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Edra Edizioni - GBI - Anno XXX N. 221 - ottobre - novembre 2026 - PT Magazine

ITALGROB

LA FILIERA FA FRONTE COMUNE SCENARI

IL FUORI CASA DIVENTA SELETTIVO

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Editoriale

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Antonio Portaccio presidente Italgrob

DALLA RESILIENZA ALLA VISIONE La distribuzione horeca ha dimostrato negli ultimi anni una capacità straordinaria di resilienza. Durante gli shock energetici e inflazionistici ha retto alle difficoltà. Di fronte all’aumento dei costi logistici, alla complessità degli approvvigionamenti e alla trasformazione dei consumi, ha continuato a garantire capillarità e servizio. Ma oggi non basta più essere resilienti. La resilienza serve per superare una crisi. Per costruire il futuro serve la visione. E noi dobbiamo avere questa visione, perché il distributore horeca del futuro non potrà essere semplicemente colui che porta un prodotto dal produttore al locale. Dovrà essere sempre più manager, consulente, analista, imprenditore, interprete dei dati e dei cambiamenti del mercato. Dovrà utilizzare tecnologia e innovazione, conoscere i propri clienti, anticiparne i bisogni, gestire una complessità crescente. E dovrà farlo mantenendo una cosa che per noi rimane fondamentale: la relazione umana. Perché la tecnologia può aumentare l’efficienza, ma il nostro settore continuerà ad avere bisogno di persone, competenze, territorio. Ed è proprio qui che entra in gioco la nuova missione di Italgrob: la nostra federazione non può limitarsi a rappresentare ciò che esiste, deve contribuire a costruire ciò che ancora non esiste. Abbiamo compiuto un primo passo fondamentale, con il riconoscimento

istituzionale del ruolo e della professione del distributore horeca. Ora dobbiamo completare il percorso con l’attuazione concreta degli strumenti previsti e con la creazione di un sistema capace di valorizzare le imprese che rispettano i requisiti di professionalità e qualità. Ma noi vogliamo andare oltre e costruire una comunità professionale fondata su tre parole: formazione, competenze, aggregazione. Formazione, perché nessuna trasformazione può essere affrontata senza nuove conoscenze. Competenze, perché il distributore del futuro dovrà essere sempre più preparato e capace di leggere dati, mercati e processi. Aggregazione, perché in uno scenario sempre più complesso la dimensione individuale, da sola, rischia di non essere sufficiente. E attenzione: aggregazione non significa perdere identità, bensì rafforzarla attraverso la capacità di fare sistema. Condividere servizi, conoscenze, tecnologia. Accrescere l’interlocuzione con le istituzioni ed essere più forti nel mercato. Italgrob non vuole soltanto rappresentare i distributori italiani, vuole interpretare il cambiamento, portare alle istituzioni le esigenze concrete delle imprese, favorire il dialogo tra industria e distribuzione, costruire competenze, facilitare l’aggregazione, accompagnare le imprese verso il futuro. E soprattutto contribuire a dare al nostro settore il riconoscimento che merita.

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Il Punto

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Dino Di Marino direttore Italgrob

IL FUTURO NON ASPETTA Quanto vale oggi un distributore Horeca? E quanto varrà domani? La distanza tra queste due domande riguarda ciascuno di noi. Perché il posto che abbiamo conquistato nella filiera non è garantito per sempre. Va fatto crescere. In questi ultimi mesi dell’anno, mentre le imprese preparano il lavoro delle festività e le scelte per il 2027, una domanda si impone: siamo pronti a cambiare con il mercato? Conosciamo i nostri clienti, presidiamo i territori, abbiamo costruito rapporti che durano da decenni. Eppure questa forza rischia di essere sottovalutata, persino da noi, se non sappiamo darle una prospettiva. Il distributore entra nei locali, ascolta gli esercenti, intercetta difficoltà e opportunità. Quando cambiano i consumi, è tra i primi a vederlo. Agli Stati Generali del Food & Beverage dello scorso ottobre, a Milano, il confronto è partito da questo ruolo e da come rafforzarlo, potendo contare su un punto fermo: il riconoscimento giuridico del distributore Horeca, sancito dalla legge sulle piccole e medie imprese. Ora quel riconoscimento deve tradursi in un percorso concreto. La certificazione, di prossima presentazione, accompagnerà le imprese verso l’inserimento nell’elenco speciale dei Distributori Horeca previsto dalla legge. Qualificazione, affidabilità e trasparenza potranno così diventare un valore riconoscibile anche per produttori ed esercenti, rafforzando i rapporti lungo tutta la filiera. La formazione è il terreno sul quale quel valore può crescere. L’Executive Programme in Horeca Business della Luiss Business School, realizzato in collaborazione con AFDB, di cui Italgrob è socio fondatore, porta le esigenze della distribuzione dentro un percorso di alta formazione.

Il suo senso è avvicinare la conoscenza del settore alla capacità di guidare un’impresa: leggere il mercato, valutare le scelte, organizzare il lavoro. Per chi ogni giorno deve decidere, significa affiancare all’esperienza un metodo e strumenti di gestione. È un investimento che richiede tempo e convinzione. Nelle nostre imprese l’urgenza quotidiana assorbe energie e rinvia progetti. Ma è proprio quando il lavoro incalza che serve qualcuno capace di guardare oltre la prossima consegna. Formare imprenditori e collaboratori significa fare in modo che le conoscenze acquisite entrino nelle decisioni dell’azienda. Per tornare a investire con fiducia servono anche condizioni fiscali e normative che favoriscano lo sviluppo delle imprese. È un terreno sul quale la Federazione deve continuare a portare le esigenze della distribuzione nel confronto con le istituzioni. Formazione, competenze e aggregazione: le direttrici indicate dal presidente Antonio Portaccio chiamano ciascuno a partecipare. Condividere esperienze, conoscenze e buone pratiche richiede fiducia. È così che una categoria costruisce risposte comuni, senza lasciare ogni impresa sola davanti agli stessi problemi. Per Italgrob essere una casa comune significa dare continuità a questo lavoro: ascoltare anche le aziende più piccole, raccogliere le esigenze dei territori e portarle nel confronto con la filiera. La forza della Federazione dipende da quanto le imprese vi si riconoscono e sono disposte a contribuirvi. Italgrob deve essere la casa in cui questo confronto diventa possibile. Il 2027 comincia nelle scelte che facciamo adesso.

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OTTOBRE - NOVEMBRE 2026

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OTTOBRE - NOVEMBRE 2026

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1/ EDITORIALE

SOMMARIO

Dalla resilienza alla visione

3/ IL PUNTO SCENARI 6/ ITALGROB LE VETRINE DEL MESE 42/ SPARKLING WINE 14/ ANALISI Il futuro non aspetta

Da filiera a ecosistema

Meno uscite, più selezione

I brand più esclusivi nel panorama delle bollicine

MERCATO 20/ GRAPPA Saturno contro

26/ PLAYER

Le eccellenze territoriali

50/ ASSORTIMENTI

Il business va in piazza

30/ LIQUORI 54/ INTELLIGENZA ARTIFICIALE

Dolci, ma non troppo

34/ ROAD TO MARKET/SPIRITS

La tradizione entra nel bicchiere

36/ BOLLICINE

La congiuntura frena i campioni del “bere facile”

GESTIONE 46/ LOGISTICA

Le geografie della distribuzione

La scelta giusta prima di investire

PROTAGONISTI 58/ IL MANAGER Un’identità che evolve

62/ IL DISTRIBUTORE

La distribuzione evolve in un ecosistema di servizi

66/ IL PRODUTTORE

La qualità fa la differenza

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Scenari Italgrob

DA FILIERA A ECOSISTEMA GLI STATI GENERALI DEL MERCATO FOOD & BEVERAGE HANNO RIBADITO LA NECESSITÀ DI UNA VERA COOPERAZIONE TRA INDUSTRIA, DISTRIBUZIONE E PUBBLICO ESERCIZIO. PER AFFRONTARE INSIEME VARI ASPETTI PRECOMPETITIVI, A COMINCIARE DALL’ADOZIONE DELLE NUOVE NORME EUROPEE SUGLI IMBALLAGGI DI GUIDO CHIUSANO

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nflazione, incremento dei costi logistici, calo dalla domanda, cambiamento dei comportamenti di consumo, evoluzione del quadro normativo. L’elenco potrebbe sembrare persino incompleto, ma è già sufficiente per dare l’idea delle sfide incrociate che la distribuzione horeca deve affrontare. E non in un futuro lontano, dai tratti apocalittici, bensì in un presente carico di tensioni geopolitiche ed economiche, che fanno sentire i loro effetti sulla quotidianità delle imprese e delle famiglie. Come se ne esce? Di cose da fare ce ne sono tante, ma la più importante è ragionare da ecosistema, prendendo atto dell’interdipendenza che caratterizza la filiera dei consumi fuori casa. È questa l’idea che ha animato la quarta edizione degli Stati Generali del Mercato

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Scenari Italgrob

Food & Beverage, promossi da Italgrob lo scorso 9 ottobre a Milano. Un evento aperto da Antonio Portaccio, presidente di Italgrob, che ha affermato come l’inflazione possa portare al paradosso di un comparto che cresce a valore e si indebolisce a volume, a dispetto anche dell’aumento dei flussi turistici: «Nel 2025 i consumi alimentari fuori casa hanno superato i 100 miliardi di euro, ma a prezzi costanti siamo ancora sotto i livelli del 2019. Le nostre città d’arte, le nostre coste, i nostri borghi, la nostra cultura, il nostro patrimonio enogastronomico continuano ad attrarre milioni di persone. Perché questa crescita del turismo non si traduce automaticamente in una crescita dei volumi dell’horeca? Perché gli italiani, pur continuando a frequentare il fuori casa, selezionano maggiormente le occasioni di consumo, sostituendone una parte con il consumo domestico? Possiamo chiamare in causa la geopolitica, l’inflazione, il carovita, l’energia, ma se ci fermassimo qui, faremmo un errore. E soprattutto non ci assumeremmo fino in fondo la nostra responsabilità.

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È proprio questo il significato più profondo degli Stati Generali: avere il coraggio di parlare anche delle responsabilità dell’industria, della distribuzione, dei pubblici esercizi, delle istituzioni. Non per cercare un colpevole, ma per costruire una soluzione».

UNA RELAZIONE CHE VADA OLTRE IL PREZZO La presa d’atto che il food & beverage è un ecosistema porta, secondo Portaccio, alla necessità di reinventare il modo di confrontarsi al suo interno: «Il prezzo non può essere l’unico terreno della relazione. Dobbiamo tornare a parlare di valore, inteso come valore economico, del servizio, del territorio, dell’occupazione, dell’impresa, della relazione tra tutti gli attori della filiera. Non possiamo più ragionare come comparti separati. Non possiamo più pensare che ciò che è un vantaggio per uno possa essere automaticamente un vantaggio per tutti. Dobbiamo costruire una logica diversa, nella quale la crescita di uno sia condizione per la crescita dell’altro».

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Scenari Italgrob

A giudizio di Portaccio, arroccarsi sulla difensiva non è una scelta saggia e non aiuterà ad affrontare un futuro che sarà fatto di dati, innovazione tecnologica e intelligenza artificiale. Il cambiamento del settore fuori casa non è un’ipotesi da verificare, bensì una certezza: «La vera sfida è decidere se vogliamo essere tra quelli che il cambiamento lo subiranno o tra quelli che avranno il coraggio di guidarlo» ha concluso il presidente di Italgrob. A pesare sulle prospettive del comparto e più in generale sull’economia è la questione energetica, individuata da Alessandro Fontana, direttore del Centro Studi di Confindustria, come la maggiore vulnerabilità italiana. Il rialzo delle quotazioni di petrolio e gas, causato dal blocco dello Stretto di Hormuz, si traduce in inflazione che impatta su imprese e famiglie. Ma questa non è l’unica criticità strutturale da affrontare: «Gli scambi commerciali mondiali sono cresciuti del 9% in un anno per effetto degli investimenti sul digitale - ha spiegato Fontana - che hanno però riguardato Asia e Stati Uniti. Noi investiamo molto meno di quello che fanno i nostri competitor internazionali ed anche su questo dobbiamo intervenire. E poi c’è un problema di tessuto produttivo: le imprese italiane piccole, medie e grandi sono più produttive di quelle tedesche, francesi e spagnole, ma le micro sono decisamente al di sotto in termini di performance. Far crescere dimensionalmente le imprese significa un maggior contributo alla finanza pubblica, più valore aggiunto e produttività, salari più alti». Un contributo all’incremento della produttività nel fuori casa può arrivare dall’intelligenza artificiale, che per Fontana aiuterà a capire meglio i gusti dei consumatori, adeguare di conseguenza i prodotti e agevolare il lavoro dell’intera filiera.

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A sinistra, Antonio Portaccio, presidente di Italgrob, apre gli Stati Generali del Mercato Food & Beverage. In alto, da sinistra, Giuseppe Rotolo, moderatore dell’evento; Giorgio Santambrogio, vicepresidente di Federdistribuzione; Antonio Portaccio; Vittorio Cino, direttore di Centromarca. A destra, Giuseppe Rotolo con Alessandro Fontana, direttore del Centro Studi di Confindustria

ALLEATI CONTRO IL CAROVITA Per Giorgio Santambrogio, vicepresidente di Federdistribuzione, le diverse categorie di operatori economici hanno un concorrente comune: il 41,7% di spese obbligate, a cominciare da quelle energetiche, che pesa sui bilanci delle famiglie italiane. «Dobbiamo individuare i punti precompetitivi su cui lavorare insieme» ha insistito Santambrogio, che ha poi toccato lo spinoso tema degli aumenti di listino: «La distribuzione ne ha ricevuti 3.500 negli ultimi cinque anni, ma sta a noi avere la saggezza di riconoscere gli aumenti tecnici legati a un incremento dei costi, che vanno accettati, da quelli speculativi che vanno invece combattuti e procrastinati». Vittorio Cino, direttore di Centromarca, ha rivendicato il contenimento dell’inflazione messo in atto dalla filiera alimentare italiana, con tassi di crescita dei prezzi inferiori alla media europea a fronte di costi energetici saliti del 76% nel biennio 2022-2023: «In base a un’analisi condotta da Deloitte, le aziende di Centromarca tra il 2019 e il 2025 hanno perso l’8% degli utili e malgrado questo, hanno aumentato

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Scenari Italgrob

In alto, da sinistra, Giuseppe Rotolo intervista Leonardo Vena, presidente del Gruppo Spiriti di Federvini; Giangiacomo Pierini, presidente di Assobibe; Enrico Zoppas, presidente di Mineracqua; Federico Sannella, presidente di Assobirra

del 41% gli investimenti in conto capitale. Come industria dobbiamo lavorare di più sui temi dell’innovazione, anche perché l’intelligenza artificiale cambierà il modo di fare marketing, ma ci sono ambiti comuni su cui si può fare di più. Per esempio, la digitalizzazione dei documenti di accompagnamento, in un comparto che in molti casi trasmette le proprie informazioni ancora via fax». Le aziende sono inoltre chiamate a tenere il passo con l’evoluzione normativa. Compito tutt’altro che semplice, come ha ribadito Enrico Zoppas, presidente di Mineracqua, evidenziando alcuni aspetti critici del Regolamento europeo PPWR (Packaging and Packaging Waste Regulation) sugli imballaggi e i rifiuti di imballaggio: «Il passaggio da un’economia circolare a una basata sul recupero avrà un impatto notevole sui costi. La nostra preoccupazione è anticipare i problemi per poterli gestire e, per quanto possibile, trovare delle soluzioni consone al nostro mercato, dove si bevono molta più acqua e bevande rispetto ai Paesi del Nord Europa». Quanto all’acqua trattata, spina nel fianco di industria e distribuzione, Zoppas ha ricordato l’ondata di controlli nella ristorazione avviata dalle autorità preposte lo scorso agosto, aggiungendo che l’attenzione di Mineracqua sul tema non verrà meno.

Ancora in tema di impatto delle norme sulla produzione e sul consumo, Giangiacomo Pierini, presidente di Assobibe, ha ricordato come l’ennesimo rinvio abbia posticipato al 1° gennaio 2027 l’entrata in vigore di plastic e sugar tax, con quest’ultima in particolare che comporterebbe un incremento della fiscalità del 28% per litro di bevanda: «Avere un’imposta sospesa sulla testa dal 2019 ha portato le aziende a bloccare un miliardo di euro di investimenti in innovazione di prodotto e di processo. Questo è uno dei motivi per cui noi chiediamo la cancellazione della sugar tax, anche perché siamo l’unica industria insieme a quella dell’acqua minerale a dover comprare il 27% di plastica riciclata, che costa tra il 60 e l’80% in più». La quota di riciclato negli imballaggi è peraltro destinata a salire, in base alle disposizioni del già citato regolamento PPWR, che anche secondo Pierini apre scenari di oggettiva complessità: «Il deposito cauzionale costerà all’Italia due miliardi di euro e trasformerà i bar in banche, perché il consumatore ne potrà chiedere la restituzione in un punto di consumo diverso da quello in cui ha acquistato il prodotto». Leonardo Vena, presidente del Gruppo Spiriti di Federvini, ha definito molto difficile il momento degli alcolici, ammettendo che al momento le soluzioni non ci sono: «Da imprenditore, però, non posso essere negativo. Sta a noi capire cosa vuole il consumatore, fare prodotti adatti alle diverse nicchie. Anche il no-low alcohol è un’opportunità per avvicinare al nostro mondo altre persone».

I BAR DIVENTERANNO BANCHE? La questione del PPWR è stata ripresa da Federico Sannella, presidente di Assobirra, che ha citato due aspetti che trasformeranno il settore: «Il primo è il cauzionamento, oggetto di tre proposte di legge in Parlamento e che porterà a un nuovo rapporto con il consumatore. Il secondo è il riuso, che sarà imposto nella misura del 10%, ma al contrario di quanto si pensa comunemente, nel conteggio non rientreranno i fusti. Il 2027 sarà un anno difficile, perché dovremo capire le modalità di implementazione del regolamento PPWR e fare lo sforzo di lavorare insieme per affrontare la sfida».

RISTORAZIONE IN ROSSO Riccardo Orlandi, presidente di Aigrim - Fipe (Associazione delle imprese di grande ristorazione e servizi multilocalizzate), ha sintetizzato l’andamento del mercato nel 2026: «Per quanto riguarda il travel, l’aeroportuale ha tenuto bene, è cresciuto lo scontrino medio nelle stazioni ferroviarie, mentre in autostrada le soste si vanno riducendo. Il caldo ha avuto un impatto drammatico sull’altra anima della ristorazione in catena, quella presente in città e nei centri commerciali, mentre la ristorazione tradizionale ha percepito un calo più sulla domanda interna e meno su quella straniera, con un dato finale negativo».

