Forbes República Dominicana | Octubre 2020

UNIVERSIDADES DE NEGOCIOS: LA ERA VIRTUAL

JOYAS CUATRO DISEÑADORAS PERFILAN LA INDUSTRIA

OCTUBRE / NOVIEMBRE • 2020

“NUESTRA VENTAJA ES QUE NO TENEMOS DEUDA, ENTONCES ESTAMOS PREPARADOS PARA CUANDO SE NECESITE DINERO” ALEXANDER SCHAD, PRESIDENTE EJECUTIVO DE FREDERIC SCHAD

LA

CONQUISTA

DEL CARIBE

A PESAR DE LA PANDEMIA, LA DOMINICANA DE LOGÍSTICA FREDERIC SCHAD CONTINÚA SU EXPANSIÓN AL RESTO DEL CARIBE Y SU CONSOLIDACIÓN COMO BRAZO DE E-COMMERCE DE TERCEROS.

EN BUSCA DE NUEVOS MERCADOS LA CEMENTERA GUATEMALTECA PROGRESO CONTINÚA SU EXPANSIÓN AL RESTO DE CENTROAMÉRICA UNA NUEVA RUTA EL MARCO LEGAL Y FINANCIERO COMPLICA EL CRECIMIENTO DE LAS EMPRESAS SOCIALES DE LA REGIÓN

OCTUBRE - NOVIEMBRE / 2020

NÚMERO 74

contenido

62 La conquista del Caribe

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A PESAR DE LA PANDEMIA, LA EMPRESA DE LOGÍSTICA FREDERIC SCHAD CONTINÚA SU EXPANSIÓN AL RESTO DEL CARIBE, PARA LO QUE SERÁ FUNDAMENTAL INCURSIONAR EN LA INDUSTRIA 4.0.

En portada: Alexander Schad, presidente ejecutivo de Frederic Schad, fotografiado por Danny C. Lora en Santo Domingo.

FRONTAL 12 • UN MERCADO POTENCIAL Centroamérica y el Caribe son un mercado con grandes oportunidades de crecimiento para las aseguradoras, sobre todo en el tema relacionado con la salud.

14 • UNA LEY PARA EL AGUA República Dominicana requiere una nueva ley que revitalice la administración del agua, aunque los expertos consideran que aún falta perfeccionar el esfuerzo legislativo.

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15 • EL DESPEGUE Costa Rica une los eslabones para crecer como proveedor del sector aeroespacial, con la aspiración de convertirse en sede de alguno de los grandes armadores globales.

16 • QUITANDO EL FRENO Las plataformas de movilidad, como DiDi y Uber, tienen el reto de comprender las necesidades del usuario en plena pandemia e impulsar una regulación adecuada en Panamá.

18 • MINERÍA RESPONSABLE Las nuevas autoridades de República Dominicana quieren que las personas que practican la minería artesanal transiten hacia la formalidad para recibir mayores beneficios.

• CONTENIDO • VOLUMEN VII

ESPECIALES 42 • EMPRENDIMIENTOS SOCIALES El marco legal y financiero complica el crecimiento de las empresas sociales de la región, las cuales buscan nuevas maneras para seguir impactando a las comunidades.

48 • UNIVERSIDADES DE NEGOCIOS La transformación digital ha impulsado a las escuelas de Negocios a introducir en sus programas de estudio habilidades tecnológicas.

DINERO EN JUEGO

OPINIÓN

GETTY IMAGES, SERGIO MONTUFAR

22 • NUESTRA TAREA EN LA VIDA / Nuria Marín 24 • TENDENCIAS VS. MODAS / Jonatan Loidi 26 • UNA EMPRESA VIVA / Norbert Monfort 28• CIBERSEGURIDAD / Esther Riveroll

REPORTAJES 36 • EL BANCO AHORA ESTÁ EN EL CIBERESPACIO La banca de República Dominicana fortalece sus canales digitales para democratizar el servicio y agilizar sus respuestas a los clientes en medio de la pandemia.

70 • LOS EQUIPOS MÁS VALIOSOS DE AMÉRICA Entre los primeros 50 equipos de futbol más valiosos del continente hay una representación de clubes de Estados Unidos, Brasil, México, Argentina, Colombia, Canadá, Perú, Uruguay y Ecuador. Lejos de ese “top”, Herediano, Saprissa y Alajuelense son los más cotizados de Centroamérica.

LIFE 82 • EL LENGUAJE DE LAS JOYAS Cuatro diseñadoras de joyería perfilan la identidad de la industria del lujo en Centroamérica desde Honduras, Costa Rica, Guatemala y República Dominicana.

OCTUBRE 2020

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OCTUBRE - NOVIEMBRE 2020

VOLUMEN VII

NÚMERO 74

directorio EDITOR EN JEFE HUGO SALVATIERRA hsalvatierra@forbeslatam.net

EDITOR ADJUNTO ROBERTO ARTEAGA rarteaga@forbes.com.mx

EDITOR FORBES LIFE ALBERTO ROMERO aromero@forbes.com.mx

COEDITORA FELIVIA MEJÍA fmejia@forbeslatam.net

COMMUNITY MANAGER MÓNICA GARDUÑO mgarduno@forbeslatam.net

COORDINADOR WEB ISRAEL PANTALEÓN ipantaleon@forbeslatam.net

CORRECTOR DE ESTILO ALAIN PRIETO

DIRECTORA DE ARTE CYNTHIA MONTERROSA

EDITOR DE FOTOGRAFÍA FERNANDO LUNA

JEFA DE DISEÑO ALEJANDRA SAAVEDRA

EDITORA DE FOTOGRAFÍA ANGÉLICA ESCOBAR

JEFE DE DISEÑO RODRIGO RUIZ

DIRECTORA DE PRODUCCIÓN LAURA VEGA DIRECTORA DE CIRCULACIÓN ERÉNDIRA SÁNCHEZ

COLABORADORES MIRNA GUTIÉRREZ, MANUEL RAMÍREZ, IVAN PÉREZ, JORGE DE MEZERVILLE , JOÃO NUNES, SHEILA RAMÍREZ

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DIRECTOR DE FINANZAS SEBASTIÁN CASTRO

DIRECCIÓN COMERCIAL PRINT / DIGITAL / EVENTOS MARGARITA GONZÁLEZ mgonzalez@forbeslatam.net

PRESIDENTE PARA AMÉRICA LATINA MARIANO MENÉNDEZ

ASISTENTE ADMINISTRATIVA MILDRED PEDRAZA

EQUIPO COMERCIAL KARLA CARDONA (GUATEMALA) kcardona@forbeslatam.net

JUAN CARLOS DOMÍNGUEZ (REPÚBLICA DOMINICANA) jdominguez@forbeslatam.net

MERY DISLA (REPÚBLICA DOMINICANA) mdisla@forbeslatam.net

PATRICIO GARRIDO (PANAMÁ) pgarrido@forbeslatam.net

SR. VICEPRESIDENT SALES LATIN AMERICA (MIAMI) DALIA SÁNCHEZ dsanchez@groupbrands.net

LIORA MISHKIN (MÉXICO) liora@forbeslatam.net

COORDINADORA DE EVENTOS YOLANDA GÓMEZ ygomez@forbeslatam.net

PRESIDENTE PARA MÉXICO Y CENTROAMÉRICA MARCO LANDUCCI LERDO DE TEJADA

FORBES CENTROAMÉRICA Y REPÚBLICA DOMINICANA, Año 7, No. 74, octubre-noviembre de 2020, es una publicación mensual editada y publicada por Media Business Generators, SA de CV. Boulevard Manuel Ávila Camacho 126, piso 8, Col. Lomas de Chapultepec, Delegación Miguel Hidalgo, CP 11000, Ciudad de México, Tel. 5520 0044, por contrato y bajo licencia de Forbes Media LLC. Editor responsable: Hugo Salvatierra Arreguín: hsalvatierra@ forbeslatam.net. Con número de reserva de derechos al uso exclusivo emitido por el Indautor, 04-2012-11210382400-102; número de certificado de licitud de título y de contenido No. 15572. Media Business Generators no se hace responsable por los contenidos de la publicidad expresada por sus anunciantes, si bien llegado el caso investigará la seriedad de los mismos. Las opiniones expresadas por los autores no representan, en ningún caso, la postura del editor y la editorial. Prohibida su reproducción parcial o total. Impresa en Albacrome, S. A. de Capital Variable. Autopista Comalapa, Km 13.5, colonia San Marcos, San Salvador, El Salvador.

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OCTUBRE 2020

OCTUBRE - NOVIEMBRE 2020

CARTA EDITORIAL

NÚMERO 74

LIDERAZGO RESILIENTE

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LA PANDEMIA DEL COVID-19 SIGNIFICARÁ UN PUNTO DE QUIEBRE PARA LA ALTA DIRECCIÓN DE LAS EMPRESAS Y POR LO TANTO EN LOS PLANES DE ESTUDIO DE las escuelas de negocios, los cuales tendrán que formar líderes con pronta capacidad de respuesta, conocimientos de mercados digitales y estrategias de sustentabilidad y resiliencia.

De este modo, las compañías tendrán más probabilidades de sobrevivir en entornos económicos tan complicados y cambiantes como el presente, el cual está generando una de las crisis más profundas de la historia contemporánea de la humanidad.

Para muestra del reto que tendrá la alta dirección basta con echar un vistazo a los datos de la Organización de las Naciones Unidas (ONU), que pronostican una caída de casi -5% en el Producto Interno Bruto (pib) mundial de este año, y disminuciones de -40% en la inversión extranjera directa y de -20% en las remesas.

Por lo tanto, las instituciones educativas deberán reaccionar a gran velocidad para, “desde ya”, preparar programas académicos que desarrollen líderes que transformarán a las empresas con prontitud, lo mismo en la gestión de su capital humano, como en el modelo de negocio y la búsqueda de nuevos mercados.

En los últimos meses hemos visto cómo empresas de todos los tamaños tuvieron que volcarse hacia el ciberespacio: bancos, tiendas departamentales y restaurantes, entre otras, hecho que evidenció la necesidad de contar con altos ejecutivos con un amplio conocimiento de los mercados digitales.

De igual modo hubo compañías que pusieron pausa a sus productos tradicionales, los cuales dejaron de ser requeridos por los consumidores, para acondicionarse y fabricar mascarillas, caretas, gel antibacterial e incluso dispositivos como respiradores artificiales.

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Un ejemplo es la dominicana de logística Frederic Schad, que se está convirtiendo en un brazo habilitador para hacer posible el comercio electrónico de empresas que estaban fuera de esta tendencia.

Otro caso es Progreso, el gigante de la industria cementera guatemalteca, que continúa con sus planes de expansión hacia el resto de Centroamérica y reconfigurándose para operar de acuerdo con las exigencias de la llamada ‘nueva normalidad’.

Además de esa constante búsqueda de oportunidades de negocio, las instituciones educativas tendrán que formar profesionales con capacidad para analizar los mercados y las problemáticas mundiales, de modo que puedan tomar medidas anticipadas para cuando “el huracán” impacte en sus puertos.

En esta misma línea, a pesar de todo lo negativo que ha impuesto la pandemia, también nos permitió ver playas limpias, mares con aguas claras y animales silvestres rondando libremente por sitios que el ser humano se había apoderado. Al mismo tiempo, nos hizo evidente la importancia de la salud física y mental de los colaboradores.

Por lo tanto, las escuelas deberán priorizar la importancia de tener altos ejecutivos que trabajen en línea con la preservación del medioambiente, pero que también lleven a cabo acciones para mejorar el entorno laboral y la calidad de vida de las personas.

Las necesidades de la alta dirección son más que evidentes, así que sólo queda a las instituciones tomar en cuenta los cambios que “el mundo pide a gritos” y formar los líderes resilientes que poblarán este nuevo mapa.

HUGO SALVATIERRA ARREGUÍN EDITOR EN JEFE PRINT

hsalvatierra@forbeslatam.net

OCTUBRE 2020

frontal 3% aumentará

Fuente: Alicia Bárcena, secretaria ejecutiva de la Comisión Económica para América Latina y el Caribe (CEPAL)

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OCTUBRE 2020

9 FRONTAL

el desempleo en Centroamérica, para llegar a 9.7%, debido a la caída de las remesas familiares, el desplome de los flujos de turismo, la contracción de los flujos de comercio internacional y la menor llegada de Inversión Extranjera Directa.

• F R O N TA L •

LA AMENAZA LATENTE A pesar de los esfuerzos, los países de Centroamérica aún no cuentan con un marco legal y regulatorio sólido para afrontar el reto de la ciberseguridad.

COSTA RICA

EL SALVADOR

GUATEMALA

HABITANTES*

ABONOS A TELÉFONOS CELULARES

ACCESO A INTERNET

ACCESO A INTERNET**

HABITANTES*

ABONOS A TELÉFONOS CELULARES

ACCESO A INTERNET

ACCESO A INTERNET**

4.9 millones

8.8 millones

3.5 millones

71%

6.4 millones

9.5 millones

2.2 millones

34%

personas

personas

HABITANTES*

ABONOS A TELÉFONOS CELULARES

ACCESO A INTERNET

ACCESO A INTERNET**

16 millones

20 millones

10.5 millones

65%

personas

MARCOS LEGALES Y REGULATORIOS MARCOS LEGALES

2016

2020

MARCOS LEGALES

2016

2020

MARCOS LEGALES

MARCOS LEGISLATIVOS PARA LA SEGURIDAD DE LAS TIC

MARCOS LEGISLATIVOS PARA LA SEGURIDAD DE LAS TIC

MARCOS LEGISLATIVOS PARA LA SEGURIDAD DE LAS TIC

PRIVACIDAD, LIBERTAD DE EXPRESIÓN Y OTROS DERECHOS HUMANOS EN LÍNEA

PRIVACIDAD, LIBERTAD DE EXPRESIÓN Y OTROS DERECHOS HUMANOS EN LÍNEA

PRIVACIDAD, LIBERTAD DE EXPRESIÓN Y OTROS DERECHOS HUMANOS EN LÍNEA

LEGISLACIÓN SOBRE PROTECCIÓN DE DATOS

LEGISLACIÓN SOBRE PROTECCIÓN DE DATOS

LEGISLACIÓN SOBRE PROTECCIÓN DE DATOS

PROTECCIÓN INFANTIL EN LÍNEA

PROTECCIÓN INFANTIL EN LÍNEA

PROTECCIÓN INFANTIL EN LÍNEA

LEGISLACIÓN DE PROTECCIÓN AL CONSUMIDOR

LEGISLACIÓN DE PROTECCIÓN AL CONSUMIDOR

LEGISLACIÓN DE PROTECCIÓN AL CONSUMIDOR

LEGISLACIÓN SUSTANTIVA CONTRA EL DELITO CIBERNÉTICO

LEGISLACIÓN SUSTANTIVA CONTRA EL DELITO CIBERNÉTICO

LEGISLACIÓN SUSTANTIVA CONTRA EL DELITO CIBERNÉTICO

LEGISLACIÓN PROCESAL CONTRA EL DELITO CIBERNÉTICO

LEGISLACIÓN PROCESAL CONTRA EL DELITO CIBERNÉTICO

LEGISLACIÓN PROCESAL CONTRA EL DELITO CIBERNÉTICO

SISTEMA DE JUSTICIA PENAL

SISTEMA DE JUSTICIA PENAL

SISTEMA DE JUSTICIA PENAL

2016

2020

10

FUERZAS DEL ORDEN

FUERZAS DEL ORDEN

FUERZAS DEL ORDEN

ENJUICIAMIENTO

ENJUICIAMIENTO

ENJUICIAMIENTO

TRIBUNALES

TRIBUNALES

TRIBUNALES

MARCOS DE COOPERACIÓN FORMALES E INFORMALES PARA COMBATIR EL DELITO CIBERNÉTICO

MARCOS DE COOPERACIÓN FORMALES E INFORMALES PARA COMBATIR EL DELITO CIBERNÉTICO

MARCOS DE COOPERACIÓN FORMALES E INFORMALES PARA COMBATIR EL DELITO CIBERNÉTICO

COOPERACIÓN FORMAL

COOPERACIÓN FORMAL

COOPERACIÓN FORMAL

COOPERACIÓN INFORMAL

COOPERACIÓN INFORMAL

COOPERACIÓN INFORMAL

• En 2017 el Ministerio de Ciencia, Tecnología y Telecomunicaciones (MICITT) presentó la Estrategia Nacional de Ciberseguridad.

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• No cuenta con una estrategia nacional de seguridad cibernética.

• Guatemala se halla entre los países de Latinoamérica que más recientemente se unió al grupo de los que cuentan con estrategias nacionales de seguridad cibernética.

• CIBERSEGURIDAD • HONDURAS HABITANTES*

ABONOS A TELÉFONOS CELULARES

9.4 millones

8.2 millones

NICARAGUA ACCESO A INTERNET

PANAMÁ

ACCESO A INTERNET**

HABITANTES*

ABONOS A TELÉFONOS CELULARES

ACCESO A INTERNET

ACCESO A INTERNET**

HABITANTES*

ABONOS A TELÉFONOS CELULARES

ACCESO A INTERNET

ACCESO A INTERNET**

32%

6.4 millones

8.2 millones

1.8 millones

28%

4.1 millones

5.3 millones

2.4 millones

58%

3 millones

personas

personas

personas

MARCOS LEGALES Y REGULATORIOS 2016

2020

MARCOS LEGALES

2016

2020

2016

MARCOS LEGALES

MARCOS LEGISLATIVOS PARA LA SEGURIDAD DE LAS TIC

MARCOS LEGISLATIVOS PARA LA SEGURIDAD DE LAS TIC

MARCOS LEGISLATIVOS PARA LA SEGURIDAD DE LAS TIC

PRIVACIDAD, LIBERTAD DE EXPRESIÓN Y OTROS DERECHOS HUMANOS EN LÍNEA

PRIVACIDAD, LIBERTAD DE EXPRESIÓN Y OTROS DERECHOS HUMANOS EN LÍNEA

PRIVACIDAD, LIBERTAD DE EXPRESIÓN Y OTROS DERECHOS HUMANOS EN LÍNEA

LEGISLACIÓN SOBRE PROTECCIÓN DE DATOS

LEGISLACIÓN SOBRE PROTECCIÓN DE DATOS

LEGISLACIÓN SOBRE PROTECCIÓN DE DATOS

PROTECCIÓN INFANTIL EN LÍNEA

PROTECCIÓN INFANTIL EN LÍNEA

PROTECCIÓN INFANTIL EN LÍNEA

LEGISLACIÓN DE PROTECCIÓN AL CONSUMIDOR

LEGISLACIÓN DE PROTECCIÓN AL CONSUMIDOR

LEGISLACIÓN DE PROTECCIÓN AL CONSUMIDOR

LEGISLACIÓN SUSTANTIVA CONTRA EL DELITO CIBERNÉTICO

LEGISLACIÓN SUSTANTIVA CONTRA EL DELITO CIBERNÉTICO

LEGISLACIÓN SUSTANTIVA CONTRA EL DELITO CIBERNÉTICO

LEGISLACIÓN PROCESAL CONTRA EL DELITO CIBERNÉTICO

LEGISLACIÓN PROCESAL CONTRA EL DELITO CIBERNÉTICO

LEGISLACIÓN PROCESAL CONTRA EL DELITO CIBERNÉTICO

SISTEMA DE JUSTICIA PENAL

SISTEMA DE JUSTICIA PENAL

SISTEMA DE JUSTICIA PENAL

FUERZAS DEL ORDEN

FUERZAS DEL ORDEN

FUERZAS DEL ORDEN

ENJUICIAMIENTO

ENJUICIAMIENTO

ENJUICIAMIENTO

TRIBUNALES

TRIBUNALES

TRIBUNALES

MARCOS DE COOPERACIÓN FORMALES E INFORMALES PARA COMBATIR EL DELITO CIBERNÉTICO

MARCOS DE COOPERACIÓN FORMALES E INFORMALES PARA COMBATIR EL DELITO CIBERNÉTICO

MARCOS DE COOPERACIÓN FORMALES E INFORMALES PARA COMBATIR EL DELITO CIBERNÉTICO

COOPERACIÓN FORMAL

COOPERACIÓN FORMAL

COOPERACIÓN FORMAL

COOPERACIÓN INFORMAL

COOPERACIÓN INFORMAL

COOPERACIÓN INFORMAL

• Puso en marcha el proyecto de Ley Nacional de Ciberseguridad y Medidas de Protección ante los Actos de Odio y Discriminación en Internet y Redes Sociales.

L

• Está en proceso de formular una estrategia nacional de ciberseguridad.

a pandemia del Covid-19 aceleró la digitalización de la economía de Centroamérica, lo que tomó por sorpresa a la mayoría de los países, debido a que estos no cuentan con el marco legal y regulatorio adecuado para dar certeza, tanto a empresas como a gobiernos, así como a los mismos usuarios que día a día llevan a cabo actividades en el ciberespacio.

2020

11 FRONTAL

MARCOS LEGALES

• Comenzó a implementar la Estrategia Nacional de Ciberseguridad y Protección de Infraestructuras Críticas en marzo de 2013 con la aprobación de la Resolución Nº 21.

Costa Rica califica como una de las naciones más avanzadas de la zona en cuanto a lineamientos jurídicos, de acuerdo con el reporte de 2020 Ciberseguridad: riesgos, avances y el camino a seguir en América Latina y el Caribe, elaborado por el Banco Interamericano de Desarrollo (BID), documento que hace un análisis de la madurez de 23 países en la materia.

Fuente: Reporte Ciberseguridad riesgos, avances y el camino a seguir en América Latina y el Caribe (BID). *Ref: Banco Mundial **Ref: ITU -Datos de 2017 / Números redondos

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UN MERCADO POTENCIAL Debido a su bajo nivel de penetración, Centroamérica y el Caribe son un mercado con grandes oportunidades de crecimiento para las aseguradoras, sobre todo en el rubro de la salud.

POR HUGO SALVATIERRA ARREGUÍN

C

entroamérica y el Caribe representan una gran oportunidad de crecimiento para el segmento de seguros médicos, al igual que para la provisión de cuidados de salud, debido a que su presencia aún es baja, a diferencia de lo que ocurre en naciones más desarrolladas de otras latitudes del mundo.

Por ejemplo, el Istmo tiene una penetración de aproximadamente 5% en pólizas para salud, a diferencia de mercados como el español, el inglés, el chileno o el brasileño, donde las tasas de este segmento alcanzan el 25% o 30%, explica Diego Fernández, ceo de Bupa Global Latinoamérica.

En esta región, la empresa, a través de su holding, está presente con diferentes unidades de negocio en Brasil, Chile, México, Bolivia, Ecuador, Perú, Colombia y otros países del Caribe. En el caso de

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Centroamérica, hace más de cinco años creó Bupa Global en Panamá y en Guatemala, y previamente ya tenía operaciones en República Dominicana, donde además cuenta con un centro de servicios regional que trabaja para toda Latinoamérica.

“Es en estos tres mercados donde vemos una gran oportunidad, al igual que en otros donde no tenemos aún presencia, como pueden ser Costa Rica u Honduras”, explica el directivo.

Desde su punto de vista, Latinoamérica tiene un gran potencial para crecer en seguros de salud con provisión médica, pues son beneficios

83,000

EMPLEADOS TIENE BUPA

18 millones DE ASEGURADOS EN EL MUNDO

16 millones DE PACIENTES RECIBEN SU PROVISIÓN MÉDICA

que aún se encuentran poco extendidos. Y enfatiza que con inversión tecnológica, estas líneas de negocio pueden transformar la experiencia del cliente y del paciente.

En materia de servicios digitales, la empresa detectó que los jóvenes están más interesados en herramientas como la telesalud, por lo que estará muy atenta al desarrollo de la integración de los seguros con la tecnología y el cuidado médico.

En esta vertiente, recientemente la empresa lanzó en Centroamérica la modalidad de teleconsultas para la salud mental, con psicólogos que apoyan a personas que viven momentos difíciles, pero también a los corporativos.

Sin embargo, el desarrollo de un mercado también depende de las regulaciones: “Creo que en realidad en cuanto a cambios no vemos necesidad de hacerlos hoy día” en Centroamérica y República Dominicana, asegura Fernández, quien añade que Bupa se ha encontrado con países muy receptivos al allegamiento de capital externo y ha trabajado muy de cerca con todos los reguladores en las naciones donde está presente, pero también en aquellas adonde quiere llegar en un futuro.

“Lógicamente los mercados están evolucionando y con eso también lo hacen las regulaciones, especialmente cuando hablamos de temas tecnológicos, en todo lo que rodea traer la tecnología y la privacidad de datos; ahí creo que queda bastante por recorrer. Pero eso no es característico de Centroamérica, sino del mundo en sí”, agrega el ceo.

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CARLOS LEMOS / EFE

F R O N TA L • SEGUROS • REGIONAL

F R O N TA L • ENERGÍA • G U A T E M A L A

“COMO ACTORES DEL MERCADO GUATEMALTECO ESTAMOS MONITOREANDO LAS OPORTUNIDADES DE NEGOCIO”

EN PAUSA LA DESCARGA ENERGÉTICA La firma Transportista Eléctrica Centroamericana apuesta por Guatemala con una inversión de 12.8 millones de dólares (mdd) en medio de la pandemia.

POR ISRAEL PANTALEÓN

GETTYIMAGES

G

uatemala cuenta con un gran potencial en la industria energética, debido al crecimiento económico del país en los últimos años (3.5% en 2019), además de contar con el Plan de Expansión del Sistema de Generación y Transmisión (PET) 2020-2034 del Ministerio de Energía y Minas.

