Thema Bildung Karriere 1/19

THEMA :

#12019

: BILDUNG

ILLUSTRATION: GEORG FEIERFEIL

Österreichische Post AG, WZ 02Z033405 W, Falter Zeitschriften GesmbH, Marc-Aurel-Straße 9, 1011 Wien

E N T G E LT L I C H E V E R L A G S B E I L A G E Z U FA LT E R 9 / 1 9

Diversi – was?

Die Bedeutung von Diversität in modernen Unternehmen und in der Bildung Seite 4

Lebenslanges Lernen 4.0 Digitalisierung und künstliche Intelligenz steigern das Angebot an Lehrgängen Seite 8

Mit Keith in der Klasse Wer mit wem die Schulbank drückt, wirkt sich auf den Werdegang aus Seite 12

Europäische Studien Über die Schwierigkeit, Europa zu begreifen, und warum es nötig ist Seite 22

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MSc Handelsmanagement (Berufsakademie) Mi, 13.3.2019, 18.00 Uhr

MSc Marketing- und Verkaufsmanagement (Berufsakademie) Mi, 13.3.2019, 18.00 Uhr

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IN H A LT : B IL D U N G : THE MA 1/19 FALTER 9/19 3

A U S D E M I N H A LT

Diversi – was?

Seite 4

Diversität im Arbeitsprozess ist in Österreich noch kaum ein Thema, obwohl es jede und jeden irgendwann betrifft. Diversität ist aber nicht nur sozial wünschenswert, sondern auch ein Gebot der Wirtschaftlichkeit

Mit Keith oder Kim in der Klasse?

Seite 12 Lebenslanges Lernen 4.0 Seite 8

Wer mit wem die Schulbank drückt, wirkt sich auf den späteren beruflichen Werdegang aus. Ist das Leistungsniveau in der Klasse hoch, kann das auch negative Folgen haben

Digitalisierung und künstliche Intelligenz steigern das Angebot an Lehrgängen in Bildung und Ausbildung. Experten vom WIFI Wien, der Ferdinand Porsche FernFH und der Donau-Universität Krems erläutern die aktuellen Trends

Europa muss man mühsam lernen Seite 22

Christoph Reinprecht, wissenschaftlicher Leiter des Lehrgangs Europäische Studien am Postgraduate Center Universität Wien, über die Schwierigkeit, Europa zu begreifen

Wir lernen, wenn es für uns Sinn macht Seite 14 Damit aus dem lebenslangen kein lebenslängliches Lernen wird, plädieren Forscher und Forscherinnen aus dem Bereich der Erwachsenenbildung für den Mut zur Lücke

Digitalisierung: Es könnte deutlich schneller gehen Seite 16 Die Digitalisierung von Wirtschaft und Wissenschaft kommt auch in Österreich voran. Langsam halt und oft in zu kleinen Schritten

ILLUSTRATIONEN: GEORG FEIERFEIL

IMPRESSUM Medieninhaber: Falter Zeitschriften Gesellschaft m.b.H., 1010 Wien, Marc-Aurel-Straße 9, T: 0043 1 536 60-0, F: DW 935, E: wienzeit@falter.at, www.falter.at; Herstellung: Falter Verlagsgesellschaft m.b.H.; Redaktion: Fuchs & Partner; Gestaltung und Produktion: Reini Hackl, Andreas Rosenthal; Druck: Passauer Neue Presse Druck GmbH, 94036 Passau, DVR: 047 69 86.

Diese Beilage ist ein Service der Sales-Abteilung der Falter Verlagsgesellschaft m.b.H. Alle Rechte, auch die der Übernahme von Beiträgen nach § 44 Abs. 1 und 2 Urheberrechtsgesetz, vorbehalten. Die Offenlegung gemäß § 25 Mediengesetz ist unter www.falter.at/offenlegung/falter ständig abrufbar.

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nsere Gesellschaft wird immer älter. Die Älteren bleiben aber auch immer länger leistungsfähig. Doch auch die Jungen brauchen Jobperspektiven. Und Menschen aus unterschiedlichsten Herkunftsländern mit unterschiedlichen Kulturen drängen auf unseren Arbeitsmarkt. Dazu kommen Fragen gesellschaftlicher Gerechtigkeit: Viele Frauen sind noch immer nicht mit Männern gleichgestellt. Behinderte sollen faire Chancen vorfinden; Sexualität und Konfession dürften keine Selektionskriterien sein.

Die gesamte Vielfalt oder Diversität, neudeutsch Diversity, einer pluralistischen Gesellschaft sinnvoll in den Arbeitsprozess zu integrieren, ist die größte Herausforderung, die der Arbeitsmarkt gegenwärtig zu bewältigen hat. Diversity Management, also die konstruktive Nutzung sozialer Vielfalt, ist daher für Unternehmen relevant. Nicht nur im Sinne sozialer Verträglichkeit, sondern auch im Interesse des Unternehmenserfolgs.

