Interroll Geschäftsbericht 2016

GESCHÄFTSBERICHT 2016

401,5 MIO. NETTOUMSATZ 47,9 MIO. EBIT 36,8 MIO. CASH FLOW

JAHRESRÜCKBLICK 2 BERICHT DES VERWALTUNGSRATS UND DER KONZERNLEITUNG

4

VORSTELLUNG DER KONZERNLEITUNG

6

INTERROLL AM KAPITALMARKT

8

DAS GESCHÄFTSMODELL

10

INTERVIEW DANIEL BÄTTIG

12

ERTRAGS-, FINANZ- UND VERMÖGENSLAGE

14

PRODUKTGRUPPEN 16 REGIONEN 22 INTERVIEW DR. RALF GARLICHS UND DR. CHRISTOPH REINKEMEIER

26

UNTERNEHMERISCHE VERANTWORTUNG

30

REIBUNGSLOSE KUNDENLÖSUNGEN

34

MARKETING 38 INTERVIEW MAURIZIO CATINO

40

CORPORATE GOVERNANCE

43

VERGÜTUNGSBERICHT 53 FINANZIELLE BERICHTERSTATTUNG DER INTERROLL GRUPPE JAHRESRECHNUNG DER INTERROLL HOLDING AG

63 115

KENNZAHLEN in Mio. CHF, sofern nicht anders erwähnt

2016

2015

2014

2013

2012

405,2

385,1

350,7

318,8

302,6

Auftragseingang/Nettoumsatz Total Auftragseingang Rollers

93,5

93,4

81,2

75,4

80,4

Drives

123,6

110,3

114,9

109,4

99,3

Conveyors & Sorters

120,9

107,2

79,8

71,2

69,3

Pallet & Carton Flow

63,5

49,8

59,4

60,3

58,1

401,5

360,7

335,3

316,3

307,2

Total Nettoumsatz Profitabilität EBITDA

65,7

58,2

44,1

45,4

41,1

in % des Nettoumsatzes

16,4

16,1

13,2

14,3

13,4 30,3

EBITA

54,7

47,6

33,2

34,0

in % des Nettoumsatzes

13,6

13,2

9,9

10,7

9,9

EBIT

47,9

39,8

25,4

27,2

24,8

in % des Nettoumsatzes

11,9

11,0

7,6

8,6

8,1

Reingewinn

36,2

29,3

19,1

20,5

19,4

9,0

8,1

5,7

6,5

6,3

in % des Nettoumsatzes Cash Flow Betrieblicher Cash Flow

36,8

40,2

27,8

44,5

38,2

in % des Nettoumsatzes

9,2

11,1

8,3

14,1

12,4

18,0

17,3

12,0

5,0

30,2

4,5

4,8

3,6

1,6

9,8

19,5

24,3

16,8

39,8

10,6

227,6

Free Cash Flow in % des Nettoumsatzes Total Investitionen Bilanz (zum 31.12.)

324,8

293,0

278,2

258,2

Goodwill

Total Aktiven

17,3

16,7

17,6

16,0

9,0

Nettofinanzguthaben/(-schulden)

38,0

31,3

23,9

20,2

8,7 157,6

233,1

207,6

200,3

187,2

Eigenkapitalquote (Eigenkapital in % der Aktiven)

Eigenkapital

71,8

70,9

72,0

72,5

69,3

Eigenkapitalrendite (in %)

16,4

14,4

9,9

11,9

12,8

Übrige Kennzahlen RONA (Return on Net Assets, in %) Durchschnittlicher Personalbestand

17,1

15,3

9,8

12,2

12,6

1.892

1.820

1.675

1.488

1.420

Nettoumsatz pro Mitarbeiter (in Tausend CHF)

212

198

200

213

216

Produktivität (Wertschöpfung/Personalkosten)

2,10

2,04

1,86

1,95

1,92

ÜBER INTERROLL Die Interroll Gruppe ist ein weltweit führender Hersteller von hochqualitativen Schlüssel­produkten und Dienstleistungen für die innerbetriebliche Logistik. Das Unternehmen beliefert rund 23.000 Kunden (Systemintegratoren und Anlagenbauer) weltweit mit einem breiten Sortiment in den vier Produktgruppen «Rollers» (Förderrollen), «Drives» (Motoren und Antriebe für Förderanlagen), «Conveyors & Sorters» (Förderer & Sorter) sowie «Pallet & Carton Flow» (Fliesslager). Kernindustrien sind Kurier-, Express- und Postdienste, Flughäfen, Lebensmittelverarbeitung sowie Distribution und weitere Industrien.

Interroll Produkte sind unter anderem im Einsatz bei führenden Weltmarken wie Amazon, Bosch, Coca-Cola, Coop, DHL, FedEx, Peugeot, PepsiCo, Procter & Gamble, Siemens, Walmart oder Yamaha. Interroll engagiert sich in globalen Forschungsprojekten im Bereich der Logistik­­ effizienz und unterstützt Industrieverbände aktiv bei der Entwicklung von Normen. Mit Hauptsitz in Sant’Antonino, Schweiz, verfügt Interroll über ein weltweites Netzwerk von 32 Unternehmen mit rund 2.000 Mitarbeitenden. Das Unternehmen wurde 1959 gegründet und ist seit 1997 an der SIX Swiss Exchange gelistet und im SPI vertreten. www.interroll.com

23.000 KUNDEN WELTWEIT

32 UNTERNEHMEN WELTWEIT

2.000 MITARBEITENDE WELTWEIT

CONVEYORS & SORTERS

PALLET & CARTON FLOW

INTERROLL PRODUKTGRUPPEN ROLLERS

DRIVES

JA HRE SRÜCK BLICK

2

HÖHEPUNKTE DES GESCHÄFTSJAHRES 2016

LOGIMAT: INTERROLL FÜHRT DEN MSC 50 EIN

DIE BRASILIANISCHE POST ERHÄLT ERSTE QUERGURTSORTER AUSGELIEFERT

EINFÜHRUNG MSC 50 IN EMEA Auf der Messe LogiMAT in Stuttgart, Deutschland, präsentieren wir den neuen magnetischen Geschwindigkeitsregler MSC 50 erstmals der Öffentlichkeit.

INTERROLL INNOVATION SUMMIT Rund 250 internationale Teilnehmer nutzen dieses Branchen­ forum, um sich über neuste Ideen, Prozesse und Trends in der Intralogistik zu informieren.

LÖSUNGEN FÜR REIFENINDUSTRIE LANCIERT Interroll stellt auf der Tire Technology Expo intelligente Fördertechnik und energieeffiziente Antriebslösungen vor.

Dazu zählt die 24V RollerDrive als leistungsstarkes ­Schlüsselprodukt für einen optimierten Produktionsfluss.

CEMAT: 50. «ROLLING ON INTERROLL»-MITGLIED Der Messeauftritt von Interroll auf der diesjährigen CeMAT steht ganz im Zeichen von Innovation und Partnerschaft.

Den ­Rahmen des Standkonzeptes gab das weltweite Partner­ programm «Rolling On Interroll».

EINFÜHRUNG MCP IN AMERICAS In Amerika wird die Modulare Förderer-Plattform (MCP) präsentiert, die in den vergangenen beiden Jahren bereits ­erfolgreich auf dem europäischen und dem asiatischen Markt lanciert wurde.

AUSLIEFERUNG AN DIE BRASILIANISCHE POST GESTARTET Interroll hat im Rahmen eines zweiteiligen Abkommens mit dem Systemintegrator National Presort (NPI) begonnen, die zehn Quergurtsorter zur Päckchensortierung in mehrere Postverteil­zentren in ganz Brasilien zu liefern.

Q1

Q2

JAHRESRÜCKBLICK

3

DIE PRODUKTION DER TECHNOPOLYMERE IM TESSIN FEIERT 30-JAHR-JUBILÄUM 30 JAHRE INTERROLL-PRODUKTION IM TESSIN Ein Werk für alle: Interroll feiert das dreissigjährige Bestehen ­seines Center of Excellence für Technopolymere im Tessin.

Es dient der gesamten Interroll Gruppe als globales Center of Excellence für diese Produktkategorie.

GURTKURVEN IN SHENZHEN MIT REKORDVOLUMEN Interroll Shenzhen, China, hat 2016 ein Rekordvolumen an ­Gurt­kurven produziert. Schon 60 % der chinesischen Flughäfen und 80 % der KEP-Verteilzentren sind mit Interroll Portec ­Gurtkurven ausgestattet.

PARMASTUDIE VERÖFFENTLICHT Studie der Universität Parma vergleicht Trommelmotoren und Getriebemotoren. Aus Sicht der Lebensmittelsicherheit kann geschlossen werden, dass der Trommelmotor signifikante ­Vor­teile im Bereich der Hygiene und Reinigung vor Ort bietet.

Q3

PAUL ZUMBÜHL BEGRÜSST DIE NEUEN MITARBEITER IN KRONAU AUSBAU PRODUKTION GURTKURVEN FÜR EUROPA Paul Zumbühl begrüsst die neuen Mitarbeiter. Mit der ­Übernahme der Bereiche Blechbearbeitung und Beschichtung der Ortner GmbH in Kronau, Deutschland, baut Interroll die Produktionskapazitäten für Interroll Portec Gurtkurven in Europa weiter aus.

INTERROLL THAILAND GEWINNT 5S AWARD Interroll gewinnt Silber beim Thailand 5S Award 2016.

SAP: 30 UNTERNEHMEN SIND NUN ONLINE Interroll heisst seine Kollegen im amerikanischen Cañon City, im kanadischen Newmarket sowie im französischen La Roche-sur-Yon willkommen, die sich 2016 der Interroll ­SAP-Anwender­gemeinschaft angeschlossen haben.

Q4

BERICHT DE S V ER WA LT UNGSR ATS UND DER KONZERNLEIT UNG

4

WACHSTUMSSTRATEGIE ERFOLGREICH UMGESETZT

Paul Zumbühl, Vorsitzender der Konzernleitung

Sehr geehrte Aktionärinnen und Aktionäre, liebe Mitarbeitende, Kunden und Geschäftspartner, Interroll hat das Geschäftsjahr 2016 mit Rekordwerten bei Auftragseingang, Umsatz und Reingewinn ab­­ geschlossen. Alle Regionen und Produktgruppen konnten zulegen.

Bei den Produktionsvolumen von Förderrollen und RollerDrive in Deutschland haben wir die Höchst­ werte aus dem Vorjahr 2015 nochmals übertreffen können und auch die Produktion im Pallet- und ­Carton-Flow-Bereich in Frankreich entwickelte sich sehr vielversprechend. Zudem konnten die ersten Quergurt­sorter an die brasilianische Post ausgeliefert und in China die Herstellung von Gurtkurven erheb­ lich gesteigert werden. Alles sehr gute Beispiele dafür, wie unsere Produkte und Lösungen gut im Markt angenommen werden und der Name Interroll weltweit immer mehr für Qualität und Zuverlässigkeit steht.

Der Auftragseingang 2016 lag mit CHF 405,2 Mio. um 5,2 % über dem Vorjahreswert von CHF 385,1 Mio. (+4,4 % in lokalen Währungen). Damit wurde der höchste Bestellungseingang in der Unternehmens­ geschichte registriert. Der organische Zuwachs betrug 5,1 %.

Der Nettoumsatz stieg in Berichtswährung um 11,3 % von CHF 360,7 Mio. auf CHF 401,5 Mio. (+10,4 % in lokalen Währungen), was ebenfalls einem Firmen­ rekordwert entspricht. Das organische Umsatzwachs­ tum steuerte 11,2 % bei.

Unser EBITDA nahm um 12,9 % von CHF 58,2 Mio. auf CHF 65,7 Mio. zu. Die EBITDA-Marge lag mit 16,4 % über der des Vorjahres (16,1 %).

Der EBIT von CHF 47,9 Mio. im Jahr 2016 kletterte um 20,4 % über den im Vergleichszeitraum des Vorjahres (CHF 39,8 Mio.). Die EBIT-Marge erreichte 11,9 % (Vorjahr: 11,0 %).

Diese besonders starken operativen Resultatverbesse­ rungen erklären sich hauptsächlich aus dem höheren Nettoumsatz, aus der strikten Kosten- und Investi­ tionsdisziplin sowie aus konzernweiten Produktivitätsverbesserungen.

Aufgrund des guten Nettoergebnisses von CHF 36,2 Mio. (Vorjahr: CHF 29,3 Mio.) werden wir Ihnen, geschätzte Aktionärinnen und Aktionäre, anlässlich der Generalversammlung am 12. Mai 2017 für das Geschäftsjahr 2016 eine Dividende von CHF 16,00 pro Aktie vorschlagen. Im Vorjahr wurden CHF 12,00 pro Aktie ausbezahlt.

Mit den guten Resultaten im Geschäftsjahr 2016 setzt Interroll die positive Entwicklung der vergangenen Jahre fort.

Anlässlich der Generalversammlung im Mai 2016 hat Kurt Rudolf sein Amt als Verwaltungsratspräsident niedergelegt. Unter der Leitung des neuen Verwal­ ­ tungsratspräsidenten Urs Tanner wird die konstruktive und im Ergebnis erfolgreiche Zusammenarbeit mit der Konzernleitung weiterbestehen.

BERICHT DES VERWALTUNGSRATS UND DER KONZERNLEITUNG

5

« Wir setzen auf vertrauensvolle, langjährige Partnerschaften mit unseren Kunden, Lieferanten, Kapitalgebern und Mitarbeitenden.»

TECHNOLOGIE- UND INNOVATIONSFÜHRERSCHAFT ERNEUT UNTER BEWEIS GESTELLT Ihre hohe technische Kompetenz konnte Interroll bereits zu Jahresanfang nachweisen. Auf der Messe LogiMAT in Stuttgart, Deutschland, präsentierten wir den neuen magnetischen Geschwindigkeitsregler MSC 50 erstmals der Öffentlichkeit.

Ausserhalb Europas hat Interroll ebenfalls erfolgreich neue Technologien in den Märkten eingeführt. Seit April bieten wir auch in Amerika die Modulare Förde­ rer-Plattform (MCP) an, die wir in den vergangenen beiden Jahren bereits erfolgreich auf dem europä­ ischen und dem asiatischen Markt platziert haben.

Damit setzt Interroll konsequent ihren Kurs fort, den Kunden weltweit innovative, hochwertige Techno­ logien mit gleicher Qualität anzubieten.

Anlässlich unseres Innovation Summit in Baal, Deutschland, konnten sich über 150 Kunden und Partner von unserer überdurchschnittlichen Innovati­ onsleistung überzeugen. In Baal befindet sich ebenfalls der Sitz des Interroll Research Center und unserer Academy. Hier zeigen wir eindrücklich unsere breite Kompetenz in der internen Logistik.

Im September feierte das Center of Excellence für Technopolymere im Tessin sein 30-jähriges Bestehen.

Ob Kassentisch, Lager- oder Flughafenlogistik: Wo Interroll Förderrollen, Sorter oder Fliesslager ausge­ liefert werden, geht es nie ohne Technopolymere aus dem Tessin.

Mit der Übernahme des Blechbearbeitungsgeschäftes samt Mitarbeitenden, Maschinenpark und Betriebs­ liegenschaft der Ortner GmbH in Kronau, Deutsch­ land, legte Interroll im Dezember den Grundstein, um ihre in den Regionen Amerika und Asien bereits etab­ lierten Gurtkurven auch in Europa produzieren zu können und um damit weitere Wachstumspotenziale zu erschliessen.

Urs Tanner, Präsident des Verwaltungsrats

WACHSTUMSKULTUR GEMEINSAM LEBEN Erfolg entsteht immer in der Zusammenarbeit von Menschen – extern wie intern. Daher haben wir als weiteren Pfeiler unseres Wachstumskurses das Pro­ gramm «Culture for Growth» gestartet. Mit ihm ­wollen wir allen Mitarbeitenden von Interroll ein gemeinsames Verständnis von Führung, Werten und Zusammenarbeit vermitteln und im Alltag leben.

«Culture for Growth» ist kein Projekt im herkömm­ lichen Sinne, sondern eine Haltung, wie wir mit unse­ ren wichtigsten Ressourcen – den Mitarbeitenden von Interroll – weiterhin und dauerhaft Exzellenz für unsere Kunden und Aktionäre bieten können.

In diesem Sinne bedanken wir uns bei allen Mitarbeite­ rinnen und Mitarbeitern für ihr grosses Engagement, mit dem sie zur positiven Entwicklung von Interroll beigetragen haben.

Wir danken auch unseren Kunden, Lieferanten, ­Ka­pi­talgebern und natürlich Ihnen, liebe Aktionäre und Aktionärinnen, für Ihr Vertrauen in unser Unternehmen.

Sant’Antonino, 10. März 2017

Urs Tanner Präsident des Verwaltungsrats

Paul Zumbühl Vorsitzender der Konzernleitung

VOR S TELLUNG DER KONZERNLEIT UNG

6

VORSTELLUNG DER KONZERNLEITUNG Von links nach rechts Daniel Bättig Chief Financial Officer (CFO)

Paul Zumbühl Chief Executive Officer (CEO)

Tim McGill Executive Vice President Americas

Dr. Ralf Garlichs Executive Vice President Products & Technology

Jens Karolyi Senior Vice President Corporate Marketing & Culture

Dr. Ben Xia Executive Vice President Asia

Dr. Christoph Reinkemeier Executive Vice President Global Sales & Service

VORSTELLUNG DER KONZERNLEITUNG

7

TÄTIGKEITEN UND INTERESSENBINDUNGEN DER KONZERNLEITUNG

PAUL ZUMBÜHL

JENS KAROLYI

(geb. 1957, Schweizer)

(geb. 1970, Deutscher)

Paul Zumbühl hat Ingenieurwissenschaften an der Hoch­ schule für Technik in Luzern, Schweiz, studiert und hält einen Abschluss als Diplom-Ingenieur. Er hält ebenfalls einen MBA-Abschluss des Joint-University-Programms der Univer­ sitäten Boston, Bern und Shanghai und hat ein AMP der Kel­ logg Business School der Northwestern University Evanston / Chicago absolviert. Des Weiteren hält er einen Abschluss als eidg.-dipl. Marketingleiter. Nach seiner Tätigkeit für Symalit AG als Verkaufsleiter/-ingenieur war er in diversen Leitungs­ funktionen und als Geschäftsführer in der Sarna Gruppe ­beschäftigt. Von 1994 bis 1999 war er Chief Executive Officer (CEO) der Mikron Plastics Technology und Mitglied der Konzernleitung der Mikron Gruppe. Im Januar 2000 trat er seine heutige Funktion als CEO der Konzernleitung der Interroll Gruppe an. Paul Zumbühl ist ausserdem Mitglied im Verwaltungsrat des börsennotierten Schweizer Unterneh­ mens Schlatter Holding AG sowie des Industry Executive Advisory Board des «Executive MBA Supply Chain Manage­ ment» der ETH Zürich, Schweiz.

Jens Karolyi studierte Betriebsökonomie an den Universi­ täten Bamberg und Giessen, Deutschland. Er begann seine Karriere bei Ericsson, wo er diverse leitende Funktionen im Marketing, im Branding und in der Kommunikation inne­ hatte und in Stockholm, Zürich und Düsseldorf tätig war.

2007 wurde er zum Vice President Marketing & Communi­ cations ernannt. Er trat 2011 seine Position als Vice President Corporate Marketing und Mitglied der Konzernleitung der Interroll Gruppe an. Im Februar 2015 übernahm er als Senior Vice President Corporate Marketing & Culture ein erweiter­ tes Aufgabenfeld.

DANIEL BÄTTIG (geb. 1964, Schweizer) Daniel Bättig hält einen Executive MBA der Graduate School of Business Administration (GSBA), Zürich, Schweiz, und einen Abschluss als Betriebsökonom der Fachhochschule ­ Nordwestschweiz (FHNW), Olten, Schweiz. Des Weiteren ist er eidg.-dipl. Wirtschaftsprüfer. Zu Beginn seiner Karriere hatte er verschiedene Positionen im Finanz­ bereich der Von Roll Holding AG in der Schweiz, in Brasilien und in den USA inne. Nach seiner Tätigkeit für die Südelektra ­Holding AG als Group Chief Accountant für den Konzern wechselte er als Chief Financial Officer (CFO) und später a­ ls Leiter ­International Mail in die Geschäftsleitung der Swiss Post International. Seit 2013 ist er CFO der Interroll Holding AG und Mitglied der Konzernleitung der Interroll Gruppe.

DR. RALF GARLICHS (geb. 1962, Deutscher) Dr. Ralf Garlichs studierte Maschinenbau mit dem Schwer­ punkt Produktionstechnik an der Universität Hannover, Deutschland, und hält einen Abschluss als Dr.-Ing. Nach ­seiner Tätigkeit als Leiter Produktion und Logistik der Festo Tooltechnik wechselte er zur Winkelmann Gruppe, bei der er verschiedene Leitungsfunktionen innehatte. 2006 trat er als Executive Vice President Drives & Rollers der Interroll Gruppe bei. Seit 2011 ist Dr. Ralf Garlichs Executive Vice ­President Products & Technology und Mitglied der ­Konzernleitung der Interroll Gruppe.

TIM MCGILL (geb. 1955, Brite) Tim McGill studierte englische Literatur am Brockenhurst College in Hampshire, Grossbritannien. Bevor er 1990 als ­Vertriebsleiter zu Interroll Canada kam, war er in verschiede­ nen Führungspositionen bei Brammer, Europas führendem Händler für Wartungs-, Reparatur- und Instandhaltungs­ produkte, ­tätig. Nachdem er ein Jahr als Geschäftsführer für Werner Precision Rollers Canada tätig gewesen war, kehrte er 1996 als ­Geschäftsführer Interroll Canada zur Interroll Gruppe zurück. 2000 übernahm er die Position als Leiter Interroll ­Dynamic Storage Nordamerika. Seit 2011 ist er Executive Vice President Amerika und Mitglied der Konzernleitung der ­Interroll Gruppe.

DR. CHRISTOPH REINKEMEIER (geb. 1966, Deutscher) Dr. Christoph Reinkemeier studierte Wirtschaftswissen­ schaften mit Schwerpunkt Industriegütermarketing an der Universität Münster, Deutschland, und hält einen Dr. rer. pol.-Abschluss. Nach einer Tätigkeit als Projektleiter Konzernentwicklung bei der E.On AG hatte er verschiedene Führungspositionen bei der Ista International GmbH inne.

Bei Deckel Maho Gildemeister (DMG) America Inc. war er CEO für Nord- und Südamerika. Seit 2011 ist er Executive Vice President Global Sales & Service und Mitglied der Konzern­leitung der Interroll Gruppe.

DR. BEN XIA (geb. 1966, Chinese) Dr. Ben Xia studierte Elektrotechnik an der Shanghai Jiao­ tong Universität, China, und hält einen B. Sc.-Abschluss. Des Weiteren studierte er Mechatronik am Moscow Power Engi­ neering Institute, Russland, und hält einen Dr.-Ing.-Ab­ schluss in Elektrotechnik. Er hat ebenfalls das Advanced ­Management Programme for Senior Executives an der China Europe International Business School (CEIBS) in Shanghai, China, erfolgreich absolviert. Nachdem er für Pirelli Cables Asia-Pacific als Marketingmanager tätig gewesen war, war er Geschäftsführer für Shanghai Citel Electronics Co. Ltd. und Vanderlande Industries Nordasien. Seit 2013 ist er Exe­ cutive Vice President Asia und Mitglied der Konzernleitung der ­Interroll Gruppe.

INTERROLL A M K A PITA LM A RK T

8

INTERROLL AM KAPITALMARKT INFORMATIONEN FÜR DEN INVESTOR Informationen zur Interroll Aktie

2016

2015

2014

2013

2012

Anzahl Namenaktien

854.000

854.000

854.000

854.000

854.000

Anzahl durchschnittlich gehaltener Aktien

850.634

849.155

849.170

826.920

799.090

Anzahl ausstehender Aktien per 31.12.

851.559

851.015

849.830

850.151

802.282 360,00

Börsenschlusskurs höchster

CHF

1.172,00

858,00

582,50

490,00

Börsenschlusskurs tiefster

CHF

707,00

429,00

490,00

333,00

270,00

Börsenschlusskurs per 31.12.

CHF

1.110,00

856,50

525,50

490,00

333,00

Mio. CHF

945,01

728,89

446,59

416,57

267,16

10,00

10,00

10,00

Börsenkapitalisierung per 31.12.

Nominalwert per 31.12.

CHF

1,00

1,00

Dividende

CHF

16,00

12,00

Nennwertreduktion

CHF

Ausschüttung aus Reserven der Kapitaleinlagen

CHF

Ergebnis pro durchschnittlich ausstehender Aktie

CHF

9,00 42,57

8,80

8,00

34,51

22,45

24,84

24,25

Ausschüttungsquote

37,59

34,78

40,09

35,43

32,98

P/E Ratio

26,07

24,82

23,41

19,73

13,72

Cash Flow pro durchschnittlich ausstehender Aktie

CHF

43,30

47,33

32,69

53,79

47,78

Eigenkapital pro ausstehender Aktie per 31.12.

CHF

273,72

244,00

235,73

220,25

198,64

Börsengang: 1997 | Börsenplatz: SIX Swiss Exchange | Marktsegment: Main Standard | Indexzugehörigkeit: SPI | ISIN: CH0006372897 | Valorensymbol: INRN | Valorennummer: 637289

Verlauf der Interroll Aktie gegenüber dem Swiss Performance Index (SPI) 2016 40 % 30 %

1.110,00 CHF

20 % 10 % 0 % 856,50 CHF

Interroll Aktie

Kurs 31.12.2015: CHF 856,50 Kurs 31.12.2016: CHF 1.110,00 Swiss Performance Index (SPI)

–10 % –20 % Jan.

Feb.

März

Apr.

Mai

Juni

Juli

Aug.

Sep.

Okt.

Nov.

Dez.

© Swissquote

INTERROLL AM KAPITALMARKT

9

SCHWEIZER AKTIENMARKT GEPRÄGT VON UNERWARTETEN ENTWICKLUNGEN Die Entwicklung am Schweizer Aktienmarkt war geprägt von einem schwachen Jahresstart, dem Brexit und der unerwarteten Wahl von Donald Trump zum neuen US-Präsidenten. Während der Swiss Market Index (SMI) seit dem Jahresstart um 6,8 % fiel, konnte der Swiss Performance Index (SPI) mit 0,5 % leicht zulegen 2016.

Aktionärsstruktur zum 31. Dezember 2016

POSITIVE ENTWICKLUNG DER INTERROLL AKTIE Die Interroll Aktie stieg auch 2016 kräftig und erreichte mit CHF 1.110,00 den höchsten Jahresschlusskurs seit dem Börsengang der Gesellschaft im Jahre 1997. Dies ist eine Steigerung von 30 % gegenüber dem Jahres­ schlusskurs 2015 (CHF 856,50).

Damit entwickelte sich die Interroll Aktie auch 2016 um einiges stärker als der Swiss Performance Index.

Bereits im Vorjahr 2015 war der Aktienkurs um 63 % gestiegen.

STABILER STREUBESITZ Rund 22 % (2015: 22 %) der Interroll Aktien werden durch die verbliebenen Gründungsfamilien gehalten.

Die Mitglieder der Konzernleitung und ihre Angehö­ rigen hielten zum 31. De­zember 2016 insgesamt 2,9 % (2015: 2,7 %) der Aktien.

Informationen zu den bedeutenden Aktionären sind auf Seite 120 zu finden. Der Streubesitz gemäss der Definition der SIX Swiss Exchange lag bei rund 78 % (2015: 78 %).

Die Marktkapitalisierung der Interroll Holding AG erreichte per 31. Dezember 2016 rund CHF 945 Mio. (31. Dezember 2015: rund CHF 732 Mio.).

Festbesitz: 22 % Streubesitz: 78 %

Geografische Verteilung des identifizierten Aktionariats gemäss A ­ ktienregister zum 31. Dezember 2016

AKTIONÄRSBASIS WIRD INTERNATIONALER Im Jahr 2016 haben vermehrt Aktionäre mit Sitz im Ausland die Interroll Aktie gekauft. Zum 31. Dezem­ ber 2016 waren rund 50 % der Aktionäre im Ausland sesshaft, gegenüber 41 % zum 31. Dezember 2015.

Gleichzeitig hat sich der Dispo-Bestand (die nicht registrierten Aktionäre) auf unter 31 % reduziert, im Vorjahr waren noch rund 37 % der Aktionäre nicht bei der Gesellschaft registriert.

Auf unserer Website www.interroll.com veröffent­li­ chen wir Informationen rund um die Interroll Aktie.

Finanzberichte, Präsentationen und weitere Doku­ mente stehen zum Download bereit.

Interessenten können sich für unseren Verteiler re­­ gistrieren oder unsere Regelpublikationen anfor­ dern. Ausserdem finden sich dort alle wichtigen Finanzmarkttermine.

Schweiz: 50 % EMEA-Region (ohne Schweiz): 48 % Übrige Welt: 2 %

DA S GE SCH Ä F TSMODELL

10

DAS GESCHÄFTSMODELL VON INTERROLL IST KONSEQUENT AUF NACHHALTIGES, GLOBALES WACHSTUM AUSGERICHTET PRODUKTPLATTFORMEN, SCHLÜSSELMÄRKTE UND MARKTTRENDS Als Innovations- und Technologieführer steht Interroll weltweit für hochqualitative Schlüsselprodukte und Dienstleistungen der innerbetrieblichen Logistik.

Unsere Kundenlösungen für die täglichen logistischen Herausforderungen basieren auf global verfügbaren Produktplattformen, welche fokussiert sind auf:

ROLLERS

DRIVES

CONVEYORS & SORTERS

PALLET & ­CARTON FLOW

Das Unternehmen beliefert weltweit mehr als 23.000 Kunden. Dazu gehören regional ausgerichtete Anlagen­ hersteller, Erstausrüster sowie globale Systemintegra­ toren mit Schwerpunkt in den Schlüsselmärkten:

AIRPORT

COURIER, EXPRESS, PARCEL

FOOD, BEVERAGE

DISTRIBUTION, WAREHOUSE

Das weitere globale Wachstum der Interroll Gruppe zielt auf klar erkennbare Markttrends ab, die nicht nur bislang, sondern auch zukünftig vielversprechende Absatzpotenziale aufzeigen: –– Das stetig wachsende Passagieraufkommen im internationalen Flugverkehr und der damit verbundene Ausbau von Flughafenkapazitäten und Sicherheitstechnik für die Passagier- und Gepäckbeförderung.

–– Der globale E-Commerce- und Retail Online Shopping Boom.

–– Die ­Liberalisierung und Regionalisierung in den Kurier-, Express- und Paketmärkten.

–– Die strengen Hygienevorschriften in der Lebens­ mittelverarbeitungsindustrie, die von immer mehr Ländern übernommen werden und den Einsatz hochwertiger, den gesetzlichen Anfor­ derungen entsprechenden Lösungen erfordern (wie z. B. Trommelmotoren als Bandantrieb).

–– Die Dezentralisierung von Verteilzentren zur ­Verkürzung von Lieferzeiten.

–– Die zunehmende Produktvielfalt und die ver­ kürzten Produktlebenszyklen bedingen erhöhte Flexibilität und Individualisierung bei der ­Kommissionierung von Gütern im Materialfluss.

–– Die Nachfrage nach Materialflussanlagen mit ­kurzer Kapitalrückflusszeit.

–– Die erhöhte Produktivität in der Industrie und die damit verbundene Effizienzsteigerung in den Lagersystemen.

DAS GESCHÄFTSMODELL

11

ORGANISATION, STRATEGIE UND ERFOLGSFAKTOREN Die Interroll Gruppe besteht aus einer einzigen Geschäftseinheit. Sämtliche Produkte werden in allen Märkten über die jeweiligen regionalen Vertriebsgesell­ schaften angeboten, wobei den spezifischen Anforde­ rungen der Kundengruppen wie Anlagenhersteller, ­Erst­ausrüster, Systemintegratoren sowie Endkunden durch eine massgeschneiderte Angebotsvielfalt und Beratungsleistung Rechnung getragen wird.

Die Interroll Academy ist verantwortlich für eine exzellente Aus- und Weiterbildung aller Mitarbeiten­ den der Interroll Gruppe weltweit. Zudem bietet sie ab 2016 Schulungen und Kurse für Kunden an. Das Interroll ­ Re­ search Center (IRC) entwickelt neue ­Produkte, Verfahren und Technologien. Die Produkti­ onswerke konzentrieren sich als globale Kompetenz­ zentren (Centers of Excellence) auf die Entwicklung und Herstellung spezifischer Produktgruppen. Um den Kunden­bedürfnissen in allen ­Erdteilen jederzeit rasch nachzukommen, wurden zusätzlich regionale Produktions­zentren (Regional Centers of Excellence) aufgebaut, die unter der Leitung der Kompetenz­ zentren stehen. Montagewerke (Local Assembly) wer­ den von den Produktionswerken mit Halbfabrikaten beliefert und montieren Produkte für den jeweiligen lokalen Markt.

Die Interroll Gruppe strebt für ihre Schlüsselprodukte, Lösungen und Dienstleistungen langfristig die globale Marktführerschaft an. Ein wichtiges Element der Strate­ gie ist daher die permanente Weiter- und Neuentwick­ lung von intelligenten Produkten, welche den Kunden

platz- und energiesparende Lösungen ermöglichen und einen schnellen Return on Investment sichern. Der bis­ herige und auch der zukünftige Erfolg von Interroll basiert auf folgenden Faktoren: –– Konzentration der Ressourcen auf Schlüssel­ produkte, Lösungen und Dienstleistungen, bei denen die globale Marktführerschaft langfristig erreicht werden kann.

–– Entwicklung und Ausbau von applikationsorien­ tierten Produktplattformen nach dem Baukasten­ prinzip, was erhöhte Flexibilität und Qualität für den Kunden bedeutet und signifikante Skalen­ effekte ermöglicht.

–– Globales Vertriebsnetz mit lokalen Verkaufs­ niederlassungen, die Kundenbedürfnisse und Markt­ trends rasch erkennen sowie das Markt­potenzial weltweit erschliessen können.

–– Gruppenweit einheitliche Fertigungstechnologien an allen Produktionsstandorten, unterstützt durch das Interroll Produktions-System (IPS).

–– Weltweit gleiche Qualitätsstandards der Produkte und Null-Fehler-Strategie.

–– Weltweite Vernetzung der Interroll Konzerngesell­ schaften durch ein einheitliches SAP-System.

–– Permanente eigene Entwicklung und rasche Markt­ einführung von neuen Produkten.

–– Förderung, Fortbildung und Entwicklung aller ­Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter weltweit.

–– Digitalisierung der eigenen Prozesse.

INTERROLL VERFÜGT ÜBER DEN NACHFOLGENDEN TECHNOLOGIEAUFBAU: AMERICAS

EMEA

ASIA-PACIFIC

Interroll Academy (D) Interroll Research Center (D)

7 Global Centers of Excellence

• Belt Curves (USA)

• Rollers / RollerDrive (D) • Drum Motors (D) • Conveyors and Sorters (D) • Flow Storage Systems (F) • Supermarket Solutions (DK) • Technopolymers (CH)

• Atlanta (USA) • Wilmington (USA)

• Kronau (D)

• Suzhou (China) • Shenzen (China)

• Canada • Brazil

• South Africa

• Thailand • Australia

Know-how

5 Regional Centers of Excellence Know-how

5 Local Assemblies

INTER V IE W DA NIEL BÄT TIG

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Risiken besser abfedern. Das ist zwar keine Garantie gegen alle Unwägbarkeiten, hilft aber beim Umgang mit Widrigkeiten, die heute noch niemand kennt.

«WIR WOLLEN UNS STÄNDIG VERBESSERN.» Ein Gespräch mit Daniel Bättig, dem Finanzchef der Interroll Gruppe, über das ­abgelaufene Geschäftsjahr, wertstei­gernde Investitionen und eine verantwortungsbewusste Unternehmensführung.

Herr Bättig, auch im vergangenen Geschäftsjahr ist Interroll wieder profitabel gewachsen. Der Umsatz ist um 11,3 Prozent, der Reingewinn sogar um 23,6 Prozent gestiegen. Was waren die wichtigsten Gründe für diese Entwicklung?

Daniel Bättig: Der wichtigste Grund für diesen Erfolg waren das herausragende Engagement und die Kom­ petenz unserer Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter. Mit ihren Leistungen konnten sie das Vertrauen unserer Kunden auf der ganzen Welt gewinnen. Gleichzeitig haben sich unsere kontinuierlichen Massnahmen zur Effizienzsteigerung und zur Ausrichtung unseres Lösungsangebots auf die Kundenwünsche ausgezahlt.

Nun haben allerdings im letzten Jahr die Unsicherheiten, vor allem im politischen Bereich, deutlich zugenommen. Wie gehen Sie mit diesen Risiken um?

Daniel Bättig: Interroll hat aus den Lektionen gelernt, die das Jahr 2009 für die internationale Wirtschaft bereithielt. Seitdem sind wir eben nicht einfach gewachsen, sondern haben uns sowohl geografisch als auch technologisch sehr viel breiter aufgestellt. Heute sind wir in den wichtigsten Weltregionen und in sehr viel mehr Branchen mit einem deutlich erweiterten Produktportfolio präsent. Daneben finanzieren wir unsere Investitionen aus der eigenen Kasse und sind weitgehend unabhängig vom weltweiten Finanz­ markt. Mit dieser langfristigen Strategie und unseren schlanken Entscheidungsstrukturen, die kurzfristig schnelle Reaktionen erlauben, lassen sich mögliche

Nun hat allerdings gerade die Schweizer ­Export­industrie seit Jahren mit dem starken ­Franken zu kämpfen?

Daniel Bättig: Richtig. Allerdings ist Interroll dank seiner dezentralen Produktions- und Absatzstruktur gerade kein «klassischer» Schweizer Industrieunter­ nehmer, der seine Produkte in andere Währungs­ räume liefert. Wir produzieren unsere Lösungen grösstenteils genau in den Regionen und Weltwäh­ rungen, in denen sie dann auch vertrieben werden.

Das sorgt nicht nur für einen guten und schnellen lokalen Marktzugang, sondern bietet uns auch einen natürlichen Schutz gegen eventuelle Währungstrans­ aktionsrisiken. Zudem stellen wir praktisch alle unsere Produkte in identischer Qualität an unter­ schiedlichen Standorten auf der Welt her. Das schät­ zen nicht nur unsere Kunden, sondern schützt uns selbst auch gegen unvorhersehbare Vorkommnisse, wie etwa Brände oder Naturkatastrophen, die sich lokal ereignen könnten.

Kommt bei so viel Flexibilität und Dezentralität im Unternehmen nicht die Effizienz unter die Räder?

Daniel Bättig: Nein. Einer der Gründe, um die Effizi­ enz in einer Gruppe mit mittlerweile 32 aktiven Gesellschaften fortlaufend zu steigern, war die gruppen­ weite SAP-Einführung. Mittlerweile haben wir dieses Steuerungsinstrument bereits in über 95 Prozent aller Konzerngesellschaften nahtlos zum Einsatz gebracht. Die Vorteile dieser Vernetzung sind nicht nur für das Auftrags- oder Produktionsmanage­ ment bestechend, auch das Controlling wird damit sehr viel effizienter. Mit SAP haben wir auf Gruppen­ ebene praktisch einen Echtzeit-Überblick über die aktuelle Entwicklung unserer Planzahlen. Damit kön­ nen wir bei Fehlentwicklungen nun sehr viel schneller gegensteuern und beispielsweise sofort auf die Kosten­ bremse treten. Doch nicht nur beim Controlling stei­ gern wir unsere Effizienz im Finanzbereich fortlaufend.

Ein anderes Beispiel sind die sogenannten «Shared Services», also gemeinsam genutzte Dienstleistungs­ bereiche, die wir – je nach Thematik – entweder ­gruppenweit oder in den Regionen nutzen. So haben wir etwa einen Versicherungsschirm aufgespannt, den alle unsere Töchter nutzen, und wir haben die Steuerund Personaldienstleistungen in den grossen Märkten zentralisiert. Damit vermeiden wir kostenträchtige Mehrfachstrukturen in den einzelnen Gesellschaften und verbessern durch ein höheres Einkaufsvolumen die Konditionen für den Bezug von Fremdleistungen.

INTERVIEW DANIEL BÄTTIG

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« Effizienz, Kultur und Innovation prägen uns nachhaltig.»

Um diese Effizienzsteigerungen zu erzielen, mussten Sie allerdings auch Geld in die Hand nehmen ...

Daniel Bättig: Wer eine gute Ernte einfahren will, muss natürlich zunächst einmal säen. Dabei ist es natürlich wichtig, dass unsere Eigentümer bei dieser langfristig angelegten Wachstumsstrategie mitziehen und dann auch erleben, dass die Resultate entspre­ chend ausfallen. Hierbei hilft uns natürlich die stabile Aktionärsstruktur, die mittlerweile nicht nur die Gründungsfamilien, sondern auch einige institutio­ nelle Anleger aus dem In- und Ausland umfasst. Um vorausblickenden Investoren unsere Arbeit vorzustel­ len, sind wir übrigens nicht nur in Zürich, sondern auch an den Börsenplätzen in Frankfurt, Paris, ­London, Amsterdam und sogar in New York unter­ wegs. Ausserdem veranstalten wir englischsprachige Live-Übertragungen im Internet, um unsere Ge­ schäftsergebnisse und -aktivitäten vorzustellen. Dies ist sicherlich auch ein Grund dafür, dass zunehmend ausländische Anleger in Interroll investieren.

Worauf legen diese Anleger denn besonderen Wert?

Daniel Bättig: Natürlich geht es immer um Profitabi­ lität, Wachstum und Zukunftsperspektiven. Mittler­ weile hat man international erkannt, dass sich die interne Logistik zu einem vielversprechenden Wachs­ tumsmarkt entwickelt hat. Ausserdem spielt eine verantwortungsbewusste Unternehmensführung für ­ viele Anlageentscheidungen eine immer wichtigere Rolle. Verantwortlich zu handeln, ist für uns seit jeher eine Selbstverständlichkeit. Deshalb folgen wir den Regeln unseres Compliance Management System, etwa unserem «Code of Conduct» und unserem ­«Supplier Code of Conduct». Diese Verpflichtungen haben wir kürzlich mit dem Beitritt zum UN Global Compact unterstrichen und damit ein weiteres klares Bekenntnis ablegt, unserer Verantwortung gegenüber den Menschen, der Gesellschaft und der Umwelt überall auf der Welt gerecht zu werden.

Daniel Bättig, Chief Financial Officer (CFO)

Welche Rolle spielen die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter bei ihrer Wachstumsstrategie?

Daniel Bättig: Engagierte und qualifizierte Mitarbei­ tende spielen die zentrale Rolle, weil sie mit noch so modernen, aber leeren Produktions- und Bürogebäu­ den keinen Erfolg erzielen können. Deshalb haben wir uns auch gefreut, dass sich alle Beschäftigten bei unserer jüngsten Akquisition in Kronau für einen Einstieg bei Interroll entschieden haben. Unsere erste weltweite Mitarbeiterbefragung im Sommer 2016 hat gezeigt: Interroll ermöglicht ihren Mitarbeitetenden und Führungskräften ein produktives Umfeld und die Leistungsbereitschaft ist weltweit sehr hoch. Zudem haben wir im Rahmen von «Culture for Growth» ein spezielles Schulungsprogramm aufgelegt, das das Potenzial unserer rund 200 Führungskräfte und Spe­ zialisten noch besser zur Entfaltung bringen wird. Wir wollen uns ständig weiterentwickeln, lernen und ­besser werden – genau das ist der Sinn unseres Leit­ wertes «Climate of Excellence».

