Plan Estratégico 2021-2025 del Departamento de Bomberos de Oxnard

2021-2025

PLAN ESTRATÉGICO

DEPARTAMENTO DE BOMBEROS DE LA CIUDAD DE OXNARD Publicado mayo de 2022

ESTA PÁGINA SE HA DEJADO EN BLANCO INTENCIONADAMENTE

PLAN ESTRATÉGICO 2021-2025

METAS GENTE Mantener y contratar una fuerza laboral altamente calificada, responsable, diversa y resiliente

PRESTACIÓN DE SERVICIOS Mantener y mejorar la prestación de servicios excepcionales a la comunidad de Oxnard

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META 1 20

META 2

INFRAESTRUCTURA Y RECURSOS Modernizar las antiguas instalaciones, vehículos y tecnología del departamento

26

META 3

PREPARACIÓN PARA DESASTRES

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PARTICIPACIÓN PÚBLICA

38

Crear un programa moderno de preparación para desastres para preparar a la ciudad para la respuesta y recuperación de terremotos, inundaciones y otros desastres

Aumentar la participación de los programas de prevención y seguridad contra incendios para educar y preparar mejor a los miembros de la comunidad

META 4 META 5

RENDIMIENTO ADMINISTRATIVO Fortalecer y modernizar las funciones administrativas del departamento para aumentar la eficiencia y mejorar la prestación de servicios

42

META 6 3

JEFE DE BOMBEROS DE OXNARD ALEXANDER HAMILTON

El Jefe Hamilton se unió al Departamento de Bomberos de Oxnard el 25 de enero de 2005. Se desempeñó como bombero durante cinco años y fue ascendido a Ingeniero de Bomberos el 11 de diciembre de 2010. Fue ascendido nuevamente a Capitán de Bomberos el 18 de febrero de 2012.

Bajo la dirección del ex Jefe de Bomberos Darwin Base, el Jefe Hamilton fue ascendido a Asistente del Jefe de Bomberos el 26 de agosto de 2017. Luego de la jubilación del Jefe Base, el Administrador de la Ciudad Alexander Nguyen nombró al Jefe Hamilton para servir como el decimoséptimo Jefe de Bomberos de Oxnard el 20 de febrero de 2021.

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MENSAJE DEL JEFE DE BOMBEROS Estoy increíblemente orgulloso de presentar este plan a nuestra comunidad. Este plan estratégico de 5 años representa un esfuerzo profundo de trabajo para dar una mirada realista y estratégica a nuestra situación actual y necesidades futuras en relación con nuestras operaciones e instalaciones y nuestro compromiso con los residentes, negocios y visitantes de Oxnard. Además, hemos incorporado hallazgos y conclusiones del estudio de estándares de cobertura de 2017 de un consultor, así como la evaluación cultural departamental que se completó en 2020.

El Departamento de Bomberos de la Ciudad de Oxnard publicó por última vez un plan estratégico de 10 años en 2005 que expiró en 2015. Si bien nunca dejamos de progresar cuando venció el plan, carecíamos de la visión estratégica para unir y reforzar las metas del departamento, y una hoja de ruta hacia alcanzándolos.

Nuestro plan estratégico actualizado de 5 años guiará nuestras prioridades presupuestarias y nuestra toma de decisiones hasta 2026. Nuestro objetivo es realizar cambios significativos en nuestro departamento para enfrentar los desafíos actuales y futuros, y garantizar que podamos continuar atendiendo las necesidades de nuestra comunidad.

Este plan estratégico será la base para la modernización de nuestras instalaciones; centrándose en la prestación de servicios y la preparación para casos de desastre; desarrollando asociaciones a largo plazo con nuestros grupos comunitarios, negocios, residentes y nuestros socios del área operativa; y enfocándonos en el desarrollo profesional de nuestro personal.

Confío en que completar los objetivos de este plan estratégico permitirá que nuestro departamento se convierta en un Departamento de Bomberos con calificación Clase 1 de la Oficina de Servicios de Seguros (ISO, por sus siglas en inglés). Las clasificaciones de clasificación ISO se basan en varios criterios, incluidos los sistemas de comunicaciones de emergencia de una comunidad, la respuesta de emergencia del departamento de bomberos, el suministro de agua, los esfuerzos de prevención de incendios y los programas públicos de educación sobre seguridad contra incendios. Esta designación es rara para los departamentos de bomberos en los Estados Unidos y lograr esta calificación ilustra nuestro compromiso con la excelencia y también mantendrá estables las tarifas de seguros para nuestros residentes y empresas.

En última instancia, mientras trabajamos en nuestro plan estratégico, me gustaría ver que el Departamento de Bomberos de la Ciudad de Oxnard obtenga la Acreditación a través de la Comisión de Acreditación de Incendios (CFAI, or sus siglas en inglés). La acreditación es un reconocimiento internacional de logros. Esto certificaría para la comunidad que el Departamento de Bomberos de Oxnard se autoevalúa continuamente, busca oportunidades para mejorar y es transparente y responsable. Esto solo se puede lograr a través de la verificación y validación de terceros.

VISIÓN DE BOMBEROS DE OXNARD

Todos los días, nos esforzamos por tener un impacto positivo en la comunidad a la que orgullosamente servimos y protegemos.

MISIÓN DE BOMBEROS DE OXNARD

La misión del Departamento de Bomberos de Oxnard es proteger a nuestra comunidad y sus intereses. Brindamos servicios de emergencia y basados ​en la comunidad, motivados por la compasión y el profesionalismo.

VALORES FUNDAMENTALES DE BOMBEROS DE OXNARD P Perito/a R Respeto I Integridad D Deber de servir E Entusiasmo

Atentamente,

Alexander Hamilton Jefe de bomberos

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LA HISTORIA Y LA CULTURA DEL DEPARTAMENTO DE BOMBEROS DE OXNARD Por Mike O’Malia Empleado del Departamento de Bomberos de Oxnard - 1 de septiembre de 1968 al 13 de marzo de 2013 Bombero, Capitán, Jefe de Batallón, Jefe de Bomberos Interino, Jubilado

Me han pedido que brinde información sobre el camino de Oxnard hacia los servicios de bomberos modernos y lo hago con honor.

