Forbes Centroamérica | Noviembre 2021

LOS SUELDOS DE LOS EJECUTIVOS SE BASAN EN HABILIDADES POSPANDEMIA

INTEL Y LA ESCASEZ DE LOS CHIPS

EL SECTOR INMOBILIARIO TURÍSTICO SE LEVANTA EN REPÚBLICA DOMINICANA

NOVIEMBRE/DICIEMBRE • 2021

RODRIGO TONA CEO DE TERNOVA

TERNOVA

UN NEGOCIO BASADO EN EL FUTURO LA DESCARBONIZACIÓN, COMO ÚNICA ALTERNATIVA DE SUBSISTENCIA, IMPULSA LA IMPLEMENTACIÓN DE MODELOS DE ECONOMÍA CIRCULAR EN LA INDUSTRIA DEL EMPAQUE.

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NOVIEMBRE - DICIEMBRE 2021

NÚMERO 86

CONTENIDO

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EL NEGOCIO DEL FUTURO

TERNOVA APOSTÓ POR LA DESCARBONIZACIÓN COMO EL NEGOCIO DEL FUTURO, Y HOY SE PERFILA COMO LÍDER EN LA PRODUCCIÓN DE PLÁSTICOS RECICLADOS PARA EMPAQUES FLEXIBLES. TIENE PRESENCIA EN MÁS DE 40 PAÍSES Y BASE EN EL SALVADOR Y VIETNAM. FOTOGRAFÍA DE PORTADA POR RODRIGO MOLINA

FRONTAL 10 • EL WALL STREET DE CENTROAMÉRICA Con una región ávida de recursos financieros, la p´roxima tarea del BCIE es la fundación del mercado de deuda centroamericano.

11• HACIA UNA OPERACIÓN SUSTENTABLE En el contexto de la COP26, industriales abogan por implementar incentivos para establecer prácticas amigables con el medioambiente en El Salvador.

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13• CABLES SUELTOS Empresas de telecomunicaciones coordinan acciones multisectoriales para frenar el robo de cables de cobre que les deja pérdidas millonarias.

14• GESTIÓN DE RIESGO Y NUEVO LIDERAZGO La reputación, la necesidad de un liderazgo más responsable y el apremio de adaptarse a un contexto de crisis sanitaria juegan un rol mucho más relevante para los directivos.

17 • CÓMO MAXIMIZAR LAS ESTRATEGIAS DIGITALES Aly es una plataforma ideada para las Pymes y el desafío de entender el lenguaje del comercio electrónico.

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CONTENIDO

VOLUMEN VIII

ESPECIAL 46 • LÍDERES POSPANDEMIA El pensamiento analítico, la innovación, el aprendizaje activo, el uso de tecnología y resiliencia, serán cualidades bien pagadas en los directivos tras la pandemia.

REPORTAJES

52 • REAL STATE: INMOBILIARIOS DE PIE Esta industria ha mostrado su fortaleza como instrumento de inversión preferido en el mundo.

Sectores como el residencial y el industrial, la apuntalan mientras se recuperan el turístico y el comercial.

LIFE

74 • CREACIÓN E IDENTIDAD Lejos de ser una herramienta temporal, los Fashion films han demostrado ser una expresión creativa perdurable y de largo alcance.

78 • LA REVOLUCIÓN DEL STREAMING Las series originales dominan el panorama y serán pieza clave en su futuro, por eso las compañías apuestan sus mejores cartas a ese formato.

© JOHN KEEBLE, FREEPIK, PARQUE INDUSTRIAL DISTRIPARK

OPINIÓN

18• CONTENEDORES Y CHIPS/Nuria Marín 19• PETRÓLEO COSTOSO E INFLACIÓN / Miguel Collado REPORTAJES

26 •SWITCH ENCENDIDO República Dominicana se convierte en un centro de innovación y desarrollo de nuevos productos electrónicos con la meta de ser líder en Centroamérica y el Caribe en esta actividad manufacturera.

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NOVIEMBRE - DICIEMBRE 2021

VOLUMEN VIII

NÚMERO 86

Editora adjunta

Editora de video

Director de fotografía

ANASELLA ACOSTA aacosta@forbeslatam.net

ARIADNA CASTRO

FERNANDO LUNA

Coeditora

Community manager

Editor de fotografía

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OSWALDO RAMÍREZ

Corrector de estilo

Fotógrafa

ALAIN PRIETO

ANDREA GAMA

ISRAEL PANTALEÓN ipantaleon@forbeslatam.net

Director de arte

Directora de producción

ABRAHAM SOLÍS

LAURA VEGA

Editor Forbes Life

Jefe de diseño

ALBERTO ROMERO aromero@forbes.com.mx

RODRIGO RUIZ

Director de circulación y marketing

FELIVIA MEJÍA fmejia@forbeslatam.net

Coordinador web

ALEJANDRO RODRÍQUEZ

Diseñador JESÚS CHÁVEZ

Colaboradores ESTUARDO GASPARICO, MIRNA GUTIÉRREZ, THELMA LÓPEZ, ISABEL TRINIDAD

Chief Strategy Officer Latam ELISABETTA LAMPEDECCHIA elampedecchia@forbeslatam.net Coordinadora comercial Centroamérica y R. Dominicana MILENA AMAYA milena@forbeslatam.net Gerente comercial Guatemala KARLA CARDONA kcardona@forbeslatam.net

Director de Finanzas

Asistente Administrativa

MIGUEL BRAVO

MILDRED PEDRAZA

MERY DISLA mdisla@forbeslatam.net

Eventos Centroamérica y República Dominicana YOLANDA GÓMEZ ygomez@forbeslatam.net

INDHIRA LORA indhira@forbeslatam.net

Representante comercial Costa Rica FARAH SALAZAR fsalazar@forbeslatam.net

Representante comercial México LIORA MISHKIN liora@forbeslatam.net

Representantes comerciales República Dominicana JUAN CARLOS DOMÍNGUEZ jdominguez@forbeslatam.net

Gerente comercial Panamá PATRICIO GARRIDO pgarrido@forbeslatam.net

Presidente para América Latina

Sr. Vice President Sales Latin America (Miami)

Presidente para México y Centroamérica

MARIANO MENÉNDEZ

DALIA SÁNCHEZ dsanchez@groupbrands.net

MARCO LANDUCCI LERDO DE TEJADA

FORBES CENTROAMÉRICA Y REPÚBLICA DOMINICANA, Año 8, No. 86 noviembre - diciembre 2021, es una publicación mensual editada y publicada por Media Business Generators, SA de CV. Jaime Balmes 11, Torre B, piso 4, Col. Polanco I Sección, Alcaldía Miguel Hidalgo, CP 11510, Ciudad de México, Tel. 5520 0044, por contrato y bajo licencia de Forbes Media LLC. Editor responsable: Anasella Acosta Nieto: aacosta@forbeslatam.net. Con número de reserva de derechos al uso exclusivo emitido por el Indautor, 04-2012-11210382400-102; número de certificado de licitud de título y de contenido No. 15572. Media Business Generators no se hace responsable por los contenidos de la publicidad expresada por sus anunciantes, si bien llegado el caso investigará la seriedad de los mismos. Las opiniones expresadas por los autores no representan, en ningún caso, la postura del editor y la editorial. Prohibida su reproducción parcial o total. Impresa en Impresora Eclipse, S.A. de C.V. Calle España 451-C, Colonia Granjas Estrella, Iztapalapa, CP. 09880, Ciudad de México.

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NOVIEMBRE 2021

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NOVIEMBRE-DICIEMBRE 2021

E D ITO R I A L

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VOLUMEN VIII

NÚMERO 86

EMPRESAS DEL FUTURO ¿Se puede generar prosperidad sin peligro? Esta es una de las disyuntivas a las que se ha enfrentado la humanidad tras la Revolución Industrial, y la que, ahora, en plena revolución tecnológica sigue cuestionando el ritmo de producción acelerada.

En el contexto de la Conferencia Climática COP26, que finalizó el 12 de noviembre, y que revisa los avances de los compromisos para reducir el calentamiento global, la Organización de las Naciones Unidas (ONU) mencionó que los países han hecho muy poco para mantener el calentamiento global por debajo de los 2ºC, por lo que el objetivo de limitarlo a 1.5ºC está más lejos de alcanzarse.

El compromiso entonces, alerta la ONU, debe ser mucho mayor. En ese apremio el papel de las empresas, como bien se sabe, es crucial. Por ello, ya desde hace algunos años se ha conminado a imaginar industrias y empresas del futuro con nuevas estructuras y enfoques de valor, con culturas organizativas distintas y un destacado protagonismo en la transparencia y la responsabilidad social y con el entorno.

En ese camino, una de las claves lanzadas por Michael O’Leary y Warren Valdmanis, autores del libro Accountable, es que las empresas “dejen de usar la ‘responsabilidad social corporativa’ y el ‘medioambiente, social y gobernanza’ como frases de moda útiles, y pongan esos objetivos en el centro de lo que hacen sus negocios”. Además de “pensar a más largo plazo”, una estrategia que “genera empresas más valiosas y mejores resultados para las partes interesadas al mismo tiempo”.

Sabemos que es largo el camino que deben transitar las empresas para llegar a ese entendimiento, pero el tiempo para hacerlo se acorta. Por ello, es de sumo valor revisar lo que ya se hace.

Ternova es una empresa dedicada desde hace más de medio siglo al negocio de los empaques flexibles (plásticos), y desde hace más de una década comenzó a darle un giro a su negocio apostando por lo que

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conciben como la única forma posible de mantenerse con vida en el futuro: la descarbonización.

Más allá del discurso, la firma salvadoreña cuenta desde 2018 con una de las plantas recicladoras más grandes y modernas de América Latina, enfocada en producir empaques de plásticos reciclados. Además, ahora tiene un centro de innovación, una área de incubamiento y aceleradora para nuevos emprendimientos — la que, por cierto, hace dos años impulsó a la firma de delivery Hugo App—, y una filosofía basada en una transformación constante para garantizar su vigencia en el futuro.

Para su ceo, Rodrigo Tona, esta visión no significa una carga presupuestal, ni siquiera se trata de una inversión, sino de poseer una ventaja competitiva, que les garantizará su superviviencia. Tanto, que al cierre de 2021, el 50% de sus acciones se enfocan en gestionar soluciones del futuro.

Tal vez no hay una lámpara mágica para decirnos que ocurrirá en el porvenir o algún artefacto para echar marcha atrás, pero las manifestaciones del medioambiente como inundaciones, huracanes, tormentas, terremotos, incendios, sequías y pandemias, muestran que los recursos son finitos, y lo que está en juego es el futuro. Bien vale la pena ir tras esa ventaja competitiva en el presente ¿no cree?

ANASELLA ACOSTA NIETO EDITORA ADJUNTA

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Por XXXXX XXXX

Foto XXXX XXXX

4,000

SE COMPROMETIÓ A INVERTIR JOE BIDEN COMO CANDIDATO PRESIDENCIAL PARA DESARROLLAR UNA ESTRATEGIA REGIONAL INTEGRAL Y PARA ABORDAR LOS FACTORES QUE IMPULSAN LA MIGRACIÓN DESDE CENTROAMÉRICA. EN UNA MISIVA ENVIADA AL PRESIDENTE MEXICANO, ANDRÉS LÓPEZ OBRADOR, EN OCTUBRE, EL MANDATARIO ESTADOUNIDENSE DIJO QUE EN EL ÚLTIMO AÑO SU PAÍS HA INVERTIDO MÁS DE 600 MDD EN ASISTENCIA A EL SALVADOR, GUATEMALA Y HONDURAS, Y QUE YA HA SOLICITADO AL CONGRESO 861 MDD ADICIONALES DEL PRESUPUESTO DE 2022 PARA CENTROAMÉRICA. FO R BE SCENT ROA M ERICA .COM

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© NICK UT / GETTY IMAGES

MILLONES DE DÓLARES

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CONTRA LA EVASIÓN FISCAL

C

entroamérica y República Dominicana (CARD) suelen enfrentarse a la disyuntiva de tener que menguar sus impuestos, a fin de atraer inversión. Mediante los llamados incentivos fiscales y, ahora en medio de una recomposición de la cadena de suministros, han buscado posicionarse como sedes atractivas para empresas globales en busca de mejores condiciones impositivas, no sin renunciar a una parte importante de ingresos.

Por otro lado, tanto el G7 como la Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económicos (OCDE) impulsan un impuesto mínimo global del 15% a empresas trasnacionales, un tema con el que más de 130 naciones en el mundo ha expresado su acuerdo recientemente, y que busca mitigar la decisión de estas compañías de moverse a territorios con menos cargas impositivas o a paraísos fiscales. Lo que en teoría, significaría tener un sistema fiscal global más equitativo, aunque está por verse si eso beneficiaría a CARD. Por lo pronto, el Instituto Centroamericano de Estudios Fiscales(Icefi) señala que por ahora “los principales rasgos de la política fiscal centroamericana giran en torno a: disponibilidad insuficiente de ingresos; sistemas tributarios injustos, con la prevalencia de tratamientos tributarios diferenciados y de impuestos regresivos; éxito limitado en el combate a la evasión y elusión fiscales; gasto público mal aplicado e ineficiente; deudas públicas crecientes y con altos costos; y, sobre todo, pocos resultados en materia de desarrollo social”. Por ello, para conseguir un mayor bienestar futuro de los centroamericanos, es preciso comprender esa realidad para cambiarla, señala el Icefi. .

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86.9 %

REPRESENTARON LOS INGRESOS TRIBUTARIOS DE LOS INGRESOS TOTALES EN CENTROAMÉRICA EN 2020

INGRESOS TOTALES DE GOBIERNOS CENTRALES EN CARD Y MÉXICO (Como porcentaje del PIB)

2018 2019 2020 or ingresos tributarios P Otros ingresos

13.9 2.6

13.9 2.6

13.6 2.7

CARGAS TRIBUTARIAS REGIONALES % en relación con el PIB El Salvador 18.4 Nicaragua 17.0 Honduras 14.8 Costa Rica 12.1 Guatemala 10.1 Panamá* 7.2 *No depende mayoritariamentre de ingresos tributarios para financiar gasto público pues dispone del cobro de dividendos y peajes por la administración del Canal.

15%

IMPUESTO MÍNIMO GLOBAL A MULTINACIONALES PROPUESTO POR EL G7 Y LA OCDE

COMPOSICIÓN DE LA RECAUDACIÓN POR IMPUESTO SOBRE LA RENTA (ISR)* (En porcentajes del PIB)

América Latina y el Caribe ISR corporativo ISR de las personas física

3.5 2.3

OCDE 3.1 8.1

*Datos de 2018, últimos disponibles

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FINANZAS PÚBLICAS

AUMENTO DE CARGA TRIBUTARIA EN RELACIÓN CON EL PIB EN 2020 TAMAÑO DEL GASTO PÚBLICO DEL GOBIERNO GENERAL COMO PORCENTAJE DEL PIB

Nicaragua +7.2% El Salvador +6.6% Honduras +1.2% Panamá -1.2% Costa Rica -1.1% Guatemala -0.2%

Región OCDE Mundo América Latina Centroamérica

2018

2019

2020

40.5 32.3 29.5 22.4

40.7 32.5 28.0 22.5

48.0 37.0 32.1 25.8

TRATOS DIFERENCIADOS QUE IMPLICAN RENUNCIAS FISCALES EN CARD

2.9%

DEL PIB, CRECIÓ EL GASTO PÚBLICO DE LA REGIÓN EN 2020, A FIN DE COMPENSAR LOS EFECTOS DE LA PANDEMIA DE COVID-19

• Zonas extra aduanales (zonas francas, zonas libres, maquilas, zonas agrícolas, zonas económicas especiales, etc).

• Generación o comercialización de energía eléctrica • Fomento al turismo • Cooperativas

FLUJOS ILÍCITOS DE CAPITAL ESTIMADOS POR DISCREPANCIAS EN LA FACTURACIÓN COMERCIAL Y PÉRDIDA RECAUDATORIA EN EL ISR ( Cifras en millones de dólares y como porcentajes del PIB)

INCREMENTO DEL GASTO PÚBLICO POR PAÍS, EN RELACIÓN CON EL PIB

FREEPIK

El Salvador 7.9% Panamá 3.2% Honduras 2.9% Guatemala 2.1% Costa Rica 0.4%

Flujos ilícitos de capital (mdd) Costa Rica El Salvador Guatemala Honduras Nicaragua Panamá

Pérdida de recaudación ISR

3,335 1.7% 1,757 2.1% 3,527 1.2% 1,739 2.3% 1,356 2.9% 1,825 0.8%

Nota: Estimaciones correspondientes a 2017, últimas disponibles

FUENTE: Agenda fiscal centroamericana ODS 2021-2030. Vol 1. Icefi /Panorama Fiscal de América Latina y el Caribe 2021. CEPAL.

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FIN A N CI A MIENTO Por Israel Pantaleón

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R EG I O N A L República Dominicana cuentan con opciones para este fin, además de que los montos de las emisiones son menores a los 1,000 mdd.

“Cuando un país tiene una demanda muy puntual de recursos, pero no es suficientemente grande para contratar a un banco de inversión, lo que hacen es una búsqueda local, por lo que hablan con las instituciones de pensiones o bancos locales para que les compren bonos, lo que lo hace un mercado [Centroamérica] cautivo”, señala Mossi Reyes.

Ante este contexto de búsqueda de liquidez, tanto bancos centrales como ministerios de Finanzas quieren encontrar el mercado de deuda de la región, y generar una plaza más grande al integrar a los bancos, bolsas de valores e instituciones de pensiones.

Un plus con el que contaría este mercado de deuda centroamericano, que lo haría atractivo para los inversionistas, es el hecho de que el BCIE asegura la liquidez del mercado.

Otra de las fortalezas de esta iniciativa es que cuenta con el respaldo del Consejo de Secretarías de Finanzas de Centroamérica y del Consejo Monetario Centroamericano, lo mismo que de la Asociación de Bolsas de Valores Centroamericanas.

EL WALL STREET DE CENTROAMÉRICA CON UNA REGIÓN ÁVIDA DE RECURSOS FINANCIEROS, LA PRÓXIMA GRAN TAREA DEL BCIE ES LA FUNDACIÓN DEL MERCADO DE DEUDA CENTROAMERICANO.

U

n mercado de deuda centroamericano puede ser una realidad para marzo de 2022. Esa es la proyección que tiene el presidente del Banco Centroamericano de Integración Económica (BCIE), Dante Mossi Reyes, luego de que la llegada del Covid-19 y fenómenos naturales, como los huracanes ETA e IOTA detuvieron este proyecto trascendental para contar con liquidez en la región.

Dentro de sus estimaciones, el titular del BCIE señala que la región cuenta con un mercado de deuda de 120,000 millones de dólares (mdd) anuales, por lo que considera que es importante crear un ente que permita atraer inversionistas para lograr disminuir los costos del fondeo.

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“Es un proyecto ambicioso y estamos apostando a que vamos a convencer a todos los países de que tiene mucho sentido invertir en este mercado, porque se van a abaratar sus costos”, dice Mossi El presidente del BCIE considera que hay tres países que tienen las condiciones para ser sede de este mercado de deuda: El Salvador, Panamá y República Dominicana, esta última nación se unió recientemente al BCIE. Uno de los objetivos de esta iniciativa regional es lograr la confianza del inversionista y conectar con otras bolsas de valores.

La razón de crear este mercado de deuda es que los países de la región suelen buscar opciones de fondeo en el extranjero para concretar proyectos, siendo que Centroamérica y

SI CENTROAMÉRICA FUERA UN PAÍS, SERÍA LA NACIÓN LATINOAMERICANA MÁS RICA DE TODA LA REGIÓN. POR LO QUE CREAR UN PROYECTO PARA ESTOS SOBERANOS (PAÍSES) ES IMPORTANTE PARA EL FINANCIAMIENTO” DANTE MOSSI BCIE

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© BERND VOGEL / GETTY IMAGES

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IND US TR I A

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EL S A LVA D O R

Por Anasella Acosta

HACIA UNA OPERACIÓN SUSTENTABLE

POR CADA DÓLAR INVERTIDO EN INFRAESTRUCTURA RESILIENTE SE GENERAN 4 DÓLARES EN BENEFICIOS: BANCO MUNDIAL

EN EL CONTEXTO DE LA COP 26, INDUSTRIALES ABOGAN POR INCENTIVOS PARA IMPLEMENTAR PRÁCTICAS AMIGABLES CON EL MEDIOAMBIENTE.

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l Salvador necesita leyes e incentivos suficientes que alienten a los industriales a invertir en una operación mucho más sustentable, de cara a los Objetivos de Desarrollo Sostenible (ODS).

“No existe al momento algún cuerpo legal que favorezca al inversionista que importa un equipo para lavar el plástico antes de reciclarlo, por ejemplo. Si eso existiera, nosotros podríamos ser el paraíso de los reciclados”, comenta Eduardo Cader, presidente de la Asociación Salvadoreña de Industriales (ASI).

En el contexto de la Conferencia sobre Cambio Climático (COP 26), que finalizó el 12 de noviembre, luego de revisar los pocos avances del Acuerdo de París que busca de reducir las emisiones de carbono, Eduardo Cader comenta que en El Salvador la industria consume el 40% de la

FREEPIK

Se necesitan más incentivos para la inversión en materia sustentable, porque podrá haberlos, pero no son suficientes” EDUARDO CADER ASI

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energía que se produce, la que en un 72% proviene de fuentes renovables.

Por ello, la asociación ha impulsado que el ahorro que se genera con el consumo de energía eólica, fotovoltaica, hidráulica y geotérmica, se refleje en una reducción de la factura de consumo de este recurso que favorezca a los industriales y, claro, a los hogares.

Según la Agencia Internacional de Energías Renovables (IRENA, por sus siglas en inglés), ya en 2019, las renovables, incluidas la energía hidroeléctrica, la biomasa, la energía solar fotovoltaica (FV) y la geotérmica, alcanzaban un 64.3 % de la capacidad instalada total del país, llevándola a un total de 2.2 gigavatios (GW)”.

Desde entonces el Consejo Nacional de Energía (CNE) que preparaba la Política Energética Nacional 20202050, tenía como objetivo “reducir la tarifa de electricidad mediante el aumento de generación eléctrica renovable”, pero es algo que aún no ocurre, confirma el líder de los industriales.

Eduardo Cader considera que contar con regulaciones que apunten a la sostenibilidad es fundamental para expandir las buenas prácticas que existen de forma aislada y que se concentran en grandes empresas nacionales y trasnacionales.

El Salvador cuenta con la Ley integral de residuos sólidos y fomento al reciclaje (publicada en 2020), pero que aún adolece de reglamento.

Para el presidente de la ASI, la iniciativa de la Asamblea Legislativa para discutir con diversos sectores el manejo responsable del agua es un esfuerzo destacado.

Una encuesta realizada recientemente por KPMG sobre los mayores riesgos para el crecimiento económico en Centroamérica, destaca el cambio climático. Mientras que el Banco Mundial alerta que este fenómeno puede empujar a la pobreza a 132 millones de personas en el mundo hacia 2030, “revirtiendo los avances en materia de desarrollo”.

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NEG O CI OS

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COS TA R I C A

Por Amanda Solís Tapia

META AMBICIOSA

COLOPLAST, EMPRESA DE INSUMOS MÉDICOS PARA OSTOMÍA Y CONTINENCIA, BUSCA CRECER ENTRE 7 Y 9% ANUAL, CASI EL DOBLE DEL CRECIMINTO DEL MERCADO.

L

a meta es clara para Coloplast: crecer el doble que el mercado. Así, la empresa de insumos médicos para ostomía y continencia proyecta un crecimiento entre 7% y 9% anual hacia 2025.

De acuerdo con el reporte Stoma/ Ostomy Care - Global Market Trajectory & Analytics, elaborado por la consultora Research and Markets, el mercado de productos de cuidado para estomas (aberturas quirúrgicas) crecerá a una tasa compuesta anual (CAGR) del 5.2% entre 2020 y 2026.

Este crecimiento es impulsado por el envejecimiento de la población

mundial, una mayor incidencia de padecimientos que requieren el uso de productos para ostomía y continencia a nivel global y la naturaleza crónica de los mismos; pero también por un incremento en el acceso a servicios médicos en países en desarrollo y un mayor interés en el cuidado de la piel periestomal, señala el documento de Research and Markets.

Para lograr su objetivo, la compañía de origen danés requiere ampliar su capacidad instalada de producción cada dos años, y cada nueva sede se abre con la posibilidad de triplicar su infraestructura inicial.

886.9 mdd

REPRESENTA EL MERCADO GLOBAL DE INSUMOS MÉDICOS, SEGÚN CIFRAS DE RESEARCH AND MARKETS.

