Panorama absences pour raison de sante nov 2017

NOV.2017

PA N O R A M A L’INFLUENCE DES ABSENCES POUR RAISON DE SANTÉ SUR L’EMPLOYABILITÉ DURABLE DES AGENTS TERRITORIAUX OBSERVATOIRE 2016

PANORAMA 2017

ÉDITO Avec le déploiement de la réforme territoriale, le secteur public local se trouve engagé dans des transformations fondamentales qui le reconfigurent dans son ensemble.

La Loi NOTRe confie de nouvelles compétences aux régions et redistribue les attributions de chaque collectivité territoriale : les communes nouvelles se multiplient, l’intercommunalité se concentre.

Dans le même temps, la diminution régulière de la dotation globale de fonctionnement incite les territoires à poursuivre leur modernisation et la rationalisation de leurs activités.

En évoluant, les attentes des usagers du service public local poussent à l’évolution et à la réinvention de ce dernier, tout à la fois vers la digitalisation des services, pour des populations de plus en plus connectées et vers un renforcement de la relation de proximité, en particulier à destination des personnes les plus dépendantes, et ce en tous points du territoire.

Tout comme la démographie française est vieillissante, la population active territoriale vieillit également, notamment sous les effets conjugués du recul de l’âge de départ à la retraite et du moindre remplacement des effectifs. C’est à cette Fonction publique territoriale qu’il revient de porter les mutations du secteur public.

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Plus que jamais, la gestion des ressources humaines s’impose ainsi comme la pierre angulaire d’une construction qui devrait parvenir à concilier transformation des organisations, réduction des marges de manœuvre, développement de la qualité du service rendu à l’usager et maîtrise de la qualité de vie au travail des agents. Sans doute l’employabilité durable des agents territoriaux constitue-t-elle l’un des enjeux les plus importants pour les prochaines années, alors même que se posent les questions du sentiment d’appartenance, de la lisibilité des projets et de l’adhésion aux valeurs d’un monde local qui change ?

Bien au-delà des moyennes statistiques, la mise en perspective des absences pour raison de santé des agents territoriaux aux différentes étapes de leur carrière confirme combien chaque strate d’âge se distingue par des dynamiques d’absences spécifiques : les plus jeunes générations connaissent souvent des absences courtes et fréquentes chez une part importante de ses représentants.

Les agents en seconde partie de carrière sont moins nombreux à s’absenter, moins souvent, mais plus longtemps. Prévenir l’usure professionnelle et soutenir l’engagement individuel et collectif, anticiper la survenance de situations d’inaptitude, valoriser et partager l’expérience, pour permettre

à chaque agent d’exercer un métier utile et valorisant au service de son employeur au fil de sa carrière, du premier au dernier jour constituent un enjeu majeur. C’est sur l’engagement des agents dans leurs missions, sur leur adhésion aux projets de leurs nouveaux employeurs que repose la réussite durable de la réforme territoriale.

Les principes de protection sociale prévus par le Statut de la Fonction publique font directement peser sur l’employeur territorial la majeure partie du coût des absences pour raison de santé. Au-delà des coûts directs (indemnités journalières, frais médicaux le cas échéant), c’est bien l’ensemble des coûts indirects (remplacement, désorganisation, perte de qualité du service rendu à l’usager, notamment) qui sont à prendre en considération dans la construction d’une politique de santé au travail. Le management des absences pour raison de santé, plus généralement la promotion de l’employabilité durable en constituent sans doute aujourd’hui des chantiers essentiels.

Cette année, nous avons souhaité faire évoluer sensiblement la forme du Panorama Sofaxis des absences pour raison de santé.

Depuis plus de quinze ans, Sofaxis publie en effet chaque année ses notes de conjoncture sur les absences pour raison de santé, à l’attention des décideurs des collectivités territoriales.

Comme les années précédentes, cette note est le résultat de l’observation, année après année, d’un échantillon statistique inégalé (plus de 420 000 agents territoriaux). L’édition 2017 du Panorama gagne en profondeur d’analyse, en s’attachant à rechercher, derrière les chiffres, les facteurs explicatifs des dynamiques d’absence.

Il donne la parole aux décideurs territoriaux, au travers des enseignements d’une enquête exclusive sur les pratiques « ressources humaines » réalisée auprès de leur collectivité mais aussi au travers de plusieurs entretiens. Enfin, il met en perspective les tendances constatées avec les études sur des sujets similaires récemment publiées par des organismes de référence.

En cette période riche d’évolutions à conduire, de décisions à formuler, de changements à opérer, puisse cette nouvelle formule du Panorama Sofaxis des absences pour raison de santé vous apporter des éléments d’appréciation éclairants et inédits. L’ensemble des équipes de Sofaxis se joint à moi pour vous souhaiter une excellente lecture du document.

Pierre Souchon Directeur du Département Ingénierie Services

PANORAMA 2017

CARTOGRAPHIE DES EFFECTIFS TERRITORIAUX : UNE PYRAMIDE DES ÂGES SOUS TENSION

CARTOGRAPHIE DES EFFECTIFS TERRITORIAUX : UNE MAJORITÉ DE MÉTIERS TECHNIQUES

10/11

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CARTOGRAPHIE DES EFFECTIFS TERRITORIAUX ET ABSENCES POUR RAISON DE SANTÉ

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ÉTAT DES LIEUX DES AGENTS DANS LA FONCTION PUBLIQUE TERRITORIALE Une pyramide des âges sous tension, influencée par les évolutions en cours : la réforme des retraites entraîne des carrières plus longues tandis que la réduction des marges de manœuvre génère des capacités de remplacement réduites.

COMPRENDRE LES PHÉNOMÈNES D’ABSENCE POUR RAISON DE SANTÉ : L’ÉTUDE DES INDICATEURS

COMPRENDRE LES PHÉNOMÈNES D’ABSENCE POUR RAISON DE SANTÉ : L’IMPACT FINANCIER

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CONTRAINTES BUDGÉTAIRES ET PERSPECTIVES D’EMPLOI DANS LES COLLECTIVITÉS TERRITORIALES

PANORAMA 2017

CARTOGRAPHIE DES EFFECTIFS TERRITORIAUX : UNE PYRAMIDE DES ÂGES SOUS TENSION La Fonction publique territoriale employait fin 2014, près de 1,9 million d’agents, parmi lesquels 1,5 million de titulaires.

La population territoriale est féminine à 61 %. Trois quarts d’entre elle est de catégorie C. Les agents territoriaux exercent majoritairement (60 %) dans les communes. Un agent sur cinq est employé par une région ou un département et 14 % d’entre eux dans une structure intercommunale.

LE VIEILLISSEMENT DE LA POPULATION ACTIVE DE LA FONCTION PUBLIQUE TERRITORIALE En l’espace de 10 ans, l’âge moyen des agents territoriaux a augmenté de 2,5 ans. Depuis 2008, cet âge moyen croît chaque année de manière régulière (de 0,3 à 0,4 an chaque année), mettant fin à la stabilité constatée les années précédentes (âge moyen constant entre 2005 et 2006 et entre 2007 et 2008).

Évolution de l’âge moyen des actifs territoriaux (CNRACL)

46,7

44,2

+ 2,5

Cette évolution à la hausse illustre le vieillissement de la population active des collectivités depuis plusieurs années.

ans

2005

Pyramide des âges des agents territoriaux

(CNRACL en 2015) en %

18

En mettant sous tension la pyramide des âges, le vieillissement de la population active des collectivités interroge les pratiques de gestion des ressources humaines. Comment garantir la qualité de l’employabilité des agents à tous les âges de leur carrière professionnelle ?

Novembre 2017

19

Plus de 55 ans

19 En 2015, les agents territoriaux âgés de plus de quarante ans représentent l’essentiel des effectifs, aussi bien féminins que masculins. Sans doute le recul de l’âge de départ à la retraite et de l’entrée des plus jeunes dans la vie active, la réduction des marges de manœuvre budgétaires et son impact sur le renouvellement des postes vacants, expliquent cette tendance.

2015

14

51 à 55 ans

18

18

46 à 50 ans

17

41 à 45 ans

17

36 à 40 ans

12 9

12 9

31 à 35 ans 26 à 30 ans

5 1

moins de 26 ans

Hommes Comment valoriser les secondes parties de carrière ? Comment manager les relations intergénérationnelles au sein des équipes ?

Comment assurer la transmission de l’expertise et des compétences ?

8 1

Femmes Quels dispositifs mobiliser pour maîtriser les absences pour raison de santé et leurs impacts, aux différents âges de la carrière ?

6/7

46,7ans Âge moyen des agents de la Fonction publique territoriale en 2015

46,9

46,5

(Source : recueil statistique de la CNRACL)

MODIFICATION DES CONDITIONS DU DISPOSITIF DE DÉPART ANTICIPÉ : 2011, ANNÉE CHARNIÈRE Évolution de l’âge moyen de départs à la retraite dans la FPT (CNRACL) 60 ans et 7 mois

60 ans et 10 mois

61 ans

58 ans et 7 mois

2011

2012

2013

2014

L’âge moyen de départ à la retraite s’accroît régulièrement depuis 2011, année qui a connu un nombre important de départs de personnels pouvant bénéficier d’une retraite anticipée aux conditions établies avant la réforme des retraites de 2010 (départ anticipé pour les parents de trois enfants ou parents d’un enfant invalide à 80 %).

La modification des conditions, plus restrictives, de ce dispositif au 1er janvier 2012 justifie sans doute pour partie la vague importante de départs pour des agents qui pouvaient en bénéficier.

Le vieillissement de la population active de la Fonction publique territoriale, constaté ces dernières années, peut sans doute trouver une explication dans les modifications apportées aux dispositifs encadrant les départs à la retraite.

Le cadre réglementaire, en concourant à l’allongement du temps de travail, laisse à penser que le vieillissement se poursuivra de façon plus ou moins prononcée

CONJECTURES : L’IMPACT DE LA RÉFORME DES RETRAITES La réforme des retraites de 2010 (loi n° 2010-1330 du 9 novembre 2010), repoussant l’âge légal de départ à la retraite à 62 ans, devrait encore renforcer cette tendance au vieillissement, avec sur ces prochaines années une part croissante des agents de 60 ans et plus dans les effectifs employés.

Les 3 grands principes de la retraite dans la FPT

62 ans

Âge de départ à la retraite (de 55 à 57 ans pour les agents de catégorie active*) *Emploi qui présente un risque particulier ou des fatigues exceptionnelles (source : service-public.fr)

160 à

172

10,27%%

Durée de cotisation en trimestres

(selon l’année de naissance)

Taux de cotisation (11,20 % en 2020)

dans les années à venir.

PANORAMA 2017

CARTOGRAPHIE DES EFFECTIFS TERRITORIAUX : UNE MAJORITÉ DE MÉTIERS TECHNIQUES Les agents de la Fonction publique territoriale exercent une grande variété de missions au service de la population : voirie, espaces verts, action sociale, enfance/ jeunesse, sécurité… Autant d’emplois soumis à diverses contraintes physiques et psychologiques qui peuvent affecter la santé des personnels. Les filières technique et médico-sociale emploient à elles seules plus de 6 agents sur 10.

Ces métiers dits « pénibles » : manutention manuelle de charges, postures pénibles et vibrations mécaniques sont parfois exercés dans un environnement physique agressif (agents chimiques dangereux, bruit et températures extrêmes), avec des rythmes de travail spécifiques (travail de nuit) ; ils nécessitent d’être accompagnés afin de préserver alors le mieux possible la santé des agents qui les exercent.

PROFIL DES AGENTS DE LA FONCTION PUBLIQUE TERRITORIALE Répartition des effectifs par type de collectivités (CNRACL)

54 %

Communes Départements

5%

Régions

5%

SDIS

4%

Autres collectivités

77 % C

(DGCL décembre 2015)

23 %

14 %

B

47 %

Technique Culturelle

4% 6%

Animation Sportive

1% 10 %

Sociale

3%

5%

Médico-sociale Incendie et secours

14 %

2%

Police municipale

1%

Autres

1%

DES AGENTS QUI TRAVAILLENT SURTOUT DANS DES COMMUNES…

…QUI APPARTIENNENT MAJORITAIREMENT À LA CATÉGORIE C…

…ET QUI EXERCENT DES MÉTIERS TECHNIQUES EXIGEANTS PHYSIQUEMENT

Près de la moitié des effectifs de la Fonction publique territoriale exerce des métiers techniques, dont les caractéristiques exposent à des risques de pénibilité supérieurs à d’autres métiers.

Ces métiers exigeants, exercés au quotidien, se caractérisent par une activité physique importante souvent pratiquée en milieu contraint : travail en extérieur (espaces verts, voirie…), chaud/froid, bruit, utilisation de machines (entretien des espaces publics), répétition de tâches et de gestes (restauration collective, collecte des ordures ménagères) ou bien encore, par le port de charges lourdes avec une forte sollicitation du dos (métiers du bâtiment et de la petite enfance...).

Le travail peut également être psychologiquement difficile, facteur de stress et de fatigue mentale (relation aux usagers et aux publics difficiles). Ces contraintes physiques ou mentales exercent une usure d’autant plus prononcée sur une population qui vieillit et qui devra exercer son activité professionnelle plus longtemps.

8 métiers sur 10 exercés au sein des communes sont des métiers techniques, or plus de la moitié des collectivités au sein de la Fonction publique territoriale sont des communes : de fait, la part d’agents fortement exposés à la pénibilité est conséquente au sein de la Fonction publique territoriale.

Novembre 2017

A

Répartition des effectifs par filière

Administrative

9%

15 %

Centres d’action sociale

Métropoles

Répartition des effectifs CNRACL selon la catégorie hiérachique

8/9

Vieillissement des effectifs et évolution de l’absentéisme arrivent tous deux en 3e position parmi les tendances ayant marqué significativement les collectivités territoriales au cours de ces trois dernières années.

LE MOT DE L’EXPERT

[sondage Sofaxis – juin 2017]

FLORIE DEBAT, ERGONOME En matière de pénibilité, quels sont les enjeux au sein de la Fonction publique territoriale ?

Les agents publics sont particulièrement concernés par les problématiques d’usure professionnelle au sein des métiers des filières techniques, des métiers de la maintenance et d’entretien et du secteur sanitaire et social.

Dans ces métiers aux contraintes physiques, environnementales et organisationnelles importantes, s’ajoute l’impact du vieillissement des agents des collectivités. Ce cumul se vérifie dans les absences avec une augmentation de la durée des arrêts, un nombre d’accidents plus important, mais surtout un nombre croissant de déclarations de maladies professionnelles liées à des troubles musculo-squelettiques.

Un manque de prise en compte des facteurs de risque peut amener plusieurs difficultés : D’une part, à l’echelon individuel, avec un nombre toujours plus important d’agents concernés par des restrictions d’aptitudes voire des déclarations d’inaptitudes. Cela se traduit souvent par des restrictions de mouvements ou des capacités physiques qui entraînent une répercussion jusque dans la vie privée. Lorsque la problématique est prise en compte trop tardivement, les possibilités d’aménagement de poste ou de reclassement sont très limitées.

D’autre part, au niveau de la collectivité, car la pénibilité des métiers impacte directement la performance : gestion administrative des absences, désorganisation au sein des équipes avec des aménagements individuels qui modifient le fonctionnement des services et modifient le travail des agents présents.

Les répercussions sont également perçues par l’encadrement, en complexifiant les pratiques managériales pour organiser l’activité. À moyen terme, les conséquences se font ressentir sur le moral des agents : démotivation, tensions, perte de sens, moindre implication et baisse de la qualité du service rendu à l’usager. À l’échelle réglementaire, la pénibilité professionnelle se caractérise par une exposition à des risques professionnels liés à des contraintes physiques marquées, à un environnement physique agressif ou à certains rythmes de travail susceptibles de laisser des traces durables, identifiables et irréversibles sur la santé du travailleur (ordonnance n° 2017-1389 du 22 septembre 2017 relative à la prévention et à la prise en compte des effets de l’exposition à certains facteurs de risques professionnels et au compte professionnel de prévention).

La prise en compte des situations de pénibilité est une obligation réglementaire inscrite dans le code du Travail, qui complète les principes généraux de prévention : « l’employeur prend les mesures nécessaires pour assurer la sécurité et protéger la santé physique et mentale des travailleurs… ». Pour les collectivités, cette démarche doit s’inscrire dans une réflexion globale et à long terme pour prévenir l’usure professionnelle, à la croisée des thématiques de pénibilité, handicap, Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences (GPEC), inaptitude et évaluation des risques professionnels.

EN SYNTHÈSE Travailler plus longtemps, sur des postes à pénibilité forte, exacerbe le risque d’usure professionnelle pour les métiers particulièrement exposés, avec une incidence accrue sur l’employabilité durable des agents.

L’employabilité durable est pourtant l’une des réponses à la performance des organisations publiques et au maintien d’un haut niveau de qualité de service public. Ces constats soulèvent de manière aiguë les enjeux de prévention et de gestion des absences pour raison de santé, qu’il convient de prendre en compte pour faire face au défi lancé aux collectivités territoriales par la démographie de leurs effectifs.

PANORAMA 2017

CARTOGRAPHIE DES EFFECTIFS TERRITORIAUX ET ABSENCES POUR RAISON DE SANTÉ La population active des collectivités territoriales vieillit, avec un âge moyen des personnels qui progresse chaque année. En est-il de même pour la population des agents présentant des arrêts pour raison de santé ? La pyramide des âges des agents absents suit-elle la même évolution ?

Facteurs importants en matière d’absence pour raison de santé, l’âge et la pénibilité génèrent des absences au travail : quelles en sont les caractéristiques ?