Contrariamente a la opinión de algunos, yo no estaba presente desde el principio. En los 123 años de historia del Departamento de Bomberos de Oxnard, me dejaron caer casi a la mitad. Fue un gran punto de vista desde el cual ver el pasado y participar en los cambios que transformaron Oxnard Fire y el servicio de bomberos en general.

La primera mención de cualquier protección organizada de la comunidad es del año 1899 cuando se estableció el primer departamento de bomberos voluntarios en la llanura de Oxnard. El presupuesto operativo total fue de $690,36 e incluyó la compra de la primera casa del motor, la manguera y el camión de la manguera. Durante varias décadas, el departamento fue administrado por un grupo de voluntarios dedicados que se dedicaron a ayudar a los demás.

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Departamento de Bomberos Voluntarios de Oxnard, alrededor de 1900

Departamento de Bomberos de Oxnard el 2 de marzo de 1914

En 1946, la organización se convirtió en una combinación de departamentos pagados/voluntarios con diez bomberos de tiempo completo. A medida que la ciudad creció durante los años cuarenta y cincuenta, el departamento también creció.

En 1968 hice mi aparición en escena. ¡Uno de mis mentores en ese momento había trabajado en su primer turno en mayo de 1945! Aprendí sobre nuestra cultura de él y sus compañeros.

Esa cultura tenía los conceptos rudimentarios que difunden la organización hoy en día e incluyen conceptos como la preparación para la respuesta, permanecer en la misión, no juzgar y servicio al cliente. No usábamos esas palabras en los años 60, pero el espíritu de ellas estaba en el aire. Un regalo final y general proporcionado por mis mentores fue un compromiso con la estrategia y tácticas agresivas de extinción de incendios. No estoy hablando de tácticas incontroladas sin sentido.

Estoy hablando de una comprensión bien pensada de esta fuerza de la naturaleza y la mejor manera de controlarla.

Bomberos durante el entrenamiento en la década de 1950

Permítanme guiarlos desde los servicios de bomberos de la década de 1960 hasta ahora, y por qué este plan estratégico es de vital importancia para el lugar al que nos dirigimos.

Quizás la mejor manera de hacer esto es discutir las cosas que no teníamos o sabíamos en ese momento.

Hace décadas, no conocíamos las cubiertas Nomex, ni nada de Nomex. Todavía no se había pensado en dispositivos de alarma personal o radios personales. Los aparatos de respiración autónomos eran limitados y muchos de nosotros usábamos máscaras de bote. El sistema de comando de incidentes (ICS, por sus siglas de inglés) recién comenzaba a ser discutido. 9-1-1 eran tres números arbitrarios que no tenían ningún significado para nosotros.

Las palabras "materiales peligrosos" aún no se habían fusionado. EMS era "primeros auxilios" y no se habían pronunciado términos como "soporte vital básico" (BLS, por sus siglas en inglés), "soporte vital avanzado" (ALS, por sus siglas en inglés), "paramédico" y "primer respondedor", ni "búsqueda y rescate urbano" (USAR, por sus siglas en inglés), y “rescate acuático”…todavía no. “gestión de emergencias” y “preparación para desastres”… todavía no.

Nuestros desvíos estaban hechos de algodón ligero. Nuestros oídos eran nuestros sensores de calor. Las quemaduras por vapor eran frecuentes.

Bomberos de Oxnard frente a "Engine House #1" en 5th & B Street, alrededor de 1920

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En ese entonces había una marcada postura militar porque tantos veteranos de la segunda guerra mundial poblaban las filas de oficiales.

Todos éramos hombres, en su mayoría blancos, y parecía que todos fumaban. La blasfemia era una forma de arte y el gobierno de la ciudad parecía estar a millas de distancia. Nos mantuvimos reservados como una organización unida y agresiva y estábamos orgullosos de esto.

El servicio de bomberos en general (y Oxnard no es una excepción) gira con la misma agilidad que el Titanic, pero gira y, en mi opinión, en las últimas dos décadas se ha vuelto mucho más ágil. Todas las cosas de las que hablé en el párrafo anterior se cumplieron, así como muchas más.

Demostración en vivo el Día del Servicio de Bomberos, alrededor de la década de 1960

Dejé la escena en marzo de 2013 y me retiré.

El departamento y la ciudad que dejé eran profundamente diferentes a los que encontré en 1968. La población de la ciudad pasó de 65,000 a casi 200,000. El departamento de bomberos pasó de 62 empleados a 102. Había tres estaciones de bomberos cuando comencé y siete cuando me jubilé, con la Estación 8 en proceso de aprobación.

Bomberos en la estación 1, Second Street y A Street, alrededor de la década de 1950

Estación de Bomberos 1 en la ubicación original en Second Street y A Street

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Primer grupo de respuesta a materiales peligrosos, alrededor de 1990

El departamento pasó de ser una agencia enfocada en incendios a una organización de respuesta a todo riesgo. "Fire" (fuego) todavía estaba en nuestro nombre, pero una nueva era y una variedad de amenazas emergentes en la comunidad exigieron que ampliáramos nuestras capacidades de respuesta. La respuesta médica de emergencia mejorada, la respuesta a materiales peligrosos, las disciplinas de búsqueda y rescate urbano, la cobertura del aeropuerto, el rescate en el agua del océano y las capacidades de respuesta en áreas silvestres para ayudar a nuestros vecinos se convirtieron en parte de nuestra evolución de respuesta.

También evolucionó la necesidad de un gran compromiso con el lado de la planificación para proteger una ciudad de servicio completo. El desarrollo mejorado de la oficina de prevención de incendios desempeñó un papel integral en los sistemas de protección contra incendios, controles de planos, inspecciones de edificios y educación pública. Se requirió el advenimiento de la agencia del programa unificada de certificados (CUPA, por sus siglas en inglés) para vigilar los productos químicos peligrosos en nuestras empresas e instalaciones industriales locales.

Al Departamento de Bomberos también se le ha asignado la función principal en la Planificación y Preparación para Desastres para garantizar tanto las capacidades de respuesta de la ciudad a nivel local como regional, así como la preparación de la comunidad. Esto incluye educación comunitaria sobre desastres, además de garantizar que la fuerza laboral de la ciudad sea capaz de cumplir con eficacia sus funciones como trabajadores de servicios de desastres.

