Empreendedorismo: Ecossistema empreendedor, educação, competências e inovação sustentável

Organizadores: Fernando Antonio Prado Gimenez John Jackson Buettgen Maira Oliveira Ruggi

EMPRE ENDEDO RISMO ECOSSISTEMA EMPREENDEDOR, EDUCAÇÃO, COMPETÊNCIAS e INOVAÇÃO SUSTENTÁVEL

Empreendedorismo: Ecossistema Empreendedor, Educação, Competências e Inovação Sustentável

Empreendedorismo: Ecossistema Empreendedor, Educação, Competências e Inovação Sustentável

Organizadores: Fernando Antonio Prado Gimenez John Jackson Buettgen Maira Oliveira Ruggi

Esta obra foi elaborada pelos membros executivos e colaboradores da Cátedra Ozires Silva de Empreendedorismo e Inovação Sustentáveis, citados na ficha catalográfica abaixo.

O registro junto à Biblioteca Nacional foi feito pelo Centro de Pesquisa do Instituto Superior de Administração e Economia – ISAE, por meio da Editora ISAE/FGV. Os direitos desta obra são reservados aos seus organizadores e autores. Seu conteúdo poderá ser reproduzido no todo ou em partes desde que sejam citados autores e organizadores.

G491e

Gimenez, Fernando Antonio Prado Empreendedorismo: Ecossistema Empreendedor, Educação, Competências e Inovação Sustentável/ Fernando Antonio Prado Gimenez, John Jackson Buettgen, Maira Oliveira Ruggi. – Curitiba, 2018.

218 f. : il ISBN 978-85-61105-08-2 Livro () - - ISAE/FGV, , 2018.

1.Ecossistema empreendedor. 2. Educação empreendedora. 3. Competências. 4. Inovação sustentável. I. Buettgen, John Jackson. II. Ruggi, Maira I. II. Título CDD: 370.11-650-000 CDU: 331

Sumário Prefácio 6 Apresentação 8

Ecossistema Empreendedor 15 Capítulo 1

Ecossistemas Empreendedores 17

Capítulo 2

Prêmio Ozires Silva de Empreendedorismo Sustentável: unindo inovação e sustentabilidade 41

Capítulo 3

Propriedade Intelectual e os Desafios de um Núcleo de Inovação Tecnológica 57

Educação para o Empreendedorismo 67 Capítulo 4

O uso de metodologias ativas no ensino de empreendedorismo: a experiência do curso UFG Empreende 69

Capítulo 5

Ações de educação empreendedora para fomentar a cultura do empreendedorismo em uma organização pública: o caso da agência de inovação UFPR 89

Capítulo 6

Educação & Sustentabilidade: uma prática de empreendedorismo socioambiental nas Escolas Públicas Municipais de Carazinho no Rio Grande do Sul 109

Competências Empreendedoras e Práticas de Inovação Sustentável 121 Capítulo 7

As dificuldades do processo de sucessão familiar nas empresas brasileiras nos dias atuais: uma revisão de literatura 123

Capítulo 8

Quebrando paradigmas do mundo dos negócios: o caso do negócio social Badu Design 137

Capítulo 9

Empreendedorismo no cinema brasileiro: estudo de caso de uma empresa paranaense 151

Capítulo 10

O “ser” por trás da “startup”: o que esperar da geração mais inovadora da humanidade 167

Capítulo 11

Suporte social e suporte organizacional como antecedentes de indicadores pessoais de resiliência 177

Capítulo 12

A importância dos momentos de incerteza para a evolução do empreendedorismo 195 Sobre os autores 213

E AD ÃO

MELHOR

TIT INS UIÇ

ENADE/MEC

Prefácio Mais um livro produzido pela Cátedra Ozires Silva chega às minhas mãos e novamente me é dada a honra de fazer o prefácio. A geração de conhecimento em uma área tão importante para o país como o empreendedorismo e com um grupo diverso de pensamentos e habilidades é ao mesmo tempo desafiador e gratificante.

Particularmente sempre acreditei que a educação é capaz de transformar uma pessoa, uma família, uma cidade, um país ou uma sociedade.

A diferença entre eles está apenas na amplitude, mas o cerne é o mesmo: preparar pessoas para pensarem criticamente. Isso muda a vida dessas pessoas. Não há transformação social efetiva sem uma educação de qualidade.

No caso específico da educação empreendedora a relevância da educação só aumenta. Um empresário bem preparado toma decisões acertadas, convictas e seguras tão maior seja a sua capacidade de análise e compreensão, produzidas pela educação.

Aqui adentra o objetivo maior da Cátedra: Ser um centro de referência em empreendedorismo e inovação, disseminando esta cultura e visando desenvolver nas pessoas um perfil empreendedor para que criem, conduzam e implementem o processo criativo de elaborar novos planos de vida, de trabalho, de estudos e de negócios.

A Cátedra é um agente fomentador de discussões que levam à produção de conhecimento de valor, que possa ser compartilhado com o maior número possível de pessoas. Com isso, espera que sejam disparadas verdadeiras mudanças sociais que melhorem as condições de vida da população.

A publicação de um livro é um dos caminhos para disponibilizar os conhecimentos resultantes dessas discussões e estudos para a sociedade.

A sociedade saberá usar esses conhecimentos e transformá-los em resultados palpáveis para as populações impactadas pelas organizações.

A presente obra abarca três aspectos distintos, porém complementares, do empreendedorismo: o ecossistema empreendedor, educação empreendedora e, finalmente a inovação sustentável.

Quando abordado o termo “ecossistema empreendedor” entende-se um espaço geográfico (cidade, estado, país ou “vale”) no qual os públicos interessados no empreendedorismo criam condições adequadas para um 8

ambiente de negócios. Um espaço técnica e economicamente viável para o desenvolvimento de negócios de sucesso, baseados principalmente na inovação. A obra traz três artigos sobre essa temática e vale a pena lê-los com atenção.

Outro aspecto muito importante para o estímulo ao empreendedorismo brasileiro é a qualificação dos empreendedores. Desenvolver as habilidades e competências deste público deve estar baseado em uma educação de qualidade. A segunda parte deste livro apresenta ações de educação empreendedora como forma de demonstrar que ela pode dar passos largos para o desenvolvimento dos empreendedores nacionais.

Finalmente, a terceira parte da obra traz o tema “competências empreendedoras e práticas de inovação sustentável”, na qual se discute dilemas da gestão empreendedora. Ao fazer a leitura você vai perceber que quebrar paradigmas, lidar com conflitos internos, motivar a si mesmo e ao outro, se reinventar são algumas das aflições (ou motivações) do empreendedor.

Ao término você perceberá que há muitas lacunas no empreendedorismo nacional que precisam de pessoas como os autores e, porque não dizer “como você leitor” para os resolverem. Espero que esta obra possa ajudá-los, estimulá-los e mobilizá-los. Tenham uma excelente leitura.

Ozires Silva

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Apresentação Embora, usualmente, se dê muito atenção ao conhecimento oriundo das instituições de ensino e pesquisa, não se pode deixar de reconhecer que o empreendedorismo é tema de estudos e reflexões que se originam em diversas fontes. Por exemplo, além de reportagens, os órgãos da imprensa em geral costumam disseminar estudos e reflexões sobre as múltiplas formas de empreender. Da mesma maneira, organizações públicas e privadas que atuam no fomento e estímulo ao empreendedorismo disponibilizam em seus sítios na Internet documentos e relatórios que abordam muitas facetas do empreendedorismo.

No Brasil, os estudos científicos neste campo têm proliferado a uma velocidade crescente. Em recente levantamento, foi apontado que desde 1962, ano da publicação dos primeiros artigos sobe empreendedorismo no Brasil, até 2016, cerca de 1.400 textos foram disseminados em periódicos brasileiros (GIMENEZ, 2017). Este conjunto de textos se originou do esforço de mais de 2.500 autores brasileiros e estrangeiros que abordaram temas muito diversificados Há muitos motivos que justificam esse crescente interesse pelo conhecimento em empreendedorismo. O empreendedorismo, de um ponto de vista mais amplo, é visto como um mecanismo essencial para o desenvolvimento econômico e social a nível local, regional e nacional. Ao nível organizacional, este fenômeno está associado a movimentos de mudança e transformação que são essenciais para o alinhamento das organizações a um contexto ambiental em constante mudança. Por fim, ao nível individual, o empreendedorismo pode ser visto como um espaço de autorealização das pessoas. Ainda do ponto de vista pessoal, além da autorealização, o empreendedorismo é uma forma eficaz de geração de renda e emprego.

Assim, seja para apenas compreender este fenômeno multifacetado que é o empreendedorismo, seja para poder atuar no seu apoio, seja para ser capaz de explicar as condições em que este pode ser melhor sucedido, buscar informações sobre o empreendedorismo é um hábito que se desenvolve e estabelece de forma muito ampla no seio de nossa sociedade contemporânea.

O livro que ora apresentamos faz parte das atividades desenvolvidas pelos integrantes da Cátedra Ozires Silva, criada em 2011, com o objetivo de ser um centro de referência em empreendedorismo e inovação 10

sustentáveis. A Cátedra é integrada por representantes de inúmeras organizações de ensino e pesquisa, além de outras que compõem o ambiente paranaense de apoio ao empreendedorismo. De forma consistente com seus objetivos, nos últimos anos, a Cátedra Ozires Silva tem publicado livros sobre seus temas de atenção.

De maneira similar aos livros publicados anteriormente, a edição deste ano traz contribuição de pessoas com perfis e atuação profissionais muito heterogêneos. São consultores, pesquisadores, professores, estudantes e estudiosos do empreendedorismo que trataram de temas relacionados ao contexto social onde ocorre o empreendedorismo, à educação empreendedora e às competências e práticas de empreendedorismo e inovação sustentáveis. Essa heterogeneidade é muito frutífera na construção de um conhecimento mais amplo sobre o empreendedorismo.

Além da diversidade de temas, um aspecto que consideramos muito rico nos livros organizados pela Cátedra Ozires Silva é a pluralidade de estilos dos autores. O leitor e a leitora encontrarão neste livro, desde textos mais acadêmicos até reflexões pessoais mais livres de padrões científicos, bem como escritos que se aproximam de conselhos práticos para a atuação empreendedora. Esta riqueza permite que o conteúdo do livro se adeque a diferentes expectativas de diferentes públicos. Ademais, a variedade de estilos e temas abordados refletem a igual valorização que damos a diferentes formas de conhecimento sobre o empreendedorismo, uma cararterística essencial de uma sociedade contemporânea que deve reconhecer a pluralidade de formas de saber.

O livro foi estruturado em três partes que tratam de temas que têm atraído muita atenção recentemente, tanto no Brasil como em outros países. A primeira parte do livro é composta por três capítulos que abordam noções do que tem sido denominado Ecossistemas Empreendedores.

No capítulo 1 – Ecossistema Empreendedor – Eduardo Avancci Dionísio, Edmundo Inácio Júnior e Fernando Antonio Prado Gimenez apresentam o conceito de ecossistemas empreendedores e discutem as principais abordagens utilizadas para mensurar a qualidade e subsidiar o desenvolvimento de políticas para coordenar os atores envolvidos no âmbito dos ecossistemas. Exemplificam essa possibilidade de análise por meio

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do ecossistema empreendedor brasileiro visto à luz do método global entrepreneurship index.

O capítulo 2 de autoria de Norman de Paula Arruda Filho, Maira Oliveira Ruggi e Barbara Beuter – Prêmio Ozires Silva de Empreendedorismo Sustentável: unindo inovação e sustentabilidade – discorre sobre o papel das inovações no alcance da Agenda 2030, tendo como campo de pesquisa os projetos das empresas concorrentes da última edição do Prêmio Ozires Silva, no intuito de verificar suas práticas inovadoras, bem como sua aderência aos Objetivos do Desenvolvimento Sustentável. O Prêmio Ozires Silva é um bom exemplo de ação de fomento ao empreendedorismo e inovação sustentáveis que integra um ecossistema empreendedor.

Encerrando a primeira parte do livro, no capítulo 3, Alexandre Donizete Lopes de Moraes, Juliana Trianoski, Franciele Klosowski de Freitas, Michael Schaffer, Renata Albino de Oliveira e Letícia Massaro – profissionais que atuam na Agência de Inovação da UFPR – tratam da importância das questões relacionadas à gestão da política de inovação de instituições de ensino e pesquisa, em especial no que diz respeito à Propriedade Intelectual.

O capítulo 4 se intitula Propriedade Intelectual e os Desafios de um Núcleo de Inovação Tecnológica.

A segunda parte do livro é dedicada à educação para o empreendedorismo. Este tema foi identificado como um dos mais frequentes nos artigos publicados em periódicos brasileiros nos anos recentes (GIMENEZ, 2017).

Os próximos três capítulos tratam do tema.

No capítulo 4 – O uso de metodologias ativas no ensino de empreendedorismo: a experiência do curso UFG Empreende – encontra-se uma descrição detalhada de experiência de educação para o empreendedorismo que vem sendo desenvolvida na Universidade Federal de Goiás.

Neste capítulo, Luciana Padovez, Altair Camargo e Cândido Borges, além de descreverem o curso, cujo objetivo é auxiliar os alunos a desenvolverem suas competências para o empreendedorismo e disseminar a cultura do empreendedorismo na universidade, expõem uma breve revisão sobre ensino de empreendedorismo com uso de metodologias ativas.

Ações de educação empreendedora para fomentar a cultura do empreendedorismo em uma organização pública: o caso da agência de inovação 12

UFPR é o título do capítulo 5 escrito por William Leal Colaço Fernandes, João Cubas Martins e Sergio Adelar Brun. Os autores destacam dois dilemas que as instituições de ensino e pesquisa enfrentam: como formar alunos e pesquisadores com capacidade conceitual, humana e técnica para aprenderem os conceitos e teorias em empreendedorismo?; e como formar pessoas capacitadas para enfrentar os desafios de empreender e aplicar as habilidades do empreendedor em suas atividades?. Para tratar desses dilemas, abordam a educação empreendedora, sua importância e como ela pode afetar a cultura de uma Instituição de Ensino Superior (IES). Esta discussão é feita tendo como caso de análise, mais uma vez, a Agência de Inovação da Universidade Federal do Paraná.

O capítulo 6 associa a questão da educação para a sustentabilidade com a educação para o empreendedorismo e foi intitulado Educação & Sustentabilidade: uma prática de empreendedorismo socioambiental nas Escolas Públicas Municipais de Carazinho no Rio Grande do Sul. Nele, Adriana Costa, Rodrigo Berté, Augusto Lima da Silveira e André Maciel Pelanda apresentam as atividades e resultados do projeto Educação & Sustentabilidade, uma parceria entre o Ministério Público de Justiça de Carazinho-RS, Secretaria Municipal de Educação, Centro Universitário Internacional Uninter e UniBio. Este foi, segundo os autores, um projeto inédito no Brasil, que uniu educação e conscientização ambiental, e conseguiu mudar o hábito de muitos moradores de Carazinho, cidade gaúcha com pouco mais de 60 mil habitantes. O foco do projeto foi o ensino de teorias e práticas sobre como cuidar do meio ambiente, através da produção orgânica, evitando o desperdício e utilizando os restos de alimentos em unidades de compostagem.

Composta por mais seis capítulos, a terceira parte do livro foi dedicada a textos que abordaram competências e práticas de empreendedorismo e inovação sustentáveis.

O capítulo 7 – As dificuldades do processo de sucessão familiar nas empresas brasileiras nos dias atuais: uma revisão de literatura – é um estudo revisional de artigos brasileiros sobre a sucessão em empresas familiares. Este é um tema muito relevante que se associa à perpetuação das organizações criadas por empreendedores por meio da sua sucessão.

O capítulo foi escrito por Lilian da Silva Dias, Patricia de Oliveira, Edna 13

Eulalia Andrade e Cleverson Molinari Mello. Em sua conclusão, as autoras afirmam que, a partir dos textos analisados, pode-se dizer que uma sucessão planejada é muito relevante para o sucesso na organização.

No capítulo 8 – Quebrando paradigmas do mundo dos negócios: o caso do negócio social Badu Design – encontra-se o relato do surgimento e desenvolvimento de um negócio social criado por uma empreendedora, a partir de um momento de crise financeira e existencial. Ananda Singh, Eduardo De-Carli, Fernanda Salvador Alves e Andréa Paula Segatto relatam como, a partir do desejo da empreendedora em realizar algo que pudesse, primeiramente, vir a satisfazê-la pessoal e profissionalmente, e o desejo de buscar algo além dos ganhos econômicos, o empreendimento criou oportunidades e benefícios a pessoas em situações de dificuldade.

Uma experiência empreendedora conduzida por jovens no campo do audiovisual brasileiro é descrita no capítulo 9 – Empreendedorismo no cinema brasileiro: estudo de caso de uma empresa paranaense. Neste texto, Isadora Souza, Kauane Souza, Lariza Medeiros e Fernando Antonio Prado Gimenez comentam sobre o mercado do cinema no Brasil e descrevem um estudo de caso de empreendedorismo no setor audiovisual, a fim de analisar como o empreendedorismo, a inovação e a criatividade estão presentes nesse setor.

Ricardo S. Dellaméa é o autor do capítulo 10 – O “ser” por trás da “startup”: o que esperar da geração mais inovadora da humanidade. Neste texto, de forma muito original, o autor traz uma reflexão sobre o fenômeno da proliferação das startups, com foco central na figura dos empreendedores que são o “ser” por trás desse tipo de empreendedimento. É um texto nada convencional que, no entanto, chama a atenção para questões muito relevantes que ajudam a construir nosso conhecimento sobre empreendedorismo. Para o autor, há uma esperança que os “startupeiros” sejam o mecanismo que permite rupturas muito significativas para uma melhor sociedade contemporânea.

No capítulo 11 – Suporte social e suporte organizacional como antecedentes de indicadores pessoais de resiliência – Renata Reginato trata de questão relevante para o sucesso empreendedor ao abordar aspectos da resiliência que deve fazer parte do agir empreendedor. Nesse sentido, a autora explora a evolução dos sistemas econômicos em nossa sociedade 14

e a participação e adaptação das pessoas resilientes a estes sistemas.

O objetivo do capítulo é contribuir para a compreensão do processo de desenvolvimento e sustentação da resiliência no contexto de trabalho e de vida pessoal.

Encerrando a terceira parte do livro, Beatriz Guenther traz no capítulo 12 – A importância dos momentos de incerteza para a evolução do empreendedorismo – um conjunto de reflexões e proposições que visam auxiliar aqueles que empreendem na autocompreensão enquanto empreendedores e, ao mesmo tempo, que sirvam como inspiração para a continuidade de suas ações.

Nesse momento em que trazemos ao público mais um livro da Cátedra Ozires Silva, nos sentimos realizados no que diz respeito ao nosso engajamento pessoal nesta rede de pessoas e organizações. Acreditamos que os textos que compõem o livro, em sua diversidade de temas e estilos, será uma fonte útil de conhecimento para qualquer pessoa que tenha interesse no empreendedorismo.

Que esta seja uma boa leitura é o nosso desejo.

Fernando Antonio Prado Gimenez John Jackson Buettgen Maira Oliveira Ruggi

Referência GIMENEZ, F. A. P. Empreendedorismo: bibliografia de artigos publicados em periódicos brasileiros. Curitiba. Ed. do autor. 2017.

15

Ecossistema

Empreendedor

Capítulo

1

Ecossistemas Empreendedores

KK Eduardo Avancci Dionísio KK Edmundo Inácio Júnior KK Fernando Antonio Prado Gimenez

Eduardo Avancci Dionísio | Edmundo Inácio Júnior | Fernando Antonio Prado Gimenez

1.1 Introdução Nas últimas décadas vem crescendo o interesse de pesquisadores e decisores políticos em relação ao fenômeno do empreendedorismo, devido às contribuições das novas empresas para o crescimento econômico, criação de empregos e novos produtos e/ou serviços, desenvolvimento de novas indústrias e novos padrões de consumo (BAUMOL, 1990; OECD, 2002; REYNOLDS; HAY; CAMP, 1999; STEL; CARREE; THURIK, 2005). Os últimos anos foram marcados pela aproximação das linhas de pesquisa de empreendedorismo, geografia da inovação e economia urbana (AUTIO et al., 2014; UCBASARAN; WESTHEAD; WRIGHT, 2001; WELTER, 2011; ZAHRA; WRIGHT; ABDELGAWAD, 2014), também pela aceitação de que nem todas as formas de empreendedorismo contribuem para a dinâmica econômica (HENREKSON; SANANDAJI, 2014; STAM et al., 2011; WONG; HO; AUTIO, 2005) e pela introdução do empreendedor dentro do escopo de políticas de desenvolvimento urbano e regional (ACS; ARMINGTON, 2004; FELDMAN, 2001; GLAESER; ROSENTHAL; STRANGE, 2010).

Esses eventos resultaram na abordagem dos ecossistemas empreendedores que se concentra em como os contextos econômicos, urbanos e locais interferem na atividade empreendedora, sobretudo, naquela associada à inovação. Nesse capítulo, vamos apresentar essa abordagem. Para tanto, definimos um ecossistema empreendedor como um conjunto de atores especializados e interdependentes, cuja cooperação, possibilita a existência de empreendedorismo produtivo (ACS et al., 2017; MASON; BROWN, 2014). Nessa perspectiva, o empreendedorismo produtivo contribui para a geração de novos valores para a sociedade, na forma de novos produtos e/ ou serviços, processos e criação de empregos e de rentabilidade (BAUMOL, 1990). Fato que difere de autoemprego ou buscar a autorrealização de se tornar um proprietário de empresa. Os empreendedores produtivos buscam o sucesso e a rápida expansão de seus negócios, por meio da inovação e/ ou internacionalização (SARFATI, 2013; STAM et al., 2012).

No ambiente acadêmico, no entanto, essa abordagem é recente e, o interesse dos pesquisadores por esse campo foi estimulado pela popularidade do termo “ecossistemas empreendedores” entre os formuladores de política. Contudo, o campo dos ecossistemas empreendedores vem se desenvolvendo desde as décadas de 1980 e 1990, devido à mudança 20

Ecossistemas Empreendedores

nos estudos de empreendedorismo, que transitaram gradualmente de uma perspectiva individualista, baseado nas ambições empreendedoras e inovativas dos indivíduos para um viés mais abrangente, considerando o papel dos fatores sociais, culturais e econômicos no empreendedorismo (DODD; ANDERSON, 2007). Nesse sentido, dá-se destaque para os trabalhos de Pennings (1982), Dubini e Aldrich (1991), Van de Ven (1993) e Bahrami e Evans (1995) que contribuíram para o desenvolvimento do termo “ambiente empreendedor” ou ecossistema para explicar a influência que as forças socioeconômicas exercem sobre o empreendedorismo. Essa abordagem contextual destaca a relevância de situar o empreendedorismo em um campo mais amplo influenciado por aspectos temporais, espaciais, sociais organizacionais, institucionais e tecnológicos (AUTIO et al., 2014; ZAHRA, 2007).

Dessa maneira, o objetivo desse capítulo é apresentar o conceito de ecossistemas empreendedores e discutir as principais abordagens utilizadas para mensurar a qualidade e subsidiar o desenvolvimento de políticas para coordenar os atores envolvidos no âmbito dos ecossistemas. Na primeira seção discutimos sobre a relevância do empreendedorismo para a dinâmica econômica e como essa atividade se tornou popular entre os fazedores de política, pesquisadores e a população. Na segunda seção, fornecemos uma revisão das múltiplas definições de ecossistemas empreendedores. Na terceira, apresentamos ferramentas analíticas para mensurar a qualidade dos ecossistemas empreendedores. A próxima seção fornece uma análise do ecossistema empreendedor brasileiro à luz do método global entrepreneurship index, utilizado para analisar a interação entre os empreendedores e seus contextos. Por fim, a sexta seção termina com as considerações finais e sugestões de trabalhos futuros.

1.2 A importância do empreendedorismo Desde Schumpeter (1934), os economistas concordam que os empreendedores são relevantes para a dinâmica econômica. Schumpeter (1934) atribuiu aos empreendedores, um papel de “agentes de destruição criativa”, os quais desafiam as indústrias estabelecidas, por meio da introdução de novos produtos e/ou serviços, processos de produção, desenvolvimento de novos mercados e novas fontes de recursos. A tradição schumpeteriana, 21

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contribuiu para a construção do campo de pesquisas em empreendedorismo, que levou a identificação dos benefícios socioeconômicos criados pelos empreendedores, como a inovação (ACS; AUDRETSCH, 1988), criação de empregos (BLANCHFLOWER, 2000), produtividade (VAN PRAAG; VERSLOOT, 2007), transferência de tecnologia e difusão de conhecimentos (ÁCS; AUDRETSCH; FELDMAN, 2010; GRIMALDI et al., 2011).

No entanto, os esforços políticos para aproveitar os benefícios econômicos do empreendedorismo são recentes (ÁCS; SZERB; AUTIO, 2014).

Uma das pesquisas precursoras em enfatizar a relevância do empreendedorismo para a dinâmica econômica foi a de David Birch em 1981 (apud OECD, 2002), que mostrou que mais de 80% dos novos empregos gerados nos Estados Unidos, vinham de pequenas ao invés de grandes empresas.

O trabalho de Birch, não só teve enorme influência entre os fazedores de política dos EUA, como em todo o mundo. Contribuindo para que os empreendedores se tornassem um dos principais agentes econômicos (LANDSTRÔM, 1996). Nessa perspectiva, diversas organizações nacionais e internacionais, passaram a desenvolver iniciativas buscando promover e melhorar as contribuições dos empreendedores para a dinâmica econômica, como a norte-americana Bayh Dole Act de 1980, que facilitou a transferência de tecnologia entre universidades e empresas, contribuindo para o empreendedorismo acadêmico (GRIMALDI et al., 2011). Além de outras iniciativas, amplamente difundidas por todo o mundo, como incubadoras e parques científicos (CHAN; LAU, 2005), programas de educação empreendedora e transformação das universidades em centros de apoio e incentivo ao empreendedorismo (DAVIES, 2002; WRIGHT et al., 2006).

Contudo, exceto para acadêmicos e tomadores de decisão, o empreendedorismo é um fenômeno muito mais recente para a maioria das pessoas, embora venha se tornando cada vez mais popular (ISENBERG, 2016).

Particularmente, a partir da década de 90, marcada pelo surgimento de diversas empresas “ponto.com”, impulsionadas pela internet, que gerou um campo fértil para novos negócios, especialmente para pessoas que residiam no Vale do Silício (Silicon Valley), região da Califórnia, Estados Unidos, de onde surgiram empresas como Google, Apple Inc., Facebook, Yahoo!, Microsoft, entre outras. O sucesso, destas, levou à difusão e aceitação do termo “startup”, comumente empregado para descrever empresas 22

Ecossistemas Empreendedores

inovadoras, recém-criadas e com alto potencial de rentabilidade (EQUIPE DA REDAÇÃO, 2015).

Programas de TV, como Silicon Valley, Shark Tank e “O Aprendiz”, contribuíram para a popularização desse termo como sinônimo de grandes empresas da área de tecnologia e para a intensificação da cultura empreendedora e associação entre startups e geração de empregos. Contudo, essas empresas apresentam elevado índice de falência, as poucas que sobrevivem, adquirem resiliência, podendo contribuir futuramente para a geração de empregos (ISENBERG, 2016). Mesmo que essas empresas possam criar novos postos de trabalho, formular políticas de incentivo e facilitação para a criação de startups não aumentará o número de empregos (SHANE, 2009), uma vez que somente a entrada de novas empresas na economia, se não for acompanhada da introdução de novos produtos e/ou serviços, não é uma boa evidência de crescimento econômico (COLOMBELLI; KRAFFT; VIVARELLI, 2016).

Ainda que teoricamente, os novos negócios apresentem alta expectativa de geração de valor, este potencial é alcançado, somente se as empresas estiverem inseridas em “ecossistemas empreendedores” (ACS, 2008).

Conceito que recebeu notoriedade nos últimos anos, devido ao livro “startup communities” de Feld (2012) e o trabalho de Isenberg (2010) intitulado “How to start an entrepreneurial revolution”. Essas pesquisas difundiram a ideia entre empreendedores e fazedores de políticas de que a cidade e a identidade cultural de uma comunidade têm um efeito expressivo no processo empreendedor.

1.3 O que são ecossistemas de empreendedorismo?

O termo ecossistema é originário do campo da biologia que trata da interrelação entre organismos vivos e seu ambiente físico. Seu primeiro emprego para analisar o ambiente de negócios data da década de 90, em um trabalho intitulado “The death of competition: leadership and strategy in the age of business ecosystems” (MOORE, 1996). Posteriormente, esse termo ganhou espaço no campo do empreendedorismo, designando a interação entre diversos atores interdependentes localizados na mesma comunidade (FREEMAN; AUDIA, 2006). Particularmente, a teoria dos ecossistemas de 23

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empreendedorismo tem foco no contexto social, em incentivar ou inibir o empreendedorismo e, dessa perspectiva, está profundamente associada a outras abordagens recentes, como a dos “sistemas de empreendedorismo” ou as abordagens de pesquisa sistêmica do empreendedorismo (ÁCS; AUTIO; SZERB, 2014; NECK et al., 2004; STERNBERG, 2007; YLINENPÄÄ, 2009), que inúmeras vezes buscam superar a abordagem dos sistemas de inovação e a literatura tradicional de empreendedorismo. No entanto, diferente das aplicações do conceito de “ecossistemas” característicos da área de gestão, que enfatizam a organização de uma única indústria ou cadeia de valor (exemplo: IANSITI; LEVIEN, 2004; MOORE, 1996), os ecossistemas empreendedores se caracterizam por um viés geográfico, isto é, consideram os aspectos culturais, as instituições e redes que se aglomeram em uma região no decorrer do tempo, ao invés de uma visão puramente estrutural dos mercados.

Dessa maneira, a qualidade de um ecossistema empreendedor não é definida pela taxa de criação ou número de startups estabelecidas, mas pelo valor que essas empresas geram para a sociedade. Na literatura dos ecossistemas empreendedores, a atividade empreendedora é um processo intermediário, liderado por indivíduos em busca de oportunidades de inovação, as quais podem criar um novo valor à sociedade. Por esse motivo, a inovação é considerada o principal resultado dos ecossistemas empreendedores, assim como sua medida de qualidade, enquanto a atividade empreendedora é considerada como uma saída mais intermediária dos ecossistemas. Por outro lado, a atividade empreendedora tem muitas facetas, como novas empresas inovativas com alto potencial de crescimento e novos postos de trabalho (STAM, 2014).

A ênfase nas contribuições socioeconômicas geradas por ecossistemas empreendedores é baseada na ideia de empreendedorismo produtivo, desenvolvida por Baumol (1990), a qual compreende qualquer atividade empreendedora que contribua direta ou indiretamente para o crescimento econômico ou com a capacidade de gerar resultados adicionais. A ênfase nessa forma de empreendedorismo faz com que a literatura dos ecossistemas empreendedores, se limite, a empresas de alto crescimento, partindo da premissa que essas, são capazes de gerar novos valores para a sociedade (MASON; BROWN, 2014; WORLD ECONOMIC FORUM, 2013).

No entanto, essa premissa é restritiva, uma vez que, o capital humano 24

Ecossistemas Empreendedores

e as redes de inovação e, de apoio ao empreendedorismo representam formas de empreendedorismo produtivo, pois podem gerar novos valores (BAUMOL, 1990; STAM, 2013). Por outro lado, medidas quantitativas de empreendedorismo, como “autoemprego” ou “microempresas” não são consideradas por essa abordagem, pois não representam empresas orientadas à inovação e/ou crescimento (HENREKSON; SANANDAJI, 2014; HERMANS et al., 2015; MASON; BROWN, 2013; SHANE, 2009).

Embora, a literatura não apresente um consenso amplamente aceito com relação aos elementos que compõem um ecossistema empreendedor, vários trabalhos empíricos abordam a influência do ecossistema na atividade empreendedora e na geração de valor (FRITSCH, 2013; TSVETKOVA, 2016). Tal como, Mack e Mayer (2016) que, baseados no modelo de ecossistema de Isenberg (2010), analisaram o ecossistema empreendedor de Phoenix sob uma perspectiva evolutiva, tendo em vista, fatores culturais e de apoio, como trajetórias históricas e configuração institucional.

Ao contrário de Isenberg (2010) e Mack e Mayer (2016), Spigel (2017), baseado na análise de dois ecossistemas empreendedores canadenses, sugere que estes são constituídos por dez atributos divididos entre aspectos culturais, sociais e materiais, que quando em harmonia, impulsionam a criação de novos negócios e de valores. Um grupo de pesquisadores (ACS; AUTIO; SZERB, 2014; KANTIS; FEDERICO; GARCÍA, 2016) utilizaram abordagens quantitativas para analisar o desempenho dos ecossistemas e identificar os diferentes fatores que podem inibir o empreendedorismo produtivo. Outros estudos em regiões como Vale do Silício (PATTON; KENNEY, 2005; SAXENIAN, 1996), Washington (FELDMAN, 2001), Hamamatu e Kyoto (AOYAMA, 2009), embora anteriores ao termo “ecossistema empreendedor”, descreveramm como as características históricas e geográficas interferem no desempenho empreendedor.

1.4 Como análisar os ecossistemas empreendedores?

A crescente relevância econômica do empreendedorismo e o entendimento acerca da necessidade de criar um ambiente adequado para seu florescimento (OECD, 2011), exigem dos governos, iniciativas de apoio à atividade empreendedora, sobretudo, aquela que contribui para a dinâmica 25

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econômica (SHANE, 2009). Nesse cenário, questiona-se, como formular políticas de empreendedorismo adequadas, que contemplem a todos os atores interdependentes que interferem no desempenho das novas empresas?

Uma resposta possível para esse questionamento é por meio da abordagem dos ecossistemas empreendedores, que permite identificar a interdependência dos atores e os fatores que impulsionam ou inibem o empreendedorismo, possibilitando a formulação de políticas de empreendedorismo adequadas à realidade de cada país/região (ACS et al., 2016; ISENBERG, 2010; KANTIS; FEDERICO; GARCÍA, 2015). No entanto, qual seria o método mais adequado para mensurar um ecossistema empreendedor? Na tentativa de subsidiar os tomadores de decisão, com informações sobre os ecossistemas empreendedores, vários pesquisadores e instituições internacionais tem se esforçado para desenvolver métodos adequados para mensurá-los, como a OECD, Eurosat e World Economic Forum. Nessa seção, serão apresentados, alguns dos principais modelos analíticos.

Ainda que não utilize o termo “ecossistema empreendedor”, a abordagem Entrepreneurship Indicator Programme (EIP), desenvolvida na década de 2000 pela OECD em parceria com a Eurosat, foi uma das pioneiras a analisar o ambiente em que os empreendedores atuam e os impactos socioeconômicos gerados por sua ação. Para tanto, o EIP considera três aspectos do empreendedorismo. O primeiro se refere aos determinantes do empreendedorismo, como a disponibilidade de capital financeiro, a estrutura de negócios, políticas e regulamentações, mercados, capital humano, infraestrutura, P&D na forma de patentes, por fim, a cultura empreendedora. O segundo aspecto trata do desempenho da atividade empreendedora, que além da quantidade da taxa de entrada de novas empresas, mensura a sua contribuição econômica, tendo em vista o percentual de postos de trabalho e renda gerada. Por fim, o último aspecto trata do impacto da atividade empreendedora em termos de crescimento econômico, criação de empregos por empresas de alto crescimento e redução da pobreza (AHMAD; HOFFMAN, 2007; OECD, 2009).

Recentemente, o World Economic Forum (2013) desenvolveu uma iniciativa denominada Entrepreneurship Ecosystem (EE) que avalia os ecossistemas empreendedores em nível nacional, por meio de oito indicadores: 26

Ecossistemas Empreendedores

(1) acessibilidade de mercado; (2) capital humano/ força de trabalho; (3) finanças; (4) sistema de apoio; (5) infraestrutura e quadro regulatório; (6) educação e treinamento, (7) universidades e (8) suporte cultural. No entanto esse novo quadro conceitual não contempla os resultados intermediários e finais de um ecossistema empreendedor, isto é, não apresenta uma medida avaliativa do desempenho empreendedor (novas empresas de base tecnológica) e de sua contribuição socioeconômica (geração de empregos e de valores por meio de inovações tecnológicas).

A abordagem Measuring an Entrepreneurial Ecosystem Vibrancy (MEEV) foi desenvolvida pela Kauffman Foundation, com o propósito de analisar os ecossistemas empreendedores de Tampa Bay e Indiana, sob o ponto de vista de quatro aspectos que influenciam o empreendedorismo em áreas metropolitanas: (1) Densidade; (2) Fluidez; (3) Conectividade e (4) Diversidade (STANGLER; BELL-MASTERSON, 2015).

Um dos diferenciais desse índice é o uso de medidas de imigração e fluxo populacional, as quais caracterizam a realidade de países e/ou regiões que recebem fluxo imigratório, como os Estados Unidos (DAHL; SORENSON, 2009; KALANTARIDIS, 2010). No entanto, assim como no caso da abordagem EE do World Economic Forum (2013), a ausência de medidas associadas à inovação empreendedora, ofusca um aspecto relevante dos ecossistemas empreendedores, impossibilitando, identificar se os ecossistemas são capazes de gerar benefícios econômicos na forma de novos processos, produtos e/ou serviços (ACS; CORREA, 2014; GODIN; CLEMENS; VELDHUIS, 2008; ISENBERG, 2010). Por fim, o MEEV ainda não foi testado nessas localizações ou em outras áreas metropolitanas dos Estados Unidos ou qualquer outro país, portanto, trata-se de um índice ainda em fase de construção.

Devido à relevância do empreendedorismo para a dinâmica econômica e, por conseguinte, a popularidade dos ecossistemas empreendedores e, a necessidade de ferramentas para mensurá-los, a Aspen Network of Development Entrepreneurs (2013), influenciada pelo EIP da OECD (2009) e, pelo Babson Entrepreneurship Ecosystem Project de Isenberg (2011), criou um modelo analítico, denominado Entrepreneurial Ecossystem Diagnostic Toolkit (EEDT), que mensura os ecossistemas empreendedores sob a perspectiva de apoio político, cultural, financeiro, estrutural, institucional, além 27

Eduardo Avancci Dionísio | Edmundo Inácio Júnior | Fernando Antonio Prado Gimenez

dos aspectos associados a P&D, inovação e qualidade de vida. Embora a revisão das abordagens de ecossistemas tenha resultado na construção do modelo de avaliação EEDT, esta abordagem, ainda não foi aplicada.

Em 2008, pesquisadores associados ao consórcio Global Entrepreneur Monitor (GEM) na Hungria, iniciaram o desenvolvimento de um modelo analítico de ecossistemas empreendedores (ACS; SZERB, 2009), denominado, em 2015, Global Entrepreneurship Index (GEI), cujo propósito é analisar os ecossistemas de empreendedorismo em nível nacional, considerando a interdependência entre os empreendedores e seu ecossistema (ÁCS; AUTIO; SZERB, 2014).

O GEI apresenta uma visão sistêmica do processo empreendedor, no qual, três dimensões/aspectos do empreendedorismo interagem entre si, com o intuito de gerar benefícios socioeconômicos. São eles: (1) Atitudes empreendedoras (entrepreneurial attitudes sub-index – ATT); (2) Habilidades empreendedoras (entrepreneurial abilities sub-index – ABT); (3) Aspirações empreendedoras (entrepreneurial aspirations sub-index – ASP). Essas dimensões guardam um paralelo com o modelo referencial do GEM (SINGER; AMORÓS; MOSKA, 2015). As referidas dimensões dão origem a quatorze pilares ou indicadores, com variáveis que representam os níveis micro (chamadas variáveis individuais, que avaliam os empreendedores) e macro (variáveis institucionais) do empreendedorismo (ÁCS; SZERB; AUTIO, 2015).

O Quadro 1 apresenta a divisão dos pilares do empreendedorismo em variáveis institucionais e individuais. As primeiras são obtidas por meio de diversas fontes, publicamente disponíveis, como Global Competitivness Report, the Index of Economic Freedom, the World Bank’s Ease of Doing Business Index, the United Nations, the United Nations Educational, Scientific, and Cultural Organization (UNESCO), e do KOF Index of Globalization (ÁCS; SZERB; AUTIO, 2015). Enquanto as individuais são obtidas por meio da pesquisa do GEM (SINGER; AMORÓS; MOSKA, 2015). Em virtude da restrição de páginas, optou-se por mencionar apenas os nomes das variáveis individuais e institucionais que compõem cada pilar. A descrição detalhada das mesmas está disponível no livro Global Entrepreneurship Index 2015 (ÁCS; SZERB; AUTIO, 2015), sendo as variáveis individuais encontrada na página 68 e as institucionais nas páginas 72 e 73.

28

Ecossistemas Empreendedores

Na próxima seção, apresentaremos uma análise do ecossistema empreendedor brasileiro, utilizando a abordagem Global Entrepreneurship Index.

Para tanto, utilizamos duas etapas: (1) análise dos quatorze pilares do GEI em comparação com Argentina e Chile; (2) Análise comparativa por meio de quartis entre Brasil e os 132 países integrantes da pesquisa GEI, em nível de dimensões, pilares e variáveis individuais e institucionais. Para tanto, utilizamos os dados do relatório GEI 2016 (ÁCS; SZERB; AUTIO, 2016).

Visando facilitar a compreensão dos pilares e das variáveis individuais e institucionais, adotou-se a nomenclatura original, no idioma inglês.

Quadro 1: Modelo referencial do GEI

Entrepreneurial atitudes sub-index–ATT

Dimensão

Pilar

Variável institucional

Variável individual

1: Opportunity perception

Market agglomeration

Opportunity recognition

% da população que poderá iniciar um empreendimento por meio da percepção das possibilidades mercadológicas.

