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HOTEL AI REALI

BILANCIO DI SOSTENIBILITÀ 2024

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INDICE DEL BILANCIO LETTERA DELL’AMMINISTRATORE

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COME LEGGERE QUESTO BILANCIO E LINEE GUIDA

7

I NOSTRI NUMERI

9

IL NOSTRO IMPEGNO VERSO LA SOSTENIBILITÀ

11

IL NOSTRO CONTRIBUTO AGLI OBIETTIVI DI SVILUPPO

13

SOSTENIBILE (SDGS) PROFILO AZIENDALE

19

IMPATTO ECONOMICO – FINANZIARIO-PATRIMONIALE

39

IMPATTO SOCIALE

49

IMPATTO AMBIENTALE

63

3

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LETTERA DELL’AMMINISTRATORE Il 2024 ha rappresentato per l’Hotel Ai Reali un periodo di crescita significativa e di rafforzamento della propria identità, fondata su qualità, accoglienza responsabile e rispetto per il contesto unico in cui operiamo: la città di Venezia.

In un mercato turistico sempre più competitivo e sensibile alle tematiche ambientali e sociali, il nostro impegno per una gestione sostenibile ha generato risultati concreti, confermando la solidità del nostro modello e la coerenza delle nostre azioni.

Condividere questo percorso attraverso il Bilancio di Sostenibilità rappresenta per noi un atto di responsabilità e trasparenza nei confronti di tutti gli stakeholder.

Durante l’anno, l’attività operativa ha registrato un incremento del 13,9% nel valore della produzione, a fronte di un aumento più contenuto dei costi. Questo ha permesso di migliorare significativamente la marginalità, con una crescita del 36% del margine operativo lordo rispetto all’anno precedente. A questi risultati si aggiunge una progressiva riduzione dell’indebitamento finanziario, che testimonia la stabilità della nostra struttura patrimoniale.

Parallelamente alla performance economica, abbiamo portato avanti con determinazione il nostro impegno verso la sostenibilità ambientale, sociale e culturale. Abbiamo proseguito nel monitoraggio e nella riduzione dei consumi energetici e idrici, nella valorizzazione dei fornitori locali, nella selezione di materiali a basso impatto ambientale e nella promozione di comportamenti consapevoli tra ospiti e collaboratori.

Il nostro team, composto da persone provenienti da differenti contesti, ha continuato a rappresentare la nostra forza più grande. L’attenzione alla parità di genere, alle opportunità di crescita, alla formazione continua e alla sicurezza nei luoghi di lavoro ha guidato ogni scelta organizzativa.

Guardando avanti, siamo consapevoli che la sostenibilità non è un obiettivo statico, ma un processo continuo che richiede coerenza, innovazione e visione. È nostra intenzione proseguire lungo questo percorso, rafforzando le pratiche virtuose già adottate e individuando nuove opportunità per generare valore condiviso.

A nome di tutta l’organizzazione, ringrazio chi ogni giorno contribuisce con passione e competenza a questo progetto, e chi continua a sceglierci, sostenendo la nostra visione di un’ospitalità autentica, attenta e rispettosa.

Amministratore unico Luca Corazza

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COME LEGGERE QUESTO BILANCIO Crediamo in un modello di crescita che unisce solidità economica, rispetto per l’ambiente e attenzione al benessere delle persone, sia dentro che fuori la nostra organizzazione.

Questo approccio riflette i nostri valori e guida le scelte quotidiane, nella convinzione che la sostenibilità sia una leva strategica per il futuro.

Siamo orgogliosi di presentare la terza edizione del nostro Bilancio di Sostenibilità, uno strumento che racconta in modo trasparente le azioni, i risultati e gli impegni che portiamo avanti nelle tre aree fondamentali: economica, sociale e ambientale.

Il bilancio è redatto seguendo gli standard internazionali della Global Reporting Initiative (GRI), riconosciuti come riferimento globale per la rendicontazione di sostenibilità.

Questo ci consente di misurare in modo chiaro i progressi raggiunti e di focalizzare l’attenzione su temi realmente rilevanti, come: La soddisfazione di ospiti e collaboratori, pilastro per la nostra reputazione e qualità del servizio; L’impegno per la riduzione dell’impatto ambientale, attraverso interventi su energia, risorse e rifiuti; Il supporto al territorio e alle comunità locali, valorizzando relazioni e progetti condivisi; Il consolidamento di risultati economici che garantiscono la stabilità dell’impresa e la capacità di investire nel futuro.

Il Bilancio di Sostenibilità 2024 copre il periodo compreso tra il 1° gennaio e il 31 dicembre 2024, salvo diversa indicazione. È consultabile in formato digitale sul sito www.hotelaireali.com Per domande o approfondimenti, potete scriverci a info@hotelaireali.com: il nostro team è sempre disponibile a fornire chiarimenti e condividere il nostro percorso verso un’ospitalità sempre più consapevole.

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I NOSTRI NUMERI

Camere occupate

10.083

76,7%

Occupancy rate

Average Daily Rate

468,6

9

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IL NOSTRO IMPEGNO VERSO LA SOSTENIBILITÀ All’Hotel Ai Reali di Venezia, crediamo che l’ospitalità di eccellenza debba andare di pari passo con il rispetto per l’ambiente, il benessere delle persone e la valorizzazione del territorio. Situati nel cuore storico della città, tra il Ponte di Rialto e Piazza San Marco, ci impegniamo a offrire un’esperienza autentica e responsabile, in armonia con la bellezza e la fragilità di Venezia.

La nostra strategia si basa su tre pilastri fondamentali: • Ambiente: adottiamo pratiche sostenibili per ridurre l’impatto ambientale delle nostre attività, migliorando l’efficienza energetica, gestendo responsabilmente i rifiuti e privilegiando l’uso di materiali eco-compatibili.

• Persone: promuoviamo un ambiente di lavoro sicuro e inclusivo, investendo nella formazione continua del nostro staff e garantendo condizioni lavorative eque e rispettose.

• Territorio: collaboriamo con fornitori locali e sosteniamo iniziative culturali e sociali che contribuiscono allo sviluppo sostenibile della comunità veneziana.

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IL NOSTRO CONTRIBUTO AGLI OBIETTIVI DI SVILUPPO SOSTENIBILE (SDGS) Ci ispiriamo all’Agenda 2030 delle Nazioni Unite, concentrando i nostri sforzi su alcuni Obiettivi di Sviluppo Sostenibile (SDGs) particolarmente rilevanti per la nostra attività: • SDG 3 – Salute e benessere: garantiamo un ambiente sicuro e salutare per ospiti e collaboratori, promuovendo il benessere fisico e mentale attraverso servizi dedicati e iniziative di sensibilizzazione.

• SDG 7 – Energia pulita e accessibile: investiamo in tecnologie efficienti e fonti rinnovabili per ridurre il consumo energetico e le emissioni di CO2.

• SDG 8 – Lavoro dignitoso e crescita economica: offriamo opportunità di lavoro stabili e di qualità, valorizzando le competenze del nostro team e sostenendo l’economia locale.

• SDG 12 – Consumo e produzione responsabili: adottiamo pratiche di approvvigionamento sostenibile, minimizziamo gli sprechi e incoraggiamo comportamenti responsabili tra ospiti e personale.