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Scenari Italgrob

A RIMINI SARÀ PRESENTATA UNA RICERCA REALIZZATA DA AFDB E SIMON-KUCHER CON L’OBIETTIVO DI FARE LUCE SU ASPETTI STRATEGICI E OPERATIVI DELL’ATTIVITÀ DI DISTRIBUZIONE HORECA

In alto, da sinistra, Antonio Portaccio, Giuseppe Rotolo e Corrado Peraboni, amministratore delegato di Italian Exhibition Group

Spunti interessanti sull’evoluzione del consumatore sono arrivati da Andrea Arizzi, Sales Director di The Fork Italia, che ha sottolineato come la scelta del locale sia sempre più spesso legata all’occasione, facilitata dalla piattaforma di prenotazione mediante filtri. Per esempio, quello di San Valentino, che seleziona ristoranti con menu dedicati. «Le recensioni, verificate al 100% su TheFork, aiutano a ridurre l’incertezza. Inoltre, la possibilità di sincronizzare la rubrica telefonica dà modo di vedere se un amico ha recensito un locale e questo crea ulteriore fiducia. Gli sconti rappresentano una leva efficace per stimolare la prima prenotazione, mentre l’affluenza resta molto spinta nel fine settimana. In base ai nostri dati, in Italia l’86% mangia fuori almeno una volta al mese e la quota sale al 90% nelle grandi città». In altre parole, la domanda c’è, sebbene sia divenuta più selettiva e sensibile al rapporto qualità-prezzo. A fronte del contesto appena descritto, Pietro Protti, direttore commerciale di Partesa, ha indicato due fattori che produzione e distribuzione devono considerare: «Innanzitutto in Italia abbiamo perso 15.000 locali negli ultimi due anni e la tendenza continuerà. Il secondo punto è la polarizzazione: in base alle analisi di TradeLab, il 10% dei bar e dei ristoranti genera il 50% del fatturato del fuori casa italiano. Se un distributore non conosce i propri punti di consumo, fatica a fargli delle proposte e non può aiutarli a sviluppare momenti di consumo e attività in linea con l’evoluzione del mercato. Tutto questo si può invece fare con la conoscenza dei dati, oggi ancora molto bassa, combinandola con il ruolo della forza vendita e degli specialisti».

APPUNTAMENTO A RIMINI Gli Stati Generali del Mercato Food & Beverage hanno dato modo di annunciare la 16ª edizione dell’International Horeca Meeting di

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Italgrob, che la Fiera di Rimini ospiterà ancora una volta nell’ambito di Beer&Food Attraction, dal 21 al 23 febbraio 2027. Un doppio appuntamento di grande rilevanza per il settore che per Corrado Peraboni, amministratore delegato di Italian Exhibition Group, rientra nella filosofia alla base del lungo percorso condiviso con la federazione dei distributori horeca: «Rispetto a uno scenario in rapido cambiamento, l’atteggiamento potrebbe essere quello di restare nei confini tradizionali del proprio ruolo, che per noi vorrebbe dire mettere insieme una fiera dove si fa business e per chi fa associazionismo dare dei numeri sul settore, lamentarsi con il Governo e poco più. Sia IEG che Italgrob stanno invece seguendo un approccio proattivo, per cercare di capire i numeri e trarre da essi delle risposte». E risposte arriveranno dallo studio realizzato da AFDB e Simon-Kucher & Partners, società di consulenza tedesca, che verrà presentato proprio in occasione dell’International Horeca Meeting. «Questa ricerca - ha anticipato Febo Leondini, presidente di AFDB - nasce come completamento del percorso fatto da AFDB e Italgrob. Siamo partiti inquadrando con il Censis la socialità del mondo del fuori casa a vari livelli, abbiamo poi spiegato in che modo a livello istituzionale la figura del distributore e il mercato del fuori casa si configurano e oggi, con Simon-Kucher, scendiamo negli aspetti più strategico-operativi». Tre le prospettive o, meglio ancora, le “lenti” attraverso cui fare luce sul settore: «La prima è la domanda e come sta cambiando - ha dichiarato Francesco Fiorese, Co-managing partner di Simon-Kucher & Partners - per capire dove si genera valore e quale proposizione portare sul mercato. La seconda guarda alla filiera, per comprendere come la distribuzione horeca può restare centrale e profittevole nel tempo. Infine, la terza “lente” sarà puntata su aspetti che impattano sulla redditività, quali mix, assortimento, pricing». Il lavoro ha coinvolto decine di attori della filiera, per scoprire come vedono il cambiamento e come lo stanno affrontando. Con l’obiettivo non di fare una lista di trend, bensì fornire ai distributori indicazioni pratiche, anche in merito alle competenze ritenute fondamentali per rispondere alle attese del mercato, per esempio la segmentazione dei clienti e l’utilizzo dei dati. Nel segno di quel pragmatismo indispensabile per affrontare - e provare a vincere - tutte le sfide.

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Scenari Analisi

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SENTIMENT DEGLI ITALIANI SULLA PROPRIA CONDIZIONE ECONOMICA Valori in %

Molto preoccupato, limiterò le spese in consumi fuori casa in bar, ristoranti...

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Fonte: AFH Consumer Tracking (TradeLab)

IL MERCATO AWAY FROM HOME ARRIVA ALL’AUTUNNO CON UN BILANCIO IN CHIAROSCURO: I CONSUMI TENGONO A VALORE, MA IL CALO DELLE VISITE CONFERMA LA FRAGILITÀ DELLA DOMANDA E UNA MAGGIORE PRUDENZA E SELETTIVITÀ NELLE SCELTE DI SPESA D I A N G E L A B O RG H I

L’

estate 2026 si è allungata ben oltre il calendario. Temperature elevate, tavolini all’aperto ancora protagonisti a settembre e flussi turistici distribuiti su una stagione più ampia sembravano creare le condizioni ideali per sostenere i consumi fuori casa. Eppure, arrivati all’autunno, il bilancio racconta una storia più complessa. A una stagione lunga e favorevole alla socialità non è corrisposta una crescita altrettanto vivace dei consumi. Il turismo ha continuato a muovere persone e le occasioni per frequentare bar e ristoranti non sono mancate, ma dall’altra parte del bancone si è trovato un consumatore più prudente, alle prese con il carovita, i rincari

dei carburanti e un’incertezza economica che ha finito per pesare anche sulle piccole gratificazioni quotidiane. Si continua a uscire, dunque, ma meno spesso, scegliendo di più e guardando con maggiore attenzione a quanto si spende. Fin dai primi mesi dell’anno, la domanda di consumi food & beverage fuori casa si è mostrata ancora debole, in continuità con quanto osservato nel 2025. A pesare sul rallentamento - sia del numero di frequentatori sia delle visite Away From Home - è stato soprattutto, a partire da marzo, con l’avvento del conflitto nello Stretto di Hormuz, un peggioramento del sentiment dei consumatori italiani, sempre più preoccupati per la propria situazione economica. Proprio nel mese di marzo, tale preoccupazione ha raggiunto il livello più alto registrato nel lungo trend degli ultimi tre anni, a partire da giugno 2023. La pressione sul bilancio familiare ha così cominciato a riflettersi anche sul fuori casa: gli italiani hanno rinunciato a consumare al bar o al ristorante o, comunque, hanno cominciato a limitarsi.

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Scenari Analisi

IL TREND DELLE VISITE PER OCCASIONE DI CONSUMO ‘26 vs ‘25 - Var % Colazione

Pausa pomeriggio

Pausa mattina

Aperitivo serale

Aperitivo prima di pranzo

Cena

Pranzo

Dopo cena + Notte

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luglio + agosto

variazione positiva Ristoranti

Food Delivery

Bar

Sagra/ «estivi» /eventi

Fast Food / Self service in catena

Gelateria

Locale con cibo da asporto

variazione negativa compresa tra la media e zero variazione negativa inferiore alla media

Fonte: AFH Consumer Tracking (TradeLab)

TREND MERCATO AFH Var % lug-ago 2026 Vs 2025 -1,6 -0,8

TOTALE VISITE AFH (perimetro Italiani) TOTALE VALORE AFH (perimetro Italiani)

Fonte: AFH Consumer Tracking (TradeLab)

CAROVITA, RINCARI E TEMPERATURE ELEVATE PESANO SULLE SCELTE DEGLI ITALIANI, CHE RIDUCONO LE OCCASIONI DI CONSUMO FUORI CASA

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Andare al bar o al ristorante sta diventando un lusso? Per molti la risposta è sì. Con “spese obbligate” più elevate e meno margine per ciò che non è indispensabile, le famiglie finiscono inevitabilmente per ridurre i consumi discrezionali. La rinuncia al fuori casa diventa così uno dei segnali più evidenti di un Paese che stringe la cinghia. Anche l’analisi del bimestre estivo - periodo tipicamente positivo per il comparto AFH conferma, a luglio-agosto 2026, una fase di rallentamento del mercato dei consumi fuori casa degli italiani, con una riduzione delle visite dell’1,6% rispetto allo stesso periodo del 2025, peraltro già in contrazione rispetto al bimestre estivo 2024. Anche il turismo, che avrebbe potuto dare un impulso positivo, con una crescita delle

presenze del 2% rispetto al 2025, non si è pienamente tradotto in consumi AFH. Il divario tra l’aumento delle presenze turistiche e le crescenti difficoltà del mercato Away From Home, anche durante l’estate, sembra essere guidato da due fattori. Da un lato, chi trascorre le vacanze in Italia modifica le proprie abitudini di consumo per contenere le spese pur di non rinunciare alle ferie; dall’altro, il boom dell’extralberghiero come i campeggi - e degli affitti brevi, sposta una parte della spesa alimentare al di fuori del circuito tradizionale di bar e ristoranti. Una nota incoraggiante arriva dalle presenze turistiche straniere, il cui andamento pienamente positivo ha bilanciato, almeno in parte, la contrazione della clientela italiana, migliorando la stima del trend delle visite di circa 1 punto percentuale.

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Scenari Analisi

IL FUORI CASA RALLENTA NONOSTANTE LA CRESCITA DELLE PRESENZE TURISTICHE, FRENATO DA UN CONSUMATORE PIÙ PRUDENTE E ATTENTO ALLA SPESA

Se è vero, quindi, che la scorsa estate meno italiani hanno frequentato il fuori casa e/o lo hanno frequentato meno, il quadro dei consumi AFH risulta comunque più positivo se analizzato a valore, con un risultato di sostanziale stabilità (-0,8%), in particolare grazie al contributo del mese di luglio.

LA POLARIZZAZIONE DEI CONSUMI A cosa si deve questa dinamica? A fare la differenza sono innanzitutto le occasioni di consumo. La cena mostra un andamento migliore della media e resiste nonostante sia il momento che richiede il maggiore investimento economico. Tiene anche il pranzo “leisure”, che si conferma ancora una volta tra le occasioni più resilienti ed è l’unica a registrare un segno positivo nelle visite, con un +0,5%. L’experience resta quindi centrale nelle scelte dei consumatori. La stessa tendenza emerge osservando i canali AFH. I ristoranti performano meglio del mercato, con una crescita in particolare della ristorazione di fascia media (+3,5%) e di fascia alta (+2,2%). Restano stabili anche i fast food che, grazie alla leva delle promozioni, riescono a offrire “value for money” e a rispondere alla

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ricerca dei consumatori di salvaguardare il proprio budget. Ne emerge una profonda polarizzazione dei consumi, che rappresenta una delle risposte più evidenti all’attuale contesto economico. Sono questi i dati e gli insight emersi dal servizio continuativo di analisi dei consumi fuori casa “AFH Consumer Tracking” di TradeLab, che analizza mensilmente oltre 8.000 interviste a consumatori italiani, più di 270 ogni giorno, e permette così di monitorare l’andamento del settore Horeca.

IL CENTRO TIENE, LE GRANDI CITTÀ SOFFRONO Entrando nello specifico delle letture, i dati TradeLab evidenziano trend differenti nei diversi territori durante i due mesi estivi del 2026. Al netto dei consumi AFH generati dai turisti stranieri, il Centro, con un +0,9%, è l’unica macro-area a registrare una crescita. Il Nord Ovest e il Sud e Isole, quest’ultimo in ripresa rispetto ai trimestri precedenti, si posizionano sostanzialmente in linea con il mercato. Più critica, invece, la performance del Nord Est, dove a compensare almeno in parte la debolezza della domanda italiana ha contribuito la forte presenza del turismo straniero, componente che non rientra nel perimetro di analisi dell’AFH Consumer Tracking. A soffrire maggiormente sono state anche le grandi città con oltre 250 mila abitanti, particolarmente penalizzate dalle ondate di caldo eccessivo. Le temperature elevate hanno infatti

disincentivato uscite e spostamenti a piedi, contribuendo a frenare ulteriormente la frequentazione del fuori casa.

GIOVANI E SENIOR RIPARTONO A livello socio-demografico, nei due mesi estivi di luglio e agosto 2026 si è accentuata la polarizzazione già emersa nei trimestri precedenti. Cresciuti i consumi tra i più giovani – 18/34 anni - e dei più senior, dai 55 anni in su. Le maggiori criticità si concentrano invece nelle fasce centrali, con cali superiori alla media tra i 35 e i 54 anni. Una dinamica che conferma quanto già osservato nel 2025 e nel primo semestre 2026: sono proprio queste generazioni a essere maggiormente coinvolte nella razionalizzazione dei consumi fuori casa. Settembre potrebbe aver offerto un contributo positivo, grazie a temperature più miti e al protrarsi delle presenze turistiche. Resta però una domanda AFH che sta rimodellando comportamenti, frequenza delle visite e modalità di consumo, condizionata dalla riduzione del potere d’acquisto e dall’incertezza sui guadagni futuri. Come risponderà il comparto? La sfida non sarà semplicemente riportare più persone fuori casa, ma riuscire a dare loro buone ragioni per tornarci. In un mercato sempre più polarizzato, l’Horeca dovrà lavorare contemporaneamente su valore ed esperienza, intercettando chi cerca convenienza senza rinunciare a qualità, servizio e gratificazione. Perché se il consumatore seleziona di più le proprie uscite, ogni occasione di consumo diventa più difficile da conquistare, ma anche più preziosa da soddisfare.

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GBI

Mercato Grappa

SATURNO CONTRO NEL FUORI CASA IL DISTILLATO ITALIANO PER ECCELLENZA DEVE FRONTEGGIARE UNA CONGIUNTURA SFAVOREVOLE E SCONTA LA DIFFICOLTÀ AD ACCRESCERE IL PROPRIO PARCO CONSUMATORI. ANCHE PERCHÉ L’UTILIZZO DELLA GRAPPA NEI COCKTAIL RESTA UN’ECCEZIONE D I D O M E N I CO A P I CE L L A

T

utta colpa delle stelle? Magari fosse così semplice. Perché le difficoltà che il mercato della grappa è costretto ad affrontare sono tremendamente terrene e non basta aspettare che la congiuntura astrale cambi, così da non avere più “Saturno contro”, titolo di un film che ha reso celebre questa espressione anche tra chi non si affida agli oroscopi. Nel profano mondo dei consumi, se si vuole che le cose migliorino,

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bisogna agire. Il che significa avere un quadro della situazione ben preciso, su cui provare a intervenire con un approccio che sia al contempo tattico e strategico, tenendo insieme gli obiettivi di breve e lungo termine. Detto in una sola parola: investire. Facile a scriversi sulle pagine di una rivista di settore come GBI, molto più difficile a farsi quando le vendite ristagnano e i canali distributivi di riferimento sono in affanno. In una situazione così - che poi è proprio quella in cui si trova attualmente la grappa individuare le contromisure giuste non è un compito agevole per un’azienda produttrice. E tantomeno lo è per un distributore horeca, chiamato a confrontarsi tutti i giorni con i titolari dei punti di consumo, anch’essi obbligati a far quadrare i conti della loro attività

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Mercato Grappa

GBI

Virgilio Romano Insight Director di Circana

commerciale, tenendo dietro alle richieste del cliente finale. Ed è proprio l’ultimo anello della filiera a creare i maggiori timori nella categoria grappa, con una riduzione dei consumi legata al sovrapporsi di più variabili. Alcune di queste - come le dinamiche demografiche, le elevate temperature estive, la stretta normativa sulla guida in stato di ebbrezza - incidono sulle performance di tutte le bevande alcoliche e di certo non le agevolano; altri fattori - la gradazione alcolica, le modalità di utilizzo, l’inevitabile concorrenza di prodotti alternativi - appaiono più caratteristici della grappa e, in quanto tali, vanno conosciuti e compresi. Ed è quanto proveremo a fare ora, con l’aiuto delle rilevazioni condotte in maniera continuativa da Circana sulle vendite dei grossisti di bevande.

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GBI

Mercato Grappa

GRAPPA VS SPIRITS: TREND A CONFRONTO VAR %. A VOLUME A.T. 06.2026 -1,3

UN ANNO DA DIMENTICARE Distillato dall’indiscussa importanza storica e simbolica, la grappa è espressione del più autentico Made in Italy e delle sue differenze territoriali, usufruendo dello stesso patrimonio ampelografico, inteso come ricchezza di vitigni, che ha fatto la fortuna del vino. Una varietà che, secondo autorevoli esperti, dovrebbe indurre a considerarla una famiglia di distillati, più che un singolo prodotto. Nei consumi fuori casa emerge però la necessità di individuare nuove leve per avviare una fase di rilancio. I numeri parlano chiaro: «Nell’anno terminante lo scorso giugno spiega Virgilio Romano, Insight Director di Circana - i volumi di grappa commercializzati dai grossisti di bevande sono calati del -4,5% rispetto all’analogo periodo precedente, fermandosi poco sopra gli 1,1 milioni di litri, per un controvalore di 25,7 milioni di euro al netto dell’Iva. A valore la flessione è stata del -3%, per effetto di un rialzo dell’1,6% del prezzo medio, arrivato a 21,94 euro al litro sempre al netto dell’imposta sul valore aggiunto. Per avere un termine di paragone, basti dire che negli stessi 12 mesi il totale del mercato spirits ha fatto segnare -1,3% a volume e -0,3% a valore. Questo vuol dire che in un quadro di rallentamento complessivo dei consumi fuori casa, la grappa ha incontrato difficoltà ancora maggiori». Un andamento che purtroppo ha trovato conferma nel primo semestre del 2026, dove la differenza di performance è ancora più netta. Rispetto a un totale spirits risalito del +1,3% a volume e del +2,6% a valore,

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la grappa ha registrato -3,9% nelle quantità vendute dai distributori e -2,7% in termini monetari. Anche questa volta l’incremento del prezzo medio (+1,2%) ha attenuato la perdita a valore, pur restando sotto il 3% di inflazione calcolata a giugno dall’Istat sulla base dell’indice nazionale dei prezzi al consumo per l’intera collettività.

