Forbes México | Julio 2020 by Forbes en Español

T-MEC ¿TENEMOS ALGO QUÉ CELEBRAR? LA BMV DESPUÉS DE LA PANDEMIA Los retos del nuevo presidente, Marcos Martínez Gavica

ESPECIAL CFO

JULIO / AGOSTO • 2020

Cuando la liquidez es prioridad

COX ENERGY AMÉRICA

LA ENERGÍA

RENOVABLE MÁS

COTIZADA

¿CÓMO DIRIGIR SIEMENS DESDE CASA? EL NUEVO CEO GLOBAL, ROLAND BUSCH, TIENE LA RESPUESTA

FORBES MÉXICO $79.00

E N RI QUE R I Q U E L M E P R E S IDE N T E D E C OX EN E R GY, L A P R I M E R A C O M PAÑ Í A P Ú B L I CA D E E NE RG Í A S O L A R EN A M É R I CA L AT I N A

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JULIO / AGOSTO

VOLUMEN VIII

contenido

EN PORTADA

Página 70 El ruido regulatorio que, en las últimas semanas, se ha generado en torno a las energías renovables en México no preocupa en lo más mínimo a Enrique Riquelme, ceo y fundador de Cox Energy, quien, mientras todo esto sucede, concreta la salida de su compañía a bolsa. No, él no teme a la 4T.

FOTOGRAFIADO POR ANGÉLICA ESCOBAR EL 19 DE JUNIO DE 2020, EN LA CIUDAD DE MÉXICO

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NÚMERO 92

• CONTENIDO •

FRONTAL 8 • LIGAS ENFERMAS La pandemia por el nuevo coronavirus hizo que se detuvieran todos los sectores económicos del mundo, entre ellos también el deportivo, cuyas principales ligas de todo tipo, hoy, a pesar de que ya se han reanudado, resienten de manera severa los estragos de esta situación.

SOLUCIONES 24 • LA INSURETECH QUE RETA A LOS TEMBLORES Tres amigos fundaron Súper, una insuretech que pretende transformar los seguros, no sólo digitalizando sus servicios, sino también aprovechando los seguros paramétricos, que permiten responder casi de manera inmediata cuando se produce un percance.

REPORTAJES 32 • DIRIGIR A UN GIGANTE EN TIEMPOS DEL CORONAVIRUS En medio de la emergencia sanitaria, Roland Busch fue elegido por el consejo del conglomerado alemán Siemens para ser su nuevo presidente y ceo, por lo que hoy se prepara, desde su propia casa, para mover los hilos de este gigante global.

GETTY IMAGES, SIEMENS

36 • EL RETO: QUE EL MERCADO BURSÁTIL POST PANDEMIA CREZCA Marcos Martínez Gavica está listo para aportar 42 años de experiencia en el medio financiero a la Bolsa Mexicana de Valores (BMV). Como nuevo presidente del Consejo, buscará sumar sus contactos y relación con clientes para apoyar el desarrollo del mercado. 64 • CUANDO LA LIQUIDEZ ES LA PRIORIDAD Procurar recursos para sortear la tormenta económica fue su primer reto; pero, conforme hay más visibilidad para la reapertura económica, el papel de los cfo se amplió y magnificó. Bienvenidos a la nueva era corporativa.

JULIO 2020

JULIO – AGOSTO 2020

VOLUMEN VIII

NÚMERO 92

directorio DIRECTOR EDITORIAL MÉXICO ALEJANDRO ÁNGELES aangeles@forbes.com.mx

EDITOR EN JEFE FORBES MÉXICO ROBERTO AGUILAR raguilar@forbes.com.mx

EDITORA DE REPORTES ESPECIALES VIRIDIANA MENDOZA vmendoza@forbes.com.mx

CORRECTOR DE ESTILO LUIS ERNESTO GONZÁLEZ

EDITOR DE FOTOGRAFÍA FERNANDO LUNA ARCE

DIRECTORA DE ARTE CYNTHIA MONTERROSA

COEDITORA DE FOTOGRAFÍA ANGÉLICA ESCOBAR

EDITOR ADJUNTO JOSÉ ROBERTO ARTEAGA rarteaga@forbes.com.mx

REPORTERO ALEJANDRO MEDINA amedina@forbes.com.mx

JEFE DE DISEÑO RODRIGO RUIZ

DIRECTORA DE PRODUCCIÓN LAURA VEGA

FORBES LIFE ALBERTO ROMERO aromero@forbes.com.mx

TRADUCTOR SEBASTIÁN RINCÓN

JEFA DE DISEÑO ALEJANDRA E. SAAVEDRA

DIRECTORA DE CIRCULACIÓN ERÉNDIRA SÁNCHEZ

COLABORADORES CÉSAR MARTÍNEZ, JULIO MILLÁN, JOEL VIRGEN, MÓNICA LUGO, IVAN PÉREZ, LOURDES MELGAR

VP COMERCIAL MANUEL MIER mmier@forbes.com.mx

COLABORADORES LIFE SHEILA RAMÍREZ, ÁNGEL GARCÍA, JESÚS SANTOYO, FERNANDA CORTINA

DIRECTORA COMERCIAL PRINT DIANA DE RAMERY dramery@forbes.com.mx

DIRECTORA COMERCIAL EVENTOS ELISA CADENAS ecadenas@forbes.com.mx

GERENTES COMERCIALES GWENDOLYNE MORALES, PAOLA FERNÁNDEZ (MTY), JENIFFER DE LLANO (CANCÚN), OLIVIA LÓPEZ; GERENTE DE PROYECTOS ESPECIALES: GUSTAVO CONTRERAS; VENTAS DEL SECTOR GOBIERNO: SUSANA MARTÍNEZ; CONTENT MARKETING MANAGER: JOSÉ ALFREDO BETO; PRODUCTOR DE CONTENIDOS: RICARDO PINEDA; SENIOR VP VENTAS INTERNACIONALES: DALIA SÁNCHEZ (MIAMI); DISEÑO COMERCIAL: ANA CECILIA PÉREZ

DIRECTOR DE PRODUCCIÓN DE EVENTOS & DESARROLLO DE NUEVOS NEGOCIOS: ALEJANDRO RODRÍGUEZ; GERENTES DE EVENTOS: CLAUDIA MARTÍNEZ, JAHAIRA MORALES

DIRECTORA DE MARKETING & RELACIONES PÚBLICAS MARÍA ESCRIVÁ DE BALAGUER

DIRECTORA DE OPERACIONES TERESA PARRALES

DIRECTOR DE FINANZAS SEBASTIÁN CASTRO

PRESIDENTE PARA AMÉRICA LATINA MARIANO MENÉNDEZ

PRESIDENTE PARA MÉXICO Y CENTROAMÉRICA MARCO LANDUCCI LERDO DE TEJADA

Forbes México, Año 8, No. 92, julio-agosto 2020, es una publicación mensual editada y publicada por Media Business Generators, S.A. de C.V. Boulevard Manuel Ávila Camacho 126, piso 8, Col. Lomas de Chapultepec, Alcaldía Miguel Hidalgo, CP 11000, Tel. 5520 0044, por contrato y bajo licencia de Forbes Media LLC. Editor responsable: Alejandro Angeles, aangeles@forbes.com.mx Con número de reserva de derechos al uso exclusivo emitido por el Indautor, 04-2012-11210382400-102; número de certificado de licitud de título y de contenido, No. 15772. Media Business Generators no se hace responsable por los contenidos de la publicidad expresada por sus anunciantes, si bien llegado el caso investigará la seriedad de los mismos. Las opiniones expresadas por los autores no representan, en ningún caso, la postura del editor y la editorial. Prohibida su reproducción parcial o total. Impresa en Compañía Impresora Infagon WEB S.A de C.V, Alcaicería #8 Col. Zona Norte Central de abastos Del. Iztapalapa. C.P. 09040

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JULIO 2020

CARTA EDITORIAL

¿LLORAR O VENDER PAÑUELOS? HAY UNA FRASE QUE DESCRIBE PERFECTAMENTE LO QUE LA CRISIS ECONÓMICA TRAERÍA AL MUNDO DE los negocios, no sólo en México, sino en todo el orbe: “Mientras unos lloran, otros venden pañuelos”. Y es que estas palabras describen la capacidad de adaptación de quienes toman decisiones de inversión en momentos de crisis económica e incertidumbre, que no sólo han sido atinadas, sino altamente rentables porque, en primer lugar, cuentan con la liquidez necesaria y, al mismo tiempo, son capaces de detectar oportunidades donde otros quizá ven fracasos. Nuestro artículo de portada cuenta la estrategia de Cox Energy, una empresa de energía solar que, literalmente, reta la amenaza de los polémicos cambios que la actual administración realizó sobre el marco legal de la apertura energética. Además, esta firma está por realizar algo que sonaría impensable en estos tiempos: una oferta pública de acciones en México, para convertirse en la primera compañía listada en América Latina y aprovechar el buen momento por el que atraviesan empresas similares en Estados Unidos, Asia y Europa. Pero, ¿Cox Energy sabe algo que las demás firmas desconocen? ¿Qué hace que su visión no sea estoica, sino todo lo contrario? Su fundador y presidente, Enrique Riquelme, cuenta que, por su tamaño, ellos son más ágiles para tomar decisiones. Adicionalmente, la experiencia obtenida en otros países de la región les permitió “leer” anticipadamente las tendencias regulatorias. Pero, desafortunadamente, la historia de Cox Energy es un caso aislado; y, por eso, amerita contarse, pues la administración del presidente Andrés Manuel López Obrador insiste en enrarecer los mensajes de confianza que requieren los inversionistas nacionales y extranjeros, y más ahora que urge sentar las bases de una recuperación de la economía nacional, pero de manera

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real, no con “los otros datos”, porque este año se encamina a una caída histórica de 10.5%, según las estimaciones más recientes del Fondo Monetario Internacional (FMI). El gobierno insiste en que la entrada en vigor del T-MEC alentará la recuperación económica con inversiones y generación de empleo. Pero el optimismo no tiene sustento porque, si bien el acuerdo trilateral ha sido aprobado, no habrá anuncios, ni inmediatos ni (menos aun) cuantiosos, porque la verdadera prueba de fuego está en la implementación del acuerdo, lo que retrasará los beneficios potenciales que vendrían, más bien, de la recomposición de las cadenas productivas globales (que siguen muy concentradas en China), que pueda crear un clima favorable para nuevos proyectos en México. Con la llamada “nueva normalidad”, no cambian únicamente las condiciones de los negocios, también el rol de puestos clave en las estructuras corporativas. El listado anual de los mejores cfo de México incluye una reflexión sobre los nuevos retos de los ejecutivos de finanzas, quienes dejarán de ocuparse sólo de números, proyecciones y control de costos y gastos, para convertirse en los nuevos alquimistas que amplíen su injerencia en los corporativos para procurarles la liquidez que les permita sobrevivir o aprovechar el momento para ser quienes vendan los pañuelos.

NÚMERO 92

Directorio web BREAKING NEWS ALFONSO MORALES, ERICK ZÚÑIGA, ISRAEL LÓPEZ REPORTEROS ARTURO SOLÍS, FERNANDA NAVARRO, LUIS LOZANO, ARTURO ORDAZ, SHEILA SÁNCHEZ EDITOR DE RED FORBES MAURICIO HERNÁNDEZ SOCIAL MEDIA MIGUEL BÁEZ, SEBASTIÁN RINCÓN, DIANA GÓMEZ, FERNANDA CORTINA EDITOR DE VIDEO ARTURO LUNA COEDITOR DE VIDEO RAÚL MARTÍNEZ FORBES LIFE EDITOR ALBERTO ROMERO aromero@forbes.com.mx

EDITOR WEB JESÚS SANTOYO REDACTORES SHEILA RAMÍREZ, ÁNGEL GARCÍA, MANUEL RAMÍREZ

COORDINADOR COMERCIAL DIGITAL FRANCISCO VARGAS fvargas@forbes.com.mx CONTENT MARKETING JOSÉ ALFREDO BETO abeto@forbes.com.mx PRODUCTORES DE CONTENIDOS RICARDO PINEDA, JESSICA MARTÍNEZ GERENTES COMERCIALES DIGITALES BÁRBARA GALINDO, JESSICA DUEÑAS, CARINA ASPIAZU, PAMELA EGUIARTE HEAD DE TRÁFICO Y PROGRAMÁTICA IVÁN ROMERO VENTAS PROGRAMÁTICAS DIANA RICO DISEÑADORA COMERCIAL DIGITAL TANIA DE LA MORA

ROBERTO AGUILAR DIRECTOR EDITORIAL PRINT, FORBES MÉXICO raguilar@forbes.com.mx

JULIO 2020

frontal 78%

200%

SUBIÓ EL NÚMERO DE LLAMADAS DE CLIENTES A AMERICAN EXPRESS PARA CAMBIAR O CANCELAR RESERVAS DE VIAJE

DE LOS CASOS LOGRARON UNA NEGOCIACIÓN CON LÍNEAS AÉREAS Y HOTELES PARA CAMBIAR LA FECHA DE SUS VIAJES

22%

FREEPIK

PREFIRIÓ LA DEVOLUCIÓN DE SU DINERO

FORBES.COM.MX

JULIO 2020

175.6 mdd

FRANCIA

ESPAÑA

1,000 mdd

MLS

1,065 mdd

LIGA MEXICANA DE BEISBOL

hasta

LIGA MX

29.9 mdd

ESTADOS UNIDOS

MÉXICO

• F R O N TA L •

1,000 mdd (690 MDD SÓLO EN ENTRADAS A JUEGOS)

L A L I GA

LIGAS ENFERMAS

del Jazz de Utah, Rudy Gobert, diera positivo a la enfermedad, convirtiéndose así en el primer deportista del mundo en contraer este mal. La expansión de la pandemia llevó también a la Major League Baseball (MLB) a detener el inicio de su temporada 2020. La suspensión al final no duró para siempre; sin embargo, varios meses después, las ligas deportivas más importantes del mundo acumulan pérdidas econonómicas grandes, aun cuando un buen número de ellas ya se han reiniciado. ¿Cuánto dinero dejaron de recibir por el confinamiento? Te presentamos un estimado, determinado por varios factores: el costo de parar, el reto de seguir cubriendo sus gastos de nómina y el nulo ingreso que están registrando hoy al tener que jugar a puerta cerrada.

La pandemia por el nuevo cororonavirus generó que se detuvieran prácticamente todos los sectores económicos del mundo, entre ellos el deportivo, cuyas principales ligas, desde futboleras hasta de basquetbol o beisbol, hoy, a pesar de que algunas ya se han reanudado, resienten de manera severa los estragos que dejó la cuarentena.

pesar de que China y parte de Asia comenzaron a sentir los efectos de la pandemia por el nuevo coronavirus desde principios de 2020, en Europa y el Continente Americano la crisis sanitaria, derivada de la enfermedad Covid-19, empezó a complicar las cosas a principios de marzo. Fue justo en ese mes cuando prácticamente el mundo, ya en su conjunto, decidió suspender actividades, para evitar más contagios de un padecimiento del cual, a la fecha, no se tiene cura. La industria deportiva actuó en consecuencia. El 10 de marzo, la Serie A de Italia se suspendió indefinidamente, seguida, dos días después, por La Liga, primera división del futbol español, que hizo exactamente lo mismo. Ello generó una ola de cierres. La tendencia la siguió México, donde se pausó la Liga MX el domingo 15, una vez que concluyó la jornada 10 del campeonato. En Estados Unidos, el detonador de la pausa llegó de la mano de la NBA; esto, luego de que, el 23 de marzo, el centro francés

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MLB

4,000 mdd (640,000 DÓLARES PERDIDOS POR JUEGO) Fuente: Forbes México, El Míster, KPMG y notas periodísticas. Todos los datos fueron trasladados a dólares para dar uniformidad

ATOMIC IMAGERY / GETTY IMAGES

NBA

L I GA B E T P L AY DI M AYO R

GLOBAL

COLOMBIA

+ - 20 mdd

S Ú P E R L I GA A R G E N T I N A DE FÚ T B O L

FÓ R M UL A 1

207 mdd entre enero y marzo

S ERI E A

BUNDESL IGA [MBAPPÉ: UEFA / HANDOUT, NEYMAR: AURELIEN MEUNIER, STERLING: LAURENCE GRIFFITHS, MESSI: DAVID S. BUSTAMANTE / SOCCRATES, SALAH: PETER POWELL / POOL] VÍA GETTY IMAGES

ARGENTINA

INGLATERRA

ITALIA hasta 841 mdd

hasta 143 mdd

hasta 728 mdd

hasta 1,400 mdd PRE M I E R LE AG U E

EL VALOR DE LOS DEPORTISTAS TAMBIÉN CAE DE ACUERDO CON UN ESTUDIO HECHO POR LA CONSULTORA KPMG, LA PANDEMIA POR EL NUEVO CORONAVIRUS TAMBIÉN HA TRAÍDO CONSIGO AFECTACIONES EN LAS VALUACIONES DE LOS PRINCIPALES FUTBOLISTAS DEL MUNDO. LA TENDENCIA LLEGARÍA TAMBIÉN A TOCAR A OTROS DEPORTES.

1. KYL IAN MBAPPÉ

2 . N EY M AR

3 . R A HE E M ST E R L I N G

4. L I O N E L M E S S I

5 . M O HA M ED SA L A H

-21.5% DE 225 A 177 MDD

-21.7%

-13.8%

-27.5%

-19.8%

DE 175 A 135 MDD

DE 150 A 129 MDD

DE 175 A 127 MDD

DE 155 A 124 MDD

JULIO 2020

9 FRONTAL

L IG U E-1

ALEMANIA

hasta 448 mdd

• DEPORTES •

F R O N TA L • TOUS

UN OSITO CON UNA SALUD DE LUJO La apuesta de la joyería de lujo consistirá en el incremento de sus ventas a través de canales digitales, así como optar por una compra más personalizada a través de la tecnología 3D. POR SHEILA SÁNCHEZ

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deberían prepararse para una disminución en las ventas, de entre 85 y 120,000 millones de dólares sólo este año, anticipó la consultora Kantar. RESPUESTA EN LÍNEA Para sobrellevar el cierre de las tiendas físicas, la marca (muy reconocida por su emblemático osito) echó a andar sus tiendas en línea en 22 países y, entre febrero y marzo pasados, este canal experimentó un crecimiento de 36%, lo que sugeriría que el interés de los consumidores en los productos de lujo, pese a todo, sigue existiendo. Este año, se estimaba que el mercado global de artículos de lujo crecería en un 3%, para alcanzar más de 1 billón de dólares. Sin embargo, debido a la pandemia del nuevo coronavirus, la industria disminuirá un 18% en el segundo trimestre de 2020, calculó Euromonitor Internacional. “Es probable que las ventas de artículos de lujo se recuperen, pero a mediano plazo, especialmente para bienes personales de lujo”, opinó Flur Roberts, jefa de Investigación de la Industria de Lujo de Euromonitor.

MÉXICO Es el segundo mercado más importante para su joyería de lujo, por lo que Tous aún tiene planes para abrir aquí su tienda 100.

Por ahora, y como respuesta a la flexibilización de las medidas de distanciamiento social, la compañía reabrió 24 tiendas en España. MÉXICO, LA SEGUNDA PATRIA DE TOUS Aunque Tous tiene presencia en ciudades como Beijing, Dubái, Moscú, Nueva York, París y Tokio, México es su segundo mercado más importante, donde la presencia del comercio electrónico es creciente, con un avance anual de 53% durante el año pasado. Actualmente, la compañía cuenta con 99 tiendas a nivel nacional y, para este año, en el marco de su centenario, mantiene los planes de abrir la número 100. “Nosotros seguiremos muy contentos trabajando en México”, explicó Tous, quien se autodefine como optimista, aunque, en esta ocasión, reconoció que el escenario es completamente diferente. “Si bien América Latina puede tener mejores resultados en términos de rebajas en las ventas de lujo, la crisis trae malas noticias para el desarrollo regional. Bajo este escenario, las ventas de bienes personales de lujo se verán aun más afectadas en toda la región, debido a la gran dependencia de los canales basados en tiendas y la falta de presencia digital”, agregó Roberts.

TOUS

ous, la compañía española que fabrica y comercializa joyería de lujo, no se rendirá ante los estragos económicos por la llegada de la pandemia de Covid-19, que paralizó a diversas industrias, entre ellas, y quizá por vez primera, la de lujo. “Lo hemos resentido, como muchos otros sectores. En nuestro caso, tuvimos que cerrar nuestras 748 tiendas en más de 50 países, de forma gradual. Somos parte de la industria retail; nos dedicamos a vender a través de un contacto muy directo con el consumidor”, dijo, en videollamada, Rosa Tous, gemóloga de profesión y actual vicepresidenta corporativa de la firma española. La compañía se fundó en 1920, en Manresa, Barcelona, dos años después de la “gripe española”, una de las peores pandemias registradas en la historia, originada en Estados Unidos, y que cobró la vida de aproximadamente 20,000 españoles. Así que muchas de las lecciones aprendidas en aquella pandemia le sirven para afrontar la crisis actual, a esta empresa que, el año pasado, facturó 487 millones de euros (545 millones de dólares). “La palabra ‘crisis’ significa, para nosotros, una nueva oportunidad […] Hemos tenido que reaccionar de manera muy ágil, rápida, y adaptarnos a una nueva situación”, explicó Rosa Tous. Pero la prueba no será nada fácil. Se estima que la primera mitad de 2020 habría sido la peor en la historia de la industria del lujo. Las marcas de este sector

F R O N TA L • AMERICAN EXPRESS

FERNANDO LUNA ARCE

os vecinos de Santiago Fernández Vidal tienen un grupo de Whatsapp para comunicarse entre sí, y hace unas semanas su esposa le comentó: “Mira, las señoras están recomendando hablar con American Express por cualquier tema que tengan de hoteles y de aviones”. Para el director de American Express en México, estas palabras habrían sido como una nota aprobatoria de una de las tantas pruebas que la contingencia sanitaria aplicó, no sólo a su empresa, sino a la economía de México y de todo el mundo. Para American Express, que divide sus negocios en tres grandes rubros (en orden de importancia: tarjetas de servicios; viajes; y tarjetas de crédito), las luces amarillas se encendieron con las primeras señales de afectación de los patrones de consumo de sus clientes, principalmente en viajes y entretenimiento, industrias fuertemente golpeadas por el confinamiento social. “Cuando empezó toda esta locura, algo que nos dio mucho gusto, pese a que nos ocasionó muchísimos desafíos operacionales en ese momento, fue que la primera reacción de todos aquellos clientes que habían contratado un viaje, una reserva de hotel o una renta de un auto en el extranjero, fue levantar el teléfono y hablar con American Express”, explicó Santiago Fernández Vidal. Y es que, entre finales de marzo y principios de abril, el número de llamadas telefónicas de clientes que querían el reembolso o cancelación de sus reservaciones aumentó más de 200%, y en 78% de los casos se logró una negociación con líneas aéreas y hoteles para cambiar la fecha de los viajes, y el 22% restante prefirió la devolución de su dinero. Además, la firma gestionó todos los trámites, incluso con embajadas de México en distintas naciones, para que más de 100 tarjetahabientes con sus respectivas familias retornaran al país. “Fue un momento de gran desafío, pero creo que también [fue] una situación para probar todo el respaldo de American Express”, explicó el ejecutivo, quien destacó que ya comenzaron a registrar incipientes señales de demanda de viajes

American Express aplicó en México, al igual que en todo el mundo, una estrategia integral de apoyo para empleados, clientes y la comunidad, con resultados positivos; pero la prueba final está por venir. POR ROBERTO AGUILAR

por la temporada de verano a destinos domésticos y más cercanos, incluso fuera de México y que no impliquen vuelos mayores a tres horas. PLAN INTEGRAL La reacción ante la crisis en el rubro de turismo y entretenimiento fue sólo una arista de un programa de respaldo que puso en marcha la compañía para sus empleados, clientes,

SANTIAGO FERNÁNDEZ Las tarjetas corporativas de American Express registran un gasto 11 veces mayor que en el sector bancario.

JULIO 2020

11 FRONTAL

RESPALDO A TODOS LOS NIVELES

establecimientos afiliados y para la comunidad. La firma se caracteriza por el alto perfil de consumo de sus tarjetas corporativas, un segmento del que detenta 95%, con un gasto promedio de hasta 11 veces más que el sistema bancario nacional, pero que no estaba ajeno a los efectos de la pandemia. En este renglón en específico, se ofrecieron soluciones personalizadas que incluyen, principalmente, pagos parciales y menores tasas de interés sin afectación al historial de crédito de los clientes. El ejecutivo explica que la ampliación en el tiempo de las facilidades dependerá de la demanda de los clientes y, aunque en mayo percibieron señales de mayor gasto y caída de la velocidad de solicitud de apoyo, la verdadera prueba de fuego vendrá entre octubre y noviembre, porque hay estadísticas que sugieren que, a nivel de América Latina, sólo 60% de los clientes logra, como dijo Santiago Fernández Vidal, graduarse, es decir normalizar su situación de pagos, y por eso debe mantenerse la conexión con los clientes, para que, considerando el contexto económico y las necesidades especificas del tarjetahabiente, éste cumpla con sus obligaciones financieras, donde se mantendrá vigente el principio de analizar caso por caso. “Vamos a ver qué nos dicen los clientes”, agregó.

FRUTA DE VERANO. Nuestro país tiene potencial para importar hasta 1 millón de cajas de cerezas al año.

MÉXICO IMPORTA LA “CEREZA DEL PASTEL” DE ESTADOS UNIDOS Agricultores estadounidenses pretenden colocar 200,000 cajas de cerca de 8 kilos de cerezas cada una en nuestro país para este verano. Sin embargo, México tiene suficiente mercado como para recibir hasta 1 millón de cajas. POR SHEILA SÁNCHEZ

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os agricultores de cerezas del noroeste de Estados Unidos (Washington, Idaho y Oregón) buscan vender hasta 200,000 cajas de 18 libras (poco más de 8 kilos) de su producto para este verano en México. El mercado local tiene potencial para importar hasta 1 millón de cajas y, a pesar de ello, la demanda no es tan alta como en algunos países asiáticos. “El mercado mexicano no es tan dinámico ni tan apasionado por estas frutas como lo pueden ser China o Taiwán, países donde se las arrebatan a billetazos. Siempre compiten para ver quién puede conseguir más”, señala Juan Carlos Moreira, representante de los agricultores de cerezas del noroeste de Estados Unidos. Aun así, México importó casi 240,000 cajas de este fruto de verano (llamado así porque se cosecha en junio, julio y agosto) en 2015. De hecho, el país se disputa los lugares quinto y octavo entre las

principales naciones importadoras de este fruto que, según se presume, es un buen antiflamatorio, un buen inhibidor del crecimiento del cáncer y un remedio que incrementa la calidad de sueño. Pero las cosas no son tan sencillas. Este año, el país vecino quería superar la cantidad de exportación que registró en 2015 y vender 300,000 cajas aquí, pero por el mal clima hubo una menor cosecha y, con ello, presión en la demanda de esta fruta entre los países asiáticos y el mismo Estados Unidos, por lo que quedaron pocas cerezas disponibles para México. “El clima nos jugó mal este año. Teníamos una cosecha de cerezas en el noroeste estimada en alrededor de 22 millones de cajas, pero las lluvias de las últimas semanas nos bajaron el cálculo a 18 millones de cajas”, agregó Moreira. México es el segundo mercado para productos agropecuarios de Estados Unidos, del que se importaron 19,220 millones de dólares (mdd), de acuerdo con la Secretaría de Economía (SE). Sin embargo, el país es deficitario en su producción de cerezas, a pesar de que es el principal exportador de productos similares (como, por ejemplo, frambuesas y fresas), señala el Consejo Nacional Agropecuario (CNA). Moreira asegura que la venta de este producto deja un retorno de inversión para la persona que la sabe manejar y que cuenta con una buena cadena de frío establecida. “La venta de este producto representa buenos retornos de inversión, por ejemplo, para los vendedores ambulantes en Guadalajara, quienes pueden ir comprar unas cajas en las central de abasto y las distribuyen en diferentes puntos de la ciudad todos los días”, señala el representante de los agricultores. Cabe resaltar que México cuenta con una buena infraestrcutura de cadena de frío, que le permite conservar frutas frescas de temporada. Las cerezas llegan principalmente a las centrales de abasto de la Ciudad de México y de Gudalajara, para que las grandes cadenas de autoservicio, así como verdulerías, las adquieran y las comercialicen en todo el país.

JULIO 2020

JUSTIN SULLIVAN / GETTY IMAGES

F R O N TA L • IMPORTACIÓN AGRÍCOLA

• F R O N TA L •

GOBERNAR EN EQUIPO

Un gestor de inversiones condujo, sin experiencia en el sector, esta hotelera, pero lo hizo en equipo y soportando pérdidas. Por ello, los nuevos dueños Chico Pardo lo ratificaron para enfrentar el incierto futuro tras la pandemia. FRANCISCO BORJA ESCALADA JIMÉNEZ

RLH PROPERTIES

POR CÉSAR MARTÍNEZ AZNÁREZ

L 14

a trayectoria fuerte de Borja Escalada había sido la administración de activos de los clientes de Arthur Andersen (hoy Deloitte) y, después, la especialización en asesorías de inversiones en energías renovables, a través de Vector Cuatro, una compañía fundada por él mismo en Madrid, que terminó vendiendo en unos 15 millones de dólares (mdd) durante 2014. Al inicio de 2016 fue anunciado dentro de un ramo diferente, por la hotelera mexicana RLH Properties, como integrante de su Comité Ejecutivo, una función de alta dirección; y, en noviembre, fue nombrado director general. Borja posee acciones de la empresa que dirige, algo común en un ceo, pero, en su caso, formó parte del grupo controlador a lo largo de su gestión. Cuando lo designaron, este gestor profesional de inversiones español ya estaba asociado con los creadores de RLH, los mexicanos Allen Sanginés-Krause y Jerónimo Bremer, en Balam Fund, un proyecto de energía limpia en México, para el que fueron seleccionados por el Fondo Nacional de Infraestructura (un fideicomiso de Banobras, Fonadin, recientemente resuelta su disolución), en un concurso por invitación directa. Este grupo inversor y gestor de inversiones había logrado buena aceptación en el gobierno, porque el Fonadin también aceptó invertir en el negocio de hoteles de lujo de RLH Properties. RLH arrancó con el Four Seasons Ciudad de México, y luego sumó más unidades, con la compra del complejo Mayakoba a OHL, constructora española

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RANKING RENTABILIDAD - LÍDERES MUNDIALES RETORNO SOBRE EL CAPITAL INVERTIDO (ROIC), TASA ANUAL EN %, PROMEDIO DE LOS ÚLTIMOS TRES AÑOS DE LAS 10 CADENAS HOTELERAS MÁS GRANDES POR INGRESOS, RLH PROPERTIES Y EL PROMEDIO MUNDIAL DEL SECTOR RLH PROPERTIES

0.3

SHANGRI-LA (HONG KONG)

1.3

JINJIANG HOTELS (CHINA)

2.5

HYATT (EU)

3.0

MINT (TAILANDIA)

3.0

ACCOR (FRANCIA)

3.3

BARCELÓ (ESPAÑA)

7.2

WHITBREAD (RU)

7.4 9.1

HILTON (EU) MARRIOTT (EU)

11.6

IHG (RU)

42.6

INDUSTRIA HOTELERA MUNDIAL

3.9

FUENTE: La información numérica y gráfica de este análisis fue elaborada con datos de S&P Capital IQ, de las bolsas y comisiones de valores

investigada por presuntos sobornos. Según una investigación judicial suiza, revelada en junio por OK Diario, en los años 90, el hoy rey emérito de España, Juan Carlos de Borbón, habría intercedido en la compra de los terrenos de Mayakoba a favor de OHL a cambio de una comisión. Sanginés-Krause y Bremer crearon RLH en 2013 convocando accionistas diversos, y los agruparon en la controladora Actur, tenedora de las acciones de la firma hotelera.