“Nosotros como actores del mercado guatemalteco

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estamos monitoreando las oportunidades de negocio como el plan expansión del gobierno [de Guatemala] para poder incursionar. Cuando un gobierno está haciendo planes en el sector energético se debe a que es consciente sobre la necesidad de hacer reforzamientos para potencializar el sector industrial”, explica el gerente general en Transportista Eléctrica Centroamericana (TRELEC), Juan Carlos Echeverri.

Una muestra de confianza por parte de TRELEC es la inversión de 100 millones de quetzales (unos 12.8 mdd) para la ampliación de cuatro subestaciones en

los municipios de Guatemala y Mixco, las cuales cuentan con tecnología GIS (Subestación Aislada en Gas) que son altamente eficientes.

Echeverri explica que la presencia de la multilatina EMP en Guatemala no sólo se limita a TRELEC, ya que tienen participación en Empresa Eléctrica de Guatemala S.A. (EEGSA).

El directivo de la compañía, que forma parte de Empresas Públicas de Medellín (EMP), reconoce que el sector eléctrico es un pilar fundamental en situaciones como esta pandemia, pues soporta a su vez a otros sectores clave como la salud, telecomunicaciones y sistemas de agua, entre otros.

Pero no todo parece bueno para los planes de TRELEC y el sector eléctrico en Guatemala. En las últimas semanas, el país ha experimentado una caída en la demanda.

En particular, entre el 18 de abril y el 14 de mayo, la caída fue del 8.7%. Si comparamos el consumo de energía total en las dos semanas anteriores y las dos posteriores al primer caso de Covid-19 detectado en Guatemala, y la declaratoria de emergencia, la caída fue incluso mayor, casi un 22%, de acuerdo con un análisis El impacto de Covid-19 en el sector eléctrico guatemalteco.

Alberto Levy, autor del estudio mencionado, sostiene que los efectos del Covid-19 en el corto plazo están asociados al distanciamiento social, ya que esta medida provoca una reducción significativa de la demanda por el cierre de industrias y del comercio.

Juan Carlos Echeverri confía en que las inversiones hechas por la empresa harán frente al impacto de la pandemia.

“Nosotros al invertir en operaciones, mantenimiento y mejoras garantizamos que el sistema eléctrico este activo”.

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F R O N TA L • AGUA • RD

UNA LEY PARA EL AGUA República Dominicana enfrenta la necesidad de una nueva ley que revitalice la administración del agua, aunque los expertos consideran que aún falta perfeccionar el esfuerzo legislativo.

POR FELIVIA MEJÍA

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38 PRESAS TIENE EL PAÍS, CON UNA CAPACIDAD DE ALMACENAJE QUE RONDA EL 18% DE LA DEMANDA TOTAL DE AGUA SERVIDA

+65% DEL AGUA ALMACENADA SE PIERDE POR EL MAL ESTADO DE LA INFRAESTRUCTURA Y EL MAL USO

18% DE LAS VIVIENDAS NO CUENTA CON UNA INSTALACIÓN PARA AGUA POTABLE Fuente: Indrhi y Ministerio de Economía, Planificación y Desarrollo

(Anagua), que sustituiría al Indrhi, que actualmente es la entidad que rige el sector; además, crea otros organismos como el Distrito de Agua, que supervisará la operación de las obras hidráulicas, y los Consejos de Cuenca, que fungirían como asesores para el uso eficiente de ese recurso natural.

“Una misma institución no debe ser rectora, reguladora y operadora de un servicio, lo ideal es que esté separado”, dice Indhira De Jesús, coordinadora de Innovación e Inteligencia Territorial para Ciudades Dominicanas, de la Universidad Intec.

El coordinador de la cátedra de Medioambiente de la Universidad Autónoma de Santo Domingo, Luis Carvajal, señala que la legislación debe ir acompañada de una Ley de Ordenamiento Territorial, dado que en los planes económicos y de desarrollo no se toma en cuenta la fragilidad de los territorios en menoscabo de la preservación del recurso hídrico.

OCTUBRE 2020

@INDRHIRD

L

a sequía legislativa parece llegar a su fin para dar paso a una propuesta que permita tener una administración eficiente del agua. Tras 18 años sin un consenso, los legisladores de República Dominicana discuten un marco regulatorio para el aprovechamiento del vital líquido.

El pasado mes de junio aprobaron dos proyectos referentes a la regulación de su uso y a la conservación de las cuencas acuíferas, por lo que quedó en manos de los diputados la decisión final para convertirlos en ley.

La media isla cuenta con aproximadamente 467.7 millones de metros cúbicos de agua superficial, de los cuales sólo alrededor del 30% garantiza la disponibilidad para el uso de la población, indica el Instituto Dominicano de Recursos Hidráulicos (Indrhi). Además, apenas el 35% del agua que se almacena se aprovecha correctamente.

La denominada Ley de Aguas de la República Dominicana tiene por objetivo “garantizar la seguridad hídrica del país, en cuanto a calidad y cantidad suficientes y en la oportunidad en que sea requerida, así como ordenar, regular y administrar el uso del dominio público hídrico”, según consta en el proyecto.

Sin embargo, uno de los puntos más debatidos del texto es que no quedan bien definidas las funciones que desempeñarían las nuevas instituciones que se crearían y también se critica que hay tareas que no se precisa quién las realizará, por ejemplo, las labores de administración que hasta ahora están a cargo de las corporaciones de acueductos y alcantarillados.

La nueva norma propone la formación de la Autoridad Nacional del Agua

F R O N TA L • AEROESPACIAL • COSTA RICA

Costa Rica va uniendo los eslabones para crecer como proveedor del sector aeroespacial, con la aspiración de convertirse en sede de alguno de los grandes armadores globales.

HUGO SALVATIERRA ARREGUÍN

E

CR AEROSPACE

l sector aeroespacial de Costa Rica une poco a poco las piezas para, en un mediano plazo, convertirse en un bloque lo suficientemente atractivo para que el país sea la sede de un proveedor directo (Tier 1) de las grandes armadoras de aviones como Boeing, Airbus, Bombardier o Embraer, y por qué no, algún día, operar como base de uno de estos gigantes.

Esta actividad económica tiene presencia en la nación centroamericana desde hace más de 20 años, pero su despegue comenzó luego de que, en 2010, la expresidenta Laura Chinchilla firmó un decreto para establecerla como una rama estratégica de la economía. Actualmente esta área genera aproximadamente 3,000 fuentes de empleo y exporta alrededor de 200 millones de dólares al año.

“Costa Rica puede llegar a ser Tier 1, probablemente no en el corto plazo. Y hay una razón en

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EN EL VUELO • 1995-2000. Inicia el sector aeroespacial de manera orgánica.

• 2010. La presidenta Laura Chinchilla firma un decreto donde establece que el sector aeroespacial se volverá estratégico para el país.

• 2012. Inician reuniones entre empresas para identificar necesidades en común.

• 2015. Se forma el Costa Rica Aerospace Cluster en términos jurídicos.

• 2015. Comenzó a operar la certificación AS9100 (calidad aeroespacial).

OCTUBRE 2020

15 FRONTAL

PREPARADOS PARA EL DESPEGUE

particular. En Costa Rica se carece de capacidades de diseño y desarrollo en el sector aeroespacial como tal”, puntualiza Esteban Carrillo, director ejecutivo de Costa Rica Aerospace Cluster.

En ese sentido, ya están trabajando con la academia para empezar a crear programas técnicos, diplomados y carreras que capaciten a gente que provea necesidades en elementos electromecánicos e hidráulicos en los próximos cinco o 10 años.

Otro punto fundamental es vincular al gobierno costarricense para que la proyección hacia el exterior eventualmente se haga de una forma efectiva y productiva, con regulaciones para importación y exportación adecuadas.

A esto hay que agregar la necesidad de contar con más certificaciones, como la AS9100, de calidad aeroespacial, que comenzó a operar en 2015 (actualmente hay 10 de este tipo y cuatro NADCAP, de procesos especiales.

“Nosotros, como decimos con humildad, no necesariamente ocupamos un OEM [Fabricante de Equipos Originales, por sus siglas en inglés], si se instala un Tier 1 acá, sería ese productor directo al OEM, el Tier 1 sí tiene capacidad de diseño y desarrollo”, agrega Carrillo.

Actualmente las empresas de Costa Rica trabajan con proveedores directos con presencia global como Curtiss-Wright y Moog, los cuales fabrican sistemas completos como estabilizadores horizontales, por mencionar uno.

“Inclusive, a nivel país nosotros estamos creando un ecosistema ideal para que un Tier 1 se instale acá y no tenga que hacer ningún tipo de desarrollo de proveedores, que ese también vendría siendo un escenario ideal para lo que es el desarrollo del sector en el mediano plazo”, agrega el directivo de Costa Rica Aerospace Cluster.

Como estrategia de crecimiento, desde un punto de vista macro, el clúster ya está teniendo acercamientos con México, para identificar las capacidades y necesidades de ambos países y crear cadenas. Por ejemplo, México puede encargarse del alto volumen y Costa Rica del bajo.

F R O N TA L • MOVILIDAD • PANAMÁ

Las plataformas de movilidad, como DiDi y Uber, tienen el reto de comprender las necesidades del usuario en plena pandemia e impulsar una regulación adecuada que permita su operación.

POR ROBERTO ARTEAGA

L

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a contingencia sanitaria por el nuevo coronavirus frenó la expansión de las aplicaciones de transportación privada por unos meses. El reto ahora es crecer de forma ordenada y comprender las necesidades de la población que busca seguridad frente al riesgo de contagio por el Covid-19.

“Latinoamérica es la región con mayor crecimiento en la penetración de smartphones e internet, y los países con mayores temas de transportación y movilidad”, asegura en entrevista Pablo Mondragón, director general de DiDi Centroamérica.

Hacia 2025, América Latina tendrá una penetración de internet cercana al 79% por la adopción de 578 millones

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79%

SERÁ LA PENETRACIÓN DE INTERNET EN LATINOAMÉRICA RUMBO A 2025

578 millones

DE SMARTPHONES ESTARÁN ACTIVOS DENTRO DE CINCO AÑOS EN LA REGIÓN

de teléfonos inteligentes, de acuerdo con las proyecciones del informe Global Mobile Trends 2020, elaborado por GSMA Intelligence.

La empresa de origen asiático ha dado testimonio de las oportunidades que ofrece el mercado centroamericano. En la actualidad, la tecnológica se encuentra presente en Costa Rica y Panamá, mientras que ya ha iniciado la incorporación de conductores en República Dominicana.

La zona de América Latina y el Caribe tiene una población que padece abrumadoras congestiones de tráfico, infraestructura vial que colapsa con facilidad y, a menudo, considerable inseguridad.

Sin embargo, la penetración de los teléfonos inteligentes alcanza el 62% y sigue creciendo,

lo cual resulta positivo. Esto ha permitido que 36 millones de personas adopten aplicaciones de transporte como Uber, Cabify, Easy Taxi, 99, Beat, Taxify y Nekso, entre otras, indican los especialistas Guillermo Mulville y Juan Gabriel Flores en una publicación del Banco Interamericano de Desarrollo (BID).

En Costa Rica se estima que más de 35,000 personas generan ingresos dentro de la economía colaborativa, de acuerdo con DiDi. El reto que se mantiene vigente en la agenda de las empresas es avanzar en los temas de regulación para mantener una operación ordenada en los diferentes países.

“Panamá está dando una muy buena estructura para que la tecnología pueda crecer y ser realmente un beneficio para todos”, argumenta el directivo al hablar de la decisión de la Corte Suprema de Justicia de ese país que permite a los conductores aceptar pagos en efectivo.

La empresa también busca una regulación en Costa Rica, explica el ceo de DiDi Centroamérica.

Pablo Mondragón está convencido de que las plataformas de movilidad pueden impulsar la recuperación económica: “Nos toca aprender cada día y reconocer que no lo sabemos todo y tenemos que ser muy autocríticos para colocar en el centro a los usuarios y a los socios conductores”.

OCTUBRE 2020

YIU YU HOI / GETTY IMAGES

QUITANDO EL FRENO

EL PODER DE LOS PRODUCTOS PERECEDEROS

Descubra lo que 22 líneas líderes de transporte marítimo ya saben: La más rápida y eficiente ruta para los productos perecederos fluye por el Puerto de los Everglades.

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F R O N TA L • MINERÍA • RD

FORBESCENTROAMERICA.COM

PRODUCCIÓN DE ÁMBAR (LIBRAS)

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Fuente: Ministerio de Energía y Minas

OCTUBRE 2020

DALLAS STRIBLEY / GETTY IMAGES

(LIBRAS)

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PRODUCCIÓN DE LARIMAR

2,885

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as nuevas autoridades al frente del Ministerio de Energía y Minas (MEM) de República Dominicana enfrentan un reto: lograr que alrededor de 2,000 mineros artesanales formalicen sus operaciones para acceder a programas de capacitación que el gobierno pretende impartir para mejorar la productividad y rentabilidad de este oficio.

“El reto está en educarlos [a los mineros] para que ellos interioricen esas reglas y las sigan respetando aún cuando no haya una persona a su lado fiscalizando”, dice Miguel Ángel Díaz, viceministro de Minas, quien explica que el interés principal es avanzar hacia una minería responsable.

Aunque la minería artesanal abarca también la extracción de oro aluvial, yeso y piedra caliza, sólo se registran algunos datos oficiales del ámbar y el larimar, por ser las actividades que muestran un mínimo de organización. De las 48 excavaciones

3,097

POR FELIVIA MEJÍA

69,282

Las nuevas autoridades de República Dominicana quieren que las personas que practican la minería artesanal transiten hacia la formalidad para recibir mayores beneficios.

53,321

UNA MINERÍA RESPONSABLE

48,085

18

activas de larimar se reportó al MEM la extracción de más de 69,000 libras de esa piedra el año pasado, mientras que de las 39 excavaciones de ámbar la producción superó las 2,500 libras.

La minería artesanal aún se ejerce libremente en el país, a pesar de que hace justo un año que se emitió el Decreto 370-19, que ordena fiscalizar y controlar la extracción de ámbar y larimar, esta última un elemento autóctono del país.

El Reglamento para regular la extracción de ámbar y larimar de forma artesanal en la República Dominicana, emitido en octubre del año pasado, pretende formalizar una

actividad que hasta el momento se ejecuta sin contemplar derechos laborales ni controles apropiados de seguridad o de salud para los mineros. Además, tampoco se exigen pagos de tributos, ni transparencia en las transacciones comerciales que arrojen al Estado beneficios de la explotación de esos recursos, indica el mismo Decreto 370-19.

Entre las medidas de seguridad se establece que los productores deberán monitorear los gases en los pozos y tener sistemas de ventilación adecuados, así como construir desagües que sirvan para contener eventuales inundaciones e implementar medidas que prevengan o mitiguen el impacto ambiental.

En los últimos ocho años al menos 18 mineros perdieron la vida mientras realizaban su oficio, indican estadísticas de la pasada gestión del MEM. La norma conmina a los mineros a remitir a la Dirección General de Minería reportes semanales de su producción diaria, un informe trimestral sobre la evolución de la operación minera y reportar anualmente sus estados financieros. A principios de 2021 se intensificará la difusión de información a los extractores informales.

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F R O N TA L • PIONEROS

LOS FACILITADORES DE LA CIENCIA Estos emprendedores de Costa Rica están convencidos que se debe involucrar a los jóvenes en la ciencia, para impulsar el desarrollo científico.

POR MIRNA GUTIÉRREZ ROSALIND INNOVATIONS SOFÍA MIRANDA, KEVIN QUESADA, MARCELO CASTRO Y SILVER CEBALLOS

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6 programas diferentes

de la idea de hacer difusión científica y acercar a la ciencia a quienes no pueden pagar una educación privada. Así, junto con el Sistema Integral de Formación Artística para la Inclusión Social (SIFAIS), realizaron un taller experimental en La Carpio (una de las zonas más problemáticas de Costa Rica), donde vieron el impacto que podían generar.

Pero también comprendieron que si querían cumplir con su labor social tenían que encontrar la forma de monetizar y ser rentables. Para ello diseñaron una serie

20 instituciones

800 estudiantes

30% estimado de crecimiento anual

ROSALIND FOTO: INNOVATIONS XXXXXXXXX

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osalind Innovations encontró la forma de seguir operando a pesar de la crisis económica generada por la pandemia del Covid-19 y de escalar su negocio, pero sin dejar de lado su propósito de llevar ciencia a la sociedad.

Fundado en 2018 por Sofía Miranda, Kevin Quesada, Marcelo Castro y Silver Ceballos (todos ellos ingenieros en biotecnología egresados del Instituto Tecnológico de Costa Rica), este proyecto busca involucrar a los jóvenes en la biotecnología. Con una inversión inicial de 5,000 dólares, partieron

de talleres y productos para instituciones educativas sobre microbiología, cultivo de tejidos vegetales, biología molecular y bioprocesos: “Entendimos que ser una empresa con enfoque social no significa que no se genere lucro”, subraya Miranda.

Para diversificar su negocio, incorporaron cursos de STEAM y trabajan con Foldscope (empresa que produce herramientas de bajo costo para la exploración científica, como microscopios de papel), lo que les permitió simplificar los cursos y subir las ventas.

La crisis sanitaria les dio la oportunidad de reinventarse y diseñaron cursos virtuales y el kit Let’s make innovation que envían a domicilio: “Este kit nos puede llevar a encontrar ese modelo escalable que nos permita llegar a zonas más alejadas e incluso fuera del país”, comenta Miranda.

Asimismo, están explorando un nuevo nicho en el rubro de actualización profesional, y ya preparan un taller virtual en bioinformática para universitarios y graduados.

Una vez que pase la crisis, tienen contemplado combinar los cursos presenciales y virtuales, y expandirse a toda la región, para después abarcar Latinoamérica y continuar trabajando con jóvenes en condiciones vulnerables.

FORBESCENTROAMERICA.COM

OCTUBRE 2020

F R O N TA L • LIBROS

LOS PARANOICOS SE SALVAN

UN CAMBIO VERTIGINOSO

Aquellas personas que intentan pensar en lo que ocurrirá en el panorama presente y futuro son, quizás, los más aptos para sobrevivir tras la pandemia.

POR ROBERTO ARTEAGA

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FORBESCENTROAMERICA.COM

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LOS PARANOICOS SE SALVAN. CONSEJOS PARA AFRONTAR LA CRISIS QUE TRAJO LA PANDEMIA FUE EDITADO POR GRIJALBO EN 2020 home office. Nadie tenía la tecnología en su casa ni en la empresa”, dice Borghino, quien se desempeña como consultor.

Esta obra aborda la importancia de subirse a la nube, la forma de abrir un nuevo negocio y su viabilidad, los negocios más exitosos en línea y los cambios que han sufrido los consumidores, por mencionar algunos temas.

El autor asegura que nunca había presenciado una crisis económica con las dimensiones de la actual y mucho menos hubiera imaginado que sería consecuencia de una pandemia global.

En esta contingencia se esperan negocios ganadores, como los relacionados

con el e-commerce; y perdedores, como son la construcción o las ventas físicas, por ejemplo. Aunque, por el otro lado, también nacerán nuevos emprendimientos al amparo de las necesidades del cliente.

Tendremos que reflexionar sobre las relaciones laborales, ante la acelerada adopción de la robótica, las afectaciones en el ingreso de los colaboradores de las empresas y los cambios en la producción.

“Las áreas de producción van a automatizarse a tal nivel que aquellas personas que no se han especializado van a tener problemas. Va a venir un tema laboral muy importante en el futuro, en los próximos 10 o 12 años, que realmente va a cambiar la naturaleza del trabajo, el cual desaparecerá como hoy lo conocemos”, advierte el autor de Los paranoicos se salvan.

Consejos para afrontar la crisis que trajo la pandemia.

SEPTIEMBRE 2020

FRONTAL

l mundo no volverá a ser el mismo tras la pandemia del Covid-19. La incertidumbre ha crecido a niveles nunca vistos y prever lo que ocurrirá se podría convertir en una tarea propia de un paranoico.

“Los paranoicos van a sobrevivir, porque se anticipan a todo y hacen análisis lógicos, racionales, críticos, cuantitativos y todo lo que es la deducción de problemas potenciales y esto es clave en este momento”, asegura Mario Borghino, autor del libro titulado Los paranoicos se salvan. Consejos para afrontar la crisis que trajo la pandemia.

El autor ofrece información sobre las nuevas oportunidades de negocio, la importancia de la tecnología y el ingreso al mundo VUCA (Volatilidad, Incertidumbre, Complejidad y Ambigüedad).

El ser humano no puede hacer planes en la incertidumbre y no se pueden sustentar resultados tangibles o medibles.

Hoy, el mundo vive la Cuarta Revolución Industrial, mientras la crisis sanitaria ha acelerado la digitalización y la aplicación de tecnologías.

“Los seres humanos no estamos acostumbrados a cambiar tan rápido; al contrario, somos evolutivos, pero de un día para otro la pandemia nos obligó a hacer

• OPINIÓN • PODER FEMENINO

NUESTRA TAREA EN LA VIDA

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LO QUE REALMENTE SE NECESITAN SON IDEAS Y UNA RUTA DE RENOVACIÓN Y ACCIÓN” EMPRESARIA Y ANALISTA Twitter: @Nuria_MarinR

FORBESCENTROAMERICA.COM

n el año 2000 se publicó el libro de Malcolm Gladwell El punto clave. Cómo los pequeños cambios pueden provocar grandes efectos. Lo interesante en estos momentos de pandemia por Covid-19 es que el autor parte de una comparación de complejos fenómenos sociales con epidemias virales, y de cómo existen momentos clave que operan como punto de inflexión a partir del cual los efectos se potencian al máximo creando un cambio significativo.

Leyendo su libro 20 años después, en el contexto de una pandemia de carácter global, con afectación de millones de vidas, con personas expuestas a meses de ansiedad ante las amenazas a la salud física y mental, sometidas al distanciamiento social y con la preocupación por la inseguridad económica ante los cierres de negocios y la gran pérdida de puestos de trabajo, la pregunta indispensable es: ¿qué cambios provocará esta pandemia y cómo lograr que contribuyan a un cambio positivo para el mayor número de personas?

Esto resulta una tarea nada fácil de esclarecer frente a tanta adversidad, una profunda incertidumbre y la falta de liderazgos con claridad del camino a seguir en ese difícil equilibrio entre la protección de la salud y la reactivación económica.

Pero un buen punto de partida puede ser recordar las sabias palabras pronunciadas en su primera investidura presidencial por Franklin Delano Roosevelt (FDR), quien en 1933 debía dirigir a Estados Unidos luego de los efectos de la Gran Depresión de 1929, e inspiradoramente dijo: “A lo único que debemos de temer es al temor mismo, a un terror

indescriptible, sin causa ni justificación, que paralice los arrestos necesarios para convertir el retroceso en progreso.”

Su visión contrasta con la de los líderes actuales, paralizados por el temor, o peor aún, que alimentan y atizan el miedo para legitimarse o perpetuarse en el poder, cuando lo que realmente se necesitan son ideas y una ruta de renovación y acción, como la que representó en su momento el “New Deal” de FDR. Retomando los conceptos de Gladwell y de la Ley de unos Pocos, o el principio del 80-20, en el que en una situación cerca del 80% de la acción será llevada a cabo por un 20% de los participantes, les invito a pensar sobre la responsabilidad de convertirse en esos agentes de cambio y los efectos de lo vivido en los últimos meses, para que ayuden a dar un golpe de timón hacia donde las personas tengan una mayor claridad en sus valores y prioridades, y que juntas potencien el cambio hacia sociedades más justas y sostenibles.

Reforzando la idea anterior, recomiendo la lectura del artículo de Benjamin Hardy, titulado Take ownership of your future self, el cual nos brinda herramientas para construir de forma guiada la mejor versión de nosotros mismos a través de la diferenciación entre quiénes fuimos, quiénes somos y quiénes queremos ser, y el ejercicio de prospección y la práctica consciente de quienes queremos ser.

Todos tenemos el poder para que 2020 se convierta en un año de inflexión para generar cambios positivos exponenciales.

Concluyo esta reflexión con las palabras de Viktor Frankl, sobreviviente de varios campos de concentración y autor del libro El hombre en busca de sentido: “no hay nada en el mundo que capacite tanto a una persona que sobreponerse a las dificultades externas y a las limitaciones internas, como la conciencia de tener una tarea en la vida”.

Espero que este 2020 nos legue una mejor claridad de cuál es esa tarea y el significado que queremos darle a nuestras vidas.

OCTUBRE 2020

ETZIA GRANERA MEJÍA

NURIA MARÍN RAVENTÓS

• OPINIÓN • ADN EMPRESARIAL

TENDENCIAS VS. MODAS

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“LAS OPORTUNIDADES SIEMPRE ESTÁN ESCONDIDAS DETRÁS DE UNA TENDENCIA” CONFERENCISTA Y CONSULTOR INTERNACIONAL www.jonatanloidi.com.ar

FORBESCENTROAMERICA.COM

osiblemente muchos de ustedes asocien los términos ‘moda’ y ‘tendencia’ a la industria del vestir, lo cual no es incorrecto, ya que esa industria utiliza mucho estas terminologías. No obstante, su aplicación es mucho más general y una de las herramientas más importantes para la construcción de escenarios y planificación estratégica.

Es vital no confundir moda con tendencia. Una moda se caracteriza por un crecimiento exponencial de forma inicial, pero también por una rápida caída. Ejemplos hay miles. Nunca falta algún tema musical del verano que todos bailamos y cantamos, pero que al poco tiempo olvidamos tanto a la canción como al cantante.

