DIRECTION n°300 by SNPDEN-UNSA

Direction N°300

300 OCTOBRE 2026

, S O R É M U N 300 ÊME UN M GEMENT ! E N GA

SYNDICAT NATIONAL DES PERSONNELS DE DIRECTION DE L’ÉDUCATION NATIONALE

L'ENQUETE DE RENTREE 2026

L'ENGAGEMENT DES PERDIRS

Vous partager nos bons plans, c’est ça être assurément humain. PARRAINAGE

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Direction

N°300 LA REVUE DE RÉFÉRENCE

D U S Y N D I C AT N AT I O N A L DES PERSONNELS DE DIRECTION D E L’ É D U C A T I O N N A T I O N A L E

OCTOBRE 2026

SOMMAIRE ÉDITO �� 7 LE SNPDEN DANS LES MÉDIAS ��8 L'ENQUÊTE DE RENTRÉE 2026… �� 16 ANALYSE DU MOUVEMENT 2026 ��42 PERSPECTIVES POUR LA MOBILITE 2027 ��67 L'ENGAGEMENT DES PERDIRS �� 74 300 NUMEROS POUR DIRE,PENSER, ET CONSTRUIRE NOTRE MÉTIER �� 104 NOS PEINES ��110 SYNDICAT NATIONAL DES PERSONNELS DE DIRECTION DE L’ÉDUCATION NATIONALE 21 RUE BÉRANGER 75003 PARIS TÉL. : 01 49 96 66 66 FAX : 01 49 96 66 69 MÈL : siege@snpden.net Réalisation :

Directeur de la Publication BRUNO BOBKIEWICZ Rédacteurs FRANÇOIS RESNAIS PATRICE VEZINE Commission Pédagogie : OLIVIER BEAUFRÈRE AUDREY CHANONAT

ENQUÊTE DE RENTRÉE 2026

ÉLÉMENTS D'ANALYSE DU MOUVEMENT 2026

Commission Vie Syndicale : Crédits photographiques : N° DE SIRET : 30448780400045 SNPDEN MICHAËL VIDAUD Commission Métier : Les articles, hormis les Publicité, maquette NICOLAS BONNET textes d’orientation et impression : Ekole.fr votés par les instances Commission Carrière : DIRECTION – ISSN syndicales, sont de libres FRANCOISE 1151-2911 contributions au débat ALARD-DOLQUES COMMISSION PARITAIRE syndical qui ne sont Relecture : SNPDEN DE PUBLICATIONS ET pas nécessairement les AGENCE DE PRESSE 0324 positions arrêtées par le Conception/Réalisation Ekole.fr S 08103 SNPDEN.

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300

JOYEUX ANNIVERSAIRE À NOTRE REVUE DIRECTION ! 34 ANNÉES D'EXISTENCE, LE MIROIR DE NOS VALEURS, LE TEMOIN DE NOS COMBATS ET DE NOS RÉUSSITES.

DIRECTION N°300 - OCTOBRE 2026 • ÉDITO

ÉDITO

300 ! 300 ! Déjà 300 numéros que le SNPDENUNSA vous accompagne et que de nombreux lecteurs, personnels de direction mais aussi institutionnels, nous lisent. Cette revue DIRECTION trône souvent dans de nombreuses bibliothèques de personnels de direction mais permet surtout de suivre l’actualité et le chemin parcouru. Il suffit de feuilleter les anciens numéros pour comparer les tonalités liées aux rentrées scolaires successives pour malheureusement constater que les mêmes causes produisent les mêmes effets. L’enquête de rentrée produite et analysée dans ce même numéro 300 est un vrai baromètre et permet de mesurer les difficultés et priorités de la profession. Il suffit de feuilleter d’anciens numéros pour constater la difficulté constante liée au numérique. Le livre noir du numérique, disponible dans notre revue en 2020, n’a malheureusement pas pris une ride. Qui pouvait néanmoins imaginer qu’en 2026, certaines académies allaient devoir faire la rentrée sans de nombreuses applications. Au moins une revue comme DIRECTION ne se pirate pas. Il suffit de feuilleter la revue pour mesurer le chemin parcouru sur les questions de rémunération. 2 promotions à la hors classe en moyenne par académie il y a encore quelques années contre 820 aujourd’hui. Le compte n’y est pas encore mais les progrès sont importants. Le travail se poursuit. Il suffit de parcourir également la revue pour mesurer le chemin parcouru et les progrès réalisés sur la formation syndicale, les nombreux entretiens réalisés et les outils développés pour aider nos adhérents. Il suffit enfin de parcourir la revue pour

Bruno BOBKIEWICZ, Secrétaire général du SNPDEN-UNSA malheureusement constater que les conditions d’exercice sont évoquées depuis plus de 25 ans et restent le sujet de préoccupation légitime de nos adhérents. Vous pouvez donc compter sur le SNPDENUNSA pour continuer à partager ses analyses et l’avis de ses adhérents dans notre revue. Vous pouvez compter sur le SNPDEN-UNSA pour porter la voix de la profession et la partager dans notre revue très suivie par nos autorités. Vous pouvez compter sur le SNPDEN-UNSA pour élever le débat et développer dans notre revue des dossiers de fond et des analyses en profondeur. Alors joyeux anniversaire à notre revue DIRECTION qui souffle ses 300 bougies. Nous sommes fiers du travail accompli. Nous restons des interlocuteurs crédibles disposant d’éléments fiables et osant faire des propositions concrètes. Nous sommes fiers de faire exister un réseau d’acteurs du SNPDEN-UNSA sur l’ensemble des territoires. L’approche des élections professionnelles va être l’occasion de partager le travail accompli et les sujets défendus par chacun. Le SNPDENUNSA s’est toujours attaché à défendre l’école publique en portant haut ses valeurs et en défendant les intérêts des personnels de direction. Contrairement à d’autres, il n’y aura pas de surenchères ou de demandes intenables. Nous resterons concentrés sur nos mandats alors que certains passeront plus de temps à critiquer les autres. Nous avons encore et toujours du travail devant nous tant les attaques contre l’école publique sont nombreuses.

LE SNPDEN DANS LES MÉDIAS

Valérie FAURE Chargée de documentation au siège du SNPDEN-UNSA

Si le précédent numéro de Direction (n°299, cf. pages 8 à 13), faisait état d’une moindre présence du SNPDEN dans les médias, la nouvelle année scolaire semble, elle, démarrer sur les chapeaux de roues en matière de sollicitations médiatiques. Le présent bilan porte sur quatre mois, de mai à août, une période incluant les vacances scolaires d’été, moins propices aux sollicitations des journalistes. Pour autant, l’activité médiatique des élus ne s’est pas véritablement interrompue, hormis un creux entre fin juillet et début août. Elle a même fortement repris dès la mi-août, avec 99 citations du SNPDEN relevées en l’espace de quinze jours. Au moment de boucler cet article, les 24 citations recensées au cours des trois premiers jours de septembre laissent d’ailleurs à présager un mois particulièrement riche, avec en perspective notre traditionnelle conférence de presse de rentrée, prévue le 10 septembre, et pour laquelle près d’une quinzaine de journalistes ont d’ores et déjà répondu présents.

DIRECTION N°300 - OCTOBRE 2026 • MÉDIAS

Principaux chiffres et thématiques de la période Sur la période considérée, 224 citations ont ainsi été recensées : 41 en mai, 64 en juin, 20 en juillet et 99 en août et quatre thématiques principales se sont particulièrement détachées. En tête, le sujet « buzz » de l’interdiction du téléphone portable dans les lycées, avec 69 citations, concentrées quasiment sur la dernière quinzaine d’août. En deuxième position, les épisodes de canicule et leur impact sur l’école ont généré 45 citations, essentiellement en mai et juin. Les cyberattaques visant l’Education nationale arrivent en troisième sujet, avec 35 citations, relevées en juillet et août. Enfin, notre conférence de presse du 26 mai, consacrée à la question du remplacement des personnels, a donné lieu à 26 retombées médias en mai et juin. Par ailleurs, une quinzaine d’autres sujets ont suscité, sur la période, 49 interviews.

CAROLE ZERBIB - ESN - LCP - 24 JUIN 2026

FABIENNE DUBOURG - SA NANTES - 27 AOUT 2026

FABIENNE MANTECA SD 14 - ICI MATIN NORMANDIE - 26 AOÛT 2026

FLORENT MARTIN - SA MONTPELLIER - ICI MATIN - 25 JUIN 2026

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LE BUZZ DU MOMENT : L’INTERDICTION DU TÉLÉPHONE PORTABLE AU LYCÉE

Avec 69 citations en seulement 15 jours sur les 224 recensées, l’interdiction à la rentrée du téléphone portable dans les lycées constitue le sujet dominant de la période, représentant près de 31 % des citations médias. Déjà abordée ponctuellement dans les interviews à la mi-juillet, la question a fortement mobilisé les élus à partir de la mi-août. Très sollicités, ils ont notamment dénoncé la précipitation avec laquelle la mesure devait être mise en œuvre, dans un calendrier jugé irréaliste, regrettant tous que l’annonce politique ait pris le pas sur le temps nécessaire à sa préparation et à la concertation. Sans remettre en cause l’objectif de réduire l’usage du téléphone au lycée, ils ont rappelé que les établissements avaient besoin de temps pour modifier leur règlement intérieur, consulter les différentes instances et définir les modalités d’application avec les élèves, les parents et les personnels. Le manque de moyens humains, matériels et financiers nécessaires au respect de la règle a également été souligné, la confiscation et le stockage des téléphones étant notamment jugés difficilement généralisables. Le SNPDEN a ainsi appelé à une mise en œuvre progressive, privilégiant dans un premier temps la sensibilisation et la pédagogie plutôt que les sanctions. Il défend également des modalités adaptées aux réalités de chaque établissement, avec la possibilité de prévoir des exceptions et des espaces où l’usage du téléphone resterait autorisé. Le syndicat a par ailleurs rappelé que le téléphone faisait désormais partie du fonctionnement quotidien des lycées, pour divers usages pratiques ou pédagogiques. L’enjeu n’est donc pas seulement d’interdire, mais de construire un cadre réaliste et partagé, permettant de réduire effectivement ses usages, tout en apprenant aux élèves à utiliser cet outil de manière pertinente et maîtrisée.

UNE ANNONCE TROP TARDIVE POUR UNE MISE EN ŒUVRE RÉALISTE À LA RENTRÉE « La profession a été avertie beaucoup trop tard », regrette samedi 22 août sur Franceinfo Bruno Bobkiewicz, secrétaire général du SNPDEN. (…) Le syndicat dénonce "un vrai problème de calendrier" et assure qu'il sera impossible de mettre en place cette mesure dès la rentrée. "Il aurait fallu avoir les in-

FRANÇOIS RESNAIS - ESN - 25 AOÛT 2026

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formations précises au plus tard début mai pour pouvoir consulter les différentes instances", assure Bruno Bobkiewicz. "Il faut discuter des zones où le téléphone pourra quand même être utilisé. Tout cela nécessite du temps, de la concertation, ça ne se fait pas en claquant des doigts", selon le secrétaire général du SNPDEN, qui appelle à "laisser du temps aux établissements". (…) > Bruno Bobkiewicz, SG | FRANCE INFO | 22 août 2026

LES ÉTABLISSEMENTS ONT BESOIN DE TEMPS ! « Il ne suffit pas d'appuyer sur un bouton », cingle Christelle Kauffmann, secrétaire générale adjointe du SNPDEN-UNSA qui regrette le timing choisi pour cette promulgation. Une circulaire publiée le 2 juillet, assortie d'un vademecum, demandait aux lycées de se préparer à l'entrée en vigueur de cette loi, adoptée fin juillet par le Parlement. Pourtant, « une majorité

OLIVIER BEAUFRÈRE -ESN - SQOOL TV - 31 AOUT 2026

DIRECTION N°300 - OCTOBRE 2026 • MÉDIAS

d'établissements ne seront pas prêts », estime Christelle Kauffmann. « La mesure existera mais elle ne sera pas respectée dans l'immédiat. Nous n'avons pas les moyens, matériellement, de mettre un assistant d'éducation derrière chaque élève ». (…). « Il va falloir les informer, c'est une question de société intrinsèquement liée à la jeunesse. Le changement ne se fera pas d'un claquement de doigts, ce ne sont pas des automates », explique Christelle Kauffmann. « Il faut organiser des réunions de travail. Cela sera d'autant plus long que les conseils d'administration et les conseils des délégués pour la vie lycéenne ne sont pas encore élus. Nous avons jusqu'à sept semaines

2•

après la rentrée pour organiser ces élections ». (…). > Christelle Kauffmann, SGA | LES ECHOS | 24 août 2026

UNE MESURE « DÉMAGOGIQUE », AVEC QUELS MOYENS ? Une fois appliquée, cette mesure soulève d’autres questions, comme l'explique Audrey Chanonat. « Est-ce que ça va se traduire par le fait qu'on autorise le téléphone portable que dans certains endroits, une partie de la cour par exemple ? Est-ce que ça va se traduire par l'achat de brouilleurs ? Mais tout ça, ça veut dire des moyens financiers et des moyens humains. Et pour l'instant, nous n'avons strictement rien reçu ».(…)

Le syndicat conseille donc aux proviseurs de ne pas se précipiter pour appliquer le texte, et regrette un effet d’annonce. « Il est complètement illusoire de dire qu'on va se passer du téléphone portable. Je ne suis même pas sûr que nous (le corps enseignant) y arriverions. Il faut donner à nos jeunes la possibilité et l'éducation nécessaire pour aller vers un usage pertinent du téléphone portable, y compris si ça doit être dans le cadre d'un lycée, au niveau pédagogique ». Le syndicat précise que de toute façon la mesure prendra du temps. (…) > Audrey Chanonat, Secrétaire nationale | RFI | 25 août 2026

CANICULE ET ÉCOLE

Avec 45 citations, essentiellement relevées en mai et juin, les épisodes caniculaires et les enjeux liés au bâti scolaire ont constitué le second sujet d’interviews de la période (20,09 %). Le SNPDEN-UNSA a alerté sur l’inadaptation persistante du bâti scolaire aux épisodes de fortes chaleurs, dont la fréquence et la précocité sont appelées à augmenter avec le changement climatique. Il a déploré un retard pris dans l’adaptation des établissements et un rythme d’investissement jugé trop lent, notamment en raison d’une sous-estimation persistante du phénomène et des contraintes budgétaires des collectivités. Face aux épisodes de chaleur, les chefs d’établissement ont indiqué avoir été contraints de « bricoler » au quotidien des solutions de bon sens, qui toutefois ont rapidement montré leurs limites et contribuent à accentuer les disparités entre établissements.

ALEX BERASATEGUI - SD 78 - LCP - 29 MAI 2026

BRUNO BOBKIEWICZ - TABLE RONDE ASSEMBLÉE NATIONALE - 24 JUIN 2026

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Appelant à un investissement massif et de long terme dans la rénovation thermique, les élus interviewés ont également souligné la nécessité de mieux anticiper l’organisation des examens, notamment en privilégiant les épreuves le matin, tout en soulignant les contraintes logistiques pour les oraux, les jurys et les transports scolaires. Globalement, les élus ont dénoncé une gestion encore trop souvent au coup par coup et ont appelé à anticiper durablement les effets du réchauffement climatique sur les conditions d’enseignement et d’examen. En tout état de cause, la fermeture des établissements doit rester une solution exceptionnelle, réservée aux situations réellement extrêmes.

UNE INADAPTATION DU BÂTI SCOLAIRE "On a un retard important en termes d'adaptation" des bâtiments scolaires au changement climatique » (…) "Il y a une question d'isolation des bâtiments, (…) de végétalisation", et "il faut admettre qu'on n'avance pas assez vite sur ces questions", reconnaît Bruno Bobkiewicz. "Ça nécessite des investissements financiers très importants et il faut que les collectivités identifient des sommes pour qu'on puisse progresser", analyse le chef d'établissement. Selon lui, "ça avance insuffisamment alors qu'on sait que ces situations vont se reproduire de plus en plus souvent". La sous-estimation de ces phénomènes et de leur fréquence est un des principaux freins identifiés par le représentant du SNPDEN-UNSA. "On considère que ces situations ne vont pas forcément se reproduire ou vont surtout se reproduire pendant l'été", quand les élèves sont absents. Or, "on voit bien que ce n'est pas forcément le cas", ajoute-t-il, rappelant qu'en 2019 déjà le DNB avait dû être reporté

en raison d'un épisode de fortes chaleurs. "Il y a des choses qui sont faites, mais ça ne va pas assez vite", regrette-t-il. > Bruno Bobkiewicz, SG | ICI et France Info | 26 mai 2026

DES ÉTABLISSEMENTS SONT DE VÉRITABLES PASSOIRES THERMIQUES (…) [Bruno Bobkiewicz] avoue que les chefs d'établissements et les personnels "bricolent" tandis que "désormais, l'épisode caniculaire est annuel : nous faisons ce que nous pouvons, sachant que les marges de manœuvre en termes d'ajustements sur les horaires, d'un point de vue structurel, sont très limitées". Au-delà, cela renvoie selon le proviseur au "problème de fond du bâti", à savoir des écoles et établissements scolaires qui sont des "passoires thermiques" (…). > AEF | 26 mai 2026

UN MANQUE D’ANTICIPATION DU GOUVERNEMENT Suite à l’annonce du Ministre du possible report de certains

FLORENCE DELANNOY- SA ADJOINTE LILLE - FRANCE 3 NPC

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oraux de bac, Gérard Heinz (…), s’est étonné mercredi 17 juin sur Franceinfo du "manque d’anticipation" du gouvernement, rappelant que "la canicule, ce n’est quand même pas un événement nouveau". "Faire une annonce le 16 juin pour le 22 juin, ça nous interroge un petit peu (…). "Si on doit reporter à un moment donné des demi-journées consacrées aux oraux, le calendrier n’est pas extensible", a-t-il soulevé. "L’organisation du bac, c’est un travail d’orfèvre qui se prépare des semaines, voire des mois en amont. Reporter une demi-journée reste encore jouable, mais si on doit annuler plusieurs après-midis, cela devient impossible" (…). Au-delà des épreuves ellesmêmes, Gérard Heinz pointe d’autres contraintes logistiques comme "la question des transports scolaires" qui "n’a pas été évoquée", par le Ministre. (…) > Gérard Heinz, ESN | France Info | 17 juin 2026

RICHARD COMMEAU - SA CLERMONT-FERRAND - TF1 - 26 AOÛT 2026

DIRECTION N°300 - OCTOBRE 2026 • MÉDIAS

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LES CYBERATTAQUES À L’ÉDUCATION NATIONALE

Ce troisième sujet, et non des moindres, a représenté 35 citations sur la période (15,63 % du total des citations), essentiellement relevées en juillet et août. Les élus, notamment dans les académies les plus touchées – Nantes, Toulouse et Bordeaux – ont été interviewés à plusieurs reprises sur les conséquences de ces cyberattaques. De nombreux personnels se sont retrouvés en situation de « travail à l’aveugle », avec des accès partiels ou inexistants aux applications indispensables à la préparation de la rentrée, qui s’est alors annoncée, dans plusieurs académies, « en mode dégradé ». Les blocages ont entraîné désorganisation et surcharge de travail, obligeant les équipes à multiplier les solutions de contournement pour assurer malgré tout la préparation de la rentrée. Cette gestion de crise a renforcé le sentiment de dépendance des établissements à des outils numériques dont l’indisponibilité peut rapidement paralyser leur fonctionnement. Au-delà de l’urgence liée à la rentrée, les élus interrogés par les médias ont dénoncé un sousinvestissement dans la cybersécurité, réclamant des investissements à la hauteur des enjeux, une sécurisation renforcée et une réflexion sur l’hébergement des données, particulièrement sensibles dans l’Éducation nationale. Pour le SNPDEN, la cyberattaque a ainsi révélé une fragilité structurelle du système numérique de l’Éducation nationale, imposant de revoir à la fois la sécurisation des outils, leur architecture et la gouvernance des données.

UNE RENTRÉE EN MODE DÉGRADÉ […] "On travaille à l'aveugle sur l'ensemble des tâches auxquelles on est confrontés sur cette dernière partie du mois d'août, qui est cruciale pour réussir la rentrée scolaire, commente celui qui est membre de l'exécutif du syndicat des personnels de direction. C'est décourageant car on voit que les jours passent et qu'on tourne en rond. On ne peut pas travailler et on est complètement dépendants des applications. Pour lui, la rentrée aura belle et bien lieu, mais dans "des conditions dégradées", notamment sur le plan logistique. […] > Gérard Heinz, ESN | FRANCE 3 | 25 août 2026 "On fait notre maximum, mais on travaille en mode dégradé. Des collègues ont passé le weekend à travailler pour que tout soit prêt pour la pré-rentrée. On

n’avait pas besoin de ça. On tire beaucoup sur la corde", . > Olivier Beaufrère, Secrétaire National | L’ÉTUDIANT | 28 août 2026 Une nouvelle alerte sur la fragilité du système numérique de l’Éducation nationale « Cela fait des années que le SNPDEN-UNSA a identifié les difficultés de la gestion du numérique par le ministère de l’Education nationale. Des applications qui sont conçues sans être finies, pour des coûts exorbitants, des applications sans aucune interopérabilité les unes avec les autres… Cet écueil dépasse largement la question de la sécurité de l’accès aux plateformes numériques. De manière générale, il y a une difficulté pour le Ministère à prendre en compte les alertes que nous lançons et qui montrent toute la fragilité et toute la nécessité de coordonner l’ensemble des outils numériques. C’est insupportable

de voir l’ensemble des services numériques de l’Education nationale planter suite à une cyberattaque, alors que cela nous semblait quand même prévisible. On demande et on espère que tout sera fait pour que la sécurisation soit assurée à la hauteur des enjeux et des besoins ». > Xavier Yvart, SA Bordeaux | LIBÉRATION | 24/25 août 2026

UNE REMISE EN QUESTION DE LA CENTRALISATION DES DONNÉES « (…) Il va falloir cesser d’avoir ce transfert automatisé, appuie François Resnais, secrétaire national du principal syndicat des chefs d’établissement. On comprend l’intérêt pour le Ministère, mais ces remontées de données nous fragilisent et génèrent un appât du gain. Il faut que les établissements soient de petits coffres-forts. Seules les données indispensables remonteraient au niveau national (…) ».

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UN NÉCESSAIRE PLAN DE CONTINUITÉ INFORMATIQUE "Au-delà de l’urgence de la rentrée, nous demandons une sécurisation et des investissements, ainsi qu’une ré interrogation de l’hébergement des datas", résume François Resnais. "Au sein des établissements, nous sommes sollicités sur des plans de continuité en cas de catastrophe, mais nous nous apercevons que nous sommes

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tributaires du numérique : il est indispensable que le Ministère propose un plan de continuité informatique", expose-t-il. (…) > François Resnais, SN | L’ÉTUDIANT EDUCPROS | 27 août 2026

LE MINISTÈRE DOIT TIRER LES LEÇONS DE CET ÉVÉNEMENT. « Nous payons les économies qui ont été faites sur la sécurisation

des données, c’est au Ministère d’agir et rapidement", a déclaré lundi 31 août sur Franceinfo Yvon Manac’h, proviseur du lycée général Clémence Royer de Fonsorbes, près de Toulouse, après la cyberattaque qui a touché l’Éducation nationale mi-août. Le secrétaire académique du SNPDEN-UNSA appelle à "tirer les leçons" de cet évènement. (…) > Yvon Manac’h, SA Toulouse | France Info | 31 août 2026

LA CONFÉRENCE DE PRESSE DU SNPDEN DU 26 MAI 2026

Il s’agit du quatrième sujet sur la période en nombre de citations dans les médias, représentant près de 12 % du total. Avec plus d’une quinzaine de journalistes présents, la conférence de presse organisée au siège du SNPDEN le mardi 26 mai 2026, a rencontré un véritable succès. En témoignent les nombreux articles recensés dans l’Echo médias, accessible via le QR Code ci-dessus. Cette conférence poursuivait un objectif clair : à partir de notre enquête sur les remplacements, il s’agissait de mettre en lumière des réalités vécues quotidiennement par les personnels de direction, mais restant trop souvent diluées dans les discours généraux sur l’École. La question globale du remplacement des personnels, au-delà des seuls enseignants, était ainsi au cœur des échanges. Les questions des journalistes ont également permis d’aborder d’autres sujets d’actualité préoccupant la profession : la préparation de rentrée dans un contexte de moyens incertains, l’interdiction annoncée du téléphone portable au lycée, l’organisation de l’épreuve de mathématiques au baccalauréat, les élections présidentielles de 2027, les épisodes caniculaires et les enjeux liés au bâti scolaire, ou encore la baisse démographique. Retrouver sur le site du SNPDEN un article détaillé sur le sujet

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DIRECTION N°300 - OCTOBRE 2026 • MÉDIAS

5•

LES AUTRES SUJETS

Pour clore cette période d’analyse, une quinzaine d’autres thèmes, totalisant 49 citations, ont également été relevés de mai à août, représentant ainsi près de 22 % des interventions recensées sur la période.

SUJETS / NOMBRE D'INTERVIEWS Conditions de la rentrée et moyens Examens, reports et aménagements d’épreuves / Fraudes au bac et détecteurs d’objets connectés / Coût du bac… Conditions d’exercice du métier et moral des personnels de direction Masculinisme à l’école Modalités de recrutement à l’AEFE Stages de seconde Uniforme à l’école Sécurité des établissements Fake news à l’école Film Samuel Paty Coût de l’entretien des logements de fonction Cérémonie du 11 novembre Classement des lycées Défiance des parents envers l’institution TOTAL

citations

9 2 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 49

Interdiction téléphone portable au lycée | 30,80 % Ecole et canicule | 20,09 %

citations

Poids des sujets en nombre de citations

49 26

citations

Cyberattaques EN | 15,63 % Conférence presse SNPDEN (Personnels manquants) | 11,61 % Sujets divers | 21,87 %

Poids des supports médias

67 % Presse écrite et internet (150 citations) 22 % Radio (50 citations) 11 % Télévision (24 citations)

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L'ENQUÊTE DE RENTRÉE 2026 DERRIÈRE L’ACCALMIE, UN PILOTAGE SOUS CONTRAINTE Avec 2 330 réponses, l’enquête de rentrée du SNPDENUNSA offre une photographie particulièrement solide de la situation des établissements et de l’état d’esprit des personnels de direction. Elle fait apparaître une rentrée moins dominée par les réformes, mais toujours marquée par les difficultés de remplacement, les équipes incomplètes, l’instabilité des affectations et la contraction des moyens. La profession ne refuse ni les évolutions ni les responsabilités : elle alerte sur l’écart croissant entre les ambitions assignées aux établissements et les ressources dont ils disposent pour les mettre en œuvre.

/ 16

L'ENQUÊTE

MOUVEMENT 2026

/ 17

2 330 RÉPONSES : UNE ENQUÊTE QUI S’INSCRIT DANS LA DURÉE L’enquête de rentrée 2026 a recueilli 2 330 réponses, soit une progression de 13,6 % par rapport à 2025. Cette mobilisation confirme l’installation de ce rendez-vous dans la vie professionnelle et syndicale. Elle permet au SNPDEN-UNSA de dépasser les témoignages isolés pour disposer d’une série de données reconduite année après année, grâce à laquelle les évolutions peuvent être mesurées et les difficultés persistantes distinguées des phénomènes conjoncturels.

PARTICIPATION CHEF / ADJOINT ADJOINT·E

23%

CHEF·FE

77% PARTICIPATION CHEF / ADJOINT SELON LES ACADÉMIES CHEF·FE

ADJOINT·E

160 140 120 100 80 60 40 20

-M

SE IL AM LE B ES IEN CL A S ER MO BO NÇO NT RDE N -F AU ER X RA N CO D CR RSE ÉT EIL ÉT DIJO RA N GR NG GU EN ER AD OB EL LE OU P LA GUY E RÉ AN UN E IO N L LIM ILLE OG MA L ES RT YO IN N IQ M MO AY UE NT OT P NA EL TE NC LIE Y- R M NA ETZ NT NO ES UV NO EL R NIC M LE E A OR CA ND LÉ LÉD IE AN O S- NIE TO PO UR LY P S NÉ SIE PO ARIS FR ITIE AN RS ÇA IS RE E ST RE IMS RA NN SB ES TO OU U R VE LOU G RS SE AI LL ES

/ 18

Enquête rentrée 2026 L’échantillon reste très majoritairement syndical : 92,4 % des répondants sont adhérents, contre 85,6 % en 2025. Il ne constitue donc pas un sondage probabiliste de l’ensemble de la profession. Sa taille, sa diversité et la stabilité de sa composition lui donnent néanmoins une réelle valeur d’observation, particulièrement pour comparer les rentrées successives.

CLASSEMENT DES ÉTABLISSEMENTS "ÉDUCATION PRIORITAIRE"

LOCALISATION GÉOGRAPHIQUE DES ÉTABLISSEMENTS

7,4 %

15,3 %

Périurbain Urbain

51%

REP

REP+

CROISEMENT CLASSEMENT / LOCALISATION CLASSEMENT DES COLLÈGES SELON L'URBANISME 100% 90%

11,1 %

7,1 % 81,8 %

80% 70% 60%

13,7 % 9,3 %

50% 40% 30% 20%

77 %

36,5 % 29 %

10%

34,5 %

PÉRIURBAIN

HORS ÉDUCATION PRIORITAIRE

Rural

27%

77,2 %

HORS ÉDUCATION PRIORITAIRE

22%

RURAL

REP

URBAIN

Les chefs d’établissement représentent 77,12 % des répondants, contre 22,88 % d’adjoints. Toutes les principales catégories d’EPLE sont présentes : 1 477 collèges, 737 lycées, 102 cités scolaires et 14 EREA ou ERPD. La répartition territoriale est également large, avec 51 % d’établissements urbains, 27 % ruraux et 22 % périurbains. Parmi les collèges, 15,3 % relèvent de l’éducation prioritaire et 7,4 % de REP+. Cette diversité autorise des lectures croisées par fonction, type d’établissement, implantation ou académie. Les analyses académiques doivent toutefois être interprétées avec prudence lorsque les effectifs sont réduits : nous écartons explicitement plusieurs territoires des comparaisons en raison d’un échantillon statistique insuffisant.

REP+

/ 19

MOINS DE REJET DES ORIENTATIONS NATIONALES, MAIS TOUJOURS UNE FORTE INSATISFACTION LA COMMUNICATION EN DIRECTION DES PERSONNELS DE DIRECTION 47%

50%

42%

40%

36% 34% 27%

30%

34% 29%

25%

21%

19%

20%

14%

10% 0%

39%

5% 0%

13%

TRÈS SATISFAISANT 2022-2023

9% 8%

2023-2024

SATISFAISANT 2024-2025

NEUTRE

INSATISFAISANT

TRÈS INSATISFAISANT

2025-2026

ORIENTATIONS ET CHOIX MINISTÉRIELS 50%

44 % 38 %

40% 30%

25 %

20%

12 %

7% 0%

TRÈS SATISFAISANT 2024-2025

SATISFAISANT

NEUTRE

INSATISFAISANT

TRÈS INSATISFAISANT

2025-2026

Le premier enseignement de l’enquête tient à l’évolution du regard porté sur les orientations ministérielles. En 2025-2026, 45 % des répondants se déclarent insatisfaits ou très insatisfaits des orientations et choix ministériels, contre 68 % l’année précédente. Dans le même temps, les réponses positives passent de 7 % à 17 % et la position neutre progresse de 25 % à 38 %.

