Fizier 2020-3

NR 03 JUNI 2020 WWW.FIZI.PRO

GERARD VAN BERLO

ETZ in coronatijd: een goed geoliede machine THIJS LAUNSPACH

ZORGPRESTATIEMODEL

FISCALE MAATREGELEN

coaching helpt millennials op weg

een eerlijke vergoeding voor gepaste zorg

als gevolg van de coronacrisis

finance professionals in de publiek sector

h e t g a at e r n i e t o m d at j e e e n g at v u lt m a a r d at j e e e n i n d r u k a c h t e r l a at

daniel griffioen: j o e y va n ta m e l e n : rol and fa lke: wilco kosters:

06 06 06 06

81 28 41 34

95 23 36 94

info@publicsearch.nl

37 92 71 36

94 65 29 93

COLUMN

Een ingewikkelde start

D Jorrit Wigchert, beoogd voorzitter Fizi

e coronacrisis heeft impact op vrijwel alles en iedereen dus ook op rechtspersonen. Eigenlijk wil ik mij graag voorstellen als de nieuwe voorzitter van Fizi, echter op het moment van schrijven ben ik nog beoogd voorzitter.

Ongeacht de uitkomst van de ledenvergadering (op 17 juni 2020, red.) staat vast dat Ellen Kalkhoven het stokje overdraagt. Na meer dan zeven jaar bevlogen leiderschap van Ellen heeft de vereniging een geweldige ontwikkeling doorgemaakt. Met de naamswijziging van HEAD naar Fizi als meest opvallende verandering. De groep professionals die zich binnen het financiële domein begeven in de zorg wordt steeds groter. Door de alsmaar toenemende complexiteit van ons werkveld komen er steeds meer specialistische functies bij. Dus naast head’s rekenen we nu onder andere ook zorgverkopers, zorgadministrateurs, beleidsmedewerkers, internal auditors en compliance officers tot onze leden. Dit onderstreept de breedte en de impact van het finance en controlvak.

Dit houdt niet toevallig verband met de andere grote mijlpaal die Ellen in haar periode realiseerde: de introductie van de Handreiking Control Framework als basis voor Horizontaal Toezicht in 2015. Het voert te ver om alle hoogtepunten te benoemen in een column, maar dit is wel de plek om Ellen Kalkhoven heel hartelijk te bedanken voor haar inspirerende en bevlogen inzet voor onze geweldige vereniging.

Kijk ik vooruit, dan zie ik een toekomst met jou als lid of stakeholder in de hoofdrol. Als vereniging maken we onderdeel uit van een netwerk dat we willen versterken door de krachten te benutten om impact te hebben (veranderen van context en regelgeving). Daarvoor profileren we ons aan de ene kant steeds meer als expert en verbinder op het gebied van financiën en administratie in de keten van overheid, financier en zorgaanbieder, over de muren van individuele belangen en bekostiging heen. De werkgroep Corona van Fizi die is daar een goed voorbeeld van: met expertise uit alle sectoren én de aangesloten brancheverenigingen is een sterk collectief ontstaan met gezamenlijke belangen die goed worden afgestemd om één blok te vormen. Aan de andere kant faciliteren en stimuleren we het opdoen en delen van kennis voor onze leden, waarbij we ook meer focus zullen hebben voor de Young Financials.

Als er iets is wat de coronacrisis duidelijk maakt, is dat er een uiterst complex systeem is ontstaan voor het vergoeden van zorg. In de kern gaat het om zorgen voor de ander. Dit simpele uitgangspunt is door een gebrek aan vertrouwen vanuit financiers dichtgetimmerd met enorme verantwoordingseisen in euro’s en minuten. Gelukkig vertoont deze muur tijdens de crisis wat barstjes. Fizi zet zich – in lijn met onze nieuwe koers – hard in om op basis van eenvoud en vertrouwen te komen tot een eerlijke en eenvoudige verantwoording van geleverde zorg. Kortom, Zo Eenvoudig Mogelijk! #ZEM! Daarvoor doen we ook een beroep op onze leden. Want alleen samen kunnen we het verschil maken! Zo maken wij als financials de zorg beter met de patiënt en cliënt voorop.

Ik zie er enorm naar uit om samen met alle betrokken Fizi (bestuurs)leden het verschil te maken en hoop dat we elkaar snel kunnen ontmoeten!

03 2020

3

INHOUD

4

06

ETZ’s geoliede machine bleek net bestand tegen corona

14

Het Zorgprestatiemodel ggz en fz: Een eerlijke vergoeding voor gepaste zorg

18

Samen op weg naar ‘het nieuwe normaal’

03 2020

INHOUD

JUNI 2020

Coaching helpt millennials op weg

22

Fiscale maatregelen en corona: waar op te letten?

03 2020

10

03

Een ingewikkelde start Jorrit Wigchert

06

ETZ’s geoliede machine bleek net bestand tegen corona Gerard van Berlo

10

Coaching helpt millennials op weg Thijs Launspach

14

Het Zorgprestatiemodel ggz en fz: een eerlijke vergoeding voor gepaste zorg Cornelis-Jan Diepeveen & Fred Landwaart

17

Hoofdpunt Vergoeding extra kosten corona

18

Toezichtsverhalen Samen op weg naar het ‘nieuwe normaal’

21

Duopinie Coronaperiode: past een controller bescheidenheid?

22

Fiscaliteiten Fiscale maatregelen en corona: waar op te letten?

25

Tips & Tops Doordecentralisatie van beschermd wonen

26

Reflecties Risicoperceptie

28

Ad verbum

30

Een pand met een verhaal De Grote Villa

31

Colofon

5

INTERVIEW

Gerard van Berlo

6

03 2020

INTERVIEW

De eerste coronagolf lijkt te zijn bedwongen. Maar bestuurder Gerard van Berlo van het Elisabeth-TweeSteden Ziekenhuis maakt zich zorgen over het stuwmeer van uitgestelde zorg en de rekening die later komt. ‘Alles hangt af van de vraag wanneer er een vaccin komt.’

ETZ’S GEOLIEDE MACHINE BLEEK NET BESTAND TEGEN CORONA

‘I

k weet nog dat ik thuis op de bank zat toen minister Bruno Bruins op donderdagavond tijdens een live tv-programma een briefje kreeg.

“Het zal toch niet waar zijn!”, dacht ik. Formeel was Nederland nog coronavrij, maar ik wist dat er een dag eerder bij ons in het ziekenhuis iemand was opgenomen waarvan we vermoedden dat hij het virus had. En ja hoor. Daarna brak het hele mediacircus los, zowel bij onze locatie in Waalwijk als bij de twee hier in Tilburg.’

Gerard van Berlo, lid van de raad van bestuur van het Elisabeth-TweeSteden Ziekenhuis, herinnert zich de eerste dagen van de coronacrisis nog heel goed. ‘Buiten leek het een gekkenhuis’, zegt hij, maar intern werd de crisis professioneel opgepakt. ‘Bart (bestuursvoorzitter Bart Berden, red.) heeft meteen de crisisorganisatie opgestart. We hebben een systeem van opschaling, waar we al regelmatig mee oefenden. Eerst een crisisbeleidsteam ingeregeld, met daaraan gekoppeld de operationele teams. De eerste dagen heeft Bart heel veel werk op zich genomen. Maar dat weekend hebben mijn andere collega en ik ons erbij gevoegd en hebben we de taken verdeeld. Die zaterdag ben ik met Bart mee gaan lopen.

We werkten, zeker die eerste tijd, zeven dagen per week. Door het samen te doen, spaarden we onze krachten. Het was duidelijk dat dit lang zou gaan duren.’

Berden, Van Berlo en hun collega Anita Wydoodt fungeerden afwisselend als voorzitter van het crisisbeleidsteam, waaronder operationele teams werden gehangen die zich bezighouden met de geraakte aspecten van de bedrijfsvoering, zoals medische zorg, infectiepreventie,

03 2020

facilitair, communicatie en human resources. ‘Die operationale teams werden ook weer ondersteund door functionele teams. De voorzitters zaten in het beleidsteam waarin, aangevuld met medische staf, besluiten werden genomen die onmiddellijk werden uitgevoerd.

Het is een echte commandostructuur waar we nu al zeven weken mee werken.’

Cohortverpleging Het is 30 april als Van Berlo vertelt dat de reguliere bedrijfsvoering weer heel langzaam op gang begint te komen. ‘De zorg voor spoedpatiënten is natuurlijk wel zo goed mogelijk door gegaan’, haast hij zich te zeggen.

‘Mensen in een traject voor oncologische zorg werden gewoon geholpen omdat hun behandelingen niet onderbroken kunnen worden. Acute zorg ging gewoon door. En omdat wij het regionale traumacentrum in Brabant zijn, is ook onze regionale spoedzorg doorgegaan. Maar verder is alle andere zorg afgeschaald. Niet vanaf het allereerste begin – want wij zaten natuurlijk helemaal vooraan in de crisis – maar toen landelijk andere ziekenhuizen na een week of twee gingen afschalen, hebben wij dat ook gedaan.’

‘In het begin liep het ook nog niet zo heel hard met de instroom van coronapatiënten. Voor het op- en afschalen volgden we gewoon het scenario dat we ook hanteren bij griep, waarvan we elk jaar een golf krijgen.

Daar hebben we de programma’s voor klaar liggen. De orthopeden, die eigenlijk alleen geplande zorg leveren, zijn als eersten de klos. Hún bedden worden als eerste omgelabeld. Maar waar griep business as usual is voor ziekenhuizen, heeft het niet de omvang en intensiteit

Gerrit Poortman & John Bierings, in samenwerking met René Bogaarts, Bogaarts Communicatie

7

INTERVIEW

van corona! Anderhalve week na die eerste patiënt kwam de carnavalsgolf pas echt over ons heen.’

‘Na de tweede persconferentie, waarin de lockdown werd afgekondigd, gingen alle poli’s dicht en werd belendende zorg afgezegd, net als alle geplande klinische zorg en werd zoveel mogelijk personeel op de coronaafdeling ingezet. Het was een goed geoliede machine, en ik heb net als anders gewoon prima geslapen, maar we hebben weken achter elkaar keihard gewerkt om ons van een regulier ziekenhuis om te bouwen tot een groot acuut ziekenhuis. Eerst gebruik je de isolatiekamers. Toen dat niet genoeg bleek, zijn we overgestapt op cohortverpleging en hebben we ruim een derde van de klinische capaciteit volledig ingericht voor corona.’

Dat alles heeft volgens Van Berlo ook grote invloed gehad op de administratieve afdelingen van het ETZ. ‘Vooral ict-matig moest veel aangepast worden. Eerst ging dat zoals hij een griepgolf. Maar toen de poli’s dicht gingen en artsen telefonisch of via videoconsulten wilden uitvoeren, werd het echt anders. Dat mocht al wel voor herhaalconsulten, maar níet voor een eerste consult. Na snel overleg met de NVZ en de NZa mocht dat wel. Dat moet je dan wel in je systeem invoeren.

Of dat veel extra werk was, heb ik niet scherp, ik was druk met andere dingen. Maar het werd snel geregeld.’

Afrekening Van Berlo beseft terdege dat de rekening pas achteraf zal worden opgemaakt. ‘Dat is natuurlijk een bron van zorg. We kregen in maart al een brief van Zorgverzekeraars Nederland waarin, ruim geformuleerd, stond dat leveren van zorg boven alles ging en we ons niet ongerust hoefden te maken over de financiën. Maar ik loop al lang genoeg mee om te weten dat de afrekening pas veel later komt, in een heel andere tijd, wanneer het sentiment niet meer is wat het nu is. Dan komt de rationaliteit weer boven. Is die zorg wel geleverd? Is dat adequaat gebeurd? Zijn er wel verstandige besluiten genomen? In de tweede brief van ZN werden al meer kaders en randvoorwaarden gesteld. En het kabinet en VWS waren wel heel snel met het uitspreken van garantie-intenties, maar de financiële steun aan het bedrijfsleven is veel sneller geconcretiseerd. Wat ik nu zie aan voorstellen, stemt mij overigens niet ontevreden.’

Het vooruitzicht om straks ‘telefoonboekdikke rapportages’ te moeten maken, noemt Van Berlo ‘het horror-

8

scenario’. ‘Landelijk overheerst het beeld van “keep it simple” en “zorg dat de instellingen niet omvallen”, maar dat geldt vooralsnog alleen voor 2020. Ik maak me zorgen over wat daarna komt. De gevolgen van de coronacrisis blijven niet beperkt tot dit jaar. Er is een reservoir van uitgestelde zorg waar je “U” tegen zegt.

De poliklinieken worden nu heel beperkt opgeschaald tot 15 à 20% van de reguliere capaciteit. Alleen díe patiënten komen waarvan we zeggen dat de zorg niet langer kan worden uitgesteld. Met het klinische en operatieve traject zijn we deze week begonnen. Heel voorzichtig, want we hebben er de mensen niet voor en nog steeds veel coronapatiënten in huis. Een deel van de opgeschaalde klinische en IC-capaciteit kan wel worden afgeschaald, maar zeker niet terug naar nul. Er komen nog elke dag nieuwe patiënten en er komt waarschijnlijk nog een tweede golf. En misschien nog wel een derde ook.’

‘Ik maak me zorgen omdat we niet volledig kunnen opschalen. Op het hoogtepunt van de crisis hebben we negen afdelingen voor Corona vrijgemaakt, waarvan we er acht gebruikt hebben. Een deel kan terug, maar twee, misschien zelfs drie afdelingen moeten we voor Corona blijven reserveren. Dat blijft voor verdringing zorgen. En tegelijkertijd moeten we een soort harmonicamodel ontwikkelen om reguliere zorg weer snel te kunnen afschalen als dat nodig is. We houden dit jaar een reservoir aan uitgestelde zorg, en ik durf niet te voorspellen of we dat in 2021 óók niet zullen hebben.