Una tendencia, por el contrario, es algo que vino para quedarse. No siempre, tiene la misma fuerza inicial que una moda, pero perdura en el tiempo. Muchas veces, algunas modas se transforman en tendencias. ¿Por qué esto es importante para nuestras estrategias? Básicamente porque en los cambios de tendencias se esconde el famoso “espacio de oportunidad”. Saber que todo cambia ya no es ninguna novedad, el desafío entonces pasa por interpretar los cambios e intentar potenciar nuestro negocio: antes, mejor y más rápido que nuestra competencia.

Por otro lado, al prestar atención a las tendencias podemos observar que una situación actual muy negativa puede mejorar mucho a futuro, como producto de cambios en alguna variable.

Por ejemplo, y para aplicarlo a la realidad actual, hoy una de las industrias más golpeadas es la de viajes y turismo.

Si uno comete el error o tentación de

proyectar el estado actual seguramente el futuro será, al menos, sombrío.

Sin embargo, hay muchos indicios y tendencias que marcan que lo que hoy es oscuro puede cambiar mucho en la pospandemia por la necesidad de la gente de recuperar el tiempo perdido.

Un reciente estudio realizado por la consultora GrupoSet entre 500 ejecutivos de 10 países arrojó que el 90% tiene planificado realizar más de un viaje con su familia o de trabajo.

Más ejemplos pueden observarse en otras crisis, como la de los ataques del 9/11. Previo a este suceso, el comercio aéreo era de aproximadamente 1,500 millones de pasajeros anuales. En los meses siguientes al atentado cayó a un 10% de ese número. Los escenarios eran, en su mayoría, pesimistas. No obstante, con la vuelta de la confianza a volar el negocio de los viajes vio un crecimiento como nunca y, tan sólo cinco años después, el numero de viajes llegó a los 4,500 millones de pasajeros por año.

Un ejercicio muy simple y práctico es el que llamamos radar de tendencias.

Requiere de buenas fuentes de información y, si es posible, analistas. Aunque en la mayoría de los casos, los directores cuentan con el olfato y experiencia como para poder realizarlo.

El ejercicio consiste en determinar 10 variables críticas de la industria en un círculo y asignar un número de 0 a 10 a cada una. De 0 a 5 significa que se cree que esa tendencia se verá afectada a futuro. El 5 es neutro, todo seguirá igual.

De 5 a 10 significa que se potenciará. Es muy recomendable hacerlo en equipos interdisciplinarios y luego juntarse y ver los resultados tratando de llegar a un consenso lo más objetivo posible.

Al terminar podrán observar con mayor claridad dónde poner foco y revisar sus estrategias actuales y determinar por dónde deben ir los cambios, inversiones, etc.

Dicen que la suerte consiste en estar preparados para aprovechar las oportunidades. Las oportunidades siempre están escondidas detrás de una tendencia.

FORBES LATAM

JONATAN LOIDI

TIGO DESARROLLA LA RED MÁS MODERNA DE PANAMÁ Bajo una inversión de 30 millones de dólares, Tigo Panamá desarrolla un robusto plan de modernización de la red a nivel nacional. En un 85% de avance, el plan involucra la instalación de equipos de última generación en más de mil antenas en todo el país. Esta iniciativa permitirá que los más de 1.7 millones de usuarios de Tigo en Panamá, perciban mejoras en la experiencia para las siguientes innovaciones.

E

l gran reto 2020 para Tigo Panamá, ha sido el inicio de una nueva era donde la red de comunicaciones digitales cumpla las expectativas de una comunidad en constante crecimiento. Este desafío, convertido en misión, va de la mano con el propósito de la marca de construir las autopistas digitales que conectan a las personas, mejoran sus vidas y apoyan al desarrollo de las comunidades. Y ello se hace más importante en un año donde todo Panamá necesita mantenerse unido a pesar de las distancias físicas.

La necesidad de estar cada vez más conectados para realizar las actividades esenciales ha incrementado el consumo de datos, que de la mano con una inversión estratégica está haciendo realidad una infraestructura digital vanguardista, capaz de responder tanto a las expectativas del hoy como para las potenciales innovaciones del mañana.

IMPACTO TECNOLÓGICO El plan, que inició en el mes de abril, lleva actualmente un 85% de desarro-

llo. Se espera sea culminado finalizando el mes de octubre. “Uno de los objetivos de este proyecto ha sido estar por delante de las necesidades de los clientes y preparar nuestra red para evolucionar hacia nuevas tecnologías” declara Pablo Flores, Gerente Senior de Ingeniería de Acceso Inalámbrico de Tigo Panamá.

Tras la renovación y modernización en la infraestructura a nivel nacional de más de mil antenas y la instalación de fibra óptica, se ha incrementado y mejorado la capacidad de transmisión de los datos, que es lo que más se consume en Panamá.

La modernización de red está orientada en beneficiar la experiencia del cliente a través de la constante mejora de la disponibilidad, capacidad y eficiencia. Esta red es una referencia en la región por su moderna infraestructura y que además durante los meses de la pandemia, ha sobrellevado un 40% de incremento en consumo móvil.

Para Tigo es una satisfacción importante acompañar a Panamá y cumplir un rol de responsabilidad social para

mantener vivas las comunicaciones, apoyar a los estudiantes, a los pequeños comerciantes y a todo un país a seguir conectado. Todo esto de la mano de un equipo de profesionales que está trabajando de forma ininterrumpida por el compromiso con el país.

Como líder del mercado nacional de telecomunicaciones integradas, Tigo Panamá sigue construyendo el futuro hoy, transformando lo bueno en algo mejor, siempre a la vanguardia en capacidad y modernización, creando las autopistas digitales que mantienen conectados a los panameños con sus sueños y a las oportunidades que la nueva era de conectividad les ofrece.

Conoce más sobre Tigo en www.tigo.com.pa @tigopanama

• OPINIÓN • AMBIENT MANAGEMENT

UNA EMPRESA VIVA

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DEBEMOS LOGRAR QUE LA MENTALIDAD DE NUESTRA GENTE VAYA CAMBIANDO POCO A POCO” CEO DE MONFORT AMBIENT MANAGEMENT Y PROFESOR DEL ESADE @MonfortNorbert

FORBESCENTROAMERICA.COM

i tenéis prisas y no podéis leer toda esta columna, os la resumo en una pregunta: ¿Qué sucede si consideramos que una organización o una empresa es un ser vivo? Por el contrario, si no la consideramos un ser vivo, la podemos clasificar como “tan solo” una máquina para hacer dinero.

Obviamente estas diferentes visiones nos delimitarán y definirán distintas estrategias empresariales sustentadas en diversas culturas organizacionales.

Recordemos lo que nos decía el autor y académico Peter Drucker: “La cultura se desayuna cada mañana a la estrategia”.

Por lo tanto, empezamos a cambiar nuestras culturas, si consideramos que no son las eficientes en este mundo volátil, incierto, complejo y ambiguo (VUCA, en inglés) o de nada servirá irnos planteando estrategias competitivas.

Mi sensación, a través de mi experiencia en consultoría, es que, tal vez sin planteárnoslo, la mayoría de las organizaciones optan por ser una máquina para hacer dinero, con lo cual, conscientes o no, están generando un tipo de trabajador muy distinto al que trabajaría en una organización considerada “un ser vivo”. Esta fue la gran aportación del gran teórico Arie De Geus en su libro La empresa viviente.

No olvidemos que la mayoría de las máquinas son propiedades de alguien.

Entonces, el ser humano o trabajador, ¿también es una propiedad?

Si vemos una empresa cómo una máquina, ésta acostumbra a ser estática, fija y únicamente cambia si alguien la modifica. Sin embargo, si la visualizamos como un ser vivo evolucionará de modo natural, como la vida misma. Si consideramos a la organización como

una máquina, tiene inherentemente un propósito muy concreto que es aquel por el cual se construyó y concretamente por las personas que la construyeron. Por el contrario, si la pensamos como un ser viviente, ésta tiene su propia identidad, su propia trascendencia, su propio propósito, su propia personalidad.

Podría seguir con más dicotomías, pero creo que el resumen sería que solamente un ser viviente puede aprender… y desaprender.

Estamos en un mundo cambiante, ya lo sabíamos antes del Covid-19, pero ahora si alguien creía que únicamente eran palabras se ha dado cuenta de que todo cambia o muere.

Si nuestra organización debe cambiar para adaptarse a estas nuevas reglas del juego, necesitamos involucrar a nuestra comunidad (no tan solo a los trabajadores, sino también a los clientes, proveedores y a la sociedad) en el desarrollo continuo de nuestra empresa.

Cuando las personas somos conscientes de que nuestras acciones no únicamente tienen repercusión sobre los resultados, sino también sobre la expectativa de vida de la empresa, nuestro nivel de engagement es mayor. Sin embargo, la ignorancia o la desidia de tantos managers para entender esto es una de las muchas tragedias de los momentos actuales que estamos viviendo a nivel organizativo.

Debemos lograr que la mentalidad de nuestra gente vaya cambiando poco a poco. Un estudio realizado en una universidad española concluía algo que bajo mi punto de vista es muy peligroso: el 75% de los universitarios cuestionados sobre qué querían ser profesionalmente decía que funcionarios públicos. Con todo el respeto a esa profesión, sin duda necesaria, si no conseguimos que en poco tiempo nuestros universitarios quieran cambiar su camino profesional para ser emprendedores, estamos, creo, destinados a la “mediocridad” organizacional.

Esta crisis, como todas, tiene una ventaja: nos está obligando a pensar y a repensarnos.

OCTUBRE 2020

FORBES LATAM

NORBERT MONFORT

se envían a The Macallan Estate en Speyside, Escocia, donde se llenan del destilado recién hecho. Luego de años en reposo, el equipo de The Macallan utiliza su habilidad y experiencia para seleccionar el mejor equilibrio de destilados de las barricas para crear The Macallan Double Cask.

EQUILIBRIO ENTRE LO DISTINTIVO Y LO CLÁSICO

THE MACALLAN DOUBLE CASK LLEGA A DELEITAR LOS PALADARES MÁS EXIGENTES DE PANAMÁ Con toques de elegancia, una carrera llena de prestigio y excelencia, The Macallan está disponible en el país centroamericano para el público más selecto.

A

lo largo de su historia, The Macallan se ha distinguido por su obsesión con la perfección y así lograr una experiencia única a través de su single malt que no refleja más que una excelente calidad y un carácter distintivo en cada vaso de whisky. Y a partir de este mes, el público panameño aficionado a esta sofisticada bebida tendrá la oportunidad de disfrutarlo con la llegada de The Macallan Double Cask 15 Years Old y The Macallan Double Cask 18 Years Old. Las barricas son obtenidas, elaboradas, tostadas y sazonadas bajo la atenta supervisión del Master of Wood de The Macallan, Stuart MacPherson, quien se encarga que las barricas cuidadosamente seleccio-

Con un tono dorado de caramelo, The Macallan Double Cask 15 Years Old imparte aromas de frutos secos, caramelo y vainilla, y brinda un final cálido con una sensación cremosa en la boca. Por su parte, The Macallan Double Cask 18 Years Old tiene un rico tono de miel ámbar e imparte notas de frutos secos, jengibre y caramelo. Un cálido final de especias de roble se equilibra con sabores cítricos de naranja dulce.

En ese sentido, Joe Cabassa, Regional Brand Ambassador Lead & Head of Education de The Macallan menciona que el público panameño podrá complacerse con estas expresiones con toques caramelo y vainilla con suave roble y manzana al horno, equilibrados con notas de miel y chocolate, con una calidad que se ha mantenido a través del tiempo.

UNA MIRADA MÁS ALLÁ nadas cumplan las exigentes especificaciones del Master Distiller de The Macallan y su equipo. La calidad del whisky depende de la calidad de las barricas de roble en las que madura y determina hasta un 80% del sabor y carácter definitivos.

Por ello es muy importante invertir en la madera que conformará sus barricas, controlando desde su crecimiento en el monte, su tala y secado, hasta su transformación en toneles de diferentes tamaños. Además para que entren en juego aromas y sabores a cítricos, vainilla o frutos secos, se debe apostar por las barricas que hayan contenido, previamente, vinos olorosos de jerez para que envejezca el whisky, así lo explica MacPherson.

Una vez sazonados, los barriles

El icónico fotógrafo Steve McCurry hizo un registro increíble del viaje de la madera que sustenta a The Macallan Double Cask en un viaje a los dos continentes para presenciar el desarrollo decisivo de la historia de The Macallan. Su exclusivo diario fotográfico documenta las personas, los lugares, las habilidades y los procesos involucrados en la producción de las excepcionales barricas de roble.

“Lo que admiro de The Macallan es su pasión por la artesanía, su excelencia y su integridad en sus procesos.

A veces tienes que elegir un camino diferente, el menos tomado, para ir más allá de las dificultades y alcanzar la excelencia”, dijo McCurry.

Para más información: www.themacallan.com.

• OPINIÓN • ZONA DIGITAL

CIBERSEGURIDAD

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LOS ESPECIALISTAS HABLAN DE UN MAYOR IMPACTO DE CIBERDELITOS EN PYMES Y GRANDES CORPORATIVOS” FUNDADORA Y DIRECTORA GENERAL DE ALLDATUM BUSINESS

FORBESCENTROAMERICA.COM

n Latinoamérica, desde mediados de marzo pasado, una vez declarada la pandemia de coronavirus y con casos registrados de la enfermedad en la región, muchas empresas mandaron a casa a sus empleados para trabajar de manera remota, lo cual incrementó el tiempo que la gente pasa conectada a la red, así como los ciberataques y extorsiones.

Antes del brote de Covid-19, un 34% de las empresas encuestadas a nivel global experimentó algún ataque cibernético en los pasados 24 meses, a pesar de que 40% contaba con un programa especial para afrontar este tipo de delitos, de acuerdo con datos de la consultora PwC. El internet ha hecho más sencilla nuestra vida, sin embargo, esta era digital también ha abierto grandes brechas en cuestión de seguridad de la información.

En este sentido, los datos empresariales y personales se convirtieron en activos de alto valor y, a la vez, en un botín muy preciado para extorsiones y hackeos por parte de la delincuencia.

El uso de equipos sin antivirus, las reuniones en videoconferencias y el manejo de la información carentes de servicios para protegerse de robos en la nube, además de filtraciones de datos y su eliminación, generaron el ambiente propicio para el fraude en plataformas corporativas, redes sociales y dispositivos móviles.

En este contexto, los especialistas hablan de un mayor impacto de ciberdelitos en pymes y grandes corporativos.

Además, las dependencias de gobierno han sido vulneradas y han sufrido todo tipo de hackeos.

Junto con el aumento del e-commerce en América Central debido al Covid-19, también han crecido de manera exponencial los ciberdelitos, fraudes y amenazas

contra los consumidores, por lo que se deben extremar precauciones en compras y transacciones electrónicas.

Los negocios necesitan establecer políticas para fortalecer sus contraseñas actualizándolas de manera frecuente. Lo mismo aplica para el software de gestión, ya que conforme surgen nuevas tecnologías también aparecen nuevas amenazas, por lo que es importante mantener actualizadas las aplicaciones y sistemas.

Por otra parte, se deben implementar soluciones de seguridad end-to-end que permitan identificar y desviar las amenazas. Por ejemplo, algunos corporativos cuentan con políticas que prohíben a sus empleados consultar información en correos personales, incluso introducir memorias USB o descargar links que provengan de direcciones no autorizadas.

En la administración de acceso remoto, se aconseja implementar procesos múltiples de autentificación para acceder vía VPN, listas seguras de direcciones IP, límites de acceso RDP —software de escritorio remoto y acceso remoto— y una mayor investigación de las conexiones remotas.

A nivel externo, es fundamental reforzar los portales de proveedores y cualquier otra aplicación mediante la autentificación múltiple basada en riesgos, especialmente en sitios que pudieran permitir a los proveedores (o también a delincuentes) modificar información bancaria o desviar pagos.

Respecto al área de finanzas, se deben fortalecer los controles financieros y contables para recibir confirmaciones de pagos y solicitudes de cambios, así como implementar controles de administración de riesgos y fraudes.

En palabras del científico informático estadounidense, Newton Lee, “como el mundo está cada vez más interconectado, todos comparten la responsabilidad de asegurar el ciberespacio”, por lo que deberá ser prioridad para las compañías latinoamericanas tener el mismo control y nivel de seguridad en el mundo físico y en el espacio digital.

OCTUBRE 2020

FORBES LATAM

ESTHER RIVEROLL

reportajes Las empresas sociales han sido las más resilientes durante esta pandemia y son las que menos han cerrado, debemos aprender que se mantienen vivas por el impacto que generan” ALEJANDRO ORTEGA CEO DE COSTA RICA INSECT COMPANY (CRIC)

FORBESCENTROAMERICA.COM

OCTUBRE 2020

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• NEGOCIOS • POR HUGO SALVATIERRA ARREGUÍN

FOTOS RAÚL MARTÍNEZ

EN BUSCA DE

NUEVOS MERCADOS LA CEMENTERA GUATEMALTECA PROGRESO AVANZA EN SU EXPANSIÓN HACIA EL RESTO DE CENTROAMÉRICA; EN SUS PLANES TAMBIÉN ESTÁ LLEGAR A MÉXICO Y COLOMBIA.

FORBESCENTROAMERICA.COM

E

El fundador de Cementos Progreso (Cempro), don Carlos F. Novella, logró ‘sacar el barco a flote’ luego del impacto económico que la llamada Gripe Española propició en Guatemala entre 1918 y 1919. Cien años después, la actual generación de directivos tiene un reto similar: crecer en medio de la crisis del Covid-19, pero también continuar con la internacionalización y con el plan de convertirse en una empresa de soluciones, más que de venta de productos.

Hoy en día, la compañía fundada en 1899, opera mediante un holding llamado Progreso, que está conformado por empresas independientes de diferentes nacionalidades, accionistas y líneas de negocios, todas coordinadas en divisiones, con principios y valores comunes. Tiene presencia en Guatemala, Honduras, Panamá, Belice y el Caribe y en sus planes está en algún momento llegar a lugares como México y Colombia.

"En los buenos años anteriores de la industria de la construcción hemos llegado a representar el 2% de la recaudación total de impuestos en Guatemala",

FOTO: XXXXXXXXX

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• PROGRESO • POR XXXXXX XXXXXX

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31 “ SOMOS UN PEZ GRANDE EN UNA PECERA PEQUEÑA” JOSÉ RAÚL GONZÁLEZ, CEO DE PROGRESO

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+500 mdd en ventas generó Progreso en el año 2019

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• NEGOCIOS •

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recuerda Thomas Dougherty, presidente de la mesa directiva de Progreso.

La firma tiene el 75% de participación de mercado de cemento en Guatemala, debido a los 3 millones de toneladas que salen de sus hornos cada año, pero este número crecerá con el proyecto de la planta de San Gabriel, inaugurada en el municipio de San Juan Sacatepéquez, el cual permitirá alcanzar 5 millones de toneladas.

“Eso nos coloca ya como la capacidad instalada más grande de la región [Centroamérica] y eso nos da mucha ilusión porque nos va a permitir crecer internacionalmente también”, asegura José Raúl González, ceo de Progreso.

En el año 2019 la compañía guatemalteca alcanzó ventas por aproximadamente 500 millones de dólares (mdd), un 6% más que el año anterior. Esto significó un despunte, pues venía de crecimientos de entre 2% y 3%, como consecuencia de la crisis de 2007.

“El crecimiento de la empresa a nivel local está íntimamente ligado con el de la economía. Somos un pez grande en una pecera pequeña. Los últimos años, 2016, 2017 y 2018, habían sido complicados para la industria de la construcción, padecimos de un problema que fue una presa, de una licencia de construcción [detenida] que se fue acumulando en esos tres años", recuerda González.

Previo a la llegada del Covid-19 a Latinoamérica, la compañía estimaba crecer alrededor de 3.5% para este 2020, pero la crisis provocada por la pandemia ha agregado

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mucha incertidumbre a los diferentes mercados del istmo centroamericano.

El primer efecto es un retroceso en los niveles de ingreso y de crecimiento que afectará de forma distinta en cada país, así que la recuperación estará en función del tiempo que los mercados permanecieron cerrados y de la resiliencia de cada economía.

No obstante, la firma guatemalteca confía en que a lo largo de 2021 habrá una recuperación de una parte del terreno perdido y que luego podrá seguir con la tendencia de crecimiento de la industria de la construcción, en línea con el alza del Producto Interno Bruto (pib) de las naciones en donde opera.

DÍAS DE PANDEMIA El Covid-19 propiciará una caída en los mercados en los que Progreso tiene presencia o pretende llevar a cabo su expansión. Por ejemplo, la contracción será de -4.1 en el Producto Interno Bruto (pib) de Guatemala, de -6.2% en Centroamérica y de -9.1 en Latinoamérica, indican las estimaciones al mes de julio de la Comisión Económica para América Latina y el Caribe (CEPAL).

Evidentemente el panorama luce complicado, pero los directivos de la compañía guatemalteca se dicen listos para regresar al 100% de sus operaciones, claro, con las medidas sanitarias pertinentes y también con modelos que vayan de acuerdo con la llamada ‘nueva normalidad’.

Por ejemplo, será necesario reforzar su cadena de suministro para operar con la misma eficiencia que los clientes esperan, pero en un ambiente más difícil. Y por supuesto, la cementera tendrá que desarrollar una mayor capacidad de adaptación a circunstancias imprevistas.

Además, tendrá que aprender a crear un ambiente de trabajo agradable en medio de las medidas extremas de salud y seguridad ocupacional, así como de distanciamiento social. En este sentido, los empleados ya tomaron un curso intensivo de home office.

“Somos optimistas. Nuestro fundador [Carlos F. Novella] tuvo que pasar

Con 3 millones de toneladas de cemento, Progreso tiene una participación de 75% del mercado en Guatemala

la pandemia de la fiebre española en 1918-1919 después de una serie de terremotos, en 1917 y 1918, con muchos menos recursos. Estamos seguros y nos sentimos muy orgullosos que esta generación de la Familia Progreso responderá a la altura de las circunstancias”, indica González.

EMPRESA REGIONAL Desde hace tiempo se ha venido pavimentando el camino de

• PROGRESO •

Esperamos tener presencia física de operaciones o productos en una ‘Mesoamérica extendida’ (sur de México y norte de Sudamérica).

Nuestros productos de exportación como cal ya se venden desde Guatemala hasta Sudamérica.

Tenemos operaciones físicas en Guatemala, Honduras y Panamá”.

JOSÉ RAÚL GONZÁLEZ PROGRESO

internacionalización de Progreso, aunque en años recientes se ha visto una estrategia más concreta y con hechos, como la compra de empresas: “Esperamos tener presencia física de operaciones o productos en una ‘Mesoamérica extendida’ (sur de México y norte de Sudamérica). Nuestros productos de exportación como la cal ya se venden desde Guatemala hasta Sudamérica. Tenemos operaciones físicas en Guatemala, Honduras y Panamá. Creemos que las necesidades de construcción en esa región seguirán presentes y buscamos aportar en soluciones que los consumidores encuentren atractivas”, explica González.

De hecho, la firma centroamericana participa, como holding, del 48% de Cementos del Norte en Honduras (Cenosa), fundada en 1958, la cual se caracteriza

GIGANTE DE CEMENTO La planta de San Gabriel, inaugurada en el municipio de San Juan Sacatepéquez, permitirá a Progreso producir 5 millones de toneladas al año.

contar con una fuente confiable y segura de electricidad.

En una jugada más reciente, en noviembre de 2019 Progreso adquirió las operaciones de Cemento Interoceánico, hoy Cempro Panamá, que cuenta con instalaciones como una planta de molienda.

Esto permitió tener acceso a 240,000 toneladas de capacidad de cemento al año, lo que implica una presencia palpable en el país canalero, accediendo a un mercado importante debido a su alto potencial de demanda de infraestructura.

“El cemento no es una industria en la que se den oportunidades todos los días, y por eso cuando apareció a la venta esta compañía en Panamá la analizamos y decidimos que era un mercado interesante y que convenía participar ahí”, cita González.

En una operación más relacionada con el extranjero, la cementera chapina produce

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por elaborar y distribuir la marca Cemento Bijao. Esta alianza tuvo lugar hace más de 20 años.

En ese país también posee una tercera parte de Bijao Electric Company, empresa generadora de energía eléctrica que cuenta con tres calderas de generación de vapor de 142 toneladas y tres turbogeneradores con capacidad de 35 MW cada uno, los cuales se alimentan a base de combustible fósil, para ser precisos, petcoke y carbón.

En total suman aproximadamente 900 MW de capacidad, cuya compra y uso se llevan a cabo en partes similares por Cementos del Norte, Empresa Nacional de Energía Eléctrica (ENEE) y la canadiense del sector textil Gildan.

La inversión de esta infraestructura fue estratégica debido a que el gran costo del cemento está en dos tipos de energía: térmica y eléctrica, por lo que era necesario

• NEGOCIOS •

Con

3 millones

de toneladas de

cemento, Progreso tiene una participación de

75%

de mercado en Guatemala

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alrededor de 330,000 toneladas anuales de cal que exporta a Centro y Sudamérica como reactivo químico para industrias como la metalúrgica. De hecho, la empresa es el mayor exportador de este producto en el Istmo.

Otro negocio con presencia internacional es Sacos del Atlántico, una compañía encargada de producir soluciones para empaque. Progreso es su mayor cliente, con aproximadamente el 40%; el resto va a otras cementeras de Centroamérica y el Caribe.

La planta se encuentra ubicada en Río Hondo, Zacapa, a 127 km de Ciudad de Guatemala; cuenta con amplias instalaciones y un moderno equipo para la fabricación de bolsas multipliegos, así como con una capacidad instalada de 130 millones de bolsas.

