Den Lille Projekthåndbog

Den Lille

Projekt h책ndbog

37 34

31

29 26 23 20

16 14 10

7 4

Den Lille Projekthåndbog Vi elsker projektarbejde og har brugt tusindvis af timer på at få vanvittige idéer og kæmpe for dem, til vi med et gigantisk smil kunne se dem blive til virkelighed. Vi har også grædt og bandet, når det hele gik i hårdknude og ingenting ville som vi ville have det til.

Ud af alle de kræfter, smil og gråd er der kommet en stor mængde viden, som vi mener det er vigtigt at dele med jer. Enten fordi I er ved at kaste jer ud i projekt­arbej­ de, fordi I ikke ved hvad I går glip af, eller fordi I mangler metoder til at løse jeres egne hårdknuder.

Vi har ønsket at skrive en håndbog der er praktisk anvendelig og med et minimum af teori. Målet er at give konkrete værktøjer til direkte brug og at give en kort introduk­ tion til nyudklækkede projektmagere – som ikke altid har tålmodighed til at tage en uddannelse eller læse lange bøger, før projekterne ser dagens lys.

Håndbogen er en gennemgang af de overordnede faser i et projekt. Den kan bruges som brugsvejledning fra ende til anden, eller I kan håndplukke gode råd og metoder, alt efter behov.

Et projekt er en hændelse, hvor nogen af en eller anden årsag gør noget som af en eller anden årsag gør noget ved nogen eller noget. Hvis det gør det. De to gange årsag er det, der skal kontrolleres hvis man vil have styr på projekter.

Claus Lembourn

Idéudvikling

Perhaps the only limits to the human mind are those we believe in.

Idéudvikling handler om at finde og udvikle den gode idé. Der er forskellige ind­ gangsvinkler til idéudvikling. Det kan være man har en bestemt opgave eller nogle konkrete rammer, man skal finde idéer til. Måske man allerede har en idé, der skal videreudvikles eller et bestemt behov, der skal udfyldes.

I alle tilfælde er det vigtigt at være bevidst om at man idéudvikler, og at man bru­ ger tid på idéudviklingen, da det er grundlaget for det videre arbejde.

De fleste ideudviklinger gennemgår fire faser, og vi har derfor opdelt afsnittet derefter og har samlet en række metoder, der kan hjælpe jer på vej mod den bedste idé. Jo bedre man er til at adskille faserne, jo bedre kan resultatet blive.

1. Formulering af rammerne. Ikke for snævert og målrettet; ikke for åbent og diffust.

2. Idégenerering – sig JA. Des mere sand i sandkassen, jo større chance for guldkorn.

3. Idéudvikling – spørg hvordan. Hvad skal der til for at ideerne bliver mulige at realisere?

4. Idévurdering – vælg fra og til. Drop det umulige, skær det uinspirerende fra og vælg det, der giver energi og udfordring.

1. Formulering af rammerne Det er vigtigt for arbejdet med ideerne at klarlægge og synliggøre projektets rammer fra start. Det sætter fokus på hvad der skal være, og de begrænsninger idéerne skal holdes indenfor. Det gør det lettere at vælge til og fra i idévurderingsfasen.

Formuler rammerne som et åbne spørgsmål for at stimulere idéerne og lysten til at finde gode svar – Hvordan? Hvad skal der til for at?

2. Idégenerering De bedste idéer opstår, når man får frit løb og spillerum – når der ikke er grænser og hindringer for fantasien, og man kan tillade sig at sige alt hvad man tænker på. Derfor er der nogle enkle regler, der kan stimulere idéudviklingen og fjerne hæmningerne.

4

Man må ikke: - Kritisere (fortælle hvorfor den idé ikke duer) - Vurdere (diskutere om ideen er god eller dårlig) - Sige nej (afvise ideer generelt) Man skal derimod stræbe efter at:

- Sige højt hvad man tænker (det kan inspirere den næste ide) - Bygge videre på andres ideer (sig ja) - Kombinere ideer til nye

Det gælder om at få så mange ideer som muligt. Den enkle gode idé findes ofte blandt mange mindre gode. Her er et par metoder, der kan hjælpe jeres ideer på vej:

Øv jer i at sige det første I tænker ved at kaste en bold imellem jer. Når man har bolden skal man sige et ord, inden den kastes videre til den næste. Sæt tempoet op indtil bolden konstant er i luften.

Hvis I skriver ordene ned kan I bruge dem som inspiration i den videre idégenerering.

Brug Post-It lapper Skriv idéerne på lapperne og sæt dem på en planche eller væggen. Det giver mu­ lighed for senere at samle dem i grupper og flytte dem rundt for at give overblik.

Klip også gerne i magasiner og blade for at gøre ideerne visuelle.

Hent inspiration ude i byen. Tag eventuelt billeder af det, der inspirerer, provokerer, sætter tanker i gang. Brug billederne til idépræsentation.

Sæt fantasien igang ved at starte alle sætninger med “tænk hvis ...”

3. Idéudvikling I 3. fase får man lov til at vurdere idéerne. Nu gælder det om at samle idéerne, kategorisere dem og spørge: “Hvad skal der til for at denne idé bliver mulig?”

Det kan være at idéen handler om at få 100 elefanter med til et show. Måden det kunne blive muligt kunne være at købe 100 elefantbamser eller lave 100 elefantko­ stumer. Lad ikke ‘det umulige’ være en hindring, men søg i fantasiens grænser efter alternative muligheder og løsninger.

5

Idéalog Hver deltager vælger en idé de ønsker at konkretisere og videreudvikle. Idéen skrives midt på et stykke A4-papir, så der er plads til at skrive rundt om. Når det er gjort, sendes idéen videre til sidemanden, så alle får en ny idé mellem hænderne. Nu skal deltagerne hjælpe idéerne på vej og skriver rundt om idéen: muligheder, relevante kontakter, ideer der kan gøre den federe/sjovere, gode overvejelser, udfordringer osv.

Efter 1-2 minutter gøres tegn, og idéen sendes igen videre til sidemanden.

Dette fortsætter indtil idéen er tilbage hos ejermanden.

Nu kan ejermanden anvende alle de idéer, hints og tips, han har brug for at beskrive sin idé mere udførligt. Man kan vælge at hver deltager får 5 minutter til at forberede en præsentation/salgstale.

4. Idévurdering I den 4. og sidste fase er det tid at vælge fra. Her skal kritikeren bringes på banen og vurdere idéerne. Er de gode nok? Er det noget jeg/vi har lyst til? Er det muligt at realisere? Er det noget vi brænder for? Her skal der koges ned og vælges ud – og nogle af de bedste idéer må måske blive forkastet. Vælg det der giver energi og gå-på-mod.

Hvis I er mange der skal lave et fælles projekt, kan I vælge ud ved afstemning efter præsentationer. Skal der dannes mindre grupper kan de, der brænder for ideerne, gøre benarbejdet for at ’sælge’ idéen til andre for at få dem med. På den måde vil nogle ideer naturligt falde ud, mens de der får opbakning og interesse bliver bragt videre.

6

Organisation

Some people make things happen, some watch things happen, while others wonder what has happened.

Organisationen består af de mennesker, der på den ene eller anden måde har berøring med projektet. Det vil sige både dem, man har tæt på og måske laver det direkte sammen med – og dem der spiller en mindre, men vigtig rolle i projektet.

Organisation handler derfor om at håndtere projektets menneskelige relationer og ikke mindst synliggøre og klarlægge rollefordeling og ansvarsområder. Hvis man har en klar og tydelig organisation, kan det lette kommunikationen og gøre det nemmere for alle at gå til den rette person første gang i stedet for at skulle spørge sig frem og blive ‘stillet om’.

I det følgende kan I finde hjælp til rolle- og ansvarsfordeling og til at afklare forvent­ ninger med projektets relationer, og vi vil også sige lidt om hvordan I kan arbejde med frivillige i jeres projekt.

Roller og ansvar Forskellige mennesker er gode til forskellige ting, og vi spiller ofte naturligt forskellige roller i et gruppearbejde. Nogle er gode til at få ideer, andre er gode til at gennem­ tænke dem, nogle er gode til at handle og få tingene til at ske, mens andre igen er gode til at få samarbejdet til at fungere.

