SCHLECHTE NACHRICHTEN

Unterstützung: In dieser Dimension wird in der ISO-Vorlage das Ressourcenmanagement im Kontext Innovation betrachtet. Allerdings nicht nur Innovationsbudgets, sondern jegliche Form unterstützender Ressourcen. Dazu gehört neben Budget, gleichbedeutend Zeit, Wissen, Personal, Werkzeuge und weitere Managementinstrumente. Hier zeigt die durchgeführte Analyse, dass innovationsförderliche Ressourcen nur bedingt vorhanden sind. Insbesondere fehlende zeitliche Freiräume sind kritisch zu bewerten. Relevante Werkzeuge und Managementinstrumente (z. B. Wissensmanagement) fehlen weitgehend (3,5).

Prozess: Betrifft die strukturierte Umsetzung der Innovationsstrategie in betrieblichen Prozessen, u.a. rechtzeitige Identifizierung und Bewertung relevanter Trends durch die Nutzung kreativer Prozesse und von Prototypen. Der Innovationsprozess ist in vielen Unternehmen klar definiert und erprobt. Das Projektmanagement ist flexibel, Umfeldanalysen liegen vor. Dagegen sind die Nutzerintegration sowie systematische Make or Buy Entscheidungen eher mau.

Leistungsbewertung und Verbesserung: eine kontinuierliche Erfassung, Bewertung und Verbesserung von Innovationsvorhaben existiert kaum(3.3 für Bewertung, 3,4 für Verbesserung). Hier wirken vor allem die Planungsdefizite nach. Es fehlt an Kennzahlen, Leistungsbewertungskriterien und funktionalen Messinstrumenten. Und es fehlt an Zeit, die Strukturen zu verbessern.

Schlechte Nachrichten

Fazit Analyse: Versicherungen tun sich schwer, das eigene Innovationsmanagement als das zu sehen, was es ist: ein komplexes Ökosystem mit Strukturen, Stakeholdern, Ressourcen und Handlungen.

Der ISO-Standard ist absehbar das Instrument, um Innovation systematisch zu erfassen und zu entwickeln.

Die Analyse zeigt, dass Versicherungen in ihrer Innovationsstrategie eher episodisch und in Projekten denken und weniger an die systematische Verankerung innovationsförderlicher Strukturen im Unternehmen.

➔ Innovationen brauchen ein betriebliches Ökosystem, dessen Auf- und Ausbau sind ebenso Gegenstand des Innovationsmanagements wie die Steuerung konkreter Projekte.

Konkrete Handlungsfelder

Was Versicherungen bereits jetzt tun können!

Führung: Das Management unterstützt Innovationen zu wenig. Es wird gewollt, aber zu wenig vom Richtigen gemacht.

Empfehlung: Innovationsvision erstellen, an die Unternehmensstrategie anlehnen und breit kommunizieren, damit die Bedeutung von Innovationen allen Beteiligten bewusst(er) wird.

Planung: Innovationen entwickeln sich fast immer bereichsübergreifend und in Ökosystemen. Versicherungen sind „siloartig“ organisiert. Sie denken in Bereichen/Sparten und nicht in Services und erwschweren so systematisch Innovationen

Empfehlung: Innovationentwicklung als Querschnittsaufgabe sehen, Stabsstellen (kleine Versicherer) oder Inno-Abteilungen (große Versicherer) aufsetzen, die bereichsübergreifend tätig sind. Bsp:: Signal Iduna, dort sind alle Innovationsentwicklungs-Aufgaben (Forecast, Projekte, Kooperationen) in einer Abteilung zusammengefasst. Flankiert von Lab und VC.

Leistungsbewertung und Verbesserung: Innovations-Erfolg ist nicht nur Gewinn oder Marktanteil, sondern auch Effizienzsteigerungen oder zufriedenere Mitarbeitende. Oft fehlt es an einer systematischen Erfassung der Ergebnisse verschiedener Projekte und Initiativen.

Empfehlung: Mit einem Innovationsportfolio und 3-4 Kennzahlen (nicht nur monetär) kann der Projekterfolg deutlich besser erfasst werden. Und die Organisationsstruktur kann aus den Ergebnissen lernen.

Roger Cericius

Innovationsnetzwerker & Geschäftsführer roger.cericius@futur-x.com

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