Fizier 2020-4

NR 04 OKTOBER 2020

THEMANUMMER

ZORG IN DE REGIO

MIRELLA MINKMAN

waarschuwt voor hype regionalisering in de zorg

HUISARTSEN UTRECHT STAD

lopen voorop met wijkgericht multidisciplinair werken

REGIOMANAGERS VGZ

zoeken verbinding in de regio

finance professionals in de publiek sector

h e t g a at e r n i e t o m d at j e e e n g at v u lt m a a r d at j e e e n i n d r u k a c h t e r l a at

daniel griffioen: j o e y va n ta m e l e n : rol and fa lke: wilco kosters:

06 06 06 06

81 28 41 34

95 23 36 94

info@publicsearch.nl

37 92 71 36

94 65 29 93

COLUMN

Koffiedik kijken

A Jorrit Wigchert, voorzitter Fizi

ls je de afgelopen zes maanden terugkijkt, hebben we als maatschappij een pittige tijd achter de kiezen. Zowel in economische als persoonlijke zin heeft deze crisis een nare afdronk. Wie had dit een jaar geleden kunnen voorspellen? Nu is voorspellen zelfs onder normale omstandigheden al vrij ingewikkeld. Elk jaar tussen september en november zitten de meeste organisaties vol in de begrotingstijd.

Normaliter een tijd waarin koffiedikkijkers en rekenmeesters als zorgverkopers, controllers en managers tot laat op kantoor zitten om de laatste euro’s, fte’s, producten en prestaties door te rekenen. Hoe anders is dat nu, in plaats van achter een bureau, vanuit een ‘war room’ of vanaf de zolderkamer. Zweterige vergaderzalen zijn verruild voor een zoom of skype overleg met financiers en budgethouders. Eigenlijk wel zo efficiënt.

Maar wat is nu de impact van Corona op de zorg die we gaan leveren in 2021? Kunnen we nog wat inhalen? Valt er wel wat in te halen? Het lijkt wel of sommige patiënt- en cliëntgroepen zijn verdwenen. Wat doen de financiers en wat doet de overheid, krijgen we een nieuwe heftige golf die samenvalt met een griepepidemie? Geen makkelijke opgave voor de schrijvers van een financiële kaderbrief van een zorginstelling.

Het zijn een heleboel vragen waar niemand echt een antwoord op heeft maar waar we wel een gedachte over moet loslaten. Daarbij kun je niet meer ‘leunen’ op de ervaring en cijfers uit eerdere jaren. Corona heeft in dat opzicht een grote verandering teweeg gebracht in de zorg. Naast de ellende die we van dichtbij hebben moeten meemaken kwam de zorgtransitie in turbo boost modus. De wetgever hielp voor de verandering zelfs mee. Digitalisering is niet meer een toverwoord op de agenda maar de praktijk van alledag. Zorgaanbieders werken steeds meer samen, zowel horizontaal met collega’s in de regio als verticaal vanuit een ketengedachte.

Het programma Juiste Zorg op de Juiste Plek helpt Nederland om de zorg toekomstbestendig te maken. Daar spelen wij als zorgfinancials een grote rol in want samen houden we zorg ook in de toekomst betaalbaar. Bijvoorbeeld door verschuiving van zorg van de tweede- naar de eerstelijn. Een mooi voorbeeld hiervan is de samenwerking in de regio Utrecht. In deze uitgave van Fizier nemen Geert Philipsen en Gerard Hoogvliet van Huisartsen Utrecht Stad je graag mee naar de Domstad.

Ook als vereniging zijn we hard bezig om een stap te zetten in een nieuwe werkelijkheid, naar een nieuwe toekomst. Met een herijking van de strategie gebaseerd op drie pijlers Kennis, Netwerk en Invloed. Met meer focus op samenwerking over de muren van branches en bekostigingsvormen heen met professionals, zorgaanbieders, brancheverenigingen, overheidspartijen en onze partners. Hoe gaan we samen deze onzekere en onvoorspelbare tijd te lijf? Hiervoor zullen we verschillende activiteiten organiseren om de zorgfinancial te helpen in die zoektocht en tools te geven voor de ‘war room’ op zolder.

Eigenlijk vind ik dat corona een interessante paradox heeft gebracht. Hoewel de fysieke afstand met minimaal anderhalve meter is gegroeid, zijn we in de zorg meer in verbinding en misschien wel dichterbij dan ooit. Met die gedachte zet ik nog maar eens pot ouderwetse filterkoffie. Wellicht dat daar nog wat antwoorden in zitten om tot een sluitende begroting te komen.

04 2020

3

INHOUD

06

14

4

Vasthouden aan structuren leidt tot suboptimale oplossingen

Regiomanagers VGZ zoeken de verbinding

18

Rotsvast vertrouwen in een vitale toekomst voor Fizi

04 2020

INHOUD

OKTOBER 2020

Utrechtse eerstelijnszorg bundelt haar krachten

24

10

Regionale samenwerking in een Zorghub

we Nieu ek i rubr

04 2020

03

Koffiedik kijken Jorrit Wigchert

06

Vasthouden aan structuren leidt tot suboptimale oplossingen Mirella Minkman

10

Utrechtse eerstelijnszorg bundelt haar krachten Geert Philipsen & Gerard Hoogvliet

14

Regiomanagers VGZ zoeken de verbinding Angeline van Doveren, Arieke Oostra & Ronald Ruijters

18

Verenigingsnieuws Rotsvast vertrouwen in een vitale toekomst voor Fizi

21

Duopinie Plaats van zorg doet ertoe

22

Fiscaliteiten Hoe te komen tot een succesvolle samenwerking in de zorg? Let op de juridische en fiscale belemmeringen

24

Recht in het Fizier Regionale samenwerking in een Zorghub

27

Hoofdpunt Salarissen in de zorg zijn hoog genoeg!

28

Reflecties Beyond corona

31

Toezichtsverhalen De zorgfinancial als borger van checks and balances

32

Ad verbum

34

Een pand met een verhaal Sint Petersgasthuis

35

Colofon

5

INTERVIEW

Mirella Minkman

6

04 2020

INTERVIEW

‘VASTHOUDEN AAN STRUCTUREN LEIDT TOT SUBOPTIMALE OPLOSSINGEN’ 'Niet klakkeloos meegaan met de hype van regionalisering in de zorg', waarschuwt hoogleraar Mirella Minkman, 'want dat geeft anders alleen maar drukte zonder vooruitgang. En financials moeten lucht en ruimte in hun organisatie creëren om te kunnen innoveren.’

‘W

e zien dat steeds meer mensen tegenwoordig meervoudige vragen hebben. Dan kom je er als klassieke zorgorganisatie niet meer uit’, zegt Mirella Minkman. ‘Ik heb me altijd bezig gehouden met kennisontwikkeling en het ondersteunen van zorgorganisaties die werken aan het verbeteren van zorg en dienstverlening, en hoe ze zouden kunnen samenwerken. We moeten naar de integrale behoeften van mensen kijken – we praten niet meer over patiënten – en ons afvragen hoe we die het best met zijn allen kunnen oplossen. Dat onderzocht ik al in mijn proefschrift.’

Minkman, van oorsprong verpleegkundige, ‘maar wel zo een die zich altijd afvroeg of het niet beter en slimmer georganiseerd kon worden’, ging na haar studie gezondheidswetenschappen aan de slag bij het kwaliteitsinstituut voor de gezondheidszorg CBO. Tegenwoordig is ze bestuursvoorzitter van Vilans, de kennisorganisatie voor langdurige zorg. In 2016 werd ze benoemd tot bijzonder hoogleraar aan de businessschool TIAS van de Universiteit Tilburg met als aandachtsgebied innovatie en governance in de zorg.

‘Ik kijk altijd vooruit. Toen ik mijn proefschrift schreef, waren organisaties bezig transmurale zorgpaden voor bepaalde ziektebeelden in te richten. Als iemand een beroerte heeft gehad, gaat het er niet alleen om dat het goed gaat in het ziekenhuis, maar wil je dat die persoon ook thuis weer kan functioneren. Dat is een heel andere opgave dan een patiënt kunnen ontslaan uit het ziekenhuis.’

04 2020

Op de vraag of Minkman daarmee de positieve gezondheidsvisie omarmt, de interdisciplinaire aanpak waarbij mensen ook wordt geleerd om te gaan met eventueel onvermijdelijke beperkingen, antwoordt ze: ‘Ja, want ik vind vooral dat er integraal naar de mens gekeken moet worden. Wie diabetes heeft bijvoorbeeld, heeft waarschijnlijk ook andere problemen. Bovendien gaat het niet alleen om het genezen van ziekten, maar ook om het voorkómen ervan.’

Integraal Die integrale visie moet volgens Minkman het vertrekpunt zijn, ook bij het organiseren van zorg. ‘Toen iedereen met die transmurale zorgpaden bezig was, probeerde ik al een generiek model voor samenwerking te ontwikkelen. Want ik hoorde mensen en organisaties steeds zeggen dat zij met iets heel bijzonders bezig waren, maar ík zag vooral parallelle lijnen. Moet je samenwerking voor ziektebeeld A anders organiseren dan voor ziektebeeld B? Zelden! Je doet sommige dingen wel anders, maar er zitten veel overeenkomsten in de manier van samenwerken. Als je het doel van een bepaalde samenwerking niet helder hebt, of de intentie er eigenlijk niet is, krijg je een keer problemen.’

Inmiddels is Minkman alweer een stap verder. ‘Er wordt nu te weinig nagedacht over schaalvraagstukken.

Wáár we zorg krijgen, wordt minder belangrijk. We kunnen bijvoorbeeld vaak thuis geholpen worden. Wat betekent dat voor de manier waarop we zorg moeten en kunnen inrichten?’

Maarten-Jan de Wit, Bernard de Vries Robles, in samenwerking met René Bogaarts, Bogaarts communicatie

7

INTERVIEW

‘Is er een hiërarchie van wat je op grote of juist kleinere schaal moet organiseren? Is er verband met typen zorg?’, willen de interviewers weten. ‘Voor specialistische jeugdzorg is het aantal cliënten waarschijnlijk te klein om dat per regio te organiseren.’

‘Ik zou het geen hiërarchie willen noemen’, antwoordt Minkman, ‘want dat kan verkeerde associaties oproepen. Alsof het een hoger of beter zou zijn dan het andere. De klassieke indeling van micro-, meso- en macroniveau past ook niet meer bij de huidige tijd.

Dat is een oversimplistische weergave van de werkelijkheid. We moeten wel nadenken over wat een passende schaal is. Jullie noemen nu al twee dingen die daarbij belangrijk zijn: volume en specialistische kennis. Vanuit organiseerbaarheid en capaciteit, denk aan zaken als geld, menskracht of expertise, zijn de aantallen belangrijk. Als je aan cliëntzijde een grote “n” hebt, ligt spreiding over het land voor de hand. Dat geldt niet bij specialistische gevallen, waarbij de "n" klein is, wat dan ook vaak aan de kant van de expertise geldt.

Bovendien word je ergens beter in als je het vaker doet, dat is de kwaliteitscomponent. Dan is concentratie logisch. Of dat regionaal moet zijn, lokaal of bovenregionaal, hangt daar allemaal mee samen.’

Als gewezen wordt op de manier waarop zorg in Nederland is georganiseerd, anders dan bijvoorbeeld in België, Duitsland of Denemarken, noemt Minkman een derde element dat belangrijk is bij schaalgrootte: de kenmerken van het geografische gebied. ‘Vaak tekent zich al een logische afbakening af, bijvoorbeeld tussen bepaalde rivieren. Een verzorgingsgebied is daar vaak al vanuit de historie ontstaan. Dat kun je niet negeren.

Aan de andere kant is Nederland klein. Voor ons is het bij uitstek van belang om na te denken over schaal, omdat die in Nederland per definitie beperkt is.’

Potjes Een van de problemen waar zorgorganisaties mee te maken krijgen als ze willen samenwerken, is dat ze uit verschillende potjes worden betaald. Wie zou dat moeten oplossen? ‘Dan kom je bij de kern’, zegt Minkman. ‘Als je blijft denken en handelen vanuit bestaande structuren, structuren die niet aansluiten bij wat mensen willen, blijf je werken aan suboptimale oplossingen. Wíl je eigenlijk wel samenwerken? En waarom dan? En dan is de vraag hoe je dat voor elkaar krijgt. Hindert de financiering inderdaad of is er wel iets mogelijk.’

Minkman herhaalt dat de integrale behoefte van cliënten altijd het startpunt moet zijn. ‘Over welke cliënten gaat het? Waar hebben ze behoefte aan en welke partners heb je nodig om daarin te voorzien? Dat hoeven geen zorgaanbieders te zijn. Vaak worden financiën en wet- en regelgeving aangevoerd als reden waarom iets niet kan, maar tegelijk zie je grote verschillen in het land. Binnen de bestaande kaders blijkt al dat iets in de ene regio faalt waar het in de andere wel lukt. Je moet je bovendien niet door die kaders laten hinderen, en ze zeker niet gebruiken als argument om niet te doen waarvoor je als organisatie bestáát. Zorg is een groot maatschappelijk vraagstuk, iets waar iedereen aan wil en moet bijdragen. Als iemand zegt dat het financieel wel goed komt, blijkt het vaak wel te lukken. Kijk naar de coronacrisis. Als men zich zorgen maakt over geld, trekt iedereen zich terug. Dat kan niet, want die urgentie is er ook zonder corona!’