Actur empezó con 100% de las títulos de RLH, pero salió a bolsa y, en sucesivas ofertas, se diluyó, hasta quedar en sólo 21% (pero de control, decían los reportes), paquete que finalmente vendió el 4 de marzo pasado a la familia del multimillonario mexicano Fernando Chico Pardo. Había dos accionistas gubernamentales en Actur: Fonadin y el Instituto de Pensiones del Estado de Jalisco, con 23% cada uno; y varios más privados, con 54% del capital, agrupados en Rasa Land, una compañía puente radicada en Malta (país considerado paraíso fiscal en Europa). Los accionistas de Rasa Land eran dos fondos de Goldman Sachs (31%), un

ABRHAM SOLÍS PARA FORBES MÉXICO

• MIR ADOR GLOBAL •

grupo de inversionistas privados individuales (31%), el fondo estadounidense TPG Axon (24%), y los poseedores del restante 14% eran el llamado “equipo de gestión” (según decía la oferta pública de RLH, de 2016). Rasa Land (RLD) es una de las piezas del ajedrez societario de Sanginés-Krause y Bremer, operado desde BK Partners, la firma usada para gestionar sus inversiones, en una confusa trama de nombres, que dificulta seguirle la pista. Ellos dos, junto con Juan Bremer, el hermano de Jerónimo, fundaron BK Partners, en Madrid, durante 2010. Borja se les unió para formar un equipo de cuatro socios en BK Partners. De

ahí salió su designación como ceo de RLH. Aquel “equipo de gestión” eran los socios de BK Partners, o, al menos, eran su núcleo central. “El equipo” tenía al final un porcentaje menor (14% del 21% de RLH), pero a todas luces controlaba y dirigía la compañía, con Allen Sanginés-Krause y Jerónimo Bremer a la cabeza, como creadores del proyecto, y con Borja como ceo en los tres años más recientes. Probablemente Allen y Jerónimo tenían la mayor parte

JULIO 2020

15 FRONTAL

de aquel 14% del equipo de gestión en Rasa Land, pero, además, poseían, a título personal, alrededor de 7% entre ambos. Borja, en cambio, poseía una participación menor, pero era uno de los cuatro socios de BK Partners y, además, recibía acciones por el plan compensaciones de la compañía, de modo que, durante su gestión, gobernó siendo parte del grupo de accionistas de control, un respaldo en absoluto menor. Gobernó por el ser el ceo, sí, pero fue en equipo, porque existía un comité ejecutivo integrado por Allen y Jerónimo, además de Borja, cuyas funciones son prácticamente las de un ceo. Hay, entonces, una suerte de responsabilidad compartida, porque se condujo en equipo. Actur, Allen y Jerónimo vendieron el paquete que poseían a la familia Chico y se fueron, pero Borja se quedó: fue ratificado en la Dirección General, en el Comité Ejecutivo (ahora, además, como presidente) e, incluso, renunció a vender sus acciones en RLH (quizás una condición necesaria para quedarse). La familia Chico compró, en marzo pasado, el paquete de acciones de Actur en RLH Properties, 21% del capital, y también el 7% propiedad de Allen y Jerónimo, por unos 198 mdd, según cálculos propios. El restante 72% estaría diluido entre el público inversionista, de acuerdo con los reportes de la empresa. El vehículo comprador fue la holding CHPAF, de la que Fernando Chico Pardo es presidente del consejo, integrado, además, por sus hijos Andrés, Felipe y Pablo Chico Hernández. Andrés y Felipe son ahora los copresidentes del consejo de RLH Properties. La transacción fue negociada antes de desatarse la pandemia, y el nicho de hoteles de lujo se ha contraído por la emergencia de Covid-19. Francisco Borja se quedó capitaneando el barco, y lo hizo en aguas turbulentas. Cuando un nuevo grupo adquiere el control de alguna compañía, puede imponer un ceo, por la confianza, o puede mantener el existente, por su experiencia; incluso, el puesto podría ser parte

F R O N TA L • MIR ADOR GLOBAL

OCUPACIÓN HOTELERA TASA DE OCUPACIÓN HOTELERA - PROMEDIO ÚLTIMOS TRES AÑOS

RLH PROPERTIES

60.8%

MARRIOTT (EU)

73.2%

INGRESOS POR CUARTO TARIFA PROMEDIO DIARIA (ADR, POR SUS SIGLAS EN INGLÉS) - PROMEDIO 2017-2019, EN DÓLARES HILTON (EU)

145

RLH

434

FORBES.COM.MX

misma del acuerdo de compra, a un plazo determinado. Es un voto de confianza a Borja para navegar en la tormenta, aunque las frías tasas de rentabilidad no lo acompañan. Gestionó (o cogobernó) tres años: en 2017, gozó una rentabilidad del capital invertido (ROIC) de 3%, pero, en 2018 y 2019, cosechó pérdidas operativas (y finales), de modo que la tasa ROIC fue negativa en -1.8% y -0.3%, respectivamente. El promedio trianual de Borja fue una rentabilidad de sólo 0.3%, mientras que en todas las referencias comparativas fue superior: en las 10 cadenas hoteleras más grandes del mundo, 9%; en la industria global fue casi 4% (promedio de poco más de 400 empresas) y, en México, excluido RLH, fue 3.6%, según cálculos elaborados con datos de S&P Capital IQ. ANÁLISIS DE LUJO RLH tiene menor ocupación, pero mayores tarifas. La estadounidense Marriott, la principal cadena global por ingresos, tuvo una ocupación promedio de 73.2%, mientras RLH tuvo sólo 60.8%. En promedio, seis de las 10 grandes hoteleras tuvieron un 72.6% (datos del último trienio). En tanto, la tarifa promedio diaria de RLH es tres veces mayor que la de Hilton, por ejemplo, otra estadounidense del top ten, con 434 dólares frente a 146 dólares, respectivamente. En los seis gigantes fue de 124 dólares. ASUNTOS RELACIONADOS La operación hotelera en sí no es el problema de Borja, pues el margen bruto es de 54%, muy superior, por ejemplo, a la española Barceló, otro gigante, cuya tasa es de sólo 32%. En todo el top ten es de 53%, y el promedio mundial, 42% (también trienios, pero con los últimos 12 meses a marzo de 2020, y no de 2019). El problema se presenta en los gastos generales y de administración, porque, para sufragarlos, RLH necesita 50 dólares por cada 100 de ingresos, mientras que el gigante estadounidense Hyatt sólo usa 13. El top ten gasta 34, y la industria, en promedio, 30 dólares.

MARGEN BRUTO UTILIDAD BRUTA (INGRESOS OPERATIVOS MENOS COSTOS Y GASTOS DE OPERACIÓN HOTELERA), EN % DE LOS INGRESOS, PROMEDIO 2017, 2018 Y ÚLTIMOS 12 MESES A MARZO DE 2020

BARCELÓ (ESPAÑA)

RLH PROPERTIES

GASTOS GENERALES EN % DE LOS INGRESOS - PROMEDIO 2017, 2018 Y ÚLTIMOS 12 MESES A MARZO DE 2020

13% 50% HILTON (EU)

RLH

Y la razón principal de esos altos gastos fueron los pagos destinados a las llamadas partes relacionadas (tema delicado, si los hay, por ejemplo para los reguladores y el público inversionista), en especial por las “compensaciones” a los propios accionistas de control y directivos principales de la compañía, por asesorías y por la propia gestión en RLH. Sin esos gastos, en lugar de tasas negativas de -1.8% y -0.3%, en 2018 y 2019 habría existido una rentabilidad de 2.2% y 1.5%, respectivamente. Los nuevos accionistas Andrés y Felipe, y más aun Borja, conocen de sobra el mal de las pérdidas operativas y deben tener previsto un antídoto para ser rentables, aunque, en estos momentos, lo más probable es que estén más pendientes de una cura para la pandemia.

JULIO 2020

• OPINIÓN • LA AGENDA DE MÉXICO

RETROCESO ECONÓMICO

E 18

PODEMOS AFIRMAR QUE ESTE PERIODO SERÁ UN SEXENIO PERDIDO PARA EL DESARROLLO DEL PAÍS” PRESIDENTE FUNDADOR DE CONSULTORES INTERNACIONALES, SC

FORBES.COM.MX

n los últimos meses, se ha difundido una serie de pronósticos y datos negativos respecto a la economía. De acuerdo con analistas de Banxico, se espera una caída del PIB superior al 8%, mientras que, desde abril pasado, casi 12 millones de mexicanos dejaron de ser parte de la Población Económicamente Activa y, además, hay un bajo nivel de confianza de los empresarios. De hecho, la Encuesta Mensual de Opinión Empresarial muestra que, en mayo, la confianza respecto a la economía del país, el estado financiero de las empresas y la previsión de invertir de empresarios de la construcción, la manufactura y el comercio, observó la caída más fuerte en los indicadores de confianza. Por supuesto, esto es un reflejo de la difícil situación en la que está la economía nacional, tanto por las decisiones tomadas por el actual gobierno, como por la situación asociada a la pandemia de Covid-19. En definitiva, se necesita un cambio fundamental, tanto del gobierno como de la sociedad, pues se requiere solidaridad social y económica. Sin empleo no hay desarrollo, sin empleadores no hay progreso. Se puede hablar mucho alrededor de esta complicada circunstancia, pero es fundamental sostener los tres pilares de la economía: abasto, salud y energía. La pandemia nos ha mostrado las grandes debilidades que tiene el país, así como el muy precario sistema democrático y de gobierno. Desafortunadamente, se están generando muchas muertes innecesarias, agravadas por el miedo al desempleo, que será una epidemia importante en México. Y cuando existe el desempleo, las empresas no tienen recursos, no pueden producir servicios y productos, generando que el mercado caiga, fomentando

un ciclo negativo. En otras palabras, las pérdidas son brutales y, hasta ahora, las promesas que ha generado el gobierno, como la de crear 2 millones de empleos en los próximos meses, son, además, muy difíciles de cumplir. Lo preocupante de todo esto es que estamos pasando por un momento muy difícil, pero lo que viene será peor, porque será muy complicado reconstruir el tejido social y la estructura económica en varios años. Los problemas se incrementarán, si no se toman medidas de reactivación económica en áreas críticas como el turismo, las manufacturas e industrias y, especialmente, en aquellas relacionadas con la generación de energías limpias y rentables, así como un apoyo total a todo el sector agropecuario; esto, independientemente de fortalecer los sistemas de salud y educativo. El costo que tendrá que asumir este gobierno por no apoyar el empleo será muy grande. De hecho, podemos afirmar que este periodo será un sexenio perdido para el desarrollo del país. Estamos entrando a un invierno económico fuerte y largo, pues la incertidumbre y falta de confianza serán constantes que tendremos que administrar. Para afrontarlo, nos queda confiar en nosotros mismos y aceptar que todos los actores tenemos responsabilidad social. No hay que olvidar que México tiene enormes fortalezas y una de ellas es su gente y el sentido de unidad. Tenemos que evitar el miedo y la incertidumbre. Las empresas deberán mantener una vigilancia permanente de las oportunidades que vayan generándose, ya que aprovecharlas podría ser la diferencia entre la permanencia y el cierre de operaciones en el largo plazo. Será importante identificar los riesgos, la medición de impactos y su mitigación. Esto podrá dar claridad para las posibles acciones en el corto y mediano plazo que permitan una transición más fluida hacia la recuperación. Se trata de encontrar las medidas adecuadas para sobrevivir el duro invierno que viene.

FERNANDO LUNA ARCE / FORBES MÉXICO

POR JULIO MILLÁN

• OPINIÓN • MÓNICA LUGO ARANDA

COLUMNA INVITADA

EL EFECTO DEL LÁTIGO

ACERVO: MÓNICA LUGO

mensaje unificado, claro y sin espacio para “interpretaciones”. Mientras que en algunos estados estaba permitido seguir operando aun sin ser esencial, en otros estados no. Esto causó disrupción en empresas que tienen plantas en distintas zonas de la república, al no poder operar de la misma manera, provocando falta de proveeduría, alza en costos y confusión en los mercados. Faltó también coordinación con nuestros principales socios comerciales. Las autoridades podrían haberse puesto de acuerdo para determinar conjuntamente los sectores esenciales. En el sector automotriz, por ejemplo, existe un alto grado de integración; tanto así que los componentes de un automóvil pueden cruzar la frontera 7 u 8 veces antes de incorporarse al producto final. Al no tener coordinación en los sectores esenciales, se cortó bruscamente la cadena global de producción, afectando gravemente al sector. No fue sino hasta que EU presionó a México, que se incluyó la cadena de manufactura de transporte en la lista de esenciales. Es importante que aprendamos de los errores y veamos hacia adelante: disminuir riesgos y ser más estratégicos en nuestras formas de producción. La pandemia de Covid-19 llegó para quedarse y, hasta que no haya una vacuna, debemos aprender a vivir con ella. En las cadenas globales de producción, las empresas buscarán proveedores con base en cercanía (nearshoring) y capacidad de reacción ante situaciones adversas. México debe aprovechar esto y transformar la crisis en oportunidad. Somos el principal socio comercial de EU; tenemos acceso privilegiado al mercado más grande del mundo. Si aprovechamos estas oportunidades, los latigazos de la crisis económica serán mucho menores.

19 OPINIÓN

l nuevo coronavirus ha sido un factor de disrupción en muchos sentidos, no sólo en la salud, sino también en la economía mundial. Hemos sido testigos de cómo, en cuestión de días, economías enteras se han paralizado y perdido millones de empleos. El Inegi reportó la peor caída histórica en la producción industrial de México (29.63%, en abril) y, según el FMI, se registran más de 3 millones de mexicanos desempleados en el sector formal e informal. El efecto será como el de un látigo que pegó fuertemente a la economía. La pandemia forzó al gobierno a suspender las actividades sociales y económicas para resguardar la salud de las personas, y a definir los sectores esenciales que deben operar bajo estrictos protocolos sanitarios para cubrir con las necesidades básicas de la población. Al parar la producción, se rompieron las cadenas globales de valor, no solo trastocando la proveeduría externa hacia otros países y hacia México, sino también afectando cadenas enteras de producción al interior del país. Si bien es cierto que nadie se esperaba esto, las decisiones que se tomaron no ayudaron a disminuir el efecto del látigo de la crisis. ¿Qué hubiera ayudado? Primeramente, considerar en la lista de sectores esenciales toda la cadena de producción de principio a fin, incluyendo la proveeduría primaria, así como distribución y comercialización. En la producción de fresas, es necesario por ejemplo el empaque de plástico para comercializarse, pero los empaques no fueron considerados como esenciales. Otra medida que hubiera ayudado es la coordinación interna entre la federación y los estados, con el fin de mantener un

ES IMPORTANTE QUE APRENDAMOS DE LOS ERRORES Y VEAMOS HACIA ADELANTE: DISMINUIR RIESGOS Y SER MÁS ESTRATÉGICOS” DIRECTORA DE RELACIONES INSTITUCIONALES, PRODENSA

JULIO JULIO 2020 2020

• OPINIÓN • COLUMNA INVITADA

TRES CLAVES DEL GRAN CONFINAMIENTO

E 20

LA RECESIÓN YA ESTÁ AQUÍ Y ES RECOMENDABLE COMPRENDER SU POTENCIAL EFECTO DE CORTO, MEDIANO Y LARGO PLAZO” ECONOMISTA EN JEFE PARA MÉXICO DE BNP PARIBAS

FORBES.COM.MX

l Mundo se encuentra en recesión y México no es la excepción. La incertidumbre es alta y hay más preguntas que respuestas. El único consenso que parece emerger respecto a la presente recesión es su apelativo: El Gran Confinamiento. Las referencias históricas similares (pandemia y desplome en precios del petróleo) no se encuentran a la mano. Así, las proyecciones económicas para 2020 y 2021, por parte de consensos, han llegado a mostrar dispersiones o diferencias inusitadas. En mi caso, me concentro en tres grandes interrogantes y me aventuro a compartir mis respuestas. La primer gran interrogante estaría dada por la magnitud o profundidad de la presente recesión. Estamos en territorio sin cartografía. El encierro de familias y empresas, entre marzo y junio, ha impactado sus patrones de consumo e inversión. Estos eventos se han concentrado en el segundo trimestre del año, el cual promete sentar un hito histórico de contracción económica trimestral de dos dígitos. El colapso para el año ha sido pronosticado por el consenso en un nivel de alrededor de 8%, con estimados tan “optimistas” como -6% y “pesimistas” de -10%. De entrada, tales estimados superarían las profundas contracciones de 1983 (-4.4%), 1995 (-6.3%) y 2009 (-5.3%). La segunda gran pregunta se refiere a la duración del actual episodio recesivo. Pueden existir varios criterios para hablar de esta característica, pero, si optáramos por medir su duración a partir del último pico en la actividad económica y hasta el valle o punto mínimo posterior, el periodo promedio sería de cinco trimestres.

Vale la pena subrayar que las condiciones actuales son excepcionales en cuanto a la naturaleza del choque originario y su capacidad de continuar impactando a la economía. Basta suponer un escenario donde la reapertura económica tenga como contrapartida un repunte sustancial de casos de contagio de Covid-19, que, a la vez, obligue a establecer un nuevo periodo de encierro, para reconocer que la recesión podría prolongarse. En ausencia de repunte en la pandemia, veo muy factible observar contracciones trimestrales durante todo el año en curso, sobre todo, a la luz de lo gradual que tendrían que ser los esfuerzos de reapertura económica y los efectos de políticas contracíclicas, tanto a nivel local como externo. Por último, encuentro relevante preguntarnos por la permanencia de los efectos adversos en materia económica. Se suele hablar de las recesiones como eventos transitorios. No obstante, existe evidencia de que algunos periodos de este tipo han traído consecuencias duraderas en la capacidad de crecimiento de una economía en el largo plazo. En el caso de México, es importante recordar que el sendero de crecimiento económico potencial pasó de niveles de entre 3% y 3.5% previos a la “Crisis del Tequila” en 1995, a niveles cercanos al 2%. Recientemente, tras el estancamiento económico de 2019, el sendero de crecimiento económico de largo plazo sugiere ritmos más cercanos al 1.5% que al 2%. Me adelantaría a pensar que la capacidad de destrucción de la capacidad de crecimiento económico de la presente recesión ubicará a México en un nuevo sendero inferior al 2%. Lo dicho. La incertidumbre es elevada y, por ello, los pronósticos pueden fallar. No obstante, siempre es útil tener las referencias a la mano y hacer un ejercicio de análisis de las presentes circunstancias. La recesión ya está aquí y es recomendable comprender su potencial efecto de corto, mediano y largo plazo. Tenemos otra cita pendiente.

JULIO 2020

ACERVO: JOEL VIRGEN

JOEL VIRGEN

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SE PERDERÁN EN EL PAÍS, SEGÚN LA ESTIMACIÓN DEL BANCO DE MÉXICO. LA NUEVA REALIDAD TRAERÁ CONSECUENCIAS:

REGULACIÓN LABORAL PARA HOME OFFICE

FORBES.COM.MX

JULIO 2020

S O LU C I O N E S • PIONERO

LA INSURETECH QUE RETA A LOS TEMBLORES

*93.5%

DE LAS VIVIENDAS EN EL PAÍS NO CUENTAN CON UN SEGURO QUE LAS PROTEJA

*1,500

FUE EL NÚMERO DE COTIZACIONES QUE RECIBIERON, DURANTE SUS PRIMEROS DOS MESES, DE INTERESADOS EN SU SEGURO CONTRA TEMBLORES

*15,000 sismos

EVALUARON PARA ECHAR A ANDAR EL MODELO DE DAÑOS QUE LES PERMITE EVALUAR A SUS USUARIOS

POR ALEJANDRO MEDINA

Todo esto detonó en el nacimiento de Súper, una insuretech que fundaron en junio de 2019. “Empatamos en la idea de generar una compañía que pudiera ofrecer lo que hoy no se tiene, que son condiciones de pago sencillas de entender”, explican. Esto lo puede lograr la empresa, que cuenta con el aval de la Comisión Nacional de Seguros y Fianzas (CNSF) y Munich Re como reasegurador, gracias a que trabaja con seguros paramétricos. “Los seguros paramétricos son aquellos que se ejecutan al cumplirse una serie de parámetros claros, pagando cantidades que están

predeterminadas casi en automático, sin la necesidad de ajustadores”, detalla. Su primer producto fue un seguro especializado en proteger tanto propiedades como ingresos ante sismos. “Nuestro seguro se activa cuando hay un temblor, y, por medio de un modelo de daños sísmicos, podemos saber qué daños tuvo tu casa, y empezar a actuar”, comenta. Este producto, avalado por Seguros Atlas, cuenta con una promesa de pago de un mes. Pero la compañía no pretende quedarse ahí. Ya prepara también un seguro de vida, además de otro para accidentes y cirugías.

SEBASTIÁN VILLARREAL COFUNDADOR

MARCO AHEDO COFUNDADOR

FORBES.COM.MX

ANGÉLICA ESCOBAR / FORBES MÉXICO

ebastián Villarreal pasó varios años trabajando en startups de Estados Unidos, hasta que volvió a México. Fue a su regreso cuando conoció la experiencia que Marco Ahedo y Darío Luna tenían en seguros. El tema apasionó a Sebastián, quien pasó un año platicando con ambos al respecto. Se trata de un tema nada sencillo, ya que, de acuerdo con el Instituto Nacional de Estadística y Geografía (Inegi), en el país apenas 22% de la población económicamente activa cuenta con tal protección.

Sebastián, Marco y Darío fundaron Súper, una insuretech que pretende transformar los seguros, no sólo digitalizando sus servicios, sino aprovechando los seguros paramétricos, que permiten responder casi de inmediato cuando se presenta un percance. Su primer producto es un seguro contra sismos.

DARÍO LUNA COFUNDADOR

JULIO 2020

• S O LU C I O N E S • POR VIRIDIANA MENDOZA ESCAMILLA

ÉSTE ES EL PANORAMA PARA EL EMPLEO POSTCOVID-19 26

LA “NUEVA NORMALIDAD” IMPLICA UNA TRANSFORMACIÓN DE LOS CENTROS DE TRABAJO, PERO TAMBIÉN UN CAMBIO EN LA DINÁMICA LABORAL, DESDE LOS PUESTOS Y SALARIOS DISPONIBLES, HASTA LAS JORNADAS Y LOS DERECHOS DE LOS COLABORADORES.

Durante abril, 12 millones de mexicanos perdieron su ingreso por suspensiones laborales derivadas de la pandemia por coronavirus SARS-Cov-2. Fueron 2.1 millones los empleos formales que se vieron afectados y 10.4 millones de empleos del sector informal, de acuerdo con la primera Encuesta Telefónica de Ocupación y Empleo (ETOE), realizada por el Inegi, y cuyos resultados se dieron a conocer en junio. La estimación oficial del Banco de México apunta a la pérdida de 1.2 millones de empleos formales

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durante 2020, mientras que, hasta abril, ya se habían reducido 550,000 plazas en los registros de empleados que cotizan ante el IMSS. Muchos de los empleos afectados pertenecen a sectores donde las labores no pueden realizarse de manera remota, principalmente en servicios, turismo y plantas de producción. Una vez que la emergencia se disipe, se prevé que la recuperación económica genere un rebote en los indicadores de empleo, pero éste podría ser lento. Eduardo Solís, expresidente de la Asociación Mexicana de la Industria Automotriz (AMIA) y consultor internacional, explicó que, aun con la reactivación de sectores esenciales, las plantas del sector automotriz operan sólo entre un 10 y un 25% respecto de la producción habitual, lo cual supone que las nóminas no volverán a los niveles previos a la emergencia sanitaria, ni siquiera durante 2021, pues no se prevé una recuperación vigorosa en la venta de vehículos.

Armando Leñero, presidente del Centro de Estudios para el Empleo Formal (CEEF), advierte que algunas prácticas, como la precarización en salario y contratos por proyectos y sin prestaciones de ley, se intensificarán. “Antes de la crisis por Covid-19, ya teníamos una realidad en la que se generaba muy poco empleo. Lo que vemos ahora es que incluso la población del sector informal ha perdido sus fuentes de ingreso y no hay opciones de incorporación al mercado formal. Esta crisis requiere soluciones de política pública”. POLÍTICA DE EMPLEO Son muchas las voces que han pedido apoyos públicos para evitar la pérdida de empleos. Las cúpulas empresariales, como la Confederación Patronal de la República Mexicana (Coparmex) o el Consejo Coordinador Empresarial (CCE) han presentado propuestas, que van desde

• EMPLEO POSTCOVID -19 •

LUIS ÁLVAREZ / GETTY IMAGES

en caminos y puentes, sólo entre un 25 y un 30% de los colaboradores que participan lo hacen con plazas formales. “Los proyectos son temporales y eso da pie a contratación de ayudantes de manera informal. Desde un punto de vista realista, de los 2 millones de empleos [de los] que se habla, sólo habría 150,000 empleos formales reales. El desembolso que se prevé para estos programas de apoyo ronda los 10,000 millones de pesos mensuales. No es una ecuación viable a largo plazo”.

exención o prórrogas para el pago de impuestos y cuotas patronales, hasta un subsidio al salario que mantenga las nóminas a flote durante la contingencia. Sin embargo, ninguna de estas propuestas ha sido puesta en marcha por el gobierno como parte de la estrategia de política pública. “Hay 82 países que ya financian programas para evitar el desempleo, y México no lo ha considerado. Incluso, surgió una propuesta para retirar dinero de las Afores como una medida de apoyo. Lo que tenemos que considerar es que no haya habido algo más permanente en América Latina que las soluciones transitorias. Por eso, es necesario discutir una reforma a los sistemas de seguridad social”, dijo Santiago Levi, durante un seminario virtual organizado por el Banco Interamericano de Desarrollo (BID). El estudio “¿Cómo proteger los ingresos y los empleos? Posibles respuestas al impacto del coronavirus (Covid-19) en los mercados laborales de América Latina y el Caribe”, del BID, señala que la pérdida de empleos formales puede afectar las posibilidades de recuperación económica, pues su destrucción conllevaría a menores contribuciones al fisco y una pérdida de poder adquisitivo que contraería la demanda. “Es fundamental apoyar el ingreso de los trabajadores, en especial de los más vulnerables, que no

tienen aseguramiento ni activos para mitigar los efectos de la crisis y que, una vez [que] se reactive la economía, tendrían mayores dificultades para reincorporarse al mercado de trabajo”, se lee en este documento del BID. Armando Leñero, quien también fue presidente de la Asociación Mexicana de Empresas de Capital Humano (AMECH), explica que el gobierno ha promovido apoyos sociales ante la contingencia. Sin embargo, considera que es impreciso llamar empleo a medidas que caen, más bien, en la categoría de subsidio. “Entre los rubros que el gobierno considera [como] empleo, figuran los programas Jóvenes Construyendo el Futuro y Sembrando Vida; pero [éstos] no son empleos. Cuando hablamos de empleos, debe haber una relación laboral con un contrato, prestaciones y beneficios. Podemos hablar de opciones de ocupación, pero no de empleo”. Con respecto a las obras de infraestructura que se promueven como catalizadores de trabajos, Leñero explica que,

LA INFORMALIDAD AMENAZA Mantener los empleos en tiempos del nuevo coronavirus propició una serie de distorsiones en el mercado laboral. La primera fueron los acuerdos para la reducción de salarios y jornadas durante los primeros meses de la jornada de sana distancia. Esta reducción se dio, en 95% de los casos, en acuerdos no registrados, generados entre empleadores y trabajadores, así como entre representantes sindicales, explica Juan Carlos de la Vega, experto en materia laboral en el despacho Santamarina Steta. “Existía un marco legal para declarar una contingencia sanitaria, el cual se estableció durante 2009, ante la influenza AH1N1. Sin embargo, [ésta] no se decretó. El gobierno apeló a la sensibilidad de los empleadores, pero, al no estar registrados los acuerdos, los empleados tienen poca claridad [al respecto]”. Jorge Sales Boyoli, también abogado experto en temas laborales, explicó que la consecuencia más visible de la

JULIO 2020

S O LU C I O N E S • EMPLEO POSTCOVID -19

LAS ETAPAS DE LA REACTIVACIÓN NIVEL DE RIESGO EPIDEMIOLÓGICO

MÁXIMO

ALTO

DESCRIPCIÓN

LINEAMIENTOS A CUMPLIR • Protocolos para favorecer el trabajo en casa • Asegurarse de que existe distancia de 1.5 metros entre personas; cuando no se pueda cumplir, se dotará de Equipo de Protección Personal (EPP) a los trabajadores • Colocar barreras físicas en las estaciones de trabajo, comedores, etc. • Incrementar la frecuencia en el transporte y alternar asientos • El personal vulnerable debe trabajar desde casa • Escalonamientos y flexibilización de horarios y turnos • Filtro de ingreso y egreso de trabajadores

SÓLO SE ENCUENTRAN EN OPERACIÓN ACTIVIDADES ESENCIALES

OPERACIÓN PLENA DE ACTIVIDADES ESENCIALES Y OPERACIÓN REDUCIDA EN ACTIVIDADES NO ESENCIALES

• Trabajo en casa • Presencia de personal al 30% en las actividades no esenciales • Asegurarse de que existe distancia de 1.5 metros entre personas; si no, se les dotará de EPP • Colocar barreras físicas en las estaciones de trabajo, comedores, etc. • Incrementar la frecuencia en transporte • Escalonar y flexibilizar de horarios y turnos • Atención permanente a la población vulnerable • Reforzar de ingreso y egreso de trabajadores

INTERMEDIO

ACTIVIDADES ACOTADAS EN EL ESPACIO PÚBLICO Y ACTIVIDAD ECONÓMICA PLENA

• Favorecer el trabajo desde casa • Asegurarse de que haya distancia de 1.5 m entre la gente • Barreras físicas en estaciones de trabajo • Incrementar la frecuencia en el transporte • Prestar atención permanente a la población vulnerable • Mantener activo el filtro de ingreso y egreso

COTIDIANO

REANUDACIÓN DE ACTIVIDADES.