Unterscheiden sich Frauen und Männer fundamental?

Heike Mensi-Klarbach, Professorin am Institut für Gender und Diversität in Organisationen der WU Wien, begründet die Korrelation von Diversität und Wirtschaftlichkeit mit einer simplen Rechnung: „Wenn man davon ausgeht, dass das Potenzial von klugen Menschen halbwegs gleichmäßig über die Bevölkerung verteilt ist, kann es kein optimales Auswahlverfahren sein, nur Personen aus einer eng definierten Gruppe zu haben.“ Gleichwohl warnt die Forscherin vor voreiligen Schlussfolgerungen. „Jegliche Art von Überlegungen, welchen ökonomischen Mehrwert Diversität hat, definiert nach demografischen Merkmalen wie Ethnizität, Geschlecht und Alter, basiert implizit auf der Annahme, dass diese Gruppen sich fundamental voneinander unterscheiden. Also, dass Männer und Frauen, Jüngere und Ältere unterschiedliche Perspektiven in eine Gruppe einbringen.“ Die Prämisse sei nicht gänzlich zu verwerfen, da Männer und Frauen aufgrund ihrer Geschlechtszugehörigkeit oder ihrer Ethnizität unterschiedliche Erfahrungen machen. „Gefährlich wird es aber dann, wenn man daraus vermeintlich für alle geltende Wahrheiten ableiten will: Alle Männer sind so und alle Frauen sind so. De facto unterscheiden sich Frauen in Führungspositionen wahrscheinlich stärker von anderen Frauen mit anderem Lebensweg als von Männern in Führungspositionen.“

Diversität im Arbeitsprozess ist in Österreich noch kaum ein Thema, obwohl es jede und jeden irgendwann betrifft. Ausgewogene Diversität ist aber nicht nur sozial wünschenswert, sondern auch ein Gebot der Wirtschaftlichkeit TEXT: BRUNO JASCHKE

„Silicon-Valley-Unternehmen sind weiß, männlich und von einer bestimmten Altersgruppe dominiert“ HEIKE MENSI-KLARBACH, WU WIEN

In Österreich ist Diversity Management noch ein weißer Fleck Diversity Management hat sich in unseren Breiten noch nicht in vielen Betrieben durchgesetzt. Im „Hernstein Management Report“ des gleichnamigen Instituts für Management und Leadership, der 2017 in seiner Untersuchung Diversity Management abgefragt hat, zeigt ein großer Teil von 1.585 befragten Unternehmerinnen und Führungskräften in Deutschland und Österreich eine indifferente Haltung zum Thema. Weniger als ein Drittel von ihnen hat in seinen Betrieben Schritte zur Förderung von Diversität gesetzt oder war gerade dabei, solche zu setzen. Über fünfzig Prozent gaben an, dass es in ihrem Unternehmen kein Diversity Management gebe; 23 Prozent stellten sogar die Sinnhaftigkeit des Aufwands in Frage.

Wenig überraschend konstatiert eine ältere Studie der Erste Group von 2015, die neben Corporate Social Responsibility (CSR) das Diversity Management der zwanzig größten ATX-notierten Unternehmen untersucht hat, eine vergleichsweise geringe institutionelle Verankerung von Diversity Management. In ihr wird vor allem aber auch ein recht reduziertes Verständnis von Diversität offenbar: Die Mehrheit der Betriebe, nämlich siebzig Prozent, versteht den Begriff auf das Geschlecht und/oder die Nationalitäten der MitarbeiterInnen beschränkt.

Das deckt sich mit Erkenntnissen des Zukunftsforschers Peter Zellmann: „In der gesellschaftlichen Wahrnehmung sind die Migrationsfrage und an zweiter Stelle die Genderfrage die wichtigsten Themen hinsichtlich Diversität. Die anderen Themen wie soziale Durchmischung und Alter werden von den beiden erstgenannten überlagert.“ Der Leiter des Instituts für Freizeit- und Tourismusforschung IFT sieht in Österreich Defizite bei der Diversität. „Es herrscht Nachholbedarf. Einigermaßen gut funktioniert Diversity Management bei den Selbstständigen und in der Wissenschaft.

So sind viele Ausländer als praktische Ärzte oder Fachärzte tätig und werden auch angenommen. Aber an der Basis ist das Verständnis für Diversität noch nicht angekommen. Sie braucht zum Verständnis der Diversität ein anderes methodisches Vorgehen als die Opinon Leader. Diese erkennen schneller, was für die Wirtschaft wichtig ist.“ Fortsetzung nächste Seite

FOTO: NELSON, ILLUSTRATION: GEORG FEIERFEIL

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Diversi – was?

