Yhdessä huipulle.

Yhdessä huipulle.

Askelmerkkejä uuteen työkulttuuriin

Yhdessä huipulle.

Askelmerkkejä uuteen työkulttuuriin

Julkaisija Gofore Oy Julkaisun ideointi ja sisältö Heini Ala-Vannesluoma, Riikka Jakovuori, Juha Mustonen, Karl Nyman ja Anna Piela/Gofore Oy Ulkoasun suunnittelu Ofri Porat//Gofore Oy Julkaisun editointi ja taitto Hybridiviestintä Effet Oy Valokuvat Aki Rask. Kuvissa esiintyvät henkilöt ovat kaikki goforelaisia.

Kirjapaino Hermes, syyskuu 2017

...paikoillanne, valmiina...

Digitalisaatio haastaa yrityksiä uusiutumaan nopeasti ­ ja koko ajan yhä nopeammin. Onnistuminen edellyttää koko henkilöstön innostamista yhteiseen kehittämiseen.

Goforen missio on muuttaa maailmaa paremmaksi digi­ talisaation keinoin ja työkulttuuria uudistamalla. Nämä asiat liittyvät vahvasti toisiinsa ja vastaavat yhdessä ­siihen, mitä menestyminen edellyttää. Kulttuuri ­lopulta ratkaisee digitaalisen muutoksen onnistumisen.

Mikä on uuden työkulttuurin resepti? Miten uudenlaista kulttuuria luodaan? Miten sitä johdetaan?

Tässä julkaisussa tarjoamme maistiaisia, sattumia ja ­makupaloja Goforen havainnoista ja käytännöistä oman kulttuurimme rakentamisessa.

Jokainen organisaatio on erilainen. Uskomme kuitenkin, että kaikilla on mahdollisuus muuttaa toimintata­pojaan entistä työntekijälähtöisemmiksi ja joustavammiksi ­pienin askelin, pala kerrallaan.

Toivomme kokemustemme herättävän ajatuksia ja ahaa-elämyksiä, antavan lukijalle intoa ja eväitä oman ­organisaationsa työkulttuurin uudistamiseen.

Lämpimin terveisin,

2

3

Tulevaisuus on hieno!

Goforen tarinalla on alku, mutta juoni muuttuu jatkuvasti. Yritys ei koskaan vuoden alussa ole samanlainen kuin vuoden lopussa. Se kasvaa määrällisesti ja vahvistuu laadullisesti, tulee viisaammaksi niin osaamiseltaan kuin kulttuuriltaankin.

Kuplasta omalle polulle Gofore syntyi, kun neljä vuosituhannen vaihteen IT-kuplan läpikäynyttä työkaverusta päätti alkaa rakentaa tietotekniikka-alalle uudenlaista, ihmislähtöistä työkulttuuria.

He olivat työntekijöinä kokeneet, miten IT-hypen hehkuessa yrityksissä paloivat valot yömyöhään, kokisautomaatilla kävi kuhina, ideoita ja osakkeita myytiin kevyinkin perustein mutta vauhdikkaasti. Uskottiin, että talous kasvaa ikuisesti.

Yrityksissä hierarkiat murenivat, johtaminen oli löyhää. Oli vapaus tarttua asioihin, mutta vapaus oli kuritonta: työntekijätasolla ei ymmärretty bisneksen lain­ alaisuuksia eikä oltu niistä kiinnostuneitakaan.

4

5

Kun IT-kupla puhkesi, seurasi lasku ja krapula. Moni uuden ajan yritys päätyi isomman huomaan, ja modernin kulttuurin ihmiset törmäsivät vanhaan autoritäärisyyteen – ja krooniseen työpahoinvointiin.

IT-hypen aika opetti paljon siitä, miksi yrityskulttuuria pitää kehittää. Goforen perustajille heräsi halu luoda työnteolle ympäristö, jossa työllä on tarkoitus, jossa vallitsevat avoimuus ja oikeudenmukaisuus ja jossa työntekoa sävyttävät innostus ja positiivinen asennoituminen asiakkaita, työkavereita, työtä ja työpaikkaa kohtaan.

Gofore aloitti toimintansa vuonna 2002. Hyvän työpaikan ihanteen rinnalle nostettiin asiakkaan menestyksen vaaliminen kaikissa tilanteissa. Yhtiön arvot – jotka ovat käytössä edelleen – saivat muotonsa.

Yrityksen liiketoimintamalli oli yksinkertainen: myytiin ohjelmistoprojekteja ja niihin liittyviä asiantuntijapalveluita.

Yrittäjillä oli reipas ote myyntiin ja usko menestykseen, mutta helppoa myyntityö ei ollut. Monttuisen alkutaipaleen jälkeen kasvu-uralle päästiin vuonna 2005.

Loppu on historiaa. Yhtiö on kasvanut yli kymmenen vuotta keskimäärin 40 prosenttia vuodessa. Joka vuosi liikevoitto on ollut yli kymmenen prosenttia.

Loppu on myös yrityskulttuurin kehittämisen tulevaisuutta.

Me muutamme maailmaa!

Kymmenen ensimmäistä vuotta Goforella tehtiin töitä ”kodinomaisessa kaveripiirissä”. Arki innosti, ja innostus ruokkii innostumista. Goforella huomattiin, että ellei yritys kasva, ellei se koko ajan tee isompia asioita ja saa uusia asiakkaita, ei myöskään saada uusia kokemuksia eikä uutta synny.

Bisnestä alettiin kehittää oman kiinnostuksen suuntaan sinne, missä kehittäjät näkivät asiakastarvetta ja -hyötyä. Kyvykkyys, suunta ja tahtotila syntyivät yrityksen sisällä – ja johtajat kasvoivat johtamaan tässä kulttuurissa, johtamaan goforelaisia. Aloitettiin systemaattinen työhyvinvoinnin kehittäminen säännöllisine henkilöstömittauksineen ja tyytyväisyyskyselyineen.

Hahmotettiin myös, miten Goforessa tehtävä työ ja digitaalisaatio vaikuttavat yhteiskunnan kehittymiseen – ja mikä merkitys niillä on tekijöille itselleen ja muille goforelaisille.

Havaittiin, että se mitä tehdään, on enemmän kuin työ: se on yhteisö ja ammatillinen viitekehys.

”Olen varma, että jos emme olisi ottaneet todesta kulttuurin kehittämistä, luoneet systemaattisesti arvojen mukaista työpaikkaa, emme olisi liiketoiminnan kasvussakaan onnistuneet näin hyvin.

Taloudellinen menestys löytyy yhteisen innostuksen ja poikkeuksellisen työntekijä- ja asiakaskokemuksen kautta, toimintaa määrätietoisesti koko ajan kehittäen.” Timur Kärki, Goforen toimitusjohtaja

Great Place to Work Vuonna 2017 Gofore valittiin Suomen parhaaksi työpaikaksi sekä Euroopan toiseksi parhaaksi työpaikaksi.

Työpaikkojen laatua, johtamistapaa ja luottamuksen merkitystä organisaatiokulttuurissa punnitsevaan ja palkitsevaan Suomen parhaiden työpaikkojen tutkimukseen Gofore on osallistunut kolme kertaa.

6

Kilpailun arviointi perustuu Trust Index -henkilöstökyselyyn, johon työntekijät vastaavat, sekä henkilöstöjohtamiskäytännöistä kertovaan Culture Audit -raporttiin, johon organisaatio vastaa. Kaksi kolmasosaa pis­ teytyksestä tulee suoraan työntekijöiden henkilöstökyselyvastausten perusteella ja yksi kolmasosa Culture Audit -raportin vastausten perusteella.

