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El Rol del Jefe


Universidad Mariano Gálvez de Guatemala Facultad Ciencias de la Administración Dirección de Postgrados Maestría en Administración de Recursos Humanos Licda. MA. Claudia Villela

Integrantes

No. De Carné

Regina de Jesús Ortega

1828-06-16338

Glenda Virginia Roldán Cordón

1828-06-16361

Jackeline Celeste Vásquez Romero

1828-06-16363

Delmy Ivonne Vanegas Aceituno

1828-06-16342

Roxana Maria Garcia Alvarado

1828-12- 9634

Zander Arael Lopez Morales

1828-06-16328

Guastatoya, 17 de marzo de 2,012 2


Índice

Introducción………………………………………………………………………………05 El rol del jefe……………………………………………………………………………..06 Desempeño superior de un jefe………………………………………………….……....07 El jefe y los empleados…………………………………………………………….…......08 Responsabilidades adicionales del jefe…………………………………………….……..09 Ser un entrenador en el desarrollo de sus colaboradores……………………………...….10 Subsistemas de Recursos Humanos…………………………………………………....….11 A quien benefician los sistemas de Recursos Humanos………………………………......12 Qué implica delegar…………………………………………………………………….....13 Proceso de Delegación……………………………………………………………………..13 Errores frecuentes de la delegación………………………………………………………..15 Errores de los jefes que delegan mal……………………………………………………….15 La relación del jefe con sus colaboradores en la asignación de tareas…………………….16 Los reemplazos cuando el jefe no está…………………………………………………....16 El jefe de otros jefes………………………………………………………………….…….17 El rol del jefe cuando sus colaboradores son, a su vez, jefes de otras personas….……..17 Como elegir al colaborador más adecuado………………………………………………...18 El jefe y la elección de sus colaboradores……………………………………………........18 ¿Cuál es el rol del jefe en la incorporación de nuevos colaboradores?...........................18 ¿Cuál es el rol del jefe en la selección de colaboradores?...............................................19 ¿Buscar personas dentro o fuera de la organización?......................................................19 La entrevista sobre la selección y el rol del de jefe un colaborador…………….…..……20 ¿Quién negocia, el futuro jefe o el área de Recursos Humanos?.....................................22 ¿Cuál es el rol del jefe en la inducción de un nuevo colaborador?..................................23 Dos etapas del proceso de inducción………………………………………..…………..…24 Dar aliento y reconocimiento a un colaborador……………………………….……….......24 ¿Sólo debo señalar los errores, así los colaboradores saben cuándo deben mejorar?.......24 La dirección positiva de personas………………….…………………………………........25 Reconocer y evaluar comportamientos………………………………………………........26 3


Rol del jefe en la evaluación del desempeño………………………………………….....27 Cómo observar comportamientos………………………………………………………....28 El rol del jefe y los proyectos e intereses personales de los colaboradores………….....30 Conclusiones………………………………………………………………………….......32 Bibliografía………………………………………………………………………………..33

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Introducción

El jefe juega un papel muy importante en toda empresa, ya que desempeña una serie de funciones indispensables para el funcionamiento eficaz y eficiente de cada una de las áreas a su cargo y consecuentemente de toda la organización.

El jefe es el encargado de comunicar la misión, visión, valores, estrategias y objetivos de la empresa, seleccionar al personal idóneo para desempeñar cada puesto de trabajo, para posteriormente encargarse de guiarlo, supervisarlo y evaluarlo.

Otra actividad fundamental que el jefe debe poseer es la delegación, ya que esta sirve de medio para obtener mejores resultados, gracias a que evita la concentración de tareas en una sola persona y brinda al jefe la posibilidad de concentrarse en los temas prioritarios de su función, dejando a otros la ejecución de las tareas de carácter más operativo. Asimismo, sirve para motivar a los colaboradores, dado que implica depositar confianza en las capacidades del otro, en la creencia de que es capaz de realizar con éxito la tarea encomendada.

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El Rol del Jefe

Entre los roles que el jefe asume están:

Comunicar la misión, visión, valores y estrategia organizacionales, y los específicos del área a cargo. Ser un entrenador de sus colaboradores en cuanto a su desarrollo profesional. Desvincular a los colaboradores cuando ello sea pertinente.

Por lo expuesto resulta más que evidente que ser jefe de otras personas implica asumir un rol complejo que demanda conocimientos, competencias y compromiso con la función.

Un buen jefe deberá comprender el alcance de las tareas mencionadas precedentemente para alcanzar un desempeño superior. Un jefe, cualquiera sea su nivel, deberá cumplir con su actividad principal –vender, comprar, o cualquier otra–, junto con una serie de funciones adicionales producto de tener colaboradores a su cargo.

Ser jefe implica muchas cosas. Desde ser guía de las personas a cargo hasta conducirlas, lo que no es fácil, sobre todo considerando que a la mayoría de nosotros, cuando nos nombraron jefes por primera vez, no nos explicaron el alcance completo de lo que eso significaba.

Llegar a obtener un desempeño superior como jefe, en cualquier nivel, implica tres elementos básicos:

1. Cumplir con el descriptivo del propio puesto, los objetivos asignados y las responsabilidades. 2. Cumplir satisfactoriamente con una serie de “funciones” que la mayoría de las veces no figuran por escrito en la descripción del puesto. Sin embargo, las organizaciones esperan que todos los jefes las cumplan, y cuando esto no sucede se da lugar, de un modo u otro, a una evaluación no satisfactoria de la función. 6


3. Ser entrenador de los colaboradores, un desarrollador de talentos para la organización. Es muy importante no perder de vista que, asume este rol lo primero que deberá cumplir es la responsabilidad específica que le fue asignada, cualquiera que ésta sea (producción, ventas, auditoría, etc.).