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6 FALTER 9/19 T H EM A 1/ 19 : B I LD UNG : D IV E RSITÄT

Frau als Boss wird eher negativ, Mann als Boss positiv gesehen Von allen Themen, die in der Diversitätsdebatte diskutiert werden, ist Gender das langlebigste und emotionalste: Denn Fakt ist nach wie vor, dass Frauen noch immer weniger verdienen als Männer. Zellmann führt es hauptsächlich darauf zurück, dass Frauen mehrheitlich schlechter bezahlte Berufe ausüben. Die berüchtigte Praxis, Frauen für die gleiche Arbeit schlechter zu be-

„Die Bereitschaft, voneinander zu lernen, ist eine der wenigen nachweisbaren positiven gesellschaftlichen Entwicklungen“ PETER ZELLMANN, INSTITUT FÜR FREIZEIT- UND TOURISMUSFORSCHUNG

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Weiß, männlich, jung – so sieht Diversität im Silicon Valley aus Salopp ließe sich aus Zellmanns Beobachtung der Schluss ableiten: Je anspruchsvoller die Tätigkeit, desto größer die Chance auf Diversität. Dazu nennt allerdings die WU-Professorin Mensi-Klarbach gewichtige Gegenbeispiele. „Es gibt viele hoch qualifizierte Unternehmen, wo starke Segregation herrscht. Studien belegen, dass Silicon-Valley-Unternehmen weiß, männlich und von einer bestimmten Altersgruppe dominiert sind. Hispanics, Schwarze und Frauen sind dort so gut wie nicht vorhanden.“ Hingegen gebe es, so fährt die Wissenschaftlerin fort, gerade in Niedriglohnsegmenten oft eine hohe ethnische Durchmischung. „Im Facility Management, im Pflegebereich, in Supermärkten und in der Kinderbetreuung finden Sie bald einmal ein Unternehmen, das 97 Nationalitäten und dreißig verschiedene Sprachen vorweisen kann. Das liegt in der Regel an den unattraktiven Arbeitsbedingungen, muss man ehrlicherweise sagen.

In den Vorstandsetagen von Supermarktketten findet sich sicher deutlich weniger Diversität als unten in den Shops.“

zahlen als Männer, ist aus seiner Sicht ein einfacher Fall für das Strafgesetz. „Gleiche Arbeit nicht gleich zu bezahlen ist Betrug. Wer das macht, gehört eingesperrt“, stellt er fest. Doch unter der Oberfläche wirken in der GenderDebatte alte Stereotypen wesentlich länger und teilweise subtiler nach, als es uns gemeinhin bewusst ist. „Tendenziell werden Frauen mehr Soft Facts zugeschrieben“, sagt Heike Mensi-Klarbach. „Also beziehungsorientiert oder emotional, während Männern eher als analytisch und zielstrebig gelten. Das Problem ist nun: Wenn Sie als Frau sehr durchsetzungsstark und analytisch sind, wird das nicht unbedingt wertgeschätzt.“ Sie untermauert ihre Aussage mit einer Studie, in denen die Führungsqualitäten jeweils eines Mannes und einer Frau abgefragt wurden. Beiden wurden sehr gute Führungskompetenzen bescheinigt – nur mit der Frau wollte niemand arbeiten. Mit dem Mann schon. „Das weist darauf hin, dass es auch bei der Führungsarbeit eine gewisse Norm gibt, die sehr stark männlich geprägt ist. Damit repetieren und perpetuieren wir ein bestimmtes Verständnis davon, was ein richtiger Mann und was eine richtige Frau ist. Genau das führt dann dazu, dass Frauen überhaupt keine Chance auf Erfolg haben. Es fehlen Anhaltspunkte, an denen nachgewiesen werden kann, dass es sozial positiv ist, wenn eine Frau vermeintlich männliche Eigenschaften hat. Sie wird abwertend als ,bossy‘ bezeichnet. Und die will keiner haben, da kann sie noch so gut sein.“ Die einzige Möglichkeit zur Veränderung sieht Mensi-Klarbach in einem langwierigen Balance-Akt: „Wir nennen das ,doing gender right, but differently‘ – also die soziale Rolle ausfüllen, aber sie doch anders wahrnehmen und durch dieses Andere die

Grenzen des Machbaren zu verändern.

Wir haben Beispiele von Frauen, denen das gelingt. Auf der anderen Seite gibt es auch Männer, die ihre sozialen Möglichkeiten etwas ausweiten können und nicht sofort als Versager dastehen, wenn sie nicht nur auf durchsetzungsstark machen. Je mehr wir es schaffen, graduell die Grenzen zu verschieben, umso besser.“ Alt und Jung im Betrieb: Chance oder Bedrohungsszenario?