Når man skal fordele arbejdsopgaverne i et projekt, kan man derfor med fordel være opmærksom på folks styrker. For det meste vil de også foretrække opgaver, der passer til deres arbejdsstil, – lad folk vælge selv langt hen ad vejen.

Det er samtidig vigtigt at blive enige om, hvem der har ansvar for de forskellige arbej­ dsområder. Det betyder ikke nødvendigvis at de skal lave alle opgaverne selv, men at de har ansvaret for at det bliver gjort. De skal altså have et overblik over de enkelte arbejdsopgaver, hvad der skal gøres og hvem der gør det. Og det er ikke mindst dem, man henvender sig til hvis der er problemer.

Det er forskelligt fra projekt til projekt, hvilke ansvarsområder der er, og hvor mange man kan fordele det på, så der findes ikke en endelig opskrift på ansvarsfordeling.

Det er dog altid en god ide at blive enige om, hvem der har det helt overordnede projektansvar. Det er lettere for alle parter – både interne og eksterne, at der er en person man kan henvende sig til, som har styr på alle trådene og har overblik over de forskellige ansvarsområder og ikke mindst økonomien.

7

Solo-projekter Er man alene om sit projekt kan man stadigvæk tænke i roller. Alt efter situationen og behovet kan man vælge at spille forskellige roller: den kreative, den kritiske, den handlingsorienterede, den udviklende. Man kan også tænke i hvilke personer eller organisationer der kan hjælpe én i forskellige situationer, så man ikke er helt alene, selvom man bærer hele ansvaret.

Når man henvender sig udadtil, kan man også med fordel sige “Vi ...” og præsentere sig via sit projektnavn – det virker mere professionelt og etableret.

Forventningsafklaring I ethvert samarbejde er det nødvendigt med forventningsafklaring. Den sker før eller senere, og hvis man ikke selv tager hånd om den, risikerer man, at den først opstår, når deltagerne opdager, at tingene ikke lever op til deres forventninger. Det sker oft­ est langt henne i projektet, hvor der ikke er tid til at stoppe op. Konflikterne vil ligge under overfladen og kan skabe kriser og skænderier og i værste tilfælde splittelse af gruppen eller samarbejdet.

Når man har samlet sin gruppe om ideen og projektet – eller når nye partnere træder til – er det derfor vigtigt at gøre hinanden klart, hvad man forventer og svare på følgende spørgsmål:

- Hvad forventer jeg at bidrage med og få ud af det?

- Hvilke opgaver forventer jeg at varetage?

- Hvilke opgaver forventer jeg at andre varetager?

Del jeres svar og diskuter forskellighederne. Det handler ikke om at ‘vinde’, men om at skabe størst mulighed for at alle føler de vinder ved at være med.

Frivillige I arbejdet med projekter er en af de store udfordringer at arbejde med frivillig ar­bejds­-­ kraft. Der er få mennesker der gør noget gratis, men der findes mange former for belønning.

Den største belønning man kan give frivillige er ros. Glem aldrig at rose og takke fri­ villige for deres indsats – både undervejs og bagefter. Det er også en god ide at finde ud af, hvad der driver den enkelte. Hvad er det de ønsker at få ud af indsatsen, og hvad har man at tilbyde.

Der skal være belønning til alle frivillige, men det kan være en idé at give noget sær­ 8

ligt til dem der arbejder mest. På den måde kan man gøre det attraktivt og specielt at være en af de få, der knokler fra morgen til aften.

Frivillige skal ikke tænke over de basale behov. Man skal sørge for at der er noget at spise, mulighed for eller penge til transport og et sted at sove, hvis projektet kører over flere dage.

Når de tre basale behov er på plads, kan man se om man har mulighed for materiel belønning, der kan være i form af T-shirts, fribilletter, gratis øl, takkebreve, skriftlige udtalelser, badges, eller vip-fester.

Immateriel belønning kan være det sociale samvær, konkret erfaring med et fagom­ råde, noget at skrive i CV'et, det netværk man bliver en del af, det at være en del af noget stort og følelsen af at gøre en forskel – at kunne bidrage til helheden.

1+1=11 Rigtig mange projektmagere og –ledere lever med tanken om at “i virkeligheden kunne jeg gøre det hele bedre selv”. Det passer ikke.

Vær ikke bange for at uddele ansvar og opgaver. Det motiverer og giver opbakning og skaber engagement og ejerskab, og der er absolut ingen tvivl om at mange kan løfte langt mere end en.

Det handler i høj grad om gensidig tillid at løfte projekter sammen, og hver skal bevise at de vil og kan løfte opgaven. Men selvom der til tider er en enkelt eller to der bliver tabt, kan intet overgå følelsen af at have skabt noget stort sammen med andre.

9

Planlægning

You will never find time for anything. You must make it.

Charles Buxton

Planlægning handler om at kortlægge og overskue projektet og de enkelte opgaver, og ikke mindst at sætte dem i en logisk rækkefølge. Det er for mange den sværeste del af projektarbejdet. Især hvis man kaster sig over nye typer projekter, hvor udfordringen er størst – netop fordi man ikke har en indarbejdet rutine.

Samtidig er planlægning en væsentlig del af det at opnå succes. Med god planlægning kan man opnå: At alle deltagere og man selv får et overblik over hvad der skal ske og hvornår – og hvor man kan hjælpe.

At få kontrol over projektets fremgang og nå kritiske deadlines.

At blive forberedt på de udfordringer der kommer og afklare hvordan man vil ­håndtere dem.

At det bliver lettere at dele viden og informere om projektets fremgang og resultater.

Der findes mange måder at planlægge på; her er et par metoder I kan benytte:

-

Gennemtænk projektet Start med at afdække og gennemtænke alle opgaver i projektet. Kom i tanke om så mange opgaver og delmål som muligt. Lav en brainstorm med post-it lapper, eller tegn et Mind Map:

Mind Map Et Mind Map – et kort over hjernen – er en metode til at få alle tanker ned på papir, uden at blive bundet til en struktur og uden at tvinge sig selv til at tænke lineært, og i stedet lade hver tanke der kommer få plads med det samme.

Skriv opgaven/projektet midt på et stort stykke papir. Ud fra denne sættes streger ud til de opgaver, I ser i projektet. Hvert af disse punkter kan igen have underpunkter. Til sidst har man et spindelvæv af opgaver og mål, og et visuelt overblik over deres sam­ menhæng. Der er endda mulighed for at skrive navne og deadlines i det yderste led, så alle opgaverne bliver taget hånd om.

10

11

Tænk Bagud En anden måde at opdage og komme i tanke om delmålene i et projekt er at ‘tænke bagud’. Start med slutningen. Hvad er det sidste I gør? Hvad skal være klar lige før det? Og hvad skal være klar før det lader sig gøre? Fortsæt sådan indtil I er tilbage ved ‘nu’.

Rækkefølge Når I nu har alle opgaverne stående, kan I begynde at kategorisere og gruppere dem, så de ligger i ‘naturlige’ faser. Der vil altid være overlap, men prøv så vidt muligt at skille dem ad. Hvis der er mange opgaver, kan I prøve at gruppere dem så der er max. 7 faser og max. 7 opgaver i hver. Prøv at vurdere hvor lang tid de enkelte opgaver kræver.

Nu kan I begynde at sætte dem ind på en tidslinje og ikke mindst i kalenderen: Aftal kritiske deadlines for de enkelte opgaver og områder.

Aftal hvor ofte I vil mødes for at samle op. Brug disse møder til at gøre status over mål og deadlines, og ikke mindst økonomien.

-

12

Det visuelle overblik: Projektpilen En kalender skaber desværre ikke altid det forkromede overblik, og alle er ikke altid enige om, hvilke delmål der er vigtigst. Projektpilen er et godt værktøj til at skabe et visuelt og let overskueligt overblik over projektarbejdet, hvor alle er med til at tænke planlægningen fra idé til handling.

I den ene ende af projektpilen står teamet. For enden af pilen er målene. Selve pilen er den vej der skal tilbagelægges, og de skridt der skal tages. Den symboliserer også det spænd, der findes mellem realitet og vision – det spænd, der gerne skulle være motiverende og engagerende, så det ‘trækker’ hen mod målet.

