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BITTER E VERMOUTH

AL CENTRO DELL'APERITIVO

pregiato tè succosa pesca

profumata rosa

Antonio Portaccio presidente Italgrob

il FU ori C a S a E

i

Parado SS i d E ll ’EC o N o M ia italia

N a

Il comparto Horeca rappresenta uno specchio fedele dello stato di salute dell’Italia. Uno specchio che restituisce un’immagine complessa: non drammatica, ma certamente non rassicurante. Parliamo di un mercato che continua a generare fatturato, occupazione, attrattività turistica e valore aggiunto. E tuttavia, attraversa una fase di stallo strutturale, segnata da una contraddizione evidente. Negli ultimi anni, infatti, la frequentazione dei locali è in calo, mentre il giro d’affari complessivo risulta in crescita. Un apparente paradosso, che in realtà ha una spiegazione precisa e per molti versi preoccupante: crisi, inflazione, aumento del costo della vita. I dati ufficiali ci dicono che, tra il 2019 e oggi, i salari reali hanno subito una riduzione significativa. L’inflazione cumulata ha superato la dinamica delle retribuzioni. Questo squilibrio ha prodotto un effetto molto concreto: i cittadini non rinunciano al fuoricasa, ma lo frequentano meno. Un altro paradosso coinvolge l’intero sistema economico nazionale: i dati sull’occupazione mostrano livelli storicamente elevati, ma la produttività ristagna. La produzione industriale è ancora al di sotto dei livelli pre-pandemici, la crescita del Pil rimane prossima allo zero. È legittimo, dunque, porsi una domanda che non è ideologica, ma

strutturale: occupazione sì, produttività no?

Non spetta a noi fornire una risposta definitiva, ma spetta a tutti, decisori pubblici e attori economici, prendere atto del problema e affrontarne le conseguenze. Italgrob è pronta a confrontarsi su politiche fiscali e regolatorie che sostengano le piccole e medie imprese, incentivino investimenti in sostenibilità e digitalizzazione, riducano il carico burocratico. Meno norme inutili e complessità, più coerenza. Le nostre non sono richieste corporative, sono condizioni minime per consentire alle aziende di investire, innovare e creare valore. L’obiettivo non è contrapporci e rivendicare, bensì comprendere e costruire. I paradossi si sciolgono guardando avanti, con rispetto reciproco e senso di responsabilità. Perché, in definitiva, il punto non è difendere una categoria, ma il funzionamento del sistema economico reale. E come ricordava Carlo Azeglio Ciampi, «L’economia non è fatta di numeri, ma di persone che lavorano e rischiano». È a quelle persone che bisogna guardare quando si costruiscono le politiche pubbliche. È a quel lavoro, a quel rischio quotidiano, che bisogna dare riconoscimento e stabilità. Se sapremo farlo, non avremo semplicemente sostenuto un settore. Avremo rafforzato il Paese.

Dino Di Marino direttore Italgrob

un RIC ono SCIME nt o S to RIC o

PER I DIS t RIB ut o RI H o RE CA

Con la pubblicazione in Gazzetta Ufficiale della Legge 11 marzo 2026 n.34 sulle Piccole e Medie Imprese, la distribuzione Horeca ha compiuto un passo cruciale. L’articolo 13 di questo provvedimento sancisce ufficialmente lo status giuridico dell’operatore della distribuzione, definendone con precisione perimetro d’azione e requisiti. La norma stabilisce che tale qualifica spetta a chi acquista, trasporta e distribuisce prodotti alimentari e bevande e li vende ad alberghi, ristoranti, bar, servizi di catering e a tutta una serie di altre attività che somministrano principalmente food & beverage da consumare sul posto o da asporto. C’è però una condizione: per essere definito operatore della distribuzione di prodotti alimentari nel settore horeca, almeno il 70% dei ricavi degli ultimi tre periodi d’imposta deve derivare proprio da tale attività di filiera. L’entrata in vigore della legge annuale sulle Pmi è un passaggio storico, perché questo riconoscimento tecnico e politico mette fine a decenni di vuoto normativo, offrendo finalmente “dignità di categoria” a un comparto che rappresenta il tessuto connettivo del Made in Italy. Ora l’ordinamento giuridico certifica e qualifica il lavoro delle oltre 3.400 imprese della distribuzione presenti sul territorio nazionale, l’autentico motore delle produzioni agroalimentari italiane in

un mercato fondamentale per l’economia del Paese. Il riconoscimento della nostra categoria è stato il primo obiettivo che mi sono posto e ho perseguito con determinazione negli ultimi 15 anni in Italgrob. Insieme al presidente Antonio Portaccio abbiamo portato avanti un’interlocuzione costante e costruttiva con le istituzioni e con il Governo, a cui va dato atto di aver saputo ascoltare le istanze della categoria.

Ho creduto fortemente in questo risultato perché era fondamentale dare piena dignità normativa a un comparto che collega produzione e consumo e rappresenta uno snodo essenziale della filiera agroalimentare italiana. Parliamo di un settore che vale oltre 100 miliardi di euro di fatturato e coinvolge 382.000 punti di consumo tra ristoranti, bar, pizzerie e hotel, garantendo occupazione ad almeno un milione e mezzo di persone, di cui il 55% donne.

Abbiamo raggiunto un traguardo importantissimo, che rafforza il ruolo della distribuzione horeca, e ne siamo profondamente orgogliosi. Continueremo a lavorare in questa direzione, mantenendo un dialogo aperto e collaborativo con le istituzioni, i decisori politici e tutte le componenti della filiera, per sostenere la crescita e la competitività del Made in Italy e dell’economia del Paese.

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SCENARI

6/ IHM 2026

L’ora della responsabilità

10/ INNOVAZIONE

L’algoritmo del fuori casa

14/ FORMAZIONE

Il futuro si studia

18/ PACKAGING

Imballaggi sotto pressione

MERCATO

22/ ANALISI

Domanda in calo, opportunità in crescita

28/ VINO

Il tempo della svolta

32/ PLAYER

Il canale si racconta

36/ INIZIATIVE

La bottiglia di vino non finisce al tavolo

40/ BITTER & VERMOUTH

Il valore guida il nuovo spazio competitivo

1/ EDITORIALE

Il fuori casa e i paradossi dell’economia italiana

3/ IL PUNTO

Un riconoscimento storico per i distributori horeca

LE VETRINE DEL MESE

44/ BITTER & VERMOUTH

I brand più esclusivi da avere in assortimento

GESTIONE

54/ DIGITALIZZAZIONE

Guardare oltre (la spina)

60/ INTELLIGENZA ARTIFICIALE

Quando l’offerta diventa strategia

64/ SOSTENIBILITÀ

Verso una distribuzione più attenta all’ambiente PROTAGONISTI

68/ IL DISTRIBUTORE

La partita si gioca sul servizio

72/ IL MANAGER

Oltre lo scaffale, la sfida del fuori casa

76/ IL PRODUTTORE

La filiera che crea valore

L’O ra D e LL a re SPO n S a BILITÀ

DISTrIBUTOrI, InDUSTrIa, eSercenTI e ISTITUZIOnI: Per rIDare SL ancIO aL MercaTO SerVe L’IMPeGnO DI TUTTI. È QUeSTO

IL MeSSaGGIO cHe ITaLGrOB Ha L ancIaTO In OccaSIOne

DeLL’InTernaTIOnaL HOreca MeeTInG 2026.

cHIeDenDO aI DecISOrI POLITIcI InTerVenTI

DI SeMPLIFIcaZIOne a cOSTO ZerO e aI PrODUTTOrI

L a cOnDIVISIOne DI PrOGeTTI e OBIeTTIVI

DI GUIDO c HIUS an O

Padroni del proprio destino? Non del tutto, perché tante sono le variabili - politiche, economiche e legislativesu cui è impossibile per qualsiasi operatore del mercato esercitare un controllo. Ma nemmeno spettatori privi di voce in capitolo, rassegnati ad accettare tutto quanto viene deciso altrove. I distributori horeca non ci stanno a fare da comparse sulla scena nazionale e rivendicano il diritto di partecipare al dibattito pubblico, per far valere le proprie ragioni nell’interesse della filiera. O, meglio, dell’ecosistema horeca, come preferisce definirlo Antonio Portaccio, presidente di Italgrob, che nell’aprire i lavori dell’International Horeca Meeting 2026, tenuto lo scorso 16 febbraio a Rimini nell’ambito della fiera Beer&Food Attraction, ha definito l’attivismo della federazione come una scelta di responsabilità: «Responsabilità verso un settore che rappresenta una componente strutturale dell’economia reale del Paese e ogni giorno garantisce occupazione, servizi essenziali, presidio del territorio e coesione sociale. E responsabilità, soprattutto, verso una realtà che non può più essere interpretata attraverso letture semplificate, parziali o meramente congiunturali».

Di qui l’invito ad adottare una visione fondata sui dati, capace di analizzare fenomeni complessi - l’inflazione su tutti, ma anche il calo della produttività, l’inverno demografico - e le loro implicazioni di medio-lungo periodo. «È importante, tuttavia, essere chiari sul perimetro delle responsabilità - ha aggiunto Portaccio -. Come operatori non abbiamo gli strumenti per ricostruire il potere d’acquisto del Paese. Non è questo il nostro ruolo. Questa responsabilità appartiene alla politica economica, al Governo, all’insieme delle istituzioni. Siamo pienamente consapevoli che la sfida è complessa. Ancor più in una fase in cui la spinta del Pnrr si sta progressivamente esaurendo e l’agenda pubblica è gravata da priorità non rinviabili: sanità, istruzione, sicurezza, territorio, debito pubblico. Ed è proprio per questo che, come settore, non chiediamo nuove risorse. Chiediamo qualcosa di diverso e, in un certo senso, più impegnativo: interventi a costo zero, ma ad alto valore sistemico, che semplifichino, riconoscano e valorizzino chi opera ogni giorno all’interno della filiera». Capillarità, continuità di servizio, gestione della complessità e presidio di una rete fatta da oltre 382.000 punti di consumo. Portaccio ha elencato gli aspetti che a suo giudizio descrivono al meglio la

centralità dei distributori horeca, ma con una postilla: «L’anello che regge l’intera filiera è anche quello economicamente più fragile, con margini operativi medi che oscillano tra il 2 e il 5% di Ebitda. Si tratta di imprese ad alta intensità di capitale, con costi fissi rilevanti legati a logistica, magazzini, mezzi e personale. Un modello basato su grandi volumi e bassissima marginalità, privo di reali cuscinetti di sicurezza.

La distribuzione horeca assorbe rischi, costi e squilibri per l’intera filiera, senza un adeguato riconoscimento economico e strategico. Il tema non è la marginalità di un singolo anello, ma la sostenibilità complessiva del sistema. Serve, quindi, un cambio di paradigma.

L’industria deve superare la visione del grossista come semplice cliente B2B. È necessario costruire relazioni di co-progettazione fondate su condivisione dei dati, obiettivi comuni e un equilibrio più equo tra rischi e benefici».

Una rinnovata collaborazione tra le parti che deve prendere le mosse, secondo Portaccio, da un esercizio di chiarezza: «In Italia non crescono i consumi, crescono i prezzi. L’aumento dei fatturati nel fuoricasa non riflette una maggiore domanda, ma l’effetto diretto dell’inflazione. Ma dobbiamo essere realistici: i prezzi non torneranno indietro,

i listini non si ridurranno, il mercato non crescerà spontaneamente in termini di quantità. La variabile positiva possibile è la stabilità. E la stabilità è una scelta politica, regolatoria e di filiera».

aMBaScIaTOrI DeLL a QUaLITÀ

Per Mirko Carloni, presidente della Commissione Agricoltura alla Camera dei Deputati, il ruolo dei distributori horeca è fondamentale anche sotto un altro profilo: «Spiegare a chi fa ristorazione che bisogna scegliere la qualità. Se la cucina italiana è stata riconosciuta Patrimonio culturale immateriale dell’umanità dall’Unesco, è perché alla base c’è un sistema primario che ha saputo credere in una produzione sapienziale e millenaria, dando ai nostri prodotti una differenza che è appunto la qualità. L’agroalimentare non è solo un fatto economico: ha anche un forte valore sociale. Le dinamiche al ribasso dei consumi rischiano di creare una filiera che penalizza chi ci lavora. Al contrario, dobbiamo puntare a una filiera in crescita, capace di generare occupazione, professionalità, valore e ricchezza». Corrado Peraboni, amministratore delegato di Italian Exhibition Group, ha sottolineato come dall’edizione 2026 di Beer&Food Attraction

foto a sinistra Antonio Portaccio, ritratto in alto con (da sinistra) Corrado Peraboni, Mirko Carloni e la moderatrice Barbara Politi. Nella pagina accanto, in alto un momento della tavola rotonda con (da sinistra) Enrico Zoppas, Massimo Barbieri, Antonio Portaccio, Federico Sannella e Carlo Alberto Buttarelli; in basso, Dino Di Marino.

sia emersa la direzione del settore - «Sempre più orientato all’internazionalizzazione, all’innovazione e alla qualità delle relazioni di filiera» - riconoscendo a Italgrob la capacità di porsi come punto di unione tra produzione e consumo, a beneficio dell’intero comparto. La necessità di un riconoscimento, anche sotto il profilo dell’ordinamento giuridico, per la categoria dei distributori horeca è stata ribadita dal senatore Giorgio Salvitti, delegato dal ministro dell’Agricoltura e della Sovranità Alimentare e delle Foreste Francesco Lollobrigida, che ha però sostenuto che «le azioni messe in campo dal Governo stanno producendo risultati importanti, in particolare sul potere d’acquisto delle famiglie. Questo si riflette positivamente sui consumi e sulla qualità della vita, con ricadute dirette anche sul settore agroalimentare».

Dopo aver ricordato quanto il canale horeca sia fondamentale per costruire la brand awareness delle aziende, Matteo Zoppas, presidente Ice - Agenzia Internazionale Commercio Estero, ha fornito un’anticipazione sull’andamento del Made in Italy oltre confine: «Dalle prime stime, in attesa di conferme, l’export italiano ha chiuso il 2025 con una crescita del 3,3% circa. L’agroalimentare potrà raggiungere i 73 miliardi di euro rispetto ai 69,5 miliardi dell’anno precedente, nonostante molte criticità, tra cui dazi e volatilità del cambio euro-dollaro. Gli Stati Uniti restano un mercato strategico, con poco

meno di 8 miliardi di euro per l’agroalimentare, ma non sono l’unica destinazione. È fondamentale proteggere i contratti acquisiti negli Usa e diversificare nel resto dei mercati globali».

IMParare DaI GranDI

Le piccole aziende costituiscono l’ossatura del sistema economico italiano e nell’horeca sono numericamente prevalenti. Ma c’è qualcosa che le grandi aziende sanno fare meglio? «Scambiarsi le informazioni - ha risposto Massimo Barbieri, partner senior Retail Factor Italy - e formare le proprie persone. Gualtiero Marchesi diceva che la cucina di per sé è scienza e sta al cuoco farla diventare arte. Ebbene, il problema dei piccoli imprenditori horeca è che partono dalla convinzione di essere artisti e poi, se hanno tempo, provano a introdurre un po’ di managerialità nella loro attività. Ma le due cose non si escludono, come ha ben capito il mondo della moda, dove a guidare le aziende sono i manager e non più gli stilisti».

Dal canto suo, Enrico Zoppas, presidente di Mineracqua, ha precisato che le aziende devono saper anticipare e costruire il proprio futuro: «Ci vuole progettualità in termini produttivi, di efficienza e soprattutto marketing. Bisogna chiedersi in quale direzione andare e con quali risorse. Nella mia azienda (Acqua Minerale San Benedetto, ndr) ho sempre utilizzato l’Ebitda come indicatore per capire se certe strade

Nella

erano percorribili o meno». Per Zoppas sarebbe un errore pensare di poter replicare quanto fanno le multinazionali, mentre cosa diversa è scegliere in quali aree competere, anche perché «i piccoli hanno più capacità reattiva».

Dell’utilità di una politica industriale di filiera ha parlato Federico Sannella, presidente di Assobirra, che però ha anche chiarito come la recente riduzione delle accise sulla birra - che la Legge di Bilancio 2026 ha portato a 2,98 euro per ettolitro e per grado Plato, dalla precedente soglia di 2,99 euro, per questo e per il prossimo anno - non possa essere considerata una misura sufficiente: «E questo perché è

limitata sotto il profilo dell’entità e della durata, in quanto biennale. Si tratta comunque di un segnale di fiducia molto importante che le forze politiche hanno dato al comparto e uno stimolo per crescere. Non va, però, dimenticato che nel punto vendita i consumatori devono pagare il giusto prezzo. Non basta dire che i prezzi sono aumentati troppo, come filiera dobbiamo interrogarci sul perché sono saliti e su cosa possiamo fare per calmierarli. C’è tanto da fare e il comparto deve essere sempre più unito proprio in un’ottica di politica industriale».

aPerTUra aL DIaLOGO cOn L a GDO

Per Carlo Alberto Buttarelli, presidente di Federdistribuzione, c’è una sfida che accomuna il mondo dei consumi domestici ed extradomestici: «Dare la percezione della qualità e renderla accessibile a un maggior numero di persone. È una cosa su cui la distribuzione moderna sta lavorando da tempo attraverso il rapporto con i grandi brand industriali e con lo sviluppo della marca privata. Dobbiamo collaborare con Italgrob, il mondo della produzione e le altre associazioni della filiera per interpretare le esigenze anche normative del nostro settore, con l’obiettivo di far crescere il mercato».

Infine, Dino Di Marino, direttore generale di Italgrob, ha individuato nel potenziale ancora inespresso del mercato dei consumi horeca un motivo di fiducia: «I fondamentali del settore in cui operiamo sono solidi: il fuori casa continua a essere un pilastro nella vita degli italiani. Solo attraverso una piena consapevolezza del proprio valore e della propria forza è possibile affrontare e vincere le sfide che ci attendono. Per i distributori horeca tali sfide passano anche da una formazione adeguata e ciò sarà possibile con il lancio della nuova edizione dell’Executive programme Horeca Business in collaborazione con l’Università Luiss Business School. Abbiamo il dovere di guardare oltre con convinzione e determinazione, nella prospettiva di aprire nuovi orizzonti e sviluppare nuove tipologie di attività, così da migliorare le performance e contribuire alla rivitalizzazione del mercato. Il tutto al servizio delle aziende produttrici, dei punti di consumo e dell’intero ecosistema di riferimento, nel quale il ruolo dei distributori è sempre stato determinante per il successo delle stesse imprese di produzione».

L’ALGORITMO DEL FUORI CASA

PER CARLO ALBERTO CARNEVALE MAFFÈ, DOCENTE DI STRATEGIA IN SDA BOCCONI E RELATORE ALL’EDIZIONE 2026 DELL’INTERNATIONAL HORECA MEETING, È INIZIATA UNA MUTAZIONE GENETICA DEL MERCATO CHE RICHIEDE DI RIPENSARE I PROCESSI AZIENDALI. DA SVILUPPARE NEL SEGNO DEI DATI E DELL’INTELLIGENZA ARTIFICIALE

DI DOMENICO APICELLA

Conflitti armati in Europa e nel Medio Oriente, incremento delle quotazioni di petrolio e gas, nuova ondata inflazionistica: la congiuntura politica ed economica internazionale è preoccupante, ma pensare di restare fermi, aspettando che prima o poi la tempesta passi, non è una soluzione. Nemmeno per i distributori horeca e per gli imprenditori del fuori casa. Anche perché significherebbe ignorare che c’è un’altra evoluzione in atto con cui confrontarsi, molto

IL MANIFESTO DEL CAMBIAMENTO

IL CONTESTO LA SFIDA LA SOLUZIONE L’OBIETTIVO

L’inflazione silente e la “medietà strategica” minacciano chi non sceglie una direzione chiara

Una crisi dei talenti strutturale (260.000 lavoratori mancanti) richiede nuovi modelli contrattuali e valoriali

più profonda e non meno sfidante. Carlo Alberto Carnevale Maffè, professore di Strategia in SDA Bocconi, sintetizza il concetto in un’espressione che non lascia spazio a dubbi: «Quella che stiamo vivendo è una mutazione genetica del mercato». E aggiunge che è inutile lamentarsi di uno scenario macroeconomico che non si può modificare; le aziende devono concentrarsi su ciò che possono cambiare davvero e cioè i loro processi operativi, aprendosi al nuovo che avanza, compresa l’intelligenza artificiale.

I CLIENTI NELL’HORECA NON SI CONTANO, SI PESANO

Intervenuto all’International Horeca Meeting organizzato a Rimini lo scorso febbraio da Italgrob, nell’ambito della fiera Beer & Food Attraction, Carnevale Maffè ha ammonito la platea di rappresentanti dell’industria e della distribuzione a non utilizzare i volumi come unico metro di misura: «I clienti dell’horeca sono come le azioni per il banchiere Enrico Cuccia: non basta contarli, bisogna pesarli. Questo settore non può attendere la chiusura dell’anno per avere i dati Istat, deve conoscerli prima. L’era dell’intuizione “artigianale” è finita; inizia l’era dell’architettura dei dati, dei processi basati sulla comprensione dei fenomeni. Siamo di fronte a una spaccatura chiara: le catene della ristorazione hanno efficienze di scala e si prevede che

L’intelligenza artificiale non come gadget, ma come motore operativo per proteggere i margini (+20% produttività attesa)

crescano del 10,8% annuo fino al 2031; il 75% del mercato è fatto da operatori indipendenti e chi non è grado offrire eccellenza, qualità ed esperienze specifiche, è destinato alla marginalità».

La domanda a cui devono rispondere i punti di consumo si è frammentata in target specifici - le famiglie, gli sportivi, i turisti internazionali - che vanno studiati interrogando i dati. Rimanere a metà del guado non aiuta a fidelizzare. Cautela e sobrietà sono i termini utilizzati da Carnevale Maffè per spiegare il nuovo profilo del cliente; di qui la convinzione che vino e spirits siano alle prese con un calo strutturale e che il fattore prezzo e le fiammate inflattive non siano le uniche cause della flessione delle seconde ordinazioni beverage.