• Presencia de todo el personal en el centro de trabajo • Implementación de medidas de protección de la salud • Prestar atención permanente a la población vulnerable Fuente: Gobierno Federal

crisis será el incremento de las actividades laborales del sector informal. “Habrá empresas que despidan personal y no tendrán capacidad de reponer la misma plaza. Entonces habrá ofertas de empleos por proyectos o con ‘pagos por fuera’. Cuando hablamos de informalidad, no sólo nos referimos al comercio ambulante, sino a que las personas buscarán ingresos y aceptarán trabajar sin las prestaciones debidas”, advierte. Para Sales Boyoli, el panorama a futuro debe considerar que la tasa de desempleo no es un indicador directo de bienestar de la población. “Si el 100% de la población tiene trabajo, pero mal remunerado y que no satisface al trabajador, el bienestar del país pudiera ser el más bajo”, destaca. NUEVA NORMALIDAD Alejandro Salafranca, jefe de la Unidad de Trabajo Digno, de la Secretaría del Trabajo y Previsión Social

FORBES.COM.MX

(STPS), explica que la reactivación económica generará un cambio en la dinámica laboral. “En las plantas de producción, por ejemplo, deberemos ver qué pasa con la duración de las jornadas, una vez que los empleados deberán cumplir con protocolos de ingreso, como la toma de temperatura y lavado de manos; es posible que eso genere un alargamiento”, advierte. Según explica el funcionario, las primeras empresas en iniciar con la reactivación pueden ser sujetas a inspección para verificar que realizan actividades esenciales.

“La Secretaría de Economía ayuda en la orientación para determinar si las empresas son esenciales o no, pero no hay un certificado o permiso. Si una empresa que reinicia actividades es sujeta a inspección, lo único que debe hacer es demostrar que desempeña una actividad esencial”. El gobierno estableció lineamientos para la reapertura, que dividen las etapas de la pandemia en cuatro niveles de riesgo. A largo plazo, Vega considera que la pandemia deberá traer a la mesa nuevos temas para la regulación laboral. “Los temas de las horas extra, home office, accidentes laborales cuando la gente trabaja en casa, o costos de centros de trabajo trasladados a los empleados podrían formar parte de una discusión sobre legislación laboral”, añade.

JULIO 2020

EL PODER TECNOLÓGICO DE LOS NEGOCIOS Agilidad y evolución son factores esenciales para los negocios, por ello Teleperformance promete ser un auxiliar confiable para el éxito digital de las empresas.

a “nueva normalidad” trae consigo una serie de cambios y expectativas, convirtiéndose en una vital oportunidad para generar formas alternativas de hacer las cosas. Un ejemplo de ello es la infraestructura tecnológica, que hoy se ha convertido en el soporte de múltiples industrias, permitiéndoles mantener operaciones e incrementar sus fortalezas en el mercado. A lo largo de la contingencia sanitaria, distintas industrias se han visto obligadas a mirar hacia la transformación digital. El servicio al cliente, por ejemplo, es una de las industrias pioneras en constituir sus operaciones sobre un esquemas totalmente digitalizado, atravesando múltiples desafíos: desde una inesperada demanda en volumen de llamadas y fuerza laboral limitada debido al distanciamiento social, hasta una emergente necesidad por optimizar los procesos logísticos. Esta serie de adaptaciones ha dejado en claro que el futuro se trata de agilidad y evolución. Por ello, los servicios de Teleperformance -firma especialista en experiencia de cliente y Contact Center- se posicionan como un auxiliar confiable para la integración tecnológica de empresas y consumidores. Uno de los mensajes principales de la compañía es que “las organizacio-

“LA INFRAESTRUCTURA TECNOLÓGICA SE HA CONVERTIDO EN EL SOPORTE DE MÚLTIPLES INDUSTRIAS, PERMITIÉNDOLES INCREMENTAR SUS FORTALEZAS EN EL MERCADO”

nes que liderarán la nueva economía son quienes tienen infraestructura ágil, preparación tecnológica y personas que están listas para transformarse según lo requiera la situación”. La misión de Teleperformance es colocarse como el auxiliar confiable que acompaña a las empresas hacia la integración digital, donde la flexibilidad operativa, las capacidades de trabajo en el hogar y cultura laboral destacan entre sus fortalezas frente a la nueva normalidad. Con más de 40 años en la industria, la compañía global cuenta con una amplia gama de soluciones omnicanal, como redes sociales, chat, mensajería instantánea y video chat. Además, utiliza un enfoque High-Tech y High-Touch que ofrece la mejor combinación de tecnología y empatía humana, fortaleciendo las relaciones con los clientes mediante Automatización robótica de procesos Para más información:

(RPA), Asistentes de voz, Chatbots, Autoservicio e Inteligencia Artificial (IA). Como resultado del distanciamiento físico, la interacción entre empresas y clientes ahora gira entorno a los canales digitales. Ejemplo de ello son la mensajería instantánea y el empoderamiento de clientes a través de IVR de autoservicio, así como el aumento de chatbots para manejar los volúmenes de llamadas y reducir los tiempos de espera para el servicio al cliente. Frente a este panorama, Teleperformance ha señalado que “resulta fascinante observar qué tan rápido algunas empresas han innovado sus procesos y prácticas de personas para adaptarse al nuevo mundo. La adversidad produce innovación, que a su vez, será quien nos guiará en estos tiempos difíciles”. Cada organización, ya sea a gran, mediana o pequeña escala, tiene un plan de continuidad comercial. Sin embargo, antes no se había preparado un plan de continuidad para una pandemia de este tipo, por lo que Teleperformance está preparado para ayudar a transformar y adaptar el negocio de sus clientes, ayudándoles a reinventar su modelo de negocio y prosperar en el mercado posterior a la crisis.

www.teleperformance.com.mx

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FUENTE: IRENA

JULIO 2020

• TECNOLOGÍA • POR ALEJANDRO MEDINA

DIRIGIR UN GIGANTE EN TIEMPOS DEL CORONAVIRUS

Roland Busch está sentado a la mesa de su casa en Múnich, Alemania, justo frente a su computadora y una decena de papeles de todo tipo, en una escena que hoy podría ser cotidiana para él, pero que, hasta hace unos meses, no lo era. Y es que, al igual que a cada fracción del mundo, al directivo de Siemens (recién elegido por el consejo del conglomerado alemán para ser, a partir de febrero de 2021, el nuevo ceo y presidente global de toda la compañía, en sustitución de Joe Kaeser) también le ha tocado confinarse entre las cuatro paredes de su hogar para no contagiarse por el nuevo coronavirus.

FORBES.COM.MX

*385,000 EMPLEADOS TIENE SIEMENS A NIVEL GLOBAL, DE LOS CUALES 5,400 ESTÁN EN MÉXICO

6 FÁBRICAS Y 3 CENTROS DE INVESTIGACIÓN Y DESARROLLO TIENE LA COMPAÑÍA EN NUESTRO PAÍS

Al principio, nada fue sencillo; sin embargo, hoy, ya varios meses después de sus primeras experiencias, se siente mucho más cómodo laborando en la mesa de su casa. Claro, no debe ser fácil llevar los hilos de una compañía del tamaño de Siemens desde ahí. Básicamente, se trata de una firma presente en todo tipo de industrias y que aglutina en el mundo a más de 385,000 personas dentro sus filas, registrando, tan sólo en 2019, ingresos anuales superiores a los 24,900 millones de dólares (mdd), esto, de acuerdo con su último reporte financiero. En México, sin ir más lejos, la compañía a la que pertenece este físico por formación académica, cuenta con un total de 5,400 empleados, distribuidos en seis fábricas y tres centros de investigación y desarrollo, además de una oficina central. “Es muy interesante todo lo que ha pasado en los últimos meses. Efectivamente, al principio no sentí que pudiera

EN MEDIO DE LA PANDEMIA SANITARIA QUE SACUDE AL MUNDO EN ESTOS DÍAS, ROLAND BUSCH FUE ELEGIDO POR EL CONSEJO DEL CONGLOMERADO ALEMÁN SIEMENS PARA SER SU NUEVO PRESIDENTE Y CEO, POR LO QUE HOY SE PREPARA, EN PLENA CRISIS, PARA MOVER LOS HILOS DE ESTE COLOSO GLOBAL... DESDE SU PROPIA CASA.

resultar fácil el trabajar desde casa; sin embargo, la experiencia ha sido mucho mejor de lo que esperaba”, explica un sonriente Roland Busch, en exclusiva a Forbes México, cuyo equipo es recibido, precisamente, en su territorio, pero a través del mecanismo de una (ahora habitual) videollamada.

SIEMENS AG

• SIEMENS •

hablar con ellos. Hoy, una reunión como ésa la puedo tener en apenas un par de horas”, explica.

ROLAND BUSCH ASEGURA QUE LA CRISIS SANITARIA TRAERÁ NOTABLES CAMBIOS EN EL MUNDO.

Tan sólo en su compañía, más de 120,000 personas de latitudes distintas del mundo pasaron, en los primeros meses del año, a hacer lo mismo que Busch y trabajar en casa. Hasta antes de la pandemia, apunta, eran sólo 20,000 los trabajadores de todo Siemens quienes hacían home office.

Las cosas han funcionado bien, principalmente, gracias a la tecnología, que permite que hoy este ceo pueda estar conectado desde su casa en Alemania con un periodista cuya residencia está al otro lado del mundo, en la Ciudad de México. “La tecnología hoy me permite hacer cosas que anteriormente no podía. Imagínate: llegaba a tardar hasta dos semanas para poder reunirme con 10 o más colaboradores de distintas partes del mundo, que, inclusive, se tenían que trasladar para que yo pudiera

REACCIONAR Y EMPODERAR Fue así como, desde su propia trinchera, fue observando como el nuevo coronavirus se iba adueñando de cada parte del mundo, complicando (en algunas zonas más que en otras) la vida de las personas y de las empresas. “Al ser Siemens una compañía global, con presencia en buena parte del mundo, a nosotros nos tocó ver, literalmente, cada ola de la pandemia. Primero vimos lo que pasó en China; después, en Europa; ahora, en América. Hemos ido reaccionando en cada uno de esos países para evitar siempre que esto nos detenga”, explica. Para fortalecer sus decisiones, relata, se apoyó mucho en el equipo que tienen inhouse para manejo de crisis, el cual fue realizando evaluaciones concretas y periódicas sobre el avance del virus y la magnitud que podría alcanzar. Pero ésta sólo fue parte de su estrategia, ya que, por otro lado, dice quien pronto asumirá el cargo como cabeza de Siemens, la compañía también se enfocó en confiar, más que nunca, en lo que la gente de su equipo, distribuido en diferentes partes del planeta y basándose en lo vivido en las zonas por donde avanzaba la pandemia, le comentaba sobre lo que podían hacer para atajar el problema. “Esta crisis me enseñó que lo más importante que podemos hacer ante un problema tan grande es escuchar y empoderar a nuestra gente, aceptar cada una de sus opiniones y llamarlos a activarse y responder ante la situación”, comenta. Y fue justo en medio de toda esta situación, cuando, a mediados de marzo, tras una junta del Consejo de Administración de Siemens, Roland Busch se enteró de que en sus manos estaría ya el futuro de toda la compañía, en la que labora casi desde que salió de la universidad. ¿Qué significó para él, ex cto y encargado de Recursos Humanos del conglomerado, el ascenso? Un reto al que, pese al contexto, no se le puede decir que no.

JULIO 2020

INDUSTRIAS DIGITALES

4,976 mde

INFRAESTRUCTURA INTELIGENTE

GAS Y ENERGÍA

7,363 mde

7,119 mde

1,791 mde

EL CONGLOMERADO ALEMÁN CERRÓ 2019 CON INGRESOS POR 22,104 MILLONES DE EUROS (24,900 MDD), LOS CUALES OBTUVIERON DE LOS SIGUIENTES SEGMENTOS:

OTROS INGRESOS

EL NEGOCIO GLOBAL DE SIEMENS

COMPAÑÍAS DEL PORTAFOLIOS

856 mde

T E C N O L O G Í A • SI E M E NS

Fuente: Siemens

“No pensé en [las condiciones de] el momento, porque son cosas que tienes que tomarlas como vienen. La realidad es que los negocios nunca son fáciles; tienen riesgos... pero también oportunidades. Yo no veo lo que vivimos hoy como algo negativo, sino que estoy enfocado en sacar el máximo de lo que viene”, explica el ejecutivo alemán. 34

LA NUEVA NORMALIDAD Pero, además de enfrentar los retos que le ha dejado en el presente la pandemia de Covid-19 a Siemens, el egresado de la Universidad Friedrich Alexander de Erlanger-Nurenberg también afila ya sus armas de cara a lo que se ve hacia adelante en el mundo: una realidad que estará inevitablemente determinada por una transformación. “Creo que hay muchas cosas que cambiarán, y la pregunta del millón es qué mercados lograrán recuperarse y cuáles no. Tengo algunas ideas sobre qué puede suceder”, cuenta en la entrevista. Es desde esta perspectiva que considera que, por ejemplo, el mercado relacionado con los viajes no volverá a a ser el mismo, sobre todo porque perderá un ala que, hasta antes de la pandemia, era muy importante: la del viajero de negocios. “Creo que el business travel no volverá a los niveles a los que estábamos acostumbrados, porque se ha probado que las videollamadas funcionan, que se pueden hacer reuniones efectivas. Entonces, esto impactará en sectores como el aéreo y otros”, apunta. Por otro lado, agrega, el sector automotriz, a pesar de que recuperará demanda, enfrentará un resurgimiento muy paulatino, por no decir “de paso lento”. La cara de la pospandemia es completamente distinta para sectores como el farmacéutico o de alimentos y bebidas, toda vez que, señala, no sólo se mantuvieron sostenibles durante esta temporada, sino que salen fortalecidos en la ecuación.

FORBES.COM.MX

*HASTA UN 60% DE LAS INDUSTRIAS AUTOMOTRIZ Y CERVECERA SE MUEVEN CON TECNOLOGÍA DE LA EMPRESA ALEMANA EN MÉXICO

*1894 ES EL AÑO EN QUE SIEMENS LLEGÓ OFICIALMENTE A NUESTRO PAÍS

Quizás el cambio más sustancial que ubica el ejecutivo de Siemens es el relacionado con las cadenas de suministro, las cuales podrían transformarse notablemente, en comparación con lo que son hoy. “La crisis del [nuevo] coronavirus nos mostró la vulnerabilidad de las cadenas de suministro y cómo todo puede llegar a detenerse de golpe y afectar a todos, como pasó cuando empezó la pandemia en China. Esto puede generar una redistribución de suministros”, comenta. Bajo esta circunstancia, agrega, es muy posible que los países o regiones integradas trabajen para tener dentro de ellas la demanda de insumos

que necesiten y dejar, así, de depender de otras partes del mundo, como sucede hoy. “México es un país muy involucrado en temas de manufactura y exportación. Entonces, debe estar muy pendiente de este posible cambio en las cadenas de suministro, porque, muy probablemente, muchos apunten a querer cubrir su propia demanda”, sostiene. UNA FIRMA DE TECNOLOGÍA Mientras esto sucede, el directivo se prepara para empujar, dentro de la compañía alemana, un espíritu del todo tecnológico, pues él considera que ése va ser el ADN que lleve a la firma a avanzar en el futuro. “Nosotros, hoy en día, ya somos una empresa líder en automatización. Podemos, casi en su totalidad, automatizarnos. Lo hacemos con trenes, con edificios... pero vamos a ir por más desarrollos tecnológicos que nos permitan seguir avanzando”, explica. La meta para los próximos años, expone Roland Busch, es que la compañía trabaje en una gran cantidad de nuevas tecnologías que les sirvan no sólo para desarrollar su negocio, sino también para beneficiar a sus clientes. “Veo a Siemens como una firma que toma la tecnología como su núcleo, involucrándose, por ejemplo, con el 5G, para desarrollar opciones novedosas dentro de la manufactura o el blockchain, permitiéndonos rastrear de dónde viene cada alimento. Hay muchas tecnologías que vamos a empujar y que seguro cambiarán nuestra manera de vivir”, concluye.

JULIO 2020

• NEGOCIOS • POR VIRIDIANA MENDOZA ESCAMILLA

EL GRAN RETO: QUE EL MERCADO BURSÁTIL POST PANDEMIA CREZCA 36

MARCOS MARTÍNEZ GAVICA ESTÁ LISTO PARA APORTAR A LA BOLSA MEXICANA DE VALORES SUS 42 AÑOS DE EXPERIENCIA EN EL MEDIO FINANCIERO. AHORA, COMO NUEVO PRESIDENTE DEL CONSEJO, BUSCARÁ SUMAR SUS CONTACTOS Y RELACIÓN CON LOS CLIENTES PARA APOYAR EL DESARROLLO DEL MERCADO.

FORBES.COM.MX

En 2020, la Bolsa Mexicana de Valores podría completar tres años de “sequía” en el listado de nuevas emisoras. Los factores son variados: la incertidumbre en los mercados a nivel global, el lento crecimiento de la economía mexicana, los largos tiempos de autorización, la falta de incentivos para combatir la informalidad al interior de las firmas. La lista es vasta. En este entorno, Marcos Martínez asume la presidencia del Consejo de la plaza bursátil. El ejecutivo tiene una amplia trayectoria en el sector bancario, principalmente en Santander, donde fue una pieza clave en la adquisición de Serfin, y donde creó variadas iniciativas de impulso a las nuevas empresas. Martínez ha sido presidente de la Asociación de Bancos de México en dos ocasiones, y sus cargos en el sector financiero le han permitido mantener una

relación cordial, confiada y cercana con el Gobierno Federal. “Cuando me invitaron, los consejeros accionistas de la bolsa, a ser presidente, hablé con el secretario de Hacienda, con el presidente de la CNBV [Comisión Nacional Bancaria y de Valores] y con el gobernador del Banxico, personas con quienes tengo una buena relación. Fui muy bien visto por ellos y las cosas que pude tratar a través de la presidencia de la ABM siempre [se establecieron] a través de una relación muy fluida, muy cordial y de mucha confianza. Por la naturaleza de la bolsa, hay operaciones que tienen repercusiones en la macroeconomía y en el gobierno”, explica. Ejemplo de ello es el funcionamiento del Indeval, organismo fundamental para el sistema de pagos, en el que el Banco de México tiene acciones y un consejero permanente. Esta rama de la bolsa opera como Depósito Central del Mercado de Valores Mexicano y provee los servicios de guarda, custodia, administración, compensación y liquidación de valores. “Si falla el Indeval, falla el sistema de pagos de México”, dice. En el primer trimestre del año, los ingresos del Grupo Bolsa Mexicana de

• CAMBIO DE ESTAFETA EN LA BMV •

Valores crecieron en 151 millones de pesos (mdp), principalmente por mayores ingresos en los negocios operativos y en Indeval. En tanto, el Sistema Internacional de Cotizaciones (SIC) participó con el 51% del total del valor de operación promedio diario, un aumento en comparación con la participación del 42% observada en el primer trimestre de 2019. “Parte de mi core es que llevo 42 años viendo clientes y promoviendo productos de los bancos y atendiéndolos. Aquí, apoyaré al equipo de la dirección de la bolsa, poniendo a su disposición mi network de clientela y de distintas organizaciones que nos pueden hacer llegar directamente hasta las empresas”.

MARCOS MARTÍNEZ

ALBERTO ADAME / BMV

El nuevo presidente de la BMV quiere aportar su experiencia para incrementar las operaciones de la bolsa.

TENER MÁS EMISORAS Seis de cada 10 compañías han necesitado apalancarse para tener liquidez en medio de la contingencia derivada de la pandemia de Covid-19; sin embargo, la bolsa no luce como la primera opción, sobre todo en comparación con los bancos. Marcos Martínez considera que la bolsa y los bancos no son competencia para fondear a las empresas, sino, más bien, cree que son opciones complementarias y que, ante la coyuntura, los bancos han tenido preferencia, por la velocidad a la que se pueden otorgar los créditos. “Una parte, sin duda, se debe a que los procesos, en cuanto a autorizaciones para emitir deuda, son muy lentos, tardan mucho tiempo y, entonces, las firmas prefieren crédito bancario, porque sale mucho más rápidamente”.

JULIO 2020

• NEGOCIOS •

Son pocos los sectores beneficiados en esta crisis. El resto, en mayor o menor medida, están sufriendo un deterioro... y el consumidor también; en todo el mundo la vamos a pasar [de modo] complicado” MARCOS MARTÍNEZ GAVICA PRESIDENTE DE LA BOLSA MEXICANA DE VALORES

FORBES.COM.MX

TAMAÑO DE LAS EMISORAS EN MÉXICO

TIENEN UN VALOR DE CAPITALIZACIÓN SUPERIOR A 99,000 MDP

TIENEN VALOR DE CAPITALIZACIÓN DE ENTRE 20,000 Y 99,000 MDP

58.27%

EMPRESAS EN LA BOLSA TIENEN UN VALOR DE CAPITALIZACIÓN INFERIOR A 20,000 MDP. ESTO DEMUESTRA QUE LA BOLSA NO SÓLO FUNCIONA PARA EMPRESAS DE VOLUMEN TRASNACIONAL. LAS MÁS PEQUEÑAS

25.9%

15.83%

MEDIANAS

6 DE CADA 10 LAS MÁS GRANDES

El ejecutivo explica que la bolsa trabajará en conjunto con la CNBV para agilizar procesos y reducir los tiempos para que las empresas puedan buscar fondeo en el mercado. “A todo el mundo le interesa proteger al ahorrador y al inversionista, pero [eso] se lleva tiempo y, por lo mismo, lo óptimo es que se logre ese mismo objetivo, pero reduciendo los tiempos. Si eso sucede, se desarrolla el mercado”. Al cierre de 2019, la Bolsa Mexicana de Valores tenía 139 emisores mexicanos de acciones y cinco extranjeros listados (sin incluir los valores listados en el Mercado Global), además de 459 fondos de inversión y 117 Siefores. El valor de capitalización total de las emisoras nacionales es equivalente al 42.21 % del PIB. Por su parte, el Mercado Global de la Bolsa concentra un total de 2,221 instrumentos extranjeros. El número de emisoras ha variado muy poco en la última década. Marcos Martínez considera que el reto de tener más compañías listadas implica una mayor atención a las empresas consideradas como clientes finales y tomando en cuenta la función de la bolsa como operador de procesos. “Hace unos años, la bolsa identificaba o tenía su foco puesto en que su clientela eran las casas de bolsa, porque eran quienes daban información, mostraban las bondades y acompañaban a las empresas

TIENEN VALOR DE CAPITALIZACIÓN MENOR A 20,000 MDP

Fuente: Reporte anual, BMV

en el proceso; pero cada vez ha ido cayendo más en cuenta que más que el foco de un regulador o supervisor de emisiones está en asegurarse de que los procesos estén bien hechos. Ésa es una función que, cada vez más, va reconociendo como indispensable”. Para Juan Rich, director de Análisis y Estrategia Bursátil de Bx+, la ausencia de Ofertas Públicas Iniciales (OPI) en el mercado mexicano se explica, en parte, porque el mercado accionario mexicano ha venido cotizando a descuento. Es decir, los inversionistas, generalmente, están dispuestos a considerar que un peso de retorno implica cierto monto de inversión. Por decir algo: para ganar un peso de utilidad, asumen que deben invertir 10. Y, cuando los mercados cotizan a descuento, ello implica que el monto que los inversionistas están dispuestos a invertir baja. A esta relación se le conoce como “múltiplo financiero”.

“Cuando el múltiplo baja, se empiezan a presionar las valuaciones de las empresas. El mejor tiempo para emitir acciones sería cuando el mercado local cotizara a premio; es decir, que el múltiplo fuera en ascenso; de lo contrario, es muy difícil generar una buena expectativa de colocación”. Que el mercado tenga una cotización a descuento es producto de una serie de factores que pocas veces están relacionados con las compañías, pues la incertidumbre económica, a nivel global, las perspectivas locales de crecimiento y el riesgo país son los principales detonadores de tendencias en los múltiplos. “El [año] 2020 seguirá siendo complicado e, incluso, en 2021 es poco probable ver una IPO. Es un hecho que el mercado mexicano está estancado, pero la Bolsa Mexicana de Valores tiene buenas empresas que atraen la atención en materia de inversión nacional y extranjera.

• CAMBIO DE ESTAFETA EN LA BMV •

estos instrumentos, creo que mucha gente escogería poner [ahí] una parte de su portafolios. Es algo que sucede en otras partes del mundo. Sería muy fácil el acceso y sería posible hacerlo por montos mucho más pequeños, que empaquetarían los intermediarios como paquetes de ‘inversión a tu medida’. Hoy sucede de forma indirecta, a través de las Afores; el ahorro de las personas está recibiendo indirectamente este beneficio, pero sin que se den cuenta”. En México, sólo 35 de cada 10,000 personas que forman parte de la Población Económicamente Activa (PEA) invierten en bolsa, según información de la plataforma de inversión eToro. Marcos Martínez explica que se tiene el mismo número de inversionistas que hace 30 años. “Falta una mayor cultura financiera. Somos una sociedad cada vez más sofisticada y más conocedora, pero no cabe duda de que todavía esta opción de ahorro no está en la cultura de la mayor parte de la gente. Probablemente, la forma en la que se generalice o se adquiera más rápidamene tiene que ver con que se ofrezca de forma masiva y que sea muy accesible y fácil; que [el acceso a ella] no sea sólo a través de una casa de bolsa”, añade el nuevo presidente de la BMV. Cuestionado sobre el papel que juega su competidor, BIVA, en el desarrollo del mercado, Martínez Gavica afirma que se trata de una figura positiva. “Que exista BIVA fuerza a que exista la competencia, a ser más eficientes, a fijar

EL FUTURO DE LA BOLSA Martínez conoce el sistema bancario de México y está al tanto de las herramientas que este sector utiliza en otros países en materia de inclusión. Considera, además, que puede haber estrategias adoptables de forma compartida. “Por ejemplo, en España, en cualquier sucursal bancaria puedes comprar acciones. Eso, evidentemente, facilita mucho las cosas. Si los bancos pudieran vender

NÚMERO DE EMISORAS LISTADAS EN LA BMV EL NÚMERO DE EMISORAS HA MOSTRADO POCOS CAMBIOS CON EL PASO DE LOS AÑOS (FUENTE: REPORTE ANUAL BMV) 2015

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ACCIONES NACIONALES

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SERIES

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194

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6,954

7,627

8,206

7,564

7,830

CAPITALIZACIÓN DE MERCADO (EN MILES DE MILLONES DE PESOS)

mejores precios y dar mejores servicios, a ganarte al cliente. [Con la competencia] aparecen esas ventajas, y los beneficios ya están ahí. Yo creo que... bienvenida BIVA”. Para la Bolsa Mexicana de Valores, el clima de incertidumbre a nivel global por la pandemia de Covid-19 causada por el virus SARS-Cov-2 ha impactado en términos de desempeño; incluso, muchas de las empresas se verán perjudicadas (algunas de ellas de forma muy profunda) en sus hojas de balance. “Son pocos los sectores que se están viendo beneficiados en esta crisis. Son, prácticamente, los [que se han etiquetado como] ‘esenciales’. El resto, en mayor o menor medida, están sufriendo un deterioro... y el consumidor también. En todo el mundo la vamos a pasar [de manera] complicada y nos va a costar salir de esto. Las empresas van a tener menos utilidades, si no es que pérdidas; tendrán una estructura menos buena en sus balances y ésas serán las consecuencias”. Marcos Martínez explica que la recuperación del mercado bursátil y de la economía en lo general dependerá, en gran medida, del comportamiento de la economía estadounidense. “¿Qué puede ayudar a México? Que Estados Unidos tenga una recuperación o que esté dando los primeros signos de recuperación mejores que lo esperado. Si esto se concreta, no dejará de ser una buena noticia para la economía mexicana, que tiene una relación íntima con la economía estadounidense”, añade.

JULIO 2020

39 NEGOCIOS • CAMBIO DE ESTAFETA EN LA BMV

Por ello, pienso que lo que debe mejorar para aumentar el tamaño del mercado es la cultura de inversión”. En términos de la oferta de la bolsa para los inversionistas y para las empresas, Marcos Martínez destaca que, hoy, la plaza bursátil cuenta con una amplia carpeta de opciones que apoyan no sólo la oferta, sino los ingresos del grupo. Actualmente, la BMV no sólo ofrece acciones y deuda con plazos fijos, sino otros servicios que van desde la asesoría y la formación de mercados, hasta la co-colocación en diferentes países y el mercado de derivados. Este último representó ingresos por 21 mdp en el primer trimestre del presente año. “Es importantísimo desarrollarlo [el mercado de derivados] en el país. Si nosotros cerramos la operación del mercado de derivados porque perdemos dinero, estaremos perdiendo una línea de negocios que se va a seguir haciendo... pero fuera de Mexico; de hecho, buena parte ya se hace afuera”, señala.

• ECONOMÍA •

AMENAZAS POTENCIALES Pese a que existe el T-MEC, no pueden descartarse nuevas amenazas arancelarias.

LA ENTRADA EN VIGOR DEL T-MEC EL 1 DE JULIO SE VISLUMBRÓ COMO UNA SEÑAL DE MENOR VULNERABILIDAD PARA MÉXICO. SIN EMBARGO, EL NUEVO TRATADO NO PARECE SER UN COMBUSTIBLE INMEDIATO PARA IMPULSAR LA ECONOMÍA. AL CONTRARIO, IMPLICA RETOS QUE SE ACENTÚAN EN EL AMBIENTE DE LA PANDEMIA DE COVID-19.

