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GUÍAS DE APOYO A LA CALIDAD EN LA GESTIÓN PÚBLICA LOCAL GUÍA 5 MODELOS DE EXCELENCIA EN EL ÁMBITO DE LA ADMINISTRACIÓN LOCAL

MINISTERIO DE ADMINISTRACIONES PÚBLICAS MADRID 2006

Primera edición: Abril 2006

© Este documento está protegido por la Ley Orgánica 15/99 de 13 de diciembre que regula la p cción de datos y por el Real Decreto Legislativo 1/96 de 12 de abril que aprueba el texto refundido de la ley de propiedad intelectual. No podrá ser reproducido con fines lucrativos sin autorización expresa de los autores.

© AUTORES::

Juan Torrubiano Galante Bruno Juanes María Solá Lasso César Rico Vallejo Paula Antón Grupo Técnico de la Comisión de Modernización y Calidad de la FEMP: ! Ayuntamiento de Esplugues de Llobregat: Enric Giner Rodríguez ! Ayuntamiento de San Sebastián de los Reyes: Rodrigo Martín Castaño

DIRECCIÓN

DEL PROYECTO:

Pablo Bárcenas Gutiérrez, Director del Área de Modernización y Calidad de la Federación Española de Municipios y Provincias (FEMP).

Juan Ignacio Martín Castilla, Profesor Ayudante del Departamento de Contabilidad y Organización de Empresas de la Facultad de Ciencias Económicas y Empresariales de la Universidad Autónoma de Madrid.

Juan Torrubiano, Director del Grupo Galgano.

Catálogo general de publicaciones oficiales: http://publicaciones.administración.es

EDITA: Ministerio de Administraciones Públicas, Secretaría General Técnica NIPO: 326-06-033-0 Depósito legal: Imprime: Fareso, S. A.

ÍNDICE

OBJETIVOS ......................................................................................................

7

INTRODUCCIÓN .............................................................................................

9

PRIMERA PARTE .............................................................................................

11

1.

Los modelos de Excelencia .................................................................

1.1. Modelo EFQM de Excelencia .....................................................

1.2. Marco Común de Evaluación (CAF) ........................................

1.3. Modelo Ciudadanía ....................................................................

1.4. Modelo Iberoamericano de Excelencia en la Gestión ..........

1.5. Otros modelos propios o mixtos ................................................

13 13 31 46 59 63

2.

Análisis comparativo: principales virtudes e inconvenientes de los Modelos de Excelencia .............................................

71

Utilidades e instrumentos que proporcionan los Modelos de Excelencia ........................................................................................

77

Recomendaciones para su aplicación ..............................................

79

SEGUNDA PARTE ..........................................................................................

81

3.

4.

5.

83 83 84 84 86 87

6.

Conclusiones ..........................................................................................

105

7.

Bibliografía ............................................................................................

107

8.

Anexos ..................................................................................................

109

ÍNDICE

Caso práctico: proceso de aplicación de Modelos de Excelencia a Nivel Local ................................................................................

5.1. Objetivos y Estructura de presentación del caso práctico 5.2. Descripción de los procesos de aplicación de Modelos de Excelencia ...................................................................................

5.2. a) Ayuntamiento de Esplugues de Llobregat ........................

5.2. b) Ayuntamiento de San Sebastián de los Reyes .................

5.2. c) Ayuntamiento de Madrid ....................................................

5

OBJETIVOS

El objetivo de esta guía es el de exponer los diferentes modelos de referencia para la facilitar la orientación de la organización local a la excelencia, para ello se describen los principales modelos y premios de calidad que son: • Modelo EFQM de Excelencia.

• Marco Común de Evaluación (CAF).

• Modelo Ciudadanía.

• Modelo Iberoamericano de Excelencia en la Gestión.

• Otros Modelos propios o mixtos.

También se establecerá una comparativa entre los diferentes modelos tanto desde el punto de vista cuantitativo como cualitativo recogiendo experiencias de la aplicación de estos modelos.

7

En todo momento, se pretende utilizar un lenguaje y unos conceptos propios del sector público, estableciendo las comparaciones atendiendo a los intereses del sector.

OBJETIVOS

El camino que se ofrece en esta guía es una sugerencia y por consiguiente se debe adoptar a cada caso y en cada circunstancia a la realidad propia de la organización local en la que se vaya a implantar el modelo de excelencia.

INTRODUCCIÓN

Si hacemos referencia al significado del término modelo podremos observar diferentes formar de definir este concepto; a efectos de esta guía vamos a tener en cuenta esta definición «descripción simplificada de la realidad que nos permite comprenderla, analizarla y modificarla».

Sin embargo, si prestamos atención al término excelencia en referencia a los modelos, ni siquiera en el glosario de términos de estos se proporciona la definición nominal, analítica u operativa de este término. No obstante, una lectura detallada de los modelos sugiere que la excelencia es la consecuencia necesaria de la alineación de los objetivos organizativos enmarcados en una estructura de valores, estableciéndose una relación causa-efecto entre los factores input (liderazgo) y los factores output (resultados de la organización). Se habla de excelencia como la gestión excepcional en las organizaciones y la obtención de resultados.

En esta guía se van a repasar los modelos de excelencia, de forma que se vea la integración de los elementos/factores, la valoración de los mismos y el por qué de estos de forma descriptiva, para así, poner disposición del administrador público elementos de juicio suficientes para seleccionar el camino más adecuado hacia la excelencia en función de las necesidades de la organización.

9

INTRODUCCIÓN

La noción de excelencia organizativa surge en la década de los 80 como un ámbito conceptual y estratégico en las ciencias de la administración, que se caracterizó por el impacto de tres modelos teóricos de la administración estrechamente vinculados: el primero de ellos fue el «milagro japonés» y el énfasis en el ámbito de la calidad (desde Shigeru Kobayashi y William Ouchi). El segundo modelo teórico, derivado en gran medida del anterior, fue el de Peters y Waterman sobre la excelencia en las organizaciones y el último modelo se centra en la propuesta de la cultura organizativa de Eva Kras.

PRIMERA PARTE

1.

LOS MODELOS

1.1.

MODELO EFQM DE EXCELENCIA

DE

EXCELENCIA

Introducción La Fundación Europea para la Gestión de Calidad (EFQM) , fue creada en 1988 por los presidentes de 14 importantes compañías europeas, bajo los auspicios de la Comisión Europea. Actualmente cuenta con más de 800 miembros, desde pequeñas compañías hasta grandes multinacionales, institutos de investigación, escuelas de negocios y universidades.

EFQM nace con el fin de estimular el proceso de convertir la calidad en un elemento decisivo que permita a las organizaciones obtener una ventaja competitiva global. Por otra parte, pretende incitar y asistir a las organizaciones europeas para que participen en actividades tendentes a mejorar la calidad y a promover la cultura empresarial.

La misión de EFQM es:

13

El Modelo EFQM nos indica, en términos generales, que los resultados globales obtenidos por una organización excelente, se consiguen tenien-

DE

Este modelo es la respuesta europea a las iniciativas japonesa y americana en el ámbito de la calidad total. La acción más destacada de EFQM, ha sido impulsar la creación del Premio Europeo de Excelencia, que vio la luz en 1991 como Premio Europeo a la Calidad y que cuenta entre sus patrocinadores con la Comisión Europea y la Organización Europea para la Calidad (EOQ).

LOS MODELOS

• Apoyar a los directivos de las organizaciones europeas en la aceleración del proceso de convertir la Gestión de Calidad Total en un factor decisivo para conseguir una posición de competitividad global.

EXCELENCIA

• Estimular y ayudar a las organizaciones europeas a participar en actividades de mejora que las lleven, en última instancia, a la excelencia en la satisfacción de sus clientes y de sus empleados, en su impacto social y en sus resultados empresariales.

do clientes satisfechos, empleados comprometidos y satisfechos y una organización que contribuye al desarrollo de la comunidad donde está implantada. Para lograr los resultados hay que gestionar con acierto los procesos de trabajo, el personal, los recursos y las alianzas, todo ello alineando estrategias, políticas y objetivos coherentes y bajo el liderazgo de la dirección de la organización.

El Modelo EFQM ya fue adoptado en 1999 por el Ministerio de Administraciones Públicas (RD 1259/1999, de 16 de julio, por el que se regulan las cartas de servicio y los premios a la calidad en la Administración General del Estado), como modelo para los premios a la Calidad en la Administración General del Estado. Se basa en el análisis y valoración de nueve criterios que abarcan los conceptos fundamentales sobre cómo deben realizarse las tareas en una organización, a partir de las prácticas de gestión consideradas como Excelentes.

El Modelo

LA

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El Modelo EFQM ha sido diseñado para ser aplicado a cualquier tipo de organización independientemente de su tamaño, del país donde realice la actividad, el sector al que se dedique o de su experiencia en la Gestión de Calidad Total (TQM).

El Modelo EFQM tiene como objetivo ayudar a las organizaciones (empresariales o de otros tipos) a conocerse mejor a sí mismas y, en consecuencia, a mejorar su funcionamiento.

EFQM tiene previsto la revisión periódica del mismo, aplicándose a sí misma los principios de mejora continua que transmite en su modelo y convirtiéndose ella misma en modelo de gestión.

Para ello desde su creación en el año 1999, y con el fin de adaptarse a la realidad actual, ha sufrido diversas revisiones /modificaciones. En el año 2003 hace su aparición el nuevo Modelo EFQM de Excelencia.

El modelo en su versión actual, se plantea como una continuidad respecto a las versiones anteriores no sólo mantiene los mismos conceptos, sino que los impulsa y refuerza en muchos casos. A continuación se exponen las causas que impulsaron la revisión del modelo:

1.

LOS

MODELOS DE

EXCELENCIA

• La necesidad de agregar nuevas áreas que, cada día son más importantes en las organizaciones (tanto públicas como privadas) como pueden ser las relaciones con los «aliados», la innovación o la gestión del conocimiento.

• La oportunidad de elaborar un modelo más aplicable a las organizaciones públicas o sin ánimo de lucro.

• La consecución de un enfoque de la gestión de las organizaciones hacia los clientes de la misma, resaltando la importancia de dichos clientes y la orientación de procesos hacia ellos.

• Enfatizar la importancia del ciclo de la mejora continua (PDCA- Plan/ Do/Check/Act), en la gestión de la organización.

El Modelo EFQM de Excelencia es una herramienta para la mejora del sistema de gestión que permite: • Mejorar el conocimiento de la propia organización mediante una completa batería de herramientas de autoevaluación.

• Mejorar el funcionamiento de la organización al identificar claramente las áreas de mejora.

15

Este modelo no tiene carácter ni normativo ni prescriptivo, pero si es una herramienta de gran utilidad, que permite realizar un examen sistemático criterio a criterio, detectar puntos fuertes y áreas de mejora, estableciendo un plan de prioridades para la organización.

FUENTE: EFQM

LOS MODELOS

DE

EXCELENCIA

La estructura del Modelo EFQM en su última versión es la que sigue:

El modelo se compone de 9 criterios, cada uno de ellos integrados por subcriterios hasta un total de 32. Si se observa el cuadro del modelo se verá que los nueve criterios se encuentran agrupados en dos bloques ponderados al 50% cada uno y relacionados entre sí, estos son: • Agentes facilitadores (5 criterios) Constituyen las «palancas» sobre las que debe actuar la organización para alcanzar los resultados.

• Resultados (4 criterios) Constituyen el reflejo de lo alcanzado por la organización como consecuencia de la gestión realizada por los agentes.

A continuación se exponen la relación de criterios y subcriterios que componen el Modelo EFQM de Excelencia.

CRITERIO

SUBCRITERIO 1.a.

16

LA

CRITERIOS AGENTES

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1. LIDERAZGO

Los líderes desarrollan la misión, visión, valores y principios éticos y actúan como modelo de referencia de una cultura de Excelencia 1.b. Los líderes se implican personalmente para garantizar el desarrollo, implantación y mejora continua del sistema de gestión de la organización 1.c. Los líderes interactúan con clientes, asociados y representantes de la sociedad 1.d. Los líderes refuerzan una cultura de excelencia entre las personas de la organización 1.e. Los líderes definen e impulsan el cambio en la organización 2.a.

2. POLÍTICA Y ESTRATEGIA

La política y estrategia se basa en las necesidades y expectativas actuales y futuras de los grupos de interés 2.b. La política y estrategia se basa en la información de los indicadores de rendimiento, la investigación, el aprendizaje y las actividades externas 2.c. La política y estrategia se desarrolla, revisa y actualiza 2.d. La política y estrategia se comunica y despliega mediante un esquema de procesos clave 3.a.

3.b.

3. PERSONAS

Planificación, gestión y mejora de los recursos humanos Identificación, desarrollo y mantenimiento del conocimiento y la capacidad de las personas de la organización 3.c. Implicación y asunción de responsabilidades por parte de las personas de la organización 3.d. Existencia de un diálogo entre las personas y la organización 3.e. Recompensa, reconocimiento y atención a las personas de la organización

CRITERIOS RESULTADOS

CRITERIOS AGENTES

1.

LOS

MODELOS DE

EXCELENCIA

CRITERIO

SUBCRITERIO

4. ALIANZAS Y RECURSOS

4.a. Gestión de las alianzas externas 4.b. Gestión de los recursos económicos y financieros 4.c. Gestión de los edificios, equipos y materiales 4.d. Gestión de la tecnología 4.e. Gestión de la información y del conocimiento 5.a.

5.b.

5. PROCESOS

Diseño y gestión sistemática de los procesos Introducción de las mejoras necesarias en los procesos mediante la innovación, a fin de satisfacer plenamente a clientes y otros grupos de interés, generando cada vez mayor valor 5.c. Diseño y desarrollo de los productos y servicios basándose en las necesidades y expectativas de los clientes 5.d. Producción, distribución y servicio de atención, de los productos y servicios 5.e. Gestión y mejora de las relaciones con los clientes

6. RESULTADOS EN LOS CLIENTES

6.a.

6.b.

Medidas de percepción Indicadores de rendimiento

7. RESULTADOS EN LAS PERSONAS

7.a.

7.b.

Medidas de percepción Indicadores de rendimiento

8. RESULTADOS EN LA SOCIEDAD

8.a.

8.b.

Medidas de percepción Indicadores de rendimiento

9. RESULTADOS CLAVE

9.a.

9.b.

Resultados clave del rendimiento de la organización Indicadores clave del rendimiento de la organización

17

Definición

«Los Lideres Excelentes desarrollan y facilitan la consecución de la misión y la visión, desarrollan los valores y sistemas necesarios para que la organización logre un éxito sostenido y hacen realidad todo ello mediante sus acciones y comportamientos. En periodos de cambio son coherentes con el propósito de la organización; y cuando resulta necesario, son capaces de reorientar la dirección de su organización logrando arrastrar tras ellos al resto de las personas»

DE

Liderazgo

LOS MODELOS

Criterio 1.

EXCELENCIA

En las páginas siguientes se profundiza un poco más, describiendo cada criterio que compone el modelo teniendo en cuenta que deben ser adaptados al sector público:

Aplicación al sector público Si se aplica este criterio en la Administración, hemos de diferenciar entre el papel de los líderes políticos y el de los directivos que gestionan las organizaciones.

Como la propia definición establece, el equipo directivo debe ser el motor de la cultura de la Calidad Total en la organización, área o unidad administrativa, según corresponda. Los directivos deben buscar la excelencia en su forma de gestión con su comportamiento y decisiones. Por otro lado, se debe transmitir al personal el compromiso con el proyecto de calidad, compromiso que debe ser percibido por el personal de la organización, área o unidad administrativa. Asimismo, los directivos deben establecer una cultura de calidad y debe ser los principales difusores y formadores de la misma. No debemos olvidar que debe haber coherencia entre lo que se dice y lo que se hace.

Criterio 2.

LA

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18

Política y Estrategia

Definición

«Las Organizaciones Excelentes implantan su misión y visión desarrollando una estrategia centrada en sus grupos de interés y en la que se tiene en cuenta el mercado y el sector donde operan. Estas organizaciones desarrollan y despliegan políticas, planes, objetivos y procesos para hacer realidad la estrategia» Aplicación al sector público Con este criterio se pretende conocer cómo la organización, área o unidad administrativa formula, desarrolla y revisa su planificación y estrategia, transformándola en planes de acción concretos.

En este criterio debe tenerse en cuenta la cultura interna, la estructura y las operaciones a corto y largo plazo, considerándose las prioridades, el rumbo de la organización y las necesidades de los clientes, entendiendo como clientes a los ciudadanos y el resto de los usuarios de los servicios.

Se debe reflejar en este criterio los principios de Calidad Total de la organización o unidad administrativa y el modo en el que se alcanzarán

1.

LOS

MODELOS DE

EXCELENCIA

los objetivos a través de estos principios, teniendo en cuenta que el conjunto debe ser un todo coherente. Esta estrategia, una vez establecida, debe comunicarse al conjunto del personal para ser conocida y hacer posible su implantación. Todos los planes de implantación que se deriven de la estrategia deben contar con procedimientos de seguimiento, revisión y mejora continua.

Criterio 3.

Personas

Definición

«Las Organizaciones Excelentes gestionan, desarrollan y hacen que aflore todo el potencial de las personas que las integran, tanto a nivel individual como de equipos o de la organización en su conjunto. Fomentan la justicia e igualdad e implican y facultan a las personas. Se preocupan, comunican, recompensan y dan reconocimiento a las personas para, de este modo, motivarlas e incrementar su compromiso con la organización logrando que utilicen sus capacidades y conocimientos en beneficio de la misma».

19 Aplicación al sector público

Criterio 4.

Alianzas y Recursos

Definición

«Las Organizaciones Excelentes planifican y gestionan las alianzas externas, sus proveedores y recursos internos en apoyo a su política y estrategia y del eficaz funcionamiento de sus procesos. Durante la planifica-

LOS MODELOS

DE

Es misión de la Administración conseguir el pleno potencial en el trabajo del personal dentro del marco jurídico existente. La unidad debe explicitar las restricciones a las que se enfrenta, así como comentar cómo trabaja dentro de este marco para lograr potenciar y desarrollar a sus empleados. Un factor muy importante es el establecimiento de canales de comunicación con los empleados, así como potenciar su creatividad.

EXCELENCIA

El personal es el principal recurso de la organización y lo componen todos los empleados y voluntarios que directa o indirectamente ofrecen un servicio.

ción, y al tiempo que gestionan sus alianzas y recursos, establecen un equilibrio entre las necesidades actuales y futuras de la organización, la comunidad y el medio ambiente».

Aplicación al sector público La gestión de los recursos debe estar enfocada al correcto desarrollo de la estrategia de la organización. Los recursos que deben ser gestionados son los financieros, los de información, materiales, inmuebles y tecnológicos, que deben contribuir a la mejora continua, así como a proporcionar beneficios a la organización.

La información debe ser un recurso transparente o accesible a todos los empleados. Para ello debe facilitarse que ésta se encuentre disponible y al alcance de todos. La tecnología y otros recursos deben utilizarse en apoyo al desarrollo de planes y objetivos.

LA

GUÍAS DE APOYO A LA CALIDAD EN GESTIÓN PÚBLICA LOCAL. GUÍA 5

20

Las relaciones con los proveedores deben estar presididas por el objetivo de alcanzar la mejora continua y el beneficio mutuo. Por ello se deben establecer planes de valoración, selección y optimización de proveedores en el marco de la normativa sobre contratación.

No se debe olvidar el establecimiento de alianzas con otras organizaciones del sector público o privado para el desarrollo e implantación de proyectos conjuntos que faciliten y permitan el desarrollo mutuo, a través de diversos mecanismos, como pueden ser convenios, colaboraciones o acuerdos de cooperación.

Criterio 5.

Procesos

Definición

«Las Organizaciones Excelentes diseñan, gestionan y mejoran sus procesos para satisfacer plenamente a sus clientes y otros grupos de interés y generar cada vez más valor para ellos».

Aplicación al sector público La gestión de los procesos en una organización o unidad administrativa debe buscar optimizar la eficacia y la eficiencia en función de los ciuda-

1.

LOS

MODELOS DE

EXCELENCIA

danos, cuyas necesidades y principalmente sus prioridades deben estar debidamente identificadas.

Por proceso entendemos la serie de actividades interrelacionadas destinadas a la prestación del servicio. Los procesos críticos de la organización o de cualquier unidad administrativa (prestataria de servicios o de apoyo), una vez identificados y establecida su gestión a través de los principios de aseguramiento de la calidad, deben ser revisados a fin de examinar si están cumpliendo los requisitos especificados y si son mejorados y modificados de acuerdo con la cultura de la mejora continua.

Los procesos deben estar alineados con la misión, visión y valores organizativos.

No debemos confundir proceso con procedimiento, entendiendo este último como «forma especificada para llevar a cabo una actividad o un proceso» (fuente: UNE-EN-ISO 9000:2000)

Criterio 6.

Resultados en clientes

Definición

21

«Las Organizaciones Excelentes miden de manera exhaustiva y alcanzan resultados sobresalientes con respecto a sus clientes».

DE

Se debe identificar la percepción real que tienen los ciudadanos sobre la calidad de los servicios/productos que se le ofrecen y si estos cumplen con sus expectativas. La información sobre el nivel de satisfacción de los ciudadanos debe extraerse de la percepción directa que éstos tienen, así como de las mediciones de carácter complementario que realice la organización.

LOS MODELOS

Este criterio evalúa los logros de la organización en relación con sus clientes, pero no hemos de referirnos a los logros generales de la organización que se analizan en el criterio 9 del Modelo EFQM de Excelencia.

Aquí hemos de entender como clientes a los perceptores directos de los servicios públicos.

EXCELENCIA

Aplicación al sector público

Criterio 7.

Resultados en las personas

Definición

«Las Organizaciones Excelentes miden de manera exhaustiva y alcanzan resultados sobresalientes con respecto a las personas que las integran».