Alles hangt af van de vraag wanneer een vaccin beschikbaar is. Dat zou ook 2022 kunnen worden.’

Declareren De uitgangspositie van het ETZ was goed. In 2018 behaalde het ziekenhuis een positief resultaat van 7,2 miljoen euro op een eigen vermogen van 128,8 miljoen. ‘We hebben 2019 ook weer met een goed resultaat kunnen afsluiten. De solvabiliteit is prima en ook de liquiditeit is goed. Wij hadden het voordeel dat we de contractering met de verzekeraars op tijd geregeld hadden. Daardoor kun je blijven declareren en heb je een basis om voorschotten af te spreken. De financiële steun die is toegezegd is fijn, maar was voor ons niet echt nodig.’

Van Berlo is stellig als gevraagd wordt of vrij gevestigde medisch specialisten, zo’n driekwart van de artsen in het ETZ, nog niet beginnen te klagen omdat ze veel

03 2020

INTERVIEW

omzet mislopen. ‘Dat heb ik helemaal niet gehoord.

Wel wordt er vanuit het patiëntenbelang geredeneerd.

Dat het in sommige gevallen onverantwoord is behandeling langer uit te stellen of te wachten met operaties.

Maar we halen nu alleen het topje van de ijsberg af.

Vanuit medisch perspectief en patiëntenbelang kunnen we niet doorgaan met alleen zorg verlenen in urgente gevallen. Gewone patiënten moeten ook geholpen worden.’

Een deel van die ‘gewone’ patiënten zal vermoedelijk zijn heil gaan zoeken bij zbc’s, privé-klinieken. Of dat een bedreiging is voor de bedrijfsvoering? ‘Zeker’, zegt Van Berlo. ‘In de huidige dbc-structuur is de vergoeding van verzekeraars gebaseerd op een gemiddelde case-mix. Straks gaan zware patiënten niet naar die zbc’s, omdat zij complexe zorg niet kunnen of willen leveren. De zware patiënten blijven hier komen. We zullen dus op korte termijn niet alleen patiënten verliezen, maar ook zien dat de zorgzwaarte omhoog gaat terwijl de vergoeding hetzelfde blijft.’

Verzekeraars vergelijken de kosten die ziekenhuizen landelijk voor behandelingen in rekening brengen. ‘Je krijgt weinig kans om uit te leggen waarom jouw kosten hoger zijn. Maar omdat we hier in Brabant meer coronapatiënten hadden, zullen we wellicht extra capaciteit voor het virus moeten blijven reserveren waardoor de kosten wellicht hoger blijven. Dat geeft onzekerheid voor de langere termijn.’

De afgelopen weken zijn tientallen coronapatiënten uitgeplaatst naar andere ziekenhuizen. ‘Als dat niet gebeurd was, was het drama niet te overzien geweest’, zegt Van Berlo. Van een vergelijkbaar uitplaatsen van ‘gewone’ patiënten om het probleem van de uitgestelde zorg sneller op te lossen, verwacht hij weinig heil. ‘Nu we iedere dag minder coronapatiënten op de ic’s zien, concentreert ieder ziekenhuis zich weer op zijn eigen problemen.’

Alert blijven De coronacrisis heeft volgens Van Berlo ook positieve dingen gebracht. Saamhorigheid is het eerste wat hij noemt. ‘We hadden een gezamenlijke vijand. Gespecialiseerde artsen als dermatologen werden ingezet als basisarts en hielpen onder leiding van een specialist mee op de COVID-afdelingen. De afdeling business intelligence ontwikkelde zelf, zonder dat erom gevraagd was,

03 2020

Dat de rekening pas achteraf zal worden opgemaakt, is een bron van zorg een digitaal dashboard waarop we op actuele basis de stand van zaken konden zien bij essentiële dingen als instroom van coronapatiënten, de bezettingsgraad, de voorraad hulpmiddelen, mondkapjes en schorten, en natuurlijk de beschikbaarheid van medewerkers en het ziekteverzuim. Op basis van die gegevens konden beslissingen worden genomen.’

‘Communicatie was ook zo’n belangrijke taak. Mensen hebben namelijk heel veel vragen, bijvoorbeeld wanneer ze wel of niet naar het werk mochten komen. De eerste casusdefinitie van het RIVM luidde dat je thuis moest blijven bij hoesten, keelpijn en koorts, maar die definitie ging schuiven. We moesten een modus vinden om de veiligheid van medewerkers te borgen en tegelijk voldoende mensen aan het werk te hebben. Uiteindelijk hebben we ons dilemma over “wat is veilig werken?” aan het personeel voorgelegd. Toen we op een van de twee georganiseerde bijeenkomsten voorstelden dat wie hoestte thuis zou blijven, merkten we meteen dat iedereen begreep dat dat niet gaat. Dan zouden nog maar weinig mensen kunnen werken.’ Volgens Van Berlo vergrootten die bijeenkomsten het draagvlak onder het personeel.

Spelen financials een bijzondere rol? ‘In het begin van de crisis is er weinig financiële focus. Er dreigt een doemscenario omdat er heel veel patiënten kunnen komen en we niet het risico willen lopen dat ze buiten op straat op behandeling moeten wachten. Dan sta je in de doe-stand. Ik heb alleen aan Toos (manager financiën Toos van Esch, red.) gevraagd of ze de administratie zo kon inregelen dat we de kosten en de capaciteit konden blijven volgen. Ik heb me daar toen niet verder mee bemoeid, dat is bij haar in goede handen. Vanuit mijn positie was geld in het begin van de crisis niet de belangrijkste factor. Iemand zei: “Stuur de bonnetjes maar naar Toos”, dat vond ik een goeie slogan, voor iedereen duidelijk. Dát is bij het begin van de crisis de rol van de manager financiën: alert zijn en goed administreren, maar níet bij elke maatregel vragen hoe we dat gaan betalen, want er moet direct worden opgetreden.’

9

Foto: Bente Hilkens

INTERVIEW

10

Thijs Launspach

03 2020

INTERVIEW

Millennials vormen tegenwoordig de grootste groep werknemers. Ook in de zorg. Stress en burn outs komen relatief vaak voor. Volgens deskundige Thijs Launspach vraagt dat om coaching door leidinggevenden. ‘Werken leer je pas in je eerste baan.’

COACHING HELPT MILLENNIALS OP WEG

‘V

olgens de internationale definitie zijn millennials degenen die geboren zijn tussen 1980 en 2000’, zegt psycholoog Thijs Launspach. ‘Er wordt ook weleens uitgegaan van de groep tussen 1985 en 2000, of 1980 en 1995, maar ik hanteer het liefst de internationale definitie. Het gaat natuurlijk ook niet om keiharde wetenschap, maar om sociale constructen, om ideeën over generaties: cohorten mensen die in dezelfde tijd zijn geboren. Millennials vormen een grote, heel diverse groep, de grootste groep mensen die aan het werk is nu de babyboomers langzaam van de arbeidsmarkt zijn verdwenen.’ Volgens het CBS kunnen zo’n 875.000 van de bijna twee miljoen werknemers in de zorg tot de millennials gerekend worden.

De in 1988 geboren Launspach, zelf een millennial, gaf eerst les aan de Universiteit van Amsterdam, tegenwoordig doet hij dat aan de filosofische onderwijsinstelling School of Life. Launspach, die al diverse boeken over stress en millennials op zijn naam heeft staan, zou een van de sprekers zijn op het Fizi Jaarevent dat in juni gehouden zou worden. In mei verscheen zijn nieuwe boek Werk kan ook uit. Het interview vindt plaats via Zoom. Achter Launspachs hoofd is een groot whiteboard te zien waarop hij met grote letters ‘Stay Safe’ heeft geschreven, met een hartje erbij. Lachend wijst hij op een andere tekst, een uitspraak van ‘Loesje’ die ook goed in de huidige tijd past: ‘Geen paniek, het is maar chaos’.

‘Van millennials bestaat het beeld van toastjes met avocado etende creatievelingen in hippe koffietentjes, maar dat is niet terecht. Het zijn ook de mensen die in een restaurant werken, alleenstaande moeders, noem maar op. Heel moeilijk om iets over de groep als geheel te zeggen. Maar wat je wél kunt zeggen is dat ze in de-

03 2020

zelfde tijd zijn opgegroeid en op dezelfde manier zijn opgevoed. Het was een tijd met een heel individualistisch karakter, waarin het idee leefde dat de wereld maakbaar was en jij het verschil kon maken. We hebben allemaal gehoord dat we konden worden wat we wilden als we onze best deden. Maar als je dat gelooft, geloof je ook het tegenovergestelde: als je het niet maakt, is het ook je eigen schuld.’

‘We weten ook dat millennials in relatieve welvaart zijn opgegroeid, maar door de financiële crisis een klap hebben gekregen toen ze op de arbeidsmarkt kwamen – en ik ben bang dat de coronacrisis ze opnieuw een klap zal geven. Ze hebben het financieel minder goed, qua sociale zekerheid, salaris- en vermogensopbouw, maar zij proberen wel krampachtig een succesvol imago uit te dragen. Social media versterken dat, want die maken het makkelijk om een reclamepraatje op te hangen. En tegelijk weten we uit cijfers dat ze vatbaarder zijn voor stress en burn outs.’

Uit onderzoek blijkt niet alleen dat jongeren vaker stress- en burn-outklachten hebben dan ouderen, maar ook dat stress en burn outs in de zorg en het onderwijs vaker voorkomen dan elders. De verzuim- en medische kosten van een burn out worden op € 60.000 geschat.

Assessments Om te voorkomen dat sollicitanten alleen op basis van die mooie plaatjes worden binnengehaald, zou je hen volgens Launspach voorbeelden moeten vragen van situaties waarin het tegen zat en hoe ze daar mee zijn omgegaan. ‘In plaats van sollicitatiegesprekken, waarvan we inmiddels weten dat ze niet echt effectief zijn omdat kandidaten maar een deel van zichzelf blootgeven, en degenen die die gesprekken voeren ook hun biasses hebben, zou je voor assessments kunnen kie-

Maarten-Jan de Wit & Marijke Boerma, in samenwerking met René Bogaarts, Bogaarts Communicatie

11

INTERVIEW

zen. Dan kun je achterhalen wie sollicitanten echt zijn, wat ze zijn en wat ze kunnen.’

‘Misschien kun je beter iemand nemen die al stressproblemen heeft gehad en zijn grenzen heeft leren kennen, dan iemand die denkt dat hij alles aan kan’, vervolgt Launspach. Als wordt tegengeworpen dat vatbaarheid voor stress en burn outs misschien ook wel met iemands karakter te maken heeft, wat zou betekenen dat zij daar vaker last van kunnen krijgen, erkent Launspach dat het ook zo kan uitpakken. ‘Het is alleen lastig om dat in een gesprek naar boven te halen. Het heeft namelijk met heel veel aspecten te maken, met je vroeg-kinderlijke ervaringen, je persoonlijkheidsstructuur, hoe je problemen oplost, wat je geleerd hebt van je ouders, en misschien zelfs met je genetische achtergrond. Maar zelfs met al die kennis kunnen we niet helemaal verklaren waarom de een wel een burn out krijgt en de ander niet. Het is lastig om daar van tevoren op te screenen. Daar zou ik ook niet voor willen pleiten, omdat het zonde zou zijn als mensen die daar toevallig wat gevoeliger voor zijn, niet aan de bak zouden komen.’

Signalen Is het een optie om millennials die eerder last hadden van stress en burn out niet in stresvolle situaties te brengen? Daar is Launspach duidelijk over. ‘Stressbestendigheid kun je leren, en dat moet je ook’, zegt hij.

‘Ook in relatief rustige functies kan stress ontstaan.

Bovendien komt stress niet alleen van werk. Beter is het om er aandacht voor te hebben, erover te praten, te trainen en te zorgen dat er adequate hulp geboden wordt als het nodig is. Liefst in een zo vroeg mogelijk stadium.’

Stress heeft op verschillende mensen een verschillende uitwerking. ‘Het kan fysieke effecten hebben, cognitieve of emotionele, uiteenlopend van frequente hoofd- of nekpijn tot alcohol- of drugsgebruik. Het begint er dus mee dat mensen dergelijke signalen bij zichzelf herkennen’, zegt Launspach. ‘Tegelijk zijn er wel signalen die je als collega of leidinggevende kunt zien. Denk aan verminderde motivatie en werkplezier, cynisme, geordende mensen die ineens chaos om zich heen creëren of als een kip zonder kop rondhollen. Of

12

juist een doorgeschoten werkdrift, ongezond overwerken, ’s nachts mailtjes sturen en het weekend doorwerken terwijl dat helemaal niet nodig is, allerlei verantwoordelijkheden naar zich toe trekken. Of mensen die conflicten gaan scheppen, een kort lontje krijgen, uitvallen tijdens vergaderingen. Ziekteverzuim om onduidelijke redenen. Dergelijke gedragsveranderingen zijn rode vlaggen.’

Veel millennials hebben volgens Launspach pas door dat het goed mis is, als ze met een burn out thuis zitten. ‘Wat mij zorgen baart is dat ze zelf die signalen niet zien of ze negeren omdat ze denken dat collega’s toch ook gewoon doorpakken’, zegt hij. ‘Het is een wreed grapje van de natuur dat je minder goede beslissingen over je gezondheid gaat nemen als je gestrest raakt.’

