Argon & Co - Livre blanc - Design to Value : Comment réconcilier compétitivité et innovation ?

LIVRE BLANC

DESIGN TO VALUE Comment réconcilier compétitivité et innovation ?

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L’innovation est au cœur des préoccupations des dirigeants mais elle doit s’inscrire dans une logique d’optimisation des coûts.

La compétition mondiale de plus en plus forte impose aux pays industrialisés des stratégies évidentes de réduction des coûts et de proposition d’offre de valeur pour résister à la pression concurrentielle.

C’est la raison pour laquelle, selon une étude de l’INSEE, près de 92% des entreprises industrielles de plus de 250 salariés innovent régulièrement dans un domaine technologique : nouveau produit ou nouveau procédé. Mais cela ne se limite pas au domaine technique car les innovations portent aussi sur des aspects non technologiques comme les organisations et le marketing de l’offre notamment via l’avènement de nouvelles solutions digitales. C’est le cas pour 86% de ces entreprises industrielles.

Par ailleurs, les dirigeants et les directions R&D reconnaissent que bien répondre aux besoins et aux attentes des clients reste une priorité absolue dans leur stratégie. Cela conduit donc à mieux comprendre ce qui fait la valeur pour le client final tout au long du cycle de vie des produits et des services. Néanmoins, les entreprises restent concentrées sur les efforts de compétitivité. Les programmes de réduction des coûts restent un objectif prioritaire pour plus de 80% d’entre elles, à tel point que le taux d’investissement des entreprises est au plus haut depuis 10 ans en France.

PÉRIODES

1990’s

2000’s

Par le passé, les logiques d’innovation ont parfois été supplantées par des réductions massives de coûts, plus séduisantes à court terme dû aux impacts sur le compte de résultat. Ce temps est à présent révolu. De plus en plus d’entreprises misent sur les innovations pour anticiper et préparer un avenir sécurisé, réconciliant une offre différenciante, des coûts attractifs et une certaine capacité à accélérer le Time to Market. Le Design to Value est une approche qui permet cette réconciliation.

Le Design to Value est un ensemble de méthodes et d’outils qui réconcilie innovation et optimisation des coûts L’approche Design to Value est la résultante d’une longue évolution des pratiques d’amélioration de la performance des entreprises. Si la méthodologie a été développée dans les années 1950 par General Electric, les fondamentaux restent plus que jamais d’actualité aujourd’hui.

Le Design to Value vise avant tout à augmenter la valeur perçue par le client final, c’est-à-dire le ratio performance / coût, tout en développant de nouveaux services ou business model pour l’entreprise.

2010’s

2020+

DESIGN TO VALUE ANALYSE DE LA VALEUR & APPROCHE TCO

RÉDUCTION DE COÛT

ACTIVITÉS CLÉS

• Négociation systématique

• Sourcing alternatif • Standardisation produit

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(RE)DESIGN TO COST

• Optimisation du besoin fonctionnel

• Optimisation des spécifications produit

• Recherche d’un optimum global sur l’ensemble du cycle de vie

• Réduction des cycles de développement

• Implication des fournisseurs

• Augmentation de la valeur perçue (performance et coûts) • Développement de nouveaux services/ business • Mobilisation de l’entreprise

Depuis plus de 30 ans, différents concepts ont été appliqués, de plus en plus élaborés et complexes.

Dans un premier temps, la négociation, le sourcing « low cost » ou la standardisation des produits ont permis de réduire les coûts d’achat. Le Design to Cost a ensuite permis d’optimiser la spécification produit (tolérances, dimensions...). Plus récemment, l’analyse de la valeur et l’approche TCO (Total Cost of Ownership ou Coût complet) ont élargi le périmètre de réflexion à l’ensemble du cycle de vie et à l’optimisation du besoin fonctionnel. Le Design to Value va encore plus loin en proposant de mettre la valeur client au centre de la réflexion et de la démarche pour répondre à la fois aux enjeux de compétitivité de l’entreprise et de performance ou service pour le client.