/ 20

24 %

16 %

10% 0%

33 %

Le recul de l’insatisfaction est donc réel, mais il ne peut être assimilé à une adhésion massive. Il traduit plus vraisemblablement une rentrée moins heurtée par les annonces structurelles et un besoin de stabilité après plusieurs années de changements successifs. En somme, peut-être une sorte d’ « effet Geffray », un Ministre qui revendique ne pas vouloir conduire de réforme

Enquête rentrée 2026 jusqu’aux élections présidentielles et se concentrer sur la sérénité de l’École. L’augmentation importante des réponses neutres confirme cette lecture : une partie de la profession suspend son jugement davantage qu’elle n’accorde un satisfecit. La communication à destination des personnels de direction reste, en revanche, fortement critiquée : 60 % des répondants s’en déclarent insatisfaits ou très insatisfaits, 25 % adoptent une position neutre et seulement 15 % portent une appréciation positive. L’amélioration observée par rapport à l’année précédente ne doit donc pas masquer la persistance d’une défiance majoritaire. La mise en œuvre académique des orientations nationales recueille elle aussi une appréciation contrastée : 38 % de réponses négatives, 43 % de

réponses neutres et seulement 19 % de réponses positives. Surtout, les écarts entre académies sont importants. Ils montrent que les conditions concrètes de transmission des instructions, la qualité du dialogue, la stabilité des interlocuteurs et la confiance accordée aux équipes de direction influent directement sur la perception des politiques nationales. L’enquête ne permet pas d’attribuer ces différences à une cause unique. Elle invite néanmoins à analyser les pratiques des académies qui obtiennent les appréciations les plus favorables et à ne pas considérer les écarts comme de simples variations locales. Le pilotage académique constitue bien une dimension des conditions d’exercice.

NIVEAU D'INSATISFACTION DES DÉCLINAISONS ET PILOTAGES ACADÉMIQUES 60% 50% 40% 30% 20% 10%

TRÈS INSATISFAISANT :

INSATISFAISANT :

NT PE S LL NT IE -F ER R RA ND CR ÉT E LIM IL AI OG XMA E RS S E GR ILLE EN OB BE L SA E NA NÇ O NC N YME TZ AM IEN S

ITI

RE IM S RS AI LL ES LIL L NA E NT ES DI ST RA JON SB OU B R OR ORD G LÉ E AN AUX STO UR S PA RI S NO LYO N RM AN DI RE E NN E TO UL S LA OUS RÉ E UN IO N

TOTAL INSATISFACTION :

NIVEAU DE SATISFACTION DES DÉCLINAISONS ACADÉMIQUES

RE NN E NA S ST NT RA ES SB O BO URG RD EA UX PA VE RI S RS AI LL ES RE LA IM S RÉ AI U N XMA ION RS EIL LE DI JO N MO LY NT ON PE LL IE TO UL R OU PO SE ITI ER CR S ÉT EIL OR LÉ L AN ILL E STO UR S NO NIC E RM AN CL DI ER L MO IM E NT OG E -F ER S R GR AND EN OB LE AM NA I NC ENS YME BE T SA Z NÇ ON

50% 45% 40% 35% 30% 25% 20% 15% 10% 5% 0%

/ 21

REMPLACEMENTS LONGS : LA DIFFICULTÉ STRUCTURELLE DEMEURE AVIS SUR LA GESTION DES REMPLACEMENTS DE LONGUE DURÉE (RLD) 40% 35%

33%

32%

30% 25% 20%

18%

16%

15% 10% 5%

TRÈS INSATISFAISANT

INSATISFAISANT

NEUTRE

SATISFAISANT

TRÈS SATISFAISANT

INSATISFACTION REMPLACEMENT LONGUE DURÉE (RLD) PAR ACADÉMIE

TRÈS INSATISFAISANT

INSATISFAISANT

Le remplacement de longue durée reste l’un des points noirs de l’enquête. Dans la vue d’ensemble, 65 % des répondants portent une appréciation négative, contre 19 % d’opinions positives. L’insatisfaction recule légèrement par rapport à l’année précédente, mais demeure à un niveau qui interdit de parler d’amélioration significative.

/ 22

NI CE

LIM

IM S OG ES LI NA NC LLE YME BE TZ SA NÇ ON DI TO JON UL OU SE AM IEN S PA CL LA RI ER S MO RÉU NI NT ON -F ER RA ND

ST R

AI XM

AR SE ILL AS E BO UR G LY ON NA NO NT RM ES A VE NDI E RS AI LL ES OR CR LÉ ÉT AN EIL STO U R GR EN S OB L RE E NN ES PO ITI MO NT ERS PE L BO LIER RD EA UX

90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0%

Les variations selon les types d’établissements sont également instructives. L’insatisfaction atteint 69 % dans les lycées polyvalents et les lycées professionnels, 63 % dans les collèges et 62 % dans les lycées généraux et technologiques. Elle apparaît plus élevée encore dans les cités scolaires et les EREA-ERPD, même si les effectifs plus réduits

Enquête rentrée 2026 de ces catégories imposent une lecture prudente. Ces données rappellent la nécessité de ne pas réduire la politique de remplacement au seul remplacement de courte durée. Une absence de quelques heures crée une difficulté d’organisation ; une absence de plusieurs semaines rompt la continuité pédagogique, place les familles dans l’incertitude et mobilise durablement les équipes de direction. Certaines absences sont en outre prévisibles ou rapidement

identifiables comme longues. Leur persistance sans solution nourrit l’incompréhension et dégrade directement la confiance dans le service public. Le remplacement de longue durée doit redevenir une priorité majeure de la politique de ressources humaines. Le développement du remplacement de courte durée ne peut servir à masquer l’absence de réponse aux vacances et aux absences longues.

EXAMENS ET CLIMAT : UNE AMÉLIORATION DE FOND FRAGILISÉE PAR LES CONDITIONS D’ORGANISATION La gestion des examens avait connu une amélioration régulière au cours des années précédentes. La session 2026 marque une inflexion : 28 % des répondants se déclarent insatisfaits ou très insatisfaits, contre 17 % en 2024-2025. Dans le même temps, la satisfaction recule de 58 % à 49 %. Ce retournement ne traduit pas nécessairement une dégradation générale de la mécanique des examens. La session s’est déroulée dans un

contexte de fortes chaleurs qui a contraint les établissements à réorganiser les salles, déplacer des candidats ou des examinateurs et rechercher des solutions dans des bâtiments rarement conçus pour de telles températures. Le climat devient ainsi une donnée durable du pilotage des examens : horaires, transports scolaires, locaux de repli, équipements de rafraîchissement et conditions de travail doivent désormais être intégrés à leur préparation.

AVIS SUR LA GESTION DES EXAMENS 60%

53% 47%

50%

49% 43%

40% 30% 20% 10% 0%

24% 23%

20% 15%

14% 9%

17%

20% 12% 12%

TRÈS SATISFAISANT 2022-2023 2023-2024

SATISFAISANT 2024-2025

NEUTRE

INSATISFAISANT

4% 5%

TRÈS INSATISFAISANT

2025-2026

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EVARS UNE MISE EN ŒUVRE LARGEMENT ENGAGÉE, FREINÉE PRINCIPALEMENT PAR LES MOYENS L’enquête apporte un éclairage précis sur la mise en œuvre de l’éducation à la vie affective et relationnelle, et à la sexualité. Environ 70 % des établissements déclarent avoir engagé l’EVARS : 29 % avec les trois séances préconisées, 36 % avec moins de trois séances et 4 % selon des modalités non précisées. À l’inverse, 22 % indiquent ne pas l’avoir mise en œuvre et 9 % ne savent pas précisément où en est leur établissement. Ce résultat montre une mobilisation réelle, mais également un écart important entre l’engagement dans le dispositif et sa mise en œuvre complète. Moins d’un tiers des répondants déclarent

avoir organisé les trois séances prévues. Le principal enjeu n’est donc pas seulement d’entrer dans le dispositif, mais de pouvoir le déployer conformément aux objectifs nationaux. Les freins identifiés sont d’abord matériels et humains. Le manque de moyens permettant de rémunérer les personnels est cité à hauteur de 15 %, l’absence de professeurs formés à 14 %, l’absence de partenariats extérieurs à 6 %, le refus d’enseignants à 5 % et l’absence d’un personnel infirmier à 4 %. Plusieurs obstacles pouvant être cumulés dans un même établissement, ces données ne doivent pas être additionnées.

UNE FATIGUE MOINS EXTRÊME QU’EN 2025, MAIS TOUJOURS MASSIVE TON ÉTAT EN FIN D'ANNÉE 2025/2026 3%

Plutôt en forme pour appréhender les congés d'été

30 %

Dans un état de fatigue habituel après une année complexe

39 %

Très fatigué(e) car l'année a été plutôt difficile 28 %

Complètement épuisé(e) physiquement et moralement 0%

2022-2023 :

À la fin de l’année scolaire, 28 % des personnels de direction se déclarent complètement épuisés physiquement et moralement et 39 % très

/ 24

10%

15%

20%

2023-2024 :

25%

30%

2024-2025 :

35%

40%

45%

2025-2026 :

fatigués après une année difficile. Au total, deux répondants sur trois terminent donc l’année dans un état de fatigue particulièrement marqué. Seuls

50%

Enquête rentrée 2026 3 % se disent plutôt en forme pour aborder les congés. La situation s’améliore légèrement par rapport à 2024-2025, lorsque 34 % se déclaraient complètement épuisés, mais elle reste très préoccupante. Le recul de l’épuisement le plus

intense ne doit pas masquer le maintien d’un niveau global de fatigue incompatible avec l’idée d’un fonctionnement professionnel durablement soutenable.

À CETTE RENTRÉE, TU TE SENS ? SENTIMENT GÉNÉRAL DES PERSONNELS DE DIRECTION AVANT LA RENTRÉE 60%

50 %

50%

42 %

40% 30%

23 % 16 %

20%

Enthousiaste

2021 :

10%

2022 :

11 %

Confiant•e

2023 :

Reposé•e Positif•ve et prêt•e à mais aborder cette vigilant•e nouvelle année scolaire 2024 :

2025 :

L’analyse des congés complète ce constat. 60 % des adjoints déclarent avoir pris moins de congés que d’habitude, contre 51 % l’année précédente. Cette proportion atteint 46 % chez les chefs d’établissement, contre 40 % en 2025. L’évolution est donc défavorable pour les deux fonctions, mais elle est particulièrement forte chez les adjoints, souvent directement mobilisés par la construction et la reprise des emplois du temps. Ce résultat entre en résonance avec les modifications tardives de structures, de services et d’affectations. Une décision administrative prise pendant l’été peut imposer plusieurs jours de reprise des emplois du temps, avec des effets directs sur le départ en congé et la vie personnelle des collègues.

Perplexe voire Encore Épuisé•e phyinquiet•e sur agacé•e par siquement et la façon dont les problèmes moralement va se dérouler rencontrés cette année l'an dernier scolaire (trop d'incertitudes)

À la veille de la rentrée, les réponses restent ambivalentes. La moitié des répondants se disent perplexes ou inquiets en raison des incertitudes, 42 % positifs mais vigilants, 23 % encore agacés par les difficultés de l’année précédente et 16 % épuisés physiquement et moralement. À l’inverse, 11 % se sentent reposés et prêts à reprendre, tandis que 7 % se déclarent confiants et 7 % enthousiastes. Cette question autorisant plusieurs réponses, les pourcentages ne sont pas destinés à totaliser 100 %. La profession ne se présente donc pas comme désengagée. Elle reste mobilisée, mais aborde la rentrée avec une vigilance élevée et une fatigue qui n’a pas été totalement résorbée pendant l’été.

/ 25

NUMÉRIQUE : L’IRRITATION DEVIENT UNE DONNÉE PROFESSIONNELLE L’« humeur numérique » constitue un autre indicateur des conditions de travail. 39 % des personnels de direction se déclarent irrités, très agacés ou en colère, 32 % considèrent la situation identique à l’habitude et 29 % estiment s’en être plutôt ou très bien sortis. Ces résultats ont été recueillis dans un contexte marqué par les cyberattaques, les indisponibilités de services, les annuaires incomplets et les difficultés d’accès à des applications indispensables. Les écarts académiques montrent que l’exposition à ces dysfonctionnements n’est pas homogène. Parmi les applications les plus souvent citées comme irritantes figurent l’ENT, STS-Web, les messageries et Zimbra, Op@le, ARENA, Cyclades, le TRM et SIECLE Base élèves. La diversité de cette

liste est révélatrice : la difficulté ne tient pas à une application isolée, mais à un environnement numérique fragmenté, composé d’outils nombreux, interdépendants et inégalement fiables. Les dysfonctionnements numériques qui, à cette heure, perdurent dans certaines académies, ne constituent plus de simples désagréments techniques. Ils retardent les opérations, obligent à ressaisir des informations, perturbent la communication avec les personnels et les familles et augmentent la charge mentale. La continuité du service public, particulièrement lors des situations de crise – et celle liée aux cyberattaques de cet été en est la parfaite expression - suppose désormais un véritable plan de continuité numérique, partagé entre l’État, les académies et les collectivités.

DES ÉQUIPES DE DIRECTION ET DES ÉQUIPES ÉDUCATIVES TOUJOURS INCOMPLÈTES NOMINATIONS DES PERSONNELS À LA RENTRÉE (SELON LE CORPS) Enseignants Agents de la collectivité AESH AED Personnel administratif (hors SG) PsyEN Assistant·e social·e Personnel(s) de direction Infirmièr·e scolaire Stagiaires CPE Agent comptable ou SG RBDE DDFPT

+ DE 1 MANQUANT 1 MANQUANT

/ 26

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

Enquête rentrée 2026 besoins d’arbitrage, d’organisation et de présence AVIS SUR LA NOMINATION sont les plus importants. DES ENSEIGNANTS PAR RAPPORT La situation des enseignants est plus préoccuÀ L'ANNÉE PASSÉE pante encore. 38 % des établissements déclarent 2025 :

2026 :

50% 45%

45,58 % 42,79 %

40% 35% 30% 25%

28,26 %

37,17 % 26,16 %

20,04 %

20% 15% 10% 5% 0%

Plus satisfaisante

Au même niveau

Moins satisfaisante

Au moment de la rentrée, 87 % des répondants déclarent disposer de tous leurs personnels de direction. Cela signifie néanmoins que 13 % signalent au moins un personnel de direction manquant. Parmi les réponses enregistrées après le 31 août, cette proportion atteint 15,8 %, soit 187 situations déclarées. L’absence d’un adjoint ou d’un chef d’établissement ne peut être absorbée durablement sans conséquence. Elle reporte la charge sur les autres membres de l’équipe, retarde certains dossiers et fragilise le pilotage au moment précis où les

manquer de plusieurs enseignants et 26 % d’un enseignant. Seuls 35 % indiquent disposer de tous leurs enseignants. Compte tenu des arrondis, ce sont donc près de deux établissements sur trois qui signalent au moins une absence. Par rapport à l’année précédente, 37 % des répondants considèrent la situation moins satisfaisante, 43 % la jugent comparable et seulement 20 % constatent une amélioration. Sur quatre ans, la proportion d’établissements manquant de plusieurs enseignants passe de 33 % en 2024-2025 à 38 % en 2025-2026, se rapprochant du niveau très dégradé de 2022-2023, qui atteignait 41 %. La profondeur des manques doit également être observée. 36 % des établissements déclarent entre deux et quatre enseignants absents, tandis que 4 % en signalent plus de dix ! Derrière la moyenne nationale apparaissent donc des établissements confrontés à une désorganisation pédagogique majeure. Les données par type d’établissement montrent une situation particulièrement difficile dans les lycées polyvalents, les lycées professionnels et les cités scolaires, même si les configurations varient fortement. Les difficultés ne se limitent pas aux enseignants. Les agents des collectivités, les AESH, les AED, les personnels administratifs, les PsyEN, les assistants sociaux, les infirmiers, les CPE et les secrétaires généraux apparaissent également parmi les personnels manquants. Cette approche toutes catégories est essentielle : un établissement ne fonctionne pas uniquement grâce à ses enseignants ! Chaque poste non pourvu déplace une partie de la charge vers les personnels présents et, très souvent, vers l’équipe de direction.

NOMINATIONS DES ENSEIGNANTS SUR 4 ANS 2022-2023 45% 40% 35% 30% 25% 20% 15% 10% 5% 0%

2023-2024

41 % 31 %

33 %

2024-2025

2025-2026

39 % 40 %

38 %

IL ME MANQUE PLUS D'UNE PERSONNE

27 %

30 %

27 % 26 %

IL ME MANQUE 1 PERSONNE

32 %

35 %

J'AI TOUT LE MONDE

/ 27

/ 28

+ DE 1 MANQUANT EIL

RS CE AI LL E RD S EA UX AI L XMA YON RS E GR ILLE E ST NOB RA L SB E NO OUR G RM AN DI RE E NA NN NC ES YME T NA Z MO N NT TES PE LL CL IE ER MO AM R IEN NT -F ER S RA ND RE LA IM S RÉ UN IO LIM N O TO GES UL OU SE OR D LÉ AN IJO N STO UR S PO ITI ER S L BE ILLE SA NÇ ON

ÉT

PA R

NA N TO TES UL OU VE RS SE AI GR LLES EN OB BO L RD E EA U PO X ITI ER S LY O OR CR N LÉ É AN TEI L ST MO O NT URS PE LL IER AI P XA MA RIS RS ST E RA ILL E SB NO OUR G RM AN DI E NI CE RE NN ES LIL BE SA LE NA NÇ NC ON YME T AM Z IEN LA RÉ S UN IO N DI CL JO ER N MO NT REIM -F ER S RA N LIM D OG ES

NOMINATIONS DES PERSONNELS ENSEIGNANTS / ACADÉMIES 100%

80%

60%

20% 40%

+ DE 1 MANQUANT 1 MANQUANT

NOMINATIONS DES AESH / ACADÉMIES

100%

60% 80%

40%

20%

CITÉE SCOLAIRE 1 MANQUANT

NOMINATIONS DES PERSONNELS ENSEIGNANTS / TYPE D'EPLE

60% 70%

50%

40%

30%

20%

10%

COLLÈGE

IL ME MANQUE PLUS D'UNE PERSONNE

EREA-ERPD

IL ME MANQUE 1 PERSONNE

LYCÉE GT

J'AI TOUS LES PERSONNELS

LYCÉE POLYVALENT

Enquête rentrée 2026

TRM : UNE INSTABILITÉ ESTIVALE QUI DÉPLACE LA CHARGE SUR LES ÉTABLISSEMENTS

MODIFICATIONS DU TRM PENDANT LES VACANCES D'ÉTÉ

39%

62%

}

PAS DE MODIFICATIONS MODIFICATIONS

62 % des répondants déclarent que leur TRM a été modifié pendant l’été. Parmi ces modifications, une part importante a été accompagnée d’une information, mais 17 % des répondants signalent une modification sans information. Le nouveau calendrier des concours et les nominations tardives de stagiaires ont amplifié un phénomène déjà connu. Une modification de TRM impose de reprendre les répartitions de services, déplacer des groupes, modifier les emplois du temps, recontacter des enseignants et revoir l’organisation de journées entières. Lorsqu’il faut libérer certains jours de

Modifications du TRM avec ou sans information

17%

45%

MODIFIÉ AVEC INFORMATION MODIFIÉ, SANS INFORMATION

formation pour un stagiaire nommé tardivement, plusieurs semaines de travail peuvent être remises en cause. Cette instabilité contribue directement au recul des congés observé chez les chefs et, plus encore, chez les adjoints. La préparation de rentrée ne peut reposer sur une disponibilité indéfinie des équipes de direction jusqu’à l’achèvement des opérations académiques. La qualité de la rentrée suppose des décisions anticipées, stabilisées et communiquées.

/ 29

TÉLÉPHONES AU LYCÉE : UNE ADHÉSION AU PRINCIPE, PAS AU CALENDRIER IMPOSÉ Sur le fond, la profession se montre largement favorable à une régulation renforcée : 66 % des répondants sont plutôt ou tout à fait favorables à l’interdiction du téléphone portable au lycée, contre 28 % plutôt ou tout à fait opposés et 6 % sans avis. Dans les établissements, 24 % des règlements intérieurs ont déjà été modifiés et 66 % doivent encore l’être. Seuls 10 % des répondants n’envisagent aucune modification. La profession n’est donc ni immobile ni hostile à l’évolution annoncée.

TÉLÉPHONE PORTABLE AU LYCÉE LE POINT DE VUE GLOBAL SUR L'INTERDICTION DU TÉLÉPHONE PORTABLE AU LYCÉE

MODIFICATION DU RÈGLEMENT INTÉRIEUR À PROPOS DU TÉLÉPHONE PORTABLE AU LYCÉE

FAVORABLES

10 %

66 %

21 % 9%

24 %

45 % 66 %

19 %

TOUT À FAIT POUR

PLUTÔT CONTRE

PLUTÔT POUR

TOUT À FAIT CONTRE

SANS AVIS

DÉJÀ MODIFIÉ MODIFICATION À VENIR PAS DE MODIFICATION

La difficulté tient au calendrier. Une modification du règlement intérieur doit être préparée avec les représentants des élèves, les personnels, les familles, le conseil de la vie lycéenne et le conseil d’administration. Elle suppose également de traiter les exceptions, les usages pédagogiques, les espaces concernés, les modalités de contrôle et les conséquences disciplinaires. Une orientation peut être soutenue sans que son application improvisée soit acceptable. Le SNPDEN-UNSA demande donc que les établissements disposent du temps nécessaire à une concertation réelle et à une mise en œuvre juridiquement sécurisée.

/ 30

Enquête rentrée 2026

LES CONGÉS SUPPLÉMENTAIRES DE NAISSANCE Les congés supplémentaires de naissance soulèvent une autre question d’anticipation des ressources humaines. Seuls 29,83 % des répondants déclarent en avoir identifié, tandis que 47,61 % n’en prévoient pas et que 22,56 % ne disposent pas encore de l’information. Les besoins repérés se concentrent principalement en septembre et en octobre, c’est-à-dire au moment le plus sensible de l’année scolaire.

PACTE, HSE, IMP : LA CONTRACTION DES MOYENS DEVIENT MESURABLE Les résultats concernant les dotations constituent l’un des constats les plus nets de l’enquête. Pour le Pacte, 75,9 % des répondants signalent une dotation inférieure à celle de l’année précédente, 18,1 % ne la connaissent pas encore, 5,6 % la jugent équivalente et seulement 0,4 % supérieure. Pour les HSE, 35,6 % indiquent une dotation inférieure, 33,7 % une dotation encore inconnue et 12,6 % aucune dotation. Seuls 15,4 % disposent d’une enveloppe équivalente et 2,7 % d’une enveloppe supérieure. Ainsi, plus de huit établissements sur dix se trouvent avec une dotation réduite, absente ou encore inconnue. La situation des IMP apparaît moins uniformément dégradée, mais reste tendue : 31,1 % des répondants signalent une baisse et 12,8 % ne connaissent pas encore leur dotation. Une majorité de 52,4 % dispose d’une enveloppe équivalente, tandis que 3,7 % seulement bénéficient d’une hausse.

DOTATION HSE PAR RAPPORT À L’ANNÉE PASSÉE Supérieure à l'année dernière Équivalente à l'année dernière Inférieure à l'année dernière Pas de dotation Encore inconnue 0%

10%

15%

20%

25%

30%

35%

40%

/ 31

DOTATION IMP PAR RAPPORT À L’ANNÉE PASSÉ Supérieure à l'année dernière Équivalente à l'année dernière Inférieure à l'année dernière Je ne la connais pas encore 0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

PROPORTION DE DOTATIONS "PACTE" REÇUES PAR RAPPORT À L'ANNÉE DERNIÈRE, SELON LES ACADÉMIES (EN %) 50%

25%

SE AR XM AI

ILL E I EN BE S SA N BO ÇON CL ER R MO DE AU NT X -FE RR AN CR D ÉT EIL DI J ON GR EN OB LA RÉ LE UN IO N LIL L LIM E OG ES MO LY NT ON P NA ELL NC IER YME T NA Z NT ES NO NIC E RM OR A LÉ AN NDI E STO UR S PA R PO IS ITI ER S RE IM S R ST ENN RA E SB S O TO URG UL OU VE RS SE AI LL ES

Ces données montrent que le problème porte autant sur le niveau des moyens que sur leur visibilité. Une enveloppe inconnue au moment de la rentrée empêche de programmer, de répartir les missions et de prendre des engagements auprès des personnels. La dotation est fractionnée selon l’année civile. Le remplacement de courte durée illustre ces tensions. 51 % des parts de Pacte sont consacrées au RCD, mais la disponibilité effective des moyens varie fortement selon les établissements. Seuls 37 % des collèges et des lycées généraux et technologiques déclarent disposer de moyens accordés pour le RCD, contre 43 % des lycées polyvalents et 47 % des lycées professionnels. Dans les EREA-ERPD, cette proportion tombe à 14 %, avec une majorité de répondants ne connaissant pas encore les moyens disponibles. 0% 6%

DOTATION PACTE, PAR RAPPORT À L'ANNÉE PASSÉE

18 %

JE NE LA CONNAIS PAS ENCORE INFÉRIEURE À L'ANNÉE DERNIÈRE ÉQUIVALENTE À L'ANNÉE DERNIÈRE

76 %

SUPÉRIEURE À L'ANNÉE DERNIÈRE

INQUIÉTUDE / BUDGET 2027 28 % 0%

10% OUI, BEAUCOUP

/ 32

42 % 20%

30%

OUI, UN PEU

40%

50%

JE NE ME PRONONCE PAS

5% 60%

70%

NON, PAS VRAIMENT

22 % 80%

90%

3% 100%

NON, PAS DU TOUT

Enquête rentrée 2026 L’enquête distingue utilement la difficulté budgétaire immédiate de l’inquiétude concernant l’avenir. À la rentrée, 14 % des établissements s’estiment effectivement en difficulté budgétaire, dont 10 % sans information sur une aide éventuelle. Mais 70 % des personnels de direction se disent préoccupés par les perspectives budgétaires pour leur métier. La crainte porte donc moins sur un effondrement généralisé déjà constaté que sur la réduction des marges de manœuvre, l’instabilité des dotations et l’impossibilité de programmer.

« COLLÈGES EN PROGRÈS » : 94 % DE CHARGE SUPPLÉMENTAIRE POUR 22 % D’AUTONOMIE ACCRUE Les réponses des 198 établissements concernés par « Collèges en progrès » dessinent un bilan particulièrement nuancé. 45 % des répondants se déclarent très ou assez satisfaits du dispositif, 38 % peu ou pas du tout satisfaits et 17 % sans avis. L’accompagnement des échelons départementaux, académiques ou nationaux est reconnu par 61 % des répondants, contre 23 % qui indiquent ne pas avoir été aidés. Le contraste apparaît lorsque sont mesurés la charge de travail et le gain d’autonomie. 94 % des répondants estiment que le dispositif entraîne une charge supplémentaire très ou assez importante. Dans le même temps, seuls 22 % considèrent disposer de davantage ou de beaucoup plus d’autonomie. Pour 49 %, le niveau d’autonomie n’a pas changé ; 13 % en constatent moins et 16 % ne se prononcent pas.

AVIS SUR LE DISPOSITIF

17 %

CHARGE SUPPLÉMENTAIRE DE TRAVAIL IMPLIQUÉE PAR LE DISPOSITIF "COLLÈGE EN PROGRÈS" 3% 3%

13 %

38 %

42 %

52 %

25 %

TRÈS SATISFAISANT

PEU SATISFAISANT

ASSEZ SATISFAISANT

P AS DU TOUT SATISFAISANT

SANS AVIS

TRÈS IMPORTANTE

PEU IMPORTANTE

ASSEZ IMPORTANTE

PAS DE CHARGE SUPPLÉMENTAIRE

/ 33

AIDE DES ÉCHELONS DÉPARTEMENTAUX, ACADÉMIQUES ET NATIONAUX ?

COLLÈGE EN PROGRÈS ET AUTONOMIE

15 %

16 %

3% 19 %

5% 23 %

61 %

49 %

OUI

BEAUCOUP PLUS D'AUTONOMIE DAVANTAGE D'AUTONOMIE LA MÊME AUTONOMIE

NON JE NE SAIS PAS

MOINS D'AUTONOMIE BEAUCOUP MOINS D'AUTONOMIE JE NE SAIS PAS

Le dispositif peut donc être jugé intéressant par une partie des collègues sans atteindre pleinement son objectif affiché. Une autonomie réelle suppose la possibilité d’arbitrer, de choisir, d’adapter et de mobiliser des moyens. Lorsqu’un dispositif produit presque unanimement du travail supplémentaire mais n’accroît les marges de décision que pour un établissement sur cinq, le rapport entre l’investissement demandé et le bénéfice obtenu doit être réexaminé.

LES PRIORITÉS SE DÉPLACENT VERS LA SOUTENABILITÉ DU MÉTIER Le classement des priorités des personnels de direction constitue l’un des enseignements les plus importants de l’enquête. Les conditions d’exercice du métier occupent nettement la première place, devant la vie personnelle et la santé. Les relations avec les usagers de l’École arrivent ensuite, devant l’instabilité politique et budgétaire, l’amélioration de la rémunération, la mutation et la promotion. Les comparaisons doivent tenir compte du fait que la vie personnelle, la santé et les relations avec les usagers n’étaient pas proposées en 2025. Leur position immédiatement élevée est néanmoins significative. Les préoccupations traditionnelles de carrière restent présentes, mais elles sont désormais précédées par des questions touchant à la possibilité même d’exercer durablement le métier.

/ 34

Enquête rentrée 2026 LES PRIORITÉS DE RENTRÉE

PRIORITÉ N°1

PRIORITÉ N°2

PRIORITÉ N°3

2025 : 69,18%

Mes conditions d'exercice du métier Ma vie personnelle et ma santé Les relations entre/avec les usagers de l'École L'instabilité politique et budgétaire

2025 : 39,96%

L'amélioration de ma rémunération Ma mutation, ma promotion La montée des extrémismes en France L'École face au défi climatique L'École inclusive Ma carrière après "perdir" Mon évaluation La laïcité 0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

Cette évolution correspond à ce que décrivent les autres indicateurs : équipes incomplètes, affectations instables, remplacements défaillants, outils numériques irritants, moyens réduits et récupération insuffisante pendant les congés. Chacune de ces difficultés pourrait être considérée isolément comme un incident de gestion. Leur accumulation en fait une condition structurelle d’exercice. Les relations avec les usagers doivent être analysées avec la même précision. La majorité des relations avec les familles reste normale et indispensable au fonctionnement des établissements. Mais une minorité de situations conflictuelles peut mobiliser beaucoup de temps et d’énergie : contestations répétées, mises en cause personnelles, agressivité ou refus de certaines décisions pédagogiques et éducatives. Les familles ne sont pas « le problème » de l’École ; les modalités de relation avec certains usagers deviennent néanmoins un risque professionnel à part entière.