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“Somos una empresa en crecimiento”, asegura Jim Schumer, vicepresidente de Operaciones Globales de Coloplast para América, en entrevista con Forbes Centroamérica.

Como parte de esta estrategia de crecimiento, la compañía inauguró apenas en septiembre pasado su primera planta en Costa Rica; al tiempo que construye una segunda, a ser inaugurada a mediados de 2022. Para ambas, la inversión suma 80 millones de dólares (mdd).

“Esta es nuestra primera planta de producción en América Latina, la cual nos acerca a Estados Unidos, un mercado prioritario para nuestro negocio”, detalla el ejecutivo.

Inicialmente, la producción en tierras ticas se distribuirá globalmente; pero Schumer no descarta que en el futuro próximo ésta se destine principalmente al mercado estadounidense, que representa 28.1% del mercado global de este tipo de insumos médicos, con un valor de 886.9 mdd, según cifras de Research and Markets.

Por ello, la meta de Coloplast es que la producción costarricense pase de una participación del 2% en 2021 a 25% dentro de cuatro años.

Actualmente, la empresa atiende el mercado de 140 países, con ocho centros de producción y 21 de distribución.

SECTOR DINÁMICO La industria de dispositivos médicos en Costa Rica se ha dinamizado: las exportaciones se triplicaron entre 2007 y 2020.

Al cierre del primer semestre de 2021, el sector representó 2,933 mdd en exportaciones, equivalente al 34% del total de productos exportados.

Al cierre de 2020, el año más álgido de la pandemia por Covid-19, el sector sumaba 80 empresas, generaba casi 40,000 empleos y las exportaciones de tecnología médica superaron los 3,941 mdd, un crecimiento del 12.3% respecto de 2019.

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© COLOPLAST

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TELECO M U NI C ACI O NE S Por Felivia Mejía

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RD

CABLES

SUELTOS EMPRESAS DE TELECOMUNICACIONES COORDINAN ACCIONES MULTISECTORIALES PARA FRENAR EL ROBO DE CABLES DE COBRE QUE LES DEJA PÉRDIDAS MILLONARIAS.

© JOHN KEEBLE / GETTY IMAGES

E

l robo de cables de cobre se ha convertido en un dolor de cabeza para las empresas de telecomunicaciones.

Sólo en el primer semestre de este año, alrededor de 800,000 dólares invirtieron las principales telefónicas del país —Claro Dominicana y Altice— en la reposición de esos cables perdidos.

Para enfrentar esa situación, la Asociación de Empresas de Comunicación y Tecnología (Comtec) plantea que se ejecuten acciones en conjunto entre el Instituto Dominicano de las Telecomunicaciones, la Policía Nacional y la Procuraduría Fiscal, con el objetivo de desmantelar las bandas que se dedican a la compra y venta ilegal del metal.

La directora ejecutiva de Comtec, Claudia García, explica que también es necesario que la Dirección General de Aduanas intervenga en la suspensión de los embarques de cobre que incumplan los requerimientos de la Ley 110-13, que rige el comercio y la exportación de desperdicios de metales ferrosos y no ferrosos, chatarras y desechos de cobre y aluminio.

Los hurtos del metal cometidos por delincuentes van en aumento, según datos de las telefónicas. Por ejemplo, Claro Dominicana reporta que el gasto que ha tenido entre enero y julio

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por esa razón refleja un aumento de un 48% adicional a lo que registró la compañía el año pasado en igual periodo. De contar 1,806 casos en 2020, este año se cuentan 2,176 casos, un incremento en el volumen de activos afectados de 20%, afirma García.

Mientras que la telefónica Altice indica que este año ha invertido más de 300,000 dólares adicionales a lo que tenía previsto destinar en materia de seguridad, para la contratación de personal que custodie sus redes fijas y móviles, así como la instalación de nuevos sistemas.

“Esa situación ha provocado la inestabilidad y momentáneas interrupciones de los servicios de telecomunicaciones, afectando a comunidades completas”. Las zonas con mayor incidencia de robo de activos son Santo Domingo, el Distrito Nacional y la zona norte del país, explica García.

La ejecutiva de Comtec señala que el robo de cable también vulnera la seguridad, ya que se imposibilita el funcionamiento de los dispositivos de vigilancia y de alarmas, se pierde la capacidad de recibir o enviar alertas y no hay forma de comunicación a través de la línea telefónica.

“Las alarmas pueden perder gran parte de sus funciones automatizadas de notificación de alertas, monitoreo

remoto o comunicación con la central de monitoreo”, agrega.

García expone que esos robos se perpetran con la finalidad de vender en el mercado ilegal el cable de cobre como chatarra o metal reciclado, a precios irrisorios, y en la mayoría de los casos son orquestados de forma masiva por bandas organizadas, afectando a gran cantidad de usuarios por tiempo prolongado.

“Nuestro país no es productor ni tampoco tiene industrias dedicadas al procesamiento de materiales para la extracción del cobre para reciclar y exportar, sino que se ha desarrollado un mercado ilegal que permite su trasiego hasta empresas que se dedican a exportarlo, sin que se verifique su procedencia legal”, indica García.

ROBO DE CABLE DE CLARO DOMINICANA PERIODO

CANTIDAD DE CASOS

Enero-diciembre 2020 Clientes afectados Enero-julio 2021

55 4,007 104

Clientes afectados

6,137

FUENTE: Departamento de Protección Integral, Compañía Dominicana de Teléfonos

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as preocupaciones para los directivos latinoamericanos son similares a otras geografías, pero ahora se centran en adaptarse y responder a la nueva realidad, tras la pandemia. Según el estudio Approaching the Future 2021: Tendencias en Reputación y Gestión de Intangibles, 84% de las organizaciones en Latinoamérica afirma que trabaja en la adaptación al contexto, la digitalización (50%), la comunicación (47.5%), el propósito corporativo (41.8%), la gestión y el riesgo reputacionales (40.2%).

Además, siete de cada 10 profesionales aseguran que la pandemia ha cambiado la forma de liderar su organización y requieren un nuevo modelo de liderazgo más responsable y sensible ante su entorno y su dintorno (mundo interior de la empresa).

El informe, elaborado por el think tank global, Corporate Excellence (Centre for Reputation Leadership), y la firma española especializada Canvas Estrategias Sostenibles, con el apoyo de Pizzolante Estrategia+Comunicación para Latinoamérica, entre otras organizaciones internacionales y la Academia, revela que la reputación ahora es más relevante que antes de la pandemia, según la visión del 74% de las organizaciones latinoamericanas consultadas, y ha trastocado el orden de prioridades de las empresas, subiendo como tendencias clave el impulso de un liderazgo responsable y la adaptación al contexto de pandemia.

Lo que explica que cuatro de cada 10 organizaciones en Latinoamérica avancen en la gestión de la reputación y el propósito corporativo.

REPUTACIÓN, PROPÓSITO Y COMUNICACIÓN El impacto de la pandemia en la agenda empresarial impulsa un avance significativo en términos de propósito corporativo y reputación. Según el informe, el número de empresas que

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M A N AG EMENT

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Por Italo Pizzolante Negrón (*)

R EG I O N A L

GESTIÓN DE RIESGO Y NUEVO LIDERAZGO

LA REPUTACIÓN AHORA ES MÁS RELEVANTE QUE ANTES DE LA PANDEMIA JUNTO A LA NECESIDAD DE UN LIDERAZGO RESPONSABLE Y LA ADAPTACIÓN AL CONTEXTO DE LA CRISIS SANITARIA, ASÍ LO REVELA EL ESTUDIO APPROACHING THE FUTURE 2021.

EMPRESAS TRABAJANDO EN SUS PROPÓSITOS EN 2021

Latam 41.8%

EMPRESAS TRABAJANDO EN SU REPUTACIÓN 2021

Latam 40.2% Global 36% (16% más que en 2020)

Global 34% (12% más que en 2020)

FUENTE: Approaching the Future 2021

ALGUNOS FACTORES QUE TIENEN MAYOR IMPACTO EN LA GESTIÓN DE LA COMUNICACIÓN CORPORATIVA % Expectativa y exigencias de los grupos de interés

77.6

Impacto de los riesgos reputacionales

58.6

Mayor liderazgo del área de comunicación

53.4

Nuevas tecnologías y digitalización

43.1

Mayor poder del cliente

34.5

Proliferación de noticias falsas

32.8

Cambios regulatorios, políticos y económicos

32.8 FUENTE: Approaching the Future 2021

NOVI E M B R E 2 0 2 1

MANAGEMENT

trabajan en su propósito corporativo pasa del 20% en 2020 al 36% en 2021.

Una cifra que asciende al 41,8% en el caso de Latinoamérica. Pero, como señala el documento, existen grandes diferencias entre definir y tener un propósito organizacional y el hecho de implantarlo y activarlo en la organización y en todos sus puntos de contacto. Es lo que Approaching the Future califica como “palabras sin realidad o la paradoja del propósito”.

Los resultados también desvelan un avance significativo en la gestión de la reputación y los riesgos reputacionales. Se trata del tercer aspecto más relevante para la gestión empresarial a nivel global y el número de organizaciones trabajando en este campo pasa del 22% en 2020 al 36% en 2021. Un incremento aún mayor en el caso de Latinoamérica, que casi duplica esta cifra, al alcanzar un 40.2% de organizaciones avanzando en esta línea.

La gestión de la reputación y del riesgo reputacional emerge como un asunto crucial para el 70% de las organizaciones latinoamericanas, que la perciben ahora como un factor más importante que antes de la pandemia.

“La crisis a la que nos ha llevado la Covid-19 pone de manifiesto, una vez más, la importancia de avanzar en la gestión y medición de la reputación para asegurar el futuro de las organizaciones en cualquier tipo de contexto. Se trata de una herramienta de inteligencia contextual y de mejora continua hacia la excelencia al considerar las expectativas y exigencias de los grupos de interés en el proceso de toma de decisiones. Todas las organizaciones deberían contar con este indicador en su mapa de gestión”, sostiene mi buen amigo, Ángel Alloza, ceo de Corporate Excellence – Centre for Reputation Leadership Cabe destacar también que, por primera vez en los seis años de estudio de Approaching the Future, la comunicación emerge entre los ámbitos

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de impulsar en las organizaciones nuevas formas de liderazgo. Los activos y recursos intangibles representan en torno al 50% del valor empresarial, y ello requiere de profesionales capaces de gestionarlos con excelencia.

Así, a partir de 500 encuestas a directivos y profesionales, y reflexiones prospectivas realizadas junto a un grupo de expertos nacionales internacionales, además del estudio exhaustivo de más de 400 fuentes externas y la aplicación de Inteligencia Artificial y análisis avanzado, junto a la Academia, de más de 15,000 hilos de conversación en los ecosistemas digitales, que contextualizan y aportan un valioso diagnóstico cualitativo y cuantitativo, la sexta edición de este informe da cuenta de los retos a los que se enfrentan las organizaciones, así como una evolución de las tendencias de referencia a lo largo del último año.

en los que más están trabajando las organizaciones. Se trata del tercer tema más trabajado por las empresas latinoamericanas, tras la adaptación al contexto y la digitalización, por lo que este dato debe ser visto como una oportunidad para los responsables de comunicación. El 80% de los profesionales asegura que la comunicación adquiere más relevancia estratégica como función clave para responder al nuevo contexto, con base en la escucha y seguimiento de las expectativas y exigencias de los grupos de interés.

DESACELERACIÓN DE LA AGENDA 2030 Y EL CAMBIO CLIMÁTICO La necesidad de adaptarse a las transformaciones generadas por la pandemia y de afrontar sus consecuencias también cambia el orden de prioridades de las organizaciones.

Mientras en 2020 el calentamiento global y la Agenda 2030 estaban entre las primeras tendencias a las que se daba mayor importancia, en 2021 caen a los puestos 13 y 12, respectivamente.

De esta forma, el número de organizaciones comprometidas en este ámbito pasa del 41% en 2020, a un 25% en 2021, lo que supone una caída de 16 puntos. Los datos son más significativos de cara a las organizaciones latinoamericanas, donde el número de empresas avanzando en este campo desciende hasta el 21.3%.

La necesidad de las organizaciones de adaptar su negocio al contexto de Covid-19, ha generado una notable desaceleración en los aspectos más relacionados con la sostenibilidad, que, por otra parte, son cruciales para el modelo de empresa con futuro.

Se requiere un nuevo modelo de liderazgo basado en la generación de impacto positivo y valor social, ético, medioambiental y económico.

EL FUTURO DE LAS ORGANIZACIONES EN LATINOAMÉRICA En el actual contexto social se ha puesto de manifiesto la importancia

Más información: www.approachingthefuture.com (*) Socio fundador de PIZZOLANTE Estrategia+Comunicación

TENDENCIAS PRIORITARIAS PARA LAS ORGANIZACIONES 1.

Liderazgo responsable

2.

Adaptación al contexto Covid-19

3.

Nuevas formas de trabajo

4.

Gestión y riesgo reputacional

5.

Propósito corporativo

6.

Digitalización

7.

Nuevos modelos de comunicación

8.

Activismo de marca

9. Ciberseguridad 10.

Gobierno corporativo

11.

Inversión sostenible

12.

Diversidad e inclusión

13.

Agenda 2030

14.

Cambio climático y economía verde FUENTE: Approaching the Future 2021

FOR B ESCEN T ROA ME R I CA .CO M

F RO NTA L

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E- CO MMERCE Por Mirna Gutiérrez

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PA N A M Á

UN MERCADITO DIGITAL LA STARTUP PANAMEÑA MERCADITO ENCONTRÓ UNA OPORTUNIDAD DE NEGOCIO EN LA COMERCIALIZACIÓN DE PRODUCTOS AGRÍCOLAS.

© MERCADITO

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a aplicación móvil Mercadito, que ayuda a agricultores a comercializar sus productos, incrementó sus ventas 200% a causa de la pandemia. Este factor permitió al emprendimiento panameño crecer su catálogo y pensar en una expansión a otros países.

La startup apoya la producción nacional al empoderar al campesino para que pueda conectar con los consumidores, eliminando así a los intermediarios. El crecimiento anual que había registrado era de entre 5% y 10%, pero durante los primeros meses de confinamiento, a causa de la emergencia sanitaria del Covid-19, las ventas crecieron entre 100% y 200%.

Su fundadora, Susana Lau, dice que la pandemia fue algo positivo para el negocio, debido a que más personas se atrevieron a comprar en línea. Desde hace varios años, Panamá estaba tratando de impulsar el e-commerce, pero existía desconfianza a comprar con tarjeta de crédito.

Incluso, el país no contaba con diversidad de proveedores de pagos digitales, pero el Covid cambió el panorama, y ahora casi todos los bancos ofrecen pasarela de pago.

Para Mercadito, este crecimiento trajo desafíos como el logístico, pues tuvieron que contratar personal adicional y subcontratar servicios de entrega para cubrir la demanda.

También incrementaron su catálogo,

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EL OBJETIVO ES TENER MÁS TRACCIÓN, MÁS USUARIOS, SEGUIR CRECIENDO Y TENER MAYOR ÁREA DE COBERTURA” SUSANA LAU MERCADITO

con la incorporación de productos no agrícolas para aumentar el ticket promedio, y pusieron énfasis en el servicio postventa, aplicando encuestas a usuarios para tener retroalimentación.

Además, implementaron mejoras dentro de la aplicación, en lo que se refiere a la conceptualización de productos, pedidos y reportes, y para facilitar las tareas diarias.

La emprendedora panameña comenta que los usuarios solicitaron que el servicio llegara a más localidades, por lo que extendieron su cobertura en el lado este de la zona metropolitana de la capital del país.

El desarrollo que alcanzaron trajo nuevas oportunidades para el emprendimiento, ya que varias personas, tanto del territorio canalero como de Guatemala y México, los contactaron para realizar algún tipo de alianza.

Lo anterior ha motivado sus planes a futuro, pues ya contemplan la expansión a otras naciones con un modelo de negocio tipo franquicia.

De igual manera, planean incorporar nuevos productos, entre ellos líneas artesanales: “El objetivo es tener más tracción, más usuarios, seguir creciendo y tener mayor área de cobertura”, visualiza Susana Lau.

FOR B ESCEN T ROA M E R I CA .CO M

F RO NTA L

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PI O NEROS

Por Mirna Gutiérrez

Emprendimiento: ALY Pioneros: Nery Guzmán y Marianne Springmühl

MAXIMIZAR LAS ESTRATEGIAS DIGITALES

ALY ES UNA PLATAFORMA ENFOCADA EN ESTRATEGIAS PUBLICITARIAS EN REDES SOCIALES, IDEADA PARA LAS PYMES Y EL DESAFÍO DE COMPRENDER EL LENGUAJE DEL COMERCIO ELECTRÓNICO.

© ALY

A

través de Inteligencia Artificial (IA), la plataforma guatemalteca ALY, quiere acercar la tecnología a las pequeñas y medianas empresas (Pymes) para ayudarles a optimizar sus campañas publicitarias en redes sociales.

Nery Guzmán y Marianne Springmühl fundaron ALY en 2019 con una inversión inicial de 500,000 dólares.

Su objetivo es ofrecer a los negocios una herramienta para maximizar sus estrategias digitales y hacer más rentable su negocio.

N OV I EMBR E 2 02 1

2,000 dólares que llegan a establecer otras plataformas en Estados Unidos o Europa. “Ahí es donde estamos ganándole mercado a nuestra competencia”, afirma Springmühl.

Han crecido más de 250% en usuarios suscritos pagados, y el mercado aún tiene mucho potencial, ya que en Latinoamérica existen 105 millones de Fan Pages activas en Facebook, de las cuales 21% se encuentran en México.

De ahí que 40% de sus usuarios estén en el país azteca (cifra que quieren llevar a 90% al finalizar el año), en tanto que 10% se ubican en Chile y 50% en Centroamérica.

Para seguir desarrollándose están levantando una ronda semilla plus de 2 millones de dólares (mdd), de los cuales ya tienen 500,000. Los recursos se destinarán a mejorar la plataforma, a fin de hacerla más simple e intuitiva, y para el crecimiento de venta, con el objetivo de impactar a más de 1,000 Pymes en Latinoamérica.

“Somos el primer software de servicios de marketing digital con Inteligencia Artificial en Centroamérica y el Caribe, y para nosotros eso vale mucho”, afirma Springmühl.

40%

OPTIMIZA EL RENDIMIENTO DE LAS CAMPAÑAS

“Queremos demostrar que es posible crear este tipo de tecnologías en Latinoamérica”, comenta Guzmán.

La plataforma automatiza anuncios digitales en Facebook e Instagram para posicionar y vender productos y servicios con IA, encontrando al consumidor ideal y detectando las propuestas de valor creativas que incentiven a los usuarios a una conversión y venta.

Su servicio más económico tiene un costo de 99 dólares, con un límite de pauta de 300 a 500 dólares mensuales, en comparación con la pauta de

70%

REDUCE EL TIEMPO COMPARADO CON LA PROGRAMACIÓN DIRECTA EN FACEBOOK

+ de 150 USUARIOS ACTIVOS

+ de 80

MILLONES DE IMPRESIONES GENERADAS

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O PI N I Ó N

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CONTENEDORES Y CHIPS

NURIA MARÍN RAVENTÓS PODER FEMENINO Empresaria y analista

@Nuria_MarinR

provocado que las empresas consideren cambios en su estrategia de abastecimiento y logística, y pasar de cadenas globales a regionales, lo que es una oportunidad para la región en nearshoring o relocalización.

Por otra parte, el faltante de chips prepandemia se aceleró por el aumento exponencial de la necesidad de computadoras por el teletrabajo. Las ventas globales de éstas se incrementaron en un 55%. Las redes 5G y los centros de datos también son parte del alza que ha afectado a industrias como la automotriz y la de electrodomésticos por el desabastecimiento, ya que los productores de chips se han concentrado en aquellos sectores más sofisticados y rentables.

Incrementar la producción de chips no es fácil ni barato. Cuatro compañías, TSMC, Samsung, Intel y Global Foundries, son las únicas capaces de fabricar circuitos integrados usando nodos tecnológicos avanzados, y las últimas dos se han rezagado. Samsung y TSMC invierten miles de millones de dólares para ampliar su capacidad y diversificar la ubicación de plantas.

Según expertos, llegar a la operación plena de una planta toma cuatro años.

Estos faltantes afectarán a los consumidores, pero hay un lado positivo. En Costa Rica, por ejemplo, Intel ha decidido realizar una millonaria inversión, lo que generará cientos de empleos, muy bienvenidos.

“LA CRISIS DE LOS CONTENEDORES NO OBEDECE A UN FALTANTE FÍSICO, SINO A SU UBICACIÓN GEOGRÁFICA... ESTÁN ATRAPADOS EN PUERTOS O RETRASADOS EN LA CADENA DE PRODUCCIÓN” FO R BE SCENT ROA M ERICA .COM

NOVI E M B R E 2 0 2 1

© ETZIA GRANERA MEJÍA

D

os efectos adicionales provocados por la pandemia son una crisis de contenedores y la aceleración del faltante de semiconductores o chips. La primera perdurará en tanto continúen cierres por la pandemia. La segunda, tardará en el mejor de los escenarios entre dos y tres años. Su consecuencia: afectación a los bolsillos de consumidores y gran riesgo de desabasto.

La crisis de los contenedores no obedece a un faltante físico sino a su ubicación geográfica. Por cierres en puertos y disrupción en las cadenas globales, los contenedores están atrapados en puertos o retrasados en la cadena de producción o transporte, a eso se suman condiciones preexistentes como el aumento de tensiones comerciales entre Estados Unidos y China, cambios en la normativa ambiental y fenómenos naturales.

También afectan los aumentos en la demanda de productos por cambio de hábitos y el incremento exponencial de los costos de transporte.

El mayor aumento se registra entre China y la Unión Europea, cuyo costo por contenedor se ha multiplicado de 2,000 a 14,000 dólares.

La dependencia con China, fábrica del mundo, con ocho de los 10 puertos más activos del orbe y un transporte marítimo que representa entre el 80% y 90% del transporte total, ha

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A

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PETRÓLEO COSTOSO E INFLACIÓN

raíz de la contracción de la actividad económica durante 2020, los productores de petróleo se vieron forzados a reducir la producción mundial. Actualmente se está verificando un aumento del precio del petróleo que tiene como origen, por una parte, esa reducción en la producción y, por otro lado, el incremento en la demanda como consecuencia de la reactivación de la economía mundial y de los estímulos fiscales y monetarios.

Según el conteo que realiza Baker Hughes, al inicio de marzo de 2020 existían 793 pozos en Estados Unidos, país que se había convertido en el mayor productor de crudo antes de la pandemia. A inicios de octubre de 2021, el número era de sólo 533 pozos.

La producción bajó, en consecuencia, de 12.8 millones de barriles diarios a poco más de 11 millones actuales.

En 2022 debe continuar el ritmo de recuperación de la producción a niveles previos a la pandemia, pero no está claro cuánto más pueda crecer la oferta a partir de ese punto.

Los precios actuales del crudo hacen atractiva la extracción de petróleo. Pero el panorama de mediano plazo no está alentando la inversión en nuevas exploraciones. Las regulaciones globales dirigidas a reducir las emisiones de gases de efecto invernadero representan incertidumbre para las nuevas inversiones.

© CREES

O PI N I Ó N

Mientras se pone un freno a la energía convencional, existen limitaciones respecto a las fuentes renovables. En el mundo no existen baterías con la capacidad para almacenar la energía renovable por largo tiempo.

Esa realidad ha estimulado la demanda de gas natural, también escaso, y evidencia que la transición energética tiene efectos no previstos por los hacedores de políticas mundiales.

Por el lado de la demanda, la recuperación económica, los estímulos fiscales financiados con inflación monetaria, el incremento en los viajes aéreos y el aumento del uso de automóviles privados, elevan el uso de petróleo. Junto al invierno de bajas temperaturas que se avecina, los factores anteriores seguirán incidiendo en el precio del petróleo en el corto plazo.

Es posible que el panorama del futuro energético mundial empiece a aclararse entre 2022 y 2023. Reducciones en las emisiones de dinero de los bancos centrales del mundo y niveles de producción de petróleo similares al inicio de 2020, son fenómenos que podrían consolidarse en alrededor de 12 y 24 meses. Sin embargo, la demanda seguirá creciendo hasta que no existan fuentes alternas que permitan sustituir de forma confiable y económica el uso de petróleo. El panorama actual indica que tendremos petróleo a precios altos por un tiempo, y que los mismos costos de la energía estimularán la actual inflación de precios.