“Con Sacos del Atlántico queremos tener presencia en otro lugar y estamos explorando cuál es el mejor mercado, porque la compañía de Guatemala necesita crecer y estamos analizando de qué manera nos conviene”, indica el ceo.

También bajo el nombre de Cempro Belice, la compañía llevó a cabo una inversión de 8 mdd en un molino de cemento que producirá 100,000 toneladas al año. Esto, debido a que desde hace

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tiempo ya tenía un pie en el país vecino a través de exportaciones, pero consideró que el volumen que alcanzó la operación ameritaba esta nueva infraestructura.

“El sueño de la compañía es siempre tener presencia en otros países, como lo hacemos con la cal y las bolsas, y en el caso de Belice dijimos ‘exportemos y tengamos presencia’. Cuando se llega a determinados volúmenes de mercado entonces ya amerita tener una presencia física en el lugar”, analiza González.

La estrategia está basada en la búsqueda de nuevos clientes mediante la prestación de servicios diversificados, hecho que la ha llevado a distintas latitudes. En línea con esta filosofía, para sus siguientes crecimientos tienen como objetivo ir al sur de México y al norte de Sudamérica.

Por eso, la compañía tiene la idea de exportar cemento a Colombia, previo a tener una presencia industrial, por lo que en febrero ya se encontraba constituyendo una empresa.

FUERA DE LA CAJA Los directivos no ven a Progreso dentro del ramo de venta de materiales para la construcción, sino de soluciones para esta industria, hecho que permite dar un valor agregado a los clientes y

posicionarse como un jugador distinto dentro de esta actividad económica.

“La búsqueda continua de la innovación en los procesos, tanto tecnológicos (tecnología de producción), como administrativos nos ha mantenido eficientes”, asegura Dougherty.

En este sentido, la mejora permanente siempre ha estado dentro de los procesos de la firma. Por este motivo cuenta con grupos de millennials que trabajan en la mejora, rediseño o revolución de los productos y soluciones.

Las dos actividades se llevan a cabo dentro de la compañía, y la tercera en un ambiente externo independiente denominado Progreso X, para darles libertad y sacarlos totalmente fuera de la caja; esta última cuenta con un presupuesto inicial de 1.5 mdd.

Bajo la premisa de revolucionar la industria, los jóvenes que integran el programa trabajan en desarrollos

• PROGRESO •

Eso [la nueva Planta San Gabriel] nos coloca ya como la capacidad instalada más grande de la región y nos da mucha ilusión porque nos va a permitir crecer internacionalmente también” JOSÉ RAÚL GONZÁLEZ PROGRESO

A LO LARGO DE LOS ÚLTIMOS AÑOS PROGRESO HA ACELERADO SU PROCESO DE EXPANSIÓN FUERA DE GUATEMALA.

BELICE HONDURAS

GUATEMALA

EL CARIBE

FUTURO: MÉXICO Y COLOMBIA PANAMÁ

relacionados con Fintech, en temas como remesas, de modo que quienes las reciban puedan utilizarlas para proyectos de construcción. La otra vertiente se enfoca al financiamiento a la vivienda accesible y digna.

En una línea más, una sociedad de Progreso tiene el 25% de Vía Alterna del Sur (VAS), una carretera de peaje privada que en sus dos primeros tramos requerirá una inversión por debajo de los 200 mdd, con un tercero que ronda los 80 mdd.

La infraestructura, cuya construcción inició hace aproximadamente cinco años, tendrá alrededor de 25 kilómetros en su fase inicial —los 14 kilómetros del tramo 1 ya están construidos—; el tramo 3 contará con unos 9 kilómetros. Esta obra significó un parteaguas para el sector construcción del país, pues nunca se había llevado a cabo una

vialidad sobre terrenos 100% privados, dado que lo más común es que el Estado o un particular lleven a cabo la construcción para que éste o alguna otra empresa la opere.

Por lo tanto, el proyecto no requirió de fondos públicos, pero genera Impuesto al Valor Agregado (IVA), Impuesto Sobre la Renta (ISR), Impuesto Único sobre Inmuebles (IUSI) e impuestos por la licencia de construcción.

En otro proyecto, la Unidad Inmobiliaria de la empresa tiene como propósito transformar la Finca La Pedrera, una antigua cantera de cemento situada en Ciudad de Guatemala, en un proyecto inmobiliario innovador que convivirá con el medioambiente, cuidando del agua, la energía y practicando el correcto manejo de los desechos sólidos.

Con apuestas novedosas como estas, Progreso pretende continuar el camino que inició hace más de 120 años su fundador, don Carlos F. Novella, y al igual que en aquella época tendrá que demostrar que es capaz de adaptarse a los cambiantes retos del mercado, pero esta vez con la capacidad de innovar y de acortar el tiempo entre la idea y la implementación.

Al preguntar a José Raúl González acerca del rumbo que tomará la compañía en los próximos cinco años, el ceo responde que el objetivo es estar en dos países más. Sin embargo, reconoce que para que esto ocurra será necesario que la región en la que operan logre romper las ataduras que las regulaciones imponen a los negocios, así que hay que identificar a aquellas que obstruyen para luego eliminarlas.

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EN EL EXTERIOR

• NEGOCIOS • POR FELIVIA MEJÍA

EL BANCO AHORA ESTÁ EN EL

CIBERESPACIO LA BANCA DE REPÚBLICA DOMINICANA FORTALECE SUS CANALES DIGITALES PARA AGILIZAR SUS RESPUESTAS A LOS CLIENTES EN MEDIO DE LA PANDEMIA.

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La necesidad de distanciamiento social que impuso la pandemia ha sido el acelerador de la transformación digital de la banca comercial. Las entidades financieras fueron empujadas a idear en apenas unos días herramientas digitales que tenían proyectadas para años más adelante, con el propósito de facilitar a sus clientes transacciones que antes sólo eran permitidas visitando personalmente las oficinas.

Ahora es posible, por ejemplo, que los clientes realicen refinanciamientos sin necesidad de la asistencia de un oficial bancario o prescindir de la firma física

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• BANCA DIGITAL •

de documentos, como ocurría antes de que fuera obligatorio estar en confinamiento domiciliario, dado que puede resolverse a través de las aplicaciones móviles.

Además, algunos bancos experimentan cada mes un aumento inusual en la cantidad de sus clientes digitales, desde que en marzo pasado se registrara en el país el primer caso del nuevo coronavirus y el gobierno limitara el horario de operación de los comercios de manera física.

Tal es el caso del Banco Popular Dominicano, el segundo más grande del país, cuyos activos ascienden a 8,462 millones de dólares (mdd), el cual en estos meses de pandemia ha visto cómo se duplica el porcentaje de crecimiento mensual de los clientes digitales; sobre todo, destaca el incremento en la App Popular, la aplicación financiera más descargada del país, con cerca de 600,000 usuarios.

Mientras que Scotiabank, que ocupa la cuarta posición, con alrededor de 1,455 mdd en activos, experimenta un crecimiento de más de 500,000 transacciones en sus canales digitales y plataformas alternas a sucursales. Un mes después de que el gobierno decretara las medidas de confinamiento y ordenado el cierre temporal de casi todos los comercios, el banco registró un aumento de alrededor de un 40% de pagos y transferencias realizadas a través de sus canales digitales.

“Nos dimos cuenta que había muchas personas que dependían de una visita a una sucursal para resolver sus necesidades y en ese momento

no se podía salir o era muy peligroso, entonces decidimos llevar el banco a sus casas”, afirma Yan Piero Núñez del Risco, gerente de Banca Digital para el Caribe, América Central y Uruguay del banco Scotiabank.

En 30 días, en esa entidad lograron habilitar transacciones digitales que antes consideraban como una alternativa del futuro. En mayo, cuando el país llevaba alrededor de 60 días cumpliendo medidas de confinamiento, en Scotiabank idearon el “Programa de alivio

71%

de los países, no incluida República Dominicana, tomaron medidas de eliminación o reducción de tarifas asociadas a productos servidos por canales no presenciales durante la pandemia: Felaban

financiero”, que consistía en otorgar una prórroga en el pago de préstamos a los clientes que lo solicitaran. Ese trámite se realizaba totalmente a través de la aplicación del banco.

Como consecuencia, en pocos días, más de 15,000 personas cumplimentaron el formulario virtual para responder a esa propuesta, explica Núñez.

Entre los novedosos servicios que los bancos han introducido en el país está PIN pesos, de Banco BHD León, que permite al cliente enviar efectivo desde internet banking o móvil banking, para que sus relacionados lo retiren en el cajero automático utilizando un pin, una medida que favorece la inclusión financiera.

El Banco Popular Dominicano desarrolló tecnología para que un usuario pueda usar su aplicación en comercios y realizar pagos QR con sólo escanear el código del establecimiento, lo que amplía las opciones de pago, tanto para el usuario, como para el comercio, agiliza la transacción y mejora la experiencia de compra. ¿Son esas medidas temporales y en algún momento se retomará la costumbre de rubricar un contrato en papel? “Yo creo que no hay vuelta atrás. Nosotros aspiramos a que los canales digitales sean la puerta principal del banco y a

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Yo creo que no hay vuelta atrás.

Nosotros aspiramos a que los canales digitales sean la puerta principal del banco y a empoderar a nuestros clientes al respecto para que tomen mejores decisiones financieras” YAN PIERO NÚÑEZ DEL RISCO SCOTIABANK

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empoderar a nuestros clientes al respecto para que tomen mejores decisiones financieras”, sentencia Núñez del Risco.

Y agrega: “Lo que viene es interesantísimo, habrá la posibilidad de operaciones más complejas, como depositar dinero digitalmente, estamos muy entusiasmados”.

La transformación digital trae como promesa la mejora del funcionamiento y eficiencia de los mercados financieros a nivel general, al reducir la falta de información y los costos de transacción.

Pero la evolución que hoy exhibe la banca no es fortuita. Ese sector, que en el periodo enero-junio demostró un crecimiento de 10.9%, según el Banco Central de la República Dominicana, hace alrededor de cinco años que emprendió el camino de la transformación digital.

“Sabemos que esta pandemia ha impactado la vida de todos, pero haber estado preparados para enfrentarla digitalmente ha hecho posible facilitar los servicios a los clientes”, expresa Francisco Ramírez, vicepresidente ejecutivo de Negocios Personales y Sucursales.

De su lado, el Banco BHD León, por ejemplo, hace cuatro años empezó a

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trabajar en afianzar la cultura del servicio entre sus colaboradores y clientes, siguiendo estrategias que un equipo de especialistas traza en su “laboratorio digital”. Para esa misma época, en Scotiabank dieron forma a lo que denominan su “fábrica digital”, que desde este país opera para asistir a todo el Caribe, Centroamérica y Uruguay.

Explica Núñez del Risco que antes esperaban cumplir todos los pasos de validación de una idea, por eso tardaban más en aplicarse las innovaciones. Pero la pandemia ha redirigido la estrategia al hábito de ir presentando un producto y de acuerdo con la respuesta del cliente ir mejorando en el camino la propuesta.

“El enfoque debe estar en ser un mejor banco, porque pronto el término ‘banca digital’ se escuchará como algo tan normal, pues la tecnología es parte de ese conjunto de elementos que necesitamos para ofrecer el mejor servicio”, dice el ejecutivo de Scotiabank.

CUENTAS PENDIENTES La transformación digital va más allá de la innovación del servicio bancario a través de mecanismos tecnológicos, es una cultura que debe inculcarse entre colaboradores y clientes, de acuerdo con reflexiones de un estudio que realizó la Federación Latinoamericana de Bancos (Felaban, 2018).

Una encuesta entre sus afiliados reflejó que en América Latina prácticamente todos los servicios financieros estaban disponibles en canales digitales; sin embargo, ni la mitad de los clientes accedía a esas facilidades. En República Dominicana, a pesar de que el 80% de la población está suscrita a un operador móvil, cerca del 75% usa internet activamente y la tecnología es cada vez más accesible a los usuarios, no siempre adoptan al máximo el uso de las capacidades de las que disponen.

Por ello no se ha expandido el uso de esos canales para realizar transacciones digitales.

De acuerdo con un estudio del Banco Popular Dominicano y Mastercard Advisor, el 80% de los consumos familiares en el país todavía se manejan en efectivo, afirma Isael Peña, vicepresidente del área de Banca Digital.

Esa situación presenta para el sector el reto de masificar una campaña de orientación a sus clientes para que aprovechen las ventajas de ahorro de tiempo que les proveen los canales virtuales. De hecho, en los primeros meses de pandemia, los bancos hicieron campañas publicitarias para promover el uso de canales digitales y anunciar sus nuevos servicios.

Por otro lado, un análisis de Felaban sobre la transformación digital en la banca durante la pandemia refleja que el 71% de los países reportó que tomaron medidas de eliminación o reducción de tarifas asociadas a productos servidos por canales no presenciales.

No obstante, no ocurrió así en República Dominicana, donde

ALEJANDRO NUNEZ / SCOTIABANK

• NEGOCIOS •

• BANCA DIGITAL •

CRECIMIENTO DE LOS CANALES DIGITALES BANCO POPULAR

CLIENTES APP POPULAR

Clientes

Clientes

869,161

2018 438,657

Usuarios

2018 4,001,974

2017

2019 4,670,471

2018 1,061,048

2019 567,652

2020 4,772,758

2019 1,246,423

2020 627,584

LOS MÁS AFECTADOS POR EL CIBERCRIMEN

1.98%

3.71%

INDUSTRIA

ENERGÍA

0.05% COMERCIO

8.41%

INDUSTRIAS DE COMUNICACIONES

10.56%

75.29%

SECTOR FINANCIERO

los costos no han variado. En algunos países de Latinoamérica los bancos decidieron fijar precios diferenciales, exonerar de costos a establecimientos comerciales, habilitar el uso del correo electrónico y el teléfono para trámites, cobros de cheques a través de fotos (selfies) o el suministro de tokens a los clientes sin costo alguno.

FACTURA DE LA CRIMINALIDAD Digitalizar servicios también representa

Fuente: LACNIC

GOBIERNO

para la banca el desafío de garantizar la seguridad cibernética de sus clientes. Según estimaciones del Registro de Direcciones de Internet de América Latina y Caribe (LACNIC, por sus siglas en inglés), el cibercrimen tiene un impacto para esta región de alrededor de 90,000 mdd cada año.

El sector más afectado por este delito es el financiero (75.29% de los ataques ocurridos), el segundo es el gubernamental (10.56%), le siguen comunicaciones (8.41%), energía (3.71%), industria (1.98%) y comercio (0.5%), de acuerdo con el LACNIC. Sebastián Stranieri, ceo de VU, empresa de ciberseguridad especializada en prevención de fraude y protección de la identidad, considera que para los bancos el hecho de resguardar a sus clientes significa también cuidar su propia reputación.

Para ello, además de preservar la identidad de las personas y la integridad de los dispositivos que están utilizando, deben obtener trazabilidad de todas las transacciones para de este modo

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39 NEGOCIOS • BANCA DIGITAL

USUARIOS DE INTERNET BANKING

entender el comportamiento de los usuarios.

“Un cliente puede introducir sus datos en una página que evidentemente es fraudulenta y luego que ocurre el daño la culpa es del banco, por eso las entidades deben cuidarse, orientar a sus clientes permanentemente para que no sean víctimas de esos engaños”, opina.

Por otro lado, tener un buen backup y protección antimalware y antiransomware, que son los tipos de ataques que más se están viendo, ya no es suficiente.

En VU están trabajando con la banca dominicana en el desarrollo de herramientas que permiten a una persona de manera digital comprobar sus datos a través de un escaneo de ambas partes de su cédula de identidad, luego el sistema le pide que se haga una selfie con una prueba de vida, que no es más que movimientos aleatorios para confirmar que no es una foto. Como medida, esa data inmediatamente se compara con los registros de la Junta Central Electoral.

“Después de completar ese procedimiento, el cliente ya tiene activados los servicios del banco y cada vez que vaya a hacer una transacción se le va a pedir una autenticación”, indica Stranieri.

Ante este panorama, vemos que en esta transformación el consumidor sale favorecido con servicios más flexibles y ágiles, mientras la banca siempre tendrá el reto de continuar en evolución para mantenerse a la par de las demandas de servicios de sus clientes.

BANTRAB CONSTRUYE UN

ECOSISTEMA EMPRENDEDOR

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os emprendimientos serán clave en la recuperación de la actividad económica después de la pandemia.

Generarán empleo y contribuirán al desarrollo y bienestar. De ahí la importancia de propiciar condiciones que faciliten su formalización y crecimiento; de construir un contexto social, político económico y cultural que coadyuve a convertir las ideas innovadoras en negocios.

Bantrab considera que la creación de un ecosistema emprendedor no es responsabilidad exclusiva de las autoridades, sino también de las incubadoras de negocios, universidades, instituciones financieras y de la sociedad civil. Es por ello que el Grupo Financiero, además de alinear su Plan Estratégico a los Objetivos de Desarrollo Sostenible de Naciones Unidas, hizo del emprendimiento uno de los pilares de sus programas de innovación social.

El primer paso fue dar vida a Emprendo por Ti. Bantrab se alió, en 2018, con la Red Nacional de Grupos Gestores, una asociación sin fines de lucro dedicada a promover el desarrollo local, para capacitar personas de escasos recursos económicos. “A la fecha, el programa ha beneficiado a 1,252 personas de Suchitepéquez, Alta Verapaz y Sacatepéquez. Ha contribuido a la formalización de 89 empresas y a la creación de 129

puestos de trabajo; y otorgado capital semilla a 35 emprendimientos. Ampliaremos la cobertura a Quetzaltenango, Escuintla y Petén en 2021 y 2022”, explica Carmen Ortiz, Directora Corporativa de Comunicación y Mercadeo.

Otra de las iniciativas de Bantrab es el Crédito Emprendedor. El banco otorgará los recursos con base en el potencial de los proyectos y no requerirá el récord crediticio, constancia de ingresos o fiadores a los emprendedores.

“Solo pediremos el acompañamiento de las incubadoras de negocios Emprendo por Ti y Multiverse. Estableceremos condiciones de pago de acuerdo con el ciclo productivo. Nuestro objetivo es asegurar que cuenten con asesoría legal, coaching, networking y otras herramientas. Sabemos que la mayoría de ellos invierte sus ahorros e, incluso se endeuda con familiares y amigos, para desarrollar su idea. Y cuando ya tiene todo listo, le falta capital para echarlo a andar y no llena los requisitos para obtener un préstamo convencional”, explica Michel Caputi, Director General Corporativo de Bantrab.

Un tercer esfuerzo de Bantrab es YoLo. Se trata de la primera billetera electrónica del sistema financiero guatemalteco con onboarding 100% digital que busca contribuir a la inclusión financiera. “La aplicación permitirá a los usuarios abrir una cuenta monetaria o de ahorro desde su celular. También afiliarse a una red y recibir pagos mediante códigos QR y numéricos, así como saldar cuentas con sus proveedores”, añade Caputi.

El Grupo Financiero confía en que otras instituciones del sistema se unan y, junto a las autoridades y otros sectores, construyan un ecosistema que facilite el surgimiento de nuevas empresas y empleos.

LA HISTORIA DE PAOLA ARAGÓN Paola no se amilanó al escuchar el diagnóstico.

La esclerosis múltiple no apagaría su espíritu.

Seguiría criando a sus siete hijos con alegría.

Seguiría impartiendo clases de inglés y español.

Sembraría plantas medicinales en su casa. Y haría un negocio de su hobby de moldear cera.

Empezó con una pequeña estufa y fabricó velas de distintas formas y colores. Al cabo de un tiempo se inscribió en Emprendo por Ti. Allí aprendió a gestionar sus finanzas e identificó una oportunidad de mercado: ofrecería el servicio de limpieza de frascos y refill de cera.

EMPRENDO POR TI EN CIFRAS Estos son los resultados del programa de 2018 a la fecha:

1,252

personas capacitadas

89

emprendimientos formalizados

129

empleos creados

35

emprendedores han recibido capital semilla

Pao’s Candles es uno de los cinco proyectos que en 2019 recibió capital semilla de Emprendo por Ti. Además de constituirse en fuente de trabajo para su familia, la empresa emplea a dos personas. “Cursé un diplomado en cuidado ambiental y doy clases en la Asociación de Bomberos de Jocotenango. Los obstáculos de la vida sirven para que nos demos cuenta de que podemos salir adelante”, afirma Paola.

• E SPECIAL • POR MIRNA GUTIÉRREZ GÓMEZ

MATTES / GETTY IMAGES

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• EMPRENDIMIENTOS SOCIALES • POR MIRNA GUTIÉRREZ GÓMEZ

UNA NUEVA RUTA EL MARCO LEGAL Y FINANCIERO COMPLICA EL CRECIMIENTO DE LAS EMPRESAS SOCIALES DE LA REGIÓN, LAS CUALES BUSCAN NUEVAS MANERAS PARA SEGUIR IMPACTANDO POSITIVAMENTE A LAS COMUNIDADES.

L

La falta de instrumentos financieros y de legislación específica para emprendimientos sociales en Centroamérica y República Dominicana (CARD) limita su crecimiento y los obliga a implementar nuevos modelos de negocio, y a buscar recursos económicos fuera de la región.

Este tipo de organizaciones tienen como objetivo generar un bien social o ambiental por encima de los intereses económicos, pero al mismo tiempo deben lograr sostenibilidad.

En los países latinoamericanos, donde no hay cultura de diversificación de la

inversión, es complicado obtener financiamiento social, por lo que no hay que limitarse por las fronteras cuando se buscan inversionistas, dice Jason Grullón, fundador de VirtuRocks, emprendedor dominicano especializado en la producción ética de textiles.

La Encuesta Anual de Inversión de Impacto 2019 del Global Impact Investing Network (GIIN), confirma que gran parte de la inversión de impacto que se realiza en América Latina proviene de empresas con sede fuera de la región: 78% tiene base en mercados desarrollados, entre ellos Estados Unidos y Canadá (45%), y Europa (27%), en tanto que 18% tiene sede en mercados emergentes, y sólo 3% en Latinoamérica.

Para lograr dicha sostenibilidad, los emprendedores han optado por implementar un modelo de negocio híbrido, pero esto implica contar con dos figuras legales para poder operar el proyecto (una asociación civil y una empresa), lo que trae consigo una doble

Si tu misión es apoyar a pequeños productores tienes que ver qué hacer para poder seguir comprando tu materia prima sin estas facturas que generan crédito fiscal” MICHELLE BERKOWITZ CINCO AZUL

tributación, debido a que no existe legislación que les permita operar como empresa social, alerta Nallely Valdez, directora de Alianzas Estratégicas de Ashoka México, Centroamérica y el Caribe.

Al respecto, Michelle Berkowitz, fundadora de Cinco Azul, explica que en Guatemala cuando generas más de 20,000 dólares automáticamente ingresas a un régimen fiscal en el que hay que pagar 12% de IVA, porcentaje que se puede reducir a través de las adquisiciones que realiza la empresa, por ejemplo facturas de compras, y de proveedores.

El problema es que las facturas de pequeño contribuyente no generan crédito fiscal (derecho que tienen los tributarios para compensar el IVA con empresas exentas de este impuesto), lo que incentiva la compra a grandes empresas.

“Es importante entender que este sistema existe y si tu misión es apoyar a pequeños productores tienes que ver cómo poder seguir comprando tu materia prima sin estas facturas que generan crédito fiscal”, subraya Berkowitz.

Sin embargo, en la región comienza a haber más opciones de financiamiento como el capital de riesgo filantrópico, y las alianzas por la inversión de impacto, ejemplo de ello es la creación del Foro Latinoamericano de Inversión de Impacto Centroamérica y el Caribe (FLII).

Este foro demuestra que hay empresas interesadas en invertir, pero aún no ha cambiado la plataforma financiera latinoamericana donde los sistemas todavía están regulados por los bancos, no

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• E SPECIAL •

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por emprendedores o por los objetivos sociales, menciona Alejandro Ortega, ceo de Costa Rica Insect Company (CRIC).

“Aún no se sabe cómo medir realmente ese impacto social en números y entonces se le tiene mucho miedo, por lo que es necesario un cambio de paradigma para evaluarlo y contar con un sistema estandarizado, que en nuestro caso han sido los Objetivos de Desarrollo Sostenible (ODS) de las Naciones Unidas”, refiere Ortega.

Debido a las problemáticas sociales y políticas por las que atraviesan algunos países del Istmo, existen más obstáculos por superar: “Hay una situación muy fuerte en Centroamérica con todo el problema de migración, y los contextos políticos no tan favorables que no permiten que la gente pueda emprender como alguien lo haría por ejemplo en la Ciudad de México”, refiere Valdez.

Asimismo, comenta que cuando buscan líderes innovadores en la región el nivel de exigencia baja, ya que, por ejemplo, encontrarlos en países como Nicaragua es muy complicado. Ashoka tiene presencia en el Istmo desde hace 15 años, sin embargo, de su red, que está integrada por alrededor de 250

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emprendedores, sólo 20% corresponde a Centroamérica y el Caribe.

En el caso de República Dominicana, recién en 2019 incluyeron al primer Ashoka Fellow. A pesar de ello, Valdez señala que existe un gran interés por parte del gobierno dominicano por impulsar su crecimiento y tanto el Ministerio de Industria, Comercio y Mipymes (MICM), como el de Educación Superior, Ciencia y Tecnología (MESCyT) cuentan con programas para ello.

El año pasado Ashoka, en conjunto con Cemex y el MESCyT, realizó una transferencia tecnológica en la que capacitaron a más de 40 líderes de incubadoras de universidades con el objetivo de que ellos a su vez pudieran transferir la metodología.