‘Als je internationaal kijkt, zie je dat met een model wordt gewerkt waarin samenwerking op zijn minst niet wordt afgestraft, maar beter nog wordt gefaciliteerd of gestimuleerd. Als de opbrengsten geheel of gedeeltelijk terugvloeien worden zorgverleners geprikkeld om samen te werken.’

Maatschappelijk

De klassieke indeling van micro-, meso- en macroniveau past niet meer bij deze tijd

8

Wie zou samenwerking tussen partijen moeten aanjagen? Regionale overheden? Grote of middelgrote gemeenten? Minkman: ‘Dan gaat het ook weer om schaalgrootte. Wat is een goede regio? Wie heeft dan een taak? De overheid speelt een belangrijke rol, maar zeker niet alleen. Als je het vanuit die hoek aanvliegt, ga je voorbij aan specifieke behoeften en groepen. We moeten voorkomen dat we allemaal regionale drukte krijgen, zonder dat het concreet iets beters oplevert.’

04 2020

INTERVIEW

Moet er meer vanuit de vraag van de doelgroep worden gedacht? ‘Vanuit de maatschappelijke opgave’, antwoordt Minkman. ‘Die kan regionaal wel verschillen, maar wat is dan een passende schaal, welke partijen heb je nodig? De bestaande regio’s zijn ontstaan voor wat destijds nodig was, níet voor de grote maatschappelijke vraag van nu. Er zijn bovendien veel verschillende regio-indelingen dus we praten vaak langs elkaar heen. Ik snap dat het vanwege die historie moeilijk is om van het ene naar het andere systeem over te stappen. Maar als we nu zonder goed na te denken meegaan in de hype van regionalisering, krijgen we heel veel regionale drukte zonder dat we werkelijk vooruit gaan. Ik zeg niet dat we níet regionaal moeten werken, in tegendeel, maar we moeten blijven nadenken over de best passende schaal is. Misschien wel meer lokaal of juist bovenregionaal. We doen wel veel, maar we weten er eigenlijk nog te weinig van. We doen dingen op historische gronden of bestaande voorkeuren, en nemen besluiten op sociaal-politieke gronden.’

Samenwerking in de zorg wordt doorgaans in een stichtings- of corporatiestructuur gegoten. Kent Minkman voorbeelden van flexibelere samenwerking?

‘Ik ken nog geen voorbeelden van ideale modellen. Een van mijn studenten heeft onderzocht hoe we heterogene gemeenschappen zouden kunnen inschakelen. Dat gebeurt niet zoveel en is niet makkelijk, maar als het gebeurt zijn het bestaande organisaties als culturele verenigingen of winkeliers. In de Hoekse Waard zei de bestuurder van een ouderenorganisatie dat zij zich daar op de staande organisatie kon richten, maar dat het natuurlijk eigenlijk haar taak was om bij te dragen aan de lokale sociale cohesie. Samen met de wethouder is zij, op de fiets, bij allerlei verenigingen langs gegaan om te zien wat die zouden kunnen betekenen voor de ouderen in het dorp. Mooi. Dan zie je dat die wel iets willen doen voor hun leden, want die betalen contributie – ook zo’n vaste structuur – maar waarom zouden verenigingen dat ook niet voor anderen kunnen doen?

Want als iedereen dat zou doen, heb je een geweldige multiplier. Het vraagt alleen een andere manier van denken.’

Moeiteloos stapt Minkman over naar een van de andere elementen die meespelen bij schaalgrootte, de mogelijkheid om op afstand te werken en te digitaliseren. ‘Je kunt binnen enkele minuten een verbinding tot stand

04 2020

De integrale behoefte van cliënten moet altijd het startpunt zijn

brengen, ook met een specialist uit Australië. Dat voegt een nieuwe dimensie aan schaal toe. Wat betekent dat voor de zorg? En wat als er schaarste is? Als een organisatie zegt: we hebben zoveel cliënten, genoeg specialisten, we hebben onze formatie op orde, terwijl er bij de buren een tekort is? Je ziet nu al zorgaanbieders die specialisten elders inzetten. Sommige dingen kun je ook digitaal doen. Dan is het bijna jammer dat het kleinschalig blijft.’

Financials Welke rol zouden financials op dit vlak kunnen spelen?

‘Organisaties zijn natuurlijk gebaat bij heldere begrotingen. Ze zijn risicomijdend, en dat is begrijpelijk, maar moet je soms niet bereid zijn meer risico’s te nemen? Organisaties moeten zich afvragen waar ze voor zijn. Zet je, in dat licht gezien, je middelen wel goed in? Het zou mooi zijn als het geld dat innovatie oplevert opnieuw voor zorg kan worden ingezet, maar ik heb eigenlijk de indruk dat het geld er wel is. Alleen wil men voor nieuwe initiatieven vaak uitgebreide businessplannen en goedkeuring van zorgverzekeraars en andere autoriteiten. En dat kan vaak gewoon niet.

Als aan de voorkant een ballotagecommissie van financials zit die alles tegenhoudt dat daar niet aan voldoet, gaat het gewoon niet. De opgave van een organisatie zou voor financials het uitgangspunt moeten zijn bij het opstellen van de begroting.’

Voor innovatie doen organisaties vaak een beroep op subsidies. 'Dat kan ook lastig zijn', beaamt Minkman, 'maar dat is toch wat anders dan geld uit de eigen organisatie gebruiken. Daar heb je meer greep op. Er is altijd wel budget voor innovatie of opleiding. Dan kun je meer uitgaan van vertrouwen. Als je mensen binnen bepaalde financiële kaders ruimte en vertrouwen geeft, biedt dat vermoedelijk meer commitment dan een hele administratieve papierwinkel. Financials zouden zich moeten afvragen hoe ze lucht en ruimte binnen de organisatie kunnen creëren.’

9

INTERVIEW

UTRECHTSE EERSTELIJNSZORG BUNDELT HAAR KRACHTEN Onder het motto "de Juiste Zorg op de Juiste Plek" komen er meer taken naar de eerstelijnszorg toe, met de huisarts als spin in het web. Vanaf 2021 verandert ook het financieringsmodel voor multidisciplinaire zorg. Daarom ontwikkelen Utrechtse huisartsen samen met andere disciplines een professionele organisatiestructuur voor eerstelijnszorg op stads- en wijkniveau. 'Als je ziet wat er op ons afkomt, is het verstandig om de krachten te bundelen.'

John Bierings & Pim Diepstraten, in samenwerking met Jeroen van den Nieuwenhuizen, Jeroensbureau.nl

10

Foto: De Beeldredaktie

E

en huisartsenpraktijk is een bedrijf, met eigen inkomsten, declaraties, personeel en contracten met zorgverzekeraars. Om hun bedrijf zo efficiënt mogelijk te organiseren, zoeken huisartsen overal in Nederland naar samenwerking. Zo ook in Utrecht, waar bijna alle 160 huisartsen aangesloten zijn bij Huisartsen Utrecht Stad, kortweg HUS. Deze coöperatie ondersteunt de huisartsen niet alleen zorginhoudelijk, maar ook facilitair. Zo sluit HUS namens de aangesloten huisartsen zorgcontracten met verzekeraars af. Deze verzekeraars hebben alweer een aantal jaren geleden een nieuwe betaaltitel bedacht voor eerstelijnszorg waar meerdere zorgdisciplines bij betrokken zijn. Met ingang van 2021 gaat deze titel "Organisatie en infrastructuur"(O&I) de bestaande betaaltitel voor "geïntegreerde eerstelijnszorg" (GEZ) vervangen.

Dit is een aparte geldstroom voor wijkgerichte zorg die in Utrecht via HUS loopt. Ook komt er met de nieuwe titel een eind aan aparte overheadfinanciering om ketenzorg, bijvoorbeeld voor diabetes- of COPD-patiënten, van de tweede naar de eerste lijn te verplaatsen.

04 2020

Gerard Hoogvliet en Geert Philipsen

04 2020

11

INTERVIEW

Met dat "ketengeld" gebeurt nu – met instemming van de verzekeraar – veel meer dan alleen die specifieke ketenzorg, benadrukt Geert Philipsen, algemeen directeur van HUS: 'Voordat ik naar Utrecht vertrok, was ik bestuurder van de huisartsencoöperatie Cohesie in Noord-Limburg. Daar kregen we forse overheadkosten van de verzekeraar vergoed, omdat we daarvoor allerlei nuttige zorg leverden, van ouderenzorg tot ggz-zorg.

Andersom zie je hier in Utrecht dat GEZ-gelden voor het overgrote deel naar de zorgnetwerken in de wijken gaan en dat het stadsdeel wat via HUS loopt, wordt betaald uit het potje "ketenzorg". De verzekeraars zoch-

Omdat de ondersteuning van de eerstelijnszorg professioneler wordt, nemen ook de financiële uitdagingen toe

ADVIESRAPPORT VELZEL ALS BASIS VOOR VERSTERKING EERSTELIJNS ZORG Op initiatief van de LHV, ZN, InEen en het ministerie van VWS heeft André Velzel (Velzel en Partners) in 2016 een voorstel gedaan voor een toekomstig financieringsmodel voor de eerstelijnszorg. Velzel analyseerde hiervoor vier verschillende regio’s in Nederland. Hij stelde vast dat de diversiteit in het zorgaanbod groot is: de manier waarop we in Nederland eerstelijnszorg krijgen aangeboden, hangt af van de plek waar we wonen en de huisarts die we hebben. Daarnaast maken allerlei partijen afspraken met de eerstelijnszorg en ook die verschillen sterk per regio. En ten slotte bleek de bijdrage die de eerstelijnszorg levert aan de beheersing van de zorgkosten lastig aan te tonen. Velzels conclusie was dat de eerste lijn versterking nodig heeft.

Een samenvatting van de belangrijkste maatregelen die hij voorstelde: 1.

2.

Investeer op wijkniveau in organisatie en infrastructuur.

Vorm sterke regionale eerstelijnsorganisaties die sturen op kwaliteit en kostenbeheersing.

3.

Geef ruimte aan regionaal maatwerk.

4.

Zorg voor een heldere bekostigingsstructuur die aansluit op de praktijk.

Bron: Edwin Velzel: Een sterke eerste lijn voor betere zorg en beheersbare zorgkosten (adviesrapport uit 2016).

12

ten naar een betaaltitel die recht doet aan de geleverde ondersteuning en die noemen we O&I.'

Juiste zorg op juiste plek De nieuwe financieringsstructuur sluit aan op de Juiste Zorg op de Juiste Plek; de beweging die onder impuls van het Rijk is ingezet om de zorg betaalbaar te houden, zo dicht mogelijk bij mensen te organiseren en onnodige zorg te voorkomen. Met de O&I-gelden worden straks de kosten van multidisciplinaire eerstelijnszorg vergoed, plus de kosten voor de planning van deze zorg. De bedoeling is dat HUS wordt uitgebreid met een aparte "O&I-BV", waarin alle multidisciplinaire eerstelijnszorg voor de stad Utrecht samenkomt. Volgens Gerard Hoogvliet, medisch directeur van HUS, is het nodig deze zorg op stadsniveau met elkaar te verbinden: 'Er komt veel op de eerstelijnszorg af. Denk aan zorg die vanuit het ziekenhuis wordt overgeheveld of aan de groei van de ambulante ouderenzorg en ggzzorg. Willen we echt zorgen voor de juiste zorg op de juiste plek en tegelijkertijd de zorg verder ontwikkelen, dan is er een ondersteunende structuur nodig. In onze visie moet die voor een bredere ondersteuning zorgen dan de huidige ondersteuning, die in Utrecht nu grotendeels via de gezondheidscentra in de wijken loopt.

Vooropgesteld, deze centra doen hun werk uitstekend, maar als je ziet wat er op ons afkomt en het overleg met alle gremia dat daarbij komt kijken, is het verstandig om de krachten te bundelen. We zien dat echt als een positieve ontwikkeling.'

De Utrechtse huisartsen kunnen zich in overgrote meerderheid vinden in de ingezette koers, zo bleek uit een consultatie onder de aangesloten leden. Philipsen: 'Er zit ambitie in deze stad. Utrecht is een jonge stad met veel jonge huisartsen en dat zorgt voor een prettige dynamiek. Wat ik echt opvallend vind, is dat er bijna geen huisarts in deze stad nog fulltime werkt: de één combineert het werk met de zorg voor kinderen, de ander geeft les aan de universiteit en weer een ander runt een antiquariaat ernaast. Juist die mix levert een krachtige voedingsbodem voor innovatie, merk ik. Die flow was voor mij de reden om naar Utrecht te komen. Met wijkgericht multidisciplinair werken lopen we hier echt voorop in Nederland. De kunst is nu om de verbinding tussen wijk en stad te versterken, niet alleen richting het sociaal domein, maar ook bijvoorbeeld richting de Utrechtse ziekenhuizen. Denk aan de zorg voor kankerpatiënten tijdens hun revalidatie: die zorg zal veel meer in de eerste lijn terechtkomen. Slechts één voorbeeld om duidelijk te maken hoe belangrijk professionele ondersteuning is.'