Der Faktor, mit dem sich der Arbeitsmarkt am schwersten tut, ist die Altersdiversität. Am allerwenigsten liegt das, glaubt der Zukunftsforscher Peter Zellmann, an den unterschiedlichen Altersgruppen selbst. „Der gegenseitige Respekt der Generationen war noch nie so hoch wie heute. Die Bereitschaft, voneinander zu lernen – die Alten von den Jungen Digitalisierung, die Jungen von den Alten die Bedeutung von Lebenserfahrung abseits von Social Media –, ist eine der wenigen nachweisbaren positiven gesellschaftlichen Entwicklungen.“ Heike Mensi-Klarbach hat allerdings im Zuge einer Studie in einem großen österreichischen Unternehmen Ressentiments zwischen älteren und jüngeren Arbeitnehmern festgestellt. „Das Ziel wäre gewesen, ein gemeinsames Verständnis herzustellen und, ohne seinen eigenen Stellenwert aufzugeben, anzuerkennen, wie großartig es ist, was die anderen einbringen: Das unglaubliche Erfahrungswissen der Älteren und der frische, neue Blick der Jüngeren. Aber beide ­Seiten haben sich gegenseitig als Bedrohung wahrgenommen. Die ­Quelle des Konflikts liegt in einer Angst, nicht zu wissen, wofür die anderen stehen. Das zieht sich wahrscheinlich durch alle Diversitätsdimensionen.“

Bildungsangebote zum Thema Diversität Donau-Universität Krems: 4-tägiges Seminar Diversity Management mit Schwerpunkt auf die Implementierung von Diversity Management in Organisationen mit kritischem Überblick über Diversitymaßnahmen privater Unternehmen, öffentlicher und Social-Profit-Organisationen.

Termin: 28. 11. bis 1. 12. 2019 Teilnahmegebühr: 950 Euro Gender und Diversity Management im viersemestrigen Lehrgang Bildungsmanagement sowie Hochschulund Wissenschaftsmanagment im Wintersemester 2019/20.

Teilnahmegebühr: jeweils 9.900 Euro Institut für Gender und Diversität der WU Wien: Diversität in Teams, Leiterin: Dipl.Kff. Dr. Anett Hermann Anm. bis 21. 3. 2019

Strategisches Diversitätsmanagement, Univ.-Prof. Dr. Regine Bendl/ Dr. Bärbel Susanne Traunsteiner, Anm. bis 21. 3. 2019 Personal, Führung, Organisation, Univ.-Prof. Dr. Giuseppe Delmestri, Dr. Bärbel Susanne Traunsteiner/ Dr. Renata Augusta, Anm. 18. 4.–25. 4. 2019 Group Austria, Mittelgasse 26/3, 1060 Wien: Seminar Diversity Training, akkreditiert durch die Weiterbildungsakademie (wba), Dr. Mag.a Sylwia Bukowska BA Termin: 1. und 2. 3. 2019

FOTO: FREIZEITFORSCHUNG.AT, ILLUSTRATION: GEORG FEIERFEIL

Fortsetzung von Seite 5

„ So vielfältig wie die Menschen in der VIG sind auch die Möglichkeiten, die wir bieten!“ ElisabE th stadlE r CEO der VIG

VIElfalt alS WERt Mit rund 50 Gesellschaften und ca.

25.000 MitarbeiterInnen in Österreich und Zentral- und Osteuropa (CEE) ist die VIG geprägt durch die Diversität der unterschiedlichen Nationen, Kulturen, Sprachen, geschichtlichen Hintergründe, Unternehmenskulturen und lokalen Märkten.

eingeführte Marken, die bereits im Kundenbewusstsein verankert sind, erhalten. Das stärkt die regionale Identität und das Engagement der lokalen MitarbeiterInnen. Es wird darauf vertraut, dass das Management und die MitarbeiterInnen vor Ort die größte Expertise über den lokalen Markt haben.

Die VIG sieht in dieser Vielfalt einen großen Wert und stützt daher ihr erfolgreiches Unternehmenskonzept auf die sog. „Mehrmarkenstrategie“.

Dadurch bleiben etablierte und gut

Und diese Vielfalt ist unser Erfolgsfaktor. Die Vielzahl an Ideen, Herangehensweisen und Möglichkeiten ist ein Potential für kreative Ideen und Innovation. Vielfalt wird somit zum Wert

und durch unterschiedliche Perspektiven verbessern wir unsere Ergebnisse.

Unsere Unternehmenskultur und unser Arbeitsumfeld sind durch Wertschätzung und Respekt gekennzeichnet.

Ein fairer und gerechter Umgang steht im Vordergrund, um sich mit all den unterschiedlichen Erfahrungen, Hintergründen, Bedürfnissen und Erwartungen, die die Menschen mitbringen, bestmöglich entfalten zu können.

Unser Anliegen ist, dass die Menschen stolz sind, für die VIG zu arbeiten und durch diese Identifikation mit dem Unternehmen zum Geschäftserfolg beitragen.

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Lebenslanges Lernen 4.0

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Digitalisierung und künstliche Intelligenz steigern das Angebot an Lehrgängen. Experten vom WIFI Wien, der Ferdinand Porsche FernFH und der Donau-Universität Krems erläutern Trends

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mpathievermögen und Organisationsverständnis sind gefragt. Martin Giesswein, ­Digital-Experte und Trainer am WIFI Management Forum des WIFI Wien, erklärt die Anforderungen an Mitarbeiter in der neuen Wirtschaftswelt.