NELLE RISORSE UMANE SERVE FORMAZIONE

E poi c’è il paradosso delle risorse umane, riassunto da Carnevale Maffè in un numero: «Nel fuori casa mancano 260.000 lavoratori. C’è sicuramente un trend di invecchiamento demografico, ma quello non si inverte con le buone intenzioni. È necessario rivedere i processi, perché il modello distributivo e di erogazione dei servizi nel settore horeca è ad alta intensità di lavoro, ma soprattutto segue principi organizzativi non più coerenti con i cambiamenti degli ultimi anni, avvenuti

Costruire una “Super-Human Hospitality” dove la tecnologia gestisce l’efficienza e l’uomo cura l’emozione

in particolare tra i giovani. Serve flessibilità organizzativa, abbandonando i turni fissi massacranti, e una formazione reale. Solo il 6,4% delle aziende investe in software per le risorse umane. Più in generale, non possiamo pensare di migliorare la qualità del servizio offerto senza che il settore horeca diventi capace di esercitare un’attrattività strutturale sui giovani lavoratori, passando quindi da un tema semplicemente di ricerca del personale a uno di cooptazione».

SOSTENIBILITÀ, DA OBIETTIVO

DI LUNGO TERMINE A PROCESSO

Allo stesso modo, l’approccio al tema della sostenibilità richiede un cambio di passo strategico a giudizio di Carnevale Maffè: «Il 64% degli italiani sceglie il locale in cui consumare anche in base alla sua “trasparenza green”. Il tempo dell’ambientalismo di facciata è finito, ora gli impegni devono essere verificabili. Tra qualche anno ogni chilogrammo di CO2 prodotto dalla filiera logistica andrà rendicontato e da obiettivo di lungo termine, la sostenibilità diventerà un processo che impatta sui costi operativi e sulla supply chain. Ecco perché il distributore horeca deve cambiare profondamente la propria natura. Non basta più essere un attore logistico, bisogna diventare un partner di processi, un consulente di marginalità e di segmentazione dell’offerta, portando logiche di mercato

Fonte: elaborazione Carlo Alberto Carnevale Maffè

DYNAMIC PRICING, LA PRECISIONE DEL DATO REALE

IL PROBLEMA LA SOLUZIONE L’OBIETTIVO

Le decisioni basate su medie storiche sono obsolete

1) Costi in tempo reale: aggiornamento basato sulle ultime fatture

2) Prezzi dinamici: adattamento alla domanda e all’orario (modello compagnie aeree e hotel)

Protezione del margine di contribuzione e non solo del fatturato

COME L’INTELLIGENZA ARTIFICIALE IMPATTA SUL CONTO ECONOMICO

TECNOLOGIA IA

Chatbot prenotazioni

Predictive Analytics

Dynamic Pricing

Sentiment Analysis

Conversioni +25%

Margine operativo +20%

Incremento ricavi

Miglioramento reputation

nuove. Se gli alcolici rallentano, se il modello di consumo tradizionale muta, il distributore deve anticipare questi percorsi ed esserne protagonista».

Come? Cogliendo le opportunità offerte dal progresso tecnologico, che per Carnevale Maffè sono concrete e attuali: «L’intelligenza artificiale non è più un esperimento, bensì un motore di produttività». Diverse le possibili applicazioni suggerite, a cominciare dal forecasting della domanda, attraverso l’analisi incrociata di dati meteo e storico delle vendite per ottimizzare gli ordini e i turni del personale, mentre la manutenzione predittiva degli impianti consente di prevenire guasti costosi prima che accadano. Nei punti di consumo, una gestione degli inventari arricchita dall’intelligenza artificiale permetterebbe un monitoraggio in tempo reale dei costi di ciascuna ricetta, riducendo

drasticamente gli sprechi alimentari, con un recupero sul fronte dei margini che si stima possa arrivare fino al 2% circa.

IL FUTURO DEL SETTORE È IL PRICING DINAMICO

A riprova della pervasività di queste tecnologie, già entro il 2026 il 70% delle ore lavorative nel turismo potrà essere supportato dall’intelligenza artificiale, in grado di portare a incrementi della produttività superiori al 20% in base ai test accademici citati da Carnevale Maffè: «La capacità di raccogliere i dati, di gestire l’inventario e il menu in maniera dinamica aiuta ad essere proattivi e ad avere una visione del futuro. Importantissimo, anche per il distributore horeca, è il pricing dinamico, cioè la capacità di adattare il prezzo alla domanda. Se è vero che il mercato compra esperienza, è a

questa che dobbiamo dare un prezzo e non alla bevanda. Ma per farlo, è necessario avere chiaro il quadro dei costi e la percezione del livello di servizio offerto. I processi produttivi del comparto horeca devono diventare digitalizzati, perché l’intelligenza artificiale non è una moda californiana, ma un cambiamento paradigmatico paragonabile a quello portato da internet qualche decennio fa. E proprio per questo richiede una seria attenzione all’innovazione di processo da parte di tutti gli operatori».

GLI INGREDIENTI DELLA NUOVA OSPITALITÀ

L’intera riflessione di Carnevale Maffè può essere ricondotta a un appello a comprendere l’importanza dei dati, che vanno ovviamente raccolti per poi essere analizzati e valorizzati in un’ottica realmente strategica. Solo attraverso i dati è possibile profilare e segmentare la clientela, tenere sotto controllo tutti gli indicatori di mercato e finanziari della propria impresa: «Non basta avere prodotti eccellenti se non si è in grado di vincere la sfida del servizio. E per riuscirci, servono i dati e l’ingegneria dei processi». Ma attenzione: per costruire la nuova ospitalità è necessario che le competenze tecnologiche e gestionali più innovative vadano ad affiancarsi a quelle relazionali, consolidate nel tempo e divenute il vero tratto distintivo del mondo horeca nel suo insieme e del mestiere del distributore in particolare. Il percorso non sarà breve, eppure nelle aziende vincenti di domani sarà la tecnologia a gestire l’efficienza e l’uomo a curare l’emozione. Davvero una nuova ospitalità, anche questa descritta da Carnevale Maffè in una sola frase: «Algoritmicamente precisi, umanamente indimenticabili».

IMPATTO DIRETTO

Fonte: elaborazione Carlo Alberto Carnevale Maffè

IL FUTURO SI STUDIA

L’EXECUTIVE PROGRAMME FIRMATO AFDB

E LUISS BUSINESS SCHOOL PUNTA A FORMARE

MANAGER CAPACI DI LEGGERE IL CAMBIAMENTO

E TRASFORMARLO IN VANTAGGIO COMPETITIVO

DI MARIA ELENA DIPACE

In un contesto in cui il canale Horeca sta ridefinendo equilibri economici, ruoli di filiera e modelli di redditività, la formazione manageriale non può più essere considerata un elemento accessorio.

Per i distributori beverage, chiamati a operare in uno scenario caratterizzato da pressione sui margini, mutamento dei consumi e crescente complessità competitiva, acquisire strumenti di analisi e visione strategica diventa una priorità.

Nasce da questa consapevolezza l’Executive Programme in Horeca Business, promosso da AFDB - Associazione Formazione Distributori Bevande - in collaborazione con Luiss Business School e con il patrocinio di Italgrob.

Un percorso formativo pensato specificamente per la distribuzione Horeca, costruito intorno alle dinamiche economiche, finanziarie e competitive del settore, con una forte verticalizzazione dei contenuti e una metodologia didattica centrata sul confronto in aula.

Abbiamo approfondito obiettivi e prospettive di questa nuova edizione con Febo Leondini, presidente AFDB.

Che cos’è oggi l’Executive Programme in Horeca Business e quali esigenze concrete del mercato vi hanno spinto a ripensarlo in questa nuova forma?

Dal punto di vista strutturale il percorso mantiene un impianto simile alla precedente edizione, ma con un aggiornamento significativo dei contenuti e, soprattutto, con un maggiore spazio dedicato all’interazione in aula. Il mercato Horeca, e la distribuzione beverage in particolare, stanno attraversando una fase di trasformazione che impone una capacità di lettura più evoluta. Non basta aggiornare nozioni tecniche: serve un confronto che aiuti a interpretare ciò che sta cambiando e a individuare traiettorie possibili. È su questo che abbiamo lavorato.

Qual è lo scenario nel quale questo percorso si inserisce?

Il canale Horeca è interessato da dinamiche che stanno modificando profondamente la struttura del business. Da un lato assistiamo a

una crescente ibridazione tra Horeca e retail, con confini sempre meno netti. Dall’altro il cambiamento demografico, con una riduzione progressiva degli heavy consumer e una crescita di consumatori più occasionali, incide direttamente sulla redditività del canale. A queste si aggiungono due direttrici più specifiche per la distribuzione: la necessità di trasformarsi da realtà di servizio “nascosto” a vera “company as a service”, capace di valorizzare economicamente i servizi offerti, e l’impatto del cambiamento del mix di prodotto sulla marginalità. Prendere consapevolezza di queste dinamiche è il primo passo per affrontarle.

Rispetto alla precedente edizione, quali elementi rendono questo percorso ancora più aderente alle esigenze dei distributori?

Anche la precedente edizione era pensata per la distribuzione, e la partecipazione lo ha confermato. In questa nuova fase vogliamo però valorizzare ulteriormente il dialogo

con i partecipanti, indirizzando il taglio dei contenuti anche in base alle esigenze che emergeranno in aula. Non si tratta di un programma rigido, ma di un percorso che si costruisce attraverso il confronto tra esperienze diverse, tutte accomunate dall’appartenenza al mondo Horeca.

In alto, i ragazzi della Luiss Business School. A destra, Giuseppe Rotolo e Febo Leondini all’International Horeca Meeting di Rimini

In che modo l’Executive Programme intercetta le trasformazioni del canale e le traduce in contenuti concreti?

Attraverso l’analisi di casi reali e una discussione strutturata sulle possibili azioni operative. Non vogliamo limitarci a una lettura teorica del mercato, ma favorire un dibattito che tenga conto dell’esperienza imprenditoriale dei partecipanti. L’obiettivo è sviluppare la capacità di guardare il canale da una prospettiva diversa, meno immersiva e più strategica, capace di cogliere i segnali deboli prima che diventino criticità evidenti.

Nel descrivere l’evoluzione verso una “company as a service”, come viene affrontato questo cambio di paradigma?

Si tratta innanzitutto di un passaggio culturale. Prima ancora che di business, è una trasformazione nel modo di concepire il proprio ruolo lungo la filiera. In aula lavoreremo per comprendere quali dinamiche possano consentire un’evoluzione del modello dei ricavi, partendo dalla valorizzazione dei servizi offerti ai clienti. Non abbiamo l’ambizione di fornire soluzioni definitive, ma di tracciare un percorso di consapevolezza che aiuti gli imprenditori a ripensare la propria azienda in chiave strategica.

Quanto spazio viene dedicato ai temi di redditività, mix di prodotto e pressione sui margini?

Un’attenzione significativa. Il percorso affronta la gestione delle scorte e degli assortimenti con un focus sulle principali leve di redditività e sugli strumenti di previsione. In un contesto in cui la marginalità è sempre più compressa, saper leggere il bilancio,

neL nUoVo SCenario

HoreCa, L’eXeCUTiVe

ProGramme forma

DiSTriBUTori PiÙ

ConSaPeVoLi, CaPaCi

Di LeGGere iL merCaTo,

GeSTire L a marGinaLiTÀ

e GUiDare iL CamBiamenTo

Con ViSione STraTeGiCa

interpretare la dinamica finanziaria e comprendere l’impatto delle scelte commerciali diventa fondamentale per assumere decisioni coerenti con la sostenibilità dell’impresa.

Quali competenze vengono sviluppate sul piano economico-finanziario e commerciale?

L’Executive Programme approfondisce strumenti e metodi di analisi del bilancio, la dinamica finanziaria d’impresa e le tecniche di negoziazione commerciale. L’idea è offrire un percorso completo, capace di rafforzare tanto le competenze tecniche quanto la capacità di interpretazione del contesto competitivo. Senza una solida base economico-finanziaria è difficile governare il cambiamento e pianificare lo sviluppo.

In cosa la metodologia didattica differenzia questo percorso rispetto a un tradizionale corso di management?

La differenza principale risiede nella verticalizzazione dei contenuti e nella forte integrazione tra contributo accademico ed esperienza di settore. Non si tratta di trasferire nozioni in modo tradizionale, ma di favorire un apprendimento reciproco. Imprenditori, manager e giovani professionisti hanno l’opportunità di confrontarsi sulle rispettive esperienze, mediati dalla competenza dei

docenti, in un contesto che stimola nuove chiavi di lettura del mercato.

Quali profili vi aspettate in aula?

Imprenditori, direttori commerciali, responsabili di area e nuove generazioni già inserite in azienda. Uno degli aspetti distintivi è la flessibilità di partecipazione: per ciascun modulo l’azienda può individuare la figura più coerente con la materia trattata. In questo modo si evita un’eccessiva esposizione didattica e si garantisce che ogni partecipante possa trarre il massimo beneficio dal percorso.

Possiamo dire che l’Executive Programme forma figure immediatamente spendibili in azienda?

Per quanto riguarda le competenze tecniche, certamente sì. Sul piano del metodo e della visione, invece, si tratta di un investimento che produce effetti nel medio periodo. L’esperienza resta un elemento imprescindibile per ricoprire ruoli di comando, ma il percorso offre strumenti utili per accelerare il processo di maturazione manageriale e rafforzare la capacità decisionale.

Qual è il valore aggiunto di questa nuova edizione rispetto al passato?

Le precedenti edizioni sono state entrambe molto positive. Se dobbiamo individuare una differenza, questa è maggiormente strutturata per descrivere e interpretare il cambiamento che il settore ha attraversato negli ultimi anni, anche alla luce di eventi come il Covid-19. Il contesto è mutato e il percorso si è evoluto per fornire chiavi di lettura più adeguate alla fase attuale.

C o C a C ola HBC i Talia n U oV i oriz zon T i del B ere P remi U m

L’Espresso Martini realizzato con Finlandia e Caffè Vergnano si conferma come un’icona contemporanea della mixology, capace di unire purezza, intensità aromatica ed eleganza. Vodka Finlandia , dalla qualità cristallina, incontra le note ricche e persistenti del caffè italiano, dando vita a un cocktail sofisticato, equilibrato e perfettamente in linea con le tendenze del bere premium. In questo contesto si inserisce l’iniziativa del team Premium Spirits di Coca-Cola HBC , che in collaborazione con il team di Caffè Vergnano sta sviluppando un progetto con un tour dedicato. L’obiettivo è riscoprire e riportare al centro della scena l’Espresso Martini, valorizzandone l’heritage e reinterpretandolo in chiave contemporanea attraverso signature drink e la partecipazione di alcuni dei migliori bartender italiani nei principali cocktail bar.

Barceló Imperial e il viaggio premio a Santo Domingo

Si è appena concluso il quinto Incentive Trip in Repubblica Dominicana, insieme ai principali distributori e bartender. Un’esperienza immersiva alla scoperta del rum Barceló, che ha permesso di conoscere da vicino le piantagioni di canna da zucchero e l’intero processo produttivo, con una visita allo stabilimento di San Pedro de Macorís, alternata a momenti dedicati alla scoperta del territorio e della cultura locale. «È appena partito il nuovo programma di incentivazione dei nostri clienti per il 2026 – dichiara Maria Antonella Desiderio, Spirits BU Director di Coca-Cola HBC Italia - che premierà i migliori partner a marzo 2027, incentrato come sempre sulla referenza più iconica: Barceló Imperial».

IMBALLAGGI SOTTO PRESSIONE

La sostenibilità degli imballaggi è diventata uno dei temi centrali nella trasformazione dell’industria alimentare e delle bevande. Negli ultimi anni le istituzioni europee hanno progressivamente rafforzato il quadro normativo con l’obiettivo di ridurre la quantità di rifiuti prodotti dal confezionamento e migliorare il recupero dei materiali. Il settore beverage è inevitabilmente in prima linea in questo processo, perché le bevande rappresentano una quota significativa dei contenitori immessi ogni anno sul mercato. Secondo i dati europei più recenti, ogni cittadino dell’Unione produce oltre 35 kg di rifiuti da imballaggi in plastica all’anno. Nonostante i progressi registrati negli ultimi anni, meno della metà di questi materiali viene effettivamente riciclata.

È proprio da questo squilibrio che nasce la nuova strategia comunitaria: aumentare il recupero dei materiali e ridurre la dipendenza dagli imballaggi monouso.

Uno dei pilastri delle politiche europee riguarda le bottiglie in plastica per bevande, che nei prossimi anni dovranno incorporare

LE POLITICHE EUROPEE SU RICICLO, RIUSO E RIDUZIONE DEI RIFIUTI RIDISEGNANO IL PACKAGING BEVERAGE.

PET, LATTINE E SISTEMI DI CAUZIONE DIVENTANO LEVE CHIAVE PER GLI OBIETTIVI UE

DI MARIA ELENA DIPACE

quote crescenti di materiale riciclato. Le norme prevedono che le bottiglie in PET contengano almeno il 25% di plastica riciclata entro il 2025 e il 30% entro il 2030.

Allo stesso tempo, gli Stati membri dovranno raggiungere livelli molto elevati di raccolta differenziata delle bottiglie: il 77% entro il 2025 e il 90% entro il 2029.

Questi obiettivi stanno già spingendo i produttori di bevande a ripensare il design degli imballaggi.

Riduzione del peso delle bottiglie, utilizzo di materiali più facilmente riciclabili e maggiore impiego di plastica riciclata sono alcune delle soluzioni adottate dalle aziende per adeguarsi alle nuove regole.

In molti casi si tratta di interventi che richiedono investimenti rilevanti in ricerca e sviluppo, ma che stanno anche aprendo nuove opportunità di innovazione.

PET E LATTINE:

I

MATERIALI PROTAGONISTI

Nel mercato europeo delle bevande due formati dominano il panorama del packaging: le bottiglie in PET e le lattine in alluminio. Entrambi stanno attraversando una fase di trasformazione accelerata, guidata dalle politiche ambientali ma anche dalle scelte dei consumatori. Il PET è oggi uno dei materiali più diffusi nel beverage grazie alla sua leggerezza, alla resistenza e alla facilità di trasporto. Negli ultimi anni la raccolta e il riciclo di questo materiale hanno registrato miglioramenti significativi.

In Europa circa il 60% delle bottiglie in PET viene raccolto separatamente e una quota sempre più ampia viene effettivamente trasformata in nuova materia prima.

Le lattine in alluminio rappresentano invece uno dei casi più avanzati di economia

circolare applicata al packaging. Il tasso medio di riciclo delle lattine in Europa supera il 70% e l’alluminio recuperato può essere riutilizzato praticamente all’infinito senza perdita di qualità. Questo rende la lattina una soluzione sempre più interessante per molte categorie di bevande, dai soft drink agli energy drink fino alla birra. Negli ultimi anni diversi produttori hanno incrementato l’uso della lattina anche per ragioni logistiche e ambientali. Il contenitore è leggero, facilmente riciclabile e si presta bene ai sistemi di raccolta automatizzata. Allo stesso tempo, l’evoluzione tecnologica ha permesso di migliorare le prestazioni del PET riciclato, favorendo la diffusione di bottiglie realizzate in rPET, cioè plastica riciclata ottenuta dal recupero delle bottiglie post-consumo. Sempre più aziende del beverage stanno introducendo contenitori con quote crescenti di rPET, in linea con gli obiettivi europei che puntano ad aumentare la percentuale di materiale riciclato nelle bottiglie nei prossimi anni.

IL MODELLO EUROPEO

DEI

SISTEMI DI CAUZIONE

Accanto al miglioramento del riciclo, l’Europa sta promuovendo un altro strumento considerato molto efficace: i sistemi di cauzione per il recupero dei contenitori, noti come ‘deposit return system’. Il principio è semplice. Al momento dell’acquisto di una bevanda il consumatore paga un piccolo deposito che viene restituito quando la bottiglia o la lattina viene riportata nei punti di raccolta. Questo incentivo economico aumenta in modo significativo la probabilità che il contenitore venga restituito e avviato al riciclo. Nei Paesi dove il sistema è attivo

da tempo i risultati sono particolarmente rilevanti. In Germania, uno dei modelli più consolidati, il deposito standard è di circa 25 centesimi per contenitore e il sistema consente di recuperare oltre il 90% delle bottiglie e delle lattine immesse sul mercato. Risultati simili si registrano anche nei Paesi nordici. La Norvegia rappresenta uno dei casi più citati a livello internazionale. Il sistema di cauzione ha permesso di raggiungere tassi di recupero superiori al 90% per bottiglie e lattine, dimostrando come un sistema efficiente possa trasformare radicalmente la gestione degli imballaggi. Negli ultimi anni altri Paesi europei stanno seguendo la stessa strada. L’Irlanda, ad esempio, ha introdotto un sistema nazionale di deposito nel 2024 con cauzioni variabili tra 15 e 25 centesimi per contenitore. Nel primo anno di funzionamento sono stati recuperati oltre un miliardo di contenitori, portando il tasso di restituzione vicino al 90%.

Austria, Romania e diversi Paesi dell’Europa orientale hanno avviato o stanno avviando sistemi analoghi. Questa diffusione dimostra come il modello della cauzione sia destinato a diventare uno degli strumenti principali per raggiungere gli obiettivi di raccolta fissati dall’Unione Europea.

ITALIA: COSA SIGNIFICA PER LA FILIERA

BEVERAGE

In Italia il tema dei sistemi di cauzione è ancora oggetto di dibattito e non esiste al momento un modello nazionale operativo.

Il Paese dispone però di un sistema di raccolta differenziata degli imballaggi tra i più sviluppati in Europa, gestito attraverso il consorzio CONAI e i consorzi di filiera.

Secondo i dati più recenti, l’Italia ricicla oltre

il 70% degli imballaggi complessivi immessi sul mercato, una percentuale superiore alla media europea. Anche il riciclo della plastica ha registrato progressi importanti negli ultimi anni, mentre l’alluminio continua a mantenere tassi di recupero molto elevati.

Per la filiera beverage italiana le nuove normative europee potrebbero tradursi in diversi cambiamenti.

I produttori dovranno aumentare l’utilizzo di materiali riciclati nelle bottiglie e migliorare la progettazione degli imballaggi per facilitarne il recupero. Allo stesso tempo potrebbe crescere l’attenzione verso formati più sostenibili e verso soluzioni di packaging che riducano l’impatto ambientale.

Anche la distribuzione beverage e il canale Fuori Casa potrebbero essere coinvolti da eventuali evoluzioni normative, soprattutto nel caso in cui venissero introdotti sistemi di restituzione dei contenitori. In uno scenario di questo tipo, la gestione dei vuoti e la logistica dei punti vendita diventerebbero aspetti centrali nella filiera. Nel complesso, la direzione del mercato appare ormai definita. La sostenibilità del packaging non è più soltanto un tema di comunicazione ma una componente strutturale delle strategie industriali e distributive. Per il settore delle bevande questo significa confrontarsi con un sistema in cui bottiglie, lattine e altri contenitori dovranno essere progettati e gestiti in una logica sempre più circolare. La sfida per le aziende sarà trovare un equilibrio tra requisiti ambientali, efficienza produttiva e competitività dei costi. Ma il percorso intrapreso dall’Europa indica chiaramente che il futuro del beverage passerà sempre di più attraverso imballaggi pensati per essere recuperati, riciclati e riutilizzati.