2: Start-Up skills

Tertiary education

Skill recognition

% populacional que afirma ter as habilidades necessárias para iniciar uma empresa.

3: Risk acceptance

Business risk

Risk perception

% da sociedade que não considera os riscos como inibidores para iniciar um empreendimento.

4: Networking

Internet usage

Know entrepreneur

Refere-se aos empresários que iniciaram um negócio dentro de um período de dois anos utilizando a internet como plataforma.

5: Cultural support

Corruption

Career status

Um ambiente cultural que valoriza os empreendedores lança as bases para o desenvolvimento de uma cultura empreendedora.

29

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Entrepreneurial ability sub-index ABT

6: Opportunity start-Up

Economic freedom

TEA opportunity

% da sociedade que identificou uma oportunidade de iniciar um negócio por motivação, objetivos próprios, complemento ou aumento de renda.

7: Technology absorption Tech absorption

Tech sector

% das empresas do setor tecnológico e a capacidade de incorporar e difundir novas tecnologias 8: Human capital

Staff training

High Education

Reflete o valor da educação na formação de empreendedores e profissionais capazes de iniciar e gerir empresas de rápida expansão. O capital humano ainda representa os benefícios da formação profissional no ambiente corporativo e na criação de novos negócios.

9: Competition

Market dominance

Competition

% de empresas inseridas em mercados com poucos concorrentes que oferecem produtos ou serviços similares 10: Product innovation

Tecnology transfer

New product

Entrepreneurial aspiration sub-index ATT

Representa a transferência de tecnologia e inovação, em termos de aplicabilidade no desenvolvimento de novos produtos e/ou serviços 11: Process innovation

GERD

New technology

Refere-se aos investimentos em pesquisa e desenvolvimento (P&D) e à participação das inovações tecnológicas no PIB 12: High growth

Business Strategy

Gazelle

Representa as empresas de alto crescimento que aspiram crescer mais de 50% em um período de cinco anos e ampliar sua equipe para aproximadamente de 10 pessoas.

13: Internationalization

Globalization

Export

Refere-se ao grau de internacionalização das empresas de um país, em termos de exportações 14: Risk capital

Depth of capital market

Informal investment

Refere-se à participação dos instrumentos de suporte financeiro no desenvolvimento de empreendimentos em termos investimentos Fonte: elaborado pelos autores com base em Acs, Szerb e Autio (2015)

30

Ecossistemas Empreendedores

1.5 A baixa interação entre empreendedores e seu ecossistema Para fornecer uma análise do ecossistema empreendedor brasileiro, utilizamos a abordagem GEI como lente teórica, pois, dentre os métodos supracitados, essa permite identificar a interação entre os empreendedores e os atores que fazem parte de seu ecossistema.

Figura 1: Comparação Argentina, Brasil e Chile

1. Opportunity Perception 1,00 14. Risk Capital 2. Startup Skills 0,90 0,80 0,70 13. Internationalization 3. Risk Accentance 0,60 0,50 0,40 0,30 12. High Growth 4. Networking 0,20 0,10 0,00 11. Process Inovation

5. Cultural Suppport

10. Product Inovation

6. Opportunity Startup

9. Competition

7. Tecnology Absorption 8. Human Capital

Brasil

Argentina

Chile

Fonte: elaboração própria com dados do GEI (ÁCS; SZERB; AUTIO, 2016)

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A figura 1 apresenta um comparativo entre três países latino-americanos integrantes da pesquisa GEI, Argentina, Brasil e Chile, que ocupam, respectivamente, as posições de número 61, 92 e 16.

O ecossistema empreendedor do Brasil apresenta várias fraquezas, contudo, para efeito de explicação dessa figura, apresentaremos cinco pontos fracos, são eles: (1) Internationalization: uma pequena parcela dos novos empreendedores possui clientes no exterior; (2) Product innovation: poucos empreendedores introduziram novos produtos e/ou serviços para seus clientes; (3) Human capital: parte dos novos negócios foi fundada por empreendedores sem educação superior; (4) Process innovation: os novos negócios não empregam tecnologia de ponta em seus processos, as tecnologias utilizadas têm idade superior a cinco anos; (5) High-growth: Poucos empreendedores tem alta expectativa de crescimento em termos de geração de postos de trabalho.

A Tabela 1 mostra os pilares e variáveis que compõe o GEI, nela, foram dispostos, dados do ecossistema empreendedor do Brasil e comparados por meio de quartis, com os 132 países que integram a pesquisa do GEI. Essa forma de análise permite comparar o desempenho de um país em relação a toda uma amostra, além de possibilitar, a identificação de quais variáveis afetam um indicador, em outas palavras, quais dos fatores (sociais ou institucionais) interferem em um dos aspectos de um ecossistema empreendedor.

32

33

12,6

26,1

Total ASP

Total GEI

Quartil médio baixo

0,23

Quartil inferior

0,04

0,18

High Growh

Risk capital

0,14

Internationalization

0,07

Process innovation

0,27

Technology absorption

Product innovation

0,27

Opprtunity start-up

23,7

41,9

Total ATT

Total ABT

0,50

Cultural support

0,43

0,55

Networking

0,10

0,34

Risk acceptance

Human capital

0,34

Startup skills

Competition

Market agglomeration

1,00

Opportunity perception

Quartil médio alto

Total institucional

Depth of capital market

Globalization

Business strategy

GERD

Technology transfer

Market dominance

Staff training

Tech absorption

Economic freedom

Corruption

Internet usage

Business risk

Tertiary education

Variável institucional

Pilar

Quartil superior

0,64

0,86

0,50

0,63

0,73

0,58

0,70

0,66

0,58

0,40

0,56

0,72

0,52

0,50

1,00

Fonte: elaboração própria com base nos dados do GEI (ÁCS; SZERB; AUTIO, 2016)

Legenda

ASP

ABT

ATT

Dimensão

Tabela 1: Decomposição do GEI, pilares e variáveis

Total individual

Informal investment

Export

Gazelle

New technology

New product

Competition

High education

Tech sector

TEA opportunity

Career status

Know entrepreneur

Risk perception

Skill recognition

Opportunity recognition

Variável individual

0,43

0,31

0,07

0,32

0,07

0,17

0,44

0,17

0,40

0,57

1,00

0,59

0,50

0,65

0,82

Ecossistemas Empreendedores

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Considerações finais Considerando a relevância do papel do empreendedorismo para a dinâmica econômica regional ou local, em termos de aumento de produtividade por meio da inovação e geração de empregos, além da crescente popularidade dos ecossistemas empreendedores tanto no âmbito acadêmico quanto político, esse trabalho se propôs a apresentar o conceito de ecossistemas empreendedores e os principais métodos para mensurar sua qualidade e subsidiar o desenvolvimento de políticas de ecossistemas.

A revisão da literatura mostra que o empreendedorismo vem ganhando espaço nas agendas políticas devido a sua contribuição para o crescimento econômico, por outro lado, a atenção midiática torna essa atividade cada vez mais notória entre a população, particularmente devido ao sucesso de empresas de tecnologia, e as chamadas “startups unicórnios” (empresas com até cinco anos desde sua fundação, cuja valorização ultrapassa a cifra de US$ 1 bilhão), como Uber (US$68 bi), Pinterest (US$12,3 bi), Spotify (US$8,5 bi), Decolar.com (US$ 1 bi) (AUSTIN; CANIPE; SLOBIN, 2015). Na tentativa de identificar os fatores contextuais mais relevantes para o surgimento dessas empresas, nos últimos anos, diversos métodos foram desenvolvidos, buscando compreender como os empreendedores interagem com o seu contexto e, a partir desses resultados, fornecer subsídios para os tomadores de decisão elaborarem políticas mais eficientes e específicas para o empreendedorismo produtivo (SHANE, 2009).

No entanto, nesse capítulo mostramos que os pesquisadores, responsáveis pelos métodos de análise dos ecossistemas empreendedores, não apresentam um consenso amplamente aceito sobre quais indicadores devem ser utilizados para mensurar a qualidade dos ecossistemas. Enquanto métodos como o MEEV se concentram em análises locais, sobretudo, em áreas metropolitanas, abordagens como EIP da OECD e o GEI apresentam um quadro analítico de abrangência nacional. Por outro lado, alguns métodos não contemplam os resultados do empreendedorismo, mensurados pela inovação e geração de empregos.

Apesar das divergências sobre quais indicadores são ideais para mensurar os ecossistemas empreendedores, existe forte interesse entre políticos e pesquisadores para a criação de métodos capazes de contemplar 34

Ecossistemas Empreendedores

as múltiplas dimensões do empreendedorismo e fornecer subsídios para coordenar os múltiplos agentes interdependentes e especializados envolvidos no âmbito de uma área metropolitana ou região. Uma vez que, esses índices foram criados em contextos econômicos desenvolvidos, especialmente para mensurar e criar políticas específicas para as configurações socioeconômicas dessas regiões, identificamos um campo fértil para o desenvolvimento de indicadores de ecossistemas empreendedores com foco em contextos econômicos em desenvolvimento, como a América Latina.

Dessa maneira, para estudos futuros, propomos uma investigação dos determinantes multidimensionais dos ecossistemas empreendedores e seus impactos socioeconômicos nas economias regionais, tendo em vista o desenvolvimento de uma abordagem capaz de monitorar e subsidiar o desenvolvimento de políticas de ecossistemas específicas para cada região brasileira.

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Ecossistemas Empreendedores

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41

Capítulo

2

Prêmio Ozires Silva de Empreendedorismo Sustentável: unindo inovação e sustentabilidade

KK Norman de Paula Arruda Filho KK Maira Oliveira Ruggi KK Barbara Beuter

Norman de Paula Arruda Filho | Maira Oliveira Ruggi | Barbara Beuter

2.1 Introdução A busca por inovação é uma constante na humanidade. Como estratégia empresarial ou empreendedora, a inovação demanda dedicação à pesquisa e desenvolvimento de projetos que, em sua maioria, têm por objetivo mudanças de processos ou algum tipo de avanço tecnológico.

Na perspectiva desta análise, a inovação abrange novas formas de combinar materiais e forças que estão ao alcance da organização ou do empreendedor. Conceitualmente, o termo engloba o desenvolvimento de novos bens; a criação de um novo método de produção; novas fontes de matéria-prima; uma nova forma de organização ou a abertura de novos mercados. Por isso, a inovação impacta positivamente a geração de riquezas de países e empresas e possibilita melhorar a qualidade de vida das pessoas, seja pela diversidade de bens disponíveis ou pelo acesso a novos padrões de produtos e serviços.

Com a propagação da discussão relacionada ao desenvolvimento sustentável entendido como o desenvolvimento que satisfaz as necessidades do presente sem comprometer a capacidade das gerações futuras satisfazerem as suas próprias necessidades – cresce a orientação para a inovação com foco na sustentabilidade.

Assim, a inovação sustentável passa a ser entendida como a introdução de produtos, processos ou métodos organizacionais novos ou significativamente melhorados que trazem benefícios econômicos, sociais e ambientais para a empresa e para a sociedade. Pode ser dizer que é difícil um desenvolvimento sustentável se o foco for apenas em fazer de forma eficiente o que já é feito.

Nesse sentido, a direção da inovação é um fator importante, envolve novas combinações que podem melhorar a capacidade de aprender, responder e gerenciar o impacto social e ambiental de um sistema dinâmico como a sociedade atual. Envolve também outros tipos de trajetórias que não aquelas direcionadas essencialmente e somente pelo lucro. A economia industrial proporcionou três séculos de aumento de produtividade, acúmulo de conhecimento e capacidade de inovação sem precedentes, porém esse desenvolvimento acarretou um ônus bastante sensível ao

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Prêmio Ozires Silva de Empreendedorismo Sustentável: unindo inovação e sustentabilidade

planeta como o aquecimento global, poluição de rios e oceanos, diminuição da camada de ozônio entre outros fatores.

Por isso a inovação tem um papel importante no alcance do desenvolvimento sustentável, devido à necessidade de inovações para ajuste dos atuais métodos de produção e padrões de consumo não sustentáveis. Há ainda uma forte necessidade de desenvolvimento e difusão da ampla gama de tecnologias mais favoráveis ao meio ambiente.

Como exemplo de iniciativas que atuam neste passo de conectar a inovação com o desenvolvimento sustentável, destaca-se a importância do Prêmio Ozires Silva de Empreendedorismo Sustentável que, na sua décima edição, no biênio 2016-2017, alinhou os projetos inscritos aos 17 Objetivos de Desenvolvimento Sustentável (ODS) lançados pela ONU, em setembro de 2015.

Com isso, este capítulo pretende discorrer sobre o papel das inovações no alcance da Agenda 2030, tendo como campo de pesquisa os projetos das empresas concorrentes da última edição do Prêmio Ozires Silva, no intuito de verificar suas práticas inovadoras, bem como sua aderência aos ODS.

2.2 A busca pelo desenvolvimento sustentável As questões relacionadas ao meio ambiente e a utilização dos recursos naturais, atreladas a uma população crescente e sem vislumbre de estagnação, já era analisada no final do século XVIII. Mas essa discussão era restrita a alguns cientistas, pesquisadores e grupos de protestos isolados. Somente no final da década de 80 houve uma catalisação de grandes mudanças nas políticas governamentais, regulamentações, tecnologias e economias, principalmente por conta da fragilização da camada de ozônio.

Em 1992 ocorreu a Eco 92, no Rio de Janeiro, que visava uma parceria global para acordos internacionais com o objetivo da proteção do meio ambiente. Dois documentos foram debatidos e assinados no evento: a Carta da Terra, que elencava 27 princípios, e a Agenda 21, com intenções para o planejamento do desenvolvimento sustentável que conciliava proteção ambiental, justiça social e eficiência econômica.

Muitos outros tratados e iniciativas foram elaborados tendo como principal objetivo o desenvolvimento sustentável do planeta, entendido como 45

Norman de Paula Arruda Filho | Maira Oliveira Ruggi | Barbara Beuter

aquele que não impacta negativamente as necessidades das gerações futuras nas dimensões econômica, ambiental e social. Importante ressaltar que as dimensões precisam ter o mesmo peso e a mesma atenção para que se assegure um resultado que vise o equilíbrio. Por isso, as dimensões da sustentabilidade são associadas a um tripé.

Apesar de o tripé da sustentabilidade ser uma ideia bastante disseminada, já existem abordagens sobre outras dimensões que possuem igual relevância na busca por um mundo verdadeiramente sustentável. No livro Caminhos para o Desenvolvimento Sustentável, Sachs (2000) define oito critérios para a sustentabilidade: social, cultural, ecológica, ambiental, territorial, econômica, política nacional e política internacional. Nessa perspectiva, cada um desses elementos possui relevância especial e deve ser considerado no processo de desenvolvimento sustentável. Da mesma forma, os ODS foram pensados para atender diferentes necessidades da sociedade.

O acordo sobre a criação dos ODS aconteceu na Rio + 20, em 2012, como sendo uma continuação dos avanços dos Objetivos de Desenvolvimento do Milênio (ODM) cujo prazo final era 2015.

Os ODS foram criados de forma colaborativa a partir de uma consulta global com mais de sete milhões de pessoas para definir os temas prioritários.

Os ODS fazem parte de um documento de consenso político que declara a intenção das nações para trabalhar coletivamente no sentido de alcançar o desenvolvimento sustentável centrado nas pessoas nos próximos 15 anos. Ao contrário dos ODM, que se concentraram em questões sociais, os ODS estabeleceram metas mais abrangentes aplicáveis a todos os países do planeta.

Também chamados de Agenda 2030 em referência ao prazo para sua concretização, os Objetivos Globais consistem em 17 objetivos e 169 metas e indicadores focados em um conjunto de prioridades globais para alcançar o desenvolvimento sustentável em cinco instâncias: Pessoas, Planeta, Paz, Prosperidade e Parcerias.

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Prêmio Ozires Silva de Empreendedorismo Sustentável: unindo inovação e sustentabilidade

Figura 1: 17 Objetivos de Desenvolvimento Sustentável

Fonte: Ministério das Relações Exteriores (2015) Figura 2: Os cinco P´s da Agenda 2030

Fonte: PNUD 47

Norman de Paula Arruda Filho | Maira Oliveira Ruggi | Barbara Beuter

Diante de seu caráter desafiador, as metas exigem um alto engajamento da sociedade, associando competências, habilidades e, principalmente, recursos de diferentes nações. Ademais, as ações humanas estão impactando negativamente os recursos do planeta, aumentando a probabilidade de problemas ecológicos sem precedentes. É cada vez mais claro que as vias de desenvolvimento devem se reconectar com a capacidade ambiental e social de sustentá-los.

De acordo com Ban Ki Moon, Secretário-geral da ONU à época do lançamento dos ODS em setembro de 2015, as empresas são parceiras vitais no alcance dos ODS. Para tanto, seu engajamento precisa surgir de forma orgânica, arraigado em sua missão e visão e lastrado pela dimensão estratégica.

Para alcançar os Objetivos Globais serão necessárias ações coletivas para criar e compartilhar novos conhecimentos e implementar inovações por meio do trabalho conjunto entre diversos setores e partes interessadas.

A evolução tecnológica vivenciada nos últimos anos e o potencial das grandes inovações são fatores fundamentais para a conquista desses Objetivos, uma vez que podem ser entendidas como um dos principais aspectos que influenciam a competitividade e o desenvolvimento econômico.

Da mesma forma, o empreendedorismo sustentável precisa estar alinhado a essa Agenda Global para que seus resultados possam ser mensuráveis e atendam a interesses primordiais para a sociedade. O empreendedorismo sustentável também atua para encontrar soluções a partir de uma nova forma de se fazer negócios, englobando não somente valor econômico, mas o desenvolvimento sustentável e seus benefícios sociais e ambientais.

O conceito do empreendedorismo sustentável envolve, portanto, a identificação, criação e exploração de novos negócios que possibilitem ao empreendedor obter lucros a partir da solução de um problema ambiental e social. É papel das lideranças globalmente responsáveis incentivar e estabelecer iniciativas que possam unir a inovação para a sustentabilidade, de modo a usar toda a capacidade de pesquisa e desenvolvimento da humanidade em seu próprio benefício.

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Prêmio Ozires Silva de Empreendedorismo Sustentável: unindo inovação e sustentabilidade

2.3 Inovações e ODS Para alcançar os Objetivos até 2030, são necessárias novas modalidades de desenvolvimento que priorizem as inovações. Aproveitar o potencial positivo que elas geram para abordar os ODS também significa reconhecer que algumas novas formas de combinação não contribuem para esse fim, mas para a degradação ambiental, perturbam os meios de subsistência e exacerbam as desigualdades. Deve-se, portanto, incentivar mais inovações em diferentes lugares, mas também entender quais tipos de ações precisam ser encorajadas.

Isso exigirá uma transformação padrão de modelo de negócios do jeito que se conhece hoje e um compromisso de todos os setores da sociedade.

As empresas que defendem a inovação para oferecer modelos e produtos de negócios mais sustentáveis não ​​ só ajudarão a atender os ODS, mas irão conquistar novas oportunidades de negócios emergentes.

A inovação também pode contribuir sobremaneira para alcançar a Agenda 2030 por meio do desenvolvimento de novas abordagens, ferramentas e parcerias, além de investimentos em novas formas de fazer negócios.

A temática aparece explicitamente no Objetivo 9 (construir infraestrutura resiliente, promover a industrialização inclusiva e sustentável e fomentar a inovação), mas também é um facilitador para a maioria – se não de todos – dos ODS. O relatório do Programa das Nações Unidas para o Desenvolvimento (PNUD) “2015 Year in Review: Inovação para 2030” mostra algumas iniciativas em 45 países que testaram abordagens diferenciadas e tecnologias emergentes para combater a pobreza, proteger o planeta, gerenciar o risco climático e os riscos naturais, promover a igualdade de gênero e prevenir conflito.

O relatório destaca alguns exemplos de inovações, como na China em que um projeto aproveitou um grande número de dados e tecnologia para lidar com resíduos eletrônicos; ou o uso de tecnologia para reduzir a poluição e diminuir o congestionamento em Bangladesh; e o caso em que se mobilizaram novas fontes de engajamento e financiamento, como a geração de capital inicial para apoiar a energia solar, no Burkina Faso.

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Caminhando nesse mesmo sentido, a 10ª edição do Prêmio Ozires Silva de Empreendedorismo Sustentável orientou os candidatos para o alinhamento dos projetos concorrentes aos ODS no intuito de ampliar o engajamento da sociedade com a Agenda 2030. O objetivo dessa nova orientação está ligado ao entendimento de que se as organizações contribuíram para a situação na qual o planeta se encontra hoje, são elas também que podem efetuar as mudanças mais significativas e necessárias para alterar o sentido do desenvolvimento. É preciso, portanto, que os empresários parem de fazer negócios que causam danos colaterais e prefiram aqueles que gerem benefícios colaterais.

2.4 Sobre o Prêmio Ozires Silva de Empreendedorismo Sustentável O Prêmio Ozires Silva é uma iniciativa do Instituto Superior de Administração e Economia (ISAE) – Escola de Negócios. Com sede na cidade de Curitiba, a Instituição foi criada pela Fundação Getulio Vargas (FGV) em 1996 e é signatária das iniciativas Pacto Global, Princípios para a Educação Executiva Responsável (PRME) da ONU e participa de um Centro Regional de Expertise de Educação para o Desenvolvimento Sustentável das Universidade das Nações Unidas.

Para promover o empreendedorismo e a cultura da inovação em consonância ao desenvolvimento sustentável, em 2007, a escola de negócios iniciou uma parceria com o Grupo Paranaense de Comunicação (GRPCOM), com patrocínios da Itaipu Binacional e do SEBRAE Paraná para lançar o Prêmio Ozires Silva de Empreendedorismo Sustentável.

O Prêmio foi sendo estruturado de forma que pudesse identificar projetos de grande potencial e iniciativas sustentáveis, engajando um número cada vez maior de participantes de diferentes setores da sociedade.

A estrutura atual, praticada desde a edição de 2011, abrange os três principais pilares da sustentabilidade com as categorias: empreendedorismo social, empreendedorismo econômico, empreendedorismo ambiental, além do empreendedorismo na educação.

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Prêmio Ozires Silva de Empreendedorismo Sustentável: unindo inovação e sustentabilidade

Dentro de cada categoria são comtempladas as seguintes modalidades: empresas, plano de negócios e estudantes. Optou-se pela inclusão de planos de negócio e trabalhos acadêmicos, além de projetos já implantados por empresas para que as novas iniciativas sejam pensadas e projetadas levando em consideração a sustentabilidade.

A iniciativa tem abrangência nacional, com uma média de dez estados participando de cada edição, e já recebeu mais de 700 projetos de todo o Brasil.

O processo de avaliação possui duas fases: a primeira é feita por meio de um sistema em que dois jurados leem o mesmo projeto e lançam suas notas de acordo com critérios de relevância, viabilidade, grau de inovação da proposta e resultados alcançados ou potenciais. Esses jurados fazem a classificação das iniciativas e melhores avaliados passam para a segunda fase.

Na segunda etapa os inscritos apresentam seus projetos para outros jurados que fazem perguntas e sugerem melhorias. A nota final é obtida com a média ponderada das duas fases.

2.5 Os ODS no contexto do Prêmio Ozires Silva Para entender sobre o papel das inovações no alcance da Agenda 2030, foram analisados os candidatos da edição de 2017 na modalidade de empresas e considerados os ODS relativos ao projeto indicados pelos idealizadores na fase de inscrição. É importante ressaltar que os Objetivos Globais possuem um caráter de interconexão e interdependência, o que permitiu a indicação de mais de um ODS por projeto.

As informações coletadas vieram de dados gerados pelo processo de inscrição do Prêmio Ozires Silva, que continha um formulário com informações do aplicante e da iniciativa e a indexação de um projeto com modelo pré-definido com resumo, objetivos e resultados alcançados com a ação. Nesse sentido, identificou-se 66 projetos, conforme apresentado na tabela abaixo e divididos por porte de empresa:

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Tabela 1: Projetos por categoria e porte

Categoria

Nº de projetos

Micro e Pequenas Empresas

Empresas de médio e grande porte

Ambiental

29

20

9

Econômico

8

3

5

Educação

16

9

7

Social

13

6

7

Fonte: Dados da pesquisa (2017)

A análise dos dados demonstrou que os projetos avaliados consistem prioritariamente na criação de novos bens ou métodos de produção que contribuem para a qualidade de vida das pessoas e trazem benefícios socioeconômicos e ambientais para a sociedade, corroborando com os conceitos de inovação sustentável (BARBIERI et al, 2010; DORMANN; HOLLIDAY, 2002).

Da mesma forma, entende-se que se adequam aos parâmetros de iniciativas de empreendedorismo sustentável, uma vez que trazem soluções para problemas da sociedade e do mundo ao mesmo tempo em que geram lucro para seus desenvolvedores (BOSZCZOWSKI; TEIXEIRA, 2012).

Dentre alguns fatores observados destacou-se a grande incidência de projetos inscritos na categoria ambiental, o que pode ser avaliado sob dois aspectos contraditórios. Primeiramente, a quantidade de projetos ambientais mostra uma preocupação da sociedade em criar novos modelos de utilização de recursos em resposta aos constantes alertas emitidos com relação ao impacto do homem no meio ambiente. Nessa perspectiva, a sensibilização das massas contribui para despertar o interesse na criação de alternativas rumo a mudanças de comportamento.

Por outro lado, a priorização desse viés pode estar ligada a uma visão restrita de parte da sociedade que ainda acredita que a sustentabilidade trata apenas do quesito ambiental, ignorando os aspectos econômicos e sociais.

No entanto, essa segunda afirmação pode ser contestada quando consideramos que os ODS mais citados dentre os projetos estão associados a questões de cunho econômico e social, relacionadas aos Objetivos de número 8: Bons empregos e crescimento econômico, 12: Consumo 52

Prêmio Ozires Silva de Empreendedorismo Sustentável: unindo inovação e sustentabilidade

responsável e 3: Boa saúde e bem-estar. Conforme pode ser observado no gráfico abaixo: Figura 1: ODS por Categoria SOCIAL

ECONÔMICO

EDUCAÇÃO

AMBIENTAL

40 30 20 10 0 1

2

3

4

5

6

7

8

9

10 11 12 13 14 15 16 17

Fonte: Dados da pesquisa (2017)

Já os Objetivos 14 – Vida marinha, 5 – Igualdade de gênero e 1 – Erradicação da pobreza foram os menos citados, registrando somente 5, 10 e 12 referências, respectivamente.

Avaliada sob esse viés, a baixa menção ao ODS 14: vida marinha torna-se um fator preocupante, principalmente, para a realidade brasileira. A grande preocupação em torno desse dado deve-se ao fato de que dentre os mais de 23 mil km de fronteira do Brasil, 7.367 km são marítimas, totalizando 17 estados brasileiros banhados pelo Oceano Atlântico, além disso, a urbanização está concentrada na costa. Tal característica faz com que a preservação dessas áreas atenda interesses sociais, ambientais e econômicos do país, devido ao impacto para as comunidades do entorno, na biodiversidade local e em setores importantes como o turismo e o de exportações. Sendo assim, é preciso uma maior articulação do empresariado em projetos voltados para essa questão, atendendo interesses locais e globais.

Já o baixo índice de projetos que comtemplam os ODS 1 e 5 demonstra que criar soluções para problemas sociais é um grande desafio para os empreendedores sustentáveis. Mesmo que o combate à pobreza seja, na maior parte das vezes, um problema delegado ao Estado e aos Governos, a parceria entre diferentes setores é defendida como a grande chave para o alcance de todas as metas, inclusive quando consideramos a definição de novas políticas públicas. Da mesma forma que a luta pela igualdade de gênero pode e precisa estar presente nos diversos segmentos da sociedade, 53

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principalmente, dentro das organizações. O baixo número de citações desses assuntos nos projetos de inovação do Prêmio Ozires 2017 pode representar quão escassa ainda é a articulação para essas questões na sociedade.

No quadro 1 foram sintetizados os ODS mais referenciados nos projetos inscritos no Prêmio, apresentados com segmentação por categoria: Quadro 1: ODS mais citados por categoria do Prêmio

Social

ODS 3

X

ODS 4

X

ODS 8

X

Ambiental

Econômico

X

X

Educacional X

ODS 12

X

ODS 15

X

ODS 16

X

X

Fonte: Dados da pesquisa (2017)

Pode-se observar que o ODS 8: bons empregos e crescimento econômico foi o único associado em todas as categorias, seguido do ODS 4: garantir educação inclusiva e equitativa de qualidade, referenciado nas categorias empreendedorismo social e educacional.

Quando observados por categoria, os ODS mais mencionados no empreendedorismo ambiental foram o 8 e o 12, já referidos anteriormente, e o 15 – proteger, recuperar e promover o uso responsável dos ecossistemas.

A prática mais comum apresentada nesta categoria foi a reutilização de materiais para confecção de novos produtos como o emprego de garrafas pet para a construção de cisternas, a produção de gesso com insumo de resíduos industriais ou a fabricação de peças de ferro fundido usando sucata de aço. Outras práticas citadas foram a diminuição de emissões de carbono e resíduos, a eficiência energética, melhor utilização da água, consumo e produção consciente.

Com a análise dos projetos, fica claro que a maior parte das ações é realizada para diminuir o impacto da produção, sem alterar a forma de produção. Ou seja, utilizam resíduos para outros fins, mas não alteram o modo de produção para que esses resíduos não sejam gerados.

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Prêmio Ozires Silva de Empreendedorismo Sustentável: unindo inovação e sustentabilidade

Já na categoria econômica, os Objetivos mais citados foram o 8 e o 16 – promover sociedades pacíficas e inclusivas. Mesmo com poucos projetos, pode-se verificar que eles se dividem em dois grupos: alguns visam à melhora de processos já existentes, enquanto outros propõem o desenvolvimento de novos produtos com preocupação sustentável, como soluções em energias renováveis, mobilidade e conectividade.

No empreendedorismo social, teve como ODS mais citados os Objetivos 4, 8 e 3 – assegurar uma vida saudável e promover o bem-estar para todos, com projetos voltados para pessoas com necessidades especiais e outro de capacitação (profissional, para sustentabilidade, informática e área automotiva). No segundo caso, pode se confundir com a categoria educacional, mas demonstra claramente a preocupação com crianças e jovens em situação de vulnerabilidade social e de como lhes dar condições de uma educação melhor.

Quanto à quarta categoria, de empreendedorismo educacional, os ODS mais referidos foram o 8 e o 4, com projetos de educação para a sustentabilidade, educação empreendedora e atividades de aprimoramento da aprendizagem.

Nesta categoria podem-se citar projetos com o uso de textos, vídeos, áudios, rádio, atividades pedagógicas, ferramentas digitais e impressoras 3D a serem utilizados para melhorar o aprendizado. Além disso, atividades desenvolvidas em contraturno escolar, espaço para comentar livros e fazer resenhas e mapeamento e desenvolvimento de habilidades de geração de negócios voltados à inovação sustentável, elaboração de projetos e cooperação entre os jovens que estejam cursando graduação e pós-graduação.

Considerações Finais Enquanto a tecnologia e a inovação avançam em criações de alta complexidade, a Agenda 2030 da ONU busca soluções para questões que afetam a vida das pessoas e do planeta. Por isso, unir inovação e sustentabilidade é atuar em prol de um movimento ativista crescente. Tanto as empresas quanto o empresariado que optarem por atuar desconexos a essa tendência tendem a sofrer com a rejeição da própria sociedade que está cada vez mais alerta e vigilante.

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Norman de Paula Arruda Filho | Maira Oliveira Ruggi | Barbara Beuter

O Prêmio Ozires Silva foi criado com o objetivo de reconhecer iniciativas de destaque no campo e, a partir do lançamento da Agenda 2030 da ONU, passou a atuar como disseminador e incentivador do empreendedorismo sustentável, atribuindo-lhe valor.

A análise dos projetos concorrentes da 10ª edição do Prêmio Ozires Silva de Empreendedorismo Sustentável e seu alinhamento aos Objetivos de Desenvolvimento Sustentável permitiu um mapeamento e diagnóstico de como o empresariado está associando inovação às demandas de um mundo mais sustentável. Como conclusão, foi possível visualizar que esta relação está aquém do esperado para se atingir as metas da Agenda 2030.

Ainda que seja uma atitude importante, há uma grande concentração de iniciativas que se apoiam na melhora de processos já existentes ou na reutilização de resíduos para gerar outros bens em detrimento ao desenvolvimento de novas formas de produção menos impactantes e soluções sustentáveis. Além disso, há uma grande disparidade entre a quantidade de projetos que atende cada ODS, alguns dos objetivos são impactados por diversas ações e outros por poucas.

Tão importante quanto fazer esse diagnóstico dos projetos é a possibilidade de identificar pontos de melhoria e falhas que podem ser trabalhadas no incentivo à inovação sustentável. As principais ações mapeadas a partir dessa análise envolvem três pontos: a- estimular uma nova mentalidade que promova novos modelos de consumo de recursos; b- chamar a atenção dos líderes e empresários para o desenvolvimento de projetos que promovam, especialmente, os ODS 1 – Sem pobreza e 5 – Igualdade de gênero; e c-: incentivar a comunidade empresarial a se unir em favor do ODS 14 – vida na água, em atendimento aos interesses locais e globais.

Cabe aqui uma última colocação acerca do desafio dos líderes e empreendedores e seu papel para o desenvolvimento sustentável: é preciso cuidado e responsabilidade por esse planeta que em breve pertencerá à próxima geração. É preciso também desenvolver novas redes, que tenham a capacidade para resolver problemas globais – redes capazes de se estender além das disciplinas, instituições, países e culturas, para explorar o potencial criativo e coletivo de diferentes comunidades.

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Prêmio Ozires Silva de Empreendedorismo Sustentável: unindo inovação e sustentabilidade

Nesse sentido, acredita-se que com o alinhamento dos projetos concorrentes à Agenda 2030 da ONU, o Prêmio Ozires Silva inicia um novo ciclo para a promoção do empreendedorismo sustentável. Assim, assume papel fundamental na busca por soluções para problemas da sociedade, tornando-se mais do que uma premiação e contribuindo de forma efetiva para a melhoria do desempenho do Brasil na busca pelos Objetivos do Desenvolvimento Sustentável.

Referências BARBIERI, J. C.; VASCONCELOS, I. DE; ANDREASSI, T.; VASCONCELOS, F. Inovação e sustentabilidade: novos modelos e proposições. Revista de Administração de Empresas, v. 50, n. 2, p. 146–154, 2010.

BOSZCZOWSKI, A. K.; TEIXEIRA, R. M. O Empreendedorismo Sustentável e o Processo Empreendedor: Em Busca de Oportunidades de Novos Negócios como Solução para Problemas Sociais e Ambientais DOI–10.5752/P. 19846606.2012 v12n29p109. Economia & Gestão, v. 12, n. 29, p. 141-168, 2012.

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57

Capítulo

3

Propriedade Intelectual e os Desafios de um Núcleo de Inovação Tecnológica

KK Alexandre Donizete Lopes de Moraes KK Juliana Trianoski KK Franciele Klosowski de Freitas KK Michael Schaffer KK Renata Albino de Oliveira KK Letícia Massaro

Alexandre Donizete Lopes de Moraes | Juliana Trianoski | Franciele Klosowski de Freitas | Michael Schaffer | Renata Albino de Oliveira | Letícia Massaro

3.1 Introdução A Lei de Inovação nº. 10.973, de 02 de dezembro de 2004, foi um marco que representou o posicionamento do Brasil perante as questões de Inovação, principalmente na relação entre as Instituições de Ciência e Tecnologia e o Setor Produtivo. Esta mesma lei determinou a criação de Núcleos de Inovação Tecnológica – NIT, na época definidos como “núcleo ou órgão constituído por uma ou mais ICT com a finalidade de gerir sua política de inovação”.

Atualmente, por meio da Lei nº. 13.243, de 11 de janeiro de 2016 (que alterou a Lei nº. 10.973), a definição de NIT é “estrutura instituída por uma ou mais ICTs, com ou sem personalidade jurídica própria, que tenha por finalidade a gestão de política institucional de inovação e por competências mínimas as atribuições previstas nesta Lei”. Esta definição reforça as atribuições e competências legais de um NIT. Ainda, segundo a Lei de Inovação, Art. 16, §1º, são competências mínimas de um NIT: I. zelar pela manutenção da política institucional de estímulo à

proteção das criações, licenciamento, inovação e outras formas de transferência de tecnologia; II. avaliar e classificar os resultados decorrentes de atividades e projetos de pesquisa; III. avaliar solicitação de inventor independente para adoção de invenção; IV. opinar pela conveniência e promover a proteção das criações desenvolvidas na instituição; V. opinar quanto à conveniência de divulgação das criações desenvolvidas na instituição, passíveis de proteção intelectual; VI. acompanhar o processamento dos pedidos e a manutenção dos títulos de propriedade intelectual da instituição; VII. desenvolver estudos de prospecção tecnológica e de inteligência competitiva no campo da propriedade intelectual, de forma a orientar as ações de inovação; VIII. desenvolver estudos e estratégias para a transferência de inovação; IX. promover e acompanhar o relacionamento da ICT com empresas; X. negociar e gerir os acordos de transferência de tecnologia”.

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Propriedade Intelectual e os Desafios de um Núcleo de Inovação Tecnológica

Porém, se considerarmos as atribuições mínimas citadas na Lei, conseguimos perceber que não é incomum as Instituições de Ciência e Tecnologia – ICT’s confundirem o papel do Núcleo. A grande parte das ICT’s ainda percebe o NIT como um escritório de patentes e não como a unidade de gestão da inovação. Esta percepção foi consequência da determinação legal sem preparação anterior, que gerou unidades sem estruturas mínimas, recursos humanos sem capacidade técnica apropriada e conflitos de estratégias em relação às atribuições mínimas previstas em lei. Na ansiedade de criarem um Núcleo, o foco ficou apenas na constituição processual básica, mais especificamente nos depósitos de patente.

Outras interpretações equivocadas também são muito comuns – confundir um Núcleo com uma unidade gestora de pesquisa acadêmica, na aspiração de apresentar soluções para o mercado ou como uma unidade focada na captação de recursos, devido a uma incorreta interpretação sobre a política de gestão de inovação – não são exemplos raros de se perceber. No geral, não se pode confundir o papel de cada ator dentro do Sistema Nacional de Inovação, quanto mais o papel interno de um NIT, que deve ser: o agente facilitador para levar os resultados obtidos pela ICT à sociedade; o gestor da política de inovação; e a unidade que executará pelo menos as atribuições mínimas previstas em lei.

O foco deste capítulo será a problemática da ferramenta propriedade intelectual no NIT, mais precisamente, Patentes de Invenção e Modelo de Utilidade. As questões e ferramentas de implantação da cultura de empreendedorismo e ações de incubação de empresas apresentam deficiências, que não serão abordados neste texto.

3.2 Patentes – Solução tecnológica ou problema administrativo?

A Lei de Propriedade Industrial n. 9.279 foi sancionada em 14 de maio de 1996, porém, somente após a criação dos Núcleos de Inovação Tecnológica, por meio da Lei de Inovação n. 10.973, a cultura de proteção do conhecimento tomou grande proporção dentro dos Institutos de Ciência e Tecnologia.

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Alexandre Donizete Lopes de Moraes | Juliana Trianoski | Franciele Klosowski de Freitas | Michael Schaffer | Renata Albino de Oliveira | Letícia Massaro

Como mencionado anteriormente, não existia base estrutural para a adequada execução das atividades de proteção do conhecimento e gestão de inovação. A academia, sem ter acesso e conhecimento da demanda de mercado e, tampouco, domínio sobre as questões, normas e avaliações de propriedade industrial, deparou-se com as atribuições legais mínimas apontadas anteriormente e com o disposto no artigo 12, da Lei n. 10.973: É vedado a dirigente, ao criador ou a qualquer servidor, militar, empregado ou prestador de serviços de ICT divulgar, noticiar ou publicar qualquer aspecto de criações de cujo desenvolvimento tenha participado diretamente ou tomado conhecimento por força de suas atividades, sem antes obter expressa autorização da ICT”.

Diante do exposto, ficou claro o desafio de avaliar as criações, soluções e resultados obtidos nas pesquisas das ICT’s. Como abrir mão da proteção de uma solução tecnológica sem ter meios para analisar adequadamente seu potencial? Ou, como investir recursos públicos em taxas e manutenções de pedidos de patentes “incertos”?

Atualmente, a Universidade Federal do Paraná – UFPR possui 470 pedidos de patentes em seu banco. Destes, apenas quatro possuem contrato de licenciamento e transferência de tecnologia e apenas um chegou efetivamente ao mercado.

A grande diferença entre o número de patentes de uma instituição e a quantidade transferida é grande. Porém, no caso da UFPR, julgamos que a diferença se encontra além de um limite aceitável, mesmo considerando a limitação quantitativa de recursos humanos da unidade para a realização de um projeto efetivo de transferência de tecnologia.

Para resolver a questão, projetamos a análise em dois pontos fundamentais: a patenteabilidade e o potencial econômico.

3.2.1 Patenteabilidade Uma criação será passível de pedido de patente quando apresentar três requisitos básicos:

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Propriedade Intelectual e os Desafios de um Núcleo de Inovação Tecnológica

KK Novidade – a matéria objeto da pesquisa precisa ser nova, ou seja,

não pode ter sido revelada previamente, seja via oral, escrita ou seu uso; logo não pode pertencer ao estado da técnica; KK Atividade Inventiva (Invenção) – os resultados da pesquisa não podem

ser óbvios para um técnico especializado no assunto, ou seja, não podem ser resultantes de uma mera combinação de fatores, já pertencentes ao estado da técnica, sem que haja um efeito técnico novo e inesperado, nem uma simples substituição de meios ou materiais conhecidos por outros que tenham conhecida a mesma função; ou Ato Inventivo (Modelo de Utilidade) – serão dotados de ato inventivo sempre que, para um técnico no assunto, não decorra de maneira comum ou vulgar do estado da técnica KK Aplicação Industrial – a invenção deve ter aplicação seriada e indus-

trial em qualquer meio produtivo. É muito comum existir confusão do que é novo e do que é possível patentear. A novidade, segundo Barbosa (2002, p. 2), “é a essência da protectibilidade da solução técnica”.