FOTO: ALEXANDER MIKULA, ILLUSTRATION: GEORG FEIERFEIL

Herr Giesswein, das WIFI Wien ist eine der ersten Adressen für berufliche Weiterbildung. Welche Fähigkeiten suchen die Unternehmen im digitalen Bereich?

Martin Giesswein: Neben Kernbereichen wie Programmierung und Data Science, also der wirtschaftlich sinnvollen Aufbereitung und Verwendung von großen Datenmengen, ist der Bedarf nach digitalen Innovatoren sehr hoch. Also Menschen, die ein Unternehmen auf der Reise in die Digitalisierung begleiten, mit neuen Geschäftsmodellen und neuen Formen der Innovation unter Einbeziehung der Kunden und Mitarbeiter.

Wie schnell verändert sich heute das Anforderungsprofil der Unternehmen an ihre Mitarbeiter?

Giesswein: Gesucht werden digitale Generalisten, die ständig wechselnde Technologien und Modelle in das Tagesgeschäft übersetzen können. Neben grundlegendem Wissen über Digitalisierung und Digital-Ökonomie sind dabei auch wesentliche Kompetenzen wie Empathievermögen und Organisationsverständnis gefragt.

Im Management Forum des WIFI Wien bieten Sie einen Kurs für Unternehmen an: Arbeitswelt 4.0. Was bedeutet das?

Giesswein: Wir erleben die Hälfte unserer Wachheit in der Arbeit, da ist es klar, dass sowohl Mitarbeiter als auch Unternehmer das Arbeitsumfeld optimal gestalten wollen. Zur Steigerung der Produktivität, aber auch um die Gesundheit und Zusammenarbeit zu

„Gesucht werden digitale Generalisten, die ständig wechselnde Technologien und Modelle ins Tagesgeschäft übersetzen“ MARTIN GIESSWEIN, WIFI WIEN

fördern. Heute ist das wichtiger denn je, weil die Veränderungen und dynamischen Abläufe in den Unternehmen es nicht erlauben, dass man sich hinter Bürotüren und komplexen Prozessen versteckt. In unseren Seminaren erarbeiten wir, wie in den Dimensionen Organisation, Raum, Mensch und Technik die optimale Umgebung für Erfolg geschaffen werden kann.

Hier sind alle angesprochen, die auf die Weiterentwicklung des Unternehmens einwirken. Beim Thema „Welche Technik sollen wir einsetzen“ ist die Auswahl schwierig, weil es so viele Angebote gibt. Wir empfehlen einen einfachen Trendmonitor, wo ein Unternehmen die vorhandenen Technologien analysiert und erst dann einsetzt, wenn der Nutzen glasklar ist. Nicht jede technische Neuerung ist auch betriebswirtschaftlich sinnvoll.

Festlegung auf einen Bildungsabschluss ist zu wenig Thomas Ratka, Vizerektor für Lehre/Wissenschaftliche Weiterbildung und Universitätsprofessor für Europarecht sowie Medizinrecht an der Donau-Universität Krems, analysiert die Veränderungen in der Arbeitswelt.

Herr Ratka, wie massiv werden die Veränderungen in der Arbeitswelt wirklich sein? Wie sieht Ihr Szenario aus?

Thomas Ratka: Es wird sicher nicht ein einziges Szenario eintreten, sondern es werden viele individuelle Lebens- und Arbeitswelten entstehen, mit allen Vorteilen und Problemen.

Digitalisierung, Automatisierung, Flexibilisierung, Migration, globaler Wettbewerb und eine alternde Gesellschaft werden ebenso wie exponentiell beschleunigte Veränderungszyklen die größten Herausforderungen und Chancen mit sich bringen.

praxisnah forschungsstark chancenreich 18 Bachelor- und 12 Masterstudiengänge Weiterbildungslehrgänge Die innovative Hochschule mit Fokus auf Technik, Gesundheit, Medien sowie Soziales und Wirtschaft. fh-salzburg.ac.at

Wird es das Konzept von Ausbildung und Bildung, wie wir es heute kennen, künftig noch geben?

Ratka: Profunde Aus- und Weiterbildung wird nach wie vor auf hoch qualifizierten Vortragenden, einem akademischen Diskurs und forschungsgeleiteter Lehre fußen. Die Digitalisierung kann aber zur individuell angepassten Vor- und Nachbereitung von Präsenzeinheiten, zur Vereinbarkeit von Beruf und Studium und zur „Fernteilnahme“ an Lehrveranstaltungen wichtige Dienste leisten, die bislang so nicht möglich waren. Auch der Austausch zwischen Lehrenden und Studierenden sowie der Studierenden untereinander wird durch die Digitalisierung viel direkter, es wird eine stark vernetzte globale wissenschaftliche Community entstehen. Eine gute Ausbildung wird ebenso wie Weiterbildung stets ein wissenschaftliches Fundament haben.