Desempeño superior de un jefe: El jefe deberá asumir dentro su rol las siguientes funciones:

Descripción del puesto Datos básicos (Organigrama) Síntesis del puesto Responsabilidades del puesto Requisitos del puesto

Competencias Cardinales Específicas

Otras funciones Seleccionar colaboradores Evaluar colaboradores Distribuir tareas. Delegar y responder Dar aliento a sus colaboradores Comunicar visión, valores, políticas, cambios, etc. Ser un entrenador en el desarrollo de colaboradores Desvincular colaboradores

Ser jefe implica un conjunto de funciones y Responsabilidades que se añaden a las mencionadas:

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Jefe es la persona que debe responder por su propio trabajo y por el de aquellas personas que se encuentran bajo su supervisión.

Un jefe es responsable de conducir un equipo de gente capaz de obtener resultados. Debe brindar a su equipo un liderazgo eficaz, agregando valor al trabajo de sus subordinados.

El jefe y los empleados

Para dirigir mejor a sus colaboradores el jefe debe motivar y enseñar, al mismo tiempo. Algunas tareas relacionadas:

Elegir para tareas difíciles a empleados que lo hayan impresionado antes. Evaluar capacidades de los empleados. Apoyarlos cuando comenten un error. No dar consejos innecesarios. Una vez delegada la tarea, no interferir. Sí se puede dar opiniones, pero no con mucha frecuencia. Elegir colaboradores sinceros, que puedan expresar sus desacuerdos. Reconocer los éxitos y evitar las culpas por los fracasos. Estar disponible para sus colaboradores. Darles ánimo cuando algo sale mal. La mayoría de los jefes dentro de una organización se encuentran “atrapados” entre dos roles: el de jefe y, al mismo tiempo, el de empleado.

Un jefe, cualquiera sea su nivel jerárquico, deberá cumplir con lo descrito en el párrafo anterior: objetivos y responsabilidades del puesto. Además, e inherentemente a su condición de jefe o supervisor, deberá cumplir con otras responsabilidades adicionales.

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Responsabilidades adicionales del jefe:

Seleccionar colaboradores El jefe siempre debe elegir a sus colaboradores, aun cuando en la organización exista un área de Recursos Humanos que conduzca los procesos de reclutamiento y selección.

Si la organización trabaja con un modelo de competencias, el jefe deberá estar entrenado para entrevistar por competencias. Cuando se deba despedir a un colaborador, por mal desempeño o por otro motivo, es el jefe quien deberá comunicarle a la persona esa decisión.

Evaluar colaboradores.

Los jefes evalúan a sus colaboradores de acuerdo con los procesos de evaluación del desempeño que su organización ha implementado, y dan retroalimentación al respecto. Sin embargo, la tarea de evaluación no se agota allí, ya que diariamente deberán comunicar a sus empleados cómo están haciendo las cosas: lo que hacen bien, y lo que deben mejorar.

Distribuir tareas. Delegar y responder.

Los jefes distribuyen las tareas a realizar entre los integrantes de su equipo de colaboradores; para ello deben aprender a delegar. Cuando se delega una tarea se hace responsable de ella al empleado; sin embargo, también el jefe deberá responder por dicha actividad.

Dar aliento a sus colaboradores.

Esta función se relaciona con la de evaluar a los colaboradores. Un jefe debe dar aliento a su equipo de manera permanente. Mediante palabras, con el ejemplo, por medio de acciones.

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Comunicar la visión organizacional, los valores, las políticas, los cambios, etc.

La comunicación tiene un rol preponderante en la relación jefe-empleado. Se va constituyendo con pequeños gestos cotidianos pero incluye, además, la transmisión de información acerca de temas relevantes. Un jefe comunica la misión, visión y valores de la organización, no sólo a través de las “frases” que definen estos aspectos, sino desde su accionar cotidiano. El jefe actúa de acuerdo con estos conceptos. Lo mismo deberá suceder en relación con las políticas organizacionales, con los cambios que la organización o el área deba encarar, entre otros temas.

Retroalimentación a sus colaboradores Deberá hacerlo no sólo en las ocasiones que el proceso de evaluación del desempeño indique, sino de manera permanente. Como es obvio, será muy importante qué comunique en la retroalimentación, y cómo lo haga.

Ser un entrenador en el desarrollo de sus colaboradores.

El jefe debe asumir el rol de entrenador de sus colaboradores para que éstos desarrollen conocimientos y competencias, sean cada día mejor en sus puestos de trabajo, y puedan acceder a posiciones de mayor nivel, cuando sea oportuno. Es decir, los ayudan y acompañan en sus carreras laborales dentro de la organización.

Entre sus tareas cotidianas se pueden señalar las siguientes: • Ser responsable por la incorporación de nuevos colaboradores. • Asignar tareas a los integrantes de su equipo. • Fijar tareas con objetivos de tiempo. • Evaluar la eficacia (desempeño) de su personal. • Dar aliento y reconocimiento a los colaboradores. • Relacionar tareas con capacidades. • Guiar a los colaboradores en sus respectivas carreras.

