Fizier 2020-2

NR 02 APRIL 2020 WWW.FIZI.PRO

THEMANUMMER

De juiste zorg op de juiste plek

GOEDE ZORG VRAAGT

REVOLUTIONAIR

DE JUISTE STIMULANS

schaalgrootte en leiderschap

zorg buiten de muren van het ziekenhuis

op de juiste plek

finance professionals in de publiek sector

h e t g a at e r n i e t o m d at j e e e n g at v u lt m a a r d at j e e e n i n d r u k a c h t e r l a at

daniel griffioen: j o e y va n ta m e l e n : rol and fa lke: wilco kosters:

06 06 06 06

81 28 41 34

95 23 36 94

info@publicsearch.nl

37 92 71 36

94 65 29 93

COLUMN

Afscheid

Z

even jaar geleden werd ik benoemd als voorzitter van Fizi en nu zit mijn termijn erop. Op veel fronten is dit een tijdperk vol dynamiek en beweging en dat geldt ook voor Fizi. Daarom leggen we als vereniging de focus op impact en invloed op de ontwikkelingen in de zorg door nog meer de samenwerking te zoeken met brancheverenigingen, zorgorganisaties en andere stakeholders. Daarnaast willen we structureel meer aandacht gaan geven aan young financials binnen onze sector. Met de nieuwe voorzitter aan het roer zal deze ingezette koerswijziging voortgezet worden.

Ellen Kalkhoven, voorzitter Fizi

Ik heb het als een eer ervaren om zo lang voorzitter te mogen zijn van deze mooie vereniging en de vele inhoudelijke portefeuilles die ik heb mogen vertegenwoordigen. Dit was zeer inspirerend. En wat hebben we mooie resultaten geboekt in de afgelopen jaren met de inzet van veel betrokken leden binnen Fizi. Een voorbeeld hiervan is dat we onlangs hebben deelgenomen aan een werkgroep van het Ministerie van VWS om, samen met brancheverenigingen als NBA en Accountants, de administratieve lasten in de zorg te verlagen!

Met veel plezier en passie en toewijding heb ik Fizi als voorzitter mogen dienen en hierin heb ik mij gesteund gevoeld, geweldig! We zijn er met zijn allen van overtuigd dat wij door het organiseren van werkgroepen, intervisiegroepen, sessies voor young financials, regiobijeenkomsten, themadagen en congressen inhoudelijk kunnen bijdragen aan een mooi doel: ernaar streven om als zorgfinancials de zorg beter maken!

Ik hoop jullie in de toekomst nog eens tegen te komen. Het is een kleine wereld en met ons gezamenlijk doel kan dit bijna niet missen. Ik draag het voorzitterschap met trots over aan een waardige opvolger. Eerlijk gezegd had ik mij geen betere opvolger kunnen wensen! Mijn beoogd opvolger Jorrit Wigchert is jong, ambitieus en vastberaden om Fizi verder te helpen op de reeds ingeslagen weg. Ik heb er alle vertrouwen in en wens hem daarbij veel succes!

Dank voor je bijdrage aan en betrokkenheid bij Fizi; ik wens jullie allen gezondheid, geluk en alle goeds voor de toekomst.

Voor dit nummer van Fizier wens ik je veel leesplezier toe. Wil je zelf eens meewerken aan een artikel of deelnemen in werkgroep? Of heb je suggesties voor onderwerpen in Fizier? Mail dan naar redactie@fizi.pro.

Coronacrisis Het uitgeven van ons tijdschrift Fizier wordt door onze leden erg gewaardeerd. Een blad brengt echter ook nadelen met zich mee. Terwijl de content voor deze uitgave al klaar was, zijn we terechtgekomen in de Coronacrisis, waardoor we er in dit nummer geen aandacht meer aan konden geven. Natuurlijk treft het coronavirus ook onze vereniging. We hebben noodgedwongen diverse bijeenkomsten uitgesteld en zijn druk doende om kennis met onze leden te delen via onze nieuwsbrief, website, LinkedIn-pagina en eventueel door middel van webinars.

Laten we er voor elkaar zijn!

Heb je Corona-gerelateerde vragen over zaken die jou als zorgfinancial raken, mail dan naar: corona@fizi.pro.

02 2020

3

INHOUD

06

16

Goede betaalbare zorg vraagt schaalgrootte en leiderschap

de juiste stimulans op de juiste plek

20

4

Zorg en zzp, gaat het echt niet samen, minister De Jonge?

02 2020

INHOUD

APRIL 2020

Dit mag je revolutionair noemen

23

Scenarioanalyse WFZ

02 2020

10

03

Afscheid Ellen Kalkhoven

06

Goede betaalbare zorg vraagt schaalgrootte en leiderschap Nanni Ruedisueli

10

Dit mag je revolutionair noemen Klaas Bochove, Judith Kole en Ilse Hoogervorst

15

Hoofdpunt Zorg op de juiste plek vraagt lef

16

De juiste stimulans op de juiste plek Elianne van Donge en Jildou Kooiman

19

Tips & Tops Hoe maken ziekenhuizen de sprong naar juiste zorg op de juiste plek?

20

Fiscaliteiten Zorg en zzp, gaat het echt niet meer samen, minister De Jonge?

23

Bewaking garantierisico WFZ - deel 3 Scenarioanalyse Herman Bellers

27

Toezichtsverhalen De noodzaak van veranderen

28

Ad verbum

30

Duopinie Business controllers moeten alles weten van de business

31

Colofon

5

Foto: De Beeldredaktie

INTERVIEW

6

Nanni Ruedisueli

02 2020

INTERVIEW

Je hartritme thuis monitoren na een TIA, of cardiologische ingrepen in dagbehandeling zonder overnachting, het zijn voorbeelden van nieuwe zorg zoals die door het Albert Schweitzer ziekenhuis wordt uitgeprobeerd. Zorg van Waarde heet het programma. Nanni Ruedisueli, degene die het allemaal begeleidt, legt uit waar het om draait.

Nanni Ruedisueli:

‘GOEDE BETAALBARE ZORG VRAAGT SCHAALGROOTTE EN LEIDERSCHAP’

‘M

et Zorg van Waarde willen we kijken of we zorg anders kunnen organiseren. Het gaat zowel om het verbeteren van kwaliteit van zorg als om bijdragen aan de betaalbaarheid ervan. De almaar stijgende zorgkosten dwingen ons creatiever te zijn.

Daarnaast willen we voorbereid zijn om de patiëntenpopulatie die op ons af komt, aan te kunnen’, aldus Ruedisueli. ‘Dat we voor de jaren 2018 tot en met 2020 een meerjarenafspraak hebben gemaakt met VGZ, de grootste zorgverzekeraar hier in de regio, heeft als aanjager gefungeerd. Die afspraak gaf ons rust, omdat er geen productieprikkels in de financiering zaten.’

Ruedisueli beklemtoont dat Zorg van Waarde een strategisch programma is voor alle patienten. Maar omdat VGZ bij het Albert Schweitzer ziekenhuis een marktaandeel van ongeveer 45 procent heeft, was het de aangewezen partner om in het programma te participeren.

‘We proberen nu de andere verzekeraars aan boord te krijgen’, zegt Ruedisueli. ‘Dat is tot op heden niet gelukt, maar we zijn erover in gesprek.’

Meteen voegt ze eraan toe dat CZ en Zilveren Kruis, twee andere grote spelers in de regio Dordrecht, het belang van een meerjarige intensieve samenwerking inzien. Zo heeft CZ onlangs een tienjarig contract afgesloten met de Limburgse ziekenhuisorganisatie Zuyderland en werkt Zilveren Kruis op hetzelfde terrein nauw samen met het Overijsselse Isala. ‘Het is

02 2020

voor zorgverzekeraars moeilijk om vooruitstrevend te zijn als ze niet de grootste zijn en gevraagd worden de marktleider te volgen’, legt Ruedisueli uit. ‘Met de nog veel voorkomende prestatiecontracten betaalt de verzekeraar voor de precieze zorgconsumptie. Als deze daalt, daalt ook de vergoeding. Landelijke ontwikkelingen vanuit het Hoofdlijnenakkoord en de Juiste Zorg op de Juiste Plek vragen uniforme afspraken met een minder bepalende productieprikkel.

Medio 2017 werd Ruedisueli, een accountant die sinds 2006 in financiële functies in het Albert Schweitzer had gewerkt, gevraagd om Zorg van Waarde op te zetten.

‘Vanaf het begin hebben we het programma bottom-up vorm gegeven. Het succes valt of staat immers met draagvlak. Ook medisch specialisten moeten de waarde ervan zien en goede ideeën willen aanleveren. Onze plannen, die zijn goedgekeurd door zowel de raad van bestuur als ons medisch specialistisch bestuur, zijn goed ontvangen. Wij hebben ongeveer 250 specialisten, en zoals overal zien we, naast mensen met een afwachtende houding, ook een groep enthousiastelingen die met mooie ideeën zijn gekomen zonder belemmerd te worden door financiële prikkels of druk vanuit hun praktijk of specialisme. Nu we halverwege zijn, zien we echter dat een bottom-up-benadering ook tot versnippering leidt. We missen synergie omdat we zoveel specialismen, afdelingen en patiëntengroepen kennen. Daarom is de tijd aangebroken om de zaken meer top-down aan te vliegen. We gaan de initiatieven groeperen rond vijf

Maarten-Jan de Wit, in samenwerking met René Bogaarts, Bogaarts Communicatie

7

INTERVIEW

verschillende thema’s. We zitten nu midden in dat proces om te komen tot een ziekenhuisbrede aanpak.’

Schaalgrootte Een mooi voorbeeld hoe zorg voor patiënten kwalitatief beter en uiteindelijk ook goedkoper kan worden, is volgens haar de samenwerking die de urologen en de maag-, darm-, leverartsen van het ziekenhuis zijn aangegaan met de huisartsen in de regio. Gekeken is of en in welke gevallen patiënten beter in de eerste lijn gemonitord konden worden, in plaats van periodiek door specialisten in het ziekenhuis. ‘Dat werkt’, zegt Ruedisueli. ‘We maken daar nu een thema van, waarbij elk specialisme moet gaan onderzoeken welke patiëntgroepen verantwoord door huisartsen behandeld kunnen worden.’

‘Er is schaalgrootte nodig, niet alleen om de kwaliteit van zorg voor grote groepen patiënten te verbeteren, maar ook om een bijdrage te leveren aan de blijvende betaalbaarheid van de zorg. Als de impact te klein blijft, bereiken we nooit het omslagpunt waarbij we capaciteit kunnen afschalen of een lagere inzet van medewerkers kunnen realiseren.’ Als haar rechtstreeks wordt gevraagd of Zorg van Waarde al tot kostenreductie heeft geleid, zegt Ruedisueli: ‘Beperkt. We hebben meer schaalgrootte en synergie nodig.’

Om partijen mee te krijgen wijst Ruedisueli niet alleen op de noodzaak om de kostenstijging in te tomen, maar ook op demografische verschuivingen. ‘Het is nogal abstract misschien, maar nu de beroepsbevolking daalt en verhouding tussen werkenden en niet-werkenden verandert, zullen we een eventueel tekort aan verpleegkundigen samen moeten opvangen. Als we de ene groep patiënten minder zorg hoeven te bieden, houden we capaciteit over om betere zorg te bieden aan de mensen die het wel nodig hebben.’

‘Als je puur naar het gevoel van urgentie in het ziekenhuis zelf kijkt, blijkt dat dit toekomstige probleem nog wel wat meer bewustwording vraagt. Allerlei vakgroepen zien wél dat patiënten soms weken moeten wachten. Dan is de vraag hoe we ruimte voor deze patiënten kunnen creëren zonder concessies aan de kwaliteit te hoeven doen.’ Volgens Ruedisueli lijkt die interne urgentie van wachtlijsten zorgverleners meer te stimuleren.

staande patiëntenpopulatie. Daarmee kunnen we ruimte creëren voor de jaarlijkse groei van patiënten die zich aan de voordeur melden, en die landelijk op 3 procent wordt geschat’, vertelt Ruedisueli. ‘Iedereen begrijpt dat geen enkel ziekenhuis over tien jaar 30 procent meer patiënten aan kan. Ook die interne urgentie wordt gevoeld.’

Verschuiving Huisartsen spelen volgens Ruedisueli een heel belangrijke rol bij die noodzakelijke verschuiving. ‘De huisartsen in de regio zijn op programmaniveau bij Zorg van Waarde betrokken. Zij denken overstijgend en op projectniveau mee. Bij die twee vakgroepen bijvoorbeeld hebben we projectgroepen waarin één specialist en één huisarts zitten, om te voorkomen dat wij eenzijdig dingen bedenken en inschattingen maken.’ Het overleg beperkt zich weliswaar tot de grootste van de drie zorggroepen waarin huisartsen zich regionaal hebben verenigd, maar de huisartsen in de andere zorggroepen laten dat volgens haar met een gerust hart aan de collega’s over. ‘En als er iets afgesproken moet worden, leggen we dat uiteraard ook aan hen voor.’