1. Beskriv deltagernes roller og ansvarsområder ved teamet.

2. Beskriv jeres fælles vision i den inderste ring. I den midterste beskriver I de kon­ krete målsætninger (realistiske, målbare). I den yderste beskriver I jeres personlige mål med projektet. Hvad ønsker I hver især at lære og opnå gennem projektet – hvad motiverer jer?

3. Inddel pilen i de naturlige faser I har fundet og skriv overskrift og opgaver ind i disse.

4. Solene under pilen er jeres succeskriterier for hver fase. Diskuter og definer hvornår I har succes indenfor hver fase. Husk at fejre succeserne undervejs. Beskriv også hvordan I selv, som gruppe, er en succes – hvordan I vil arbejde for at nå det bedste resultat.

5. Bjergene nederst i landskabet er jeres udfordringer. Overvej hvor I kan møde mod­ stand, og hvilke opgaver der bliver svære, og diskuter hvordan I vil takle den.

6. Skyerne øverst er jeres muligheder. Hvilke muligheder kan I se som kan hjælpe jeres projekt på vej? Hvilke muligheder kan hjælpe jer over de sværeste udfordringer?

Beskriv dem.

Ingen plan er skudsikker Planlægning er en løbende proces gennem hele projektet. En plan holder kun så længe den holder. Der vil næsten altid ske noget uforudset, og nogle ting vil tage længere tid end forventet. Gør hvad I kan for at overholde deadlines og aftaler, men vær også forberedte på at justere og korrigere, når I støder på hindringer I ikke kan kontrollere.

Gode råd og huskeregler: - prioriter opgaverne og fokuser på det projektet ikke kan være foruden.

- ting tager længere tid end man tror.

- det er bedre at handle for tidligt end for sent.

13

Koncept og projektbeskrivelse

Good ideas are not adopted automatically. They must be driven into practice with courageous patience.

Hyman Rickover

Koncepter og projektbeskrivelser er vejen til at formidle projektet til omverdenen.

Hvis man ikke kan fortælle andre hvad man laver og hvorfor, forbliver det en ide i hovedet. Arbejdet med projektbeskrivelsen forbereder både til at præsentere pro­ jektet kort og præcist, så andre forstår det (og siger ja tak), og på at svare på ethvert spørgsmål der kan være til det. Projektbeskrivelsen samler også al den indledende forberedelse i et dokument, som man kan bruge som arbejdspapir undervejs.

Koncept Et koncept er en helt kort beskrivelse af projektets kerne. Et godt koncept styrker pro­ jektet, fordi det gør det umiddelbart forståeligt for omverdenen. Et godt koncept kan også gøre det lettere at få nye ideer, der gør projektet mere gennemført og stilfuldt.

Et velkendt koncept er ‘Galla’. Konceptet indrammer projektet tilstrækkeligt til at skabe nye og mere sammenhængende ideer til såvel tøjvalg, udsmykning, borddæk­ ning, underholdning etc. i forhold til for eksempel ‘fest’.

Sidst men ikke mindst er konceptet en god forberedelse på en salgstale – en ultrakort beskrivelse der fanger opmærksomheden og skaber interesse og nysgerrighed.

Hvorfor projektbeskrivelse:

- Den giver en fælles forståelse internt i gruppen og kan her fungere som en forvent­ ningsafklaring for deltagerne. Et sidste tjek på om alle er enige om, hvor de er på vej hen. Nogle vælger endda at underskrive den.

- Den fungerer som udgangspunkt for møder med alle parter, der skal involveres i projektet. Den, eller dele af den, kan sendes videre pr. mail for at skabe interesse og viden om projektet forud for et evt. samarbejde.

- Den er et essentielt grundlag for at søge fonde og sponsorer om støtte.

- Den fungerer som basis til beskrivelser af projektet, og man kan klippe og klistre i projektbeskrivelsen til forskellige formål og henvendelser.

- Den er med til at overbevise andre om, at projektgruppen er seriøs, at de formår at gennemtænke projektet, og at projektet i sig selv er realistisk. Det skaber troværdighed og dermed større sandsynlighed for opbakning (økonomisk, arbejdsmæssigt, m.m.)

- Den er et levende arbejdspapir. Projektet vil uundgåeligt ændre sig undervejs, ­ og beskrivelsen bør opdateres løbende.

- Sidst men ikke mindst fungerer den som dokumentation efter projektets afslutning.

14

Hvad skal projektbeskrivelsen indeholde?

Helt overordnet er de spørgsmål en projektbeskrivelse skal svare på: Hvad vil I lave?

Hvorfor vil I lave det? Hvordan vil I gøre det? Det er en god øvelse at besvare disse spørgsmål kort og præcist, for at træne ‘salgstalen’. Men når I skal søge fonde og midler skal I uddybe endnu mere:

1. Vision. Hvad drømmer I om er muligt? Hvad brænder I for at realisere?

2. Mål. Hvilke målbare og opnåelige mål kan I opstille for ideen?

3. Formål. Hvorfor er projektet vigtigt? For gruppen? For verden? Hvilke behov­ dækker I? 4. Målgruppe. Hvem laver I projektet for? Hvem får noget ud af det og hvad?

5. Indhold. Hvilke oplevelser skal ideen give modtagerne og deltagerne. Hvordan ser det ud? Hvordan føles det? Her beskrives ideen i billeder, ord og lyde, så læseren får en klar og tydelig forestilling om det konkrete indhold og oplevelsen af projektet 6. Rammer. Hvor foregår projektet. Hvad skal være til rådighed?

7. Plan for markedsføring og formidling. Hvordan skal projektet markedsføres og med hvilke midler (fra Facebook til TV-spot)?

8. Tids- og handlingsplaner. Hvad skal gøres? Hvornår skal det gøres? Hvem skal gøre det?

9. Organisering og ansvar. Hvem står bag projektet? Hvem er samarbejdspartnere (eksisterende og ønskede)? Hvem skal involveres for at muliggøre realisering? Hvor­ dan fordeles ansvaret for projektets gennemførelse? Hvem leder projektet?

10. Økonomi. Hvad koster projektet at gennemføre? Hvad kan I tjene? (Budget) Hvem skal betale og hvorfor? (Finansieringsplan) Det er en god idé at bruge tid på at sætte projektbeskrivelsen pænt op, lave grafik og finde billeder, til at illustrere ens pointer eller til at vise idéer frem.

Modtageren tager nemmere imod indholdet af projektbeskrivelsen, hvis rammen er gennemarbejdet og lækker. Det er ikke unormalt at have en intern og en ekstern projektbeskrivelse. I den interne kan man skrive flere planer og ønsker, end man altid kan afsløre for omverdenen, før de er sikrede.

Peter Munthe-Kaas Den Gode Projektbeskrivelse”, www.munthe-kaas.dk/downloads.htm

15

Samarbejde

It is amazing how much people can get done if they do not worry about who gets the credit.

Sandra Swinney

I projektarbejde vil man næsten altid skulle samarbejde med personer, organisationer eller virksomheder udefra. Det kan være alt fra en leverandør af materialer til et samarbejde med en sponsor. Inden man indgår et samarbejde er her 3 gode værktøjer at gribe til.

Interessentanalyse En interessentanalyse skal sætte jer i stand til at se projektet udefra, gennem andres ‘briller’. I skal identificere hvem der har eller kunne have interesse i jeres projekt; det kan være deltagere, jer selv, samarbejdspartnere, jeres familie, bank, sponsorer, leverandører, etc.

Nu skal I sætte jer i de enkelte interessenters sted: - Hvad forventer/ønsker de af projektet?

- Hvad forventer/ønsker de af jer?

- Hvad forventer/ønsker de at få igen?

- Hvad ‘er der i det’ for dem, hvis de skal samarbejde?

16

- Hvilke dele af projektet interesserer dem mest?

- Hvordan kan projektet formuleres, så de tænder mest på det?

- Hvilket behov opfylder projektet hos dem?

Interessentanalysen giver jer ikke bare indsigt i de forventninger, der hviler på jeres skuldre. Det giver også et fingerpeg om, hvordan I kan præsentere projektet i forskel­ lige situationer, og det giver jer en fornemmelse af, hvad der skal til for at I bliver ‘købt’.