A CACCIA DI NUOVI TARGET Prima di procedere oltre con i numeri e le analisi è bene ribadire che i dati a fonte Circana qui riportati sono relativi ai soli grossisti di bevande e quindi non comprendono né il cash & carry, né il resto della grande distribuzione organizzata, comprensiva per esempio del canale discount che è sicuramente rilevante per le bevande alcoliche. Resta il fatto che la grappa nell’horeca ha performato peggio della media del comparto spirits. Perché? «La categoria sconta un livello di maturità avanzata in termini di consumo - risponde Romano - e fatica a intercettare nuovi target. Il fenomeno non è nuovo e accomuna vari superalcolici. Ciò non toglie che andrebbe indagato dai singoli produttori, per conoscere meglio età e profilo medio del proprio parco clienti. Per una distilleria, scoprire di avere una quota elevata di consumatori avanti negli anni inevitabilmente pone il problema di cosa potrebbe accadere in prospettiva. Un altro punto è la gradazione alcolica elevata. Anche questa non è una caratteristica esclusiva della grappa, ma di certo non ha giocato a favore nei caldi mesi estivi e può essersi rivelata

-4,5

-4,9

1,1

VAR %. A VALORE A.T. 06.2026 -0,3

-3

-3,3

0,7

PREZZO MEDIO €/LT A.T. 06.2026 17,40

21,94

21,89

22,53

VAR. % PREZZO MEDIO A.T. 06.2026 1

1,6

1,7

-0,4

N. REFERENZE MEDIE MENSILI A.T. 06.2026 483,9

47,3

42,6

6

VAR. N. REFERENZE A.T. 06.2026 -2,8

-1,5

-1,5

0,1

Spirits

Grappa bianca

Grappa

Grappa barricata

Fonte: Circana Beverage Wholesalers

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Mercato Grappa

FRENATA A DOPPIA CIFRA NEL CENTRO ITALIA PER LA GRAPPA

IL DISTILLATO TRICOLORE SOFFRE NEL CANALE HORECA

VAR %. A VOLUME A.T. 06.2026

VAR %. A VOLUME A.T. 06.2026

-4,1

-1,4

-11,6

-2,1

VAR %. A VALORE A.T. 06.2026 -2,3

1,2

-11,8

21,73

21,73

-0,5

22,15

VAR. % PREZZO MEDIO A.T. 06.2026 1,9

2,6

-7,2

-10,5

-9,4

VAR %. A VALORE A.T. 06.2026

PREZZO MEDIO €/LT A.T. 06.2026 22,22

-6,1

-0,3

1,6

-4,6

-5,5

-10,4

-10,5

PREZZO MEDIO €/LT A.T. 06.2026 21,95

22,07

22,45

22,95

VAR. % PREZZO MEDIO A.T. 06.2026 1,6

1,8

Grossisti bevande Nord-ovest

Bar

Grossisti bevande Nord-est

Ristoranti

Grossisti bevande Centro + Sardegna

Mondo della notte

Grossisti bevande Sud

Pub e birrerie

0,1

-1,3

Fonte: Circana Beverage Wholesalers

penalizzante alla luce delle modifiche apportate al Codice della Strada». Entrate in vigore a dicembre 2024, le nuove previsioni normative hanno inasprito le

GBI

sanzioni a carico di chi si mette alla guida dopo aver abusato di alcolici. Ovviamente qui il tema non è la decisione assunta dal legislatore - orientata, come è giusto che sia,

a preservare la sicurezza stradale - quanto l’impatto sui comportamenti di consumo. E i dati suggeriscono che conseguenze ce ne sono state, in particolare nel canale ristorante, il secondo più importante per la categoria dopo il bar, dove presumibilmente una parte di avventori ha rinunciato al classico bicchierino di grappa a fine pasto nel timore di incorrere in controlli sul tasso alcolemico, preferendo magari altri prodotti vocati per lo stesso momento - dagli amari ai liquori dolci - purché di gradazione inferiore o, perché no, dirottando la propria scelta sulle bollicine (in merito si veda a pag. 36). «Nell’anno terminante lo scorso giugno - riprende Romano - i distributori horeca hanno visto diminuire le vendite di grappa destinate ai ristoranti del -7,2% a volume e del -5,5% a valore. Non è andato meglio il primo semestre del 2026, quando il calo è stato del -6,8% a volume e del -5,9% a valore. Anche i dati del bar sono negativi, seppure in misura minore: la flessione delle vendite realizzate dai grossisti a favore di questo canale è stata infatti del -6,1% a volume e del -4,6% a valore nei 12 mesi e rispettivamente di -5% e -3,2% tra gennaio e giugno di quest’anno». Deludente è il saldo finale di pub e birrerie: punti di consumo marginali per la categoria, ma in ogni caso le vendite a loro destinate dai grossisti di bevande sono scese del -9,4% a volume e del -10,5 a valore nell’anno terminante lo scorso giugno, mentre la frenata è stata rispettivamente del -9,1% e del -11,1% circoscrivendo il perimetro temporale al solo primo semestre del 2026.

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GBI

Mercato Grappa

PER RAFFORZARE IL RUOLO DELLA GRAPPA NEL BERE MISCELATO È NECESSARIO UN IMPEGNO CONTINUO DA PARTE DEI PRODUTTORI, ANCHE SOTTO IL PROFILO DELLA COMUNICAZIONE RIVOLTA A CATEGORIE PROFESSIONALI COME DISTRIBUTORI E BARTENDER

LA SFIDA DELLA MIXOLOGY Il quadro complessivo appare dunque coerente nella sua negatività e privo di variazioni tali da far soltanto immaginare un’inversione di tendenza. L’analisi basata sui canali mette però in luce un punto, già all’attenzione delle aziende produttrici, su cui sarà necessario continuare a lavorare: l’utilizzo in miscelazione. «Nei 12 mesi presi in considerazione, i volumi di grappa venduti dai distributori nei locali del mondo della notte si sono ridotti del -10,5% - osserva Romano - portando a una riduzione pressoché identica a valore, visto che il prezzo è rimasto sostanzialmente fermo a 22,45 euro al litro al netto dell’Iva. Un trend che ha trovato conferma nel primo semestre del 2026, con una flessione del -10,7% a volume e del -10,5% a valore». Sdoganare la grappa nella mixology non è un traguardo che si raggiunge da un giorno all’altro e peraltro qualche tappa decisiva lungo questo percorso è stata già conquistata, come l’inserimento di Ve.n.to. - cocktail a base di grappa ideato dai bartender Samuele Ambrosi e Leonardo Veronesi - nella lista ufficiale Iba (International Bartenders Association). Se però in un canale come il mondo della notte - in cui il bere miscelato

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recita un ruolo fondamentale - la grappa perde terreno così vistosamente, calando addirittura a doppia cifra, è evidente che l’impegno va rafforzato. E tra le strade possibili c’è sicuramente la comunicazione dedicata agli operatori professionali, a partire proprio dai distributori horeca, che in quanto interfaccia di gestori dei punti di consumo e dei bartender, possono veicolare un messaggio finalizzato a sottolineare la versatilità della grappa e la possibilità di utilizzo in contesti diversi rispetto al tradizionale consumo tal quale.

PREMIUM, BISOGNA CREDERCI E forse di un sostegno in termini di comunicazione avrebbe bisogno anche la grappa barricata, che pure si è distinta in positivo nell’anno andato in archivio lo scorso giugno, con +1,1% a volume e +0,7% a valore. Peccato però che il risultato non sia sta bissato nel primo semestre 2026, chiuso con -2,5% a volume e -2,6% a valore. Il passo indietro è arduo da interpretare in maniera univoca e potrebbe essere dovuto a ragioni congiunturali, per esempio i primi caldi dell’anno, ma in ogni caso getta un’ombra sull’ipotesi che questo segmento dal posizionamento leggermente più elevato (nei 12 mesi il prezzo medio della barricata è stato di 22,53 euro al litro al netto dell’Iva, contro i 21,89 euro della grappa bianca) possa imboccare una traiettoria diversa rispetto al resto della categoria. «Se ci fossimo fermati a guardare i dati sui 12 mesi - riflette Romano - avremmo detto che era giusto puntare sul premium, mentre il progressivo 2026 fa sorgere qualche dubbio

in più. Nel caso di altri spirits, penso per esempio al gin, c’è stata una notevole comunicazione sui prodotti dal posizionamento più alto e i risultati sono arrivati sia in gdo sia nel mondo dei grossisti; la grappa avrebbe probabilmente bisogno di investimenti altrettanto consistenti, cosa non semplice in un settore molto frammentato. E questo è un altro aspetto fondamentale, che riscontriamo anche nella grande distribuzione, dove tra grappe monovitigno, aromatizzate, di provenienza territoriale diversa, il numero di referenze a scaffale appare sproporzionato rispetto al peso della categoria». La medesima ridondanza c’è nell’offerta dedicata ai punti di consumo del fuori casa? La risposta a questa domanda possono darla solo i diretti interessati, cioè i distributori horeca, ciascuno per sé, analizzando il proprio assortimento nella grappa e il relativo indice di rotazione. Eppure, nelle rilevazioni Circana per ora non c’è traccia di un processo di razionalizzazione, ammesso ce ne sia bisogno: nell’anno terminante lo scorso giugno, sono state 47,3 le referenze medie mensili trattate, cifra diminuita di appena 1,5 unità rispetto all’analogo periodo precedente. Il dato potrebbe essere letto persino come un’apertura di credito da parte dei distributori horeca nei confronti di un distillato dall’elevatissima componente di italianità, per non dire di regionalità, visto che si produce praticamente ovunque. Perché forse la grappa avrà anche Saturno contro, ma ha una lunga storia - da conoscere e valorizzare - che gioca tutta a suo favore.

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GBI

MERCATO GRAPPA

LE ECCELLENZE TERRITORIALI

UNA SELEZIONE DELLE PRINCIPALI DISTILLERIE E GRAPPE TERRITORIALI ITALIANE SUDDIVISE PER LE QUATTRO AREE NIELSEN VALLE D’AOSTA

LOMBARDIA

01

PIEMONTE

LIGURIA

AREA

VALLE D’AOSTA

La Valdôtaine (Gruppo Francoli) Distillerie St. Roch

PIEMONTE

Bordiga 1888 Cocchi Distilleria Beccaris Distilleria Bocchino Distilleria Dellavalle

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Distilleria Gualco Distilleria Levi Serafino Distilleria Magnoberta Distilleria Montanaro Distilleria Rovero Distilleria Sibona Distillerie Berta Distillerie Quaglia Fratelli Francoli Distillerie Marolo Mazzetti d’Altavilla Torino Distillati

LOMBARDIA

Distillerie Franciacorta (Stock) Distillerie Peroni Maddalena Fratelli Branca Distillerie (Grappa Candolini) Rossi d’Angera Distillatori

LIGURIA

Distilleria Cristiani Luca Grappa di Dolceacqua – Maixei

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MERCATO GRAPPA

TRENTINO - ALTO ADIGE

Azienda Agricola & Distilleria Pojer e Sandri Azienda Vitivinicola e Distilleria Pisoni Distilleria Bertagnolli Distilleria Marzadro Distilleria Pezzi Distilleria Segnana (Gruppo Lunelli) Pilzer Psenner Roner Distillerie Unterthurner Villa de Varda

FRIULI VENEZIA GIULIA

Bepi Tosolini Buiese Distillerie Domenis1898 Giovanni Dri Il Roncat – Grappa di Ramandolo Grappa Julia (Stock) Mangilli (Gruppo Caffo)

GBI

Nonino Distillatori Plozner Distilleria Pagura

EMILIA - ROMAGNA

Distillerie Bonollo S.p.A. – Formigine Faled Distiller

VENETO

Andrea Da Ponte Antiche Distillerie Riunite Beniamino Maschio Bonaventura Maschio Bottega Castagner Distillerie Bagnoli Distillerie Bonollo Umberto Fratelli Brunello Nardini Negroni Antica Distilleria Poli Distillerie Zanin 1895

02

TRENTINO - ALTO ADIGE FRIULI - VENEZIA GIULIA

VENETO

EMILIA - ROMAGNA

AREA 27

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GBI

MERCATO GRAPPA

03

AREA

TOSCANA

TOSCANA

MARCHE

UMBRIA

Distilleria Deta (Gruppo Mazzari) Nannoni Grappe

MARCHE

Distillerie Collesi LAZIO

UMBRIA

Grappa Riserva Francescana – Antica Valle Francescana

LAZIO

Domus Lutea / Mucilla 2004 – Grappa Barricata Tenebris

SARDEGNA Silvio Carta

SARDEGNA

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MERCATO GRAPPA

GBI

ABRUZZO

MOLISE

ABRUZZO Jannamico

CAMPANIA

MOLISE

Grappa di Montepulciano – Cantina Cliternia

PUGLIA

BASILICATA

CAMPANIA

Cantine Telaro – Distilleria Telaro

PUGLIA

Distilleria Bartin

BASILICATA

Grappa di Moscato – Cantina di Venosa

CALABRIA

Distilleria Fratelli Caffo

CALABRIA

SICILIA

Distilleria SuttaSanta Distillerie dell’Etna F.lli Russo Bianchi Distillerie

SICILIA

04

AREA 29

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GBI

MERCATO LIQUORI

DOLCI, MA NON TROPPO

I

liquori dolci stanno cambiando ruolo. Legati per tradizione al fine pasto e al consumo after-dinner, oggi trovano nuove occasioni nella mixology, dove aromaticità, texture e dolcezza possono diventare elementi di costruzione e di equilibrio del cocktail. Una trasformazione che non cancella l’identità della categoria, ma la mette alla prova di fronte a un consumatore più selettivo, attento alla qualità, agli ingredienti e sempre più sensibile anche al contenuto di zuccheri. I numeri raccontano una categoria che, pur senza accelerazioni, mantiene una base di consumo solida. Secondo i dati Formind, ad agosto i liquori dolci registrano una crescita a volume dell’1,8%. Il dato sale al +1,2% nel progressivo, evidenziando una dinamica positiva

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TRA CONSUMO AFTER-DINNER E NUOVE APPLICAZIONI NELLA MIXOLOGY, I LIQUORI DOLCI CERCANO UN NUOVO EQUILIBRIO. LA CATEGORIA TIENE NEI VOLUMI, MA DEVE CONFRONTARSI CON CONSUMATORI PIÙ SELETTIVI, ATTENTI AGLI ZUCCHERI E ALLA RICERCA DI QUALITÀ ED ESPERIENZA D I C A RO L A P R I S C O

che si inserisce però in un mercato beverage complessivamente più vivace.

TRA TRADIZIONE E NUOVI CONSUMI I liquori dolci costituiscono parte integrante della cultura gastronomica di numerosi Paesi. Dietro ogni referenza c’è una storia

fatta di ingredienti, territori e tecniche di preparazione. Dall’incontro tra una base alcolica, zucchero e componenti aromatiche come erbe, spezie, fiori e frutta nasce un patrimonio estremamente diversificato per gusti, profumi e consistenze. Anche le tecniche produttive contribuiscono a determinarne il carattere. Infusione e

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MERCATO LIQUORI

LE FAMIGLIE DA PRESIDIARE Agrumati Limoncello e altri liquori a base agrumi conservano un forte legame con il fine pasto, ma stanno ampliando il proprio raggio d’azione nell’aperitivo e nella mixology, soprattutto in spritz e drink freschi. Sambuca e anice Una famiglia fortemente riconoscibile e radicata nel consumo tradizionale, dal servizio liscio alla correzione del caffè, che può trovare nuove occasioni anche nella miscelazione. Amaretto e frutta secca Profili aromatici intensi e riconoscibili, adatti sia all’after-dinner sia alla costruzione di cocktail, soprattutto in abbinamento a whisky, caffè e ingredienti bitter. Liquori al caffè Il collegamento naturale con espresso e dessert li rende particolarmente coerenti con il momento del dopocena, ma anche con la crescente attenzione della mixology verso coffee cocktail e dessert drink. Cremosi Creme al whisky, cioccolato, pistacchio e altre specialità puntano su morbidezza e golosità. Il loro terreno naturale resta l’afterdinner, con possibilità di utilizzo anche nei cocktail da dessert. Liquori alla frutta Dagli agrumi ai frutti rossi e tropicali, offrono al bartender aromaticità, colore e dolcezza e rappresentano una famiglia particolarmente versatile nella miscelazione.

MERCATO LIQUORI DOLCI

MERCATO SPIRITS

Valori in % - agosto 2026

Valori in % - agosto 2026

1,8

1,9

Valori in % - agosto 2026 progressivo

4,8

Valori in % - agosto 2026 progressivo

1,2

TREND VOLUMI

GBI

1

3,7

TREND FATTURATO Fonte: MindforHoreca Formind

macerazione consentono di valorizzare i singoli ingredienti e danno origine a un universo che comprende liquori alla frutta e agli agrumi, referenze dolci e alle erbe, creme e varietà floreali. Il consumo tradizionale resta quello digestivo e after-dinner, ma la categoria sta conquistando uno spazio crescente nella miscelazione, dove i liquori possono agire come veri e propri regolatori della complessità del cocktail. È proprio qui che si apre una delle opportunità più interessanti. I liquori dolci possono contribuire alla costruzione di cocktail equilibrati come Margarita e Cosmopolitan, nei quali aromaticità e dolcezza convivono, apportando non soltanto una componente zuccherina ma anche struttura e carattere. Le possibilità, però, non si esauriscono nei grandi classici internazionali. La categoria può entrare in ricette costruite intorno a prodotti e sapori locali: un liquore al caffè abbinato a rum ed espresso può creare un profilo più intenso; un liquore alla nocciola

con whisky e bitter può invece trovare una collocazione ideale nel momento del dessert. La dolcezza, insomma, non è l’unico elemento distintivo: il risultato dipende dal modo in cui ingredienti, intensità aromatiche e occasioni di consumo vengono combinati.

UN CONSUMATORE PIÙ SELETTIVO A cambiare è soprattutto il pubblico. Il consumatore contemporaneo presta maggiore attenzione alla qualità e mostra un interesse crescente verso prodotti premium. Acquistano peso il racconto, la provenienza e gli ingredienti: non conta più soltanto ciò che viene versato nel bicchiere, ma l’insieme di valori, emozioni e significati che rende una referenza riconoscibile. Parallelamente, la maggiore sensibilità verso l’assunzione di zuccheri orienta una parte dei consumatori verso proposte percepite come più equilibrate e con un contenuto zuccherino inferiore. È un elemento particolarmente rilevante per i liquori dolci e soprattutto nel

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GBI

MERCATO LIQUORI

AVVENTORI PIÙ DINAMICI, CONSUMI IN CRESCITA Valori in % - agosto 2026 VARIAZIONE ATTI DI CONSUMO 2026 VS 2025

L’EVOLUZIONE DEL MERCATO HORECA I CANALI DI CONSUMO CHE GUIDANO IL MERCATO Valori in % - agosto 2026

Valori in % - agosto 2026 4,8

4,0 VARIAZIONE SCONTRINO MEDIO 2026 VS 2025 2,0 VARIAZIONE CONSUMATORI 2026 VS 2025 2,4

TREND VOLUMI

5,5

Valori in % - agosto 2026 progressivo

Bar Diurno

6,3

Pizzeria

6,2

Intrattenimento

2

4,3

4,3

Ristorante

3,2

TREND VOLUMI

Bar Notturno

2,7

TREND FATTURATO

Fonte: Formind - Formind Observatory Consumer AFH Channel - Synthetic Dashboard

rapporto con le nuove generazioni. Non significa necessariamente rinunciare alla categoria, quanto spingerla verso una maggiore ricerca di equilibrio e verso linguaggi capaci di comunicarne diversamente il valore. È in questo scenario che vanno letti anche i dati generali del fuori casa. Con la fine dell’estate si chiude la stagione più importante per il beverage out of home e i mesi estivi hanno confermato una buona tenuta delle diverse categorie, sostenuta da una maggiore propensione alla socialità. Dietro la dinamica positiva dei consumi emerge però proprio quel comportamento più attento che interessa direttamente anche il mondo dei liquori: il consumatore non rinuncia necessariamente all’esperienza, ma valuta maggiormente la spesa e sceglie con più criterio. Ad agosto il mercato beverage registra infatti un +4,8% a volume e +5,5% a valore; il progressivo si attesta rispettivamente a +2,0%

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e +4,3%. I primi quindici giorni di settembre confermano la tendenza, favorita anche dalla destagionalizzazione dei flussi turistici, che contribuisce a distribuire i consumi su un periodo più ampio. Territorialmente, ad agosto Centro e Sud registrano trend leggermente superiori al Nord, pur con tutte le aree in territorio positivo. Tra i canali è il bar diurno a trainare il mercato, seguito da pizzeria, intrattenimento, ristorante e bar notturno. Anche gli indicatori relativi ai consumatori sono favorevoli: gli atti di consumo crescono del 4,0%, il numero dei consumatori del 2,4% e lo scontrino medio del 2,0%.

