Virksomhedsøkonomi, Niveau A (Bind 2), 3. udgave - Opgavesamling

Jan Furbo Sørensen Peter Revald Jonas Hansen Peter Nørgaard Christensen

Opgavesamling

NIVEAU

A

3. UDGAVE BIND 2

VIRKSOMHEDS ØKONOMI

TROJKA

Forord Virksomhedsøkonomi, niveau A, 3. udgave omfatter grundbog og opgavesamling (begge i to bind) samt e-læringsmateriale på bogens website. e-læringsmateriale findes ved at gå ind på Trojkas website www.trojka.dk, klik på ONLINE TROJKA og vælg iTrojka. I den viste bogreol klikkes på ikon med bogens forside.

Grundbogen er i overensstemmelse med seneste bekendtgørelse og fagplaner for fagområdet virksomhedsøkonomi, niveau A og materialet er udarbejdet med henblik på anvendelse i undervisningen på HHX. Trojkas læremidler til Virksomhedsøkonomi A giver en grundig indføring i fagets begreber og metoder. Derved erhverver eleverne viden og færdigheder, som er forudsætningen for opnåelse af kompetencer til at kunne løse relevante problemstillinger.

Vi har bestræbt os på at præsentere stoffet på en interessevækkende og motiverende måde. Vi har realiseret vore pædagogiske intentioner ved at anvende varierende grafiske fremstillinger.

De mange figurer og fotos i farver vil medvirke til at engagere eleverne i faget. Desuden har vi anvendt en række praktiske eksempler fra små og store danske virksomheder. Hvert kapitel i grundbogen afsluttes med et resumé og en oversigt med vigtige begreber.

Ifølge fagplanen skal HHX-elever ikke lære bogføring. Der kan dog være fornuftige argumenter for, at eleverne bør have en grundlæggende forståelse for bogføring. Vi har derfor udarbejdet en række appendix om grundlæggende bogføring. Hvis eleverne skal have et dybere kendskab til bogføring, f.eks. i forbindelse med et projekt, er der på bogens website flere appendix til fri download, hvor der er mulighed for at fordybe sig i bogføringens velsignelser.

Den tilhørende opgavesamling følger grundbogens kapitelopbygning. Der tilbydes et bredt udvalg af opgaver med henblik på at sikre en varieret og motiverende undervisning. Opgavesamlingen indeholder en række opgaver, der fokuserer på anvendelse af Excel. På bogens website findes ekstramateriale i form af Excel-filer, som elever og lærere kan downloade og anvende til løsning af opgaver.

I både grundbogen og opgavesamlingen er der lagt vægt på, at eleverne kan anvende IT som en naturlig og integreret del af undervisningen. Opgavernes spørgsmål er formuleret ud fra forskellige taksonomiske niveauer, så opgavernes sværhedsgrad fremstår varieret. Derved afprøves eleverne i deres viden og relevante kompetencer opøves.

Det er muligt at downloade grundbogens figurer fra bogens website med ekstra e-læringsmateriale. For undervisere er der adgang til vejledende løsninger til opgaverne. Det sidste kræver adgangskode, som undervisere kan få udleveret ved personlig henvendelse via telefon eller mail til forlaget.

Maj 2016 Forfatterne

indhold Kapitel 15

Strategi . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5

Kapitel 16

Analyse af eksterne forhold . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9

Kapitel 17

Analyse af interne forhold. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27

Kapitel 18

Opsamling på den strategiske analyse – SWOT. . . . . . . . . . . . . . . . 39

Kapitel 19

Strategisk intention og handlekraft. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 51

Kapitel 20

Introduktion til logistik . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 68

Kapitel 21

Logistisk effektivitet. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 75

Kapitel 22

Indkøbsstyring. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 102

Kapitel 23

Lagerstyring. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 113

Kapitel 24

Produktionsstyring. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 134

Kapitel 25

Distributionsstyring. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 150

Kapitel 26

Aktivitetsstyring . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 164

Kapitel 27

Kapacitetsstyring . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 184

Kapitel 28

Investering. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 232

Kapitel 29

Budgettet som ledelsesinstrument . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 267

Kapitel 30

Budgetkontrol . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 299

FOrmelsamling

Virksomhedsøkonomi A. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 314

rentetabel

Rentetabel 2. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 318

Rentetabel 4. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 319

Kapitel 15

Strategi iTrojka

Opgave 15.1

Computer Geni A/S er en IT-virksomhed, der producerer hardware til stationære computere.

Virksomheden blev etableret i 2007 og har indtil nu oplevet en kraftig vækst i omsætning og overskud. Virksomhedens to hovedaktionærer er begge ansatte i Computer Geni A/S, der desuden har tre andre ansatte. De to hovedaktionærer er uenige om, hvordan væksten i omsætning og overskud skal fortsætte i fremtiden. Jacob mener, at virksomheden blot skal fortsætte den nuværende strategi – resultaterne taler for sig selv. Niels mener derimod, at det er nødvendigt at finde en ny strategi for at virksomheden kan opnå fortsat vækst.