Netværk ( og vi taler ikke om IT ) Et netværk består af alle de kontakter man har og deres kontakter. Jo bedre forholdet er til en kontakt, des lettere har man adgang til deres kontakter. Kontakter skaber netop kontakt. Derfor handler netværk i høj grad om at pleje sine relationer med an­ dre. De nære relationer kan fx plejes med middage, byture og lignende, mens andre plejes med invitationer, takkebreve, at huske fødselsdage og hilse når I mødes.

Når man står overfor en bestemt opgave eller udfordring, kan man prøve at kortlægge sit netværk i forhold til denne for at finde den letteste vej til den optimale løsning – ofte sidder andre med den bedste løsning, så hvorfor genopfinde den dybe tallerken?

Start med at kategorisere områder i jeres projekt, hvor I kunne have brug for sparring.

Det kunne eksempelvis være lys & lyd, booking af bands, pressekontakt osv. Når I har kategorierne, kan I begynde at tænke jeres netværk igennem. Hvem kender I, der ved noget om lys og lyd osv.? Og Hvem kender I, der kender nogen, der ved noget om lys og lyd? Skriv navnene op.

Nu kan I plotte navnene ind i en ‘netværkspizza’. Tegn tre ringe – en indre, en ude­ nom og endnu en udenom den. Del den derefter op i de kategorier I har angivet.

Den inderste ring er de mennesker, man kender godt og umiddelbart kan kontakte uden omsvøb (forældre, venner, familie).

Den mellemste ring er mennesker, man har en perifer kontakt med (gamle under­ visere, studiekammerater, folk man har mødt). Den yderste ring er mennesker, der kræver at man kontakter andre for at komme igennem eller endnu bedre, at man bliver introduceret (venners, forældres, andres kontakter – eller telefonbogen) Nu har man et overblik over det netværk man har at trække på til sit projekt. Det nemmeste er at starte med den inderste ring. Her er det lettere at turde fejle i de første forsøg på at introducere ideen, og man kan finde ud af hvad der virker. De første opkald giver måske nye kontakter, man kan tilføje til netværkspizzaen.

17

I næste omgang kan man tage de ‘ufarlige’. Det er måske bageren der skal sponsorere brød. Det er knap så farligt at få et nej – der er masser af bagere i byen – end at få nej til de 100.000 der skal finansiere projektet.

Kontrakter og samarbejdsaftaler Det er altid en fordel at have aftaler på skrift – uanset om det er bageren, der har lovet 20 tørre brød eller sponsoren, man har lovet kommer på plakaten. Det giver sikker­ hed for, at man er enige om, hvad der er aftalt – og man kan vende tilbage til det, hvis man bliver uenige sidenhen.

Mange har svært ved at bede om en skriftlig aftale – især når de arbejder med venner og gode kontakter. Mange tænker: “Vi kender jo hinanden og det vil være tegn på mistillid hvis jeg beder om en underskrift”. I stedet kan man vende den om og sige: “Jeg vil gå langt for at bevare vores gode relation, så lad os sikre os at vi er enige, så vi ikke går skævt af hinanden senere”. For det er desværre ofte det der sker, og så er det svært at redde, hvis der ikke ligger en klar aftale. Det handler i bund og grund bare om at skrive det, man allerede har talt om, ned på et stykke papir.

Vi vil ikke komme ind på juridiske kontrakter ved større aftaler med betydelige sum­ mer involveret. Her kan anden litteratur og/eller en god advokat anbefales.

Kontakt til samarbejdspartnere Kontakten til samarbejdspartnere kan have afgørende betydning for, hvordan der bliver talt om projektet i eftertiden. Blev de brændt af? Kunne de aldrig få fat i de rigtige personer? Blev deres aftaler brudt? – Eller fik de en helt uforglemmelig ople­ velse? Fik de opfyldt deres forventninger og mere til? Havde de en god kontakt og en fast kontaktperson?

Alt det er ting der vil blive husket og have betydning næste gang man kommer med et projektforslag.

18

Guldkorn - Sørg for at det altid er den samme person, der har kontakt til den enkelte samar­ bejdspartner – og at samarbejdspartneren kun har en person de kan henvende sig til.

- Tag altid godt imod partnere – vær imødekommende og venlig også selvom der er travlt.

- Overhold de aftaler I har indgået.

- Spørg hellere en gang for meget end en gang for lidt for at være sikker på, hvad I har aftalt.

- Tænk bonus: Kan man mod en lille indsats give dem noget, de ikke havde forventet (respektdiplom, takkebrev, badge).

19

Økonomi

If I was a rich girl; nanananananananananananananana...

Gwen Stefani

Man kan godt lave et projekt uden at have nogen penge, men det giver en mange flere muligheder, så snart der er penge i kassen. Det giver dog også ansvar, da økonomi uden system og rammer kan løbe løbsk før man får set sig om. Det er bare ikke sjovt at stå med et underskud når projektet er færdigt, så sørg for at have styr på pengene, fra start til slut. Her en række værktøjer til hvordan det kan lade sig gøre.

Budget Et budget er et økonomisk overslag over udgifter og indtægter. I et budget gennem­ tænker man alle de mulige udgifter og indtægter, man kan forestille sig og gætter på, hvad det kommer til at koste – og allerhelst undersøger man priserne.

Lav gerne et minimum- og et maximumbudget.

Minimumbudgettet skal være de laveste indtægter og udgifter, hvorved projektet kan løbe rundt. Hvis I ikke kan skaffe det, kan I overveje om I vil nedskalere projektet og forsøge alligevel.

Maximumbudgettet er de højeste indtægter og udgifter, I kan tænke ind i jeres projekt uden at blive urealistiske.

Forsøg at lave en plan for hvordan I skaffer jeres maximumbudget (feks. sponsorer, fonde, entré, bar). Hvis det virker, er det fantastisk, og hvis I rammer lidt under, har I stadig penge nok.

I projektarbejde er det altid en god ide at medregne en post man kalder ‘uforudsete udgifter’, som man sætter til 5-10% af de samlede udgifter. På den måde sikrer man at der er et råderum til de udgifter, der næsten altid dukker op i sidste øjeblik.

Hvad bruges budgetter til Budgettet har flere funktioner.

- Ansøgninger. Alle fonde og mange sponsorer vil se et budget for at vurdere, om det er realistisk og for at se hvad deres penge går til, og det viser desuden om ansøgeren har ‘styr på’ økonomien.

- Arbejdsredskab. Budgettet er samtidig et arbejdsredskab, der sikrer at man hele tiden kan holde øje med om økonomien hænger sammen. Med god økonomi- og budgetstyring bliver det hurtigt klart, om udgifterne er ved at løbe løbsk.

20

Kontantkassen Det kan ikke undgås i projektarbejde at have en kontantbeholdning. Stræb efter at have så lidt som muligt i kassen ad gangen, så det ikke bliver uoverskueligt at gøre den op. Det er også en god ide, at det kun er én person der har nøgle til kassen. På den måde ved vedkommende altid hvad der er foregået, og ansvaret kan kun placeres et sted.

Det er vigtigt konstant at holde styr på, hvad der går ind og ud af kassen. Glem alt om, at man godt kan huske, at Peter fik en 20’er til busbilletten. Når der er gået en uge, og mange andre har fået udlæg, har man glemt alt om det. Hver gang nogen får penge fra kassen, skal man lave en seddel på det. Læg sedlen i kassen – på den måde tæller den som penge, og kassen vil altid stemme. Det samme gælder, hvis der går penge ind. Skriv hvor de er kommet fra og læg så pengene i.

Hold tungen lige i munden og lad være at springe over og gøre to ting ad gangen. Det sparer mere tid i sidste ende at tage det skridt for skridt.

Altså: Peter beder om en 100-lap til gaffa-tape.

Man skriver en udlægsseddel: “100 kr til Gaffa, Peter” og Peter skriver under.

Peter får 100 kroner (der mangler altså 100 i kassen).

Man lægger udlægssedlen i kassen (nu mangler der ikke længere 100 kroner i kassen).

Peter kommer tilbage med en kvittering på 98,50.

Man beder ham om de sidste 1,50 op til 100.