Porém, não é o único requisito para se obter o privilégio de uma patente.

A argumentação da novidade é importante, mas a solução passa a perder sentido para um caminho de patente quando percebemos que, apesar de nova, ela é óbvia.

Partimos então para o que consideramos o mais complexo requisito: a atividade inventiva (para invenção) ou ato inventivo (para modelo de utilidade).

A questão da não obviedade importa na avaliação de questões de direito e de fato. Para tal determinação, se leva em conta quatro fatores: a) o conteúdo e alcance das anterioridades; b) as diferenças entre tais anterioridades e o novo invento; c) o nível de complexidade do campo da técnica ao qual pertence a invenção; d) a ocorrência de certos índices abaixo indicados.

Alguns elementos para a apuração desta não obviedade são: a) o tempo decorrido desde a anterioridade em questão; b) o efeito inesperado ou surpreendente; c) a economia de tempo; d) o resultado aperfeiçoado; e) vantagens técnicas ou econômicas consideráveis. A noção de decorrer de maneira evidente 63

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do estado da técnica indica que o padrão de avaliação é o homem especializado na matéria, mas não o maior expoente mundial do setor. Há um parâmetro usualmente utilizado para esta avaliação, que é do profissional graduado na especialidade, detentor dos conhecimentos acadêmicos comuns, e da experiência média de um engenheiro ou técnico, operando no setor industrial pertinente. Decididamente, o parâmetro não é do cientista exponencial, laureado com o prêmio Nobel. A referência ao estado da técnica, de outro lado, representa a noção legal aplicável ao conceito de novidade, mas tomada aí como base, e não como limite, a partir da qual se apurará o quantum de não obviedade. Assim, o parâmetro de avaliação é o do técnico na arte (definido como no parágrafo anterior) provido dos conhecimentos gerais do estado da técnica. Daí se apurará a obviedade ou não da invenção. Tem-se apontando como repositório do conhecimento geral do estado da técnica o constante dos manuais ou livros didáticos correntes para a formação do técnico. (BARBOSA, 2002, p. 14-15).

E como último requisito, temos a aplicação industrial.

Todas as legislações nacionais adotam seja por estipulação direta ou por exigências laterais a exigência de que o invento seja a solução de um problema técnico, ou seja, pertinente a qualquer tipo de indústria. Este qualquer, porém, tem encontrado um importantíssimo requisito, o de que a indústria seja daquelas cujo resultado importe em mudança dos estados da natureza. Assim, o teste é de se o problema técnico solucionado presuma tornar objetos mais pesados ou mais leves, ácidos ou básicos, estáveis ou explosivos. Tal é o resultado do dispositivo que, em geral, veda o patenteamento de processos mentais, jogos, esquemas de investimento, etc.”. (BARBOSA, 2002, p. 14-15).

Estes são os requisitos legais para a obtenção de um pedido de patente, o que não impede de, indiretamente, analisarmos outros requisitos como a ação humana, a possibilidade de reprodução, unidade da invenção e o conceito inventivo.

A Universidade Federal do Paraná, por meio da sua Agência de Inovação UFPR (nomenclatura dada para o Núcleo de Inovação Tecnológica), projetou 64

Propriedade Intelectual e os Desafios de um Núcleo de Inovação Tecnológica

a aplicação de filtros técnicos baseados nos requisitos legais de patenteabilidade no processo de análise interna de pedido de patentes. Para esta ação, será necessária a participação de técnicos na área que possibilitem uma visão imparcial do pedido apresentado.

Como base para a análise dos requisitos legais de patenteabilidade, será utilizado o serviço de Opinião Preliminar, disponibilizado pelo Instituto Nacional da Propriedade Industrial – INPI, que auxiliará o NIT quanto à decisão de continuidade do pedido após seu depósito.

3.2.2 Potencial econômico Toda solução tecnológica possui o seu valor, sendo ela patente ou não. A caracterização como patente é apenas uma ferramenta estratégica para que este conhecimento chegue à sociedade e, assim, gere os benefícios esperados por meio da inovação.

Um conhecimento gerado por meio da pesquisa pode ter grande valia para uma indústria e se transformar em inovação. Por outro lado, de nada vale manter uma patente que não possui potencial de aplicabilidade e que representará apenas custo financeiro e administrativo para a ICT. A maioria dos resultados gerados nas ICT’s é de grande relevância acadêmica e científica, porém, estão longe de ser uma solução tecnológica pronta para aplicação no mercado.

Diante deste cenário, as parcerias com o Setor Produtivo são essenciais para que estes ótimos resultados sejam transformados em inovação.

Caminhos como projetos para PD&I em conjunto com o setor produtivo ou fornecimento de tecnologia, considerando know-how e questões de sigilo, confidencialidade e segredo de indústria são perfeitamente aplicáveis em propostas de soluções que necessitam desenvolvimento.

Valorar estas tecnologias é um desafio que estamos longe de superar, porém, visualizar seu potencial por meio de estudos de tendências, impacto da tecnologia e visões de mercado, pode nortear o viés de obtenção de sucesso da solução.

Paralelamente as estas ações, a UFPR vem trabalhando também em questões culturais sobre inovação. Em um trabalho conjunto com o INPI, 65

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conscientizar os pesquisadores sobre o objeto escolhido para pesquisa e sua relação com as tendências tecnológicas, tem sido assunto colocado em pauta internamente. É importante para o NIT entender o dinamismo que representa a inovação, desde as questões legais até às mercadológicas e culturais. Manter processos flexíveis e com melhoria contínua é essencial para ofertar um serviço de qualidade aos pesquisadores e, ainda, aumentar as possibilidades de alcançar a inovação e seus benefícios socioeconômicos, retornando para a sociedade os investimentos recebidos pela ICT.

Referências BARBOSA, D. B. Os requisitos da patente de invenção. 2002. Disponível em: <denisbarbosa.addr.com/119.rtf>. Acesso em: 24 de agosto de 2017.

BRASIL. Lei n. 9.279, de 14 de maio de 1996. Disponível em: <http://www. planalto.gov.br/ccivil_03/leis/L9279.htm>. Acesso em: 01 agosto de 2017. ______.Lei n. 10.973, de 02 de dezembro de 2004. Disponível em: <http://www. planalto.gov.br/ccivil_03/_ato2004-2006/2004/lei/l10.973.htm>. Acesso em: 01 agosto de 2017. ______.Lei n. 13.243, de 11 de janeiro de 2016. Disponível em:< http://www. planalto.gov.br/ccivil_03/_ato2015-2018/2016/lei/l13243.htm>. Acesso em: 01 agosto de 2017.

Quais os requisitos de patenteabilidade? Disponível em: <http://www.fiocruz.br/ media/patente_novo.pdf>. Acesso em: 01 agosto de 2017.

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Educação para o Empreendedorismo

Capítulo

4

O uso de metodologias ativas no ensino de empreendedorismo: a experiência do curso UFG Empreende

KK Luciana Padovez KK Altair Camargo KK Cândido Borges

Luciana Padovez | Altair Camargo | Cândido Borges

4.1 Introdução Este capítulo apresenta a experiência com um curso de empreendedorismo (UFG Empreende) criado no ano de 2015, realizado pela Universidade Federal de Goiás e oferecido gratuitamente para toda a comunidade acadêmica. O curso foi desenvolvido com o objetivo de auxiliar os alunos a desenvolverem suas competências para o empreendedorismo e de disseminar a cultura do empreendedorismo na universidade.

O UFG Empreende faz uso de metodologias ativas de ensino, já que a aprendizagem de empreendedorismo ocorre também por meio da prática e da ação. Após o curso, os alunos relataram ter desenvolvido competências para o empreendedorismo, principalmente aquelas relacionadas à identificação de oportunidades e à capacidade de assumir riscos.

O capítulo faz uma breve revisão sobre ensino de empreendedorismo com uso de metodologias ativas, relata o processo de criação do curso, descreve o programa de cada aula e suas respectivas atividades, apresenta os objetivos instrucionais do curso e seus resultados. Desta forma, espera-se que outros educadores e interessados possam replicar a experiência em suas instituições de ensino.

4.2 O Ensino de Empreendedorismo O interesse pelo empreendedorismo como opção de carreira e a busca por cursos nessa área tem se intensificado nos últimos anos, não apenas em escolas tradicionalmente focadas em negócios, mas também em áreas como engenharia, informática, artes, direito, agronomia, entre outras (RIDEOUT; GRAY, 2013). Katz (2003) aponta que os cursos de empreendedorismo aumentaram de forma exponencial desde a década de 80, com uso de metodologias diversas.

Neck e Greene (2011) apresentam quatro diferentes abordagens para o ensino de empreendedorismo. A primeira delas – Empreendedorismo enquanto características do empreendedor – é uma abordagem descritiva com foco nos traços psicológicos do empreendedor. Por meio da observação, descrição e mensuração, são identificadas características comuns dos empreendedores (NECK; GREENE, 2011), tais como necessidade de realização, capacidade de correr riscos, lócus de controle interno, e tolerância 72

O uso de metodologias ativas no ensino de empreendedorismo: a experiência do curso UFG Empreende

à ambiguidade (SHANE; VENKATARAMAM, 2000). Os alunos passam a se comparar com esse modelo ideal criado em sala de aula, podendo aumentar o seu senso de pertencimento ao grupo ou gerar frustrações por não se identificar com os traços apresentados. Costuma-se utilizar aulas expositivas e palestras com empreendedores convidados como método de ensino (NECK; GREENE, 2011).

A segunda abordagem apresentada por Neck e Greene (2011) é a de Empreendedorismo enquanto processo. Trata-se de uma abordagem preditiva, cujo foco amplia-se da pessoa do empreendedor para a sua relação com a oportunidade e a criação de empresas (SHANE; VENKATARAMAM, 2000). Outros conceitos passam a ganhar atenção, como mercado de capitais, alocação de recursos, desempenho e crescimento. Nessa perspectiva, o empreendedorismo é visto como previsível e possível de ser planejado, sendo os principais métodos de ensino os estudos de caso e planos de negócios (NECK; GREENE, 2011).

Ainda nesse contexto, surge a terceira abordagem, do Empreendedorismo enquanto processo cognitivo, focada no processo de tomada de decisão do empreendedor (NECK; GREENE, 2011). Busca-se entender como os empreendedores usam modelos mentais para conectar informações, fazer julgamentos, avaliar oportunidades e decidir acerca da criação de novos negócios (MITCHELL et al, 2002). Os métodos de ensino mais usados nessa abordagem são estudos de caso e simulações (NECK; GREENE, 2011).

A grande limitação da abordagem por processos é tratar o empreendedorismo como algo preditivo e linear. Empreendedorismo é complexo e caótico. Então, desponta a quarta perspectiva, de Empreendedorismo como método, considerando que os ambientes são imprevisíveis e multidimensionais. O foco passa a ser “fazer” ao invés de “estudar”, pois o verdadeiro aprendizado de empreendedorismo só vem com a prática (NECK; GREENE, 2011).

Nesse contexto, os professores devem colocar seus alunos de empreendedorismo em contato com o mundo que estão estudando e compartilhar essas experiências com eles para que sejam realmente significativas (VANEVENHOVEN, 2013). São sugeridas quatro metodologias de ensino: (1) Criação de um novo negócio (2) Jogos e simulações que expõem os alunos a desafios reais em um ambiente virtual (3) Design-based learning, 73

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capacitando os alunos para utilizar ferramentas do design para lhes auxiliar a criar oportunidades e entender melhor o mercado e (4) Prática reflexiva, promovendo a reflexão para gerar conhecimento e aprofundar o que foi aprendido (NECK; GREENE, 2011).

4.3 UFG Empreende: Curso de Empreendedorismo com Metodologias Ativas O UFG Empreende é um curso de extensão aberto a todos os alunos, professores e servidores da Universidade Federal de Goiás. Ele surgiu a partir de um problema observado no Centro de Empreendedorismo e Incubação da instituição (CEI/UFG): uma das funções do CEI é promover o empreendedorismo na universidade, porém, quando o UFG Empreende foi criado, o único produto oferecido era a incubação de empresas. Desta forma, alunos que procuravam o CEI sem um projeto de negócio com um desenvolvimento mínimo, e que não fossem aprovados no processo seletivo da incubação, não teriam o apoio da instituição para desenvolver seu potencial empreendedor. Assim, o CEI recusava alunos – potenciais empreendedores – que a procuravam para desenvolver uma ideia de negócio.

Desta forma, no ano de 2015 foi criada a primeira turma do UFG Empreende, destinada àquelas pessoas que gostariam de desenvolver suas competências para o empreendedorismo. Além disso, o UFG Empreende visa sensibilizar a comunidade acadêmica para o empreendedorismo e estimular a elaboração pelos participantes de um modelo de negócio validado com potenciais clientes, fornecedores e parceiros. O curso tem duração de 32 horas, com um encontro de quatro horas por semana ao longo de oito semanas. São oferecidas 160 vagas, divididas em quatro turmas com 40 vagas cada, e cada turma é conduzida por um professor contratado pelo CEI e, até a turma de 2017, todos egressos da linha de Estratégia, Empreendedorismo e Inovação do Programa de Pós-Graduação em Administração da UFG (PPGADM/UFG).

A divulgação do programa ocorre por meio de redes sociais, cartazes espalhados pela universidade, comunicação boca-a-boca realizada por ex-alunos do programa, e-mails enviados aos alunos da universidade e professores e palestras de sensibilização. No formulário de inscrição, além de questões como o número de matrícula e a qual faculdade o candidato 74

O uso de metodologias ativas no ensino de empreendedorismo: a experiência do curso UFG Empreende

está vinculado, perguntam-se também as motivações para fazer o UFG Empreende e se o candidato já participou de alguma iniciativa empreendedora. As respostas servem para que se faça um processo seletivo, caso haja mais procura do que vagas disponíveis nas turmas e, também, para que os professores já conheçam previamente os seus alunos. Por ser um curso aberto a toda a comunidade acadêmica, é esperado que haja perfis muito variados de alunos em cada turma, o que enriquece as discussões e o desenvolvimento das ideias de negócios.

Ao participar do UFG Empreende, o aluno percorre uma trilha de aprendizagem que se inicia compreendendo melhor o que é empreendedorismo e processo empreendedor. Caminha por métodos que o ajudam a desenvolver a criatividade e a gerar novas ideias, chega à modelagem de negócios por meio da ferramenta Canvas, que é desenvolvido utilizando técnicas de Design Thinking e Lean Startup, as quais permitem a validação do problema e o aprimoramento das ideias propostas. Finalmente, a trilha de aprendizagem se encerra no Pitch, quando os alunos aprendem técnicas para vender suas ideias de forma eficiente.

Assim, o conteúdo programático do curso envolve os temas: Empreendedorismo e Comportamento Empreendedor; Criatividade; Design Thinking (imersão, ideação e prototipação); Modelagem de Negócios com Canvas; Pitch; e uma banca final, na qual são apresentadas as ideias e julgadas por uma comissão avaliadora.

Desde as primeiras reuniões com os idealizadores do projeto, foi definido que o UFG Empreende teria aulas dinâmicas, lúdicas, cheias de atividades práticas, baseadas em conceitos de empreendedorismo enquanto método.

Todo o planejamento do curso foi feito baseado em lean startup, ou seja, busca-se estimular a construção de produtos ou serviços, avaliar se o que foi feito pode levar os empreendedores ao sucesso pretendido e aprender tanto com a elaboração do produto quanto com a avaliação.

Assim, UFG Empreende busca a utilização de métodos ativos de aprendizagem, para que o aluno não aprenda somente a “falar sobre” o empreendedorismo, mas que realmente desenvolva competências para o empreendedorismo por meio da aplicação de conteúdos conforme são ensinados.

Nas aulas há a participação de empreendedores consagrados no mercado local, que dividem suas experiências com os alunos e tiram suas dúvidas, 75

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e também se faz uso de simulações, casos de ensino, metodologias ativas e pedagogias vivenciais.

As subseções a seguir descrevem, aula a aula, as atividades propostas e seus objetivos educacionais.

4.3.1 Aula 01 – Empreendedorismo e Comportamento Empreendedor O objetivo da primeira aula é despertar o interesse pelo empreendedorismo e assuntos relacionados. Ainda, são apresentados ao aluno os conceitos de empreendedorismo e é feita a discussão de competências para o empreendedorismo – quais ele tem, quais podem desenvolver e como lidar com aquelas menos marcantes.

Após uma breve apresentação do professor e do conteúdo do curso, os alunos são convidados a realizar a primeira atividade, que é a de se apresentarem de forma criativa. É pedido para que todos os alunos fiquem de pé, formando uma roda. Em seguida, cada um deve dizer o seu nome, idade, o curso em que está matriculado na universidade e uma característica ou algo que faça que o diferencie dos demais (por exemplo, “já correu uma maratona na China”; ou “tem primos trigêmeos”). Assim que o aluno falar sua característica, o professor deve confirmar se ele é o único da sala que faz isso, passando para um próximo aluno até que todos se apresentem.

Após todos os alunos falarem, o professor inicia uma discussão no sentido de que cada pessoa possui uma característica que o diferencia dos demais, e que cada um foi criado de uma forma, obtendo crenças, gostos e comportamentos diferentes. Sendo cada pessoa única, todos são capazes de ser empreendedores e podem utilizar essas particularidades para identificar oportunidades e desenvolver ideias relacionadas a elas. Esta atividade é descontraída e já mostra aos alunos que o UFG Empreende é colaborativo, sendo que as aulas requerem a participação ativa dos participantes.

No segundo momento da aula é feita a apresentação da história de vida de um empreendedor de sucesso. Tal empreendedor deve ser escolhido com cautela, é preferível que ele seja jovem, que tenha terminado a faculdade recentemente, que se comunique bem e que não tenha receio 76

O uso de metodologias ativas no ensino de empreendedorismo: a experiência do curso UFG Empreende

de comentar sobre as dificuldades enfrentadas no processo empreendedor. Essas características visam à identificação dos alunos com aquela pessoa, ou seja, espera-se que os alunos vejam que um empreendedor é uma pessoa de “carne e osso”, e não um “herói” como é muitas vezes caracterizado pela mídia.

Para evitar contratempos, o professor entra em contato com o empreendedor previamente e explica os objetivos do curso e o público atingido.

Além disso, solicita-se que o palestrante conte sua história livremente – seus erros, acertos, conflitos, motivações – e não faça propaganda de seus produtos. Ao final da apresentação, abre-se espaço para perguntas dos alunos. De forma geral, são perguntas relacionadas a como o empreendedor superou alguma dificuldade ou a possíveis problemas que os alunos podem enfrentar a partir do desenvolvimento de suas ideias de negócios. Ainda, alguns empreendedores oferecem que os alunos visitem suas empresas, o que torna o aprendizado mais rico ao entrarem, de fato, em contato com empresas reais.

Ao final da participação do empreendedor, o professor explica, a partir do relato, de que forma os erros cometidos no processo empreendedor contribuíram para a formação das pessoas; faz a relação entre a prática e a teoria e discute que o empreendedorismo, na prática, é mais complexo e menos romantizado do que o que várias pessoas imaginam. É apresentado também que cada pessoa desenvolve suas ideias empreendedoras de uma forma diferente, ou seja, não há uma receita ou um passo-a-passo para ser um empreendedor de sucesso. Enquanto alguns fazem um planejamento completo do negócio e fracassam, outros têm êxito sem ter nenhum plano.

Todavia, o contrário também pode acontecer. Desta forma, expõe-se que o UFG Empreende é um curso para a discussão e execução de técnicas que podem auxiliar o processo empreendedor, mas que o aluno, como empreendedor, é livre para executar aquilo que julgar mais apropriado para o contexto em que for atuar.

O terceiro momento da aula é marcado por uma atividade prática a qual os alunos devem realizar ao longo da semana, mostrando os resultados na aula seguinte. O professor dá R$ 20,00 para cada grupo formado por cerca de quatro alunos e pede para que, em uma semana, multipliquem o dinheiro e gerem o máximo de lucro. O Quadro1 apresenta as regras da atividade.

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Quadro 1: Regras do Desafio dos R$20,00

Desafio dos R$20,00 Não é permitido adicionar nenhum dinheiro. Para o início, cada grupo deve utilizar apenas os R$20,00 concedidos pelo professor; Não é permitido receber nenhum tipo de doação; Não é permitido realizar atividades ilegais; Não é permitido comprar bilhetes de loteria ou fazer rifas; Não é permitido utilizar o nome da UFG ou mencionar que fazem parte do curso “UFG Empreende”; Não é permitido dizer para os possíveis clientes que estão vendendo produtos como parte de um curso ou competição; É permitido utilizar utensílios que o grupo já possua, tais como fogão, panelas e talheres; Devem ser feitos registros de todas as ações realizadas pela equipe (fotos, vídeos cupons fiscais, etc) a fim de comprovar a origem do lucro obtido; Os alunos devem devolver os R$20,00 ao final da atividade; Deve-se apresentar, em 5 minutos, o que foi feito pela equipe e os resultados esperados.

Fonte: os autores

Esta atividade é análoga ao processo de abertura de um novo negócio, dentro de suas limitações, ou seja, permite que os alunos executem uma ação empreendedora. Assim, serão capazes de selecionar os membros para compor uma equipe, dividir tarefas entre eles, seguindo os potenciais de cada um, gerar ideias de produtos ou serviços que podem ser executadas com poucos recursos financeiros e de tempo, avaliar as melhores ideias, elaborar um plano de ação para que a atividade seja realizada, executar tarefas que não são habituais, lidar com imprevistos ao longo da atividade e, ainda, avaliar quais competências empreendedoras foram desenvolvidas ao longo da ação.

De modo geral, em um primeiro momento os alunos creem ser difícil realizar a atividade com êxito, mas se engajam e voltam com resultados positivos. É muito comum que os grupos vendam alimentos, tais como balas ou brigadeiros, obtendo lucros de cerca de R$40,00 em uma semana.

Alguns grupos se destacam oferecendo serviços, tais como sessões de 78

O uso de metodologias ativas no ensino de empreendedorismo: a experiência do curso UFG Empreende

filmes com pipoca à vontade ou jantares típicos. Com o reinvestimento do capital inicial, os grupos que executaram os exemplos citados obtiveram mais de R$400,00 de lucro na semana da atividade. Além disso, alguns alunos notaram que a ideia desenvolvida tinha potencial de mercado e continuaram suas atividades mesmo depois do desafio proposto, como a produção e venda de cadernos artesanais e pães de mel.

4.3.2 Aula 02 – Criatividade A segunda aula do UFG Empreende inicia com a apresentação e discussão das atividades realizadas. O professor relembra que o objetivo principal do Desafio dos R$20,00 não é obter o maior lucro, mas observar como é o dia-a-dia do empreendedor, com desafios, mudanças de planos, imprevistos, alegrias, necessidade de lidar com equipe, clientes, fornecedores e ser capaz de aprender com os erros. Utilizando o gancho de que o empreendedor precisa utilizar a criatividade não só para criar novos produtos, serviços e processos, mas também para resolver situações de adversidade, são apresentados conceitos sobre criatividade e ferramentas para que os alunos desenvolvam esta competência.

Assim, a aula 02 tem como objetivo concluir que a criatividade não é privilégio de um grupo seleto de pessoas, que todos podem ser criativos e, também, aprender técnicas de geração de ideias que possam ser úteis nas aulas seguintes. Considerando que uma decisão importante e ao mesmo tempo difícil para sucesso do processo empreendedor é a escolha de sócios, é pedido aos alunos que formem grupos diferentes para cada atividade proposta. Assim, no próximo momento da aula de Criatividade os alunos são solicitados a, em equipes de até quatro pessoas, pensarem em produtos inúteis, que nunca seriam vendidos por ninguém, e escrever um desses produtos em um papel. As ideias que surgem nesta atividade variam entre objetos como “panela sem fundo” ou “goma de mascar sabor pimenta forte”.

Em seguida, os papeis são trocados entre os grupos e cada grupo deve apresentar uma forma de vender o produto, declarando seus benefícios e o público-alvo. Com essa atividade, além de os alunos treinarem a geração de ideias e o relacionamento interpessoal, também já começam a pensar aspectos do negócio, como valor e segmentos de clientes, que 79

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serão aprendidos com detalhes em aulas futuras. Após a apresentação, o professor discute que é possível vender qualquer produto, desde que sua proposta de valor seja identificada, bem comunicada e valorizada por pelo menos um segmento de clientes.

O momento seguinte da aula é destinado a uma auto-reflexão por parte dos alunos. Enquanto se discute muito as qualidades do empreendedor e os acertos do empreendedor de sucesso, percebe-se que no Brasil os fracassos não são valorizados. Assim, é comum que aquele empreendedor que tenha insucesso em mais de uma tentativa de negócio seja julgado pela sociedade como incapaz de realizar um empreendimento de sucesso.

Neste sentido, é pedido para os alunos que façam um “currículo do fracasso”, ou seja, que lembrem e escrevam em um papel os seus fracassos, de forma ampla. Eles devem se lembrar de coisas antigas e fazer isso sem preconceitos ou sofrimentos. Após esta etapa, os alunos devem olhar os fracassos e refletir sobre como eles os ajudaram a chegar onde estão hoje, ou seja, imaginar quais fracassos foram fundamentais para o sucesso atual; e se seriam as mesmas pessoas sem aquelas falhas.

Essas reflexões têm como objetivo mostrar aos alunos que os fracassos não são problemáticos. Em seguida, aqueles que se sentirem à vontade podem compartilhar como foram suas experiências e o que aprenderam com ela.

A atividade seguinte é voltada para o desenvolvimento de novos produtos. Em novos grupos, os alunos devem escolher um objeto qualquer e listar todos os defeitos que ele possui. Por exemplo, uma garrafa de água mineral tem como defeitos amassar fácil, não manter a temperatura e ser difícil para abrir. A partir dos defeitos apresentados, cada grupo apresenta suas soluções seguindo a lógica do PPC (Pluses, Potencials e Concerns), ou seja, mostram os pontos fortes das soluções, seus potenciais e preocupações relativas àquela ideia.

As atividades realizadas na aula 02 não têm ligação direta com o projeto de negócio que os alunos terão desenvolvido ao final do curso, mas oferecem meios para que novas ideias surjam e sejam avaliadas. A partir da terceira aula os alunos já devem formar grupos definitivos para que elaborem uma ideia mais robusta, a partir da qual desenvolverão o Canvas,

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O uso de metodologias ativas no ensino de empreendedorismo: a experiência do curso UFG Empreende

utilizarão técnicas de Design Thinking para sua validação e, ainda, façam e apresentem o pitch.

4.3.3 Aula 03 – Design Thinking (imersão) Nesta aula, os alunos devem pensar em um produto, serviço ou contexto no qual aplicarão as ferramentas de Design Thinking para compreender os reais problemas dos usuários para que, em seguida, possam desenvolver um negócio direcionado a essas pessoas. O professor explica o que é Design Thinking e apresenta algumas ferramentas de imersão, a saber: pesquisa desk, reenquadramento, observações, entrevistas, cadernos de sensibilização, sombra e um dia na vida. A título de exemplo, a atividade “sinta na pele”, que seria um recorte da ferramenta “um dia na vida” é proposta para os alunos.

Nesta atividade, duas ou três pessoas da equipe devem vivenciar um momento de rotina da universidade (como, por exemplo, ir à cantina e comprar um lanche), porém com os olhos vendados ou com uma fita na boca. Os demais integrantes da equipe devem acompanhá-los oferecendo suporte, evitando acidentes e observando todo o processo. O objetivo dessa atividade é fazer que os alunos sintam, de fato, quais as necessidades específicas de um grupo de pessoas (no caso, deficientes físicos – cegos e mudos) na realização de tarefas aparentemente simples. Assim, o professor mostra que no processo de Design Thinking é importante que as equipes se coloquem realmente no lugar do outro, desconstruam seus pensamentos e entendam que o outro pode ter necessidades diferentes das suas.

Como atividade para a aula seguinte, é solicitado que os alunos façam a imersão (realizem pelo menos três entrevistas, façam observações, pesquisa desk e atuem como sombra de alguém) para entender melhor o contexto que desejam melhorar. Assim, o processo de design thinking é continuado na aula 04.

4.3.4 Aula 04 – Design Thinking (ideação) No início desta aula é esperado que os alunos já tenham um certo amadurecimento em relação ao processo empreendedor e que é mais interessante criar um produto nos moldes que o mercado anseia (puxado pelo 81

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mercado) do que um desenvolvido a partir de percepções do empreendedor (empurrado para o mercado). Nesta aula, os alunos, em suas equipes, são incitados a fazer brainstormings a partir da imersão realizada, a fim de que sejam geradas ideias para novos negócios.

Além disso, os alunos elaboram, com o auxílio do professor, personas e mapas de empatia a fim de que as ideias geradas sejam futuramente validadas com os personagens criados. Os alunos também utilizam a matriz de posicionamento como forma de selecionar as melhores ideias de negócio.

Assim, ao final desta aula, o aluno terá utilizado diversas ferramentas para a escolha e início de desenvolvimento de uma ideia real que poderá se tornar um negócio, o qual é modelado na aula seguinte.

4.3.5 Aula 05 – Modelagem de Negócios com Canvas A partir do conhecimento das necessidades de possíveis clientes, da geração das ideias que podem atendê-los e da seleção das ideias mais viáveis, na aula 05 os alunos do UFG Empreende recebem um layout impresso da ferramenta Canvas e montam o modelo do negócio em sala de aula. O professor explica as informações que devem ser colocadas em cada campo do modelo de negócio e, utilizando etiquetas autoadesivas, cada grupo elabora o seu Canvas em sala de aula.

No momento da elaboração do modelo de negócio é comum que os alunos tenham dúvidas e relatem dificuldades ao fazer o planejamento das partes que compõem um negócio. Muitas vezes isso ocorre devido à desconstrução realizada desde o início do curso de que uma ideia deve ser lapidada ao longo do tempo até chegar a uma solução viável economicamente e que tenha mercado. Neste momento observa-se a necessidade de alguns alunos desenvolverem a paciência e a persistência para que seus negócios deem certo.

Apesar de montarem o Canvas a partir de informações reais, colhidas em campo, para a aula seguinte é solicitado aos alunos que façam a validação do que foi proposto no modelo de negócio, respondendo perguntas como: “os fornecedores realmente são capazes de me atender satisfatoriamente?” e “quem declarei como parceiro realmente está disposto a trabalhar comigo?”. O uso das etiquetas autoadesivas é estimulado na 82

O uso de metodologias ativas no ensino de empreendedorismo: a experiência do curso UFG Empreende

elaboração do modelo de negócios devido à sua flexibilidade e facilidade de mudança caso as equipes percebam necessidades de adaptações em seus modelos. Como o processo empreendedor não é linear, mudanças são sempre requeridas, em especial após a validação da ideia utilizando protótipos, tema da aula 06.

4.3.6 Aula 06 – Design Thinking (prototipação) Na sexta aula do UFG Empreende os alunos criam os protótipos de seus produtos ou serviços com o objetivo de validar os seus modelos de negócios. Caso seja necessário, eles utilizam novamente ferramentas de imersão e ideação para que a solução proposta seja a melhor possível.

Para as equipes que imaginam criar produtos, a prototipação é feita utilizando materiais que os próprios alunos levam até a sala de aula. Os protótipos de serviços são realizados por meio de encenações ou storytelling. Devido a limitações de tempo, são feitos protótipos para testar apenas um ou dois aspectos da ideia de negócio: por exemplo, se uma equipe pretende abrir um novo restaurante, é feita a encenação da forma de atendimento ou do produto oferecido. A partir desta aula, até o encontro seguinte, os alunos devem terminar seus protótipos e testá-los com consumidores reais, a fim de obterem informações se o que foi criado realmente atende o mercado.

A partir desta validação e de possíveis novas sessões de imersão e de ideação, o modelo de negócios é atualizado para que se tenha uma solução próxima daquilo que é desejado pelo cliente e viável para a execução da equipe. Assim, espera-se que o aluno esteja preparado para montar uma apresentação da ideia desenvolvida, o que é realizado na aula 07.

4.3.7 Aula 07 – Pitch Com o modelo de negócios elaborado com base nas necessidades e desejos latentes do consumidor, na aula 07 os alunos montam, de fato, uma apresentação estruturada de suas ideias desenvolvidas. Assim, após a explicação do professor sobre como realizar uma apresentação sucinta

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e os principais pontos que, em geral, comissões julgadoras de empreendimentos ou investidores observam em uma apresentação, cada equipe cria o seu pitch.

O segundo momento da aula é destinado às apresentações. Cada equipe apresenta seu negócio como se estivesse diante de uma comissão julgadora. Após cada exposição, os demais alunos fazem suas críticas no sentido de melhorar as ideias dos colegas e, também, para praticarem a capacidade de avaliação do trabalho de terceiros. Os alunos ainda têm uma semana para participar da banca julgadora na semana seguinte, na última aula do curso.

4.3.8 Aula 08 – Banca Final Na última aula do UFG Empreende uma banca julgadora formada por empreendedores, professores e outros atores do ecossistema empreendedor assiste as apresentações das equipes. A banca é uma simulação de uma apresentação na qual as equipes pediriam financiamento, acesso a mercado ou outros recursos para investidores. Os membros da banca são orientados a julgar a viabilidade mercadológica e operacional das ideias apresentadas, bem como o grau de inovação. Além disso, são sugeridas ideias para os próximos passos, para o caso de os membros das equipes desejarem seguir seus projetos.

Com esta aula, o aluno completa a trilha de aprendizagem, iniciada na definição de empreendedorismo, passando por ferramentas para a desconstrução das ideias pré-concebidas, compreensão do mercado, estruturação de um modelo de negócio e sua apresentação para possíveis investidores.

Considerações Finais A partir da trilha de aprendizagem apresentada e a utilização de metodologias ativas de ensino, espera-se que ao final do curso o aluno seja capaz de atingir os objetivos instrucionais do UFG Empreende, conforme apresentado no Quadro 2.

Os objetivos instrucionais desenvolvidos podem ser utilizados por outros cursos, além do UFG Empreende, em sua totalidade ou em parte. Por exemplo, professores de cursos não diretamente relacionados à gestão, como 84

O uso de metodologias ativas no ensino de empreendedorismo: a experiência do curso UFG Empreende

Nutrição, Odontologia ou Engenharia utilizam partes do programa do UFG Empreende e sua metodologia ativa de ensino para inserir a discussão sobre Empreendedorismo em suas disciplinas. Nesse sentido, o CEI/UFG tem promovido cursos de formação de professores dessas outras áreas, utilizando o material desenvolvido no UFG Empreende. Ainda, os cursos de formação de professores garantem a continuidade e sustentabilidade do UFG Empreende.

No ano de 2016 o curso passou a ser avaliado com o objetivo de identificar se os alunos aprenderam as competências para o empreendedorismo ensinadas. Os resultados mostram que, de fato, o nível de competência para o empreendedorismo relatado pelos alunos variou positivamente após eles terem participado do curso. As competências com maior variação, ou seja, aquelas que foram mais aprendidas pelos alunos estão relacionadas à identificação de oportunidades e à capacidade para assumir riscos de insucesso. As demais competências avaliadas foram: competências de trabalho em equipe; para vender a ideia de negócio; para aceitar erros; e para elaborar o modelo de negócios.

Quadro 2: Objetivos Instrucionais do UFG Empreende

Ao final do UFG Empreende, espera-se que o aluno seja capaz de...` Recordar o conceito de empreendedorismo; Exemplificar os diferentes tipos de empreendedorismo; Reconhecer as competências empreendedoras; Discutir sobre o dia a dia do empreendedor; Reconhecer qual é o perfil dos sócios ideais; Avaliar quais competências para o empreendedorismo ele possui; Avaliar quais competências para o empreendedorismo ele precisa desenvolver; Debater sobre a importância do erro para o processo empreendedor; Expor suas ideias para a equipe, sem medo de ser julgado; Gerar o maior número possível de ideias em um curto espaço de tempo, usando o pensamento divergente;

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Defender qual é a proposta de valor do negócio escolhido; Demonstrar quais são os benefícios do produto ou serviço; Demonstrar como as diversas áreas do negócio estão relacionadas; Avaliar corretamente o(s) segmento(s) de cliente(s) que será(ão) atendido(s) pelo negócio; Escolher os canais que serão utilizados para que o produto chegue até o cliente; Conceber estratégias de relacionamento com o cliente; Declarar quais são as fontes de receita do negócio; Identificar quais são as atividades necessárias para que o negócio possa funcionar; Investigar quais são os recursos necessários para a execução do negócio; Identificar as parcerias necessárias para otimizar o negócio; Declarar quais são as fontes de custo do negócio; Identificar oportunidades a partir de expectativas dos clientes; Identificar oportunidades a partir de demandas não satisfeitas dos clientes; Criar produtos ou serviços a partir das opiniões do potencial cliente; Criar protótipos para validar o produto ou serviço com o potencial cliente; Validar a ideia de negócio com potenciais clientes antes de executá-la; Validar a ideia de negócio com potenciais parceiros-chave antes de executá-la; Validar a ideia de negócio com potenciais fornecedores antes de executá-la; Reconhecer os pontos do modelo de negócio que precisam ser melhorados ou validados; Relatar como a experiência de mentores pode contribuir para o desenvolvimento do seu modelo de negócio; Avaliar quais são as informações mais importantes sobre o negócio que devem estar em uma apresentação sobre ele; Resumir as informações sobre o seu negócio; Criar uma apresentação capaz de sintetizar todas as informações importantes e necessárias sobre o negócio em um curto espaço de tempo; Vender sua ideia de negócio para outras pessoas mesmo sob pressão; 86

O uso de metodologias ativas no ensino de empreendedorismo: a experiência do curso UFG Empreende

Apresentar suas ideias com clareza; Defender sua ideia de negócio para outras pessoas de forma objetiva; Responder com segurança perguntas de outras pessoas sobre o seu negócio.

Fonte: os autores

Apesar das avaliações positivas tanto em relação à aprendizagem quanto em relação à utilidade percebida pelos alunos em relação ao curso, algumas pessoas matriculadas não o concluem. Uma das explicações pode ser devido à própria utilização da metodologia ativa em sala de aula, que se mostra desconfortável para aqueles alunos acostumados a assistir aulas expositivas ou aprender por meio da leitura de textos.

O UFG Empreende possibilitou o CEI/UFG atingir o objetivo de oferecer mais um produto para a comunidade universitária que tem vontade de empreender, mas não possui uma ideia pronta para participar do processo de incubação. Ele é meio importante para que os alunos possam desenvolver suas competências para empreendedorismo, além de sensibilizá-los para a temática do empreendedorismo. No segundo semestre de 2017 um curso derivado do UFG Empreende foi criado. Trata-se do UFG Empreende Social, onde o foco é criação de ações sociais e organizações sem fins lucrativos.

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Luciana Padovez | Altair Camargo | Cândido Borges

RIDEOUT, E. C.; GRAY, D. O. Does Entrepreneurship Education Really Work?

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SHANE, S.; VENKATARAMAM, S. The promise of Entrepreneurship as field of research. Academy of Management Review, v. 25, n. 1, p. 217-226, 2000.

VANEVENHOVEN, J. Advances and Challenges in Entrepreneurship Education.

Journal of Small Business Management, v. 51, n. 3, p. 466-470, 2013.

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Capítulo

5

Ações de educação empreendedora para fomentar a cultura do empreendedorismo em uma organização pública: o caso da agência de inovação UFPR

KK William Leal Colaço Fernandes KK João Cubas Martins KK Sergio Adelar Brun

William Leal Colaço Fernandes | João Cubas Martins | Sergio Adelar Brun

5.1 Introdução O empreendedorismo é um tema em destaque, principalmente em tempos de crise. Neste contexto, o ensino do empreendedorismo tem ganhado importância em Instituições de Ensino Superior (IES), pois diversos programas e estudos se formam para desenvolver as habilidades gerenciais e empreendedoras (STEFANO et al., 2006). As Instituições de Ensino Superior (IES) são uma grande força para garantir as capacitações em empreendedorismo, dessa forma acabam sendo uma chave para o seu desenvolvimento (DOLABELA, 1999).

Porém, as instituições podem se deparar com ao menos dois dilemas.

Como formar alunos e pesquisadores com capacidade conceitual, humana e técnica para aprenderem os conceitos e teorias em empreendedorismo? Ou como formar pessoas capacitadas para enfrentar os desafios de empreender e aplicar as habilidades do empreendedor em suas atividades?

As habilidades técnicas são relacionadas ao fazer e envolvem conhecimento especializado na execução das técnicas. Já as habilidades humanas dizem respeito à facilidade de relacionamento interpessoal, ao saber trabalhar com e por meio das pessoas. E por fim, as habilidades conceituais, que englobam uma visão organizacional e facilidade de trabalhar com ideias, conceitos e teorias (CHIAVENATO, 2003). Já Dornelas (2005) divide as habilidades essenciais para o empreendedor em três áreas: técnicas, que resumidamente, são as habilidades de saber ouvir as pessoas, ser organizado, saber liderar e trabalhar em equipe e possuir conhecimento técnico na sua área de atuação; as habilidades gerenciais dizem respeito ao desenvolvimento e gerenciamento da organização; e as habilidades pessoais que envolvem o fato do empreendedor ser inovador, orientado a mudanças, assumir riscos e ser um líder visionário.