46,1 ans en 2016

L’ÂGE MOYEN DES AGENTS ABSENTS AUGMENTE, À L’IMAGE DU VIEILLISSEMENT DE LA POPULATION ACTIVE DE LA FONCTION PUBLIQUE TERRITORIALE Pour les hommes comme pour les femmes, l’âge moyen des agents qui connaissent des absences augmente entre 2006 et 2016, mais de façon plus modérée que l’âge moyen de la population active de la Fonction publique territoriale : + 1,3 an contre + 2,5 ans.

Âge moyen des agents absents de la Fonction publique territoriale de 2006 à 2016

44,8 ans

en 2006

UN PHÉNOMÈNE QUI S’OBSERVE PLUS PARTICULIÈREMENT CHEZ LES HOMMES LES PLUS ÂGÉS Entre 2006 et 2016, la part des agents absents tend à diminuer pour les moins de 45 ans, tandis qu’elle augmente pour les plus de 45 ans. Ceci se constate de manière encore plus prononcée pour les hommes.

Le poids des filières techniques peut expliquer pour partie cette tendance : les métiers à forte contrainte physique notamment génèrent davantage d’usure professionnelle, et ce dans des filières majoritairement masculines.

Répartition des agents absents selon leur classe d’âges - 2006/2016

16,8 % 18,0 % 17,4 %

20,4 % 18,9 % 17,3 %

Pyramide des âges des agents absents - toutes natures d’arrêts confondues de 2006 à 2016 (en %)

15,5 21,3 18,6 19,0

51 à 55 ans

18,3 17,1

Novembre 2017

43,4 %

2006

2016

45 ans et moins

46 - 50 ans

51 - 55 ans

Plus de 55 ans

16,7 17,3

46 à 50 ans

17,0 15,9

14,3 14,6

41 à 45 ans 12,8 11,2

12,0 11,3

36 à 40 ans

10,4 8,6

11,3 9,9

31 à 35 ans 5,4 5,3

8,2 6,8

26 à 30 ans 2,1 1,6

moins de 26 ans

Hommes 2006

47,8 %

17,9 19,9 17,5 18,8

Plus de 55 ans

2016

En 2006, 52 % des agents absents au moins une fois dans l’année pour raison de santé avaient plus de 45 ans. En 2016, cette proportion atteint 57 %.

2,2 1,2

Femmes 2006

2016

10/11

EN PARALLÈLE, LA DURÉE DES ABSENCES AUGMENTE CHEZ LES AGENTS LES PLUS ANCIENS Évolution du nombre de jours d’arrêts selon l’âge (en %) 45,4

45,5

32,1

14,9

45,4

32,6

13,0 5,9

4,2 3,1 2011

Moins de 30 ans

12,1 3,0

3,0 2013

30-39 ans

30,0

8,4

7,3 %

2012

45,8

31,1

31,4

13,9

3,4

45,4

12,1 2,7

2014

40-49 ans

50-59 ans

9,4

Le recul progressif de l’âge de départ à la retraite dans les collectivités territoriales justifie la part grandissante du nombre de jours d’absence des agents les plus âgés.

Ainsi, les agents de 60 ans et plus sont plus nombreux en activité en 2015 qu’en 2011 : de ce fait, la part de leurs absences est également plus importante : 9,4 % contre 4,2 %.

Ce phénomène se vérifie également, mais dans une moindre mesure, pour les agents entre 50 et 59 ans.

L’influence de l’âge sur la durée des absences est tout autant visible chez les hommes que chez les femmes.

2015 60 ans et plus

ÂGE ET EXPOSITION À DE FORTES CONTRAINTES PROFESSIONNELLES, FACTEURS DÉTERMINANTS DES ABSENCES AU TRAVAIL POUR RAISON DE SANTÉ Les métiers à caractère pénible exercés par les agents territoriaux impactent plus fortement les agents les plus âgés, pour les hommes comme pour les femmes. Ce sont les caractéristiques des métiers exercés qui influencent les absences au travail.

Les activités de maintenance des locaux, nettoyage, entretien des espaces verts et surveillance scolaire et périscolaire sont les plus accidentogènes et génèrent plus de la moitié de l’ensemble des accidents de travail. Un agent de voirie et une ATSEM sont tout autant concernés par des problématiques de santé au travail, notamment en ce qui concerne les pathologies du dos par exemple. L’avancée en âge va alors agir comme multiplicateur de risque.

L’exposition à ces facteurs sur le long terme favorise les effets négatifs sur la santé et augmente les probabilités de survenance de pathologies chroniques et de maladies professionnelles, en particulier de troubles musculo-squelettiques.

Ainsi, la filière de rattachement, le métier exercé, mais aussi la qualité de l’organisation, comme celle du management sont déterminants dans la survenance de pathologies liées au travail.

Ces mêmes caractéristiques, âge et pénibilité des métiers, sont régulièrement citées comme clés de compréhension des absences dans les études1 relatives aux questions de santé au travail.

Si l’exposition au risque est importante dans la survenance d’évènements, l’âge est déterminant en matière de durée de l’absence. En effet, si les agents dits « seniors » ne sont pas plus absents que les autres, leurs absences sont en revanche plus longues (plus de 2 fois en accident du travail et près de 2 fois en maladie ordinaire).

1- (AYMING : baromètre de l’absentéisme ; ADRHGCT :

L’exposition aux facteurs de pénibilité d’un emploi accélère donc le vieillissement et est responsable d’une usure prématurée de l’état de santé, et ce tout au long de la carrière professionnelle. De ce fait, lorsque l’arrêt survient, le temps de consolidation est supérieur à celui d’un agent plus jeune qui n’aura pas été exposé aussi durablement aux contraintes et à la charge de travail.

benchmark absentéisme).

PANORAMA 2017

COMPRENDRE LES PHÉNOMÈNES D’ABSENCES POUR RAISON DE SANTÉ : L’ÉTUDE DES INDICATEURS

La diversité des métiers de la Fonction publique territoriale, aujourd’hui ajoutée au contexte d’une transformation institutionnelle majeure, rend nécessaire le suivi des agents tout au long de leur carrière, de manière à soutenir leur employabilité au regard des exigences des missions qui leur sont confiées.

La prévention des risques auxquels sont exposés les agents dans le cadre professionnel, et plus largement une réflexion sur une politique globale en santé et qualité de vie au travail, doivent permettre de préserver leur santé et de maîtriser au mieux les absences au travail.

LES ABSENCES POUR RAISON DE SANTÉ Le taux d’absentéisme est un indicateur qui mesure le poids global des absences sur l’effectif étudié.

Pour en limiter l’impact, la mesure des indicateurs d’absence constitue un prérequis indispensable à l’action dans la mesure où il n’y a pas de réponse unique et uniforme. Il convient de comprendre et analyser les différents phénomènes relatifs aux absences au travail pour mettre en œuvre les bons dispositifs, déployer les bons outils, solliciter les bons relais. Pour être pertinente, cette mesure des absences doit s’appuyer sur des indicateurs fiables et éprouvés.

Ainsi, un taux d’absentéisme de 9,5 % en 2016 sur une structure de 100 personnes signifie une absence en moyenne de plus de 9 d’entre elles tout au long de l’année.

Trois indicateurs clés renseignent sur les phénomènes d’absences pour raison de santé : sur une population étudiée, les agents (exposition) subissent des arrêts (fréquence) qui durent plus ou moins longtemps (gravité). C’est cette combinaison d’indicateurs qui permet de mesurer les absences sur une période qualifiée.

Hors congé maternité, le taux d’absentéisme 2016 est de 8,8 % et progresse ainsi de 2,3 % entre 2015 et 2016.

LA MALADIE (MALADIE ORDINAIRE ET LONGUE MALADIE/LONGUE DURÉE) REPRÉSENTE LA PART LA PLUS IMPORTANTE DU TAUX D’ABSENTÉISME EN 2016 Taux d’absentéisme toutes natures d’arrêts confondues et par nature en 2016 Tous risques confondus

9,5

Maladie ordinaire

Maternité

4,4 0,7

3,1

Longue maladie/ longue durée Accident du travail

Durée moyenne d’arrêt (en jours) toutes natures d’arrêts confondues et par nature en 2016

1,3

Tous risques confondus

37

Maladie ordinaire

21

Maternité

0,7

Ce sont plus de 8 agents absents sur 10 (83 %) qui sont concernés par ces absences de courte durée ou de longue durée, qui constituent à elles seules près de 80 % du taux d’absentéisme.

101

Longue maladie/ longue durée Accident du travail

La maladie (maladie ordinaire et congés longue maladie/longue durée) est la première cause d’absence dans les collectivités territoriales.

Elle représente près de 9 arrêts sur 10 en 2016.

3

59

« LE TAUX D’ABSENTÉISME S’ÉTABLIT À 9,5 % EN 2016 » 255

La maladie ordinaire est la nature d’absence qui présente la durée moyenne d’arrêt la plus faible, car constituée majoritairement d’arrêts courts. À l’inverse, en congé longue maladie/longue durée, nature d’absence liée à des pathologies lourdes, la durée moyenne d’arrêt est la plus importante.

Novembre 2017

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SOUS L’ANGLE DE LA DURÉE DES ARRÊTS La gravité (la durée des absences) peut être considérée sous différents angles.

Gravité

Sur la population totale étudiée : • Le taux d’absentéisme théorique est la part du temps de travail perdu en raison des absences.

• Le nombre de jours d’arrêt par agent employé représente le temps de travail moyen perdu par agent employé en raison des absences.

• Le taux de gravité renvoie au nombre de journées perdues pour 1 000 heures travaillées.

9,5 agents agents absents absents tout au long de l’année pour 100 agents employés en 2016

Sur la population absente : • La durée moyenne d’arrêt mesure la gravité moyenne d’un arrêt.

LA PROGRESSION LA PLUS FORTE CONCERNE LES ACCIDENTS DU TRAVAIL Toutes natures d’absences confondues, le taux d’absentéisme progresse globalement de 28 % depuis 2007.

Évolution du taux d’absentéisme toutes natures d’arrêts confondues (base 100 en 2007)

Cette évolution est plus ou moins importante si l’on considère la nature des absences : l’augmentation atteint 44 % en maladie ordinaire et 15 % en congé longue maladie/ longue durée, alors que les congés maternité enregistrent une baisse de 18 %, expliquée en partie par le vieillissement de la population active.

« L’ACCIDENT DU TRAVAIL ACCUSE LA PLUS FORTE PROGRESSION » C’est en accident du travail que la progression de la gravité est la plus forte, avec 53 % de hausse sur la même période.

Autre indicateur de gravité, la durée moyenne d’arrêt affiche également une progression depuis 9 ans.

128 + 28

Évolution de la durée moyenne d’arrêt selon la nature de l’absence (base 100 en 2007) 100

Maladie ordinaire

119

%

en neuf ans

100 101

Maternité

100

100

Longue maladie/ longue durée

121 100

Accident du travail 2007

2008

2009

2010

2011

2012

2013

2014

2015

2016

C’est en accident du travail qu’elle est la plus importante. Les arrêts pour accident durent donc plus longtemps, du fait notamment d’une progression des arrêts les plus longs pour cette nature d’absence.

140 2007

2016

L’évolution à la hausse de la gravité des arrêts en maladie professionnelle (constitutifs de l’accident du travail) contribue à ce phénomène.

PANORAMA 2017

COMPRENDRE LES PHÉNOMÈNES D’ABSENCE POUR RAISON DE SANTÉ : L’ÉTUDE DES INDICATEURS Indicateurs complémentaires de la gravité, la fréquence, qui correspond au nombre d’absences, et l’exposition, relative aux agents absents, complètent l’analyse des absences au travail pour raison de santé.

LES ABSENCES POUR RAISON DE SANTÉ SOUS L’ANGLE DU NOMBRE D’ARRÊTS ET DU NOMBRE D’AGENTS CONCERNÉS La fréquence (ou répétition des absences) mesure le rapport du nombre d’arrêts à l’effectif total étudié.

L’exposition (ou proportion des agents absents), exprimée en pourcentage, mesure la part des agents ayant présenté au moins 1 arrêt sur la période d’étude.

Exposition

Fréquence

45%

71arrêts

d’agents absents au moins une fois dans l’année

pour 100 agents employés

Soit 0,7 arrêt par agent employé en 2016

Soit près d’1 agent sur 2 arrêté au moins 1 fois en 2016

REGARDS CROISÉS

LES ARRÊTS EN MALADIE ORDINAIRE SONT LES PLUS FRÉQUENTS

La prise de conscience de l’importance du suivi des absences au travail est très inégale selon les secteurs professionnels.

En 2016, la fréquence atteint 71 arrêts pour 100 agents employés.

L’enquête menée par l’Association des DRH de Grandes Collectivités Territoriales souligne que 84 % des répondants « n’ont pas mené d’audit détaillé des causes d’absences », tandis que l’étude conduite par Ayming indique que 85 % des DRH interrogés « suivent particulièrement l’absentéisme ».

Nombre d’arrêts pour 100 agents employés toutes natures d’arrêts confondues et par nature en 2016

Ce sont les arrêts en maladie ordinaire qui sont les plus fréquents (85 % d’entre eux) alors que les absences en accident du travail ne comptent que pour 8 % de l’ensemble.

Tous risques confondus

Les arrêts en congé longue maladie/longue durée et en maternité complètent l’ensemble avec 4 % et 3 % du total.

Maladie ordinaire

60

Maternité

2

Longue maladie/ longue durée

3

Accident du travail

Novembre 2017

71

6

14/15

Aujourd’hui, environ 1/3 seulement des collectivités sondées déclare suivre les données statistiques d’absences pour raison de santé au jour le jour dans une optique de prévention ou de contrôle (36 %), et de manière approfondie pour la mise en place d’une politique de prévention adaptée (31 %). [sondage Sofaxis - juin 2017]

PARMI LES AGENTS S’ÉTANT ARRÊTÉS AU MOINS 1 FOIS, LES 3/4 L’ONT ÉTÉ POUR MALADIE ORDINAIRE Proportion d’agents absents (en %) toutes natures d’arrêts confondues et par nature en 2016

EN SYNTHÈSE

Évolution de la fréquence et de l’exposition toutes natures d’arrêts confondues (base 100 en 2007)

Une bonne compréhension des absences recquiert l’analyse croisée de ces trois indicateurs : gravité, fréquence, exposition.

45

Tous risques confondus

Enjeu au quotidien, le suivi des

121 121 Maladie ordinaire

absences vise à faciliter, à travers la définition de seuils d’alerte, l’identification des causes et la mise en œuvre

34

de plans d’actions pertinents, pour optimiser l’organisation et maintenir

Maternité

2

une performance élevée, œuvrer en faveur de la santé et la qualité de vie

Longue maladie/ longue durée

au travail des agents et garantir le

3

maintien d’un haut niveau de qualité du service public.

Accident du travail

6

La sensibilisation aux problématiques 2007

2008

2009

2010

2011

2012

2013

2014

2015

2016

liées aux absences gagne à être collective et partagée par tous (direction, encadrement, agents).

En 2016, 75 % des agents qui se sont arrêtés au moins une fois dans l’année présentent des absences en maladie ordinaire, 14 % en accident du travail, 7 % en longue maladie/ longue durée et 4 % en maternité.

Entre 2011 et 2013, la baisse des arrêts maladie de courte durée, notamment expliquée par la mise en place d’un jour de carence, explique la chute de ces deux indicateurs.

La compréhension de ces phéno-

Du fait des modifications législatives liées à la maladie ordinaire (suppression de l’application d’un jour de carence), cette tendance s’inverse en 2014 et en 2015.

méthodes de travail). C’est cette

mènes passe par la conjugaison d’une approche quantitative (étude des indicateurs) et d’une analyse qualitative (pratiques, organisation, analyse conjointe et contextualisée qui permet une définition des mesures à prendre.

PANORAMA 2017

COMPRENDRE LES PHÉNOMÈNES D’ABSENCE POUR RAISON DE SANTÉ : L’ÉTUDE DES INDICATEURS En 2016, quelles sont les caractéristiques des absences en maladie ordinaire ?

Comment ces absences surviennent-elles ? Leur part importante dans les absences au travail pour raison de santé implique de s’intéresser tout particulièrement à cette nature d’arrêt. Les phénomènes d’absence en maladie ordinaire peuvent par ailleurs être symptomatiques d’une organisation, dans sa réalité ou au moins dans sa perception. À ce titre, la maladie est reconnue comme un marqueur du climat social d’une collectivité.

REGARDS CROISÉS

LA PRÉDOMINANCE DE LA MALADIE ORDINAIRE

De nombreuses études constatent une progression des absences pour raison de santé. Celle-ci est plus ou moins importante selon les populations considérées.

La maladie ordinaire demeure la première nature d’absence au travail pour raison de santé, quel que soit le secteur d’activité.

La maladie ordinaire est la première nature d’absence au travail pour raison de santé dans les collectivités territoriales. Elle représente à elle seule en 2016 près de la moitié du taux d’absentéisme, plus de 8 arrêts sur 10 et les trois quarts des agents absents au moins une fois sur la période.

L’enquête menée par l’Association des DRH de Grandes Collectivités Territoriales indique par exemple que la maladie ordinaire pèse pour 53,6 % dans le TAT [taux d’absentéisme théorique].

Part de la maladie ordinaire dans l’ensemble des absences (en 2016) 84 % 75 %

46 %

Avec 4,5 % de taux d’absentéisme en 2016, la maladie ordinaire accuse une hausse de plus de 40 % depuis 2007, alors que la fréquence et l’exposition affichent respectivement une augmentation de 27 % et de 25 %.