Verantwoordelijkheid Volgens Launspach gaat de verantwoordelijkheid van werkgevers ‘best ver’ in de begeleiding van deze werknemers. ‘Zeker als het om jonge mensen gaat die nog maar net aan het begin van hun carrière staan, mensen waarvan je vermoedt dat ze de capaciteiten wel hebben, maar de benodigde kennis misschien nog niet onder de knie hebben. Werken leer je pas tijdens je eerste baan.’

‘Als werkgever heb je bepaalde zorgtaken voor mensen die net beginnen. Zeker een educatieve taak, maar eigenlijk zou je ze ook extra mogen coachen. Werk is namelijk belangrijk voor mensen, net als de band met leidinggevenden. Vroeger was werk het inleveren van tijd voor geld, maar tegenwoordig moet werk ook iets voor je betekenen. Werk moet je niet alleen plezier geven, maar je wil ook impact hebben. Werk staat centraal in iemands identiteit, zeker als je jong bent en nog geen gezin hebt. Werk heeft allerlei linkjes met andere dingen in je leven.’

‘Ik hou niet zo van de term werk-privé-balans, maar wat doe je als je werk meer tijd vraagt dan je had begroot? Hoe kader je je werk af? Hoe communiceer je daarover? Wie bel je, wanneer? Of ga je het zelf oplossen? Die vaardigheden moet een leidinggevende, iemand die verder is met zijn carrière, wel doorgeven,

03 2020

INTERVIEW

jongeren daarin coachen. En misschien ook wel met dingen die niet strikt met het werk te maken hebben.’

Social media Volgens Launspach vormen social media een extra stressfactor. ‘Niet alleen omdat ze voor allerlei extra prikkels zorgen, maar vooral ook omdat je je altijd met anderen vergelijkt, en altijd stommer en saaier uit die vergelijking komt omdat het zo makkelijk is om een mooi plaatje op te hangen. Social media vormen doorgaans een motor van extra motivatiedruk’, zegt hij.

Meteen voegt hij eraan toe dat hij de laatste weken minder negatief is over social media. ‘Ik zie veel minder mensen die vertellen hoe leuk hun leven is. En wat kun je nu zeggen? “Hé, kijk eens, ik zit weer lekker thuis”? En voor wie eenzaam thuis zit – en veel jongeren zítten eenzaam thuis – zijn social media onmisbaar. Ze bieden troost. Ze vormen natuurlijk geen vervanging voor fysieke nabijheid, maar het is tenminste íets. Social media hebben tijdens de lockdown minder het karakter van elkaar de ogen uitsteken en meer van normaal menselijk contact.’

Eenzaamheid is volgens Launspach overigens een algemener probleem onder millennials. ‘Ze hebben geleerd dat je pas waardevol bent als je succes hebt. Als het een keer niet goed gaat of als je een vlekje hebt, val je snel buiten de groep. Ze hebben vooral geleerd naar een grote groep te zenden en minder om contact te maken, vrienden te maken. Millennials beginnen doorgaans later met een gezin, vaak pas halverwege hun dertigste. Velen missen nu een veilige thuishaven waarin iemand thuis op ze let.’

Bilateraaltjes Launspach heeft wel een idee waarom stress en burn outs in de zorg en het onderwijs vaker voorkomen. ‘Ik denk omdat zorg en onderwijs vaker mensen trekken die eerst voor de mensen om zich heen zorgen en dan pas voor zichzelf – of dat ook voor financials geldt, weet ik niet, overigens. Dat maakt hen niet alleen goed in hun vak, maar ook kwetsbaarder. Hun werk is vooral hun missie, maar die komt onder druk te staan omdat ze steeds meer worden geconfronteerd met formulieren, bilateraaltjes en rapportages.’

03 2020

Ondersteuning, mentorschap, mensen helpen in hun ontwikkeling is ongelooflijk belangrijk Werkgevers en andere leidinggevenden zouden zich daarom volgens Launspach niet alleen als instructeur moeten opstellen, maar liefst ook als mentor. ‘Als je je als coach opstelt, en als je iemand bent tegen wie jongeren opkijken en van wie ze graag iets willen leren, kun je ook gemakkelijker over die persoonlijke zaken praten. Voor sommigen is werk het enige sociale contact. Daarom is team spirit zo belangrijk. Dat biedt een informele gelegenheid om niet alleen over het werk te praten.’

Teamuitjes, waarop mensen in informele sfeer over dingen kunnen praten die wel of niet met het werk te maken hebben, zijn volgens Launspach belangrijk.

‘Ik hoor altijd dat ze veel geld kosten, maar dat ze nog veel meer opleveren. En je hoeft ook niet én te gaan lasergamen, én karten, én naar een duur restaurant.

Als er maar gepraat kan worden.’ Hij erkent dat jongeren behoefte hebben om met andere jongeren in contact te staan. ‘In het bedrijfsleven heb je al speciale jongerenorganisaties. In de zorg zie ik dat vrijwel nergens.’

Flauwekul Launspach kan zich voorstellen dat leidinggevenden de klachten van millennials allemaal maar flauwekul vinden en doorzoeken tot ze iemand vinden die er geen last van heeft. ‘Maar ik denk dat leiders het ook hun taak vinden om talenten te ontwikkelen en door te geven wat ze zelf geleerd hebben. Het gaat ze niet alleen om financiële resultaten maar ook om mensen te laten groeien. Wie dat te soft vindt, loopt het risico dat jonge mensen weglopen, en blijft dus mopperen dat hij of zij de juiste mensen niet kan vinden. Je kunt mensen wel binden met een astronomisch salaris, maar ondersteuning, mentorschap, mensen helpen in hun ontwikkeling, is ongelooflijk veel waard voor wie aan het begin van hun carrière staan. Voor millennials is eigen ontwikkeling en impact hebben waarschijnlijk belangrijker dan voor eerdere generaties.’

13

ACHTERGROND

Het Zorgprestatiemodel ggz en fz

EEN EERLIJKE VERGOEDING VOOR GEPASTE ZORG In de geestelijke gezondheidszorg (ggz) en de forensische zorg (fz) werken partijen samen aan een nieuwe bekostiging. Een bekostiging met goede eigenschappen als eenvoudige regels en duidelijke nota’s. Met eerlijke vergoedingen voor gepaste zorg. En met niet meer administratie dan nodig is. De wijzigingen zijn zelfs nog fundamenteler dan dat. Met het Zorgprestatiemodel gooien we de bekostiging over een andere boeg. Goede ervaringen uit het dbc-tijdperk nemen we mee. Van doelen die niet gehaald zijn, leren we. En dit heeft gevolgen. Niet in de laatste plaats voor de zorgfinancial. Een nieuwe uitdaging lonkt!

De kracht van de eenvoud Een bekostigingssysteem moet natuurlijk voldoen aan de wettelijke eisen van bijvoorbeeld de Wet marktordening gezondheidszorg. De dertien partijen1 die samen het Zorgprestatiemodel ontwikkelen, besloten nog verder te gaan, en hebben vooraf tien ‘goede eigenschappen’ geformuleerd waaraan de nieuwe bekostiging

PERSPECTIEF In het Bestuurlijk Akkoord Geestelijke Gezondheidszorg 2019-2022 hebben

moet voldoen. Alle ontwikkelingen toetsen wij aan die goede eigenschappen. Schrappen we inderdaad de controles achteraf waar dat kan? Wordt het werkelijk eenvoudiger voor de patiënt?

Op hoofdlijnen bestaat het Zorgprestatiemodel uit consulten, verblijfsprestaties en enkele ‘overige prestaties’.

Indirecte tijd is al verdisconteerd in de consultprestaties en wordt niet meer apart vergoed. Dat verlaagt de administratieve lasten en stimuleert patiëntcontact. In het Zorgprestatiemodel zijn digitale consulten ook mogelijk.

overheid en veldpartijen het perspectief voor de toekomst van de geestelijke gezondheidszorg in Nederland geschetst. In het akkoord staan afspraken over de inhoudelijke ontwikkeling van de zorg. Om die te ondersteunen zullen partijen samen ook aan een nieuwe bekostiging werken, die goed en tijdig op- en afschalen van zorg en (toetsing op) gepast gebruik van zorg mogelijk maakt. De NZa raadde in een advies van mei 2019 aan om per 2022 in de geestelijke gezondheidszorg en de forensische zorg het Zorgprestatiemodel in te voeren. Dit nieuwe model moet de dbc’s en zzp’s in de g-ggz, de dbbc’s

Consulten worden in het nieuwe model gedifferentieerd naar de drie elementen die het grootste deel van de kosten bepalen, namelijk: • het beroep van de uitvoerder (7 beroepscategorieën gebaseerd op de wet BIG en een groep ‘overige beroepen’) • de activiteit (diagnostiek of behandeling) • de duur van het consult (vanaf 5, 15, 30, 45, 60, 75, 90, 120 minuten).

in de fz en de prestaties in de gb-ggz vervangen. Een definitief besluit hierover wordt binnen enkele maanden genomen. In dit eerste artikel uit een serie van twee introduceren Cornelis Jan Diepeveen en Fred Landwaart de hoofdlijnen van het Zorgprestatiemodel. In het laatste Fizier-nummer van 2020 zullen we verschillende betrokkenen van veldpartijen in een rondetafelgesprek over de nieuwe bekostiging van de ggz en fz aan het woord laten.

14

De prestaties weerspiegelen de daadwerkelijk geleverde zorg en bieden een reële vergoeding voor de behandelinzet. Bovendien maakt de differentiatie de prestatie begrijpelijker voor de patiënt. Die ziet op de rekening bij welke zorgverlener hij is geweest en hoe lang het consult duurde. Dit sluit aan bij de goede eigenschappen.

03 2020

ACHTERGROND

Verblijf in de instelling wordt ook in het nieuwe systeem per dag geregistreerd. Dit werkt in de huidige praktijk al goed en past ook in de structuur van het Zorgprestatiemodel. De verblijfsdagen blijven onderverdeeld naar verzorgingsgraad (de gemiddelde VOV-inzet op jaarbasis), in de categorieën A tot en met H. Daarnaast wordt nog steeds rekening gehouden met het beveiligingsniveau. Dat kan variëren van geen beveiliging tot beveiligingsniveau 4.

In de nieuwe bekostiging gaan wij de zorg in de ggz en fz van een tarief voorzien dat past bij de manier waarop de zorg wordt geleverd. Dat doen wij door ook nog onderscheid te maken naar ‘setting.’ Dat is in grote lijnen de plaats waar de zorg geleverd wordt en waar een bepaalde combinatie van infrastructuur, disciplines en/of methodieken voorhanden is. Settings zijn bijvoorbeeld outreachend, hoog-specialistisch en ‘gewoon’ ambulant.

Differentiatie naar setting draagt eraan bij dat iedere zorgaanbieder een reëel tarief kan declareren voor de zorg.

Geen minutenfabriek, maar inspelen op de diversiteit in de sector Het Zorgprestatiemodel is meer dan een nieuwe set aan zorgprestaties. De nieuwe bekostiging gaat uit van een andere filosofie en andere sturingsmechanismen. Bepalend zijn juist de inhoud van zorg en de afspraken die we daarover maken.

De nieuwe bekostiging begint met het erkennen dat de ggz en fz geen minutenfabriek zijn, maar een gedifferentieerd veld met een enorme diversiteit aan zorgvragen. Het Zorgprestatiemodel gaat hier recht aan doen.

De gedachte achter de db(b)c-systematiek was dat de bekostiging tot doelmatigheid en efficiency zou leiden.

Want: hoe goedkoper je binnen de brede range van diagnose en minuten de zorg kan leveren, hoe hoger het rendement. De praktijk bleek anders, met ‘bijwerkingen’. Vooral behandelen wordt beloond, goede diagnostiek en tussentijdse evaluatie minder. Lager opgeleide zorgprofessionals nemen soms te zware zorg voor hun rekening. Instellingen willen wel beter opgeleid personeel, maar kunnen dit vaak niet betalen of de juiste mensen zijn niet beschikbaar. De zorg aan patiënten met een hoge zorgzwaarte komt ook regelmatig in de verdrukking, omdat deze niet kostendekkend geleverd kan worden. De afkappunten in de db(b)c’s die als stimulans van doelmatigheid waren bedoeld, hebben juist ongewenste prikkels meegebracht. De conclusie is: doelmatigheid dwing je niet enkel af met een bekostiging.

De nieuwe bekostiging heeft een ander uitgangspunt.

Geen standaard ingebouwd sturingsmechanisme dat doelmatigheid probeert af te dwingen. Het uitgangs-

03 2020

punt is dat we door alle betrokkenen te voorzien van informatie over de inhoud van de behandeling, ruimte bieden om vanuit die inhoud passende afspraken te maken. Het huidige systeem scoort slecht als het gaat om informatie-symmetrie. De verzekeraar kan moeilijk beoordelen wat er in de spreekkamer gebeurt. De patiënt ziet vaak geen verband tussen de rekening en de geleverde zorg. En de zorgprofessional heeft geen kader om zijn inspanning uit te drukken.

De professionaliteit van de sector en de informatie die straks beschikbaar komt, vormen samen de bouwstenen voor afspraken over de gepaste inzet van zorg. Het verrijken van de nieuwe bekostiging met een vorm van zorgvraagtypering kan hier nog een extra dimensie aan toevoegen. Al met al: het Zorgprestatiemodel is dé kans om de ggz en de fz meer vanuit de inhoud vorm te geven.

Tegelijk met de invoering van het Zorgprestatiemodel maken de veldpartijen ook een aantal veldafspraken.

Die gaan bijvoorbeeld over verantwoording en controle en over welke beroepen kunnen worden ingezet in de ggz en fz. De afspraken komen in het teken te staan van het verbeteren van zorg en ondersteuning.