1. Forklar, hvorfor Computer Geni A/S har behov for en ny strategi.

Strategiprocessen Opgave 15.2

1. Forbind hvert element i strategiprocessen med den hoveddel de tilhører i nedenstående figur.

Element i strategiprocessen

Indgår i følgende del af strategiprocessen

Strategiske mål Analyse af interne forhold

Strategisk analyse

Mission, vision og værdier Strategiudvikling

Strategisk intention

Analyse af eksterne forhold SWOT-analyse Strategiimplementering

Strategisk handlekraft

trojk a

6 · Kapitel 15 • Strategi

Typer af strategier Opgave 15.3 Teknik Grossisten A/S er en international virksomhed med hovedsæde i Danmark. Virksomheden har datterselskaber i seks andre europæiske lande.

Sortimentet består af produkter inden for el, ventilation, VVS, offshore, tekniske produkter til industrien samt produkter til sikkerhedsinstallationer og telekommunikation.

Strategier for 2015 Teknik Grossisten har følgende fem strategier: 1. At øge resultat og afkast mere end markedet generelt gennem udvidelse af produktsortiment og tekniske kompetencer inden for el-artikler, varme-, VVS- og ventilationsprodukter på hovedmarkederne i Danmark, Holland, Sverige og Norge.

2. Salgsafdelingen skal skabe øget omsætning ved mersalg. Det skal sikres ved at sende sælgerne på efteruddannelse, så sælgerne får bedre kendskab til produkterne. Afdelingen vil desuden udarbejde statistikker over hvilke varenumre, der typisk sælges sammen.

3. At opgradere koncernens forretningsmodel til også at indeholde en forretningsmodel målrettet markeder i de nye økonomier, de såkaldte BRIK-lande. Denne forretningsmodel vil fokusere på markedstilpasset logistik og produktsortiment.

4. For at fremme effektivitet og indtjening vil Teknik Grossisten indføre standardiserede processer, understøttet af koncernens nye, fælles SAP-IT-platform. I samspil med et koncernprojekt, der fokuserer på forbedret indtjening, vil dette øge indtjeningsevnen betydeligt.

5. At fortsætte arbejdet med at styrke vores ledelseskapacitet og specialistkompetencer og definere nye måder, hvorpå vi kan arbejde på tværs af lande og funktioner. Dette understøttes af indførelsen af TG Business Academy. Markedsføringen af Teknik Grossisten som arbejdsplads vil være i fokus, så vi kan tiltrække nye medarbejdere med kvalifikationer, der komplementerer de eksisterende.

1. Redegør for hver strategi, hvilken type strategi, der er tale om.

trojk a

Kapitel 15 • Strategi · 7

Kritiske succesfaktorer Opgave 15.4

1. Udarbejd en virksomhedskarakteristik, der bl.a. omfatter de kritiske succesfaktorer for ­nedenstående virksomheder.

1.

Jysk

2.

Audi

3.

SAS

4.

Apple

5.

Q8

Opgave 15.5

1. Angiv om nedenstående udsagn er rigtige (R) eller forkerte (F).

Nr.

Udsagn

1.

En strategi viser vejen til at nå de mål, der er sat for de kommende år.

2.

Strategier handler udelukkende om, hvilke produkter virksomheden skal satse på i fremtiden.

3.

Det strategiske planlægningsgab er forskellen mellem den ønskede fremtidige omsætning og den fremtidige omsætning, der kan nås, hvis virksomheden fortsætter uændret.

4.

Strategien kan fastlægges på et bestyrelsesmøde uden et større forarbejde.

5.

Strategiprocessen omfatter en strategisk analyse, strategisk intention og strategisk handlekraft.

6.

En strategisk analyse er en analyse af interne og eksterne forhold, der munder ud i en SWOT-analyse.

7.

Strategisk intention er den del af strategiprocessen, hvor mål omsættes til konkrete handlinger.

8.

Mission, vision og værdier er en del af den strategiske handlekraft.

9.

Der findes kun en type strategi: Koncernstrategi.

10.

En forretningsområdestrategi kan handle om hvilke brands eller markeder, som ­virksomheden vil satse på i fremtiden.

11.

Alle strategier er lige gode.

12.

En strategi bør være konsistent, realistisk, have konkurrenceevnen som udgangspunkt og være dynamisk.

R

F

trojk a

8 · Kapitel 15 • Strategi

Opgave 15.6

1. Besvar spørgsmålene nedenfor.

Spørgsmål 1.

Hvad viser en strategi?

2.

Hvad er et strategisk planlægningsgab?

3.

Hvad omfatter en strategiproces?

4.

Hvilke typer af strategier findes der?

5.

Hvad bør en strategi være?

Svar

Kapitel 16

Analyse af eksterne forhold PESTEL-modellen Opgave 16.1

iTrojka

Muscles A/S er en kæde af 10 fitnesscentre placeret i Jylland. Det første fitnesscenter blev etableret i 2009 i Herning. De efterfølgende fem år blev kædens øvrige ni fitnesscentre åbnet.

Ledelsen er i tvivl om, hvorvidt det overhovedet er relevant at se på andre omverdensforhold end konkurrenterne.