GRAVITÉ

FRÉQUENCE

EXPOSITION

LES ARRÊTS EN MALADIE ORDINAIRE SONT MAJORITAIREMENT COURTS En 2016

Répartition du nombre de jours d’arrêt selon la durée en maladie ordinaire (en % en 2016)

37

59

32

%

des arrêts ne dépassent pas

7 jours

22% durent seulement

1 et 2 jours

Novembre 2017

10 1 1 jour

16

12

9

10

11

14

17

1 2 jours

3à7 jours

8 à 15 jours Nombre d’arrêts

Les conséquences en termes de désorganisation des services, de report de la charge ou de la non-exécution des tâches sont de ce fait importantes.

16 à 30 jours

16

11

31 à 90 jours

2

1

91 à 180 jours

181 à 365 jours

Nombre de jours d’arrêt En 2016, les agents absents présentent majoritairement un seul arrêt sur l’année, mais un quart d’entre eux a été arrêté 2 fois (24 %) et ils sont 18 % à avoir présenté 3 arrêts ou plus.

16/17

Si plus d’1 décideur territorial sur 2 (58 %) déclare avoir sensibilisé le management à la gestion des absences pour raison de santé, moins d’1/4 en revanche (20 %) a mis en place des actions de sensibilisation à destination des agents.

5 absents

toute l’année en maladie ordinaire pour 100 agents employés en 2016

[sondage Sofaxis – juin 2017]

L’INFLUENCE DE LA TAILLE DE L’EFFECTIF Répartition du nombre de jours d’arrêt selon la durée en maladie ordinaire (en 2016)

76,4 28

69,9

Les arrêts en maladie ordinaire courts

23 54,3

19

EN SYNTHÈSE et répétés peuvent engendrer des

16

35,6

perturbations organisationnelles importantes. Ils impactent la distribution de la charge de travail, l’affectation des tâches, et les modalités de leur réalisation, pouvant entraîner des conséquences importantes sur la per-

Moins de 10 agents

10 à 29 agents Durée moyenne d’arrêt

La taille de la collectivité influe sur la durée moyenne d’arrêt et sur la fréquence. Plus l’effectif est important, plus la fréquence augmente.

30 à 149 agents

150 agents et plus

Fréquence

En revanche, la gravité (ou durée des arrêts) présente une tendance inverse. De ce fait, lorsque les arrêts sont nombreux, ils sont souvent courts et répétitifs.

formance du service rendu à l’usager.

PANORAMA 2017

COMPRENDRE LES PHÉNOMÈNES D’ABSENCE POUR RAISON DE SANTÉ : L’IMPACT FINANCIER En application des règles prévues par le Statut de la Fonction publique territoriale, l’employeur public supporte tout ou partie du salaire des agents absents et les frais médicaux relatifs à la pathologie contractée en cas d’accident. Ces deux natures de coûts ne déterminent pourtant pas à elles seules l’impact économique des absences. La criticité de l’emploi exercé, la nécessité d’en assurer la continuité, la capacité de report de la charge de travail sur le collectif interviennent également.

L’absence d’un agent disposant d’une expertise peu partagée (habilitations, formations, par exemple) peut ainsi entraîner des coûts indirects et des conséquences importantes sur la qualité du service rendu à l’usager. Parvenir à apprécier l’impact économique global des absences constitue un enjeu majeur pour la performance des organisations territoriales.

LES DIFFÉRENTES MESURES DE COÛT

…COÛT DIRECT

…COÛT INDIRECT

Le coût par agent : évaluer le coût des absences rapporté au nombre d’agents employés facilite l’estimation de l’impact financier des absences sur un effectif global.

Le coût direct des absences se répartit en :

Le coût indirect des absences peut être apprécié selon plusieurs critères :

Le coût par arrêt : distinguer le coût des arrêts selon les natures statutaires d’absences permet de mieux identifier les impacts caractéristiques de chacun d’entre eux sur l’organisation (coût moyen ou maximum).

Le coût indirect des absences : qualifier les impacts des absences sur l’organisation, la qualité du service rendu, le climat social, l’immobilisation des matériels, permet d’apprécier leur coût global pour l’organisation.

• indemnités journalières qui correspondent au paiement du salaire de l’agent versé lors de son absence, (l’indemnité peut être versée à plein traitement ou à demi traitement en fonction des natures d’absences et de leurs durées) ; • frais médicaux : prise en charge directe par l’employeur de toutes les dépenses à caractère médical liées à la pathologie consécutive à l’accident (frais de médecin, de pharmacie, d’examens médicaux, etc).

LES COÛTS DIRECTS DES ABSENCES PAR NATURE D’ARRÊT En 2016, les absences auront représenté en moyenne 2 099 € par agent employé.

Coût moyen par agent employé tous risques confondus et par nature en 2016 (en euros)

Ce coût moyen rapporté à l’effectif d’une collectivité permet d’estimer le coût global des absences pour celle-ci sur une année.

Tous risques confondus

Ce montant, constitué du coût de chacune des natures d’absence, est corrélé au taux d’absentéisme : on y retrouve le poids prépondérant de la maladie ordinaire.

Maladie ordinaire Maternité

Le coût moyen par agent employé est calculé sur la base d’un salaire moyen annuel (source INSEE) et s’entend hors frais médicaux et charges patronales incluses.

912 175

Longue maladie/ longue durée Accident du travail

Novembre 2017

2099

663 349

• Les coûts « amont » ou choix organisationnels destinés à prévenir les absences.

• Les coûts « aval » qui caractérisent les effets indirects des absences (remplacement, gestion administrative, désorganisation).

• Les coûts supportés par l’organisation (surcharge de travail, déficit d’image, stress).

• Les coûts supportés par les usagers (perte de qualité du service, insatisfaction croissante, manque de communication).

18/19

Maîtriser les coûts des absences en maladie ordinaire engendrés sur l’organisation demande de prendre en considération tout autant les coûts directs (indemnités journalières) que les coûts indirects (effets induits

Le coût moyen par arrêt se définit selon les caractéristiques statutaires de chaque nature d’absence. En maladie ordinaire, en congé longue maladie/longue durée comme en congé maternité, la durée d’arrêt est encadrée, de même que la part de salaire à plein ou demi traitement à prendre en compte.

Il est ainsi possible de déterminer un coût maximum moyen pour ces typologies d’arrêt.

sur l’organisation et la qualité du service à l’usager).

En accident du travail en revanche, la durée de prise en charge n’étant pas limitée, le coût maximum ne peut être déterminé. Celui-ci pourra ainsi varier, depuis un jour d’absence (indemnité journalière) jusqu’à recouvrir l’équivalent de plusieurs années d’absence.

Les frais médicaux, variables selon les situations, y compris à pathologie égale, ne sont pas pris en compte dans le calcul.

Nature d’absence

Coût moyen des arrêts en 2015*

Coût moyen maximum des arrêts*

Maladie ordinaire

1 148 €

21 428 €

Maternité

8 472 €

10 549 €

Longue maladie/longue durée

Les risques longs génèrent les coûts moyens les plus importants : congé longue maladie, congé longue durée et maladie professionnelle.

- Longue maladie

28 528 €

68 759 €

- Longue durée

65 424 €

137 517 €

Accident du travail

3 370 €

- Accident de service

2 676 €

- Accident de trajet

3 528 €

- Maladie professionnelle

19 062 €

(pas de terme défini, l’accident se poursuit tant que l’état de santé de l’agent le nécessite)

*Calculé sur la base de la durée légale maximum du congé, tenant compte de la part des jours à plein et demi traitement et d’un salaire moyen annuel (sources INSEE), hors frais médicaux et charges patronales incluses.

LE RAPPORT DURÉE/COÛTS DIRECTS EN MALADIE ORDINAIRE Les dynamiques d’absences en maladie ordinaire recouvrent des réalités très différentes.

Si les arrêts d’un jour représentent 10,2 % du nombre d’arrêts, ils ne génèrent que 0,1 % du coût total de cette nature d’absence. En revanche, les arrêts de 31 à 90 jours, pas sensiblement plus nombreux (10,8 %), totalisent à eux seuls plus de 40 % du coût total.

En maladie ordinaire, les arrêts sont principalement courts : 60 % ne dépassent pas sept jours, les trois quarts sont inférieurs à quinze jours et ne cumulent que 3,5 % du coût direct.

En revanche, par les effets perturbants et désorganisateurs qu’ils induisent, les arrêts courts et répétitifs peuvent être générateurs de coûts indirects.

Répartition des coûts des arrêts maladie ordinaire selon leur durée

Répartition des arrêts maladie ordinaire selon leur durée

16,36%

37,00% 3/7 jours

8/15 jours

12,34% 2 jours

19,12%

10,81% 10,77% 16/30 jours

10,23% 1 jour

21/90 jours 2,49% 91/100 jours

1,12%

181/365 jours

43,04%

31/90 jours

24,43%

181/365 jours

91/180 jours

9,91% 16/30 jours

2,06% 8/15 jours

1,16% 3/7 jours

PANORAMA 2017

COMPRENDRE LES PHÉNOMÈNES D’ABSENCE POUR RAISON DE SANTÉ : L’IMPACT FINANCIER Alors que la prise en charge des indemnités journalières et des frais médicaux entraîne un impact budgétaire immédiatement perceptible par la collectivité, l’appréciation complète des enjeux financiers des absences repose sur la maîtrise de leurs impacts indirects.

Les études économiques sur le sujet enseignent que les coûts indirects représentent un engagement plusieurs fois supérieur à celui des coûts directs.

Au sein d’une collectivité, la distribution des coûts indirects peut varier en fonction de son type d’organisation. À perturbation égale, les coûts indirects peuvent être plus ou moins importants selon la capacité d’un service à faire preuve de réactivité, d’anticipation et d’apprentissage. Les démarches de maîtrise des coûts indirects se trouvent ainsi à la conjonction des enjeux de la santé au travail des agents et de la performance du service rendu à l’usager.

Le déploiement d’actions de Gestion Prévisionnelle des Métiers et des Compétences (formation, gestion de la polyvalence) et le suivi régulier des dispositifs d’évaluation des risques professionnels (Document Unique d’Évaluation des Risques Professionnels), même s’ils représentent un investissement en « amont », contribuent à maîtriser de manière efficace et mesurable les coûts indirects des absences pour raison de santé.

LE MOT DE L’EXPERT

FABIEN JOBINIOT, CHEF DE PROJET ÉTUDES STATISTIQUES Arrêts courts et répétés & désorganisation d’un service : une méthode pour apprécier les coûts indirects des absences ?

L’imprévisibilité des absences courtes et répétées peut devenir génératrice d’instabilité organisationnelle (traitement des actions dans l’urgence pour tenter de maintenir la continuité du service et la satisfaction des usagers, redistribution des tâches dans l’équipe). Par ses conséquences, elle soulève la question des coûts indirects des absences. Au-delà du seul versement des indemnités journalières, quel serait le coût réel des absences ?

Un programme de recherche conduit durant trois années entre Sofaxis, le Centre de Gestion Scientifique de l’École des Mines de Paris et le laboratoire d’économétrie de l’École Normale Supérieure a permis de progresser dans la compréhension de ces enjeux et dans la capacité des organisations à les prendre en charge.

Novembre 2017

La question de l’évaluation des coûts indirects des absences est ancienne : elle renvoie aux questions de la présence et de l’absence au travail, des différences entre absence et absentéisme, de la motivation et du contrôle.

En outre, elle interroge sur la nature de la référence à considérer, et met rapidement en évidence que seules certaines natures de coûts indirects s’apprécient correctement.

Le fonctionnement d’un service repose sur sa capacité à assurer une qualité de service, en dépit des événements qui en perturbent le fonctionnement (absences, défaillance de matériels…). Si la santé des agents est une priorité pour l’employeur public, et qu’à ce titre la réduction des évènements accidentels doit être recherchée, la satisfaction de l’usager, la préservation de la santé des agents présents doivent être considérées de manière essentielle. Quels seraient les caractères de l’organisation qui influeraient sur les démarches de maîtrise de la santé des agents, la qualité du service rendu à l’usager ?

En étudiant un nombre significatif de situations d’absence, l’étude a mis en évidence qu’au-delà d’un certain niveau de perturbation, un « seuil de tolérance usager » pouvait être franchi, au-delà duquel l’usager percevrait durablement la perte de qualité du service, et que concomitamment, le franchissement d’un « seuil de surchauffe de l’organisation » entraînerait une affectation durable de l’organisation : sur-sollicitation, épuisement, démotivation, absences en « cascade »…

L’étude enseigne que les absences pour raison de santé consistent en des problématiques organisationnelles et culturelles (management, valeurs…) autant que techniques (matériels, équipements, modes opératoires).

La robustesse d’une organisation face aux situations d’absentéisme pour raison de santé dépend de ses caractères (capacité à anticiper, à réagir, à improviser….) et qu’à ce titre, vouloir maîtriser les coûts indirects commande d’investir sur ces derniers.

20/21

Selon l’étude, une organisation peut être observée du point de vue de sa capacité à prendre en charge les coûts indirects des absences pour raison de santé, selon quatre caractères : - élasticité, c’est-à-dire la capacité d’une organisation à absorber une surcharge d’activité temporaire, consécutive à une absence ; - réactivité, autrement dit la capacité d’une organisation à trouver rapidement des solutions lorsque des absences surviennent en dehors de toute planification ; - plasticité, à voir comme la réponse de l’organisation à l’occasion d’un changement, sa capacité à modifier son organisation, pour trouver de nouveaux schémas d’organisation plus adaptés, sans revenir aux modalités précédentes. ; - proactivité, c’est-à-dire la capacité d’une organisation à prévoir à l’avance de quelle manière elle va gérer les absences futures.

Les effets des coûts indirects peuvent alors être rassemblés selon deux visions : les coûts caractéristiques de l’insatisfaction de l’usager des services de la collectivité, et les coûts caractéristiques de la sollicitation - plus ou moins forte – de l’organisation du fait des absences constatées, qu’il importe de compenser pour maintenir le fonctionnement de l’entité. Ces deux échelles de valeurs permettent d’estimer les coûts indirects, rassemblées au sein d’un modèle qui réunit la vision politique de l’Autorité territoriale et la vision administrative opérationnelle de la Direction générale des Services.

PANORAMA 2017

CONTRAINTES BUDGÉTAIRES ET PERSPECTIVES D’EMPLOI DANS LES COLLECTIVITÉS TERRITORIALES Alors que le paysage territorial subit des transformations structurelles conséquentes et d’importantes réorganisations, comment vont évoluer les politiques de ressources humaines dans les collectivités territoriales ?

Dans ce contexte tout à la fois contraint et en transition, les collectivités soulignent les impacts budgétaires non négligeables attendus en matière de ressources humaines : les dépenses de personnel resserrées infléchissent les politiques de recrutement. Ces changements ouvrent également le débat sur les grandes orientations à retenir, tant en termes de politiques d’harmonisation (temps de travail, régimes indemnitaires) pour les collectivités issues de fusion, qu’en termes de gestion des compétences (dispositifs de Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences), de formation ou encore de préservation et d’amélioration des conditions de travail.

LA RÉDUCTION DES MARGES DE MANŒUVRE DES RESSOURCES HUMAINES L’enquête HoRHizons 2017 (Association des Maires de France et des Présidents d’Intercommunalité) présente, du point de vue des collectivités territoriales elles-mêmes, les grandes tendances de l’emploi territorial et des politiques RH dans un contexte de baisse des dotations et de réformes majeures.

UN FORT IMPACT SUR LES POLITIQUES RH L’enquête HoRHizons le met en évidence : dans leur grande majorité, les collectivités estiment que la baisse des dotations aura une incidence sur les politiques de ressources humaines : 58 % en attendent même un impact certain.

Selon ces mêmes collectivités, les recrutements seront concernés en premier lieu (74 % des réponses), suivis de la pérennisation des contrats aidés, puis de la gestion des contrats. Les budgets de personnel et les choix opérés en matière de recrutement seront reconsidérés sous l’effet de la baisse des dotations.

DES DÉPENSES DE PERSONNEL EN STAGNATION Les principales causes de l’évolution des dépenses relevées par les collectivités interrogées sont : les nouvelles mesures statutaires et indemnitaires (RIFSEEP : régime indemnitaire qui tient compte des fonctions, de l’expertise et de l’engagement professionnel), le transfert de compétences, la mise en œuvre de la réforme elle-même et les modifications de la gestion des services publics.

Impacts de la baisse des dotations de l’État sur la politique RH des collectivités

56% 51% 43% 37% 32% 26%

La rémunération Le nombre d’avancement et/ou de promotions Le temps de travail La formation L’ouverture des prestations sociales Autres Ne sait pas

Les enjeux de performance et de service rendu aux usagers émergent ainsi sous un jour nouveau pour les employeurs publics, rendant décisives les questions de réorganisation, mutualisation et redéfinition des priorités : comment faire aussi bien, voire mieux, avec moins ?

19% 4% 1%

Évolution des dépenses de personnel Ne sait pas

3%

En réduction

12%

En stagnation

51%

Novembre 2017

74%

Le recrutement La pérennisation des emplois aidés La gestion des contrats

« 74 % DES COLLECTIVITÉS SOULIGNENT L’IMPACT DES BAISSES DE DOTATIONS DE L’ÉTAT SUR LEURS POLITIQUES DE RECRUTEMENT »

En augmentation

34%

Selon l’enquête HoRHizons 2017, les dépenses de personnel tendent davantage à se stabiliser pour une bonne moitié des collectivités interrogées. 12 % des communes principalement supérieures à 20 000 habitants estiment pour leur part pouvoir réduire ce poste de dépenses.

