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LIDERAR DONDE NADIE MIRA Y CONVERTIR LA FRONTERA EN OPORTUNIDAD

Con una visión que combina riesgo, intuición y estrategia, Adrián Barbero construyó un modelo de negocio basado en identificar nuevas fronteras agrícolas. Su liderazgo se apoya en la confianza, la adaptación y una lectura constante del escenario global.

“Nuestra empresa es, más que un grupo de trabajo, un conjunto de amigos personales que comparten una misión y un sueño: ser los líderes a nivel internacional en América en cuanto a nuevas fronteras agrícolas”

Adrián Francisco Barbero Fundador y Director de South America AgriGrowth

EEn un sector tradicional como el inmobiliario rural, Adrián Barbero eligió romper esquemas. Su apuesta no fue competir en mercados consolidados, sino adelantarse a ellos. Desde Argentina hasta el Chaco paraguayo, pasando por Bolivia y nuevas geografías en desarrollo, su liderazgo se basa en detectar oportunidades donde otros aún no miran. Con un enfoque que prioriza las relaciones, la comunicación y la construcción de confianza, Barbero impulsa un modelo que trasciende la venta de tierras y se posiciona en la creación de valor a largo plazo. ¿Cuál es el enfoque de la empresa? Nuestra empresa tiene 36 años y nació bajo un concepto de inmobiliaria rural. Nos hemos enfocado exclusivamente en negocios de tierra, sin diversificar hacia otros sectores urbanos. Comenzamos en Argentina, luego nos expandimos a Bolivia y hoy operamos también en Paraguay, Guyana y Surinam. Hace unos seis años, decidí adoptar un perfil más internacional, dedicándome a abrir y trabajar en lo que llamamos “nuevas fronteras agrícolas”. La lógica es sencilla: la tierra en los países donde operamos tradicionalmente se volvió muy cara. Al mismo tiempo, muchos productores necesitaban expandirse y existían países que requerían el aporte de agricultores con fondos propios para desarrollar su potencial, impulsados por una necesidad de seguridad alimentaria. Vimos la oportunidad de unir esas necesidades: encontrar tierras de menor valor con potencial de desarrollo para quienes buscan expansión. Su enfoque son las “nuevas fronteras”. ¿Qué los diferencia de una inmobiliaria tradicional?

El “alma” de nuestra empresa es buscar zonas aún no desarrolladas. Respetamos y no despotricamos contra las inmobiliarias normales, pero nosotros necesitamos ser parte de algo diferente. Por eso nos expandimos a lugares como Guyana y Surinam; somos la única desarrolladora que alienta a llevar productores a países que no tenían seguridad alimentaria. Trabajamos con grupos de México, Belice, Bolivia y Paraguay, enfocándolos en estas nuevas tierras. Próximamente, seguramente estaremos operando en algunos puntos de África. No solo vendemos tierra, sino que nos dedicamos a la sociabilización y al entendimiento de los procesos ambientales de los grupos que acompañamos. Trabajamos un 70-80% con colonias menonitas, porque son agricultores y ganaderos natos que buscan expandirse acorde a su estilo de vida.

¿Cómo llegaron a Paraguay y qué vieron en nuestro país?

Cuando estaba en Bolivia, para mí el oriente boliviano y Paraguay eran similares, porque vendíamos productos parecidos. Sin embargo, empecé a notar que Paraguay comenzó a tener un nombre internacional muy importante y a sonar fuerte por sus cambios positivos. Empecé a mirar el país con interés hasta que hice mi primer viaje; fue perfecto, tanto que hoy paso la mitad de mi tiempo aquí. En Paraguay, el Chaco cumplía con los requisitos que buscábamos. Está en esa transición clave de ser netamente ganadero a sumar agricultura, y ahí es donde nosotros focalizamos, porque la agricultura es una bomba de desarrollo económico. Decidimos entrar de la mano de una empresa local, Invernada S.A., liderada por Miguel Rojas, un amigo personal. Ellos ya tenían una trayectoria de más de 15 años en remates online y ganadería, y nos invitamos a fusionarnos en la parte de tierras. Hoy, junto al equipo de José, estamos trabajando en esa nueva frontera que es el Chaco paraguayo. Estamos enamorados del país.