• SDG 13 – Lotta contro il cambiamento climatico: implementiamo misure per mitigare l’impatto delle nostre attività sul clima, contribuendo alla resilienza ambientale della nostra regione.

Monitoriamo costantemente i nostri risultati attraverso audit interni e analisi dei dati, intervenendo tempestivamente con azioni correttive quando necessario.

Questo approccio ci consente di migliorare continuamente e di contribuire attivamente a un futuro più sostenibile per Venezia e per il nostro pianeta.

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HOTEL AI REALI AI REALI GESTIONE DEGLI IMPATTI

TEMA •

SODDISFAZIONE DEGLI OSPITI • •

TUTELA DELLA PRIVACY • •

•

CONSERVAZIONE SUOLO, RISORSE NATURALI E BIODIVERSITÀ

•

PRELIEVO RISORSE IDRICHE

• •

GESTIONE RIFIUTI E ECONOMIA CIRCOLARE •

•

EFFICIENZA ENERGETICA E EMISSIONI IN ATMOSFERA

• •

CAMBIAMENTO CLIMATICO

•

Continua ricerca di nuovi servizi e prodotti per aumentare la soddisfazione degli Ospiti e superare le loro aspettative Formazione del personale Monitoraggio dell’evoluzione normativa privacy attraverso collaboazioni continuative con consulente esterno Adozione di procedure privacy Attivazione di corsi di formazione periodici Attivazione di collaborazione con enti locali che si dedicano alla conservazione e salvaguardia del territorio e della biodiversità Gestione efficiente delle risorse idriche e adozione di pratiche in grado di diminuire il prelievo di acqua potabile per scopi irrigui e limitarne il consumo (riduttori di flusso i nstallati sulle rubinetterie) Gestione attenta e puntuale della raccolta differenziata Sensibilizzazione dei Collaboratori ai concetti di riuso e riciclo partendo dalla pratica più virtuosa di riduzione dei rifiuti Sensibilizzazione degli Ospiti al tema dei rifiuti attraverso materiali informativi dedicati

STAKEHOLDER

SDG

GESTIONE DEGLI IMPATTI

STAKEHOLDER

Diffusione del Codice Etico e programmi Comunicazione trasparente mediante la pubblicazione annuale del bilancio di sostenibilità (Hotel ai Reali redige e pubblica il bilancio di sostenibilità a carattere volontario, non essendo soggetta agli obblighi previsti dal D.lgs 254/16)

• • •

OSPITI PROPRIETÀ COLLABORATORI

Monitoraggio dell’evoluzione normativa attraverso collaborazioni continuative con consulenti specializzati nei vari ambiti aziendali Partecipazione attiva del management in dibattiti, associazioni di settore e istituzioni

• • •

PROPRIETÀ COLLABORATORI MEDIA

• •

PROPRIETÀ COMUNITA’ LOCALE

Attivazione di corsi di formazione interni ed esterni Implementazione di sistemi incentivanti e premianti

• •

COLLABORATORI OSPITI

• •

Codice Etico Attività di formazione comunicazione e coinvolgimento esterno

• • •

COLLABORATORI OSPITI MEDIA

COMUNICAZIONE E MARKETING RESPONSABILE

•

Revisione di tutto il materiale Marketing da parte della Direzione Generale

• • • •

PROPRIETÀ COLLABORATORI OSPITI MEDIA

CATENA DI FORNITURA SOSTENIBILE

•

Gestione responsabile dell’approvvigionamento dei beni, servizi e lavori

• • •

PROPRIETÀ OSPITI FORNITORI

•

Promozione di eventi attività e prodotti del territorio agli Ospiti tramite servizio concierge Promozione di eventi, iniziative e servizi del territorio nei confronti dei media attraverso azioni di comunicazione

•

COMUNITÀ LOCALE OSPITI COLLABORATORI

TEMA •

• • •

PROPRIETÀ OSPITI COLLABORATORI

•

CONDUZIONE ETICA E RESPONSABILE DEL BUSINESS

•

• • • •

PROPRIETÀ COLLABORATORI OSPITI MEDIA

CONTESTO REGOLATORIO

•

•

• • •

COMUNITÀ LOCALE OSPITI COLLABORATORI

GENERAZIONE DI REDDITO DI LAVORO

•

VALORIZZAZIONE DELLE RISORSE UMANE

•

DIVERSITÀ EQUITÀ E INCLUSIONE • • •

• • •

COMUNITÀ LOCALE COLLABORATORI OSPITI

PROPRIETÀ COMUNITÀ LOCALE AFFILIAZIONI E PARTNER

VALORIZZAZIONE E COINVOLGIMENTO DELLE COMUNITÀ LOCALI

•

•

•

SALUTE E SICUREZZA DEI LAVORATORI

Continua ricerca di soluzioni per il miglioramento delle performance energetiche Investimento in soluzioni tecnologiche migliorative Compensazioni emissioni di CO2

•

Sviluppo di strategie volte a contrastare gli effetti del cambiamento climatico

• • •

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OSPITI

PROPRIETÀ OSPITI COLLABORATORI

DIRITTI UMANI

SENSIBILIZZAZIONE AL BENESSERE GLOBALE

• •

Monitoraggio del contesto economico Collaborazioni continuative con Consulenti specializzati del settore economicofinanziario

Adozione di procedure specifiche legate alla SSL Collaboraizone con studi di consulenza esterni specializzati nell’ambito SSL Formazione e informazione dei Collaboratori

•

Attivazione di un sistema di selezione e qualifica dei fornitori

•

Erogazione di programmi e servizi dedicati alla cura della salute psico-fisica degli Ospiti Offerta di una “cucina vitale” attenta alla sostenibilità delle materie prime utilizzate e agli aspetti salutari delle pietanze

•

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• •

• • •

COMUNITÀ LOCALE OSPITI COLLABORATORI

• •

COLLABORATORI OSPITI

•

COMUNITÀ LOCALE OSPITI COLLABORATORI

• •

SDG

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PROFILO AZIENDALE PALAZZO CORNER AI REALI ALLA FAVA Ospitato in un edificio storico affacciato sul rio della Fava, il nostro hotel è un esempio perfetto di rinascita veneziana. La residenza storica, appartenente alla famiglia Cornaro e poi al Cavaliere Reali, esprime il meglio dell’architettura rinascimentale e della cultura mercantile di Venezia.

Ogni spazio del palazzo dagli affreschi alla scala monumentale, dagli arredi alle opere d’arte racconta una storia di eleganza, innovazione e legame con la città.

INFORMAZIONI CHIAVE TOTALE STANZE

36

Dicembre 2012

STANZE STANDARD

24

Ristorante Lounge Bar Palestra Area wellness Centro conferenze

SUITES

12

CATEGORIA

S

DATA DI APERTURA

SERVIZI

SUPERFICIE

• • • • •

GLA

4.452 m²

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3.974 m²

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STRUCTURE BREAKDOWN: CAMERE E SERVIZI NUMERO DI UNITÀ

FREEHOLD

DIMENSIONE MEDIA

Camere doppie

15

25m²

Camere triple

9

38m²

Junior suites

9

45m²

Suites

3

80m²

Totale

36

38m²

ALLE CORONE RESTAURANT Il ristorante è aperto sia agli ospiti dell’hotel che al pubblico in generale.