MONODOSE AL CENTRO DELLE NUOVE REGOLE EUROPEE

Le confezioni monodose utilizzate per salse, condimenti, creme e zucchero per il caffè, sono tra i formati di packaging che rientrano nel campo di applicazione delle nuove politiche europee sugli imballaggi. Il riferimento normativo è il Regolamento sugli imballaggi e i rifiuti di imballaggio (PPWR), approvato dall’Unione Europea ed entrato in vigore nel febbraio 2025, che definisce un percorso di riduzione progressiva dei contenitori monouso. L’attuazione del regolamento avverrà in più fasi. Una prima scadenza è fissata al 12 agosto 2026, quando inizieranno ad applicarsi alcune delle disposizioni tecniche previste dalla normativa, tra cui limiti più stringenti per determinate sostanze utilizzate nei materiali destinati al contatto con alimenti. Per quanto riguarda le bustine monodose

IL RITORNO

DEL VETRO A RENDERE

Tra le soluzioni che stanno tornando al centro del dibattito europeo sul packaging sostenibile c’è anche il vetro a rendere. In molti Paesi questa modalità di gestione degli imballaggi viene oggi considerata uno degli strumenti più efficaci per ridurre i rifiuti e favorire il riutilizzo dei contenitori.

impiegate nel settore Horeca, il cambiamento arriverà più avanti nel tempo. Il regolamento stabilisce infatti che dal 1° gennaio 2030 non potranno più essere immessi sul mercato imballaggi monouso in plastica utilizzati per porzioni individuali di condimenti, salse, zucchero e prodotti simili destinati alla ristorazione. La normativa europea lascia quindi alcuni anni di transizione per consentire alla filiera di adattarsi. In questo periodo produttori, operatori della ristorazione e fornitori di packaging dovranno individuare soluzioni alternative in grado di ridurre il ricorso alle monoporzioni. L’evoluzione non riguarda soltanto la sostenibilità ambientale, ma anche aspetti operativi come la gestione del servizio, il controllo delle porzioni e il rispetto delle condizioni igieniche.

In Italia, tuttavia, il sistema del vuoto a rendere non rappresenta una novità. Nel settore beverage è una pratica consolidata da decenni, in particolare per le bottiglie di acqua minerale destinate al canale Fuori Casa. Il modello è semplice e ben rodato: le bottiglie vengono consegnate ai locali insieme al prodotto e successivamente ritirate vuote

dal distributore per essere restituite ai produttori, dove vengono lavate e riutilizzate. Proprio la distribuzione beverage ha storicamente avuto un ruolo centrale in questo meccanismo. I grossisti che operano nel Fuori Casa gestiscono da sempre la logistica dei resi, organizzando il ritiro delle bottiglie vuote durante le consegne successive. Si tratta di un sistema che richiede una rete distributiva efficiente ma che nel tempo ha dimostrato di funzionare bene, soprattutto nei contesti in cui la rotazione del prodotto è elevata. Questo modello genera anche un effetto collaterale importante: rafforza il rapporto tra distributore e punto vendita. La gestione dei vuoti implica infatti una relazione continuativa tra le parti e contribuisce a costruire un legame più stabile tra grossista e locale. Non si tratta soltanto di fornire il prodotto, ma di garantire un servizio logistico completo che comprende consegna, ritiro dei vuoti e gestione dei flussi di bottiglie. Per molti operatori della distribuzione beverage il sistema del vetro a rendere rappresenta quindi anche un elemento di fidelizzazione del cliente. Il punto vendita tende a mantenere il rapporto con il distributore che gestisce in modo efficiente l’intero ciclo delle bottiglie, riducendo complessità operative e costi organizzativi. Alla luce delle nuove politiche europee sull’economia circolare, il modello del vetro riutilizzabile potrebbe acquisire una rinnovata centralità. Per il mercato italiano, dove questa pratica è già diffusa nel Fuori Casa, si tratta più di un consolidamento di un sistema esistente che di una vera introduzione di nuove modalità operative.

YOUR PERFECT MIXER

D o M a NDa IN ca Lo, o PP ort UNI tÀ IN cre S c I ta

NeGLI ULtIMI aNNI caL aNo I VoLUMI e caMBIaNo I coNSUMI, reNDeNDo MeNo eFFIcace UNa LettUra SoLo coMPLeSSIVa DeL Mercato. L’atteNZIoNe SI SPoSta SU DINaMIcHe StaGIoNaLI, caNaLI, occaSIoNI e tarGet

DI B r UN a B or o NI

Il fuori casa attraversa una fase di trasformazione profonda, in cui alla contrazione dei volumi si affianca una crescente attenzione al valore e alla qualità dell’esperienza. Il consumatore cambia approccio, diventa più selettivo nelle occasioni di consumo e orienta la spesa verso momenti percepiti come realmente significativi. In questo scenario, il mercato continua a dimostrare una capacità di tenuta che conferma il ruolo centrale dell’Horeca all’interno dell’economia nazionale. L’analisi del mercato Horeca, realizzata tramite il servizio di monitoraggio continuativo “AFH Consumer Tracking” di TradeLab, basata su circa 6.500 interviste mensili a consumatori italiani (oltre 200 al giorno, per un totale annuo di quasi 80.000), indica un mercato Away From Home sempre

più altalenante e imprevedibile, con un andamento oscillatorio nei mesi, ma al tempo stesso ancora estremamente rilevante per il nostro sistema Paese. Nonostante la perdita in termini di visite, il comparto AFH resiste a valore, continuando a superare i 100 miliardi di euro a sell-out. Ciò è il risultato di comportamenti di spesa fuori casa più selettivi da parte dei consumatori italiani, legati alla riduzione del potere d’acquisto, ma che allo stesso tempo “salvaguardano” il valore dell’esperienzialità. Il turismo straniero si conferma inoltre un driver fondamentale nel 2025, con un peso del 10% sul totale dei consumi fuori casa.

L a DoMaNDa rIDISeGNa IL Mercato aFH

Siamo dunque di fronte a un consumatore

IL FU or I ca S a tr a r IP re S a e ra LL e N ta M e N to

Dopo due anni di espansione del mercato AFH post-pandemia (2022-2023), nel 2024 per la prima volta il comparto ha chiuso con un segno negativo a visite (-1,6%). Anche nel 2025 si è registrato un calo delle uscite fuori casa degli italiani (-1,6%), che, a fronte di un potere d’acquisto diminuito, adottano in modo sempre più strutturale comportamenti di consumo più selettivi. L’inizio del 2025 è stato segnato da una nuova battuta di arresto, con un calo delle visite del -4,7% a gennaio, acuito dall’entrata in vigore della normativa su guida e alcol a dicembre 2024. Febbraio ha rappresentato il momento più critico, con una diminuzione delle visite del -7% e una riduzione anche della quota di frequentatori.

I mesi primaverili del secondo trimestre, favoriti dal meteo e dai periodi di vacanza, hanno mostrato una ripresa, con un aumento sia delle visite (+2%) sia del valore (+6%). Tuttavia, la fase estiva e l’ultimo trimestre sono tornati a registrare una flessione, con un calo delle visite intorno al -2%. Nel complesso, il 2025 si è chiuso a 102 miliardi di euro, con un lieve segno positivo a valore (+1,1%).

italiano che sta facendo delle scelte e le sta facendo in modo più marcato rispetto al passato, ridefinendo priorità, occasioni e modalità di consumo nel fuori casa.

L’analisi TradeLab evidenzia come, tra le occasioni di consumo, il pranzo sia oggi l’unica in crescita, in particolare come momento leisure e sociale, mentre la cena si conferma un appuntamento pressoché irrinunciabile. La colazione, invece, riflette più di altre il mood del momento e l’andamento generale del comparto, con una dinamica delle visite sostanzialmente allineata al mercato.

Sul fronte dei canali emerge una polarizzazione sempre più evidente. Da un lato crescono le catene di ristorazione, capaci di rispondere alla richiesta di un’offerta accessibile ma al tempo stesso qualificata ed esperienziale per specifici target di consumo;

dall’altro si rafforzano i ristoranti di fascia medio-alta e alta, espressione di una logica sempre più diffusa del “meno, ma meglio”. Tengono le pizzerie, che restano un riferimento imprescindibile per gli italiani, grazie alla loro capacità di coniugare tradizione, accessibilità e frequenza di consumo.

Parallelamente, si osserva una contrazione nei livelli complessivi di consumo: oltre a uscire meno, gli italiani consumano anche meno, con un calo del -3% nel 2025 dei prodotti Food & Beverage acquistati nei canali fuori casa.

Questo orientamento verso scelte più selettive riflette un cambiamento strutturale delle abitudini di consumo, influenzato non solo da una maggiore attenzione alla spesa, ma anche da una crescente sensibilità verso i temi del benessere, della salute e della cura di sé.

L’oFFerta rIDeFINISce GLI eQUILIBrI

Oltre alla crescente fragilità della domanda, condizionata dal caro-vita e da una forte incertezza, il mercato Away From Home affronta oggi sfide cruciali anche sul fronte dell’offerta.

Emergono con chiarezza due direttrici principali di trasformazione: la razionalizzazione e la polarizzazione della rete, fenomeni che coinvolgono in modo trasversale sia il trade sia la distribuzione.

Il primo elemento riguarda una progressiva riduzione degli operatori attivi. Il numero dei punti di consumo continua a contrarsi, con un calo che interessa sia i bar - già avviati in un percorso di razionalizzazione a partire dal 2013 - sia i ristoranti, in flessione dal 2024 dopo una lunga fase di espansione dell’offerta.

AUMENTANO LE VISITE SOLO PER IL PRANZO

Occasioni di consumo trend 25 verso 24 - Visite -1,6%

MKT AFH 2025

OCCASIONE TREND VISITE (VS ‘24)

Pranzo

Dopo cena / notte

Pausa pomeriggio Cena Colazione

Aperitivo serale

Pausa mattina

Aperitivo pranzo

Fonte: TradeLab AFH Consumer Tracking. Perimetro consumatori italiani 18-74 anni

numero sempre più ristretto di locali top performer, mentre la fascia bassa risulta progressivamente più fragile.

In questo scenario, diventa sempre più strategico per le aziende selezionare i punti vendita a maggiore potenzialità, attivando politiche di trade marketing differenziate non solo in base alla tipologia di locale, ma anche in funzione del posizionamento e dei comportamenti di consumo.

Nel complesso, rispetto al 2018, il mercato conta circa 26.000 attività in meno.

Una dinamica analoga si osserva anche sul fronte della distribuzione, dove si registra una riduzione della numerica degli intermediari all’ingrosso beverage AFH: negli ultimi 13 anni si contano circa 900 operatori in meno a parità di rete.

Parallelamente alla contrazione, si afferma un processo di polarizzazione sempre più evidente. L’analisi di oltre 83 milioni di recensioni su bar e ristoranti, rilevate tramite la piattaforma di geomarketing OnTheMap Geo AFH di TradeLab, evidenzia come le performance positive si concentrino su un

La stessa dinamica si riflette anche nel mondo dei grossisti. La nuova analisi “Linea Gross” di TradeLab evidenzia infatti una forte concentrazione del mercato: nel 2025, circa 100 distributori, pari al 6% dei circa 1.800 operatori trattanti bevande a parità di rete, generano il 50% del mercato beverage dell’ingrosso. Allo stesso tempo, si registra una concentrazione delle chiusure tra gli operatori di minori dimensioni, accompagnata da un innalzamento del fatturato medio per operatore, passato da 2,5 milioni di euro nel 2012 agli attuali 4,6 milioni. Cresce anche la quota degli operatori più strutturati, con fatturato superiore ai 10 milioni di euro, passata dal 4% al 10%.

L a SFIDa È SoSteNere

L a DoMaNDa

Il mercato si trova oggi ad affrontare una serie di sfide che ne determineranno l’evoluzione nei prossimi anni.

La prima riguarda una crescita sostanzialmente ferma. Secondo le previsioni elaborate attraverso il modello “AFH Future Tracking” di TradeLab, considerando sia la componente italiana sia il contributo del turismo straniero, per il 2026 si prevede un mercato flat, con una variazione dello 0,5% nelle visite e un +1,7% a valore, per un totale

SI RIDUCE IL NUMERO DI BAR E RISTORANTI

Evoluzione numerica operatori

stimato di 104 miliardi di euro.

In questo scenario diventa fondamentale attivare azioni concrete a sostegno dei consumatori e della domanda, coinvolgendo tutti i player della filiera, dall’Industria di Marca alla Distribuzione fino ai punti di consumo. La seconda sfida riguarda il prezzo. Dopo anni dominati dal concetto di premiumness, il mercato appare oggi sempre più guidato dal fattore economico come variabile prioritaria nelle decisioni di consumo e d’acquisto. Tuttavia, una focalizzazione eccessiva sul costo rischia di penalizzare il mercato anziché sostenerlo.

Il consumatore continua a ricercare un’esperienza di valore ed è disposto a spendere solo a fronte di un beneficio reale, in termini di qualità, innovazione e servizio.

Sempre più spesso, infatti, la rinuncia a uscire non è determinata da un’impossibilità economica, ma dalla mancanza di stimoli. È proprio su questo fronte che si gioca una delle sfide più rilevanti per il 2026: riattivare il desiderio di consumo attraverso proposte capaci di generare valore percepito.

In questo contesto cambia anche il ruolo

dei grossisti, chiamati a evolvere da semplici consulenti su singoli progetti a veri e propri advisor della filiera. Il loro contributo diventa centrale nel valorizzare la qualità dei prodotti Food & Beverage e l’innovazione delle proposte provenienti dall’Industria di Marca, così come nel supportare i punti di consumo nella costruzione di offerte più efficaci, con l’obiettivo di riattivare la domanda e sostenere lo sviluppo del mercato.

L a DIGItaLIZZaZIoNe

coMe LeVa DI SVILUPPo Un’ulteriore sfida riguarda il tema della digitalizzazione, che attraversa in modo sempre più trasversale tutti i livelli della filiera. Alcuni operatori stanno già investendo in modo significativo, sviluppando sistemi di offerta integrati tra dimensione umana e digitale, con l’obiettivo di colmare gap di performance e migliorare l’efficacia complessiva del servizio. Altri, invece, mostrano ancora un approccio più cauto, sottovalutando in parte il potenziale di queste trasformazioni. Nel prossimo futuro, il confronto su questo tema diventerà sempre più centrale.

La digitalizzazione non rappresenta solo un’evoluzione tecnologica, ma un fattore competitivo in grado di incidere direttamente sulla qualità del servizio, sulla relazione con il cliente e sulla capacità di costruire loyalty lungo tutta la filiera.

In un contesto caratterizzato da una domanda più selettiva, da un’offerta in fase di razionalizzazione e da una crescente pressione sui margini, la capacità di integrare strumenti digitali nei processi operativi e commerciali potrà fare la differenza.

Nel complesso, il mercato si muove verso un nuovo equilibrio, in cui crescita limitata, maggiore attenzione al prezzo, evoluzione dei comportamenti di consumo e trasformazione dell’offerta si intrecciano con le opportunità offerte dall’innovazione. La sfida per tutti gli operatori sarà quella di interpretare questi cambiamenti in modo coerente, rafforzando il valore dell’esperienza e la qualità del servizio.

Chi saprà integrare visione strategica, capacità operativa e innovazione, potrà non solo adattarsi al nuovo scenario, ma trasformarlo in un’opportunità concreta di sviluppo.

Fonte: elaborazioni TradeLab OnTheMap Geo AFH e fonti varie

S an SP r IT z

V elo CITÀ e QUal ITÀ P er l ’ a P er ITIVo C on T em P or aneo

Nel mercato del fuori casa, il momento dell’aperitivo continua a rappresentare uno dei principali driver di traffico e marginalità per i locali. In questo contesto, cresce l’esigenza di soluzioni che permettano di coniugare qualità del prodotto, velocità di servizio e semplicità operativa. È su questo equilibrio che si inserisce Sanspritz, il flavoured cocktail firmato San Martino Vini, pensato per interpretare in chiave contemporanea uno dei rituali più riconoscibili del consumo italiano: lo Spritz.

Sanspritz nasce con un obiettivo chiaro: offrire agli operatori del canale Horeca uno strumento concreto per gestire l’aperitivo in modo più efficiente, senza compromettere il risultato nel bicchiere. Si tratta infatti di un cocktail già perfettamente bilanciato, pronto da servire, che elimina la necessità di miscelazione e riduce il margine di errore. In un contesto in cui la rotazione è elevata e la pressione sul servizio sempre più intensa, la possibilità di garantire rapidità e costanza rappresenta un vantaggio competitivo rilevante.

La preparazione è immediata e intuitiva: ghiaccio, versata e una semplice guarnizione, tipicamente una fetta d’arancia. In pochi secondi il prodotto è pronto per il servizio, mantenendo ogni volta lo stesso profilo organolettico. Questo consente ai locali di standardizzare l’offerta, assicurando al consumatore un’esperienza coerente e riconoscibile, elemento sempre più importante in un mercato in cui le aspettative sono elevate e la qualità percepita gioca un ruolo determinante.

Efficienza e standardizzazione del servizio

Dal punto di vista del gusto, Sanspritz si caratterizza per un profilo fresco e agrumato, accompagnato da una leggera effervescenza che richiama immediatamente l’identità dell’aperitivo italiano. Il risultato è un cocktail equilibrato, leggero e di facile approccio, capace di adattarsi a diversi momenti di consumo e a un pubblico trasversale. La gradazione alcolica contenuta, pari all’8% vol., lo rende particolarmente adatto al consumo conviviale e ripetuto, in linea con le nuove abitudini del bere fuori casa.

Il prodotto nasce inizialmente per il servizio alla spina, ambito in cui ha trovato una prima affermazione grazie alla sua capacità di garantire freschezza e immediatezza. Oggi Sanspritz viene proposto anche nel formato bottiglia da 0,75 litri, mantenendo le stesse caratteristiche qualitative e ampliando le

possibilità di utilizzo per il punto vendita. Questa evoluzione consente di intercettare esigenze diverse, offrendo flessibilità sia nei contesti ad alta rotazione sia in quelli più orientati al servizio tradizionale.

Dal punto di vista operativo, Sanspritz si rivolge in particolare a quei locali che lavorano su volumi importanti o che cercano soluzioni in grado di semplificare la gestione del banco. Eliminando la fase di miscelazione e standardizzando il risultato finale, il prodotto consente di ottimizzare tempi e risorse, riducendo al contempo gli sprechi e le inefficienze. Un aspetto che assume un valore ancora più rilevante in un contesto caratterizzato da carenza di personale qualificato e da una crescente attenzione alla produttività del servizio.

Nuove opportunità per distribuzione e consumo

In questo scenario, il ruolo della distribuzione diventa centrale. Prodotti come Sanspritz non rappresentano solo una proposta di consumo, ma anche un’opportunità per i distributori di offrire soluzioni a valore aggiunto ai propri clienti. La capacità di supportare il punto vendita con referenze che semplificano il servizio e migliorano la qualità percepita contribuisce infatti a rafforzare la relazione commerciale e a generare nuove occasioni di sviluppo nel canale Horeca. Più in generale, Sanspritz si inserisce in una tendenza più ampia che vede il mercato orientarsi verso prodotti ready to serve, capaci di coniugare esperienza e praticità. Non si tratta di una semplificazione al ribasso, ma di un’evoluzione del servizio, in cui la standardizzazione diventa uno strumento per garantire qualità costante e valorizzare il momento di consumo. Il valore dell’aperitivo, infatti, non risiede solo nel prodotto, ma nell’esperienza complessiva che il locale è in grado di offrire. In questo senso, soluzioni come Sanspritz permettono di liberare tempo e risorse, consentendo agli operatori di concentrarsi maggiormente sull’accoglienza e sulla relazione con il cliente. Un aspetto sempre più determinante in un mercato competitivo e in continua trasformazione.

Sanspritz porta così nel bicchiere tutta l’atmosfera dell’aperitivo italiano - conviviale, fresco, immediato - traducendola in una proposta moderna e funzionale alle esigenze del fuori casa contemporaneo. Non solo un cocktail, ma uno strumento operativo che consente ai locali di migliorare l’efficienza del servizio senza rinunciare alla qualità e alla riconoscibilità del prodotto.

IL te MP o D e LL a S Vo Lta

IL VINo ItaLIaNo

raLLeNta Ma reSta

SoLIDo. creScoNo

No/LoW aLcoHoL

e SPUMaNtI,

MeNtre I roSSI

SI rIPoSIZIoNaNo.

I DIStrIBUtorI

DIVeNtaNo LeVa

StrateGIca Per VaLore

e PreMIUMIZZaZIoNe

DI V ero NI ca FUM aro L a

Un settore solido, chiamato a fare i conti con un momento storico complesso: guerre, dazi, nuove tendenze di consumo e fattori normativi, tra cui le campagne che limitano l’assunzione di bevande alcoliche. Il 2025 del settore vinicolo italiano - chiuso con una produzione di 44,383 milioni di ettolitri, sostanzialmente stabile rispetto al 2024 (fonte: Uiv – Unione Italiana Vini) - si può sintetizzare così, in una fotografia condivisa da due delle principali associazioni di settore.

Per il presidente di Federdoc, Giangiacomo Gallarati Scotti Bonaldi, infatti, «il settore vitivinicolo sta attraversando una fase di transizione dopo anni di forte crescita dell’export e di grande visibilità internazionale. Nel 2024 l’Italia ha superato gli 8 miliardi di euro di esportazioni, confermandosi leader mondiale per volumi e seconda per valore; nel 2025 si è registrato un rallentamento fisiologico (-3,6% nei primi undici mesi), dovuto al contesto economico globale incerto,

alla contrazione dei consumi in alcuni mercati maturi e alle tensioni commerciali. Nonostante ciò, il settore resta solido, grazie al forte posizionamento internazionale e al sistema delle denominazioni, elemento chiave di competitività».