MIGUEL COLLADO DI FRANCO MERCADO Y PODER Vicepresidente ejecutivo del Centro Regional de Estrategias Económicas Sostenibles (CREES) Twitter: @miguelcdf

“EL PANORAMA ACTUAL INDICA QUE TENDREMOS PETRÓLEO A PRECIOS ALTOS POR UN TIEMPO, Y QUE LOS MISMOS COSTOS DE LA ENERGÍA ESTIMULARÁN LA ACTUAL INFLACIÓN ” N OV I E MBR E 2 02 1

FOR B ESCEN T ROA M E R I CA .CO M

ESTAMOS EN LA ERA DE TRANSICIÓN DE COMBUSTIBLES FÓSILES A ENERGÍAS RENOVABLES, LO QUE SUMADO AL AUMENTO DE LA DEMANDA DE ENERGÍA, CAMBIA LA FORMA EN LA QUE LA PRODUCIMOS Y CONSUMIMOS” ERNESTO LEBRÓN

CORPORACIÓN EATON RD

FO R BE SCENT ROA M ERICA .COM

NOVI E M B R E 2 0 2 1

SECCIÓN ESPECIAL

EMPRESAS INCLUYENTES

POR QUÉ CERRAR LA BRECHA RACIAL ES MEJOR PARA LAS PERSONAS Y MEJOR PARA LOS NEGOCIOS

Gran parte de la atención a la diversidad en las organizaciones se ha centrado en la representación de diferentes etnias.

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a mayor atención a la igualdad racial en el mundo laboral puede tener algo que ver con el creciente cuerpo de investigación sobre las ventajas comerciales de la diversidad.

Mirar las estadísticas sobre cuántas personas afroamericanas o negras, latinas, asiáticas y otras personas de color emplea una empresa es un buen lugar para comenzar, pero no cuenta toda la historia.

Para obtener una imagen clara de la diversidad de una empresa, también es vital explorar los tipos de experiencia que tienen los empleados en relación con sus colegas blancos, destaca Great Place to Work.

Realizar encuestas ayudaría a descubrir las lagunas en el lugar de trabajo y sus causas fundamentales, según la calificadora. Esto permitirá a las empresas tomar decisiones prác-

ticas que pueden ayudar a crear una experiencia más coherente e igualitaria para todos los empleados.

Esto no solo contribuye a una sociedad más justa, es una estrategia empresarial inteligente: cuando las organizaciones cierran las brechas entre los grupos raciales, el desempeño mejora.

ÁREAS DE OPORTUNIDAD Según datos de Great Place to Work, los empleados que se identifican como una minoría racial o étnica tienen una experiencia menos positiva que sus homólogos blancos en áreas clave de equidad, como promociones, salario igual y trato justo. Los empleados blancos tienen muchas menos probabilidades que las minorías de percibir el racismo en el trabajo.

Según investigaciones, una de las

brechas más grandes entre los grupos raciales tiene que ver si los empleados sienten que las personas de la organización se preocupan por los demás, siendo las minorías significativamente menos propensas que los blancos a sentirse parte de una comunidad solidaria.

Otras dos diferencias vitales se hacen eco de esta disparidad: 1. Personas que se sienten bienvenidas cuando cambian de trabajo.

2. Gestión contratando personas que encajen bien.

En particular, cuando los empleados en una cultura de alta confianza experimentan un lugar de trabajo afectuoso, tienen un 44 por ciento más de probabilidades de trabajar para una empresa con un crecimiento de ingresos superior al promedio, resalta Great Place to Work.

D&I: UNA APUESTA PARA EL COMPROMISO CON LOS EMPLEADOS

Tener una cultura de trabajo inclusiva no solo ayuda a atraer un conjunto diverso de talentos, sino que también lo ayudará a retener el talento diverso que atrajo en primer lugar.

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a diversidad y la inclusión (D&I) son más que políticas, programas, índices o reconocimientos. Los empleadores equitativos superan a sus competidores al respetar las necesidades, perspectivas y potencial únicos de todos los miembros de su equipo. Como resultado, los lugares de trabajo diversos e inclusivos se ganan la confianza y el compromiso de sus empleados.

La diversidad y la inclusión son dos conceptos interconectados, pero están lejos de ser intercambiables, de acuerdo con la calificadora internacional Great Place to Work (GPW).

La diversidad tiene que ver con la representación o la composición de una entidad. La inclusión se trata de qué tan bien se valoran e integran en

un entorno las contribuciones, la presencia y las perspectivas de diferentes grupos de personas. ¿Por qué es importante la diversidad y la inclusión en el lugar de trabajo?

Diversas investigaciones realizadas por GPW han demostrado los diversos beneficios que trae a las empresas contar con un ambiente diverso e inclusivo: • Mayor crecimiento de ingresos.

• Mayor disposición a innovar.

• Mayor capacidad para reclutar un grupo de talentos diverso.

• 5.4 veces mayor retención de empleados.

Asimismo, una investigación realizada a nivel global sobre la cultura

5.4 VECES MÁS RETENCIÓN DE EMPLEADOS EN LAS EMPRESAS INCLUSIVAS.

empresarial muestra que cuando los empleados confían en que ellos y sus colegas serán tratados de manera justa, independientemente de su raza, género, orientación sexual o edad, tienen: • 9.8 veces más probabilidades de tener ganas de ir a trabajar.

• 6.3 veces más probabilidades de sentirse orgulloso de su trabajo.

• 5.4 veces más probabilidades de querer permanecer mucho tiempo en su empresa.

La diversidad que carece de una inclusión genuina a menudo se denomina “simbolismo”. Un lugar de trabajo inclusivo no solo tiene una diversidad de personas presentes, tiene una diversidad de personas involucradas, desarrolladas, empoderadas y en las que confía la empresa.

ENERGUATE INVIERTE EN LLEVAR ELECTRICIDAD Y DESARROLLO SOCIAL VISIÓN SOCIAL

Un vigoroso plan de inversiones a medio plazo ha permitido a la distribuidora de electricidad más grande de Centroamérica posicionarse como una empresa comprometida con sus clientes y en constante innovación tecnológica.

E

n los primeros nueve meses de este año, ENERGUATE invirtió más de 61 millones de quetzales en mejorar las instalaciones que atienden a sus clientes, para la prestación de un suministro más estable y constante.

En más de 60 oficinas comerciales, en 21 de los 22 departamentos del país, la distribuidora impulsa una política de cercanía con sus clientes, por lo cual pone a disposición los “Municentros”, puntos de atención ubicados en municipalidades alejadas de los centros urbanos.

En el transcurso del año, se han puesto en funcionamiento los Municentros de Sayaxché, Petén; Sibilia, Quetzaltenango; Cuilco y Jacaltenango, Huehuetenango, donde se puede brindar información y solventar gestiones.

Además de concretar proyectos de electrificación rural, en Jutiapa, Baja y Alta Verapaz, Quiché, así como en el municipio de Villa Canales, ENERGUATE destinó más de 120 millones de quetzales en este año para conectar a casi 100 mil clientes.

Esta vocación de atender el crecimiento de la demanda ha hecho que la empresa triplicara — en dos décadas— el número de usuarios en todo el país; pasó de 600 mil en 1998, a 2.1 millones en 2021.

Desde meses recientes, los clientes de la distribuidora pueden hacer sus pagos con tarjeta de crédito o débito; acceder a plataformas virtuales, como Messenger y WhatsApp, para comunicarse con la empresa y usar aplicaciones y la oficina virtual para hacer trámites.

ENERGUATE desarrolla actividades y programas para impulsar la educación, salud y condiciones de vida de los guatemaltecos, y así otorgarles seguridad cuando ocupen energía eléctrica al mismo tiempo de contribuir al medio ambiente.

Uno de los proyectos más importantes fue el apoyo a la municipalidad de Coatepeque, Quetzaltenango, para la modernización de alumbrado público, con lo cual más de 160 mil clientes fueron favorecidos.

Asimismo, se ha enfocado en promover el cambio de metodología de cobro en las comunas en las que presta el servicio. Durante los primeros nueve meses de este año, 31 Consejos Municipales aprobaron un cobro porcentual al consumo, con lo cual paga menos el que consume menos energía en su casa.

La empresa también ha entregado 28 laboratorios con energía y siete bibliotecas con energía, las cuales consisten en un lote de computadoras y acceso a libros, mapas y cursos virtuales, instalados en escuelas.

En el plano de la salud, se ha donado la construcción de 2.5 kilómetros de red de media tensión para mejorar el suministro eléctrico en los hospitales de Chajul, Quiché; y Chimaltenango, cuya obra gris se inició en el primer semestre del año.

En el área ambiental, ENERGUATE donó más de 25 mil árboles a comunidades de Totonicapán y Campur, San Pedro Carchá, Alta Verapaz, para la siembra de especies nativas y la reforestación de las montañas aledañas.

Igualmente, en el circuito que atiende Ocós, San Marcos, se instaló un cable de tipo ecológico, que permite el suministro eléctrico permanente, sin necesidad de planes de poda y tala en áreas protegidas de la región.

INCLUSIÓN, DIVERSIDAD Y EQUIDAD: LOS RECTORES DEL CRECIMIENTO Coca-Cola del Caribe ha apostado a estos tres rubros como parte fundamental de su estrategia de crecimiento.

E

n la misión de Coca-Cola no solo está la idea de refrescar al mundo, también se encuentra hacer la diferencia.

La multinacional está convencida que para lograr esto se requiere inclusión, diversidad y equidad.

“Yo creo que tú puedes conocer a una compañía cuando ves su pasado para determinar su futuro. Y muchos no saben, en el año 1934 Coca-Cola fue la primera gran corporación en los Estados Unidos de tener una mujer en su Consejo de Directores. También en los años 70 fuimos los primeros en tener un afroamericano en el Consejo Ejecutivo” relata Muhammad Abdullah, vicepresidente de operaciones para el Caribe de Coca-Cola.

Y bajo esa visión, a lo largo de la región han desarrollado una serie de iniciativas que claramente se alinean a sus tres ejes rectores: 1. Ser un reflejo de los mercados donde opera. Coca-Cola quiere ser tan diverso en su gente como en sus marcas.

2. Creer en la equidad para toda la gente, y así no tienes que hacer definiciones individuales.

3. Celebrar la individualidad de las personas y crear un ambiente de inclusión para todos ellos.

Para lograr esto, Coca-Cola cuenta con un equipo especializado para definir iniciativas que los llevaran a alcanzar sus objetivos.

IMPULSANDO A LA FUERZA FEMENINA A través del Global Women’s Leadership Council, Coca-Cola ha Creado programas de liderazgo con el objetivo de estimular el empoderamiento de las mujeres. De acuerdo con Abdullah, en el Caribe se estará implementando un programa de capacitación el cual consiste en profesionalizar a mujeres y jóvenes, impulsado la inclusión económica otorgando herramientas que les ayuden a hacer crecer su negocio y adecuarse al mundo digital.

Por otra parte, el objetivo para 2030, a nivel global, es tener el 50

por ciento de la compañía siendo liderada por mujeres. La región del Caribe está trabajando para lograr dicho objetivo, “es importante mencionar que son mujeres las que están liderando áreas que, tradicionalmente, se pensaría son masculinas, como la parte en las plantas de producción”, resalta el vicepresidente de operaciones.

“En los 22 países del Caribe, hay mujeres liderando el negocio, solo como ejemplo Trinidad & Tobago, Haití y Bahamas, donde ellas han logrado de los mejores resultados que tenemos en todo el Caribe” destaca Abdullah.

INCLUIR: SIN IMPORTAR RAZA, EDAD NI NADA A través del programa “Fresh minds”, en República Dominicana, se busca incluir al mundo laboral a jóvenes.

“A mí me gusta decir que también el cambio viene desde la gente y es por eso que tenemos también redes de inclusión, compuestos por empleados

de la compañía. Y enfocados en esos diferentes pilares para poder avanzar en el asunto.”

Por último, enfatiza la importancia de contar con políticas de inclusión, diversidad y equidad firmes. Alrededor del mundo, podemos ver que la paridad de género no solo ofrece mejores oportunidades socioeconómicas todos, sino que también motiva a nuevas generaciones e impulsa su crecimiento de manera más rápida y equitativa, resultando en una mejora en el desempeño de una empresa.

También, menciona que toda compañía necesita políticas y tenemos políticas bien firmes respecto a la no discriminación a base de ningún tipo de criterio de los seres humanos. Asimismo, resalta que, con la voz de una mujer, de alguien que refleje la diversidad de la sociedad, la empresa está haciendo lo correcto para sus accionistas. Finalmente, el retorno del negocio es mejor con mayor diversidad.

LAS VENTAJAS DE LA INCLUSIÓN EN LA CONTRATACIÓN

La contratación de personas de diversos orígenes y la promoción de iniciativas de diversidad es solo un primer paso.

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a diversidad, la equidad y la inclusión van de la mano, y para experimentar un cambio organizacional real, las empresas deben construir una cultura de trabajo verdaderamente inclusiva.

Esto significa extender las iniciativas más allá del proceso de contratación y brindar igualdad de oportunidades y trato en todos los puntos de contacto de la experiencia del empleado.

El informe Global Recruiting Trends de LinkedIn de 2018 encontró que la diversidad es una tendencia clave que ha impactado la forma en que las organizaciones contratan a su gente.

Según los hallazgos del informe, el 78% de las empresas priorizan la diversidad para mejorar la cultura y el 62% de las empresas la priorizan para impulsar el desempeño financiero. El informe agrega que las empresas que

realizan esfuerzos significativos hacia la diversidad, la equidad y la inclusión, además de brindar un sentido de pertenencia, han invertido en su gente apoyando a los grupos de recursos para empleados y contando con un fuerte respaldo de sus equipos de liderazgo.

Una forma en que las organizaciones pueden ayudar a los empleados a manejar sus propios prejuicios es aprovechando la tecnología y la capacitación que brindan orientación sobre las acciones para avanzar. Joelle Emerson en Harvard Business Review sugiere que una preocupación por la diversidad o el entrenamiento y la enseñanza de prejuicios inconscientes es que las personas pueden ponerse a la defensiva, y el uso de la tecnología puede ayudar a aliviar esa preocupación.

La capacitación en diversidad ayuda a los empleados a comprender cómo las diferencias culturales pueden afectar la forma en que las personas trabajan e interactúan en el trabajo. Puede cubrir cualquier cosa, desde conceptos de tiempo y estilos de comunicación hasta la identidad propia y el manejo de conflictos.

La formación sobre diversidad que se ofrece como opcional tiende a ser más eficaz que la que se hace obligatoria.

Las empresas también deben enfocarse en la capacitación que sea relevante para su organización y empleados específicos, y que se alinee con sus iniciativas más amplias de diversidad, equidad e inclusión y desafíos identificados.

Además de utilizar recursos internos, asociarse con un consultor puede ayudar a los líderes a crear programas de capacitación personalizados tanto para la organización en su conjunto como para aquellos que son específicos de la función.

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N E G O C I OS

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EL LIDERAZGO DE LOS CHIPS LOS PROBLEMAS DE LAS CADENAS DE VALOR GLOBALES LLEVARON A INTEL A COLOCAR SUS OJOS NUEVAMENTE EN COSTA RICA Y REACTIVAR SU FÁBRICA DE PRUEBA Y MANUFACTURA. EL PAÍS SE CONVIERTE EN PARTE CLAVE DE UNA ESTRATEGIA QUE BUSCA UN SÓLO OBJETIVO: LIDERAZGO.

FO R BE SCENT ROA M ERICA .COM

NOVI E M B R E 2 0 2 1

© GILLES MINGASSON / GETTY IMAGES

Por Thelma López

CHIPS

I

ntel está de regreso. La compañía reabrió su operación de ensamblaje en Costa Rica con una inversión de 600 millones de dólares (mdd), y ya realizó su primera exportación desde ese país, impulsada por los problemas en las cadenas de valor globales en el mercado de semiconductores, a partir de la crisis que trajo el Covid-19, misma que le llevó a dirigir sus operaciones a mercados emergentes.

La pandemia ha impulsado un tremendo crecimiento en las ventas de semiconductores. En ese sentido, la firma de análisis IDC espera un incremento en esta la industria del 17.3% en 2021 a nivel global, lo cual supera el aumento del 10.8% que se experimentó en 2020.

Tal condición ha sido impulsada por la demanda en conectividad y, por lo tanto, de tecnología. Alma González, analista de dispositivos de consumo, PC y tabletas de IDC para América Latina, afirma que alrededor de año y medio, desde inicios de 2020 y hasta la primera mitad de 2021, el mercado de computadoras ha crecido un 45% en América Latina, mientras que la demanda de tabletas igualó los niveles más altos experimentados en 2011 y superó los 20 millones de unidades vendidas en la misma zona.

Costa Rica es parte de una estrategia de reorganización de manufactura y operaciones de Intel que data de años atrás y que se vio acelerada por el contexto pandémico.

“Hemos visto la importancia de latecnología y los semiconductores porque nos aseguran que nos podamos comunicar, trabajar, educar. Esto ha puesto mucha presión en la cadena de abastecimiento de semiconductores, una cadena que no fue capaz de agregar tanta capacidad de forma más rápida. Por eso, compañías como nosotros y otras están invirtiendo millones para aumentar la capacidad para suplir esa demanda”, explica Shannon

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Poulin, gerente general de mercados globales y socios de Intel.

De acuerdo con el ejecutivo, más del 85% de los productos que Intel llama ‘de vanguardia’ eran producidos en Asia previo al surgimiento del virus SARS-CoV-2, lo cual evidenció una sobredependencia de esa región: “Vamos a hacer mayores inversiones para mover la manufactura y otros elementos a Europa y a las Américas”, dice Poulin.

ANTES Y DESPUÉS La historia de Intel en Centroamérica, y específicamente en Costa Rica no es nueva. Entre 1998 y 2014 operó la primera planta de prueba y ensamblaje de su tipo en el país, convirtiéndose en un referente de Inversión Extranjera Directa (IED) para dicha nación: “Lo más importante fue el señalamiento que hizo Intel al decirle al mundo que una economía pequeña, de un poco más de 4 millones de personas, era una localización aceptable para que una corporación de su tamaño colocara una planta de prueba y embalaje”, afirma Ricardo Monge, presidente de la Academia de Centroamérica, centro de investigación privado, sin fines de lucro, con sede en Costa Rica.

Pero en 2014, la compañía anunció el cierre de su única planta fabricante en Centroamérica y el despido progresivo de 1,500 trabajadores. En un comunicado, afirmó que las razones para el cambio respondían a la necesidad de “maximizar la eficiencia y la efectividad operacionales a nivel mundial”.

La noticia llegó en un momento clave para la firma estadounidense. En años previos había experimentado una caída en los beneficios de sus operaciones mundiales. Al cierre del primer trimestre de 2013, Intel tuvo ganancias por 2,000 mdd, un 25% menos de lo que se esperaba y 7% menos de lo que reportó en el trimestre anterior.

En los años subsiguientes, la mayor corporación procesadora de chips de

MERCADO EN CRECIMIENTO CRECIMIENTO DE LA DEMANDA DE SEMICONDUCTORES, SEGÚN DISPOSITIVO (2021/ PORCENTAJES)

128 SEMICONDUCTORES 5G

28.5 TELÉFONOS MÓVILES

34.0

CONSOLAS DE JUEGOs

20.0

HOGAR INTELIGENTE

21.0

PRODUCTOS PORTÁTILES

22.8

SEMICONDUCTORES AUTOMOTRICES

24.6 SERVIDORES x86 FUENTE: IDC FUENTE: Informe Ascendiendo en la Cadena Global de Valor: el caso de Intel Costa Rica

FOR B ESCEN T ROA M E R I CA .CO M

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FO R BE SCENT ROA M ERICA .COM

Gasto en TI

Gasto en TIC

PIB

Ingresos + previsiones

(Porcentaje %) 26

24 17 -12

-11

9

-12

6

3

5

-2 -3

-5

-4

-9

2025E

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2019

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2008

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2002

-12

2022E

MEJOR PREPARADO Precisamente estos problemas son los que ahora pueden ser un punto de inflexión para el fabricante. Alma González, de IDC, argumenta que la compañía ha sido uno de los ganadores del aumento exponencial en demanda de semiconductores. “Un punto a favor de Intel es el hecho de que había tenido escasez de procesadores desde 2018”; esa ‘mala experiencia’ le dio mejores armas para afrontar la pandemia de mejor forma que el resto del mercado.

Antes de 2020, Intel empezó a limitar líneas de productos que lanzaba al mercado para mantener sana la producción y no alcanzaba a cubrir la demanda, es decir, venían arrastrando este proceso durante dos años consecutivos, mientras que al resto de los fabricantes esta situación le llegó de golpe, aduce la analista. “Intel pudo adaptarse de forma rápida, tenían tanto el conocimiento como el recurso, lo

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PIB GLOBAL VS CRECIMIENTO DEL MERCADO DE SEMICONDUCTORES

2001

Estados Unidos ha enfrentado una fuerte competencia de jugadores como Samsung y TSMC. Esta situación lo ha llevado a replantear su proceso de fabricación de la próxima generación de chips, así como optimizar su cadena de valor.

Poulin manifiesta que han hecho un enérgico trabajo para analizar cómo las cadenas de abastecimiento y los ecosistemas locales están coexistiendo alrededor del mundo: “En muchos casos tenemos un centro de manufactura de chips muy grande y todo el mundo se enfoca en esa pieza [de la cadena].

Nosotros hemos desarrollado manufactura de semiconductores de vanguardia, por lo que Pat [Gelsinger, ceo de la compañía] dijo que necesitamos regresar al liderazgo de la producción de esos chips. No sólo se trata de producir los chips: tienes que empacarlos, diseñarlos, probarlos, enviarlos. Hay muchos temas en los que necesitamos gastar millones de dólares en la cadena para suplir la demanda”.

N E G O C I OS

FUENTE: IDC

cual les permitió ganar en participación de mercado y ganancias, e incluso es quien tiene mejor configuración de productos”.

De esa manera se reactiva la inversión en Centroamérica. Pero Intel nunca se fue, a pesar de cerrar sus operaciones de prueba y ensamblaje en 2014, transformó su presencia en Costa Rica a una operación de servicios de valor agregado e intensificó el área de investigación y desarrollo.

Durante este tiempo, la compañía estableció varios centros de excelencia con capital humano costarricense, entre ellos el centro de diseño, centro de prueba y centro de plataforma. Este último se encarga de la validación del producto que sucede antes y después de fabricar el chip.

Estos años significaron un reposicionamiento de Intel en la economía local. De acuerdo con la Academia de

Centroamérica, durante la época de fabricación de procesadores, por cada dólar que producía Intel en Costa Rica, permanecían en el país 18 centavos. A partir de 2014 y con el enfoque en servicios de valor agregado, esta cifra se elevó a 44 centavos.

También intensificó su impacto en la economía local. El más relevante es el que tiene en materia de productividad, ya que obliga a las empresas locales a mejorar su operación productiva compartiendo conocimiento. “Estudios efectuados por el Banco Central de Costa Rica (BCCR) y el Ministerio de Comercio Exterior (Comex) para la Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económicos (OCDE), encontraron que las empresas costarricenses que se integran a multinacionales tienen un diferencial en productividad entre 6% y 8% mayor de las que no se integran”, explica

NOVI E M B R E 2 0 2 1

CHIPS

Monge. Ileana Rojas, gerente general de Intel Costa Rica, manifiesta que el país reconvirtió sus operaciones para realizar tareas de mayor sofisticación dentro de la cadena.

NUEVA ETAPA La reapertura de la planta de prueba y ensamblaje en el país es una nueva etapa para la presencia de la multinacional en la región centroamericana.

“Teóricamente es la misma operación porque es ensamblaje y prueba. Pero seis años después es completamente diferente porque las herramientas y tecnologías que se usan son menos intensivas en labor y más intensivas en tecnología. Podemos aprovechar la experiencia de 25 años que tenemos en prueba, pero hay mucha innovación que ha pasado y que nuestros ingenieros están usando. En resumen, mismo negocio, diferente tecnología e innovación”, expresa la gerente general de Costa Rica.

Agrega que la importancia de ecosistemas locales en las Américas empieza a crecer, no sólo en la industria de semiconductores, sino en los procesos de manufactura en general y con nuevos elementos en la cadena.

“Estamos invirtiendo millones de dólares para la validación de productos. Eso es diferente de 2014 cuando éramos más modulares con nuestro sistema de prueba global”.

Las razones por la cuales Costa Rica fue seleccionada para reaperturar la fábrica de chips son varias. La primera: la infraestructura instalada que era fácil de transformar. La segunda: el time to market (plazo de lanzamiento de un producto) que aseguraba a Intel para arrancar rápidamente. La tercera: las condiciones socioeconómicas.

