Projektledelse i sundhedsvæsnet - 2. udgave

PROJEKTLEDELSE i sundhedsvæsnet FRA IDÉ TIL RESULTAT 2. REVIDEREDE UDGAVE

Hanne Dahlerup og Thomas Hanberg Sørensen GADS FORLAG

Indhold Om forfatterne 7 Forord 8 Indledning 11 Forskellige syn på projektledelse 13 Bogens kapitler 14 Introduktion til at arbejde i projekter 17 Hvad er et projekt? 19 Forskellige typer projekter 20 Hvornår er det hensigtsmæssigt at danne en

projektorganisation? 23 Hvad er projektledelse – projektlederens opgaver 26 Initiativfasen 31 Projektlederens første opgaver 33 Opsamling: Projektlederens opgaver i initiativfasen 38 Opstartsfasen 41 Projektets formål, mål og succeskriterier 43 Interessentanalyse 57 Projektets organisering 64 Kommunikationsplan 81 Projektbeskrivelse 89

INDHOLD 5

6

Opsamling: Projektlederens opgaver i opstartsfasen 92 Planlægningsfasen 95 Aktivitets- og milepælsplan 98 Estimering: beregning af, hvor mange personaleressourcer

der skal til for at gennemføre et projekt 108 Risikoanalyse 113 Opsamling: Projektlederens opgaver i planlægningsfasen 117 Gennemførelsesfasen 119 Modstand mod projektet 121 Motivation 123 Accept af forandring 128 Styring og opfølgning 134 Opsamling: Projektlederens opgaver i

gennemførelsesfasen 136 Afslutningsfasen 139 Hvornår er et projekt slut? 141 Hvilke aktiviteter bør indgå i afslutningsfasen? 142 Opsamling: Projektlederens opgaver i afslutningsfasen 150 Litteraturliste 152 Register 154

INDHOLD

Om forfatterne Hanne Dahlerup, født 1968, er kvalitets- og udviklingschef på Aarhus Universitetshospital. Hun har tidligere været leder for flere afdelinger i Sundhed og Omsorg i Viborg Kommune. Hanne er uddannet cand.scient.adm. og har desuden en master i offentlig ledelse. Hun har mange års erfaring som projektleder i sundhedsvæsnet og har igennem flere år undervist i projektledelse på bl.a. diplomuddannelserne i sundhedsvæsnet og på kurser i forskellige faglige sektorer.

Thomas Hanberg Sørensen, født 1968, er projektchef på Regionshospitalet Horsens. Han har gennem flere år arbejdet som projektleder, bl.a. for hospitalsbyggerier og kvalitetsprojekter. Thomas Hanberg Sørensen er uddannet cand.mag. Han har igennem flere år undervist i projektledelse på bl.a. diplomuddannelserne i sundhedsvæsnet og på kurser i forskellige faglige sektorer.

O M FO RFAT T E R N E

7

8

Forord Vores ønske om at skrive bogen ”Projektledelse i sundhedsvæsnet – fra idé til resultat” er opstået gennem vores erfaringer fra skiftende job i forskellige dele af sundhedsvæsnet. Gennem vores hverdag har vi oplevet, at uanset hvor man er ansat i sundhedsvæsnet, vil man med stor sandsynlighed blive inddraget i et projekt. Det kan være gennemførelse af en forebyggende indsats i en kommune, implementeringen af nye arbejdsgange på en hospitalsafdeling eller et ændret patientforløb for en bestemt patientgruppe.

Vi har hørt mange sundhedspersoner fortælle om et projekt fra deres hverdag, som er startet med de bedste intentioner og enighed om værdien af at gennemføre projektet, men som til trods herfor er kuldsejlet. Der kan være mange grunde til, at så mange projekter påbegyndes, men ender med at løbe ud i sandet. Det er dog vores erfaring, at mange projekter ville have haft gode muligheder for at blive realiseret, hvis de var ledet ud fra de værktøjer, som findes inden for projektledelse. På den baggrund har vi valgt at skrive en bog, som kan hjælpe med at komme fra idé og frem til det ønskede resultat.

