Fizier 2019-2

NR 02 APRIL 2019 WWW.FIZI.PRO

THEMANUMMER

Innovatie

VERBOUWING HET DORP

biedt kans tot innovatie

ZORGINNOVATOR LUSCII

houdt patiënten uit het ziekenhuis

SUCCESVOL INNOVEREN

in de langdurige zorg

finance professionals in de publiek sector

h e t g a at e r n i e t o m d at j e e e n g at v u lt m a a r d at j e e e n i n d r u k a c h t e r l a at

daniel griffioen: j o e y va n ta m e l e n : rol and fa lke: wilco kosters:

06 06 06 06

81 28 41 34

95 23 36 94

info@publicsearch.nl

37 92 71 36

94 65 29 93

COLUMN

Nieuw is zo weer oud

I

n 2017 was er al eens een themadag over de rol van de zorgfinancial bij innovatie. Hoog tijd voor versie 2.0 in de vorm van deze Fizier.

Want het begrip innovatie kent niet alleen snelheid in zich, maar ook welke ontwikkelingen ‘hot’ zijn.

Er komen direct een aantal vragen bij mij op met dit thema. Innovatie is soms zo ongrijpbaar. Waar moet je beginnen? Hoe houd ik mezelf goed geinformeerd over vernieuwingen op diverse onderwerpen? Hoe ver ben ik eigenlijk met deze portefeuille binnen mijn organisatie? Is hier wel voldoende tijd, geld en draagkracht voor? Hoe innovatief ben ik eigenlijk zelf?

Ellen Kalkhoven, voorzitter Fizi

Onze vereniging is de plek waar je kennis op dit gebied kunt halen én brengen. Even bij ‘de buren’ kijken kan verfrissend zijn. Of meedoen aan een van de regionale overleggen in onze sectoren. Ook Fizier en fizi.pro zijn een bron van informatie.

Sommigen van ons zijn vernieuwers pur sang. Altijd op zoek naar verbeteringen zowel in processen als in systemen. Je hebt die mensen nodig in je team, ze zorgen voor dynamiek en energie. Stimuleren anderen om ook die vernieuwende stap te zetten.

Mijn vraag zit in het bijzonder in jezelf uitdagen tot persoonlijke innovatie.

Hoeveel tijd besteed jij aan jouw eigen ontwikkeling? We hebben snel de neiging dit maar even voor gezien te laten in de waan van de dag. Neem er tijd voor, doe je best en wees nieuwsgierig. Sta open en doe zoveel mogelijk inspiratie op! Hier groei je zelf van maar ook je omgeving. Zo worden we samen beter en versterken we elkaar.

Vernieuwen, verbeteren en versterken. Dat hebben we zeker nodig in de transities waarin de zorgsector zich op dit moment bevindt. Tijdens diverse regionale bijeenkomsten, sector- en themadagen en het Fizi Jaarevent ‘Bag to the Future’ begin juni, kunnen alle financials binnen en buiten hun eigen sector weer kennis halen, brengen en delen.

Daarnaast zijn nog veel meer initiatieven en werkgroepen binnen onze vereniging waar je van harte welkom bent met nieuwe verfrissende inbreng.

Meld je gewoon aan als je zin hebt om jouw bijdrage te leveren.

Ik wens je met deze Fizier veel inspiratie en inhoudelijk leesplezier toe.

Wil je zelf eens meewerken aan een artikel? Of heb je suggesties voor onderwerpen voor Fizier? Mail dan naar redactie@fizi.pro.

02 2019

3

INHOUD

4

06

Verbouwing biedt Het Dorp uitgelezen kans tot innoveren

16

Zeven voorwaarden voor succesvol innoveren in de langdurige zorg

22

Btw bij samenwerking ziekenhuizen en MSB’s volledig duidelijk. Toch?

02 2019

INHOUD

APRIL 2019

Luscii houdt patiënten uit het ziekenhuis

26

Zorgverlening van morgen

02 2019

10

03

Nieuw is zo weer oud Ellen Kalkhoven

06

Verbouwing biedt Het Dorp uitgelezen kans tot innoveren Martin Lijssen en Gijs van den Brink

10

Luscii houdt patiënten uit het ziekenhuis Ronald Scheffer

15

Toezichtsverhalen De Beleidsregel Innovatie: voor bekostiging van zorginnovaties

16

Zeven voorwaarden voor succesvol innoveren in de langdurige zorg Bas Peeters en Felix van Urk

19

Hoe wordt digitaal het nieuwe normaal?

Kilian Deelen en Henry Mulder

21

Duopinie Wat brengt innovatie de zorg?

22

Fiscaliteiten Btw bij samenwerking ziekenhuizen en MSB’s volledig duidelijk. Toch?

24

Hoofdpunt Het effect van innovaties

25

Facts & Figures De inkoopbenchmark

26

Reflecties Zorgverlening van morgen

28

Ad verbum

30

De gezichten van Fizi

31

Colofon

5

Foto: De Beeldredaktie

INTERVIEW

6

Martin Lijssen en Gijs van den Brink

02 2019

INTERVIEW

Het Dorp, de woonvorm voor mensen met een beperking, gaat volledig op de schop. Zorginstelling Siza grijpt die gelegenheid aan om volop te innoveren. ‘Hoe kunnen we cliënten helpen hun eigen leven te organiseren.’

VERBOUWING BIEDT HET DORP UITGELEZEN KANS TOT INNOVEREN andig stuurt Gijs van den Brink zijn rolstoel naar de ene uithoek van de plattegrond van Het Dorp, die is afgebeeld op de vloer van de ontvangstruimte. ‘Daar zijn wij nu en aan de andere kant zijn ze bezig met de nieuwbouw’, wijst hij. ‘Het gaat om een appartementencomplex met vijf verdiepingen. Dat zal even wennen zijn, want sinds de oprichting kent Het Dorp hooguit twee woonlagen.’

H

den wonen, was daar al een voorbeeld van.’ Van den Brink knikt. ‘Voordat ik hier kwam, heb ik in een instelling in Amsterdam gewoond. Daar voelde ik me klein. Hier ben ik gegroeid. Maar het kan nog beter. Als ik moet poepen, heb ik nu nog hulp nodig, straks zal ik dat ook zelf kunnen.’ Het daarvoor benodigde verstelbare toilet dat fungeert als wc en bidet in één, wordt in de nieuwe appartementen standaard ingebouwd.

De nieuwbouw vormt de eerste fase van een grootscheepse reorganisatie van Het Dorp, de woonvorm voor mensen met een handicap die in 1962 van de grond kwam na een spectaculaire fundraising-actie met Mies Bouwman. Zorginstelling Siza, die Het Dorp beheert, grijpt de verbouwing aan om innovatieve toepassingen uit te testen en in te voeren die de zelfstandigheid van cliënten kunnen vergroten. Van den Brink was lean-consultant bij energiebedrijf Essent toen hij vijf jaar geleden eenzijdig verlamd raakte door een hersenbloeding. Hij woont inmiddels drie jaar in Het Dorp en is een van de belangrijkste adviseurs van Siza. Samen met Martin Lijssen, controller en manager beleid en advies bij Siza, geeft hij een toelichting op de plannen.

‘In 1962 was het vernieuwend om mensen met een beperking zelfstandig te laten wonen. Ze woonden er als groep, met een gemeenschappelijke keuken, waarbij de begeleiding toegang had tot de woning’, vertelt Lijssen.

‘Dat willen mensen niet meer. In de nieuwe appartementen krijgt ieder zijn eigen voordeur. De cliënt bepaalt wie er binnen mag en wanneer.’

Op de vraag hoe belangrijk het is om baas te zijn over je eigen voordeur, zegt Van den Brink: ‘Heel belangrijk.

Het kan veilig en gezellig zijn om bij de groep te horen, maar alleen als je dat zélf wilt. Je voelt je bovendien niet vrij als je weet dat op elk moment iemand jouw appartement kan binnenkomen.’

Ervaringen ‘Wij hechten heel veel waarde aan de zelfstandigheid van cliënten en dat is niet verbazingwekkend’, zegt Lijssen. 'In haar Missie en Visie stelt iedere organisatie de cliënt natuurlijk voorop, maar bij deze organisatie zit het in de genen. Meer dan elders, denk ik. Het Dorp, waar mensen met een beperking op zichzelf kon-

02 2019

Lijssen: ‘We zijn altijd bezig met het vergroten van de zelfstandigheid en onafhankelijkheid van cliënten en medewerkers. Het gaat erom dat mensen ontdekken wat ze zelf kunnen. Ook nu weer bij het bouwproject.

Hoe kan het hén helpen? Hoe zorgen we dat mensen niet afhankelijk zijn van een gebouw? Alles in Het

Gerrit Poortman, in samenwerking met René Bogaarts, Bogaarts Communicatie

7

INTERVIEW

Dorp gaat plat. In de eerste nieuwbouw onderzoeken we wat we moeten prioriteren en hoe vernieuwend we kunnen zijn. Van elke project kunnen we leren hoe het beter kan met bijvoorbeeld inrichting en technologie.’

gebouw, waar 36 appartementen en bedrijfsruimte voor betrokken start-ups moeten komen, komt ook weer een nieuwe mock-up. ‘Zo blijven we ontwikkelen’, aldus Van den Brink.

Gaat Siza de klanttevredenheid meten? ‘Het gaat niet om het meten van tevredenheid, maar om het vastleggen van de ervaringen’, zegt Lijssen, bijna fel. ‘Tevredenheid is een te gemakkelijk begrip, je eindigt bijna altijd op een zeventje. Met ervaringen kunnen we verder gaan met ontwikkelen.’

Flexibiliteit

Een van de gebouwen in Het Dorp is het zogeheten Trainingshuis, waar mensen met niet-aangeboren hersenletsel leren weer zelfstandig te wonen en ontdekken welke technologie daarbij helpt. Het is niet de bedoeling dat mensen er vast wonen, maar Van den Brink doet dat nu wel. Om ervaringen op te doen, die bij de herontwikkeling van Het Dorp gebruikt kunnen worden.

‘We zijn al langer bezig met het opbouwen van een soort businesscase, kijkend vanuit de cliënt uitzoeken wat er met technologie allemaal mogelijk is om die zoveel mogelijk te helpen zijn of haar eigen leven te organiseren’, vertelt Lijssen. ‘En we komen er gaandeweg achter dat we niet alles zelf moeten doen. Cliënten kunnen vertellen wat zij willen, wij kunnen wat kennis er ervaring toevoegen, maar uiteindelijk moeten bedrijven en kennisinstituten met oplossingen komen.

Om die taken te bundelen hebben we de het platform Academy Het Dorp opgericht, die ook een eigen ruimte in dat nieuwe gebouw krijgt.’

Als Van den Brink aanvult dat die opzet Siza de rust geeft om zich helemaal op zijn zorgtaken te richten, zegt Lijssen dat het niet makkelijk is om tijdens het zorgproces met vernieuwing bezig te zijn. ‘Daarom zijn we nu al bezig ervaringen op te doen met innovatie’, zegt Van den Brink. ‘Eerst hebben we nieuwe dingen uitgeprobeerd in een bestaande woning. Maar dat is niet ideaal omdat de afmetingen vast staan. Daarom is in het gebouw waar we nu zitten, een appartement gebouwd, de mock-up. Je moet dingen echt zíen om te weten of het werkt of er ruimte is voor je rolstoel en om een bed te draaien.’ Even later trekt hij in de mock-up een kast van het keukenblok open. ‘Een kleerkast in de keuken, terwijl daar verderop je slaapkamer is?! Hoe verzint iemand het!’ In het nieuwe

8

Volgens Lijssen moeten de bedrijven en kennisinstituten die voor innovatie met Siza samenwerken, ook uitgaan van de vragen die cliënten stellen en niet verwachten dat zij hier een reeds ontwikkeld product kunnen verkopen. ‘Het draait allemaal om flexibiliteit’, zegt hij. Van den Brink vult hem aan met de opmerking dat híj zijn voordeur met zijn mobiele telefoon wil kunnen openen, terwijl iemand met een dwarslaesie daarvoor misschien alleen zijn neus kan gebruiken.

‘Dat moet allemaal kunnen. Maar we hebben proven technology nodig, omdat we het kwetsbare personen niet kunnen aandoen dat iets uitvalt. We willen voorkomen dat de deur niet meer open gaat als de telefoontoepassing een update heeft gehad’, zegt hij.