En revanche, 1/3 des répondants envisage une hausse de leurs dépenses consécutivement à la réforme territoriale, du fait d’une part des nouvelles mesures statutaires et indemnitaires, et d’autre part de l’augmentation du GVT (Glissement Vieillissement Technicité) qui intègre les effets d’ancienneté et d’avancement, ainsi que les flux d’entrées et de sorties des effectifs des collectivités.

22/23

DES RECRUTEMENTS EN BAISSE Premier poste impacté par les effets de la baisse des dotations, les recrutements, dans la mesure où ils sont massivement liés aux départs, peuvent être observés sous l’angle des perspectives de remplacement.

Ainsi, près de la moitié des collectivités territoriales interrogées envisage de ne pas remplacer tous les départs prévus.

Près d’1 employeur sur 5 prévoit même de ne remplacer aucun départ.

Seuls 16 % des répondants prévoient de créer des emplois. Les créations de poste concerneront principalement des collectivités intercommunales, au sein des services techniques ou des fonctions supports telles que juridique, RH, finances, informatique ou communication.

REGARDS CROISÉS

Volonté de remplacement

État des finances locales en 2017

Ne sait pas

14%

Tous les départs

40%

Aucun départ

18% Un sur trois

8% Un sur deux

10%

Deux sur trois

10%

//CE QU’IL FAUT RETENIR eflet de la démographie française, la R pyramide des âges des effectifs territoriaux se concentre de plus en plus vers les strates d’âge les plus élevées. ’allongement du temps de travail, L conjugué à ce mouvement démographique général, accentuera encore davantage cette tendance durant les prochaines années.

L’étude menée par La Banque Postale sur les tendances 2017 des dépenses de fonctionnement des collectivités territoriales annonce une progression de 1,5 %, sur un rythme supérieur à celui de 2016, mais en deçà de la tendance 2010/2015. Cette accélération en 2017 résulte en premier lieu de la hausse des dépenses de personnel (+ 2 %). Si l’effectif devrait peu évoluer, en revanche, l’augmentation du point d’indice en juillet 2016 et février 2017 entraîne un impact sur les dépenses de personnel. De plus, le protocole « Parcours professionnels carrières et rémunérations » entraîne une revalorisation des grilles salariales qui produit des effets sur ce poste de dépenses.

es contraintes budgétaires, pesant sur L les marges de manœuvre RH pour remplacer et embaucher, associées à ces constats, participent à cette représentation d’une pyramide inversée dont la base s’étiole et le sommet s’étoffe d’année en année. n parallèle, l’exposition à certains facE teurs de risques professionnels caractéristiques de la pénibilité doit être prise en considération dans la prévention des absences pour raison de santé, et reconsidérée au regard du vieillissement de la population active territoriale pour agir plus globalement en faveur de l’employabilité durable des agents.

PANORAMA 2017

DES CARACTÉRISTIQUES D’ABSENCE DIFFÉRENTES EN FONCTION DE L’ÂGE DES AGENTS

PAGES

PAGES

26/27 28/37 L’EMPLOYABILITÉ DURABLE DES JEUNES GÉNÉRATIONS, UN ENJEU D’ENGAGEMENT SUR LE LONG TERME

24/25

ABSENCES POUR RAISON DE SANTÉ ET EMPLOYABILITÉ DURABLE : L’ÂGE, UNE VARIABLE POUR COMPRENDRE ET AGIR Selon l’âge et l’étape de la carrière professionnelle, les absences pour raison de santé ne revêtent pas les mêmes caractéristiques : les leviers en faveur d’une employabilité durable doivent chercher à répondre plus spécifiquement aux enjeux soulevés par ces typologies d’absences.

FOCUS SUR LA MATERNITÉ : UNE NATURE D’ABSENCE SPÉCIFIQUE

LES AGENTS EN SECONDE PARTIE DE CARRIÈRE, UN ENJEU DE MAINTIEN DANS L’EMPLOI

46/47

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40/45

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38/39

CE QU’IL FAUT RETENIR

PANORAMA 2017

DES CARACTÉRISTIQUES D’ABSENCE DIFFÉRENTES EN FONCTION DE L’ÂGE DES AGENTS L’âge des agents exerce une influence sur les absences au travail pour raison de santé. Les caractéristiques des arrêts diffèrent selon la situation dans la carrière professionnelle.

L’exposition au risque est différente : les agents les plus anciens dans leur emploi subissent le poids des contraintes de travail depuis plusieurs années et se trouvent, pour certains d’entre eux de ce fait exposés au risque de la maladie professionnelle, par exemple.

Les plus jeunes, du fait de leur manque d’expérience notamment peuvent aussi être confrontés à des situations inédites qui peuvent en conséquence les exposer à l’accident et leurs dynamiques d’absence en congé maladie ordinaire diffèrent également.

Durée moyenne et fréquence d’arrêt selon l’âge, toutes natures d’absences confondues (en 2016)

1,8

1,8

1,7

Les absences des agents les plus jeunes se caractérisent par une fréquence supérieure à la moyenne mais des durées d’arrêt moins longues.

1,7

1,7

1,7

27

29

29

31

37

26 à 30 ans

31 à 35 ans

36 à 40 ans

41 à 46 ans

46 à 50 ans

18

Les arrêts sont majoritairement courts et répétitifs, et principalement pour de la maladie ordinaire.

Moins de 26 ans

Duré moyenne d’arrêt

Fréquence

Avec des caractéristiques d’absence médianes, les agents d’âge intermédiaire ne sont pour autant pas à négliger. Les actions en faveur de leur employabilité durable sont à prévoir en anticipant l’évolution de leur carrière afin que l’impact de l’âge et de la pénibilité du travail n’entravent pas leur employabilité.

L’enjeu pour ces agents réside dans la proposition d’une formation continue, des parcours professionnels adaptés et une reconsidération régulière des pratiques au regard des enjeux de la santé au travail.

Novembre 2017

26/27

Souvent mis en avant pour expliquer les conflits au sein des équipes de travail, les écarts de génération ne sont pourtant pas toujours synonymes de tensions.

Si les référentiels professionnels (rapport au travail, formation suivie, modes de management) diffèrent sur de nombreux points, jeunes et moins jeunes peuvent néanmoins se rejoindre sur les valeurs du service public qu’ils partagent, et se compléter efficacement (expérience technique d’un côté, maîtrise des nouvelles technologies de l’autre, par exemple).

Ainsi, moins de 2 collectivités interrogées sur 10 déclarent rencontrer des problématiques d’ordre intergénérationnel au sein de leurs équipes. [sondage Sofaxis – juin 2017]

57 42 1,6

1,6

EN SYNTHÈSE

51 à 55 ans

Plus de 55 ans

Chez les plus anciens, les absences ne sont pas plus nombreuses que chez les agents plus jeunes. En revanche, les durées d’absence sont plus longues.

Garantir l’employabilité à tous les

Plus touchés par les risques longs (maladie professionnelle et congé longue maladie/longue durée), les conséquences combinées de l’âge et de la pénibilité expliquent ce phénomène, particulièrement marqué après 50 ans.

en compte de la sécurité au travail.

moments de la carrière des agents implique de différencier les actions selon les enjeux. Chez les agents les plus jeunes, l’accent pourra être mis sur la formation initiale, le partage des valeurs et la prise

Chez les plus anciens, l’enjeu consistera à maintenir les personnels dans leur emploi en agissant sur le contenu du travail, sa durée et son organisation.

Pour les agents d’âge intermédiaire, il faudra anticiper les difficultés liées à l’âge et à l’emploi, en préparant et en adaptant dès maintenant l’emploi de demain.

PANORAMA 2017

L’EMPLOYABILITÉ DURABLE DES JEUNES GÉNÉRATIONS, UN ENJEU D’ENGAGEMENT SUR LE LONG TERME Réussir l’entrée des jeunes agents au sein des collectivités constitue un enjeu de performance pour les organisations publiques. Ce sont ces agents qui construiront le service public de demain et délivreront un service de qualité à la population.

Faciliter l’intégration des jeunes, favoriser le transfert de compétences et promouvoir la synergie intergénérationnelle, donner du sens au travail et faire adhérer aux valeurs de service des collectivités, sont autant de défis importants pour les services RH. Dès l’entrée des jeunes recrues dans la collectivité et tout au long de leur carrière, les actions mises en œuvre en faveur de la formation et de la santé au travail permettront de garantir leur employabilité durable.

Durée moyenne et fréquence d’arrêt selon l’âge toutes natures d’absences confondues (en jours, en 2016) 57

1,8

1,8

1,7

1,7

1,7

1,7 37

27

29

29

31

26 à 30 ans

31 à 35 ans

36 à 40 ans

41 à 45 ans

42 1,6

1,6

51 à 55 ans

Plus de 55 ans

18

Moins de 26 ans

Durée moyenne d’arrêt

46 à 50 ans Fréquence

QUELLES CARACTÉRISTIQUES D’ABSENCES ?

Les absences au travail pour raison de santé des agents de 30 ans et moins se concentrent plus particulièrement sur deux natures d’arrêt, puisque près de 80 % des jours d’absence le sont en maladie ordinaire suivis par l’accident du travail à hauteur de 20 %.

La durée moyenne d’arrêt de cette catégorie de personnel est inférieure à la moyenne de celle de l’ensemble de l’effectif : 18,1 jours d’arrêt en moyenne pour les agents de moins de 26 ans contre 37,3 jours pour l’ensemble. En revanche, en fréquence, la moyenne des plus jeunes est supérieure à la moyenne globale : les 26/30 ans présentent une fréquence d’arrêt plus proche de 2 (1,83) contre 1,72 pour l’ensemble de la population étudiée.

Moins nombreux en effectif, les jeunes agents génèrent cependant de nombreux arrêts courts, notamment en maladie ordinaire. De ce fait, le coût direct de ces arrêts reste limité : arrêts courts pour des agents aux salaires de début de carrière. En revanche, cette typologie d’absence produit des perturbations organisationnelles plus importantes avec des coûts indirects lourds.

Novembre 2017

Répartition des jours d'absence pour les agents de 30 ans et moins (En % en 2016) Maladie ordinaire

78,5

Accident du travail

20,7

Maladie professionnelle

0,2

Longue maladie/ longue durée

0,6

Durée moyenne d'arrêt des agents de 30 ans et moins (en jours, en 2016)

Limiter les absences des agents les plus jeunes consiste donc à agir sur la prévention des arrêts. Quel que soit le métier exercé, les jeunes agents sont exposés à des risques professionnels. Le risque est d’autant plus important du fait qu’ils méconnaissent parfois les caractéristiques des postes de travail et les dangers possibles.

59

37 27 18

13 16

Tous risques Moins de 26 ans

21

Maladie ordinaire 26 à 30 ans

12

« LES PLUS JEUNES ONT AINSI TENDANCE À S’ARRÊTER PLUS SOUVENT, MAIS MOINS LONGTEMPS QUE LEURS AÎNÉS »

20

Accident du travail Moyenne tous agents

En maladie ordinaire, indépendamment des phénomènes épidémiques pour lesquels les actions sont limitées au-delà de la vaccination, il est possible d’agir en direction de l’organisation et du management, en insistant sur le sens et l’intérêt du travail, du service et du partage des valeurs des collectivités.

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LES ABSENCES DES JEUNES POPULATIONS INTERROGENT :

LES QUESTIONS QUI EN DÉCOULENT

Comment concevoir l’organisation des services pour réduire l’impact des absences courtes mais répétées sur le fonctionnement quotidien de la collectivité ?

Comment valoriser l’engagement et le sens du service public ?

Comment adapter son mode de management aux spécificités des jeunes générations ?

LES LEVIERS À MOBILISER

Accroître la capacité de l’organisation à absorber l’impact des arrêts courts (polyvalence, solidarité, traçabilité des actions).

Promouvoir l’adhésion aux valeurs du service public.

Former à l’exercice du management intergénérationnel.

En accompagnant les nouveaux arrivants tout au long de leur intégration au sein d’une même communauté de valeurs.

Développer la capacité de tous à travailler ensemble en valorisant la diversité des parcours et la mixité des profils.

PANORAMA 2017

L’EMPLOYABILITÉ DURABLE DES JEUNES GÉNÉRATIONS, UN ENJEU D’ENGAGEMENT SUR LE LONG TERME Le rapport au travail n’est pas le même d’une génération à l’autre. Si la question des valeurs demeure centrale, la place du travail et son articulation avec toutes les dimensions de vie de l’agent ont changé. Pour déployer une organisation en phase avec les différents modes de fonctionnement à l’œuvre au travail et adapter le management aux particularités générationnelles, il est nécessaire de bien comprendre ce qui caractérise les nouvelles générations et prendre en compte leurs spécificités.

X, Y, Z : TROIS GÉNÉRATIONS, TROIS PROFILS DIFFÉRENTS

LE MOT DE L’EXPERT

ELINA ETCHETTO, CONSULTANTE ORGANISATION ET SANTÉ AU TRAVAIL Comment parvenir, en tant que structure publique, à faire collaborer des agents multigénérationnels ?

Voici quelques clés pour distinguer les différences de chaque génération et optimiser le management des plus jeunes générations aux caractéristiques bien spécifiques.

Les études réalisées permettent de catégoriser le mode de fonctionnement professionnel de chaque génération, par le biais il est vrai, de certains stéréotypes. Il est donc important de nuancer ces enseignements et de s’en saisir avec précaution.

La génération X, ou « la génération du Baby Bust », est née entre 1960 et 1980, et prénommée ainsi en raison du faible taux de natalité par comparaison à la période du baby-boom.

Respectueuse de l’autorité et de la hiérarchie, cette génération a également un esprit de compétition et un sens de l’organisation développés. Cependant, il semblerait qu’elle manque de transparence et de communication concernant ses ressentis professionnels.

Enfin, éloignée des nouvelles technologies, elle peut montrer des difficultés à s’adapter à un nouvel outil.

Novembre 2017

La génération Y, ou « digital natives », est née entre 1980 et 1995, au moment de l’apparition d’internet. Par conséquent, elle semble avoir une meilleure maîtrise des nouvelles technologies. Par ailleurs, son goût pour l’apprentissage et son ouverture d’esprit lui permet une plus grande capacité d’adaptation.

Cependant, elle semble privilégier l’individuel au collectif, et sa vie privée.

La génération Z, ou les « millenials », est née après 1995. Cette nouvelle génération, habituée aux voyages et à l’hyperconnexion, est jugée très débrouillarde et curieuse. De nature autonome, elle apprécie paradoxalement le travail collaboratif et est en demande forte de reconnaissance. Son esprit critique est fortement développé, alimenté notamment par les médias. La génération Z est stigmatisée comme impatiente et très exigeante envers la hiérarchie.

La littérature sur le sujet et les différents retours d’expériences de managers soulignent l’attention particulière que nécessitent les « millenials » en matière d’encadrement. Il est donc intéressant de s’interroger sur les différents leviers de management de cette jeune génération.

Cette population souhaite en effet un travail motivant qui offre des opportunités de développement personnel.

Elle aspire également à être autonome et souhaite bénéficier de flexibilité dans son organisation de travail. Paradoxalement, elle a besoin d’un encadrement proche, apportant des marques de reconnaissance et d’encouragement appuyées.

La génération Z est donc exigeante tant sur le contenu des missions que sur les conditions de travail, c’est pourquoi, notamment, il lui est difficile de s’engager durablement dans une structure.

La fidélisation de cette population est un enjeu majeur pour les politiques de ressources humaines.

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LE MANAGEMENT, LEVIER INDISPENSABLE À LA FIDÉLISATION DES JEUNES GÉNÉRATIONS Ces jeunes générations, spécifiques à encadrer, sont à considérer comme une valeur ajoutée non négligeable en termes d’innovations managériales.

D’une part, ces agents vont apprécier un management collaboratif. À travers différents échanges réguliers, entre le manager et le « millenial », l’enrichissement sera mutuel. Le manager pourra ainsi mieux comprendre ses équipes, valoriser le travail effectué, travailler sur les points forts et les axes d’amélioration de son agent… mais également de lui-même.

Cette relation au travail créera un lien privilégié et permettra de suivre l’évolution professionnelle de la génération Z, en cohérence concertée avec les critères professionnels attendus réciproquement.

D’autre part, il est important de s’attarder sur le critère « souplesse des horaires de travail ».

La génération Z est en effet très attachée à l’équilibre entre sa vie privée et sa vie professionnelle. De ce fait, les heures supplémentaires au travail ne seront a priori pas une source de motivation. Pour autant, elle n’hésitera pas à s’impliquer.

Aussi, les jeunes ont l’habitude d’innover au quotidien à travers la création et la gestion des réseaux sociaux. L’objectif en termes de management est donc d’alimenter cette curiosité d’apprentissage et cette envie de se « montrer capable de ». Ainsi, ils seront force de propositions en termes d’innovation et se sentiront écoutés.

FAIRE DE L’INTERGÉNÉRATIONNEL UNE FORCE Les relations professionnelles entre deux générations, voire trois générations, sont à sécuriser d’un point de vue managérial. En effet, mixer les équipes peut permettre de faire évoluer les pratiques des aînés et de faire profiter aux juniors des savoir-faire des plus expérimentés. Un système de reconnaissance intergénérationnel peut ainsi germer. Les caractéristiques individuelles deviendront par conséquent un levier de management.