Offre ai suoi ospiti un accesso privato dal canale.

REALI WELLNESS SPA Un santuario esclusivo e raffinato di benessere e relax situato nel cuore di Venezia. L’area benessere offre una palestra, una sauna, un bagno turco, docce emotive e una vasca idromassaggio.

CONNESSIONE WI-FI GRATUITA Gli ospiti dell’hotel hanno accesso gratuito alla connessione Wi-Fi nelle camere e nelle aree comuni.

CONCIERGE Possibilità di prenotare diverse attività progettate specificamente per gli ospiti dell’hotel tra cui guide turistiche e trasporto in gondola attraverso la laguna veneziana.

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UNA SOSTENIBILITÀ CHE NASCE DAI NOSTRI VALORI Nel 2024, abbiamo integrato i nostri valori fondanti in ogni attività dell’hotel:

PASSIONE Amiamo il nostro lavoro e curiamo ogni dettaglio con entusiasmo e professionalità.

RISPETTO Valorizziamo l’inclusione e la diversità, operando nel rispetto delle persone e dell’ambiente.

SOSTENIBILITÀ Applichiamo pratiche concrete che riducono l’impatto delle nostre attività e rafforzano il legame con la comunità.

INNOVAZIONE Investiamo in tecnologie all’avanguardia per migliorare l’esperienza degli ospiti e rendere i processi più efficienti.

FIDUCIA Costruiamo relazioni trasparenti e durature con collaboratori, clienti e partner.

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MISSION & VISION MISSION Offrire esperienze di soggiorno che rigenerano corpo e mente, grazie all’equilibrio tra accoglienza autentica, bellezza italiana e sostenibilità.

Vogliamo far sentire ogni ospite parte della storia veneziana, circondato da cura e qualità.

VISION Diventare un punto di riferimento per il turismo di qualità a Venezia, capace di integrare eccellenza dell’offerta e rispetto per l’ambiente, promuovendo la cultura locale, l’innovazione e il benessere diffuso.

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GOVERNANCE PROPRIETÀ E TRASPARENZA NELLA GESTIONE L’Hotel Ai Reali è interamente di proprietà della società ProvenGest S.r.l., che detiene il 100% del capitale sociale, pari a € 10.000,00.

La governance societaria riflette un modello di gestione concentrato e responsabile, che consente una visione unitaria e coerente nello sviluppo delle strategie aziendali, in particolare su sostenibilità, innovazione e qualità dell’accoglienza.

DIRETTORE GENERALE

FRONT OFFICE MANAGER

HOUSEKEEPING MANAGER WELLNESS MANAGER

FOOD & BEVERAGE MANAGER

ADMINISTRATION & FINANCIAL CONTROL

STRUTTURA SOCIETARIA SOCIO

VALORE (€)

%

TIPO DIRITTO

ProvenGest S.r.l.

10.000

100

Proprietà

UNA STRUTTURA ORGANIZZATIVA SOLIDA E TRASPARENTE La governance dell’Hotel Ai Reali si fonda su una struttura chiara, snella e orientata all’eccellenza operativa. Il modello organizzativo, aggiornato al 2024, favorisce il coordinamento tra le aree strategiche e garantisce una gestione efficiente e sostenibile dell’hotel, in linea con i nostri valori e obiettivi.

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ORGANIGRAMMA AZIENDALE ORGANIGRAMMA OPERATIVO – HOTEL AI REALI L’organizzazione dell’Hotel Ai Reali si fonda su figure professionali dedicate a garantire un’esperienza d’accoglienza curata in ogni dettaglio: FRONT OF HOUSE MANAGER È la prima persona che accoglie gli ospiti al loro arrivo. Si occupa del check-in, dell’assegnazione delle camere e fornisce informazioni utili sul soggiorno. È il punto di riferimento per ogni esigenza durante la permanenza, garantendo un’accoglienza calorosa, efficiente e professionale.

ADDETTI ALLA SALA Operano nell’area ristorante, prendendo le ordinazioni, servendo piatti e bevande e assicurandosi che ogni tavolo sia perfettamente apparecchiato. Con gentilezza e attenzione ai dettagli, contribuiscono a trasformare ogni pasto in un momento piacevole e memorabile.

MAÎTRE Coordina l’intero servizio di sala, gestendo prenotazioni, assegnazione dei tavoli e supervisione dello staff. È il punto di contatto privilegiato per gli ospiti, pronto a rispondere con cortesia a ogni richiesta, garantendo efficienza, ordine e atmosfera.

HOUSEKEEPING MANAGER Guida il team delle pulizie e cura la formazione del personale, il rispetto degli standard igienico-sanitari e il coordinamento con gli altri reparti. Si occupa anche della gestione delle segnalazioni degli ospiti, assicurando ambienti sempre puliti, ordinati e sicuri.

MANUTENTORE È responsabile della manutenzione ordinaria e straordinaria delle strutture e degli impianti dell’hotel. Effettua ispezioni regolari, interviene in caso di guasti e coordina interventi con fornitori esterni. Il suo lavoro garantisce il corretto funzionamento e la sicurezza di tutti gli spazi.

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CODICE ETICO L’adozione del Codice Etico da parte dell’Hotel Ai Reali rappresenta un riferimento centrale per la gestione aziendale, definendo in modo chiaro i principi che regolano i comportamenti attesi all’interno dell’organizzazione.

Il documento stabilisce criteri di condotta improntati a: • • • •

Integrità e trasparenza Rispetto delle normative vigenti Tutela della dignità e dell’integrità della persona Riservatezza, lealtà e correttezza professionale

Il Codice assume il ruolo di carta dei diritti e dei doveri fondamentali, ponendo al centro la reputazione aziendale come elemento essenziale di coesione interna e di fiducia esterna. Particolare attenzione è dedicata a: • Tutela ambientale • Salute e sicurezza nei luoghi di lavoro • Promozione di un contesto inclusivo e non discriminatorio L’Hotel Ai Reali rifiuta ogni forma di discriminazione, compresa quella basata su genere, orientamento sessuale, etnia, lingua, religione, opinioni politiche o condizioni personali e sociali. Inoltre, è vietato ogni tipo di lavoro forzato, obbligatorio o minorile.

Il Codice Etico è parte integrante della formazione continua del personale, attraverso incontri e sessioni di aggiornamento volti a favorire la piena adesione ai suoi principi e a mantenere elevati standard comportamentali.

Tali principi possono essere riassunti in:

INTEGRITÀ

TUTELA DEL PATRIMONIO AZIENDALE

PROTEZIONE DELLE RISORSE UMANE

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TRASPARENZA NELLE COMUNICAZIONI ECONOMICHE E FINANZIARIE

SOSTENIBILITÀ

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WHISTLEBLOWING E VIOLAZIONI Durante l’anno corrente, non sono state registrate violazioni relative a corruzione attiva e passiva, pratiche anti-competitive, discriminazione. Di conseguenza, non sono state intraprese azioni disciplinari da parte dell’azienda. Si segnala che nel FY 23-24 non si sono registrati casi di non conformità a leggi e regolamenti.

Stiamo lavorando per l’implementazione della procedura di whistleblowing per promuovere una maggiore sostenibilità in termini di:

!