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• Proponer (cuando sea necesario) la desvinculación de colaboradores y seguir todos los pasos necesarios para que ésta resulte armoniosa para ambas partes. • Aplicar las políticas de Recursos Humanos. • Ser un ejemplo para sus colaboradores. •Saber delegar es esencial para cualquier directivo, jefe o supervisor.

Por último, la relación jefe-empleado se basa en la comunicación, que tiene un papel preponderante. Desde cómo comunicar las políticas organizacionales hasta cómo evitar los rumores, la gama de aspectos relacionados es muy amplia.

Las buenas prácticas en materia de Recursos Humanos

Subsistemas de Recursos Humanos. Se denominan de este modo aquellas funciones organizacionales, en relación con las personas integrantes de la entidad, que no son obligatorias, es decir, que no devienen del marco legal vigente en los diferentes países; por ejemplo, selección. Las buenas prácticas profesionales y el sentido común nos indican que es bueno para todos contar con procesos de selección profesional; sin embargo, no existe una ley que así lo defina. Lo mismo sucede con la evaluación del desempeño y la descripción de puestos.

Entre los subsistemas de Recursos Humanos están: Análisis y descripción de puestos. Atracción, selección e incorporación de personas. Evaluación del desempeño. Remuneraciones y beneficios. Capacitación y entrenamiento. Desarrollo y planes de sucesión.

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¿A quién “benefician” los subsistemas de Recursos Humanos?

Las buenas prácticas indican que cuando los subsistemas de Recursos Humanos están bien diseñados, generan una situación ganar-ganar. Es bueno para la organización, es bueno para el empleado.

Diferencia entre “ser responsable por” y “responder por”

Debe considerarse que un jefe que delega una tarea sigue siendo, de un modo u otro, “responsable” de dicha tarea. Para profundizar en estos conceptos se trabajará con la terminología que se explica a continuación. Cuando se delega una tarea, la persona que la asume será responsable por su ejecución. Sin embargo, el jefe no se libera de esa responsabilidad: será el que responda por la tarea delegada de la cual es responsable su colaborador. Allí surgen dos conceptos:

Ser responsable por... Responder por...

Esto significa: El jefe (gerente o número uno) es la persona que responde por el trabajo tanto propio como de sus colaboradores; la delegación de tareas que realiza no implica un abandono o desentendimiento de la misma sino un traspaso de la responsabilidad por su ejecución, siendo él la persona que responderá ante otros por los resultados.

El jefe (gerente o número uno) es la persona responsable de administrar los recursos y conducir a su gente de modo tal de potenciar las capacidades individuales en pos de alcanzar los mejores resultados.

El jefe (gerente o número uno) debe brindarle a su equipo una guía eficaz, agregando valor al trabajo de sus subordinados.

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¿Qué implica delegar?

Saber delegar es esencial para cualquier directivo, jefe o supervisor. La delegación requiere confianza, y la confianza se construye. El jefe que delega en ningún caso debe desligarse o desentenderse de la tarea delegada.

La delegación es una de las aptitudes fundamentales que todo gerente/ jefe debe poseer, considerando que una buena delegación sirve de medio para obtener mejores resultados gracias a que evita la concentración de tareas en una sola persona y brinda al jefe la posibilidad de concentrarse en los temas prioritarios de su función, dejando a otros la ejecución de las tareas de carácter más operativo. Asimismo, sirve para motivar a los colaboradores, dado que implica depositar confianza en las capacidades del otro, en la creencia de que es capaz de realizar con éxito la tarea encomendada.

El proceso de delegación requiere de dos partes: 1. Un jefe que delega y un colaborador responsable de la tarea delegada. 2. Un jefe que responde por la tarea delegada.

El proceso de delegación

Hemos denominado proceso de delegación a todos los pasos que se recomienda seguir para una adecuada delegación de tareas. Estos pasos son:

1. Analizar para luego elegir las tareas a delegar El jefe debe llevar a cabo un profundo análisis de todas las tareas a su cargo para luego reflexionar e identificar cuáles puede delegar. Una vez que se ha realizado este análisis, encontrará que algunas de estas tareas ya están asignadas a un colaborador, pero –quizá– algunas las está realizando él mismo y pueden ser delegadas.

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2. Analizar para luego elegir a los colaboradores a quienes se delegarán las tareas Una vez que se han identificado las tareas que pueden ser delegadas, se debe elegir a los colaboradores que las asumirán. Para ello se debe analizar en detalle y evaluar las capacidades, conocimientos y competencias de cada uno de los colaboradores.

3. Comunicar al colaborador las características y alcance de las tareas delegadas

El colaborador debe ser claramente informado sobre cada tarea que deba realizar. Para lograr una delegación efectiva la comunicación no debe dar lugar a dudas: el jefe debe dejar claramente definido el alcance de la tarea y los tiempos y recursos disponibles para llevarla a cabo.

4. Dar al colaborador las indicaciones necesarias para una ejecución exitosa de cada tarea.

En ocasiones, el colaborador pudo no haber realizado esta tarea antes, o se espera algo diferente. Por lo tanto, deberá recibir claramente las indicaciones necesarias para una ejecución exitosa. Por ejemplo: se espera que el colaborador calcule un ratio aplicando una determinada fórmula. Esta indicación debe ser precisa, en caso contrario el colaborador puede decidir utilizar una diferente que por alguna razón no sea la más adecuada.