‘Fysiotherapeuten vormen nog zo’n groep in de eerstelijns gezondheidszorg. Zij zitten niet, zoals de huisartsen, standaard in het programma. Maar toen wij een idee kregen, hebben we dat op projectniveau met hen uitgewerkt. De artsen op onze spoedeisende-hulpafdeling zagen veel ouderen binnen komen die gevallen waren. De meesten kunnen vanaf de eerste hulp weer gewoon naar huis, maar onze artsen zagen velen van hen binnen een maand wéér verschijnen omdat ze opnieuw gevallen waren. In overleg met de fysiotherapeuten in de regio hebben we nagedacht hoe we dat repeterende karakter kunnen doorbreken, want je kunt erop wachten tot iemand wel een keer een heup of een pols breekt.’

Ook de verpleeghuizen in de regio zijn op dit terrein een belangrijke partner voor het Albert Schweitzer ziekenhuis. ‘Neem kwetsbare ouderen die zich zonder medische indicatie op de eerste hulp presenteren, maar niet terug kunnen naar de thuissituatie. Al ruim twee jaar hebben we afspraken met de verpleeghuizen om deze patiënten zo snel mogelijk de juiste zorg te kunnen bieden.’

Omzetprikkel ‘Wat we met urologen en maag-, darm-, leverartsen doen, is het bevorderen van de uitstroom van de be-

8

Het Albert Schweitzer ziekenhuis is er door twee verschillende maatregelen in geslaagd de medisch specia-

02 2020

INTERVIEW

listen te stimuleren. De eerste is de eerder genoemde beperking van de productieprikkels. ‘Sinds 2018 wordt er tussen het ziekenhuis en het medisch specialistisch bestuur vooraf vastgesteld hoeveel het jaarlijkse honorarium bedraagt. Daardoor is die omzetprikkel grotendeels verdwenen. De specialisten hebben vervolgens een eigen systematiek om dat geld te verdelen, deels op basis van omzet, maar ook met andere parameters zoals doelmatigheid. Als zij een bepaalde patiënt vaker terugzien, wordt dat bijvoorbeeld niet per definitie niet beloond.’

‘Ook zetten we sinds vorig jaar een deel van het honorarium apart. Als een vakgroep het zorgproces zo verandert dat het beter is voor de patiënten en de betaalbaarheid, maar slecht voor hun inkomsten, wordt de vakgroep voor de korte termijn gecompenseerd’, legt Ruedisueli uit. ‘Wij zouden liefst zien dat er beloond wordt als er géén zorg verleend hoeft te worden, dat is wat mij betreft een volgende stap.’

Het feit dat het Albert Schweitzer ziekenhuis 250 specialisten telt, maakt het maken van ingrijpende afspraken erg complex, legt Ruedisueli uit. ‘Er zijn weinig bedrijven waar zoveel hoogopgeleide deskundigen over veranderingen moeten meebeslissen. Maar wij geloven in die thema-aanpak. Dat bereiken vereist bestuurlijk leiderschap en lef. Zoals die twee vakgroepen besloten hebben dat bepaalde patiëntgroepen beter door huisartsen gemonitord kunnen worden, zouden alle vakgroepen moeten kijken. De vrijblijvendheid moet eruit.’

Business case ‘Toen we in 2018 begonnen hebben we diverse initiatieven niet alleen inhoudelijk bekeken, maar er ook een business case van gemaakt. Wat is het zorgproces nu, wat verandert er straks, wat scheelt dat in bijvoorbeeld ligdagen en wat zijn eventuele meerkosten? We noemen dat met de kennis van nu een theoretische business case’, zegt Ruedisueli. ‘We zijn inmiddels tot het inzicht gekomen dat wanneer de omzet daalt, bijvoorbeeld omdat patiënten thuis worden behandeld, de totale kosten niet vanzelf mee dalen. Er zit een belangrijke stap tussen, de impact op de capaciteit. We moeten ook kijken of capaciteit kan worden afgeschaald of gebruikt voor nieuwe patiënten. We hebben ook geleerd dat vrijkomende capaciteit vanzelf weer wordt opgevuld als je er niet van tevoren bewust een besluit over neemt.’

‘In plaats van een theoretisch business model moet je dus van nieuwe initiatieven een integraal business mo-

02 2020

'Iedereen begrijpt dat geen enkel ziekenhuis over tien jaar 30 procent meer patiënten aankan'

del maken, waarbij je kijkt naar de impact op financien, capaciteit en wachtlijsten. Soms moet je initiatieven bundelen om voldoende omvang te generen. Als een initiatief tweehonderd ligdagen scheelt, komt er een half bed vrij. Daar kunnen we niks mee. Elk initiatief vraagt enorme schaalgrootte voordat je er aan de kostenkant echt iets mee kunt doen.’

Het Albert Schweitzer ziekenhuis werkt samen met consultancybureau Strategy&, een onderdeel van PwC. ‘Wij zijn natuurlijk niet het enige ziekenhuis dat met dergelijke initiatieven bezig is. Strategy& is bij meerdere betrokken en brengt heel veel kennis in. We gebruiken een model dat de reële kosten en besparingen in beeld brengt. Een andere aanpak kan het medicijngebruik terugdringen, dat heeft meteen effect. Maar als er minder specialistische zorg nodig is, betekent dat niet dat er meteen een specialist minder nodig is. Met de kosten van het ziekenhuis zelf, het gebouw, kun je ook niet meteen iets doen. Het model toont hoe flexibel onze kosten zijn.’

‘Het is’, zegt Ruedisueli, ‘voor ziekenhuizen nog een hele uitdaging. We zien dat een omzetdaling van een euro soms op korte termijn niet meer dan twintig cent besparing oplevert. Voor die overige tachtig cent hebben we een vangnet nodig, maar de huidige afspraken met verzekeraars, op VGZ na, voorzien hier niet in.

Terwijl iedereen begrijpt dat je een minimale infrastructuur nodig hebt, IC-afdelingen, een zeker aantal bedden, een spoedeisende eerste hulp. We willen graag met verzekeraars gezamenlijk bepalen wat een goede aanpak is. Het wordt nog teveel gezien als een probleem van het ziekenhuis.’

Ruedisueli wil de financials nog graag iets op het hart drukken. ‘Het is belangrijk om vooral het belang van patiënten in het oog te houden. Financials – en ik mag het zeggen omdat ik er zelf een ben – zijn geneigd zaken vanuit financieel perspectief te bekijken. Dat moet ook, want zij zijn verantwoordelijk voor het huishoudboekje, maar het gaat om de balans tussen financiën en de kwaliteit van zorg.’

9

Foto: De Beeldredaktie

INTERVIEW

10

Klaas Bochove, Judith Kole en Ilse Hoogervorst

02 2020

INTERVIEW

Almaar toenemende vergrijzing, verkeerde bedden en een groeiende zorgvraag in het algemeen: dat breekt ziekenhuizen op. Straks is er voor mensen zonder grijze haren nauwelijks meer plek in het ziekenhuis. Het veranderprogramma Juiste Zorg op de Juiste Plek moet de druk van de ketel halen. Met slimme IT die zorg op afstand mogelijk maakt en met huisartsen en de thuiszorg als partners. In ziekenhuis Tergooi (regio Gooi & Vechtstreek, met locaties in Hilversum en Blaricum) pakken ze deze problematiek doortastend aan. Met de bouw van een kleiner ziekenhuis én een gedegen plan ontstaat daar een krachtige sense of urgency. John Bierings en Gerrit Poortman van Fizi vroegen betrokkenen naar de details van deze aanpak.

Tergooi bouwt kleiner ziekenhuis en organiseert een vijfde van de zorg buiten de muren van het ziekenhuis

‘DIT MAG JE REVOLUTIONAIR NOEMEN’

W

at Tergooi doet is bijzonder. Business controller zorgverkoop Klaas Bochove van Tergooi: ‘Wat we doen, mag je revolutionair noemen: we gaan een ziekenhuis bouwen dat 30 procent kleiner is. En we gaan van twee locaties in Blaricum en Hilversum terug naar één locatie in Hilversum. Dat is verantwoord, want 20 procent van de Tergooi-zorg wordt in 2023 buiten de ziekenhuismuren georganiseerd.’

Vanuit organisatieprincipes gezien zou je deze Tergooiversie van De Juiste Zorg op de Juiste Plek een hybride programma kunnen noemen. Klaas Bochove: ‘Dit is een overall-programma. Met een klassieke stuurgroep aan het hoofd, met daarin vertegenwoordiging van ziekenhuis, medische staf, huisartsen, VVT en Zilveren Kruis.

En een reeks vernieuwende projecten met ruimte voor improviseren en voor denken en doen buiten de geijkte kaders. We zijn met deze aanpak een showcase voor Zilveren Kruis.’

Structurele aanpak Ilse Hoogervorst, senior-inkoper bij zorgverzekeraar Zilveren Kruis: ‘Als we niets zouden doen, ligt het ziekenhuis over 15 jaar voor driekwart vol met ouderen, zo blijkt uit de regio-analyse van Zilveren Kruis. Dat legt dus druk op de geboortezorg en de electieve taken van dit ziekenhuis.’

De nieuwe wind is goed merkbaar. Elke donderdag komen de programma- en stuurgroep én de regiopartners bij elkaar om de voortgang te bespreken en waar nodig bij te sturen. Judith Kole is bij Tergooi adviseur zorgverkoop en coördinator integrale zorg. Zij zegt: ‘We pakken het gestructureerd aan. De Juiste zorg op de Juiste Plek krijgt bij ons geen kans om te verwateren.’

02 2020

Projecten De aanpak van Tergooi is er één van werkenderwijs uitproberen na een grondige voorbereiding en na consultering van alle betrokken partners. Dat heeft geleid tot vier projecten en een aanzet tot een andere benadering van ouderen die voor medisch-verpleegkundige zorg tot nu toe op het ziekenhuis zijn aangewezen.

De thans lopende projecten in het kort: • Voor bepaalde dermatologische aandoeningen doen huisarts en dermatoloog een gezamenlijk diagnostisch consult in de huisartsenpraktijk.

• Bij chronische darmziekten worden patiënten thuis gevolgd via telemonitoring.

Gerrit Poortman en John Bierings, in samenwerking met Rob van Es, Vorm & Inhoud

11

INTERVIEW

• Patiënten kunnen thuis chemotherapie krijgen.

• Gynaecologie gaat bij bevallingen de nacontroles met een videoconsult doen.

Bovendien wil Tergooi eerder ingezette telemonitoringcontacten opschalen. Te denken valt aan COPD-patiënten die dan minder vaak naar het ziekenhuis hoeven te komen.

beeld: "Ik wil liever geen gastvrouw in mijn eigen huis zijn. In koffie zetten heb ik in deze situatie echt geen zin." Een andere patiënt zei: "In het ziekenhuis hoef ik de apparatuur niet te begrijpen, maar als ik thuis word aangesloten wil ik snappen wat er in het apparaat gebeurt. En dat vind ik belastend." Deze details zijn van groot belang. Door er rekening mee te houden, verhogen we de draagkracht van vernieuwingen.’

Zorg voor ouderen anders organiseren Dit soort projecten kunnen de toestroom naar het ziekenhuis al behoorlijk beperken. Maar echt zoden aan de dijk zet een andere benadering van aandoeningen van kwetsbare ouderen.

Ilse Hoogervorst van Zilveren Kruis: ‘Vlak voor het weekend komen veel ouderen op de Spoed Eisende Hulp (SEH). Ze worden dan in de regel opgenomen.

Maar dat is voor de gezondheid van de patiënt niet altijd beter. We onderzoeken nu samen met huisartsen en de wijkverpleging of we deze oudere patiënten niet op de SEH, maar juist thuis kunnen zien.’

Judith Kole vult hierop aan: ‘Onze transferverpleegkundigen gaan ook in het algemeen intensiever op zoek naar alternatieven aan huis. Tot nu toe is het gebruikelijk dat bij het niet vinden van een geschikte oplossing deze ouderen in het ziekenhuis blijven. Dat betekent extra bedbezetting, maar ook extra risico’s voor een oudere die in kwetsbare staat in het ziekenhuis verblijft.’

Op de vraag welke rol preventie speelt bij de projecten die nu in gang worden gezet, antwoordt Judith Kole: ‘Wij spelen niet direct in op het vraagstuk van leefstijladviezen. Maar indirect doen we dat wel. Bij de COPDtelemonitoring vragen we zelfmanagement van de patiënt.’ Ilse Hoogervorst: ‘Binnen het programma zijn we wel aan het kijken hoe we preventie steeds meer een rol kunnen geven. Als patiënten fitter een operatie in gaan, komen zij er doorgaans beter uit.’

En de patiënt dan?

‘Dat klinkt allemaal solide, maar hoe gaan jullie na wat de patiënten zelf van dit soort maatregelen vinden?’