1. Redegør for andre eksterne forhold, Muscles A/S kan være påvirket af.

2. Udarbejd en PESTEL-analyse af omverdensforholdene for Muscles A/S. Hent evt. relevante informationer på internettet.

10 · Kapitel 16 • Analyse af eksterne forhold

trojk a

Opgave 16.2 Varme Ovne A/S er en dansk virksomhed, der producerer brændeovne i smarte designs. Ovnene afsættes primært til det danske og tyske marked gennem forskellige forhandlere, bl.a. byggemarkeder. Virksomheden blev etableret i 1930 og er i dag en af markedslederne. Varme Ovne A/S har gennem den seneste årrække oplevet en kraftig vækst, og ledelsen har også positive forventninger til fremtiden. På det seneste har der i pressen været rygter om, at der fremover vil komme en miljøafgift på brændeovne, da nogle miljøingeniører hævder, at brændeovnene udgør en stor miljøbelastning.

1. Udarbejd en PESTEL-analyse af de omverdensforhold, der kan påvirke Varme Ovne A/S.

trojk a

Kapitel 16 • Analyse af eksterne forhold · 11

Porters Five Forces Opgave 16.3 Markedet for sodavand er vokset kraftigt de seneste år. Samtidig er konkurrencen skærpet.

1. Analyser konkurrencesituationen i branchen for sodavand ved anvendelse af Porters Five Forces.

2. Redegør for, hvad en deltager på markedet for sodavand kan bruge ovenstående analyse af konkurrencesituationen til.

12 · Kapitel 16 • Analyse af eksterne forhold

trojk a

Opgave 16.4 TDC er blandt de største danske udbydere af telefoni og tilhørende produkter. Fra at have haft monopol på telefoni i Danmark er der nu kommet mange udbydere af telefoni til.

1. Analyser konkurrencesituationen i branchen for mobiltelefoni ved anvendelse af Porters Five Forces.

trojk a

Kapitel 16 • Analyse af eksterne forhold · 13

Portefølje-analyse Opgave 16.5 Virksomheden Mega Electronic A/S er en kæde af detailforretninger, der sælger alt inden for radio/tv og computere mv.

1. Angiv, hvilken fase af PLC-kurven hvert af nedenstående produkter befinder sig i.

Fase i PLC Nr.

Produkt

1.

Nyeste udgave af iPad Mini.

2.

Blu-Ray-afspillere

3.

SmartTV

4.

USB-sticks

5.

Bærbare PC’er

6.

Apple TV

7.

CD-rommer

8.

Tablets

9.

Stationære PC’er

10.

Apple Watch

Introduktionsfasen

Vækstfasen

Modningsfasen

Nedgangsfasen

trojk a

14 · Kapitel 16 • Analyse af eksterne forhold

Opgave 16.6 Virksomheden Fri-Tex A/S startede som systue i 2009, og siden da er udviklingen gået stærkt for virksomheden. Fra at være en helt traditionel, prispresset underleverandør, er virksomheden nu startet i en mere nichepræget branche. Virksomheden udvikler brandhæmmende tøj, varmesikrede handsker og varmeelementer, der især har jægere og fiskere som primær målgruppe. Varmeelementerne kan aktiveres efter behov og kan genbruges flere gange. Som noget nyt har virksomheden udviklet brandmasker, der eksempelvis kan benyttes af brandmænd.

Virksomheden har indplaceret sine produkter i en PLC-kurve: Vækst

3) 2) 4) 1)

Tid

1) 2) 3) 4)

Brandmasker Varmeelementer Brandhæmmende tøj Varmesikrede handsker

For hvert af produkterne foreligger følgende oplysninger: Produkt

Omsætning

Vækstrate

Omsætning, nærmeste konkurrent

Brandmasker

kr. 30.000.000

15 %

kr. 60.000.000

Varmeelementer

kr. 32.000.000

15 %

kr. 10.000.000

Brandhæmmende tøj

kr. 45.000.000

4%

kr. 22.500.000

Varmesikrede handsker

kr. 30.000.000

-4%

kr. 30.000.000

1. Beregn Fri Tex A/S’ relative markedsandel i ovenstående skema.

Relativ markedsandel

trojk a

Kapitel 16 • Analyse af eksterne forhold · 15

2. Indplacer virksomhedens produkter i nedenstående Boston-model.

Boston-modellen Markedsvækst (%)

10 %

10x

1x

Relativ markedsandel 0,1x

3. Beskriv det typiske forløb for et produkt i Boston-modellen.

4. Redegør for, om virksomhedens produktportefølje er afbalanceret.

5. Beskriv de fordele og ulemper, der er ved at anvende Boston-modellen som analyseværktøj.

trojk a

16 · Kapitel 16 • Analyse af eksterne forhold

Opgave 16.7 Trævirksomheden Wood Flex I/S, der producerer bordplader i massivt træ og laminatbordplader, har de seneste år opnået en position som markedsleder i flere europæiske lande. Wood Flex er leverandør til de globale producenter af køkkener og bademiljøer. Virksomheden har eksport til 21 lande, men har med sine nicheprodukter potentiale til at eksportere til flere markeder.

I de senere år har det europæiske marked for køkken- og bademiljøer været præget af opkøb og fusioner, der har betydet et fald i antallet af udbydere, der så til gengæld er blevet større.

Det har også smittet af på branchens underleverandører, som, for at kunne vokse sammen med kunderne, skal matche kravet om produktudvikling og større volumen af virksomhedens produkter.