Aplicación al sector público Se debe conocer en qué medida las personas que trabajan en la organización o en la unidad administrativa ven satisfechas sus expectativas y cómo esta satisfacción repercute sobre la motivación y la satisfacción en el puesto de trabajo.

Los resultados logrados en este criterio se deben contrastar con las acciones establecidas en el Criterio 3 (Personas), ya que en buena lógica los resultados obtenidos serán consecuencia de las acciones contenidas en el criterio agentes (Criterio 3-Personas).

LA

GUÍAS DE APOYO A LA CALIDAD EN GESTIÓN PÚBLICA LOCAL. GUÍA 5

22

A través de encuestas y del conocimiento de la eficacia, de la implicación y de la participación en las actividades realizadas, el nivel de conflictividad, la rotación en los puestos, etc., se puede llegar a conocer la satisfacción del personal.

Criterio 8.

Resultados en la sociedad

Definición

«Las Organizaciones Excelentes mide de manera exhaustiva y alcanzan resultados sobresalientes respecto a la sociedad».

Aplicación al sector público Este criterio examina los logros alcanzados para satisfacer las necesidades y expectativas de la sociedad en general, cuánto ésta se ve afectada por el funcionamiento de la organización o de los servicios que ésta presta.

Así, debe ser percibida por la sociedad como integrada en ésta e implicada en los temas sociales candentes, así como sensibilizada y activa en la consecución de un óptimo estado sostenible de bienestar.

Este funcionamiento excluye las actividades que sean consecuencia del

1.

LOS

MODELOS DE

EXCELENCIA

cumplimiento directo de sus funciones, las cuales se tratan en los criterios 6 (Resultado en clientes) y 9 (Resultados Clave).

Criterio 9.

Resultados clave

Definición

«Las Organizaciones Excelentes miden de manera exhaustiva y alcanzan resultados sobresalientes son respecto a los elementos clave de su política y estrategia».

Aplicación al sector público Este criterio sirve para conocer los logros/resultados alcanzados respecto a los objetivos diseñados en la planificación y en la estrategia para satisfacer las expectativas de los ciudadanos, es decir, los resultados, entendiendo por resultados las mediciones de eficacia y eficiencia en la prestación de los servicios, los objetivos y las metas alcanzadas.

Los resultados de este criterio deben ponerse en relación con el Criterio 2 «Política y Estrategia» y con el Criterio 5 «Procesos».

23

• Interna: Realizada por la propia organización, por las personas que realmente conocen la gestión del negocio, el mercado, sus clientes, etc.

• Global: Se examinan todos los aspectos de la gestión y de los resultados de la organización.

• Sistemática: Sigue los esquemas propuestos por el Modelo, garantizando la revisión de la organización siguiendo un método formal con criterios estandarizados.

DE

Las características más relevantes de la Autoevaluación se resumen a continuación:

LOS MODELOS

Tal y como hemos indicado antes, el Modelo EFQM no es de carácter normativo, su aplicación fundamental es la autoevaluación basada en un análisis detallado del funcionamiento del sistema de gestión de la organización usando como guía los criterios y subcriterios del modelo.

EXCELENCIA

El proceso de evaluación

• Consistente: Todos los aspectos de la gestión se examinan con igual grado de profundidad, lo que permite realizar comparaciones • Flexible: Proporciona diferentes alternativas para realizarla (en función de objetivos, tamaño y cultura de la organización).

La utilización de esta herramienta no supone por tanto una contraposición a otros enfoques (aplicación de determinadas técnicas de gestión, normativa ISO, normas industriales específicas, etc.), sino más bien la integración de las mismas en un esquema más amplio y completo de gestión.

La utilización sistemática y periódica del Modelo permite a la organización el establecimiento de planes de mejora basados en hechos objetivos y la consecución de una visión común sobre las objetivos a alcanzar y las herramientas a utilizar.

La autoevaluación implica la revisión regular y sistemática de las diferentes actividades y resultados de la organización, consiguiendo con este proceso identificar puntos fuertes y áreas susceptibles de ser mejoradas.

Las principales ventajas que ofrece la autoevaluación son: 24

• La identificación del progreso realizado por y en la organización respecto al modelo.

LA

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• La obtención de información para planificar futuras actividades de mejora.

• La estimulación de las personas y equipos de la organización.

• La posibilidad de establecer comparaciones con otras organizaciones.

Las herramientas o enfoques que EFQM propone para la evaluación de una organización pública son: • Autoevaluación por cuestionario • Autoevaluación por formulario • Simulación de presentación al premio • Matrices de mejora • Reuniones de trabajo Cada uno de estos procedimientos presentan ventajas e inconvenientes en lo que a tiempo de dedicación, formación necesaria, recursos a

1.

LOS

MODELOS DE

EXCELENCIA

emplear, etc. se refiere por lo que al afrontar un proyecto de estas características cada organización deberá analizar su grado de madurez y disponibilidad.

Los pasos a seguir en la realización de un proceso de autoevaluación conforme al Modelo EFQM son: Se informará sobre el proceso: comunicando de forma efectiva a las personas afectadas los objetivos y alcance del proceso, el enfoque de autoevaluación utilizado y el cronograma de actividades a realizar.

CONSTITUCIÓN DEL EQUIPO DE AUTOEVALUACIÓN

Se seleccionarán las personas de la organización que participarán en este proceso y se presentará la herramienta de Autoevaluación a los miembros del equipo. Esta herramienta será el enfoque seleccionado para realizar la Autoevaluación.

AUTOEVALUACIÓN INDIVIDUAL

Cada miembro evaluará de forma individual cada uno de los criterios/subcriterios del modelo (siguiendo el esquema REDER).

CONSENSO

El consenso se realizará en una o varias reuniones. Inicialmente cada miembro del equipo puntuará de forma individual. Posteriormente, el equipo debe consensuar los puntos fuertes y las áreas de mejora (Consenso sobre los mismos). Finalmente se logrará una puntuación por consenso: será la que todos los miembros del equipo aceptan.

INFORME DE AUTOEVALUACIÓN

Es el documento que recoge los resultados de la Autoevaluación. Destaca los puntos fuertes y las áreas de mejora de la organización. Este informe se presentará a la Dirección con la finalidad de apruebe el plan de mejora.

PRIORIZACIÓN

El objetivo de la priorización es alinear los puntos fuertes y las áreas de mejora al a ESTRATEGIA de la organización. Hay que recordar que el motivo principal por el que se realiza la Autoevaluación es el de impulsar la mejora.

REVISIÓN

Al igual que las demás actividades, la evolución de la implantación de las acciones de mejora debe revisarse con regularidad. Asimismo, e proceso de vinculación de la Autoevaluación a la planificación de la organización debe revisarse y mejorarse con vistas a la siguiente Autoevaluación.

25

EXCELENCIA

Debe impartirse formación sobre el modelo EFQM y sobre los conceptos fundamentales de la excelencia (base del modelo).

DE

FORMACIÓN

LOS MODELOS

INFORMACIÓN

La lógica subyacente al Modelo la explicamos a través del diagrama REDER que aparece más adelante: • Resultados.

• Enfoque.

• Despliegue.

• Evaluación.

• Revisión.

Para cada grupo de criterios hay un conjunto de reglas de evaluación basadas en la lógica REDER: • Los criterios resultados han de mostrar tendencias positivas, compararse favorablemente con los objetivos propios y con los resultados de otras organizaciones, estar causados por los enfoques de los agentes y abarcar todas las áreas relevantes.

LA

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26

1.

LOS

MODELOS DE

EXCELENCIA

• Los criterios agentes han de tener un enfoque bien fundamentado e integrado con otros aspectos del sistema de gestión, su efectividad ha de revisarse periódicamente con objeto de aprender y mejorar, y han de estar sistemáticamente desplegados e implantados en las operaciones de la organización Este diagrama supone un esquema lógico de trabajo que establece lo que debe realizar una organización:

Resultados Lo que la organización consigue. En una organización excelente, los resultados muestran tendencias positivas o un buen nivel sostenido, los objetivos son adecuados y se alcanzan, los resultados se comparan favorablemente con los de otras organizaciones y están causados por los enfoques. Además el alcance de los resultados cubre todas las áreas relevantes (ámbito de aplicación).

DE

CRITERIOS RESULTADOS

LOS MODELOS

A continuación se definen y detallan los diferentes atributos a evaluar en los criterios resultados y el enfoque, despliegue y evaluación y revisión en los criterios agentes.

EXCELENCIA

27

QUÉ SIGNIFICA

ATRIBUTOS Tendencias Existencia de datos consecutivos de varios años para determinar si las tendencias son positivas y si el rendimiento es bueno.

¿Existen datos numéricos que permitan conocer la existencia y/o la evolución de los parámetros asociados a la evaluación?

Objetivos Existencia de objetivos para las medidas relevantes Objetivos asignados de forma coherente Comparaciones Existencia de datos comparativos con otras organizaciones: el mejor del sector, otras divisiones. Deben estar referidas a los que quiere la organización de acuerdo a su P&E Causas Los resultados que se obtienen y que se evidencian son consecuencia de las actuaciones que ha llevado a cabo la organización

¿Qué resultados se abarcan?

¿Son significativos?

28

Ámbito de aplicación Las medidas que se muestran abarcan las áreas relevantes de la organización Se abarcan todas las medidas posibles de las que plantea el modelo y que son de utilidad para la organización La segmentación que los resultados es adecuada, permitiendo verificar el avance de los resultados en diferentes ámbitos: productos, tipos de clientes, área geográfica...

CRITERIOS AGENTES

LA

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Enfoque Lo que la organización piensa hacer y las razones para ello. En una organización excelente, el enfoque tendrá un fundamento claro, con procesos definidos y desarrollados correctamente y apoyará la política y estrategia de la organización.

QUÉ SIGNIFICA

ATRIBUTOS

¿Cómo se enfoca?

Sólidamente fundamentado Lógica clara: Motivos que han llevado a escogerlo: investigaciones, benchmarking Procesos bien definidos Necesidades de los Grupos de Interés Actividades proactivas

¿Cómo se vincula con otras acciones?

Integrado Las actividades apoyan a la P&E Actividades de desarrollo normal en la organización

¿Qué se hace? ¿Por qué se escoge?

Sostenibilidad en el tiempo, grado de integración

1.

LOS

MODELOS DE

EXCELENCIA

Despliegue Lo que realiza la organización para poner en práctica el enfoque. En una organización excelente, el enfoque estará implantado en las áreas relevantes de una forma sistemática.

QUÉ SIGNIFICA

¿Dónde? ¿Hay ejemplos?

¿Qué métodos se emplean?

ATRIBUTOS Implantado Grado de implantación: áreas en la que se llevan a cabo las actividades Niveles jerárquicos, ubicaciones geográficas, número de procesos, servicios, personas, funciones Grado en que se logran los beneficios esperados por el desarrollo de la actividad Sistemático Despliegue estructurado del enfoque (actividad) Planificación y utilización de un método adecuado de forma rigurosa Planes de implantación con asignación de responsables Dinámica de comunicación de actividades y resultados Realización de pruebas piloto para comprobar resultados Impartición de formación para garantizar el éxito Sensibilidad: previsiones para mantener eml método en el tiempo

Evaluación y Revisión

29

¿Se comprueba su eficacia?

¿Se aprende de las mediciones que se realizan?

Medición Medición periódica de la eficacia de los enfoques y despliegues Importancia y adecuación de las medidas tomadas Relación causa-efecto entre los resultados obtenidos y sus enfoques Método de revisión: ¿es el adecuado?

Existencia de ciclos de revisión Aprendizaje Métodos para identificar mejores prácticas y oportunidades de mejora: exisrencia de comparaciones Justificación de la utilización de los métodos o del aprovechamiento de las oportunidades concretas: ¿por qué ésas y no otras?

DE

¿Se evalúan y se miden los enfoques y sus despliegues?

ATRIBUTOS

LOS MODELOS

QUÉ SIGNIFICA

EXCELENCIA

Lo que hace la organización para evaluar y revisar el enfoque y su despliegue. En una organización excelente, el enfoque y su despliegue estarán sujetos con regularidad a mediciones, se emprenderán actividades de aprendizaje y los resultados de ambas servirán para identificar, priorizar, planificar y poner en práctica mejoras.

QUÉ SIGNIFICA

¿Se generan actividades de mejora como consecuencia de la medición? ¿Existen ejemplos?

ATRIBUTOS Mejora Las mediciones que se realizan se analizan y sirven para: identificar, priorizar, planificar y llevar a cabo mejoras Análisis sistemático de los datos seleccionados Existencia de métodos definidos para hacer el análisis, mecanismos empleados Existencia de ejemplos que corroboren las axctividades de aprendizaje y mejora

Reconocimiento

Premios Europeos Para cada una de las categorías se establecen los siguientes galardones: • El premio europeo a la Calidad (European Quality Award) que se entrega a aquella organización que sea el máximo referente de la Gestión de la Calidad Total en Europa.

LA

GUÍAS DE APOYO A LA CALIDAD EN GESTIÓN PÚBLICA LOCAL. GUÍA 5

30

• Los Galardones Europeos a la Calidad (European Quality Prizes) que se otorgan a aquellas organizaciones que demuestran la excelencia de su gestión en calidad como proceso de mejora continua.

• La mención como finalistas (Finalist) que se concede a aquellas organizaciones que a pesar de no ser premiadas con alguna de las distinciones anteriores han llegado hasta el final del proceso de evaluación del premio demostrando, por tanto, un elevado nivel de compromiso hacia la excelencia en la gestión.

Este premio cuenta en la actualidad las siguientes categorías: • Grandes organizaciones y unidades de negocio.

• Unidades operacionales.

• Sector Público.

• Pequeñas y medianas empresas: Subsidiarias.

• Pequeñas y medianas empresas: Independientes.

• Gobiernos Locales y regionales.

1.

LOS

MODELOS DE

EXCELENCIA

Niveles de Excelencia EFQM Los niveles de excelencia EFQM constituyen un esquema de reconocimiento basado en el Modelo EFQM de Excelencia y en los ocho conceptos fundamentales de la Excelencia

31

La utilización de sistemas y herramientas de gestión de la calidad ha estado identificado hasta principios de los años 90 con el sector privado.

Es en este momento cuando se introduce en el sector público como estrategia de modernización de la gestión pública. Así durante esta década varias herramientas y sistemas de gestión fueron implantadas en el sector público en el marco de la Unión Europea, pero hasta este momento no había sido posible hablar de gestión de la calidad de una manera homogénea.

En este contexto el IPSG (Grupo de Innovación de los Servicios Públicos) de la Unión Europea desarrolló el CAF como una herramienta sencilla

DE

Introducción

EXCELENCIA

MARCO COMÚN DE EVALUACIÓN (CAF)

LOS MODELOS

1.2.

para ayudar a las administraciones públicas europeas a iniciarse en la gestión de la calidad total y a su vez proporcionarles un marco de excelencia que permite establecer comparaciones entre organizaciones de carácter público.

El Marco Común de Evaluación (CAF, siglas en inglés de Common Assessment Framework) es una herramienta de Gestión de Calidad específicamente diseñada para introducir la autoevaluación y la gestión de calidad en el sector público de los países de la Unión Europea y que por lo tanto refleja las necesidades de este sector.

El CAF ha sido diseñado para promover un lenguaje común y un conocimiento de la gestión de calidad en el sector público de los países europeos, así como para compartir experiencias y buenas prácticas y desarrollar actividades de benchmarking entre organizaciones del sector público.

LA

GUÍAS DE APOYO A LA CALIDAD EN GESTIÓN PÚBLICA LOCAL. GUÍA 5

32

Este Modelo es resultado de la cooperación entre los Ministros responsables de Administración Pública de la Unión Europea. A petición de los Directores Generales del ramo, la versión actual del CAF fue desarrollada por el Grupo de Servicios Públicos Innovadores, órgano estable de cooperación internacional en cuestiones de modernización del servicio público a través de la calidad y de las comparaciones del desempeño. Entre las líneas de trabajo del IPSG destaca el establecimiento de una Red de Benchmarking Europea (EBN) para el intercambio de las mejores prácticas aprovechando así las ventajas que aporta el CAF como modelo común de evaluación. En mayo de 2001, CAF pasó a formar parte del Instituto Europeo de Administración Pública (EIPA) por decisión de los Directores Generales del ramo.

En la Primera Conferencia Europea de Calidad para las Administraciones Públicas, celebrada en Lisboa en mayo de 2000, se presentó una versión piloto del CAF cuya experiencia en su implantación y uso ha servido de base a la versión actual que tras dos de ensayo fue lanzado definitivamente en la Conferencia de Copenhague de 2002.

El CAF se presenta como una herramienta para que las organizaciones del sector público de Europa utilicen técnicas de gestión de calidad para mejorar su rendimiento. Constituye por tanto, la metodología europea de evaluación El CAF proporciona un marco sencillo y fácil de usar, apropiado para que las organizaciones del sector público lleven a cabo una autoevalua-

1.

LOS

MODELOS DE

EXCELENCIA

ción ya que contiene elementos que permiten analizar dónde se encuentra una organización y hacia dónde se quiere dirigir. El CAF ha tenido una gran aceptación en los Estados Miembros que no habían adoptado un modelo único así como en los estados miembros incorporados recientemente.

En la actualidad se está actualizando el CAF, y la nueva versión de este Modelo se presentará durante la Cuarta Conferencia Europea de Calidad, que tendrá lugar en Tampere en septiembre de 2006.

El CAF tiene cuatro propósitos principales:

Servir como herramienta para los administradores públicos que deseen mejorar el rendimiento de su organización.

3.

Hacer de «puente» entre los diferentes modelos que se usan en la gestión de calidad.

4.

Facilitar el benchmarking entre las organizaciones del sector público.

El CAF ha sido diseñado para que pueda utilizarse en todos los ámbitos del sector público, y tanto en la administración nacional o federal, como en la regional y local. Puede aplicarse en diferentes situaciones y circunstancias como por ejemplo, formando parte de un programa sistemático de reforma o como base para orientar los esfuerzos de mejora en organizaciones del sector público. En algunos casos, y especialmente en organizaciones muy grandes, se pueden llevar a cabo autoevaluaciones en una parte de la organización, como puede ser una unidad o departamento.

Comparado con un modelo de Gestión de Calidad Total plenamente desarrollado, el CAF es un modelo «ligero», especialmente idóneo para obtener una primera impresión de cómo actúa una organización. Obviamente, cualquier organización que quiera profundizar más puede seleccionar un modelo más completo de entre los existentes (tales como el de Speyer o el modelo EFQM). El CAF tiene la ventaja de ser compatible con estos modelos y puede además ser un primer paso para una organización que quiera avanzar en la gestión de calidad. Con la finalidad de difundir el uso de ese modelo en las corporaciones locales españolas, el Ministerio de Administraciones Públicas ha suscrito un convenio con la FEMP:

33

EXCELENCIA

2.

DE

Identificar las características comunes de las organizaciones del sector público

LOS MODELOS

1.

El Modelo La estructura del CAF, inspirada en el Modelo EFQM, es la que sigue:

LA

GUÍAS DE APOYO A LA CALIDAD EN GESTIÓN PÚBLICA LOCAL. GUÍA 5

34

FUENTE: MAP.

Esta estructura de nueve casillas identifica los principales aspectos a considerar en el análisis de cualquier organización. Cada uno de estos criterios contiene una lista de subcriterios que identifican los aspectos particulares a examinar en una organización cuando se realiza una evaluación.

El modelo se compone de 9 criterios, cada uno de ellos integrados por subcriterios hasta un total de 27. Cada uno de los subcriterios contienen la afirmación de una práctica que, de ser llevada a cabo por la organización, implicaría la obtención de un mejor rendimiento en ese subcriterio.

Los criterios se clasifican, al igual que el Modelo EFQM, en: • Agentes Facilitadores (5 criterios).

Estos criterios recogen los elementos que determinan el funcionamiento de una organización, la evaluación de las acciones relacionadas con los criterios • Resultados (4 criterios)

1.

LOS

MODELOS DE

EXCELENCIA

En estos criterios se recogen los resultados obtenidos por la organización como consecuencia de los esfuerzos realizados en los criterios agentes.

En la tabla siguiente se desglosan los criterios y se enuncian los subcriterios que componen cada uno de ellos:

3. GESTIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS

4. ALIANZAS Y RECURSOS

5. GESTIÓN DE LOS PROCESOS Y RESULTADOS

2.1. Recoger información relativa a las necesidades presentes y futuras de los interesados.

2.2. Desarrollar, revisar y actualizar la estrategia y la planificación.

2.3. Implantar la estrategia y la planificación en toda la organización.

3.1. Planificar, gestionar y mejorar los recursos humanos en relación con la estrategia y la planificación.

3.2. Identificar, desarrollar y aprovechar las capacidades de los empleados en consonancia con los objetivos y metas individuales, de los equipos y de la organización.