DÉMOGRAPHIE, BUDGET ET RESPONSABILITÉ JURIDIQUE : DES INQUIÉTUDES DIFFÉRENCIÉES La baisse démographique préoccupe désormais 61 % des répondants, dont 27 % beaucoup et 34 % un peu. Ils étaient 53 % en 2025. La progression de huit points est significative, mais ne constitue pas le basculement massif que l’importance médiatique du sujet aurait pu laisser prévoir. Cette inquiétude doit être territorialisée. Une baisse nationale des effectifs ne produit pas les mêmes conséquences dans une académie rurale, une grande métropole, un bassin déjà fragilisé ou un territoire où la carte des formations est très spécialisée. Les fermetures de classes, l’évolution des structures et les transformations de l’offre de formation devront donc être analysées à l’échelle locale. La responsabilité juridique est considérée comme un frein au pilotage par 55 % des répondants, contre

/ 35

60 % en 2025. Le recul est modeste et le niveau reste élevé. Les personnels de direction assument des responsabilités croissantes en matière de sécurité, de santé, de protection des élèves, d’organisation pédagogique et d’usage des données, dans un environnement où les textes sont nombreux et parfois tardifs. La sécurisation juridique des décisions et la clarté des responsabilités doivent donc accompagner toute extension de l’autonomie.

PROPORTION D'EPLE QUI ESTIMENT ÊTRE EN DIFFICULTÉ BUDGÉTAIRE / ACADÉMIES

IM S NC YME TZ LIM OG LA ES RÉ UN IO N PO ITI ER S N TO ICE UL OU NO SE RM AN DI VE E RS AI AI LL XCL ES MA ER RS MO EIL NT L -F ER E R MO AN NT D PE LL IER OR L LÉ AN YON STO UR S AM IEN GR S EN OB LE LIL LE

ÇO

SA N

EIL

ÉT

ST R

AS B

ES NN

PA R

NT ES EA UX

45% 40% 45% 30% 25% 20% 15% 10% 5% 0%

INQUIÉTUDE / BAISSE DÉMOGRAPHIQUE

27 %

10% OUI, BEAUCOUP

34 %

20%

30%

OUI, UN PEU

40%

50%

JE NE ME PRONONCE PAS

60%

29 %

70%

80%

NON, PAS VRAIMENT

90%

100%

NON, PAS DU TOUT

INQUIÉTUDE / RESPONSABILITÉ JURIDIQUE LES ÉVOLUTIONS RÉCENTES DE LA RESPONSABILITÉ JURIDIQUE : UN FREIN POUR LE PILOTAGE

16 %

10% OUI, BEAUCOUP

/ 36

39 %

20%

30%

OUI, UN PEU

18 %

40%

50%

JE NE ME PRONONCE PAS

60%

26 %

70%

NON, PAS VRAIMENT

80%

90%

100%

NON, PAS DU TOUT

Enquête rentrée 2026

81 % DE SATISFACTION : UN ENCOURAGEMENT ET UNE RESPONSABILITÉ POUR LE SNPDEN-UNSA L’enquête assume enfin une exigence de transparence en interrogeant les collègues sur l’action du SNPDEN-UNSA. Sur l’ensemble des répondants, 81 % se déclarent satisfaits ou très satisfaits de l’action générale du syndicat : 44 % satisfaits et 37 % très satisfaits. Si l’on neutralise les répondants qui se déclarent non concernés, le taux atteint 83 %. Les résultats détaillés montrent une appréciation particulièrement forte de la communication, des outils, des services et de l’accompagnement. Parmi les répondants concernés, 92 % portent une appréciation positive sur la communication vers les adhérents, 91 % sur les outils et services, 85 % sur l’information et l’accompagnement des carrières, mobilités et promotions, 83 % sur les formations et cycles de webinaires et 79 % sur le soutien professionnel.

SOUTIEN & ACCOMPAGNEMENT PROFESSIONNELS 50% 45% 40% 35% 30% 25% 20% 15% 10% 5% 0%

39%

14%

1% PAS CONCERNÉ

2020-2021

36%

TRÈS INSATISFAISANT

2021-2022

INSATISFAISANT

2022-2023

NEUTRE

SATISFAISANT

2023-2024

2024-2025

TRÈS SATISFAISANT

2025-2026

INFORMATIONS ET ACCOMPAGNEMENT (CARRIÈRE, MOBILITÉS, PROMOTIONS) 50% 45% 40% 35% 30% 25% 20% 15% 10% 5% 0%

45% 35%

11%

6% PAS CONCERNÉ

2020-2021

TRÈS INSATISFAISANT

INSATISFAISANT

2021-2022

2022-2023

NEUTRE

2023-2024

SATISFAISANT

2024-2025

TRÈS SATISFAISANT

2025-2026

/ 37

COMMUNICATION ENVERS LES ADHÉRENTS 52%

60% 50%

36%

40% 30% 20%

10% 0%

PAS CONCERNÉ

2020-2021

TRÈS INSATISFAISANT

INSATISFAISANT

2021-2022

2022-2023

6% NEUTRE

SATISFAISANT

2023-2024

2024-2025

TRÈS SATISFAISANT

2025-2026

OUTILS ET SERVICES PROPOSÉS 60%

47%

50%

40%

40% 30% 20%

10% 0%

PAS CONCERNÉ

2020-2021

0% TRÈS INSATISFAISANT

2021-2022

INSATISFAISANT

2022-2023

NEUTRE

SATISFAISANT

2023-2024

2024-2025

TRÈS SATISFAISANT

2025-2026

FORMATIONS ET CYCLES DE WEBINAIRES 45% 40% 35% 30% 25% 20% 15% 10% 5% 0%

34%

2021-2022

/ 38

14%

11%

PAS CONCERNÉ

40%

TRÈS INSATISFAISANT

2022-2023

INSATISFAISANT

2023-2024

NEUTRE

2024-2025

SATISFAISANT

2025-2026

TRÈS SATISFAISANT

Enquête rentrée 2026 LUNDIS SYNDICAUX / LUNDIS DES ADHÉRENTS 35% 30%

21%

25%

29%

27%

22%

20% 15% 10%

TRÈS INSATISFAISANT

INSATISFAISANT

5% 0%

PAS CONCERNÉ

2022-2023

2023-2024

2024-2025

NEUTRE

SATISFAISANT

TRÈS SATISFAISANT

2025-2026

Les séries pluriannuelles confirment cette progression. Sur l’ensemble des répondants, la communication recueille 88 % d’appréciations positives, les outils et services 87 %, l’information et l’accompagnement 80 % et les formations et webinaires 74 %. Les « Lundis syndicaux », plus récents et concernant un public plus restreint, comptent 21 % de répondants non concernés, mais 56 % d’appréciations positives sur l’ensemble de l’échantillon. Ces résultats ne constituent pas un satisfecit définitif. Ils montrent que le syndicalisme attendu par les personnels de direction articule plusieurs fonctions : défendre, informer, accompagner, former, fournir des outils et créer du collectif. La confiance exprimée encourage la poursuite de ce travail, mais elle oblige aussi le SNPDEN-UNSA à conserver une capacité d’analyse critique sur sa propre action. La disposition à se mobiliser reste élevée : 68 % des répondants se disent prêts à signer une pétition en ligne, 55 % à participer à tout type d’action, 54 % à une manifestation locale et 40 % à une manifestation nationale. Seuls 3 % estiment qu’aucune mobilisation n’est nécessaire. Le recul observé sur certains modes d’action n’efface donc pas la disponibilité collective ; il invite à adapter les formes de mobilisation aux attentes et aux contraintes professionnelles.

ACTIONS & PRISES DE POSITIONS (LOCALES ET NATIONALES) 50% 45% 40% 35% 30% 25% 20% 15% 10% 5% 0%

39% 30% 17% 4%

PAS CONCERNÉ

TRÈS INSATISFAISANT

2020-2021

2021-2022

INSATISFAISANT

2022-2023

NEUTRE

2023-2024

SATISFAISANT

2024-2025

TRÈS SATISFAISANT

2025-2026

/ 39

AVIS GÉNÉRAL SUR LE SNPDEN-UNSA 50% 45% 40% 35% 30% 25% 20% 15% 10% 5% 0%

44% 37%

12% 3%

PAS CONCERNÉ

TRÈS INSATISFAISANT

2020-2021

2021-2022

4% INSATISFAISANT

2022-2023

NEUTRE

2023-2024

SATISFAISANT

2024-2025

TRÈS SATISFAISANT

2025-2026

LE VÉRITABLE ENSEIGNEMENT : L’AUTONOMIE NE PEUT PAS ORGANISER LA PÉNURIE Pris séparément, les résultats de l’enquête décrivent des difficultés de nature différente. Mis en perspective, ils dessinent une réalité cohérente : les établissements continuent d’appliquer les politiques nationales, mais disposent de moins en moins de stabilité, de visibilité et de marges pour le faire. Les personnels de direction ne rejettent pas les évolutions proposées. Environ 70 % des établissements ont engagé l’EVARS ; 66 % des répondants sont favorables à une interdiction renforcée du téléphone au lycée ; 45 % des collègues concernés portent une appréciation positive sur « Collèges en progrès ». La profession n’est donc ni dans le refus systématique ni dans l’immobilisme. Les limites apparaissent au moment de la mise en œuvre : moins d’un tiers des établissements réalise les trois séances d’EVARS, 94 % des « collèges en progrès » constatent une charge supplémentaire mais 22 % seulement davantage d’autonomie, près de deux établissements sur trois manquent d’au moins un enseignant, 61 % ont subi une modification estivale de leur TRM et les dotations en Pacte, HSE ou IMP diminuent ou restent inconnues pour une part considérable des répondants. Dans le même temps, deux personnels de direction sur trois terminent l’année épuisés ou très fatigués, les congés se réduisent et les conditions d’exercice devancent désormais la rémunération et la carrière parmi les priorités professionnelles. Le système continue de fonctionner parce que les équipes arbitrent, réorganisent et compensent. Cette capacité d’adaptation ne peut cependant devenir le moyen permanent de neutraliser les insuffisances de l’institution. L’autonomie défendue par le SNPDEN-UNSA ne consiste pas à transférer aux établissements la responsabilité d’organiser localement la pénurie. Elle suppose des personnels nommés, des règles stables, des moyens connus, une sécurité juridique et une réelle capacité de décision. La responsabilité ne peut être dissociée des ressources nécessaires pour l’exercer.

/ 40

Enquête rentrée 2026 Cette enquête de rentrée donne au SNPDEN-UNSA des éléments objectivés pour porter cette exigence. Elle permet de reconnaître les évolutions positives, d’identifier les dispositifs qui peuvent être utiles et de documenter précisément les dysfonctionnements. Elle rappelle surtout une évidence : on ne peut pas demander durablement aux personnels de direction de faire tenir le système par leur seule capacité d’adaptation. Merci aux 2 330 collègues qui ont répondu. Leur participation nous permet de mesurer les évolutions, de distinguer les impressions des tendances et de porter une parole professionnelle solide. Les 81 % de satisfaction exprimés à l’égard du SNPDEN-UNSA nous encouragent ; les difficultés mises au jour nous obligent. À cette rentrée 2026, la question n’est plus seulement de savoir comment faire mieux avec moins. Les données montrent que, dans trop d’établissements, les personnels de direction doivent déjà tenter de remplir l’ensemble de leurs missions avec des équipes incomplètes, des dotations réduites et une visibilité insuffisante. On ne pilote pas durablement avec rien !

TOUJOURS PLUS À VOS CÔTÉS !

ET SI UNE ANNÉE POUVAIT TENIR ENTRE VOS MAINS ! LE

365 Direction

/ 41

ÉLÉMENTS D’ANALYSE DU MOUVEMENT 2026 Depuis 2022, les commissaires paritaires nationaux du SNPDENUNSA se sont constitués en Groupe d’accompagnement à la carrière (GRAC). En y associant les candidats non élus, ce collectif rassemble aujourd’hui quatorze membres dont la mission est de proposer à chaque adhérent un accompagnement personnalisé tout au long de son parcours professionnel, en particulier dans le cadre du processus de mobilité, depuis les premières intentions exprimées à l’automne jusqu’aux ajustements et recours de l’été suivant. Chaque année, nous faisons évoluer nos outils d’analyse afin d’améliorer la qualité des informations mises à votre disposition. Avec cette analyse du mouvement 2026, nous avons souhaité offrir à nos lecteurs : • une transparence aussi complète que possible sur le mouvement, notamment grâce à la reconstruction des chaînes de mutations ; • des analyses actualisées et des conseils concrets pour vous aider à construire votre projet de mobilité 2027 en disposant de toutes les informations utiles.

/ 42

MOUVEMENT 2026

/ 43

À chaque tour du mouvement, la Direction de l’encadrement (DE) communique la liste des postes attribués, puis, quelques jours plus tard, celle des postes demeurés vacants. Un de nos mandats demande la publication de la liste nominative des personnes affectées après chaque tour. La DE refuse toujours d’accéder à cette demande. Pour autant, grâce à la mobilisation de notre réseau d’élus académiques et des membres du GRAC, la reconstitution du mouvement, notamment lors du premier tour, atteint désormais un très haut niveau de fiabilité. Si ce travail ne saurait se substituer à une publication officielle, il nous a néanmoins permis, une fois de plus, de mettre à la disposition de nos adhérents : • la reconstitution des chaînes de mutations, indispensable pour comprendre les mécanismes et la dynamique du mouvement ; • la publication des postes restant susceptibles de se libérer après le premier tour, offrant ainsi un appui précieux pour préparer les recours et ajuster les extensions de vœux lors des tours suivants. Cette démarche s'inscrit dans la volonté constante du SNPDEN-UNSA d'accompagner au mieux les personnels de direction, en leur apportant une information fiable, objective et directement utile à leurs choix de carrière. En complément des données qualitatives fournies par la DE, cette année il y a eu 2316 mutations contre 2397 l’an dernier. La reconstitution du mouvement est aussi une source précieuse pour analyser les mobilités, 1574 mobilités sur poste de chef d’établissement cette année (1691 mobilités l’an dernier) et 742 sur poste d’adjoint (706 mobilités l’an dernier). Une participation légèrement croissante avec un nombre de postes vacants de chef en diminution donc un ratio en baisse Le nombre de postes de chefs vacants au premier tour est en baisse cette année par rapport à 2025 : 449 en avril 2026, 503 en mars 2025 (637 en 2022) mais avec un total de 758 postes vacants de chefs sur les 3 tours contre 860 en 2025, 752 en 2024, au final le nombre de postes de chefs vacants est en baisse. Le nombre de postes de PRLY de catégorie 4ex vacants est plutôt stable cette année, 55 contre 58 l’an dernier.

UNE PARTICIPATION TOUJOURS EN PROGRESSION La participation au mouvement poursuit sa progression en 2026. Au total, 4 826 personnels de direction ont formulé une demande de mobilité, contre 4 769 en 2025, 4 377 en 2024 et 4 200 en 2023. Cette dynamique confirme l'attractivité durable du mouvement et traduit une demande de mobilité toujours soutenue au sein du corps.

/ 44

Les femmes représentent 54 % des candidats, une proportion identique à celle observée en 2025, contre 50 % en 2021. Cette stabilité reflète désormais la composition du corps des personnels de direction, dans lequel les femmes sont aujourd'hui majoritaires. Avec 33 % des personnels de direction ayant

Analyse mobilité 2026 participé au mouvement, un collègue sur trois a formulé une demande de mobilité cette année. Ce taux constitue le niveau le plus élevé observé depuis plusieurs années, après 32,5 % en 2025 et 28,5 % en 2023. Cette progression confirme une aspiration toujours forte à la mobilité professionnelle. Parmi les candidats, 10,61 % occupaient leur poste depuis sept ans ou plus, contre 10,25 % en 2025 (10,44 % en 2024). Cette légère augmentation témoigne d'une présence toujours importante de collègues dont la durée d'exercice sur le même poste devient significative.

Cette tendance est encore plus marquée pour les personnels occupant leur poste depuis neuf ans ou plus. Leur nombre s'établit à 76 en 2026 et 48 en 2024. Les perspectives de mobilité d’un nombre croissant de collègues demeurent limitées, malgré une ancienneté élevée sur leur poste. C’est pourquoi nous accompagnons tout particulièrement les collègues à 7 ans et 8 ans d’ancienneté dans leur poste, afin de leur éviter tout risque d’être muté hors de leurs vœux la neuvième année.

CHEFS POSTES VACANTS 544

502

503 449

2023

2024

2025

POSTES VACANTS 1ER TOUR

2026

PARTICIPATIONS ET NOMBRE DE MUTATIONS

4200

2220 2023

4377

4769

4826

NB DE PARTICIPANTS N B DE MUTATIONS

2167 2024

2397 2025

Le nombre de mobilités de chef interacadémiques est en baisse 18,61% cette année contre 20,11 % l’an dernier. Cela reste plus ouvert pour les adjoints, avec un pourcentage d’entrants dans les académies de 30,73% cette année (contre 36,12 % l’an dernier). La situation est bien sûr très contrastée d’une académie à une autre. Pour le mouvement sur poste de chef, des académies très demandées se montrent plus ouvertes cette année comme Bordeaux (26,9 8% d’entrants) ou Toulouse 22,45% et Montpellier 24,59 %. D’autres restent plus fermées aux extérieurs, notamment AixMarseille 17,46 % ou Paris 15,69 % ou Nice avec 19,44 % (contre 25,81 % il y a deux ans)

2316 2026

de chefs entrants. Ces taux restent à lire avec précaution puisque nous ignorons les taux de pression par académie. Il est donc naturel que certaines académies peu demandées aient un taux d’ouverture faible comme Nancy-Metz 10,71 %, Dijon 12,3 % ou Lille qui reste très fermée avec 8,49 % d’entrants ou Versailles 8,55 %, Créteil 9,73 % et Besançon 9,38 %. On note cette année que des académies plutôt peu demandées habituellement ont un taux d’entrants plus important : comme Besançon qui passe de 9,38 % d’entrants l’an dernier à 36,67 % cette année. Dans certaines académies, nous constatons que les extérieurs rentrent plutôt comme chef sur des postes de petites catégories.

/ 45

MOUVEMENT INTER INTRA 2026

ACADEMIES

POSTES VACANTS DE CHEF 2025

TOTAL RS 2026

INTRA

INTER

SORTANTS

INTRA CHEFS

INTER CHEFS 2026

Delta ENTRANTS SORTANTS

AIX-MARSEILLE

82,54 %

17,46 %

AMIENS

87,30 %

12,70 %

-4

BESANCON

63,33 %

36,67 %

BORDEAUX

106

73,02 % 26,98 %

CLERMONT-FERRAND

84,85 %

15,15 %

CORSE

100,00 %

0,00 %

-1

CRETEIL

113

125

104

83,20 %

16,80 %

-2

DIJON

87,80 %

12,20 %

-1

GRENOBLE

83,56 %

16,44 %

-1

GUADELOUPE

75,00 % 25,00 %

GUYANE

69,23 %

30,77 %

LILLE

106

91,51 %

8,49 %

LIMOGES

70,00 % 30,00 %

LYON

87,01 %

12,99 %

MARTINIQUE

90,00 %

10,00 %

66,67 %

MAYOTTE

33,33 %

MONTPELLIER

75,41 % 24,59 %

NANCY-METZ

89,29 %

-1

10,71 %

NANTES

83,82 %

16,18 %

NICE

80,56 %

19,44 %

NORMANDIE

80,95 %

19,05 %

21,43 %

78,57 %

NOUVELLE CALEDONIE ORLEANS-TOURS

79,71 % 20,29 %

PARIS

84,31 %

POITIERS

75,47 % 24,53 %

42,86 %

POLYNESIE FRANCAISE

15,69 % 57,14 %

REIMS

76,19 %

23,81 %

RENNES

84,00 %

16,00 %

REUNION (LA)

86,21 %

13,79 %

STRASBOURG

85,19 %

14,81 %

TOULOUSE

77,55 % 22,45 %

VERSAILLES

152

111

82,88 %

17,12 %

-3

0,00 % 100,00 %

860

1691

1574

1281

293

203

WALLIS ET FUTUNA Total général

/ 46

TOTAL RS 2025

81,39 %

18,61 %

Analyse mobilité 2026

G LO B A L C H E F S E T A DJ O I N TS

A DJ O I N TS ADJOINT RS2025

ADJOINT RS2026

INTRA

INTER

SORTANTS INTRA ADJOINT

INTER ADJOINT

TOTAL

INTER

INTRA

INTER

SORTANTS

76,74 %

23,26 %

106

80,19 %

19,81 %

87,50 %

12,50 %

87,34 %

12,66 %

55,56 %

44,44 %

61,54 %

38,46 %

68,52 %

31,48 %

117

70,94 %

29,06 %

88,89 %

11,11 %

85,71 %

14,29 %

66,67 %

33,33 %

88,89 %

11,11 %

84,21 %

15,79 %

163

136

83,44 %

16,56 %

76,92 %

23,08 %

85,19 %

14,81 %

67,86 %

32,14 %

101

79,21 %

20,79 %

0,00 %

100,00 %

54,55 %

45,45 %

60,00 %

40,00 %

65,22 %

34,78 %

87,23 %

12,77 %

153

138

90,20 %

9,80 %

50,00 %

60,00 %

40,00 %

61,54 %

38,46 %

103

80,58 %

19,42 %

53,85 %

46,15 %

75,76 %

24,24 %

20,00 %

80,00 %

27,27 %

72,73 %

44,44 %

55,56 %

63,92 %

36,08 %

100,00 %

0,00 %

92,50 %

7,50 %

66,67 %

33,33 %

78,57 %

21,43 %

50,00 %

70,37 %

29,63 %

82,93 %

17,07 %

125

102

81,60 %

18,40 %

0,00 %

100,00 %

13,64 %

86,36 %

88,24 %

11,76 %

81,40 %

18,60 %

48,00 %

52,00 %

72,37 %

27,63 %

68,75 %

31,25 %

73,91 %

26,09 %

0,00 %

100,00 %

30,00 %

70,00 %

66,67 %

33,33 %

73,33 %

26,67 %

71,79 %

28,21 %

78,65 %

21,35 %

37,50 %

62,50 %

64,15 %

35,85 %

85,71 %

14,29 %

85,42 %

14,58 %

67,27 %

32,73 %

153

113

73,86 %

26,14 %

79,59 %

20,41 %

160

131

81,88 %

18,13 %

0,00 %

0,00 % 100,00 %

742

514

228

186

69,27 %

30,73 %

2316

521

1795

706

77,50 %

22,50 %

1 389

/ 47

-M

AR SE I A LLE BE MIE CL SA NS ER N MO BOR ÇO NT DE N -F AU ER X RA N CO D CR RSE ÉT EIL GR DIJ E GU N ON AD OB EL LE O GU UPE YA NE L LIM ILLE OG E MA L S RT YON IN IQ MO MAY UE NT OT NA PEL TE NC LIE Y- R M NA ETZ NT NO ES UV NO EL R NIC LE MA E OR -CA ND LÉ LÉD IE AN O S- NIE TO UR PO LY PA S NÉ SIE PO RIS FR ITIE AN RS ÇA IS RE E I RÉ RE MS UN NN ST ION ES RA ( SB LA) TO OU WA V ULO RG LL ER US IS- SA E ET ILL -F UT ES UN A

/ 48

-M

SE I A LLE BE MIE CL SA NS ER N MO BOR ÇO NT DE N -F AU ER X RA N CO D CR RSE ÉT EIL GR DIJ GU EN ON AD OB EL LE O GU UPE YA NE L LIM ILLE OG E MA L S RT YON IN IQ MO MAY UE NT OT NA PEL TE NC LIE Y- R M NA ETZ NT NO ES UV NO EL R NIC LE MA E OR -CA ND LÉ LÉD IE AN O S- NIE TO UR PO LY PA S NÉ P SIE O RIS FR ITIE AN RS ÇA IS RE E I RÉ RE MS UN NN ST ION ES RA ( SB LA) TO OU WA V ULO RG LL ER US IS- SA E ET ILL -F UT ES UN A

MOUVEMENT ADJOINT INTRA INTER

100%

90%

80%

70%

60%

50%

40%

30%

20%

10%

ADJOINT RS 2026

TOTAL RS 2026 ADJOINT RS 2025

MOUVEMENT CHEF INTRA INTER

100%

90%

80%

60% 70%

50%

40%

30%

20%

10%

TOTAL RS 2025

Analyse mobilité 2026

NOMBRE DE MUTATIONS PAR FONCTION & ACADÉMIE.

NOMBRE DE PERSONNES : (EXEMPLE EN ROUGE) WALLIS ET FUTUNA VERSAILLES TOULOUSE STRASBOURG REUNION (LA) RENNES REIMS POLYNESIE FRANCAISE POITIERS PARIS ORLEANS-TOURS NOUVELLE-CALEDONIE NORMANDIE NICE NANTES NANCY-METZ MONTPELLIER MAYOTTE MARTINIQUE LYON LIMOGES LILLE GUYANE GUADELOUPE GRENOBLE DIJON CRETEIL CORSE CLERMONT-FERRAND BORDEAUX BESANCON AMIENS AIX-MARSEILLE

ACADEMIE ACCUEIL AIX-MARSEILLE AMIENS BESANCON BORDEAUX CLERMONT- FERRAND CORSE CRETEIL DIJON GRENOBLE GUADELOUPE GUYANE LILLE LIMOGES LYON MARTINIQUE MAYOTTE MONTPELLIER NANCY-METZ NANTES NICE NORMANDIE NOUVELLE CALEDONIE ORLEANS - TOURS PARIS POITIERS POLYNESIE FRANCAISE REIMS RENNES REUNION (LA) STRASBOURG TOULOUSE VERSAILLES WALLIS ET FUTUNA

ADCG

10 20

ADCG 22 12 4 30 5 3 17 3 14 2 6 26 6 11 6 5 17 11 13 13 20 4 8 13 12 1 4 18 13 12 25 20 0

ADLP

ADLP 4 2 0 8 1 0 0 1 1 0 0 4 0 3 2 0 3 1 0 1 3 1 2 2 1 1 1 3 6 0 4 3 0

ADLY 17 2 5 16 3 0 21 9 13 1 4 17 4 12 5 0 16 12 17 4 18 3 7 10 3 1 4 18 5 9 26 26 0

ADLY

DREA 0 0 0 2 0 1 2 0 2 0 0 3 0 1 0 0 0 0 2 0 1 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0

DREA 81

PACG 46 47 18 41 26 5 90 31 50 4 8 68 7 43 13 4 41 36 43 27 64 11 52 17 41 5 20 37 15 18 69 81 2

PACG

PRLP 6 6 3 9 4 0 5 1 4 1 1 14 2 13 2 0 4 4 6 5 4 1 6 6 3 0 0 4 2 1 9 6 0

PRLY 11 10 9 11 3 0 28 9 17 3 4 20 1 20 5 2 16 16 17 4 15 2 11 27 9 2 1 9 12 8 20 23 0

PRLP 6

PRLY 23

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SYNTHÈSE DES FLUX ENTRE ACADÉMIES

20 principaux flux inter-académiques, toutes fonctions et toutes phases confondues. les flux internes et « hors académie » sont comptabilisés séparément. AFFECTATIONS TOTALES : 2316 FLUX INTER-ACADÉMIQUES : 389 FLUX INTRA-ACADÉMIQUES : 1795 ORIGINE « HORS ACADEMIE »: 132 Rang

Flux origine → accueil

Nombre

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20

CRETEIL → PARIS TOULOUSE → MONTPELLIER GRENOBLE → LYON AIX-MARSEILLE → MONTPELLIER GRENOBLE → MONTPELLIER MONTPELLIER → TOULOUSE TOULOUSE → BORDEAUX VERSAILLES → BORDEAUX AMIENS → VERSAILLES LIMOGES → TOULOUSE VERSAILLES → TOULOUSE CRETEIL → AMIENS LYON → DIJON ORLEANS-TOURS → NANTES VERSAILLES → CRETEIL VERSAILLES → ORLEANS-TOURS AIX-MARSEILLE → NICE BESANCON → MONTPELLIER CRETEIL → GRENOBLE CRETEIL → REIMS

14 8 7 6 6 6 6 6 5 5 5 4 4 4 4 4 3 3 3 3

Part des flux inter 3,6 % 2,1 % 1,8 % 1,5 % 1,5 % 1,5 % 1,5 % 1,5 % 1,3 % 1,3 % 1,3 % 1,0 % 1,0 % 1,0 % 1,0 % 1,0 % 0,8 % 0,8 % 0,8 % 0,8 %

< Le graphique et la matrice se concentrent sur les mobilités entre deux académies distinctes.

Fonction (POSTE) ADCG ADLP ADLY DREA DRPD PACG PRLP PRLY

Flux interacadémiques 115 15 56 2 0 133 11 57

Part 29,6 % 3,9 % 14,4 % 0,5 % 0,0 % 34,2 % 2,8 % 14,7 %

Part des flux inter 3,6 % 2,1 % 1,8 % 1,5 % 1,5 % 1,5 % 1,5 % 1,5 %

20 PRINCIPAUX FLUX INTER-ACADÉMIQUES TOUTES FONCTIONS CONFONDUES

Lecture : le tableau détaillé inclut tous les types de flux et peut être filtré par fonction. Le graphique et la matrice se concentrent sur les mobilités entre deux académies distinctes.

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CRETEIL → REIMS

CRETEIL → GRENOBLE

BESANCON → MONTPELLIER

AIX-MARSEILLE → NICE

VERSAILLES → ORLEANS-TOURS

VERSAILLES → CRETEIL

ORLEANS-TOURS → NANTES

LYON → DIJON

CRETEIL → AMIENS

VERSAILLES → TOULOUSE

LIMOGES → TOULOUSE

AMIENS → VERSAILLES

VERSAILLES → BORDEAUX

TOULOUSE → BORDEAUX

MONTPELLIER → TOULOUSE

GRENOBLE → MONTPELLIER

AIX-MARSEILLE → MONTPELLIER

GRENOBLE → LYON

TOULOUSE → MONTPELLIER

CRETEIL → PARIS

16 14 12 1 8 6 4 2 0

Analyse mobilité 2026

MATRICE DES FLUX INTER-ACADÉMIQUES TOUTES FONCTIONS CONFONDUES AIX-MARSEILLE AMIENS BESANCON BORDEAUX CLERMONT-FERRAND CORSE CRETEIL DIJON GRENOBLE GUADELOUPE GUYANE LILLE LIMOGES LYON MARTINIQUE MAYOTTE MONTPELLIER NANCY-METZ NANTES NICE NORMANDIE NOUVELLE CALEDONIE ORLEANS-TOURS PARIS POITIERS POLYNESIE FRANCAISE REIMS RENNES REUNION (LA) STRASBOURG TOULOUSE VERSAILLES WALLIS ET FUTUNA TOTAL SORTANT

• Lignes = aca. d’origine • colonnes = aca. d’accueil. • La diagonale est laissée vide et « HORS ACADEMIE » est exclu.