7

Yritys ei ole itsetarkoitus, vaan väline tehdä hyödyllisiä ja merkityksellisiä asioita osaavien ja mukavien ihmisten kanssa hyvässä työyhteisössä.

Yritys ei ole itsetarkoitus, vaan väline tehdä hyödyllisiä ja merkityksellisiä asioita osaavien ja mukavien ihmisten kanssa hyvässä työyhteisössä.

Sisältö

...paikoillanne, valmiina...

3

Tulevaisuus on hieno!

4

Kohti uutta työkulttuuria

10

Muutoskyvykkyyden mahdollistajat

14

Menestyksen kehä – uuden työkulttuurin keskeiset voimat

16

• Läpinäkyvyys 18 • Itseohjautuvuus 24

• Yhteisöllisyys 34 • Innostus 42

8

• Määrätietoisuus

48

Askel kerrallaan

54

...valmiina, nyt!

59

9

Kohti uutta tyรถkulttuuria

10

11

Polku digitaaliseen liiketoimintaan työkulttuurin muutoksen kautta Markkinapaikkaliiketoimintaan keskittynyt Alma ­Mediapartners on pitkään ollut sataprosenttisesti digitaalinen yritys – siitä alkaen, kun perinteisesti printissä toteutettu ansaintamalli siirrettiin sähköisiksi palveluiksi, sellaisiksi kuin etuovi.com ja autotalli.com.

Mutta kun digitaalinen murros rynnisti liiketoimintamalleihinkin, myös Alma Mediapartners oli uuden edessä: Millaisia digitaalisia palveluja asiakkaat haluavat ja tarvitsevat? Miten luodaan aivan uudentyyppisiä ansaintamalleja, kun uudet kannibalisoivat vanhoja?

Toimitusjohtaja Riikka Wulff sanoo, että uusi aika vaatii uudenlaista ajattelua, uudenlaista tapaa tehdä. Tärkeää oli saada työntekijät tuntemaan omistajuutta omasta työstään, näkemään entistä selvemmin asiakastarpeet ja sen, miten tarjottu ratkaisu tuottaa asiak­ kaalle hyötyä. Asiakasymmärrystä ja liiketoiminta-ajattelua piti kehittää, samoin kykyä elää epävarmuudessa, kyvykkyyttä ajaa muutosta ja joustavuutta reagoida siihen.

Riikka Wulff huomauttaa, että jos yrityskulttuuri ei tue muutosta, strategiakaan ei mene maaliin.

Alma Mediapartnersissa alettiin johtaa yrityskulttuuria. Avoimuutta ja keskustelua lisättiin, ja työntekijät otettiin mukaan päätöksentekoon. Johtoryhmän tilalle perustettiin kaikista esimiehistä koostuva kulttuuriryhmä ja oman ajattelun haastajaksi yrityksen asiantuntijoista koostuva Advisory Board.

12

Alma Mediapartners ei ole kulttuurimurroksessaan yksin. Digitalisaatio muuttaa maailmaa ja organisaatioita kiihtyvällä tahdilla. Liiketoimintamallien ja tuotteiden elinkaaret ovat lyhentyneet uusien teknologioiden syrjäyttäessä ja muuttaessa edellisiä.

Liian hidas liike Teknologia kehittyy eksponentiaalisesti, palveluinnovaatioita syntyy alusta- ja jakamistalouden, ekosysteemien ja verkostomaisen arvontuoton sekä uudentyyppisten asiakaskokemustenkin kautta.

Toimialarajat hälvenevät, kilpailu ja markkina ovat entistä globaalimpia. Ennalta-arvaamattomiinkiin asiakas­odotuksiin ja -tarpeisiin on valmistauduttava vastaamaan.

Jo nykymuodossaan teknologia mahdollistaa uusia liiketoimintamalleja yrityksille sekä täysin uusia toimintamalleja esimerkiksi julkisen sektorin palveluiden tuottamiseen.

Digitaalinen transformaatio yritysten liiketoiminnassa tapahtuu hitaammin kuin mihin teknologia antaisi mahdollisuuksia – ja samaa voi sanoa työkulttuurin muutoksesta.

13

Ihmisläheisyyden uusi suunta Vanhat rakenteet ja arvomaailma, jotka ovat syntyneet teollistumisen alkuvaiheen aikana, murtuvat kyllä hiljalleen ja tilalle syntyy uutta, aikaisempaa ihmisläheisempää työnteon kulttuuria.

Arvonlisä, jota työtä tekemällä tuotetaan asiakkaalle, työyhteisölle, työnantajalle ja yhteiskunnalle, muodostuu digitalisaation aikakaudella eri tavoin kuin aiemmin.

Pärjätäkseen digitalisoituvassa maailmassa yrityksen on kyettävä uudistamaan omia toimintatapojaan entistä nopeammin.

Kuilu nykyisten toimintatapojen ja teknologian mahdollistamien uusien toimintatapojen välillä on tänään poikkeuksellisen suuri, ja se asettaa aivan uudenlaisia vaatimuksia sille, miten asioita jatkossa tehdään.

Yrityksen suurin voimavara ovatkin nyt ihmiset, jotka pystyvät ideoimaan ja tuottamaan asiakkaille jatkuvasti uutta arvoa.

Jotta yrityksen työntekijät pystyisivät kaikkeen tähän, yrityskulttuurin on oltava sellainen, että se mahdollistaa jatkuvan kehittämisen ja kehittymisen sekä kannustaa niihin.

Tätä uusi työn tekemisen kulttuuri mielestämme on: mahdollistamista, rohkeutta tarttua toimeen, jatkuvaa uudistumista sekä vapautta ja vastuuta.

Muutoskyvykkyyden mahdollistajat Goforella olemme vahvasti sitä mieltä, että muutoskyvykkyys lähtee ihmisistä. Itseohjautuvat, avoimet ja innostuneet organisaatiot luovat uutta ja hakevat suuntaa itsenäisesti.

14

Tarkoituksenmukaisella tavalla rakennetussa organisaatiossa valta ja vastuu ovat mahdollisimman lähellä tekemistä. Myös strategisen johtamisen opeissa ollaan päätymässä samaan johtopäätökseen. Opit yrityksen strategisista suunnitelmista, positioinnista ja prosesseista, joita on vuosikausia opetettu erilaisissa johtamiskouluissa ja -ohjelmissa, ovat osoittautuneet riittämättömiksi ja jopa virheellisiksi nykymaailmaan.

Olisi hyvä pohtia, ovatko arvot ja yhteiset tavoitteet sellaisia, että ne ohjaavat tekemistä kaikilla organisaation tasoilla, voiko niihin viitata kaikissa asioissa ja voiko niitä luontevasti käyttää johtamisen välineenä päivittäin.

Entä jos yritys ottaisikin strategiakseen sen arvokkaimman – ihmiset, yrityksen työntekijät?

Organisaation muutoskyvyn ratkaisevat kuitenkin ihmiset omalla toiminnallaan. Jos arvot ohjaavat tietoisesti jatkuvaan parantamiseen, innostavat ja motivoivat, on pysyvä muutoskyvykkyys jo pari askelta lähempänä toteutumistaan.

Miten uudenlainen organisaatio ja työkulttuuri sitten luodaan?

Miten niitä johdetaan?

Minkälainen organisaatio ja yrityskulttuuri sitten menestyvät tulevaisuudessa?

• onko organisaatiossasi aidosti arjessa

Koska kulttuuri lopulta pohjautuu yrityksen jaettuihin arvoihin, myös johtamisen tulee perustua vahvasti niihin. Jotta strateginen tahtotila välittyy – ja siitä välitetään – yhtiön arvot otetaan huomioon kaikessa toiminnassa ja päätöksenteossa.