Oxnard Fire toca cada faceta de la vida diaria en nuestra ciudad y hemos evolucionado como departamento. Nuestras filas se parecen a nuestra comunidad. Veo al departamento conectado con el gobierno de la ciudad ahora, trabajando juntos para abordar objetivos comunes.

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Finalmente, me gustaría volver a algunos de esos conceptos que recién se estaban formando y transmitiendo a mí ya mis compañeros. Los conceptos de los que hablo son los siguientes: PREPARACIÓN PARA LA RESPUESTA—El concepto de estar siempre listo e infundido con conciencia situacional, y abordar cada momento de cada turno de esa manera.

STAYING ON MISSION—¡Prevenir el daño! ¡Sobrevivir! ¡Se compasivo!

NO JUZGAMIENTO—Un grande en mi opinión! Muchas veces tratamos con los marginados de la sociedad, desde las personas sin hogar hasta los alcohólicos o drogadictos y los mentalmente inestables. La única vez que debemos estar por encima de ellos es para darles una mano. ¡Mantén la humildad contigo siempre!

SERVICIO AL CLIENTE—¡Estamos aquí para servir! No se deje atrapar demasiado por nuestros propios procesos y procedimientos.

Estas cosas son importantes y necesarias, pero las personas a las que servimos se preocupan más de que lleguemos rápidamente para solucionar sus problemas. ¡Estos son los conceptos que están arraigados en nosotros! Tuvieron su génesis en nuestra organización durante los últimos 123 años y fueron refinados por muchos buenos hombres y mujeres. Somos llamados al deber con el espíritu de los guerreros envuelto en los corazones de los sirvientes, y con el tiempo logramos aclarar y transmitir estos aprendizajes a aquellos a quienes asesoramos. Descansan ahora con los líderes actuales de Oxnard Fire y están en muy buenas manos.

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Parte trasera de la nueva estación 1 en K Street, alrededor de la década de 1990

Somos llamados al deber con el espíritu de los guerreros envuelto en los corazones de los sirvientes, y con el tiempo logramos aclarar y transmitir estos aprendizajes a aquellos a quienes asesoramos. ¡Descansan ahora con los líderes actuales de Oxnard Fire y están en muy buenas manos!

Este Departamento de Bomberos de Oxnard está preparado para el resto de este siglo, y tener un plan estratégico con la aceptación de los Líderes de la ciudad lo guiará a lo largo del camino. ¡Gracias por la oportunidad de compartir dónde hemos estado, y ahora es el momento de hacer planes sobre hacia dónde vamos! Me puse de pie sobre los hombros de alguien y alguien se puso de pie sobre los míos, y con cada nivel que subimos mejoramos.

Apoyar la visión del próximo plan estratégico ayudará a que ese proceso vital continúe. Y el ritmo continua…

Michael O'Malia y compañeros bomberos, alrededor de la década de 1990

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HECHOS DEL DEPARTAMENTO INCIDENCIAS POR AÑO 30,000

20,000

10,000

Incidentes no relacionados con servicios médicos de emergencia (EMS, por sus siglas en inglés)

6,170

6,019

5,945

19,017

19,196

19,032

0

Incidencias de EMS

2019

2020

2021

INCIDENCIAS POR CATEGORÍA 2019-2021 Rescate Servicio público

Emergencia médica

Accidente de tráfico

Incendio Estructural Incendio de vehículo

Incendio Emergencias médicas altas

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Condición Peligrosa

Incendio Condición Peligrosa Emergencias médicas altas Emergencia médica Servicio público Rescate Incendio estructural Accidente de tráfico Incendio de vehículo Clima

PROMEDIO DE LLAMADAS AL DÍA POR DISTRITO (MAPA DE 2020) Promedio de llamadas por día

6 7 8 9-11

SUBVENCIONES DE 2021 $3 MILLONES EN SUBVENCIONES PARA CAPACITACIÓN, EQUIPOS Y PERSONAL QUE SE NECESITAN DE MANERA CRÍTICA (REDUCE LA CARGA DEL FONDO GENERAL DE LA CIUDAD)

ENTRENAMIENTO DE 5 MAS MEDICOS

TIEMPOS DE RESPUESTA DE LA PRIMERA UNIDAD EN ESCENA | 2019 - 2021 Categoría

COMPENSACIÓN PARA NUEVAS POSICIONES DE JEFES DE BATALLÓN

Tiempo de respuesta (MM:SS)

Incendio

05:21

Condición Peligrosa

06:48

Emergencias médicas altas

04:22

Emergencia médica

04:49

Servicio público

06:34

Rescate

09:18

Incendio estructural

04:05

Accidente de tráfico

03:44

Incendio de vehículo

04:44

MONITORES MÉDICOS

EQUIPOS ADICIONALES DE COMUNICACIÓN POR RADIO

NUEVO EQUIPO DE EJERCICIO

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META 1:

GENTE

Mantener y contratar una fuerza laboral altamente calificada, responsable, diversa y resiliente

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ESTRATEGIAS ESTRATEGIA 1: Salud y bienestar Desarrollar una cultura de bienestar dentro del departamento

ESTRATEGIA 2: Cultura Mejorar la cultura dentro del Departamento de Bomberos para fomentar el respeto, la integridad y el profesionalismo

ESTRATEGIA: Justicia, equidad y mentalidad abierta | Personal actual Motivar a los empleados para que apoyen los esfuerzos de diversidad de la fuerza laboral

ESTRATEGIA 4: Diversidad, Equidad e Inclusión | Contratación Crear un esfuerzo de varios frentes para reclutar una fuerza laboral diversa del departamento

ESTRATEGIA 5: Training Invertir en el desarrollo profesional del personal para retener y promover a los empleados

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GENTE

META 1

ESTRATEGIA 1: Salud y bienestar Desarrollar una cultura de bienestar dentro del departamento1