ERTR AGS-, FIN A NZ- UND V ERMÖGENSL AGE

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ERTRAGS-, FINANZ- UND VERMÖGENSLAGE NETTOUMSATZ

307,2

316,3

335,3

2012

2013

2014

360,7

EBITDA UND EBITDA-MARGE 401,5 41,1 13,4 %

2015

2016

EBIT UND EBIT-MARGE 39,8 11,0 % 24,8 8,1 %

2012

27,2 8,6 %

25,4 7,6 %

2013

2014

2015

157,6 69,3 %

2012

200,3 72,0 %

207,6 70,9 %

44,1 13,2 %

2013

2014

2016

233,1 71,5 %

2015

65,7 16,4 %

2016

REINGEWINN

47,9 11,9 %

EIGENKAPITAL UND EIGENKAPITALQUOTE

187,2 72,5 %

2012

45,4 14,3 %

58,2 16,1 %

29,3 8,1 % 19,4 6,3 %

20,5 6,5 %

19,1 5,7 %

2012

2013

2014

2015

36,2 9,0 %

2016

OPERATIVER CASH FLOW 44,5

40,2

38,2

36,8

27,8

2013

2014

2015

Alle Beträge in Mio. CHF.

2016

2012

2013

2014

2015

2016

ERTRAGS-, FINANZ- UND VERMÖGENSLAGE

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AUFTRAGSEINGANG UND NETTOUMSATZ ­ENTWICKELN SICH AUF REKORDNIVEAU Der Auftragseingang 2016 lag mit CHF 405,2 Mio. um 5,2 % über dem Vorjahreswert (+4,4 % in lokalen Wäh­ rungen). Damit wurde der höchste Bestellungseingang in der Unternehmensgeschichte registriert. Dieser wurde getragen vom kontinuierlichen Produktge­ schäft sowie von Projekten mit Systemintegratoren vor allem in den Bereichen E-Commerce und Flughäfen.

BILANZENTWICKLUNG SPIEGELT ­WACHSTUM WIDER Die Bilanzsumme ist zum 31. Dezember 2016 auf CHF 324,8 Mio. gestiegen und lag damit 10,9 % über dem Wert zum Jahresultimo 2015 (CHF 293,0 Mio.). Neben den Vorräten haben vor allem die Kundenforderungen zugenommen. Diese Entwicklung verdeutlicht die intensive Projekttätigkeit mit Systemintegratoren der Interroll Gruppe im Berichtsjahr.

Der konsolidierte Nettoumsatz stieg in Berichtswäh­ rung um 11,3 % auf CHF 401,5 Mio. (+10,4 % in loka­ len Währungen), was ebenfalls einem Firmenrekord­ wert entspricht. Alle Regionen und Produktgruppen haben zum Wachstum beigetragen, wenn auch in unterschiedlichem Ausmass. Die Integration der im Dezember 2016 zugekauften Betriebsteile der Ortner GmbH in Kronau, Deutschland steuerte 0,1 % zum Wachstum bei.

Der höhere Reingewinn beeinflusste auch das zum 31. Dezember 2016 auf CHF 233,1 Mio. gestiegene Eigenkapital, das damit 12,3 % über dem Wert von CHF 207,6 Mio. zum 31. Dezember 2015 lag. Getragen vom höheren Reingewinn steigt die Eigenkapital­ rendite auf 16,4 % (Vorjahr: 14,4 %).

REINGEWINN ERREICHT EBENFALLS HÖCHSTSTAND Begünstigt durch den höheren Nettoumsatz, die strikte Kosten- und Investitionsdisziplin sowie die konzern­ weiten Produktivitätsverbesserungen stieg der Gewinn vor Zinsen, Steuern, Abschreibungen und Amorti­ sation (EBITDA) im Jahr 2016 um 12,9 % auf CHF 65,7 Mio. (Vorjahr: CHF 58,2 Mio.). Die EBITDAMarge lag bei 16,4 % (Vorjahr: 16,1 %). Ebenfalls zu­­ legen konnte der Gewinn vor Zinsen und Steuern (EBIT). Nach CHF 39,8 Mio. im Vorjahr lag er im 2016 bei CHF 47,9 Mio. und damit 20,4 % höher. Die EBIT-Marge erreichte 11,9 % (Vorjahr: 11,0 %).

Um signifikante 23,6 % stieg der Reingewinn im Ver­ gleich zum Vorjahr, nämlich von CHF 29,3 Mio. auf CHF 36,2 Mio. Die Reingewinnmarge erreichte 9,0 % (Vorjahr: 8,1 %).

FREIER CASH FLOW STEIGT WEITER AN Der operative Cash Flow sank vor allem infolge der höheren Kundenguthaben gegenüber dem Vorjahres­ zeitraum leicht und erreichte CHF 36,8 Mio. (Vorjahr: CHF 40,2 Mio.).

Die Investitionen in Höhe von brutto CHF 19,5 Mio. fielen gegenüber dem Vorjahreszeitraum (CHF 24,3 Mio.) geringer aus. Dies lag unter anderem daran, dass das Bauprojekt Interroll Academy in Baal, Deutsch­ land, im Berichtsjahr nicht mehr zu Buche schlug.

Angesichts des leicht tieferen Cash Flows, aber der geringeren Investitionen – trotz der getätigten Akqui­ sition – verbesserte sich der freie Cash Flow um CHF 0,7 Mio. von CHF 17,3 Mio. im Vorjahr auf CHF 18,0 Mio. im Berichtsjahr.

PRODUK TGRUPPEN

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PRODUKTGRUPPEN Nettoumsatz nach Produkt­gruppen 23 % 31 % 30 % 16 %

Rollers Drives Conveyors & Sorters Pallet & Carton Flow

UMSATZ (MIO. CHF) ROLLERS

UMSATZ (MIO. CHF) DRIVES

Referenzbeispiele Dematic Knapp SSI Schäfer TGW Vanderlande

Referenzbeispiele Itab Smiths Detection Triumph International Villeroy & Boch Walmart

UMSATZ (MIO. CHF) CONVEYORS & SORTERS

UMSATZ (MIO. CHF) PALLET & CARTON FLOW

Referenzbeispiele Amazon China Post FedEx Hugo Boss Smiths Detection

Referenzbeispiele Coca-Cola First Quality Tissue Procter & Gamble Red Bull Yamaha

93,5 123,6 120,9 63,5

PRODUKTGRUPPEN

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KONTINUIERLICHES PRODUKT- UND ZUNEHMENDES PROJEKTGESCHÄFT Interroll hat ihr Leistungsportfolio in die vier Produktgruppen «Rollers», «Drives», «Conveyors & Sorters» sowie «Pallet & Carton Flow» gegliedert.

2016 entwickelten sich alle Produktgruppen erfreulich.

PRODUKTGRUPPE ROLLERS Die Produktgruppe «Rollers» bildet die Basis des Interroll Portfolios. Bereits seit 1959 stellt Interroll Förderrollen am Standort Wermelskirchen, Deutsch­ land, dem globalen Center of Excellence für Förder­ rollen und angetriebene Rollen, her. Daneben fertigen auch die Interroll Werke in den USA, in Kanada, Bra­ silien, Thailand, China und Südafrika diese Produkte.

Seit ihrer Gründung hat Interroll weit mehr als 500 Millionen Förderrollen produziert und ist damit weltweit der führende Anbieter in diesem Bereich. ­Förderrollen kommen in zahlreichen Anwendungen der internen Logistik zum Einsatz.

Sehr kurze Lieferzeiten, hocheffiziente Fertigungspro­ zesse und die grosse Qualität der Interroll Produkte haben auch im Berichtsjahr massgeblich zum weite­ ren Wachstum beigetragen. In allen Regionen konnte Interroll 2016 weiteres Geschäft mit Förderrollen realisieren.

Ein weiterer Grund für die Nachfrageentwicklung ist die Kundenbasis, die Interroll aufgrund intensiver Vertriebsarbeit weiter ausbauen konnte. Wie auch bei

den Drives konnten durch den steigenden Einsatz von Förderrollen in der neuen Conveyor-Plattform MCP Synergien zwischen den einzelnen Produktgruppen von Interroll verstärkt werden.

Die starke Nachfrage spiegelt sich auch in der Produk­ tion wider. So fertigte Interroll im Geschäftsjahr 2016 mehr Förderrollen und RollerDrive als jemals zuvor in einem Jahr.

Die gute Entwicklung der Produktgruppe zeigt sich im Umsatz und Auftragseingang des Jahres 2016. Der konsolidierte Umsatz mit CHF 93,5 Mio. (2015: CHF 93,4 Mio.) und der Auftragseingang mit CHF 93,7 Mio. (2015: CHF 91,9 Mio.) lagen nochmals leicht über den Rekordwerten des Vorjahres.

Besonders erfreulich entwickelte sich der Umsatz in der Region EMEA, wo Interroll um rund 9,5 % gegen­ über dem Vorjahreszeitraum wachsen konnte.

Mit dem Magnetischen Geschwindigkeitsregler MSC 50 hat Interroll im Frühjahr 2016 eine weitere Innovation auf den Markt gebracht, die die Geschwindigkeit auf Gefällerollenbahnen intelligent reguliert und damit Schäden am Fördergut verhindert.

Das neue Produkt wurde vom Markt in kurzer Zeit sehr positiv aufgenommen. Das Interroll Production System (IPS) bildet für sämtliche Prozesse bei I­ nterroll die Grundlage für effiziente Abläufe und exzellente Qualität. Damit kann Interroll ihren Kunden eine grosse Vielfalt von rund 60.000 Förderrollen-Vari­ anten und gleichzeitig die Produktion auf kleinste Stückzahlen, mehr als die Hälfte der Auftragspositio­ nen haben eine Losgrösse von weniger als 10 Stück, anbieten.

Förderrollen von Interroll stehen für beste Qualität in 60.000 Varianten.

PRODUKTGRUPPEN

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PRODUKTGRUPPE DRIVES Zum Portfolio der Produktgruppe «Drives» gehören angetriebene Förderrollen (24-Volt-RollerDrive), Steu­ erungen sowie 400-V-Trommelmotoren.

PROFINET, EtherNet/IP und EtherCAT, erweitert.

Diese Erweiterung hat sich im Berichtsjahr sehr bewährt und erfreut sich einer guten Nachfrage.

24-VOLT-ROLLERDRIVE Interroll ist mit ihren RollerDrive-Produkten führend in der energieeffizienten 24-Volt-Technologie. Unsere motorgetriebenen 24-Volt-Förderrollen zeichnen sich durch geringen Energieverbrauch aus, reduzieren die Lärmbelastung und sind einfach zu installieren und zu warten. Damit helfen wir unseren Kunden, wettbe­ werbsfähig zu bleiben und Abläufe in der internen Logistik effizient zu organisieren

TROMMELMOTOREN Trommelmotoren von Interroll erfüllen die höchsten Hygienestandards in der Lebensmittelindustrie und sind von der European Hygenic Engeneering & Design Group (EHEDG) zertifiziert. Weltweit verantwortlich für Trommelmotoren innerhalb der Interroll Gruppe sind die globalen Centers of Excellence in Baal, Deutschland, und in Hvidovre, Dänemark. Insgesamt lag der Umsatz bei CHF 123,6 Mio. und damit um 12,1 % über dem Vorjahr (CHF 110,3 Mio.). Der kon­ solidierte Auftragseingang stieg auf CHF 124,4 Mio. gegenüber CHF 111,5 Mio. im Vorjahreszeitraum.

Stark ent­wickelte sich die Region EMEA mit einem Umsatz­zuwachs bei RollerDrive von 27 %. Eine erfreu­ liche Steigerung zeigte auch die Region Asien-Pazifik.

STEUERUNGEN Wir bieten unseren Kunden für jede Förderaufgabe die passende Steuerung des Förderers, die genau den Anforderungen entspricht. Im Vorjahr hatten wir unsere Steuerungsfamilie für die RollerDrive EC 310 um die Interroll MultiControl, eine Netzwerkkarte für

Bei den Trommelmotoren verzeichnete EMEA einen um 12 % höheren Umsatz als 2015. Diese positive ­Entwicklung basiert in hohem Masse auf der starken Performance in den wichtigen Lebensmittelmärkten Frankreich und Grossbritannien. Interroll nimmt mit ihren Angeboten in diesem Produkt-Segment weltweit eine Führungsrolle ein.

Die grosse Nachfrage nach angetriebenen Förder­ rollen von Interroll macht einen Ausbau der Kapazi­ täten am Standort Wermelskirchen, Deutschland, erforderlich.

Gleichzeitig schafft Interroll damit die Möglichkeiten, ihre Technologien konsequent weiterzuentwickeln und sich für den nachhaltigen Erfolg dieser Aktivitä­ ten auch in Zukunft erfolgreich aufzustellen. Interroll hat dort im Juni 2016 mit den Arbeiten für den Bau einer neuen Halle begonnen, die im Jahr 2017 bereits abgeschlossen sein werden.

Trommelmotoren und die RollerDrive Familie erfüllen höchste Effizienzanforderungen.

PRODUKTGRUPPEN

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PRODUKTGRUPPE PALLET & CARTON FLOW Die Produktgruppe «Pallet & Carton Flow» bietet Fliesslagerlösungen für Paletten und Behälterver­ packungen nach dem FIFO (First In, FirstOut)- oder LIFO (Last In, First Out)-Prinzip.

In Europa zog der Bedarf in vielen Märkten an. In Ita­ lien konnte Interroll zum Beispiel die Spezifizierung ihrer Produkte bei einem führenden Automobil­ konzern abschliessen.

Verantwortlich für diese Produktgruppe innerhalb von Interroll ist das globale Center of Excellence in La Roche-sur-Yon (Frankreich).

In Ägypten realisiert Interroll eines ihrer grössten Fliesslagerprojekte ausserhalb Europas und rüstet gemeinsam mit einem Systemintegrator das Lager eines Lebensmittelkonzerns mit 11.000 Paletten­ plätzen aus.

Mit Ablauf des Geschäftsjahres 2016 konnte Interroll in dieser Produktgruppe ihren konsolidierten Umsatz um 27,3 % gegenüber dem Vorjahreszeitraum (CHF 49,8 Mio.) auf CHF 63,5 Mio. steigern.

Der konsolidierte Auftragseingang sank nur leicht auf CHF 61,1 Mio. (Vorjahr: CHF 61,4 Mio.).

Für Lager mit hohen Umschlagsfrequenzen erwei­ sen sich Fliesslagerlösungen auf Dauer als besonders kostengünstig. Die Fliesslagersysteme von Interroll werden im Interroll Testzentrum im französischen La Roche-sur-Yon geprüft.

Eine besonders starke Nachfrage bestand 2016 in Asien und in Europa. In Korea konnte ein Grosspro­ jekt im Bereich Mineralwasser fakturiert werden.

Nach 50.000 Testzyklen unter extremen Bedingungen garantiert Interroll eine lange Lebensdauer und maxi­ male Sicherheit.

Fliesslager nutzen den Effekt der schiefen Ebene.

Damit entfällt die Energiezufuhr für Antriebssys­ teme. Studien belegen die hohe Energieeffizienz und Umweltverträglichkeit von Fliesslagern mit einem durchschnittlichen Kapitalrückfluss von zwei bis drei Jahren.

Fliesslagerlösungen von Interroll sind robust und sicher.

PRODUKTGRUPPEN

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PRODUKTGRUPPE CONVEYORS & SORTERS Die Produktgruppe «Conveyors & Sorters» umfasst Sorter- und Förderer-Lösungen, die von den globalen Centers of Excellence in Sinsheim (Deutschland) und Cañon City (USA) entwickelt werden.

Dazu gehören Quergurtsorter, die Modulare Förde­ rer-Plattform (MCP) und Gurtkurven. Mit diesen Produkten und Lösungen hat Interroll ihre starke Position in der Ausrüstung von Flughäfen sowie ­­Postund Logistikverteilzentren weiter ausgebaut.

Im Geschäftsjahr 2016 erzielte die Produktgruppe einen konsolidierten Umsatz in Höhe von CHF 120,9 Mio. und übertraf damit den Vorjahreszeitraum (CHF 107,2 Mio.) um 12,8 %.

Die brasilianische Post hat im Berichtsjahr ihre ersten Interroll Quergurtsorter ausgeliefert bekommen.

Der Auftragseingang stieg um 4,8 % auf CHF 126,0 Mio. gegenüber CHF 120,2 Mio. im Vorjahr.

MODULARE FÖRDERER-PLATTFORM Interroll konnte im 2016 wichtige, neue Aufträge über die Ausrüstung von Gepäckkontrollstationen auf Flughäfen mit der Modularen Förderer-Plattform abschliessen. In Deutschland konnte Interroll zudem ein Projekt über die Ausrüstung eines Verteilzentrums eines führenden Modeherstellers fakturieren, das mit einer der längsten Fördererstrecken ausgerüstet wurde, die Interroll jemals geliefert hat.

Nach den Einführungserfolgen in Europa und Asien hat Interroll die Modulare Förderer-Plattform im Frühjahr 2016 auch auf den amerikanischen Markt gebracht. In Südamerika konnte Interroll bereits einen grossen Auftrag für die neue Förderer-Plattform abschliessen.

Damit setzt Interroll ihre Globalisierungsstrategie durch weltweit schnell verfügbare innovative Produkte konsequent fort.

Moderne Materialfluss-Anlagen lassen sich mit dem modularen Konzept von Interroll schnell und effizient planen. Anpassungen sind dabei immer noch durch maximale Verfügbarkeit, Energieeffizienz auch für modernisierte Bestandsanlagen möglich. Die Modu­ lare Förderer-Plattform von Interroll schafft flexible Einsatzmöglichkeiten.

GURTKURVEN Mit dem Erwerb des Blechbearbeitungsgeschäftes, samt Mitarbeitenden, Maschinenpark und Betriebs­ liegenschaft der Ortner GmbH in Kronau, Deutsch­ land setzt Interroll auch ihre Strategie der marktnahen Produktion weiter fort. Dieser neue Gruppenstandort,

PRODUKTGRUPPEN

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in der Nähe des bestehenden Werkes in Sinsheim, wird zum Regionalen Kompetenzzentrum für Gurt­kurven in Europa, Mittlerer Osten und Afrika (EMEA) ausge­ baut werden.

Im Jahr 2013 wurde die Portec in Cañon City, USA, gekauft und in der Folge schon zum Globalen Kompe­ tenzzentrum für Gurtkurven ausgebaut. Ein Jahr ­später folgte die Akquisition der Pert in Shenzhen, China, welche seither die Märkte in Asien-Pazifik mit hocheffizienten Gurtkurven versorgt.

Die Modulare FördererPlattform von Interroll schafft flexible Einsatzmöglichkeiten.

REGIONEN

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REGIONEN UMSATZANTEIL EMEA

61 %

UMSATZANTEIL AMERIKA

25 %

UMSATZANTEIL ASIEN-PAZIFIK

14 %

INTERROLL IST WELTWEIT ÜBER EIGENE GESELLSCHAFTEN, AGENTEN UND DISTRIBUTOREN AKTIV.

REGIONEN

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Durch die Erschliessung neuer Märkte und neuer ­Kundenpotenziale haben wir unsere Globalisierungsstrategie auch im Geschäftsjahr 2016 weiter fortgesetzt. Der Umsatzanteil von Interroll liegt in Europa, Mittlerer Osten und Afrika (EMEA) bei 61 %, in Amerika bei 25 % sowie in Asien-Pazifik bei 14 %.

EUROPA, MITTLERER OSTEN UND AFRIKA (EMEA) ­WIEDERUM STARKE ENTWICKLUNG In der Region EMEA setzt sich das erfreuliche Wachs­ tum des Vorjahres auch im Berichtsjahr 2016 fort. Der Bestellungseingang steigerte sich gegenüber dem Vor­ jahr um 10,5 % und erreichte insgesamt CHF 244,0 Mio. (Vorjahr: CHF 220,9 Mio.). Der Umsatz lag bei CHF 245,4 Mio. und damit um 14,5 % höher als im Vorjahreszeitraum (CHF 214,3 Mio.).

Treiber dieser Entwicklung war die nach wie vor grosse Nachfrage nach Rollen und Antrieben sowie vor allem nach Förderern und Sortern.

In Nord- und Westeuropa blieb ausserdem die Nach­ frage nach Pallet- und Carton-Flow-Lösungen unge­ brochen stark.

+14,5 % IN BERICHTSWÄHRUNG IN DER REGION EMEA LEGTEN DIE MÄRKTE DEUTSCHLAND, FRANKREICH UND SKANDINAVIEN STARK ZU.

Alle europäischen Märkte entwickelten sich positiv.

Neben Italien, Spanien – trotz der schwierigen Ge­­ samtlage – steigerten vor allem Deutschland, Frank­ reich und Skandinavien ihre Performance sig­nifikant.

Spanien und Grossbritannien verzeichneten Rekorde beim Auftragseingang. Auch Nord- und Osteuropa entwickelten sich positiv, Südafrika blieb hinter den Erwartungen zurück.

Mit einem Anteil von 61 % am Gesamtumsatz von Interroll bleibt EMEA nach wie vor die wirtschaftlich bedeutsamste Region innerhalb der Gruppe.

Die technischen Anforderungen in der internen Logis­ tik sind hoch und erfordern neben belastbaren Kun­ denbeziehungen, Branchenwissen und technischer Lösungskompetenz innovative Antworten auf die ­steigende Komplexität und die neuen Entwicklungen.

Auf ihrem Innovation Summit in Baal, Deutschland, sowie an der internationalen Leitmesse CeMAT in Hannover, Deutschland, präsentierte Interroll neben technischen Innovationen ihr breites BranchenKnow-how sowie ihre hohe Qualität im Produktionsund Vertriebsprozess.

Seit diesem Jahr richtet Interroll ihre Aktivitäten auch auf den Industriebereich Tire & Automotive aus. Ein neu geschaffenes internationales Key Account Team betreut Kunden in Europa und Übersee und erschliesst gleichzeitig neue Märkte. Das Interesse an Interroll in diesem Segment ist gross und der Geschäftsverlauf im ersten Geschäftsjahr gestaltete sich sehr positiv.

REGIONEN

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AMERIKA VERSCHNAUFPAUSE NACH ZWEI JAHREN MIT ZWEISTELLIGEM WACHSTUM In der Region Amerika konnten die in den beiden Vorjahren stark gesteigerten Marktpositionen im Be­­ richtsjahr 2016 gehalten werden. Der Umsatz lag bei CHF 99,9 Mio. und damit knapp 2,3 % über dem Vor­ jahreswert (CHF 97,6 Mio.).

Der Bestellungseingang sank nur leicht um 1,2 % von CHF 107,2 Mio. im Vorjahr auf CHF 105,9 Mio. Die Nachfrage in den Bereichen E-Commerce, Lebensmittel und Distributionszentren bleibt im nordamerikanischen Markt hoch.

Interroll verfolgt auch in der Region Amerika konse­ quent ihre Strategie weltweit verfügbarer Produkte und Leistungen.

Auf der grössten Logistikmesse Amerikas, der Modex in Atlanta, präsentierte Interroll im Frühjahr 2016 ihre Modulare Förderer-Plattform (MCP). Nach erfolgrei­ cher Markteinführung in Europa und in Asien in den vergangenen beiden Jahren wird diese Lösung nun auch in allen amerikanischen Märkten angeboten.

Südamerika entwickelte sich positiv. In Brasilien hielt die erfreuliche Entwicklung weiter an. Mit der Auslie­ ferung von ersten Sortern für das Projekt der brasilia­ nischen Post konnte sich Interroll in einem politisch wie wirtschaftlich schwierigem Umfeld erfolgreich positionieren.

Bei diesem Projekt arbeiten das zuständige regionale Kompetenzzentrum von Interroll in Atlanta und das global verantwortliche Kompetenzzentrum für Förde­ rer und Sorter in Sinsheim eng zusammen.

Der grossen Wachstumsdynamik in Zentralamerika trug Interroll im Berichtsjahr mit der Gründung einer ­Vertriebs- und Servicegesellschaft in Mexico City Rechnung.

+2,3 % IN BERICHTSWÄHRUNG DER ZUWACHS IN DER REGION ­AMERIKA WURDE VON DEN MÄRKTEN ­KANADA UND ­BRASILIEN GESPEIST.

Von hier aus will Interroll die Logistikdrehscheibe Mexiko sowie die Nachbarländer weiter erschliessen, die aufgrund von E-Commerce, Lebensmitteldistribu­ tion und der Automobilindustrie dynamisch wachsen und grosse Geschäftspotenziale bieten.

REGIONEN

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ASIEN-PAZIFIK REGION MIT VIEL POTENZIAL Interroll legte im Geschäftsjahr 2016 in der Region Asien-Pazifik 2016 weiter zu.

Nach dem saisonal bedingten schwächeren Start lag der Umsatz nach Ablauf des Geschäftsjahres bei CHF 56,1 Mio. und damit um 15,0 % über dem Wert des Vorjahreszeitraums (CHF 48,8 Mio.).

Der Bestelleingang sank um 2,9 % von CHF 57,0 Mio. im Vorjahr und erreichte insgesamt CHF 55,3 Mio. Im Vorjahr war im Bestelleingang ein Grossprojekt im Bereich Pallet und Carton Flow in Korea enthalten, welches im Berichtsjahr fakturiert werden konnte.

Wie in den vergangenen Jahren war China der wich­ tigste Markt für Interroll in der Region. Die Umsatz­ entwicklung in Südostasien war verhalten aufgrund von Verschiebungen von Neuprojekten (in Thailand) und laufender, noch nicht fakturierbarer Projekte (in

+15,0 % IN BERICHTSWÄHRUNG IN DER REGION ASIEN-PAZIFIK ­STEIGERTE SICH NEBEN CHINA AUCH DIE KONZERNGESELLSCHAFT IN KOREA.

Singapur). Hingegen konnte gegen Ende Jahr zum ers­ ten Mal in der Interroll Geschichte ein grosses Fliess­ lager-Projekt auf den Philippinen im Umfang von über 4 Millionen Franken nach intensiven Vorarbeiten und Tests als Auftrag gebucht werden.

Die grosse Nachfrage in der Region nach Interroll Technologie betraf sämtliche Produktgruppen. So konnte Interroll beispielsweise im Berichtsjahr 2016 die Ausrüstung eines grossen Luftfracht-Hubs eines globalen Post- und Logistikkonzerns gemeinsam mit einem Systemintegrator zum Abschluss bringen.

Dabei profitiert die Region zunehmend von der ­Globalisierung der Interroll Gruppe mit Gründung eigener Produktionsstätten vor Ort. Die erfolgrei­ che Integration der regionalen Kompetenzzentren in ­Su­­zhou und Shenzhen in den Produktionsverbund sorgte im Geschäftsjahr 2016 für positive Synergie­ effekte dank der höheren technischen Kompetenz vor Ort und der grösseren Kundennähe.

Interroll setzt auch in Asien ihre Produktstrategie kon­ sequent um. Nach der erfolgreichen Markteinführung der Modularen Förderer-Plattform (MCP) im vergan­ genen Jahr wurde im Herbst dieses Jahres der Magne­ tische Geschwindigkeitsregler 50 (MSC 50) auf den asiatischen Markt gebracht.

Damit reduziert Interroll weiter die Zeiträume welt­ weiter Produkteinführungen und stärkt global ihre Marktchancen durch innovative, weltweit verfügbare Technologien und Services.

INTER V IE W DR. R A LF GA RLICHS UND DR. CHRIS TOPH REINK EMEIER

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«WIR WERDEN UNSERE KUNDEN NOCH KOMPETENTER UND UMFASSENDER UNTERSTÜTZEN.» Eine enge Verbindung zwischen Produktentwicklung, Produktion und Vertrieb ist ein bewährtes Erfolgsrezept der Interroll Gruppe – nicht nur im Alltagsgeschäft, sondern auch im Group Management. Wir sprachen mit Dr. Ralf Garlichs, Executive Vice President ­Products & Technology, und Dr. Christoph Reinkemeier, Executive Vice President Global Sales & Services, über aktuelle Marktund T ­ echnologietrends, die Herausforderungen der nächsten Jahre und die Vorteile einer konsequenten Plattformstrategie.

Dr. Ralf Garlichs, Executive Vice President Products & Technology

Herr Dr. Garlichs, Herr Dr. Reinkemeier, wie hat sich der Markt für Materialflusslösungen im abgelaufenen Geschäftsjahr entwickelt?

Dr. Reinkemeier: Die internationalen Intralogistik­ märkte haben im letzten Jahr nichts von ihrer Dyna­ mik verloren. Im Gegenteil: Sie sind mehr denn je in Bewegung. Selbst beim E-Commerce, der schon in den letzten Jahren für grosse Wachstumsimpulse gesorgt hat, stehen wir erst am Anfang der Entwick­ lung. Neben dem nötigen Kapazitätsausbau der intra­ logistischen Infrastruktur, die dieses Wachstum bewältigen muss, entsteht durch neue Services und neue Angebote für den Endkunden weiteres Potenzial für entsprechende Materialflusslösungen – denken Sie etwa an immer schnellere Lieferzeiten, eine einfachere Abwicklung von Retouren oder den Online-Verkauf von Lebensmitteln. Wer als E-Commerce-Anbieter in den Lebensmittelhandel einsteigen will, braucht aus­ gereifte logistische Lösungen, die spezielle Anforde­ rungen erfüllen, und kann nicht einfach seine vorhan­ denen Anlagen nutzen. Gleichzeitig sehen wir, dass die moderne interne Logistik auch die produzierende Industrie stärker miteinbindet und dass es gerade in den aufstrebenden Schwellenländern noch einen riesi­ gen Nachholbedarf gibt. All dies sind sehr attraktive Geschäftschancen, die sich Interroll in den nächsten Jahren bieten.

INTERVIEW DR. RALF GARLICHS UND DR. CHRISTOPH REINKEMEIER

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Dr. Christoph Reinkemeier, Executive Vice President Global Sales & Services

« Die internationalen Intralogistikmärkte haben im letzten Jahr nichts von ihrer Dynamik verloren.»

Dr. Christoph Reinkemeier

Dr. Garlichs: In technologischer Hinsicht erleben wir, dass unsere Kunden, also Systemintegratoren und Anlagenbauer, immer komplexere Aufgabenstellun­ gen zu bewältigen haben. Neben Leistung, Lieferzeiten und Energieeffizienz spielt vor allem das Thema Auto­ matisierung mittlerweile eine bedeutende Rolle. Dabei werden etwa unsere Sorter-, Antriebs- und Fliesslager­ systeme zunehmend zu zentralen Bestandteilen umfassenderer Lösungen. Dieser Trend zur Automati­ sierung kommt uns entgegen, da bei solchen Lösungen die Ansprüche an die Qualität steigen. Zudem setzen wir als Qualitätsanbieter seit Jahren auf einheitliche und offene Schnittstellen. So lassen sich etwa unsere sehr energieeffizienten Fliesslager mit automatisch arbeitenden Regalbediengeräten kombinieren oder unsere Förderer mit integrierten Antriebssteuerungen nahtlos in Lagerverwaltungssysteme integrieren.

Gleichzeitig gewinnen Konzepte, die unter dem Begriff «Industrie 4.0» zusammengefasst werden, allmählich an Fahrt …

Dr. Garlichs: Ja. Die Möglichkeiten, die eine allgegen­ wärtige digitale Vernetzung bietet, werden in den nächsten Jahren die Abläufe in der Intralogistik noch effizienter machen. Auch deshalb war es wichtig, dass Interroll in der jüngsten Vergangenheit seine Innovati­ onskraft durch Investitionen von rund 13 Millionen Euro in einen gruppenweit verantwortlichen Innova­ tionscampus in Baal bei Düsseldorf deutlich gestärkt hat. Mit dieser Kompetenz und der engen Zusammen­ arbeit mit universitären und industriellen Partnern sorgen wir unter anderem dafür, dass Systemintegrato­ ren im Rahmen von «Industrie 4.0»-Konzepten unsere Schlüsselprodukte als durchgängig vernetzte Lösun­ gen für einen nahtlosen Datenfluss nutzen können.

Zukunftsweisend war zudem die Entwicklung einer kompletten Familie von Steuerungssystemen für indi­ viduell benötigte Antriebslösungen, die Interroll schon sehr früh mit führenden strategischen Partnern entwi­ ckelt hat. In Zukunft werden diese Steuerungen die Komplexität der Prozessgestaltung im Materialfluss deutlich reduzieren, weil sie Aufgaben übernehmen können, die bisher noch unter hohem Aufwand mit übergeordneten Systemen abgestimmt werden müssen. Eine Änderung im Layout einer Materialfluss­ anlage wird durch diese Steuerungen künftig zu einem wesentlich einfacheren Unterfangen.

INTERVIEW DR. RALF GARLICHS UND DR. CHRISTOPH REINKEMEIER

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Herr Dr. Reinkemeier, wird sich durch diese ­technologischen Entwicklungen die künftige Rolle von Interroll ändern?

Dr. Reinkemeier: Nein, wir werden an unserem erfolgreichen Geschäftskonzept kompromisslos fest­ halten. Wir bleiben ein neutraler Dienstleister und Partner für Systemintegratoren und Anlagenbauer, der sich durch höchste Qualität, ein breites Lösungsport­ folio und kurze Lieferzeiten auszeichnet. Wer dauer­ haft Erfolg haben will, muss auch seine geschäftlichen Grenzen klar abstecken können. Diese sind in der Fokussierung auf Schlüsselprodukte und -lösungen begründet, die unseren Kunden und Partnern dabei helfen, noch erfolgreicher zu werden – und das mit den Vorteilen aus einem globalen Kontext wie Qualti­ tätsstandards, Sourcing, Skaleneffekten, weltweite Ver­ fügbarkeit etc. Damit wollen wir gegenüber unseren Wettbewerbern punkten – und dabei bietet uns eine Welt der Intralogistik, die durch höhere Komplexität, anspruchsvollere Anforderungen und Vernetzung geprägt sein wird, eine Fülle von neuen Möglichkeiten.

So können wir etwa unser Know-how als Fördertech­ nikspezialist in der Planungs-, Projektierungs- und Betriebsphase noch besser einbringen, um kleineren wie auch grossen Systemintegratoren als Dienstleis­ tungspartner einen entscheidenden Mehrwert zu bie­ ten. Das gelingt beispielsweise über innovative IT-­ Planungs-Layout-Tools, Serviceleistungen vor Ort oder zusätzliche Branchenexpertise, die den Aufwand für unsere Kunden reduziert und eine Zusammen­ arbeit mit Interroll für sie noch vorteilhafter macht.

Apropos Branchenwissen: Wie wollen Sie diese Kompetenz vertrieblich nutzen?

Dr. Reinkemeier: Wir werden uns in Zukunft noch intensiver um Systemintegratoren und Anlagenbauer kümmern, die jenseits der intralogistischen Main­ stream-Einsatzfelder tätig sind, in denen wir tradi­ tionell agieren. Hier sehen wir interessante, neue ­Möglichkeiten, um unsere Kompetenz noch umfassen­ der nutzbar zu machen. Ein gutes Beispiel ist die inter­ nationale Reifenindustrie, wo wir Systemintegratoren seit rund zwei Jahren gezielt und erfolgreich bei ihren Projekten unterstützen. Wir sind der Überzeugung, dass wir unseren Kunden durch einen Ausbau unserer Branchenkompetenz und mit unserer globalen Präsenz einen wertvollen zusätzlichen Nutzen bieten können.

Diese branchenbezogenen Vertriebsaktivitäten wollen wir in den nächsten Jahren intensivieren und gezielt ausweiten.

Herr Dr. Garlichs, bedeutet die zusätzliche ­Fokussierung auf besondere Branchen­­­­anfor­de­rungen nicht einen deutlichen Mehr­ aufwand beim Produktportfolio?

Dr. Garlichs: Nein. Der Grund ist die konsequente Plattformstrategie, die wir bereits seit vielen Jahren verfolgen. Dieser Ansatz ermöglicht es uns, auch kun­ densegmentspezifische Wünsche flexibel zu erfüllen, ohne das Rad für unterschiedlichen Branchen immer wieder neu erfinden zu müssen. Ein Beispiel ist unsere modulare Fördererplattform, die wir skalieren und variabel an unterschiedlichste Anforderungen anpas­ sen können. Ausserdem behalten wir bei möglichen Angeboten immer die kaufmännischen Aspekte einer stärkeren Branchenorientierung im Blick – also zum Beispiel die jeweilige Wettbewerbssituation und das adressierbare Marktvolumen. Hierbei hilft uns natür­ lich auch der fortlaufende Ausbau unseres internatio­ nalen Auftritts.

Inwiefern?

Dr. Reinkemeier: Viele Systemintegratoren, gerade im branchenorientierten Projektgeschäft, arbeiten inter­ national und legen Wert darauf, den Anwendern die optimalen Lösungen auch im Ausland bereitstellen zu können. Hier spielen wir unsere über Jahre aufgebaute internationale Stärke gegenüber nur lokal tätigen Wettbewerbern aus. Einerseits profitieren unsere ­Kunden also von unserer globalen Präsenz, anderer­ seits steigt durch unsere Internationalisierungsstrate­ gie aber auch das adressierbare Marktvolumen für segmentspezifische Lösungen.

INTERVIEW DR. RALF GARLICHS UND DR. CHRISTOPH REINKEMEIER

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« Die internationale Produktion in identischer Qualität ist entscheidend.»

Dr. Ralf Garlichs

Dr. Garlichs: Bei unserem internationalen Auftritt ist zudem unsere Strategie, die Produkte überall in identischer Qualität und mit höchster Effizienz zu produzieren, von entscheidender Bedeutung. Deshalb ver­folgen wir mit unserem gruppenweiten Produkti­ onssystem, das sich am Kaizen-Prinzip der Automo­ bilindustrie orientiert, auch einen weltweit einheitli­ chen Ansatz. Damit ist es uns etwa gelungen, bei einem in China erworbenen Produktionsbetrieb nicht nur die Qualität auf das Niveau von Interroll zu heben, sondern auch die Produktivität innerhalb eines Jahres um 100 Prozent zu steigen.

Welche Rolle spielt die Marke «Interroll» bei dieser Strategie?

Dr. Reinkemeier: Gerade bei der zunehmenden Inter­ nationalisierung unserer Geschäftstätigkeit spielt die Marke eine überaus wichtige Rolle. In der Marke kris­ tallisiert sich unser Kundenversprechen. Sie steht also dafür, dass alle Kunden weltweit bei einer Zusammen­ arbeit mit Interroll auf höchste Qualität, Kompetenz

und hohe Zuverlässigkeit vertrauen können. Auf dem Weg, Interroll als führende Marke in unserem Markt zu etablieren, sind wir gut vorangekommen. Gleich­ zeitig gilt es, unser Profil in der Kundenwahrnehmung weiter zu schärfen. Historisch verbinden uns viele Kunden ja noch immer mit einem speziellen Produkt, den Förderrollen. Wir müssen also weiter dafür sor­ gen, dass wir unsere Lösungskompetenz umfassender herausstellen. Wir sollten in Zukunft dahin kommen, dass sich weltweit jeder Systemintegrator und Anla­ genbauer, der eine fördertechnische Aufgabenstellung zu lösen hat, sich direkt darüber informiert, was ihm Interroll zu bieten hat.

UNTERNEHMERISCHE V ER A NT WORT UNG

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UNTERNEHMERISCHE VERANTWORTUNG Interroll will für ihre Kunden, die Mitarbeitenden und Aktionäre Mehrwert schaffen, indem sie weltweit Qualitätsprodukte und -dienstleistungen erbringt, nachhaltig wirtschaftet, die Kunden­ zufriedenheit und das Mitarbeiterengagement stärkt und mit ­wachsender Marktposition die Ansprüche ihrer Aktionäre erfüllt.

THE POWER OF PRINCIPLES:

ENGAGE, ENABLE, SUSTAIN Interroll verbindet die physische und die digitale Welt und setzt mit ihren Produkten, Projektlösungen und Serviceleistungen weltweit neue Massstäbe. Damit vereinfachen wir unseren Kunden und Mitarbeiten­ den tagtäglich das verantwortungsvolle Handeln in einem komplexen Umfeld. Wirtschaftlichen Erfolg bringen wir dabei langfristig mit nachhaltigem, ökolo­ gischem Bewusstsein und gesellschaftlicher Verant­ wortung in Einklang.

PRINZIPIEN GEGENÜBER UNSEREN KUNDEN –– Unsere Produkte sind verständlich und unkompliziert in der Anwendung –– Unsere Projektlösungen führen zu partner­ schaftlichen Beziehungen –– Unsere Serviceleistungen schaffen langfristig ein konsistentes Kundenerlebnis

PRINZIPIEN GEGENÜBER UNSEREN MITARBEITENDEN –– Wir verfolgen gemeinsame Ziele und pflegen gruppenweit eine konstruktive, respektvolle Zusam­menarbeit –– Wir fördern die Leistungsfähigkeit unserer ­Mitarbeitenden und bieten fortschrittliche, ­marktgerechte Arbeitsbedingungen –– Wir verstehen das Engagement und die Innova­ tionskraft der Mitarbeitenden als wichtige Quellen unseres Erfolgs PRINZIPIEN GEGENÜBER DER GESELLSCHAFT –– Als Anbieter für die interne Logistik leisten wir einen massgeblichen Beitrag an moderne Infrastrukturen –– Wir sichern uns eine internationale Anbindung durch ein globales Netzwerk von Gruppengesell­ schaften und Partnerschaften PRINZIPIEN GEGENÜBER DER NACHHALTIGKEIT –– Wir handeln nachhaltig und richten uns auf den langfristigen Geschäftserfolg aus. Wir streben dabei eine angemessene Balance zwischen ökologischem Handeln, gesellschaftlicher Verantwortung und wirtschaftlichem Erfolg an.

–– Wir verpflichten auch Geschäftspartner und Liefe­ ranten zur Einhaltung von Mindestprinzipien.

WEITERFÜHRENDE DOKUMENTE –– Interroll Code of Conduct (https://www.interroll.com/downloads/company/) –– Anti-Bribery & Anti-Corruption Guidelines (https://www.interroll.com/downloads/company/) –– Supplier Code of Conduct (https://www.interroll.com/downloads/company/)

UNTERNEHMERISCHE VERANTWORTUNG

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Best in class

Climate of excellence

tenden sollen vor allem noch die Trainings- und die individuellen Entwicklungsmöglichkeiten in der Gruppe verbessert werden.

We are Interroll

Reliable and fair

Fast and committed

Long-term thinking

Proven solutions Globally consistent

ENGAGE

INTERROLLS ERSTE WELTWEITE MITARBEITERUMFRAGE Im Juni 2016 befragte Interroll zum ersten Mal rund 1.750 Mitarbeitende in weltweit 30 Gruppengesell­ schaften und in 16 verschiedenen Sprachen. Ein unab­ hängiges Befragungsinstitut hat dafür ein Messmodell mit rund 50 Multiple-Choice- und offenen Fragen ein­ gesetzt und die Resultate mit Benchmark-Normen versehen: einerseits der High Performing Companies (die HP-Norm) und andererseits der Manufacturing Companies (die Manufacturing-Norm).

Bei einer Skala bis 100 gelten dabei Resultate von 65 bis 75 Punkten als «gute Beurteilung».

HOHE LEISTUNGSBEREITSCHAFT DER ­INTERROLL-MITARBEITENDEN Die erste Global Employee Survey zeigte sehr erfreu­ liche Resultate. Interroll hat eine engagierte Beleg­ schaft, die bereit ist, jederzeit eine Extrameile für das Unternehmen zu gehen: Das Mitarbeiterengagement erreicht 69 Punkte. Das liegt über der Manufacturing-Norm von 67, aber unter der HP-Norm von 73 Punkten. Es gibt also noch Ver­ besserungspotenziale. Nach Meinung der Mitarbei­

INTERROLL ERMÖGLICHT IHREN ­MIT­ARBEITENDEN UND FÜHRUNGSKRÄFTEN EIN PRODUKTIVES UMFELD Die Ergebnisse zeigen ein gutes Gesamtniveau von Enablement in der Gruppe (70 Punkte). Dies liegt deutlich über der Manufacturing-Norm von 65 Punk­ ten und sehr nahe an der High Performing-Norm mit 71 Punkten. Insbesondere bestätigen die Mitarbeiten­ den in einem hohen Masse den Qualitäts- und ­Kundenfokus von Interroll sowie die klare und vielver­ sprechende Ausrichtung der Gruppe.

Eine aussergewöhnlich hohe Response Rate von 80 % sorgte bei dieser ersten Personalumfrage für eine solide Datengrundlage und unterstrich damit das her­ vorragende Engagement rund um den Globus.

DIE STÄRKEN WEITER AUSBAUEN, AN DEN SCHWÄCHEN ARBEITEN Die Geschäftsführer haben in der zweiten Jahreshälfte zusammen mit ihren lokalen Abteilungsleitern und Mitarbeitenden die Umfrageresultate genau analysiert und haben zudem Massnahmen ausgearbeitet, um die gefundenen Stärken noch weiter auszubauen und um an den Schwächen zu arbeiten.