“Evolucionamos a través de nuestro centro de diseño, tenemos más talento especializado, nos expandimos más allá del proceso de ensamblaje y prueba, y ahora tenemos ingeniería de producto y manufactura. Hoy,

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nuestro equipo hace pruebas y se pasa el chip al mismo edificio para empezar a hacer la manufactura del alto volumen. Eso es único, es el único lugar donde eso sucede en el mismo centro”, afirma Rojas.

El retorno viene con nuevas inversiones. Lo que al inicio fue un monto de 350 mdd, hoy llega a 600 mdd en inversión en el país.

Para la Agencia de Promoción de Inversiones de Costa Rica, Cinde, esto permite reforzar la estrategia de nearshoring, con la cual el país ha sido capaz de alcanzar altos niveles de IED. “Nuestra propuesta de valor para el mundo es que estamos muy cerca de estos mercados internacionales.

Hoy somos un destino para ayudar a crear resiliencia de las cadenas de valor”, dice Pilar Madrigal, directora de Asesoría de Inversión del Cinde.

A pesar de la crisis económica mundial, Costa Rica logró atraer 81 nuevos proyectos de inversión en 2020 de 11 destinos como Japón,

Dinamarca, Francia, Alemania, India, Reino Unido y Bosnia. La nueva fábrica de Intel llega con producción de vanguardia y planes de incorporar más elementos de valor.

“La mejor manera [de mantener el liderazgo] es elaborar el mejor producto. Para esto hay que combinar temas como el diseño, la manufactura, el ensamblaje, prueba y empaque.

Estos últimos se están convirtiendo en un diferenciador. Hace siete años tomábamos un chip, lo probábamos y lo empacábamos y lo enviábamos, ahora estamos tomando tres o cuatro chips, algunos que producimos nosotros, algunos producidos por alguien más, los colocamos juntos e integramos esa tecnología con ingeniería robusta y después probamos eso en Costa Rica con algunas herramientas nuevas y lo lanzamos al mercado”, explica Shannon Poulin.

Precisamente, en temas de empaque es donde hay oportunidades de crecimiento de las operaciones en el país en el futuro, dice el ejecutivo.

LAS 10 EMPRESAS VENDEDORAS DE SEMICONDUCTORES LÍDERES A NIVEL MUNDIAL EN 2019-2020, SEGÚN FACTURACIÓN (En miles de millones de dólares) 2020 2019 Intel

72.76 67.75

Samsung Electronics

57.73

52.39

SK Hynix

Micron Technology

25.85

22.3

22.04

20.25

Qualcomm

17.63 13.61

Broadcom Ltd (Avago)

15.75

15.32

Texas Instruments

13.62

13.36

MediaTek

10.99 7.96

Kioxia (Toshiba Memory)

10.37

Nvidia

10.64 7.33

7.83

FUENTE: Statista

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J. CAIN & CO. 70 AÑOS LIDERANDO EL HUB LOGÍSTICO DE LATINOAMÉRICA

Desde antes de su independencia, Panamá ya poseía una importancia vital para la logística internacional dada su ubicación geográfica. Dicha realidad hoy en día se mantiene, e inclusive es uno de los pilares más importantes para el crecimiento del país.

P

anamá ofrece grandes ventajas que lo posiciona como el mejor lugar para tener un centro de distribución regional: • El Canal de Panamá y su expansión: Se ha duplicado su capacidad, permitiendo el pase a buques Post Panamax con más de 14,000 TEU. • Puertos de infraestructura mundial en ambos océanos: Panamá cuenta con tres puertos en el Atlántico y dos en el Pacífico. Colón, ciudad ubicada en el Atlántico, es la ciudad portuaria más grande de Latinoamérica. En la actualidad, 23% de las grúas de puertos en Latinoamérica están ubicadas en Panamá.

• Zonas de Libre Comercio: Panamá cuenta con zonas de libre comercio tanto en el Océano Atlántico como en el Pacífico, con 0% de impuesto en importaciones, exportaciones e ingresos, integración puertobodega con un tiempo de tránsito

de menos de una hora, y servicios de valor agregado.

• Centro Internacional de Carga Aérea: El Aeropuerto Internacional de Tocumen realiza en la actualidad un total de 400 vuelos diarios a más de 80 destinos de América, Europa y Asia.

RAZONES PARA USAR EL HUB LOGÍSTICO DE PANAMÁ Hoy día en el mundo competitivo hay una gran importancia en tener una cadena de suministro eficiente. Para poder satisfacer a sus clientes, es necesario poder entregar los productos que necesitan, cuando los necesitan, y al precio que pueden pagar. Todos los procesos de logística y distribución deben estar evaluados para eliminar desperdicio y procesos que no agregan valor para el cliente.

Esto es especialmente cierto para la región de Centroamérica y el Caribe, donde hay muchos países

muy cerca en distancia, pero con grandes diferencias en demanda y regulaciones gubernamentales. Para la distribución regional de este mercado, tener un centro de distribución en Panamá ofrece varios beneficios para la optimización de la cadena de suministro: flexibilidad, mayores frecuencias, menos tiempo de tránsito y agilidad en reacción a la demanda.

¿QUÉ HACE A PANAMÁ TAN ESPECIAL? • • • •

El país ofrece incentivos fiscales Mejor conectividad de la región Tiempo de Respuesta: Same-Day Interconexión de puertos en dos océanos (Atlántico y Pacífico) • Multimodal – Diversas rutas de envío (marítimas, aérea, terrestre, ferrocarril) • Se consolida la mercancía que se produce en diferentes partes del mundo y de aquí fluye a diferentes destinos lo que ayuda a disminuir costos.

• Infraestructura de clase mundial • Estabilidad de la moneda (dólar americano) • Más de 170 multinacionales tienen su sede en Panamá y más de 3,000 empresas lo usan como centro regional de distribución.

J. CAIN COMO SOCIO ESTRATÉGICO PARA EMPRESAS MULTINACIONALES Hace 70 años su fundador, James Cain tuvo una visión: utilizar el potencial de Panamá para desarrollar una compañía única de servicio con soluciones diseñadas a la medida de cada cliente y que elevara los estándares de servicios logísticos de Panamá y de la región.

Para hacer realidad esa visión se necesitaba desarrollar el talento de las personas y así prestar servicios a compañías multinacionales que comenzaban a utilizar Panamá como plataforma de operaciones. Hoy ese recurso humano experimentado y con una pasión por servir es el activo principal de la empresa.

J. CAIN Y EL IMPULSO DEL HUB LOGÍSTICO DE PANAMÁ En 70 años de operaciones, J. Cain administra más de 145,000 metros cuadrados en Zona Libre de Colón (Atlántico), y en el Área Económica Especial de Panamá Pacífico (Pacífico), con más de 1,500 colaboradores, ofreciendo servicios 3PL y 4PL para más de 60 empresas multinacionales que utilizan a Panamá para su distribución regional de productos farmacéuticos, electrónicos, industriales, tecnológicos, consumo, repuestos, entre otros. Las empresas consolidan su producción global en Panamá, y de aquí sirven con gran agilidad y flexibilidad a sus distribuidores y clientes en la región.

Con instalaciones certificadas GMP y GDP, construidas al más alto estándar de calidad de infraestructura, tecnología y equipamiento,

incluyendo áreas para operaciones de valores agregados para todos los sectores que permiten customizar el producto según los requerimientos del mercado de destino o preferencias del cliente final.

COMPROMISO CON LAS INICIATIVAS ECOLÓGICAS J. Cain mantiene un compromiso con el cuidado del medio ambiente.

Es por esta razón que cuentan con un sistema de generación de energía por medio de paneles solares con una capacidad instalada de generación solar de más de 854 Kwp. cubriendo cerca del 20% del consumo eléctrico.

En J. Cain también se impulsan iniciativas de reciclaje donde en promedio se procesan anualmente 300,000 libras de materiales como cartones, plásticos, papel, latas, madera.

Para mayor información sobre cómo establecer su Centro de Distribución para Latinoamérica, visite: www.jcain.com

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Por Felivia Mejía

FO R BE SCENT ROA M ERICA .COM

I N D U STR I A

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NOVI E M B R E 2 0 2 1

MANUFACTURA ELECTRÓNICA

SWITCH

ENCENDIDO REPÚBLICA DOMINICANA SE CONVIERTE EN UN CENTRO DE INNOVACIÓN Y DESARROLLO DE NUEVOS PRODUCTOS ELÉCTRICOS Y ELECTRÓNICOS, CON LA META DE SER LÍDER EN EL CARIBE Y CENTROAMÉRICA DE ESA ACTIVIDAD MANUFACTURERA.

D © DISEÑO FREEPIK PREMIUM

e ensamblar componentes simples a principios de los años 1990, las fábricas de productos eléctricos y electrónicos de las zonas francas de República Dominicana se han convertido en centros de innovación y desarrollo de grandes corporaciones globales.

En esa industria, que el año pasado superó en la media isla los 1,100 millones de dólares (mdd) en exportación, el sector zona franca busca afianzar su crecimiento en los próximos años. La estrategia está en atraer la inversión de más empresas extranjeras, presentándoles los incentivos que ofrece el régimen nacional de zona franca, con 52 años de historia, y la experiencia de la manufactura criolla.

A eso se suma que la ubicación estratégica de la república abre un universo de oportunidades para el denominado nearshore, esa tendencia

N OV I E MBR E 2 02 1

que siguen muchas multinacionales en busca de establecer su cadena de producción cerca del mercado norteamericano y de Latinoamérica.

Actualmente, en República Dominicana se idean soluciones dirigidas al uso más eficiente y sostenible de la energía para compañías líderes en el mundo, como la centenaria Eaton, que principalmente fabrica aparatos para facilitar la generación y administración de electricidad.

Los dominicanos también crean artefactos sofisticados para Fenix Manufacturing Solutions, una empresa de electrónica automotriz, de iluminación industrial, electrodomésticos y equipos eléctricos.

Asimismo, Rockwell Automation se cuenta entre las 22 empresas que operan en el país que se dedican a la automatización industrial, con presencia en más de 100 países y 6,700 mdd en ventas.

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La manufactura de productos eléctricos, electrónicos y autopartes pasó de exportar 750 mdd hace cinco años, a más de 1,105 mdd al cierre de 2020, de acuerdo con registros del Consejo Nacional de Zonas Francas de Exportación (CNZFE), organismo estatal encargado de regular ese sector.

Esas cifras la sitúan como la segunda actividad de zona franca de mayor producción del país, la cual presentó un incremento en las exportaciones de un 3.6% el año pasado (38 mdd), en comparación con 2019. Sólo fue superado por la fabricación de equipos médicos y quirúrgicos, que en igual periodo aumentó un 6.4% (105 mdd).

En tercer lugar se encuentran las exportaciones de tabaco, que en 2020 sumaron 1.3% más que el año anterior (12 mdd), según registros del Banco Central de la República Dominicana.

POSICIONAMIENTO La media isla es uno de los proveedores principales de componentes electrónicos al mercado de Estados Unidos, representa 44% de las exportaciones totales de los países de la región de Centroamérica que participan del tratado de libre comercio denominado DR-Cafta, afirma el director ejecutivo del CNZFE, Daniel Liranzo.

“Trabajamos de manera constante por el desarrollo y crecimiento de este sector, apoyando los planes de fortalecimiento, fomento a las exportaciones e industrialización del país”, dice.

El funcionario apunta que la fabricación de componentes automotrices es un renglón que especialmente se observa en crecimiento, debido al potencial de optimización de la cadena de valor. Detalla que existe una gran presencia de materias primas e insumos como plásticos, cuero y electrónica, lo que permite a las empresas tener sus ensambles de línea final más cerca de su mercado objetivo, al tiempo que aprovechan al máximo las preferencias arancelarias y la estructura tributaria.

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I N D U STR I A

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EXPORTACIONES DEL SUBSECTOR ELÉCTRICOS Y ELECTRÓNICOS (Cifras en millones de dólares) 1,150.3 1,067.3

1,105.4

883.1 750.6

2016

2017

2018

2019

2020

FUENTE: Consejo Nacional de Zonas Francas de Exportación

EMPLEOS GENERADOS 2016-2020 EL TOTAL DE EMPLEOS DIRECTOS E INDIRECTOS SE ESTIMA QUE SOBREPASA LOS 28,000

11,480

11,335

11,427

2018

2019

2020

10,424 9,401

2016

2017

FUENTE: Consejo Nacional de Zonas Francas de Exportación

NOVI E M B R E 2 0 2 1

MANUFACTURA ELECTRÓNICA

ERNESTO LEBRÓN Gerente general de Eaton en RD

DANIEL LIRANZO

© CNZFE / EATON

Director ejecutivo del CNZFE

Dentro de los principales productos que se elaboran en el país también conocido como Quisqueya, se encuentran interruptores eléctricos, instrumentos de medida de energía, dispositivos de protección de circuitos, repuestos y accesorios para vehículos, conectores para la industria aeronáutica, sistemas de alarma, entre otros.

Para que el sector continúe su expansión y crecimiento, un reto a

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superar es incrementar la cualificación del capital humano para sustentar las operaciones de las empresas, a juicio del presidente de la Asociación Dominicana de Zonas Francas (Adozona), Luis José Bonilla, quien extiende esa tarea a todos los renglones productivos del sector.

“La educación y la formación del dominicano debe convertirse en una obsesión nacional. Solamente

22 EMPRESAS EN OPERACIÓN TIENE EL SUBSECTOR DE PRODUCTOS ELÉCTRICOS Y ELECTRÓNICOS FOR B ESCEN T ROA M E R I CA .CO M

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OPORTUNIDADES Y PERSPECTIVAS A pesar de que hace más de tres décadas que en el país se han instalado empresas de ensamblaje y producción de artículos eléctricos y electrónicos, bajo el régimen de zona franca, aún sus actores no se reúnen en un gremio desde el cual puedan empujar juntos el desarrollo de esa industria.

Por ejemplo, las compañías del renglón de dispositivos médicos cuentan con un clúster que ejecuta un plan estratégico para posicionar al país como un destino atractivo para ese tipo de inversiones e impulsa intereses comunes entre las empresas.

Al respecto, Denisse Sena, vocera del Parque Industrial Itabo (PIISA), que acoge a las más poderosas corporaciones del sector con presencia en el país, comparte que aunque no han constituido una asociación formalmente, asegura que sí existe la intención.

“Ciertamente hemos tenido reuniones en el pasado para el clúster. Hay varias empresas que podrían formar parte, pero todavía estamos trabajando

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EXPORTACIONES DE ZONAS FRANCAS SEGÚN RAMA DE ACTIVIDAD Cifras en millones de dólares 2019

2020 1,628

Equipos médicos

1,733

1,067

Productos eléctricos

1,105

885

897

Tabaco

1,038

689

Textiles

530

429

Joyería

280

202

Calzados

32

Productos farmacéuticos

77

788

Otros

764 FUENTE: Banco Central de la República Dominicana

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FFREEPIK

desarrollando personas con las capacidades requeridas es que podremos como productores escalar hacia actividades de manufacturas y servicios más sofisticados y de mayor valor agregado”, opina.

Conscientes de ese desafío, varias empresas y actores gubernamentales, como el CNZFE, han realizado alianzas con universidades y politécnicos con el propósito de formar especialistas en cadenas de suministro, en logística, mecatrónica, diseño industrial y otras áreas.

Además, el CNZFE está en la fase final de un programa de colaboración con el gobierno de Corea, que empezó a trabajarse desde el año pasado, enfocado en la transferencia de conocimientos, mejores prácticas e innovación, con el objetivo de fortalecer la industria en el país.

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MANUFACTURA ELECTRÓNICA

en eso, para poder participar activamente en las diferentes asociaciones y grupos donde pudiéramos sacar provecho a esa representación”.

Mientras tanto, la gerencia del PIISA representa un canal de conexión entre las empresas que ahí funcionan y organismos como Adozona o el CNZFE. También los relacionan con otras fábricas del parque que comparten intereses similares.

“Un clúster sería una buena oportunidad no sólo para impulsar juntos iniciativas sino también para compartir buenas prácticas, hacer benchmarking, apalancar lecciones aprendidas de procesos y suplidores similares”, opina el gerente general de planta de la Corporación Eaton en el país, Ernesto Lebrón.

UN FUTURO LUMINOSO Por otro lado, Lebrón vislumbra un futuro luminoso para el sector, ya que a nivel mundial se proyecta un aumento en la demanda de soluciones para la administración de energía, lo cual incidirá indiscutiblemente en la actividad de las fábricas locales.

El crecimiento de las corporaciones en el mundo se traduciría en mayores niveles de exportación para el país, estima.

“Estamos en la era de transición de combustibles fósiles a energías renovables, impulsada por el cambio climático, y esto, sumado al aumento de la demanda de energía, cambia la forma en la que la producimos y consumimos”, apunta el ejecutivo.

Eaton es una compañía con más de 85,000 empleados a nivel global, con ventas que en 2020 ascendieron a los 18,000 mdd, mientras sus ingresos netos superaron 1,400 mdd.

Participa en los sectores eléctrico, aeroespacial, vehicular y movilidad eléctrica. Desde hace un siglo confecciona dispositivos de protección y control energéticos para los mercados residenciales, comerciales e industriales. En República Dominicana, donde

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EXPORTACIONES TOTALES DE BIENES PRODUCTOS ELÉCTRICOS Millones de dólares

2019

1,067.3 2020

1,105.4

FUENTE: Banco Central de la República Dominicana

genera alrededor de 5,000 empleos directos; lleva 36 años de operación.

“Se está creando un nuevo paradigma donde la energía eléctrica se puede generar de manera local, sostenible y económica de una forma menos costosa”, señala.

Tomando en cuenta esa realidad, Eaton ya ha anunciado una estrategia para apoyar de manera activa esa transformación y parte de eso es invertir en productos nuevos, así como en servicios que apoyen tanto a las empresas de distribución y generación de energía eléctrica como a los usuarios finales, explica Lebrón.

A nivel global, la empresa pretende invertir 3,000 mdd en investigación y desarrollo, específicamente en soluciones energéticas sostenibles en los próximos 10 años, orientadas a proyectos de energía renovable y que tengan impacto menor al medioambiente.

El equipo de innovación de la planta que tienen en tierra dominicana, unos 98 técnicos e ingenieros de alto

nivel, ya inició hace poco menos de un año la creación de nuevas propuestas, como variadores de frecuencia que antes no se fabricaban aquí, novedosas versiones de breakers o interruptores de disparo electrónico y una nueva línea de productos que están impulsando para apoyar la digitalización de los procesos del sector.

“Este equipo está contribuyendo con patentes y otras innovaciones que sirvan para la corporación a nivel mundial”, detalla Lebrón.

La revolución digital, acelerada por la pandemia del Covid-19 en el mundo, trajo consigo la normalización del teletrabajo, aumentó las infraestructuras de centros de datos y de almacenamiento en la nube (cloud), variables que han impactado favorablemente a la manufactura de elementos electrónicos y eléctricos. Todo eso ha significado un crecimiento inusitado en las operaciones y volúmenes del sector, el cual se prevé que continuará en los próximos años.

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REACTIVACIÓN: OBJETIVO CUMPLIDO DEL AEROPUERTO INTERNACIONAL DE TOCUMEN

Tras enfrentarse al mayor desafío de la historia de la aviación comercial Tocumen, principal aeropuerto de Panamá y hub de la región, supera los pronósticos de recuperación.

E

l año 2020 fue determinante para las empresas, y las de la industria aerea no fue la excepción. En esos momentos, la administración y gerencia del Aeropuerto Internacional de Tocumen sabía que estaba ante lo inevitable, pero el reto estaba en cerrar operaciones de manera segura, reservando espacios de maniobra para realizar los vuelos humanitarios, resalta Raffoul Arab, Gerente General.

Gracias al trabajo en conjunto se pudo gestionar aquellos casos urgentes. Asimismo, se logró tener una serie de aprendizajes que se pudieron ver reflejados en la reapertura de actividades.

La visión del Aeropuerto Internacional de Tocumen estuvo basada en cuatro pilares fundamentales: • Cuidar de su personal.

• Reactivar las operaciones del Aeropuerto Internacional de Tocumen y terminales regionales

con los más altos estándares de bioseguridad.

• Controlar el gasto para mantener la fortaleza financiera.

• Dar continuidad a los planes de desarrollo.

• Si bien la terminal de pasajeros estuvo cerrada a la operación comercial, la terminal de carga elevó su importancia estratégica como pieza fundamental de la cadena de suministros del país y de América Latina.

El Caribe, Norteamérica y Europa.

El Aeropuerto Internacional de Tocumen registró en su primer año de reactivación de los vuelos comerciales internacionales más de 6.8 millones de pasajeros y más de 71 mil movimientos de aeronaves, lo que representa 53% de recuperación de las operaciones generales desde su reactivación.

Entre enero y septiembre de 2021 el movimiento por la terminal de carga fue de 138,395 toneladas métricas.

En 2020 en la antigua terminal de Tocumen se movieron 145,929 toneladas métricas de carga; al cierre del año 2021 ese volumen será ampliamente superado, destaca el Gerente.

En octubre de 2020 se reactivaron los vuelos comerciales de pasajeros con nueve aerolíneas de pasajeros, con itinerarios programados desde y hacia más de 43 ciudades en 29 países de Suramérica, Centroamérica,

ESTRATEGIAS DE CONEXIÓN Y RECUPERACIÓN Es una gran noticia el hecho que las aerolíneas Transat y Sunwing Airlines que operan vuelos turísticos directos desde Canadá anunciaron el reinicio de sus operaciones directas desde Canadá al Aeropuerto Scarlett Martínez en Río Hato, a partir de noviembre y diciembre de 2021, respectivamente, menciona Arab.

Por otra parte, a inicios del año 2022, la ampliación y mejoras de la terminal de Panamá Pacífico estarán listas para reiniciar las operaciones primordialmente para aerolíneas de bajo costo.

Son hitos muy positivos en este camino de recuperación, ya que en general, las terminales regionales han sido severamente impactadas por la crisis. Sin embargo, también estamos frente a la oportunidad de consolidar una red interna de conexión aérea en Panamá.

SOLIDEZ FINANCIERA PARA TOCUMEN Tocumen tomó una serie de medidas destinadas a proteger el aeropuerto para el futuro, su

solidez financiera y sus atractivos como punto de conexión regional.

Puntualmente enfocados en disciplina financiera, preservación y aumento de ingresos no aeronáuticos, promoción y estímulo para el retorno de las aerolíneas, seguimiento estricto de los protocolos de bioseguridad y generación de confianza en los pasajeros.

Entre estas medidas se encuentra la administración activa de los pasivos. El 6 de agosto de 2021 el Aeropuerto Internacional de Tocumen cerró exitosamente una oferta de bonos por 1,855 millones de dólares en los mercados internacionales, como parte del plan de administración de pasivos para contrarrestar los efectos de la

pandemia por el COVID-19.

Además, aplicó un plan riguroso de control de gastos no esenciales, sin descuidar el mantenimiento de las instalaciones.

Adicionalmente, ejecutó un plan de alivio para ampliar las posibilidades de recuperación de los concesionarios comerciales.

Asimismo, desarrolló una estrategia de comunicación abierta con aquellos que integran su cadena de valor como aerolíneas, concesionarios comerciales, operadores turísticos y logísticos.

El Aeropuerto de Tocumen cuenta con un plan maestro para 2035 que le marca una ruta de desarrollo muy optimista, y realista al mismo tiempo.

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Por Felivia Mejía

N E G O C I OS

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Foto EDLLOVERA

ELDE LARENACER INMOBILIARIA TURÍSTICA

LAS NUEVAS INVERSIONES DEL DESARROLLADOR INMOBILIARIO NORIEGA GROUP ESTÁN ENFOCADAS EN LA CONSTRUCCIÓN DE HOTELES Y RESIDENCIAS EN LAS ZONAS MÁS TURÍSTICAS DE REPÚBLICA DOMINICANA.

Después de levantar centros de entretenimiento, oficinas de negocios y residenciales en Punta Cana, la zona más turística de República Dominicana, el desarrollador inmobiliario Noriega Group tiene la mira en otros polos del país para desarrollar hoteles y viviendas.

El presidente y fundador de ese conglomerado empresarial, José Gregorio Noriega Larez, indica que adquirieron alrededor de 20,000 metros cuadrados de terreno frente al mar, en Samaná, una de las provincias con mayor potencial turístico, ubicada al noroeste de la media isla.

Ahí, tienen previsto levantar alrededor de 120 unidades residenciales y un club de playa, al

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tiempo que iniciarán la construcción de dos hoteles, uno de la firma Hilton Garden Inn y el otro de la franquicia Marriott Moxy, en Punta Cana, que sumarán más de 200 habitaciones al destino.

Garden Inn es una línea de la firma Hilton dirigida a quienes viajan por negocios, pero también aprovechan la estancia para descansar y disfrutar. Mientras que Moxy es una cadena de hoteles boutique perteneciente a Marriott International, pensada para el vacacionista millennial.