TRASPARENZA

MITIGAZIONE DEI RISCHI

Inoltre, l’adozione della direttiva ha effetti positivi per le persone Ai Reali, favorendo: • Maggiore fiducia e senso di sicurezza nel segnalare problematiche; • Rafforzamento delle politiche anti-discriminazione e di pari opportunità.

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REGOLAMENTO INFORMATICO Il Regolamento Informatico dell’Hotel Ai Reali disciplina l’utilizzo corretto e sicuro dei sistemi informatici e delle risorse digitali aziendali. Il documento definisce regole precise per l’accesso, la gestione e l’utilizzo delle informazioni e dei dispositivi elettronici, con l’obiettivo di tutelare la sicurezza dei dati e garantire l’efficienza operativa.

Tutti i dipendenti sono tenuti a osservare le disposizioni del regolamento, che proibisce l’utilizzo improprio delle risorse informatiche, inclusi l’accesso a contenuti non autorizzati e l’invio di comunicazioni non conformi. In caso di violazione, sono previste sanzioni disciplinari.

La protezione dei dati personali è gestita in conformità con il Regolamento (UE) 2016/679 (GDPR), assicurando che ogni trattamento avvenga nel rispetto delle normative sulla privacy.

Il regolamento richiede comportamenti responsabili, riservatezza nella gestione delle informazioni e attenzione alla sicurezza informatica, contribuendo a proteggere la struttura da rischi operativi e reputazionali.

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SALUTE E SICUREZZA ZERO INFORTUNI NEL 2024: UN RISULTATO CHE PARLA DI CULTURA E PREVENZIONE In un settore in cui l’attenzione al dettaglio fa la differenza, la sicurezza sul lavoro rappresenta un fondamento irrinunciabile. La tutela della salute fisica e psicologica di dipendenti e collaboratori non è solo una responsabilità normativa, ma un impegno strategico, parte integrante della nostra visione di ospitalità sostenibile e di eccellenza.

Nel 2024, non si sono verificati infortuni registrabili. Un risultato che riflette l’efficacia del nostro sistema di prevenzione, ma soprattutto la consapevolezza diffusa tra le persone che ogni giorno operano nelle nostre strutture.

UN SISTEMA STRUTTURATO E CONDIVISO La gestione della salute e sicurezza è affidata a un modello organizzativo chiaro, basato su responsabilità definite e competenze certificate. Il sistema prevede un monitoraggio costante e si articola attraverso deleghe operative che garantiscono reattività, efficienza e conformità alle normative più aggiornate.

I RUOLI CHIAVE DELLA SICUREZZA Il Responsabile del Servizio di Prevenzione e Protezione (RSPP): • Individua i fattori di rischio all’interno dell’ambiente di lavoro (es. attrezzature, sostanze, procedure).

• Valuta i rischi e propone misure preventive e protettive, verificandone regolarmente l’efficacia.

• Definisce e coordina i programmi formativi per garantire che tutti i lavoratori siano informati, preparati e responsabilizzati.

La Direzione Aziendale: • Collabora alla valutazione dei rischi con il Servizio di Prevenzione e Protezione (SPP), adottando misure correttive e preventive.

• Pianifica ed esegue la sorveglianza sanitaria per verificare l’idoneità dei lavoratori rispetto ai ruoli assegnati.

• Comunica l’idoneità del personale, assicurandosi che ogni mansione sia affidata nel rispetto delle competenze e capacità individuali.

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IMPATTO ECONOMICO – FINANZIARIO - PATRIMONIALE CONTESTO DI MERCATO – TURISMO VENETO 2024 Il 2024 ha rappresentato un ulteriore anno di crescita e consolidamento per il comparto turistico Veneto, confermando una traiettoria positiva già avviata nel biennio precedente.

L’attrattività della regione si è rafforzata sia sul mercato nazionale che internazionale, trainata da una proposta diversificata, dalla qualità dei servizi e dalla valorizzazione del patrimonio naturale e culturale.

I dati raccolti dall’Osservatorio del Turismo Regionale Federato evidenziano un sistema maturo, resiliente e in costante evoluzione.

ANDAMENTO GENERALE DEI FLUSSI Nel corso del 2024, il Veneto ha registrato 21,7 milioni di arrivi (+3,3% rispetto al 2023) e 73,5 milioni di presenze (+2,2%). Entrambi gli indicatori hanno superato i livelli pre-pandemici del 2019, consolidando la regione tra le principali destinazioni turistiche europee.

La crescita si è mantenuta costante nel corso dell’anno, con buone performance in tutte le stagioni, favorita anche da condizioni meteorologiche favorevoli e da una maggiore capacità ricettiva in grado di accogliere flussi più diversificati.

DINAMICHE DI MERCATO: TURISMO INTERNAZIONALE E NAZIONALE Il turismo internazionale ha continuato a rappresentare il segmento predominante, con una quota superiore al 69% del totale delle presenze. Gli arrivi dei turisti stranieri sono cresciuti del 5,9%, mentre le presenze sono aumentate del 4% rispetto al 2023.

Particolarmente rilevanti gli incrementi registrati da mercati chiave come Germania, Francia, Stati Uniti, Polonia e Cina. L’interesse crescente da parte del pubblico cinese, pur non ancora tornato ai livelli pre-pandemici, indica segnali di ripresa di lungo periodo da mercati extraeuropei.

Il mercato domestico ha mantenuto una posizione stabile, confermando la fidelizzazione del pubblico italiano verso le destinazioni regionali. In particolare, le località termali, collinari e lacustri hanno attratto un flusso costante di visitatori italiani, grazie all’offerta integrata di relax, natura e cultura.

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PERFORMANCE PER TIPOLOGIA DI RICETTIVITÀ Il settore extralberghiero ha registrato una crescita più marcata rispetto a quello alberghiero: +6,5% negli arrivi e +3,8% nelle presenze. Questo dato conferma una preferenza crescente per formule di soggiorno più flessibili e personalizzate, come appartamenti, agriturismi e case vacanza. La permanenza media nel comparto extralberghiero è stata di 4,6 notti, superiore rispetto a quella nelle strutture alberghiere (2,4 notti), suggerendo una fruizione più lenta e approfondita del territorio.

ANDAMENTO DELLE DESTINAZIONI Tutte le principali aree turistiche della regione hanno evidenziato risultati positivi.

Le Colline del Prosecco hanno segnato un incremento del 9,2% negli arrivi, mentre i Colli Euganei hanno registrato una crescita nelle presenze dello 0,3%, a testimonianza della costante valorizzazione dell’entroterra veneto.

Le località lacustri, montane e balneari hanno superato i volumi di flusso turistico pre-COVID, consolidando la diversificazione territoriale dell’offerta.

Le città d’arte, tra cui Venezia, pur mantenendo un forte richiamo internazionale, mostrano segnali di riequilibrio tra turismo di massa e turismo consapevole, anche grazie all’adozione di politiche locali orientate alla sostenibilità e al controllo dei flussi.

REPUTAZIONE ONLINE E PROFILO DEL VISITATORE Le principali tipologie di viaggiatori sono rappresentate da coppie (47,9%), famiglie (30,2%), gruppi di amici (11,3%) e viaggiatori singoli (10,2%). Le lingue più utilizzate nei contenuti digitali legati al Veneto sono italiano (57%), inglese (15,5%) e tedesco (12,2%), in linea con la composizione dei mercati di riferimento.