Los desafíos sociales y ambientales que enfrenta la región representan a su vez múltiples oportunidades, ya

que las iniciativas responden a los contextos locales, por ejemplo, en Centroamérica predominan los temas de educación y medioambiente, mientras que en República Dominicana destacan el desarrollo económico, la agricultura, y el empleo, detalla María Cerdio, Venture & Fellowship Coordinator de Ashoka México, Centroamérica y el Caribe.

La crisis generada por el Covid-19 ha demostrado que incluso los países más fuertes son vulnerables, al tiempo que ha generado un sentido de unión y comunidad, que los emprendedores esperan impulse el crecimiento de iniciativas que contribuyan a la sociedad.

“Las empresas sociales han sido las más resilientes durante esta pandemia y son las que menos han cerrado; debemos aprender que se mantienen vivas por el impacto que generan”, opina Ortega.

PRISCILA ZAMBOTTO / GETTY IMAGES

45% DE LA INVERSIÓN DE IMPACTO DE LATAM VIENE DE EU Y CANADÁ, 27% DE EUROPA, 18% DE MERCADOS EMERGENTES Y SÓLO 3% ES LOCAL: GIIN

• EMPRENDIMIENTOS SOCIALES •

MEDIANTE LA AGROECOLOGÍA, CINCO AZUL DA MAYOR RENTABILIDAD A LOS CULTIVOS DE DIVERSAS ZONAS DE GUATEMALA PARA MEJORAR SU CALIDAD DE VIDA.

CINCO AZUL

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Cinco Azul apoya a pequeños y medianos productores a salir del círculo de la pobreza, al fomentar de manera gratuita la implementación de agroecología y ayudarlos a colocar sus productos en mercados locales mejor pagados, mismos que también comercializan a través de su plataforma de e-commerce, de donde obtiene recursos para financiar su proyecto social.

Michelle Berkowitz, quien desde temprana edad había trabajado como voluntaria en comunidades rurales, se cuestionó por qué si el país tenía suelos fértiles y capacidad para desarrollar la agricultura, tenía uno de los mayores índices en desnutrición infantil.

Entonces se dio a la tarea de promover mejores prácticas agrícolas en el campo, que ayudan a proteger los recursos naturales y a mejorar la nutrición de las familias. Así, en 2017 fundó Cinco Azul, con recursos provenientes de familiares, y tiempo después levantó una ronda de inversión a través de crowdfunding.

Trabajan con agricultores en 10 diferentes departamentos de Guatemala, como Petén y Alta Verapaz, y otros ubicados en el altiplano central y occidental, y en la costa, apoyándolos en su transición a la agroecología, que busca sistemas agrícolas sostenibles que optimizan y estabilizan la producción, y refuerzan la viabilidad económica en zonas rurales.

También incentivan las parcelas diversificadas, que son más resilientes y los productos pueden venderse en mercados locales mejor pagados.

A la fecha han establecido una red con asociaciones y cooperativas, que en conjunto suman más de 1,000 agricultores: “Las relaciones que establecemos con los productores son a largo plazo, y muy transparentes”, afirma Berkowitz.

La emprendedora comenta que decidió involucrarse también en la comercialización, porque si bien hay proyectos que apoyan las buenas prácticas en el campo, los productores se ven limitados por el acceso a los mercados.

La solución fue crear una plataforma de e-commerce

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45 ESPECIAL • EMPRENDIMIENTOS SOCIALES

COSECHA SOSTENIBLE

para la venta de productos éticos y sostenibles, donde dependiendo del producto pagan dos o tres veces más que los mercados locales, generan menos pérdidas y los productos llegan más frescos debido a que las compras a los agricultores se realizan de acuerdo con lo que se vendió en la tienda; por eso sólo tienen entregas dos días a la semana en la Ciudad de Guatemala y en Antigua.

Asimismo, establecieron un compromiso ‘cero basura’, por lo que la mayoría de sus empaques son retornables y/o biodegradables, y ya trabajan en un proyecto de compras a granel.

Berkowitz espera que, al ver que su modelo tiene viabilidad, más productores se sumen y puedan salir de la pobreza: “de aquí a tres años me gustaría haber comprobado que la agroecología es comercialmente viable, y que si existe un incentivo económico más personas van a querer hacer la transición a este tipo de agricultura”.

En términos de expansión, dice que le gustaría documentar el modelo para que pudiera replicarse en otros países con su producción local: “Ayudar a más productores a salir del círculo de la pobreza y apoyar el movimiento de agroecología en la región tiene que crecer más rápido, porque estamos contra el tiempo para proteger nuestro planeta”.

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CON LAS ANTENAS BIEN PUESTAS COSTA RICA INSECT COMPANY EMPLEA A PERSONAS DE SECTORES VULNERABLES PARA CRIAR GRILLOS, LOS CUALES SON VENDIDOS EN POLVO DEBIDO A SUS ALTAS PROPIEDADES NUTRICIONALES.

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Costa Rica Insect Company (CRIC) tiene el propósito de crear productos a base de grillos, como una solución de alto valor nutricional para la escasez alimentaria, así como proveer una solución para la malnutrición. Asimismo, apoyan a personas en sectores vulnerables mediante un programa de socios productores, con la finalidad de generar la materia prima.

El negocio surgió luego de que, tras múltiples investigaciones, Alejandro Ortega y Daniela Arias, encontraron que el polvo de grillo tiene un perfil nutricional completo, posee tres veces más proteína que

la carne de res, cuenta con aminoácidos esenciales, grasas saludables comparables a las del pescado, como Omega 3 y 6, así como fibra, vitaminas y minerales.

Así, en 2018 nació CRIC, con una inversión inicial de 5,000 dólares. Actualmente cuenta con una granja con capacidad para criar 3 millones de estos insectos (al mismo tiempo y en sus diferentes fases), donde supervisan todo el ciclo de vida para después ser cosechados, procesados y empacados. Su mercado meta son empresas que utilizan esta materia prima para incorporarla en su producto final.

En el mercado el producto se vende en alrededor de 60 dólares el kilo, mientras que el costo para CRIC es de 40 dólares.

Para lograr este precio utilizan técnicas de crianza y procesamiento simples que no requieren grandes inversiones en tecnología, y recientemente crearon el primer Programa Nacional de Socios Productores, en alianza con Impact Hub San José, Fundecooperación para el Desarrollo Sostenible y la Universidad Estatal a Distancia (UNED).

El programa fue creado con la finalidad de que personas en sectores vulnerables puedan producir los insectos y generar ingresos mensuales de entre 500 y 1,000 dólares por 100 m2 de producción.

Para diversificar sus operaciones fundaron SIBO, compañía que busca crear nuevas soluciones sostenibles y saludables a través de materias primas limpias y eficientes. Actualmente desde una planta de manufactura en Reino Unido desarrollan productos a partir del polvo de grillo como snacks, galletas y harina para hotcakes, que estiman lanzar en noviembre.

Asimismo, desarrollan tecnología para utilizar los desechos de grillos que quedan después de procesar la proteína, como fibra y grasa, para crear nuevas líneas como empaques comestibles a base de insectos.

A futuro tienen la meta de llegar a producir 10 toneladas de materia prima al mes, y facturar 2 millones de dólares este 2020: “Esta es la década de los negocios con propósito y esperamos que otros emprendedores se inspiren y entiendan que salvar el mundo es un muy buen negocio”, afirma Ortega.

@CRINSECT

• E SPECIAL •

• EMPRENDIMIENTOS SOCIALES •

EL MODELO DE VIRTUROCKS LOGRÓ QUE UN GRUPO DE MAQUILADORES DE REPÚBLICA DOMINICANA CUADRUPLICARAN SU SALARIO EN EL SECTOR TEXTIL.

@VIRTUROCKS

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El emprendimiento dominicano VirtuRocks apuesta por la producción ética de textiles para mejorar la calidad de vida de las personas que trabajan en la línea de producción, mediante la creación de productos que combinan materiales de primera calidad y precios justos.

La firma, fundada en 2015 por Jason Grullón y Guillaume Vaslin, innova la forma en que se producen, venden y entregan prendas de comercio justo, lo que acerca a consumidores y fabricantes.

Su sistema tiene como objetivo promover el emprendimiento y la tracción social dentro de las comunidades.

Para iniciar operaciones contaron con el apoyo de un inversionista ángel, y posteriormente realizaron una campaña de Kickstarter en la que recaudaron alrededor de 80,000 dólares, lo que les permitió financiar la primera producción de la cual vendieron alrededor de 1,500 camisas en Europa y Estados Unidos.

“En una etapa temprana es muy difícil tratar de levantar capital tradicional, por lo que hay que buscar un inversor ángel que se enamore del negocio y del

impacto social del mismo”, recomienda el dominicano Grullón.

Su primer prenda fue una camisa blanca básica con un botón rojo, que más tarde se convertiría en el sello característico de la marca, y cada uno de sus productos incluye la firma de la persona que lo produce, con el objetivo de crear una conexión con el cliente.

Posteriormente iniciaron una producción en Bolivia con una cooperativa en la que vendían productos de alpaca en Alemania. Allí se encontraron con que no podían entregar el dinero de manera directa a los empleados porque generaba problemas en la cooperativa, por lo que crearon el fondo Etica Impact, donde todo

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47 ESPECIAL • EMPRENDIMIENTOS SOCIALES

PRENDAS QUE IMPACTAN

el sobrepago va a un fondo único cuyos recursos se destinan a una inversión de impacto.

Siguieron diversificándose y establecieron una producción de bolsos con una compañía familiar en Portugal. Con las operaciones en los tres países, han mejorado la calidad de vida de 45 familias.

En el camino se encontraron con diversos retos, como la distribución directa, debido a que las tiendas exigían ganar tres veces el valor del producto, lo que los limitaba porque no podían ofrecer más de dos veces ese valor.

Asimismo, Grullón cuenta que subestimaron el costo de la logística del envío directo, por lo que alrededor de 40% de las personas abandonaban su sitio web cuando al momento de pagar veían el monto por este concepto. Para solucionar el problema incluyeron ese costo en el valor del producto, y agregaron una nota en el recibo final.

“Estamos rompiendo el esquema de que un emprendimiento social es una especie de ONG, pero tenemos que seguir trabajando para promover que un emprendimiento social debe ser rentable y generar recursos para poder llevar bienestar a las personas”, afirma el emprendedor.

Grullón decidió vender un porcentaje de su participación y ceder la gerencia a personas relacionadas con el mundo de la moda para escalar el negocio, pero con el compromiso de mantener el impacto social.

Asimismo, se encuentra desarrollando distintos proyectos de emprendimiento social y consultorías de responsabilidad corporativa.

• E SPECIAL • POR MANUEL GRAJALES

LA ERA VIRTUAL LAS ESCUELAS DE NEGOCIOS AGILIZAN LA INTRODUCCIÓN DE HABILIDADES TECNOLÓGICAS Y LAS MODALIDADES ACADÉMICAS NO PRESENCIALES EN SUS PROGRAMAS DE ESTUDIOS.

FORBESCENTROAMERICA.COM

L

La transformación digital, que en la actualidad se ha vuelto una imperiosa necesidad en todas las empresas del mundo, ha impulsado a las escuelas de negocios a introducir en sus programas de estudio la generación de habilidades tecnológicas, para que sus egresados respondan a nuevas demandas del mercado laboral.

Por esta razón, el presente informe sobre MBA (Maestrías en Negocios) busca hacer énfasis en este aspecto, así como en el hecho de que estos programas se impartan en formato virtual, un tema que este 2020 se volvió de mayor trascendencia ante la actual emergencia sanitaria, cuyas repercusiones podrían terminar por consolidar la educación online a nivel ejecutivo.

ALEX BELOMLINSKY & GETTY IMAGES

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• ESCUELAS DE NEGOCIOS 2020 •

FORMATO EDUCATIVO ESCUELA DE NEGOCIOS

MBA VIRTUAL Y PRESENCIAL

EGADE BUSINESS SCHOOL PAÍS: México.

PRESENCIA: Virtual + México, Panamá y Perú.

MAESTRÍA EN NEGOCIOS: MBA Online, EGADE MBA, MBA Full Time in Innovation & Entrepreneurship, MBA in Global Business and Strategy, Executive MBA, Global OneMBA. OTROS PROGRAMAS: Master in Business Management, Maestría en Finanzas, Doctorado en Ciencias Administrativas y Doctorado en Ciencias Financieras.

DURACIÓN: MBA Online 24 meses en horario de tiempo parcial; EGADE MBA 18 meses en tiempo parcial; Full Time MBA 12 meses en tiempo completo.

INTERCAMBIOS: ESMT Berlín, Alemania; IE Business School, España; INCAE, Costa Rica; Pontificia Universidad Católica de Chile School of Business; Hass School of Business, University of California Berkeley, EU; Yale School of Management, EU. CLAUSTRO: 80% doctorado, 20% maestría; 40% vinculado a la Iniciativa Privada (IP).

TECNOLOGÍA: La escuela utiliza distintas plataformas tecnológicas, por ello varios de sus programas educativos se imparten por completo de manera virtual, a través de videoconferencias en vivo cara a cara. Su modelo de aprendizaje experimental permite usar simuladores de negocios y participar en proyectos integradores.

PAÍS: España.

PRESENCIA: Virtual + Costa Rica, El Salvador, Guatemala, Honduras, Nicaragua, Panamá, República Dominicana, Belice, México, Estados Unidos, Argentina, Bolivia, Brasil, Colombia, Ecuador, Perú, Venezuela, Puerto Rico y Cuba.

MAESTRÍA EN NEGOCIOS: Executive MBA Gadex Administración de Empresas.

OTROS PROGRAMAS: Dirección Estratégica de Recursos Humanos y Dirección Financiera.

DURACIÓN: MBA 12 meses en modalidad virtual.

INTERCAMBIOS: Universidad de Cádiz, España; Universidad Europea Miguel de Cervantes, España; Universidad Nacional de Educación a Distancia, España; Universidad APEC, República Dominicana.

CLAUSTRO: 30% doctorado, 70% maestría, 100% vinculados a la IP. TECNOLOGÍA: Imparte distintos programas orientados al aprendizaje de nuevas tecnologías y busca generar en el empresario habilidades para el uso y manejo de las Tecnologías de la Información. Su MBA integra una fase presencial de ocho días en España.

ADEN INTERNATIONAL BUSINESS SCHOOL PAÍS: Panamá.

PRESENCIA: Virtual + Panamá, México, Costa Rica, El Salvador, Honduras, Guatemala, República Dominicana, Argentina Ecuador y Colombia.

MAESTRÍA EN NEGOCIOS: Executive MBA Online, Global MBA Online y Executive MBA. OTROS PROGRAMAS: Maestría en Dirección de Proyectos Online, Maestría en Dirección de Finanzas Online.

DURACIÓN: Executive MBA Online 15 meses, Executive MBA presencial 18 meses, Global MBA Online 12 meses.

INTERCAMBIOS: ADEN University campus Miami, EU; EUNCET Business School, España; George Washington University, EU; Swiss Business School, Suiza; Shanghai University, China.

CLAUSTRO: 45% doctorado, 65% maestría, 100% vinculado a la IP. TECNOLOGÍA: Esta escuela cuenta con 27 simuladores para impartir capacitación en temas como Dirección de equipos, Negociación, Toma de decisiones, Plan de negocios, etc. Su oferta académica ofrece más de 70 programas online, por lo cual se ha especializado en la modalidad de cursado con sistemas de LMS (learning management system); para ello utiliza la plataforma Canvas en el 100% de las asignaturas de todos sus planes de estudio.

Entre los aprendizajes más significativos que la crisis del Covid-19 ha dejado en capital humano está la importancia de un liderazgo efectivo y más humanitario, con gente capaz de confiar aun en tiempos difíciles” JOÃO NUNES MANAGING DIRECTOR DE MICHAEL PAGE MÉXICO Y CENTROAMÉRICA

UNIVERSIDAD GALILEO 49 PAÍS: Guatemala.

PRESENCIA: Virtual + Guatemala.

MAESTRÍA EN NEGOCIOS: Maestría en Administración de Negocios.

OTROS PROGRAMAS: Maestría en Administración con especialidad en Mercadeo, Maestría en Administración Financiera, Maestría en Gestión y Desarrollo de Recursos Humanos.

DURACIÓN: 24 meses en la modalidad virtual y presencial.

INTERCAMBIOS: No tiene.

CLAUSTRO: 60% doctorado, 40% maestría, 100% vinculado a la IP. TECNOLOGÍA: La Universidad utiliza una metodología presencial y virtual; con ello busca fortalecer el perfil tecnológico de sus programas de estudios al contemplar el uso de las Tecnologías de la Información para la Administración de Negocios.

UNIVERSIDAD DEL ISTMO PAÍS: Panamá.

PRESENCIA: Virtual + Panamá.

MAESTRÍA EN NEGOCIOS: Maestría en Administración de Empresas con énfasis en Alta Gerencia.

OTROS PROGRAMAS: Maestría en Administración de Empresas con énfasis en Banca y Finanzas Internacionales, Maestría en Administración de Empresas con énfasis en Mercadeo Internacional.

DURACIÓN: MBA Alta Gerencia 17 meses en modalidad virtual.

INTERCAMBIOS: Sin información.

CLAUSTRO: Sin información.

TECNOLOGÍA: La modalidad de los estudios virtuales de la institución utiliza la plataforma de la Red ILUMNO, la cual tiene más de 170,000 alumnos en toda Latinoamérica. Ahí los empresarios son asistidos por un tutor online y promueven el uso de otras herramientas tecnológicas en el proceso de enseñanza-aprendizaje.

OCTUBRE 2020

• E SPECIAL •

GAIA ESCUELA DE NEGOCIOS PAÍS: Guatemala PRESENCIA: Virtual + Guatemala, República Dominicana, Centroamérica, Estados Unidos, Ecuador y Puerto Rico.

MAESTRÍA EN NEGOCIOS: MBA. OTROS PROGRAMAS: Maestría en Dirección de Proyectos, Maestría en Marketing Digital, Maestría en Logística, Maestría en Marketing.

DURACIÓN: MBA 18 meses en modalidad virtual.

INTERCAMBIOS: Florida International University, EU; Florida Institute of Management, EU; Universidad Tecnológica del Sureste de Guanajuato, México y Universidad Nuevo México, México.

CLAUSTRO: 40% doctorado, 60 maestría, 100% vinculado a la IP. TECNOLOGÍA: La escuela posee una plataforma tecnológica disponible los 365 días del año, las 24 horas del día, para que el ejecutivo pueda acceder a ella desde cualquier lugar del mundo. Sus clases presenciales son blended, esto quiere decir que los estudiantes de la modalidad presencial también deben estudiar en la plataforma online. Busca generar habilidades tecnológicas en el 100% de los programas académicos.

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PANAMERICAN BUSINESS SCHOOL PAÍS: Guatemala.

PRESENCIA: Virtual + Brasil, México, Centroamérica, República Dominicana, Paraguay, Uruguay, Argentina, Colombia, Venezuela, Ecuador, Perú y Puerto Rico.

MAESTRÍA EN NEGOCIOS: MBA en Transformación Digital y Agilidad Organizacional; MBA ofrecido en asociación con la Enae Business School de España con cinco diferentes especialidades.

OTROS PROGRAMAS: Master en Transformación Digital con certificación en tecnologías disruptivas; Master en Gestión y Transformación Digital del Retail; Master en Marketing y Transformación Digital.

DURACIÓN: MBA en Transformación Digital, 15 meses; MBA con Enae Business School, 15 meses.

INTERCAMBIOS: Florida International University, EU; University of Miami, EU; Tecnológico de Monterrey, México; Instituto de Empresas, España; ESIC Business School and Marketing, España.

CLAUSTRO: 70% doctorado, 30% maestría, 100% vinculado a la IP. TECNOLOGÍA: El 80% de los programas educativos del instituto responden a las nuevas demandas de formación de competencias digitales para los ejecutivos. Utiliza simuladores de aprendizaje en áreas de Estrategia, Toma de decisiones gerenciales y Marketing. Los estudiantes pueden elegir un formato 100% presencial, semipresencial 50-50, o 75% online, más una pasantía internacional (25%).

FORBESCENTROAMERICA.COM

87% DE LAS EMPRESAS EN EL MUNDO TIENE AL MENOS UNA MUJER EN LA ALTA DIRECCIÓN: MUJERES DIRECTIVAS 2019: CONSTRUYENDO UN PLAN PARA LA ACCIÓN (GRANT THORNTON)

PAÍS: Honduras.

PRESENCIA: Virtual + Honduras.

MAESTRÍA EN NEGOCIOS: Maestría en Dirección Empresarial.

OTROS PROGRAMAS: Maestría en Administración de Proyectos, Maestría en Finanzas, Maestría en Gestión de Servicios de Salud.

DURACIÓN: Maestría Profesionalizante en Dirección Empresarial modalidad virtual 21 meses y en modalidad presencial 17 meses. Maestría Académica en Dirección Empresarial modalidad virtual y en modalidad presencial (con asistencia de un día a la semana) 24 meses y modalidad presencial (con asistencia de cinco días a la semana) 21 meses.

INTERCAMBIOS: Georgetown University, EU; INCAE, Costa Rica; Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas, Perú; Universidad Tecnológica de Bolívar, Colombia.

CLAUSTRO: 20% doctorado, 80% maestría, 90% vinculado a la IP. TECNOLOGÍA: Cuenta con simuladores en áreas de Gerencia de Operaciones, Finanzas, Marketing y Estrategias. El 35% de sus programas académicos buscan generar habilidades en el uso y manejo de Tecnologías de la Información en el ejecutivo. A raíz del confinamiento, el 100% de las clases de todos los programas de maestría se brindan en modalidad de teledocencia, a través de la plataforma Blackboard Collaborate con clases en tiempo real.

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UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA CENTROAMERICANA (UNITEC)

• ESCUELAS DE NEGOCIOS 2020 •

PAÍS: Honduras.

PRESENCIA: Virtual + Honduras.

MAESTRÍA EN NEGOCIOS: MBA con especialidad en Finanzas o Marketing Digital y Ventas. En convenio con la Universidad de Nebrija, España, ofrece un MBA enfocado en empresas de la rama turística.

OTROS PROGRAMAS: Maestría en Administración Industrial. En convenio con la Universidad de Nebrija, España, ofrece la Maestría en Creación y Dirección de Empresas y la Maestría en Mercadotecnia y Publicidad Digital.

DURACIÓN: MBA con especialidad en Finanzas o Marketing 18 meses, se imparte en modalidad virtual y presencial. MBA Universidad Nebrija 12 meses.

INTERCAMBIOS: INCAE, Costa Rica; Instituto Tecnológico de Monterrey, México; Universidad Nebrija, España; Instituto Tecnológico de Costa Rica, Costa Rica.

CLAUSTRO: 65% doctorado, 35% maestría, 100% vinculado a la IP. TECNOLOGÍA: La Universidad incluye en 50% de las asignaturas de las maestrías y diplomados el uso y manejo de Tecnologías de la Información. Ha impartido en tres ocasiones un Diplomado en Data Science and Business Analytics.

EADE BUSINESS SCHOOL PAÍS: Guatemala.

PRESENCIA: Virtual + México, Guatemala, Honduras, El Salvador, Costa Rica, Panamá y Colombia.

MAESTRÍA EN NEGOCIOS: MBA. OTROS PROGRAMAS: Master en Marketing y Ventas, Master en Finanzas Internacionales.

DURACIÓN: 12, 18, 24 y 30 meses según la opción: presencial, semi presencial, virtual y 100% online.

INTERCAMBIOS: Consejo Latinoamericano de Escuelas de Administración (Cladea); Hispanic Association of Colleges & Universities.

CLAUSTRO: 35% doctorado, 65% maestría, 100% vinculado a la IP. TECNOLOGÍA: Esta escuela tiene un enfoque 100% en la generación de habilidades para el uso de tecnologías de punta en el ejecutivo.

Hace uso de simuladores para brindar capacitación especializada. El 93% de sus clases se imparten vía online.

UNIVERSIDAD LATINOAMERICANA DE CIENCIAS Y TECNOLOGÍA (ULACIT) PAÍS: Costa Rica.

PRESENCIA: Virtual + Costa Rica.

MAESTRÍA EN NEGOCIOS: MBA con énfasis en Finanzas, Gerencia de Operaciones, Mercadeo, Administración de Tecnología o Comercio Internacional.

OTROS PROGRAMAS: Maestría en Asesoría Fiscal de Empresas.

DURACIÓN: Cualquiera de los MBA se cursa en 12 meses.

INTERCAMBIOS: Babson College, EU; ISC Paris Business School, Francia; Universidad Politécnica de Valencia, España; Rotterdam University of Applied Sciences, Holanda.

CLAUSTRO: 1% doctorado, 99% maestría, 100% vinculado a la IP. TECNOLOGÍA: Ofrece programas de estudios enfocados 100% en formar competencias gerenciales para liderar los procesos de desarrollo y gestión de proyectos tecnológicos.

MBA SÓLO PRESENCIAL

PONTIFICIA UNIVERSIDAD CATÓLICA DE CHILE PAÍS: Chile.

PRESENCIA: Guatemala y Chile.

MAESTRÍA EN NEGOCIOS: MBA Executive Centroamérica.

OTROS PROGRAMAS: Maestría en Derecho de la Empresa, Maestría en Innovación Tecnológica.

DURACIÓN: MBA Executive 15 meses.

INTERCAMBIOS: Universidad de Tsinghu, China; Yale School of Management, EU; EGADE Business School, México; INCAE Business School, Costa Rica; London School of Economics and Political Science; Inglaterra; Escuela de Negocios Universidad Torcuato Di Tella; Italia.