5. Asegurarse de que el colaborador tiene los elementos necesarios para llevar a cabo la tarea

Cuando se delega una tarea es responsabilidad del jefe asegurarse de que el colaborador disponga de los medios y elementos necesarios para llevarla a cabo. Si esto no es así y el mismo jefe no tiene autoridad para obtener los medios necesarios deberá informar a sus superiores al respecto.

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6. Realizar seguimiento y efectuar controles

Si bien la responsabilidad por la ejecución de la tarea es de la persona a la cual se la delegó, el jefe debe controlar su cumplimiento así como también brindar aliento y consejo cuando sea necesario. Evaluar los resultados finales.

7. Dar aliento y estímulo Luego de que el colaborador haya concluido con la tarea asignada será necesario e imprescindible que el jefe realice una evaluación del desempeño que el colaborador ha tenido para poder brindarle una retroalimentación adecuada.

Errores frecuentes de la delegación

Como decíamos anteriormente, muchas personas han intentado delegar sin éxito, por la razón que fuera, y se transforman en “defensores” de la no delegación con argumentos que en una primera instancia parecen atendibles: No delego porque “lo hago mejor”. No delego porque “lo hago más rápido” No delego porque “no tengo tiempo” para enseñar / explicar las tareas a delegar No delego porque mis colaboradores no me inspiran confianza No delego porque a mí mi jefe no me delega otras tareas

Los errores de los jefes que delegan mal Elegir a la persona inadecuada Elegir tareas que no deberían delegarse Comunicar de manera inadecuada Dar instrucciones y/o recursos insuficientes o inadecuados Controles y seguimiento insuficientes o nulos

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La relación del jefe con sus colaboradores en la asignación de tareas El jefe no debe “desentenderse” de la tarea delegada, mucho menos si el colaborador que la ha asumido es la primera vez que la realiza o no tiene la suficiente experiencia en el tema. Por lo tanto, el jefe debe estar atento y dispuesto a enseñar, apoyar y motivar.

A continuación presentamos pasos a seguir para una efectiva relación del jefe con su colaborador:

1. El jefe debe estar capacitado para evaluar a sus colaboradores. 2. Debe enseñar, apoyar, volver a enseñar (de ser necesario). 3. Dar las sugerencias adecuadas, no pecar ni por exceso ni por defecto. 4. Una vez delegada la tarea, darle espacio al colaborador para que la lleve a cabo. 5. Reconocer los éxitos, señalar los aciertos en la ejecución de las tareas y dar ánimo cuando algo sale mal. 6. Alentar al colaborador para que comente sus experiencias. 7. El jefe debe estar disponible para sus colaboradores.

Los reemplazos cuando el jefe no está Vacaciones, enfermedad, ausencias … ¿Designar un reemplazo para estas situaciones? 1. Siempre es una buena idea que uno de los colaboradores asuma un rol “de reemplazo” ante ausencias del jefe de corta duración, imprevistas o planeadas. 2. Una situación como la descrita debe ser comunicada claramente a todos. 3. El “jefe del jefe” debería realizar un seguimiento especial de este tipo de situaciones. 4. Se debe capacitar al eventual reemplazo y fijar con él pautas claras de actuación. La comunicación al resto del equipo de trabajo de la designación de un segundo (o “mano derecha”) es un aspecto que debe tenerse en cuenta y cuya importancia muchas veces se pasa por alto.

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Dejar en claro de quién dependen en caso de que el jefe esté ausente evitará el surgimiento de roces y problemas mayores relacionados con las susceptibilidades personales y la falta de una atribución clara de las responsabilidades. Uno de los deberes de todo jefe es preparar a sus colaboradores para que, en caso de estar él ausente, puedan desempeñarse y continuar con el desarrollo de las tareas en forma normal. Esto implica preparar y capacitar a ciertos integrantes de la organización, con el objeto de formar niveles intermedios entre la jefatura y los colaboradores en general. Cuando el jefe se ausenta, por trabajo, vacaciones, enfermedad o cualquier otra causa, puede solicitar a su propio jefe que controle a algún empleado o tarea en particular. Por ejemplo, en el caso que se esté llevando a cabo un proyecto o alguna actividad que requiera de la supervisión de una persona de mayor experiencia.

El jefe de otros jefes Muchos gerentes y directores son “jefes” de otras personas que, a su vez, son jefes también. Aquel que es jefe de otros jefes debe cumplir un rol específico al respecto.

El rol del jefe cuando sus colaboradores son, a su vez, jefes de otras personas

¿Cómo ayudar a mis colaboradores que son jefes a mejorar su rol? Capacitar Entrenar Asesorar Apoyar Estar disponible

El jefe de colaboradores que a su vez son jefes de otras personas, tiene el deber de guiar a éstos en su “rol de jefes”; es decir, debe convertirse en un entrenador que:

Ayude y asesore, en caso que sea pertinente, brindándoles su consejo para la solución de situaciones o problemas que deriven de la conducción del grupo 17


humano a su cargo, o bien de la administración de recursos, políticas, procesos y circuitos administrativos, etc.

Capacite, en el día a día, basándose en su experiencia y en sus acciones cotidianas, que deben funcionar como ejemplo a seguir.

Como elegir al colaborador más adecuado

El jefe y la elección de sus colaboradores

Las personas que dirigen a otras, y aun las que son jefes desde hace muchos años, se cuestionan la mejor forma de elegir a un colaborador. Ya sea una persona de fuera de la organización, como uno que provenga de la misma empresa. En el primer caso se trata de una búsqueda externa; en el segundo de una búsqueda interna, para la cual las más modernas metodologías recomiendan la autopostulación o Job posting.