Of een dergelijke flexibiliteit niet te duur wordt? Lijssen: ‘Dat hangt af van de vraagstelling. We willen dat mensen op zichzelf kunnen wonen, in plaats van dat ze veertig jaar bij ons blijven. Je moet op een andere manier naar geld kijken. Wij kijken hier vooral hoe dingen wél kunnen.’

Siza, actief in Gelderland en Brabant, heeft de zorg over zo’n 3500 patiënten. De omzet bedraagt ongeveer 135 miljoen euro. Siza probeert 2 tot 4% daarvan vrij te houden voor innovatie en projecten. Lijssen geeft aan dat vooral externe partijen in innovatie investeren, zoals gevestigde bedrijven of start-ups die een goed idee uitwerken tot een succesvolle businesscase. Heel af en toe komt daar in het begin wat subsidie bij kijken. ‘Met het Tonos-project krijgen we subsidie van VWS’, zegt Van den Brink. ‘Klopt’, valt Lijssen hem bij.

‘Tonos is een app die helpt bij het plannen en roosteren. Daar is inmiddels een start-up mee bezig. Als eindgebruiker kun je wachten tot de markt met iets komt wat voor 80% werkt, en dat koop je dan. Maar als je de vragen vooraf goed formuleert, krijg je iets wat 100% werkt.’

In Academy Het Dorp brengt Siza cliënten, zorgverleners, onderzoekers en bedrijven bij elkaar. Gaat daar niet veel menskracht in zitten? Dat blijkt mee te vallen.

Vanuit Siza zijn daar ongeveer twintig mensen bij

02 2019

INTERVIEW

betrokken, cliënten als Van den Brink meegerekend.

Dat vormt slechts een kleine belasting voor een organisatie met 2600 medewerkers.

Bij het ontwikkelen van nieuwe technologie werkt Siza samen met universiteiten zoals die van Nijmegen, Twente en Eindhoven, de VU en de Hogeschool van Arnhem en Nijmegen. Vanuit de zorgkant haken andere instellingen aan. Bedrijven staan volgens Lijssen vaak te trappelen om mee te kunnen doen, maar alleen zij die daadwerkelijk iets willen investeren, zijn welkom.

Consequenties Bang dat andere zorginstellingen op hetzelfde moment soortgelijke ideeën ontwikkelen, is Lijssen niet. ‘Als ze goede oplossingen bedenken, is dat toch prima?’, zegt hij, waarop Van den Brink zegt dat de netwerken zo close zijn dat partijen in zo’n geval een kopje koffie met elkaar gaan drinken. ‘Het zijn geen bedrijven die denken dat ze hun mond moeten houden’, lacht hij.

Lijssen: ‘En bij langdurige zorg gaat het niet om onderscheidend van elkaar te zijn, maar om kwaliteit van zorg te kunnen leveren.’ Zo is Siza gaan kijken hoe de GGZ Eindhoven met domotica werkt en hoe ‘s Heeren Loo virtual reality inzet.

Opnieuw beklemtoont Lijssen dat het niet zozeer om de financiën gaat, maar om de zelfredzaamheid van cliënten. ‘En dat heeft uiteindelijk financiële consequenties. Dankzij een healing environment zitten cliënten beter in hun vel, waardoor ze uiteindelijk minder behoefte aan zorg hebben.’

‘En het gaat vaak om kleine dingen’, zegt Van den Brink. ‘Iemand met erge spasme-armen kan weer zelfstandig eten als hij daarvoor een robot ter beschikking heeft. Ik heb zelf een steunkous. Met een apparaatje kan ik die ’s avonds zelf uittrekken. Hoe fijn is dat!

Anders kost de wandeling naar mijn kamer, mij helpen, en teruglopen een zorgverlener elke keer tien minuten. Die investering van negenhonderd euro is binnen acht maanden terugverdiend.’

‘In het “oude” denken’, vult Lijssen aan, ‘zou men zo’n investering misschien toch niet doen. In een groepswoning, waar immers altijd begeleiders aanwezig zijn, maken die paar minuutjes waarschijnlijk niet uit. Maar bij ons gaat het om de cliënt. Díe is ermee gebaat.’ In samenwerking met de HAN heeft Siza een zogeheten smart-

02 2019

Het gaat niet zozeer om de financiën, maar om de zelfredzaamheid van cliënten

health-opleiding opgezet, waarbij zorgmedewerkers leren omgaan met nieuwe technologie. ‘We hebben net een nieuwe ECD-app ontwikkeld. Normaal zou er een controller in het designteam zitten, maar dat hebben we bewust níet gedaan. We hebben alleen vanuit het oogpunt van de cliënt en medewerker naar de processen gekeken.’

Naast, maar niet helemaal los van de spanning tussen investeringen en personele inzet vormt de mindset tegenover technologie het belangrijkste obstakel voor innovatie. ‘We zien vaak dat cliënten verder zijn dan medewerkers’, zegt Lijssen. ‘Niet alleen omdat het misschien een gevaar vormt voor hun baan, maar uit oprechte zorg. Er is een Go-OV-app ontwikkeld, die Google Streetview koppelt aan informatie over openbaar vervoer, met een noodknop erbij die zorgt dat er bijvoorbeeld een taxi komt als er toch iets mis gaat. Dat vergde investeringen. Sommige zorgmedewerkers en verwanten vroegen zich af of we zo’n app wel moesten ontwikkelen en in het verlengde daarvan of het de investeringen waard was. Wij vonden van wel. Natuurlijk werkt zo’n app niet voor alle cliënten, maar iemand als Gijs is ermee geholpen.’

‘We spreken medewerkers op meerdere punten aan, zoals kwaliteit van zorg en cliënttevredenheid, maar ook financiën’, vervolgt Lijssen. ‘We zien dat financiën er vaak als eerste wordt uitgepikt. Dan wordt gevraagd of we ergens wel in moeten investeren terwijl we toch personeel hebben rondlopen. Dat verandert pas als je uitlegt wat het voor andere aspecten betekent, voor het ziekteverzuim, de werkdruk of de zelfredzaamheid van cliënten. Die uitleg geef ik op alle niveaus, ook aan teamleiders en collega-leidinggevenden. Het vraagt om een onderzoekende houding, mensen moeten vragen leren stellen. Hoe weet je namelijk wat je nog niet weet? We moeten ervoor waken dat we ons hetzelfde gedragen als bedrijven die hier hun product willen verkopen. Wat de rol van de financial is? Niet overal meteen een business case van maken, maar meedenken met de vraag hoe iets wél kan.

9

INTERVIEW

Dankzij Luscii hoeven patiënten niet voor elk wissewasje naar het ziekenhuis. Met hulp van goede meetapparatuur en een slim algoritme van de zorginnovator kunnen zorgverleners op afstand de vinger aan de pols houden. ‘Alleen als het nodig is, hoeven mensen naar het ziekenhuis te komen’, zegt Ronald Scheffer, die bij Luscii verantwoordelijk is voor de contacten met zorgverzekeraars.

LUSCII HOUDT PATIËNTEN UIT HET ZIEKENHUIS

O

ver een paar jaar vindt een groot deel van de zorg thuis plaats. Waarom? Omdat mensen dat prettiger vinden en omdat het minder kost. De techniek zal ons in staat stellen veel zorg thuis te bieden’, zegt Ronald Scheffer. Tikkend op de Apple Watch om zijn pols, zegt hij: ‘Hier zit nu al een ECG-meter in. Als ik thuis op de bank een hartslag krijg van 140, slaat dit ding alarm. Er is al heel veel mogelijk. Zorg waarvoor geen fysieke handeling nodig is, zal naar de thuissituatie verhuizen. De uitdaging is een systeem ontwikkelen dat ontvankelijk is voor nieuwe technologie. Want dit apparaat doen niks.

Het gebruik ervan heeft pas zin als er een proces achter zit. Over vijftien jaar zal deze zorg, nu nog een beetje one size fits all, veel meer gepersonaliseerd zijn.’

Bernard de Vries Robles, in samenwerking met René Bogaarts, Bogaarts Communicatie

10

Luscii, de onlangs van FocusCura afgesplitste zorginnovator, is dag en nacht bezig met het ontwikkelen en verbeteren van zo’n schakel tussen patiënten en artsen.

Wie Scheffers cv leest, zal niet verbaasd zijn dat hij zich daar helemaal thuis voelt. Na zijn studies international business en finance aan de Rijksuniversiteit Groningen, begon hij zijn carrière bij Philips. Omdat hij vond dat het analysewerk dat hij er deed, ‘wat ver van de wereld’ af stond, stapte hij over naar een bedrijf dat zich bezig hield met duurzame energie. ‘Dat is leuk, je dóet iets voor de wereld’, zegt hij. Maar toen het werk gaandeweg steeds meer uitmondde in platte verkoop, ging hij opnieuw om zich heen kijken. In die periode richtte hij een eigen stichting op, die ouderen vertrouwd moest maken met technologie.

In 2015 raakte Scheffer via-via in contact met Daan Dohmen, de oprichter van FocusCura. Na een kennismakingsgesprek van tien minuten, besloot hij de uitdaging aan te gaan. Niet alleen omdat FocusCura grootse plannen had om internationaal te gaan en net een samenwerkingsovereenkomst met Apple was aangegaan, maar vooral omdat bij het bedrijf alles samenkwam waar Scheffer warm voor liep. Bij Luscii is Scheffer tegenwoordig verantwoordelijk voor de internationale expansie. In Nederland maakt hij deel uit van het team dat contact heeft met zorginstellingen en verzekeraars.

‘Boeiend’, zegt hij. ‘Ik hou me daar bezig met de inkoopmodellen: hoe past innovatie in het Nederlandse zorgstelsel?’

Het oude moederbedrijf FocusCura werd eind 2003 door Dohmen opgezet als adviesbureau. Gefrustreerd omdat adviezen meestal in de onderste la verdwenen, probeerde Dohmen zijn adviezen steeds vaker zelf te implementeren. Dat begon in de thuiszorg, waar FocusCura groot werd met een draagbare knop waarmee gebruikers thuis in gevallen van paniek professionele hulp konden inroepen. ‘Met een rode knop alleen ben je er niet en daardoor evolueerde FocusCura al snel tot een volledige dienstverlener met als missie: mensen via technologie met elkaar verbinden. Koude ict voor warme zorg’, zegt Scheffer.

Uitdaging Diezelfde insteek heeft Luscii ook. ‘Het gaat om wat wij blended care noemen, virtuele zorg als het kan,

02 2019

INTERVIEW

Ronald Scheffer

02 2019

11

INTERVIEW

fysieke zorg als het moet’, legt Scheffer uit. ‘Zeker in het begin dachten mensen nog wel eens dat het alleen om bezuinigingen gaat, minder handen aan het bed, maar het tegendeel is waar: we gunnen mensen meer tijd om aan patiënten te besteden die het echt nodig hebben. Dat is een grote uitdaging, nu er zo weinig personeel is.’

Aanvankelijk installeerde FocusCura grote beeldschermen bij mensen thuis, waarmee zij met zorgverleners en familieleden konden communiceren. ‘De impact was groot, maar het was duur en niet schaalbaar’, zegt Scheffer. ‘Toen Apple in 2010 met de iPad kwam, zag Dohmen dat die een oplossing bood voor veel problemen, zeker toen de tweede generatie over een camera beschikte. Met Sensire Thuiszorg hebben we destijds in het eerste jaar samen met de wijkverpleegkundigen duizenden iPads ingezet.’

Vanaf dat ogenblik begon FocusCura zich ook te richten op de zorg aan mensen met chronische ziekten als COPD of hartfalen. ‘Zulke patiënten moeten vaak voor een kort gesprekje naar het ziekenhuis, maar dat heeft heel veel impact op hun leven. Voor een ziekenhuisbezoek zijn ze vaak al dagen van tevoren energie aan het verzamelen. Om dat te reduceren, werkten we in het begin met telefonische vragenlijsten, maar later hebben we medisch-gevalideerde programma’s ontwikkeld. Ingevoerde gegevens over zaken als saturatie (hoeveelheid zuurstof in het bloed, red.), bloeddruk of gewicht gaan door een door artsen gestuurd algoritme heen, dat bepaalt of iemand wel of niet naar het ziekenhuis moet. Patiënten met wie het goed gaat, hou je in beeld, en voor patiënten die hulp nodig hebben, kun je tijd vrijmaken. Pas als het nodig is, haal je ze naar het ziekenhuis.'