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ANALISI DEI DATI FINANZIARI E DELLE PERFORMANCE ECONOMICHE ANALISI ECONOMICO-FINANZIARIA DELL’HOTEL AI REALI Nel corso dell’anno 2024, l’Hotel Ai Reali ha confermato una solida capacità di gestione, registrando una performance economico-finanziaria in crescita rispetto all’esercizio precedente. Il miglioramento dei principali indicatori economici, unito alla stabilità patrimoniale e alla riduzione del debito finanziario, testimonia un percorso imprenditoriale orientato alla sostenibilità, all’efficienza operativa e alla valorizzazione del capitale umano.

Utile netto (in € migliaia) 250

200

150

239 100

140 50

0

2023

2024

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CRESCITA DEL VALORE DELLA PRODUZIONE E DEI MARGINI OPERATIVI

REDDITIVITÀ IN MIGLIORAMENTO E CONTENIMENTO DEGLI ONERI

Il valore della produzione ha raggiunto i 6,9 milioni di euro, in crescita del 13,9% rispetto al 2023. Tale incremento è riconducibile al consolidamento della reputazione dell’hotel presso il segmento di clientela alto di gamma e alla costante attenzione alla qualità dell’esperienza offerta. Parallelamente, i costi della produzione si sono attestati a 6,4 milioni di euro, con un incremento proporzionalmente inferiore rispetto ai ricavi, determinando così un sensibile miglioramento della marginalità.

Il risultato operativo (EBIT) si è attestato a 300.076 euro, mentre l’utile d’esercizio ha raggiunto i 239.360 euro, in significativo aumento rispetto al 2023. Questo risultato è stato ottenuto senza aumenti significativi degli oneri finanziari, segno di una gestione prudente, focalizzata sul miglioramento della redditività operativa e sul consolidamento delle performance economiche.

L’EBITDA, pari a 486.690 euro, risulta in crescita del 36% rispetto all’anno precedente, a dimostrazione di una gestione più efficiente e di un’attenta ottimizzazione delle risorse interne.

Valore e Costi della produzione (in € migliaia)

EBITDA (in € migliaia) 500

400

8.000 300

487

6.000

200

357

100

4.000

6.902

6.062

6.415

5.647

0

2.000

2023

2024

SOLIDITÀ PATRIMONIALE E RIDUZIONE DELL’INDEBITAMENTO 0

2023

2024

Valore produzione

Costi produzione

La struttura patrimoniale dell’Hotel Ai Reali si conferma equilibrata e solida. Il patrimonio netto ammonta a 6,67 milioni di euro, in leggero aumento rispetto all’anno precedente.

La posizione finanziaria netta, pari a -782.577 euro, risulta in miglioramento rispetto al valore registrato nel 2023, pari a -1.086.845 euro, indicando una progressiva riduzione dell’indebitamento.

STABILITÀ DEGLI INVESTIMENTI E CONTINUITÀ GESTIONALE Il valore delle immobilizzazioni materiali nette si mantiene stabile intorno ai 10,2 milioni di euro, a conferma di una struttura immobiliare già consolidata e pienamente funzionale all’attività alberghiera. Durante l’anno non sono stati effettuati nuovi investimenti significativi, in linea con una strategia di stabilizzazione e ottimizzazione del patrimonio esistente.

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INDICATORI ECONOMICO-FINANZIARI IN MIGLIORAMENTO Il miglioramento delle performance economiche è ulteriormente confermato dagli indicatori finanziari: • Il ROS (Return on Sales) si attesta al 4,3%, a fronte del 3% del 2023; • Il ROE (Return on Equity) sale al 3,6%, migliorando la redditività del capitale proprio; • Il rapporto PFN/EBITDA scende a 1,6x, a dimostrazione di una minore esposizione finanziaria e di una maggiore autonomia operativa.

INDICATORI CHIAVE INDICATORE

2023

2024

1,3% ca.

2,3% ca.

ROS (EBIT / Val. produzione)

3,0%

4,3%

ROE (Utile / PN)

2,2%

3,6%

PFN / EBITDA

2,2x

1,6x

ROI (EBIT / Attivo)

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IMPATTO SOCIALE In una struttura come l’Hotel Ai Reali, l’impatto sociale si misura prima di tutto nella qualità delle relazioni umane: tra colleghi, tra team e ospiti, tra l’organizzazione e il territorio.

La gestione delle risorse umane non è solo una funzione di supporto, ma un asse strategico che influenza direttamente la reputazione, l’efficienza e la sostenibilità dell’hotel.

Nel 2024 il personale conta 36 collaboratori, distribuiti in modo bilanciato per genere e provenienza:

22 uomini

14 donne

19 italiani 12 nati a Venezia

17 stranieri

Questi numeri raccontano una realtà autenticamente inclusiva, dove la diversità non è uno slogan, ma una componente strutturale del capitale umano. L’equilibrio tra persone del territorio e profili internazionali rappresenta una ricchezza operativa e culturale, che si riflette nella qualità del servizio e nell’adattabilità della struttura.

49

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Età Media

Genere 45

36

14

27

22

18

41

36

9

0 Maschi

Maschi

Donne

Donne

UNA STRUTTURA SNELLA, UN’ORGANIZZAZIONE COMPLESSA L’Hotel Ai Reali si configura come un organismo articolato, che richiede coordinamento, autonomia e capacità specialistiche in ogni area: dall’accoglienza alla ristorazione, dalla SPA al reparto tecnico.

La presenza di figure come apprendisti, categorie protette e lavoratori altamente specializzati dimostra una politica occupazionale inclusiva e responsabile, capace di integrare esigenze individuali e bisogni organizzativi.

51

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RUOLI MANSIONE

NUMERO

Lavapiatti

1

Ricevimento

7

Estetista

5

Cuoco

8

Portiere turnante

1

Cameriere/a di ristorante

9

Barman

1

Appr. segretaria centro benessere

1

Maitre ristorante

1

Facchino ai piani

1

Lavoratore L 68/99 categoria protetta Supporto governante

1

Totale

36

53

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UNA CULTURA AZIENDALE CONSAPEVOLE L’inclusività, in Hotel Ai Reali, non è un’aspirazione astratta ma una prassi quotidiana.

L’assenza di barriere culturali o di ruolo, il rispetto trasversale e l’equilibrio tra identità personali e obiettivi aziendali generano un ambiente professionale coeso e motivante.

Questo si riflette sulla soddisfazione degli ospiti, ma anche sulla reputazione dell’azienda come datore di lavoro.

Provenienza collaboratori

17

Stranieri

19

Italiani

0

4

8

12

55

16

20

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FORMAZIONE E VALORIZZAZIONE FORMAZIONE E VALORIZZAZIONE DEL PERSONALE 2024 Nel corso del 2024, l’Hotel Ai Reali ha confermato il proprio impegno nella formazione continua, coinvolgendo numerosi dipendenti in attività formative obbligatorie e specialistiche.

L’obiettivo resta quello di garantire la conformità normativa, la sicurezza nei luoghi di lavoro e il costante aggiornamento delle competenze tecniche e operative.