AIX-MARSEILLE 0 0 0 0 AMIENS 2 1 0 0 BESANCON 0 0 0 0 BORDEAUX 0 0 0 0 CLERMONT-FERRAND 0 0 0 0 CORSE 0 0 0 0 0 CRETEIL 0 4 2 1 1 DIJON 1 0 0 0 1 GRENOBLE 2 0 1 1 0 GUADELOUPE 0 0 0 0 0 GUYANE 0 0 0 0 0 LILLE 0 2 1 0 0 LIMOGES 0 0 0 0 0 LYON 3 0 1 0 1 MARTINIQUE 0 0 0 0 0 MAYOTTE 1 0 0 0 0 MONTPELLIER 1 0 0 3 1 NANCY-METZ 0 0 1 0 0 NANTES 0 0 0 1 1 NICE 2 0 0 0 0 NORMANDIE 1 0 0 0 0 NOUVELLE CALEDONIE 1 0 0 0 0 ORLEANS-TOURS 1 0 0 3 0 PARIS 0 0 0 1 0 POITIERS 0 0 0 2 0 POLYNESIE FRANCAISE 0 0 0 0 0 REIMS 0 2 1 0 0 RENNES 0 1 0 0 0 REUNION (LA) 0 0 0 1 0 STRASBOURG 0 0 1 1 0 TOULOUSE 1 0 0 6 0 VERSAILLES 0 1 0 6 0 WALLIS ET FUTUNA 0 0 0 1 0 TOTAL ENTRANT 16 10 9 27 5

0 1 0 2 0 0 0 0 1 1 0 6 0 0 3 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 14 0 2 0 2 0 0 2 0 0 0 0 0 0 1 1 2 0 1 1 0 0 1 0 0 0 1 5 0 22 0 0 1 1 0 0 0 0 2 0 0 3 0 0 1 0 0 0 1 0 0 0 0 0 1 1 1 0 12 0 0 0 0 0 1 0 1 0 0 0 0 1 1 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 6 0 0 0 0 0 0 0 2 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 1 0 0 2 0 0 6 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 3 2 0 2 0 0 1 2 0 0 0 2 2 0 0 14 1 0 3 1 1 0 3 3 0 48 0 1 0 0 0 0 1 0 0 1 0 0 0 0 0 1 1 0 0 0 0 1 1 0 0 0 0 9 1 0 1 0 0 0 0 7 0 0 6 0 0 2 0 1 0 0 3 0 0 0 1 0 0 1 0 27 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 2 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 3 3 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 11 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 1 0 1 0 0 0 0 0 5 0 0 8 0 0 4 2 0 0 0 0 0 3 1 0 0 1 0 2 0 0 0 1 0 1 1 0 0 0 0 21 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 1 0 2 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 1 1 0 0 0 0 0 0 0 1 0 1 0 0 6 0 0 0 0 0 0 0 0 1 1 0 0 1 0 0 0 0 0 0 1 0 0 1 0 6 1 0 17 0 1 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 1 2 0 1 1 0 1 0 10 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 1 0 0 0 2 0 0 2 3 0 0 1 0 12 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 1 4 0 0 0 1 0 2 2 0 1 0 0 2 0 2 0 3 0 0 0 1 0 2 2 0 0 1 0 20 0 0 0 2 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 3 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 2 0 4 0 3 0 0 3 0 0 0 0 1 0 0 0 18 0 2 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 1 0 1 0 0 0 0 1 3 0 10 0 0 0 1 0 0 0 1 1 0 0 0 0 2 0 0 0 3 0 0 0 1 0 0 0 0 0 11 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 1 0 0 0 0 0 0 2 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 1 1 0 10 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 1 0 0 0 0 0 2 0 0 5 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 1 0 0 2 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 5 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 4 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 8 0 0 0 0 1 1 0 1 1 0 1 1 0 0 1 23 0 4 0 1 1 1 1 0 1 2 1 1 0 1 0 1 3 4 3 1 0 0 1 1 0 5 0 40 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 1 12 6 17 3 5 8 7 15 6 8 31 1 17 14 15 18 12 20 12 7 6 11 15 3 29 21 2 389

FLUX ENTRE ACADÉMIES — SYNTHÈSE DES SIX FONCTIONS < Phases incluses : TOUR1, TOUR2, TOUR3 • 34 académies FONCTION PRLY

TOTAL POSTES 345

INTRA-ACADÉMIE 265

INTER-ACADÉMIES 80

PART INTER 23,7 %

PACG

1 080

886

194

18,0 %

PRLP

132

116

12,1 %

ADLY

308

235

23,7 %

ADLP

29,0 %

ADCG

376

238

138

37,0 %

ADCG

376

238

138

37,0 %

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LE GRAC : UN ACCOMPAGNEMENT TOUT AU LONG DU MOUVEMENT DANS LE FONCTIONNEMENT ACTUEL DU MOUVEMENT, LES COMMISSAIRES PARITAIRES NATIONAUX MEMBRES DU GRAC OCCUPENT UNE PLACE ESSENTIELLE. NOTRE INTERVENTION S'INSCRIT DANS UN ACCOMPAGNEMENT CONTINU DES COLLÈGUES, DEPUIS L'ÉMERGENCE D'UN PROJET DE MOBILITÉ JUSQU'À LA CLÔTURE DÉFINITIVE DES OPÉRATIONS DE MUTATION.

UN ACCOMPAGNEMENT PERSONNALISÉ DÈS LA CONSTRUCTION DU PROJET En 2026, les commissaires paritaires nationaux ont assuré plus d’un millier d’entretiens individuels consacrés à la mobilité, en présentiel, en visioconférence ou par téléphone, souvent avec le concours des commissaires paritaires et élus académiques du SNPDEN-UNSA. Ces entretiens permettent d'analyser avec chaque collègue son parcours professionnel, son évaluation, son projet de carrière, la hiérarchisation de ses vœux et la stratégie la plus adaptée à sa situation. Plus cette réflexion est engagée tôt dans l'année, plus les possibilités d'accompagnement sont importantes. L'expérience montre qu'un dossier solidement construit et correctement déposé sur la plateforme constitue la première condition d'une mobilité réussie. Chaque année, lorsque nous découvrons des dossiers tardivement, nous relevons des erreurs ou des maladresses stratégiques qui auraient pu être évitées. C'est pourquoi nous invitons les collègues à

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mettre à profit l'ensemble des ressources mises à leur disposition par le SNPDEN-UNSA : le guide « 4 pages mutations », décliné dans chaque académie, les présentations réalisées lors des assemblées générales académiques, la carte interactive des postes, les capsules vidéo, les webinaires, ainsi que les nombreux documents disponibles sur notre site : modèles de lettres de motivation, demandes de révision d'évaluation ou de lettres-codes, informations détaillées sur les postes, sans oublier, pour la quatrième année consécutive, la grande enquête sur les logements de fonction, devenue un outil précieux pour éclairer les choix des candidats. Depuis une dizaine d’années, vos commissaires paritaires ont également construit une expertise particulièrement fine des postes de direction, régulièrement enrichie grâce aux retours du terrain. Cela leur permet d'apporter aux adhérents des informations concrètes qui complètent utilement les données officielles.

Analyse mobilité 2026

DÉFENDRE LES DOSSIERS AUPRÈS DE L'ADMINISTRATION L'accompagnement se poursuit au cours des mois de décembre et de janvier lors des réunions bilatérales organisées avec les rectorats et la Direction de l'Encadrement. À cette occasion, les membres du GRAC présentent chaque année plusieurs centaines de dossiers, attirant l'attention de l'administration sur les priorités légales, les situations

particulières, les mobilités interacadémiques ou les projets nécessitant un examen approfondi. Ces échanges, toujours constructifs, permettent régulièrement de trouver des solutions à des situations complexes et, souvent, de porter à la connaissance de la Direction de l'Encadrement des éléments dont elle ne disposait pas.

RECONSTITUER LE MOUVEMENT POUR MIEUX ACCOMPAGNER LES COLLÈGUES À l'issue de chaque tour du mouvement, les membres du GRAC se mobilisent afin de reconstituer les résultats à partir des informations transmises par les adhérents, les élus académiques et départementaux ainsi que l' équipe du siège national. Cette année encore, vos commissaires paritaires nationaux, accompagnés de trois personnels du siège et de plusieurs dizaines d'élus locaux, ont participé à ce travail collectif. Nous continuons de regretter que l'administration ne publie pas, comme elle le fait pour les promotions, les résultats nominatifs de chaque tour du mouvement. En l'absence de cette publication, la reconstitution demeure un outil indispensable.

Elle permet : • d'accompagner les collègues n'ayant pas obtenu satisfaction et de les conseiller dans la préparation d'un recours ou d'une extension de vœux ; • de reconstituer les chaînes de mutations, offrant ainsi une meilleure compréhension des mécanismes du mouvement ; • d'identifier les postes susceptibles de devenir vacants lors des tours suivants, dans la limite du taux de reconstitution obtenu. Le succès rencontré par notre visioconférence nationale consacrée aux recours et aux extensions de vœux, organisée après le premier tour, confirme l'utilité de cet accompagnement.

LES RECOURS : UNE DÉMARCHE DÉSORMAIS MIEUX COMPRISE À l'issue des deux premiers tours, le GRAC a porté 193 recours et demandes de révision d'affectation, contre 160 en 2025. Les collègues ont désormais largement intégré la logique du recours. Ce dernier ne vise pas à remettre en cause la mutation d'un autre personnel de direction, mais à solliciter une solution lors des tours suivants lorsque la situation le justifie.

Nous constatons avec satisfaction que les recours sont désormais beaucoup mieux construits. Les modèles proposés par le SNPDEN-UNSA et les conseils diffusés lors de nos webinaires sont largement utilisés. Cette année, nous n'avons reçu que très peu de recours rédigés sous le coup de l'émotion et susceptibles de desservir leur auteur. Certains collègues continuent de désigner le SNPDEN-UNSA pour les représenter sans nous

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transmettre leur recours ni leur dossier. Dans ces situations, nous pouvons assister à l'audience, mais nous sommes privés des éléments indispensables pour défendre efficacement leur demande. De même, des collègues nous sollicitent pour intervenir en audience alors qu’ils n’ont pas déposé de recours. Seul le recours nous donne le droit à la parole, en son absence nous n’avons aucune légitimité pour prendre la parole sur une situation individuelle. Une écoute réelle, mais des marges de manœuvre limitées Comme les années précédentes, nous avons

bénéficié d'une écoute attentive et constructive de la Direction de l'encadrement. Toutefois, un nombre croissant de demandes pourtant parfaitement légitimes n'ont pu recevoir une réponse favorable, faute de postes disponibles dans les secteurs géographiques les plus demandés. Cette tension croissante sur certains territoires constitue aujourd'hui l'une des principales limites du mouvement. Enfin, si l'administration est tenue de répondre aux recours dans un délai de deux mois, ces réponses ont parfois pu laisser penser que les possibilités de mutation étaient définitivement closes. Or un recours demeure valide jusqu'à la fin des opérations de mobilité, soit jusqu'au 31 août.

EVALUATION UNE FÉMINISATION DU CORPS QUI SE CONFIRME, MAIS DES INÉGALITÉS D'ÉVALUATION QUI PERSISTENT MÊME SI ELLES TENDENT À SE RÉDUIRE. La féminisation du corps des personnels de direction se poursuit. Les femmes sont désormais majoritaires parmi les personnels de direction et elles le sont également parmi les collègues accédant pour la première fois à un poste de chef d'établissement. Au premier tour du mouvement 2026, 58 % des 286 adjoints accédant à un premier poste de chef d'établissement étaient des femmes. Cette proportion reste largement majoritaire, mais elle n’est pas pleinement équitable, car elle n’est pas représentative d’un corps qui recrute au moins deux tiers de femmes depuis 2022. Lorsqu’il y a moins de postes de chefs, ce sont les femmes qui en payent le prix. Nous alertons depuis plusieurs années sur l’évaluation (professionnelle et mutation) des femmes en audience. Nous portons désormais aussi l’exigence d’une réelle recherche de représentativité dans l’accès aux postes de chefs. Car cette progression de la féminisation de l'accès aux fonctions de chef ne doit toutefois

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pas masquer une réalité que le SNPDEN-UNSA continue de dénoncer : les femmes demeurent globalement moins bien évaluées que les hommes dans le cadre de l'évaluation mobilité, même si les écarts continuent de se réduire. L'évaluation mobilité, fondée sur cinq niveaux (de N1 à N5), fait encore apparaître une différence de traitement selon le sexe. Ainsi, 17,08 % des évaluations des hommes atteignent le niveau N5, contre 13,33 % pour les femmes. L'écart demeure donc significatif, même s'il se réduit par rapport à 2025, où ces proportions étaient respectivement de 16,15 % et 10,01 %. Cette situation apparaît d'autant plus paradoxale que les académies disposent d'une marge d'appréciation importante : elles peuvent attribuer entre 15 % et 20 % de N5. Or, la moyenne nationale ne s'élève qu'à 13,10 % en 2026 (12,4 % en 2025 et 11,7 % en 2024). Il existe donc des marges de progression importantes permettant de mieux reconnaître les parcours des femmes, sans pour autant diminuer la

Analyse mobilité 2026 proportion de N5 attribuée aux hommes. La Direction de l'encadrement tient certes compte des différences de pratiques entre académies lors de l'examen des candidatures, afin d'atténuer les effets de ces écarts. Toutefois, les disparités territoriales demeurent trop importantes. Depuis plusieurs années, certaines académies attribuent moins de 10 % de N5, notamment Limoges, Guadeloupe, Créteil, Bordeaux, Amiens ou Rennes, tandis que d'autres utilisent pleinement les possibilités offertes par les textes, avec des taux compris entre 15 % et 20 %, comme La Réunion, Strasbourg, Toulouse, Besançon, Clermont-Ferrand, Dijon, Grenoble, Lille, Orléans-Tours, Normandie ou Montpellier. À l'autre extrémité de l'échelle, les écarts demeurent également marqués. En 2026, le cumul des niveaux N1 et N2 représente 4,48 % des évaluations des hommes, contre 8 % de

LA RÉPARTITION DES ÉVALUATIONS SELON LE GENRE

Hommes

Femmes

N1 N2 N3 N4 N5 N1 N2 N3 N4 N5

FEMMES CREM

2025

2024

2023

0,22 % 4,26 % 29,93 % 48,51 % 17,08 % 0,21 % 6,82 % 40,25 % 45,27 % 13,33 %

0,31 % 5,20 % 33,08 % 45,26 % 16,15 % 0,29 % 7,28 % 42,35 % 40,08 % 10,01 %

0,40 % 5,83 % 39,95 % 38,44 % 15,38 % 0,32 % 8,95 % 49,26 % 32,98 % 8,51 %

0,20 % 7,18 % 45,15 % 32,69 % 14,78 % 0,33 % 12,12 % 53,88 % 26,00 % 7,68 %

17 %

38 %

43 %

2026

HOMMES CREM 13 %

celles des femmes, soit un niveau presque deux fois plus élevé. Quelques signaux positifs méritent toutefois d'être soulignés. Pour la première fois, le niveau N4 devient majoritaire dans les évaluations des femmes comme dans celles des hommes, traduisant une amélioration globale des évaluations et une réduction progressive des écarts. Cette évolution va dans le bon sens, il ne reste plus qu’à l’appliquer aussi au niveau N5. Le SNPDEN-UNSA poursuivra son action afin que l’évaluation mobilité soit partout un outil de reconnaissance objective des parcours professionnels. Elle ne peut continuer à refléter des disparités territoriales au sein d’un mouvement national ou des biais de traitement qui pénalisent encore aujourd'hui une partie des personnels de direction.

30 %

49 %

/ 55

QU’EST-CE QU’UN ÉTABLISSEMENT COMPLEXE ? LA COMPLEXITÉ DES ÉTABLISSEMENTS : UNE NÉCESSAIRE EXIGENCE DE TRANSPARENCE Cette année encore, nous n'avons pas réussi à obtenir une véritable transparence sur la qualification des établissements dits « complexes ». Malgré nos demandes, l'administration a refusé de communiquer un fichier consolidé recensant les critères retenus pour chaque établissement. L'information existe pourtant dans le portail, mais elle n'est accessible qu'au prix d'une consultation établissement par établissement. Cet exercice met en évidence une qualité de données très inégale : certaines informations sont absentes, d'autres manifestement obsolètes, et plusieurs apparaissent difficilement compréhensibles au regard de la réalité des établissements. Comment comprendre, par exemple, qu'un établissement classé en REP+ ne présente aucun critère de complexité ? Comment expliquer qu'un collège ayant connu plusieurs changements de chef d'établissement en quelques années ne soit pas identifié comme présentant une complexité particulière en matière de ressources humaines ou de pilotage ?

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Ces incohérences interrogent la fiabilité d'un indicateur qui continue pourtant d'être utilisé dans le cadre du mouvement. Les candidats sont informés qu'ils peuvent, ou non, accéder à certains postes au regard du niveau de complexité attribué à l'établissement, alors même que les critères retenus demeurent insuffisamment transparents et parfois difficilement objectivables. Le SNPDEN-UNSA considère que cette situation n'est plus satisfaisante. La qualification de la complexité des établissements doit reposer sur des critères explicites, actualisés, objectivés et connus de tous. Elle ne peut relever d'informations partielles, incomplètes ou hétérogènes selon les académies. Il s'agit désormais d'un véritable chantier de transparence pour la gestion du mouvement. Les personnels de direction doivent pouvoir connaître les critères appliqués aux établissements auxquels ils candidatent et comprendre les conditions dans lesquelles leur parcours professionnel est apprécié. À défaut, la lisibilité et l'équité du mouvement continueront d'être fragilisées.

Analyse mobilité 2026

DE L’IMPORTANCE DES VŒUX SATISFACTION VŒUX LES VŒUX : UNE STRATÉGIE DÉTERMINANTE Les résultats du mouvement 2026 confirment une tendance désormais bien installée : la qualité de la stratégie de formulation des vœux est l'un des principaux facteurs de réussite d'un projet de mobilité. Au premier tour, 56,5 % des collègues mutés ont obtenu satisfaction sur l'un de leurs trois premiers vœux, contre 54 % en 2025. Près d'un tiers des collègues (32 %) ont même obtenu leur premier vœu, un taux stable par rapport à l'an dernier. Ces résultats montrent toute l'importance accordée par l'administration aux premiers vœux exprimés. Ils doivent donc être particulièrement réfléchis et cohérents avec l'étape de carrière du candidat, son évaluation mobilité (CREM) et son projet professionnel. À l'inverse, certains chiffres rappellent qu'il convient de rester extrêmement vigilant dans la construction de sa liste de vœux. 3 % des collègues ont été mutés sur un poste qu'ils n'avaient pas demandé (contre 5 % en 2025) et près de 10 % ont obtenu une mutation sur leur dixième vœu ou au-delà. Cette réalité confirme un conseil que le GRAC rappelle chaque année : il ne faut jamais inscrire un établissement que l'on ne souhaite réellement pas obtenir, même en fin de liste, même sur voeu large (commune, groupement…). Au total, 70 % des collègues mutés lors de la première phase obtiennent une affectation dans leurs cinq premiers vœux, contre 67 % en 2025 et 64 % en 2024. La progression est régulière et traduit la volonté de l'administration de répondre prioritairement aux souhaits exprimés lorsque ceux-ci sont compatibles avec les possibilités du mouvement.

Les postes de chef restent très largement privilégiés Comme les années précédentes, les candidatures demeurent très majoritairement orientées vers les fonctions de chef d'établissement. • 74 % des candidats n'ont formulé que des vœux sur des postes de chef. • 78,5 % de l'ensemble des vœux concernent des postes de chef d'établissement. • Les candidats formulent en moyenne 7,3 vœux au premier tour. Les postes de lycée continuent de gagner en attractivité. La part des vœux portant sur des postes de proviseur atteint 25,5 %, contre 23 % en 2025. De même, les postes de proviseur adjoint de lycée représentent désormais 44,2 % des vœux sur des fonctions d'adjoint, contre 41,5 % l'an dernier. Par ailleurs : • 11 % des candidats formulent simultanément des vœux sur des postes de chef et d'adjoint (10 % en 2025) ; • 14,5 % ne candidatent que sur des postes d'adjoint (14 % en 2025). Enfin, les femmes représentent toujours 54 % des candidats à la mobilité, une proportion stable qui reflète désormais la composition du corps des personnels de direction. Les vœux larges : un levier encore sous-utilisé Si les premiers vœux sont déterminants, cela ne signifie pas qu'il faille limiter sa candidature à quelques établissements très ciblés. Les résultats du mouvement montrent tout l'intérêt d'une stratégie de vœux suffisamment ouverte. Comme les années précédentes, les extensions de vœux permettent d'obtenir un nombre significatif de mutations : environ un quart des

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affectations sont traditionnellement réalisées dans ce cadre. Les premiers rangs d'extension (11, 16 ou 21) figurent régulièrement parmi ceux qui offrent les meilleurs taux de satisfaction. Certes, les collègues qui obtiennent satisfaction dans leurs cinq premiers voeux le font à 83 % grâce à des voeux établissements. Pour autant, sur l’ensemble des voeux, près d'un quart des mutations est désormais obtenu grâce à des vœux larges, et ce parfois dès les premiers rangs de candidature. Dans un contexte où la majorité des candidats concentre ses demandes sur les postes publiés comme vacants sur le portail ministériel, les vœux larges constituent un véritable levier stratégique. Ils permettent de se positionner sur des postes qui se libèrent au cours des chaînes de mutations, sans être nécessairement identifiés comme vacants au moment de la formulation des candidatures.

Naturellement, cette ouverture doit rester cohérente avec le projet professionnel de chacun. Il ne s'agit pas de multiplier les demandes sans discernement, mais d'élargir raisonnablement son périmètre de mobilité afin d'augmenter ses chances de réussite tout en conservant la maîtrise de son projet. Cette stratégie s'avère particulièrement efficace dans les académies les plus demandées, où la concurrence est forte et où de nombreux postes ne deviennent vacants qu'au fil du mouvement. Dans cette démarche, l'expertise des membres du GRAC ainsi que la connaissance fine de la carte des postes détenue par les élus académiques et départementaux constituent un atout précieux pour construire une stratégie de vœux adaptée à chaque situation individuelle.

SUIS-JE VRAIMENT OBLIGÉ DE BOUGER ? DÉROGATIONS À L'OBLIGATION DE MOBILITÉ : ANTICIPER UN CONTEXTE DE PLUS EN PLUS RESTRICTIF En matière de dérogation à l'obligation statutaire de mobilité, tous les territoires ne présentent pas les mêmes pratiques. Si les situations demeurent variables selon les académies, une tendance nationale se confirme depuis plusieurs années : les demandes de dérogation sont de plus en plus rarement accordées. L'obligation de mobilité, notamment après neuf années passées sur un même poste, continue d’être appliquée de façon hétérogène et donc inégale selon les territoires. Néanmoins, l'administration impose globalement le respect strict de cette obligation. Cette évolution est renforcée par les effets de la réforme des retraites. Le report de l'âge de départ a mécaniquement augmenté le nombre de collègues sollicitant une dérogation afin de pouvoir terminer leur carrière sur leur poste actuel. Dans ce contexte, les demandes sont plus

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nombreuses, mais leur taux d'acceptation tend à diminuer. Certaines situations ont même conduit des collègues à déposer leur dossier de retraite afin d'obtenir l'accord de maintien sur leur poste. Sans constituer une règle générale, ces situations illustrent le durcissement progressif des conditions d'octroi des dérogations. Le SNPDEN-UNSA invite donc les collègues concernés à anticiper l'éventualité d'un refus et à préparer leur projet de mobilité en conséquence. Les demandes successives de dérogation sont plus souvent refusées qu'auparavant. Dans l’hypothèse d’un refus, il est essentiel de construire, dès l’ouverture du serveur, une stratégie de vœux suffisamment ouverte. En effet, l'administration n'est pas tenue d'accorder une affectation correspondant aux souhaits initiaux lorsque les candidatures sont limitées à

Analyse mobilité 2026 quelques établissements très convoités ou à un périmètre géographique trop restreint. Comme pour les réintégrations, le risque d'une mutation hors vœux demeure réel. Chaque année, plusieurs collègues en font l'expérience et regrettent, a posteriori, de ne pas avoir

suffisamment élargi leurs possibilités de mobilité. Là encore, un accompagnement en amont par les membres du GRAC permet souvent d'anticiper ces situations et de construire une stratégie de candidature conciliant les aspirations personnelles avec les réalités du mouvement.

DEVENIR CHEF D'ÉTABLISSEMENT : UN PARCOURS DÉSORMAIS PLUS PROGRESSIF Le mouvement 2026 confirme une évolution observée depuis plusieurs années : l'accès direct d'un poste d'adjoint à un poste de proviseur de lycée est devenu exceptionnel. Au premier tour, aucun adjoint n'a été nommé directement proviseur de lycée, alors qu'ils étaient 10 en 2025. Sur les deux premiers tours, ils étaient encore 30 en 2024. Cette évolution traduit à la fois une volonté de construire des parcours de carrière plus progressifs et, sans doute, les effets induits par la mise en œuvre du RIFSEEP, qui modifie les équilibres d'attractivité entre certaines fonctions. Désormais des principaux de collège catégorie 3 voire 4 hésitent moins à demander des postes de proviseur catégorie 2 ou 3. Le schéma de carrière qui s'impose désormais est celui d'une progression par étapes. Il est devenu courant d'occuper deux postes d'adjoint avant d'accéder à des fonctions de chef d'établissement, généralement sur un premier poste de principal de collège en catégorie 1, 2 ou 3. L'accès direct à un poste de chef en catégorie 4 demeure lui aussi très limité. Cette année, seuls huit adjoints ont obtenu un poste de chef en catégorie 4, contre cinq en 2025. Ces situations relèvent le plus souvent de circonstances particulières : établissements de Mayotte, établissements REP+, régularisation d'intérims, ou encore candidatures sur des territoires particulièrement peu attractifs. En dehors de ces situations spécifiques, un adjoint n’accède pas directement à un poste de chef de catégorie 4. Les collègues qui cherchent à s'affranchir de cette progression prennent donc un risque réel

de déception. Chaque année, les commissaires paritaires rencontrent des adjoints, ayant parfois sept années ou davantage sur leur poste, qui espéraient accéder directement à des fonctions de chef. Ils constatent finalement que des collègues de la même promotion, ayant choisi de changer plus tôt de poste d'adjoint avant d'accéder aux fonctions de chef, bénéficient d'une meilleure évaluation mobilité et voient leur projet aboutir plus rapidement. Pour construire une carrière dans une dynamique de progression, il vaut mieux bouger souvent que d’espérer des progressions spectaculaires en restant longtemps sur le même poste. Les statistiques du mouvement confirment également qu'une stratégie de candidature trop restrictive peut limiter les possibilités d'accès aux fonctions de chef. Depuis plusieurs années, plus de la moitié des adjoints devenant principaux de collège obtiennent un poste de catégorie 2 (52 %), tandis qu'environ 20 % seulement accèdent directement à une catégorie 3. En pratique, cela signifie que les adjoints qui ne formulent des vœux que sur des postes de principal de catégorie 3 réduisent fortement leurs chances de réussite. Ils se trouvent en concurrence directe avec des chefs d'établissement déjà en fonction, dont le parcours correspond davantage aux attentes de l'administration. Sur les mobilités des 4ex, le nombre de candidatures est en légère diminution : 550 cette année contre 572 en 2025. La proportion des candidatures féminines reste stable 30,7 %. Il y a eu plus de 180 entretiens, 71 mutations sur des 4EX cette année contre 70 l’an dernier, 76 % des mutations sur ces postes sont des mutations de

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chef d’établissement qui étaient déjà proviseur de lycée, ce qui est stable par rapport aux années précédentes. Pour les femmes il y a 20 mobilités ce qui représente 28% des affectations. Ce chiffre est en baisse par rapport à l‘an dernier. En revanche les mobilités inter-académiques sur les 4EX sont en augmentation par rapport à l’an dernier 38% contre 27% en 2025. Après, ces chiffres sont à relativiser car on est sur de très petit volume de mutations. Personne n’est obligé d’organiser sa carrière pour devenir chef rapidement. Mais si c’est ce que vous souhaitez, nous ne pouvons que vous conseiller d’adapter

AFFECTATION SUR 4EX EN 2026 2 3 TOTAL 2 3 4 4EX TOTAL 2 3 4

PACG

PRLP

PRLY AUTRES TOTAL

TOTAL

FEMMES

0 2 2 2 11 4 17 1 20

votre stratégie au territoire. Vous ne pouvez pas jouer plusieurs priorités à la fois. Devenir chef, mais dans un secteur géographique réduit et prisé, seulement dans des établissements hors éducation prioritaire, à l’usage, ne marche que très rarement. Pour atteindre cet objectif, il est conseillé de privilégier les académies et zones géographiques moins concurrentielles (voir plus haut), l’éducation prioritaire, les postes en catégorie 1 ou les 2 sans adjoint.

HOMMES

TOTAL

1 2 3 1 3 3 2 9 4 4 21 8 37 2 51

1 2 3 1 5 3 2 11 4 6 32 12 54 3 71

% Femme % PAR FONCTION 0% 0% 0% 0% 40 % 0% 0% 18 % 0% 33 % 34 % 33 % 31 % 33 % 28 %

1% 3% 4% 1% 7% 4% 3% 15 % 6% 8% 45 % 17 % 76 % 4%

AFFECTATION SUR 4EX EN 2025 FEMMES HOMMES TOTAL % Femme % PAR FONCTION 3 4 TOTAL 2 3 4EX TOTAL 2 3 4 4EX TOTAL

PACG

PRLP

PRLY AUTRES TOTAL

/ 60

2 2 4 1 1 2 2 4 7 2 15

2 1 3 0 0 2 2 1 2 23 13 39

4 3 7 1 1 2 4 3 6 30 15 54

50 % 67 % 57 % 100 % 100 % 0% 50 % 67 % 67 % 23 % 13 % 28 %

6% 4% 10 % 1% 1% 3% 6% 4% 8% 42 % 21 % 76 %

5 49

5 70

0% 30 %

Analyse mobilité 2026 AFFECTATIONS 4EX PRLY PRLP SYNTHÈSE INTRA/INTER PAR ACADÉMIE D’ACCUEIL

Intra-académique : académie d’origine identique à l’académie d’accueil. Inter-académique : académies différentes.

TOTAL DES AFFECTATIONS : 71 INTRA-ACADÉMIQUES : 44 INTER-ACADÉMIQUES : 27 4%

4% 16 %

ORIGINE FONCTION PRLY 4EX PACG PRLP PRLY AUTRES TOTAL NB DEVENU PRLY 4EX % PACG

PRLP

ACADÉMIE D’ACCUEIL AMIENS BESANCON BORDEAUX CLERMONT-FERRAND CRETEIL DIJON GRENOBLE LILLE LYON MARTINIQUE MAYOTTE MONTPELLIER NANCY-METZ NANTES NICE NOUVELLE CALEDONIE ORLEANS-TOURS PARIS POITIERS POLYNESIE FRANCAISE REUNION (LA) TOULOUSE VERSAILLES TOTAL GÉNÉRAL

3 4%

11 15 % PRLY

54 76 %

3 4%

71 100 %

76 %

AUTRES N5

INTRAACADÉMIQUE 1 1 2 1 6 1 2 5 3 1 0 3 3 4 2 1 1 4 1 0 1 1 0 44

INTERACADÉMIQUE 0 0 3 0 0 1 1 0 2 0 2 2 1 1 0 2 1 1 2 2 2 2 2 27

On constate cette année au premier tour que l’ancienneté moyenne dans le corps des personnels de direction d’un adjoint pour devenir chef est de 7,7 ans contre 8,2 ans l’an dernier. Attention cette baisse est relative car par exemple sur Aix Marseille elle est passée de 9 ans à 8 ans mais cette année il y a eu plusieurs adjoints qui sont devenus chef avec peu

TOTAL

% INTRA

% INTER

PRLP

PRLY

1 1 5 1 6 2 3 5 5 1 2 5 4 5 2 3 2 5 3 2 3 3 2 71

100,0 % 100,0 % 40,0 % 100,0 % 100,0 % 50,0 % 66,7 % 100,0 % 60,0 % 100,0 % 0,0 % 60,0 % 75,0 % 80,0 % 100,0 % 33,3 % 50,0 % 80,0 % 33,3 % 0,0 % 33,3 % 33,3 % 0,0 % 62,0 %

0,0 % 0,0 % 60,0 % 0,0 % 0,0 % 50,0 % 33,3 % 0,0 % 40,0 % 0,0 % 100,0 % 40,0 % 25,0 % 20,0 % 0,0 % 66,7 % 50,0 % 20,0 % 66,7 % 100,0 % 66,7 % 66,7 % 100,0 % 38,0 %

6 6 3 9 4 0 5 1 4 1 1 14 2 13 2 0 4 4 6 5 4 1 6 6

11 10 9 11 3 0 28 9 17 3 4 20 1 20 5 2 16 16 17 4 15 2 11 27

d’ancienneté sur les départements alpins et sur des catégories 1, en réalité sur le département du 13 l’ancienneté n’a pas baissé elle dépasse toujours les 9 ans. Sur certaines académies l’ancienneté reste en dessous de la moyenne nationale: Amiens, Créteil, Dijon, Poitiers, Grenoble, Versailles.