I perioden 2005-2013 har der været øget fokus på kvalitet i hjemmet og især i køkkenet. Det har påvirket salget af laminatbordplader negativt. De stigende kvalitetskrav betyder, at kunderne ønsker bordplader af massivt træ og natursten frem for de billigere laminatbordplader.

Som noget nyt er der også sket en brancheglidning, dvs. salg af andre produkter end blot bordplader i træ og sten. Wood Flex I/S har startet produktion af spiseborde og tilkøbt stole fra en underleverandør som et led i denne brancheglidning. Spisebordene er netop blevet introduceret på markedet.

For hvert af produkterne foreligger følgende informationer: Produkt

Omsætning

Vækstrate

Relativ markedsandel

Bordplader i massivt træ

Kr. 5 mio.

7%

5,0

Bordplader i natursten

Kr. 6 mio.

8%

7,0

Laminatbordplader

Kr. 3 mio.

2%

1,5

Spiseborde

Kr. 2 mio.

6%

0,5

1. Indtegn virksomhedens produkter i en PLC kurve.

Omsætning

Tid

trojk a

Kapitel 16 • Analyse af eksterne forhold · 17

2. Placer herefter produkterne i nedenstående Boston-model. ________________________________________________________________________________ Boston-modellen Markedsvækst (%)

5%

10x

1x

Relativ markedsandel 0,1x

3. Forklar akseinddelingen i Boston-modellen.

18 · Kapitel 16 • Analyse af eksterne forhold

trojk a

4. Indtegn produkternes udviklingsretning i skemaet til spørgsmål 2.

5. Redegør for Boston modellens opbygning og beskriv betydningen af produkternes placering for Wood Flex I/S.

6. Vurder, om der på længere sigt kan opstå problemer for Wood Flex I/S.

trojk a

Kapitel 16 • Analyse af eksterne forhold · 19

Opgave 16.8 Red Liv A/S er en stor dansk producent af rednings- og evakueringsudstyr. Virksomheden har - efter en større omlægning - samlet produktionen i Danmark. Virksomheden har datterselskaber i 12 lande og er således, med en omsætning i 2015 på kr. 500 mio., en af verdens førende.

Virksomheden har specialiseret sig indenfor følgende områder: • • • • •

Redningsveste Redningskranse Redningsdragter Signalfyrværkeri Vandlys

Nøgletal: Produkt

Omsætning

Vækstrate

Relativ markedsandel

Redningsveste

220 mio. kr.

4%

3,5

Redningskranse

150 mio. kr.

3%

0,7

Redningsdragter

100 mio. kr.

8%

2,5

Signalfyrværkeri

20 mio. kr.

2%

0,2

Vandlys

10 mio. kr.

4%

0,5

Virksomheden opfatter alle markeder som værende under et, da markedet er præget af forholdsvis få udbydere. Konkurrencesituationen er meget hård, og de fleste udbydere er repræsenteret på de markeder, Red Liv A/S befinder sig på.

1. Placer Red Livs produkter i nedenstående Boston-model.

Markedsvækst (%)

5%

10x

1x

Relativ markedsandel 0,1x

20 · Kapitel 16 • Analyse af eksterne forhold

trojk a

2. Giv en vurdering af virksomhedens situation.

Red Liv A/S har de seneste år brugt betydelige beløb på at udvikle og afprøve en vendbar redningsflåde med plads til 80 mennesker. Omkostningerne har påvirket de seneste års regnskaber, men direktøren mener, at der er et stort marked for såkaldt ”tørskoet evakuering”. Han er af den overbevisning, at markedet for denne type af produkter vil vokse med ca. 8 % årligt.

Markedet er præget af mange store udbydere, men på trods af den hårde konkurrence på markedet er omsætningen budgetteret til ca. 20 mio. kr. det første år.

3. Indtegn det nye produkt i ovenstående Boston-model.

Direktøren er lidt usikker på, om sammensætningen af virksomhedens produktsortiment er helt optimal. Problemet er, at selvom det går godt lige her og nu, så mangler virksomheden ind imellem likviditet.

4. Redegør for, hvordan virksomheden kan anvende Boston-modellen som analyseværktøj til at få overblik over produkternes likviditetsvirkning.

trojk a

Kapitel 16 • Analyse af eksterne forhold · 21

Porters generiske strategier Opgave 16.9

1. Nævn tre virksomheder, der har valgt konkurrencestrategien omkostningsleder.

2. Nævn tre virksomheder, der har valgt konkurrencestrategien differentiering.

3. Nævn tre virksomheder, der har valgt konkurrencestrategien omkostningsfokus.

4. Nævn tre virksomheder, der har valgt konkurrencestrategien fokuseret differentiering.

22 · Kapitel 16 • Analyse af eksterne forhold

trojk a

Opgave 16.10 Virksomheden Livsted A/S fremstiller rugbrød til det danske marked. Virksomheden er beliggende i Vamdrup på Fyn, hvor den har en dominerende markedsandel på 80 %. Virksomheden blev startet tilbage i 1950 af bagermester Jens Albin og beskæftiger i dag 225 personer. Livsted omsætter for ca. kr. 150 mio., og salgsområdet er primært Fyn. På landsplan har Livsted A/S en markedsandel på 12 % og rangerer som landets 4. største brødfabrik. Distributionen på det fynske marked foregår ved direkte levering. Derudover anvendes COOPs ferskvareterminal samt Dansk Supermarkeds terminal i Århus og enkelte andre grossister.