Voor de verantwoording volgen wij de lijn waar de Raad voor de Volksgezondheid en Samenleving in het rapport Blijk van vertrouwen voor pleit: “het initiatief moet liggen bij zorgverleners die verantwoording afleggen en niet bij de partijen die verantwoording vragen.

Alleen zo zal verantwoording bijdragen aan een proces van leren en verbeteren in de zorg.”

Cornelis Jan Diepeveen (programmamanager Zorgprestatiemodel) & Fred Landwaart (programma-adviseur Zorgprestatiemodel)

15

ACHTERGROND

Dé kans om structurele problemen in de ggz en fz aan te pakken Dus vrijheid, blijheid binnen het Zorgprestatiemodel?

Als het gaat om de inhoudelijke professionele afweging over de gepaste inzet van zorg ontstaat de ruimte die nodig is. Maar dat betekent niet dat dit een onbegrensd systeem wordt. Allereerst omdat het systeem zelf normerende elementen in zich heeft. We noemden al dat prestaties en tarieven zo precies mogelijk gaan aansluiten bij wie de zorg levert, het type consult en bij de setting. Er zit geen onnodige ‘overhead’ in de tarieven.

Minstens zo belangrijk is het verdisconteren van indirecte tijd in consulten. Direct patiëntcontact wordt beloond, bovenmatige inzet van indirecte tijd niet. Kwaliteitsstandaarden, richtlijnen en veldnormen begrenzen vanuit de inhoud. In het Zorgprestatiemodel kan die inhoud beter dan nu worden gevolgd.

Met de nieuwe bekostiging krijgt ook de discussie over de productiviteit van medewerkers een andere inhoud.

De mogelijkheid om te differentiëren naar inzet en de informatie die in het Zorgprestatiemodel beschikbaar komt, gaan helpen bij het inzetten van de juiste zorgprofessional bij de juiste patiënt. Hier verandert een discussie over productiviteit in een goed gesprek over gepaste inzet van zorg.

Het nieuwe model geeft meer ruimte voor goede diagnostiek. Diagnostiek wordt straks ruimer beloond dan behandeling. De differentiatie naar beroepsgroep maakt het bovendien makkelijker het juiste type behandelaar in te zetten voor diagnostiek, met een passende beloning.

Wij denken dat het nieuwe model verder een bijdrage kan leveren aan het beperken van wachtlijsten en zal helpen bij het oplossen van de arbeidsmarktproblematiek. Betere zorg voor de patiënt met minder administratieve rompslomp. Dat is wat alle partijen willen en die kans krijgen we met het Zorgprestatiemodel.

Een nieuwe uitdaging voor de zorgfinancial?!

Laat duidelijk zijn; de nieuwe bekostiging voor de ggz en fz heeft een grote impact. En dat zal ook de zorgfinancial merken. Op dit moment brengen wij in kaart op welke processen de nieuwe bekostiging impact heeft. Dat zijn er veel.

De zorg- en resourceplanning zullen anders worden – meer vanuit de inhoud – en moeten gaan aansluiten op de nieuwe zorgprestaties. Registratie- en declaratieprocessen veranderen, ook omdat het Zorgprestatiemodel uitgaat uit van proces- en systeemgerichte beheersing.

Dat is een goede aanleiding om nu al werk te maken van Horizontaal Toezicht. Daarmee heb je bij de overgang naar het Zorgprestatiemodel een voorsprong. Als de basis staat, gaat de inrichting van de verantwoording een stuk sneller.

De financiële administratie en de informatievoorziening zullen ook veranderen. Dit heeft grote impact op de (financiële) bedrijfsvoering. Een belangrijke verantwoordelijkheid voor de zorgfinancial om dit in goede banen te leiden. Ook in de communicatie wordt veel gevraagd.

Een patiënt ziet straks op de rekening (of in het eigen risico-overzicht) wanneer en met wie hij een consult heeft gehad, en hoe lang dit consult duurde. Voor vragen daarover moeten zowel zorgverzekeraars als zorgaanbieders klaar zijn.

Als laatste noemen we de zorginkoop die verandert.

Hoe, dat ligt óók in de handen van de zorgfinancial.

Contracten met beheersafspraken zullen waarschijnlijk niet verdwijnen als het Zorgprestatiemodel wordt ingevoerd. Maar de inhoud van de zorg gaat er een veel belangrijker onderdeel van worden. Zorg dat je klaar bent om nog meer dan nu de verbinding te leggen tussen inhoud en financiën.

Zorg dat je klaar bent om het gesprek te faciliteren Het Zorgprestatiemodel en de voorbereiding daarop bieden jou als zorgfinancial in ggz of fz een unieke kans.

Of je nu werkt voor een zorgaanbieder of voor een zorgverzekeraar. Wil je die kans nemen? Zorg dan dat je een sleutelrol hebt in het organiseren en faciliteren van het goede gesprek. Zowel binnen de eigen organisatie als met alle betrokken stakeholders. Minder sturing vanuit de bekostiging vraagt om lef om juist over de inhoud van de zorg het gesprek aan te gaan. Dat maakt je rol als zorgfinancial nog mooier en zorginhoudelijker. Laten we in de toekomst minder druk zijn met de bekostiging. En meer met waar die voor bedoeld is: een eerlijke vergoeding voor gepaste zorg.

1

Het Zorgprestatiemodel is dé kans om de ggz en de fz meer vanuit de inhoud vorm te geven.

16

Dienst Justitiële Inrichtingen, GGZ Nederland, Landelijke Vereniging van Vrijgevestigde Psychologen & psychotherapeuten, MeerGGZ, MIND, Nederlandse Federatie van UMC’s, Nederlands Instituut van Psychologen, Nederlandse Vereniging van Ziekenhuizen, Nederlandse Vereniging voor Psychiatrie, Nederlandse Zorgautoriteit, Vereniging Gehandicaptenzorg Nederland, Zorgverzekeraars Nederland, Verpleegkundigen & Verzorgenden Nederland

03 2020

HOOFDPUNT

Vergoeding extra kosten corona Als gevolg van de coronacrisis heeft de NZa een beleidsregel in het leven geroepen die zorgaanbieders compenseert voor de extra gemaakte kosten. Zouden alle zorgaanbieders hier nu ten alle tijden gebruik van moeten maken of moeten we uit solidariteit ook rekening houden met onze eigen financiële positie?

C

ello, de organisatie waarvoor ik werk, is een financieel zeer gezonde organisatie. Het weerstandsvermogen is meer dan 40% en de liquiditeit is bijna 25% van de omzet. Met name de hoogte van de liquiditeit geeft mij veel rust. Een hoog weerstandsvermogen kan immers faillissement of betalingsproblemen niet direct voorkomen, maar een goede liquiditeitspositie wel. Ook onze gebouwen en inventarissen zien er fantastisch uit en kennen vaak al een duurzaamheid die deels toekomstproof is.

Toine van der Pol, lid raad van bestuur Cello

03 2020

Ondanks het feit dat ik reeds meer dan 25 jaar op een of andere wijze verantwoordelijkheid heb gedragen voor het financieel beleid, zie ik de huidige positieve vermogenspositie niet alleen als een verdienste van mij of van onze organisatie. Cello heeft de afgelopen decennia vooral veel geluk gehad! We mochten 80% van onze gebouwen vervangen of renoveren tijdens de crisis. We hadden dus hierdoor lage(re) kosten dan de door het toenmalige College Bouw afgegeven vergunningen.

Ook de feitelijke rentekosten bleken veel lager dan de vergoeding die in de normatieve huisvestingscomponent is opgenomen. Er ontstonden financiële meevallers, met name dus in de kapitaalslastensfeer, waardoor het weerstandsvermogen kon groeien naar dit niveau. Natuurlijk zullen een goed financieel beleid en medewerkers die een goede balans wisten te vinden tussen het bieden van kwaliteit van zorg en de afgesproken toegestane

financiële kaders ook een bijdrage hebben geleverd aan dit resultaat.

En dan breekt de coronacrisis uit. De onzekerheid over de omzetderving werd door ZN en het ministerie van VWS al redelijk snel weggenomen, al moet gezegd worden dat naar gelang de tijd verstrijkt eerder afgegeven garanties minder hard worden. Op zich al mooi dat de overheid zich garant stelt voor deze omzet, al begrijp ik dat de overheid ook weinig keus heeft, wil zij het huidige niveau van de gezondheidszorg in stand houden.

De tweede garantie die werd afgegeven betreft de vergoeding van extra kosten die instellingen maken als gevolg van corona. Met name deze tweede garantie leidde er bij Cello toe dat men zoveel mogelijk kosten wilde kunnen verantwoorden onder deze garantie. Daar ben ik principieel op tegen. We hebben een mooie financiële buffer opgebouwd, juist voor moeilijke tijden zoals deze. Laten eerst die instellingen van de garantieregeling gebruik maken die niet zonder kunnen. Die wellicht wat minder geluk hebben gehad dan Cello. Ook moeten we beseffen dat alle kosten die via deze garantie worden uitbetaald uiteindelijke door iedere burger van Nederland betaald moet worden. Laten we solidair zijn en alleen die kosten in rekening brengen die redelijkerwijs niet op te brengen zijn voor de individuele zorgaanbieder en die een causaal verband houden met het coronavirus. Laat de overheid op haar plaats de afgegeven garantie om omzetderving te compenseren nakomen.

17

TOEZICHTSVERHALEN

Verbindende en faciliterende rol NZa

SAMEN OP WEG NAAR ‘HET NIEUWE NORMAAL’ Het zijn hectische tijden in de zorg; ook voor u als zorgfinancial. Waar in een eerste fase van de corona-uitbraak met name de aandacht uitging naar de IC-capaciteit, voldoende beschermingsmiddelen en het omscholen en inzetten van personeel, kijken we sinds enkele weken naar wat de bredere implicaties zijn van de virusuitbraak. De Nederlandse Zorgautoriteit (NZa) neemt als toezichthouder hierin haar verantwoordelijkheid. Dit doen we door aandacht te hebben voor de toegankelijkheid en financiële continuïteit van de zorg. Hiermee proberen we de randvoorwaarden van het zorgsysteem te borgen in haar transformatie naar ‘ het nieuwe normaal’.

De NZa als coördinator van het opschalen van de reguliere zorg Allereerst de toegankelijkheid van zorg. Het ministerie van Volksgezondheid, Welzijn en Sport heeft aan de NZa gevraagd om een coördinerende rol te pakken in het opschalen van de reguliere zorg.1 De reguliere zorg is immers niet altijd verleend de afgelopen weken, enerzijds omdat de capaciteit nodig was voor coronagerelateerde zorg en anderzijds omdat mensen zich niet durven te melden uit angst om besmet te raken of omdat ze denken dat hun problematiek niet urgent genoeg is. Dit kan echter voor problemen zorgen. Serieuze gezondheidsklachten, stuwmeren en (nog) langere wachttijden kunnen ontstaan als patiënten geen toegang hebben tot de reguliere zorg. Het is dus wenselijk om deze zorg op te schalen. Maar hoe doen we dat?

Enerzijds door op landelijk niveau de regie te nemen in de verschillende zorgsectoren.2 De NZa brengt alle organisaties bij elkaar en faciliteert zo de transitie naar ‘het nieuwe normaal’; het gaat hier met name om het afstemmen tussen organisaties om optimale samenwerking tussen zorgaanbieders te realiseren.3 Anderzijds geven we kwantitatieve duiding aan de hand van dataanalyses.4 Zo maken we op basis van beschikbare data schattingen over de omvang van de zorgvraag, ontwikkeling van de wachttijden en terugloop van declareerbare zorg. Samenwerking op basis van feiten is dus gewenst en cruciaal om de zorg weer toegankelijk te maken voor patiënten die dit zo hard nodig hebben.

Zonder financiële continuïteit, geen toegang tot zorg Daarnaast kijken we naar de financiële continuïteit van zorginstellingen, omdat dit de toegankelijkheid van de zorg borgt. VWS heeft al gesteld dat geen enkele zorginstelling financieel in de problemen mag komen door de

18

corona uitbraak.5 Cruciaal is het dus om te kijken of zorginstellingen in liquiditeitsproblemen komen en bedreigd worden in hun voortbestaan. In samenwerking met het ministerie van VWS, Zorgverzekeraars Nederland en het Zorginstituut hebben we daarom een beleidsregel opgesteld die de financiële ondersteuning van zorgverzekeraars aan zorgaanbieders mogelijk maakt.6 De beleidsregel richt zich zowel op de omzetderving (prestatie continuïteitsbijdrage) als op extra kosten die zorgaanbieders maken (prestatie meerkosten) voor het leveren van de zorg in verband met de uitbraak van het coronavirus. De twee prestaties hebben betrekking op alle zorg waarvoor de NZa prestatie- en tariefregulering vaststelt, met als uitzondering de langdurige zorg, waar een aparte regeling voor is.7 Zorgaanbieders kunnen hierdoor hun energie richten op het leveren van zorg, zonder zich zorgen te hoeven maken over hun financiële situatie. Wanneer een zorgaanbieder ondanks deze regeling toch in de continuïteitsproblemen raakt, kunnen zij zich melden bij de zorgverzekeraar en de NZa. Wij verwachten van zorgverzekeraars dat zij de regie nemen en actief de ontwikkelingen op de markt volgen.

Hoopvolle ontwikkelingen in het gebruik van e-health Het is onduidelijk wat de corona-uitbraak doet met de kosten van de zorg. Naast de extra kosten die gemaakt worden voor coronagerelateerde zaken, stellen we ook vast dat er op bepaalde onderdelen minder kosten worden gemaakt. Deze crisis geeft daarom momentum om te heroverwegen of we nog wel de zorg willen genereren op de manier zoals we dat altijd hebben gedaan.