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MOBILITÉ DES ADJOINTS APRÈS 1ER ET 2E TOURS FONCTION EN 2024 ADCG

ADLP

ADLY

TOTAL

1 1 2 3 4 E 1 2 3 4 E 2 3 E

ADCG 3

2 29 30 9

1 49 55 13

26 18 15

1 5 2

2 2

2 12 4 144

2 6 5 2 78

3 1 4 4 83

ADLP

2 2 3

6 11 1

7 5 2

2 1 1

1 1

1 1 24

ADLY

8 3 1

3 13 7

1 21 28 9 1

1 3

1 2 4

3 3 1

7 6 8 3 91

1 2 19

14 23 12 1 1 2 3 1

1 1 1

10 14 6

ADJOINTS QUI DEVIENNENT CHEFS APRES 1ER TOUR PACG Poste RS2024 ADCG ADLP ADLY TOTAL

1 2 3 54 82 36 4 22 7 20 74 24 78 178 67

Total 4 4 0 4 8

E 0 0 0 0

176 33 122 331

PRLP 1 0 0 1 1

2 2 2 2 6

3 0 0 1 1

Total 4 0 1 0 1

E 0 0 0 0

2 3 4 9

PRLY 2 0 0 3 3

3 0 0 1 1

4 0 0 0 0

E 0 0 0 0

Total Total général 0 0 4 4

178 36 130 344

ADJOINTS QUI DEVIENNENT CHEFS APRES 1ER TOUR EN % PACG Poste RS2024 ADCG ADLP ADLY TOTAL

/ 62

1 2 3 4 16 % 24 % 11 % 1 % 1% 6% 2% 0% 6 % 22 % 7 % 1 % 23 % 52 % 20 % 2 %

Total E 1 2 0 % 52 % 0 % 1 % 0 % 10 % 0 % 1 % 0 % 36 % 0 % 1 % 0 % 97 % 0 % 2 %

PRLP 3 0% 0% 0% 0%

Total 4 0% 0% 0% 0%

E 0% 0% 0% 0%

1% 1% 1% 3%

PRLY 2 3 0% 0% 0% 0% 1% 0% 1% 0%

4 0% 0% 0% 0%

Total Total général

E 0% 0% 0% 0% 0% 1% 0% 1%

DREA

52 % 11 % 38 % 101 %

Analyse mobilité 2026

1 1 2 3 4 E 1 2 3 4 E 2 3 E

2 20 22 10 1 1 1 1 5 4 7 4 78

17 42 22 1 2 7 11 2 5 14 29 26 178

PACG 3

1 5 15 15

1 3 2 1 3 1 11 9 67

PRLP 3

PRLY

TOTAL

3 44 83 49 2 1 4 11 17 3 15 21 52 43 348

1 1

2 1 1

3 1 8

1 6

1 1

1 1 3

1 1

MOBILITÉS APRÈS LES 3 TOURS ADCG

DREA 4

PACG 276

PRLP 4

PRLY 3

TOTAL 287

ADLP ADLY TOTAL

6 10

43 203 522

4 7 15

7 10

47 223 557

ADCG ADLP ADLY TOTAL

DREA 1% 0% 1% 2%

PACG 50 % 8% 36 % 94 %

PRLP 1% 1% 1% 3%

PRLY 1% 0% 1% 2%

TOTAL 52 % 8% 40 % 100 %

/ 63

POSTES DE PROVENANCE SELON LE POSTE OBTENU ADCG ADLP

ADLY DREA

PRLY

PACG PRLP

PRLY AUTRES

PRLP 6% 3% 1% 1%

12 %

45 %

33 %

5% 8% 1%

14 %

6% 60 %

11 %

PACG

ADLY 7% 3% 2%

19 %

14 % 1% 4%

3% 19 % 46 %

ADLP

ADCG 16 %

22 % 5%

2% 9% 8%

/ 64

50 %

23 %

59 %

9% 5%

65 %

Analyse mobilité 2026

LIRE ET COMPRENDRE LES CHAÎNES Une chaîne de mutation est ouverte par la vacance d’un poste. (Départ à la retraite, changement de corps…). Lorsqu’une nomination intervient sur ce premier poste, elle forme un maillon en libérant le poste d’origine du personnel nommé. Lorsque celui-ci est pourvu à son tour, cela forme un deuxième maillon. Et ainsi de suite. Plus le poste est important en termes de catégorie, plus la chaîne sera longue, dépassant parfois les frontières de l’académie. Le tableau et le graphique présentent le classement

des académies par la médiane des longueurs de chaîne pour les mouvements des chefs. Par exemple, l’académie d’Aix-Marseille a fait 28 chaînes et la longueur médiane de ces chaînes est de 2 maillons soit 3 postes. Les académies les plus performantes sont celles qui ont une médiane importante et c’est d’autant plus significatif en termes de mobilité lorsque des académies avaient peu de postes vacants donc peu de chaînes.

Longueur des chaînes

AEFE Aix-Marseille Amiens Besançon Bordeaux Clermont-Ferrand Corse Créteil Dijon Grenoble Guadeloupe Guyane La Réunion Lille Limoges Lyon Martinique Mayotte Montpellier Nancy-Metz Nantes Nice Normandie Nouvelle-Calédonie Orléans-Tours Paris Poitiers Polynésie Française Reims Rennes Strasbourg Toulouse Versailles Wallis-et-Futuna Total général

25 10 9 6 28 9 2 31 13 21

18 5 6 5 11 4 2 12 1 8 1 2 3 7 4 6 2 3 4 11 9 4 11

9 6 5 4 8 2 1 6 3 6 2 2 4 10 1 5 4 1 1 5 7 1 8 3 4 6 3

10 8 3 1 8 2

2 3

2 1 2

1 1

4 2 2

1 1 1

1 1

2 4

1 3

1 1

2 1 7 4 11 2 21 7 11 2 13 4 12 7 5 2 11 4 14 22 22

11 7 6 4 5 3 7 13 16

1 3 6

2 1 1

5 3 5 4 5

3 2

4 4 1 1 2

1 6 2 1 6 3 7 2 1 338 211 139 105 37 2 5 10 5

1 1 1

2 1

3 1

1 1

1 2

2 1 1

1 1 2

1 1

1 1 1 1

2 12

NOMBRE DE MEDIANE CHAINES 69 2 35 3 25 2 16 2 61 2 18 2 5 2 59 1 21 1 40 1 4 3 7 2 15 3 39 3 9 2 33 2 9 3 7 2 35 1 28 2 38 2 13 3 44 2 9 3 34 2 26 2 20 2 6 2 17 1 21 4 28 2 60 2 54 2 1 4 905 2

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LONGUEURS DES CHAINES PAR ACADÉMIE NOMBRE DE PERSONNES : (EXEMPLE EN ROUGE) O

WALLIS ET FUTUNA VERSAILLES TOULOUSE STRASBOURG RENNES REIMS POLYNESIE FRANCAISE POITIERS PARIS ORLEANS - TOURS NOUVELLE CALEDONIE NORMANDIE NICE NANTES NANCY-METZ MONTPELLIER MAYOTTE MARTINIQUE LYON LIMOGES LILLE LA RÉUNION GUYANE GUADELOUPE GRENOBLE DIJON CRETEIL CORSE CLERMONT- FERRAND BORDEAUX BESANCON AMIENS AIX-MARSEILLE AEFE

Autre indicateur intéressant pour la mobilité sur poste de chef d’établissement est de comparer pour toutes les académies le rapport entre le nombre de mutations et le nombre de postes vacants. Celles dont le coefficient est le plus important sont celles où les mutations ont été les plus favorisées et ce coefficient peut être plus élevé pour une académie lorsque de nombreux chefs ont obtenu des postes de chef dans d’autres académies.

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Cette année, les académies qui ont les chiffres les plus favorables sont Strasbourg, Nice, Poitiers, Rennes et les moins performantes sont ClermontFerrand, Nantes , Guyane, la Réunion et OrléansTours. Ce coefficient ne tient pas compte de la catégorie des postes de chefs vacants, les académies qui ont beaucoup de postes vacants de petites catégories font forcément des chaînes moins longues.

QUELLES PERSPECTIVES DE MOBILITÉ POUR 2027 ?

Un projet de mobilité ne s'improvise pas. Il se construit plusieurs mois avant l'ouverture du mouvement, au fil d'une réflexion sur son parcours, ses priorités professionnelles et les possibilités offertes par le mouvement. S'informer constitue la première étape de cette préparation. Si vous lisez ces pages, vous êtes déjà engagé dans cette démarche. Attention, être bien informé ne remplace pas l'échange. Chaque situation est particulière et mérite une analyse personnalisée. Les commissaires paritaires du GRAC, les commissaires paritaires académiques ainsi que l'ensemble des relais départementaux et académiques sont à votre disposition pour vous accompagner tout au long de la construction de votre projet de mobilité. Demander sa mutation est, avant tout, un projet personnel. Il est donc essentiel d'identifier clairement sa priorité : évolution de carrière, mobilité géographique, rapprochement familial, changement de type d'établissement ou amélioration des conditions d'exercice. Chercher à poursuivre simultanément plusieurs objectifs parfois contradictoires conduit souvent à fragiliser la stratégie de candidature. Il ne faut pas non plus oublier que chaque demande s'inscrit dans un mouvement national dont les règles sont particulièrement contraignantes. Les possibilités d'affectation dépendent des postes disponibles, des chaînes de mutations, des priorités légales, des évaluations mobilité et des projets portés par l'ensemble des candidats. C'est pourquoi nous recommandons vivement de solliciter un accompagnement avant même la constitution du dossier de candidature. L'expérience montre que les conseils apportés en amont permettent très souvent d'éviter des erreurs stratégiques, de mieux hiérarchiser les

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vœux et d'adapter le projet aux réalités du mouvement. Pour préparer au mieux votre mobilité en 2027, n'hésitez pas à prendre contact avec les membres du GRAC, les commissaires paritaires académiques ainsi qu'avec les secrétaires départementaux et académiques du SNPDEN-UNSA (coordonnées disponibles sur le site du syndicat). Les analyses présentées dans ce rapport permettent de dégager plusieurs enseignements majeurs. Elles constituent autant de repères utiles pour construire un projet de mobilité réaliste, cohérent et porteur des meilleures chances de réussite.

VOICI LES PRINCIPAUX ENSEIGNEMENTS QUE NOUS RETENONS DU MOUVEMENT 2026. LA LOI DE L'OFFRE ET DE LA DEMANDE : COMPRENDRE LES MÉCANISMES DU MOUVEMENT MOUVEMENT INTERACADÉMIQUE ETMOUVEMENT INTRA-ACADÉMIQUE Le mouvement des personnels de direction obéit à une logique simple : les possibilités de mobilité dépendent directement du nombre de postes pouvant être ouverts dans chaque académie. Certaines académies demeurent structurellement difficiles d'accès. En lien avec les rectorats, la Direction de l'encadrement détermine chaque année un volume de postes susceptibles d'être pourvus par des candidats extérieurs à l'académie. Dans les faits, le mouvement interacadémique dépasse très rarement ce contingent.

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À cette contrainte s'ajoutent les besoins propres de chaque académie. Il convient notamment de réserver des postes d'adjoint pour accueillir les personnels de direction stagiaires, ainsi que des postes de chefS destinés aux adjoints déjà présents dans l'académie et accédant à leurs premières fonctions de chef. Ces priorités réduisent mécaniquement les possibilités offertes aux candidats extérieurs.

Analyse mobilité 2026

UNE HORIZONTALISATION CROISSANTE DES MOBILITÉS Le mouvement 2026 confirme une évolution que nous observons depuis plusieurs années : les mobilités interacadémiques deviennent de plus en plus "horizontales". Il était déjà difficile d'obtenir simultanément un changement d'académie et une promotion. Avec la diminution du nombre de postes de chef disponibles dans de nombreuses académies, cette difficulté tend désormais à se généraliser. En pratique, deux parcours apparaissent aujourd'hui comme les plus fréquents, en dehors des académies les plus déficitaires :

• accéder d'abord aux fonctions de chef d'établissement dans son académie d'origine, puis demander quelques années plus tard la mobilité vers l'académie souhaitée ; • ou, à l'inverse, rejoindre l'académie souhaitée sur un poste d'adjoint, avant d'y accéder ultérieurement à des fonctions de chef. Les stratégies consistant à cumuler, dès un même mouvement, une promotion et un changement d'académie deviennent de plus en plus difficiles à concrétiser dans les académies les plus attractives.

UNE LETTRE-CODE FAVORABLE NE GARANTIT JAMAIS UNE MUTATION Les documents mis à disposition des candidats peuvent parfois susciter des attentes excessives. Disposer d'une lettre-code favorable sur un type de poste ne constitue jamais une garantie d'obtenir une mutation. Cette information n'est qu'un élément parmi d'autres dans l'examen des candidatures. L'administration apprécie chaque dossier dans sa globalité : ancienneté dans le corps, ancienneté sur le poste, parcours professionnel, évaluations professionnelles et prospectives, cohérence

du projet de carrière, priorités légales et, bien entendu, concurrence exercée par les autres candidats sur le même poste. Il est donc toujours délicat de comparer sa situation à celle d'autres collègues, notamment de la même promotion. Les éléments visibles ne représentent qu'une partie des critères effectivement examinés et, dans un mouvement de plus en plus contraint, les écarts entre les dossiers sont souvent très faibles.

LE RANG DU VŒU COMPTE DAVANTAGE QUE SA PRÉCISION L'une des erreurs les plus fréquentes consiste à limiter sa candidature aux seuls établissements publiés comme vacants ou susceptibles de l'être. L'expérience du mouvement montre pourtant que le rang du vœu est beaucoup plus déterminant que son degré de précision. Mieux vaut demander un groupement de communes dès les

premiers voeux que de classer dans l’ordre tous les établissements qui s’y trouvent jusqu’aux rangs 9 ou 10. Chaque année, de nombreux collègues formulent des vœux extrêmement ciblés, concentrés sur quelques établissements identifiés comme vacants. Ils se retrouvent alors en concurrence

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directe avec un nombre important de candidats présentant des profils comparables. Il demeure plus efficace de demander en priorité ce que l'on souhaite réellement, même si le poste n'apparaît pas vacant au moment de la formulation des vœux. Les chaînes de mutations créent régulièrement des vacances de postes qui n'étaient pas identifiées au départ. Il est également recommandé d'élargir autant que possible ses candidatures, tant sur le plan géographique que sur la nature des vœux, sans attendre les phases d'extension. Cette ouverture maîtrisée augmente sensiblement les possibilités

de satisfaction tout en permettant de conserver la cohérence de son projet professionnel. Comme le montrent les analyses présentées dans ce rapport, les stratégies les plus efficaces sont généralement celles qui combinent une hiérarchisation claire des priorités, des vœux suffisamment ouverts et une bonne connaissance des mécanismes du mouvement. C'est précisément sur ces aspects que l'accompagnement proposé par le GRAC apporte une réelle valeur ajoutée aux collègues qui préparent leur mobilité.

LE RAPPROCHEMENT DE CONJOINT : UNE PRIORITÉ LÉGALE AUX EFFETS PARFOIS LIMITÉS Le rapprochement de conjoint demeure l'une des priorités légales prises en compte dans le mouvement. Pour autant, sa mise en œuvre reste soumise aux contraintes générales des opérations de mobilité et ne garantit pas, à elle seule, l'obtention de la mutation souhaitée.

LES MUTATIONS SIMULTANÉES RESTENT DÉLICATES En pratique, les demandes de mutation simultanée de deux personnels de direction restent complexes à satisfaire. Si plusieurs situations ont pu trouver une issue favorable en 2026, cet exercice demeure particulièrement contraint, car il suppose de concilier simultanément deux parcours professionnels et deux affectations compatibles. L'expérience montre qu'il est souvent plus sûr et

plus efficace d'organiser les mobilités de manière successive, en privilégiant le départ de l'un des deux conjoints avant celui de l'autre. Cette stratégie peut conduire à une période de séparation temporaire, mais ces situations font l'objet d'un suivi attentif par le GRAC. Dans de nombreux cas, le rapprochement est effectivement réalisé lors du mouvement suivant, voire avant la fin des opérations de mobilité.

LE RAPPROCHEMENT DE CONJOINT N'EST PAS UN LEVIER DE PROMOTION Il est essentiel de rappeler qu'un rapprochement de conjoint a, par principe, vocation à permettre une mobilité à niveau équivalent, c'est-à-dire sur un poste relevant du même emploi et de la même

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catégorie. Sauf situations particulières, cette priorité légale ne constitue pas un moyen d'accélérer une progression de carrière. Ainsi, un adjoint qui ne formule que des vœux sur

Analyse mobilité 2026 des postes de chef, ou un chef qui ne demande que des catégories supérieures, réduit sensiblement ses chances d'obtenir satisfaction dans le cadre d'un rapprochement de conjoint. Lorsque la zone géographique recherchée est particulièrement attractive ou fortement contrainte, il peut même être pertinent d'élargir sa stratégie à des postes de catégorie inférieure

à celle actuellement détenue. Depuis la mise en œuvre du RIFSEEP, cette option est d'ailleurs moins pénalisante financièrement qu'auparavant. En cas de changement vers un établissement de catégorie inférieure, la diminution de rémunération se limite en principe à la seule part de bonification indiciaire (BI) correspondant à l'écart de catégorie.

UNE RÈGLE DES 1 H 30 DE TRAJET TOUJOURS TRÈS CONTRAIGNANTE L'application de la priorité légale repose également sur une condition objective : la durée des déplacements entre les deux lieux d'exercice. La règle actuellement en vigueur est appliquée de manière stricte. Lorsque le temps de trajet entre les deux affectations est inférieur à une heure trente, hors conditions exceptionnelles de circulation, la priorité légale pour rapprochement de conjoint ne peut être reconnue. La demande est alors examinée comme une mobilité pour convenance personnelle, sans bénéfice de la priorité légale ni possibilité d'un traitement coordonné des deux situations. Le SNPDEN-UNSA considère que cette règle ne

correspond pas aux réalités actuelles. Dans un contexte marqué par l'augmentation des coûts de déplacement, une attention accrue portée aux risques psychosociaux, ainsi qu'aux enjeux environnementaux liés aux trajets quotidiens, le seuil actuel apparaît trop élevé. Lors des discussions relatives aux lignes directrices de gestion, le SNPDEN-UNSA a demandé que cette durée soit réduite afin de mieux prendre en compte les conditions réelles de vie des personnels de direction. À ce jour, cette évolution n'a toutefois pas été retenue et la règle des 1 h 30 continue de s'appliquer.

ANTICIPER LORSQUE LA SITUATION DU CONJOINT N'EST PAS ENCORE STABILISÉE Lorsque votre conjoint est lui-même engagé dans un processus de mobilité qui n'est pas encore abouti, il est fortement recommandé d'ouvrir un dossier de mutation dès le début des opérations, même si tous les éléments de votre projet ne sont pas encore définitivement arrêtés. Il est tout à fait possible de formuler, dans un premier temps, des vœux provisoires, en expliquant votre situation dans la rubrique « lettre de motivation » déposée dans le portail Agent. Cette anticipation permet de lancer l'instruction de votre dossier et d'éviter de perdre une année de mobilité. La règle exigeant qu'un PACS soit conclu au 1er septembre ne doit pas décourager les collègues concernés. Dans la mesure du possible, l'administration continue à rechercher des solutions lorsque les situations familiales le justifient.

Déposer un dossier dès l'ouverture du mouvement présente plusieurs avantages. Vous bénéficierez notamment de votre évaluation prospective et de vos lettres-codes, indispensables à l'examen de votre candidature. Vous conserverez ensuite la possibilité de modifier votre stratégie, en annulant certains vœux ou en en ajoutant de nouveaux lors des phases d'extension, lorsque la situation de votre conjoint sera définitivement connue. Enfin, pensez à transmettre la version actualisée de vos vœux au membre du GRAC chargé de l'académie correspondant à votre premier vœu. Cette information nous permet de suivre précisément l'évolution de votre projet et de vous accompagner au plus près tout au long des différentes phases du mouvement.

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CIMM, EMBOUTEILLAGE EN MARTINIQUE Le CIMM (centre des intérêts matériels et moraux) est une priorité légale propre à l’Outremer. Impossible donc de le faire valoir pour retourner à Montpellier ou au Pays basque. Cette année 63 % des demandes ont été satisfaites au cours des deux premiers tours, ce qui est une belle éclaircie après plusieurs années compliquées: 38 % en 2024, 56 % en 2023. L’accompagnement des collègues est important car le taux de satisfaction est très variable d’une année à l’autre. Et en général il n’y a tout simplement pas assez de postes pour satisfaire toutes les demandes, même celles qui cumulent d’autres priorités légales avec le CIMM. La situation semble durablement bloquée à la Martinique en raison du peu de départs à la retraite.

FAUT-IL MUTER RAPIDEMENT ? Les analyses du mouvement montrent que, quel que soit le type de poste occupé, l'essentiel des mobilités intervient entre la troisième et la sixième année d'exercice. À partir de sept ans sur un même poste, la participation au mouvement devient obligatoire et il est fortement recommandé d'avoir déjà construit une stratégie de mobilité cohérente avec son parcours, son évaluation et les réalités du mouvement. Attendre la neuvième année pour engager cette réflexion expose à des difficultés importantes. En effet, lorsqu'aucun des vœux formulés ne peut être satisfait après neuf années passées sur le même poste, l'administration peut prononcer une mutation en dehors des vœux exprimés. Chaque année, plusieurs collègues se retrouvent dans cette situation. C'est pourquoi le SNPDEN-UNSA déconseille fortement de limiter sa candidature à quelques seuls vœux établissement lorsqu'on approche de cette échéance. Une stratégie trop restrictive augmente le risque d'une affectation non souhaitée.

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En conclusion : la réussite d'un projet de mobilité dépend moins du hasard que de la qualité de la stratégie construite en amont. Le choix des vœux, leur hiérarchisation, leur degré d'ouverture, leur cohérence avec l'évaluation mobilité et avec les réalités de l'offre de postes constituent les principaux facteurs de réussite. C'est précisément pour accompagner cette réflexion que les membres du GRAC, les commissaires paritaires ainsi que les élus académiques et départementaux du SNPDENUNSA sont mobilisés tout au long de l'année. N'attendez pas l'ouverture du mouvement pour engager les échanges. Nous vous donnons rendez-vous dès cet automne, à l'occasion des assemblées générales départementales (AGD), des assemblées générales académiques (AGA) ainsi que lors des entretiens individuels, afin de construire avec vous un projet de mobilité réaliste, cohérent et porteur des meilleures chances de réussite.

FORMATION SYNDICALE

Vous êtes à 1, 2 ou 3 années de la retraite... ou plus ? Le SNPDEN-UNSA vous propose la formation

« Je prépare ma retraite »

qui se déroule en académie, sur une demi-journée. Animée par des collègues retraités, cette formation embrassera tous les aspects de la fin de votre activité professionnelle. • Pourquoi préparer sa retraite ? • Quand puis-je partir à la retraite ? • Quels revenus à la retraite ? • Quelles activités à la retraite ? Des informations, des conseils personnalisés vous seront dispensés. Vous pourrez également obtenir une simulation du montant de votre pension de l’Etat en apportant vos documents.

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L'enga L’ENGAGEMENT SYNDICAL AU SNPDEN-UNSA : UNE ÉVOLUTION PERSONNELLE, PROFESSIONNELLE ET COLLECTIVE

I Mireille CHOVET, Commission Métier ESN

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l existe des métiers où la solitude pèse aussi lourd que les responsabilités ellesmêmes. Diriger un établissement scolaire en est un exemple frappant. Entre les réformes qui s’enchaînent, les attentes parfois contradictoires des équipes, des élèves et de leurs familles, et le poids des contraintes administratives, la charge peut devenir écrasante. Pourtant, depuis des décennies, des femmes et des hommes ont choisi de ne pas

rester seuls face à ces défis. Ils ont fait le pari de l’engagement syndical, non par idéalisme naïf, mais par conviction profonde : l’union ne fait pas seulement la force, elle permet aussi de grandir, individuellement et collectivement. Le SNPDEN-UNSA s’inscrit dans cette tradition. Né dans les années 1950, à une époque où les chefs d’établissement étaient perçus comme de simples

gement des Perdirs / 75

gestionnaires, il a progressivement obtenu la reconnaissance du rôle éducatif des personnels de direction. En 1984, la création d’un corps spécifique pour ces professionnels a marqué une étape majeure : enfin, leur métier était reconnu à sa juste valeur. Aujourd’hui, le SNPDEN-UNSA continue de défendre une école publique de qualité, où les personnels de direction disposent des moyens et de la reconnaissance nécessaires pour accomplir leur mission avec sérénité et efficacité. S’engager dans le SNPDEN-UNSA représente avant tout une opportunité exceptionnelle de développement personnel et professionnel. C’est une chance unique de cultiver des compétences que l’on n’aurait peut-être jamais l’occasion d’exercer dans un autre cadre. L’engagement syndical

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ouvre en effet des perspectives insoupçonnées pour quiconque souhaite aller au-delà de son quotidien professionnel. Négocier fait partie des expériences les plus enrichissantes qu’offre l’engagement syndical, même si cette tâche incombe principalement aux représentants élus ou aux militants les plus impliqués. Cependant, le simple fait d’être membre du SNPDEN-UNSA permet de comprendre les mécanismes de la négociation et d’en observer les résultats concrets. Que ce soit à travers les comptes rendus des discussions avec l’administration, les collectivités locales ou les autres acteurs de l’Éducation nationale, les adhérents peuvent suivre et analyser les stratégies de dialogue et de compromis mises en œuvre par leur syndicat. Même sans être directement en première ligne, savoir comment

se défendent des positions, comment se trouvent des terrains d’entente et comment s’obtiennent des avancées tangibles est une compétence précieuse. Cette compréhension des dynamiques de négociation, cette capacité à analyser les rapports de force et à anticiper les évolutions, est un atout majeur pour tout personnel de direction. Cela permet de mieux appréhender les enjeux institutionnels, de mieux préparer ses propres arguments et, le cas échéant, de savoir comment s’appuyer sur le syndicat pour faire valoir ses besoins ou ceux de son établissement. Animer des réunions offre également une occasion idéale de perfectionner son leadership. Organiser, fédérer et s’exprimer avec aisance devant un public sont des qualités essentielles pour qui aspire à diriger avec efficacité. Ces compétences, une

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fois maîtrisées, transforment la manière dont on aborde les défis managériaux au sein de son établissement. Porter la voix de ses collègues et défendre leurs intérêts en tant que porte-parole est une responsabilité qui va bien au-delà de la simple représentation. C’est une mission qui renforce la légitimité personnelle et la confiance en soi, tout en créant un lien de confiance indéfectible avec ceux que l’on représente. Cette dimension humaine de l’engagement syndical est souvent celle qui apporte le plus de satisfaction. Comprendre les enjeux des réformes, anticiper leurs impacts et proposer des ajustements pertinents est une autre compétence clé que développe l’engagement au sein du SNPDEN-UNSA. Dans un système éducatif en perpétuelle évolution, cette capacité à analyser et à s’adapter est un atout inestimable pour tout professionnel soucieux de rester à la pointe des changements et d’en tirer le meilleur parti pour son établissement. Enfin, rédiger des notes, des communiqués ou intervenir dans

les médias permet de peaufiner ses compétences en communication. Savoir transmettre des messages clairs, convaincants et adaptés à différents publics est une qualité indispensable pour faire entendre sa voix et influencer les décisions. Les formes d’engagement au sein du SNPDEN-UNSA sont aussi variées que les profils de ses membres, et il est important de souligner qu’il n’existe pas de petite implication. Chaque contribution, aussi modeste soit-elle, compte énormément, car c’est bien l’addition de tous ces engagements qui confère au syndicat sa force et sa crédibilité. L’adhésion constitue souvent le premier pas dans cet engagement. Ce geste, en apparence simple, est déjà en soi un acte fort. Adhérer, c’est affirmer sa croyance en l’importance d’une voix collective et reconnaître la nécessité de se regrouper pour peser davantage dans les débats et les décisions. C’est aussi bénéficier d’un soutien concret, que ce soit par une veille active sur les réformes en cours ou par un accompagnement juridique en cas de besoin. L’adhésion,

c’est déjà s’engager à soutenir un projet commun et à en devenir un acteur à part entière. La participation active représente une étape supplémentaire dans l’implication syndicale. Assister à des réunions locales, relayer des informations auprès de ses collègues ou s’investir dans des groupes de travail dédiés à des sujets précis comme la charge de travail, les moyens alloués ou encore les réformes en cours sont autant de moyens de contribuer activement à l’action collective. Ces actions, en plus de renforcer le syndicat, permettent à chacun de développer des compétences en animation, en organisation ou en communication, des qualités précieuses dans le cadre professionnel. Enfin, certains membres choisissent de s’investir davantage en prenant des responsabilités syndicales aux niveaux départemental, académique, voire national. Ces mandats, bien qu’exigeants en temps et en énergie, offrent une opportunité unique de peser sur les décisions, de représenter les intérêts de la profession à une échelle plus large et de

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contribuer activement à façonner les orientations de l’Éducation nationale. Ces engagements, souvent l’aboutissement d’un parcours progressif, permettent de donner une dimension encore plus collective et influente à son action. Ils illustrent parfaitement comment l’engagement syndical peut devenir un véritable levier de transformation, tant pour soimême que pour l’institution dans son ensemble.