Vi har oplevet, at der mangler en praktisk håndbog for sundhedspersoner, som står over for at skulle i gang med et projekt, og som søger praktisk anvendelige værktøjer til at sikre, at målet nås.

Læseren vil få indsigt i et projekts faser og vil undervejs blive præsenteret for en række redskaber, som hjælper til at lede et projekt sikkert fra start til slut. Redskaberne kan anvendes systematisk og samlet, men bliver i bogen præsenteret på en måde, som gør det

FORORD

muligt at anvende dem enkeltvis i mindre projekter, hvis det er dét, der er behov for. Det er vigtigt for os at præsentere redskaber, som umiddelbart kan forstås og anvendes i praksis og dermed sikre fremdriften i projektet.

Efter at have læst bogen vil læseren være i stand til at: • Forstå projektlederens mangeartede opgaver og påtage sig ansvaret som projektleder • Planlægge og gennemføre et projekt sikkert og effektivt • Lede og motivere en projektgruppe I de senere år er der udviklet en bred vifte af forskellige metoder og begreber inden for projektledelse, og der findes efterhånden en omfattende litteratur om emnet. Megen litteratur henvender sig imidlertid til ansatte i den private sektor og benytter de udtryk og begreber, som anvendes der. Vi har gentagne gange mødt ansatte i sundhedsvæsnet, som har fundet det vanskeligt at benytte denne litteratur til netop deres verden, og de har derfor efterspurgt litteratur, som henvender sig til sundhedsvæsnets faggrupper. Vi håber, at det med denne bog er lykkedes at imødekomme dette behov.

Aarhus, januar 2018 Hanne Dahlerup og Thomas Hanberg Sørensen

FORORD 9

Indledning

12

Initiativ Indledende overvejelser Sikre opbakning Inddrage erfaring

Opstart Formål, mål og succeskriterier Projekttrekanten Interessentanalyse Organisering Kommunikationsplan Projektbeskrivelse

Planlægning Milepæle Aktiviteter Ressourceestimering Risikoanalyse

Gennemførelse Modstand Motivation Ledelse af projektgruppen Afholdelse af møder Styring og opfølgning

Afslutning Overgang til driftsorganisationen Afledte projektidéer Vurdering af resultater og proces Formidling af afslutning og resultater

INDLEDNING

Bogens opbygning følger de faser, der ses på venstre side. Det er de faser, et projekt gennemgår, fra den første idé opstår, og til projektet afsluttes.

Faserne udgør bogens skelet. Hvert enkelt kapitel er en gennemgang af de aktiviteter, aktører og opgaver, som kendetegner netop den fase. Projektlederens opgaver ændrer sig gennem projektets faser. Det er derfor vigtigt for projektlederen at være bevidst om, hvilken fase projektet befinder sig i, for derved at kunne fokusere på de opgaver, der skal til for at styre projektet fremad.

Der er utallige organisationer og projekter med vidt forskellige omgivelser, og det vil være både naivt og ambitiøst at hævde, at ethvert projekt kan ledes efter en fast model. Vi vil derfor understrege, at faseopdelingen skal betragtes som en idealmodel, der skal tilpasses det enkelte projekt.

Ved at tage udgangspunkt i faseopdelingen får læseren et samlet overblik over aktiviteterne i et projekt og en fornemmelse af, i hvilken rækkefølge aktiviteterne som hovedregel udføres. Det betyder imidlertid ikke, at aktiviteterne kun anvendes i netop den fase, hvor de er beskrevet. Når vi fx beskriver risikoanalysen i planlægningsfasen, betyder det således ikke, at den kun kan anvendes i denne fase. I et projekt vil man sandsynligvis have behov for flere gange at stoppe op og vurdere aktuelle risici.

Hvert kapitel afsluttes med en kort oversigt over, hvilke opgaver projektlederen skal have fuldført, før projektet kan gå ind i den næste fase.

