CFO Benchmark: Finance in een internationale context

BAROMETER

FINANCE IN EEN INTERNATIONALE CONTEXT Wanneer een bedrijf stappen richting het buitenland zet, heeft finance een belangrijke rol. Hoe kan finance die rol optimaal vervullen en wat is de impact van de internationalisering op het finance beleid? In deze CFO Barometer gaan we dieper in op dit onderwerp.

LUDOVIC DEPREZ CFO MAGAZINE #213 36

DIRECTOR VAN DE AFDELING FINANCIAL ACCOUNTING ADVISORY SERVICES EY

ALS HET BUITENLAND WENKT, WAAKT FINANCE Dat finance bij internationalisering de vinger stevig aan de pols houdt, blijkt uit de resultaten van de CFO-barometer. Die meet de financiële druk van actuele thema’s in bedrijven en bevestigt dat het verleggen van grenzen geen fluitje van een cent is. Gealigneerde processen, digitaal meefietsen en oog voor efficiëntieverbetering, zijn noodzaak.  K RISTIEN COC K X |  JE RRY DE BRIE

Ludovic Deprez, die bij EY actief is binnen de afdeling Financial Accounting Advisory Services, belicht de beantwoorde stellingen vanuit zijn ervaring met het in kaart brengen van risico’s bij internationalisering. Uit de resultaten komen geen verrassingen naar voren, vindt hij, maar uitdagingen des te meer. En dat net dat besef er is, geeft hoop voor een buitenlandse toekomst.

AL WIE NIET WEG IS, IS GEZIEN Meer dan 90% van de ondervraagde CFO’s verklaart internationaal actief te zijn en dat verwondert niemand. Het gaat hier uiteraard ook over export. “Want een product vinden dat enkel in België te koop is èn dat je in de rest van de wereld niet kunt verkopen? Dan kies je beter andere handelswaar. Onze markt is niet zo groot dus sowieso redelijk snel verzadigd.”

GEEN GROEI ZONDER STRATEGIE, GEEN STRATEGIE ZONDER FINANCE De financiële afdeling is binnen het bedrijf - los van de operations - de manier om de performance te meten. Het is het departement dat het meest centraal aangestuurd wordt, maar lokaal overal even belangrijk is. Finance zit altijd mee in zo’n internationaal traject en stelt zichzelf de pittige vragen: hebben we alle risico’s afgedekt? Zijn we zeker dat de financiële rapportage van onze investering ons duidelijk toont wat opbrengsten en kosten zijn? Finance bepaalt mee of de knoop om te investeren wordt doorgehakt. Als er geen financiële return in zicht is, wordt het licht voorlopig niet op groen gezet. Volgt er wel een ok, we gaan ervoor, dan steken meerdere afdelingen zoals o.a. legal de koppen bij elkaar om af te stemmen

hoe de internationale positionering precies moet gebeuren, wat er nodig is, aan welke lokale wetgevingen het bedrijf moet voldoen en zo meer. “Finance speelt een significante rol in het beslissingsproces, maar de visie en de strategie van een bedrijf blijven de leidraad.”

ONDERZOEK VOORAF Onderzoek is vooral belangrijk in het kader van het optimaliseren van de beslissing die een bedrijf maakt. De keuze wordt mee bepaald door de strategie. “Maar of er een grondige research gebeurt vóór de beslissing valt om internationaal te gaan, lijkt me niet altijd het geval. Als je met je bedrijf in Frankrijk voet aan wal wil krijgen, of in Azië: dat is natuurlijk een hemelsbreed verschil. Binnen Europa heb je vrij verkeer van goederen en diensten, dezelfde munteenheid en is gedegen voorafgaand onderzoek minder cruciaal dan wanneer je buiten de Europese grenzen treedt.”