Les freins à l’engagement et comment les surmonter Bien sûr, les freins à l’engagement existent. Le manque de temps est souvent cité en premier. Entre les réunions, les dossiers à traiter et les urgences du quotidien, il peut sembler difficile de dégager du temps pour une activité supplémentaire. Pourtant, beaucoup découvrent que l’engagement syndical, loin d’être une charge supplémentaire, leur permet de mieux organiser leur travail, de gagner en efficacité et de trouver des solutions collectives à des problèmes individuels. Il s’agit souvent de mieux prioriser ses tâches et de réaliser que le temps investi dans le syndicat est du temps gagné en sérénité et en efficacité professionnelle. La crainte des conflits est un autre frein fréquent. Certains redoutent que l’engagement syndical ne les place en porteà-faux avec leur hiérarchie ou leurs collègues. Pourtant, le SNPDEN-UNSA a toujours privilégié le dialogue et la construction. Il ne s’agit pas de s’opposer systématiquement, mais de proposer, de négocier, de faire entendre une voix raisonnable et déterminée. L’engagement syndical, c’est aussi une manière

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de montrer que l’on prend ses responsabilités au sérieux, que l’on cherche à améliorer les choses plutôt qu’à les subir. C’est une posture proactive, qui peut même être perçue positivement par la hiérarchie, comme un signe de maturité et d’implication. Enfin, il y a ceux qui hésitent par méconnaissance ou par doute sur l’efficacité de leur action. Ils se demandent si leur voix comptera vraiment, si leur engagement aura un impact. Pourtant, l’histoire du SNPDEN-UNSA montre que chaque action, aussi modeste soit-elle, contribue à faire bouger les lignes. Une pétition signée, une réunion organisée, une mobilisation locale : tout cela compte. Et surtout, il y a cette solidarité qui se tisse entre les adhérents. Savoir que l’on n’est pas seul face aux difficultés, pouvoir échanger avec des pairs qui comprennent les enjeux du terrain, cela change tout. Cela permet de relativiser, de trouver des solutions et de se sentir moins isolé dans un métier où la solitude peut être pesante.

Une histoire de confiance L’engagement syndical, au fond, c’est une histoire de confiance. Confiance en soi, d’abord : oser penser que l’on peut faire la différence, que son expérience et ses idées ont de la valeur. Confiance dans les autres, ensuite : croire que, ensemble, on est plus fort, que l’on peut accomplir des choses que l’on ne pourrait pas faire seul. Et confiance dans l’institution, enfin : être convaincu que le dialogue et la négociation peuvent aboutir à des avancées concrètes, même si le chemin est parfois long et semé d’embûches.

Le SNPDEN-UNSA incarne cette approche. Il ne s’agit pas de s’enfermer dans une posture d’opposition stérile, mais de proposer, de construire, de faire entendre une voix à la fois raisonnable et déterminée. Une voix qui porte les valeurs d’une école publique ambitieuse, solidaire et exigeante.

Et si on franchissait le pas ? Alors, pourquoi ne pas franchir le pas ? L’engagement syndical est une aventure collective, une aventure humaine, qui commence souvent par une simple question : « et si, ensemble, on pouvait faire mieux ? » Pour soi, d’abord, parce que s’engager, c’est grandir, se donner les moyens de mieux exercer son métier, de développer des compétences nouvelles et de prendre du recul sur sa pratique. Pour ses collègues, ensuite, parce que chaque engagement, aussi modeste soit-il, contribue à renforcer la voix collective. C’est une manière de montrer que l’on n’est pas indifférent au sort des autres, que l’on croit en la force du collectif. Et pour cette école publique, enfin, qui reste un pilier de notre société. Un pilier qu’il vaut la peine de défendre, de transformer et de faire vivre au quotidien. Parce que l’école de demain se construit aussi par l’engagement de celles et ceux qui la font vivre aujourd’hui.

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ENTRETIEN AVEC LAURENT ESCURE SECRÉTAIRE GÉNÉRAL DE L’UNSA

Carole Zerbib, ESN, Co-présidente de l’Observatoire national de la laïcité du SNPDEN-UNSA.

L’engagement syndical aujourd’hui Avec une longue expérience de l’engagement syndical, il partage avec nous sa conception de l’action syndicale, de l’engagement et de son évolution, ainsi que des défis contemporains qui nous font face. Comment définir l’action syndicale ? Pour Laurent Escure, l’action syndicale apporte une satisfaction immédiate et moins de frustration que les carrières politiques. La politique nécessite un temps long et des résultats incertains. Il précise que le syndicalisme doit vivre pour lui-même et n’est pas un lieu de passage vers une car-

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rière politique. Il s’agit, à travers l’action syndicale, de défendre l’universalisme républicain et les valeurs de la République (liberté, égalité, fraternité, laïcité).

Que signifie s’engager aujourd’hui ? L’engagement syndical permet d’être utile immédiatement : rendre service, tendre la main,

accompagner, et de voir cette utilité dans le regard des personnes aidées. Cela exige du militant de « garder son pessimisme pour des jours meilleurs » : être lucide sur la réalité tout en restant optimiste. Pour cela, il s’agit de transformer la révolte (face à l’injustice notamment) en action positive, et combattre ainsi la fatalité. L’horizon de cet engagement,

c’est de s’intéresser à l’intérêt général plutôt qu’au seul intérêt corporatiste. Il insiste sur le fait que « le corporatisme est la maladie infantile du syndicalisme ». Le syndicalisme est le premier étage de la solidarité. Il doit cependant résoudre un problème majeur : il défend principalement des personnes déjà protégées (fonctionnaires titulaires, salariés en CDI des grandes entreprises). C’est la raison pour laquelle le syndicalisme doit s’intéresser aux CDD, intérimaires, intermittents, aux salariés des TPE et PME (moins de 50 salariés), aux contractuels de la fonction publique, aux travailleurs de plateforme. Sans cela, le risque est de créer une fracture entre les « insiders » (syndiqués protégés) et les « outsiders » (délaissés, « France des ronds-points »). En 2012, Laurent Escure a plaidé pour que l’UNSA Éducation et l’UNSA Fonction publique fassent une priorité revendicative pour les catégories C de la fonction publique, les plus touchées par la crise de 2008.

• plus difficile en raison de la bureaucratisation des structures ; • affecté par l’effondrement des forces politiques traditionnelles dans les années 1990-2000. Pour expliquer le déclin de l’engagement syndical des dernières décennies, il cite : le tournant des années 1990 avec l’idée de la « fin de l’histoire » après la chute du mur de Berlin, la bureaucratisation des syndicats et des associations, le recul du bénévolat au profit de structures professionnalisées. Ce contexte invite à redéfinir les formes de l’engagement. Laurent Escure prône un « militantisme de peu » pour faciliter l’engagement : accepter des engagements partiels (permanence téléphonique, animation de réseaux sociaux, etc.), adapter les modalités d’engagement à la vie personnelle et familiale, permettre le télétravail et des horaires compatibles avec la vie personnelle, casser le mythe de l’infaillibilité du responsable syndical.

Comment a évolué l’engagement sur les dernières années ?

Quels sont les défis auxquels l’action syndicale va faire face ?

L’engagement n’a pas fondamentalement changé de nature, mais il est devenu : • moins durable ou moins visible ;

les ennemis mortels du syndicalisme. La démocratie ne se limite pas au vote, elle nécessite des contre-pouvoirs permanents : justice indépendante, presse libre, syndicats et associations libres. La période à venir risque d’être très dure si les populistes d’extrême droite prennent le pouvoir. Il faudra tenir bon et résister, faire preuve de tactique et de stratégie, maintenir la solidarité de proximité, être des « justes » capables de protéger et d’aider les victimes.

Quels messages pour les militants du SNPDENUNSA ? Laurent Escure nous invite à ne pas hésiter : l’engagement apporte un bénéfice personnel (fierté, équilibre) et complète l’individu. Ses félicitations sont adressées au SNPDEN-UNSA : un syndicat qui « tient le choc », très majoritaire et très représentatif, respecté par les pouvoirs publics et la profession, fidèle aux valeurs fondamentales. Il est une fierté pour l’UNSA. Retrouverez l’intégralité de l’entretien sur notre site

En premier lieu, celui de la défense de la démocratie : le syndicalisme ne peut exister sans démocratie. Les populistes et les ennemis de la démocratie sont

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INTERVIEW D’ISMAIL FERHAT PROFESSEUR D'UNIVERSITÉ

Gérard HEINZ, Commission vie syndicale ESN

La perspective des élections professionnelles nous encourage à réfléchir sur le sens de notre engagement syndical au travers d'un échange éclairant avec Ismail FERHAT. Une première question assez classique : quelle différence faites-vous entre l’engagement syndical et l’engagement politique ? Le militantisme, qu’il soit associatif, politique ou syndical, connaît des évolutions similaires. Sa professionnalisation est croissante, il tend à surreprésenter des personnes diplômées et issues de milieux sociaux favorisés. L’arrivée de Sophie Binet à la tête de la CGT en 2023 est d’ailleurs symbolique de ce tournant multiple : une confédération traditionnellement ouvrière a mis à sa tête une diplômée de philosophie, enfant de la classe moyenne et cadre de la fonction publique. De ce point de vue, le

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syndicalisme de l’Éducation nationale, traditionnellement plus aisé et diplômé que la moyenne du paysage syndical, perd de sa spécificité puisque ce dernier lui ressemble de plus en plus en termes de composition sociale et culturelle. Une autre évolution est celle de la spécialisation. Pendant longtemps, notamment à gauche, les militantes et militants cumulaient action syndicale, associative et politique. Il était courant dans l’ancienne FEN, avant son éclatement en 1992, ou dans le SGEN-CFDT, d’avoir un pied dans le syndicalisme, un autre dans l’éducation populaire ou le tissu de l’économie sociale et solidaire, voire aussi une activité dans un parti. Le questionnaire

que j’ai diffusé en 2023 auprès des syndicalistes de l’Éducation nationale montre une spécialisation militante : on est de plus en plus uniquement syndicaliste, surtout chez les plus jeunes militantes et militants. Ceci paraît logique : l’intensification du travail syndical — ne parlons pas même, ainsi pour les Perdir, de l’accroissement de la charge du métier — rend difficile le cumul de plusieurs activités militantes. Il subsiste des différences notables. Citons, notamment pour les « petits » syndicats (en termes d’effectifs ou de champ de syndicalisation) ou pour les responsabilités syndicales locales, le maintien d’un militantisme bénévole ou avec des décharges partielles. Les organisations po-

DIRECTION N°300 - OCTOBRE 2026 • L'ENGAGEMENT

litiques professionnalisent plus souvent les fonctions locales (responsables de fédération, voire de sections locales). Le militantisme politique professionnalisé est de plus en plus une carrière où l’on entre précocement avec un certain nombre de formations surreprésentées (droit, affaires publiques, science politique…). Le militantisme syndical reste plus proche des couches sociales et des professions qu’il représente, au moins dans les débuts et les milieux de carrière militante.

En quoi l’engagement syndical pour un fonctionnaire peut-il être vu comme quelque chose de singulier ? Le droit des fonctionnaires à se syndiquer et à militer syndicalement a longtemps été un sujet de débat pour l’État Républicain, qui n’y était pas favorable initialement. Le droit à la syndicalisation des agentes et agents du service public (notamment de l’école publique) n’a, au fond, qu’à peu près un siècle d’existence, et encore si l’on met de côté son interdiction sous la dictature vichyste. L’État employeur a progressivement étendu, notamment après le Code de la fonction publique de 1946, les prérogatives syndicales et le paritarisme dans le service public. Comme le souligne justement la spécialiste du syndicalisme des fonctionnaires, Jeanne Siwek-Pouydesseau, ce dernier reproduit la culture du service public : impartialité de l’administration, goût pour l’universalité et l’homogénéité des règles et des statuts, réserve vis-à-vis des partis politiques — ce qui n’exclut pas l’engagement, bien sûr. Par exemple, dans les années 1970-1980, lorsque les projets de décentralisation ont commencé à concerner l’école, la symétrie

de l’hostilité à celle-ci dans la haute administration de la rue de Grenelle et dans les organisations syndicales était frappante.

Face à la dispersion des organisations syndicales, quel sens peut avoir cet engagement syndical pour un personnel de l’Éducation nationale ? La dispersion s’est indéniablement accrue en termes de paysage syndical : éclatement de la FEN, apparition de SUD éducation, relance depuis les années 1980 de la syndicalisation dans le champ éducatif par FO puis par la CGT… La dispersion reste, par contre, relativement contenue dans les résultats aux élections professionnelles. Si l’on analyse le bloc de votes revenant aux héritières de l’ancienne FEN (FSU et UNSA Éducation), il reste très stable depuis 25 ans. En 2000-2002, il y a 5 organisations qui dépassaient 5 % des voix exprimées aux CAPN. Il y en a 6 en 2018-2022. Le changement majeur est peutêtre plus de nature corporative. Les organisations syndicales de l’Éducation nationale sont dans les faits peu interprofessionnelles, si l’on analyse les votes obtenus dans les élections professionnelles : la plupart surreprésentent les enseignants. La CGT et FO, qui traditionnellement étaient bien implantés dans les TOS et les catégories d’agents intermédiaires, sont de plus en plus, depuis les années 2000, des organisations enseignantes en termes de suffrages. Seules la CFDT et l’UNSA Éducation surreprésentent les personnels éducatifs autres qu’enseignants. Les différentes catégories de professionnels de l’école se retrouvent de moins en moins dans les mêmes organisations. Pour les Perdirs, cela veut dire que les contacts syndicaux avec les enseignantes et enseignants

sont plus rares qu’il y a une génération.

Les fonctionnaires sont soumis à certaines règles telles que le devoir de réserve ou la loyauté. Dans ce cadre, comment conjuguer cela avec un engagement syndical fort ? Les syndicats de l’Éducation nationale sont d’un légalisme remarquable, ce qui reflète leur attachement aux régulations statutaires et au service public. Les mobilisations des personnels éducatifs sont probablement parmi les plus exemplaires en termes de respect de l’ordre public. Le contre-exemple des conflits qui ont eu lieu, sous le ministère Blanquer, entre certaines sections franciliennes de SUD éducation et l’administration de l’Éducation nationale peut paraître spectaculaire, mais ne peut être généralisé. Ajoutons que le devoir de réserve et le devoir de loyauté sont des notions jurisprudentielles, qui font l’objet, à ce titre, d’un conflit d’interprétation entre l’employeur et les organisations syndicales.

Être cadre dans la fonction publique et militant syndical, est-ce vraiment compatible ? La syndicalisation de l’encadrement de la fonction publique n’est pas nouvelle. Dès les années 1970, les confédérations avaient investi les échelons supérieurs de celle-ci. La section CFDT de l’ENA (aujourd’hui l’INSP) a ainsi constitué un véritable vivier des cabinets ministériels après 1981. Les cadres de la fonction publique sont (ou, sur le plan syndical, sont devenus) des salariés comme les autres de ce point de vue. Leur fort niveau de diplôme, leur travail dans le

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service public, leur univers de valeurs culturelles et politiques (plus marqué à gauche que les cadres du privé) en font un milieu plus propice à la syndicalisation que la moyenne du salariat français. Ajoutons que le relatif déclassement salarial des cadres du public par rapport à ceux du privé — c’est moins vrai pour les catégories B et C de la fonction publique — ajoute des motifs de revendications.

Les personnels de direction ont un taux de syndicalisation parmi les plus forts dans l’Éducation nationale. Comment l’expliquer ? Qu’est-ce que cela dit sur l’engagement syndical des cadres ? Ce fait est cohérent avec l’embourgeoisement relatif de la syndicalisation en France, avec une montée des classes moyennes et supérieures à statut parmi les personnes syndiquées. On peut ajouter une hypothèse, qui apparaît dans les échanges et entretiens avec les Perdirs pour cette recherche. Ceux-ci exercent, à la différence des enseignants et d’autres métiers éducatifs, souvent de manière isolée. Le syndicalisme des chefs d’établissement joue un très fort rôle d’esprit de corps, mais aussi d’échanges, de solidarités, dans une profession à la fois en partie solitaire, à l’interface de plusieurs acteurs (agents, État, collectivités locales, familles…) et de plus en plus sollicitée. La profession est aux premières loges des réformes éducatives et de leur application sur le

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terrain (ou pour être précis, dans les établissements scolaires). Appartenir à un syndicat, c’est verbaliser les espoirs, les frustrations et les désaccords dans un métier qui connaît une série ininterrompue de changements. Ajoutons le renforcement, dans une fraction du syndicalisme enseignant, d’un discours de « lutte de classes » opposant les Perdirs et les personnels enseignants sur le modèle des conflits entre patronat et salariés du privé. Ce discours d’opposition était aussi présent, de manière désyndicalisée, dans le mot-clé « pasdevagues » en 2018-2019 sur les réseaux sociaux, avec des messages qui attaquaient parfois les chefs d’établissement. Dans ce cadre, la montée des tensions avec une partie du monde enseignant (je me permets de renvoyer à l’étude À l’école de la défiance d’Éric Debarbieux et de Benjamin Moignard en 2022) favorise probablement un plus fort attachement à l’action syndicale parmi les chefs d’établissement.

Engagement syndical et action politique : comment adapter son engagement syndical face à des menaces exprimées provenant du champ politique au sujet de l’activité syndicale ? On peut peut-être distinguer deux niveaux dans le champ politique en matière d’antisyndicalisme. Le premier niveau est celui des partis de gouvernement, qui sont globalement plus éloignés des syndicats pour deux raisons. La première, déjà mentionnée, est que le militan-

tisme syndical et le militantisme politique sont de plus en plus distincts. La deuxième est la diffusion depuis les années 1980, dans une partie des élites politiques, de l’idée que le syndicalisme (public ou privé d’ailleurs) serait « corporatiste », inefficace, voire constituerait un poids pour les évolutions de l’appareil productif, de l’action publique et des réformes. Les deux aspects interagissent car plus le monde politique s’éloigne du syndicalisme, plus la tentation du discours antisyndical s’y accroît. Le second niveau est celui de l’antisyndicalisme spécifique à l’extrême droite, qui est au cœur de sa culture. C’est une différence avec toutes les autres forces politiques, les droites parlementaires ayant une longue tradition de négociation avec les organisations syndicales. L’expression publique de cet antisyndicalisme s’est certes beaucoup adoucie par rapport aux années 1990. Le programme du FN de 1996 parlait ainsi de la « puissance parasite et illégitime des syndicats marxistes » et de « l’emprise totalitaire du syndicalisme enseignant », vues comme le « mal qui ronge (…) l’école ». Cependant, l’hostilité n’a pas disparu. Le syndicalisme des cadres de la fonction publique, ces derniers étant des rouages essentiels des politiques publiques, est un enjeu stratégique pour un éventuel gouvernement d’extrême droite.

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ENTRETIEN BENOÎT KERMOAL

DÉLÉGUÉ GÉNÉRAL DU CENTRE HENRI AIGUEPERSE UNSA ÉDUCATION

Carole Zerbib, ESN, Co-présidente de l’Observatoire national de la laïcité du SNPDEN-UNSA.

Professeur d’histoire-géographie devenu dirigeant syndical, chercheur autant que militant, Benoît Kermoal revient sur un engagement construit lentement, sur ce que le collectif apporte à l’expérience individuelle, et sur ce que le réformisme peut opposer aux tentations de la radicalité. Un entretien où il est question de laïcité, de démocratie interne, de transmission — et de lecture. (Propos recueillis par Carole Zerbib)

Sortir de son propre quant-à-soi Benoît, peux-tu nous expliquer ton parcours et ce qui t’a conduit vers l’engagement syndical ? Je suis professeur d’histoire-géographie depuis 1997. J’ai été muté tout de suite dans l’académie de Versailles, qui n’était pas mon académie d’origine, dans un lycée de Mantes-la-Jolie : il a fallu s’habituer à ce contexte. Et c’est dans ce contexte, je crois, que j’ai le mieux compris à quoi servait le métier d’enseignant, c’est-à-dire que nous étions là pour apporter véritablement beaucoup de choses aux élèves.

De fil en aiguille, la question de l’engagement est venue, mais elle est venue en second : j’ai d’abord exercé ma profession. L’engagement n’est donc pas arrivé immédiatement, puisque je ne me suis syndiqué que treize années plus tard. J’en avais pourtant une notion, peut-être théorique : c’était quelque chose qui m’intéressait, bien sûr, et j’avais vécu quelques mouvements un peu symptomatiques et générationnels. Mais j’avais, je pense, des difficultés à envisager un engagement durable. Cet engagement durable est venu

un peu plus tard : à partir de 2010, où je me suis syndiqué au SE-UNSA.

Y a-t-il eu un moment, une rencontre, un événement qui a constitué un déclic ? Tu as parlé de ces mouvements syndicaux. Les mouvements syndicaux, ce sont aussi les mouvements que l’on connaît lorsqu’on est lycéen. Beaucoup d’entre nous ont vécu des moments comme celui-là. Pour moi, c’était en 1990, contre le gouvernement Jospin,

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pour demander davantage de moyens. A posteriori, je trouve ce mouvement intéressant, parce que j’avais plutôt — et j’ai encore aujourd’hui — une forme de sympathie pour Lionel Jospin. Mais il est intéressant de dire que le mouvement social, y compris lorsqu’il a des alliés politiques, n’est pas obligé d’être à la botte d’un pouvoir politique : on peut, dans ce cadre-là, revendiquer un certain nombre de choses. La deuxième chose que j’ai observée durant ces années d’engagement lycéen puis étudiant, c’est que cela m’intéressait finalement assez peu, parce que je voyais aussi que les leaders du mouvement lycéen, puis du mouvement étudiant, étaient dans une forme de démagogie et de jusqu’au-boutisme qui ne me convenait pas. J’avais donc des réticences, tout en y participant, mais presque à titre individuel. Un autre moment fondateur, ce sont les grandes grèves de 1995, auxquelles je participe tout en préparant mon concours d’enseignement. J’ai appris à jongler avec mon emploi du temps : dans la journée, je participais au mouvement ; le soir, je révisais. Il fallait faire les deux. Je trouve qu’il est intéressant de connaître de tels mouvements, mais il faut aussi se méfier de la forme d’embrigadement ou de populisme qu’on pouvait y rencontrer. J’ai donc eu au début une approche un peu individualiste et un peu intellectuelle de l’engagement, l’engagement collectif venant ensuite. Il n’y a donc pas véritablement d’événement fondateur, ce qui peut être aussi une position confortable — un pied dedans, un pied dehors — et qui relève peut-être, avec un peu plus de maturité, de la responsabilité et de la réflexion individuelles.

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Qu’est-ce qui fait que, devenu enseignant, tu t’engages ? Tu as mis du temps avant de le faire. Parce que je me rends compte, assez progressivement, que beaucoup de choses ne vont pas dans le système éducatif, et que le métier peut déjà apporter des solutions : on aide des élèves à réussir, à avoir une scolarité qui leur donne des compétences et, surtout, une reconnaissance, une place dans la société. Il n’y a pas que les diplômes — ils sont très importants —, il y a aussi cette notion d’avoir une place dans la société. Assez vite, je me dis que cela ne suffit pas, qu’il faut sans doute comprendre pourquoi cela ne marche pas et comment on pourrait construire une meilleure école, au sens large. Du coup, je me dis que la seule solution, c’est l’engagement, et l’engagement au plus près du travail, non pas un engagement politique. On pourrait se dire que, puisqu’il faut changer la société, autant s’engager politiquement. Mais ce qui m’intéresse, c’est un engagement au plus près du travail, donc un engagement syndical : si l’on doit changer les conditions de travail et l’école telle qu’elle est, c’est par l’action syndicale, donc par l’action collective, que cela se fera. C’est une réflexion peut-être un peu intellectuelle au début. Mais elle est assez vite confrontée à des gens qui s’engagent, qui ont les mêmes idées et la même façon de voir que moi, et qui m’apportent beaucoup sur le fonctionnement d’une organisation syndicale. Je m’y plais. Ce sont aussi des rencontres avec des gens qui deviennent des amis : la notion d’engagement syndical est également liée à cela. On s’y sent bien. Le métier peut essayer de changer l’école et de changer la société, mais l’engagement syndical donne une profondeur et des perspectives plus importantes.

Qu’est-ce que cet engagement a changé dans ta manière de regarder ton métier, tes collègues et, plus largement, la société ? L’un des éléments, c’est qu’il faut sortir de son propre quant-à-soi et de sa propre expérience. Sa propre expérience peut apporter des choses au collectif, mais le collectif peut aussi apporter des choses à l’expérience individuelle. Il faut essayer de sortir de sa propre expérience pour se dire : « je vis telle situation, il y a peut-être d’autres raisons qui l’expliquent ». C’est aussi ce que l’on retrouve dans le syndicalisme d’un point de vue historique : en France, quand le syndicalisme se constitue, les personnes qui dirigent le mouvement syndical considèrent qu’il faut que les gens comprennent pourquoi et comment ils sont dans cette situation, précisément pour la changer. C’est cela que m’apporte le syndicalisme. Il me donne un levier d’action collectif. Il me permet aussi — et c’est un élément très important du syndicalisme — d’être délégué du personnel. À ce titre, j’essaie de trouver des solutions pour améliorer les conditions réelles de travail et, en même temps, d’apporter collectivement des solutions durables à l’amélioration du système : amélioration du système à l’école et, je suis content de le dire, dans la société tout entière.

Comment es-tu passé d’un mandat local à un mandat national ? Cela s’est fait petit à petit ; je ne sais même pas très bien comment. J’ai effectivement eu un mandat local dans le département des Yvelines, au Syndicat des enseignants de l’UNSA. J’ai ensuite travaillé au sein de la fédération dans l’académie de Versailles, puis je suis arrivé comme conseiller

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national à l’UNSA Éducation, en charge des questions de laïcité et de la lutte contre les idées d’extrême droite. À partir de là, j’ai eu un mandat national, tout simplement parce que j’appartenais à une équipe : il y a eu des renouvellements, j’étais là. C’est davantage le fruit du hasard, je crois, ou le fruit de rencontres, que d’une forme de volonté, d’un cursus honorum comme on peut parfois le voir dans les carrières syndicales.

Alors, pourquoi s’engager aujourd’hui, dans un monde marqué par l’individualisme et le chacun-pour-soi ? C’est une vraie question, et elle me turlupine au quotidien. Parce que l’engagement, c’est beaucoup de don de soi, individuel, personnel. C’est beaucoup de temps, beaucoup de discussions parfois très longues. Et nous sommes dans une situation où l’engagement syndical apporte des solutions, sauf que les pouvoirs publics ne nous écoutent pas. Il y a donc aussi une forme de difficulté à se dire que l’on n’apporte pas autant qu’on le pourrait. Dans un dialogue social, il faut être deux ; aujourd’hui, ce n’est pas véritablement le cas. Mais pourquoi l’engagement aujourd’hui ? Parce que, justement, les solutions à nos difficultés globales ne peuvent être que collectives. S’il n’y a pas d’engagement au sein d’une structure collective, cela ne fonctionne pas. Et l’engagement syndical me semble davantage adapté, parce que l’on constate que l’engagement politique est sans doute aujourd’hui dans une forme d’essoufflement : les partis ont du mal à fonctionner, et la vie politique connaît des formes d’alternance qui créent beaucoup de confusion. Je pense que l’engagement syndical peut être à la fois plus profond et porteur de

davantage de changements — encore faut-il que la vie politique prenne en compte la société civile à travers les syndicats et les associations. Cet engagement est nécessaire. On n’investit plus les partis politiques, mais il y a de plus en plus de gens qui s’engagent dans les liens associatifs, et les syndicats ont une forme de vitalité. Il existe en France une diversité telle que l’on se dit parfois qu’il y a trop de syndicats et que cela nuit à l’efficacité ; en réalité, leur rôle est bien présent. Je me dis que, pour revitaliser notre vie démocratique, les associations et les syndicats peuvent être quelque chose d’important. Même si se pose aujourd’hui une question personnelle : peut-être que l’achèvement de l’engagement syndical passe par un engagement politique, parce que c’est la politique qui change les conditions réelles de notre démocratie.

Comment passe-t-on d’une insatisfaction individuelle à un mouvement collectif ? Dans mon expérience, il y a deux choses. Il y a d’abord une approche presque intellectuelle : je me suis lancé, puisque c’est mon domaine de spécialité, dans la connaissance historique du mouvement ouvrier, du mouvement syndical, du mouvement social. J’ai sans cesse confronté les expériences du passé et celles du présent. C’est donc plutôt une expérience individuelle, même si elle peut être partagée avec un certain nombre de personnes. La deuxième chose, c’est que, dans l’organisation syndicale — au SE-UNSA, à l’UNSA Éducation, et en connaissant l’ensemble des syndicats —, je me suis rendu compte qu’il y avait des gens qui partageaient la même volonté de changement que moi et qui étaient là pour les mêmes raisons. Il y a donc cette

construction du collectif, qui permet déjà de se sentir bien dans l’exercice de ce mandat syndical, ce qui est important, et de se dire que, puisqu’il y a ce collectif, il faut essayer d’aller vers des changements, ce qui passe par des discussions. Ce qui est très intéressant, c’est que ces deux approches se sont révélées complémentaires, et non opposées, alors qu’il aurait pu y avoir une forme d’opposition. Et puis c’est progressif : il n’y a pas de déclic.

Tu le dis, l’engagement syndical, c’est aussi l’école du débat, du désaccord et de la contradiction. Comment apprend-on à défendre ses convictions tout en acceptant celles des autres ? Je crois que s’engager dans une organisation, c’est apprendre comment celle-ci fonctionne. Une organisation a des règles et il faut s’y plier. On a parfois aujourd’hui l’idée que « je suis dans un collectif, mais je fais ce que je veux », c’est-à-dire que l’on ne respecte pas les règles. Or il faut d’une part les respecter et, d’autre part, savoir pourquoi elles existent. Et comme dans tout collectif à visée démocratique, si l’on n’est pas satisfait du fonctionnement, on peut essayer d’y apporter des changements. C’est une forme de discipline. Il y a ensuite l’idée qu’en s’inscrivant dans ce fonctionnement, on peut faire avancer les choses : par le débat argumenté, par l’écoute de tous, et parce que la confrontation n’est pas forcément quelque chose de négatif. La confrontation d’idées est essentielle pour faire avancer les choses ; essayer de convaincre est également important. Cela permet de se confronter à la réalité : il ne sert à rien d’être persuadé d’avoir les meilleures idées du monde si l’on est seul à les avoir. Ce qui compte, c’est d’essayer de discuter, de se

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rendre compte que l’on peut aussi changer d’avis. Ce qui est intéressant dans une organisation syndicale, c’est qu’elle a sans doute un fonctionnement un peu plus horizontal que des structures de type parti, qui ont une direction plus stricte. Je suis très favorable à un fonctionnement horizontal. Ce que j’apprécie aussi, c’est que l’on a certes des titres et des fonctions, mais qu’il n’y a pas de rapport hiérarchique : nous sommes tous égaux. Chacun peut donc apporter sa contribution à la discussion, en respectant le cadre — encore une fois, c’est important — et en faisant en sorte que ce ne soit pas celui qui parle en dernier qui ait raison. Cet apprentissage de l’agora citoyenne, nous l’enseignons aussi aux élèves : l’une de nos fonctions, c’est d’apprendre la démocratie. Je dis toujours qu’apprendre la démocratie n’est pas évident. Une voix égale une voix. Certains peuvent avoir des difficultés à admettre que, dans un débat, une fois que l’on a parlé, il faut écouter les autres. L’écoute est essentielle. Et je trouve que l’organisation syndicale permet tout cela, à travers des rendez-vous réguliers, à travers son organisation, et sans doute à travers des personnalités. Cela ne veut pas dire qu’il n’y a jamais de confrontations un peu plus vives, mais elles se règlent par le principe démocratique : on discute, on se confronte, la majorité décide et l’on se plie à la majorité. C’est aussi un élément important d’un fonctionnement démocratique.