Entre os principais fatores ambientais que favorecem o empreendedorismo, de acordo com o relatório do Global Entrepreneurship Monitor (GEM, 2017), estão a abertura de mercado e as reduzidas barreiras à entrada de novas empresas; a capacidade empreendedora e programas governamentais que favoreçam o empreendedorismo. Fatores apontados como limitantes à atividade empreendedora são: a falta de políticas governamentais; a falta de apoio financeiro e o baixo nível de educação e capacitação.

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Ações de educação empreendedora para fomentar a cultura do empreendedorismo em uma organização pública: o caso da agência de inovação UFPR

A pesquisa destacou ainda, que nos Estados Unidos, considerada a principal economia do mundo e que possui um sistema educacional bem desenvolvido, a falta de educação e capacitação é fator limitante ao empreendedorismo, fato semelhante ao encontrado no Brasil. Assim, as principais recomendações para a melhoria do ambiente de negócios dos empreendedores, foram questões relacionadas à educação e capacitação e criação de políticas governamentais que atendam aos empreendedores (GEM, 2017).

No Brasil, “até alguns anos atrás, acreditava-se que o empreendedor era inato”, porém, esse discurso mudou, e hoje acredita-se que o processo empreendedor “pode ser ensinado e entendido por qualquer pessoa” (DORNELAS, 2005, p. 40). Diante disso, surgiram os primeiros trabalhos sobre educação empreendedora no final da década de 1990 e há um crescimento acentuado da temática no meio acadêmico.

A educação para o empreendedorismo “está entre os temas de maior atratividade para os pesquisadores que publicaram em periódicos brasileiros”, segundo Gimenez (2017, p. 47), juntamente com os temas como atributos e tipologias empreendedores; competências, aprendizagem e práticas empreendedoras; e empreendedorismo social e negócios sociais.

Esses temas são responsáveis por mais de 35% dos trabalhos publicados no Brasil no período de 1962 a 2016, compreendendo quase 500 artigos publicados. Sobre educação empreendedora, no período de 2013 a 2016, as publicações ultrapassaram o número total de trabalhos publicados em todos os anos anteriores. Essas informações possibilitam deduzir que a importância do estudo do tema tem crescimento exponencial.

Um estudo realizado por Gimenez et al. (2014), com gestores de incubadoras e empreendedores de empresas incubadas em várias regiões do Brasil, apresentou dados que, na prática, a importância da educação empreendedora não é evidenciada. O resultado apontou que o grau de importância de algumas práticas de empreendedorismo – temas relacionados ao desenvolvimento do empreendedor, que têm relação direta com a capacitação e educação do empreendedor – tiveram grau de importância reduzido.

A questão que se faz é: de que forma a educação empreendedora pode interferir na cultura de uma universidade pública, fazendo com que a 91

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educação empreendedora possa ser utilizada para potencializar o empreendedorismo dentro da universidade? Para responder esta questão, abordaremos a educação empreendedora, sua importância e como ela pode afetar a cultura de uma Instituição de Ensino Superior (IES); como ela é realizada, e como pode ser utilizada para promoção de uma cultura empreendedora no ambiente e nas pessoas envolvidas no processo de empreender.

Nós escolhemos como campo de estudo a Agência de Inovação da Universidade Federal do Paraná, que desde 2008 dá suporte à comunidade interna nas demandas de proteção do conhecimento; transferência de tecnologia; empreendedorismo e projetos de geração de negócios inovadores. Para alcançar o objetivo, este capítulo foi dividido em três partes: primeiramente abordaremos os conceitos essenciais para entendimento da temática; depois, detalharemos o campo de estudo e o procedimento metodológico utilizado, que nesse caso, se traduziu em pesquisa documental e bibliográfica e entrevista com alguns gestores da agência; por fim, apresentamos as análises e os resultados referentes ao estudo.

5.2 Afinal, o que é educação empreendedora?

Se quisermos aumentar a taxa de sucesso nos empreendimentos, a educação para o empreendedorismo pode ser um caminho dentro e fora das instituições de ensino. Porém, embora seja um tema com muitas pesquisas, a educação empreendedora “ainda não é uma prioridade para o ensino em todo o mundo” (GEM, 2017).

Como afirma Becker (2014), a educação empreendedora deve começar cedo, pois não é fácil falar sobre educação e empreendedorismo. É necessário comprometimento, disciplina e a criação de um ambiente propício para que as pessoas aprendam verdadeiramente o que é empreendedorismo.

A educação empreendedora pode “aumentar a qualidade da preparação e o número de jovens inovadores, proativos e com iniciativa” (SCHAEFER; MINELLO, 2016, p. 61). É necessário incentivar a formação empreendedora de maneira integrada, interdisciplinar, harmonizada e transversal. Dessa forma, os professores desempenham papel de facilitador, auxiliando o empreendedor a aprender um novo modo de pensar ao invés de apenas transferir conteúdos.

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Além disso, a educação empreendedora “tem como papel fundamental a formação de indivíduos conscientes, líderes, inovadores e orientados por princípios e convicções compartilhados coletivamente” (MACCALI; PIMENTEL, 2017, p. 194). Segundo eles, a educação empreendedora “vai além de transmitir técnicas e ferramentas”, mas o foco deve estar no “desenvolvimento do indivíduo”.

Em outra perspectiva, a educação empreendedora “envolve o desenvolvimento de comportamentos, habilidades e atributos aplicados individualmente ou coletivamente para ajudar indivíduos e empresas a criar, lidar e aproveitar a mudança e a inovação” (SEIKKULA-LEINO, 2008, apud AMADI-ECHENDU et al., 2016, p. 21).

A educação empreendedora se distingue da tradicional em vários aspectos, pois possui uma natureza própria e a sua ênfase está “no processo de aprendizagem do aluno, com foco na ação e no aprender a aprender” (SCHAEFER; MINELLO, 2016, p. 77). Para eles, a educação empreendedora deve ocorrer “de forma integrada, interdisciplinar e transversal” ao longo das diferentes etapas de ensino. O Quadro 1 apresenta as principais características da educação empreendedora segundo Schaefer e Minello (2016).

Quadro 1: Características da Educação Empreendedora

Tipo

Objetivos

Natureza da educação empreendedora

Ênfase no processo (aprender a aprender) Formação integrada, interdisciplinar e transversal Aprendizagem pela ação, experiencial, contextual e cooperativa

Educação centrada no aluno

Autodirecionamento da aprendizagem Desenvolvimento do conhecimento e conceito de si Busca da autonomia do ser, saber e fazer empreendedor

Professor como catalisador e facilitador

Formação acadêmica aliada à prática empreendedora Perfil visionário e realizador Objetivos do aprendizado negociados

Novas metodologias e práticas pedagógicas

Técnicas pedagógicas vivenciais, interativas e dinâmicas Elo entre processo de aprendizado e mundo real Atividades extracurriculares (universidade empreendedora)

Fonte: Adaptado de Schaefer e Minello (2016)

Frente à importância da educação empreendedora para as organizações, diversos autores abordam os objetivos da educação empreendedora. No 93

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Quadro 2, Guimarães (2002, apud LOPES 2010) destaca de forma sucinta alguns objetivos da educação empreendedora.

Quadro 2: Objetivos da educação empreendedora Objetivos Conscientizar a respeito do empreendedorismo e da carreira empreendedora Influenciar/desenvolver atitudes, habilidades e comportamentos empreendedores Desenvolver qualidades pessoais relacionadas às competências necessárias para o mundo moderno: criatividade, assumir risco e assumir responsabilidade Incentivar e desenvolver empreendedores Estimular a criação de negócios/novas iniciativas. Apoiar o desenvolvimento destas.

Gerar empregos Desenvolver conhecimentos, técnicas e habilidades focados no mundo dos negócios e necessários para a criação de uma empresa Auxiliar empreendedores e empresas, através de conhecimento e ferramentas, a melhorar sua competitividade.

Conscientizar a respeito do empreendedorismo e da carreira empreendedora Fonte: Adaptado pelos autores de Lopes (2010, p. 24)

Para a educação empreendedora não consistir em ações isoladas, é necessário desenvolver Programas de Educação Empreendedora (PEE).

Porém, isso não é tão simples, pois o desenvolvimento demanda tempo e conhecimento teórico para planejar futuras ações. Além disso, é preciso aumentar a quantidade de professores em empreendedorismo, e aumentar a integração das instituições de ensino com a comunidade. Assim é possível aproximar os empreendedores da comunidade nas etapas de criar e implementar oportunidades e experiências (LOPES, 2010).

Os programas de educação empreendedora têm como principais objetivos “a criação de um entendimento e motivação no sentido do próprio negócio”. Para isso, o modelo da Escola de Administração de Harvard se orienta de acordo com a combinação de quatro elementos: conhecimento 94

Ações de educação empreendedora para fomentar a cultura do empreendedorismo em uma organização pública: o caso da agência de inovação UFPR

técnico, habilidade em ganhar conhecimento frente às mudanças, ter várias alternativas de aprendizagem e desenvolvimento de atitudes empreendedoras (FOWLER, 2010, p. 126).

Muito tem se pensado em formas de ensinar o empreendedorismo, mas modelos rígidos não se alinham à proposta de educação empreendedora, pois empreender implica em iniciativas inovadoras (MACCALI; PIMENTEL, 2017). As universidades devem proporcionar o ambiente, cultura, práticas e oportunidades aos seus alunos, visando incentivar o empreendedorismo, precisam incorporar a educação empreendedora de forma transversal, expondo os alunos à formação no local de trabalho, auxiliando com a incubação de ideias de negócios e fornecendo uma plataforma para polinizar o conhecimento entre a indústria, a academia e governo (AMADI-ECHENDU et al., 2016).

Por fim, as diversas definições de empreendedor podem ser organizadas em duas principais correntes: os economistas, que relacionam o empreendedorismo à inovação; e os comportamentalistas, que ressaltam aspectos relacionados ao comportamento, atitudes e buscam identificar características de personalidade e aspectos cognitivos dos empreendedores. Nesse sentido, usando a abordagem comportamentalista, podemos entender que a educação empreendedora abrange não somente o empreendedor, mas também o contexto cultural que o cerca (GUERRA; GRAZZIOTIN, 2010).

Por esse motivo, iremos abordar a educação empreendedora como forma de influenciar a cultura organizacional com o objetivo de disseminar a cultura empreendedora.

5.3 A relação entre Cultura Organizacional e Educação Empreendedora Existem vários modelos para entendimento da cultura de uma organização e, um deles, proposto por Schein nos anos 1980, tornou-se um importante referencial nos estudos organizacionais. Para ele, a cultura existe em três níveis. No nível mais profundo estão as crenças e proposições básicas, o que os membros da organização acreditam ser real e que exercem influência em tudo o que os rodeiam. Talvez, este nível seja o mais difícil de mudar, pois em uma sociedade pragmática, a mudança envolveria a sentença: “prove isto para mim” (SCHEIN, 1991, p. 90) 95

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No segundo nível, estão as normas e os valores da organização, os princípios sociais (liberdade, excelência, riqueza, etc.). Na superfície, estão os chamados “artefatos”, que são as manifestações visíveis e tangíveis – os rituais, procedimentos, eventos em que se transparecem os valores expressos nos outros níveis. O modelo de Schering oferece um fluxo bilateral, isto é, as proposições geram valores e artefatos, enquanto o contrário também acontece, como mostra a Figura 1.

Figura 1: O modelo de Schein – três níveis de cultura

Artefatos

Visíveis, mas frequentemente indecifráveis

Valores

Grande nível de atenção

Proposições

Invisíveis e plenamente acreditados

Fonte: Hatch (1996, apud ANDRADE et al., 2010, p. 149).

A cultura influencia os comportamentos de uma sociedade e de suas interações, e entender esta complexidade é fundamental para o desenvolvimento de estratégias. Marchiori (2006, p. 67) traz a ideia de que “a cultura é um dos grandes caminhos para o conhecimento à medida que revela conteúdos que pertencem naturalmente a uma realidade”.

Dessa forma, a cultura organizacional é o principal item a ser analisado para a implantação de um Programa de Educação Empreendedora (PEE).

Andrade et al. (2010, p. 150) complementam que é necessário inserir “conceitos de empreendedorismo em Instituições de Ensino Superior”, pois sem esse entendimento, a iniciativa de implantar um PEE pode fracassar e se tornar apenas em “mais um modismo”, resultando no constrangimento que profissionais de instituições tradicionais podem apresentar ao lidar com situações que exijam criatividade. Ainda de acordo com os autores, 96

Ações de educação empreendedora para fomentar a cultura do empreendedorismo em uma organização pública: o caso da agência de inovação UFPR

os conceitos de organização são perfeitamente ajustáveis às Instituições de Ensino Superior (IES). Assim, quando mal compreendidos, os programas de educação empreendedora não podem ser aplicados em uma IES sem respeitar as características organizacionais.

Também, é preciso destacar que, em uma organização de ensino superior, existem subculturas nas categorias discente, docente e administrativa.

Para um melhor entendimento da cultura ao implantar um processo de educação empreendedora, Andrade et al. (2010) sugerem ao profissional a análise destas subculturas e suas interações com aspectos como religião, idade, sexo, ideologias políticas, entre outras. Para tanto, os autores indicam a coleta de informações utilizando entrevistas e critérios definidos conforme as características de cada IES. Assim, traça-se o perfil destas comunidades, considerando os aspectos apontados na Figura 2, e identificar se existem ou não questões enraizadas que podem facilitar ou dificultar a implantação de um PEE. Figura 2: Modelo de análise estratégica para implantação e evolução de PEE em IES

AMBIENTE CULTURA Subcultura Subcultura Subcultura Corpo Corpo Docente Corpo Discente Administrativo

Foco da análise do estrategista

Organização

Estrutura social

Tecnologia

Estrutura Física

Acompanhamento e ajustes

Estratégia de implantação do PEE

Ações de implantação

Fonte: Andrade et al. (2010), adaptada de Andrade (2003), p. 152

Em um estudo dirigido por Andrade et al. (2010), identificou-se, em um departamento de uma IES paulista, um cenário de indiferença e resistência, resultado de argumentações teóricas e da grande diversidade de origem dos professores, que proporcionam percepções pessoais diversas. Neste 97

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estudo, verificou-se também que estudantes, quando interessados, procuram espontaneamente informações sobre empreendedorismo. Outros estudantes encontram na marca da IES uma tranquilidade que não geraria a necessidade de empreender no mercado de trabalho competitivo.

Desta forma, foi sugerida à equipe responsável uma estratégia que envolva os interessados, ao mesmo tempo em que se conservem as características organizacionais da instituição, como apontado no Quadro 3.

Quadro 3: Estratégia para criação de PEE em IES

Estratégias Criação de célula informal que reúna alunos e docentes interessados no tema.

Definição de um plano de ações para o próximo ano.

Difusão interna do conhecimento, por meio de palestras, oficinas, debates, artigos.

Realização de ações práticas – projetos extraclasse, aproximações com empresários, feiras, páginas na internet com informações.

Acompanhamento da evolução e desenvolvimento das estratégias em função dos resultados.

Fonte: Adaptado de Andrade et al. (2010)

Portanto, a cultura empreendedora é fundamental, pois pode incentivar ações empreendedoras, o que confere efeito multiplicador e melhora o desenvolvimento do local onde é aplicado (NASCIMENTO; LABIAK JUNIOR, 2011). Com isso, se favorece a criação de mentalidade empreendedora que facilita o surgimento de empresas, formando, consequentemente, uma sociedade empreendedora. Essa cultura pode ser incentivada através de um ecossistema empreendedor, conforme abordaremos a seguir.

5.4 Habitats de inovação para estimular a cultura empreendedora Uma das formas de estimular a cultura na sociedade e nas organizações é com o uso de um ecossistema empreendedor. Eles são responsáveis por difundir e estabelecer a cultura empreendedora na instituição e nas pessoas. Esse ecossistema empreendedor pode ser formado por espaços 98

Ações de educação empreendedora para fomentar a cultura do empreendedorismo em uma organização pública: o caso da agência de inovação UFPR

sinérgicos, redes de pesquisadores, reconhecimento de lideranças e espaços de convivência interdisciplinar (NASCIMENTO; LABIAK JUNIOR, 2011).

Os empreendedores buscam ambientes que estimulam o desenvolvimento empreendedor na empresa, desde o nascimento até a consolidação do empreendimento (NASCIMENTO; LABIAK JUNIOR, 2011). Essas estruturas de apoio e suporte a empreendedores, conhecidas como habitats de inovação, são compostas por pré-incubadoras, incubadoras de empresas e parques tecnológicos.

Neste contexto, estão os Núcleos de Inovação Tecnológica (NITs), também conhecidos como Agências de Inovação, que são amparadas pela Lei de Inovação, posteriormente alterada pela Lei nº 13.243/2016 (BRASIL, 2016). As Agências de Inovação são estruturas instituídas por uma ou mais Instituições de Pesquisa Científica e Tecnológica (ICTs), com o objetivo de gerir a política institucional de inovação, são responsáveis também, por fazerem a interação universidade-empresa (BRASIL, 2016).

Os habitats de inovação são responsáveis por disseminar a cultura empreendedora e inovadora, essencial para o desenvolvimento econômico do país. Além disso, os habitats “difundem este conhecimento e tornam-se grandes geradores e fornecedores de informações voltadas para uma cultura inovadora e empreendedora” (RASOTO et al., 2013).

Além disso, as Agências de Inovação que possuem estrutura ligada diretamente à reitoria das universidades públicas são mais ágeis nas áreas de empreendedorismo, inovação e propriedade intelectual. Neste contexto, as Agências de Inovação realizam ações fundamentais de apoio à inovação e ao empreendedorismo, disseminando a cultura do empreendedorismo, o que é fundamental para a integração da universidade, poder público e mercado.

5.5 Case: Agência de Inovação UFPR A Agência de Inovação UFPR iniciou suas atividades em 2008 com o objetivo de dar suporte à comunidade interna e externa no que diz respeito à proteção do conhecimento, transferência de tecnologia, entre outros assuntos relacionados. Ela também é responsável por planos de

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capacitação e eventos para empreendedores e projetos de geração de negócios inovadores.

Em 2016, a agência alcançou a quarta posição em inovação no Ranking Universitário Folha (RUF, 2016) e ficou em quinto lugar geral em depósitos de patente no ranking do Instituto Nacional de Propriedade Industrial (INPI, 2016), com 53 pedidos de patentes depositados em 2016. Até o final do primeiro semestre de 2017, a agência tinha mais de 460 patentes depositadas, que se traduzem em 11 patentes concedidas, 7 empresas já graduadas e 3 empresas em fase de incubação (AGÊNCIA, 2017).

Atualmente a Agência de Inovação UFPR possui três coordenações: Propriedade Intelectual; Transferência de Tecnologia; Empreendedorismo e Incubação de Empresas. A Coordenação de Empreendedorismo é a responsável por disseminar o empreendedorismo na universidade, apoiando eventos e cursos que estimulem nos alunos a prática empreendedora.

Além de “traçar diretrizes para a educação empreendedora dentro e fora da sala de aula e integrar os agentes internos e externos do ecossistema” (AGÊNCIA, 2017).

Para esse estudo, foi utilizada uma abordagem qualitativa com métodos de pesquisa bibliográfica e documental. No entanto, para os autores, o conceito de documento ultrapassa a ideia de textos escritos e/ou, impressos (SÁ-SILVA et al., 2009, p.5). No caso desse trabalho, foram realizadas pesquisas em livros e artigos para a revisão bibliográfica. Para o levantamento das ações educacionais da Agência de Inovação UFPR, foram analisados os arquivos disponíveis do site da agência (www.inovacao. ufpr.br/) e da própria universidade (www.ufpr.br) no período entre maio de 2008 e agosto de 2017.

A análise documental favorece a observação do processo de maturação ou de evolução de indivíduos, grupos, conceitos, conhecimentos, comportamentos, mentalidades, práticas, entre outros (CELLARD, 2008; apud SÁ-SILVA, ALMEIDA E GUINDANI, 2009, p. 2). Ou seja, torna possível verificar a evolução (ou não) das ações educacionais durante os nove anos de existência da Agência de Inovação.

Para facilitar a escolha da abordagem a ser pesquisada, foi realizada uma entrevista informal com alguns coordenadores da Agência de Inovação 100

Ações de educação empreendedora para fomentar a cultura do empreendedorismo em uma organização pública: o caso da agência de inovação UFPR

UFPR. A entrevista informal pode ser entendida como a menos estruturada possível e só se distingue da simples conversação porque tem como objetivo básico a coleta de dados. Esta técnica é recomendada nos estudos exploratórios, que visam a abordar realidades pouco conhecidas pelo pesquisador, ou então oferecer visão aproximativa do problema pesquisado (BRITTO JUNIOR; FERES JUNIOR, 2011).

Após o levantamento das ações voltadas para a educação empreendedora da Agência de Inovação UFPR entre maio de 2008 e agosto de 2017, foi verificado que mais de 60% das atividades descritas nos arquivos dos sites envolveram palestras (9), oficinas (7) e livros (5), conforme indicado na Tabela 1. Essas ações foram escolhidas pela agência, provavelmente, como estratégia de difusão do conhecimento sobre empreendedorismo, de acordo com o planejamento descrito por Andrade et al. (2010).

Tabela 1: Ações realizadas em Educação Empreendedora 2008-2017

Ações

Qtde. %

Cursos

3

9%

Fórum de discussão

1

3%

Interação com empresários locais

1

3%

Livros

5

15%

Oficinas

7

21%

Palestras

9

27%

Programas

2

6%

Rede social

1

3%

Seminários

1

3%

Site

1

3%

Workshop

2

6%

Total

33

100%

Fonte: os autores

Nos três primeiros anos da Agência de Inovação, apenas uma ação educacional foi realizada por ano, de acordo com o levantamento realizado nos sites. De 2012 a 2015, houve pequenas variações e em 2016 houve o maior crescimento, com o registro de 13 ações – número superior ao realizado nos cinco primeiros anos da Agência de Inovação UFPR, como demonstra a Figura 3.

101

William Leal Colaço Fernandes | João Cubas Martins | Sergio Adelar Brun

Figura 3: Evolução das ações realizadas em Educação Empreendedora 2008-2016

14

13

12 10 8 6

5

4 2

1

1

1

2010

2011

4

2 2

0 2009

2012

2013

2014

2015

2016

Fonte: os autores

Ao analisar o impacto das ações de educação empreendedora ao longo dos anos, em paralelo com os depósitos de patentes efetuados pela Agência de Inovação UFPR ao Instituto Nacional de Propriedade Industrial (INPI), foi possível verificar um aumento de 460% no número de ações realizadas no período 2008-2012 em relação ao período 2013-2017. Em contrapartida o número de depósitos de patentes nesse mesmo período teve um aumento de cerca de 22%, como é possível verificar noFigura 4.

Figura 4: Impacto das ações de educação empreendedora em relação ao depósito de patentes

300

254

250 208

200 150 100 50

28

5

0

2008 - 2012 Ações em educação empreendedora

Fonte: os autores 102

2013 - 2017 Depósito Patentes

Ações de educação empreendedora para fomentar a cultura do empreendedorismo em uma organização pública: o caso da agência de inovação UFPR

Segundo um dos coordenadores da Agência de Inovação UFPR, entre as ações executadas está o desenvolvimento e oferta de oficinas de capacitação para docentes e estudantes da UFPR, com o objetivo de formar e aperfeiçoar profissionais que trabalham com educação empreendedora ou desejam inserir conceitos relacionados ao tema em outras disciplinas. De acordo com os dados tabulados, estas oficinas passaram a ser oferecidas a partir de 2016 e interferiram positivamente no número de ações realizadas pela agência, que é o maior em todos os anos analisados.

Uma consequência do incremento das iniciativas dos últimos anos foi o recebimento do 1º Prêmio Sebrae Educação Empreendedora no Paraná, que reconheceu as melhores práticas e resultados em Educação Empreendedora destinada ao Ensino Superior no Estado do Paraná. De acordo com a UFPR (2016), o desafio era inserir o empreendedorismo como conteúdo complementar da maioria dos cursos superiores oferecidos na instituição.

Outra ação que reflete a preocupação com a educação empreendedora é a implantação do Centro de Empreendedorismo, que segundo os coordenadores da agência, será implantado em um espaço próprio, com o objetivo de potencializar ainda mais o empreendedorismo na universidade. O projeto está em fase de planejamento e contará com diversos programas de educação empreendedora, como: programa de formação de professores em educação empreendedora; programa de educação empreendedora para mestres, doutores e pós-doutores; projeto de geração de ideias e modelo de negócios; e projetos de pré-incubação.

Considerações Finais Diante do caso estudado, podemos concluir que a educação empreendedora pode ser um indutor de mudança de cultura organizacional, disseminando uma cultura empreendedora. Através do levantamento documental para o registro das ações, percebe-se que houve uma dificuldade inicial em estabelecer ações educacionais nos primeiros anos da agência. É provável que os gestores estivessem com a preocupação de estabelecer a agência e inseri-la dentro da comunidade da UFPR, instituição tradicional e centenária. A dificuldade de uma cultura arraigada, com crenças e princípios 103

William Leal Colaço Fernandes | João Cubas Martins | Sergio Adelar Brun

bem definidos, pode ter contribuído para uma relativa demora em iniciar ações em maior número.

Embora não tenha sido possível mensurar as mudanças organizacionais na UFPR, as ações realizadas até o momento – tais como palestras, oficinas, livros e outras formas de contato com a comunidade – indicam que a agência tem seguido as indicações trazidas pelo arcabouço teórico sobre empreendedorismo e cultura organizacional. Houve uma preocupação em trazer estas ações de forma transversal e de maneira a complementar o ensino tradicional, numa tentativa de potencializar o empreendedorismo dentro da Universidade. Dessa forma, a cultura empreendedora tem sido incentivada através de ações com o objetivo de multiplicar a mentalidade empreendedora e favorecendo para a criação de um ecossistema empreendedor na universidade.

Por fim, verificou-se que a agência apresenta várias ações isoladas de educação empreendedora, e apesar da inserção de conceitos de empreendedorismo, ainda não há um Programa de Educação Empreendedora (PEE) formado. Em um estudo posterior, pode-se contribuir com a proposição de um programa elaborado especificamente para a UFPR, com indicadores que possam refletir as mudanças da cultura pretendidas por este habitat de inovação.

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107

Capítulo

6

Educação & Sustentabilidade: uma prática de empreendedorismo socioambiental nas Escolas Públicas Municipais de Carazinho no Rio Grande do Sul KK Adriana Costa KK Rodrigo Berté KK Augusto Lima da Silveira KK André Maciel Pelanda

Adriana Costa | Rodrigo Berté | Augusto Lima da Silveira | André Maciel Pelanda

6.1 Introdução Uma análise da conjuntura mundial e brasileira revela a necessidade da construção de uma educação básica voltada para a cidadania. Isso não se resolve apenas garantindo a oferta de vagas, mas sim oferecendo-se um ensino de qualidade, ministrado por professores capazes de incorporar ao seu trabalho os avanços das pesquisas nas diferentes áreas do conhecimento e de estar atentos às dinâmicas sociais e suas implicações no âmbito escolar.

Neste caso, trabalhar a transversalidade de acordo com os Parâmetros Curriculares Nacionais, o tema meio ambiente tem duas expressões. É algo externo ao universo escolar com um recorte próprio, mas ao mesmo tempo já permeando as disciplinas. Isso é característica dos temas que tem caráter globalizante, apesar de recortes que as disciplinas executam para estudá-la, continuam a permear cada um deles. Essa constatação é a chave para o estabelecimento dos meios da integração orgânica da questão ambiental no universo escolar. Para isso é preciso elucidar essa presença já existente no interior do universo escolar, e ao mesmo tempo integrar a forma que essa questão toma no âmbito social nas áreas convencionadas no ensino fundamental.

Considerando o que há de comum no conjunto das posições sobre a questão ambiental no âmbito social, encontraremos inúmeras demonstrações de transversalidade já existente no interior das disciplinas do currículo comum das Escolas. “ Existe uma terminologia própria de elementos que formam as bases gerais do que se pode chamar de pensamento ecológico.

Justamente pelo fato de estar em pleno processo de construção, a definição de muitos desses elementos é controvertida. Assim, considerou-se importante a apresentação, como referência de três noções centrais: a de meio ambiente; a de sustentabilidade e a de diversidade” Parâmetros Curriculares Nacionais, tema transversal Meio Ambiente […] (p.233).

Neste sentido, e, atendendo as Políticas Nacionais de Educação Ambiental e a Política Nacional do Meio Ambiente, surge o projeto Educação & Sustentabilidade, uma pareceria entre o Ministério Público de Justiça de Carazinho-RS, Secretaria Municipal de Educação, Centro 110

Educação & Sustentabilidade: uma prática de empreendedorismo socioambiental nas Escolas Públicas Municipais de Carazinho no Rio Grande do Sul

Universitário Internacional Uninter e UniBio. O referido projeto iniciou com uma preocupação por parte do Ministério Público em relação ao uso indiscriminado de agrotóxicos nas lavouras gaúchas, mesmo as de agricultura familiar, bem como, os grandes produtores. Segundo dados do INCA – Instituto Nacional do Câncer: Em pleno século 21, não era para o Brasil ainda estar debatendo o uso de agrotóxicos. Isso é claro. Nem éramos para ser o principal país do ranking no uso do veneno no campo. Não éramos para ter tantos trabalhadores intoxicados por trabalharem com pesticidas ou mesmo por morarem em áreas agrícolas infestadas por eles. A listagem do que não deveríamos ter e fazer é interminável. Por isso, o Instituto Nacional de Câncer (INCA), descreve o Rio Grande do Sul, como o estado epidemiológico, ou seja, uma epidemia de câncer.

Milhares de histórias se cruzam diante do grave contexto brasileiro que envolve o uso de agrotóxicos. A Unidade Técnica de Exposição Ocupacional e Ambiental do INCA, explica que nesses milhares de casos, há outros milhares não notificados. Tamanha subnotificação dificulta a identificação precisa do número de casos de câncer provocados por agrotóxicos, por exemplo. Por falta de profissionais de saúde preparados para essa finalidade, os casos, já em estágio agudo, são confundidos com outras enfermidades. A simples atividade de triagem, a partir da consulta da ocupação funcional do paciente, poderia ser significativa na tentativa de sinalizar uma relação entre os fatores.

A esse dado impreciso, somam-se os discursos inescrupulosos das empresas produtoras desses pesticidas, que promovem seus produtos como a “salvação da lavoura” para o mundo que sofre com a fome, com a pobreza e a miséria. Diante desse cenário, o Instituto Nacional de Câncer não poderia ter outro posicionamento, o de alertar a população para os riscos – com base em alarmantes dados produzidos por várias entidades sérias que indicam os impactos ambientais da atividade da monocultura com seus alimentos transgênicos, que mais têm impulsionado a aprovação do uso indiscriminado de novas substâncias nocivas aos nossos recursos naturais e consequentemente à saúde da população. Mas também, o posicionamento de recomendar que é preciso fortalecer a demanda por alimentos orgânicos.

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Adriana Costa | Rodrigo Berté | Augusto Lima da Silveira | André Maciel Pelanda

Neste contexto histórico da epidemia de câncer, pelo uso indiscriminado de agrotóxicos foi realizado o projeto Educação & Sustentabilidade como uma forma de alertar, alunos, professores e comunidade dos impactos dos seus usos. Um projeto inédito no Brasil, que une educação e conscientização ambiental, tem mudado o hábito de muitos moradores de Carazinho, cidade gaúcha com pouco mais de 60 mil habitantes. Em um ano, mais de 1,4 mil pessoas foram impactadas pelo “Educação & Sustentabilidade”, que ensinou alunos de escolas públicas, professores e seus familiares teorias e práticas sobre como cuidar do meio ambiente, através da produção orgânica, evitando o desperdício e utilizando os restos de alimentos em unidades de compostagem.

Com essa mobilização buscou-se atingir os objetivos propostos no projeto o que foi constatado pelas ações realizadas e a mobilização socioambiental da comunidade/escolas.

6.2 Metodologia O projeto Educação & Sustentabilidade iniciou com a formalização da parceria para a execução do mesmo, entre Ministério Público de Justiça, Secretaria Municipal de Educação de Carazinho-RS, Centro Universitário Internacional Uninter e Unibio. Após a formalização das parcerias, oito unidades de ensino foram escolhidas com vários propósitos: criar uma horta orgânica no modelo Mandala, uma unidade de compostagem, reuniões com a comunidade/escola e aplicar técnicas de sustentabilidade no currículo comum. As escolas escolhidas foram: Eulália Vargas Albuquerque, o Patronato Santo Antônio, Alfredo Scherer, Capitão Aristides Gabriel, Piero Sassi, Pedro Pasqualotto, Pedro Vargas e Políbio do Valle. Após foram indicados os professores que fariam parte de um programa de capacitação.

O programa de capacitação se iniciou pela oficina intitulada “A cultura do uso indiscriminado de agrotóxicos – prevenção”. A condução pedagógica deste primeiro momento ocorreu no sentido de fornecer as bases necessárias para a compreensão do histórico e o panorama atual em relação aos agrotóxicos e, de um modo geral, sobre as questões ambientais.

A oficina foi realizada aos professores do ensino fundamental da cidade de Carazinho no Rio Grande do Sul, com carga horária de 8h. Esta 112

Educação & Sustentabilidade: uma prática de empreendedorismo socioambiental nas Escolas Públicas Municipais de Carazinho no Rio Grande do Sul

capacitação apresentou o histórico relativo à percepção dos impactos ambientais causados pelos seres humanos, que teve grande destaque a partir da década de 1960 com a intensa utilização de compostos químicos sintéticos para o controle de pragas em plantações. A partir da contextualização da problemática dos agrotóxicos foi possível tratar de aspectos importantes relativos à necessidade de conservação ambiental e o nosso papel na busca por padrões sustentáveis de vida.

As temáticas abordadas no momento teórico da oficina foram: KK Um breve histórico das questões ambientais; KK O problema da poluição e as suas consequências; KK Histórico envolvido na utilização do DDT; KK Considerações a respeito dos agrotóxicos: terminologia, legislação,

efeitos à saúde e meio ambiente; KK O problema das embalagens de agrotóxicos e o descarte inadequado; KK Principais efeitos aos organismos expostos aos agrotóxicos; KK Resíduos Sólidos; KK O problema dos resíduos sólidos e a legislação; KK Classificação e destinação final de resíduos; KK Sustentabilidade na gestão de resíduos.

A finalidade das temáticas apresentadas foi a de promover o debate frente às práticas diárias e a nossa influência, a partir do nosso atual modo de vida, nas questões ambientais.

Além dos conteúdos teóricos, nesta primeira capacitação do projeto Educação & Sustentabilidade foram desenvolvidas duas ações principais com os professores do ensino fundamental: KK Verificação da percepção ambiental; KK Enfrentamento da atual realidade das questões ambientais.

O estudo da percepção ambiental dos professores na primeira ação consistiu na produção de uma representação na forma de desenho a respeito do que cada um compreendia por “Meio Ambiente”. Os desenhos deveriam representar o significado pessoal de meio ambiente.

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Adriana Costa | Rodrigo Berté | Augusto Lima da Silveira | André Maciel Pelanda

Na segunda ação, o enfrentamento da realidade se deu a partir da análise de reportagens recentes, a respeito de agrotóxicos na região do estado do Rio Grande do Sul. Os professores foram divididos em equipe para a leitura e compreensão das notícias. Cada equipe deveria, após a leitura, apresentar os aspectos principais para que todos tomassem conhecimento a respeito da notícia e pudessem discutir os aspectos mais importantes.

O segundo encontro que visou a capacitação dos professores se iniciou com a oficina intitulada “Biodiversidade Brasileira” com carga horária de 8h. Nesta capacitação, inicialmente, foi apresentado um panorama geral dos problemas ambientais ocorrentes nos biomas presentes em território brasileiro e possíveis soluções para que seja possível uma melhora significativa deste cenário. Após a apresentação geral dos biomas brasileiros e suas especificidades, foi dada uma ênfase ao bioma conhecido como “pampa”, o qual ocupa grande parte do Estado do Rio Grande do Sul e despertou uma atenção especial dos professores presentes.

O Brasil, que em estimativas conservadoras contém mais de 13% da biota mundial, inspirou o conceito de um país megadiverso (MITTERMEIER et al., 1997). A biodiversidade brasileira apresenta uma grande riqueza e importância, além de que os recursos naturais presentes ao longo de toda a extensão do território nacional vêm sendo explorados, em grande parte, de forma insustentável, como a retirada ilegal de madeira na floresta amazônica, queimadas intencionais que são provocadas em diversas localidades no cerrado e a construção de polêmicas obras hidrelétricas em rios que cruzam a bacia amazônica.

6.3 Resultados e discussões Na primeira oficina, o perfil dos professores participantes foi de profissionais da pedagogia com idade média de 42 anos. Apesar da predominância da pedagogia (Figura 1), diversas áreas de formação foram verificadas como a biologia, história, química, letras, o que possibilitou um debate com diferentes níveis de compreensão das questões ambientais.

114

Educação & Sustentabilidade: uma prática de empreendedorismo socioambiental nas Escolas Públicas Municipais de Carazinho no Rio Grande do Sul Figura 1 – Formação profissional dos professores participantes da oficina a respeito dos agrotóxicos.

Formação dos professores

20 15 10 5 0 AR

ED

TE S

A

O

A

ÇÃ

GI

CA

LO

U

O

GI

A

O

S

RI

AG

A

TÓ

D

TR

IS

BI

H

PE

LE

FÍ SI CA

Fonte: Os autores

Em ações voltadas para a conservação ambiental, a investigação do sentimento de pertença tem grande importância. Estudos indicam que a participação de grupos sociais envolvidos ao ambiente de estudo apresenta maior efetividade em ações de conservação (GONÇALVES, 2014). P or este motivo um dos primeiros passos para redução dos nossos impactos ambientais é o reconhecimento do que pode ser considerado meio ambiente e a nossa influência sobre ele. O sentimento de pertença foi discutido por meio da aplicação da primeira ação. Os resultados são sintetizados na Figura 2.

115

Adriana Costa | Rodrigo Berté | Augusto Lima da Silveira | André Maciel Pelanda

Figura 2. Componentes presentes nos desenhos feitos pelas professoras durante a primeira oficina do projeto.

Representações de Meio Ambiente

30 25 20 15 10 5 0 Árvores

Animais

Pessoas

Rios

Fonte: Os autores

Verificou-se uma visão mais voltada aos aspectos preservacionistas, não considerando o ser humano como um dos principais componentes do meio natural conforme resume a Figura 2. A percepção de que o homem não faz parte do meio ambiente pode afetar diretamente o comprometimento em ações de conservação. Neste sentido, estes aspectos foram discutidos ao final da oficina para que os professores pudessem ser multiplicadores destes conceitos e incentivar a ideia participativa de meio ambiente entre os alunos.

A ação de enfrentamento da realidade trouxe importantes relatos sobre situações em que o uso de agrotóxicos é feito de forma abusiva na região.

Os professores ao longo das discussões relacionaram os conteúdos das notícias, analisadas na segunda ação da oficina, com as situações que enfrentavam em seu dia-a-dia, como a questão das alergias, morte de animais após o período de pulverização com agrotóxicos. O debate pode trazer importantes contribuições para que o uso indiscriminado de agrotóxicos seja minimizado na região, por meio da participação da comunidade cobrando as autoridades por uma fiscalização e punição de culpados mais efetivas.

Na aplicação da oficina “Biodiversidade Brasileira” foram apresentados estudos de casos que envolvem espécies da fauna que se encontram ameaçados, como o caso da onça-pintada (Panthera onca) e a harpia (Harpia 116

Educação & Sustentabilidade: uma prática de empreendedorismo socioambiental nas Escolas Públicas Municipais de Carazinho no Rio Grande do Sul

harpyja). A harpia é considerada uma das maiores e mais fortes águias do mundo (BROWN; AMADON, 1979; SICK, 1997). A espécie tem como principal ameaça a destruição dos habitats onde ocorre, com o agravante de que a harpia apresenta baixa densidade populacional e baixa taxa reprodutiva (HILTY; BROWN, 1986).

Diversas espécies presentes na fauna brasileira se encontram em risco em função da destruição de seus hábitats, criação de barreiras que dividem populações anteriormente ligadas impedindo o fluxo genético entre as populações divididas, introdução de espécies exóticas e a massiva utilização de pesticidas e agrotóxicos em determinadas localidades.

Em função da grande utilização de agrotóxicos em lavouras ao longo de toda a região sul do Brasil, os professores se demonstraram sensibilizados após a apresentação do estudo de caso de uma espécie que visita o Brasil em determinados meses do ano conhecida como Falcão-peregrino (Falco peregrinus). O falcão-peregrino é uma ave de rapina cosmopolita, conhecida por diversas raças geográficas (WHITE et al., 1994, FERGUSON-LEES; CHRISTIE, 2001). As subespécies ocorrentes no Brasil se reproduzem na América do Norte e visitam o Brasil durante os meses de verão. Após a década de 1950, com a intensa utilização de um pesticida na agricultura conhecido como DDT (diclorodifeniltricloroetano) na América do Norte, as populações de Falcão-peregrino passaram a apresentar grandes baixas, fato que quase levou a espécie à extinção. Com a proibição da utilização do DDT na América do Norte nas décadas seguintes, as populações começaram a apresentar uma recuperação e atualmente, não se encontram em risco de extinção.

Algumas espécies da fauna brasileira, infelizmente, já passaram pelo processo de extinção, como o caso da Arara-azul-pequena (Anodorhynchus glaucus), a qual originalmente se distribuía ao longo nas bacias dos rios Paraná, Uruguai e Paraguai, no noroeste da Argentina, sul do Paraguai, leste da Bolívia, nordeste do Uruguai e na região sul do Brasil. A espécie, portanto, ocorria no Estado do Rio Grande do Sul e os últimos registros em ambiente natural datam da década de 1960. Em função de que a espécie apresentou ocorrência na região em que foi realizada a oficina e atualmente apresenta o status de “extinta”, este fato pode ser utilizado como exemplo pelos professores em campanhas de educação ambiental com a finalidade 117

Adriana Costa | Rodrigo Berté | Augusto Lima da Silveira | André Maciel Pelanda

de sensibilizar os alunos frente à problemática ambiental que pode levar a extinção de espécies naturais da região em que estão localizados.