Desarrollar un enfoque operativo en las dieciséis iniciativas de seguridad de vida de la Fundación Nacional de Bomberos Caídos (NFFF, por sus siglas en inglés) (AF 23-24) Continuar apoyando nuestro programa de bienestar a través del establecimiento de un programa de acondicionamiento físico entre pares (Continuo) Trabajar con la Asociación Internacional de Bomberos (IAFF, por sus siglas en inglés) Local 1684, Recursos humanos y el administrador externo contratado para desarrollar un proceso repetible para abordar los presuntos reclamos de compensación laboral para bomberos (cáncer, cardíaco y PTSD) centrado en el tratamiento oportuno y resultados positivos (AF 22-23)

ESTRATEGIA 2: Cultura Mejorar la cultura dentro del Departamento de Bomberos para fomentar el respeto, la integridad y el profesionalismo Desarrollar un programa integral de reconocimiento de empleados (AF 22-23) A través del proceso laboral/administrativo, crear un evento anual para celebrar los logros y discutir oportunidades y amenazas (AF 23-24) Crear un programa de estándares profesionales para establecer y mantener una cultura de disciplina positiva y desarrollar un proceso de investigación integral y consistente para manejar de manera efectiva las infracciones disciplinarias (AF 23-24)

Desarrollar un contrato con un proveedor de Medicina Ocupacional que incluya ecografías de los órganos principales. Incorporar chequeo de bienestar de salud mental voluntarios en el chequeo de salud anual (AF 22-23)

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1 https://www.everyonegoeshome.com/16-initiatives/

Demostración de habilidades de graduación de la academia de bomberos

ESTRATEGIA 3: Justicia, equidad y mentalidad abierta

ESTRATEGIA 4: Diversidad, Equidad e Inclusión |Contratación

Motivar a los empleados para que apoyen los esfuerzos de diversidad de la fuerza laboral

Crear un esfuerzo de varios frentes para reclutar una fuerza laboral diversa del departamento

Desarrollar e implementar nuevas técnicas para operaciones de campo de incendios que brinden equidad para todos los reclutas mientras mantienen la seguridad y la eficiencia (AF 23-24) Brindar capacitación significativa en el lugar de trabajo para el personal del Departamento de Bomberos sobre equidad, equidad y mentalidad abierta (AF 22-23) Asegúrese de que los instructores del departamento de bomberos eliminen las barreras innecesarias e irrelevantes durante la capacitación para garantizar la participación equitativa Telegrafiar la importancia de la justicia, la equidad y la mentalidad abierta a través del proceso de promoción

Evaluar nuestras barreras para la contratación Llevar a cabo un análisis de costo/beneficio de proporcionar la Certificación de Técnico en Emergencias Médicas internamente para reducir las barreras de entrada Crear e invertir en una estrategia de contratación que apunte a la contratación de mujeres y miembros de la comunidad local de Oxnard (a partir del año fiscal 23-24) Fomentar asociaciones con organizaciones comunitarias existentes para diversificar nuestro grupo de candidatos (Inmediatamente) Desarrollar una asociación con los distritos locales de escuelas secundarias para expandir nuestro puesto de explorador del Departamento de Bomberos de Oxnard (AF 23-24)

Ceremonia promocional. De izquierda a derecha, Capitán Paul Macen, Jefe Hamilton, Jefe de batallón Steve Reyes, Ingeniero Keith Thompson

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STRATEGY 5: Capacitación Invertir en el desarrollo profesional del personal para retener y promover a los empleados Implementar un programa integral de desarrollo profesional que proporcione pistas claras de promoción/carrera que incorpore los estándares del Jefe de Bomberos del Estado (SFM, por sus siglas en inglés), el Instituto de Capacitación Especializada de California (CSTI, por sus siglas en inglés) y el Sistema de Certificación de Comando de Incidentes de California (CICCS, por sus siglas en inglés) mientras se continúa apoyando los compromisos al Comité Conjunto de Aprendizaje de California (CalJAC, por sus siglas en inglés). (AF 23-24) Aumentar la dotación de personal para agregar un capitán de capacitación y un ingeniero de capacitación para garantizar que el Departamento de Bomberos esté completando toda la capacitación requerida/obligatoria (AF 24-25) Ejecutar un acuerdo de servicios de instrucción con Oxnard College para proporcionar fondos para el programa de educación y capacitación del servicio de bomberos obligatorio (AF 23-24) Implementar un plan de acción correctivo para las deficiencias identificadas en la evaluación ISO 2017 del Departamento de Bomberos (AF 24-25) Invertir en la capacitación del Instructor del Jefe de Bomberos del Estado para el personal interno para ayudar al departamento a convertirse en una academia local acreditada (AF 22-23)

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Desarrollar un consorcio regional de capacitación del departamento de bomberos para el área operativa del condado de Ventura (AF 24-25)

Entrenamiento de habilidades de manipulación de reclutas de bomberos

Los equipos recibiendo capacitación en servicio sobre nuevos aparatos contra incendios del fabricante de aparatos

El capitán Lowry y el bombero Álvarez ventilando un espacio confinado

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META 2:

PRESTACIÓN DE SERVICIOS Mantener y mejorar la prestación de servicios excepcionales a la comunidad de Oxnard

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ESTRATEGIAS ESTRATEGIA 1: Extinción de incendios Asegúrese de que el Departamento de Bomberos esté preparado para responder a todos los incidentes que involucren incendios o condiciones peligrosas, como incendios de estructuras, incendios de matorrales, accidentes de vehículos, fugas de gas, etc.

ESTRATEGIA 2: Servicios médicos de emergencia Mejorar y expandir la prestación de los Servicios Médicos de Emergencia (EMS, por sus siglas en inglés) de Oxnard

ESTRATEGIA 3: Operaciones especiales Mantener y presupuestar adecuadamente la capacitación en operaciones especiales para materiales peligrosos, búsqueda y rescate urbano, rescate oceánico y respuesta a incendios forestales

ESTRATEGIA 4: Prevención de fuego Reducir el riesgo de pérdidas catastróficas a través de la educación pública, el proceso de planificación colaborativa, la adopción y aplicación de códigos y la investigación de incendios

ESTRATEGIA 5: Programa de salvavidas Apoyar la prioridad del Concejo Municipal de 2021-2025 de una implementación modesta e incremental de un programa de salvavidas en conjunto con Recreación y Servicios Comunitarios y el Colegio Comunitario de Oxnard

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PRESTACIÓN DE SERVICIOS

META 2

ESTRATEGIA 1: Extinción de incendios Asegúrese de que el Departamento de Bomberos esté preparado para responder a todos los incidentes que involucren incendios o condiciones peligrosas, como incendios de estructuras, incendios de matorrales, accidentes de vehículos, fugas de gas, etc.