GLI SPIRITS RALLENTANO All’interno di questo quadro positivo, gli spirits mostrano un passo più contenuto. Ad agosto il comparto cresce dell’1,9% a volume e del 4,8% a valore, performance inferiore a

quella del mercato beverage nel suo complesso. Anche il progressivo conferma la dinamica, con gli spirits a +1,0% a volume e +3,7% a valore. È in questo contesto che va letta la performance dei liquori dolci: il +1,8% a volume di agosto li colloca sostanzialmente in linea con il comparto spirits, mentre il +1,2% progressivo evidenzia una categoria che continua a crescere, pur dovendo confrontarsi con nuove modalità di consumo e con un pubblico più esigente. La sfida per il mondo Horeca sarà quindi trasformare il liquore dolce da semplice bevuta after-dinner a strumento esperienziale, mantenendo un equilibrio tra identità e innovazione. Non si tratta di cambiare ciò che caratterizza questi prodotti, ma di trovare nuove occasioni, nuovi utilizzi e soprattutto un nuovo linguaggio per farne percepire il valore.

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Fonte: MindforHoreca Formind

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Road to Market Spirits

DALLE GRAPPE AI DISTILLATI E AI LIQUORI PER LA MISCELAZIONE, MAZZETTI D’ALTAVILLA AMPLIA LA PROPRIA PROPOSTA NEL FUORI CASA. NUOVI PRODOTTI, OCCASIONI DI DEGUSTAZIONE E RAPPORTO CON I DISTRIBUTORI ACCOMPAGNANO L’EVOLUZIONE DELL’AZIENDA D I M A R I A E L E N A D I PAC E

LA TRADIZIONE ENTRA NEL BICCHIERE

C

i sono storie che si tramandano di generazione in generazione e continuano a trovare nuove forme per essere raccontate. Quella di Mazzetti d’Altavilla nasce tra gli alambicchi del Monferrato, dove la grappa ha costruito l’identità della distilleria. Oggi quella storia arriva anche sui banconi dei bar, nelle carte dei cocktail e nei momenti dell’aperitivo. Accanto alle produzioni più legate alla tradizione trovano spazio gin, amari, whisky e Vermouth di Torino: prodotti che permettono all’azienda di dialogare con nuovi

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consumatori e di offrire agli operatori del fuori casa più possibilità di utilizzo. A raccontare come si sviluppa questo percorso, e quale ruolo vi svolge la distribuzione, è Silvia Belvedere Mazzetti, direttore generale di Mazzetti d’Altavilla. Mazzetti d’Altavilla compie 180 anni. Come si mantiene contemporanea un’azienda con una storia così lunga? Il tema del bilanciamento fra tradizione e innovazione è al centro della nostra gestione aziendale da generazioni, tanto da diventare un motto per la nostra distilleria. Se da una

parte la tradizione è assicurata dalla continuità familiare attraverso sette generazioni, dalla fedeltà alla materia prima locale e al territorio, l’innovazione si sviluppa oggi su molti aspetti legati alla presentazione del prodotto, alla comunicazione e alle modalità di consumo. Lo studio dell’impiego dei nostri spirits nella mixology o nell’accostamento al food risponde, ad esempio, alle tendenze più moderne di consumo. La ricercatezza del packaging e la creazione di soluzioni regalo adatte alla contemporaneità permettono ai nostri prodotti di avere maggiore attrattiva in occasioni importanti per il mercato,

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Road to Market Spirits

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Silvia Belvedere Mazzetti, direttore generale di Mazzetti d’Altavilla, rappresenta con le sorelle Chiara ed Elisa la nuova generazione della storica distilleria piemontese, con l’obiettivo di avvicinare i distillati a nuove occasioni di consumo

è stato scelto un vino che parla di Piemonte come la Malvasia di Casorzo. Inoltre, molti spirits di recente creazione fanno rivivere, con un tocco moderno, il passato dell’azienda: derivano infatti da ricette originali già in uso nel secolo scorso.

come il Natale. La comunicazione punta a creare maggiore consapevolezza intorno alle nostre produzioni e a intercettare nuovi consumatori, anche attraverso l’ospitalità che negli ultimi decenni è stata potenziata nella nostra sede. Dal Gin Black Edition al whisky Animo fino al Vermouth di Torino: cosa guida oggi lo sviluppo di nuovi prodotti? A ispirare la realizzazione di nuovi brand è certamente il mercato, con le sue continue evoluzioni e con l’esigenza di intercettare fasce di pubblico che manifestano interesse verso il nostro settore, ma che non hanno ancora avuto modo di avvicinarsi al mondo Mazzetti. Ad esempio, un nome conosciuto a livello internazionale come il whisky, rivisitato secondo il “metodo” Mazzetti, è un ottimo stimolo per avvicinare nuovi degustatori alla nostra azienda. Il Vermouth di Torino completa una linea di prodotti estremamente versatili firmati Mazzetti e fondamentali nelle ricette classiche della miscelazione. Porta inoltre il marchio Mazzetti in una produzione fortemente territoriale, per la quale

Gin, bitter e amari hanno trovato nuovo slancio nella mixology. Quali opportunità offrono nel fuori casa? Per la nostra azienda la presenza nel fuori casa, legata ad esempio all’aperitivo, è divenuta rilevante. La progressiva immissione sul mercato di amari, gin e liquori, e da ultimo del Vermouth di Torino, ha reso possibile creare numerosi drink 100% Mazzetti, ampliando così la presenza delle referenze provenienti da Altavilla Monferrato in numerosi bar. Non solo: nella regalistica, diverse confezioni hanno avuto successo anche per il consumo domestico, come dimostrano i vari kit per la miscelazione a casa. Quali strategie di marketing state mettendo in campo per sostenere il portafoglio e rafforzare i brand nel canale Horeca? La partecipazione mirata a fiere ed eventi di settore, insieme alla ricerca e alla cura dei rapporti con la clientela B2B nelle varie province italiane, è fra le strategie più praticate dall’azienda. Incentiviamo inoltre le occasioni di assaggio e conoscenza del prodotto presso i clienti dei distributori e gli operatori Horeca, convinti che l’approccio diretto e umano sia prezioso.

Quanto contano oggi i premi internazionali anche come leva di marketing e di vendita? In questi ultimi anni sono arrivate numerose medaglie dalle giurie di concorsi nazionali e internazionali e questo innanzitutto ci onora. La valutazione anonima da parte degli esperti è un momento importante per comprendere la percezione sensoriale dei nostri spirits al di fuori delle mura aziendali. Riteniamo che, nel tempo, molti operatori e consumatori possano apprezzare questo aspetto e vedere nei riconoscimenti una ragione per accrescere la fiducia nel marchio e la fedeltà ai nostri prodotti. Guardando ai prossimi anni, quali saranno le priorità commerciali e quale ruolo avrà la distribuzione? La distribuzione attraverso operatori specializzati resterà fondamentale. Molto spesso i distributori diventano infatti punti di riferimento territoriali insostituibili anche nell’era dei social. All’azienda spetterà certamente il compito di affiancare i professionisti della distribuzione attraverso personale dedicato, per fornire loro tutto il supporto necessario e le informazioni utili sul prodotto.

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Mercato Bollicine

LA CONGIUNTURA FRENA I CAMPIONI DEL “BERE FACILE” L’INTERO COMPARTO SPUMANTISTICO PAGA IL MOMENTO POCO FAVOREVOLE DEL FUORI CASA E FA REGISTRARE VENDITE STABILI O IN LEGGERA DIMINUZIONE. MA IL MONDO DELLE BOLLICINE CONTINUA A RISPONDERE AL MEGLIO ALLE ATTESE DI UNA CLIENTELA CHE RICERCA ALTA BEVIBILITÀ E BASSA GRADAZIONE ALCOLICA DI DOMENICO APICELLA

U

n campanello d’allarme per l’intero canale horeca. L’analisi dell’andamento del mondo delle bollicine - inteso come insieme di spumanti e Champagne - ha un valore che trascende le singole categorie e racconta molto del

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momento poco favorevole del mercato. Perché questi numeri, frutto delle rilevazioni condotte da Circana sulle vendite realizzate dai grossisti di bevande, disegnano una situazione di stabilità o al massimo di leggera flessione per i segmenti principali, Prosecco su tutti, ma al tempo stesso sono rivelatori

di una realtà assai più complessa. Provati da anni di inflazione e preoccupati dal clima di incertezza generale, economica e non solo, gli italiani hanno avviato una sorta di spending review dei loro acquisti, che ora lambisce i capisaldi del consumo fuori casa. E se persino il già citato Prosecco - un campione

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Mercato Bollicine

del beverage alcolico, che può vantare uno storico di risultati a dir poco invidiabili - ora è costretto a fare i conti con qualche segno meno, significa che il vento sta cambiando e non in meglio. Ovviamente il futuro resta tutto da scrivere, con un finale d’anno che tradizionalmente rappresenta il momento di massima stagionalità per le bollicine e può cambiare le sorti dell’intero esercizio. Inoltre, nulla vieta di guardare alle variazioni delle vendite all’ingrosso sottolineando che il calice è mezzo pieno: il fatto che le bollicine sostanzialmente tengano, persino in una fase di mercato oggettivamente insidiosa, è la migliore conferma della loro rilevanza nel canale fuori casa e di quanto siano allineate all’evoluzione dei comportamenti di consumo. Una centralità che emerge con chiarezza pensando agli oltre 35,7 milioni di litri di spumanti e Champagne, commercializzati in Italia dai distributori nell’anno terminante lo scorso giugno, per un giro d’affari superiore ai 244 milioni di euro al netto dell’Iva.

IL PROBLEMA È IL CANALE, NON LA CATEGORIA Insomma, come sempre accade, i dati non vanno semplicemente letti, bensì interpretati. Ed è quanto fa Virgilio Romano, Insight Director di Circana, confrontando il bilancio dei 12 mesi indicati in precedenza con il primo semestre 2026, così da cogliere ancor meglio le tendenze in atto. «Quello delle bollicine è un mondo che è sempre cresciuto - premette Romano - soddisfacendo le attese degli operatori del mercato, distributori horeca compresi. Nell’anno terminante lo scorso giugno il risultato è stato a ridosso dello zero, con vendite dei grossisti salite di +0,1% a volume e +0,6% a valore. Il progressivo 2026 ha confermato il dato a volume, mentre a valore c’è stato un lieve calo, pari a -0,2%, per effetto di una flessione del prezzo medio, sceso del -0,3% nel periodo considerato. In realtà, le bollicine rispondono perfettamente ai requisiti di quello che potremmo definire “bere facile”, un concetto che riscuote diffuso apprezzamento da parte dei consumatori: hanno una bassa

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gradazione alcolica, un’elevata bevibilità e sono adatte all’utilizzo in miscelazione. Il tema, quindi, non è tanto la categoria in sé, ma le difficoltà che l’intero mercato horeca sta scontando e che, come vedremo di qui a breve, si riflettono trasversalmente su tutti i canali. Teniamo presente che, in base ai dati del panel di consumatori Crest di Circana, le presenze nei locali del fuori casa sono diminuite a livello nazionale dello 0,6% nel primo semestre 2026. La battuta di cassa media tende ad aumentare, ma questo incremento è dovuto all’inflazione». Quali possono essere state, invece, le conseguenze delle ondate di calore che hanno scandito la stagione estiva? «Difficile dirlo con certezza - risponde Romano - anche se a rigor di logica le temperature elevate non favoriscono il consumo di alcolici. Certo, qui parliamo di bollicine e non di vini rossi con una gradazione alcolica importante, ma se davvero il caldo ha avuto un effetto, possiamo ipotizzare che abbia tolto qualcosa al comparto in termini di performance e non aggiunto».

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Mercato Bollicine

SPUMANTI & CHAMPAGNE L’andamento di vendite, prezzo e assortimento per tipologia di prodotto VAR %. A VOLUME A.T. 06.2026 0,1

IL PROSECCO SOFFRE LA CONCORRENZA Un aspetto va ribadito, per evitare fraintendimenti: dai numeri a fonte Circana non si evincono segnali di disaffezione degli italiani per le bollicine. «Questo è un mondo che ha conquistato nuovi consumatori negli ultimi anni - afferma Romano - e non ne ha persi, come invece è accaduto e continua ad accadere in altre categorie». Con riguardo ai segmenti, lo Charmat secco si conferma di gran lunga il più importante con oltre 31,7 milioni di litri commercializzati dai grossisti nell’anno terminante lo scorso giugno (+0,1% sull’analogo periodo precedente), per un controvalore superiore ai 162 milioni di euro al netto dell’Iva (-0,9%). In questo ambito, la parte del leone la fa ovviamente il Prosecco, che appare però in frenata, con volumi scesi a 17,3 milioni di litri (-3,8%) e un giro d’affari poco al di sotto dei 92 milioni di euro al netto dell’imposta sul valore aggiunto (-4,3%). Nel primo semestre del 2026 la forbice in termini di risultati si è ridotta, ma non si è chiusa, perché lo Charmat secco è cresciuto del +0,7% a volume e del +0,8% a valore, il Prosecco è calato del -2,6% e del -1,4% rispettivamente. «In pratica, a performare meglio sono stati i prodotti alternativi al Prosecco - spiega Romano - caratterizzati da una battuta di cassa leggermente più bassa. Il fuori casa è fatto di punti di consumo molto diversi tra loro e anche di territori in cui magari la consapevolezza delle differenze tra un prodotto e l’altro è più attenuata, senza contare l’utilizzo in miscelazione, dove persino il cliente

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VAR %. A VALORE A.T. 06.2026 0,6

-0,9

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-24,2

PREZZO MEDIO €/LT A.T. 06.2026 6,83

5,10

5,29

4,70

VAR. % PREZZO MEDIO A.T. 06.2026 0,5

-1

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N. REFERENZE MEDIE MENSILI A.T. 06.2026 99,7

42,1

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VAR. N. REFERENZE A.T. 06.2026 1,9

0,1

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Spumanti e Champagne

Charmat dolce

Charmat secco

Metodo Classico

Prosecco

Champagne

Fonte: Circana Beverage Wholesalers

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Mercato Bollicine

BUONA PERFORMANCE NELLA CATEGORIA PER I DISTRIBUTORI DEL SUD ITALIA

NELLE BOLLICINE IL BAR TIENE, MOMENTO NEGATIVO PER LE VENDITE AL RISTORANTE

VAR %. A VOLUME A.T. 06.2026

VAR %. A VOLUME A.T. 06.2026

1,1

0,5

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3,2

VAR %. A VALORE A.T. 06.2026 2

2,1

-6

7,05

6,36

3,8

6,79

VAR. % PREZZO MEDIO A.T. 06.2026 0,9

1,6

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VAR %. A VALORE A.T. 06.2026

PREZZO MEDIO €/LT A.T. 06.2026 6,96

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-4,3

PREZZO MEDIO €/LT A.T. 06.2026 6,06

6,67

6,68

5,91

VAR. % PREZZO MEDIO A.T. 06.2026 0,4

1,7

Grossisti bevande Nord-ovest

Bar

Grossisti bevande Nord-est

Ristoranti

Grossisti bevande Centro + Sardegna

Mondo della notte

Grossisti bevande Sud

Pub e birrerie

0,1

-2,1

Fonte: Circana Beverage Wholesalers

avveduto e informato non sempre ha modo di vedere quale vino spumante viene adoperato. Tutte situazioni in cui il costo più contenuto gioca a favore di uno Charmat secco generico a scapito di un Prosecco».

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PARTENZA LENTA PER IL METODO CLASSICO A non difettare di sicuro in termini di distintività è il Metodo Classico, che mostra però risultati contrastanti: i 12 mesi chiusi lo scorso

giugno lo hanno visto toccare i 2,8 milioni di litri (+3,3%) e i 48,3 milioni di euro al netto dell’Iva (+3,4%), mentre riducendo l’analisi al solo primo semestre di quest’anno, il bilancio è negativo sia a volume (-4,3%) sia a valore (2,4%). Qualsiasi valutazione deve però tenere conto del prezzo al litro: a fronte dei 6,83 euro al netto dell’Iva di media del comparto bollicine, calcolata sempre nell’anno terminante lo scorso giugno, il Metodo Classico si attesta a 17,04 euro al litro, contro i 5,10 euro dello Charmat secco e dei 5,29 euro del Prosecco, ancora al netto dell’imposta sul valore aggiunto. «Chi chiede un Franciacorta o un Trento Doc, tanto per fare un esempio, sa bene che cosa sta ordinando - osserva Romano - ed è consapevole della differenza di prezzo. Ciò non toglie che il Metodo Classico, a giudicare dal progressivo 2026, stia pagando il momento poco favorevole del fuori casa e quindi vede flettere le vendite realizzate dai grossisti di bevande. Anche in questo caso, infatti, i segni meno vanno interpretati come un riflesso dell’andamento del canale e non tanto come una dinamica negativa della categoria in sé». Una lettura che trova una conferma guardando a un altro campione internazionale delle bollicine e cioè lo Champagne. Di nuovo l’intero anno va in archivio con risultati migliori rispetto a quelli maturati da gennaio a giugno 2026. I distributori horeca hanno infatti commercializzato quasi 729.000 litri di Champagne nei 12 mesi chiusi a giugno, sfiorando i 32 milioni di euro al netto dell’Iva, per un incremento del 6,4% sia a volume che

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Mercato Bollicine

a valore. Nel primo semestre 2026, il saldo positivo si è ridotto al +4,1% a volume, mentre il dato a valore supera appena la parità (+0,1%) in conseguenza di una flessione del 3,8% del prezzo medio. Quest’ultimo resta comunque su soglie impensabili per gli altri segmenti del mondo bollicine, con 43,88 euro al litro al netto dell’Iva nell’arco dell’anno terminante a giugno 2026. «Effettivamente nel progressivo 2026 lo Champagne ha seguito una traiettoria simile a quella del Metodo Classico - riprende Romano - ma va tenuto conto che questa categoria vive di dinamiche tutte proprie, con oscillazioni marcate da un’annata all’altra derivanti dalla disponibilità di prodotto, che pesa molto sulle strategie export delle aziende e sulle quantità allocate nei vari Paesi».

CHARMAT DOLCE ANCORA IN FORTE DIFFICOLTÀ Chi invece non ha - purtroppo - fatto registrare andamenti diversi nei due periodi temporali considerati da Circana è lo Charmat dolce: l’anno si è chiuso con 419.000 litri e poco meno di 2 milioni di euro al netto dell’Iva, che vogliono dire un crollo del -23,7% a volume e del -24,2% a valore; i dati del semestre non si discostano più di tanto e recitano -22,3% a volume e -25,5% a valore. Va precisato, ancora una volta, che tutti i numeri qui elencati sono relativi alle sole vendite dei grossisti di bevande e non comprendono il cash & carry e tanto meno il mondo retail, cioè la grande distribuzione organizzata e gli altri canali del dettaglio. Detto questo, il bilancio è davvero amaro per lo Charmat dolce. «Si tratta di un settore

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che ormai guarda soprattutto ai mercati esteri - sostiene Romano - e in quello interno va avanti un po’ per inerzia, patendo oggettive difficoltà. Il gusto secco incontra maggiori favori e si è progressivamente consolidato, erodendo spazio a quello dolce. La destagionalizzazione dei consumi non può dirsi riuscita: le vendite di Charmat dolce rimangono concentrate soprattutto nel periodo natalizio e anche in quell’ambito il loro ruolo si è ridotto per via della maggior presenza di vini spumanti secchi. La tendenza complessiva è ben definita e dunque non cambia molto se osservata nell’arco di un intero anno o di un solo semestre». Performance di segno differente che si riflettono negli assortimenti dei grossisti di bevande: nell’anno mobile concluso lo scorso giugno, lo Charmat dolce si ferma a 3,6 referenze medie mensili, contro le 42,1 del secco (18,8 di queste relative al solo Prosecco). Consistente l’offerta nei segmenti più prestigiosi, con 29,4 referenze medie mensili di Champagne e 30,9 di Metodo Classico. Presumibilmente, la fase che il mercato sta attraversando suggerisce cautela sotto il profilo assortimentale: nel periodo oggetto dell’analisi, le variazioni nel numero di referenze medie mensili trattate dai distributori horeca in ciascun segmento appaiono contenute, sia in negativo che in positivo, e per la gran parte sono inferiori all’unità. I primi tre attori del comparto sono Serena, Moët Hennessy e Montelvini, ma la frammentazione è notevole, perché in base ai dati a fonte Circana la somma delle loro quote spiega solo il 14% del mercato a valore.