Judith Kole: ‘Bij elk project betrekken we de patiënten actief en stellen we gezamenlijk een zogenaamde patiëntreis op. Dat is een methodiek die op een eenvoudige manier de belevingen en emoties van een patiënt in het zorgproces inzichtelijk en daarmee ook meetbaar maakt. Daar komen reacties uit voort waar we wat mee kunnen. Iemand die chemotherapie aan huis kreeg in aanwezigheid van een verpleegkundige zei bijvoor-

12

Het is volgens Ilse Hoogervorst ook van belang dat de Patiëntenfederatie Nederland in de klankbordgroep zit van het veranderprogramma. 'Met het aanbieden van chemotherapie thuis vergroten we de keuzevrijheid van patiënten, waarbij hun eigen voorkeur leidend is.

Wel zien we dat als patiënten eenmaal chemotherapie thuis hebben ontvangen de waardering ontzettend hoog is.’

Judith Kole: ‘Natuurlijk zullen er altijd mensen zijn die toch liever naar de poli gaan. Dat kan. Als we per saldo maar een stuk flexibeler kunnen zijn. Het ziekenhuis verdwijnt niet, het wordt kleiner. Patiënten blijven meer dan welkom. Dat geldt voor complexe zorg, traumazorg, maar ook voor lichtere vormen van zorg.

Centraal staat de vraag: wil de patiënt dit? Is ziekenhuiszorg en controles aan huis voor hem of haar van meerwaarde? Als die meerwaarde er niet is, lukt het niet.’

De Juiste Zorg op de Juiste Plek leidt niet alleen tot een andere verhouding met de patiënt, maar ook met huisartsen en de wijkverpleging. Ilse Hoogervorst: ‘Met de huisartsen en de wijkverpleging zijn we continu in dialoog. Dit is niet alleen een uitdaging voor het ziekenhuis, maar voor alle zorgverleners in de regio.’

Financiering De aanpak van Tergooi sluit aan bij het zogeheten Hoofdlijnenakkoord van het ministerie van VWS, partijen in de medisch-specialistische zorg en verzekeraars. In dat akkoord zijn afspraken gemaakt over – onder meer – zorg op de juiste plek. Het gaat om het beheersen van de uitgaven en het borgen van de toegankelijkheid en betaalbaarheid van de zorg op lange termijn.

Toch blijft VWS in de uitvoering van de plannen van Tergooi op de achtergrond. Ilse Hoogervorst: ‘VWS participeert niet actief mee in het programma. We zijn op uitnodiging wel een paar keer in Den Haag gaan praten om te bespreken waar we tegenaan lopen bij dit trans-

02 2020

INTERVIEW

formatieprogramma. Als wij het vragen verwachten wij dat zij bereid zijn om mee te denken; dit blijkt tot nu toe een prettige en constructieve wisselwerking.’

‘Onderdeel van het Hoofdlijnenakkoord is dat we gebruik kunnen maken van de landelijke transformatiegelden', aldus Klaas Bochove. 'Het aanvankelijke idee was om per project financiering aan te vragen bij de verzekeraars. Dat hebben we met elkaar anders ingericht. We hebben een programmabegroting opgesteld voor de gehele transformatie. Die begroting hebben we voorgelegd bij al onze verzekeraars. Die hebben allemaal groen licht gegeven. De verzekeraars betalen naar rato van het marktaandeel mee. Voor de komende jaren hebben we dus geld om deze transformatie uit te voeren. Dat voorkomt dat we steeds per project met een business case moeten leuren.’

Belang verzekeraar De totaalfinanciering van zo’n veelzijdig programma is tot nu toe niet gebruikelijk. Ilse Hoogervorst: ‘Tergooi is een van de eerste ziekenhuizen die deze transformatie op basis van een totaalprogramma doet.’ Het zegt iets over de degelijkheid van de voorbereiding en de draagkracht bij partners binnen en buiten het ziekenhuis. Zilveren Kruis speelt bij dit alles een belangrijke rol.

‘Hoe zou je het belang van het Zilveren Kruis kunnen omschrijven?’

Ilse Hoogervorst: ‘We willen kwalitatief hoogwaardige behandelingen behouden. Maar dat kan alleen als we met alle partners zorgen voor een duurzame verandering. De druk op het stelsel en op de solidariteit maakt ingrijpen noodzakelijk. Theoretisch gezien zou je nog kunnen zeggen dat bij voldoende personeel je alles bij het oude zou kunnen houden. Maar het prijskaartje dat er dan aan komt te hangen, maakt duidelijk dat dit geen optie is. En dat is het ook niet, omdat je gewoon de mensen niet hebt om aan die almaar groeiende zorgvraag te voldoen. Bovendien, patiënten verwachten steeds vaker dat zij de zorg daar kunnen krijgen waar zij die het liefst ontvangen; van wachtkamer naar woonkamer.’

Twijfel De Juiste Zorg op de Juiste Plek kent ondanks alle support ook dilemma’s. Bijvoorbeeld over de financiële positie van de medisch-specialisten. ‘Met het werken aan de projecten rijst bij medisch-specialisten de twijfel of de omzet niet achteruit gaat. We hebben daar open

02 2020

Patiënten verwachten steeds vaker dat zij de zorg daar krijgen waar zij die het liefst ontvangen: van wachtkamer naar woonkamer

en eerlijke gesprekken over. Met respect voor elkaars positie’, zegt Ilse Hoogervorst.

Klaas Bochove: ‘We rekenen erop dat het op de langere termijn financieel wel degelijk goed komt. Verschillende projecten lijken meer te gaan kosten en minder op te brengen. Maar dat is met de kennis van nu, want tegelijkertijd zien we de zorgvraag groeien en dat brengt kosten en opbrengsten waarschijnlijk weer in balans.

Het streven is ook om de zorgvraag op te vangen met de huidige capaciteit. We hebben met de verzekeraars een nullijn afgesproken. Dus geen groei, maar ook geen krimp. Met de medische staf is overeengekomen dat het totale inkomen van alle specialisten er niet op achteruit gaat. Laat onverlet dat er binnen het geheel van de specialismen er door de nieuwe manier van werken verschuivingen op kunnen treden. Dat moeten we nog verder uitdokteren.’

11.000 minder ligdagen ‘Hadden jullie dit traject ook zo opgepakt als er geen nieuw ziekenhuis zou komen?’

Klaas Bochove antwoordt hierop dat ‘nieuwbouw en transformatie naar De Juiste zorg op de Juiste Plek niet uit elkaar kunnen worden getrokken. Juist die koppeling is voor ons de garantie dat het gaat lukken.’

Het is volgens Judith Kole niet denkbaar dat ze over anderhalf jaar zeggen 'dit is niet gelukt'.

Als in 2023 het nieuwe ziekenhuis open gaat, moet de nieuwe werkwijze al goed zijn ingedaald. Dat wil zeggen dat vanaf 2023 er 80.000 poli-bezoeken minder worden ingeboekt en 11.000 minder ligdagen.

Klaas Bochove: ‘Het is een doorlopend proces. We zijn nu al de nieuwe strategie projectgewijs aan het invoeren. En we hebben daarnaast ook nog een verder liggende deadline. Met financiers is namelijk afgesproken dat in 2030 de nieuwe werkwijze heeft geleid tot een ziekenhuis met stabiele organisatie. Vóór en ná 2023 is alles organisatorisch en financieel dus stevig ingebed.’

13

, 2!('! .*!($!% 2%(/ 0 -! #!-!* 9DQZHJH HHQ DDQWDO UHGHQHQ PDNHQ EHGULMYHQ JHEUXLN YDQ HHQ MDDUOLMNVH EHJURWLQJ RP GH ILQDQFLsOH SUHVWDWLHV YRRU GH QLHXZH SHULRGH LQ EHHOG WH EUHQJHQ ,Q KHW YHUOHGHQ ZDV HHQ SHULRGH YDQ HHQ MDDU JRHG WH RYHU]LHQ GH RQWZLNNHOLQJHQ JLQJHQ LQ HHQ ² UHODWLHI ² ODDJ WHPSR HQ GH PDUNW ]DJ HU DQGHUV XLW GDQ QX 'H ZHUHOG ² HQ PHW QDPH GH ]RUJVHFWRU ² LV HHQ VWXN G\QDPLVFKHU HQ FRPSOH[HU JHZRUGHQ WHUZLMO GH HLVHQ GLH DDQ YRRUVSHOEDDUKHLG HQ ILQDQFLHHO LQ]LFKW ZRUGHQ JHVWHOG GRRU DDQGHHOKRXGHUV RYHUKHGHQ HQ WRH]LFKWKRXGHUV ]LMQ WRHJHQRPHQ (U ZRUGHQ DDQ ]RZHO FRPPHUFLsOH DOV QLHW FRPPHUFLsOH EHGULMYHQ VWHHGV PHHU HLVHQ JHVWHOG WHQ DDQ]LHQ YDQ GH YRRUVSHOEDDUKHLG ,Q YHHO JHYDOOHQ LV HHQ MDDUOLMNVH EHJURWLQJ QLHW PHHU YROGRHQGH RP HHQ EHWURXZEDUH YRRUVSHOOLQJ WH GRHQ YRRU GH EHJURWLQJVSHULRGH 7XVVHQWLMGV ELMVWHOOHQ YDQ GH YHUZDFKWLQJHQ VOXLW EHWHU DDQ ELM GH QLHXZH ZHUNHOLMNKHLG HQ JHHIW GH PRJHOLMNKHGHQ WLMGLJ ELM WH VWXUHQ

8 ]XOW IUHTXHQWHU IRUHFDVWHQ QDDUPDWH RQWZLNNHOLQJHQ RS XZ EHODQJULMNVWH PDUNWHQ G\QDPLVFKHU HQ PLQGHU YRRUVSHOEDDU ]LMQ *URIZHJ ]LMQ HU YDULDQWHQ YRRU GLW SURFHV

5LFKWOLMQHQ YRRU UROOLQJ IRUHFDVWLQJ

%XGJHWWHUHQ HQ MDDU HLQGH SURJQRVH ODWHVW HVWLPDWH

./ $!/ & -(%&'.! 0 #!/,-+ !. 2+- / %! !- '2 -/ ( +" ) * !!* ,-+#*+.! +,#!./!( ! +!(./!((%*# 1 * !5! ,-+#*+.!. %. +) /! '%&'!* +" ! 0 #!/-!.0(/ /!* *+# ./!! . $ ( - 5%&* "2%&'%*#!* /0..!* ! ( /./! ,-+#*+.! !* $!/ 0 #!/ 50((!* (!% !* /+/ *10((!* ! /%!. !5! +--! /%!1! /%!. $! !* ) - 66* +!( $!/ -! (%.!-!* 1 * $!/ 0 #!/

+! 1!- 2%(/ 0 1++-0%/'%&'!* %* ! "+-! ./ %/ %. #!!* /-%1% (!

1- # ! !*' / $!/ +!( 1 * "+-! ./%*# *%!/ %. $!/ &0%./ 1++-.,!((!* 1 * ! /+!'+)./ ! "+-! ./ $+-%5+* $ *#/ " 1 * $!/ +!( 2 -1++- ! "+-! ./ 2+- / +,#!./!( ! $! !* #!5%!* / ! "%* * %7(! "+-! ./ ,-%) %- (. ! -(4 2 -*%*# %!*/

$+! -!*#/ 0 ! +,!- /%! /%& %# %* (%&* )!/ +!(./!((%*#!* 1 ./#!./!( %* $!/ 0 #!/ !* ./- /!#%! ! (!*#/! 1 * ! ,( **%*#.$+-%5+* %* ! "+-! ./ %. -+) !1!*-! %# )!/ ! /%& +) ! !.(%..%*#!* +1!- +--! /%!1! /%!. /! !""! /0!-!*

%XGJHWWHUHQ HQ YRRUWVFKULMGHQGH SURJQRVH UROOLQJ IRUHFDVWV

!* 2%&5%#%*# +, +1!*#!*+!) ! 1 -% */ 2 -%* 5+2!( !!* 0 #!/ (. !!* ,-+#*+.!,-+ !. 2+- / /+!#!, ./ %. $!/ 2!-'!* )!/ !!* 1++-/. $-%& !* ! ,-+#*+.! +' $%!- 2+- / !!-./ !!* 0 #!/ +,#!./!( 9RRUWVFKULMGHQGH SURJQRVH JHwQWHJUHHUG EXGJHW

* !5! 1 -% */ 2!-'/ ! +-# *%. /%! ((!!* )!/ !!* 1++-/. $-%& !* ! ,-+#*+.! ) - 2+- / 66* ,-+#*+.! (. $!/ & - 0 #!/ !. $+02 9RRUWVFKULMGHQGH SURJQRVH GLDJQRVWLVFK

* !5! 1 -% */ 2+- / *%!/ )!!- #! 0 #!//!!- * %/ )+ !( 2+- / %! !- '2 -/ ( !!* "%* * %7(! ,-+#*+.! +,#!./!( )!/ !!* ,( **%*#.$+-%5+* 1 * /2!! /+/ 5!. '2 -/ (!* 1++-0%/ !