Als de beslissing om te internationaliseren gevallen is, gaat een organisatie bijna altijd bij een lokale partner aankloppen voor plaatselijke btw-aangiften, milieu-informatie, het neerleggen van financiële cijfers en zo. “Kent het bedrijf de markt op zijn duimpje - stel, je neemt een firma over en de volledige knowledge zit daar al - tja, dan heeft het in eerste instantie weinig extra hulplijnen nodig. Vertrouwen en een goed netwerk zijn fundamenteel, mond-tot-mondrecame is hierbij een heilzaam gegeven.”

EVENVEEL VOOR- ALS TEGENSTANDERS VAN CASHPOOLING “Als ik naar mijn eigen klantenportefeuille kijk, merk ik een beetje dezelfde verhouding. Bedrij-

LEES DIT ARTIKEL INDIEN U WILT WETEN: • of finance een hoofdrol wegkaapt bij internationalisering.

• waarom focussen op efficiëntie loont.

• hoe big de waarde van big data is. #Skills #Processen #Organisatie #Strategie #Internationaal finance

Was finance betrokken bij het uitstippelen van de groeistrategie?

15,38%

JA 84,62% ■ Nee ■ Ja

37 CFO MAGAZINE #213

Werkt finance samen met een lokale partner om voldoende op de hoogte te zijn van lokale wetgeving en mogelijkheden?

19,23%

JA 80,77% ■ Nee ■ Ja

80

ven die op het overnamepad zitten en die cash nodig hebben om te (blijven) investeren, gaan naar een structuur van cashpooling. Ze brengen het geld van de buitenlandse entiteiten naar de Belgische hoofdrekening om daar de pot te beheren. Eén centrale rekening is interessanter naar de banken toe om voordelige tarieven te krijgen en fondsen vrij te maken.” Ook qua veiligheid: in zo’n systeem wordt iedere nacht de rekening leeggemaakt en naar de hoofdzetel gestuurd.

Heeft een lokale entiteit geld nodig voor een bepaalde transactie, dan moet alles in een budget worden ingegeven. Dat betekent veel monitoring, natuurlijk. “Als bedrijf wil je overzicht houden, weten wat waar zit, wie wat heeft, wat iets kost.

Is de financiële man in het buitenland even verantwoordelijk met het omgaan met geld? Draait ie ook iedere euro om te weten of het een optimale investering is?

Met cashpooling hoef je vanuit die hoek alvast minder verrassingen verwachten.”

Natuurlijk mag het de lokale werking niet verhinderen. Controle is goed en is nodig maar het mag niet belemmerend zijn. Want dan loert de bureaucratie om de hoek.

van uit dat er nog synergieën worden gecreëerd, dat je afzetmarkt verbreedt. Je hebt betaald voor iets wat het nu waard is, maar uiteraard wil je die waarde verhogen. Administratieve rompslomp kan je wel missen. Een uniforme aanpak is dan onontbeerlijk.”

De business voorzien van ondersteuning is op heel wat vlakken nodig. “Is er lokaal voldoende IT-support? Er is de bedrijfscultuur: hoe gaan de werknemers daar met hun klanten om? Kiezen die voor het product omwille van het product of speelt de persoonlijke relatie een grote rol? Je mikt op nieuwe clientèle maar je wil de oude natuurlijk niet verliezen.

De koper vraagt om een due dilligence-audit. Financieel, legal, taks: alles wordt onder de loep genomen. Anderzijds ga je met werknemers en klanten praten. Je moet weten wat er leeft. Finance is de schakel tussen het management en het vermogen van de onderneming; de afdeling is hier het best geplaatst om die onderzoekende rol te vervullen.”