3.3. Involucrar a los empleados por medio del diálogo y la asunción de responsabilidades (empowerment).

4.1. Desarrollar e implantar relaciones clave de asociación.

4.2. Desarrollar y establecer alianzas con los clientes-ciudadanos.

4.3. Gestionar el conocimiento.

4.4. Gestionar las finanzas.

4.5. Gestionar la tecnología.

4.6. Gestionar edificios y otros activos.

5.1. Identificar, diseñar, gestionar y mejorar los procesos.

5.2. Desarrollar y prestar servicios y productos con la participación de los clientes-ciudadanos.

5.3. Planificar y gestionar la modernización y la innovación.

35

EXCELENCIA

CRITERIOS AGENTES

2. ESTRATEGIA Y PLANIFICACIÓN

1.1. Dar una orientación a la organización: desarrollar y comunicar con claridad la visión, misión y valores.

1.2. Desarrollar e implantar un sistema para gestionar la organización.

1.3. Motivar y apoyar a las personas de la organización y actuar como modelo.

1.4. Gestionar las relaciones con el nivel político y con otros interesados.

DE

1. LIDERAZGO

SUBCRITERIO

LOS MODELOS

CRITERIO

CRITERIOS RESULTADOS

CRITERIO

SUBCRITERIO

6. RESULTADOS ORIENTADOS A LOS CLIENTES/ CIUDADANOS

6.1. Resultados de las mediciones de la satisfacción de los clientes/ciudadanos.

6.2. Indicadores utilizados para medir los resultados en los clientes/ciudadanos.

7. RESULTADOS EN LAS PERSONAS

7.1. Resultados de las mediciones de la satisfacción y motivación de las personas.

7.2. Indicadores de los resultados en las personas.

8. RESULTADOS EN A SOCIEDAD

8.1. Resultados del rendimiento social.

8.2. Resultados del rendimiento medioambiental.

9. RESULTADOS CLAVE DEL RENDIMIENTO

9.1. Consecución de los objetivos.

9.2. Rendimiento financiero.

A continuación se profundiza en el contenido e implicaciones para la organización de cada uno de los criterios que propone este modelo:

Criterio 1.

LA

GUÍAS DE APOYO A LA CALIDAD EN GESTIÓN PÚBLICA LOCAL. GUÍA 5

36

Liderazgo

Definición

«Cómo los líderes y directivos desarrollan y facilitan la consecución de la misión y la visión de una organización del sector público, desarrollan los valores necesarios para alcanzar el éxito a largo plazo e implantan todo ello en la organización mediante las acciones y los comportamientos adecuados, estando implicados personalmente en asegurar que el sistema de gestión de la organización se desarrolla e implanta.

Interpretación Es necesario introducir en las organizaciones públicas la diferencia entre el papel desempeñado por los líderes políticos y el de los líderes directivos.

Este modelo propone la evaluación de la función de gestión directiva en la organización y como ésta interactúa con el nivel político.

Hemos de tener en cuenta respecto a la evaluación del rendimiento los aspectos relevantes en la ejecución de las políticas públicas como son: • excelencia en la prestación del servicio; • cambio estimulante;

1.

LOS

MODELOS DE

EXCELENCIA

• modernización y gestión del cambio; • actuación dentro de los marcos legislativo, legal y reglamentario; • receptividad democrática/rendición de cuentas; • implicación de los interesados y equilibrio de sus necesidades; • rentabilidad; • habilidades en la comunicación con el nivel político; • consecución de los objetivos.

Hemos de tener en cuenta que en las organizaciones públicas es necesario compatibilizar las necesidades y demandas de los distintos clientes con los imperativos políticos.

Criterio 2.

Estrategia y planificación

Definición

«Cómo implanta la organización su misión y visión mediante una estrategia claramente centrada en todos los grupos de interés y apoyada por políticas, planes, objetivos, metas y procesos relevantes».

37

Interpretación

• los objetivos tanto a corto como a largo plazo teniendo en cuenta las prioridades y las necesidades de las distintas partes interesadas.

Criterio 3.

Gestión de los Recursos Humanos

Definición

«Cómo gestiona, desarrolla y aprovecha la organización el conocimiento y todo el potencial de las personas que la componen, tanto en el

DE

• la estructura

LOS MODELOS

• la cultura organizativa

EXCELENCIA

La política y la estrategia de una organización deben reflejar los planes de la organización para la consecución del proceso de modernización y gestión del cambio en la misma. Reflejan por tanto:

nivel individual, como de equipos o de la organización en su conjunto; y cómo planifica estas actividades en apoyo de su política y estrategia y del eficaz funcionamiento de las personas».

Interpretación Hemos de considerar que los recursos humanos de una organización son todos aquellas que directa o indirectamente (empleados y voluntarios) prestan servicios a los clientes / ciudadanos.

En la gestión de los recursos humanos en el sector público se debe cualquier restricción derivada de las políticas generales de personal, aunque también deberá tomarse en consideración cómo tratan de ampliar su margen de maniobra para la gestión de las personas, en beneficio de la organización y de su personal.

Criterio 4.

Alianzas y Recursos

Definición 38

LA

GUÍAS DE APOYO A LA CALIDAD EN GESTIÓN PÚBLICA LOCAL. GUÍA 5

«Cómo planifica y gestiona la organización sus alianzas y sus recursos internos en apoyo de su política y estrategia y del eficaz funcionamiento de sus procesos».

Interpretación Al hablar de gestión de recursos se hace referencia en este criterio a: • recursos financieros (teniendo en cuenta las limitaciones y presiones así como la capacidad para generar recursos financieros adicionales o reasignación de fondos); • edificios y otros activos; • información y conocimiento; • tecnología; Por otra parte, las organizaciones del sector público deben gestionar complejas relaciones con otras organizaciones tanto del propio sector público como del privado, y con los clientes/ciudadanos considerados

1.

LOS

MODELOS DE

EXCELENCIA

como aliados (partners). El éxito en la gestión de dichas relaciones puede resultar crucial para lograr los objetivos de la organización.

Criterio 5.

Gestión de los procesos y del cambio

Definición

«Cómo la organización gestiona, mejora y desarrolla sus procesos para introducir innovaciones, apoyar su política y estrategia y satisfacer plenamente a sus clientes y otros grupos de interés, generando cada vez mayor valor».

Interpretación Un proceso puede ser definido como un conjunto de actividades enlazadas entre sí que, partiendo de uno o más inputs (entradas) los transforma, generando un output (resultado). Las actividades de cualquier organización pueden ser concebidas como integrantes de un proceso determinado.

Desde este punto de vista, una organización cualquiera puede ser considerada como un sistema de procesos, más o menos relacionados entre sí.

39

• formulación y ejecución de políticas legislativas; • formulación y ejecución de políticas reglamentarias; • presupuestación y planificación; • asignación de recursos; • compras y suministros;

DE

Ejemplos de procesos son:

LOS MODELOS

La naturaleza de los procesos en las organizaciones públicas puede ser más o menos abstracta, no obstante la organización debería ser capaz de identificar los procesos clave que realiza para obtener los servicios y resultados esperados.

EXCELENCIA

Los procesos críticos en el sector público están relacionados con la prestación de servicios clave y los procesos de apoyo esenciales para el funcionamiento de la organización. Un elemento crucial para la identificación, la evaluación y la mejora de los procesos debería ser su contribución y eficacia en relación con la misión de la organización.

• procesos para la gestión de recursos humanos: selección de personal, formación, desarrollo y evaluación; • procesos para la gestión de recursos materiales: activos, sistemas de información y tecnología; • atención al cliente a través de la gestión de las demandas de información.

Criterio 6.

Resultados orientados a los clientes/ciudadanos

Definición

«Qué resultados está alcanzando la organización en relación con la satisfacción de sus clientes externos e internos».

Interpretación

40

Los clientes/ciudadanos son los receptores o beneficiarios de la actividad, los productos o los servicios prestados por las organizaciones públicas.

LA

GUÍAS DE APOYO A LA CALIDAD EN GESTIÓN PÚBLICA LOCAL. GUÍA 5

Las organizaciones del sector público prestan servicios de acuerdo con las políticas del gobierno central, regional y/o local y son responsables de su rendimiento ante los actores políticos correspondientes.

Las mediciones de satisfacción del cliente/ciudadano suelen realizarse sobre áreas que han sido identificadas como importantes por los grupos de clientes y se basan en lo que la organización puede mejorar en el marco de sus competencias específicas para la prestación de servicios.

Para todas las organizaciones del sector público es muy importante medir directamente la satisfacción de sus clientes/ciudadanos en relación con la imagen global de la organización, los productos y servicios que presta, su transparencia y la participación de los clientes/ciudadanos.

Para medir la satisfacción de los clientes/ciudadanos pueden utilizarse herramientas varias: • encuestas de satisfacción; • grupos focales; • paneles de usuarios, etc.

1.

LOS

Criterio 7.

MODELOS DE

EXCELENCIA

Resultados en las personas

Definición

«Se trata de los resultados que está alcanzando la organización en relación con la satisfacción de las personas que la componen».

Interpretación Este criterio debe referirse a las mediciones de la satisfacción de las personas de la organización, estableciendo así un vínculo directo con el criterio 3 «gestión de los recursos humanos» y con las restricciones que en este criterio se apuntaban respecto a la gestión. Las mediciones deberán centrarse en aquellas áreas sobre las que la organización tiene libertad para actuar.

Es importante para todas las organizaciones públicas tener resultados respecto a su percepción en referencia a: • imagen de la organización; • condiciones ambientales de trabajo; • desarrollo profesional, etc.;

41

Las herramientas a utilizar pueden ser varias: • encuestas de personal • grupos focales

Criterio 8.

Resultados en la sociedad

Definición

«Resultados que la organización está alcanzando para satisfacer las necesidades y expectativas de la comunidad local, nacional e internacional (según corresponda)».

LOS MODELOS

DE

Por otra parte, las organizaciones disponen de una gran cantidad de indicadores internos que permiten la medición de resultados alcanzados en relación con las personas de la organización, a su satisfacción, su rendimiento o desempeño, al desarrollo de sus capacidades, a su motivación y a su grado de compromiso con la organización.

EXCELENCIA

• entrevistas

Interpretación Por la propia naturaleza de las actividades desarrolladas, muchas organizaciones del sector público tienen un impacto en la sociedad en la que operan. De la misma forma que en los criterios resultados anteriores, en este las mediciones pueden abarcar tanto las percepciones como, en su caso, los indicadores cuantitativos. Este criterio medirá el impacto de la organización en la sociedad al margen de su actividad principal o mandato legal.

Criterio 9.

Resultados clave del rendimiento

Definición

«Qué resultados está obteniendo la organización en relación con sus fines y objetivos específicos y con la satisfacción de las necesidades y expectativas de todos aquellos que tengan un interés financiero o de otro tipo en la organización».

42

Interpretación

LA

GUÍAS DE APOYO A LA CALIDAD EN GESTIÓN PÚBLICA LOCAL. GUÍA 5

Los resultados clave del rendimiento se refieren a todos aquellos logros que la organización haya determinado que son esenciales y necesarios de medir para el éxito de la organización a corto y largo plazo.

Los resultados clave del rendimiento son medidas de la eficacia y la eficiencia o de la prestación de servicios o productos, de los fines y de los objetivos de la organización. Estas medidas serán tanto de tipo financiero como no financiero, y muchas de ellas estarán estrechamente ligadas con la política y estrategia (criterio 2) y con el rendimiento de los procesos (criterio 5).

El proceso de evaluación Este proceso constituye un examen de carácter: • Global.

• Sistemático.

• Regular. de las actividades y resultados obtenidos por una organización respecto al modelo de excelencia.

1.

LOS

MODELOS DE

EXCELENCIA

En este proceso se parte de: • • • •

Fines de la organización.

La realidad del entorno.

Conocimientos previos.

La realidad aplicable a la administración pública.

Con el fin de obtener: • • • •

Una detección de áreas de mejora.

Una detección de puntos fuertes.

Una priorización y selección de áreas de mejora en la organización La elaboración de un plan de acciones de mejora.

Las etapas se proponen para implantar este modelo de excelencia en una organización son: ETAPA INICIAL

• • • • •

Conseguir el compromiso de la dirección de la organización.

Nombrar un responsable del proyecto.

Constitur el equipo de autoevaluación.

Formar en el modelo al equipo de autoevaluación.

Informar al resto de la organización sobre el proyecto.

ETAPA DE AUTOEVALUACIÓN

• Realizar individualmente la autoevaluación.

• Consensuar los resultados por el equipo evaluador.

• Determinar áreas de mejora y puntos fuertes de la organización en base a los resultados obtenidos.

ETAPA DE MEJORA

• Priorizar en el equipo de autoevaluación las áreas de mejora de la organización.

• Elaborar un plan de acción/de mejora.

• Establecer el sistema de seguimiento del plan de acción.

• Realizar una nueva autoevaluación

1.

Un análisis de hechos y datos (evidencias)

2.

Una detección de puntos fuertes

3.

Una detección de áreas de mejora

DE

LOS MODELOS

Siguiendo la estructura de criterios y subcriterios que propone el CAF la autoevaluación se desarrolla en primer lugar individualmente por cada miembro del equipo autoevaluador, que debe, para cada uno de los subcriterios del modelo realizar:

EXCELENCIA

43

Criterio: Subcriterio: Ejemplos de cada subcriterio

Evidencias

Puntos Fuertes

Áreas de Mejora

Puntuación FUENTE: MAP

Para cada uno de los subcriterios analizados, la persona que realiza la evaluación asignará una puntuación conforme al panel de evaluación (para criterios agentes y para criterios resultados) que propone el Modelo tal y como se indica a continuación: 44

PANEL DE EVALUACIÓN DE AGENTES FACILITADORES

LA

GUÍAS DE APOYO A LA CALIDAD EN GESTIÓN PÚBLICA LOCAL. GUÍA 5

Puntuación

0

Sin evidencia o evidencia anecdótica de un enfoque*.

1

Se ha planificado un enfoque.

2

Se ha planificado e implantado un enfoque.

3

Se ha planificado, implantado y revisado un enfoque.

4

Se ha planificado, implantado y revisado un enfoque según los datos de benchmarking** y se ha ajustado consecuentemente.

5

Se ha planificado, implantado y revisado un enfoque según los datos de benchmarking y se ha ajustado e integrado consecuentemente en la organización.

* Enfoque: lo que la organización ha planificado desarrollar y las razones para ello. ** Benchmarking: realización de comparaciones sistemáticas de los procesos y/o de los resultados entre organizaciones, con el fin de aprender de las mejores prácticas e implantarlas de la forma más adecuada.

1.

LOS

MODELOS DE

EXCELENCIA

PANEL DE EVALUACIÓN DE RESULTADOS Puntuación

0

No se han medido resultados

1

Los resultados clave se han medido y muestran tendencias negativas o estacionarias

2

Los resultados muestran un progreso modesto

3

Los resultados muestran un progreso sustancial

4

Se han alcanzado excelentes resultados y se han hecho comparaciones positivas con los objetivos propios

5

Se han alcanzado excelentes resultados, se han hecho comparaciones positivas con los objetivos propios y con organizaciones de referencia (benchmarking) El CAF proporciona: • Un marco de actuación para iniciar un proceso de mejora continúa.

• Una evaluación basada en evidencias.

45

• Un medio para dar coherencia a la dirección y alcanzar el consenso sobre aquello que es preciso hacer para mejorar una organización.

• Una evaluación frente a un conjunto de criterios que han sido aceptados en toda Europa.

• Oportunidades de promover y compartir buenas prácticas entre diferentes áreas de una organización y con otras organizaciones.

• Un medio de motivar a los empleados de las organizaciones involucrándolos en los procesos de mejora.

• Oportunidades de identificar progresos y niveles destacados de logro.

DE

• Un medio de dirigir las actividades de mejora allí donde son más necesarias.

LOS MODELOS

• Un nexo de unión entre las metas y las estrategias y procesos de apoyo.

EXCELENCIA

• Un medio de medir el progreso en el tiempo a través de autoevaluaciones periódicas,

• Un medio de integrar diversas iniciativas de calidad en la actividad normal de la organización.

Reconocimiento En este caso no se ha desarrollado un premio propio pero la organización que aplique el Modelo CAF puede plantearse su participación en uno de los premios nacionales o internacionales que se convocan periódicamente y que son cada vez más utilizados por las organizaciones públicas.

Existe la posibilidad de contactar con alguna de las organizaciones especializadas en Gestión de Calidad, tales como la Fundación Europea para la Gestión de Calidad (EFQM- European Foundation for Quality Management) o el Premio a la Calidad de Speyer, para obtener asesoramiento sobre cómo profundizar en la Gestión de Calidad y/o para participar en sus premios.

46

Por lo que se refiere a España, el Ministerio de Administraciones Públicas convoca anualmente el Premio a la Excelencia en la Gestión Pública, de acuerdo con el Modelo EFQM (www.map.es). Igualmente existen programas de similares características en varias Comunidades Autónomas.

1.3.

MODELO CIUDADANÍA

LA

GUÍAS DE APOYO A LA CALIDAD EN GESTIÓN PÚBLICA LOCAL. GUÍA 5

Introducción El premio Ciudadanía a la Calidad de los Servicios Públicos es un premio creado por el Observatorio para la Calidad de los Servicios Públicos (OCSP), asociación sin ánimo de lucro cuyo ámbito territorial es el propio del Estado español. Para cada una de las ediciones convocadas del Premio se constituye un Círculo de Promotores, compuesto por diversas organizaciones públicas invitadas por su decidido compromiso con la mejora en los servicios prestados y por su representatividad política y territorial.

Entre los fines del Observatorio para la Calidad de los Servicios Públicos (OCSP), como organización que contribuye a la difusión de los principios y valores de la Calidad en los Servicios Públicos, destacan los siguientes: • Ser un instrumento de interlocución para los responsables públicos que pretendan iniciar, en su ámbito competencial, un proceso de calidad en los servicios públicos.

1.

LOS

MODELOS DE

EXCELENCIA

• Constituir un foro de intercambio de experiencia y mejora de la formación de quienes gestionan los servicios públicos.

• Crear un espacio técnico de publicación de metodología y de los resultados de proyectos de mejora de la calidad en los servicios públicos.

• Servir de referente a aquellas administraciones que tienen una voluntad de transformación de sus estructuras y servicios.

• Ser una garantía para los ciudadanos a los que se dirigen todos los esfuerzos de los profesionales implicados en procesos de calidad.

Para cumplir sus fines, el OCSP ha elaborado un Modelo, el Modelo Ciudadanía, en el que se basa el Premio anteriormente mencionado. Este Modelo tiene un enfoque de clara orientación ciudadana y vocación pública tal y como podemos observar en el siguiente apartado.

El Modelo

La mayor diferencia dentro de la coincidencia con otros modelos más conocidos se establece en el concepto de Orientación a Resultados, ya que el Bloque de los Efectos en el Modelo Ciudadanía solo fía la constatación de buenos resultados en una Institución pública al análisis de la Satisfacción de Recursos Humanos, Ciudadanos, Entornos y Sociedad, y por lo tanto es un modelo extraordinariamente comprometido con la Orientación al Cliente.

EXCELENCIA DE

Mantiene con ellos un perfil muy coincidente en la mayoría de los conceptos fundamentales de la Excelencia - o Principios de Gestión de Calidad -: Gestión por Procesos, Implicación de las Personas, Mejora Continua, Desarrollo de Alianzas y Responsabilidad Social. En cuanto a Orientación al Cliente (Ciudadano) y Liderazgo, el Modelo Ciudadanía propone una ampliación expresa en dos direcciones: en el primer concepto incluyendo Entorno y Sociedad, y en el segundo abriendo un espacio para el Liderazgo Político.

47

LOS MODELOS

Aunque la estructura del Modelo Ciudadanía y su representación gráfica, pudieran hacer pensar en un modelo muy diferente a los más conocidos, comparte los principios de la Excelencia con otros modelos especialmente con la ISO y EFQM.

De otros modelos menos conocidos en Europa, como el Malcolm Baldrige, el Modelo Ciudadanía toma el ejemplo de situar en primer plano la Información, pero desde la nueva acepción de la Comunicación, disciplina imprescindible en la construcción de las expectativas y en la asunción de compromisos públicos hoy en día. Existen otras pequeñas peculiaridades que se van descubriendo a medida que se leen Criterios y Subcriterios e incluso Orientadores, como pueda ser la reflexión sobre el Marco Programático y Competencial y la función de la Planificación Estratégica, la interpretación de las Alianzas, mucho mas allá que con los proveedores, la dimensión de elementos como la Gestión del Conocimiento, etc. Finalmente, el Modelo Ciudadanía propone un concepto nuevo en el panorama de la Gestión Pública, donde no está muy consolidado como es el de la Conectividad.

El Modelo Ciudadanía se compone de: • cinco variables; • veinte criterios; • cincuenta subcriterios.

LA

GUÍAS DE APOYO A LA CALIDAD EN GESTIÓN PÚBLICA LOCAL. GUÍA 5

48

La representación gráfica del Modelo Ciudadanía es la que sigue:

FUENTE: OCSP

1.

LOS

MODELOS DE

EXCELENCIA

A continuación se desglosan las variables en cada uno de los criterios y subcriterios que las componen: CRITERIO

SUBCRITERIO

PRIMERA VARIABLE: BASE DE LA PLANIFICACIÓN Y EL LIDERAZGO

1.

1. MARCO PROGRAMÁTICO Y COMPETENCIAL

2. LIDERAZGO POLÍTICO

3. LIDERAZGO DIRECTIVO

4. PLANIFICACIÓN Y ESTRATEGIA

2.

3.

4.

Cómo los programas políticos y las manifestaciones de los políticos definen el compromiso institucional con los ciudadanos y los clientes del organismo.

Cómo el conjunto normativo del organismo público define adecuadamente el compromiso institucional con los ciudadanos y los clientes del organismo.

Cómo los políticos muestran de forma visible y evaluable su compromiso con los valores de la Calidad.

Cómo los directivos muestran de forma visible y evaluable su compromiso con los valores de la Calidad.

5.

Cómo los directivos muestran de forma visible y evaluable su compromiso con los valores de la Calidad.

6.

Cómo los políticos determinan la orientación de la organización pública.

Cómo los directivos participan y se implican en la estrategia de la Administración Local.

7.

8.

5. CONECTIVIDAD 9.

Cómo se superan las fracturas competenciales entre distintas administraciones dando territorialidad y transversalidad a las políticas.

Cómo se superan las fracturas competenciales en la propia organización.

7. RECURSOS MATERIALES

8. RECURSOS TECNOLÓGICOS

14.

15.

16.

17.

Cómo se gestionan los espacios / edificios del organismo entidad.

Cómo se gestiona el mobiliario y otro material mueble.

Cómo se gestiona la tecnología de la organización.