Após a realização das oficinas cada unidade de ensino propôs a confecção de uma horta mandala e uma unidade de compostagem, onde no período de alguns meses os resultados foram além do esperado. A horta ofereceu produtos para a merenda escolar e o excedente cada participante levou para sua casa, socializando o projeto e implantando a horta orgânica na comunidade. Os conteúdos a exemplo de ciências, história, matemática, língua portuguesa e artes receberam aportes da transversalidade a que se propuseram a realizar o que motivou e melhorou a aprendizagem com as práticas mencionadas. Ao final foi realizada uma feira de empreendedorismo sustentável, onde algumas turmas da unidade de ensino produziram através de materiais recicláveis produtos que foram comercializados.

Considerações finais Na primeira oficina do projeto Educação & Sustentabilidade, as ações realizadas despertaram nas professoras grande empenho para multiplicação dos conhecimentos sobre o problema dos agrotóxicos nas escolas em que trabalham. Tais ações são fundamentais para que situações de crime ambiental por agrotóxicos possam ser minimizadas na cidade.

Os impactos ambientais podem comprometer a capacidade dos ecossistemas de proverem serviços ambientais, já que basicamente, as atividades humanas apresentam uma relação direta, ou indireta, com o meio ambiente. Desta forma, os problemas apresentados, bem como possíveis soluções e casos de populações de espécies naturais que apresentaram uma recuperação podem ser trabalhados com alunos em escolas.

A mobilização nas oito unidades de ensino, fez com que a consciência ambiental sobre o problema do uso indiscriminado de agrotóxicos, leva-se em consequência a produção de orgânicos, o que fez os alunos multiplicarem esse processo para as suas famílias e a comunidade. Com as práticas de empreendedorismo sustentável, os mesmos aprenderam diferentes técnicas para a produção mais limpa. O projeto Educação & Sustentabilidade tornou-se destaque nacional em mídia impressa e na web nos principais veículos de comunicação: O ESTADÃO, G1 da Globo, RBS TV, 118

Educação & Sustentabilidade: uma prática de empreendedorismo socioambiental nas Escolas Públicas Municipais de Carazinho no Rio Grande do Sul

TV Pampa, Jornal do Meio Ambiente do Ministério do Meio Ambiente e um paper internacional The Nature Word.

A realização só foi possível pela parceria entre os integrantes do projeto: Ministério Público do Rio Grande do Sul, Promotoria de Carazinho, Secretaria Municipal de Educação, Centro Universitário Internacional Uninter e a Ong UNIBIO, o qual teve várias reuniões e intervenções positivas na realização do mesmo.

Educação & Sustentabilidade passou a ser modelo nacional de práticas voltadas ao empreendedorismo socioambiental, à proteção do meio ambiente e ao empoderamento da comunidade por meio da informação e da educação.

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Competências Empreendedoras e Práticas de Inovação Sustentável

CapĂ­tulo

7

As dificuldades do processo de sucessĂŁo familiar nas empresas brasileiras nos dias atuais: uma revisĂŁo de literatura

KK Lilian da Silva Dias KK Patricia de Oliveira KK Edna Eulalia Andrade KK Cleverson Molinari Mello

Lilian da Silva Dias | Patricia de Oliveira | Edna Eulalia Andrade | Cleverson Molinari Mello

7.1 Introdução O processo sucessório em uma empresa familiar ocorre através do planejamento, levando em consideração as particularidades de cada grupo familiar e empresarial. Conforme Chiavenato (2011), “a administração proporciona rumo e direção à instituição e meios necessários para que ela siga adiante a fim de alcançar seus objetivos e cumprir metas desafiadoras”, ou seja, o sucesso do administrador depende diretamente do planejamento e para isso é necessário que os sucessores das empresas familiares se preparem para entrarem no ambiente de negócios.

A maioria das pequenas e médias empresas brasileiras é gerida por laços familiares, e por esse motivo apresentam a designação de um sucessor familiar. Dados do governo federal mostram que quase 80% das empresas brasileiras e no mundo são consideradas familiares, ou seja, têm origem ou gerência com pessoas da mesma família. Entretanto, apenas 25% das empresas familiares conseguem passar o negócio para outra geração, e menos de 10% para a quarta geração (CASTALDELLO, 2008). Muitas das micro, pequenas e médias empresas não são gerenciadas por meio das ferramentas administrativas, mas sim pela “experiência” dos seus gestores, ocorrendo que muitas vezes essas experiências não são transmitidas aos sucessores o qual acabam não utilizando de suas potencialidades.

Segundo Bernhoeft (1989), nas empresas familiares os sócios/herdeiros não passam por um processo seletivo que garanta a sua eficácia, fazendo com que muitas vezes os sucessores não tenham a qualidade técnica ou o conhecimento da empresa necessário para assumir um cargo que exija deles a competência necessária para gerir o empreendimento. Assim, alguns autores como Lodi (1987), Bernhoeft (1989), Cohn (1991) e Drucker (1995), quando se referem ao processo sucessório nas empresas familiares, o fazem identificando quatro elementos fundamentais para o desenvolvimento deste processo (Quadro 1).

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As dificuldades do processo de sucessão familiar nas empresas brasileiras nos dias atuais: uma revisão de literatura

Quadro 1: Elementos fundamentais para o desenvolvimento do processo sucessório nas empresas familiares

A Família

A Empresa

A Empresa Familiar

O Plano Sucessório

Valores sociais

Unidade econômica

Representativa de grande parcela da economia mundial

Envolve a família, a propriedade e a administração.

Valores passados de geração para geração

Produtora de riquezas

Responsável pela manutenmanutenção e estabilidade de grande parte do mercado econôeconômico e de igual parcela da sociedade

Possibilita a perpeperpetuação da organização, quando bem elaborado e bem-sucedido.

Histórico familiar

Suporte comunitário

Berço dos fundadofundadores e seus herdeiros sucessores

Fonte de emprego e renda

Fonte: Adaptado de Lodi (1987), Bernhoeft (1989) e Cohn (1991)

7.2 Empresas Familiares As empresas familiares surgiram no Brasil com as capitanias hereditárias, no início do século XIV após o país ter sido descoberto por Portugal.

Séculos mais tarde houve vários movimentos imigratórios (italiano, japonês, alemão, etc.) o que contribuiu, e muito, para o crescimento do número de empresas familiares. A grande maioria das nossas empresas familiares tem sua história inicial vinculada à figura de um imigrante que, em algum momento da sua vida, fugiu de uma realidade adversa e chegou ao novo país sem grandes recursos materiais. (BERNHOFT; GALLO, 2003).

A história da economia brasileira foi escrita em boa parte por empresas familiares. Basta lembrar-se de nomes como Votorantim, Gerdau, Pão de Açúcar, Randon, Itaú entre outros (FREITAS, 2008). É fato que grande parte das empresas nacionais tem vida curta, pois fecham poucos anos após sua abertura, então, sobreviver por mais de uma década é prova incontestável do sucesso de empresas criadas e administradas pela mesma família, geração após geração. No conceito de Lodi (1998), a empresa familiar nasce com a segunda geração de dirigentes, pois enquanto está nas mãos de um fundador a empresa se caracteriza por um negócio pessoal.

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Lilian da Silva Dias | Patricia de Oliveira | Edna Eulalia Andrade | Cleverson Molinari Mello

As sociedades familiares são sistemas constituídos por três subsistemas: da família, do patrimônio e da empresa. No Brasil, mais de 99% dos negócios são originados de empresas familiares, que empregam mais de 60% da força de trabalho, por ser a grande geradora de empregos, possuir flexibilidade e agilidade, vinculando o fortalecimento e a modernização da economia brasileira à profissionalização da empresa familiar nacional (ANDRADE; REZENDE; REZENDE, 2003). A sucessão familiar é um dos principais aspectos vividos nas empresas familiares, tanto pela importância do processo, quanto para a sobrevivência dessas empresas (MACHADO, 2006).

A empresa familiar pode ser definida como aquela que nasceu de uma só pessoa, um self made man (empreendedor). Ele a fundou, a desenvolveu, e, com o tempo, incorporou outros membros da família a fim de que na sua ausência, a família assumisse o comando.

7.3 O Processo Sucessório O Processo sucessório nas empresas familiares representa um dos momentos mais importantes para que haja a continuidade dessas, pois nessa fase ocorrem mudanças bruscas, no entanto decisivas, envolvendo todos seus integrantes em especial o sucedido e os herdeiros sucessores e se esse momento não apresentar os resultados esperados, o futuro da empresa pode estar bastante comprometido (CASTALDELLO, 2008). Contudo, uma transição familiar bem-sucedida pode significar um novo começo para a empresa.

Ao se fazer uma análise preliminar deve-se procurar, dentre os possíveis sucessores, o mais preparado e, se não o tiver, há que se efetuar a preparação de um dos familiares. Nesse caso, o melhor é efetuá-la com antecedência à decisão de passar o cargo, pois, assim, consegue-se fazê-lo da melhor maneira possível. Preenchidos todos esses requisitos, o futuro sucessor precisa, ainda, ter consciência de que realmente quer participar do convívio diário na empresa familiar. Essa decisão, de fazer parte da gestão da empresa familiar, deve ser tomada, exclusivamente pelo sucessor sem a influência dos familiares.

Ainda que bem planejados, os processos de sucessão familiar são bastante complexos e desgastantes. Esse é um dos maiores problemas dentro 126

As dificuldades do processo de sucessão familiar nas empresas brasileiras nos dias atuais: uma revisão de literatura

das empresas familiares. O momento de passar o bastão é sempre tenso e delicado. Para Lodi (1978) a entrada da segunda geração na empresa familiar deve levar em conta algumas diretrizes: 1. É aconselhável que os filhos façam seu aprendizado profissional em

outras empresas.

2. É importante começar por baixo, desde as funções mais básicas da

empresa, entretanto sem perder muito tempo no caminho para chegar à posição de comando.

3. Se até os 35 anos um familiar não assumiu um cargo de direção geral

na empresa, mesmo que pequena, é pouco provável que o assuma a partir dessa idade.

4. O pai não deve forçar a entrada dos filhos no negócio familiar.

5. Evitar que um momento de crise coincida com o momento da sucessão.

6. Uma nova geração de profissionais deve crescer junto com o filho

até que ele suceda ao presidente. O jovem deve buscar outros jovens para comporem uma equipe de longa duração.

7.4 A Importância de se planejar a sucessão O planejamento no processo sucessório é o ponto chave do sucesso da empresa familiar. O fundador que consegue dar uma boa formação aos filhos, e percebe que é melhor resolver a sua sucessão enquanto está no comando da situação, consegue minimizar conflitos entre seus filhos depois de sua morte. O fator mais crítico para assegurar a continuidade de uma empresa familiar é planejar com antecipação. Caso as circunstâncias futuras impeçam a família de assumir a empresa, a única coisa que se perderia seria o tempo investido no planejamento. No entanto, se o presidente e/ou proprietário se afastar e não existir um plano de sucessão, as consequências podem ser catastróficas. Assim, o planejamento para o processo de sucessão sendo elaborado com antecipação poderá ocorrer de forma mais amena para os familiares envolvidos. No entanto, planejar a sucessão exige do empreendedor a compreensão de que o seu trabalho merece ser continuado e de que o patrimônio conseguido durante longos anos de empenho pode desaparecer rapidamente se o seu destino não estiver bem planejado.

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Lilian da Silva Dias | Patricia de Oliveira | Edna Eulalia Andrade | Cleverson Molinari Mello

Para uma empresa familiar que queira implantar um sistema de um projeto de planejamento de processo sucessório, um fator importante é ela delimitar a data de início e término, sendo o ideal também que esta coordenação seja acompanhada pelo atual fundador e gestor da empresa (SOUZA et al., 2011). É imprescindível o estabelecimento de estratégias, independente do processo sucessório em planejamento, para atingir os objetivos propostos, porque de nada adianta estabelecer objetivos no processo de sucessão e não ter definido as estratégias a serem operacionalizadas, ou seja, como alcançá-los. Além disso, se faz necessário tecer também estratégias alternativas para sanar algumas imprevisibilidades que poderão ocorrer no processo (OLIVEIRA, 1999).

7.5 Metodologia Para Marconi e Lakatos (2003), a pesquisa é um procedimento formal, com métodos de pensamento reflexivo, que requer um cuidado cientifico e se encontra no caminho para conhecer a realidade ou descobrir verdades. No entanto, Gil (1999) segue a linha de que a pesquisa é um processo formal e sistemático de desenvolvimento do método científico. O objetivo básico da pesquisa é descobrir respostas para problemas mediante o emprego de procedimentos científicos. Nesse estudo foi aplicada a pesquisa bibliográfica, que se concentrou em periódicos na base Scielo e foi restrita aos estudos nacionais publicados nos últimos quatro anos (2010-2014). As palavras-chave utilizadas na busca (em português) foram: sucessão familiar, empresas familiares, processo sucessório, dificuldades sucessórias.

7.6 Discussão Dos periódicos pesquisados nas bases de dados foram incluídos neste trabalho apenas dez artigos relacionados às dificuldades encontradas pelas empresas no processo sucessório. A análise dos trabalhos compilados indica que a maioria das empresas não possui diretrizes organizacionais para a sucessão da empresa, o que compromete o desenvolvimento do crescimento da mesma perante o mercado.

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As dificuldades do processo de sucessão familiar nas empresas brasileiras nos dias atuais: uma revisão de literatura

No estudo realizado por Souza et al (2011) houve a tentativa de evidenciar o motivo de muitas vezes as empresas familiares não sobreviverem sob a administração de gerações futuras. E admite que para uma empresa familiar que queira implantar um sistema de um projeto de planejamento de processo sucessório, um fator importante é ela delimitar a data de início e término, sendo o ideal também que esta coordenação seja acompanhada pelo atual fundador e gestor da empresa. Assim, diante de diferentes objetivos que se criam em um processo sucessório numa empresa familiar, é preciso que se tenham regras específicas, para que os participantes envolvidos nesse cenário não procurem os seus objetivos pessoais e, com isso, não acabe ocorrendo o detrimento da empresa.

Nesse sentido, muitos herdeiros não se preparam para esse momento, ou não demonstram interesse para assumir o lugar do pai, que muitas vezes criou uma certeza de que seus futuros herdeiros iriam dar continuidade em sua empresa. A transmissão dessa gestão sem preparo dos herdeiros pode ocasionar riscos à organização, por isso a necessidade de se analisar esse processo adequadamente.

Segundo Oliveira e Santos (2011), para haver uma transição de sucesso deve existir um planejamento, analisando a capacidade do sucessor não apenas por ser filho, mas sim levando em consideração se a pessoa tem o interesse de levar adiante os objetivos da organização, capacidade empresarial e capacidade de trabalho comprovada em mercado. A melhor oportunidade para dar continuidade aos negócios empresariais de uma mesma família é a sucessão familiar, assim também podem estimular as novas gerações a fazer parte do mundo empresarial. O envolvente empresarial é favorável para surgir novas ideias e acrescentar valores às ideias existentes, assim como para abrir passagens às pessoas que tem imaginações empreendedoras.

O plano de sucessão deve estar claro entre os membros da família. Para não haver disputas pelo poder o fundador não pode dificultar essa tarefa.

Assim, alguns dilemas são destacados por Flores e Grisci (2012), relacionados ao sucedido, às ideias de vida e morte, assim como dos filhos-sucedidos e a busca de legitimação, pela aprovação e valorização por parte dos pais-sucedidos. Entende-se que a sucessão familiar é fundamental para a continuidade dos empreendimentos familiares e que a realização de estratégias para a entrega do bastão é uma fase importante para que 129

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os empreendimentos consigam superar as diferenças existentes entre o atual e antigo gestor. Assim como para Oliveira e Silva (2012), dilemas como a relativização dos valores éticos e empresariais quando aplicados aos familiares. Ou seja, existe uma extrema dificuldade na hora da transição do poder, uma vez que estão diretamente ligados a laços profissionais e afetivos (SANT’ANNA, 2012).

Para Zanela et al (2013), os principais problemas encontrados na sucessão, são: a tomada de decisão, para a qual o fundador apresenta estar despreparado diante dos acontecimentos; a resistência do mesmo para com a possibilidade de ser sucedido; a falta de profissionalismo dos membros da família, os quais não demonstram interesse, vontade e qualificação; a falta de um planejamento sucessório estruturado; e, os integrantes da família também não cumprem com suas responsabilidades.

Já para Bernat (2013), entre as principais dificuldades enfrentadas durante período de sucessão destacam-se a pouca atenção ao planejamento da sucessão pela maior parte dos empresários, as divergências entre sucedido e sucessor, desinteresse ou pouco preparo dos sucessores para o negócio e a resistência dos funcionários quanto às futuras mudanças.

O essencial é que as empresas familiares comecem a planejar com antecedência, o quanto antes melhor. Com um plano de sucessão estabelecido, a sucessão dirigir-se-á de maneira mais natural. Para Silva (2013), é imprescindível que os gestores e futuros gestores da empresa estejam em consonância com mercado atual e através de cursos baseados na área do negócio, estágios em grandes empresas os candidatos podem obter um diferencial.

Um grande ponto importante quando se trata de processo sucessório é a diferença de gerações. Zilli et al (2014) verificaram que uma empresa entre as dificuldades e desafios a serem enfrentados pela terceira geração destacam-se os conflitos de ego, a disputa pelo poder, a resistência dos sucedidos em passar o poder, o ciúme dos sucessores na escolha do próximo gestor e divergência de ideias. Além de observar que a empresa não está planejando a sucessão familiar nos próximos anos. Quando se fala de valores pessoais, é preciso saber que existem influências externas para um determinado assunto. Por fim, é relevante dizer que o conflito dentro

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As dificuldades do processo de sucessão familiar nas empresas brasileiras nos dias atuais: uma revisão de literatura

das empresas não é ocasionado apenas porque existem pessoas com valores distintos, também por que existem mudanças internas nas empresas.

O contato pessoal é intenso, lidar com o conflito de maneira positiva é aprender a lidar com as diferenças. Assim, levando em consideração que nosso levantamento bibliográfico buscou apontar quais seriam as dificuldades atuais do processo sucessório das empresas familiares, pudemos observar que na grande maioria das empresas não ocorre um planejamento adequado do processo de sucessão ou sequer uma preparação profissional do sucessor para assumir o cargo, gerando assim inúmeros conflitos e divergências pessoais e profissionais que tendem a levar a uma gestão e a perda do contínuo desenvolvimento da empresa no mercado competitivo.

No quadro 2 estão sintetizadas as dificuldades no processo sucessório mencionadas nos textos analisados.

Quadro 2: Dificuldades atuais no processo sucessório das empresas

Ano

Dificuldades no processo sucessório

Título

Autor(es)

Conclusão

Empresa familiar e a importância do planejaplanejamento para o processo sucessório.

SOUZA, L. O. 2011 Divergências entre os de; BRITO, P. A. interesses da empresa e F.; ALVARELI, L. individuais.

V. .G

Empresas Familiares no Brasil.

OLIVEIRA, A. P.; SANTOS, S. S.

2011 O potencial conflito de O despreparo do sucessucesinteresses dos herdeiros. sor e do sucedido é o principal problema no momento da transição, pela inexistência de um plano de sucessão.

Dilema de pais e filhos no processo sucessório de empresas familiares.

FLORES JÚNIOR, J. E.; GRISCI, C. L. I..

2012 Os pais/sucedidos construíram tamanha identificação com suas empresas que não veem sentido viver fora delas.

Profissionalizar e planejar da melhor maneira a sucessão dos negócios.

A sucessão carrega um sofrimento que se relaciona com a vida e a morte.

131

Lilian da Silva Dias | Patricia de Oliveira | Edna Eulalia Andrade | Cleverson Molinari Mello

132

Ano

Dificuldades no processo sucessório

Título

Autor(es)

Sucessão em uma empresa familiar: valores, racioracionalidades e dilemas.

OLIVEIRA, L. G. 2012 A questão dos valores, M.; SILVA, G. A. decorrentes das diferendiferenV. da. tes racionalidades.

Esses valores e inteinteresses podem ser orgaorganizados em sistemas que giram em torno do indivíduo, da empresa e da família.

O processo de sucessão familiar: dificuldades e perspectivas

SANT’ANNA, F. A. C. de.

O fundador deve implantar aos poucos seus pensamentos, passar ao máximo suas experiências no ramo, e perceber se o sucessucessor possui o perfil ideal para a empresa.

2012 Diferenças de idade e experiências causam entre os envolvidos, visões e necessidades diferentes em relação ao mercado.

Conclusão

Os benefícios ZANELA, D.; 2013 Quando falta um e as desvandesvanRIBEIRO, L.; planejamento, torna-se tagens do RODRIGUES, L. um grande empeciplanejamento G.; ARMILIATO, lho no momento da sucessório S. A.; transição do poder de como estratéestratéFISTAROL, A. uma empresa familiar gia na proteção de O. para os seus devidos do patrimônio sucessores. familiar

O processo sucessósucessório deve começar o mais cedo possível, pois esse processo é caracterizado pela manutenção da continuidade da empresa, evitando a alienação ou a falência decorrente de conflitos familiares.

Empresa Familiar: Dificuldades encontradas no processo de sucessão

BERNAT, R. C.

2013 Nem sempre os herdeiherdeiros da empresa se prepreparam para substituir o fundador.

É preciso que o sucedido continue, em curto prazo, próximo ao sucessor.

Empresas familiares e processo sucessório

SILVA, L. C. O.

2013 Verifica-se que parte das empresas familiares não tem um plano de sucessão pré-estabelepré-estabelecido, o que causa maiomaiores agravos no decorrer deste processo.

A melhor maneira de passar por essa fase é ter planos estabeleciestabelecidos e fazer com que a sucessão transcorra de maneira gradual

As dificuldades do processo de sucessão familiar nas empresas brasileiras nos dias atuais: uma revisão de literatura

Ano

Dificuldades no processo sucessório

Título

Autor(es)

Sucessão famifamiliar: um enfoenfoque na terceira geração de uma indústria metalúrgica do sul de Santa Catarina

ZILLI, J. C.; 2014 Entre as dificuldades e SPILLERE, M. E. desafios destacam-se A.; ESTEVAM, os conflitos de ego, a D. de O.; PIERI, disputa pelo poder, a R. resistência dos sucedisucedidos em passar o poder, o ciúme dos sucessores na escolha do próximo gestor e divergência de ideias.

Conclusão Uma sucessão bem estruturada e planeplanejada com antecedênantecedência possibilita que a empresa evite ou miniminimize os conflitos exisexistentes nesse momento tão delicado.

Fonte: A autora

Considerações Finais Toda empresa para ser de sucesso segue alguns roteiros, sejam eles traçados no início do seu empreendimento pelo dono ou roteiros para se adaptar ao mercado, porém ambos são bem planejados, mesmo que eles esbarrem em algumas dificuldades como a sucessão. Como passar? Quando?

Para quem passar? São perguntas que as empresas de sucesso agem de acordo com seus princípios e desenvolvem soluções aos seus problemas.

Em grande parte das organizações, o processo sucessório acontece pela morte ou impedimento do sucedido em continuar com o negócio, mas dificilmente é uma sucessão planejada. Mas, todos sabem da importância do planejamento, e que sim, o rito de passagem ou a forma da sucessão é de suma estima para obtenção do sucesso na organização.

Pode-se concluir, então, que o fato de uma empresa ser familiar não é o único elemento capaz de determinar o sucesso ou insucesso do negócio, e que administrar uma empresa classificada como familiar envolve uma gama de dificuldades, profissionais e pessoais. É inegável que haja interferência da cultura familiar na administração destas empresas. A maior complexidade, entretanto, enfrentada por organizações familiares, está na escolha do processo sucessório, que muitas vezes ocorre sem o devido planejamento e sem a devida preparação do sucessor.

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135

Capítulo

8

Quebrando paradigmas do mundo dos negócios: o caso do negócio social Badu Design

KK Ananda Singh KK Eduardo De-Carli KK Fernanda Salvador Alves KK Andréa Paula Segatto

Ananda Singh | Eduardo De-Carli | Fernanda Salvador Alves | Andréa Paula Segatto

8.1 Introdução ‘Badu Design’ é um negócio social classificado como uma empresa MEI (microempreendedora individual) de Curitiba-PR criada em dezembro de 2012, a partir do desejo da empreendedora Ariane em realizar algo que pudesse, primeiramente, vir a satisfazê-la pessoal e profissionalmente, e uniu isso ao desejo de buscar algo além dos ganhos econômicos. A motivação para o empreendimento consistiu em trazer oportunidades e benefícios a pessoas em situações de dificuldade (tanto financeira quanto familiares, como a que vivenciou).

Vale destacar que um negócio social é caracterizado por congregar objetivos de sustentabilidade financeira e geração de valor social, isto é, consiste em uma empresa que permite a integração de pessoas de baixa renda ao mercado, com objetivo de auxiliar a melhorar as condições de vida dessas pessoas (MOURA; COMINI; TEODÓSIO, 2015), incluindo-as no trabalho e, além disso, disponibilizando elementos que as auxiliem a se tornar mais conscientes.

Ariane, antes de tornar-se empreendedora, trabalhava em uma grande corporação com atividades que, segundo ela, demandavam de muito tempo e esforço para que fossem desenvolvidas, ainda que fosse algo que gostava muito de fazer. Muito mais do que isso, Ariane gostava de criar seus próprios produtos, personalizar suas coisas, desenvolver suas próprias atividades artesanais, atividades essas que começou a realizar no período da universidade.

Ademais, a empreendedora relata que gostava muito de sua avó, pessoa muito importante para ela, de muito respeito e consideração e com a qual viveu grandes e marcantes momentos em sua vida. Sua avó, em um determinado momento, começou a passar por problemas de saúde que foram, a cada dia, tornando-se “bem críticos”, diz Ariane, até o momento em que acabou sendo internada em um hospital e começou um tratamento para tentar se reestabelecer.

Esse período de dificuldades no acompanhamento da avó, segundo a empreendedora, tornou-se o início de mudanças, como a de pensamento em relação à própria vida, em relação ao que fazer para melhorar sua própria condição e, até mesmo, no que fazer para de algum modo auxiliar 138

Quebrando paradigmas do mundo dos negócios: o caso do negócio social Badu Design

na melhoria da condição de diversas pessoas. Isso levou Ariane a centrar sua atenção na utilização de recursos para estruturar sua vida.

A empreendedora aprendeu a dar valor às pessoas e ao tempo que se tem, principalmente devido à internação de sua avó. Além disso, este fato contribuiu para que ela enxergasse a possibilidade de interação com mulheres que se encontravam nesse hospital e que, segundo ela, tinham pouca possibilidade de ter sua própria renda.

Essa dificuldade ocorria porque, na maioria dos casos com os quais teve contato, as mulheres deixavam de trabalhar para poder cuidar da pessoa com a qual estavam no hospital e, em grande parte deles, as mulheres se encontravam em condições psicológicas não muito favoráveis em virtude dos desafios do dia a dia, fossem eles de cuidar de alguém doente, da convivência com a própria família, de manter sua casa, de conseguir recursos para se manter naquelas condições. Ariane ressalta que grande parte de sua interação nos hospitais ocorria com mulheres, principalmente porque eram maioria no local, sendo que os homens geralmente estavam em alguma outra atividade que não a de cuidar de um ente enfermo.

Foram aproximadamente dois anos de dedicação exclusiva, contemplando desde cuidados pessoais, tanto em casa quanto no hospital, até a reestruturação da casa para procurar adaptá-la às necessidades da avó e a ter uma cama de hospital dentro de casa, dentre outros. Tudo isto foi feito para que fosse possível estabelecer condições por meio das quais pudessem viver e dar maior conforto à sua avó, respeitando os limites que possuíam, como os estruturais, financeiros etc.

Eis que surge o ‘divisor de águas’ na vida de Ariane, desencadeado com o falecimento de sua avó: após esse período de dedicação quase que exclusivamente a ela, surgiu uma dúvida sobre o que fazer, principalmente porque estava sem quaisquer condições físicas, psicológicas e financeiras devido à situação vivenciada. Como a empreendedora afirma: “sobraram 30 reais e uns materiais”. Depois de todo esse período conturbado, de ter parado de trabalhar e de possuir um salário ‘fixo’, restaram apenas 30 reais de suas economias e alguns poucos materiais que utilizava para personalizar alguns cadernos que possuía. “E agora?!”, perguntava ela.

“Preciso fazer algo! ”.

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8.2 O início da empresa A empresa surgiu a partir desses 30 reais (o último dinheiro que a empreendedora possuía), a partir da ideia que teve na faculdade em criar capas para os cadernos de tecido que utilizava, pois “eu queria que o meu fosse diferente dos demais”, e, mais do que isso, como seus amigos gostavam, “sempre que chegava a época de aniversário [de um deles] eu vou dar um presente que eu fiz”, diz a empreendedora. Com a ideia de unir o artesanato que gostava de fazer, a uma necessidade de ‘construir algo’, surgiu a Badu Design.

A ideia criativa da empreendedora surgiu de seu momento de solidão, isto é, após o falecimento de sua avó, entrou em um período de depressão no qual se isolava em seu quarto, momento no qual desenvolvia sua criatividade: “eu me via num outro mundo”, e era um mundo no qual, segundo ela, ela queria viver. Porém, para isso, precisava de dinheiro para poder sobreviver (inclusive, sofria pressões até mesmo de sua própria família).

Mas, o que fazer?! O esforço inicial veio da criatividade de unir a experiência e gosto por desenvolver sua produção artesanal, a partir dos materiais que tinha em casa juntamente com os 30 reais, com os quais Ariane comprou materiais que faltavam para criar cadernos e ‘bloquinhos’ para montar seus kits. Disso surgiram dez kits que, segundo ela, deram origem a tudo: “eu estava naquela expectativa: era tudo ou nada – ou eu vendo esse negócio ou eu vou ter que voltar ao mercado de trabalho formal”.

Mas esse outro propósito de vida só teria a possibilidade de surgir a partir da venda dos 10 kits que levou a uma papelaria próxima de sua casa que foi, ao mesmo tempo, um misto de emoções: o material foi criado, estava pronto, mas precisava ser vendido. Essa empolgação da empreendedora teve uma refreada ao entregar os materiais para a dona da papelaria que, embora tenha gostado do que via, pediu para ficar com eles de forma consignada, cuja estimativa inicial da vendedora estava em vender os materiais em um período entre um e dois meses. Isso deixou a empreendedora preocupada, pois precisaria do retorno das vendas para que pudesse desenvolver mais materiais e, principalmente, para ver que seus materiais tinham aceitação e poderiam ser efetivamente uma fonte de renda e oportunidade para outras pessoas.

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Quebrando paradigmas do mundo dos negócios: o caso do negócio social Badu Design

Do desânimo referente à estimativa inicial de venda dos materiais no período entre um e dois meses, veio a euforia: na mesma semana que havia deixado os materiais para venda, Ariane recebeu um telefonema da papelaria informando que todos os kits que lá havia deixado haviam sido vendidos e que havia uma lista de espera por novos cadernos de pessoas que viram, se interessaram, e queriam comprar também. E assim começou a Badu Design: “uau, eu achei o que quero fazer (…) eu peguei esse dinheiro e assim fui replicando, fazendo mais e mais, mas ainda trabalhando sozinha”.

Uma oportunidade de expansão das atividades surgiu com a proximidade da então Copa do Mundo de Futebol no Brasil (em 2014), vez que Curitiba, por ser uma das sedes do evento, foi contemplada pelo Sebrae (Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas), em 2013, por um edital com uma proposta para que designers, artesões etc., desenvolvessem ideias de souvenirs inovadores com imagens da cidade.

O projeto “SouCuritiba” é um projeto de economia criativa que fomenta o desenvolvimento de souvenirs inovadores, em busca de novas oportunidades de negócios para produtores locais” (SEBRAE, 2017, p. s/p – art. 1º).

Frente a isso, tais souvenirs surgiram com a proposta de que pudessem ser vendidos para “gerar negócios, ampliando as possibilidades de comercialização de pequenos produtores locais” (SEBRAE, 2017, p. s/p – art. 7º, item III) e, consequentemente, que fossem levados para todo o mundo.

A empreendedora tomou conhecimento dessa chamada no último dia de inscrições e resolveu tentar participar com duas propostas: um marcador de página apresentando desenhos dos principais pontos turísticos da cidade e cadernos que contavam a história da cidade. As duas propostas foram aprovadas. A partir dessa aprovação na chamada, pôde se inscrever como produtora, participar da capacitação pelo Sebrae em perspectivas como turista (para conhecer os pontos turísticos) e a importância de cada um desses pontos para a cidade, além de ter a curadoria e seleção dos produtos para comercialização, e também a comercialização de seus produtos nos pontos de venda, como previamente estabelecido no edital.

O primeiro problema que a empreendedora enfrentou após a aprovação no edital de seleção do Sebrae estava na rapidez com que teria que produzir seus materiais. Os produtos aprovados que entraram para a linha de produção precisavam ser produzidos de forma muito rápida, vez que 141

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a tal copa estava próxima e os turistas iriam chegar à cidade em breve.

Sendo assim, o período de tempo para produção pós-capacitação era muito curto, o que demandaria de alternativas para que pudesse produzir as primeiras quinhentas unidades: “poxa, eu vou chamar mais gente para me ajudar”, diz Ariane.

Nesse primeiro momento, pela proximidade da data de entrega dos souvenirs, a própria empreendedora os produziu, quase que diuturnamente em seu quarto, para que pudesse vir a dar conta de realizar tudo aquilo que havia proposto: “eu trabalhei dia e noite assim, correndão para poder fazer” e entregar a solicitação das quinhentas unidades solicitadas. Após a entrega desse primeiro pedido de quinhentas peças, na sequência, um novo pedido de mil peças chegou.

Eis que da necessidade de atender ao novo pedido surgiu a ideia de unir a vontade de disponibilizar àquelas mulheres conhecidas nos hospitais, uma alternativa para suas vidas, para que pudessem vir a se tornar ‘independentes’. Mas, como recontactá-las? Nesse primeiro momento, Ariane encontrou ao acaso em um supermercado próximo em que costumava realizar suas compras, uma dessas mulheres e a convidou para auxiliá-la na produção dos produtos artesanais que propôs ao projeto. Aliado a isso, devido à necessidade de mão-de-obra para o rápido atendimento do pedido, também convidou duas vizinhas (que até então, segundo Ariane, apenas cuidavam da casa) para auxiliar na produção. As mesmas aceitaram a proposta prontamente.

Para a eficaz produção nos moldes e qualidade necessários aos produtos, a empreendedora optou por capacitar as mulheres “à sua maneira” e de acordo com o que queria que fosse realizado para que pudessem desenvolver os kits aos quais se dispôs no projeto: “eu reuni três mulheres nesse sistema e eu ensinei pra elas (…) elas levavam os kits pra casa, produziam e me devolviam. E eu procurava que essa devolução fosse num dia em que todas pudessem vir, porque a gente se encontrava e conversava”. A troca de experiências pela interação, segundo a empreendedora, é algo fundamental para a continuidade e melhoria dos trabalhos.

No meio do caminho do desenvolvimento dos trabalhos, a empreendedora acabou recebendo um telefonema que, segundo ela, foi marcante para a evolução de seu trabalho e, por consequência, de sua empresa: a 142

Quebrando paradigmas do mundo dos negócios: o caso do negócio social Badu Design

equipe jornalística do programa ‘Pequenas Empresas, Grandes Negócios’ a contatou querendo marcar uma entrevista “para o dia seguinte”, pois, segundo afirma, disseram que “queriam marcar uma entrevista para amanhã”, vez que estariam na cidade gravando com alguns empreendedores participantes do projeto do Sebrae e gostariam de maiores informações sobre os produtos da Badu Design.

Quando desligou o telefone, a empreendedora lembrou-se de que estava no meio da produção da segunda leva de produtos e que, na sua casa, o quarto era o atelier, local no qual os produtos surgiam. Para receber as pessoas do programa, optou por mudar seu atelier do quarto para a sala, para que tivesse um “local melhor” para mostrar: “passei a noite mudando da sala pro quarto e trazendo as coisas do ateliê pra sala (…) passei a noite mudando”. Após receber o pessoal do programa e gravar a entrevista, que, segundo ela, “foi muito legal, assim, pela perspectiva de, nacionalmente, as pessoas ouvirem falar de algo que tava muito pequeno”, continuou o desenvolvimento da segunda leva de seus produtos para que pudesse entregar e concluir mais uma etapa das atividades.

Aproximadamente uma semana depois, a reportagem foi apresentada no programa da televisão, o que deu grande visibilidade ao negócio. No dia seguinte, Ariane recebeu uma grande quantidade de mensagens por correio eletrônico e também de telefonemas, com muitas mulheres querendo saber como poderiam fazer parte da Badu Design. A grande maioria dos questionamentos que recebeu, segundo a empreendedora, estava centrada na ideia de “como eu faço parte disso tudo?”. E ela: “caraca, o que que eu faço agora?”. Assim, surgiu a ideia do Negócio Social.

8.3 O Negócio Social ‘Badu Design’ Com as inúmeras solicitações recebidas, surgiu uma inquietação que a estimulou a fazer algo e, segundo Ariane, “isso me deixou muito, assim, incomodada, no sentido de que eu tenho que fazer alguma coisa”. Como possuía uma visão empreendedora, queria criar um negócio que ao mesmo tempo que viesse a satisfazê-la, pudesse vir a trazer um sentido à sua vida e à vida das pessoas: “eu acho que tem um ponto muito importante nisso assim, sabe, das pessoas valorizarem quem elas são, o que elas fazem, se empoderar disso (…) não precisam ficar dependente de uma situação”.

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Então, para o desenvolvimento do negócio, Ariane resolveu continuar trabalhando com as mulheres que já estavam ao seu lado e, ainda, oportunizar cada vez mais encontros nos quais pudesse aprimorar a capacitação dessas mulheres bem como incentivá-las a trazer e trocar ainda mais experiências, pois, como afirma, “essas conversas eram muito inspiradoras (…) é uma ajudando a outra”. Era nesses encontros, nos quais ocorria o compartilhamento de experiências, que estava a fonte de inspiração cada vez maior da empreendedora, pois, conforme afirma, “essa interação social é muito importante”.

Por meio da interação social, dessa troca de experiências, segundo Ariane, foi possível desenvolver um ‘algo mais’, desenvolver uma rede muito forte com a qual uma poderia contar com a outra; quando havia uma oportunidade de compartilhar conhecimentos, de uma ajudar a outra com uma experiência vivida. As mulheres utilizavam isso “como se fosse a nossa fonte de desenvolvimento”. Era dessa interação que novas oportunidades passaram a ser vislumbradas pelas mulheres, pois seria uma oportunidade por meio da qual passariam a conseguir a sua própria fonte de renda e independência.

Como relata a empreendedora, “encontrei, nesse período todo (…) casos de mulheres que os maridos só deixavam elas participar da Badu Design porque elas iam, aprendiam e produziam em casa. Só que eles mal sabiam que toda vez que elas iam para os encontros de empoderamento, digamos assim, que elas voltavam diferentes e elas já não aceitavam mais aquilo que acontecia dentro de casa”. E isso é a grande motivação do negócio social, pois, muito mais do que renda, gerar oportunidades de desenvolvimento às pessoas passou a ser o mote da empresa.

Conhecer-se e saber o que se quer é o caminho para que se possa empreender, pois “se você quer empreender, reflita sobre aquilo que você tem, ou seja, seus atributos, e como estes o ajudam ou dificultam em criar um novo empreendimento em determinado contexto social” (Gimenez, 2017, p. 160). E isso a Badu Design apresenta, pois segundo Ariane, “eu acho que a função da Badu, e hoje eu entendo muito bem a missão da Badu, é despertar o potencial de transformação das pessoas”.

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Quebrando paradigmas do mundo dos negócios: o caso do negócio social Badu Design

8.4 Uma nova perspectiva, mas um pequeno problema e uma oportunidade…

Como todo e qualquer início de um empreendimento, inúmeras são as batalhas e as dificuldades as quais o empreendedor precisa enfrentar, por mais paixão e entusiasmo que possua em relação ao seu negócio. E superá-las é o que dará ainda mais força e motivação para que ele continue seu empreendimento.

Com a Badu Design não foi diferente, pois, mesmo em um crescente “muito legal”, como ressalta Ariane, em menos de dois anos de existência, vez que a empresa surgiu em dezembro de 2012, “em 2014, a gente chegou a ter dez mulheres cadastradas” e, em 2015 passou a fazer outros materiais que não só os souvenirs, sendo todos eles feitos de retalhos de tecido. Inicialmente estes retalhos eram trazidos por uma senhora que, posteriormente, passou a fazer parte da Badu Design. Posteriormente, Ariane passou a adquirir os retalhos de tecido de indústrias têxteis, para atender a crescente demanda dos produtos.

Os retalhos de tecido eram ‘jogados fora’ toda semana por uma vizinha dessa senhora que trabalhava para uma facção de roupas para uma empresa e, conforme Ariane, “pera lá, toda semana tem uma sacola de retalhos dessa?! Eu comecei a fazer uma reflexão de que tem alguma coisa errada nesse caminho e eu comecei a olhar pra isso de forma diferente”.

Ao pesquisar sobre esse tipo de indústria, a empreendedora descobriu que muito desse material que poderia ser utilizado para algum novo produto era descartado em aterros sanitários, sendo, aproximadamente, 170 mil toneladas de resíduo têxtil (de tudo que é contabilizado, embora uma boa parte desse material seja descartada sem quaisquer controles, segundo afirma), sendo aproximadamente 36 mil toneladas reaproveitadas.