FORSKELLIGE SYN PÅ PROJEKTLEDELSE I litteraturen om projektledelse er der delte meninger om det hensigtsmæssige i at opdele et projekt i faser. Kritikerne fremhæver, at der er et indbygget dilemma i at faseopdele et projekt, fordi det

INDLEDNING 13

14

tvinger projektlederen til at træffe beslutninger i de tidlige faser, hvor der endnu ikke er et tilstrækkeligt vidensgrundlag at træffe beslutninger på. Ligeledes kritiseres faseopdelingen for at fastlåse redskaber som interessentanalyse, risikovurdering og lign. til enkelte faser og dermed hindre, at disse bruges løbende igennem flere faser i projektet (Andersen 2008; Christensen og Kreiner 2003).

I andre bøger om projektledelse vil man finde en anden strukturering af de aktiviteter, som indgår i et projekt. Det understreger, at der er mange måder at fremstille projektledelse på, og at der ikke findes en entydig måde at gribe faget an på. For os er det vigtigt, at de forskellige aktiviteter og emner så vidt muligt behandles samlet i bogen, sådan at læseren kan hente viden om eksempelvis interessentanalyser et enkelt sted i stedet for i spredte, korte afsnit forskellige steder i bogen.

BOGENS KAPITLER Projekter i sundhedsvæsnet kan have vidt forskellig størrelse, form og baggrund. Det er langtfra altid, at mærkaten projekt sættes på den idé, som ønskes gennemført. Uden bevidstheden om, at man arbejder med et projekt, kan det være vanskeligt at få øje på de værktøjer inden for projektledelse, som kan hjælpe med at sikre, at man når frem til målet. Det er derfor vigtigt at kunne identificere et projekt og skelne det fra organisationens øvrige opgaver. En typisk fejl i ledelsen af et projekt er, at projektlederen ikke er bevidst om sine mange forskelligartede ledelsesopgaver i projektet.

Hvis der mangler fokus på nogen opgaver, kan projektet risikere at komme ud af kurs. Fx kan manglende fokus på ressourceforbrug eller på ændrede vilkår i projektets omgivelser være medvirkende til at skabe problemer for projektet. Det kan man læse om i

INDLEDNING

bogens første kapitel, hvor projektledelse og de karakteristika, som kendetegner et projekt, bliver gennemgået.

Den første fase i et projekt er initiativfasen. I initiativfasen træffes der ofte en række beslutninger, som får afgørende betydning for projektet og projektlederens muligheder for at lede projektet. I kapitel 2 ser vi især på projektlederens opgaver og påvirkningsmuligheder i initiativfasen og på de punkter, som projektlederen skal være særlig opmærksom på.

I projektets opstartsfase bliver projektets organisering og konkretisering af projektets målsætning fastlagt. Det er vigtigt, at organiseringen er tydelig og velovervejet, og at projektlederen er bevidst om de mange interessenter, som findes omkring projektet. Kapitel 3 indeholder derfor metoder til at afklare projektets målsætning og til at vurdere, hvilke interessenter der findes i og omkring projektet. Kapitlet indeholder også en metode til at udarbejde en kommunikationsplan.

Et projekt består af en lang række aktiviteter, som alle er vigtige for at skabe succes i et projekt. Mange af disse aktiviteter sker i planlægningsfasen. Kapitel 4 indeholder en effektiv metode til at identificere de forskellige aktiviteter, som skal udføres i projektet.

I ethvert projekt vil der være en række risici, som udgør en trussel mod projektet. Ved at være bevidst om de forskellige risici kan projektlederen iværksætte tiltag, som fjerner eller mindsker trusler mod projektet. Derfor er en metode til at identificere og vurdere risici medtaget i kapitlet.