Cómo se prioriza la asignación de recursos tecnológicos en cuanto al enfoque al ciudadano/cliente.

EXCELENCIA DE

LOS MODELOS

SEGUNDA VARIABLE: CÍRCULO DE LOS RECURSOS

10.

6. RECURSOS HUMANOS

Cómo se planifican los recursos humanos de la organización pública.

11. Cómo se evalúan y reconocen las capacidades del personal del organismo o entidad públicos y se tienen en cuenta los conocimientos de Calidad en la promoción de los empleados públicos.

12. Cómo se evalúan los sistemas de relación y negociación entre el personal del organismo o entidad públicos y el equipo directivo.

13. Cómo se definen las condiciones de trabajo de los empleados que están destinados en las actividades de atención al ciudadano, de mayor contacto con el ciudadano/cliente.

49

CRITERIO

SUBCRITERIO 18.

SEGUNDA VARIABLE: CÍRCULO DE LOS RECURSOS

9. RECURSOS ECONÓMICOS

19.

20.

10. RECURSOS RELACIONALES

21.

11. RECURSOS MEDIOAMBIENTALES

22.

12. RECURSOS DEL CONOCIMIENTO

24.

23.

25.

26.

13. SATISFACCIÓN DE LA SOCIEDAD

50

27.

LA

TERCERA VARIABLE: BLOQUE DE LOS EFECTOS

GUÍAS DE APOYO A LA CALIDAD EN GESTIÓN PÚBLICA LOCAL. GUÍA 5

28.

14. SATISFACCIÓN DEL ENTORNO

15. SATISFACCIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS

29.

30.

31.

32.

33.

34.

35.

16. SATISFACCIÓN DEL CIUDADANO/ CLIENTE

36.

37.

Cómo se elabora el presupuesto de la organización con información relevante y asegurando la participación de las distintas unidades.

Cómo se mide el gasto y los ingresos, en su caso, y su evolución en la organización pública.

Cómo compara sus actividades, sus recursos y su enfoque con las de otras organizaciones que consiguen buenos resultados.

Cómo la organización establece las relaciones con otras organizaciones.

Cómo la organización se dota de medidas de ahorro de energía y de recursos naturales.

Cómo la organización influye en su entorno, dando ejemplo, positivamente.

Cómo se asegura la generalización de la experiencia individual en cada puesto de trabajo.

Cómo se planifican, se dotan, se desarrollan, y evalúan los programas de formación, incluidos los de Calidad.

Cómo se analizan las expectativas y necesidades de la sociedad en general y cómo se mide su percepción.

Cómo se analizan las expectativas y necesidades de los grupos y colectivos de mayor representatividad y cómo se mide su percepción.

Cómo se integran las perspectivas de estos grupos y colectivos en los planes y las estrategias de la organización.

Cómo se mide la percepción del entorno.

Cómo se recoge y se incorpora la opinión de los proveedores sobre el funcionamiento del organismo/entidad.

Cómo se integra en la estrategia de la organización la perspectiva del entorno.

Cómo se evalúa el clima laboral del organismo entidad.

Cómo se evalúa el clima laboral de las unidades más vinculadas a las actividades de atención y orientación ciudadana.

Cómo se promueven y recogen las iniciativas de los empleados y se aprende de su experiencia.

Cómo se recoge la opinión ciudadana y su percepción sobre el funcionamiento de la Administración Local.

Cómo se recogen los datos sobre la opinión ciudadana y la percepción del funcionamiento de las unidades más vinculadas a la atención y orientación ciudadana de la organización.

Cómo se incorporan las opiniones, sugerencias y la información en general en la toma de decisiones de la organización y se aprende de los ciudadanos/clientes.

MODELOS DE

SUBCRITERIO 38.

17. PROCESOS

39.

40.

18. METODOLOGÍA 41.

42.

QUINTAVARIABLE: EJE DE LA COMUNICACIÓN

19. COMUNICACIÓN INTERNA

43.

44.

45.

46.

20. COMUNICACIÓN EXTERNA

47.

48.

49.

50.

51.

Cómo se determinan los procesos, especialmente los que inciden de manera especial en las actividades de atención y orientación ciudadana de la organización.

Cómo se gestionan, evalúan y revisan los procesos, especialmente los que inciden de manera especial en las actividades de atención y orientación ciudadana de la organización.

Cómo se adoptan los modelos y las medidas de gestión sistemática de los procesos en las actividades de mayor incidencia en la atención y orientación ciudadana de la organización.

Cómo se formalizan los modelos y se generaliza su conocimiento.

Cómo se articula el sistema de diálogo vertical y se comunican la política y la estrategia.

Cómo se articula el sistema de diálogo horizontal.

Cómo se realiza la señalización interna.

Cómo se administra la información relevante para los ciudadanos/clientes.

Cómo se comunican los objetivos de la organización y su cumplimiento.

Cómo se articula la construcción de las relaciones de Comunicación con el exterior.

Cómo se fomenta la participación de empleados y unidades en las tareas de Comunicación.

Cómo se incorpora la opinión de los ciudadanos/clientes en las acciones de comunicación.

Cómo se establece el acceso a la información.

Cómo se efectúa el seguimiento de los medios de comunicación.

De este modelo hemos de destacar la inclusión de algunos criterios típicos de la acción pública y que la evolución de los modelos provenientes del sector privado no han terminado de plasmar. Por ello y por el interés por la satisfacción ciudadana y la importancia de la comunicación hacen de este modelo, un modelo de clara especificidad del sector público.

Los conceptos claramente diferenciadores frentes a otros modelos son: " Marco competencial y programático El modelo Ciudadanía en este aspecto enuncia «En las organizaciones públicas los líderes políticos y más altos directivos, han de renovar sus mandatos desde firmes compromisos establecidos

51

EXCELENCIA

CUARTA VARIABLE: PLANO DE LOS PROCESOS Y LA METODOLOGÍA

CRITERIO

EXCELENCIA

DE

LOS

LOS MODELOS

1.

con los electores, sobre las necesidades de la comunidad y de los usuarios de los servicios que se prestan.

El conjunto legislativo y competencial ha de incorporar posiciones inequívocas sobre la orientación al ciudadano y la mejora continua de una manera efectiva, eficiente y equitativa.»

En este criterio se contempla cómo los programas políticos, las manifestaciones de los políticos y el conjunto legal del organismo definen el compromiso institucional con los ciudadanos y los clientes del organismo a través de iniciativas o compromisos que evidencien la orientación al ciudadano.

Se analizan en concreto, los compromisos establecidos por los políticos con los electores en torno a las necesidades de la comunidad, de los usuarios y si el marco competencial y legislativo incorpora posiciones inequívocas sobre la orientación al ciudadano y la mejora continua de una manera efectiva, eficiente y equitativa. " Liderazgo político y liderazgo directivo

LA

GUÍAS DE APOYO A LA CALIDAD EN GESTIÓN PÚBLICA LOCAL. GUÍA 5

52

Estos criterios se configuran de forma independiente separando así la esfera política de la ejecutiva donde se valora el papel de los dirigentes políticos en la creación de la visión estratégica, la determinación de objetivos, etc. También se evalúa la implicación de los directivos en la comunicación hacia la organización y hacia los ciudadanos.

El criterio detalla:

«El papel de los dirigentes políticos en las organizaciones públicas, en la creación de la visión estratégica, la fijación de objetivos a largo plazo determinando las oportunidades de futuro, la plasmación presupuestaria de las decisiones, etc. ha de incluir el enfoque al ciudadano, el establecimiento de canales directos con ellos y el impulso en las políticas desde la perspectiva de la Calidad.

Su involucración en la comunicación con los directivos, hacia la organización en general y los ciudadanos, ha de ser visible y evaluable.»

El liderazgo político está diferenciado del liderazgo directivo, y ha sido en este modelo en 1999 donde se consideró con esta orientación por primera vez en España, para resaltar como los políticos muestran de forma visible y evaluable su compromiso con los valores de calidad.

1.

LOS

MODELOS DE

EXCELENCIA

" Conectividad El modelo enuncia: «Los organismos públicos han de contemplar en sus objetivos la superación de las fracturas competenciales entre administraciones y la eliminación de zonas de sombra entre unidades de la misma organización. Por ello han de evitar segmentos poblacionales no atendidos y territorios no cubiertos por falta de conexión entre sus despliegues competencial y programático.

Asimismo, han de evitar solapamientos que produzcan gastos innecesarios, duplicidades e interferencias en las competencias o actuaciones de otras organizaciones o entre unidades de la misma organización.»

Con este enunciado, el modelo quiere resaltar la importancia de la colaboración ínter administrativa y la conexión entre políticas y territorios, así como la importancia de la conexión entre los propios servicios de una misma organización, los gestores y los usuarios y los políticos y los ciudadanos.

«La determinación de los objetivos y el despliegue de las actividades, la administración de los recursos de la organización pública, produce unos efectos orientados hacia la satisfacción de las personas que con mayor o menor intensidad están vinculadas a ella y teniendo en cuenta que la dimensión de la ciudadanía tiene varias perspectivas. Los propios empleados, los ciudadanos/ clientes, los entornos más inmediatos y la sociedad han de ser los destinatarios de los mejores esfuerzos de la organización.»

EXCELENCIA

El Modelo enuncia:

DE

" Efectos

53

LOS MODELOS

En este criterio se evalúa si la organización contempla en sus objetivos la superación de las fracturas competenciales entre administraciones y la eliminación de zonas de sombra entre unidades de la misma organización, así como si se evita que queden segmentos de población no atendidos o territorios no cubiertos por falta de conexión entre el despliegue competencial y programático de las organizaciones.

El Modelo Ciudadanía recoge que los buenos resultados de la organización se centran en producir satisfacción en los diferentes grupos de interés y que para ello hace falta tenerlos identificados y tener asociados a la gestión unos sistemas de medición sobre la opinión y la percepción de la sociedad, del entorno, de los recursos humanos y de la ciudadanía.

En este apartado se quiere resaltar la satisfacción del entorno como elemento diferenciado frente a otros modelos " Satisfacción del entorno El Modelo recoge:

LA

GUÍAS DE APOYO A LA CALIDAD EN GESTIÓN PÚBLICA LOCAL. GUÍA 5

54

«Las organizaciones públicas desarrollan su actividad fuertemente vinculadas a unos entornos a los que se deben, con perfiles e intensidades tan diversas como los de los proveedores, las organizaciones sociales más cercanas, la vecinales, otras instituciones similares, etc. Actualmente, las organizaciones públicas que pretendan alcanzar una Gestión de Calidad, han de sensibilizarse con su entorno y definir políticas específicas a este respecto».

Aquí y entre otros elementos, es destacable el enfoque que se recoge al incorporar las actuaciones que la organización realiza para integrar en la estrategia de la organización la perspectiva del entorno , por ejemplo de entidades cívicas o sociales, familiares de los ciudadanos/clientes, asociaciones de afectados, etc. " Comunicación Por último la comunicación en el modelo ciudadanía se resalta con un eje independiente y dos criterios asociados.

«Una organización pública ha de conocer las necesidades y las expectativas de la sociedad y de los ciudadanos/ clientes: les ha de escuchar.

Además ha de conocer la valoración que hacen de las actividades de los servicios que se prestan, y por ello ha de recoger información. Por otro lado, ha de contribuir a la conformación de la opinión pública y la orientación de las expectativas en las materias que son de su competencia. Y, desde luego, ha de analizar, tratar, conducir, registrar un enorme volumen

1.

LOS

MODELOS DE

EXCELENCIA

de información que se produce por el funcionamiento corriente de la organización.»

En el criterio de Comunicación Interna, se resalta que el esquema de dialogo interno en la organización tanto en los campos técnico como laboral incluyendo aspectos como se administra la información relevante para los ciudadanos/clientes.

En el Criterio Comunicación Externa, se indica que «Una organización pública de Calidad es la que construye sus relaciones con el exterior desde la posición de escuchar previamente la voz y las demandas de sus ciudadanos, de un modo abierto y transparente. La sociedad mediática exige una posición atenta a las demandas informativas y a las opiniones expresadas en los medios de comunicación.» " El proceso de evaluación El método de evaluación que propone este Modelo es doble • Realizar una valoración del cumplimiento de los subcriterios que componen cada uno de los 20 criterios de evaluación y asignación de puntuación, siendo el resultado final de la evaluación un máximo de 1000 puntos.

55

Para realizar la estimación o valoración de los subcriterios se utiliza el término grado o resultado numérico, expresado de 0 a 100. La asignación de la puntuación se realiza en función de dos niveles de gradación:

Esta gradación se obtiene teniendo en cuenta las actuaciones llevadas a cabo por la organización que acrediten la consecución de los distintos niveles de cumplimiento de los objetivos encuadrados en cada subcriterio. Para ello el modelo enuncia una lista de orientadores que sin carácter limitativo debe interpretarse a la realidad de cada organización a evaluar.

LOS MODELOS

DE

# 1.er nivel de gradación:

EXCELENCIA

• Realizar un análisis DAFO (Debilidades/Amenazas/Fortalezas y Oportunidades) par completar la evaluación y para permitir que las organizaciones cuenten con el análisis de las posibilidades de mejora.

# 2.º nivel de gradación: Mediante esta gradación se pretende ponderar la importancia o relevancia de las actuaciones que se han acreditado en función de una serie de aspectos aplicables para cada subcriterio.

Los aspectos que genéricamente podrán ser aplicados son: • COMPROMISO • IMPLANTACIÓN TEMPORAL • IMPLANTACIÓN ESPACIAL • DESARROLLO • IMPACTO • SATISFACCIÓN

LA

GUÍAS DE APOYO A LA CALIDAD EN GESTIÓN PÚBLICA LOCAL. GUÍA 5

56

Tal y como se ha señalado este modelo incorpora el análisis DAFO, como herramienta de gestión de calidad, para que las organizaciones públicas cuenten con el análisis de sus posibilidades de mejora. Incluyendo la valoración de las amenazas y oportunidades análisis externo- y de las debilidades y fortalezas análisis interno.

El Modelo ciudadanía propone la utilización de cuestionarios para efectuar el diagnóstico de la organización que por otra parte permite establecer orientaciones futuras y comparar resultados con otras organizaciones que usen el mismo cuestionario.

El cuestionario está formado por un total de 75 preguntas. En cada pregunta figura una escala de 0 a 100, dividida en tramos de 25 puntos.

Cada uno de los 5 tramos corresponde con el porcentaje asignado a cada posición. Las opciones de respuesta tratan de dar una gradación objetiva que va desde la puntuación 0 -que significa que no se ha iniciado ninguna acción, que no se desarrolla nada en relación con la preguntahasta la puntuación 100 -que significa que las acciones han sido iniciadas y han entrado en una sistema de mejora continua, basado en las evaluaciones y revisiones periódicas.

1.

LOS

MODELOS DE

EXCELENCIA

La estructura queda así representada:

Planificación y Estrategia Conectividad

Recursos Humanos CÍRCULO DE LOS RECURSOS

Recursos Materiales Recursos Tecnológicos Recursos Económicos Recursos Relacionales Recursos Medioambientales Recursos del Conocimiento Satisfacción de la Sociedad

BLOQUE DE LOS EFECTOS

Satisfacción del Entorno

Satisfacción de los Recursos Humanos

Satisfacción de los Ciudadanos/Clientes PLANO DE LOS PROCESOS Y LA METODOLOGÍA

Procesos Metodología

Comunicación Interna EJE DE LA COMUNICACIÓN Comunicación Externa

FUENTE: OCSP

Aspectos

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50

A-B-C A-B-C A-B-C A-B-C B-C-D B-C-D B-C-D B-C-D B-C-D B-C-D B-C-D B-C-D B-C-D B-C-D B-C-D B-C-D B-C-D B-C-D B-C-D B-C-D B-C-D B-C-D B-C-D B-C-D D-E-F D-E-F D-E-F D-E-F D-E-F D-E-F D-E-F D-E-F D-E-F D-E-F D-E-F D-E-F B-C-D B-C-D B-C-D B-C-D B-C-D B-C-D B-C-D B-C-D B-C-D B-C-D B-C-D B-C-D B-C-D B-C-D

57

EXCELENCIA

Marco Programático y Competencial Liderazgo Político Liderazgo Directivo

Subcriterio

DE

BASE DE LA PLANIFICACIÓN Y LIDERAZGO

Criterio

LOS MODELOS

Variable

La sistemática a seguir en aplicación del Modelo Ciudadanía para la presentación de resultados es la que sigue: NOMBRAMIENTO DEL RESPONSABLE

La organización debe elegir a un responsable, es decir, determinar la persona que habrá de realizar u organizar la evaluación y que será el que determinará y guiará al grupo a lo largo de la evaluación

FORMACIÓN/ INFORMACIÓN

Una segunda etapa importante es la de información / formación tanto en el Modelo como en la Guía de evaluación con el objetivo de que todos entiendan cual es el objetivo de realizar la evaluación. El responsable debe explicar con detalle y asegurarse de que todos entienden la manera de puntuar:

RESULTADOS

Se puede puntuar cada pregunta de forma individual o en pequeños grupos, y luego realizar una reunión para obtener un consenso dentro de la organización.

REALIZACIÓN DE LA EVALUACIÓN

Posteriormente las puntuaciones establecidas se pasan al impreso que también se adjunta con la documentación y se envía al Observatorio CSP para su corrección

58

LA

GUÍAS DE APOYO A LA CALIDAD EN GESTIÓN PÚBLICA LOCAL. GUÍA 5

Reconocimiento Una de las actuaciones del Observatorio de Calidad de los Servicios Públicos (OCSP) ha sido la creación de un mecanismo de reconocimiento de las iniciativas más destacadas desde la perspectiva de los principios y los valores de la Calidad, llevadas a cabo por cualquiera de las unidades prestadoras de servicios públicos de las distintas Administraciones españolas.

En esta tarea promovió y animó la constitución de un grupo de organizaciones públicas - tres Ayuntamientos, dos Diputaciones, tres Gobiernos Autónomos, tres organismos de la Administración General del Estado y una Universidad - que formaron el Círculo de Promotores de la Primera Edición del Premio, convocado en 1999. Esas organizaciones públicas tienen la misión de garantizar el buen funcionamiento del Premio y favorecer la presentación de las candidaturas.

De entre las características que han hecho a este Premio muy singular se encuentra también su Sistema de Evaluación, integrado por tres elementos.

1.

LOS

MODELOS DE

EXCELENCIA

• La evaluación de los principios y valores de la Calidad en la organización que presenta la candidatura de forma similar a otros modelos pero muy adaptado al sector público. Este elemento se utiliza de nivel para la selección de los finalistas y es responsabilidad de un grupo de evaluadores designados por el Observatorio CSP. • La evaluación de la propia iniciativa. Sus factores tienen en cuenta que las iniciativas provienen de órganos y administraciones muy diferentes entre sí y corresponden a servicios públicos de naturaleza muy distinta.

• La evaluación de la exposición y defensa de la iniciativa y de la candidatura con el fin de impulsar la transparencia del Premio y acercar el conocimiento de las mejores prácticas a los expertos e instituciones que quieran acceder a ellas, mediante su presentación pública.

A partir de la creación de los Premios a la Calidad y la Innovación en la Gestión Pública, abiertos a todas las administraciones públicas españolas y convocados por el Ministerio de Administraciones Públicas, el Premio Ciudadanía se integra en dichos Premios, como una categoría dentro de la modalidad de los Premios a las Buenas Prácticas, y está destinado a reconocer las prácticas de buena gestión con impacto directo en los ciudadanos o usuarios de dichos servicios.

En 1998 se celebra el acto formal de constitución de la Fundación Iberoamericana para la Gestión de la Calidad (FUNDIBEQ) y a principios de 1999, en una Convención donde participaron 80 representantes de 17 países iberoamericanos se logró consensuar, entre otros documentos, el Modelo Iberoamericano de Excelencia en la Gestión.

FUNDIBEQ es una organización supranacional, sin ánimo de lucro, que promueve y desarrolla la Gestión Global de la Calidad en el ámbito iberoamericano, y que integra la experiencia de otros países en la implanta-

DE

Introducción

EXCELENCIA

MODELO IBEROAMERICANO DE EXCELENCIA EN LA GESTIÓN

LOS MODELOS

1.4.

59

ción de modelos y sistemas de excelencia para conseguir así la mejora de la y la consolidación de la posición de las organizaciones.

Actualmente y con objeto de adecuar el Modelo Iberoamericano de Excelencia en la Gestión a la nueva realidad Iberoamericana, se está iniciando un proceso de revisión y mejora del mismo con el que se pretende: • La garantía de su compatibilidad con todos los modelos nacionales • La adecuación del modelo para ser utilizado por todos los Países Iberoamericanos • La inclusión en el modelo de las nuevas tendencias relacionadas con la Excelencia como la Responsabilidad Social Corporativa y la Sostenibilidad.

El Modelo El Modelo Iberoamericano de Excelencia en la Gestión se compone de nueve criterios que se dividen de la siguiente forma: 60

• 5 procesos clave: Procesos Facilitadores

LA

GUÍAS DE APOYO A LA CALIDAD EN GESTIÓN PÚBLICA LOCAL. GUÍA 5

• 4 Criterios de Resultados.

Los PROCESOS FACILITADORES cubren todo aquello que una organización hace y la forma en que lo hace.

1.

2.

3.

4.

5.

LIDERAZGO Y ESTILO DE GESTION (140 puntos) POLITICA Y ESTRATEGIA (100 puntos) DESARROLLO DE LAS PERSONAS (140 puntos) RECURSOS Y ASOCIADOS (100 puntos) CLIENTES (120 puntos)

Los RESULTADOS cubren aquello que una organización consigue y son causados por la gestión realizada.

6.

7.

8.

9.

RESULTADOS RESULTADOS RESULTADOS RESULTADOS

DE CLIENTES (110 puntos) DEL DESARROLLO DE LAS PERSONAS (90 puntos) DE SOCIEDAD (90 puntos) GLOBALES (110 puntos)

1.