Disso, Ariane percebeu o impacto ambiental que esses tecidos causavam com o descarte e poluição no ambiente, inclusive com os compostos químicos corantes que poderiam afetar lençóis freáticos.

“Eu preciso fazer isso tudo combinar (…) vamos juntar isso tudo e fazer um resíduo têxtil parte desse processo nosso. Vamos transformar o que chega, unir às mulheres e ter produtos sustentáveis”, isto é, a inclusão das mulheres que trabalhavam na parceria com a Badu nas atividades 145

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relacionadas ao reaproveitamento destes materiais, que até então seriam descartados no ambiente. Ariane decidiu, então, começar a produzir produtos sustentáveis, ao invés de comprar os materiais para confecção, como fazia até então.

No entanto, no meio do caminho da produção, entre a nova ideia e as atividades diárias, um problema acabou por afetar a existência da empresa.

A grande dificuldade, que quase a levou à bancarrota, ocorreu em 2015, com a compra de uma máquina ‘a laser’ que, segundo Ariane, “facilitava nosso trabalho”, embora fosse cara e custasse quase que toda a renda gerada com a venda dos produtos. O problema ocorreu depois de três meses de uso da máquina, que parou de funcionar no final do ano, período em que estava com inúmeros pedidos e que seria uma excelente fonte de renda.

Devido a esse entrave, Ariane teria muitas dificuldades para atender aos pedidos, e com isso, foi em busca de empresas que possuíam a capacidade de desenvolver tais produtos, como uma alternativa rápida para atender à demanda. Ainda assim, o problema não foi solucionado, devido às empresas com as quais entrou em contato não possuírem capacidade para suprir essa necessidade adicional de demanda levantada pela empreendedora, dado o alto volume de produção que essas empresas já tinham que atender, devido ao período do ano.

A empresa então começou a passar por sérias dificuldades, vez que teve que comprar materiais mais caros do que o que ganharia com a venda da produção, comprometendo assim, o lucro obtido. Apesar do comprometimento do lucro gerado, isso foi preciso para que a empresa pudesse cumprir com os compromissos previamente estabelecidos. Porém, este cenário fez com que sérias consequências viessem à tona.

Devido aos gastos exagerados com tais materiais para atender aos pedidos, o prejuízo gerado foi muito grande: dívidas, uma máquina que não funcionava mais e ausência de materiais para continuar desenvolvendo os produtos. “A gente deu uma quebrada muito grande (…) lascou tudo”, diz Ariane, principalmente porque o negócio ainda estava começando, com muitos custos, e ainda sem o retorno esperado.

E como superar isso?! Com uma possibilidade de capacitação para negócios sociais surgida na época, disponibilizada pelo Instituto Legado 146

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(2017), a empreendedora buscou capacitar-se para que pudesse vir a dar um pouco mais de suporte ao seu negócio, com um plano de negócios eficaz para que seu empreendimento pudesse continuar a existir.

Por meio da capacitação, a Badu Design pôde estabelecer-se como um negócio social, com a prerrogativa básica de capacitar as pessoas para que desenvolvam sua atividade artesanal, para que se desenvolvam como pessoa, para que consigam co-criar produtos e, também, gerar renda a partir de resíduos têxteis que, de certa forma, contribuem para a sustentabilidade. Com isso, as pessoas acabam por levar a Badu Design para sua casa, pois aprendem a desenvolver um consumo consciente, a empoderar-se e a desenvolver um comércio que seja justo e que atue como uma ferramenta de inclusão social.

8.5 Algumas considerações Empreender exige muito esforço e dedicação que, aliados às oportunidades que possam surgir, levam o empreendimento a se desenvolver cada vez mais. Neste contexto, conforme o professor Gimenez destaca, “seis palavras que começam com P sintetizam de uma forma menos ambiciosa, mas precisa, muita coisa sobre empreendedorismo”: está intimamente vinculado à Paixão (e dedicação), a um Propósito (a motivação para empreender), às Pessoas (a razão da existência do empreendimento), às Práticas (um saber fazer), a um Produto (“que surge o resultado de Paixão, Propósito, Pessoas e Práticas”) e ao Prazer (“de fazer algo de que se gosta e que agrada a outras pessoas”) (Gimenez, 2017, pp. 161–163).

Satisfazer-se, criar oportunidades e desenvolver-se são prerrogativas com as quais um empreendedor perpassa pelo árduo caminho da Paixão até o Prazer. Com a empreendedora Ariane não é diferente: empreender, para ela, é criar oportunidades e auxiliar na transformação das pessoas. E não só isso, como também é transformar-se, é ser uma pessoa cada dia melhor, com uma visão muito mais ampla e que trabalha de forma colaborativa.

Não à toa, a Badu Design proporciona capacitação, interação social e uma rede de benefícios para as pessoas que dela participam como, por exemplo, com o auxílio à educação, por meio de convênios entre o negócio social e instituições de ensino para a disponibilização de bolsas de estudo 147

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para essas pessoas e com convênios com médicos e dentistas, para que as colaboradoras tenham acesso à saúde. É um processo construído por meio de parceiros, com o desenvolvimento de produtos de qualidade. Almeja-se atrair e fidelizar consumidores destes produtos que os adquirem não só por uma causa, mas também pela alta qualidade que possuem. Além de desenvolvidos em condições tais que promovam alta qualidade, sua elaboração é feita também em condição de igualdade, para que todos ganhem. Ainda, descobrir o propósito da vida e da existência de cada um é o que move o empreendimento, pois, segundo Ariane, “eu descobri o meu, eu amo fazer o que eu faço, tem dias que eu trabalho até as três horas da manhã (…) e eu vejo que eu não me canso fazendo essas coisas (…) eu tô vivendo meu sonho de vida”.

Empreender é, no dia a dia, ter mais uma prática, um jogo de cintura, ver que a liderança é algo fundamental para que queira e consiga inserir e interagir com colaboradores de vulnerabilidade social. Empreender é, ainda, saber que dificuldades surgirão, saber superá-las e não enxergar tais dificuldades como barreiras ou fatores de desmotivação, mas sim como fontes de oportunidades de desenvolvimento e portar para explorar outras alternativas, como fez Ariane ao se deparar com o problema de funcionamento de sua máquina.

Casos como o da Badu Design mostram que um empreendimento pode trazer não só ganhos econômicos, para o empreendedor e/ou mercado, mas também outros benefícios, como os sociais e ambientais, para a comunidade com a qual está envolvido. Dessa forma, o caso da Badu Design mostra que empreender em um negócio social constitui-se não só na criação e desenvolvimento de um negócio, no fazer o empreendimento funcionar com muito pouco, mas também em ter a possibilidade de auxiliar no desenvolvimento e transformação das pessoas, de despertar uma nova consciência, para que consigam tornar-se melhores a cada dia.

Referências GIMENEZ, F. A. P. Projeto Eu que fiz Selecta: Os seis Ps do empreendedorismo em ação. In J. J. Buettgen, J. O. Nascimento, M. O. Ruggi, & P. Charvet (Eds.), Empreendedorismo, Sustentabilidade e Inovação no Brasil: Prêmio Ozires 148

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Silva: 10 anos reconhecendo ideias de valor. Curitiba: Cátedra Ozires Silva; ISAE Escola de Negócios, 2017.Retrieved from https://www.pti.org.br/sites/ default/files/Publicações/Empreededorismo_Sustentabilidade_Inovacao_no_ Brasil.pdf INSTITUTO LEGADO. Instituto Legado de Empreendedorismo Social.

2017. Retrieved September 30, 2017, from https://institutolegado.org/ quem-somos/ MOURA, A. M.; COMINI, G.; TEODÓSIO, A. dos S. de S. The International Growth of a Social Business: a Case Study. RAE – Revista de Administração de Empresas, v. 55, n. 4, p. 444–460, 2015. http://doi.org/http://dx.doi. org/10.1590/S0034-759020150408 SEBRAE, S. B. de A. às M. e P. E. SouCuritiba – Souvenirs. 2017. Retrieved September 30, 2017, from http://sites.pr.sebrae.com.br/soucuritiba/ wp-content/uploads/sites/30/2013/08/REGULAMENTO-INTERNO-–PROJETO-SOUVENIR-CURITIBA-2017.pdf

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CapĂ­tulo

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Empreendedorismo no cinema brasileiro: estudo de caso de uma empresa paranaense

KK Isadora Souza KK Kauane Souza KK Lariza Medeiros KK Fernando Antonio Prado Gimenez

Isadora Souza | Kauane Souza | Lariza Medeiros | Fernando Antonio Prado Gimenez

9.1 Introdução A indústria do audiovisual tem se destacado em termos de relevância econômica a nível mundial. Desempenhando um papel muito importante nos âmbitos cultural, social e econômico, seu desenvolvimento contribui para o fortalecimento de uma identidade cultural, ao permitir que uma sociedade se veja representada em seus canais. Nesse campo, a indústria do cinema se destaca visto ser o produto audiovisual de maior alcance internacional, gerando os maiores rendimentos dos conglomerados de mídia que dominam o setor em âmbito internacional (PANGARKER, SMIT, 2013).

Eliashberg et al (2006) apontaram o crescente interesse da academia sobre estudos relacionados à indústria do cinema, associando-o às seguintes razões: alta importância econômica para a economia global; seu papel central na indústria do entretenimento; e sua relevância cultural.

No mercado de audiovisual há três atividades centrais que integram esse campo de atuação: produção, distribuição e exibição. A distribuição funciona como uma ponte entre o esforço de produção que permite a concretização do produto audiovisual – criação do diretor e sua equipe – com o público que compõe o mercado receptor em suas diferentes janelas de recepção, tais como cinemas, home vídeo (aluguel de vídeos ou dvd e venda desses produtos), pay per view nas TV pagas, exibição nas TV por assinatura e TV aberta (SILVA, 2010).

O mercado cinematográfico brasileiro tem crescido e ganhado mais atenção tanto do público como dos órgãos governamentais de incentivo durante os últimos anos. Sendo o décimo no mundo em arrecadação e o sétimo em público (MATTA; SOUZA, 2009), os filmes brasileiros exibidos em 2016 conseguiram 16,5%, do público total dos cinemas contra 13% no ano anterior. Além disso, esse ano marcou um recorde com um total de 143 filmes lançados, o que mostra seu potencial e uma chance de grande margem para o crescimento da indústria.

Este crescimento se manifestou em termos de público e renda nas salas de cinema brasileiras, bem como no número de salas que, entre 2009 e 2015, passou de 2.110 para 3.005. A renda de bilheteria e o volume de público cresceram a taxas anuais médias de 9,0% e 8,0%, respectivamente, conforme dados disponibilizados pelo Observatório Brasileiro do Cinema 152

Empreendedorismo no cinema brasileiro: estudo de caso de uma empresa paranaense

e do Audiovisual (oca.ancine.gov.br), que é mantido pela Agência Nacional do Cinema – ANCINE. Entre 2010 e 2016, conforme dados divulgados no Observatório Brasileiro do Cinema e do Audiovisual, foram distribuídos no mercado 4.210 filmes por um número crescente de distribuidoras. Nesse período, os filmes exibidos alcançaram uma renda de bilheteria de R$ 11,35 bilhões com um público de 1,01 milhão de pessoas.

A participação do cinema nacional no mercado exibidor, todavia, tem tido um comportamento irregular, oscilando entre um mínimo de 10,7% (2012) e um máximo de 19,0% (2010) do público total. Já no que diz respeito à renda, o cinema brasileiro teve seu menor valor em 2012 (9,8%), e o mais alto em 2010 com 17,9%. Na média dos sete anos, a participação do cinema nacional em público foi de 14,2% e de 13,0% em bilheteria.

A última edição do Anuário Estatístico do Cinema Brasileiro (ANCINE, 2015) informa que 83,9% do público dos lançamentos foram para filmes dos Estados Unidos; 10,6% do Brasil; 2,0% da França; 1,4 % da Alemanha; e 2,1% de outros países. Esta participação na bilheteria do cinema dos Estados Unidos é altamente desproporcional em relação à participação no número de filmes lançados. No mesmo ano, a participação dos Estados Unidos em lançamentos foi de 37,5%, do Brasil chegou a 29,5%, a França teve 9,6%, Reino Unido com 2,3% e outros países com 21,2%.

Enquanto que em outros países, como os EUA, o setor privado tem grande peso na indústria cinematográfica, no Brasil a ligação Estado-Cinema mostrou-se ao longo dos anos essencial para a sobrevivência e desenvolvimento desse setor. Contudo, o incentivo e o investimento significativo no cinema nacional por parte do governo brasileiro são algo relativamente recente. A Lei Rouanet (Lei 8.313/91), a Lei do Audiovisual (Lei 8.685/93) e a participação direta da ANCINE através do PAR (Prêmio Adicional de Renda) e do PAQ (Programa ANCINE de Incentivo à Qualidade do Cinema Brasileiro) vieram, em conjunto com o Fundo Setorial do Audiovisual, formar a maior fonte de financiamento para a produção, distribuição e exibição dos filmes nacionais, trazendo o suporte necessário para que novas produtoras pudessem entrar no mercado. Só a Lei Rouanet representa 80% do total investido em cultura pelo governo (ANCINE).

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Isadora Souza | Kauane Souza | Lariza Medeiros | Fernando Antonio Prado Gimenez

Em relação a segmentos de destaque, dos R$ 991.464.665,00 investidos pela ANCINE entre 2009 e 2015, a produção para cinema lidera, tendo recebido o investimento de R$ 454.095.817,00, seguido da produção para TV que teve o aumento mais significativo entre 2014 e 2015 (aproximadamente 47,66%) e recebeu R$ 303.469.654,00. Se forem analisados os tipos de projetos selecionados, os filmes de ficção lideram com considerável margem de 2008 a 2013.

Apesar de oferecer bastante apoio na produção, no quesito distribuição, a indústria nacional ainda perde bastante espaço nas salas de cinema para as produções internacionais principalmente americanas, que oferecem uma maior rentabilidade de bilheteria e um apelo maior ao público, dificultando e limitando espaço para os filmes independentes nacionais que acabam ganhando mais espaço em mostras de cinema, festivais ou canais mais alternativos de exibição. Por exemplo, Borges (2015, p. 198) assinalou que “a audiência ao filme brasileiro ainda é bem reduzida se comparada à dos filmes norte-americanos, o que indica que a obra nacional não tem sido distribuída e exibida de forma suficiente a alcançar o público”.

Da mesma forma, Bahia (2012, p. 128) argumentou que há um descompasso entre o crescimento na produção do cinema brasileiro e sua distribuição e exibição, sugerindo que “o mercado incorpora poucos filmes brasileiros, concentrando-se naqueles cuja visão é mais comercial”.

Anteriormente, Autran (2009) havia apontado que a política de fomento via incentivos fiscais tinha contribuído para um crescimento no número de filmes produzidos no Brasil, sem alteração significativa da participação do cinema nacional na venda de ingressos no mercado exibidor.

Essa análise foi aprofundada por Michel e Avelar (2012). Para eles, em função da presença dominante do cinema norte-americano, o filme brasileiro não consegue encontrar todas as possibilidades de mercado.

Comparando as distribuidoras nacionais com as estrangeiras, perceberam que estas têm um market share muito maior do que as primeiras. Ao mesmo tempo, os filmes de maior renda são distribuídos pelas maiores empresas. Por outro lado, filmes de menor potencial são distribuídos por distribuidoras menores ou mais novas no mercado.

Esse contexto empresarial pode se mostrar propenso a iniciativas empreendedoras. Assim, este capítulo tem como objetivo descrever um 154

Empreendedorismo no cinema brasileiro: estudo de caso de uma empresa paranaense

estudo de caso de empreendedorismo no setor audiovisual, a fim de analisar como o empreendedorismo, a inovação e a criatividade estão presentes nesse setor. O capítulo está dividido em cinco sessões. Incluindo a introdução, ele exibe o referencial teórico, o método utilizado para a elaboração da pesquisa, o caso da produtora paranaense, e, por fim, as considerações finais.

9.2 Empreendedorismo, inovação e criatividade Embora muitos tentem elaborar novas definições para o empreendedorismo, em geral, estas acabam reproduzindo visões bem estabelecidas e há muito tempo formuladas. Seguindo Schumpeter (1934), em sua formulação seminal, o empreendedorismo envolve novas combinações de recursos, incluindo realizar coisas novas ou realizar de forma diferente o que já existe. Para ele, as novas combinações de recursos poderiam resultar em: introdução de um novo produto; um novo método de produção; abertura de um novo mercado; nova fonte de fornecimento; ou criação de novas organizações.

Kirzner (1973) conceituou o empreendedorismo como a capacidade de perceber novas oportunidades. Já, segundo Dornelas (2001, p. 37), empreendedor é “aquele que detecta uma oportunidade e cria um negócio para capitalizar sobre ela, assumindo riscos calculados”. Ser um empreendedor é ser capaz de desenvolver e gerenciar projetos, como também ser capaz de enxergar oportunidades futuras para investimentos. De forma análoga, Filion (1999, p. 19), considera o empreendedor como “uma pessoa que imagina, desenvolve e realiza visões”. O empreendedor não é encontrado facilmente, pois ele deve ser aquele que inova, que busca constantemente realizar ações novas e autênticas (DEGEN, 1989, p. 10).

A inovação está atrelada ao empreendedorismo, sendo um conceito citado frequentemente, assim também como a criatividade. Albagli e Maciel (2007) citam “a inovação não só como estratégia mais adequada para melhorar a competitividade das empresas e dos sistemas produtivos, mas também para incentivar processos de desenvolvimento mais participativos e sustentáveis”.

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No campo dos estudos do empreendedorismo, há um crescente interesse pelo fenômeno da orientação empreendedora, conceito que acentua a importância da inovação para o comportamento empreendedor. Miller (1983) sugeriu que esta seria uma característica organizacional, oriunda de ações e comportamentos de seus gestores composta por três dimensões: a) Inovatividade, ou seja, a propensão ao lançamento de novos produtos/serviços no mercado; b) Propensão ao Risco, ou seja, a tendência a envolver-se em ações de maior incerteza e risco, almejando maiores retornos; e, c) Proatividade, ou seja, ações marcadas pelo pioneirismo em relação aos concorrentes.

Covin e Miller (2014) apontaram uma relação positiva entre orientação empreendedora e desempenho organizacional em sua revisão de artigos sobre orientação empreendedora e internacionalização. Nesse sentido, Kollmann e Stöckmann (2014) sugerem que as organizações devem desenvolver sua orientação empreendedora visando melhorar seu desempenho.

De forma semelhante, Carland, Carland e Hoy (1992) propuseram um modelo focado na compreensão de como indivíduos empreendedores podem ser diferentes uns dos outros. Nesse modelo, consideraram aspectos associados à necessidade de realização e criatividade. Assim, pessoas com maior necessidade de realização tendem a buscar tarefas mais difíceis, procuram atingir metas de longo prazo e enfatizam a excelência em suas atividades. A criatividade, por outro lado, associada à solução de problemas, se manifesta pela aplicação de conhecimento, habilidades e motivação para agir.

No mesmo modelo, os autores apontam, como fundamental para o empreendedorismo, a propensão à inovação. Também, segundo eles, há diferentes formas da inovação se manifestar. Há empreendedores que buscam criar produtos/serviços que ainda não existem no mercado, enquanto outros procuram fazer melhorias ou ajustes em produtos/serviços já existentes.

O empreendedorismo pode surgir por meio de duas motivações: necessidade ou oportunidade. O empreendedorismo por oportunidade acontece quando uma pessoa identifica uma oportunidade de negócio. Já o empreendedorismo por necessidade ocorre quando uma pessoa se força a iniciar

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Empreendedorismo no cinema brasileiro: estudo de caso de uma empresa paranaense

o próprio negócio por não haver outras opções de trabalho ou por estar insatisfeito com as condições existentes.

Para Degen (2008), o empreendedorismo por oportunidade tem um maior impacto sobre o crescimento econômico de um país do que o empreendedorismo por necessidade. Empreendedores motivados por oportunidade possuem uma melhor preparação, de forma que desenvolvem mais negócios baseados em inovações e novas tecnologias e muitos desses negócios têm grande potencial de crescimento sustentado. Desta forma, tais negócios geram mais riqueza e empregos. De acordo com o autor, os negócios desenvolvidos por meio do empreendedorismo por oportunidade são os negócios desenvolvidos para explorar oportunidades que comumente promovem a destruição criativa através da inovação, geram novos empregos e assim contribuem para o desenvolvimento econômico.

9.3 Método Este trabalho usou como método de estudo a pesquisa qualitativa. Segundo Neves (1996), neste tipo de pesquisa, “é comum que o pesquisador busque entender os fenômenos de acordo com o ponto de vista da conjuntura estudada, e que logo após formule sua interpretação do caso”.

Em específico, o método qualitativo utilizado foi o estudo de caso. “O estudo de caso tem se tornado a estratégia preferida quando os pesquisadores procuram responder às questões “como” e “por quê” certos fenômenos ocorrem, quando há pouca possibilidade de controle sobre os eventos estudados e quando o foco de interesse é sobre fenômenos atuais, que só poderão ser analisados dentro de algum contexto de vida real” (GODOY, 1995).

Para essa pesquisa, foi realizada uma entrevista, seguindo roteiro estruturado, com um dos três sócios da empresa Grafo Audiovisual, Antônio Júnior. A entrevista teve duração de 58 minutos, e teve o áudio gravado, com a autorização do entrevistado, e logo após foi integralmente transcrito. O site da produtora, e outros endereços de pesquisas, também foram utilizados para análise do caso.

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9.4 Uma produtora paranaense no campo do audiovisual Segundo dados do Observatório do Cinema e Audiovisual, dos 143 longas-metragens brasileiros lançados comercialmente em salas de exibição em 2016, 110 vieram de produtoras localizadas ou em São Paulo ou no Rio de Janeiro, enquanto apenas seis de produtoras paranaenses. Entre estas, temos representada pelo filme “Para Minha Amada Morta”, o objeto do estudo de caso apresentado neste artigo, a Grafo Audiovisual.

Fundada em 2007, a Grafo Audiovisual é uma microempresa paranaense que tem como seu principal objetivo “contribuir com o cinema independente/”art-house” brasileira”. Conforme depoimento de Antônio, os três sócios se encontraram na graduação em cinema, mas já tinham por objetivo atuar profissionalmente na produção de filmes. Segundo ele: […] para nós não era só a ideia da faculdade em si e teoria, era ir mais pro mercado de trabalho, então em 2007 resolvemos abrir uma produtora porque começamos a fazer alguns projetos, alguns filmes durante a faculdade que a gente viu que teve uma certa repercussão, foi bem legal a repercussão que esses filmes tiveram, então pensamos em porque não montar uma produtora para tentar ir atrás e profissionalizar a coisa, dessa forma poderíamos ir atrás de editais, fundos de financiamento, já que todos eles a gente fazia com dinheiro nosso[…]

Administrada por Aly Muritiba, Marisa Merlo e Antônio Júnior, a empresa tem grande enfoque na área cinematográfica com destaques a curtas metragens, muitos deles premiados, como: Com as próprias mãos – detentora de dezessete prêmios em festivais; A Fábrica, vencedora de mais de 70 prêmios nacionais e internacionais, dentre eles no principal festival de curta do mundo; Pátio – vencedora do É Tudo Verdade e exibido na Semana Crítica em Cannes; Brasil – apresentada em mais de 30 festivais internacionais; Tarântula – selecionada no Festival de Veneza e no Festival de Brasília. E, desde seu surgimento, nas palavras de Antônio, a Grafo surge a partir de “uma vontade de querer acreditar muito no cinema, no poder que o audiovisual tem, e acreditar muito na possibilidade de contar histórias legais, independente se é pra cinema ou pra TV, histórias que tenham um impacto nas pessoas”.

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Em 2009 ingressaram no segmento dos longas-metragens com o filme Circular, o qual foi contemplado pelo Edital de Longa Metragem de baixo orçamento do Ministério da Cultura de 2009, e vencedor de 10 prêmios em festivais. A Grafo Audiovisual possui quase 200 prêmios em mostras e festivais, e já teve seus filmes reproduzidos em vários veículos de comunicação.

A Grafo Audiovisual foi fundada por, à época, estudantes de graduação do curso de Cinema e Vídeo que visualizaram a oportunidade de trazer o conhecimento da faculdade e aplicá-lo no mercado de trabalho em busca de profissionalizar seus projetos. Aos poucos a produtora foi se desenvolvendo com o auxílio de medidas públicas para financiar os projetos e com trabalho de publicidade ao produzir vídeos corporativos para empresas como, por exemplo, a Petrobras. Assim o maior giro de caixa na época, era por conta desses vídeos corporativos. Estas ações foram tomadas em função da percepção de oportunidades de desenvolver projetos audiovisuais em um mercado que os sócios consideraram propício ao surgimento de novas empresas.

Este negócio aparentava ser bastante vantajoso em termos de rentabilidade, progressão, crescimento da empresa e facilidade burocrática. Porém em 2011, os sócios tomaram a decisão estratégica de suspender a produção desta forma de conteúdo com o intuito de focalizar a atividade cultural, a qual se destaca por ser a maior preocupação da empresa, estando sempre muito claro dentro do plano de negócios. Por conta desta mudança e a extrema atenção dada à gravação do primeiro longa da produtora, a gestão da empresa foi “deixada de lado”. Assim em 2012, a produtora passou por grandes dificuldades financeiras, o que quase ocasionou na entrega do escritório do empreendimento devido ao “gap” de seis meses com pouquíssimos recursos financeiros.

Neste contexto surgiu a ideia de realizar o festival Olhar de Cinema (http://olhardecinema.com.br/), que proporcionou um ganho fixo à produtora para que fosse possível cobrir o “gap” financeiro deixado pela desistência das atividades publicitárias e que mantivesse a estrutura funcionando. A partir de 2013, aconteceu uma reestruturação do planejamento do negócio sendo que em 2014 a Grafo Audiovisual participou de um programa do SEBRAE com mais nove empresas, o qual focava no alto desempenho do audiovisual. Assim com um novo plano de negócios, 159

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a produtora conseguiu se reorganizar e aprimorar sua gestão, o que corroborou para que a empresa atualmente concorra a um prêmio de excelência em gestão do SEBRAE. Nesse sentido podemos observar a importância do planejamento financeiro a fim de evitar surpresas e conseguir desenvolver planos alternativos e providências a serem tomadas caso ocorram imprevistos. A ausência de planejamento financeiro eficaz em longo prazo é uma razão citada para a ocorrência de dificuldades financeiras e inclusive a falência de empresas (ZDANOWICZ, 2009).

Atualmente, a Grafo Audiovisual é constituída por uma equipe de seis colaboradores, e é administrada por seus sócios Aly Muritiba e Antônio Junior. A empresa opera conforme a administração por projeto, os equipamentos como câmeras e iluminação, assim como a mão de obra para a gravação e planejamento são terceirizados. O entrevistado garantiu que devido ao nível de confiança, geralmente os colaboradores se repetem na realização de outros projetos. […] o pessoal que vocês viram aqui em cima, é uma equipe que não é da produtora, mas se vocês vierem daqui a seis meses quando a gente estiver gravando o longa, vão ver as mesmas pessoas porque muitos se repetem […]

Segundo Sorenson e Waguespack (2006), as relações baseadas em projetos criam vínculos fortes, pois os resultados positivos anteriores transformam a primeira troca de experiência em parcerias futuras.

A indústria cinematográfica, evidentemente, diverge das outras indústrias por seus produtos serem intangíveis, despertarem experiências e valores que não são comerciais muito menos utilitários. Sendo sustentada pelo bom uso da criatividade (LAMPEL; LANT; SHEMSIE, 2009). Fato esse destacado por Antônio na entrevista, que enfatiza a dependência do produto audiovisual pela criação do conteúdo, a vontade como produtora de dialogar e causar algum impacto nas pessoas com suas histórias, mesmo que elas não sejam bem vistas pelo seu público, segundo ele “o importante que as pessoas não saiam ilesas ao ver nosso produto audiovisual”.

Para Antônio, a inovação está presente no dia-a-dia da produtora, no ato de “buscar processos, buscar melhorias na gestão, buscar criar projetos 160

Empreendedorismo no cinema brasileiro: estudo de caso de uma empresa paranaense

inovadores e achar soluções inovadoras”, e para o mesmo a inovação é essencial para a sobrevivência no mercado criativo. Um exemplo prático desta busca pela inovação da produtora é o festival internacional Olhar de Cinema. Este exibe em Curitiba curtas e longas metragens inéditos e também realiza oficinas, debates e seminários com o intuito de disseminar a produção independente mundial. Para Steingraber (2013), festivais como esse ajudam a expandir o setor cinematográfico, já que proporcionam uma relação com a comunidade a fim de trazer novos consumidores.

Outro elemento que destaca o caráter empreendedor da Grafo Audiovisual consiste no emprego da chamada “art house” em suas produções. Além de ser um estilo diferente da produção nacional mais recorrente, permite uma maior interação com o mercado internacional auxiliando e facilitando a expansão e desenvolvimento da empresa, visto que coproduções internacionais brasileiras segundo dados do Observatório do Cinema e do Audiovisual dobraram de 2015 para 2016. Segundo o entrevistado: “Art House são pequenos filmes que trabalham grandes questões e têm por trás um roteiro bem elaborado e que não transparece ser um filme sem dinheiro, pois ele tem muito valor de produção. Você olha e fala: “Que filmão!”, mas na verdade é um baixo orçamento que você faz de uma forma, dentro de um processo de produção onde ele transparece ser muito maior. Logo eles têm uma potência muito grande de se comunicar com o Brasil e com o mundo”.

Em suma, a experiência de criação e desenvolvimento da Grafo Audiovisual mostra a íntima relação entre a percepção de uma oportunidade para empreender e o desenvolvimento contínuo de inovações visando à melhoria de desempenho da organização, bem como a aplicação da criatividade que é essencial para a realização dos filmes a que seus sócios se propuseram.

Considerações finais A presente pesquisa teve por objetivo relacionar a teoria do empreendedorismo e inovação com a prática no meio da produção cinematográfica.

Guiada pela entrevista de um dos sócios da produtora, foi possível perceber a importância do planejamento financeiro para as empresas, visto o que 161

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ocorreu com a produtora analisada. A presença de ideias inovadoras, também foi crucial para o desenvolvimento da empresa, junto com as práticas administrativas. Destaca-se a aplicação do conceito de Art house que tem permitido à empresa se engajar em inúmeros projetos cujos resultados são de elevada criatividade em termos artísticos e bom potencial de exibição no mercado cinematográfico.

O setor de audiovisual, em particular o cinema, tem sido pouco explorado na literatura brasileira de empreendedorismo. Entretanto, dada sua relevância cultural, social e econômica, este demonstra ter grande potencial, e vem ganhando cada vez mais importância no cenário atual brasileiro, conforme apontaram Almeida, Teixeira e Luft (2014).

Sugere-se que estudos futuros possam analisar as práticas empreendedoras em produtoras de diferentes portes, visando contribuir para um melhor entendimento da presença da inovação e criatividade nesse setor.

Ademais, podem ser exploradas outras áreas da indústria cinematográfica, tais como a distribuição e exibição.

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Capítulo

10

O “ser” por trás da “startup”: o que esperar da geração mais inovadora da humanidade

KK Ricardo S. Dellaméa

Ricardo S. Dellaméa

“Nada nos humilha mais do que a coragem alheia.” (Nelson Rodrigues) Eles começaram a aparecer há uns oito anos atrás se estou lembrado…

Eram muito jovens, se vestiam de forma diferenciada com muita personalidade…

Todos tinham tatuagens pelo corpo e a grande maioria “piercings”…

Faziam perguntas incompreensíveis: – Será que sou uma “Unicórnio”?

– …na verdade eu queria ir por uma linha “bootstrap”, entende?

– Como formato um projeto para “crowdfunding”?

Do alto da minha arrogante experiência de mais de 20 anos orientando empreendedores tentando viabilizar negócios fui obrigado a admitir: tenho que aprender este idioma, entender esses caras. Hora de desaprender para aprender de novo. Falando com meu amigo Rafael Tortato: – Cara, tem alguma coisa de (muito) novo acontecendo… …já percebestes essa piazada desenvolvedora de Apps? Eles falam outro idioma, se vestem com estilo próprio e não aceitam qualquer coisa como resposta e…, pior, eles estão certos!!! Falei em desenvolver um protótipo e o cara me falou: mas se eu desenvolver o protótipo, aí já terei o produto!

Fiquei pensando naquilo….

Mais ou menos assim foi como “caiu a ficha” para mim que estava frente a um “admirável mundo novo”, uma verdadeira “revolução silenciosa” acontecendo. Havendo estudado economia, não fazia muito sentido o que falavam… …cadê a pesquisa de mercado? O plano de negócios? O público-alvo?

O “market-share” do produto? O planejamento? Perdi o chão! Entretanto, aí que as coisas começaram a ficar interessantes: … acho que tem “coisas” novas para aprender… mas o que exatamente? Uma nova fronteira de possibilidades? Até que enfim alguma coisa diferente? Reconhecer esta questão significava navegar por limites não muito definidos mesmo para quem, teoricamente, seria do ramo, mas como “…navegar é preciso e viver não é preciso…” o fato é que quando abordamos o tema “startup”, e, mais ainda, o “ser” empreendedor por trás da “startup”, dez tipos de indagações me vêm a cabeça: desde a “banalização” do termo que insiste repetir 166

O “ser” por trás da “startup”: o que esperar da geração mais inovadora da humanidade

“receitas” de sucesso que não serviriam nem para as empresas de nossos avós, passando por “… não sei mais nada, tenho que aprender tudo de novo”, até uma abordagem (corajosa) de, de repente, chegarmos à conclusão que a era dos “planos de negócios”, tal como os conhecemos, acabou.

10.1 Microcapitalistas atomizados turbinados por inovação e criatividade? “…a startup hoje é a banda de rock dos anos 80”. (Ricardo S. Dellaméa) A abordagem clássica de funcionamento do modo de produção capitalista parte do princípio da existência de duas classes bem distintas: o detentor dos meios de produção, o capitalista, e a classe proletária que, desprovida da posse dos meios de produção justamente, não lhe cabe outra opção que oferecer sua “mão de obra” ao mercado e, pelo mercado, ser absorvido como mercadoria. Observe que, superada a fase de apogeu da economia industrial e do modelo Fordista como motores da economia mundial (aproximadamente identificado com o período pós-segunda guerra mundial), a revolução da informação e do conhecimento gerou mercados de massa para a popularização dos “PCs” (personal computers).

Esse fenômeno de mercado de massa aliado à integração em redes de comunicação, consciente ou inconscientemente, colocou um “meio de produção” na mão de bilhões de empreendedores em potencial. Ou seja, num paradigma de economia do conhecimento e da informação, o “PC” é o próprio “meio de produção” sendo o conhecimento, a informação e a iniciativa empreendedora as matérias-primas que viabilizam um novo “modo de produção”. Isso significa a canalização de um potencial empreendedor e inovador em larga escala para a geração de valor sob a forma de serviços, aplicativos e soluções digitais. Em termos práticos significa dizer que hoje é perfeitamente possível ter um sujeito (senão a maioria dos jovens empreendedores do mundo), que é “proletário” durante o dia, cumprindo sua jornada de trabalho em uma empresa como funcionário, e um empreendedor no horário noturno quando, provido de seu meio de produção (seu PC), se transforma em um “microcapitalista” com potencial de “gerar valor tangível” a partir de suas ideias e iniciativas, sempre entendendo ser seu capital o capital intelectual, além de contar com um “ecossistema” de “softwares”, redes de pessoas e fontes de informação.

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Ricardo S. Dellaméa

Este “papel híbrido” é um fenômeno absolutamente novo e, por assim dizer, ainda incompreensível para a maioria das empresas e das pessoas.

Imagine esse potencial inovador/empreendedor liberado em escala mundial e teremos um pouco do contexto empreendedor do mundo hoje, quando o capital é fundamentalmente intelectual e pode se materializar em produtos e serviços operados em ambiente digital. Some-se a isso um “… baixo custo de entrada” aos mercados quando comparados à era industrial e teremos um cenário de “tempestade perfeita” para a proliferação do jovem empreendedor de “startups”. Creio que estejamos vivendo um verdadeiro “florescimento” do espírito empreendedor sem precedentes na história. Se na década de 80 o sonho empreendedor de todo jovem era criar uma banda de rock na garagem e fazer sucesso e dinheiro tocando, o sonho da geração “Y” é criar uma “startup”. A única coisa que não mudou foi a garagem; Ou melhor, garagem agora tem WiFi.

10.2 O “ser” por trás da “startup”.

A primeira dimensão a ser percebida nesse novo “ser” é entender o “startupeiro” no seu viés empreendedor/indivíduo. Não se percebe separação entre o que é o indivíduo e sua identidade e o negócio. Sendo assim, não há fragmentação entre o que é “trabalho” e o que é “ócio” no sentido mais amplo da palavra. A “startup” supostamente traduz um novo estilo de vida do empreendedor, quebra as amarras da organização Fordista e inaugura uma nova era na relação homem-trabalho. Não há “horário” de trabalho. Tudo se amálgama num fluxo natural de desenvolvimento “… da vida”. Se viver é arriscar-se, lançar-se, empreender, não seria tudo uma coisa só? Tendo a pensar que, para esta geração, sim. A primeira evidência que tive sobre este aspecto foi quando eu e o Rafa (Rafael Tortato) fomos convidados pelo Vitor Torres (Supernova e Contabilize) para visitar e fazer uma “mentoria” para o pessoal da Supernova, aceleradora de empresas criada pelo Vitor. Era um conceito interessante e totalmente novo, pelo menos para mim, de “acelerar” ideias e desenvolver projetos até se tornarem negócios viáveis. A aceleradora ficava numa casa e se percebia que o pessoal “morava e trabalhava”, ou “trabalhava e morava”, num mesmo espaço. O mais interessante disso tudo, além do envolvimento 24 h do empreendedor com o seu projeto era a “sinergia” que rolava entre os “hóspedes” da aceleradora. Era um processo natural (e apaixonante, diga-se 168

O “ser” por trás da “startup”: o que esperar da geração mais inovadora da humanidade

de passagem) ver essa interação, essa troca, entre os empreendedores dando “palpites” nos projetos dos outros e, principalmente, compartilhando seus conhecimentos e experiências com os demais. Tudo isso, quase que imperceptivelmente, dia após dia de convivência ia “agregando valor” a cada projeto. Era quase uma “pivotagem” 24 horas por dia. Não por acaso que desse rico ambiente efervescente emerge o projeto da Contabilize, premiada “startup” do Paraná, capitaneada pelo Vitor, que revoluciona a prestação de serviços de contabilidade ao oferecer uma solução totalmente “online”, com grande competência, custos competitivos e uma conveniência sem precedentes. O mais curioso é que este “insight” de negócio surge ao tentar-se formalizar de fato uma empresa da própria aceleradora que, nesse processo, percebe, “na própria pele”, tanta burocracia e processos obsoletos que identifica aí uma “dor” profunda a ser curada. Conhecendo um pouco mais do perfil do Vitor, me chama a atenção o fato dele ter sido militar, ter vivido no exterior um tempo (Londres) e ter implantado o conceito de “aceleradora” por conta própria, selecionando projetos e hospedando-os sob um mesmo teto. Lembro-me também do Vitor pedindo licença de uma reunião porque tinha hora para estar com seus filhos. Atitude impensável para um empregado que tenha medo de perder seu emprego e sempre tem que fazer concessões para a empresa em detrimento de sua família. Não preciso dizer que minha percepção é que com esta experiência tínhamos recebido muito mais “mentoria” do que oferecemos. Derivam dessa experiência alguns “insights”: a indistinção entre trabalho e “vida”; o fato do ambiente “coletivo” incorporar “valor” ao projeto a todo o momento pela interação direta e constante entre as pessoas e, obviamente, recebendo “inputs” de valor naquele contexto de aceleradora; o processo aparentemente fortuito de identificação de uma “dor” a ser tratada, nascida de uma experiência própria (empatia total!).

Nessa trajetória de descobrimento do universo “startup” um pouco depois dessa experiência, também através do Rafa, conheço o Danilo Brizola da “Snowman Labs” que tem sua “startup” focada em desenvolvimento de aplicativos “mobile”, algo que ainda era novidade na época. O Danilo nos revela os vários dilemas que convive nesse momento híbrido de transição da empresa tradicional para o modelo de negócios digital tendo que conviver com práticas de gestão da “velha” economia. Nos contou algumas estórias engraçadas de contratação de vendedores de mercado 169

Ricardo S. Dellaméa

e com “experiência” e sua decepção com os resultados e comportamentos desse perfil de pessoas ao vender um produto digital. Nos comentou também que usava softwares de gestão disponíveis “na nuvem”, pagos por demanda/uso, a baixo custo e de grande eficácia para gerenciamento dos projetos e da rotina administrativa.

Entretanto, resolvidos hipoteticamente os problemas de gestão mais corriqueiros, emerge o maior desafio de uma “startup”: a gestão de pessoas.