Le manager, en tant que garant et accélérateur de la dynamique d’équipe, doit favoriser un climat serein et susciter l’émulation entre les générations, notamment en supprimant les situations de tensions potentielles et en favorisant l’échange. Développer la capacité de tous à travailler en équipe passe préalablement par une bonne compréhension du système de valeurs de chacun.

Aujourd’hui, le contexte socio-économique réclame de faire coïncider performance des organisations et santé des personnes avec une obligation de résultats.

Les jeunes agents, quant à eux, exigent au sein de leur activité professionnelle, un « plaisir de faire », et une écoute active de la part de l’encadrement. Il est donc intéressant pour les managers de se saisir de cette opportunité afin de continuer à déployer des leviers en matière de qualité de vie au travail.

La collaboration intergénérationnelle en sera renforcée.

PANORAMA 2017

L’EMPLOYABILITÉ DURABLE DES JEUNES GÉNÉRATIONS, UN ENJEU D’ENGAGEMENT SUR LE LONG TERME Donner envie aux jeunes agents de s’engager à long terme pour leur collectivité, tout en maintenant leur motivation à niveau constant fait partie des nouveaux challenges des services RH. Pour relever le défi, l’intégration d’une nouvelle recrue dans l’organisation représente une étape majeure. Soigner l’arrivée de l’agent, l’accompagner pour qu’il trouve sa place dans la collectivité et prenne toute la dimension de son poste concourent au développement d’un lien positif entre l’agent et son environnement de travail.

L’INTÉGRATION, UNE ÉTAPE-CLÉ DANS LE PROCESSUS DE FIDÉLISATION

LES 5 CLÉS POUR RECRUTER ET ACCUEILLIR LA GÉNÉRATION Z

Novembre 2017

Pour garantir la réussite du processus de recrutement de cette génération, il est préconisé de « parler vrai » au cours des différents entretiens. En effet, les « millenials » n’hésitent pas à s’exprimer ouvertement sur leurs ressentis (positifs et négatifs). Un entretien transparent sur les éventuels points négatifs du poste évitera donc les mécontentements, voire les démissions rapides.

1

Parler vrai

2

Garder le lien

Une fois les entretiens passés, il est important de maintenir le contact avec le jeune candidat. Ce dernier, hyperconnecté, ne cible pas qu’une seule structure, publique comme privée, il préfère par conséquent les processus de recrutement rapides.

3

Créer une place

Les « millenials » ont besoin de reconnaissance et de découvrir qu’ils sont attendus (ex : réunion d’information, déjeuner d’accueil, etc.). Ce type de dispositif ne peut que conforter leur motivation et leur engagement au sein de la collectivité.

4

Donner du sens

Une fois la prise de fonction assurée, le manager aura tout intérêt à expliquer les objectifs de missions qu’il confiera à son jeune recruté.

La génération Z a en effet besoin de donner du sens à ses actions pour s’investir.

5

Accompagner

Enfin, en l’aidant à se projeter dans son futur poste (système de parrainage, formations, etc.) l’agent pourra d’autant plus s’impliquer dans les tâches qui lui seront confiées.

32/33

Principalement accompagnés d’un livret d’accueil, de journées dédiées à l’accueil des nouveaux entrants ou bien encore de parrainage, la mise en place d’un parcours d’intégration existe dans moins de 4 collectivités interrogées sur 10 (39 % des répondants). [sondage Sofaxis – juin 2017]

LE MOT DE L’EXPERT

NICOLAS BARREAU, INGÉNIEUR HYGIÈNE ET SÉCURITÉ L’intégration d’un nouvel agent au sein d’une structure doit lui permettre de trouver sa place dans la collectivité, à son poste de travail et au sein d’un collectif. Dans la Fonction publique territoriale, un agent qui intègre la collectivité après un concours dispose d’une période de stage d’un an. Après promotion interne, cette durée est réduite de moitié.

Cette période doit permettre à l’autorité d’intégrer au mieux le nouvel agent.

Une intégration réussie se caractérisera par une adhésion de l’agent aux pratiques, aux valeurs de la collectivité et à celles du service public. Rapidement, au cours de son intégration, l’agent devra avoir le sentiment d’appartenir à un groupe, à un collectif de travail, notamment en faisant le lien avec les plus anciens de la structure.

Pour faciliter ce travail, de plus en plus de collectivités ont recours à un système de « tutorat » : elles désignent un référent (un « parrain » ou une « marraine ») qui aura comme mission de guider le nouvel agent dans ses premiers jours à son nouveau poste de travail.

Sans avoir de lien hiérarchique, il lui prodiguera conseils et bonnes pratiques pour réussir sa prise de poste.

Les 4 étapes de l’intégration pour la collectivité, sont les suivantes :

Avant l'arrivée de l'agent

Le jour de l'arrivée

Informer les autres agents, en particulier l'équipe concernée.

Prendre le temps d'un accueil de l'agent par son supérieur hiérarchique direct.

Favoriser la transmission des connaissances et savoir-faire par le tuteur au nouvel arrivant.

Détailler les principales règles de fonctionnement de la collectivité.

Présenter le nouvel agent en réalisant un tour des locaux.

Faire rédiger à l'agent un rapport d'étonnement qui retracera son intégration, les points positifs et les propositions d'amélioration, dans le but d'améliorer en continu le processus d'intégration.

Préparer le matériel et les équipements nécessaires.

Affecter un tuteur ou parrain au nouvel agent pour aider à l'intégration.

Faire découvrir à l'agent les tâches qui lui seront demandées.

Durant les premiers jours

Le suivi tout au long de l'année

Assurer régulièrement un suivi de l'agent par le responsable hiérarchique, pour s'assurer d'une prise de poste réussie, mesurer la satisfaction et les besoins de l'agent au quotidien dans son poste de travail.

EN SYNTHÈSE L’arrivée réussie d’un nouvel agent au sein d’une collectivité réside principalement dans son adhésion rapide aux valeurs et aux pratiques de la collectivité, ainsi que dans son intégration dans le collectif de travail.

PANORAMA 2017

L’EMPLOYABILITÉ DURABLE DES JEUNES GÉNÉRATIONS, UN ENJEU D’ENGAGEMENT SUR LE LONG TERME L’importance accordée aux valeurs rassemble toutes les générations. Si la pondération de celles-ci diffère selon les âges, elle conserve pour chacun une place prépondérante dans le sentiment de bien-être au travail : les études sur le sujet ont démontré que le conflit de valeurs, autrement dit l’inadéquation entre ses propres valeurs et les valeurs véhiculées par l’organisation dans laquelle on travaille, constitue un facteur de risque psychosocial. Faire en sorte que chacun puisse adhérer aux valeurs portées par la collectivité, et partager tout particulièrement l’enjeu de qualité de service public, favorise l’engagement, en donnant du sens au travail réalisé.

DÉVELOPPER LE SENTIMENT D’APPARTENANCE À TRAVERS LE PARTAGE DES VALEURS DU SERVICE PUBLIC

LE MOT DE L’EXPERT

JULIE FOUQUET, PSYCHOLOGUE DU TRAVAIL L’importance des valeurs dans la définition des identités individuelles et organisationnelles n’est plus à démontrer. Dans la Fonction publique en particulier, elles contribuent à créer du sens et permettent aux agents de s’orienter dans l’exercice de leurs missions de service public. La question des valeurs se pose de manière prégnante aux responsables qui doivent apprécier comment concilier les valeurs traditionnelles avec les valeurs issues de la nouvelle gestion publique (performance, transparence et autonomie) pour guider l’action des agents au quotidien. Les évolutions que connaissent les structures publiques actuellement peuvent impacter les valeurs et le vécu des agents.

Existe-t-il des différences entre le ressenti des jeunes fonctionnaires et celui des plus âgés et, le cas échéant, sont-elles sources de tension ? Comment le management peut-il faire vivre les valeurs au quotidien tout en maintenant une qualité de vie au travail, dans un contexte de fort changement ?

Novembre 2017

L’évolution des attentes des usagers et leurs incidences sur les organisations publiques Les collectivités font face à une demande croissante de réactivité voire d’immédiateté de la part des citoyens. Le bénéficiaire du service public tantôt citoyen, tantôt utilisateur, tantôt usager, peut exprimer des exigences très diverses vis-à-vis du service public. Les agents peuvent ainsi être confrontés à des représentations variées et des réactions du public parfois difficiles à gérer. Face à ce constat et ces évolutions, les collectivités se modernisent tant dans leurs pratiques que dans leurs outils : numérisation, gestion de projets, démarches qualité… Dans ce contexte, la conduite du changement devient un enjeu majeur de la gestion des ressources humaines pour accompagner les agents, tous profils confondus : les jeunes à travers la formation par exemple, les anciens à travers la reconnaissance de leur expertise, mais également par la prise en compte des difficultés qu’ils peuvent rencontrer dans cette nécessaire adaptation. Le dialogue et la concertation entre les différents acteurs semblent alors être au cœur des réflexions pour permettre à chacun d’être entendu et pris en compte. Des démarches en faveur du développement de la qualité de vie au travail, la mise en place d’une charte des valeurs, la formation du personnel, la communication sont autant d’actions et de démarches qui doivent permettre aux agents de donner du sens à l’action publique et de comprendre quelle est leur place au sein de ce système.

Les conflits de générations : les constats Le renouvellement de la pyramide des âges amène les collectivités territoriales à recruter de jeunes agents pour renouveler certains de leurs postes et donc à faire travailler ensemble différentes générations : les jeunes recrues et les anciens. Les tensions ou les conflits entre générations peuvent s’expliquer par des divergences d’éducation et de culture. Selon une enquête de l’Insee, la durée des études a doublé en cinquante ans : plus diplômés, les jeunes ont également été formés très tôt à l’informatique, induisant des façons de travailler différentes des plus anciens, ces écarts de pratiques pouvant être source de tensions.

Les pratiques apprises par les jeunes recrues sortant des écoles vont être davantage orientées sur l’autonomie, le travail collaboratif, le travail en réseau, le partage de l’information et la communication informelle. Ils auront aussi tendance à reconnaître moins facilement une légitimité assise uniquement sur un rapport d’autorité, ce qui peut parfois soulèver des difficultés, en particulier dans les systèmes très hiérarchisés.

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28 % des collectivités interrogées ont mis en place des actions visant à développer le sentiment d’appartenance et d’identité du service public. [sondage Sofaxis – juin 2017]

Conflits de générations : comment les éviter ?

La définition du cadre de référence : même si les différentes générations ont un fonctionnement et un cadre de référence distincts, la collectivité doit proposer son propre cadre de référence et le faire partager par tous, toutes générations confondues. Il s’agit là de définir les règles communes qui régissent l’activité, qui, approuvées dès le départ, favorisent le bien-être et le travailler ensemble.

Un recrutement adapté à l’équipe : il s’agit de recruter le candidat qui s’adaptera le mieux et le plus vite aux us et coutumes de l’équipe, à son environnement de travail, quel que soit son âge. Une période de test sous forme de stage ou encore l’apprentissage peut être un bon moyen pour tester les capacités d’adaptation des candidats.

Favoriser la communication : multiplier les occasions d’échanges et de partages entre les différentes générations afin qu’elles apprennent à se connaitre dans des contextes professionnels (groupes de travail, réunions) mais aussi à des occasions moins formalisées, favoriser des formations internes multigénérations et proposer des parcours de formation continue est le meilleur moyen pour maintenir la motivation des plus anciens et une proximité des pratiques entre les différentes générations.

La mise en place d’un système de parrainage : ce type d’accompagnement des nouveaux arrivés (pas uniquement les jeunes recrues) permet de favoriser l’intégration en créant du lien.

Le rôle du management Partager une vision commune des valeurs portées par la structure semble être la première étape d’un engagement partagé par tous, pour un travail faisant sens. La traduction des valeurs dans les pratiques managériales et professionnelles doit permettre une appropriation par l’ensemble des agents. La fonction d’encadrement est déterminante dans le fonctionnement de tout collectif de travail. Dans un contexte marqué par les restructurations et les réorganisations, le rôle des encadrants de la Fonction publique s’avère stratégique, notamment dans leur capacité à donner du sens et à fédérer les équipes autour de valeurs et de projets communs.

EN SYNTHÈSE Les dirigeants ont un rôle à jouer en plaçant au cœur des débats et du management le sens des valeurs.

Plusieurs actions peuvent conduire à cette appropriation et peuvent permettre de porter les valeurs auprès de tous : • le partage d’un savoir commun (en favorisant la transversalité entre pairs dans les formations, des groupes de réflexion ou de production…), • échanger et s’interroger sur ses pratiques professionnelles, • construire des outils communs en référence aux valeurs de la structure : la production de documents de référence, de chartes sont autant d’outils qui favorisent l’appropriation des valeurs.

PANORAMA 2017

L’EMPLOYABILITÉ DURABLE DES JEUNES GÉNÉRATIONS, UN ENJEU D’ENGAGEMENT SUR LE LONG TERME

FOCUS : UNE CHARTE DES VALEURS

FORMULER LES VALEURS • Déterminer un cadre de référence • Motiver le collectif de travail et consolider sa cohésion en le rassemblant autour de principes fédérateurs • Aider à la décision et à la régulation, inscrivant les actions de la collectivité dans un cadre de référence commun et pérenne

Donner du sens à l’action : « Donner du sens, c’est faire comprendre aux tailleurs de pierre qu’ils ne sculptent pas des cailloux, mais qu’ils contribuent à construire des cathédrales » à l’image de la fable de Peguy. La charte de management est un outil de communication interne qui permet, en lien avec les missions de la structure, d’acter le partage des valeurs et de rappeler l’importance du développement personnel des agents et de leur accompagnement.

Le développement personnel au travail peut être défini comme étant un processus de connaissance de soi qui permet de se sentir bien au travail.

Une charte des valeurs déclinée en charte managériale peut également être un outil permettant de guider les pratiques des encadrants dans leur prise de fonction et dans leur exercice au quotidien favorisant la connaissance et la maîtrise des potentiels et des talents de chacun. Cette charte doit permettre de donner des repères : elle énonce les « règles du jeu » pour orienter les décisions, les modes de concertation, un cadre clair grâce auquel les agents et les managers vont pouvoir exercer leurs missions en transparence et cohérence.

QUEL CONTENU ?

La définition des valeurs doit faire converger les valeurs pratiquées : valeurs implicites qui structurent le comportement des managers sans qu’ils ne s’en rendent nécessairement compte. Les valeurs déclarées : (issues d’un discours indiquant la direction dans laquelle la culture de la structure doit évoluer). Elles peuvent s’apparenter dans la Fonction publique aux valeurs constitutionnelles telles que l’égalité, la continuité de service, la neutralité.

Il est important que la définition des valeurs soit élaborée de façon participative, en réunissant les agents en groupes de travail pour rechercher les fondamentaux qui les caractérisent. Une charte élaborée uniquement par la direction montrera le chemin sans pour autant que les agents ne se sentent engagés à la suivre. Elle risque de ne pas être partagée et ne constituera pas un document de référence. Il est important que les agents participent à la définition et qu’ils portent les valeurs de la charte.

Novembre 2017

La déclinaison des valeurs en « bonnes pratiques » : chaque valeur gagne à être illustrée par plusieurs normes de comportement qui renvoient à des manières d’agir dans des situations précises. Ces « bonnes pratiques » permettent de rendre la charte concrète et opérationnelle. Plus au quotidien, les cadres et les agents feront référence à la charte, plus elle vivra et donnera du sens.

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INTERVIEW

LAURENCE ROSAZZA, DIRECTRICE DE LA MISSION QUALITÉ DES RELATIONS PROFESSIONNELLES DE BORDEAUX MÉTROPOLE

Dans mes missions d’accompagnement et de « coaching » au sein de Bordeaux Métropole, je suis amenée à travailler régulièrement avec de jeunes cadres ou agents.

Ce qui caractérise ces jeunes – mais il est vrai que ce sont aussi des caractéristiques qu’on retrouve de plus en plus chez des agents plus âgés – c’est une vraie sensibilité aux thématiques du développement durable, de la solidarité et de l’entraide et une nouvelle manière d’envisager les relations professionnelles. Ils sont aussi, pour une majorité d’entre eux, très sensibles à la notion de service public et aux valeurs qui y sont attachées : transparence, proximité et équité de traitement vis-à-vis des citoyens, usage vertueux des ressources et fonds publics... dès lors qu’ils ont réellement la possibilité de mettre réellement ces valeurs en œuvre.

Là où le bât blesse, c’est en effet quand les agents se trouvent « empêchés » d’exercer leurs missions et de délivrer ce service public avec le niveau de qualité attendu. Cet « empêchement » est susceptible de se traduire par un véritable malaise, une démotivation voire générer de l’absentéisme quand les cadres et agents se rendent littéralement malades de ne pouvoir faire correctement leur travail.

Pour les plus jeunes, qui ont notamment l’habitude, avec le numérique, d’avancer sans entrave dans leur sphère personnelle, se retrouver dans des environnements professionnels aussi « normés » et des systèmes de dépendance comme il en existe nécessairement au sein des collectivités territoriales, peut être perturbant et nécessiter une phase d’apprentissage. Les diverses contraintes (budgétaires, décisionnelles) qui s’exercent par ailleurs sur les collectivités peuvent également constituer des « irritants » quotidiens pour ces agents, qu’il est néanmoins possible de lever, à mon sens, en s’interrogeant par exemple sur les moyens d’améliorer les échanges et de simplifier les circuits de validation, quand c’est possible.

Dans leur approche des jeunes générations (mais là encore, cela est relativement transgénérationnel), les collectivités ont aussi tout intérêt à mobiliser ces leviers d’adhésion et de motivation que sont la diversité des métiers et missions offertes par la Fonction publique territoriale, les possibilités non négligeables d’évolution (horizontale et verticale) et de formation qui vont avec.