-!.0(/ /!* 1 * !5! ,-+#*+.! 2+- !* %! !- '2 -/ ( +,*%!02 "#!5!/ /!* +,5% $/! 1 * ! ./- /!#%. $! (%&*

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

2!-'!* #!5 )!*(%&' * !!* #!8*/!#-!!- ! "+-! ./ !#!1!*.

2+- !* !*/- ( +,#!.( #!* !* %-! / #! +*.+(% !!- %!- ++'0*/ 0 02 +-# *%. /%! ( /!* /!-!* +, ! .*!($!% %! *.(0%/ +, ! 4* )%. $! +)#!1%*# 2 -%* 5%& 5% $ !1%* /

tŝůƚ Ƶ ŵĞĞƌ ǁĞƚĞŶ ŽǀĞƌ ŽŶnjĞ ĨŽƌĞĐĂƐƚͲ ĞŶͬŽĨ ďĞŐƌŽƚŝŶŐ ĂƉƉůŝĐĂƚŝĞƐ͍ EĞĞŵ ĚĂŶ ĐŽŶƚĂĐƚ ŵĞƚ ŽŶƐ ŽƉ͘ ,QIHQWXUH

&ORXG 3ODWIRUP +*/ /

+" %*"+ %*"!*/ *(

HOOFDPUNT

Zorg op de juiste plek vraagt lef Onze gezondheidszorg is één van de beste ter wereld. Als de betaalbaarheid op termijn geen probleem geeft, dan zal het gebrek aan beschikbaar arbeidspotentieel ons stelsel alsnog in gevaar brengen.

E

r wordt dus veel aandacht besteed aan het anders organiseren van de zorg. We denken aan het voorkomen van (duurdere) zorg, verplaatsen van zorg (dichter bij mensen thuis) en het vervangen van zorg door andere zorg, zoals e-health. We experimenteren met integrale zorgvormen en werken meer samen.

Eén aspect zie ik echter zelden of nooit aan de orde komen en dat zijn de gestegen kosten per cliënt in de verstandelijk gehandicaptenzorg, in het bijzonder die van de complexe of moeilijk plaatsbare cliënten. De zorg voor deze groep mensen is sterk verbeterd en dat is een goede zaak!

Niemand wil terug naar de situatie waarin Jolanda Venema in het jaar 1988 verkeerde.

Intussen wordt er voor enkele duizenden (vergelijkbare) personen in Nederland sinds die tijd een beter bestaan geboden. Deze positieve ontwikkeling kent uiteraard ook een kostenkant. Veelal betreft dit cliënten met een zzp7-indicatie en wordt voor deze cliënten een zogenaamde meerzorgtoeslag uitbetaald.

De som van de (basis)indicatie en de toeslag is niet zelden een jaarlijks bedrag tussen de € 250.000 en € 300.000. Dit bedrag wordt jaarlijks door de maatschappij opgebracht.

Het is een keuze die we samen hebben gemaakt en die ons als samenleving veel goeds heeft gebracht.

Toine van der Pol, lid raad van bestuur Cello

02 2020

Toch vraag ik me wel eens af in hoeverre de gemiddelde burger op de hoogte is van de consequentie van deze keuzes. De krant staat er vol van als de eigen bijdrage of de nominale premie met enkele euro’s wordt verhoogd.

Als mijn moeder van 88 jaar een nieuwe heup nodig heeft, wordt in het achterhoofd een calculatie gemaakt die in de besluitvorming wordt meegenomen. Natuurlijk ben ik me ervan bewust dat een vergelijking moeilijk te maken is, laat staan dat ik hier een verstandig besluit over kan nemen. Het valt mij echter op dat er nauwelijks wordt nagedacht over alternatieven of over het inzichtelijk maken van de keuzes die we maken.

De huidige financiering houdt het zorgsysteem – juist voor de verstandelijk gehandicapten met een extra zorgvraag – in stand, terwijl we tegelijkertijd beseffen dat zorgaanbieders en medewerkers in de zorg nog regelmatig onthand zijn. En dat juist deze cliënten niet de garantie kent van een gelukkiger bestaan. In hoeverre is de ellende van deze groep cliënten in voldoende mate geëlimineerd als we dit bezien in relatie tot andere zorgbehoeften in Nederland? Niet geheel toevallig heb ik inzicht in de bekostiging van de verstandelijke gehandicaptenzorg.

U zult inzicht en vraagtekens plaatsen bij andere keuzes die we maken.

Zorg op de juiste plek vraagt ook lef om burgers de consequenties van keuzes voor te houden. Pas dan zullen burgers begrijpen dat medicalisering en aangescherpte regelen wetgeving (Wet zorg en dwang) zijn grenzen kent en zal beleid een groter draagvlak krijgen. Ook wij, financials, kunnen hier een bijdrage aan leveren. Door openheid van zaken te verschaffen en te vertellen wat de financiele consequenties voor de samenleving zijn bij keuzes die we maken.

15

ACHTERGROND

In gesprek met een viertal MSB’s

DE JUISTE STIMULANS OP DE JUISTE PLEK Betaalbare zorg, georganiseerd rondom de cliënt. Wie zou zich niet kunnen vinden in dat principe? De beweging van de Juiste Zorg op de Juiste plek (JZOJP) is in 2018 ingezet door het ministerie van VWS met als doel de zorg in Nederland te transformeren, door zorg te voorkomen, te verplaatsen of te vervangen. Een mooi ideaal, met een weerbarstige realiteit. Eén onderdeel van die realiteit is de financiering van de beweging. Bij de transformatie van de medisch specialistische zorg, lijkt een belangrijke rol voor de medisch specialist vanzelfsprekend. Wij gingen op zoek naar succesverhalen van JZOJP. Daarvoor interviewden wij een viertal MSB’s. Of we ook succesverhalen vonden?

Hand op de knip

Succesvolle initiatieven

Voor de looptijd van het Hoofdlijnen akkoord medisch specialistische zorg (HLA-MSZ) is € 425 miljoen aan transformatiegelden beschikbaar in het kader van JZOJP1.

De verzekeraar is verantwoordelijk voor het toekennen van de gelden. De criteria? Het ziekenhuis schrijft een plan met een meerjarenperspectief. Dit plan moet een substantiële besparing opleveren. Vorig jaar bleek dat de gelden slechts spaarzaam worden ingezet2.

Stel dat we succes binnen JZOJP definiëren als een project waarbij zorg wordt verplaatst, vervangen of voorkomen. Dan kunnen we concluderen dat de vier MSB’s waarmee wij hebben gesproken succesvol zijn binnen JZOJP. Allemaal zijn ze dergelijke projecten gestart.

Bekende voorbeelden zijn de verplaatsing van zorg voor COPD en Diabetes naar de huisarts, het ‘wegkijken’ van foto’s door de radioloog en het verplaatsen van oogzorg naar optometristen. We troffen gedreven medisch specialisten die graag werken aan innovatie in de patiëntzorg, vanuit een maatschappelijk verantwoordelijkheidsgevoel. Maar bijvoorbeeld ook vanuit de behoefte om zich meer te richten op complexe casussen en het leveren van steeds betere zorg. Om daar ruimte voor te creëren moeten de minder complexe zaken sneller afgehandeld of elders plaatsvinden.

Hiervoor zien wij een aantal mogelijke oorzaken, die mede voort komen uit de gesprekken met MSB’s: • Onvoldoende onderling vertrouwen. Verzekeraars vertrouwen onvoldoende op een initiatief dat een besparing tot gevolg zal hebben. Dat een project niet bedoeld is als vehikel om extra zorg te kunnen leveren. De medisch specialisten hebben onvoldoende vertrouwen in de verzekeraar als voorvechter van de beweging JZOJP. • Hoewel een innovatie ontstaat uit de overtuiging dat het een verbetering voortbrengt, is de precieze uitkomst lastig te voorspellen. De onderbouwing van de besparing is daarmee ingewikkeld.

• Lopende succesvolle projecten komen niet altijd in aanmerking voor een JZOJP-subsidie, maar worden ook niet op een andere manier gefinancierd vanuit de zorgverzekeraar.

• Het succes kan ook te groot zijn, zo lijkt het. Onlangs staakte VGZ een succesvol initiatief waarbij het aantal verwijzingen door de huisarts drastisch werd verlaagd. Het nabijgelegen ziekenhuis kon hierdoor financieel in de problemen komen3.

16

Voorbeelden van dergelijke innovaties zijn: • Wondzorg aanbieden in de ‘anderhalvelijn’. Dit initiatief won een kwaliteitsprijs van de cliëntenraad.

• Diverse projecten, in samenwerking met bedrijven, voor het aanbieden van e-health. Waardoor monitoring meer op afstand kan plaatsvinden en de zorgvraag beter wordt ingeschat.

• Een ‘beter doen’ en ‘beter laten’-lijst waarbij het ziekenhuis zelf de effectiviteit evalueert van handelingen om meer efficiency te behalen.

• Pre-revalidatie voor een operatie, met als doel het verminderen van complicaties en hersteltijd. Een project met veel potentie, waarvan wetenschappelijk bewijs zal volgen.

02 2020

ACHTERGROND

Niet alle ideeën kunnen worden uitgevoerd, omdat geen tot onvoldoende financiering vanuit de zorgverzekeraar of via het ziekenhuis wordt geboden. Een voorbeeld hiervan is het idee om een poli op te zetten voor huilbaby’s. Een dure zorgvraag waar lastig een oplossing voor te bieden is, met als gevolg dat ouders van de ene naar de andere medisch specialist worden gestuurd. Een speciale polikliniek zou dit kunnen voorkomen, maar dit wordt door de zorgverzekeraar gezien als het creëren van een zorgvraag.

Van de initiatieven die lopen, wordt niet alles gefinancierd vanuit de transitiegelden. In sommige gevallen, zoals bij reeds lopende projecten, wordt dit door het ziekenhuis zelf betaald.

Het succes van JZOJP In het bovenstaande is succes gedefinieerd als een ‘project waarbij zorg wordt verplaatst, vervangen of voorkomen’. Is dat ook voldoende voor de beweging om succesvol te kunnen zijn? Als maatschappij willen we toekomstbestendige, betaalbare zorg binnen de context van toenemende vraag naar zorg. De beweging JZOJP moet daar een bijdrage aan gaan leveren. De zorg moet daarvoor anders worden georganiseerd en de financiering daarop aangepast. Als succes wordt gedefinieerd als duurzaam gefinancierde zorg, dichtbij de patiënt, dan kunnen we concluderen dat geen van de MSB’s succesvol is met het implementeren van JZOJP. We identificeren hiervoor een aantal oorzaken: • Het ontbreken van een gezamenlijke analyse en heldere doelen.

• De juiste stimulans voor het ontwikkelen van initia-

02 2020

tieven.

• De doorvertaling van die stimulans naar de MSB’s.

• Onvoldoende aandacht voor de implementatie van successen op de langere termijn.

• Een meerjarenperspectief voor de financiering, waarin aandacht is voor de effecten en risico’s.

De neuzen dezelfde kant op Zorg dichter bij de patiënt organiseren, goedkoper organiseren of voorkomen. Dat lijkt een principe waarin iedereen zich zou moeten kunnen vinden. Toch blijkt er verdeeldheid te zijn over de concrete invulling ervan.

De verzekeraar zou weinig interesse tonen in de beweging als principe en in de kwaliteit van zorg. Het enige doel zou zijn de zorg zo goedkoop mogelijk te verkopen. Het ziekenhuis heeft vanzelfsprekend geen belang bij deze krimp, tenzij deze wordt gefinancierd.

De MSB’s lijken ook niet te geloven dat daadwerkelijk minder zorg geleverd zal worden. Bij het verplaatsen en efficiënter inrichten van zorg zou juist ruimte ontstaan voor bijvoorbeeld het verminderen van de wachtlijsten of het bieden van meer complexe zorg.

De zorgverzekeraars acteren daarbij niet congruent. Zo bleek bij één van de MSB’s dat de twee grootste verzekeraars bij hun patiëntenpopulatie een tegengesteld beleid hanteren. Waar de één stuurt op zoveel mogelijk verplaatsing naar de eerste lijn, ziet de ander dat juist niet als een logisch pad voor de toekomst. Het gevolg is dat het ziekenhuis onvoldoende richting voelt en daarom stil blijft staan.

Een gezamenlijke analyse over het doel wordt niet

Elianne van Donge & Jildou Kooiman, Gzicht

17

ACHTERGROND

ervaren. Wat is eigenlijk de juiste zorg en wanneer is die op de juiste plek? Is het uiteindelijke doel dat de ziekenhuizen gaan krimpen en dus minder kosten maken? Of moet het ziekenhuis met hetzelfde geld meer patiënten helpen? En op welke manier willen de samenwerkende partijen dat bereiken?

De juiste stimulans op de juiste plek Het belang van de zorgverzekeraar is het bewaken en juist inzetten van het budget van VWS. Het belang van de medisch specialist is het leveren van goede zorg.

Daarbij wil hij niet zomaar achteruit gaan in verdienvermogen.