In der ganzen Gruppe wurden rund 150 Verbesse­ rungsmassnahmen definiert, die nun bereits in Um­­ setzung sind. Dazu konnte auch auf mehr als 1.500 in­­dividuelle, offene Mitarbeiterkommentare aus der Personalumfrage zurückgegriffen werden.

Die Interroll Global Employee Survey findet im Geschäftsjahr 2017 zum zweiten Mal statt und wird dann einen weiteren wichtigen Benchmark erlauben: nämlich den Vorjahresvergleich und damit auch eine Beurteilung der Zweckmässigkeit der im Jahre 2016 eingeleiteten Massnahmen.

UNTERNEHMERISCHE VERANTWORTUNG

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ENABLE

INTERROLL ACADEMY Die Interroll Akademie in Baal, Deutschland ist die treibende Kraft für die Umgestaltung der Interroll Gruppe zu einer lernenden Organisation. Fortwäh­ rende Investitionen in moderne Schulungsmethoden und -einrichtungen belegen unser starkes Engagement im Bereich der Ausbildung unserer Mitarbeitenden, Kunden und Partner.

MITARBEITERSCHULUNGEN Wir sind überzeugt, dass nur gut geschulte Mitarbei­ tende auch motivierte Mitarbeitende sind. Deshalb schulen wir sie mit dem Ziel, ihnen das Fachwissen zu vermitteln, mit dem sie unseren Kunden wertvolle Unterstützung bieten können. Unsere Teilnehmer, die aus allen Bereichen des Unternehmens stammen, machen sich im Lauf einer Schulung daher nicht nur mit den Interroll Produkten, sondern auch mit den Anwendungen und Problemstellungen unserer Kun­ den vertraut.

Durch unsere zahlreichen Schulungs- und Weiter­ bildungsangebote können alle Mitarbeitenden ihre Talente optimal entwickeln und einsetzen. Mit ei­ner Blended-Learning-Kombination aus klassischem Un­ter­richt und neuen, internetbasierten Schulungs­ methoden (E-Learning-Angebote) werden innere Hürden überwunden und auch wissbegierige Mitar­ beitende erreicht, die nicht vor Ort sind.

KUNDENSCHULUNGEN Geschulte, motivierte Kollegen sind eine einzigartige Quelle für Ideen zur Steigerung der Produktivität, aber auch für die kontinuierliche Weiterentwicklung von Fördertechnik-Lösungen.

Mittels der Interroll Academy wollen wir unseren Kunden die bestmögliche Ausbildung anbieten, so dass deren Mitarbeitenden, die Fähigkeiten und das Wissen erwerben können, welche benötigt werden, um Interroll Produkte und Lösungen erfolgreich im Kundenunternehmen präsentieren zu können.

LEADERSHIP TRAININGS Im Rahmen des bei Interroll lancierten «Culture for Growth»-Programms werden nicht nur die Mitarbei­ tenden weltweit systematisch zur Leistungsbereitschaft befragt, sondern in den Jahren 2016 und 2017 durch­ laufen auch insgesamt rund 200 Führungskräfte und -spezialisten der Gruppe ein extern begleitetes ­Leadership Training, mit den Hauptzielen: –– Klar, überzeugend und engagiert kommunizieren –– Teamprozesse begleiten und erleichtern –– Eigenverantwortung bei Mitarbeitenden stärken –– Persönliche Führungsqualitäten entwickeln –– Anerkennendes und förderndes Coaching etablieren –– Effektive Problemanalyse und ­Entscheidungsfindung fördern –– Konflikte auf konstruktive Weise bewältigen –– Innovation vorantreiben

Alle Teilnehmenden erhalten ein Leadership-Zertifikat.

UNTERNEHMERISCHE VERANTWORTUNG

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Network Switzerland

WE SUPPORT

SUSTAIN

INTERROLL UND DER UN GLOBAL COMPACT

Interroll ist seit dem 4. Quartal 2016 offizielles Mitglied beim UN Global Compact und seit dem 1. Quartal 2017 auch Mitglied des lokalen Schweizer Netzwerkes.

Diese gemeinsame Initiative von Wirtschaftsunter­ nehmen, Vereinten Nationen und der Arbeits- und Zivilgesellschaft soll das gesellschaftliche Engagement von Unternehmen hinsichtlich Menschenrechten, Arbeitspraktiken, Umweltschutz und Korruptions­ bekämpfung fördern.

Interroll ist dem UN Global Compact beigetreten, da dessen Prinzipien mit denen unserer Gruppe in idealer Weise übereinstimmen.

Der UN Global Compact (UNGC) ist das weltweit grösste Unternehmensnetzwerk für eine ökologisch, ökonomisch und sozial nachhaltige Wirtschaft. Der UNGC fördert eine nachhaltige, globale Ökonomie, die langfristigen Mehrwert für Menschen, Gesellschaften, Firmen und Märkte ermöglicht.

Er unterstützt die Mitglieder in verantwortlicher Unter­ nehmensführung, damit sie ihre Strategien und Tätig­ keiten im Lichte der zehn UNGC-Prinzipien zu Men­ schenrechten, internationalen Arbeitsnormen, Umwelt und Anti-Korruption entlang der ganzen wirtschaft­ lichen Wertschöpfungskette gestalten und permanent verbessern können.

In konstruktiver Zusammenarbeit mit verschiedens­ ten Stakeholdern trägt er zur globalen nachhaltigen Entwicklung im Sinne der Nachhaltigkeitsziele der UNO bei.

Das Global Compact Network Switzerland übernimmt die unter dem UN Global Compact beschriebenen Auf­ gaben für die Schweiz, bietet entsprechende Anlässe, Informationen, Schulungen, Vernetzungen und Be­­ ratungen an und sucht möglichst viele neue Firmen für verantwortliches und nachhaltiges Wirtschaften zu gewinnen.

Ab dem Geschäftsjahr 2017 wird Interroll einen Fort­ schrittsbericht zur Umsetzung des UN Global Compact (COP) sowie weitere ausgewählte Leistungskennzahlen zum Thema publizieren.

WEITERFÜHRENDE DOKUMENTE –– United Nations Global Compact (http://www.unglobalcompact.org) –– United Nations Global Compact Principles (https://www.unglobalcompacts.org/what-is-gc/ mission/principles) –– Universal Declaration on Human Rights (http://www.un.org/Overview/rights.html)

REIBUNGSLOSE KUNDENLÖSUNGEN

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SCHNELL, SCHONEND, SÜSS! Biskuits und Kekse sind überall beliebt und die Marktprognosen sind vielversprechend. Doch globale Trends wie der Wunsch nach Gesundheit und Wohlbefinden einerseits und nach Genuss zum anderen zwingen die Hersteller zu immer kürzeren ­Entwicklungszyklen und als Folge davon zu zunehmend komplexeren Produktionsabläufen. Ein führender niederländischer Keks­ hersteller zeigt, wo die Lösung stecken kann.

Höchste Energieeffizienz mit 24-V-Rollenförderern von Interroll.

REIBUNGSLOSE KUNDENLÖSUNGEN

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ist in jeder Region hart. Der Preisdruck zwingt zur Implementierung schlanker und effizienter Prozesse und zur Investition in intelligente Automatisie­rungslösungen.

Einer der Gründe für die Beliebtheit von Keksen und Biskuits (vom Lateinischen «bis cotus» – zweimal gebacken) ist, dass sie zu zahlreichen Gelegenheiten passen: als Belohnung nach einem harten Arbeitsoder Studientag, als tägliches Ritual zu einer Tasse Tee oder Kaffee oder einfach für den kleinen Appetit, wenn uns das geschäftige Leben keine Zeit zum Essen lässt. Der Weltmarkt in diesem Segment wächst und der Wettbewerb zwischen grossen, multi­nationalen Konzernen und lokalen Herstellern

CUSTOMIZING ERFORDERT FLEXIBLE SYSTEME Für einen führenden niederländischen Keksherstel­ ler lag der strategische Fokus auf der Optimierung sowohl der Produkte wie der Produktionsprozesse.

Seit über 80 Jahren stellt das Unternehmen ein stetig wachsendes Sortiment hochwertiger Kekse her, das in der ganzen Welt verkauft wird. Trotz grosser Lie­ fermengen weltweit hat das Unternehmen ein hohes Mass an Flexibilität bewahrt. Denn der Eintritt in neue Märkte erfordert häufig eine entsprechende Produktanpassung in Rezepten, Grössen, Gewicht und/oder Verpackungen.

Die enorme Angebotsvielfalt des Unternehmens hat eines gemeinsam: Die Produkte sind alle empfindlich und leicht verderblich. Das erfordert produkt­ schonendes Handling und schützende Verpackung gegen Zerbrechen und den Verlust von Frische und Geschmack. Die Produktion, besonders die Ausrüs­

REIBUNGSLOSE KUNDENLÖSUNGEN

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Effizienter Materialfluss für einen ­führenden ­­­ Keksproduzenten tung für den Materialtransport und die damit ver­ bundenen Softwarelösungen, müssen dem Betreiber schnelle Ablaufänderungen ermöglichen, Fehler­ vermeidung und die Minimierung des Risikos von Produktschäden.

Schlüsselprojekten für das Handling der Kekse gelie­ fert. Mit über 400 erfolgreich realisierten Projekten ist TBWB ein bekannter Anbieter von Automatisierungslösungen für Produktionsanlagen und Logis­ tikzentren in den Niederlanden und Deutschland.

AUTOMATISIERUNG IM GROSSEN MASSSTAB Um wettbewerbsfähig zu bleiben und die Basis für künftiges Wachstum zu schaffen, investiert dieser Kekshersteller schon seit Jahren massiv in Lösungen für intelligenten Materialfluss. Der niederländische Automationsspezialist TBWB, Technisch Buro West-Brabant, wurde als wichtigster Automatisie­ rungspartner gewählt und hat seither eine Reihe von

HERAUSFORDERUNG: AUTOMATISIERUNG DER PALETTIERUNG Anfang 2015 wurde TBWB gebeten, für seinen Kun­ den ein Automatisierungskonzept für den Palettie­ rungsbereich zu entwickeln. Denn bisher wurde ­dieser Vorgang vor allem manuell durchgeführt und bildete einen Engpass der Logistikprozesse. Die Viel­ falt unterschiedlichster Kekspackungen aus den

Eine Durchsatzsteigerung von bis zu 3.000 Kartons pro Stunde wurde erreicht.

REIBUNGSLOSE KUNDENLÖSUNGEN

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Automation im Palettierprozess bringt Kapazitätssteigerungen.

Interrolls Produktqualität – eine echte Garantie für TBWB.

mehr als zehn Produktionslinien erforderte einen schnelleren Ablauf, zugleich sollte die Kapazität auf mehr als 3.000 Packungen pro Stunde erhöht werden.

Angesichts des engen Terminplans und der Komple­ xität der Aufgabe musste sich Bart Friedrichs, CEO von TBWB, als verantwortlicher Systemintegrator auf zuverlässige Projektpartner verlassen können: «Das wichtigste Ziel für TBWB ist in jedem Projekt, dem Kunden ein schlüsselfertiges System zu liefern. Es muss nach seinen Spezifikationen laufen, egal wie die aussehen. Um dieses Versprechen unseren ­Kunden gegenüber einhalten zu können, brauchen wir ­Partner, auf die wir uns verlassen können – so wie Interroll.»

MODULARE FÖRDERER UND INTELLIGENTE STEUERUNGEN VON INTERROLL Das Projekt erforderte eine grosse Zahl von Rollen­ förderern mit automatischen Pallettierstationen und Vertikalförderern, die von einem anderen zuverläs­ sigen Partner geliefert wurden, der niederländischen Qimarox, führender Hersteller solcher Komponen­ ten. TBWB integrierte all diese Elemente in die

bestehende Infrastruktur des Unternehmens und kümmerte sich um die SPS-Steuerungen, die Ver­ kabelung, Benutzeroberflächen und ERP-Anbin­ dung. Für den Transport der Kekspackungen von den verschiedenen Produktionslinien zu den Palet­ tiersystemen implementierte TBWB Interrolls neu­ este Generation von Förderer-Modulen. Die technisch führenden 24-V-Rollenförderer waren nicht nur ausserordentlich einfach zu installieren, sondern bringen dem Kunden durch das dezentralisierte, zonenweise Fördererkonzept zudem laufende Ener­ gieersparnis. Für die Neigungsstrecken wurden Interroll Gurtförderer genutzt, bei den Steuerungen erlaubten die neuen MultiControl einfache und schnelle Konfiguration sowie reibungslose Integra­ tion mit den SPS. EIN SÜSSER GEWINN TBWB installierte dieses umfangreiche schlüsselfer­ tige System im gegebenen Zeitrahmen und konnte damit ein zentrales Kundenproblem lösen: die Ge­ samtkapazität erhöhen und dabei die Produktquali­ tät beibehalten. Angesichts der Zerbrechlichkeit der Kekse war das Produkthandling kritisch: «Produkt­ beschädigungen während der Verpackungsaktionen zu vermeiden war von besonderer Bedeutung. Der Transport der Packungen muss extrem schonend und gleichzeitig schnell sein. Deshalb haben wir uns auf die Produktqualität von Interroll verlassen, die eine wirkliche Garantie für uns bedeutet. Wie in der Vergangenheit hat sich Interroll auch dieses Mal als ­ echter Partner bewiesen. Bei TBWB sind wir stolz darauf, das «Rolling On Interroll»-Qualitäts­ siegel auf unseren Systemen anzubringen», so Bart Friederichs.

M A RK E TING

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UNSERE ­­­ MARKETING-STRATEGIE

Das global verantwortliche Interroll Marketingteam wurde im Jahre 2016 zweimal international ausge­ zeichnet. Zum einen wurde der Werbefilm «Ready to Rumble» bei einem Wettbewerb für Unternehmens­ filme mit Silber gekürt, zum anderen gewann die welt­ weit durchgeführte Kampagne «Rolling On Interroll» beim wohl wichtigsten deutschsprachigen Wettbe­ werb, «Best of Business», die Bronzemedaille.

Ein zentraler Bestandteil unserer Marketing-Strategie ist die Präsenz auf Fach- und Industriemessen. 2016 waren wir auf etwa 20 internationalen sowie zahlrei­

chen lokalen Messen mit unseren Produkten und Lösungen vertreten. Besonders hervorzuheben ist dabei die Einführung des innovativen Geschwindig­ keitsreglers MSC 50 auf der LogiMAT in Stuttgart. Ein weiteres Highlight stellte die Präsenz von Interroll auf der Logistik-Weltmesse CeMAT in Hannover dar, die für unsere Besucher ganz unter dem Motto «Rolling On Interroll» stand. Wie in einer First-Class Lounge wurden hier Kunden und andere Besucher betreut sowie ein gezielter Austausch mit und zwischen unseren Partnern für neue gemeinsame Projekte ­ ­her­gestellt. Daneben wurde unter der Beteiligung von

«Rolling On Interroll» gewann in der Kategorie «Crossmedia» den BoB (Best of Business to Business) Award 2016

MARKETING

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Interroll hat die Partnerschaft mit dem F1-Team Sauber verlängert.

« Marketing-Aktivitäten fördern weltweites Wachstum.» führenden Partnern in Baal bei Düsseldorf eine Haus­ messe ausgerichtet, die von rund 200 internationalen Geschäftspartnern besucht wurde. Interroll plant, das im März 2015 eingeführte Kunden-Treueprogramm «Rolling On Interroll» mit derzeit 50 weltweiten Part­ nern zu einer Industry Community auszubauen und die gemeinsamen Aktivitäten im Bereich Kommuni­ kation, Entwicklung und Partnerschaft weiter zu intensivieren.

Ein besonderes Augenmerk lag ausserdem auf dem Ausbau der globalen Internet-Präsenz. Hier wurde massiv in neue Dienste wie etwa die komplette Dar­ stellung aller Produkte in 3D-CAD-Qualität und den sogenannten Matchmaker investiert. Beide Angebote sollen die Planung mit unseren Produkten für Kunden stark vereinfachen und die Vorteile der Interroll Lösungen noch stärker unterstreichen.

Die Partnerschaft mit dem Sauber F1-Team wurde Ende 2016 für weitere zwei Jahre verlängert. Sauber und Interroll verbindet eine gemeinsame Leidenschaft für Teamgeist, Technologie und Präzision sowie der absolute Wille zum Erfolg. Im Jahre 2016 wurden wie­ derholt Fabrikführungen für Kunden in Hinwil durch­ geführt. Zudem wurde die Partnerschaft auf Messen und anderen Kundenevents präsentiert.

INTER V IE W M AURIZIO CATINO

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«DIE SPRACHE DES KUNDEN SPRECHEN» Systemintegratoren, die für die internationale Reifenindustrie arbeiten, hat Interroll seit rund zwei Jahren besonders in den Blick genommen. Maurizio Catino, Industry Sales Manager bei Interroll, berichtet über den erfolgreichen Aufbau dieses Branchenvertriebs und die speziellen Wünsche von Produktionsbetrieben.

Herr Catino, wie ist bei Interroll die Idee ­entstanden, sich vertrieblich auf die Reifen­industrie zu fokussieren?

Maurizio Catino: Die Idee, sich mit den besonderen Anforderungen der international tätigen Automobilund Reifenbranche zu beschäftigen, ist Anfang 2014 entstanden. Grundlage für diese Überlegung war die Tatsache, dass ich im Laufe meines beruflichen Weges sowohl Erfahrungen in der italienischen Automobil­ industrie als auch bei Interroll in der Intralogistik sammeln konnte. Diese Kenntnisse und Kontakte galt es produktiv zu verbinden und geschäftlich noch intensiver zu nutzen. Diese Strategie ist aufgegangen: Heute hat sich Interroll mit ihren Lösungen in der Reifen­industrie etabliert und ist ein anerkannter Part­ ner für Systemintegratoren geworden, die in dieser Branche aktiv sind. Anspruchsvolle Anwender haben unsere Produkte zertifiziert, so dass wir unseren Anteil rasant steigern konnten. Mittlerweile sind unsere Lösungen bei vier der fünf grössten Reifenhersteller der Welt im Einsatz. Die Arbeit und die Anstrengun­ gen der vergangenen Zeit haben sich also wirklich gelohnt.

Wie sind Sie beim Aufbau dieses Vertriebs­bereiches vorgegangen? Waren hierzu grössere Investitionen nötig?

Maurizio Catino: Nein, es wurde keine neue Vertriebs­ organisation aus dem Boden gestampft. Wir haben fest an unsere Chance geglaubt, sind aber gezielt und umsichtig vorgegangen. Das abgesteckte Feld haben wir Schritt für Schritt bearbeitet. Zunächst war es natürlich wichtig, einen genauen Überblick über unsere vorhandene Präsenz in diesem Branchen­

umfeld zu bekommen. Bei der Bestandsaufnahme haben wir dann festgestellt, dass uns die Systeminteg­ ratoren eher unstrukturiert und ad hoc in diesem Seg­ ment eingesetzt haben. Unsere besonderen Stärken wurden also von den Integratoren nicht vollständig genutzt. Es gab keine lösungs- und nutzenorientierte Fokussierung in diesem Markt. Das haben wir in der Folge geändert. Ausserdem haben wir uns entschlos­ sen, keinen Parallelvertrieb für dieses Branchen­ angebot aufzubauen. Wir haben den vorhandenen, regional orientierten Vertrieb einfach um eine verti­ kale Funktion ergänzt. Hierbei ist es uns gelungen, in jedem wichtigen Land oder jeder grösseren Region einen kompetenten Vertriebsmitarbeiter zusätzlich zu seinen sonstigen Aufgaben für unser Vorhaben zu begeistern. Heute besteht mein – gewissermassen virtuelles – internationales Team aus 11 fokussierten Industrie-Champions.

Wodurch ist der internationale Markt der ­Reifenindustrie geprägt?

Maurizio Catino: Der Reifenmarkt ist international sehr hart umkämpft, nicht nur bei Innovationen, son­ dern auch bei den Preisen. Wer hier seine internen Produktionsabläufe effizienter und gleichzeitig zuver­ lässiger als der Wettbewerb gestalten kann, hat schon einmal einen wichtigen Vorteil. Das kommt unserem an Effizienz orientierten Angebot und den Systeminte­ gratoren, die mit uns arbeiten, natürlich entgegen. Ein Beispiel ist die Pufferung der hergestellten Produkte bei einer ununterbrochen laufenden Massenproduk­ tion. Hier können wir mit unserem staudrucklosen Förderkonzept auf 24-V-Antriebsbasis in vielerlei ­Hinsicht punkten. Diese Lösung ist sehr viel energie­

INTERVIEW MAURIZIO CATINO

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effizienter als traditionelle hydropneumatische Tech­ niken und auch wesentlich kompakter, sogar noch geräuschärmer. Damit sinkt der übliche Lärmpegel im industriellen Bereich dramatisch. Das verbessert übri­ gens nicht nur die Arbeitsbedingungen für die Beschäftigten, sondern steigert auch deren Konzen­ tration und Produktivität. Die Lärmreduktion ist für den laufenden Betrieb tatsächlich ein Quantensprung.

Ich erinnere mich, dass ein Betriebsleiter uns einmal bat, die Anlage doch einzuschalten, obwohl sie bereits auf vollen Touren lief!

Sie müssen also wissen, wie die Abläufe in der ­Produktion des Anwenders laufen?

Maurizio Catino: Ja, nur so können wir die System­ integratoren bei ihrer Arbeit optimal unterstützen.

Wir müssen die Sprache unserer Kunden und von deren Kunden verstehen und sprechen. Dann kann man als Partner auf Augenhöhe agieren und das nötige Vertrauen in die Lösung erzeugen. Wenn sie zum Bei­ spiel wissen, dass in der Reifenproduktion beinahe jährlich die Produktionslinien umgestaltet werden, dann bieten sie dem Anwender mit unserer Modu­ laren Förderer-Plattform einen echten Vorteil. Diese Lösung lässt sich nämlich sehr einfach umbauen oder erweitern. Genau das ist es, was der Anwender braucht – und keine aufwändigen Schweissarbeiten für die notwendige Umgestaltung oder sogar einen komplet­ ten Anlagenneubau.

Maurizio Catino, Industry Sales Manager

« Interroll hat sich mit ihren Lösungen in der Reifen­industrie etabliert und ist ein anerkannter Partner für Systemintegratoren geworden.»

Welche Rolle spielt denn der Materialfluss in dieser Branche?

Maurizio Catino: Logistik und Produktion wachsen immer mehr zusammen. Die verwendete Förder­ lösung ist heute längst zu einer geschäftskritischen Infra­ struktur geworden. Ihr Ausfall könnte einen Stopp der gesamten Produktion bedeuten. Deshalb werden neue Lösungen, selbst wenn sie grosse Vor­ züge mit sich bringen, zunächst umfassend vom Anwender getestet und dann intern zertifiziert, also für den unternehmensweiten Einsatz freigegeben.

Diese Hürde haben wir mit Bravour genommen und konnten anschliessend zusätzlich mit unserer welt­ weiten Präsenz überzeugen. Viele Systemintegratoren unterstützen ihre Kunden auch in internationalen ­Projekten. Da kommen die Vorteile unserer Interna­ tio­nalisierungsstrategie der letzten Jahre voll zur Gel­ tung, denn unsere international tätigen Kunden sehen die Nachteile, wenn sie mit wechselnden lokalen Liefe­ ­ ranten zusammenarbeiten würden. Bei uns ­können sie sich dagegen darauf verlassen, dass sie überall die gleich hohe Qualität bei Technik und ­Service erhalten.

CORP OR ATE GOV ERN A NCE

43

CORPORATE GOVERNANCE

1

EINLEITENDE BEMERKUNGEN 44

2

KONZERNSTRUKTUR UND AKTIONARIAT 44

3

KAPITALSTRUKTUR 44

4

OPERATIVE FÜHRUNGSSTRUKTUR 45

5

VERWALTUNGSRAT 48

6

INTERNE ORGANISATION 50

7

KOMPETENZREGELUNG 50

8

INFORMATIONS- UND KONTROLLINSTRUMENTE 50

9

KONZERNLEITUNG 51

10

MITWIRKUNGSRECHTE DER AKTIONÄRE 51

11

KONTROLLWECHSEL UND ABWEHRMASSNAHMEN 52

12

REVISIONSSTELLE 52

13

INFORMATIONSPOLITIK 52

CORPORATE GOVERNANCE

44

1

EINLEITENDE BEMERKUNGEN

Grundlage des Berichts zur Corporate Governance Der Bericht zur Corporate Governance 2016 der Interroll Gruppe orientiert sich an der Richtlinie der SIX Swiss Exchange betreffend Informationen zur Corporate Governance, an der Best Practice zur Umsetzung der Minder-Initiative sowie an den Bestimmungen des «Swiss Code of Best Practice for Corporate Governance».

Querverweise Um Wiederholungen zu vermeiden, werden in ge­­ wissen Bereichen Querverweise auf andere Berichte gemacht. Dies trifft insbesondere auf die finanzielle Berichterstattung zu.

2

KONZERNSTRUKTUR UND AKTIONARIAT

Konzernstruktur Die operative Führungsstruktur wird in Kapitel 4 die­ ses Berichts dargelegt.

Dachgesellschaft und Kotierung Die Dachgesellschaft der Interroll Gruppe, die I­ nterroll Holding AG, hat ihren Sitz in Sant’Antonino/TI, Schweiz, und ist im Hauptsegment der Schweizer Börse SIX unter der Valorennummer 637289 kotiert.

Weitere Hinweise zur Kotierung sind auf der Seite 8 im Kapitel «Interroll am Kapitalmarkt» zu finden.

Konsolidierungskreis Die zum Konsolidierungskreis der Gruppe gehören­ den Tochtergesellschaften sind in den Erläuterungen zur Konzernrechnung unter 8.4 aufgeführt. Von der Gruppe sind nur die Beteiligungspapiere der Interroll Holding AG kotiert.

Bedeutende Aktionäre Als bedeutende Aktionäre werden Investoren oder Investorengruppen aufgeführt, die einen meldepflich­ tigen Anteil an der Interroll Gruppe halten. Diese Investoren sind in den Erläuterungen zur Jahres­ rechnung der Interroll Holding AG unter Punkt 3.5 («Bedeutende Aktionäre») aufgeführt. Die unterjähri­ gen Veränderungen können auf der Website der SIX Swiss Exchange unter Significant Shareholders bei Interroll abgerufen werden.

Kreuzbeteiligungen Die Interroll Gruppe hält keine kapital- oder stim­ menmässigen Kreuzbeteiligungen mit anderen Gesellschaften.

3 KAPITALSTRUKTUR Aktienkapital und Stimmrecht Das ordentliche Aktienkapital der Interroll Holding AG beträgt CHF 854.000. Es ist in 854.000 voll libe­ rierte Namenaktien zu nominell je CHF 1 eingeteilt.

Jede Aktie hat ein Stimmrecht.

Genehmigtes oder bedingtes Kapital Es besteht kein genehmigtes oder bedingtes Kapital.

Weitere Beteiligungspapiere Es bestehen keine weiteren Beteiligungspapiere wie beispielsweise Genuss- oder Partizipationsscheine.

Kapitalveränderungen Im Berichts- und Vorjahr fanden keine Kapitalver­ änderungen statt.

Beschränkung der Übertragbarkeit und Nominee-Eintragungen Informationen zu den Mitwirkungsrechten der Ak­ tionäre sind im Kapitel 10 («Mitwirkungsrechte der Aktionäre») des Berichts zur Corporate Governance der Interroll Gruppe aufgeführt.

Weitere Informationen zum Eigenkapital Weitere Informationen zum konsolidierten Eigen­ kapital sind aus dem Eigenkapitalnachweis der finanziellen Berichterstattung der Interroll Gruppe (siehe 1.5 «Konsolidierter Eigenkapitalnachweis») und den dazugehörigen Erläuterungen ersichtlich.

CORPORATE GOVERNANCE

45

4

OPERATIVE FÜHRUNGSSTRUKTUR

Funktionale Organisationsstruktur Die Interroll Gruppe besteht aus einer einzigen Geschäftseinheit. Sämtliche Produkte werden in allen Märkten über die jeweiligen regionalen Verkaufs­ gesellschaften vertrieben, wobei den spezifischen Anforderungen der Kundengruppen OEM (Erstaus­ rüster), Systemintegratoren und Endkunden durch eine massgeschneiderte Angebotsvielfalt und Bera­ tungsleistung Rechnung getragen wird. Die Interroll Produktionswerke konzentrieren sich auf die Herstel­ lung spezifischer Produktgruppen. Montagewerke wer­ den von den Produktionswerken mit Halbfabrikaten beliefert und montieren Produkte für den jeweiligen lokalen Markt. Das Interroll Forschungszentrum (IRC) ist zentral an einem Standort angesiedelt. Es entwickelt neue Produkte und forscht in der Anwendung neuer Technologien. Die auf spezifische Produktgruppen fokussierten globalen Kompetenzzentren konzentrie­ ren sich auf die Weiterentwicklung des ihnen zugewiesenen, bestehenden Produktprogramms.

Managementstruktur Die oberste Führungsebene (Konzernleitung) und die Managementstrukturen der Interroll Gruppe gliedern sich nach Funktionen (Gesamtleitung, Products & Technology, Global Sales & Service, Corporate Mar­ keting und Corporate Finance). Die finanzielle Füh­ rung der Gruppe durch den Verwaltungsrat erfolgt einerseits auf Basis der Umsätze nach Produktgruppen und nach den geografischen Märkten, andererseits aufgrund der konsolidierten finanziellen Bericht­ erstattung. Die Konzernleitung beurteilt zudem die finanzielle und qualitative Zielerreichung sowie wei­ tere Kennzahlen der einzelnen Konzerngesellschaften.

Die Interroll Gruppe hat keinen Beirat.

Verwaltungsrat PRÄSIDENT

Urs Tanner

VIZEPRÄSIDENT

PRÜFUNGSAUSSCHUSS

ENTSCHÄDIGUNG­S AUSSCHUSS

ÜBRIGE MITGLIEDER

Prof. Dr. Horst Wildemann

Philippe Dubois

Urs Tanner

Stefano Mercorio

Paolo Bottini

Prof. Dr. Horst Wildemann

Ingo Specht

Konzernleitung CHIEF EXECUTIVE OFFICER

Paul Zumbühl CHIEF FINANCIAL OFFICER

SENIOR VICE PRESIDENT CORPORATE MARKETING & CULTURE

Daniel Bättig

Jens Karolyi

EXECUTIVE VICE PRESIDENT GLOBAL SALES & SERVICE

EXECUTIVE VICE PRESIDENT PRODUCTS & TECHNOLOGY

Dr. Christoph Reinkemeier

Dr. Ralf Garlichs

REGIONEN

Executive Vice President Americas

Tim McGill

Executive Vice President Asia

Dr. Ben Xia

CORPORATE GOVERNANCE

46

Interroll Research Center (IRC), Globales Produktmanagement Das Forschungszentrum (Interroll Research Center, IRC) entwickelt in enger Zusammenarbeit mit den Kom­ petenzzentren, dem globalen Produktmanagement und dem Vertrieb neue Produkte, Verfahren und Technologien.

BEREICH

LEITUNG

GESELLSCHAFT

Forschung und Entwicklung

Helmut Maiwald

Interroll Holding GmbH, Wermelskirchen (DE)

Globales Produktmanagement

Dietmar Hager

Interroll Holding GmbH, Wermelskirchen (DE)

Globale Kompetenzzentren (CoE) Die sieben Interroll Kompetenzzentren nehmen welt­ weit die Funktionen der Produktentwicklung, des strategischen Einkaufs, der Entwicklung und des Ein­ satzes von Produktionstechnologien für ausgewählte Produkte wahr. Des Weiteren produzieren und belie­ fern sie Konzerngesellschaften mit Zwischenfabrika­ ten. Die globalen Kompetenz­zentren der Interroll Gruppe werden von den unten stehenden Personen geleitet: BEREICH

LEITUNG

GESELLSCHAFT

Förderrollen, angetriebene Förderrollen

Armin Lindholm

Interroll Engineering GmbH, Wermelskirchen (DE)

Industrie-Trommelmotoren

Dr. Hauke Tiedemann

Interroll Trommelmotoren GmbH, Baal (DE)

Supermarkt-Produkte

Dr. Anders-Staf Hansen

Interroll Joki A / S, Hvidovre (DK)

Fliesslager

Bertrand Reymond

Interroll SAS, La Roche-sur-Yon (FR)

Förderer und Sorter

Bernhard Kraus

Interroll Automation GmbH, Sinsheim (DE)

Gurtkurven

Richard Keely

Interroll Engineering West Inc., Cañon City (US)

Technopolymere

Ingo Specht

Interroll AG, Sant’Antonino (CH)

CORPORATE GOVERNANCE

47

Weltweite Verkaufs- und Produktionsgesellschaften Regionale Kompetenzzentren (RCoE) Regionale Kompetenzzentren produzieren für die Regionen EMEA, Amerika und Asien-Pazifik. Sie übernehmen vollumfänglich das Produktprogramm der globalen Kompetenzzentren und beliefern die regionalen Verkaufsgesellschaften mit Endprodukten so­wie die Montagewerke mit Zwischenfabrikaten. Zum 1. Dezember 2016 wurden in Kronau, Deutschland, Betriebsteile sowie eine Liegenschaft übernommen, welche seither als regionales Kompetenzzentrum für Gurtkurven in Europa, Mittlerer Osten und Afrika (EMEA) firmieren.

Produktionsgesellschaften und lokale Montagewerke Unter Vorgabe von Produktionsprozessen und Produk­ tionstechnologien durch die globalen Kompetenzzent­ ren produzieren die lokalen Produktionsgesellschaften spezifische Produkte aus der Interroll Produktpalette.

Des Weiteren montieren sie Zwischenfabrikate für ihre lokalen Märkte.

Verkaufs- und Servicegesellschaften Die Verkaufsgesellschaften bearbeiten definierte Marktund Kundensegmente mit der gesamten ­Interroll Produktpalette und stellen den 24-Stunden-Repara­ turservice sicher.

Management der operativen Gesellschaften Die Leitung obiger Gesellschaften wurde den folgen­ den Personen übertragen:

EUROPA, MITTLERER OSTEN UND AFRIKA (EMEA) FUNKTION

REGION/LAND

LEITUNG

GESELLSCHAFT

Verkauf, Service

Zentraleuropa

J. Mandelatz

Interroll Fördertechnik GmbH, Wermelskirchen (DE)

Verkauf, Service

Frankreich

G. Calvez

Interroll SAS, Saint-Pol-de-Léon (FR)

Verkauf, Service

Nordeuropa

E. Kaiser

Interroll Nordic A / S, Hvidovre (DK)

Verkauf, Service

Grossbritannien, Irland

Ch. Middleton

Interroll Ltd., Corby (GB)

Verkauf, Service

Iberische Halbinsel

R. Rovira

Interroll España SA, Cerdanyola del Vallès (ES)

Verkauf, Service

Tschechien, Balkan, Ungarn

F. Ratschiller

Interroll CZ s.r.o., Breclav (CZ)

Verkauf, Service

Polen, Russland, Ukraine

F. Ratschiller

Interroll Polska sp.z.o.o., Warschau (PL)

Verkauf, Service

Türkei, Mittlerer Osten

F. Ratschiller

Interroll Lojistik Sistemleri Ticaret Limited, Istanbul (TR)

Verkauf, Service

Italien

F. Ratschiller

Interroll Italia Srl (IT)

Verkauf, Montage, Service

Afrika

H. Campbell

Interroll SA (Proprietary) Ltd., Johannesburg (ZA)

RCoE

EMEA

M. Kuhn

Interroll Kronau GmbH (DE)

FUNKTION

REGION/LAND

LEITUNG

GESELLSCHAFT

RCoE, Verkauf, Service

USA

S. Page

Interroll Corporation, Wilmington (US)

RCoE, Verkauf, Service

USA

R. Keely

Interroll Atlanta LLC, Hiram (US)

CoE, Verkauf, Service

USA

R. Keely

Interroll Engineering West Inc., Cañon City (US)

Verkauf, Montage, Service

Kanada

S. Gravelle

Interroll Canada Ltd., Newmarket / Toronto (CA)

Verkauf, Montage, Service

Brasilien, Argentinien

M. Gaio

Interroll Logística Ltda., Jaguariuna / São Paolo (BR)

Verkauf, Service

Mexico

L. Pallares

Interroll Mexico S. de R.L. de C.V. (MX)

FUNKTION

REGION/LAND

LEITUNG

GESELLSCHAFT

RCoE

China

T. Zhang

Interroll (Suzhou) Co. Ltd., Suzhou (CN)

RCoE

Asien-Pazifik

MK Lo

Interroll Shenzhen Co. Ltd., Shenzhen (CN)

Verkauf, Service

China

L. Zhi

Interroll Holding Management (Shanghai) Co. Ltd. (CN)

Verkauf, Service

Südkorea

S. Jeong

Interroll Korea Corp. Seoul (KR)

Verkauf, Service

Japan

G. W. Seng

Interroll Japan Co. Ltd., Tokio (JP)

Verkauf, Montage, Service

Thailand

N. Grisorn

Interroll (Thailand) Co. Ltd., Panthong (TH)

Verkauf, Service

Singapur, Südostasien

G. W. Seng

Interroll (Asia) Pte. Ltd., Singapur (SG)

Verkauf, Montage, Service

Australien

P. Cieri

Interroll Australia Pty. Ltd., Melbourne (AU)

AMERIKA

ASIEN-PAZIFIK

CORPORATE GOVERNANCE

48

5 VERWALTUNGSRAT Mitglieder des Verwaltungsrats

Von links nach rechts hintere Reihe: Stefano Mercorio, Ingo Specht, Prof. Dr. Horst Wildemann, Philippe Dubois vordere Reihe: Urs Tanner, Paolo Bottini

Grundsätze des Wahlverfahrens, Amtszeit Der Verwaltungsrat besteht aus mindestens sechs Mitgliedern. Die Mitglieder des Verwaltungsrats ­werden ab der G ­ eneralversammlung 2015 einzeln für eine Amtszeit von einem Jahr gewählt. Eine Wieder­ wahl ist zulässig. Die Aktionäre Dieter Specht und Bruna Ghisalberti bzw. ihre direkten Nachkommen ­erster Generation haben das Recht, insgesamt zwei Vertreter (bzw. einen Vertreter pro Familie) für den Verwaltungsrat vorzuschlagen, sofern sie ­mindestens 10 % des ­Aktienkapitals halten.

CORPORATE GOVERNANCE

49

TÄTIGKEITEN UND INTERESSENBINDUNGEN DES VERWALTUNGSRATS

URS TANNER

STEFANO MERCORIO

(geb. 1951, Schweizer)

(geb. 1963, Italiener)

Executive MBA Universität St. Gallen, AMP Harvard, war Chief Executive Officer (CEO) der Medela Gruppe, Ge­ schäftsführer des Bereichs Tools & Plastics der Mikron ­Gruppe und hatte leitende Positionen bei Styner & Bienz AG ­(Adval Tech) inne. Derzeit ist er Mitinhaber von Halcyon Associates Inc. in den USA und Mitglied des Verwaltungs­ rats der Belimed AG und der Neutrik AG. Herr Tanner, seit 2008 Mitglied, war ab 2009 der stellvertretende Präsident und ist seit dem 13. Mai 2016 der Präsident des Verwal­ tungsrats der Interroll Holding AG und Mitglied des Ver­ gütungsausschusses.

hält einen Abschluss in Wirtschaftswissenschaften. Er ist Rechtlicher Auditor in Italien und Gründer und Senior ­Partner des Studio Castellini Mercorio & Partners. Seit 1987 ist er Dottore Commercialista iscritto all «Albo dei Dottori Commercialisti e degli Esperti contabili di Bergamo». Herr Mercorio ist seit 2013 Mitglied des Verwaltungsrats der ­Interroll Holding AG.

PAOLO BOTTINI (geb. 1965, Schweizer) lic. iur., Rechtsanwalt und Steuerexperte (eidg. dipl.), hatte verschiedene Positionen bei der Wirtschaftsanwaltskanzlei Bär & Karrer inne und ist derzeit Leiter des Büros Lugano der Kanzlei. Herr Bottini ist seit 2003 Mitglied des Verwaltungs­ rats der Interroll Holding AG und Mitglied des Prüfungs­ ausschusses.

PHILIPPE DUBOIS

INGO SPECHT (geb. 1964, Deutscher) hat einen Abschluss als Industriekaufmann der Industrieund Handelskammer Köln, Deutschland. Er war Inhaber und Geschäftsführer der Luxis in Locarno und hatte ver­ schiedene leitende Positionen in den Bereichen IT, Marke­ ting and Business Development der Interroll Gruppe inne. In seiner heutigen Tätigkeit ist er Geschäftsführer der Interroll SA. Herr Specht ist seit 2006 Mitglied des Verwaltungsrats der Interroll Holding AG.

PROF. DR. HORST WILDEMANN (geb. 1942, Deutscher)

Dipl.-Ing. Maschinenbau und Dipl.-Kfm. Betriebswirt­ schaftslehre, Universitätsprofessor Dr. Dr. h. c. mult., ist Ge­ lic. iur. und lic. oec., war während seiner Tätigkeit für UBS schäftsführer der TCW Transfer-Centrum für Produktions-­ Warburg massgeblich für den Börsengang der Interroll Logistik und Technologie-Management GmbH & Co. KG, Holding AG verantwortlich. Er hatte ausserdem Senior-­ Leiter des Forschungsinstituts für Unternehmensführung, ­ Positionen im Investment Banking bei der Bank Julius Bär Logistik und Produktion an der Technischen Universität inne. Derzeit ist er selbständiger Unternehmens- und Finanz­ München und Ehrendoktor der Universitäten Klagenfurt, berater im Bereich M&A, Corporate Finance und Manage­ Passau und Cottbus. Derzeit ist er Beiratsvorsitzender der ment Coaching. Herr Dubois ist seit 2003 Mitglied des Möhlenhoff GmbH und Rudolf GmbH sowie Beiratsmitglied ­Verwaltungsrats der Interroll Holding AG und Mitglied bei der Hamberger Industriewerke GmbH. Des Weiteren ist des Prüfungsausschusses. er Mitglied des Aufsichtsrats der Sick AG und der Zeppelin GmbH. Prof. Dr. Wildemann ist seit 1999 Mitglied des ­ ­Verwaltungsrats der Interroll Holding AG und Mitglied des Vergütungsausschusses. Seit dem 13. Mai 2016 ist er zudem der stellvertretende Präsident des Verwaltungsrats der Inter­ roll Holding AG. (geb. 1950, Schweizer)

CORPORATE GOVERNANCE

50

6

INTERNE ORGANISATION

Konstitution und Ausschüsse des Verwaltungsrats Der Verwaltungsrat besteht aus dem Präsidenten, dem stellvertretenden Präsidenten und den übrigen Mit­ gliedern. Zwei ständige Ausschüsse unterstützen den Verwaltungsrat in den Bereichen Revision (Prüfungs­ ausschuss, Audit Committee) und Gehaltspolitik (Ver­ gütungsausschuss, Compensation ­Committee).

Prüfungsausschuss Der Prüfungsausschuss nimmt die Prüfungsberichte der lokalen Revisionsstellen und des Konzernprüfers entgegen und bereitet die diesbezügliche Berichterstat­ tung an den Verwaltungsrat vor. Das Audit ­Committee überzeugt sich dabei insbeson­ dere davon, dass die ­Konzerngesellschaften regelmässig geprüft werden. Der Prüfungsausschuss ordnet lokale interne Revisionen an und revidiert deren Berichte.

Der Ausschuss lässt sich mindestens einmal im Jahr über die durchgeführten und geplanten Revisionen informieren. Er prüft Anträge zur Verbesserung der Revisionstätigkeit. Der Prüfungsausschuss unterbreitet dem Gesamt­ verwaltungsrat seine Vorschläge zum Entscheid.