Cuando se habla de selección de personas es muy importante destacar que una buena selección –es decir, cuando se realiza profesionalmente y una persona es elegida en función de los conocimientos y competencias que el puesto requiere– es beneficiosa tanto para el colaborador como para la organización.

A continuación trataremos de responder las dudas más frecuentes y dar lineamientos sobre cómo llevar a cabo un proceso de selección desde la perspectiva de un jefe que recibe candidatos ya evaluados por el área de Recursos Humanos.

¿Cuál es el rol del jefe en la incorporación de nuevos colaboradores? Los jefes tienen un rol activo en la selección de nuevos colaboradores. Para ello, deberán saber cómo elegirlos, de manera objetiva, a partir de observar comportamientos y en función de lo que el puesto requiere.

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¿La decisión le corresponde al área de Recursos Humanos? Los jefes deben tener un rol activo en la selección de sus colaboradores. Si la organización posee un área de Recursos Humanos que interviene en todo el proceso, será responsabilidad del jefe la definición del perfil, la decisión de si se realiza la búsqueda dentro o fuera de la organización, y la elección final del candidato a incorporar. Para que todo esto se verifique será necesario que cada jefe tenga los conocimientos y la preparación adecuados.

¿Cuál es el rol del jefe en la selección de colaboradores? El rol a asumir por el jefe tiene relación con el proceso de selección completo: desde tomar la decisión de incorporar a un nuevo empleado, hasta la elección final del candidato.

Una decisión que usualmente habrá que tomar, es si la búsqueda se realizará dentro o fuera de la organización.

¿Buscar personas dentro o fuera de la organización?

Reclutamiento Reclutamiento interno

Selección

Reclutamiento externo

Reclutamiento: es la convocatoria de candidatos. Es una actividad de divulgación destinada a atraer de manera selectiva a los candidatos que cubren los requisitos mínimos para la posición requerida. Es la base para la etapa siguiente (selección).

Selección: es una actividad de clasificación donde se escoge a aquellos que tengan mayor posibilidad de adaptarse al cargo ofrecido para satisfacer las necesidades de la organización y del perfil. Los candidatos pueden ser personas desempleadas o, por el contrario, con empleo. Estos últimos pueden estar empleados en la misma organización o en otras empresas. De los que pertenecen a la misma organización (reclutamiento interno), algunos pueden ser personas 19


que cumplan hoy con el perfil requerido, y otros que potencialmente puedan alcanzar esa condición luego de un período de adaptación o entrenamiento. La misma clasificación de candidatos, con el perfil real o potencial, se puede realizar en relación con el reclutamiento externo. Otro aspecto interesante a destacar está referido, precisamente, a los dos tipos posibles de reclutamiento: interno y externo. Una sugerencia habitual es que la primera fuente que debe explorarse es la propia organización, y sólo luego de haber agotado la búsqueda interna, salir al mercado. Algunas organizaciones tienen sistemas perfectamente establecidos de reclutamiento interno, en general con el nombre de job posting o autopostulación, en los cuales se procede de la siguiente forma: se explicitan las vacantes internas, y las personas interesadas se postulan. La forma de concretar esto varía según las organizaciones. Por ejemplo: • Oferta de la vacante: en carteleras o la intranet de la organización, con un formato similar a un anuncio de publicación externa. • Postulación: la realiza la persona interesada, introduciendo sus referencias en las bases de datos de la intranet de la organización, o enviando un correo electrónico al área de Recursos Humanos.

La entrevista sobre la selección y el rol del de jefe un colaborador

¿Cómo entrevistar a un posible nuevo colaborador? ¿Cuál es el rol del jefe en relación con la selección de un nuevo colaborador? ¿Tengo que “aprender” a entrevistar? ¿Cómo analizar las respuestas? ¿Cómo entrevistar a un posible nuevo colaborador?

Cabe considerar: La entrevista no es un paso más, por el contrario, es fundamental para la selección de un nuevo colaborador.

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Es un diálogo que se sostiene con un propósito definido y no por la mera satisfacción de conversar.

En la relación que se establece entre el entrevistador y el entrevistado existen roles definidos y una correspondencia mutua.

¿Cuál es el rol del jefe en relación con la entrevista de selección de un nuevo colaborador?

Entrevistar a los candidatos preseleccionados por el área de Recursos Humanos o el consultor contratado para realizar la búsqueda.

Profundizar en los aspectos definidos en el perfil del puesto.

Indagar sobre todo aspecto que considere pertinente e importante tratar.

¿Tengo que aprender a entrevistar? ¡Sí! Aunque usted haya entrevistado a postulantes muchas veces y con resultados excelentes. La entrevista, para alcanzar óptimos resultados, requiere conocer una técnica que siempre es aconsejable manejar adecuadamente.

Distintos tipos de preguntas: Cerradas La respuesta es SÍ o NO De sondeo o abiertas. Usted además puede tener en cuenta: La mirada La posición corporal Los gestos. Hipotéticas. Para conocimientos. No miden competencias. Provocadoras: No deben ser utilizadas en caso alguno

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Para completar el análisis, será necesario –además– contar con información sobre cómo analizar las respuestas del entrevistado.