LOS

MODELOS DE

EXCELENCIA

FUENTE: FUNDIBEQ

Tal y como hemos visto en modelos de excelencia anteriores, el Modelo Iberoamericano también estructura estos criterios en subcriterios.

CRITERIO

61

SUBCRITERIO

2.a.

2. POLÍTICA Y ESTRATEGIA

La Política y Estrategia está basada en las necesidades presentes y futuras y en las expectativas de los grupos de interés involucrados, orientándose hacia el mercado 2.b. La Política y Estrategia está basada en información obtenida por mediciones del cumplimiento y por actividades relacionadas con la investigación y la creatividad 2.c. La Política y Estrategia se desarrolla, evalúa, revisa y mejora 2.d. Cómo se comunica la Política y la Estrategia

EXCELENCIA DE

1. LIDERAZGO Y ESTILO DE GESTIÓN

Los líderes demuestran visiblemente su compromiso con una cultura de Excelencia Empresarial 1.b. Los líderes están implicados con personas de la propia organización o de fuera de la misma, para promover y desarrollar las necesidades y expectativas de los grupos de interés involucrados en la organización 1.c. La estructura de la organización está desarrollada para sustentar la eficaz y eficiente aplicación de la política y la estrategia, en armonía con los valores y la cultura de la misma 1.d. Los procesos se gestionan y se mejoran sistemáticamente

LOS MODELOS

PROCESOS FACILITADORES

1.a.

PROCESOS FACILITADORES

CRITERIO

3. DESARROLLO DE LAS PERSONAS

4. RECURSOS Y ASOCIADOS

GUÍAS DE APOYO A LA CALIDAD EN GESTIÓN PÚBLICA LOCAL. GUÍA 5 LA

RESULTADOS

3.a.

3.b.

3.c.

3.d.

4.a.

4.b.

4.c.

4.d.

5.a.

Las personas: planificación y mejora Desarrollo de la capacidad, conocimientos y desempeño del personal Comunicación y facultamiento de las personas Atención y reconocimiento a las personas Gestión de los recursos financieros Gestión de los recursos de información y conocimientos Gestión de los inmuebles, equipos, tecnología y materiales Gestión de los recursos externos, incluidos asociados

5.d.

Se identifican las necesidades y expectativas de los clientes respecto a productos y servicios Se diseñan y desarrollan productos y servicios Se fabrican, suministran y mantienen productos y servicios Se cultivan y mejoran las relaciones con los clientes

6. RESULTADOS DE CLIENTES

6.a.

6.b.

Medidas de la Percepción Medidas del Desempeño

7. RESULTADOS DE DESARROLLO DE LAS PERSONAS

7.a.

7.b.

Medidas de la Percepción Medidas del Desempeño

8. RESULTADOS DE SOCIEDAD

8.a.

8.b.

Medidas de la Percepción Medidas del Desempeño

8. RESULTADOS DE SOCIEDAD

9.a.

9.b.

Medidas de la Percepción Medidas del Desempeño

5. CLIENTES

62

SUBCRITERIO

5.b.

5.c.

El proceso de autoevaluación En los procedimientos de Autoevaluación deberán analizarse el Enfoque, el Desarrollo y la Evaluación y Revisión, al igual que el Modelo EFQM, el Modelo Iberoamericano utiliza el esquema REDER explicado anteriormente.

Reconocimiento La Fundación Iberoamericana para la Gestión de la Calidad (FUNDIBEQ) tiene entre sus actividades la de gestionar el Premio Iberoamericano de la Calidad que tiene como objetivos:

1.

LOS

MODELOS DE

EXCELENCIA

• La mejora de la utilización de los recursos disponibles, dando plena satisfacción a sus clientes, por parte de las organizaciones públicas y privadas.

• El desarrollo de intercambios estables en materia de investigación, información y consultoría comunes a todos los países de las organizaciones que integran la Fundación, involucrando a las organizaciones educativas públicas y privadas tanto para la formación de base como para la especializada.

• La contribución a la distinción y reconocimiento de calidad otorgando un premio en el ámbito iberoamericano e internacional.

Obtener el Premio Iberoamericano de la Calidad reporta a las organizaciones ganadoras un reconocimiento internacional que pueden utilizar a nivel mundial en el mercado o área de actividad en los que participan:

1.5.

OTROS MODELOS PROPIOS O MIXTOS

Las ideas clave que guían actualmente a las organizaciones públicas son, entre otras, las siguientes: • La obtención de resultados.

• La participación de los grupos de interés.

EXCELENCIA

• Al conjunto de beneficios que aporta el Premio cabe sumar las facilidades que tendrán las organizaciones para aumentar y retener clientes a partir del momento de obtener el Premio.

DE

• Este reconocimiento se ve claramente reforzado al participar las organizaciones ganadoras en los Programas de Difusión a través de la Fundación Iberoamericana para la Gestión de la Calidad y al ser incluida su experiencia en el cuerpo documental de las Mejores Prácticas Iberoamericanas de Gestión para su difusión, oportunidades que permiten a las organizaciones promocionarse mas allá de sus fronteras.

63

LOS MODELOS

• El Premio, convocado y entregado por las Cumbres Iberoamericanas de Jefes de Estado y de Gobierno, permite a las organizaciones ganadoras utilizar, según normas específicas, los símbolos del Premio en sus comunicaciones y soportes, evidenciando un reconocimiento respaldado por los 21 Mandatarios Iberoamericanos.

• Fomentar la transparencia en la gestión.

• La eficacia y eficiencia en uso de los recursos públicos.

• Basar la toma de decisiones en hechos.

• Promover la calidad institucional.

En esta nueva situación, la evaluación de las organizaciones se configura como una herramienta clave, de ahí el desarrollo de un Modelo Básico de Evaluación, que permita a todas las organizaciones emprender el camino a la excelencia en la gestión.

Muchas han sido las organizaciones públicas que hoy día se han marcado el objetivo, a menudo estratégico, de utilizar la evaluación de los servicios prestados como motor de mejora y modernización.

64

Este hecho ha impulsado la creación de modelos y herramientas de evaluación propios o mixtos (basados total o parcialmente en los modelos de excelencia conocidos) para su aplicación en la gestión de los servicios públicos de forma que permitan identificar de forma fiable los puntos fuertes y las áreas de mejora en la organización de forma sencilla y que principalmente permita a estas organizaciones:

LA

GUÍAS DE APOYO A LA CALIDAD EN GESTIÓN PÚBLICA LOCAL. GUÍA 5

• Identificar objetivos que den respuesta a las necesidades de los ciudadanos/usuarios de los servicios.

• Asignar eficientemente los recursos para asegurar el cumplimiento de los objetivos.

• Gestionar adecuadamente las actividades críticas para cumplir los objetivos definidos por la organización.

• Identificar mediciones.

• Avanzar en la mejora continua.

El propósito de cualquier modelo o proyecto de evaluación emprendido es el de fomentar e implantar en las organizaciones públicas el análisis interno de sus procesos y sus resultados para identificar los puntos fuertes y débiles y determinar así las correspondientes medidas de corrección o planes de mejora que permitan a estas organizaciones enfrentarse, de forma gradual, al desafío de adaptar sus estructuras organizativas y funcionales a los retos que plantea un nuevo contexto, en el que conceptos como calidad, mejora de los servicios, modernización, participación y

1.

LOS

MODELOS DE

EXCELENCIA

cercanía a los ciudadanos adquieren significativa importancia como objetivos de cualquier administración pública.

Normalmente estos modelos propios o mixtos de evaluación constituyen un primer paso, normalmente muy sencillo para: • Promover el análisis organizativo.

• Facilitar la utilización gradual de modelos de excelencia más complejos en las organizaciones públicas.

Analizando el desarrollo de estos modelos de evaluación propios podemos destacar que la lógica subyacente es la del ciclo de mejora continua que propone Deming PDCA (Plan, Do, Check, Act), ciclo que, dependiendo de los Modelos elaborados, está recogido en los siguientes aspectos: • Definición de la política y estrategia basada en políticas públicas y conforme a los requisitos de los usuarios/ciudadanos.

• Despliegue de la política y estrategia a través de objetivos organizativos.

• Especificación de los objetivos en planes operativos.

• Despliegue de la política y estrategia a través de un esquema de procesos clave.

65

• Alineación de los recursos de la organización (materiales, humanos y tecnológicos) con la política y estrategia definida.

• Planificación y desarrollo de la mejora en función de los resultados.

$ MODELO DE EVALUACIÓN DEL AYUNTAMIENTO DE MÁLAGA (ASPA)

DE

El método ASPA (Autoevaluación de Servicios, Planificación y Actuaciones), se ha configurado como una herramienta de autoevaluación aplicable a todos los niveles departamentales (directivos, mandos intermedios y personal base) y su ámbito de aplicación es el de toda la organización municipal (áreas, distritos, organismos y empresas).

LOS MODELOS

Algunos de los ejemplos más actuales de desarrollo de modelos de evaluación propios en el ámbito de la administración local son:

EXCELENCIA

• Definición de mecanismos de seguimiento (internos y externos) del grado de consecución de los objetivos determinados.

En el Ayuntamiento de Málaga, esta autoevaluación surge de la creencia de que sólo planteando cuestiones como: • ¿Qué se está haciendo?

• ¿Cómo se está hacemos?

• ¿De qué sirve lo que se está haciendo?

• ¿Por dónde se debe avanzar?

• ¿Cómo está repercutiendo la actividad realizada en la mejora al usuario? se consigue avanzar en el camino de la modernización, la mejora, la calidad y la excelencia.

Los objetivos iniciales de la elaboración de esta metodología son: • La disponibilidad de una herramienta permanente de autoevaluación de los diversos departamentos municipales que facilite claves y áreas de mejora de la gestión y prestación de servicios.

66

• El desarrollo de una herramienta que permita por un lado realizar un diagnostico y por otro permitir la planificación de las actuaciones de mejora correspondientes.

LA

GUÍAS DE APOYO A LA CALIDAD EN GESTIÓN PÚBLICA LOCAL. GUÍA 5

Los objetivos que desde el Ayuntamiento de Málaga se plantearon para la aplicación de esta herramienta son: • Actualizar el diagnóstico situacional del Plan de Acción en Calidad (PAC) a la mitad de su vigencia, obtener una visión del desarrollo y madurez organizativa de nuestra Institución.

• Analizar el grado de aplicación de las actuaciones en Calidad contempladas en el PAC, tanto las orientadas al ciudadano y al empleado, como las previstas para la mejora de procesos transversales o internas a cada departamento.

• Analizar, a nivel de departamento, el resultado de las actuaciones acometidas, el nivel de logro de sus objetivos de mejora, su correcta orientación e incidencia en la mejora de servicios y atención al usuario.

• Detectar áreas de mejora y claves para el impulso de los objetivos de modernización y calidad, para la extensión y éxito de las actuaciones.

1.

LOS

MODELOS DE

EXCELENCIA

• Elaborar el Plan de Calidad para 2005 (la programación de actuaciones concretas) de forma ajustada a la realidad de cada departamento y con una visión integrada de toda la Organización.

• Posibilitar la más amplia participación en la planificación de actuaciones y abrir vías de sensibilización e implicación de cada vez un mayor número de empleados.

El Modelo Tal y como muestra el gráfico del modelo adjunto, éste tiene seis bloques de análisis:

FUENTE: Ayuntamiento de Málaga

• Dos bloques funcionales: analizan el funcionamiento organizativo del departamento en cuanto al nivel de calidad de su gestión.

LOS MODELOS

DE

EXCELENCIA

67

Los bloques son: — Funcionamiento actual.

— Áreas de mejora.

• Dos bloques de análisis de actuaciones de calidad: analizan la participación que cada departamento está teniendo en las actuaciones transversales promovidas por el PAC y las actuaciones específicas de calidad o modernización llevadas a cabo internamente (de certificación, de intervención en procesos, de reorganización, de mejora de sistemas y métodos de trabajo, de aplicaciones informáticas, de formación y entrenamiento, de comunicación,...).

Los bloques son: — Aplicaciones de calidad realizadas.

— Plan de actuación 05.

• Dos bloques de apoyo, considerados básicos en planificación de calidad.

68

Los bloques son:

LA

GUÍAS DE APOYO A LA CALIDAD EN GESTIÓN PÚBLICA LOCAL. GUÍA 5

— Definición estratégica en calidad.

— Recursos y oportunidades.

El proceso de evaluación previsto en esta metodología sigue estos pasos: • Grupo nominal: cada departamento creará un equipo de análisis que realizará éste a través de una técnica nominal: documento de análisis individual y posterior trabajo en grupo.

• Entrevista a nivel directivo y puestos clave de responsabilidad.

• Encuesta de análisis voluntaria para todos los empleados del departamento. $ MODELO DE EVALUACIÓN DEL AYUNTAMIENTO DE GETAFE El proyecto de Autoevaluación de los servicios municipales del Ayuntamiento de Getafe ha sido desarrollado en el año 2005 con el fin de Implantar dentro del Ayuntamiento una herramienta de autoevaluación de la

1.

LOS

MODELOS DE

EXCELENCIA

gestión de los servicios que permita identificar los puntos fuertes y las áreas de mejora de los servicios y encaminar a estos en: • La identificación de objetivos del servicio que den respuesta a las necesidades de los usuarios, ciudadanos de Getafe, personal del servicio, Plan estratégico del Ayuntamiento y sociedad en general.

• La asignación eficiente de los recursos para el cumplimiento de los objetivos.

• La gestión adecuada de las actividades críticas para cumplir los objetivos definidos por el servicio • La identificación de indicadores que permitan medir la satisfacción de los usuarios del servicio, el cumplimiento de los objetivos y el rendimiento de las actividades críticas antes seleccionadas.

• El avance en la mejora continua.

En el desarrollo de este método de evaluación de los servicios municipales se ha contado con la ayuda activa del personal municipal de diversas áreas (Calidad y Modernización, Deportes, CAID, Servicios Generales, ALEF, Área Social, Servicio de Prevención, Juventud, LYMA, Educación, Servicios Fiscales, Personal).

69

El Modelo de evaluación elaborado está estructurado de la siguiente forma:

• Aspectos para cada uno de los criterios • Asociación de acciones para cada uno de los criterios El proceso de evaluación que prevé este modelo es: • El servicio será evaluado a través de su memoria de gestión anual.

• La memoria de gestión será evaluada por personal del Ayuntamiento de Getafe de todos los servicios del ayuntamiento en grupos de 3-4 personas.

DE

Estrategia.

Recursos.

Procesos.

Resultados.

LOS MODELOS

— — — —

EXCELENCIA

• Criterios. Estos son:

• El resultado de la evaluación será un informe de evaluación donde se identifiquen los puntos fuertes y áreas de mejora del servicio y las recomendaciones para mejorar en la gestión.

• El servicio deberá elaborar un plan de acción para convertir puntos fuertes en áreas de mejora.

LA

GUÍAS DE APOYO A LA CALIDAD EN GESTIÓN PÚBLICA LOCAL. GUÍA 5

70

2.

ANÁLISIS

COMPARATIVO: PRINCIPALES VIRTUDES

E INCONVENIENTES DE LOS

MODELOS

DE

EXCELENCIA

El análisis comparativo de los Modelos de Excelencia y premios anteriormente expuestos que se va a realizar tiene un doble carácter, cualitativo y cuantitativo en el ámbito de las administraciones públicas españolas.

COMPARACIÓN CUALITATIVA Las variables que van a guiar este análisis comparativo son: • Adaptación al sector público En este caso los modelos CAF, Ciudadanía y los modelos propios son los que más se adaptan a la realidad del sector público. Los modelos propios porque nacen de las organizaciones para cubrir sus necesidades, CAF y Ciudadanía están más adaptados, por ser modelos elaborados por directivos del sector público que conocen las necesidades a cubrir. Por su parte, el Modelo EFQM fue desarrollado inicialmente para el sector privado y ha ido adaptándose gradualmente al sector público.

EXCELENCIA DE

MODELOS LOS DE

Los modelos propios presentan normalmente, un grado bajo de complejidad debido a que elaboran sus propias normas.

COMPARATIVO: PRINCIPALES

El Modelo Ciudadanía y el CAF presentan un menor grado de complejidad, el primero debido a que no está estructurado como tal, sino que presenta una serie de actuaciones evaluables a fin de obtener una imagen general de la organización y en el caso del CAF debido a que es de carácter más ligero, por lo que permite una primera impresión del estado de la organización.

ANÁLISIS

Esta variable hace referencia al grado de interrelación entre los elementos, así el Modelo EFQM y el Iberoamericano presentan un alto grado de complejidad ya que sus elementos están interrelacionados, la actuación en alguno de los criterios tendrá la correspondiente respuesta en otro y por consiguiente, en el global del modelo.

VIRTUDES E INCONVENIENTES

• Complejidad

71

• Grado de soporte institucional Esta variable hace referencia al número de entidades que prestan apoyo al modelo en cuestión. EFQM destaca notablemente en cuanto al soporte que recibe, ya que cuenta con multitud de instituciones a nivel europeo, entre las que se cuenta la Comisión Europea. El Premio Ciudadanía, de ámbito español, cuenta con el soporte de organizaciones públicas, muchas de las cuales son un modelo en si mismas. El CAF cuenta con gran apoyo institucional al igual que el Modelo Iberoamericano. Sin embargo en el caso de modelos propios el apoyo institucional es menor ya que sólo cuenta con el respaldo de la institución que lo pone en práctica.

• Modelo de autoevaluación

72

Este criterio hace referencia a la existencia o no de un modelo de autoevaluación que permita conocer no sólo el estado actual de la organización sino establecer áreas de mejora. En este sentido tanto el Modelo EFQM como el Iberoamericano y el CAF presentan un modelo de autoevaluación que cumple con criterios definidos.

LA

GUÍAS DE APOYO A LA CALIDAD EN GESTIÓN PÚBLICA LOCAL. GUÍA 5

El Premio Ciudadanía, si bien evalúa a los entes que concurren a dicho premio, carece de un modelo de autoevaluación que permita establecer el engranaje de la mejora continua.

• Facilidad de comprensión Esta comparación hace referencia a la facilidad de comprensión de cada modelo para las personas que tienen que trabajar con él. En este caso los modelos propios, nacidos de necesidades concretas de las organizaciones, son más fáciles para las personas que trabajan con ellos. El Modelo Ciudadanía y el CAF son de una comprensión considerada media ya que, si bien el lenguaje que utilizan está adaptado a la Administración Pública, necesitan para su comprensión una cierta formación en materia de calidad.

En el caso de los Modelos EFQM e Iberoamericano, es conocida la poca adaptabilidad de su lenguaje a la realidad del sector público y la necesidad de interpretar lo que estos proponen.

• Facilidad de actualización Este último criterio comparativo hace referencia a la capacidad de los modelos de incorporar nuevos aprendizajes y compararse con los demás.

En este caso es el Modelo EFQM, al igual que el CAF, son los de mayor facilidad de actualización pues estas son características propias de un modelo de gestión y estos lo son enteramente. El caso de los modelos propios, es obvio que su finalidad no es la comparación con otros.

Modelos Criterio EFQM

CAF

Ciudadanía FUNDIBEQ

PropiosMixtos

Adaptación al sector público

Media

Alta

Alta

Media

Alta

Complejidad

Alta

Media

Media

Alta

Baja

Grado de soporte institucional

Alta

Alta

Media

Alta

Baja

Modelo de autoevaluación Si

Si

No

Si

No

Facilidad de comprensión

Media

Media

Media/Alta

Alta

Alta

Media/Alta

Media

Baja

Media/Alta

Facilidad de actualización Alta

73

Por su parte el Modelo Ciudadanía considera cinco apartados o variables que se deben evaluar en toda la organización.

EXCELENCIA DE

MODELOS LOS

El Modelo EFQM, el Iberoamericano y el CAF contemplan dos grandes apartados: agentes/procesos facilitadores y resultados, siendo el primero sobre el que hay que actuar para obtener buenos resultados en el segundo.

DE

• Apartados considerados

COMPARATIVO: PRINCIPALES

Los criterios de comparación son:

ANÁLISIS

La segunda parte de la comparación tiene un carácter y enfoque cuantitativo, en ésta no se incluye la comparación con los modelos propios dada la heterogeneidad de estos lo que dificulta el establecimiento de vínculos con el resto de los modelos y entre sí.

VIRTUDES E INCONVENIENTES

COMPARACIÓN CUANTITATIVA

• Número de criterios y número de subcriterios que se evalúan en los modelos Todos ellos hacen referencia a la totalidad de los aspectos que conforman la organización, aunque en el caso del Modelo Ciudadanía están más claros y detallados que en los otros por lo que su nivel de profundización es mayor.

• Existencia de Premio Hace referencia a la existencia de premios como motor de inducción al trabajo realizado en materia de calidad. En este caso todos los modelos, salvo el CAF, han desarrollado premios propios.

• Aspecto más valorado / Aspecto menos valorado

LA

GUÍAS DE APOYO A LA CALIDAD EN GESTIÓN PÚBLICA LOCAL. GUÍA 5

74

Hace referencia a los aspectos más y menos valorados en cada caso.

En el caso del Modelo EFQM el más valorado es la Satisfacción de los Clientes que representa el 20% del total de la evaluación y el 40% de los resultados.

En el caso del Modelo Iberoamericano tiene mayor peso el apartado «Procesos Facilitadores» (60%) que el de «Resultados» (40%). Los aspectos más valorados son Liderazgo y Estilo de Gestión (14%) y Desarrollo de las Personas (14%).

Por su parte, el Modelo Ciudadanía tiene la Satisfacción del Ciudadano/Cliente, del Entorno y de la Sociedad dentro del bloque de los efectos y supone el 36% de la evaluación en global y dentro de esta variable el 75% del peso total.