Se enfoca en el estilo de vida aventurero, dinámico y jovial, generando una idea representativa de hospedarse en un hotel que no sólo ha sido construido y diseñado para descansar.

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NORIEGA GROUP

JOSÉ GREGORIO NORIEGA LAREZ Presidente de Noriega Group

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Noriega Group, un holding empresarial de origen venezolano, acumula una experiencia de más de 30 años en el desarrollo y administración de una cartera diversificada de activos, tanto propios como de terceros.

En 2015 se establecieron en República Dominicana liderando proyectos de gran magnitud en Punta Cana, Bávaro, una localidad de la provincia La Altagracia.

A pesar del decrecimiento de la actividad turística el año pasado, a consecuencia de los trastornos derivados de la pandemia del Covid-19, Noriega Group se ha mantenido firme en sus aspiraciones de inversión en la media isla.

Este año, sus inversiones en desarrollo inmobiliario ascendieron a 80 millones de dólares (mdd), en tanto que para el año próximo proyectan superar los 140 mdd en obras que pretenden levantar en Punta Cana, Samaná y Santo Domingo.

El líder de la empresa confía en que Quisqueya continuará la tendencia al crecimiento que ha demostrado en los últimos meses, según datos oficiales. Su confianza encuentra respaldo en las proyecciones del Banco Central de la República Dominicana (BCRD), que apuntan a que este país, que antes de la crisis sanitaria recibía más de seis millones de turistas al año, cierre 2021 con la visita de alrededor de 4.8 millones de extranjeros.

“Este sector se recuperó más rápido de lo previsto”, expresó el gobernador del BCRD, Héctor Valdez Albizu, al revelar esas cifras el mes pasado.

Entre enero y septiembre de este año se calcula que los ingresos por concepto de turismo superaron los 3,800 mdd, un periodo en el que se registró la visita de alrededor de 3.3 millones de extranjeros.

Los ingresos por turismo representaban en años anteriores a la pandemia una de las principales fuentes económicas del país, con un aporte superior a los 7,500 mdd.

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Tendencias Los espacios buscan la eficiencia con diseños disruptivos e inteligentes, capaces de brindar resultados de alto alcance, asegurando excepcionales retornos de inversión, considera Noriega Larez.

80 mdd Sumaron las inversiones en desarrollo inmobiliario de Noriega Group en 2021

Como muestra de que el avance del sector sigue su curso, está la cifra de 136 proyectos turísticos hoteleros e inmobiliarios que ha aprobado este año el Consejo de Fomento Turístico (Confotur), para levantarse en unos

10 destinos del país, la mayoría en la provincia La Altagracia, donde se encuentran más de la mitad de las habitaciones hoteleras disponibles.

Sólo durante el mes de octubre se aprobaron siete nuevos proyectos turísticos con inversiones estimadas de 211 millones de dóares, concentrados en las provincias de La Altagracia y La Romana, de acuerdo con registros del Ministerio de Turismo.

El inversionista, oriundo de la Isla Margarita, en Venezuela, participa de un renglón productivo que goza de

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PROYECTOS EN DESARROLLO EN PUNTA CANA Arko golf and residences Aria suite and residence Residencial Lagoon Residencial Botanika Residencial Kasa

41%

Creció el valor agregado de la construcción consolidándose como la actividad de mayor incidencia en el desempeño de la economía dominicana los primeros seis meses de 2021, según el Banco Central.

GRUPO NORIGA

Villas en Caletón, Cap Cana

incentivos desde hace muchos años, a través de la Ley de Fomento al Desarrollo del Turismo 158-01.

Esa norma exonera de diversos impuestos a los proyectos relacionados con esa actividad económica, incluyendo el Impuesto sobre Transferencias de Bienes Industrializados y Servicios (ITBIS), aplicables sobre las maquinarias, equipos, materiales y muebles para la construcción, equipamiento y operación de instalaciones turísticas. Además, participa del sector de la construcción, que

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actualmente se encuentra en su mayor esplendor.

Según datos del BCRD, cuyo informe de cierre del primer semestre del año 2021, señala que el valor agregado de esa actividad registró un crecimiento interanual de 41%, cónsono con el incremento de 21.7% en enero-marzo y 67.7% en abril-junio, consolidándose como la actividad de mayor incidencia en el desempeño de la economía durante los primeros seis meses del año.

El BCRD asocia el dinamismo de este sector a las medidas de flexibilización monetaria adoptadas por esa entidad bancaria, las cuales han creado mejores condiciones financieras y crediticias, permitiendo la reanudación de importantes obras del sector turístico, comercial y residencial, justo los renglones en los que Noriega Group desarrolla sus proyectos.

Noriega Larez señala que las nuevas tendencias en arquitectura apuntan a espacios abiertos, cocinas integradas en el área social, uso de materiales que garantizan ahorro energético, así como edificios de uso residencial y comercial.

“Los espacios juegan un papel muy importante, buscan la eficiencia, diseños disruptivos e inteligentes, capaces de brindar resultados de alto alcance, asegurando excepcionales retornos de inversión, esa es una propuesta de valor a los inversionistas, el mercado

3,800 MDD

Suman los ingresos por turismo entre enero y septiembre de este año con la visita de 3.3 millones de extranjeros, aun con ciertas restricciones por pandemia.

es cada vez mas exigente”, explica el empresario venezolano.

Detalla que el mercado es muy variable, más aún con los cambios inesperados que impone la actual crisis sanitaria mundial, esa situación exige que los desarrolladores estén siempre muy atentos a nuevos paradigmas.

“Estamos viendo el teletrabajo, el uso de las tendencias tecnológicas, el tema del desperdicio, todo lo que reprocesamos a veces, esos espacios que no son útiles, el mundo nos exige analizar muy bien todos los productos”, explica.

Además de Venezuela y República Dominicana, Noriega Group tiene oficinas en Estados Unidos, España y China: “Tenemos dentro de las proyecciones seguir creciendo en otros países, pero más adelante, por ahora creo que República Dominicana es la nación con mayor crecimiento y posibilidades de inversión, según refleja nuestra matriz de riesgo”, dice Noriega Larez.

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Desarrollos en puerta Más de 130 proyectos turísticos hoteleros e inmobiliarios ha aprobado este año el Consejo de Fomento Turtístico de República Dominicana, la mayoría en La Altagracia.

Noriega y Constructora Alaqua, negocios que inician sus operaciones en la Isla de Margarita.

Con la intención de optimizar recursos, decidió fabricar los elementos que requerían sus proyectos, como puertas, griferías y muebles de baño.

Así nace la empresa Construmax, a través de la cual logra alianzas estratégicas con fabricantes de China, con quienes producen no sólo para sus proyectos, sino también para terceros. Además, incursiona en la

aeronáutica, fundando la empresa Victory Fly, que ofrece vuelos charter en Venezuela. La idea vino porque Noriega Larez se licenció como piloto de aviones, con el objetivo de trasladarse en menos tiempo, tanto en su país como internacionalmente.

“Ya desarrollada la parte inmobiliaria, con la administración de una cartera diversificada de activos propios y de terceros, y control del área inmobiliaria de proyectos residenciales, corporativos y de servicios, pensamos

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GRUPO NORIEGA

ORÍGENES Noriega Larez cuenta que el interés por los negocios lo abrigó siendo un niño de ocho años de edad, que fue cuando empezó a vender bolígrafos y diversos alimentos.

A los 17 años obtuvo su primer empleo formal, como dependiente de una editorial en la que se dedicaba a vender libros. A esa misma edad instaló la primera empresa de alquiler de motocicletas en su natal Isla Margarita, en Venezuela. Margarita Motor Rental fue su estreno como empresario. Recuerda que inició con una moto y pronto aumentó su flotilla a 167 vehículos.

En vista de que le surgió la necesidad de obtener repuestos para cubrir las faltas de las motos, empezó a explorar ese tipo de comercio. Entonces, viajó a Estados Unidos y Panamá para identificar potenciales suplidores. Es así como suma un segundo negocio, la venta de repuestos para motores.

Pero el mercado se ampliaba rápidamente. Sus clientes también le demandaban repuestos de bicicletas.

Esa situación lo empujó, con 21 años de edad, a viajar hasta China para ver qué oportunidades tenía de comercializar las piezas de bicicletas que tanto le solicitaban.

Se encontró con la empresa Greco Cyclebar, que le suministraba piezas para venderlas en Venezuela. Debido al auge en el comercio de repuestos de bicicletas, a sus 26 años decidió crear su propia marca, la cual denominó Greco Bike.

Entonces, se dedicó a ensamblar bicicletas, cuyas piezas importaba desde China, hasta alcanzar 19 franquicias en toda Venezuela.

Noriega Larez estudió derecho y al terminar esa carrera en su país natal, se especializó en finanzas, gerencia de proyectos y marketing, en la Universidad de Chicago, en Estados Unidos.

En 2007 tomó presencia en el sector construcción con Inmobiliaria

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potencial de negocios a nivel turístico e inmobiliario”, explica el ejecutivo.

Esa zona turística dominicana que maravilló a Noriega Larez cuenta con su propio aeropuerto internacional, por el que arriba más del 60% de los visitantes extranjeros a la media isla.

Para 2022 también tienen previsto iniciar un proyecto inmobili+-ario en Vista Cana Country Club.

“En República Dominicana me PRIMEROS PROYECTOS siento como en el segundo patio de El primer palazo de Noriega Group mi casa, tengo mucho que agradecerle en la isla caribeña lo representó la a los dominicanos, ha sido un país construcción de Centro Profesional de sueño que ofrece muchas cosas y Punta Cana, un edificio corporativo que nos hacen sentir bien como seres que alberga 52 oficinas, en la zona humanos”, expresa el empresario. denominada Punta Cana Village.

Entre las empresas que son aliadas Entre sus proyectos residenciales están Kasa y Botanika. El primero, ins- y socios estratégicos de Noriega Group están Civilmek, Abreu Medina pirado en la arquitectura de la ciudad Ingenieros, Franvi Group, Tropicaribe, estadounidense de Nueva York, diriDocom y Blue Wave, gido a la generación así como las cadenas millennial, consta hoteleras Hilton y de 92 viviendas de Noriega Group Marriott. hasta 128 metros construirá dos Noriega Larez cuadrados. Mientras hoteles, uno para destaca también las que el segundo lo la firma Hilton funciones de gestión componen 39 aparGarden Inn y el otro de patrimonio protamentos, divididos de la franquicia pio y de terceros que en tres edificaciones ejecuta el grupo. de cuatro pisos.

Marriott Moxy, en “Nosotros consUn proyecto rePunta Cana, ambos truimos y admipresentativo del grusumarán más de nistramos algunos po Noriega es Down 200 habitaciones proyectos y de Town Punta Cana, al destino otros entregamos la con una extensión administración, no de más de 700,000 obligamos a ningún metros cuadrados, es inversionista a que nosotros seamos un centro de entretenimiento y diverlos exclusivos administradores de esas sión. Como parte de su master plan, inversiones”, dice. ese proyecto acogerá más adelante el Aunque resalta que como un valor desarrollo de residencias y hoteles. agregado a sus clientes, en cada espaEntre las obras en desarrollo en cio que construyen ofrecen manteniPunta Cana están Arko Golf and Resimiento con el objetivo de preservar el dences, Aria Suite and Residence, los valor de las propiedades en el tiempo proyectos residenciales Lagoon, Boe, incluso, que éstas pueda revaloritanika y Kasa, así como unas villas en zarse año tras año.

Caletón, Cap Cana, las cuales suman “Con eso logramos que los invermás de 500 habitaciones vendidas. sionistas se sientan respaldados, al “Quedamos muy entusiasmados saber que su inversión en el tiempo va con Punta Cana, al ver su calidad de a mantener, por lo menos, la imagen vida, la belleza de la región y su gran me pareció espectacular. Al aterrizar sentí una energía, una gran emoción, porque me sentía como en mi Isla Margarita. Después de dos noches de reuniones le comenté a mis hijos que evaluáramos venir aquí para ver la posibilidad de invertir. Así empezó la intuición de que estaba en el lugar indicado”, rememora.

que debíamos romper paradigmas y participar en otros países donde tuviéramos oportunidades”, expresa José Gregorio Noriega.

La oportunidad la encontró en República Dominicana en 2015. Cuenta que estando en una reunión con empresarios de varios países le comentaron de los atractivos de la media isla, por lo que decidió volar en su propio avión para conocer esa tierra caribeña.

“Pedí autorización a la torre de control para bajar y veo aquella isla,

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de lo que ofrecimos al inicio, de lo que se ejecutó y que no pase como con algunos proyectos: que viene el deterioro de la fachada de las áreas comunes”, expone.

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Tiempo de delegar El fundador de Noriega Group ha decidido confiar en las capacidades de su más cercano entorno, transfiriendo altas responsabilidades a sus hijos y otros familiares.

inteligencia emocional, la parte nutricional, la formación para que tengas a un jugador culto, el tema de mantener integrado todas esas aristas para mantener formado a un futbolista”, dice.

Su segunda meta es incursionar en el sector inmobiliario de España: “Estoy gestionando patrimonio, nos han hecho propuestas, eso está en la fase de anteproyecto, pero el 70% de mi tiempo está dedicado al proyecto de mi hijo, porque es muy amplio”.

El plan de crecimiento de Noriega Group en República Dominicana está enfocado en el sector inmobiliario turístico, aunque en Venezuela siguen invirtiendo en el comercio de bicicletas, la aeronáutica, el sector industrial y el mercado de capitales.

“En cada lugar que soñamos queremos dejar una huella. Vamos paso a paso, no poco a poco, porque eso no me gusta”, asegura el empresario José Gregorio Noriega Larez.

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© EDLLOVERA

LA NUEVA GENERACIÓN La segunda generación de la familia Noriega que tomará las riendas del negocio ya se está formando para ocupar posiciones estratégicas de liderazgo.

Eduardo José, el hijo mayor de Noriega Larez, vive ahora la transición de ser director del área de negocio y estrategia del grupo a presidente de las compañías que fundó su padre.

Para eso, se está formando en la Universidad de Chicago en especializaciones relacionadas con la administración de empresas.

Su hija María Andreína Noriega, quien es arquitecta y diseñadora de interiores, se desempeña en el área de proyectos, junto a la esposa de su hermano Eduardo José.

Mientras que Daniel García, el esposo de María Andreína, funge como director financiero internacional del grupo de compañías.

“Hoy día trabajo el 20% de lo que trabajaba años atrás, porque siento que tengo gente muy valiosa y de mucho compromiso, pues el éxito de un empresario no es sólo tener la idea, sino tener gente tan o más inteligente que él, que le dé la tranquilidad de delegar”, dice.

En tanto que el hijo menor de José Gregorio Noriega, Luis Eduardo, quien está en proceso de evaluación para jugar en algún club de futbol en España, ha sido la inspiración para que el empresario incursione también en el negocio que representa esa disciplina deportiva, y en el que tiene en proyecto crear un fondo deportivo para apoyar atletas.

Ahora su sueño principal es lograr el anhelo de su hijo. “Es un mundo muy fascinante, vivo con una adrenalina a millón, no es sólo ir al campo a darle a la pelota, es también

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Por Yandira Núñez Naveda

ESPECIAL

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LÍDERES POSPANDEMIA LAS HABILIDADES BLANDAS Y LA APERTURA A LAS NUEVAS TECNOLOGÍAS EN SECTORES CLAVES COMO EL COMERCIO ELECTRÓNICO, LAS VENTAS ESPECIALIZADAS Y LA LOGÍSTICA SERÁN LAS CUALIDADES MÁS DEMANDADAS POR EL MERCADO POSPANDEMIA EN LAS POSICIONES DIRECTIVAS.

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l mercado laboral es por excelencia un ecosistema en constante transformación y en 2020 la pandemia llegó para dinamizar cambios profundos y necesarios hacia nuevas visiones y estrategias de gestión y liderazgo. Esta es una realidad de la que no escapan los altos ejecutivos que buscan llevar a las organizaciones hacia escalones de productividad y rentabilidad con resultados palpables, bajo una mirada holística.

Este plano demanda talentos cada vez más dispuestos a salir de la zona de confort, con capacidad de adaptación; con una mirada empática hacia el sentir humano de los equipos que lideran, inclusive, con un entendimiento claro de que el ejercicio de su rol puede tener un impacto en la sostenibilidad medioambiental, tan discutida y necesaria en estos tiempos.

“Cada vez es más demandado el nuevo líder”, dice Carlos Bernal, gerente Regional de Marketing y Trade Marketing para Caribe y Centroamérica en ManpowerGroup, al referirse

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a perfiles con desempeño en habilidades blandas “que van mucho más allá de lo técnico y académico”; engloban el pensamiento analítico y la innovación, el aprendizaje activo, el liderazgo e influencia social, así como el uso de la tecnología y la resiliencia.

“Gran parte de esto se mide con mucha precisión con psicometría y entrevistas por competencias”, afirma el ejecutivo de la multinacional norteamericana en entrevista con Forbes. La clave está “en una sólida mezcla con las habilidades técnicas”.

Las compañías valoran cada vez más el análisis numérico o el procesamiento de grandes volúmenes de datos, la construcción y divulgación de mensajes para audiencias claves, la interpretación de tendencias de negocio y el storytelling para casos de negocio.

Lo cierto es que el contexto pos-Covid-19 ha puesto nuevas cartas sobre la mesa: los ejecutivos desplazados serán los que “no entiendan las nuevas habilidades demandadas y no estén abiertos al aprendizaje continuo. El mundo cambió de paradigmas

y con ello las habilidades demandadas para afrontar esos desafíos”.

Al referirse a la región, Bernal puntualiza que “cada vez se contrata menos por titulaciones universitarias. Hoy día lo que mejor funciona son los cursos cortos aplicables y accionables”.

El más reciente Estudio de Remuneración México y Centroamérica (2021), de Michael Page, lo refuerza al establecer que la pandemia dinamizó los procesos digitales, “con foco en la necesidad de una transformación de

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© YOGYSIC / GETTY IMAGES

SUELDOS EJECUTIVOS

Más de 1,000 millones de trabajos, casi un tercio de la fuerza laboral en el mundo, probablemente cambiarán durante la próxima década a causa de la revolución tecnológica

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los líderes hacia un modelo basado en la empatía, la conexión con los equipos y en darles herramientas que les permitan autonomía para la continuidad del negocio”.

El informe añade que muchas compañías están empezando a valorar el talento por su potencial de desarrollo, más que por sus habilidades técnicas y “podemos observar que, ahora al buscar talento, se valoran más los perfiles por sus competencias, y cada vez se pueden ver más ejemplos de gente pasando de una industria a otra,

cuando antes eso era una limitante; lo cual renueva y brinda innovación al modelo tradicional de reclutamiento”.

“El principal rol del ceo hoy en día es contar con la capacidad de adaptación al contexto. Éste cambia muy rápido, por lo que se necesita un ceo con una visión más humanista de liderazgo, basada en la confianza dentro de la organización, empezando por transmitirla a través de la toma de decisiones con el comité ejecutivo y o accionistas. Asimismo, debe contar con la capacidad de escuchar

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PAÍSES QUE MEJOR REMUNERAN A SUS EJECUTIVOS

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motivados. En esencia, “la agilidad, innovación, resiliencia y colaboración serán características altamente valoradas en los líderes de empresa”.

Guatemala Panamá Costa Rica República Dominicana FUENTE: ManpowerGroup Caribe y Centroamérica

de manera activa, tanto internamente con sus colaboradores, como externamente con sus clientes y proveedores, aunado a la capacidad de ser ágil en la toma de decisiones conforme el contexto va cambiando”, expone João Nunes, managing director para Michael Page y Page Executive México y Centroamérica en la versión digitalizada y pública del estudio.

Para Olivia Segura, socia de Asesoría en Capital Humano y Gestión del Talento de KPMG en México y Centroamérica, ahora más que nunca, los perfiles de los altos ejecutivos “requieren demostrar la capacidad de adaptación, de liderar en tiempos de crisis a sus empresas y de dar resultados en un contexto incierto”.

La representante de KPMG explica que estos nuevos ejecutivos deben ser capaces de crear las condiciones y alianzas para reinventarse, “no sólo minimizando riesgos sino maximizando oportunidades a partir de las fortalezas de su organización, y su talento será clave”.

Para ello, se requiere que los líderes conozcan a su capital humano y potencien su desarrollo, en algunos casos mediante un upskilling/reskilling a la medida, y en otros, dando la confianza y seguridad psicológica para que sus equipos sean innovadores y se atrevan a proponer ideas que reten el statu quo para solucionar conflictos o para crear nuevas oportunidades”, añade.

Lo anterior, también requerirá la capacidad de escucha activa y empatía hacia sus organizaciones para que los colaboradores se mantengan

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2022: LAS PERSPECTIVAS De acuerdo con el gerente regional de ManpowerGroup, en el estudio 21 tendencias para 2021: transformar el talento y el futuro del trabajo, sustentan que algunas áreas tendrán mayor demanda, mientras que en otras habrá un descenso, soportadas por el pilar de las habilidades blandas.

“Seguirá habiendo aumento de salarios en 2022 para los ejecutivos más hábiles, para los más buscados, para los que están necesitando las empresas”, subraya Carlos Bernal.

“Obviamente las grandes transnacionales están entendiendo esto primero, pero progresivamente será un nuevo modelo mejor entendido.

La curva del cambio cerrará en 2025, aproximadamente cuando ya se entienda el ciclo completo de talento necesario”, estima.

Desde KPMG, Segura coincide en que los perfiles ejecutivos de mayor demanda en el mercado regional, serán todos aquellos con talentos asociados a la transformación digital, que permitan y agilicen la compatibilidad entre la tecnología y el talento humano y “que logren un equilibrio que maximice su desempeño”.

“Para lograr lo anterior, será fundamental que los líderes conviertan a sus

empresas en empleadores atractivos para el talento digital con competencias aún escasas en el mercado, como son científicos de datos, ingenieros en Inteligencia Artificial, machine learning, etc.

Asimismo, gestionar el cambio será fundamental al igual que ser capaces de transmitir la estrategia a su organización para lograr el compromiso de su talento. No menos importante será impulsar la colaboración entre diferentes áreas y funciones que permita dejar atrás el trabajo por silos y lograr una visión end to end del negocio, que promueva la agilidad y acelere una transformación armónica para el logro de objetivos estratégicos de sus organizaciones”.

LOS SALARIOS Sobre los rangos salariales en la actualidad y los sectores mejor pagados para los puestos de altos ejecutivos, Bernal apunta que están sujetos al contexto y a variables como el país, el tamaño de la empresa y el rol del profesional; además de bonos por cumplimiento y otros elementos que completan un pago anual.

Para Olivia Segura, de KPMG, “los altos ejecutivos deben ser congruentes y personificar los valores de su organización. Los estilos de liderazgo deberán adaptarse a las necesidades de nuevos esquemas de trabajo y formas de operar, en las que la confianza y el establecimiento y ajuste de metas

RANGOS SALARIALES PARA ALTOS EJECUTIVOS (EN DÓLARES/ MENSUAL) SECTOR

PUESTO EJECUTIVO

RANGO SALARIAL

Comercio electrónico

Director Gerente

6,000 y 10,000 4,000 y 6,000

Ventas especializadas

Director Gerente

8,000 y 12,000 5,000 y 8,000

Tecnología y logística

Director Gerente

6,000 y 10,000 4,000 y 6,000

FUENTE: ManpowerGroup Caribe y Centroamérica

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© EZRA BAILEY / GETTY IMAGES

SUELDOS EJECUTIVOS

será crítico para medir la efectividad basada en datos y hacer correcciones oportunas y con fundamento”, detalla.

Un escenario de retos en el que estas figuras deberán demostrar interés genuino por temas que impactan a la sociedad, el medioambiente y la transparencia, será fundamental; ya quedan desplazados los líderes que sólo se enfocaban en resultados sin tomar en cuenta cómo lograrlos.

Para la experta de KPMG, será clave “cuidar la imagen de las empresas que representan al tomar decisiones de forma ética y conscientes del impacto que tendrán en la sociedad y el medioambiente. Ser líderes incluyentes que reconocen el valor de la diversidad en su fuerza laboral, hará una gran diferencia para atraer a generaciones cada vez más orgullosas

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“EN 2022 SERÁ CLAVE CONTAR CON LÍDERES QUE SEAN CAPACES DE INSPIRAR A OTROS, QUE PUEDAN ADAPTARSE EN TIEMPOS DE CAMBIO Y PREDICAR CON EL EJEMPLO; QUE BRINDEN CERTIDUMBRE Y OPTIMISMO EN MOMENTOS DE ADVERSIDAD Y QUE SEAN CAPACES DE REINVENTARSE” OLIVIA SEGURA

KPMG MÉXICO Y CENTROAMÉRICA

de aquello que las hace diferentes y únicas en un mercado cada vez más exigente y competitivo”.