Hier zijn bijvoorbeeld de ontwikkelingen in e-health interessant.8 De grootste stijger, beeldbellen, is erg toegenomen.9 De NZa verwacht dat deze trend zal doorzetten en juicht dit toe. Dankzij digitale toepassingen

03 2020

TOEZICHTSVERHALEN

blijft zorg immers ook in de toekomst betaalbaar en toegankelijk. Het is echter ook belangrijk om kritisch te blijven. Lang niet alle zorg kan digitaal afgehandeld worden. Het is dus belangrijk om uit te zoeken wat wel en niet werkt, en te kijken welke patiëntgroepen er baat bij hebben, om zo tot een evenwichtig oordeel over het gebruik van e-health te komen.

Burgers kunnen op de NZa rekenen De NZa zet zich er vol voor in dat alle Nederlanders, ook na de uitbraak van het coronavirus, kunnen rekenen op tijdige toegang tot zorg, wetende dat de coronacrisis leidt tot schaarste. Dit brengt echter wel uitdagingen met zich mee. Deze schaarste blijft zich uiten in de 1,5 meter samenleving, aangezien de capaciteit om mensen op locatie te behandelen lager ligt, waardoor zorgprofessionals per dag veel minder mensen kunnen zien. We spannen ons dus in om met de beschikbare resources de zorg zo goed mogelijk te laten verlopen.

Wij doen graag een beroep op u als zorgfinancial om mee te denken hoe we de zorg het beste kunnen inrichten. Mocht u een business case hebben, bijvoorbeeld op het gebied van e-health of JZJP, dan nodigen wij u van harte uit om die met de NZa te delen!

Wees trots en hou vol!

De coronacrisis is een grote belasting voor de zorg. Net

03 2020

als vele anderen ondersteunen wij zorgverleners bij hun geweldige inspanningen. Ook u als zorgfinancial mag trots zijn op de bereikte resultaten. De zorgverleners kunnen immers hun werk niet doen zonder de door u geleverde inspanningen. Alleen samen kunnen we immers borgen dat iedereen de zorg krijgt die hij/ zij nodig heeft in ‘het nieuwe normaal’.

1

https://www.nza.nl/actueel/nieuws/2020/04/03/nza-pakt-coordinatie-op-van-planbare-urgente-zorg-voor-mensen-zonder-corona

2

https://www.nza.nl/actueel/coordinatie-reguliere-zorg

3

https://www.nza.nl/actueel/nieuws/2020/05/08/nza-maakt-afspraken-over-opschalen-reguliere-zorg-via-roaz 4

https://puc.overheid.nl/nza/doc/PUC_308008_22/1/

5

https://www.skipr.nl/nieuws/vws-bezig-met-reddingsplanzorg-niemand-failliet/

6

https://www.nza.nl/actueel/nieuws/2020/05/01/flexibele-nzaregeling-maakt-financiele-steun-van-zorgverzekeraars-aanzorgaanbieders-mogelijk

7

https://www.nza.nl/actueel/nieuws/2020/05/19/nza-beleidsregel-voor-compensatie-omzetverlies-en-extra-kosten-in-langdurige-zorg

8 https://www.nza.nl/actueel/nieuws/2020/05/25/digitale-zorgkomt-in-stroomversnelling-in-huisartsenpraktijken 0 https://www.nivel.nl/nl/publicatie/gebruik-van-e-health-dehuisartsenpraktijk-tijdens-de-covid-19-pandemie

Frans van Bruggen NZa

19

, 2!('! .*!($!% 2%(/ 0 -! #!-!* 9DQZHJH HHQ DDQWDO UHGHQHQ PDNHQ EHGULMYHQ JHEUXLN YDQ HHQ MDDUOLMNVH EHJURWLQJ RP GH ILQDQFLsOH SUHVWDWLHV YRRU GH QLHXZH SHULRGH LQ EHHOG WH EUHQJHQ ,Q KHW YHUOHGHQ ZDV HHQ SHULRGH YDQ HHQ MDDU JRHG WH RYHU]LHQ GH RQWZLNNHOLQJHQ JLQJHQ LQ HHQ ² UHODWLHI ² ODDJ WHPSR HQ GH PDUNW ]DJ HU DQGHUV XLW GDQ QX 'H ZHUHOG ² HQ PHW QDPH GH ]RUJVHFWRU ² LV HHQ VWXN G\QDPLVFKHU HQ FRPSOH[HU JHZRUGHQ WHUZLMO GH HLVHQ GLH DDQ YRRUVSHOEDDUKHLG HQ ILQDQFLHHO LQ]LFKW ZRUGHQ JHVWHOG GRRU DDQGHHOKRXGHUV RYHUKHGHQ HQ WRH]LFKWKRXGHUV ]LMQ WRHJHQRPHQ (U ZRUGHQ DDQ ]RZHO FRPPHUFLsOH DOV QLHW FRPPHUFLsOH EHGULMYHQ VWHHGV PHHU HLVHQ JHVWHOG WHQ DDQ]LHQ YDQ GH YRRUVSHOEDDUKHLG ,Q YHHO JHYDOOHQ LV HHQ MDDUOLMNVH EHJURWLQJ QLHW PHHU YROGRHQGH RP HHQ EHWURXZEDUH YRRUVSHOOLQJ WH GRHQ YRRU GH EHJURWLQJVSHULRGH 7XVVHQWLMGV ELMVWHOOHQ YDQ GH YHUZDFKWLQJHQ VOXLW EHWHU DDQ ELM GH QLHXZH ZHUNHOLMNKHLG HQ JHHIW GH PRJHOLMNKHGHQ WLMGLJ ELM WH VWXUHQ

8 ]XOW IUHTXHQWHU IRUHFDVWHQ QDDUPDWH RQWZLNNHOLQJHQ RS XZ EHODQJULMNVWH PDUNWHQ G\QDPLVFKHU HQ PLQGHU YRRUVSHOEDDU ]LMQ *URIZHJ ]LMQ HU YDULDQWHQ YRRU GLW SURFHV

5LFKWOLMQHQ YRRU UROOLQJ IRUHFDVWLQJ

%XGJHWWHUHQ HQ MDDU HLQGH SURJQRVH ODWHVW HVWLPDWH

./ $!/ & -(%&'.! 0 #!/,-+ !. 2+- / %! !- '2 -/ ( +" ) * !!* ,-+#*+.! +,#!./!( ! +!(./!((%*# 1 * !5! ,-+#*+.!. %. +) /! '%&'!* +" ! 0 #!/-!.0(/ /!* *+# ./!! . $ ( - 5%&* "2%&'%*#!* /0..!* ! ( /./! ,-+#*+.! !* $!/ 0 #!/ 50((!* (!% !* /+/ *10((!* ! /%!. !5! +--! /%!1! /%!. $! !* ) - 66* +!( $!/ -! (%.!-!* 1 * $!/ 0 #!/

+! 1!- 2%(/ 0 1++-0%/'%&'!* %* ! "+-! ./ %/ %. #!!* /-%1% (!

1- # ! !*' / $!/ +!( 1 * "+-! ./%*# *%!/ %. $!/ &0%./ 1++-.,!((!* 1 * ! /+!'+)./ ! "+-! ./ $+-%5+* $ *#/ " 1 * $!/ +!( 2 -1++- ! "+-! ./ 2+- / +,#!./!( ! $! !* #!5%!* / ! "%* * %7(! "+-! ./ ,-%) %- (. ! -(4 2 -*%*# %!*/

$+! -!*#/ 0 ! +,!- /%! /%& %# %* (%&* )!/ +!(./!((%*#!* 1 ./#!./!( %* $!/ 0 #!/ !* ./- /!#%! ! (!*#/! 1 * ! ,( **%*#.$+-%5+* %* ! "+-! ./ %. -+) !1!*-! %# )!/ ! /%& +) ! !.(%..%*#!* +1!- +--! /%!1! /%!. /! !""! /0!-!*

%XGJHWWHUHQ HQ YRRUWVFKULMGHQGH SURJQRVH UROOLQJ IRUHFDVWV

!* 2%&5%#%*# +, +1!*#!*+!) ! 1 -% */ 2 -%* 5+2!( !!* 0 #!/ (. !!* ,-+#*+.!,-+ !. 2+- / /+!#!, ./ %. $!/ 2!-'!* )!/ !!* 1++-/. $-%& !* ! ,-+#*+.! +' $%!- 2+- / !!-./ !!* 0 #!/ +,#!./!( 9RRUWVFKULMGHQGH SURJQRVH JHwQWHJUHHUG EXGJHW

* !5! 1 -% */ 2!-'/ ! +-# *%. /%! ((!!* )!/ !!* 1++-/. $-%& !* ! ,-+#*+.! ) - 2+- / 66* ,-+#*+.! (. $!/ & - 0 #!/ !. $+02 9RRUWVFKULMGHQGH SURJQRVH GLDJQRVWLVFK

* !5! 1 -% */ 2+- / *%!/ )!!- #! 0 #!//!!- * %/ )+ !( 2+- / %! !- '2 -/ ( !!* "%* * %7(! ,-+#*+.! +,#!./!( )!/ !!* ,( **%*#.$+-%5+* 1 * /2!! /+/ 5!. '2 -/ (!* 1++-0%/ !

-!.0(/ /!* 1 * !5! ,-+#*+.! 2+- !* %! !- '2 -/ ( +,*%!02 "#!5!/ /!* +,5% $/! 1 * ! ./- /!#%. $! (%&*

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

2!-'!* #!5 )!*(%&' * !!* #!8*/!#-!!- ! "+-! ./ !#!1!*.

2+- !* !*/- ( +,#!.( #!* !* %-! / #! +*.+(% !!- %!- ++'0*/ 0 02 +-# *%. /%! ( /!* /!-!* +, ! .*!($!% %! *.(0%/ +, ! 4* )%. $! +)#!1%*# 2 -%* 5%& 5% $ !1%* /

tŝůƚ Ƶ ŵĞĞƌ ǁĞƚĞŶ ŽǀĞƌ ŽŶnjĞ ĨŽƌĞĐĂƐƚͲ ĞŶͬŽĨ ďĞŐƌŽƚŝŶŐ ĂƉƉůŝĐĂƚŝĞƐ͍ EĞĞŵ ĚĂŶ ĐŽŶƚĂĐƚ ŵĞƚ ŽŶƐ ŽƉ͘ ,QIHQWXUH

&ORXG 3ODWIRUP +*/ /

+" %*"+ %*"!*/ *(

DUOPINIE

Jan Gerben Vezijl, directeur Organisatiebelang Philadelphia, Amersfoort

03 2020

Van het ene op het andere moment verandert het business model. Locaties gaan dicht.

Selectie aan de poort. Instroom stagneert.

Schaarse functionarissen draaien overuren tot de max. Afdelingen of locaties gaan in isolatie. Grootschalig ziekteverzuim dreigt. Van alle bedrijfsprocessen zijn enkele zeer relevant (behandeling corona, besmettingen voorkomen), andere iets minder (normale zorg) en andere niet in beeld (kosten en verantwoording). Het is crisis. Crisisteams starten, gaan communiceren, crisisteams nemen besluiten.

Wijzigen die. Opnieuw en opnieuw. De informatiestroom van landelijke gezagsdragers, experts, zelf benoemde experts, media experts is een niet te stoppen waterval. Het is crisis en paniek. In alle waarheden hierboven genoemd, wat ontbreekt als bindmiddel, als baken? Is er een functionaris te noemen vanuit ondersteuning die hier überhaupt een rol in heeft te spelen?

Die eenheid in communicatie en besluitvorming afdwingt? Die de duidelijke structuren neerlegt over wie wat doet en wie waarvoor verantwoordelijk is; beslislijnen, governance.

Bestaat dit type handboek soldaat? En dat uiteraard ter ondersteuning van de raad van bestuur. In alle bescheidenheid moet de controller nu opstaan en zijn of haar plaats vanuit de bedrijfsvoering opeisen. Wie is specialist administratieve organisatie, past flowcharts toe en leanmethoden om snel verbeteringen in beeld te krijgen, is het domein van taken en verantwoordelijkheden of bevoegdheden van nature ingegoten? Juist, de controller. Sta op en breng rust met een moderne handboek AO gewapend, in het hart van de crisis. Dat hart dat niet kan pompen zonder liquiditeit, bewaakt door de controller. Zonder direct zicht op rendement en het inzicht van wat crisis daarin teweeg brengt. Kortom, de controller die de bedrijfsprocessen dient te kennen is degene die de crisis met efficiënte processen en procedures te lijf moet gaan en zich via risicomanagement zich in hoofdlijnen op mogelijke crises voorbereiden. Nu even geen bescheidenheid.

De coronaperiode heeft veel onrust veroorzaakt. Onrust in de samenleving en vooral in de zorg. Nu de eerste perikelen voorbij zijn kunnen we even terugkijken. Controllers zijn van nature stipt, werken op basis van vaste, voorspelbare patronen en herleiden alle informatie tot een registratie die leidt tot betrouwbare informatie en verantwoording naar allerlei stakeholders. Het is een vak dat over het algemeen leidt tot trots op het werk dat met de afdeling geleverd is. En nog méér: de verzamelde informatie wordt gedeeld met de zorgprofessionals, zodat die in staat zijn hun bijdrage te leveren om de continuïteit van het bedrijf veilig te stellen. Een mooie taak nietwaar? En dan komt corona. Onrust, onzekerheid en de alom aanwezige slogan ‘de zorg voor de patiënt boven alles’. Overleggen, procuratie en budgetafspraken; ze zijn in een andere stand gekomen. Van een stabiele geleide organisatie naar een commandostructuur; ga daar als controller maar aan staan. Wellicht komt even de basishouding naar voren: het belang van registratie; verantwoording! Van een belangrijke speler met invloed naar een functionaris op de achtergrond. Oef! Gelukkig, ik weet zeker dat het zo niet gevoeld is door de collega’s. De zorgvraag overspoelde de zorgaanbieders, de directe en spoedeisende zorg voor de medemens in nood heeft de overhand in besluitvorming. Whatever it takes. Ook financieel.