Organizar la ciudad en dos batallones para garantizar la seguridad, la supervisión y la responsabilidad (AF 22-23) Desarrollar un plan a largo plazo para que el concejo considere agregar un cuarto bombero a todas las compañías de motores. Actualmente, solo dos de los ocho camiones tienen cuatro personas 2 (AF 24-25) Desarrollar una propuesta para que el consejo considere agregar un camión médico de 40 horas para proporcionar capacidad de aumento y mantener una cobertura adecuada para el entrenamiento (AF 24-25)

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2 https://drive.google.com/file/d/1RLYdIMjG49aD4MfsajWNkCbxQMpgf15D/view?usp=sharing

ESTRATEGIA 2: Servicios médicos de emergencia Mejorar y expandir la prestación de los Servicios Médicos de Emergencia (EMS, por sus siglas en inglés) de Oxnard Ampliar los patrocinios de la escuela de paramédicos del departamento que alentarán el desarrollo profesional de los bomberos técnicos de emergencias médicas al tiempo que previenen la futura escasez de proveedores de paramédicos (AF 24-25) Mejorar el programa de capacitación actual de servicios médicos de emergencia (EMS, por sus siglas en inglés) para incluir cursos de soporte vital médico avanzado (AMLS, por sus siglas en inglés), soporte vital prehospitalario en trauma (PHTLS, por sus siglas en inglés) (AF 22-23) y cursos de técnico de servicios médicos de emergencia táctica (TEMS, por sus siglas en inglés) (AF 24-25) Crear un programa de paramédicos comunitarios para aumentar el acceso a la atención primaria y preventiva en las comunidades desatendidas, y disminuir el uso de los departamentos de emergencia (AF 22-23) Mejorar la prestación de servicios médicos de emergencia al expandir la división para incluir un Paramédico Comunitario, un Gerente Clínico y un Jefe/Gerente de División de EMS para implementar programas de seguridad pública aprobados por el Consejo (AF 25-26) Ampliar mediante la creación de un curso de técnicos médicos de emergencia (EMT, por sus siglas en inglés) comunitario (AF 25-26) Mejorar el alcance y la educación de la comunidad de EMS al ofrecer programas que cubran reanimación cardiopulmonar (CPR, por sus siglas en inglés) solo con las manos, identificación de accidentes cerebrovasculares, prevención de caídas en ancianos, trauma/detener el sangrado y salud mental (AF 22-23)

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PRESTACIÓN DE SERVICIOS

META 2

ESTRATEGIA 3: Operaciones especiales Mantener y presupuestar adecuadamente la capacitación en operaciones especiales para materiales peligrosos, búsqueda y rescate urbano, rescate oceánico y respuesta a incendios forestales.

Desarrollar presupuestos renovables de 3 años para todas las divisiones de operaciones especiales o áreas de proyectos para prever mejor las necesidades (AF 24-25) Adoptar las recomendaciones de capacitación del Jefe de Bomberos del Estado de California (CSFM, por sus siglas en inglés) en todos los rangos y proporcionar al personal los recursos y el tiempo para completar los programas del Instituto de Capacitación Especializada de California (AF 2425) Certificar a todos los nadadores de rescate del departamento en el nivel de rescatador de aguas abiertas CSFM para apoyar los servicios de rescate oceánico (AF 24-25) Invertir en una sólida capacitación sobre materiales peligrosos en todos los rangos y restablecer una sólida capacitación regional y conceptos de simulacro que se perdieron debido a la pandemia (AF 23-24) Mantener la capacitación en búsqueda y rescate urbano para respaldar la preparación para la respuesta y mitigar los incidentes causados ​por desastres naturales y provocados por personas, y los riesgos relacionados con el clima para la comunidad (Continuo) Mejorar el programa de servicios médicos de emergencia táctica (TEMS, por sus siglas en inglés) aumentar el número de proveedores de soporte vital avanzado (paramédicos) capacitados en servicios médicos de emergencia táctica, mejorar la educación comunitaria sobre traumas y mejorar el mantenimiento de las habilidades de los proveedores de TEMS mediante el desarrollo de un centro de capacitación regional para la certificación interna (a partir del año fiscal 22-23) 24

ESTRATEGIA 4: Prevención de fuego Reducir el riesgo de pérdidas catastróficas a través de la educación pública, el proceso de planificación colaborativa, la adopción y aplicación de códigos y la investigación de incendios.

Desarrollar una propuesta para la consideración del Concejo que proporcionaría personal de inspección para apoyar a una ciudad de más de 200,000 residentes agregando inspectores adicionales para garantizar que se completen todas las inspecciones, verificaciones de planes y problemas de cumplimiento de códigos (AF 22-23) Asegurar que las tarifas de la ciudad cumplan con los costos actuales y las enmiendas al código de incendios y que la adopción del Concejo cumpla o supere los estándares actuales (AF 23-24) Mejorar el proceso de investigación de incendios al capacitar al personal de bomberos para gestionar todo el proceso desde la ignición hasta el enjuiciamiento (AF 24-25)

ESTRATEGIA 5: Programa de Salvavidas Apoyar la prioridad del Concejo Municipal de 2021-2025 de una implementación modesta e incremental de un programa de salvavidas en conjunto con Recreación y Servicios Comunitarios y el Colegio Comunitario de Oxnard Desarrollar una propuesta de salvavidas en conjunto con Recreación y Servicios Comunitarios y Oxnard College para proporcionar salvavidas durante los meses de verano para aumentar nuestro programa existente de rescate en el océano para que lo considere el consejo (AF 23-24)

Entrenamiento de rescate oceánico en Mugu Rock

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META 3:

INFRAESTRUCTURA Y RECURSOS Modernizar las antiguas instalaciones, vehículos y tecnología del departamento

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Un equipo de bomberos utilizando una escalera aérea durante una operación de rescate técnico

ESTRATEGIAS ESTRATEGIA 1: Instalaciones Restaurar y mantener las instalaciones del Departamento de Bomberos de Oxnard, que incluyen 8 estaciones de bomberos y un edificio administrativo. La evaluación2completa de la estación de bomberos se puede encontrar en el Apéndice 1

ESTRATEGIA 2: Tecnología Invertir en software y hardware para respaldar las operaciones y aumentar la eficiencia del Departamento de Bomberos

ESTRATEGIA 3: Vehículos Proporcionar aparatos seguros y confiables para que el personal de bomberos opere en respuesta a todos los incidentes, incluidas las operaciones especiales.