Geen knellende bureaucratisering De ervaring leert dat innovaties in de zorg – om het voorzichtig uit te drukken – niet altijd succesvol zijn.

04 2020

INTERVIEW

Hoe denkt HUS met de nieuwe O&I-organisatie weg te blijven van knellende bureaucratisering? 'Dit is iets wat we voortdurend moeten bewaken, want het dreigt altijd: je bedenkt iets nieuws, wil daarmee juist "de-bureaucratiseren", en vijf jaar later blijkt het toch niet gelukt te zijn. Als HUS proberen we daar zelf goed op te letten, maar ook wij hebben onze blinde vlekken.

Daarom vragen we onze leden ons daarbij te helpen: draagt dat wat wij bedenken echt bij aan minder lasten voor de huisarts? Overigens neemt de eerstelijnszorg al veel initiatief om onnodige acties te schrappen. Door daar vanuit HUS aan bij te dragen, hoop ik dat we daarin slagen. Er zal een zekere organisatiestructuur nodig blijven om de kar te laten rijden.'

'Huisartsen houden ons wel bij de les', verwacht Philipsen. 'Ik zie de organisatieverandering dan ook niet zozeer als een risico op meer bureaucratisering, maar als een kans om een professionele O&I-structuur neer te zetten. Daar vraagt de veranderende betalingsstructuur ook om, gezien de bedragen waar je het dan over hebt. Oók in de verantwoording naar onze stakeholders is het een noodzakelijke ontwikkeling.'

Meer dokter zijn Anticiperend op de dingen die komen gaan, investeert HUS volop in de eigen organisatie. Vooral finance gaat veranderen, kondigt Philipsen aan: 'Op dit moment loopt vooral de geldstroom voor ketenzorg via ons.

Daarnaast hebben we sinds 1 juli een spoedpost voor de stad die nauw verbonden is met het Diakonessenhuis. Ook de financiering van deze spoedpost gaat via ons. En dan is er nog de contributie van onze leden als geldstroom, naast wat subsidiegelden en financiering rond ggz- en ouderenzorg waarover afspraken met de verzekeraar zijn gemaakt. Omdat de ondersteuning van de eerstelijnszorg professioneler wordt, nemen ook de financiële uitdagingen toe. We bouwen aan een team dat zich bezighoudt met zowel controlling-taken als meer boekhoudkundige taken.'

'Er ligt veel werk te doen, met name als het gaat om financiële bedrijfsvoering van aangesloten huisartsen.

Maar weinig huisartsen weten hoe zij er op enig moment financieel voorstaan; dat gebeurt altijd pas het volgend jaar als de accountant langskomt. Terwijl het bedrijf groeit, er meer personeel rondloopt en de risico’s daardoor toenemen. Dat kan niet. In sommige regio’s stellen accountants vanuit de coöperatie begrotingen, kwartaalrapportages en periodiek financieel advies. Zo ver zijn we in Utrecht nog niet, maar op de langere termijn willen we daar wel naartoe. Want door huisartsen op financieel gebied te ontlasten, kunnen zij meer dokter zijn.'

Hoogvliet ziet nog wel meer gebieden waarop de Utrechtse huisartsen kunnen worden ondersteund:

04 2020

Door huisartsen op financieel gebied te ontlasten, kunnen zij meer dokter zijn

'Onze huisartsen geven allemaal aan dat ze graag meer directe zorg willen verlenen. Als het gaat om generieke zaken die de hele stad aangaan, zeg ik: "Spreek ons aan voor ondersteuning". Natuurlijk spreken we hen zelf ook proactief aan over wat we vanuit HUS voor hen kunnen doen. Denk inderdaad aan financiën, maar bijvoorbeeld ook aan digitalisering. Of aan uitbreiding van scholing, wat we nu ook al doen. Wat we blijven doen, is mensen in multidisciplinaire projecten op inhoud bij elkaar brengen.'

'Haak aan, deze trein rijdt door' De vraag is welke eisen de verzekeraar gaat stellen aan de besteding van O&I-gelden. Die verzekeraar is nog zoekende, weet Philipsen: 'InEen, de branchevereniging voor de eerstelijnszorg, is volop in overleg met de Landelijke Huisartsenvereniging en de verzekeraars over wat er precies met de O&I-gelden wordt gefinancierd. Of die eisen onderhandelbaar zijn? Zo benader ik het niet; ik zoek graag vanuit partnership naar oplossingen, ook richting verzekeraars. Als eerstelijnszorg zijn we medeverantwoordelijk voor de betaalbaarheid van de zorg. Het is terecht dat we daarop worden aangesproken.'

'Vergeet niet dat de zorgverzekeraar met ons praat, maar ook bij de ziekenhuizen binnenstapt', vult Hoogvliet aan. 'En de ziekenhuizen zitten weer met ons om de tafel. Het is niet meer dan logisch dat we samen bedenken hoe we de juiste zorg op de juiste plek kunnen organiseren. We spreken dezelfde taal en de contacten zijn goed; ik verwacht echt dat we er samen goed uitkomen.'

Eind volgend jaar gaat het roer om en moet de Nederlandse eerstelijnszorg organisatorisch klaar zijn voor de nieuwe O&I-methodiek. In Utrecht zijn ze halverwege in het transitieproces. Voor het gros van de financieel professionals is de eerstelijnszorg nog een onontgonnen gebied, beseft Hoogvliet. Dat gaat veranderen, voorspelt hij: 'Mijn boodschap aan lezers van Fizier: haak aan en hou het vizier op de eerste lijn. Deze trein rijdt door: de sector wordt financieel steeds professioneler en de geldstromen worden groter. Dat vraagt om goed bestuur en een goede financiële organisatie. Leden van Fizi kunnen ons daarbij helpen.'

13

ACHTERGROND

REGIOMANAGERS VGZ ZOEKEN DE VERBINDING Onder het motto de Juiste Zorg Op de Juiste Plek (JZOJP) wordt door veel partijen, zoals zorgaanbieders, gemeenten, zorgverzekeraars en zorgkantoren gewerkt aan het betaalbaar en toegankelijk houden van de zorg. Geen vanzelfsprekendheid, omdat de zorg onder druk staat door kostenstijgingen, vergrijzing en toename van het zorggebruik. Het kabinet denkt na over maatregelen om de zorg duurzaam en betaalbaar te houden en komt daarvoor in het najaar met een contourennota. In veel regio’s wordt al geanticipeerd op deze ontwikkelingen. Het ministerie van VWS heeft de samenwerking tussen regiogemeenten, zorgverzekeraar(s) en zorgkantoren al een impuls gegeven door een niet-vrijblijvende opdracht aan hen te geven om op het gebied van ouderenzorg, ggz en preventie de handen inéén te slaan. Hoe VGZ omgaat met deze uitdagingen en welke rol zij hierin pakt, lichten wij in dit artikel toe.

Onze visie op de regionale samenwerking met gemeenten Regionale samenwerking wordt landelijk steeds meer als hét middel gezien om knelpunten in zorg en welzijn op te lossen. Dit is versterkt tijdens de coronacrisis, toen in allerijl extra IC-bedden moesten worden gerealiseerd en regie moest worden gevoerd op de beheersing van het virus en op de daarvoor benodigde zorg.

Samenwerking in regionaal verband helpt bij het zoeken naar innovatieve, domeinoverstijgende oplossingen1 voor knelpunten die we uitsluitend in gezamenlijkheid kunnen oplossen. Daarbij hecht VGZ aan gereguleerde marktwerking en geloven wij dat ons huidige stelsel zich het beste leent om ook over de regio’s heen de zorg in Nederland continu te blijven verbeteren. Samenwerken aan een zo vloeiend mogelijke aansluiting tussen de wetten van ons zorgstelsel, zonder uit te gaan van populatiebekostiging, is daarbij ieders verantwoordelijkheid.

VGZ staat voor Zinnige Zorg. Zorg die beter is voor de patiënt/cliënt en de zorg op termijn ook betaalbaar houdt. Met de toenemende vergrijzing komt dit onder druk te staan. Overigens biedt de vergrijzing ook kansen, want een grote groep ouderen blijft vitaal en kan zich inzetten voor medeburgers die hulp of ondersteuning nodig hebben.

Knelpunten willen we vanuit het gedachtengoed van Zinnige Zorg oplossen. Daarbij is regionale samenwer-

14

king geen doel, maar een middel. Regionale samenwerking helpt om knelpunten meer integraal in het vizier te krijgen, te begrijpen wat de kern van een knelpunt is, én het op te lossen. Daarbij is de verbinding van diverse perspectieven (multi-perspectiviteit) en een meer vloeiende benadering van de raakvlakken van de diverse wetten (met name Wmo, Zvw en Wlz) van toegevoegde waarde.

Wat betreft deze multi-perspectiviteit is het van belang om elkaars taal en begrippenkader helder te krijgen, en de verschillen te zien en te respecteren. Zo zien we bijvoorbeeld dat gemeenten – met het oog op preventie – een bredere opvatting van dit begrip hanteren dan zorgverzekeraars en zorgkantoren. Het is van belang dit uit te spreken en samen te verhelderen. Verschillen hoeven dan geen probleem te vormen, maar kunnen er juist voor zorgen dat je, met de goede samenwerking, voor elkaar van toegevoegde waarde kunt zijn en een éénplus-één-is-drie effect kunt realiseren. Ook kunnen gemeenten, zorgverzekeraars en zorgkantoren door middel van regionale samenwerking good practices, zoals tot stand gekomen bij aanbieders, helpen verspreiden in andere regio’s.

In de ggz is vaak al sprake van afstemming, maar in de ouderenzorg en preventie vindt dit nog beperkt plaats.

Hierin is nog een wereld te winnen, maar niet als we uitgaan van afwenteling op elkaars domeinen of als een integraal budget als de heilige graal voor samenwerking wordt gezien. Het begint bij het helder krijgen van

04 2020

ACHTERGROND

het probleem van de patiënt/cliënt, en van daaruit naar oplossingen toewerken. Dat kan ook betekenen dat financiële afspraken over de domeinen heen worden gemaakt. Dat is dan de uitkomst van een betere oplossing.

Onze rol en werkwijze in de regio Om te beginnen is de functie van regiomanager nieuw binnen VGZ. Tot dusverre waren vooral de zorginkopers in gesprek met gemeenten waarmee we al samenwerken. Dat waren doorgaans de grotere gemeenten.

Op basis van het concept ‘wijknetwerken’ is jarenlang samengewerkt aan het tot stand brengen van een goede verbinding tussen het zorg- en het sociale domein.

Mede hierdoor is, ruim vijf jaar geleden, de grote overheveling van huishoudelijke hulp en begeleiding/dagbesteding van het zorgkantoor (destijds uitvoerder van de AWBZ) naar gemeenten relatief soepel verlopen.

Lopende samenwerkingen zijn voortgezet, maar op diverse plekken is dat minder geworden en hadden we onze handen vol aan het regelen van goede zorg en ondersteuning voor onze burgers en verzekerden.

Nu VNG en ZN gezamenlijk de handschoen hebben opgepakt om in de regio’s van de zorgkantoren een samenwerking op te zetten tussen de regiogemeenten,

04 2020

zorgverzekeraar en zorgkantoor, is een nieuwe situatie ontstaan. In onze zeven zorgkantoorregio’s zijn we in gesprek gegaan met beleidsadviseurs en/of wethouders van de centrumgemeenten om (soms hernieuwd) kennis te maken en elkaars verwachtingen helder te krijgen.

Soms duurde het even voordat de bestuurlijke aanspreekpunten duidelijk waren, maar in de meeste gevallen konden we snel aan de slag. Na deze kennismaking kwamen we tot een verkenning van de belangrijkste knelpunten in de regio, waarbij we het accent legden op de issues die zowel de gemeenten als VGZ raakten.

Om dit gesprek verder op gang te brengen hebben we zogenoemde regiobeelden opgesteld. Hierin brengen we op basis van data de regio in kaart. Deze data dienen tot onderbouwing van knelpunten. Met dit materiaal voerden we in de regio’s van de zorgkantoren gesprekken met vertegenwoordigers van de regiogemeenten. In januari en februari kon dat nog face-toface, maar na de verspreiding van het coronavirus zijn we digitale gesprekken gaan voeren. Het duurde even voordat we deze nieuwe aanpak in de steigers hadden staan, maar daarna hebben we vrij snel met de resterende regio’s overleg gevoerd over het door VGZ opgestelde regiobeeld.

Angeline van Doveren, Arieke Oostra, Ronald Ruijters, regiomanagers zorg VGZ

15

ACHTERGROND

Als zorgverzekeraar denken wij ook vanuit een financieel perspectief om de zorg beschikbaar en duurzaam betaalbaar te houden. Dat is wat wij ook regelmatig te horen krijgen in onze eerste gesprekken met gemeenten, maar ons vertrekpunt is de inhoud van zorg. We inventariseren knelpunten die een probleem opleveren voor onze verzekerden. Vanuit deze knelpunten zoeken we de verbinding met Zinnige Zorg initiatieven als mogelijke oplossingen.

Zo voorkomen we dat de regionale samenwerkingsagenda losgezongen raakt van de praktijk. Het is een zoektocht om met elkaar te komen tot het goede gesprek over de belangrijkste knelpunten en de onderlinge samenwerking.