DUURZAAM GROEIEN Bij duurzame groei is een goede en sluitende planning vooraf elementair. De investering moet renderen en finance TWEE UITDAGINGEN BIJ UITSTEK maakt assumpties die mee bepalen of de Het aligneren van processen is cruciaal groei van blijvende aard is. en gebeurt continu. “Mijn afdeling werkt Vertrouwen speelt een niet onaanzienonder andere op de financiële integratie lijke rol. Een bedrijf stelt zijn verwachna een acquisitie. We zien dat bedrijven tingen; ziet het na een tijd dat die niet daar vaak de resources niet voor heb- ingelost worden, dan gaat het op zoek ben. Je neemt een bedrijf over dat niet naar een uitleg. “We zien regelmatig dat op dezelfde manier werkt als jij gewoon als CFO’s in België een vraag van een inbent. En je wil uiteraard dat alles zo snel ternationale entiteit correct beantwoord mogelijk goed loopt. Je moet rekening krijgen, die entiteit later bij meerdere behouden met de lokale gewoontes, je wil slissingen wordt betrokken.’ je volk immers niet wegjagen. Je gaat er- ONVERANDERD FINANCIEEL BELEID Het financieel beleid op zich zou niet mogen veranderen en dat beaamt 76% van de ondervraagden. Een beleid is een Wat waren de grootste uitdagingen voor finance bij het ondersteunen van de groei? beleid. À la tête du client handelen, is –

tenzij voor misschien heel grote klanten

70 60

65,85%

61,54%

50 42,31%

40 30 26,92%

30,77%

20 10

3,85%

0 CFO CFO MAGAZINE MAGAZINE #213 38 #213 38

3,85%

■ Het vinden van de nodige financiering voor de groei ■ Het aligneren van processen ■ Het implementeren van de nodige tools De skills van de mensen ■ Finance efficiënter maken ■ De business voorzien van de nodige ondersteuning ■ Overige

– niet aan de orde. “Een typisch voorbeeld bij overnames: grote bedrijven zijn gefocust op alles wat cashflowmanagement is. Als ze een factuur uitsturen, willen ze betaald worden binnen de dertig dagen.

Maar zelf betalen ze de hunne pas na 45 dagen. Zo zorgen ze er telkens voor dat ze genoeg liquide middelen hebben. Een CFO krijgt een overzicht van welke klanten nog moeten betalen. Daaruit blijkt dat nog meer dan 50% al langer dan 40 dagen niet betaald heeft. Maar als dan duidelijk wordt dat die pas na 90 dagen moeten betalen, is zo’n overzicht niks waard. De CFO moet appels met appels kunnen vergelijken. Eén onwrikbaar financieel beleid is van groot belang.”

INZETTEN OP EFFICIËNTIE LOONT Aan het einde van de crisis in 2010 beseften de meeste bedrijven dat het geld niet zomaar bleef komen aanwaaien. Ze stelden zichzelf in vraag. Zijn al onze uitgaven nodig? Laten we ergens inkomsten liggen? Is ons product nog up-to-standard? Er gebeurden afvloeiingen.

Ondertussen, zoveel jaar na datum, is er sprake van groei. En dat betekent: meer administratie, meer support, meer regio’s en landen bedienen. “Als bedrijf moet je er natuurlijk voor zorgen dat je

mensen alles gebolwerkt krijgen. Vaak lukt dat nog met hetzelfde aantal collega’s en investeert een organisatie dan in digitalisering om het tijdrovende papier-, scan- en kopieerwerk te reduceren. Dat laat werknemers de ruimte om andere dingen te doen die de groei met zich meebrengt.” Er bestaat geen twijfel over dat de meest bedrijven efficiënter geworden zijn. De aandacht voor die efficiëntie is er, zichzelf voortdurend in vraag stellen is onoverkomelijk.

Komt de input van finance hoger op de strategische agenda naar aanleiding/als gevolg van de internationalisering?

NIET PER SE NIEUW VOLK Nieuwe manschappen aantrekken bij groei blijkt niet noodzakelijk. Werknemers kunnen ook worden ‘herschikt’ of vervangen door Robotics Process Automation (RPA). Veel mensen vrezen de term robotics, al is het niet meer dan een computer die een proces overneemt.

“RPA’s zijn standaardtaken die de volledige flow coderen. Mensen gaan ervan uit dat er werk verdwijnt, maar nieuwe technologieën maken de dingen makkelijker en creëren nieuwe werkopportuniteiten.

We zijn allemaal gewoontedieren en veranderingen vragen nieuwe aanpassingen. Groei is een beetje uit de comfortzone stappen. Wat zijn de opportuniteiten, waar liggen de risico’s?”