2 evaluación de la estación de bomberos https://drive.google.com/file/d/16pXbFxqN-mo63xUS_0ZAq8P-Wki70kdB/view?usp=sharing

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INFRAESTRUCTURA Y RECURSOS

META 3

ESTRATEGIA 1: Instalaciones Restaurar y mantener las instalaciones del Departamento de Bomberos de Oxnard, que incluyen 8 estaciones de bomberos y un edificio administrativo. La evaluación3 completa de la estación de bomberos se puede encontrar en el Apéndice 1

Adoptar las recomendaciones de la Evaluación de la Estación de Bomberos para reemplazar cuatro estaciones de bomberos y renovar una quinta Estación de Bomberos (AF 23-24)

Establecer un salón de capacitación permanente para dar cabida a los programas de capacitación del personal y de la comunidad (AF 23-24) Desarrollar un plan de mejora de capital (CIP, por sus siglas en inglés) para completar las recomendaciones inmediatas y a corto plazo contenidas en la evaluación de la estación de bomberos que se encuentra en el apéndice 1 (AF 22-23)

ESTRATEGIA 2: Tecnología Invertir en software y hardware para respaldar las operaciones y aumentar la eficiencia del Departamento de Bomberos Identifique la tecnología antigua y dónde el departamento no ha invertido lo suficiente en software, infraestructura o documentación (AF 22-23) Desarrollar un plan para reemplazar la tecnología obsoleta con tecnologías modernas, escalables y resistentes para respaldar las operaciones diarias y el plan estratégico (AF 23-24) Actualizar el sitio web del Departamento de Bomberos para que se convierta en un recurso para la comunidad, incluida la publicación de métricas de respuesta y el panel de Reducción de riesgos comunitarios (AF 23-24)

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3 evaluación de la estación de bomberos https://drive.google.com/file/d/16pXbFxqN-mo63xUS_0ZAq8P-Wki70kdB/view?usp=sharing

ESTRATEGIA 3: Vehículos Proporcionar vehículos seguros y confiables para que el personal de bomberos opere en respuesta a todos los incidentes, incluidas las operaciones especiales.

Crear un plan de reemplazo de 10 años para los principales vehículos para garantizar la seguridad continua del público, maximizar las capacidades de los bomberos y minimizar el riesgo de lesiones (AF 23-24) Desarrollar un plan de modernización de vehículos pequeños para garantizar que los vehículos cumplan con los estándares de seguridad actuales y reducir los costos de mantenimiento (AF 23-24) Analizar las capacidades actuales de los vehículos y determinar si cumplen con los riesgos en evolución relacionados con las emergencias de Aeronaves, Marinas, Búsqueda y Rescate Urbano (USAR, por sus siglas en inglés), Rescate Oceánico e Incendio de Matorral/Fondo de Río (AF 23-24)

Camión 61 operando en un incendio forestal por el río Santa Clara

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META 4:

PREPARACIÓN PARA DESASTRES Crear un programa moderno de preparación para desastres para preparar a la Ciudad para la respuesta y recuperación de terremotos, inundaciones y otros desastres

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ESTRATEGIAS ESTRATEGIA 1: Programa de preparación para desastres basado en la comunidad Llevar a cabo una evaluación de las necesidades de la comunidad para crear un programa moderno de preparación para desastres basado en la comunidad

ESTRATEGIA 2: Programa de capacitación del Centro de Operaciones de Emergencia Garantizar una preparación, respuesta y recuperación óptimas ante emergencias y desastres dentro de Oxnard a través de un programa de ejercicios y capacitación del personal

ESTRATEGIA 3: Tecnología Integrar nueva información y tecnología emergente para mejorar la respuesta y recuperación ante desastres

ESTRATEGIA 4: Capacitación comunitaria en preparación para desastres Identificar y abordar los esfuerzos de educación para la preparación de la comunidad, con énfasis en el alcance a las comunidades, escuelas y empresas vulnerables a través de West Ventura County Business Alliance

ESTRATEGIA 5: Planes de emergencia Actualizar y brindar capacitación continua al personal sobre los planes de emergencia de la ciudad

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PREPARACIÓN PARA DESASTRES

META 4

ESTRATEGIA 1: Programa de preparación para desastres basado en la comunidad Llevar a cabo una evaluación de las necesidades de la comunidad para crear un programa moderno de preparación para desastres basado en la comunidad Realizar una evaluación de las necesidades de la comunidad organizando encuestas y juntas comunitarias para aprender: ¿Qué harían los residentes en este momento en caso de terremoto o desastre? ¿Cuáles son las brechas y las mitigaciones realistas? ¿Cuál es la forma más efectiva para que los residentes obtengan y reciban información de emergencia? ¿En quién confían los residentes para obtener información y recursos? (año fiscal 22-23) Construir un plan de acción comunitario para ayudar a satisfacer las necesidades de la comunidad en función de los comentarios que recibimos (AF 23-24)

ESTRATEGIA 2: Programa de capacitación del Centro de Operaciones de Emergencia Garantizar una preparación, respuesta y recuperación óptimas ante emergencias y desastres dentro de Oxnard a través de un programa de ejercicios y capacitación del personal Desarrollar e implementar un plan de ejercicios y capacitación de tres años, con el objetivo de capacitar a todo el personal para 2024 (AF 22-23) Llevar a cabo ejercicios anuales de preparación y activación de EOC (AF 23-24) Establecer presupuestos operativos y de contingencia anuales para el EOC de la Ciudad (AF 23-24) 34