Kukapa tietää!

Mutta kannattaa kokeilla ja miettiä tekemistä sekä organisoitumista ihmisten innokkuuden ja osaamisen kautta sekä asettaa henkilökunta asiakkaiden edelle arvojen määrityksessä. Hyvinvoiva henkilöstö lopulta mahdollistaa menestykseen johtavan loistavan asiakaskokemuksen.

ymmärrettäviä, linkittyvätkö ne jokaisen työntekijän työhön.

Goforella olemme alusta asti asettaneet omissa arvoissamme henkilökunnan asiakkaidemme edelle. Koemme, että hyvinvoivat työntekijämme lopulta mahdollistavat kiitettävän asiakaskokemuksen. Nämä arvot ovat aina olleet keskeisiä johtamisen välineitä, ne ohjaavat kaikkia toimiamme ja päätöksentekoamme niin isoissa kuin pienissäkin asioissa. Ne ovat läsnä arjessa.

Goforen arvot: 1. Gofore on jokaiselle hyvä työpaikka.

2. Gofore elää asiakkaidensa onnistumisista.

Vahvasta missiosta, visiosta sekä toimivista arvoista muodostuu eheä tarina koko organisaation kehittymisen tueksi, mutta monessa yrityksessä ne jäävät yritysjargonin ja sanahelinän tasolle eivätkä taivu tukemaan arjen työtä.

JosJos arvot arvot ohjaavat ohjaavat tietoisesti tietoisesti jatkuvaan jatkuvaan paranparantamiseen, tamiseen, innostavat innostavat ja ja motivoivat, motivoivat, onon pysyvä pysyvä muutoskyvykkyys muutoskyvykkyys jo pari jo askelta pari askelta lähempänä lähempänä toteutoteutumistaan. tumistaan.

Pohdi • mikä on teidän yrityksenne tarina näkyvät arvot

• ovatko organisaatiosi missio ja visio

”Erityisen työpaikasta tekee sen arvoihin perustuva johtamiskulttuuri. Jokainen kantaa vastuuta omasta paikastaan ja roolistaan yhteisön jäsenenä, ja on velvoitettu huolehtimaan siitä, että yrityksen valitsemat arvot toteutuvat joka päivä.

Tätä kautta tekemisestä jää myös paljon ylimääräistä pois, tuntuu että tekemisessä on välitön ja välittävä henki.”

(Avoin vastaus, Trust Index -kysely 2017)

15

Monikansallisen Virgin-yhtiön perustaja Sir Richard Branson korostaa henkilökuntalähtöisyyttä: ”Clients do not come first. Employees come first. If you take care of your employees, they will take care of the clients.

It should go without saying, if you look after your people, your customers and bottom line will be rewarded too.

Isn’t it time all businesses put people and the planet alongside profit?” www.virgin.com/richard-branson/people-come-first Annetaan ihmisille valtaa ja mahdollisuuksia toimia ja toteuttaa itseään.

Työelämän voittajia ovat ne, jotka pystyvät tarjoamaan työntekijöilleen mahdollisuuden toteuttaa omaa kutsumusta ja jotka jakavat samanlaisen arvomaailman.

Tämä on entistä tärkeämpää, koska nykymaailmassa asiantuntijatyöntekijät voivat valita työnantajansa ja porukan, jonka kanssa he haluavat työskennellä.

Menestyksen kehä

Määrätietoisuus

Kun Goforella pohdittiin uuden työkulttuurin keskeisiä palasia, ne löydettiin yllättävän helposti.

Kulttuurissamme kaikki lähtee läpinäkyvyydestä. ­Organisaatio on jo lähtökohtaisesti rakennettu avoimeksi ja mahdollisimman läpinäkyväksi, jotta asiantuntijamme voivat toimia ja tehdä oikeanlaisia ja järkeviä päätöksiä erilaisissa tilanteissa.

Innostus Läpinäkyvyys

Itseohjautuvuus ei voi toteutua ilman riittävää läpinäkyvyyttä toimintaympäristöön.

Mielestämme itseohjautuvuus synnyttää yhteisöllisyyttä – kykyä ja innokkuutta yhteiseen päätöksentekoon. Ja sellaiseen päätöksentekoon, joka tuo mukanaan yhteistä hyvinvointia työyhteisöön sekä mielekkyyttä työskentelyyn.

Itseohjautuva päätöksenteko herättää myös innostuksen, mikä taas on oikeanlainen polttoaine asiantuntija­ organisaation jatkuvalle kehittymiselle.

Yhteisöllisyys

Itseohjautuvuus

Määrätietoisuus sulkee menestyksen kehän. Määrä­ tietoisuus ja kurinalaisuus kertovat ­tavoitteellisuudesta niin työyhteisön hyvinvoinnissa, tekemisen laadussa kuin liiketaloudellisen menestyksen saavuttami­ sessakin.

Goforella selvitettiin oman kulttuurin ja menestyksen kehän voimantuottajia. Olennaisia löytöjä olivat läpinäkyvyys, itseohjautuvuus, yhteisöllisyys, innostus ja määrätietoisuus. Yrityksen arvojen – olivatpa ne millaisia tahansa – tulisi tukea näiden voimien syntymistä organisaatiossa. Goforella arvot ja arvopohjainen johtajuus ovat läsnä jokaisessa menestyksen kehän tekijässä.

16

17

Läpinäkyvyys mahdollistaa uudistumiskyvyn

18

19

Yhteisesti hyödynnettävää tietoa tuotetaan yhteisesti.

Projektien kuulumiset jakaa projektihenkilökunta itse, tapahtumia ja tilaisuuksia järjestetään yhteisesti ja niistä viestivät vastuuhenkilöt. Myyntionnistumisista viestivät myyntiprosessissa mukana olleet.

Läpinäkyvyys Digitalisaatio kasvattaa tiedon määrää ja edellyttää, että tämä tieto on koko ajan organisaation käytettävissä – ja että se sitä myös käyttää.

Avoimuus, läpinäkyvyys ja tiedon saatavuus lisäävät organisaation ja sen jäsenten uudistumiskykyä, auttavat suuntaamaan oman kyvykkyyden kehittämistä ja ratkaisemaan asiakkaan ongelmia innovatiivisesti sekä löytämään uusia liiketoiminnan alueita.

Automatisoi läpinäkyvyys!

Läpinäkyvyyden lisäämiseen valjastetaan yrityksen käytössä olevat työkalut, jotka tuottavat informaatiota automaattisesti.

Käytännössä läpinäkyvyys on yhä helpompi toteuttaa uusien teknologioiden avulla.

Monissa yrityksissä on ryhdytty käyttämään erilaisia tiedon hallinnan ja jakamisen työkaluja. Yhä enemmän yritykset hyödyntävät myös sosiaalisen median työkaluja parantaakseen virallisen ja epävirallisen tiedon kulkua. Tieto kulkee nopeasti, eikä sen tarvitse olla täydelliseksi muotoiltua.

Ryhmäviestityökalut, kuten Slack, mahdollistavat automatisoidun tiedon jakamisen eri järjestelmistä tietoa tarvitseville. Esimerkiksi projektit, myynti ja markkinointi voivat tuoda tiedon suoraan ryhmäviestityökaluun, jolloin eri tiimit voivat toimia saumattomasti keskenään ja hyödyntää samaa tietoa. Päätöksenteko nopeutuu.

laki, sopimus tai muu perusteltu syy toisin määrää. ­Asiakkaiden sekä lain luottamuksellisiksi määrittelemät asiat ovat salaisia. Avoimuus vaatii rohkeutta – mutta palkitsee.