■ Nee ■ Ja

38,46%

JA 61,54%

Heeft finance ingezet op efficiënter worden om de groei te ondersteunen?

11,54%

JA 88,46%

LUDOVIC DEPREZ, DIRECTOR VAN DE AFDELING FINANCIAL ACCOUNTING ADVISORY SERVICES

“De CFO moet appels met appels kunnen vergelijken.

Eén onwrikbaar financieel beleid en dito rapportage zijn van groot belang.”

■ Nee ■ Ja

Heeft finance nieuwe IT systemen geïmplementeerd in het kader van de groei?

34,62%

JA 65,38% ■ Nee ■ Ja

39 CFO MAGAZINE #213

Met de focus op de internationalisatie van uw bedrijfsactiviteit, hebt u diensten gecentraliseerd?

42,31%

JA 57,69% ■ Nee ■ Ja

AANGEPASTE EN GECENTRALISEERDE SYSTEMEN Als een bedrijf groeit, groeit de IT-infrastructuur mee, dixit 65% van de ondervraagde CFO’s. “Toch leert de ervaring ons dat veel bedrijven nog niet met digitalisering bezig zijn. IT is kostenintensief en houdt vaak een risico in.

Ondernemingen die een nieuw systeem implementeren, gaan vaak een half jaar shadow-werken, met het oude en nieuwe systeem tegelijkertijd dus. Als de IT vervangen wordt, gebeurt dat doordacht want de overstap is niet altijd evident.

Maar het besef van de meerwaarde van moderne systemen, is er wel degelijk.

Heel veel start-ups die momenteel aan een succesverhaal schrijven, opereren niet voor niks als IT-ondersteuners voor bedrijven.”

Wat het centraliseren van diensten betreft, scoren boekhouding en controlling over het algemeen het best. Cijfers zijn cijfers. Aanwervingen, lonen uitbetalen: dat kan allemaal perfect centraal omdat het om eenzelfde proces gaat. Taksen en co worden wel lokaal bepaald.

“Alles wat client facing is, kan je natuurlijk niet per definitie onder de centrale noemer vegen. Mensen bepalen hun keuze op basis van vertrouwen en overtuigingskracht. Bij winkels zoals bol.com of Zalando zie je heel veel misbruik door hun klanten, net omdat dat sociale aspect meer ontbreekt.”

BIG DATA. BIG BIG DATA. Als uiterst waardevolle nieuwe technologie springt de visualisatie van big data erbovenuit. “En dat is ook logisch. Elk bedrijf weet dat het op een berg data zit, zowel financieel als operationeel. Maar

Welke nieuwe technologieën kunnen op uw bedrijf bijdragen tot een ondersteuning van internationale groei 80 70 60

LUDOVIC DEPREZ

Ludovic studeerde af aan de K.U.Leuven als T.E.W’er en werkt al 12 bij EY. Hij is director binnen de afdeling Financial Accounting Advisory Services - Faas waar de focus op de algemene financiële dienstverlening ligt naar aanleiding van specifieke vragen/transacties enzovoort.

De afdeling verzamelt onder meer data bij de klanten en maakt op hun vraag een rapport, aligneert de processen op boekhoudkundig-financieel vlak na een acquisitie. Zijn dienst verleent zuivere ondersteuning en treedt op als analysator voor de financiële afdeling van een bedrijf. Data wordt alsmaar belangrijker en daar is geen ontkomen aan.

doet het ook iets met die gegevens? Stel, je draagt een Fitbit, maar je kijkt nooit naar het aantal stappen dat je zet. Tja, dan kan je evengoed een gewone horloge kopen.

Bedrijven weten vaak niet wat ze met al die data moeten aanvangen. Uit een rapport kan je zóveel info halen; als je de juiste conclusies trekt, vergaar je belangrijke inzichten en stel je cruciale verbanden vast.

Een voorbeeld. Een grootwarenhuis gaat de verkoop van ijs correleren met de weerberichten van de laatste twee jaar en meer specifiek het aantal uren zon.