Anche Federvini preferisce parlare di una fase di rallentamento, che nel 2026 fa emergere tre dinamiche principali: «una maggiore volatilità dei mercati esteri, una trasformazione della domanda e la necessità per le imprese di diversificare destinazioni e canali. In questo contesto, gli elementi strutturali del settore continuano a mantenersi solidi, grazie alla forza e al posizionamento del vino italiano; tuttavia, assume un ruolo sempre più centrale la capacità delle imprese di adattarsi strategicamente», afferma Albiera Antinori, presidente del Gruppo Vini di Federvini.

No aLcoHoL IN aSceSa

Analizzando i dati Circana aggiornati a dicembre 2025, il vino registra un rallentamento anche nella distribuzione Horeca italiana.

Albiera Antinori, presidente del Gruppo Vini di Federvini Giangiacomo Gallarati Scotti Bonaldi, presidente di Federdoc

Nello specifico, la flessione è di 3 milioni di litri a volume e di circa 10,8 milioni di euro a valore. Si assiste, però, a un’avanzata del no alcohol. Sempre secondo i dati Circana, questa volta aggiornati ad a.t. novembre 2025, se il vino indietreggia lievemente a volume in Gdo (-3%), cash & carry (-9,4%) e meno nei distributori di bevande (-1,6%), le alternative dealcolate, invece, mettono a segno trend decisamente più positivi: +706% in grande distribuzione e +100% in c&c e distributori. A guardare con interesse alla proposta no e low alcohol, secondo una survey di Circana, sono i giovani e la Gen Z: il 10% degli italiani tra 18 e 34 anni e il 4% degli adulti tra i 34 e i 54 anni dichiarano di ordinare frequentemente queste proposte quando si recano in ristoranti, fast food, pub, bar, caffetterie. Si può quindi parlare di un fenomeno consolidato? Sia per Federdoc sia per Federvini, il settore è ancora di nicchia, ma di interesse e sicuramente rilevante in chiave di innovazione e ampliamento dell’offerta.

«In tale contesto, la recente pubblicazione del decreto interministeriale Mef-Masaf del dicembre 2025 rappresenta un passaggio di particolare rilievo, rendendo possibile anche in Italia la produzione di tali categorie nel solco di un quadro normativo certo, chiaro e rigoroso - afferma Antinori -. Il provvedimento costituisce infatti un tassello significativo per il rafforzamento della competitività internazionale del settore, poiché garantisce alle imprese italiane la necessaria certezza giuridica per operare in un segmento in forte espansione a livello globale».

A questo proposito, però, per Federdoc è importante sottolineare che attualmente, in Italia non è possibile produrre vini a Indicazione Geografica dealcolati: «Riteniamo che quest’evenienza meriti una riflessione più approfondita considerando che le tecniche di dealcolazione attualmente utilizzate restituiscono prodotti molto diversi rispetto a quelli che siamo abituati a degustare. Nel prossimo futuro, dovremo capire come conciliare le nuove richieste di mercato preservando le caratteristiche tipiche qualitative delle produzioni a IG, evitando confusione nei consumatori e salvaguardando il valore e la riconoscibilità del modello delle denominazioni».

SUcceSSo Per SPUMaNtI e ProSecco

Altro segmento in ascesa è indubbiamente quello degli spumanti. Secondo i dati pubblicati a inizio 2026 da Uiv, nel 2024 la spumantistica italiana ha raggiunto il miliardo di bottiglie, con il prosecco motore del comparto (la Doc cresce dell’8%, l’Asolo del 20%), mentre performa positivamente anche il rosato spumante, che avanza del 20% e supera il mezzo milione di ettolitri. Al contrario, i vini rossi stanno attraversando una fase più complessa, dovuta a consumi orientati verso prodotti più leggeri, freschi e versatili, ma per Federdoc: «I grandi rossi italiani restano centrali nei segmenti premium e nella ristorazione. La sfida è duplice: rafforzare il posizionamento con una comunicazione più contemporanea e accompagnare

LA

SFiDA SARÀ ConCiLiARE

LE nUovE RiCHiESTE

Di MERCATo E L’iDEnTiTÀ

DELLE iG, PRESERvAnDonE

QUALiTÀ, vALoRE

E RiConoSCiBiLiTÀ

SEnZA CREARE ConFUSionE

PER i ConSUMAToRi

l’evoluzione con misure strutturali di governo dell’offerta». Per Federvini queste dinamiche incidono particolare su alcune tipologie tradizionali, chiamate quindi a un riposizionamento.

Horeca StrateGIco

Per L a PreMIUMNeSS

Tra consumi in flessione, low alcohol, spumanti, prosecco e nuova era per i rossi c’è una certezza: si delinea un’evoluzione della domanda sempre più polarizzata. Da un lato, cresce l’interesse per vini di fascia alta, scelti per qualità, identità territoriale e valore esperienziale, spesso legati a occasioni di consumo mirate; dall’altro, i prodotti più accessibili mostrano una sostanziale tenuta, rispondendo a esigenze quotidiane e a una maggiore sensibilità al prezzo in un contesto economico incerto.

In questo contesto, il canale Horeca resta fondamentale per la valorizzazione del vino, in particolare delle denominazioni di origine - come sottolinea il presidente di Federdocrappresentando un contesto privilegiato per

raccontarne valore culturale e territoriale. «Le aziende stanno rafforzando gli investimenti nel canale, puntando su formazione, comunicazione e relazioni con ristoratori, sommelier e distributori, con il sommelier sempre più centrale nell’orientare le scelte e costruire l’esperienza del consumatore». L’organismo che raggruppa la quasi totalità dei Consorzi di Tutela italiani, sottolinea il ruolo centrale dei distributori Horeca nella filiera, che evolvono da funzione logistica a interlocutori qualificati tra produzione, ristorazione e distribuzione specializzata: «Grazie alla presenza sul territorio e alle relazioni con operatori professionali, rendono l’offerta più accessibile e comprensibile, favorendo la diffusione dei vini e la crescita della cultura del vino, soprattutto nel fuori casa. Il lavoro dei distributori incide significativamente sul posizionamento dei vini grazie alla conoscenza dei mercati, delle dinamiche commerciali e delle preferenze dei consumatori. Attraverso la selezione delle etichette, la proposta ai ristoratori e la presenza nelle carte dei vini contribuiscono a costruire la percezione di valore, favorendo un posizionamento coerente con qualità, identità territoriale e reputazione delle denominazioni». Proprio dall’interesse per la qualità e dal valore intrinseco del vino italiano, nasce una delle sfide che attende il comparto nei prossimi anni, condivisa da Federdoc e Federvini: dialogare con le nuove generazioni di consumatori, raccontando il vino non solo come prodotto, ma come espressione di cultura, territorio, tradizione e identità.

IL CANALE SI RACCONTA

LE AZIENDE DEL SETTORE CONDIVIDONO ANALISI,STRATEGIE E VISIONI SUL MERCATO

IL SETTORE DEL VINO ATTRAVERSA OGGI UNA FASE DI TRANSIZIONE: DA UN LATO CONSUMI PIÙ CONTENUTI E CONSAPEVOLI, DALL’ALTRO UNA CRESCENTE ATTENZIONE A QUALITÀ, IDENTITÀ E OCCASIONI DI CONSUMO. LA CATEGORIA EVOLVE TRA POLARIZZAZIONE DELL’OFFERTA, NUOVI LINGUAGGI DI COMUNICAZIONE E AMPLIAMENTO VERSO LOW, NO ALCOHOL E READY TO DRINK. IN QUESTO CONTESTO DIVENTANO CENTRALI LA CAPACITÀ DI COSTRUIRE VALORE, INNOVARE LE GAMME E PRESIDIARE MOMENTI CHIAVE COME APERITIVO E CONVIVIALITÀ.

QUI LE VISIONI DEI PRINCIPALI PLAYER DEL MERCATO.

DI MARIA ELENA DIPACE

ASTORIA WINES

“Il mercato del vino vive una fase complessa, con consumi in rallentamento, ma la risposta passa da un marchio forte capace di intercettare pubblici diversi, maggiore efficienza produttiva e sviluppo dell’export, dove il Prosecco ha ancora margini. Lavoriamo sul posizionamento qualitativo con referenze come Casa Vittorino e il Millesimato, sostenute da investimenti logistici che migliorano servizio e flessibilità. Il Prosecco resta centrale, con focus sulle etichette più prestigiose. Nel no-low Zerotondo, mosto naturale spumantizzato non fermentato da uve biologiche, evolve in versione light presentata a Vinitaly, con il 30% in meno di zuccheri e il 43% di calorie in meno.”

CANTINE RIUNITE & CIV

FRANCESCA BENINI, direttrice Sales & Marketing Cantine Riunite & CIV

“Il settore vitivinicolo attraversa una fase di transizione, tra inflazione, nuovi comportamenti di consumo e maggiore attenzione alla qualità, con volumi in calo ma tenuta del valore, sempre più orientato verso una polarizzazione tra fasce accessibili e premium. Il posizionamento si costruisce su racconto ed esperienza, ampliando l’offerta con low e no alcohol e ready to drink. Cresce il focus su referenze di alta gamma come Vigna del Cristo, Rosé del Cristo e Scarlatto di Umberto, insieme al rebranding del progetto Dei Cavalieri e alla nuova linea Prosecco.

In occasione di Vinitaly abbiamo presentato Regio Metodo Classico e sviluppato RedMix con Red Bull per valorizzare i Lambruschi di Albinea Canali.”

DISTILLERIA BOTTEGA

“Il calo dei consumi di vino è un trend strutturale, oggi accentuato dalle restrizioni del Codice della Strada che incidono sul fuori casa. Per questo abbiamo avviato da tempo un percorso di premiumizzazione, orientato a promuovere prodotti di qualità più elevata in quantità più contenute. In questa direzione nasce la Prosecco Premium Vintage Collection, con selezioni da vigneti vocati delle Colline Unesco, vendemmia manuale, criomacerazione e lunghi affinamenti fino a 12 mesi. Parallelamente sviluppiamo il segmento no alcohol con Bottega 0 Rosé, Bottega 0 White, Elixir 0 e Limoncino 0.0. In occasione di Vinitaly abbiamo presentato il Vino dei Poeti Valdobbiadene Prosecco Superiore DOCG

Cartizze Dry e il Whisky Alexander, single malt affinato in botti di grandi vini italiani.”

GRUPPO

CAFFO

“Il mercato del vino vive una fase di rallentamento legata a un contesto più restrittivo e a una maggiore attenzione al consumo, ma non è una crisi strutturale: cambia il modo di bere, più responsabile e selettivo, con possibile contrazione dei volumi ma non del valore. Il mercato si polarizza verso qualità, identità di marca ed esperienza. In questo scenario puntiamo sul rafforzamento di Cinzano, valorizzandone autenticità e rilevanza, con investimenti su comunicazione ed eventi. Il focus dell’offerta ruota attorno a vermouth e spumanti: Vermouth di Torino, riferimento nella mixology, e Asti DOCG, coerente con consumi più leggeri e conviviali, affiancati da Cinzano To Spritz e dal rilancio di Cinzano Soda per l’aperitivo contemporaneo. Sul no alcohol non crediamo nella dealcolazione industriale, privilegiando prodotti naturalmente più leggeri.”

NUCCIO CAFFO, AD Gruppo Caffo

SANDRO BOTTEGA, presidente Bottega Spa

SERENA WINES 1881 SAN MARTINO VINI MONTELVINI

“Il mercato del vino vive una fase di transizione, con consumi in rallentamento ma anche più consapevoli, soprattutto tra i giovani: si beve meno, ma meglio. In questo scenario diventa centrale valorizzare il vino per il suo ruolo culturale e conviviale, affiancandolo però a nuove proposte capaci di intercettare i diversi momenti di consumo. Per questo abbiamo investito in uno spumante alcohol free come estensione di gamma. Il posizionamento si sviluppa tra identità territoriale e qualità da un lato, diversificazione e dialogo con nuovi target dall’altro, con il low/no alcohol come leva strategica. Sul fronte dell’offerta continuiamo a puntare sulle referenze più identitarie e sull’innovazione, con la linea 0% e soluzioni per l’horeca come lo spritz in fusto Monvin, presentate a Vinitaly.”

“È una fase complessa quella che attraversa il mercato del vino, ma rappresenta anche un’opportunità per valorizzare qualità e diversificazione. Proponiamo un assortimento articolato che spazia dalle bollicine di Valdobbiadene DOCG al Prosecco DOC millesimato, fino a blanc de blancs e blanc de noir, affiancati da vini fermi accessibili e identitari. Il valore e la riconoscibilità diventano centrali in un contesto di consumi più consapevoli. Sul fronte marketing lavoriamo su linee low calories, con riduzione di alcol e zuccheri, e sul Sanspritz da 0,75 l (8% vol.), pensato per un consumo più leggero. In occasione di Vinitaly abbiamo presentato un Rosé spumante Extra Dry e il restyling della linea “Prime” con tappo stelvin, insieme al consolidamento del Sanspritz.”

“Tra tensioni internazionali, aumento dei costi e consumi più consapevoli e moderati, il mercato del vino attraversa una fase delicata che rappresenta anche un’evoluzione positiva. Cresce l’attenzione a qualità, identità e responsabilità, con una possibile contrazione dei volumi compensata da nuove opportunità. In questa direzione abbiamo sviluppato una proposta no alcohol, dal mosto di Moscato del 2025 fino alla linea 0.0 alcohol free lanciata nel 2026, accolta con successo internazionale. Puntiamo sulla diversificazione: dal fusto alla bottiglia premium con Serena 1881, Ville d’Arfanta e Champagne De Vilmont, fino al Rabosello IGT Veneto. A Vinitaly abbiamo presentato la linea 0.0 Serena 1881, il Prosecco DOC

Extra Dry 0,375 l, Più Spritz The Deer e Lemon Spritz, L’Uvas, Rabosello, Soé Brut rinnovato e un nuovo Metodo Classico.”

LUCA SERENA, amministratore delegato Serena Wines 1881

GIOVANNI CESCON, titolare San Martino Vini

ALBERTO SERENA, CEO di Montelvini

LA BOTTIGLIA DI VINO NON FINISCE AL TAVOLO

TRA NUOVE REGOLE, TIMORI E CAMBIAMENTI

NEI CONSUMI, IL PROGETTO “NON LASCIARMI”

SOSTIENE IL CONSUMO CONSAPEVOLE E RIDUCE

GLI SPRECHI NEL CANALE HORECA.

UNA WINE BAG CON QR CODE RIPORTA SERENITÀ

NELL’ORDINAZIONE E VALORIZZA IL VINO ANCHE QUANDO NON VIENE CONSUMATO INTERAMENTE

DI MARIA ELENA DIPACE

Il vino sta attraversando una fase complessa. Da un lato cambiano le abitudini di consumo, sempre più orientate alla moderazione; dall’altro cresce il timore legato ai controlli stradali e alle sanzioni, rafforzato dall’inasprimento del Codice della Strada.

Il risultato è evidente: si ordina meno, soprattutto fuori casa, e spesso si rinuncia a una bottiglia per evitare qualsiasi rischio, anche quando non necessario.

I numeri confermano questa tendenza. Le giacenze nelle cantine italiane restano elevate, con circa 59,5 milioni di ettolitri ancora invenduti a fine 2025, secondo le rilevazioni aggiornate di Cantina Italia (ICQRF).

Un segnale chiaro di un rallentamento che coinvolge tutta la filiera, dalla produzione fino al consumo nel fuori casa. Eppure, il nodo non è solo normativo, ma culturale. Il consumatore oggi è più attento, ma anche più disorientato; non sempre conosce i limiti reali, le quantità consentite, né ha chiaro quanto possa bere rimanendo entro soglie sicure.

Questa incertezza si traduce spesso in una scelta prudenziale estrema: evitare del tutto il consumo.

In questo contesto diventa centrale il ruolo della filiera. Distributori, produttori e operatori dell’Horeca sono chiamati a trovare soluzioni concrete per accompagnare il cliente, senza rinunciare al valore del vino come esperienza.

IL VINO RIPARTE

DALLA WINE BAG

È proprio da questa esigenza che nasce “Non lasciarmi”, il progetto ideato da Lucio Gilli, consulente di Cantine Riunite & Civ ed esperto del settore vitivinicolo, insieme a Lucio Roncoroni, direttore del Consorzio CDA. L’iniziativa ha già visto la produzione di 50.000 wine bag, distribuite a 10 distributori associati CDA, con l’obiettivo di estendere progressivamente il progetto a tutti i consorzi e favorire una diffusione capillare su scala nazionale, così da raggiungere l’intera rete dei distributori italiani e, attraverso questi, il consumatore finale.

TABELLA MINISTERIALE

125 CC VINO=0,14 G/L X 2 = 0,28 UOMO Peso 75 kg a stomaco pieno

125 CC VINO= 0,22 G/L X 2 = 0,44 DONNA Peso 60 kg a stomaco pieno

IL QR CODe

InDICa I LIMItI

Da RISPettaRe

NUOVO CODICE, STESSI LIMITI

MA MENO CONSUMI

Il calo dei consumi fuori casa è ormai evidente.

Secondo CGA by NIQ, il 44% degli italiani ha ridotto la frequenza di uscite in bar e ristoranti, mentre il 37% si orienta più spesso verso alternative analcoliche. Anche dal lato degli operatori arrivano segnali chiari: un’indagine Pienissimo su 20mila ristoratori evidenzia che il 59% ha registrato una flessione nelle vendite di alcolici. Il punto è che il nuovo Codice della

Strada non ha abbassato il limite legale per chi guida: resta fissato a 0,5 grammi per litro di sangue. A cambiare sono soprattutto il quadro sanzionatorio e la percezione del rischio. Per chi viene fermato con un tasso superiore a 0,8 g/l può scattare, per due anni, l’obbligo di guidare veicoli dotati di alcolock, il dispositivo che impedisce l’avvio del motore in presenza di alcol.

È proprio questo contesto a influenzare in modo diretto le scelte dei consumatori e, di conseguenza, le dinamiche del canale Horeca.

Il cuore del progetto è una wine bag elegante e funzionale, pensata per permettere al cliente di portare a casa la bottiglia non completamente consumata. Un gesto semplice, ma ancora poco diffuso in Italia, che diventa qui parte di un messaggio più ampio: bere con consapevolezza senza rinunciare al piacere.

A rafforzare questo approccio c’è anche un QR code integrato, che rimanda a contenuti informativi chiari sulle quantità consigliate e sui limiti da rispettare. Uno strumento immediato, che aiuta a colmare quel gap informativo che spesso genera insicurezza. “Oggi il consumatore ha bisogno di essere accompagnato, non spaventato. Il problema non è il vino in sé, ma la mancanza di chiarezza. Con questo progetto vogliamo restituire serenità al momento del consumo, dando strumenti semplici e concreti. Senza iniziative di questo tipo, il rischio è che nei prossimi anni il consumo di vino fuori casa subisca una contrazione ancora più marcata”, spiega Lucio Gilli, promotore dell’iniziativa. Il messaggio è diretto: è possibile ordinare

una bottiglia, bere responsabilmente e portare via ciò che resta, senza sprechi e senza timori. Un cambio di prospettiva che può aiutare anche il lavoro degli operatori del fuori casa, spesso in difficoltà nel proporre il vino in un contesto sempre più sensibile al tema della sicurezza.

“Il vino è uno dei simboli più importanti della nostra cultura agroalimentare. Dobbiamo difenderlo, ma soprattutto valorizzarlo nel modo corretto. Iniziative come questa aiutano tutta la filiera, dai produttori ai distributori, fino al consumatore finale”, sottolinea Lucio Roncoroni, direttore del Consorzio CDA. Per i distributori, il valore è duplice. Da un lato si offre ai clienti uno strumento concreto per gestire meglio il servizio e rassicurare il consumatore; dall’altro si contribuisce a sostenere un comparto che oggi ha bisogno di nuove leve per rilanciare il consumo. In un mercato che cambia, la risposta non può essere solo difensiva. Serve un approccio più evoluto, capace di unire informazione, servizio e cultura. “Non lasciarmi” va esattamente in questa direzione: trasformare un limite percepito in un’opportunità, riportando il vino al centro dell’esperienza, con maggiore consapevolezza e meno timore.

Lucio Gilli, consulente di Cantine Riunite & Civ e Lucio Roncoroni, direttore del Consorzio CDA

LA FIERA CHE FA SISTEMA

SI CHIUDE CON RISULTATI SOLIDI LA 50ª EDIZIONE

DI HOSPITALITY - IL SALONE DELL’ACCOGLIENZA

DI RIVA DEL GARDA. RELAZIONI, FORMAZIONE

E NUOVI OPERATORI CONFERMANO IL VALORE

STRATEGICO DELLA FIERA PER L’HORECA. DALL’OUTDOOR AL BEVERAGE EMERGE UN SETTORE DINAMICO E ORIENTATO ALLA CRESCITA

DI MARIA ELENA DIPACE

In un mercato in evoluzione, le fiere si confermano strumenti strategici per la filiera Horeca, non solo come vetrine, ma come luoghi di confronto e sviluppo. In questo scenario si inserisce la 50ª edizione di Hospitality - Il Salone dell’Accoglienza di Riva del Garda - che chiude con risultati solidi e una partecipazione qualificata.

Con quasi 20.000 visitatori e il 38% di nuovi operatori, emerge una crescente attenzione verso investimenti e ricerca di partner. Anche gli espositori confermano il valore dell’evento, riconoscendolo come un contesto efficace per intercettare professionisti interessati.

«Con la sua 50ª edizione, Hospitality ha celebrato la storia e l’evoluzione del segmento

Horeca, mettendo al centro l’intero ecosistema di imprese e operatori», sottolinea Roberto Pellegrini, Presidente di Riva del Garda Fierecongressi.

Accanto al business, è la qualità dei contenuti a distinguere la manifestazione: oltre 150 appuntamenti formativi hanno ribadito il ruolo della formazione come leva di crescita. Le aree espositive, con più di 750 espositori, hanno registrato un’elevata affluenza, confermando la varietà dell’offerta come elemento distintivo.

RELAZIONI E CONTENUTI

AL CENTRO DELLA FIERA

Le quattro giornate hanno evidenziato il valore del tempo in fiera, tra incontri e confronto reale. Hospitality 2026 ha posto al

centro il tema dell’incontro, rafforzando il ruolo dell’evento come spazio di dialogo oltre che di business.

Forte anche l’attenzione a inclusione e accessibilità, con progetti come DI OGNUNO, il caffè al buio di Abilnova e le iniziative realizzate con AIC - Associazione Italiana Celiachia. Cresce inoltre l’interesse per le bevande analcoliche e dealcolate, ormai parte strutturata dell’offerta, accanto alla mixology contemporanea.