En el momento de la entrevista se le sugiere estar muy atento a las respuestas y tiempos verbales utilizados por el candidato. Tener en cuenta que si le está relatando un hecho o comportamiento que ha sucedido anteriormente usará el verbo en tiempo pasado, y le dirá “sucedió tal cosa”. Si, por el contrario, le comenta algo que le habría gustado hacer (y que no sabemos si hizo o no), o que hubiera hecho si se hubiesen dado ciertas circunstancias, utilizará el verbo en condicional; le dirá: “podría haber- le dicho tal cosa” o “lo habría logrado si...”, o expresiones similares. Para evaluar las competencias de una persona sólo interesan los comportamientos pasados, realmente sucedidos, no lo que la persona imagina que podría hacer en un futuro o que hubiera hecho en determinadas circunstancias

Cómo tomar la decisión? Como ya se dijo, la decisión final respecto de una incorporación corresponde al futuro jefe del colaborador que ingresa. Los aspectos fundamentales a tener en cuenta son: • El jefe elige a su futuro colaborador. • La negociación y oferta económica final la realiza el área de Recursos Humanos. • El jefe debe estar involucrado y realizar el seguimiento del proceso. ¿Quién negocia, el futuro jefe o el área de Recursos Humanos? Generalmente la negociación la realiza el área de Recursos Humanos. De todos modos, siempre es una buena idea que el futuro jefe conozca cómo es un proceso de negociación para la incorporación de un nuevo empleado, y esté preparado para llevarlo a cabo si en alguna ocasión esto resulta necesario. Es muy importante que cada jefe/gerente comprenda que la decisión final acerca de la contratación de un candidato a la organización es suya. El especialista de Recursos Humanos tiene en el proceso un rol de asesor; si tuviese un rol más activo en la toma de la decisión final debería quedar claro que lo hace en carácter de colaboración por su 22


experiencia en la temática de selección. Recursos Humanos podrá aconsejar y guiar en todo lo que se refiere a los aspectos técnicos del proceso, pero nunca debe ser quien decida u opte por la incorporación de un candidato por sobre otro.

¿Cuál es el rol del jefe en la inducción de un nuevo colaborador? La primera parte de la inducción –a la organización– usualmente está a cargo de Recursos Humanos. En ese caso el rol del jefe será asegurarse de que se llevó a cabo y ofrecerse a evacuar cualquier duda que se presente. La segunda parte de la inducción –al puesto de trabajo– estará a cargo del futuro jefe.

La inducción: Diferentes opciones

Opciones

Recursos Humanos

Jefe

En este momento se le debe brindar al nuevo colaborador:

Manual de políticas y procedimientos (en caso de que exista). Descripción de su puesto. Ropa de trabajo (si corresponde). Explicación verbal introductoria. Presentación formal a los compañeros de trabajo.

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Dos etapas del proceso de inducción

Inducción

A la organización

Al puesto de trabajo

Presentación de las políticas

Tareas a realizar.

organizacionales Presentación del organigrama

Procesos y procedimientos del puesto.

Visitas a las instalaciones

Presentación del equipo de trabajo

Información de las prácticas más usuales

La inducción puede ser llevada a cabo tanto por el jefe directo como por el área de Recursos Humanos, de acuerdo con los usos y costumbres de cada organización.

Dar aliento y reconocimiento a un colaborador La relación cotidiana del jefe con su colaborador debe basarse en una comunicación permanente que incluya la retroalimentación acerca de cómo se realizan las tareas. De este modo, cuando se lleve a cabo la evaluación anual (o semestral, según corresponda) no habrá sorpresas. Además, y muy importante, la retroalimentación cotidiana permite corregir el accionar del colaborador de modo de asegurar su mejor desempeño.

¿Sólo debo señalar los errores, así los colaboradores saben cuándo deben mejorar? Se deben señalar los errores; eso es cierto. Al mismo tiempo, siempre deben señalarse los aciertos. Un colaborador debe saber cuándo hace las cosas bien y cuándo debe mejorar. Es el mejor aprendizaje. Esta vía de comunicación debe formar parte de la relación cotidiana de un jefe con cada uno de sus colaboradores.

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La comunicación de los aspectos a mejorar debe ser siempre con respeto, sin menoscabar las capacidades del colaborador. Es muy importante, cuando se verifica un error, poder determinar si obedece a desconocimiento sobre el tema o a otra razón, por ejemplo, distracción, no prestar atención a las indicaciones, etc.

Una persona necesita saber si hace las cosas bien. Por lo tanto, así como dijimos que el señalamiento de un error debe hacerse con respeto, reconocer un acierto debe ser sin sobreactuaciones. Es decir, de manera sencilla señalar los aspectos que están bien de la tarea realizada. Muchos jefes piensan que si felicitan a sus colaboradores luego éstos demandarán incrementos salariales.

La dirección positiva de personas

Una dirección positiva de las personas incluye reconocer el desempeño de éstas no en base a sensaciones o percepciones sino, por el contrario, por medio de la evaluación de sus comportamientos. Para analizar el concepto de dirección positiva vamos a presentar los elementos que la componen:

1. Autoestima. Un jefe debe tener su autoestima en el nivel justo, ni sobrevalorado ni subvalorado. Sin una adecuada autoestima será muy difícil ser un buen jefe.

2. Saber apoyar. Un jefe debe apoyar a sus colaboradores para que cumplan exitosamente con las tareas encomendadas según sus respectivos descriptivos de puestos. Dar apoyo implica estar atento a si el colaborador necesita algún tipo de soporte para llevar a cabo su tarea (nuevos conocimientos, desarrollo de competencias, recursos físicos, etc.).