En El futuro del trabajo en América Latina y el Caribe, el Banco Interamericano de Desarrollo (BID) reseña que el mercado laboral se transformará junto con las habilidades demandadas, que cambian constantemente.

Antes de la crisis sanitaria, la Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económicos (OCDE) estimaba que, en 2022, el 42% de las principales habilidades para realizar los trabajos cambiarían.

Además de habilidades tecnológicas, las interpersonales tendrán una fuerte demanda en el mercado laboral, incluyendo aquellas relacionadas con ventas, recursos humanos, cuidados y educación.

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ZENIA VÁSQUEZ, LÍDER INQUEBRANTABLE

EN UNA PALABRA: -¿Infancia?

Temor -¿Adolescencia?

Violencia -¿Vida adulta?

Transformación -¿La mayor lección?

La pérdida -¿La mayor virtud?

Amar -¿Un libro?

Eliza, la inquebrantable

Conversamos con una mujer cuya historia es de las más inspiradoras e influyentes de la región.

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olo tenía dos opciones en la vida: construirse o destruirse. Escogió la primera y el resultado es una vida de éxito y de compromiso.

Zenia Vásquez, la primera mujer en ocupar la secretaría general de la Contraloría General de la República de Panamá en 90 años, nos habla de su lucha con propósito que inspira a otras mujeres a imitar su legado de líder inquebrantable.

NUESTRA ACTITUD, ES NUESTRO DESTINO -Nació en un área rural de pobreza extrema, creció en zonas rojas de la capital, trabajó desde los 13 años.

Hoy es una mujer de éxito. ¿Cómo logró cambiar el curso de su historia?

-Solo tenía dos opciones: construirme o destruirme, y elegí la primera. Nuestra actitud es nuestro destino: cada decisión diaria, desde la más pequeña, hasta la más grande, crea nuestro mañana.

Luego, viene el compromiso: de la intención a la acción. Hay que mantenerse enfocado; “las

distracciones” deben desaparecer de tu vista. Ahora bien, para mí el éxito tiene que ver con la diferencia que consigues marcar en la vida de la gente.

-¿Quiénes la guiaron en su proceso personal para lograr su historia de éxito?

- La vida te pone maestros en el camino, algunos te enseñan desde el dolor; otros, desde el amor. Sin embargo, quiero reconocer a quien fue mi guía, mentor, maestro, coach, y extraordinario compañero de vida, aquel que me hizo mejor persona y me inspiró a trabajar en mí, desde el amor: José Ramón Palacios me demostró que con la persona correcta, tu vida se potencia.

-En las últimas dos décadas su vida cambió gracias a su determinación. ¿Se ha sentido alguna vez rechazada por su origen?

-El rechazo ha sido una constante en mi vida. Sin embargo, también ha sido una bendición pues me permite conectar con todas las personas, y entornos a lo largo de mi vida, de forma integral, sin barreras, juicios, ni etiquetas. El rechazo nos fortalece y motiva.

-¿Qué lecciones aprendió en su infancia y qué le diría a las niñas y jóvenes que dudan de sí mismas?

-Cuando se crece en un ambiente hostil debemos rechazar las “etiquetas” que nuestro entorno o sociedad nos coloca: están hablando de sus limitaciones, no de las nuestras.

Hay que creer en uno mismo. Trabajar en ser nuestra mejor versión.

-Siempre, en estas historias de éxito, nos cuentan el principio y el final, pero no el cómo…

-La educación rompe las cadenas de la pobreza y la ignorancia nos hace permanecer en ella. Además, la pereza es amiga de la pobreza, que por cierto, es mental.

Tres claves; pensamiento, emoción y acción. Debemos pasar de la intención a la acción, y no siempre vamos a estar motivados, por lo cual debemos aprender a ser disciplinados.

La disciplina vence al talento, cuando el talento no se está esforzando. La gratitud nos abre las puertas de la abundancia.

LIDERARNOS A NOSOTROS MISMOS -Abogada de profesión, ha permanecido en la administración pública por más de dos décadas. Es la primera mujer en ocupar todos los cargos que ha desempeñado y sus equipos han logrado calificaciones de excelencia. ¿Cómo lo ha logrado?

-Con congruencia: antes de liderar a otros, debemos ser líderes de nosotros mismos. El liderazgo no se trata de estar al mando, se trata de cuidar, potenciar e inspirar.

-Precisamente, a lo largo de su carrera los medios de comunicación le han llamado “La Dama de Hierro”, “Gente que Inspira”, “Reina de Corazones”. ¿Cuál la describe mejor?

-Tal vez soy un poco de todo; es parte del equilibrio, pues de la misma forma que administro mi hogar, administro mi trabajo, como una madre que ama pero también que corrige, que dice sí, pero también no.

-¿Qué sigue? ¿Cuál es su próximo proyecto?

-La actividad insignia de la Fundación Yo Te Creo es el Encuentro por la Niñez y Adolescencia de Panamá, a través de la 4ta edición de la Carrera Caminata José Ramón Palacios, el sábado 19 de febrero del 2022, a las 4:00PM en el Malecón de Costa del Este.

Me emociona pensar que será en modalidad presencial. Después de esta pandemia, los abrazos serán más fuertes, y nosotros también.

- ¿Es posible tener éxito al desempeñar todos los roles? ¿qué lugar ocupa la familia en su vida?

-Nos hacen creer que debemos “elegir” entre una cosa u otra porque “no se puede tener todo en la vida”

UNA VIDA DE SERVICIO Y AMOR A LA FAMILIA -Lleva una vida de servicio, centrada en la niñez y adolescencia a través de su Fundación sin fines de lucro Yo Te Creo. Brinda apoyo a la mujer a través de su Círculo de Viudas, es rescatista a través de su movimiento Pequeñas Almitas, es ambientalista, y además, apoya las causas a favor de los grupos más desfavorecidos… ¿Qué la anima a esta vida de servicio?

-Mi propia experiencia de vida. Lo que llamamos “maldición” no es más que una bendición disfrazada, pues nos destruye, o nos transforma, y con ello, el Universo nos abre camino para reconocer nuestro propósito en esta tierra, que sin duda es tocar otras vidas a través de nuestro propio testimonio. @ZeniaVasquezV

y esa es una de las peores creencias limitantes. En el ámbito familiar, mis hijas son mi inspiración, motivación, y fortaleza.

-Si pudiera alterar el curso de su historia, ¿qué cambiaría y con qué se quedaría para siempre?

-Antes del 2018 habría respondido que nada cambiaría, pues las injusticias me convirtieron en lo que soy, pero debo confesar que desearía cambiar la pérdida física de mi esposo, por mí y en particular para que mis hijas tuvieran lo que siempre añoré: un papá, una familia… sin embargo, aún con su partida, nos quedamos para siempre con el amor: el amor no acaba; solo se transforma.

En este mundo de ilusión, solo el amor es real.

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ESPECIAL

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Por Forbes Staff

© MILES PHOTOGRAPHY

INMOBILIARIOS DE PIE EL SECTOR DEL REAL ESTATE HA MOSTRADO SU FORTALEZA Y LIDERAZGO COMO INSTRUMENTO DE INVERSIÓN PREFERIDA POR EL CAPITAL. SECTORES COMO EL RESIDENCIAL E INDUSTRIAL LO APUNTALAN, MIENTRAS SE RECUPERAN EL TURÍSTICO Y EL COMERCIAL.

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REAL ESTATE

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os bienes raíces mantienen su liderazgo como preferidos por la inversión en todo el mundo, a pesar de la ralentización en algunos sectores a consecuencia de las restricciones que trajo la crisis sanitaria, sobre todo en turismo, comercio y oficinas, mientras que sectores como el residencial e industrial mostraron una sólida fortaleza aun en la pandemia.

Considerado como el sector de bienes raíces más grande, el residencial representa el 79% del valor inmobiliario global, el que en 2020 se calculó en 326.5 billones de dólares por la firma de investigación Savills, 5% más que en 2019. Pero el valor de la vivienda por sí sólo creció 8% en 2020, para ubicarse en 258.5 billones de dólares.

La firma de consultoría Deloitte señala que el living (residencial en alquiler, residencias de estudiantes y senior living) “está en crecimiento por la brecha entre oferta y demanda y continúa con la senda de crecimiento que ya experimentaba antes del Covid-19”.

En su estudio Tendencias del sector inmobiliario para 2021 y 2022, Deloitte refiere que “La crisis sanitaria y los confinamientos han acelerado los cambios estructurales en determinadas tipologías de activos por los nuevos patrones en los hábitos de vida, del trabajo y del ocio”.

Además, destaca que la pandemia también ha desencadenado “la aceleración del proceso de transformación del sector (inmobiliario) hacia una mayor flexibilidad e integración de las nuevas tecnologías y la necesaria transición hacia la sostenibilidad”.

Por otro lado, el mundo de los bienes raíces sigue a la expectativa del impacto que pueda tener la crisis del desarrollador chino Evergrande —con 300,000 millones de dólares (mdd) en pasivos— en la economía del dragón asiático y en los mercados globales.

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Al cierre de esta edición, agencias internacionales informaban que el desarrollador, con 1,300 proyectos inmobiliarios en China, tenía que reunir 47.5 mdd antes de que finalizara octubre, además de enfrentar pagos por 338 mdd de cupones en noviembre y diciembre.

De modo que la alerta que comenzó en septiembre continúa. La calificadora Standard & Poor’s ha señalado que los incumplimientos en el sector inmobiliario chino van a la alza con unos 84,000 mdd en bonos nacionales y extranjeros con vencimientos en los siguientes trimestres, el primero en enero de 2022.

TURISMO DE NÓMADAS DIGITALES Entre las tendencias que cobraron fuerza en el último año en el sector inmobiliario, destaca la de los “nómadas digitales”, concepto que denomina a aquellas personas que combinan el trabajo de forma remota y los viajes por diversas razones y periodos, y que cobró fuerza ante la pandemia, ya que obligó a muchos empleados a adoptar el teletrabajo como única alternativa.

Así, la moda que inició en Silicon Valley con los trabajadores independientes que decidieron no tener una oficina establecida y, en cambio, trabajar mientras viajaban por el mundo, gracias a la facilidad que les otorgaban herramientas digitales como lo fue Skype, inicialmente, creció con la necesidad del home office y la proliferación de muchas más herramientas para facilitarlo.

Según cifras de la consultora MBO Partners, antes de la pandemia, sólo el 7% de los trabajadores estadounidenses lo hacía de manera remota, mientras que en julio de 2020, esa cifra subió a un 42%.

Con una ventaja evidente por su riqueza natural, Costa Rica, se ha convertido en un destino atractivo para los nómadas digitales extranjeros,

y ese gobierno decidió apostar por estos clientes para reactivar el sector inmobiliario.

José Ignacio González, director de Market Research, de la consultora inmobiliaria Cushman & Wakefield, explica que los nómadas digitales “buscan algo que no tienen en su oficina: más cercano a playa y montañas”, y que Costa Rica tiene como ventaja.

De modo que el país istmeño aprobó en la primera mitad de 2021 la ley para atraer a trabajadores y prestadores de servicios remotos de carácter internacional, o nómadas digitales, que contempla diversos incentivos para invitar a estos viajantes a permanecer en el país.

Por ejemplo, otorgar visa por un año, la que puede prorrogarse seis meses más; exención total del impuesto sobre renta, y permiso de abrir cuentas bancarias locales. Al mismo tiempo, obliga al nómada a tener una remuneración mensual mínima de 3,000 dólares y seguro de servicios médicos.

En tanto, los desarrolladores inmobiliarios se concentran en configurar los espacios que satisfagan las necesidades de los nómadas.

La inmobiliaria Ecoquintas, con 30 proyectos en la zona de La Fortuna, San Carlos, en el norte del país, enfocada en condominios horizontales, ha configurado espacios de trabajo combinados con espacios de recreación, además del desarrollo de áreas comunes y senderos, sin olvidarse de la energía sostenible, todo cercano a bosques y espacios verdes.

Panamá es otro país centroamericano que ha volcado su empeño en atraer a los nómadas digitales, y que este año creó el programa de visa de corta estancia como trabajador remoto, a fin de estimular el turismo, la actividad restaurantera, el comercio y los servicios en general.

Mientras, se reactiva la construcción hotelera, República Dominicana muestra destacado dinamismo en ello.

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ENTRE LAS ZONAS FRANCAS Y LA ÚLTIMA MILLA El sector inmobiliario industrial ha sido uno de los más beneficiados con los cambios de estilo de vida que trajo la pandemia, pero también con la reconfiguración de las cadenas de suministro en el mundo, proceso que sigue en marcha y que ha impulsado lo que se conoce como nearshoring, que consiste en que grandes empresas industriales en el mundo trasladen ciertas partes de sus procesos productivos hacia terceros países “con el objetivo de reducir costos, principalmente de mano de obra”, detalla la consultora inmobiliaria CBRE. La firma explica en un comunicado que “durante décadas, algunos de los destinos predilectos para estas prácticas han sido el sudeste asiático y América Latina. Los ejemplos más característicos son China e India. Sin embargo, con la llegada del Covid-19, muchas empresas exportadoras que dependían de la producción china se vieron afectadas por la interrupción de la cadena de suministro”.

EL MEJOR HOTEL DE CENTROAMÉRICA Nayara Tented Camp fue reconocido como el mejor hotel de Istmo y el segundo en el mundo, por los premios Travel + Leisure en su edición 2021. Mientras que el Nayara Gardens se posicionó en el segundo lugar de Centroamérica y Nayara Springs en el cuarto lugar del mismo listado.

Los votantes de Nayara Tented Camp destacaron la experiencia de alojarse en una carpa de lujo inmersa en el bosque lluvioso en contacto directo con la naturaleza, la posibilidad de tener el mejor avistamiento de flora y fauna desde su terraza y el poder disfrutar de la inmensidad del Volcán Arenal desde su piscina privada.

Los premios Travel + Leisure son el resultado de la votación y reconocimiento de viajeros en busca de nuevos destinos y experiencias.

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ESPECIAL

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También se refiere a las afectaciones sufridas por el transporte marítimo que han reducido la oferta disponible, en medio de una alta demanda, lo que ha encarecido los precios. Mientras en septiembre de 2020 la tarifa de flete semanal promedio por contenedor oscilaba entre 1,200 y 1,400 dólares, en la actualidad, dicho promedio es de 10,996 dólares, ha alertado la Federación de Cámaras y Asociaciones de Exportadores de Centroamérica y el Caribe (Fecaexca).

Además, “la relevancia del nearshoring incrementa a partir de las tensiones político-comerciales entre Estados Unidos y China. Centroamérica, por su cercanía con el mercado de Estados Unidos, está posicionada para recibir empresas que buscan trasladar líneas de producción desde Asia para obtener mayores ventajas”, destaca Ernestina Carman de la firma inmobiliaria Newmark Centroamérica.

En ese sentido, el sitio CentralAmericaData, reportaba 23 mdd de inversión global para el desarrollo de 10 distintos tipos de plantas industriales en Guatemala, a mayo de 2021.

Pero Frank Quirós, analista de Newmark, ha mencionado que “la gran dificultad” cuando llegan las empresas trasnacionales a Guatemala es que quieren abrir y comenzar a operar ya, pero los tiempos de construcción y tramitología suelen extenderse.

Por eso recomienda a los desarrolladores reducir los tiempos de entrega de los inmuebles que, en su mayoría, son hechos a la medida, pues no se cuenta con un inventario importante inmediato.

“Reducir los tiempos va a colocar a cualquiera de nuestros países con una ventaja competitiva”, considera.

En Costa Rica, Newmark observa que desde octubre del año pasado ha tenido lugar una “reactivación de la demanda que estaba pausada” y también se ha apreciado la “aparición de nuevos requerimientos de espacios industriales para manufactura”.

Mientras que en Panamá observa que al cierre de 2021 “se espera mayor actividad como consecuencia del aumento en el comercio electrónico y la logística, además de un inventario en proceso de más de 330,000 m2 que en su mayoría corresponden a inmuebles BTS (Built to Suit: hechos a la medida).

En cuanto a la logística de última milla, Frank Quirós aclara que para las empresas enfocadas en distribución de productos de consumo masivo —distintas a las centradas en la producción y exportación que hallan su espacio en la zonas francas, cercanas a carreteras y puertos— es muy importante contar con bodegas cercanas a los centros de población, ya que se puede encarecer el costo por envío, “por ende, la ubicación en los polos poblacionales juega un papel protagónico”.

En Guatemala y El Salvador, una de las constructoras más activas en este sector, es Qualicons, con una experiencia que acumula más de 180,000 m2 de desarrollos inmobiliarios de logística y parques industriales. Su director de Nuevos Negocios, Vicente Jo, observa que dentro de las nuevas tendencias, las bodegas albergan además de la distribución, la operación de las empresas, por lo que además hay oficinas administrativas, back office y hasta el showroom para ventas: “Ahora el cliente es mucho más sofisticado, quiere sacar el máximo provecho a su inversión”.

También destaca la existencia de un mayor aprovechamiento vertical.

Al respecto, refiere el proyecto Distribodegas 6, un conjunto de 42 bodegas de diferentes tamaños para distribución en un edificio de 10,000 m2, para albergar bodegas pequeñas, de entre 150 m2 y 200 m2.

SE RECUPERAN LAS OFICINAS PERO PIERDEN M2 Las restricciones por la pandemia ocasionaron una desocupación de los espacios corporativos del 30%, calcula

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REAL ESTATE

Newmark, y espera que a corto plazo se observe “un regreso acelerado a los inmuebles corporativos, con la coexistencia de modelos mixtos como home office o coworkings”.

Nevardo Arguello, director ejecutivo de Servicios Corporativos Globales (GCS) de Newmark Latinoamérica, explicó en un foro internacional que las compañías “han aprovechado la coyuntura para mejorar el espacio, negociar mejores términos en muchos mercados y, en gran parte, la absorción bruta ha sido por el efecto del flight to quality” (búsqueda de menor riesgo).

Para Arguello, ante el aumento de la disponibilidad, “la mayoría de los mercados presentó una disminución de los precios, por lo que los inquilinos que se habían localizado en

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326.5 MILES DE MILLONES DE DÓLARES ES EL VALOR DE LAS PROPIEDADES INMOBILIARIAS EN EL MUNDO EN 2020, SEGÚN SAVILLS.

edificios clase B o hasta C, miran con interés un mercado clase A, que ahora resulta más accesible”.

En cuanto a los cambios en la forma de trabajar en espacios corporativos, ahora hay un mayor énfasis en la tecnología para optimizar la productividad, ante la aceleración que en este ámbito impulsó el Covid-19.

También se ha previsto la permanencia del trabajo remoto, aunque regido bajo ciertas reglas. En cuanto

arquitectura y diseño el foco está en espacios abiertos y colaborativos.

Aunque el sector se ha comenzado a recuperar bajo una nueva reconfiguración en diseño, tecnología y flexibilidad, el cálculo es que los espacios de oficinas reducirán sus huellas inmobiliarias.

En lo que toca al sector comercial, Savills comenta que “respaldados por el renovado crecimiento económico mundial”, la previsión es que “las propiedades comerciales volverán a alcanzar nuevos máximos para fines de este año, con un crecimiento del valor del 5% previsto en 2021. Esto revertirá las caídas de 2020 y elevará el valor de los inmuebles comerciales en el mundo a 34.3 billones de dólares para fines de 2021, un nuevo pico.

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RAÚL FERNÁNDEZ, LA PASIÓN DE UN EMPRENDEDOR POLÍTICO

El diputado independiente de la Asamblea Nacional de Panamá ha impulsado leyes fundamentales para la reactivación económica del país.

C

uando la pandemia de la covid-19 no era ni el argumento bien armado de una película de ciencia ficción, el diputado independiente Raúl Fernández ya tenía en aquel momento sobre la mesa de la discusión parlamentaria en Panamá varios proyectos de ley, la de Teletrabajo, la que regula las sociedades de emprendimiento y ya visionaba la Ley de Telemedicina.

“El teletrabajo salvó entre 4% y 5% de las plazas laborales en Panamá.

Con seguridad jurídica, gracias a la ley, logramos evitar que el desempleo escalara al 25%”, explica quien recibió el legado de su padre, de aprender a luchar por causas, en apariencia, perdidas.

“Mi padre, Gabriel Elías Fernández Madrid, ya fallecido, tuvo una trayectoria admirable durante 25 años en el órgano judicial como defensor público. Me enseñó a ser sensible con

los casos de las personas que aun privadas de libertad, mantienen sus derechos humanos”.

Cuando su padre fallece, Raúl Fernández toma el testigo de esa pasión por defender causas perdidas, siendo esta la razón de su postulación por lo cual durante un encuentro entre amigos, se puso en marcha su candidatura como diputado independiente.

“Muchos jóvenes quieren involucrarse en política, pero les da miedo porque creen que deben tener una candidatura millonaria, ser populares o contar con una larga trayectoria. Este grupo de amigos me dijo: Debemos demostrar a la juventud que sí se puede involucrar en política. Y lo haremos con un ejemplo y ese ejemplo eres tú”.

Disciplina, estrategia y el apoyo incondicional de su esposa Shadia, y de sus hijos Giuliano y Nicolás,

marcaron sus inicios en la vida política. Su familia se sumó al mandato del “ejemplo eres tú” así como una frase de su esposa que lo marcaría: “Te apoyo al 100%. No luches como una meta personal; es una meta para involucrar a otras personas”.

Su primer ejercicio como candidato fue caminar las calles de su circunscripción durante 14 horas al día para recolectar las firmas necesarias para hacer realidad su postulación en firme, y no lo hizo sólo, contó con el apoyo de familiares, amigos y los votantes que creyeron en él.

Tras alcanzar su meta y obtener una plaza en la boleta electoral, el joven diputado se desvincula de su firma de abogados, que durante años fue su emprendimiento y sustento, para ayudar a otros jóvenes a creer que el camino de la política independiente sÍ es posible. Y gana.

-¿Su independencia es a prueba de tentaciones?

-Todos los partidos políticos se me han acercado, incluso cuando era candidato. A mí me eligieron por la libre postulación y debo respetar el deseo de quienes querían ver cómo se desempeña una bancada independiente en la Asamblea Nacional, sin negar que los partidos políticos son la base de la democracia.

Hacer política, sin ataduras, como independiente, es la forma que me gusta.

-¿A la Asamblea solo llegan los malos o también los buenos?

-Llegan los buenos y algunos malos se cuelan. Pasa como en toda organización: No todas las contrataciones son correctas y se despide cuando existe esa equivocación. En este caso, siempre he dicho que la revocatoria del mandato es importante para la ciudadanía.

-¿Qué debe seguir ocurriendo para transformar la visión de la sociedad sobre el funcionamiento y misión de la Asamblea Nacional?

-Que la ciudadanía se involucre más. Si lo hace, seremos el órgano que la ciudadanía desea.

-¿Son necesarias más leyes o más ciudadanía y comportamiento cívico?

-Las leyes son las necesarias, pero nunca habrá un exceso en buen comportamiento cívico ni en el involucramiento del ciudadano en los temas políticos. Cuando iniciaba en política, muchos exdiputados me decían que el país no necesitaba más leyes. Entonces, les preguntaba: ¿para qué eres diputado si tu trabajo principal es hacer leyes?

Y hacer leyes innovadoras, que incluso se adelantaron a las exigencias jurídicas de una pandemia con la cual nadie contó, ha sido un indudable mérito de quien se define como un emprendedor político.

La Ley 76 que regula el teletrabajo en Panamá es una iniciativa pionera que nace luego de un diálogo del diputado Raúl Fernández con empresas, amparadas en el régimen de Sedes de Empresas Multinacionales (SEM), que plantearon la posibilidad de crear nuevas plazas de trabajo si existiera un sustento jurídico para el teletrabajo.

La cuarentena a causa de la covid-19 aceleró la aprobación del instrumento jurídico, “que salvó entre el 4% y el 5% de las plazas laborales”.

Observa que el reto ahora es volver al espíritu de la ley, creando más puestos de trabajo, con el estímulo a empresas digitales.

Esta iniciativa se conecta con la Ley de Nómadas Digitales que presenta al interpretar la nueva realidad laboral pospandémica que podrá atraer a viajeros, con impacto positivo en la reactivación.

LA LEY 186 QUE REGULA LAS SOCIEDADES DE EMPRENDIMIENTO El largo proceso burocrático para formalizar un emprendimiento, impulsa al diputado Raúl Fernández a proponer la Ley 186 que regula las

sociedades de emprendimiento.