Natuurlijk blijven de hoofdtaken van de controller overeind, ik zou zelfs zeggen: in hoge mate. Want de verantwoording, in welke vorm dan ook, zal nog wel op ons af komen.

Maar in alle hectiek van de directe zorg kent een goede controller bescheidenheid. Net zo nodig dan anders, maar op de achtergrond, helpend en ondersteunend. Maar ik weet absoluut: minstens zo gewaardeerd.

Foto: De Beeldredaktie

Foto: De Beeldredaktie

CORONAPERIODE: PAST EEN CONTROLLER BESCHEIDENHEID?

John Bierings, internal auditor, treasurer & tax-controller Koraal, Tilburg

21

FISCALITEITEN

Fiscale maatregelen en corona: waar op te letten?

Met man en macht werken veel zorgorganisatie en hun zorgprofessionals intensief en op lovenswaardige wijze samen om coronabesmettingen te voorkomen en de gevolgen van het virus te beperken. Door de bijzondere omstandigheden staan zorginstellingen voor uiteenlopende en enorme uitdagingen. Dit is voor de regering aanleiding voor het treffen van economische en fiscale maatregelen die onder grote tijdsdruk tot stand zijn gekomen. Voor bepaalde maatregelen geldt dat oplettendheid geboden is, omdat deze behoorlijke impact kunnen hebben, terwijl dit wellicht niet altijd bedoeld is.

Goedkeuring doorbetaling vaste reiskostenvergoeding ondanks verminderde kilometers Veel werknemers ontvangen van hun werkgever een vaste kostenvergoeding voor woon-werkkilometers.

Door het thuiswerken is het aantal woon-werkkilometers een stuk lager tot geheel afwezig. In een besluit is goedgekeurd dat werkgevers de vaste kostenvergoeding voor woon-werkkilometers mogen blijven doorbetalen ondanks het verminderde aantal woon-werkkilometers.

Deze goedkeuring betekent overigens niet dat de werkgever ook verplicht is door te betalen. Dit zal afhankelijk zijn van de arbeidsrechtelijke afspraken.

Versoepeling administratieve verplichting bij in dienstnemen personeel Als een zorginstelling extra personeel moet aannemen als gevolg van de coronacrisis en daardoor niet kan voldoen aan de administratieve verplichtingen, zal de Belastingdienst hier soepel mee omgaan. Wel moet de werkgever alsnog voldoen aan de verplichtingen zodra dit redelijkerwijs kan. Denk hierbij aan de administratieve verplichtingen bij het in dienst nemen van personeel, zoals de identificatie van een nieuwe werknemer.

22

Tijdelijk btw-vrij uitlenen van zorgpersoneel Er wordt in deze periode meer zorgpersoneel in- en uitgeleend. Om te voorkomen dat dit leidt tot extra administratieve of financiële lasten heeft het kabinet tijdelijke btw-maatregelen in het leven geroepen. Het uitlenen van personeel is in beginsel belast met 21% btw, ook in de zorg. Dit geldt zeker wanneer personeel wordt uitgeleend door niet-zorginstellingen zoals uitzendbureaus.

De btw kan door de inlenende zorginstellingen niet in aftrek worden gebracht en leidt dus tot een btw-last.

Dit vindt het kabinet onwenselijk en heeft daarom besloten de uitleen van zorgpersoneel buiten de btw-heffing te houden, ongeacht wie de uitlener is. Hiervoor gelden (kortgezegd) de volgende voorwaarden:

Meer dan 30% overwerken, mogelijk geen hoge WW-premie verschuldigd

• De inlener moet een zorginstelling of zorginrichting zijn die zelf een bepaalde btw-zorgvrijstelling toepast.

• De uitlener dient op de factuur te vermelden dat gebruik wordt gemaakt van deze goedkeuring en dient dit juist te administreren.

• De uitlener mag alleen de brutoloonkosten in rekening brengen aan de inlener (eventueel met een administratieve kostenverhoging van maximaal 5%).

• Er mag met de uitleen geen winst worden beoogd of gemaakt.

Het coronavirus kan ertoe leiden dat veel werkgevers in de zorg hun werknemers vragen over te werken. Dit kan er mogelijk toe leiden dat werkgevers met terugwerkende kracht de hoge WW-premie moeten afdragen voor vaste werknemers die meer dan 30% hebben overgewerkt in één kalenderjaar. De bestaande regeling wordt aangepast om onbedoelde effecten weg te nemen. De minister van SZW werkt deze aanpassing zo spoedig mogelijk uit.

Hierbij valt een aantal aspecten op, wat het toepassingsbereik van deze goedkeuring in de praktijk helaas (onnodig) zal beperken. Het eerste wat opvalt is de maximale administratieve kostenvergoeding van 5%.

In het reeds bestaande ‘detacheringsbesluit’ geldt voor een tweetal andere btw-goedkeuringen dat een ‘redelijke’ opslag bovenop de brutoloonkosten mag worden gehanteerd. Aan deze redelijke opslag is geen maxi-

03 2020

FISCALITEITEN

mum gesteld, maar deze dient in de regel gebaseerd te zijn op werkelijke kosten. Uit ervaring blijkt dat een opslag van 5% aan de lage kant is en de werkelijke administratieve kosten veelal hoger liggen. Zeker in de situatie waarvoor de goedkeuring is bedoeld, waarbij veel extra (regel)kosten worden gemaakt die ook nog eens (bijna) onmogelijk vooraf of achteraf kunnen worden bepaald. Daarnaast lijkt het doorberekenen van de werkelijke kosten wanneer deze hoger zijn dan 5% op basis van de gestelde voorwaarde niet mogelijk.

Het tweede wat opvalt is de voorwaarde dat geen winst mag worden beoogd of gemaakt. Ook dit wijkt af van de andere goedkeuringen bij detachering in de zorg.

Daarbij is deze voorwaarde genuanceerd, wat aansluit bij de Europese btw-regels. Bij de andere goedkeuringen mag het uitlenen niet in hoofdzaak ertoe dienen extra opbrengsten te verkrijgen met prestaties die worden verricht in rechtstreekse mededinging met commerciële ondernemers die aan de heffing van btw zijn onderworpen. De nuance betreft het gebruik van de term ‘in hoofdzaak’ én de aanvulling dat sprake moet zijn van concurrentieverstoring. Dit ontbreekt bij deze nieuwe tijdelijke goedkeuring.

Keten- en inlenersaansprakelijkheid Aanvullend op bovenstaande maatregelen is extra alertheid geboden rondom de keten- en inlenersaansprakelijkheid. De inlenende zorginstelling kan aansprakelijk worden gesteld voor de niet afgedragen loonheffing en btw door de uitlener. Het is belangrijk de risicobeperkende maatregelen die hiervoor beschikbaar zijn, zoals het storten op een G-rekening, te blijven toepassen. Zeker in deze onzekere tijden.

Pro rata Eén van de maatregelen die de overheid heeft genomen om het coronavirus enigszins te beteugelen was de sluiting van alle eet- en drinkgelegenheden. Dit kan een behoorlijke impact hebben op het btw-aftrekrecht van (onder andere) zorginstellingen ten aanzien van de pro rata-regeling. Veel zorginstellingen behalen immers met horecaprestaties btw-belaste omzet. Deze belaste horeca omzet geeft een zorginstelling recht op een gedeeltelijke aftrek van de btw op algemene kosten. Het wegvallen van deze belaste horeca omzet, kan de pro rata verlagen. Vooral voor zorginstellingen die in de afgelopen jaren onroerende zaken hebben gebouwd, kan een daling van de pro rata behoorlijke financiële gevolgen hebben. Het aftrekrecht bij nieuwe onroerende zaken dient immers negen boekjaren te worden ‘gevolgd’, ná het jaar van ingebruikname (de herzieningsperiode). Ook voor zorginstellingen die de exploitatie van de horecagelegenheden uitbesteden is het opletten geblazen. Het niet in rekening brengen of verlagen van de btw-belaste huur heeft ook invloed op de pro rata. Door de huur wél in rekening te brengen,

03 2020

maar via een betalingsregeling toch huurders tegemoet te komen, kan de impact mogelijk worden beperkt.

Financiële ondersteuning en impact op de Vpb en btw Voor instellingen die met een beroep op de zorgvrijstelling zijn vrijgesteld van vennootschapsbelasting, is vereist dat minimaal 90% van hun activiteiten dienen te bestaan uit kwalificerende zorgwerkzaamheden. Een manier van berekenen betreft een toets op basis van de totale omzet.

Veel zorginstellingen kampen met extra kosten als gevolg van het coronavirus, voor bijvoorbeeld het isoleren en verplegen van besmette cliënten en de inzet van extra personeel. Ook kunnen instellingen te maken krijgen met vraaguitval of verplichte sluiting van (delen van) locaties. De overheid en organisaties als de NZa streven er naar de instellingen financieel te steunen.

Hierbij kan gedacht worden aan kostenvergoedingen, subsidies of andere financiële bijdragen. De vraag die hierbij gesteld zal moeten worden is welke impact dit heeft op de verhouding tussen de wél en niet-kwalificerende omzet. Zeker ingeval de niet-kwalificerende omzet stabiel blijft, kan zowel het toetsingscriterium als de uitkomst hiervan onder druk komen te staan. De financiële steun zal tevens van belang zijn voor het bepalen van het aftrekrecht in de btw.

Slot Het is indrukwekkend om te zien hoe zorginstellingen en zorgverleners de coronacrisis aanpakken. Hetzelfde mag ook gezegd worden van de overheid en andere instanties zoals ZN en NZa, hoe zij in zo’n kort tijdsbestek allerlei ondersteunende maatregelen weten te geven. Daarbij kan logischerwijs niet altijd ieder (nadelig) effect vooraf voorzien zijn. Het is derhalve zaak bij toepassing van de verschillende maatregelen alert te zijn op (onbedoelde) neveneffecten.

Nika Stegeman & Matthijs van Ooij, Branchegroep zorg BDO

23

Eldermans|Geerts nieuwe samenwerkingspartner Fizi

Vanaf 1 mei 2020 zijn Eldermans|Geerts en Fizi een nauwe samenwerkingsrelatie aangegaan. Als juridisch expert in de zorg biedt Eldermans|Geerts leden van Fizi de nodige juridische kennis en kunde.

Eldermans|Geerts is een advocatenkantoor dat adviseert voor en optreedt namens zorgprofessionals, zorginstellingen en brancheverenigingen in de zorg. Wij hebben bijzondere expertise op het terrein van de gezondheidszorg en beschikken over uitgebreide deskundigheid en ervaring binnen de zorgsector om te kunnen adviseren over een breed palet aan juridische onderwerpen, waarmee zorgorganisaties te maken hebben.

Door de wisselwerking met zorginstellingen en medewerkers van die zorginstellingen, zoals de leden van Fizi, kunnen wij niet alleen onze kennis delen, maar ook telkens peilen welke ontwikkelingen er gaande zijn en op welke aspecten behoefte aan kennis bestaat. Met die kennis kunnen wij zorgaanbieders en zorginstellingen steeds optimaal bijstaan en adviseren.

Driebergseweg 16c | 3708 JB Zeist Tel. 030 - 2332218 |

TIPS & TOPS

In 2015 hebben gemeenten, aanbieders en het Rijk de handschoen opgepakt om de Wmo-zorg en Jeugdhulp decentraal te organiseren. Nu staat er een nieuwe decentralisatie op stapel. Of beter gezegd, een doordecentralisatie van beschermd wonen (BW). Het voornemen is dat niet langer de huidige 44 centrumgemeenten, maar de 355 individuele gemeenten de komende jaren (budget)verantwoordelijk worden voor beschermd wonen, waarbij mogelijk beleids- en inkooptaken op individueel gemeenteniveau uitgevoerd gaan worden.

Na de decentralisatie van de Wmo-zorg en Jeugdhulp zien we de afgelopen jaren over de volle breedte van het sociaal domein tekorten ontstaan in gemeentelijke budgetten én financiële problemen bij aanbieders. Zes tips om te voorkomen dat binnen beschermd wonen straks ook dezelfde financiële problemen ontstaan.

DOORDECENTRALISATIE VAN

BESCHERMD WONEN Leer van het verleden en bezint eer ge begint Trek lering uit de decentralisatie van de Wmo en Jeugdwet en wees realistisch. Binnen de Wmo en Jeugdwet heeft het ook een aantal jaren geduurd voordat er na de transitie echt ruimte kwam om te transformeren.

Zet het gezamenlijk belang voorop: goede en betaalbare zorg voor mensen die het nodig hebben Maak dat een stevig fundament waarop de gesprekken tussen zorgaanbieders en gemeenten ook op gefundeerd zijn. En zorg dat je samen concretiseert wat goede en betaalbare zorg in de gemeente betekent. Dat biedt kaders om samen keuzes te maken.

Werk vanuit dit gezamenlijk belang aan onderling begrip en vertrouwen Organiseer bijvoorbeeld werkbezoeken voor wethouders en raadsleden en laat contractmanagers kennis maken met de financiële structuur van de instelling. Welke uitdagingen zijn er en welke risico’s zie je, maar ook welke consequenties zijn er verbonden aan de eisen die gemeenten stellen?