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CARLOS BARRIA / REUTERS

T-MEC: LAS BUENAS NOTICIAS SE DILUYEN

• T-MEC •

“

POR VIRIDIANA MENDOZA ESCAMILLA

“El TLCAN ha sido un desastre total para Estados Unidos; se ha llevado nuestras manufacturas y nuestros trabajos. Nunca más. Habrá consecuencias para las compañías que abandonan los Estados Unidos. Bajo la administración de Trump, ningún ciudadano volverá a sentir que sus necesidades van en segundo lugar ante [las de] ciudadanos de países extranjeros”. El discurso que Donald Trump pronunció el 27 de abril de 2016, como parte de su campaña presidencial, marcó el destino de la economía mexicana. Entre abril y mayo de aquel año, el tipo de cambio

pasó de 17.20 pesos por dólar a 18.48, y los análisis sobre el panorama de la economía mexicana hablaban cada vez más de la posibilidad de que Trump buscara diluir el Tratado de Libre Comercio de América del Norte (TLCAN), una pésima noticia, si se considera que 80% de las exportaciones mexicanas van al mercado estadounidense. Cuatro años (y múltiples negociaciones) después, el 24 de abril, la Secretaría de Economía anunciaría que el 1 de julio entraría en vigor el nuevo tratado, denominado T-MEC (Tratado entre México, Estados Unidos y Canadá); sin embargo, esta vez, las noticias no tuvieron el mismo impacto en la economía. “Sabemos que va a entrar en vigor. No esperamos un impacto en los mercados o

PRINCIPALES CAMBIOS CONTENIDOS EN EL T-MEC

S E C T O R E S

(ELABORACIÓN PROPIA, CON INFORMACIÓN DE BANCO BASE, SRE Y SE)

LABORAL

Mecanismo de verificación y sanción a través de un pánel con árbitros independientes. Las sanciones pueden ser suspención del trato arancelario preferencial, imposición de multas o negación a la exportación en caso de reincidir.

AMBIENTAL

Creación de un comité de medio ambiente para la protección de flora y fauna silvestres.

COMERCIO DIGITAL

Los tres países se comprometen a eliminar obstáculos al comercio y otorgar certeza jurídica a los inversionistas y un entorno seguro para el consumo.

LUCHA ANTI CORRUPCIÓN

El acuerdo incorpora muchos de los requerimientos contenidos en el Acuerdo Transpacífico de Cooperación Económica, como la capacitación de funcionarios y la participación de la IP.

AGRICULTURA

No se podrán adoptar subsidios para la exportación agrícola, pero sí apoyos a los productores, siempre y cuando no impliquen una distorsión para el comercio internacional.

FARMACÉUTICO

Ajuste en el plazo de vigencia de las patentes por un periodo máximo de cinco años, con opción a un máximo de dos años adicionales en casos excepcionales.

las variables del país porque es un factor conocido”, dijo José Oriol, director del Grupo Bolsa Mexicana de Valores. Para Gabriela Siller, directora de Análisis de Banco Base, el T-MEC es un factor que puede apoyar a la economía porque se disminuye la incertidumbre sobre las reglas arancelarias; sin embargo, no es un factor para considerar en el actual escenario porque la falta de empleo provoca desconfianza en la inversión, sobre todo en materia de inversión extranjera que pudiera detonar crecimiento. “Los indicadores de confianza empresarial se han ubicado por debajo del umbral de 50 puntos durante el año. La confianza del sector empresarial se desplomó por el impacto de la pandemia en la economía. En mayo, el indicador de confianza del sector manufacturero se contrajo a su menor nivel desde febrero de 2009”, detalla. REGLAS DE ORIGEN, UN TEMA CLAVE Las principales diferencias entre el TLCAN y el T-MEC radican en las reglas de origen de algunos sectores y en los cambios en materia laboral, ambiental, comercio digital, agricultura y patentes. En 2019, el intercambio comercial entre México y Estados Unidos alcanzó una cifra récord de 614,500 millones de dólares (mdd), lo que colocó a nuestro país como uno de los principales socios comerciales de Estados Unidos, con casi 15% del total de su comercio exterior. Gustavo López Montiel, catedrático de la Escuela de Ciencias Sociales y Gobierno, del Tecnológico de Monterrey, explica que el cumplimiento de la normativa sobre reglas de origen será un reto. Datos de la Confederación de Cámaras Industriales (Concamin) arrojan que 70% de las empresas que hoy producen manufacturas de exportación a Estados Unidos podrían incumplir las reglas de origen, lo cual implica una negociación para lograr el cumplimiento en un periodo máximo de tres años. Las opciones son generar un plan creíble con metas anuales o pagar un arancel compensatorio de 2.5%.

JULIO 2020

E C O N O M Í A • T- M E C

¿QUÉ CAMBIÓ EN LAS REGLAS DE ORIGEN? SECTOR AUTOMOTRIZ

Se incrementó de 62.5 a 75% el Valor de Contenido Regional (VCR) y se agregó un cálculo para determinar el indicador.

ACERO Y ALUMINIO

El 70% del total de las compras deberán ser originarias de la región (México, Estados Unidos o Canadá).

AUTOTRANSPORTE

Los vehículos pesados deberán cumplir con 60% de contenido regional de forma progresiva, 45% de contenido laboral o de altos salarios y 70% de las compras de acero.

SECTOR TEXTIL

Sigue la posibilidad de importar productos no originarios (ropa producida fuera de México), pero se reducen las cantidades.

Podría pensarse que éste es buen momento para generar proveeduría nacional pero, aun cuando pudieran crearse nuevas empresas, las materias primas no se producen en México a precios competitivos. Los insumos utilizados en México vienen de Estados Unidos y Asia. La mayor parte de las importaciones que vienen a México son insumos para manufactura. Eso puede ser un área de oportunidad, pero dependerá del tipo de materiales requeridos, pues no todas las materias primas pueden generarse en el país. IMPLICACIONES LABORALES Uno de los temas que controvertidos durante la negociación fue el de los cambios en materia laboral. Incluso, la discusión del acuerdo influyó en la aprobación de la reforma laboral emprendida en México. La implantación de supervisores o entes de inspección estadounidenses en el territorio mexicano generó escozor entre la comunidad empresarial. Gustavo López Montiel considera que los cambios requieren instrumentar mecanismos de verificación en seguridad laboral, salarios y capacitación, y democracia sindical. “Los sindicatos mexicanos y las empresas no están acostumbradas [a la supervisión]. Muchos de los sindicatos nuevos son de protección o industriales. Lo que se busca con el incremento de los salarios y la democracia sindical es claro: que la mano de obra mexicana pierda competitividad y las empresas

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norteamericanas pierdan el incentivo de la mano de obra barata”, expone. Ricardo Martínez Rojas, socio fundador del despacho De La Vega & Martínez Rojas, explica que el tratado permite presentar quejas entre países cuando existe una denegación de derechos laborales, es decir, por violación al derecho de asociación o sindicalización de los trabajadores, o por violaciones en la negociación colectiva efectiva. “Antes de establecer un panel de controversia, el país presenta una queja. Por ejemplo, si la queja se origina en México, tiene que tratarse de una empresa que exporte a Estados Unidos o Canadá con beneficios arancelarios o que produzca un producto o servicio que compita con alguno del otro país”. Las quejas serían recibidas por agregados laborales en los consulados y embajadas, y podrán presentarse únicamente sobre empresas en industrias prioritarias: automotriz, autopartes, minería, panificación, call centers y algunas otras donde se generan productos derivados de cemento y vidrio.

“Si Estados Unidos presenta una queja, México tiene la obligación de estudiarla, investigarla y determinar si es válida. Si el país quejoso no está de acuerdo con el fallo, se abre un panel con árbitros de los [tres] países. Este panel puede reinstalar trabajadores, pero, si las acciones no se cumplen, se activan sanciones para la empresa en cuestión, que, en el peor escenario, contemplan que la empresa perdería sus derechos arancelarios”. El especialista considera que este apartado resulta peligroso, porque se percibe que sólo implica un mecanismo de quejas contra México. Si bien México puede interponer quejas contra los dos países, EU y Canadá no incluyeron este anexo de forma recíproca. “Si la queja la presenta Estados Unidos, son ellos los que determinan la resolución. La reforma es buena porque busca poner en orden los sindicatos. La parte negativa es que EU, desde el inicio, puede pedir la limitación de los derechos arancelarios de firmas en México. Eso puede interpretarse como que cedimos soberanía sobre la regulación laboral”, advierte el abogado laboral. AMENAZA LATENTE Durante la negociación del tratado, México y Estados Unidos vivieron un momento de tensión, cuando, en mayo de 2019, Trump amenazó con un arancel de 5% a todas las mercancías si México no reducía la “migración ilegal”. La amenaza se retiró luego de que el gobierno mexicano desplegara 6,000 elementos de la Guardia Nacional en la frontera sur y contuviera la ola de caravanas migrantes, apoyando a que los migrantes centroamericanos permanecieran en el país. Hacia el futuro, aunque México, Estados Unidos y Canadá cuentan con un andamiaje jurídico en materia comercial, nuestro país no puede descartar nuevas amenazas derivadas de un cambio en el temperamento o la plataforma política de Trump. “Es un peligro latente, aunque, en una primera instancia, el discurso gira en torno a que el tratado le generó más ventajas a Estados Unidos y Canadá”, señala Gustavo López Montiel. Iliana Santibáñez, internacionalista, catedrática e investigadora en el Tec de Monterrey, explica que, de manera extraoficial, México ya cuenta con una responsabilidad de contención de flujos migratorios de Centroamérica. “Existen barreras arancelarias y cualitativas. Lo que va a ocurrir es que el tratado puede frenar las exportaciones con cuotas o aranceles; pero puede haber barreras no arancelarias. No se puede afirmar que no vendrán nuevas presiones”, advierte.

JULIO 2020

LA NUEVA TRANSFORMACIÓN LABORAL Con más de tres décadas en el mercado, ho1a MetroCarrier provee soluciones integrales de conectividad y servicios de TI, con los máximos niveles de innovación y calidad en servicio.

ctualmente las empresas mexicanas se enfrentan a una época de transición acelerada hacia un modelo de trabajo digitalizado, poniendo sobre la mesa desafíos que posiblemente no se tenían contemplados de forma tan evidente como hoy. El presente, y sobre todo el futuro, parecen hacernos cuestionar: “¿Cómo lograr que mi empresa funcione y que a la par, no se filtren documentos o información confidencial?”. Trabajar de forma remota implica toda una adaptación de la cultura laboral que está ocurriendo en este momento, en la cual, además del compromiso de los empleados, existe toda una implementación de protocolos de seguridad informática para el correcto manejo de la documentación empresarial. Es vital tener una conexión segura a internet y filtros que permitan enlazarse a la red de la empresa para accedera la información de la compañía de forma eficaz. “Una de las principales tendencias es la adaptación de las empresas, al brindar tecnología de seguridad para que el trabajo remoto cuente con las políticas de seguridad informática, así como las herramientas correctas de colaboración que permitan tener videoconferencias, compartir archivos y pantalla para hacer más eficiente la operación del trabajo”, comenta

“EL HOME OFFICE LLEGÓ PARA QUEDARSE;

ES PARTE DE LA TRANSFORMACIÓN DIGITAL” « Mario Jiménez, director de desarrollo de Negocios de ho1a Metrocarrier.

Mario Jiménez, Director de desarrollo de Negocios de MetroCarrier y ho1a innovación. Con el apoyo de sus expertos, ho1a MetroCarrier implementa tecnologías para que las empresas mexicanas migren hacia esta nueva modalidad de trabajo híbrida, a través de un sólido portafolio respaldado por las marcas de tecnología y ciberseguridad más importantes en el mundo.

COLABORACIÓN Las herramientas para uso personal con modalidades sin costo muestran fallas de seguridad. Las empresas que desean proteger sus conversaciones, documentos y contactos tienen que apostar a realizar inversiones que les ahorren pérdidas en el escenario inmediato, derivadas de la fuga de información. En ho1a Innovación, plataformas como Cisco WebEx y Microsoft Teams se integran a los sistemas de autenticación de la empresa, es decir mismos usuarios, contraseñas y políticas de seguridad que se utilizan para la red corporativa, asegurando la información que se comparte entre colaboradores.

CIBERSEGURIDAD Toda empresa debería contar con los más altos protocolos de seguridad de la red para blindar el acceso a la información y asegurar la estabilidad de cualquier compañía. Servicios como Non Stop Internet e Internet Seguro Administrado Premium de MetroCarrier establecen vanguardia en materia de ciberseguridad, con conectividad remota vía Redes Privadas Virtuales y un servicio de internet simétrico y dedicado, a través de dos enlaces activos de internet (Non Stop Internet), permitiendo conectarse de forma local y remota para continuar con la operación.

TRABAJO REMOTO Cada vez más empresas están trasladando sus empleados a sus casas para preservar su seguridad, sin embargo, con una red empresarial, con sitios o documentos a los que solo se pueden acceder de forma física en las instalaciones, es necesario que la empresa provea al equipo de redes privadas virtuales, mediante un componente de software que se instala en la computadora o equipo de trabajo, para que esté atada a la red de la empresa, facilitando así el acceso pleno a la red remota.

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• E SPECIAL • POR JOSÉ ROBERTO ARTEAGA

ES HORA DE NEGOCIAR FRENTE A LA PANDEMIA FINANCIERA

SORBETTO / GETTY IMAGES

LOS ABOGADOS DESEMPEÑAN UN PAPEL CLAVE COMO PROFESIONISTAS PARA ENFRENTAR LO QUE ELLOS MISMOS HAN LLAMADO “LA PANDEMIA FINANCIERA”, LA CUAL SE ESPARCE POR TODO EL MUNDO Y MARCA EL MOMENTO DE NEGOCIAR O SUCUMBIR FRENTE A LA FALTA DE LIQUIDEZ.

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• LOS MEJORES DESPACHOS/ABOGADOS CORPOR ATIVOS •

El oxígeno para las empresas podría agotarse en cualquier momento. El tiempo es clave para negociar las deudas y compromisos financieros con el fin de garantizar la permanencia de las compañías tras la actual pandemia de coronavirus (SARS Cov-2). “Estamos viviendo una situación sin precedentes. Generalmente, las crisis que nos han tocado vivir son crisis focalizadas. La última de ellas fue en 2008, por el sobreendeudamiento hipotecario en

Estados Unidos; y, antes, tuvimos crisis cambiarias […] pero es la primera vez que tenemos una crisis que rompe todas las cadenas económicas”, asegura Michelle Nader, socio de la firma legal Nader, Hayaux & Goebel (NHG). Desde el primer brote de Covid-19 (enfermedad causada por el nuevo coronavirus), registrado el 31 de diciembre de 2019, en Wuhan, China, los profesionales del Derecho hicieron su aparición en la discusión pública, para hablar de la salud financiera de las compañías. El deber de las firmas es preservar y proteger la vida de sus colaboradores. Por ello, los abogados buscan estar cerca de sus clientes, para que las compañías no se vuelvan una víctima más de la pandemia, por las repercusiones negativas en la economía.

LOS MEJORES CASOS EN ESTE INFORME, PRESENTAMOS ALGUNOS DE LOS CASOS MÁS RELEVANTES DE LOS MEJORES DESPACHOS DE ABOGADOS CON PRESENCIA EN MÉXICO

Baker McKenzie Vitro Valor del Asunto (VA): 1,500 mdd Estatus: En proceso Baker McKenzie fungió como conciliador de bancarrota por el Instituto Federal de Especialistas en Bancarrota, durante el procedi miento de quiebra de la firma Vitro, con una deuda aproximada de 1.5 miles de millones de dólares. En dicho acuerdo, aprobado por el Tribunal Federal, se acordó la reestructuración de la empresa.

Baker McKenzie

FOTO: XXXXXXXXX

Ficrea VA: 300 mdd Estatus: En proceso Actuó como fideicomisario de bancarrota por el Instituto Federal de Especialistas en Bancarrota, durante el procedimiento de bancarrota de Ficrea, con una deuda de 300 mdd. Hasta ahora, los acreedores han recuperado casi el 30% de la deuda y aún tienen la posibilidad de recuperar más.

Nader, Hayaux and Goebel 45 HSBC México VA: 180 mdd Estatus: Concluido en 2019 NHG asesoró a HSBC México, S.A., Institución de Banca Múltiple, Grupo Financiero HSBC, en la emisión de obligaciones subordinadas de capital, no preferentes y no convertibles en acciones por un monto de 180 mdd para el fortalecimiento de su estructura de capital, previa autorización de Banco de México. Las obligaciones subordinadas fueron suscritas por HSBC Holdings plc., una entidad afiliada de HSBC México.

Nader, Hayaux and Goebel HSBC México VA: 1,000 mdp Estatus: Concluido en 2019 NHG asesoró a HSBC México en el otorgamiento de un financiamiento respaldado por activos, en favor la compañía mexicana AB&C Leasing de México, por la cantidad de 1,000 mdp. El pago del financiamiento se encuentra respaldado por los derechos de cobro derivados de los préstamos y arrendamientos elegibles otorgados por AB&C Leasing de México a sus clientes, los cuales fueron aportados a un fideicomiso (como acreditado del financiamiento), en el cual HSBC México actúa con el carácter de fideicomisario o beneficiario en primer lugar.

JULIO 2020

• E SPECIAL •

El gobierno mexicano ha optado por no incentivar la economía del país a través de la entrega de apoyos o estímulos a las empresas, como sí ha sucedido en Estados Unidos, mientras que la contratación de deuda pública es una opción poco viable para la actual administración federal. “Cada empresa tiene que ver su nivel de riesgo y analizar si puede mantener su plantilla de colaboradores, su nivel de operación, mantenimiento y negociación con proveedores para conservar un estado financiero en donde corra el dinero”, asegura Alberto Saavedra, socio de Santamarina y Steta.

Si el saldo es negativo para algunas compañías, las organizaciones deben optar por otras soluciones en el sistema financiero, bancario o bursátil, por ejemplo, para intentar sobrevivir o buscar la protección de algunos procedimientos, como lo son la reestructura y la quiebra. DESPIDOS El primer reto de las empresas fue asumir la suspensión inmediata de las actividades no esenciales en México, lo que trajo una discusión sobre el cambio en la relación laboral o su suspensión. Las empresas han iniciado despidos de personal, lo

que también ha sido asumido como un reto para los profesionales del Derecho Laboral, pues existen protecciones hacia grupos vulnerables que podrían verse afectados. La reducción de jornadas de trabajo también se han visto relacionadas con el recorte de los salarios. Además, el trabajo en casa tiene una “regulación muy pobre”, que requiere de reglas y convenios para proveer servicios o mobiliairo a fin de atender a los colaboradores, así como nuevas consideraciones de lo que pueden ser los riesgos de trabajo. “Lo único que no es negociable en materia laboral son el salario mínimo, los 15 días de aguinaldo y todas las prestaciones que, como mínimo, debemos resguardar. Salvo eso, lo demás es negociable”, dice Juan Carlos de la Vega. Los acuerdos serán los mejores instrumentos para evitar largos procesos legales y no dejar de operar en la contingencia. “El respeto al Estado de derecho es uno de los principios que tenemos que observar”, dice el socio director de la firma Santamarina y Steta.

Bello, Gallardo, Bonequi y García, S.C. (BGBG)

Bufete Robles Miaja

Tele Fácil VA: 477 mdd Estatus: En proceso

Grupo GICSA VA: 12,500 mdp Fecha: Concluido en 2019

Asesoría en materia regulatoria de telecomunicaciones a la empresa Tele Fácil para un arbitraje internacional bajo el TLCAN. El asunto del arbitraje es un tema de interconexión resuelto por el Instituto Federal de Telecomunicaciones. Éste es el tercer arbitraje que México ha tenido en materia de telecomunicaciones y el primero bajo el TLCAN. El monto del reclamo es de 477 mdd.

Asesoró a Grupo GICSA en el proceso de financiamiento que se materializó en la emisión de Senior Secured Notes a través de un fideicomiso con Banco Actinver. Los valores se colocaron en mercados internacionales y, posteriormente, se listaron en el Mercado de Valores de Irlanda. El financiamiento incluye también un crédito quirografario por aproximadamente 2,250 mdp, y la emisión de otros instrumentos por aproximadamente 2,300 mdp por parte de un fideicomiso irrevocable distinto, creado por GICSA y sus afiliadas.

Bello, Gallardo, Bonequi y García, S.C. (BGBG) Deutsche Bank Mexico VA: Por determinarse Estatus: En proceso Asesoramiento a Deutsche Bank (DB) en asuntos regulatorios bancarios, incluidos su proceso de venta en México, la implementación de disposiciones contra el lavado de dinero y el cumplimiento regulatorio ante las autoridades financieras mexicanas (Comisión Nacional de Banca y Valores). Adicionalmente, BGBG apoya de modo directo al Departamento Legal de DB en México.

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EC Legal Rubio Villegas Alamos Gold Inc VA: 800 mdd Estatus: Concluido en 2019 El área de Minería de la firma realizó todas las gestiones para concretar la renovación de un acuerdo de crédito a favor de la compañía canadiense Alamos Gold Inc., por parte de The Bank of Nova Scotia, con el cual se logró el financiamiento de la mina Mulatos, ubicada en Sonora, una de las 10 productoras de oro más grandes de México.

• LOS MEJORES DESPACHOS/ABOGADOS CORPOR ATIVOS •

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QUIEBRAS Realizar una revisión de los compromisos financieros y una negociación con los acreedores son dos pasos fundamentales para evitar que los vencimientos comiencen a agobiar a las empresas y evitar caer en incumplimientos. Sin embargo, los equipos financieros y de abogados acudirán a procesos de reestructura para salvar la integridad de las empresas. Procedimientos de quiebra y suspensión de pagos son parte del escenario corporativo actual. El concurso mercantil es un procedimiento que salvaguarda los intereses de las firmas. “El concurso mercantil no es algo negativo para una empresa, sino que

puede ser un [buen] instrumento para poner en orden sus deudas y reestructurarlas con un nuevo plan de negocios y con una nueva visión a futuro para generar flujos y ventas”, dice Federico De Noriega, socio del despacho legal Hogan Lovells. Desde que se publicó la Ley de Concursos Mercantiles en México, el 12 de mayo de 2000, se han llevado a cabo 778 procesos de este tipo en el país; mientras que, en Nueva York, Estados Unidos, que ocupa el noveno lugar en cuanto a concursos mercantiles dentro del vecino país del norte, ha recibido (en los que va del año) más de 5,000 asuntos, de un promedio de 20,000 al año. Los beneficios que se obtienen a través del concurso

mercantil son de tipo patrimonial y legal. Por ejemplo, si las autoridades fiscales iban a ejecutar un proceso contra una empresa, éste se suspende durante el concurso. El objetivo es que los acreedores y los deudores puedan llegar a un acuerdo favorable para las dos partes, en un plazo que puede ser mayor a un año o más en las etapas iniciales del proceso concursal ante el Instituto Federal de Especialistas de Concursos Mercantiles (Ifecom). Si el concurso mercantil “no es una solución, al menos es una alternativa”, comenta Carlos Olvera, de la firma Santamarina y Steta. El concurso mercantil puede ser solicitado tanto por el acreedor, como por el deudor. Cuando las deudas de más de

JULIO 2020

ESPECIAL • LOS MEJORES DESPACHOS

Una opción de la que las empresas pueden echar mano es la mediación para solucionar conflictos o litigios, así como el arbitraje, que consiste en poner casos a consideración de un arbitro legal privado para llegar a acuerdos y no acabar en tribunales. “El arbitraje se puede llevar muy bien de forma remota”, asegura Javier Navarro, coordinador del área de Controversias en Baker Mckenzie. Los abogados coinciden en que siempre será mejor lograr una negociación antes que llegar a un concurso mercantil, ya que se pueden establecer convenios entre deudores y acreedores que permitan la operación de las empresas sin la intervención de la autoridad. Cada empresa tiene diversas afectaciones de acuerdo con el sector económico al que pertenece. Las afectaciones de las empresas se verán reflejadas en el corto, mediano y largo plazo, ya que la crisis económica traerá diferentes escenarios para llevar a cabo negociaciones en términos financieros y laborales. Actualmente, las empresas deben iniciar un análisis sobre el impacto en sus corporativos en términos financieros y mirar las afectaciones en la relación laboral con sus colaboradores. “Hay que tratar de conservar, en la medida de lo posible, el empleo para todos los trabajadores”, dice Alberto Balderas, socio del despacho Jáuregui y Del Valle.

E S P E C I A L • LOS MEJORES DESPACHOS/ABOGADOS CORPOR ATIVOS

EC Legal Rubio Villegas GoGold Resources Inc VA: 1,400 mdd Estatus: Concluido en 2019 Llevó a cabo un due diligence y emitió varias opiniones legales del proyecto minero Los Ricos, ubicado en Jalisco, compuesto por 29 concesiones mineras, con una extensión total de 22,000 hectáreas. A partir de los resultados de dichas gestiones legales, la empresa concluyó la adquisición de la propiedad, en cuya operación también se participó generando los instrumentos legales correspondientes, a fin de garantizar la seguridad jurídica de esta adquisición. 48

30 días del comerciante representen el 35% de sus pasivos. “Creemos que sí va a haber varios concursos mercantiles y [esto] no hay que verlo con un estigma negativo”, afirma Fernando Pérez-Correa, quien es socio de la firma Solcargo. Los tiempos son parte esencial en las negociaciones con los acreedores financieros y los proveedores. “No hay justificación para esperar, ya que el recurso más preciado es la liquidez”, dice el abogado. Las empresas enfrentan una problemática única en la historia moderna. Las formas de operar y subsistir como negocios ha llevado a los abogados a plantearse el entendimiento de nuevas regulaciones emergentes. “Las empresas están teniendo problemas en la relación con

proveedores, con [todo] lo que debe establecer relaciones de largo plazo y, por ello, es muy importante que se conserve adecuadamente la serenidad, a pesar de las dificultades para operar después de la pandemia”, comenta Vicente Corta, socio del despacho de abogados White & Case. Los abogados enfrentan ahora el enorme reto de comprender una nueva realidad en medio de la incertidumbre, para lograr que las empresas sobrevivan a la pandemia financiera. “Estos tres meses han sido [para los abogados] una verdadera universidad”, dice Michelle Nader.

Hogan Lovells Organización de transporte (confidencial) VA: 2,000 mdd Estatus: En proceso Esta firma representa a uno de los más importantes transportistas de gas de Norteamérica en tres arbitrajes LCIA y sus subsecuentes negociaciones para llegar a una transacción. Algunos de estos arbitrajes permanecen pendientes de resolución. La contraparte es una empresa estatal de Latinoamérica que intenta anular las cláusulas de fuerza mayor y requerir el reembolso de los cargos fijos por capacidad. El demandante reclamó más de 2,600 mdd.

Jauregui Del Valle

Solcargo Abogados

FINSA CKD I / Walton CKD VA: 841 mdd Estatus: Concluido en 2019

Sterimed VA: Confidencial Estatus: Concluido en 2019

Asesoría a FINSA CKD I y Walton CKD en la venta de un gran portafolios industrial denominado Titan a Fibra Uno. Esta transacción representó un gran reto, dada la compleja estructura tanto de FINSA CKD I, como de Walton CKD. La firma asesoró en la estructura de venta, en el análisis fiscal de la transacción y en la documentación fiscal requerida para la operación de dicha venta.

Asesoró a la francesa Sterimed Infection Control en la adquisición del 100% de Especialistas en Esterilización y Envase (EEE), uno de los principales actores en soluciones para la prevención de infecciones. La adquisición forma parte de la estrategia de Sterimed que tiene por objeto expandirse en Latinoamérica.

Greenberg Traurig, S.C.

COMAD

Mexico Infrastructure Partners VA: 1,000 mdd Estatus: Concluido en febrero de 2020

CALLISON RTKL VA: Confidencial. Estatus: Primer trimestre de 2020

Representación de Mexico Infrastructure Partners (quien es, actualmente, el administrador de fondos de capital privado en los sectores de infraestructura y energía más grande de Mexico) en la adquisición de diversos proyectos para sus plataformas de infraestructura social, telecomunicaciones y transporte a través de dos fondos que cotizan en la Bolsa Mexicana de Valores. Los activos objeto de la operación tienen un valor aproximado superior a los 1,000 mdd.

COMAD asesoró legalmente a Callison RTKL Mexico (parte de la familia de compañías Arcadis) durante la negociación del contrato para el diseño de la Terminal 2 del Aeropuerto de Guadalajara (el tercer puerto aéreo mas importante de todo el país), en lo que será una de las inversiones más relevantes en el sector aeroportuario privado en Mexico en los próximos años. La negociación y el cierre del contrato se realizaron en el primer trimestre del año 2020.

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Santamarina y Steta Colectividad de pasajeros VA: Por estimar. Estatus: En desarrollo En demanda civil sin precedentes, S+S representa a un grupo de pasajeros contra Aeroméxico, la más grande aerolínea mexicana. Se le reclama un pago por reparación de responsabilidad civil, daño moral y daños punitivos, por accidente en despegue fallido de Durango a la Ciudad de México en julio de 2018.

JULIO 2020

• E SPECIAL • POR VIRIDIANA MENDOZA ESCAMILLA

¿CUÁNDO VOLVERÁ EL TURISMO?

ORBON ALIJA / GETTY IMAGES

EN EL ESCENARIO OPTIMISTA, PARA FINALES DEL AÑO PODRÍA HABLARSE DEL REGRESO DE 50% DE LOS VISITANTES A LOS DESTINOS NACIONALES. SIN EMBARGO, EL PANORAMA DE REACTIVACIÓN ENFRENTA OBSTÁCULOS QUE LA INDUSTRIA TURÍSTICA, EN CONJUNTO, DEBERÁ SUPERAR.

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• TURISMO •

La pandemia por el nuevo coronavirus SARS-Cov-2 hará de 2020 un año difícil de olvidar para la industria turística. De acuerdo con cálculos del Centro de Investigación y Competitividad Turística Anáhuac (Cicotur), para el cierre del año, el sector perderá 1 millón de empleos y una derrama de 1.6 billones de pesos en el país. A nivel global, la Organización Mundial de Turismo (OMT) contabilizó, en marzo, 67 millones de turistas internacionales menos, es decir, la pérdida de una derrama de 80,000 millones de dólares (mdd). La OMT ha esbozado tres posibles escenarios futuros, dependiendo de cómo evolucione la crisis. En el primero, la caída sería de 58% en el sector turístico global, si las fronteras se empiezan a abrir y se levantaran las restricciones de viaje durante julio. En el segundo escenario, las fronteras se reabrirían en septiembre y la caída sería de 70%. En el tercer escenario, la caída alcanzaría una profundidad de 78%, considerando que la apertura gradual de las fronteras internacionales y la relajación de las restricciones de viaje ocurrieran a principios de diciembre. Estos escenarios implican un riesgo de disminución de entre 850 y 1,100 millones de turistas internacionales, así como la pérdida de una derrama económica de 1.2 billones de dólares y la amenaza de desaparición de entre 100 y 120 millones de empleos.