Kvittering + kontanter lægges i kassen (der er nu 100 kroner for meget i kassen!).

Man finder udlægssedlen og destruerer den (nu stemmer kassen).

Kasseopgørelse: 1. Skriv ned hvad der var i kassen fra start.

2. Læg det sammen med det, der er gået IND i kassen (=tal A).

3. Læg alle udgifter (kvitteringer) sammen (=tal B).

4. Tæl kontanterne og læg dem sammen med udlægssedlerne (=tal C).

5. Tjek at A = B+C. Altså at det man har brugt (B) plus det man har tilbage (C), er det samme beløb som det man havde fra start.

6. Nu kan man flytte kvitteringerne ud af kassen over til regnskabsafdelingen. Husk at skrive op hvad der nu er tilbage i kassen (C), så man kan huske det næste gang man gør kasse op.

21

Regnskab I modsætning til budgettet, der er mere eller mindre kvalificeret gætværk, er regn­ skabet de helt faktuelle og ubestridelige facts. Et regnskab skal fortælle præcist hvad hver enkelt krone er blevet brugt til. For at lave regnskab skal man derfor gemme alle (alle!) kvitteringer på det, man har brugt pengene til. Fra det mindste frimærke til køb eller leje af udstyr.

Det gælder om at få regnestykket til at gå op. Har man fået 20.000 kroner til et pro­ jekt, skal man kunne fremvise kvitteringer for 20.000 kroner. Tænk derfor kvitteringer som de rene kontanter. Hvis man rent faktisk mister en kvittering på 895,- kroner kan man risikere at skulle betale dem tilbage kontant – så kvitteringerne er faktisk penge værd.

I regnskaber til fonde og sponsorer kan det være nok at skrive de konkrete udgifter og indtægter ind, men er det et større og længerevarende projekt, og bliver man moms­ registreret eller lignende kan det være en god ide at hyre en bogholder. Det kan spare både tid og (måske mange) penge.

22

Sponsorer

Everything you want is out there waiting for you to ask. Everything you want also wants you. But you have to take action to get it.

Jack Canfield

Som sagt: Man kan godt lave et projekt uden at have nogen penge, men det giver en mange flere muligheder, så snart der er penge i kassen. For at få penge må man gøre en fokuseret indsats medmindre man er parat til at betale det hele selv – og en af mulighederne er at finde en sponsor.

En sponsor er en virksomhed eller organisation, der støtter projektet med enten penge eller materielle goder. Til gengæld får sponsoren ‘reklameplads’ på projektet.

Materielle sponsorer Det er lettere at få ‘materialespons’ end kolde kontanter. En virksomhed eller butik har langt større rådighed over produkter end penge, og det er en kortere beslutnings­ proces at give produkter væk.

ALT kan skaffes. Sodavand, afblegningsmiddel, skrotbiler, ørepropper, brød, kaffe, krus, glas, farvede kontaktlinser, frugt, ost, øl, sprut, balloner, plastikhjerner, trom­ mestikker, teknisk udstyr, osv. Kun fantasien sætter grænser.

Muligvis er den letteste måde at få spons på, når sponsoren kan se en direkte for­ bindelse mellem deres produkt og projektet, men den behøver ikke være der. Især til mindre projekter sidder produkterne løst; det er lettere at give 1 skrotbil end 100, men er man klar til at gøre en ekstra indsats, kan man skaffe det meste.

Start med at skrive alle de ting ned, I skal og kan bruge til projektet. Inkluder kugle­ penne, skraldeposer, og hvad I ellers kan finde på. Se det som en idégenereringspro­ ces – ingen ideer er dumme eller dårlige. Jo flere jo bedre.

Find ud af hvad de vigtigste elementer er og lav en prioriteret liste.

Nu skal der findes firmaer og telefonnumre. Google, eniro og andre søgemaskiner viser vejen.

Finansielle sponsorer Økonomiske midler kan være de sværeste at hive ud af virksomhederne. Kroner og ører sidder ikke løst, og forretningsfolk vil have, helst umiddelbart, målbare og posi­ tive resultater til gengæld. Det kaldes ‘Return On Investment’. Inden man kontakter en sponsor, skal man altså gøre sig klart hvad de får igen.

For erhvervslivet har synlighed en vigtig effekt. Udover at kunder måske hellere vil købe deres produkter, kan de gode historier skabe mere glæde hos medarbejderne, 23

skabe tillid til virksomheden udadtil og gøre virksomheden mere attraktiv for nye me­ darbejdere. De fleste mennesker vil helst arbejde for en virksomhed, de kan fortælle gode historier om og som andre kender for noget godt eller sjovt. Hvis man går efter de store sponsorater, skal man også være parat til at dokumentere projektet og resul­ taterne. Det er godt at kunne vise, hvor stor omtale projektet har fået i medierne, hvor projektet har været vist (plakatstandere m.m.), hvor mange mennesker der deltog, hvor mange der var inviteret etc. Og med endnu større indsats kan man lave stik­ prøver og undersøge, hvor mange der har lagt mærke til sponsorens tilstedeværelse.

En sponsor er en samarbejdspartner, så sørg for at behandle dem som sådan.

Forberedelse Inden I kaster jer over de eventuelle sponsorer, er det vigtigt at I afgør med jer selv, hvor langt I er parate til at gå. Det er fatalt for projektet og økonomien at love noget, man ikke kan stå inde for eller ikke kan opfylde.

Bliv derfor enige om, hvad og hvor meget I kan tilbyde den enkelte sponsor, og hvor jeres grænser går. Tal også om, om der er bestemte sponsorer I ikke ønsker at samar­ bejde med af politiske, etiske eller andre årsager. Det bedste er at finde en sponsor, der kan underbygge og støtte projektets formål og budskab.

Sponsorpakker Mange udvikler ‘sponsorpakker’, hvor sponsoren ‘køber reklameplads’ på projektet.

Alt efter hvor meget de giver, får de forskellig grad af synlighed.

Overvej hvilke medier og midler i projektet, der giver mulighed for sponsorplads: - Flyers, plakater, hjemmeside, facebook.

- Stander på selve afviklingen (tak til ...)

- Reklamespots, bannerreklamer, busreklamer etc.

Overvej hvilke andre modydelser man kan tilbyde sponsoren: - Gratis adgang for et antal medarbejdere, VIP-pladser, møde stjernerne, mv.

- Speciel event for dem alene.

Mange større projekter har en hovedsponsor. Hovedsponsoren betaler langt mere end andre sponsorer – til gengæld skal de have langt større synlighed. Prøv at undersøge større kulturprojekters hjemmesider og læg mærke til, hvordan de giver deres spon­ sorer synlighed, og hvordan de adskiller hovedsponsoren fra de andre.

24

Lov ikke for meget Undgå også at love for meget. Man skal kunne opfylde alt hvad man lover. Til gen­ gæld kan man overveje, om man kan yde en ekstra indsats og overraske dem. Det kan være man efterfølgende sender dem et takke-diplom eller noget andet. Hvis man kan give dem noget, man ikke havde lovet og som de ikke havde bedt om, vil man være bedre stillet næste gang man beder dem om hjælp.

Gør en sport ud af det Når I har forberedt jer og er klar til at kaste jer ud i de første henvendelser, kan I gøre det til en konkurrence for at holde gejsten oppe. Aftal at sætte nogle dage af, sæt jer sammen hvis I kan og se, hvem der kan skaffe mest til projektet. Lad jer ikke slå ud af afslag – hvert forsøg gør jer bedre til at sælge og forklare projektet, så det giver en ballast til næste sponsor i rækken.

Sørg dog altid for at I ikke ringer til den samme sponsor, så hav styr på hvem der kontakter hvad.

25

Fonde

Når det regner på præsten, drypper det på degnen.

En fond er en bunke penge med et formål. Oven på pengene sidder en bestyrelse og deler ud til ansøgere, der passer ind under formålet.

Bunken af penge kan være en arv fra en afdød enke, en procentdel af indtægt for et stort firma, en del af kagen når man spiller lotto eller penge givet direkte fra EU eller staten. Der findes rigtig mange fonde, og de har alle et bestemt formål, de støtter. Det vigtigste er derfor at læse fondens ‘fundats’ grundigt. Her beskriver de præcist hvad og hvilke formål de støtter.