PERCORSI FORMATIVI ATTIVATI La formazione ha riguardato tutte le principali aree operative della struttura e si è articolata nei seguenti ambiti: • Formazione generale e specifica (rischio basso): coinvolti oltre 30 dipendenti tra cuochi, camerieri, portieri, estetiste, addetti alle pulizie e impiegati amministrativi • Corso antincendio • Primo soccorso • Preposti • HACCP • RLS (Rappresentante dei Lavoratori per la Sicurezza) • Idoneità tecnica VVF L’obiettivo resta quello di garantire la conformità normativa, la sicurezza nei luoghi di lavoro e il costante aggiornamento delle competenze tecniche e operative.

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PROVENIENZA DEGLI OSPITI L’analisi dei dati relativi alla provenienza dei visitatori dell’Hotel Ai Reali di Venezia evidenzia una netta predominanza di clientela internazionale, con una forte incidenza del mercato nordamericano ed europeo.

In particolare, la TOP 3 delle nazionalità maggiormente rappresentate è composta da: • Stati Uniti: 48,1% • Regno Unito: 9,3% • Francia: 7,5% Questi tre Paesi da soli costituiscono oltre il 64% del totale dei visitatori, confermando l’attrattività della struttura per un pubblico anglofono ed europeo.

Seguono, con percentuali inferiori, Italia (3,9%), Germania (3,1%), Brasile (3,0%) e Svizzera (2,0%). Quote più contenute provengono da Canada, Russia e Spagna, tutte con una presenza inferiore al 2%.

La categoria “altri” (che comprende tutte le nazionalità con meno dell’1% ciascuna) rappresenta comunque il 19% del totale, a dimostrazione della grande varietà internazionale che caratterizza la clientela dell’hotel.

La concentrazione di presenze statunitensi è particolarmente significativa e può essere interpretata come un segnale di forte interesse del mercato USA per esperienze di soggiorno di fascia alta in location storiche e centrali come Venezia. Allo stesso modo, le presenze europee indicano un apprezzamento diffuso a livello continentale per l’offerta dell’hotel, che unisce comfort moderno e charme veneziano.

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PROVENIENZA DEGLI OSPITI NAZIONE

% AFFLUENZA

USA

48,1%

UK

9,3%

Francia

7,5%

Italia

3,9%

Germania

3,1%

Brasile

3%

Svizzera

2%

Canada

1,7%

Russia

1,2%

Spagna

1,2%

Altre nazioni

19%

Top 3 destinazioni 50%

40%

30%

48,1% 20%

10%

9,3%

7,5%

0%

USA

UK

61

Francia

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IMPATTO AMBIENTALE Nel triennio considerato, l’analisi dei consumi di acqua, energia elettrica e gas metano dell’Hotel Ai Reali consente di tracciare un quadro preciso dell’andamento delle risorse utilizzate, utile per orientare strategie di ottimizzazione e monitoraggio ambientale.

CONSUMO DI ACQUA Il consumo idrico ha evidenziato una riduzione progressiva: • 9.500 m³ nel 2022 • 8.500 m³ nel 2023 • 8.204 m³ nel 2024 La diminuzione complessiva sul triennio è pari al 13,6%, con una flessione più marcata tra il 2022 e il 2023 (-10,5%) e una variazione più contenuta tra 2023 e 2024 (-3,5%).

Questo andamento regolare suggerisce un processo di miglioramento costante nella gestione dei consumi idrici.

Consumo di acqua (m³) 10000

8000

6000

9.500 4000

8.500

8.204

2023

2024

2000

0 2022

63

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CONSUMO ENERGETICO I dati relativi al consumo energetico mostrano un andamento non lineare: • 517.765 kWh nel 2022 • 492.000 kWh nel 2023 • 620.664 kWh nel 2024 Dopo una riduzione del 5% tra 2022 e 2023, si registra un incremento significativo nel 2024, pari al 26,1% rispetto all’anno precedente. Questo valore segna il picco del triennio, con un consumo superiore anche al dato iniziale del 2022 (+19,8%).

L’oscillazione suggerisce la necessità di un’analisi più approfondita dei fattori operativi e strutturali che possono aver influenzato questo aumento.

Consumo energetico (kWh)

2022

517.765

2023

492.000

620.664

2024

0

140.000

280.000

65

420.000

560.000

700.000

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CONSUMO DI GAS METANO Il consumo di gas metano si è mantenuto più stabile, con valori che variano moderatamente nel corso del triennio: • 33.000 Smc nel 2022 • 35.772 Smc nel 2023 • 35.000 Smc nel 2024 L’aumento registrato tra 2022 e 2023 (+8,4%) è seguito da una lieve contrazione del 2,2% nel 2024.

Complessivamente, il consumo nel 2024 risulta comunque superiore del 6% rispetto al dato del 2023, evidenziando una sostanziale tenuta, senza particolari scostamenti critici.

Consumo gas metano (Smc) 40000

32000

24000

16000

33.000

35.772

35.000

2023

2024

8000

0 2022

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GESTIONE RIFIUTI - CONSUMO DI CARTA Il monitoraggio del consumo di carta è una delle azioni concrete con cui l’Hotel Ai Reali si impegna nella riduzione dell’impatto ambientale legato alle attività d’ufficio e operative.

CARTA BIANCA (80 G/M²) • 2022: 135 risme da 500 fogli • 2023: 105 risme da 500 fogli • 2024: 105 risme da 500 fogli Dopo una significativa riduzione registrata tra il 2022 e il 2023 (–22%), il dato del 2024 si conferma stabile.

Questo risultato riflette il consolidamento di pratiche più efficienti e di un uso più consapevole della carta standard.

CARTA AVORIO (GRAMMATURA SPECIALE, COLOR CREMA) • 2022: 20 risme da 200 fogli (200 g/m²) • 2023: 10 risme da 200 fogli (200 g/m²) + 4 risme da 125 fogli (140 g/m²) • 2024: 10 risme da 200 fogli (200 g/m²) + 4 risme da 125 fogli (140 g/m²) Il consumo di carta avorio ha registrato una netta riduzione tra il 2022 e il 2023 (–31%) e si mantiene invariato nel 2024.

La diversificazione delle grammature introdotta nel 2023 (con l’aggiunta di carta da 140 g/m²) viene confermata, suggerendo una razionalizzazione dell’impiego in funzione delle effettive necessità.

SINTESI COMPARATIVA TIPOLOGIA

2022

2023

2024

RISME

FOGLI

RISME

FOGLI

RISME

FOGLI

Carta bianca

135

500

105

500

105

500

Carta avorio 200 g/m²

20

200

10

200

10

200

Carta avorio 140 g/m²

0

0

125

140

125

140

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L’andamento dei consumi di carta tra il 2022 e il 2024 mostra una tendenza consolidata alla riduzione e al contenimento,siaperimaterialidaufficio standard che per quelli speciali.

Il mantenimento dei livelli del 2023 nel corso del 2024 evidenzia una gestione efficiente e ormai strutturata, coerente con gli obiettivi di sostenibilità ambientale dell’hotel.