Daarmee creëer je inzicht bij de gemeente en dat helpt voor onderling begrip en vertrouwen.

Marvin Hanekamp, Bas Peeters & Melanie Knieriem, Berenschot

03 2020

Streef naar standaardisatie waar het kan Denk hierbij aan eenduidige (al dan niet landelijke) producten, tarieven, afspraken, definities en verantwoordingseisen. Vind het wiel niet onnodig opnieuw uit, maar probeer aan te sluiten bij reeds bestaande werkwijzen en voorkom dat straks elke gemeente het net even anders doet. Let wel: het aantal verwachte BW-cliënten ná de openstelling van de Wlz is lager dan het aantal jeugdigen met een be-

schermingsmaatregel. Toch wordt landelijk bij de jeugdbescherming gekozen voor verplichte regionale standaardisatie van inkoop, terwijl BW nu een omgekeerde beweging maakt.

Stuur niet alleen op kostprijzen, maar ook op volumes en kwaliteit Echte grip op de kosten ontstaat als er niet alleen een reëel tarief ligt, maar er óók grip komt op de volumes en kwaliteit. Bespreek bijvoorbeeld met elkaar wat kan helpen om zelfstandigheid van cliënten te bevorderen.

Voer het gesprek over kostprijzen op basis van eenduidige definities, een eenduidig begrip over hoe kostprijzen zijn opgebouwd en goed referentiemateriaal Wat ons betreft begint dit met inzicht en onderbouwing. Inzicht in hoe kostprijzen zijn opgebouwd, hoe de verschillende kostprijselementen (zoals functiemix, productiviteit en overhead) op elkaar ingrijpen en wat het verschil is tussen bijvoorbeeld een aandeel overheadkosten en de opslag voor overhead. Dit vergroot het gezamenlijke begrip en leidt tot een betere discussie. Vervolgens is inzicht nodig in de hoogte van de kostprijzen en de kostprijselementen. Om te kunnen beoordelen in hoeverre dit reëel is, helpt het enorm als goede, gevalideerde referentiecijfers voorhanden zijn. Dit ‘bij elkaar googlen’ is een no go. Zorg met elkaar voor een goede onderbouwde en gevalideerde basis.

25

REFLECTIES

Verschillende beleving deskundigen en publiek

Risicoperceptie Op het moment dat ik dit schrijf, zit ik thuis vanwege het coronavirus. Net zoals waarschijnlijk het merendeel van u volg ik de richtlijnen van de deskundigen en werk ik zoveel mogelijk vanuit huis. Ik volg die voorschriften en aanbevelingen op vanuit een sterke intrinsieke motivatie, want persoonlijk neem ik het besmettingsgevaar en de mogelijke gevolgen daarvan niet licht op. Dit is kennelijk niet voor iedereen hetzelfde, getuige de talloze uitgedeelde boetes, de wegens drukte afgezette wegen en terreinen en de diverse demonstraties in het land – met nadrukkelijke ‘group-hugs’ – tegen de als te knellend ervaren overheidsmaatregelen.

D

e uiteenlopende manieren waarop mensen op risico’s reageren in termen van denken, waarnemen, betekenis verlenen en handelen wordt aangeduid met de term ’risicoperceptie’. Risicoperceptie is een veelomvattend thema, dat onder meer te maken heeft met awareness (bewust zijn van van), cognitie (kennis hebben van kans van optreden en ernst van de gevolgen), emotie (angst, bezorgdheid), attitude (de mate waarin men een bepaald risico aanvaardbaar vindt) en gedragsintenties (wat ga je doen?). Risicoperceptie speelt zowel op persoonlijk als maatschappelijk niveau en is ook nog eens cultureel bepaald.1

Herman Bellers, directeur WFZ

26

Uit onderzoek blijkt dat de risicoperceptie van ‘de deskundigen’ sterk kan verschillen van die van ‘het publiek’. De eerste groep baseert zich vooral op ‘objectieve’ technische, natuurwetenschappelijke of statistische kennis. Bij de tweede groep daarentegen staat vooral de ‘subjectieve’ beleving centraal. De subjectieve beleving is in tegenstelling tot de deskundigen-benadering niet een macro- maar een microperspectief, waarbij voor een persoon vooral de inschatting van gevolgen voor zichzelf en de eigen, directe omgeving domineert. Ook van belang is dat de informatie van experts in de publieksbeleving vaak te complex, of gewoonweg saai wordt gevonden en sprake kan zijn van twijfel aan de waardeoriëntatie van de deskundigen c.q. de overheid die zich op die deskundigen beroept (wiens of welke belangen staan bij de ander eigenlijk centraal?).2 Deze uiteenlopende percepties vertalen zich ook vaak in verschillen van opvatting over de beste handelswijze, aanpak of oplossing.

Ter voorkoming van misverstanden: het onderscheid ‘objectief – subjectief’ is hier zeker niet als synoniem bedoeld voor ‘juist – onjuist’, of ‘gelijk hebben – ongelijk hebben’. Ook experts tasten immers soms gewoon, net als ieder ander, in het duister (neem bijvoorbeeld corona) of staan onderling diametraal tegenover elkaar wat betreft de interpretatie van gegevens (neem elk willekeurig economendebat). Een (subjectief) oordeel dat niet is gebaseerd op wetenschappelijke kennis of onderzoek, hoeft daarom niet onjuist te zijn. Nog afgezien van de soms dubieuze kwaliteit van onderzoek: de wetenschappelijke methode is gebaseerd op het falsificatieprincipe, en bewijst als zodanig niets. Praktisch voorbeeld: mensen die in de buurt wonen van hoogspanningslijnen hebben vaak grote zorgen over het causale verband tussen magnetische velden en allerlei akelige gezondheidsaandoeningen. De Gezondheidsraad acht de bewijskracht voor causale relaties bij leukemie en hersentumoren, mede doordat hiervoor in proefdieronderzoek geen ondersteuning is gevonden, niet voldoende om te spreken van een ‘waarschijnlijk’ of ‘bewezen’ oorzakelijk verband. Maar denkt u dat zo’n oordeel van de Gezondheidsraad de zorgen en/of klachten wegneemt van degenen die zo’n mast in de achtertuin hebben staan?

Natuurlijk niet. En ook niet onbegrijpelijk (los van andere onderzoeken waaruit wél zekere indicaties voor een verband naar voren kwamen). Dat iemand iets (nog) niet kan vinden betekent immers niet dat het er niet is; ‘geen bewijs van aanwezigheid‘ is heel wat anders dan ‘bewijs van afwezigheid’.

Interessant is dat in risicoperceptie bepaalde vaste patronen dan wel determinanten te herkennen zijn. Uit

03 2020

REFLECTIES

onderzoek3 komt naar voren dat de risicobeoordeling van deskundigen sterk samenhangt met (de schatting van) sterftecijfers, terwijl voor de publieksbeleving van risico’s bepaalde (clusters van) factoren dominant zijn, waarvan de belangrijkste zich laat aanduiden als perceived dread. Dit omvat facetten als mate van bedreiging, catastrofaal potentieel, fatale consequenties, een waargenomen gebrek aan beheersbaarheid en een onevenredige verhouding tussen waargenomen voordelen en nadelen. Kernenergie scoort bijvoorbeeld hoog op deze dimensie. Een tweede belangrijke factor is onbekendheid (niet waarneembaar, nieuw, schadelijke effecten pas op lange termijn). Dit speelt bijvoorbeeld bij chemische stoffen. Ook het al dan niet zelf kunnen kiezen (invloed hebben) en het aantal blootgestelde personen bepalen mede de risicoperceptie (vooral als het kinderen betreft). Deze gevoelsfactoren leiden er toe dat bepaalde risico’s door het publiek als erger (of juist minder erg) worden beleefd dan andere, en mede hierdoor afwijken van een technische benadering. Bijvoorbeeld: doodgebeten worden door een haai ziet men als veel erger dan doodgaan aan een hartstilstand. (NB: met beide hebben de respondenten natuurlijk geen praktijkervaring…). Vanuit een technisch risicoperspectief speelt dit ‘erger’ helemaal niet: dood is dood. Dit voorbeeldje illustreert hoe er sprake kan zijn van verschillende ‘taal’, van verschillende ‘golflengtes’ bij leken en deskundigen. Soms maakt het publiek zich hierdoor meer zorgen over bepaalde zaken dan deskundigen dat doen (bijvoorbeeld: kernenergie, DNA-technologie) en soms ligt dit omgekeerd (bijvoorbeeld: roken, alcohol, autorijden en gelet op de in de inleiding genoemde voorbeelden kennelijk ook corona).

informatie betreft zijn hierbij aspecten van belang die zich laten omschrijven als: deskundigheid, objectiviteit, geloofwaardigheid, integriteit, betrouwbaarheid, consistentie en geloof in de goede intenties van de zender.5 Hierbij geldt de tegelwijsheid: ‘vertrouwen komt te voet en gaat te paard’. Verklaringen voor dit laatste fenomeen zijn onder meer dat negatieve gebeurtenissen meer opvallen en een grotere impact hebben dan positieve, bronnen van slecht nieuws eerder worden geloofd dan bronnen die goed nieuws brengen, en wantrouwen de neiging heeft om zichzelf in stand te houden of te versterken.6 Nederland is vergeleken met andere landen relatief een high trust society. Maar het blijft – zeker voor politici – schaatsen op dun ijs.

Het verschil tussen objectieve en subjectieve risicoperceptie is ook vanuit bestuurlijk/politiek oogpunt van belang. Op de eerste plaats met het oog op de effectiviteit van risicocommunicatie. Politici en beleidmakers argumenteren en betogen immers vooral op basis van cijfers, statistieken en ‘wetenschappelijk onderzoek’. Maar hoe deze objectieve informatie ‘valt’ in de samenleving, hoe men dit verwerkt, beleeft en hier op reageert, laat zich door alle interveniërende factoren maar moeilijk precies op voorhand bepalen.4 (we laten hierbij de rol van media bij publieke beeldvormings- en informatieverwerkingsprocessen nog terzijde). Op de tweede plaats, en in samenhang hiermee, valt of staat de realisatie van beleid doorgaans met maatschappelijke acceptatie en medewerking. Het draagvlak voor beleid is echter afhankelijk van de risicoperceptie van het publiek.

1 Voor geïnteresseerden: zoek bijvoorbeeld eens op de namen Pidgeon, Slovic, Ropeik, Wildavsky of Loewenstein.

2 Op dit punt is een gezond-kritische opstelling ook gepast. Denk bijvoorbeeld aan het Staatstoezicht op de Mijnen, belast met het beoordelen van risico’s van gaswinning in Groningen. Het SodM is ondergebracht bij Economische Zaken, hetzelfde departement dat de gasbaten int. Het SodM is op papier onafhankelijk. Maar weinig mensen zullen dit (nog) geloven. Of neem de Q-koortsuitbraak, waarbij twee ministeries (Volksgezondheid en Landbouw) betrokken waren en waarbij het economische belang van de veehouderij een tijdige en daadkrachtige aanpak van de volksgezondheidsrisico’s in de weg zou hebben gestaan. Deze voorbeelden illustreren dat risk-assessment en -management geen ‘waardenvrije’ aangelegenheden zijn maar nadrukkelijk een politieke component kunnen hebben (zie ook Slovic en Weber; ‘Perception of Risk Posed by Extreme Events, 2002). Ook bij de corona-aanpak spelen er evident vele tegenstrijdige belangen.

3 Slovic en Weber, 2002 4 Voor meer over risicocommunicatie: zie bijvoorbeeld Gutteling en Kutschreuter, ‘Beleving veiligheid vervoer gevaarlijke stoffen en de consequenties voor de communicatie met het publiek’, Universiteit Twente, 2002.

5 Renn en Levine, 1991 6 Slovic, 1993

De factor vertrouwen speelt een belangrijke rol in risicocommunicatie en -perceptie. Wat de zender van de

03 2020

Verschillen in risicoperceptie, en de vele ongrijpbare factoren die hierbij een rol spelen, maken risicocommunicatie en risicobeleid complexe aangelegenheden.

Degenen die momenteel verantwoordelijk zijn voor persconferenties en briefings voor publiek respectievelijk Tweede Kamer en die verstrekkende beslissingen moeten nemen in onzekere omstandigheden, lijken mij dan ook niet te benijden.

PS: Dit was mijn laatste column. Ik wil langs deze weg alle opeenvolgende redacties van HEADline en Fizier bedanken voor de prettige samenwerking en het feit dat zij mij meer dan 20 jaar lang de gelegenheid hebben geboden om u als lezer deelgenoot te maken van de ontwikkelingen bij het WFZ en mijn persoonlijke overpeinzingen over allerlei thema’s. Ik hoop dat u aan het lezen evenveel genoegen hebt beleefd als ik aan het schrijven. Het ga u allen goed.

27

AD VERBUM

Supervoorspellers Gewone mensen doen opvallend vaak juiste voorspellingen

D

Reinald van der Meer

28

e ondertitel van dit boek is: Goed voorspellen is een manier van denken – en iedereen kan het leren. Het boek is een voortvloeisel uit een onderzoek dat werd uitgevoerd in opdracht van het IARPA (Intelligence Advanced Research Project Activity), een researchinstituut binnen het domein van de inlichtingendiensten van de Verenigde Staten. De opdracht betrof een zoektocht naar handvatten om op een juiste manier betrouwbare voorspellingen te kunnen doen, nadat de analisten van de inlichtingendiensten de plank zo faliekant hadden misgeslagen bij de inschatting na 9/11 of het Irak van Saddam Hoessein de beschikking over massavernietigingswapens zou hebben. De analisten waren ervan overtuigd dat dit het geval was, waarop president Bush overging tot de tweede inval in Irak begin 2003. Achteraf bleek dat die wapens er helemaal niet waren.