In espansione anche il comparto outdoor, sempre più trasversale ai diversi segmenti dell’ospitalità.

La manifestazione prosegue inoltre il proprio percorso oltre i confini fieristici, con iniziative come la presenza a Casa Sanremo a fine febbraio e la partecipazione al We Make Future di Bologna a fine giugno, dedicate allo sviluppo di nuovi contenuti sull’ospitalità accessibile e sull’esperienza sensoriale. «Questa edizione conferma la solidità della manifestazione e il suo ruolo di riferimento per l’innovazione e lo sviluppo della filiera», commenta Alessandra Albarelli, Direttrice Generale di Riva del Garda Fierecongressi. Hospitality si chiude così con un bilancio positivo, rafforzando il proprio ruolo come piattaforma strategica per il settore.

IL VALORE GUIDA IL NUOVO SPAZIO COMPETITIVO

MIXOLOGY, PREMIUMIZZAZIONE E IDENTITÀ GUIDANO OGGI IL CAMBIAMENTO NEL FUORI CASA. IN QUESTO CONTESTO SI INSERISCE

LA CRESCITA DI BITTER E VERMOUTH, CATEGORIE CHE EVOLVONO NEI CONSUMI E AUMENTANO IL LORO PESO NEL MERCATO

DI CAROLA PRISCO

Negli ultimi anni il consumo nel Fuori Casa ha progressivamente abbandonato una logica espansiva basata sui volumi per orientarsi verso un modello più selettivo, in cui la qualità della spesa e la capacità di generare margine diventano elementi centrali per la sostenibilità economica dei locali. In questo contesto, alcune categorie stanno assumendo un ruolo sempre più rilevante non per la loro dimensione quantitativa, ma per la loro capacità di incidere sulla redditività e sulla costruzione dell’offerta. Tra queste, bitter e vermouth rappresentano oggi una delle leve più interessanti. Non si tratta di un fenomeno congiunturale, ma di una dinamica strutturale che trova conferma anche nei dati più recenti.

Nel corso del 2025 la categoria ha registrato un andamento stabile performando con un trend intorno al +3,3% a valore e al -0,6% a volume, trainato dalla domanda legata al momento aperitivo e alla diffusione della mixology nei locali. Nel passaggio tra 2025 e l’inizio del 2026, si assiste a una trasformazione più ampia del momento aperitivo, che da semplice occasione di consumo si è progressivamente affermato come uno dei principali driver di traffico e valore nel fuori casa. Oggi non si tratta più di un’abitudine occasionale, ma di un rituale consolidato, trasversale per target e territori, capace di intercettare sia consumatori abituali sia nuove generazioni. Dopo il picco registrato nella fase post-pandemica, il comparto sta vivendo

una fase di normalizzazione, in cui la frequenza si riduce ma cresce la qualità della scelta. Il consumatore tende a bere meno, ma meglio, orientandosi verso prodotti più caratterizzati, ingredienti selezionati e proposte a maggiore valore percepito. In questo scenario, bitter e vermouth si posizionano come elementi centrali nella costruzione dell’esperienza aperitivo.

Queste referenze si collocano infatti in un punto particolarmente favorevole della catena del valore. Consentono di lavorare su più livelli di prezzo, di essere impiegate in diversi momenti di consumo e di mantenere una forte riconoscibilità da parte del cliente finale. Questo le rende strumenti efficaci per costruire marginalità, soprattutto in un contesto in cui i costi operativi e la pressione competitiva richiedono una gestione sempre più attenta delle scelte di assortimento. La loro rilevanza è ulteriormente rafforzata dalla capacità di adattarsi ai nuovi modelli di consumo. Da un lato continuano a essere componenti fondamentali dei cocktail più richiesti, dall’altro stanno acquisendo autonomia come proposta diretta, contribuendo

MENO OCCASIONI, CONSUMI PIÙ INTENSI

Valori in % - febbraio 2026 progressivo

VARIAZIONE ATTI DI CONSUMO

2026 VS 2025 YTD -2,06

VARIAZIONE SCONTRINO MEDIO 2026 VS 2025 YTD 0,95

VARIAZIONE CONSUMATORI 2026 VS 2025 YTD -3,46

Fonte: Formind - Formind Observatory Consumer AFH

Channel - Synthetic Dashboard

a diversificare l’offerta e ad ampliare le occasioni di consumo. Questa doppia funzione ne aumenta il valore strategico lungo tutta la filiera e rafforza il loro peso all’interno delle dinamiche economiche del locale.

VOLUMI IN CALO, VALORE IN CRESCITA

I dati dell’Osservatorio Formind confermano una fase di transizione. Nei primi mesi del 2026 si registra una contrazione dei volumi intorno al -2%, accompagnata però da una crescita del valore del +3,7%. Gli atti di consumo mostrano una flessione (-2,06%), così come il numero complessivo dei consumatori (-3,46%), mentre lo scontrino medio evidenzia un incremento (+0,95%).

All’interno di questo scenario, bitter e

vermouth mostrano una capacità di tenuta superiore alla media del comparto. Le rilevazioni indicano per l’inizio del 2026 una flessione più contenuta dei volumi rispetto al totale beverage (intorno al -1,5) e una crescita del valore ancora positiva (circa +2,6%), confermando il ruolo di queste categorie nel sostenere lo scontrino medio e la qualità della consumazione. Questi numeri descrivono un cambiamento profondo nel comportamento di acquisto. La riduzione della frequenza di consumo non si traduce in una perdita di rilevanza del momento aperitivo, ma in una sua progressiva qualificazione. Il consumatore tende a concentrare la spesa su occasioni più mirate, privilegiando contesti e prodotti percepiti come più qualificanti e coerenti con le proprie aspettative. Dal punto di vista operativo, questa evoluzione si riflette anche nella gestione dei formati. La categoria degli aperitivi monodose registra una flessione più marcata (-2,5%), mentre il formato litro contiene la contrazione (-0,8%), segnalando una crescente attenzione all’efficienza e alla resa economica da parte dei locali. Per gli operatori, questo comporta un ripensamento delle logiche di gestione. La crescita del valore diventa il principale fattore di equilibrio economico, soprattutto in presenza di costi crescenti e margini sotto pressione. In questo scenario, bitter e vermouth assumono un ruolo centrale, in quanto permettono di costruire proposte a maggiore redditività senza incidere negativamente sulla percezione del prezzo da parte del cliente finale. Dal punto di vista dei canali, il bar notturno si conferma il principale punto di consumo, seguito dal ristorante, che ha recuperato terreno anche grazie alle festività.

MERCATO HORECA: VERSO UN NUOVO EQUILIBRIO

Valori in % - febbraio 2026 progressivo

Totale mercato Italia

APERITIVO: TRA ABITUDINE E NOVITÀ

Valori in % - febbraio 2026 progressivo

CATEGORIA APERITIVI MONODOSE

APERITIVI LITRO

Fonte: MindforHoreca Formind

Bar Diurno

Bar Notturno

Ristorante

Pizzeria

Intrattenimento

PONDERATA VOLUMIPONDERATA FATTURATO

Fonte: MindforHoreca Formind

A seguire si collocano intrattenimento e pizzeria, mentre il bar diurno mostra una flessione, segnale di una redistribuzione del consumo verso momenti più strutturati e a maggiore contenuto esperienziale.

ASSORTIMENTI E RUOLO DELLA DISTRIBUZIONE

All’interno di questo scenario, bitter e vermouth si confermano categorie ad alta rilevanza strategica anche per il contributo che offrono alla costruzione del valore lungo la filiera. L’incidenza di queste referenze sulle consumazioni del momento aperitivo si mantiene elevata, con una presenza stimata in oltre il 60% dei cocktail serviti nei locali a maggiore rotazione, a conferma del loro ruolo centrale nella proposta beverage. La diffusione della mixology ha consolidato

il ruolo di cocktail iconici come driver di consumo, ma il cambiamento più significativo riguarda la struttura della domanda. Il consumatore non si limita più a riconoscere il drink, ma inizia a distinguere il prodotto utilizzato, mostrando una crescente sensibilità verso marca, qualità e origine. Questo processo determina una maggiore articolazione dell’offerta. Accanto ai grandi marchi, che continuano a garantire rotazione e riconoscibilità, si affermano referenze premium e produzioni più legate al territorio, in grado di generare valore aggiunto. La crescita della premiumizzazione e l’introduzione di varianti più ricercate, anche in edizione limitata, stanno contribuendo a rafforzare il posizionamento di queste categorie come elementi distintivi dell’offerta del locale. Per la distribuzione, questo significa

assumere un ruolo sempre più attivo nella definizione della proposta. Non si tratta più soltanto di garantire disponibilità di prodotto, ma di accompagnare il cliente nella costruzione di un’offerta coerente con il proprio posizionamento e con le dinamiche del consumo. Parallelamente, si sviluppano nuove logiche di consumo che ampliano il perimetro dell’aperitivo. Il cocktail pairing, sempre più diffuso anche nei contesti informali, contribuisce a trasformare l’aperitivo in un’esperienza più completa, mentre cresce l’interesse verso referenze a bassa gradazione o analcoliche, in linea con un consumo più consapevole. In questo contesto, la gestione del pricing assume un ruolo determinante.

La possibilità di costruire una proposta articolata su più livelli consente di intercettare diverse fasce di clientela, mantenendo al tempo stesso una buona redditività.

Bitter e vermouth, grazie alla loro flessibilità e alla loro trasversalità d’uso, rappresentano uno strumento particolarmente efficace per lavorare su questa leva.

Guardando ai prossimi anni, il quadro che emerge è quello di una progressiva evoluzione verso modelli di consumo più selettivi e orientati alla qualità.

La riduzione dei volumi non rappresenta una criticità, ma il riflesso di un cambiamento più profondo nei comportamenti e nelle aspettative dei consumatori.

Per la filiera beverage, questo significa rafforzare il proprio ruolo nella creazione del valore, spostando il focus dalla quantità alla qualità e dalla distribuzione alla costruzione dell’offerta.

In questo scenario, bitter e vermouth si confermano categorie strategiche, in grado di sostenere marginalità, differenziazione e competitività nel canale Horeca.

Effervescente naturale

Acqua di Nepi dedica al mondo della Ristorazione la linea Tower, dal design elegante e contemporaneo, disponibile nel formato 1 L e nel nuovo formato da 0,5 L, in plastica 100% riciclabile.

Acqua di Nepi, con il suo basso residuo fisso e un mix equilibrato di minerali, è una delle più leggere tra le effervescenti naturali. Favorisce la digestione grazie alla sottile effervescenza e dona piacere con il suo gusto soave.

BI tter & V ermo U t H

BONOLLO 1908

Ballor Vermouth nasce dalla miscelazione di vino ed estratti ottenuti da un blend di erbe, con assenzi, spezie e composti vegetali naturali selezionati. Ogni lotto segue tempi rigorosi sotto il controllo del Master Blender, per raggiungere equilibrio e complessità aromatica. Il profilo è intenso e vivace, con note di chiodi di garofano, cannella, dattero, arancia candita e sfumature marsalate. Ideale per aperitivi di qualità o da gustare liscio, è disponibile nel formato da 75 cl. www.bonollo.it

BONAVENTURA MASCHIO

Un 2025 ricco di novità per Bonaventura Maschio con il lancio di Vermut Bonaventura e Bitter Maschio. Il Vermut nasce da uve Glera, espressione del territorio, arricchito da botaniche come assenzio, macis, coriandolo, maggiorana, camomilla, arancio dolce e sambuco, con finale amaricante di salvia sclarea e china. Il Bitter Maschio, ispirato agli anni ’50, si distingue per il colore rosso brillante e un profilo fresco, con una marcata nota amaricante di genziana bilanciata da vaniglia. www.primeuve.com/it

BRANCA

Nel 2026 Carpano celebra 240 anni di storia, confermandosi punto di riferimento nel mondo del vermouth. Carpano Rosso è l’espressione più iconica, affiancato da Bianco e Dry per una gamma equilibrata e versatile. Completano l’offerta Punt e Mes, dal carattere più deciso, e Antica Formula, simbolo della tradizione. Disponibile in diversi formati: Rosso (300cl, 100cl, 75cl), Bianco e Dry (100cl), Punt e Mes (100cl, 75cl), Antica Formula (100cl, 37,5cl, 5cl). www.brancadistillerie.com

CAMPARI GROUP

Cantina del Professore è il nuovo Vermouth di Torino IGP firmato Campari Group per il brand Del Professore, sviluppato per rispondere alle esigenze del canale mixology. Il profilo è equilibrato tra dolcezza e amarezza, con botaniche ben distinguibili e una nota amaricante pronunciata, ideale per garantire struttura e riconoscibilità nei grandi classici come Negroni e Americano. Con una gradazione alcolica del 17% vol., è disponibile esclusivamente nel formato da 100 cl e si inserisce nel segmento premium del fuori casa. www.camparigroup.com

DISTILLERIA CASTAGNER

Rosso Treviso è un bitter dalla struttura profonda e articolata, ottenuto da una ricetta con 7 botaniche: assenzio e genziana per la nota amaricante, mirra e boswellia per accenti balsamici, fave di cacao per una dolcezza avvolgente e arancia per il tocco agrumato. Il radicchio di Treviso aggiunge freschezza e identità territoriale. Inserito nella linea Mixology, affianca Vermouth Barrique di Ciliegio, Gin Vitae Gold e Grappa Casta per la miscelazione. www.castagner.it

DISTILLERIA MARZADRO

Altolago Bitter è un elisir dal carattere deciso, ottenuto da un’attenta selezione di erbe, radici e spezie, espressione dell’esperienza Marzadro nella lavorazione di amari e grappe alle erbe. Il profilo aromatico è intenso ed equilibrato, ideale per aperitivi classici e contemporanei. Inserito nella gamma Altolago, dedicata alla mixology, affianca Vermouth, Liquore al Sambuco, Arancello e Limoncino. Con una gradazione di 25% vol., è proposto nel formato da 70 cl. www.marzadro.it

BI tter & V ermo U t H

DISTILLERIA NEGRONI

Rosso, intenso e di impronta agricola, il Vermouth di Distilleria Negroni nasce a Mareno di Piave da una lavorazione artigianale su base di vini Malbec e Merlot della cantina Loredan Gasparini. Il profilo è pieno e vinoso, con richiami alle erbe mediterranee che ne definiscono il carattere distintivo. Versatile nel consumo, è ideale liscio, con ghiaccio o in mixology, dove esprime personalità e struttura. www.distillerianegroni.com

DORECA

Gran Torino 1861 racconta la tradizione torinese del vermouth con una gamma completa per l’aperitivo contemporaneo: Vermouth Rosso di Torino, Bianco, Extra Dry, Superiore, Bitter e Aperitivo. Nato nello stabilimento storico di Moncalieri, unisce ricette di famiglia e innovazione, come nel Superiore a base Moscato e Artemisia piemontese. Protagonista in mixology e premiato a livello internazionale, tra cui London Spirits Competition e Concours Mondial de Bruxelles. www.doreca.it

GAMONDI

È un prodotto unico della tradizione piemontese, nato da una ricetta originale di fine Ottocento firmata da Carlo Gamondi e oggi reinterpretata. Ottenuto da vini 100% piemontesi, con il 51% di Moscato d’Asti DOCG e Piemonte Cortese DOC, si distingue per un profilo intenso e speziato. Le infusioni di assenzio, erbe, spezie e scorze di arancia amara esprimono note di china, coriandolo, cannella e agrumi, con finale caldo e avvolgente. Ideale per grandi classici della mixology, è disponibile nel formato da 1 litro. www.gamondi.it

BI tter & V ermo U t H

GRUPPO CAFFO 1915

Il Vermouth Rosso Cinzano, icona dell’aperitivo italiano, entra in una nuova fase con l’acquisizione da parte del Gruppo Caffo 1915, rafforzandone il posizionamento nel segno della continuità e del know-how italiano. Dall’antica ricetta settecentesca nasce un profilo ricco e aromatico, con note di vaniglia, amarena e caramello, e un finale speziato ed elegante. Con una gradazione di 15% vol., è un riferimento per il canale Horeca e la miscelazione classica. Accanto a questo, Blood Bitter, 30% vol., ottenuto da oltre 30 botaniche, si distingue per intensità e struttura, ideale per valorizzare i grandi classici. www.caffo.com

GRUPPO MONTENEGRO

Select è l’aperitivo veneziano dal colore rosso rubino e dal gusto equilibrato dolce–amaro, fedele alla ricetta originale del 1920. Ingrediente iconico dello Spritz Veneziano, tradizionalmente servito con oliva verde, nasce da un processo produttivo di nove mesi che include macerazione e bollitura di 30 erbe aromatiche. È una proposta distintiva per l’aperitivo, capace di offrire agli avventori un’alternativa autentica e riconoscibile. Disponibile in diversi formati, dal 5cl al 300cl, passando per 70cl e 100cl. www.gruppomontenegro.com

PARTESA

Tra le 15 referenze di Liq.ID, linea private label di Partesa per la mixology professionale, il Vermouth di Torino IGP unisce base Trebbiano e otto tinture per un profilo equilibrato, versatile e contemporaneo, mentre il Bitter, con genziana e cascarilla, esprime un carattere deciso, con gusto intenso, profondo e una marcata nota amaricante. Entrambi proposti nel formato da 1 litro, rappresentano due soluzioni complementari, ideali sia in miscelazione per valorizzare i cocktail classici sia per il consumo con aggiunta di soda. LIQ.ID | Partesa

BI tter & V ermo U t H

RINALDI 1957

Il Vermouth Rosso della Regina è la referenza iconica della storica casa torinese Chazalettes, realizzato secondo la ricetta originale del 1876 di Clemente Chazalettes. Nasce da vino rosso e da una selezione di botaniche, tra cui artemisia, santoreggia, maggiorana, ambretta e coriandolo, che ne definiscono un profilo aromatico ricco ed elegante. La gamma si completa con Vermouth Bianco della Regina ed Extra Dry, per una proposta coerente e versatile in miscelazione.

www.rinaldi1957.it

TURIN VERMOUTH

Turin Vermouth è un’azienda legata alla tradizione, che segue l’antico metodo di estrazione tramite macerazione e infusione delle botaniche. I Vermouth Drapò nascono da ricette torinesi e si distinguono per profili ricchi e intensi, con equilibrio tra note dolci e amare. Completa la gamma un Bitter limpido dal classico colore rosso, con predominanza di arancia, morbido al palato, con lieve nota piccante e finale amarognolo.

www.turin-vermouth.com

VELIER

Prodotto a Gaiole in Chianti da Winestillery, il Tuscan Dry Vermouth nasce da uve Trebbiano a piena maturazione e vendemmia tardiva, infuse con botaniche della tradizione toscana. Non filtrato a freddo e privo di caramello o coloranti, esprime un profilo autentico con note di fiori bianchi, frutta a polpa gialla, erbe officinali e agrumi. Proposto nel formato da 75 cl, si inserisce in una gamma che comprende anche Tuscan Vermouth (75 cl) e Tuscan Bitter (70 cl).

www.velier.it

RED HOT EDITION.

6 cl Amaro del Capo Red Hot Edition 9 cl Prosecco DOC Mangilli extra dry, Selz, Ghiaccio, Twist di limone e Peperoncino.

a P erol

lo SP r IT z CH e C rea Valore

Campari rilancia la propria centralità nella categoria Spritz con un progetto che unisce innovazione, qualità e sviluppo del canale Horeca. Al centro della strategia ci sono la nuova bottiglia di Aperol, Aperol Spritz On Tap, il progetto “L’Originale” e la Carta degli Spritz, strumenti pensati per offrire a bar e distributori una proposta chiara e valorizzabile.

In un contesto di forte crescita, la categoria è esposta al rischio di banalizzazione: l’uso di ingredienti non coerenti con la ricetta originale compromette la qualità e il valore lungo la filiera. Da qui nasce “L’Originale”, progetto che tutela l’esperienza di consumo attraverso un circuito di locali certificati e riconoscibili. I punti vendita che inseriscono Aperol Spritz in menù ricevono una vetrofania dedicata, trasformando la vetrina in SCANSIONA

un segnale immediato: qui si serve l’Aperol Spritz originale.

L’iniziativa rafforza anche la visibilità online: i locali entrano nella Lista “Originale”, promossa sul sito ufficiale Aperol, contribuendo a indirizzare traffico e consumatori verso i punti vendita aderenti.

A questo si affianca una leva concreta: è previsto, tramite concorso, un contributo fino a 50.000 euro per il rinnovamento del locale, elemento che aggiunge valore tangibile all’adesione.

Il processo di ingresso è immediato: basta scansionare il QR code, registrarsi e caricare una foto del menu con Aperol Spritz. Dopo la verifica, il locale accede ai vantaggi del circuito “Aperol Spritz Originale”.

Parallelamente, il Gruppo sviluppa il servizio con Aperol Spritz On Tap, soluzione per contesti ad alta rotazione, soprattutto estivi. Il formato in fusto Polykeg a perdere garantisce gestione semplice,

logistica efficiente e una shelf life fino a 9 mesi, con un mese a fusto aperto. Un sistema pensato per beach bar e locali turistici, per un servizio rapido e coerente.

A supporto, il canale grossista resta centrale: Campari opera con un team dedicato al sell-out e all’attivazione nei punti vendita, in sinergia con i distributori, attraverso materiali, formazione e supporto tecnico.

Completa la strategia la Carta degli Spritz, costruita sul portafoglio del Gruppo: dall’Aperol Spritz al Campari e Cynar Spritz, fino a Sarti Rosa, Mondoro Hugo e l’analcolico Crodino XL. Una gamma pensata per accompagnare il consumo lungo tutta la giornata.

Nel complesso, Campari punta a rafforzare lo Spritz come driver di business, con un equilibrio tra innovazione, qualità e strumenti concreti per il fuori casa.

C an TI na del P rofe SS ore : I l V ermo UTH al C en T ro dell a ST r aT e GI a

In un mercato in cui Campari Group è già protagonista nella categoria vermouth, la strategia del Gruppo evolve ulteriormente con l’obiettivo di costruire un portafoglio sempre più completo, coerente e capace di dialogare con tutte le declinazioni dell’aperitivo contemporaneo.

È in questo contesto che si inserisce Cantina del Professore, nuovo Vermouth di Torino IGP firmato dal Gruppo per il brand Del Professore. Un lancio che rappresenta più di un’estensione di gamma e che si distingue per un profilo aromatico strutturato, costruito su un equilibrio tra note speziate ed erbacee, e per un approccio produttivo attento alla selezione delle botaniche, elementi che contribuiscono a definire uno stile riconoscibile e coerente con il posizionamento del brand. La novità si inserisce in una visione più ampia che punta a valorizzare il vermouth non solo come ingrediente della miscelazione, ma come protagonista dell’offerta al bar, anche nel consumo diretto. In questo scenario, Cantina del Professore diventa uno strumento strategico per gli operatori, utile per arricchire la proposta, lavorare sulla distintività e intercettare nuove occasioni di consumo.