12

derland – en digitale zorg voor chronische patiënten, die met name was ondergebracht in dochterbedrijf Luscii. Medio januari is Luscii verzelfstandigd. Een deel van de aandelen is verkocht aan Omron, het Japanse technologiebedrijf dat al heel lang bloeddrukmeters aan Luscii levert.

Luscii, dat actief is in de domeinen longgeneeskunde, cardiologie en interne geneeskunde, was op dat moment al een sterke speler in de gezondheidszorg. Trots zegt Scheffer dat het bedrijf inmiddels meer dan een miljoen consulten achter de rug heeft. Pakweg 40% van de ziekenhuizen en duizenden patiënten maken gebruikt van hun applicatie.

Luscii dankt zijn gevestigde positie aan zijn track record en de samenwerking met partners als Omron. ‘Het is niet zo dat klanten alleen maar een app downloaden, het is veel meer dan dat. Onze mensen zijn voortdurend bezig om onze toepassingen te implementeren in producten als Chipssoft HiX, om het gebruik te optimaliseren, en om waarde toe te voegen. Wij hebben daarvoor onder meer een CE-markering, want het gaat niet om Angry Birds, een computerspelletje dat iedereen kan gebruiken.’

Wie thuis op eigen houtje zijn bloeddruk meet, zal merken dat de huisarts dat graag nog een keertje overdoet. ‘Bij ons is dat niet het geval’, zegt Scheffer. ‘De zorgverlener schrijft voor welke zorg iemand nodig heeft, welk programma hij volgt en welke parameters er in het te gebruiken algoritme horen. De zorgverlener weet dat er met goede apparatuur wordt gewerkt, wanneer metingen zijn verricht en welk algoritme is gehanteerd, en kan vervolgens triage doen. Dat is anders wanneer “Dokter Google” binnenkomt met allerlei willekeurige meetgegevens.’

In 2015 is FocusCura ‘mobility partner’ geworden van Apple. ‘Daardoor weten we beter dan anderen welke features er in iPhones of iPads zitten, zodat we die niet opnieuw hoeven uit te vinden. De mogelijkheden om letters groter of kleiner te maken bijvoorbeeld, helpt bij de integratie van die apparaten in de zorg’, zegt Scheffer. ‘We helpen elkaar, maar er is geen sprake van een financiële relatie met Apple.’

Luscii hecht aan zijn eigen product. Volgens Scheffer vragen ziekenhuizen af en toe of het voor hen iets aparts kan ontwikkelen, maar weigert Luscii dat. ‘Ons product is voor iedereen hetzelfde, al kan het zijn dat een ziekenhuis het onder zijn eigen naam gebruikt.

Wij gaan uit van “IOS first”, maar zorgen wel dat toepassingen ook werken voor Android.’

Verkocht

Geen black box

Tot voor kort richtte FocusCura zich op twee segmenten: thuiszorg – vooral voor ouderen en beperkt tot Ne-

Deze nieuwe manier van werken vraagt veel van zorgverleners, erkent Scheffer. ‘Normaal maken artsen hun

02 2019

INTERVIEW

anamnese in de spreekkamer. Met onze toepassing werken ze met patiënten die thuis zitten en die ze vooral virtueel zien. Sommige artsen zien het algoritme als een black box, terwijl het toch wetenschappelijk verantwoord is, gebaseerd op gevalideerde programma’s waarvoor ze zelf de input hebben gegeven, zoals vragen over gewicht, hartslag of een COPDvragenlijst. Om dat geaccepteerd te krijgen, werken we nauw samen met specialisten en verpleegkundigen. Er zijn applicaties die speciaal voor patiënten zijn of speciaal voor zorgverleners, maar wij zitten daar precies tussenin.’

Bedrijven als Luscii schudden het Nederlandse zorglandschap op. ‘Als mensen onze applicaties gebruiken, gaan ze minder vaak naar het ziekenhuis, vinden er minder opnames plaats en hoeven er minder nieuwe diagnoses gesteld te worden. Onze applicaties bedreigen de omzet van ziekenhuizen’, legt Scheffer uit.

‘Toen ik hier kwam werken, gingen we met ziekenhuizen, Cardiologiecentra Nederland en verzekeraars om tafel zitten om te kijken hoe we dat moesten oplossen.

Iedereen beseft dat ziekenhuizen er over vijftien jaar heel anders uit zullen zien. Deze nieuwe manier van werken geeft hen de mogelijkheid om uit te kijken naar andere vormen van zorg. Bij Zilveren Kruis heeft dat bijvoorbeeld rondom hartfalen al geleid tot een andere vorm van financiering. Menzis doet dat met COPD. Zo maken we de zorg mooier, niet alleen voor patiënten, maar ook voor professionals.’

Scheffer wijst erop dat het Hoofdlijnenakkoord de komende jaren nog ruimte biedt voor enige groei, maar dat daarna de kurk op de fles gaat. ‘Maar we weten dat het aantal chronische patiënten met zo’n 30% groeit. Hoe pakken we dat aan? Van die vraag gaat mijn hart als bedrijfskundige sneller kloppen’, zegt Scheffer. Zijn antwoord is duidelijk: met technologische innovatie.

Disincentives Op de vraag wat die innovatie eigenlijk tegenhoudt, is zijn antwoord net zo duidelijk. ‘De patiënt heeft er geen enkele moeite mee, het zit hem in het systeem.

Ziekenhuizen zijn gebouwen met een hypotheek, met artsen die betaald willen worden. Het systeem kent veel disincentives. Innovatie zal uit het zorgproces zelf moeten komen, maar zorg is, terecht, van nature risicomijdend. Het zit niet in het dna om nieuwe dingen uit te

02 2019

Het gaat om blended care.

Virtuele zorg als het kan, fysieke zorg als het moet

proberen. Het zit hem niet in mensen, want die zien allemaal wel in dat het anders moet, maar verandering kost tijd en geld. In Amerika, waar mensen direct voor zorg betalen, hebben ze dit probleem niet. Daar kun je morgen een nieuwe dienst hebben waar mensen voor betalen. In Nederland heb je een systeem.’

Is het een taak van financials om mee te denken over financieringsmodellen? Scheffer: ‘Ja, maar mensen hebben het vaak te druk om erover na te denken. Financials zijn teveel gericht op Q*P, op de hoeveelheid verrichtingen en de vergoeding. Als in de loop van het jaar het plafond bereikt is, proberen ze bij verzekeraars extra geld te krijgen. Het zou erg helpen als financials ook beseffen dat ziekenhuizen in hun huidige vorm over vijf jaar niet meer bestaan en meedenken over de vraag hoe het wel moet.’

Privacy is volgens Scheffer natuurlijk een aandachtspunt, maar volgens hem zijn patiënten daar minder mee bezig als er echt iets aan de hand is. ‘Uitgangspunt is dat patiënten eigenaar van de data zijn. Zij geven ons toestemming om ze door te sturen naar artsen. Als zij vinden dat ze op een gegeven ogenblik weggegooid moeten worden, moet dat ook echt gebeuren. We moeten ons ook afvragen of we wel alles van onszelf wíllen weten. Wat moeten we met die kennis? Wat gebeurt er als een verzekeraar het weet? Dat zijn reële vragen.

Niet voor niets maakt ethiek een belangrijke onderdeel uit van ons onderzoek.’

‘We zien wel dat artsen bang zijn om hun kennis en expertise beschikbaar stellen. Het is volgens mij ook wel een reële angst, dat een commerciële partij met de data aan de haal gaat en die artsen het vervolgens voor veel geld kunnen terugkopen’, aldus Scheffer.

Even later voegt hij eraan toe dat Apple, in tegenstelling tot bedrijven als Facebook en Amazon, tot op heden nooit belangstelling heeft getoond voor data.

‘En wij? Wij zelf gebruiken data hooguit bij het ontwikkelen en optimaliseren van onze applicaties.’

13

advertorial

, 2!('! .*!($!% 2%(/ 0 -! #!-!* 9DQZHJH HHQ DDQWDO UHGHQHQ PDNHQ EHGULMYHQ JHEUXLN YDQ HHQ MDDUOLMNVH EHJURWLQJ RP GH ILQDQFLsOH SUHVWDWLHV YRRU GH QLHXZH SHULRGH LQ EHHOG WH EUHQJHQ ,Q KHW YHUOHGHQ ZDV HHQ SHULRGH YDQ HHQ MDDU JRHG WH RYHU]LHQ GH RQWZLNNHOLQJHQ JLQJHQ LQ HHQ ² UHODWLHI ² ODDJ WHPSR HQ GH PDUNW ]DJ HU DQGHUV XLW GDQ QX 'H ZHUHOG ² HQ PHW QDPH GH ]RUJVHFWRU ² LV HHQ VWXN G\QDPLVFKHU HQ FRPSOH[HU JHZRUGHQ WHUZLMO GH HLVHQ GLH DDQ YRRUVSHOEDDUKHLG HQ ILQDQFLHHO LQ]LFKW ZRUGHQ JHVWHOG GRRU DDQGHHOKRXGHUV RYHUKHGHQ HQ WRH]LFKWKRXGHUV ]LMQ WRHJHQRPHQ (U ZRUGHQ DDQ ]RZHO FRPPHUFLsOH DOV QLHW FRPPHUFLsOH EHGULMYHQ VWHHGV PHHU HLVHQ JHVWHOG WHQ DDQ]LHQ YDQ GH YRRUVSHOEDDUKHLG ,Q YHHO JHYDOOHQ LV HHQ MDDUOLMNVH EHJURWLQJ QLHW PHHU YROGRHQGH RP HHQ EHWURXZEDUH YRRUVSHOOLQJ WH GRHQ YRRU GH EHJURWLQJVSHULRGH 7XVVHQWLMGV ELMVWHOOHQ YDQ GH YHUZDFKWLQJHQ VOXLW EHWHU DDQ ELM GH QLHXZH ZHUNHOLMNKHLG HQ JHHIW GH PRJHOLMNKHGHQ WLMGLJ ELM WH VWXUHQ

8 ]XOW IUHTXHQWHU IRUHFDVWHQ QDDUPDWH RQWZLNNHOLQJHQ RS XZ EHODQJULMNVWH PDUNWHQ G\QDPLVFKHU HQ PLQGHU YRRUVSHOEDDU ]LMQ *URIZHJ ]LMQ HU YDULDQWHQ YRRU GLW SURFHV

5LFKWOLMQHQ YRRU UROOLQJ IRUHFDVWLQJ

%XGJHWWHUHQ HQ MDDU HLQGH SURJQRVH ODWHVW HVWLPDWH

./ $!/ & -(%&'.! 0 #!/,-+ !. 2+- / %! !- '2 -/ ( +" ) * !!* ,-+#*+.! +,#!./!( ! +!(./!((%*# 1 * !5! ,-+#*+.!. %. +) /! '%&'!* +" ! 0 #!/-!.0(/ /!* *+# ./!! . $ ( - 5%&* "2%&'%*#!* /0..!* ! ( /./! ,-+#*+.! !* $!/ 0 #!/ 50((!* (!% !* /+/ *10((!* ! /%!. !5! +--! /%!1! /%!. $! !* ) - 66* +!( $!/ -! (%.!-!* 1 * $!/ 0 #!/

+! 1!- 2%(/ 0 1++-0%/'%&'!* %* ! "+-! ./ %/ %. #!!* /-%1% (!