Notre période actuelle est marquée par de fortes tensions démocratiques, par la défiance, les radicalités et les discours de rupture. Cela change-til ta façon de militer ? Cela interroge déjà du point de vue de la conception. On peut se demander si cela sert vraiment / 88

à quelque chose de s’engager dans une organisation syndicale dans un tel contexte, et s’il ne vaudrait pas mieux une autre forme d’engagement. On voit bien, y compris à l’intérieur de nos organisations, qu’il y a la tentation de ce que l’on peut appeler « renverser la table ». Il existe une forte attente de radicalité, peut-être aussi autoréalisatrice. Je suis assez inquiet de cette idée selon laquelle une forme de radicalité permettrait de changer un tas de choses et d’améliorer les situations. C’est là que nos organisations, les syndicats de l’UNSA Éducation, sont intéressants, parce qu’ils ont une approche réformiste. Il faut donner à cette approche tout son sens et redéfinir ce qu’est le réformisme : le réformisme, c’est essayer de changer la situation, c’est une volonté de transformation sociale, mais par le dialogue. Ce n’est pas l’idée que la radicalité apporterait des changements bénéfiques pour tout le monde. Je crois qu’aujourd’hui, il faut se méfier de cette idée selon laquelle notre démocratie aurait besoin de radicalité. Elle a davantage besoin de la société civile et des corps intermédiaires, car il s’y passe des choses intéressantes. Nous sommes sans doute face à l’essoufflement du modèle de parti politique.

Un essoufflement qui nourrirait cette radicalité ?

fonctionnement actuel. Je pense qu’il y a certes une crise, et une crise multiple, mais qu’il faut essayer d’y apporter des réponses dans l’esprit défendu par nos organisations syndicales, un esprit de réforme. C’est là où l’histoire peut être intéressante : nous avons connu des crises, et ce ne sont pas forcément les solutions radicales qui les ont résolues. Ce sont parfois des solutions réformistes, et cela peut constituer une visée importante. Piocher dans l’histoire des exemples de la façon dont on s’est confronté aux crises et dont on a apporté des solutions qui n’étaient pas fondées sur la radicalité me semble intéressant. Cela veut dire aussi que l’on s’occupe de tous les problèmes de la société française. Il y a beaucoup d’inégalités : il ne faut pas fermer les yeux, il faut les résoudre. Il y a beaucoup de désespérance : il faut s’en préoccuper. Il y a beaucoup de colère, et je pense que nos organisations syndicales doivent l’accompagner ; il ne faut pas la laisser s’exprimer seule dans la société. Accompagner, c’est la comprendre, essayer de trouver des solutions et créer une forme d’espoir, parce que la colère naît souvent de l’absence d’espoir. Je ne sais pas si nous y parviendrons, c’est peut-être un peu utopiste, car c’est un vaste chantier, mais je crois que c’est important.

Oui, et il faut essayer de trouver une autre forme de structure capable d’apporter des changements. Cela passe peut-être par des alliances. Je pense que les partis politiques auraient tout intérêt à regarder ce que font les associations et les syndicats, pour s’en inspirer et travailler davantage en commun, ce qui n’est pas le cas. Et il faut surtout se méfier de cette idée que le rapport de force et la radicalité seraient essentiels dans notre

C’est intéressant. Je voulais justement te demander comment le syndicalisme peut lutter contre le repli sur soi et la radicalité : tu réponds par le réformisme. Je t’en remercie, c’est un éclairage que je trouve particulièrement intéressant — et c’est en plus la marque de notre UNSA.

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Cela veut dire aussi que c’est sans doute à nous de faire des efforts : il faut aller voir les gens et les convaincre que l’organisation syndicale peut apporter des choses. Il faut aussi apprendre le dialogue. Le réformisme passe par des explications, car nous n’avons pas de solutions clés en main. Cela suppose donc qu’en face, on nous écoute un peu. Ce qui est embêtant dans la société dans laquelle nous vivons, c’est que l’on nous écoute parfois deux minutes, et puis c’est tout. Il faudrait sans doute un peu plus de temps de réflexion.

Oui, il y a une forme de « penser vite ». Mais cela ne veut pas dire qu’il faut en rester à la réflexion : il faut les deux, réflexion et action. Politiquement comme syndicalement, ce que je trouve intéressant, c’est d’essayer de réfléchir à ce que l’on veut, c’est-à-dire d’avoir un modèle de ce que l’on souhaite lorsque l’on arrive véritablement au pouvoir, puis, une fois que l’on y est, d’avoir élaboré une stratégie. La réussite, c’est la combinaison des deux : savoir ce que l’on veut faire, en sachant que des améliorations sociales, par exemple des transformations de l’école, arriveront petit à petit. Mais il faut avoir cette stratégie. Or l’on se rend compte aujourd’hui que la plupart des organisations politiques, et parfois les corps intermédiaires, n’ont que la communication à la bouche et ne font que réagir aux situations. Donc zéro stratégie, zéro réflexion.

À l’UNSA Éducation, comment faire vivre les valeurs de solidarité, d’égalité, de laïcité et d’émancipation qui fondent l’engagement syndical ? C’est une vraie question, et elle est extrêmement importante.

D’abord, il faut en parler, et en parler de façon régulière. Mais il faut éviter d’en faire des slogans. On peut avoir l’idée de dire : « nous, nous avons des valeurs, nous sommes pour la laïcité », etc. Mais dès que l’on interroge un peu plus loin, on est vite à court d’éléments d’explication. Il faut donc se rendre compte que ces idées sont des idées vivantes, qui permettent à la société de s’améliorer, et il faut savoir ce qu’il y a derrière. C’est là qu’il faut se mettre d’accord entre nous sur ce que signifie militer pour la laïcité, militer pour davantage d’égalité, etc. Autrement dit, il y a une forme de débat préalable pour faire vivre ces idées. Ce qui me semble intéressant, c’est qu’au sein de nos organisations, nous parvenons à discuter de ces idées, à avoir des débats, et à dégager une sorte de doctrine commune qui devient ensuite le fer de lance de l’action syndicale. C’est important : globalement, nous avons tous la même vision de la laïcité, et nous sommes donc capables de la porter vis-à-vis des médias, des responsables politiques, des collègues. Faire vivre ces idées passe aussi, me semble-t-il, par l’idée que rien n’est décidé une fois pour toutes : il faut retravailler ces sujets régulièrement. La notion de laïcité n’est peut-être pas tout à fait la même qu’il y a vingt-cinq ans, parce que les collègues avaient alors une vision différente. Il faut s’y adapter et nourrir cette réflexion des connaissances actuelles. C’est pour cela qu’il est très intéressant de connaître les apports de la recherche, des experts, des penseurs, et de s’en nourrir, y compris lorsqu’on n’est pas d’accord. Je le dis tout le temps : il faut lire de tout, pour l’incorporer à son corpus idéologique — car c’est bien d’une idéologie qu’il s’agit, d’une façon de voir le monde — et pour essayer de l’actualiser.

Ce qui m’intéresse aujourd’hui, c’est de faire vivre ces idées au quotidien et qu’elles soient des idées d’avenir, et non des idées passéistes. Cela passe par deux choses : se nourrir intellectuellement et discuter collectivement de ces idées. Encore une fois, j’aime assez l’idée de confrontation des idées, parce que le débat démocratique, c’est la confrontation d’idées. Cela ne veut pas dire que l’on se dispute pour se disputer et que l’on reste fâché à vie. C’est échanger pour densifier ces idées et pour en être sûr. Nous avons parfois des collègues qui ne sont pas sûrs de ce qu’ils avancent, qui ne savent pas quel modèle nous voulons, et qui se tournent vers des solutions beaucoup plus radicales. Il faut alors donner du sens, et donner du sens passe par le fait de faire vivre ces idées au quotidien. Il y a aussi l’exemplarité. Dans cette manière de faire vivre les choses, il faut essayer d’être exemplaire. Nous le sommes dans nos métiers, parce que nous devons incarner l’exemplarité, et ce n’est jamais facile ; nous devons l’être aussi dans notre mission syndicale. Une fois que l’on a fait vivre intellectuellement ces idées, on essaie de les rendre à la société pour qu’elles s’y déploient. Je crois beaucoup au modèle français : liberté, égalité, fraternité et laïcité. C’est essentiel. Mais je sais aussi que ce modèle connaît aujourd’hui des accrocs. Beaucoup de choses ne fonctionnent pas : on restreint certaines libertés individuelles, on ne peut pas dire que l’égalité soit toujours au rendez-vous, et la fraternité relève plutôt du chacun-pour-soi. Il faut donc se préoccuper de ces éléments. Je ne pourrais pas répéter « liberté, égalité, fraternité » en disant que tout va bien si, en réalité, la société est traversée par les inégalités et les confrontations. Cela ne veut pas dire atténuer / 89

l’importance de ces valeurs républicaines ni celle de la laïcité, mais remettre chaque idée sur le métier, parce que le combat n’est jamais fini. Pour la laïcité, c’est la même chose. Dernier point : il faut éviter que nos idées deviennent des dogmes. La pensée réformiste, notre pensée à l’intérieur de l’organisation syndicale, passe par un fonctionnement démocratique, dans lequel des nuances sont possibles. Il n’y a pas de dogme, pas de « c’est comme cela et on ne réfléchit plus ». Car la notion de dogme est la première étape vers une forme d’autoritarisme. Je le dis parce que, dans notre société, j’ai l’impression que les gens veulent des idées toutes faites et très simples, ce qui revient à des dogmes : ensuite, on ne s’interroge plus. Il faut y faire attention. Et j’insiste : les valeurs républicaines, ce n’est pas un catéchisme républicain, c’est au contraire une incorporation du fonctionnement démocratique. On peut donc souhaiter qu’un jour notre modèle républicain s’améliore, que notre République et notre démocratie s’améliorent. La démocratie est un régime formidable, comme le disait Churchill, mais elle a des défauts et elle peut être petit à petit améliorée. Il en va de même pour les valeurs républicaines. Cela ne signifie pas que l’on va transformer la définition de la laïcité, mais peut-être la faire vivre différemment. Je suis très inquiet aujourd’hui : les jeunes générations considèrent que la laïcité est une série d’interdits. Il faut essayer de comprendre pourquoi, pour leur faire comprendre qu’au contraire, c’est ce qui permet l’expression de la liberté individuelle. Cela suppose un retournement de situation, mais il faut partir de leur point de vue — non pas pour considérer que c’est ce point de vue qui devrait aujourd’hui être changé, mais / 90

pour comprendre ce qui crée des points d’achoppement dans la compréhension de la laïcité. C’est la même chose pour l’égalité : on ne peut pas dire qu’en France l’égalité règne partout, ne serait-ce que parce que les inégalités sociales augmentent. Au cœur de nos professions, nous le voyons. Notre système scolaire entretient même des inégalités, ce qui est terrible puisque nous sommes contre les inégalités et qu’elles se développent à notre détriment. Cela veut dire qu’il faut trouver des solutions, et ce sont également des solutions collectives.

Oui, et chez les jeunes, il y a aussi la tentation d’un autre modèle, le modèle anglo-saxon. Exactement. Ce modèle anglo-saxon est diffusé partout, par exemple dans les séries et dans les médias : c’est logique. Et il a aussi, je le dis toujours, sa part de bon fond, à savoir l’idée qu’il n’est pas juste que telle personne ne puisse pas faire telle chose. Il faut essayer de faire comprendre que laïcité et justice ne sont pas opposées ; que la pluralité et la diversité ne signifient pas que chacun fait ce qu’il veut ; que la démocratie a des règles, et que ces règles sont des règles démocratiques ; qu’en démocratie, enfin, si l’on n’aime pas les règles, on peut les changer, ce qui est un avantage important. Cela fait beaucoup de notions. Et quand je parle des plus jeunes, on pourrait parler des plus âgés aussi, car je ne suis pas sûr que tout le monde soit d’accord sur ce genre de choses.

Que dirais-tu à un jeune collègue qui partage tes convictions, mais qui te dit qu’il n’a pas envie de s’engager ni de militer ? Je dirais d’abord : chacun son rythme. Mon expérience, c’est

qu’il y a des temps de vie plus adaptés que d’autres. Cela veut dire qu’il ne faut pas forcer une forme d’engagement qui conduirait à s’engager deux ans avant de s’arrêter, précisément parce que l’engagement suppose une série d’investissements qui peuvent essouffler. La deuxième chose, c’est de s’ouvrir au monde : l’engagement vient par une ouverture au monde. Participer, comme nous l’avons évoqué, à quelques grands mouvements sociaux renforce l’engagement. Mais s’ouvrir au monde, c’est aussi voir les malheurs du temps, constater qu’il existe des solutions théoriques et qu’il faut essayer de les mettre en pratique. En s’ouvrant, petit à petit, l’engagement vient naturellement. Il faut ensuite trouver la structure dans laquelle cet engagement peut se faire, en évitant de penser qu’il va supprimer son libre arbitre. L’engagement et le libre arbitre sont complémentaires : à l’intérieur d’une organisation, on peut exercer son libre arbitre. Il existe des organisations syndicales où c’est plus difficile ; dans ce cas, il ne faut pas y aller, il faut venir chez nous, où l’on respecte à la fois le réformisme, le progressisme et le débat interne. Notre fonctionnement est un véritable fonctionnement démocratique. Je ne ferai donc pas de publicité en disant « engagez-vous » ; je dirais « chacun son rythme ».

J’aimerais te poser une autre question, que je vais te lire : es-tu devenu militant parce que tu crois qu’il est possible de changer les choses, ou est-ce le fait de militer qui t’a appris que changer les choses est possible ? Ce sera un peu les deux. Je suis devenu militant parce que j’étais persuadé que l’on peut changer les choses : quand on

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est militant, si l’on ne rêve pas de changer le monde, il est compliqué de militer. Et au jour le jour, ce militantisme nourrit cette possibilité. Cela ne veut pas dire qu’il n’y a pas de déceptions, d’écueils ou de ras-le-bol, mais je suis persuadé que l’on peut changer le monde. Quand je n’en serai plus persuadé, j’arrêterai de militer.

Il y a aussi de vieux militants, des gens qui ont passé une vie à militer. Nous n’en avons pas parlé, mais j’ai rencontré au sein de notre organisation d’anciens militants et militantes qui étaient formidables, de vrais exemples. Je pense à Jean-Paul Roux, celui qui crée l’UNSA Éducation et que je connaissais très peu. Au bout d’une heure, une forme de sympathie s’est installée entre nous, et il m’a beaucoup appris sur ce qu’est l’UNSA Éducation.

Nous évoquions une rencontre décisive : il y en a donc eu une. Oui, cela a été une vraie rencontre. Il m’a aidé à comprendre ce qu’était l’UNSA Éducation, son fonctionnement et la manière dont on y portait les idées. Je ne crois pas qu’il y ait meilleur exemple de quelqu’un qui porte des idées et qui les incarne, et qui, de surcroît, dans une période de crise — celle de la création de l’UNSA Éducation —, a mené une action forte.

Une question que je voulais aussi te poser, c’est comment l’on passe de l’action à la recherche. C’est ce qui est intéressant dans ton parcours : ce passage de secrétaire national à responsable du centre de recherche. Tout simplement parce que j’ai toujours fait les deux. J’ai toujours considéré que, pour

agir véritablement à l’intérieur de notre organisation syndicale, il fallait d’un côté l’action et de l’autre la réflexion, la recherche. Régulièrement, l’une des deux jambes prend le pas sur l’autre : c’était auparavant l’action, en tant que secrétaire national ; c’est aujourd’hui davantage la recherche au service de l’action syndicale. Mais c’est un cycle assez semblable, parce que les deux sont liés. Il arrivera sans doute un moment où je serai bien obligé de choisir, parce que les journées ne font que vingtquatre heures et qu’il est difficile de tout mener de front. C’est aussi l’héritage d’un inspirateur très lointain : le créateur des Bourses du travail, Fernand Pelloutier, disait que, pour changer la société, il faut que l’ouvrier comprenne l’organisation du monde. Pour moi, c’est donc un mouvement naturel : pour comprendre notre société, il faut aller chercher, lire des livres, construire cette recherche. Après, il y a le principe de réalité du temps : comme les journées durent vingt-quatre heures, je suis très bien, au sein de notre organisation, au centre de recherche, parce que j’ai un peu plus de temps que d’autres pour essayer de vulgariser les apports de la recherche.

Oui, il s’agit aussi de nourrir les militants. C’est l’idée, et la formation en fait partie. On ne forme pas nos militants de la même façon qu’il y a vingt ans. L’histoire, les sciences sociales et les sciences de l’éducation sont très importantes pour comprendre ces éléments. J’ai pour ma part un prisme historique, puisque la recherche que je mène vient avant tout de l’histoire ; mais c’est l’histoire conçue non pas comme une réserve d’exemples à suivre, mais comme un élément de compréhension du présent et des avenirs possibles. Je suis très interrogatif : au-

jourd’hui, on se penche parfois sur des expériences historiques sans doute parce que l’on a peur d’affronter l’avenir. Or je pense que se pencher sur les exemples historiques sert avant tout à se projeter dans l’avenir. Il ne s’agit pas de dire qu’il y a trente ou cent ans, cela se passait ainsi et qu’il faut donc refaire la même chose. Si je peux citer quelqu’un, c’est Jaurès : l’histoire est essentielle, il faut que tous les responsables politiques et les responsables du mouvement ouvrier la connaissent, parce qu’elle leur permet de comprendre le présent et d’envisager l’avenir. Cela ne veut pas dire qu’il faille renoncer à inventer des solutions nouvelles. Je trouve les deux démarches très intéressantes : se référer à l’histoire pour mieux comprendre le présent et l’avenir, mais aussi forger des choses nouvelles. Il ne s’agit pas de répéter, de dire qu’il y a quarante ans on a fait ceci et qu’il faudrait refaire de même. Nous devons aussi inventer, et c’est ce que permettent les penseurs et les gens qui peuvent être innovateurs aujourd’hui, parce que notre compréhension du monde ne doit pas se fonder uniquement sur le passé ou sur le présent de notre quotidien. On peut inventer beaucoup de choses, y compris sur les matières à enseigner ou sur leur contenu.

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L’ACCOMPAGNEMENT D’UN COLLÈGUE EN COMMISSION NATIONALE PARITAIRE DISCIPLINAIRE Tout collègue appelé à comparaître devant la Commission disciplinaire a droit à des défenseurs : un avocat et/ou un membre du SNPDEN-UNSA qui l’accompagne, s’il le souhaite.

Je suis une collègue, issue du même corps. Je porte donc un regard différent sur la situation. Martine DRUENNE, Adhérente retraitée membre du Dispositif d’Accompagnement et de Médiation

Je suis accompagnante au titre du SNPDEN-UNSA. C’est un rôle prenant et délicat : dès le premier contact avec le collègue, je dois lui préciser que, même si l’accompagnant est appelé « défenseur » par le Ministère, je ne suis pas avocate, il n’est pas mon client : ma posture est toute autre.

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Je ne parlerai pas à sa place : le collègue comparaît devant ses pairs qui attendent de la part d’un personnel de direction, chef ou adjoint, qu’il ait l’attitude d’un responsable et qu’il assume ses actes, si les manquements sont avérés, ou, s’il y a un doute raisonnable sur la réalité des faits qui lui sont reprochés, qu’il présente des arguments solides, voire irréfutables.

Accompagner, c’est une réelle responsabilité, car la qualité des conseils

donnés, que ce soit dans la construction de l’argumentaire de défense ou l’attitude à avoir lors de la CNPD, peut jouer sur le ressenti des membres de la Commission. Passer devant la Commission disciplinaire est toujours un choc qui bouleverse la vie professionnelle, la vie personnelle et familiale. On redoute le regard des autres. Alors, accompagner, c’est aussi faire preuve d’empathie, ce qui ne signifie pas prendre fait et cause aveuglément pour le collègue. C’est lui témoigner de la bienveillance, c’est essayer de comprendre ce qui l’a amené

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devant la Commission. C’est être disponible lorsqu’il a besoin de parler, c’est l’écouter, l’encourager et ce, quels que soient les faits reprochés.

Mais mon rôle principal est d’aider le collègue à construire sa défense à partir des documents transmis : le rapport de saisine – acte d’accusation – qui liste les faits reprochés, l’éventuelle enquête administrative et enfin le dossier professionnel, énorme masse de documents à trier pour n’en retenir que l’essentiel. L’objectif : se faire une opinion, au regard de ces documents, sur l’adéquation totale ou partielle avec les faits énoncés dans le rapport de saisine. Si les faits reprochés sont indéniables – mais il arrive que le collègue soit dans le déni –, il va falloir le persuader que reconnaître ses erreurs sera apprécié positivement. Je fais un tableau : une colonne pour les éléments favorables du dossier et une listant les dys-

fonctionnements, les éléments à charge, etc. Le collègue a 15 jours après réception de son dossier pour faire remonter ses remarques à la DE. C’est un document important que nous travaillons ensemble. Ensuite, nous préparons la Commission : anticiper les questions possibles des membres de la Commission, choisir des témoins et élaborer, si le collègue le souhaite, une courte intervention préliminaire. Le jour de la Commission, je suis là, à ses côtés, je le rassure. L’entrée dans la salle où se tient la Commission est un moment éprouvant : une salle silencieuse, où tous les regards sont tournés vers les deux arrivants. Une ambiance très solennelle. Des tables mises en rectangle, d’un côté les représentants de l’administration et, leur faisant face, les commissaires paritaires. Nous sommes seuls sur notre rangée, et en face de nous prendront place les témoins, s’il y en a. La lecture à voix haute de la saisine avec l’énoncé à voix haute est aussi un moment difficile. Si je sens que le collègue est très ému, je n’hésiterai pas à lui toucher le bras et ce, tout au long de la Commission. Il intervient seulement lorsque le président lui donne la parole, ou pour répondre aux questions ve-

nant des commissaires paritaires ou de l’administration. Je peux demander à intervenir, par exemple, sur des points d’ordre juridique comme le déroulé de l’enquête administrative, mais toujours en tant que représentante du SNPDEN-UNSA. À la fin de la Commission, le président nous demande si nous souhaitons prendre la parole. Le collègue pourra s’adresser aux membres de la Commission en disant quelques mots – dont nous aurons aussi discuté… Petit débriefing en sortant… mais l’accompagnement va se poursuivre jusqu’à l’annonce de la sanction, grande période de doute, voire après, selon la nature de la sanction.

Bref, accompagner un collègue en CNPD, c’est un véritable engagement et une belle expérience humaine.

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LA CELLULE JURIDIQUE : UN ENGAGEMENT SYNDICAL AU SERVICE DES ADHÉRENTS Consacrer le numéro 300 de Direction à l’engagement de notre organisation pour ses adhérents conduit naturellement la Cellule juridique à s’interroger sur ce qu’elle est, sur ce qu’elle fait, mais peut-être plus encore sur ce qu’elle signifie dans l’histoire et dans la pratique quotidienne du SNPDEN-UNSA.

Pascal BOLLORÉ, Responsable de la Cellule juridique

Au-delà du « service », l’accompagnement Il serait assez réducteur de présenter la Cellule juridique comme un simple service rendu aux adhérents, même si elle l’est évidemment. Elle est d’abord

une réponse syndicale à une évolution profonde de notre métier. Depuis plus de trente ans, les questions juridiques ont progressivement cessé d’être périphériques pour devenir l’un des éléments constitutifs de l’exercice des fonctions de direction. Responsabilité pénale, relations avec les familles, décisions disciplinaires, statut des personnels, sécurité, harcèlement, voyages scolaires, logements de fonction, contrats, protection fonctionnelle, intervention des forces de l’ordre, données personnelles : peu de domaines de notre activité échappent désormais à cette dimension juridique. Dès les premières années du SNPDEN-UNSA, la responsabilité liée à l’exercice du métier a conduit à la mise en place de groupes de travail, puis à la structuration progressive

d’une Cellule juridique. L’engagement de l’organisation pour ses adhérents se lit donc ici dans une décision fondatrice : ne pas laisser les collègues seuls face à cette complexité. Ne pas considérer que les questions juridiques relèveraient seulement de cabinets spécialisés, d’assurances privées ou de réponses ponctuelles. Ne pas abandonner non plus ce champ aux seules administrations académiques, dont les approches peuvent être différentes, parfois incomplètes, et rarement pensées à partir de la réalité très concrète de la direction d’un EPLE. Le choix du SNPDEN-UNSA a été d’investir ce domaine par lui-même, avec ses propres ressources militantes, en conservant une ambition large : conseil, aide, assistance, formation, réflexion et production collective.

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Trente ans d'engagement juridique au service des adhérents Cette ambition, elle est ancienne. Après le congrès de Saint-Malo de 1996, il y a trente ans, la question était déjà posée : « Une cellule juridique au SNPDEN-UNSA pour quoi faire ? » La réponse formulée alors conserve aujourd’hui toute son actualité : permettre à des collègues, isolés ou non, confrontés à un problème spécifique, généralement délicat ou grave, d’avoir un interlocuteur auquel ils peuvent exposer leur problème et obtenir une réponse fiable. La formulation dit presque tout. Elle dit l’isolement possible du collègue. Elle dit la gravité de certaines situations. Elle dit aussi l’exigence de fiabilité. Elle dit enfin ce qui fait le cœur du syndicalisme de responsabilité : être présent lorsque le collègue en a besoin, mais ne pas lui répondre par approximation. La Cellule juridique, dans sa forme actuelle, apparaît en septembre 2000 avant de trouver progressivement sa place dans l’organisation nationale. Elle s’est développée au fil des années, avec des collègues qui ont apporté leur expérience, leur culture juridique, leur connaissance du terrain et, surtout, leur disponibilité. Cet aspect mérite d’être rappelé : la Cellule juridique n’est pas une structure extérieure au métier. Elle est constituée de personnels de direction qui connaissent, pour les vivre ou les avoir vécues, les contraintes, les urgences, les tensions et les responsabilités de l’établissement. C’est ce qui fait sa singularité et c’est sans doute ce qui explique la confiance dont elle bénéficie.

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La force du collectif Il faut insister sur cette dimension collective. La Cellule juridique n’est pas seulement l’addition de compétences individuelles. Elle est un collectif de travail, avec des réunions régulières, des échanges, des relectures, des débats parfois, parce que le droit ne se résume pas à une réponse immédiate, mécanique, sortie d’un texte. Il faut chercher, confronter, vérifier, replacer une situation dans son cadre normatif, mais aussi dans son contexte professionnel. Les modalités de travail montrent cette organisation : réunions au siège ou à distance, examen de l’actualité juridique, préparation des publications, traitement des questions transmises par les adhérents ou relayées par les secrétaires académiques et départementaux, élaboration de stages et de webinaires. Cette méthode a une conséquence importante : hors situations d’urgence, la Cellule juridique ne promet pas l’instantanéité. Dans un temps où tout semble devoir être répondu immédiatement, elle rappelle que certaines situations nécessitent du temps, de la recherche, parfois plusieurs lectures, parfois aussi un échange entre collègues. C’est une forme de sérieux, et donc de respect pour l’adhérent. Répondre vite peut être utile ; répondre juste est indispensable. Le travail de recherche, d’analyse puis d’écriture prend du temps, d’autant que nombre de membres de la Cellule juridique exercent parallèlement leurs fonctions en établissement.

De l’individuel au collectif L’engagement pour les adhérents se manifeste d’abord par l’accompagnement individuel. Ce sont des collègues qui appellent, écrivent, transmettent des pièces, exposent une difficulté, parfois dans l’urgence, souvent dans l’inquiétude. Les secrétaires permanents du siège assurent fréquemment le premier contact ; lorsque la réponse ne peut être immédiate, la question est transmise aux membres de la Cellule juridique. Cette permanence est l’un des visages les plus concrets de l’aide syndicale. Mais l’originalité de la Cellule juridique est de ne pas s’en tenir à une logique de guichet. Chaque question posée par un adhérent peut, lorsqu’elle présente un intérêt général, devenir un objet de réflexion collective, puis une publication utile à tous. Il y a là une transformation profondément syndicale : une difficulté individuelle, sans jamais perdre sa singularité ni la confidentialité qu’elle appelle, peut nourrir une ressource commune. Le collègue qui sollicite la Cellule juridique contribue ainsi, parfois sans le savoir, à éclairer d’autres personnels de direction qui rencontreront demain une difficulté voisine, dès lors qu’est fait un retour sur les situations exposées, précisément pour permettre ensuite d’apporter un éclairage complet à d’autres collègues confrontés à des problèmes similaires. Cette nécessité du retour d’expérience est essentielle. Elle permet de mesurer les réponses apportées localement, de repérer les divergences entre académies, d’identifier les zones d’incertitude, voire d’alerter l’exécutif national lorsque les pratiques territoriales appellent une clarification ministérielle. La

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Cellule juridique n’est donc pas seulement un outil d’assistance ; elle est aussi un observatoire des difficultés juridiques du métier. Par les questions qui lui remontent, elle perçoit les tensions du terrain, les ambiguïtés des textes, les contradictions de leur mise en œuvre et, parfois, les insuffisances de l’accompagnement institutionnel.

Former, publier, transmettre L’autre forme majeure de l’engagement, c’est la publication. Les Chroniques juridiques de Direction en sont l’expression la plus ancienne et la plus identifiée. Depuis l’origine presque tous numéros de Direction comportent une Chronique juridique, représentant plusieurs centaines de pages et tout autant de thèmes ou questions. Ces chiffres ne sont pas seulement des indicateurs d’activité. Ils disent une présence régulière, continue, presque familière, auprès des adhérents. Au fond, la Chronique juridique est devenue l’un des rendez-vous de Direction. Les propos rapportés des adhérents – « dans Direction, je lis d’abord la chronique juridique » - ne sont pas seulement flatteurs pour ses rédacteurs. Ils traduisent une attente professionnelle forte, mais aussi une confiance construite dans la durée. La Lettre de la Cellule juridique, créée dans la période récente, répond à la même logique, mais avec un format adapté à l’évolution des supports et à la diminution du nombre de numéros de Direction. Elle permet d’informer les adhérents de l’actualité juridique, d’aborder un ou deux thèmes sous forme

de dossier, de faire connaître des jurisprudences récentes et de publier les réponses aux questions d’intérêt général. A ces publications s’ajoutent les fascicules thématiques, les mémentos, les fiches pratiques, les livrets de formation et les supports de webinaires. Là encore, la logique est claire : produire non seulement des textes de réflexion, mais aussi des outils utilisables. « Procédures disciplinaires », « voyages scolaires », « logements de fonction », « l’EPLE et ses instances », « le chef d’établissement employeur » : ces sujets ne sont pas choisis au hasard. Ils correspondent à des zones de responsabilité concrètes, là où les personnels de direction ont besoin de repères fiables, mais aussi de documents conservables, consultables, mobilisables au moment où une décision doit être prise. C’est le cas en particulier des « fiches pratiques » qui ont précisément vocation à devenir des documents de travail conservables « à portée de main ». La formation constitue un autre pilier de cette action. Parce que le domaine juridique demeure le parent pauvre de la formation initiale comme continue des personnels de direction, la Cellule juridique a mis en place depuis 2013 des formations progressives, au plus près des réalités du terrain. Le premier module porte notamment sur la culture juridique, la hiérarchie des normes, les ordres juridictionnels, les responsabilités des personnels de direction et les relations entre l’école et les familles ; le deuxième module traite de l’autorité du chef d’établissement, des obligations des personnels, de l’éthique et de la déontologie, du chef d’établisse-

ment employeur et des relations avec les associations en milieu scolaire ; un troisième module relatif aux questions financières a été inauguré au cours du premier trimestre 2023-2024. Là encore, les chiffres traduisent l’ampleur d’un engagement qui s’est considérablement accru depuis la dernière rentrée. Ce sont désormais des dizaines de journées de stages de formations juridiques dispensées dans les académies en cours d’année qui vont concerner des centaines de collègues à qui seront adressés de consistants livrets de formation. Par-delà les stages, ce sont aussi les webinaires qui rassemblent des centaines d’auditeurs sur des thématiques professionnelles récurrentes ou liées à l’actualité. Ces formations et webinaires ne sont pas de simples moments de transmission descendante. Ils permettent aussi de faire vivre une culture professionnelle commune. Dans une organisation syndicale, former, ce n’est pas seulement expliquer le droit. C’est donner aux collègues des clés pour exercer plus sereinement leurs responsabilités, pour identifier les risques, pour comprendre la portée de leurs décisions, mais aussi pour ne pas céder à une forme d’intimidation juridique devenue trop fréquente. Dans les établissements, nous savons bien combien l’invocation du droit, parfois juste, parfois approximative, parfois instrumentalisée, peut peser sur les relations avec les usagers, les personnels ou les partenaires. La formation juridique permet de replacer les choses à leur juste niveau : ni dramatisation permanente, ni désinvolture, mais une capacité à agir en connaissance de cause.