EN MÉXICO, EL TURISMO REPRESENTA

8.7% DEL PIB

11 MILLONES DE EMPLEOS

45 MILLONES

DE VISITANTES EXTRANJEROS

396,000

HABITACIONES DISPONIBLES

24,600 mdd

EN INGRESO DE DIVISAS Fuente: Sectur y Cicotur

Gloria Guevara, ceo del World Travel and Tourism Council (WTTC), considera que estamos en un escenario devastador, aunque ésta no es la única crisis que ha enfrentado el sector. Este episodio recuerda a otro muy profundo: la crisis de los ataques terroristas del 9/11, cuando tomó cinco años hablar de una recuperación, y cambió la forma de viajar en materia de protocolos de seguridad y revisiones aeroportuarias. “El camino es el mismo y el factor principal es que el turista recupere la confianza en viajar. Esto se logra con protocolos uniformes y con medidas visibles. Pensemos que hemos tenido otras enfermedades que no tienen cura o vacuna, como el caso del ébola, o el MERS o el SARS. Lo que ocurre hoy con el coronavirus requiere la misma fórmula: aislar a los enfermos, hacer pruebas, trabajar en la experiencia de viaje”, señaló Guevara, en un simposio internacional, organizado en junio por el Consejo Nacional Empresarial Turístico (CNET). REACTIVACIÓN LOCAL, LA CLAVE Con los turistas internacionales descartados, las estrategias locales se enfocan en los planes de reactivación regionales y en el viajero doméstico. Francisco Madrid Flores, director del Cicotur, explica que los flujos turísticos estarán concentrados básicamente en destinos locales de corta estancia.

“Tomará mucho tiempo. Hablamos de que, en turismo internacional, todavía no se vislumbra cómo o cuándo habrá una plena reactivación. Una encuesta realizada a las empresas turísticas indica que, hacia el 2 de diciembre, la ocupación nacional podría estar al 55% de sus flujos normales, y la internacional, al 45%”. El secretario de Turismo, Miguel Torruco, considera que la reactivación, e incluso el futuro del turismo, debe abordarse desde una visión no sólo local, sino sustentable. “Esta situación nos da oportunidades para reflexionar cómo la actividad turística impacta a la población local y al medio ambiente. Debemos buscar que las empreas sean viables y exitosas, pero con una redefinición que esté enfocada en la inclusión de las comunidades y la protección y preservación de los recursos naturales”, señaló, durante el foro del CNET. La Secretaría de Turismo ha pujado para que el Gobierno Federal considere la actividad del sector como esencial. El principal argumento es que, en el país, el turismo representa el 8.7% del Producto Interno Bruto y la generación de 11 millones de empleos directos e indirectos, con la llegada de 45 millones de visitantes y un ingreso de 24,600 mdd en divisas. Los gobiernos estatales de Nayarit, Jalisco, Quintana Roo, Morelos, Veracruz, Querétaro, Sinaloa, Guanajuato, Nuevo León, San Luis Potosí, Puebla, Sonora, Colima, Tlaxcala, Zacatecas, Tamaulipas, Chihuahua y Oaxaca acordaron, en junio, que la reactivación del sector partiría de tres factores a considerar. El primero es el semáforo epidemiológico en cada entidad. El segundo, la ponderación entre el estado de la epidemia y la dependencia de la economía a la actividad turística. El tercer factor es la aplicación de protocolos con la guía del IMSS y Sectur. Leticia Navarro, quien fuera secretaria de Turismo durante la administración de Vicente Fox, explica que el reto de la contingencia por coronavirus es lograr la supervivencia de las empresas del sector para no perder competitividad, incluso en un entorno donde no se cuente con programas de apoyo federales.

JULIO 2020

• E SPECIAL •

“Existe un profundo sentimiento de vulnerabilidad. Lo urgente y lo importante es la unidad, porque habrá una secuela con números alarmantes. El objetivo principal, en el corto plazo, es que las empresas sobrevivan. Tocará entender que no habrá márgenes de utilidad”.

más fácilmente. El esfuerzo para cumplir con los protocolos será grande en todos los casos, pero no son un requisito opcional. Para las empresas grandes, la labor será más sencilla, mientras que, para los más pequeños, quizá será necesario [aplicar] medidas de acompañamiento públicas”. En nuestro país, diversas asociaciones gremiales, como la Asociación de Hoteles de la Ciudad de México, Hoteles por México y la Cámara Nacional de la Industria de Restaurantes y Alimentos Condimentados (Canirac), se unieron para desarrollar una versión local de los protocolos de prevención de contagios, pensando en su aplicación en hoteles, moteles, restaurantes, fondas, agencias de viaje y centros de convenciones, principalmente. EL RITMO DE REACTIVACIÓN En México, los turistas que ingresan al país por vía aérea representan 80% de los ingresos del sector, por lo que una recuperación sin el factor del turismo internacional deberá estar encabezada por la población nacional con más altos ingresos.

DISTRIBUCIÓN DE INGRESO DE TURISTAS POR VÍA AÉREA SEGÚN EL PUNTO DE INGRESO, EN 2019 EN MÉXICO, LOS TURISTAS QUE ENTRAN AL PAÍS POR VÍA AÉREA REPRESENTAN 80% DE LOS INGRESOS DEL SECTOR, SEGÚN CICOTUR OTROS GUADALAJARA

6% PUERTO VALLARTA

LOS CABOS

8% 42%

10%

CANCÚN

LOS ESCENARIOS PARA LA RECUPERACIÓN GLOBAL LA CAÍDA EN EL NÚMERO DE VIAJEROS A NIVEL GLOBAL DEPENDERÁ DE CUÁNDO EMPIECE LA APERTURA GRADUAL DE LAS FRONTERAS INTERNACIONALES Y LA RELAJACIÓN DE LAS RESTRICCIONES DE VIAJE.

27% CIUDAD DE MÉXICO

FORBES.COM.MX

% del total de turistas

58% JULIO

70%

78%

SEPTIEMBRE

DICIEMBRE

LUPENGYU / GETTY IMAGES

UNIFICAR PROTOCOLOS Desde finales de mayo, el WTTC lanzó una serie de protocolos para uniformar las medidas de seguridad para ir echando a andar poco a poco las actividades turísticas alrededor del mundo. Se trata de una serie de manuales para hospedajes, tiendas, restaurantes, aeropuertos, aerolíneas, operadoras de viajes, alquiler de autos y centros de convenciones. Las medidas están relacionadas con el desarrollo de normas de seguridad, como limpieza y desinfección de espacios, manejo de alimentos, requerimientos de vestimenta del personal y revisiones básicas de salud (como toma de temperatura, aplicación de pruebas a viajeros internacionales y rastreo de contactos a través de apps).

Para obtener el sello del WTTC, los destinos deben descargar los protocolos y llenar los formularios en el sitio web del organismo. En México, son seis los estados y destinos que cuentan ya con esta distinción: Cancún, Yucatán, Baja California Sur, la Riviera Nayarit, Jalisco y Cozumel. Los protocolos globales para recuperar el sector de Viajes y Turismo han sido adoptados por más de 1,200 empresas, incluidos algunos de los principales grupos de turismo del mundo, y más de 80 destinos del planeta, como Portugal, Emiratos Árabes Unidos o Egipto, y cuidades como Barcelona. Para Francisco Madrid, director del Cicotur, el mayor reto, en cuanto a la adopción de protocolos, es que sean uniformes para que el viajero no perciba una diferenciación entre las medidas de un destino u otro, y que sean adoptados de igual forma por empresas grandes y pequeñas. “Antes, era impensable que los aeropuertos tuvieran revisiones exhaustivas, y hoy es algo que se percibe como normal, porque se adoptó de forma global. Si las medidas son globales, los visitantes pueden adaptarse

• TURISMO •

EN TODOS LOS CASOS, SE DETERMINA DISPONER EL MOBILIARIO DE TAL MODO QUE LOS CLIENTES Y EL PERSONAL MANTENGAN UNA DISTANCIA DE 1.5 METROS, ASÍ COMO ADOPTAR TERMINALES PUNTO DE VENTA PARA COBRO DIGITAL, FILTROS DE AIRE E IONIZACIÓN, SISTEMAS DE NEBULIZACIÓN PARA DESINFECCIÓN, ESTERILIZADOR DE RAYOS ULTRAVIOLETA, MÁQUINAS DE OZONO Y CONTAR CON UN OXÍMETRO.

TIPO DE ESTABLECIMIENTO O SERVICIO

MEDIDAS A ADOPTAR

HOTELES, HOSTALES Y MOTELES

• Retirar elementos decorativos • La limpieza en la habitación se podrá hacer en presencia del húesped sólo si éste está confinado en cuarentena • Las superficies de contacto directo, como manijas, barandales, teclados, superficies de mesa, control remoto, apagadores, contactos, llaves para lavabo, y regadera, entre otros, se deberán desinfectar cada vez que se haga la limpieza de la habitación, con un paño con agua y detergente; luego, enjuagarse con agua limpia y, posteriormente, desinfectarse con solución clorada • Llevar un registro de temperatura de los huéspedes • Se recomienda limpiar y desinfectar los baños públicos entre cuatro y seis veces al día, dependiendo de su uso

RESTAURANTES, FONDAS, BARES Y CENTROS NOCTURNOS

• Máximo, 10 personas por mesa • Evitar menús físicos con la implementación de pizarras y menús digitales o que puedan escanearse con código QR • La mantelería deberá ser cambiada por completo después de cada servicio • Condimentos y salsas servidos en porciones individuales • Buffets con cubierta anti estornudos y servidos por un miembro del personal • Las áreas de niños estarán cerradas en una primera etapa

TRANSPORTES TURÍSTICOS

• Al recoger viajeros en algún aeropuerto o punto de encuentro, cada persona deberá manejar su propio equipaje y llevarlo hasta el pie del transporte, donde únicamente el operador de la unidad o una persona específicamente asignada para ello, que no sea el guía o coordinador del grupo, será quien cargue el equipaje en la unidad, previa desinfección de sus manos y rociado de sustancia desinfectante sobre el equipaje • La persona que se encargue del manejo del equipaje deberá usar cubrebocas, bata, y guantes. La bata y los guantes deberán desecharse una vez que haya concluido la carga del equipaje

AGENCIAS DE VIAJES

• Se entiende que las experiencias turísticas pueden ser de tres tipos: Visitas guiadas o tours en espacios públicos cerrados o abiertos; experiencias estáticas didácticas; experiencias dinámicas • Para todos los casos, incluyendo a los clientes, la indumentaria básica sería la siguiente: cubrebocas Nivel 1 o cubrebocas elaborado con dos capas de tela 100% de algodón con mínimo de 200 hilos; caretas: en la medida de lo posible, que sean plastificadas; gel antibacterial: desinfección de manos periódicamente o después de contacto con superficies de alto contacto, usando gel antibacterial al 70% de alcohol

CONVENCIONES, BODAS Y EVENTOS SOCIALES

• Carta compromiso en donde manifieste haber informado a los invitados que, en caso de presentar síntomas o haber estado en contacto con personas positivas a Covid-19, es preferible que se mantengan en casa. Asimismo, un documento enviado previamente a los invitados, donde se especifiquen las medidas que se tomarán en el evento • Citas de planeación y scouting virtuales: incentivar que las citas de planeación y seguimiento sean virtuales. De igual forma con los proveedores, a menos que resulte indispensable realizar una reunión presencial; entonces tendrán que tomarse las medidas de sana distancia e higiene

“Hay un segmento poblacional que tiene más capacidad de resistencia para seguir viajando; pero los viajes son parte del estilo de vida de la sociedad en general. Podemos pensar que los viajes pueden ser un poco más costosos en el corto plazo, pero no será una actividad privativa”, dice Francisco Madrid. El director de Cicotur considera que existen tendencias de cambio en el corto y el largo plazo. Como ejemplo, cita que, tras los ataques del 9/11, se dio una tendencia temporal de privilegiar los viajes vía terrestre, al tiempo que ocurrió un cambio estructural en los protocolos para viajar en avión. “Ahora tocará identificar cuáles son las tendencias de corto y largo plazo. Hay quienes aseguran que las medidas de sanitización en vuelos llegaron para quedarse. También regresaron los cuestionamientos sobre si esto es el fin del turismo masivo... cosa que no creo”. Desde la perspectiva de Francisco Madrid, el segmento de turismo de negocios será el primero en reactivarse, seguido de una modesta actividad en turismo de placer. En el extremo opuesto, considera que el turismo de reuniones, de romance (bodas) y encuentros familiares será el último en reactivarse. “Vemos una tendencia también hacia un mayor interés por viajes de naturaleza y espacios abiertos. Hoy, el panorama sigue siendo mayormente de incertidumbre. Forzosamente veremos una reconfiguración de los servicios; y lo que vemos, en comparación con otros destinos, es que México no cuenta con apoyos públicos, lo que puede hacer la diferencia en el largo plazo”, añade.

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53 ESPECIAL • TURISMO

ALGUNOS DE LOS PUNTOS RELEVANTES EN LOS PROTOCOLOS DE REACTIVACIÓN

E S P E C I A L • S A LU D POR ALEJANDRO MEDINA Y VIRIDIANA MENDOZA

LA BATALLA CONTRA EL PEQUEÑO GIGANTE EL NUEVO CORONAVIRUS PUSO EN PAUSA AL MUNDO. LA INDUSTRIA FARMACÉUTICA Y LA TECNOLOGÍA BUSCAN, DE MANERA DESESPERADA Y EN TIEMPO RÉCORD, UNA VACUNA QUE PERMITA PROTEGER A LA HUMANIDAD DE SUS EFECTOS, ADEMÁS DE UNA CURA QUE AYUDE A SALIR ADELANTE A QUIENES ESTÁN CONTAGIADOS.

M FORBES.COM.MX

Mientras el mundo entero celebraba de manera estruendosa la inminente llegada del Año Nuevo, el 31 de diciembre pasado, en la ciudad de Wuhan, provincia de Hubei, en China, una interrogante clara sacudía a un grupo amplio de médicos. Un virus, hasta ese momento, desconocido, llevaba varias semanas generado en los pacientes que entraban en contacto con él una neumonía letal, capaz de colapsarlos al grado de llevarlos a la muerte. Podría parecer el comienzo del argumento de una película de ciencia ficción. Sin embargo, es realidad pura y dura. A más de seis meses de este primer descubrimiento, el nuevo coronavirus SARS-Cov-2 no sólo paralizó a la localidad china, sino al mundo entero, que no sale de su asombro. Hasta finales de junio, más de 10 millones de personas en el mundo habían contraído

el virus. La enfermedad Covid-19, causada por este coronavirus, cobró, hasta entonces, más de 500,000 vidas. El mundo debió, así, confinarse para evitar contagios masivos. Desde luego, la cuarentena y la parálisis económica no resultan una medida viable en el largo plazo. A MARCHAS FORZADAS ¿Cómo enfrentar el virus? La respuesta está en manos de cientos de centros de investigación en el mundo, en una carrera desenfrenada para encontrar una vacuna que dé inmunidad a Covid-19, y una cura a quienes están contagiados. “La industria farmacéutica reaccionó desde enero. Ahí comenzó su búsqueda, como nunca antes en la historia, para encontrar una solución”, explica Cristóbal Thompson, director ejecutivo de la Asociación Mexicana de Industrias de Investigación Farmacéutica (AMIIF). Pero el reto no es nada sencillo. Nunca se ha conseguido elaborar una vacuna efectiva y segura en un periodo tan corto.

SLAVEMOTION / GETTY IMAGES

• VACUNA COVID -19 •

“Las vacunas suelen tardar hasta 10 años en poder hacerse; cuentan con periodos muy bien establecidos de investigación y desarrollo. Entonces, aquí estamos hablando de que se está buscando concretar algo en tiempo récord”, comenta, en entrevista. Sin embargo, existe un precedente que podría ser positivo. A finales de los años 60 del siglo pasado, la industria farmacéutica consiguió, efectivamente, concretar el desarrollo de una vacuna contra las paperas en sólo cuatro años. El punto positivo hoy frente a la pandemia, explica el ejecutivo de la asociación, es la unión que todo el mundo ha hecho en busca de una respuesta. “Desde principios del año, ante la situación inusual que se estaba presentando, la industria farmacéutica decidió abrir toda

su biblioteca de activos y compartió su información, con el objetivo de agilizar los procesos de desarrollo”, detalla . Esta unión permitiría, de acuerdo con un sondeo realizado a especialistas de la industria por The New York Times, conseguir una solución de esta naturaleza a mediados de 2021. Según datos de la Organización Mundial de la Salud (OMS), al 22 de junio existen en desarrollo 142 vacunas para Covid-19, de las cuales 13 están ya en fase de evaluación clínica. Por otro lado, se han hecho, a nivel global, 2,071 estudios clínicos relacionados con la búsqueda de una cura para el virus, 33 de ellos en México. RETOS SECUNDARIOS Pero no se trata únicamente de encontrar la vacuna,

sino también la manera de producirla. “La pandemia ha revelado todas nuestras debilidades, puesto que hoy también se está evaluando cómo producirla masivamente, ya que ni toda la industria unida tiene la capacidad de producir todas las dosis que se necesitan, además de que tampoco se pueden dejar de producir otras vacunas por dar paso a la de Covid-19”, explica. Para dar respuesta a esta situación, dice Thompson, hay ya pláticas enfocadas a invertir para duplicar la actual capacidad de producción de vacunas del mundo. La idea es cubrir lo antes posible la estimación de hasta 15,000 millones de dosis que se requieren. Para que, efectivamente, esto camine, agrega el experto, es importante que todo este proceso sea acompañado por las entidades regulatorias mundiales, como la mexicana Comisión Federal para la Protección contra Riesgos Sanitarios (Cofepris), quienes, una vez que la vacuna y la cura están aprobadas, deberán avalar su ingreso a los respectivos países. INTELIGENCIA ARTIFICIAL, UN NUEVO ALIADO Pese a las dificultades, el mundo tiene un aliado en la Inteligencia Artificial (IA). Así lo advierte Ariel Capone, Country Manager y Head of LifeSciences de gA (Grupo Assa), en Estados Unidos, quien señala que la IA desempeñará un papel muy relevante en la búsqueda de este insumo médico, hoy tan necesario. Los equipos médicos trabajan, pues, las 24 horas para acelerar los ensayos clínicos. En particular, el especialista

explica que sus desafíos radican en que, generalmente, requiere de años completarlos, y que las tasas de éxito son relativamente bajas para lograr la aprobación de la FDA: 14% en el caso del desarrollo de medicamentos, y 33% para las vacunas, según un estudio del MIT Sloan School of Management. “El uso de IA puede acelerar sustancialmente el análisis de datos requeridos, aumentando la eficiencia en las diversas etapas de prueba y reduciendo el costo”, menciona, en entrevista. Para la IA, agilizar el proceso de análisis de la información de los ensayos clínicos será una prueba de fuego del valor que puede aportar la tecnología al campo de la salud, además de que ayudará a que puedan producirse, de forma coordinada, varios miles de millones de dosis, pues la producción y la distribución serán otros retos cuando se habla de la vacuna. “La tecnología está permitiendo vincular todos los datos disponibles de una persona para personalizar la oferta. Eso es importante porque el análisis de datos va a permitir saber dónde puede tener más efectividad un medicamento o una vacuna, según las características de su ensayo clínico”, afirma Capone. Finalmente, entre los retos de la IA para contribuir en la carrera por la vacuna, destaca la asimetría en la regulación de esta rama tecnológica, pues la propiedad de los datos y su uso ético aún no tiene marco legal. “Hablamos, por lo común, del uso de IA para reducir costos. Hoy los presupuestos no son un problema: el problema es coordinar y procesar información. Estamos ante una batalla contra el tiempo”, concluye.

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118

VACUNAS EN DESARROLLO

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EN BUSCA DE LA VACUNA

VACUNAS EN DESARROLLO

EVALUACIÓN CLÍNICA

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VACUNAS EN DESARROLLO

10 EN EVALUACIÓN CLÍNICA

VACUNAS EN DESARROLLO

13 EN

10 EN

EVALUACIÓN CLÍNICA

VACUNAS EN DESARROLLO

EL CAMINO A LA CURA LOS ESTUDIOS DISEÑADOS PARA EVALUAR LOS BENEFICIOS Y RIESGOS DE UN TRATAMIENTO O INTERVENCIÓN MÉDICA CONTRA COVID-19 TAMBIÉN AVANZAN A GRAN VELOCIDAD.

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VACUNAS EN DESARROLLO

HASTA EL 22 DE JUNIO, EXISTEN EN EL MUNDO 142 VACUNAS EN DESARROLLO PARA COMBATIR LA ENFERMEDAD DE COVID-19, 13 DE LAS CUALES ESTÁN YA EN FASE DE EVALUACIÓN CLÍNICA. ASÍ HA AVANZADO LA INVESTIGACIÓN EN APENAS UNOS MESES.

80 60 40

ABRIL 27

1,269 MAYO 11

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ABRIL 11

ABRIL 23

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MAYO 15

MAYO 22

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JUNIO 22

1,587

Fuente: AMIIF

*33

MAYO 26

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ESTUDIOS CLÍNICOS SE REALIZAN EN MÉXICO EN DISTINTAS INSTITUCIONES DE SALUD, COMO EL INSTITUTO NACIONAL DE ENFERMEDADES RESPIRATORIAS (INER) O EL CENTRO MÉDICO NACIONAL “20 DE NOVIEMBRE”

JUNIO 8

2,071 JUNIO 23

Fuente: AMIIF

CANADÁ

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65 439

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ESTADOS UNIDOS

Fuente: AMIIF

SUDAMÉRICA

ESTUDIOS CLÍNICOS ALREDEDOR DEL MUNDO

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4 AÑOS

tiempo mínimo histórico para concretar una vacuna (paperas)

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• NEGOCIOS • POR NATHAN VERDI

LA CARRERA POR LA VACUNA LA HISTORIA BAJO RESERVA DETRÁS DE LA PANDEMIA, EL CEO Y UN TRATAMIENTO PROMETEDOR, PERO NO COMPROBADO.

SKAMAN306 / GETTY IMAGES

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A mediados de marzo, el jefe de Pfizer, Albert Bourla, transmitió una videollamada con los líderes de los grupos de investigación y fabricación de vacunas del gigante farmacéutico estadounidense. Los dos equipos habían trabajado hasta altas horas de la noche en un sólido plan de desarrollo para la vacuna experimental de Covid-19 de Pfizer, y le dijeron a Bourla que tenían el objetivo de ponerla a disposición a la velocidad del rayo. Podría estar lista en algún momento en 2021. “No es lo suficientemente bueno”, dijo Bourla. Los rostros de los investigadores se tensaron; y, consciente del esfuerzo titánico que había tenido lugar, Bourla se aseguró de agradecerles. Pero también siguió presionando. Preguntó si los participantes en la llamada pensaron que el virus podría volver en otoño, y qué esperaban que sucedería si no hubiera una vacuna disponible cuando llegara una nueva temporada de gripe al mismo tiempo, un problema que los Centros Federales para el Control de Enfermedades plantearon semanas más tarde. “Piensen en términos diferentes”, les dijo Bourla. “Piensen que tienen una chequera abierta; no necesitan preocuparse por esas cosas. Piensen que haremos las cosas en paralelo, no en forma secuencial. Deben creer necesario fabricar una vacuna antes de saber lo que está funcionando. Si no es así, déjenme preocuparme... y lo descartaremos y lo tiraremos”. Dice Mikael Dolsten, director científico de Pfizer: “Desafió al equipo para que buscara un objetivo similar a un moonshot (algo casi imposible de lograr): tener millones de dosis de vacuna en manos de poblaciones vulnerables antes de fin de año”. El primer lunes de mayo, Pfizer dosificó el lote inicial de voluntarios estadounidenses sanos en Baltimore, con una vacuna experimental de

• PFIZER •

Covid-19 que desarrolló con Bio-NTech de Alemania. Bourla fue informado de inmediato. Al día siguiente, en una entrevista desde su casa en los suburbios de Scarsdale, Nueva York, señaló que normalmente lleva años lograr lo que Pfizer acababa de hacer en semanas. “Lo rápido que nos movimos no es algo que se pueda esperar de la grande y poderosa farmacia”, dijo. “Ésta es la velocidad que envidiarías en una biotecnológica emprendedora basada en fundadores”. Bourla es un veterinario griego que ascendió en la escala corporativa de Pfizer durante 25 años, antes de convertirse en ceo en 2019. Ahora, dice que nada en su carrera podría haberlo preparado para este momento. Pero sí cree en la transformación corporativa masiva que ha liderado: dirigir un conglomerado gigante, con ventas, en 2019, de 51,800 millones de dólares (mdd) y enfocarse en el juego de alto riesgo y de la suma recompensa de desarrollar nuevos medicamentos patentados, y alejarse de los genéricos o productos de consumo, como Advil y Chapstick; así ha preparado Pfizer. Para Bourla, de 58 años, los últimos cuatro meses han sido una montaña rusa, una serie interminable de reveses y victorias. Pfizer no está solo en la carrera. La mayoría de las compañías farmacéuticas más grandes del mundo, incluidas Johnson & Johnson, Sanofi, AstraZeneca y Roche, están esforzándose todo lo que pueden . Algunos expertos consideran que el cronograma de Bourla para tener una vacuna viable en cuestión de pocos meses, es, simplemente, poco realista. Sin inmutarse, Bourla ha encargado a cientos de investigadores que rastreen

el tesoro de medicamentos experimentales y existentes de Pfizer para buscar posibles terapias. Al principio, autorizó abiertamente tener discusiones y compartir información patentada con empresas rivales, movimientos desconocidos en el mundo secreto de las grandes farmacéuticas. Bourla ha puesto las capacidades de fabricación de Pfizer a disposición de las pequeñas empresas de biotecnología y también está en conversaciones para hacer grandes cantidades de posibles medicamentos para Covid-19 de otras compañías. El esfuerzo más destacado de Pfizer es su trabajo con Bio-NTech, con sede en Mainz, Alemania, un innovador equipo de 120 mdd (ventas de 2019) que es más conocido por fabricar medicamentos contra el cáncer. La vacuna experimental Covid-19 resultante funciona con ARN mensajero (ARNm), una tecnología de vanguardia que nunca ha resultado en un tratamiento exitoso. Pfizer espera obtener la autorización de uso de emergencia del gobierno de Estados Unidos (EU) para la vacuna en octubre. Su estrategia única es enfrentar rápido a cuatro candidatos diferentes de vacunas de ARNm entre sí y

Las mejores ideas obtendrán el dinero. Una empresa con la escala de Pfizer y la mentalidad de una pequeña biotecnológica siempre fue mi sueño”

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• NEGOCIOS •

duplicar al que tenga mayores probabilidades de ganar. En preparación, la compañía está cambiando la producción en cuatro plantas de fabricación para hacer 20 millones de dosis de vacunas para fin de año y cientos de millones más en 2021. Bourla dice que Pfizer está dispuesto a gastar 1,000 mdd en 2020 para desarrollar y fabricar la vacuna, incluso antes de saber si funcionará: “La velocidad es de suma importancia”. Si bien el esfuerzo de la vacuna está atrayendo la mayor parte de la atención del público, Pfizer también se apresura a comenzar un ensayo clínico, este verano, de un nuevo medicamento antiviral para tratar Covid-19. Además, está involucrado en un estudio en humanos que busca reutilizar el gran

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UNA NUEVA REALIDAD. El ceo de Pfizer, Albert Bourla, ha tenido que operar la compañía desde casa.

medicamento contra la artritis de Pfizer, Xeljanz, para pacientes con coronavirus en fase terminal. “Ser el ceo de una compañía farmacéutica que puede marcar la diferencia o no en una crisis como ésta es muy pesado”, dice Bourla; “incluso, la forma en que mi hija o mi hijo me preguntan: ‘¿Tienes algo [eficaz] o no?’ Todas las personas que me conocen hacen lo mismo. Sientes que, si lo haces bien, puedes salvar el mundo; y si no lo haces bien, no lo harás”. En enero, Uğur Şahin, el brillante inmunólogo que fundó Bio-NTech, leyó un artículo sobre Covid-19 en The Lancet. Şahin construyó Bio-NTech para hackear células humanas para atacar enfermedades, particularmente cáncer, y pensó que una tecnología

similar podría funcionar contra el SARSCov-2. Poco después, Şahin habló con Thomas Strüngmann, el multimillonario farmacéutico alemán que, durante años, ha respaldado a Şahin y a su esposa, la inmunóloga Özlem Türeci, en sus diversas empresas. Dijo: “Esto es un gran desastre. Las escuelas estarán cerradas; será una pandemia”. Dice Strüngmann, refiriéndose a Şahin: “Cambió la mayor parte de su equipo a [la investigación de] la vacuna”. En febrero, Şahin (que ahora también es multimillonario, ya que las acciones de Bio-NTech se han disparado) llamó a Kathrin Jansen, quien dirige la investigación y el desarrollo de vacunas para Pfizer. Şahin le dijo a Jansen que, en Bio-NTech, había encontrado candidatos a vacunas para Covid-19, y le preguntó si Pfizer estaría interesado en trabajar con él. “Uğur, ¿estás preguntando?”, respondió Jansen. “Por supuesto que estamos interesados”. En los últimos años, a los científicos les ha intrigado la idea de usar el

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• PFIZER •

UNA DOSIS DE ESPERANZA. Los voluntarios reciben inyecciones de la vacuna experimental de Covid-19 de Pfizer, a principios de mayo, en la Facultad de Medicina de la Universidad de Maryland, en Baltimore.

contrato que cerraron en abril no menciona la comercialización. Pfizer está llevando sus enormes capacidades de fabricación, regulación e investigación al máximo. Bio-NTech está trayendo la ciencia básica. Al mismo tiempo, Bourla tomó la decisión de gastar 1,000 mdd en el proyecto, por lo que, si la vacuna funciona, puede estar disponible este otoño. Pfizer también estará pendiente de pagarle a BioNTech 563 mdd adicionales, si todo sale según el plan. “Mil millones de dólares no nos van a quebrar. Y, por cierto, no planeo perderlos. Planeo asegurarme de que usemos este producto”, dice Bourla. “Nunca se sabe, hasta que vea los datos. Entonces sí: si la vacuna no funciona, vamos a perder 1,000 millones”. Lo que hace que el enfoque de Pfizer sea único es que está probando cuatro vacunas distintivas: diferentes plataformas de ARNm que, se supone, inducen una respuesta inmune segura. La prueba compleja comenzará al administrar diferentes niveles de dosificación de

las cuatro vacunas en 360 voluntarios en EU y 200 en Alemania; y, finalmente se ampliará a alrededor de 8,000 participantes. El ensayo de EU se diseñó para evolucionar, de modo que la compañía podría dejar de probar rápidamente cualquiera de las vacunas, si los datos de inmunogenicidad muestran que no se están produciendo suficientes anticuerpos para conferir protección contra el virus. Las compañías están haciendo ajustes sobre la marcha. Bio-NTech se dio cuenta, recientemente, de que uno de los candidatos a la vacuna debe ser dosificado a un nivel más bajo para estar seguros: un lanzamiento temprano de una llave inglesa en los planes. Existe un considerable escepticismo entre los expertos acerca de que el objetivo de Pfizer de proporcionar millones de dosis a las poblaciones vulnerables para el otoño sea posible. Drew Weissmann, cuyo laboratorio de la Universidad de Pensilvania ha trabajado con Bio-NTech en vacunas de ARNm