CLAUSTRO: 50% doctorado; 30% maestría, 100% vinculado a la IP. TECNOLOGÍA: La institución ofrece la posibilidad de que el ejecutivo obtenga dos títulos de MBA de las cinco escuelas de negocios asociadas. A través de plataformas de e-learning pueden tomar cursos 100% online de Global Network y cuenta con clubes como Emprende MBA UC, el cual es parte del hub de tecnología, innovación y emprendimiento.

INCAE BUSINESS SCHOOL

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PAÍSES: Costa Rica y Nicaragua.

PRESENCIA: Centroamérica.

MAESTRÍA EN NEGOCIOS: MBA Liderazgo Latinoamericano, MBA Perspectiva Global, Executive MBA. OTROS PROGRAMAS: Executive Master in Business Administration (EMBA), Executive Master in Finance, Executive Master in Business Analytics, Executive Master in Marketing and Digital Transformation, todos en formato blended (presencial y virtual).

DURACIÓN: 15 meses en sus tres programas presenciales de MBA. INTERCAMBIOS: Yale School of Management, EU; Harvard Business School Online, EU; Babson College, EU; ESADE Business School, España, y University of Shanghai, China.

CLAUSTRO: 100% doctorado, 100% vinculados a la IP. TECNOLOGÍA: Este año lanzó INCAE Online, un proyecto de transformación en enseñanza en línea para el ejecutivo. Con ello, su portafolio de programas abiertos se transformó a formato online y las maestrías se impartirán en una combinación de modalidad virtual y presencial. Cuenta con diversos simuladores para temas como liderazgo, gestión de cambio, gestión de operaciones, finanzas, etc.

29% DE MUJERES EN EL MUNDO OCUPAN PUESTOS GERENCIALES SENIOR: GRANT THORNTON

OCTUBRE 2020

ESPECIAL • ESCUELAS DE NEGOCIOS 2020

DUX SCHOOL OF BUSINESS AND GOVERNMENT DE LA UNIVERSIDAD DE SAN PEDRO SULA

E S P E C I A L • ESCUELAS DE NEGOCIOS 2020

IPADE BUSINESS SCHOOL

BARNA MANAGEMENT SCHOOL PAÍS: República Dominicana.

PRESENCIA: El Salvador y República Dominicana.

MAESTRÍA EN NEGOCIOS: MBA, Executive MBA, MBA Intensivo.

OTROS PROGRAMAS: Programa de Alta Dirección Empresarial, Programa de Desarrollo Ejecutivo y Programa Alto Potencial Directivo empresarial.

DURACIÓN: MBA 24 meses.

CLAUSTRO: 43% doctorado, 57% maestría, 100% vinculado a la IP. INTERCAMBIOS: Georgetown, EU; Harvard, EU; IPADE, México; IESE, España, CEIBS, China.

TECNOLOGÍA: Integra una metodología 100% centrada en el ejecutivo, por lo que las sesiones presenciales son un componente esencial del aprendizaje. Utiliza y propicia el uso de la tecnología para complementar las discusiones en aula. Ofrece capacitación a través de simuladores en temas como Emprendimiento, Cadenas de suministro, Manejo de crisis y Liderazgo de equipos.

UNIBE.EDU.DO

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PAÍS: México.

PRESENCIA: México, Costa Rica y Panamá.

MAESTRÍA EN NEGOCIOS: Full-time MBA, Executive MBA. OTROS PROGRAMAS: Programas de Alta Dirección AD/ D1/ AD2; Programas Coyunturales de un mes.

DURACIÓN: Full-time MBA 22 meses, Executive MBA 22 meses.

INTERCAMBIOS: London Business School; Kellogg, Northwestern University; IESE Business School; CEIBS-China Europe International Business School; Hass School of Business, University of California Berkeley.

CLAUSTRO: 54% doctorado, 46% maestría, 100% vinculados a la IP. TECNOLOGÍA: La institución cuenta con simuladores desarrollados para las diferentes áreas troncales del conocimiento como: Finanzas, Operaciones y Control. Una segunda plataforma tecnológica permite a los ejecutivos estar a cargo de una empresa virtual; este proyecto se ejecuta en un periodo de cuatro meses. Los simuladores y los programas coyunturales se toman 100% en línea.

UNIVERSIDAD IBEROAMERICANA (UNIBE) PAÍS: República Dominicana.

PRESENCIA: República Dominicana.

MAESTRÍA EN NEGOCIOS: MBA que incluye Professional Certificate de la Florida International University en Finanzas o Negocios.

OTROS PROGRAMAS: Maestría en Economía, Maestría en Finanzas y Maestría en Mercadeo y Comunicación Digital.

DURACIÓN: MBA 24 meses.

INTERCAMBIOS: Florida International University, EU; Universidad de Valencia, España; Universidad Autónoma de México; Universidad Antonio de Nebrija, España; Shepard Presentations, EU. CLAUSTRO: 5% doctorado, 95% maestría, 100% vinculado a la IP. TECNOLOGÍA: Sus programas en negocios incorporan al plan de estudios las nuevas tecnologías relacionadas con el área de estudio.

En la actualidad prácticamente el 100% de sus programas son presenciales, aunque para 2021 integrarán un porcentaje importante de horas en línea. Utiliza los simuladores como una de las técnicas de enseñanza-aprendizaje.

METODOLOGÍA: Para la edición de este año, el presente listado de Escuelas de Negocios se separó entre aquellas que imparten de manera específica un MBA en modalidad 100% online y quienes la tienen en un formato presencial. Si bien este no pretende ser un ranking, en estricto orden descendente, las escuelas que aparecen en los primeros lugares sí son aquellas instituciones cuyos programas de estudio tienen mayor reconocimiento.

Para determinarlo se tomaron en cuenta distintos rankings internacionales como los del Financial Times; Top University, QS Global MBA Rankings; FSO Ranking; CEO World Magazine y aquellos elaborados por Forbes Latinoamérica en años anteriores. De igual forma, se cruzó la información que nos proporcionaron la mayoría de las escuelas participantes (o la existente en sus portales) en cuanto a la conformación de su claustro (plantilla docente), universidades con las cuales tienen intercambios académicos y la importancia que le dan al uso y enseñanza de las Tecnologías de la Información en sus programas de estudio. Cabe aclarar que debido a la situación actual, derivada de la emergencia sanitaria, prácticamente todas las escuelas se vieron en la necesidad de impartir sus clases de manera remota, pero esto no quiere decir que sus maestrías en Negocios estén estructuradas para impartirse en formato virtual, por lo que fueron colocadas en la sección presencial.

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OCTUBRE 2020

LÍDER EN FORMACIÓN ONLINE DE NEGOCIOS EN AMÉRICA LATINA

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• E SPECIAL • POR JOÃO NUNES

ALTA DIRECCIÓN EN JAQUE EL COVID-19 DEJÓ CLARO QUE LAS ESCUELAS DE ALTA DIRECCIÓN DEBERÁN FORMAR LÍDERES FLEXIBLES, RESILIENTES Y CON RÁPIDA CAPACIDAD DE REACCIÓN.

FILADENDRON / GETTY IMAGES

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• ESCUELAS DE NEGOCIOS 2020 •

La preocupación por el impacto de la pandemia forzó a las organizaciones a ver de manera distinta la operación del negocio, por lo que la alta dirección ahora requiere líderes con competencias como la resiliencia y la rápida capacidad de reacción ante las contingencias, factores que deberán tomar en cuenta las escuelas que imparten MBA (acrónimo de Master of Business Administration), o maestrías en Administración de Empresas.

Entre los aprendizajes más significativos que la crisis del Covid-19 ha dejado en materia de capital humano está la importancia de un liderazgo efectivo y mucho más humanitario, con gente capaz de confiar aun en tiempos difíciles, con un mindset de agilidad, rápida adaptación a los cambios, que forma equipos de trabajo efectivos y no tiene miedo a tomar riesgos.

Sin duda, ésas son habilidades que necesitan los líderes para salir adelante y que además marcarán una diferencia en la dirección empresarial. El nuevo directivo debe estar enfocado en ver más allá de lo inmediato, para anticipar los próximos tres, cuatro o cinco obstáculos que surgirán en el camino.

No es una tarea fácil. Hoy, el 21% de los altos ejecutivos de Latinoamérica en general y Centroamérica reconocen como un desafío la escasez de talento, sobre todo en las industrias de tecnología y banca, principalmente en perfiles de ciberseguridad y del ámbito digital. A eso se suma que la aplicación de cuarentenas congeló procesos para incorporar talento a las organizaciones.

Si bien no hay respuestas sobre lo que es bueno o malo en tiempos del Covid-19, la educación ejecutiva ayuda a los profesionales que ocupan un puesto estratégico o de liderazgo. Eso no significa que un MBA, por ejemplo, los habilite para acceder a determinadas posiciones, pero sí los prepara mejor para

hacer frente a un ambiente mucho más competitivo.

CONTEXTO ASIÁTICO Parte de la formación de un buen líder también está en la observación, factor que deberán tomar en cuenta las MBA. Hoy es muy importante la capacidad de hacer un buen diagnóstico. Cada vez hay menos información disponible, entonces, analizar a mercados que sufrieron el impacto antes que Latinoamérica, como es el caso de Asia, nos permite entender mejor cómo cambió la confianza de los empleados y determinar cuáles son las buenas prácticas sobre el uso de herramientas digitales para una gestión más ágil.

Estos antecedentes pueden tomarse como referencia, pues del 14 de febrero al 23 de marzo, el 95% de los ejecutivos en China ya había vuelto a trabajar. Algunas empresas incluso adoptaron un sistema de turnos en respuesta a la contingencia, de acuerdo con el estudio Expectativas y Aprendizajes en América Latina y el mundo en el contexto de Covid-19, realizado por PageGroup.

Sólo el 3% de los colaboradores no estuvo satisfecho con la orientación de sus líderes durante el estallido de la pandemia, pero en empresas de otros mercados vimos que los líderes son adaptables, ágiles y cuidadosos con las personas cuando se enfrentan a una emergencia pública.

Con la evolución del virus, el talento humano adquirió más confianza en los empleadores, lo que sugirió que los prestadores estaban cada vez

En tiempos del Covid-19 la educación ejecutiva ayuda a los profesionales que ocupan un puesto estratégico o de liderazgo menos preocupados por el impacto negativo en las empresas donde colaboraban.

Si miramos las prácticas que realizaron los líderes de mercados asiáticos y europeos, el 22% decidió cortar los presupuestos de beneficios. El 24% canceló su plan de contratación restante del primer trimestre, mientras que el 23% revocó los planes y comenzó a replantearse el resto del año.

63% creyeron que sus organizaciones estuvieron preparadas para la crisis, debido a la creciente adopción de tecnologías innovadoras y herramientas digitales, equipamiento que también facilitó el trabajo a distancia. De hecho, la mayor incertidumbre que los líderes sentían era más orientada al desarrollo de industrias y sectores y no tanto a la situación interna de las compañías.

En contraste, el contexto en América Latina sufrió un gran impacto en las distintas industrias y países. Las compañías se vieron más afectadas en sus presupuestos, objetivos y la forma de hacer las tareas diarias, principalmente.

En los países de la región se dio una evolución distinta

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• E SPECIAL •

LA TRANSFORMACIÓN Debido a lo ocurrido durante la pandemia, actualmente las organizaciones se encuentran

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en un contexto distinto, que las lleva a replantear las áreas críticas del negocio y el tipo de perfil que necesitan para cumplir con los objetivos de la compañía.

En el corto plazo permea la búsqueda de perfiles en cargos estratégicos, con experiencia en manejo de crisis, así que los profesionales en puestos directivos deben reforzar sus credenciales y adquirir nuevas habilidades que los hagan ser más resilientes y empáticos con sus equipos de trabajo.

Las personas con un nivel de educación ejecutiva estarán mejor preparadas. En el mercado educativo hay una vasta oferta, desde programas ejecutivos y de especialización que pueden cursarse en poco tiempo, hasta los MBA,

21% DE LOS ALTOS EJECUTIVOS DE LATINOAMÉRICA Y CENTROAMÉRICA RECONOCEN COMO UN DESAFÍO LA ESCASEZ DE TALENTO

que pueden durar hasta dos años y que requieren de más inversión.

Hoy día, la mayoría de las modalidades de una maestría de Negocios demandan tiempo completo; los profesionales deben considerar incluso dejar su empleo para dedicarse a estudiar este programa educativo, ya sea en su país de origen o fuera de él.

Los programas de Negocios ayudan a las personas a prepararse mejor para hacer frente al ambiente competitivo, pero el alto ejecutivo tiene que buscar y adaptarse, ser resiliente y proactivo. Hoy no es viable pensar en objetivos a mediano o largo plazo; eso le

DUSAN STANKOVIC / GETTY IMAGES

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de la pandemia, dadas las acciones tomadas por los líderes. En primera instancia la estrategia ha sido bajar los costos, con el objetivo de mantener recursos para la estabilidad de cada empresa.

60% de los altos ejecutivos, considera el área de mayor afectación por desvinculaciones la de Manufactura, excepto en México y Brasil, donde el 50% consideró que Administración se vería afectada, mientras que en Chile el 43% indicó que sería el área de Ventas.

Otro punto que preocupó a los líderes de la región fue la productividad. Aunque el home office ya había sido implementado por algunas empresas, no todas estaban familiarizadas con esta modalidad de trabajo. El 18% de las organizaciones reconoció no tener onboarding para trabajar de forma remota, siendo Chile el país con más dificultades.

Esto llevó a los líderes a implementar nuevos procesos de operación a distancia y generar acuerdos con los empleados para establecer objetivos y poder bajar los costos de las empresas. El 92% de los altos ejecutivos manifestó estar de acuerdo con estas acciones. Sin embargo, sobre la marcha se dieron cuenta que hay nuevas tendencias que rigen el liderazgo empresarial, dado que las contrataciones han tomado un rol importante en la estructura de costos y en el tipo de perfil que se selecciona.

• ESCUELAS DE NEGOCIOS 2020 •

LA ESCASEZ DE TALENTO EN LATINOAMÉRICA SE DA EN:

INDUSTRIAS DE TECNOLOGÍA

BANCA

HABILIDADES DIGITALES

va a dar más capacidad para que pueda competir en el escenario actual.

Existe una vasta información y opciones para ser un mejor líder, así que los profesionales deben buscar el conocimiento para posicionarse en el mercado a través de la solución que le sea más conveniente: un MBA o un programa ejecutivo más corto. Hay muchas personas para una misma posición, entonces el diferenciador está en sobresalir, en conocer el contexto, analizar situaciones y en estar más capacitado.

Claramente los ejecutivos más preparados y con una buena formación académica son personas que se pueden posicionar mejor en términos de salario, aunque en tiempos de Covid-19, los ejecutivos que salen del MBA se están enfocando no en tener un sueldo mayor, sino en encontrar un empleo basado en su perfil académico.

No menos importante es la actualización de los planes de estudio y el diseño de los programas ejecutivos. Hoy más que nunca, las escuelas deben acercarse a los ejecutivos de alto perfil para que puedan complementar los programas académicos, con base en necesidades reales y actuales.

La mayoría ya lo hace, pero es importante rodearse de personas que puedan aportar valor, dado el contexto actual.

Es necesario y oportuno que las escuelas sepan cómo los altos ejecutivos han tenido que adaptar sus operaciones y estructuras, y hacer nuevas inversiones y estrategias para poder generar el capital necesario en sus organizaciones mediante estos puntos: Líderes con sensibilidad. Desde la perspectiva de la gestión de capital humano, sabemos que los programas

CIBERSEGURIDAD

educativos deben dotar a los líderes de nuevas habilidades blandas, que estén enfocadas en el bienestar emocional de la gente y luego en el de la organización.

Mantener la calma. Los buenos líderes mantienen la cabeza fría. Analizan la nueva realidad, ajustan sus modelos mentales para evaluar las opciones y tomar una decisión rápida, pero bien pensada. Tener la capacidad para trabajar bajo presión en una situación inesperada o de crisis, y ejercitar el pensamiento creativo en general, son ventajas estratégicas en tiempos de crisis.

Ser ágil. Aún en situaciones en las que se debe tomar una decisión inesperada e improvisada, los líderes deben incorporar en el proceso a su equipo de trabajo. Cualquier riesgo asociado con la toma de una decisión rápida, durante un momento de crisis puede reducirse al recordar que no necesariamente tiene que hacerlo una sola persona.

Ser resiliente. El líder adaptativo desarrolla habilidades para desbloquear el potencial de las personas a su alrededor,

3% DE LOS COLABORADORES DE CHINA NO ESTUVO SATISFECHO CON LA ORIENTACIÓN DE SUS LÍDERES DURANTE EL ESTALLIDO DE LA PANDEMIA

moviliza la sabiduría colectiva y lidera soluciones innovadoras en colaboración para impulsar el cambio.

Este nuevo tipo de líder es el catalizador de una transformación real en esta década.

Formar equipos. En tiempos de crisis, los líderes deben estar más atentos a las ideas y a cómo se sienten sus colaboradores. A través del trabajo en equipo, buscan y prueban soluciones. Una de las características más importantes de un buen líder es la capacidad de reconocer habilidades valiosas y cualidades positivas en los demás y así colocar a estas personas clave en roles donde tendrán la oportunidad de brillar.

Valentía y toma de riesgos. Un error común es preocuparse por el fracaso, comprometiendo recursos o energía insuficientes para garantizar el éxito. Tener el valor para tomar riesgos calculados es una habilidad fundamental, ya que ejecutivos extremadamente cautelosos tienden a esperar demasiado tiempo hasta estar seguros, y eso, en los negocios, podría significar que ya es demasiado tarde.

La tendencia es clara.

Cuando esta crisis quede atrás, la manera en cómo las empresas gestionen su visión será distinta. Un aprendizaje que ha dejado el Covid-19 es la importancia de cuidar y acompañar a las personas. La forma en que, como compañías, podemos cambiar la vida de nuestros empleados cobra más relevancia que nunca.

JOÃO NUNES ES MANAGING DIRECTOR DE MICHAEL PAGE MÉXICO Y CENTROAMÉRICA

OCTUBRE 2020

59 ESPECIAL • ESCUELAS DE NEGOCIOS 2020

PUNTOS CRÍTICOS

• E SPECIAL • POR JORGE DE MEZERVILLE

LIDERAZGO DIGITAL LA PANDEMIA ACELERÓ LA REVOLUCIÓN DIGITAL, POR LO QUE LA ALTA DIRECCIÓN DEBERÁ ADENTRARSE EN ESTE PROCESO O SUS EMPRESAS QUEDARÁN REZAGADAS.

M Muchos de nosotros nos hemos enfrentado a la pregunta filosófica de si el líder nace o se hace. Si algo me ha dejado claro esta pandemia es que la respuesta siempre ha sido la misma: ambas. Sólo que ahora más que nunca un líder requiere de habilidades tecnológicas que le permitan dirigir su empresa en esta era digital, potenciada por la contingencia.

En este sentido, desde hace ya varios años, PwC y otros organismos e investigadores del más alto nivel han explicado cómo estamos viviendo la Cuarta Revolución Industrial, muy marcada por una acelerada transformación basada en internet que es potenciada por los avances tecnológicos.

De vuelta a nuestra pregunta, el líder nace, porque la personalidad del

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GREMLIN / GETTY IMAGES

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• UNIVERSIDADES DE NEGOCIOS 2020 •

individuo es muy difícil de cambiar y quien trae estas características de nacimiento ya lleva una gran ventaja, pero que nunca, y menos ahora, son suficientes. Es por eso que también se hace, debido a que aunque alguien tenga madera para dirigir, si no se cultiva y mantiene al día, de poco le servirá para afrontar asertivamente estos tiempos.

Por supuesto, ciertas características tales como la visión, el pensamiento estratégico, la comunicación asertiva y la empatía, entre otros, siguen y serán siendo válidos en quien lleva las riendas de una empresa, independiente de la época y los acontecimientos que sucedan.

No obstante, en esta coyuntura de pandemia, y me atrevo a decir que de ahora en adelante, hasta estas competencias atemporales deberán evolucionar junto con el mundo digital, para mantenerse efectivas.

Además, otras habilidades que antes no eran tan importantes lograrán colarse en ese ranking de características que los directivos de hoy deben cultivar para mantener relevantes y exitosas a sus compañías.

Un ejemplo de esto es la gestión de la información o el manejo de la carga cognitiva. Hace años el reto era cómo hacer para conseguir datos para tomar decisiones, mientras que ahora el problema es estar expuestos a una cantidad abrumadora de información, por tanto, lo importante ya no es conseguirla, sino extraer de ese universo lo que realmente se necesita.

EL E-LEADERSHIP Por otra parte, tenemos algunas competencias que mantienen su raíz, pero deben enfocarse hacia el mundo digital, ejemplo de esto es el liderazgo, que ahora evoluciona a un “E-Leadership” o “Liderazgo en Red”, que consiste en la capacidad para dirigir y coordinar equipos de trabajo distribuidos en red y en entornos dentro de internet, o bien la orientación al cliente a través de la virtualización, que consiste en entender, comprender, saber interactuar y

satisfacer las necesidades de los nuevos clientes en contextos digitales.

Igual de importante se vuelve el Aprendizaje Digital Continuo, que es la capacidad para gestionar el conocimiento de manera autónoma, saber y utilizar recursos tecnológicos, mantener y participar de comunidades de educación, ya que, dada la velocidad del cambio, ni los líderes con las mejores formaciones actuales se pueden dar el lujo de ponerse en el riesgo inminente de quedar desactualizados.

Ahora, con la digitalización potenciada por la pandemia destaca la Visión Estratégica, que incorpora la digitalización y los cambios en términos de cultura organizacional y de modelo de negocios por los que deben pasar las organizaciones.

Por ejemplo, y aunque ya era una tendencia, ¿quién imaginaría que el 80% de las ventas de un negocio, en cuestión de semanas, pasarían al e-commerce vs. el mundo físico? Eso requiere un cambio en el modelo de operación, en los habilitadores tecnológicos y uno mayor en términos de la cultura digital de la organización.

Posteriormente, tenemos una característica que nos llega con la Transformación Digital, y es el tema del enfoque en la ciberseguridad como algo que sí o sí debemos incorporar en nuestro ADN y que tiene que ser modelado desde los más altos niveles si no queremos exponernos como nunca antes a los riesgos digitales a los que hoy están expuestas de cuerpo entero nuestras compañías.

Ahora más que nunca un líder requiere de habilidades tecnológicas que le permitan dirigir su empresa en esta era digital, potenciada por la pandemia” JORGE DE MEZERVILLE PWC COSTA RICA

Otro factor importante es la Innovación, una de esas características atemporales a cuyos dichosos portadores les da la capacidad de pensar en cambios para productos, esquemas de precios y hasta cómo hacer autodisrupciones en sus modelos de negocio con la finalidad de sobrevivir a sus competidores.

SIEMPRE HUMANOS Por último, no podemos hablar de las habilidades de los líderes en medio de una pandemia sin mencionar la empatía, tanto para velar por la seguridad e integridad física de un colaborador —pasando por la tolerancia hacia los niños, mascotas y demás distracciones a las que la mayoría de los colaboradores estamos expuestos en estos días— hasta la sensibilidad para saber cómo manejar el síndrome de aislamiento a raíz del trabajo remoto que está latente en muchos de nosotros, así como la eventual muerte de un colega.

Un directivo, por más que cumpla todo lo anteriormente mencionado a lo largo de este artículo, si carece de empatía en estas épocas resulta más dañino que beneficioso, tanto para la organización, como para la sociedad.

En conclusión y tal como señalé al inicio de este artículo, ya no hay que preguntarse si el líder nace o se hace, la respuesta contundente es: ambas; y en este sentido, aquellos que tengan la personalidad, la ambición y el coraje para embarcarse en posiciones ejecutivas en esta revolución y a la vez gocen de la humildad para continuar cultivándose en estas y otras características, se harán indispensables para lograr que sus empresas naveguen con éxito en las aguas convulsas de la era digital potenciada por la emergencia sanitaria.

JORGE DE MEZERVILLE ES DIRECTOR DE PEOPLE & ORGANIZATION DE PWC COSTA RICA Y CONFERENCISTA LOCAL E INTERNACIONAL EN TEMAS DE RECURSOS HUMANOS

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• P O R TA D A •

“ NUESTRA VENTAJA ES QUE NO TENEMOS DEUDA, ENTONCES ESTAMOS PREPARADOS PARA CUANDO SE NECESITE DINERO” ALEXANDER SCHAD, PRESIDENTE EJECUTIVO DE FREDERIC SCHAD

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540 mdd

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Representó el comercio electrónico de República Dominicana en el primer semestre de este año

FORBESCENTROAMERICA.COM

• FREDERIC SCHAD • POR FELIVIA MEJÍA

FOTO DANNY C. LORA

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FOTO: XXXXXXXXX

CON QUIS TA DEL CARIBE

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LA OPERADORA LOGÍSTICA DOMINICANA, FREDERIC SCHAD, PRETENDE CRECER SU NEGOCIO HACIA EL CARIBE Y CONSOLIDARSE COMO EL BRAZO DEL E-COMMERCE DE TERCEROS.

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Las estibas parecen infinitas en los almacenes que la operadora logística Frederic Schad SAS tiene en Santo Domingo, República Dominicana. El silencio es constantemente interrumpido por los montacargas que suben y bajan mercancías, a pesar de que la productividad del país se ha visto mermada en algunos sectores, como consecuencia de las dificultades económicas derivadas de la crisis provocada por el Covid-19.

Pero incluso en tiempos de pandemia e incertidumbre como los actuales, la empresa continúa con sus objetivos de crecimiento hacia el resto del Caribe. Como parte de su capacidad para reconfigurarse en tiempos complicados, en los últimos meses implementó un plan para convertirse en el brazo logístico para el e-commerce de los establecimientos que no tienen capacidad para dar ese servicio y, claro, tiene presente que debe subirse al barco de la Cuarta Revolución Industrial.