IL BAR SI DIFENDE BENE, IL RISTORANTE FLETTE Infine, i canali. Il bar è di gran lunga il più importante - a questa tipologia di punto di consumo è destinato il 44,9% a volume e il 41,1% a valore delle vendite realizzate dai distributori nell’anno concluso a giugno 2026 - e ha tenuto, con +0,2% a volume e +0,6% a valore, che diventa rispettivamente +0,2% e +1,5% circoscrivendo l’indagine al primo semestre 2026. La nota dolente del fuori casa sono i ristoranti, a cui va il 17,7% a volume e il 17,8% a valore di quanto commercializzato dai grossisti, ma con trend fortemente negativi, pari al -7,5% a volume e -6% a valore nell’anno considerato e al -9,7% e il -7% rispettivamente da gennaio a giugno scorsi. Segno meno anche per il mondo della notte: l’incidenza sulle vendite supera di poco il 7% sia a volume che a valore, con una perdita di circa un punto e mezzo percentuale sotto entrambi i profili nell’anno archiviato a giugno e un saldo ancora peggiore nel semestre (-4,3% a volume, -3,6% a valore). Se si allarga lo spettro di analisi a pub e birrerie, peraltro meno rilevanti alla luce del 3,1% a volume e del 2,8% a valore di quota sulle vendite dei distributori, il quadro non cambia, perché il -2,2% a volume e il -4,3% a valore nei 12 mesi fanno il paio con il -3,7% e il -1,2% nel semestre. «Tutti i canali sono in evidente sofferenza - sintetizza Romano - tranne forse il bar. E questo ci riporta alle considerazioni di partenza: il rallentamento delle bollicine, una categoria che è vissuta sempre di successi negli ultimi anni, è la conferma delle difficoltà del fuori casa». Un segnale che non può certo far piacere, ma che non si può nemmeno ignorare.

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Mercato bollicine

SPARKLING WINE

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CAMPARI GROUP La Maison Champagne Lallier di Aÿ – tra i brand del Gruppo Campari, presenta la collezione Réflexion: il multi-vintage Brut R.021. Uno Champagne testimone del terroir di Aÿ e della sua natura, capace di trasmettere le quattro caratteristiche che identificano la Maison: purezza, freschezza, profondità e intensità. Per la prima volta nella Maison viene introdotto il Meunier che affianca Chardonnay (44%) e Pinot Noir (49%). Note di fiori bianchi si alternano a sentori di agrumi, al palato si apre con aromi di pesca e albicocca, note minerali e ottima persistenza. La bottiglia. moderna ed elegante, riflette il legame della Maison con il terroir e l’impegno verso la natura. www.champagne-lallier.com www.camparigroup.com

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CANTINE RIUNITE & CIV Il Valdobbiadene Prosecco Superiore DOCG Brut Millesimato interpreta il nuovo corso Dei Cavalieri, brand dalla consolidata vocazione per Prosecco e spumanti veneti, con un restyling che ne rafforza il posizionamento premium. Proposto nel formato da 0,75 l, presenta un perlage fine e persistente, profumi di fiori bianchi, mela verde e agrumi; al palato è deciso, fresco e netto, con una delicata sapidità e un finale armonico e persistente. Ideale con antipasti elaborati, risotti, crudità e piatti di pesce. www.cantineriunite.it

CINZANO Cinzano Asti Rosé DOCG è il nuovo spumante rosé della Maison, oggi parte del Gruppo Caffo 1915, pensato per interpretare l’Asti in chiave contemporanea e valorizzarne la vocazione all’aperitivo. Ottenuto da Moscato Bianco e Brachetto d’Acqui con metodo Charmat corto e rifermentazione in acciaio, si distingue per il colore rosa tenue e un bouquet fragrante di salvia, pesca bianca, piccoli frutti rossi e note agrumate. Al palato è fresco, fruttato e piacevolmente dolce, ideale per l’aperitivo. 7% vol. Proposto nel formato da 0,75 l. www.cinzano.com

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Mercato bollicine

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COL VETORAZ

GRUPPO LUNELLI

MACCARI

MONTELVINI

Il Valdobbiadene DOCG Brut Coste di Levante di Col Vetoraz nasce da ripidi vigneti esposti a est. Adatto ai palati che prediligono il secco, è un vino asciutto, sapido e intenso, dal perlage fine e persistente e dalla spuma cremosa, che regala una piacevole tensione gustativa, priva di spigolosità. Al naso esprime freschezza con note di rosa, agrumi, acacia, pesca bianca e mela. Con i suoi 11,5% Vol, è un’interpretazione di grande equilibrio ed eleganza, disponibile nei formati da 0,75 l, 1,5 l e 3 l, ideale come aperitivo e in abbinamento a crostacei o pesci pregiati. www.colvetoraz.it

Ferrari Maximum Blanc de Blancs è un Trentodoc di grande personalità, ottenuto da una selezione di uve Chardonnay di montagna, raccolte a mano e affinato per almeno 24 mesi sui lieviti. Disponibile nei formati 0,375 l, 0,75 l e 1,5 l, è fresco e fine, conquista con note fruttate, sentori di crosta di pane e nocciola e un finale agrumato e minerale. Ideale per l’aperitivo, si esprime con versatilità a tutto pasto: dagli antipasti ai finger food, dai crudi di pesce ai primi delicati, fino ai piatti di pesce. www.ferraritrento.com

Il Valdobbiadene Prosecco Superiore D.O.C.G. Extra Dry è uno spumante di pregio, dal profumo fine e delicato che ricorda i fiori di acacia. Esalta al meglio le caratteristiche del Prosecco e la tipica aromaticità, con sentori di pera Williams e pesca bianca. Ottimo come aperitivo, si abbina piacevolmente anche a piatti leggeri o a base di pesce. www.maccarivini.it

Montelvini 0% Alcohol Free Sparkling nasce dall’esperienza della cantina di Venegazzù, legata da cinque generazioni della famiglia Serena alle colline di Asolo. A base di Riesling e uve bianche aromatiche, ha un perlage fine, note floreali e un sorso fresco ed equilibrato. La dealcolizzazione a bassa temperatura aiuta a preservarne gli aromi. Senza zuccheri aggiunti e a basso contenuto calorico, è pensato per chi sceglie di brindare con leggerezza. www.montelvini.it

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Mercato bollicine

SPARKLING WINE

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SAN MARTINO VINI

SERENA WINES 1881

TOSO

Il Prosecco DOC Treviso Millesimato Brut nasce da una selezione delle migliori uve, sottoposte a criomacerazione per alcune ore. Il vino ottenuto viene lavorato con Metodo Charmat lungo, con aggiunta di lieviti e mantenimento a temperatura controllata. Prodotto d’annata, esprime soprattutto sentori floreali; al palato è armonico, con retrogusto equilibrato e una bollicina molto fine e persistente, frutto della lunga permanenza sui lieviti. Nella versione Brut, il Prosecco Doc Treviso Millesimato è consigliato con gli abbinamenti di piatti di pesce. www.sanmartinovini.it

Presentato a Vinitaly 2026, Serena Wines 1881 amplia l’offerta con Audace, il primo Metodo Classico dell’azienda. Un Blanc de Noirs Extra Brut da uve Pinot Nero dei Monti Lessini, affinato 18 mesi tra permanenza sui lieviti e riposo in bottiglia dopo la sboccatura. Proposto nel formato da 0,75 l, segna l’ingresso dell’azienda nel segmento del Metodo Classico e rafforza la proposta premium per il canale Horeca. www.serenawines.it

Nasce nell’azienda Toso di Cossano Belbo un nuovo capolavoro spumantistico: Reserv3 Brut Nature Pietro Toso. Perfetto come il numero 3, mette 3 valori alla base della sua creazione: qualità, legame con il territorio ed etica ambientale. E 3 sono le uve che lo compongono: Pinot Nero (75%), Chardonnay (20%), Pinot Meunier (5%) provenienti dal nord Italia. È uno Spumante dal colore giallo paglierino brillante e dal perlage fine e persistente; i profumi fragranti di fiori bianchi e frutta a polpa bianca sono arricchiti da sentori di crosta di pane e brioche; al palato è secco, equilibrato, raffinato con una buona freschezza e sapidità; ottimo come aperitivo, ideale per antipasti leggeri, piatti a base di pesce e crostacei. www.toso.it

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LE GEOGRAFIE

DELLA DISTRIBUZIONE

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IN SARDEGNA LA STAGIONE ESTIVA MOLTIPLICA PRESENZE, VOLUMI E DISTANZE DA COPRIRE. TRA DEPOSITI TEMPORANEI, TRASPORTI PIÙ CARI E CONSUMI IN EVOLUZIONE, AI GROSSISTI SERVE UN MODELLO CAPACE DI ADATTARSI A TERRITORI ED ESIGENZE MOLTO DIFFERENTI D I V E RO N I C A F U M A RO L A

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arlare di distribuzione in Italia significa confrontarsi con una geografia fatta di mercati locali, ciascuno con consumi, stagionalità ed esigenze di servizio differenti. La frammentazione dei territori e la varietà dei flussi turistici impongono ai grossisti modelli organizzativi, assortimenti e reti logistiche capaci di adattarsi alle caratteristiche di ogni area. Nelle isole queste differenze diventano ancora più evidenti, perché alle distanze si aggiungono i vincoli dei collegamenti e una stagionalità che può modificare in pochi mesi volumi, rotte e carichi di lavoro.

La Sardegna ne è uno degli esempi più significativi. L’insularità, la concentrazione della popolazione in alcune zone e l’impennata estiva delle presenze richiedono una distribuzione flessibile, capace di rispondere alle esigenze di territori profondamente diversi. Le località costiere ad alta vocazione turistica convivono infatti con i principali centri urbani e con aree interne nelle quali prossimità e relazioni personali continuano ad avere un peso decisivo. Dopo aver analizzato la distribuzione beverage in Sicilia, spostiamo ora l’attenzione sull’altra grande isola italiana attraverso l’esperienza di Beverage Sardegna.

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IL SECONDO DEPOSITO CONVIENE DAVVERO? Aprire un punto di appoggio stagionale può ridurre chilometri, tempi di consegna e corse urgenti, ma comporta nuovi costi di affitto, personale, mezzi e duplicazione delle scorte. Prima di decidere, il distributore deve confrontare il costo della struttura temporanea con quello delle tratte quotidiane dal deposito principale. Le variabili da valutare sono la concentrazione dei clienti nell’area, i volumi previsti, la frequenza degli ordini, i chilometri risparmiati e il livello di servizio richiesto nei periodi di punta. Va considerato anche il rischio di frammentare le giacenze, generando eccedenze in un magazzino e indisponibilità nell’altro. La soluzione è efficace quando il deposito viene gestito come un hub leggero, alimentato sulla base delle rotazioni reali e dedicato alle referenze più richieste. Il risultato non si misura soltanto nel risparmio sui trasporti, ma anche nella puntualità delle consegne, nella capacità di gestire le urgenze e nel numero di clienti serviti durante la stagione.

Il Gruppo nasce nel 2011 dall’iniziativa di sette grossisti, che scelgono di unire le forze per aumentare il proprio peso sul mercato e presentarsi all’industria come una realtà più solida e coesa.

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Oggi riunisce cinque aziende consorziate in Beverage Network - Caddeo & Pes, Dol.Pa., Flore Giuseppe, Oranbibite e Spanu - e presidia l’intero Centro-Nord dell’isola. Nel complesso sviluppa un fatturato di circa 20 milioni di euro, realizzato per il 95% nel canale Horeca, e serve circa 1.600 punti di consumo.

ESTATE, QUANDO SI RADDOPPIANO I DEPOSITI Secondo Pierfranco Sini, responsabile commerciale del gruppo Beverage Sardegna, sull’isola operano circa 12.000 attività legate alla somministrazione di alimenti e bevande a fronte di una popolazione di circa 1,5 milioni di abitanti, di cui il 56% concentrato nelle aree di Cagliari e Sassari. A rendere unico il contesto distributivo è però la forte stagionalità dei flussi turistici. “All’interno del Gruppo convivono modelli di servizio molto diversi. Le aziende che operano in Costa Smeralda, ad esempio, durante la stagione estiva sono costrette ad aprire un secondo deposito per garantire consegne puntuali, evitando di percorrere quotidianamente tratte troppo lunghe. Al contrario, nelle aree a minore vocazione turistica ci sono strutture che sviluppano il proprio business effettuando consegne in un raggio di appena 30 chilometri. In estate il livello di servizio diventa determinante: la Sardegna passa da 1,5 a circa 4 milioni di persone presenti contemporaneamente sull’isola, generando oltre 21 milioni di presenze turistiche”, spiega Sini.

LA CONCORRENZA CHE CAMBIA Anche la distribuzione beverage sarda deve fare i conti con un cliente Horeca sempre più multicanale. Cash & carry e insegne della Gdo ampliano infatti la propria offerta con servizi dedicati agli operatori professionali, proponendo accordi commerciali, promozioni personalizzate e perfino consegne a domicilio. Per i distributori tradizionali ciò significa confrontarsi con livelli di prezzo sempre più aggressivi. A complicare ulteriormente lo scenario contribuisce l’incremento dei costi logistici: negli ultimi dieci anni, secondo Sini, il costo dei trasporti è aumentato di oltre il 45%. Parallelamente si osserva anche l’evoluzione dei punti vendita dei ‘bangladini’, passati da semplici negozi di vicinato a minimarket strutturati, con assortimenti sempre più ampi e orari di apertura molto estesi, talvolta vicini alle 24 ore. Una realtà da monitorare per i distributori sardi, ma che al momento rappresenta ancora un business limitato. In questo contesto il distributore continua però a ricoprire un ruolo strategico nello sviluppo del business dei locali. “Come Beverage Sardegna ci avvaliamo di servizi di consulenza supportati da studi di mercato territoriali e nazionali messi a disposizione da Beverage Network e dai nostri partner strategici - fa sapere Sini -. I nostri ambassador affiancano i clienti nella costruzione delle carte dei vini, delle drink list e nella selezione delle referenze birra. L’attività commerciale è accompagnata anche da piani promozionali della durata di

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Pierfranco Sini, responsabile commerciale del gruppo Beverage Sardegna

circa venti giorni, articolati in tre fasi: iniziative di taglio prezzo, generalmente concentrate sui prodotti civetta; attività dedicate alla visibilità e al lancio di nuove referenze o di prodotti strategici per nuovi momenti di consumo; infine, i cosiddetti ‘piani festa’, che prevedono materiali promozionali, gadget e iniziative dedicate ai consumatori per sostenere le vendite nei punti vendita”.

IL VALORE DELLE RELAZIONI Anche in Sardegna, così come emerso per la Sicilia, il rapporto personale continua a rappresentare un elemento distintivo del fare impresa. Fiducia, reputazione e passaparola incidono ancora in maniera significativa sulle decisioni d’acquisto e sulle collaborazioni commerciali, anche se con sfumature differenti a seconda del territorio. “Nelle località turistiche costiere, come Costa Smeralda, Villasimius o Alghero, il rapporto con il cliente è inevitabilmente più transitorio e legato soprattutto all’efficienza

del servizio e alla competitività del prezzo osserva Sini -. Nelle aree interne, invece, la conoscenza diretta resta alla base dell’economia locale. La fiducia si costruisce nel tempo attraverso lealtà e reciprocità. Nei principali centri urbani, come Cagliari, Oristano e Sassari, le dinamiche sono invece più vicine a quelle dei mercati continentali, pur mantenendo una forte componente relazionale nei quartieri”. Allo stesso tempo, stanno cambiando abitudini di consumo e luoghi della socialità. Cresce l’interesse verso le bevande no e low alcol e, accanto ai tradizionali bar, emergono nuovi contesti di consumo come le palestre, sempre più percepite come luoghi di aggregazione e benessere. “Seguiamo con attenzione questa evoluzione del mercato per ampliare costantemente la nostra offerta di referenze in linea con i nuovi trend. Negli ultimi due anni abbiamo inoltre avviato specifici piani di sviluppo dedicati a segmenti ibridi come quello delle palestre. Parallelamente continuiamo a sostenere categorie fondamentali per i consumi dell’isola, come birra e vino, che in Sardegna raggiungono circa 60 litri pro capite all’anno, quasi il doppio della media nazionale, ma che stanno registrando un progressivo calo d’interesse presso le nuove generazioni”, afferma Sini.

TRE SFIDE PER I PROSSIMI ANNI Guardando al futuro, Beverage Sardegna individua tre grandi sfide che caratterizzeranno l’evoluzione del comparto Horeca

nei prossimi cinque anni. “Come evidenziato anche dalle recenti indagini di Fipe Confcommercio Sardegna, il settore vive una fase di forte trasformazione, sospeso tra ottimismo generato dalla crescita dei flussi turistici internazionali e criticità strutturali ancora irrisolte - conclude Sini -. La prima sfida che intravedo riguarda il lavoro. La carenza di personale qualificato e la difficoltà nel fidelizzare i collaboratori continueranno a rappresentare il principale ostacolo. Non si tratterà più soltanto di trovare personale stagionale, ma di offrire percorsi lavorativi stabili, capaci di trattenere i giovani sardi che oggi preferiscono occupazioni meno discontinue e meno gravose. La seconda sfida è quella della destagionalizzazione. Sebbene la Sardegna abbia superato i 20 milioni di presenze turistiche annue, i flussi restano concentrati in pochi mesi. Le imprese dovranno trovare il modo di lavorare durante tutto l’anno, ma ciò dipenderà anche dal miglioramento della continuità territoriale e dei collegamenti aerei e marittimi, oggi ancora insufficienti per sostenere il turismo nei mesi di spalla. Infine, resta il tema della sostenibilità economica delle imprese. Le aziende sarde sono strette tra l’aumento dei costi delle materie prime, i rincari energetici e una crescente prudenza nella spesa da parte dei consumatori residenti. Sarà fondamentale riuscire a preservare marginalità e qualità del servizio senza perdere competitività”.