3. Saber tomar riesgos. Asumir riesgos al delegar tareas a sus colaboradores. Se debe confiar en las capacidades de éstos para desempeñar tareas cada vez más complejas y darles oportunidades para demostrarlas.

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4. Saber decir “no”. Dar aliento al colaborador significa tanto reconocer cuando hace algo bien, como saber decir “no” o señalar un área de mejora.

5. Gestionar la retroalimentación. Dar y recibir retroalimentación de manera positiva. No sólo ser capaz de brindar a los colaboradores información sino también ser capaz de recibir aquella que éstos nos brindan y aprovecharla como input para mejorar uno mismo.

6. Afrontar la crítica. Un buen jefe acepta críticas de sus colaboradores y sabe hacer observaciones sin molestar al otro

7. Saber dar y recibir retroalimentación (feedback) constructiva o positiva implica decir por qué algo está bien y por qué no. Para aprender es necesario conocer las razones por las que una tarea ha concluido de manera satisfactoria, como también de que no se hayan alcanzado los

Reconocer y evaluar comportamientos La evaluación del desempeño siempre debe realizarse con relación a “algo”; ese algo es el puesto de trabajo, dado que sólo se podrá decir que un colaborador se ha desempeñado adecuadamente o no en función del perfil acordado con respecto al puesto que ocupa. • Contar con un método para la evaluación. • Dar retroalimentación al colaborador.

La evaluación del desempeño de un colaborador se relaciona con: Aspectos económicos, incrementos salariales o liquidación de bonus u otro tipo de remuneraciones variables o incentivos relacionados con el desempeño y el cumplimiento de objetivos. Promociones. Concretas o potenciales. Estas últimas se relacionan con los planes de sucesión y otros programas organizacionales. Desarrollo de carrera, posibilidades de crecimiento. Se relaciona, de alguna manera, con el punto anterior. 26


Desarrollo de competencias y/o programas de formación en conocimientos. Si se han detectado brechas tanto en conocimientos como en competencias al realizarse la evaluación del desempeño, se ofrece al colaborador instancias para mejorar, según los programas organizacionales disponibles.

Rol del jefe en la evaluación del desempeño:

¿Qué comportamientos hay que tomar en cuenta en la evaluación del desempeño? Deben considerarse los comportamientos observados en el período evaluado. Muchas personas “recuerdan” tanto hechos positivos como negativos que sucedieron, por ejemplo, años atrás, y esa percepción influye (a favor o en contra) en la evaluación del período. Se trata de un error. Del mismo modo, no se debe observar sólo los “últimos” comportamientos (por ejemplo, del mes último), sino los de todo el período en evaluación.

El jefe observa durante todo el año los comportamientos de la persona a evaluar Estas dos tendencias erróneas –tener en cuenta “la historia” o sólo recordar los últimos hechos– son muy recurrentes en la evaluación de colaboradores. El evaluador no debe basarse en un solo hecho significativo, sino considerar el conjunto de comportamientos demostrados por el colaborador durante el período sujeto a evaluación.

¿Quiénes deben evaluar el desempeño de un colaborador? Existen distintos tipos de evaluación. En la evaluación del desempeño propiamente dicha (que para una mejor comprensión hemos denominado “vertical”), al colaborador lo evalúa su jefe, él mismo se evalúa (autoevaluación) y, eventualmente, también lo hace el jefe del jefe. En evaluaciones de 360º, además de los anteriores evaluadores, intervienen los pares y supervisados de la persona evaluada. Como ya se mencionó, existe una tercera variante, la denominada evaluación de 180º, donde, por ejemplo, no intervienen los subordinados. 27


¿Qué rol debe asumir un jefe en relación con la evaluación del desempeño de un colaborador? El jefe y su colaborador son “los actores principales” de la evaluación del desempeño. El jefe del jefe y el área de Recursos Humanos podrán brindar ayuda y soporte, considerando que se trata de personas con más experiencia y conocimiento a las cuales se pueda recurrir frente a una duda o situación problemática. Usualmente el jefe (quizá con el apoyo de su propio jefe) designa a la persona que lo reemplaza por períodos breves (vacaciones, licencias, etc.) y, con frecuencia, evalúa a sus posibles sucesores. El rol del jefe en la evaluación del desempeño es llevar a cabo la evaluación de cada uno de sus colaboradores en función de los objetivos de su puesto –previamente fijados al inicio del período– y de las competencias que éste requiere. Asimismo, en el caso de contar con colaboradores que sean ellos mismos jefes de otras personas, debe brindarles su ayuda y asesoramiento basado en

Cómo observar comportamientos Los comportamientos que se observan, que se consideran, son los del período en evaluación. El jefe observa comportamientos (hechos reales) del período analizado. Para ello es fundamental que posea un diccionario de comportamientos con ejemplos para los diferentes grados y, además, otros que evidencien que la competencia no se encuentra desarrollada. Estos materiales serán de mucha ayuda, en especial, para los clientes internos.

Tres pasos para evaluar comportamientos: 1. Basarse en un hecho real del pasado dentro del período evaluado. La evaluación debe hacerse en función de los comportamientos reales del evaluado, no de lo que éste quiso o pensó hacer. 2. Relacionar el comportamiento observado con las competencias (a cuál pertenece). Una vez identificados los comportamientos se debe determinar a qué competencia del modelo pertenece cada uno de ellos. 3. Relacionar el comportamiento con el grado de la competencia. Determinada la competencia a la que pertenece el comportamiento, se debe identificar el grado al que corresponde. Para ello se utiliza el diccionario de comportamientos.