Immers, de verwachtingen zijn vaak anders en ook is er regelmatig een ander beeld van een knelpunt. Soms is dat eerder een ambitie of aanpak. Wat daarbij helpt is de inzet van een onafhankelijke gespreksleider die het gesprek tussen de betrokken partijen over het regiobeeld begeleid.

Hierdoor is écht sprake van een wederzijds gesprek en staat de onderlinge samenwerking centraal. In de loop van dit proces is in een aantal regio’s al echt een gedeeld gevoel van eigenaarschap voor de regionale samenwerkingsagenda ontstaan.

In augustus vonden onze laatste gesprekken met de regiogemeenten over het regiobeeld plaats en zijn vervolgafspraken gemaakt. Sommige regiogemeenten willen de onderlinge samenwerking eerst nog versterken en hun eigen beeld van de regio uitwerken, anderen staan al in de startblokken om de samenwerking met ons op te pakken. Hierin zit veel tempoverschil en daar houden we ook zoveel mogelijk rekening mee. Echter, door het coronavirus hebben we bijvoorbeeld de vervolgstappen met aanbieders moeten uitstellen. Daar komt nu steeds meer ruimte voor. Met de regiogemeenten in MiddenHolland is al een stevige basis voor de samenwerkingsagenda gelegd. Ook in het Rijk van Nijmegen, Noord-Limburg, Noordoost-Brabant en Midden-Brabant tekenen zich de contouren voor de samenwerkingsagenda af.

Onze ervaringen tot dusver Uit de diverse gesprekken zoals we die hebben gevoerd blijkt dat gemeenten graag met ons willen samenwerken. Daarbij sluiten echter de verwachtingen van gemeenten niet altijd aan bij onze rol en mogelijkheden als zorgverzekeraar/zorgkantoor. Voor onze rol als regiomanagers betekent dit, dat we in de eerste plaats aan verwachtingsmanagement moeten doen. Regiogemeenten zijn soms onderling ook nog zoekende en moeten elkaar nog vinden in de samenwerking voordat

16

ze met ons in gesprek gaan. Ook valt ons op dat onze gesprekspartners niet altijd even goed zijn ingevoerd in de rol van zorgverzekeraar/zorgkantoor en de mogelijkheden en onmogelijkheden die onze rol met zich meebrengt. Dit bespreken we met elkaar en zo ontstaat een groeiend begrip voor elkaars (on)mogelijkheden.

Preventie is een belangrijk thema voor gemeenten, waarbij vaak om mee-investering aan ons als zorgverzekeraar/ zorgkantoor wordt gevraagd (vanwege verwachte baten).

Dat is een telkens terugkerend thema. Maar zo werkt het niet; zoals gezegd hanteren we sterk uiteenlopende definities van preventie voor wat betreft de doelgroepen. Dit betekent dat vanuit ons perspectief de financieringsgrondslag ontbreekt, waar gemeenten deze grondslag juist wel zien.

Onze verwachtingen voor de komende periode Wij verwachten dat we samen met gemeenten tot een ambitieuze en realistische samenwerkingsagenda komen, waarmee we knelpunten voor de verzekerde of burger weten op te lossen. Een mooi voorbeeld in dit verband is het Kennisloket Thuis in blijvende zorg2.

Dit is een telefonisch loket waarop burgers een beroep kunnen doen voor informatie over zorg voor hun naasten of voor zichzelf – nog voordat er een indicatie door het CIZ is afgegeven. Dat Kennisloket kan dus een eerste contact zijn voor mensen die de weg in de zorg niet goed voor ogen staat. Daarbij vinden we het zogenoemd warm doorverbinden – waar dat nodig is – belangrijk. Dit betekent dat we nauwe samenwerking aangaan met gemeenten.

Momenteel zijn we met een aantal gemeenten in dit verband in gesprek. Het Kennisloket Thuis in de langdurige zorg is een mooi voorbeeld van hoe zorgverzekeraar/zorgkantoor en gemeenten complementair kunnen zijn, en dat dit ten goede komt aan de burger. Als het gaat over regionale samenwerking bloeien er dus al mooie bloemen. Het is onze wens om daarop ook in andere regio’s voort te bouwen.

1

Brochure goede voorbeelden domeinoverstijgende initiatieven: https://www.cooperatievgz.nl/cooperatie-vgz/nieuws-en-media/ nieuwsoverzicht/7-domeinoverstijgende-initiatieven-van-samenzinnig

2 Kennisloket Thuis in blijvende zorg: https://www.vgz-zorgkantoren.nl/consumenten/contact/expertisecentrum-blijvende-zorg https://www.cooperatievgz.nl/zorgaanbieders/huisartsenzorg/ nieuws/kennisloket-thuis-in-blijvende-zorg

04 2020

26 & 27 NOVEMBER

DE KUNST VAN HET BALANCEREN VOOR MEER INFORMATIE EN AANMELDEN KIJK OP WWW.FIZIZORGFINANCIALS.NL

VERENIGINGSNIEUWS

ROTSVAST VERTROUWEN IN EEN VITALE TOEKOMST VOOR FIZI Krachtige verbindingen leggen tussen sectoren. Meer invloed uitoefenen op bestuur en beleid.

Intensieve samenwerking met zorgorganisaties en andere belanghebbenden. En een aantrekkelijker profiel voor jonge financials. Dit zijn de belangrijkste kenmerken van de nieuwe koers die Fizi inslaat.

Jorrit Wigchert, Henk Bolhuis & Arnold van Wijngaarden, dagelijks bestuur Fizi, in samenwerking met Jeroen van den Nieuwenhuizen, Jeroensbureau.nl

18

l 44 jaar is Fizi hét platform voor financieel professionals in de zorg. Samen bouwen we kennis op, ontmoeten we elkaar en beïnvloeden we het te voeren beleid. In die 44 jaar is de financiële verantwoording van zorg oneindig complexer geworden. Het systeem is dichtgetimmerd met eisen om iedere euro en iedere minuut te kunnen verantwoorden, terwijl het uitgangspunt – goede zorg voor elkaar – uit het zicht is geraakt. Als vereniging kunnen wij als geen ander het voortouw nemen voor een eenvoudige en eerlijke verantwoording als basis voor betere zorg. Wij hebben goud in handen, omdat alle zorgsectoren in ons ledenbestand vertegenwoordigd zijn. En juist de verbinding tussen de sectoren is de sleutel tot betere zorg en betere verantwoording.

A

In de toekomst komt meer nadruk te liggen op sectoroverstijgende verbindingen. We geloven in de kracht van ontmoetingen tussen zorgfinancials die uit verschillende sectoren afkomstig zijn en elkaar waarschijnlijk nog niet regelmatig tegenkomen. Innovatie ontstaat juist op de snijvlakken van deze sectoren.

Met de Fizi Academy krijgt het kennisaanbod een impuls. Om de pijler 'kennis' te versterken, brengen we op dit moment de mogelijkheden voor een Fizi Academy in kaart. Het idee is om vanuit deze Academy opleidingen aan te bieden die aansluiten op de praktijk van onze leden. Waarbij een commissie de opleidingen inhoudelijk toetst aan de criteria die we als vereniging stellen. Op dit moment overleggen we met partners over de invulling van de Academy.

Fizi wil meer van invloed zijn

Band met zorgorganisaties versterken

Om onze invloed te versterken, richten we ons nadrukkelijk op samenwerking met de brancheverenigingen in de zorg en met andere stakeholders, zoals het ministerie van VWS en haar advies- en uitvoeringsorganisaties zoals de NZa en het Zorginstituut Nederland. Door de coronacrisis heeft het overleg met deze partijen om te komen tot een eerlijk en doorzichtig verantwoordingssysteem een stevige impuls gekregen. Onze inbreng als belangenbehartiger van zorgfinancials blijkt daarin ook echt van invloed te zijn.

Zorgorganisaties voelen zich nog te weinig betrokken bij Fizi. Een van de oorzaken is dat het lidmaatschap individueel is. We willen zorgorganisaties aansporen om actief deel te nemen in onze vereniging. Daarom introduceren we – naast het individuele lidmaatschap – het bedrijfslidmaatschap. Met de komst van bedrijfslidmaatschappen segmenteren we het aanbod van kennis- en netwerkbijeenkomsten. We bieden ieder lid een interessant aanbod – van directieniveau tot operationeel niveau en van sectorinhoudelijk tot sectoroverstijgend.

Verschillende zorgfinancials uit één organisatie kunnen daarmee bij ons kennis opdoen die aansluit op hun praktijk, kennis delen én inhoudelijk invloed uitoefenen op het vak. Naar verwachting zorgt dit voor een breder aanbod aan kennis en netwerkbijeenkomsten, dat voor ieder functieniveau relevant is.

Sectorspecifiek én sectoroverstijgend aanbod Fizi helpt jou als lid aan actuele kennis – online en via inspirerende bijeenkomsten. Daarnaast bieden we je een netwerk om vakgenoten te ontmoeten en nieuwe contacten op te doen. Van oudsher ligt onze focus op het delen van netwerken en kennis op sectorniveau.

04 2020

VERENIGINGSNIEUWS

Sponsors worden partners Als Fizi zijn we trots op onze sponsors. Zij leveren inhoudelijk waardevolle bijdragen aan bijeenkomsten en krijgen daar exposure onder onze leden voor terug.

Samen met hen gaan we op zoek naar mogelijkheden om breder samen te werken op basis van partnership.

Dit heeft al tot mooie initiatieven geleid. Zo is er een waardevolle relatie ontstaan met Rabobank Zorg, waarmee we een bijdrage hebben geleverd aan een gezamenlijk webinar met KPMG. Er wordt actief een netwerk gedeeld. Daarnaast worden verbindingen gelegd die bijdragen tot het verbeteren van de zorg, ons gezamenlijke doel. Met BDO zijn we in een afrondend stadium voor de eerste leergangen van de Fizi Academy en Eldermans|Geerts deelt hun juridische kennis met jou als lid.

Talenten van jonge professionals benutten Jonge zorgfinancials zijn onze toekomst.

Het is aan ons om hun

04 2020

talenten te benutten en hen te boeien met een aantrekkelijk aanbod. Daarmee brengen we onze vereniging vooruit. Daarom zetten we vanaf eind dit jaar vol in op het boeien van en het verbinden met jonge professionals, te beginnen met de verkiezing Young Financial van het jaar tijdens het Jaarevent en vanaf 2021 een volwaardig jaarprogramma voor Young Financials.

Maak hier vooral gebruik van!

Met de nieuwe koers slaan we een weg in naar een vitale toekomst voor Fizi. We hebben daar een rotsvast vertrouwen in en nodigen je graag uit om hier actief aan bij te dragen. Samen kunnen wij echt van betekenis zijn om de gezondheidszorg in Nederland verder te verbeteren. Een organisatiebreed lidmaatschap draagt zowel voor jullie als lid als voor Fizi bij aan het vergroten van het draagvlak bij de stakeholders en de ontwikkeling van zorgfinancials op de diverse functieniveaus.

19

DUOPINIE

Inez Gommers, concern controller Sovak, Terheijden

04 2020

Je zult maar de pech hebben in verband met corona in bijvoorbeeld Tilburg op de IC terecht te komen, in slaap gebracht worden en vervolgens in Groningen wakker gemaakt worden. De verwarring is dan groot en de fysieke afstand tot thuis immens. Dit zijn uiteraard uitzonderingen en het bood op dat moment de zorg die nodig was.

Het kabinet-Rutte heeft in 2019 gesproken over zorg die meer op regionaal niveau moet plaatsvinden.

Een plan hiervoor zou deze zomer gepresenteerd worden. Het doel is om de zorg organiseerbaar en betaalbaar te houden door zorgorganisaties meer afspraken in de regio te laten maken, op en rond de grensvlakken van de verschillende zorgdomeinen, om te beginnen voor kwetsbare groepen. Dit moet leiden tot de juiste zorg, op het juiste moment, op de juiste plek, van de juiste professional. Liefst dichtbij huis als dat kan. Alleen verder weg, als dat vanwege kwaliteit echt nodig is. Concentratie van bepaalde complexe zorg kan in bepaalde gevallen noodzakelijk zijn.

Vanuit financiële overwegingen een compleet logische aanpak maar de kwaliteit zal wel schuren met toegankelijkheid. Voor de complexe zorg zal immers meer gereisd moeten worden voor behandeling en bezoek. Voor kwetsbare mensen kan dit een hele opgave zijn.

Voor zorg met een woonfunctie, zoals de gehandicaptenzorg en de ouderenzorg, is het wenselijk die zoveel mogelijk in de buurt van familie en verwanten krijgen. Het vertrouwde is belangrijk en maakt het verlenen van mantelzorg gemakkelijker. Dit kan zorgorganisaties ontlasten en is daarmee ook financieel van belang.

Dit maakt de plaats van zorg meer dan relevant. Daar liggen in mijn ogen grote kansen, ook in de samenwerking!

Dat de plek ertoe doet is pre-corona bedacht vanuit een kantooromgeving. Je bijdrage doet me denken aan een uitspraak van een wereldberoemde Amsterdamse goeroe: ‘Hoe simpeler hoe beter. Want hoe minder keuze je een speler laat, hoe groter de kans dat hij het juiste doet.’