Livsted A/S oplever omgivelserne som mere og mere turbulente. Dette skyldes en tendens til større koncentration af produktionen og faldende rugbrødsforbrug. Virksomheden er kommet i tvivl om den fremtidige udvikling.

Rugbrødsmarkedet Produktionen af industrielt fremstillet rugbrød er typisk en hjemmeindustri, hvilket ses af importandelen på kun 10 % af det totale rugbrødsforbrug. De senere år har rugbrødsmarkedet været præget af strukturændringer. En stigende overkapacitet har været en af hovedårsagerne til, at salgspriserne har været pressede. Da konkurrencen var mest intens, skete det af og til, at brød blev solgt til under kostpris. Resultatet af denne udvikling ses tydeligt, da antallet af udbydere er reduceret fra over 40 i 1980 til under otte i dag.

Langt den største omkostning ved fremstilling af rugbrød er mel. Ændrede kostvaner blandt forbrugerne, kombineret med øget udbud af substituerende produkter, har også været en medvirkende årsag til denne ændring i konkurrencesituationen.

Gennem tiden har detailleddet også undergået store forandringer. Strukturen er gået i retning af større og større butiksenheder samtidig med, at en større og større andel af brødsalget i dag finder sted i dagligvarebutikker. Antallet af egentlige brødudsalgssteder, som fx bagerforretninger er faldet markant.

trojk a

Kapitel 16 • Analyse af eksterne forhold · 23

1. Udarbejd en analyse af konkurrencesituationen for rugbrødsbranchen ved anvendelse af Porters Five Forces.

24 · Kapitel 16 • Analyse af eksterne forhold

trojk a

2. Med udgangspunkt i spørgsmål 1 skal du bestemme styrken af de fem konkurrencekræfter.

Styrkegraden kan angives ved et antal stjerner:

Meget stærk = *** Stærk = ** Mindre stærk = * Kundernes forhandlingsstyrke Substituerende produkter Rivalisering blandt eksisterende udbydere Leverandørernes forhandlingsstyrke Potentielle nye udbydere

Der foreligger følgende informationer om tre af konkurrenterne til Livsted A/S: Konkurrent 1 Er markedsleder og har klare forventninger til, at man gennem stordriftsfordele kan positionere sig strategisk rigtigt. Virksomheden er således meget omkostningsbevidst og mener selv, at de bør effektivisere endnu mere for at nedbringe omkostningerne yderligere.

Konkurrent 2 Er landsdækkende og er markedets næststørste producent med en markedsandel på ca. 20 %. Har tidligere kun leveret til COOP men har i dag flere kunder. Virksomhedens position på markedet må betegnes som medløber. En position der indbefatter omkostningsminimering.

Virksomheden har dog ikke formået at opnå særlige omkostningsfordele set i forhold til de øvrige producenter.

Konkurrent 3 En lille virksomhed der de senere år har opnået de bedste resultater i branchen, hvilket har medført en betydelig kapitalakkumulering. Virksomheden har forstået, at en løbende produktudvikling, kombineret med en effektiv markedsføring, kan flytte markedsandele. Målet er yderligere fremgang. Den konkurrencemæssige positionen må betegnes som udfordrer til markedslederen.

trojk a

Kapitel 16 • Analyse af eksterne forhold · 25

3. Hvilke konkurrencestrategier anvender hver af de tre konkurrenter?

4. Vurder, hvilken konkurrencestrategi du mener Livsted A/S anvender nu, og hvilken du mener, de bør anvende i fremtiden.

Opgave 16.11

1. Angiv om nedenstående udsagn er rigtige (R) eller forkerte (F).

Nr.

Udsagn

1.

Analyse af virksomhedens eksterne forhold fokuserer på virksomhedens omgivelser.

2.

Virksomhedens fjernmiljø er de faktorer, der ikke påvirker virksomhedens muligheder.

3.

PESTEL-modellen er alene en analyse af de politiske forhold, der påvirker virksomheden.

4.

Økonomiske forhold i en PESTEL-analyse handler om, hvor stort overskud virksom­ heden havde forrige regnskabsår.

5.

Porters Five Forces ser på følgende konkurrencekræfter: Konkurrencesituationen i branchen, potentielle nye konkurrenter, leverandører, kunder og komplementære ­produkter.

6.

Kundernes forhandlingsstyrke afhænger bl.a. af deres og virksomhedens størrelse samt muligheden for at benytte en anden leverandør.

7.

Adgangsbarrierer i en branche er de lovmæssige forhold, der gør det svært at etablere sig i en bestemt branche.

8.

Portfølje-analyse er en analyse af virksomhedens produkter.

9.

PLC-kurven omfatter følgende fire faser: Introduktionsfasen, vækstfasen, modnings­ fasen og nedgangsfasen.

10.

Boston-modellen placerer virksomhedens produkter i en matrix under hensyntagen til produktets markedsvækst og dets absolutte markedsandel.

11.