Vergütungsausschuss Der Vergütungsausschuss legt die Gesamtvergütung ­des Geschäftsführers (CEO), der Mitglieder der Kon­ zernleitung sowie des Verwaltungsrats dem Verwal­ tungsrat zum Entscheid vor. In Bezug auf den variablen Gehaltsanteil der Konzernleitung legt er auf Antrag des CEO zu Jahresbeginn die Ziele fest. Ferner schlägt der Ausschuss dem Verwaltungsrat die Bedingungen für das Aktienbeteiligungsprogramm vor. Das Vergütungs­ system ist im Vergütungsbericht geschildert.

Arbeitsweise des Verwaltungsrats und der Ausschüsse Der Verwaltungsrat tagt so oft, wie es die Geschäfte erfordern, mindestens aber viermal pro Jahr.

Die Einberufung zu Sitzungen des Verwaltungsrats erfolgt durch den Verwaltungsratspräsidenten. Jedes Mitglied ist berechtigt, unter ­ Angabe des Verhand­ lungsgegenstands, die Einberufung einer Sitzung zu verlangen. An den Sitzungen des Verwaltungs­ rats nimmt der CEO teil. Bei Bedarf nehmen weitere Mitglieder der Konzernleitung oder des erweiterten Managements an den Sitzungen teil.

Der Verwaltungsrat ist bei persönlicher Anwesen­ heit der absoluten Mehrheit sämtlicher Mitglieder ­beschlussfähig. Die Beschlüsse werden mit absoluter Mehrheit der anwesenden Stimmen gefasst. Bei Stim­

mengleichheit zählt die Stimme des Präsidenten dop­ pelt. Alle Beschlüsse des Verwaltungsrats werden pro­ tokolliert. Die Sitzungen sind in der Regel ganztägig.

Die Sitzungen des Prüfungs- und des Vergütungsaus­ schusses finden nach Bedarf statt und können durch jedes Mitglied einberufen werden. Im Geschäftsjahr 2016 traf sich der Verwaltungsrat fünfmal, der Prü­ fungsausschuss dreimal und der ­Vergütungsausschuss zweimal zu regulär angesetzten Sitzungen.

7 KOMPETENZREGELUNG Statutarische Grundlagen zur Kompetenzregelung Alle grundlegenden Kompetenzen und Aufgaben der Organe sind in den Statuten der Interroll Holding AG geregelt. Die Statuten definieren an Dritte nicht übertrag­ bare und unentziehbare Aufgaben des Verwaltungsrats.

Verantwortung des Verwaltungsrats Der Verwaltungsrat ist für die Strategie verantwortlich und übt die übergeordnete Leitung, Aufsicht und Kon­ trolle über die Geschäftsführung der Interroll Gruppe aus. Der Verwaltungsrat hat von der statuta­ rischen Kompetenz Gebrauch gemacht, die Geschäftsführung an Dritte, die nicht Aktionäre sein müssen (Konzern­ leitung), zu übertragen.

Geschäftsführung und Organisationsreglement Der Verwaltungsrat hat durch Festlegung im Organi­ sationsreglement die Führung des laufenden ­Geschäfts einem Geschäftsführer (CEO) übertragen. Dieser ist für die Gesamtführung der Interroll Gruppe und für alle Ange­legenheiten verantwortlich, die nicht gemäss Gesetz, den Statuten und dem ­Organisationsreglement einem anderen Gesellschaftsorgan zustehen. Insbe­ sondere ist der Geschäftsführer für die gesamte operative Leitung verantwortlich. Kompetenzen und Kont­ rollen sind in einem Organisationsreglement festgelegt.

8

INFORMATIONS- UND KONTROLLINSTRUMENTE

Berichterstattung an den Verwaltungsrat Der CEO orientiert den Verwaltungsrat an jeder Sit­ zung über den laufenden Geschäftsgang, die wichtigsten Geschäftsvorfälle der Gruppe sowie über die Erledigung der an das Gruppenmanagement delegierten ­Aufgaben.

Management-Informationssystem Das Management-Informationssystem (MIS) der Interroll Gruppe konsolidiert monatlich Bilanz, Erfolgsrechnung, Geldflussrechnung sowie diverse Kennzahlen der Tochtergesellschaften und vergleicht

CORPORATE GOVERNANCE

51

die a­ ktuellen Zahlen mit dem Vorjahr und dem Budget.

Das Budget wird aufgrund der Quartalsabschlüsse in Form einer Prognose auf seine Erreichbarkeit je Gesell­ schaft sowie konsolidiert überprüft. Anlässlich der Verwaltungsrats­sitzungen werden die Finanzberichte ­diskutiert.

Interne Revision und Kontrollinstrumente Interne Revisionen werden jährlich bei ausgewähl­ ten Tochtergesellschaften im Auftrag des Prüfungs­ ­ ausschusses durchgeführt. Die inhaltlichen Schwer­ punkte richten sich nach dem Risikoprofil der ­jewei­ligen ­Gesellschaft. Die Berichte des Prüfungsausschusses ­werden mit der Geschäftsleitung besprochen.

Ausserordentliche Vorfälle und wichtige Entscheide, die im Organisationsreglement aufgeführt sind, ­werden allen Mitgliedern des Verwaltungsrats unverzüglich und schriftlich zur Kenntnis gebracht.

9 KONZERNLEITUNG Die Konzernleitung der Interroll Gruppe bestand per Ende 2016 aus folgenden Mitgliedern: NAME / GEBURTSJAHR

NATIONALITÄT

FUNKTION

MITGLIED SEIT

Paul Zumbühl (1957)

Schweizer

Chief Executive Officer (CEO)

Januar 2000

Daniel Bättig (1964)

Schweizer

Chief Financial Officer (CFO)

März 2013

Dr. Ralf Garlichs (1962)

Deutscher

Executive Vice President Products & Technology

Juli 2006

Dr. Chr. Reinkemeier (1966)

Deutscher

Executive Vice President Global Sales & Service

Januar 2011

Jens Karolyi (1970)

Deutscher

Senior Vice President Corporate Marketing & Culture

Januar 2011

Tim McGill (1955)

Brite

Executive Vice President Operations Americas

Januar 2011

Dr. Ben Xia (1966)

Chinese

Executive Vice President Operations Asia

Juni 2013

10 MITWIRKUNGSRECHTE DER AKTIONÄRE Stimmrechtsbeschränkung und -vertretung Die Mitwirkungsrechte der Aktionäre entsprechen den gesetzlichen Vorschriften des Schweizerischen Obligationenrechts. Jede ausgegebene Aktie hat ein Stimmrecht. Ein Aktionär kann maximal 5 % der Gesamtstimmen ausüben. Einzelne Nominees kön­ nen dagegen mehr als 5 % der Gesamtstimmen aus­ üben, wenn sie die Identität der Aktienbegünstigten angeben und wenn die einzelnen Aktienbegünstigten ­gesamthaft nicht mehr als 5 % der Stimmrechte aus­ üben. Diese Stimmrechtsbeschränkung trifft nicht auf die Gründerfamilien zu, sofern die einzelnen Familien über mindestens 10 % des Aktienkapitals verfügen.

Namenaktien von Nominees, die 2 % des ausstehen­ den Aktienkapitals überschreiten, werden nur dann als stimmberechtigte Aktien im Register eingetragen, wenn sich der Nominee schriftlich bereit erklärt hat,

gegebenenfalls die Namen, Adressen und Aktienbe­ stände der Personen offenzulegen, für die er 0,5 % oder mehr des ausstehenden Aktienkapitals hält.

Statutarische Quoren Die Generalversammlung ist unter Vorbehalt anders lautender statutarischer oder gesetzlicher Bestimmun­ gen ohne Rücksicht auf die Zahl der anwesenden Aktio­ näre und vertretenen Aktien beschlussfähig.

Einberufung zur Generalversammlung Die Einladung zur Generalversammlung erfolgt min­ destens zwanzig Tage vor dem Versammlungstag, rechtswirksam durch einmalige Bekanntmachung im Publikationsorgan der Gesellschaft («Schweizerisches Handelsamtsblatt»). Zudem versendet der Verwal­ tungsrat eine briefliche Einladung an die im Aktien­ buch eingetragenen Namenaktionäre.

CORPORATE GOVERNANCE

52

Traktandierung und Eintragung im Aktienregister In der Einladung zur Generalversammlung sind alle Verhandlungsgegenstände sowie die Anträge des Verwaltungsrats und gegebenenfalls der Aktionäre, ­ welche die Durchführung der Generalversammlung oder die Traktandierung eines Verhandlungsgegen­ stands verlangt haben, in die Tagesordnung aufzu­ nehmen. Über Anträge zu nicht gehörig angekün­ digten Verhandlungsgegenständen können keine Beschlüsse gefasst werden, ausser über Anträge auf Einberufung einer ausserordentlichen Generalver­ sammlung oder auf Durchführung einer Sonder­ prüfung. Zehn Tage vor einer Generalversammlung bis zu dem auf die Generalversammlung folgenden Tag werden keine Eintragungen in das Aktienbuch vorgenommen.

11 KONTROLLWECHSEL UND ABWEHRMASSNAHMEN Angebotspflicht Es bestehen keine statutarischen Regelungen betref­ fend «Opting-up» und «Opting-out».

Kontrollwechselklauseln Es existieren keine Vereinbarungen von Abgangsent­ schädigungen, sonstige Vereinbarungen und Pläne im Falle eines Kontrollwechsels oder bei der Beendi­ gung eines Arbeitsverhältnisses.

12 REVISIONSSTELLE Dauer des Mandats und Amtsdauer des leitenden Revisors Mit Beschluss der Generalversammlung vom 13. Mai 2016 hat die Interroll Holding AG die Firma PricewaterhouseCoopers (PwC) als Revisionsstelle für die Interroll Gruppe für die Amtsdauer von einem weiteren Jahr bestimmt. PwC ist seit dem Jahr 2011 Revisionsstelle der Interroll Gruppe. Seit 2012 ist Herr Patrick Balkanyi Mandatsleiter mit Prüfungsverantwortung.

Revisionshonorar Die Revisionshonorare, die von Pricewaterhouse­ Coopers für die Prüfung des Geschäftsjahres 2016 in Rechnung gestellt werden, betragen CHF 0,4 Mio. Die Honorare für die Prüfung des ­ Jahres 2015 betrugen CHF 0,4 Mio.

Informationsinstrumente der externen Revision Der Prüfungsausschuss ist verantwortlich für die Beur­ teilung der externen Revision. Diese erstellt zu Hän­ den des Verwaltungsrats einen Prüfungsbericht. Jähr­ lich finden mindestens zwei Besprechungen zwischen der externen Revision und dem Prüfungsausschuss statt. Dabei werden die wesentlichen Feststellungen je Gruppengesellschaft sowie der konsolidierten Rech­ nung im «Comprehensive Auditors Report to the Board of Directors» zusammengefasst und eingehend besprochen.

13 INFORMATIONSPOLITIK Ansprechpartner Interroll pflegt eine transparente, rasche, offene und gleichzeitige Informationspolitik gegenüber allen Interessensgruppen. Dafür stehen der Gruppen-CEO und der Gruppen-CFO als direkte Ansprechpartner zur Verfügung.

Berichte über die Geschäftstätigkeit Die Interroll Gruppe veröffentlicht zweimal jährlich umfassende Berichte: für das erste Halbjahr und für das Kalenderjahr. Neben den Geschäftstätigkeiten und finanziellen Ergebnissen nach IAS/IFRS werden die Aktionäre und die Öffentlichkeit auch regelmässig über bedeutende Veränderungen und Entwicklungen informiert.

Informationsquellen Unter www.interroll.com/investor-relations finden sich weitere relevante Informationen. Halb- und ­Jahresberichte können unter www.interroll.com auch als PDF-­Dokument heruntergeladen werden. Die im Aktien­register eingetragenen Aktionäre können die Zusendung des Geschäftsberichts in gedruckter Form verlangen und sich für eine automatische Zusendung des Geschäftsberichts bei der Investor-Relations-­ Abteilung registrieren lassen.

V ERGÜ T UNGSBERICHT

53

VERGÜTUNGS­BERICHT

GRUNDPRINZIPIEN DER VERGÜTUNG

54

VERGÜTUNG DES VERWALTUNGSRATS

54

VERGÜTUNG DER KONZERNLEITUNG

56

BERICHT DER REVISIONSSTELLE

61

VERGÜTUNGSBERICHT

54

Der Vergütungsbericht informiert über die Grund­ sätze der Vergütungspolitik, den Steuerungsprozess und die Vergütungen des Verwaltungsrats und der Konzern­leitung. Er entspricht den Art. 14 bis 16 der bundesrätlichen Verordnung gegen übermässige Vergütungen bei börsenkotierten Aktiengesellschaf­ ten vom 20. November 2013 (VegüV), der Richtlinie betreffend Informationen zur Corporate Governance der SIX Swiss Exchange und den Grundsätzen des «Swiss Code of Best Practice for Corporate Govern­ ance» von Economiesuisse, die per 30. Juni 2014 in Kraft getreten sind.

GRUNDPRINZIPIEN DER VERGÜTUNG Ein faires und transparent gestaltetes Vergütungs­ system soll zur nachhaltigen Entwicklung und Siche­ rung des unternehmerischen Erfolgs der Interroll Gruppe beitragen. Das Vergütungssystem der Interroll Gruppe steht im Einklang mit der Unternehmensstra­ tegie und ist darauf ausgerichtet, kurz- und langfristig erreichte Ziele adäquat zu honorieren. Interroll soll die besten Personen ihres Fachs und der Branche anzie­ hen, entwickeln und halten können.

Die Vergütungspolitik der Interroll Gruppe zeichnet sich durch folgende Merkmale aus: –– Die Vergütung des Verwaltungsrats umfasst aus­ schliesslich eine fixe Vergütung in bar. Damit stellt Interroll die Unabhängigkeit des Gremiums in seiner Aufsicht über die Konzernleitung sicher.

–– Das Verhältnis zwischen fixer und variabler Ver­ gütung der Mitglieder der Konzernleitung ist in einem vernünftigen Rahmen und ohne übertriebene Schwankungen über die Zeit, damit die Risiko­ bereitschaft des Einzelnen nicht falsch oder zu kurzfristig beeinflusst wird.

–– Der Verantwortung, dem konkreten Beitrag zum Unternehmenserfolg sowie der individuellen ­Belastung der jeweiligen Funktion muss in der Ver­ gütung gebührend Rechnung getragen werden.

–– Die Vergütung soll zudem eine angemessene und wettbewerbsfähige Honorierung auf Basis der Funk­ tion und der individuellen Leistung gewährleisten.

–– Aktienprogramme als Vergütungsbestandteil der Konzernleitung sollen die Erreichung der lang­ fristigen Gruppenziele im Interesse der Aktionäre honorieren und die langfristig orientierte unterneh­ merische Leistung fördern.

Der Verwaltungsrat ist für die Grundsätze der Vergü­ tungspolitik und für den Steuerungsprozess verant­ wortlich und wird dabei vom Vergütungsausschuss unterstützt. Der Verwaltungsrat entscheidet über die Vergütungen des Verwaltungsrates sowie der Konzern­

leitung und legt diese der ordentlichen Generalver­ sammlung zur Genehmigung vor.

Der Vergütungsausschuss bereitet alle Vorschläge und Entscheidungsgrundlagen zur Vergütung des Verwal­ tungsrates und der Konzernleitung zu Händen des Ver­ waltungsrates vor. Seine Hauptaufgaben sind: –– Vorschlag und regelmässige Überprüfung der ­Vergütungspolitik der Interroll Gruppe –– Vorschlag und Ausgestaltung des Vergütungs­ reglementes für den Verwaltungsrat und die Konzernleitung –– Vorschlag und Festlegung der Vergütungsgrundsätze für das nächste Geschäftsjahr –– Vorschlag über die Vergütung der Mitglieder des Verwaltungsrats –– Vorschlag über die Vergütung des CEO und auf dessen Antrag der übrigen Mitglieder der Konzernleitung –– Vorschlag über die Anstellungsbedingungen, die wesentlichen Änderungen bestehender Arbeits­ verträge der Konzernleitung sowie über andere strategische Personalentscheide An der ordentlichen Generalversammlung der Interroll Holding AG vom 12. Mai 2017 legt der Verwaltungsrat die maximal mögliche Gesamtvergütung des Verwal­ tungsrates für die Periode bis zur Generalversammlung 2018 und die maximal mögliche Gesamtvergütung der Konzernleitung für das Geschäftsjahr 2017 zur Genehmigung vor. Die Abstimmungsmodalitäten zur Genehmi­gung der Vergütungen des Verwaltungsrates und der Konzernleitung sind in den Statuten enthalten.

VERGÜTUNG DES VERWALTUNGSRATS Grundsätze und Festlegung der Vergütung Die Mitglieder des Verwaltungsrats erhalten aus­ schliesslich eine fixe, aufgabenbezogene Vergütung in bar und ohne variable Komponente. Damit stellt Inter­ roll die Unabhängigkeit des Verwaltungsrats bei der Aufsicht über die Konzernleitung sicher. Die Vergütung erfolgt nach Massgabe der Beanspruchung und Verant­ wortung des Verwaltungsrates. Sie berücksichtigt die Marktgegebenheiten und basiert auf Vergleichswerten anderer international tätiger, börsenkotierter mittel­ grosser Schweizer Industrieunternehmen.

Massgebend für die Bestimmung der jährlichen Ver­ gütung sind sämtliche seitens der Interroll Holding AG und der von ihr direkt oder indirekt kontrollierten Kon­ zerngesellschaften an die Mitglieder des Verwaltungs­ rates der Interroll Holding AG geleisteten Vergütungen.

Der Verwaltungsrat bestimmt jährlich für die Dauer bis zur nächsten ordentlichen Generalversammlung der

VERGÜTUNGSBERICHT

55

Interroll Holding AG, unter Vorbehalt der Zustimmung durch die Generalversammlung, die fixe Vergütung der Mitglieder des Verwaltungsrates der Interroll Holding AG auf der Basis des Vergütungsreglementes vom 15. März 2014 und auf Antrag des Vergütungsausschus­ ses. Ausserordentliche Bemühungen ausserhalb der normalen Verwaltungsratstätigkeit können zusätzlich vergütet werden. Sämtliche Sozialversicherungsbeiträge werden vom Arbeitgeber übernommen.

Befristete Arbeits- bzw. Mandatsverträge mit Mitglie­ dern des Verwaltungsrates dürfen eine feste Vertrags­ dauer von bis zu einem Jahr haben.

Gesamtvergütung Amtsperiode 2016 (geprüft) Die Entschädigungen der Mitglieder des Verwaltungs­ rats (VR) werden in Übereinstimmung mit VegüV und OR 663c wie folgt offengelegt: in Tausend CHF

Bar

Aktien / Optionen

Vorsorgeleistungen*

Übrige Leistungen

Total Vergütung

Anzahl Stimm­ Aktien per rechtsanteil 31.12. in %

Urs Tanner 150

17

167

0,00

VP

75

12

87

0,00

2016

AC

60

10

70

20

0,00

2015

AC

57

9

66

20

0,00

2016

AC

60

6

66

100

0,01

2015

AC

57

9

66

100

0,01

2016

VP**, CC

75

7

82

820

0,10

2015

CC

57

5

62

0,00

2016

60

12

72

0,00

2015

57

12

69

0,00

2016

60

10

70

76.135

9,55

2015

57

9

66

82.340

10,35

2016

465

62

527

77.075

9,67

2015

510

74

584

82.860

10,42

2016

P, CC**

2015 Paolo Bottini

Philippe Dubois

Horst Wildemann

Stefano Mercorio

Ingo Specht

Total Verwaltungsrat

P: Präsident des VR; AC: Audit Committee; VP: Vizepräsident des VR; CC: Vergütungsausschuss * Die Vorsorgeleistungen beinhalten die Arbeitnehmer- und Arbeitgeberbeiträge an die AHV/IV. ** Seit 13.5.2016 in dieser neuen Funktion.

Der Verwaltungsrat besitzt keine Optionen zum Bezug von Aktien der Interroll Holding AG.

VERGÜTUNGSBERICHT

56

Wertung der Gesamtvergütung für die Amtsperiode 2016 Die Vergütung von rund CHF 527.000 für den Ver­ waltungsrat von der GV 2016 bis zur GV 2017 enthält keine wesentlichen Sondereffekte und bewegt sich im Rahmen des Vorjahres bzw. unter den an der General­ versammlung 2016 genehmigten CHF 700.000.

Festgelegt wird die Gesamtvergütung nach Hauptkri­ terien wie der globalen Verantwortung der Funktion, dem persönlichen, konkreten Leistungsbeitrag zur langfristigen strategischen Entwicklung der Gruppe, der Erfahrung, der Komplexität des Aufgabenberei­ ches und den erbrachten persönlichen Resultaten zugunsten der Gruppe.

Ausblick auf die Gesamtvergütung für die Amtsperiode 2017 Erstmals nach 11 Jahren schlägt der Verwaltungsrat eine generelle Erhöhung der Verwaltungsratshonorare von insgesamt max. CHF 160.000 p. a. vor und bean­ tragt an der Generalversammlung 2017 eine maximale Vergütung von CHF 800.000 für die Amtsperiode bis zur nächsten Generalversammlung 2018 (Vorjahr CHF 700.000).

Bei der Ausgestaltung und der Festlegung der Vergü­ tung kann zusätzlich und fallweise externe Beratung herangezogen werden. Im Rahmen der Reorganisa­ tion der Gruppe und der Neubesetzung der Konzern­ leitung in den Jahren 2011–13 wurden anlässlich der Personalsuche in Europa, Amerika und Asien Markt­ vergleiche mit den jeweiligen Rekrutierungsberatern durchgeführt und zur Vergütungsfestsetzung beige­ zogen. Zusätzlich wurden Vergleiche anhand einer detaillierten und aktualisierten Kienbaum- und einer Towers-Watson-Gehaltsstudie gemacht. Diese Verglei­ che anhand beider Studien wurden 2016 wiederholt.

Übrige Vergütungen (geprüft) und weitere Informationen Es werden an die Mitglieder des Verwaltungsrates keine weiteren Sach- und Geldleistungen oder sons­ tige Vergütungen, wie z. B. Provisionen für die Über­ nahme oder Übertragung von Unternehmen oder ­Teilen davon, entrichtet.

Abgangsentschädigungen an die Mitglieder des Ver­ waltungsrates sind unzulässig, wobei Vergütungen, die bis zur Beendigung der Vertragsverhältnisse geschul­ det sind, keine Abgangsentschädigungen sind.

Darlehen und Kredite (geprüft) Die Interroll Holding AG und ihre Tochtergesellschaf­ ten haben in beiden Berichtsjahren keine Darlehen, Vorschüsse oder Kredite an die Mitglieder des Verwal­ tungsrates gewährt.

VERGÜTUNG DER KONZERNLEITUNG Grundsätze und Festlegung der Gesamtvergütung Für jedes Konzernleitungsmitglied besteht eine individuelle Vergütungsvereinbarung, eine Plan­ Gesamtvergütung, die sich an den nachstehenden Kri­ terien zur Vergütungsfestlegung und an den Markt­ gegebenheiten des jeweiligen Landes orientiert. Die Plan-Gesamtvergütung besteht aus einer fixen und einer variablen Vergütung und kann bei sehr guten Leistungen übertroffen werden. Die Konzernleitung soll in ihrem Handeln immer die langfristige und nachhaltige Wertgewinnung im Fokus haben und keine kurzfristige Gewinnmaximierung betreiben.

Die Gesamtvergütung der Konzernleitung und ins­ besondere des CEO ist diesem Ziel entsprechend zusammengesetzt.

Bei der Festlegung der jährlichen Gesamtvergütung werden sämtliche Vergütungen seitens der Interroll Holding AG und der von ihr direkt kontrollierten Tochtergesellschaften an die Mitglieder der Konzern­ leitung berücksichtigt, unabhängig davon, ob damit globale oder lokale Tätigkeiten für eine oder mehrere Tochtergesellschaften im In- und Ausland (aufgrund separaten Arbeitsvertrags) eines Mitgliedes der Kon­ zernleitung entschädigt werden.

Der Verwaltungsrat legt auf Basis des Vergütungs­ reglementes vom 15. März 2014 und auf Antrag des Vergütungsausschusses jährlich, vorbehältlich der Zustimmung durch die Generalversammlung, die Gesamtvergütung der Konzernleitung fest. Die Gesamtvergütung des CEO wird vom Vergütungsaus­ schuss erarbeitet. Die Gesamtvergütungen der übri­ gen Mitglieder der Konzernleitung werden vom CEO erarbeitet und dem Vergütungsausschuss jährlich zur Genehmigung zu Händen des Verwaltungsrates vor­ gelegt. An der ordentlichen Generalversammlung der Interroll Holding AG am 12. Mai 2017 legt der Ver­ waltungsrat die maximal mögliche Gesamtvergütung der Konzernleitung für das Geschäftsjahr 2017 zur Genehmigung vor.

Fixe Vergütung Der Teil «fixe Vergütung» der Gesamtvergütung wird vertraglich festgelegt und bleibt in der Regel während 3 bis 5 Jahren bei gleichbleibender Funktion unver­ ändert. Anpassungen können aufgrund individueller Leistungsbeurteilung und bei eventuellen Änderun­ gen des Verantwortungsbereiches erfolgen.

VERGÜTUNGSBERICHT

57

Variable Vergütung Die maximal mögliche variable Vergütung an der Gesamtvergütung beträgt beim CEO 60 %, bei ope­ rativen Leitungsfunktionen 50 % und bei zentralen Holdingfunktionen 30 %. Im Berichtsjahr betrug der variable Anteil an der Gesamtvergütung der Konzern­ leitung ca. 37 %.

Die Bemessungsgrundlagen der variablen Vergütung basieren einerseits auf dem messbaren nachhaltigen finanziellen Erfolg (des Unternehmens oder eines Tei­ les davon) und andererseits auf jährlichen individu­ ellen Zielen, die messbar und von hoher strategischer Relevanz sein müssen.

Der finanzielle Unternehmenserfolg für die Berech­ nung der Komponente finanzieller Erfolg an der variablen Vergütung wird anhand von finanziellen Leistungsparametern zum Vorjahr und zu einem vordefinierten, für 3 Jahre festen, Benchmark ver­ glichen. Die finanziellen Leistungsparameter sind: Operativer Gewinn (EBITDA), Operative Gewinn­ ­ marge (EBITDA in % des Umsatzes), Bruttomarge (in % des Umsatzes), Umsatzwachstum (Wachstum im Vergleich zum Mehrjahresplan bzw. Vorjahr) und Kapitalrendite (RONA).

Je nach strategischer Lage des Unternehmens oder Funktion der Mitglieder der Konzernleitung können einzelne Leistungsparameter für die Leistungsbeurtei­ lung unterschiedlich gewichtet oder nicht berücksich­ tigt werden.

Die Gewichtung der Komponente finanzieller Erfolg an der variablen Vergütung beträgt beim CEO in der Regel 100 %, bei operativen Leitungsfunktionen min­ destens 66 % und bei zentralen Holdingfunktionen mindestens 33 % der variablen Vergütung.

Für die Komponente individuelle Ziele werden jähr­ lich 3 bis maximal 5 individuelle und messbare Ziele mit gleicher oder verschiedener Gewichtung ver­ einbart. Diese Ziele müssen einen wichtigen Beitrag zum ­heutigen oder langfristigen Erfolg der Gruppe oder zu Teilen davon leisten. Diese betreffen bei­ spielsweise neue Produkte, Marktanteilsgewinne, die Erschliessung neuer Märkte, die erfolgreiche Integra­ tion einer Akquisition, erfolgreiche strategische Pro­ jekte, Lagerreduktionsziele etc.

Die Mehrjahresplan-Basis der variablen Vergütung (und nicht das Budget) motiviert die Konzernleitung, längerfristig zu denken, misst die relative kontinuier­ liche Verbesserung zu den Vorjahresperioden bzw. zu einem über 3 Jahre festen Benchmark und verhindert kurzfristige Kostenkürzungen im Bereich Marktauf­ bau und Innovation etc.

Der Vergütungsausschuss kann zugunsten eines Kon­ zernleitungsmitgliedes von der Vereinbarung für die variable Vergütung abweichen, wenn fehlende Zieler­ reichung ausschliesslich auf externe Faktoren zurück­ zuführen ist oder wenn aussergewöhnliche und ein­ malige Leistungen erbracht werden.

Übersicht: Gewichtung des variablen Teils der Gesamtvergütung Funktion in der Konzernleitung

variable Vergütung an der Gesamtvergütung

Anteil Komponente «finanzieller Erfolg» an der variablen Vergütung

Anteil Komponente «individuelle Ziele» an der variablen Vergütung

Group CEO

bis max. 60 %

In der Regel 100 %

0 % bis ca. 33 % möglich**

Excecutive VP*

bis max. 50 %

66 % oder mehr

bis ca. 33 %

Corporate VP*

bis max. 30 %

33 % oder mehr

bis ca. 66 %

* Executive Vice President: Operative Leitungsfunktion; Corporate Vice President: Zentrale Holding-Funktion. ** Bei aussergewöhnlicher strategischer Situation; im Berichtsjahr 2016: 0 %.

VERGÜTUNGSBERICHT

58

Langfristige Vergütungskomponente: ­ Zuteilung von Aktien Die Konzernleitung soll durch ihr Engagement und ihren Einfluss langfristig am Wertgewinn der Gruppe partizipieren und dabei auch das unternehmerische Risiko als Aktionär (und Eigenkapital-Miteigner) mittragen sowie sich mit den Werten von Interroll identifizieren.

Aufgrund dieser Zielsetzung wurde mit dem CEO Anfang 2005 ein langfristiger Aktienplan vereinbart.

Als langfristige Vergütungskomponente erhält der CEO demnach eine Anzahl Aktien, die (seit 2014) abhängig ist von der Entwicklung des Aktienkur­ ses und der Überschreitung bestimmter minimaler Schwellen von Gewinn pro Aktie, operativer Gewinn­ marge und Kapitalrendite (RONA). Diese Aktien sind für 6 bis 8 Jahre gesperrt.

Der für die Anzahl zugeteilter Interroll Aktien der Konzernleitung massgebende Umrechnungspreis ist der jeweilige Börsenkurs am 31.12. des abgelaufenen Geschäftsjahres minus des je nach Dauer der Sperrung steuerlich zulässigen Abzuges.

Gesamtvergütung für 2016 (geprüft) Die Entschädigungen der Mitglieder der Konzernlei­ tung werden in Übereinstimmung mit Art. 14 bis 16 der bundesrätlichen Verordnung gegen übermässige Vergütungen bei börsenkotierten Aktiengesellschaf­ ten vom 20. November 2013 (VegüV), der Richtlinie betreffend Informationen zur Corporate Governance der SIX Swiss Exchange und den Grundsätzen des «Swiss Code of Best Practice for Corporate Governance» von Economiesuisse, die per 30. Juni 2014 in Kraft ­getreten sind, wie folgt offengelegt:

Der Aktienplan für die übrige Konzernleitung wurde ebenfalls als langfristige Vergütungskompenente mit der Reorganisation der Konzernstruktur im Jahre 2011 eingeführt. Dabei erhalten diese Konzernleitungsmit­ glieder eine Anzahl Aktien als langfristige Kompo­ nente der variablen Vergütung (mind. 20 %.) Diese Akien sind für 4 Jahre gesperrt.

Vergütung (netto)

Aktienbasierte Entschädigung Total Vergütung

fix

variabel1)

Aktien2)

Optionen

Vorsorgeleistungen3)

2016

656

881

497

0

560

44

2015

661

856

389

0

520

43

2.469

2016

1.377

419

311

0

277

118

2.502

2015

1.347

407

341

0

258

118

2.471

2016

2.033

1.301

807

0

838

161

2015

2.008

1.263

730

0

778

161

in Tausend CHF

Übrige Sonder­ent­ Leistungen schädigung4)

CEO (höchster Betrag) 627

3.265

Übrige Kon­zernleitung

Total Konzernleitung 627

5.767 4.940

ie Differenz zwischen der im Vorjahr erfassten Rückstellung und den effektiv bezahlten Boni wird mit der vorgesehenen variablen D Vergütung im Berichtsjahr verrechnet.

2) Im Berichtsjahr wurden insgesamt 2.289 eigene Aktien (2015: 2.043) an leitende Mitarbeiter im Rahmen von Bonusplänen zugeteilt, wovon 2.289 Aktien (2015: 2.043 Aktien) einer Verkaufseinschränkung von vier bis acht Jahren (ab Datum der Zuteilung) unterliegen.

Die aktienbasierten Entschädigungen entsprechen dem Steuerwert.

3) Die Vorsorgeleistungen beinhalten die Arbeitnehmer- und Arbeitgeberbeiträge an die AHV/IV. 4) 700 Interroll-Aktien, 5 Jahre gesperrt (Steuerwert). Erklärung unter «Wertung der Gesamtvergütung für das Geschäftsjahr 2016» (Seite 59).

1)

VERGÜTUNGSBERICHT

59

Erläuterung zur Berechnungsmethode Die Berechnungsmethode nach IFRS weicht in zwei Punkten von der Berechnung der Vergütungen und Beteiligungen des Verwaltungsrats und der Konzern­ leitung gemäss OR 663bis und OR 663c ab: –– Die Entschädigung für Geschäftsfahrzeuge erfolgt nach IFRS aufgrund der in der Jahresrechnung erfassten Aufwendungen inklusive der Abschrei­ bungen/Leasingraten. Nach OR werden monat­ lich 0,8 % des Anschaffungswerts der Fahrzeuge berechnet.

–– Aktienbasierte Vergütungen werden nach IFRS am Tag der Zuteilung zum Marktwert ermittelt.

Nach OR werden Aktien zum Steuerwert bewer­ tet, der sich aus dem Marktwert ableitet. Infolge der eingeräumten Sperrfrist reduziert sich der Steuerwert gegenüber dem Marktwert, abhängig von der definierten Sperrfrist.

–– Der Unterschied von CHF 0,641 Mio. (Vorjahr: CHF 0,390 Mio.) betraf Geschäftsfahrzeuge (CHF 0,058 Mio., Vorjahr: CHF 0,070 Mio.) sowie akti­ enbasierte Vergütungen (CHF 0,583 Mio., Vorjahr: CHF 0,320 Mio.).

Wertung der Gesamtvergütung für das Geschäftsjahr 2016 Die Gesamtvergütung an die Konzernleitung lag im abgelaufenen Jahr mit CHF 5,77 Mio. über der des Vor­ jahres (CHF 4,94 Mio.), jedoch innerhalb der von der Generalversammlung 2016 genehmigten maximalen Gesamtvergütung von CHF 5,80 Mio. Dies aufgrund der hohen Zielerreichung und einer Sonderentschä­ digung von CHF 0,63 Mio. (in Form von 700 Aktien mit 5-jähriger Sperrfrist) an den CEO Paul Zumbühl.

Diese Sonderentschädigung soll unsere Anerkennung und Wertschätzung für besondere ­ Leistungen und Verdienste während seiner über 17-jährigen hervor­ ragenden Führungsarbeit für die Interroll Gruppe ausdrücken.

in Mio. CHF

Konzernleitung

Seit seinem Amtsantritt am 1. Januar 2000 (2½ Jahre nach dem Börsengang) hat sich der Aktienkurs ver­ zehnfacht. Seine Führungsarbeit ist geprägt durch eine solide Strategie, hohe Disziplin, kontinuierlicher Stär­ kung der Bilanz sowie einer globalen und erfolgrei­ chen Marktexpansion.

Bis dato wurde nie eine Entschädigung für zusätzliche bzw. ausserordentliche Leistungen an Paul Zumbühl ausgerichtet. Somit hat diese Sonderentschädigung Einmalcharakter. Ohne diese Sonderentschädigung lag die reguläre Gesamtvergütung im Geschäftsjahr 2016 bei CHF 5,14 Mio. (Vorjahr 4,94 Mio).

Ausblick auf die Gesamtvergütung für das Geschäftsjahr 2017 Die effektive Höhe der variablen Vergütung 2017 an die Konzernleitung richtet sich – wie in den letzten Jahren – nach den tatsächlich erreichten Zielen. Die fixe Vergütung 2017 wurde bei vier Konzernleitungs­ mitgliedern nach 3 bis 5 Jahren angepasst. Die an der Generalversammlung am 12. Mai 2017 zur Geneh­ migung vorgelegte maximal mögliche Gesamtvergü­ tung für das Geschäftsjahr 2017 von CHF 5,90 Mio. (Vorjahr CHF 5,80 Mio.) geht von einer maximalen Erreichung der Planziele aus und enthält eine Reserve für Währungsschwankungen. Die effektiv ausbe­ zahlte Gesamtvergütung ist in der Regel tiefer als das an der Generalversammlung genehmigte Maxi­ mum. Als Referenz gilt die reguläre und ausbezahlte Gesamtvergütung 2016 (ohne Sonderentschädigung) von CHF 5,14 Mio. Entwicklung der Gesamtvergütung der vergangenen 10 Jahre Die Tabelle zeigt die Gesamtvergütung der Konzern­ leitung über die letzten 10 Jahre:

2007

2008

2009

2010

2011

2012

2013

2014

2015

2016

5,2

4,4

4,3

4,9

5,0

5,2

4,7

4,9

4,9

5,8*

* inkl. einmaliger Sonderentschädigung von CHF 0,6 Mio. Quelle: Interroll Geschäftsberichte 2007 bis 2016; Zahlen gemäss Vergütungstabelle, Spalte «total», d. h. inkl. aller Vorsorge- und übrigen Leistungen

CORPORATE GOVERNANCE

60

Die Gesamtvergütung (inkl. Vorsorge- und übriger Leistungen Arbeitnehmer und -geber) der Konzern­ leitung konnte seit 2007 bei ungefähr gleicher Anzahl an Mitgliedern der Konzernleitung stabil gehalten werden. In diesen 10 Jahren ist Interroll zum globa­ len Markführer für Schlüsselprodukte in der internen Logistik aufgestiegen und die Börsenkapitalisierung konnte um das 3-Fache gesteigert werden. Übrige Vergütungen (geprüft) und weitere Informationen Die Spesen- und Pensionskassenregelungen ergeben sich aus den jeweils anwendbaren lokalen Anstellungs­ bedingungen und den entsprechenden gesetzlichen und marktüblichen Gegebenheiten der betroffenen Länder, insbesondere Deutschlands, der USA, Chinas sowie der Schweiz.

In der Schweiz leistet das Konzernleitungsmitglied einen Viertel bis zu einem Drittel des Sparanteils der Pensionskasse, den Rest übernimmt der Arbeitgeber.

Den Konzernleitungsmitgliedern stehen ein Ge­ schäftsauto und ein Mobiltelefon für geschäftliche und private Zwecke zur Verfügung, oder es wird eine entsprechende monatliche Pauschale entrichtet. Die maximal zulässigen Wertlimiten für das Geschäftsauto sind intern geregelt.

Es werden an die Mitglieder der Konzernleitung keine weiteren Sach- und Geldleistungen oder sonstige Ver­ gütungen wie z. B. Provisionen für die Übernahme oder Übertragung von Unternehmen oder Teilen davon, entrichtet.

Abgangsentschädigungen an die Mitglieder der Kon­ zernleitung sind unzulässig, wobei Vergütungen, die bis zur Beendigung der Vertragsverhältnisse geschul­ det sind, keine Abgangsentschädigungen sind.

Die Kündigungsfristen für die Mitglieder der Konzern­ leitung betragen zwischen drei und zwölf Monaten.

Darlehen und Kredite (geprüft) Die Interroll Holding AG und ihre Tochtergesellschaf­ ten haben in beiden Berichtsjahren keine Darlehen, Vorschüsse oder Kredite an die Mitglieder der Kon­ zernleitung gewährt.

BERICHT DER RE V ISIONS S TELLE

61

BERICHT DER REVISIONSSTELLE AN DIE GENERALVERSAMMLUNG DER INTERROLL HOLDING AG SANT’ANTONINO Wir haben den Vergütungsbericht der Interroll Holding AG für das am 31. Dezember 2016 abgeschlossene Geschäftsjahr geprüft. Die Prüfung beschränkte sich dabei auf die Angaben nach Art. 14 bis 16 der Verord­ nung gegen übermässige Vergütungen bei börsenkotierten Aktiengesellschaften (VegüV) in den mit «geprüft» gekennzeichneten Tabellen auf den Seiten 55, 56, 58 und 60 des Vergütungsberichts.

Verantwortung des Verwaltungsrates Der Verwaltungsrat ist für die Erstellung und sachgerechte Gesamtdarstellung des Vergütungsberichts in Über­ einstimmung mit dem Gesetz und der Verordnung gegen übermässige Vergütungen bei börsenkotierten Aktien­ gesellschaften (VegüV) verantwortlich. Zudem obliegt ihm die Verantwortung für die Ausgestaltung der Vergü­ tungsgrundsätze und die Festlegung der einzelnen Vergütungen.

Verantwortung des Prüfers Unsere Aufgabe ist es, auf der Grundlage unserer Prüfung ein Urteil zum beigefügten Vergütungsbericht abzuge­ ben. Wir haben unsere Prüfung in Übereinstimmung mit den Schweizer Prüfungsstandards durchgeführt. Nach diesen Standards haben wir die beruflichen Verhaltensanforderungen einzuhalten und die Prüfung so zu planen und durchzuführen, dass hinreichende Sicherheit darüber erlangt wird, ob der Vergütungsbericht dem Gesetz und den Art. 14 bis 16 der VegüV entspricht.

Eine Prüfung beinhaltet die Durchführung von Prüfungshandlungen, um Prüfungsnachweise für die im Vergü­ tungsbericht enthaltenen Angaben zu den Vergütungen, Darlehen und Krediten gemäss Art. 14 bis 16 VegüV zu erlangen. Die Auswahl der Prüfungshandlungen liegt im pflichtgemässen Ermessen des Prüfers. Dies schliesst die Beurteilung der Risiken wesentlicher – beabsichtigter oder unbeabsichtigter – falscher Darstellungen im Ver­ gütungsbericht ein. Diese Prüfung umfasst auch die Beurteilung der Angemessenheit der angewandten Bewer­ tungsmethoden von Vergütungselementen sowie die Beurteilung der Gesamtdarstellung des Vergütungsberichts.

Wir sind der Auffassung, dass die von uns erlangten Prüfungsnachweise ausreichend und geeignet sind, um als Grundlage für unser Prüfungsurteil zu dienen.

Prüfungsurteil Nach unserer Beurteilung entspricht der Vergütungsbericht der Interroll Holding AG für das am 31. Dezember 2016 abgeschlossene Geschäftsjahr dem Gesetz und den Art. 14 bis 16 der VegüV. PricewaterhouseCoopers AG

Patrick Balkanyi Nicole Bertschinger Revisionsexperte Revisionsexpertin Leitender Revisor

Zürich, 13. März 2017

KONZERNRECHNUNG DER INTERROLL GRUPPE

63

FINANZIELLE BERICHTERSTATTUNG DER INTERROLL GRUPPE

1

KONZERNRECHNUNG DER INTERROLL GRUPPE 64

1.1

KONSOLIDIERTE BILANZ

64

1.2

KONSOLIDIERTE ERFOLGSRECHNUNG

65

1.3

KONSOLIDIERTE GESAMTERGEBNISRECHNUNG

66

1.4

KONSOLIDIERTE GELDFLUSSRECHNUNG

67

1.5

KONSOLIDIERTER EIGENKAPITALNACHWEIS

68

ANHANG DER KONZERNRECHNUNG DER INTERROLL GRUPPE 69 2

ALLGEMEINE ANGABEN ZUR KONZERNRECHNUNG 69

3

RISIKOMANAGEMENT 78

4

ÄNDERUNGEN IM KONSOLIDIERUNGSKREIS 81

5

SEGMENTBERICHTERSTATTUNG 82

6

ERLÄUTERUNGEN ZUR KONSOLIDIERTEN BILANZ 83

7

ERLÄUTERUNGEN ZUR KONSOLIDIERTEN ERFOLGSRECHNUNG 101

8

WEITERE ERLÄUTERUNGEN ZUR KONZERNRECHNUNG 106

9

BERICHT DER REVISIONSSTELLE 110

KONZERNRECHNUNG DER INTERROLL GRUPPE

64

1

KONZERNRECHNUNG DER INTERROLL GRUPPE

1.1 Konsolidierte Bilanz siehe Erläuterungen*

31.12.2016

Sachanlagen

6.1

95.859

90.374

Immaterielle Anlagen

6.3

38.629

43.160

in Tausend CHF

in %

31.12.2015

in %

AKTIVEN

Finanzanlagen Latente Steueraktiven

7.6

626

3.207

3.959

138.350

Total Anlagevermögen Vorräte

655

6.5

Laufende Steuerguthaben Kunden- und übrige Forderungen

6.6

Flüssige Mittel

6.7

42,6

48.274

138.119

47,1

44.833

1.202

1.360

98.725

76.989

38.264

31.654

Total Umlaufvermögen

186.465

57,4

154.836

52,9

Total Aktiven

324.815

100,0

292.955

100,0

EIGEN- UND FREMDKAPITAL Aktienkapital Kapitalreserven

854

854

7.184

6.519

–1.914

–1.623

Umrechnungsdifferenzen

–55.083

–55.227

Gewinnvortrag

282.044

257.123

Eigene Aktien

Nicht beherrschende Anteile Total Eigenkapital

6.10

Langfristige finanzielle Verbindlichkeiten

6.12

233.085

71,8

207.646 8

7.6

3.050

4.505

Vorsorgeverpflichtungen

6.15

8.154

6.324

Rückstellungen

6.14

6.867

Latente Steuerverpflichtungen

18.071

Total langfristige Verbindlichkeiten Kurzfristige finanzielle Verbindlichkeiten Laufende Steuerverpflichtungen Lieferanten- und übrige Verbindlichkeiten

5.893 5,6

16.730

6.12

283

296

7.6

13.959

11.784

6.16

70,9

59.417

5,7

56.499

Total kurzfristige Verbindlichkeiten

73.659

22,6

68.579

23,4

Total Fremdkapital

91.730

28,2

85.309

29,1

324.815

100,0

292.955

100,0

Total Eigen- und Fremdkapital

* Die entsprechenden Erläuterungen sind dem Anhang der Konzernrechnung zu entnehmen und sind ein integrierter Bestandteil dieses Konzernabschlusses.