1- # ! !*' / $!/ +!( 1 * "+-! ./%*# *%!/ %. $!/ &0%./ 1++-.,!((!* 1 * ! /+!'+)./ ! "+-! ./ $+-%5+* $ *#/ " 1 * $!/ +!( 2 -1++- ! "+-! ./ 2+- / +,#!./!( ! $! !* #!5%!* / ! "%* * %7(! "+-! ./ ,-%) %- (. ! -(4 2 -*%*# %!*/

$+! -!*#/ 0 ! +,!- /%! /%& %# %* (%&* )!/ +!(./!((%*#!* 1 ./#!./!( %* $!/ 0 #!/ !* ./- /!#%! ! (!*#/! 1 * ! ,( **%*#.$+-%5+* %* ! "+-! ./ %. -+) !1!*-! %# )!/ ! /%& +) ! !.(%..%*#!* +1!- +--! /%!1! /%!. /! !""! /0!-!*

%XGJHWWHUHQ HQ YRRUWVFKULMGHQGH SURJQRVH UROOLQJ IRUHFDVWV

!* 2%&5%#%*# +, +1!*#!*+!) ! 1 -% */ 2 -%* 5+2!( !!* 0 #!/ (. !!* ,-+#*+.!,-+ !. 2+- / /+!#!, ./ %. $!/ 2!-'!* )!/ !!* 1++-/. $-%& !* ! ,-+#*+.! +' $%!- 2+- / !!-./ !!* 0 #!/ +,#!./!( 9RRUWVFKULMGHQGH SURJQRVH JHwQWHJUHHUG EXGJHW

* !5! 1 -% */ 2!-'/ ! +-# *%. /%! ((!!* )!/ !!* 1++-/. $-%& !* ! ,-+#*+.! ) - 2+- / 66* ,-+#*+.! (. $!/ & - 0 #!/ !. $+02 9RRUWVFKULMGHQGH SURJQRVH GLDJQRVWLVFK

* !5! 1 -% */ 2+- / *%!/ )!!- #! 0 #!//!!- * %/ )+ !( 2+- / %! !- '2 -/ ( !!* "%* * %7(! ,-+#*+.! +,#!./!( )!/ !!* ,( **%*#.$+-%5+* 1 * /2!! /+/ 5!. '2 -/ (!* 1++-0%/ !

-!.0(/ /!* 1 * !5! ,-+#*+.! 2+- !* %! !- '2 -/ ( +,*%!02 "#!5!/ /!* +,5% $/! 1 * ! ./- /!#%. $! (%&*

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

2!-'!* #!5 )!*(%&' * !!* #!8*/!#-!!- ! "+-! ./ !#!1!*.

2+- !* !*/- ( +,#!.( #!* !* %-! / #! +*.+(% !!- %!- ++'0*/ 0 02 +-# *%. /%! ( /!* /!-!* +, ! .*!($!% %! *.(0%/ +, ! 4* )%. $! +)#!1%*# 2 -%* 5%& 5% $ !1%* /

tŝůƚ Ƶ ŵĞĞƌ ǁĞƚĞŶ ŽǀĞƌ ŽŶnjĞ ĨŽƌĞĐĂƐƚͲ ĞŶͬŽĨ ďĞŐƌŽƚŝŶŐ ĂƉƉůŝĐĂƚŝĞƐ͍ EĞĞŵ ĚĂŶ ĐŽŶƚĂĐƚ ŵĞƚ ŽŶƐ ŽƉ͘ ,QIHQWXUH

&ORXG 3ODWIRUP +*/ /

+" %*"+ %*"!*/ *(

TOEZICHTSVERHALEN

De Beleidsregel Innovatie:

VOOR BEKOSTIGING VAN ZORGINNOVATIES De Nederlandse demografie is aan het veranderen, waardoor het zorglandschap mee moet veranderen. Tegelijkertijd doet veel nieuwe technologie zijn intrede in de zorg, terwijl de zorg betaalbaar moet blijven. Beide veranderingen worden mede veroorzaakt – en opgevangen – door innovatieve zorgideeën. Zorgaanbieders en -verzekeraars lopen echter nog wel eens tegen problemen aan rondom de bekostiging van een zorginnovatie. Hoe kunnen de Beleidsregel innovatie voor kleinschalige experimenten en de NZa hierin helpen?

V

oor zorginnovaties waar geen betaaltitel voor bestaat en waar zorgaanbieder en -verzekeraar samen geen bekostiging voor kunnen vinden, kan een experiment-aanvraag bij de NZa worden ingediend. De aanvraag wordt beoordeeld aan de hand van een aantal criteria en bij goedkeuring krijgt de innovatie een betaaltitel. Hiermee kan op kleine schaal geëxperimenteerd én gedeclareerd worden gedurende drie jaar. Voor het einde van de looptijd van het experiment kijkt de NZa in overleg met de zorgaanbieder en de zorgverzekeraar of een reguliere bekostiging voor de innovatie wenselijk is en zo ja, hoe dit ingericht kan worden.

Een recent voorbeeld van een zorginnovatie die vanuit de Beleidsregel innovatie is overgegaan in reguliere bekostiging is leefstijlcoaching, ook wel de Gecombineerde Leefstijlinterventie (GLI) genoemd. Hiervoor heeft de NZa een nieuwe beleidsregel opgesteld. Het experiment dat tot deze nieuwe beleidsregel heeft geleid, liep van februari 2014 tot en met december 2018. Per 1 januari 2019 is de GLI opgenomen in het basispakket, waardoor alle zorgaanbieders die de GLI als zorgvorm mogen en willen aanbieden, leefstijlcoaching in rekening kunnen brengen bij zorgverzekeraars.

Dit voorbeeld is niet het enige met een positief resultaat: van de 98 experimenten die in de periode van

02 2019

2012 tot en met 2018 gelopen hebben, zijn 83 experimenten overgegaan in reguliere bekostiging. Slechts 15 experimenten zijn na afloop van de experimentele periode stopgezet zonder uitzicht op reguliere bekostiging.

Voor verreweg de meeste experimenten maakt of vindt de NZa dus een plek in de reguliere bekostiging. De volhardende inspanningen van de innovators, waarmee zij de weg vrij maken voor volgers, draagt hier zonder meer aan bij. De NZa denkt graag mee in dit proces door samen met de betrokken partijen om tafel te gaan zitten en te bespreken hoe een zorginnovatie een plek kan krijgen in de reguliere bekostiging. Met als uiteindelijke doel om het aantal succesvolle experimenten zo groot mogelijk te maken.

De gezamenlijke missie van de zorgsector om hoge kwaliteit zorg te leveren, terwijl het voor iedereen toegankelijk en betaalbaar blijft, is een belangrijke. De NZa probeert hier onder andere via de Beleidsregel Innovatie aan bij te dragen. Het faciliteren en ondersteunen van partijen in het veld bij de bekostiging van hun innovatieve zorgexperimenten is een belangrijk onderdeel van vernieuwing in de zorg. Vernieuwing die nodig is om het veranderende zorglandschap nog altijd aan de hoge Nederlandse eisen te laten voldoen.

Anthony Heil, NZa

15

ACHTERGROND

ZEVEN VOORWAARDEN VOOR SUCCESVOL INNOVEREN IN DE LANGDURIGE ZORG De kwaliteit van zorg staat onder druk en zal de komende jaren steeds verder onder druk komen te staan, mede doordat de verhouding tussen het aantal zorgvragers en de omvang van de beroepsbevolking verschuift door vergrijzing. Het gevolg is een groeiend tekort aan voldoende gekwalificeerd zorgpersoneel en een hogere werkdruk. Meer en slimmer gebruikmaken van technologische innovaties in het zorgproces kan uitkomst bieden. Maar dan moeten zorginstellingen wel de juiste voorwaarden creëren.

E Bas Peeters, senior adviseur zorg & welzijn & Felix van Urk senior adviseur implementatie en impact van interventies, Berenschot

16

en ongewenst hoge werkdruk binnen zorgteams is direct van invloed op de beschikbare tijd en aandacht voor cliënten en het werkplezier. En hoewel veel technologie reeds beschikbaar is, wordt deze nog lang niet door alle zorgorganisaties breed ingezet. Terwijl deze technologie zorgmedewerkers op verschillende manieren kan helpen om hun werk efficiënter te doen. Denk aan de inzet van val- of bewegingssensoren waarmee cliënten op afstand gemonitord worden of het gebruik van tablets, waardoor het elektronisch cliëntdossier direct kan worden geactualiseerd. Ook arbeidsbesparende technologie zoals tilliften ontlasten de zorgmedewerker. Tot slot kunnen cliëntgerichte innovatieve toepassingen bijdragen aan kwalitatief betere zorg. Bijvoorbeeld het inrichten van leefcirkels waarmee bewoners met dementie met behulp van een sensor (in bijvoorbeeld een polsband) ‘vrij’ kunnen bewegen doordat de sensor aangeeft welke deuren open mogen gaan.

ken, iets wat ook in de praktijk bij zorgorganisaties duidelijk zichtbaar is. Binnenkort start de nieuwe ronde van de Benchmark Care waarin we deze cijfers zullen actualiseren2.

2. Groot en divers aanbod. Er is sprake van een veelheid aan toepassingen, technologieën en leveranciers van zorginnovaties in verschillende fases van product- en organisatievolwassenheid. Dit kan ertoe leiden dat zorgorganisaties door de bomen het bos niet meer zien. Omdat goed rapporteren belangrijk is, dient de nieuwe technologie goed te communiceren met bestaande (ICT-)systemen van organisaties.

3. Leerklimaat onvoldoende. In de langdurige zorg wordt nog onvoldoende van elkaar geleerd3. Hierdoor blijven succesverhalen van goed geïmplementeerde, kwaliteitverhogende technologie soms onder de radar. Juist het leren van elkaars successen verlaagt de drempel om zelf innovaties te implementeren.

Implementeren van zorginnovaties is complex

Tips voor een succesvolle implementatie van innovaties

Het mooie is dat dit soort technologische innovaties zich al bewezen hebben in de praktijk. Drie factoren staan echter brede implementatie binnen de langdurige zorg in de weg: 1. Medewerkers in de langdurige zorg worden steeds ouder. Uit de Benchmark Care 2018 van Berenschot blijkt dat in 2017 42% van de medewerkers in de ouderenzorg boven de vijftig was. Voor de gehandicaptenzorg ligt dit op 34%. Wetenschappelijk onderzoek1 laat zien dat deze leeftijdsgroep nieuwe technologie minder snel accepteert en leert gebrui-

De volgende factoren helpen de slaagkans van technologische implementatietrajecten in de langdurige zorg te verhogen.

1. Zorg voor bestuurlijk eigenaarschap. Dit start allereerst binnen de muren van de zorginstelling met eigenaarschap op directie- en/of bestuurlijk niveau.

Het hebben van een krachtige visie op innovatie als onderdeel van de zorginhoudelijke visie en de visie op leren en verbeteren, toont eigenaarschap. Uitgangspunt daarbij moet zijn dat de inzet van technologie nooit een doel op zich is, maar een middel dat

02 2019

ACHTERGROND

toegevoegde waarde kan hebben voor medewerkers én cliënten.

2. Creëer draagvlak bij medewerkers én cliënten en verwanten. De toegevoegde waarde benadrukken is een eerste stap richting draagvlak voor implementatie van technologische innovaties. Daarbij is het van belang dat medewerkers door de innovatie meer autonomie en plezier ervaren bij de uitoefening van het werk en dat de werkdruk afneemt. Verder is een goede uitleg en/of training voor ingebruikname cruciaal.

Of, liever nog, dat het gebruiksgemak van de innovatie uitgebreide training overbodig maakt. Aan cliënten en verwanten moet worden uitgelegd dat de nieuwe technologie geen inbreuk maakt op hun privacy en dat het geen bezuiniging of vervanging is van zorgmedewerkers. De crux is juist dat technologie ertoe moet leiden dat de zorgmedewerkers méér tijd hebben om aandacht en liefdevolle zorg te geven.

3. Maak een goede businesscase vooraf en toets deze achteraf. Uit onderzoek dat Berenschot in 2018 uitvoerde in de gehandicaptenzorg4, blijkt dat er serieuze investeringen nodig zijn om het technologie-niveau van organisaties naar de huidige tijd te tillen.

Daarom is het van belang om aan de voorkant een goede, realistische businesscase te maken, wat ook helpt om draagvlak te verwerven bij de bestuurder.

In deze businesscase moet aandacht worden geschonken aan de initiële investering, beheerkosten én mogelijkheden voor de financiering van eventuele opschaling. Het is zaak deze te laten opstellen door een professional, met oog voor reële waarderingsgrondslagen voor kosten (‘welke prijzen hanteer ik?’) en baten (‘wat zijn de baten en hoe druk ik die uit in een bedrag?’).