Este novedoso instrumento crea sociedades de emprendimiento transparentes, con el nombre de la persona jurídica, reduce los costos de constitución de $3,000 a $250 y, en general, concede seguridad jurídica y financiera.

“Los estudios indican que el 95% de las nuevas plazas de empleo las generará el sector emprendedor”, afirmó.

el sueño (es un convencido de la necesidad de regular la reelección indefinida) y prefiere seguir pensando en esas causas perdidas, que como su padre le enseñó, cuando se asumen con honestidad, ya no son causas extraviadas: Consiguen sentido y trascendencia al cumplir los anhelos de una sociedad.

TELESALUD PARA ALCANZAR A LAS MAYORÍAS La Ley de Telesalud es otra de sus iniciativas que permite atender a las poblaciones de las comarcas y del rural, gracias a las bondades de una tecnología regulada.

“Contamos con varios pilotos, tanto en el Ministerio de Salud como en la Caja de Seguro Social (CSS), un gran avance que reduce las filas y garantiza una atención eficiente”.

UNA LEY NACIONAL DE TURISMO Y FACILIDADES FINANCIERAS AL EMPRENDEDOR La Ley Nacional de Turismo que promueve el diputado Raúl Fernández aspira a depurar y reunir toda la legislación en materia turística en un solo instrumento jurídico, como herramienta que permita a la Autoridad de Turismo de Panamá (ATP) ofrecer garantías jurídicas al inversionista.

Esta reforma sentó a la mesa a los distintos gremios “que llevan más de 30 años pidiendo esta ley”. Esperan esté lista para 2022.

El reto siguiente del parlamentario es impulsar una licencia bancaria para crear una política de créditos destinados a emprendedores, a bajos intereses, que los apoye en sus proyectos, iniciativa que ha favorecido un intenso diálogo con la Asociación Bancaria de Panamá (ABP).

Reelección o nuevos caminos en política, por ahora no le quitan

PERFIL • Licenciado en Derecho y Ciencias Políticas, Universidad Latinoamericana de Ciencia y Tecnología (ULACIT).

Ha pertenecido a las Comisiones de Presupuesto; de Trabajo, Salud y Desarrollo Social y de la Comisión de Comunicación y Transporte; Comercio y Asuntos Económicos; Economía y Finanzas; Infraestructura y Asuntos del Canal.

• Primer Presidente del grupo de Amistad Parlamentario entre Panamá y los Estados Unidos de America.

• Casado, dos hijos • Tiene 39 años

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Por Anasella Acosta Nieto

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Foto Roberto Molina

LA FIRMA SALVADOREÑA TERNOVA, CON NEGOCIOS EN MÁS DE 40 PAÍSES EN EL MUNDO, AMPLIÓ SU NEGOCIO DE EMPAQUES DE PLÁSTICOS FLEXIBLES A LA BÚSQUEDA DE SOLUCIONES DEL FUTURO, A FIN DE INCIDIR EN TODA LA CADENA DE VALOR DEL PACKAGING BAJO UN EJE SOSTENIBLE. n la boca de Rodrigo Tona, ceo de Ternova, las frases “negocio del futuro”, “mejora continua” y “transformación permanente” se repiten una y otra vez, como si no quisiera dejar lugar a la duda. Al fin, botones de muestra puede contar por montón.

Este año Ternova se estrenó como el nombre que suplió a Termoencogibles, una empresa que nació hace 51 años como un negocio familiar de tres hermanos, dedicado a los empaques de plástico flexible de forma artesanal. Desde entonces, asegura Tona, este negocio “no ha parado de evolucionar” y, como si de un camaleón se tratara, encarna una metamorfosis continúa.

Lo que nació como una empresa que se dedicaba a fabricar un producto que en aquel momento era innovador en la industria del empaque, por el uso de polietileno para empacar fertilizantes, hoy es una compañía con una estrategia que tiene incidencia en, al menos, cinco

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puntos de la cadena de valor con una visión de futuro: materias primas, packaging, logística, retail y transacciones económicas.

“Pasamos por un proceso de evolución, de una compañía familiar pequeñita, a un proceso de industrialización precioso que nos hizo crecer y entender la capacidad de lo que podíamos hacer con la tecnología”, cuenta Rodrigo Tona.

“Eso nos llevó a una expansión a Centroamérica y República Dominicana, después a México y evolucionamos a Estados Unidos. Hace más de seis años, unos clientes nos invitaron a participar en un proyecto en Asia, y comenzamos a operar en Vietnam”.

Así, lo que fue un emprendimiento en el empaque, sumado a un proceso de desarrollo, de conocimiento tecnológico y entendimiento del comercio mundial, hizo crecer aceleradamente a la empresa. Ahora Ternova tiene presencia en 43 países y en cuatro continentes: América, Asia,

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TERNOVA

SER UNA COMPAÑÍA DE TRIPLE IMPACTO NO ES SÓLO PORQUE SE VEA BIEN, ES EL REQUISITO PARA MANTENERTE VIGENTE ” RODRIGO TONA CEO de Ternova

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PRESENCIA EN LA REGIÓN EL SALVADOR. Ternova surte empaques automáticos, con incorporación de resina posconsumo para las industrias de detergentes en polvo, papel higiénico, aceite vegetal comestible y harinas.

GUATEMALA. Atienden al sector alimenticio con bolsas multicapas de piezas ready to cook, frutas congeladas, vegetales frescos y coextrusiones en el segmento de cloro y químicos de limpieza.

NICARAGUA. A través de su centro de distribución suplen a la industria avícola, granos secos, cereales y embotelladoras.

HONDURAS. Sector alimenticio avícola, aceites y harinas.

MEXICO. Provee soluciones ecosostenibles de bolsas PE Pouch para la industria alimenticia.

ORIGEN DE 43 DESTINOS EN EL MUNDO

Caribe: Puerto Rico, República Dominicana y Haití.

Norteamérica: Estados Unidos, México y Canadá.

Centroamérica: Honduras, El Salvador, Nicaragua.

Asia: China, Pakistán, Bangladesh, Vietnam, Tailandia, India, Indonesia, Filipinas, Malasia, Jordania y Corea. África: Egipto y Etiopía.

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El valor de la circularidad El valor de implementar mejores prácticas en el diseño de empaques y de impulsar el reciclaje como alternativa a la incineración y los vertederos se calcula entre 2,000 y 3,000 mdd anuales: OCDE

África y Oceanía. Tiene cinco plantas productivas y nueve oficinas comerciales que le han permitido crear una red logística desde El Salvador, que llega a los mercados de mayor consumo, Estados Unidos y Asia, sin desatender a Centroamérica y el Caribe y, por supuesto, a Sudamérica.

Pero no sólo eso, con el cambio de nombre, Ternova consolidó varios negocios que ya estaban en proceso y que la pandemia aceleró.

Este año Ternova dividió su negocio core (Ternova Packaging), que en la última década ha crecido a un ritmo de 7%, de lo que ahora es Ternova Investment, un grupo dedicado a “buscar, encontrar

y entender oportunidades en el mercado, que se pueden encadenar con emprendimientos ya existentes, cocrear soluciones desde cero o traer un emprendimiento que esté en una etapa de escalamiento e incorporárselo al negocio core como un motor de crecimiento”.

También conformaron una especie de incubadora de “intraemprendimiento, “que nos obliga a que todita la organización tenga la oportunidad de ser emprendedora”, expresa su ceo.

UNA VUELTA DE TUERCA Con una singular inquietud, Rodrigo Tona se asoma por los intersticios del futuro tomado de la mano de la

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COSTA RICA. Por medio de su afiliada Empaques Multicapas atienden a segmentos de harinas, mezclas saborizadas, arroz y alimentos preparados.

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innovación, y advierte lo que quizá pocos líderes al frente de un negocio que es exitoso pueden ver desde la cima: la posibilidad de un tropiezo.

“Comenzamos a ver que la industria del plástico iba a pasar por una transformación muy importante. No necesariamente porque el producto pasara a ser obsoleto, sino porque las condiciones de cómo el mundo está evolucionando iban a ser que esta industria (la de los empaques flexibles) pasará por un cambio significativo, y dentro de ese proceso, también el producto plástico en la industria del packaging, donde nosotros operamos”.

Según las estimaciones de la Organización de las Naciones Unidas cada

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año se producen más de 400 millones de toneladas de plástico en el mundo y sólo un 9% son reciclados. El organismo señala que los empaques de plástico ahora representan la mitad de los desechos de este material y alerta que si esa tendencia continúa, “para 2050 tendremos cerca de 12,000 millones de toneladas de desechos plásticos en los basureros y en la naturaleza”, con la consecuente emisión de partículas contaminantes.

En medio de este panorama y todavía como Termoencogibles, el grupo hizo lo que Rodrigo Tona llama “una gran apuesta”: que el futuro de los negocios está en la descarbonización, sumado a la circularidad del producto.

Entonces decidieron crear modelos de economía circular que permitan el reencadenamiento de todo lo que hacen.

De ese modo, Ternova aplicó la vuelta de tuerca ante una encrucijada para la industria del plástico.

“Decidimos que queríamos tener dos grandes objetivos: uno era reinventar el negocio del plástico, reposicionar el negocio del packaging y convertirlo en el negocio del packaging sostenible del futuro, y esto lo teníamos que hacer a través de una transformación del producto, procesos y cadenas de valor”, dice Tona.

“Lo que queremos ya no es consumir recursos, sino reutilizar los recursos disponibles. Eso nos llevó a una reconfiguración del negocio”.

Más allá del carácter noble de esta visión, existe un sustento que les da la razón: Si bien se estima que el mercado global del plástico alcance un valor de alrededor de 270,000 millones de dólares (mdd) en 2025, según la consultora de mercado Grand View Research, también se prevé que el mercado del plástico reciclado crezca a un ritmo mayor al 7% anual en algunas regiones en los próximos años.

Además, muchas marcas, e incluso gobiernos se han comprometido a usar más plástico reciclado, y la presión para que más lo hagan, está latente.

UNIDADES CLAVE Unidad de consumo masivo B2C/B2D: Dentro de Ternova Packaging, la division de consumo masivo cuenta con más de 500 clientes directos entre los que se encuentran las principales cadenas de supermercados.

TERNOVA Ventures: Vehículo de inversiones de Ternova, actualmente representa el 15% del grupo, dedicado a inversiones tecnológicas como Hugo App y nexos con compañías como Rokk3r.

TERNOVA Inmobiliaria: Vehículo de desarrollo inmobiliario.

Actualmente sus inversiones son, sobre todo, en el sector de logística en Centroamérica.

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Por ejemplo, la Unión Europea ha señalado que desarrollará nuevas reglas de empaquetado para mejorar el reciclaje de plásticos y para aumentar la demanda de los productos reciclados, de acuerdo con el Programa de las Naciones Unidas para el Medio Ambiente (PNUMA).

Un reporte publicado por esa entidad en la antesala de la Conferencia del Clima COP26 —que revisa los alcances de los firmantes contra el calentamiento global, y que se celebró los primeros días de noviembre— alertó que la fabricación de plásticos

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puede triplicar su contribución a la generación de C02 en 2050, a 6.5 gigatoneladas, 15% del total.

El Banco Mundial ha destacado que, si los recicladores reciben el apoyo y la organización adecuada, el reciclaje puede crear empleo, mejorar la competitividad local, reducir la pobreza y disminuir el gasto municipal, cita su informe Los desechos 2.0.

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La Transformación Este año Ternova conformó dos grandes divisiones: Ternova Packaging que engloba su negocio principal de empaques y Ternova Investment, enfocado en la cocreación con otros emprendimientos.

5%

invierte Ternova en innovación, en relación con sus ingresos

+2,000 empleados en el mundo

sino para otras tantas. Además de ser la primera empresa en Centroamérica en haber firmado el Pacto de la nueva economía de plástico, de la Fundación Ellen MacArthur, en Inglaterra.

“Queríamos ser líderes en demostrarle al mundo que de verdad se podía tener un producto que fuera hecho con plástico reciclado”, en ese momento no había realmente en el

mundo un liderazgo de packaging de pared delgada (un producto muy delgado con un alto contenido de reciclado). “Tuvimos la visión de decir vamos a expandir nuestro negocio de reciclado y nos vamos a independizar, y lo vamos a convertir en esto que llamamos Renova, que es la planta del futuro del reciclado de plástico de pared delgada”, relata Rodrigo.

“En los últimos 24 meses hemos hecho lanzamientos preciosos de empaques que no parece que tienen contenido de reciclado pero cada vez le estamos incorporando más”, refiere Tona. A principios de este año, por ejemplo, Ternova se alió con Unilever, para desarrollar empaques renovados para la marca de detergente Rinso Natural. El empaque “está compuesto con 30% de plástico reciclado y a la vez, reciclable”, refiere la firma en un comunicado.

Pero el inquieto futuro no deja de saltar en la cabeza de Rodrigo Tona, y

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ROBERTO MOLINA

CARBONO NEUTRO Ternova comenzó por admitir que por muy buenos que hubieran sido por 50 años, ese éxito no les iba a garantizar el futuro en el siguiente lustro.

“Reconocemos claramente que hay un tema muy importante con toda la parte del calentamiento global, de la transformación que experimenta la humanidad, lo que nos llevó a tener un enfoque en la descarbonización”.

Esta postura fue propuesta en 2014, cuando se fijaron alcanzar el objetivo de ser una empresa cero carbono para 2020, algo que lograron en 2019, al convertirse en la primera compañía Carbono Neutro de El Salvador, y “la primera empresa de packaging de Centroamérica y del mundo en buscar realmente el tema de carboneutralidad certificada”, dice Rodrigo Tona.

Por otro lado, la firma es consciente de que la humanidad está sobrepasando los límites terrestres cada vez más rápido en su forma de consumir los recursos naturales que la tierra provee. “Estamos consumiendo los recursos naturales que tenemos y esto nos obliga a ver el reúso de materiales como una fuente de la industria del futuro”, dice Tona.

Ternova adquirió en 2018 una de las plantas recicladoras más modernas de la región, y ya planea expandir su su capacidad actual en un 50%. En 2020 recicló 17,702 toneladas de material recuperado y la meta es reciclar 21,549 toneladas al finalizar 2021.

La firma es considerada una referencia en el tema de reciclaje de plásticos, no sólo para esta industria

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ya hila lo que vendrá. “Estamos retando a ser una de las primeras compañías que pongan un empaque certificado para alimentos, con contenido de reciclado, es un proceso que tenemos en desarrollo y con muchos clientes de Latinoamérica, con compañías multinacionales que operan en Brasil y en México. Aquí, desde El Salvador, estamos ocupando nuestra producción fabril con un cliente piloto para hacer sus empaques de futuro”.

EL VALOR DE LA COCREACIÓN Si el eje transversal de la sostenibilidad se convirtió en el motor que dio nueva vida a su negocio de packaging, no fue el único. La génesis de Ternova es la innovación. Estuvo presente hace medio siglo, en el emprendimiento de los tres hermanos para evitar que el fertilizante se echara a perder cuando lloviera y pudiera conservarse en su empaque en buenas condiciones, y ha estado presente a lo largo de la vida de la

compañía en distintos momentos, pero nunca como ahora. Ternova se planteó cómo entrar al tema del conocimiento de las cadenas de valor y de la cocreación.

Cuando tuvieron esa visión, pensaron en hacerse de una metodología clara de cómo funciona la interacción de una corporación con un emprendimiento. Para lograrlo, contaron con el apoyo de la United States Agency for International Development (USAID), para conformar lo que ahora se llama InnovaLab, un centro de innovación de Centroamérica, “en donde lo que buscamos es encadenar a la gran empresa con emprendedores. Este proyecto nace justamente durante la pandemia”, comenta Rodrigo Tona.

El ejemplo más contundente está en su participación en el emprendimiento Hugo App, la plataforma salvadoreña de delivery.

Como parte de su planificación en toda la cadena de valor, Ternova identificó que quería jugar en

la última milla, “queríamos ser ese jugador relevante para saber lo que iba a pasar y aliarnos con el mejor”.

Hace dos años y medio determinaron que Hugo era una super App, y se convirtieron en su principal inversor en la primera ronda de levantamiento de capital.

“Vimos las fortalezas que ellos tenían con un emprendimiento muy sólido y una visión muy clara del negocio” y “nosotros pudimos darle soporte, acompañamiento, mentorías, seguimiento, y esto nos ha entusiasmado a seguir adelante, nos gusta decir que es el principio de muchos más proyectos en común”.

Hugo App creció de forma rápida y eficiente, tanto que este año captó la atención en el mundo; en octubre, una de las principales firmas del ramo, la alemana Delivery Hero, anunció la adquisición de las verticales de entrega de alimentos y abarrotes de Hugo App para expandir su presencia en Centroamérica y el Caribe.

HITOS Desde 2015 y por cinco años consecutivos (hasta 2019), Grupo Ternova es galardonado como el Mayor Exportador de la Industria del Plástico por la Asociación Salvadoreña de Industriales (ASI).

En 2019, la Corporación Nacional de Exportadores (COEXPORT) lo nombra Exportador nacional del año.

En 2016 y 2018 la Fundación Empresarial para el Desarrollo Social (FUNDEMAS) le otorga el Premio Nacional Marca Positiva en la Categoría Ambiental.

Desde 2018 cuenta con una de las plantas de reciclaje más modernas de Latinoamérica.

En 2018 la Cámara de Comercio de

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El Salvador le otorga el premio más prestigioso del país para el sector privado: La Palma de Oro, por su contribución al desarrollo nacional.

Es la primera empresa centroamericana en firmar la Declaración de la Nueva Economía del Plástico de las Naciones Unidas y de la Fundación Ellen MacArthur en 2018, estableciendo metas de sostenibilidad muy agresivas.

En 2019 se convirtió en la primera empresa salvadoreña en obtener la certificación de Carbono Neutral. Además, el grupo se ha convertido en el mayor reciclador de plástico en Centroamérica, al reciclar más de 17, 700 toneladas en 2019, transformando industrias tradicionales y creando otras nuevas en torno al

upcycling de plásticos y el desarrollo de empresas de economía circular.

En diciembre de 2020 inaugura el Laboratorio de Innovación: InnovaLab, para explorar la innovación abierta con emprendedores de todo el mundo, con el fin de crear empresas de triple impacto que tengan escalabilidad global.

En 2021 clasificó en el Top 10 de las mejores empresas para jóvenes profesionales de Centroamérica, por el estudio EFY (Employers For Youth).

Este mismo año, Ternova es nombrada Empresa invencible, por la consultora internacional Strategyzer, debido a sus innovadores procesos y métodos de transformación.

FOR B ESCEN T ROA M E R I CA .CO M

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Convicción La idea de no querer generar más recursos, sino reutilizar los ya disponibles, llevó al grupo empresarial a una reconfiguración de su negocio basado en un eje de sostenibilidad.

de la operación”. Tona comparte que lo que comenzó como una idea de participar con un cliente se convirtió en una empresa y un hub, a través del que ahora surten a 19 países, incluyendo naciones árabes.

Ser una multinacional, implica confrontarse con distintos reglamentos locales y formas de operar, sobre todo en términos del uso de plásticos.

Pero, ante esa complejidad, el ejecutivo piensa: “La empresa privada tiene un rol importante que jugar, y es que tenemos la responsabilidad de ir más allá de la regulación del ahora” y comparte que su fórmula fue: “Si vamos a hacer una compañía multinacional partiendo de un país muy chiquito como es El Salvador, todos los estándares, todo lo que hagamos, tiene que sobrepasar los límites de cualquiera de los países en donde operamos”.

Los retos para la firma no paran, ahora Tona quiere introducir todo el tema de analítica, de datos masivos,

de interacción de personas con datos masivos, “es una de las verticales que, aun cuando no la dominamos, queremos tener en casa”.

Tona está convencido de que “el mundo está dejando de ser el mundo del producto y se está convirtiendo en el mundo del conocimiento, y el conocimiento se tiene que traducir a un modelo de negocio que es lo que el cliente va a valorar en el tiempo”.

En ese sentido, Ternova se ha fijado tres indicadores: crecer a doble dígito, generar una rentabilidad económica y tener impacto en todo lo que hace. Por ello, su ceo aclara: Toda inversión en sostenibilidad no es un costo incremental, sino una ventaja competitiva. “Ser una compañía de triple impacto, ya no es sólo porque se ve bien, es el requisito para mantenerte vigente en el futuro”. Porque el mayor riesgo es que “alguien fuera de tu industria, fuera de tu producto pueda crear una propuesta de valor antes que tú”.

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TERNOVA

EL FUTURO, UN NEGOCIO RENTABLE Participante de un programa de intercambio de ideas empresariales en Harvard, Rodrigo Tona, quien es reconocido por la prensa salvadoreña como uno de los líderes empresariales más influyentes en ese país, refiere: “Antes te hubiera dicho que el 90% de nuestras relaciones eran compra-venta, ahora casi el 50% es gestión de negocios del futuro”.

El ceo de Ternova explica la razón: “Sabemos cómo hacer empaques y lo hacemos muy bien, perola solución para los problemas del futuro no está ahí, está realmente en ese trabajo cocreativo entre empresa privada, academia, gobierno y la interacción de múltiples actores”.

De lo que ahora se ocupan, dice, es de la transformación de los negocios del hoy, incorporándoles innovación “para crear una transformación inteligente y convertirlos en negocios sostenibles del futuro”.

Rodrigo Tona admite: “La industria misma nos obligó a nosotros a determinar que si no hacíamos eso nos íbamos a morir. Era muy claro el sentido de sobrevivencia cuando reconocimos esto, hace casi una década”.

Pero también aclara: “Nadie nos dijo que fuéramos carbono neutro, nadie nos pidió que creáramos cadenas de valor, nadie nos pidió que digitalizáramos el futuro, nadie nos ha pedido hacer el trabajo virtual. Sin embargo, sentimos que ese es el rol que tenemos como buenos ciudadanos corporativos, de estar adelante de la demanda”.

En este sentido, señala que las metas de crecimiento se basan en cómo duplicar el valor de la organización al cabo de cinco años como un híbrido, y ya no sólo como un negocio tradicional, sino a través de la adyacencia en la cadena de valor.

Por lo pronto, el 2022 es visto por Ternova como un año crucial para sus operaciones en Vietnam, “porque estamos próximos a duplicar el tamaño

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D I N E RO E N J U E G O

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Por Amanda Solís Tapia

LOS NÚMEROS EL BALOMPIÉ ATRAE A MÁS PAÍSES QUE LA POLÍTICA INTERNACIONAL Y SUS INGRESOS INCLUSO SUPERAN LAS REMESAS RECIBIDAS POR ALGUNOS PAÍSES DE LA REGIÓN DURANTE 2020.

TRAS LOS DÍAS MÁS ACIAGOS DE LA PANDEMIA, SE RELANZAN APUESTAS: LAS MÁS JUGOSAS PROVIENEN DE TELEVISORAS.

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FREEPIK

RUMBO A QATAR

LOS NÚMEROS RUMBO A QATAR

A

casi un año del silbatazo inicial en las canchas de Qatar, en noviembre de 2022, la fiebre mundialista hoy se vive en cada una de las confederaciones regionales que juegan las eliminatorias para determinar a las 32 selecciones que participarán en el evento cumbre de la FIFA. En nuestra latitud, la última fase del proceso clasificatorio involucra por primera vez en los últimos 25 años a ocho selecciones: Costa Rica, Panamá, El Salvador, Honduras, Jamaica, México, Estados Unidos y Canadá.

Este ciclo mundialista en la Confederación de Futbol Asociación de Norte, Centroamérica y el Caribe (Concacaf ) se caracteriza por un cambio de formato para definir a los representantes regionales en la Copa del Mundo 2022. Ello con la finalidad de brindar a los 35 equipos la oportunidad de competir por los 3.5 boletos en juego, según detalló la organización en un comunicado de prensa difundido en julio de 2020.

Así, el nuevo formato eliminatorio incrementa en 40% los partidos de la fase final, es decir, se añaden cuatro partidos contra México y Estados Unidos, primero y segundo lugar, respectivamente, del ranking regional de la FIFA, y 9º y 13º de la clasificación mundial. Dentro de la subregión Centroamérica y República Dominicana (CARD), Costa Rica es el equipo mejor posicionado al ubicarse en el tercer sitio de la Concacaf y el 44 global.

Los tres mejores equipos del octagonal, que se jugará de septiembre de 2021 a marzo de 2022, clasificarán directamente a Qatar 2022, y el cuarto lugar deberá participar en un proceso de repechaje intercontinental programado para junio de 2022.

Sin embargo, fuera de la cancha también se libran importantes batallas económicas, en especial aquellas exponenciadas por el SARS-CoV-2.