Dans les collectivités importantes en particulier, qui ont capacité à offrir de belles opportunités et un véritable parcours professionnel, ces leviers me semblent tout aussi importants à activer que l’adhésion aux valeurs du service public. Ils constituent aussi des facteurs de fidélisation des agents, contribuant à leur employabilité et à leur motivation dans la durée.

PANORAMA 2017

FOCUS SUR LA MATERNITÉ : UNE NATURE D’ABSENCE SPÉCIFIQUE Le congé maternité est une nature d’absence fortement corrélée à la pyramide des âges. Dans la Fonction publique territoriale, les femmes sont majoritaires, elles représentent 61 % des effectifs. La part des femmes de 40 ans et moins atteint 28 % de l’effectif féminin et 16 % de l’effectif total. Potentiellement concernées par un congé maternité, elles représentent une part non négligeable de la population.

En 2016, la maternité atteint 7,3 % du taux d’absentéisme global, ce qui représente près d’un agent absent toute l’année sur un effectif de 100.

Les congés pour maternité sont caractérisés par des durées pouvant être longues (112 jours minimum) auxquels s’ajoutent des dispositifs avant ou après le congé légal en fonction des situations. Au-delà de l’absence elle-même, l’agent peut alors formuler la demande d’un congé parental, majoritairement sollicité par les mères (96,2 % de l’ensemble).

Si le congé maternité peut s’anticiper, il s’agit d’un événement non neutre pour les organisations qui nécessite des méthodes de gestion efficace, à la fois dans sa dimension d’absence, mais également dans sa dimension humaine et psychologique.

QUELS ENJEUX POUR LA COLLECTIVITÉ EMPLOYEUR ?

En congé maternité, l’absence est longue et nécessite une réorganisation du travail. Une redistribution des tâches peut intervenir dès la déclaration de la grossesse, pour permettre une adaptation du travail aux capacités physiques de l’agent et lui permettre d’assumer sa fatigue dans les meilleures conditions jusqu’à la date de début du congé.

L’enjeu réside dans le passage de relais entre l’agent qui sera absent et l’aménagement mis en place durant ce temps, avant de prévoir, dans la plupart des cas, un retour à l’organisation préalable au congé maternité.

Il sera parfois nécessaire de prolonger ou d’adapter l’organisation mise en place dans le cas d’un congé parental ou d’une reprise à temps partiel ou sur un poste aménagé.

Les absences qui surviennent doivent être prises en compte car elles impactent pour leur part l’organisation des collectivités à la fois lors du congé, mais aussi après le retour des agents concernés.

Depuis 6 ans, les indicateurs d’absence en maternité sont en baisse : il y a chaque année un peu moins d’agents qui génèrent un peu moins d’arrêts, sans doute le vieillissement de la population est-il également à l’origine du phénomène.

Novembre 2017

Évolution de la gravité, de la fréquence et de l'exposition en maternité (base 100 en 2007) 100

100 82

GRAVITÉ

100

90

82

FRÉQUENCE

2007

EXPOSITION

2016

Le congé se décompose en deux périodes : la durée du congé s’apprécie en fonction du nombre d’enfants au foyer

Grossesse pathologique 14 jours

Période prénatale

Date présumée de l’accouchement

La part de la maternité dans le taux d’absentéisme diminue régulièrement depuis quelque années (10 % en 2010 contre 7 % en 2016), elle représente en 2016 moins de 1 % du taux global (0,7 %).

Période postnatale

Couches pathologiques 28 jours

La congé de maternité peut s’achever par : - une reprise normale d’activité, - une reprise à temps partiel, - un congé parental.

38/39

91,4% des agents en congé maternité concernent des femmes entre 25 et 39 ans en 2016

Lors d’une absence liée à un congé maternité, une organisation de qualité permet de garantir la continuité du service et le maintien d’un bon niveau de performance. Dès l’annonce du futur congé, il convient de prendre en compte à chaque étape les changements ou adaptations organisationnelles à apporter. L’implication de toutes les parties prenantes est un des facteurs de réussite du bon déroulement des opérations à effectuer.

L’agent déclare sa grossesse à son responsable et à sa DRH.

Le manager organise la continuité de service.

DÉCLARATION DE LA GROSSESSE

DÉSIGNATION D’UN REMPLAÇANT

L’agent participe à la passation des consignes de service.

ADAPTATION DU POSTE DE TRAVAIL

RÉAFFECTATION DES TACHES

PASSAGE DE CONSIGNES

Autant que possible, le manager maintient un lien avec son agent en diffusant des informations, sur la vie du service notamment.

RETOUR DE L’AGENT CONDITIONS INITIALES

Le manager adapte et organise son organisation en fonction de la situation post congé maternité.

RETOUR À L’ORGANISATION INITIALE

RETOUR DE L’AGENT TEMPS PARTIEL SUR POSTE AMÉNAGÉ OU AUTRE POSTE

Certains risques professionnels peuvent justifier un aménagement du poste de travail ou encore une affectation sur un autre poste le temps de la grossesse : - les risques liés à l’activité physique, port de charges lourdes, station debout prolongée, effort physique intense et exposition aux trépidations, sources de danger.

- les risques liés à l’emploi de produits chimiques, les risques biologiques et ceux liés aux rayonnement ionisants sont également à exclure.

TEMPS DU CONGÉ/MAINTIEN DU LIEN AVEC L’AGENT

Retour de l’agent selon des conditions choisies ou nécessaires (état de santé, restriction d’aptitudes…).

Dès qu’un agent a déclaré sa grossesse, un dispositif de protection se mobilise pour accompagner la future mère et son enfant à naître. Diverses mesures peuvent être prises selon les cas pour permettre le maintien dans l’emploi le plus longtemps possible dans les meilleures conditions de travail.

CONGÉ PARENTAL TOTAL OU POURSUITE DE L’ABSENCE

RÉORGANISATION DES ACTIVITÉS

Un changement temporaire d’emploi est possible en particulier en cas de travail de nuit ou en cas d’exposition à des risques particuliers (risques biologiques, chimiques ou en milieu hyperbare, par exemple).

Le médecin de prévention joue un rôle important pour proposer des mesures individuelles appropriées à chacun des cas particuliers pour la mutation ou la transformation du poste de travail, mais également pour l’organisation des visites de reprise et de pré-reprise, afin de définir l’aptitude de l’agent à reprendre son emploi ou déterminer les besoins éventuels d’adaptation du poste.

PANORAMA 2017

LES AGENTS EN SECONDE PARTIE DE CARRIÈRE, UN ENJEU DE MAINTIEN DANS L’EMPLOI

Aujourd’hui majoritaires dans les effectifs de la Fonction publique territoriale, les agents en seconde partie de carrière sont une population fortement exposée aux absences longues. Sous l’effet croisé de la pénibilité des métiers exercés, du vieillissement de la population et du recul de l’âge de départ à la retraite, l’enjeu RH lié à cette part de la population est important.

Durée moyenne et fréquence d’arrêt selon l’âge toutes natures d’absences confondues (en 2016) 1,8

57

1,8

1,7

1,7

1,7

29

29

31

31 à 35 ans

36 à 40 ans

41 à 45 ans

1,7

42

37

Il ne s’agit pas seulement de prolonger les carrières des agents, mais de garantir qu’elles s’exercent dans les meilleures conditions de qualité d’emploi et de conditions de travail tout en respectant les aspirations de chacun en termes d’évolution des missions confiées. Il s’agit avant tout d’anticiper et développer les dispositifs d’accompagnement de la fin de carrière des agents concernés.

27

1,6

1,6

51 à 55 ans

Plus de 55 ans

18

Moins de 26 ans

26 à 30 ans

Duré moyenne d’arrêt (jours)

46 à 50 ans

Fréquence

DES AGENTS PLUS TOUCHÉS PAR DES DURÉES D’ARRÊT ET DES NATURES D’ABSENCE LONGUES Les absences des agents en seconde partie de carrière se caractérisent principalement par des durées supérieures à celles de leurs collègues plus jeunes : plus de 2 fois plus que celle des agents de moins de 30 ans et 1,3 fois plus que la moyenne, toutes strates d’âges confondues.

Cet indicateur de gravité des absences se trouve supérieur chez les plus anciens dans toutes les natures d’absences (maladie ordinaire, accident du travail, congé longue maladie/longue durée).

Répartition des jours d’arrêt selon leur nature et l’âge des agents (en % - en 2016)

Durée moyenne d’arrêt en longue maladie/longue durée selon la strate d’âge (en % - en 2016)

64,5

22,1 10,1 3,3 55 ans et plus

20,7

Accident du travail Longue maladie/ longue durée Maladie professionnelle

0,6

26 ans et moins

Ainsi, sur 100 jours d’absence, la part des jours liée aux congés longue maladie/longue durée atteint 10 % et dépasse 3 % en maladie professionnelle. À l’inverse, pour les agents les plus jeunes (26 ans et moins), cette proportion est inférieure à 1 % pour ces deux natures d’absences.

49

37

22

jours

jours

jours

50 ans et plus

Moyenne tous âges

30 ans et moins

Répartition des agents en maladie professionnelle selon l’âge (en % - en 2016) Plus de 55 ans 51 à 55 ans

Moyenne

21

46 à 50 ans

220 213

36 à 40 ans

27

33

11

41 à 45 ans

5

2 26 à 30 ans 1 Moins de 26 ans < à 1 31 à 35 ans

0,2

Les agents les plus expérimentés sont aussi ceux qui sont les plus impactés par les natures d’absence les plus longues : congés longue maladie, congés longue durée, maladie professionnelle.

Novembre 2017

240

78,5

Maladie ordinaire

Durée moyenne d’arrêt toutes natures d’absences confondues selon l’âge (en 2016)

40 ans et moins

de 41 à 55 ans

plus de 55 ans

Concernant les congés longue maladie/ longue durée, la durée moyenne d’arrêt progresse régulièrement avec l’avancée en âge.

En 2016, la durée moyenne d’arrêt pour les agents de plus de 55 ans est la plus importante et atteint 240 jours, ce qui est supérieur à la moyenne d’arrêt toutes strates d’âges confondues.

La durée moyenne est en maladie ordinaire 2 fois plus importante entre les agents les plus âgés et les agents les plus jeunes (27 jours contre 13 jours), elle est près de 5 fois plus importante en accident du travail (60 jours contre 12 jours).

En maladie professionnelle, l’âge exerce également une forte influence, puisque près de 6 agents absents sur 10 (59 %) en 2016 ont plus de 50 ans.

Cette proportion atteint 80 % des agents absents de plus de 45 ans.

Alors que le risque de contracter une maladie professionnelle avance avec l’âge et que plus de 9 maladies professionnelles sur 10 sont des troubles musculo-squelettiques, l’intérêt de la prévention de ces maladies prend tout son sens au plus tôt de la carrière de l’agent et ce avant même que les pathologies n’apparaissent.

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DES AGENTS EXPÉRIMENTÉS, DONT L’ENGAGEMENT NE SE DÉMENT PAS

DES AGENTS EXPÉRIMENTÉS, MOTIVÉS ET ENGAGÉS QU’IL FAUT VALORISER

Les agents en seconde partie de carrière

Les agents en seconde partie de carrière font preuve d’un engagement et d’une motivation importante dans leur travail.

Le sens du service public et le sentiment d’être utile dominent largement auprès de ces populations. Ils ressentent cependant de manière plus importante les contraintes physiques liées à leur activité professionnelle. Ces agents sont également attentifs à la qualité des relations de travail et à la qualité de vie au travail.

L’enjeu pour la collectivité employeur est de maintenir la motivation de ses agents expérimentés. Pour cela, différents moyens peuvent être mis en œuvre, en développant les aptitudes individuelles par la formation notamment, et en valorisant l’expérience et le transfert de connaissance.

86%

ont le sentiment d’être utiles

85%

sont fiers du travail réalisé

69%

estiment faire un travail pénible physiquement

67%

ressentent des douleurs au travail

Enquête Sofaxis auprès de 21 000 agents territoriaux en 2è partie de carrière en 2015

LES CHANGEMENTS PHYSIQUES LIÉS AU VIEILLISSEMENT Au fil du temps, l’organisme commence à montrer des signes liés au vieillissement.

Ils deviennent habituellement visibles et perturbants pour la première fois entre 40 et 50 ans.

Ces changements particulier :

peuvent

affecter

en

• La vue, diminution de l’acuité visuelle et rétrécissement du champ de vision.

• L’ouïe, perte de l’audition ou difficulté à entendre dans un environnement bruyant.

• La diminution de la force musculaire, de la souplesse ou de l’amplitude gestuelle.

• La capacité de l’organisme (cœur, poumons) à transporter l’oxygène tend à se réduire.

• Des difficultés peuvent également survenir dans la posture générale de travail et le maintien de l’équilibre (travail en hauteur).

• Le dérèglement du sommeil en durée et/ou en qualité entraîne une moins bonne récupération physique durant la nuit.

• La thermorégulation peut être altérée, notamment dans un contexte de travail en température chaude ou froide.

L’ensemble de ces changements, entre autres, est fonction des capacités physiques et physiologiques de chaque agent. Ils sont cependant davantage prégnants dans des situations de travail pénibles ou nécessitant des efforts physiques importants.

BONNES PRATIQUES LA FORMATION DES MANAGERS À LA GESTION DES AGENTS EN FIN DE CARRIÈRE La formation est une condition essentielle à la réussite d’un dispositif de gestion des fins de carrière : sensibiliser les managers aux difficultés au travail liées au vieillissement est essentiel, ceci dans le but d’identifier et de prévenir les situations de travail qui peuvent mettre les agents seniors en position difficile. Former les managers à des outils pratiques à utiliser dans la gestion de fin de carrière, comme l’entretien d’évaluation professionnelle qui permet, au-delà de l’appréciation technique du travail, de recueillir les besoins et les souhaits, de mesurer les décalages perçus entre l’état de santé et les exigences physiques de la fonction. Sensibiliser l’encadrement aux dispositifs mis en œuvre au sein de la collectivité afin de pouvoir orienter les agents vers des solutions appropriées aux problématiques individuelles identifiées, qu’il s’agisse d’aménagement de poste, de reclassement, de requalification de la fonction…

PANORAMA 2017

LES AGENTS EN SECONDE PARTIE DE CARRIÈRE, UN ENJEU DE MAINTIEN DANS L’EMPLOI

AGIR EN PRIORITÉ SUR LES TROUBLES MUSCULO-SQUELETTIQUES, 1ÈRE CAUSE DE MALADIE PROFESSIONNELLE Les TMS (Troubles Musculo–Squelettiques) regroupent des affections touchant les structures situées à la périphérie des articulations : muscles, tendons, nerfs, ligaments, bourses séreuses, capsules articulaires, vaisseaux…

Les parties du corps les plus fréquemment atteintes sont : le dos, les membres supérieurs (épaule, coude, poignet), plus rarement les membres inférieurs (genoux).

Les pathologies fréquemment observées sont les lombalgies, les cervicalgies, les douleurs articulaires, les tendinites (tendinite de la coiffe des rotateurs à l’épaule, épicondylite...) et le syndrome du canal carpien.

Malgré des causes variées, l’activité professionnelle joue fréquemment un rôle dans la survenue des TMS, leur maintien ou encore leur aggravation.

Plus de 9 maladies professionnelles sur 10…

Les TMS résultent d’un déséquilibre entre les capacités physiques du corps et les sollicitations et contraintes auxquelles il est exposé. Ils s’installent le plus souvent de façon progressive après une longue période de sollicitation des parties corporelles touchées par la pathologie.

Les facteurs favorisant les TMS sont divers.

Au cotés des activités professionnelles et extra–professionnelles, les facteurs individuels jouent également un rôle.

85%

Affections périarticulaires

9%

Affections chroniques du rachis lombaire

INTERVIEW

KARINE GAUTRONNEAU, RESPONSABLE DU SERVICE SANTÉ AU TRAVAIL ET RÉFÉRENTE HANDICAP AU CENTRE DE GESTION DÉPARTEMENTAL DE LA CHARENTE MARITIME Chaque année, suite à un avis médical rendu par la médecine professionnelle et préventive, des milliers d’agents titulaires de la Fonction publique sont déclarés partiellement ou totalement inaptes à réintégrer leurs fonctions.

Gestion, si celui-ci détient les compétences nécessaires... Le Centre de Gestion intervient alors comme établissement « ressource » sur les plans méthodologique et technique, la collectivité gardant dans tous les cas son statut de coordinatrice des démarches engagées.

Si les handicaps et les situations personnelles des agents sont à chaque fois uniques, notre expérience de ces démarches au sein du Centre de Gestion de Charente Maritime m’a permis d’identifier quelques critères indispensables à la réussite d’un reclassement.

Dans de tels cas, les différents textes de loi stipulent clairement que les agents concernés doivent pouvoir bénéficier d’un aménagement de leur poste de travail ou, quand cet aménagement est impossible ou insuffisant, d’un reclassement professionnel.

Dans le cas du reclassement, un suivi particulièrement rigoureux s’avère indispensable.

Après une réunion de lancement organisée à l’initiative de la collectivité et en présence de tous les acteurs concernés (agent, élu référent, médecin de prévention, ergonomes, assistant de prévention...), une véritable conduite de projet doit être mise en œuvre, avec pour objectif de réintégrer l’agent sur un poste correspondant à ses aptitudes.

Premier préalable : il faut que l’agent adhère au projet et qu’il soit mis au cœur du dispositif. Son implication et sa détermination sont en effet primordiales, d’où l’importance de lui expliquer dès le départ ce qui va être fait par lui et pour lui, par qui et comment.