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61 NEGOCIOS • PFIZER

ARNm, la molécula genética que da instrucciones a las células para la producción de proteínas, a fin de desarrollar medicamentos para el cáncer, enfermedades cardíacas e, incluso, virus infecciosos, transformando las células humanas en fábricas de drogas. Debido a que el SARS-Cov-2 es un virus de ARN, los investigadores como Şahin se centraron en la idea de proporcionarle al ARNm la maquinaria celular para producir proteínas que crearían anticuerpos protectores de virus. Una vacuna de este tipo tiene enormes ventajas sobre la tradicional. Como se puede hacer directamente del código genético del virus, se puede inventar y participar en ensayos clínicos en cuestión de semanas, en lugar de meses o años. Pero hay un gran inconveniente: nadie ha logrado hacer una. Bio-NTech no está solo en la búsqueda de una vacuna de ARNm. Moderna Therapeutics, una biotecnológica en Cambridge, Massachusetts, también se puso en marcha en enero y lanzó un gran ensayo en humanos para su vacuna, respaldado por 483 mdd del gobierno estadounidense. Moderna también tiene como objetivo producir millones de dosis por mes para fin de año. Pfizer ya estaba cómodo con BioNTech. Hace dos años, las dos compañías firmaron un acuerdo de 425 mdd para desarrollar una vacuna de este tipo contra la gripe. Pfizer estaba intrigado por el potencial de un enfoque de ARNm para “cortocircuitar” el proceso de desarrollar un antídoto para una nueva cepa de la influenza cada año. Esa misma flexibilidad y velocidad atrajeron a Bourla a la hora de trabajar con un socio en una posible vacuna para Covid-19. El 16 de marzo, Bourla convocó a los altos ejecutivos de Pfizer y les informó que el retorno de la inversión no contaría en el trabajo sobre el coronavirus. “Esto no es lo de siempre”, les dijo Bourla. “Los rendimientos financieros no deberían determinar la toma de ninguna decisión”. Pfizer firmó una carta de intención con Bio-NTech al día siguiente. El

“MUERTE RÁPIDA”. Así es como Kathrin Jansen, jefa de Investigación de Vacunas de Pfizer, describe su enfoque con respecto a sus cuatro candidatos de vacunas: desechar cualquier vacuna que no muestre que puede producir suficientes anticuerpos neutralizantes.

para enfermedades infecciosas, dijo a Forbes, recientemente, que no se sabe si una vacuna de esta clase puede prevenir virus de ese tipo; así de sencillo. Jansen, jefe de investigación de vacunas de Pfizer, espera que Pfizer y Bio-NTech tengan una idea más clara, a principios de julio, sobre cuál de los cuatro candidatos a vacunas es el más prometedor y si es factible cumplir su plazo hiperacelerado. Es probable que la compañía traslade sólo una o dos de las vacunas más prometedoras a ensayos más avanzados. “No es fácil. De hecho, nunca se había hecho antes; no puedo decirte cuál es su probabilidad [de éxito]”, dice Jansen. “Una crisis sin precedentes, como la pandemia en curso, requiere una acción inédita. Albert fue el primero en ver eso y hacer algo en consecuencia, y en brindarnos el apoyo y el entorno para que actuemos con valentía”, agrega. Cuando Albert Bourla comenzó su carrera en la cima de Pfizer, en enero de 2019, retiró la voluminosa mesa marrón de la sala de conferencias del ceo y no la reemplazó; volvió a colocar las sillas en círculo y puso en la pared fotografías de pacientes. La idea era promover una discusión abierta y recordarle a las personas el verdadero propósito de una compañía farmacéutica. Poco después, otros empleados de Pfizer colocaron en sus escritorios fotos de pacientes que conocen o aman. La forma poco ortodoxa que llevó a Bourla al pináculo del poder corporativo comenzó en la segunda ciudad más grande de Grecia, Salónica, una urbe portuaria del norte del Mar Egeo. Creció en la clase media (su padre y su tío eran dueños

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de una licorería), como parte de una pequeña minoría judía que sobrevivió a la ocupación alemana y al Holocausto. El amor por los animales y la ciencia llevó a Bourla a convertirse en veterinario. En la Universidad Aristóteles de Salónica, era conocido por tocar la guitarra y cantar; y, durante los veranos, trabajaba como guía turístico europeo. Se unió a la oficina de Pfizer en Grecia en 1993, trabajando en su división de Salud Animal, comenzando un ascenso que lo llevaría a mudar a su familia a ocho ciudades en cinco países. Para 2014, Bourla era un ejecutivo de alto nivel en la sede de Pfizer en Manhattan, en la Calle 42, donde, entre otras cosas, dirigía las divisiones de Vacunas y Cáncer de la farmacéutica. Aportó un toque mediterráneo al serio estilo del conglomerado. Sus reuniones grupales eran bulliciosas, resonaban a través de los corredores, usualmente silenciosos. Obligó a las unidades de la firma a expresar sus métricas en términos de cuántos pacientes estaban siendo ayudados por ellos, no sólo en términos de dólares y centavos. Ian Read, escocés y ceo de Pfizer en ese momento, había revertido la fortuna de la compañía en Wall Street, donde sus acciones habían tenido un bajo

rendimiento, recomprando muchas acciones y vendiendo negocios que ofrecían fórmula para bebés y medicamentos para animales. De manera menos visible, Read revitalizó la línea de medicamentos de Pfizer en su negocio principal de vacunas y capacitó a los investigadores de la firma para desarrollar terapias dirigidas, particularmente para el cáncer, ya que la patente de algunos de sus medicamentos comercializados en masa, como el exitoso Lipitor (para reducir el colesterol), concluyó. El último trabajo de Bourla antes de ascender a la C-suite (nivel ejecutivo) fue como jefe del Grupo de Innovación de Pfizer. Se acercó al puesto como si estuviera dirigiendo una empresa de capital de riesgo de ciencias biológicas. Forzó a cada una de sus seis unidades de negocios, que incluían Oncología, Vacunas y enfermedades raras, a competir por el financiamiento. “Yo les decía a todos: ‘Soy su jefe, soy de capital privado; el que tenga mejores ideas obtendrá el dinero”, comenta. “Una empresa de la escala de Pfizer y la mentalidad de una pequeña biotecnología siempre fue mi sueño”, añade. “Albert tiene un claro sentido de la urgencia, y eso está manifestándose en su forma de ordenar los recursos de la compañía para tratar de desarrollar una vacuna o algún tratamiento para Covid-19”, dice Read, su exjefe. “Es una persona carismática, que contagia de energía a los grupos de personas para que realicen el trabajo”.

CRISTÓBAL MARAMBIO / GETTY IMAGES

• NEGOCIOS •

• PFIZER •

pandemia, y para que se aseguraran de que no se verían obstaculizadas por los cuellos de botella de producción. Luego informó oficialmente a la junta que la compañía estaba dando un giro hacia la atención de Covid-19. Un día, en medio de esta reestructuración, el director de Pfizer, Scott Gottlieb, que había sido administrador de la FDA, abandonó la sede de la empresa en Manhattan y, en cuestión de horas, sus temores se estaban cumpliendo: surgían informes de California que hablaban de una propagación en distintas áreas de EU. Esa noche, Gottlieb publicó un hilo de Twitter: podría haber una larga pelea, una que requiera de sacrificios compartidos, dijo; pero, en parte debido a los esfuerzos de Bourla en Pfizer, también podría decir que el desarrollo de vacunas y terapias ya estaba en marcha. A mediados de marzo, Bourla decidió hacer público el plan de Pfizer para compartir datos de su investigación sobre Covid-19 con compañías farmacéuticas rivales. Prometió usar cualquier exceso de capacidad de fabricación e, incluso, cambiar la producción desarrollada en sus propias instalaciones, para trabajar con tratamientos de otras empresas contra el virus. “Conoces el dicho”, dice Bourla: “cuidado con lo que deseas”. Desde entonces, Pfizer ha tenido noticias de 340 compañías. Ya ha brindado soporte técnico a

CÓMO TRABAJAN LAS VACUNAS DEL ARNM VARIAS EMPRESAS, INCLUIDAS PFIZER Y BIO-NTECH, ESTÁN DESARROLLANDO VACUNAS DE ARN MENSAJERO CONTRA EL CORONAVIRUS SARS-COV-2. ASÍ ES COMO FUNCIONAN (EN TEORÍA): • Los genes del virus se analizan para aislar la porción que codifica por su proteína “espiga” • Los códigos de proteína espiga se aíslan y se copian millones de veces como segmentos de ARNm • Los segmentos de ARNm se empaquetan en moléculas llamadas nanopartículas lipídicas, que se inyectan en ti y entran en tus células • Dentro de tus células, los ribosomas (las “fábricas” de proteínas de tu cuerpo) leen el ARNm y hacen copias de la proteína espiga del virus • Las copias de esa proteína espiga no son dañinas, pero activarán tu sistema inmune para producir anticuerpos • Esos anticuerpos deberían evitar que te enfermes por una infección del nuevo coronavirus

Mil millones de dólares no nos van a quebrar. Y no planeo perderlos. Planeo asegurarme de que usemos este producto” algunas de ellas y está a punto de firmar grandes acuerdos de fabricación con otras. También está en conversaciones con empresas adicionales que necesitan financiación para sus propios tratamientos contra Covid-19. En una videoreunión de la junta directiva de Pfizer, a fines de abril, se le preguntó a Bourla qué pasaría si varios fabricantes de vacunas tuvieran éxito. Sería el mejor resultado posible, respondió, pues se podrían producir pronto enormes cantidades de vacuna. Ha habido “múltiples momentos de [recibir] malas noticias para arruinar las buenas nuevas llegadas tres horas antes”, dice Bourla. El trabajo de laboratorio de Pfizer ha demostrado que uno de sus inhibidores de la proteasa, desarrollado inicialmente para combatir el SARS, exhibe actividad antiviral contra el SARS-Cov-2. Ahora tiene como objetivo comenzar, a fines del verano, una prueba en humanos para ese antiviral, que se administra por vía intravenosa. Mientras, afuera nada se detiene, por supuesto, Bourla aún debe ejecutar el resto de las actividades de Pfizer. Hace poco planeó una visita simbólica a una planta de la empresa. Ninguna ha cerrado, pero, tras hacer los arreglos, se le informó que no se le permitiría ingresar porque la visita no se consideraba esencial. “No sé si alguna vez estuve preparado para algo como esto”, dice Bourla. “Pero sientes que necesitas aguantar y estar a la altura de las circunstancias”.

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63 NEGOCIOS • PFIZER

La prisa de Bourla se hizo evidente después de un fin de semana difícil, en febrero, cuando se dio cuenta de que el nuevo coronavirus no iba a ser sólo un problema para China. En una llamada, al siguiente lunes por la mañana, Bourla disparó instrucciones a los altos mandos de Pfizer. Les dijo a los ejecutivos científicos que se aseguraran de que los laboratorios de la compañía permanecieran abiertos y que la farmacéutica necesitaba contribuir con una solución médica a la pandemia. “Si no somos nosotros, entonces, ¿quién?”, dijo Bourla. Dio instrucciones al grupo de fabricación para que hiciera una lista de los medicamentos de Pfizer, incluidos los que tratan la insuficiencia cardíaca y las infecciones bacterianas oportunistas, que tendrían una gran demanda en la

• E SPECIAL • POR ROBERTO AGUILAR

CUANDO LA LIQUIDEZ ES LA PRIORIDAD PROCURAR RECURSOS PARA SORTEAR LA TORMENTA ECONÓMICA FUE SU PRIMER RETO, PERO, CONFORME HAY MÁS VISIBILIDAD PARA LA REAPERTURA ECONÓMICA, EL PAPEL DE LOS CFO SE AMPLIÓ Y MAGNIFICÓ. BIENVENIDOS A LA NUEVA ERA CORPORATIVA.

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La primera imagen que me vino a la mente para describir la labor de los cfo ante la pandemia y las profundas consecuencias del cierre temporal de operaciones y la caída de los ingresos, fue la de un chef: un experto que debía ejecutar una receta, contar con todos los ingredientes y presentar, a la brevedad, un platillo a la mesa, el principal, uno llamado “liquidez”, que también, y dependiendo de las circustancias, incluso podría ser un exquisito postre. Recorte de inversiones, de personal; diferir pagos de proveedores, echar mano de líneas de crédito previamente negociadas; baja temporal de sueldos hasta de la plana mayor de ejecutivos y, en algunos casos, hasta cancelar el pago de dividendos; tales fueron los ingredientes más socorridos al inicio de la contingencia, cuando reinaba, todavía más, la incertidumbre de cuándo regresaría la normalidad. CUESTIÓN DE TIEMPO Sin embargo, y a diferencia de otras crisis, lo que llegó primero fue el impacto sanitario, Después se presentaron sus efectos en los mercados financieros, en los indicadores económicos. El grado de afectación de las empresas dependió del tipo de industria y sector, lo que, a su vez, determinó las decisiones corporativas a tomar. En este sentido, Gilberto Lozano, socio líder de Business Transformation en EY México, explica que empresas como las de consumo, telecomunicaciones y tecnología, fueron altamente beneficiadas y, hoy, la liquidez es más una oportunidad que un requisito. Una segunda categoría estaría integrada por aquellas compañías que resintieron afectaciones, pero mantuvieron parcialmente su negocio, como los servicios bancarios y de energía. Finalmente, aparecen las firmas que están, casi literalmente, en terapia intensiva, como las de turismo y aeronavegación.

LOS MEJORES CFO DE MÉXICO El ranking fue elaborado con base en el Índice de Gestión Financiera desarrollado para este reporte. La lista y el puntaje se obtuvieron con una metodología basada en nueve indicadores, explicada en el recuadro de Metodología (p. 69) Los datos usados para el cálculo del índice corresponden a los resultados financieros de 2019. El ranking considera a los ejecutivos que cumplen las funciones y asumen la responsabilidad de un Chief Financial Officer (cfo) o director financiero.

SAÚL VILLARREAL GARCÍA

RK 2020

RK 2019: EMPRESA

GRUPO AEROPORTUARIO DEL PACÍFICO ÍNDICE DE GESTIÓN FINANCIERA PUNTAJE: 102 AÑO DE INICIO DE GESTIÓN: 2015

FERNANDO LÓPEZ GUERRA*

RK 2020

Dado que los mercados pueden cambiar abruptamente por conceptos que no están en control de las empresas, mi consejo sería que siempre estemos preparados para el peor de los escenarios”

RAÚL CAVAZOS MORALES CFO DE GRUMA

RK 2019: 6 EMPRESA GRUPO MÉXICO TRANSPORTES ÍNDICE DE GESTIÓN FINANCIERA PUNTAJE: 94 AÑO DE INICIO DE GESTIÓN: 2015

JORGE SERRANO ESPONDA

RK 2020

RK 2019: EMPRESA FIBRA DANHOS ÍNDICE DE GESTIÓN FINANCIERA PUNTAJE: 93 AÑO DE INICIO DE GESTIÓN: 2015 *FERNANDO López Guerra es el responsable de Finanzas, considerado el cfo para efectos del ranking, y es, además, director general de la empresa; por su parte, Claudia Abaunza tiene un cargo denominado Directora de Finanzas

JULIO 2020

65 ESPECIAL • MEJORES CFO

• MEJORES CFO •

• E SPECIAL •

ARTURO SPÍNOLA GARCÍA

RK 2020

RK 2019: 11 EMPRESA ARCA CONTINENTAL ÍNDICE DE GESTIÓN FINANCIERA PUNTAJE: 86 AÑO DE INICIO DE GESTIÓN: 2004

RK 2019: 7 EMPRESA GRUPO CARSO ÍNDICE DE GESTIÓN FINANCIERA PUNTAJE: 71 AÑO DE INICIO DE GESTIÓN: 2013

RK 2020

EMILIO MARCOS CHARUR

SÓSTENES ALEJANDRO MILIÁN LÓPEZ

RK 2019: EMPRESA NATURGY MEXICO (GAS NATURAL FENOSA) ÍNDICE DE GESTIÓN FINANCIERA PUNTAJE: 79 AÑO DE INICIO DE GESTIÓN: 2017

RAÚL CAVAZOS MORALES

RK 2020

EDGARDO GUILLERMO CARLOS (RODRIGO GUZMÁN PERERA, HASTA JULIO DE 2019)

RK 2019: 9 EMPRESA ORBIA (MEXICHEM) ÍNDICE DE GESTIÓN FINANCIERA PUNTAJE: 70 AÑO DE INICIO DE GESTIÓN: 2019

RK 2020

RK 2019: EMPRESA VITRO ÍNDICE DE GESTIÓN FINANCIERA PUNTAJE: 65 AÑO DE INICIO DE GESTIÓN: 2003

CONSTANTINO SPAS MONTESINOS

RK 2020

RK 2019: 3 EMPRESA GRUMA ÍNDICE DE GESTIÓN FINANCIERA PUNTAJE: 71 AÑO DE INICIO DE GESTIÓN: 2012

RK 2019: 15 EMPRESA COCA-COLA FEMSA ÍNDICE DE GESTIÓN FINANCIERA PUNTAJE: 65 AÑO DE INICIO DE GESTIÓN: 2019

El CFO de hoy está llamado a ser un director financiero consciente y ver por la empresa y todos sus stakeholders; busca preservar el beneficio social” MARÍA CONCEPCIÓN DEL ALTO HERNÁNDEZ DIRECTORA DE LA MAESTRÍA EN FINANZAS, EN EGADE BUSINESS SCHOOL DEL TECNOLÓGICO DE MONTERREY

FORBES.COM.MX

CLAUDIO LUIS DEL VALLE CABELLO

ALBERTO SADA MEDINA

RK 2019: 10 EMPRESA NEMAK ÍNDICE DE GESTIÓN FINANCIERA PUNTAJE: 64 AÑO DE INICIO DE GESTIÓN: 2015

• MEJORES CFO •

12 RK 2020

JORGE PIGEON VP DE MERCADOS DE CAPITAL Y RELACIÓN CON INVERSIONISTAS, DE FIBRA UNO

El CFO que antes era el custodio del dinero y los activos de la empresa, ahora pasa a ser el alquimista y encargarse de modelos, literalmente, predictivos y probabilísticos” GILBERTO LOZANO SOCIO LÍDER DE BUSINESS TRANSFORMATION, EN EY MÉXICO

RK 2019: 14 EMPRESA

GRUPO LAMOSA ÍNDICE DE GESTIÓN FINANCIERA PUNTAJE: 62 AÑO DE INICIO DE GESTIÓN: 2018

13 RK 2020

JOSÉ CARLOS PONS DE LA GARZA

RK 2019: 13 EMPRESA

ALPEK

ÍNDICE DE GESTIÓN FINANCIERA PUNTAJE: 60 AÑO DE INICIO DE GESTIÓN: 2018

14 RK 2020

ÓSCAR ABUNDIO CASAS KIRCHNER

RK 2019: 16

LIQUIDEZ Y OPORTUNIDAD Pero, conforme transcurra la contingencia, las personas a cargo de las finanzas no deberán pensar sólo en la liquidez y la generación de flujo, sino también en desarrollar, en el menor tiempo posible, su capacidad de planificar, en medio de una alta incertidumbre, en todas las variables y probabilidades de escenarios. “El cfo que antes era el custodio del dinero y los activos de la empresa, ahora pasa a ser el alquimista y encargarse de modelos, literalmente, predictivos y probabilísticos”, explica Gilberto Lozano, porque “el juego de la nueva normalidad no está en quién planea mejor, sino en quién se lograr adaptar más rápido”, explica. Y también en una nueva agenda de inversiones que debe ser acorde a los cambios del ecosistema y el escenario competitivo, es decir algunas compañías pensarán en fusiones y adquisiciones, y otras inevitablemente en venderse al mejor postor.

EMPRESA

CYDSA

ÍNDICE DE GESTIÓN FINANCIERA PUNTAJE: 49 AÑO DE INICIO DE GESTIÓN: 2017

ARMANDO IBÁÑEZ VÁZQUEZ

RK 2020

RK 2019: 1 EMPRESA

INMUEBLES CARSO ÍNDICE DE GESTIÓN FINANCIERA PUNTAJE: 49 AÑO DE INICIO DE GESTIÓN: 2010

JULIO 2020

67 ESPECIAL • MEJORES CFO

El reto de cualquier crisis es poder navegarla; lo que necesitas es no ahogarte y saber nadar en aguas turbulentas”

JORGE ANTONIO TOUCHÉ ZAMBRANO

RK 2020

JORGE ARMANDO MERCADO PÉREZ

GERARDO ESTRADA ATTOLINI

RK 2020

RK 2019: 17 EMPRESA FEMSA ÍNDICE DE GESTIÓN FINANCIERA PUNTAJE: 40 AÑO DE INICIO DE GESTIÓN: 2018

FORBES.COM.MX

1.8 2.2 4.5 1.0 1.3 0.6 0.3 0.4 0.6 0.7 0.5 0.7 0.5 0.8 0.3 0.6 0.5 0.3 0.6 0.3

RENTABILIDAD (ROIC) - EN %

13.8 9.2 3.9 6.7 10.6 11.6 6.2 7.3 7.9 4.2 5.7 9.8 6.8 6.5 4.8 2.6 6.1 5.1 4.6 3.2

FCL, EN % DE LOS INGRESOS

8.5 7.6 8.8 8.2 5.5 6.2 12.0 6.3 5.4 7.6 7.3 4.8 5.5 4.3 5.2 4.1 5.3 4.5 3.9 3.6

DEUDA / CAPITAL PROPIO, EN %

7.8 8.2 7.6 6.7 8.7 8.4 7.4 5.2 8.9 5.2 5.4 9.0 6.5 6.9 9.2 8.5 8.9 5.9 7.7 8.9

COBERTURA DE INTERESES, EN NÚM. DE VECES

TASA DE INTERÉS IMPLÍCITA EN %

1.7 1.7 1.4 1.8 2.3 2.2 1.4 3.1 2.0 2.5 2.6 2.4 2.6 3.8 2.1 2.5 2.6 3.6 3.4 3.7

2.0 1.7 1.1 1.5 1.1 2.2 2.1 1.1 1.1 2.3 1.0 2.1 2.1 2.4 1.0 1.5 1.3 1.3 1.6 1.3

81.0 58.6 9.7 38.5 100.6 103.2 20.4 141.6 55.1 50.1 84.4 82.3 71.5 118.1 19.1 45.4 56.5 150.8 126.7 93.2

28.4 18.6 41.3 7.9 14.2 7.4 6.4 10.8 9.3 5.4 8.3 10.7 5.9 5.7 26.3 22.8 6.9 5.0 4.5 7.5

Fuente: Elaborado con datos de S&P Capital IQ y de la BMV. Cifras de 2019 Véase explicación sobre los indicadores en el recuadro de Metodología

RK 2019: 20 EMPRESA GISSA ÍNDICE DE GESTIÓN FINANCIERA PUNTAJE: 47 AÑO DE INICIO DE GESTIÓN: 2018

102 94 93 86 79 71 71 70 65 65 64 62 60 49 49 47 40 38 35 20

RAZÓN CORRIENTE, EN NÚM. DEVECES

1 Grupo Aeroportuario del Pacífico 2 GMéxico Transportes 3 Fibra Danhos 4 Arca Continental 5 Naturgy Mexico 6 Gruma 7 Grupo Carso 8 Orbia (Mexichem) 9 Coca-Cola Femsa 10 Vitro 11 Nemak 12 Grupo Lamosa 13 Alpek 14 Cydsa 15 Inmuebles Carso 16 GISSA 17 Femsa 18 Alfa 19 Televisa 20 Grupo Vasconia

DEUDA / EBITDA - EN NÚMERO DE VECES

EMPRESA

ÍNDICE DE GESTIÓN FINANCIERA

INDICADORES USADOS EN EL ÍNDICE DE GESTIÓN FINANCIERA

CAJA PROVENIENTE DE OPERACIONES / PASIVOS A CORTO PLAZO

• E SPECIAL •

“Por eso hay algunos cfo que dicen: ‘Tengo liquidez, tengo oportunidades y estoy mucho mejor parado que los demás’, y se preguntan: ‘Ahora, ¿qué hacemos’”?, asienta el experto de EY. CAPITAL HUMANO Además, conforme avanza la reapertura de la economía, la visión de los ejecutivos financieros comienza a moderarse. De acuerdo con la actualización de “cfo Pulse: Impactos financieros del Covid-19 en las empresas”, una encuesta elaborada por PwC México, el porcentaje de cfo que piensan diferir o cancelar inversiones bajó de 53% a 38%, y los recortes de personal para lidiar con la crisis también disminuyeron, al pasar de 44% a 31%.

“Las decisiones sobre qué costos pueden recortarse y hasta dónde, dependerá, en gran medida, de tener una visión a largo plazo que busque asegurarse de que los ahorros en el corto plazo no pongan en peligro las capacidades de la compañía para capitalizar el posible rebote de la actividad económica”, explica la consultora. En el tema del recorte de personal, Jorge Pigeon, VP de Mercados de Capital y Relación con Inversionistas, de Fibra Uno, sugiere ser cuidadosos con la decisión de prescindir del capital humano porque, potencialmente, se afecta al consumo y retrasa la recuperación de la economía. “Un punto crucial para una organización que tiene un alto

• MEJORES CFO •

sentido de responsabilidad social es procurar que se conserve la plantilla de empleo, ya que el capital humano es lo más valioso que tienen; por lo que, en estos momentos difíciles es cuando se debe buscar cuidar ese capital. Eso, además, generará un mayor sentido de pertenencia y lealtad”, agrega María Concepción del Alto Hernández, directora de la maestría en Finanzas, en EGADE Business School del Tecnológico de Monterrey.

RK 2020

RK 2019: 19 EMPRESA

ALFA

ÍNDICE DE GESTIÓN FINANCIERA PUNTAJE: 38 AÑO DE INICIO DE GESTIÓN: 2018

CARLOS FERREIRO RIVAS

RK 2020

FUENTE: Índice de Gestión Financiera, elaborado por César Martínez Aznárez con información de la base de datos de S&P Capital IQ y de la Bolsa Mexicana de Valores Cuando los cfo obtuvieron el mismo puntaje, se colocó primero en el ranking a quien tuvo mayor tasa de rentabilidad ROIC

RK 2019: 18 EMPRESA

TELEVISA ÍNDICE DE GESTIÓN FINANCIERA PUNTAJE: 35 AÑO DE INICIO DE GESTIÓN: 2017

EMMANUEL REVELES RAMÍREZ

RK 2020

RK 2019: EMPRESA

GRUPO VASCONIA ÍNDICE DE GESTIÓN FINANCIERA PUNTAJE: 20 AÑO DE INICIO DE GESTIÓN: 2002

METODOLOGÍA Para la creación del Índice de Gestión Financiera, en primer lugar, se eliminaron las empresas financieras y las de gobierno. El siguiente paso consistió en eliminar las empresas que no cumplieran con los siguientes requisitos: Deuda con costo mayor a cero Deuda con costo total / Ebitda menor a 4 (mide la capacidad para el pago de la deuda) Activo Corriente / Pasivo Corriente mayor a 1 y menor a 2.5 (Razón Corriente: Es la relación entre los activos convertibles y los pasivos exigibles en menos de un año) Deuda financiera total / Capital Propio menor a 2 (200%) (Razón de endeudamiento) Ebitda / Intereses pagados mayor a 3 (Cobertura de Intereses) Flujo de Caja Libre (FCL) mayor a cero (El FCL es la utilidad operativa neta de impuestos a la renta + depreciaciones y amortizaciones del cambio en el capital de trabajo neto - gasto de capital) De las empresas que libraron esas exigencias, se escogieron las 20 con menor Tasa de Interés Implícita pagada por los compromisos financieros, que se calculó como Gastos financieros totales / Deuda total Para construir el Índice de Gestión Financiera de esas 20 empresas, se usaron seis indicadores: Deuda / Ebitda Tasa de Interés Implícita Cobertura de Intereses

FCL en % de los ingresos; a mayor porcentaje, mayor generación de valor (no está en los filtros anteriores; en esos filtros está el flujo, pero no el margen) Caja proveniente de operaciones / Pasivos corrientes; cuanto mayor es el resultado, mayor es la capacidad de pago de los pasivos a corto plazo (no está en los filtros) Rentabilidad sobre el capital invertido, ROIC, que se calculó como la utilidad operativa neta de impuesto a la renta (tasa ficticia de 37.5%) / capital propio más deuda financiera promedio del periodo (no está en los filtros) Se asignó un puntaje de 1 a 20 a cada uno de los seis indicadores para cada empresa, del modo siguiente: 20 puntos al mejor registro, 19 al segundo mejor registro y así sucesivamente a todas las empresas, hasta otorgar 1 punto al peor registro de las 20; luego se sumaron, para cada empresa, los puntajes individuales de los seis indicadores. Esa suma es el puntaje obtenido por cada cfo para el Índice de Gestión Financiera. No existen niveles óptimos únicos o sobre los que haya unanimidad para estos indicadores. Existen opiniones, y diferentes, de académicos, analistas y calificadoras, y los estándares varían en función de diversos factores, como el tamaño de la empresa. Los niveles exigidos se fijaron considerando los más aceptados para las empresas mexicanas, con los criterios apropiados para este ejercicio en particular. El Índice de Gestión Financiera fue diseñado por César Martínez Aznárez. El ranking de 2020 de “Los mejores cfo de México” fue elaborado por el mismo autor, con información de la base de datos de S&P Capital IQ y de la Bolsa Mexicana de Valores, con los resultados financieros correspondientes a 2019.