Schad, con sede en República Dominicana, es un operador completo, debido a que trae mercancía —ya sea por aire o mar—, resuelve los trámites aduanales, almacena y distribuye al destino final por tierra. El perfil de sus clientes son grandes compañías, como por ejemplo la multinacional de alimentos Nestlé y Cervecería Nacional Dominicana.

La también operadora naviera, con alrededor de 1,300 colaboradores, cuenta con más de 110 millones de dólares (mdd) en activos, entre bienes propios y rentados, manejados por el grupo en todos los países, 152 camiones, 105 tráilers, 2,500 puntos de recogida y 20 almacenes que en conjunto suman 60,000 metros cuadrados (rentados). En su mayoría, transporta alimentos y medicamentos.

A esto hay que sumar que tiene una alianza con la empresa alemana DHL, que le permite ofrecer sus servicios en más de 150 países. Esa firma europea pertenece al Deutsche Post DHL Group, empresa mundial especializada en correo y logística que cuenta con aproximadamente 550,000 empleados en alrededor de 220 países y territorios del mundo: “Nosotros le hacemos a DHL todos los trabajos que necesita en

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esta región [el Caribe] y ellos nos colaboran a nosotros en lo que necesitamos en los países en los que están presentes”, explica Alexander Nicolai Schad Frómeta, presidente ejecutivo de la empresa logística.

ENTREGAS DESDE 1922 Los orígenes de la compañía se remontan a la década de 1920, cuando Frederic Schad, caballero de origen suizo, llegó a la República Dominicana a trabajar como encargado del ingenio azucarero de la provincia San Pedro de Macorís.

Laborando en esa industria, el inmigrante conoció la dinámica del puerto de esa provincia del Este del país y notó que en el negocio había espacio para un agente naviero más.

A poco más de un año de su llegada, abandonó sus funciones en el ingenio, para en 1922 fundar la agencia que lleva su nombre, que se encargaba de recibir barcos y descargar la mercancía. Al fallecer en

1972 la firma quedó en manos de su socio Franz Naescher durante 10 años, periodo en el que avanzó hacia los servicios de carga aérea y ofrecer a los clientes la solución de sus trámites aduanales.

Una década después, la empresa pasó a manos del hijo de Frederic Schad, Alexander Robert Schad Oser, quien inició una evolución a la mecanización de los procesos con el uso de grúas y contenedores.

Mientras él dirigía la empresa familiar, su hijo Alexander, representante de la tercera generación, se formaba en el extranjero realizando estudios de Finanzas y trabajando en Nedlloyd Lines, una de las compañías de logística más grandes del mundo.

“En la familia tenemos la regla de que nadie puede entrar directo a la compañía, sino que deben trabajar fuera un tiempo para que se desarrollen y puedan aportar y traer experiencia”, recuerda Schad Frómeta. Desde que hace ocho

GABRIEL CALDERON / SCHAD.DO

L

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• FREDERIC SCHAD •

ALEXANDER SCHAD PRESIDENTE EJECUTIVO DE FREDERIC SCHAD

años tomó las riendas de la firma, el empresario de 49 años ha procurado la expansión geográfica. Además de República Dominicana, la firma tiene presencia, con personal y oficina propia, en Jamaica, Trinidad y Tobago, Curazao, Barbados y Guyana. También contaba con una oficina en Haití, pero hace dos años la cerraron por la inseguridad de ese país.

Además de la alianza con DHL, hace cinco años crearon una empresa independiente que denominaron Puma, para

representar en el país a la compañía alemana Schenker, una de las más importantes del mundo en el sector logística.

La intención de crecimiento hacia la región del Caribe continúa. Schad Frómeta cuenta que actualmente evalúa posibilidades de negocio en las islas que se encuentran entre la costa de Florida y la parte norte de Sudamérica para replicar el modelo que desarrolla en el país.

Indica que tomarán una decisión el año próximo, porque

1922 Frederic Schad crea la agencia de navieros Frederic Schad SAS, que se encarga de recibir y cargar la mercancía que traían los barcos a los puertos dominicanos

1962 Inician operaciones de carga aérea

1972 Fallece Frederic Schad y asume la dirección de la empresa Franz Naescher

1980 Alianza con la empresa alemana de logística DHL, que le permite ofrecer sus servicios en más de 150 países

1982 Alexander Robert Schad Oser, hijo de Frederic Schad, asume la presidencia de la empresa y empieza la mecanización de los procesos con el uso de grúas y contenedores

2012 Alexander Schad Frómeta, nieto de Frederic Schad, asume la presidencia ejecutiva de la compañía y robustece la cadena logística, mejorando los servicios de almacenes y transporte en camiones

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65 NEGOCIOS • FREDERIC SCHAD

Nosotros le hacemos a DHL todos los trabajos que necesita en esta región [El Caribe] y ellos nos colaboran a nosotros en lo que necesitamos en los países en los que están presentes”

aún analizan si es factible empezar operaciones desde cero o adquirir alguna empresa que tal vez tenga cierta dificultad financiera por la pandemia, pues esa sería la vía más rápida.

“Nuestra ventaja es que no tenemos deuda, entonces estamos preparados para cuando se necesite dinero, además del capital interno, podemos ir a financiamiento para esos propósitos”, dice.

Esos planes de expansión toman fuerza en momentos en que República Dominicana impulsa una estrategia nacional para convertirse en un hub logístico del Caribe, aprovechando que tiene a su favor una excelente ubicación geográfica y puertos de clase mundial.

“Para ser hub, las compañías de logística necesitan estar en los países de la región también para poder atender la carga cuando llegue allá, distribuirla y almacenarla y nuestra compañía es la única dominicana que tiene esa modalidad”, indica el ejecutivo.

Desde el Clúster de Logística, que nació de la Asociación Dominicana de Zonas Francas, se impulsa actualmente el proyecto de hub con una programación de promoción internacional de las bondades del país y con la capacitación del recurso humano que necesitan esas empresas para operar.

República Dominicana cuenta con 12 puertos por los que cada año se mueven alrededor de dos millones de contenedores, pero la Autoridad Portuaria Dominicana proyecta que para 2030 la nación estará moviendo alrededor de 10 millones de contenedores anuales.

Recientemente, el gobierno echó a andar el proyecto

LOS 7 PASOS DE E-COMMERCE FULFILLMENT EL SERVICIO DE E-COMMERCE FULFILLMENT OFRECE LA SOLUCIÓN DE ALMACENAR, PROCESAR Y ENTREGAR LAS ÓRDENES RECIBIDAS A TRAVÉS DE TIENDAS EN LÍNEA DE TERCEROS.

1 recepción de los productos en el fulfillment center 2 control del inventario de los productos del cliente 3 el consumidor final compra en la tienda en línea 4 frederic schad sas procesa la orden y es actualizado el inventario del cliente 5 se alistan los productos para el envío 6 los productos son despachados para la entrega al consumidor final a nivel nacional 66

7 los productos son recibidos por el consumidor final

DR-Trade, una plataforma virtual con la que se pretende que todos los pagos y solicitudes de documentos relacionados con mercancías se realicen de manera digital por esa vía, dejando atrás el uso del papel. En esa iniciativa están involucradas alrededor de 25 oficinas gubernamentales y 15 de carácter privado, para facilitar los trámites del sector.

En la carrera por coronarse como hub logístico, la media isla tendrá que competir con Panamá y Colombia. El primero tiene a su favor que cuenta con el Canal por donde transitan prácticamente todos los barcos, y el segundo está avanzado en cuanto a la automatización de almacenes.

En ese mismo orden, República Dominicana tiene el reto de lograr precios de transporte más competitivos y desarrollar recursos humanos más especializados, opina Schad, quien también forma parte de la directiva del Comité Nacional de Facilitación del Comercio de la Cámara Americana de Comercio nacional.

El empresario naviero opina que una de las razones por las que en la media isla el precio del transporte logístico es más elevado que en el resto de países del

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Caribe y Centroamérica es debido a que la flotilla de camiones sobrepasa los 18 años, cuando el promedio debe ser de nueve; entonces el costo de la ineficiencia se transfiere al consumidor final.

Otro punto importante que impacta en el desplazamiento es que se encuentra dificultad para la libre contratación de servicios, ya que un grupo de gremios marca pautas para tales procesos.

PROYECTO E-COMMERCE Durante el estallido de la pandemia el comercio electrónico tomó un impulso extraordinario. Y es aquí donde la compañía encontró la vía para afianzar nuevos proyectos y crecer en momentos en los que la economía estaba inactiva en gran medida.

Rápidamente logró adaptar sus servicios a las nuevas necesidades de transporte y almacenamiento que surgieron en los comercios, pues de repente se vieron motivados a vender sus productos en línea, debido a las restricciones de movilidad impuestas a la población para evitar los contagios de Covid-19.

En plena pandemia la empresa abrió su línea de negocio “e-Commerce Fulfillment”, dirigida al segmento de comercio electrónico dominicano, con lo que ahora las tiendas pueden vender por internet para que en Schad se encarguen de

recoger la mercancía, empacarla y entregarla al destino final en 24 horas.

“Nos enfocamos en hacer eso bien porque era una necesidad; a inicios de la pandemia había muchas tiendas cuyas ventas estaban en cero, estaban desesperados por vender y ese fue nuestro enfoque”, explica Schad.

Los principales rubros que transportan son alimentos y bebidas y farmacéuticos, y en menor dimensión ferretería, telefonía e informática.

De esa forma, Schad participa de la actividad del comercio electrónico que registró un movimiento de 770 mdd, en el periodo enero-julio de este año, un crecimiento de un 6% frente al monto alcanzado el año pasado en ese mismo periodo, que ascendió a 725 mdd, según estadísticas del Banco Central de la República Dominicana.

Aunque en el país la cultura de comprar por internet a tiendas internacionales —que registró un movimiento comercial de 540 mdd en el primer semestre de este año—, y retirar la mercancía en courier (mensajería) está muy arraigada. Antes de que la pandemia tocara a la isla el pasado mes de marzo, el comercio electrónico local se encontraba muy rezagado, con ventas que de enero a julio alcanzaron los 233 mdd.

“Hace cuatro años que nosotros decidimos convertirnos en el motor de la logística para las tiendas que venden por internet y ese objetivo se aceleró muchísimo con la pandemia; con nosotros esos negocios no tienen que tener almacén ni personal para que lo atienda”, indica el empresario.

DANNY C. LORA

• P O R TA D A •

• FREDERIC SCHAD •

500

2015 Empieza la expansión internacional de Schad, instalando oficinas en Haití, Jamaica, Guyana, Trinidad y Tobago, Curazao y Barbados

CONTENEDORES DESCARGADOS

600,000 CAJAS DESPACHADAS

2015

ÓRDENES PREPARADAS

33,000 205

MOVIMIENTOS ANUALES

ZONAS DE DESPACHO (NACIONAL E INTERNACIONAL)

152 105

CAMIONES

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TRÁILERS

PERSPECTIVAS LOGÍSTICAS Como los principales rubros de transportación de la compañía son alimentos y medicamentos, su actividad comercial bajó apenas un 5% durante estos meses de confinamiento, a excepción de abril, cuando la disminución rondó en el 20%, ya que esos productos son necesidades básicas de alta demanda sostenida.

El desafío mayor en este tiempo de pandemia, a juicio de Schad, ha sido manejar la empresa de manera virtual, con gran parte de los colaboradores laborando de manera remota, desde sus hogares. Para su sorpresa,

dice, han logrado mantener la motivación y el enfoque en los objetivos de la empresa: “Tenemos un programa que se llama ‘Vuela alto’, que mide 85 indicadores de eficiencia, de cómo vamos en cuanto a la rapidez de respuesta, y en enero, antes de la pandemia, no llegábamos a la meta; sin embargo, en marzo, abril, mayo y junio sobrepasamos nuestros objetivos”, asegura.

Por otro lado, aunque ha recibido oportunidades de incursionar en otros tipos de negocios para diversificar a la empresa, la tercera generación al frente de Schad prefiere concentrar su crecimiento sólo en el ramo que mejor dominan.

“El éxito de estos 100 años ha sido el enfoque en logística y la adaptabilidad de dirigirnos hacia cualquier dirección porque nuestros espacios son rentados”, dice Schad.

En Frederic Schad no les interesa ser dueños de barcos, ni de aviones, ni terrenos, aunque han tenido la oportunidad de adquirirlos, sino que rentan sus almacenes y subcontratan la mayoría de los camiones que emplean.

Dice el presidente ejecutivo que prefieren invertir

en capacitar a su personal, en mejorar los procesos y la tecnología que llevan dentro los almacenes, como sistemas especializados de racks y montacargas.

“Queremos ser una compañía sumamente flexible, que no estemos atados a nada fijo para que podamos cambiar de rumbo; por eso cuando algo no funciona en una parte de la geografía no nos importa mucho porque son cosas alquiladas que podemos cambiar rápidamente", apunta el empresario.

Schad señala que esa industria se encamina cada vez más hacia el uso de Inteligencia Artificial (IA) y pone como ejemplo que en Estados Unidos hay almacenes que se manejan con dos personas cuando aquí los operan 80 colaboradores.

“El secreto de nuestro negocio no es la parte física, eso lo puede hacer cualquiera, la diferencia está en el conocimiento que tenemos para manejar la operación, el inventario y los sistemas, no el lugar en donde se encuentre el almacén, por eso invertimos mucho en la automatización”, explica.

En esos momentos, la industria logística se encuentra

Forman la empresa Puma Logistics, mediante la cual representan a la firma alemana de logística DB Schenker y les permite tener presencia directa en más de 130 países con oficinas propias

2016 Mudan sus almacenes en Santo Domingo a instalaciones nuevas, más amplias y mejor automatizadas

2018 Cierran la oficina de Haití

2020 Crean la división de e-Commerce Fulfillment para servir a las tiendas en línea en sus necesidades de transporte y almacenamiento

virando hacia la Cuarta Revolución Industrial —Big Data, la IA, la robótica—, que permiten una administración más eficiente de los almacenes y montacargas que se manejan de manera autónoma y el diseño de rutas inteligentes para el transporte terrestre. Y precisamente ese el Norte en la brújula de Schad.

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67 NEGOCIOS • FREDERIC SCHAD

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• DINERO EN JUEGO • POR IVAN PÉREZ

LOS 50 EQUIPOS MÁS VALIOSOS DE AMÉRICA 70

A PESAR DE QUE EN LA LISTA DE LOS 50 EQUIPOS MÁS VALIOSOS DE AMÉRICA NO SE ENCUENTRA NINGÚN EQUIPO DE CENTROAMÉRICA, 10 ESCUADRAS DE LA REGIÓN SE UBICAN ENTRE LOS 150 CLUBES REVISADOS. EL TOP 10 REGIONAL ES ENCABEZADO POR HEREDIANO (18.8 MDD), SAPRISSA (11.7 MDD) Y ALAJUELENSE (10.7 MDD), UNA TERCIA DE ESCUADRAS COSTARRICENSES.

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ENTRE LOS PRIMEROS 50 EQUIPOS DE FUTBOL MÁS VALIOSOS DEL CONTINENTE HAY UNA REPRESENTACIÓN DE CLUBES DE ESTADOS UNIDOS, BRASIL, MÉXICO, ARGENTINA, COLOMBIA, CANADÁ, PERÚ, URUGUAY Y ECUADOR.

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(PERRY MCINTYRE / ISI PHOTOS, DAVID JOHN GRIFFIN / ICON SPORTSWIRE) GETTY IMAGES

• LOS EQUIPOS MÁS VALIOSOS DE AMÉRICA •

Atlanta United es un equipo que está fuera de la ‘realidad’ del futbol del continente americano.

Detrás suyo se encuentra Arthur Blank, cofundador de Home Depot y con una fortuna de 6,200 mdd, según Forbes. Es dueño del equipo de la MLS y de los Atlanta Falcons de la NFL. Además, construyó el estadio más caro de la historia: 1,400 mdd.

Atlanta United encabeza el ranking de los 50 equipos más valiosos de América realizado anualmente por Forbes México. ¿Qué considera el listado? El valor del estadio (cuando le pertenece al club), el precio de su actual plantilla y el valor de su marca.

La MLS —por su infraestructura, el valor de la industria deportiva en EU y su trabajo de mercadotecnia— domina el Top 10 y el Top 20 del ranking.

Entre los primeros 20 está presentes con siete clubes, cuatro de ellos entre los 10 con mayor cotización.

El futbol mexicano tiene en Chivas de Guadalajara al club con el precio más alto (311.5 mdd), apenas medio millón más que Rayados de Monterrey, siendo ambos los únicos de la Liga MX entre la primera decena de instituciones.

Además de los equipos tapatío y regiomontano, los otros dos mexicanos del Top 20 son América y Santos. Hay que acotar que aunque Tigres tiene la plantilla más cotizada de México, no cuenta con instalaciones propias, algo que sí tiene el conjunto de Torreón.

En total hay 11 equipos dentro de la clasificación, más de media Liga MX está considerada (61%).

Esta publicación hizo una revisión de 150 equipos de todo el continente para determinar el listado final.

Entre los primeros 50 hay representación de clubes de Estados Unidos, Brasil, México, Argentina, Colombia, Canadá, Perú, Uruguay y Ecuador.

Un detalle importante a considerar es que si bien los equipos de la MLS son los que mayor valor del

ranking tienen, se debe principalmente a sus estadios y al posicionamiento de marca. Si este listado únicamente tomara en cuenta el costo de sus jugadores, la liga de EU sólo tendría un representante entre los primeros 20 (Los Angeles FC).

Otro punto a destacar del listado elaborado este año es que la mitad de estas instituciones deportivas superan el valor de los 100 mdd.

1

Atlanta United ESTADOS UNIDOS

1,482.5 MDD

El Mercedes Benz Stadium tiene un costo de 1,400 mdd. No hay otro inmueble en el mundo —hasta ahora— que haya requerido tanta inversión. Esa es la principal razón de porqué encabeza la lista de los más valiosos de América. Pero también es verdad que ha sabido hacer negocios y cerrar contratos. Por ejemplo, en diciembre pasado el equipo firmó una extensión de sus derechos de televisión regionales con Fox Sports South y Fox Sports Southeast que le permite llegar a 11 millones de telehogares. Como estrategia deportiva y también de marketing, el equipo firmó recientemente a los mexicanos Jürgen Damm y Erick Cubo Torres.

Atlanta tiene una comunidad de entre 300,000 y 350,000 habitantes de origen mexicano, según datos oficiales. Además, el equipo es un éxito en términos de impacto: en las temporadas 2019 y 2018 fue el que más personas ingresó a su estadio y tiene las 10 asistencias más altas en la historia de la MLS.

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• DINERO EN JUEGO •

2

Corinthians BRASIL

582.3 MDD

La compañía deportiva estadounidense Nike sabe de la importancia del mercado brasileño y también del arraigo que tiene Corinthians, por ello, hace tres años firmaron un acuerdo de renovación hasta el 2029 para garantizar en su cartera al equipo con más aficionados del país. Según datos de Soccerex, la marca deportiva estadounidense paga anualmente 9 mdd por el patrocinio en una relación de largo plazo que inició en 2003. Además, en plena pandemia de coronavirus, el Timao, como se le conoce a la institución, firmó por 7.5 mdd anuales y cinco temporadas con la casa de apuestas Galera Group. En total, Corinthians tiene ocho sponsors que lucen en su camiseta, además de los acuerdos en especie o intercambios que tiene el club.

3

BRASIL

525.1 MDD

Desde que se inauguró, en 2014, el Parque Allianz, Palmeiras ha convocado a casi 5 millones de aficionados en los 155 partidos que ha disputado, según datos del equipo. Pero, ¿eso qué significa en dinero? De acuerdo con documentos oficiales alrededor de 61 mdd han sido percibidos únicamente por la venta de boletos. Campeones de liga en 2018 y uno de los equipos más populares de Brasil, tienen la segunda plantilla más cotizada de su país con más de 110 mdd. Entre sus activos cuentan con el futbolista del Brasileirao más valorado del mercado (que no es poca cosa): Gabriel Verón, cuya carta tiene un precio de 29.6 mdd.

4

Los Angeles FC ESTADOS UNIDOS

474.1 MDD

Sólo entre el delantero mexicano Carlos Vela y el uruguayo Diego Rossi, Los Angeles FC ya suma en activos 40 mdd, es decir el 8% del valor de la franquicia depositado en dos personas. Su impacto en la comunidad latina ha sido un boom para el club, que además cuenta con un estadio propio que les costó 350 mdd. Incluso algunos medios como Los Angeles Times reportaron en febrero pasado que si alguien quisiera comprar al equipo tendría que poner en la mesa 700 mdd.

Su popularidad también se puede medir en la asistencia a su estadio: la temporada pasada convocaron a 378,265 aficionados.

5

New England Revolution ESTADOS UNIDOS

352.7 MDD

Este es otro de los ejemplos de que la infraestructura hace toda la diferencia en el ranking. Del valor total del equipo, 92% proviene del estadio (que además comparten con los Patriotas de la NFL). Robert Kraft es el dueño y posee el club desde que inició la MLS en 1995. Uno de sus socios comerciales más fieles es UnitedHealthcare con quien tiene una relación desde 2011 y que han venido renovando continuamente. No han sido un equipo exitoso, apenas tienen una Copa USA y el año pasado volvieron a postemporada después de estar fuera por tres campañas. Pero con Robert Kraft detrás (con una fortuna de 6,600 mdd), el club tiene asegurado su futuro (al menos hasta que él siga dispuesto a invertir).

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72

Palmeiras

• LOS EQUIPOS MÁS VALIOSOS DE AMÉRICA •

6

Chivas MÉXICO

311.5 MDD

Si hubo un equipo en el continente americano que aprovechó la pandemia fueron las Chivas. Firmaron un nuevo contrato de televisión en los Estados Unidos con la cadena Telemundo —su último acuerdo con Univision le redituó en 7 mdd anuales—. También cerró otro contrato con Claro Sports (del empresario mexicano Carlos Slim) para que en las multiplataformas de MarcaClaro transmitan sus juegos en 18 países de América y Europa, durante las próximas dos temporadas. Por si fuera poco, Tecate es el patrocinador oficial del club en Estados Unidos. En total, el club tiene 13 socios comerciales y algunos pagan hasta 10 mdd anuales para anunciarse en el equipo.

7

Monterrey MÉXICO

311 MDD

Rayados es el equipo de la Liga MX con la plantilla más cotizada, 81 mdd. El club tiene un estadio nuevo de 200 mdd, hasta el momento el más caro en la historia del país, pero sin duda, una de sus mejores jugadas comerciales fue su contrato de televisión con Fox Sports por unos 23 mdd al año, un acuerdo que inició en 2018 y lo firmó por cinco temporadas. El equipo de Monterrey es el actual campeón del futbol mexicano luego de que se clausurara el torneo pasado por la pandemia de la Covid-19 y muchos hablaron de la institución en diciembre cuando llevaron al límite al Liverpool (en ese momento campeón de la Champions League), en el Mundial de Clubes. Otro de sus socios más importantes es la marca alemana Puma, quien viste al club desde julio de 2014 desplazando a Nike.

8

Sporting Kansas City ESTADOS UNIDOS

278.7 MDD

Kansas City apostó por un cambio de identidad para ser más protagónico y atractivo para las marcas. La institución fue una de las fundadoras de la MLS, pero a finales del 2010 decidieron darle una vuelta de tuerca a todo. De ser los Wizards pasaron a ser Sporting Kansas City, inauguraron su estadio que costó más de 200 mdd y recientemente contrataron al mexicano Alan Pulido. El equipo pagó 10 mdd a Chivas por los servicios del delantero, además de darle un salario anual de 4 mdd que lo convierte en uno de los mejor remunerados de la MLS.

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9

River Plate ARGENTINA

270 MDD

Ningún club de toda América tiene una plantilla de jugadores más cotizada que la del equipo argentino. Los Millonarios, como se les conoce, tienen a futbolistas de reconocida calidad y por ellos su plantel se cotiza en 151 mdd, es decir el 56% de su valor total. Curiosamente los más cotizados del club no son argentinos: Nicolás De La Cruz es uruguayo (14.1 mdd) y Rafael Santos Borré es colombiano (11.7 mdd).

Si tenemos que señalar a un responsable de que los jugadores de River sean codiciados en el mercado ése es el entrenador Marcelo Gallardo, quien ha ganado con el club 11 títulos, incluyendo dos Copas Libertadores.

10

Gremio BRASIL

246.4 MDD

Gremio tiene en Banrisul, entidad financiera brasileña, una de las relaciones más largas de los equipos de su país con un patrocinador principal. Según cifras del club, mantienen una alianza desde 2001 que representa 2.5 mdd anuales, de acuerdo con reportes de la prensa local. Además tiene activos importantes para el futuro en caso de que decida vender a algunos futbolistas de su plantilla como Matheus Henrique, el segundo más caro del Brasileirao, quien tiene un precio de 23.5 mdd.

11

Galaxy

ESTADOS UNIDOS

233.6 MDD

Durante la temporada pasada, según detallaron Sports Business y Statista, el equipo angelino fue el segundo que más ingresos tuvo a nivel comercial y de derechos en la MLS con 64 mdd aproximadamente. Dentro de su plantilla cuentan con tres mexicanos que han estado en la Selección Nacional. Además de Jonathan Dos Santos y Efraín Álvarez (en selecciones menores), Chicharito Hernández es el segundo más cotizado de la plantilla y uno de los mejor pagados de la MLS con 6 mdd anuales. Su tradición de ‘fichar’ a jugadores estelares como David Beckham o Zlatan Ibrahimovic lo colocan como uno de los clubes más aspiracionales y con una marca valuada en al menos 50 mdd.