Til projektarbejde er der særlige fonde, der støtter at unge kaster sig ud i nye initia­ tiver. Fonde har den fordel, at de sjældent kræver noget til gengæld som sponsorer gør. De fleste fonde skal dog se et regnskab over, hvad pengene er blevet brugt til, og de kan vælge at specificere, hvad pengene må og ikke må bruges til.

Generelt skal man være ude i god tid når man søger fonde. Enkelte fonde har løbende frist og mødes jævnligt, men det er langt fra alle. Undersøg derfor også deres ansøg­ ningsfrist og hvornår I kan forvente svar.

Ring gerne og tal med administrationen før I sender ansøgningen.

Det hjælper at de kan sætte en stemme på afsenderen og har hørt jer være entusias­ tiske i røret. Hos mange fonde er den, der svarer på spørgsmål i telefonen også den, der godkender ansøgningen og sender den videre til behandling. Hvis de tror på jeres idé, vil de måske sige det videre til behandlingsgruppen.

Vinklen Projektets vinkel er det vigtigste redskab til at få penge ud af en fond. Når man har læst deres formålsbeskrivelse, skal man vælge hvilken vinkel man vil fremhæve i an­ søgningen. Det kan være at projektet passer perfekt ind i deres ønske om at støtte un­ ges mulighed for at skabe deres egen hverdag, at man afholder en koncert i et socialt belastet område, eller at idéen om at have en politiker til at stå bag baren, er det de leder efter, når de beder om at “borgere møder beslutningstagere på hjemmebane”.

Fremhæv de dele af projektet, der passer til fondens formål. Det virker sjældent at lave standardansøgninger, der sendes til mange fonde. Sørg derimod for at målrette hver enkelt ansøgning til hver fond. Det koster lidt ekstra tid, men giver til gengæld større chance for at få positivt svar.

26

Økonomi Når man søger fonde, skal indtægter modsvare udgifter. Man kan ikke få flere penge fra fonde end man skal bruge. Hvis I skal bruge 30.000, kan det være en idé at opskalere budgettet og søge 60.000 i stedet. Så er chancen for, at I rent faktisk får 30.000 meget større, og det er federe at betale penge tilbage end at mangle. Læs afsnittet om minimum og maximumsbudgetter under økonomi.

Projektbeskrivelsen Projektbeskrivelsen giver mulighed for at præsentere projektet i rammer, man selv har valgt. Hvis man kun bruger fondens eget ansøgningsskema, er man bundet til den vinkel de har lagt.

Udfyld derfor ansøgningsskemaet så kort som muligt og henvis til projektbeskrivelsen i stedet.

• Vær visionær, men realistisk – det er de færreste fonde der støtter et umuligt projekt.

• Vær nytænkende - præsentér projektet som noget nyt.

• Vær ærlig – lov ikke for meget, det vil blive straffet i sidste ende.

• Undgå at blive tekniske – husk at læserne ikke nødvendigvis har baggrund for at forstå hvad I arbejder med.

• Beskriv processen mindst ligeså indgående som produktet.

• Det er tilladt at fejle – “vi vil forsøge at inddrage” er ok, men gør ikke alt relativt.

• Undskyld ikke - undlad at skrive hvad I ikke har tænkt jer at gøre.

27

Gode råd • Vær ude i god tid. Husk at undersøge ansøgningsfrister.

• Husk at mange fonde ikke giver penge til projekter der er påbegyndt.

• Husk at indsende ændringer undervejs i forløbet, hvis I har modtaget støtte.

Når man har fået pengene Når man har fået pengene, er det er en god ide at holde styr på fondene og an­ søgningerne. Lav evt. en mappe specielt til det formål.

- Skriv fondens navn, adresse og kontaktinformation – og evt. formål og fundats.

- Vedlæg hver ansøgning til hver fond.

- Vedlæg de svar I får ind og skriv evt. de beløb I modtager.

Læs retningslinjerne for evaluering og regnskab grundigt igennem, før I begynder at bruge af fondens penge. Det er enormt ærgerligt at indse for sent, at man har brugt deres penge på budgetområder de ikke støtter.

Det er tidskrævende at søge fonde, og det kræver meget energi, men når man først er inde i rutinen, lærer man de små tips og bliver efterhånden bedre til det. Og det er al energien værd, når der dumper en god check ind ad brevsprækken.

Er man først blevet en haj til at udvælge fonde og vinkle, er der rigtigt mange penge at hente i den store jungle af fonde.

Læs mere ...

Vejviser til Legater og Fonde 2009; ISBN: 8778422523 Peter Munthe-Kaas, Den gode projektbeskrivelse, www.munthe-kaas.dk/downloads.htm

28

Telefonsamtalen

The way to get started is to quit talking and begin doing.

Walt Disney

Det er de fleste af os der synes, det er svært at håndtere telefonsamtalen. Især når vi skal bede om noget ud over det sædvanlige, kan vi blive klamme i hænderne og finde rigtig mange undskyldninger for at udskyde det.

Som med de fleste andre ting handler det om at sætte sig op til det, forberede sig godt og så kaste sig ud i det. Husk, at det er når man ikke længere helt kan bunde, at man lærer at svømme rigtigt.

Forbered jer Skriv ned hvad I vil sige: - Hvem er I, og hvor ringer I fra?

- Hvordan kan I præsentere projektet helt kort?

- Hvorfor ringer I? - Hvad vil I gerne have ud af samtalen (måske bare et møde)?

- Hvad er der i det for dem? Hvorfor skal de svare positivt?

- Husk at det virker mere professionelt og organiseret at sige “vi” eller projektets navn – også selvom det bare er dig selv.

- Brug gerne smiger – fortæl hvorfor I kontakter lige netop dem, og at I ved/har hørt, at de er de bedste til at hjælpe.

Når man ringer op, er det en god ide at spørge, om de har tid, eller om man forstyrrer.

Hvis de ikke har tid, så spørg hvornår I kan ringe tilbage og ring så til den tid. Hvis de igen ikke har tid, så husk at det kan skabe dårlig samvittighed hos dem, at de afviser jer – det kan blive jeres fordel.

Gode råd: -Tal klart og tydeligt – lyd troværdig og engageret.

- Rejs dig op – så lyder man mere engageret og energisk.

- Smil i telefonen – man kan høre det.

- Kom hurtigt til sagen og fang deres interesse (hvad får de ud af det).

- Tilpas sprog og ordvalg til den I ringer til. Der er forskel på hvordan man får ‘god forbindelse’ til Børges Burger og Direktør Didriksen.

- Prøv at ‘matche’ deres måde at tale på. Det skaber en fornemmelse af fællesskab.

29

Læg mærke til om de taler langsomt eller hurtigt, højt eller lavt. Man skal ikke eftera­ be, men prøve at lægge sig op ad deres stil. Det øger chancen for at de lytter til een.

Pointeark Generelt kan det være en god ide at udarbejde et ‘pointeark’ – en liste over gode pointer i projektet, man kan bruge i forskellige sammenhænge. Udvid listen efterhån­ den som I får præsenteret projektet rundt omkring og mærker folks reaktioner. Hvad griner de af? Hvad gør dem opmærksomme? Hvad spørger de om? Hvad synes de er spændende? Hvad synes de er godt? Osv. Pointerne kan benyttes i såvel telefonsamtalen som i det personlige møde.

30

PR og markedsføring Communication works for those who work at it.

John Powell

PR og markedsføring handler om at gøre omverdenen opmærksom på eens projekt og ikke mindst give målgruppen lyst til at deltage. Det kan man gøre på uendelig mange måder, og i flere tilfælde kan markedsføringen blive små projekter i sig selv i form at for eksempel events og happenings op til afviklingen. Pressen kan også spille en stor rolle i jeres markedsføring.

Jo mere jo bedre!

Man kan aldrig bruge for meget tid eller for mange penge på markedsføring. Jo mere energi man smider efter det, des flere gæster eller deltagere får man potentielt i den anden ende.

Gør jer selv den tjeneste at planlægge jeres markedsføringsforløb.

Hvornår starter I med at reklamere på nettet, hvornår smider I flyers rundt osv. På den måde kan I effektivisere indsatsen og gøre det umuligt for modtagerne at undgå jeres budskab.