Nog maar acht corona maanden geleden was er geen keuze en rukte de zorgsector zich los van de beknelling van marktwerking en eerder gemaakte afspraken. Er moest snel gehandeld worden! In luttele dagen had coronazorg voorang op al het andere en gingen we digitaal.

Eigenbelang en financiële belangen waren ondergeschikt aan het grote maatschappelijke belang en de saamhorigheid tussen zorgorganisaties met de bijkomende samenwerking ging als vanzelf.

Honderd jaar geleden golfde de Spaanse griep in drie golven over de wereld. De inschatting is dat tussen de 50 en 100 miljoen mensen deze griep niet overleefd hebben. Dat is circa 2-5% van de toenmalige wereldbevolking.

In 2017 is een prachtig boek uitgekomen van Laura Spinney die beschrijft hoe de pandemie van 1918 de wereld veranderde. Jij en ik kunnen deze historie nalezen, want onze grootouders hebben deze griep overleefd. Dit boek heeft mijn blik op deze pandemie drastisch veranderd. Vergeten woorden als cordon sanitaire, groepsimmuniteit en quarantaine zijn nu weer actueel en ons overlevingsinstinct zorgt ook nu voor handelen. Hoe de wereld tijdelijk of structureel verandert na deze corona pandemie zullen we pas over langere tijd weten. Ik hoop op eerherstel voor de wetenschap, het deel-faillissement van marktwerking in de zorg en digitaal waar kan en live waar het moet. Het gaat om het maken van de juiste keuzes en niet meer om de fysieke plek waar de zorg wordt geleverd. Blijf gezond en hopelijk kunnen onze kleinkinderen bepalen of we met onze handelingen in 2020 ‘het juiste’ hebben gedaan. Op welke plek dan ook.

Foto: De Beeldredaktie

Foto: De Beeldredaktie

PLAATS VAN ZORG DOET ERTOE

Ingrid Hissink, directeur financiën Amsterdam UMC

21

FISCALITEITEN

Hoe te komen tot een succesvolle samenwerking in de zorg?

Let op de juridische en fiscale belemmeringen Op steeds meer fronten in de zorg wordt samengewerkt tussen zorginstellingen; onder andere door personeelstekorten, decentralisatie, nieuwe bekostiging, contracteerbeleid, et cetera. Corona heeft op bepaalde plekken het samenwerken in een stroomversnelling gebracht.

Daarbij is samenwerking gezocht zonder dat in alle gevallen de juridische en fiscale gevolgen op voorhand zijn bepaald. Begrijpelijk, gezien de urgentie die corona met zich meebracht. Nu er (voorlopig) weer een enigszins stabiele periode is aangebroken is het tijd om passende organisatievormen te vinden en duidelijke afspraken met elkaar te maken om de visie – zorg op de juiste plek – echt voor elkaar te krijgen. In dit artikel schetsen wij enkele alom voorkomende aandachtspunten voor het aangaan van succesvolle samenwerkingsverbanden.

Kiezen voor een geschikte organisatievorm In de praktijk komen er verschillende organisatievormen voor bij samenwerkingen tussen instellingen. Zo zijn er contractuele samenwerkingsverbanden, penvoerderschappen, personenvennootschappen en geza-

22

menlijk opgerichte entiteiten zoals een coöperatie, vereniging of een stichting. Voordat een samenwerkingsverband kiest voor een organisatievorm, is het van belang dat partijen aandacht schenken aan:

04 2020

FISCALITEITEN

• • • •

de gezamenlijke ambitie en visie; het wederzijdse vertrouwen; het op elkaar afstemmen van de (financiële) belangen; overeenstemming in (werk)processen, systemen, financiering en (aan)sturing; • de juridische en fiscale uitdagingen bij de organisatievormen.

Juridische uitdagingen Bij elke samenwerking is het van belang te letten op de juridische aspecten. Denk hierbij aan: • Aansprakelijkheid en verantwoordelijkheden; • Mededingingsrecht; • Governance op het gebied van bestuurlijke leiding, toezicht en transparantie; • Toetredings- en ontbindingsmogelijkheden.

Fiscale uitdagingen Fiscaliteit is bij een samenwerkingsverband begrijpelijkerwijs niet leidend, maar kan wel impact hebben waar rekening mee moet worden gehouden. De fiscaliteit kan belemmerend werken en de impact daarvan moet daarom wel meegewogen te worden in de opties.

Btw Veel samenwerkingen zullen niet rendabel zijn als over alle onderlinge geldstromen btw moet worden berekend. De meeste zorginstellingen kunnen deze btw namelijk niet terugvragen en dus zal sprake zijn van kostprijsverhogende btw tot 21%. Er zijn diverse mogelijkheden voor het voorkomen van ongewenste btw bij samenwerkingen, maar uit de praktijk blijkt dat het voldoen aan alle voorwaarden heel nauw komt.

aandacht behoeft bij het aangaan van een samenwerking. Als een samenwerkingsverband wordt ondergebracht in een aparte juridische entiteit, zal bijvoorbeeld voor deze entiteit zelfstandig moeten worden beoordeeld of sprake is van een vennootschapsbelastingplicht. Als sprake is van zorgactiviteiten, dan kan mogelijk de zorgvrijstelling van de vennootschapsbelasting van toepassing zijn. Hierbij is het zogenoemde ‘Zorgbesluit’ van belang, waarbij strikte eisen rondom kwalificerende ‘aandeelhouders’ zijn gesteld. Bij samenwerkingsverbanden wordt regelmatig gekozen voor de coöperatie. Dit vraagt extra aandacht en afstemming om te kunnen voldoen aan de vereisten van het Besluit.

Ook voor de zorginstellingen van het samenwerkingsverband zelf kan een samenwerking impact hebben op haar vennootschapsbelastingpositie. Veel zorginstellingen zijn vrijgesteld van vennootschapsbelasting aangezien zij voldoen aan de voorwaarden van de zorgvrijstelling. Eén voorwaarde van de zorgvrijstelling is dat de instelling minimaal 90% zorgactiviteiten verricht.

Het aangaan van een samenwerkingsverband vraagt de beoordeling of de voorgenomen activiteiten effect hebben op percentage van zorgactiviteiten.

Bij de inzet van personeel bij andere zorginstellingen is het zaak goed te beoordelen of en hoe dat past binnen de kwalificerende zorgactiviteiten. Bij de vrijstelling voor de vennootschapsbelasting worden kwalificerende zorg activiteiten vrij beperkt uitgelegd. Zo zijn activiteiten gericht op preventie in veel gevallen niet te kwalificeren als zorgactiviteiten. Laat staan de activiteiten op het gebied van innovatie of ICT.

Routekaart Als sprake is van (onderaanneming van) zorg, dan is vaak onder voorwaarden een btw-vrijstelling van toepassing. Echter, de zorgvrijstellingen zien echt op zorg aan een individu en zijn niet toepasbaar op andere samenwerkingen zoals op het gebied van innovatie of ICT. Daarvoor zal voor de btw naar een andere oplossing moeten worden gezocht. Voor het uitlenen van zorgpersoneel van de ene zorginstelling aan de andere zorginstelling zijn diverse mogelijkheden om btw-heffing te voorkomen. Daar kleven wel strikte voorwaarden aan. Denk daarom ook eens na of een overeenkomst van opdracht niet veel beter past. Dat maakt de toegang tot een btw-vrijstelling vaak eenvoudiger. Dat moet uiteraard wel passen binnen en aansluiten op de feitelijke samenwerking en afspraken.

Vennootschapsbelasting De btw impact bij onderlinge samenwerking is evident.

Maar ook de vennootschapsbelasting is een punt dat

04 2020

Gelukkig is er bij het aangaan van samenwerkingsverband een heel pallet aan mogelijkheden. Het is belangrijk dat partijen eerst met elkaar bepalen op welke thema’s ze met elkaar kunnen samenwerken, waarbij ze een gedeelde visie vormen en vertrouwen naar elkaar uitspreken. Daar vandaan kan een routekaart worden gemaakt en kunnen de juridische en fiscale uitdagingen in kaart worden gebracht. Dit resulteert in een passende organisatievorm die het best aansluit bij de wensen en uitdagingen van de samenwerkingspartijen.

In de praktijk zijn er steeds meer voorbeelden van geslaagde samenwerkingen. De variatie van samenwerkingsvormen laat zien dat voor elke uitdaging een oplossing is, en dat elke samenwerking vraagt om maatwerk. Daarbij is onze ervaring dat – ondanks het maatwerk – het niet nodig is om het wiel steeds op nieuw uit te vinden, door te werken met best practises bij het pallet van oplossingen.

Nika Stegeman, BDO Branchegroep Zorg

23

RECHT IN HET FIZIER

Regionale samenwerking in een Zorghub Onze kennispartner Eldermans|Geerts advocaten verzorgt de nieuwe rubriek: 'Recht in het Fizier', waarin aandacht wordt besteed aan actuele onderwerpen met een juridisch karakter.

Dit keer gaat het over de overwegingen die een rol spelen bij mono- of multidisciplinaire samenwerking.

Marktwerking en samenwerking door zorgaanbieders De marktwerking in de zorg heeft een groot aantal ontwikkelingen tot gevolg gehad. Denk aan de stelselwijziging van AWBZ naar Wlz en Zvw, de grotere rol voor gemeenten in de Wmo en jeugdzorg en de toenemende druk om te komen tot integrale zorg en regionale samenwerking. Maar ook de toenemende regierol van zorgverzekeraars, die recent verder versterkt is door de coronacrisis.

Gemeenten en zorgverzekeraars willen dat zorgaanbieders de publieke belangen borgen, zoals continuïteit, toegang en kwaliteit van zorgverlening, leveringszekerheid, beschikbaarheid en regionale afdekking. Om dat goed te doen is samenwerking tussen zorgaanbieders – zowel horizontaal als verticaal – nodig. Maar mededingingsrecht stelt daaraan grenzen. Het is een complexe materie met grijze gebieden en dat leidt vaak tot verkramping uit angst voor de gevolgen. En dat is jammer, want er zijn zeker mogelijkheden om het zorgveld soepeler te organiseren met respect voor marktwerking.

Bestaande samenwerkingsvormen Inmiddels zijn er al diverse regionale samenwerkingsvormen tot stand gekomen. Bijvoorbeeld zorggroepen van huisartsen die integrale zorg verlenen op het gebied van chronische aandoeningen. Of samenwerkingsvormen in het kader van een dienstenstructuur. Vaak zijn deze samenwerkingsvormen monodisciplinair.

Maar integrale zorg dwingt marktpartijen ook om multidisciplinair te gaan samenwerken.

Mededinging Samenwerking wordt soms gefrustreerd door een fenomeen dat bekend staat als business chilling, ofwel angst voor de mededingingsautoriteit ACM, die optreedt tegen afspraken waardoor de concurrentie kan worden belemmerd. Maar die angst is helemaal niet nodig.

Dat zorg geen normale markt is, is ook doorgedrongen bij de ACM. Afgelopen jaar heeft de ACM regels gepubliceerd, waarin is vastgelegd dat samenwerking in de zorg door instellingen die in beginsel concurrenten zijn

24

geen probleem hoeft te zijn als voldaan wordt aan een aantal criteria. Deze komen er kort gezegd op neer dat de afspraken gedragen moeten worden, transparant, meetbaar en toetsbaar moeten zijn.

Voordelen van regionale samenwerking Regionale samenwerking door zorginstellingen kan, als aan bepaalde randvoorwaarden is voldaan, veel voordelen bieden.

JZOJP ‘De Juiste Zorg op de Juiste Plek: kort en goed het bevorderen dat de patiënt centraal staat en in de keten de juiste zorg op de juiste plaats wordt verleend. Dat vergt afstemming tussen zorgdisciplines en het werkt beter als dat binnen een samenwerkingsstructuur gebeurt, zodat efficiënte en gedragen besluitvorming, governance en continuïteit zijn gewaarborgd. Juist bij integrale zorg zal afstemming nodig zijn tussen verschillende zorgdisciplines. Het is efficiënter om dat centraal te doen. Dat voorkomt bovendien onnodige transactiekosten.

Ervaringen uitwisselen Partijen kunnen vaak veel van elkaar leren. Denk aan het efficiënt inrichten van de organisatie, tips en tricks en better en best practices. Samen sta je sterker bij alle ontwikkelingen waaraan de zorg onderhevig is.

Inkoopvoordelen Bedenk ook dat een grote regionale organisatie zaken centraal kan inkopen. Het gezamenlijk bedingen van inkoopvoordelen wordt in de ogen van de ACM veelal als legitiem beschouwd, omdat dit per saldo in het belang is van de klant.

Taakherschikking Wanneer sprake is van niet-patiëntgebonden taken of verlieslatende taken, zoals beschikbaarheid op afroep of buiten werktijden, is het denkbaar dat zorgorganisaties daarover praktische afspraken maken.

Communicatiekanaal richting stakeholders Richting stakeholders, zoals zorgverzekeraars en gemeenten, kan het van belang zijn dat zorgaanbieders in een

04 2020

RECHT IN HET FIZIER

regio hun zorgen en bezwaren gezamenlijk kunnen voorleggen met het verzoek om daar rekening mee te houden.