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Accompagner les collègues dans les situations les plus sensibles L’engagement de la Cellule juridique prend aussi une forme plus grave lorsque des collègues sont victimes de violences ou mis en cause dans des procédures disciplinaires ou judiciaires. Face à certaines situations emblématiques, le SNPDEN-UNSA peut, sur décision de son exécutif, s’associer à la défense des collègues en se constituant partie civile. Il faut ici mesurer ce que cela représente. Pour un personnel de direction, être mis en cause, être convoqué, devoir répondre de décisions prises dans l’exercice de ses fonctions, parfois dans un contexte d’urgence ou de tension extrême, est une épreuve professionnelle et personnelle. Le syndicat est alors attendu non pas dans le commentaire général, mais dans la présence concrète. Cette présence ne signifie pas confusion des rôles. La Cellule juridique est composée de personnels de direction, non d’avocats ; elle n’a pas vocation à se substituer au travail de ces derniers. Mais elle peut aider à comprendre, orienter, accompagner, mettre en relation, construire une lecture professionnelle et syndicale des situations. Cette clarification des limites est importante. Elle participe de la crédibilité même de la Cellule juridique. Le sérieux consiste aussi à dire ce que l’on peut faire et ce que l’on ne peut pas faire. La Cellule juridique n’est ni un cabinet d’avocats, ni un service juridique rectoral, ni une assurance individuelle. Elle est autre chose : un outil syndical d’expertise, construit par des

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personnels de direction pour des personnels de direction, au service d’un métier dont elle connaît les angles morts, les fragilités et les responsabilités.

Une expertise au service de la profession C’est sans doute pour cette raison que son expertise est reconnue au sein de l’organisation, mais aussi au-delà. Cette reconnaissance ne doit pas conduire à l’autosatisfaction. Elle oblige au contraire. Car le contexte, loin de s’alléger, se complexifie dans une époque où les rapports humains tendent à se régler dans un redoutable triptyque : juridicisation, judiciarisation, pénalisation. On pourrait y ajouter l’accélération de la communication, la pression des réseaux sociaux, l’augmentation des conflits de normes, l’attente croissante de sécurité juridique, la difficulté pour les chefs d’établissement de concilier injonctions institutionnelles, réalités locales et responsabilités personnelles. Dans ce contexte, l’engagement du SNPDEN-UNSA pour ses adhérents ne peut être seulement défensif. Il doit aussi être anticipateur. Dire le droit, bien sûr ; mais surtout aider les collègues à comprendre la logique des textes, à distinguer ce qui relève de la loi, du décret, de la circulaire, de la jurisprudence ou de la simple recommandation. Répondre aux questions individuelles, bien sûr ; mais surtout identifier, derrière elles, les sujets collectifs qui doivent être portés auprès de l’institution. Accompagner les collègues en difficulté, bien sûr ; mais surtout contribuer à faire reconnaître la réalité des responsabilités exercées par les personnels de

direction et les moyens nécessaires pour les assumer. C’est à cet endroit que la Cellule juridique prend pleinement sa place dans le thème de ce numéro 300. Elle illustre une forme d’engagement syndical qui ne se réduit ni au discours ni à la revendication, même si l’un et l’autre restent nécessaires. Elle montre que l’organisation est utile lorsqu’elle produit du commun à partir du réel. Elle accompagne un collègue, mais elle éclaire aussi la profession. Elle répond à une question, mais elle construit une doctrine d’usage. Elle publie une chronique, mais elle outille une pratique. Elle organise un stage, mais elle contribue à installer une culture juridique partagée entre personnels de direction. Cette action est d’autant plus nécessaire que notre métier ne cesse d’être traversé par des tensions contradictoires. On attend du chef d’établissement qu’il décide vite, mais qu’il sécurise juridiquement chacune de ses décisions. On lui demande d’être manager, employeur, garant de l’ordre scolaire, représentant de l’État, animateur pédagogique, responsable de la sécurité, médiateur avec les familles, interlocuteur des collectivités, tout en lui rappelant régulièrement que sa responsabilité personnelle peut être engagée. Dans ce contexte, l’adhérent n’attend pas seulement d’être défendu lorsqu’il est attaqué. Il attend aussi que son organisation l’aide à tenir son rôle, à comprendre son cadre d’action, à ne pas être seul au moment où la décision devient difficile. C’est pourquoi la Cellule juridique doit rester un lieu d’expertise, mais aussi un lieu d’écoute. Les deux dimensions sont indissociables. Une expertise sans écoute devien-

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drait abstraite. Une écoute sans expertise serait insuffisante. Ce qui fait la force de la Cellule juridique est précisément de tenir ensemble la rigueur de l’analyse et la connaissance du terrain. Elle sait que derrière une question juridique se trouvent souvent une situation humaine, un établissement, une équipe, une famille, un collègue, parfois une inquiétude, parfois une mise en cause, parfois simplement le besoin de décider avec davantage de sécurité. Cet équilibre explique également la place donnée aux publications d’intérêt général. Il ne s’agit pas de transformer chaque situation particulière en cas d’école, encore moins d’exposer des collègues. Il s’agit, lorsque cela est possible, de mutualiser ce qui peut l’être, de produire des repères collectifs, de contribuer à une forme de solidarité professionnelle par la connaissance. C’est là une dimension souvent moins visible de l’action syndicale, mais essentielle : rendre à la profession ce que les situations individuelles lui apprennent. Au moment où Direction atteint son numéro 300, il est donc possible de regarder ce chemin parcouru sans nostalgie excessive, mais avec une forme de fidélité. Fidélité à l’intuition

initiale, d’abord : les personnels de direction ont besoin d’un espace où leurs questions juridiques puissent être entendues, comprises et travaillées par des collègues connaissant leur métier. Fidélité aux adhérents, ensuite : ce sont leurs questions, leurs inquiétudes, leurs retours qui nourrissent la Cellule juridique et justifient son activité. Fidélité enfin à une certaine conception du syndicalisme : un syndicalisme qui revendique, mais qui construit ; qui protège, mais qui forme ; qui alerte, mais qui outille ; qui accompagne les personnes sans perdre de vue l’intérêt collectif de la profession. Reste à poursuivre. La Cellule juridique n’a pas vocation à devenir une administration parallèle, ni à suppléer durablement les insuffisances de la formation initiale et continue, ni à remplacer les services chargés des questions juridiques dans les rectorats. Cette limite, déjà rappelée dans les textes antérieurs, demeure pleinement actuelle. Mais tant que les personnels de direction auront à faire face à des responsabilités croissantes, tant que les réponses institutionnelles resteront parfois inégales, tant que les textes nouveaux viendront modifier les équilibres du métier sans toujours en

mesurer les effets concrets, la Cellule juridique aura un rôle à jouer. Sans conclure, donc, puisqu’il s’agit moins ici de refermer une histoire que d’en poursuivre l’écriture, on peut simplement rappeler que l’engagement du SNPDEN-UNSA pour ses adhérents se mesure aussi à la capacité de l’organisation à être présente là où le métier se complexifie. La Cellule juridique est l’une de ces présences. Elle ne prétend pas tout résoudre. Elle ne répond pas toujours aussi vite qu’on le souhaiterait. Elle demande même parfois, et à juste titre, que les collègues lui fassent retour des suites données aux situations exposées. Mais elle témoigne, depuis ses origines, d’une conviction simple : dans l’exercice d’un métier exposé, aucun personnel de direction ne devrait être laissé seul face au droit, à la responsabilité, ou à l’inquiétude qu’il peut susciter. Et c’est peut-être cela, au fond, l’engagement d’une organisation pour ses adhérents : non pas seulement parler en leur nom, mais travailler avec eux, à partir d’eux, pour que les difficultés de chacun deviennent, lorsque cela est possible, une force collective pour tous.

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L’ENGAGEMENT NE CONNAÎT PAS LA RETRAITE ! Dans le paysage syndical français, le SNPDEN-UNSA fait figure d’exception en matière de fidélisation de ses personnels de direction retraités. Gilles AUTEROCHE, Secrétaire national Retraite et retraités

Si les actifs syndiqués au SNPDEN-UNSA représentent près de la moitié du corps des personnels de direction, les retraitées et retraités demeurent eux aussi fortement engagés puisqu’ils représentent près de 15 % de l’ensemble des adhérents. À cette singularité, une explication simple : la permanence de l’engagement. Cet engagement repose bien évidemment sur un attachement constant aux valeurs de la République — Liberté, Égalité, Fraternité — auxquelles s’ajoute l’exigence de laïcité. Il s’inscrit également dans la défense et la promotion de l’École publique. C’est dans ce cadre que les personnels de direction retraités poursuivent leur action militante au sein du SNPDEN-UNSA.

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Au-delà de la simple adhésion, nombre d’entre eux continuent à siéger dans les instances départementales et académiques. Depuis 2021, leur implication s’est encore renforcée à travers plusieurs dispositifs mis en œuvre par le syndicat, notamment les formations de préparation à la retraite destinées aux collègues en activité. Ils participent également activement au DAM (Dispositif d’accompagnement et de médiation), mobilisé à la demande des secrétaires académiques pour accompagner des situations complexes : médiation au sein d’équipes de direction, soutien à des personnels confrontés à des difficultés de gestion des ressources humaines, accompagnement de collègues face à leur hiérarchie, du niveau dépar-

temental jusqu’aux procédures disciplinaires. Il convient aussi de souligner l’investissement de nombreux retraités qui vont à la rencontre des personnels de direction adjoints, en collège comme en lycée, comme cela se pratique notamment dans l’académie de Grenoble. Les dimensions conviviales de la vie syndicale ne sont pas oubliées. Les rassemblements organisés dans les académies de Bordeaux, Nice, Nantes et bien d’autres encore témoignent de cette volonté de maintenir le lien. Ils offrent l’occasion de découvrir un territoire, de partager des spécialités régionales, mais surtout d’échanger, de cultiver l’amitié syndicale, et parfois de rompre un isolement que la retraite peut accentuer.

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TEMOIGNAGES CHANTAL DAURIAC,

ACADÉMIE DE BORDEAUX

Mon engagement syndical après la retraite : un lien entre les générations J’ai été syndiquée durant toute ma vie professionnelle et prendre ma retraite n’a jamais signifié tourner la page du monde de l’éducation. Bien au contraire. Mon engagement au sein du SNPDEN-UNSA est d’abord une manière de rester en contact avec les collègues en activité et de suivre l’évolution d’un métier que j’ai exercé avec passion. Les transformations de notre système éducatif, les nouvelles pratiques professionnelles et les défis auxquels sont confrontés les personnels de direction continuent de m’intéresser. Les échanges avec celles et ceux qui les vivent aujourd’hui constituent une source permanente d’enrichissement.

Je souhaite également mettre à disposition du syndicat le temps dont je dispose désormais ainsi que l’expérience et les compétences acquises au cours de mon parcours professionnel. Participation aux CSA, au SAAR, au DAM ou encore à diverses commissions : autant d’occasions de contribuer, à mon niveau, à l’action collective et au soutien des collègues. Le passage à la retraite constitue par ailleurs une étape importante de la vie, souvent accompagnée d’interrogations, voire d’inquiétudes. Partager mon expérience avec les futurs retraités lors du stage « Je prépare ma retraite », les écouter et échanger avec eux

me permet non seulement de les accompagner dans cette transition, mais aussi d’enrichir ma propre réflexion. Ces moments favorisent la création de liens durables et contribuent à porter une vision active et positive de cette nouvelle période de vie. Pour toutes ces raisons, continuer à militer au sein du SNPDEN-UNSA demeure pour moi une évidence. Notre syndicat est un espace où chaque génération trouve sa place et peut continuer à apporter sa contribution au collectif.

NICOLE BELAT,

SAAR, ACADÉMIE DE TOULOUSE

Pourquoi et comment s’engager à la retraite ? Si l’engagement consiste à défendre ce en quoi l’on croit et à agir pour le faire vivre, alors je peux dire que mon engagement syndical repose sur une conviction constante : défendre une École publique, laïque, gratuite et républicaine.

Syndiquée tout au long de ma carrière, au gré des différents corps auxquels j’ai appartenu, j’ai participé à des actions de soutien, de représentation et de réflexion dans diverses instances départementales et académiques. J’ai toujours été

attachée à la force du collectif : un espace où l’on échange, où l’on confronte les idées, où l’on construit des propositions et où l’on défend des valeurs communes. Les expériences partagées au sein du SNPDEN-UNSA m’ont

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naturellement donné envie de consacrer une partie de mon temps de retraitée au service des collègues. Lorsque l’on m’a sollicitée, il m’a semblé naturel de poursuivre cet engagement. Continuer à militer après la retraite, c’est d’abord rester en lien avec les collègues en activité, comprendre les évolutions du métier et réfléchir ensemble à la place que les retraités peuvent occuper dans la vie syndicale, aux niveaux départemental, académique et national. C’est également conserver une ouverture sur les travaux et les combats portés par notre fédération, l’UNSA Éducation.

En 2024, j’ai été élue secrétaire académique adjointe chargée des retraités dans l’académie de Toulouse. Lors de la Conférence nationale annuelle des retraités (CNAR), j’ai ensuite rejoint le groupe de travail chargé de concevoir et d’animer les formations « Préparer sa retraite » dans plusieurs académies du Sud. Plus récemment, face aux tensions croissantes qui affectent le métier de personnel de direction, un dispositif national d’accompagnement des collègues en activité a été mis en place. J’y participe aux côtés d’autres retraités volontaires.

Ces échanges, fondés sur l’écoute et l’expérience, sont particulièrement riches et utiles à chacun. Enfin, l’engagement syndical à la retraite, c’est aussi cultiver la convivialité : organiser des rencontres entre retraités, accueillir les lauréats du concours de personnel de direction, partager nos expériences ou encore continuer à nous former, notamment aux nouveaux outils numériques, afin de maintenir des échanges toujours plus efficaces avec les collègues en activité.

CLAUDE CARPENTIER

SAAR, ACADÉMIE DE LA RÉUNION

« Tu peux compter sur moi » Voici ce que le logiciel de gestion de mes courriels me suggère de répondre à notre ami Gilles Auteroche lorsqu’il me sollicite pour écrire quelques lignes sur mon engagement de retraité : « Tu peux compter sur moi ! » Belle suggestion, même si elle est encadrée d’un « Hélas non » informatique un peu tristounet et d’un « Oui, bien sûr » devenu moins réaliste après quelques jours de procrastination assumée. L’engagement personnel du retraité est un vaste sujet, qui ne se résume certainement pas à l’habileté d’une boule de pétanque bien ajustée, même si cette activité mérite tout notre respect. Si l’on y ajoute la dimension syndicale, il prend une autre ampleur. Pour moi, cet engagement reste fidèle aux valeurs qui ont guidé toute une carrière : le respect des personnes, de leurs convictions et de leurs croyances, dans

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le cadre de la laïcité et de la neutralité politique qui fondent notre service public. Il se traduit d’abord par l’accompagnement des collègues en activité. L’expérience acquise permet parfois d’aider à décrypter une situation, à mieux comprendre une décision ou à faciliter le dialogue avec une hiérarchie académique dont les rouages sont souvent familiers à l’ancien personnel de direction. Cet engagement peut aussi prendre la forme d’une médiation entre collègues. Les incompréhensions existent parfois ; elles ne sont pas toujours anodines. Pouvoir contribuer à rétablir le dialogue ou à éviter qu’un désaccord ne s’envenime constitue une mission utile et profondément humaine. Vous me direz que tout cela est sérieux, sans doute utile, mais pas forcément très réjouissant. Existe-t-il un souvenir plus léger de cet engagement de retraité ?

Oui, et il revient chaque année. À La Réunion, les retraités du SNPDEN-UNSA participent régulièrement aux manifestations du 1er mai aux côtés des collègues en activité et des militants de l’UNSA. C’est l’occasion de partager un moment de convivialité, de rappeler nos convictions communes et de démontrer qu’il est possible de défendre ses idées sans consommer la moindre goutte de carburant, mais avec beaucoup d’énergie pédestre et de bonne humeur. Plutôt qu’un long discours, une photographie suffirait sans doute à résumer cet engagement : quelques collègues, un soleil généreux, des sourires et la certitude que l’engagement ne s’arrête pas au moment où s’achève la carrière.

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Patrice VEZINE, Personnel de direction correspondant au siège du SNPDEN-UNSA

Ces trois cents numéros de Direction sont trois cents moments d’une profession qui se regarde, s’interroge, témoigne de ce qu’elle vit, revendique ce dont elle a besoin et réfléchit à ce qu’elle veut devenir. Elle a également ouvert ses colonnes aux débats sur le collège, le lycée, la voie professionnelle, la laïcité, l’autonomie ou l’avenir de l’encadrement. Elle est aussi devenue progressivement un outil pratique, juridique et professionnel au service de chacun. Direction est aussi devenue le miroir de la présence publique du SNPDEN-UNSA. À mesure que le syndicat s’est imposé comme interlocuteur de référence sur les questions d’éducation, de pilotage des établissements et de conditions d’exercice du métier, sa présence dans les médias n’a cessé de croître. Depuis 2009, Valérie Faure, chargée de documentation, en assure dans les pages de la revue un suivi statistique précis. Interviews, citations, reportages, interventions dans la presse écrite, à la radio ou à la télévision : cette recension régulière ne relève pas de l’autocélébration. À l’heure où paraît ce numéro 300, et alors que s’ouvre une nouvelle période d’élections professionnelles, revenir sur cette histoire n’est donc pas affaire de nostalgie. Il s’agit de comprendre ce que trois cents numéros disent d’une certaine manière de faire du syndicalisme.

DIRECTION, LE JOURNAL DE BORD D’UN MÉTIER QUI SE CONSTRUIT Le tournant majeur intervient à la fin des années 1990. Au congrès de Saint-Malo de 1996 s’affirme la volonté de construire le « statut de l’an 2000 ». Les travaux de la commission Blanchet, l’expertise produite par le syndicat, les manifestations et plus d’un millier d’heures de négociation préparent

le protocole signé le 16 novembre 2000 avec le ministre Jack Lang. Direction en rend compte dans son numéro 84 de décembre 2000 sous une formule qui restera dans l’histoire syndicale : « une stature, un statut ». Ce qui se joue alors dépasse largement la revalorisation salariale. Pour la première fois, un référentiel explicite véritablement les missions, les domaines d’activité et les compétences des personnels de direction. « Diriger un établissement » devient le cœur identifié d’un métier spécifique.

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La lettre de mission et l’évaluation introduisent parallèlement une logique nouvelle : le responsable d’EPLE doit pouvoir adapter son action à la situation particulière de son établissement. Le protocole crée également un corps unique à trois classes, transforme les possibilités de promotion, modifie le classement des établissements, refonde le système indemnitaire et supprime le Butoir 962. Les chiffres disent l’ampleur du changement : près de 40 % des personnels de direction bénéficient d’une promotion dans les quatre années suivantes ; l’accès à la hors-classe passe de 29 personnes en 2000 à 239 dès 2001 ; environ 1 300 EPLE sont reclassés à la hausse. Le numéro 86 de mars 2001 est déjà consacré à la mise en œuvre du protocole. Il faut maintenant obtenir les décrets, suivre les promotions, vérifier le classement des établissements, empêcher que la traduction administrative de l’accord n’en réduise la portée. Un mois plus tard, Direction n°87 pose immédiatement la question suivante : maintenant que le métier est défini, dans quelles conditions peut-on réellement l’exercer ? C’est l’une des contributions les plus originales de Direction à l’action syndicale : faire du quotidien des personnels de direction sur le terrain une matière syndicale pragmatique et réflexive. À peine le nouveau statut installé, le SNPDEN-UNSA mesure l’écart entre le métier

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défini par les textes et celui réellement exercé. Dès avril 2001, Direction n°87 ouvre le chantier des conditions d’exercice : qui fait quoi dans l’EPLE ? Avec quels personnels, quelles compétences, quelles marges d’action ? Pourquoi tant de tâches finissent-elles sur le bureau du chef ou de l’adjoint ? Jean-Jacques Romero, SG de mai 1996 à mai 2002 résume alors la situation d’une formule : le chef d’établissement est un homme seul « très cerné ». En novembre 2001, la question du temps de travail est posée : responsabilités permanentes, réunions tardives, astreintes rendent inadapté un décompte horaire classique. Mais le véritable tournant intervient en 2002 : dans son numéro 102, Direction diffuse une enquête nationale sur les conditions d’exercice. Cette démarche conduit au premier Livre blanc de 2004. La méthode est désormais installée : écouter, mesurer, objectiver, avant de proposer et d’agir. Elle se poursuit avec le deuxième Livre blanc, présenté dans Direction n°217 en 2014. Certains progrès sont mesurables : la part des collègues consacrant plus du quart de leur temps à des activités étrangères à leurs missions passe de 62 % en 2004 à 30 % en 2014. Mais les contraintes changent de visage : surcharge horaire, injonctions et bureaucratie numérique prennent le relais. Philippe Tournier, SG de mai 2009 à mai 2018, peut alors résumer le chemin parcouru : « en dix ans, nous nous sommes emparés du métier que nous avions créé ». Puis vient le Livre blanc 2024. Là encore, le syndicat ne recommence pas de zéro. En conservant une grande partie des questions des enquêtes antérieures, il dispose

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désormais d’une profondeur historique exceptionnelle : vingt ans d’observation du métier. Plus de 2 700 personnels de direction répondent à l’enquête. Plus de 67 % déclarent travailler plus de 50 heures par semaine et 24,3 % plus de 60 heures. 71,1 % considèrent qu’au moins un quart des tâches accomplies ne relèvent pas de leur référentiel métier. Près de 86 % passent plus de six heures par jour devant un écran. Le document recense 64 applications nationales, sans même compter les applications académiques. Ce qui absorbe une grande partie de leur temps est la messagerie, l’administration, l’organisation générale, les procédures, les remontées d’informations et l’attente de réponses de services. En vingt ans, le SNPDEN-UNSA a donc progressivement construit, à travers ses enquêtes et Direction, ce que l’on pourrait presque appeler une sociologie syndicale du métier. Et en 2025, une nouvelle étape est franchie. Le dossier de Direction n°296 pose la nécessité de reconstruire le référentiel lui-même. Le référentiel doit être actualisé, mais surtout devenir un instrument permettant de hiérarchiser les missions, de mieux reconnaître le métier et de protéger les personnels contre l’accumulation sans fin des tâches.

DIRECTION, LABORATOIRE D’IDÉES AU SERVICE DE L’ACTION : QUELLE ÉCOLE VOULONSNOUS DIRIGER ? Direction n’a jamais seulement raconté les difficultés du métier : la revue a aussi été un laboratoire d’idées sur l’École. Car, pour le SNPDEN-UNSA, défendre les personnels de direction ne peut se dissocier d’une réflexion sur le système éducatif qu’ils pilotent. En 2006 puis 2007, Direction interroge particulièrement la place de l’EPLE : comment donner davantage de capacité d’action aux établissements tout en garantissant l’égalité nationale ? L’autonomie défendue n’est pas celle de la concurrence, mais une autonomie professionnelle et pédagogique au service du public. Cette capacité d’anticipation traverse les dossiers : laïcité, avenir de l’encadrement, évolution du collège et du lycée, voie professionnelle ou continuum bac−3/bac+3. La revue ne demande donc jamais seulement : « Que va devenir notre métier ? » Elle pose simultanément la question qui fonde sa dimension prospective : « Quelle École voulons-nous contribuer à construire ? »

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Mais une revue syndicale n’est pas une revue académique. La réflexion n’a de sens que si elle permet d’agir. Direction n°120 de juillet-août 2004 résume la philosophie de cette mobilisation : « Imposons, ensemble, une autre façon de travailler : c’est cela aussi la résistance professionnelle. » Le rapport de force produit des premiers résultats : rencontres ministérielles, ouverture de négociations, création d’un groupe permanent de suivi, réflexion sur les pôles administratifs, la mobilité, la formation et le « harcèlement textuel ». Mais la question des conditions d’exercice demeure. Deux ans plus tard, en novembre 2006, la couverture de Direction n°143 se résume en un mot gigantesque : ASSEZ ! Le numéro donne « les raisons de la colère » : équipes incomplètes, injonctions, accumulation des textes et des enquêtes, outils numériques défaillants, manque de moyens, relations verticales avec les autorités, responsabilités qui s’étendent sans que les capacités d’action suivent. Le 26 novembre 2006, les personnels de direction manifestent nationalement à Paris. Un an plus tard, dans son numéro 154 de décembre 2007, Direction peut mettre en une le « succès du SNPDEN-UNSA ». Les textes issus du relevé de conclusions sont enfin publiés. L’IRD est reconnue aux adjoints : la notion d’équipe de direction trouve une traduction statutaire. Le ratio d’accès à la hors-classe est porté à 20 % des promouvables. 390 promotions sont prévues dès 2008, 750 vers la première classe ; 358 établissements doivent être reclassés. Surtout, le temps de travail des personnels de direction est pour la première fois reconnu et défini sur une base réglementaire adaptée à des cadres autonomes. Le CET devient effectif. La charte des pratiques de pilotage doit parallèlement modifier les rapports entre EPLE et administration. En 2009, Direction publie le bilan de l’Observatoire de la charte des pratiques de pilotage. Le SNPDEN-UNSA vérifie académie par académie son application.

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UNE REVUE À HAUTEUR D’ADHÉRENT

Il serait pourtant réducteur de raconter trois cents numéros uniquement à travers les grandes batailles. • La fidélité des lecteurs s’est aussi construite ailleurs : dans les pages que l’on consulte parce qu’on a besoin d’une réponse : mutation, promotion, difficulté juridique…. La revue développe progressivement un rôle d’accompagnement professionnel. • La chronique juridique en est une illustration remarquable. Dès le milieu des années 2000 (et alors que la question de la création d’une Cellule Juridique au SNPDEN-UNSA était déjà posée en 1996), elle prend une ampleur croissante, jusqu’à devenir incontournable et constituer progressivement une véritable base d’expertise professionnelle. • Les articles de carrière permettent de comprendre les mécanismes de promotion et de mobilité ; les dossiers métier décryptent les dispositifs ; les témoignages permettent de confronter les pratiques ; les enquêtes donnent à chacun des repères pour situer sa propre situation. Direction devient alors le prolongement imprimé d’une conviction syndicale très simple : aucun personnel de direction ne devrait être laissé seul face à une difficulté professionnelle. Cette évolution trouve en 2026 une forme particulièrement aboutie avec le hors-série Direction 365. Son principe est presque évident lorsqu’on regarde l’histoire qui précède : accompagner un personnel de direction au fil de son année professionnelle, en reprenant sous forme de fiches les principales étapes, procédures et échéances qui rythment la vie d’un établissement. Après avoir raconté comment le métier s’est construit, Direction accompagne désormais celui qui l’exerce, presque jour après jour. Représenter ne suffit plus. Il faut aussi informer, sécuriser, former, accompagner, mettre à disposition des outils, permettre de gagner du temps et de prendre du recul. La revue s’inscrit désormais dans un ensemble plus vaste : formations syndicales et professionnelles, webinaires, ressources numériques, expertise juridique, accompagnement de carrière, outils sur l’intelligence artificielle, échanges entre pairs.

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En 2007 déjà, Direction présentait le SNPDEN-UNSA comme « bâtisseur de notre métier : hier, aujourd’hui, demain », avec un programme de formation destiné à transmettre simultanément l’histoire des conquêtes syndicales et les compétences nécessaires à l’exercice professionnel. Près de vingt ans plus tard, la logique demeure. Elle s’est simplement enrichie de nouveaux outils. Mais il manquait encore un chapitre à cette histoire : celui de la retraite. Depuis longtemps, le SNPDEN-UNSA présente une particularité remarquable : une partie importante de ses adhérents continue d’appartenir au syndicat une fois l’activité professionnelle achevée. Ces retraités ne restent pas seulement attachés sentimentalement à leur organisation. Beaucoup poursuivent leur engagement, accompagnent les actifs, participent à la formation, à la médiation, à la vie des sections académiques ou aux travaux nationaux. En novembre 2025, le lancement de Re DIRECTION, publication spécifiquement destinée aux adhérents retraités, donne à cette réalité une visibilité nouvelle. Le message est fort. La retraite met fin à une fonction. Elle n’impose pas de mettre fin à l’appartenance au collectif. L’engagement, lui, ne connaît pas la retraite.

TROIS CENTS NUMÉROS : ET MAINTENANT ?

Une couverture de Direction est toujours un morceau d’époque. Mises bout à bout, elles racontent une profession et un syndicat qui n’ont cessé de s’interroger. Les défis se renouvellent : intelligence artificielle, attractivité des fonctions, carrières et rémunérations, relations avec les collectivités, autonomie des EPLE, accumulation des injonctions, préservation du temps consacré au pilotage pédagogique. Trois cents numéros racontent d’où nous venons. Le 300e doit aussi nous aider à choisir la Direction que nous voulons prendre.

RIEN N’ÉTAIT ACQUIS. RIEN NE LE RESTERA SANS NOUS. EN DÉCEMBRE 2026, À CHACUNE ET CHACUN DE DONNER À CETTE HISTOIRE LA FORCE D’ÉCRIRE LA SUITE. Trois cents numéros n’auraient jamais existé sans celles et ceux qui leur ont donné leur temps, leur expérience et leur plume : secrétaires généraux et leurs éditoriaux qui donnent le ton, rédacteurs en chef, auteurs, élus, retraités, relecteurs, contributeurs des tribunes libres… À toutes et tous, merci.

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Nos peines Nous avons appris, avec peine, le décès de : Jean-Claude DELMAS, Proviseur honoraire du lycée hôtelier de MAZAMET (académie de Toulouse) ;

Marie-Hélène PRIOU, Principale honoraire du Collège André Maurois, NEUILLY/SEINE (académie de Versailles) ;

Christian GUEROUT, Principal honoraire du collège Jean Moulin, CHAVILLE (académie de Versailles)

Michel VÉNUAT, Principal honoraire du Collège Colbert, CHATEAUROUX (académie d’Orléans-Tours).

Veronique HENRY, Proviseure honoraire du lycée professionnel Veil - lycée des métiers en Anjou, ANGERS (académie de Nantes)

Nous nous associons au deuil de leurs familles.

Plus d'infos sur notre site

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