¿Cómo manejan el liderazgo en un

sector tan tradicional como el agro y qué habilidades consideran clave? Nuestra empresa es, más que un grupo de trabajo, un conjunto de amigos personales que comparten una misión y un sueño: ser los líderes a nivel internacional en América en cuanto a nuevas fronteras agrícolas. Esa es nuestra especialidad desde hace 32 años. El valor más grande que poseo es la confianza de las colonias menonitas, que son grupos muy selectos. Por una cuestión de trabajo fiel, hoy prácticamente somos quienes definimos las nuevas fronteras agrícolas para ellos. Además, cuando llegamos a un país nuevo, siempre nos asociamos con gente local. Esto nos evita “pagar el derecho de piso” y nos ayuda a sortear los vicios ocultos de regiones que apenas comienzan a desarrollarse. Nos permite estar seguros y consolidados. ¿Cómo gestionan las decisiones de la empresa ante la coyuntura internacional? Estamos siempre pendientes de factores internacionales, como los precios del grano o de la carne, porque impactan directamente en el ambiente de negocios. Vender un campo no es como vender una camioneta; cuando vendemos 3.000 hectáreas, es una decisión de vida importante para el inversor. Por eso, cualquier factor internacional puede hacer que un trabajo de dos años fracase. En Paraguay, la ventaja es que la incertidumbre es mucho menor que en otros países de la región. El “sello paraguayo” es muy respetado; no ha habido cambios bruscos en las reglas de juego. Cuando un inversor busca tierra, Paraguay aparece como una opción segura. Si el mercado interno falla, nos reinventamos buscando capitales de afuera. Es vital estar al tanto de lo que pasa en el mundo para saber hacia dónde mover a nuestros inversores. Usan las redes sociales de una manera particular para el sector inmobiliario. ¿Por qué decidieron apostar por la marca personal? Tradicionalmente, el negocio inmobi-

FORBES WEEKLY ADRIÁN FRANCISCO BARBERO

liario rural era un negocio “escondido” porque la información era el único capital de trabajo. Pero decidimos mostrarlo de una forma más clara. Postear fotos de campos en redes nos parecía ordinario; es como intentar vender una Ferrari en el marketplace de Facebook. Entonces, nuestra estrategia no es vender el campo en redes, sino agregar valor. Mostramos nuestra actividad diaria: vamos a un campo, mostramos las nuevas zonas, compartimos nuestro día. No intentamos venderle nada al seguidor promedio, sino crear valor. Esto nos ha traído una expansión enorme. Muchos socios de gran capacidad económica, incluso grandes inmobiliarios de Brasil que poseen sus propios aviones privados, se nos acercaron porque vieron que nos movemos, que sabemos comunicar y que hacemos cosas que no son normales en este sector. ¿Qué importancia tiene hoy la comunicación como activo empresarial para ustedes? Es una meta fundamental. Aunque tenemos objetivos económicos, hoy le doy tanto o más impulso a sumar valor a nuestra imagen, porque sé que es un capital que, si se trabaja bien, termina siendo el activo más importante de la empresa. No necesitamos decir cuánto facturamos, pero sí queremos que todo el mundo sepa que existimos y que estamos activos. Las redes sociales son nuestra mayor vitrina. He visto gente que no se actualiza y se queda atrás; nosotros preferimos ser coloquiales, amigables y estar presentes. Si me preguntaras hoy en qué invertiría cada centavo de la empresa, te diría que en redes sociales y publicidad. Esa es la meta: que el año que viene nos conozcan mucho más. Ver a un broker urbano publicando en redes es normal, pero en el agropecuario se percibe como algo innovador.

¿Cómo tomaron la decisión de romper con el formato tradicional y cómo influye esto en su toma de decisiones?

Tenía una disyuntiva: o me quedaba en lo tradicional o reinventaba la visualización del negocio. Busqué refe-

rentes, pero no vi a nadie haciendo lo mismo. Muchos caen en la estructu ra rígida de una página con un logo es tático; lo respeto, pero a mí me cansa y entiendo que al cliente también. Decidí apostar por un formato colo quial, amigable y fresco. Mi estrate gia no es vender el campo a través de un post, sino generar confianza. La gente necesita verificar si lo que ve es real. Cuando muestro mi agenda — hoy en Paraguay, mañana en China— , el cliente entiende que el negocio está vivo. No hablo de “grandezas”, solo muestro mi día a día. Esa cohe rencia entre lo que digo y lo que hago ha convertido mi presencia en redes en un capital muy valioso. La fres cura es algo que nadie puede copiar. Mencionó que esta exposición digital ha sido clave para formar su equipo. ¿Cómo se traduce ese “algoritmo” en relaciones comerciales reales?

Totalmente. En Paraguay, a Mauri cio (Moller) y Miguel Rojas (de In vernada), los conocí a través de las redes. Ellos se acercaron porque vie ron un enfoque diferente, una forma de trabajar que no es normal en el sec tor. La gente valora la proactividad. Más allá de los negocios, las redes nos sirven para defendernos y concien tizar. Si bien existen críticas, princi palmente ambientales, utilizamos las plataformas para explicar de forma correcta nuestro trabajo. No tene mos haters porque nuestra propues ta es constructiva. La meta es clara: el año que viene queremos estar en todos lados, posicionados como refe rentes del mercado inmobiliario rural. Respecto al desarrollo en Pa raguay, ¿por qué eligieron tra bajar de la mano de Invernada?

En un mercado a veces informal como el inmobiliario rural, asociar nos con Invernada S.A. nos apor ta una formalidad tremenda, ya que es un grupo consolidado que certifi ca con normas ISO internacionales. Nuestra visión para Paraguay se centra en el Chaco. Estamos viendo un “ma ridaje” entre la agricultura y la gana