12

Minnesota

ESTADOS UNIDOS

231.2 MDD

Llegó a la MLS apenas en 2017 y disputa su cuarta temporada en la liga. Justamente este año es especial porque realizaron su compra más alta por un jugador en su pequeña historia. Pagaron 5 mdd a Boca Juniors de Argentina por el mediocampista Emanuel Reynoso.

El club poco a poco se va construyendo, en 2019 calificaron a sus primeros playoffs y son subcampeones de la US Open Cup. Uno de sus jugadores históricos es el exjugador de Santos y del América, el ecuatoriano Darwin Quintero, quien marcó 21 goles en 57 partidos.

OCTUBRE 2020

73

D I N E R O E N J U E G O • LOS EQUIPOS MÁS VALIOSOS DE AMÉRICA

13

16. ORLANDO CITY (EU) 197.9 MDD

Internacional Porto Alegre

17. FLAMENGO (BRASIL) 190 MDD

BRASIL

18. INDEPENDIENTE (ARGENTINA) 182.3 MDD

214.8 MDD

19. SANTOS (MÉXICO) 174.4 MDD 20. REAL SALT LAKE (EU) 167.5 MDD

El Internacional de Porto Alegre es uno de los clubes más importantes de Brasil y se puede medir en sus resultados financieros. Tan solo para este año, sus ingresos, sin considerar todavía el golpe de la pandemia, son de 82 mdd, siendo la venta de derechos de televisión su mayor fuente de monetización con más de 31 mdd al año, según su documento de presupuesto anual. El 2020 es importante porque es el inicio de su contrato con Adidas, una ‘gran’ victoria de la marca alemana porque el Inter tenía una relación comercial con su competidora Nike.

14

22. ATLÉTICO PARANAENSE (BRASIL) 130 MDD 23. SAN JOSÉ (EU) 119 MDD 24. TOLUCA (MÉXICO) 113.5 MDD 25. SAN LORENZO (ARGENTINA) 107.5 MDD 26. TIGRES (MÉXICO) 99 MDD 27. TIJUANA (MÉXICO) 98.1 MDD 28. DEPORTIVO CALI (COLOMBIA) 97.1 MDD 29. CRUZ AZUL (MÉXICO) 92.4 MDD 30. ESTUDIANTES (ARGENTINA) 90.5 MDD

América

31. COLUMBUS CREW (EU) 89.8 MDD

MÉXICO

200 MDD

Las Águilas es uno de los dos equipos más populares de México de acuerdo con la última encuesta de Consulta Mitofsky sobre las preferencias en el deporte en el país azteca. El club además tiene una base de fans que supera los 10 millones en EU, además de 16 academias repartidas en Texas, California, Illinois, Tennessee, Utah y Washington, que le hacen incrementar su posicionamiento en el vecino del norte. Hace tiempo que dejó de ser el club que más invierte o gasta en fichajes, pero su marca es poderosa y respaldada por Televisa, los dueños del club. Hace dos años, firmaron uno de sus contratos comerciales más importantes de la actualidad con AT&T, que llegó a sustituir como patrocinador principal de la camiseta a Huawei que pagó 8.3 mdd por anunciarse con ellos.

32. SANTOS (BRASIL) 89.3 MDD 33. ATLÉTICO MINEIRO (BRASIL) 81.5 MDD 34. RACING (ARGENTINA) 78.1 MDD 35. INTER DE MIAMI (EU) 75.9 MDD

15

Boca Juniors ARGENTINA

199.4 MDD

Boca es uno de los clubes de América Latina más populares del mundo y tiene a una de las tres plantillas más cotizadas de todo el continente, 114.4 mdd, lo que equivale a casi el 60% del valor total del equipo con los parámetros que considera este ranking. La institución, tomando en cuenta cifras de sus estados financieros, tiene ingresos anuales promedio de 50 mdd por conceptos de comercialización de derechos, estadio y sponsors. A finales del año pasado firmaron con Adidas por 10.5 mdd anuales para ser su nuevo patrocinador y así terminaron con 23 años de relación con Nike.

36. SEATTLE SOUNDERS (EU) 75.5 MDD 37. MONTREAL IMPACT (CANADÁ) 72.8 MDD 38. PUMAS UNAM (MÉXICO) 71.5 MDD 39. NEW YORK CITY FC (EU) 71.4 MDD 40. VÉLEZ SARSFIELD (ARGENTINA) 70 MDD 41. VASCO DA GAMA (BRASIL) 68.3 MDD 42. UNIVERSITARIO (PERÚ) 67.4 MDD 43. FLUMINENSE (BRASIL) 64.8 MDD 44. PEÑAROL (URUGUAY) 64.2 MDD 45. PACHUCA (MÉXICO) 60 MDD 46. NEW YORK RED BULLS (EU) 56.3 MDD 47. LANÚS (ARGENTINA) 54.7 MDD

EL TOP 10 DE LA REGIÓN (POSICIÓN | VALOR)

48. TORONTO (CANADÁ) 51.2 MDD

HEREDIANO COSTA RICA: 99 | 18.8 MDD

MOTAGUA HONDURAS: 122 | 6 MDD

49. LEÓN (MÉXICO) 50.4 MDD

SAPRISSA COSTA RICA: 115 | 11.7 MDD

COMUNICACIONES GUATEMALA: 123 | 5.7 MDD

ALAJUELENSE COSTA RICA: 116 | 10.7 MDD

CARTAGINÉS COSTA RICA: 124 | 5.2 MDD

MARATHON HONDURAS: 120 | 7.1 MDD

REAL ESPAÑA HONDURAS: 125 | 3.3 MDD

OLIMPIA HONDURAS: 121 | 6.2 MDD

REAL ESTELÍ NICARAGUA: 126 | 2.8 MDD

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50. BARCELONA (ECUADOR) 47.6 MDD *Este ranking se elaboró con información obtenida por Forbes México, Sports Business, Sportcal, Futbol y Finanzas, MLS, CBF, Sports Business Journal, Bloomberg, Los Angeles Times, Wall Street Journal, Statista, Brand Finance, Deloitte, Forbes, Soccerex, Sports Market TV, Financial Times, Nielsen Sports, The Athletic, BBC, NBC, SportsproMedia.

OCTUBRE 2020

HECTOR VIVAS/GETTY IMAGES

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21. SÃO PAULO (BRASIL) 147.2 MDD

UNIVERSIDAD NACIONAL PEDRO HENRÍQUEZ UREÑA

Financiamiento disponible Universidad Nacional Pedro Henríquez Ureña

• DINERO EN JUEGO • POR IVAN PÉREZ

UNA EMPRESA MILLONARIA LLAMADA MESSI ESTE ARGENTINO ES MÁS QUE FUTBOL: ES UNA EMPRESA QUE HA ANOTADO GOLES MILLONARIOS E INCREMENTADO SUS INGRESOS DESDE QUE COMENZÓ SU CARRERA EN EL BALOMPIÉ INTERNACIONAL.

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RICARDO NOGUEIRA / EURASIA SPORT IMAGES / GETTY IMAGES

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• LIONEL MESSI •

M

menos 100 millones de euros (mde).

Su futuro deportivo es sólo una parte de lo que él significa como producto.

Para dimensionar su importancia, podemos regresar a 2016, cuando “renunció” a la Selección de Argentina (sería sólo por algunos meses).

Los diarios La Nación y Gestión publicaron que el 10 de la albiceleste representaba, para la Asociación de Futbol Argentino, entre 40% y 55% de sus ingresos.

Al final, el astro ha decidido continuar con el Barcelona, al menos otro año —nadie pagará la cláusula de recisión de contrato de 700 mde—, y para la siguiente temporada volverá a surgir el debate sobre su continuidad o no en la capital de Cataluña.

Su recién establecido acuerdo con Anheuser-Busch incluye el diseño de su propia botella de cerveza, la cual estará disponible, al principio, sólo en India, Colombia, Argentina, Chile, China, Vietnam, España y Rusia.

Messi es el único jugador en la historia que tiene un show personalizado del Cirque du Soleil. Hay un muñeco que lo personifica; también abrió su tienda virtual, tiene un contrato “de por vida” con la marca Adidas, además de contar con Pepsi, Lays, Gatorade y siete socios comerciales más... y es la imagen del videojuego PES. ¿Qué lo hace tan importante para las empresas? No basta con

Mientras Messi meditaba su continuidad en el FC Barcelona, la empresa Leo Messi Management S.L.U. afinaba los detalles de un acuerdo por tres años con Anheuser-Busch para su marca Budweiser.

Lionel, considerado por muchos como el mejor jugador de todos los tiempos, es parte (la más importante) de una empresa que lleva su nombre y que factura al año unos 104 millones de dólares por acuerdos comerciales y su salario con el Barça.

El futbol es sólo una de las divisiones de negocio de la compañía. Leo Messi Management nació hace casi 11 años, en 2010; está catalogada por las autoridades fiscales españolas como “mediana” y tiene, al menos, 10 trabajadores.

Claro, el hecho de que Messi juegue en el Barcelona y sea tan exitoso lo ha consolidado como una marca que se cotiza en millones por anunciarse con una empresa.

Y, aunque se ha devaluado (por el tema de su edad, 33 años), desde 2010 no ha dejado de mantener un precio en el mercado de al

ser un genio o un súper crack en la cancha. En términos comerciales, es atractivo porque cuenta con una “población” en redes sociales de 225 millones de seguidores, entre YouTube, Instagram y Facebook.

Según SportsBusiness y Sportcal, la fortuna de Messi asciende a 400 mdd. Por eso, cuando dice que lo único que quiere es jugar en un sitio donde sea “feliz y pueda ganar”, se le tiene que creer. Al menos, económicamente no le hace falta nada y es el activo más importante de su consorcio homónimo para seguir generando recursos.

Hoy, él sigue siendo el futbolista más valioso de la liga española y el noveno del mundo. Aunque el mercado no lo cotice al alza, sólo hay un jugador que es igual de atractivo a nivel comercial: Cristiano Ronaldo.

Ambos son los que acaparan los contratos de patrocinios más altos que existen para futbolistas.

Messi debutó como profesional en 2004, en un partido oficial con el FC Barcelona. Entró de cambio por el portugués Deco al minuto 82, ante el Espanyol; lo hizo con el número 30. La historia posterior es bien conocida. En aquel año, su precio como jugador era de 3 mde.

Una década después valía 120 millones, y su tope más alto lo alcanzó durante el Mundial de Rusia 2018: 180 mde.

VALOR DE MESSI A LO LARGO DE SU CARRERA

180

(EN MILLONES DE EUROS)

100 100 3

5

2004

2005

15 2006

60

55

2007

2008

140

120 120 120 120 120 120

112

70 2009

2010

2011

2012

2013

2014

2015

2016

2017

2018

2019

2020

FUENTE: BESOCCER Y TRANSFERMARKT

OCTUBRE 2020

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ADVERTORIAL A

TRABAJO REMOTO:

PUERTA DE AMENAZAS A LA RED CORPORATIVA

Por Daniela Alvarez de Lugo, gerente general de Kaspersky para el Norte de América Latina

E

n la realidad actual, donde un ataque doméstico a un empleado puede comprometer toda una red corporativa, amenazas como el ransomware, software malicioso que secuestra equipos y datos a cambio de un “rescate” monetario generalmente alto, está entre las más peligrosas.

Según un análisis reciente, desde enero hasta mayo de este año, Kaspersky bloqueó exitosamente 30.000 ataques de ransomware en todo el mundo, lo que se traduce en 208 posibles víctimas diferentes por día.

Brasil encabeza la lista de los países más afectados a nivel mundial, mien-

tras que, a nivel regional, Colombia, México, Ecuador y Perú completan la lista de los Top 5.

Propagándose a través de enlaces engañosos, compartidos vía e-mail o un mensaje instantáneo, el ransomware puede suspender las actividades de una empresa por completo. Aunque la motivación para pagar el rescate es muy alta, no ofrece ninguna garantía, por lo que pagar el rescate nunca es recomendable.

Desafortunadamente, las órdenes de cuarentena generadas por la pandemia, junto con los malos hábitos en línea, como el uso de contraseñas débiles, la aplicación irregular de parches y el alto índice de piratería, exacerban el riesgo de ransomware para las empresas latinoamericanas, a la par que estas se apresuraron en

mudar el negocio al mundo digital, mayormente sin ningún tipo de guía para sus empleados.

Existen recursos de ayuda como No More Ransom, iniciativa establecida por Kaspersky junto a entidades como Europol, y nuestra herramienta gratuita Kaspersky Anti-Ransomware Tool for Business, la cual detecta el ransomware y evita los intentos de cifrado a distancia en archivos de carpetas corporativas compartidas.

Sin embargo, pasos simples, como realizar copias de seguridad de manera regular, invertir en una solución de seguridad robusta, y capacitar a los empleados en ciberseguridad, ayudan a prevenir incidentes y proteger la a red empresarial, ya sea que se acceda a ésta desde la casa u oficina.

life El lenguaje de las joyas CUATRO DISEÑADORAS DE JOYAS PERFILAN LA IDENTIDAD DE LA INDUSTRIA DEL LUJO EN CENTROAMÉRICA DESDE HONDURAS, COSTA RICA, GUATEMALA Y REPÚBLICA DOMINICANA..

COLECCIÓN MARÍA ECHEVERRI

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OCTUBRE 2020

• LIFE • POR SHEILA RAMÍREZ Y MANUEL GRAJALES

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LAURA SPILLARI

Joyas con alma

CUATRO DISEÑADORAS DE JOYAS RECONOCIDAS A ESCALA INTERNACIONAL, REAFIRMAN EL POTENCIAL CREATIVO DE CENTROAMÉRICA A TRAVÉS DE SUS CREACIONES.

• JOYERÍA •

D

esde épocas remotas, las joyas han ocupado un lugar especial en la humanidad como símbolo de belleza e individualidad. Y si ahondamos en el devenir universal, confirmaremos que son portadoras perpetuas de profundos significados de naturaleza social y cultural. También nos encontraremos con aquellos momentos complejos que cambiaron de manera definitiva la percepción de la vida. La pandemia por coronavirus suma un nuevo capítulo en esta historia... y también muchas lecciones.

XIMENA ESQUIVEL, MARÍA ECHEVERRI, MÓNICA VARELA

83

Todo lo acontecido a partir de la pandemia, opina, propiciará el regreso de formas pequeñas y simples, sin embargo, no por ello menos creativas. Esta transformación podría reflejarse en encontrar una relación más humana de los diseñadores y sus clientes, con el objetivo de crear piezas que respondan no a una oferta masiva, sino a un gusto más particular.

MIRADA AL INTERIOR Mónica Varela coincide que serán aquellas joyas con esencia pura, apegadas al carácter humano y a su entorno, las que trascenderán. Una de las colecciones más íntimas de la diseñadora nacida en República Dominicana es “Hurita”, inspirada en imágenes microscópicas de semillas: “La relaciono mucho con la energía que como seres humanos guardamos en nuestro interior y que muchas veces no logramos distinguir a simple vista”, afirma.

El aislamiento, comenta Mónica, propició un ejercicio de introspección ciudadana y generó una unión nacional valiosa. “La clientela que viajaba con frecuencia al extranjero para comprar joyas, ahora está aprendiendo a apreciar mucho lo que producimos en la isla”.

Con ese orgullo refiere el uso del ámbar de Santiago de los Caballeros y el larimar de Barahona en sus más recientes creaciones en homenaje a su país: “El proyecto surgió de manera muy orgánica y tiene

OCTUBRE 2020

LIFE • JOYERÍA

PERLAS DE OPTIMISMO Entre los aspectos que María Echeverri rescata de estos tiempos retadores, destacan la unión generada entre los diseñadores de Honduras y una preocupación compartida por impulsar al país.

En los últimos años, María se ha posicionado con éxito en la escena internacional de la joyería, particularmente en Europa.

Su trabajo se caracteriza por el uso de la perla, un elemento que está presente en la mayoría de sus diseños, los cuales están inspirados, muchas veces, en experiencias duras de vida.

“Pero este año decidí ser más positiva y quiero utilizar la perla no como esa forma que se crea tras los ataques recibidos en el mar, sino como un elemento ya formado, con toda su belleza”, comenta la diseñadora que en fechas recientes ganó el premio al Artista del Año 2020 en Palermo, Italia; además del International Prize New York City.

Bajo esta visión, actualmente se encuentra diseñando una mini colección de joyería de la cual decidió ser imagen: “Quiero que la gente vea que María Echeverri no sólo es la marca, sino que detrás hay una persona a quien también le ha tocado vivir toda esta difícil situación por la que estamos atravesando”.

• LIFE •

“Creo en la joyería como un agente de personalidad que nos ayuda a expresarnos” XIMENA ESQUIVEL

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mucho que ver con lo que para mí significa ser dominicana. También es especial porque me permitió conocer familias de artesanos maravillosas”.

Trabajando en estrecha colaboración con maestros artesanos, Mónica Varela ha elevado las técnicas tradicionales de joyería al incorporar de manera audaz fibras microscópicas y elementos impresos en 3D que capturaron su atención durante sus estudios en el Istituto Europeo di Design, en Milán.

“Esta transformación (a raíz de la pandemia) podría reflejarse en encontrar una relación más humana entre los diseñadores y sus clientes”

TIERRA FÉRTIL A pesar de las circunstancias, el diseño se abre paso en Costa Rica, afirma Ximena Esquivel. Cuando emprendió su negocio,

MARÍA ECHEVERRI

FORBESCENTROAMERICA.COM

TATIANA MARIN, CARLOS BADIA

hace siete años, sabía que sería todo un reto. Como ocurría en otros países de Centroamérica, mujeres y hombres tenían centrada su mirada en alta joyería manufacturada en el exterior. En la actualidad el comportamiento, afirma, es otro.

“Cada vez son más las marcas de joyería que hay en el país. Como gremio nos apoyamos los unos a los otros”, comenta Ximena. Sin embargo, de su visión a futuro no escapa la idea de que este ascenso sature el mercado: “Esto seguramente nos impulsará a ser competitivos”.

En pausa por la contingencia, la diseñadora y su equipo aprovecharon para replantear el modelo de negocio de su firma y fortalecer sus bases.

“Creo en la joyería como un agente de personalidad que nos ayuda a expresarnos”, afirma Ximena, quien interpreta la naturaleza de Costa Rica a través de piezas de joyería de autor hechas a mano.

• JOYERÍA •

“La clientela que viajaba con frecuencia al extranjero para comprar joyas, ahora está aprendiendo a apreciar mucho lo que producimos en la isla” MÓNICA VARELA

ENRIQUE RICARDO, WERNER SOLÓRZANO

CELEBRACIÓN DE VIDA Mantener viva la riqueza cultural de Guatemala, es una de las principales ideas que mueven a Laura Spillari, quien relata que tuvo la dicha de crecer muy cerca de las artes folclóricas, sin mencionar que nació, literalmente, dentro del Parque Nacional Tikal, en Petén. Esa energía ancestral se hace patente en cada una de sus creaciones, al igual que en su admiración por el hábitat que la rodea.

Y fue el entorno el que dio a Laura una señal asombrosa: “Una fuerte tormenta dejó al descubierto vetas de jade en el río que pasaba en un terreno familiar”. Aquel suceso marcó el inicio de su pasión por la joyería y el de Xibalba Studio, considerado

“Es momento de estar orgullosos de lo que hacemos con nuestras manos” LAURA SPILLARI

OCTUBRE 2020

85 LIFE • JOYERÍA

un punto imperdible para el turismo y cuyo portafolio incluye el diseño de coronas de reinas de belleza de Guatemala.

Abrir la tienda en línea y sumar habilidades fueron algunas de las acciones en las que Laura se ocupó durante el confinamiento. Ahora, en la nueva realidad, se enfoca en la reapertura de su estudio abierto y en seguir aprendiendo del mercado en línea.

“Lo que me motiva es la idea de seguir creando, de establecer redes comunitarias. Es momento de estar orgullosos de lo que hacemos con nuestras manos”, afirma la creativa guatemalteca.

Es así como el lujo en Centroamérica adquiere un nuevo significado con joyas que llaman a reconocer con mayor fuerza el potencial creativo de una región que sigue cautivando al mundo.

• LIFE • POR FERNANDA CORTINA

Pinturas de estrellas 86

EL ASTROFOTÓGRAFO MULTIPREMIADO SERGIO MONTÚFAR NOS INVITA A MIRAR HACIA ARRIBA Y REFLEXIONAR SOBRE LA IMPORTANCIA DEL CIELO QUE NO VEMOS MIENTRAS DORMIMOS.

C

uando el Sol duerme y la Luna despierta sucede la magia a través de la lente de Sergio Montúfar. En cada imagen, las estrellas pintan la bóveda celeste de luz. Los horizontes cobran vida bajo el cielo nocturno y desde la mirada del astrónomo, fotógrafo y conservacionista guatemalteco que durante un tránsito de Venus se enamoró de la oscuridad de la noche; justo en el momento donde el planeta se coloca en medio del Sol y la Tierra.

“Fue la primera vez que pude observar algo tan magnifico como la mecánica celeste,” compartió en entrevista el pionero en el campo de la astrofotografía, quien estudió astronomía en Argentina antes de profesionalizarse en el Observatorio Nacional de la Plata. Su trabajo lo ha convertido en un turista astronómico y lo ha llevado a recorrer más de 700 sitios alrededor del mundo, con un marcado enfoque en Latinoamérica.

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• ARTE Y CULTUR A •

S. MONTÚFAR / PINCELADAS NOCTURNAS

Sin embargo, el trabajo de Sergio va más allá de la cámara. Desde pequeño observó a las estrellas perderse tras la contaminación lumínica. Activista de la noche, ha colaborado con diversos ministerios y embajadas para recuperar los cielos mayas. Es ahí, asegura, donde está escrita nuestra historia.

“Cuando empecé a investigar me di cuenta de que la esencia de la cultura mesoamericana todavía está viva en nuestras tierras, desde otra perspectiva, en una filosofía que tiene que ver con toda una cuestión macrouniversal”, relata.

Desde hace dos años, con Pinceladas Nocturnas —el proyecto de conservación fundado por Sergio— y la gestión de Antigua Viva, además del apoyo del Instituto Guatemalteco de Turismo, inició la misión de apagar las luces en una calle de la ciudad durante 45 minutos para mirar la noche de otra forma. Las familias, desde entonces, han encontrado en la oscuridad la iluminación estelar que se ha perdido en las grandes ciudades alrededor de todo el mundo, un fenómeno al que no se le presta suficiente atención.

Ciencia, cultura y arte convergen en sus fotografías, pues el impulso cultural y la divulgación científica son tan importantes como la misma imagen. Fotografiando algunos de los sitios más importantes en

PIONERO ESTELAR El astrofotógrafo afirma ser el creador de la primera imagen de la Vía Láctea tomada desde un avión con paisaje.

“Cuando observamos el cielo, la percepción de la vida cambia”.

SERGIO MONTÚFAR ASTROFOTÓGRAFO

la región, ha unificado la mirada sobre la cosmovisión indígena: “Uno de los sitios que más me ha impactado es la Cuenca Mirador, yacimiento histórico maya; es la única región de cielos oscuros entre México y Guatemala”, aprecia.

Cuando entra la tarde, la lente de Sergio se encuentra con un cielo que pocos hemos visto, en armonía con la vida nocturna. Entonces sucede: capta luz donde aparentemente no la hay.

EXPERTISE A LA VISTA Sergio Montúfar fue reconocido como Asesor del Patrimonio Astronómico por la Dirección General de Patrimonio Cultural y Natural y el Ministerio de Cultura y Deportes en Guatemala.

OCTUBRE 2020

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L I F E • VOCES

LAS FALLAS DE LA AUTOMATIZACIÓN

EN GENERAL, LAS ORGANIZACIONES SE APRESURAN DEMASIADO Y ESPERAN RESULTADOS EN MUY CORTO PLAZO A LA HORA DE AUTOMATIZAR PROCESOS, POR LO QUE SUELEN COMETER ERRORES EN LA IMPLEMENTACIÓN. KENNETH CALDERÓN L.

FUNDADOR Y CEO DE EDNA

POR HUGO SALVATIERRA ARREGUÍN

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1. OBJETIVOS Si no se definen los objetivos de antemano, no sólo se corre el riesgo de desperdiciar tiempo y dinero, sino también de reducir la tasa de éxito de la automatización, lo que significa pérdida de oportunidades de mejora.

4. HERRAMIENTAS INCORRECTAS Es recomendable elegir la plataforma que tenga las mejores capacidades para que la organización pueda adaptarse rápidamente. Por ejemplo, si lo que busca es automatizar las tareas de soporte a los clientes lo mejor es utilizar un chatbot, pero si el objetivo es clasificar correos, alguna herramienta de clasificación de datos con Inteligencia Artificial puede ser la mejor solución.

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3. NO CONTROLAR A DETALLE LA IMPLEMENTACIÓN Se recomienda que un grupo o un individuo (dependiendo del tamaño de la organización) puedan vigilar todo el proceso desde arriba, así como establecer un modelo de “gobernanza” que a largo plazo pueda tomar la forma de un centro de excelencia de automatización de procesos.

5. GESTIÓN DE CAMBIO Desarrollar una estrategia de implementación interna integral que incluya un plan de gestión de cambio será de gran ayuda para educar a la organización y mantener a los empleados comunicados.

OCTUBRE 2020

KIKE FOTOGRAFÍA

2. PROCESOS NO OPTIMIZADOS Antes de intentar cualquier automatización se debe llevar a cabo un escrutinio más detenido sobre cómo funciona el proceso, cómo lo ven los empleados y si existen datos subyacentes basados en reglas que incluso respalden si resulta conveniente hacerla o no.