4. Zoek samenwerking met stakeholders voor financiering. Gezien de omvang van de benodigde investering, zijn stakeholders cruciaal om innovaties succesvol door te voeren. Maak goede afspraken met zorgkantoren en banken over eventuele financieringsmogelijkheden. Ook leveranciers zijn belangrijke stakeholders. Met het beperkte technologische kennisniveau bij zorgorganisaties is het noodzakelijk dat de samenwerking met en dienstverlening van leveranciers goed is.

5. Geef zorgprofessionals een expliciete rol in het formuleren van de vraag. Om te zorgen dat innovaties écht breed ingezet worden, moeten deze ook een probleem oplossen op de werkvloer. Zorgprofessionals kunnen het beste inschatten welke vragen en/of knelpunten in het zorgverleningsproces een (technologische) impuls kunnen gebruiken. Om te borgen dat de ingezette technologie daadwerkelijk op de werkvloer resultaat bereikt én daardoor ook gebruikt wordt, raden wij aan om altijd de vraag in het primair proces te onderzoeken.

02 2019

6. Durf van collega-instellingen te leren. De langdurige zorg is niet goed in het uitdragen van de eigen innovaties en het delen met en leren van elkaar hierin.

Deze vorm van geslotenheid tussen aanbieders wordt afgedaan met dooddoeners als dat ‘het bij ons niet zo werkt’ of ‘wij toch echt uniek zijn’. Hierdoor worden goede ontwikkelingen en innovaties onvoldoende gedeeld en blijft kennis onbenut. Dit ondanks het feit dat bijvoorbeeld zorgkantoren en branchepartijen actief kennis en succesverhalen delen om het over en weer leren van elkaar te stimuleren. In dat opzicht zijn de verplichte leernetwerken in de verpleeghuiszorg, hoeveel daar ook op af te dingen is, zo gek nog niet.

7. Zorg voor een goede mix tussen kwalitatieve en kwantitatieve effectmetingen. Voor de borging van innovaties, is het van belang om de meerwaarde inzichtelijk te maken. Innovatie betekent ook dat zorginstellingen de ruimte moeten hebben om te experimenteren met nieuwe technologie – ook als deze zich reeds elders heeft bewezen – en hun eigen weg te vinden in het gebruik van de technologie om belangrijke uitkomsten te verbeteren. Dit vergt enig vertrouwen van bestuurders en managers richting professionals, en een verstandige toepassing van het bestaande kwaliteitskader. Om als zorginstellingen, ministerie en gemeenschap te kunnen leren én te controleren of publieke middelen op de juiste manier worden ingezet, zijn goede metingen nodig op proces én impact, kwalitatief en kwantitatief. In eerste instantie betreft dit vooral kwalitatieve informatie: welke invloed heeft de innovatie op onze werkprocessen? Wat verandert er nou écht in de zorg voor onze cliënten? Is dit voor alle cliënten hetzelfde of verschilt het per cliënt? Pas in een later stadium draagt kwantitatieve informatie bij aan het borgen en verbeteren van de implementatie.

Onder deze voorwaarden kunnen technologische innovaties de werkdruk binnen zorgteams helpen verlagen en de beschikbare tijd en aandacht voor cliënten en het werkplezier verhogen. Daarnaast zouden zorginstellingen oog moeten hebben voor reeds beschikbare technologie en meer kunnen leren van collega-instellingen.

Daar profiteren medewerkers én cliënten van en daarmee ook de zorginstellingen zelf.

1

Zie bijvoorbeeld Rogers, W.A. et al. – Understanding individual and age-related differences in technology adaptation (Innovation in Aging, Gerontological Society of America, 2017).

2

Zie www.berenschot.nl/benchmarkcare

3

Zoals erkend in het Kwaliteitskader Verpleeghuiszorg 2017 en ook uit onderzoek in de gehandicaptenzorg blijkt.

4

Zie publicatie ‘Aandacht voor de gehandicaptenzorg – Repareer het dak nu de zon schijnt’ (Berenschot, 2018).

17

TIPS & TOPS

De komende jaren wordt door de overheid € 400 miljoen beschikbaar gesteld om verdere digitalisering in de zorg te bevorderen. Want ‘digitaal is het nieuwe normaal’, aldus minister Bruins in zijn Kamerbrief van december 2018. Deze brief benadrukt dat goede kwaliteit van zorg begint bij juiste en tijdige informatie-uitwisseling tussen zorgaanbieders, maar vooral ook bij tijdige uitwisseling mét de patiënt. Waar moeten organisaties rekening mee houden bij het aanvragen van deze stimuleringsregelingen?

HOE WORDT DIGITAAL HET NIEUWE NORMAAL? Tips om gebruik te maken van stimuleringsregelingen omtrent e-health Betrek de eindgebruiker bij het opstellen van het plan van aanpak Voor het aanvragen van stimuleringsregelingen is een plan van aanpak vereist. Betrek de eindgebruikers van e-health (de patiënt of cliënt, diens mantelzorger en de professional) zowel bij het schrijven als bij de uitvoering van dit plan. Dit creëert al in een vroeg stadium draagvlak voor het gebruik van de e-healthtoepassing en de scholing hierover.

Betrek de zorginkoper in de samenwerking Om in aanmerking te komen voor de verschillende stimuleringsregelingen is het opereren in (regionale) samenwerkingsverbanden een vereiste. Deze samenwerkingsverbanden moeten bestaan uit minimaal één zorgaanbieder en zorginkoper.

Door samen te werken met de zorginkoper is het mogelijk om duurzame bekostiging en borging van e-health in contractafspraken te bespreken.

E-HEALTH IN DE PRAKTIJK

Kilian Deelen en Henry Mulder, Q-Consult Zorg

02 2019

Organiseer de samenwerking in een e-healthprogramma Ga in gesprek met bijvoorbeeld welzijnsorganisaties, gemeenten en zorgkantoren en stel gezamenlijk een samenwerkingsverklaring op. Start vervolgens gezamenlijk een programma waar diverse projecten en activiteiten onder hangen. Deze projecten kunnen gebruik maken van één of meer regelingen. Dit programma bundelt en coördineert verschillende initiatieven rondom e-health in de regio en zal de impact voor de cliënten maximaliseren. De zorginkoper speelt in dit programma een bepalende rol.

Maak gebruik van elkaars kennis en kunde Het is aan te raden om verder te kijken dan alleen één samenwerkingsverband. Leer van de best practices van andere samenwerkingsverbanden en schakel elkaars expertise in. Dit is een van de randvoorwaarden van een van de stimuleringsregelingen (de Stimuleringsregeling E-health Thuis).

In Dalfsen is ‘De Uitprobeerdienst’ opgezet: een

Momenteel zijn er verscheidene stimuleringsrege-

samenwerkingsverband tussen cliënt, zorgaanbie-

lingen waar rekening mee gehouden kan worden,

der en professional, waarbij welzijnsorganisaties,

waaronder de Stimuleringsregeling E-health Thuis

gemeenten en het omliggende netwerk zijn betrok-

(SET) en het InZicht programma, dat in de loop van

ken. Samen wordt voor individuele cliënten gezocht

2019 beschikbaar wordt gesteld. Daarnaast zijn er

naar de meest passende vorm van e-health.

in de langdurige zorg gelden voor innovatie be-

De cliënt kan vervolgens zelf de waarde ontdekken.

schikbaar gesteld vanuit het Kwaliteitskader Ver-

Hiermee wordt écht maatwerk geleverd.

pleeghuiszorg.

19

]RUJVHFWRU HIÀFLsQWHU

! % ! ) %' #"&(!' " * "" & " $ ' ' " +#% & '#% "+ "" &% #"&(!' "'& + " ' "#!# & #" %! " NHQQHQ GH ÀQDQFLsOH XLWGDJLQJHQ YDQ QX pQ YDQ GH WRHNRPVW

&& ($! " " " # & #"&(!' " * "! ,

DUOPINIE

Jan Gerben Verzijl, senior consultant bij CQT Zorg en Gezondheid Arnhem

02 2019

Innovatie is de motor van de vooruitgang.

Toch lijkt dit thema in de zorg niet hoog op de prioriteitenlijst te staan. Niet bij zorgaanbieders, verzekeraars, gemeenten of bij de politiek en het ministerie. Kostenstijging, kostenbeheersing, efficiency zijn enkele van de buzzwoorden die wel al decennia rondwaren. Vreemd omdat één van de drivers van marktwerking vernieuwing is. Onze prijzen uit zowel marktwerking als vastgestelde tarieven kennen geen component of opslag voor innovatie. Daarnaast biedt het lage gemiddeld zorgrendement van plusminus 2% nauwelijks soelaas voor grootschalige innovatie.

Ik ben niet helemaal eerlijk door de zorgsector over één kam te scheren. Innovatie in de curatieve sector vindt vooral plaats op medisch-technologisch vlak, in de langdurige zorg in een andere setting, domotica in slimme gebouwen bijvoorbeeld. Tot op heden is het slechts een enkele aanbieder die hardop durft te zeggen dat innovatie een speerpunt is zonder angst om gekort te worden in prijs of budget.

In een eerdere Duopinie (2017, nr. 153) schreef ik dat de productiviteitsstijging in de zorg lager dan gemiddeld die van de economie is. Hierdoor stijgen de kosten in de zorg per definitie harder dan de stijging van het BNP. Daarmee zou het logisch zijn als alle innovatie-ballen naar de verbetering van de arbeidsproductiviteit gaan. Het mes snijdt dan aan twee kanten, minder kostenstijging en minder tekort aan arbeid. Zonder ruimte in de tarieven kan alleen de overheid door stimuleringsfondsen en opleidingen deze doelen bereiken. Met een focus op arbeid levert dat de meest zinvolle bijdrage voor de toekomst. Of zoals economen zeggen, de beste nutsmaximalisatie.

Hoe kan iemand nou tegen innovatie zijn?

Tegen vooruitgang? Zonder zijn vernuft en innovatiekracht zou de mens nog rondsluipen tussen de roofdieren en bessen en vruchten verzamelen en zijn behoefte aan eiwitten bevredigen door het eten van rauw vlees. De innovatie heeft ons ver gebracht. Als je er wat dieper over nadenkt, rijst al gauw de vraag wat onze vooruitgang de wereld heeft gebracht. Wat als we die vraag zouden kunnen stellen aan de Dodo? Of aan de miljarden koeien, kippen en varkens die zonder fatsoenlijk leven in het slachthuis eindigen? Aan de mensen die zijn omgekomen in Nagasaki of Hiroshima? Hoe zouden die over onze vooruitgang denken?

Natuurlijk zijn wij nu in staat het leven te verlengen door medische toepassingen waarvan zelfs sciencefiction schrijvers decennia geleden niet durfden te fantaseren. Ik wil dit zeker niet bagatelliseren en kan daar natuurlijk niet op tegen zijn.

En er zijn andere goede innovaties in de zorg.

Een voorbeeld is de slimme softwareoplossing die zonder menselijke tussenkomst formulieren kan invullen, waarmee het zorgmedewerkers direct ontlast en direct bijdraagt aan de productiviteit. Een ontwikkeling die breed wordt toegejuicht, ook door mij. Maar je kunt je ook afvragen of al die formulieren wel noodzakelijk zijn. Het lijkt er soms wel op dat wij liever een extra ton zorggeld zien verdwijnen in de portemonnee van de accountant dan dat wij willen toestaan dat er zorg wordt geleverd vanuit het hart. Is dat wat al onze innovaties en onze vooruitgang ons uiteindelijk hebben gebracht? Dat wij ons afvragen of de zorg nog wel betaalbaar kan blijven in plaats van dat wij ons afvragen of de zorg nog wel menselijk kan blijven?

Foto: De Beeldredaktie

Foto: De Beeldredaktie

WAT BRENGT INNOVATIE DE ZORG?

Hans Blankestijn, concern controller bij STMR Tiel

21

FISCALITEITEN

Btw bij samenwerking ziekenhuizen en MSB’s volledig duidelijk. Toch?

Met de invoering van de integrale bekostiging van de medisch specialistische zorg hebben de (vrijgevestigde) medisch specialisten zich veelal verenigd in een medisch specialistisch bedrijf (MSB). Het ziekenhuis en het MSB leveren gezamenlijk de medisch specialistische zorg. Die samenwerking leidde tot veel vragen voor de btw. De Belastingdienst heeft in 2015 een vraag- en antwoorddocument uitgebracht en vindt dat daarmee de btw-aspecten van de samenwerking tussen een ziekenhuis en een MSB volledig duidelijk zijn. Wel is vorig jaar nog gesproken over het doorbelasten van de premie voor de aansprakelijkheidsverzekering van het ziekenhuis aan het MSB. Dat resulteerde afgelopen december in het standpunt van de Belastingdienst dat over de doorbelasting vanaf 1 januari 2019 btw moet worden berekend. Helder dus. Of toch niet?