Considerando que uma “startup” é quase 100% capital intelectual, além do desafio de montar uma equipe competente e “afinada” com relação a valores e comportamentos, há o desafio de driblar a disponibilidade de recursos limitada para pagar salários. E como fazer isso pagando salários modestos? Convide-o para ser sócio! Se na empresa tradicional a figura do sócio era “um mal necessário”, seja pelo viés da legalidade da sociedade seja pelo viés da participação de capital, na empresa digital o sócio é a forma de adquirir uma competência requerida pelo negócio, incorporada a um desafio compartilhado que, dando frutos, serão compartilhados. Essa é uma mudança radical, senão engenhosa, de equacionar uma “gestão de competências” absolutamente necessária para o desenvolvimento de projetos e prosperidade do negócio. Passa-se de uma abordagem de “salário” para uma abordagem de “joint-venture” onde o aporte não é financeiro, mas de competências e valores para o projeto. Ainda com o Danilo começamos a discutir um pouco sobre o “papel” do “ecossistema startup” que em Curitiba era um pouco difuso e fragmentado, mas que fazia todo o sentido entende-lo e fomentá-lo como um fator crítico de competitividade para as “startups” locais. Discutíamos “… até que ponto…” o ecossistema era determinante para o sucesso das startups ou vice-versa, e a conclusão que chegamos é que há uma complementariedade tremenda entre as duas partes. O ecossistema é importante, mas não é tudo; por outro lado, uma startup boa num ambiente hostil não vai a lugar nenhum. Fato que comprova a regra são projetos que ficam “… batendo cabeça…” no Brasil e, quando migram para ecossistemas gringos resultam em rotundos sucessos. Às vezes somente esse movimento de sair de Curitiba e ir para São Paulo já gera esta elevação de “status” do projeto. Conclusão: deve-se fomentar o fortalecimento do ecossistema local, mas a “mobilidade” deve ser sempre considerada já que o “born global” costuma ser uma premissa de trabalho da “startup”. Mover-se até chegar ao Vale do Silício é o Nirvana!

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O “ser” por trás da “startup”: o que esperar da geração mais inovadora da humanidade

Outro empreendedor que não poderia deixar de mencionar nessa prospecção pelo universo da “ser” por trás da “startup” é o Ricardo Dória que criou, acredito que seja, o primeiro coworking de Curitiba, quiçá do Paraná.

Ele encontrou um espaço para alugar na sobreloja da Galeria Suíça no centro de Curitiba por um preço atrativo e criou a Aldeia coworking. Um senso de oportunidade incrível somado a um conceito inovador para a época e se tornava realidade o primeiro co-working de Curitiba. O Ricardo talvez seja um dos caras mais “zen” que eu conheço e preocupado com as pessoas. Uma característica muito evidente dessa geração “startup”. Um pouco mais contextualizado a este universo através do contato com estas pessoas que são players importantes do cenário local, convidado pelo Rafa, comecei a participar de algumas bancas de avaliação de projetos “startups”, preparando a turma para “pitchs” com investidores. Durante esta experiência comecei a me dar conta de três coisas que batiam de frente com o modo mais tradicional de elaborar-se e avaliar-se projetos de negócios: a dinâmica de “errar rápido”, a modelagem do negócio partindo da “proposta de valor” e não do produto e a rapidez com que colocavam em prática suas idéias.

10.3 O que esperar da geração mais inovadora da humanidade?

Estamos sendo agraciados com um momento extraordinário da civilização de desfrutar de uma capacidade criativa disponível sem precedentes.

Entretanto, como a inovação não é a ideia, mas a ideia “tangibilizada”, esta geração nasce em um contexto onde tentar fazer não é uma possibilidade, mas é a regra. Esse é o grande avanço que se observa: A condição de fazer, de executar, mais do que ter a ideia somente. Isso se dá pelo contexto tecnológico de que o tempo e os recursos demandados entre o processo criativo e sua execução pode ser muito curto e “enxuto” (“lean”), como popularizou Eric Ries no seu aclamado “A startup enxuta”.

O custo de errar é mínimo. Se na era industrial qualquer projeto tinha que prever o comportamento de todas as variáveis possíveis e inimagináveis (até porque os custos envolvidos com ativos fixos eram enormes na maioria dos projetos), no contexto digital, intensivo em informação e conhecimento, esses custos são mínimos e sua interação com o mercado, imediata. O mercado é parte integrante do “design” do produto desde o 171

Ricardo S. Dellaméa

início através de “landing pages” e versões de soluções que interagem com o desenvolvedor em tempo real. Se por um lado estes aspectos “liberam” capacidade criativa, por outro torna mais difícil a adaptação dessa geração a organizações com estruturas mais tradicionais e hierarquizadas, onde os “… tempos e movimentos” são mais lentos. Há que se considerar também um iminente “choque de gerações” que, embora se saiba que há uma complementariedade saudável e produtiva, não se há chegado a uma equação ideal e definitiva. Enquanto grandes mudanças representadas e tangibilizadas pela geração “Y” (os nascidos entre 1977 e 2000), para mim há duas que já seriam revolucionárias no meu modo de ver: reconhecem o poder do compartilhamento das coisas como um ativo importante e disponível que pode ser otimizado com soluções digitais. Ao perceberem esta “riqueza” disponível, a sustentabilidade não é algo que precise ser explicada para esta geração: já está incorporada aos valores e a forma de ser. Poucos têm (ou terão) seus próprios carros por opção; preferem usar o transporte compartilhado disponível no seu smartphone ou a bicicleta e pensam no uso compartilhado das coisas sempre. Afinal, pra que complicar a vida se pode ser mais leve, barata e descomplicada? Somente por este aspecto, o de considerar o uso compartilhado das coisas uma premissa de vida e “praticar” atos mais sustentáveis, acredito que já valeria a pena “apostar” nessa geração considerando os riscos iminentes que a sociedade de consumo representa hoje à sobrevivência do planeta e da própria raça humana como Yuval Noah Harari tem nos evidenciado nos seus recentes best sellers mundiais (Sapiens e Homo Deus).

(Transporte confiável como água corrente, em toda parte, para todos. ) – Declaração de missão Uber Estando sua ideologia focada na visão prática de “gerar valor para o mundo” é de se esperar que esta geração seja obstinada pelos seus projetos, fato que leva a um comportamento cada vez mais diferenciado da classe “operária” da revolução industrial que se regia como mercadoria dentro da engrenagem da fábrica Fordista. Não identificam distinção e distanciamento entre “trabalho” e “vida pessoal”. Sendo assim, seus relacionamentos são considerados uma fonte de “valor” e “diversão” ao mesmo tempo e qualquer momento é adequado para discutir-se uma ideia, um projeto, um “insight”, ou seja, “trabalhar” não é um encargo, mas 172

O “ser” por trás da “startup”: o que esperar da geração mais inovadora da humanidade

um prazer (a mesma galera da reunião à tarde no trabalho é a que vai tomar cerveja artesanal à noite). Lembro-me de ter ido ao aniversário do Rafa Tortato, onde havia muita gente do cenário local de “startups” e o assunto invariavelmente eram novos projetos, novas tecnologias, novos livros sobre “startups” sem ser chato ou pesado! Uma coisa muito natural.

Embora incompreendida nesse momento, como é característico das gerações inovadoras, não tenho dúvidas que o distanciamento da história irá nos mostrar uma geração com uma “absurda” capacidade de executar, por em prática, suas ideias e projetos, chocando de frente com as estruturas e ideologias vigentes. Estruturas e ideologias que, no caso do Brasil, tem nos levado a manutenção do “status quo” a qualquer custo, mesmo que isto leve o país ao colapso. Trata-se de um “novo” poder, incomensurável e de escala global, capaz de arregimentar simpatizantes de forma rápida e em qualquer lugar. Ao reconhecer esta impressionante capacidade de ruptura, me resta compartilhar com os leitores, como o capitalismo, sobretudo a indústria, irá lidar com a transição “da posse” para o “uso” dos bens de consumo duráveis e a conveniência das soluções digitais. O caminho do carro elétrico autônomo, por exemplo, já nos dá algumas pistas desse movimento. E o que acontecerá quando esta geração chegar ao poder das nações? Estes valores praticados no ambiente “micro” conseguirão transformar-se em políticas de estado e políticas compartilhadas em escala mundial? O enorme poder de ruptura nas mãos desta geração irá conseguir chegar ao poder ou iremos assistir indefinidamente o conflito entre Ubers, taxistas e governos?

A ideologia de “… fazer diferença” para o mundo sempre esteve presente em muitas gerações; a diferença é que, nesta geração, não se trata de uma utopia. Não só é muito presente como é tecnicamente viável. Resta saber se serão alternativas politicamente viáveis. As transformações sociais não virão de governos ou de revoluções; virão, silenciosamente, embarcadas em smartphones. Mas, tenham certeza, virão embebidas de nobres propósitos.

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CapĂ­tulo

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Suporte social e suporte organizacional como antecedentes de indicadores pessoais de resiliĂŞncia

KK Renata Reginato

Renata Reginato

11.1 Introdução Neste estudo propomos evidências empíricas de que o constructo resiliência, caracterizado como sendo o enfrentamento das adversidades tendo como consequência o fortalecimento emocional, é antecedido pelo suporte social e suporte organizacional recebido pela pessoa. Propomos ainda, uma análise acerca da evolução dos sistemas econômicos em nossa sociedade e a participação e adaptação das pessoas resilientes a estes sistemas.

Este capítulo visa contribuir para a compreensão do processo de desenvolvimento e sustentação da resiliência no contexto de trabalho e de vida pessoal, provendo uma melhor fundamentação conceitual para estudiosos do tema, assim como na identificação de ações e políticas de gestão que promovam a capacidade de as pessoas passarem por adversidades, no trabalho e na vida, e ainda saírem fortalecidas emocionalmente.

O interesse em analisar indicadores pessoais de resiliência consiste em compreender que no mundo atual desafios e adversidades se apresentam diariamente aos indivíduos. A competitividade e a busca por espaços profissionais e pessoais tornam-se cada vez mais acirradas. Este cenário leva o indivíduo a procurar conciliar expectativas externas com possibilidades reais de realização interna as quais, por inúmeras vezes, geram conflitos.

Assim, o individuo contemporâneo necessita ser formado e se autoformar buscando se preservar psicologicamente. Este movimento de autogerenciamento diário de emoções, sentimentos e pensamentos leva o indivíduo a reagir para ordenar seu mundo, suas necessidades, suas prioridades, seus desejos e suas ações sem se deixar sobrepujar por contingências, circunstâncias e pressões.

Assim, atualmente, é patente e aceitável que o ambiente externo influencia as emoções, o otimismo e a autoestima do indivíduo, especialmente o contexto de trabalho. Tendo em vista que o contexto de trabalho passa por constantes e rápidas mudanças, o mercado atual busca profissionais e gestores que sejam capazes de excelência focada numa visão de futuro, numa visão do negócio e numa competência de investir em seu próprio equilíbrio emocional.

As discussões teóricas (GOLEMAN, 1996a, 1996b) entre os estudiosos que se dedicam às relações entre cognição e afeto, pensamento e 176

Suporte social e suporte organizacional como antecedentes de indicadores pessoais de resiliência

sentimento, razão e emoção ainda não oferecem uma resposta satisfatória à seguinte indagação: as emoções estão sob domínio cognitivo ou são elas que exercem o controle sobre a cognição? As tentativas de encontrar resposta a esta questão têm evidenciado posições distintas em relação à abordagem deste tema (SIQUEIRA; BARBOSA; ALVES, 1999). Os cognitivistas, por exemplo, que negligenciaram durante muito tempo a emoção como objeto de análise, recentemente redirecionaram seus estudos buscando incluir na discussão da mente a interdependência entre cognição (o pensar), a conação (o querer) e o afeto (o sentir).

Há bem pouco tempo ainda era dada forte ênfase à racionalidade nas teorias correntes dentro do meio corporativo; as quais pregavam a crença de que as emoções eram disfuncionais para o desempenho no trabalho. Os estudos sobre o comportamento dentro do contexto corporativo avançaram muito nas últimas décadas e ampliaram o lócus ocupado pelo tópico das emoções, embora persista o foco nos aspectos cognitivos. A mobilização de buscar uma conciliação entre cognição e emoção é atual e consistente. Embora os estudiosos deste tema admitam que as emoções sejam processadas inconscientemente, é no plano da consciência e no das interações sociais que elas adquirem significado. Como afirma Damásio (1996), a cognição permite avaliar o estímulo desencadeador de emoções negativas ou positivas e preparar um repertório individual flexível que faça com que a pessoa possa evitá-lo ou ativá-lo, em vez de reagir apenas automaticamente ao estimulo.

Atualmente há evidências de que nem todas as pessoas submetidas a situações de risco e de adversidades desenvolvem doenças, estresse ou sofrimentos de diversos tipos, mas ao contrário, superam e saem fortalecidas; a ciência começou a estudar esse fenômeno e atualmente ele é denominado de resiliência e é conceituado como a capacidade do ser humano de enfrentar as adversidades da vida, superá-las e ser transformado positivamente por elas (MUNIST et al, 1998). Desta forma é possível indagar que não se pode associar carências emocionais, afetivas e materiais à incompetência; uma vez que o indivíduo pode fazer e ser independentemente da situação adversa em que nasça ou viva. Com base nesta indagação o meio acadêmico e a ciência deram início à busca de fatores que promovam a proteção emocional dos seres humanos nos efeitos negativos das adversidades e estimulá-los uma vez que sejam detectados.

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Evison (2001) afirma que o autogerenciamento das emoções depende de um melhor equacionamento entre pensamento, a avaliação cognitiva, o sentimento e a ação. A proposta deste autor se concentra na reavaliação cognitiva da situação geradora de afeto negativo e no aumento do uso do otimismo para lidar com condições adversas. Propõe também ampliar a resiliência emocional, pois acredita que esta esteja relacionada à autoeficácia. A resiliência consiste ainda, na capacidade do individuo de lidar com experiências que discordem de suas crenças próprias e ainda assim ele se mantém flexível no pensamento e na ação. Ampliar a resiliência significa, por exemplo, capacitar o indivíduo para não se perturbar emocionalmente em situações que ameacem o seu sistema de crenças e de valores, ou seja, manter seu otimismo, autoestima e inteligência emocional elevados.

O otimismo, a autoestima e a inteligência emocional podem ser considerados como poderosos recursos simbólicos mantenedores do engajamento social. A peculiaridade destes três indicadores pessoais de resiliência confere aos mesmos a conotação de fatores consequentes da resistência à adversidade. Mas a resiliência não é apenas resistência, assim a origem metalúrgica do termo que faz menção à capacidade de um corpo de retornar a sua posição original depois de sofrer uma deformação, não cabe ao constructo psicológico. Enquanto constructo psicológico, o processo não consiste apenas no fato de voltar ao ponto de partida. A resiliência é mais que dar uma cara boa ao mau tempo (RODRIGUEZ, 1997), é também um recurso criativo que possibilita encontrar respostas novas para situações que parecem não ter saída, e este elemento de novidade mostra a ligação entre a resiliência, o otimismo, a autoestima, e a inteligência emocional.

De acordo com Rodriguez (2001), a novidade que o conceito de resiliência traz ao campo da saúde, pressupõe bem mais do que uma simples contraposição ao modelo anterior, centrado em fatores de risco. Resiliência é um modo de nomear a singularidade e a criatividade da conduta humana individual quando obtém bons resultados em situações adversas. A resiliência se caracteriza também por derivar de uma relação significativa do indivíduo com uma ou duas figuras significativas de seu meio interpessoal.

Este dado em relação à resiliência é relevante uma vez que mostra sua emergência como resultado de uma interação, algo que ocorre a partir da relação de um indivíduo com seu entorno humano. Desta forma é importante reavaliar do ponto de vista psicológico, que papel desempenha a 178

Suporte social e suporte organizacional como antecedentes de indicadores pessoais de resiliência

relação com o outro no desenvolvimento do sistema psíquico humano. A resposta é taxativa: sem essa relação, o indivíduo não alcança sua condição de ser humano. O suporte social é, atualmente, um dos principais conceitos na psicologia da saúde (DUNBAR; FORD; HUNT, 1998). Como referem Rodin e Salovey (1989), o suporte social alivia o distress em situação de crise, pode inibir o desenvolvimento de doenças e facilitar a passagem por momentos de adversidade.

Suporte social define-se como a existência ou disponibilidade de pessoas em quem se pode confiar, pessoas que se preocupam com o indivíduo, o valorizam e gostam dele. (SARASON et al, 1983). Cobb (1976), em um texto clássico, define suporte social como informação pertencente a três classes: informação que conduz o indivíduo a acreditar que ele é amado e que as pessoas se preocupam com ele; informação que leva a pessoa a acreditar que é apreciada e que tem valor; informação que conduza a pessoa a acreditar que pertence a uma rede de comunicação e obrigações mútuas.

Tendo em vista o texto acima é possível indagar que o suporte social pode ser um antecedente da formação de indicadores pessoais de resiliência.

Como a relevância deste capítulo é focada na intenção de analisar indicadores pessoais de resiliência em trabalhadores; é preciso considerar também como antecedente deste processo o suporte organizacional. As relações mantidas no dia a dia de trabalho são consideradas interações sociais importantes na vida de um indivíduo, pois é durante o seu trabalho que ele tem oportunidade de relacionar-se com pessoas que podem auxiliá-lo em seu crescimento e desenvolvimento profissional, onde ele discute as tendências do trabalho que realiza e ainda pode encontrar respaldo nas pessoas quando atravessa um momento difícil. Muitos estudiosos e pesquisadores estão interessados no suporte social relacionado ao ambiente de trabalho.

A percepção de suporte organizacional foi definida por Eisenberger et al (1986) como ”as crenças globais desenvolvidas pelo empregado sobre a extensão em que a organização valoriza as suas contribuições e cuida de seu bem estar”. Este conceito, portanto refere-se à forma como o trabalhador percebe , acredita e cria expectativas acerca da retribuição e do reconhecimento dado pela organização pelo esforço do seu trabalho (ASELAGE; EISENBERGER, 2003). Para Siqueira e Gomide Jr (2004) “…

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tais crenças dos trabalhadores referem-se à compreensão que eles têm acerca do compromisso das organizações para com eles”. As consequências atribuídas a este conjunto de crenças supõem que a percepção de suporte, quando percebida pelo individuo de forma favorável, levaria o mesmo a incorporar e desenvolver uma ligação emocional positiva com a organização em que trabalha; desta forma passar mais facilmente pelas adversidades ocorridas neste âmbito.

Desta maneira surgem algumas perguntas: o que pode aportar a teoria do suporte social e suporte organizacional para compreender a índole dos indicadores pessoais de resiliência (inteligência emocional, otimismo e auto-conceito) bem como o modo como se desenvolvem e se instalam no individuo? Será possível conhecer a dinâmica por trás dos elementos que, empiricamente, são apontados como indicadores pessoais de resiliência com o objetivo de melhorar sua reprodução nos indivíduos?

A finalidade deste capítulo é a indagação acerca da aplicação prática desses conhecimentos para implementar programas de desenvolvimento saudável da resiliência, assim torna-se importante esclarecer que a intenção deste trabalho não está focada na psicopatologia, mas nos conceitos psicológicos, intrapsiquicos e interpessoais, que constituem o desenvolvimento saudável da capacidade de enfrentamento das adversidades nas dimensões pessoal e profissional. É muito claro que a promoção da resiliência se associa diretamente à prevenção. Este texto é focado nos fundamentos psicológicos da resiliência para obter, com melhor conhecimento sobre eles, a construção de estratégias para sua promoção e ampliação. O capital da empresa hoje é ter indivíduos resilientes. O caminho corporativo une-se à excelência individual, demonstrando assim que o fator crítico para o sucesso é desmistificar o fator humano na empresa, concebê-lo como ser racional e emocional, inserindo ao desenvolvimento tecnológico o desenvolvimento do ser humano.

11.2 Relevância A relevância deste capítulo é dar foco às ações de promoção de saúde do trabalhador as quais têm sido consideradas os fatores intrínsecos à tarefa, o papel atribuído ao empregado na organização, os seus relacionamentos no trabalho, o seu desenvolvimento na carreira, ou mesmo até 180

Suporte social e suporte organizacional como antecedentes de indicadores pessoais de resiliência

na própria estrutura e clima corporativo. Diferente da abordagem da psicologia concentrada em reparar danos resultantes de patologias, o campo da psicologia positiva visa construir qualidades positivas (SELIGMAN; CSIKSZENTMIHALYI, 2000). O desafio que se apresenta para este ramo da psicologia é o desenvolvimento de estudos que identifiquem fatores responsáveis pelo planejamento de indivíduos, grupos e comunidades.

Dentro desta perspectiva, torna-se relevante explorar os elementos que possam ser indicadores pessoais de resiliência, bem como analisar os fatores sociais que os antecedem. Conhecer os fatores que impactam sobre a capacidade de enfrentamento da adversidade significa, na perspectiva da psicologia positiva, procurar compreender os processos que tornam os indivíduos fortes mesmo enfrentando adversidades e doenças podendo-se, assim, promover a saúde (SELIGMAN; CSIKSZENTMIHALYI, 2000). Este capítulo se insere dentro desta linha, permitindo aumentar a compreensão dos processos subjacentes que propiciam estados mentais positivos. Estes estados podem contribuir para o fortalecimento da saúde positiva (SALOVEY, 2000).

A partir daqui podemos pensar em termos macro, ampliando nossa indagação para questões anda mais sociais e sistemicas. O sistema atual produz resultados que ninguem quer mais. Abaixo da superficie, como em um iceberg, do que nomeamos como canario da patologia social existe uma estrutura que oferece suporte aos padrões que existem atualmente.

Por exemplo, em uma organização, uma estrutura departamental define a divisão do trabalho e as identidades profissionais das pessoas. Em uma sociedade moderna, os setores público, privado e o terceiro setor desenvolvem o próprio estilo de coordenação e auto-organização em um mundo de rápidas mudanças e altamente interrelacionado. Uma estrutura é um padrão de relacionamentos. Na medida em que queiramos transformar o modo como nossa sociedade reage aos desafios, precisamos compreender as estruturas mais profundas que continuamos a reencenar coletivamente.

11.3 A evolução do capitalismo em termos de evolução da consciência De acordo com o historiador británico Arnold Toynbee, o progresso social se desenrola como uma inter-relação entre desafio e reação: a mudança 181

Renata Reginato

estrutural ocorre quando a elite de uma sociedade não tem mais como reagir com criatividade a importantes desafíos sociais e, em consequencia, antigas formações sociais são substituidas por novas. Aplicando o conceito de desafio e reação esboçado por Toynbee ao desenvolvimento socioeconômico das nossas estruturas sociais atuais, podemos recapitular resumidamente a evolução do capitalismo até percebermos que as pessoas resilientes estariam mais prontas a atuarem em uma sociedade 4.0, a qual está emergindo neste momento da historia da humanidade.

11.3.1 Sociedade 1.0: organização centrada na hierarquia Em 1648 na Europa aconteceu o fim da Guerra dos Trinta Anos, na Rússia após a Revolução de Outubro de 1918 e também na China após a Guerra Civil Chinesa em 1949; houve ainda, na Indonesia aproximadamente na época em que Sukarno se tornou o primeiro presidente. Em todos estes episódios da História, em função de tantos tumultos, houve a necessidade premente de criação de estabilidade. Desta forma, fazia-se necessária a criaçao de uma mão visivel e forte, algumas vezes na forma de um punho de ferro – para proporcionar segurança e a alocação vital de recursos escassos em alinhamento com a urgência de investimentos em infraestrutura pública naqueles momentos. Nesse sentido podemos interpretar o socialismo do século XX na União Sovietica não como um estágio pos-capitalista de desenvolvimento econômico, mas sim como um estágio pre-capitaista, o qual era semelhante ao mercantilismo. A característica esencial deste estágio de desenvolvimento social é um forte ator central que detem o poder decisorio do todo. Essa figura poderia ser um imperador, um czar, um ditador ou um partido desde que colocasse ordem e estrutura. Os exemplos são incontáveis e incluem monarcas europeus do seculo XVIII, bem como Stalin, Mao Tsé-tung, Mubarak e Sukarno, por exemplo, sendo que todos eles lideraram Estados coercitivos cujo apetite por procesos e diálogos democráticos prolongados era inexistente.

O resultado positivo de uma sociedade orientada pelo Estado, que chamamos aquí de sociedade 1.0 é a estabilidade. O poder centralizado cria uma estrutura e uma ordem que mitigam a violência aleatória que o antecede. As desvantagens da sociedade 1.0 são a falta de dinamismo

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Suporte social e suporte organizacional como antecedentes de indicadores pessoais de resiliência

e, na maioria dos casos, a falta de liberdade e iniciativa individual. Estas características estão bem distantes de pessoas resilientes, as quais teriam dúvidas em como se adaptar a este sistema.

11.3.2 Sociedade 2.0: organização centrada na competição A consciencientização neste estágio de desenvolvimento – a sociedade 2.0 – pode ser descrita como uma conscientização egossistemica de despertar, na qual o interesse proprio dos players econômico atua como a força impulsionadora ou intensificadora. Em um rápido apanhado na Historia, é possível verificar que quanto mais uma sociedade tem sucesso em atingir a estabilidade, mais chances ela obtem de esse estágio ser seguido de uma mudança de foco, da estabilidade ao crescimento, e de maior liberdade e iniciativa individual. Esta transição leva ao surgimento de mercados e um dinâmico setor emprendedor que impele o crecimento econômico.

Aqui podemos verificar todo um conjunto de inovações institucionais, inclusive a introdução de mercados, direitos de propriedade e um sistema bancário proporcionando acesso ao capital. Essas mudanças facilitaram a explosão sem precedentes do crecimento econômico e a enorme industrialização que vimos na Europa no seculo XIX; a qual estamos vendo acontecer novamente neste momento na China, na India e em outras economias emergentes. Como bem coloca Khalid Malik, diretor do escritório do Relatório do Desenvolvimento Humano das Nações Unidas: “É o equivalente a um enorme movimento tectónico. A Revolução Industrial foi uma história de 10 milhões de pessoas. Agora estamos falando da historia de 1 a 2 bilhões de pessoas”.

As duas principais fontes de poder nesse estágio são o poder militar e o poder legal coercitivo baseado no Estado e o poder remunerativo baseado em mercado. Os bons resultados positivos da sociedade e economia 2.0 do livre mercado de laissez-faire são o rápido crescimento e o dinamismo; a desvantagem é que esse sistema não tem como lidar com as externalidades negativas que produz.

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11.3.3 Sociedade 3.0: organização centrada em grupos de interesse Aquí neste formato de sociedade torna-se ainda mais explicita a necessidade e importância do suporte social e suporte organizacional citado na introdução deste capítulo. Cada setor evolui as próprias formas de poder (chicotes, cenouras e normas) e manifesta um estágio diferente da evolução da consciência humana, da conscientização tradicional (1.0) e egossistêmica (2.0) a uma coscientização estendida aos stakeholders a qual facilita parcerias com outros stakeholders mais importantes (3.0). Veja o Quadro 1.

A sociedade 3.0 possui duas limitações essenciais: ela tende a favor de grupos de interesse, reage em grande parte a externalidades negativas.

Os mecanismos de governança de uma sociedade 3.0 concedem o poder a grupos de interesse oraganizados, estes sistematicamente colocam em desvantagem todos os grupos que não têm condições de se organizar tão facilmente por serem grandes demais (como por exemplo, consumidores, contribuintes, cidadãos) ou por ainda não terem como se expressar (as gerações futuras).

Em resumo, os problemas do século XXI não têm como ser resolvidos com um vocabulário do século XX, voltado para a resolução de problemas centrada no Estado previdenciário. O desafio da maioria das sociedades agora é descobrir maneiras de lidar com as externalidades de modo a promover o empreendedorismo individual e comunal, a autossuficiencia e a criatividade intersetorial em vez de meramente subsidiar a ausência de externalidades. Nesta passagem de uma sociedade 3.0 para uma sociedade 4.0 as pessoas resilientes passam a estarem mais adaptadas a este tipo de estrutura. Uma vez que o individuo resiliente tem uma orietação emocional mais voltada para a oportunidade e não para o perigo.

O conceito de resiliência para as Ciências Humanas é “a capacidade de uma pessoa em possuir uma conduta sã num ambiente insano, ou seja, capacidade do individuo sobrepor-se e construir-se positivamente frente às adversidades”. Pessoas resilientes conseguem superar um trauma sem sofrer as conseqüências negativas do stress, como distúrbios psico-somáticos, ou seja, enfermidades físicas e emocionais. Toda esta capacidade de superação ocorre originada de uma grande energia interior.

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Suporte social e suporte organizacional como antecedentes de indicadores pessoais de resiliência

A peculiaridade da resiliência está no fato da pessoa poder escolher como quer perceber e responder às situações adversas. A resiliência permite uma mudança significativa nas atitudes e na qualidade de vida da pessoa diante do caos do dia-a-dia, das cobranças, prazos, pressões, muita tensão e stress acumulado. Isso não significa ausência de dores emocionais, a diferença consiste na forma de vivenciá-las. Pessoas resilientes apresentam grande capacidade de adaptação.

Há duas palavras em nossa língua que são similares na forma de pronunciar, mas opostas no significado: adaptação e acomodação. Adaptação é o ajuste de um organismo ao meio ambiente. Já a acomodação significa estabilidade, equilíbrio, repouso. Quando aplicados ao homem, é possível perceber que o acomodado está estável, não muda. Enquanto o adaptado muda o tempo todo, para acompanhar as mudanças que acontecem ao seu redor. O resiliente se adapta nunca se acomoda.

De acordo com a Internacional Stress Management Association, entidade voltada para a prevenção e o tratamento do stress, as pessoas resilientes sofrem o impacto da mudança e as dores emocionais que estas mudanças ocasionam, mas reúnem forças e se reposicionam.

A adaptabilidade que pessoas resilientes demonstram e sua capacidade de recuperação após o impacto inicial da mudança permitem que elas evitem as disfunções do choque no futuro. Ao contrário de se tornarem vitimas de mudanças, pessoas que demonstram características resilientes geralmente prosperam durante a quebra de suas expectativas e a desordem de uma adversidade.

As pessoas resilientes não enfrentam menos desafios que outras em época de crise, mas elas tipicamente recuperam seu equilíbrio mais rapidamente, mantém um nível mais alto de qualidade e produtividade nas dimensões pessoal e profissional, preservam a saúde física e emocional e alcançam mais os objetivos. Estas pessoas também são suscetíveis ao stress da mudança, não é que elas impeçam os efeitos da mudança, mas é que estes efeitos são, no final, mais frutíferos do que danosos.

As pessoas, de um modo geral, não podem saber se vão ou não ficar com raiva ou tristes, quando algo inesperado acontecer em suas vidas, mas podem sim, definir quanto tempo vão querer ficar alimentando esse sentimento, assim como fazer para canalizar essa emoção com uma ação construtiva.

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O resiliente opta pela criatividade e inteligência diante de uma situação adversa, transformando deliberadamente, desânimo em persistência, descrédito em esperança, obstáculo em oportunidade, tristeza em alegria.

Esta postura solucionadora diante da vida é prova de que a pessoa não precisa deixar as emoções de lado para tornar-se resiliente, precisa apenas desenvolver novas aprendizagens no sentido de superar desafios com o máximo de competência, sabedoria, excelência e saúde possíveis.

11.3.4 Sociedade 4.0: organização centrada no todo que emerge À medida que voltamos nosso olhar para dar conta das complexidades do cenário de desafios do século XXI, deparamo-nos com a importância e necessidade de inspirarmos pessoas a desenvolverem a resiliência. A composição das características de uma pessoa resiliente é identificada pela formação genética, sócio-cultural e por traços de personalidade.

Esta combinação de características pode ser descrita da seguinte forma: KK São autoconfiantes: acreditam em si e naquilo de que são capazes

de realizar por si mesmas.

KK Gostam e aceitam mudanças: encaram as situações de estresse e

adversidade como um desafio a ser superado.

KKTêm baixa ansiedade e alta extroversão: são abertas às novas expe-

riências e a formas inovadoras de fazer as coisas.

KKTêm autoconceito e autoestima positivos: conseguem administrar

seus sentimentos e suas emoções em ambientes imprevisíveis e emergenciais.

KK São emocionalmente inteligentes: conhecem suas emoções, sabem

administrá-las, sabem automotivar-se, reconhecem emoções em outras pessoas e sabem manejar relacionamentos.

KK São altamente criativas: procuram constantemente por inovações e

se adaptam a elas.

KK Dispõem de uma eficaz capacidade de resposta: mantêm altos níveis

de clareza, concentração, calma e orientação frente a uma situação adversa.

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Suporte social e suporte organizacional como antecedentes de indicadores pessoais de resiliência

A agilidade e o entusiasmo que pessoas resilientes demonstram ao enfrentarem adversidades resultam de uma elasticidade que lhes permitem permanecer relativamente calmas em ambientes imprevisíveis. Elas podem se recuperar repetidamente ao serem submetidas aos estresses da mudança. Na realidade , quando pessoas resilientes enfrentam a ambigüidade, ansiedade, e a perda de controle que acompanham uma mudança, elas tendem a se fortificar com as experiências em vez de se sentirem esgotadas.

A mudança provoca uma crise quando quebra significativamente as expectativas sobre questões e eventos importantes. Os chineses expressam o conceito de crise com dois símbolos separados: ela pode representar o perigo em potencial ou pode representar oportunidades ocultas.

Combinando estes dois símbolos, os chineses parecem estar caracterizando a mudança como um paradoxo.

A mudança mais significativa do inicio deste século tem sido a criação de plataformas para a cooperação intersetorial que possibilitam que os agentes de mudança se reúnam, se conscientizem e compreendam a evolução do sistema como um todo e, dessa forma, possam agir com base em impulsos originados dessa conscientização compartilhada. Neste momento da História, há um estágio emergente na sociedade, chamado de 4.0 – ou para utilizar um termo mais adequado, a economia ecossistêmica cocriativa, a qual inova no âmbito do sistema como um todo. Nesse modelo de desenvolvimento, os players de cada sistema operam com um estado de conscientização diferente.

As economias 1.0 operam dominadas pela conscientização tradicional: atuar em conformidade com as atitudes mentais e regras existentes. As economias 2.0 despertaram para a conscientização egossistêmica que Adam Smith conseguiu expressar com maestria, em sua frase celebre: “Não é da benevolência do padeiro, do açougueiro ou do cervejeiro que esperamos o nosso jantar, mas sim do empenho deles em promover o próprio interesse pessoal. Dirigimo-nos não à humanidade deles, mas a seu amor próprio, e nunca falamos com eles acerca de nossas necessidades, mas sim acerca das vantagens que eles podem obter.” Nas economias 3.0 esse interesse próprio é estendido e atenuado pelo interesse de outros stakeholders que

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Renata Reginato

se organizam coletivamente para lutar por seus interesses coletivos por meio de sindicatos de trabalhadores, governos, ONGs e outras entidades.

No estágio 4.0 – emergente- o interesse dos players (ou stakeholders) da economia deixa de ser somente próprio e se estende à conscientização compartilhada do ecossistema. Esta conscientização é a internalização das visões e preocupações dos demais players deste sistema. Isso requer que as pessoas desenvolvam a capacidade de ver as situações do ponto de vista dos outros. O resultado é um conjunto de decisões e consequências que beneficiam todo o sistema e não apenas parte dele. Um novo olhar para as oportunidades e não para os perigos.

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Crescimento

Externalidades nacionais negativas

Externalidades Globais disruptivas, resiliência

Sociedade 2.0: voltada para o livre mercado, laissez fair

Sociedade 3.0: voltada para os stakeholders, economia social de mercado

Sociedade 4.0: volvoltada para o ecosecossistema, economia cocriativa

Fonte: A autora

Estabilidade

Sociedade 1.0: volvoltada para o Estado, mercantilismo, socialismo

Desafio Social Primário

Presencing: ação coletiva baseada na conscientização (ACC)

Negociação: diálogos com os stakeholders

Concorrência: mercados

Comando: hierarquia

Reação: Mecanismo de coordenação

Cocriação interseintersetorial: sociedade civil / ONGs; capital / empresa; Estado / Governo

Sociedade civil / ONGs; capital / empresa; Estado / Governo

Capital / empresa; estado / governo

Estado / Governo

Setor Primário/ players

Conscientização: ações que surgem da capacidade de enxergar o todo emergente

Normativa (valores)

Remunerativa (cenoura)

Coercitiva (chicote)

Fonte Primaria de Poder

Quadro 1: O modelo de reação aos desafios da evolução econômica e a resiliência

Mentalidade centrada no ecossistema

Mentalidade social democrata ou progressista

Mentalidade neoneoliberal e neoclásneoclássica (centrada no mercado

Mercantilismo, socialismo (menta(mentalidade centrada no Estado)

Ideologia Dominante

Conscientização ecossistêmica

Conscientização dos stakeholders

Conscientização egossistêmica

Conscientização tradicional

Estado Primário de consciência

Suporte social e suporte organizacional como antecedentes de indicadores pessoais de resiliência

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Renata Reginato

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190

Suporte social e suporte organizacional como antecedentes de indicadores pessoais de resiliência

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Capítulo

12

A importância dos momentos de incerteza para a evolução do empreendedorismo

KK Beatriz Guenther

Beatriz Guenther

As grandes coisas geralmente começam de forma instintiva, intuitiva e incerta – tal como o engatinhar, o andar, o falar, o espelhar-se em alguém que veio antes, sonhou ou visualizou antes, planejou antes, se arriscou antes, fez antes e conseguiu nos inspirar e conquistar a nossa confiança, a nossa admiração e o nosso respeito. Justamente por isso, é sábio nos curvarmos em reverência – com humildade, gratidão e respeito – a todos que desbravaram caminhos.

Não existe melhor forma de expressar nossa gratidão àqueles que tocaram nossas vidas do que estarmos dispostos (e predispostos) a ser melhores hoje do que o fomos ontem e, a cada experiência que vivermos, nos propusermos a nos transformar e ser ligeiramente diferentes do que éramos antes.

Colocar-se em movimento não é somente entrar em ação, mas sim, colocar-se na direção até a finalização. Este é um dos grandes desafios de todo empreendedor, pois, a grosso modo: KKTudo começou com um sonho, uma ideia brilhante e inovadora ou

talvez também começou a partir de uma dor (uma demissão ou uma falência inesperada, por exemplo, ou uma necessidade); KK Analisou o mercado para certificar-se que era uma boa opção de

necessidade real não atendida e fez a sua escolha, inclusive de sua identidade e sua marca; KK Avaliou os seus potenciais internos, a expertise que já tinha sobre o

negócio e as habilidades que precisaria desenvolver; KK Buscou um contador, assessoria jurídica, associações comerciais

ou órgãos de apoio e tratou da questão burocrática e estruturação financeira; KK Entrou em contato com seus possíveis parceiros de negócios (sócios,

fornecedores, clientes, colaboradores); KK Muniu-se das ferramentas necessárias; KK Elaborou em plano estratégico de forma atraente, positiva e

propulsionadora; KK Certificou-se de que as metas eram mensuráveis e gerenciáveis; KK Visualizou e determinou o foco; 194

A importância dos momentos de incerteza para a evolução do empreendedorismo

KK Entrou em ação e propôs a si novos hábitos e uma nova disciplina; KK Aprendeu sobre a importância do otimismo, da disciplina, da deter-

minação, da resiliência; KKTeve persistência, começou de novo toda vez que foi necessário

recomeçar, manteve-se aberto e desperto, aperfeiçoou e ajustou a si, inovou, flexibilizou – pois o mundo também está em movimento e em mudança; KKTeve orgulho de seu projeto independente da opinião ou validação

das outras pessoas e acima de tudo, teve fé – entendeu que uma caminhada começa com um passo e confiou que o chão seria posto debaixo dos pés; … e assim colocou dinheiro e energia movidos por esta paixão Mas onde estão os frutos? Estes dependerão das sementes, das raízes, das condições climáticas (que são iguais naquele território para todos) e do adubo.

Infelizmente alguns empreendedores já se acostumaram aos frutos que estão colhendo, com a terra pouco adubada. E, entre sobreviver e buscar o que é preciso, optam pelo sobreviver e pelo “mais ou menos, mas podia ser melhor!”

Apesar de alguns empreendedores terem a sensação de que, mesmo tendo os órgãos de apoio, estes estejam mais voltados para compor estatísticas do que com os resultados reais e efetivos dos negócios, são essas estatísticas que revelam que, em torno de uma em cada quatro startups fecha com menos de um ano de funcionamento no Brasil. Outras, em torno de 50%, param de operar em menos de quatro anos, na média. No total, quase mais de 70% fecham o negócio com menos de treze anos de atividade. Esses indicadores podem ser encontrados com mais detalhes em pesquisas feitas pela escola de negócios da Fundação Dom Cabral, pela Fundação Getúlio Vargas/FGV e SEBRAE Nacional.

A princípio, de imediato podemos pensar que essa realidade venha da falta de recursos financeiros. Mas isso, surpreendentemente, não procede.

Os reais motivos são outros: a começar pela falta de experiência ou conhecimentos básicos dos empreendedores. Quando as coisas ficam difíceis, é que se dão conta de que não conheciam suficientemente o mercado e os 195

Beatriz Guenther

processos que envolviam seu negócio. Soma-se a isso a dificuldade de encontrar sócios compatíveis e a formação de equipe adequada e engajada.

E também a humildade de reconhecer que os treinamentos e capacitação não deveriam ser somente para os funcionários, mas também para si, o empreendedor propriamente dito.

Apesar de sua natureza experimentadora, desbravadora, visionária, inovadora – por amar e abraçar as mudanças e o novo de forma arrojada, pelo medo da estagnação – é inerente ao empreendedor a criatividade, flexibilidade, a reinvenção e a superação. Emergir de uma situação difícil com consciência e gratidão pelas lições aprendidas e não perder tempo sentindo pena de si mesmo. Mas tudo isso não basta, pois, o empreendedorismo em si, envolve um conjunto mais amplo de comportamentos e hábitos que podem ser adquiridos com capacitação adequada.

Capital é importante para o empreendimento dar certo, porém, não é fator determinante. Investidores e fundos somente aportam recursos em empresas que mostram maturidade em sua gestão, que sabem realmente o seu propósito, que tenham o conhecimento técnico e de processos, que tenham coerências, que estejam amparados por uma equipe de alta performance, que sejam tenazes e motivados pelo feedback respeitoso e propulsionador que os instiga constantemente na busca da excelência.