Daar kan het tactisch op inspelen met het aanbod ijsjes. Bovendien: die data is vrij beschikbaar. Het weerbericht raadplegen, kan iedereen. En het kassa-overzicht vertelt hoeveel liter ijs er verkocht werd.”

Er zijn natuurlijk zowel skills als tijd nodig om deze analyses te maken. Het belang van big data wordt absoluut erkend, maar daarmee is de stap naar het hanteren ervan nog niet gezet.

De clou van de strategie is hier: weten wat iemand gaat doen nog voor hij zelf beseft dat hij het gaat doen. “Met big data kijk je ook of je producten wel verkocht worden tegen de juiste prijs; onderzoek je of er geen verloren omzet is; doe je fraudeonderzoek en belastingaangifte: allemaal big, big data.”

62,50%

50 40 30

37,50% 25%

20

12,50%

10 0 CFO CFO MAGAZINE MAGAZINE #213 40 #213 40

8,33%

■ Robotic Process Automation (RPA) ■ Visualisatie van big data (financieel & operationeel) ■ Artificial intelligence.

■ Blockchain ■ Overige

■ ■ ■ ■ ■

Strategische risico’s Operationele risico’s Compliance & legal Financiële risico’s Andere

100

RISKY BUSINESS Riskmanagement staat hoog op de CFO’s agenda bij internationale groei.

Het vermijdt dat voorspellingen die gemaakt werden negatief beïnvloed worden door risico’s. “Wil een bedrijf bijvoorbeeld zeker zijn dat elke investering van meer dan 100.000 euro zowel lokaal als centraal wordt goedgekeurd, dan installeert het bepaalde ‘controles’ die een grotere uitgave verhinderen. Zo voorkom het dat er uitgaven gebeuren die niet passen in het algemeen bedrijfsplan. Met bepaalde kleinere risico’s kan je leven, die kan je opvangen.

Bij controlling komen die dan wel boven water.”

Wat zijn de belangrijkste risico’s die finance moet beheren bij internationalisering

84,62%

80

73,08% 60

40

61,54% 46,15%

20

3,85% 0

RISICO’S BEHEREN Financiële risico’s zijn met hun 85 % de grootste om over te waken bij internationalisering. “Heb je geen controle over je uitgaven, dan kan je het schudden. Natuurlijk zijn compliance en le-

gal ook belangrijk. Als je een nieuwe fabriek opstart in Polen, is het logisch dat je daar de geplogenheden kent om boetes of zelfs sluiting te vermijden. Op operationeel vlak moet je de markt goed bekijken: dikke bontjassen verkopen in Rwanda is weinig zinvol. Of ze daar laten produceren met bepaalde grondstoffen die van de andere kant van de wereld moeten komen: dan ben je niet goed bezig.” Dat de CFO’s uit de vragenlijst strategie als een klein risico zien, is logisch. Een strategie ligt vast voor de

komende drie tot 5 jaar, die veranderen ze niet continu.

OVERALL CONCLUSIE “In de antwoorden zitten geen verrassingen. Bedrijven weten dat internationale groei niet over een nacht ijs gaat en dat een heldere voorbereiding zinvol is. Ze kennen de risico’s en willen die ook in kaart te brengen. Maar er is nog niet altijd een antwoord - denk big data – voor de opportuniteiten die ze zelf zien. De uitdagingen houdt iedereen alert.”

CFO BAROMETER De CFO Barometer is een onafhankelijk researchinitiatief van de redactie van CFO Magazine in samenwerking met EY. Bij een representatief staal van om en bij de tweehonderd Belgische CFO’s van middelgrote tot grote multinationale ondernemingen werd een vragenlijst omtrent een actuele CFO-topic afgenomen. De focus van de CFO Barometer is lokaal, waardoor de resultaten heel representatief zijn voor de Belgische markt en de CFO Barometer een benchmarktool wordt voor de in België actieve CFO. De resultaten worden hier weergegeven en becommentarieerd door specialisten en geïllustreerd met praktijkervaringen.

41 CFO MAGAZINE #213