En cuanto al aspecto menos valorado, en el caso del Modelo EFQM corresponde a impacto social generado por la organización (6%) mientras que ese aspecto en el Modelo Ciudadanía representa el 12% fruto del premio establecido en exclusiva para el sector público que tiene por su sola existencia un claro y clave impacto en la sociedad.

En el caso del Modelo Ciudadanía el elemento menos valorado es el plano de procesos y metodología (8%) debido a que el sector público el margen de actuación sobre los procesos es relativamente escaso debido a la normativa existente.

• Ciclo de mejora Hace referencia a la existencia de un ciclo de mejora, en el caso de los Modelos EFQM, Iberoamericano y CAF incorporan como ciclo de mejora el PDCA (Plan/Do/Check y Act).

En el caso del Modelo Ciudadanía no presenta un ciclo de mejora ya que no está pensado para actuar como un sistema de gestión sino simplemente para evaluar el grado de calidad alcanzado por una organización pública en un determinado momento.

Modelos Criterio

2

Número criterios

9

9

20

9

Número subcriterios

32

27

50

28

Premio

Sí

No propio

Sí

Sí

Modelo evaluación

Sí

Sí

No

Sí

Aspecto más valorado

Satisfacción clientes (20%)

No se establece

Bloque de los • Liderazgo y efectos (48%) estilo de gestión (14%) Desarrollo de las personas (14%)

Aspecto menos valorado

Resultados en la sociedad (6%)

No se establece

Plano de procesos y metodología (8%)

• Resultados del desarrollo de las personas (9%) • Resultados de sociedad (9%)

No

Sí

Ciclo de mejora

Sí

Sí

75

EXCELENCIA

5

DE

2

MODELOS

2

LOS

Apartados considerados

DE

FUNDIBEQ

COMPARATIVO: PRINCIPALES

Ciudadanía

ANÁLISIS

CAF

VIRTUDES E INCONVENIENTES

EFQM

3.

UTILIDADES

E INSTRUMENTOS QUE PROPORCIONAN

LOS MODELOS DE

EXCELENCIA

Múltiples son las utilidades e instrumentos que proporcionan a una organización la aplicación de modelos de excelencia. A continuación se exponen articulados en torno a los conceptos fundamentales de excelencia:

DESARROLLO E IMPLICACIÓN DE LAS PERSONAS DE LA ORGANIZACIÖN

• • • •

PROCESO DE MEJORA CONTINUA

• Mejora de la eficacia y la eficiencia • Aprendizaje continuo • Búsqueda de la innovación.

Compartir valores y objetivos.

Personal motivado e implicado.

Búsqueda del potencial de las personas.

Capital intelectual de gran valor.

MODELOS

Toma de decisiones eficaz y realista.

Gestión de riesgos.

Transparencia en la gestión.

Eficacia y eficiencia a la hora de hacer realidad los objetivos organizativos.

• Organización única. Con la visión de procesos

LOS

GESTIÓN POR PROCESOS Y HECHOS

• • • •

EXCELENCIA

LIDERAZGO Y COHERENCIA

• Claridad en los objetivos y dirección de la organización.

• Definición de valores y principios compartidos.

• Búsqueda de comportamientos coherentes en toda la organización.

• Fomento de la motivación, participación, eficacia y eficiencia.

77

DE

• Mejora de la imagen organizativa.

• Fidelización en su caso.

• Incorporación de los ciudadanos / clientes en la organización.

INSTRUMENTOS

ORIENTACIÓN A CLIENTE

E

ORIENTACIÓN A RESULTADOS

• Toma de decisiones en base a hechos derivados de la utilización de sistemas de medición.

• Alineación de la organización en el logro de resultados.

• Búsqueda de la satisfacción de los grupos de interés (ciudadanos/clientes, personas de la organización, sociedad en general…)

• Comprensión de los requisitos en la prestación de servicios.

• Desarrollo de sistemas de medición (interno y externo) • Búsqueda de la eficacia y eficiencia en la gestión.

QUE PROPORCIONAN

UTILIDADES E INSTRUMENTOS DE LOS MODELOS DE EXCELENCIA

UTILIDADES

CONCEPTOS FUNDAMENTALES DE EXCELENCIA

CONCEPTOS FUNDAMENTALES DE EXCELENCIA

UTILIDADES E INSTRUMENTOS DE LOS MODELOS DE EXCELENCIA

BÚSQUEDA DEL BENEFICIO MUTUO

• Optimización en la gestión de recursos.

• Aprender de los mejores

RESPONSABILIDAD SOCIAL DE LA ORGANIZACIÓN

• • • •

Mejora de la imagen organizativa ante la opinión pública.

Mejora del gobierno de la organización.

Mayor acceso a financiación.

Mejora de la salud y seguridad de los empleados.

Uno de los instrumentos de gran valor que aporta el Modelo EFQM es la «lectura horizontal del mismo» según la cual existe un conjunto de temas que subyacen a lo largo de todo el modelo, y que se denominan Ejes Transversales. Estos Ejes atraviesan el Modelo de Excelencia uniendo todas las cajas de los Criterios.

LA

GUÍAS DE APOYO A LA CALIDAD EN GESTIÓN PÚBLICA LOCAL. GUÍA 5

78

Los Ejes Transversales nos indican que al poner en marcha acciones de mejora o estudiar y analizar los distintos procesos de nuestra organización incidiremos casi con toda seguridad sobre más de un subcriterio. En el Anexo I de este documento se presenta una relación de posibles Ejes Transversales que, aunque no sea definitiva, ilustra algunas de estas ideas.

4.

RECOMENDACIONES

PARA SU APLICACIÓN

Varias son las consideraciones a tener en cuenta para garantizar que el proceso de aplicación de alguno de los modelos de excelencia mostrará los resultados deseados por la organización.

Estos factores clave que garantizan el éxito de la utilización de algunos de los modelos de excelencia anteriormente expuestos pueden ser expuestos siguiendo esta clasificación:

1.

DEFINICIÓN DEL PROYECTO • Determinación de un objetivo claro en cuanto a la utilización del modelo de excelencia en la organización como pueden ser: • Realizar un análisis exhaustivo de la organización.

• Establecer una comparación con otras organizaciones de características similares.

79

• Definir de forma realista el alcance de la aplicación del Modelo de Excelencia (toda la organización, algunas unidades, etc.)

• Elección del Modelo de Excelencia más adecuado a la realidad organizativa.

2.

LIDERAZGO Y COMPROMISO DE LA DIRECCIÓN • Apoyo claro del nivel político al proyecto de evaluación.

• Implicación clara de los directivos de la organización en el proyecto de evaluación.

RECOMENDACIONES

• Alinear el proyecto de evaluación/autoevaluación, conforme a alguno de los modelos de excelencia, con la estrategia de la organización.

PARA SU APLICACIÓN

• Obtener una distinción, etc.

• Clara voluntad de cambio.

• Garantía de aportar los recursos necesarios.

• Participación en el proceso.

3.

FORMACIÓN • Impartición de formación sobre el Modelo de Excelencia a utilizar a todos los participantes en el proyecto.

4.

PARTICIPACIÓN Y COMUNICACIÓN • Fomento de la participación, voluntaria a ser posible, de los diversos estamentos de la organización.

• Búsqueda de la motivación y participación del personal en el proyecto a través de la comunicación.

80

Los errores más frecuentes en el desarrollo de proyectos de evaluación conforme a Modelos de Excelencia son:

LA

GUÍAS DE APOYO A LA CALIDAD EN GESTIÓN PÚBLICA LOCAL. GUÍA 5

• Un débil apoyo de la Dirección (nivel político y directivo) de la organización.

• Una asignación inadecuada / insuficiente de recursos.

• La presentación de la aplicación de los modelos de excelencia como instrumentos operativos de gestión.

• La aplicación de los modelos tan sólo en el nivel operativo de la organización.

• La utilización de los modelos de excelencia para la consecución inmediata de resultados.

• La inexistencia de una auténtica voluntad de cambio en la organización.

SEGUNDA PARTE

5CASO PRÁCTICO: PROCESO DE APLICACIÓN

5.

DE

5.1.

5.1.

MODELOS

DE

EXCELENCIA

A NIVEL LOCAL

OBJETIVOS Y ESTRUCTURA DE PRESENTACIÓN DEL CASO PRÁCTICO

El objetivo de este apartado es presentar un caso práctico del proceso de aplicación de modelos de excelencia a nivel local.

Con el fin de que el caso práctico sea más didáctico y representativo hemos querido recoger la experiencia de tres organizaciones con diferentes características: realidades sociales y políticas diferentes, niveles de madurez organizativa de partida distintos y por último organizaciones con soporte o ausencia de soporte por parte de una consultora externa en el proceso de aplicación de modelos de excelencia. En cualquier caso, éstas han sido experiencias de éxito.

1. Razones para iniciar un proceso de aplicación de alguno de los modelos de excelencia.

2.

Criterios de selección del Modelo de Excelencia.

3.

Alcance del proceso de aplicación del Modelo de Excelencia

4.

Desarrollo del proyecto de aplicación del Modelo de Excelencia.

• Fases seguidas • Numero de participantes en el proyecto • Perfil de los participantes en el proyecto (directivos, técnicos, etc.)

• Tiempo de duración del proyecto

CASO PRÁCTICO: PROCESO DE APLICACIÓN MODELOS DE EXCELNECIA A NIVEL LOCAL

El cuestionario que cada una de las organizaciones ha cumplimentado para darnos a conocer su experiencia se articula de la siguiente forma:

83

DE

Las organizaciones de las que hablamos son: el Ayuntamiento de Esplugues de Llobregat, el Departamento de Personas Mayores del Ayuntamiento de San Sebastián de los Reyes y la Dirección General de Relaciones Laborales del Ayuntamiento de Madrid. Con cada una de estas organizaciones se ha mantenido una entrevista guiada para conocer el proceso de aplicación de modelos de excelencia en cada caso.

• Actividades de comunicación realizadas • Presentación o no de la organización tras la aplicación del modelo de excelencia a algún premio/reconocimiento.

• Dificultades encontradas a lo largo del proyecto.

• Beneficios aportados por la experiencia de aplicación del modelo de excelencia.

• Planes de acción derivados del proyecto.

• Frecuencia de aplicación de los modelos de excelencia en la organización a futuro.

LA

GUÍAS DE APOYO A LA CALIDAD EN GESTIÓN PÚBLICA LOCAL. GUÍA 5

84

5.

Recomendaciones a otras organizaciones interesadas en acometer un proyecto similar.

6.

Comentarios y observaciones realizados por las organizaciones participantes.

Para agilizar la lectura y comprensión del caso práctico reproduciremos fielmente las respuestas dadas a estos cuestionarios por cada una de las organizaciones, aportando nuestras conclusiones y haciendo observaciones allí donde se considere pertinente.

5.2.

5.2.

DESCRIPCIÓN DE LOS PROCESOS DE APLICACIÓN DE MODELOS DE EXCELENCIA

1.

Razones para iniciar un proceso de aplicación de alguno de los Modelos de Excelencia

a)

Ayuntamiento de Esplugues de Llobregat

El Ayuntamiento de Esplugues adoptó, en 1.996, el modelo EFQM de Excelencia como referente para la modernización de su gestión. No se trataba de implantar un proyecto o un programa, sino de emprender un proceso de aprendizaje y mejora hacia la excelencia en la gestión.

Las razones que motivaron esta decisión fueron las siguientes: 1.ª El concepto de Calidad o Excelencia contemplado en el Modelo entendíamos –y seguimos entendiéndolo de esta forma– que podía ser de

aplicación en la Administración Pública, y más concretamente en el Ayuntamiento.

La Excelencia entendida como responsabilidad frente a todas las partes interesadas: representantes políticos, ciudadanos, sociedad y empleados encaja bien en una organización pública, cuyo enfoque en los «clientes» no es tan determinante como pueda serlo en las organizaciones lucrativas. Es cuestión de priorizar adecuadamente las necesidades y expectativas de las partes interesadas o grupos de interés, es decir, de situar la organización frente al Modelo para poder aplicarlo de forma provechosa.

2.ª El Modelo ofrecía una ventaja comparativa respecto a las normas ISO 9000: su aplicación garantizaba un mayor compromiso de la Dirección política y técnica del Ayuntamiento. Sin este compromiso no es posible emprender el proceso de transformación cultural que se requiere para implantar un sistema de gestión congruente con los conceptos fundamentales de la excelencia.

Por otro lado, descartamos la aplicación generalizada de las normas ISO 9000 por tres razones:

• Y, por último, temíamos que pudiese generar mucho papeleo.

3.ª Creíamos que el Modelo podía dar una respuesta adecuada a las conclusiones más relevantes del diagnóstico de la situación de la organización que efectuamos en 1.996. A saber: • La gestión no estaba orientada al ciudadano. Éramos una organización introvertida.

• Las oportunidades de mejora más relevantes eran interdepartamentales. Las mejoras que conseguíamos con la gestión departamental y los equipos de mejora eran graduales, pero insuficientes. Necesitábamos cambios más radicales para satisfacer o superar las expectativas de los ciudadanos.

• Las políticas y prácticas de gestión de las personas estaban poco alineadas a las estrategias de la organización. Por otro lado, hacía

CASO PRÁCTICO: PROCESO DE APLICACIÓN MODELOS DE EXCELNECIA A NIVEL LOCAL

• Su aplicación no promovía tanto el espíritu de mejora continua como el aseguramiento de un determinado nivel de calidad

85

DE

• La certificación no garantiza que los servicios satisfagan las necesidades y expectativas de los ciudadanos

falta mejorar radicalmente el proceso de planificación y desarrollo estratégico.

4.ª Por último, las razones más concretas que llevaron al Ayuntamiento a apostar por el Modelo fueron las siguientes: • Orienta claramente la organización hacia el cliente, en nuestro caso el ciudadano. Esto nos daba nuevas oportunidades de aprendizaje y mejora.

• Establece un enfoque de gestión, para nosotros nuevo: la gestión de los procesos que nos permitía superar las insuficiencias de la tradicional gestión departamental.

• La integración de la autoevaluación en el proceso de planificación corporativa podía mejorar radicalmente todo el proceso.

• Facilita la identificación de los indicadores de resultados más relevantes, muy importante para una organización multipropósito como la nuestra.

• Nos permite rendir cuentas de nuestra gestión al equipo de gobierno, ya que en cada proceso de autoevaluación conocemos el progreso de la organización.

86

LA

GUÍAS DE APOYO A LA CALIDAD EN GESTIÓN PÚBLICA LOCAL. GUÍA 5

• Identifica las personas como un área de resultado clave, factor de especial importancia en una administración pública.

El resultado de todo ello es un modelo y sistema de gestión que vamos mejorando año tras año, basándonos en los resultados que nos reporta. Ver en el Anexo II de este documento las principales características del mismo.

b)

Ayuntamiento de San Sebastián de los Reyes

La principal razón para la realización de un proyecto de evaluación conforme a un Modelo de excelencia ha sido la necesidad realizar una autoevaluación holística dentro del marco de un proyecto de mejora organizativa, que surge como consecuencia de la adscripción de nuevo personal a un departamento consolidado, produciendo un incremento de plantilla de un 300%.

Los factores críticos de éxito para realizar esa autoevaluación eran: la participación del personal tanto el original como el recién incorporado en

el proceso de análisis, la facilidad de ejecución y recorrer toda la organización.

c) Ayuntamiento de Madrid Las razones que determinaron que la Dirección General de Relaciones Laborales se decidiese a aplicar un modelo de excelencia se pueden resumir en las siguientes: • Impulso y apoyo de la Dirección General y del ámbito político: El Director General de Relaciones Laborales, había tenido conocimiento de los diferentes modelos de excelencia y estaba fuertemente convencido de las ventajas de la aplicación de estos modelos en las organizaciones.

• Nuevas oportunidades : En la Dirección General de Relaciones Laborales, se produce una importe serie de cambios en todos los entornos, que propician la introducción de esta herramienta. Estos cambios se pueden resumir en

b)

Entorno legal: Se acababa de firmar el Acuerdo de Condiciones de Trabajo para todo el personal funcionario del Ayuntamiento de Madrid, y se comenzaba la negociación del Convenio Único para todo el personal laboral.

c)

Entorno tecnológico: Se iniciaba la implantación de SAP en todos los procesos de la Dirección General.

d)

Entorno físico: La Dirección General, por primera vez en muchos años cambia de ubicación física, y pasa a ubicarse en un nuevo edificio.

87 CASO PRÁCTICO: PROCESO DE APLICACIÓN MODELOS DE EXCELNECIA A NIVEL LOCAL

Entorno político: Se iniciaba una nueva legislatura en el Ayuntamiento de Madrid y aunque se mantenía el partido, se producía un cambio en el Alcalde.

DE

a)

2.

Criterios de selección del Modelo de Excelencia (Modelo de Excelencia utilizado y razones de la utilización del mismo y no de otro)

a)

Ayuntamiento de Esplugues de Llobregat

El Ayuntamiento de Esplugues utiliza desde su primera autoevaluación en 1996 el modelo EFQM de Excelencia. Sin embargo, en el año 2.000 utilizamos el modelo Iberoamericano, y fue realmente provechoso.

De esta experiencia sacamos las siguientes conclusiones: 1.º La utilización de uno u otro no supone ningún cambio en el sistema de gestión de la organización, puesto que ambos modelos se fundamentan en los mismos principios de gestión.

LA

GUÍAS DE APOYO A LA CALIDAD EN GESTIÓN PÚBLICA LOCAL. GUÍA 5

88

2.º Realizar de vez en cuando la autoevaluación con otro modelo – en nuestro caso el Iberoamericano– es muy positivo porque resalta algunos aspectos de la gestión (puntos fuertes y áreas de mejora) que podrían pasarnos más desapercibidos si siempre utilizáramos el mismo modelo, ya que uno pone más énfasis en algunos aspectos que otros. Por ejemplo, el modelo EFQM pone más énfasis en la gestión por procesos y el Iberoamericano en la gestión de los «clientes».

b)

Ayuntamiento de San Sebastián de los Reyes

La selección del CAF no fue arbitraria, si no que por el contrario se ha basado en el estudio de las condiciones y el grado de madurez de la organización.

El CAF es un modelo introductorio muy apropiado para organizaciones que comienzan un proceso de innovación, calidad y mejora continua y que todavía no cuentan con una herramienta sólida de gestión.

c) Ayuntamiento de Madrid Se eligió CAF, fundamentalmente por estas razones: 1. Reducido coste directo: Al ser un método basado en la autoevaluación, no se necesita un facilitador externo, por lo que no es necesaria

la contratación de empresas consultoras. El coste (o mejor dicho la inversión) es exclusivamente de oportunidad, esto es, del tiempo de dedicación al proyecto de sus participantes. Cabe mencionar el apoyo que recibimos del Ministerio de Administraciones Públicas, mediante la formación interna gratuita de nuestro personal.

2. Resultados prácticos: Uno de los aspectos que más nos atraía de CAF era el carácter práctico del mismo. Lo que pretendíamos obtener no era un informe más o menos sesudo con el que decorar las estanterías de la biblioteca de la Dirección General. Lo que pretendíamos era mejorar nuestra gestión y CAF nos pareció que estaba muy enfocado a ello.

3. Es un puente para aplicar EFQM y otras metodologías más complejas. Pensemos que era la primera «aventura» en la calidad de la Dirección General.

3.

Alcance del proceso de aplicación del Modelo de Excelencia (y criterios de selección en el caso de haber realizado la evaluación en un área/unidad)

Organización Toda la organización Ayuntamiento de Esplugues de Llobregat

Área/Unidad

X

Ayuntamiento de San Sebastián de los Reyes

X

Ayuntamiento de Madrid

X

En el caso del Ayuntamiento de San Sebastián de los Reyes la utilización del modelo en una unidad se debió a que la dirección técnica de la unidad estaba motivada y dispuesta a afrontar el reto de cambiar su organización hacia un proceso de innovación y mejora continua, conjuntamente con el Departamento de Organización y Calidad, se analizaron la organización, los objetivos y la selección de las herramientas más apropiadas. Como en todos los procesos de Calidad e innovación es imprescindible el apoyo político. En este caso, se obtuvo desde este primer diagnóstico.

DE

Alcance de la aplicación del Modelo de Excelencia

CASO PRÁCTICO: PROCESO DE APLICACIÓN MODELOS DE EXCELNECIA A NIVEL LOCAL

89

Dentro del Ayuntamiento de Madrid, el proceso se aplicó en la Subdirección General de Prevención de Riesgos Laborales. La Subdirección General de Prevención de Riesgos depende de la Dirección General de Relaciones Laborales del Ayuntamiento de Madrid. Su misión es «garantizar la Seguridad y la Salud de los trabajadores del Ayuntamiento de Madrid, previniendo su exposición a riesgos laborales». Su visión es «ser líderes en prevención de riesgos laborales a nivel europeo« Para la consecución de esta misión cuenta con 106 puestos de trabajo y con un presupuesto para 2006 de 4.764.882 de euros.

Sus clientes son los empleados del Ayuntamiento de Madrid y de sus Organismos Autónomos y rondaban en septiembre de 2005 las 25.000 personas . Anualmente se realizan más de 10.000 reconocimientos médicos y más de 150 evaluaciones e informes de los diferentes riesgos.

4.

Desarrollo del proyecto de aplicación del Modelo de Excelencia

" Fases seguidas 90

a)

Ayuntamiento de Esplugues de Llobregat

LA

GUÍAS DE APOYO A LA CALIDAD EN GESTIÓN PÚBLICA LOCAL. GUÍA 5

1. Formación en el modelo EFQM por el Comité Técnico de Dirección, compuesto por: • Gerente.

• Adjunto a Gerencia Coordinador.

• Adjunto a Gerencia.

• Director/a de Finanzas y Gestión de Recursos.

• Director/a de Desarrollo Urbano y Medio Ambiente.