GUARDAR e o Lt R e (LA s PI n A)

LA MetAMoRFosI

CULtURALe DeLL’HoReCA

tRA DIstRUZIone

CReAtIVA eD estInZIone

AnALoGICA, In Un Contesto seGnAto

DA ResIstenZe AL CAMBIAMento e nUoVe oPPoRtUnItÀ.

AL CentRo, L A CAPACItÀ

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In un contesto di consumi in difficoltà, il fuori casa evolve verso un modello in cui l’esperienza conta più del prodotto, come dimostra la chiusura del 2025: la vera sfida è intercettare i nuovi bisogni e costruire un’identità chiara sul mercato.

In questo scenario, la risposta non può limitarsi a interventi tattici, ma richiede un cambio profondo di paradigma e una trasformazione digitale capace di superare la stratificazione organizzativa costruita nel tempo come reazione a emergenze continue, per arrivare a una riorganizzazione pensata in ottica di scalabilità.

La piramide dell’innovazione parte dai processi, passa dai dati e arriva alla tecnologia come leva finale strategica e integrata

È proprio in questa direzione che torna attuale il pensiero di Joseph Schumpeter, secondo cui il ruolo dell’imprenditore è quello di attuare una “distruzione creativa”, introducendo nuove idee, prodotti e processi in grado di alterare lo status quo. Un principio che oggi trova una declinazione concreta nelle parole di Flavio Danieli, AD di Neoma, azienda innovativa con una profonda esperienza nel campo dell’innovazione digitale, e Matteo Toso, direttore commerciale di Birra Ingross, emerse durante un recente talk all’Horeca Arena in occasione di Beer&Food Attraction 2026. I due manager hanno evidenziato come l’innovazione non possa essere ridotta a un semplice strumento tecnologico, ma rappresenti un percorso strutturale che parte da una scelta precisa: avere il coraggio di ripensare l’impresa, superando l’immobilismo decisionale che spesso blocca gli investimenti sia nelle fasi positive sia in quelle più complesse.

LA ZAVoRRA DeLL’AnALoGICo e IL tIMoRe DeLL A soLUZIone

Per vari anni il comparto della distribuzione è rimasto ancorato a un modello “analogico”. Spettri di software obsoleti, complessi e disconnessi, spesso abbinati (per difficoltà operative) a procedure cartacee. Risultato? Reparti scollegati e informazioni frammentate che hanno creato “camere

INTELLIGENZA ARTIFICIALE e altre tecnologie innovative

Indicatori di prestazione (KPI) e metriche di valore

Software proattivo per il lavoro condiviso

Banche dati reali, complete e integrate

Processi di business strutturati

stagne operative” dove le persone faticano a comunicare.

Oggi la vera zavorra non è la mancanza di strumenti digitali, ma la resistenza al cambiamento e il rischio di “affezionarsi al problema” per timore della soluzione.

Restare fermi ai vecchi metodi sta già costando caro: margini in riduzione, opportunità che sfumano e una frequente incapacità di valorizzare il patrimonio aziendale.

L’innovazione digitale nel fuori casa deve quindi nascere con un obiettivo diverso dal passato: smettere di forzare le persone dentro schemi digitali rigidi. La trasformazione deve partire definendo chiaramente ruoli e flussi informativi basati sulle reali necessità di chi lavora. È un’inversione di marcia totale che mette l’essere umano al centro, analizzando i bisogni quotidiani del team prima ancora di implementare qualsiasi attività di tipo digitale.

In breve, è la tecnologia che deve imparare il mestiere dalle persone, e non il contrario.

LA PIRAMIDe DeLL’InnoVAZIone

Il vero vincolo oggi non è il mercato in sé, ma un modello decisionale rimasto fermo a quando l’azienda era magari un decimo di quella attuale e il mercato “tirava” a prescindere. Passato remoto. Oggi stiamo assistendo alla fusione di molte piccole realtà per formare grandi aziende di distribuzione: sulla carta diventano un gruppo unito e organizzato, ma di fatto ognuna di esse rimane spesso un’isola gestionale scollegata e costantemente sopraffatta da urgenze quotidiane gestite con vecchie strategie dove non c’è una visione comune del futuro. L’azienda cresce quindi a strati non connessi tra di loro, confidando troppo in una memoria storica di poche figure chiave e nella routine del “abbiamo sempre fatto così”. Aggiungendo a questa formula il problema del naturale cambio generazionale, la crescita del business - in assenza di un preciso progetto di crescita e innovazione - sarebbe

Da sinistra, Flavio Danieli, AD di Neoma e Matteo Toso, direttore commerciale di Birra Ingross

significativamente rallentata. Quindi, prima di iniettare bit e algoritmi, bisogna sanare i malfunzionamenti nei processi: l’innovazione parte infatti dal design dell’organizzazione, non da job title o nuove features. Questa visione prende forma nella cosiddetta Piramide dell’Innovazione, dove la tecnologia rappresenta solo il punto di arrivo di un percorso più ampio.

Il primo passaggio riguarda la mappatura e l’ottimizzazione dei processi, che devono essere resi fluidi eliminando tutte le attività che non generano valore e che sottraggono tempo e risorse.

Su questa base si innesta il tema della qualità del dato: un’azienda che lavora su

informazioni incomplete o non integrate prende decisioni senza una reale visione d’insieme, mentre l’obiettivo è trasformare ogni azione in dato e ogni dato in informazione condivisa e accessibile in tempo reale lungo tutta la filiera.

A questo punto entra in gioco il ruolo dei sistemi gestionali, che devono evolvere rispetto ai modelli tradizionali: il software non può più limitarsi a registrare ciò che accade, ma deve essere in grado di interpretare le variabili e suggerire azioni, diventando uno strumento attivo di supporto decisionale. Parallelamente, è necessario strutturare metriche e KPI che non siano semplici indicatori, ma vere leve strategiche capaci di guidare le scelte e orientare lo sviluppo.

In questo modo si ribalta completamente il paradigma: non è l’uomo ad adattarsi alla tecnologia, ma è la tecnologia a essere costruita sulle esigenze dell’organizzazione, come un abito su misura.

QUAnDo L’InnoVAZIone È RIVoLUZIone

Nel mondo della distribuzione, la teoria vale solo se supera la prova sul “campo”.

Un esempio virtuoso arriva da Birra Ingross, storico distributore vicentino, che attraverso il percorso di trasformazione digitale Neoma, ha rivoluzionato la gestione tecnica degli impianti.

L’INNOVAZIONE NON PARTE

DALLA TECNOLOGIA

MA DAL RIPENSAMENTO

DEI PROCESSI: SOLO AZIENDE

STRUTTURATE TRASFORMANO

DATI E STRUMENTI

IN VANTAGGIO COMPETITIVO

Solo al vertice di questo percorso si colloca l’intelligenza artificiale e, più in generale, l’insieme delle tecnologie innovative, intese non come punto di partenza ma come elemento di potenziamento di processi già ottimizzati e coerenti.

L’azienda ha eliminato l’inefficienza dei vecchi rapportini cartacei, spesso fonte di errori e ritardi, digitalizzando l’intero servizio tecnico.

Oggi infatti, ogni impianto è dotato di un tag RFID che ne traccia l’identità digitale, grazie al quale il tecnico riesce ad accedere in tempo reale alle caratteristiche della macchina e a tutte le informazioni utili a semplificare il proprio lavoro.

Questo, unito a tool specifici e agende digitali, consente maggiore organizzazione e specializzazione del reparto tecnico, condivisione di informazioni e quindi un maggiore sgravio per gli agenti, che possono dedicarsi completamente al loro lavoro: vendere. Questa rivoluzione si traduce in un dato concreto per il business: una riduzione di circa il 20% dei costi operativi del servizio tecnico. Con lo stesso personale, l’azienda è riuscita a incrementare il numero di nuovi clienti, migliorando allo stesso tempo la qualità del servizio e aumentando la vendita dei

È consulente in grafica e comunicazione con un background tra architettura e moda attraverso il quale unisce visione progettuale e sensibilità estetica.

In Neoma si occupa della comunicazione dei servizi dedicati al mercato Horeca & beverage, traducendo soluzioni tecnologiche e processi complessi in messaggi chiari, visivi ed efficaci.

Nel suo lavoro aiuta le aziende a comunicare in maniera mirata e ad affrontare il cambiamento digitale, lavorando su marketing e sviluppo del brand.

prodotti, nel totale rispetto dei parametri di sostenibilità.

IL VenDItoRe DIVentA stRAteGICo (PeR IL CLIente)

L’innovazione proposta da Neoma non si ferma al reparto tecnico, ma punta a rivoluzionare il cuore pulsante di Birra Ingross: la forza vendita.

In un mercato dove il prezzo non è più l’unica variabile, il distributore deve evolvere trasformando i propri agenti in veri consulenti strategici. Questa metamorfosi parte da un presupposto chiaro: liberare tempo. Grazie alla riorganizzazione dei flussi e a tool digitali mirati, l’agente non è più “il salvatore” impegnato a gestire complicazioni logistiche e tecniche che non gli competono. La tecnologia agisce come un filtro che elimina le attività “non a valore”, permettendo ai professionisti della vendita di concentrarsi su ciò che sanno fare meglio, ovvero costruire relazioni e vendere.

Nel caso di Birra Ingross, oltre un migliaio di eventi annui vengono ora realizzati agilmente grazie a un progetto dedicato specificatamente a gestire in real-time gli eventi: in questo modo l’agente conclude accordi rapidamente e con maggiore profitto, eliminando lo stress delle verifiche manuali e di estenuanti telefonate col magazzino. Liberata dalle emergenze, la forza vendita può dedicarsi allo scouting di nuovi clienti e alla fidelizzazione di quelli in essere, coordinando in modo più efficiente il proprio team, trasformandosi in un partner strategico e di conseguenza aumentando il valore percepito del brand del distributore.

AI: non Un sostItUto, MA Un sUPeR PoteRe

L’AI non è un gadget, ma un acceleratore di processi: come sottolineato da Flavio Danieli nel talk.

Un Agent AI può essere addestrato solo su flussi aziendali solidi e ben strutturati.

Invece di sostituire l’uomo, l’intelligenza artificiale ne potenzia l’impatto eseguendo i task operativi e restituendo alle persone il tempo per le decisioni strategiche.

È questo il motore di quella che Neoma definisce una rivoluzione silenziosa, ma decisamente concreta: meno rumore tecnologico e molta più efficienza reale per generare ricavi aggiuntivi.

IL Costo DeL “non sCeGLIeRe”

La trasformazione digitale non è un progetto a tempo determinato, ma un nuovo modus operandi permanente.

Implementare un cambiamento strutturale richiede tempo e il coraggio di investire, soprattutto quando le cose sembrano non andare troppo bene. Ciò implica un cambiamento culturale di fondo: un approccio diverso e propenso al miglioramento continuo, dove l’aspetto umano rimane centrale. Neoma supporta i partner costruendo insieme al management un percorso guidato da una visione strategica che utilizza i dati in maniera intelligente per ottimizzare i processi operativi, partendo dalle loro criticità e mettendo l’esperienza umana al centro. In questo modo l’adozione dell’AI diventa realmente efficace e trasformativa. In questo contesto, Neoma si propone quale punto di riferimento per i partner che non cercano solo tecnologia, ma risultati.

Come? Accompagnando le organizzazioni passo dopo passo in una trasformazione digitale solida e concreta, costruita partendo dalle persone e pensata per l’impresa del futuro.

Steven Crosato steven crosato

Intelligence of data, the power of strategy.

STRATEGIC PLANNING MARKET STUDY

CONSUMER KNOWLEDGE

HUMAN CAPITAL

QUANDO L’OFFERTA DIVENTA STRATEGIA

LA MARCA DEL DISTRIBUTORE PUÒ DIVENTARE

UNA LEVA STRATEGICA PER IL FUORI CASA.

L’AI PERMETTE DI TESTARE DOMANDA, POSIZIONAMENTO E SOSTENIBILITÀ PRIMA

DEL LANCIO, RIDUCENDO I RISCHI E AIUTANDO

I DISTRIBUTORI A COSTRUIRE PROPOSTE PIÙ MIRATE

DI MATTEO SASSELLI

Per un distributore Horeca sviluppare una marca propria non è più soltanto una scelta tattica ma una possibile leva di sviluppo del business. Se ben progettata, permette di rafforzare il posizionamento, migliorare il controllo dell’offerta e costruire relazioni più solide con i clienti. Grazie all’AI si apre una novità destinata a pesare, non solo il “brand del produttore”, ma anche il “brand del distributore”. Questi, non necessariamente in contrapposizione tra loro, ma come architettura complementare e come comunicazione organica verso la clientela.

Per categorie mainstream e consolidate, un marchio del distributore può rispondere a bisogni di continuità, standard di servizio e posizionamento forte verso i clienti. Per categorie emergenti o premium, invece, può diventare un laboratorio capace di tradurre una tendenza in un’offerta coerente con il proprio modo di lavorare. L’AI aiuta a scegliere dove questo ha senso perché mette alla prova prima la domanda potenziale e la sostenibilità del progetto, poi la percezione e il grado di accettazione del cliente e del consumatore target.

Nel Fuori Casa il “tempo di reazione” è una variabile fondamentale, è margine che si assottiglia, assortimento che si appesantisce e trattative che si indeboliscono. Ed è qui che l’Intelligenza Artificiale può fare la differenza, non perché aggiunga un’altra variabile tecnologica al lavoro di tutti i giorni, ma perché consente a distributori e industria di scegliere prima e meglio, prima di stampare un pack, prima di estendere una linea, prima di investire su una ricetta, prima di caricare il commerciale con un nuovo lancio. L’AI

serve a questo, mettere sotto stress un’idea quando è ancora reversibile, misurare se una categoria merita davvero un marchio del distributore, verificare se una promessa è “leggibile” dai clienti e dai consumatori, se un design funziona, se un posizionamento regge. Ma permette anche di comprendere il potenziale commerciale prima di andare sul mercato costruendo “profili virtuali” di buyer e consumatori finali da interrogare, con cui verificare preferenze, attriti e soglie di accettazione. Per fare ciò non serve nemmeno attendere che il distributore sia perfettamente digitalizzato, queste attività possono essere effettuate in outsourcing, con partner capaci di unire strategia e AI, lavorando su dati già disponibili, listini, storici di vendita, reclami, riordini, cataloghi, immagini e segnali esterni. In questo quadro, la marca del distributore non diventa la scorciatoia per giustificare il prezzo più basso, ma può essere una soluzione “domestica” per rimodulare l’offerta.

IL BENCHMARK EUROPEO

Questa direzione si vede già con chiarezza in Europa. METRO parla esplicitamente di marchi propri sviluppati “per e con i clienti”, organizzati per diversi livelli di qualità e prezzo, con l’obiettivo di portarne la quota oltre il 35% entro il 2030. La stessa architettura è leggibile anche in Italia. METRO Chef presidia il food professionale, METRO Professional gli utensili e le attrezzature, Rioba il mondo bar con monoporzioni, bevande e caffè, categorie in cui il valore non è soltanto il prodotto ma la continuità, la facilità d’uso e il controllo grazie al proprio marchio. MARR Italia dichiara oltre 1.000 prodotti a proprio marchio. Dentro questa logica convivono linee che promettono funzionalità, come Tavola Reale,

pensata per risparmiare tempo, energia e spreco, e linee che portano sul tavolo territorialità e racconto, come Della Nostra Terra. Anche Lekkerland, sul mercato italiano, sta lavorando in questa direzione.

La linea Food Service nasce come alternativa accessibile con standard qualitativi adeguati al canale Horeca, mentre Delizie della Tradizione viene presentata come brand premium al giusto costo, con materie prime lavorate in Italia da piccole aziende artigiane. È esattamente qui che l’AI può incidere, non inventando la marca del distributore senza alcuna base di valutazione, ma aiutando a decidere in quali categorie questa possa essere efficace e con quale narrativa.

DALLE CATEGORIE CASH-COW ALLE LINEE PREMIUM

Il primo caso d’uso, il più concreto e anche quello a maggior impatto a volume, riguarda le categorie mainstream, quelle che ogni cucina professionale compra senza voler ogni volta ripensare la scelta, le cosiddette “cash-cow”.

In Gran Bretagna anche Bidfood definisce Everyday Favourites il proprio marchio per le necessità di tutti i giorni, fondato su qualità costante, valore, chiarezza degli ingredienti e capacità di servire sia chi ha bisogno di componenti già pronti sia di piatti ready-to-finish.

Rioba, in Italia, lavora nello stesso modo sul bar e sulla colazione, dove la monoporzione amplia l’assortimento e riduce lo spreco; Tavola Reale di MARR interviene invece dove la rapidità è parte della promessa di servizio. Per un distributore italiano, qui l’AI può fare subito tre cose fondamentali, leggere quali referenze generano riordini stabili e quali no,

RUOLO STRATEGICO DELLA MARCA DEL DISTRIBUTORE

OBIETTIVO CHIAVE SUPPORTO DELL’AIVALORE GENERATO

Rafforzare continuità e servizio nelle categorie core

Differenziare l’offerta in categorie premium o emergenti

Rispondere a bisogni operativi specifici dei locali

Analisi rotazioni, riordini e stabilità della domanda

Test di percezione su naming, storytelling, packaging

Analisi problemi di reparto e flussi di lavoro

Marca del distributore nelle categorie “cash-cow”

Offerta credibile e coerente con il target Horeca

Linee verticali che risolvono esigenze concrete

Scegliere la categoria giusta per il brand

Definire posizionamento e promessa del marchio

Valutare pack, design e comunicazione

Analisi domanda, riordini e margini per sottocategoria

Simulazione con buyer e consumatori virtuali

Test comparativi di claim, visual e naming

Riduzione del rischio di lanci improduttivi

Migliore leggibilità di prezzo, qualità e valore

Lancio più rapido con meno revisioni

ROADMAP PER COSTRUIRE UNA MARCA DEL DISTRIBUTORE AI-DRIVEN

Individuare categorie prioritarie

Testare concept e posizionamento

Sviluppare e migliorare la gamma

Analisi dati vendite, riordini e stabilità domanda

Simulazioni su domanda, prezzo e accettazione

Micro-lanci, feedback vendite, miglioramento continuo

individuare in quali sotto-categorie il cliente compra con continuità e non per notorietà di marca, simulare l’impatto di una sostituzione progressiva con un proprio marchio su margine, tasso di servizio e probabilità di riacquisto.

In altre parole, può togliere la marca del distributore dal terreno dell’intuizione e portarla su quello della prova.

Identificazione delle “cash-cow” e categorie test

Tasso di interesse clienti e sostenibilità margini

Rotazione prodotti, riordini e crescita quota marca

Il secondo caso d’uso è più sottile e, proprio per questo, più interessante, categorie premium o emergenti in cui il distributore non deve semplicemente essere conveniente, ma credibile.

Bidfood, sempre nel Regno Unito, usa Premium Selection come gamma capace di valorizzare ingredienti autentici, prodotti distintivi, sapori emergenti e soluzioni già

pronte al servizio che fanno risparmiare tempo in cucina.

Negli Stati Uniti US Foods costruisce le sue

Exclusive Brands come promessa di qualità e differenziazione. Chef’s Line lavora sul “come lo faresti tu, se avessi il tempo”, Rykoff Sexton presidia invece ingredienti speciali e origini distintive. Lekkerland con Delizie della Tradizione e MARR con Della Nostra Terra si muovono alla stessa stregua, non solo prodotto ma selezione, racconto e contesto d’uso.

Chiaramente qui l’AI non serve per decidere se un prodotto è buono, serve per capire se quella bontà viene capita, se il naming regge, se la premiumness è leggibile, se il pack racconta l’origine in maniera appropriata, se il cliente professionale percepisce davvero un vantaggio competitivo e se il consumatore finale è disposto a riconoscerlo nel prezzo del piatto o come “experience”.

IL LAVORO E L’EFFICIENZA IN CUCINA

C’è poi un terzo territorio, spesso sottovalutato, in cui la marca del distributore può diventare molto più forte del previsto, le linee verticali, cioè quelle che risolvono un problema preciso di un reparto, di un servizio o di una tipologia di consumo.

METRO Professional è sviluppato con e per i professionisti e copre accessori, utensili e attrezzature dove fiducia, affidabilità e praticità contano più del glamour di marca. Springbourne, nel portafoglio Bidfood, mostra come anche una semplice acqua possa diventare un brand di servizio per hotel, eventi e ristorazione, con un racconto che include origine e packaging in plastica riciclata. Negli USA Harbor Banks lega qualità e

WHO’S WHO

Matteo Sasselli matteo-sasselli

Un professionista con oltre 20 anni di esperienza nel settore del Marketing, della Consulenza e dell’Intelligenza Artificiale (A.I.), maturata in contesti prestigiosi come Nestlé.

Dopo un percorso maturato in contesti multinazionali, oggi opera come advisor per aziende che vogliono rafforzare strategie di Sales & Marketing e crescere in nuovi canali e mercati, nazionali e internazionali.

Attraverso i brand HOORON e AmplifAI, supporta le imprese nell’utilizzo dell’AI come leva strategica per la validazione di nuovi scenari di business, prodotti, visual e design, e per la connessione strutturata tra clienti e fornitori. Il suo lavoro integra marketing, dati e tecnologia per facilitare decisioni più rapide, ridurre il rischio e costruire relazioni commerciali strategiche in oltre 60 Paesi.

operativo nitido, non da un generico desiderio di “avere un brand”. E qui l’AI aiuta a trovare quel bisogno, sempre e comunque in linea con l’identità del distributore, prima che lo faccia un competitor. Il quarto caso d’uso riguarda il lavoro, che nel Fuori Casa è sempre più costoso, discontinuo e difficile da standardizzare. Quando US Foods presenta Chef’s Line come una qualità “pari a quella che faresti tu, se avessi il tempo”, sta sostenendo una tesi d’immediata comprensione, una verità che ogni ristoratore può capire al volo.

La marca del distributore qui fa leva sull’ottimizzazione dei tempi di preparazione per permettere ai propri clienti di non fare rinunce sul menu.

Bidfood nella sua gamma Everyday Favourites insiste sulla stessa leva attraverso semilavorati e piatti pronti che accelerano il servizio; MARR lo fa con linee pensate per tenere insieme resa, rapidità e qualità percepita.