Goforen yrityskulttuurissa on alkuajoista lähtien arvostettu avointa ja välitöntä viestintää ja vuorovaikutusta.

Tieto kuuluu kaikille

Olemme kovasta kasvusta huolimatta halunneet säilyttää ”pienen firman meiningin” siltä osin, että kaikki voivat kommunikoida suoraan toistensa kanssa ja tarvittava tieto on kaikkien saatavilla.

Olisi hienoa, jos organisaatiot pyrkisivät siihen, että kaikki tieto on avointa ja kaikkien saatavilla, ellei

Olennaista on perusasenne: ei hermostuta tiedosta, ohjaamiseen tarvittava data on tarjolla kaikille.

20

Tärkeää ei ole vain se, että kaikilla on pääsy tarvittavaan tietoon, vaan myös se, että sitä käsitellään, käytetään ja tuodaan esille.

... ja kuuluu kaikkialle Läpinäkyvyys ei ole itseisarvo, vaan se toimii ennen kaikkea itseohjautuvuuden mahdollistajana.

Läpinäkyvyys on koko yrityksen asia, siksi organisaatiorakenne pidetään matalana ja verkostomaisena, tarpeettomia hierarkioita tai yrityksen sisäisiä siiloja vältetään.

Goforella vahvistamme verkostomaista toimintatapaamme koko ajan. Päätökset tehdään siellä, missä on paras asiantuntemus päätöksentekoon, ja mahdollisimman lähellä sitä joukkoa, jota päätös eniten koskettaa.

Verkostomaisen organisaatiomallin toimivuuden keskeinen edellytys on erilaisten tiimien ja viime kädessä jokaisen työntekijän kyky toimia itseohjautuvasti. Itsenäistä päätöksentekoa ja toimintaa taas tuetaan juuri oikealla ja ajantasaisella tiedolla.

Johtamistapa on jaettua johtamista. Läpinäkyvyys yhtiön toimintaan innostaa osallistumaan joukkoistettuun päätöksentekoon, jolla on tärkeä ja kasvava rooli Goforen kehittämisessä.

Kuten arjen kohtaamisissa, myös organisaatiossa avoimuus ja läpinäkyvyys lisäävät ihmisten luottamusta toisiinsa ja sitä kautta koko yritykseen sekä vähentävät pelkoja, joita tietämättömyyden tunteesta inhimillisesti syntyy. Avoimuus ja läpinäkyvyys vaikuttavat siten suoraan sekä kokemukseen tasapuolisuudesta että tasapuolisuuden tosiasialliseen toteutumiseen.

”Reaaliaikainen tieto laskutusasteesta ja muut yrityksen talouden avainluvut auttavat ymmärtämään, kuinka omaa tekemistä tulisi talouden ja tuloksellisuuden näkökulmasta ohjata. Samoin pystyn tekemään päätöksiä itsenäisesti esimerkiksi omaan työhön liittyvistä hankinnoista. Kun tietää, mitä firmassa on viivan alle joka kuukausi jäämässä, se kummasti ohjaa myös omaa rahankäyttöä.”

(Avoin vastaus, Trust Index -kysely 2017)

21

Pohdi • mitä läpinäkyvyys omassa organisaatiossasi ja työssäsi todellisuudessa tarkoittaa

• minkälaisilla teknologisesti helpoilla ja osin jo valmiilla ratkaisuilla läpinäkyvyyttä olisi mahdollista automatisoida

• tukevatko tekniset ratkaisut ja viestinnän työkalut läpinäkyvyyttä, tiedon saatavuutta ja avoimen viestintäkulttuurin jatkuvaa kehittymistä

• onko organisaatiossasi riittävästi mahdollisuuksia yhteiseen avoimeen keskusteluun

• onko työntekijöillä erilaisia työnantajan

Goforella Hallituksessa on mukana henkilökunnan valitsema ­goforelainen täysivaltaisena ja tasavertaisena jäsenenä, ei henkilökunnan edustajana. Hän jakaa muille olennaisena pitämäänsä tietoa hallituksen työskentelystä.

Yhtiön kuukausittaisia avainlukuja on pidetty yllä intra­netissa ja Näe Gofore -palvelussa. Jokainen työntekijä on voinut tarkastella muun muassa yrityksen ajantasaista liikevaihtoa ja tulosta, roolikohtaista laskutusastetta, asiakaskohtaisia laskutus- ja kannattavuustietoja sekä henkilöstömäärän kehittymistä.

Monipuolisia kohtaamismahdollisuuksia ja yhteisiä juttutuokiota on tarjolla paljon niin työ- kuin vapaa-ajalla. Tällä varmistamme sen, että jokainen goforelainen pääsee mukaan yhteiseen keskusteluun ja osaksi työyhteisöä.

tukemia kohtaamismahdollisuuksia myös vapaa-ajalla.

22

23

Itseohjautuvuus lisää nopeutta muutoksessa

24

25

Itseohjautuvuus 3M:n tutkija Spencer Silver oli vuonna 1968 kehittämässä erittäin vahvaa liimaa avaruusteollisuuden käyttöön. Ratkaisua alkuperäiseen ongelmaan ei löytynyt, mutta Spencer keksi liiman, joka kiinnittyi pintoihin jättämättä rumaa liimajälkeä.

Muutaman vuoden kuluttua hän työsti ideaa eteenpäin kollegansa Art Fryn kanssa, kun Fry oli keksinyt käyttää liimaa kiinnittäessään paperinpalasen kirjanmerkiksi. Näin syntyi yksi toimistojen käytetyimmistä tuotteista, Post-it-lappu.

Post-it-laput, Ikean kuuluisa litteiden pakkausten liiketoimintamalli, Amazonin pilviliiketoiminta ja lukuisat Googlen tuotteet ovat kaikki työntekijöiden keksimiä ja kehittämiä. Nämä henkilöt katsoivat asioita laajemmin kuin mitä heidät oli alun perin yritykseen palkattu tekemään.

Tarttumapintaa mahdollisuuksiin

Minkälainen valmius organisaatiolla on ottaa vastaan ideoita ja toimia niiden edellyttämällä tavalla?

Ideoiden syntyminen, niiden työstäminen ja ketteryys toiminnassa vaativat jokaiselta yhteisön jäseneltä valmiutta toimia organisaation arvojen ja vision mukaisesti jokapäiväisessä työssä. Uudessa maailmassa itseohjautuvuuden rooli korostuu.

Itseohjautuvuus, kyky itsenäiseen päätöksentekoon, lisää organisaation ketteryyttä varsinkin muuttuvissa tilanteissa. Kun osaavin taho tai tiimi tekee päätöksen itse, ei hissimatkoja esimiehen toimistoon tarvita. Luottamus yksilöön parantaa organisaation osaamisen hyödyntämistä yhteisten tavoitteiden saavuttamiseksi.

Itseohjautuvassa organisaatiossa johtaja tekee päätöksiä vain niistä asioista, joilla on merkitystä koko yrityksen menestymiselle ja liiketoiminnalle, ja jättää muille ne päätökset, jotka liittyvät päivittäiseen arkeen ja käytännön pyöritykseen.

Näin liiketoimintamahdollisuudet yhä useammin tänään syntyvät, organisaation eri suunnilta, eivät pelkästään johdosta.

Uutta strategiaa luodaan tehdessä. Tämä korostuu nykyään, koska liiketoimintamallien elinkaaret ovat paljon lyhyempiä kuin ennen ja yksityiskohtien merkitys korostuu entisestään yritysten etsiessä uutta kilpailu­ etua.