A verdade é que sempre haverá partes nos nossos projetos que nos faltam e que precisam ser buscadas, trabalhadas e os nossos potenciais precisarão ser ativados e reavivados, tal como se faz uma reforma ou uma nova pintura na casa. Se não o fizermos, vamos perdendo o “sal da terra” e a vida começa a ser “mais ou menos”. Saberemos que evoluímos quando a origem dos problemas forem outros: isso em qualquer esfera seja empresarial, familiar, relacional, financeira, na nossa saúde, ente outros.

Contudo, se eles ainda são reincidentes, é porque ainda não aprendemos, não incorporamos ou desconhecemos algo – inclusive sobre nós mesmos.

Quem sabe ainda não tenhamos reformulado algo para nos alinharmos ao novo tempo.

Mas como podemos evoluir num tempo em que a ideia de criar seu próprio negócio inovador e virar um unicórnio virou uma febre? Num tempo em que tudo escorre pelas mãos, em um tempo líquido, em que tudo é transitório, de muitos humanos e pouca humanidade? Num tempo em que 196

A importância dos momentos de incerteza para a evolução do empreendedorismo

as pessoas sabem falar mais idiomas, mas comunicam menos entre si?

No qual se perdeu a capacidade de uma leitura emocional sábia, intuitiva e, acima de tudo corajosa, decodificando as necessidades do outro para lhe devolver a harmonia no momento certo e da forma certa (e não a que lhe seja a mais “interessante” ou conveniente)? Num tempo em que reina uma inabilidade de experimentar profundamente o que nos chega e o que importa é descrever, fotografar, registrar para mostrar aos demais o que se está fazendo (ahh… também é preciso curtir e comentar)? E assim acabamos perdendo oportunidades e também as conversas que possibilitam a harmonia da troca vivida (e atenção… isso também ocorre com o amor – que é mais falado do que vivido).

Somente os que estiverem despertos entenderão que tudo, em especial as incertezas, vem para sinalizar que algo mudou, revelar o nosso verdadeiro tamanho e também trazer consigo o convite para evoluir, para reavaliar os padrões, os conceitos, as escolhas, o caminho, a direção. Elas vêm para adotarmos novos modelos, abrirmos espaços e nos oferecer novas oportunidades de fazer novos experimentos, buscar novas potencialidades… para superarmos limites, para construirmos – mesmo na desconstrução – e para conhecermos quem de fato está conosco. As incertezas vêm, especialmente, para nos ensinar sobre a desilusão – que não estávamos em plena atenção. Ou, em outras palavras, que estávamos vivendo uma ilusão.

E justamente nestes momentos é muito importante darmos poder às nossas dúvidas e, com clareza, compreender quando é necessário recalcular a rota. Afinal… ninguém é perfeito (sendo que perfeito quer dizer: feito até o fim!): reza um provérbio árabe que “somos como tapetes, que às vezes precisam ser sacudidos”. Nestes momentos é extremamente fortalecedor termos alguém que nos escaneie e que nos faça sermos (e nos sentirmos) melhores, justamente por nos conectar a partes de nós que perdemos contato, e nos devolvendo a nós mesmos, à nossa fonte original do respeito, da auto-percepção, do conhecimento, do reconhecimento e da aceitação. O equilíbrio é resultado.

Para tomar decisões, seja na esfera pessoal ou profissional, precisamos que nos sejam feitas as perguntas certas para acessarmos nossa fonte de sabedoria natural e buscarmos nela as respostas das nossas perguntas e das nossas dúvidas que nos levarão a outro nível nas espirais do 197

Beatriz Guenther

crescimento e da contribuição. É preciso de muita coragem para ouvir a nossa verdade, mesmo que seja inconveniente.

“Perguntas de alto nível criam uma vida de alto nível. Pessoas bem-sucedidas fazem melhores perguntas e, como resultado, obtêm melhores respostas” (Anthony Robbins) E será nesta procura das respostas às nossas perguntas que potencializaremos nossa performance, pois iremos nos confrontar com nossos bloqueios, ampliar nosso mapa de mundo para gerar reflexões e tomada de consciência das ações necessárias para acelerar metas e os objetivos projetados, fazendo desta vida uma vida feliz. E, ainda, nos desafiando a nos tornarmos melhores por sabermos exatamente onde estamos, onde podemos chegar, quais os recursos internos e externos disponíveis e assim, tomarmos as decisões que nos conduzirão a melhores resultados a partir dos conhecimentos, habilidades e competências que ainda precisam ser incorporadas para se estar alinhado ao novo tempo.

Existe um lugar certo e a pessoa certa para trabalharmos nossas angústias para chegarmos a um outro nível, e não é o(a) companheiro(a) de vida ou de trabalho.

Para se tornarem mais fortalecidas, pessoas e empresas estão investindo cada vez mais em processos de Mentoring e de Coaching. Para que, elas mesmas, redescubram seus potenciais e transformem a força e a energia em prosperidade. Quando encontramos o nosso ponto de partida, tendo uma visão clara do todo, do plano de ação, o priorizar, o executar, o monitorar, o corrigir, o rever e o evoluir ficam mais fáceis.

O Coaching vem contribuir para potencializar nossas principais qualidades e habilidades, enquanto confronta e elimina as barreiras limitantes e as crenças mais profundas – que, muitas vezes, colocamos como impeditivos para realizar nossos objetivos – além de levar a uma reflexão sobre os rumos que estamos dando ao nosso futuro a partir de nossas ações presentes. Contudo, é preciso estar dispostos a expandir e a ampliar a visão. É necessário querer ter resultados diferentes ou elevar seus resultados.

Portanto, não é recomendado para os que não desejam melhorar, nem para os que não desejam ir para o próximo nível e que não têm coragem para olhar dentro de si (atitudes, hábitos, pensamentos). Também não é 198

A importância dos momentos de incerteza para a evolução do empreendedorismo

para quem não deseja viver seus potenciais e que não tenham legítima vontade de se superar por persistir em pensar e agir da mesma forma e continuam vivendo e repetindo experiências ruins.

No entanto, é indicado investir num processo de Coaching os que querem iniciar um novo ciclo, para os que aspiram por escolhas melhores e mais assertivas, ter mais performance através da descoberta, do desenvolvimento e da potencialização de novas habilidades, comportamentos e atitudes e dominar estratégias eficientes para resolução de problemas.

Ou conquistar mais harmonia nos relacionamentos de qualquer natureza.

Também é para os que se dispõem a chegar mais perto dos objetivos, degrau a degrau e sentir o progresso através da resolução do enigma de quais mudanças precisam fazer para, a partir de insights, irem além e assim transformar sua história, acelerando os resultados.

Além do Coaching, o Mentoring também é uma tendência mundial. O Mentor, assim como o Coach, é uma pessoa hábil em ouvir (sem julgamentos), mas com a expertise necessária para compreender o nosso projeto e despertar nossos potenciais. O Mentor nos auxilia a mapear o caminho, sabendo de suas nuances e mazelas, justamente por já tê-lo percorrido e, além de transferir seu saber, também nos inspira com seus exemplos e sua maneira sábia de lidar com as mais diversas situações desde a equanimidade e a compaixão.

Por vezes, basta apenas amarrar alguns fios soltos – como num tênis – assim evitando quedas e lesões e assim nos tornando mais congruentes e aderentes para usufruirmos os benefícios de uma caminhada ou corrida maravilhosa com mais equilíbrio, harmonia, de melhor performance, sustentabilidade e prazer. A partir do aprimoramento de habilidades e competências, eliminação de pensamentos e comportamentos limitantes, incorporamos novos hábitos e aprimoramos o foco, acelerando resultados com inovação e criatividade.

E assim, nos damos conta de que amadurecemos e crescemos, quando aprendemos a: KK Responsabilizar-nos por nossas escolhas e comportamentos (não

tendo a necessidade de culpar alguém – nem a nós mesmos – pois

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Beatriz Guenther

entendemos que tomamos a melhor decisão com a sabedoria que existia naquele momento; KK Ouvir a nós mesmos e à nossa equipe interna – pode ser imperdí-

vel a oportunidade de conversar com quem conhece quem somos e com quem já fomos! Essa conversa construirá quem queremos ser.

Nada é mais prazeroso do que “estar em casa” após descobrirmos o que, há muito tempo, está machucando e ferindo os nossos valores e violando a nossa integridade; KK Ser autorreflexivo de forma precisa e produtiva, a partir dos feed-

backs recebidos, reconhecer com humildade e admitir os nossos erros e defeitos, ficando assim mais fácil para corrigi-los e nos perdoar.

Deve-se ser muito respeitoso ao dar e receber um feedback – o respeito valoriza performance – pois excelentes feedbacks são os que revelam partes de nós que desconhecíamos e, com eles, chegamos a outros níveis por acolhê-los como uma oportunidade de melhoria; KK Fazer as ações de melhoria necessárias ao invés de repetir ações

esperando resultados diferentes; KK Buscar a pessoa certa para pedir ajuda – não só para a empresa; KK Estarmos dispostos a passar pelo desconforto, bancar o ônus para

receber os bônus, e mais: quando chegar a hora, estaremos aliviados por saber que faz parte da jornada – já a havíamos mapeado antes; KKTer o entendimento de que só conseguimos calcular o que podemos

vir a perder porque já é conhecido, mas falhamos em perceber tudo o que podemos ganhar, pois é impossível, por nos aguardar no futuro; KK Escalar – pois cada qual só tem a vista da montanha a que está dis-

posto a subir. E ainda, sentir alegria genuína pelo sucesso de outras pessoas, o que só é um fato motivador de que também temos a chance do sucesso, ao invés de ficar com ciúmes ou inveja; KK Mensurar as reais necessidades, a distância a ser percorrida, os recur-

sos necessários, a subdivisão em micro etapas, escolher que caminhos trilhar, que experiência viver para enriquecer o nosso conhecimento, dar um basta nos hábitos e nas ideias que já não nos servem mais e decidir por melhores sementes: a qualquer momento, saber exatamente onde estamos, onde desejamos chegar;

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A importância dos momentos de incerteza para a evolução do empreendedorismo

KK Ser muito sinceros e corajosos para identificarmos quais os ganhos

secundários de permanecer onde estamos, a ponto de nos acostumarmos a eles e de fazer deles um lugar confortável e familiar: sair da zona de conforto não é nada fácil! Principalmente quando encontramos situações, pensamentos, sentimentos, coisas ou pessoas que compensam, de alguma forma, nossa permanência nela; KK Assumir riscos calculados – que é completamente diferente de pular

de cabeça em situações obviamente tolas. Avaliar plenamente as potenciais desvantagens e até mesmo os piores cenários, antes de tomar uma atitude. E que assimile que cada “fracasso”, se bem trabalhados, nos trazem mais perto de seus objetivos finais; KK A não esperar resultados imediatos e sim pensar a longo prazo,

sabendo dosar a energia – pois o brilho genuíno leva seu tempo para acontecer; KK Investir a energia na criação do presente, reconhecendo o passado e

as coisas aprendidas com as experiências passadas, sem se afundar em decepções antigas ou fantasias dos “dias de glória” de outrora; KK Ser humildes de fazer parte e permitir ao outro também fazer parte,

permitir não saber e entender que não precisamos ser bons em tudo, que as coisas não precisam ser sempre do nosso jeito. Para crescer, precisamos delegar e nos comunicar de forma cooperativa; KK Viver livres das prisões, a partir da consciência de que as únicas coisas

que podem nos aprisionar são nossos pensamentos e sentimentos sobre nós mesmos, a situação que nos encontramos e do poder que damos a isso; KK Acreditar que – em cada momento de nossa existência – existe o

mundo das causas impossíveis, dos milagres que transformam vidas, dos sonhos realizados, do amor incondicional, das incríveis histórias de encontros com a vida vivida na sua plenitude; KK Ocupar o nosso lugar no momento presente, estando onde preci-

samos estar – e presentes – nos damos conta do nosso verdadeiro tamanho.

Quando encontramos alguém que, a partir do respeito e confiança mútua, nos acompanhe, nos inspire, nos relembre de estarmos conectados no agora… a jornada se torna mais prazerosa: onde não há mais lugar para 201

Beatriz Guenther

hábitos mentais como a procrastinação, indiferença, medos, lixos do passado, inseguranças, comparações… justamente por ser renovados, a cada instante, por abrirmos mão das certezas que nos trouxeram até aqui e por nos fazer nos responsabilizar 100% pelas nossas escolhas. Podemos, assim, seguir conectados nas ações congruentes e alinhados à fonte única, aquela que é dada a cada ser quando viemos ao mundo (distante do EGOÍSMO) e em sintonia com a FELICIDADE que ocorre no agora (e não em alvos móveis e voláteis). São justamente as necessidades que fazem as pessoas se conectarem a determinados mentores em detrimento de outros.

Existem situações e pessoas mais adequadas para cada situação e, foi assim que grandes pessoas da história elegeram seus mentores. Mark Zuckerberg teve Steve Jobs, Lehmann da Ambev teve Jim Collins e Warren Buffet teve Benjamin Graham, investidor e professor da Universidade de Wharton e também teriam outros exemplos para serem citados. A verdade é que são as necessidades que fazem as pessoas se conectarem a determinados Coaches e Mentores em detrimento de outros. Ou seja, existem temas e pessoas mais adequadas para cada situação e também é natural que, após um conjunto de necessidades serem preenchidas, amanhã tudo mude. Há um ditado que diz que a pessoa que te leva ao Egito não é a mesma que te leva à terra prometida, mas não chegas lá sem passar pelo Egito. Então, respeite e agradeça a todos os mestres que fazem ou fizeram parte do teu caminho e que te permitiram chegar à terra prometida.

Mas o primeiro grande passo para uma transformação é realmente querer esta transformação. Você quer?

“Eu queria que cada um olhasse para si próprio, pela competência, estudos e pelos esforços que fizeram até agora. (…) tem que pensar bastante grande.

Pensem enorme para terem grandes resultados e dêem o máximo para fazer bem da primeira vez para lá na frente dizer: “valeu a pena!” (Ozires Silva in Paixão por Excelência) E assim, a cada novo sonho que passamos a ter, renovamos nossas energias para buscar sua (e nossa) realização. E assim seguimos nossa jornada, sempre em busca de novas conquistas. São os sonhos renovados que transformam o mundo. Faz parte do mindset produtivo fazer o que desejamos e o que precisa ser feito.

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A importância dos momentos de incerteza para a evolução do empreendedorismo

Não deu certo? Comecemos de novo! Provavelmente ouviremos um monte de nãos. O “não” é o “sim” que precisa ser trabalhado melhor. Alguém só desiste quando não lhe está claro aonde quer chegar – quando não tem certeza do que quer.

Enfim… ser a melhor versão de nós mesmos, como pessoas, como líderes e empreendedores significa assumir riscos, saber que em alguns aspectos poderemos fracassar e em outros poderemos ser bem-sucedidos. Mas tanto o fracasso quanto o sucesso são momentâneos. Com ambos aprendemos que nada é em vão: tornamo-nos mais experientes, mais capazes, aprimorados e teremos critérios mais sábios para tomar decisões, comparar as propostas com o que tem valor para nós, planejar ações, traçar o nosso mapa e seguir a caminhada. Aceitar os erros, as adversidades e os acertos de forma consciente, buscar a melhor resposta possível para cada caso, pode aumentar enormemente nossa chance de, não só sobreviver, como de sairmos inteiros e melhores do que no início.

Vale a pena relembrarmos de que todo parto começa com as contrações – e que não ajudamos em nada se resistirmos a elas. Se resistirmos, só alongaremos a dor do parto, do novo nascer. Pois resistir é bloquear, é não entrar no fluxo. Quando tudo está prestes a acontecer, a dor é inevitável e o medo também fará parte. Por vezes teremos a impressão de que tomamos o caminho errado… Mas o grande alento é que depois do todo inverno, vem a primavera. Das dificuldades e de toda a confusão mental, da dureza e do lodo sujo nasce a haste da flor perfeita e imaculada. Neste instante, de reconhecimento e de atenção plena, também renasce milagrosamente em nós a paz, a liberdade e a perfeição que sempre esteve presente em nós.

Quando respeitamos a realidade, as dificuldades são portais para deixarmos para trás os pensamentos antigos, as verdades e as crenças do passado e encontrarmos a plenitude e a alegria (de nascer e de morrer) e fazermos uma transição calma, indo ao encontro das nossas novas paixões, nos tornarmos amantes e namorarmos o nosso macroprojeto!

O importante é que não resistamos ao anúncio da luz vindo com toda a sua força, afinal, o momento mais negro da noite escura precede o esplendor dos primeiros raios solares. O objetivo é chegar “lá”. E quando chegamos lá, o “lá” muda para um outro “lá” e assim sucessivamente.

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Beatriz Guenther

Assim segue-se até descobrirmos que não existe um “lá”. Que esse “lá” também é uma miragem. O que existe é um estado de realização alinhado com a realidade do agora.

Muitas vezes, o caminho não é em linha reta, nem um conjunto de horários e de scripts, mas sim, se apresenta em movimentos de uma linda dança na qual não há nada certo ou errado. Toda dor, independentemente da origem, tem prazo de validade. Aí que mora a beleza da situação: dentro deste caos sairá um novo universo. Temos que ter paciência, persistência e resiliência – isso difere o profissional de um amador!

Há uma realização além do sucesso de alcançar metas, de obter bens e de fazer coisas. A FELICIDADE tem um gosto todo especial quando nos sentimos merecedores dela.

Tendo metas claras, orgânicas, específicas, encontraremos as pessoas certas, teremos o suporte certo para tudo fluir. Estaremos mais despertos para detectar as oportunidades, acompanhadas de boas decisões, além de nos afastar das distrações, pois as metas nos ajudam a colocar sempre à frente o prioritário, o essencial, o que, de fato, é importante.

Viver sem metas é como montar um quebra cabeça sem ter a imagem final, mas que não a condicionemos à felicidade! Que a felicidade está logo ali na frente, quando você alcançar a sua meta e atingir seus objetivos, aí você será mais feliz. Perceba que isto pode ser a fonte da sua prisão por toda uma vida.

Atuemos com metas e resultados, eles são necessários, mas que não nos aprisionemos a isso, mas sim a partir da espontaneidade e liberdade natural, aquela que foi dada a cada um de nós, desde quando viemos a este mundo.

“São quatro as Loucuras da Sociedade:- Instituir que todos têm de ter sucesso. - Instituir que você tem de estar feliz todos os dias. - Instituir que você tem que comprar tudo o que puder. - Instituir que você tem de fazer as coisas do jeito certo. As metas são interessantes para o sucesso, mas não para a felicidade. Felicidade não é uma meta, mas sim um estado de espírito”.

(Roberto Shiniashiki) É muito importante termos o nosso conceito de felicidade – seja como pessoa ou empresa – mas que seja o nosso próprio e não o que lhe tenha 204

A importância dos momentos de incerteza para a evolução do empreendedorismo

sido decretado, ou que é instituído. Mas sim, aquilo que faz o coração vibrar! Você já parou para se perguntar o que é felicidade para você? Já refletiu se os conceitos que vêm à sua mente são realmente seus ou se você está reproduzindo algo que veio de alguém? Muita gente vive perseguindo um sonho que nem é o seu e quando, finalmente, o conquista, vê que nada mudou em sua vida. Isso vale para o trabalho escolhido, para o relacionamento e até aquela viagem que tanto almejava fazer – e tantos outros eventos da vida.

Entenda que pode ser que a sua definição e o seu conceito de felicidade podem estar lhe levando ao fracasso, à autossabotagem e à infelicidade.

O maior erro das pessoas é acreditar que a felicidade está atrelada a alguma conquista material ou que depende de algo a ser conquistado e, assim, acabam tendo a sensação de vazio constante, de que falta algo em suas vidas. Assim começam a busca insana por algo que os preencha ou alguém que os faça feliz e assim melhorar o estado de satisfação existencial. Contudo, procurar fora é assumir que não se tem dentro, correndo o risco de encher os vazios com mais vazios. Faz sentido?

A ciêntista PHD Sonja Lyubomirsky, da Universidade de Stanford, dedicou-se ao tema “Felicidade” e descobriu uma proporção muito interessante a qual ela chamou de “solução dos 40%”: 50% da nossa felicidade é determinado, geneticamente. 10% (apenas!) dos nossos níveis de felicidade são determinados pelas circunstâncias ou situações da vida. 40% estão relacionados com nossos hábitos e comportamentos.

Analisando objetivamente a descoberta da cientista: se não podemos mudar nossa genética e se, na maioria das vezes, também não podemos mudar as circunstâncias que se apresentam na nossa vida, então nossa felicidade pode ser determinada pelas atividades intencionais que podemos desenvolver e aprimorar.

Sejamos felizes com o que temos agora – neste exato momento – enquanto buscamos o que queremos. São pessoas felizes as que enxergam crescimento em tudo, que aprenderam que é importante focar na alegria e o resultado disso é que atraem muito mais situações felizes do que desgraças.

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O que move uma pessoa é o desejo de progredir e foi por este motivo que começamos a engatinhar para depois andar e sair pelo mundo. Sempre poderemos melhorar nossa capacidade de aumentar nossa força em qualquer área da vida, de gerir os nossos pensamentos, nossas emoções e nos comportarmos de forma produtiva e positiva apesar das circunstâncias.

Mas o sucesso, seja pessoal, profissional ou empresarial, só é bom quando nos sentimos merecedores dele, quando vem acompanhado de felicidade e quando tivermos com quem compartilhar. Com quem você compartilha os seu?

“Nós não temos a chance de fazer muitas coisas, e cada uma deve ser realmente excelente.

Porque esta é a nossa vida. A vida é breve, e então você morre, sabe? E todos nós escolhemos o que fazer com as nossas vidas.

Então é melhor que seja muito bom. É melhor valer a pena.” ( Steve Jobs) A cada novo sonho que passamos a ter, renovamos nossas energias para buscar sua realização. E assim seguimos nossa jornada com os sonhos renovados, que transformam o mundo.

Qual é o seu próximo sonho?

Se não o souber, a dica é: basta olhar para o seu maior medo e saberá qual chave interna que precisa virar.

O que está em jogo é o seu sonho – não importa se grande ou pequeno – mas ele é seu, o seu projeto de vida e quão bem você atende às necessidades do outro, quão mais fácil, leve e interessante você torna a vida do outro mesmo assim se sentindo inteiro e com prazer renovado de continuar a sua jornada.

Quando nos transformamos e transferimos o que incorporamos para o mundo, todos crescem. Em mim tem fragmentos de peças que estão em você, em você tem fragmentos de peças minhas e entre todos os fragmentos, existe o espaço do crescimento coletivo – onde um não precisa diminuir o outro para crescer. Basta dar ao outro o que já foi assimilado com desapego total – e estranhamente, quanto mais damos, mais recebemos.

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A importância dos momentos de incerteza para a evolução do empreendedorismo

Esta é a principal prova de que o mundo está em expansão – desde a sua formação – e nele tem mais espaços vazios que sequer imaginamos para evoluirmos, crescermos e contribuirmos.

Se você chegou até aqui, está de parabéns, pois quando algo se apresenta para nós, não é um acaso: é porque já estamos preparados para lidar com aquilo que se apresenta. Tudo são presentes que vem para nos conhecermos melhor, nos dimensionarmos (nos situarmos e vermos o nosso real tamanho), nos regularmos, acharmos a sintonia certa, escolhermos o caminho, realizar (pois, por conceito, a frustração ocorre quando não damos vida a algo), incorporar os aprendizados (e também descartar outros) que nos levarão a transformação, o brilho, a alegria e a felicidade.

E, se despertos estivermos, nos será dada nova lição.

São as nossas dúvidas, nossas incertezas, nossas paixões e nossas angústias que nos movem rumo ao crescimento, através da busca de novos recursos, novos jeitos de ser e de fazer, colocando os nossos talentos a serviço da vida de forma serena, inteira e transformadora, inspirando os que encontramos no caminho.

Espero que a leitura deste capítulo tenha sido, para você, um momento de inspiração e que lhe proporcione a sensação de ter vivido momentos transformadores, a partir deste encontro de um buscador com um devolvedor – que pretende instigá-lo a reaver a sua essência. E que essa leitura, ao mesmo tempo em que lhe proporcione a inquietude que lhe faça mover-se, também lhe devolva a quietude, que pulsa em seu ser. Quanto mais tranquilamente caminharmos e mais leve estivermos, é o sinal de que mais próximos estaremos deste Novo Tempo e da nossa missão.

Meu objetivo foi trazer um novo olhar a partir do compartilhamento das minhas vivências e experiências (enquanto pessoa e profissional) e lhe entregar algo de valor e de real contribuição para a sua expansão e a sua sustentabilidade seja como pessoa e profissional.

Desejo que você encontre, em cada momento da caminhada, um prazer renovado de viver e que reconheça que já está fazendo um lindo caminho. Ele, às vezes, não é aparente – assim como um bambu, que por cinco anos põe suas raízes debaixo da terra e ninguém o vê. Mas tudo já está acontecendo!

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Beatriz Guenther

Gostaria que você acreditasse que a melhor fase da sua vida está por vir.

Desejo também que você sempre tenha gratidão, força de vontade, foco, fé e esteja conectado no agora. Com estes ingredientes você já pode dizer SIM para você mesmo e saber o que buscar para atingir a PROSPERIDADE no sentido mais amplo da palavra.

CONTE COMIGO. Finalizo, manifestando a minha gratidão especial a você. Minha missão de incentivar as pessoas e organizações a acreditarem que podem ser melhores, mais prósperas e saudáveis e caminharem em direção a isso só é completa se puder devolver a você a inspiração para continuar a trilhar o seu caminho. Assim seguimos juntos. Quietos, inquietos. Com propósito e plenos.

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Sobre os autores Adriana Costa É bacharel em Ciências Jurídicas e Sociais pela Universidade Federal do Rio Grande do Sul e Especialista em Direito Público pela Fundação Escola Superior do Ministério Público. Foi aprovada em 1º lugar no 46º Concurso de Ingresso à Carreira do Ministério Público do Rio Grande do Sul. É Promotora de Justiça no Ministério Público do Estado do Rio Grande do Sul desde março de 2014, atualmente exercendo o cargo na Promotoria de Justiça Especializada de Carazinho/RS. Alexandre Donizete Lopes de Moraes É Coordenador de Propriedade Intelectual e Transferência de Tecnologia na Agência de Inovação da Universidade Federal do Paraná desde 2011, atuando nas articulações com o Setor Produtivo e gerenciando o processo de proteção intelectual de novas tecnologias geradas pela UFPR. É graduado em Administração pela Universidade Federal do Paraná, especialista em Gerência de Sistemas Logísticos e possui experiência profissional de onze anos junto ao Sistema Financeiro Nacional.

Altair Camargo É Doutorando em Administração pela Universidade de São Paulo (FEA/USP).

Mestre em Administração pela Universidade Federal de Goiás (PPGADM/ UFG) na linha Estratégia, Empreendedorismo e Inovação, cuja pesquisa abordou a realização de atividades de marketing nas fases iniciais das empresas. Bacharel em Administração pela Universidade Federal de Goiás. Membro da equipe realizadora do UFG Empreende, programa com o objetivo de apoiar o desenvolvimento de atitudes empreendedoras na comunidade acadêmica. Participante do grupo de pesquisa ADMKT, da Universidade Federal de Goiás.

Ananda Silva Singh É formada em Engenharia de Produção pela Universidade de São Carlos, possui mestrado em Administração pela Universidade Federal de Uberlândia e cursa Doutorado em Administração na Universidade Federal do Paraná. Já atuou na iniciativa privada como Engenheira de Produção e tem experiência na docência do ensino superior em disciplinas como Gestão de Projetos, 209

Logística, Gestão da Inovação, dentre outras. Seus principais interesses de pesquisa são relacionamentos interorganizacionais, empreendedorismo, inovação e sustentabilidade.

André Maciel Pelanda Possui graduação em Biologia pela Pontifícia Universidade Católica do Paraná, Especialização em Gestão Ambiental e Desenvolvimento Sustentável pelo Centro Universitário Internacional e Mestrado em Governança e Sustentabilidade pelo Instituto Superior em Administração e Economia do Mercosul. Tem experiência na área de Ornitologia, através de inventários de espécies e estudos populacionais com utilização de redes-de-neblina e anilhamento. Atua na tutoria central dos cursos de graduação em Gestão Ambiental e Saneamento Ambiental do Centro Universitário Internacional Uninter.

Andréa Paula Segatto É Doutora e Mestre em Administração pela Universidade de São Paulo, graduada em Administração e Ciências Econômicas pela Universidade Federal de Uberlândia, professora associada da Escola de Administração da Universidade Federal do Paraná e pesquisadora produtividade do CNPq. Consultora ad-hoc de periódicos científicos e de agências de fomento, orientadora de mestrado e doutorado no PPGADM/UFPR e coordenadora do Grupo de Estudos em Gestão da Inovação, Tecnologia e Sustentabilidade.

Desenvolve pesquisas nas temáticas: Alianças, cooperações e parcerias tecnológicas, inovações sociais e transferência de tecnologia.

Augusto Lima da Silveira Possui graduação em Tecnologia em Química Ambiental, licenciatura em Química e mestrado em Ciência e Tecnologia Ambiental pela Universidade Tecnológica Federal do Paraná. É também especialista em Educação Profissional Técnica pelo Instituto Federal do Paraná. Atualmente é doutorando do Programa de Pós-Graduação em Ecologia e Conservação da Universidade Federal do Paraná. É coordenador do Curso Superior Tecnológico em Saneamento Ambiental do Uninter. É um dos autores de “Meio Ambiente: certificação e acreditação ambiental” lançado pela Editora InterSaberes em 2017.

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Barbara Beuter É jornalista especialista em comunicação empresarial pela universidade Maurício de Nassau de Recife/PE e graduada em Letras com habilitação em Português/Inglês e literaturas pela Faculdade Santa Cruz de Curitiba.

Atua como Analista de Comunicação e Sustentabilidade na Assessoria da Presidência do Instituto Superior de Administração e Comércio ISAE/FGV. Beatríz Guenther Mentora e Coach de Liderança e Autoliderança, é Pós graduada em Finanças pela FGV, Graduada em Administração pela UFSC e Master em Mentoring e Coaching Humanizado ISOR pelo Instituto Holos. Tem 20 anos de experiência corporativa em empresas de diferentes segmentos de mercado, liderando equipes de alta performance e comprometidas com os resultados propostos.É coautora do livro “O Poder do Mentoring & Coaching”.

Ed. Leader, 2016.

Cândido Borges É Ph.D. em administração pela HEC Montréal, Canadá. Professor Adjunto da Faculdade de Administração, Ciências Contábeis e Ciências Econômicas e Coordenador de Transferência e Inovação Tecnológica da Universidade Federal de Goiás. É professor do Mestrado Acadêmico em Administração da UFG (PPGADM/UFG) vinculado à linha Estratégia, Empreendedorismo e Inovação, onde coordena o Grupo de Pesquisa em Empreendedorismo.

Editor Adjunto da Revista de Empreendedorismo e Gestão de Pequenas Empresas (REGEPE).

Cleverson Molinari Mello É Pesquisador, nível pós doutorado, Doutor e mestre em Educação UTP, especialização em Administração e bacharel em Administração. Diretor do Campus da Universidade Estadual Do Paraná – Campus Paranaguá.

Edmundo Inácio Júnior É bacharel (UEM, 1996) e mestre (UEM, 2002) em administração, mestre em informática (UFPR, 2003) e doutor em política científica e tecnológica (UNICAMP, 2008). Atualmente é professor na Faculdade de Ciências 211

Aplicadas (FCA) da Universidade Estadual de Campinas (UNICAMP). Tem experiência na área de Administração, com ênfase em Inovação Tecnológica, atuando principalmente nos seguintes temas: empreendedorismo, comportamento empreendedor, desenvolvimento de indicadores de ciência, tecnologia, inovação e ecosssitemas empreendedores sua avaliação.

Edna Eulalia Andrade Possui Especialização em Administração e Sustentabilidade pela UNESPAR, bacharela em Administração de Empresas, Servidora Pública atuando na secretaria da direção geral da UNESPAR – Campus Paranaguá/PR. Eduardo Avancci Dionisio É graduado em Tecnologia em Gestão Empresarial pelo Centro Estadual de Educação Tecnológica Paula Souza (2012), especialista em Planejamento e Gestão Estratégica pelo Centro Universitário Internacional (2014) e Mestre em Engenharia de Produção e Manufatura pela Faculdade de Ciências Aplicadas (FCA) da Universidade Estadual de Campinas (UNICAMP). Tem experiência na área de administração e empreendedorismo.

Eduardo De-Carli É Mestre e Doutorando em Administração pela Universidade Federal do Paraná. Graduado em Administração pela Faculdade Estadual de Ciências Econômicas de Apucarana, já atuou na iniciativa privada como Administrador e tem experiência na docência do ensino superior.

Desenvolve pesquisas em Administração, na área de Gestão da Inovação, Tecnologia e Sustentabilidade, principalmente sob os temas de cooperação universidade-empresa, alianças, relações interorganizacionais, capacidades relacionais, transferência de tecnologia, tecnologias e inovação social.

Fernanda Salvador Alves É Nutricionista e Mestre em Administração pela Universidade Federal de Santa Catarina e Doutora em Administração pela Universidade Federal do Paraná. Professora de ensino superior desde 2005 atuou no ensino de Gestão de Serviços de Alimentação, em cursos de Nutrição. Em 2016, passou

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a desenvolver pesquisas e atividades de ensino na Escola de Administração da UFPR. Suas pesquisas abordam: Cooperações Interorganizacionais (com interesse pelas Organizações sem fins lucrativos) e Capacidades Relacionais. Possui interesses no ensino, na discussão e na aplicação das ferramentas e conceitos da Administração em diversas áreas de ensino.

Fernando Antonio Prado Gimenez (organizador) Possui graduação em Administração pela Universidade Estadual de Londrina (1981), mestrado em Administração pela Universidade de São Paulo (1983) e doutorado pela University of Manchester (1995) e especialização em Cinema pela Universidade Tuiuti do Paraná (2014). Atualmente é professor titular do Departamento de Administração Geral e Aplicada da Universidade Federal do Paraná.

Franciele Klosowski de Freitas Possui graduação em Secretariado Executivo pela Pontifícia Universidade Católica do Paraná (2007). Especialista em Gestão Pública pela Universidade Federal do Paraná (2011). É Secretária Executiva da Agência de Inovação UFPR desde 2009.

Isadora Martins de Sousa É graduanda de Administração na Universidade Federal do Paraná; e Voluntária do movimento estudantil de empresas juniores na JR Consultoria – UFPR. João Cubas Martins É Mestrando em Administração Pública pela Universidade Tecnológica Federal do Paraná. Possui graduação em Comunicação Social – Relações Públicas pela Pontifícia Universidade Católica do Paraná (2010). Atualmente trabalha na Assessoria a Projetos Educacionais e de Comunicação do Setor de Ciências Biológicas da Universidade Federal do Paraná. Tem experiência na área de Comunicação, com ênfase em Comunicação Interna e Relações Públicas.

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John Jackson Buettgen (organizador) É Mestre em Administração pela Universidade Regional de Blumenau.

Especialista em Gestão Empresarial pela FGV/EPGE. Graduado em Administração de Empresas pela Universidade Regional de Blumenau.

Professor universitário, palestrante, consultor empresarial, conteudista para EaD, além de autor de diversas obras com foco em inovação, empreendedorismo e educação empreendedora.

Juliana Trianoski É graduada em Administração pela Universidade Federal do Paraná (2006), possui especialização em Marketing Empresarial pela Universidade Federal do Paraná (2010) e mestrado em Planejamento e Governança Pública pela Universidade Tecnológica Federal do Paraná (2013). Trabalha atualmente na Agência de Inovação UFPR, atuando na Coordenação de Propriedade Intelectual e Transferência de Tecnologia.

Kauane Krackeker de Souza É graduanda de administração na Universidade Federal do Paraná; Estagiária na SINDIARMAZÉNS – Sindicato dos Armazéns Gerais no Estado do Paraná; e Voluntária no CEAD – Centro Acadêmico de Administração da UFPR. Lariza Medeiros É graduanda de Administração na Universidade Federal do Paraná; e Voluntária do movimento estudantil de empresas juniores na JR Consultoria – UFPR. Lilian da Silva Dias É Mestranda em Governança e Sustentabilidade pelo ISAE/FGV, com especialização em Administração e Sustentabilidade pela UNESPAR, bacharela em Administração e professora universitária, atuou como coordenadora de Feira do Empreendedor da UNESPAR, campus Paranaguá e curso técnico.

Experiência na área empresarial nos departamentos de comércio exterior, logística e consultoria para pequenas empresas.

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Luciana Padovez É Doutoranda em Administração pela Universidade de Brasília, na linha de pesquisa de Estudos Organizacionais e Gestão de Pessoas, com foco em educação empreendedora. Mestre em Administração pela Universidade Federal de Goiás, com linha de pesquisa em Inovação e Empreendedorismo. MBA em Marketing pela FGV. Graduação em Administração pela Universidade Federal de Goiás. Professora substituta da Faculdade de Administração, Ciências Contábeis e Ciências Econômicas (FACE), da Universidade Federal de Goiás.

Maira Oliveira Ruggi (organizadora) É Mestranda em Administração pela Universidade Tecnológica do Paraná e especialista em Gestão Estratégica de Empresas pelo ISAE/FGV. Atua como Coordenadora Adjunta do Centro de Pesquisa do Instituto Superior de Administração e Economia, é Coordenadora do Prêmio Ozires Silva de Empreendedorismo Sustentável e membro da Cátedra Ozires Silva.

Michael Schaffer É Especialista em Marketing Empresarial (Universidade Federal do Paraná, 2016) e Bacharel em Administração (Universidade Tuiuti do Paraná, 2014).

Estudou Comunicação Institucional (Universidade Federal do Paraná, 2012) e trabalhou na coordenação de eventos da Rádio 98 FM e Mundo Livre FM (Grupo Paranaense de Comunicação/GRPCOM, 2010). Atualmente, trabalha na Agência de Inovação UFPR (Pró-Reitoria de Pesquisa e Pós Graduação – PRPPG), executando ações nas coordenações de Propriedade Intelectual e Transferência de Tecnologia e Empreendedorismo e Incubação de Empresas.

Norman de Paula Arruda Filho É Doutor em Gestão Empresarial Aplicada pelo Instituto Superior de Ciências do Trabalho e da Empresa, Portugal (2012). Presidente do Instituto Superior de Administração e Economia e do Capítulo Latino Americano do PRME. Coordenador do Conselho de Ação para Sustentabilidade Empresarial da Associação Comercial do Paraná e vice-presidente da mesma entidade, membro do Pacto Global (CBPG) e do PRME Champions Group. Conselheiro do PRME da ONU e da GRI no Brasil.

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Patricia de Oliveira É Mestranda em Ciência, Tecnologia e Sociedade pelo IFPR/PR., MBA em Gestão de Marketing pela UP, especialização em Administração e Sustentabilidade pela UNESPAR. Administradora e professora de curso técnico. Experiência na área empresarial nos departamentos de logística, comércio exterior, controladoria e segurança no trabalho.

Renata Albino de Oliveira É graduanda em Comunicação Institucional pela Universidade Federal do Paraná. Foi bolsista de Iniciação Científica na área de turismo e atualmente trabalha como estagiária de comunicação na Agência de Inovação da UFPR. Renata Reginato É Psicologa, Master Coach Sênior e Diretora da PULSAR COACHING com experiência de 18 anos em Coaching e 20 anos em Psicoterapia Individual Estratégica e trabalhos com grupos, somando em torno de 9 mil horas de atendimento em Psicoterapia e Coaching.

Ricardo S. Dellaméa É Economista. Iniciou seus estudos acadêmicos na Argentina (Universidad del Salvador) em Buenos Aires e formou-se pela UNISINOS. Possui MBA internacional em gestão empresarial pela ESADE (Barcelona, Espanha). É consultor sênior do SEBRAE/PR atuando na Diretoria Executiva como Assessor da Diretoria Executiva e do Conselho Deliberativo Estadual. Tem como projeto profissional aprofundar-se em assuntos de empreendedorismo, “startups” e governança corporativa.

Rodrigo Berté Possui graduação em Ciências Biológicas pela Universidade Federal do Paraná; especialização em Educação Ambiental pela Fundação Universidade de Brasília; especialização em Clonagem Vegetal pela Pontifícia Universidade Católica do Paraná; especialização em Assentamentos Urbanos e Rurais pelo Ministério das Cidades; doutorado em Meio Ambiente e Desenvolvimento pela UFPR; e pós-doutor em Ciência e Tecnologia

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Marinha na Universidade de Léon (Espanha). Atualmente, é diretor da Escola Superior de Saúde, Biociências, Meio Ambiente e Humanidades do Uninter.

Sergio Adelar Possui graduação em Administração pela Faculdade de Ciências Humanas de Marechal Cândido Rondon (1990), graduação em Ciências Contábeis pela Universidade Estadual do Oeste do Paraná (1995). É Mestre e Doutor em Administração pela Universidade Federal de Santa Catarina. Atualmente é Professor Adjunto III da Universidade Tecnológica Federal do Paraná, atuando nos cursos de graduação em Engenharia de Produção, Engenharia de Alimentos e no Mestrado Profissional em Administração Pública – PROFIAP. Tem experiência na área de Administração, principalmente temas relacionados a serviços, administração da produção, qualidade, ensino e aprendizagem.

William Leal Colaço Fernandes É Mestrando em Administração Pública pela Universidade Tecnológica Federal do Paraná, possui especialização em Comunicação Empresarial e graduação em Administração. Atualmente é coordenador da Seção de Comunicação do Setor Litoral da Universidade Federal do Paraná. Tem experiência na área de gestão, comunicação e liderança.

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ISBN 978-85-61105-08-2