Menig btw-adviseur heeft een andere ‘heldere’ visie die leidt tot andere conclusies.

Standpunten Belastingdienst Op 5 oktober 2015 heeft de Belastingdienst in een vraag- en antwoorddocument aangegeven hoe zij denkt over een aantal onderlinge activiteiten tussen ziekenhuizen en MSB’s. Kort gezegd komt dit op het volgende neer: • De medisch specialistische zorg die (de leden van) het MSB verricht, is vrijgesteld van btw.

• Vanwege de integrale bekostiging hebben de medisch specialisten geen eigen declaratierecht meer voor het honorariumdeel. Dat heeft volgens de Belastingdienst onder andere tot gevolg dat: - het MSB btw moet berekenen als zij een vergoeding krijgt voor medisch management.

- het ziekenhuis niet meer namens de medisch specialisten declareert en er dus geen (btw-belaste) prestatie meer is.

• Het over en weer inzetten van BIG-geregistreerd personeel is in veel gevallen vrijgesteld. Het inzetten van niet-BIG-geregistreerd personeel is alleen vrijgesteld als dat personeel wordt ingezet voor medische werkzaamheden die naar hun aard een wezenlijk, inherent en onafscheidbaar deel van de aan patiënten geboden medische verzorging vormen. Niet-medische werkzaamheden, bijvoorbeeld management, schoonmaak en medisch secretariaat, kunnen niet in de vrijstelling delen. In deze gevallen is sprake van btw-belaste prestaties, tenzij het leerstuk kosten voor gemene rekening kan worden toegepast of de goedkeuring voor structurele uitleen van personeel van toepassing is.

• Of de doorbelasting van een deel van de premie van

22

de aansprakelijkheidsverzekering btw-belast was zou nog nader worden onderzocht. Eind vorig jaar heeft de Belastingdienst aangegeven dat de doorbelasting van de premie aan het MSB btw-belast is. Uit coulance wordt pas vanaf 1 januari 2019 btw geheven. Betaling van een deel van het eigen risico blijft buiten de btw-heffing.

Waar gaat de Belastingdienst in de fout?

Bij een aantal van bovenstaande standpunten gaat de Belastingdienst ervan uit dat tussen het ziekenhuis en het MSB belastbare prestaties plaatsvinden. Wat ons betreft trekt de Belastingdienst hierbij een onjuiste conclusie. Er zijn meerdere redenen waarom btw-heffing tussen het ziekenhuis en het MSB niet (of nauwelijks) aan de orde is. Wij behandelen er een aantal.

VAVO-arrest De Hoge Raad heeft in het VAVO-arrest een oordeel gegeven over de btw-aspecten van twee ROC’s die gezamenlijk Voortgezet Algemeen Volwassenen Onderwijs (VAVO) aanbieden. Eén ROC schrijft de leerlingen in en gaat de onderwijsovereenkomst aan met de leerlingen.

De ROC’s verzorgen vervolgens gezamenlijk het volwassenenonderwijs aan de leerlingen. De twee ROC’s verrichten naast het feitelijke onderwijs allerlei ondersteunende werkzaamheden, zoals administratie, ICT, facilitaire- en huisvestingsactiviteiten, marketing en PR, en juridische zaken. De Hoge Raad geeft aan dat beide ROC’s met de onderwijs- en ondersteunende werkzaamheden één btw-vrijgestelde onderwijsprestatie verrichten.

02 2019

FISCALITEITEN Bij een ziekenhuis en een MSB is dat niet anders. De patiënt komt naar het ziekenhuis en ervaart de behandeling door het ziekenhuis en het MSB gezamenlijk als één prestatie. Als het VAVO-arrest kan worden toegepast, dan vallen nagenoeg alle huidige onderlinge werkzaamheden buiten de heffing. Deze werkzaamheden zijn dan immers geen afzonderlijke onderlinge prestaties. Een aantal advieskantoren heeft hierover met het Ministerie van Financiën overleg gevoerd. Het Ministerie heeft hierbij aangegeven dat het VAVO-arrest mogelijk van toepassing is op de samenwerking tussen ziekenhuizen en MSB’s. De uiteindelijke beoordeling laat zij echter over aan de bevoegde inspecteur. Met de Belastingdienst gaat het overleg dus verder. Inmiddels is al wel duidelijk dat de Belastingdienst zich uiterst terughoudend opstelt bij het toepassen van het VAVOarrest. Zo heeft de Belastingdienst al aangegeven dat zij van mening is dat het doorbelasten van de premie aansprakelijkheidsverzekering niet onder het bereik van het VAVO-arrest valt en dus btw over de doorbelasting dient te worden berekend. Naar onze mening wordt onterecht gesteld dat het VAVO-arrest hierop niet van toepassing is. Bovendien, mocht het VAVO-arrest toch niet kunnen worden toegepast, valt naar onze mening het doorbelasten van een verzekeringspremie op grond van Europese jurisprudentie onder de btw-vrijstelling voor handelingen ter zake van verzekeringen. Btw-heffing over de doorbelasting zou derhalve niet aan de orde moeten zijn.

aannemer schakelt verschillende onderaannemers in, bijvoorbeeld een timmerman. Die timmerman krijgt een bepaalde vergoeding voor zijn werk. Er zijn geen andere onderlinge prestaties te duiden. Ook niet als de timmerman gebruik maakt van gereedschap van de aannemer en wordt gedekt door de verzekering die de aannemer voor de hele bouw heeft afgesloten. Omdat de aannemer die kosten wel maakt, zal hij een lagere vergoeding betalen dan aan een timmerman die zijn eigen gereedschap meeneemt of zelf zijn verzekering afsluit. De Belastingdienst heeft nog nooit gesteld dat de aannemer en de timmerman meerdere prestaties aan elkaar verrichten. En terecht. Waarom dan wel dit onderscheid bij onderaanneming in de zorg?

Geen prestatie aan de ander Veel werkzaamheden rondom de daadwerkelijke patientenzorg zijn voor zowel het ziekenhuis als het MSB noodzakelijk. Denk aan medisch management, deelname in het bestuur en aan overleggen, werkzaamheden in het kader van kwaliteit, efficiëntie, (medisch beroeps)onderwijs en onderzoek. Beide partijen dragen hier binnen het ziekenhuis aan bij. Volledig ten behoeve van de eigen onderneming, maar ook in het collectief belang. Ten eerste benadrukt dat de bovenstaande VAVO-gedachte. Ten tweede kan naar onze mening in zo’n geval geen sprake zijn van een btw-belastbare prestatie.

Conclusie Onderaanneming Niemand zal tegenspreken dat de medisch-specialistische zorg die het ziekenhuis inkoopt bij het MSB vrijgesteld is van btw. In de financiële afspraken bij deze inkoop worden veelal een aantal posten expliciet genoemd, zoals medisch management, verzekeringspremie en (medisch) secretariaat. Dat stamt nog af van de afspraken die onder de oude bekostigingssystematiek werden gemaakt. Volgens de Belastingdienst vinden daarom meerdere prestaties plaats waarvoor over en weer wordt betaald. Vreemd, als je dit bijvoorbeeld vergelijkt met een aannemer bij de bouw van een huis. De

02 2019

De btw bij samenwerking ziekenhuis en MSB lijkt helder, echter op dit moment lijkt de Belastingdienst hier heel anders naar te kijken dan menig btw-adviseur.

Ruim vier jaar na de oprichting van de MSB’s bestaat nog steeds geen zekerheid. Wij zouden willen aansturen op verder landelijk overleg om tot duidelijke en rechtvaardige afspraken te komen en gerechtelijke procedures te voorkomen. Voor zover het nog niet is opgepakt, doen ziekenhuizen en MSB’s er goed aan om hun samenwerking en afspraken eens goed te evalueren.

Daar waar mogelijk kunnen (als back up) btw-besparende maatregelen worden genomen.

Matthijs van Ooij, btw specialist en Nika Stegeman, partner zorg, BDO Branchegroep Zorg

23

HOOFDPUNT

Het effect van innovaties De vraag die ik vaak in mijn eigen organisatie gesteld krijg, is of een bepaalde verandering of (duurzame) investering zichzelf terugverdient. Hoe pakt het businessplan uit? Ook bij bespreking van invulling van de Green Deal, waar ik een kleine bijdrage aan mag leveren, wordt vaak de vraag gesteld op welke wijze de benodigde duurzame investeringen in de zorg door de overheid bekostigd gaan worden. Maar er zijn toch ook andere redenen om duurzaam en innovatief te investeren?

T

huis schaf ik wel eens zaken aan, waarbij ik me nauwelijks afvraag of deze rendabel zijn. Een nieuwe keuken is vooral nodig omdat die mooier of moderner is. Of de functionaliteit (rendement?) door de vervanging is verbeterd wordt zelden vooraf gemeten en nog minder vaak praktisch ondervonden (‘ik kook een stuk beter en eet een stuk smakelijker door die nieuwe keuken...’).

Afgelopen kerstvakantie heb ik mezelf een innovatief kado gegeven. Ik heb een Google Home aangeschaft. Mijn vrouw is niet zo’n voorstander van dergelijke moderniteiten.

‘Hoort Google nu alles wat wij converseren?

Hoe is het gesteld met onze privacy?’ Voor degenen die nog niet weten waar ik het over heb: Met Google Home, eigenlijk een microfoon en speaker ineen, kun je door middel van het commando ‘Hey Google’ allerlei vragen stellen aan Google, waar je dan veelal een nuttig of minder nuttig antwoord op krijgt.

Toine van der Pol, lid raad van bestuur Cello

24

Ook kun je op deze wijze bijvoorbeeld je boodschappen laten noteren in je smartphone, zodat jij zelf of je partner altijd een up to date boodschappenlijstje in de supermarkt tot

je beschikking hebt. Dat heeft niet altijd zijn voordelen. De laatste keer dat ik met mijn smartphone het boodschappenlijstje in de supermarkt aan het afvinken was, overkwam mij iets bijzonders. Het lijstje werd niet korter, maar steeds langer! Later bleek mijn vrouw, die thuis op de bank zat, er genoegen in te scheppen om mij flink wat meters extra af te laten leggen in de supermarkt door nog de nodige boodschappen toe te voegen. Zij kon immers vanuit thuis precies zien bij welk vak in de supermarkt ik stond en had er lol in om boodschappen toe te voegen die – bij voorkeur – bij de ingang van de winkel lagen. Ineens was haar gevoel privacy naar de achtergrond verschoven.

En ik? Ook ik heb de grap hiervan ingezien en hierdoor een gelukkig moment beleefd.

Dit gelukkige moment laat zich niet vertalen in economisch rendement of harde euro’s.

Het gebruik van innovatieve middelen door mij en mijn vrouw heeft het leven niet goedkoper gemaakt, wel leuker! Laten we bij afweging van innovatieve ideeën of investeringen ook naar deze aspecten kijken. Wordt het leven van cliënten of medewerkers er leuker op? Wordt de aarde er beter van? Kunnen we het betalen? Dan doen!

02 2019

FACTS & FIGURES

DE INKOOPBENCHMARK Om als organisatie de inkoopkosten te vergelijken, is prijzen naast elkaar leggen natuurlijk een optie. Dat is makkelijk, maar levert weinig nieuwe inzichten op. Interessanter is het om de inkoopkosten af te zetten tegen andere kentallen van collega-instellingen. Hiermee ontstaan andere inzichten die helpen om sterke en zwakke punten in het proces en de structuur te ontdekken. Hieronder laten we ter inspiratie een aantal voorbeelden zien:

Somatiek - kosten per cliëntdag

Psychogeriatrie - kosten per cliëntdag

€25,00 €20,00 €15,00

€14,11

€10,00 €5,00

€9,44

€6,93

€Voeding min max gemiddeld

€3,84

€5,01 Hotelmatig €3,92 €5,40 €5,01

€5,41 €7,59 €6,93

Terreinen Gebouwen

Rente/Interest

PNIL

€2,52 €4,77 €3,84

€8,71 €20,75 €14,11

€8,13 €12,09 €9,44

€16,00 €14,00 €12,00 €10,00 €8,00 €6,00 €4,00 €2,00 €-

€12,71 €9,40

€9,11 €5,39

€3,82 Voeding

min max gemiddeld

Hotelmatig €4,13 €5,23 €5,39

€7,73 €10,21 €9,11

Terreinen Gebouwen

Rente/Interest

PNIL

€2,52 €4,52 €3,82

€7,68 €14,90 €12,71

€8,14 €9,82 €9,40

Kosten: Grootboekcodes die voornamelijk uit inkoopkosten bestaan, zijn goed te vergelijken met collega-organisaties, zeker op verdichtingsniveau. Echt inzicht ontstaat overigens pas als zorginstellingen elkaar opzoeken en het verhaal achter de cijfers met elkaar delen.