N OV I E MBR E 2 02 1

¿SEGÚN EL SAPO, LA PEDRADA? LOS PARTIDOS CONTRA PAÍSES CON RIVALIDADES HISTÓRICAS, COMO COSTA RICA – MÉXICO, PERMITEN UN INCREMENTO EXORBITANTE EN EL COSTO DE LOS BOLETOS.

Boleto más barato liga local (usd)

Costa Rica

Boleto más barato eliminatoria Qatar 2022 (usd)

9.4

Panamá 6 El Salvador

1.7

Honduras 4

Boleto más barato eliminatoria Qatar 2022, rival México o EU (usd)

18.8

150

Diferencia %

1,500%

10 10 66% 15

15

ND

882%

10 250%

Fuente: Elaboración con información de federacionesv

AFOROS REDUCIDOS LAS MEDIDAS DE PREVENCIÓN ANTICOVID HAN LIMITADO, EN ALGUNOS CASOS AL MÍNIMO INDISPENSABLE, LA ASISTENCIA DE AFICIONADOS A LOS ESTADIOS.

Estadio / capacidad (personas)

Boletaje vendido eliminatoria 2018

Aforo máximo nueva normalidad (personas)

Nacional / 35,300

26,000, partido contra México

3,000

Panamá

Rommel Fernández / 32,000

22,000, partido contra EU

25,600

El Salvador

Cuscatlán / 44,836

ND

29,000

Honduras

Olímpico Metropolitano / 37,325

17,000, partido contra Costa Rica

7,400

Costa Rica

Fuente: Elaboración con información de federaciones

FOR B ESCEN T ROA ME R I CA .CO M

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UN DEPORTE REDITUABLE Sin duda, el futbol es uno de los deportes más rentables del orbe, sobre todo si se considera que su máximo órgano rector agrupa a más naciones (211) que la misma Organización de las Naciones Unidas (ONU).

El ciclo mundialista 2019-2022 generará, tan solo para la FIFA, ingresos por 6,440 millones de dólares (mdd), monto que supera en 8% las remesas internacionales recibidas por El Salvador en 2020.

Estos ingresos provienen de derechos de transmisión por televisión, derechos de marketing, derechos de hospitalidad y venta de boletos, y licencias. Según el presupuesto 2022 de la FIFA, 56% de los ingresos previstos por la Copa del Mundo

F RO NTA L

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corresponderán a los derechos que pagan las televisoras para transmitir los partidos. Al respecto, Luis Arboleda, representante del Johan Cruyff Institute para Guatemala y El Salvador, explica que esta categoría de por sí relevante previo a la pandemia ha incrementado su participación en la industria del futbol, como consecuencia de la misma, y en perjuicio de otros rubros como el de hospitalidad y boletaje.

Aunado a ello, también surgen nuevas formas de comercializar los derechos de transmisión, por ejemplo, a través de transmisiones diferidas o de nicho como la transmisión para apuestas (streaming betting).

A escala nacional, los titulares de estos derechos son las federaciones

nacionales de futbol y pueden hasta triplicar su valor en comparación con el de los equipos locales. Arboleda detalla que el valor de los mismos se determina en función del tamaño del mercado. Por el contrario, el rubro de hospitalidad y boletaje quizás sea el más afectado, tanto en la economía formal como en la informal, a consecuencia de la pandemia.

En Honduras, por ejemplo, la postergación del partido entre el Olimpia, uno de sus principales clubes, y el Montreal Impact, en el marco de la Liga de Campeones de Concacaf, ocasionó una pérdida superior a los 122,000 dólares al equipo catracho.

Ello sin contar las pérdidas generadas en el sector informal que ofrece sus servicios alrededor de estos

EXPORTANDO TALENTO HONDURAS Y COSTA RICA SON LAS SELECCIONES CON MÁS JUGADORES EN EL EXTRANJERO, LA MAYORÍA DE ELLOS EN LA MAJOR LEAGUE SOCCER (MLS) DE ESTADOS UNIDOS.

Jugador

Selección

Club / País

Valor (mdd)

Keylor Navas

Costa Rica

Paris Saint-Germain / Francia

14

Francisco Calvo

Costa Rica

Chicago Fire / EU

1.4

Óscar Duarte

Costa Rica

Levante UD / España

Ronald Matarrita

Costa Rica

FC Cincinnati / EU

Bryan Oviedo

Costa Rica

FC Copenhague / Dinamarca

Randall Leal

Costa Rica

Nashville SC / EU

3.5

Joel Campbell

Costa Rica

CF Monterrey / México

2.3

Damián Alguera

El Salvador

Philadelphia Union / EU

ND

Daniel Ríos

El Salvador

Houston Dynamo FC / EU

0.05

Maynor Figueroa

Honduras

Houston Dynamo FC / EU

0.11

Danilo Acosta

Honduras

Los Angeles Galaxy / EU

0.23

Andy Nájar

Honduras

DC United

0.70

Deybi Flores

Honduras

Panetolikos FC / Grecia

0.14

Bryan Acosta

Honduras

FC Dallas / EU

2.3

Boniek García

Honduras

Houston Dynamo FC / EU

Romell Quioto

Honduras

Club de Foot Montréal / Canadá

2.9

Brayan Moya

Honduras

CD Primeiro de Agosto / Angola

0.32

0.93 2.9 0.46

0.23

Fuente: Transkermarket

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NOVI E M B R E 2 0 2 1

LOS NÚMEROS RUMBO A QATAR

INVERSIÓN IGUALITARIA Entre 2019 y 2022, la FIFA invertirá 5,046 mdd, lo que le generará ganancias netas por 1,394 mdd.

Los principales gastos son los premios (26%) que se entregan a las federaciones de las selecciones participantes tanto en la fase final de la eliminatoria como en la Copa del Mundo, y los gastos operativos (15%).

Por ejemplo, en Rusia 2018, torneo al que asistieron Costa Rica, México y Panamá, la FIFA entregó a cada participante 9.5 mdd; mientras que el campeón (Francia) recibió adicionalmente 38 mdd; el subcampeón (Croacia) 28 mdd, y el tercer lugar (Bélgica) 24 mdd.

Al respecto, Arboleda, también integrante de la Comisión de Patrocinios de la Asociación Latinoamericana de la Industria Deportiva (ALID), detalla que el destino de estos incentivos de la FIFA además de premiar a los jugadores de selección también tienen como finalidad desarrollar el deporte al interior de sus países.

Así, la industria del futbol se ajusta a la nueva normalidad y de la mano de la tecnología reinventa su producto estrella: los partidos. Sin embargo, para mantener el interés, tanto de aficionados como de patrocinadores, se requieren buenos resultados y ello sólo se dará con inversiones estratégicas en el desarrollo del talento y planes de largo plazo.

O FOCRTBE U BSCENT R E 2 02ROA 1 M ERICA .COM

FUERTES DISPARIDADES TAN SOLO EL VALOR EN EL MERCADO DEL PORTERO COSTARRICENSE, KEYLOR NAVAS, EQUIVALE AL VALOR DE LA PLANTILLA COMPLETA DE LA SELECCIÓN DE JAMAICA Y APORTA CASI EL 50% DE LA DE COSTA RICA.

Selección (mdd)

Jugador más valioso (mdd)

Panamá 2.1 Jorge Gutiérrez

0.29 Costa Rica 31.3 Keylor Navas

14 mdd Estados Unidos 193.5 Christian Pulisic

58.6 mdd México 149.4 Jesús Corona

35.1 Jamaica 14.4 Andre Blake

3.5 Canadá 191.8 Alphonso Davies

82 Honduras 11.4 Romell Quioto

2.9 El Salvador 1.3 Christian Martínez

y Narciso Orellana

0.29 Fuente: Transfermarket

FOTO: © FB FEDERACIÓN PANAMEÑA DE FÚTBOL

eventos masivos, y cuyo impacto es más difícil de cuantificar.

Aún más, estas pérdidas se maximizan cuando se trata de los equipos nacionales, pues el mercado equivale a la población total de cada país.

Por ejemplo, en Costa Rica, el Estadio Nacional para los primeros partidos del octagonal, celebrados en septiembre pasado, funcionó con un aforo de apenas 8.5%, con lo que se dejaron de vender 32,000 boletos a un precio promedio de 200 dólares, lo que significó una perdida de 6.4 mdd.

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SOLIDEZ Y ESTABILIDAD, LAS DOS CLAVES DEL CENTRO BANCARIO INTERNACIONAL DE PANAMÁ

En el marco de ProPanamá se presentó al país como uno de los sistemas bancarios más desarrollados en la región.

E

l gerente general de Banco Nacional de Panamá, Javier Carrizo Esquivel, participó en el open house de “Conectando con Panamá”, llevado a cabo en Bogotá, Colombia.

Durante dos días, realizó presentaciones sobre el Centro Bancario Internacional de Panamá a diversos grupos de interés, como a los representantes de distintos gremios, presidentes y gerentes de importantes empresas, integrantes de la Cámara de Comercio de Bogotá y de los sectores inmobiliario y bancario. Todo esto como parte de una iniciativa comercial organizada por ProPanamá.

De esta forma, Banco Nacional de Panamá sigue uniéndose a los esfuerzos de todo el país por presentar las ventajas competitivas que puede ofrecer a los diferentes mercados.

Asimismo, se reunió con representantes de la Cámara de Comercio de Lima, presidentes de diversos gremios empresariales e importantes miembros de la sociedad peruana.

“Con este tipo de actividades, de carácter internacional, se fortalece la imagen de nuestro país. Todos somos parte del equipo llamado Panamá, por lo que cada uno pone su parte para fomentar las inversiones extranjeras en nuestro país”, señaló Carrizo Esquivel.

Durante sus intervenciones, el gerente general destacó la solidez del Centro Bancario Internacional de Panamá, cómo está compuesto, su posición en las clasificaciones internacionales, qué beneficios ofrece a las inversiones extranjeras, la presencia de bancos colombianos en Panamá y el rol que juega Banco Nacional de Panamá en la economía del país.

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Miradas

STORYTELLERS Y DISEÑADORES DE MODA ESTABLECEN UNA NARRATIVA AUDIOVISUAL QUE PROYECTA AL MUNDO EL POTENCIAL DEL TALENTO LATINOAMERICANO

FO R BE SCENT ROA M ERICA .COM

FOTO: XXX XXXX

© PIRAGUA FILMS

creativas

NOVI E M B R E 2 0 2 1

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LI F E

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CREACIÓN E IDENTIDAD LEJOS DE SER UNA HERRAMIENTA TEMPORAL, LOS FASHION FILMS HAN DEMOSTRADO SER UNA EXPRESIÓN CREATIVA PERDURABLE Y DE LARGO ALCANCE.

FO R BE S .CO M . M X

NOVI E M B R E 2 0 2 1

FOTO: © PIRAGUA FILMS

Por Diana Leaños y Manuel Grajales

L

o que comenzó como una herramienta de apoyo de branding, ha adquirido un gran poder tras los desafíos impuestos por la contingencia sanitaria global y la reconfiguración de las semanas de la moda a formatos híbridos. Los fashion films son un espejo del vínculo, cada vez más estrecho, que existe entre storytellers, los diseñadores y las marcas.

“La versatilidad del entorno virtual ha logrado incorporar a nuevos medios y espacios para un trabajo conceptual que sobrepasa las normas de lo establecido y crea un abanico de opciones para contar historias”, comenta Mariana Guillén Araujo, ganadora en la categoría “Mejor editorial” del Fashion Film Festival de Panamá.

El auge de las cintas gestadas en el ámbito de la moda en territorio panameño ha logrado reunir a cineastas, fotógrafos y estilistas emergentes de la región con grandes proyectos y casas de moda. “Los fashion films no son una ola, si no una nueva expresión artística”, sentencia Guillén Araujo al ahondar que, dicha labor, entraña un

MODA

proceso creativo poderoso; conceptos con los cuales alguien, más allá de la nacionalidad, del género y la edad, se podrá identificar.

“Hay un misterio en las narrativas de estos trabajos audiovisuales; colores, patrones, texturas y códigos que se esconden y se van traduciendo con el paso de las colecciones”, advierte la creadora audiovisual sin dejar de mencionar el papel que juega la interpretación individual de los espectadores.

Para Yami Campos, diseñadora y directora creativa de CURU Panamá, una marca que se especializa en diseñar

“Los fashion films no son una ola, sino una nueva expresión creativa” MARIANA GUILLÉN ARAUJO

CREADORA AUDIOVISUAL

FOTO: © MARIANA GUILLÉN ARAUJO

Posibilidades infinitas La convergencia entre el cine y la moda es capaz de difuminar los límites geográficos y generar, a su paso, emociones.

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FOR B E S .CO M . M X

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NARRATIVA DOMINICANA Desde el primer momento que José Jhan se acercó con la intención de realizar un fashion film llamado ‘Polanco’ para presentar su colección primavera-verano 2021, María Aponte lo tuvo claro: además de mostrar las prendas de ropa se necesitaba contar

FO R BE S .CO M . M X

Polanco by José Jhan muestra imágenes auténticas que caracterizan a República Dominicana NOVI E M B R E 2 0 2 1

FOTO: © PIRAGUA FILMS

piezas contemporáneas acentuando la identidad artesanal del país, los fashion films han sido el medio para ampliar sus horizontes artísticos. Gracias a ellos, subraya, los espectadores pueden percibir a detalle la esencia de una colección.

El filme que presenta el “alma” de la reciente colección de CURU, fue inspirado en la celebración del Bicentenario de Independencia de Panamá, la cual se gestó en Los Santos, la provincia natal de la diseñadora. La cinta, al igual que la colección, además de exaltar la pasión artesanal de la comunidad del Limón, rinde homenaje a quienes desde hace cientos de años tejieron la historia de los pueblos panameños.

Campos celebra la nobleza de los fashion films, ya que su formato permite difundir en múltiples plataformas digitales el potencial creativo latinoamericano. Y coincide con Guillén Araujo que éste sólo es el comienzo.

“La realidad es que los fashion films son un medio que va iniciando y que tiene mucho camino por delante, ya que se presta para abordar una cantidad infinita de temas”.

Después de un periodo de letargo, protagonistas de la moda latinoamericana lograron manifestar su ingenio y temperamento de forma presencial en Panamá Fashion Week 2021, y también de manera virtual a través de filmes capaces de proyectar al mundo el talento de la región.

De los 50 diseñadores invitados, 20 participaron con un corto audiovisual. Entre ellos, se presentaron los mejores trabajos gestados en Panamá, Guatemala Fashion Week y el proyecto Dominicana Moda.

MODA

Travesías emotivas

FOTO: © PIRAGUA FILMS/ MARIANA GUILLÉN ARAUJO

Cada historia es capaz de embarcar al espectador por un viaje lleno de identidad y convergencia.

una historia que mantuviera cautivos a los espectadores. Para ello había que cumplir con algunas propuestas del diseñador dominicano: debían incluir a Lorenna Pierre como protagonista (una conocida comunicadora del país caribeño), un caballo y un tren. “Todo eso en dos días de filmación y cuatro locaciones distintas. A través de ellas se resaltaría el ambiente de los cañaverales”, recuerda la cofundadora de Piragua Films.

El hilo conductor de la historia sería un collar, utilizado como un símbolo para rendir un homenaje a la fallecida diseñadora Jenny Polanco. Fue así como se conformó una narrativa audiovisual con matices de misterio y nostalgia, mientras los personajes masculinos muestran los distintos looks de la colección.

María Aponte no duda al asegurar que antes de la pandemia de salud ya se venía gestando una relación singular entre el mundo del cine y la moda; con la participación de reconocidos directores como Wes Anderson, quien realizó distintos proyectos con Prada.

“Creo que los fashion films son un instrumento que contribuye para hacer

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más digerible la moda a un público que quizá no sea tan aficionado a ella.

Por ejemplo, nosotros nunca hubiéramos podido llevar la esencia de los cañaverales de La Romana, a Panamá y presentar la colección de José Jhan con estas imágenes auténticas que caracterizan a República Dominicana”.

Es así como las expresiones de identidad traspasan las pasarelas para embarcar a los espectadores en travesías llenas de estilo, entrega y convergencia; para demostrar que, aún en tiempos difíciles, la creatividad es capaz de confeccionar un mundo mejor,

LOS FILMES QUE SE PROYECTARON EN EL MARCO DE PANAMÁ FASHION WEEK 2021 DIERON MUESTRA DEL POTENCIAL CREATIVO DE LATINOAMÉRICA.

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A principios de este año inauguramos un centro de distribución en la localidad de San Luis de 25,000 m2 el cual abastece todos los días nuestras tiendas.

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Por Ángel García

LA REVOLUCIÓN DEL STREAMING LAS SERIES ORIGINALES DOMINAN EL PANORAMA DEL STREAMING Y SERÁN PIEZA CLAVE EN SU FUTURO; POR ESA RAZÓN, LAS COMPAÑÍAS APUESTAN SUS MEJORES CARTAS A ESTE FORMATO EN BUSCA DE GANAR TERRENO. ASÍ LO CONFIRMARON LAS VOCES REUNIDAS EN IBERSERIES PLATINO INDUSTRIA (IPI).

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EPICENTRO DE ESTRENOS La trascendencia global de las series originales producidas a nivel local no sólo quedó en palabras, también se evidenció en las pantallas. En el marco de IPI se proyectaron obras de

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En puerta Código implacable es una serie mexicana que verá la luz a través de Clarovideo.

México, Chile y España que dieron cuenta de ello. Un elemento que destacó en las producciones presentadas fue el factor social que abraza la trama. Se trata de historias que pueden llegar a más territorios (sin ningún problema) porque abordan, de manera muy audaz, temas universales con los que, personas de otras geografías se pueden sentir identificadas muy fácilmente.

Entre los trabajos que se exhibieron podemos citar a Los prisioneros, una bioserie chilena que contará parte de la trayectoria del famoso grupo musical; No nos quieren ver, una ficción chilena que se basa en un trágico suceso real; el primer proyecto

de Sony Pictures Television y The Mediapro Studio, Código implacable, que se graba en Colombia y en la que participa la actriz mexicana Paulina Gaitán; además de los capítulos de la segunda temporada de la serie española Toy Boy’.

“Nosotros, como productores y creadores de contenidos, no podemos estar más felices con el auge y el hambre de proyectos en toda la región. Creo que en Latinoamérica hay mucho talento de todo tipo; estamos presenciando un momento increíble para el mercado”, comenta Ana Bond, vicepresidenta Senior y directora general de Producción Internacional para Latinoamérica y Estados Unidos Hispano de Sony Pictures Television.

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© LUIS FELIPE VILCHES CAILLAUX, JUAN BEZOS

l streaming ha llegado a nuestras vidas para transformar la manera en la que consumimos entretenimiento.

El confinamiento durante los primeros meses de la pandemia, sin embargo, demostró el potencial que tienen las series originales para enganchar al público. El formato que nació en la televisión se ha convertido rápidamente en el detonante de una revolución sin precedente para conquistar audiencias.

La relevancia de este tipo de producciones se hizo sentir con mayor fuerza en Madrid, España, durante Iberseries Platino Industria (IPI). El evento congregó, por primera vez, a los protagonistas de industria audiovisual en español y portugués para debatir sobre el presente y futuro del streaming. La conversación, a lo largo de los cuatro días que duró el festival, acentuó el papel de las series como un fuerte eslabón que llegó para quedarse y la importancia de continuar edificando historias potentes.

ALL ACCESS

“Nosotros, como productores y creadores de contenidos, no podemos estar más felices con el auge y el hambre de proyectos en toda la región. Creo que en Latinoamérica hay mucho talento” ANA BOND

SONY PICTURES TELEVISION

Agregó que ver la aceptación mundial que han tenido proyectos hechos para la región es motivo de orgullo y un momento que hay que aprovechar.

CRECIMIENTO AVASALLADOR El mundo del streaming seguirá su camino al éxito. De acuerdo con un informe presentado por una de las panelistas invitadas a Iberseries Platino Industria, María Rua Aguete, Senior Research Director de Omdia, los servicios globales de distribución digital de contenido multimedia sumarán 500 millones de nuevas suscripciones en los próximos años. Entre 2014 y 2021, la presencia de estos servicios aumentó un 40 por ciento.

La investigación desarrollada por Omdia refiere que, al cierre de este 2021, habrá un total de 5,359 servicios de streaming a los que se podrá acceder desde prácticamente cualquier parte del mundo. Netflix, Amazon Prime Video, Disney+ y Hulu, por

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Gurús del entretenimiento Iberseries Platino Industria congregó en Madrid a las voces autorizadas de la industria audiovisual en español y portugués.

mencionar algunos, hoy son parte de ese gran universo.

Las grandes compañías de streaming ya están pensando en el mañana, en desarrollar contenidos para diferentes mercados y en muchos idiomas, particularmente en español. Netflix se apunta como líder, al tener presencia relevante en México, Chile, España, Argentina y Colombia.

La fórmula del éxito no está escrita.

Si las compañías inmersas en el streaming quieren seguir manteniéndose en pie, tendrán que presentar (en

algún momento) coaliciones de contenido que ayuden a las producciones a triunfar en otras plataformas. “La oportunidad que se está presentando para todos nosotros [los involucrados en la industria audiovisual] son las alianzas. En América Latina existe una buena cantidad de historias que merecen ser contadas; es absolutamente espectacular, y la colaboración puede ser un buen instrumento para impulsarlas”, comenta Marta Ezpeleta, la directora general de Distribución en The Mediapro Studios.

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Por Anasella Acosta

DESAFÍO 1. TRANSFORMACIÓN DIGITAL La institución financiera que no tenga la visión de transformarse digitalmente va a tener un reto para poder sobrevivir, porque ése es el futuro de la banca. Hay una aceleración de la digitalización de todos los sectores basados en servicio. En América Latina automatizamos una gran cantidad de procesos para mantener operaciones a raíz de las restricciones por la pandemia. Invertimos mucho en los canales digitales, como la app nativa de Scotiabank.

Luego de su implementación, a principios de 2020, generó que la adopción digital por parte de los clientes se cuadruplicara.

La visión es convertirnos, en cinco o seis años, en un banco omnicanal, algo que entendemos como la posibilidad de hacer cualquier tipo de transacción o apertura de producto mediante cualquiera de los canales de un banco como si fuera uno solo. Puedes ir a la sucursal pero también puedes hacer todo lo que haces ahí a través de una app, página web o kiosko automatizado.

LOS DESAFÍOS DE LA BANCA EN CENTROAMÉRICA

DESAFÍO 2. CRECIMIENTO ECONÓMICO En este momento cualquier crecimiento respecto al año anterior es sólo compensatorio, considerando las caídas por la pandemia. Si tomamos como base febrero de 2020, nos gustaría lograr un crecimiento sostenido de los ingresos que superara el crecimiento del Producto Interno Bruto (pib) de cada una de las jurisdicciones donde operamos en dos o tres veces.

DESAFÍO 3. RIESGOS EN CARD

ROBERT WILLIAMS

VICEPRESIDENTE SENIOR PARA CENTROAMÉRICA Y GERENTE GENERAL DE SCOTIABANK COSTA RICA

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on una trayectoria en la banca corporativa que incluye su paso por El Salvador, Panamá, Toronto —donde se responsabilizó también del área comercial para toda Latinoamérica y el Caribe—, hace un par de meses Robert Williams fue nombrado vicepresidente para Centroamérica, con base en Costa Rica. Ahora comparte con Forbes los desafíos y la visión de Scotiabank en la región. El banco canadiense tiene presencia destacada en República Dominicana, donde acumula una historia que data de 1920; en Panamá, donde ya cuenta más de cuatro décadas, y en Costa Rica, que alcanza 25 años.

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Más que riesgos, vemos circunstancias. Los mercados son relativamente pequeños en comparación con otros mercados que compiten para el desplazamiento de capital. Por otro lado, tienden a ser muy susceptibles a shocks externos. Por ejemplo, ante el incremento en el precio del petróleo, hay alzas de precios, lo que genera presión inflacionaria, y eso puede tener un impacto negativo en el crecimiento de las economías y, por ende, en la capacidad del banco de mantener el dinamismo económico y los retornos necesarios para los accionistas.

DESAFÍO 4. EL FUTURO Veo una banca completamente digital en 15 años, sin que deje de existir la sucursal, pero la huella física de los bancos se va a reducir y la digital, a ampliar. Uno de los retos más grandes hacia el futuro es la validación de que la persona que abre una cuenta realmente es quien dice ser, y la corroboración de que toda la información que provee es real. Cuando se resuelva ese problema, la velocidad de la implementación de servicios digitales será mucho mayor.

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© SCOTIABANK

EL SECTOR BANCARIO ENFRENTA EL RETO INELUDIBLE DE LA TRANSFORMACIÓN DIGITAL, EL QUE SE SUMA AL DE LA RECUPERACIÓN ECONÓMICA EN CENTROAMERICA Y EL CARIBE.

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