Konkurrencestrategi handler om, hvor stor en del af markedet virksomheden henvender sig til, og hvilke salgspriser den vælger.

12.

Omkostningsfokus som konkurrencestrategi betyder, at virksomheden henvender sig til hele markedet, men producerer til lavest mulige omkostninger.

13.

Virksomheder bør altid vælge mere end én konkurrencestrategi for at vide sig sikker på, at én af dem lykkes.

R

F

26 · Kapitel 16 • Analyse af eksterne forhold

Opgave 16.12

1. Besvar spørgsmålene nedenfor.

Spørgsmål 1.

Hvad anvendes PESTELmodellen til?

2.

Hvilke konkurrencekræfter indgår i Porters Five Forces?

3.

Forklar om adgangs­ barrierer er en fordel eller ulempe for de virksomheder, der allerede er i en branche.

4.

Hvilke faser gennemgår et produkt typisk?

5.

Hvad anvendes Boston-modellen til?

6.

Hvilke svagheder har Boston-modellen?

7.

Hvordan bør produkterne være placeret i Boston-modellen, hvis den skal siges at være afbalanceret?

8.

Hvilke konkurrencestrategier kan en virksomhed vælge at følge?

9.

Forklar hvad det vil sige at være ”stuck in the middle”.

Svar

trojk a

Kapitel 17

Analyse af interne forhold Ressourcer og kompetencer iTrojka

Opgave 17.1

Filmstudio A/S er et dansk produktionsselskab for spillefilm. Virksomheden har specialiseret sig i at optage og producere krimiserier til dansk og svensk TV. Filmstudio A/S’ krimiserier har adskillige gange modtaget internationale priser navnlig for deres manuskripter og scenografier.

1. Angiv hvilken type af ressource, hvert af nedenstående udsagn omhandler.

Type af ressource Nr.

Finansiel

1.

Filmstudio A/S har en stor egenkapital.

2.

Virksomheden ejer nogle store arealer og lokaler, der anvendes som locations for optagelser til TV-serier og film.

3.

Medarbejderne har i gennemsnit været ansat i virksomheden i mere end fem år.

Medarbejderundersøgelser viser, at de ansatte opfatter arbejdsmiljøet som ”rigtig godt”.

4.

Filmstudio A/S’ redigeringsudstyr er netop udskiftet til det mest moderne.

5.

Der er gode muligheder for, at Filmstudio A/S kan låne kapital i sit pengeinstitut til finansiering af den næste planlagte spillefilm.

6.

Filmstudio A/S’ mest benyttede filminstruktør har modtaget en international filmpris i Italien for sin seneste spillefilm.

7.

Nye film fra Filmstudio A/S har altid stor mediebevågenhed, da de ofte nomineres til og modtager filmpriser i Danmark såvel som udlandet.

8.

Virksomheden har netop headhuntet en ny administrerende direktør, der har stor erfaring fra underholdningsindustrien.

Fysisk

Menneskelig

Organisatorisk

trojk a

28 · Kapitel 17 • Analyse af interne forhold

Opgave 17.2 Bang & Olufsen er en dansk virksomhed, der er verdenskendt for sit produktdesign. Virksomheden råder over adskillige kompetencer. En del af dem fremgår af figuren nedenfor.

1. Forbind hver af kompetencerne med den tilhørende type af kompetence i figuren.

B&O Kompetence

Typer af kompetence

Produkternes design

Kernekompetence

Distributionskanalerne

Fokuskompetence

Kundekendskab Produkternes teknologi

Komplementær kompetence Støttekompetencer

trojk a

Kapitel 17 • Analyse af interne forhold · 29

Opgave 17.3

1. Med udgangspunkt i en virksomhed efter eget valg skal du fastlægge de forskellige kompetencer, som virksomheden er i besiddelse af.

Virksomhed:

Kernekompetence:

Fokuskompetence:

Komplementær kompetence:

Støttekompetence:

30 · Kapitel 17 • Analyse af interne forhold

trojk a

Værdikæde Opgave 17.4 House Design A/S er en produktionsvirksomhed, der fremstiller brugskunst til hjemmet. Alle produkter er designet af en kendt dansk designer. I forbindelse med en større analyse af virksomhedens interne forhold, foreslår et medlem af ledelsen, at der skal ses nærmere på virksomhedens værdikæde.

1. Forklar formålet med at udarbejde en værdikæde.

På det seneste ledermøde, blev følgende aktiviteter diskuteret: Nr.

Aktivitet

1.

Design af nye produkter.

2.

Indkøb af råvarer fra Østen.

3.

Annoncering i boligmagasiner.

4.

Implementering af e-handel på virksomhedens hjemmeside.

5.

Udskiftning af produktionsudstyret til et nyere anlæg, der kan producere varerne i en bedre kvalitet.

6.

Distribution af virksomhedens produkter til isenkramforretninger og møbelhuse.

7.

Virksomhedens IT-systemer opgraderes til de nyeste versioner.

8.

Kvalitetskontrol af virksomhedens produkter udvides, så mængden af stikprøver fordobles.

9.

Salgspriserne for produkterne fastlægges.

10.

Produktionsplanlægningen optimeres, således at leveringstiden reduceres.

11.

Salgspersonalet gennemfører en række salgstræningskurser.