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IL BUSINESS VA IN PIAZZA SAGRE, FESTE DELLA BIRRA E MANIFESTAZIONI POSSONO DIVENTARE UNA FONTE STABILE DI RICAVI PER IL DISTRIBUTORE HORECA SE ATTREZZATURE, NOLEGGI E CONSEGNE VENGONO GESTITI CON METODO. DIGITALIZZARE I FLUSSI AIUTA A RIDURRE IMPREVISTI, VIAGGI A VUOTO E COSTI NASCOSTI D I S T E V E N C RO S AT O

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agre di paese, feste della birra, tavolate all’aperto: l’Italia ha la peculiarità di essere un paese che si racconta a tavola e in piazza, dove la convivialità di

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prossimità, più che le grandi vacanze, definisce l’estate. E di conseguenza non c’è evento che non veda al lavoro un distributore Horeca, chiamato a consegnare, installare e ritirare spine, impianti e attrezzature in

tempi stretti e su territori spesso periferici. È un business fatto di volumi concentrati in poche settimane, di eventi e di noleggi che si sommano alla distribuzione ordinaria: proprio qui, tra migliaia di micro-consegne e

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QUANTO RENDE DAVVERO UN EVENTO?

lo descrivono “in rallentamento”, con il distributore che, schiacciato tra produttore e cliente, vede prezzi di acquisto in salita e volumi troppo bassi per diluire i costi fissi. Ed è proprio nel business degli eventi (sagre, feste di piazza, feste della birra, manifestazioni estive, sempre più numerose e partecipate) che si nasconde una delle occasioni di crescita più interessanti per il distributore. Qui non si vende solo prodotto: si noleggiano e si movimentano attrezzature (spillatrici, banchi frigo, impianti mobili e molto altro), spesso in tempi strettissimi e in più location. Un segmento che può diventare davvero un nuovo business, a patto di avere un’organizzazione impeccabile, capace di tenere insieme la complessità del lavoro di più attori - agenti, magazzino, logistica.

noleggi temporanei, si gioca parte della marginalità reale del distributore. Una parte oggi ritenuta accessoria, ma che - se organizzata efficacemente - può diventare una business unit o un solido ramo d’azienda. Parliamoci chiaramente: oggi siamo di fronte a consumi fuori casa in calo, costi di energia e trasporti alti, personale difficile da trovare e trattenere. Italgrob denuncia rincari “impossibili da riversare a valle”. Il fuori casa resta comunque un comparto enorme - oltre 100 miliardi di euro, 380.000 punti di consumo - ma nel 2026 gli analisti

DOVE SI NASCONDE IL MARGINE NEGLI EVENTI Parlando con chi gestisce quotidianamente attrezzature ed eventi, emergono dei problemi ricorrenti. Il primo è la mancanza di certezza su cosa sia davvero presente in magazzino: quantità, stato, disponibilità reale di spillatrici, banchi frigo, impianti mobili e attrezzature varie. Senza questo dato, ogni promessa fatta al cliente resta più un atto di fiducia che una certezza operativa. Il secondo è l’assenza di un processo strutturato nella comunicazione tra le parti: agenti, magazzino e logistica si scambiano richieste in modo informale, senza uno standard condiviso, con il rischio di informazioni che si perdono o arrivano tardi.

I volumi consegnati non bastano a misurare la redditività. Per conoscere il margine reale occorre confrontare tutti i ricavi generati con i costi sostenuti. Ricavi da considerare Margine sulle bevande, noleggio delle attrezzature, trasporto, montaggio, assistenza e altri servizi addebitati al cliente. Costi da calcolare Ore di magazzino, consegna e ritiro, chilometri percorsi, installazione, sanificazione, manutenzione, ammortamento delle attrezzature, rotture, mancate restituzioni e viaggi aggiuntivi. Gli indicatori utili Margine per evento, ricavo per attrezzatura, numero di utilizzi stagionali, costo per consegna, percentuale di viaggi aggiuntivi e giorni necessari per rendere nuovamente disponibile il materiale. Il dato che conta Un evento genera valore quando il margine complessivo copre non soltanto il prodotto, ma anche il costo reale del servizio. Senza un consuntivo completo, ciò che appare come un buon fatturato può nascondere una redditività molto più bassa.

Il terzo è il magazzino costretto a “fare i salti mortali”: senza dati affidabili a monte, chi opera deve continuamente rincorrere e mitigare i problemi all’ultimo momento, in un contesto alta variabilità e sotto pressione.

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che come costo. Ma un mezzo che riparte a vuoto, o un magazzino sempre in emergenza, rappresentano la quota più elevata dei costi in un consuntivo di fine stagione.

Steven Crosato steven crosato È consulente in grafica e comunicazione con un background tra architettura e moda attraverso il quale unisce visione progettuale e sensibilità estetica. In Neoma si occupa della comunicazione dei servizi dedicati al mercato Horeca & beverage, traducendo soluzioni tecnologiche e processi complessi in messaggi chiari, visivi ed efficaci. Nel suo lavoro aiuta le aziende a comunicare in maniera mirata e ad affrontare il cambiamento digitale, lavorando su marketing e sviluppo del brand.

Il quarto riguarda i mezzi, autotrasporti che viaggiano a vuoto o devono rifare un percorso per una dimenticanza - un pezzo non caricato, un’attrezzatura lasciata indietro con costi diretti di tempo e carburante che si ripetono a ogni weekend di eventi. Sono quattro criticità che raramente vengono lette come un problema di marginalità, perché si manifestano come “imprevisti” più

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DAL COSTO NASCOSTO ALLA LEVA: IL RUOLO DEL DATO Il punto di svolta arriva quando questi pain vengono ricondotti a un unico processo operativo strutturato e supportato da un flusso di informazioni condiviso e digitale. Un catalogo digitale delle attrezzature per eventi, aggiornato in tempo reale e visibile sia agli agenti sia a chi lavora in magazzino, elimina alla radice le problematiche legate alle prenotazioni: l’agente vede davvero cosa è disponibile prima di promettere qualcosa al cliente, e chi prepara il materiale sa con esattezza cosa serve e quando. Lo stesso vale per la comunicazione tra rete vendita e struttura interna: sostituire telefonate e messaggi sparsi con richieste tracciate, con uno storico consultabile, riduce gli equivoci e permette di intervenire prima che un problema arrivi al cliente finale, in un weekend di eventi dove non c’è tempo per rimediare. Anche i giri di consegna ne beneficiano: pianificare i carichi su dati aggiornati, invece che su comunicazioni frammentate, riduce le corse a vuoto e i rientri in magazzino per un pezzo dimenticato. È un cambio di paradigma che alcune realtà specializzate in trasformazione digitale del settore Horeca, tra cui l’azienda trevigiana Neoma, stanno proponendo presso i distributori italiani attraverso progetti strutturati e

tailor made: l’idea non è sostituire l’esperienza di chi lavora ogni giorno sul territorio, ma dargli strumenti che trasformino informazioni sparse in decisioni operative immediate. In quest’ottica, ad esempio, soluzioni digitali dedicate alla gestione di prenotazioni e noleggi per eventi permettono di pianificare con precisione la disponibilità delle attrezzature e di tracciare in tempo reale ogni consegna e ogni rientro in magazzino, riducendo le inefficienze che normalmente restano invisibili fino a fine stagione.

LA MARGINALITÀ COME DISCIPLINA, NON COME EMERGENZA C’è, a monte di tutto, una scelta di campo che riguarda la volontà stessa del distributore: investire nella trasformazione digitale per presidiare un mercato in crescita come quello degli eventi. Perché rinunciarci? Proprio perché oggi si tratta di un segmento poco presidiato e spesso gestito nel caos, la gestione eventi nasconde un potenziale enorme - lo stesso che si è già visto con gli impianti di spillatura, dove portare dati e ordine dentro processi fino a quel momento affidati all’abitudine si è tradotto in un vantaggio competitivo reale, non solo in un risparmio. Il rischio per un distributore, adottando questo approccio strutturato alla gestione eventi, è quello di trasformare il caos in un intero settore aziendale ad alto rendimento, un’azienda nell’azienda capace di supportare, addirittura trainare, l’intero business.

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LA SCELTA GIUSTA PRIMA DI INVESTIRE

DALLO SVILUPPO DEL PRODOTTO ALLA SCELTA DEL LOCALE, DALL’ASSORTIMENTO ALLA ROUTE-TO-MARKET. L’AI PUÒ AIUTARE INDUSTRIA E DISTRIBUZIONE A CAPIRE CON COSA, DOVE E CON CHI COMPETERE NEL MONDO SPARKLING, RIDUCENDO IL COSTO DELL’ERRORE E ACCELERANDO LE DECISIONI D I M ATTEO S A SSE L L I

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na bollicina non compete soltanto con un’altra bollicina. Nel fuori casa, un Prosecco può contendersi lo stesso momento di consumo con uno spritz, una birra, un cocktail, un mixer premium o una proposta alcohol-free. È proprio in questo intreccio di categorie, occasioni e modelli di servizio che l’Intelligenza Artificiale può cambiare le regole del

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Gestione Intelligenza Artificiale

gioco: non decidendo al posto degli operatori, ma aiutandoli a capire prima quale prodotto può funzionare, in quale locale e attraverso quale partner. Le bevande sparkling attraversano categorie, occasioni e modelli di servizio che spesso vengono gestiti separatamente. Acqua gassata, bollicine alcoliche, spritz, cocktail frizzanti, mixer, soft drink e proposte analcoliche convivono nello stesso locale e competono in realtà per lo stesso momento di consumo. Temperatura, ritualità, velocità di rotazione, spazio refrigerato (e non), resa per bicchiere, attrezzature e marginalità concorrono tutte al medesimo risultato. Questa complessità rende il mondo delle bollicine un terreno particolarmente fertile per l’Intelligenza Artificiale. Gli operatori coinvolti (dall’industria, al distributore, al bartender) da sempre si pongono queste 3 domande: con cosa posso vincere? dove? con chi? Nel migliore dei casi, le risposte a queste domande sono state finora costruite combinando esperienza, dati storici, intuizione commerciale e conoscenza del territorio. L’AI aggiunge la capacità di mettere in relazione segnali diversi, simulare scenari e restringere rapidamente il campo delle ipotesi. Per una bevanda sparkling significa valutare insieme gusto, formato, prezzo, occasione di consumo, compatibilità con il locale, complessità logistica e la capacità della rete distributiva di sostenerla, prima che budget, produzione e forza vendita vengano allocati.

L’AI PUÒ AIUTARE PRODUTTORI E DISTRIBUTORI A CAPIRE QUALE BEVANDA PROPORRE, IN QUALE LOCALE E CON QUALE PARTNER, RIDUCENDO IL RISCHIO DI ERRORI NEI LANCI E NELLA GESTIONE DEGLI ASSORTIMENTI

CON COSA POSSO VINCERE? Per l’industria, la fase di sviluppo prodotto mostra bene questa possibile evoluzione. È possibile, infatti, costruire consumatori virtuali con cui esplorare concept, packaging, occasioni d’uso, livelli di prezzo e possibili obiezioni. Questi servono a confrontare le opzioni disponibili e a individuare la soluzione migliore. Negli sparkling questa logica può accelerare il lavoro sulla rivisitazione di un assortimento o sul lancio di una nuova proposta trendy. Detto ciò, colui che gestisce il locale merita la stessa attenzione del consumatore finale: un prodotto apprezzato dal pubblico può rallentare o fallire se richiede troppo spazio in cella, ruota poco, complica il reso o lascia un margine insufficiente all’operatore. Simulare virtualmente anche il punto di vista del distributore, di un ristoratore o di un buyer di una catena di hotel consente di far emergere possibili attriti prima del sell-in.

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DOVE POSSO VINCERE? Questa nuova metodologia diventa utilissima quando si passa dalla categoria merceologica all’occasione di consumo. Il cliente che entra in un locale difficilmente ragiona a comparti stagni. All’aperitivo può scegliere un prosecco, uno spritz, una birra, un cocktail con bollicine, una bevanda analcolica o un’acqua frizzante con ghiaccio e limone. Per i produttori e i distributori, leggere tali dinamiche significa capire quali prodotti competono o si completano tra loro, il loro peso ponderato e le corrette fasce di prezzo. L’AI aiuta ad intercettare con largo anticipo, rispetto ai metodi tradizionali, gradazione, combinazioni sensoriali e logiche di servizio che stanno in tendenza o controtendenza. Gli assortimenti alcohol-free, attualmente in grande discussione in tutta la filiera, possono portare a numerosi scenari e simulazioni. Le alternative di prodotto si distribuiscono tra sparkling wine senza alcol, botanical drink, soft drink premium, mixer e mocktail, mentre il bisogno del consumatore si muove tra socialità, rituale, moderazione e ricerca di un’esperienza più “equilibrata” rispetto al passato. L’AI aiuta a leggere quali elementi rendono una proposta coerente con il contesto e quali locali presentano spazi per l’inserimento. Le opportunità spesso emergono in micro-mercati: quartieri, località turistiche, cluster di hotel, beach club, cocktail bar o ristorazione ad alta rotazione.

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Gestione Intelligenza Artificiale

CON COSA POSSO VINCERE? PRODOTTO, FORMATO E PROPOSTA

DECISIONE DA PRENDERE

COME INTERVIENE L’AI

KEY LEARNING

Quale prodotto/concept portare sul mercato?

Consumer, buyer e operatori virtuali testano gusto, prezzo, pack, occasioni d’uso e obiezioni

Validare la proposta prima di impegnare produzione, stock e forza vendita

Quale formato utilizzare?

Simula bottiglia, lattina, keg e sistemi di erogazione su volumi, spazio, spreco, manutenzione e frequenza consegne

Il formato migliore dipende dal singolo contesto Horeca

Come costruire un assortimento sparkling?

Confronta prodotti concorrenti e complementari per effervescenza, gradazione, gusto, prezzo e marginalità

Gestire le bollicine per occasioni di consumo, oltre i confini delle singole categorie

DOVE POSSO VINCERE? OCCASIONI, CLIENTI E MICRO-MERCATI

AREA DA INDIVIDUARE

COME INTERVIENE L’AI

KEY LEARNING

Occasioni di consumo più promettenti

Analizza aperitivo, cena, socialità, moderazione e alcohol-free insieme a menu e fasce prezzo

Capire con cosa compete realmente ogni referenza nel momento della scelta

Locali con maggiore potenziale

Incrocia ordini, menu, recensioni, stagionalità, turismo, eventi e caratteristiche del locale

Concentrare stock e attività su hotel, beach club, cocktail bar o cluster con maggiore coerenza commerciale

Opportunità per la rete vendita

Identifica riordini probabili, gap assortimentali, referenze a rischio e potenziale di cross-selling

Preparare ogni visita con una proposta specifica invece di una promozione indistinta

CON CHI POSSO VINCERE? ROUTE-TO-MARKET E ALLEANZE DI FILIERA

SCELTA STRATEGICA

COME INTERVIENE L’AI

VALORE GENERATO

Selezionare distributori e partner

Analizza portafoglio, clienti, territori, specializzazioni e capacità di servizio

Route-to-market più coerente con target, occasione e posizionamento

Costruire il piano industria–distribuzione

Collaborazione orientata Collega cluster clienti, stock, iniziative a opportunità misurabili anziché commerciali e KPI condivisi a soli obiettivi generici di volume

Allocare risorse e mezzi

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Prevede domanda e confronta stock, consegne, packaging, refrigerazione,resi e sostenibilità

Persone, capitale e logistica concentratidove hanno maggiore probabilità di generare rotazione

Incrociare menu, prezzi, recensioni, stagionalità, turismo ed eventi permette di stabilire dove una proposta abbia maggiore coerenza commerciale e dove concentrare persone, stock e attività. Qui il distributore assume un ruolo importante. Ognuno di essi possiede un patrimonio composto da ordini, frequenze, combinazioni di acquisto, stagionalità, clienti persi, opportunità di cross-selling e conoscenza del singolo esercente. Molto di questo patrimonio resta disperso tra gestionali, fogli di lavoro e memoria della forza vendita. L’AI lo rende utilizzabile anche in organizzazioni con una digitalizzazione limitata. Un distributore può iniziare senza una grande revisione tecnologica: molte capacità possono essere acquistate come servizio, affidate a partner specializzati o applicate ai dati già disponibili. Questo rende l’adozione possibile anche per imprese senza grandi risorse informatiche. Sul campo, il caso d’uso più immediato è il supporto alla forza vendita. Un agente può ricevere indicazioni sui riordini probabili, sulle referenze a rischio e sui prodotti con maggiore potenziale per quel cliente. Un hotel in città, una pizzeria, un cocktail bar e un ristorante fine-dining possono essere nella stessa zona ma richiedere logiche diverse. L’AI qui è utile perché prepara meglio la visita e lascia al venditore più tempo per la relazione e la negoziazione. La stessa logica vale per la “menu intelligence”: analizzare menu, prezzi, brand e cocktail consente di cogliere il posizionamento del locale e il

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WHO’S WHO Matteo Sasselli matteo-sasselli Un professionista con oltre 20 anni di esperienza nel settore del Marketing, della Consulenza e dell’Intelligenza Artificiale (A.I.), maturata in contesti prestigiosi come Nestlé. Dopo un percorso maturato in contesti multinazionali, oggi opera come advisor per aziende che vogliono rafforzare strategie di Sales & Marketing e crescere in nuovi canali e mercati, nazionali e internazionali. Attraverso i brand HOORON e AmplifAI, supporta le imprese nell’utilizzo dell’AI come leva strategica per la validazione di nuovi scenari di business, prodotti, visual e design, e per la connessione strutturata tra clienti e fornitori. Il suo lavoro integra marketing, dati e tecnologia per facilitare decisioni più rapide, ridurre il rischio e costruire relazioni commerciali strategiche in oltre 60 Paesi.

potenziale di nuove referenze con bollicine. Anche size e formato entrano nella stessa logica. Cocktail sparkling, vino, acqua e altre bevande alla spina possono offrire vantaggi in specifici contesti, purché volumi, rotazioni e operatività siano coerenti tra loro. L’AI modella il punto di equilibrio tra

bottiglia, lattina, keg o sistemi di erogazione considerando consumi, spazio, frequenza di consegna, pulizia, manutenzione e spreco. Al tempo stesso, una previsione della domanda che incorpori stagionalità, temperatura, eventi e giorni della settimana aiuta a posizionare meglio lo stock, ridurre rotture ed eccessi e dare segnali più precisi alla filiera.

CON CHI POSSO VINCERE? L’AI può incidere inoltre sulla route-to-market. Per un produttore estero, ad esempio, entrare sul mercato italiano significa scegliere partner, copertura territoriale, canali e livelli di servizio; per un distributore significa decidere dove concentrare persone e mezzi. Informazioni su portafogli, clienti, territori e specializzazioni possono rendere la selezione dei partner più sistematica e migliorare il planning congiunto tra industria e distribuzione. Soprattutto inizialmente, il focus commerciale si sposta in maniera più strategica da obiettivi generici di volume verso cluster di clienti, occasioni e iniziative misurabili. Anche la sostenibilità entra in questa logica: confrontare vetro a perdere, vetro a rendere, lattina, keg e sistemi di gasatura richiede di considerare trasporto, lavaggio, refrigerazione, resi, spreco, ecc. Un altro punto interessante riguarda il costo dell’errore o della mancata azione. Negli sparkling, un formato inadatto, un lancio poco coerente con il canale, uno stock sovradimensionato o un’attrezzatura

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installata nel locale sbagliato diventano rapidamente costosi. L’AI consente di esplorare più scenari prima di impegnare capitale, produzione e forza vendita. “Simulare prima, eseguire meglio” può quindi diventare una disciplina manageriale. L’esperienza resta al centro, perché l’Horeca è un canale frammentato. Il venditore che conosce il territorio, il distributore che legge l’affidabilità di un cliente e il bartender che intercetta un cambiamento nei gusti possiedono conoscenze difficili da catturare integralmente nei dati. L’AI amplifica queste competenze quando aiuta a leggere più segnali e a decidere più velocemente. Immaginiamo allora un distributore in una settimana invernale di fine anno. Le previsioni indicano temperature basse, i flussi turistici crescono in alcune aree e un evento locale modificherà la domanda serale. Il sistema suggerisce dove rafforzare lo stock di acqua frizzante, mixer, spritz e proposte alcohol-free; segnala i clienti con maggiore probabilità di riordino; individua assortimenti incompleti; prepara argomenti commerciali per ciascun account; ottimizza i giri e raccoglie segnali di consumo. Il salto competitivo arriverà dalla capacità di connetterli e di passare più rapidamente da segnale a ipotesi, da ipotesi a test e da test a esecuzione. Per il mondo sparkling, questa è la promessa dell’AI: ridurre l’incertezza nelle decisioni e migliorare ogni passaggio tra fabbrica, distributore, locale e consumatore.