KONZERNRECHNUNG DER INTERROLL GRUPPE

65

1.2 Konsolidierte Erfolgsrechnung in Tausend CHF

Umsatz

siehe Erläuterungen*

2016

in %

2015

in %

5

401.460

100,0

360.738

100,0

–162.848

–40,6

–149.900

–41,6

6.15 & 7.1

–114.106

–28,4

–105.099

–29,1

2.197

0,5

4.194

1,2

Übriger Betriebsaufwand

7.3

–63.247

–15,8

–54.057

–15,0

Übriger Betriebsertrag

7.4

2.228

0,6

2.358

0,7

65.684

16,4

58.234

16,1

Materialaufwand Personalaufwand Bestandesänderungen Halb- und Fertigfabrikate und aktivierte Eigenleistungen

Betriebsergebnis vor Abschreibungen und Amortisationen (EBITDA) Abschreibungen

6.1

–10.997

–2,7

–10.597

–2,9

Amortisationen

6.3

–6.810

–1,7

–7.830

–2,2

47.877

11,9

39.807

11,0

–913

–0,2

–138

–0,0

604

0,2

74

0,0

–309

–0,1

–64

–0,0

47.568

11,8

39.743

11,0

–11.353

–2,8

–10.440

–2,9

36.215

9,0

29.303

8,1

36.215

9,0

29.303

8,1

Betriebsergebnis (EBIT) Finanzaufwand Finanzertrag Finanzergebnis, netto

7.5

Ergebnis vor Ertragssteuern Ertragssteuern

7.6

Ergebnis Ergebnis zuzurechnen: – den nicht beherrschenden Anteilen – den Anteilseignern der Interroll Holding AG Werte pro Aktie (in CHF) Unverwässertes Ergebnis pro Aktie

6.11

42,57

34,51

Verwässertes Ergebnis pro Aktie

6.11

42,57

34,51

12,00

9,00

Nennwertrückzahlung/Dividendenzahlung

* Die entsprechenden Erläuterungen sind dem Anhang der Konzernrechnung zu entnehmen und sind ein integrierter Bestandteil dieses Konzernabschlusses.

KONZERNRECHNUNG DER INTERROLL GRUPPE

66

1.3 Konsolidierte Gesamtergebnisrechnung in Tausend CHF

siehe Erläuterungen*

Ergebnis

2016

in %

2015

36.215

29.303

–1.332

–840

in %

Sonstiges Ergebnis Elemente, die nicht durch die Erfolgsrechnung (ER) rezykliert werden Remeasurement von Pensionsverpflichtungen Ertragssteuern Total Elemente, die nicht durch die ER rezykliert werden

6.15

270

174

–1.062

–666

144

–14.123

144

–14.123

–918

–14.789

35.297

14.514

Elemente, die zukünftig durch die Erfolgsrechnung (ER) rezykliert werden Umrechnungsdifferenzen Ertragssteuern Total Elemente, die zukünftig durch die ER rezykliert werden Sonstiges Ergebnis Gesamtergebnis Ergebnis zuzurechnen: – den nicht beherrschenden Anteilen – den Anteilseignern der Interroll Holding AG

35.297

8,8

14.514

* Die entsprechenden Erläuterungen sind dem Anhang der Konzernrechnung zu entnehmen und sind ein integrierter Bestandteil dieses Konzernabschlusses.

4,0

KONZERNRECHNUNG DER INTERROLL GRUPPE

67

1.4 Konsolidierte Geldflussrechnung in Tausend CHF

siehe Erläuterungen*

Ergebnis

2016

2015

36.215

29.303

6.1 & 6.3

17.807

18.427

Verlust/(Gewinn) aus Veräusserung von Sach- und immateriellen Anlagen

7.4

–28

–453

Finanzergebnis, netto

7.5

309

64

Ertragssteuern

7.6

11.353

10.440

Abschreibungen, Amortisationen und Wertminderungen

Veränderung der Vorräte Veränderung der Kunden- und übrigen Forderungen

–3.503

–6.167

–21.636

–12.077

3.646

8.175

2.822

–1.451

–9.570

–7.807

1.238

972

Übrige nicht liquiditätswirksame Aufwendungen/(Erträge)

–1.824

764

Geldfluss aus Geschäftstätigkeit

36.829

40.190 –21.179

Veränderung der Lieferanten- und übrigen Verbindlichkeiten Veränderung der Rückstellungen, netto

6.14

Bezahlte Ertragssteuern Personalaufwand aus aktienbasierten Vergütungen

7.1

6.1

–13.094

Kauf betrieblicher Geschäftsteil

4

–4.778

Kauf von immateriellen Anlagen

6.3

–1.635

Kauf von Sachanlagen

Kauf von Finanzanlagen Veräusserung von Sach- und immateriellen Anlagen

6.2

Rückzahlung von Darlehensforderungen Erhaltene Zinsen Geldfluss aus Investitionstätigkeit

–46

815

1.344

6

14

123

74

–18.600

–22.927 –7.661

Ausschüttung aus Reserven aus Kapitaleinlagen Dividendenzahlung

4

Kauf eigener Aktien Verkauf eigener Aktien

–10.231 –2.075

–900

972

381

–23

–156

13

Aufnahme von finanziellen Verbindlichkeiten Rückzahlung von finanziellen Verbindlichkeiten Bezahlte Zinsen Geldfluss aus Finanzierungstätigkeit Umrechnungsdifferenzen auf flüssigen Mitteln Veränderung flüssiger Mittel Flüssige Mittel am 1. Januar Flüssige Mittel am 31. Dezember

–3.134

–37

6.7

–18

–32

–11.375

–8.355

–244

–1.634

6.610

7.274

31.654

24.380

38.264

31.654

* Die entsprechenden Erläuterungen sind dem Anhang der Konzernrechnung zu entnehmen und sind ein integrierter Bestandteil dieses Konzernabschlusses.

KONZERNRECHNUNG DER INTERROLL GRUPPE

68

1.5 Konsolidierter Eigenkapitalnachweis

in Tausend CHF

siehe Erläuterungen*

Bestand per 1. Januar 2015

Nicht ­beherrschende Anteile

Total Eigenkapital

Aktienkapital

Kapitalreserven

Eigene Aktien

Umrechn.differenzen

Gewinnvortrag

8.540

6.416

–2.008

–41.104

228.486

200.330

29.303

29.303

Ergebnis Sonstiges Ergebnis nach Ertragssteuern

–14.123

–666

–14.789

Gesamtergebnis

–14.123

28.637

14.514

Nennwertrückzahlung, netto Aktienbasierte Vergütungen

–7.686

25

–7.661

7.1

–15

987

972

6.10

118

273

391

–900

–900

Verkauf eigener Aktien inkl. Steuereffekte Kauf eigener Aktien inkl. Steuereffekte

6.10

Bestand per 31. Dezember 2015

854

6.519

–1.623

–55.227

Ergebnis

257.123

207.646

36.215

36.215

Sonstiges Ergebnis nach Ertragssteuern

144

–1.062

–918

Gesamtergebnis

144

35.153

35.297

–10.231

–10.231

Dividendenzahlung, netto Aktienbasierte Vergütungen

7.1

370

868

1.238

6.10

295

915

1.210

7.184

–1.915

Verkauf eigener Aktien inkl. Steuereffekte Kauf eigener Aktien inkl. Steuereffekte Bestand per 31. Dezember 2016

–2.075

–2.075

6.10

854

–55.083

282.045

* Die entsprechenden Erläuterungen sind dem Anhang der Konzernrechnung zu entnehmen und sind ein integrierter Bestandteil dieses Konzernabschlusses.

233.085

A LLGEMEINE A NGA BEN ZUR KONZERNRECHNUNG

69

2

ALLGEMEINE ANGABEN ZUR KONZERNRECHNUNG

2.1 Grundlagen der Konzernberichterstattung Grundsätze der Konzernberichterstattung Die Konzernrechnung 2016 der Interroll Gruppe basiert auf den nach einheitlichen Konzernrichtlinien ­erstellten Einzelabschlüssen der Interroll Holding AG, Sant’Antonino, und ihrer Tochtergesellschaften per 31. Dezember 2016. Sie vermittelt ein den tatsächlichen ­Verhältnissen entsprechendes Bild der Vermögens-, Finanz- und Ertragslage in Übereinstimmung mit den International Financial Reporting Standards (IFRS) und entspricht dem schweizerischen Gesetz.

Die Konzernrechnung basiert auf historischen Anschaffungskosten, mit Ausnahme von Wertschriften, ­Beteiligungen ohne mass­­­geb­ lichen Einfluss sowie derivativen Finanzinstrumenten, die zu Marktwerten ­bilanziert werden.

Die Erstellung der Konzernrechnung in Übereinstimmung mit den IFRS erfordert Beurteilungen, Annahmen und Einschätzungen, welche die Anwendung von Grundsätzen sowie die Beträge von Bilanz-, Erfolgs­rechnungs- und Gesamtergebnisrechnungspositionen be­einflussen. Diese Beurteilungen, Annahmen und Einschätzungen basieren auf Erfahrungswerten und anderen Faktoren, die unter den gegebenen Vor­aussetzungen als adäquat beurteilt werden. Die effektiven Ergebnisse können von diesen Einschätzungen abweichen.

Die Einschätzungen und darauf basierende Annahmen werden kontinuierlich überprüft. Änderungen von rechnungsrelevanten Ein­ schätzungen werden in derjenigen Berichtsperiode erfasst, in der die Ein­schätzung revidiert wurde bzw. auch in zukünftigen Berichts­ perioden, sofern diese von den revidierten ­Einschätzungen betroffen werden.

Beurteilungen des Managements in der Anwendung der IFRS, die eine erhebliche Auswirkung auf die Konzernrechnung haben, und Einschätzungen, die ein erhebliches Risiko materieller Anpassungen in Folgeperioden darstellen, sind unter «2.2 Kritische Beurteilung und Einschätzung der Rechnungslegung» festgehalten.

2016 wirksam gewordene neue und geänderte Standards (IAS/IFRS) und Interpretationen Die Gruppe erstellt ihren Jahresbericht in Übereinstimmung mit den IAS/IFRS. Hierzu beurteilt die Gruppe regelmässig die Auswir­ kungen von Anpassungen und Erneuerungen, die vom International Accounting Standards Board (IASB) kommuniziert werden.

Die Interroll Gruppe hat per 1. Januar 2016 die vom IASB geänderten Standards und Interpretationen zu IFRS 10, IAS 28 (Konzern­ abschlüsse und Anteile an assoziierten Unternehmen und Joint Ventures), IFRS 11 (gemeinschaftliche Vereinbarungen) sowie IAS 16 und IAS 38 (Klarstellung von akzeptablen Abschreibungsmethoden) neu angewendet. Aus der Anwendung dieser neuen und ge­än­ derten Standards und Interpretationen haben sich keine materiellen Auswirkungen auf die vorliegende Konzernrechnung der Interroll Gruppe ergeben.

Zukünftige Neuerungen und Änderungen in den IAS/IFRS-Standards und Interpretationen Es wurden vom IASB neue und revidierte Standards und Interpretationen verabschiedet, die jedoch erst ab dem 1. Januar 2017 oder ­später zur Anwendung gelangen und die in der vorliegenden Konzernrechnung nicht frühzeitig angewendet wurden. Die Auswirkun­ gen der Einführung/Änderungen von IFRS 9 (Finanzinstrumente), IFRS 16 (Leasing) und IFRS 15 (Erlöse aus Verträgen mit Kunden) sind noch nicht mit ausreichender Sicherheit bestimmbar.

Die Interroll Gruppe verfolgt die Diskussionen zu den Rechnungslegungsstandards (IAS/IFRS) daher regelmässig und prüft die mög­ lichen ­Auswirkungen auf die Konzernrechnung oder die Offenlegungspflichten der Gruppe. Bis auf IFRS 15, Erlöse aus Verträgen mit ­Kunden, erwartet die Interroll Gruppe nur unwesentliche Änderungen in der Offenlegung und keine materiellen Auswirkungen auf die Konzernrechnung.

Der neue Standard zur Erfassung des Erlöses aus Verträgen mit Kunden (IFRS 15) basiert auf einem fünfstufigen Modell. Die fünf Schritte sind: 1. Identifizierung des Vertrages mit dem Kunden, 2. Identifizierung einzelner Leistungsverpflichtungen im Vertrag,­ 3. Ermittlung des Transaktionspreises, 4. Verteilung des Transaktionspreises auf die einzelnen Leistungsverpflichtungen, 5. Umsatz­ erfassung bei Erfüllen der Leistungsverpflichtungen. Inwieweit sich IFRS 15 auf die bisherige Bilanzierungspraxis, die Buchführungs­ systeme und allenfalls auf die Ausgestaltung der Kundenverträge und insgesamt auf die Konzernrechnung der Interroll Gruppe aus­ wirken wird, ist in Abklärung.

ALLGEMEINE ANGABEN ZUR KONZERNRECHNUNG

70

2.2 Kritische Beurteilung und Einschätzung der Rechnungslegung Bei der Erstellung der konsolidierten Jahresrechnung müssen die Geschäftsführung und der Verwaltungsrat Einschätzungen vorneh­ men, die Auswirkungen auf die in den Vermögenswerten, Verbindlichkeiten, ­Erträgen und Aufwänden ausgewiesenen Beträge sowie deren Darstellung haben. Diese Schätzungen werden kontinuierlich geprüft und basieren in aller Regel auf historischen Erfahrungswer­ ten und anderen Faktoren. Die daraus resultierenden Annahmen für die Rechnungslegung können von den tatsächlichen ­Ergebnissen abweichen.

Diejenigen Einschätzungen und Annahmen, die ein wesentliches Risiko für die Angemessenheit der a­us­gewiesenen Vermögens-, Finanz- und Ertragslage nachfolgender Berichtsperioden darstellen, sind u ­ nten stehend aufgeführt: a) Ertragssteuern Die Gruppe ist in verschiedenen Ländern ertragssteuerpflichtig. Weitgehende Einschätzungen sind n ­ otwendig zur Ermittlung der welt­ weit erforderlichen laufenden und latenten Steuerverpflichtungen und der Verwertbarkeit von steuerlichen Verlustvorträgen. Es gibt viele Geschäftsvorfälle, Trans­aktionen und Berechnungen, bei denen die definitive Steuerveranlagung im Berichtsjahr ausstehend ist.

Sofern das Ergebnis von Veranlagungen bzw. Betriebsprüfungen von den ursprünglichen Einschätzungen abweicht, kann der Steuer­ aufwand der laufenden Periode massgeblichen Anpassungen unterliegen. Die Bewertung von latenten Steuerguthaben wird in Referenz zu Businessplänen erstellt. Aktivierte ­steuerlich verwendbare Verlustvorträge werden jährlich neu beurteilt. Es werden nur diejenigen Verlustvorträge aktiviert, die unter Berücksichtigung der landesspezifischen steuerrechtlichen Bestimmungen voraussichtlich genutzt werden können. Die relevanten ­Beträge gehen aus Erläuterung 7.6 hervor. b) Realisierbarer Wert von Goodwill, Patenten und Lizenzen Die Beurteilung der Werthaltigkeit von Goodwill und anderen immateriellen Anlagen unterliegt naturgemäss Unsicherheiten bezüglich der erwarteten künftigen Geldflüsse und bedarf einer Reihe von ­Annahmen bzw. Berechnungsparametern, die angemessen geschätzt werden. Detaillierte Ausführungen sowie die Buchwerte dazu sind aus Erläuterung 6.3 ersichtlich. c) Rückstellungen Verbindlichkeiten aus Garantie und Gewährleistung entstehen im Rahmen der Geschäftstätigkeit der Gruppe. Diese Rückstellungen werden zum Bilanzierungszeitpunkt aufgrund von Erfahrungswerten b ­ ilanziert. Der effektive Mittelabfluss kann tiefer oder höher sein, oder bestimmte Ansprüche können je nach Sachlage durch Versicherungsleistungen gedeckt sein. Die Beurteilung der Rückstellungen und Personalvorsorgeverpflichtungen unterliegt naturgemäss ­Unsicherheiten bezüglich der erwarteten künftigen Geldflüsse und bedarf einer Reihe von Annahmen bzw. Berechnungsparametern, deren Angemessenheit sich erst in Zukunft erweisen wird. Wir verweisen auf die Ausführungen in Erläuterungen 6.14 und 6.15, wo auch die entsprechenden B ­ uchwerte offen­gelegt sind.

2.3

Grundsätze der Rechnungslegung

Konsolidierungsgrundsätze Die Konzernrechnung umfasst neben dem Jahresabschluss der Interroll Holding AG alle in- und aus­ländischen Gesellschaften, an denen die Holding direkt oder indirekt über mehr als 50 % der Stimmrechte verfügt oder die sie auf andere Weise kontrollieren kann.

Nach der Methode der Vollkonsolidierung werden Aktiven und Passiven sowie Aufwand und Ertrag zu 100 % erfasst. Der Anteil von Drittaktionären am Nettovermögen und am Geschäftsergebnis von Tochter­gesellschaften wird in der Konzernbilanz und Erfolgs- sowie Gesamtergebnisrechnung unter nicht beherrschende Anteile separat ausgewiesen. Alle Verbindlichkeiten, Guthaben, Aufwendungen und Erträge zwischen den konsolidierten Gesellschaften werden gegenseitig verrechnet. Die in den Vorräten aus Konzernproduktion enthaltenen Zwischengewinne werden eliminiert.

Im Laufe des Berichtsjahres erworbene Konzerngesellschaften werden ab dem Datum der Kontrollübernahme in die Konzern­rechnung einbezogen; veräusserte Gesellschaften werden ab dem Datum der Kontrollabgabe aus der Konzernrechnung ausgeschlossen. Die Kapitalkonsolidierung im Erwerbszeitpunkt erfolgt nach der Erwerbsmethode. Der Kaufpreis für einen Unternehmenserwerb ist zu bestimmen aus der Summe des ­Verkehrswerts der abgegebenen Vermögenswerte, der eingegangenen oder übernommenen Schulden und der vom Konzern ausgegebenen Eigenkapitalinstrumente. Im Zusammenhang mit einem Unternehmens­erwerb anfallende Trans­ aktionskosten werden erfolgswirksam erfasst. Der Goodwill, der aus einem Unternehmenserwerb entsteht, ist als Vermögenswert zu erfassen. Er entspricht dem Überschuss der Summe aus dem Kaufpreis, dem Betrag der Minderheitsanteile am übernommenen Unter­ nehmen und dem Verkehrswert des zuvor bereits gehaltenen Eigenkapitalanteils über den Saldo der zu Verkehrswerten bewerteten Ver­mögenswerte, Verbindlichkeiten und Eventualverbindlichkeiten. Für die Bewertung der Minderheitsanteile besteht pro Transaktion

ALLGEMEINE ANGABEN ZUR KONZERNRECHNUNG

71

ein Wahlrecht. Sie können entweder zum Verkehrswert oder zum Anteil der Minderheiten am Verkehrswert des übernommenen Netto­ vermögens bewertet werden. Im Falle eines passiven Unterschiedsbetrags wird der verbleibende Überschuss nach nochmaliger Beurtei­ lung des Verkehrswerts des übernommenen Nettovermögens sofort erfolgswirksam erfasst und gegen den Kaufpreis aufgerechnet. Der Goodwill wird jährlich oder bei Vorliegen von Indikatoren für Wertminderungen einem Wertminderungstest unterzogen. Änderungen der Beteiligungsquote, die nicht zu einem Verlust der Kontrolle führen, werden als Trans­aktionen mit Eigenkapitalgebern behandelt. Jede Differenz zwischen dem bezahlten Kaufpreis bzw. der erhaltenen Gegenleistung und dem Betrag, um den die Minder­ heitsanteile angepasst werden, wird unmittelbar im Eigenkapital erfasst.

Beteiligungen an assoziierten Gesellschaften betreffen Gesellschaften, an denen die Interroll Holding AG (direkt oder indirekt) 20 % bis 50 % der Stimmrechte hält oder auf andere Art einen massgeblichen Einfluss ausüben kann. Beteiligungen an assoziierten Gesellschaf­ ten werden nach der Equity-Methode bilanziert. Bei dieser Methode berechnet sich der Beteiligungswert aus dem Anschaffungswert, erhöht bzw. vermindert um den anteiligen Gewinn oder Verlust nach dem Akquisitionszeitpunkt sowie korrigiert um allfällige betriebs­ wirtschaftlich notwendige Wertberichtigungen. Das anteilige Ergebnis dieser Beteiligungen wird in der konsolidierten Erfolgsrechnung sowie im sonstigen Gesamtergebnis unter Anteil am ­Gewinn/(Verlust) von assoziierten Gesellschaften ausgewiesen. Ein aus dem Kauf solcher Beteiligungen ­entstehender Goodwill wird als Bestandteil des Beteiligungsbuchwerts bilanziert. Dividendenzahlungen führen zu einer Reduktion des Beteiligungsbuchwerts.

Von der Konsolidierung ausgenommen sind Beteiligungen von unter 20 % oder Gesellschaften mit einem nicht signifikanten Stimm­ rechtsanteil. Diese werden als zum Verkauf verfügbar klassifiziert und unter der Position Finanzanlagen zum geschätzten Verkehrswert bilanziert. Allfällige Verkehrswertanpassungen werden im Eigenkapital erfasst und erst im Zeitpunkt der Veräusserung oder im Falle eines Impairment in die Erfolgs- und Gesamtergebnisrechnung übertragen.

Fremdwährungsumrechnung Die Konzernrechnung wird in Schweizer Franken (CHF) dargestellt. Sämtliche Aktiven und Passiven der in Fremdwährung erstell­ ten Bilanzen werden zum Jahresendkurs umgerechnet. Aufwendungen, Erträge sowie Geldflüsse werden zu Jahresdurchschnitts­ kursen umgerechnet. Die Differenzen, die sich aus der Anwendung der unterschiedlichen Umrechnungskurse auf Bilanz, Erfolgsund Gesamt­ergebnisrechnung ergeben, werden der Position Umrechnungsdifferenzen im Eigenkapital gutgeschrieben bzw. belastet. ­Analog wird mit den Differenzen, die sich aus der Umrechnung der Anfangsbestände der Nettoaktiven zu Jahresendkursen ergeben, sowie mit Differenzen auf langfristigen Konzerndarlehen verfahren (Net Investment Approach).

Transaktionen in Währungen, die von der funktionalen Währung der Gesellschaften abweichen, werden zum Tageskurs zum Zeitpunkt der Transaktion umgerechnet. Kursgewinne und -verluste, die sich bei Abschluss dieser Transaktionen ergeben, werden erfolgswirksam erfasst.

Die per Jahresende in Fremdwährung gehaltenen monetären Aktiven und Passiven werden zum Jahresendkurs umgerechnet. Die aus dieser Umrechnung entstehenden Gewinne und Verluste fliessen ebenfalls in die Erfolgsrechnung ein.

Die wesentlichen Kurse für die Umrechnung der Jahresrechnungen in fremder Währung waren wie folgt: Erfolgsrechnung (Durchschnittskurse)

Bilanz (Jahresendkurse)

Änderung

Änderung

2016

2015

in %

31.12.2016

31.12.2015

in %

1

EUR

1,091

1,065

2,5

1,074

1,083

–0,9

1

USD

0,989

0,964

2,6

1,019

0,995

2,4

1

CAD

0,748

0,748

0,0

0,757

0,717

5,6

1

GBP

1,330

1,470

–9,5

1,254

1,476

–15,0

1

SGD

0,716

0,700

2,3

0,705

0,703

0,3

1

CNY

0,149

0,153

–3,1

0,147

0,153

–4,4

1

JPY

0,009

0,008

13,8

0,009

0,008

4,8

ALLGEMEINE ANGABEN ZUR KONZERNRECHNUNG

72

Fristigkeiten Dem Umlaufvermögen werden Aktiven zugeordnet, die innerhalb eines Jahres realisiert werden oder im ­ordentlichen Geschäftszyklus des Konzerns realisiert oder konsumiert werden oder zu Handelszwecken gehalten werden. Alle übrigen Aktiven werden dem Anlage­ vermögen zugeordnet.

Dem kurzfristigen Fremdkapital werden alle Verpflichtungen zugeordnet, die der Konzern im Rahmen des ordentlichen Geschäfts­ zyklus unter Verwendung von operativen Geldflüssen zu tilgen gedenkt oder die ­innerhalb eines Jahres ab Bilanzstichtag fällig werden.

Diese beinhalten auch die kurzfristige Aufnahme von Mitteln im Rahmen von unbefristet gewährten Kreditlimiten mit Kündigungs­ möglichkeit innerhalb eines Jahres ab Bilanzstichtag. Alle übrigen Verpflichtungen werden dem langfristigen Fremdkapital zugeordnet.

Segmentberichterstattung Die Interroll Gruppe besteht seit 1. Januar 2011 aus einer einzigen Geschäftseinheit. Sämtliche Produkte werden in allen Märkten über die jeweiligen regionalen Verkaufsgesellschaften vertrieben, wobei den spezifischen Anforderungen der Kundengruppen OEM (Erstausrüster), Systemintegratoren und Endkunden durch eine massgeschneiderte Angebotsvielfalt, Beratungsintensität und Ver­ kaufsorganisation Rechnung getragen wird. Die Interroll Produktionswerke fokussieren auf die Herstellung spezifischer Produkt­ gruppen. Montagewerke werden von den Produktionsunternehmen mit Halbfabrikaten beliefert und m ­ ontieren weitgehend das gesamte Produktspektrum für den jeweiligen lokalen Markt. Das Interroll ­Forschungszentrum, das zentral an einem Standort ange­ siedelt ist, entwickelt die Anwendung neuer T ­ echnologien und neue Produkte für das ganze Produktsortiment. Die auf spezifische Produktgruppen ­fokussierten globalen Kompetenzzentren konzentrieren sich unter anderem auf die Weiterentwicklung ­des ihnen zugewiesenen, bestehenden Produktprogramms.

Die oberste Führungsebene (Konzernleitung) und die Managementstrukturen der Interroll Gruppe ­gliedern sich nach Funktionen (Gesamtleitung, Products & Technology, Global Sales & Service, Marketing und F ­ inanzen). Die finanzielle Führung der Gruppe durch den Verwaltungsrat erfolgt einerseits auf ­Basis der Umsätze nach Produktgruppen und nach den geografischen Märkten, andererseits aufgrund der konsolidierten, finanziellen Berichterstattung. Die Konzernleitung beurteilt zudem die finanzielle und qualitative Ziel­ erreichung sowie weitere Kennzahlen aller rechtlichen Einheiten.

Basierend auf der aktuellen Führungsstruktur erfolgt die Berichterstattung an die Entscheidungsträger in einem berichtspflichtigen Segment und entspricht damit dem Konzernabschluss.

Geldflussrechnung Die Geldflussrechnung stellt den fremdwährungsbereinigten Cash Flow aus operativer Geschäftstätigkeit, Investitionsvorgängen und Finanzierungsmassnahmen dar. Dabei wird die Veränderung der flüs­sigen Mittel (Fonds) von Bilanzstichtag zu Bilanzstichtag aufge­ zeigt. Die in den flüssigen Mitteln enthaltenen Sichtguthaben, Depositengelder und kurzfristigen Zahlungsversprechungen werden vor allem für die Begleichung der kurzfristigen Verbindlichkeiten und nicht zu Investitions- oder anderen Zwecken gehalten. Der Effekt der Fremdwährungsumrechnung flüssiger Mittel wird separat ausgewiesen.

Der Geldfluss aus Geschäftstätigkeit wird mithilfe der indirekten Methode ermittelt. Dabei wird das ­Ergebnis des Geschäftsjahres ­bezüglich der folgenden Punkte korrigiert: a) nicht liquiditätswirksame Aufwendungen und Erträge; b) Abgrenzung von vergangenen oder zukünftigen Geldströmen; c) Aufwendungen und Erträge, die im Zusammenhang mit Investitions- oder Finanzierungsvorgängen stehen.

ALLGEMEINE ANGABEN ZUR KONZERNRECHNUNG

73

Wertminderungen (Impairment) Buchwerte des langfristigen, nicht finanziellen Konzernvermögens mit Ausnahme der Aktiven aus Personal­vorsorge und der latenten Steueraktiven werden mindestens einmal jährlich beurteilt. Liegen Indikatoren einer Werteinbusse vor, wird eine Berechnung des erzielbaren Wertes durchgeführt (Impairment Test). Für Goodwill, andere immaterielle Anlagen mit unbestimmter Lebensdauer und immaterielle Anlagen, die noch nicht für die Nutzung zur Verfügung stehen, wird der erzielbare Wert jährlich ermittelt, auch w ­ enn keine Anzeichen für eine Wertminderung vorliegen. Übersteigt der Buchwert eines Aktivums oder der Zahlungsmittel g­ enerierenden Einheit (Cash Generating Unit), zu der das Aktivum gehört, den erzielbaren Wert, erfolgt eine erfolgswirksame Wertanpassung. ­Wertanpassungen auf einer Zahlungsmittel generierenden Einheit oder einer Gruppe Zahlungsmittel generierender Einheiten erfolgen zuerst auf dem Goodwill und anschliessend anteilsmässig auf den anderen Aktiven der Einheit (oder Gruppe).

Der erzielbare Wert ist der grössere Wert von Verkehrswert abzüglich Verkaufskosten und Nutzwert. ­Zur Bestimmung des Nutzwerts werden die geschätzten zukünftigen Cash Flows abdiskontiert, wobei als Diskontzinssatz ein Vorsteuersatz benutzt wird, der die Risiken des entsprechenden Vermögenswerts reflektiert. Wenn ein Vermögenswert keine mehrheitlich unabhängigen Geldflüsse erzielt, wird der erzielbare Wert für die Zahlungsmittel generierende Einheit bestimmt, zu der der Vermögenswert gehört.

Wertminderungen auf den übrigen Aktiven werden rückgängig gemacht, wenn sich die Schätzungen, die in die Berechnung des erziel­ baren Wertes eingeflossen sind, verändert haben und sich die Wertminderung verringert hat oder nicht mehr besteht. Eine Wertauf­ holung auf Goodwill erfolgt nicht.

Derivative Finanzinstrumente Derivative Finanzinstrumente werden zu Marktwerten bewertet. Die Ergebniserfassung hängt von der Art des zugrunde liegenden Geschäfts ab. Die Gruppe unterteilt Transaktionen mit derivativen Finanz­instrumenten in Absicherung von Aktiven und bestehenden Verpflichtungen (Fair Value Hedges) und in Absicherung von höchst wahrscheinlichen, geplanten Transaktionen (Cash Flow Hedges).

Die Gruppe dokumentiert bei Abschluss eines derivativen Finanzinstruments die Beziehung des Instruments zum Grundgeschäft im ­Rahmen der Risikomanagement-Zielsetzung und der Strategie. Die Gruppe dokumentiert zudem die Beurteilung der Absicherungs­ effektivität des eingesetzten Finanzinstruments bei Eintritt sowie während der Laufzeit in Bezug auf die abgesicherten Werte oder zukünftigen Cash Flows.

Marktwertschwankungen werden wie folgt erfasst: a) Absicherung von Marktwerten (Fair Value Hedges) Wertanpassungen von derivativen Finanzinstrumenten zur Absicherung von Marktpositionen wie auch Wertveränderungen der Markt­ positionen werden erfolgswirksam verbucht. b) Absicherung zukünftiger Transaktionen (Cash Flow Hedges) Wertanpassungen von derivativen Finanzinstrumenten zur Absicherung zukünftiger Transaktionen e­ rfolgen über eine Absicherungs­ reserve im Eigenkapital. Die anteilige Absicherungsreserve wird in der Periode erfolgswirksam erfasst, in der sich die zugrunde liegende Transaktion in der Gesamtergebnisrechnung niederschlägt. Bei Ablauf oder Veräusserung eines derivativen Finanzinstruments oder wenn eine Absicherung die Voraussetzungen für Hedge Accounting nicht mehr erfüllt, verbleibt das Ergebnis so lange im Eigenkapital, bis das ursprüngliche Grundgeschäft eintritt. Zu diesem Zeitpunkt wird das ­Ergebnis in der Erfolgsrechnung erfasst. Ist der Eintritt des ursprünglichen Grundgeschäfts unwahrscheinlich geworden, wird das Ergebnis bei Erkenntnis sofort in der Erfolgsrechnung erfasst. c) Andere Absicherungen Für gewisse derivative Finanzinstrumente wird kein Hedge Accounting angewendet. Wertanpassungen solcher Instrumente werden sofort in der Erfolgsrechnung erfasst. Marktwerte von börsenmässig ge­handelten derivativen Finanzinstrumenten (zu Handels- und Verkaufszwecken) basieren auf gehandelten Marktpreisen zum Bilanzstichtag. Der gehandelte Marktpreis für Finanzanlagen entspricht dem Geldkurs; der gehandelte Marktpreis für Finanzverbindlichkeiten entspricht dem Briefkurs. Marktwerte derivativer Finanzinstru­ mente, die nicht aktiv gehandelt werden (z. B. «over-the-counter»-Derivate), ­basieren auf Bewertungen der Finanzinstitute, von denen derivative Finanzinstrumente erworben wurden.

ALLGEMEINE ANGABEN ZUR KONZERNRECHNUNG

74

2.4 Rechnungslegungsgrundsätze: Bilanzpositionen Sachanlagen Die Bewertung der Sachanlagen erfolgt zu Herstellungs- oder Anschaffungskosten abzüglich kumulierter Ab­­schreibungen und a­ llfälliger Werteinbussen. Langfristige Leasingverträge, die wirtschaftlich gesehen ­Anlagekäufe mit langfristiger Finanzierung darstellen (Finanz­ leasing), werden bei Erwerb zum Barwert der Mindestleasingraten oder dem tieferen Verkehrswert bilanziert und wie die übrigen Sach­ anlagen abgeschrieben. Auf der Passivseite sind die entsprechenden Finanzleasingverpflichtungen zum Barwert ausgewiesen.

Die Abschreibungen werden linear über die geschätzte Nutzungsdauer und unter Berücksichtigung eines allfälligen Residualwerts vor­ genommen. Die Nutzungsdauern für die wesentlichen Anlagekategorien wurden wie folgt festgelegt: Gebäude Maschinen Fahrzeuge Büromaschinen und Mobiliar Produktionsausrüstung und Formen IT-Infrastruktur

25 Jahre 10 Jahre 5 Jahre 5 Jahre 5 Jahre 3 Jahre

Land wird nicht abgeschrieben.

Wo Komponenten grösserer Anlagen unterschiedliche Nutzungsdauern aufweisen, werden diese als ­separate Objekte abgeschrieben.

Die Nutzungsdauern und Residualwerte werden jährlich per Bilanzstichtag einer Beurteilung unterzogen, wobei allfällige Anpassungen erfolgswirksam erfasst werden.

Anlagen im Bau, deren Fertigstellung und Nutzung per Jahresende noch nicht erfolgt ist, werden zu den per Bilanzstichtag aufgelaufe­ nen Kosten aktiviert. Die entsprechenden Abschreibungen werden erst ab dem Moment vorgenommen, ab dem eine Nutzung möglich geworden ist.

Fremdkapitalzinsen, die in direktem Zusammenhang mit der Beschaffung oder Erstellung von Sachanlagen entstehen, werden den entsprechenden Positionen zugeordnet und aktiviert.

Immaterielle Anlagen Das immaterielle Anlagevermögen enthält Goodwill, im Rahmen von Akquisitionen übernommene ­immaterielle Werte (patentierte und unpatentierte Technologie, Kundenbeziehungen), von Dritten direkt erworbene Lizenzen, Patente und ähnliche Rechte sowie von Dritten direkt erworbene Software. Diese werden zu Anschaffungskosten aktiviert und über die folgende, erwartete Nutzungsdauer linear amortisiert: Standardsoftware ERP-Software Kundenbeziehungen Patente und technisches Know-how

3 Jahre

8 Jahre 5–10 Jahre

6 Jahre

Kundenbeziehungen sind durch Akquisition erworbene und im Rahmen von IFRS 3 identifizierte Kundenwerte. Sie werden nach ­Einschätzung ihrer Abschmelzrate über eine Laufzeit von 5 bis 10 Jahren amortisiert. In Märkten, in denen Interroll über eine gute Marktstellung verfügt, werden Kundenwerte über 10 Jahre amortisiert. In wettbewerbsintensiven Märkten wird eine kürzere Amorti­ sationsdauer angesetzt.

Patente und technisches Know-how werden über die erwartete Dauer ihrer Werthaltigkeit amortisiert. A ­ ufgrund des innovativen Markt- und Konkurrenzumfelds wurde die Amortisationsdauer auf 6 Jahre ­eingeschätzt.

Des Weiteren können im Rahmen von Unternehmensakquisitionen immaterielle Werte identifiziert w ­ erden, die sich aus einer indivi­ duellen, vertraglichen Vereinbarung ableiten. Diese Werte werden über die vertragliche Laufzeit amortisiert.

ALLGEMEINE ANGABEN ZUR KONZERNRECHNUNG

75

Goodwill, der keine bestimmbare Nutzungsdauer aufweist, wird den einzelnen Zahlungsmittel generierenden Einheiten zugeteilt, um allfällige Werteinbussen zu identifizieren (Impairment). Solche Impairment Tests werden jährlich durchgeführt, und allfällige Wert­einbussen werden erfolgswirksam erfasst. Goodwill wird als Vermögensbestandteil des erworbenen Unternehmens betrachtet.

Er wird in der Berichtswährung des jeweiligen Unternehmens bilanziert und zum Bilanzstichtag in die Konzernberichtswährung umgerechnet.

Finanzanlagen Finanzanlagen umfassen vorwiegend Darlehensforderungen, die zu fortgeführten Anschaffungskosten a­ bzüglich allfälliger Wertberich­ tigungen bilanziert werden. Die Erfassung des Zinsertrags erfolgt auf Basis der Effektivzinsmethode.

Zur Veräusserung gehaltene Aktiven Anlagevermögen oder eine Gruppe von Aktiven werden als «zur Veräusserung gehaltene Aktiven» klassifi­ziert, wenn ihr Buchwert, anstatt durch fortlaufende Nutzung, wahrscheinlich durch eine Verkaufstrans­aktion realisiert wird. Diese Vermögen werden aktiv dem Markt zugeführt, wobei mit einem Verkauf innerhalb Jahresfrist gerechnet werden kann. Die Bewertung erfolgt zum Buchwert oder zum niedrigeren Marktwert, abzüglich der Verkaufskosten.

Vorräte Die Vorräte sind zu Anschaffungs- bzw. Herstellkosten, höchstens jedoch zum netto realisierbaren Wert ­bilanziert. Die Kosten wer­ den mittels der gewichteten Durchschnittsmethode ermittelt. Anteilige Produk­tionsgemeinkosten sind in den Vorräten enthalten. Es ­werden Wertberichtigungen für unverkäufliche ­Vorräte und Vorräte mit geringer Umschlagshäufigkeit vorgenommen. Die Zwischen­ gewinne auf Vorräte aus Konzernproduktion werden ergebniswirksam eliminiert.

Kunden- und übrige Forderungen Kundenforderungen sowie übrige Forderungen werden zu fortgeführten Anschaffungskosten, die meist dem Nominalwert ­entsprechen, bilanziert. Die Höhe der Wertberichtigung entspricht der Differenz z­ wischen dem Buchwert und dem Barwert der geschätzten zu­ künftigen Geldflüsse. Sie setzt sich zusammen aus individuellen Wertberichtigungen für spezifisch identifizierte Positionen, bei denen objektive Hinweise dafür bestehen, dass der ausstehende Betrag nicht vollumfänglich eingehen wird.

Kollektive Wertberichtigungen decken eingetretene, aber nicht bekannte Verluste ab, die aufgrund histo­rischer Daten über Zahlungs­ statistiken der Forderungen nicht ausgeschlossen werden können. Sobald ­ausreichende Hinweise dafür bestehen, dass eine Forderung defi­ nitiv nicht mehr eingehen wird, wird die Forderung direkt ausgebucht bzw. mit der dafür gebildeten Einzelwertberichtigung verrechnet.

Wertschriften Wertschriften werden zum Marktwert am Bilanzstichtag ausgewiesen. Unrealisierte Gewinne und Verluste werden im Finanzergebnis erfasst.

Flüssige Mittel Die flüssigen Mittel enthalten Kassabestände, Postkonto- und Bankguthaben sowie Sicht- und Depositengelder mit einer beim Erwerbs­ zeitpunkt verbleibenden Laufzeit von höchstens 90 Tagen. Sie werden zum Nominalwert ausgewiesen.

Eigenkapital Das Eigenkapital wird in die folgenden Kategorien unterteilt: a) Aktienkapital Das Aktienkapital besteht vollumfänglich aus voll einbezahlten Namenaktien. b) Kapitalreserven Die Kapitalreserven beinhalten die über dem Nennwert liegenden Einzahlungen von Aktionären (Agio) sowie realisierte Gewinne/Ver­ luste und Steuern auf Transaktionen mit eigenen Aktien.

ALLGEMEINE ANGABEN ZUR KONZERNRECHNUNG

76

c) Eigene Aktien Der Anschaffungswert der eigenen Aktien wird als Korrekturposten zum Eigenkapital ausgewiesen. Mehr- und Mindererlöse aus Transaktionen mit eigenen Aktien werden den Kapitalreserven gutgeschrieben bzw. belastet. Bei den mit Eigenkapitalinstru­menten abgegoltenen Mitarbeiterbeteiligungsplänen (Optionspläne) werden die gewährten Vergütungen und allfällige nach Eintritt des Anspruchs aus der Ausübung dieser Vergütungen erhaltene Mittel als Zunahme der Konzernreserven erfasst. d) Umrechnungsdifferenzen Diese Position enthält die kumulierten Umrechnungsdifferenzen, die sich aus der Umrechnung der Jahresrechnungen von Gruppen­ gesellschaften mit vom Schweizer Franken abweichenden funktionalen Währungen sowie von gruppeninternen Darlehen mit Be­­ teiligungscharakter ergeben. Die Veränderung der Kursdifferenzen wird im sonstigen Gesamtergebnis dargestellt. e) Gewinnvortrag Der Gewinnvortrag besteht aus nicht ausgeschüttetem Gewinn.

Finanzielle Verbindlichkeiten Darlehensschulden werden zu fortgeführten Anschaffungskosten bilanziert. Die Erfassung des Zinsaufwands erfolgt auf Basis der Effektivzinsmethode.