12.

Virksomhedens website opdateres, så de nyeste produkter også er vist.

13.

Hurtigere behandling af reklamationer.

2. Vurder, hvilke af ovenstående værdikæde-aktiviteter, der er henholdsvis primære aktiviteter og støtteaktiviteter.

trojk a

Kapitel 17 • Analyse af interne forhold · 31

Opgave 17.5 Danish Crown er en dansk fødevarevirksomhed med flere kendte brands og er en stor aktør på verdensmarkedet. Danish Crowns primære drift er produktion og salg af fersk svine- og oksekød, og virksomheden er et af verdens største svineslagterier.

Der ud over har virksomheden produktion og salg af fødevareprodukter som fx bacon, pølser og pålæg. Denne del af virksomheden, som arbejder med kødforædling, er blandt Europas største.

En stor del af Danish Crowns produktion bliver eksporteret til resten af verden – bl.a. til det øvrige Europa, Nordamerika og Japan. Det gør Danish Crown til en af verdens største kødeksportører.

1. Vurder, hvilke konkrete primære aktiviteter og støtteaktiviteter der kan være i Danish Crowns værdikæde. Hent evt. informationer på virksomhedens hjemmeside: www.danishcrown.dk.

2. Vurder, hvilke kernekompetencer og fokuskompetencer Danish Crown kan råde over.

32 · Kapitel 17 • Analyse af interne forhold

trojk a

Vækststrategier Opgave 17.6 En af Europas største producenter af saml selv-køkkener, Smart A/S ved Århus, vokser i øjeblikket så stærkt, at koncernen overvejer at etablere sig i udlandet. Etableringen i udlandet skal bl.a. omfatte produktion af køkkener. Som direktøren siger: ”De store markeder som Nordamerika, Tyskland, Frankrig og det øvrige Skandinavien kræver, at vi er tæt på dem som leverandør og kan levere varerne relativt hurtigt. Derfor har vi besluttet, at vi vil undersøge, hvor vi med størst fordel kan bygge en ny fabrik”.

1. Vurder, hvilken vækststrategi Smart A/S har valgt.

trojk a

Kapitel 17 • Analyse af interne forhold · 33

Opgave 17.7 Top Window A/S er verdens førende producent af ovenlysvinduer. Virksomheden har i de senere år oplevet en stigende konkurrence på stort set alle markeder. Konkurrenterne kopierer lynhurtigt virksomhedens produkter dog uden at bryde patentrettigheder. Konkurrenternes produkter, der nærmest kan karakteriseres som efterligninger, markedsføres meget, og Top Window A/S har derfor valgt en strategi, der indebærer løbende sortimentsudvidelse. Som eksempel på denne sortimentsudvidelse kan nævnes: Rullegardiner, persienner og andet udstyr til vinduerne. Denne strategi kombineret med hurtig tilpasning af omkostningerne, hurtig indgriben og øget fokus på markederne, har givet gevinst. Top Window A/S har vendt nedturen på de traditionelle hovedmarkeder Frankrig, England, Italien og Tyskland.

1. Vurder, hvilken vækststrategi Top Window A/S har valgt.

Salgschefen foreslår, at Top Window A/S udvider markedet til også at omfatte Østeuropa, mens direktøren er mest stemt for at udvide sortimentet yderligere.

2. Vurder, hvilken betydning hvert af de to forslag til fremtidig vækststrategi kan få for Top Window A/S’ indkøbsafdeling, produktionsafdeling og salgsafdeling.

Salgschefens forslag Foreslået vækststrategi: Betydning for: Indkøbsafdeling

Produktions­ afdeling

Salgsafdeling

Direktørens forslag

34 · Kapitel 17 • Analyse af interne forhold

trojk a

Opgave 17.8 Deko Reklame A/S beskæftiger sig med alt inden for reklametryk, både indendørs og udendørs.

Virksomheden laver dekorationer til butiksvinduer, bannerreklamer, gulvreklamer og print til varevogne og lastbiler. Derudover laver de reklamer til busskure, facadeskilte, stilladsreklamer mv.

Virksomheden har også et mindre forretningsområde med reklametryk på arbejdstøj, T-shirts, caps mv.

På et ledermøde gennemgår direktør Peter Larsen forventningerne til det kommende år for de forskellige forretningsområder: Dekorationer til butiksvinduer Dette forretningsområde forventer direktøren sig meget af. Som han siger: ”Vi har store forventninger til lige netop dette område, da vi forventer at øge vores markedsandel næste år”.

Bannerreklamer I de senere år er markedet for produktion af bannerreklamer blevet presset meget på prisen.

Markedet er præget af, at mange konkurrenter er unge mennesker, der ikke har nævneværdigt mange kapacitetsomkostninger og måske betragter det mere som en hobby end et arbejde.

På denne baggrund mener Peter Larsen, at vejen frem er et prismæssigt niveauskift. Som han siger: ”Vi vil ikke konkurrere med alle disse unge mennesker på pris alene, vi vil udbyde et kvalitetsprodukt, der sagtens kan bære en høj pris”.