Het maakt meer indruk om één geluid te laten horen.

Nut en noodzaak Big Data Samenwerking kan ook effect hebben op het gebruik van Big Data. Door de krachten te bundelen en te werken met overkoepelende data kunnen onterechte aannames van zorgfinanciers worden rechtgezet en regionale verschillen worden verklaard. Overigens is dit wel een onderwerp waar grensbewaking van belang is.

Zorghub Verbindingen zijn de drijvende kracht binnen netwerken. Een ‘Hub’ is een knooppunt van verbindingen.

Vandaar dat we de term 'Hub' terugvinden op alle plaatsen waar verbindingen en netwerken een belangrijke rol spelen. In dit geval gaat het om netwerken van zorgaanbieders die op terreinen waar dat kan en mag de verbinding zoeken. Zorghub is een herkenbare verzamelnaam voor diverse mogelijke samenwerkingsvormen.

Drie varianten Verlaging transactiekosten Samenwerking kan er ook toe leiden dat taken die zorgorganisaties ieder voor zich verrichten, gezamenlijk kunnen worden uitbesteed. Bijvoorbeeld het gezamenlijk inhuren van externe adviseurs in plaats van ieder voor zich. Denk daarbij aan juridische kwesties zoals discussies over materiële controles, omzetplafonds of de uitleg van een overeenkomst, maar bijvoorbeeld ook aan logistieke of ICT-vraagstukken.

04 2020

In beginsel zien wij drie varianten: de bestuurlijke Zorghub, die zich vooral focust op inhoud en kwaliteit, de hybride Zorghub, die een samenwerkingsvorm formaliseert en meer impact wil creëren en de ondernemende Zorghub, de meest vergaande variant waarbij de Zorghub een belangrijkere rol kan innemen als bijvoorbeeld hoofdaannemer. Elke variant kent zijn eigen dimensies en de keuze is afhankelijk van regionale voorkeuren en de visie van partijen op zorg en op hun

Lex Geerts, advocaat bij Eldermans|Geerts

25

RECHT IN HET FIZIER

onderlinge verhoudingen. Vanuit dat gezichtspunt kunnen oplossingen ontstaan.

De weg naar vormgeving van samenwerking Begin met de vragen: waar staan we, waar willen we naartoe en hoe gaan we daar komen? Vanuit belangen geredeneerd zien wij vaak drie fasen: • Belangenarena informatieverstrekking, uiteenzetting van mogelijkheden en benoeming voor- en nadelen en vooral in kaart brengen welke issues tot een oplossing moeten komen; • Belangenlab brainstormen onder begeleiding, waarbij over en weer bereidheid moet bestaan om begrip voor elkaars positie te hebben; • Belangenhub terughalen praktische informatie en uitkomsten brainstorm en die vertalen in een praktische oplossing voor de samenwerking in de toekomst.

Keuze Natuurlijk is er veel mogelijk en dus veel te kiezen, ook

qua juridische structuur. Bijvoorbeeld een bestuurlijke samenwerkingsafspraak, maar samenwerking is ook mogelijk binnen een gezamenlijke rechtspersoon zoals een stichting, vereniging, BV of coĂśperatie. De kunst is complexiteit te reduceren tot een simpele afweging.

Valkuilen Discussies over verdeling van opbrengsten en kosten en zeggenschap zijn vaak stoorzenders als het traject al enige tijd loopt. Het beste is die onderwerpen aan het begin van het traject te benoemen en daarover afspraken te maken. Ook de continuĂŻteit is belangrijk. De initiatiefnemers houden het niet eeuwig vol. Zorg voor een goed schema van opvolging.

Slotsom Zorginstellingen doen er goed aan te verkennen op welke terreinen zij kunnen en willen samenwerken en wat daarvoor nodig is. Daarbij moeten keuzes gemaakt worden. Angst voor de ACM is vaak helemaal niet nodig, mits de afspraken tussen de samenwerkende zorginstellingen aan een aantal criteria voldoen. Uiteindelijk kan samenwerking in de zorg voor zorginstellingen, patiĂŤnten ĂŠn financiers tot voordelen leiden.

YOUNG FINANCIAL

2 0 2 0

tĞůŏĞ ŊŽŜĹ?Äž ÇŒĹ˝ĆŒĹ? ÄŽ ŜĂŜÄ?Ĺ?Ä‚ĹŻ Ĺ˝ĹśÄšÄžĆŒĆ?Ä?ŚĞĹ?Ěƚ ÇŒĹ?Ä?Ĺš ÇŒĹ˝Ç ÄžĹŻ ŽƉ Ć‰ÄžĆŒĆ?ŽŽŜůĹ?ĹŠĹŹ ǀůĂŏ Ä‚ĹŻĆ? žĞƚ ǀĂŏŏĞŜŜĹ?Ć?Í? tĹ?Äž žĂĂŏƚ ŚĞƚ Ç€ÄžĆŒĆ?Ä?ĹšĹ?ĹŻÍ?

EŽžĹ?ĹśÄžÄžĆŒ ĹšÄžĹľÍŹĹšÄ‚Ä‚ĆŒ Ç€Ĺ?Ä‚ Ç Ç Ç Í˜ÄŽ ÇŒĹ?Í˜Ć‰ĆŒĹ˝

tĹ?Äž Ç€ÄžĆŒÄšĹ?ĞŜƚ ĚĞ Ć&#x; ƚĞůÍ?

žĞĚĞ žŽĹ?ĞůĹ?ĹŠĹŹ Ĺ?ĞžĂĂŏƚ ÄšĹ˝Ĺ˝ĆŒÍ—

26

04 2020

HOOFDPUNT

Salarissen in de zorg zijn hoog genoeg!

COVID-19 heeft grote impact gehad op ons zorgpersoneel. De politiek heeft dit erkend en stelt een eenmalige bonus in het vooruitzicht. Blijkbaar vindt het kabinet dit voldoende, terwijl de oppositie streeft naar een structurele loonsverhoging. In de publieke opinie heerst daarnaast ook het gevoel dat zorgpersoneel slecht wordt betaald.

I

k heb voor het schrijven van deze column geprobeerd een vergelijking te maken van de maandsalarissen van een aantal beroepen die via het publieke domein gefinancierd worden. Zo denk ik dat de salarissen van een politieagent (€ 3159), leerkracht basisonderwijs (€ 3640) en een verpleegkundige in een ziekenhuis (€ 3460) vergelijkbaar zijn. Hierbij ben ik uitgegaan van de maxima van de schalen aan het begin van hun carrière. Met onregelmatigheidstoeslagen heb ik geen rekening gehouden. Daar zal bij de agent en de verpleegkundige sprake van zijn, waarmee het verschil met de leerkracht kleiner wordt. De agent wordt het minst betaald. Overigens verdient de begeleider in de gehandicaptenzorg maximaal € 2902 (schaal 40) per maand. Áls er al iets in structurele zin iets gedaan moet worden aan de hoogte van het salaris van publieke functionarissen, dan zou de agent prioriteit moeten krijgen en dient meer onderscheid te worden gemaakt binnen de verschillende zorgsectoren.

Toine van der Pol, lid raad van bestuur Cello

04 2020

Van iedere euro die in Nederland wordt verdiend, gaat 10% naar de zorg. De zorguitgaven stegen al ieder jaar harder dan de economische groei. De vorige kabinetten-Rutte zijn er weliswaar in geslaagd de zorguitgaven minder hard te laten groeien, maar ze groeien nog steeds. Groeien we op dezelfde wijze

door, dan geven we in het jaar 2040 van iedere euro bijna 20 cent uit aan zorg.

Het kabinet staat voor een dilemma. De oppositie verwijt de regeringspartijen dat zij geen waardering hebben voor de ‘helden van de zorg’. De regeringspartijen verwijten de oppositie dat zij een politiek nummertje maken over de ruggen van het zorgpersoneel. Immers, ook de oppositie weet dat de huidige groei van de zorgkosten onhoudbaar is. Een verhoging van de salarissen van verpleegkundigen met 1% kost het kabinet 560 miljoen euro, oftewel € 32,50 per Nederlander. Zorgpersoneel zal niet echt blij worden van een feitelijke salarisverhoging van ongeveer twee tientjes netto per maand. Hun suggestie om vooral iets aan de werkomstandigheden te doen snijdt hout. Dit kabinet kan werkelijk iets betekenen voor het zorgpersoneel, zonder dat het geld kost!

Ik pleit voor meer vertrouwen van de overheid in het bestuur, zorgpersoneel en ondersteunende diensten en stoppen met groeiende regelgeving ter controle. Afbouw van bureaucratie brengt juist geld in het laatje en leidt tot meer tevredenheid van zorgpersoneel.

Daarnaast zullen wij als sector veel meer moeten uitdragen dat de salarissen in de zorg zich redelijk verhouden tot andere (zware) beroepen.

27

REFLECTIES

Beyond corona Corona krijgt momenteel binnen en buiten de zorgsector – terecht – veel aandacht. Tegelijk wordt corona ook aangegrepen om juist verder vooruit te kijken. Onder het motto 'never waste a good crisis' worden daarbij, soms drastische, veranderingen bepleit. Zo pleitte Marian Kaljouw, voorzitter van de NZa, in de NRC van 22 juni 2020 – mede onder het motto dat 20% van de verrichtingen in de zorg overbodig is – voor een verandering in de bekostiging van instellingen, waarbij de productieprikkel verminderd wordt. Pauline Meurs, hoogleraar aan de Erasmus Universiteit, stelde in het FD van 8 juli 2020 de dominantie van het medische model ter discussie en pleitte voor een herwaardering van de rol van verpleegkundigen en voor meer aandacht voor de kwetsbaren in de samenleving. Zorgverzekeraars zien veel heil in eHealth, terwijl zorgverleners en cliënten daar soms sceptisch tegenover staan. Tot slot brengt Zorgkeuzes in Kaart 2020 een heel scala aan grotere en kleinere maatregelen en hun budgettaire effecten in beeld zonder overigens stelselkeuzes te maken.

M

aar hoe moeten we de ontwikkelingen in de Nederlandse zorgsector op langere termijn bezien? In de economie kennen we drie verschillende cycli met elk een eigen periode. De korte cyclus, met een periode van zo’n 3-4 jaar (Kitchin), de lange cyclus (Kondratieff) van zo’n 40-60 jaar en daartussen in een conjunctuurbeweging van zo’n 7-11 jaar (Juglar). De coronacrisis is hopelijk een element van de korte cyclus (Kitchin) maar zal ongetwijfeld haar sporen nalaten (al was het maar vanwege de fors opgelopen staatsschulden). Het voeren van beleid vraagt echter vooral om een visie voor de lange termijn. In dat licht wil ik graag een beschouwing wijden aan de bewegingen in het overheidsbeleid en aan de opgave die de zorgsector heeft om toekomstbestendig te zijn. Eén disclaimer vooraf: simpele oplossingen met voordelen zonder nadelen bestaan niet.

Marktwerking en de bemoeienis van de overheid

Frans Schaepkens, directeur WFZ.

28

Marktwerking in de zorgsector kent een lange geschiedenis. Al in 1987 pleitte de Commissie Dekker voor meer marktwerking in de zorg. Het stelsel van functiegerichte budgettering, waarbij zorginstellingen een min of meer vast budget kregen, kende als nadelen dat prijs en kwaliteit minder een rol speelden, keuzevrijheid zeer beperkt was en dat door het ontbreken van een productieprikkel de wachtlijsten opliepen. Die marktwerking is uiteindelijk met kleine stapjes tot stand gekomen met onder andere de afbouw van bekostiging op basis van budgettering en afschaffing van het zogenaamde Bouwregime enerzijds en de introductie van

verschillende systemen van prestatiebekostiging (met bijbehorende inkoop door zorgverzekeraars, zorgkantoren en gemeenten) anderzijds. Kern van deze stappen was een steeds verdere terugtrekking van de overheid als het ging om de inrichting van het zorglandschap.

Het idee was dat concurrentie op prijs, kwaliteit en andere aspecten zou zorgen voor een betere aansluiting van vraag en aanbod dan centrale regie door de overheid. Zorginkopers zouden door middel van een juiste allocatie van middelen sturen op voldoende beschikbaarheid van goedkope en kwalitatief goede zorg.

Inmiddels is duidelijk dat marktwerking niet alleen voordelen kent. Prestatiebekostiging is doorgaans gebaseerd op productieprikkels, waardoor instellingen (ondanks productieplafonds et cetera) intrinsiek de incentive voelen om volume te realiseren. Dit resulteert in hogere zorgkosten en dus premieverhoging en staat op gespannen voet met het hanteren van macrokaders terwijl de wachtlijsten in sommige sectoren nog steeds lang zijn. Nieuwe toetreders, die innovatie, lagere prijzen en betere kwaliteit zouden aanjagen, hebben het vaak moeilijk. Ook biedt marktwerking geen 'makkelijke' oplossing voor beschikbaarheid van noodzakelijke zorg in bijvoorbeeld dunbevolkte gebieden.