Rückstellungen Rückstellungen werden für Produktgarantien und Drohverluste von unsicherer Höhe oder zeitlicher Be­anspruchung gebildet. Die Bildung erfolgt, wenn die Gruppe am Bilanzstichtag aufgrund vergangener E ­ reignisse eine gegenwärtige Verpflichtung hat, ein Mittel­ abfluss wahrscheinlich ist und dieser zuverlässig bestimmt werden kann. Der Rückstellungsbetrag basiert dabei auf Schätzungen der Geschäftsleitung ­bezüglich der zur Tilgung benötigten Mittel. Sofern der Effekt wesentlich ist, werden langfristige Rückstellungen diskontiert.

Personalvorsorge Die Gruppe unterhält berufliche Vorsorgepläne aufgrund der spezifischen Vorschriften der Länder, in ­denen sie tätig ist. Die wesent­ lichen Personalvorsorgepläne werden durch rechtlich selbständige Vorsorgeeinrichtungen geführt. Ihre Finanzierung erfolgt in der Regel durch Arbeitnehmer- und Arbeitgeber­beiträge. Bei den ausländischen Vorsorgeeinrichtungen handelt es sich in der Regel um beitragsorientierte Pläne, wobei die in der Jahresrechnung ausgewiesenen Aufwendungen den jeweiligen Beiträgen der G ­ esellschaft entsprechen. Die Vorsorgepläne in der Schweiz und in Frankreich weisen Merkmale eines leistungsorientierten Plans auf, dessen finanzielle Auswirkungen auf die Konzernrechnung nach der ­Projected Unit Credit Method ermittelt werden.

Lieferantenverbindlichkeiten und Anzahlungen von Kunden Lieferantenverbindlichkeiten werden zu fortgeführten Anschaffungskosten, die meist dem Nominalwert entsprechen, ausgewiesen.

2.5 Rechnungslegungsgrundsätze: Erfolgsrechnung Umsatzlegung, Erträge aus Dienstleistungen Der Umsatz wird grundsätzlich bei Leistungserfüllung (Übergang von Nutzen und Gefahr) erfasst. Für erwartete Gewährleistungs­ ansprüche aus der Leistungserbringung werden angemessene Garantierückstellungen gebildet. Dienstleistungen, welche die I­ nterroll Gruppe in direktem Bezug zum Produktverkauf realisiert, werden im Zeitpunkt der Leistungserbringung im Umsatz erfasst.

Materialaufwand Zum Materialaufwand gehören sämtliche Aufwendungen für Roh-, Hilfs- und Betriebsstoffe und die Aufwendungen für die externe Herstellung, Be- oder Verarbeitung eigener Erzeugnisse (Fremdleistungen).

Produktentwicklung Entwicklungsprojekte werden nur dann aktiviert, wenn die nötigen, kumulativ erforderlichen Voraussetzungen gemäss IAS 38 erfüllt sind. Die in der Erfolgsrechnung enthaltenen Kosten für Produktent­wicklung enthalten Löhne und Gehälter, Materialkos­ ten, Abschreibungen auf Sachanlagen der Forschung und Entwicklung sowie anteilige Gemeinkosten. Dieser Aufwand wird in der Erfolgsrechnung den je­weiligen Kostenarten zugeteilt.

ALLGEMEINE ANGABEN ZUR KONZERNRECHNUNG

77

Personalaufwand: Beteiligungsprogramme Bestimmte Mitarbeitende sind an aktienbasierten Mitarbeiterbeteiligungsprogrammen (Eigenkapital­instrumenten der Interroll ­Holding AG) beteiligt. Bei allen den Mitarbeitenden gewährten anteilsbasierten Vergütungen werden deren Verkehrswerte am Tag der Gewährung bestimmt und verteilt über den Zeitraum bis zum Eintritt des Anspruchs dem Personalaufwand belastet. Dieser Wert wird mithilfe des Bino­mial­modells ermittelt. Vergünstigungen, die beim bedingungslosen Bezug von Interroll Aktien gewährt werden, werden im Zeitpunkt der Aktienausgabe der Erfolgsrechnung belastet. Bei den mit Eigen­kapital­instru­menten abgegol­ tenen Mitarbeiter­beteiligungsprogrammen werden die gewährten Vergütungen und allfällige nach Eintritt des Anspruchs aus der ­Ausübung dieser Vergütungen erhaltene Mittel als Zunahme des Eigenkapitals erfasst. Bei den in bar abgegoltenen Beteiligungspro­ grammen werden die gewährten Vergütungen als Verbindlichkeit erfasst und zu jedem Bilanzstichtag zum Verkehrswert bewertet.

Operativer Leasingaufwand Sachanlagen, die im Rahmen eines operativen Leasings genutzt werden, werden nicht aktiviert. Der Leasingaufwand wird grund­ sätzlich linear über die Vertragsdauer der Erfolgsrechnung belastet. Leasingverpflichtungen, die sich aus erfolgsabhängigen Faktoren ergeben, werden zum Zeitpunkt des Verpflichtungseintritts abgegrenzt.

Finanzergebnis Im Finanzergebnis werden der Zinsaufwand auf Darlehensschulden und finanzielle Leasingverbindlichkeiten sowie Zinserträge auf Finanzanlagen periodengerecht erfasst. Ferner enthält das Finanzergebnis ­Währungsverluste und -gewinne aus der Umrechnung von Bilanzpositionen und Transaktionen in fremder Währung sowie Verkehrswertschwankungen auf Finanzinstrumente.

Ertragssteuern Die laufenden Ertragssteuern werden auf dem handelsrechtlichen Ergebnis der Konzerngesellschaften zum lokalen, aktuellen bzw. angekündigten Steuersatz berechnet. Sie beinhalten auch Nachbelastungen und Gutschriften auf Vorjahresergebnisse.

Die Veränderung der latenten Steuern erfolgt in der Regel über den Steueraufwand, es sei denn, sie stehen in Verbindung mit einer ­Transaktion, die im sonstigen Gesamtergebnis oder direkt im Eigenkapital erfasst wird. In diesem Fall werden die Ertragssteuern eben­ falls im sonstigen Gesamtergebnis oder direkt im Eigenkapital erfasst. Nicht erfasst werden latente Steuern auf temporäre Differenzen aus der Erst­erfassung von Goodwill. Temporäre Differenzen auf Anteile an Tochterunternehmen werden erfasst, ausser die Mutter­ gesellschaft kann den zeitlichen Verlauf der Umkehrung steuern und es ist wahrscheinlich, dass die t­ emporäre Differenz sich in absehbarer Zukunft nicht umkehrt. Ebenso werden latente Steuereffekte aus der Ersterfassung von Vermögenswerten/Schulden im Zusammen­ hang mit einer Transaktion, die weder das steuerbare Ergebnis noch den Jahresgewinn beeinflusst, nicht im latenten Steueraufwand oder -ertrag registriert.

Die latenten Steuern werden zu den lokalen, aktuellen bzw. angekündigten Steuersätzen berechnet. Latente Steueraktiven aus ver­ rechenbaren Verlustvorträgen werden berücksichtigt, wenn eine Verrechenbarkeit mit zukünftigen steuerbaren Gewinnen wahr­ scheinlich ist.

RISIKOM A N AGEMENT

78

3 RISIKOMANAGEMENT 3.1 Operatives und strategisches Risikomanagement Das Risikomanagement auf Gruppenstufe unterstützt den strategischen Entscheidungsprozess. Das operative und strategische Risiko­ management koordiniert und überwacht die mit dem Geschäft verbundenen Risiken.

Die Geschäftsleitung führt jährlich eine systematische operative Risikoanalyse durch. In einem jährlichen Strategiemeeting werden die entsprechenden Risiken analysiert und diskutiert. Der Verwaltungsrat wird r­ egelmässig in einer einheitlichen Form über Art, Umfang, Einschätzung und getroffene Gegenmassnahmen in Bezug auf operative und strategische Risiken informiert.

3.2 Finanzielles Risikomanagement Allgemeine Bemerkungen zum finanziellen Risikomanagement Die Geschäfte der Gruppe sind verschiedenen finanziellen Risiken ausgesetzt: Marktrisiken (u. a. Fremdwährungs-, Zins- und Preis­ risiken), Kreditrisiken und Cash-Flow-Risiken. Das Risikomanagement ist ­darauf ausgerichtet, die finanziellen Auswirkungen von unvorhersehbaren Entwicklungen an den Finanzmärkten auf die Gruppenresultate zu minimieren.

Der Verwaltungsrat hat die oberste Verantwortung für das Risikomanagement. Er hat dazu das Audit ­Committee eingesetzt, das für die Entwicklung und Überwachung der Grundsätze des R ­ isikomanagements verantwortlich ist. Das Audit Committee berichtet regelmäs­ sig an den Verwaltungsrat.

Die etablierten Grundsätze für das Risikomanagement sind darauf ausgerichtet, die Risiken, denen die Gruppe ausgesetzt ist, zu identifizieren und zu analysieren, eine angemessene Limite zu definieren und Kon­trollen zu etablieren sowie die Risiken und die Einhaltung der Limite zu überwachen. Die Grundsätze des R ­ isikomanagements sowie die angewendeten Prozesse werden regelmäs­ sig überprüft, um Veränderungen in den Marktbedingungen sowie den Tätigkeiten der Gruppe zu berücksichtigen. Es ist das Ziel, durch die bestehenden Ausbildungs- und Führungsrichtlinien sowie -prozesse ein diszipliniertes und konstruktives Kontrollumfeld zu entwickeln, das einen massvollen und bewussten Umgang mit den Risiken gewährleistet.

Das Audit Committee beaufsichtigt das Management bei der Überwachung der Einhaltung der Grundsätze und Prozesse. Deren Ange­ messenheit im Hinblick auf die Risiken, denen die Gruppe ausgesetzt ist, wird ständig überprüft. Das Audit Committee setzt dazu die Fachabteilung Internal Audit ein.

Das finanzielle Risikomanagement wird von der zentralen Treasury-Abteilung wahrgenommen. Die Treasury-Abteilung ­identifiziert, bewertet und sichert finanzielle Risiken ab, in enger Zusammenarbeit mit den operativen Einheiten der Gruppe, und berichtet regel­ mässig an das Audit Committee.

Die nachfolgenden Abschnitte geben einen Überblick über das Ausmass der bedeutenden Risiken sowie die Ziele, Grundsätze und Prozesse für die Messung, Überwachung und Absicherung der finanziellen Risiken. Weitere Informationen zu finanziellen Risiken sind auch unter «6.9 Finanzrisiken» der Erläuterungen zur konsolidierten Bilanz enthalten.

RISIKOMANAGEMENT

79

Marktrisiken Die Marktrisiken, denen die Interroll Gruppe ausgesetzt ist, sind in den folgenden drei wesentlichen Risikokategorien zusammengefasst: a) Wechselkursrisiken Die internationalen Geschäfte der Gruppe bewirken, dass die Gruppe Wechselkursrisiken aus verschie­denen Währungen a­ usgesetzt ist.

Wechselkursrisiken entstehen aus zukünftigen kommerziellen Transaktionen sowie aus bilanzierten Aktiven und Verbindlichkeiten.

Zur Verminderung des Wechselkursrisikos aus zukünftigen kommerziellen Transaktionen und aus bilan­zierten Aktiven und Verbind­ lichkeiten ­wendet die Gruppe ein internes, monatliches «Netting»-Verfahren an. Das Risiko durch Nettofremdwährungspositionen aus bilanzierten Aktiven und Verbindlichkeiten wird teilweise durch Termingeschäfte ­reduziert. Solche Termingeschäfte werden nur mit erstklassigen Finanzinstituten abgeschlossen. Im Übrigen trägt die dezentrale Struktur der Gruppe zu einer starken Verminderung des Wechselkursrisikos bei. b) Zinsrisiken Die finanziellen Aktiven sowie Verbindlichkeiten betreffen nicht verzinsliche, fix oder variabel verzins­liche Darlehen. Die damit ver­ bundenen Zinsrisiken sind unter 6.9 ausgewiesen. c) Preisrisiken Die Gruppe ist Preisrisiken, insbesondere aus Rohstoffen (Stahl, Kupfer, Polymer-Stoffe) ausgesetzt. Diese Risiken werden in der Regel nicht abgesichert. Preisrisiken, denen finanzielle Aktiven oder Verpflich­tungen ausgesetzt sind, werden unter bestimmten Bedingungen abgesichert (siehe 2.3 Grundsätze der Rechnungslegung, Derivative Finanzinstrumente).

Ausfallrisiko Das Ausfallrisiko ist das Risiko, finanzielle Verluste zu erleiden, wenn ein Kunde oder eine Gegenpartei e­ ines Finanzinstruments ihren vertraglichen Verpflichtungen nicht nachkommt. Das Ausfallrisiko bei Interroll entsteht hauptsächlich aus Kunden- und übrigen ­Forderungen sowie aus flüssigen Mitteln.

Kunden, welche die 5.000-Euro-Kreditlimite überschreiten, werden vor der Auftragsausführung auf ihre B ­ onität überprüft. Die Bonitäts­ prüfung erfolgt auch durch Datenabfrage bei einem weltweit führenden U ­ nternehmen im Bereich Wirtschaftsauskünfte. Dabei wird auch deren Software eingesetzt, die es erlaubt, aus den vorhandenen Daten unter Definition von Berechnungsformeln eine Kreditlimite pro Kunde zu e­ rmitteln. Die Berechnungsformel wird durch die Interroll Gruppe definiert.

Die Gefahr von Klumpenrisiken in den Kunden- und übrigen Forderungen ist durch die grosse Anzahl und die breite geografische Streuung der Kundenguthaben beschränkt. Das Ausmass des Ausfallrisikos wird hauptsächlich durch die individuellen Charakteris­tiken jedes einzelnen Kunden bestimmt. Die Risiko­beurteilung beinhaltet eine Beurteilung der Kreditwürdigkeit unter Berücksichtigung der finanziellen V ­ erhältnisse des Kunden, Erfahrungen aus der Vergangenheit sowie weiterer Faktoren. Verkäufe und Dienstleistungen werden nur an Kunden erbracht, die über eine entsprechend nachgewiesene Kreditwürdigkeit verfügen. Für jeden Kunden wird eine Kreditlimite definiert. Die Limiten werden mindestens einmal jährlich überprüft.

Interroll investiert ihre liquiden Mittel weltweit als Einlagen bei einer Vielzahl von Banken, mit denen langjährige Beziehungen be­­stehen.

Diese Anlagen haben eine Laufzeit von unter zwölf Monaten. Geschäfte mit derivativen Finanzinstrumenten werden ebenfalls nur mit bedeutenden Finanzinstituten abgeschlossen. Gegenüber keinem dieser Unternehmen hat Interroll wesentliche offene Positionen.

Das maximale Ausfallrisiko aus Finanzinstrumenten entspricht den Buchwerten der einzelnen finanziellen Aktiven. Es bestehen keine Garantien und ähnliche Verpflichtungen, die zu einer Erhöhung des Risikos über die Buchwerte hinaus führen könnten.

Liquiditätsrisiken Das Liquiditätsrisiko ist das Risiko, dass die Gruppe ihren finanziellen Verpflichtungen nicht rechtzeitig nachkommen kann.

Umsichtiges Liquiditätsmanagement erfordert ausreichende flüssige Mittel und marktgängige Wertpapiere, Sicherstellung der Finan­ zierung mittels ausreichender, zugesagter Kreditlimite und die Möglichkeit, Positionen jederzeit glattstellen zu können. Aufgrund der Geschäftsdynamik der Gruppe stellt das Treasury die Finanzierung mittels entsprechender Kreditlimite sicher.

RISIKOMANAGEMENT

80

3.3 Kapitalrisikomanagement Zielsetzungen und Grundsätze der Kapitalbewirtschaftung Es ist Grundsatz der Interroll Gruppe, die Unternehmensfortführung durch die Festlegung und Einhaltung einer starken Eigen­ kapitalbasis zu sichern. Diese Basis spiegelt dabei die Geschäfts- und Bilanz­­risiken wider. Die Refinanzierung der Gruppe soll der Vermögensstruktur angepasst sein und dabei die weitere Entwicklung des Geschäfts ermöglichen. Durch das Erreichen einer angemes­ senen Eigenkapitalrendite soll dem Aktionär regelmässig ein Teil des Gewinns ausgeschüttet werden können.

Eigenkapitalquotenziele, Ausschüttungspolitik Aufgrund obiger Zielsetzungen und Grundsätze strebt die Konzernleitung langfristig eine Eigenkapital­quote von 50 bis 60 % an. Die ordentliche Ausschüttungsquote des Reingewinns beträgt 30 bis 35 %. Sie kann aufgrund der jeweiligen aktuellen Wirtschaftsaussichten oder aufgrund der geplanten zukünftigen ­Investitionstätigkeit davon abweichen.

Kennzahlen zum Kapitalrisikomanagement Die folgende Tabelle zeigt die wichtigsten Kennzahlen in Bezug zum Kapitalrisikomanagement. Weitere Angaben können dem Umschlag des Geschäftsberichts entnommen werden.

Kreditbedingungen Die Vereinbarungen für zugesagte Kreditlimiten über CHF 40 Mio. verlangen eine Mindest­eigenkapitalquote von 35 % (vgl. 6.9 Finanz­ risiken – Kreditlimite und Zusicherungen /Abreden). in Mio. CHF, wenn nicht anders erwähnt

2016

2015

Total Aktiven

324,8

293,0

Nettofinanzguthaben

38,0

31,3

Gearing (Nettofinanzschulden/Eigenkapital)

n/a

n/a

Betrieblicher Cash Flow

36,8

40,2

Verschuldungsfaktor (Nettoverschuldung / Cash Flow)

n/a

n/a

233,1

207,6

71,8

70,9

Eigenkapital Eigenkapitalquote (Eigenkapital in % der Aktiven) Ergebnis

36,2

29,3

Eigenkapitalrendite (in %)

16,4

14,4

Unverwässertes Ergebnis pro Aktie (in CHF)

42,57

34,51

Ausschüttung pro Aktie (in CHF)

16,00

12,00

37,6

34,8

Ausschüttungsquote (in %)

Ä NDERUNGEN IM KONSOLIDIERUNGSK REIS

81

4

ÄNDERUNGEN IM KONSOLIDIERUNGSKREIS

Änderungen im Geschäftsjahr 2016 Neugründungen Mit der Interroll Mexico S. de R.L. de C.V. startete die Gruppe im Berichtsjahr eine zweite Konzerngesellschaft in Lateinamerika. Es handelt sich um eine reine Verkaufs- und Servicegesellschaft. Im Vorjahr fanden keine Neugründungen statt.

Akquisitionen/Devestitionen Zum 1. Dezember 2016 kaufte die Interroll das Blechbearbeitunggeschäft der Ortner GmbH in Kronau, Deutschland, in Form eines Kaufs von ausgewählten Aktiven. Rund 40 Mitarbeitende werden dort künftig die in Amerika und Asien-Pazifik bereits bewährte Interroll Gurtkurve für Europa fertigen. Neben dem Maschinenpark wurde auch die Betriebsliegenschaft übernommen. Das Geschäft firmiert als Interroll Kronau GmbH. Im Vorjahr fanden keine Akquisitionen oder Devestitionen statt.

Zuordnung der übernommenen Nettovermögenswerte Die folgende Übersicht stellt zusammenfassend den Kaufpreis sowie die identifizierten Vermögenswerte der Ortner GmbH dar, die am Erwerbsdatum übernommen wurden. in Tausend CHF

2016 Fair Value

Sachanlagen

4.276

Immaterielle Anlagen

54

Erworbener Goodwill

554

Vorräte Total Aktiven

266 5.150

Latente Steuerverbindlichkeiten

158

Total Passiven

158

Gesamtkaufpreis/Anschaffungswert

4.992

Geldfluss aus Erwerb von Beteiligungen Der Kaufpreis für die Geschäftsteile aus der Ortner GmbH wurde 2016 in bar und in Aktien beglichen. in Tausend CHF

2016

Kaufpreis

4.992

./. Abgegebene Aktien zum Marktwert Geldabfluss aus Erwerb von Beteiligungen

–213 4.778

Weitere Angaben zur Akquisition von Vermögensteilen der Ortner GmbH Erwerbsbezogene Kosten in der Höhe von rund CHF 0,05 Mio. wurden unter dem übrigen Betriebsaufwand (Beratungsaufwand) in der Erfolgsrechnung für das Geschäftsjahr 2016 erfasst.

Basierend auf Gutachten beläuft sich der Fair Value der Liegenschaft auf CHF 3,2 Mio. und der Fair Value des Maschinenparks auf rund CHF 0,8 Mio. Seit dem 1. Dezember 2016 trug die Interoll Kronau GmbH mit rund CHF 0,3 Mio. zu den Gesamtumsatzerlösen der Interroll Gruppe bei. Der Anteil am Reingewinn für den gleichen Zeitraum war unwesentlich.

Wäre die Interroll Kronau GmbH schon zum 1. Januar 2016 konsolidiert worden, wären in der Erfolgsrechnung der Interroll Gruppe Umsatz­erlöse von CHF 3,8 Mio. und ein Reingewinn von CHF 0,2 Mio. ausgewiesen worden.

SEGMENTBERICHTER S TAT T UNG

82

5 SEGMENTBERICHTERSTATTUNG Umsatz und Anlagevermögen nach geografischen Märkten Der Umsatz und das Anlagevermögen nach geografischen Märkten stellten sich wie folgt dar: Umsatz in Tausend CHF

Deutschland

2016

in %

Anlagevermögen

2015

in %

2016

in %

2015

in % 41,6

65.493

16,3

49.938

13,8

60.440

44,9

55.487

Übriges EMEA*

179.943

44,8

164.334

45,6

38.951

29,0

43.411

32,5

Total EMEA*

245.436

61,1

214.272

59,4

99.391

73,9

98.898

74,1

USA

70.215

17,5

80.998

22,5

28.537

21,3

28.803

21,6

Übriges Amerika

29.675

7,4

16.646

4,6

1.540

1,1

1.177

0,9

Total Amerika

99.890

24,9

97.644

27,1

30.077

22,4

29.980

22,5

Total Asien und Pazifik Total Konzern

56.134

14,0

48.822

13,5

5.020

3,7

4.656

3,4

401.460

100,0

360.738

100,0

134.488

100,0

133.534

100,0

* Europa, Mittlerer Osten, Afrika

Die Umsatzschlüsselung wurde nach Standort des Rechnungsempfängers (Verrechnungsadresse) vorgenommen. Das Anlagevermögen wird ohne Finanzanlagen und latente Steueraktiven ausgewiesen.

Umsatz von wesentlichen Kunden Wie im Vorjahr verteilt sich der Umsatz auf über 10.000 aktive Kunden, und kein Kunde erreicht einen Anteil von mehr als 4 % des Konzernumsatzes.

Umsatz nach Produktgruppen Der Umsatz nach Produktgruppen der Interroll Gruppe stellt sich wie folgt dar: in Tausend CHF

2016

in %

2015

in %

2014

in % 34,3

Drives

123.645

30,8

110.276

30,6

114.905

Rollers

93.486

23,3

93.369

25,9

81.209

24,2

120.864

30,1

107.239

29,7

79.773

23,8

Conveyors & Sorters Pallet & Carton Flow Total Konzern

63.465

15,8

49.854

13,8

59.419

17,7

401.460

100,0

360.738

100,0

335.306

100,0

ERL ÄU TERUNGEN ZUR KONSOLIDIERTEN BIL A NZ

83

6

ERLÄUTERUNGEN ZUR KONSOLIDIERTEN BILANZ

6.1 Sachanlagen Anlagespiegel Grundstücke & Gebäude in Tausend CHF

Produktionsanlagen & Maschinen

Mobiliar & Fahrzeuge

Total

Anlagen im Bau

2016

2015

2016

2015

2016

2015

2016

2015

2016

2015

92.790

86.544

95.353

94.857

8.208

9.044

1.094

4.463

197.445

194.908

–165

–5.824

–71

–5.589

–34

–644

–23

–392

–293

–12.449

ANSCHAFFUNGSKOSTEN Bestand am 1.1.

Umrechnungsdifferenzen Zugänge

419

2.330

5.475

8.222

1.872

980

5.328

9.647

13.094

21.179

Abgänge

–609

–1.885

–4.107

–3.305

–662

–1.215

–6

–11

–5.384

–6.416

167

11.625

807

1.168

10

43

–964

–12.613

20

223

Reklassifizierungen Akquisition Bestand am 31.12.

3.480 96.082

4.344

864 92.790

98.321

95.353

9.394

8.208

5.429

1.094

209.226

197.445

–108.939

KUMULIERTE ABSCHREIBUNGEN & WERTMINDERUNGEN Bestand am 1.1.

Umrechnungsdifferenzen Abschreibungen

–31.776

–32.666

–69.449

–70.038

–5.846

–6.235

–107.071

20

2.377

45

3.905

6

435

71

6.717

–3.487

–3.131

–6.316

–6.387

–1.194

–1.079

–10.997

–10.597

1.644

4.104

3.095

492

1.037

4.596

5.776

34

–24

–4

34

–28

–113.367

–107.071

95.859

90.374

Abgänge Reklassifizierungen Bestand am 31.12.

Sachanlagen am 31.12.

Investitionsverpflichtungen Versicherungswert*

–35.243

–31.776

–71.582

–69.449

–6.542

–5.846

60.839

61.014

26.739

25.904

2.852

2.362

1.453

745

3

1

104.834

117.456

113.646

1.718 110.199

5.429

1.094

3.174

746

227.655

218.480

* Der Versicherungswert der Produktionsanlagen & Maschinen deckt auch die übrigen Sachanlagen.

Weitere Angaben zu den Sachanlagen Am Ende der Berichtsperiode bestehen nach dem Ermessen der Konzernleitung keine marktunüblichen Risiken, die die Buchwerte des Anlagevermögens beeinträchtigen.

6.2 Zur Veräusserung gehaltene Aktiven Im Berichtsjahr 2016 wie auch im Vorjahr 2015 bestehen keine zur Veräusserung gehaltenen Aktiven.

ERL ÄU TERUNGEN ZUR KONSOLIDIERTEN BIL A NZ

84

6.3 Immaterielle Anlagen Entwicklung des Goodwills und der übrigen immateriellen Anlagen Goodwill

Software

Patente, Technologie und Lizenzen

Total

Kundenbeziehungen

in Tausend CHF

2016

2015

2016

2015

2016

2015

2016

2015

2016

2015

19.809

20.733

35.517

33.074

18.562

20.427

23.992

25.960

97.880

100.194

11

–828

8

–172

–239

–1.956

–198

–1.968

–418

–4.924

1.635

3.044

1.635

3.135

–50

–429

–50

–525

ANSCHAFFUNGSKOSTEN Bestand am 1.1.

Umrechnungsdifferenzen Zugänge Abgänge Akquisition Bestand am 31.12.

–96

91

562 20.382

617

55 19.809

37.110

35.517

18.323

18.562

23.849

23.992

99.664

97.880

–17.856

–14.000

–14.458

–14.673

–19.281

–18.521

–54.721

–50.320

–8

126

221

1.367

234

1.665

447

3.158

–4.652

–4.253

–1.174

–1.152

–984

–2.425

–6.810

–7.830

KUMULIERTE WERTMINDERUNGEN & AMORTISATIONEN Bestand am 1.1.

–3.126

–3.126

Umrechnungsdifferenzen Amortisation

49

272

49

272

–3.126

–3.126

–22.467

–17.855

–15.411

–14.458

–20.031

–19.281

–61.035

–54.720

17.256

16.683

14.643

17.662

2.912

4.104

3.818

4.711

38.629

43.160

Abgänge Bestand am 31.12.

Total immaterielle Anlagen, netto per 31.12.

Goodwill: Impairment Tests Die Impairment Tests basieren grundsätzlich auf einer Drei-Jahres-Planung und werden auf der Basis diskontierter zukünftiger Free Cash Flows (vor Steuern) erstellt (Value in Use). Als Schlüsselannahme wurde die Wachstumsrate definiert. Für die Extrapola­ tion wurde kein weiteres Wachstum berücksichtigt. Die Free Cash Flows wurden im Berichtsjahr mit einem Diskontierungssatz vor ­Steuern von 12,3 % abgezinst (2015: 11,3 %). Die Cash Generating Unit (CGU) ist dabei die Interroll Gruppe. Es gibt nur ein Operating ­Segment, welches dem Reporting Segment entspricht. Alle Entscheidungen werden auf der Stufe Interroll Gruppe gefällt.

Sensitivitätsanalyse zu den Goodwill Impairment Tests Die durchgeführte Sensitivitätsanalyse führte sowohl im Berichts- wie auch im Vorjahr zum Ergebnis, dass der Barwert der ­zukünftigen freien Geldflüsse den Buchwert auch bei einer unter normalen Umständen denkbaren Erhöhung des Diskontsatzes noch übersteigt.

Die Wachstumsrate wurde auf ihre Sensitivität geprüft. Diese Prüfung führte zum Ergebnis, dass der Barwert der zukünftigen Geldflüsse den Buchwert auch bei einem Nullwachstum übersteigt.

Software Von den kumulierten Anschaffungskosten betreffen CHF 31,6 Mio. (2015: CHF 29,9 Mio.) den Aufbau und die Einführung von SAP. Im Berichtsjahr betrugen die Zugänge für dieses Prozessmanagementsystem CHF 1,7 Mio. (2015: CHF 1,2 Mio.). Die Amortisation startet mit dem Go-Live-Datum und endet nach 8 Jahren.

SAP wird seit 2011 in den beiden Kompetenzzentren für Trommelmotoren und Rollen/RollerDrive in Deutschland sowie für alle europäischen ­Verkaufsgesellschaften produktiv eingesetzt. 2012 wurde SAP auch im Kompetenzzentrum für Kassentischmotoren in Dänemark, im regionalen Kompetenzzentrum für Rollen und Trommelmotoren in Nordamerika sowie in verschiedenen Verkaufsge­ sellschaften in Asien-Pazifik produktiv eingesetzt. 2013 kam schliesslich ­Interroll China dazu, 2014 das Kompetenzzentrum Automa­ tion in Sinsheim und im laufenden Jahr wurde SAP an weiteren Produktionsstandorten in Nordamerika und Frankreich implementiert.

ERLÄUTERUNGEN ZUR KONSOLIDIERTEN BILANZ

85

Patente und Lizenzen Patente und Lizenzen werden linear über sechs Jahre abgeschrieben, ausser die Lebensdauer ist kürzer. Im Berichtsjahr und im Vorjahr wurden keine wesent­lichen Patente oder Lizenzen erworben. Per Ende 2016 verbleibt auf dem überwiegenden Teil der Patente und Lizenzen noch eine Restabschreibungsdauer von drei Jahren. Eine Überprüfung, ob Indikatoren vorliegen, die auf eine Wertbeeinträch­ tigung hindeuten, wurde durchgeführt. Es liegen ­keine Anzeichen vor, die auf eine Wertbeeinträchtigung hindeuten.

Kundenbeziehungen Kundenbeziehungen werden linear über zehn Jahre abgeschrieben, ausser die Lebensdauer ist kürzer. Per Ende 2016 verbleibt auf dem überwiegenden Teil der Kundenbeziehungen noch eine Restabschreibungsdauer von sechs Jahren. Eine Überprüfung, ob Indikatoren vorliegen, die auf eine Wertbeeinträchtigung hindeuten, wurde durchgeführt. Es liegen keine Anzeichen vor, die auf eine Wertbeein­ trächtigung hinweisen.

6.4 Verpfändete Aktiven in Tausend CHF

31.12.2016

31.12.2015

Forderungen

415

201

Total verpfändete Aktiven

415

201

Diese Aktiven wurden zur Sicherstellung gewährter, lokaler Kreditlimiten verpfändet (siehe Liquiditätsrisiko in der Erläuterung 6.9).

6.5 Vorräte Detaillierte Aufstellung der Vorräte in Tausend CHF

31.12.2016

31.12.2015

Rohmaterial

34.581

31.258

Ware in Arbeit

10.437

11.341

Fertigfabrikate

5.543

4.388

Wertberichtigungen

–2.287

–2.154

Total Vorräte, netto

47.008

44.833

2016

2015

–2.154

–2.213

In beiden Berichtsjahren waren keine Vorräte verpfändet.

Entwicklung der Wertberichtigung auf Vorräten in Tausend CHF

Bestand am 1.1.

Umrechnungsdifferenzen Zunahme Abnahme Total Wertberichtigungen auf Vorräten am 31.12.

–28

219

–317

–566

212

406

–2.287

–2.154

Die Zunahme von Wertberichtigungen betrifft Positionen in den Vorräten, die keine oder nur eine geringe Umschlagshäufigkeit ­haben.

Die Abnahme von Wertberichtigungen betrifft die Abnahme von Beständen als Folge von Verkäufen oder Verschrottung sowie die ergebniswirksame Neubeurteilung des Wertberichtigungsbestands.

ERLÄUTERUNGEN ZUR KONSOLIDIERTEN BILANZ

86

6.6 Kunden- und übrige Forderungen Detaillierte Aufstellung der Kunden- und übrigen Forderungen Kundenforderungen entstehen aus Lieferungen und Leistungen der operativen Tätigkeit der Gruppe. In den übrigen Forderungen sind Mehrwertsteuer- und Quellensteuerguthaben sowie andere kurzfristige Forderungen enthalten. Die übrigen Forderungen w ­ erden wie die Kundenforderungen auf ihre Werthaltigkeit geprüft. In beiden Berichtsjahren war keine Wertberichtigung auf den übrigen Forde­ rungen erforderlich.

31.12.2016

in Tausend CHF

31.12.2015

Forderungen aus Lieferungen und Leistungen

82.049

62.256

Wertberichtigungen

–4.927

–2.784

Total Kundenforderungen, netto

77.122

59.472

Aktive Rechnungsabgrenzung

3.931

5.934

Vorauszahlungen für Vorräte

2.014

1.594

15.584

10.471

Übrige Forderungen Devisentermingeschäfte

74

–482

Total übrige Forderungen

21.603

17.517

Total Kunden- und übrige Forderungen, netto

98.725

76.989

Fälligkeitsliste und Wertberichtigung der Kundenforderungen Die Forderungen aus Lieferungen und Leistungen haben die folgende Fälligkeit und wurden wie folgt einzeln/kollektiv wertberichtigt: 31.12.2016

in Tausend CHF Brutto

einzeln

31.12.2015

Netto

Wertberichtigung

Brutto

Wertberichtigung

kollektiv

einzeln

Netto

kollektiv

48.107

41.831

Überfällig 1–30 Tage

9.699

9.699

9.573

Überfällig 31–60 Tage

7.717

7.717

4.061

Überfällig 61–90 Tage

2.325

–1

2.324

2.415

–10

Überfällig > 90 Tage

13.953

–4.238

–440

9.275

4.376

–2.075

–444

1.857

Total Kundenforderungen

82.049

–4.487

–440

77.122

62.256

–2.340

–444

59.472

Nicht überfällig

48.355

–248

41.576

–255

9.573 4.061 2.405

Entwicklung der einzelnen und kollektiven Wertberichtigungen auf Kundenforderungen Die Wertberichtigungen auf Kundenforderungen gegenüber Dritten haben sich wie folgt entwickelt: in Tausend CHF

2016

2015

Wertberichtigung

Wertberichtigung

Total

einzeln

kollektiv

Total

einzeln

kollektiv

–2.784

–2.340

–444

–2.783

–2.290

–493

48

44

4

230

181

49

Bildung erfolgswirksam

–3.289

–3.289

–1.078

–1.078

Nutzung erfolgsneutral

758

758

381

381

Auflösung erfolgswirksam

340

340

466

466

–4.927

–4.487

–2.784

–2.340

Bestand am 1.1.

Umrechnungsdifferenzen

Bestand am 31.12.

–440

–444

Im Berichtsjahr wurden uneinbringliche Forderungen in der Höhe von CHF 0,8 Mio. (2015: CHF 0,4 Mio.) ausgebucht. In den Netto­ forderungen sind derzeit keine weiteren Risiken erkennbar. Die Verkaufserlöse der Gruppe werden in verschiedenen geo­grafischen und industriellen Märkten erzielt. Somit ist das Risiko von unerwarteten Forderungsverlusten verhältnismässig gering.

ERLÄUTERUNGEN ZUR KONSOLIDIERTEN BILANZ

87

Währungszuordnung der Kundenforderungen Die Kundenforderungen werden, umgerechnet in CHF per Bilanzstichtag, in den folgenden Währungen gehalten: 31.12.2016

in %

31.12.2015

in %

EUR

32.473

39,6

25.325

40,7

USD

23.511

28,7

13.119

21,1

CNY

13.199

16,1

11.449

18,4

THB

2.117

2,6

1.272

2,0

DKK

1.489

1,8

1.774

2,8

Übrige Währungen

9.260

11,2

9.317

15,0

82.049

100,0

62.256

100,0

31.12.2016

in %

31.12.2015

in %

Europa, Mittlerer Osten, Afrika

37.931

46,2

30.970

49,7

Amerika

26.085

31,8

14.059

22,6

Asien-Pazifik

18.033

22,0

17.227

27,7

Total Kundenforderungen, brutto

82.049

100,0

62.256

100,0

in Tausend CHF

Total Kundenforderungen, brutto

Regionale Aufteilung der Kundenforderungen Die Kundenforderungen teilen sich wie folgt auf drei Regionen auf: in Tausend CHF

Die Kundenforderungen sind im Durchschnitt 63 Tage ausstehend. Die entsprechenden Werte waren für Europa 41, für Amerika 89 und für Asien 82 Tage. Im Vorjahr waren die Kundenforderungen der Gruppe durchschnittlich 56 Tage ausstehend (Europa 47,­ Amerika 62 und Asien 84).

6.7

Flüssige Mittel

Positionen in den flüssigen Mitteln in Tausend CHF

Kassa-, Postkonto- und Bankguthaben Sichtguthaben und Depositengelder Total flüssige Mittel

31.12.2016

31.12.2015

35.754

30.289

2.510

1.365

38.264

31.654

Zinssätze in den flüssigen Mitteln Die Zinssätze auf flüssigen Mitteln variieren zwischen 0 % (CHF) und 12 % (BRL). 2015 lagen die entsprechenden Zinssätze bei 0 % (CHF) respektive 16 % (BRL).

ERLÄUTERUNGEN ZUR KONSOLIDIERTEN BILANZ

88

Gehaltene Währungen in den flüssigen Mitteln 31.12.2016

31.12.2015

EUR

21,0

29,0

CHF

18,0

8,0

USD

20,0

21,0

THB

3,0

6,0

JPY

3,0

3,0

KRW

4,0

10,0

in %

ZAR Übrige Währungen Total flüssige Mittel

2,0

1,0

29,0

22,0

100,0

100,0

Transferbeschränkungen auf flüssigen Mitteln Es bestehen Transferbeschränkungen von CHF 1,1 Mio. auf den bei Interroll Südafrika und Interroll Brasilien gehaltenen flüssigen ­Mitteln (2015: CHF 0,6 Mio.). Diese Beschränkungen haben keinen Einfluss auf die operative Tätigkeit dieser Gesellschaften.

6.8 Finanzinstrumente Überleitung Bilanzwerte zu Bewertungskategorien gemäss IAS 39 Die nachfolgende Tabelle zeigt eine Überleitung der Buchwerte der in der Bilanz aufgeführten Finanzinstrumente zu den Bewertungs­ kategorien gemäss IAS 39: 31.12.2016

31.12.2015

Flüssige Mittel

38.264

31.654

Kunden- und übrige Forderungen ohne Vorauszahlungen

96.637

75.877

in Tausend CHF

Finanzanlagen Total Darlehen und Forderungen zu fortgeführten Anschaffungswerten

655

626

135.556

108.157

Devisentermingeschäfte*

74

–482

Total zu Handelszwecken gehaltene Finanzinstrumente

74

–482

41.316

39.767

Lieferanten- und übrige Verbindlichkeiten Finanzielle Verbindlichkeiten Total Verbindlichkeiten zu fortgeführten Anschaffungskosten

283

304

41.599

40.071

* vgl. Erläuterungen 6.9

Die Bilanzwerte der flüssigen Mittel, der Kunden- und übrigen Forderungen sowie der Lieferanten- und übrigen Verbindlichkeiten entsprechen aufgrund der kurzen Laufzeit näherungsweise dem Marktwert. Die Kunden- und übrigen Forderungen beinhalten ­gemäss IAS 39 keine Vorauszahlungen für Vorräte, da für solche Vorauszahlungen eine Sach- und nicht eine geldwerte Leistung g­ eschuldet ist. Finanzanlagen und finanzielle Verbindlichkeiten sind überwiegend innerhalb von rund zwei Jahren fällig, weshalb der Zeitwert weitestgehend dem Buchwert entspricht.

ERLÄUTERUNGEN ZUR KONSOLIDIERTEN BILANZ

89

6.9 Finanzrisiken Wechselkursrisiken Die Interroll Gruppe ist aufgrund ihrer internationalen Ausrichtung Fremdwährungsrisiken ausgesetzt. Diese entstehen bei Trans­ aktionen in Währungen, die von der funktionalen Währung der Gruppengesellschaft abweichen.

Die nachfolgende Tabelle zeigt die wichtigsten Wechselkursrisiken in der Bilanz am jeweiligen Bilanzstichtag: 31.12.2016

in Tausend CHF

Finanzanlagen

EUR

CHF

3

67

7.346

1.338

1.536

20.982

USD

SGD

JPY

3.552

31.12.2015 EUR

CHF

3

75

USD

SGD

JPY

4.038

Kunden- und übrige ­Forderungen

4.574

1.727

1.529

5.227

1.030

5.342

1.870

762

1.481

14

2.495

11.747

2.751

1.476

2.730

Flüssige Mittel inkl. konzerninterner Darlehen Finanzielle Verpflichtungen

3.412

4.998

Lieferanten- und übrige Verpflichtungen

9.835

6.544

2.337

2.696

32.544

481

21.416

61.475

11.566

–9.986

–44.774

–6.779

Bilanz (netto)

11.430

16.701

4.787

Natural Hedges

–1.714

–371

–1.932

Devisentermingeschäfte

–2.496

–7.643

7.220

8.687

1.278

1

9.330

5.711

2.744

314

28.361

158

17.369

46.924

15.993

–8.389

–25.704

–6.373

21.220

9.620

1.267

3

8.651

2.733

8.651

2.733

Kurzfristige ­Verbindlichkeiten Wechselkursrisiko in der Bilanz (brutto)

8.038

1.544

Eliminierung gleicher ­Währung Wechselkursrisiko in der

Netto-Wechselkursrisiko

8.038

1.544

8.980 –311

–260

–478

–60

–2.140

–3.965

–862

–1.423

–13.862

–6.042

–4.214

–743

715

4.073

682

7.246

7.098

3.100

4.377

1.990

Das Brutto-Wechselkursrisiko ist die Summe aller Positionen in der Bilanz, die in einer von der funktionalen Währung der Gruppen­ gesellschaft abweichenden Währung gehalten werden. Diese Positionen beinhalten sowohl konzernexterne als auch konzerninterne Bestände. Da ein Wechselkursrisiko sowohl auf der Aktiv- wie auch auf der Passivseite der Bilanz entstehen kann, werden diese in einem ersten Schritt zusammengezählt und als Bruttowechselkursrisiko ausgewiesen. Die Position «Eliminierung gleiche Währung» ergibt sich durch die teilweise gegenseitige Neutralisierung im gleichen Währungspaar, indem Long-Positionen mit Short-Positionen aufgerechnet werden. Natural Hedges ergeben sich durch die Verrechnung von Wechselkursrisiken, die sich über die verschiedenen Gruppenge­ sellschaften ausgleichen. Der ausgewiesene Betrag in der Zeile «Devisentermingeschäfte» entspricht dem abgesicherten Kontraktwert, umgerechnet in CHF. Kursänderungen von Devisentermingeschäften werden im Finanzergebnis verbucht (vgl. Erläuterung 7.5). Die Tabelle enthält nur die wesentlichen Wechselkursrisiken, alle übrigen Währungsrisiken sind in beiden Berichtsjahren nicht wesentlich.

Die Nettoinvestitionen in ausländische Gruppengesellschaften sind langfristige Investitionen. Da diese Anlagen in einer anderen Wäh­ rung als der funktionalen Währung der Gruppe gehalten werden, unterliegen sie Wechselkursänderungen. Aus makro­ökonomischer und sehr langer Sicht sollten sich die Effekte der Inflationsrate mit den Währungseffekten ausgleichen. Aus diesem Grund sichert die Gruppe die Investitionen in ausländische Konzerngesellschaften nicht ab.