JULIO 2020

ESPECIAL • MEJORES CFO

Y, CON USTEDES… Las nuevas condiciones y los nacientes retos transforman rapidamente el papel y la relevancia de los cfo, que ahora serán mucho más que el chef que ejecuta una receta; su campo de acción será más amplio, tanto en las empresas que procuran la liquidez para sobrevivir, como en las que aprovecharán la coyuntura que, como en cualquier otra crisis, abre toda una veta de oportunidades. Ahora los ejecutivos de finanzas requieren medir más cosas, ser más sofisticados y estar al tanto de la economía global y las repercusiones en sus negocios, en el entorno y en las condiciones de compertencia. “Esto implica estar preparados en diversos frentes”, comenta Raúl Cavazos Morales, cfo de Gruma. Antes de la pandemia, la injerencia del ejecutivo de finanzas se limitaba a números, proyecciones, recorte de costos y vigilar el cumplimiento de las metas de otras aréas. Hoy, transita hacia un papel más amplio: adaptar nuevas tecnologías, estructurar proyectos y, en general, hacia una mayor injerencia en la toma de decisiones en la organización y, sobre todo, en nuevos temas que surgen con la coyuntura sanitaria y la llamada “nueva normalidad”. La crisis sí tendrá fin; ¿cuándo y cómo? No se sabe, pero el hecho es que el cfo será protagonista del molde de la nueva realidad a la que tendrán que adaptarse las firmas de todos los giros y todos los tamaños.

EDUARDO ALBERTO ESCALANTE CASTILLO

• P O R TA D A • POR ALEJANDRO MEDINA

FOTO ANGÉLICA ESCOBAR

EL RUIDO REGULATORIO QUE, EN LAS ÚLTIMAS SEMANAS, SE HA GENERADO EN TORNO DE LAS ENERGÍAS RENOVABLES EN MÉXICO NO PREOCUPA EN LO MÁS MÍNIMO A ENRIQUE RIQUELME, CEO Y FUNDADOR DE COX ENERGY, QUIEN, MIENTRAS TODO ESTO SUCEDE, CONCRETA LA SALIDA DE SU COMPAÑÍA A BOLSA, ADEMÁS DE QUE REAFIRMA LAS METAS DE LA EMPRESA, CON PRESENCIA EN SIETE PAÍSES DE AMÉRICA LATINA, RUMBO A 2024. NO, ÉL NO TEME A LA 4T.

FORBES.COM.MX

• COX ENERGY •

Enrique Riquelme, ceo y fundador de Cox Energy

JULIO 2020

• P O R TA D A •

El reloj había rebasado apenas las 8 de la noche del pasado 15 de mayo, cuando una noticia se encargó de cimbrar a la mayoría de los actores, de todo tipo y tamaño, involucrados en el ecosistema de la generación de energías renovables en México. ¿Qué fue lo que sucedió? La Secretaría de Energía (Sener), encabezada por su titular, Rocío Nahle, acababa de publicar en el Diario Oficial de la Federación (DOF) su política de Confiabilidad, Seguridad, Continuidad y Calidad del Sistema Eléctrico Nacional (SEN). En el papel, el hecho podría parecer una cosa sin importancia; sin embargo, se trataba de medidas capaces de impactar directamente en la operación que realizan en el país las empresas de energías limpias, principalmente porque el gobierno colocaba ahora una serie de pruebas y limitaciones a nuevas centrales de generación renovable, además de que acortaba la emisión de permisos para abrir nuevas plantas eólicas o solares y prohibía la creación de proyectos en lugares considerados congestionados o con poca capacidad de transmisión. La iniciativa generó comentarios mayoritariamente negativos, como el de Julio del Valle, vocero de la Asociación Mexicana de Energía Eólica y de la Asociación Mexicana de Energía Solar, quien acusó que la política publicada pasaba por encima de varias leyes y reglamentos vigentes. “El instrumento, claramente, va mucho más allá de una política; tendrá impactos en todos los proyectos renovables en operación, en pruebas y en construcción. Lo anterior, porque exige un nivel de requerimientos vinculante a todos ellos, no previsto en el marco vigente, y genera limitaciones a su operación que se traducen en una clara expropiación de valor a las inversiones”, afirmó Del Valle. La molestia llegó, inclusive, a oidos de los secretarios de Estado y Comercio

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de Estados Unidos, Mike Pompeo y Wilbur Ross, a quienes, a través de una carta firmada por el American Petroleum Institute (API), se les notificó sobre la situación que se estaba presentando en México. CON TODA CALMA Pero este ruido regulatorio que se generó en el país no sacudió a todos. Enrique Riquelme, ceo y fundador de Cox Energy, por ejemplo, a ya más de un mes de distancia de este hecho, se mantiene completamente ecuánime y tranquilo ante lo publicado. Así lo expresa, no sólamente con sus palabras y su semblante, sino también con cada una de sus acciones. Y es que toda la discusión que se ha generado en torno a las energías limpías no ha hecho que él mueva ni marginalmente la estrategia de negocio que su compañía, con presencia en siete naciones de América Latina, tiene en nuestro país. Su apuesta, por cierto, no es cualquier cosa. Mientras todo esto sucede en el contexto nacional, su compañía está concretando su salida a bolsa, lo que significará la salida de la primera empresa de energía fotovoltaica o solar no sólo en el mercado mexicano de valores, sino en el de toda Latinoamérica (Latam). “Ni en México ni en la región existe una sola empresa de energía solar cotizando en la bolsa. Eso lleva mucho tiempo llamándonos la atención, porque en otros países, como Estados Unidos o Canadá, el panorama es completamente distinto: existen muchas empresas haciéndolo. También lo ves claramente en Asia”, dice a Forbes México. La salida de la compañía de renovables se dará en la Bolsa Institucional de Valores, también conocida como BIVA, a través de una oferta pública por suscripción (OPS), con un monto estimado de 1,000 millones

• COX ENERGY •

COX ENERGY

ENRIQUE ENRIQUERIQUELME, RIQUELME,CEO CEOYYFUNDADOR FUNDADORDEDECOX COXENERGY ENERGY

de pesos (mdp), y los planes de realizar una segunda colocación en 2021. “Lo que creemos es que tanto en Latam como, en particular, en México, el segundo mercado de mayor crecimiento en necesidad energética de la región, existen hoy capacidades idóneas para el establecimiento y el crecimiento de la energía solar, por lo

FORTALEZA LATINA EN TODA LA REGIÓN, LA COMPAÑÍA PRODUCE 1,808 MEGAVATIOS PROPIOS DE ENERGÍA.

que nos ilusiona mucho llegar a la bolsa”, comenta Riquelme. Que su edad no los engañe. A pesar de que Enrique tiene 31 años, no es, en definitiva, ningún novato en este tipo de temas. Desde 2012 ha estado empujando, en América Latina, el crecimiento de su compañía de energía limpia. Su historia comenzó por esos años, en Guatemala, país centroamericano donde, en aquellos días, estableció su primer proyecto de parque solar, dando el banderazo de salida a una historia de ocho años en la región, que lo ha llevado a recorrer de sur a norte el continente. Hoy, Cox Energy genera, a través de sus parques solares en toda la región, un total de 1,808 megavatios (MWh) propios de energía eléctrica, de los cuales 1,028 provienen de México, el país con mayor peso para la compañía, donde tienen cinco proyectos de esta naturaleza (cuatro de ellos en propiedad y uno en alianza con la empresa Naturgy). Después está Chile, donde generan, a través de 23 parques solares, 579 megavatios de energía. Siguen Colombia, desde donde empujan 108, y la región de Centroamérica y República Dominicana, con 93. Entre los clientes que han tenido en la región se encuentran empresas de todo tipo, como Walmart, Enel, CGE y la propia Comisión Federal de Electricidad (CFE). De cara a 2024, y con apoyo de la salida a bolsa en México, la firma espera concretar este año la generación de 1,400 megavatios en proyectos 100% propios, que le significarían una inversión de entre 350 y 400 mdd, además de la desinversión en proyectos que, sumados, alcanzarán 2,000 megavatios, que le ayudarán a obtener otros 400 mdd para la estrategia futura de la empresa. UN NEGOCIO DISTINTO Pero, a ciencia cierta, ¿por qué a Enrique Riquelme no le preocupa en absoluto todo

73 PORTADA • COX ENERGY

”NI”NIENENMÉXICO MÉXICONINIENENTODA TODALALA REGIÓN REGIÓNEXISTE EXISTEUNA UNASOLA SÓLAEMPRESA EMPRESA DEDEENERGÍA ENERGÍASOLAR SOLARCOTIZANDO COTIZANDOENEN BOLSA. BOLSA.ESO ESOLLEVA LLEVAMUCHO MUCHOTIEMPO TIEMPO LLAMÁNDONOS LLAMÁNDONOSLALAATENCIÓN” ATENCIÓN”

JULIO 2020

• P O R TA D A •

“LA “LAESTRATEGIA ESTRATEGIALOLOESESTODO, TODO, PORQUE PORQUEQUIZÁS QUIZÁSNONOPODAMOS PODAMOSDEDE PRONTO PRONTOCOMPETIR COMPETIRCON CONELELTEMA TEMA ECONÓMICO, ECONÓMICO,PERO PEROSÍSÍPODEMOS PODEMOS HACERLO HACERLOSABIENDO SABIENDOLEER LEERLOLOQUE QUE VA A PASAR HACIA ADELANTE“ ADELANTE “

lo que ha sucedido con las regulaciones en cuestión de energías renovables en México? Básicamente, asegura, porque su negocio cuenta con un enfoque completamente diferente al que tienen las grandes empresas de esta naturaleza, que hoy aseguran estar afectadas por esta situación. En esencia, afirma, su estrategia no consiste en tener en México, y en los países donde están presentes, uno o dos únicos parque solares de gran magnitud desde donde se origine el grueso de la energía solar que ellos generen, sino todo lo contrario. “Nosotros trabajamos con un modelo orientado hacia tener parques de tamaño mediano y pequeño, no superiores a 500 megavatios, que estén ubicados en zonas donde exista una demanda importante de energía, con lo que cubrimos la necesidad local y, al mismo tiempo, también ganamos nosotros”, explica el ejecutivo. De esta manera, agrega Riquelme, la empresa no le crea problemas a CFE por introducir más energía eléctrica en su sistema, el cual, asegura la dependencia, hoy está ya saturado, sino que le ayuda a solucionar los problemas de abasto que existen en diversas zonas del país. En México, la perspectiva de consumo de energía crece entre 5 y 7% al año, por lo que, afirma el fundador de Cox Energy,

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se necesitan, ante todo, soluciones que aporten valor en las ciudades donde más falta hace la electricidad. “Somos una compañía con foco directo en el consumidor, porque damos energía en el nodo donde se necesita y ayudamos al regulador a no seguir congestionando su sistema, porque no la movemos más allá del lugar donde la creamos; todo esto, pagando cada uno de los peajes que OPORTUNIDADES deben hacerse”, explica, en PARA DISTINTOS EXPERTOS, LA COMPAÑÍA entrevista. DE RIQUELME TIENE, EN EFECTO, UNA BUENA PERSPECTIVA FUTURA. Incluso, comenta también, podría estar razonalmente de acuerdo con los argumentos de las autoridades mexicanas, las cuales han encontrado distintos espacios que deben mejorarse en su normatividad y que, hasta hace algún tiempo, habían beneficiado, aseguran, a empresas del sector. “En la reforma energética, me parece que sí existían algunas lagunas de las que las compañías se estaban beneficiando. Nosotros mismos lo pudimos haber hecho antes, porque se permitían proyectos con un escaso pago para la red eléctrica”, comenta. ¿Se irán, entonces, las compañías que no estén de acuerdo con esto? Él sabe que puede suceder; sin embargo, apunta que es muy probable que, si unos se van, otros vengan, porque es innegable el potencial que tiene el país en materia energética. En efecto, este panorama que hoy se presenta con las nuevas disposiciones en materia de renovables del gobierno encabezado por el presidente Andrés Manuel López Obrador trae oportunidades importantes para empresas como Cox Energy. Así lo consideran especialistas consultados por Forbes México. “Es como dicen por ahí: cualquier puerta cerrada también abre ventanas; y ésas son las que se están abriendo para empresas de este tipo, las cuales van a cobrar relevancia, porque distribuyen y comercializan, como un suministro calificado, su energía en

• COX ENERGY •

COX ENERGY

ALCANCE SOCIAL El ejecutivo de Cox Energy no oculta su emoción por lo que viene. Evidentemente, no todos los días uno puede ubicarse dentro de la lista de los empresarios más jóvenes cuyas compañías han salido a bolsa, al lado de personajes del calibre de Mark Zuckerberg o Jack Dorsey. Sin embargo, todo esto le genera también un sentimiento positivo, por el alcance que sus proyectos pueden tener de cara a la sociedad. “Una de las mayores satisfacciones es poder aportar valor a la sociedad, en todos los sentidos. De

75 PORTADA • COX ENERGY

sitios específicos”, comenta Paul Alejandro Sánchez, director general de Ombudsman Energía A.C. Con él coincide Santiago Arroyo, consultor especializado en energía, quien agrega que las compañías con un enfoque semejante al de Riquelme están viviendo un momento adecuado para ellas, porque no están pensando en dominar de manera amplia, sino en ir ganando de forma más atomizada. “Son [las energéticas] de esas áreas de oportunidad interesantes, porque, si bien no te llevas la súper rebanada del pastel, sí puedes continuar presente en la fiesta”, comenta.

entrada, liderar una empresa de energía fotovoltaica es una aportación indudable en favor de la lucha contra el cambio climático y [a favor de] el crecimiento sostenible”, señala el ejecutivo, quien colabora con la Fundación Scholas, impulsada por el papa Francisco. Pero, afirma, las cosas no se quedan ahí, ya que, en cada desarrollo que realizan, se apuesta, asimismo, por la prosperidad de las comunidades aledañas, generando empleo local y fomentando inversión en bienestar. “Creo que tenemos un compromiso con la sociedad, uno en el que me gustaría seguir ahondando a futuro”, dice. ESTRATEGIA ANTE TODO Enrique Riquelme, ceo de Cox Energy, señala que su compañía ya había sido testigo presencial de movimientos regulatorios (como el que se registró en México) en otros países donde tienen presencia, como España, con su filial europea, o Chile, por lo que, desde tiempo atrás, entendieron que su estrategia de generación de energía fotovoltaica debía irse más hacia el lado de contar con parques de tamaño pequeño y mediano, pero muy bien focalizados. “Esto es algo que ya vimos en otros países y que nos llevó a tomar este camino”, afirma el directivo, y agrega que es precisamente la palabra “estrategia” la que mayor fortaleza tiene, en general, en el espíritu de su compañía. “Para nosotros, la estrategia lo es todo, porque quizá no podamos, de pronto, competir con el tema económico, pero sí podemos hacerlo sabiendo leer lo que va pasar hacia adelante, adelantándonos a las cosas unos dos o tres años, para que la compañía pueda seguir creciendo en grande... siempre”, concluye.

JULIO 2020

• P O R TA D A • POR ARTURO SOLÍS

UN NUEVO DIÁLOGO ENERGÉTICO CON LA 4T 76

Aunque prometió certidumbre para las inversiones privadas, la administración morenista comenzó su gestión cancelando subastas eléctricas, líneas de transmisión y rondas petroleras, y dejó claro que no habría más alianzas de Petróleos Mexicanos (Pemex) con empresas privadas ni migraciones contractuales. Luego criticó y renegoció contratos de gasoductos de la Comisión Federal de Electricidad (CFE) con IEnova, TransCanada y CarsoEnergy. En el camino, modificó las reglas en la emisión de Certificados de Energía Limpia para incluir plantas de la empresa estatal CFE, situación que devalúa los certificados privados. El punto de quiebre ocurrió tras una serie de acuerdos emitidos por la Secretaría de Energía (Sener) y el Centro Nacional de Control de Energía (Cenace) para limitar la operación de plantas de energías renovables que, según ambas autoridades, ponen en riesgo el Sistema Eléctrico Nacional (SEN) ante la baja demanda eléctrica que provocó la cuarentena por la pandemia de Covid-19. Para cambiar el rumbo de la relación entre ambas partes, un grupo de empresarios ha propuesto la creación de la Cámara Nacional de la Industria Energética, con el propósito de organizar a industriales de energía en materia de

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EN MENOS DE 18 MESES, LA RELACIÓN ENTRE LA INDUSTRIA PRIVADA Y EL GOBIERNO DE ANDRÉS MANUEL LÓPEZ OBRADOR SE HA DESGASTADO, HASTA LLEGAR A UNA GUERRA LEGAL. ¿LA RAZÓN? SU POLÍTICA ENERGÉTICA.

hidrocarburos y electricidad, y toda la gama de sus cadenas de valor. “Los organismos cúpula [como el CCE, Coparmex y Concamin] han agotado su relación de colaboración con el gobierno. Se requiere un cuerpo organizado, despolitizado, pero técnicamente muy informado, para entender la ruta que conviene al país en materia de energía”, comenta, en entrevista con Forbes México, Sergio Ampudia Mello, presidente del consejo directivo del grupo promotor de la Cámara. Esta iniciativa se remonta al 5 de marzo de 2019, cuando se constituyó como asociación civil, con más de 108 industriales distribuidos en 10 entidades. La Ley de Cámaras Empresariales es la que rige la conformación de los grupos industriales y hay dos maneras de constituir una: La primera es acudir con la Secretaría de Economía (SE), la cual lo turnará a Concamin para decidir si conviene, o acudir directamente a la confederación que preside Francisco Cervantes. La asociación de Ampudia optó por la segunda opción. “Estamos en el proceso. [La propuesta] la tiene Concamin en su escritorio desde el año pasado”, comenta. Forbes México consultó a Concamin sobre el tema, pero no obtuvo respuesta. El representante de la asociación tiene la hipótesis de que los grupos empresariales consideran innecesario a un nuevo actor industrial especializado, pues, a su parecer, lo que existe hoy es suficiente; esto, a pesar de que hoy están suspendidas las instancias de consulta con el gobierno, al tiempo que se ha judicializado la política energética con una lluvia de

• POLÍTICA ENERGÉTICA •

CAMBIO DE RUMBO EL GOBIERNO DEL PRESIDENTE LÓPEZ OBRADOR TIENE UNA POLÍTICA ENERGÉTICA DISTINTA A LA DEL SEXENIO ANTERIOR.

“LOS “LOSORGANISMOS ORGANISMOSCÚPULA CÚPULAHAN HANAGOTADO AGOTADO SUSURELACIÓN RELACIÓNDEDECOLABORACIÓN COLABORACIÓNCON CONELEL GOBIERNO” GOBIERNO” SERGIO AMPUDIA,

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SERGIO AMPUDIA, PRESIDENTE DEL CONSEJO PRESIDENTE DEL CONSEJOPROMOTOR PROMOTOR DEDELALANUEVA CÁMARA ENERGÉTICA NUEVA CÁMARA ENERGÉTICA

amparos para frenar los acuerdos energéticos. “Eso va a afectar la inversión, pues no es posible que un inversionista tenga que litigar algo que la ley le permite, pero la política energética le cuestiona”, destaca. Este diálogo también es relevante para el futuro de las inversiones y los modelos de negocio durante

PORTADA • POLÍTICA ENERGÉTICA

este sexenio. Ampudia piensa en escenarios de transición a nichos; por ejemplo, el almacenamiento eléctrico, que elevará el precio de la generación. Estima, sin embargo, que éste va a estabilizarse rápidamente si el gobierno proporciona financiamiento, si la intermitencia de las energías renovables le parece un problema para el SEN. En materia de hidrocarburos, propone al gobierno una reflexión sobre el futuro de los petrolíferos mientras las economías internacionales se electrifican. “La cámara debe ser un órgano de consulta y colaboración. El hecho de favorecer las condiciones para que [ésta] se constituya es un gesto de salud para la relación; es una manera de refrescar la interlocución”, concluye.

JULIO 2020

• P O R TA D A • OPI N IÓN • POR LOURDES MELGAR

LA DISPUTA POR EL SECTOR ENERGÉTICO EN TIEMPOS DE COVID-19

La pandemia del coronavirus SARS-Cov-2 ha traído consigo terremotos en el sector energético. Algunos tienen epicentros foráneos, otros provienen de la acción deliberada para acelerar la agenda de la transformación. La sacudida ha sembrado incertidumbre en un sector clave para el desarrollo y bienestar. La enfermedad Covid-19 ha desnudado la disputa por el sector energético, con consecuencias insospechadas: el desenlace dependerá de la solidez de la democracia y marcará el porvenir de la nación. Desde 2013, López Obrador dejó en claro su aversión a la reforma energética. Como presidente, reiteró que no modificaría leyes ni afectaría contratos, hasta 2021. No obstante, se han desmontado elementos clave del modelo, cancelando rondas petroleras y subastas eléctricas, capturando a órganos reguladores, ejerciendo presión para llevar a renegociación contratos de gasoductos. El gobierno ha enfatizado su voluntad de regresar a la época de oro de Pemex. Ve el petróleo como palanca de desarrollo y esencia de la soberanía nacional. En tiempos de crisis sanitaria, el presidente ha optado por gobernar por decreto

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para afianzar su cuarta transformación. Cuando México más necesita empleos, bienestar para la sociedad, inversiones, el gobierno ejecuta una embestida en contra de la reforma eléctrica, cuya continuidad daría competitividad a la economía y permitiría contar con electricidad limpia, barata y sin subsidios, en esta administración. Bajo argumentos técnicamente cuestionables, por decreto, el Cenace bloquea la entrada en operación de proyectos de energías renovables, mientras Sener somete el despacho económico a la discrecionalidad del operador del sistema, desarticulando la operación del mercado eléctrico. La CRE establece incrementos desproporcionados a las tarifas de porteo y la CFE, jugador preponderante, dicta políticas que promueven el monopolio. De golpe, se puso de cabeza arreglo institucional, certeza jurídica, viabilidad de proyectos e inversiones por miles de millones de dólares. Se eliminó la posibilidad de reducir el costo de la luz, de desarrollar cadenas de valor, de cumplir con obligaciones en materia de derechos humanos y de cambio climático a 2024. Bajo argumentos económicos, de derecho a la salud y de protección al medio ambiente, empresarios y sociedad civil han interpuesto más de 170 amparos, y Cofece, una controversia constitucional contra la Política de Confiabilidad. En efecto, la reforma de 2013 confirió legalidad a la apertura ya existente en generación, respetando derechos adquiridos. La CFE omite invertir en transmisión y distribución, áreas estratégicas, lo que pone en riesgo la confiabilidad del sistema. La disputa se encuentra en tribunales. Lo que está en juego va más allá del sector energético. La reforma de 2013 fue resultado de negociación y construcción de consensos que requirieron de una mayoría constitucional para inscribirse en la Carta Magna. Se reformaron tres artículos, se establecieron 21 transitorios y se armonizó el modelo energético con tratados y leyes en materia de derechos humanos, competencia, transparencia y medio ambiente. La disputa actual es, en el fondo, por el Estado de derecho y la democracia. No se puede modificar por decreto lo que se debe legislar. La ciudadanía deberá decidir en las urnas si empeña el futuro a un modelo centrado en el petróleo o si apuesta a un porvenir con soberanía energética basada en energías sustentables, generadora de empleo y con beneficios para todos. *Académica mexicana e investigadora en el Massachusetts Institute of Technology (MIT), especializada en temas de energía y desarrollo sostenible

• DINERO EN JUEGO • POR IVAN PÉREZ

EL RETO DE SER UN ATLETA RENTABLE TRAS LA PANDEMIA FORBES.COM.MX

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• JUEGOS OLÍMPICOS •

CHRISTOPHER MORRIS / CORBIS VÍA GETTY IMAGES

LA PAUSA IMPUESTA POR LA ORGANIZACIÓN DE LOS JUEGOS OLÍMPICOS DE TOKIO, A CAUSA DE LA PANDEMIA DEL NUEVO CORONAVIRUS, SIGNIFICA UN GRAN RETO PARA LOS DEPORTISTAS MEXICANOS, QUIENES HOY DEBEN NO SÓLO ENTRENAR EN CONDICIONES COMPLEJAS, SINO TAMBIÉN CONSEGUIR EL CAPITAL QUE NECESITAN PARA PODER COMPETIR.

Daniel Gómez salió de la pista de combate de la Arena Carioca 3 bañado en sudor, con la respiración agitada y, sobre todo, en soledad. Eran sus segundos Juegos Olímpicos y, como ocurrió cuatro años antes, ahora en Río, el esgrimista mexicano volvió a ser eliminado a las primeras de cambio. “El deporte puede ser maravilloso, pero también cruel”, dijo, mientras se pasaba el brazo una y otra vez por la frente para limpiar el sudor. Aquel día de agosto de 2016, Daniel fue eliminado por el italiano Giorgio Aviola. Caer significaba volver a México y ponerle un punto y aparte de cuatro años al trabajo. Cuando regresas a casa tras ser eliminado de unos Juegos Olímpicos (JO) todos deben saber que terminan (o, al menos, entran en pausa) los sueños, la inversión económica de los papás, los patrocinadores y, además, el apoyo del gobierno. “La gente sólo ve [a los atletas durante] los Juegos Olímpicos, pero yo llevo haciendo esgrima desde los 12 años; he representado a México con dignidad, pero, para muchos mexicanos, es poca cosa”, dijo aquel día, en la zona mixta, mientras detrás de él pasaban algunos esgrimistas sonriendo y otros llorando. No es fácil ser deportista de alto rendimiento. En México, ser atleta y acudir a unos JO no sólo significa mucho esfuerzo físico, rutinas de 8 a 12 horas diarias o dejar tu vida personal para otro momento: a todos les

cuesta varios millones de pesos y, si llega una pandemia como la de Covid-19, más. De acuerdo con datos obtenidos por Forbes México de tres agencias de deportistas y una encuesta a cinco atletas mexicanos, en promedio, al menos los dos años previos a un evento como los Olímpicos, un atleta en nuestro país requiere entre 1 y 2.5 millones de pesos (mdp) anuales para costear viajes, pago de equipo multidisciplinario y herramientas de trabajo, que van desde tenis hasta algún tipo de aparato, Pero, claro, no todos tienen este dinero y, pese a ello, hacen lo que pueden para obtener los recursos requeridos. Respecto al ciclo anterior (Río 2016), los atletas mexicanos necesitarán entre 25 y 50% más de presupuesto para ir a la cita olímpica en Tokio. La paridad peso-dólar, el incremento de precios en vuelos, hospedajes, aumento de costos en herramientas de trabajo y, claro, la postergación del evento por Covid-19, son los motivos. “Desafortunadamente, y aunque suene mal, los atletas tienen que saber venderse”, dice Alejandra Maffey, directora de Neta Agencia Deportiva. “El grueso de los deportistas de alto rendimiento en México desconocen cómo trabajar su marca, cómo cerrar acuerdos de patrocinios o, incluso, que [ellos] pueden ser rentables”, comenta Fernanda de Paola, fundadora y manager de Athlete Booster. Para los especialistas, ser marca y atractivo para las empresas es casi una obligación a fin de desarrollar su carrera. A la pregunta de qué tan importante es el dinero para el deporte actual, Paola Espinosa, la mejor clavadista mexicana de la historia dice: “Es muy importante; pero no quiero que se me malinterprete: me refiero al dinero que se vea reflejado, por ejemplo, en un trampolín nuevo. Eso puede hacer un mundo de diferencia. [Se requiere] dinero para que exista infraestructura digna de medallistas olímpicos, para albercas con agua caliente, trampolines, colchonetas, gimnasios adecuados… Eso sí marca la diferencia para competir [en el más alto nivel] y poder alcanzar el éxito”.

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• DINERO EN JUEGO •

Según cifras dadas a conocer por el Comité Olímpico Mexicano (COM), se espera que el próximo año (nueva fecha para los JO) acudan a Tokio unos 150 atletas convencionales y 75 paralímpicos. Si tomamos en cuenta las cifras promedio de los 150 atletas que estarán en Tokio (entre el periodo de cancelación y los Juegos) la inversión alcanzaría entre 225 y 262 mdp, aproximadamente. Según datos del COM, para los Olímpicos se necesitarán 40 mdp por concepto de uniformes y para costear el viaje de toda la delegación. Postdata: Ser atleta de alto rendimiento es caro… muy caro. LA CANCELACIÓN LE SALDRÁ CARO A TODO EL MUNDO No realizar los Juegos Olímpicos este año dejará diversas pérdidas económicas, a nivel nacional e internacional. “Para algunas empresas, será complicado mantener las inversiones”, dice Alejandra Maffey. “Es entendible, por la situación que estamos pasando, pero es importante negociar para no dejar ir esos patrocinios”, reflexiona Fernanda de Paola. Lo mismo ocurre en el mundo. Unas semanas después de hacerse el anuncio oficial de la postergación para 2021, Nikkei

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(el índice bursátil más popular del mercado japonés) calculó que eso significaba 2,200 millones de dólares (mdd) adicionales en temas de organización. Hace algunas semanas, la Junta Nacional de Auditoría de Japón documentó que el costo final pasará de 12,600 mdd a 22,300, aproximadamente. Lo mismo ocurre en México. Las inversiones se incrementarán. En una comparecencia ante la Cámara de Diputados, el presidente del Comité Olímpico Mexicano (COM), Carlos Padilla, dijo que se requieren 40 mdp para “la expedición” japonesa. “Los patrocinios que teníamos pactados para 2020 me han expresado su interés por continuar, pero hay que ver qué política van a tener las empresas con las que hemos amarrado, porque algunos, por la crisis, podrían cambiar de postura”, dijo. El costo de viajes, antes de la pandemia del coronavirus era de 14 mdp. Para

¿POR QUÉ A LAS EMPRESAS LES CUESTA INVERTIR EN ATLETAS OLÍMPICOS? Lograr que un atleta mexicano sea rentable no es fácil. ¿Cómo se fondean los deportistas nacionales que van a competencias internacionales? Hay muchos caminos: con recursos de la familia, vendiendo agendas, haciendo rifas, “boteando” en camiones (literalmente) y, los que tienen un poco más de suerte, con una beca de Fodepar (Fondo para el Deporte de Alto Rendimiento; la tienen los atletas de élite y, hasta el cierre de esta edición, se debatía su continuidad); o tienen apoyo de algún Instituto del Deporte de los estados o de Efideporte (estímulos fiscales) y algunos más (muy pocos) tienen el respaldo de algunas empresas, como Atletas MX, Athlete Booster o la Neta Agencia Deportiva, que les ayudan a lograr acuerdos comerciales. Dedicarse 100% al deporte en México es un privilegio. La mayoría debe (además de conseguir marcas y éxitos) buscar apoyos donde sea para fondear su carrera y el equipo multidisciplinario de apoyo. Fernanda de Paola comenzó la historia de Athlete Booster en 2016, cuando estudió la necesidad de los deportistas de tener alguien que los apoyara. “Mi primera experiencia fue con Daniel Corral. Conseguimos dos patrocinios pagados faltando cuatro meses para [los JO de] Río”. Alejandra Maffey creó Neta Agencia Deportiva en 2012 y, con algunas intermitencias, recientemente retomó la representación de atletas con Donovan Carrillo, uno de los mejores patinadores artísticos sobre hielo que ha tenido el país. “Me buscaron

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los atletas mexicanos, el ciclo de Tokio será (como se documentó anteriormente) entre 25 y 40% más caro que el de Río 2016. Lo mismo sucede con los medios de comunicación. Según Sport Business, a la NBC la postergación le costará al menos 1,200 mdd en venta de publicidad. A nivel nacional e internacional, los grandes patrocinios no han expresado su deseo de bajarse del barco de la inversión, pero es posible que exista una renegociación de los acuerdos.