Des résultats spectaculaires grâce à une collaboration efficace au sein de l’écosystème Le Design to Value honore toujours son « contrat » : de 10 à 30% d’économies « garanties » sur son périmètre en quelques mois tout en augmentant la valeur perçue pour le client (coût d’usage inférieur, produit plus adapté, maintenance simplifiée, personnalisation, qualité perçue...).

Depuis les phases amont du développement puis les tests/validation et l’industrialisation, les équipes Marketing, R&D, Achats et Opérations collaborent pour lancer de nouveaux produits et services, apporter de nouvelles fonctionnalités et augmenter la valeur client. De même, lors des phases aval de vie série, logistique/distribution, après-vente et maintenance, d’autres équipes (Achats, Supply Chain, Qualité, « Field Services »...) travaillent à améliorer la performance des produits existants, optimiser les processus ou réduire les coûts superflus. La mobilisation de toutes les parties prenantes du cycle de vie autour d’un objectif commun permet d’atteindre la performance escomptée. Cela s’entend aussi bien au sein de l’entreprise par la constitution d’une équipe multidisciplinaire contenant les membres décrits plus haut qu’avec son écosystème : ses fournisseurs, les partenaires industriels ou commerciaux, ses clients ou d’autres acteurs (universités...). Cette capacité à mobiliser en transverse l’ensemble des

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Un grand groupe du secteur de l’énergie a motivé le lancement de la démarche par la nécessité de réduire ses coûts via une meilleure performance de ses achats (négociation, sourcing...) et une maîtrise de ses coûts d’exploitation (ressources engagées, performance opérationnelle...).

L’application de la méthode Design to Value a révélé l’enjeu de redéfinir une offre de service différenciée pour les clients finaux. L’introduction de nouveaux services, grâce à des innovations digitales, des nouveaux procédés industriels dans l’exploitation du réseau et des partenariats fournisseurs, a conduit à modulariser l’offre : plus de 20% de réduction des coûts sur le cycle de vie !

acteurs clés est un atout majeur pour challenger les habitudes et innover.

Le plus remarquable dans le Design to Value est que très souvent des résistances soutenues s’exercent au départ avec des arguments forts du type « Nos fournisseurs stratégiques n’accepteront jamais de jouer le jeu », « Nous n’avons pas d’effet série », « Les solutions techniques à mettre en œuvre sont déjà connues », « Les contraintes d’exploitation et de sécurité sont trop fortes pour innover », « Nous n’avons pas de marge de manœuvre avec nos clients », etc. Malgré cela, le Design to Value permet de faire prendre conscience des contraintes, des exigences réelles et de remettre en question certaines vaches sacrées !

Nous mettons en œuvre une méthodologie et des outils éprouvés Nous appliquons la démarche Design to Value selon 4 typologies de leviers : 1.

Optimiser les produits et les services

2. Intégrer la valeur fournisseur 3. Accélérer le Time to Market 4. Simplifier et accélérer les Opérations

Produit & Service

Processus de développement

Optimiser le produit/service

Accélérer le Time to Market

Optimiser l’architecture du système

Optimiser la logique de justification et de validation

Redimensionner, optimiser les tolérances (fabrication, qualité), réduire la masse...

Réduire le nombre de boucles

Réutiliser des solutions éprouvées, réduire la complexité

Alléger le plan de validation Optimiser/supprimer des activités - Lean engineering 4 leviers

Cycles

Fournisseurs

Simplifier et accélérer les opérations

Intégrer la valeur fournisseur

Optimiser les cycles Gantt des procédés de fabrication, de distribution, de maintenance...