26

27

Vapaus kehittää bisnestä Voiko asiat tehdä paremmin? Kyllä voi!

Tuoreena goforelaisena nelisen vuotta sitten Ville Seppänen kuunteli kahvipöytäkeskusteluissa teknisten osaajien tuskaa siitä, miten asiakkaan verkkopalvelua ja ohjelmistoa koskevan toiveen reipastahtisinkin toteuttaminen tyssähtää ulkopuolisen käyttöpalvelutoimittajan työpöydälle. Verkkopalveluja tehtiin kyllä ketterästi, mutta kesti kauan, ennen kuin ne pyörivät palvelimella.

Ville oli yliopistolla tutkinut pilvipalveluita ja tehnyt niistä DI-työnkin. Kun hän tuli Goforeen vuonna 2013, yrityksessä ei juuri ollut pilvipalvelutoimintaa.

Ville alkoi pohtia ääneen, voisiko palvelun viedä konesaliympäristön sijasta modernimmin pilvialustalle.

Se lisäisi sekä oman että asiakkaan toiminnan ketteryyttä ja olisi myös halvempi vaihtoehto, koska asiakas maksaisi pilvestä sen käytön mukaan. Verkkopalvelun kehittäminen nopeutuisi ja suuntaa voisi tarvittaessa muuttaa ilman viiveitä.

Goforella kiinnostuttiin Villen ajatuksista. Ja kannustettiin.

Jos hän uskoo pilven olevan hyvä suunta Goforelle, siihen suuntaan sitten vaan – oma-aloitteisesti ja vahvasti. Yhden neuvonkin hän sai: ”Älä kysele lupaa, vaan ota haltuun”.

Niin Ville sitten tekikin, sillä kipinä oli syttynyt.

Hän kävi firman kustannuksella seminaareissa ja perusti yhdessä muiden, pilvipalveluosaamisesta innostuneiden kanssa pilvipalvelukillan. Se kehittää osaamis-

28

taan järjestelmällisesti ja jakaa sitä tietoiskuin, blogein ja kouluttamalla goforelaisia.

Pilviosaamisen kehittäjiä rohkaistiin ja tuettiin sekä ajallisesti että rahallisesti. Vapaus kehittää oli ja on suuri, kukaan ei suitsi tai jarruta.

Kukaan ei toisaalta tule sanomaan, että ”keksi jotain myytävää”. Ei tarvitse, sillä Goforella on nähty, että kun ihmistä kiinnostaa jokin, hän haluaa kehittyä ja kehittää sitä oma-aloitteisesti, yhdessä muiden kanssa.

Kehitysympäristön ja testausprojektien kautta Goforen pilviammattilaiset alkoivat ujuttaa pilvialustaa projekteihin kehitysympäristö kerrallaan.

Taustavaikuttamista tarvittiin, sillä muutama vuosi sitten pilveen liittyi vielä monenlaisia harhaluuloja ja suhteettoman suuria pelkoja. Mutta asiakkaat huomasivat pilven edut, ja lopulta tuotantoympäristötkin vietiin pilveen.

Gofore on ottanut entistä kokonaisvaltaisemman vastuun eli haltuun myös palvelun ylläpitoa.

Ville on tyytyväinen: palveluiden kehittämisen koko ketju on nyt ketterä ja projektit ovat aikaisempaa sujuvampia.

Pilvipalveluista on tullut Goforelle uusi liiketoiminta-alue. Verkkopalvelujen lisäksi myydään suoraan myös pilvipalvelukapasiteettia sekä konsultointia ja koulutusta pilvipalveluiden käyttöön.

29

Goforella Emme usko manageroinnin tarpeen ja tiettyjen hallinnollisten tehtävien katoavan kokonaan, mutta toimintaamme ohjaa lean-hengessä myös turhan manageroinnin välttämisen periaate. Johtajuus on sekä hajautettua että jaettua.

Miten voit johtajana mahdollistaa itseohjautuvuutta organisaatiossasi?

Kokeile.

Uskalla.

Luo turvallinen ympäristö.

Osallista, aktivoi, kannusta.

Haasta innostuneita.

Tue tarvittaessa.

Osoita suunta.

Luota.

Arvioi.

Levitä hyvät käytännöt välittömästi.

Kehu ja kiitä.

Ketterässä kehittämisessä käytetään yleisesti termiä Minimum Viable Product (MVP). Se kuvaa kehitettävän tuotteen ensimmäistä mahdollista versiota, jolla tuoteideaa voidaan jo testata oikeilla asiakkailla. Tämän termin pohjalta kehitimme oman termin kuvaamaan tapaamme suhtautua asioiden hallinnointiin. Puhumme yleisesti Minimum Viable Managementista (MVM) eli juuri riittävästä määrästä hallintoa ja asioiden manageroimista. Pyrimme aina suunnittelemaan toimintatapamme niin, että ne ovat mahdollisimman suoraviivaisia ja läpinäkyviä.

Valmennamme uusia työntekijöitä heti alusta alkaen osallistumaan aktiivisesti keskusteluun ja toimintaan, kysymään apua, etsimään tietoa, ottamaan omistajuuden omasta kehittymisestään ja nostamaan myös ongelmatilanteet tai vaikeat asiat esiin.

tehtävää hoitavat coachit, joiden kanssa omaa tilannetta voi purkaa läpi mutkattomasti ja luottamuksellisesti.

Uskomme, että tämän päivän työelämässä sparrausta on tarkoituksenmukaista pyytää useammalta henkilöltä yhden nimetyn esimiehen sijaan.

Kaikki Goforen coachit toimivat tärkeässä jaetun johtajuuden tehtävässä. Erityisesti itsensä johtamisessa sekä työn ja vapaa-ajan tasapainottamisessa valmentaminen kuuluu jokaisen coachin vastuualueelle. Ristiriitatilanteiden esiin nostamisessa coach toimii luottohenkilönä ja on valmis omilla taidoillaan edistämään mahdollisten ristiriitatilanteiden ratkaisua.

Goforen coachit eivät juurikaan tarjoa valmiita vastauksia, vaan ohjaavat goforelaisia itse löytämään haasteisiin tai ongelmiin omat parhaat ratkaisunsa. Ratkaisukeskeinen toimintatapa luo positiivisuuden kierteen.

Sen on puolestaan havaittu parantavan työviihtyvyyttä, työssä jaksamista ja elämänhallintaa.

Toki itseohjautuvuudessa on erilaisia tasoja. Jotkut työntekijät tarvitsevat enemmän johtamista kuin toiset. Arjen haasteisiin on tärkeää saada oikeanlaista tukea oikeaan aikaan. Onkin hyvä pohtia, miten luontaisesti itseohjautuvat henkilöt tunnistetaan organisaatiossa ja minkälaisia mahdollisuuksia heille tarjotaan.

Jaettua johtajuutta Esimiestyö ei ole Goforen kaltaisessa matalan hierar­ kian organisaatiossa perinteisen esimiesmallin mukaista. Tarkoituksemme on tarjota aidosti jatkuvaa tukea ja sparrausta arjen projektihaasteisiin, urasuunnitelmiin, itsensä johtamiseen ja työhyvinvointiin. Goforella tätä

30

31

Pohdi • voivatko työntekijät tehdä päätöksiä omaan työhönsä liittyvissä asioissa

• onko johdon ensisijaisena tehtävänä raivata esteitä työntekijöiden menestymisen ja onnistumisen tieltä

• onko organisaatiosi työntekijöillä mahdollisuus kehittää työyhteisöä ja liiketoimintaa parhaaksi katsomallaan tavalla

• saavatko työntekijät kannustusta ja kunniaa tehdystä kehittämisestä

• onko työyhteisössäsi mahdollista toteuttaa kutsumustaan tai pohtia sitä suhteessa omaan työtehtävään.