ESTRATEGIA 3: Tecnología Integrar nueva información y tecnología emergente para mejorar la respuesta y recuperación ante desastres Centro de Operaciones de Emergencia Investigar e invertir en un nuevo software de centro de operaciones de emergencia que sea fácil de usar para el personal (por ejemplo, WebEOC u otras plataformas modernas) y brinde a los líderes información para la toma de decisiones. (FY 23-24) Desarrollar una ubicación alternativa de centro de operaciones de emergencia que se alinee con la modernización de las estaciones de bomberos de Oxnard (AF 22-23) Alertas y Advertencias Utilizar soluciones de baja y alta tecnología para satisfacer las necesidades de nuestra comunidad Investigar e invertir en nuevos sistemas de alerta y aviso para dispositivos móviles que superen la barrera del registro Investigar e invertir en sistemas de altavoces para agregarlos a los motores que brindan servicios de traducción Investigar e invertir en otras soluciones de baja tecnología, como sirenas para exteriores o tableros de mensajes digitales, o sirenas Hi/Lo en vehículos de seguridad pública según los comentarios/necesidades de la comunidad (AF 23-24) Conciencia situacional Investigar e invertir en nueva tecnología que apoyará la conciencia situacional en respuesta a incidentes y desastres mayores (AF 23-24)

Capitán Paul Macen revisando la información del incidente antes de la respuesta a un incendio

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PREPARACIÓN PARA DESASTRES

META 4

ESTRATEGIA 4: Capacitación comunitaria en preparación para desastres Identificar y abordar los esfuerzos de educación para la preparación de la comunidad, con énfasis en el alcance a las comunidades, escuelas y empresas vulnerables a través de West Ventura County Business Alliance Programa de Preparación para Desastres en Español Asociarse con una organización como Listos California para desarrollar una capacitación de preparación interactiva de 1 día para miembros de la comunidad que hablan español y que se puede organizar en varios vecindarios (AF 24-25) Programa de equipo de respuesta de emergencia de la comunidad (CERT, por sus siglas en inglés) Identificar y apoyar el reclutamiento y la capacitación de CERT para distritos/vecindarios que actualmente están subrepresentados en la lista de voluntarios de CERT Establecer un programa de voluntarios comunitarios capacitados en desastres basado en el programa CERT Integrar y apoyar la capacitación CERT en los programas y currículos de las escuelas secundarias locales (AF 24-25) 36

ESTRATEGIA 5: Planes de emergencia Actualizar y brindar capacitación continua al personal sobre los planes de emergencia de la ciudad Plan de Operaciones de Emergencia (Revisado anualmente; actualizado al menos cada 3-4 años) Plan de Mitigación de Riesgos (Actualizado en coordinación con el Condado de Ventura cada 5 años)

Motor 64 operando en un incendio forestal en el río Santa Clara

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META 5:

PARTICIPACIÓN PÚBLICA

Aumentar la participación de los programas de prevención y seguridad contra incendios para educar y preparar mejor a los miembros de la comunidad

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ESTRATEGIAS ESTRATEGIA 1: Educación para la prevención y alcance comunitario Crear un programa de educación y alcance comunitario que satisfaga las necesidades de nuestros residentes y la comunidad empresarial

ESTRATEGIA 2: Participación de la comunidad del Departamento de Bomberos de Oxnard Desarrollar relaciones positivas dentro de la comunidad para alcanzar, educar y capacitar al público sobre los peligros de incendio y seguridad de vida

ESTRATEGIA 3: Crear programa de capacitación para oficiales de información pública Establecer y mantener una lista de oficiales de información pública (PIO) calificados y utilizar los PIO en los esfuerzos de alcance comunitario y reclutamiento

ESTRATEGIA 4: Comunicaciones estratégicas en redes sociales Crear e implementar un plan estratégico de comunicación social que permita al departamento aumentar la conciencia y la educación sobre temas importantes de seguridad pública

Capitán, ahora jefe de batallón, Nate La Russo en el evento Heroes & Helpers

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PARTICIPACIÓN PÚBLICA

META 5

ESTRATEGIA 1: Educación para la prevención y alcance comunitario Crear un programa de educación y divulgación que satisfaga las necesidades de nuestros residentes y la comunidad empresarial (AF 23-24)

Encuestar a las escuelas de Oxnard, a los participantes de los programas de Recreación y programas para personas mayores y a la comunidad empresarial para identificar temas de importancia y necesidad Crear mejores prácticas y pautas para el lanzamiento de nuevos programas Establecer objetivos y métricas para el éxito del programa de educación y extensión para garantizar que estamos haciendo cambios positivos dentro de la comunidad

ESTRATEGIA 2: Participación de la comunidad del Departamento de Bomberos de Oxnard Desarrollar relaciones positivas dentro de la comunidad para alcanzar, educar y capacitar al público sobre los peligros de incendio y seguridad de vida Crear un plan de participación pública dirigido a: Jóvenes de Oxnard Estudiantes de Oxnard College Adultos mayores de Oxnard Comunidad empresarial de Oxnard

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Las oportunidades de participación sugeridas incluyen: Brindar recorridos por la estación de bomberos local para grupos de jóvenes para promover la educación sobre seguridad contra incendios Utilizar los grupos de personas mayores y poblaciones especiales del Departamento de Recreación para involucrar a las poblaciones vulnerables en temas de seguridad contra incendios Colaborar con Oxnard College para enseñar seguridad contra incendios/planificación de emergencia; también puede servir como una oportunidad de reclutamiento para el departamento Asociarse con socios comerciales y económicos para educar a la comunidad empresarial sobre la importancia de la prevención y la seguridad contra incendios, la respuesta ante desastres y los pasos a seguir para la preparación de la fuerza laboral

ESTRATEGIA 3: Crear programa de capacitación para oficiales de información pública (PIO, por sus siglas en inglés) Establecer y mantener una lista de oficiales de información pública (PIO) calificados y utilizar los PIO en los esfuerzos de alcance comunitario y reclutamiento

Involucrar a todo el personal de comando para que participe en el Instituto de Capacitación Especializada de California (CSTI, por sus siglas en inglés) o programas de capacitación de PIO similares (AF 23-24)

ESTRATEGIA 4: Comunicaciones estratégicas en redes sociales Crear e implementar un plan estratégico de comunicación social que permita al departamento aumentar la conciencia y la educación sobre temas importantes de seguridad pública

Crear un calendario de comunicaciones anual que apoye la prevención y educación del departamento, la preparación para desastres y otros programas de seguridad pública.