Eén van de dilemma’s in de zorgsector is dat de burger in zijn rol als premie- en belastingbetaler vooral de euro’s weegt, terwijl in zijn rol als patiënt die euro’s geen rol van betekenis meer spelen. Daar komt bij dat ‘technisch’ steeds meer mogelijk is, professionals ‘het beste’ voor hun cliënten willen en een prikkel hebben om via

04 2020

REFLECTIES

steeds meer diagnostiek aansprakelijkheidsrisico’s te beperken. In toenemende mate ontstaat hierdoor het dilemma of alles wat kan ook zou moeten; de discussie over behandelen wordt steeds meer gekoppeld aan kwaliteit van leven. Zie ook het pleidooi van Pauline Meurs om het medisch model minder dominant te maken. In de Nederlandse zorgsector staan solidariteit en toegang tot de benodigde zorg voor iedereen centraal; dat belemmert het invoeren van remgelden, die ook averechts kunnen werken omdat ze tot zorgvermijding leiden.

Experimenten zoals met Bernhoven en Beatrix Ziekenhuis laten zien dat op basis van afspraken tussen partijen mogelijk onnodige zorg vermeden kan worden. De eerste evaluaties zijn positief, de rol van de professional en oog voor de noden van de patiënt lijken belangrijke factoren die een rol spelen in het succes, maar de onderzoekers zijn ook voorzichtig met uitspraken over de effecten op de langere termijn. Toch zijn dit soort experimenten bemoedigend, maar het opschalen van dergelijke experimenten betekent dat de productieprikkel niet langer de dominante incentive kan zijn.

04 2020

Ook op andere vlakken lijkt het primaat van de markt af te brokkelen. Zo wordt in de beleidsreactie op rapporten over de faillissementen van MC-groep gesteld dat in bepaalde – uitzonderlijke – situaties sprake kan zijn van een financiële bijdrage vanuit de overheid teneinde de continuïteit van een instelling te waarborgen.

Dit is een breuk met het dogma dat de overheid slechts systeemverantwoordelijk is en geen verantwoordelijkheid draagt voor de continuïteit van individuele instellingen. De publicatie van de Houtskoolschets acute zorg laat zien dat de overheid sturend wil kunnen optreden en de regierol bij de inrichting van het zorglandschap weer meer naar zich toe wil trekken. Initiatieven om meer aan preventie te doen winnen aan belang maar vragen samenwerking van partners binnen en buiten de zorg. Experimenten waarbij de outputbekostiging min of meer buiten werking wordt gesteld, ideeën voor een nieuwe bekostiging met minder productieprikkels, regionalisering van de zorg over ketenpartners heen maar ook bijvoorbeeld het realiseren van een ‘overmaat’ aan IC-bedden voor een eventuele nieuwe crisis, vragen om meer regie en bemoeienis over een groter

29

REFLECTIES

deel van de keten; ‘de markt’ kan en zal dit niet oplossen. Kennelijk heeft het concept marktwerking een cyclus van zo’n 40 jaar doorlopen en past daarmee in de Kondratieff-cyclus.

De uitdaging voor de komende jaren De zorgsector staat voor de uitdaging om zowel financieel als inhoudelijk duurzaam houdbaar te zijn; dat is niet nieuw. De uit het lood geslagen overheidsfinanciën zijn slechts één reden.

De bevolking vergrijst, wat aan de ene kant vraagt om meer zorg en meer capaciteit (zie onder meer het rapport Capaciteitsontwikkeling verpleeghuiszorg 2020 van ActiZ), en aan de andere kant ook de beschikbare beroepsbevolking doet inkrimpen en van samenstelling doet veranderen; het aandeel mensen met een migratieachtergrond zal groeien. Het rapport Bevolking 2050 in beeld. Drukker, diverser en dubbelgrijs van NIDI en CBS geeft interessante toekomstverkenningen. In Zorgkeuzes in Kaart 2020 worden hogere lonen en een banenplan genoemd als beleidsmaatregelen. Met de Taskforce Wonen en Zorg, die is opgericht door de VNG, ActiZ, Aedes en de ministeries van Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties en van Volksgezondheid, Welzijn en Sport neemt de overheid in de ouderenzorg een regierol en dat nog wel over de domeinen van wonen en zorg heen.

De mogelijkheden voor ICT en robotisering lijken nog allesbehalve uitgeput en de vraag is hoe deze technologie zinvol en efficiënt ingezet kan worden. Het ministerie van VWS lijkt als het gaat om informatie-uitwisseling in de keten een sterke regierol te nemen. Daarnaast is de vraag hoe ICT en meer in het bijzonder geavanceerde componenten als Artificial Intelligence ook ingezet kunnen worden om het zorgproces beter, sneller en efficiënter te laten verlopen. Banken zijn door de toepassing van ICT drastisch veranderd. Nu is het de vraag in hoeverre mensenwerk van zorgprofessionals door techniek overgenomen kan worden, maar ICT kan wel krachtig(er) ondersteunen.

De moeilijkste opgave zal zijn om de verbinding te vinden met andere sectoren in het publieke domein, zoals welzijn, onderwijs, woningbouw en financiers, om in een vroeg stadium vraag naar zorg te voorkomen door bijvoorbeeld tijdig aan schuldhulpverlening te doen, het oplossings- en weerbaarheidsvermogen van de samenleving te vergroten, mensen te stimuleren gezonder te leven maar ook om cliënten volwaardig te laten participeren in de maatschappij. In het initiatief 'Amsterdam Vitaal & Gezond' werken vele partijen binnen en – vooral – buiten de zorg in een stadsbrede aanpak samen aan een gezondere populatie, betere zorg en lagere, maatschappelijke, kosten. Er wordt gestreefd naar regie in de regio, wat een interessant idee is dat zeker

30

aandacht verdient. In feite vragen we aan de ene kant dat partijen uit hun comfortzone stappen, maar aan de andere kant doen we ook een beroep op hun professionele bekwaamheden. Het bieden van veiligheid aan alle deelnemers lijkt daarbij een essentiële voorwaarde.

Een centrale, interdepartementale en integrale visie en aanpak van de overheid lijkt mij een randvoorwaarde om zo’n sector-overstijgende beweging ‘schwung’ te geven.

Langzaamaan komt ook een discussie over de herwaardering van waarden op gang: de verschuiving van medisch model naar kwaliteit van leven (‘moet alles wat kan?’), meer aandacht en waardering voor bijvoorbeeld de verpleegkundige beroepsgroep maar ook een groter beroep op professionele bekwaamheid en het aanspreken van professionals op hun passie waarmee ze ooit voor hun beroep gekozen hebben.

De zorgsector zal ook mee moeten in algemene maatschappelijke ontwikkelingen zoals klimaatdoelstellingen en duurzaamheid wat op zich geen eenvoudige opgave is; denk maar aan de trend om vanuit hygiëneoverwegingen steeds meer disposable materiaal te gebruiken.

Geen grand design De vraag is of de Nederlandse maatschappij gebaat is bij een grand design en rigoureuze stelselwijzigingen.

Zie ook de recente interviews met Wim Groot en Wouter Bos in Zorgvisie, die geen voorstander zijn van fundamenteel gesleutel aan het stelsel. De ervaring met grote stelselwijzigingen leert dat deze leiden tot onzekerheid en tot ongewenst gedrag, vaak grote transitiekosten met zich meebrengen (hieraan wordt in Zorgkeuzes in Kaart 2020 veel aandacht besteed) en vaak ook niet de gewenste uitkomsten opleveren. Wat de Commissie Dekker in 1987 voorstelde werd in kleine stapjes en met de nodige modificaties in zo’n 20 jaar gerealiseerd. De invoering van prestatiebekostiging in 2011 leidde ook niet zonder meer tot de gewenste effecten. En een eenmaal ingevoerd stelsel blijkt, naast panacee voor geconstateerde problemen, ook weer eigen en nieuwe nadelen met zich mee te brengen. De huidige uitdagingen vragen bovendien een veel omvattender visie – en visie is het primaat van de politiek – op meerdere domeinen en doen een groot beroep op het aanpassings- en samenwerkingsvermogen van veel spelers. In die zin lijkt het veel meer voor de hand om het motto van Charles E. Lindblom te volgen: 'the science of muddling through'. Incrementeel veranderen met kleine stapjes, leren van onze fouten, voortdurend zoekend naar een nieuw evenwicht, maar wel met een hoger doel voor ogen. En dat past dan weer in de conjunctuurbeweging van zo’n 7-11 jaar (Juglar); toch maar liefst twee kabinetsperiodes lang.

04 2020

TOEZICHTSVERHALEN

DE ZORGFINANCIAL ALS BORGER VAN DE CHECKS AND BALANCES In de zorg zien we de laatste jaren helaas vaker dat zorginstellingen (financieel) uit de bocht vliegen. Een gebrekkige governance of het plegen van frauduleuze activiteiten kunnen ertoe leiden dat zorgondernemingen in continuïteitsproblemen komen. Hoe kan dit? Op papier hebben we de besturing en het toezicht daarop immers goed geregeld in de zorgsector. Zorgbestuurders leiden in samenspraak en tegenspraak met de interne toezichthouders de zorgondernemingen. Cliënten en personeel hebben wettelijke rechten op inspraak en zorgverzekeraars en gemeenten houden via contractering en controle een oogje in het zeil. Daarnaast is er ook nog zelfregulering in de vorm van de Goverancecode zorg. Als toezichthouder hebben we echter geconstateerd dat dit in de praktijk niet altijd leidt tot een wenselijke situatie in ons toezichtsdomein.

De noodzaak van checks and balances Wet- en regelgeving, zorgcontractering en de governancecode zijn voor een groot deel gestoeld op de werking van interne checks and balances. Door de grote diversiteit, complexiteit en dynamiek in de zorgsector is het bestaan hiervan een absolute noodzaak. Deze checks and balances zijn echter nooit volledig, tijdig en uniform toepasbaar op alle zorgsectoren. Daarom wordt vaak ruimte gelaten voor maatwerk, om zo op een goede manier invulling te geven aan de structuren en processen in zorgorganisaties die goed bestuur proberen te borgen. In onze onderzoekscasuïstiek zien we echter dat deze checks and balances niet altijd naar behoren functioneren en er misbruik gemaakt wordt van deze flexibiliteit. Soms zien we dat de opzet wel goed is, maar dat bestaan en werking ervan niet functioneren, Soms zien we al dat de opzet van deze waarborgen sowieso onvoldoende was.

De rol van de financial

Tiny Winter, senior financieel toezichthouder NZa

04 2020

Een goede besturing van de zorgonderneming valt automatisch in het domein van de zorgfinancial. Gelukkig is het traditionele beeld dat financials in de zorg alleen over geld gaan niet meer actueel. Van financials vragen we dus ook om een actieve rol te pakken in het borgen van de checks and balances. Ondersteunt de inrichting

van de organisatie inspraak en tegenspraak of belemmert deze het juist? Niet alleen de statuten en reglementen geven hier antwoord op maar vooral het werkelijke handelen. Als financial zit je zelf regelmatig aan tafel met raad van bestuur en raad van toezicht, daar zie je als het goed is countervailing power in werking.

Openheid en transparantie in de checks and balances zorgen ervoor dat mensen elkaar kunnen aanspreken en helpen de organisatie vooruit.

Gebruik het kader Goed Bestuur!

De externe toezichthouders IGJ en NZa hebben recentelijk een geactualiseerd kader Goed Bestuur1, uitgebracht, waarin we hogere eisen stellen aan de interne toezichthouder als countervailing power. Hierin vind je als zorgfinancial tevens handvatten om richting te geven aan goed bestuur. Wij nodigen jullie als financials dus uit om ons kader Goed Bestuur te gebruiken om deze checks and balances te borgen en de risico’s in het besturen te detecteren en agenderen. Geef dus feedback op de werking van het bestuur en evalueer deze zo nu en dan. Dit stelt de organisatie in staat om zichzelf verder te verbeteren. En daar worden we allemaal beter van, toch?

1

https://puc.overheid.nl/nza/doc/PUC_315294_22/1/

31

AD VERBUM

Fantoomgroei Economische groei ziet er in de toekomst anders uit

W

aarom werken we steeds harder voor steeds minder?

Dat lijkt een eenvoudige vraag maar het antwoord is niet voor de hand liggend.

Hoe kan het dat hoewel de economische groei de laatste decennia stevig geweest is de gewone burger daar vrijwel niets van heeft gemerkt in zijn portemonnee?

Dat is de centrale vraag die de twee auteurs zichzelf stellen en dit boek is het relaas van hun zoektocht.

al bij de toegenomen waardering van de cruciale beroepen.

Het boek is vlot geschreven en is ook voor de niet economische geschoolde lezer goed toegankelijk. In het laatste deel van het boek geven zij een aanzet voor hoe andere keuzes ons kunnen brengen tot voorbij de fantoomgroei naar een economie waar het belang van de gemeenschap centraal staat.

Hun analyse brengt hen van de naoorlogse periode van de jaren 60 naar de triomf van het neoliberalisme van de jaren 80. En daarmee beschrijven zij de omslag van een economie van wederopbouw – waar veel aandacht was voor de emancipatie van de traditionele arbeider – naar een primair op groei gerichte economie waarin sinds het akkoord van Wassenaar (1982) loonmatiging het devies is. Natuurlijk is het karakter van de economische werkgelegenheid en activiteiten sinds het einde van de Tweede Wereldoorlog sterk veranderd, maar kenmerkend is wel dat de arbeidsinkomensquote de laatste jaren is gedaald en dat de koopkracht van de lage inkomens nauwelijks is gestegen. Het lijkt wel alsof we er collectief voor gekozen hebben om het speelveld voor multinationals te verbeteren ten koste van dat van het midden- en kleinbedrijf. En we hebben een heel toeslagencircus nodig om de koopkracht van de laagste inkomens op peil te houden. Het traditionele economische antwoord op dit dilemma is als vanouds groei, groei, groei. Maar met de blik op de toekomst weten we zeker dat die groei er heel anders uit moet gaan zien dan in het verleden.