L’employeur public a l’obligation de prendre en charge ces démarches d’aménagement et de reclassement. Il peut le faire en s’appuyant sur ses propres équipes d’experts (service RH, cellule handicap...) quand il en dispose. Mais pour les plus petites collectivités, souvent moins bien «dotées», elles ont naturellement tendance à se tourner vers leur Centre de

Novembre 2017

Deuxième « facteur clé de succès » : au-delà de l’agent, la motivation et l’implication de tous les acteurs, à commencer par l’employeur, sont indispensables pour surmonter les obstacles et avancer vers une solution.

42/43

sont des TMS

2%

Affections dues au plomb

1%

Réactions allergiques

3%

Des dispositifs de maintien dans l’emploi existent dans plus de la moitié (52 %) des collectivités interrogées. Pour celles qui n’en sont pas pourvues, 10 % seulement envisagent d’en déployer prochainement. [sondage Sofaxis – juin 2017]

Autres

EN SYNTHÈSE En matière de prévention, plusieurs pistes peuvent être mises en œuvre : • Évaluer les facteurs d’usure Troisième point majeur : il est impératif d’envisager de manière globale la situation de l’agent (aux plans professionnel comme personnel) pour allouer les bonnes ressources et coordonner leur action, au bon moment. Enfin, une gestion de projet très rigoureuse et un cadencement sans faille, avec débriefing à chaque étape clé du projet, en présence de l’agent et des intervenants, est également indispensable pour prendre les bonnes décisions, ajuster l’accompagnement ou passer à l’étape suivante.

professionnelle sur chaque métier et établir une cartographie des postes à risque avec un programme d’actions préventives et correctives.

• Préparer la mobilité professionnelle des agents exerçant des métiers usants en anticipant les opportunités de réorientation vers des métiers moins exposés.

• Construire un parcours de formation et de montée en

Une démarche de reclassement réussie est nécessairement pluridisciplinaire, globale, concertée et méthodique. Et la moindre faille dans cette alchimie (manque de communication, atermoiements, mauvaise organisation...) peut malheureusement compromettre les avancées réalisées sur un dossier, la mise en retraite pour invalidité ou le licenciement ne pouvant parfois être évité.

compétences afin de faciliter les changements de trajectoire professionnelle.

• Mettre en place une GPEC* à l’échelle de la collectivité pour engager des mesures collectives de suivi de carrière et anticiper les évolutions dans les effectifs. *Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences

PANORAMA 2017

LES AGENTS EN SECONDE PARTIE DE CARRIÈRE, UN ENJEU DE MAINTIEN DANS L’EMPLOI

PRÉVENIR L’USURE PROFESSIONNELLE

LE MOT DE L’EXPERT

CORENTIN ALLAIS, ERGONOME

L’apparition de l’usure professionnelle (physiologique, psychologique, cognitive) peut être liée à l’exposition prolongée à des facteurs de risques ou des conditions de travail pénibles ou encore à un déficit de perspectives d’évolution professionnelle. Elle représente un défi économique et social prégnant dans un contexte d’allongement de la vie professionnelle, posant la question de l’employabilité sur le long terme.

L’augmentation des restrictions d’aptitudes médicales et des déclarations d’inaptitude entraine la multiplication des situations de reclassements au sein des collectivités. Ces dernières nécessitent des moyens humains, organisationnels et des postes disponibles, dont le nombre n’est pas élevé en période de contraction budgétaire.

Novembre 2017

Usure professionnelle et inaptitude

Employabilité Santé

Selon l’ANACT (Agence Nationale pour l’Amélioration des Conditions de Travail), l’usure est un « processus d’altération de la santé lié au travail qui dépend du cumul et/ou de combinaisons d’expositions de la personne à des contraintes du travail qui peuvent être de nature diverse ». L’usure peut apparaître suite à des situations d’hypersollicitation physique, cognitive et/ou psychique, des situations répétées d’activités empêchées, des activités entravées, des situations d’hyposollicitation, des expositions à des nuisances physicochimiques, à mettre en lien avec un processus de construction de la santé par des régulations, des marges de manœuvre (collectif, expérience, etc.) et des facteurs de construction (sens, utilité, métier, etc.).

Premiers signes d’une pertubation

Douleurs

Baisse de l’engagement au travail Démotivation

Absences

Restriction d’aptitude

Exclusion de l’emploi Absences

Absences prolongées

Déclaration d’une inaptitude au poste de travail

l’enjeu : agir si besoin, pour davantage d’anticipation et de prévention

Le processus d’usure professionnelle se manifeste par différents symptômes impactant la santé des travailleurs : -

légères douleurs physiques, douleurs chroniques, perte du sens au travail, perte de la volonté d’investissement.

Ces symptômes, s’ils ne sont pas détectés et pris en charge au plus tôt (prévention primaire), peuvent conduire à une restriction progressive d’aptitude au poste, un désinvestissement, un isolement social, voire à une inaptitude au poste de travail.

L’objectif est de détecter les symptômes assez rapidement, d’agir en prévention des risques professionnels.

Source : ANACT 2014

ANTICIPER L’INAPTITUDE Contexte et conjoncture actuelle La diminution des dotations attribuées aux collectivités territoriales impacte la capacité des institutions à développer des solutions de maintien et/ou de création de postes. Le nombre de postes pour les agents en situation de reclassement est par conséquent en forte diminution.

En parallèle, le nombre de maladies professionnelles et d’arrêts de durée importante augmente, ce qui fait de la gestion de l’inaptitude l’une des principales problématiques actuelles. La nécessité d’anticiper ces situations et d’apporter des solutions en amont de l’inaptitude des agents est cruciale.

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LES SOLUTIONS MISES EN PLACE Pour agir efficacement contre l’usure professionnelle, il est essentiel de : • actionner et articuler deux leviers complémentaires : la santé au travail et la gestion des parcours professionnels ; • s’organiser collectivement en donnant un sens aux actions de prévention et d’amélioration par la mise en avant et la participation de chacun des acteurs de la ligne hiérarchique ; • agir sur tous les maillons de la collectivité : sur les pratiques de prévention, de gestion RH, de conduite du changement, de management, de dialogue social, sans minimiser l’importance des coopérations entre ces différents niveaux pour une démarche globale de prise en compte de l’usure professionnelle.

Pour favoriser une employabilité durable, il est nécessaire d’informer, en abordant la problématique sous un angle collectif et préventif : • construire une représentation commune de l’usure professionnelle, à tous les niveaux hiérarchiques ; • repérer les signaux d’alerte par une analyse des données d’absentéisme et des remontées des agents ; • agir collectivement (direction, partenaires sociaux, agents) pour repérer les facteurs de risques et passer d’une approche curative à une approche préventive ; • analyser le travail pour le transformer, avant qu’il ne devienne délétère.

La prévention des risques professionnels et la construction de parcours professionnels constituent deux leviers déterminants pour prévenir l’usure professionnelle.

Après une gestion en réaction, il est temps d’anticiper les problématiques d’usure, afin d’endiguer l’inaptitude et d’agir en prévision des carrières professionnelles à long terme.

Des mesures curatives sont généralement mises en œuvre sur ces deux registres, au cas par cas (compensation ou reconversion). Nécessaires, ces interventions trouvent leurs limites lorsque les situations de travail usantes perdurent.

D’autres actions, à caractère collectif, ciblées sur des métiers, services ou activités à risques peuvent être identifiées.

L’enjeu de la démarche de prévention de l’usure professionnelle est de progresser collectivement : des mesures correctives ponctuelles vers des mesures proactives afin d’anticiper l’évolution des métiers et des conditions de travail.

REGARDS CROISÉS L’activité exercée, les métiers pratiqués et les filières d’appartenance influencent les absences au travail. Les agents les plus exposés aux contraintes de travail et à la pénibilité sont ceux qui sont les plus impactés par les absences au travail pour raison de santé.

L’association des DRH des Grandes Collectivités Territoriales (ADRHGCT) observe ainsi de « fortes variations de taux selon les filières, les filières technique et médico-sociale étant de loin, les plus concernées » et précise que « des critères de pénibilité physique peuvent être évoqués ».

Pour l’association, « c’est dans les CCAS que le taux d’absentéisme est le plus dégradé.

Les absences y sont en moyenne plus fréquentes, plus longues et portées par une proportion d’agents plus importante que dans les autres types de collectivités ».

L’étude portée par Ayming (cf. P57) partage le même constat sur le lien entre usure professionnelle et absentéisme en constatant, pour le secteur privé, que « les salariés exposés plus longtemps à l’usure professionnelle présentent plus d’absentéisme et plus tôt en âge ».

PANORAMA 2017

//CE QU’IL FAUT RETENIR L’objectif consiste à développer une vision globale du suivi des agents, dès leur entrée dans la collectivité, d’anticiper les phénomènes d’usure professionnelle et d’accompagner chacun dans son parcours professionnel.

Les outils favorisant l’intégration des agents, l’évaluation des risques professionnels, la formation et la mobilité sont autant de leviers possibles au bénéfice de la santé au travail et de l’employabilité des agents territoriaux.

Moins exposés à des risques d’usure professionnelle que leurs aînés, les jeunes agents présentent des caractéristiques d’absence qui leur sont propres. Les facteurs d’employabilité durable de ces jeunes générations résident dans des enjeux d’intégration et un rapport au travail renouvelé. u-delà de son caractère statutaire, le congé maternité fait partie des absences pour A raison de santé qu’il convient de ne pas négliger : les femmes représentent 61 % de la population territoriale et 28 % d’entre elles ont moins de 40 ans.

Les agents en seconde partie de carrière font davantage face à des problématiques d’usure professionnelle : appliquer une politique de prévention dès le début de la carrière professionnelle, anticiper les besoins de mobilité et prévoir l’accompagnement en cas de reclassement, font partie des clés pour réussir une fin de carrière professionnelle dans de bonnes conditions.

Agir en faveur de l’employabilité durable suppose d’actionner les bons leviers en fonction de l’âge des agents : les caractéristiques des absences ne sont pas les mêmes selon l’étape de la carrière professionnelle : les actions efficaces sont celles qui tiendront compte de ces caractéristiques.

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PANORAMA 2017

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COMMENT FAIRE CONVERGER STRATÉGIE DE GESTION DES RESSOURCES HUMAINES ET EMPLOYABILITÉ DURABLE DES AGENTS TERRITORIAUX ?

La Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences (GPEC) ou Gestion Prévisionnelle des Effectifs, Emplois et Compétences (GPEEC) constitue dans un contexte rapidement évolutif un levier puissant pour envisager les ressources humaines à l’échelle d’un territoire.

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LA GESTION PRÉVISIONNELLE DES EMPLOIS ET DES COMPÉTENCES, UN OUTIL AU SERVICE DE L’EMPLOYABILITÉ DURABLE

PANORAMA 2017

LA GESTION PRÉVISIONNELLE DES EMPLOIS ET DES COMPÉTENCES, UN OUTIL AU SERVICE DE L’EMPLOYABILITÉ DURABLE La Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences (GPEC) est un dispositif de gestion des ressources humaines qui permet d’adapter les emplois aux besoins de la structure à court et moyen termes, ainsi qu’aux évolutions des environnements économique, social et juridique.

Enjeux de performance - Pérenniser - Développer - Anticiper

La GPEC permet d’accompagner le changement, grâce à ses outils de gestion prévisionnelle, sous plusieurs aspects : • définir les actions à mettre en œuvre, pour que la structure s’adapte aux évolutions liées à ses environnements interne et externe ;

Enjeux sociaux

GPEC

- Intégrer - Personnaliser - Transmettre

Enjeux des conditions de travail - Limiter les risques - Anticiper les problèmes de santé - Limiter le stress

•a nticiper les problématiques liées à la pyramide des âges ; • adapter les compétences aux emplois ; • minimiser les difficultés de recrutement ; • optimiser les plans de formation ; • développer les compétences des agents ; •a ccompagner les changements liés à l’organisation du travail ; •e ncourager la mobilité professionnelle des agents, les projets d’évolution professionnelle, ou encore améliorer la gestion des carrières.

Le secteur de l’emploi dans la Fonction publique territoriale est au cœur de multiples enjeux, qu’il s’agisse des mutations aujourd’hui engagées dans le cadre de la réforme territoriale, de l’évolution des pratiques des technologies ou encore de la mise en œuvre de nouvelles normes de travail, mais aussi des changements dans l’attente des usagers vers toujours plus d’exigence et d’immédiateté dans les contacts et les résultats attendus. La nécessité d’adaptabilité s’impose aux métiers de la Fonction publique et à ses agents. Un agent recruté en début de carrière sur un métier peut-il être sur la même fonction 30 ou 40 ans plus tard ? Le contenu du métier lui-même restet-il identique pour toute la durée du parcours professionnel ?

De plus, les agents eux-mêmes ont à faire face à un autre défi, celui de leur employabilité face au vieillissement. L’âge moyen des fonctionnaires territoriaux progresse en effet régulièrement un peu plus chaque année et cela dans un contexte de recul de l’âge de départ à la retraite imposé par les différentes réformes déjà engagées.

Novembre 2017

Des agents vieillissants qui vont devoir travailler plus longtemps sur des métiers territoriaux souvent pénibles physiquement et parfois contraignants psychologiquement, sont autant de défis qui imposent d’anticiper les situations d’usure professionnelle et de préparer au mieux les fins de carrière et les remplacements à prévoir, c’est-à-dire de développer une stratégie prospective, donc de gestion prévisionnelle des emplois et des compétences (GPEC).

Cette démarche préconise de prévoir l’évolution des métiers dans la collectivité afin d’anticiper les besoins, les changements d’organisation, et développer les compétences des agents pour améliorer leur employabilité à court et moyen termes.

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Des dispositifs de GPEC sont effectifs dans plus de 7 collectivités sur 10 interrogées lors de l’enquête.

1/3 des autres (32 %) envisage d’en déployer un rapidement. [sondage Sofaxis – juin 2017]

Pour réussir, la mobilisation de tous les acteurs est un prérequis essentiel, la mise en œuvre des actions se fera en fonction des caractéristiques propres de la structure. Il est indispensable en revanche que la direction générale soutienne la démarche pour lui donner une meilleure légitimité. De même, l’implication et le soutien des élus apporteront un appui non négligeable au dispositif.

Le rôle des managers de proximité est quant à lui prépondérant : ces derniers possèdent une vision complète du travail réalisé, de ses évolutions et de ses contraintes. Ils peuvent donc définir les besoins en moyens et en compétences pour la bonne réalisation de celui-ci dans le temps. Bien évidemment, il est indispensable d’associer les agents et de s’assurer de leur bonne compréhension et de leur adhésion à la démarche.

La méthodologie repose sur trois étapes principales :

1

la définition des compétences attendues

au regard des exigences métiers ;

2

l’état des lieux des compétences exis tantes ou en cours d’acquisition ;

3

le plan de développement des com pétences en anticipant les évolutions probables, par la formation, la réorganisation ou le recrutement, dans le but de réduire l’écart entre les besoins de l’organisation et les ressources disponibles.

Une démarche de GPEC s’appuie sur différents outils comme le référentiel métier, qui cartographie les différents métiers de la structure, la fiche de poste qui identifie les caractéristiques précises de l’emploi, la fiche d’évaluation annuelle qui permet de valider les conditions d’exercice des agents, mais aussi l’ensemble des outils du système d’information RH qui permet de connaitre, notamment, la pyramide des âges des agents selon les métiers, les départs à la retraite prévus ou encore le plan de formation engagé.

La veille et le suivi de ces différents outils doivent s’inscrire dans la durée et s’adapter en continu, la mise à jour régulière du référentiel de compétences doit pouvoir permettre de rechercher et de détecter les compétences pour les affecter là où se trouve le besoin, mais aussi de prévoir le plan de formation indispensable à l’acquisition des compétences identifiées comme nécessaires.

EN SYNTHÈSE Un dispositif de GPEC s’appuie sur : • une dimension collective pour identifier en amont les questions relatives à l’évolution des métiers, des emplois et des compétences et des effectifs, pour anticiper les risques d’écart entre les besoins et les ressources ; • une dimension individuelle pour anticiper et développer les capacités d’évolution et d’employabilité de chaque agent dans le cadre de son parcours professionnel.

PANORAMA 2017

LA GESTION PRÉVISIONNELLE DES EMPLOIS ET DES COMPÉTENCES, UN OUTIL AU SERVICE DE L’EMPLOYABILITÉ DURABLE

LA RÉFORME TERRITORIALE : QUELLES OPPORTUNITÉS EN MATIÈRE DE GPEC ?

LE MOT DE L’EXPERT

CYRIELLE CLAUDEL, CONSULTANTE EN RESSOURCES HUMAINES ET SANTÉ AU TRAVAIL La loi NOTRe, dont l’objectif consiste à simplifier et clarifier les compétences des collectivités territoriales, « bouscule » l’organisation des différents échelons territoriaux et les impacts sur la gestion des ressources humaines sont nombreux. Les collectivités doivent s’adapter. C’est l’occasion pour elles de moderniser et dynamiser le fonctionnement RH actuel.

Face au phénomène de vieillissement des agents de la Fonction publique, les collectivités doivent mettre en œuvre des actions afin d’anticiper la gestion des départs en retraite mais également l’organisation du temps de travail et les absences pour raison de santé.

La réforme est une opportunité pour les directions de repenser leur stratégie RH. La Fonction publique territoriale se trouve concomitamment confrontée à une contrainte budgétaire qui entraîne une réduction des effectifs pour une activité équivalente voire supérieure. Il devient donc pour cette raison primordial d’agir sur la gestion de ces ressources en termes d’anticipation, de gestion des emplois mais également des compétences de gestion des agents.