• Director/a de Desarrollo Sociocultural y Cohesión Social.

• Director/a de Gestión de las Personas • Coordinador/a dels Serveis de Gerència 2. Realización de la 1ª autoevaluación (1.996) utilizando el enfoque cuestionario. Dió como resultado el primer Plan de Calidad, con la prioridades siguientes:

a) Definir nuestro modelo de gestión (Misión, Visión, Valores Compartidos y Principios estratégicos: Servir con Compromiso, Gestionar por Procesos y Gestionar las personas.) b)

Identificar, definir y optimizar los procesos de la organización.

c)

Desarrollar el potencial de las personas, desde 3 perspectivas: • Saber hacer: mejorar la formación y facilitar el intercambio de experiencias.

• Poder hacer: proporcionar información para gestionar y establecer sistemas de participación en la mejora.

• Querer hacer: intensificar la comunicación interna y establecer incentivos y reconocimientos que refuercen los nuevos valores corporativos.

5.

Realización de la 4ª autoevaluación (1.999) con el mismo enfoque.

6. Realización de la 5ª autoevaluación (2.000) utilizando el Modelo Iberoamericano de Excelencia y presentando la Memoria en la 1ª edición del Premio Iberoamericano de Gestión de la Calidad, obteniendo el 1er premio para grandes organizaciones del sector público.

7. Desde entonces, hemos ido realizando las autoevaluaciones con una periodicidad bianual y utilizando la herramienta PERFIL del Club Excelencia en Gestión vía Innovación.

La metodología empleada en los ejercicios de autoevaluación, con independencia del enfoque utilizado, ha sido siempre la misma:

CASO PRÁCTICO: PROCESO DE APLICACIÓN MODELOS DE EXCELNECIA A NIVEL LOCAL

4. Realización de la 3ª autoevaluación (1.998) utilizando el mismo enfoque del ejercicio anterior. La Memoria, aconsejados por el grupo de expertos que nos asistió la vez anterior, la presentamos al premio europeo, consiguiendo la visita de los expertos de la EFQM y su correspondiente informe. Y obtuvimos una mención especial del jurado.

91

DE

3. Realización de la 2ª autoevaluación (1.997) utilizando el enfoque de presentación al Premio. En este caso la Memoria fue contrastada con un grupo de expertos contratados a este efecto, con el propósito de comprobar nuestro grado de rigor en la autoevaluación y nuestras habilidades en la confección de la memoria.

1. Recogida de datos y sistematización de la información a cargo de los 2 Técnicos de Calidad (actualmente Técnicos de Innovación en la Gestión).

2. Propuesta de autoevaluación a cargo de los 2 Coordinadores de Calidad, funciones que desempeñan el Adjunto a Gerencia Coordinador y el Director de Finanzas y Gestión de Recursos.

3. Consenso del resultado de la autoevaluación (puntos fuertes, áreas de mejora y objetivos priorizados) por parte del Comité Técnico de Dirección 4. Aprobación de los planes por la Junta de Gobierno Local. Desde 1.999 el plan de calidad se integra en el Programa de Actuación Municipal, constituyendo un único instrumento de planificación a cuatro años, coincidiendo con los mandatos políticos, y que se materializa a través del Presupuesto Municipal y los Planes Operativos anuales.

LA

GUÍAS DE APOYO A LA CALIDAD EN GESTIÓN PÚBLICA LOCAL. GUÍA 5

92

5. Comunicación anual del balance de gestión del ejercicio anterior, así como de los objetivos y planes del ejercicio actual mediante un acto de presentación a todos los empleados por parte del Alcalde y Gerente de la Corporación, reforzado por artículos en la revista interna y reuniones departamentales.

6. Seguimiento de los objetivos y planes a través del Comité Técnico de Dirección, y respecto a los objetivos relacionados directamente con la mejora de los servicios y sus procesos de producción también se efectúa un seguimiento más cercano a través del Comité Técnico de Gestión, compuesto por los responsables de los 12 macroprocesos de la organización.

b)

Ayuntamiento de San Sebastián de los Reyes

Todo el proceso se realizó siguiendo la Guía de Autoevaluación editada por el Ministerio de Administraciones Públicas y apoyándose en la experiencia de un evaluador del Premio Ciudadanía, el primer premio de Calidad de carácter público de España.

El Grupo de Innovación de Personas Mayores, ha dividido el proceso en tres fases, que pasamos a describir a continuación:

Fase preparatoria Como preparación a la autoevaluación, se decidió utilizar el formulario Self Assessment pro forma, traducido al castellano, con algunas modificaciones para adecuarlo al lenguaje de las Administraciones locales, tal y como se recomendaba en la ponencia de Christian Engel, presentada en el Primer Evento CAF (Roma, del 17 al 18 de noviembre de 2003) El siguiente paso consistió en seleccionar al equipo de personas que realizaría la Autoevaluación, incorporando personal de cada categoría y de los diferentes servicios que presta el departamento de forma voluntaria.

Una vez hecho esto, se puso en conocimiento del resto del personal del departamento la identificación del equipo y la fecha de comienzo de los trabajos.

Fase de Desarrollo de la Autoevaluación Para realizar la tarea se dividió la autoevaluación en dos sesiones:

• Debían traer a la siguiente sesión las evidencias en las que basaban su puntuación, teniendo en cuenta que una evidencia podía servir para más de un subcriterio • Ante la duda o desconocimiento sobre el nivel del subcriterio la puntuación debía ser cero.

• Debían prestar especial atención a las líneas de mejora.

Todo ello antes de la siguiente sesión, planificada para la semana siguiente.

En la segunda sesión, se buscó el consenso en la puntuación de los criterios y subcriterios y se pusieron en común las evidencias encontradas, cumplimentando en una hoja de cálculo los resultados, fortalezas y líneas de mejora propuestas.

CASO PRÁCTICO: PROCESO DE APLICACIÓN MODELOS DE EXCELNECIA A NIVEL LOCAL

• Debían puntuar individualmente, sin compartir información.

93

DE

En la primera que tuvo una duración de 3 horas se impartió la formación en el CAF por parte de un formador experto en el Modelo, aclarando dudas y conceptos y se repartió el cuestionario para cada uno de los integrantes del grupo, con las siguientes instrucciones:

Fase de Presentación de Conclusiones Con posterioridad se realizó un documento de conclusiones, que incorporaba las líneas de mejora, presentándolo a la dirección político-técnica para que realizara una priorización en forma de Plan de Acción, así como una valoración del resultado del equipo de autoevaluación.

Esta planificación se presentó posteriormente al equipo evaluador, para que recibiera realimentación del trabajo realizado. El desarrollo de este proyecto ha sido interno y asistido.

c) Ayuntamiento de Madrid El proyecto se articuló en las siguientes fases: • Fase de formación previa: Impartida por personal del Ministerio de Administraciones Públicas a un grupo de 20 personas de la Subdirección General, con una duración de dos días.

94

• Fase de ejecución del proceso de autoevaluación: Con una duración total de dos semanas.

• Fase del despliegue de las medidas: Duración: todo el año 2005.

LA

GUÍAS DE APOYO A LA CALIDAD EN GESTIÓN PÚBLICA LOCAL. GUÍA 5

• Fase de control de las medidas: Reedición del CAF a inicios de 2006.

• Numero de participantes en el proyecto Organización

Participantes

Ayuntamiento de Esplugues de Llobregat

Todo el Ayuntamiento con asesoría externa

Ayuntamiento de San Sebastián de los Reyes

5 personas del departamento y un asesor

Ayuntamiento de Madrid

Se crearon dos órganos: Grupo Organizador: 4 personas.

Equipo de autoevaluación: Conformado por 10 personas: un moderador, un secretario y 8 personas que conforman el grupo de trabajo

• Perfil de los participantes en el proyecto (directivos, técnicos, etc.)

Organización

Duración del proyecto

Ayuntamiento de Esplugues de Llobregat

Comité técnico de Dirección Comité técnico de gestión Coordinadores de Calidad

Ayuntamiento de San Sebastián de los Reyes

1 1 1 1 1

Ayuntamiento de Madrid

Director General de Relaciones Laborales Subdirectora General de Prevención 2 personas de la unidad responsable de la contratación de la Dirección General Grupo de trabajo. Personal técnico y sanitario de los Grupos A y B y personal administrativo del Grupo C

Jefe de Departamento Técnico superior Auxiliar Administrativo Especialista Oficial de Mantenimiento

• Tiempo de duración del proyecto

Ayuntamiento de Esplugues de Llobregat

Proceso continuo, en la actualidad se realiza una autoevaluación cada 2 años

Ayuntamiento de San Sebastián de los Reyes

• Fase preparatoria: 1 semana • Fase de desarrollo de la autoevaluación: 1 semana (dos días con ese intervalo entre sesiones) • Fase de presentación de conclusiones: 2 semanas

Ayuntamiento de Madrid

El proceso de autoevaluación duró un total de 3 semanas: • Constitución equipo autoevaluación y fase preparatoria: 1 semana • Desarrollo de la autoevaluación: 1 semana • Presentación de conclusiones al Gripo organizador: 1 semana

" Actividades de comunicación realizadas

a) Ayuntamiento de Esplugues de Llobregat Utilizando de forma continua los canales de comunicación existentes en la organización y que garantizan el dialogo y la comunicación.

95 CASO PRÁCTICO: PROCESO DE APLICACIÓN MODELOS DE EXCELNECIA A NIVEL LOCAL

Duración del proyecto

DE

Organización

b)

Ayuntamiento de San Sebastián de los Reyes

Los resultados de la aplicación del modelo de excelencia han sido comunicados de forma interna. Los medios utilizados para realizar esta comunicación han sido: •

Presentación a la Concejala Delegada

•

Presentación a todo el departamento y aliados.

•

Comunicación de resumen a todos los jefes de departamento.

•

Actualización del Weblog de la Sección de Personas Mayores

c) Ayuntamiento de Madrid Con la puesta en marcha del proceso, se remitió una carta personalizada del Director General de Relaciones Laborales a todo el personal de la organización, explicando el alcance del mismo.

LA

GUÍAS DE APOYO A LA CALIDAD EN GESTIÓN PÚBLICA LOCAL. GUÍA 5

96

Se realizó una sesión formativa, con una duración de dos días, para el 20 % del personal de toda la Subdirección así como de los delegados de prevención. Al tratarse de una acción destinada a mejorar los niveles de calidad de la Subdirección de Prevención de Riesgos Laborales, se decidió que también participasen los delegados de prevención.

Se realizó, una vez finalizado el proceso, una sesión con el equipo de autoevaluación , donde se entregó documentación y se informó detalla• Presentación o no de la organización tras la aplicación del modelo de excelencia a algún premio/reconocimiento Organización

Presentación a premio/reconocimiento

Ayuntamiento de Esplugues de Llobregat

• 1997 Premio Europeo (obtención de una mención especial del jurado) • 2000 Premio Iberoamericano de Excelencia (obtención del primer premio para grandes organizaciones del sector público)

Ayuntamiento de San Sebastián de los Reyes

No

Ayuntamiento de Madrid

Hasta el momento actual, no se ha presentado la aplicación del modelo a ningún premio

damente de todas las acciones aprobadas, que habían surgido del proceso de autoevaluación, así como de los resultados de la misma.

Entre la difusión externa, se realizó una publicación en una revista especializada.

" Dificultades encontradas a lo largo del proyecto

a)

Ayuntamiento de Esplugues de Llobregat • Insuficiente adaptación del Modelo a la Administración Pública • Dificultad en la comprensión del Modelo por tratarse de una representación sistémica de la organización: los procesos y subprocesos están muy interrelacionados y no resulta fácil obtener una visión horizontal del modelo, lo cual es muy necesario para efectuar una correcta autoevaluación.

b)

Ayuntamiento de San Sebastián de los Reyes

El lenguaje del CAF (fundamentalmente los aspectos relacionados con el liderazgo, la estrategia y las alianzas) ha sido lo más complejo de asimilar por parte del personal, estando muy lejos del vocabulario más habitual usado en este tipo de organizaciones. No obstante ha supuesto el establecimiento de una Cultura de la Calidad que puede ser usada en futuras actuaciones y benchmarking.

Todo el proceso ha sido precedido de Acciones de Formación en Calidad, ya que el personal no contaba a priori con ninguna formación en Calidad y existían bastantes necesidades formativas en herramientas de control y técnicas de observación y medición.

97 CASO PRÁCTICO: PROCESO DE APLICACIÓN MODELOS DE EXCELNECIA A NIVEL LOCAL

• Elevado, sino excesivo, esfuerzo para la confección de las memorias.

Por ello, recomendamos utilizar este enfoque cada 4 años, al inicio de un mandato o ciclo político.

DE

• Dificultad para encontrar datos comparativos de otras organizaciones.

c) Ayuntamiento de Madrid Las principales dificultades de aplicación del proyecto, han sido fundamentalmente las siguientes: 1. Comprensión de la formulación de los criterios: El desconocimiento de técnicas, conceptos y herramientas, dificulta, lógicamente la evaluación de los mismos.

2. La falta de competencia en determinados criterios. Existen ciertos criterios o subcriterios que se refieren a funciones cuyas competencias pertenecen a otras unidades del Ayuntamiento. " Beneficios aportados por la experiencia de aplicación del modelo " de excelencia

a)

LA

GUÍAS DE APOYO A LA CALIDAD EN GESTIÓN PÚBLICA LOCAL. GUÍA 5

98

Ayuntamiento de Esplugues de Llobregat • Nos ha proporcionado los conceptos sobre los que hemos ido definiendo y articulando nuestro modelo (Visión, Misión, Valores compartidos, Estilo de Dirección y Principios Estratégicos) y nuestro Sistema de Gestión (conjunto de procesos y procedimientos adecuadamente interrelacionados). De la combinación de ambos elementos, culturales y técnicos, hemos obtenido mejoras significativas en los servicios y procesos de producción.

• El descubrimiento del ciclo REDER como elemento de aprendizaje más potente de la organización. Su aplicación al conjunto de la organización facilita un despliegue coherente de políticas, objetivos y recursos.

• Disponer de una medida global del rendimiento de la organización que nos permite rendir cuentas de nuestra gestión al equipo de gobierno, facilitando la gerencialización y profesionalización.

• El resultado de las autoevaluaciones suministran al equipo de gobierno información para revisar sus propias prioridades.

• La integración de los objetivos de mejora de la actuación en la planificación tradicional añade valor al Programa de Actuación Municipal.

• Facilita la identificación de los indicadores más relevantes de la organización, tarea que no es sencilla debido al carácter multipropósito de nuestra organización y las peculiaridades de la Administración Pública. Un sistema de información completo y adecuado nos da la oportunidad de mejorar y nos ayuda a comprender mejor el funcionamiento complejo de la organización.

b)

Ayuntamiento de San Sebastián de los Reyes

La experiencia ha sido enormemente positiva y fácil de realizar en una organización como el departamento de Personas Mayores, que está empezando a acometer un proceso de innovación y mejora continua.

La participación del personal y su implicación en el proceso ha sido clave a la hora de obtener una evaluación en este corto periodo de tiempo.

La utilización de una herramienta más avanzada no sería posible sin el entrenamiento y preparación previa del personal en el CAF.

El Modelo CAF ha tenido un gran impacto en toda Dirección General. Desde la Dirección General se quería avanzar en la búsqueda de la excelencia, y el CAF ha servido para marcar con claridad y sencillez los itinerarios que se deben seguir. La propia aplicación del proceso de autoevaluación te indica con claridad qué ingredientes deben tener todas las actividades que se desarrollen por la organización. Te enseña una forma diferente de trabajar y de enfocar toda la actividad de la organización.

" Planes de acción derivados del proyecto

a)

Ayuntamiento de Esplugues de Llobregat

La aprobación del nuevo modelo de gestión cuyas líneas básicas quedan recogidas en el Anexo II del presente documento.

DE

c) Ayuntamiento de Madrid

CASO PRÁCTICO: PROCESO DE APLICACIÓN MODELOS DE EXCELNECIA A NIVEL LOCAL

99

b)

Ayuntamiento de San Sebastián de los Reyes

La autoevaluación ha supuesto una foto inicial del departamento antes de comenzar los trabajos de implantación de un sistema de calidad y mejora continua, basado en la metodología de la Gestión por Compromisos, reflejados éstos en una Carta de Compromisos

c) Ayuntamiento de Madrid La acción más significativa derivada del CAF ha sido el diseño e implantación de una Política de Comunicación en 2005. Dicha política se ha implantado mediante la realización de las siguientes acciones: 1. Establecimiento de alianzas : A dos niveles, interno (con los responsables de imagen corporativa del Ayuntamiento) y externo, se ha seleccionado una empresa especializada en diseño gráfico .

100

2. Creación de una imagen de marca para la Subdirección, denominada «Madrid previene» y un código de colores para identificar todas las comunicaciones de la Subdirección.

3. Diseño de una campaña anual de comunicación, que comprende las siguientes actuaciones:

LA

GUÍAS DE APOYO A LA CALIDAD EN GESTIÓN PÚBLICA LOCAL. GUÍA 5

— Actuaciones más importantes ya realizadas durante el año: • Campaña de vacunación de la gripe: Población objetivo: 25.000 personas. Canales: folletos, revista interna e intranet.

• Campaña de Consejos de Salud: Población objetivo: 25.000 personas. Canales: Revista interna e intranet. Duración: doce meses, un envío por mes.

• Campaña de información de riesgos : Población objetivo: 10.000 personas. Canales: Cd-Rom y folleto. Duración: un mes.

• Difusión del Plan General de Prevención: Edición y difusión del Plan General de Prevención. Se ha editado y se distribuirá en diciembre.

• Otros: Elaboración de un Catálogo de Servicios, edición de un premio, apertura de nuevos canales (revista interna), introducción

de nuevas formas de relación con los trabajadores a través de foros en la Intranet.

— Otros planes de acción en proceso de implantación: • Desarrollo de un sistema de encuestas para todas las actividades de la Dirección General, entre las que es preciso distinguir las encuestas de satisfacción de servicios, encuestas de clima laboral, etc.

• Implantación de un sistema de Dirección por Objetivos: A comienzos de 2006. " Frecuencia de aplicación de los modelos de excelencia " en la organización a futuro

Ayuntamiento de Esplugues de Llobregat

b)

Ayuntamiento de San Sebastián de los Reyes

Se prevé realizar otra autoevaluación dentro de 6-8 meses, para analizar la evolución y los resultados en las líneas de mejora propuestas.

Esta evaluación posterior, dado el carácter introductorio del modelo CAF y tal y como han recomendado Juhani Lemmik, Doctor Helmut Klages y Elisabeth Dearing en sus respectivas ponencias, debería abordarse desde la perspectiva de una herramienta más integral y completa, que soporte un Sistema de Gestión del departamento de Personas Mayores.

c) Ayuntamiento de Madrid El objetivo es realizar una autoevaluación anual.

101 CASO PRÁCTICO: PROCESO DE APLICACIÓN MODELOS DE EXCELNECIA A NIVEL LOCAL

Está prevista la realización cada dos años de una Autoevaluación conforme al Modelo EFQM utilizando para ello la herramienta PERFIL del Club Excelencia en Gestión vía Innovación, así como la utilización del Modelo Iberoamericano de vez en cuando.

DE

a)

" Próximos pasos que se plantea su organización en lo que a proyecto " de evaluación / aplicación de modelos de excelencia se refiere

a)

Ayuntamiento de Esplugues de Llobregat

Realización de autoevaluaciones periódicas alternando la utilización de diversos Modelos como EFQM e Iberoamericano.

b)

Ayuntamiento de San Sebastián de los Reyes

Nos planteamos aplicar el Modelo CAF a todos los departamentos que comiencen un proyecto de mejora continua obteniendo de esta forma un análisis inicial con la participación de todo el personal.

c) Ayuntamiento de Madrid

LA

GUÍAS DE APOYO A LA CALIDAD EN GESTIÓN PÚBLICA LOCAL. GUÍA 5

102

Una de las medidas a realizar en el presente año 2006 es ampliar la realización de CAF a la totalidad de la Dirección General de Relaciones Laborales, que engloba tres subdirecciones, la Subdirección General de Gestión y Prestaciones Sociales, la Subdirección General de Negociación y la Subdirección General de Prevención de Riesgos Laborales, lo que supone un total de más de 180 puestos de trabajo.

5.

Recomendaciones a otras organizaciones interesadas en acometer un proyecto similar

a)

Ayuntamiento de Esplugues de Llobregat

A pesar de las dificultades apuntadas, recomendamos su aplicación a cualquier organización pública. Eso sí, debe entenderse como un proceso permanente de aprendizaje y mejora, no como un proyecto o programa más.

Esperamos que cuando haya más Administraciones públicas que los empleen y tengamos una mayor madurez en su aplicación, podamos contribuir en la consecución de un modelo más adaptado a nuestra realidad, sin que perdamos los beneficios que nos proporciona el hecho de poder compartir prácticas y experiencias con las organizaciones del sector privado, de las que también podemos aprender.

b)

Ayuntamiento de San Sebastián de los Reyes

Cualquier organización local puede estar en condiciones de aplicar el modelo CAF siempre que cuenten con un asistente en el proceso. Este asistente puede ser cualquier empleado o consultor que conozca y haya utilizado al menos una vez algún modelo de excelencia.

Para municipios que no cuenten con personal propio para asistir el proceso de autoevaluación sería necesario una colaboración más intensa con la FEMP y el Ministerio de Administraciones Públicas, tal y como indicaba Joaquín Ruiz López en su ponencia «La colaboración del MAP con los entes locales: CAF» Leganés, 18-19 septiembre 2003.

c) Ayuntamiento de Madrid Quizás, a partir de la experiencia de la aplicación del CAF, los aspectos que se consideran claves para el éxito del proceso serían los siguientes:

3. Concretar en pocas acciones, pero de elevado «grado de apalancamiento», esto es siguiendo la regla 20-80 de Pareto.

6.