Het beoogd resultaat van een JZOJP-project is doorgaans dat minder zorg wordt geleverd of zorg wordt verplaatst. Diezelfde zorg wordt per verrichting afgerekend door het ziekenhuis aan de verzekeraar. Vaak rekent ook de medisch specialist af met het ziekenhuis op basis van productie. Het initiatief nemen voor een dergelijk project kan dus consequenties hebben voor de persoonlijke inkomsten van een specialist. Daarnaast steekt de specialist energie en tijd in een project. Het kan bijvoorbeeld veel overredingskracht kosten om een patiënt te overtuigen dat ziekenhuiszorg niet noodzakelijk is. Daarnaast heeft de medisch specialist altijd nog de eindverantwoordelijkheid voor de geleverde zorg.

Denk bijvoorbeeld aan e-health, waarbij de patiënt minder zichtbaar is voor de specialist. Of wanneer door verzekeraars of de maatschappij wordt gestreefd naar minder diagnostische handelingen. Wanneer de medisch specialist eindverantwoordelijk blijft voor anders geleverde zorg, zien zij een risico in de door hen te dragen verantwoordelijkheid voor die efficiënter te leveren zorg. Is de medisch specialist nog steeds eindverantwoordelijk voor dergelijke zorg?

Kortom, de medisch specialist voelt tot nu toe weinig stimulans om mee te werken aan JZOJP als het op deze manier wordt ingestoken.

Financiering voor de lange termijn De meeste initiatieven worden nu nog gefinancierd op projectbasis uit de transitiegelden. Wat gebeurt er als de transitiegelden ophouden? Duidelijke afspraken over de financiering zijn hiervoor nodig voor de lange termijn. Eén van de MSB’s gaf helder aan dat het MSB de projecten niet zal uitvoeren indien de financiering hiervoor stopt. Zonder beloning geen uitkomsten.

Over de financiering van nieuwe zorgvormen wordt al

18

nagedacht. Zoals bijvoorbeeld zorgbundels en maatwerkDBC’s4. Beide adresseren een aantal punten. Zoals de financiering ná de transitiegelden en het overbruggen van de schotten. Wat dit echter nog niet adresseert is de vertaling van bekostiging naar de MSB’s. En daarnaast, als het ziekenhuis (en het MSB) minder gaat produceren en dus minder verdienen, heeft dit consequenties. Aan die consequenties wordt onvoldoende aandacht geschonken, zoals te zien in het gestaakte initiatief van VGZ. En ook bij het experiment van Bernhoven5 was dit zichtbaar. Hoewel de productie daalde, daalden de kosten niet (voldoende) mee. Het doel van JZOJP is niet om een ziekenhuis failliet te laten gaan. Als faillissement dreigt, zal de zorgverzekeraar of de politiek toch in willen grijpen. En dan zijn we terug bij af.

De vraag is dan ook welke transitie gefinancierd moet worden. Een transitie naar kleinere of goedkopere ziekenhuizen vereist financiering die zich richt op kostenreductie. Denk hierbij aan de transitiekosten voor het afstoten van onderdelen of het uitbetalen van goodwill van vertrekkende maten.

Conclusie Concluderend zien we mooie en succesvolle initiatieven op het vlak van JZOJP. Deze initiatieven zijn alleen niet succesvol als duurzaam gefinancierde en anders georganiseerde zorg. Voor een werkelijke transformatie in de medisch specialistische zorg zijn nog een aantal stappen te zetten. Allereerst een gedeelde visie op JZOJP door alle betrokken partijen: overheid, verzekeraars en de professionals in de zorg. Dit moet een heldere – wellicht politieke – keuze omvatten: minder geld naar de ziekenhuizen, of meer patiënten binnen hetzelfde budget. Als de kosten moeten worden gereduceerd betekent dit: kleinere ziekenhuizen en kleinere MSB’s of medisch specialisten die minder verdienen. Ondersteun de transitie die werkelijk nodig is, wees daar helder en eenduidig over.

Dan weten we allemaal waar we aan beginnen als we in deze mooie beweging meegaan!

Voor dit artikel zijn het MSB Isala, MSB MMC en twee MSB's (anoniem) geïnterviewd.

1

HLA MSZ: https://puc.overheid.nl/nza/doc/PUC_279846_22/1/ Monitor transformatiegelden: https://puc.overheid.nl/nza/doc/ PUC_279846_22/1/ 3 https://www.skipr.nl/nieuws/vgz-zet-succesproject-huisartsenop-pauze/ 4 https://puc.overheid.nl/nza/doc/PUC_291461_22/1/ 5 https://www.skipr.nl/blog/experiment-bernhoven-lijkt-mislukt/ 2

02 2020

TIPS & TOPS

De zorgsector is in de ban van ‘de juiste zorg op de juiste pek’ als de oplossing voor toekomstbestendige zorg, die betaalbaar, toegankelijk en van het hoogste niveau is. Dit vraagt om een ingrijpende verandering van het zorglandschap op alle niveaus. De Nederlandse Vereniging van Ziekenhuizen (NVZ) en haar leden hebben een breed palet aan praktische instrumenten ontwikkeld in het programma JuMP: Juiste Medisch Specialistische Zorg voor de Patiënt. Aan de hand van interviews met voorlopers heeft de NVZ een framework van acht bouwstenen opgesteld: thema’s die een cruciale rol spelen om de juiste zorg op de juiste plek te krijgen voor de patiënt. Per thema zijn stroomversnellers gemaakt: praktische handreikingen op basis van lessons learned. Ook is er een online scan beschikbaar waarmee je kunt meten op welk thema nog aandacht nodig is in de organisatie. Alle informatie van JuMP is openbaar beschikbaar en ook goed te gebruiken voor andere instellingen en professionals die aan de slag willen met de juiste zorg op de juiste plek.

HOE MAKEN ZIEKENHUIZEN DE SPRONG NAAR JUISTE ZORG OP DE JUISTE PLEK? Wie neemt de leiding?

Eén van de belangrijkste lessen is dat de beweging naar de juiste zorg op de juiste plek niet vanzelf op gang komt. Dit vraagt om stevig leiderschap; zowel bestuurlijk, medisch als verpleegkundig leiderschap.

Regiovisie Het is cruciaal om met alle betrokken partners in de regio in gesprek te gaan over het ‘waarom’ van de transitie. Welke maatschappelijke opgave formuleer je met elkaar?

Stakeholders Hoe kijken je regiopartners naar de juiste zorg op de juiste plek, met welke agenda zitten zij aan tafel?

Hoe richt je een goede governance in? En: hoe voer je het echt goede gesprek?

Patiënt en populatie Ga je aan de slag met innovatieve zorg, bijvoorbeeld e-health of ziekenhuiszorg thuis, dan is het van belang dat de patiënt vanaf de start aan tafel zit. Besteed ook aandacht aan de zorgvraag van de toekomst, zodat je weet waar kansen en uitdagingen liggen.

Marenne Terlingen, programmanager JuMP en Stefan Roskam, senior beleidsadviseur bekostiging, NVZ

02 2020

Professionals Een andere manier van werken, binnen en buiten de muren van de eigen instelling, vraagt om andere competenties en vaardigheden. Voor medisch specialisten, voor verpleegkundigen, maar ook voor managers en professionals op het terrein van financiën of HRM.

Interne programmaorganisatie Juiste zorg op de juiste plek doe je er niet ‘even bij’.

Het ontwikkelen van de veranderambitie, transitiedoelstellingen en vormgeven en opschalen van gerichte projecten vraagt om het slim inrichten van een programmaorganisatie.

Financiering Bij inhoudelijke ambities voor juiste zorg op de juiste plek en innovatieve vormen van samenwerking is passende bekostiging noodzakelijk. Zowel voor de transitie naar juiste zorg op de juiste plek, als voor het bekostigen van een veranderend zorgaanbod.

Informatie-infrastructuur Zorg verlenen met meerdere aanbieders, over de domeinen van de medisch specialistische zorg heen, stelt specifieke eisen aan de informatie-infrastructuur. Het is belangrijk dat de ICT in het ziekenhuis op orde is én dat de infrastructuur de samenwerking in de regio ondersteunt.

Kijk voor meer informatie op www.zorgvoorjump.nl.

19

FISCALITEITEN

Zorg en zzp, gaat het echt niet meer samen, minister De Jonge?

Onlangs heeft minister De Jonge tijdens een tv-interview gezegd dat inzet van zzp’ers (zelfstandigen zonder personeel) in de zorg feitelijk niet meer kan. ‘Die situatie moet stoppen’, zo zei hij. De wet zal zo aangepast moeten worden dat zorgverleners niet meer als zelfstandigen actief kunnen zijn, maar te allen tijde via een reguliere dienstbetrekking hun werk verrichten. Een paar dagen na het interview heeft hij getracht zijn harde uitspraken iets af te zwakken. De uitspraak zet namelijk spanning op de sterk groeiende vraag naar zorgverleners. En vanuit de politiek is er ook belang om aan de almaar stijgende zorgbehoefte te blijven voldoen. De bijzondere periode nu met het Coronavirus toont in extreme zin dat zorgbehoefte een flexibele inzet vereist.

H

et is kenmerkend voor de zorgsector dat in bepaalde functies en onderdelen van de sector juist met zzp’ers wordt gewerkt. Zorginstanties worden regelmatig voor het blok gezet doordat zorgverleners niet anders dan als zzp’er willen werken.

Min of meer gelijktijdig komt vanuit de overheid het bericht dat sectorgericht onderzoek zal gaan plaatsvinden in het licht van toekomstige zzp-wetgeving. Gestart wordt onder andere in de zorgsector. Wat kunt u verwachten en waarop kunt u zich voorbereiden?

Inhuur zzp’ers Er bestaat al decennialang discussie over arbeidsrelaties tussen opdrachtgevers en zzp’ers. Niet zozeer tussen de partijen zelf, maar vanuit externe instanties, zoals bijvoorbeeld de politiek, de belastingdienst en de arbeidsinspectie. Is er nu sprake van een dienstbetrekking of is de arbeidskracht een echte zelfstandige?

Niet alleen voor de zorgsector, maar in alle sectoren van het maatschappelijk leven, is het aantal zzp’ers de afgelopen jaren sterk toegenomen. Redenen hiervan zijn divers en variëren van de vrijheid die een zelfstandige heeft in het werk (meer flexibel) tot financiële voordelen welke te behalen zijn voor zowel de zzp’er als ook de opdrachtgever.

Dienstbetrekking of niet?

Het correct beantwoorden van de vraag of er sprake is van een dienstbetrekking of dat de zzp’er kwalificeert als zelfstandig ondernemer, blijkt in de praktijk een

20

lastige opgave. Niet alleen is bepalend hoe een contract is vormgegeven, maar minstens zo belangrijk is hoe partijen in en rond het werk afspraken maken en verantwoordelijkheid dragen (gezagsverhouding).

Gevolgen werkgever/opdrachtgever Het werken op basis van een dienstbetrekking betekent voor de werkgever strikte arbeidsrechtelijke regels rond bijvoorbeeld ziekte en ontslag (minder flexibiliteit), maar ook extra werkgeverslasten voor sociale verzekeringen en pensioen.

Bij het werken met zzp’ers is dit alles niet het geval. De zzp’er is zelf verantwoordelijk voor een adequate voorziening in geval van werkloosheid, arbeidsongeschiktheid en pensioen. Er geldt bovendien geen arbeidsrecht, waardoor tussen beide partijen meer flexibiliteit bestaat.

Maatregelen In het begin van deze eeuw heeft de overheid de Verklaring Arbeidsrelatie (VAR) in het leven geroepen om duidelijkheid over de kwalificatie van de arbeidsrelatie vooraf te bieden. Sinds de invoering van de VAR is de arbeidsmarkt sterk veranderd. Uit controles door de Belastingdienst bleek dat de VAR niet altijd terecht was afgegeven. Hierbij werd als probleem ervaren dat alleen de zzp’er aangesproken kon worden over het niet voldoen aan de vereisten, en niet de opdrachtgever. De VAR is daarom in 2016 definitief afgeschaft en vervangen door de wet Deregulering Beoordeling Arbeidsrelaties (DBA).

02 2020

FISCALITEITEN

Uitgangspunt van deze DBA-wetgeving is dat zowel opdrachtnemer als opdrachtgever verantwoordelijk gehouden kunnen worden voor de verschuldigde loonheffingen. Dit wordt onder andere bewerkstelligd door partijen via een (model)overeenkomst de te verrichten werkzaamheden met elkaar te laten afspreken. Is deze overeenkomst vooraf door de Belastingdienst beoordeeld, dan lopen partijen geen risico op naheffingen van loonbelasting en sociale verzekeringspremies. Belangrijk is dan wel dat precies volgens de overeenkomst wordt gewerkt. De invoering van de DBA-wetgeving deed veel stof opwaaien.