C’est donc dans un contexte de changements importants que la mise en place d’une Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences apparaît aujourd’hui indispensable aux collectivités.

Novembre 2017

Les collectivités doivent repenser leur stratégie RH au travers de plusieurs dimensions : Mise en œuvre de nouvelles compétences Évolution des métiers en termes de compétences et d’organisation Évolutions organisationnelles Responsabilité sociale Qualité de service rendu Renforcement du rôle du manager Gestion du vieillissement de la population

C’est pour faire face à ces nouvelles orientations stratégiques que les RH doivent moderniser leur politique et s’orienter vers une gestion prospective, tant pour les effectifs, les compétences des agents, les évolutions de métiers, les mobilités, la formation, le recrutement, la prise en compte des projets à venir, que pour les flux d’entrée et de sortie.

La collectivité doit s’attacher à « positionner le bon agent au bon endroit ».

La GPEC, un levier pour la qualité de vie au travail et la réduction du taux d’absentéisme.

Il est aujourd’hui reconnu que différents facteurs liés aux conditions de travail et à la qualité de vie au travail des agents influent sur les absences pour raison de santé.

Par retour d’expérience sur les résultats obtenus lors de démarches de prévention des risques psychosociaux menées auprès de collectivités territoriales, les thématiques en lien avec le développement des compétences, l’insécurité de la situation de travail et les perspectives d’évolution sont des préoccupations importantes pour les agents et sources d’insatisfaction. Ce risque entraîne une démotivation pouvant à terme favoriser les absences et le turn-over.

La Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences agit également à un niveau individuel et permet de définir un parcours professionnel avec l’agent en accord avec ses aspirations.

Au-delà de l’évolution professionnelle sur un plan individuel, la GPEC permet également d’anticiper les départs ou les mouvements (évolution des métiers, de l’organisation…) et de ce fait préparer et accompagner ce changement.

Les nombreux outils de pilotage RH développés dans le cadre d’une GPEC concourent à accompagner les parcours professionnels des agents. C’est bien en développant leur employabilité que les collectivités pourront renforcer leur attractivité et faciliter les mobilités internes ou externes.

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D’OÙ VENONS-NOUS ?

ÉVALUATION DE LA DÉMARCHE

LE CONTEXTE ACTUEL

GPEC

PROPOSITION D’ACTIONS/ACTEURS

POINT SUR LES EFFECTIFS

POINT SUR LES QUALIFICATIONS

Le centre national de la fonction publique territoriale (CNFPT) propose à ce titre un répertoire des métiers complété de fiches prospectives métiers, dont l’édition 2016 recense et détaille 26 métiers sensibles ou en tension et 17 métiers à enjeux ou en forte évolution.

1 Au regard des évolutions sociétales à venir,

L’évolution des métiers au sein des collectivités territoriales (à travers le développement de la digitalisation par exemple), le développement des coopérations en mode projets, ou encore la prise en compte de la contrainte budgétaire rendent le recours à la GPEEC essentiel.

2 Quelles missions actuelles va-t-il falloir

réorienter ?

missions devront être abandonnées ?

3 Quelles

FORCES ET FAIBLESSES

OÙ ALLER ?

La Gestion Prévisionnelle des Effectifs, des Emplois et des Compétences, en tant que stratégie globale de ressources humaines, doit, dans une vision prospective, répondre à 3 questions-clés dans un environnement mouvant tel que le connaît actuellement la Fonction publique territoriale :

quelles missions faut-il développer ?

ENJEUX + ET -

POINT SUR LES COMPÉTENCES

PANORAMA 2017

LA GESTION PRÉVISIONNELLE DES EMPLOIS ET DES COMPÉTENCES, UN OUTIL AU SERVICE DE L’EMPLOYABILITÉ DURABLE Avec la création de communes nouvelles, l’extension des territoires des structures intercommunales, notamment, les mutations territoriales en cours offrent des solutions nouvelles en faveur de l’employabilité durable des agents : des opportunités de mobilités professionnelles à l’échelle d’un territoire ou de métiers plus vastes. Que la mobilité soit volontaire ou contrainte, dans le cadre de la prise en compte des inaptitudes professionnelles, par exemple, l’inscrire comme un axe de la politique « ressources humaines » et mobiliser les outils de la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences, peut aider l’employeur à proposer des trajectoires de carrière aux agents de la collectivité, prévenir l’usure professionnelle, dans un contexte budgétaire contraint dans lequel les marges de manœuvre se trouvent limitées.

INTERVIEW

NICOLAS LONVIN, DIRECTEUR DES RESSOURCES HUMAINES DU CONSEIL DÉPARTEMENTAL DU PAS-DE-CALAIS

C’est à la suite d’un audit de climat social mené en 2013 et 2014 qu’il a été décidé de promouvoir une politique de mobilité beaucoup plus ambitieuse au sein du Conseil départemental.

Dans le cadre de cet audit, de nombreux agents avaient déploré l’absence de règles claires pour encadrer les mobilités internes au sein de nos différentes structures. Nous nous sommes donc attelés à la tâche, dès l’année suivante, en commençant par mettre à jour et poser sur le papier toutes les modalités internes et conditions attachées à ces mobilités.

La publication de ces règles et l’affichage de la priorité donnée à nos agents titulaires et contractuels dans le cadre des procédures de recrutement ont fait l’objet d’un engagement formel du Directeur Général des Services. Depuis lors, nous avons veillé à examiner avec une bienveillance particulière et favoriser toute candidature émanant d’un agent du Conseil départemental sur un emploi vacant.

Nous nous sommes également engagés à publier en premier lieu en interne et auprès du Centre départemental de gestion toute nouvelle offre.

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À partir de trois candidatures internes reçues pour un poste donné, il a aussi été décidé d’organiser un tour préliminaire de recrutement, avant tout contact avec des candidats externes, dans l’optique d’offrir le maximum de chances aux candidats internes.

Une politique de mobilité aussi ambitieuse suppose évidemment de disposer d’un éventail suffisant d’opportunités professionnelles pour créer une dynamique au sein de la collectivité. C’est le cas dans le Département du Pas-de-Calais, qui comporte un grand nombre de structures et dans lequel il nous est possible de proposer de véritables parcours professionnels à nos agents. Mais une telle politique réclame aussi un investissement réel de la part de l’encadrement (services de départ et d’accueil) et un accompagnement RH pour donner toutes les chances de réussite aux agents en mobilité.

Convaincre des managers des avantages d’une solution de recrutement interne ; permettre aux candidats internes non retenus de se projeter professionnellement en leur expliquant leurs points forts et points à améliorer ; mettre si

nécessaire en place des cursus de formation pour accompagner la prise de poste... Ces démarches sont naturellement plus lourdes qu’un recrutement externe mais aussi beaucoup plus fidélisantes pour les agents, car de nature à accroître leur engagement et leur employabilité durable au sein de la collectivité.

Et même si les contextes sont assurément différents entre une mobilité choisie (candidatures spontanées d’un agent) et une mobilité « subie » (dans le cadre d’une réorganisation ou une mutualisation par exemple), les facteurs clés de succès d’une mobilité demeurent indubitablement :

1 un état d’esprit positif et une volonté d’aboutir de la part de tous les intervenants ; 2 une souplesse organisationnelle et temporelle (pouvant passer par exemple par l’instauration de périodes de test de 3 à 6 mois lors de la prise de poste, ou l’acceptation d’une phase de « deuil » quand l’agent est contraint de quitter son poste de prédilection) ;

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L’approche par le territoire : vers une nouvelle stratégie RH ?

3 une transparence maximale dans l’explication des décisions et critères de choix retenus par les hiérarchies ; 4 enfin une anticipation maximale en termes de ressources humaines, pour construire des parcours professionnels pertinents et identifier dès que possible toute opportunité de vacance de poste au sein de la collectivité.

Protéger l’employabilité des agents passe par la mise ne place d’une gamme plus étendue de parcours professionnels, et la multiplication de voies de (ré)orientation : les nécessités contextuelles (réforme territoriale) conjuguées aux évolutions culturelles (développement du travail collaboratif en réseau) obligent aujourd’hui à sortir du cadre de la collectivité pour engager une réflexion dépassant la logique d’une organisation pensée dans son unicité, à sortir du cadre de la collectivité, pour engager une réflexion dépassant la logique d’une organisation pensée dans son unicité et ouvrir le champ des possibles au-delà de ses frontières propres.

Aujourd’hui, et sans doute encore plus demain, il s’agira de considérer l’organisation comme faisant partie d’un réseau plus large, et connectée aux autres organisations qui le constitue.

Adopter une stratégie de mobilités professionnelles à l’échelle d’un territoire, où les opportunités d’emploi résultent d’une ambition partagée et d’une construction

//CE QU’IL FAUT RETENIR L a GPEC devient ainsi un outil indispensable dans le paysage RH des collectivités territoriales, car elle s’inscrit dans une démarche plus globale d’efficience du service public aux enjeux multiples : maîtrise de la masse salariale, injonctions politiques et juridiques, non remplacement systématique des agents partant en retraite, allongement de la durée du travail et

report des départs, autant d’évolutions conjoncturelles et structurelles qui rendent plus cruciale encore la nécessité d’un outil au profit tout à la fois des agents et des collectivités, prenant tout son sens dans une volonté stratégique globale de performance du service public rendu.

commune à l’ensemble des acteurs d’un territoire est certainement l’une des clés de l’employabilité durable de demain.

Apporter des solutions d’employabilité durable, tant pour l’agent en début de carrière dont l’évolution professionnelle et le développement des compétences passent par la confrontation à des environnements professionnels différents, que pour l’agent dont les restrictions d’aptitude ne doivent pas être synonymes d’une relégation, est le défi à relever par les employeurs publics. Étendre la variété des trajectoires professionnelles à offrir aux agents en structurant une politique RH à l’échelle d’un territoire pour faciliter l’accès à des parcours professionnels inter-collectivités, voire inter-fonctions publiques, implique une coordination fine de l’ensemble des acteurs, la déclinaison d’outils partagés et le développement d’une vision RH trans-collectivités et même trans-structures publiques.

Passer d’une GPEC à une GPEC de territoire, constituer des cellules d’accompagnement à la mobilité et au maintien à l’emploi portées par l’ensemble des organisations présentes sur un territoire sont ainsi autant de voies de réflexion à conduire dès à présent et de manière concertée par les acteurs RH.

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GLOSSAIRE

LEXIQUE Maladie ordinaire : congé accordé en cas de maladie dûment constatée et mettant l’agent dans l’impossibilité d’exercer ses fonctions (durée maximale de prise en charge : un an).

Longue maladie : congé accordé en cas de maladie rendant nécessaire un traitement et des soins prolongés, présentant un caractère invalidant et de gravité confirmée et comprise dans les groupes de pathologies reconnues dans les listes officielles (durée maximale de prise en charge : trois ans).

Longue durée : congé accordé en cas de tuberculose, maladie mentale, affection cancéreuse, poliomyélite, déficit immunitaire grave et acquis (durée maximale de prise en charge : cinq ans/huit ans si la maladie est contractée en service).

Accident du travail : l’accident, pour être imputable au service, doit être survenu dans l’exercice des fonctions ou à l’occasion de celles-ci et résulter de l’action violente et soudaine d’une cause extérieure provoquant une lésion du corps humain.

Trois types d’accident du travail existent : • Accident de service accident en relation avec le service • Accident de trajet accident survenu au cours des déplacements effectués par l’agent pendant le trajet d’aller et de retour entre le lieu de travail et : - la résidence principale ; - une résidence secondaire présentant un caractère de stabilité ou tout autre lieu où le fonctionnaire se rend de façon habituelle pour des motifs d’ordre familial ; - le lieu habituel de restauration.

• Maladie contractée ou aggravée en service/Maladie Professionnelle maladie contractée ou aggravée en service, généralement reconnue par référence aux tableaux des affections professionnelles du code de la Sécurité sociale. Ces tableaux ne sont pas limitatifs. Il est possible de reconnaître un caractère professionnel à une affection non répertoriée.

La gestion de ces trois types d’accident est identique : En accident de service, de trajet et maladie professionnelle, la durée de l’arrêt n’est pas limitée dans le temps et nécessite une consolidation de l’état de santé de l’agent pour envisager une reprise. Dans le cas de pathologie grave, l’arrêt peut se prolonger jusqu’à la mise en retraite de l’agent.

Au-delà des coûts d’organisation et de remplacement, la prise en charge des frais médicaux relatifs à l’accident est quant à elle due, tant que les soins sont indispensables, et également à titre viager si nécessaire.

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MÉTHODOLOGIE La population concernée par l’étude regroupe un échantillon de 428 339 agents affiliés à la CNRACL, répartis dans 18 431 collectivités assurées pour toutes les natures d’arrêt (maladie ordinaire, maternité, longue maladie/longue durée, accident de service). Le champ d’étude est constitué de l’ensemble des arrêts de travail déclarés entre 2007 et 2016.

INDICATEURS MESURES Taux d’absentéisme : part du temps de travail perdu en raison des absences (exprimé en %).

Il permet de visualiser directement le poids de l’absentéisme sur l’effectif étudié.

- Mode de calcul : [(nombre total de jours d’absence) x (5/7)/(effectif étudié x nombre de jours travaillés moyen par an et par agent)].

Fréquence : nombre d’arrêts pour 100 agents employés. Elle permet de mesurer l’occurrence des arrêts sur une population de 100 agents.

- Mode de calcul : [(nombre d’arrêts/effectif étudié) x 100].

Exposition : proportion d’agents absents (exprimée en %). Elle permet de déterminer la part des agents qui se sont arrêtés au moins une fois sur la période d’étude.

- Mode de calcul : [nombre d’agents absents/effectif étudié].

Gravité : durée moyenne d’arrêt. Elle permet de déterminer le nombre moyen de jours d’absence par arrêt.

- Mode de calcul : [nombre de jours d’arrêt/nombre d’arrêts].

SOURCES DES DONNÉES - Bases de données statistiques Sofaxis de 2007 à 2016 - Sondage Sofaxis – Enquête sur les enjeux RH dans les collectivités – juin 2017 - Recueil statistiques de la CNRACL 2015 - Rapport annuel sur la Fonction publique édition 2015 – DGCL - La Banque Postale – Les finances locales note de conjoncture tendance 2017 – septembre 2017 - ADRHGCT – Premiers éléments de synthèse- benchmark absentéisme 2016 – aout 2017 - CNFPT - Répertoire des métiers du Centre national de la Fonction publique territoriale - Ayming – 9è baromètre de l’absentéisme – Panorama de l’absentéisme en France en 2016 – septembre 2017 - Enquête HoRHizons 2017 - Association des Maires de France et des Présidents d’Intercommunalité.

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Courtier de référence en assurance des collectivités territoriales et des établissements de santé.

Avec 30 ans d’expérience, Sofaxis est l’un des principaux courtiers français en assurances de personnes auprès des collectivités territoriales et des établissements hospitaliers. Sofaxis est l’interlocuteur de référence des décideurs locaux en matière de protection sociale, de gestion des ressources humaines et de performance publique.

Avec plus de 500 collaborateurs sur deux sites, Bourges (Cher) et Orléans (Loiret), Sofaxis totalise 22 000 clients représentant près de 800 000 agents publics gérés, et a réalisé en 2016 un chiffre d’affaires de 67,9 M€ pour 499 M€ de primes collectées. À propos du Groupe Sham Le Groupe Sham propose à l’ensemble des acteurs de la santé, de l’action sociale et de l’action territoriale des solutions de gestion, de prévention et d’assurance des risques liés à leur activité, en France et en Europe, avec trois domaines de compétences complémentaires : l’assurance (Sham), le courtage (Sofaxis), le conseil et les services (Neeria). Avec plus de 920 collaborateurs répartis sur 8 sites (Lyon, Vasselay, Orléans, Madrid, Barcelone, Turin, Rome et Dortmund), 32 000 structures clientes, le groupe a enregistré en 2016 un montant de 775 M€ de primes collectées.

Les notes sont consultables sur le site Internet : www.sofaxis.com

Retrouvez nos avis d’experts sur le blog Expertises Publiques : www.blog-expertises-publiques.com

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CONCLUSION Les enjeux de l’employabilité durable concentrent aujourd’hui l’essentiel des préoccupations « ressources humaines » du secteur public local, et pour cause : sur l’engagement individuel et collectif des agents territoriaux au fil de leur carrière professionnelle, sur leur capacité à accomplir efficacement les missions qui leurs sont confiées, repose la réussite des défis de la transformation du secteur public local.

Nous espérons que vous aurez trouvé dans cette édition du Panorama Sofaxis matière à alimenter les initiatives de votre collectivité : des indicateurs nombreux et explicites pour mettre vos statistiques en regard avec les tendances nationales et soutenir l’essor des enjeux de l’employabilité durable dans le discours et les initiatives de l’encadrement ; des analyses approfondies, pour mieux percevoir le sens de l’évolution des indicateurs ; des témoignages, des retours d’expérience issus du monde territorial et de l’expérience de nos experts pour éclairer les modalités de mise en œuvre d’actions efficaces de gestion des ressources humaines.

Les statisticiens et consultants en santé au travail se tiennent à votre entière disposition pour recueillir vos avis et critiques sur ce document, poursuivre les échanges, vous apporter leurs conseils et envisager avec vous le sommaire de la prochaine édition de ce Panorama Sofaxis. À très bientôt !

Pierre Souchon Directeur du Département Ingénierie Services

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