(Bron: CP-FM, 2018)

Zorgtypes: Op stichtingsniveau kosten te vergelijken is te hoog over.

Voor een gedegen dialoog kun je beter de KPI’s vergelijken van organisaties die hetzelfde type zorg leveren. Let hier op het verschil in voedingskosten en de overeenkomst op andere posten.

(Bron: CP-FM, 2018)

Risico op faillissement leveranciers - % uitgaven (VVT)

Te bundelen inkoopvolume (VVT)

70%

70%

60%

60% 50%

50% 40%

40%

44%

30%

30% 20% 10% 0%

0%

min max

25% 65% 40%

gemiddeld

gemiddeld risico 24% 47% 44%

hoog risico 4% 32% 16%

Proceskwaliteit: Ga nog een stap verder, door externe informatie toe te voegen, bijvoorbeeld de kans op faillissement van leveranciers.

Als 32% van de inkoopuitgaven naar leveranciers gaat met een hoog risico, worden waarschijnlijk niet de goede leveranciers geselecteerd. (Bron: Emeritor, 2018)

29%

20% 10%

16% laag risico

47%

40%

min max gemiddeld

16% te bundelen, met actief contract 23% 45% 29%

te bundelen, zonder contract 14% 19% 16%

totaal te bundelen uitgaven 33% 59% 47%

Besparing: Uit de spendanalyse is af te leiden welk deel van de inkoop zich leent voor een raamcontract. In de VVT gemiddeld 47%.

Bundelen van volume levert gemiddeld 11,8% besparing op. Door na te gaan met welke leveranciers binnen deze groep nog geen raamcontract is afgesloten, is het besparingspotentieel in te schatten.

(Bron: Emeritor, 2018)

Door vaak prijzen te vergelijken kruipen prijzen naar elkaar toe. Op vergelijkingssites is dat effect goed te zien waar de prijs van de eerste aanbieders nauwelijks van elkaar verschillen. Dat levert een paradox op: hoe eenvoudiger de vergelijking is, hoe minder interessant de benchmark. Andersom is ook waar. Met wat meer moeite ontstaan er interessante nieuwe inzichten, die zeer de moeite waard kunnen zijn.

Maarten Erasmus, Emeritor

02 2019

25

REFLECTIES

Zorgverlening van morgen Het thema van deze Fizier is geheel ‘en vogue’. Er zijn tegenwoordig maar weinig onderwerpen waarover in tijdschriften en op symposia zoveel wordt geschreven en gesproken. Een eerste waarneming is dat het begrip innovatie, dat zowel praktisch als theoretisch een zeer brede lading dekt1, hierbij vaak wordt versmald tot het technologische aspect en de laatste tijd bijna uitsluitend nog ICT-toepassingen betreft. Een tweede waarneming is dat technologische innovatie vaak zonder meer wordt gelijkgesteld aan efficiencyverbetering en kostenbesparing. En vervolgens als panacee wordt opgevoerd voor een breed scala aan problemen, waaronder de tekorten op de arbeidsmarkt, de toenemende zorgvraag door vergrijzing en de onhoudbaar geachte stijging van de zorgkosten in het algemeen. Geen wonder dat technologische innovatie het ook in Den Haag tot troetelthema heeft geschopt. Maar indachtig de tegelwijsheid dat ‘als iets te mooi klinkt om waar te zijn, het dat meestal ook niet is’, vermoed ik dat de realiteit niet aan de hooggespannen verwachtingen gaat voldoen.

O

p de eerste plaats blijkt uit onderzoek2 dat technologische (proces- of product-)innovatie niet vanzelfsprekend resulteert in kostenbesparing. Het kan namelijk ook tot uiting komen als kwaliteitsverbetering (huiselijk gesteld: het komt ‘erbij’ en niet ‘in plaats van’). Innovatie die tijd bespaart, kan zich in plaats van macro-kostendaling ook vertalen in productieverhoging. Een voorbeeld is de staaroperatie, die – onder andere door ‘cataractstraten’ – steeds efficiënter wordt uitgevoerd. Met als gevolg een ruimere indicatie: er worden patiënten behandeld die daarvoor eerder niet in aanmerking kwamen.

Op zich een zegen voor de mensheid, maar geen macro-kostenreductie. Hetzelfde is te verwachten bij de technologie die mensen in staat stelt om langer thuis te wonen. Als op dat gebied levensvreugde-verhogende innovaties plaatsvinden, dan zullen waarschijnlijk ook mensen die in eerste instantie niet tot de beoogde doelgroep behoren daar aanspraak op gaan maken.

Herman Bellers, directeur WFZ

26

Dan het innovatietempo. Dat kan menigeen niet snel genoeg gaan. Maar de praktijk valt wat tegen, als ik de artikelen mag geloven waarin wordt verzucht dat de digitalisering van de zorg zo traag gaat. Volgens sommige scribenten loopt de zorg als het om ICT gaat zelfs tientallen jaren achter bij de marktsector, waarbij dan als voorbeelden de financiële sector, de reisbranche en de detailhandel aangehaald worden. Wat hier ook feitelijk van waar moge zijn, de vraag is in hoeverre het vergelijken van zorg en markt in dit opzicht überhaupt hout snijdt.

Ik las nog niet lang geleden een artikel met de kop

‘Nederland loopt voorop in Europa met digitalisering van de zorg’. De Nederlandse zorg doet het relatief dus nog niet zo slecht. Of omgekeerd gesteld: kennelijk wil het in de zorg in het buitenland ook nog niet zo vlotten met die digitale revolutie en andere ‘disruptieve’ ontwikkelingen, vergeleken met de marktsector. En eerlijk gezegd kijk ik daar persoonlijk helemaal niet zo van op. Er is namelijk zoiets als ‘de wet van Baumol’. Deze econoom concludeerde al in de jaren ’60 dat de publieke sector vanzelf steeds duurder wordt dan de private sector3. Dat komt omdat er bij de productie en distributie van bijvoorbeeld zeep, soep, en auto’s volop kan worden gemechaniseerd. In sectoren als cultuur, gezondheidszorg en onderwijs kan dat minder. Een orkest heeft nu nog net zoveel musici nodig als honderd jaar geleden om een compositie uit te voeren en een uitvoering duurt nog net zo lang als toen. Kinderen leren lezen en schrijven blijft mensenwerk en datzelfde geldt in hoge mate voor het verplegen en verzorgen van zieken.

Naast de ‘minder mechaniseerbare aard van de zorgproductie’ zijn er meer redenen waarom het niet reëel is om te verwachten dat (het tempo van) de ontwikkeling in de zorg zich met de marktsector zou kunnen meten. Een belangrijke factor hierbij is de grote complexiteit van de zorg. Het aantal ziektes en de mogelijke behandelingen ervan is enorm. Verder is er als gevolg van de professionele autonomie niet altijd sprake van een ‘gestandaardiseerde productie’. Tenslotte is de zorgsector qua organisatie complex, waardoor hiërarchische sturing vanuit een groter verband of vanuit een overheid ontbreekt4.

02 2019

REFLECTIES

En dan zijn er nog de financiële aspecten. Competitie en vooruitgang in de marktsector wordt gedreven door het principe van ‘creative destruction’ (een inzicht van de econoom Schumpeter). Kort door de bocht: een ondernemer innoveert, realiseert op die manier een voordeel ten opzichte van zijn concurrenten in de markt en gaat er vandoor met de winst. Totdat een andere ondernemer in reactie hierop de volgende innovatie doet en het voordeel van de ander wegpakt, totdat de volgende… enzovoorts. De crux van dit mechanisme is dat de persoon of organisatie die het innovatieve idee heeft, dit ook voor eigen rekening en risico doorvoert en er – als het lukt – ook de financiële beloning voor krijgt.

In de zorgsector ligt dit wezenlijk anders.

Zo worden de ideeën over technologische innovaties niet zelden buiten de zorginstelling gevormd (‘We weten als professionals veel van de zorg, maar weinig van ICT’5). Hier ligt al een eerste remmende factor. De tweede is dat bij innovaties de kosten voor de baten uitgaan. De investeringsopgave ligt bij de zorginstelling, waar het benodigde geld echter – vanwege de door macrobudgetten immer aanwezige financiële druk – intern doorgaans niet beschikbaar is, terwijl het extern aantrekken daarvan moeilijk blijkt. En als klap op de vuurpijl: mocht een technologische innovatie zich uiteindelijk vertalen in minder medische handelingen, dan is de ‘beloning’ voor de innovatieve, investerende en risico nemende zorginstelling in de huidige bekostigingssystematiek dat (als gevolg van de P*Q benadering) de inkomsten dalen. Sturen op krimp is bovendien nieuw voor veel zorginstellingen en doet een beroep op bedrijfsmatige en veranderkundige competenties die bij bestuurders niet vanzelfsprekend aanwezig zijn. En zie het als bestuurder intern maar eens te verkopen. In ziekenhuizen speelt hierbij nog de

02 2019

extra complicatie van de interne machtsverhoudingen.

Technologische innovaties, mochten die vanuit de belangen van het ziekenhuis al beoogd worden, worden er niet kansrijker op als die resulteren in inkomensverlies bij de hecht georganiseerde medische staf. Tenslotte helpt de externe omgeving ook niet mee. In de eerste lijn zijn de capaciteit, organisatie en financiële prikkels om mee te werken aan de beoogde verschuiving van de productie vanuit intramurale zorg zeker niet altijd aanwezig.

Op grond van alle bovengenoemde factoren is het naar mijn mening niet verbazingwekkend dat – vooral voor degenen die de marktsector als maatstaf nemen of louter vanuit de technologische mogelijkheden denken – de gewenste technologische veranderingen en de daarop gebaseerde transformatie van de zorgverlening teleurstellend langzaam verlopen. Het zou wensdenken zijn om te verwachten dat een uiterst complex en slechts beperkt stuurbaar systeem als de zorgsector, waarin alles en iedereen primair is gericht op de ‘zorgverlening van gisteren’, ineens de ‘zorgverlening van morgen’ gaat genereren.

1

Zie bijvoorbeeld de boeken van ‘managementgoeroe’ Peter Drucker.

2

Zie onder andere Van Hulst, TU Delft.

3

De kostenverhouding tussen de private en de publieke sector is alleen gelijk te houden, door de lonen in de publieke sector (relatief) steeds verder te verlagen. Maar dan wil er op zeker moment niemand meer werken. De inzichten van Baumol hebben - getuige de huidige personeelsproblemen in zorg en onderwijs - nog weinig aan belang ingeboet.

4

M. Sprenger, Nictiz.

5

F. Heyning, Zorgvisie, maart 2019. Ik vrees overigens dat het omgekeerde evenzeer van toepassing is, namelijk dat professionals uit de ICT maar weinig weten van de zorg.

27

AD VERBUM

Skin in the game legt verborgen asymetrieën in het dagelijks leven bloot

D

e boodschap van dit nieuwe boek van Taleb is simpel: Als je niet zelf risico’s draagt in een onderneming hoor je geen leiding te geven aan activiteiten die risico’s voor anderen met zich mee brengen. Als dat namelijk wel zo zou zijn dan is er sprake van asymmetrie in het verdelen van het risico. En dat kan risicovol gedrag oproepen.

Een prachtig voorbeeld is de bankencrisis van 2008.

De risico’s van de zogenaamde systeembanken werden afgewenteld op de samenleving. Geen manager betaalde zijn in de tijd daarvoor behaalde bonus terug.