In het licht van die toekomstige wetgeving (beoogde ingangsdatum 2021) heeft de verantwoordelijke minister aangekondigd dat onder andere in de zorgsector vanaf heden gericht onderzoek zal gaan plaatsvinden om binnen de sector te komen tot eenduidige invalshoeken bij de beoordeling van arbeidsrelaties. Dit om verstoring in de arbeidsmarkt te voorkomen. Bij die sectoronderzoeken zal ingezoomd worden op de werkwijze in de praktijk en de afspraken die hierbij gemaakt worden. Ter voorbereiding op een mogelijk bezoek kunt u alvast kritisch kijken hoe bij u de arbeidsrelaties juridisch zijn vormgegeven en of in de praktijk ook als zodanig wordt gewerkt.

Handhaving en nieuwe wetgeving Het vormgeven van wet- en regelgeving rond het vraagstuk van zzp’ers blijkt complex. De aloude toetsingskaders rond de dienstbetrekking (loon, gezag en het persoonlijk verrichten van arbeid) komen door maatschappelijke veranderingen op de arbeidsmarkt soms in een ander daglicht te staan. Als voorbeeld dient hierbij de procedure rond de maaltijdbezorgers van Deliveroo.

De handhaving van de wet DBA is als gevolg van de onduidelijkheid over het toetsingskader en de ontstane beroering in de markt opgeschort.

Overigens met uitzondering van gevallen waarin evident een situatie van schijnzelfstandigheid is gecreëerd.

Inmiddels wordt al bijna meer dan 2 jaar gesleuteld aan een vervanging van de DBA-wetgeving. Daarbij wenst de wetgever bij de nieuwe wetgeving ook een uitvoerbaar handhavingskader te vormgeven.

02 2020

Concluderend Binnen de gehele zorgsector is dringend behoefte aan arbeidskrachten. Deze behoefte zal de komende jaren alleen maar toenemen. Een meer flexibele invulling hiervan, zowel aan de zijde van de zorgorganisaties als ook bij de zorgverleners, speelt daarbij ook een rol.

Hoe staat uw organisatie hierin? Heeft u in beeld welke rol zzp’ers binnen uw organisatie (kunnen) hebben?

De arbeidsbehoefte, in combinatie met de brede discussie over de inzet van zzp’ers, zal niet opgelost worden met de verplichting om alle arbeid in de zorg via arbeidsovereenkomsten te laten verlopen.

In beide dossiers liggen dan ook een grote uitdagingen en verantwoordelijkheden om te komen tot toepasbare regels voor het werken met zzp’ers, zowel bij de politiek als bij de zorgorganisaties.

Ronald Redegeld Sr Manager Adviesgroep Loon- en premieheffing & Nika Stegeman Partner branche groep zorg BDO

21

Juiste Zorg op de Juiste Plek?

Berenschot verbindt, (onder)bouwt, faciliteert en realiseert 1 Start met een spark!

Opgave: gezamenlijke visie op de regio en het daarbij horende zorglandschap

7

Gelijkgerichte doelen en taal (regio/doelgroep)

Vereiste legitimiteit (politiek en/of stakeholders)

‘Shared narrative’: houd je ambitie levend

Financiering: Vernieuwende contractering en shared savings!

6

2

Dialoog patiënt, professional en partner

Leiderschap en legitimiteit

Effectieve Zorgnetwerken

Mandatering en besluitvorming

3

‘Geen beste, maar een gezamenlijke weg’

Ruimte en tijd (professionals voor de patiënt)

Collectief leren en ontwikkelen

Vertaalslag naar resultaat en activiteiten

Meten = weten, monitoring

Zeven bouwstenen (buitenring) en zeven drijvende krachten (binnenring)

5

4

Benodigde (juridische) organisatievorm/ netwerk

Het opbouwen van het netwerk Copyright: Berenschot

Regionale netwerkdialoog Samen met onze klanten ontwikkelen wij de randvoorwaarden die nodig zijn om de juiste zorg op de juiste plek (JZOJP) te realiseren. De eigen specifieke context is bepalend voor succes. De ‘Regionale netwerkdialoog’ laat zien welke bouwstenen en drijvende krachten nodig zijn om nieuwe netwerken daadwerkelijk succesvol te laten zijn. Heeft u een vraag of zoekt u een partner om samen de juiste stappen op het juiste moment te zetten? Wij zetten onze ervaring graag in en bouwen met plezier mee!

Onze meerwaarde!

Verbinden

(Onder)bouwen

Faciliteren

Advies?

Wij initiëren en ondersteunen

Data-driven werken is onze

Wij faciliteren de dialoog

Meer weten over het succesvol

de transformatie van zorg op

tweede natuur. Ondersteund

tussen partners in de (zorg)

opbouwen en onderhouden van

landelijk, regionaal én lokaal

door onder meer onze

netwerken en overbruggen

regionale zorgnetwerken?

niveau. Door onze opdrachten en

Berenschot Benchmark

lijnen en domeinen. Wij

U kunt contact opnemen

werkervaring spreken wij de taal

Instituut onderbouwen wij de

versnellen de beweging door het

met Christel van Zijp, Senior

van de betrokken stakeholders

transformatie. Zijn doel en

onbespreekbare bespreekbaar te

managing consultant zorg,

en zijn wij in staat die verbinding

middel daadwerkelijk optimaal

maken en creëren een omgeving

op telefoonnummer

te organiseren die nodig is om

met elkaar verbonden? Hoe

waarin ‘out-of-the-box’ en

06 12 79 33 64 of e-mailadres

JZOJP daadwerkelijk handen en

werkt ‘het waterbed-effect’ in

innovatief gewerkt wordt.

c.vanzijp@berenschot.nl.

voeten te geven.

de regio uit? Wij helpen nieuwe

Onze klanten waarderen onze

(zorg-) netwerken data- en

directheid, doortastendheid en

informatievoorziening te

de soms nodige diplomatie.

optimaliseren.

Berenschot

REFLECTIES

Deel 3: Scenarioanalyse

Bewaking garantierisico WFZ Het risicobeleid van het WFZ is er op gericht om te voorkomen dat de garantieclaims op het WFZ uitstijgen boven het aanwezige risicovermogen1. Het is dus belangrijk om goed te bewaken hoe het risico op het totaal van de uitstaande WFZ-garanties zich ontwikkelt in relatie tot het aanwezige risicovermogen. In het vorige deel van deze artikelenreeks (Fizier 2020-1) is uiteengezet hoe met behulp van Monte Carlo-simulaties de kans en omvang van eventuele toekomstige garantieschades worden berekend. In dit derde en laatste deel gaan we in op de andere belangrijke component: het risicovermogen.

D

e omvang van het toekomstige risicovermogen is – evenals de eventuele toekomstige garantieschade – niet met zekerheid te bepalen. Het financiële incasseringsvermogen van het WFZ wordt immers bepaald door tal van variabelen. Hierbij zijn eventuele garantieclaims, de inkomsten uit disagio en de beleggingsrendementen door de jaren heen van doorslaggevende betekenis. Deze factoren worden elk op hun beurt ook weer beïnvloed door een waaier van factoren, die voor een aanzienlijk deel een (voor het WFZ) exogeen, niet-beïnvloedbaar karakter hebben. Voor de gedachtenvorming: faillissementen hebben een relatie met het instellingsmanagement maar ook met het financiële en zorginhoudelijke overheidsbeleid; disagio-inkomsten hangen samen met het investeringsniveau in de verschillende deelsectoren van de zorg (hetgeen weer wordt beïnvloed door zorginhoudelijke perspectieven en financiële ruimte); de beleggingsopbrengsten hangen direct samen met de ontwikkelingen op de internationale financiële markten.

Voor al deze aspecten geldt dat we geen glazen bol hebben. Maar het is wel mogelijk om op basis van aannames met betrekking tot de belangrijkste variabelen scenario’s door te rekenen en op die manier een indruk te krijgen van de invloed van bepaalde gebeurtenissen en ontwikkelingen.

02 2020

Het WFZ heeft hiervoor een rekenmodel ontwikkeld waarin zo veel mogelijk relevante factoren van de financiële huishouding zijn geïncorporeerd. Dit rekenmodel komt er in feite op neer dat WFZ-jaarrekeningen voor toekomstige jaren worden opgesteld, op basis van zelf te kiezen uitgangspunten. Zoals eerder is beklemtoond, doet een rekenmodel niet meer dan de naam aangeeft.

Het rekent slechts rechttoe, rechtaan ‘stel-dat’-scenario’s door, op basis van door de gebruiker zelf gekozen input.

Een model ‘voorspelt’ nadrukkelijk niets, en zegt evenmin iets over het realiteitsgehalte van de zelfgekozen scenario’s. Maar het jaarrekeningenmodel verschaft, zeker in combinatie met de uitkomsten van de Monte Carlo simulaties, wel belangrijke inzichten met betrekking tot de risicobewaking op portefeuilleniveau.

In het voorgaande artikel zagen we dat op basis van de Monte Carlo-simulaties de maximaal te verwachten schade in de komende periode van 2 jaar € 181 miljoen bedroeg (de basisvariant, met 99% waarschijnlijkheid).

Voeren we dit schadebedrag in, dan zien we in grafiek 1 het effect op de omvang van het procentuele risicovermogen2.

Bij de berekening van het risicovermogen in de jaarrekening wordt de totale garantieschade ineens in mindering

Herman Bellers, directeur WFZ

23

REFLECTIES

Risicovermogen WFZ als percentage van het uitstaande garantiebedrag 25%

Risicovermogen

20%

15%

10%

0%

1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020 2021 2022 2023 2024 2025 2026 2027 2028 2029 2030 2031 2032 2033 2034 2035 2036 2037 2038 2039 2040 2041 2042 2043 2044 2045 2046 2047 2048

5%

Grafiek 1 Risicovermogen in kas in mln € 350

Risicovermogen

300

250

200

150

100

0

1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020 2021 2022 2023 2024 2025 2026 2027 2028 2029 2030 2031 2032 2033 2034 2035 2036 2037 2038 2039 2040 2041 2042 2043 2044 2045 2046 2047 2048

50

Grafiek 2

gebracht, ook al vinden de daadwerkelijke uitgaven aan rente en aflossing uitgesmeerd over een periode van vele jaren plaats. De grafiek laat zien dat, mocht die maximaal te verwachten schade zich onverhoopt voordoen, het WFZ financieel een forse dreun krijgt. Maar het risicovermogen blijft ook bij deze extreme schade ruim ‘in de plus’3 en loopt in de jaren daarna weer geleidelijk op4.

Kijken we naar het effect van deze garantieschade op de financiële positie van het WFZ in termen van euro’s in kas (in plaats van naar het boekhoudkundige risicovermogen), dan geeft dat een gematigder beeld (grafiek 2).

Grafiek 2 laat zien dat de dip in de feitelijke kaspositie per saldo veel minder diep is. Dit komt doordat de garantieschade gespreid over een reeks van jaren wordt genomen, waarbij gedurende die jaren de inkomsten uit garantieverlening en beleggingen doorlopen en de neergaande beweging hierdoor wordt gedempt5. Dit dempingsmechanisme is voor het WFZ en zijn risicodragende stakeholders (deelnemers en overheid) van cruciaal belang, aangezien de noodzaak om eventueel een beroep

24

te doen op obligo en/of achterborg afhankelijk is van de vraag of de euro’s die het WFZ in kas heeft voldoende zijn om aan de verplichtingen jegens financiers te kunnen voldoen. Het verschil tussen ‘de boekhouding’ en ‘de kas’ laat zich verduidelijken aan de hand van het (zeer extreme) scenario waarbij we een garantieschade veronderstellen van € 286 miljoen in één keer, even groot dus als het hele risicovermogen (grafieken 3 en 4).

Grafiek 3 laat zien dat in dit scenario boekhoudkundig het hele risicovermogen wordt weggevaagd en het WFZ jaarrekening-technisch helemaal ‘platzak’ zou zijn.

Grafiek 4 maakt echter duidelijk dat er desondanks geen enkele noodzaak is om meteen een beroep te doen op obligo en/of achterborg, omdat er vooralsnog meer dan voldoende geld in kas is. Sterker nog, de noodzaak tot ‘collecteren’ blijkt zich in dit scenario ook op de lange termijn helemaal niet voor te doen. De uitgaande kasstroom wordt namelijk gedempt door de jaarlijkse inkomsten uit garantieverlening en beleggingen. Per saldo wordt hierdoor de bodem van het spaarvarken helemaal niet bereikt.

Tot slot In drie opeenvolgende artikelen is weergegeven hoe het WFZ de individuele risicobeoordeling van zorginstellingen en de risicobewaking op de totale garantieportefeuille uitvoert. Dit laatste gebeurt met behulp van Monte Carlo-simulaties, in combinatie met het WFZscenariomodel. Het laatstgenoemde model komt er op neer dat jaarrekeningen voor toekomstige jaren worden opgesteld, op basis van zelfgekozen uitgangspunten.

Het belangrijkste is echter dat door met uiteenlopende aannames ‘te spelen’ een besef ontstaat hoe bepaalde ontwikkelingen (afzonderlijk en in onderlinge samenhang) doorwerken. Vanwege de vele variabelen die in de financiële huishouding van het WFZ een rol spelen, alsmede de onderlinge samenhang hiertussen, verschaffen modelberekeningen hierbij meer inzicht dan louter op basis van intuïtie mogelijk is.