• JUEGOS OLÍMPICOS •

JOOSEP MARTINSON / INTERNATIONAL SKATING UNION VÍA GETTY IMAGES

marca se podrá ver a nivel mundial. No a todos los convences”. Alejandro Rodríguez, director del programa AR Pro Cycling Team, sabe lo complicado que es construir un proyecto deportivo. Se inició en el ciclismo de montaña como un hobbie, y hoy encabeza un plan que tiene como misión preparar ciclistas, entre ellos, Gerardo Ulloa, quien todavía está en espera de que se confirme su participación en Tokio. Rodríguez también busca posicionar a varios más para los JO de París 2024. Alejandro viajó a Francia, junto con su hermano, en 2013, para enrolarse en el equipo Veloroc, donde observó cómo operaban, cómo se fondeaban; vio la participación de la comunidad y de la iniciativa privada. Dos años más tarde, en la embajada de México en la República Checa, presentó su propio equipo de tres personas: Gerardo Ulloa, su hermano y él. ¿Cómo lo logró? Tocando puertas; así de burdo. No había de otra. Un restaurante local mexicano los patrocinó, además de la marca del tequila mexicano que se vendía en Praga: DFeño. “Nuestra camioneta del

equipo era una del tequila. Nos la prestaban para trasladarnos”, dice Alejandro Rodríguez, mientras ríe. “No basta con realizar un buen trabajo de preparación: hace falta que la iniciativa privada detone y, en ocasiones, no quieren entrar porque no ven rentabilidad. Por eso el Efideporte es una opción”, cuenta el director del equipo mexicano AR Pro Cycling Team. Es verdad: en otros países, como en Estados Unidos, el gobierno no fondea las carrera de los atletas profesionales; lo hace la iniciativa privada. “Es un tema cultural”, dice Alejandro, intentando explicar por qué a las empresas les cuesta poner su dinero para impulsar la trayectoria de un deportista en el país. El proyecto, para su operación, ocupó en 2016 unos 4 mdp. Conforme avanzó, se lograron algunos patrocinios y, claro, los costos aumentaron. Para 2018, el presupuesto era de 7 mdp y, para 2020 (con un plantel de 15 corredores presenciales, técnicos, y 34 jóvenes a distancia), la cantidad alcanza ya los 22 mdp. ¿Cómo logró llegar a esta cifra? A través de Efideporte, que es un estímulo fiscal que permite a los contribuyentes del Impuesto Sobre la Renta (personas físicas y morales), “aportar recursos a proyectos de inversión en infraestructura, instalaciones deportivas o programas para la formación de deportistas de alto rendimiento en deporte adaptado o convencional. Los contribuyentes aportantes podrán acreditar en su declaración anual el monto de su aportación contra el pago del impuesto sobre la renta que les corresponda”, detalla un documento de la Secretaría de Hacienda. Alejandro Rodríguez es el cerebro para operar este programa en AR Pro Cycling Team. Pero, claro, no todos tienen esa oportunidad ni esa visión. “Los atletas tienen que ser un producto”, dice De Paola, fundadora de Atlethe Booster. Alejandra Maffey complementa: “Pero tenemos que reconocer que los atletas, con esto de la [pandemia de] Covid-19, la van a tener difícil, si no trabajan su nombre y su carrera y, aunque suene feo, si no saben ‘venderse’. Eso es una realidad”.

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por redes sociales su entrenador y él. Nos reunimos en un restaurante en el aeropuerto y me contaron cómo financiaban su carrera: vendían agendas para obtener recursos, hacían rifas y, en ese momento, ya tenían una trayectoria con éxitos”. Claudia Ruiz, ceo de Atletas MX, ha impulsado las carreras (en términos de patrocinios y representación) de competidores como Paola Espinosa, Alejandra Orozco, Uriel Adriano, Lilian Ibáñez y Nely Miranda, entre muchos más. “¿Sabes? A veces, para las marcas, no sirve de mucho decirles que tenemos un atleta número uno del mundo; tienes que ofrecerle más que resultados deportivos”, dice Fernanda de Paola. Comenta Alejandra Maffey que “lo primero que te pide una empresa es [establecer] cómo será su retorno de inversión, indicar cuántos seguidores tienen, cómo recuperarán su dinero... Es complicado convencerlos. De 10 empresas con las que hablamos, sólo a dos les podemos incrustar la ‘semillita’ de que apoyar a un atleta mexicano puede ubicarlos como una empresa socialmente responsable y que su

D I N E R O E N J U E G O • JUEGOS OLÍMPICOS

El escenario se complica más, ahora que la existencia de Fodepar está en duda, por una decisión federal de cerrar los fideicomisos a petición del presidente Andrés Manuel López Obrador. Hasta el momento, su continuidad está en estudio. “Nosotros logramos que Donovan Carrillo [quien aspira estar en los JO de Invierno de 2022] entrara a Fodepar en 2019. Imagínate que se cierre ese recurso”, dice Alejandra. De acuerdo con datos obtenidos por esta publicación, muchos atletas olímpicos sostienen su carrera por las becas, las cuales representan hasta un 90% de sus ingresos. Mismo caso es el de Andrea Montesinos: ella aspira estar, en dos años, en Beijing. Según cifras proporcionadas por Athlete Booster, necesita, para la temporada 2020-2021, al menos unos 3.5 mdp. Fernanda dice que, poco a poco, las empresas van comprendiendo la importancia de apoyar a un deportista de alto rendimiento, pero es algo que camina lento. Alejandra comenta que, en muchas ocasiones, cuando presenta a empresarios “los números de redes sociales” de sus atletas, ahí recibe el primer rechazo. A las compañías les interesa ver miles de interacciones, miles de seguidores, miles de todo para pensar si aportan su dinero o no. Así las cosas. EL CAMINO PARA CREAR UN ATLETA-MARCA Una de las deportistas que más han trabajado su posicionamiento con las empresas es Paola Espinosa. Ella está con Atletas MX, de Claudia Ruiz, quien tiene experiencia en el deporte desde hace años, gracias a las relaciones laborales que ha mantenido con personas como Nelson Vargas y Ana Guevara, y en algunos puestos públicos, por ejemplo, como encargada de comunicación en Conade. Conoce, por ello, la realidad del deporte mexicano. Atletas MX logró que Paola se convirtiera en una atleta-marca. Tiene, por ejemplo, un acuerdo comercial con Nike desde 2011. Probablemente, ésta sea una de las sociedades de patrocinio más largas con atletas olímpicos mexicanos.

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50%

MÁS CAPITAL, EN COMPARACIÓN CON RÍO 2016, PODRÍAN REQUERIR LOS ATLETAS MEXICANOS PARA COMPETIR EN TOKIO

1,200 MILLONES DE DÓLARES LE COSTARÁ A LA CADENA NBC EL RETRASO EN LA CELEBRACIÓN DE LOS JUEGOS OLÍMPICOS

“Si tuviera que definirme como marca, mi eslogan sería: ‘Ella hace lo que quiere hacer’”, dice a la clavadista, medallista mundial y olímpica. Paola es una de las pocas atletas que han logrado generar ingresos por sí misma y, aunque tiene una beca de Fodepar, lo cierto es que ya monetiza gracias a contratos comerciales. “Uno de los primeros pasos, cuando realizamos un trabajo con los atletas, es que entiendan que, no por conseguir éxitos deportivos las marcas los van a voltear a ver en automático”, comenta Fernanda de Paola, de Athlete Booster, quien tiene un equipo de trabajo de nueve personas. “Todos tienen un mérito importante, porque cada uno toma un proyecto o un atleta y crea la estrategia a seguir. Lo nuestro es un trabajo en equipo”. ¿Qué deben realizar los atletas mexicanos para convertirse en un producto rentable? De acuerdo con agencias de sports marketing, estos puntos son vitales: 1. Rendir deportivamente. 2. Entender que son figuras públicas. 3. Profesionalizar redes sociales, su CV deportivo. 4. Trabajar algunos aspectos para volverse un producto “marketeable”, como el lenguaje corporal, el discurso, la empatía,

la elaboración de sus propios statements [frases, lemas, posicionamientos]. 5. Involucrar a los social media no sólo con su deporte, sino en temas de estilo de vida y compromiso con sus causas. Estos cinco puntos, por ejemplo, ayudaron a la “construcción” de Alexa Moreno como marca; un trabajo que realizó Athlete Booster. “Ella es tímida, un poco introvertida, pero entendió que es importante mostrar lo que es como persona y atleta. Es un caso de éxito”. Ahora es una de las embajadoras de Nike. Además de todo el equipo multidisciplinario que tiene para su carrera deportiva, la empresa le destinó una persona que se dedica a llevarle su portafolios de marcas: Frida Martínez, su Project Manager, quien ha construido la estrategia a seguir. Pero, claro, no todos los atletas de altura cuentan con ese apoyo. “Cuando estaba en España estudiando una maestría en Administración de Empresas Deportivas, me di cuenta del campo enorme que había en México para trabajar y apoyar a los atletas, impulsarlos, lograr que las empresas los voltearan a ver”, dice Alejandra Maffey. Ahora, pese a la pandemia del nuevo coronavirus, la Neta Agencia Deportiva logró que Jane Valencia (calificada para Tokio 2020 en lucha olímpica) cerrara un acuerdo económico con Grupo Martí. Y no es que Jane tenga una enorme base de seguidores en las redes sociales. Entre Instagram y Facebook (hasta finales de junio) cuenta con 10,167 seguidores, “pero ahora las marcas, no todas, empiezan a mirar otras cosas; son más empáticas y lo ven como una inversión a mediano plazo que puede impulsar su empresa. Los Juegos Olímpicos también son una gran oportunidad para las empresas, pero no todas lo ven así”, comenta Alejandra Maffey. Fernanda de Paola dice que otro de los puntos importantes es saber conectar a las marcas con los deportistas “adecuados”, porque “muchas veces quieren invertir, pero no saben en quién, cómo, por qué, para qué, y eso es un problema. Les acercamos talentos y les damos lo que necesitan para que estén satisfechos”, asegura.

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life Vuelta a la vida TULUM, EN EL CARIBE MEXICANO, AGUARDA A AQUELLOS QUE ANHELAN UN REENCUENTRO CON LA MEJOR VERSIÓN DE SÍ MISMOS.

TERZO PARADISO Michelangelo Pistoletto revela las motivaciones artísticas de su obra insignia P. 90

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EJIOFOR, ANTIHÉROE Chiwetel Ejiofor desborda acción en The Old Guard, el nuevo filme de Netflix P. 95

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• LIFE • POR ALBERTO ROMERO

RE EN CUEN TRO PUERTA AL CARIBE

Gitano Beach Club tiene acceso privilegiado a una caleta que propicia la inmersión total en el Tulum más natural.

VISITAR TULUM, QUINTANA ROO, TRAS LA PANDEMIA, ES CASI UNA ORDEN DEL ALMA: AQUÍ, LA MEJOR VERSIÓN DE UNO MISMO EMERGE A SU TIEMPO Y EN EL MOMENTO PRECISO PARA LOGRAR EL ANSIADO ENCUENTRO.

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• TR AVEL •

GITANO

odo ocurrió días antes de la explosión mediática generada por la llegada de la pandemia de Covid-19 a México. Me encontraba en el extremo sureste del país y al pie de un manto acuático que revelaba la belleza portentosa del Caribe. La sed de aventura me conducía a Tulum, destino turístico mexicano que al fin escapaba del mundo de mis deseos para tornarse real. Recuerdo el Sol ofreciendo un abrazo cálido, acompañado de sonidos caribeños frente a la marcha de turistas y lugareños. De aquellas personas se desprendía una mezcla de idiomas y acentos que abonaba en la construcción de una atmósfera cosmopolita y, al mismo tiempo, poseedora de un fuerte arraigo local. Al verlos, esa fantasía de todo viajero, de mudarse al lugar de sus sueños tras pasar las vacaciones de su vida, se confirmaba en mi cabeza por completo. En aquellas coordenadas, todo abonaba a la sensación de respirar una atmósfera de completo bienestar. La primera parada del itinerario marcaba un encuentro con el mar. Gitano Beach Club habría de regalarme la primera impresión de un destino que suele encabezar la lista de sitios por descubrir “algún día”; día que, por fortuna, había llegado más temprano que tarde.

A minutos de pisar el destino, me sorprendí ansioso y buscando una salida al mar, la más cercana posible. Y, como ocurre algunas veces en los sitios menos esperados, la vida habría de regalarme un instante que hoy, a meses de distancia, me hace partir a su encuentro cada tanto, siempre con los ojos cerrados. Rápidamente, crucé un pasillo de madera que llevaba a la playa para (¡al fin!) meter los pies en la arena y pisar el umbral de aquella puerta al paraíso. A mis pies, un tapete de espuma me daba la bienvenida; a lo lejos, la voz de una mujer cantaba bossa nova.

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• LIFE •

Sin pensarlo, caminé al encuentro con el mar de Tulum y el flechazo fue instantáneo. Después de unas cuantas brazadas y tras voltear en dirección a la orilla, descubrí, a lo lejos, un par de cabañas antecedidas por tumbonas, cojines, bancos y mamparas que competían por atención; todos lucían como el mejor lugar posible para iniciar la contemplación del mundo. Un par de horas después, en torno a una mesa enorme de madera, James Gardner, fundador de Grupo Gitano, brindaba, empuñando uno de los tragos más pedidos del club de playa: el “zero waste”, coctel sostenible creado por el bartender de casa (un ciudadano del mundo que, como James, también fue seducido por los encantos de Tulum). Provisto de una energía vital inusual, el anfitrión de la tarde mencionó uno a uno los atractivos de un destino a todas luces fascinante. El resumen de la charla apuntaba a una realidad contundente: Tulum es vida; y, en Tulum, Gitano es el alma de la fiesta. Después, un nuevo encuentro con el Mar Caribe pausó la tarde. DE NOCHE El rumor de la gente se hacía más intenso a medida que se acercaba la noche. Afuera de la habitación, todo delataba

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un ánimo festivo que operaba como imán y guiaba a una multitud en una misma dirección. Al menos así se percibía todo desde mi terraza. Al cabo de unos minutos y ya a nivel de calle, las sospechas se confirmaron mientras seguía aquella ruta compartida con extraños hacia un mismo destino. Era viernes. Lo había escuchado un par de veces en la playa y era cierto: En Tulum, la noche del viernes pertenece a Gitano. Coronando un acceso rústico creado con troncos y ramas de palmas, un letrero de neón en color rosa convocaba a los sibaritas hambrientos de nuevas experiencias. Al

cruzar aquel acceso, la vista de una barra gigante se adivinaba como primera parada, antes de mirar hacia ambos lados de la estancia. Estaba en la antesala de un laberinto a media luz, con reflejos dorados en las paredes a causa del tintinar de las velas; y, antes de instalarme en un espacio frente a la banda, decidí hurgar en aquellos pasillos especialistas en avivar la curiosidad. Al cabo de unos minutos de avanzar entre mesas y risas, descubrí unas escaleras acordonadas que prometían conducir a un destino misterioso. Subí con prisa, hasta llegar a un nuevo escaparate frente al universo en pleno. Era una terraza bordeada por los ruidos de la selva, donde un grupo silente disfrutaba un auténtico concierto de estrellas. Pude haber pasado la noche absorto en la contemplación del infinito si el aroma proveniente del laberinto conocido no hubiera salido al paso. Ya en la mesa, los colores y texturas de la propuesta gastronómica del chef Alexandros Gkoutsi robaron cámara. El cocinero condujo, con generosidad y paciencia, una travesía de sabores que inició con unas

QUINTANA ROO SE TRANSFORMA El estado mexicano preferido por el turismo internacional quiere convertirse en algo más que un lugar de vacaciones tras la pandemia. La descentralización de las grandes ciudades y la consolidación de experiencias turísticas en entornos naturales privilegiados son tendencias que habrán de consolidarse, atendiendo a los expertos. Quintana Roo lo sabe y estima que la materialización de estos pronósticos impulsará la recuperación del turismo y la llegada de nuevos habitantes a la entidad. Y tú, ¿te imaginas viviendo en el paraíso del Caribe?

GITANO

• TR AVEL •

GITANO

EN LOS LABIOS Al día siguiente, aún con el sabor de la noche en los labios, el reencuentro con el mar era imprescindible. De vuelta a Gitano Beach Club, tras disfrutar la contemplación del mundo, reté al vaivén de las olas nadando más lejos, hasta encontrar un nuevo estadío de calma; extrañamente, la paz aumentaba con la distancia. Con el agua al cuello, la conexión con el Tulum más puro me condujo a una epifanía que me acompaña desde entonces: la verdadera belleza es natural; tiene que serlo. Horas más tarde, una nueva cita nocturna me condujo al restaurante insignia de Grupo Gitano: Meze. Aquí, los sabores que atiza el fuego de la cocina del chef Gkoutsi

compartieron espacio con entradas que proponen un acercamiento original a los ingredientes mexicanos. Entre Baba Ganoush, aceitunas, taramas y hummus, la esencia del Tulum sibarita emergió al calor de las brasas y, de nueva cuenta, con una voz femenina privilegiada como fondo. La sucesión de platillos compartió espacio con una muestra de coctelería que exaltó los

89 SEDUCIDO POR TULUM James Gardner es fundador de Grupo Gitano, empresa que destaca en la industria de la hospitalidad internacional, a través de conceptos que conjugan gastronomía y bienestar.

sabores mexicanos. Todo, en el marco de una sensación de bienestar que, hoy lo entiendo, también se vive de noche. Con el paso de los días, estos recuerdos parecen formar parte de un sueño lúcido. Sin embargo, todo ocurrió en un manto acuático del cual es inevitable emerger renovado y en fiel sintonía con la mejor versión de uno mismo. EN CALMA A la mañana siguiente, la marcha de una camioneta apuntaba el rumbo hacia el aeropuerto de Cancún, mientras bordeaba un mar conocido, cerca de esa mezcla inconfundible de idiomas y acentos locales, cosmopolitas, que emanan de la marcha cotidiana del destino. Tulum en la distancia, mientras tanto, permanece atento a mejores tiempos para propiciar nuevos reencuentros.

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LIFE • TRAVEL

tostadas de sashimi, rábano y aguacate (frescas y crujientes); dio paso a unas quesadillas de queso Oaxaca y epazote, y aterrizó en un pork belly rostizado a fuego lento. El cuadro sensorial se completaba con tortillas hechas a mano y salsas mexicanas.

• LIFE •

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• ARTE Y CULTUR A • FOTO OSWALDO RAMÍREZ

POR ALBERTO ROMERO

El mundo

Michelangelo Pistoletto SEGÚN

EL PAPEL DEL ARTE EN LA SOCIEDAD CONTEMPORÁNEA ES MUY CLARO: PROVOCAR UNA IRRITACIÓN SOCIAL CAPAZ DE ALERTAR CONSCIENCIAS Y PROPICIAR LA REFLEXIÓN INDIVIDUAL Y COLECTIVA, AFIRMA EL ARTISTA ITALIANO.

“

l arte siempre crea una irritación en la piel; una que no se cura y que deja la necesidad de cambiar, de inventar, de hacer lo nuevo”, afirma Michelangelo Pistoletto, precursor del arte povera [en italiano, arte pobre], durante una visita al Museo de Arte Contemporáneo de la Ciudad de México. Pistoletto, el mismo que logró vencer la enfermedad Covid-19 en su natal Italia, caminó junto a su icónico Terzo Paradiso en los jardines del recinto, en el marco de una entrevista exclusiva con Forbes Life. Raymundo Sesma, director artístico del Forum Italia-México, acompañó al maestro italiano en el encuentro y explicó que el Terzo Paradiso (obra icónica de Pistoletto) reúne los símbolos de la creación y el equilibrio para dar paso a un tercer elemento que no existía antes. En palabras de Pistoletto, la estructura representa un modelo que puede contribuir al análisis de distinos escenarios: desde el ámbito personal, hasta tocar la organización social y política.

Al momento, son más de 1,000 estructuras bajo el concepto Terzo Paradiso las que están distribuidas en distintos puntos del planeta, entre ellos, tres urbes mexicanas: la Ciudad de México, Monterrey y Puebla. El objetivo es siempre el mismo: transmitir el mensaje que emana de la obra emblemática de su carrera. “Todos y cada uno de nosotros puede utilizar este signo para encontrarse, entenderse y crear una armonía común”. A raíz de la pandemia causada por el virus SARS-Cov-2, las actividades del Forum Italia-México se postergaron, en primera instancia, a la segunda mitad de noviembre de 2020, cuando un grupo de ponentes se dé cita en el Senado de la República; y, finalmente, al mes de abril de 2021, cuando se realizace el Forum en la ciudad italiana de Monza. El objetivo del foro es que la visión del maestro Pistoletto cree una irritación social, atendiendo a sus reflexiones, una reacción que sea capaz de sacudir las consciencias en un entorno inédito, desconocido, tanto en México como en el resto del mundo.

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L I F E • ARTE Y CULTUR A

“El arte tiene una función esencial y fundamental para la continuación de nuestra civilización humana” MICHELANGELO PISTOLETTO ARTISTA ITALIANO

¿Puede el arte cambiar el mundo? El mundo fue creado por el arte. No el natural: el artificial. Nosotros vivimos mejor en el mundo natural, pero estamos más en el mundo artificial, que lo creamos nosotros. La misma palabra, “artificial”, de artificio, da la importancia a la palabra “arte”. El arte es la creación, la inteligencia, la sensibilidad, la organización mental, práctica, y también la organización de la vida misma como obra de arte. Para mí, el arte tiene una función esencial y fundamental para la continuación de nuestra civilización humana. ¿Tiene el arte una responsabilidad para mejorar la sociedad? El arte moderno ha logrado la máxima libertad. El artista es la persona más libre que existe. Puede hacer cualquier signo personal y nadie puede protestar. Incluso en la política, podemos hacer signos “protestables”, pero el arte es aceptado en su libertad completa. Si eres libre, más responsable te vuelves. Eres responsable del signo que haces, de las formas que propones, de las ideas que propones, de los proyectos que propones. El artista es máximamente libre y responsable.

importantes: Puebla, Monterrey y la Ciudad de México. Ésa es una razón y me da muchísimo gusto poder encontrar la cultura y la comunicación mexicanas para difundir ahí el concepto de la escultura que está afuera [dice, mientras señala hacia los jardines del Museo de Arte Moderno de la Ciudad de México]. ¿Cuál es, para usted, la obra más significativa de su trayectoria? El “Tercer Paraíso”, [porque] no es sólo un dibujo: es una fórmula que todos pueden utilizar como trabajo individual o como organización social, económica, práctica o política.

*** Al término de la entrevista, Raymundo Sesma destaca la relevancia de Cittadellarte, una fundación creada por Pistoletto en Biella, Italia, que recibe a estudiantes de arte procedentes de todo el mundo. “Los Terzos Paraísos crean vínculos con las universidades para el intercambio académico y artístico entre estudiantes y profesores”, afirma Pistoletto, ávido de nuevas citas artísticas que aviven su fortaleza y espíritu creativo.

Maestro, ¿cuál es el objetivo de su visita a México? Fui invitado a presentar el “Tercer Paraíso”, la escultura, en tres lugares

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RETORNO SEGURO, OPERACIONES EXITOSAS

mía nacional, por lo que las compañías podrán considerar los siguientes temas: 1. Cumplimiento de disposicio-

on la “nueva normalidad”, numero-

nes oficiales: identificar los reque-

sas organizaciones se encuentran frente a la disyuntiva de maximizar el trabajo a distancia o reanudar sus activi-

rimientos a nivel local y federal, así como prepararse para eventuales inspecciones.

dades en lugares físicos. Para un regreso

2. Ajustes en el modelo de nego-

seguro y exitoso, será preciso adoptar un enfoque práctico que ponga por delante la salud de los colaboradores.

cio: las actividades diarias podrían verse modificadas al grado de tener que realizar ajustes en esquemas

Durante la etapa de restablecimiento

operativos.

en oficina, fábricas y comercios, las organizaciones deberán adoptar diversas disposiciones sanitarias, que modifica-

3. Entendimiento sobre nivel de preparación: hacer un diagnóstico para identificar posibles bre-

rán su forma y espacio de trabajo, buscando garantizar la seguridad de sus trabajadores, mientras se esfuerzan por superar ciertos problemas de liquidez. En este sentido, el regreso seguro es clave para el desarrollo de la econo-

chas respecto a lo requerido por las autoridades y las buenas prácticas que aseguren un retorno seguro. 4. Adecuar los espacios: priorizar áreas de trabajo y adoptar las instalaciones con medidas seguras.

Por René Nájera, Socio de Riesgo Estratégico en Deloitte México

ALEMANIA: UNA ECONOMÍA COOPERATIVA

n Alemania, las cooperativas representan una de las organizaciones económicas más estables de la nación europea, misma que figura entre las cinco economías más fuertes del mundo. Hoy más de un millón de empleos directivos en Alemania son generados por alguna cooperativa, y 20 de los 80 millones de alemanes son socios en este sector, impulsando la forma de hacer negocios en el país europeo. En este sentido, la actual crisis económica producida por la pandemia de COVID-19 ha sido enfrentada con éxito por el sector cooperativo en diversos países que han logrado la integración plena, como Canadá, Brasil y Japón. Steffen Muller, representante en México de la Confederación Alemana de Cooperativas (DGRV, por su acrónimo en alemán) señala que el actual golpe económico es una oportunidad valiosa para generar una integración más consistente de las cooperativas en México. “Muchas veces escuchamos que las cooperativas son las organizaciones de los pobres, pero en Alemania no es tanto así (…) éstas son las que impulsan al sector de las pequeñas y medianas empresas, que no necesariamente son las clases pobres”, explica Müller, quien considera que los sistemas de control y los esquemas de gobernanza perfeccionados a lo largo de los años, han sido clave para la consolidación de este sector en su país.

« Steffen Muller, representante en México de la Confederación Alemana de Cooperativas

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| ³ Google Analytics | ⁴ comscore 2019 - 2020 | ⁵ YouTube Enero - Abril 2020.

| ⁶ comscore.

L I F E • ALL ACCESS POR ÁNGEL GARCÍA

Ejiofor, el antihéroe CHIWETEL EJIOFOR ENTREGA UNA ACTUACIÓN REBOSANTE DE ACCIÓN EN EL FILME THE OLD GUARD, LA NUEVA SUPERPRODUCCIÓN DE NETFLIX.

RANKIN / NETFLIX

etflix continúa reclutando a las más importantes figuras del cine de Hollywood. Entre ellas, hay algunas con quienes ha establecido una próspera relación, que se expresa en más de una producción. Tal es el caso del británico Chiwetel Ejiofor, quien regresa a la plataforma de streaming para formar parte del reparto que da vida a The Old Guard, la nueva superproducción original de la compañía de streaming. Anteriormente, el nominado al Oscar por 12 Years a Slave protagonizó para Netflix las películas Come Sunday y The Boy Who Harnessed the Wind, resultando en entregas que reafirman su impecable talento. Ahora el actor británico se encamina hacia una nueva aventura cargada de acción, en una cinta que proviene de la adaptación de la novela gráfica del mismo nombre, de Greg Rucka: The Old Guard. Para Ejiofor, participar en ella representa el cumplimiento de un anhelo largamente acariciado: trabajar con la directora Gina Prince-Bythewood, sueño que surgió en él tras ver la película Beyond the Lights, una de las obras más reconocidas de la cineasta.

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“Es una directora que realmente me gusta, así que intenté trabajar con ella. Nos conocimos, hablamos sobre el personaje y los problemas morales y éticos por los que atraviesa. Así fue como se concretó la participación”, dijo a Forbes Life el actor, quien ha dado un giro imprevisto a sus anteriores participaciones, al interpretar a Copley, un personaje al que describe como alguien que brinda mucha emoción y posee gran fortaleza interior. Copley es el responsable de asignar una misión especial a un grupo de mercenarios liderados por Andy, personaje interpretado por Charlize Theron. El singular comando posee una cualidad misteriosa que habrá de salir a la luz. Ejiofor considera que su personaje va más allá de ser un antihéroe, puesto que está cargado de complejidad. “Siento que todos los personajes son complejos, y creo que es ahí donde radica

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“Realmente, espero que haya posibilidad de dar continuidad a la película” la fortaleza de la película. Todos, como en el mundo real, están tratando de descubrir cómo ser, [de encontrar] el camino para seguir siendo seres humanos bajo cualquier circunstancia”, explicó, lleno de entusiasmo por compartir créditos con Theron, cuyo personaje se encarga de llevar al espectador a una trama de alto impacto. “Fue una experiencia genial. Soy un gran admirador de su trabajo. Es una actriz dramática fenomenal que es capaz de contar las historias con todo un rango de habilidades”. Al ser cuestionado sobre si le gustaría tener las mismas habilidades inmortales de los personajes de The Old Guard, el actor respondió que, aunque la idea de vivir para siempre es tentadora, desde su perspectiva el poseer esta cualidad le conduciría a vivir una experiencia similar a la que plantea la cinta: sobrellevar la frustración de presenciar cómo la humanidad repite los mismos errores una y otra vez sin poder intervenir.

¿SECUELA A LA VISTA? Ejiofor no descartó la posibilidad de que se materialice una secuela del filme. De hecho, subrayó el potencial que tiene esta cinta para seguir el patrón de las producciones originales de Netflix con base en su éxito. “Bueno, quién sabe; ya veremos. Estoy muy emocionado de ver adónde va. Creo que hay una oportunidad rica para continuar explorando alguno de estos personajes; así que, realmente espero que haya posibilidad de dar continuidad a la película”, afirmó. En tanto este potencial no se convierta en realidad, el actor estará enfocado en su regreso al Universo Cinematográfico de Marvel para interpretar, de nueva cuenta, a Barón Mordo, en la segunda entrega de Doctor Strange, la cual empezará a filmarse próximamente. Mientras tanto, The Old Guard ingresa al catálogo de Netflix como la apuesta fuerte de la compañía en este mes de julio.

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