Som projektleder har man ansvaret for, at de forskellige aktiviteter i projektet gennemføres. Det er projektlederens rolle at samle de forskellige aktiviteter og sikre, at der arbejdes effektivt med de forskellige aktiviteter i alle dele af projektet. Metoden hertil bliver præsenteret i kapitel 5, som omhandler gennemførelsesfasen. En del af projektlederens rolle er at skabe opbakning og

INDLEDNING 15

16

motivation til projektet. Mange projektledere oplever, at der fra en eller flere sider er modstand imod projektet. Kapitlet kommer derfor ind på de mekanismer, som kan skabe modstand mod et projekt, og læseren får viden om, hvad projektlederen kan gøre for at mindske modstanden.

I mange projekter er det utydeligt, hvornår den egentlige afslutning af et projekt finder sted. Det kan skabe forvirring og ressourcespild. En projektleder skal kunne formidle projektets afslutning, dokumentere, at projektets mål er nået, og samle op på de projektidéer, som er opstået undervejs i projektet. Disse opgaver bliver gennemgået i kapitel 6, som omhandler afslutningsfasen.

I bogen indgår eksempler og cases. Eksemplerne er fiktive og er konstrueret af forfatterne. Cases er uddrag af interviews, som vi har foretaget med forskellige sundhedsprofessionelle undervejs, da bogen blev skrevet.

INDLEDNING

KAPITEL 1

Introduktion til at arbejde i projekter

18

I sundhedsvæsnet udføres de fleste arbejdsopgaver som rutiner inden for nogle faste rammer. Fx kan en hospitalsafdeling fast booke 14 patienter pr. dag til et ambulatorium. Sygeplejersker, sekretærer og læger har nogle faste og kendte opgaver i forhold til hver enkelt patient. De fleste medarbejdere i sundhedsvæsnet har fokus på den sundhedsfaglige del af sundhedsvæsnets ydelser, herunder behandling, pleje, diagnostik og patientinformation.

Arbejdet med de sundhedsfaglige ydelser udføres ofte efter faste rutiner. Det gentagne rutinemæssige arbejde kalder man ofte organisationens driftsopgaver.

I alle organisationer udføres der ved siden af driftsopgaverne en række andre opgaver – det er midlertidige opgaver, der ofte omtales som projekter i organisationen.

Mange ansatte i sundhedsvæsnet oplever, at der kommer flere og flere projekter, der skal udføres sideløbende med driftsopgaverne.

Det er langt sværere at få udført opgaver på en hensigtsmæssig måde, hvis der ikke på forhånd er kendte rutiner og rammer om løsning af opgaven. Tænk fx på, hvor vanskeligt det er at indføre nye it-systemer eller at ændre arbejdsgange.

Projektledelse handler om at styre, organisere og udføre projekter på en effektiv måde.

I N T R O D U K T I O N T I L AT AR B E J DE I PR OJ E K T E R

HVAD ER ET PROJEKT? Et projekt har flere af følgende kendetegn (men ikke nødvendigvis alle): • Et projekt er en tidsbegrænset opgave.

En omorganisering af et plejecenter kan opfattes som et projekt.

Når omorganiseringen er gennemført, er projektet afsluttet.

• Projekter udføres i et samarbejde mellem personer eller grupper på tværs af arbejdspladsens almindelige organisering.

Det betyder, at projekter ofte udføres i et samarbejde på tværs af afdelinger, institutioner, sektorer eller faggrupper.

• Der dannes en midlertidig organisation til at varetage projektopgaven.

Samtidig bevarer deltagerne i den midlertidige projektorganisation dog deres oprindelige tilknytning til driftsorganisationen.

• Projekter er unikke opgaver.

Projekter er opgaver, som organisationen ikke har erfaringer med.

• Et projekt er komplekst.

Kompleksiteten viser sig fx ved, at mange forskellige interesser er på spil i projektet; der er usikkerheder i projektet om fx projektets økonomi; personer med forskellig faglig baggrund skal arbejde sammen om projektet, eller projektet har en kompliceret tidsplan, fordi mange forskellige deltageres bidrag er nødvendige for at nå projektets mål.

• Projekter har et betydeligt omfang.