Wird man als Absolvent einer tertiären Bildungsinstitution weitere Studiengänge anschließen müssen?

Ratka: Lebensläufe werden individueller, es gibt kaum noch „vorgezeichnete Wege“ – zwischen Bachelor und Master können und sollen auch einige Jahre Berufserfahrung liegen. Wer sich im höheren Alter zu einem Universitätsstudium entschließt, dem stehen noch immer alle Wege offen. Universitäre Weiterbildung kann dazu dienen, sein Wissen zu vertiefen, es aktuell zu halten, aber auch, um etwa in der Mitte des Berufslebens die Branche zu wechseln. Das Ziel der Höherqualifizierung der Individuen und manche Eckpfeiler des aktuellen Bildungssystems sind nicht kompatibel mit den angesprochenen Herausforderungen unserer Zeit: Konkret greift die

Fortsetzung nächste Seite

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weit verbreitete Festlegung auf einen Bildungsabschluss als wesentlichste Komponente zur beruflichen Qualifizierung zu kurz und mutet in Anbetracht der sich schnell ändernden Rahmenbedingungen von Wirtschaft und Gesellschaft nahezu anachronistisch an.

Einerseits gibt es den Trend zur Spezialisierung, doch wie rasch veralten heute gängige Universitätsstudien, zum Beispiel Jus? Wie rasch reagieren denn die Curricula auf neue Anforderungen?

Ratka: Das ist natürlich fachspezifisch. Weil Sie gerade Jus ansprechen: Nur wer die Grundlagen des Fachs, also auch Methodenlehre, wissenschaftlich fundiert vermittelt bekommt, ist in der Lage, Rechtsprobleme einzuordnen und zu lösen. Der zuweilen geforderte Ansatz, man sollte doch alle Grundlagenfächer streichen und in den Lehrgängen nur noch Wirtschafts- und Cyberrecht anbieten, weil es ja so praxisrelevant ist, wäre ein grundfalscher. Was aber wichtig ist, ist die Anpassung der Lehrinhalte der höheren Semester an aktuelle Herausforderungen. Das geschieht durch engagierte und vorausblickende Curriculakommissionen, aber auch durch die Bereitschaft der Lehrenden, sich selbst nicht nur in ihrem eigenen

„Wer sich im höheren Alter zu einem Universitätsstudium entschließt, dem stehen alle Wege offen“ THOMAS RATKA DONAU-UNIVERSITÄT KREMS

Fach, sondern interdisziplinär weiterzubilden. Ich gebe Ihnen ein praktisches Beispiel: Zivilrecht kann man heute ohne technisches Basiswissen kaum noch vortragen.

Wie sehen typische Studierende an der Donau-Universität Krems aus?

Ratka: Über die Hälfte unserer Studierenden hat mehr als zehn Jahre Berufserfahrung und in der Regel bereits einen akademischen Abschluss.

Viele davon arbeiten auch in leitender Funktion, das Durchschnittsalter liegt bei 39,7 Jahren. Das macht auch für Vortragende das Lehren an der Donau-Universität so herausfordernd und spannend.

Wie kann man sich als Interessent für einen weiterführenden Studiengang angesichts des Dickichts von Angeboten richtig entscheiden? Wer ist gut auf einer FH aufgehoben, wer auf einer Universität?

Ratka: Ich rate immer dazu herauszufinden, welcher „Lerntyp“ man ist und direkt vor Ort sich einen Eindruck der Institution zu verschaffen. Grundsätzlich bieten wir an der Donau-Universität Krems viele Informationsabende zu den einzelnen Programmen an, die Lehrgangsleitungen beraten die Interessierten individuell, und auch im Studien­servicecenter werden umfangreiche Informationen geboten.

Wir müssen tatsächlich „ein Leben lang“ weiterlernen Martin Staudinger, Leiter des Fachhochschulkollegiums der Ferdinand Porsche FernFH, erklärt Bildung im Zeitalter von Robotern und künstlicher Intelligenz.

Herr Staudinger, ist die Sorge berechtigt, dass ganze Berufsfelder sich verändern werden?

Martin Staudinger: Tatsächlich werden sich Berufsfelder verändern, manche auch komplett verschwinden, aber das muss kein Anlass zur Sorge sein.

In meiner Kindheit ging ich früher regelmäßig an einem Hufschmied vorbei. Den gibt es heute nicht mehr, aber dennoch ist die Anzahl der Arbeitsplätze in Geschäften und Dienstleistungsunternehmen in unserer Gegend deutlich gestiegen. Es gibt in allen Berufen Arbeitsfelder, die sich nicht automatisieren oder digitalisieren lassen, nicht einmal outsourcen. Zum Beispiel wenn es um Kombinationen verschiedener Kompetenzen geht. Wenn es nur um technische Verrichtungen geht, kann das ein Roboter übernehmen. Aber die Verbindung von technischen mit kognitiven und sozialen Kompetenzen, die den Menschen auszeichnen – das kann kein Roboter.