In dit derde artikel is vooral getoond hoe het scenario-

02 2020

REFLECTIES

Risicovermogen WFZ als percentage van het uitstaande garantiebedrag 25%

Risicovermogen

20%

15%

10%

0%

• Op basis van de huidige inzichten is er een (zeer) hoge mate van waarschijnlijkheid dat het aanwezige risicovermogen voldoende is om een eventuele garantieschade (of een cumulaties van schades) in de nabije toekomst probleemloos op te kunnen vangen.

-5%

Grafiek 3

Risicovermogen in kas in mln € 350

300

Risicovermogen

model, in combinatie met de uitkomsten van de Monte Carlo-simulaties, gebruikt kan worden bij doorrekenen van schadegevolgen en het toetsen van de financiële robuustheid van het WFZ. Met inachtneming van de relativeringen die altijd horen bij toekomstbespiegelingen, zijn er uit de voorgaande analyses enkele belangrijke conclusies te trekken voor WFZ-deelnemers en overheid:

1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020 2021 2022 2023 2024 2025 2026 2027 2028 2029 2030 2031 2032 2033 2034 2035 2036 2037 2038 2039 2040 2041 2042 2043 2044 2045 2046 2047 2048

5%

250

200

150

100

Deze artikelenreeks had als doel om te verduidelijken hoe garantierisico’s door het WFZ worden beoordeeld en bewaakt en daarnaast om meer inzicht te geven in de methoden en technieken die hierbij worden toegepast.

Uit eerdere deelnemers-enquêtes blijkt dat verreweg de meeste WFZ-deelnemers zich tot op heden geen zorgen maken over de (obligo-) risico’s die aan WFZ-deelname zijn verbonden. Slechts een kleine minderheid (9%) gaf aan hierover een zeker gevoel van ongerustheid te hebben. Hopelijk dragen deze artikelen voor alle WFZ-deelnemers bij aan een beter inzicht in de feitelijke situatie en een objectivering van hun obligo-risicobeleving.

02 2020

50

0

1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020 2021 2022 2023 2024 2025 2026 2027 2028 2029 2030 2031 2032 2033 2034 2035 2036 2037 2038 2039 2040 2041 2042 2043 2044 2045 2046 2047 2048

• Er is een fundamenteel verschil tussen het boekhoudkundige risicovermogen en het risicovermogen op kasbasis. Zelfs als het boekhoudkundige risicovermogen ooit nul of negatief zou worden – en uit het jaarverslag het beeld zou oprijzen dat het WFZ platzak is – betekent dit helemaal nog niet dat het WFZ onvermijdelijk of op afzienbare termijn een beroep zou moeten doen op obligo en/of achterborg.

De geleidelijk afbouw van de kaspositie resulteert er in dat hier ook in het slechtste geval vele jaren overheen zullen gaan, waarbij – afhankelijk van de toekomstige ontwikkelingen – de noodzaak om daadwerkelijk te moeten collecteren ondertussen kan verdampen.

Grafiek 4 1

Het risicovermogen is het financiële incasseringsvermogen van het WFZ voor eventuele nieuwe garantieclaims, en wordt in het jaarverslag 2018 becijferd op bijna € 286 miljoen. Het risicovermogen bestaat in essentie uit de beleggingen en liquide middelen, minus de verplichtingen in verband met eerdere garantieclaims.

2

We nemen in de gepresenteerde grafieken aan dat de resterende looptijd van de leningencontracten nog 12 jaar bedraagt. (Dit is namelijk grofweg de helft van de gewogen gemiddelde looptijd van leningen onder WFZ-garantie). In een concrete casus wordt de schade vanzelfsprekend berekend op basis van de daadwerkelijke leningencontracten. De toekomstige disagio-inkomsten en beleggingsopbrengsten zijn gesteld op het niveau van de laatste bekende realisaties. Vanzelfsprekend worden door het WFZ ook op basis van gecombineerde wijzigingen in deze variabelen (en andere) doorrekeningen gemaakt.

3

Voor deze conclusie ‘an sich’ heeft men vanzelfsprekend geen rekenmodel nodig, aangezien het risicovermogen van € 286 miljoen ver uitstijgt boven de genoemde garantieschade van € 181 miljoen.

4

Waarbij vooral de toekomstige borgingsvolumes en beleggingsopbrengsten het hersteltempo bepalen.

5

Waarbij - wederom - vooral de omvang van de toekomstige borgingsvolumes en beleggingsopbrengsten het verloop bepalen.

25

advertorial

Nieuwe sponsor PlanMotion stelt zich voor Tevreden cliënten – Gelukkige medewerkers – Gezonde bedrijfsvoering Een team zorgprofessionals: “Dit moet anders. De maatregelen die er zijn om de dreigende budgetoverschrijdingen tegen te gaan zijn niet goed voor cliënten en niet goed voor medewerkers.

We willen bij ziekte de financiële ruimte hebben en houden om te vervangen. Met de kerstviering willen we extra personele capaciteit in kunnen zetten. De verassing dat aan het einde van het jaar nog heel veel verlofdagen moeten worden weggewerkt willen we niet meer”. Zomaar wat voorbeelden uit de dagelijkse zorgpraktijk. Voorbeelden die ervoor hebben gezorgd dat vanuit diezelfde zorgpraktijk een systematiek is ontwikkeld gericht op betere afstemming tussen (voorspelde) zorgvraag en inzet van zorgprofessionals. Een systematiek die meer rust in personeelsplanning brengt. Een systematiek die budgetoverschrijdingen tegengaat. Een systematiek die het fundament is voor de software van PlanMotion en daarmee vele malen beter tot zijn recht komt.

Initiatiefnemers Een restaurant aan de A28. Maandagochtend. Het regent en het waait hard. Willian Wildeboer, Tjeerd Wielinga en Edwin Does hakken de knoop door. PlanMotion is geboren. PlanMotion gaat software bouwen ondersteunend aan de in de inleiding genoemde systematiek. Software die zorgvraag en personele aanbod op efficiënte wijze bij elkaar brengt, inbreuk op het leveren van zorg minimaliseert en dat alles binnen de gestelde financiële kaders.

Van elke euro zoveel mogelijk naar de cliënt is het vertrekpunt.

Van prototype naar software Met softwareprototypes worden binnen zorgorganisaties bezoeken afgelegd. “Zitten wij op het juiste spoor?”. Na een aantal prototypes ziet de eerste module van PlanMotion het levenslicht.

Meerdere modules verder PlanMotion is dé specialist in strategische en tactische capaciteitsplanning en levert de systematiek en de software. Uw volledige workforce management proces van plannen, bijsturen, rapporteren en analyseren tot aan adviseren wordt ondersteund. Plannen en regievoering als voorwaarde voor een goede operationele personeelsplanning staan centraal in onze systematiek en software.

Integraal aangesloten op uw begroting plant u uw formatie en niet-cliëntgebonden inzet per roosterperiode. U weet op basis van

de planning per roosterperiode wat de optimale inzet moet zijn in het kader van de jaarurensystematiek en hoeveel uren in welke roosterperiode aan niet-cliënt gebonden uren verbruikt kunnen worden om de vraag naar zorg optimaal te bedienen. Op basis van deze planning voorspelt en bepaalt u de benodigde flexibele inzet van uw eigen flexibele schil of externe inzet.

Op de veranderende toekomst bereidt u zich voor door gebruik te maken van verschillende (trend)analyse-mogelijkheden en de resultaten te verwerken met eventuele eigen inzichten binnen één of meerdere scenario’s. Met deze toekomstscenario’s heeft u zicht op de te verwachte benodigde personele capaciteit per deskundigheid voor de komende jaren. Met dit inzicht weet u wat u moet doen in opleiding, werving en selectie, zorgaanbod, samenwerking in personele inzet en benodigde flexibele inzet voor de komende jaren.

De waarde Tevreden cliënten, gelukkige medewerkers en gezonde bedrijfsvoering, daar doen we het voor. Dit bereiken we samen door meer continuïteit in zorgverlening, rust en voorspelbaarheid in personeelsplanning en verlaging van kosten. www.planmotion.nl

TOEZICHTSVERHALEN

DE NOODZAAK VAN VERANDEREN We geven in Nederland bijna 100 miljard uit aan zorg en als er niets verandert stijgen deze kosten in 2040 naar 174 miljard euro, zo berekende het RIVM. Om de toegankelijkheid en betaalbaarheid van goede zorg te blijven garanderen voor de komende jaren, zijn veranderingen nodig om ‘de juiste zorg op de juiste plek’ te realiseren. Onder deze noemer vinden in het hele land initiatieven plaats die zorg voorkomen, vervangen en verplaatsen. Ongetwijfeld heeft u hier als zorgfinancial mee te maken.

J

uiste zorg op de juiste plek is inmiddels een bekende term in de zorgwereld. In dat kader ondernemen of ontwikkelen zorgaanbieders en zorgverzekeraars samen met gemeenten en welzijnsorganisaties veel verschillende initiatieven. Denk aan het anders organiseren van acute zorg in een regio, het gebruik van een app voor het vergroten van zelfmanagement van patiënten, maar ook het verbeteren van informatieoverdracht en communicatie in zorgnetwerken. Een blauwdruk van hoe de zorg van de toekomst er uitziet, is er niet. De vele initiatieven wijzen ons de weg en sturen de beweging die zorgprofessionals in gang hebben gezet.

Communicerende vaten Deze beweging is nodig. Niet alleen omdat de stijging van de zorgkosten onhoudbaar is. Maar ook vanwege een groeiend personeelstekort. Naar verwachting stijgt het aantal mensen dat nodig is in 2040 om zorg te kunnen leveren van 1 op 7 mensen naar 1 op 4. Meer mensen hebben zorg nodig, onder andere door de sterke toename van ouderen en chronisch zieken.

Het vraagstuk waarvoor we staan is complex. Immers, het gaat om het verdelen van schaarse middelen. Kwaliteit, toegankelijkheid en betaalbaarheid zijn communicerende vaten. Een hogere kwaliteit door concentratie van zorg kan leiden tot langere fysieke afstanden tot zorg voor de patiënt.

Stimuleren en versnellen De NZa helpt om de beweging juiste zorg op de juiste plek te stimuleren en te versnellen. We stimuleren alternatieve contractvormen en verbeteren bekostigingssystemen. Maar we zetten ook in op preventie en inno-

02 2020

vatie. Er is al ruimte voor allerlei initiatieven om preventief te werken. Zorgaanbieders kunnen bijvoorbeeld geïndiceerde preventie en zorggerelateerde preventie declareren. We hebben hiervoor bekostigingsmodellen, zorgprestaties, tarieven en betaaltitels gemaakt. Hiermee kunnen zorgaanbieders de zorg vernieuwen. We helpen hen graag op weg. Door hen te wijzen op de mogelijkheden voor innovatie binnen de bestaande regels. Of we ontwikkelen samen met hen nieuwe (experimentele) regels. Dit kan gaan om nieuwe diagnostiek of behandeling, maar ook om het anders organiseren van zorg/samenwerken of de inzet van ICT en e-health.

De veranderingen die de samenleving eist van zorgverzekeraars, zorgkantoren en zorgaanbieders leiden ook tot veranderingen in ons toezicht. Zorgverzekeraars en zorgkantoren zijn verantwoordelijk voor de continuïteit van zorg voor hun verzekerden, nu én in de toekomst.

Als inkoper van zorg, verwachten we dat zorgverzekeraars en zorgkantoren hun maatschappelijke verantwoordelijkheid nemen en zo werk maken van het duurzaam beter organiseren van zorg in de regio.

Verandering vraagt om samenwerking en actie Er is structurele verandering in de organisatie van zorg en zorglevering nodig. Wij stimuleren en sturen dat betrokken partijen de juiste maatregelen nemen. Wij doen dat samen met de zorgaanbieders en zorgverzekeraars en andere overheidsinstanties, zoals ACM, IGJ en het Zorginstituut. Daar waar het verplaatsen, vervangen of voorkomen van zorg onvoldoende snel gaat, onderzoeken we de oorzaken en nemen we maatregelen om die weg te nemen.

Marrit Nauta, strategisch adviseur NZa

27

AD VERBUM

GRIP

door gestructureerd werken

D

eze keer in Fizier een recensie van een aanrader voor productiviteitsverhoging voor alle lezers. In GRIP, het geheim van slimmer werken neemt Rick Pastoor ons mee in zijn persoonlijke werkmethode die in de loop van een aantal jaren is ontstaan en verder doorontwikkeld.

Daarbij maakt hij dankbaar gebruik van inzichten uit bestaande managementliteratuur op het gebied van ‘getting things done’, zoals Stephen Covey, David Allen en anderen.