Comentarios y observaciones realizados por las organizaciones participantes

a)

Ayuntamiento de Esplugues de Llobregat De la experiencia sacamos las siguientes conclusiones:

1. La utilización de uno u otro modelo no supone ningún cambio en el sistema de gestión de la organización, puesto que ambos modelos (EFQM e Iberoamericano) se fundamentan en los mismos principios de gestión.

2. Realizar de vez en cuando la autoevaluación con otro modelo –en nuestro caso el Iberoamericano– es muy positivo porque resalta algunos

103 CASO PRÁCTICO: PROCESO DE APLICACIÓN MODELOS DE EXCELNECIA A NIVEL LOCAL

2. Comunicación: Uno de los aspectos en que vamos a mejorar más la próxima sesión es en la comunicación interna.

DE

1. Apoyo de la Dirección: Sin el apoyo decidido de la Dirección, la viabilidad del proyecto se ve seriamente dañada.

aspectos de la gestión (puntos fuertes y áreas de mejora) que podrían pasarnos más desapercibidos si siempre utilizáramos el mismo modelo, ya que uno pone más énfasis en algunos aspectos que otros. Por ejemplo, el modelo EFQM pone más énfasis en la gestión por procesos y el Iberoamericano en la gestión de los «clientes».

b)

Ayuntamiento de San Sebastián de los Reyes

El modelo CAF por sí mismo no cuenta con los requisitos para implantar un Sistema de Gestión, por lo tanto a nuestro juicio es necesario plantear su utilización en el marco de una herramienta que dote a la organización de algún tipo de sistemática para la gestión de la mejora continua, aunque sea simplemente un ciclo PDCA al estilo las administraciones públicas austriacas (Ayuntamientos de Salzburgo y Viena).

c) Ayuntamiento de Madrid

LA

GUÍAS DE APOYO A LA CALIDAD EN GESTIÓN PÚBLICA LOCAL. GUÍA 5

104

Los principales valores añadidos de CAF, son los siguientes: • La aplicación de la sistemática de autoevaluación es en sí misma un sistema de aprendizaje. Más que determinar una puntuación, ayuda a entender que supone gestionar de forma excelente, que elementos se deben tener en cuenta, la importancia de la planificación, la necesidad de evaluar los resultados de forma objetiva y subjetiva (a través de encuestas), la importancia de la comunicación interna, del benchmarking, etc.

• En nuestra Dirección General la aplicación de CAF ha tenido un impacto indudable porque, se tenía intención de mejorar en muchos de los aspectos, pero CAF ha actuado en forma de guía, ayudándonos a priorizar las acciones de mejora y a detectar si se ha obviado algún elemento importante. En definitiva, nos ha proporcionado seguridad y método en nuestro camino de búsqueda de la excelencia.

6.

CONCLUSIONES

La calidad en la gestión de las organizaciones es, cada vez más, un factor decisivo para conseguir ventajas competitivas. En este contexto podemos equiparar la excelencia a la competitividad, es decir, el logro de una ventaja competitiva sostenible a largo plazo. Excelencia significa por tanto conseguir los mejores resultados en relación a todos los grupos de interés (clientes, proveedores, accionistas, empleados, sociedad).

La excelencia en todo lo referente a resultados y rendimiento de una organización se puede lograr de manera sostenida mediante enfoques, que se fundamentan en los conceptos fundamentales que nos proporcionan los Modelos de Excelencia expuestos brevemente en esta guía y que constituyen la base del camino hacia la excelencia.

Por tanto, la utilización, en función de la realidad y madurez organizativa, de alguno de los Modelos anteriormente expuestos, es el primer paso para promover valores y comportamientos más que deseables hoy día en las administraciones públicas locales como son:

105

EFICACIA/EFICIENCIA • Organización orientada a la consecución de resultados excelentes y satisfacción del ciudadano.

LIDERAZGO

CALIDAD • Aumento de los niveles de calidad de los servicios prestados al ciudadano.

• Orientación de la organización a las necesidades ciudadanas.

CONCLUSIONES

• Líderes que dirigen, impulsan y apoyan el cambio en la organización.

PARTICIPACIÓN Y COOPERACIÓN • Diálogo constructivo en todos los niveles de la organización (Gestión participativa).

• Personas motivadas y capaces de desarrollar su trabajo eficazmente.

• Cooperación con socios y aliados para obtener un beneficio mutuo.

Por todo ello, desde esta breve guía se anima a organizaciones locales a aprovechar las múltiples y exitosas experiencias existentes en el ámbito local.

LA

GUÍAS DE APOYO A LA CALIDAD EN GESTIÓN PÚBLICA LOCAL. GUÍA 5

106

7.

BIBLIOGRAFÍA

AYUNTAMIENTO DE MÁLAGA (2004): Revista Calidad. Diciembre 2004 EFQM. Modelo de Excelencia-2003 Sector Público.

EFQM. Conceptos fundamentales de Excelencia.

MINISTERIO DE ADMINISTRACIONES PÚBLICAS y FUNDACIÓN INTERNACIONAL Y PARA IBEROAMÉRICA DE ADMINISTRACIÓN Y POLÍTICAS PÚBLICAS (2003): «Guía de Autoevaluación para la Administración Pública. Modelo Iberoamericano de Excelencia en la Gestión». 1ª edición.

JUANES, B y BLANCO, J (2001): El gato de Alicia. Modelos de calidad en la Administración Pública. Galgano España, Ediciones Díaz de Santos.

MINISTERIO DE ADMINISTRACIONES PÚBLICAS (2004): «Guía de Autoevaluación para la Administración Pública Modelo EFQM de Excelencia». 4ª edición.

MINISTERIO DE ADMINISTRACIONES PÚBLICAS (2003): «CAF. El Marco Común De Evaluación. Mejorar una organización a través de la autoevaluación».

107

OBSERVATORIO PARA LA CALIDAD DE LOS SERVICIOS PÚBLICOS. (2004): Modelo Ciudadanía.

ENLACES DE INTERÉS www.efqm.org http://www.fundibeq.org/

http://www.ocsp.arrakis.es/ http://www.ayto-malaga.es/

BIBLIOGRAFÍA

http://www.map.es/

8.

ANEXOS

Anexo I: LECTURA HORIZONTAL DEL MODELO EFQM EJE TRANSVERSAL

DINÁMICA INTERNA ENTRE SUBCRITERIOS 1c.

Comunicación de los líderes con los grupos de interés externos

1d.

Comunicación de los líderes con los grupos de interés internos

2d.

Comunicación de la política y estrategia

COMUNICACIÓN 3d.

Comunicación interna

5b.

Comunicación de cambios y mejoras en los procesos

6, 7 y 8. Medición de la satisfacción y eficiencia de la Comunicación La Visión, Valores y Principios Éticos reflejan la responsabilidad social de la organización

1c.

Relación con los grupos de interés externos

1d.

Relación con los grupos de interés internos

1e.

Liderar el análisis de los fenómenos externos que impulsan el cambio

2a.

Incorporación a la estrategia de información procedente de los grupos de interés

2b.

Incorporación de la información y datos de los indicadores internos de rendimiento, incluidos factores medioambientales y demográficos

2c.

Desarrollo de la estrategia incluida la estrategia de responsabilidad social

2d.

Despliegue de la estrategia incluyendo a todos los grupos de interés

3a.

Valores éticos y de equidad en la contratación y condiciones de empleo

3b.

Desarrollo de personas

3c.

Implicación de los empleados en proyectos y conferencias externos a la organización

3e.

Atención a las personas, fomentando actividades socioculturales

4a.

Alianzas incluidas las establecidas con organizaciones de la comunidad y proveedores locales

4b.

Estrategias financieras que apoyan las estrategias de Responsabilidad Social de la Organización

4c.

Gestión Medioambiental

109

ANEXOS

RESPONSABILIDAD SOCIAL DE LA ORGANIZACIÓN

1a.

EJE TRANSVERSAL

RESPONSABILIDAD SOCIAL DE LA ORGANIZACIÓN

LA

GUÍAS DE APOYO A LA CALIDAD EN GESTIÓN PÚBLICA LOCAL. GUÍA 5

110

CREATIVIDAD E INNOVACIÓN

DINÁMICA INTERNA ENTRE SUBCRITERIOS 5c.

Incorporación de información procedente de clientes y partners en los productos

5d.

Elaboración de productos teniendo presente su reciclado, etc.

5e.

Relaciones habituales con los clientes

6a.

Percepción de los clientes de la imagen de la organización, etc.

7a.

Percepción que tienen los empleados, de su propia organización como empresa que da trabajo

8.

aTodo lo incluido en el criterio

9.

aResultados en alianzas, temas financieros, eficiencia de los procesos, en comparación con estándares

1a.

Estímulo y promoción por parte de los líderes

2b.

Incorporación a la política y estrategia de la actividad creativa

3c.

Proporcionar oportunidades que respalden un comportamiento innovador y creativo

4a.

Uso de alianzas para fomentar la innovación y creatividad

4e.

Uso de la información y el conocimiento para que surja la innovación y creatividad

5b.

Uso de la innovación y creatividad de los grupos de interés para cambiar y mejorar los procesos

5c.

Uso de la creatividad e innovación para desarrollar productos y servicios

5e.

Uso de la creatividad e innovación para mejorar las relaciones con los clientes

6, 7, 8 y 9. Medición de la eficacia de los procesos de creatividad e innovación (p.ej. innovación en el diseño) 1c.

CLIENTES

Implicación de los líderes con los clientes

2a.

Establecer las necesidades y expectativas de los clientes

2c.

Equilibrar necesidades y expectativas

5b.

Mejora de los procesos para satisfacer al cliente

5c y 5 d.

Procesos de cara al cliente

5e.

Gestión de la relación con los clientes

6a.

Resultados de las percepciones de los clientes

6b.

Resultados de los indicadores internos de rendimiento en el área de clientes

EJE TRANSVERSAL

GOBIERNO DE LA ORGANIZACIÓN

CONOCIMIENTO

DINÁMICA INTERNA ENTRE SUBCRITERIOS 1b.

Desarrollo e implantación de procesos para el eficaz gobierno de la organización

2a.

Recogida de las necesidades y expectativas de los grupos de interés

2b.

Recogida de los datos que contribuirán a desarrollar la política y estrategia

4b.

Establecer e implantar, en los niveles adecuados, los procesos clave para el gobierno de la organización

9a.

Informes de los resultados clave económicos y financieros

9b.

Informes de los indicadores clave económicos y financieros

2b.

Aportaciones del conocimiento a la política y estrategia

3d.

Identificación, desarrollo y mantenimiento de los conocimientos de cada persona

4e.

Gestión del conocimiento de la organización

7.

eMedición de la satisfacción con el aumento de os conocimientos e indicadores internos de rendimiento relativos al incremento del conocimiento

9.

eUso del conocimiento para mejorar los resultados de la organización

MERCADO Y DEFINICIÓN DEL MERCADO

2a.

Recogida de información para identificar el mercado y los segmentos del mercado

2b.

Indicadores de la imagen externa y marca de la organización y de los resultados de la competencia

2c.

Reforzar la posición en el mercado

3b.

Ajustar las personas a las necesidades actuales y futuras de la organización

4a.

Añadir valor a la cadena cliente/ proveedor mediante alianzas

5c.

Desarrollar nuevos productos para el mercado actual y futuro

5d.

Marketing, comunicación y venta de productos

6a.

Resultados de las percepciones de los clientes

6b.

Resultados de los indicadores internos de rendimiento en el área de clientes

7a.

Percepción de lo que las personas tienen de la organización

7b.

Fidelidad

8a.

Imagen de la sociedad

9.

aCuota de mercado, posicionamiento

ANEXOS

111

EJE TRANSVERSAL

DINÁMICA INTERNA ENTRE SUBCRITERIOS 1d.

PERSONAS DE LA ORGANIZACIÓN

METODOLOGÍA DE PROCESOS

112

2a.

Establecer las necesidades y expectativas de las personas

2c.

Equilibrar necesidades y expectativas

3a.

Planificación y gestión de las personas

3b.

Identificar, desarrollar y mantener las capacidades de las personas

3c.

Implicar y facultar a las personas

3d.

Comunicación de la organización con las personas

3e.

Recompensa, reconocimiento y atención a las personas

7a.

Resultados de las percepciones de las personas

7b.

Resultados de los indicadores internos de rendimiento en el área de personas

1b.

Desarrollo de un sistema para gestionar los procesos y asignarles propietarios, como parte del sistema de gestión

2d.

Identificar y desarrollar el esquema de procesos clave

5a.

Descripción del sistema para diseñar y gestionar los procesos

5b.

Descripción del sistema para mejorar procesos

6, 7, 8 y 9 - Medición de la eficacia de los procesos

GUÍAS DE APOYO A LA CALIDAD EN GESTIÓN PÚBLICA LOCAL. GUÍA 5

1b.

LA

Implicación de los líderes con las personas

PROVEEDORES/ PARTNERS

Implicación de los líderes con proveedores y partners.

2a.

Establecer necesidades y expectativas

2c.

Equilibrar necesidades y expectativas

4a.

Gestionar alianzas

9a.

Resultados clave del rendimiento de las alianzas/ proveedores

9b.

Indicadores clave del rendimiento de las alianzas/ proveedores

1b.

Desarrollar el sistema de gestión de la organización

1c.

Fomentar, apoyar y participar en actividades dirigidas a respetar los derechos e intereses de las generaciones futuras

SOSTENIBILIDAD 2a.

Recoger datos de necesidades actuales y futuras

2c.

Equilibrar necesidades a corto y largo plazo

3b.

Desarrollar a las personas para afrontar las necesidades actuales y futuras

5c.

Anticipar las necesidades futuras de los clientes para mejorar los productos

6, 7, 8 y 9.

Mantenimiento de los resultados en el tiempo

Anexo II. MODELO DE GESTIÓN Y PRINCIPIOS ESTRATÉGICOS DEL AYUNTAMIENTO DE ESPLUGUES DE LLOBREGAT

LA MISIÓN La Misión del Ayuntamiento es mejorar la calidad de vida de sus ciudadanos, satisfacer las necesidades y expectativas de los usuarios de los servicios y construir una ciudad solidaria, sostenible y activa.

Todo ello, con la participación de los ciudadanos y con un uso eficiente de los recursos.

NUESTRA VISIÓN Queremos ser: • El Ayuntamiento mejor valorado por sus ciudadanos.

113

• Una Corporación que obtiene excelentes resultados de una manera eficiente y respetuosa con el medioambiente.

• Una Corporación reconocida por la gestión innovadora de los servicios públicos.

• Una Corporación con un entorno de trabajo que propicia el desarrollo de las personas, la innovación y la asunción de responsabilidades.

• Una Corporación unida por valores compartidos.

NUESTROS VALORES Son:

• Profesionalidad.

• Mejora continua.

ANEXOS

• Voluntad de servicio.

• Trabajo en equipo.

• Confianza.

• Eficiencia.

• Respeto medioambiental • Aprendizaje e innovación Y todo ello con un comportamiento ético.

Para desarrollar nuestros Valores es necesario: • Que los directivos actúen como modelo de referencia.

• Reforzarlos mediante la aplicación de un sistema de incentivos y reconocimientos que premie los comportamientos y actuaciones de las personas que sean congruentes con esos valores.

¿Qué hacemos para que todos los directivos actúen como modelo de referencia de nuestros valores?

114

LA

GUÍAS DE APOYO A LA CALIDAD EN GESTIÓN PÚBLICA LOCAL. GUÍA 5

En primer lugar hemos definido, de acuerdo con los valores, nuestro ESTILO DE DIRECCIÓN, de manera que todos los directivos deben esforzarse en actuar de acuerdo con los mismos.

ESTILO DE DIRECCIÓN •

Comprometido con la Organización.

•

Abierto.

•

Orientado al ciudadano.

•

Responsable de sus objetivos.

•

Eficiente con los recursos.

•

Comunicativo (en todas las direcciones).

•

Formador.

•

Cooperador (gestión transversal).

• Generador de confianza.

PRINCIPIOS ESTRATÉGICOS Servir con compromiso El propósito de este principio es poner al ciudadano en el centro de la mejora continua: Su desarrollo requiere: • Conocer las necesidades y expectativas de los ciudadanos través de distintos mecanismos de información y participación ciudadanas. (ver figura Sistema de Gestión de la Participación de los ciudadanos) • Rediseñar o mejorar los procesos basándonos en esta información con la finalidad de establecer COMPROMISOS DE SERVICIOS CON LOS CIUDADANOS acordes con sus necesidades y expectativas.

• Rendir cuentas a los ciudadanos respecto al nivel de cumplimiento de los Compromisos de Servicio.

• Revisarlos y mejorarlos periódicamente.

Gestionar por procesos El propósito de este principio es gestionar la organización de forma más integral y coherente. Un resultado deseado se alcanza más eficiente-

ANEXOS

115

mente cuando las actividades y los recursos relacionados se gestionan como un proceso.

Tenemos actualmente identificados y definidos 12 procesos (ver figura Mapa de los Procesos) que son todos los procesos de la organización, es decir, cualquier tarea que realizamos está en alguno de ellos. Los hemos clasificado en procesos estratégicos, de servicio y de soporte.

LA

GUÍAS DE APOYO A LA CALIDAD EN GESTIÓN PÚBLICA LOCAL. GUÍA 5

116

Cada proceso tiene un «propietario» que asume la gestión del proceso y de su mejora continua.

Un proceso está bien gestionado cuando: • Se conocen los servicios externos o internos que se prestan a través del mismo.

• Se conocen las necesidades y expectativas de sus destinatarios.

• Se conoce la capacidad del proceso, es decir, los recursos y procedimientos con que se cuenta para realizar todas las tareas del proceso.

• Tiene definidos los estándares de gestión, de acuerdo con las necesidades y expectativas y la capacidad del proceso para dar una respuesta uniforme a las mismas.

Para asegurar el cumplimiento de los estándares de gestión del proceso deben desplegarse objetivos individuales en todas las personas involucradas.

Los objetivos individuales se fijarán sobre aquellos aspectos de las tareas –puntualidad, plazo, calidad de ejecución– que resulten relevantes para cumplir los estándares.

• Se mide el cumplimiento de los estándares y de los objetivos individuales. Se aplican acciones correctoras cuando no se cumplen. Y se miden también la satisfacción de sus destinatarios.

Gestionar las personas El propósito de este principio es desarrollar todo el potencial de las personas de la organización.

Para una organización como la nuestra, fundamentalmente prestadora de servicios, los procedimientos establecidos para asegurar unos estándares de servicio y los indicadores para controlar su cumplimiento no son suficientes. Es preciso asegurar también los conocimientos y motivación de las personas. La gestión de las personas es, pues, un factor clave en nuestra organización.

117

Para desarrollar todo su potencial, las personas deben saber hacer, poder hacer y querer hacer: Para saber hacer queremos mejorar la formación y desarrollo de las personas mediante: • Un mejor conocimiento de las necesidades de cada persona.

• Un papel más activo de los responsables en el proceso formativo.

• Una mayor relevancia de la formación en el puesto de trabajo.

• La priorización de la formación-acción.

• La regulación de la formación voluntaria para aquellas personas que deseen adquirir nuevas competencias profesionales.

ANEXOS

• El establecimiento de encuentros anuales de diferentes colectivos para propiciar el intercambio de experiencias y el enriquecimiento mutuo.

Para poder hacer actuamos sobre la información necesaria para gestionar, poniéndola al alcance de todos mediante la aplicación informática RADAR y el establecimiento y mejora de diferentes sistemas de participación: • Una dirección participativa por objetivos • Ideas de Mejora.

• Equipo de Mejora.

• Grupo de Cambio.

• Sugerencias Departamentales.

• Grupo de Trabajo.

Cada sistema de participación será revisado anualmente entre las personas que hayan participado en el mismo y el departamento de Procesos y Calidad.

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Para querer hacer actuamos principalmente en dos ámbitos de la gestión de las personas: en la comunicación interna y en la aplicación de incentivos y reconocimientos.

LA

GUÍAS DE APOYO A LA CALIDAD EN GESTIÓN PÚBLICA LOCAL. GUÍA 5

En cuanto a la primera, promovemos una comunicación fluida y orientada a la acción: • Con un Sistema de Gestión que propicia el diálogo y el análisis compartido en todos los ámbitos: cada propietario de proceso con los responsables de los departamentos involucrados, responsables de departamento con sus colaboradores, personas de distintos departamentos y niveles con misiones comunes en distintos tipos de grupos de trabajo, etc.

Respecto a los incentivos y reconocimientos, reforzamos los valores de la organización: • Mediante la aplicación del sistema de incentivos y reconocimientos.

• Alentando a todos los directivos que complementen el sistema institucional mediante el reconocimiento inmediato de los esfuerzos y logros de sus colaboradores.

• Aprovechando los distintos encuentros anuales con todos los empleados para hacer visible este propósito.

Gestionar basándonos en hechos y datos Desarrollamos un amplio sistema de indicadores de percepción, de rendimiento y de entorno que nos permite hacer operativo el ciclo de mejora «REDER», de forma que todas las acciones se desarrollen incluyendo las fases: • RESULTADOS que deseamos alcanzar • ENFOQUE o planteamiento de la estrategia a seguir para alcanzar los resultados.

• DESPLIEGUE o implantación de la estrategia definida.

• EVALUACIÓN del grado de implantación conseguido y de la eficacia del enfoque.

• REVISIÓN de lo que no haya salido bien para mejorarlo en el próximo ciclo.

Y transformamos la información en conocimiento comparando los datos con los objetivos acordados, con los resultados conseguidos en el pasado y con el rendimiento de las mejores organizaciones.

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ANEXOS

Nuestro «RADAR» es la aplicación informática que soporta toda la información y conocimiento de la organización, y está al alcance de todas las personas (ver figura «RADAR»).