Letztlich werden sich auch in der Bildung zukünftig Lehrende ihre Lehrtätigkeit mit künstlicher Intelligenz teilen. Aber das wird die Professorinnen und Professoren nicht überflüssig machen.

ILLUSTRATION: GEORG FEIERFEIL

Fortsetzung von Seite 9

W E ITE R B IL D U N G : B IL D U N G : TH EMA 1/19 FALTER 9/19 11

Offenbar genügt es heute nicht mehr, ein Studium zu absolvieren und mit diesem Kenntnisstand ein Berufsleben zu bestreiten. Muss man wirklich „lebenslang lernen?

Staudinger: Ehrlich gesagt werden drei bis fünf Jahre Studium nicht für ein ganzes Leben ausreichen. Wir müssen tatsächlich „ein Leben lang“ weiterlernen. Das müssen aber nicht immer formale Ausbildungen im Bologna-System sein. Es wird andere Formate geben, wie Microlearning und Nanodegrees oder auch einzelne Module, die vielleicht erst im Laufe einiger Zeit zu einem Hochschulabschluss im klassischen Sinn führen.

Einen sehr großen Anteil wird auch das sogenannte non-formale und informelle Lernen ausmachen.

FOTO: STEPHAN HUGER

Wie schafft man es, diesen zunehmenden Anforderungen zu entsprechen?

Staudinger: Zunächst braucht es sicher eine Portion Selbstmotivation zum lebenslangen Lernen. Und eine realistische Einschätzung des eigenen Vermögens. Niemand kann sich in allen Dingen gut auskennen, auch nicht alles lernen, selbst wenn man sehr gescheit ist. Daher werden wir neben Fachwissen vor allem Kooperation und Kollaboration lernen müssen. Und Kommunikationskompetenzen in einer virtuellen Welt.

Es gibt für Weiterbildung ein sehr großes, fast schon unüberschaubares Angebot im tertiären Sektor. Sowohl Universitäten als auch Fachhochschulen bieten Lehrgänge an. Was ist für wen geeignet?

Staudinger: Wenn Sie etwa besonders kreativ sind, dann gehen Sie nicht von einem bestehenden Berufsbild aus, sondern sammeln zusammen, was Sie alles gut können, kennen und wissen, und dann erfinden Sie daraus einen neuen Beruf. Und die „Kleinigkeit“ an Qualifikation, die dafür noch fehlt, die eignen Sie sich in einem Lehrgang an.

Wenn Sie Glück haben und das Management Ihres Unternehmens hat Visionen, wo die Firma in fünf Jahren sein will, dann überlegen Sie sich, was Sie dazu noch tun müssen, um auch selbst dorthin zu kommen. Und was die Studienform betrifft: Gerade weil das Angebot so groß ist, können Sie wählerisch sein. Wenn Sie zu Hause lernen wollen und nicht in einer „Abendschule“, dann suchen Sie ein entsprechendes Angebot. Wenn es für Sie wichtig ist, auch in einer virtuellen und onlinebasierten Lernumgebung die Möglichkeit zu haben, Gemeinschaften zu bilden und sich mit anderen austauschen, dann fragen Sie nach, wie es damit aussieht. Und wenn Sie schon einmal ein Studium oder einen Lehrgang abgebrochen haben, dann überlegen Sie, warum – und was bei einem „neuen Versuch“ anders sein müsste. Dann suchen Sie das und werden es mit großer Wahrscheinlichkeit finden. Wenn nicht in Ihrem Heimatort, dann vielleicht ­irgendwo

a­ nders. In einer digitalen, virtuellen Bildungswelt können Sie heute beinahe überall studieren.

„Künftig werden sich in der Bildung Lehrende ihre Lehrtätigkeit mit künstlicher Intelligenz teilen“ MARTIN STAUDINGER, FERDINAND PORSCHE FERNFH

Die Ferdinand Porsche FernFH bietet hauptsächlich Grundstudien zu Bachelor und Master an.

Werden Sie Ihr Angebot auch am Weiterbildungssektor vergrößern?

Staudinger: Ja, das ist ein dezidiertes strategisches Ziel. Mit den Weiterbildungslehrgängen können wir viel schneller und flexibler auf die Bedürfnisse der Bildungswilligen reagieren.

Unser Ziel sind flexible, sich ständig weiterentwickelnde Curricula – aber machen Sie das einmal einer Akkreditierungsbehörde für „klassische“ Studiengänge klar. Inhaltlich wollen wir uns im Weiterbildungsbereich auch um wichtige „Randthemen“ der Digitalisierung kümmern, eben jene, die nicht von Robotern übernommen werden können. Etwa „Corporate Social Responsibility“, also die Verantwortung eines Unternehmens gegenüber seinen Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern, aber auch gegenüber der Gesellschaft, die Nachhaltigkeit von Entscheidungen mitzudenken.