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Consejos útiles para la entrevista de retroalimentación

Como ya se explicó, la retroalimentación debería ser parte de la relación cotidiana del jefe con su colaborador. Los colaboradores necesitan aliento y reconocimiento. Esto implica que se les señale aquello que está bien, aquello que está mal, y las razones en cada caso. Para que exista aprendizaje se debe analizar tanto lo que se hizo correctamente como lo que se realizó de una manera equivocada o no se hizo. La denominada reunión de retroalimentación es aquella que se realiza entre el jefe y el colaborador en ocasión de la evaluación del desempeño, usualmente una vez al año (aunque puede ser con otra frecuencia, como semestral o cuatrimestral).

Antes de la reunión de retroalimentación: Buscar un momento y lugar apropiados. Ser cordial aunque se deba comunicar un resultado no favorable. Preparar la reunión de retroalimentación.

Durante la reunión de retroalimentación: 1. Saludar y explicar el motivo de la reunión. 2. Exponer claramente la evaluación. 3. Marcar primero los aspectos positivos. 4. A continuación, indicar los aspectos negativos. 5. Si el colaborador necesita desarrollar sus competencias o adquirir nuevos conocimientos, dar pautas claras al respecto. 6. Presentar las posibilidades de desarrollo. 7. Hablar de salario o remuneración variable, si corresponde. 8. Hacer un cierre.

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El rol del jefe y los proyectos e intereses personales de los colaboradores Entre las nuevas tendencias de Recursos Humanos se encuentra la consideración de los proyectos e intereses personales de los colaboradores. El primer punto que cabe aclarar es que este tipo de temas se inscribe dentro del sentido común. Las organizaciones deben contemplar los proyectos personales e intereses personales de los colaboradores en la medida en que esto sea posible –y lo es en muchos casos. Pueden existir proyectos relevantes o temas de menor envergadura, de interés personal, que pueden llegar a transformarse en factores a tomar en cuenta por parte de la organización, ya que pueden afectar a un colaborador en particular o a varios de ellos, en determinadas circunstancias.

Proyectos personales que compitan con la dedicación horaria al trabajo (vida deportiva, tareas comunitarias, vida espiritual o religiosa, dedicación a la política, etc.).

Balance familia/trabajo. Niños pequeños, familiar enfermo, etc. Es un error pensar que esta problemática sólo atañe a las mujeres. Si bien son éstas las que mayoritariamente ven afectadas sus carreras por la necesidad de compatibilizar los roles familiar y profesional, cada día más los varones modifican o reacomodan sus intereses laborales en relación con la familia.

Situaciones internas derivadas de la gestión organizacional que puedan afectar a un colaborador. La misma situación puede afectar a unos y no a otros. Dos ejemplos, relativos a la transferencia de colaboradores a un área diferente de aquella en la que se venían desempeñando, que traen aparejado un cambio: – Un vendedor que atendía clientes corporativos y ahora es designado para atender clientes individuales. Un cambio que comprende otro tipo de tareas, como visitas domiciliarias. – Un operario que trabajaba en una fábrica, con un cierto confort, es transferido a una actividad de mayor nivel (y salario) pero que implica condiciones más duras, como estar a la intemperie varias horas al día. En ambas situaciones, una persona puede sentirse a gusto con el cambio y otra no. Esta situación deberá ser 30


percibida por el jefe. En unos casos se podrá hacer algo para compatibilizar los diversos intereses en juego, y en otras no. Lo importante es saber analizar la situación.

Cambios de orientación laboral por razones diversas. Sólo a modo de ejemplo: un analista contable que estudia Mercadeo y desea cambiar al área específica para comenzar a trabajar en esa especialidad.

No se espera de un jefe que resuelva las diferentes situaciones que, eventualmente, se pueden plantear en relación con los proyectos personales de sus colaboradores, pero sí será de gran utilidad –tanto para el colaborador como para la organización– que cada jefe, en la cotidianeidad de su relación con los colaboradores, esté atento y detecte cualquier cambio al respecto.

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Conclusiones

Todo jefe debe cumplir dos funciones importantes, la primera consiste en el requerimiento de su puesto, esto significa efectuar las tareas día a día en relación a su sector, por otra parte, debe realizar además de sus actividades específicas, un papel de gestión de recursos humanos, el cual se lleva a cabo en la selección y evaluación del personal a su cargo, la delegación de tareas a cada colaborador de su área, el entrenamiento a dichos colaboradores, así como desvincularlos cuando sea necesario.

Para fortalecer la relación jefe-colaborador, es sumamente importante una relación en la cual se permite el aprendizaje, y en la que el jefe cumple con el rol de entrenador, al fomentar la colaboración, fortalecer a los demás, dar el ejemplo y brindar el aliento a sus colaboradores.

El rol del jefe en la evaluación del desempeño tiene múltiples ventajas, pues le permitirá contar con una serie de datos que le posibilitarán tomar decisiones de relevancia para sus actividades diarias, como puede ser identificar al colaborador más adecuado para delegarle determinada tarea, o reconocer la mejor combinación de capacidades individuales de sus colaboradores para potenciar los resultados del equipo de trabajo.

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Bibliograf铆a

Alles, Martha Alicia. Rol del Jefe. Como ser un buen jefe. Primera Edici贸n. Ediciones Granica, Buenos Aires, 2009.

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EL ROL DEL JEFE