Questo apre un fronte enorme per il 2026 e per gli anni a venire, usare l’AI per comprendere dove il cliente Horeca soffre di più, reparto per reparto, menu per menu, così da progettare referenze a marchio del distributore che non siano semplici copie dell’esistente, bensì risposte mirate a problemi, procedure e colli di bottiglia dentro e fuori la cucina.

2022, più di 200 referenze sono state testate e migliorate e oltre cento prodotti sono stati modificati solo nell’ultimo esercizio per aumentarne qualità e valore percepito. La marca del distributore non cresce perché si aggiungono etichette, quindi, ma cresce perché si portano avanti sperimentazioni e continui miglioramenti.

L’AI consente di portare questo modus-operandi anche in Italia senza dover attendere lunghe introduzioni nei sistemi informatici, può diventare la Planta Thinko di chi vuole cominciare subito. Nel 2026 la domanda non deve essere dunque se il distributore italiano possa permettersi una propria marca.

Piuttosto la vera domanda è se possa permettersi di definirla ancora senza una valutazione più rapida e meditata.

sostenibilità ai prodotti ittici, mentre Sysco Simply è stato pensato proprio per intercettare la domanda crescente di opzioni plant-based e di stili alimentari più flessibili. Questa è la lezione più utile per il mercato italiano, la marca del distributore funziona al meglio quando nasce da un bisogno

Il segnale più forte arriva da chi vede la marca propria come un terreno fertile in continua evoluzione. Makro in Spagna ha comunicato nel 2025 il lancio di 406 nuove referenze a marchio, il superamento delle 6.000 referenze complessive e un peso del proprio brand superiore al 38% delle vendite a volume. Nel suo spazio Planta Thinko, aperto nel

Le imprese che si muoveranno meglio saranno quelle capaci di fare una cosa semplice ma non facile: scegliere poche categorie in cui il marchio del distributore meriterebbe considerazione, testarne rapidamente domanda, sostenibilità economica, design e accettazione, far parlare tra loro vendite, marketing e acquisti e arrivare sul mercato con una proposta ripulita da brusii, rumori di fondo e imposizioni del mercato. L’AI non elimina ogni rischio ma riduce quelli inutili. E in un settore come l’Horeca, dove la fiducia si guadagna referenza dopo referenza, servizio dopo servizio, la marca del distributore diventa davvero forte quando smette di essere un gesto tattico e diventa una scelta provata, coerente e leggibile. È qui che l’Italia può giocare bene la sua partita, non imitando il retail ma costruendo marche di filiera che parlino la lingua concreta del Fuori Casa, con più precisione, più velocità e meno alibi.

VERSO UNA DISTRIBUZIONE PIÙ ATTENTA ALL’AMBIENTE

LA TRANSIZIONE VERSO MODELLI PIÙ EFFICIENTI E RESPONSABILI NELLA DISTRIBUZIONE FOOD & BEVERAGE NON È PIÙ UN ELEMENTO ACCESSORIO O REPUTAZIONALE. STA DIVENTANDO UN CRITERIO CONCRETO DI EVOLUZIONE DEL SERVIZIO, CAPACE DI INCIDERE SU EFFICIENZA, QUALITÀ PERCEPITA E POSIZIONAMENTO COMPETITIVO DEI DISTRIBUTORI NEL CANALE HORECA DI UMBERTO NAPOLI

Per anni, quando si è parlato di sostenibilità nel fuori casa, l’attenzione si è concentrata soprattutto sul prodotto: il packaging, l’origine delle materie prime, la riciclabilità, le certificazioni ambientali.

Oggi però questo approccio non è più sufficiente. Se il prodotto è importante, è la distribuzione a determinare una parte decisiva dell’impatto reale lungo la filiera. Mezzi, consumi, magazzini, frequenza delle consegne, organizzazione logistica e tecnologie utilizzate incidono direttamente sulla qualità ambientale del servizio offerto al cliente finale. È da questa consapevolezza che nasce il modello di distribuzione sostenibile proposto da Fourgreen e presentato al recente International Horeca Meeting di Rimini: una visione nella quale il distributore non è soltanto un operatore logistico, ma un attore strategico capace di misurare, migliorare e rendere più evoluto il proprio servizio. Per rendere questo percorso concreto, Fourgreen ha sviluppato Misurho, il primo e unico software certificato in Italia per calcolare la carbon footprint della distribuzione food & beverage nel settore Horeca in modo scientifico e certificabile da enti di verifica in conformità ISO 14067. Il sistema consente ai distributori di monitorare le emissioni connesse alla propria attività, sviluppare piani di riduzione e attivare, dove necessario, percorsi di compensazione. L’obiettivo non è soltanto misurare. È trasformare il dato ambientale in una leva operativa

e commerciale, mettendo i distributori nella condizione di offrire ai propri clienti e ai propri fornitori un servizio di fornitura più sostenibile, più trasparente e più qualificante sul mercato.

I DRIVER DEL SUCCESSO SECONDO I GROSSISTI

Un’indagine realizzata da Fourgreen insieme a Italgrob, condotta su oltre 100 titolari di imprese di distribuzione, mostra che il 75% degli intervistati individua nella qualità dei prodotti e dei servizi il principale driver di successo, mentre una quota inferiore al 10% considera la sostenibilità ambientale tra i valori più rilevanti. Questo dato non va letto come una chiusura verso la sostenibilità, ma piuttosto come il segnale di un gap culturale ancora presente: spesso la sostenibilità non viene ancora riconosciuta per ciò che realmente rappresenta, cioè una componente piena della qualità del servizio. Nel percepito di molti operatori, la qualità coincide ancora quasi esclusivamente con il prodotto, la puntualità, l’assortimento, la disponibilità e l’efficienza delle consegne. Tutti elementi centrali, certamente, ma oggi non più separabili dalla capacità di svolgere lo stesso servizio impiegando meno risorse, consumando meno energia e generando un impatto inferiore.

In questo contesto, il tema della sostenibilità si inserisce come leva evolutiva del servizio distributivo, non come elemento accessorio ma come parte integrante della qualità percepita. È su questo cambio di prospettiva

WHO’S WHO

Umberto Napoli COO & CoFounder Fourgreen

Fourgreen è una società climate tech specializzata in soluzioni per la sostenibilità aziendale. Attraverso competenze tecniche specifiche e una piattaforma proprietaria certificata ISO, supporta le imprese nel misurare, ridurre e comunicare le proprie emissioni di CO₂ in modo semplice, trasparente e conforme agli standard internazionali. Offre tecnologie, consulenza e formazione per accompagnare PMI e grandi operatori lungo l’intero percorso verso la sostenibilità aziendale, fino a rendere il servizio di consegna totalmente carbon neutral.

che si gioca una parte rilevante della competitività futura del settore.

Per Fourgreen la sostenibilità non è un concetto astratto né un esercizio di comunicazione. Significa prima di tutto efficienza: monitorare i consumi per ridurli, tagliare gli sprechi, ottimizzare l’uso delle risorse e abbassare, insieme ai costi, anche le emissioni. Ma vuol dire anche anche tecnologia, cioè

utilizzare le soluzioni più evolute per migliorare i processi: software di monitoraggio, elettrificazione dei mezzi, sistemi di accumulo, impianti energetici intelligenti, strumenti di analisi e pianificazione. E significa soprattutto qualità. Perché a parità di servizio, il distributore che consegna in modo più sostenibile sta offrendo un servizio migliore. Sta usando meno risorse, genera un impatto ambientale minore e mette il locale servito nella condizione di scegliere una filiera più evoluta e responsabile.

Il messaggio chiave presentato da Fourgreen a Rimini è stato proprio questo: sostenibilità uguale efficienza, tecnologia e qualità.

Per rendere visibile questa visione, durante il nostro talk a Rimini presso l’Horeca Arena di Italgrob è stata mostrato il render di un distributore del “futuro”: un hub logistico dotato di impianto fotovoltaico, mezzi endotermici alimentati con biocarburante Diesel rinnovabile HVO, mezzi elettrici alimentati dall’energia prodotta in sede e un sistema BEMS per l’accumulo e la gestione intelligente delle batterie.

Il visual presentato non descrive una fantasia irrealizzabile, ma una direzione concreta verso cui il settore può evolvere. Il punto non è immaginare un futuro lontano, ma dimostrare che la distribuzione sostenibile può diventare una scelta industriale reale, capace di migliorare al tempo stesso costi, competitività, e strategia di evoluzione organizzativa. In Europa c’è già chi lo sta facendo; l’esempio concreto è nel birrificio Feldschlösschen in Svizzera, azienda del gruppo Carlsberg, uno

UnA Rete Di iMPReSe oRientAtA

All A MiSURAZione e Al MiGlioRAMento

ContinUo GeneRA

iMPAtti AMbientAli

ConCReti

SUl teRRitoRio

stabilimento che ha introdotto una flotta per la distribuzione completamente elettrica, supportata da un grande impianto fotovoltaico in grado di alimentare i veicoli. Questo nuovo modello di distribuzione non appartiene alla sfera delle ipotesi, ma è già realtà in un contesto vicino e osservabile. Questo significa che anche in Italia il tema non può più essere considerato prematuro. La direzione è tracciata e chi saprà muoversi prima potrà costruire un vantaggio competitivo difficilmente recuperabile da chi resterà fermo.

Ma la sostenibilità della distribuzione non è solo una prospettiva futura. È già oggi una realtà misurabile all’interno della Rete Fourgreen, che conta 15 distributori attivi in 12 regioni italiane. Nel 2024 l’insieme di queste aziende ha ridotto e compensato oltre 7.800 tonnellate di CO2 che, tradotto in termini semplici da comprendere, è equivalente a oltre 65 milioni di chilometri percorsi in auto, pari a circa 1.400 giri del mondo. Un impatto evidente che ci riempie di soddisfazione ed orgoglio e sancisce che la trasformazione è già in atto. Questi numeri dimostrano quindi che una rete di imprese orientate alla misurazione e al miglioramento continuo può produrre effetti ambientali concreti sul territorio, con risultati non soltanto dichiarati ma verificabili e certificabili.

IL NUOVO RUOLO

DEL

DISTRIBUTORE HORECA

La qualità del servizio, oggi, passa anche dalla sostenibilità. È questo il passaggio culturale forse più importante, un elemento aggiuntivo rispetto alla qualità del servizio nonché una delle sue espressioni più evolute.

Nel prossimo futuro, il distributore non sarà valutato soltanto per ciò che consegna, ma anche per come lo consegna. E in un mercato in cui molti fattori tendono ad assomigliarsi, la capacità di offrire un servizio efficiente, misurato, a minore impatto ambientale e supportato da dati credibili può fare la differenza.

La distribuzione sostenibile, quindi, non è solo una risposta alle aspettative del mercato o alle pressioni normative. È un nuovo modo di interpretare il proprio ruolo nella filiera food & beverage: più moderno, più solido e più competitivo.

Il modello proposto da Fourgreen parte da una convinzione semplice: il distributore non deve limitarsi a trasportare prodotti, ma può diventare il soggetto che abilita una filiera più efficiente, più consapevole e più qualificata.

Chi intraprende oggi questo percorso non sta semplicemente aderendo a un trend. Sta ridefinendo il significato stesso del servizio di distribuzione, trasformando la sostenibilità in un asset industriale e commerciale destinato a pesare sempre di più nelle scelte dei clienti, dei fornitori e del mercato.

Supportiamo Industria e Distribuzione del mondo F&B con:

Power Up your Tools

Monitoraggio dei consumi Fuori Casa con insight su mercato, canali, occasioni e categorie

Modello predittivo su trend di visite e valore del mercato AFH e consumazioni delle principali categorie Food&Beverage

Measure your Market

Away From Home Outlook

Report annuale su struttura, numeri e trend del mercato Fuori Casa

Distribuzione F&B

nell’Away From Home

Censimento grossisti e analisi degli intermediari per scegliere i partner giusti

Unlock your Potential

Strumento di Pianificazione Strategica attraverso l’analisi dei mercati e dei potenziali provinciali

Piattaforma di Geomarketing con database qualificati dei punti di consumo Fuori Casa

Ristorazione in catena Osservatorio su caratteristiche e trend della ristorazione in catena e mappatura dei format

Canali indipendenti Insight su bisogni e performance dei canali indipendenti (bar, ristoranti/pizzerie, ...) del Fuori Casa

Supporto consulenziale a vendite, marketing e trade marketing con analisi, strategie e piani operativi su misura.

U&A e Portfolio Analysis

L a Part I ta s I GI o C a s UL s E rVIZI o

DaL BEVEraGE

aL FooD, FIno

aL sErVIZIo CoMPLEto: MorELLI FooD sErVICE

È L’EsEMPIo DI CoME

I DIstrIBUtorI HorECa stIano EVoLVEnDo

VErso MoDELLI

IntEGratI, In CUI

FrEsCHI, sUrGEL atI

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DIVEntano LEVE

stratEGICHE

PEr IL BUsInEss

DI VE ron IC a FUM aro L a

Nel mondo della distribuzione Horeca, il food sta assumendo un ruolo sempre più centrale anche per quegli operatori nati storicamente nel beverage. Non si tratta solo di ampliare l’assortimento, ma di cambiare completamente modello operativo: passare da prodotti stabili a categorie complesse come freschi e surgelati significa ripensare logistica, frequenza delle consegne, competenze e struttura aziendale. È proprio su questo terreno che oggi si gioca una parte decisiva della competitività del distributore, sempre più chiamato a diventare un partner a 360° per il cliente.

Lorenzo Morelli, titolare della Morelli Food Service

In un territorio complesso come il Trentino, Morelli Food Service rappresenta un caso emblematico di questa evoluzione. Oltre 45 anni di esperienza nel mondo del fuori casa hanno reso l’azienda un punto di riferimento per il Trentino e l’area orientale dell’Alto Adige, un contesto affascinante ma logisticamente impegnativo, dove organizzazione e puntualità fanno la differenza. Eppure, Morelli Food Service è riuscita a

trasformare questi vincoli in un vantaggio competitivo, arrivando a effettuare in media tre consegne settimanali per cliente e a servire alcune zone anche due volte al giorno. Un modello che va oltre la semplice fornitura e che posiziona l’azienda come vero operatore di servizio, capace di garantire continuità, tempestività e standard qualitativi elevati.

Un passaggio reso necessario dall’evoluzione del mercato, in cui la distribuzione Horeca si misura sempre più sulla capacità di rispondere in modo rapido ed efficiente alle esigenze dei clienti. Con Lorenzo Morelli, titolare dell’azienda, analizziamo questo percorso di trasformazione, le sfide legate alla gestione del food e il nuovo ruolo del beverage all’interno di un assortimento sempre più integrato.

Com’è nata Morelli Food Service?

Nei primi anni Ottanta Morelli operava principalmente come distributore di bevande. Dal 1985 circa, grazie alla collaborazione con una realtà collegata che trattava prodotti surgelati, abbiamo iniziato ad avvicinarci al settore alberghiero. Abbiamo quindi progressivamente abbandonato la distribuzione di bevande nei bar per concentrarci sulla fornitura di prodotti alimentari destinati all’hôtellerie. Successivamente, l’attività si è estesa anche al mondo della ristorazione, in particolare nelle aree periferiche, con un ulteriore ampliamento dell’offerta. Negli ultimi vent’anni, ci siamo specializzati nei segmenti del fresco, del freschissimo e del surgelato.

Quali sono stati i passaggi più significativi che vi hanno portato ad ampliare l’offerta fino a includere in modo strutturato anche il food?

È stato il risultato di una naturale evoluzione del mercato, a cui noi ci siamo adattati di conseguenza. Un ruolo importante lo ha avuto anche la nascita della Cooperativa

Italiana Catering nel 1990: inizialmente si trattava di un consorzio con quattro soci, ma in breve tempo si è sviluppata in una realtà strutturata, accompagnando anche l’evoluzione del nostro assortimento. Siamo sempre stati noi a seguire il mercato: in circa trent’anni di attività abbiamo cambiato completamente vestito seguendo un percorso di crescita ed evoluzione continua.

Quali sono oggi le principali categorie food presenti nel vostro assortimento

Logistica estrema tra valli e rifugi: consegne notturne, elicotteri e oltre 45 anni di esperienza sul territorio

e che peso hanno rispetto al beverage?

I surgelati e i prodotti freschi insieme incidono per circa il 70% sul fatturato complessivo. La restante quota è suddivisa tra il secco, che vale circa il 20%, e il beverage, che oggi ha un peso di circa il 10%.

Operando in un territorio complesso, come avete organizzato la logistica per garantire continuità di servizio?

Le attività iniziano alle 2:00 del mattino: i camion vengono caricati e già dalle 3:00 partono verso le diverse valli del Trentino. Operare in un territorio montano significa infatti dover destinare uno o due mezzi per ogni valle, con l’obiettivo di essere sul posto a consegnare entro le 6:00 per evitare problemi legati al traffico e alla viabilità. Il lavoro notturno è quindi una scelta obbligata, resa ancora più importante in condizioni meteo difficili. Durante il giorno ci occupiamo esclusivamente della preparazione degli ordini, mentre tutta la distribuzione

avviene di notte. È un modello organizzativo “capovolto”, ma è proprio questa logica che ci consente di garantire un servizio capillare ed efficiente.

In alcuni casi arrivate a servire rifugi o località non accessibili con mezzi tradizionali: come gestite queste consegne?

Circa vent’anni fa abbiamo avviato la fornitura dei rifugi di alta montagna tramite elicottero. Tutte le strutture non raggiungibili con mezzi tradizionali devono infatti essere rifornite per via aerea, soprattutto all’inizio della stagione. Tra fine maggio e metà giugno si concentra la fase più intensa: in poche settimane prepariamo e trasportiamo alla base delle montagne tutte le forniture necessarie destinate a rifugi situati anche a 3.000-3.500 metri di altitudine. La merce viene organizzata in pallet, ciascuno con un peso massimo di 500 kg. Gli elicotteri agganciano i carichi tramite reti e li trasportano direttamente ai rifugi. L’operazione richiede una puntualità assoluta: quando l’elicottero arriva, tutto deve essere già pronto, perché i tempi di intervento sono rapidi e i costi elevati.

Quali prodotti rappresentano un punto critico in termini logistici e organizzativi?

Per quanto riguarda il beverage, il prodotto più complesso da gestire in alta montagna è senza dubbio l’acqua. Quella potabile è spesso limitata nei rifugi, quindi deve essere trasportata in grandi quantità, ma occupa molto spazio e richiede numerosi viaggi in elicottero, incidendo sui costi. Per quanto riguarda invece i nostri prodotti, quelli più delicati sono i surgelati, che devono rimanere fuori dalla catena del freddo per il minor tempo possibile. Va però considerato che il trasporto in elicottero è molto rapido: parliamo di pochi minuti e questo riduce al minimo i rischi. Tutti gli altri prodotti, dai freschi al secco, vengono movimentati in tempi estremamente brevi e, una volta arrivati a destinazione, vengono subito stoccati correttamente.

Per un distributore storicamente focalizzato sul beverage, quali sono i principali vincoli nell’introdurre il food in assortimento?

Chi nasce nel settore beverage è abituato a gestire prodotti senza particolari esigenze:

MorellI Food serVICe

CostruIsCe uN’oFFertA

bAsAtA su ProdottI FresCHI

e surGel AtI, FIlIerA CortA e CoNseGNe FreQueNtI, Per rIsPoNdere A CoNsuMI

PIÙ CoNsAPeVolI, rAFForZANdo serVIZIo e AssortIMeNto HoreCA

il trasporto avviene con camion telonati e lo stoccaggio non richiede controllo della temperatura. Per questo, passare all’alimentare non è affatto semplice: significa cambiare completamente mentalità e struttura operativa. Vendere prodotti food implica infatti magazzini e mezzi refrigerati, ambienti climatizzati e il rispetto rigoroso delle normative Haccp. Molti operatori del beverage hanno faticato ad affrontare questo cambiamento, sia per i costi sia per la difficoltà di adattarsi a un modello completamente diverso. Per un’azienda come la nostra, invece, questo approccio è naturale: lavoriamo già con strutture e mezzi a temperatura controllata quindi gestire anche prodotti come l’acqua non rappresenta alcuna complessità.

Se si decide di inserire anche prodotti freschi, quali investimenti e competenze diventano indispensabili, soprattutto sul fronte della catena del freddo?

Quantificare questo passaggio in termini economici non è semplice, ma gli investimenti principali riguardano sicuramente le strutture: celle frigorifere e camion refrigerati sono il punto di partenza. È fondamentale,

però, sviluppare competenze specifiche: conoscere i prodotti e costruire una catena di approvvigionamento il più possibile corta ed efficiente. Ad esempio, per l’ortofrutta e la carne lavoriamo con forniture giornaliere. Il pesce rappresenta un caso ancora più delicato: per garantire qualità serve una filiera molto corta.

Le logiche di acquisto e di gestione del cliente cambiano tra food e beverage?

Nel settore beverage il cliente tende a concentrare il più possibile gli acquisti su un unico fornitore. Questo avviene anche per ragioni logistiche: la gestione dei vuoti, soprattutto delle casse d’acqua, implica consegne e ritiri continui, con un impatto operativo significativo per il distributore. Il settore alimentare, invece, è molto più frammentato e articolato: comprende secco, fresco, surgelato, ortofrutta, ecc., e ognuno ha esigenze specifiche. Di conseguenza, all’interno di un’attività di ristorazione è comune trovare un fornitore principale per il beverage, affiancato da diversi operatori specializzati per l’alimentare.

Quanto è strategico oggi offrire un servizio integrato food & beverage per fidelizzare il cliente Horeca e aumentare la frequenza d’ordine?

Ci sono due approcci completamente diversi. Un fusto di birra, per esempio, posso consegnarlo e lasciarlo lì anche per settimane. Una cassa di verdura, invece, va consegnata oggi e consumata oggi. Il fresco richiede

IL PROFILO DI MORELLI FOOD SERVICE

consegne quasi quotidiane, mentre il beverage dura mesi, o addirittura anni, quindi può essere distribuito meno frequentemente. Chi lavora nel beverage resta spesso sorpreso quando scopre che Morelli Food Service serve il cliente anche due volte al giorno. Vent’anni fa pensavo lo stesso, ma oggi è necessario adattarsi per non essere sorpassati dai concorrenti.

Dal punto di vista commerciale, i vostri agenti operano in modo trasversale o avete sviluppato competenze specifiche? Il nostro modello operativo prevede di entrare dal cliente con una copertura del 7080% dell’assortimento. Puntiamo a massimizzare ogni singola fornitura.