Je kunt het ook als volgt formuleren: als je advies geeft, en iemand volgt dat advies op, dan ben je ook moreel verplicht om zelf aan de consequenties daarvan blootgesteld te zijn.

In de economische wetenschap noemen we dit het principaal-agent probleem. En Taleb weet op onnavolgbare wijze dit thema uit te werken in dit boek. Het cruciale inzicht dat dit boek vervolgens probeert uit te werken is het verschil tussen ensemble-waarschijnlijkheid en tijd-waarschijnlijkheid. Voor de groep die risico draagt (of risicogedrag vertoond) is er vaak sprake van ensemble-waarschijnlijkheid (zeker wanneer die groep in de tijd overleeft). Voor het individu is er sprake van tijdafhankelijkheid van het risico. Of praktisch aanschouwelijk uitgewerkt: Als honderd mensen regelmatig naar het casino gaan dan zal er gemiddeld 1% blut gaan, maar als één individu voortdurend naar het casino gaat dan is het op enig moment einde oefening.

Bernard de Vries Robles en Reinald van der Meer

28

Leven betekent het aangaan van risico’s. Maar bij het aangaan van risico’s gaat het er om dat die risico’s gedragen kunnen worden en het overleven van de groep niet in gevaar brengen. En dat vereist skin in the game van het individu. In de economie zouden we zeggen

dat we de risico’s van het principaal-agentprobleem kunnen verminderen door het belang van principaal en agent zo veel mogelijk gelijk op te laten lopen en door de informatie asymmetrie op te heffen.

Het boek van Taleb draagt zeker bij aan begrip voor de rol van ‘verborgen asymmetrieën in het dagelijks leven’ (de ondertitel) en daarbij vraagt het van de lezer doorzettingsvermogen om het uit te lezen. De technische bijlage is voor de liefhebber.

UITGEVERIJ NIEUWEZIJDS BV ISBN 9789057125072 TAAL NEDERLANDS DRUK 1 PRIJS € 24,95 VERSCHIJNINGSDATUM OKTOBER 2018 SCHRIJVERS NASSIM NICHOLAS TALEB

02 2019

AD VERBUM

HET KLEINE INNOVATIEBOEK Waar doe ik het eigenlijk voor? Waarom werkt de organisatie goede ideeën en mensen altijd tegen? Waarom volgen mensen zinloze regels?

Wordt alles niet onnodig complex gemaakt?

Waarom beslist mijn manager, terwijl hij er niks van afweet?

Kim Spinder heeft al heel wat kilometers op de teller staan als het om innoveren in de praktijk gaat. Dat is waar innovatie vaak misgaat: je wilt het dolgraag anders aanpakken, maar je hebt ook te maken met de bestaande context. Het voelt alsof je leeft in twee werelden; aan de ene kant zie je de wereld om je heen die verandert en waar je graag aansluiting bij vindt, en aan de andere kant zit je vast in een systeem met starre procedures en werkwijzen. Je moet veel hobbels over, je eigen energie bewaken, en het vooral ook leuk met elkaar houden.

Maar hoe doe je dat? Kleine stapjes, gewoon beginnen: dat is in de praktijk vaak lastiger dan het lijkt. Gebaseerd op eigen ervaringen en die van vele professionals en wetenschappers die ze de afgelopen jaren sprak voor haar podcast ‘De Innovatie Wasstraat’ geeft Spinder inzicht in de aanpak van innovatie op de werkvloer. Het is geen stappenplan of blauwdruk – het is als een kompas dat richting geeft, maar waarbij je zelf je koers bepaalt.

The FINTECH Book is your primary guide to the financial technology revolution, and the disruption, innovation and opportunity therein. Written by prominent thought leaders in the global fintech investment space, this book aggregates diverse industry expertise into a single informative volume to provide entrepreneurs, bankers and investors with the answers they need to capitalize on this lucrative market. Key industry developments are explained in detail, and critical insights from cutting-edge practitioners offer first-hand information and lessons learned.

The financial technology sector is booming, and entrepreneurs, bankers, consultants, investors and asset managers are scrambling for more information: Who are the key players? What’s driving the explosive growth?

What are the risks? This book collates insights, knowledge and guidance from industry experts to provide the answers to these questions and more.

• Get up to speed on the latest industry developments • Grasp the market dynamics of the ‘fintech revolution’ • Realize the sector’s potential and impact on related industries • Gain expert insight on investment and entrepreneurial opportunities

UITGEVERIJ BUSINESS CONTACT ISBN 9789047012108 TAAL NEDERLANDS DRUK 1 PRIJS € 20,99 VERSCHIJNINGSDATUM MEI 2019 SCHRIJVERS KIM SPINDER

UITGEVERIJ WILEY ISBN 9781119218876 TAAL ENGELS DRUK 1 PRIJS € 25,00 VERSCHIJNINGSDATUM MAART 2016 SCHRIJVERS SUSANNE CHISHTI, JANOS BARBERIS

HET GEHEIM VAN DISRUPTIE

technologieën vanuit schijnbare tegenstellingen, zoals snel versus langzaam en exploitatie versus exploratie. Wie leert omgaan met de paradoxen van disruptie heeft de beste kans om de positie van zijn organisatie te versterken en echt te vernieuwen.

Het geheim van disruptie van Menno Lanting is een integrale uitgave van de kernboodschap uit zijn meest recente bestseller De disruptieparadox: de vier paradoxen van disruptie.

Lanting legt in dat boek de aard van disruptie bloot en laat zien hoe organisaties ermee om kunnen gaan.

Disruptie ontstaat op het kruispunt van verschillende vakgebieden, dankzij de combinatie van nieuwe

02 2019

THE FINTECHBOOK

UITGEVERIJ BUSINESS CONTACT ISBN 9789047012504 TAAL NEDERLANDS DRUK 1 PRIJS € 15,00 VERSCHIJNINGSDATUM MAART 2019 SCHRIJVERS MENNO LANTING

29

DE GEZICHTEN VAN FIZI

KARLO MANS ROCKENDE FINANCIAL Personalia Naam: Karlo Mans Leeftijd: 48 Burgerlijke staat: samenwonend, vader van 2 jongens Opleiding: Universiteit Maastricht (Economie) en Registeraccountant Functie en werkgever: directeur/ eigenaar EQili Nederland bv Lid van Fizi sinds: 2015

In mijn middelbare schooltijd zong ik in een bandje, maar kreeg vrij snel problemen met mijn stem. Daarna liep ik 25 jaar lang rond met de gedachte dat ik niet kon zingen, tot ik 4 jaar geleden kennismaakte met het fenomeen ‘bandcoaching’ bij het plaatselijke centrum voor amateurkunst in Maastricht. Sindsdien repeteer ik wekelijks met mijn band (onder begeleiding van een coach) en verzorgen we minimaal 2 keer per jaar een optreden, meestal samen met een aantal andere bands. Het zingen in een rockband heeft natuurlijk helemaal niks te maken met mijn dagelijkse professionele bestaan en dat is nou ook precies de bedoeling! Ik ben 4 jaar geleden gestart met mijn bedrijf EQili, waarmee ik een software-oplossing biedt aan onder andere zorginstellingen om hun afsluitingscyclus (inclusief productie-verantwoording) te professionaliseren. Dat gaat enorm goed, waardoor EQili flink aan het groeien is. Hoe mooi dat ook is, het is ook uitdagend om als directeur/eigenaar de balans te houden tussen werk en privé. Het zingen in een band is daarvoor een mooie uitlaatklep. Tijdens de repetities gaat het maar om één ding en dat is samen muziek maken! Hoe verschillend ook, er zijn toch wel parallellen te vinden.

Waar we met EQili ondersteuning bieden bij het optima-

30

liseren van afsluitingsprocessen, merken we dat het bij onze klanten pas écht naar een hoger niveau gaat op het moment dat medewerkers die daarbij betrokken zijn, tijdens dat proces gaan ‘samen-spelen’ in plaats van dat eenieder zijn persoonlijke kunstje doet. Zo is het ook met de band: wanneer we tijdens een optreden in staat zijn om écht samen te spelen, kunnen inspelen op elkaar en het plezier uitstralen, dan komt dat over op het publiek. Niks beroerder dan een band die bestaat uit een aantal solisten!

Als financials zijn we natuurlijk enorm gedreven om ons vak professioneel uit te oefenen. Niet-financials kijken daar wel eens een beetje meewarig naar en zien dan vooral die introverte financial die alleen maar met zijn of haar cijfers bezig is. Nu ben ik van nature al niet een heel introvert persoon, maar wanneer ik op een podium sta met de band, dan vind ik het heerlijk om lekker ‘outgoing’ de interactie met het publiek op te zoeken. Daarom kan ik elke financial aanraden om een hobby te zoeken waar je nu eens niet met de cijfers bezig hoeft te zijn, maar waarin je ook je andere kwaliteiten kunt ontplooien.

02 2019

COLOFON

Fizier, tijdschrift voor zorgfinancials, wordt uitgegeven onder auspiciën van Fizi Netwerk Zorgfinancials, in samenwerking met uitgeverij Bohn Stafleu van Loghum, onderdeel van Springer Media B.V. Communicatiecommissie John Bierings, internal audit, treasury, tax-control Koraalgroep Pim Diepstraten (voorzitter), adviseur Finance Ideas Reinald van der Meer, senior adviseur beleid & ontwikkeling GGZ Noord-Holland Noord Gerrit Poortman, manager verkoop SDB Ayton Suzan Valster, Organisatie in Balans Bernard de Vries Robles, interim financial De Vries Robles Management Consultancy Maarten-Jan de Wit, Public Search (Eind)redactie en bladmanagement Petra de Lange, Fizi Aanleveren artikel of reageren op een geplaatst artikel: redactie@fizi.pro Team Fizi Overcingellaan 19, 9401 LA Assen 088 2343630, team@fizi.pro

Uitgever Ruud Koolen, Bohn Stafleu van Loghum, Postbus 246, 3990 GA Houten Vormgeving colorscan bv Adverteren adverteren@bsl.nl, tel: 030 6383603 Aanleveren van advertentiemateriaal kan via traffic@bsl.nl Voor sponsors Fizi: Petra de Lange, tel. 088 2343630, e-mail: redactie@fizi.pro Abonneren Fizier verschijnt vijf keer per jaar.

Dit ledenmagazine van Fizi wordt verspreid onder de leden, sponsors en relaties van Fizi.

Daarnaast kunnen niet-leden zich op Fizier abonneren. Een jaarabonnement op Fizier kost € 56,60 excl. btw per kalenderjaar en kan worden aangevraagd via de website www.fizi.pro.

©

2019, Fizi ISSN 2588 – 8722

Hoofdsponsors AFAS, AON, BDO en Oldenburg Bonsèl Sponsors AAG, Berenschot, Emeritor, Finance Ideas, Infent, Pluc!, Public Search, Q-Consult Zorg, Quoratio, Verstegen Accountants, Westerveld & Vossers

02 2019

31

DE FINANCIËLE SPECIALISTEN VOOR UW ORGANISATIE

Wij geloven dat elke organisatie gebaat is bij deskundige business controllers en AO/IC-specialisten. Vanuit die overtuiging leiden wij vakmensen op die instellingen helpen om de effecten van huidige veranderingen in te schatten en de impact van deze veranderingen inzichtelijk te maken.

HOOGSTAANDE KENNISVERSCHAFFING Oldenburg Bonsèl is de organisatie die staat voor het verschaffen van hoogstaande kennis op het gebied van business control, riskmanagement en AO/IC. Hier geven wij invulling aan middels het traineeship van Oldenburg Bonsèl voor young professionals en

VESTIGINGEN NEDERLAND KANTOOR NOORD Kenaupark 31 2011 MR Haarlem +31 (0)23 303 66 00 info@oldenburgbonsel.nl

KANTOOR ZUID Koningsweg 42 5211 BL ‘s-Hertogenbosch +31 (0)73 303 56 30 info@oldenburgbonsel.nl

de investering in de inhoudelijke ontwikkeling in onze consultants. Met onze kennis en expertise ondersteunen onze trainees en consultants organisaties bij (complexe) financiële en inrichtingsvraagstukken.

BELGIË KANTOOR LEUVEN Martelarenlaan 38 3010, Leuven +32 (0)16 980 132 info@oldenburgbonsel.be