70.000

67.500

Sintesi comparativa (n° fogli)

52.500

52.500

2.500

2.500

52.500

35.000

17.500 4.000 0

2022

2023 Carta Bianca

2024 Carta Avorio

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INDICE GRI

HOTEL AI AI REALI REALI ricopre anche un ruolo esecutivo, le sue funzioni nel management, le ragioni di questo assetto e come vengono prevenuti e mitigati i conflitti di interesse) 27-29

2-12 Ruolo del massimo organo di governo nel controllo della gestione degli impatti (tra cui il ruolo del massimo organo di governo e dei senior manager nello sviluppo, nell’approvazione e nell’aggiornamento di strategie, politiche e obiettivi sullo sviluppo sostenibile, ecc.)

27-29

L’ORGANIZZAZIONE E LE SUE PRASSI DI RENDICONTAZIONE

2-13 Delega di responsabilità per la gestione di impatti (come il massimo organo di governo delega la responsabilità della gestione di impatti dell'organizzazione sull'economica, sull'ambiente e sulle persone, ecc.)

-

2-14 Ruolo del massimo organo di governo nella rendicontazione di sostenibilità

7-8

2-1 Dettagli organizzativi

-

2-15 Conflitti d’interesse (descrivere i processi del massimo organo di governo intesi a garantire che i conflitti d’interesse siano prevenuti e mitigati, ecc.)

7-8

2-2 Entità incluse nella rendicontazione di sostenibilità dell’organizzazione 13

2-16 Comunicazione delle criticità (se e come le criticità vengono comunicate al massimo organo di governo, ecc.)

GRI 1: PRINCIPI FONDAMENTALI 2021 GRI 2: INFORMATIVE GENERALI 2021

7-8

2-3 Periodo di rendicontazione, frequenza e punto di contatto

7-8

2-4 Revisione delle informazioni

-

2-17 Conoscenze collettive del massimo organo di governo (misure intraprese per accrescere conoscenze ed esperienze sul tema dello sviluppo sostenibile)

13

2-6 Attività, catena del valore e altri rapporti di business (attività, prodotti, servizi e mercati serviti, catena di fornitura, ecc.)

-

2-18 Valutazione delle performance del massimo organo di governo (nel controllo della gestione degli impatti dell’organizzazione sull’economia, sull’ambiente e sulle persone)

-

2-19 Norme riguardanti le remunerazioni (dei membri del massimo organo di governo e degli alti dirigenti)

come da contratto

2-20 Procedura di determinazione della retribuzione

51-55

51-55

2-7 Dipendenti (n. dei dipendenti per contratto di lavoro – a tempo indeterminato, temporaneo, full-time, part-time – ripartiti per genere ed area geografica) 2-8 Lavoratori non dipendenti (n dei lavoratori non dipendenti il cui lavoro è controllato dall’organizzazione, specificando le tipologie di rapporti contrattuali più comuni e di lavoro svolto)

51-55

2-9 Struttura e composizione della governance (inclusi i comitati del massimo organo di governo, i membri esecutivi o non esecutivi, ecc.)

-

2-10 Nomina e selezione del massimo organo di governo (descrivendo i criteri utilizzati, l'indipendenza, la competenza, ecc.)

27-29

2-11 Presidente del massimo organo di governo (indicare se il Presidente

72

CCNL di settore

-

2-21 Rapporto di retribuzione totale annuale (rapporto tra la retribuzione totale annua della persona che riceve la massima retribuzione e la retribuzione totale annuale media di tutti i dipendenti ad esclusione della suddetta persona; rapporto fra l’aumento percentuale della retribuzione totale annuale della persona che riceve la massima retribuzione e l’aumento percentuale medio della retribuzione totale annuale di tutti i dipendenti – ad esclusione della suddetta persona)

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STRATEGIA, POLITICHE E PRASSI

GRI 3: TEMI MATERIALI 2021

13-17

-

3-1 Processo di determinazione dei temi materiali

-

3-2 Elenco di temi materiali

2-22 Dichiarazione sulla strategia di sviluppo sostenibile (dichiarazione del massimo organo di governo o del dirigente di più alto livello sull’importanza dello sviluppo sostenibile e sulla strategia per contribuire a questo)

31-37

2-23 Impegno in termini di policy

31-37

2-24 Integrazione degli impegni in termini di policy

STANDARD SPECIFICI E INFORMATIVE MATERIALI

-

2-25 Processi volti a rimediare impatti negativi

GRI 201: PERFORMANCE ECONOMICA 2016

7

2-26 Meccanismi per richiedere chiarimenti e sollevare preoccupazioni (descrizione delle procedure per richiedere chiarimenti sull’attuazione di politiche e prassi per una condotta aziendale responsabile; sollevare preoccupazioni relative alla condotta aziendale)

non si sono riscontrati casi

-

2-27 Conformità a leggi e regolamenti (tra cui il n. totale di casi significativi di non conformità a leggi e regolamenti; n. totale e il valore monetario delle multe pagate per i casi di non conformità) 2-28 Appartenenza ad associazioni (di settore, di categoria o altre associazioni in cui l’organizzazione partecipa con un ruolo significativo)

COINVOLGIMENTO DEGLI STAKEHOLDER -

tutti i dipendenti sono coperti da CCNL come d’obbligo

2-29 Approccio al coinvolgimento degli stakeholder (inclusa la descrizione delle categorie di soggetti coinvolti e in che modo sono identificati; la finalità del coinvolgimento e come l’organizzazione garantisce il loro ingaggio) 2-30 Contratti collettivi (indicare la percentuale di dipendenti inquadrati in contratti collettivi; indicare come vengono determinate le condizioni di lavoro per i lavoratori non coperti da contratti collettivi)

74

39-47

201-1 Valore economico diretto generato e distribuito (inclusi ricavi, costi operativi, salari e benefit dei dipendenti, pagamenti alla Pubblica Amministrazione e investimenti nella comunità)

39-47

201-2 Implicazioni finanziarie e altri rischi e opportunità risultanti dal cambiamento climatico

-

201-3 Obblighi riguardanti i piani di benefit e altri piani pensionistici

-

201-4 Assistenza finanziaria ricevuta dal governo

GRI 203: IMPATTI ECONOMICI INDIRETTI 2016 39-47

203-1 Investimenti infrastrutturali e servizi supportati (indicare la portata degli investimenti infrastrutturali significativi e dei servizi finanziati; gli impatti attuali o previsti sulle economie locali, inclusi impatti positivi e negativi; se questi investimenti e servizi sono impegni commerciali, in natura o pro bono)

39-47

203-2 Impatti economici indiretti significativi (fornire esempi di impatti economici indiretti significativi individuati dall’organizzazione, includendo impatti positivi e negativi, ecc.)

75

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GRI 204: PRASSI DI APPROVVIGIONAMENTO 2016 -

204-1 Proporzione della spesa effettuata a favore di fornitori locali (in relazione alle sedi operative più significative)

GRI 205: ANTICORRUZIONE 2016 -

205-1 Operazioni valutate per determinare i rischi relativi alla corruzione (indicare il numero e la percentuale di operazioni valutate per rischi legati alla corruzione)

31

205-2 Comunicazione e formazione su normative e procedure (indicare il numero e la percentuale di membri dell’organo di governo e dei dipendenti a cui sono state comunicate le politiche e le procedure in materia di anticorruzione)

non si sono verificati casi di corruzione

205-3 Incidenti confermati di corruzione e misure adottate (indicare numero totale e natura degli episodi di corruzione accertati, ecc.)