Che ruolo ha la consulenza nella proposta food e quanto è importante il supporto dei produttori per facilitare l’inserimento delle referenze?

Oggi il nostro ruolo si è evoluto: in gran parte della stagione, il lavoro si concentra più sulla raccolta dell’ordine e sull’efficienza logistica che sulla vendita tradizionale. Una volta presentate le novità a inizio anno, il focus si sposta sulla puntualità operativa. Certamente restano fondamentali i

momenti di confronto come le fiere di settore o le academy aziendali, dove ospitiamo i clienti per mostrare i nuovi prodotti, ma una volta impostato il lavoro, la priorità diventa il rispetto dei tempi: raccogliere l’ordine entro le 16:00 per permettere al magazzino di evaderlo entro le 2:00 del mattino, quando partono i mezzi per le consegne.

Guardando al mercato Horeca, quali tendenze state osservando sul fronte food e quali saranno le principali sfide per i distributori nei prossimi anni?

Stiamo assistendo a una contrazione strutturale dei consumi di carne rossa, influenzata sia da orientamenti di politiche sanitarie globali, sia da una comunicazione che ne ha penalizzato l’immagine. A questo calo dei volumi si è aggiunto un aumento dei prezzi. In Italia, questo vuoto è stato colmato da un incremento del consumo di carni bianche e da una forte espansione del mondo vegetale e dei legumi. È in atto una vera e propria evoluzione verso una cultura alimentare più consapevole, basata su piatti equilibrati e sulla diversificazione della dieta. Questa evoluzione pone la ristorazione davanti a una sfida complessa: la gestione del multi-menu per rispondere alle esigenze di celiaci, intolleranti e vegetariani. Per noi distributori, questo si traduce in una gestione della profondità di gamma senza precedenti. Essere al passo coi tempi oggi significa proprio questo: garantire varietà, sicurezza e una disponibilità di magazzino capace di soddisfare ogni specifica esigenza dietetica.

o Ltr E Lo s C a FFa LE, L a s FIDa DEL FU or I C as a

VaLMora aCCELEra

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Con Una LInEa

DEDICata E Un

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Per anni il percorso di crescita di Pontevecchio, attraverso il brand Valmora, si è sviluppato principalmente all’interno della grande distribuzione, dove visibilità a scaffale, rotazione e leve promozionali hanno sostenuto la diffusione del marchio su scala nazionale.

Oggi, però, lo scenario evolve: il consumo fuori casa acquisisce un peso sempre più strategico e ridefinisce le logiche di posizionamento, spingendo anche player consolidati a rivedere il proprio approccio al mercato.

L’ingresso strutturato nel canale Horeca non

rappresenta semplicemente un’estensione distributiva, ma un cambio di paradigma. Qui il prodotto smette di essere solo una referenza e diventa parte integrante dell’esperienza di servizio, contribuendo alla percezione complessiva del locale.

In questo contesto, Valmora sceglie di costruire una proposta dedicata, lavorando su elementi chiave come il packaging, il racconto dell’origine alpina e la coerenza qualitativa garantita dal controllo della filiera.

Al centro della strategia c’è però un altro passaggio cruciale: la costruzione di partnership solide con i distributori beverage. Non solo copertura territoriale, ma collaborazione operativa e condivisione di obiettivi, per valorizzare il brand nel punto di consumo e rispondere a un cliente sempre più attento a qualità, identità e servizio. Come sottolinea Stefano Nocera, direttore vendite Horeca Valmora, l’obiettivo è sviluppare relazioni durature con partner in grado di interpretare e sostenere il posizionamento del marchio nel fuori casa.

A supporto di questo sviluppo, Pontevecchio rafforza anche la propria struttura industriale, con investimenti tecnologici e un nuovo sito produttivo orientato a efficienza e sostenibilità, consolidando un modello che integra produzione, distribuzione e posizionamento nel segmento premium della ristorazione.

Quali fattori hanno guidato la scelta di rafforzare il presidio nel canale Horeca con una proposta dedicata?

L’ingresso nel canale Horeca rappresenta per

Valmora un’evoluzione naturale del nostro percorso. Dopo aver consolidato la presenza nella GDO, abbiamo sentito l’esigenza di avvicinarci ancora di più al momento del consumo, entrando in contesti in cui l’esperienza del prodotto assume un valore centrale. Il mondo Horeca ci permette infatti di dialogare direttamente con professionisti della ristorazione e dell’ospitalità, valorizzando le nostre caratteristiche distintive. Oggi il consumatore è sempre più attento e informato, anche per il mondo del fuori casa: cerca qualità, autenticità e prodotti riconoscibili. Essere presenti anche in questo canale significa rispondere a queste nuove aspettative e rafforzare il posizionamento del brand in un contesto premium. La creazione di una linea dedicata al canale è stata una scelta naturale per presidiare il mondo del out of home in maniera seria, con un piano di sviluppo ambizioso.

Quanto cambia l’approccio al mercato passando dalla grande distribuzione al mondo della ristorazione e del fuori casa? Il passaggio dalla GDO al canale Horeca implica un cambio di approccio significativo, perché muta innanzitutto il contesto di consumo. Nella grande distribuzione il focus è sulla rotazione, sulla visibilità a scaffale e su leve come prezzo e promozione; nel mondo della ristorazione, invece, il prodotto diventa parte integrante dell’esperienza del cliente. Questo implica un approccio più qualitativo e relazionale, con un dialogo diretto con gli operatori e una maggiore attenzione al racconto del brand.

Per questo ingresso avete sviluppato una nuova linea con bottiglia in vetro dedicata. Come nasce il progetto della gamma Horeca Valmora?

Nasce dalla consapevolezza dell’importanza di un packaging premium e del ruolo centrale della bottiglia nel valorizzare il prodotto. La linea Splendida comprende referenze in vetro da 0,75 e 0,50 litri, con bottiglie in vetro bianco e trasparente, progettate per portare eleganza e stile sulla tavola. Il design esclusivo, caratterizzato da una forma raffinata e da una base allargata, garantisce stabilità ed evita il contatto nella parte superiore. La gamma si completa inoltre con formati in PET da 1 litro, 0,5 e 0,33 litri. Per raccontare l’ingresso di Valmora nel mondo Horeca abbiamo partecipato alla fiera Beer&Food con uno stand interamente dedicato alla nuova immagine del brand, pensata per valorizzare l’origine alpina. È stato un momento importante di

Stefano Nocera, direttore vendite Horeca Valmora

COn l’IngreSSO

nell’HOreCa, ValMOra

PUnTa SU ParTnerSHIP

COn I DISTrIBUTOrI

Per ValOrIZZare QUalITÀ

e IDenTITÀ Del BranD

nel FUOrI CaSa

dialogo e confronto con i nostri distributori e l’occasione di presentarci ai professionisti del settore.

Il packaging ha un ruolo importante nel servizio al tavolo. Quali sono le caratteristiche della nuova bottiglia e dell’etichetta blu metallizzata pensata per la ristorazione?

La nuova etichetta blu metallizzata interpreta in chiave contemporanea i valori del brand: il blu è da sempre un colore distintivo di Valmora e ne rafforza l’identità, comunicando eleganza e riconoscibilità nel servizio al tavolo.

Valmora è un’acqua leggermente mineralizzata con basso residuo fisso. Quali sono le proprietà che la rendono particolarmente adatta alla tavola e all’abbinamento con diverse proposte gastronomiche?

Valmora è un’acqua minerale di pura sorgente alpina che racchiude tutta la purezza del territorio da cui sgorga, il Parco Montano di Rorà, certificato PEFC, nel cuore delle Alpi piemontesi. È un’acqua equilibrata, che si adatta perfettamente sia a piatti leggeri sia a proposte più strutturate, senza mai alterarne l’identità.

Quanto conta oggi il territorio nella costruzione dell’identità del brand? Il territorio è un elemento fondamentale: il consumatore è sempre più informato e desidera conoscere l’origine di ciò che beve. La provenienza da un ambiente protetto e incontaminato rappresenta un valore aggiunto significativo. Le Alpi piemontesi sono sinonimo di qualità e questo aspetto va raccontato e valorizzato. In questa direzione si inserisce anche la nostra comunicazione, con lo spot realizzato dall’agenzia Armando Testa, girato proprio nel Parco Montano di Rorà, esempio di gestione forestale sostenibile.

Qual è il ruolo del controllo della filiera, dalla sorgente alpina al processo

di imbottigliamento, nel garantire qualità e costanza del prodotto?

Le nostre acque nascono nelle Alpi piemontesi, lontane da contesti urbanizzati, e vengono imbottigliate così come sgorgano: senza trattamenti di disinfezione, preservando intatta la loro identità. La normativa prevede che un’acqua minerale mantenga le sue caratteristiche e sia protetta da ogni rischio di contaminazione. Per questo è tra gli alimenti più controllati, sottoposta a verifiche costanti lungo tutta la filiera; le analisi microbiologiche garantiscono l’assenza di batteri patogeni, mentre quelle chimico-fisiche monitorano i parametri distintivi, come il valore di residuo fisso e la composizione in Sali minerali. È grazie a questo controllo

Stabilimento all’avanguardia con tecnologie efficienti e controllo della filiera per garantire qualità e sostenibilità costanti

continuo, dalla sorgente alla bottiglia, che possiamo assicurare un’acqua pura, priva di alterazioni e sicura per tutti i consumatori.

Pontevecchio opera da oltre 50 anni nel settore delle acque minerali. Come si è evoluta nel tempo la vostra realtà produttiva?

Negli anni l’azienda è cresciuta significativamente; da un punto di vista commerciale siamo ora una realtà presente su tutto il territorio nazionale. A supporto di questo sviluppo, si è investito molto anche sul piano operativo attraverso investimenti mirati. Il nuovo sito produttivo rappresenta un modello industriale progettato nel pieno rispetto delle esigenze legate alla transizione ecologica, con l’obiettivo di garantire elevati standard di sostenibilità ambientale ed energetica, grazie all’applicazione dei più moderni criteri architettonici e funzionali. Il progetto prevede inoltre una quota rilevante di energia rinnovabile, autoprodotta tramite un impianto fotovoltaico e l’adozione delle tecnologie più avanzate nel processo di imbottigliamento.

Su quali ambiti si sono concentrati principalmente gli investimenti? Sicuramente sull’innovazione e sul

rafforzamento tecnologico. A supporto dell’espansione distributiva è stato completato il nuovo sito produttivo di Lusernetta (TO), dotato di impianti di imbottigliamento all’avanguardia, altamente efficienti e con logistica interna automatizzata, per una capacità produttiva di 50.000 bottiglie/ ora. Entro giugno sarà inoltre installata una nuova pressa per la produzione interna delle preforme e una nuova linea PET, con una significativa riduzione dell’impronta carbonica grazie al collegamento diretto tra pressa e linee produttive.

Valmora è conosciuta anche come “l’acqua del tennis italiano”.

Quanto è importante il legame con questo sport nella costruzione della notorietà del brand?

Valmora ha sempre sostenuto lo sport. Le caratteristiche di leggerezza e purezza della nostra acqua sono particolarmente apprezzate e indicate da chi pratica attività sportiva. Dal 2019 abbiamo scelto di investire nel tennis, partendo dalle Next Gen ATP Finals, il torneo che ha lanciato il fenomeno Sinner. Dal 2020 siamo diventati acqua ufficiale della FITP, delle ATP Finals di Torino, degli Internazionali d’Italia, del Master 1000 di Monte Carlo e del Major Premier di padel:

alcuni dei i più importanti eventi internazionali. Negli ultimi anni il tennis italiano ha raggiunto risultati straordinari, con Sinner numero uno, la Paolini tra le prime al mondo, tre vittorie consecutive in Coppa Davis e due per la squadra femminile: risultati mai visti nella storia italiana del tennis. La FITP è oggi è la seconda federazione per numero di tesserati con una crescita costante di praticanti e appassionati che seguono il tennis in TV. Una scelta strategica che si è rivelata vincente e che ha contribuito in modo significativo alla notorietà del nostro brand.

Per entrare nel mondo della ristorazione il ruolo dei distributori beverage è fondamentale. Come state costruendo la collaborazione con loro?

Il ruolo dei distributori è centrale, ed è per questo che stiamo lavorando alla definizione di accordi con partner strategici che credano davvero nel progetto e nel posizionamento di Valmora. Non cerchiamo solo copertura distributiva, ma collaborazione: realtà con cui costruire un percorso condiviso, basato su qualità del servizio, attenzione al cliente e capacità di valorizzare il brand nel canale Horeca. L’obiettivo è creare relazioni solide e durature che ci permettano di crescere insieme in modo coerente e sostenibile.

LA FILIERA CHE CREA VALORE

UN MODELLO COOPERATIVO

CHE INTEGRA AGRICOLTURA, INDUSTRIA E SERVIZIO AL CLIENTE. E CHE OGGI SI RINNOVA, TRA INNOVAZIONE, FORMATI

DEDICATI E SUPPORTO CONCRETO AL CANALE HORECA

DI MARIA ELENA DIPACE

Dietro ogni prodotto destinato alla ristorazione professionale c’è una filiera che fa la differenza. Nel caso di Conserve Italia, gruppo cooperativo nato per valorizzare la produzione agricola dei soci, il controllo diretto di tutte le fasi - dalla coltivazione alla trasformazione - rappresenta il cuore del modello industriale.

Una struttura che unisce territorio, agronomia e industria, garantendo continuità qualitativa e tracciabilità.

All’interno di questo sistema si inserisce uno dei marchi più storici del panorama alimentare italiano, che oggi celebra 170 anni di attività.

Un anniversario che non è solo un traguardo simbolico, ma un’occasione per rafforzare il

posizionamento nel canale professionale, dove qualità, affidabilità e servizio diventano elementi distintivi per gli operatori.

Ne parliamo con Silvia Galeazzi, Marketing Manager Foodservice di Conserve Italia.

Oggi qual è il ruolo del brand all’interno del gruppo e nel mercato professionale?

Cirio rappresenta uno dei pilastri identitari di Conserve Italia e un punto di riferimento storico per il settore del pomodoro. All’interno del gruppo cooperativo il marchio incarna valori chiave come qualità, italianità e filiera controllata, che nel canale professionale si traducono in affidabilità, costanza e capacità di rispondere concretamente alle esigenze degli operatori della ristorazione. Con la linea Cirio Alta Cucina, il brand si posiziona come partner qualificato per chef e professionisti, offrendo prodotti studiati per garantire performance elevate in cucina.

In che modo l’ingresso in Conserve Italia ha rafforzato il marchio?

L’ingresso in Conserve Italia ha rafforzato in modo decisivo il legame tra marca e filiera agricola. Il modello cooperativo consente infatti di controllare direttamente tutte le fasi, dalla coltivazione alla trasformazione, valorizzando il lavoro dei soci produttori e garantendo tracciabilità e qualità. Questo

raccontare questa continuità attraverso iniziative dedicate al mercato e agli operatori, valorizzando la nostra storia in una chiave contemporanea.

approccio ha permesso a Cirio di consolidare il proprio posizionamento come espressione autentica del pomodoro 100% italiano.

Il marchio vanta oltre 170 anni di storia. Quali sono stati i passaggi più significativi che hanno permesso di restare rilevanti nel tempo?

La capacità di evolversi mantenendo salda la propria identità è stata la chiave della longevità di Cirio. Dalla storica industrializzazione del pomodoro fino all’ingresso in Conserve Italia, il marchio ha sempre saputo innovare senza perdere il legame con le proprie radici. Oggi i 170 anni rappresentano non solo una celebrazione ma anche un’occasione per

La latta celebrativa racconta tradizione e contemporaneità. Quanto è importante comunicare anche modernità e innovazione?

È fondamentale. Un marchio storico deve saper parlare al presente e al futuro, senza limitarsi a celebrare il passato. Il progetto grafico dei 170 anni nasce proprio con questo obiettivo. Abbiamo ideato un logo celebrativo, concepito come un sigillo che racchiude la nostra identità, e un system visivo che unisce heritage e contemporaneità, mantenendo il blu istituzionale e arricchendolo con nuovi elementi grafici distintivi. La limited edition coinvolge cinque referenze simbolo della

Cirio porta in cucina pomodoro 100% italiano da filiera controllata, con qualità costante e performance affidabili

Silvia Galeazzi, Marketing Manager Foodservice di Conserve Italia

La latta celebrativa dei 170 anni unisce heritage e design contemporaneo, rafforzando identità e riconoscibilità nel canale Horeca

gamma professionale - I Pelati da 2500 g, i Datterini Rossi di Puglia da 800 g, i Datterini Gialli in succo da 800 g, i Ciliegini di Puglia da 800 g, Cuor di pomodoro bag in box da 10 kg, pensata per rendere ancora più riconoscibile la nostra offerta nel canale Horeca. L’obiettivo è raccontare la nostra identità in modo contemporaneo, mantenendo forte il legame con le nostre radici.

Quanto incide il controllo diretto della filiera sulla qualità?

Incide in modo determinante. La filiera integrata e controllata è il cuore del nostro modello e ci consente di garantire standard qualitativi elevati e costanti. Lavoriamo a stretto contatto con i nostri agronomi e con la società sementiera Tera Seeds per selezionare le varietà più adatte e sviluppare soluzioni in linea con le esigenze e gli standard qualitativi del mercato professionale. È un lavoro continuo, basato sulla ricerca ma anche sull’esperienza e sulla relazione diretta con chi coltiva la terra.

La materia prima proviene da aree vocate come Emilia-Romagna, Maremma e Puglia. Quali sono le caratteristiche di questi territori?

Sono territori con caratteristiche pedoclimatiche ideali per la coltivazione del pomodoro da industria. La combinazione di suoli fertili, clima favorevole e competenze agronomiche consolidate, consente di ottenere una materia prima di alta qualità. A questo si aggiunge il lavoro di selezione varietale, che permette di valorizzare al meglio le specificità di ogni area.

La lavorazione entro 24 ore dalla raccolta quanto incide sulla qualità?

È un fattore determinante. La rapidità di trasformazione consente di preservare al massimo le caratteristiche organolettiche del pomodoro, come freschezza, colore e profumo. Questo si traduce in un prodotto finale che mantiene intatta la qualità della materia prima. Un elemento altrettanto importante è la prossimità dei campi agli stabilimenti di

trasformazione, che ci permette di ridurre al minimo i tempi tra raccolta e lavorazione, garantendo così un livello di freschezza elevato e costante.

Nel 2009 nasce Cirio Alta Cucina.

Quali esigenze intercetta questa linea? Cirio Alta Cucina nasce per rispondere in modo specifico alle esigenze della ristorazione professionale. Ogni referenza è progettata per garantire resa, praticità di utilizzo e qualità stabile nel tempo, elementi fondamentali per chi lavora in cucina. Negli anni abbiamo rafforzato anche la nostra presenza sul campo, affiancando chef e operatori con attività di formazione, prove prodotto e supporto continuo.

Quali sono oggi i prodotti più apprezzati? Il nostro è un marchio di interesse storico nazionale, un brand iconico del Made in Italy, con una notorietà altissima e un posizionamento molto chiaro: qualità, italianità ed eccellenza. I nostri prodotti sono espressione

Un racconto per immagini che attraversa oltre 170 anni di storia, tra evoluzione produttiva e radici profonde nel territorio

di pomodoro 100% italiano e si distinguono per il loro sapore intenso, il colore vivo e il ricco profumo. Tra le referenze più apprezzate troviamo sicuramente il Cuor di pomodoro e Cuor di Pelato nei formati professionali, oltre ai Pelati, alla passata Rustica, ai Datterini - sia rossi che gialli - e ai Ciliegini. Si tratta di prodotti versatili, che garantiscono elevata qualità e si adattano a diverse applicazioni in cucina e pizzeria.

Quanto conta offrire formati pratici per il canale professionale?

È un elemento chiave. I formati devono rispondere alle esigenze operative delle cucine professionali, ottimizzando tempi, spazi e modalità di utilizzo. Per questo proponiamo soluzioni come latte di diversi formati e bag in box, pensate per garantire efficienza e praticità senza compromessi sulla qualità.

Il riconoscimento della Federazione Italiana Cuochi che valore ha?

È una certificazione importante, perché rappresenta un riconoscimento diretto da parte dei professionisti della cucina. Rafforza la credibilità del brand e testimonia la qualità dei nostri prodotti, facilitando il dialogo con il mondo della ristorazione. Con la Federazione Italiana Cuochi condividiamo inoltre una missione comune: la promozione del Made in Italy di qualità e la valorizzazione della cultura gastronomica del nostro Paese, un valore aggiunto importante all’interno del percorso di riconoscimento della cucina italiana come patrimonio Unesco.

Come lavorate con i distributori Horeca? Il rapporto con i distributori è strategico. Lavoriamo in stretta collaborazione per valorizzare la gamma Cirio Alta Cucina, offrendo non solo prodotti ma un sistema caratterizzato da filiera controllata, qualità, servizio e supporto commerciale. Siamo al loro fianco con attività di affiancamento e formazione dedicate agli agenti, anche

attraverso dimostrazioni pratiche realizzate dai nostri chef promoter. Inoltre, sviluppiamo iniziative di fidelizzazione dei clienti, anche attraverso i canali social e progetti come “I Locali del cuore Cirio”, e supportiamo la visibilità del marchio nei punti vendita e nei locali con materiali POP dedicati. L’obiettivo è costruire insieme un sistema efficiente che porti valore fino al cliente finale. In un mercato sempre più esigente, crediamo che questo approccio sia un valore aggiunto per tutti, dal distributore fino al professionista della cucina.

Quali sono le direttrici di sviluppo future nel mondo della ristorazione?

Continueremo a investire su qualità, servizio e innovazione, rafforzando il dialogo con i professionisti e sviluppando soluzioni sempre più in linea con le loro esigenze. Il nostro obiettivo è consolidare il ruolo di Cirio come partner di riferimento per la ristorazione, valorizzando la filiera e il patrimonio di competenze costruito in oltre 170 anni di storia. Nel nostro marchio convivono due dimensioni, la tradizione e l’innovazione, che procedono di pari passo. Da un lato c’è l’esperienza storica, dall’altro la volontà di ammodernarsi sia in ambito agronomico che industriale. Negli ultimi anni abbiamo portato avanti un importante piano di sviluppo da 86,6 milioni di euro che ha ulteriormente migliorato i processi produttivi in termini di efficienza, sostenibilità e qualità. L’innovazione è uno strumento per garantire continuità e affidabilità, non per snaturare il prodotto.

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