Pitchen En pitch er projektet på under 300 ord. Det er essensen af stemningen og de vigtigste detaljer, samlet i en kort tekst.

Når man først har skrevet den, er det meget nemmere at sælge projektet. Den kan komme på nettet, på flyers, i nyhedsmails eller hvor man ellers kan finde plads til den. Slut den af med et link til hvor folk kan finde yderligere information.

Internet En hjemmeside eller sted på nettet (facebook, myspace) er en rigtig god start, for at folk kan finde information om jeres projekt.

Man kan komme langt med gratis reklame via internetfora og communities. Brug altid de store til at starte med og gå videre til specifikke subkultursider, hvor jeres mål­ gruppe befinder sig.

31

Plakater og andre råb i gaderummet Plakater koster mange penge og virker sjældent, men der findes andre måder at blive synlig i gaderummet. Det kan være streetart, skulpturer eller en hat til en statue. Sørg for at det henviser til jeres hjemmeside eller hvor folk ellers kan finde mere info.

Flyers, stickers, tøj og badges Tænk gerne over hvordan man kan lave en flyer, der ikke bare bliver smidt væk. Skal den være et gratis kondom, en perleplade eller et skattekort? Badges eller tøj med tryk er også en nem måde at sætte fokus på jeres navn eller logo. Det kan man enten betale sig fra, eller man kan lave stencils eller male på en gammel jakke.

Events og oplevelser Gang i gaden eller til andre arrangementer, hvor I spreder en del af den stemning I tilbyder til jeres arrangement. Det kan klares med udklædninger, lyd, billeder og meget mere. Gør det overraskende, særpræget og sørg for at det fylder.

Mund til mund Er den billigste, bedste og sværeste måde at sprede budskabet på.

Fortæl alle om jeres projekt og bed dem om at sige det videre!

Målret det I fortæller til modtageren, så I sætter fokus på musikken til musikeren osv.

Pressen Pressen er en af de hurtigste og billigste måder at sprede kendskabet til sit projekt på.

Facebook følger ret godt med, men fordelen ved pressen er, at den giver en ‘blåstemp­ ling’ overfor omverdenen. Her er man blevet filtreret af professionelle og fundet interessant og værd at bruge tid på. Avisartikler er også god dokumentation fremover i forhold til nye samarbejder og eventuelle sponsorer.

Hvad ønsker pressen - Først og fremmest nyheder. Kun sensationer er nyheder i sig selv – andre informa­ tioner skal hjælpes lidt på vej.

- Ærlige og troværdige informationer.

- Dokumentation.

- At nyheden er interessant for bladets læsere/seerne.

32

- At nyheden har relevans.

Der er mange måder at komme i pressen på. Den lettest tilgængelige og oftest an­ vendte i projektarbejde er pressemeddelelsen.

Pressemeddelelser En pressemeddelelse er en kort meddelelse, der skal vække pressens interesse for det der sker, og få dem til at skrive om det. Lokal- og gratisaviser vælger ofte at bruge teksten uden at ændre den, mens de større aviser ofte vil skrive nyheden selv.

Ring gerne og tal med redaktionen før I sender.

Det hjælper at de kan sætte en stemme på afsenderen og har hørt jer være entusias­ tiske i røret. Hvis det er muligt, så lav en aftale med en enkelt journalist om at han/ hun varetager jeres historie.

Tips til pressemeddelelsen - Find en spændende overskrift.

- Uddyb overskriften kort – max 2 linjer.

- Pointen skal være det første (hvad, hvor, hvornår, hvem).

- Perspektiver og uddyb bagefter (hvorfor).

- Slut med baggrundsinformation (hvem er vi etc.).

- Brug relevante udtalelser, gør det personligt.

- Fortæl kun én historie i den samme pressemeddelelse – pas på I ikke fylder for mange informationer og sidehistorier på.

- Korte, klare sætninger og ikke for lange ord.

- Brug ikke selvrosende tillægsord.

- Husk billedtekst.

- Husk navn, telefonnummer, mail, web til yderligere kontakt og information.

- Den må som hovedregel fylde maks. en A4-side inkl. billede.

- Når man sender pr. mail skal man ikke skrive ‘pressemeddelelse’ i emnefeltet. Sørg for at skille jer ud fra mængden af mails allerede i emnet. Brug en fængende overskrift.

- Hvis man vil vedlægge et dokument, så skal mailens tekst igen vække interessen for at åbne dokumentet. Ofte skal journalisten vente på et virus-scan af vedhæftede filer, så gør det interessant for dem at åbne det.

Husk at flere vælger at bruge teksten direkte. Prøv at læse den og overvej om den lyder som noget, man kunne læse i en avis.

33

Gennemførelse

When obstacles arise, you change your direction to reach your goal; you do not change your decision to get there.

Zig Ziglar

Nu er I endelig nået til det sjove – og ikke mindst det mest kaotiske. Det er nu alle kræfter skal koordineres, så tingene går op i en højere enhed. Jo bedre I forbereder jer – og hinanden – jo mere selvstændigt kan I arbejde. Hvis der kun er en der ved, hvad der skal ske, hvor tingene er og hvor de skal hen, kommer I til at spilde en masse tid på at vente, spørge og ikke vide hvad I skal.

Hvis I på den anden side har lavet en klar plan og informeret alle om, hvad der skal ske, kan I udnytte tiden til at handle, og endnu bedre hjælpe hinanden med at få tingene gjort til tiden.

Faser i gennemførelsen Der er 3 faser i gennemførelsen: - Produktionsfasen – hvor alle projektets indhold bliver produceret, klargjort, samlet, stillet op, osv.

- Afviklingsfasen – hvor publikum endelig får lov at opleve resultatet af arbejdet.

- Oprydningsfasen – hvor det hele igen bliver pillet ned og smidt ud og lånte ting afleveres.

HQ – Headquarter I store projektproduktioner er det en god idé at have et sted, hvor afviklingen går ud fra. Herfra kan man få overblikket og styre slagets gang. Det er her man har afviklings­planen, holder briefinger, har mobilopladere og computere, opbevarer værk­ tøj så det ikke bliver væk, og har pengekassen stående. Det er også her, man sover under bordet, når man ikke kan nå hjem i seng.

Arbejdsfordeling Ved at gennemgå afviklingen fra start til slut, undgår man at støde på overraskelser, er sikre på at der ikke er opgaver der falder mellem to stole, eller at to ansvarlige vil bruge bilen samtidig. Opdel afviklingen i forskellige områder og find en ansvarlig for hvert område: f.eks. lyd, lys, bar, scene, dør, toiletter, presse etc.

Lav en afviklingsplan sammen med de ansvarlige.

Gå programmet igennem fra I begynder at sætte op, til I har pillet det hele ned.

34

- Hvem har ansvaret for hvilke opgaver?

- Hvor mange folk skal I bruge?

- Skal I bruge særligt værktøj/materialer?

- Hvem skal have transporteret hvad hvornår?

- Er der aftaler med folk udefra, og hvem har ansvaret for dem?

Briefinger Sørg for at vide hvor hinanden er, og hvor langt hver del af projektet skrider frem.

Selvom man er fuldt optaget af sin egen del af projektet, er det en god ide at vide, hvad de andre arbejder på. Er der nogen der har overskud til at hjælpe andre steder, eller er der nogen der sidder fast og har brug for hjælp? Hvis alle ved hvad der skal ske og har et klart billede af slutresultatet kan de nemmere hjælpe til uden at vente på instrukser. Projektet bliver kun til gennem hårdt arbejde og en fælles indsats. Er der en styregruppe (leder og hovedansvarlige), bør de holde jævnlig kontakt med hinanden, for at alle ved hvordan projektet skrider frem.

Vagtplaner Sørg for at lave vagtplaner i god tid til for eksempel bar, garderobe, pladsvagter, mad­ lavningshold, backstage osv. og informer tydeligt om dem. Sørg for at vagtplanerne hænger et synligt sted for alle.

Undgå for meget bøvl: lad ikke folk komme med ønsker; kun hvor det absolut ikke kan undgåes. Lav så planerne og bed folk bytte indbyrdes i stedet for at forsøge at imødekomme alles ønsker.