Aumentar la participación en las redes sociales para llegar a nuevas audiencias entre las plataformas emergentes (AF 25-26)

El jefe Hamilton se afeita la cabeza durante la recaudación de fondos para el cáncer infantil de St. Baldricks

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META 6:

RENDIMIENTO ADMINISTRATIVO Fortalecer y modernizar las funciones administrativas del departamento para aumentar la eficiencia y mejorar la prestación de servicios

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ESTRATEGIAS ESTRATEGIA 1: Dotación de personal Invertir en dotación de personal para cumplir la misión del departamento, alcanzar las prioridades del Consejo y mejorar la prestación de servicios a la comunidad

ESTRATEGIA 2: Crear oficinas departamentales Reestructurar el departamento para crear cuatro oficinas con el fin de aumentar la eficiencia, optimizar los servicios, proporcionar una supervisión eficaz e implementar objetivos estratégicos

ESTRATEGIA 3: Estandarización de todo el departamento Establecer estándares, procedimientos e informes para todo el departamento

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RENDIMIENTO ADMINISTRATIVO

META 6

ESTRATEGIA 1: Dotación de personal

ESTRATEGIA 2: Crear oficinas departamentales

Invertir en dotación de personal para cumplir la misión del departamento, alcanzar las prioridades del Consejo y mejorar la prestación de servicios a la comunidad

Reestructurar el departamento para crear cuatro oficinas con el fin de aumentar la eficiencia, optimizar los servicios, proporcionar una supervisión eficaz e implementar objetivos estratégicos

Crear el puesto de un Asistente Administrativo de Jefe de Bomberos para garantizar una supervisión adecuada de las funciones administrativas (AF 23-24) Agregar un asistente administrativo de tiempo completo para garantizar la precisión de los registros de capacitación obligatorios y para respaldar otras obligaciones de capacitación obligatorias/requeridas (AF 22-23) Agregar un miembro del personal de Tecnologías de la información dedicado para apoyar la modernización y para el soporte sostenible de las demandas de tecnología contra incendios (AF 2425)

Establecer una Oficina de Servicios Comerciales para supervisar al personal administrativo del departamento, la gestión de la oficina y la supervisión de las funciones administrativas, los recursos humanos, la nómina y la compensación de los trabajadores (AF 22-23) Establecer una oficina de EMS para mejorar la supervisión de la prestación y el control de calidad de todos los aspectos de la atención prehospitalaria en estrecha coordinación con el subjefe de operaciones (AF 24-25) Utilizar un Subjefe de Bomberos para supervisar las oficinas de administración y operaciones en todos los aspectos de los servicios de emergencia (AF 22-23)

Agregar un puesto de logística para supervisar la gestión de bienes duraderos y consumibles, instalaciones, aparatos y equipos (AF 25-26)

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Personal de OFD que apoya la recaudación de fondos de Ribbons of Life, para el cáncer de seno

ESTRATEGIA 3: Estandarización de todo el departamento Establecer estándares, procedimientos e informes para todo el departamento

Crear una organización de alto funcionamiento proporcionando los materiales y la orientación adecuados para cumplir la misión del Departamento de Bomberos, brindar servicios e informar a la comunidad.

Refinar y cumplir con los puntos de referencia (o métricas de desempeño) para el éxito del departamento (AF 23-24) Crear presupuestos anuales que den cuenta de la recepción y el gasto de fondos, y realizar pronósticos financieros a largo plazo (AF 23-24) Revisar, reorganizar y revisar las políticas y las pautas operativas (AF 23-24) Trabajar con el Departamento de Finanzas para desarrollar un fondo de servicio interno para las inspecciones del Departamento de Bomberos de las instalaciones de la ciudad (AF 23-24) Entregar informes profesionalizados al Sistema Nacional de Informes de Incidentes de Incendios (NFIRS, por sus siglas en inglés) para garantizar el ingreso de datos de calidad para ayudar a tomar decisiones basadas en datos (AF 23-24) Desarrollar la marca del Departamento de Bomberos de Oxnard y usarla para estandarizar todos los formularios, materiales, cartas, plantillas e informes (AF 23-24) Desarrollar un informe anual que se publicará al final del año fiscal (AF 24-25)

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ANÁLISIS DAFO

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ESTA PÁGINA SE HA DEJADO EN BLANCO INTENCIONADAMENTE

AGRADECIMIENTOS El Departamento de Bomberos de Oxnard quisiera reconocer y extender nuestro agradecimiento a las siguientes personas y organizaciones que contribuyeron a este plan estratégico.

Comité Directivo del Departamento de Bomberos de Oxnard Francine Gutierrez Amy Van Atta Scott Brewer Jaime Villa Bombero Kevin Todd Capitán de Bomberos Mike McCaslin Jefe de batallón Karsten Guthrie Jefe de batallón Steve McNaughten Subjefe John Colamarino Un agradecimiento especial y sincero también a Katie Casey y Cecilia Perez por su ayuda en la edición, construcción y diseño de este documento, y al Jefe de bomberos retirado Mike O'Malia por sus contribuciones y conocimientos.

Organizaciones comunitarias Community Relations Commission MICOP Casa Pacifica CAUSE Future Leaders of America Boys & Girls Club of Greater Oxnard and Port Hueneme FOOD Share West Ventura County Business Alliance Oxnard Police Department Interfaith Council Oxnard Rotary Club Rescue Mission & Lighthouse for Women & Children Ventura County Community Foundation Departamentos de la Ciudad de Oxnard Departamento de Policía de Oxnard Departamento de Desarrollo Comunitario Departamento de Servicios Culturales y Comunitarios Recursos Humanos Oficina del Administrador de la Ciudad Departamento de Finanzas Departamento de Tecnología de la Información