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PROTAGONISTI IL MANAGER

UN’IDENTITÀ CHE EVOLVE

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PROTAGONISTI IL MANAGER

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IN UN MERCATO DELLA BIRRA SEMPRE PIÙ ARTICOLATO, BIRRA AMARCORD CONTINUA A PUNTARE SU QUALITÀ, RICONOSCIBILITÀ E CAPACITÀ DI INTERPRETARE NUOVE OCCASIONI DI CONSUMO. UN PERCORSO CHE GUARDA AL FUORI CASA, ALLE STAGIONALITÀ E ALLA COLLABORAZIONE CON LA DISTRIBUZIONE D I M A R I A E L E N A D I PAC E

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a birra ha conquistato negli anni uno spazio sempre più ampio e trasversale nel fuori casa. È cambiato il modo di sceglierla, servirla e raccontarla, mentre una maggiore cultura del prodotto ha spinto produttori, distributori e locali a confrontarsi con consumatori più curiosi e con occasioni di consumo sempre più diversificate. In questo scenario, costruire un’identità riconoscibile significa riuscire a evolvere senza perdere il legame con ciò che ha dato origine al marchio, continuando nello stesso tempo a sperimentare prodotti, formati e modalità di presenza sul mercato. È su questo equilibrio che si muove Birra Amarcord, realtà indipendente a guida familiare che nel 2027 raggiungerà i trent’anni di attività. Un traguardo che inizia ad avere un peso importante nella storia di un’azienda e che offre soprattutto l’occasione per guardare al percorso compiuto e alle prospettive che si aprono in un mercato molto diverso da quello degli esordi. Ne abbiamo parlato con Andrea Bagli, CEO di Birra Amarcord Spa, partendo dall’identità del marchio per arrivare all’evoluzione del fuori casa, alle nuove proposte e al rapporto con la distribuzione.

Il nome Amarcord richiama immediatamente Fellini e la Romagna. Quanto ha contribuito questa identità a rendere riconoscibile il marchio anche al di fuori del territorio d’origine? Il nome Amarcord è un omaggio a Federico Fellini e al suo celebre film, ma anche alla Romagna, al suo territorio e alla sua identità. “Amarcord”, che in dialetto romagnolo significa “mi ricordo”, racchiude il legame con le nostre radici e con la tradizione da cui siamo partiti. Nel tempo, la nostra visione ha saputo guardare alla modernità e al futuro, evolvendosi insieme al mercato e ai consumatori, senza mai dimenticare l’origine, l’anima e i valori che ci contraddistinguono. È proprio questo equilibrio tra memoria e innovazione che continua a definire l’identità di Amarcord e a renderla riconoscibile anche al di fuori del territorio d’origine. Nel 2027 Birra Amarcord raggiungerà i trent’anni di attività. Quali tappe hanno segnato maggiormente la crescita dell’azienda? Una tappa fondamentale del nostro percorso è stata il trasferimento del birrificio ad Apecchio (PU), nel cuore dell’Appennino umbro-marchigiano, nel 2009. Una scelta strategica, dettata dalla volontà di perseguire

La gamma Amarcord racconta un’identità fortemente legata alla Romagna, tra referenze consolidate, stagionalità e nuove proposte pensate per il fuori casa

un’altissima qualità di prodotto, anche attraverso la valorizzazione e l’utilizzo dell’acqua di sorgente dell’Appennino. Nel corso degli anni abbiamo continuato a evolverci, ampliando e qualificando la gamma e sviluppando nuovi progetti e modalità di presenza sul mercato, con particolare attenzione al canale fuori casa e alla collaborazione con i distributori. In questo percorso di crescita si inserisce anche l’attività di rebranding del 2024, naturale evoluzione del marchio e della sua offerta, attraverso il quale abbiamo rinnovato la nostra identità visiva rendendola più contemporanea e in linea con la nostra visione, senza perdere il legame con le origini e la tradizione che ci contraddistinguono.

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Birra Amarcord porta avanti una storia iniziata nel 1997, coniugando continuità, cultura birraria e capacità di interpretare nuovi gusti e occasioni di consumo

Essere un birrificio indipendente e ancora guidato dalla famiglia Bagli che valore assume oggi? La guida familiare ci permette di mantenere una visione di lungo periodo e un rapporto diretto con il prodotto, le persone e il mercato. La continuità rappresenta un elemento importante del nostro percorso, ma si accompagna alla necessità di evolvere e sviluppare nuove competenze. La dimensione familiare non è soltanto una questione di proprietà: è anche un modo di vivere l’azienda e di costruire relazioni nel tempo.

al mercato. In questo scenario, la sfida per Amarcord è continuare a offrire al consumatore un’esperienza distintiva, lavorando costantemente sulla qualità e interpretando l’evoluzione dei gusti e delle occasioni di consumo. Significa saper innovare e rinnovarsi, mantenendo al centro l’identità del marchio e la cura del prodotto. In questo percorso, il distributore è un partner fondamentale per contribuire a valorizzarne le caratteristiche e a costruire, insieme ai gestori, una proposta capace di coinvolgere il consumatore.

In questi anni è cambiata profondamente la cultura della birra in Italia. Come si sono evoluti il consumatore, i locali e il lavoro del distributore? Nel tempo è cambiata profondamente la cultura della birra in Italia. Il consumatore è diventato più consapevole e curioso, i locali hanno ampliato la propria offerta e il distributore ha assunto un ruolo sempre più importante nel collegare il prodotto

Qual è oggi il posizionamento di Amarcord nel fuori casa e su quali tipologie di locali state concentrando lo sviluppo? Nel canale fuori casa vogliamo consolidare una presenza che sappia coniugare riconoscibilità del marchio, qualità del prodotto e capacità di rispondere alle diverse esigenze dei locali. Il nostro sviluppo guarda in particolare a quei contesti nei quali la birra può

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diventare parte integrante dell’esperienza gastronomica: ristorazione, pizzerie, locali con una proposta food qualificata e attività interessate a costruire un’offerta birraria distintiva. L’obiettivo è sviluppare rapporti continuativi con gestori e distributori, offrendo soluzioni coerenti con il posizionamento e le caratteristiche di ciascun locale. Le birre stagionali occupano uno spazio particolare nella vostra offerta. Che ruolo hanno nella strategia del marchio? Le birre stagionali rappresentano un’opportunità per ricordare che la birra è un prodotto della terra, per rinnovare l’interesse verso il marchio e proporre al consumatore esperienze legate a momenti specifici dell’anno. Referenze come Amarcord del Raccolto, legata all’utilizzo del luppolo fresco in fiore, permettono di raccontare un prodotto con materie prime di eccellenza e caratteristiche uniche e sempre diverse, perché dipendono dalla stagione del luppolo. Per il distributore, la stagionalità può diventare uno strumento

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A QUASI TRENT’ANNI DALLA NASCITA, AMARCORD GUARDA ALLA PROSSIMA FASE DI CRESCITA PUNTANDO SU INNOVAZIONE, STAGIONALITÀ E UNA PRESENZA SEMPRE PIÙ FORTE NEL CANALE HORECA

per creare nuove occasioni commerciali, programmare attività dedicate e stimolare il dialogo con i locali. Tra le novità c’è Amarcord del Nevone, Winter Strong Ale ora disponibile anche in bottiglia e nel formato Magnum. Perché avete deciso di ampliare i formati? L’ampliamento dei formati di Amarcord del Nevone nasce dalla volontà di valorizzare una referenza dalla forte caratterizzazione, rendendola adatta a diverse occasioni di consumo. Accanto al fusto, la disponibilità in bottiglia e nel formato Magnum da 2 litri permette di portare questa Winter Strong Ale anche in contesti differenti dal consumo alla spina. Il formato diventa così parte del racconto del prodotto e offre al distributore e al gestore ulteriori possibilità di proposta, dalla carta delle birre a occasioni di consumo più conviviali. Fave di cacao, vaniglia e scorza d’arancia caratterizzano Amarcord del Nevone.

Come può essere valorizzata nella carta delle birre e nel racconto al cliente? Amarcord del Nevone può trovare spazio in carta come proposta dedicata a chi desidera esplorare una birra intensa e strutturata. Le note di fave di cacao, vaniglia e scorza d’arancia, insieme alla gradazione alcolica di 8% vol., offrono diversi spunti per raccontarne il profilo e suggerire abbinamenti gastronomici. Può essere proposta durante il pasto, dall’antipasto al dessert, oppure valorizzata come birra da degustazione, anche attraverso il formato Magnum, che favorisce la condivisione. Il ruolo del personale del locale è fondamentale: conoscere il prodotto e saperne raccontare le caratteristiche aiuta il cliente a scegliere in modo consapevole. Accanto a bottiglie e fusti avete sviluppato Amarcord Tank, con birra non pastorizzata trasferita direttamente dai tank di maturazione. Che ruolo ha oggi questo progetto nel fuori casa? Amarcord Tank rappresenta un progetto ad

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alto valore, con il quale portiamo nei locali una modalità di servizio e di distribuzione della birra diversa rispetto ai formati tradizionali. La birra non pastorizzata viene trasferita freschissima direttamente dai tank di maturazione del birrificio al locale, attraverso un sistema pensato per valorizzarne il servizio e creare una relazione più diretta tra birrificio, distributore e gestore. Il progetto si inserisce nella volontà di sviluppare una presenza qualificata nel fuori casa, offrendo ai locali un elemento distintivo, fortemente scenografico, che abbatte gli sprechi. Guardando avanti, quali direttrici guideranno il futuro di Birra Amarcord e quale ruolo avranno i distributori beverage? Il trentennale sarà un momento importante per valorizzare il percorso compiuto dal nostro birrificio e guardare alle prossime sfide. Le direttrici del futuro saranno l’evoluzione della gamma, il rafforzamento della presenza nel fuori casa, lo sviluppo di progetti capaci di qualificare l’offerta e una crescente attenzione alle esigenze dei nostri partner. In questo percorso, i distributori beverage continueranno ad avere un ruolo centrale. Sono interlocutori fondamentali per conoscere il mercato, raggiungere i locali e trasformare le potenzialità dei prodotti in opportunità concrete. Vogliamo affrontare il nuovo capitolo di Amarcord attraverso una collaborazione sempre più stretta con la filiera, mantenendo al centro il prodotto, le persone e la capacità di evolvere.

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Protagonisti Il distributore

LA DISTRIBUZIONE DIVENTA ECOSISTEMA DI SERVIZI

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era un tempo in cui al distributore beverage era richiesto semplicemente di consegnare il prodotto giusto, nel posto giusto e nei tempi concordati. Oggi, invece, il mercato Horeca richiede molto di più: consulenza, servizi, capacità di leggere le tendenze, supporto logistico e una presenza costante al fianco del cliente. È questa evoluzione che racconta il percorso di Mebimport Group, realtà che nel 2026 celebra quarant’anni di attività e che, partendo da Leverano, in provincia di Lecce, è diventata uno dei principali player della distribuzione beverage del Mezzogiorno. Con sei depositi logistici distribuiti tra Puglia e Basilicata (Leverano, Capurso, Fasano, Taranto, Manfredonia e Tito), una presenza consolidata anche in parte della Calabria e una rete di collaborazioni che consente di servire strutture ricettive in tutta Italia attraverso un unico interlocutore commerciale, Mebimport ha trasformando il proprio modello di business. Accanto al tradizionale canale bar e ristorazione, infatti, oggi il Gruppo guarda con particolare attenzione al segmento

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A QUARANT’ANNI DALLA FONDAZIONE, MEBIMPORT GROUP RIPERCORRE IL PROPRIO PERCORSO DI CRESCITA E ILLUSTRA UN MODELLO DI DISTRIBUZIONE CHE INTEGRA SERVIZI, CONSULENZA E INNOVAZIONE PER RISPONDERE ALLE NUOVE ESIGENZE DELL’HORECA D I V E RON I C A F U M ARO L A

SuperHoreca - resort, villaggi e grandi strutture ricettive -, offrendo non solo un ampio assortimento di prodotti, ma un sistema integrato di servizi che spazia dalla consulenza alla formazione, dalla progettazione degli impianti fino al supporto nello sviluppo del business dei clienti, come raccontano Maurizio Zecca e Nicola Insalata, rispettivamente presidente e amministratore di Mebimport Group. Ripercorriamo brevemente la vostra storia. La nostra avventura comincia con DeZeta a Leverano, nel cuore del Salento. Il magazzino era ricavato nello scantinato di casa, mentre gli uffici si trovavano in un appartamento in

affitto condiviso con altri studi professionali. Abbiamo iniziato in due, con un furgoncino scoperto e un megafono, vendendo porta a porta: prima bibite ai privati, poi ai primi bar e ristoranti. Nel 1986 arriva il primo importante investimento aziendale, l’acquisto di un vero capannone a Leverano. Nasce così Mebimport, Meridionale Beverage Importazione. Erano gli albori dei primi impianti alla spina e dei primi locali birreria che servivano la birra in fusto, allora importata dall’estero: da qui l’idea di approfondire e sviluppare quel mercato. Cominciano così l’importazione e la distribuzione dei grandi marchi birrai internazionali e l’installazione dei primi impianti alla spina.

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Da sinistra, Maurizio Zecca e Nicola Insalata, rispettivamente presidente e amministratore di Mebimport Group

analizza consumi e vendite, aiuta il cliente a ottimizzare gli acquisti e individua le leve utili ad aumentare lo scontrino medio. Realizziamo anche carte dei vini, brochure e materiali coordinati, supportando i locali nell’organizzazione di eventi, iniziative stagionali e format a tema. Il servizio può infine estendersi alla progettazione e alla realizzazione completa del locale.

Quali sono le tappe più significativi che hanno portato all’evoluzione odierna? Negli anni la nostra società diventa agente di riferimento della storica cantina Conti Zecca e apre la prima sede fuori Leverano, in Calabria, allargando la distribuzione a nuove aree geografiche. Nasce così il marchio Mebicalabria. Negli anni Duemila l’espansione accelera con nuovi depositi verso Taranto, Bari e Foggia. Proprio sulle piazze di Bari e Foggia le nostre strade professionali si incontrano. Da allora questi territori restano al centro del nostro lavoro quotidiano. Nel 2010 inauguriamo il deposito di Brindisi e puntiamo sull’espansione in Basilicata con l’apertura del deposito di Potenza. Nel 2023 la trasformazione in società per azioni dà vita a Mebimport Group, consolidando la posizione dell’azienda nel mercato Horeca del Sud Italia. Come si compone oggi il vostro fatturato? Il 40% deriva dalle birre, il 23% da acque e

bevande, il 16% dai vini, il 14% dagli spirits e il 7% dal food. Offrite servizi collaterali alla fornitura di prodotti beverage? La distribuzione è solo il punto di partenza. Attraverso Mebiservice, la divisione dedicata ai servizi complementari alla fornitura, accompagniamo i clienti in tutte le fasi della loro attività. Grazie a sistemi evoluti di gestione degli ordini e a una rete capillare di operatori, riusciamo a evadere le richieste entro 12-24 ore, garantendo consegne quotidiane in tutti i comuni serviti. Progettiamo, installiamo e manuteniamo impianti di spillatura di ogni tipologia e dimensione, oltre a frigovetrine, enovetrine e altre attrezzature professionali. Offriamo inoltre percorsi di formazione sulla spillatura, sul vino e sulla miscelazione, insieme a strumenti per la gestione automatizzata delle comande e a servizi di consulenza dedicati. Un team specializzato

Come selezionate i brand? Il nostro punto di partenza è una costante ricerca dell’eccellenza. Per noi un prodotto non è mai soltanto un prodotto: è una storia di famiglia, di innovazione e di territorio, e la nostra ambizione è anticipare i trend per arrivare sempre primi. Da qui una strategia di portfolio bilanciata, che affianca ai grandi marchi internazionali e nazionali del beverage una selezione di eccellenze locali e artigianali: birrifici e gin artigianali, cantine pugliesi come Terrecarsiche e Conti Zecca. In quest’ambito diamo particolare risalto alla distribuzione in esclusiva di importanti marchi birrai, come Birra Salento, Officine Birrai e Birrificio L’Olmaia, affiancati da altre referenze esclusive e dalle linee che nascono da noi. Un capitolo a cui teniamo particolarmente è quello dei nostri progetti in esclusiva distributiva. Ad esempio? Per i vini proponiamo i brand Lybante, Borgalia e Terraria. Per le bollicine: Pelledoca, Ca’ De Lum e Pierre Gobillard. Per gli spirits, il limoncello Infusioni Alcoliche, i gin Terra

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Madre e Status Quo e l’aperitivo italiano Taac. Nel mondo food la linea Terre di Barocco. Dietro a queste etichette c’è un percorso di sviluppo dedicato: Il limoncello Infusioni Alcoliche nasce dal limone Femminello del Gargano, in collaborazione con il master distiller Michele De Bellis, mentre le bollicine Pelledoca sono state sviluppate con l’enologo Pino Di Nanna e il sommelier Sergio Pugliese. Sono progetti che valorizzano il territorio e che ci permettono di offrire qualcosa che i clienti non troverebbero altrove. La selezione vera e propria è affidata ai nostri specialist e si fonda su criteri precisi: la domanda del mercato Horeca locale, la marginalità, la coerenza con il nostro posizionamento qualitativo e la capacità del brand di sostenere attività promozionali congiunte. Il risultato è una gamma ampia e curata, che i nostri consulenti traducono per ogni cliente

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LA DISTRIBUZIONE BEVERAGE VA OLTRE LA CONSEGNA DEI PRODOTTI: FORMAZIONE, IMPIANTI E CONSULENZA AIUTANO I LOCALI A GESTIRE MEGLIO GLI ACQUISTI E A SVILUPPARE LA PROPRIA ATTIVITÀ

in una carta dei prodotti costruita su misura per il loro locale. In che modo avete ampliato il vostro ruolo oltre la semplice fornitura di prodotti? Sulla birra abbiamo costruito una specializzazione che ci distingue. Oltre alla distribuzione, organizziamo durante tutto l’anno un calendario di eventi dedicati, costruiti attorno

ai nostri marchi artigianali in esclusiva - Birra Salento, Officine Birrai e Birrificio L’Olmaia. Sono cinque appuntamenti che seguono le stagioni: Saint Patrick, le birre di Primavera, l’Oktoberfest, la Birra Novella con i luppoli freschi appena raccolti e le Birre d’Inverno, ciascuno con edizioni speciali e limitate pensate per l’occasione. È un modo concreto per dare ai nostri clienti l’opportunità di far crescere il proprio business, proponendo alla loro clientela un prodotto e un’esperienza sempre nuovi e diversi. Cosa significa sostenibilità per Mebimport? La sostenibilità sociale è nel Dna di Mebimport: l’azienda dà lavoro a oltre 200 famiglie nel Mezzogiorno e, considerando l’indotto, arriva a coinvolgerne più di 500. A questo si accompagnano un forte radicamento territoriale e un legame storico con

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IL PROFILO DI MEBIMPORT GROUP Fatturato ~54 milioni di euro Collaboratori 200 Sedi operative 6 depositi Sito www.mebimport.com/it/

continuità nella formazione e nella crescita dei nostri collaboratori e dei nostri clienti, e promuoviamo la cultura e l’identità del territorio attraverso progetti ed eventi dedicati. È il nostro modo di restituire valore alle comunità in cui operiamo da quarant’anni. Consulenza, formazione e assistenza tecnica affiancano la distribuzione beverage, aiutando bar e ristoranti a scegliere i prodotti, gestire gli impianti e sviluppare la propria attività

le comunità locali, fatto di sponsorizzazioni sportive, sostegno alle associazioni del territorio e sensibilità verso il mondo del volontariato. Il nostro modello d’impresa è fondato su sacrificio, integrità e rispetto verso le persone. Sul fronte ambientale ed economico, la sostenibilità della filiera logistica - efficienza dei depositi, ottimizzazione delle rotte e impianti fotovoltaici a copertura del fabbisogno energetico - è una priorità operativa in crescita, accompagnata dall’inserimento di nuovi mezzi a zero emissioni. Crediamo che la sostenibilità passi soprattutto dalle persone: investiamo con

Quali tendenze state rilevando nel mercato Horeca? Il mercato sta cambiando rapidamente e noi cerchiamo di interpretarne i segnali in anticipo. Tra le tendenze più evidenti c’è una crescente attenzione alla qualità. Il cliente Horeca cerca prodotti con una storia e un’identità ed è disposto a riconoscere un valore maggiore a ciò che percepisce come autentico e distintivo. Il prezzo, quindi, non è più l’unico criterio di scelta. Parallelamente avanza la digitalizzazione degli ordini, con operatori che chiedono strumenti sempre più semplici e veloci per gestire i riordini e il rapporto con il fornitore. L’inflazione degli ultimi anni ha inoltre ridotto la redditività di distributori ed esercenti, rendendo fondamentale una maggiore efficienza lungo tutta la filiera. Nel Sud Italia, infine, il turismo continua a incidere

in modo determinante: la concentrazione stagionale delle presenze amplifica i picchi di domanda e richiede una logistica estremamente flessibile. Che sfide attendono dunque il comparto? Il consolidamento del settore rischia di mettere in difficoltà i distributori più piccoli. A questo si aggiungono l’aumento dei costi energetici e logistici e la necessità di adattarsi rapidamente ai nuovi comportamenti di consumo. Sono però proprio le fasi più complesse a premiare le realtà dotate di struttura e solidità. Per un Gruppo come il nostro, questo scenario può diventare un’opportunità per crescere e conquistare nuove quote di mercato. Guardando avanti, che obiettivi vi ponete? Quarant’anni fa siamo partiti da uno scantinato, con un furgone e un megafono. Oggi abbiamo superato i 50 milioni di euro di fatturato, toccando i 54 milioni nel 2025. L’obiettivo dichiarato per il 2026 è raggiungere i 60 milioni di euro di fatturato, ma la nostra visione va oltre i numeri: vogliamo affermarci come Gruppo di riferimento nel food & beverage, non solo nel Sud ma su scala nazionale. Gli investimenti prioritari riguardano il rafforzamento della struttura logistica, la digitalizzazione dei processi, lo sviluppo delle categorie food e spirits e il consolidamento delle relazioni con i partner.