Optimiser le schéma industriel : Make or Buy Capturer l’innovation chez les fournisseurs

Optimiser les modes opératoires (nombre et séquences des opérations) - lean manufacturing

Sélectionner les bons partenaires Piloter la relation fournisseur

Séléctionner des procédés industriels robustes

L’ensemble de ces leviers sont pour la plupart bien connus. Il convient donc d’en définir l’usage approprié en fonction du contexte et de les ordonner afin de maximiser leur impact.

Certains leviers demandent une préparation indispensable avant tout travail collectif :

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•

Structurer le projet Design to Value et constituer une équipe pluridisciplinaire

•

Recueillir toutes les données techniques et de coûts

•

Modéliser la situation actuelle, par exemple croiser l’analyse fonctionnelle avec les coûts pour identifier les inducteurs

•

Benchmarker les solutions réalisant une veille active

•

Préparer l’implication des fournisseurs dans la démarche

connues

en

Un groupe pharmaceutique leader mondial a initié cette démarche DtV pour le lancement d’une nouvelle gamme de produits de santé. L’objectif était double : garantir un niveau de marge cible et apporter une différenciation claire sur le marché.

Pour la première fois, une équipe réunissant l’industrie, un fournisseur, les achats, le marketing, la qualité/réglementaire et la R&D a permis de remettre à plat toute la chaîne de valeur. Au final, c’est un nouveau schéma industriel, un cycle de développement accéléré, une prise de risque partagée avec un partenaire et un positionnement produit innovant sur le marché. Le tout en ayant dépassé les objectifs de marge tout en maîtrisant les coûts du projet en interne.

Il est nécessaire de structurerla démarche Design to Value en 3 étapes, sur un temps limité afin d’instaurer une dynamique.

10 à 16 semaines

Cadrage de la démarche

Identification des opportunités

Sélection des opportunités

Compréhension des enjeux « à 360°»

Ateliers de brainstorming

∙ Recueil des ambitions et des attentes

∙ Ateliers de travail multi-métiers pour

∙ Voice of Customers (VOC) ∙ Interviews

∙ Ateliers de priorisation des opportuni-

du CODIR

identifier des opportunités tés (enjeu / accessibilité)

∙ Formation-action au Design to Value

Modélisation de la chaîne de valeur

∙ Modélisation du cycle de vie ∙ Modèle de coût TCO ∙ Analyse fonctionnelle Recueil du portefeuille d’opportunités

Mise en œuvre

Validation des opportunités

∙ Validation des opportunités par un

Comité de Sélection (Cosec) avec des représentants de la DG

∙ Plan de mise en œuvre des opportunités et business case

Benchmarks

∙ Visites salons & conférences ∙ Rencontres fournisseurs, clients, partenaires

∙ Veille documentaire ∙ Analyse concurrentielle (produits & services)

Exemples d’outils digitaux d’animation de la démarche DtV

∙ Collecte des travaux réalisés à date ∙ Collecte des initiatives précédemment écartées ou abandonnées

Une fois le projet réussi, la pérennisation de cette démarche au cœur de l’entreprise est l’un des enjeux majeurs. Il s’agit d’appliquer les bonnes pratiques en les inscrivant dans les référentiels métiers (management de projet par exemple) mais aussi de former l’ensemble des acteurs à la méthodologie et aux outils afin de faciliter le changement culturel indispensable.

Les dirigeants voient à travers cette démarche un formidable catalyseur de la mobilisation à tous les niveaux dans l’entreprise. Il crée ainsi l’opportunité pour chaque acteur opérationnel d’avoir une tribune pour s’exprimer librement, sans tabou et proposer des idées « en rupture ».

est de

Les membres de l’équipe sont ainsi libres de faire remonter leurs retours d’expériences, leurs idées nouvelles et aussi leurs appréhensions. Chacun est ainsi mis en situation de comprendre les contraintes de ses collègues mais aussi les marges de manœuvre. Ces dernières se révèlent dans les échanges constructifs générés par la démarche.

Le Design to Value encourage le travail collaboratif en équipe pluridisciplinaire.