Indkøb af fire nye skriveborde til et sekretariat er blot en mindre opgave, ikke et projekt.

I N T R O D U K T I O N T I L AT AR B E J DE I PR OJ E K T E R

19

20

Projektets kendetegn kan sammenfattes i denne bogs definition af et projekt: Et projekt er en tidsbegrænset, kompleks og ofte unik opgave, som løses på tværs af arbejdspladsens almindelige organisering.

Projektledelse er en samlet betegnelse for en tilgang til projektopgaver. Projektledelse omfatter både en række værktøjer til at styre og lede projektarbejdet og en opfattelse af, hvordan projektarbejdet organiseres og udføres mest hensigtsmæssigt.

Indholdet i bogen udgør de væsentligste elementer i projektledelse.

FORSKELLIGE TYPER PROJEKTER Der findes forskellige projekttyper. Projekttypen er først og fremmest bestemt af, om projektet har som formål at skabe fornyelse eller at løse en bunden opgave.

For en projektleder vil opgaverne, mulighederne, samarbejdspartnerne og ikke mindst usikkerheden omkring projektet være meget forskellige, alt efter hvilken type projekt man skal lede.

Det er vigtigt for en projektleder at kende de forskellige typer af projekter, fordi projekttypen giver betingelserne for ledelsen af projektet.

I litteraturen om projektledelse er det forskelligt, hvor mange forskellige projekttyper der beskrives. Som ansat i sundhedsvæsnet vil man først og fremmest møde to overordnede projekttyper: udviklingsprojekter og gennemførelsesprojekter.

I N T R O D U K T I O N T I L AT AR B E J DE I PR OJ E K T E R

Et udviklingsprojekt er kendetegnet ved, at dets opgave på afgørende punkter er ny. Der skal laves noget, som vi endnu ikke ved præcis hvad er, og som vi ikke kender vejen hen imod (Munk-Madsen 1996). Centrale aspekter ved opgaven er ukendte, og erfaringerne og mulighederne for at gentage tidligere forløb er begrænsede. I litteraturen fremhæves forskningsprojekter som typiske eksempler på udviklingsprojekter. Udviklingen og implementeringen af et nyt patientforløb for patienter med diabetes type 2 er et andet eksempel på et udviklingsprojekt.

I et gennemførelsesprojekt er opgaven detaljeret beskrevet, og deltagerne har ofte prøvet den slags projekter før. Man bevæger sig i kendt terræn og har ofte erfaring fra lignende projekter. Det betyder ikke, at et gennemførelsesprojekt er en nøjagtig kopi af tidligere projekter. Der er ikke noget gennemførelsesprojekt, som gennemføres under præcis de samme forudsætninger som tidligere projekter. Alligevel vil der være en række gentagelseselementer, som gør, at organisationen vil have erfaringer fra lignende projekter. I litteraturen fremhæves byggeopgaver ofte som et eksempel på et typisk gennemførelsesprojekt (Christensen og Kreiner 2003; Mikkelsen og Riis 2005).

I tabel 1.1 er karakteristika ved de to projekttyper sammenfattet.

Hvis man som projektleder ikke forstår, at der er forskel på de to projekttyper, vil man sandsynligvis opleve mange frustrationer undervejs i projektet. Alene kendskabet til det faktum, at usikkerheden er et vilkår for udviklingsprojekter, vil kunne berolige mange projektledere.

Hvor kommer projektledelse fra?

Den klassiske projektledelsesteori stammer fra sidst i 1950’erne og først i 1960’erne. Fra dette tidspunkt går udviklingen af projektarbejdsformen stærkt (Lindegaard og Olsson 2015).

I N T R O D U K T I O N T I L AT AR B E J DE I PR OJ E K T E R

21

22

Udviklingsprojekt Gennemførelsesprojekt

Formål

At skabe fornyelse

At løse en bunden opgave

Usikkerhed Høj

Lav/middel

Mulighed for at vurdere ressourceforbruget

Lav

Høj

Erfaringer med lignende projekter

Lav

Høj

Ledelsesstrategi Motiverende og innovativ

Fokus på slutproduktet

Tabel 1.1: Projekttyper.