Mad Uden mad og drikke dur helten ikke. Søvnige og sultne frivillige arbejder halvt så længe og halvt så godt – de laver flere fejl og er mere irritable, og det fører kun til frustration, vrede og gråd. Sørg for at der i det mindste er rugbrød, saftevand og frugt tilgængeligt hele tiden. Folk der føler sig godt behandlet giver den en ekstra skalle.

Uniformering Når man arbejder eller afvikler er det smart at de ansvarlige har et kendetegn, så man let kan se hvem man skal henvende sig til. Det kan være en T-shirt med logo, en kasket, skråbånd eller hvad I nu har råd til. Det er samtidig et fedt samle­objekt og et bevis på, at man var med til at få projektet gennemført.

35

Sikkerhed Sørg altid for at undersøge om arrangementet kræver en sikkerhedsvurdering. Altså en vurdering af hvor mange mennesker der deltager, hvor der er brandudgange ved eventuel brand, hvor der skal stå brandslukkere osv. Kontakt jeres lokale brand- og politistationer og forhør jer om reglerne for jeres arrangement.

Under afviklingen skal der være en ansvarlig, der ved hvad der skal gøres, hvis noget går galt.

Gode Råd - Hav en arbejdsplan klar fra start. Jo bedre forberedt jo bedre og hurtigere resultat.

- Mød en eller flere gange om dagen og gør status. Hvor langt er vi – hvor er der pro­ blemer – hvilke opgaver skal løses – hvem gør hvad.

- Brug den tid det kræver at alle er godt informerede.

- Hold hinanden orienterede om hvor I er hele tiden. Hvis I ‘forsvinder af syne’ så sørg for at en af dem der er tilbage ved hvor I er og hvornår I er tilbage.

- Hav altid en mobiltelefon i rækkevidde (og husk opladeren).

- Spørg om og tilbyd hjælp.

- Ros hinanden undervejs – det motiverer og styrker samarbejdet.

Husk!!

Husk at stoppe op et øjeblik i ny og næ. Kig jer rundt. Oplev stemningen. Se resultatet af alt jeres hårde slid og arbejde. Det er det, det hele handler om! Nyd det!

36

Evaluering

Do not look where you fell but where you slipped.

Evaluering betyder at sætte værdi på noget og handler i projektarbejde om at vurdere det, der er foregået undervejs og at tale om, hvad der gik godt og mindre godt. Det er den måske mest oversete og samtidig virkelig vigtige del af projektarbejde. Det er her læring finder sted. og muligheden er åben for både at erkende fejltagelser og fejre suc­ ceser. Sørger man ikke for at evaluere, risikerer man at miste værdifuld viden, man får ikke mulighed for at løse eventuelle konflikter eller misforståelser, og man går glip af alle de ros og skulderklap man har fortjent.

Helt grundlæggende bør en evaluering afdække følgende: - Hvad er der sket (fakta)?

- Hvad var godt og hvad kunne være bedre(vurdering)?

- Hvad vil man gøre anderledes en anden gang (læring og refleksion)?

Evalueringen bør komme omkring kritiske hændelser, fejltagelser, misforståelser og konflikter såvel som succeser, heltegerninger, opture og solstrålehistorier.

Genfortæl projektarbejdet fra start til slut En god måde at gribe evalueringen an på er ved at genfortælle forløbet i fællesskab.

Ved at genfortælle – og gerne kronologisk – kommer man ofte i tanke om de små ting, der også gjorde en forskel. Tegn gerne forløbet op og noter de vigtigste hændelser.

Sørg for at være så faktuelle som muligt. I denne fase bør I ikke vurdere, hvad der var godt eller skidt, men bare beskrive konkrete hændelser og begivenheder.

37

Sæt værdi Når I har overblikket over slagets gang, kan I begynde at tage fat i enkelte elementer og temaer. Tag det op, der har relevans for gruppen, og vurdér og reflektér.

Eksempelvis: - Hvordan fungerede samarbejdet internt? Hvad gik godt/mindre godt; hvad kan vi gøre anderledes en anden gang?

- Hvordan var samarbejdet med eksterne? Hvad gik godt/mindre godt; hvordan kan vi gøre det bedre næste gang?

Feedback Feedback er tilbagemelding på en persons handlinger. Det kan både være positive og negative tilbagemeldinger, og det kan være svært både at give og modtage negativ kritik. Vi går nemt i forsvar, hvis vi får ren negativ kritik. Og når vi er i forsvar, holder vi op med at lytte og prøver i stedet at finde forklaringer og undskyldninger.

Hvis man i stedet for først har fået ros og er blevet set i et positivt lys, har man nem­ mere ved at acceptere at der er områder hvor man kan blive bedre, og man er mere åben for læring og input.

Følgende model er derfor en god metode til at give andre feedback: - Start med det positive. Hvor og hvornår har personen bidraget positivt – hvad har han eller hun været god til? Find 2-3 gode ting ved personen.

- Fortæl så hvad personen kan blive bedre til. Brug konkrete eksempler og vær kon­ struktiv i jeres kritik – fortæl hvordan de eventuelt kan gøre det anderledes en anden gang. Giv aldrig mere kritik end ros.

- Slut af med en generel positiv opsummering, så det ikke er det negative der står alene tilbage.

Evaluering med eksterne I evalueringer med eksterne samarbejdspartnere kan man kombinere evaluerings­ metoderne: Fortæl hvad I mener er gået godt, og hvad der kunne have været bedre – både ge­ nerelt og for jeres eget vedkommende. Giv så samarbejdspartneren feedback: hvad var I glade for, hvor kunne både de og I selv have gjort det bedre, og hvad er jeres generelle indtryk af samarbejdet?

38

Dokumentation Husk at dokumentere jeres projekt – eventuelt som en integreret del af jeres evalue­ ringsarbejde. Dokumentationen kan bruges til at inspirere til andre projekter, videre­ give erfaringer og viden, at den enkelte deltager kan se tilbage på det, og ikke mindst vise resultater for eventuelle samarbejdspartnere i fremtiden.

Lav en mappe eller scrapbog, hvor I samler alt materiale til senere brug – I kan også bruge den som takkemateriale til frivillige, samarbejdspartnere og lignende. Den kan eksempelvis indeholde: - Projektbeskrivelsen (første udkast til det endelige resultat) - Presseudklip - Notater fra møder - Billeder - Merchandise, badges, t-shirts - Flyers, plakater og andet trykt materiale - Invitationer og breve - Afslag og tilsagn fra fonde m.m.

Brug så meget som muligt I kan finde – det er svært at vide i dag, hvad der bliver sjovt og spændende at se tilbage på senere.

Og hvad så...?

Forhåbentlig har I nu brændt for jeres ideer, bidt neglene til bunds i spænding, grædt i frustration, grinet i vild begejstring og stået med et smørret grin og nydt resultatet. Og når der har været mest modstand, er der ingen tvivl, om at det er der, I har lært mest.

Nu er I klar til næste udfordring. Kan I gøre det bedre, federe, endnu mere anderledes, endnu mere skævt? Det er tid til en ny begyndelse og til at nå nye højder.

Det starter med en idéudvikling...

What you get by achieving your goals is not as important as what you become by achieving your goals.

Goethe

39

Be brave enough to live creatively. The creative is the place where no one else has ever been. You have to leave the city of your comfort and go into the wilderness of your intuition. You can’t get there by bus – only by hard work, risking, and by not quite knowing what you’re doing.

Alan Alda

Den lille projekthåndbog © Signe Lund Hansen og Kristoffer Thurøe, Tekst af Signe Lund Hansen og Kristoffer Thurøe, layoutet af Sine Bang Nielsen, illustrationer af Kristian Bay Kirk og Kristoffer Thurøe, korrektur og indspil Peter Munthe-Kaas, Lene Kristine Konrad og Rasmus Barner Jensen. Tak til steder som Frontløberne der gør det hele muligt. De kloge mennesker der har hjulpet os med bogen. Alle projekterne der gjorde os så kloge. Bøgerne vi har kigget i for at blive klogere.

Udgivet af: Frontløberne, Mejlgade 35B, 8000 Århus C, www.frontloberne.dk, ISBN: 978-87-992995-1-5