Pour ce faire, il crée un réseau interactif d’acteurs qui interviennent sur tout ou partie de la chaîne de valeur du produit/ service étudié. Parce que le travail collectif est dynamisé, cela permet de remettre en cause des situations établies et de rompre les habitudes.

Un leader mondial des biens d’équipements industriels a décidé d’ancrer les bonnes pratiques Design to Value au sein des équipes Achats. Il s’agissait de concevoir et de déployer un module de formation pour que les Category managers soient capables de comprendre la méthode et les outils et embarquent leurs fournisseurs lors d’Innovation Day. Près de 100 personnes ont ainsi été formées en Europe, USA et Chine.

Chaque participant a construit son plan d’actions personnalisé pour déployer les bonnes pratiques

Le Design to Value un puissant levier transformation

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au sein de organisation.

Nous identifions 5 facteurs clés de succès pour réussir un tel projet. (Voir schéma indiqué cidessous).

La démarche Design to Value ne s’improvise pas

conseil.Argon & Co, leader de la transformation des Opérations en France a accompagné de grands groupes et des entreprises de taille intermédiaire dans la mise en place de projet Design to Value Son expertise sur ces outils, mêlée à des savoir-faire de transformation, fait d’Argon & Co un partenaire de référence sur ces sujets.

Il s’agit bien d’un projet d’entreprise ancré au plus haut niveau et portant une ambition forte d’innovation et de compétitivité. C’est pourquoi la plupart des entreprises qui se lancent dans la démarche se font accompagner par un cabinet de

Les 5 facteurs clés de succès du Design to Value

I Fixer des objectifs ambitieux mais réalistes

II Travailler en équipe pluridisciplinaire

I Amener les équipes à innover et à penser en rupture plutôt qu’en amélioration continue

III Piloter par les délais pour focaliser les efforts

II Mettre en commun les exigences et les contraintes de chacun pour mieux se challenger et s’aligner sur des solutions

IV Créer une solidarité forte entre le management (qui décide) et les équipes (qui proposent) pour libérer l’initiative

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IV Découpler prise de risque et décision d’engagement

V Ancrer un sponsorship au niveau de la DG

III Mettre sous tension les acteurs clés en imposant un rythme projet soutenu

V Sécuriser l’implication directe de la DG pour arbitrer et faire du Design to Value un projet d’entreprise

À propos d’Argon & Co Argon & Co est un cabinet de conseil en management spécialisé dans la stratégie et la transformation des opérations, à dimension internationale.

Fort d’une expertise reconnue dans les domaines de la supply chain, des achats, de la finance et des fonctions support, nous accompagnons nos clients dans leurs transformations pour atteindre des résultats tangibles et pérennes. Nos consultants s’engagent auprès de nos clients dans une relation de confiance pour relever ces défis.

Nos bureaux sont basés à Paris, Londres, Abou Dabi, Atlanta, Melbourne, Mumbai et Singapour. www.argonandco.com

Auteurs Jean-Pierre Pellé Directeur products.france@argonandco.com

Jean-Pierre Pellé a travaillé, en près de 20 ans de conseil, sur de nombreux projets de compétitivité, de performance Achats, d’efficacité de l’ingénierie et de management de programme, dans l’Industrie et l’Energie. Il a dirigé des missions traitant de plans de réduction de coûts, d’optimisation d’organisations internationales, de redéfinition de processus Achats-appros et de performance de l’ingénierie.

Julien Olivier Manager products.france@argonandco.com

Julien travaille depuis 10 ans pour améliorer la performance des fonctions liées au développement produit, du concept jusqu’à l’industrialisation, et réaliser des projets de compétitivité. Il traite la redéfinition de processus et des pratiques de conception, d’industrialisation et de gestion de programme, la qualification et sélection de solutions CAD & PLM et des campagnes de réduction de coût (Design to Value). Il accompagne des clients du luxe, de l’énergie et des industries ferroviaire, aéronautique, défense, pharmaceutique.

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