Projektledelse har siden da været en udbredt måde at organisere arbejdet i større bygge- og anlægsprojekter. Siden 1980’erne har projektledelse desuden været bredt anvendt i it-firmaernes udvikling af nye it-systemer.

I 1990’erne begyndte projektledelse at vinde frem i den offentlige sektor i Danmark. Baggrunden var den stigende mængde projekter ved siden af rutineopgaverne, som man oplevede overalt i den offentlige sektor. Opgaverne var anderledes end opgaverne i byggesektoren og it-sektoren, men erfaringerne viste, at projektledelse med fordel kunne anvendes bredt i den offentlige sektor.

Projektledelsesværktøjerne kan opfattes som flere branchers opsamling gennem mange år af erfaringer med, hvordan arbejdet med projekter udføres effektivt og med en høj kvalitet.

I N T R O D U K T I O N T I L AT AR B E J DE I PR OJ E K T E R

HVORNÅR ER DET HENSIGTSMÆSSIGT AT DANNE EN PROJEKTORGANISATION? Når man som medarbejder får overdraget ansvaret for en større opgave, skal man indledningsvis overveje, om det vil være en fordel at danne en projektorganisation til at løse opgaven.

Selvom en opgave lever op til definitionen af et projekt, er det ikke sikkert, at det er hensigtsmæssigt at danne en projektorganisation til at løse opgaven.

Man kan overveje at danne en projektorganisation, hvis: • projektet er afhængigt af, at der indgår personer fra andre afdelinger, faggrupper eller institutioner i løsningen.

• den samlede opgaves løsning forudsætter, at mange mindre opgaver bliver udført og koordineret.

Man skal undlade at danne en projektorganisation, hvis: • opgaven ikke bliver løst bedre i en tværgående projektorganisation, end den kan løses inden for arbejdspladsens almindelige organisering.

• anvendelse af projektledelsesværktøjer betyder, at en opgave, der i udgangspunktet er lille, udvides til at være en større opgave, uden at det samtidig betyder, at opgaven løses med en væsentlig højere kvalitet.

Hvis man beslutter ikke at danne en projektorganisation til at løse opgaven, kan man bruge udvalgte projektledelsesværktøjer til at løse opgaven inden for den almindelige driftsorganisation.

I N T R O D U K T I O N T I L AT AR B E J DE I PR OJ E K T E R

23

24

Hvorfor skal vi anvende projektledelse?

Erfaringerne viser, at projekter er svære at gennemføre, og man ser desværre ofte, at projekter ikke når deres mål eller kommer i mål med store forsinkelser og overskridelser af budgetterne.

Der kan være mange grunde til, at projekter ikke når deres mål: • Projektet er i konkurrence med den daglige drift Et eksempel herpå er, at en afdelingsleder prioriterer behovet for at få en vagtplan til at hænge sammen højere end gennemførelse af et projekt, hvis gevinster er usikre og i bedste fald tidligst giver resultater om halve eller hele år.

• Manglende lokal ledelsesopbakning Projekter, der er igangsat af andre, fx på kommunalt eller regionalt niveau, og som den lokale leder ikke mener giver udbytte i afdelingen, vil ofte mangle lokal ledelsesopbakning.

• For mange projekter i organisationen Et projekt konkurrerer ofte med andre projekter om de samme personaleressourcer. Hvis ledelserne på forskellige niveauer ikke prioriterer aktivt mellem, hvilke projekter der sættes i gang, oplever man, at der reelt ikke er hverken medarbejderressourcer eller de lige så nødvendige ledelsesressourcer til at få projekterne gennemført og afsluttet.

• Ændrede roller Et projekt går ofte på tværs af driftsorganisationens almindelige hierarki. Det kan være vanskeligt, når to personer, der normalt er ligestillede kolleger, ændrer roller i forbindelse med et projekt, hvor den ene kollega udstikker opgaver og træffer beslutninger, der skal efterleves af kollegaen.