ERLÄUTERUNGEN ZUR KONSOLIDIERTEN BILANZ

90

Devisentermingeschäfte Die Gruppe erstellt regelmässig eine rollierende Planung von Fremdwährungsflüssen. Cash-Flow-Risiken können auf Basis d ­ ieser bud­ getierten, zukünftigen Fremdwährungseffekte im Ausmass von 0 % bis 50 % mittels Terminkontrakten abgesichert werden. Per Ende des Berichtsjahres bestanden keine offenen Cash Flow Hedges.

Der «Kontraktwert in CHF» entspricht dem in CHF umgerechneten, abgesicherten Wechselkursrisiko in der Bilanz. Mit den ­Devisentermingeschäften sichert die Gruppe normalerweise 50 % bis 100 % der Netto-Bilanzwechselkursrisiken ab.

Die folgende Tabelle zeigt die offenen Devisentermingeschäfte per Jahresende: 31.12.2016

in Tausend CHF Abgesicherte Währung

31.12.2015

Verkauf / Kauf

Ablauf

Kontraktwert in CHF

USD

CHF/USD

Feb. 17

747

–25

USD/CAD

980

–63

USD

EUR/USD

Feb. 17

573

25

USD/CHF

632

–30

EUR/USD

1.764

73

SGD/EUR

879

–19

Verkehrswert

USD SGD

SGD/EUR

Feb. 17

748

1

SGD

SGD/CHF

Feb. 17

2.574

34

EUR

Verkauf / Kauf

Kontraktwert in CHF

Verkehrswert

SGD/CHF

2.717

–76

USD/EUR

2.665

–87

EUR

GBP/EUR

Feb. 17

1.235

–54

EUR

EUR/BRL

Feb. 17

520

–24

BRL/EUR

631

–33

JPY

JPY/EUR

Feb. 17

862

68

JPY/EUR

743

–25

JPY

JPY/SGD

Feb. 17

643

50

JPY/SGD

617

–9

CNY

CNY/EUR

Feb. 17

1.414

–8

CNY/EUR

1.433

–26

CNY/CHF

905

–24

CHF

EUR/CHF

Feb. 17

7.081

78

EUR/CHF

12.957

–91

CHF

CNY/CHF

Feb. 17

562

3

GBP

GBP/EUR

1.888

8

CZK

EUR/CZK

325

USD/BRL

468

CNY

BRL ZAR

EUR/ZAR

Feb. 17

741

–53

CAD

USD/CAD

Feb. 17

820

–21

–80

Total derivative ­Finanzinstrumente

74

–482

ERLÄUTERUNGEN ZUR KONSOLIDIERTEN BILANZ

91

Sensitivitätsanalyse zu den Wechselkursänderungen Per Jahresende wurde eine Sensitivitätsanalyse in Bezug auf die Finanzinstrumente durchgeführt. Die Sensitivitätsanalyse ermittelt den Effekt von Währungskursveränderungen auf die wichtigsten Währungspaare der Gruppe. Diese Risiken ergeben sich ins­besondere durch voneinander abweichende Währungen zwischen dem Standort der Produktion und der angewendeten Verrechnungswährung an den Kunden. Währungskursänderungen hätten folgende Effekte auf die Fremdwährungspositionen in der Bilanz: 31.12.2016

in Tausend CHF Währungspaar

Finanzanlagen

EUR vs. CHF

CAD vs. USD

67

Kunden- und übrige Forderungen Flüssige Mittel inkl. IC-Darlehen

CHF vs. USD

20.844

31.12.2015 EUR vs. CHF

CHF vs. USD

CAD vs. USD

525

1.673

2

752

75 509

1.448

4

646

11.511

Finanzielle Verpflichtungen Lieferanten- / übrige Verpflichtungen Kurzfristige Verbindlichkeiten Kursrisiko pro Währungspaar (brutto) Eliminierung gegenläufiger Risiken Devisentermingeschäfte Kursrisiko pro Währungspaar (netto) Währungsfluktuation in %

2.981

814

32.544

1.901

606

28.362

56.436

513

2.908

41.849

527

3.031

–40.822

345

–1.627

–22.335

573

–1.213

–7.081

–747

–820

–12.957

–632

–980

8.533

111

461

6.557

468

838

3

3

3

12

5

14

256

3

14

787

23

117

(im Vorjahr von 20,73 %)

–53

–1

–3

–163

–5

–24

Ergebniseffekt nach Ertragssteuern

203

2

11

624

18

93

Effekt auf das Ergebnis (+/–) Ertragssteuern zum Satz von 20,73 %

Analog zur Wechselkursrisiko-Analyse werden die Nettorisiken eines Währungspaares zunächst zusammengezählt. Die Position ­«Eliminierung gegenläufiger Risiken» ergibt sich durch die Verrechnung von gegenläufigen Risiken zwischen dem jeweiligen Währungs­ paar. Der ausgewiesene Betrag in der Zeile «Devisentermingeschäfte» entspricht dem abgesicherten Kontraktwert, umgerechnet in CHF. Der ausgewiesene Betrag wird ebenfalls vom Bruttowechselkursrisiko des Währungspaares abgezogen, da er sich linear mit einer Ver­ änderung der Währung verändert. Die angenommene Währungsfluktuation des Berichtsjahres entspricht der effektiven Veränderung des Durchschnittskurses des Währungspaares. Die Ertragssteuern basieren auf dem erwarteten Steuersatz eines ordentlich besteuerten Unternehmens in der Schweiz (siehe Erläuterung 7.6).

ERLÄUTERUNGEN ZUR KONSOLIDIERTEN BILANZ

92

Zinsrisiken Zum Bilanzstichtag weist die Interroll Gruppe Nettoguthaben von CHF 2,9 Mio. (2015: CHF 1,7 Mio.) aus (vgl. Erläuterung 6.12).

Diese ergeben sich aus CHF 3,1 Mio. (2015: 1,9 Mio.) finanziellen Aktiven, wovon CHF 0,6 Mio. (2015: CHF 0,7 Mio.) nicht verzinslich sind. Den Aktiven stehen CHF 0,2 Mio. finanzielle Verbindlichkeiten (2015: CHF 0,2 Mio.) ­gegenüber. In beiden Berichtsjahren sind nur unwesentliche Positionen der Verbindlichkeiten nicht verzinslich.

Die folgende Darstellung zeigt, welche Positionen fest, variabel oder nicht verzinslich sind. Auf den variabel verzinslichen Positionen wird der Effekt einer hypothetischen Zinssatzänderung gerechnet. Eine Zinssatzänderung hätte keinen Einfluss auf das E ­ igenkapital gehabt, da die Gruppe derzeit keine Cash Flow Hedges zur Zinsabsicherung und keine als zur Veräusserung verfügbar klassifizier­ ten fix verzinslichen Anlagen hält. Zinsrisiken werden von der Interroll Gruppe laufend beurteilt. Die Gruppe behält sich zukünftige ­Ab­­sicherungen vor.

31.12.2016

in Tausend CHF Nom. Zinssatz in %

Buchwerte

Basispunkte +100

–100

6

–6

31.12.2015 Nom. Zinssatz in %

Buchwerte

Basispunkte +100

–100

11

–11

11

–11

11

–11

11

–11

FINANZIELLE AKTIVEN Festverzinslich Variabel verzinslich Nicht verzinslich Total Sichtguthaben

0,00–12,00

1.883

0–6,50

627

–

604 3.114

6

0–0,73

195

0–5,75

1.055

–

690

–6

1.940

Total Darlehen Kassa/Post/Bank

35.754

Kunden- / übrige Forderungen

98.923

30.289 76.359

Total übrige Guthaben

134.677

106.648

Total Darlehen/Forderungen

137.791

6

–6

108.588

FINANZIELLE VERBINDLICHKEITEN Total Bankdarlehen Festverzinslich

3,6

8

Nicht verzinslich

176

183

Total andere Darlehen

176

191

Bankverbindlichkeiten

1

1

Lieferanten- / übrige Verbindlichkeiten

41.316

39.767

Total übrige finanz. Verbindlichkeiten

41.317

39.768

Total finanzielle Verbindlichkeiten

41.493

39.959

Finanzielle Nettoguthaben

96.298

6

–6

68.629

ERLÄUTERUNGEN ZUR KONSOLIDIERTEN BILANZ

93

Sensitivitätsanalyse zu den Zinsrisiken Die Zinssensitivität wird nur auf den zu verzinsenden Positionen in der Bilanz gerechnet. Weil die festverzinslichen Positionen ­keinen Zinsschwankungen unterliegen, wird darauf kein Effekt bei einer Änderung des Zinssatzes gerechnet. Anhand nebenstehender ­Analyse hätte sich das Gruppenergebnis im Berichtsjahr bei einer Zinssatzerhöhung oder Senkung von einem Prozentpunkt leicht um CHF 0,01 Mio. ver­ändert. Im Vor­jahr hätte sich das Ergebnis ebenfalls nur leicht um CHF 0,01 Mio. verändert. Bei gewissen verzins­ lichen F ­ orderungen oder Darlehen beträgt der Zinssatz bereits weniger als 1,0 %. In diesen Fällen wurde nur mit ­einer Zinsreduktion in der Höhe dieses Zinssatzes gerechnet.

Liquiditätsrisiko Es wird vierteljährlich eine vollumfängliche Liquiditätsplanung auf konsolidierter Basis erstellt. Um einem unerwarteten oder ausser­ ordentlichen Liquiditätsbedarf nachkommen zu können, werden Liquiditäts­reserven in Form fester Kreditzusagen und Kredit­limiten gehalten.

Kreditrahmen und -bedingungen Der nicht benutzte, verfügbare Betrag aller Kreditlimiten beträgt CHF 78,6 Mio. per Ende des Berichts­jahres (2015: CHF 78,5 Mio.).

Die vereinbarten Kreditlimiten über CHF 40 Mio. wurden im Jahr 2015 um weitere drei Jahre zu gleichen Konditionen verlängert.

Die Kreditlimiten dienen der Sicherstellung des zukünftigen Investitions­programms sowie der allgemeinen Geschäftsfinanzierung.

Die Kreditbedingungen wurden wie folgt festgelegt und jederzeit eingehalten: EBITDA Nettoverschuldung Eigenkapital

Nettozinsaufwand = mind. 4,0 EBITDA = max. 3,0 Bilanzsumme = mind. 35 %

Die Fälligkeitsstruktur der finanziellen Verbindlichkeiten ist in der Erläuterung 6.12 (siehe «Fälligkeit der finanziellen Verpflichtungen») dargestellt.

6.10

Informationen zum Eigenkapital

Überleitung der gesamten Anzahl Aktien zu den ausstehenden Aktien 2016

2015

854.000

854.000

Bestand eigener Aktien am 1.1.

2.985

4.170

Kauf eigener Aktien

2.212

1.360

Ausgegebene Aktien à nom. CHF 1.00

Verkauf eigener Aktien*

–1.167

–502

Aktienzuteilung als Bestandteil von Bonusplänen

–1.589

–2.043

Bestand eigener Aktien am 31.12.

2.441

2.985

davon frei verfügbar

2.441

2.985

851.559

851.015

Ausstehende Aktien am 31.12.

* Im Verkauf eigener Aktien sind 202 Aktien enthalten, die im Rahmen der Akquisition eines Geschäftsbereiches der Ortner GmbH als Bestandteil des Kaufpreises abgegeben wurden.

ERLÄUTERUNGEN ZUR KONSOLIDIERTEN BILANZ

94

6.11 Ergebnis pro Aktie Unverwässertes Ergebnis pro Aktie Das unverwässerte Ergebnis pro Aktie beträgt für 2016 CHF 42,57 (2015: CHF 34,51). Dieses ist berechnet auf der Basis des Anteils der Holdingaktionäre am Ergebnis, der durch den gewichteten Durchschnitt der ausstehenden Anzahl Aktien dividiert wird.

Anteil der Holdingaktionäre am Ergebnis (in Tausend CHF) Ausstehende Aktien per 1.1.

Effekt des Kaufs von eigenen Aktien Effekt aus Verkauf/Zuteilung von eigenen Aktien Gewichteter Durchschnitt der ausstehenden Aktien Unverwässertes Ergebnis pro Aktie (in CHF)

2016

2015

36.215

29.303

851.015

849.830

–17

–63

–364

–612

850.634

849.155

42,57

34,51

Verwässertes Ergebnis pro Aktie Das verwässerte Ergebnis pro Aktie beträgt im Jahr 2016 CHF 42,57 (2015: CHF 34,51). Es errechnet sich aus dem angepassten, ge­wichteten Durchschnitt der ausstehenden Anzahl Aktien, um der Ausgabe a­ ller potenziellen Aktien mit verwässernder Auswirkung ­Rechnung zu tragen.

Im Berichtsjahr wie auch im Vorjahr gab es keine Verwässerungseffekte.

Anteil der Holdingaktionäre am Ergebnis (in Tausend CHF) Gewichteter Durchschnitt der ausstehenden Aktien (verwässert) Verwässertes Ergebnis pro Aktie (in CHF)

2016

2015

36.215

29.303

850.634

849.155

42,57

34,51

31.12.2016

31.12.2015

6.12 Finanzielle Verbindlichkeiten Details zu den kurz- und langfristigen finanziellen Verbindlichkeiten in Tausend CHF

Bankverbindlichkeiten Übrige Darlehen

1

1

176

182

Finanzleasing

106

113

Total kurzfristige finanzielle Verbindlichkeiten

283

296

Übrige Darlehen

8

Total langfristige finanzielle Verbindlichkeiten

8

Total finanzielle Verbindlichkeiten

283

304

ERLÄUTERUNGEN ZUR KONSOLIDIERTEN BILANZ

95

Verhältnis der Nettofinanzschulden zum Eigenkapital 31.12.2016

in Tausend CHF

Total finanzielle Verbindlichkeiten

31.12.2015

283

304

./. flüssige Mittel

–38.264

–31.654

Nettofinanzguthaben

–37.981

–31.350

Eigenkapital

233.085

207.646

n/a

n/a

Nettofinanzschulden in % des Eigenkapitals

Darlehensstruktur 31.12.2016

in Tausend CHF

Übrige Darlehen

Währung

Effektivzinssatz

Verzinsung fix/variabel

Laufzeit

DKK

0 %

F

2017

Vertragliche Werte

Total Darlehen

Buchwert

31.12.2015 Vertragliche Werte

Buchwert

176

176

190

190

176

176

190

190

Fälligkeit der finanziellen Verpflichtungen Die ausgewiesenen finanziellen Verpflichtungen werden wie folgt fällig (per 31. Dezember 2016):

in Tausend CHF

Übrige Darlehen Bankverbindlichkeiten

Buchwerte

Vertragliche, undiskontierte Werte

176

176

1

1

innert 6 Monaten

in 6–12 Monaten

in 1–2 Jahren

in 2–5 Jahren

176 1

Lieferanten- / übrige Verbindlichkeiten*

41.316

41.316

41.316

Total finanzielle Verpflichtungen

41.493

41.493

41.317

176

* Ein Fälligkeitsspiegel ist nicht verfügbar. Aufgrund von Erfahrungswerten kann davon ausgegangen werden, dass der Gesamtbetrag innert 6 Monaten fällig ist.

Die ausgewiesenen finanziellen Verpflichtungen wurden wie folgt fällig (per 31. Dezember 2015):

in Tausend CHF

Übrige Darlehen Bankverbindlichkeiten

Buchwerte

Vertragliche, undiskontierte Werte

190

190

1

1

innert 6 Monaten

in 6–12 Monaten

in 1–2 Jahren

182

8

182

8

1

Lieferanten- / übrige Verbindlichkeiten*

39.767

41.970

41.970

Total finanzielle Verpflichtungen

39.958

42.161

41.971

* Ein Fälligkeitsspiegel ist nicht verfügbar. Aufgrund von Erfahrungswerten kann davon ausgegangen werden, dass der Gesamtbetrag innert 6 Monaten fällig ist.

in 2–5 Jahren

ERLÄUTERUNGEN ZUR KONSOLIDIERTEN BILANZ

96

6.13 Leasingverpflichtungen Finance Leases Im Berichtsjahr gab es CHF 0,2 Mio. Finance Leases (2015: CHF 0,1 Mio.), davon werden CHF 0,0 Mio. erst in ein bis fünf Jahren fällig (2015: CHF 0,1 Mio.).

Operating Leases Die Verpflichtungen aus operativen Leasingverträgen sind vorwiegend Gebäudemieten und werden wie folgt fällig: 31.12.2016

31.12.2015

Weniger als 1 Jahr

2.348

2.149

1 bis 5 Jahre

5.124

4.154

über 5 Jahre

529

618

8.001

6.921

in Tausend CHF

Total Operating Leases

Im Mietaufwand aus Operating Leases sind in beiden Jahren nur unwesentliche Beträge für variable Mieten enthalten.

6.14 Rückstellungen Entwicklung der Rückstellungen Garantien

Total

Andere Rückstellungen

2016

2015

2016

2015

2016

2015

5.831

5.955

62

45

5.893

6.000

–8

–450

–3

–4

–11

–454

Bildung erfolgswirksam

3.902

3.013

63

30

3.965

3.043

Nutzung erfolgsneutral

–2.269

–1.595

–21

–690

–1.092

6.766

5.831

in Tausend CHF

Bestand am 1.1.

Umrechnungsdifferenzen

Auflösung erfolgswirksam

–2.290

–1.595

–9

–690

–1.101

62

6.867

5.893

Akquirierte Rückstellungen Bestand am 31.12.

101

Garantierückstellungen Die Konzerngesellschaften gewähren in der Regel eine zweijährige Garantie. Die Garantierückstellung wird aufgrund von Erfahrungs­ werten und für schon bestehende Garantiefälle auf bestimmte Projekte gebildet. Die Garantierückstellung beträgt 2016 rund 1,7 % (2015: 1,6 %) des Nettoumsatzes.

Andere Rückstellungen Die anderen Rückstellungen beinhalten vornehmlich Rückstellungen für Rechtsstreitigkeiten.

ERLÄUTERUNGEN ZUR KONSOLIDIERTEN BILANZ

97

6.15 Personalvorsorge Allgemeine Angaben zur Personalvorsorge der Gruppe Der in der Erfolgsrechnung erfasste Aufwand für Personalvorsorge belief sich 2016 auf CHF 3,1 Mio. (2015: CHF 1,8 Mio.). Dieser setzte sich zusammen aus den Arbeitgeberbeiträgen der beitragsorientiert a­ usgestalteten Vorsorgepläne und den Personalvorsorgekosten der leistungsorientierten Vorsorgepläne.

Die Vorsorgepläne in der Schweiz und in Frankreich sind gemäss IAS 19 als leistungsorientierte Pläne zu ­klassifizieren. Im Jahr 2016 waren 224 und im Jahr 2015 waren 216 Personen Teilnehmer dieser leistungsorientierten Pläne. Der Schweizer Plan ist vollumfänglich in eine Sammelstiftung eingebracht. Der französische Plan wird über eine Versicherung refinanziert. Bei den leistungsorientierten Plänen werden die Pensionskosten in jeder Periode auf der Grundlage eines versicherungsmathematischen Verfahrens berechnet. Das Defizit oder der Überschuss des aktuellen Zeitwerts des Planvermögens gegenüber dem Barwert der leistungsorientierten Verpflichtung wird als Verbindlichkeit oder Vermögenswert in der Bilanz ausgewiesen. Versicherungsmathematische Gewinne und Verluste ergeben sich hauptsächlich aus Änderungen der versicherungsmathematischen Annahmen und Differenzen zwischen versicherungstechni­ schen Annahmen und der tatsächlichen Entwicklung. Sie werden in der Gesamtergebnisrechnung erfasst. Es kann davon ausgegangen werden, dass im Vermögen von ­beiden Plänen keine Interroll Aktien enthalten sind.

Zusammensetzung des Personalaufwands 2016

2015

Aufwand für die beitragsorientierten Pläne

1.973

1.389

Laufender Dienstzeitaufwand

1.028

253

in Tausend CHF

Verwaltungsaufwand

54

54

Nettozinsaufwand

64

70

1.146

377

Aufwand für die leistungsorientierten Pläne Anpassungen aufgrund der Veränderung der demografischen Annahmen

216

Anpassungen aufgrund der Veränderung der finanziellen Annahmen

759

523

Erfahrungsbedingte Anpassungen

522

137

Ertrag des Planvermögens (exkl. Zinsertrag)

–165

180

Neubewertung im sonstigen Ergebnis

1.332

840

Aufwand für die Personalvorsorge

4.451

2.606

Die zu erwartenden Arbeitgeberbeiträge der zukünftigen Jahre werden bei gleichbleibendem Personalbestand nicht materiell von den derzeitigen Beiträgen abweichen.

Bilanzierte Vorsorgeverpflichtungen in Tausend CHF, per 31.12.

Leistungsverpflichtung

2016

2015

–26.237

–22.477

Marktwert des Planvermögens

18.083

16.153

Bilanzierte Vorsorgeverpflichtungen (netto)

–8.154

–6.324

ERLÄUTERUNGEN ZUR KONSOLIDIERTEN BILANZ

98

Veränderung der Vorsorgeverpflichtungen 2016

2015

–22.477

–19.907

–1.028

–253

Zinsaufwand

–235

–264

Beiträge der Arbeitnehmer

–440

–409

Ausbezahlte / (eingekaufte) Vorsorgeleistungen

–579

–1.061

in Tausend CHF

Leistungsverpflichtung 1.1.

Laufender Dienstzeitaufwand

Vom Arbeitgeber bezahlte Vorsorgeleistungen Umrechnungsdifferenzen

12

1

7

76

Neubewertung – Anpassungen aufgrund der Veränderung der demografischen Annahmen

–216

– Anpassungen aufgrund der Veränderung der finanziellen Annahmen

–759

– Erfahrungsbedingte Anpassungen

–522

–137

–26.237

–22.477

2016

2015

Leistungsverpflichtung 31.12.

–523

Veränderung des Vorsorgevermögens in Tausend CHF

Marktwert des Planvermögens 1.1.

16.153

14.141

Verwaltungsaufwand

–54

–54

Zinsertrag

171

194

Beiträge des Arbeitgebers

630

591

Beiträge der Arbeitnehmer

440

409

(Ausbezahlte)/eingekaufte Vorsorgeleistungen

579

1.061

Umrechnungsdifferenzen Ertrag des Planvermögens Marktwert des Planvermögens 31.12.

–1

–9

165

–180

18.083

16.153

2016

2015

18.083

16.153

Investitionskategorien in Tausend CHF

Qualifizierte Versicherungspolicen* * Das Vermögen ist vollständig in qualifizierte Versicherungspolicen der Kollektivstiftung der AXA investiert.

ERLÄUTERUNGEN ZUR KONSOLIDIERTEN BILANZ

99

Veränderung der bilanzierten Nettovorsorgeverpflichtung 2016

2015

Nettovorsorgeverpflichtung am 1.1.

–6.324

–5.766

Vorsorgeaufwand in der Erfolgsrechnung

–1.146

–377

Neubewertung im sonstigen Gesamtergebnis

–1.332

–840

642

591

in Tausend CHF

Beiträge des Arbeitgebers Umrechnungsdifferenzen

6

68

–8.154

–6.324

2016

2015

Diskontierungssatz

0,7

1,0

Salärsteigerungsrate

1,5

1,5

Erwartete Rentenentwicklung

0,0

0,0

10,0

10,0

BVG 2015

BVG 2010

Nettovorsorgeverpflichtung am 31.12.

Versicherungsmathematische Annahmen in %

Personalfluktuationsrate Sterbetafel

Sensitivitätsanalysen Als wesentliche versicherungstechnische Annahmen wurden der Diskontierungssatz und die Salär­steigerungsrate identifiziert.

Folgende Auswirkungen sind zu erwarten: Diskontierungssatz Leistungsverpflichtung Salärsteigerungsrate Leistungsverpflichtung

Die Sensitivitätsanalyse basiert auf per Ende 2016 realistisch möglichen Änderungen.

0,73 %

+0,25 %

–0,25 %

–26.237

–24.838

–27.530

1,52 %

+0,25 %

–0,25 %

–26.237

–26.369

–26.106

ERLÄUTERUNGEN ZUR KONSOLIDIERTEN BILANZ

100

6.16 Lieferanten- und übrige Verbindlichkeiten in Tausend CHF

31.12.2016

31.12.2015

Lieferantenverbindlichkeiten gegenüber Dritten

11.365

10.896

Total Lieferantenverbindlichkeiten

11.365

10.896

Sonstige Verbindlichkeiten

18.566

14.342

Anzahlung von Kunden

11.385

14.529

Total übrige Verbindlichkeiten

29.951

28.871

9.602

8.835

Abgrenzung Personalaufwand Abgrenzung Zinsaufwand

5

3

8.494

7.894

Total Rechnungsabgrenzung

18.101

16.732

Total Lieferanten- und übrige Verbindlichkeiten

59.417

56.499

Übrige Abgrenzungen

Anzahlungen von Kunden betreffen insbesondere grössere Kundenprojekte für die Produktgruppen ­Conveyors & Sorters sowie Pallet & Carton Flow. Die sonstigen Verbindlichkeiten beinhalten unter ­anderem Mehrwertsteuer und Sozialabgaben. Abgrenzungen für Personal­ aufwand betreffen nicht bezogene Ferien- und Bonusrückstellungen.

ERL ÄU TERUNGEN ZUR KONSOLIDIERTEN ERFOLGSRECHNUNG

101

7

ERLÄUTERUNGEN ZUR KONSOLIDIERTEN ERFOLGSRECHNUNG

7.1 Personalaufwand Details zum Personalaufwand und Personalbestand 2016

2015

Löhne und Gehälter

93.635

87.575

Sozialleistungen

13.680

13.560

Aufwand für Personalvorsorge (vgl. Erläuterung 6.15)

3.119

1.766

Übriger Personalaufwand

2.434

1.226

Ausgabe von Eigenkapitalinstrumenten an leitende Mitarbeiter

1.238

972

114.106

105.099

54.581

47.923

1.892

1.820

in Tausend CHF

Total Personalaufwand davon produktionsbezogener Personalaufwand Durchschnittlicher Personalbestand

Im Berichtsjahr wurden insgesamt 2.289 eigene Aktien (2015: 2.043) an leitende Mitarbeiter im Rahmen von Bonusplänen zugeteilt, wovon 2.289 Aktien (2015: 2.043 Aktien) einer Verkaufseinschränkung von vier bis acht Jahren (ab Datum der Zuteilung) unterliegen.

Die Aktien wurden im Zeitpunkt der Zuteilung zum Marktwert bewertet.

7.2 Aufwand für Forschung und Entwicklung Die Ausgaben für Forschung und Entwicklung dienen hauptsächlich der Erneuerung und Ergänzung des Produktangebots der Sparten und sind in den Positionen Personalaufwand, übriger Betriebsaufwand sowie Abschreibungen auf Sachanlagen enthalten. Es wurden keine Entwicklungsaufwendungen aktiviert, da die Bedingungen für eine Aktivierung gemäss IAS 38 nicht kumulativ e­ rfüllt sind.

Der Aufwand für Forschung und Entwicklung betrug für die Berichtsjahre: in Tausend CHF

2016

2015

Aufwand für Forschung und Entwicklung (F&E)

7.480

8.465

1,86

2,35

F&E in % des Nettoumsatzes

ERLÄUTERUNGEN ZUR KONSOLIDIERTEN ERFOLGSRECHNUNG

102

7.3 Übriger Betriebsaufwand in Tausend CHF

Produktionsbezogene Aufwendungen

2016

2015

9.321

9.302

10.158

9.132

Büro, Administration und IT-Dienstleistungen

7.358

6.196

Gebäudekosten

5.451

4.937

Reisen und Transporte

5.740

5.809

Marketing

4.551

3.786

Beratung, Revision und Versicherungen

5.362

3.778

Rückstellungen und Wertberichtigungen, netto

3.315

2.790

Variable Verkaufskosten

5.063

2.618

Verschiedene Steuern (exkl. Ertragssteuern)

2.048

2.065

Übrige Aufwendungen und Dienstleistungen

4.813

3.644

Fracht

Realisierte Cash-Flow-Hedge-Aufwände Total übriger Betriebsaufwand

67 63.247

54.057

in Tausend CHF

2016

2015

Ertrag aus Fracht und Verpackung

7.4 Übriger Betriebsertrag

1.851

1.603

Dienstleistungserträge

261

263

Erhaltene Subventionen

88

14

Gewinn aus Veräusserung von Sach- und immateriellen Anlagen

28

453

2.228

2.358

2016

2015

Realisierte Cash-Flow-Hedge-Erträge Total übriger Betriebsertrag

25

7.5 Finanzergebnis in Tausend CHF

Verkehrswertschwankungen auf Devisentermingeschäften

567

Währungsverluste, netto

–249

236

Realisierte Umrechnungsdifferenzen, netto

–644

–908

Zinsaufwand Finanzaufwand Verkehrswertschwankungen auf Devisentermingeschäften Zinsertrag Finanzertrag Finanzergebnis, netto

–20

–33

–913

–138

511 93

74

604

74

–309

–64

ERLÄUTERUNGEN ZUR KONSOLIDIERTEN ERFOLGSRECHNUNG

103

7.6 Ertragssteuern Komponenten des Steueraufwands in Tausend CHF

Laufende Steuern der Berichtsperiode Laufende Steuern, die Vorperioden betreffen, netto

2016

2015

11.341

10.844

677

59

Laufender Steueraufwand

12.018

10.903

Aus Veränderung von temporären Differenzen

–1.181

–1.503

Aus Steuersatzänderung

–38

–34

Aus Verwendung/(Zunahme) von aktivierten Verlustvorträgen

558

1.093

0

–40

Bildung/(Auflösung) Wertberichtigung latenter Steueraktiven Übrige Effekte (inkl. Akquisition) Latenter Steueraufwand/(ertrag) Total Ertragssteuern

–4

21

–665

–463

11.353

10.440

Kapitalsteuern sind im übrigen Betriebsaufwand enthalten (vgl. Erläuterung 7.3).

Latente Steuerverbindlichkeiten für Quellensteuern und sonstige Steuern auf nicht ausgeschüttete Gewinne von CHF 0,1 Mio. (2015: CHF 0,2 Mio.) sind nicht erfasst. Der Quellensteuer unterliegende, ausschütt­bare Gewinne werden in der Regel in den entsprechenden Gesellschaften belassen.

Analyse des ausgewiesenen Steueraufwands 2016

2015

47.568

39.743

Steueraufwand zum erwarteten Steuersatz von 20,7 % (2015: 20,7 %)

9.861

8.239

(Steuergutschrift)/Steuerbelastung auf Vorjahresergebnissen, netto

677

59

Effekt aus abweichenden Steuersätzen von Gruppengesellschaften

2.339

2.273

in Tausend CHF

Konzernergebnis vor Ertragssteuern

Steuersatzänderungen, netto (Steuerbefreite Erträge)/nicht abzugsfähige Aufwendungen, netto

–38

–34

–249

710

–1.237

–774

(Verwendung von nicht aktivierten Verlustvorträgen) / Auswirkung nicht aktivierter Steuerguthaben auf laufende Verluste, netto (Auflösung)/Bildung Wertberichtigung latenter Steueraktiven, netto

–32

Übrige Einflüsse Ausgewiesener Steueraufwand (Total Ertragssteuern)

–1 11.353

Die Steueraufwandsanalyse basiert auf einem erwarteten Steuersatz für ein in der Schweiz ordentlich b ­ esteuertes Unternehmen.

10.440

ERLÄUTERUNGEN ZUR KONSOLIDIERTEN ERFOLGSRECHNUNG

104

Steuereffekt auf und Verfalldaten von Verlustvorträgen 31.12.2016

in Tausend CHF nicht aktiviert

aktiviert

31.12.2015 nicht aktiviert

aktiviert

34

Verfall: 2017

31

29

2018

696

661

2019

536

509

2020

141

2021 2022 und später

857 9.232

591

unbeschränkt

10.090

Total

21.583

591

6.449

230

Positiver Steuereffekt Nicht aktivierbar Latente Steueraktiven aus Verlustvorträgen

8.292

1.693

10.920

–6.449

20.413

1.727

6.191

787

–6.191 230

787

Aus den neuen Verlustvorträgen von CHF 0,7 Mio. resultierte im Jahr 2016 ein potenzielles Steuerguthaben von CHF 0,1 Mio. Im Berichtsjahr wurden keine Steueraktiven kapitalisiert. Im Vorjahr ergaben neue Verlustvorträge von CHF 4,0 Mio. ein potenzielles ­Steuerguthaben von CHF 1,2 Mio., wovon keine latenten Steueraktiven kapita­lisiert wurden.

Latente Ertragssteueraktiven auf nicht genutzte steuerliche Verlustvorträge sowie auf temporäre Differenzen werden aktiviert, wenn eine Verrechnung mit künftigen steuerbaren Gewinnen wahrscheinlich ist. Aufgrund der absehbaren Möglichkeit zur Verrechnung werden im Jahr 2016 in der Bilanz netto CHF 0,2 Mio. als latente Steueraktiven ausgewiesen (2015: CHF 0,8 Mio.). Aufgrund ge­­ nehmigter Businesspläne erachtet Interroll die künftige Verrechnung als wahrscheinlich. Bei den nicht aktivierten latenten Steuern auf ­Verlustvorträgen handelt es sich mehrheitlich um Verlustvorträge von US-amerikanischen Gesellschaften (anwendbarer Steuersatz ist in beiden Berichtsjahren 39 %).

ERLÄUTERUNGEN ZUR KONSOLIDIERTEN ERFOLGSRECHNUNG

105

Bilanzzuordnung der latenten Steueraktiven/-verpflichtungen 31.12.2016

in Tausend CHF

Immaterielle Anlagen Sachanlagen

Latente Steueraktiven

Latente Steuerpassiven

661 1.115

Finanzanlagen Vorräte Aktivierte Verlustvorträge

31.12.2015 Latente Steueraktiven

Latente Steuerpassiven

1.491

799

1.644

2.811

1.117

2.482

192

1.291

394

800 1.909 230

649 787

Forderungen und übrige Aktiven

1.214

2.525

181

1.404

Total Aktiven

5.129

7.819

4.175

6.573

Langfristige Verbindlichkeiten

150

139

Rückstellungen

3.494

1.842

2.371

2.506

Kurzfristige Verbindlichkeiten

2.047

1.141

1.213

65

5.830

2.983

4.423

2.571

–7.752

–7.752

–4.639

–4.639

3.207

3.050

3.959

4.505

Übriges Fremdkapital Total Fremdkapital Verrechnung Total netto

139

700

Die Verrechnung von latenten Steueraktiven und latenten Steuerverpflichtungen erfolgt innerhalb von und zwischen Gesellschaften, die als eine Steuereinheit veranlagt werden.

W EITERE ERL ÄU TERUNGEN ZUR KONZERNRECHNUNG

106

8

WEITERE ERLÄUTERUNGEN ZUR KONZERNRECHNUNG

8.1 Eventualverbindlichkeiten Die Interroll Gruppe hat per Ende 2016 gegenüber Drittparteien Garantien im Umfang von CHF 0,2 Mio. (2015: CHF 0,1 Mio.) im Rahmen von Kundenaufträgen zur Projektabwicklung abgegeben. Es bestehen keine weiteren Eventualverbindlichkeiten.

8.2 Beziehungen zu nahestehenden Personen und Gesellschaften Transaktionen mit nahestehenden Personen und Gesellschaften Volumen

Offene Verbindlichkeiten

Kategorie

2016

2015

31.12.2016

31.12.2015

Materialeinkäufe

a

251

310

30

22

Leistungsbeschaffung/Investitionen im IT-Bereich

a

154

234

Übrige Beschaffungen

a

2

28

407

572

in Tausend CHF

Total Beschaffungen

1 30

Volumen in Tausend CHF

Materialverkäufe Total Lieferungen und Leistungen

Kategorie a

2016

2015

23

Offene Forderungen

31.12.2016

31.12.2015

137

188

33

15

137

188

33

15

Definition von nahestehenden Personen Nahestehende Personen bzw. Gesellschaften werden von der Interroll Gruppe in die folgenden Kategorien eingeteilt: a) Aktionäre der Interroll Holding AG mit einem Anteil von mehr als 3 % des Kapitals. b) Mitglieder des Verwaltungsrats und der Geschäftsleitung der Interroll Gruppe. Diese Definition gilt auch für Transaktionen mit Gesellschaften, die von einem Mitglied des Verwaltungsrats kontrolliert werden.

WEITERE ERLÄUTERUNGEN ZUR KONZERNRECHNUNG

107

Gesamtentschädigung an den Verwaltungsrat Die Honorare an den Verwaltungsrat der Interroll Holding AG betrugen im Jahr 2016 CHF 0,53 Mio. (2015: CHF 0,58 Mio.).

Die detaillierte Offenlegung der Vergütungen und Beteiligungen des Verwaltungsrats gemäss schweizerischem Gesetz befindet sich im Vergütungsbericht.

Gesamtentschädigung an die Konzernleitung in Tausend CHF

2016

2015

Saläre inkl. Boni

3.779

3.708

Vorsorgeleistungen

612

566

Aktienbasierte Entschädigungen

2.017

1.052

Total Gesamtentschädigung an die Konzernleitung

6.408

5.326

Im Berichts- wie im Vorjahr wurden keine Darlehen gewährt.

Die detaillierte Offenlegung der Vergütungen und Beteiligungen der Konzernleitung nach schweizerischem Recht befindet sich in den Erläuterungen des Vergütungsberichts.

8.3 Ereignisse nach dem Bilanzstichtag Die Konzernrechnung 2016 wurde am 10. März 2017 durch den Verwaltungsrat genehmigt und unterliegt noch der Genehmigung durch die Generalversammlung vom 12. Mai 2017.

Es sind keine Ereignisse zwischen dem 31. Dezember 2016 und dem 10. März 2017 eingetreten, die eine Anpassung der Buchwerte von Aktiven/Passiven der Gruppe zum 31. Dezember 2016 zur Folge hätten oder gemäss IAS 10 zu erläutern wären.

WEITERE ERLÄUTERUNGEN ZUR KONZERNRECHNUNG

108

8.4 Konsolidierungskreis Name

Standort (Land)

Zweck

Eigentümer

Grundkapital in 1.000

Anteil in %

Interroll Holding AG

Sant’Antonino (CH)

F

Interroll SA

Sant’Antonino (CH)

P

HD

CHF

100,0

100 %

Interroll (Schweiz) AG

Sant’Antonino (CH)

F

HD

CHF

5.000,0

100 %

Interroll Management AG

Sant’Antonino (CH)

F

HD

CHF

100,0

100 %

Interroll Fördertechnik GmbH

Wermelskirchen (DE)

S

DP

EUR

25,6

100 %

Interroll Engineering GmbH

Wermelskirchen (DE)

P

DHO

EUR

1.662,2

100 %

Interroll Automation GmbH

Sinsheim (DE)

P

DHO

EUR

2.000,0

100 %

Interroll Holding GmbH

Wermelskirchen (DE)

F

HD

EUR

500,0

100 %

Interroll Kronau GmbH

Kronau (DE)

P

DHO

EUR

25,0

100 %

Interroll Trommelmotoren GmbH

Baal/Hückelhoven (DE)

P

DHO

EUR

77,0

100 %

Interroll SAS

Saint-Pol-de-Léon (FR)

F

HDE

EUR

2.808,0

100 %

Interroll SAS

La Roche-sur-Yon (FR)

P

F

EUR

2.660,0

100 %

Interroll SAS

Saint-Pol-de-Léon (FR)

S

F

EUR

61,0

100 %

Interroll Nordic AS

Hvidovre (DK)

S

DKP

EUR

67,1

100 %

Interroll Joki AS

Hvidovre (DK)

P

HD

EUR

2.013,8

100 %

Interroll Ltd.

Kettering (GB)

S

HDE

GBP

0,0

100 %

Interroll Engineering Ltd.

Corby (GB)

D

HDE

GBP

0,1

100 %

Interroll Italia S.r.l

Rho/Cornaredo (IT)

S

HDE

EUR

10,0

100 %

Interroll España SA

Cerdanyola del Vallès (ES) S

HDE/TI

EUR

600,0

100 %

Interroll CZ sro.

Breclav (CZ)

S

HDE

CZK

1.000,0

100 %

Interroll Europe BV

Emmeloord (NL)

F

HD

EUR

18,2

100 %

Interroll Polska Sp.z.o.o.

Warschau (PL)

S

HD

PLZ

100,0

100 %

Interroll Lojistik Sistemleri

Istanbul (TR)

S

HD/PR

TRY

1.000,0

100 %

Interroll SA (Proprietary) Ltd.

Johannesburg (ZA)

S

HD

ZAR

0,3

100 %

Interroll Corporation

Wilmington, NC (US)

P/S

IAU

USD

65,0

100 %

Interroll USA Holding, LLC

Wilmington, DE (US)

F

HD

USD

0,1

100 %

Interroll Engineering West, Inc.

Cañon City, CO (US)

P/S

IAU

USD

0,0

100 %

Interroll Atlanta, LLC

Hiram/Atlanta, GA (US)

P/S

IAU

USD

0,0

100 %

Interroll Real Estate, LLC

Wilmington, DE (US)

F

IAU

USD

0,0

100 %

Interroll Canada Ltd.

Aurora (CA)

P/S

HD

CAD

1.720,1

100 %

Interroll Logistica Ltda

Jaguariuna/S. Paulo (BR)

P/S

HD/E

BRL

9.049,7

100 %

Interroll Mexico S. de R.L. de C.V.

Mexico City (MX)

S

HD/PR

MXN

1.720,1

100 %

Schweiz CHF

854,0

EMEA (ohne Schweiz)

Amerika

WEITERE ERLÄUTERUNGEN ZUR KONZERNRECHNUNG

109

Name

Standort (Land)

Zweck

Eigentümer

Grundkapital in 1.000

Anteil in %

Interroll (Asia) Pte. Ltd.

Singapur (SG)

S

HDE

SGD

18.625,0

100 %

Interroll Suzhou Co. Ltd.

Suzhou (CN)

P/S

SGP

CNY

42.490,2

100 %

(Shanghai) Co. Ltd.

Shanghai (CN)

S

SGP

CNY

3.066,5

100 %

Interroll Shenzhen Co. Ltd.

Shenzhen (CN)

P

SGP

CNY

5.770,0

100 %

Portec Asia Limited

Hongkong (CN)

S

SGP

HKD

700,0

100 %

Interroll Australia Pty. Ltd.

Victoria (AU)

S

HD

AUD

51,2

100 %

Interroll (Thailand) Co. Ltd.

Panthong (TH)

P/S

SGP/HD

THB

100.000,0

100 %

Interroll Japan Co. Ltd.

Tokyo (JP)

S

HD

JPY

10.000,0

100 %

Interroll (Korea) Corporation

Seoul (KR)

P/S

SGP/HD

KRW 1.500.000,0

100 %

Asien-Pazifik

Interroll Holding Management

Aktivität: P = Produktion, S = Verkauf, F = Holding/Finanzgesellschaft, D = inaktiv Eigentümer: HD = Interroll Holding AG, HDE = Interroll Europe BV, TI = Interroll SA, DHO = Interroll Holding GmbH, DKP = Interroll Joki AS, F = Interroll SAS, ­ Saint-Pol-de-Léon, E = Interroll España SA, SGP = Interroll (Asia) Pte. Ltd., Singapur, IAU = Interroll USA Holding LLC, PR = Interroll (Schweiz) AG

Bewegungen im Konsolidierungskreis 2016 Im Berichtsjahr wurde die Interroll Mexico S. de R.L. de C.V. (MX) in Mexico City gegründet. Die Interroll GmbH (DE) in Wermels­ kirchen hat ihren Sitz nach Kronau verlegt und firmiert neu als Interroll Kronau GmbH (DE).