Om dergelijke flaters in de toekomst te voorkomen werd aan de Universiteit van California in Berkeley de opdracht gegeven hiernaar onderzoek te doen. Tetlock zette daar een bijzonder project voor op. Er werd een groep van 2800 vrijwilligers geworven die gedurende drie jaar voorspellingen moesten doen over een hele reeks aan vragen die hen werden voorgelegd, bijvoorbeeld over een eventuele machtswisseling in een bepaald land of over de ontwikkeling van de olieprijs binnen de drie komende maanden. Elk jaar werd gekeken in hoeverre deze voorspellingen uitkwamen. Al snel bleek een bepaalde groep deelnemers met zijn voorspellingen verrassend dicht de werkelijke uitkomst te benaderen.

De portee van het boek is om te bepalen wat nu precies de bepalende factoren waren die deze selecte groep ‘supervoorspellers’ zulke goede inschattingen opleverde.

Intelligentie? Psychologische factoren? Kennis van de wereld?

Diepgravend, maar ook heel vlot leesbaar en beeldend schetsen de auteurs daarvan een relaas. Ze doen dat stap voor stap, heel methodisch. Soms moet je wel even doorzetten om erbij te blijven. Uitweidingen lijken soms wat ver van het pad af te raken, maar hebben toch een duidelijke rol in de opbouw en het groeipad van argumentatie en bewijsvoering.

De uitkomsten van het onderzoek zijn in zekere zin wel verrassend. Dat wordt al snel duidelijk. Supervoorspel-

lers zijn bepaald niet de alfa-mannetjes en -vrouwtjes in de hiërarchie. Het zijn eerder relativerende mensen die durven te twijfelen, veel wikken en wegen en durven terug te komen op hun eerder ingenomen stellingen.

Mensen met gretige en brede interesses, die goed allerlei ontwikkelingen bijhouden. Het zijn denkers die niet vanuit hun primaire intuïtie reageren, maar hun oordeel uitstellen totdat zij een probleem stapsgewijs doordacht hebben en waarbij zij hun inschattingen met behulp van telkens recente informatie aanpassen. Zij worden nog beter naarmate ze met een open mindset gelijkwaardig in groepen gaan samenwerken.

De uitkomsten zijn op zich als geheel al interessant, maar er zijn ook op onderdelen lessen uit te trekken.

Het boek levert bijvoorbeeld ook antigif tegen alfagedrag in organisaties, tegen conformisme aan heersende meningen. Een aanrader? Jazeker!

UITGEVERIJ BUSINESS CONTACT ISBN 9789047006541 TAAL NEDERLANDS DRUK 1 PRIJS € 25,99 VERSCHIJNINGSDATUM OKTOBER 2015 SCHRIJVERS PHILIP TETLOCK & DAN GARDNER

03 2020

AD VERBUM

DE KLEINE CIRCULAIRE ECONOMIE VOOR DUMMIES

SAMENWERKEN AAN DIENSTVERLENING

Het doel van de Rijksoverheid is een volledig circulair Nederland in 2050. Belgische ministers stelden een lijst met 21 maatregelen op om nog eerder een circulair België te realiseren. Maar wat is eigenlijk een circulaire economie? En waar begin je? De kleine Circulaire economie voor Dummies is een toegankelijk boek voor iedereen die meer wil weten over een circulaire economie, die behoefte heeft aan een heldere uitleg en die op zoek is naar tips en tricks om de principes ervan zelf in praktijk te brengen.

Hedendaagse dienstverlening kan niet meer zonder samenwerking. Samenwerken kan op vele niveaus en met vele partners: binnen het lokaal bestuur, tussen lokale besturen, tussen overheid, middenveld en gebruikers. In het boek Samenwerken aan dienstverlening verzamelde editor Bart Noels praktijkvoorbeelden uit België en Nederland, gecombineerd met denkkaders rond samenwerking.

Het boek verzamelt visies, cases en opinies van FutureGov, Bibnet, Cultuurnet, Dinobusters, KING, Amsterdam, Gent, VVSG, UGent ... Het boek is de opvolger van het in 2014 verschenen ‘De Interactieve overheid - Durven met dienstverlening’. Geïntegreerde dienstverlening leidt heel vaak tot interbestuurlijke samenwerking. In drie bijdragen wordt geschetst hoe deze samenwerking wordt vormgegeven.

UITGEVERIJ BBNC UITGEVERS ISBN 9789045356501 TAAL NEDERLANDS DRUK 1 PRIJS € 9,99 VERSCHIJNINGSDATUM JANUARI 2020 SCHRIJVERS ROZANNE HENZEN

UITGEVERIJ POLITEIA ISBN 9782509024848 TAAL NEDERLANDS DRUK 1 PRIJS € 39,00 VERSCHIJNINGSDATUM OKTOBER 2015 SCHRIJVERS BART NOELS

DE NIEUWE KEIZER XI JINGPING, DE MACHTIGSTE MAN VAN CHINA Vergeet Trump, vergeet Poetin. Geen enkele wereldleider heeft meer invloed op jouw toekomst dan China’s machtigste man sinds Mao, Xi Jinping.

En wat weet je van hem? Dat dacht ik al.

De nieuwe keizer onthult het verborgen verhaal van Xi’s leven. Het vertelt van zijn vaders strijd als prins in Mao’s revolutie tot Xi’s meedogenloze zuiveringen in de slangenkuil van de Communistische Partij. Wat blijkt? Xi ís de Chinese macht. En die macht maakt zich op voor wereldheerschappij.

Welke ideeën bepalen Xi’s beleid? Wie zijn de vertrouwelingen van de keizer, wie zijn vijanden? En wat be-

03 2020

tekent het voor onze welvaart en veiligheid dat Keizer Xi zijn invloed over de wereld razendsnel uitbreidt? Leven wij in zijn keizerrijk?

Dit boek is geschreven voor iedereen die wil weten hoe het spel van de macht werkt en hoe zijn nieuwe meester het speelt. Auteur Ties Dams laat je diep in de ogen kijken van de man die de komende eeuw bepaalt wat macht betekent. De nieuwe keizer is hét boek over Xi Jinping: nooit eerder werd het spannende verhaal van zijn leven zo compleet verteld.

UITGEVERIJ PROMETHEUS ISBN 9789044636680 TAAL NEDERLANDS DRUK 1 PRIJS € 21,99 VERSCHIJNINGSDATUM NOVEMBER 2018 SCHRIJVERS TIES DAMS

29

EEN PAND MET EEN VERHAAL

DE GROTE VILLA

Foto's: Wim Roefs

In het kader van de start van de nieuwe rubriek 'Een pand met een verhaal' mag ik iets schrijven over de 'Grote Villa' op het terrein van landgoed De Hondsberg te Oisterwijk. Een statig pand met veel historie, omringd door 32 ha bosgebied. Omdat het landgoed meerdere opstallen kent, is dit pand in de volksmond beter bekend als de 'Grote Villa'.

R

ond 1460 start de geschiedschrijving van Landgoed De Hondsberg en in 1616 wordt voor het eerst gerept over een Hoeve. In de loop van de jaren komt De Hondsberg in bezit van enkele adellijke families totdat rond 1906 in de 'Grote Villa' een hotel wordt geopend. Dit is geen lang leven beschoren, want in 1910 wordt dit hotel alweer gesloten. Dan wordt het enkel in de zomermaanden bewoond door een douairière (weduwe van een adellijke heer, red.). Maar eind 1910 dreigt sloop! Later wordt het landgoed gekocht door houthandelaren, wat het voorbestaan van het nabijgelegen bos bedreigt. Een roerige tijd volgt waarin Natuurmonumenten het pand en de omgeving weet te redden. In 1961 worden het pand en het landgoed verkocht aan de toenmalige St. Josephstichting, later Stichting Samivoz. Nog later wordt de Stichting De Hondsberg eigenaar. Door de fusie met Stichting Koraal is die daarmee de huidige eigenaar.

30

In 1962 werd onder de hoede van de Zusters van Oudenbosch gestart met het verlenen van zorg aan vier kinderen door vier personeelsleden, waaronder een psycholoog en een kinderarts. Het pand werd door de groei van het aantal plaatsen al gauw te klein. Op het terrein verscheen eerst tijdelijke huisvesting, wat later werd vervangen door definitieve huisvesting.

Als je de 'Grote Villa' binnenkomt, kom je in een voorgang met aan beide zijden een kamer. De gang komt uit in de statige hal, compleet met open haard en bijpassende inventaris. In een hoek van de hal ligt de mooiste kamer van het pand, vanaf het begin in gebruik als directiekamer. In een andere hoek is de toegang tot een grote onderkeldering. Uiterst geschikt als wijnkelder‌ Via een statige trap kom je op de bovenverdieping met verschillende kamers. Het is niet goed voor te stellen

03 2020

EEN PAND MET EEN VERHAAL

dat in dit pand ooit aan veertig kinderen zorg werd verleend. Het zal, samen met het personeel, een drukke bedoening zijn geweest. Privacy was toen vast een ander begrip.

De tweede bouwlaag is nu in gebruik als vergaderlocatie en opleidingsruimte. Dit is de vroegere serverruimte waar De Hondsberg startte met hun automatisering. Als kers op de taart kun je nog verder omhoog, naar de zolder waar onder de oude houten spanten van het dak de geschiedenis bijna tastbaar wordt.

De 'Grote Villa' is een statig pand met allure. Ook van binnen ademt het pand geschiedenis. Maar het gebruik staat met de voeten geheel in deze moderne tijd. Het is al twintig jaar voorzien van glasvezelkabel en verbonden met de buitenwereld van vandaag. En ook het sanitair is geheel gemoderniseerd.

Van de geschiedenis van de 'Grote Villa' en het landgoed is het boek Op den Hondsberg uitgegeven, waaruit voor dit verhaal breed is geput. Natuurlijk dringt zich de vraag op: wat zou de waarde zijn? Rond 1700 wordt een bedrag genoemd van 8.000 gulden; de laatste transactie in 1961 bedroeg een waarde van 774.050 gulden. En de actuele waarde; ach wat boeit het? Het is een schitterend pand met een geweldig verhaal!

John Bierings

COLOFON Fizier is het tijdschrift voor zorgfinancials, dat wordt uitgegeven door Fizi Netwerk Zorgfinancials.

Vormgeving colorscan bv

Communicatiecommissie John Bierings, internal audit, treasury, tax-control Koraal Pim Diepstraten (voorzitter), adviseur Finance Ideas Reinald van der Meer, senior adviseur beleid & ontwikkeling GGZ Noord-Holland Noord Gerrit Poortman, manager verkoop SDB Ayton Bernard de Vries Robles, interim financial De Vries Robles Management Consultancy Maarten-Jan de Wit, project consultant, Public Search

Drukwerk Zalsman Groningen B.V. Fizier wordt CO2 neutraal geprint en verzonden in duurzaam bio-folie

(Eind)redactie en bladmanagement Petra de Lange, Fizi Aanleveren artikel of reageren op een geplaatst artikel: redactie@fizi.pro Team Fizi Overcingellaan 19, 9401 LA Assen 088 2343630, team@fizi.pro, www.fizi.pro Hoofdsponsors AFAS, AON, BDO en Oldenburg Bonsèl Sponsors Berenschot, Eldermans|Geerts, Finance Ideas, Infent, PlanMotion, Public Search, Q-Consult Zorg, Quoratio, Verstegen Accountants, en Zorgsubsidiekalender

03 2020

Adverteren Voor informatie en aanleveren van advertentiemateriaal: Petra de Lange, tel. 088 2343630, e-mail: redactie@fizi.pro Abonneren Fizier verschijnt vijf keer per jaar.

Dit tijdschrift van Fizi wordt verspreid onder leden, sponsors en relaties van Fizi.

Daarnaast kunnen niet-leden zich op Fizier abonneren. Een jaarabonnement op Fizier kost € 56,60 excl. btw per kalenderjaar en kan worden aangevraagd via de website www.fizi.pro.

©

2020, Fizi ISSN 2588 – 8722

31

ADMINISTRATIE OP ORDE, LAGERE LASTEN!

Administratieve taken zijn vaak een grote zorg in uw organisatie. Veel van die taken zijn noodzakelijk, maar andere leiden onnodig af van de zorg die uw medewerkers willen leveren. Dan voelt administratie als een last en krijgt het geen prioriteit. Dat leidt weer tot extra controles achteraf om de financier of accountant tevreden te stellen met een volledige en juiste administratie.

En dat kost extra capaciteit, energie en natuurlijk geld!

Door de juiste inrichting van deze processen, interne controles en systemen weet u zeker dat alleen die administratieve taken uitgevoerd worden, die nodig zijn om ‘in control’ te zijn. Oldenburg Bonsèl beschikt over de kennis en kunde van interne controles, processen en de diverse systemen in de zorg en wij helpen u graag met de inrichting hiervan. Bijvoorbeeld met ons eigen control raamwerk, waarop ook de financier en accountant kunnen vertrouwen, zoals blijkt uit eerdere opdrachten. Daardoor kunnen de medewerkers zich weer richten op de primaire taak; het verlenen van zorg!

Benieuwd naar wat wij voor uw organisatie kunnen betekenen? Neem dan contact op met Marcel de Boer via telefoonnummer 023-303 6600 of per mail m.de.boer@oldenburgbonsel.nl.

KANTOOR NOORD Kenaupark 31 2011 MR Haarlem 023 303 66 00

KANTOOR ZUID Koningsweg 42 5211 BL ‘s-Hertogenbosch 073 303 56 30 info@oldenburgbonsel.nl www.oldenburgbonsel.nl