Gulvreklamer Dette er et forholdsvis nyt forretningsområde, som især er kendt fra sportsbegivenheder. Der er flere og flere kunder, der henvender sig angående mulighederne for en gulvreklame. Forretningsområdet ligger uden for virksomhedens hidtidige forretningsområder, men kunderne er de samme som til mange af virksomhedens øvrige produkter.

Print til varevogne og lastbiler Virksomheden forventer at investere i en ny digital printer, der kan printe billeder med en bredde op til 200 cm i en meget høj kvalitet og holdbarhed. Farverne er lysægte og er velegnede til udendørs brug. Der printes på folie, som efterfølgende klæbes på det ønskede emne.

Reklamer til busskure Salget til dette marked har været stagnerende de senere år, så målet er her en øget indsats via personligt salg. ”Vi skal overbevise kunderne om de fordele, der er ved hurtigere udskiftning af reklamerne”, siger Peter Larsen.

Facadeskilte Peter Larsen har store ambitioner på netop dette område. Han er interesseret i at få sat fokus på det potentiale, virksomheden har omkring storprint. Derfor skal der oprettes en hjemmeside, så potentielle kunder kan få informationer omkring facadeskilte.

trojk a

Kapitel 17 • Analyse af interne forhold · 35

Stilladsreklamer Peter Larsen har en vision om at udnytte det store antal opstillede byggestilladser syd for den dansk-tyske grænse. Stilladserne giver store muligheder for reklametryk. Eksponeringsformen er anvendt med succes i Danmark, men Peter Larsen ønsker også at udnytte den voksende byggeindustri i Tyskland.

Reklametryk Både ud fra ønsket om at fastholde den eksisterende kundekreds, samt at udvide mulighederne inden for branchen og dermed fortsat være i stand til at tilbyde kunderne et tidssvarende kvalitetsprodukt, finder Peter Larsen det nødvendigt at satse yderligere på Business to Business-markedet.

1. Vurder for hvert af ovenstående forretningsområder, hvilken vækststrategi der er tale om.

36 · Kapitel 17 • Analyse af interne forhold

trojk a

Opgave 17.9 Den danske virksomhed Viwox A/S, der producerer høreapparater, har haft en stagnerende omsætning de seneste år. Hidtil har Viwox A/S afsat sine produkter til forhandlere af høreapparater i Danmark.

Virksomhedens ledelse har på grund af den stagnerende omsætning overvejet muligheden for at opkøbe en amerikansk producent af høreapparater, Onyx Inc. Onyx sælger høreapparater i både USA, Canada, Australien og Europa. På disse markeder sælges høreapparaterne direkte til forbrugerne via selskabets egne forhandlere.

1. Vurder, hvilken vækststrategi Viwox A/S overvejer ved opkøbet af den amerikanske producent.

2. Vurder, hvilke fordele vækststrategien kan medføre for Viwox A/S.

trojk a

Kapitel 17 • Analyse af interne forhold · 37

Opgave 17.10

1. Angiv om nedenstående udsagn er rigtige (R) eller forkerte (F).

Nr.

Udsagn

1.

Analyse af virksomhedens interne forhold fokuserer på konkurrenter.

2.

Virksomhedens ressourcer består af de råvarer, der er på virksomhedens lager.

3.

Det er vigtigt at vurdere, om ressourcen har værdi for kunderne.

4.

Virksomhedens ressourcer skal helst ikke udnyttes, så de slides op for hurtigt.

5.

En virksomheds kompetencer er den viden, som virksomheden får udnyttet.

6.

Kompetencer kan inddeles i fire typer: Kernekompetencer, fokuskompetencer, ­komplementære kompetencer og støttekompetencer.

7.

Værdikæden er de aktiviteter, der tilsammen skaber værdi for ejerne.

8.

Aktiviteterne i værdikæden inddeles i primære aktiviteter og støtteaktiviteter.

9.

Primære aktiviteter er indgående logistik, produktion, udgående logistisk og ­infrastruktur.

10.

Mange ledere har vækst som mål alene for at mindske risikoen for, at virksomheden bliver udkonkurreret.

11.

Ansoffs vækstmatrice anvender markedet og produktet som parametre.

12.

Vækststrategierne ifølge Ansoffs vækstmatrice er: Markedspenetrering, markeds­ udvikling, produktudvikling og diversifikation.

13.

Der er tale om markedsudvikling, når en virksomhed øger sin markedsandel.

14.

Diversifikation er en vækststrategi, hvor virksomheden søger at sælge nye produkter til eksisterende markeder.

15.

Der findes tre forskellige former for integration: Vertikal integration, horisontal ­integration samt frasalg og lukning.

R

F

38 · Kapitel 17 • Analyse af interne forhold

Opgave 17.11

1. Besvar spørgsmålene nedenfor.

Spørgsmål 1.

Hvilke kategorier kan en virksomheds ­ressourcer overordnet inddeles i?

2.

Hvilke typer af ­kompetencer har en ­virksomhed typisk?

3.

Hvad er formålet med at udarbejde en ­værdikædeanalyse?

4.

Hvordan kan vækststrategien markeds­ penetrering gennemføres?

5.

Hvad går vækststrategien markedsudvikling ud på?

6.

Hvilke former for ­integration findes der?

7.

Giv to eksempler på baglæns integration og to eksempler forlæns integration.

Svar

trojk a