32

33

Yhteisรถllisyys rakentaa luottamusta

34

35

”Avoimuus ja luottamus. Luotetaan siihen että asiantuntijat osaavat arvioida mitä tekevät. Aivan mahtavaa on myös se, kuinka kuka tahansa voi auttaa ketä tahansa ongelmissa. Keskustelu on siis hyvin avointa ja mahdollistaa organisaation pyörittämisen tehokkaasti ilman ylimääräistä hallinnointia tai managerointia.”

(Avoin vastaus, Trust Index -kysely 2017)

Yhteisöllisyys Kun Google halusi selvittää menestyvien tiimien kaavan, se käytti tutkimukseen huomattavan määrän aikaa ja resursseja. Yllättävää oli, että menestyvä tiimi ei rakennu huippuyksilöistä ja huippuosaamisista.

Menestyvä tiimi rakentuu psykologisen turvallisuuden varaan. Tiimin jäsenet tuntevat olonsa turvalliseksi ja vapaaksi. He uskaltavat kertoa avoimesti, jos jokin asia on pielessä.

Yhteisöllisyys ja tasavertaisuus tukevat tiukassakin paikassa.

Yhteisöllisyys rakentaa luottamusta organisaatiossa.

Kun työyhteisössä voidaan hyvin ja töitä tekee mukava porukka, aamuisin – maanantaisinkaan – ei harmita tulla töihin. Projekteissa voi olla haasteita, mutta yleisfiilis säilyy hyvänä.

”Huikeat työkaverit. Työnteko on todella vapaata, sillä työntekijöihin luotetaan todella paljon. Ei ole hierarkioita vaan kaikki ovat samalla tasolla. Kaikista hienointa on se, että töihin on kiva tulla.”

(Avoin vastaus, Trust Index -kysely 2017)

36

Yhdessä tekeminen on ollut Goforen tapa toimia alkuajoista lähtien. Se on yrityskulttuurimme ydin ja sitä tukevat arjen käytännöt.

Kokemuksesta tiedämme, että arvojemme mukainen toiminta – jokaiselle hyvän työpaikan rakentaminen ja asiakkaan onnistumisessa auttaminen – toteutuu parhaiten yhdessä tekemällä.

Saman reseptin voimin rakentuu myös työpaikka, jossa jäsenet luottavat toisiinsa ja rakentavat yhdessä entistä parempaa työyhteisöä.

Olemme sitä mieltä, että jokaisessa organisaatiossa tulisi kiinnittää huomiota yhteisöllisyyden vahvistamiseen.

Goforella

Kaikki mukaan!

Yhteisöllisyys on myös edellytys yhteiselle innostumiselle.

Hyvän vuorovaikutuksen ansiosta innostumisen aiheetkin löytyvät helpommin. Myös kyky jakaa osaamista ihmisten kesken paranee, mikä on edellytys yhteisen suunnan löytämiseksi.

Miten saadaan itseohjautuvat ihmiset pelaamaan samaan maaliin?

Kaikkein tärkeimpiä ovat arkiset kohtaamiset ja jatkuva keskinäisen arvostuksen kulttuurin ja ilmapiirin rakentaminen. Johto luottaa työntekijöihin, siihen, että ihmiset tekevät työnsä hyvin ilman jatkuvaa tarkkailua.

Jotta yhdessä tekemisen kulttuuri kukoistaa, se edellyttää matalaa organisaatiorakennetta sekä työntekijöiden kykyä ja mahdollisuutta toimia itseohjautuvasti ja vuorovaikutuksesta innostuen.

Goforella tehtävät eivät ole tarkkarajaisia ja siiloutuneita, vaan esimerkiksi markkinointiin, rekrytointiin ja liiketoiminnan kehittämiseen osallistuu iso joukko goforelaisia eri tehtävistä.

Vaikka työntekijämme ovat välillä ympäri Suomea, oikeanlaisilla viestintäratkaisuilla luomme ihmisille mahdollisuuksia vapaasti organisoitua työssä. Pyrimme tietoisesti mahdollistamaan työkavereiden kohtaamisia myös vapaa-ajalla. Yhteisöllisyyttä vahvistetaan joka päivä arjen teoissa ja systemaattisesti.

Goforella kukaan ei koe olevansa yksin.

Yhdessä tekemisen hengen ja innostuksen lähteitä • Avoin vuorovaikutus. Rento ja avoin ilmapiiri innostaa työntekijöitä pitämään hauskaa työnteon lomassa. Avoimuus koskee myös päätösten tekemistä ja hankalien asioiden käsittelyä.

• Työkavereiden huomioiminen pienin elein arjessa. Tuliaiset ulkomailta ja harmittomat arjen kepposet ovat luontevia, kun porukka on hitsautunut yhteen.

• Yhdessä työskentely. Pari- ja tiimityöskentely, työpajat ja tiimipalaverit kuuluvat työtapoihimme.

• Yhteinen päätöksenteko. Käytäntöjä ovat muun muassa joukkoistettu päätöksenteko ja vapaan ideoinnin tukeminen.

• Yhteiset taukohetket, kisailut ja muut projektit.

Taukojumppaa? Kicker-pöytäjalkapalloturnauksia?

Penkkipunnerruskisoja? Totta kai!

• Viihtyisä työympäristö. Suunnittelussa on ollut apuna sisustusarkkitehti ja joukko asiasta kiinnostuneita goforelaisia.

• Kiitos. Osaamisen ja onnistumisten jakaminen ja palkitseminen. Kiitos kuuluu arkeemme, ilahduttaa aina ja kannustaa kiireenkin keskellä.

• Yhteiset juhlat ja vapaa-aika. Välillä on mukava viettää myös vapaa-aikaa yhdessä ja oppia tuntemaan työkaverit vähän paremmin.

37

Gofore Crew Vaikka moni goforelainen työskentelee pitkiäkin aikoja tiettyä projektia varten kootussa tiimissä asiakkaan tiloissa, silti kaikki ovat roolista ja toimipisteestä riippumatta yhtä ja samaa joukkoa – he ovat Gofore Crew.

Crew-nimitys juontuu henkilökunnan käyttöön tilatuista vaatteista ja muista tuotteista. Sittemmin termi laajeni koskemaan yhtenäistä goforelaisten joukkoa monenlaisissa yhteyksissä. Gofore Crew’lla on oma logo, jonka goforelaiset suunnittelivat itse.

”Työntekijät ja johto välittävät ja ovat aidosti kiinnostuneita toisistaan ja toistensa hyvinvoinnista.

Johto ymmärtää jokaisen työntekijän työn arvon ja tämän tärkeyttä korostetaan avoimesti. Johto kuuntelee aidosti työntekijöiden tarpeita ja toiveita ja yrityksen hallituksessa istuu jäsenenä aina yksi työntekijöistä.

Johtamishierarkia on niin avoin ja matala, että sitä tuskin huomaa, kaikki yrityksessä ovat tasavertaisia ja jokaisen mielipidettä arvostetaan.

Epäkohtiin ja työyhteisölle haitalliseen käytökseen puututaan rehellisesti ja avoimesti kenenkään arvoa loukkaamatta. Uusille työntekijöille osoitetaan aina aloittaessa oma Gofore-kaveri, joka pitää huolen, että uusi työntekijä pääsee hyvin sisään työyhteisöön.”