Bernard de Vries Robles en Reinald van der Meer

32

De boodschap die de auteurs ons mee willen geven is dat de keuzes rondom de verdeling van de waarde die we met elkaar creëren per definitie een politieke is en dat het goed is om te beseffen dat daarin ook andere keuzes gemaakt kunnen worden.

Dat sluit heel goed aan bij het besef van herwaardering van de rol van de overheid als de schepper van waarde, welzijn en welvaart in de huidige tijd en voor-

UITGEVERIJ BUSINESS CONTACT ISBN 9789047013242 TAAL NEDERLANDS DRUK 1 PRIJS € 20 VERSCHIJNINGSDATUM JUNI 2020 SCHRIJVERS SANDER HEIJNE & HENDRIK NOTEN

04 2020

AD VERBUM

WELLBEING = WINST

EMOTIONELE INTEGRITEIT

Na het succes van haar eerste boek Aftellen naar maandag, met tips over hoe medewerkers met meer energie en enthousiasme de nieuwe werkweek kunnen aanvangen, gaat Ann De Bisschop in dit boek een stap verder. Dit keer overtuigt ze managers dat investeren in welzijn geen luxe is, maar een noodzaak om als organisatie succesvol en futureproof te zijn. Met een beleid rond wellbeing worden stress, burn-out en presenteïsme verruild voor enthousiaste, veerkrachtige en geëngageerde medewerkers. Met een boeiende mix van haar eigen ervaring, gesprekken met experts en voorbeelden uit verschillende bedrijven inspireert Ann De Bisschop bedrijfsleiders en hr-directeurs om voor een proactief, doordacht en strategisch welzijnsbeleid te kiezen.

UITGEVERIJ PELCKMANS PRO ISBN 9789463370660 TAAL NEDERLANDS DRUK 1 PRIJS € 30 VERSCHIJNINGSDATUM JUNI 2020 SCHRIJVERS ANN DE BISSCHOP

Integriteit is de laatste jaren opgenomen in de bovenstroom van organisaties via collectieve codes, controles en checklists. Het is rationele integriteit geworden, een vast onderwerp voor bestuur en management. Daarmee zijn persoonlijke, morele emoties steeds verder uit het zicht geraakt. Kun je balans brengen in de morele emoties die je ervaart in het uitoefenen van je vak? Kom je tot ‘emotionele integriteit’? Dat vereist een andere manier van bewustzijn, kijken en besluiten.

Als professional neem je het liefst beslissingen waar je trots op kunt zijn. Dat lukt niet altijd en er is wel eens een besluit waar je spijt van krijgt. Vaak ben je een voorbeeld voor anderen, maar een enkele keer verdien je weinig respect. Dat laatste kan leiden tot schaamte. Dit kan je overkomen als individu, maar ook als team of als bestuur.

Trots, spijt, respect, schaamte: dit boek is een zoektocht naar de morele emoties van professionals en naar de wijze waarop ze tot emotionele integriteit proberen te komen.

Dat is niet een onderwerp waar je snel over praat of waar je in de praktijk makkelijk onderzoek naar doet.

Het veld van onderzoek bestaat daarom uit speelfilms over professionals, zoals de therapeut in ‘Good Will Hunting’ (1997), de investeringsbankier in ‘Margin Call’ (2011) en de rechter in ‘The Children Act’ (2017).

Via inzichten uit de filosofie en de psychologie leidt dit tot een palet van 20 trefwoorden in morele emoties en een beter begrip van emotionele integriteit.

Afsluitend zijn er praktische instrumenten om deze morele emoties aan het werk en op het werk herkenbaar en hanteerbaar te maken. En van daaruit zo goed mogelijk tot emotionele integriteit komen.

ZET HET OP EEN BIERVILTJE ‘We maken projecten en initiatieven vaak onnodig ingewikkeld.

Daarbij vergeten we één ding: wat niet eenvoudig is, wordt niet begrepen. En wat niet begrepen wordt, wordt niet gedaan. Dus als je iets gedaan wilt krijgen, maak het dan eenvoudig!’

Dit boek gaat over vijf wegen naar eenvoud. Vijf manieren om bij een project samen tot de essentie te komen. Hoe? Door te zorgen dat het op een bierviltje past! Samen de eenvoud terugvinden werkt verbindend en motiverend. Je begrijpt het echt, en je voelt je verantwoordelijk om je unieke bijdrage te leveren.

Dit is een boek voor iedereen die betrokken is bij projecten en veranderingen.

UITGEVERIJ MANAGEMENT IMPACT ISBN 9789462763661 TAAL NEDERLANDS DRUK 1 PRIJS € 59,50 VERSCHIJNINGSDATUM AUGUSTUS 2020 SCHRIJVERS ROB VAN ES

UITGEVERIJ VAN DUUREN MANAGEMENT ISBN 9789089654779 TAAL NEDERLANDS DRUK 1 PRIJS € 20 VERSCHIJNINGSDATUM JULI 2020 SCHRIJVERS MICHIEL VAN DER MOLEN

04 2020

33

EEN PAND MET EEN VERHAAL

SINT PETERSGASTHUIS

GASTVRIJ DOOR DE EEUWEN HEEN

W

aar de Gelderse hoofdstad vol werd getroffen tijdens de Slag om Arnhem, kwam één pand wonderwel ongeschonden uit de strijd: het Sint Petersgasthuis. Sinds 2015 zijn hier het Klantcontactcentrum en kantoren van zorgorganisatie DrieGasthuizenGroep gevestigd. Winkelend publiek in de Arnhemse Rijnstraat realiseert zich waarschijnlijk niet dat daarmee de cirkel in een lange geschiedenis rond is.

Het Sint Petersgasthuis is in 1407 geopend, als ‘hospitael ende een geestelijk huys voor die ermen ende siecken te ontvangen ende vueden’. De titel was geen toeval. Initiatiefnemer Johan van Arnhem, als kanunnik aangesloten bij de St. Pieterskerk in Utrecht, wist de bisschop ertoe over te halen dit gasthuis officieel te wijden. Het vormt samen met Sint Catharinae en het Sint Anthonie Gasthuys de oorsprong van DrieGasthuizenGroep. In 2021 bestaat de organisatie alweer 775 jaar!

34

Het Sint Petersgasthuis omvatte de eerste eeuw van zijn bestaan ook twee panden links en rechts ervan, die ruimte boden aan de rentmeesterswoning en het hospitaal. Op de benedenverdieping was een kapel gevestigd. Nu nog herinnert de klok, hoog in het trappenhuis, aan heilige missen die hier plaatsvonden. En er zijn meer concrete zaken die refereren aan de historie van dit rijksmonument. Op de plek – de eerste verdieping en zolder – waar de directie en servicemedewerkers van DrieGasthuizenGroep hun kantoor hebben, bevonden zich destijds slaapzalen voor armen en vreemdelingen die zich niets konden veroorloven. De zorg die het Sint Petersgasthuis in de 15de en 16de eeuw bood was gebaseerd op De zeven werken van barmhartigheid1: het spijzen van de hongerigen, het laven van de dorstigen, het kleden van de naakten, het begraven van de doden, het herbergen van de reizigers, het bezoeken van de zieken en het vertroosten van de gevangenen.

den en het plaveisel van de Rijnstraat bevindt zich een uniek labyrint, een spannend gangenstelsel dat refereert aan bedrijvigheid in voorgaande eeuwen.

Elke woensdag-, vrijdag- en zaterdagmiddag worden hier rondleidingen gegeven. De kelder van het Sint Petersgasthuis is een van de grootste gewelfkelders.

De grote kelder, die destijds diende als opslagplaats voor goederen, is één van de toegankelijke historische stadskelders van Arnhem. Onder de winkelpan-

Na de beeldenstorm en hervorming in 1579 verdween de kapel. Alleen de bovenverdieping bleef voor opvang voor armen en vreemdelingen in ge-

04 2020

EEN PAND MET EEN VERHAAL

bruik. Tot 1850, toen werd het pand in zijn geheel verkocht aan een wijnhandelaar. Die deed het op zijn beurt van de hand aan een antiekhandelaar die er een opslag en werkplaats van maakte. In 1932 werd het pand gekocht door de Steunstichting Arnhemse Gasthuizen.

Na de oorlog werd het pand gerenoveerd en kreeg het beeld van Sint Petrus weer een prominente plek, op de top van de voorgevel. Tot 2015 is het Sint Petersgasthuis verhuurd geweest aan externe partijen. In mei van dat jaar nam DrieGasthuizenGroep er zelf weer zijn intrek als huurder en kreeg Sint Petrus een nieuwe plek: in de servicewinkel op de begane grond.

Fraaie details die ondanks hoge leeftijd en roerige geschiedenis bewaard zijn gebleven zijn de dakconstructie van eiken kapstukken met geboden korbelen (spanten) anno 1354. Opvallend is ook het eiken hijsrad pal achter de voorgevel, waarmee zakken graan en andere goederen naar de zolder werden getakeld. Want naast liefdevolle zorg aan wie het zo nodig had, was het Gasthuis, dat precies tussen de haven en de Korenmarkt ligt, ook een praktische opslagplaats voor handel.

1 De panelen met de zeven werken van barmhartigheid zijn te zien in het Rijksmuseum in Amsterdam

COLOFON Fizier is het tijdschrift voor zorgfinancials, dat wordt uitgegeven door Fizi, netwerk zorgfinancials.

Vormgeving colorscan bv

Communicatiecommissie John Bierings, internal audit, treasury, tax-control Koraal Pim Diepstraten (voorzitter), adviseur Finance Ideas Reinald van der Meer, directiesecretaris GGZ Noord-Holland Noord Gerrit Poortman, accountmanager SDB Groep Bernard de Vries Robles, interim financial De Vries Robles Management Consultancy Maarten-Jan de Wit, project consultant, Public Search

Drukwerk Zalsman Groningen B.V. Fizier wordt CO2 neutraal geprint en verzonden in duurzaam bio-folie

(Eind)redactie en bladmanagement Petra de Lange, Fizi Aanleveren artikel of reageren op een geplaatst artikel: redactie@fizizorgfinancials.nl

Abonneren Fizier verschijnt vijf keer per jaar.

Dit tijdschrift van Fizi wordt verspreid onder leden, sponsors en relaties van Fizi.

Daarnaast kunnen niet-leden zich op Fizier abonneren. Een jaarabonnement op Fizier kost € 56,60 excl. btw per kalenderjaar en kan worden aangevraagd via www.fizizorgfinancials.nl.

Verenigingsbureau Fizi Overcingellaan 19, 9401 LA Assen 088 2343630, info@fizizorgfinancials.nl www.fizizorgfinancials.nl Hoofdsponsors AFAS, AON, BDO en Oldenburg Bonsèl Sponsors Berenschot, Eldermans|Geerts, Finance Ideas, Infent, PlanMotion, Public Search, Q-Consult Zorg, Quoratio, Verstegen Accountants, en Zorgsubsidiekalender

04 2020

Adverteren Voor informatie en aanleveren van advertentiemateriaal: Petra de Lange, 088 2343630, redactie@fizizorgfinancials.nl

©

2020, Fizi ISSN 2588 – 8722

35

ADMINISTRATIE OP ORDE, LAGERE LASTEN!

Administratieve taken zijn vaak een grote zorg in uw organisatie. Veel van die taken zijn noodzakelijk, maar andere leiden onnodig af van de zorg die uw medewerkers willen leveren. Dan voelt administratie als een last en krijgt het geen prioriteit. Dat leidt weer tot extra controles achteraf om de financier of accountant tevreden te stellen met een volledige en juiste administratie.

En dat kost extra capaciteit, energie en natuurlijk geld!

Door de juiste inrichting van deze processen, interne controles en systemen weet u zeker dat alleen die administratieve taken uitgevoerd worden, die nodig zijn om ‘in control’ te zijn. Oldenburg Bonsèl beschikt over de kennis en kunde van interne controles, processen en de diverse systemen in de zorg en wij helpen u graag met de inrichting hiervan. Bijvoorbeeld met ons eigen control raamwerk, waarop ook de financier en accountant kunnen vertrouwen, zoals blijkt uit eerdere opdrachten. Daardoor kunnen de medewerkers zich weer richten op de primaire taak; het verlenen van zorg!

Benieuwd naar wat wij voor uw organisatie kunnen betekenen? Neem dan contact op met Bart de Soet via telefoonnummer 023-303 6600 of per mail b.de.soet@oldenburgbonsel.nl.

KANTOOR NOORD Kenaupark 31 2011 MR Haarlem 023 303 66 00

KANTOOR ZUID Koningsweg 42 5211 BL ‘s-Hertogenbosch 073 303 56 30 info@oldenburgbonsel.nl www.oldenburgbonsel.nl