Bewegungen im Konsolidierungskreis 2015 Im Vorjahr wurde das Grundkapital der Interroll Holding AG von CHF 8,5 Mio. auf CHF 0,854 Mio. reduziert, die Portec Inter­national Ltd. in Leicester (UK) liquidiert und die Portec Group International, Inc. in Cañon City (US) von der Interroll Engineering West, Inc. durch Fusion absorbiert. Die Interroll Dynamic Storage, Inc. (US) firmierte neu als Interroll Real Estate, Inc. und hatte folglich ihren Sitz neu in Wilmington, DE (US).

BERICHT DER RE V ISIONS S TELLE

110

BERICHT DER REVISIONSSTELLE AN DIE GENERALVERSAMMLUNG DER INTERROLL HOLDING AG, SANT’ANTONINO Bericht zur Prüfung der Konzernrechnung Prüfungsurteil Wir haben die Konzernrechnung der Interroll Holding AG und ihrer Tochtergesellschaften (der Konzern) – bestehend aus der Konzernbilanz zum 31. Dezember 2016, der Konzernerfolgsrechnung, der Konzern­ gesamtergebnisrechnung, dem Konzerneigenkapitalnachweis und der Konzerngeldflussrechnung für das dann endende Jahr sowie dem Konzernanhang, einschliesslich einer Zusammenfassung bedeutsamer Rech­ nungslegungsmethoden – geprüft.

Nach unserer Beurteilung vermittelt die Konzernrechnung (Seiten 64 bis 109) ein den tatsächlichen Verhält­ nissen entsprechendes Bild der Vermögens- und Finanzlage des Konzerns zum 31. Dezember 2016 sowie dessen Ertragslage und Cashflows für das dann endende Jahr in Übereinstimmung mit den International Financial Reporting Standards (IFRS) und entspricht dem schweizerischen Gesetz.

Grundlage für das Prüfungsurteil Wir haben unsere Prüfung in Übereinstimmung mit dem schweizerischen Gesetz, den International Stan­ dards on Auditing (ISA) sowie den Schweizer Prüfungsstandards (PS) durchgeführt. Unsere Verantwortlich­ keiten nach diesen Vorschriften und Standards sind im Abschnitt «Verantwortlichkeiten der Revisionsstelle für die Prüfung der Konzernrechnung» unseres Berichts weitergehend beschrieben.

Wir sind von dem Konzern unabhängig in Übereinstimmung mit den schweizerischen gesetzlichen Vor­ schriften und den Anforderungen des Berufsstands sowie dem Code of Ethics for Professional Accountants des International Ethics Standards Board for Accountants (IESBA Code), und wir haben unsere sonstigen beruflichen Verhaltenspflichten in Übereinstimmung mit diesen Anforderungen erfüllt. Wir sind der Auf­ fassung, dass die von uns erlangten Prüfungsnachweise ausreichend und geeignet sind, um als Grundlage für unser Prüfungsurteil zu dienen.

Unser Prüfungsansatz Gesamtwesentlichkeit: CHF 2.378.000 Wir haben bei 10 Konzerngesellschaften in 7 Ländern Prüfungen («full scope audit») durchgeführt.

Zusätzlich wurden eigens definierte Prüfungshandlungen bei weiteren 9 Konzerngesellschaften in 6 Ländern durchgeführt.

Unsere Prüfungen decken 71 % der Umsatzerlöse des Konzerns sowie 80 % der Vermögenswerte ab.

Als besonders wichtigen Prüfungssachverhalt haben wir das folgende Thema identifiziert: Werthaltigkeit des Goodwills

BERICHT DER REVISIONSSTELLE

111

Umfang der Prüfung Unsere Prüfungsplanung basiert auf der Bestimmung der Wesentlichkeit und der Beurteilung der Risiken wesentlicher falscher Darstellungen der Konzernrechnung. Wir haben hierbei insbesondere jene Bereiche berücksichtigt, in denen Ermessensentscheide getroffen wurden. Dies trifft zum Beispiel auf wesentliche Schätzungen in der Rechnungslegung zu, bei denen Annahmen gemacht werden und die von zukünftigen Ereignissen abhängen, die von Natur aus unsicher sind. Wie in allen Prüfungen haben wir das Risiko der Umgehung von internen Kontrollen durch die Geschäftsführung und, neben anderen Aspekten, mögliche Hinweise auf ein Risiko für beabsichtigte falsche Darstellungen berücksichtigt.

Zur Durchführung angemessener Prüfungshandlungen haben wir den Prüfungsumfang so ausgestaltet, dass wir ein Prüfungsurteil zur Konzernrechnung als Ganzes abgeben können, unter Berücksichtigung der Kon­ zernorganisation, der internen Kontrollen und Prozesse im Bereich der Rechnungslegung sowie der Branche, in welcher der Konzern tätig ist.

Durch Instruktionen haben wir eine angemessene und einheitliche Prüfungsdurchführung bei den Teil­ bereichsprüfern sichergestellt. Zudem haben wir uns durch verschiedene Telefongespräche, Schriftverkehr sowie Durchsicht der Berichte in die Prüfung der Teilbereichsprüfer involviert.

Darüber hinaus wurden die Konsolidierung, der Ausweis im Anhang der Konzernrechnung sowie kom­ plexere Elemente durch uns als Gruppenprüfer direkt am Hauptsitz der Gesellschaft geprüft. Dies umfasste unter anderem die jährliche Überprüfung der Werthaltigkeit des Goodwills.

Wesentlichkeit Der Umfang unserer Prüfung ist durch die Anwendung des Grundsatzes der Wesentlichkeit beeinflusst.

Unser Prüfungsurteil zielt darauf ab, hinreichende Sicherheit darüber zu geben, dass die Konzernrechnung keine wesentlichen falschen Darstellungen enthält. Falsche Darstellungen können beabsichtigt oder unbe­ absichtigt entstehen und werden als wesentlich angesehen, wenn vernünftigerweise erwartet werden kann, dass sie einzeln oder insgesamt die auf der Grundlage dieser Konzernrechnung getroffenen wirtschaftlichen Entscheidungen von Nutzern beeinflussen können.

Auf der Basis unseres pflichtgemässen Ermessens haben wir quantitative Wesentlichkeitsgrenzen festgelegt, so auch die Wesentlichkeit für die Konzernrechnung als Ganzes, wie nachstehend aufgeführt. Die Wesent­ lichkeitsgrenzen, unter Berücksichtigung qualitativer Erwägungen, erlauben es uns, den Umfang der Prü­ fung, die Art, die zeitliche Einteilung und das Ausmass unserer Prüfungshandlungen festzulegen sowie den Einfluss wesentlicher falscher Darstellungen, einzeln und insgesamt, auf die Konzernrechnung als Ganzes zu beurteilen.

Gesamtwesentlichkeit Konzernrechnung Herleitung Begründung für die Bezugsgrösse zur Bestimmung der Wesentlichkeit

CHF 2.378.000 5 % des Ergebnisses vor Steuern Als Bezugsgrösse zur Bestimmung der Wesentlichkeit wählten wir das Ergebnis vor Steuern, da dies aus unserer Sicht diejenige Grösse ist, an der die Erfolge des kapitalmarktorientierten Konzerns übli­ cherweise gemessen werden.

Wir haben mit dem Audit Committee vereinbart, diesem im Rahmen unserer Prüfung festgestellte, falsche Darstellungen über CHF 118.000 mitzuteilen; ebenso alle falschen Darstellungen unterhalb dieses Betrags, die aus unserer Sicht jedoch aus qualitativen Überlegungen eine Berichterstattung nahelegen.

BERICHT DER REVISIONSSTELLE

112

Besonders wichtige Prüfungssachverhalte Besonders wichtige Prüfungssachverhalte sind solche Sachverhalte, die nach unserem pflichtgemässen Ermessen am bedeutsamsten für unsere Prüfung der Konzernrechnung des aktuellen Zeitraums waren. Diese Sachverhalte wurden im Zusammenhang mit unserer Prüfung der Konzernrechnung als Ganzes und bei der Bildung unseres Prüfungsurteils hierzu berücksichtigt, und wir geben kein gesondertes Prüfungsurteil zu diesen Sachverhalten ab.

Werthaltigkeit des Goodwills Besonders wichtiger Prüfungssachverhalt

Unser Prüfungsvorgehen

Das immaterielle Anlagevermögen beinhal­ tet Goodwill von CHF 17,3 Millionen per 31. Dezember 2016, welcher rund 5 % der Bilanzsumme ausmacht. Diese Bilanzposi­ tion stellt aufgrund von Ermessensspielräu­ men für die Festlegung von Eckdaten für die Werthaltigkeitsberechnung in den folgenden Bereichen einen besonders wichtigen Prü­ fungssachverhalt dar:

Die Konzernleitung führt die Werthaltigkeitsüberprüfung durch und legt diese dem Audit Committee zur Geneh­ migung vor. Das vom Verwaltungsrat genehmigte Budget stellt die Basis dar. Die Umsätze werden für die Planperiode aufgrund von Erfahrungswerten und Erwartungen der Marktentwicklung festgelegt. Die gewichteten Kapitalkosten werden mit am Markt beobachtbaren Daten und spezifi­ schen Faktoren für die Gruppe hergeleitet.

–– Annahmen über das erwartete Umsatz­ wachstum und das EBITDA in der Planperiode –– Annahmen zur Herleitung der gewichteten Kapitalkosten (Diskontierungszinssatz) Die für die Werthaltigkeitsüberprüfung verwendeten Annahmen des Managements sind in den Erläuterungen zur konsolidier­ ten Bilanz 6.3 offengelegt.

Um die prognostizierten Umsätze und die verwendeten gewichteten Kapitalkosten zu prüfen, sind wir wie folgt vorgegangen: Wir verglichen die Umsätze des Berichtsjahres mit den Resultaten der Vorjahresprognose, um die Prognosegenau­ igkeit zu verifizieren.

Wir stimmten die geplanten Umsätze in der Werthaltig­ keitsberechnung mit dem vom Verwaltungsrat genehmigten Budget ab.

Die Annahmen zu den gewichteten Kapitalkosten haben wir, wo möglich, mit unabhängigen Marktdaten verglichen, indem wir unsere Bewertungsspezialisten vom Corporate Finance involviert haben.

Weiter prüften wir die Sensitivitätsanalysen zu den oben genannten wichtigsten Annahmen. Diese Analysen dienten uns dazu, die Wertbeeinträchtigungspotenziale des Good­ wills einzuschätzen.

Mit unseren Prüfungshandlungen haben wir ausreichend Prüfungssicherheit erlangt und stützen die von der Kon­ zernleitung verwendeten Annahmen.

BERICHT DER REVISIONSSTELLE

113

Übrige Informationen im Geschäftsbericht Der Verwaltungsrat ist für die übrigen Informationen im Geschäftsbericht verantwortlich. Die übrigen Informa­ tionen umfassen alle im Geschäftsbericht dargestellten Informationen, mit Ausnahme der Konzernrechnung, der Jahresrechnung und des Vergütungsberichts der Interroll Holding AG und unserer dazugehörigen Berichte.

Die übrigen Informationen im Geschäftsbericht sind nicht Gegenstand unseres Prüfungsurteils zur Konzern­ rechnung und wir machen keine Prüfungsaussage zu diesen Informationen.

Im Rahmen unserer Prüfung der Konzernrechnung ist es unsere Aufgabe, die übrigen Informationen im Geschäftsbericht zu lesen und zu beurteilen, ob wesentliche Unstimmigkeiten zur Konzernrechnung oder zu unseren Erkenntnissen aus der Prüfung bestehen oder ob die übrigen Informationen anderweitig wesentlich falsch dargestellt erscheinen. Falls wir auf der Basis unserer Arbeiten zu dem Schluss gelangen, dass eine wesent­ liche falsche Darstellung der übrigen Informationen vorliegt, haben wir darüber zu berichten. Wir haben in diesem Zusammenhang keine Bemerkungen anzubringen.

Verantwortlichkeiten des Verwaltungsrates für die Konzernrechnung Der Verwaltungsrat ist verantwortlich für die Aufstellung einer Konzernrechnung, die in Übereinstimmung mit den IFRS und den gesetzlichen Vorschriften ein den tatsächlichen Verhältnissen entsprechendes Bild vermit­ telt, und für die internen Kontrollen, die der Verwaltungsrat als notwendig feststellt, um die Aufstellung einer Konzernrechnung zu ermöglichen, die frei von wesentlichen – beabsichtigten oder unbeabsichtigten – falschen Darstellungen ist.

Bei der Aufstellung der Konzernrechnung ist der Verwaltungsrat dafür verantwortlich, die Fähigkeit des Kon­ zerns zur Fortführung der Geschäftstätigkeit zu beurteilen, Sachverhalte in Zusammenhang mit der Fortfüh­ rung der Geschäftstätigkeit – sofern zutreffend – anzugeben sowie dafür, den Rechnungslegungsgrundsatz der Fortführung der Geschäftstätigkeit anzuwenden, es sei denn, der Verwaltungsrat beabsichtigt, entweder den Konzern zu liquidieren oder Geschäftstätigkeiten einzustellen, oder hat keine realistische Alternative dazu.

Verantwortlichkeiten der Revisionsstelle für die Prüfung der Konzernrechnung Unsere Ziele sind, hinreichende Sicherheit darüber zu erlangen, ob die Konzernrechnung als Ganzes frei von wesentlichen – beabsichtigten oder unbeabsichtigten – falschen Darstellungen ist, und einen Bericht abzugeben, der unser Prüfungsurteil beinhaltet. Hinreichende Sicherheit ist ein hohes Mass an Sicherheit, aber keine Garan­ tie dafür, dass eine in Übereinstimmung mit dem schweizerischen Gesetz und den ISA sowie den PS durchge­ führte Prüfung eine wesentliche falsche Darstellung, falls eine solche vorliegt, stets aufdeckt. Falsche Darstellun­ gen können aus dolosen Handlungen oder Irrtümern resultieren und werden als wesentlich angesehen, wenn von ihnen einzeln oder insgesamt vernünftigerweise erwartet werden könnte, dass sie die auf der Grundlage dieser Konzernrechnung getroffenen wirtschaftlichen Entscheidungen von Nutzern beeinflussen.

Eine weitergehende Beschreibung unserer Verantwortlichkeiten für die Prüfung der Konzernrechnung befin­ det sich auf der Website von EXPERTsuisse: http://expertsuisse.ch/wirtschaftspruefungrevisionsbericht. Diese Beschreibung ist Bestandteil unseres Berichts.

BERICHT DER REVISIONSSTELLE

114

Bericht zu sonstigen gesetzlichen und anderen rechtlichen Anforderungen In Übereinstimmung mit Art. 728a Abs. 1 Ziff. 3 OR und dem Schweizer Prüfungsstandard 890 bestätigen wir, dass ein gemäss den Vorgaben des Verwaltungsrates ausgestaltetes internes Kontrollsystem für die Aufstellung der Konzernrechnung existiert.

Wir empfehlen, die vorliegende Konzernrechnung zu genehmigen.

PricewaterhouseCoopers AG

Patrick Balkanyi Nicole Bertschinger Revisionsexperte Revisionsexpertin Leitender Revisor

Zürich, 13. März 2017

JAHRESRECHNUNG DER INTERROLL HOLDING AG

115

JAHRESRECHNUNG DER INTERROLL HOLDING AG

1

JAHRESRECHNUNG DER INTERROLL HOLDING AG 116

2

ALLGEMEINE ANGABEN ZUR JAHRESRECHNUNG 118

3

ERLÄUTERUNGEN ZUR JAHRESRECHNUNG 119

4

WEITERE ANGABEN GEMÄSS SCHWEIZERISCHEM RECHT 121

5

ANTRAG ÜBER DIE VERWENDUNG DES BILANZGEWINNS 121

6

BERICHT DER REVISIONSSTELLE 122

JAHRESRECHNUNG DER INTERROLL HOLDING AG

116

1

JAHRESRECHNUNG DER INTERROLL HOLDING AG

1.1 Bilanz in Tausend CHF

siehe Erläuterungen*

31.12.2016

31.12.2015

AKTIVEN Flüssige Mittel

1.772

592

Forderungen gegenüber Beteiligungen

1.543

1.144

785

126

Forderungen gegenüber Dritten Darlehen an Beteiligungen

39.232

0,0

Total Umlaufvermögen

43.332

1.862

106.916

106.957

Beteiligungen

5.335

39.757

Total Anlagevermögen

112.251

146.714

Total Aktiven

155.583

148.576

258

337

25

43

Darlehen an Beteiligungen

3.3

EIGEN- UND FREMDKAPITAL Verbindlichkeiten gegenüber Beteiligungen Verbindlichkeiten gegenüber Dritten Darlehen von Beteiligungen

3.4

547

Passive Rechnungsabgrenzung

1.948

1.887

Total kurzfristiges Fremdkapital

2.778

2.267

854

854

Total langfristiges Fremdkapital Aktienkapital

3.5

Gesetzliche Kapitalreserve – Reserven aus Kapitaleinlagen – Übrige Kapitalreserve – Bilanzgewinn

8

8

5.209

5.209

148.648

141.861

–1.914

–1.623

Total Eigenkapital

152.805

146.309

Total Eigen- und Fremdkapital

155.583

148.576

Eigene Aktien

* Die entsprechenden Erläuterungen sind dem Anhang der Jahresrechnung zu entnehmen.

3.1

JAHRESRECHNUNG DER INTERROLL HOLDING AG

117

1.2 Erfolgsrechnung in Tausend CHF

Beteiligungsertrag

2016

2015

14.882

37.534

Lizenzertrag

3.944

3.524

Übriger Betriebsertrag

2.434

1.333

Finanzertrag

2.256

1.431

Total Ertrag

23.516

43.822

Administrationsaufwand

–466

–468

Personalaufwand*

–3.031

–1.886

Übriger Betriebsaufwand

–1.701

–1.510

Finanzaufwand

–1.279

–2.468

Total Aufwand

–6.477

–6.332

Erfolg vor Ertragssteuern

17.039

37.490

Direkte Steuern

–21

Ergebnis

17.018

37.490

* CHF 0,7 Mio. an Boni wurden im Berichtsjahr in der Interroll Holding AG abgegrenzt. Im Vorjahr wurden die Boni bei der Interroll Management AG abgegrenzt.

1.3 Eigenkapitalnachweis in Tausend CHF

Stand 1.1.2015

Aktienkapital

Reserven aus Kapitaleinlagen

Gesetzliche Reserven

Bilanzgewinn

Eigene Aktien

Total

8.540

8

5.209

104.371

–2.008

116.120

Ergebnis 2015 Ausschüttung aus Nennwertrückzahlung

–7.686

Veränderung Bestand eigener Aktien Stand 31.12.2015

854

8

5.209

Ergebnis 2016 Dividendenzahlung, netto

141.861

854

8

5.209

385

385

–1.623

146.309

17.018

17.018

–10.231

–10.231

Veränderung Bestand eigene Aktien Stand 31.12.2016

37.490

37.490 –7.686

148.648

–291

–291

–1.914

152.805

ALLGEMEINE ANGABEN ZUR JAHRESRECHNUNG

118

2

ALLGEMEINE ANGABEN ZUR JAHRESRECHNUNG

2.1 Rechnungslegung Rechnungslegungsrecht Die Jahresrechnung 2016 wurde nach den Bestimmungen des Schweizerischen Rechnungslegungsrechts (32. Titel des Obli­ga­ tionenrechts) erstellt.

Fristigkeiten Dem Umlaufvermögen werden Aktiven zugeordnet, die entweder im ordentlichen Geschäftszyklus der ­Gesellschaft realisiert oder ­konsumiert werden oder zu Handelszwecken gehalten werden. Alle übrigen Aktiven werden dem Anlagevermögen z­ ugeordnet.

Dem kurzfristigen Fremdkapital werden alle Verpflichtungen zugeordnet, die die Gesellschaft im Rahmen des ordentlichen Geschäfts­ zyklus unter Verwendung von operativen Geldflüssen zu tilgen gedenkt oder die innerhalb eines Jahres ab ­Bilanz­stichtag fällig werden.

Alle übrigen Verpflichtungen werden dem langfristigen Fremdkapital zugeordnet.

Fremdwährungsumrechnung Transaktionen in Fremdwährungen werden zum Tageskurs zum Zeitpunkt der Transaktion umgerechnet. Kursgewinne und -verluste, die sich bei Abschluss dieser Transaktionen ergeben, werden in der Zeile Finanzaufwand bzw. Finanzertrag erfolgswirksam erfasst.

Die per 31. Dezember in Fremdwährung gehaltenen ­monetären Aktiven und Passiven werden zum Jahresendkurs umgerechnet. Die aus dieser Umrechnung entstehenden Gewinne und Verluste fliessen ebenfalls in die Erfolgsrechnung ein, ausser den nicht realisierten ­Gewinnen, die zurückgestellt werden.

Verzicht auf Geldflussrechnung und zusätzliche Angaben im Anhang Da die Interroll Holding AG eine Konzernrechnung nach einem anerkannten Standard zur Rechnungslegung erstellt (IFRS), hat sie in der vorliegenden Jahresrechnung in Übereinstimmung mit den gesetzlichen Vorschriften auf die Anhangsangaben zu verzinslichen Verbindlichkeiten und Revisionshonoraren sowie die Darstellung einer Geldflussrechnung verzichtet.

2.2 Bewertungsgrundsätze Flüssige Mittel, Forderungen und Verbindlichkeiten Flüssige Mittel werden zum Nominalwert ausgewiesen. Forderungen werden zum Nominalwert abzüglich allfälliger ­Wertberichtigungen bilanziert. Verbindlichkeiten werden zum N ­ ominalwert ausgewiesen. F ­ orderungen gegenüber Konzerngesellschaften entstehen aus Leistungen der Interroll Holding AG und den entsprechenden in ­Rechnung gestellten Zinsen und Lizenzgebühren. Diese Leistungen werden perioden­gerecht abgegrenzt.

Eigene Aktien Eigene Aktien werden zum Anschaffungswert als Minusposten im Eigenkapital bilanziert.

Darlehen Langfristige Aktivdarlehen werden zum Nominalwert abzüglich allfälliger Wertberichtigungen ausgewiesen. Langfristige Passivdarlehen werden zum Nominalwert ausgewiesen.

Beteiligungen Beteiligungen sind zum Anschaffungswert abzüglich allfälliger Wertberichtigungen bilanziert.

Passive Rechnungsabgrenzung Passive Abgrenzungen betreffen primär (zum Nominalwert ausgewiesene) aufgelaufene Darlehenszinsen sowie abgegrenzte Ver­­waltungsratshonorare.

ERLÄUTERUNGEN ZUR JAHRESRECHNUNG

119

3

ERLÄUTERUNGEN ZUR JAHRESRECHNUNG

3.1 Eigene Aktien Käufe, Verkäufe und Bestand an eigenen Aktien Im Geschäftsjahr 2016 hat die Gesellschaft, wie unter Punkt 6.10 der finanziellen Berichterstattung der Interroll Gruppe dargelegt, 1.167 eigene Aktien zum Durchschnittspreis von CHF 1.058,68 verkauft (2015: die Gesellschaft hat 502 eigene Aktien zum Durch­ schnittspreis von CHF 800,44 verkauft) und 2.212 Aktien erworben (2015: 1.360 Aktien). Die Gesellschaft hielt per Ende 2016 2.441 eigene ­Aktien mit einem Buchwert von CHF 1,9 Mio. (2015: 2.985 eigene Aktien mit einem Buchwert von CHF 1,6 Mio.).

Zugeteilte Aktien an Mitarbeitende 2.289 Aktien (2015: 2.043 Aktien) mit einem Marktwert von CHF 2,1 Mio. (2015: CHF 1,0 Mio.) wurden Mitarbeitenden zugeteilt.

3.2 Beteiligungen Eine Übersicht über die wesentlichen durch die Interroll Holding AG direkt oder indirekt gehaltenen Beteiligungen befindet sich im Kapitel «8.4 Konsolidierungskreis der Interroll Gruppe».

3.3 Darlehen an Beteiligungen Folgende Zinssätze kamen zur Anwendung:

tiefster

höchster

Im Jahr 2016

0,00%

3,25%

Im Jahr 2015

0,00%

3,50%

Die Darlehen an Beteiligungen sind in der Regel innerhalb von drei Monaten kündbar. Per Jahresende waren Darlehen in Höhe von CHF 44,6 Mio. (2015: CHF 39,8 Mio.) ausstehend. Darlehen in der Höhe von CHF 2,8 Mio. waren 2016 wertberichtigt (2015: CHF 2,8 Mio.).

Im Berichtsjahr wurden CHF 39.2 Mio. als kurzfristige Darlehen ausgewiesen. Im Vorjahr wurden keine kurzfristigen Darlehen ausgewiesen.

3.4 Darlehen von Beteiligungen Folgende Zinssätze kamen zur Anwendung:

tiefster

höchster

Im Jahr 2016

1,00%

2,75%

Im Jahr 2015

0,25%

0,25%

Die Darlehen von Beteiligungen sind in der Regel innerhalb von drei Monaten kündbar. Per Ende 2015 waren keine Darlehen ausstehend.

ERLÄUTERUNGEN ZUR JAHRESRECHNUNG

120

3.5 Eigenkapital Zusammensetzung des Aktienkapitals Das Aktienkapital besteht wie im Vorjahr aus 854.000 voll einbezahlten Namenaktien mit einem Nennwert von je CHF 1. Jede Aktie ist in gleichem Masse stimm- und dividendenberechtigt.

Bedeutende Aktionäre (mindestens 3 % des Aktienkapitals) Die nachstehende Tabelle zeigt die Beteiligung der bedeutenden Aktionäre in Anzahl A ­ ktien und in Prozent.

31.12.2016 Aktionär/Aktionärsgruppe

B. Ghisalberti, E. Moreschi und Familie

31.12.2015

Anzahl Aktien

Beteiligung in %

Anzahl Aktien

Beteiligung in %

109.213

12,79

109.213

12,79

D. Specht und Familie

76.135

8,92

82.340

9,64

Allianz Gruppe

50.084

5,86

50.084

5,86

Schroders PLC

43.833

5,13

43.833

5,13

Kempen Oranje Participaties N.V.

43.554

5,10

43.554

5,10

Sarasin Investmentfonds AG

*

*

40.150

4,70

N. Axmann und Familie (neu Stiftung Erlebnispark)

0

0,00

39.017

4,57

Stiftung Erlebnispark Fördertechnik GmbH

36.475

4,27

0

0,00

Swisscanto Fondsleitung AG

34.371

4,02

34.371

4,02

Diverse andere Aktionäre

460.335

53,91

411.438

48,19

Total

854.000

100,00

854.000

100,00

* Der Aktionär hält zum 31. Dezember 2016 unter 3 %.

3.6 Eventualverbindlichkeiten Die Interroll Holding AG garantiert für maximal CHF 42 Mio. (2015: CHF 42 Mio.) die Mitbenutzung bestehender Kreditlimiten ­seitens der Interroll (Schweiz) AG. Per 31. Dezember 2016 war die Kreditlimite nicht in Anspruch genommen.

Ferner hat die Interroll Holding AG zugunsten folgender Beteiligungen Patronatserklärungen ausgestellt: Land

Gesellschaft

Deutschland

Interroll Automation GmbH, Sinsheim (DE)

Frankreich

Interroll S.A.S., La Roche-sur-Yon (FR)

Schweiz

Interroll (Schweiz) AG, Sant’Antonino (CH)

Die Interroll Holding AG hat zugunsten von zwei Kunden in Südafrika Gewährleistungsgarantien von insgesamt CHF 0,3 Mio. abge­ geben (2015: CHF 0,0 Mio.).

Die Interroll Holding AG haftet zudem solidarisch für die Mehrwertsteuerschulden aller schweizerischen Konzerngesellschaften gegen­ über der Eidgenössischen Steuerverwaltung.

WEITERE ANGABEN GEMÄSS SCHWEIZERISCHEM RECHT

121

4

WEITERE ANGABEN GEMÄSS SCHWEIZERISCHEM RECHT

4.1 Vollzeitstellen In der Interroll Holding AG sind keine Mitarbeitenden angestellt.

4.2 Vergütungen und Beteiligungen des Verwaltungsrats und der Konzernleitungsmitglieder Die Entschädigungen der Mitglieder des Verwaltungsrats und der Konzernleitung sowie die Anzahl der per Jahresende gehaltenen Aktien und Optionen des Verwaltungsrats werden in Übereinstimmung mit VegüV und OR 663c im Vergütungsbericht offengelegt (siehe Seiten 53 bis 61).

4.3 Aktienbesitz der Konzernleitungsmitglieder Aktien per 31.12.

2016

2015

19.598

18.598

3.339

3.205

Dr. Christoph Reinkemeier

550

516

Daniel Bättig

461

329

Dr. Ralf Garlichs

430

390

Dr. Ben Xia

266

161

Jens Karolyi

120

104

24.764

23.303

Paul Zumbühl Tim McGill

Total

5

ANTRAG ÜBER DIE VERWENDUNG DES BILANZGEWINNS

Verwendung Bilanzgewinn Der Verwaltungsrat beantragt an der Generalversammlung am 12. Mai 2017, den Bilanzgewinn per Ende des Berichtsjahres 2016 wie folgt zu verwenden: in Tausend CHF

Ergebnis Übertrag Bilanzgewinn aus Vorjahr

Ausrichtung einer Dividende von Vortrag auf neue Rechnung

2016

2015

17.018

37.490

131.630

104.371

148.648

141.861

13.664

10.248

134.984

131.613

148.648

141.861

Vorschlag zur Dividendenzahlung Der Verwaltungsrat schlägt der Generalversammlung eine Dividendenzahlung von CHF 16,00 pro Aktie vor. Dabei würden insgesamt höchstens CHF 13,7 Mio. ausgeschüttet. Im Vorjahr wurde eine Dividendenzahlung von CHF 12,00 pro Aktie oder insgesamt CHF 10,2 Mio. genehmigt. Die Auszahlung der Dividende würde im Falle der Annahme des Antrags des Verwaltungsrats im 2. Quartal 2017 erfolgen.

BERICHT DER REVISIONSSTELLE

122

BERICHT DER REVISIONSSTELLE AN DIE GENERALVERSAMMLUNG DER INTERROLL HOLDING AG, SANT’ANTONINO Bericht zur Prüfung der Jahresrechnung Prüfungsurteil Wir haben die Jahresrechnung der Interroll Holding AG – bestehend aus der Bilanz zum 31. Dezember 2016 und der Erfolgsrechnung für das dann endende Jahr sowie dem Anhang, einschliesslich einer Zusammen­ fassung bedeutsamer Rechnungslegungsmethoden – geprüft.

Nach unserer Beurteilung entspricht die Jahresrechnung (Seiten 116 bis 121) zum 31. Dezember 2016 dem schweizerischen Gesetz und den Statuten.

Grundlage für das Prüfungsurteil Wir haben unsere Prüfung in Übereinstimmung mit dem schweizerischen Gesetz und den Schweizer Prü­ fungsstandards (PS) durchgeführt. Unsere Verantwortlichkeiten nach diesen Vorschriften und Standards sind im Abschnitt «Verantwortlichkeiten der Revisionsstelle für die Prüfung der Jahresrechnung» unseres Berichts weitergehend beschrieben.

Wir sind von der Gesellschaft unabhängig in Übereinstimmung mit den schweizerischen gesetzlichen ­Vorschriften und den Anforderungen des Berufsstands, und wir haben unsere sonstigen beruflichen Verhal­ tenspflichten in Übereinstimmung mit diesen Anforderungen erfüllt. Wir sind der Auffassung, dass die von uns erlangten Prüfungsnachweise ausreichend und geeignet sind, um als Grundlage für unser Prüfungsurteil zu dienen.

Unser Prüfungsansatz Gesamtwesentlichkeit: CHF 700.000 Zur Durchführung angemessener Prüfungshandlungen haben wir den Prüfungsumfang so ausgestaltet, dass wir ein Prüfungsurteil zur Jahresrechnung als Ganzes abgeben können, unter Berücksichtigung der Organi­ sation, der internen Kontrollen und Prozesse im Bereich der Rechnungslegung sowie der Branche, in welcher die Gesellschaft tätig ist.

Als besonders wichtigen Prüfungssachverhalt haben wir das folgende Thema identifiziert: Werthaltigkeit der Konzernaktiven (Beteiligungen sowie kurz- und langfristige Darlehen gegenüber Konzerngesellschaften) Umfang der Prüfung Unsere Prüfungsplanung basiert auf der Bestimmung der Wesentlichkeit und der Beurteilung der Risiken wesentlicher falscher Darstellungen der Jahresrechnung. Wir haben hierbei insbesondere jene Bereiche berücksichtigt, in denen Ermessensentscheide getroffen wurden. Dies trifft zum Beispiel auf wesentliche Schätzungen in der Rechnungslegung zu, bei denen Annahmen gemacht werden und die von zukünftigen Ereignissen abhängen, die von Natur aus unsicher sind. Wie in allen Prüfungen haben wir das Risiko der Umgehung von internen Kontrollen durch die Geschäftsleitung und, neben anderen Aspekten, mögliche Hinweise auf ein Risiko für beabsichtigte falsche Darstellungen berücksichtigt.

BERICHT DER REVISIONSSTELLE

123

Wesentlichkeit Der Umfang unserer Prüfung ist durch die Anwendung des Grundsatzes der Wesentlichkeit beeinflusst.

Unser Prüfungsurteil zielt darauf ab, hinreichende Sicherheit darüber zu geben, dass die Jahresrechnung keine wesentlichen falschen Darstellungen enthält. Falsche Darstellungen können beabsichtigt oder unbe­ absichtigt entstehen und werden als wesentlich angesehen, wenn vernünftigerweise erwartet werden kann, dass sie einzeln oder insgesamt die auf der Grundlage dieser Jahresrechnung getroffenen wirtschaftlichen Entscheidungen von Nutzern beeinflussen können.

Auf der Basis unseres pflichtgemässen Ermessens haben wir quantitative Wesentlichkeitsgrenzen festgelegt, so auch die Wesentlichkeit für die Jahresrechnung als Ganzes, wie nachstehend aufgeführt. Die Wesentlich­ keitsgrenzen, unter Berücksichtigung qualitativer Erwägungen, erlauben es uns, den Umfang der Prüfung, die Art, die zeitliche Einteilung und das Ausmass unserer Prüfungshandlungen festzulegen sowie den Einfluss wesentlicher falscher Darstellungen, einzeln und insgesamt, auf die Jahresrechnung als Ganzes zu beurteilen.

Gesamtwesentlichkeit Herleitung Begründung für die Bezugsgrösse zur Bestimmung der Wesentlichkeit

CHF 700.000 0,5 % der Total Aktiven Als Bezugsgrösse zur Bestimmung der Wesentlichkeit wählten wir die Total Aktiven, da die Gesellschaft im Wesentlichen Konzern­ beteiligungen und Konzerndarlehen hält

Wir haben mit dem Audit Committee vereinbart, diesem im Rahmen unserer Prüfung festgestellte, falsche Darstellungen über CHF 35’000 mitzuteilen; ebenso alle falschen Darstellungen unterhalb dieses Betrags, die aus unserer Sicht jedoch aus qualitativen Überlegungen eine Berichterstattung nahelegen.

Berichterstattung über besonders wichtige Prüfungssachverhalte aufgrund Rundschreiben 1/2015 der Eidgenössischen Revisionsaufsichtsbehörde Besonders wichtige Prüfungssachverhalte sind solche Sachverhalte, die nach unserem pflichtgemässen Ermessen am bedeutsamsten für unsere Prüfung der Jahresrechnung des aktuellen Zeitraums waren. Diese Sachverhalte wurden im Zusammenhang mit unserer Prüfung der Jahresrechnung als Ganzes und bei der Bildung unseres Prüfungsurteils hierzu berücksichtigt, und wir geben kein gesondertes Prüfungsurteil zu diesen Sachverhalten ab.

BERICHT DER REVISIONSSTELLE

124

Werthaltigkeit der Konzernaktiven (Beteiligungen sowie kurz- und langfristige Forderungen gegenüber Konzerngesellschaften) Besonders wichtiger Prüfungssachverhalt

Unser Prüfungsvorgehen

Wir erachten die Beurteilung der Wert­ haltigkeit der Beteiligungen von CHF 106.9 Millionen (69 % der Total Aktiven) sowie der kurz- und langfristigen Darlehen gegenüber Konzerngesellschaften von ­insgesamt CHF 44,6 Millionen (29 % der Total Aktiven) als besonders wichtigen Prüfungssachverhalt ­aufgrund der wesentlichen Bilanzwerte.

Die Geschäftsleitung hat in Bezug auf alle Beteiligungen Wertbeeinträchtigungstests erstellt. Wir haben folgende Prüfungshandlungen ausgeführt:

Wir verweisen auf die Anmerkung 3.3 ­(Darlehen an Beteiligungen) und auf die Anmerkung 3.2 (Beteiligungen) im Anhang – Allgemeine Angaben zur Jahresrechnung der Interroll Holding AG

In einem ersten Schritt haben wir mit der Geschäftsleitung besprochen, ob ein Indikator für eine Wertbeeinträchtigung einer Beteiligung vorliegt.

Anschliessend haben wir die Berechnungsfaktoren der Wertbeeinträchtigungstests stichprobeweise für aus­gewählte Beteiligungen verifiziert und die Berechnung selber überprüft.

Die Werthaltigkeit der kurz- und langfristigen Forde­rungen gegenüber Konzerngesellschaften, sofern nicht durch positives Eigenkapital gemäss IFRS-Einzelabschluss oder Wertbeeinträchtigungstest sichergestellt, wurde von der Geschäftsleitung separat beurteilt. Wir haben die vor­ genommene Beurteilung mit dem Management im Detail besprochen und nachvollzogen und die Zukunfts­ aussichten auf der Basis des vom Verwaltungsrat geneh­ migten Budgets plausibilisiert.

Wir haben mittels oben genannter Prüfungshandlungen das Risiko der fehlerhaften Bewertung der Beteiligungen und Darlehen adressiert und dabei keine berichtswürdigen Prüfungsfeststellungen identifiziert.

Verantwortlichkeiten des Verwaltungsrates für die Jahresrechnung Der Verwaltungsrat ist verantwortlich für die Aufstellung einer Jahresrechnung in Übereinstimmung mit den gesetzlichen Vorschriften und den Statuten und für die internen Kontrollen, die der Verwaltungsrat als notwen­ dig feststellt, um die Aufstellung einer Jahresrechnung zu ermöglichen, die frei von wesentlichen – beabsichtig­ ten oder unbeabsichtigten – falschen Darstellungen ist.

Bei der Aufstellung der Jahresrechnung ist der Verwaltungsrat dafür verantwortlich, die Fähigkeit der Gesell­ schaft zur Fortführung der Geschäftstätigkeit zu beurteilen, Sachverhalte in Zusammenhang mit der Fortfüh­ rung der Geschäftstätigkeit – sofern zutreffend – anzugeben sowie dafür, den Rechnungslegungsgrundsatz der Fortführung der Geschäftstätigkeit anzuwenden, es sei denn, der Verwaltungsrat beabsichtigt, entweder die Gesellschaft zu liquidieren oder Geschäftstätigkeiten einzustellen, oder hat keine realistische Alternative dazu.

BERICHT DER REVISIONSSTELLE

125

Verantwortlichkeiten der Revisionsstelle für die Prüfung der Jahresrechnung Unsere Ziele sind, hinreichende Sicherheit darüber zu erlangen, ob die Jahresrechnung als Ganzes frei von wesentlichen – beabsichtigten oder unbeabsichtigten – falschen Darstellungen ist, und einen Bericht abzugeben, der unser Prüfungsurteil beinhaltet. Hinreichende Sicherheit ist ein hohes Mass an Sicherheit, aber keine Garan­ tie dafür, dass eine in Übereinstimmung mit dem schweizerischen Gesetz sowie den PS durchgeführte Prüfung eine wesentliche falsche Darstellung, falls eine solche vorliegt, stets aufdeckt. Falsche Darstellungen können aus dolosen Handlungen oder Irrtümern resultieren und werden als wesentlich angesehen, wenn von ihnen einzeln oder insgesamt vernünftigerweise erwartet werden könnte, dass sie die auf der Grundlage dieser Jahresrechnung getroffenen wirtschaftlichen Entscheidungen von Nutzern beeinflussen.

Eine weitergehende Beschreibung unserer Verantwortlichkeiten für die Prüfung der Jahresrechnung befindet sich auf der Webseite von EXPERTsuisse: http://expertsuisse.ch/wirtschaftspruefungrevisionsbericht. Diese Beschreibung ist Bestandteil unseres Berichts.

Bericht zu sonstigen gesetzlichen und anderen rechtlichen Anforderungen In Übereinstimmung mit Art. 728a Abs. 1 Ziff. 3 OR und dem Schweizer Prüfungsstandard 890 bestätigen wir, dass ein gemäss den Vorgaben des Verwaltungsrates ausgestaltetes internes Kontrollsystem für die Aufstellung der Jahresrechnung existiert.

Ferner bestätigen wir, dass der Antrag über die Verwendung des Bilanzgewinnes dem schweizerischen Gesetz und den Statuten entspricht und empfehlen, die vorliegende Jahresrechnung zu genehmigen.

PricewaterhouseCoopers AG

Patrick Balkanyi Nicole Bertschinger Revisionsexperte Revisionsexpertin Leitender Revisor

Zürich, 13. März 2017

FINANZKALENDER 2017 Vorläufige Finanzkennzahlen 2016 (ungeprüft) Veröffentlichung Geschäftsbericht 2016 und Bilanzpressekonferenz Generalversammlung Veröffentlichung Halbjahresbericht 2017 und Web Conference (English)

KONTAKT UND IMPRESSUM Wenn Sie Fragen zum Unternehmen haben oder in den Verteiler für Unternehmenspublikationen aufgenommen werden möchten, wenden Sie sich bitte an das Investor Relations Team: investor.relations@interroll.com

Jens Karolyi Senior Vice President Marketing & Culture Tel.: +41 91 850 25 21 E-Mail: j.karolyi@interroll.com Herausgeber Interroll Holding AG Via Gorelle 3 6592 Sant’Antonino, Schweiz Tel.: +41 91 8502525 Fax: +41 91 8502505 www.interroll.com Layout Calydo, Steinhausen (Zug) Production GateB, Steinhausen (Zug) Printing Victor Hotz AG, Steinhausen (Zug)

23. Januar 24. März 12. Mai 4. August

HINWEIS ZUM GESCHÄFTSBERICHT Der Geschäftsbericht liegt ebenfalls in englischer Übersetzung vor; bei Abweichungen gilt die deutsche Fassung.

RUNDUNGSHINWEIS Bei der Verwendung von gerundeten Beträgen und Prozentangaben können aufgrund kaufmännischer Rundung geringe Abweichungen auftreten.

ZUKUNFTSBEZOGENE AUSSAGEN Dieser Geschäftsbericht enthält bestimmte in die Zukunft gerichtete Aussagen. In die Zukunft gerichtete Aussagen sind alle Aussagen, die sich nicht auf historische Tatsachen und Ereignisse beziehen und solche in die Zukunft gerichteten Formulierungen wie «glaubt», «schätzt», «geht davon aus», «erwartet», «nimmt an», «prognostiziert», «beabsichtigt», «könnte», «wird» oder «sollte» oder Formulierungen ähnlicher Art enthalten. Solche in die ­Zukunft gerichteten Aussagen unterliegen Risiken und Ungewissheiten, da sie sich auf zukünftige Ereignisse beziehen und auf gegenwärtigen Annahmen der Gesellschaft basieren, die gegebenenfalls in der Zukunft nicht oder nicht wie angenommen eintreten werden. Die Gesellschaft weist darauf hin, dass solche zukunftsgerichteten Aussagen keine Garantie für die Zukunft sind; die tatsächlichen Ergebnisse einschliesslich der Finanzlage und der Profitabilität der Interroll Holding AG sowie der Entwicklung der wirtschaftlichen und regulatorischen Rahmenbedingungen können wesentlich von denjenigen abweichen (insbesondere negativer ausfallen), die in diesen Aussagen aus­ drücklich oder implizit angenommen oder beschrieben werden. Selbst wenn die tatsächlichen Ergebnisse der ­Interroll Holding AG, einschliesslich der Finanzlage und Profitabilität sowie der wirtschaftlichen und regulatori­ schen Rahmenbedingungen, mit den zukunftsgerichteten Aussagen in diesem Geschäftsbericht übereinstimmen sollten, kann nicht gewährleistet werden, dass dies auch weiterhin in der Zukunft der Fall sein wird.

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