(Avoin vastaus, Trust Index -kysely 2017)

”On innostavaa, että ideoita kehitetään yhdessä ja sama pätee myös negatiivisiin asioihin, niihin yritetään yhdessä löytää ratkaisuja.”

(Avoin vastaus, Trust Index -kysely 2017)

38

39

Kehitä kiittämisen kulttuuria Goforella vallitsee positiivinen kannustamisen ja kiittämisen kulttuuri, jossa jaetaan onnistumisia ja koetaan ylpeyttä työkavereiden ja koko yrityksen saavutuksista.

Pohdi

Kiittäminen ei ole yksinomaan johdon tai esimiesten tehtävä, vaan kiitosta annetaan työkaverilta työkaverille, arjessa ja jatkuvasti.

• onko yhteisöllisyyden tukeminen

Kiittäminen on sekä spontaania että systemaattista. Hyvistä työsuorituksista kiitetään päivittäin kasvokkain sekä esimerkiksi kiittämiseen tarkoitetulla ­Praise-kanavalla Slackissa.

• sujuuko yhteisöllinen päätöksenteko ja

Pieniä palkintoja, kuten viinipulloja ja suklaarasioita, on palkintokaapissa aina varalla välittömään palkitsemiseen.

ja edistäminen yksi tärkeimpiä kehittämiskohteita organisaatiossasi

missä asioissa se sujuu

• järjestetäänkö organisaatiossasi erilaisia kohtaamisia ja vapaamuotoisia tilaisuuksia niin työ- kuin vapaa-ajallakin.

Yhteistä arvostusta erityisiä ponnistuksia ja hyviä suorituksia kohtaan osoitetaan käytäväpuheissa, julkisesti sähköisissä viestimissä ja yhteisissä kokoontumisissa ja tapahtumissa.

Kiitokset ja pienet palkitsemiset pitävät kiittämisen kulttuurin elävänä ja aitona. Kun yritys kasvaa, järjestelmälliset käytännöt varmistavat asioiden hoitamisen laadun.

40

41

Innostus on kasvun polttoainetta

42

43

Innostus Vaikuttavuus asiakkaille ja yhteiskuntaan

Hyvä työpaikka ei toteudu ilman innostusta ja kokemusta siitä, että tekee merkityksellistä työtä, että pystyy vaikuttamaan. Innostus on jatkossa yhä määräävämpi ja ratkaisevampi elementti menestysorganisaatioissa.

Työntekijöiden innostus vaikuttaa myös asiakaskokemukseen ja suoraan asiakkaiden onnistumiseen.

Innostaminen ja innostuksen johtaminen edellyttävät ymmärrystä siitä, mikä ihmisiä innostaa. Johdon tulee siis tietää, mikä työntekijöissä aiheuttaa innostuneisuutta ja mikä vastaavasti vähentää sitä.

Työkulttuuri, ihmiset

SWEET SPOT

Miten luodaan sellainen työympäristö, jossa innostumiselle annetaan mahdollisuus ja tila syntyä?

Tässä yrityksen missiolla ja arvoilla on merkitystä. Kun ne jaetaan kaikkien työntekijöiden kesken, niillä on voima inspiroida työyhteisöä ja luoda innostusta.

Goforelaisen innostuksen sweet spotin elementit. Innostuksen lähteet ohjaavat toimintaa ja päätöksentekoa. Innostaminen on johdon tärkeimpiä tehtäviä ja kriittinen tekijä arvojen mukaisen toiminnan toteutumisessa.

44

Tekemisen uutuusarvo, kehittyminen

Polkemalla samaan suuntaan, yhdessä, yhden henkilön energiasta tulee myös toisen energiaa, ja innostuksen ilmapiiri kehittyy. Yhteisöllisyys ruokkii innostusta, kuten positiivisuus ruokkii positiivisuutta.

Keskinäinen luottamus ja läpinäkyvyys kaikilla organisaation tasoilla mahdollistavat yhteisen innostuksen.

Johto toki näyttää asiassa esimerkkiä, mutta aidosti yhteinen liekki syttyy, kun kaikilla on mahdollisuus toimia itseohjautuvasti ja yhdessä linjata suuntaa. Inspiroida itseään ja toisiaan.

Johdon tehtävä on rohkaista ja huolehtia, että organisaatiossa ei ole rakenteita tai käsityksiä, jotka estävät ihmisiä toimimasta.

Goforella ”Innostus Goforella, ja väittäisin että yleisemminkin, koostuu kolmesta yhtä vahvasta elementistä: • työkulttuuri ja ihmiset • vaikuttavuus asiakkaalle ja yhteiskuntaan sekä • tekemisen uutuusarvo ja kehittyminen.

Näiden kaikkien elementtien täytyy olla läsnä arjessa ollaksemme innostuneita työstämme – niin yksinkertaista se on, uskokaa tai älkää.” Timur Kärki

Haluamme olla teknologisesti kehityksen kärjessä, ja monia goforelaisia motivoi päästä etulinjassa auraamaan tietä uudelle liiketoiminnalle tai uusien teknologioiden käyttöönotolle.

Haluamme myös vaikuttaa asioihin ja muuttaa maailmaa työkulttuuria parantamalla.

Tunnemme vastuumme siitä, että nimenomaan meidän osaamisellamme, tietoteknisillä ratkaisuilla ja sähköisillä palveluilla on mahdollista parantaa työn tuottavuutta ja kansallista kilpailukykyä.

Goforella innostuksen sytyttäjinä aivan keskeisiä ovat työyhteisö ja ihmiset, joiden kanssa työtä tehdään. ­Vahva yhteenkuuluvuuden tunne kantaa huonoinakin aikoina ja hyvinä aikoina siitä saa erityistä energiaa ­tekemiseen.

”Tekemisen monipuolisuus ja mahdollisuuksien avaruus innoittavat. Sekä ehdottomasti samanaikaisesti hyvin käyttäytyvät ja toisaalta no-bullshit kollegat.”

(Avoin vastaus, Trust Index -kysely 2017)

45

Pohdi • oletko selvittänyt – ja tiedätkö – mistä työkaverisi tai koko työyhteisösi innostuvat

• onko työyhteisössäsi mahdollista päästä työskentelemään omien innostuksen lähteiden parissa ja tavoitella omalle työlle merkityksellisyyttä

• johdetaanko organisaatiossasi innostusta, näytetäänkö suuntaa

• onko organisaatiossasi käytäntöjä, jotka lisäävät ylpeyden tunnetta työntekijöissä

• onko organisaatiossa rakenteita tai säännöksiä, jotka estävät työntekijöitä innostumasta tai menestymästä omassa työssään.

”Työpaikalle on kiva saapua joka aamu, koska tiedän, että Gofore on rakentamassa parempaa tietoyhteiskuntaa, ja tekemillämme ratkaisuilla on kauaskantoisia vaikutuksia jokaisen kansalaisen arkeen tulevaisuudessa.”

(Avoin vastaus, Trust Index -kysely 2015)

46

47

Määrätietoisuus vie kuningasjuoksuun

48

49

Määrätietoisuus Läpinäkyvyys, yhteisöllisyys, itseohjautuvuus ja innostus ovat kivijalka, jolle tiedostaminen, tavoitteellisuus ja tuloksellisuus rakentuvat. Kivijalassa vaikuttavat myös yhteiset arvot, jotka ohjaavat ja vahvistavat määrätietoisuutta.

Goforen strategiana on vuosikausia ollut tarjota joka päivä poikkeuksellista arvoa työntekijöille ja asiakkaille, kasvaa vahvasti ja kannattavasti ja uusiutua jatkuvasti. Toimimme – ja kasvamme – arvojemme mukaisesti tavoitteidemme suunnassa.