• Manglende planlægning Fordi projekter ofte er unikke, kan man ikke umiddelbart planlægge projektopgaven ud fra erfaringer med lignende projekter.

I N T R O D U K T I O N T I L AT AR B E J DE I PR OJ E K T E R

Konsekvensen heraf bliver ofte, at planlægningen bliver mangelfuld, og at projektet derfor aldrig bliver gennemført.

• Manglende fokus på projektopgaven Når projektdeltagerne bruger langt størstedelen af deres arbejdstid på almindelige rutineopgaver, bliver et projekt let noget sekundært, som forsvinder ud af bevidstheden. Projektdeltagerne får derfor ikke udført de aftalte opgaver, og projektet bliver aldrig realiseret.

Arbejdet med projektet har altså nogle indbyggede udfordringer, som projektledelse udgør en løsning på.

Er sundhedsvæsnet så specielt, at man ikke kan bruge projektledelse?

Det kan være nærliggende at tro, at fordi projekter har forskellige formål, indhold og baggrunde, vil opgaven for en projektleder også være forskellig fra projekt til projekt. De, som har arbejdet med forskellige projekter, vil imidlertid have erfaret, at der er en række udfordringer og problemstillinger, som er fælles på tværs af projekter. Selvom hvert enkelt projekt kan betragtes som unikt, er der fælles træk ved opgaven som projektleder.

De fleste ansatte i sundhedsvæsnet har sikkert oplevet, at venner eller bekendte, der er ansat i andre brancher, kommer med idéer til, hvad man skal gøre anderledes i sundhedsvæsnet. De fleste af os svarer, at man ikke kan bruge idéen, da der gælder nogle helt særlige vilkår i sundhedsvæsnet. Vores opfattelse er imidlertid, at dette svar er baseret på myter.

Myte nr. 1: ”I sundhedsvæsnet har vi ansvaret for folks helbred.

Sikkerheden og kvaliteten i vores ydelser er altafgørende, og derfor kan vi ikke bruge erfaringer fra fx industrien.

I N T R O D U K T I O N T I L AT AR B E J DE I PR OJ E K T E R

25

26

Fakta: Sikkerhed eller kvalitet er lige så afgørende i mange andre brancher, fx flyindustrien, militæret eller medicinalindustrien.

Myte nr. 2: ”Arbejdet i sundhedsvæsnet er særlig kompliceret, fordi der indgår så mange specialer og faggrupper i et patientforløb, og derfor er vi nødt til at planlægge vores arbejde på en ganske særlig måde.

Fakta: Større byggeprojekter som fx Storebæltsbroen er væsentlig mere komplekse end de fleste patientforløb.

Myte nr. 3: ”I sundhedsvæsnet beskæftiger vi os med mennesker, og det betyder, at vores arbejde er uforudsigeligt.

Fakta: Arbejdet inden for mange områder, fx detailhandlen og undervisningssektoren, er på samme måde afhængigt af menneskers adfærd og behov.

Måske er vilkårene i sundhedssektoren ikke så forskellige fra vilkårene i andre sektorer og brancher, som vi umiddelbart går og tror?

Bogens udgangspunkt er, at projektledelse også er velegnet til at arbejde med projekter i sundhedssektoren.

HVAD ER PROJEKTLEDELSE – PROJEKTLEDERENS OPGAVER Ethvert projekt skal have en projektleder, som sikrer, at projektet kommer succesfuldt i mål. Projektlederen er den person, som har ansvaret for at lede de forskellige daglige aktiviteter i projektet og for den overordnede langsigtede styring af projektet.

At lede et projekt kan virke som en uoverskuelig opgave. Projektlederen skal forholde sig til en lang række personer i og omkring projektet, der enten deltager i projektet eller har interesse i

I N T R O D U K T I O N T I L AT AR B E J DE I PR OJ E K T E R