In zijn boek beschrijft hij een gestructureerde manier van omgaan met je werkzaamheden en activiteiten die gebaseerd is op een drietrapsraket bestaande uit agenda, takenlijst en e-mail. En daarbij is die methode niet alleen voor je professionele dagelijkse werkzaamheden geschikt. Hij werkt deze systematiek achtereenvolgens uit naar Grip op je week, Grip op je jaar en Grip op je leven. Kortom, door zijn manier van structureren en prioriteren krijg je grip op zaken die je belangrijk vindt en doelen die je wilt bereiken. Doordat je je rekenschap geeft van hoe je je uren effectief inplant, door het gebruik van hulpmiddelen om hoofd en bijzaken te onderscheiden en door gedachten en to do’s kort vast te leggen om ze later op te pakken, ontstaat er structuur in je werkzaamheden en rust in je hoofd om je tijd goed te gebruiken.

In het kort komt zijn methode neer op een agendaplanning die allesbepalend is op basis van prioriteiten, plannen en uitvoeren. Het gebruik van een takenlijst om je hoofd leeg te houden en het gestructureerd afwerken van je communicatie met anderen via e-mail of andere message-diensten. Als vierde ingrediënt is het belangrijk om regelmatig te evalueren en bij te stellen, de periodieke review!

Bernard de Vries Robles en Reinald van der Meer

28

Daarbij is het boek praktisch opgezet. Aan de hand van aansprekende voorbeelden en uitwerkingen neemt Pastoor je bij de hand en laat zien hoe je die in praktijk kunt brengen. Elk deel van het boek wordt gevolgd

door een samenvatting met korte opsomming van de belangrijkste aandachtpunten.

Pastoor ondersteunt zijn methode met een website en een nieuwsbrief. En bij het achterlaten van je gegevens krijg je een wekelijks reminder met thema’s om aan te werken.

Succes is niet verzekerd want het vraagt gewoon aanpassing van je gedrag om zo gestructureerd met je activiteiten om te gaan. Maar dan is er nog de lijst met aanbevolen leesvoer als achtergrondinformatie. Zie ook: https://gripboek.nl/link/apps.

Aan de slag!

UITGEVERIJ UITGEVERIJ NZ ISBN 9789082881202 TAAL NEDERLANDS DRUK 1 PRIJS € 18,99 VERSCHIJNINGSDATUM JANUARI 2019 SCHRIJVERS RICK PASTOOR

02 2020

AD VERBUM

HOERA, HET WORDT INGEWIKKELD OMGAAN MET DE COMPLEXITEIT VAN MORGEN Hoe graag we het misschien ook willen: we kunnen niet meer terug naar de ‘zorgeloze’ tijd dat je baan, je relatie, je kinderen en je pensioen het levenspad voor je uittekenden.

En kritisch nadenken een luxeverschijnsel was voor een kleine groep bevoorrechten. Dankzij de digitale revolutie zijn we allemaal, al of niet bewust, volop deelnemer geworden aan een wereldomspannend netwerk, juist ja, het internet. Sluiten we onze ogen daarvoor en leven we door in de kunstmatige zekerheden van weleer? Met politieke leiders die schijngaranties bieden? Of stellen we ons open voor de uitdagingen en mogelijkheden van een decentrale online samenleving, waar we zelf de touwtjes in handen nemen? In Hoera, het wordt ingewikkeld! geven ondernemer Ronald van den Hoff en journalist Hans van Willigenburg in toegankelijke mensentaal hun visie op de vraag hoe de naderende complexiteit niet alleen het hoofd te bieden, maar die reikhalzend, met een glimlach, te verwelkomen. Hun adviezen zijn niet in beton gegoten, maar zorgen er wel voor dat je erop vertrouwt achter de aanstormende complexiteit weer bevrijdende eenvoud te vinden. Zodat je de toekomst goedgehumeurd tegemoet kunt zien. Essentieel leesvoer.

UITGEVERIJ SOCIETY 3.0 ISBN 9789079679584 TAAL NEDERLANDS DRUK 1 PRIJS € 12,50 VERSCHIJNINGSDATUM OKTOBER 2019 SCHRIJVERS RONALD VAN DEN HOFF & HANS VAN WILGENBURG

KOSTENALLOCATIE EN INTERNE VERREKENING: ZIN EN ONZIN Uitgave ter gelegenheid van het afscheid van Gijs Hiltermann van Nyenrode Business Universiteit op 4 september 2019.

02 2020

VISSEN IN ZORG EN WELZIJN De markt voor zorg en welzijn is voortdurend in beweging en de zorgvraag neemt toe. De vraag naar personeel stijgt. Inspelen op de ontwikkelingen betekent meebewegen, ofwel innoveren of vernieuwen. Maar vernieuwing en verandering roepen vaak weerstand op. Veranderen is niet gemakkelijk en vraagt tijd en inspanning van het management én van de medewerkers. En dat terwijl iedereen het al druk genoeg heeft en er veel vacatures zijn. Hoe ga je om met dit spanningsveld? Ofwel: hoe maak je van vernieuwen een inspirerende uitdaging? Dit boek geeft antwoord op die vraag door terug te gaan naar de basis: wat motiveert mensen om in de zorg te willen werken of te blijven werken? Hoe zorg je dat hun passie blijft, ondanks – of misschien juist dankzij – vernieuwing? Het antwoord is een organisatie die zich beweegt als een school VISSen waarin medewerkers zich als een vis in het water voelen. Niet de organisatie zelf – de structuren, systemen, regels en procedures – staat centraal, maar het draait om de vraag van de cliënt. Voorwaarde daarvoor is dat rondom de zorg en ondersteuning iedereen samenwerkt, zowel intern als extern. Kortom: Verbinding van Inspiratie met Structuren en Systemen volgens het VISS®-model. Hoe je dat concreet doet, staat beschreven in dit boek en wordt geïllustreerd met vele voorbeelden.

UITGEVERIJ SWP UITGEVERIJ B.V. ISBN 9789088509551 TAAL NEDERLANDS DRUK 1 PRIJS € 21,00 VERSCHIJNINGSDATUM JANUARI 2020 SCHRIJVERS ANNE LOEKE VAN ERVEN

UITGEVERIJ H&G UITGEVERIJ ISBN 9789083024509 TAAL NEDERLANDS DRUK 1 PRIJS € 5,00 VERSCHIJNINGSDATUM SEPTEMBER 2019 SCHRIJVERS GIJS HILTERMANN

29

DUOPINIE

BUSINESS CONTROLLERS

Arnold van Wijngaarden, directeur Stichting Radar, Maastricht

30

Financial controller wordt vaak tot business controller gebombardeerd en daarmee is de kanteling gemaakt. Zo simpel werkt het dus niet. De controller zal achter zijn bureau en Excel vandaan moeten komen om te begrijpen hoe de zorg werkt. Dus op locatie zelf gaan voelen en proeven wat het verhaal achter de cijfers is. Dit gebeurt nu vaak nog onvoldoende. Dus als een business controller niet op locaties of de werkvloer komt, dan kan deze in mijn ogen niet bestempeld worden als business controller en weet deze persoon doorgaans onvoldoende van de ‘business’.

Daarmee is de beantwoording van de stelling sterk afhankelijk van de organisatie en meer nog de persoon in kwestie.

De echte experts blijven de medewerkers in de zorg en in het verlengstuk daarvan hun managers. De kunst is om hen van de juiste informatie te voorzien waarmee ze beslissingen kunnen nemen. Dit vraagt inlevingsvermogen en daarom hoeft een businesscontroller niet alles te weten van de business. Een business controller moet niet de rol overnemen van de manager, maar de verantwoordelijkheden daar laten liggen en vooral de beschouwende, analyserende en adviserende rol vervullen.

Dus moet een controller veel weten van de ‘business’ op inhoud? Niet noodzakelijk!

Juist doordat de controller niet de expert is van de business is deze in staat om kritische vragen te stellen. Heeft voldoende afstand om dit zonder emotionele betrokkenheid te kunnen doen, maar moet wel oog houden voor het cliëntbelang.

In hoeverre is er dan echt sprake van een business controller?

Business controllers zijn goud waard. Net als zorgprofessionals overigens. En de reden is simpel: als zowel de kwaliteit van zorg èn de kwaliteit van de bedrijfsvoering op orde zijn, dan draait de organisatie goed. En voor de bedrijfsvoering is de business controller cruciaal.

De business controller heeft vakkennis van financiëleen logistieke systemen en kan de achterliggende administratieve logica doorzien en uitleggen. En dat is waardevol voor het lijnmanagement. De business controller kan immers meedenken en adviseren over bedrijfsvoering, waar mogelijkheden liggen, waar (financiële) valkuilen zijn en ook of binnen de organisatie iedereen in gelijke situaties gelijk behandeld wordt.

En als het lukt dat de business controller intensief samenwerkt met de P&O adviseur (in de zorg zijn de medewerkers immers hèt belangrijkste ‘productiemiddel’) dan heeft de lijnmanager een fantastische steun.

Maar de business controller zal, om de rol goed te vervullen, kritisch zijn, zal doorvragen en nooit iets voor zoete koek slikken. En dat kan lastig zijn; de business controller is namelijk ook bewaker van het organisatiebelang. En daarmee moet de business controller schipperen tussen het belang van de lijnmanager en van de organisatie als geheel.

Om dit goed te doen hoeft de business controller niet alles te weten van de business (zorg). De business controller moet het vak verstaan en de zorg willen begrijpen vanuit het perspectief bedrijfsvoering en het gesprek constructief en nieuwsgierig willen voeren.

Foto: De Beeldredaktie

Foto: De Beeldredaktie

MOETEN ALLES WETEN DE BUSINESS

Anne Leemhuis, lid raad van bestuur Marente, Voorhout

02 2020

COLOFON Fizier is het tijdschrift voor zorgfinancials, dat wordt uitgegeven door Fizi, netwerk zorgfinancials.

Vormgeving colorscan bv

Communicatiecommissie John Bierings, internal audit, treasury, tax-control Koraal Pim Diepstraten (voorzitter), adviseur Finance Ideas Reinald van der Meer, senior adviseur beleid & ontwikkeling GGZ Noord-Holland Noord Gerrit Poortman, manager verkoop SDB Ayton Bernard de Vries Robles, interim financial De Vries Robles Management Consultancy Maarten-Jan de Wit, project consultant, Public Search

Drukwerk Zalsman Groningen B.V. Fizier wordt CO2 neutraal geprint en verzonden in duurzaam bio-folie

(Eind)redactie en bladmanagement Petra de Lange, Fizi Aanleveren artikel of reageren op een geplaatst artikel: redactie@fizi.pro

Abonneren Fizier verschijnt vijf keer per jaar.

Dit tijdschrift van Fizi wordt verspreid onder leden, sponsors en relaties van Fizi.

Daarnaast kunnen niet-leden zich op Fizier abonneren. Een jaarabonnement op Fizier kost € 56,60 excl. btw per kalenderjaar en kan worden aangevraagd via de website www.fizi.pro.

Team Fizi Overcingellaan 19, 9401 LA Assen 088 2343630, team@fizi.pro, www.fizi.pro Hoofdsponsors AFAS, AON, BDO en Oldenburg Bonsèl Sponsors Berenschot, Finance Ideas, Infent, PlanMotion, PlanMotion, Public Search, Q-Consult Zorg, Quoratio, Verstegen Accountants en Zorgsubsidiekalender

02 2020

Adverteren Voor informatie en aanleveren van advertentiemateriaal: Petra de Lange, tel. 088 2343630, e-mail: redactie@fizi.pro

©

2020, Fizi ISSN 2588 – 8722

31

ADMINISTRATIE OP ORDE, LAGERE LASTEN!

Administratieve taken zijn vaak een grote zorg in uw organisatie. Veel van die taken zijn noodzakelijk, maar andere leiden onnodig af van de zorg die uw medewerkers willen leveren. Dan voelt administratie als een last en krijgt het geen prioriteit. Dat leidt weer tot extra controles achteraf om de financier of accountant tevreden te stellen met een volledige en juiste administratie.

En dat kost extra capaciteit, energie en natuurlijk geld!

Door de juiste inrichting van deze processen, interne controles en systemen weet u zeker dat alleen die administratieve taken uitgevoerd worden, die nodig zijn om ‘in control’ te zijn. Oldenburg Bonsèl beschikt over de kennis en kunde van interne controles, processen en de diverse systemen in de zorg en wij helpen u graag met de inrichting hiervan. Bijvoorbeeld met ons eigen control raamwerk, waarop ook de financier en accountant kunnen vertrouwen, zoals blijkt uit eerdere opdrachten. Daardoor kunnen de medewerkers zich weer richten op de primaire taak; het verlenen van zorg!

Benieuwd naar wat wij voor uw organisatie kunnen betekenen? Neem dan contact op met Marcel de Boer via telefoonnummer 023-303 6600 of per mail m.de.boer@oldenburgbonsel.nl.

KANTOOR NOORD Kenaupark 31 2011 MR Haarlem 023 303 66 00

KANTOOR ZUID Koningsweg 42 5211 BL ‘s-Hertogenbosch 073 303 56 30 info@oldenburgbonsel.nl www.oldenburgbonsel.nl