GRI 206: COMPORTAMENTO ANTICOMPETITIVO 2016 -

206-1 Azioni legali relative a comportamento anticompetitivo, attività di trust e prassi monopolistiche (numero di azioni legali in corso o concluse durante il periodo di rendicontazione in materia di comportamento anticoncorrenziale e violazioni delle normative antitrust e relative alle pratiche monopolistiche)

69-71

GRI 302: ENERGIA 201 65

302-1 Consumo di energia interno all’organizzazione

65

302-2 Consumo di energia esterno all’organizzazione

65

302-3 Intensità energetica

65

302-4 Riduzione del consumo di energia

65

302-5 Riduzione dei requisiti energetici di prodotti e servizi

GRI 303: ACQUA ED EFFLUENTI 2018 63

303-1 Interazione con l’acqua come risorsa condivisa

63

303-2 Gestione degli impatti legati allo scarico dell’acqua

63

303-3 Prelievo idrico

63

303-4 Scarico idrico

63

303-5 Consumo idrico

GRI 304: BIODIVERSITÀ 2016 -

304-1 Siti operativi di proprietà, concessi in leasing o gestiti in aree protette e in aree di elevato valore in termini di biodiversità fuori da aree protette oppure vicini a tali aree

301-1 Materiali utilizzati in base al peso o al volume (materiali utilizzati per produrre e confezionare i prodotti e i servizi primari divisi in materiali non rinnovabili e rinnovabili)

-

304-2 Impatti significativi di attività, prodotti e servizi sulla biodiversità

-

304-3 Habitat protetti o ripristinati

301-2 Materiali di ingresso riciclati utilizzati

-

304-4 Specie dell’elenco di preservazione nazionale con habitat in aree interessate da operazioni

GRI 301: MATERIALI 2016 69-71

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76

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GRI 305: EMISSIONI 2016 67

305-1 Emissioni di gas a effetto serra

GRI 306: SCARICHI IDRICI E RIFIUTI 2016 69-71

306-2 rifiuti per tipo e metodo di smaltimento

GRI 306: RIFIUTI 2020

HOTEL AI AI REALI REALI -

401-2 Benefici per i dipendenti a tempo pieno che non sono disponibili per i dipendenti a tempo determinato o part-time

-

401-3 Congedo parentale (incluso il tasso di rientro al lavoro e tasso di retention dei dipendenti che hanno usufruito del congedo parentale, per genere)

GRI 402: GESTIONE DEL LAVORO E DELLE RELAZIONI SINDACALI 2016 come da contratto CCNL di settore

69-71

306-1 Generazione di rifiuti e impatti significativi correlati ai rifiuti

69-71

306-2 Gestione di impatti significativi correlati ai rifiuti

69-71

306-3 Rifiuti generati

69-71

306-4 Rifiuti non conferiti in discarica

69-71

306-5 Rifiuti conferiti in discarica

402-1 Periodi minimi di preavviso in merito alle modifiche operative (specificando se tali condizioni siano incluse o meno nella contrattazione collettiva)

GRI 403: SALUTE E SICUREZZA SUL LAVORO 2018 37

403-1 Sistema di gestione della salute e sicurezza sul lavoro

37

403-2 Identificazione dei pericoli, valutazione del rischio e indagini sugli incidenti

37

403-3 Servizi per la salute professionale

GRI 308: VALUTAZIONE AMBIENTALE DEI FORNITORI 2016

37

403-4 Partecipazione e consultazione dei lavoratori in merito a programmi di salute e sicurezza sul lavoro e relativa comunicazione

61

308-1 Nuovi fornitori che sono stati selezionati utilizzando criteri ambientali (indicare la percentuale)

37

403-5 Formazione dei lavoratori sulla salute e sicurezza sul lavoro

-

308-2 Impatti ambientali negativi nella catena di fornitura e misure adottate

37

403-6 Promozione della salute dei lavoratori

tutti come da obblighi nazionali

403-8 Lavoratori coperti da un sistema di gestione della salute e sicurezza sul lavoro

-

403-9 Infortuni sul lavoro

-

403-10 Malattia professionale

GRI 401: OCCUPAZIONE 2016 49-55

401-1 Assunzioni di nuovi dipendenti e avvicendamento dei dipendenti (indicare il numero totale e tasso di turnover del personale e dei nuovi dipendenti e di avvicendamento di dipendenti, suddiviso per età, genere e area geografica)

78

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GRI 404: FORMAZIONE E ISTRUZIONE 2016

GRI 414: VALUTAZIONE SOCIALE DEI FORNITORI 2016

54

404-1 Numero medio di ore di formazione all’anno per dipendente

-

414-1 Nuovi fornitori che sono stati selezionati utilizzando criteri sociali (indicare la percentuale)

54

404-2 Programmi di aggiornamento delle competenze dei dipendenti e di assistenza nella transizione

-

414-2 Impatti sociali negativi nella catena di fornitura e azioni intraprese

404-3 Percentuale di dipendenti che ricevono periodicamente valutazioni delle loro performance e dello sviluppo professionale

GRI 416: SALUTE E SICUREZZA DEI CLIENTI 2016

-

GRI 405: DIVERSITÀ E PARI OPPORTUNITÀ 2016

37

416-1 Valutazione degli impatti sulla salute e la sicurezza di categorie di prodotto e servizi (indicare la percentuale di categorie di prodotto e servizio significative in relazione alle quali vengono valutati gli impatti)

-

405-1 Diversità negli organi di governance e tra i dipendenti (riportando la percentuale di componenti degli organi di governo e di dipendenti per genere, fascia di età e per altri indicatori di diversità, se rilevanti)

-

416-2 Episodi di non conformità relativamente agli impatti su salute e sicurezza di prodotti e servizi (precisando se hanno generato un’ammenda, una sanzione o un avviso)

-

405-2 Rapporto tra salario di base e retribuzione delle donne rispetto agli uomini (per ciascuna categoria di dipendenti)

GRI 417: MARKETING ED ETICHETTATURA 2016 -

GRI 406: NON DISCRIMINAZIONE 2016

non si sono riscontrati casi

31

406-1 Episodi di discriminazione e misure correttive adottate

non si sono riscontrati casi

GRI 413: COMUNITÀ LOCALI 2016 -

-

413-1 Operazioni con il coinvolgimento della comunità locale, valutazioni degli impatti e programmi di sviluppo (indicare la percentuale) 413-2 Operazioni con rilevanti impatti effettivi e potenziali sulle comunità locali

80

417-1 Requisiti relativi all’etichettatura e informazioni su prodotti e servizi 417-2 Episodi di non conformità concernenti l’etichettatura e informazioni su prodotti e servizi (precisando se hanno generato un’ammenda, una sanzione o un avviso) 417-3 Episodi di non conformità concernenti comunicazioni di marketing (precisando se hanno generato un’ammenda, una sanzione o un avviso)

GRI 418: PRIVACY DEI CLIENTI 2016 non si sono riscontrati casi

418-1 Fondati reclami riguardanti violazioni della privacy dei clienti e perdita di loro dati (ricevute da parti terze e confermate dall’organizzazione o da enti regolatori)

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