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INTERVISTA IL PRODUTTORE

LA QUALITÀ

FA LA DIFFERENZA DOPO FRITTURISTA, OLEIFICIO ZUCCHI AMPLIA IL PROGETTO DEDICATO AL FUORI CASA CON ZUCCHI PROFESSIONAL. UNA GAMMA CHE PORTA NELLA CUCINA PROFESSIONALE COMPETENZE COSTRUITE IN OLTRE DUE SECOLI DI STORIA, PUNTANDO SU SPECIALIZZAZIONE, PERFORMANCE E SUPPORTO ALLA DISTRIBUZIONE D I M A R I A E L E N A D I PAC E

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n cucina la qualità comincia molto prima del piatto. Parte dalla scelta delle materie prime e dalla capacità di conoscere il comportamento di ogni ingrediente nelle diverse applicazioni. Vale anche per l’olio, troppo spesso considerato una commodity e valutato principalmente in base al costo al litro, quando invece profilo aromatico, stabilità alle alte temperature, neutralità, resa e costanza possono incidere direttamente sul risultato finale e sull’efficienza del lavoro. È da questa consapevolezza che prende forma Zucchi Professional, il progetto con cui Oleificio Zucchi rafforza la propria presenza nel fuori casa, portando nel canale una gamma di oli vegetali da seme e da oliva sviluppata per le differenti specializzazioni della cucina professionale. Alle spalle ci sono oltre due secoli di esperienza. Fondata nel 1810 come piccola attività artigianale, Oleificio Zucchi attraversa sei generazioni della famiglia, evolvendosi fino a

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diventare una realtà industriale e commerciale presente in Italia e sui mercati internazionali. Un percorso nel quale innovazione e crescita si accompagnano alla volontà di preservare competenze, qualità del prodotto e conoscenza della filiera. Con l’ingresso di Vito Zucchi prende avvio un graduale ricambio ai vertici, culminato nel 2024 con l’acquisizione della maggioranza delle quote da parte di Alessia Zucchi. Oggi quella capacità di tenere insieme continuità e innovazione trova nel fuori casa uno dei terreni di sviluppo più interessanti. Per capire come cambia il ruolo dell’olio nella ristorazione professionale, quali esigenze hanno guidato la costruzione della nuova gamma e quale ruolo può avere la distribuzione nel trasferirne il valore agli operatori, abbiamo incontrato Stefano Vezzani, Direttore Canale Out of Home di Oleificio Zucchi. In oltre 215 anni è cambiato profondamente anche il modo di produrre, scegliere e utilizzare l’olio.

Quali competenze storiche continuano a rappresentare il tratto distintivo dell’azienda? Il tratto distintivo di Oleificio Zucchi risiede innanzitutto nella profonda conoscenza del settore e nelle competenze maturate in oltre 215 anni di attività. Un patrimonio di esperienza che, generazione dopo generazione, ha consentito all’azienda di sviluppare una visione di lungo periodo, mantenendo saldi i propri principi e, al tempo stesso, evolvendo il proprio modo di operare in funzione dei cambiamenti del mercato. È proprio nell’integrazione tra esperienza e innovazione che risiede uno degli elementi distintivi di Oleificio Zucchi. La capacità di leggere i cambiamenti e interpretare in anticipo l’evoluzione dei consumi e dei canali distributivi fa parte della storia dell’azienda: già nel dopoguerra seppe cogliere le opportunità legate alla Distribuzione Organizzata, allora ancora nelle sue fasi iniziali. Oggi questo patrimonio continua a tradursi in una profonda conoscenza della filiera, del prodotto e delle esigenze dei diversi interlocutori, permettendo di adattare competenze consolidate alle nuove sfide del settore. Oleificio Zucchi opera nell’industria alimentare, nella private label, nel retail e nel fuori casa. Che peso ha oggi il canale Horeca e quali prospettive di crescita presenta? Il canale Horeca rappresenta da sempre una componente strategica per Oleificio Zucchi. La diversificazione del business è uno dei

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Stefano Vezzani, direttore Out of Home di Oleificio Zucchi, racconta le strategie dell’azienda per il canale Horeca

nostri principali vantaggi competitivi e il mondo professionale è parte integrante della nostra identità aziendale: operiamo nel fuori casa da decenni e siamo riconosciuti come punto di riferimento affidabile dagli operatori del settore. Negli ultimi anni abbiamo registrato una crescita significativa, che ci ha permesso di ampliare la distribuzione su tutto il territorio nazionale e consolidare il peso del canale all’interno del nostro portafoglio. In un contesto in cui i consumi fuori casa mostrano una dinamica complessivamente stabile, Oleificio Zucchi ha registrato una crescita a doppia cifra negli ultimi quattro anni. Le prospettive rimangono positive: la capacità di innovare nei formati, nei servizi e nelle soluzioni dedicate agli operatori Horeca ci consente di essere sempre più vicini alle esigenze del mercato. Con Zucchi Professional passate da una singola referenza di successo a una gamma strutturata.

Quale spazio volete conquistare nel mercato professionale e quali referenze compongono oggi la linea? Dopo il successo di Fritturista, l’olio tecnico lanciato nel 2023 e rapidamente diventato un riferimento per la frittura professionale, Zucchi amplia la propria presenza nel canale Horeca con Zucchi Professional, una gamma strutturata di oli vegetali da seme e da oliva nei formati professionali da 5 e 10 litri. L’obiettivo è presidiare uno spazio in cui la qualità dell’olio assume un ruolo sempre più importante e la scelta del prodotto diventa un elemento strategico e concreto delle performance in cucina, non più una semplice commodity. La linea comprende oli di semi pensati per le cotture quotidiane e le preparazioni ad alto volume, oli di oliva dedicati alla cucina di qualità e alle applicazioni in cui sono richieste stabilità e carattere, oltre al già affermato Fritturista. Ogni referenza risponde a esigenze specifiche: dalla ristorazione che ricerca continuità e affidabilità alla pasticceria, per cui sono fondamentali neutralità e costanza, fino alla pizzeria, che necessita di oli capaci di mantenere le proprie caratteristiche anche a temperature elevate e durante cotture prolungate. In un assortimento nel quale l’olio viene spesso percepito come una commodity, quali elementi consentono al distributore di presentare Zucchi Professional come una proposta a maggior valore? Zucchi Professional offre al distributore l’opportunità di proporre una scelta a maggior

valore, grazie innanzitutto alla forza e alla riconoscibilità del brand. La linea porta con sé tre elementi chiave: affidabilità, sicurezza e competenza, valori che da sempre contribuiscono alla credibilità dell’azienda nel mondo degli oli vegetali. Questo permette al distributore di presentare Zucchi Professional non come un semplice prodotto, ma come una soluzione professionale, supportata da una gamma coerente con le esigenze delle diverse specializzazioni della cucina. In questo modo, l’olio diventa parte di una proposta di valore più ampia, capace di rafforzare la relazione con gli operatori Horeca. Come avete costruito la gamma per renderla completa senza moltiplicare eccessivamente le referenze e appesantire stock e rotazioni del grossista? La costruzione della gamma Zucchi Professional è partita da una revisione completa della proposta commerciale di Oleificio Zucchi, necessaria per rendere l’offerta più chiara, coerente e funzionale alle esigenze del canale Horeca. Il progetto ha preso avvio da un key-out significativo, che ha permesso di ridisegnare l’assortimento in modo più razionale, evitando la moltiplicazione delle referenze ma rispettando il valore costruito sui marchi storici. Questa revisione ha portato a un posizionamento più ordinato dei marchi dell’azienda, valorizzando le competenze consolidate e concentrando la proposta professionale. Il risultato è una gamma completa ma essenziale,

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costruita per coprire le principali applicazioni della cucina professionale senza appesantire la filiera distributiva. Dopo il lancio di Fritturista, quali riscontri avete raccolto dal mercato e dai distributori? Il lancio di Fritturista di Zucchi Professional ha rappresentato un test decisivo; il mercato professionale ha dimostrato di essere altamente permeabile all’innovazione, premiando soluzioni tecniche che migliorano davvero il lavoro in cucina. I riscontri arrivati dagli operatori e dai distributori ci hanno confermato che il mercato Horeca è particolarmente ricettivo verso soluzioni capaci di migliorare concretamente il lavoro: quando l’innovazione è funzionale e tangibile, il mercato risponde. Fritturista promette maggiore resistenza all’ossidazione e più cicli di utilizzo rispetto a un normale olio di girasole alto oleico. Come si traduce questo vantaggio in un risparmio concreto per il ristoratore? Fritturista di Zucchi Professional garantisce

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una maggiore resistenza all’ossidazione e fino al 30% di resa in più rispetto a un normale olio di girasole alto oleico. Questo vantaggio tecnico si traduce in un risparmio diretto per il ristoratore: minor consumo d’olio, riduzione della frequenza di cambio vasca e gestione più semplice delle fasi di frittura. La stabilità del prodotto consente di effettuare più cicli di utilizzo, contribuendo a ridurre tempi morti e sprechi. La formulazione è inoltre studiata per assicurare fritture più chiare, croccanti e asciutte, con una significativa riduzione degli odori. Ne deriva un olio versatile e performante, che contribuisce a ottimizzare sia la qualità della frittura sia la gestione dei costi della cucina professionale. Quali caratteristiche tecniche distinguono gli oli destinati al condimento, alla cottura, alla pasticceria e alla pizzeria? E come aiutate la forza vendita del distributore a comunicarle in modo semplice? Gli oli destinati al condimento, alla cottura, alla pasticceria e alla pizzeria rispondono a esigenze tecniche differenti e devono contribuire a valorizzare il risultato finale senza

Soluzioni diverse per differenti utilizzi in cucina: Zucchi Professional affianca gli operatori Horeca con una gamma sviluppata per coniugare qualità, resa e praticità

sovrastarne aromi e caratteristiche. Un olio da condimento deve privilegiare profilo aromatico ed equilibrio; un olio da cottura richiede stabilità alle alte temperature; in pasticceria servono neutralità e costanza; in pizzeria sono fondamentali resistenza termica e capacità di sostenere cotture prolungate. Queste differenze, spesso poco conosciute, rendono essenziale un lavoro di formazione e informazione dedicato alla forza vendita del distributore. Per questo il team professionale di Oleificio Zucchi, supportato da un gruppo di trainer chef, svolge attività dedicate per spiegare in modo semplice e concreto le caratteristiche delle diverse referenze e il loro corretto utilizzo. L’obiettivo è fornire alla rete commerciale gli strumenti necessari per comunicare con chiarezza i vantaggi tecnici della gamma e supportare l’operatore nella scelta del prodotto più adatto.

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INTERVISTA IL PRODUTTORE

UNA GAMMA DI OLI TECNICI E SPECIALIZZATI MIGLIORA IL LAVORO IN CUCINA E AIUTA IL DISTRIBUTORE A CREARE VALORE PER GLI OPERATORI HORECA

Quanto incidono la selezione delle materie prime, la formulazione dei blend e i controlli chimici e organolettici sulla costanza delle performance in cucina? In Oleificio Zucchi questi elementi sono centrali: eseguiamo oltre 42.000 analisi interne all’anno, che monitorano parametri chimici, stabilità ossidativa e conformità qualitativa. A queste si affianca il lavoro del nostro panel certificato COI (Comitato Oleicolo Internazionale), che garantisce una valutazione organolettica rigorosa e riconosciuta a livello internazionale. La combinazione di controlli avanzati e competenza sensoriale permette di offrire oli che mantengono comportamenti costanti in cucina, assicurando al professionista risultati affidabili, garantiti e coerenti con le diverse applicazioni.

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Qual è il posizionamento di prezzo della gamma e su quali argomenti commerciali può puntare il distributore per superare il confronto basato esclusivamente sul costo al litro? La gamma Zucchi Professional si posiziona con un’offerta pensata per rispondere alle esigenze quotidiane della ristorazione professionale. Il distributore può valorizzare la specificità delle referenze e la loro destinazione d’uso, spostando il confronto dal solo costo al litro al valore complessivo della proposta. A questo si aggiungono tre elementi distintivi: una proposta specializzata di oli di semi e di oliva studiati per il canale fuori casa; icone intuitive in etichetta, che guidano il professionista nella scelta e nell’utilizzo del prodotto; formati professionali da 5 e 10 litri, con il formato in latta previsto per alcune referenze. Quali strumenti mettete a disposizione dei grossisti per sviluppare le vendite? Per sostenere i grossisti nello sviluppo delle vendite, Oleificio Zucchi ha costruito una rete articolata di strumenti e attività dedicate al mondo professionale. Collaboriamo con associazioni di categoria, partecipiamo alle principali fiere del settore Horeca e siamo presenti nei momenti formativi

dei distributori, così come nei meeting che coinvolgono chef, pizzaioli e pasticceri. Il nostro team professionale, supportato da un gruppo di trainer chef, mantiene un dialogo costante con gli operatori, ascoltando le loro esigenze e trasformandole in strumenti concreti per valorizzare la gamma Zucchi Professional. In questo modo il distributore può contare su un supporto qualificato, capace di rendere la comunicazione più semplice ed efficace e rafforzare la relazione con il mercato professionale. Guardando al futuro del fuori casa, come può evolvere il rapporto tra Oleificio Zucchi e la distribuzione Horeca per diffondere una maggiore cultura dell’olio e creare valore lungo tutta la filiera? Oleificio Zucchi può mettere a disposizione della ristorazione una gamma tecnica e affidabile, sviluppata per rispondere alle diverse esigenze e specializzazioni della cucina professionale. In un mercato in continua evoluzione, riteniamo fondamentale mantenere un dialogo costante con la distribuzione Horeca e con gli operatori, per comprendere i loro bisogni e contribuire a diffondere una cultura dell’olio più consapevole. La collaborazione lungo tutta la filiera, unita alle competenze maturate dall’azienda e alla capacità di innovare, rappresenta per noi la strada per creare valore e accompagnare l’evoluzione del fuori casa. È da questa combinazione di esperienza, ascolto e innovazione che prende forma il futuro, ben rappresentato dalla linea Zucchi Professional.

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LA DISTRIBUZIONE HORECA

IDEN TIT Y Italgrob, è l’associazione nazionale di riferimento che raggruppa tutti i Distributori e le associazioni consortili che operano nel fuori casa Italiano. A seguito dell’evoluzione del mercato e della stessa categoria, la sua identità si è meglio esplicitata con la dizione: Federazione Italiana Distributori Horeca.

V IS ION Gli obiettivi di Italgrob, e nello specifico per quanto concerne il piano quadriennale, sono quelli di misurarsi in tre distinte aree di azione, contestuali alla propria mission. • POLITICO ECONOMICO SOCIALE • SINDACALE • ATTIVITÀ DI SERVIZI A SUPPORTO DELLA DISTRIBUZIONE FOOD & BEVERAGE CHE OPERA SUL MERCATO HORECA

MISSION La sua mission principale è quella di rappresentare i distributori del settore Horeca, tutti accumunati dallo svolgere lo stesso servizio di fornitura e supporto specialistico/informativo al punto vendita.

P E R U LT E R I O R I INFORMAZIONI NON ESITATE A CONTATTARCI: 06.5913090 segreteria@italgrob.it www.italgrob.it

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ORGANIGRAMMA

N. 221 ottobre - novembre 2026 WWW.GBINEWS.IT REDAZIONE Giorgio Albonetti • Direttore responsabile Maria Elena Dipace • Coordinamento editoriale m.dipace@lswr.it | tel. 345 0316665 Domenico Apicella • redazione d.apicella@lswr.it | tel. 349 3100181

ANTO NIO P O RTACCIO P RESI D E NTE

Progetto grafico Elisabetta Delfini Grafica e impaginazione Edra Edizioni Immagini Shutterstock, Depositphotos, DALL-E (OpenAI), Adobe Firefly

ANDRE A MENICI PAST PRESIDENT

VINCENZO CASO PAST P RESI D E NT

DI N O DI M A R I N O DIR E T TO R E G E N E R A L E

COLLABORATORI Angela Borghi, Steven Crosato, Guido Chiusano, Dino Di Marino, Veronica Fumarola, Umberto Napoli, Antonio Portaccio, Carola Prisco, Matteo Sasselli DIREZIONE COMMERCIALE dircom@edraedizioni.it PUBBLICITÀ Giorgio Lomuoio • Sales Manager Area Horeca g.lomuoio@lswr.it | tel. 335 7884503 Elena Cotos • Ufficio Traffico e.cotos@lswr.it | tel. 340 1367901

TO N I A DE ROS A SEGRETERIA ITALGROB

CONSIGLIO GENERALE

SERVIZIO ABBONAMENTI Tel. 02 864105 Abbonamento annuale 30 euro (6 numeri e annuario) PRODUZIONE Antonio Iovene | a.iovene@lswr.it Stampa New Press - Lomazzo (CO) EDITORE

PAOLA GIACCHERO CONSIGLIERE NAZIONALE

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Edra Edizioni Sede legale Viale E. Forlanini 21 - 20134 Milano tel. 02 864105 Edra Edizioni è iscritta al Registro Operatori della Comunicazione n° 12191 del 29/10/2005. GBI è registrato al Tribunale di Milano n°437 del 16/12/78 in corso di variazione. Tutti i diritti di riproduzione degli articoli pubblicati sono riservati. Manoscritti, disegni e fotografie non si restituiscono. Testata Associata

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G IUSEP P E B OV I E R CONSIGLIERE NAZIONALE

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