Moderneissa yrityskulttuureissa on laajoja vapausasteita, mutta siitä huolimatta niitä ohjaavat kurin­ alaisuus ja sovitut pelisäännöt, sillä ne mahdollistavat asioiden yrittämisen ja tulosten saavuttamisen yhdessä.

Miten määrätietoisuutta ja kurinalaisuutta johdetaan?

Nykyaikaiset organisaatiot pyrkivät määrätietoisesti asetettuihin tavoitteisiin ja kykenevät hahmottamaan ne omassa toiminnassaan sekä myös ratkottaessa ­asiakkaiden haasteita.

Goforella Positiivisuus ja rentous, vastuu ja vapaus on Goforella yhdistetty ammattimaisuuteen ja ammatilliseen kunnianhimoon. Toiminta on kurinalaista ja tavoitteellista, koski se sitten työyhteisön hyvinvointia, työn laatua, yrityksen kasvua tai liiketoiminnan tulosta.

Kaiken toiminnan lähtökohtana on yhteinen luottamus: luottamus goforelaisten omaan harkintaan ja tarkoituksenmukaiseen toimintaan eri yhteyksissä; luottamus siihen, että jokainen tekee oman senhetkisen parhaansa työssään ja työyhteisön hyväksi; luottamus johtoon, että johto tekee oman parhaansa Goforen ja goforelaisten vuoksi.

50

Goforella johtajan tehtävä on viestiä avoimesti, jatkuvasti ja innostavasti yrityksen suunnasta ja toimintaympäristössä tapahtuvista muutoksista, jotta työntekijät ymmärtävät, minkälaisessa pelikentässä yritys ja he itse toimivat.

Tärkeää on viestiä liiketoiminnan lainalaisuuksista ja kertoa yrityksen reaaliaikaisesta tilanteesta. Varmuus lisää luottamusta ja ohjaa tekemistä oikeaan suuntaan kuin itsestään. Toimintaympäristön ja kilpailijatilanteen jatkuva analysointi on keskeistä menestymisen kannalta.

Johtajuus on ennen kaikkea viestintää ja vuorovaikutusta. Jos tilannekuvan maalaamisessa onnistutaan oikealla tavalla, ei johtajan tarvitse puuttua liikaa siihen, mitä yrityksen sisällä tapahtuu ja kuinka työntekijät työtään tekevät. Kurinalaisesti ja määrätietoisesti työskentelevät ammattilaiset tietävät sen jo.

51

Pohdi • onko kaikilla organisaatiosi työntekijöillä ymmärrys organisaation suunnasta

• onko työntekijöillä ymmärrys kilpailijakentästä ja siitä, miten heidän pitäisi toimia, jotta yritys erottuisi paremmin kilpailijoistaan

• onko työntekijöillä riittävän selkeä käsitys omasta roolista, tavoitteista ja keskeisistä mittareista

• onko työntekijöillä ymmärrys siitä, minkälaisia ominaisuuksia ja tuloksia yritys työntekijässä arvostaa, mitä hänen tulisi tavoitella.

Minkälainen mittari tukee määrätietoista toimintaa?

Goforen kaltaisessa yrityksessä mittarina voi olla esimerkiksi liikevaihdon kasvu, laskutusaste tai henkilökunnan tyytyväisyys omaan kehittymiseen.

52

53

Askel kerrallaan

54

55

Matka alkaa oivalluksesta Monelle perinteisesti johdetulle organisaatiolle Goforen toimintatavat saattavat kuulostaa utopistisilta. ­Organisaatiot ovat erilaisia, eikä samoja paloja voida ­sovittaa kaikkiin palapeleihin.

Kokeile!

Me Goforella haluamme kuitenkin uskoa, että kaikki yritykset voivat muuttaa toimintatapojaan entistä työntekijälähtöisemmiksi ja tarkoituksenmukaisemmiksi askel kerrallaan. Kulttuurimuutoksessa kärsivällisyys palkitaan.

Uusia toimintatapoja ei voi tuoda organisaatioon hetkessä eikä sormia napsauttamalla, vaan niitä pitää muokata tiimien ja organisaation palautteen mukaisesti.

Matka kohti läpinäkyvyyden, itseohjautuvuuden, yhteisöllisyyden, innostuksen ja määrätietoisuuden mallia alkaa oivalluksesta. Miten me toimimme nyt? Miten toimintaympäristömme muuttuu? Miten meidän tulee toimia, jotta visiomme ja asiakastarpeet kohtaavat tulevaisuuden maailmassa?

Ymmärryksen ja sitoutumisen myötä kehityspolulle voidaan lähteä pienin askelin, kokeilun kautta.

Muutos tapahtuu asteittain: pienissä porukoissa kokeillen ja pikku hiljaa leviten organisaatioon laajemminkin.

Aina ei kannata ratsastaa trendeillä trendikkyyden vuoksi, vaan pohtia suurempaa kokonaisuutta: mitä tulevaisuuden toimintamalli edellyttää kulttuuriltamme?

Oivallus herättää muutokseen, mutta toiminta alkaa ymmärryksestä. Todellisuuden ymmärtäminen ja muutostarpeiden havaitseminen ovat ensimmäisiä askelia kulttuurin uudistamiseen. Jäsennelty tilannekuva ja kehityspolku kääntävät pyörät oikeaan suuntaan. Mihin haluamme mennä? Miten sinne pääsemme? Mikä on muutosten vaikuttavuus?

Pyörät eivät kuitenkaan liiku eikä muutos toteudu ­ilman organisaation ja oikeiden sidosryhmien sitoutumista.

Miten me toimimme nyt?

Mihin haluamme mennä?

Mitä pitää kehittää?

Erityisesti johdon sitoutuminen muutokseen on tärkeää, sillä iso kulttuurimuutos vaikuttaa kaikkeen yrityksen toimintaan, myös johtamismalleihin. Muutos pitää sitoa yrityksen strategiaan, kyvykkyyksiin ja tekemiseen.

56

57

...valmiina.... nyt!

Olemme kaikki jatkuvan kehittämisen edessä.

Mahdollisuudet parantaa työkulttuuria ja työelämää ovat valtavat.

Muutoksen tarve on useimmille organisaatioille kokonaisvaltainen ja muutoksen toteuttaminen voi tuntua työläältä ja monimutkaiselta. Mikään muutos ei kuitenkaan tapahdu hetkessä, saati tule koskaan valmiiksi.

Avain jatkuvaan parantamiseen ei ole minkään yksittäisen sähköisen palvelun tuottaminen, vaan kehittämisen kytkeminen jatkuvaan muutokseen myös johtamiskäytännöissä ja organisaatiokulttuurin muovaamisessa.

Koska muutosvauhti on niin valtava, uudistumiskyky ratkaisee.

58

Tulevaisuus kuuluu uudistumiskykyisille organisaatiolle.

59

Digitalisaatio muuttaa kaiken.

Teknologia ja osaaminen eivät kuitenkaan riitä, jos työkulttuuri ei tue niiden oikeanlaista hyödyntämistä.

Nykyaikainen muutoskyvykäs organisaatio on tarkoituksenmukaisella tavalla rakennettu – riittävän nopea liikkeissään, keskusteleva ja yhteiseen innostukseen kannustava.

Miten uudenlaista työkulttuuria luodaan ja johdetaan?

Tässä julkaisussa kerromme Goforen havainnoista ja käytännöistä työkulttuurin kehittämisen polulla.

www.gofore.com