An wen richtet sich Ihr Angebot?

Staudinger: An Menschen, die nicht einfach ihren Lebensmittelpunkt in den nächsten Hochschulstandort verlegen können, aber dennoch ein Studium oder einen Lehrgang erfolgreich

absolvieren und abschließen wollen.

Und an all jene, deren übrige Lebensgestaltung sich privat und beruflich nicht mit den zeitlichen Vorgaben einer „normalen“ Studiengestaltung in Präsenzzeiten verbinden lässt.

Kurz: an alle, die nicht nach den vorherrschenden Standardmethoden im Hochschulbereich lernen wollen oder können. Studierende, die sich auf ein Fernstudium bei uns einlassen, müssen über ein effektives Zeitmanagement verfügen. Sie tun sich leichter, wenn sie es gewohnt sind, selbstständig zu arbeiten und zu lernen. Und sie dürfen keine Scheu vor modernen Kommunikationsmedien haben, denn die Zusammenarbeit mit Mitstudierenden und Lehrenden läuft bei einem Fernstudium hauptsächlich über digitale, virtuelle Kanäle. Als Kompetenzzentrum für Distance Learning verfügen wir mittlerweile über eine zwölfjährige Erfahrung bei der Konzeption und Durchführung von Fernstudien.

Unser Vorteil ist, dass wir als Hochschule nicht nur so „nebenbei“ zusätzlich zu einem klassischen auch ein Dis­tance-Learning-Angebot haben, sondern ausschließlich in diesem Bereich tätig sind. Damit können wir uns in sehr vielen Punkten organisatorisch und didaktisch kompromisslos an den Bedürfnissen eines Fernstudiums ausrichten.

BARBARA FREITAG

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Mit Keith oder Kim in der Klasse?

Wer mit wem die Schulbank drückt, wirkt sich auf den späteren beruflichen Werdegang aus.

Ist das Leistungsniveau in der Klasse hoch, kann das auch negative Folgen haben TEXT: SABINE EDITH BRAUN

ze weitere Leben ziehen, denn wie die Studie zeigt, haben diese Personen auch noch nach Jahrzehnten weniger angesehene Berufe und verdienen weniger.

Erneute Befragung fünfzig Jahre nach der Schule Um zu diesen Erkenntnissen zu gelangen, werteten die Tübinger Bildungsforscher mit ihren Kollegen von der University of Houston und der University of Illinois Daten einer Langzeitstudie in den USA aus. Die ersten Ergebnisse stammen aus dem Jahr 1960. 380.000 High-School-Schüler beiderlei Geschlechts nahmen damals an der Befragung teil. Mehr als ein Jahrzehnt später wurden noch einmal 85.000 von ihnen befragt und immerhin 2.000 konnten nach einem halben Jahrhundert neuerlich aufgespürt und über ihr berufliches Fortkommen befragt werden.

Untersucht wurden die schulischen Leistungen in Mathematik und Englisch, aber auch Antworten auf die Frage nach Bildungszielen und Berufserfolg ausgewertet. Zusammenhänge gab es sowohl mit dem Bildungsabschluss der Eltern als auch mit dem durchschnittlichen Leistungsniveau einer Schule. Der Bildungsabschluss der Eltern ergab einen positiven Effekt: Wer in eine Schule ging, in der die Elternschaft einen höheren Bildungsabschluss ­aufwies, zeigt auch höhere Erwartungen in die eigene Leistung. Diese Personen hatten sowohl nach elf als auch nach fünfzig Jahren angesehenere Berufe und mehr

Geld zur Verfügung als jene aus Schulen mit einer bildungsferneren Elternschaft. Ein gegenteiliger Effekt fand sich in Bezug auf das Leistungsniveau. „Der ständige Vergleich mit Mitschülern, aber auch nachteilige Beurteilungen durch Lehrkräfte führen dazu, dass die Erwartungen an die eigenen Fähigkeiten und Fertigkeiten sinken, was sich wiederum nachteilig auf den Berufs- und Karriereweg auswirkt“, sagt Studien-Erstautor Richard Göllner vom Hector-Institut für Empirische Bildungsforschung an der Universität Tübingen. Diesen negativen Effekt bei einer leistungsstarken Schülerschaft abzumildern sei die tägliche Herausforderung für die Lehrkräfte.

Leistungsdenken macht sich leider nicht bezahlt Vor allem in der Diskussion im Zusammenhang mit einer wie auch immer gearteten Leistungsdifferenzierung im Schulsystem ist die Studie von Relevanz – denn sie beweist, dass leistungsstarke Mitschüler nicht automatisch die anderen mitreißen. Für Stefan Hopmann vom Institut für Bildungswissenschaft an der Universität Wien verrät die Studie keine wesentlichen Neuerungen. „Das ist nichts Neues! Ein Schulsystem, das auf Leistung und Druck ausgerichtet ist, wirkt belastend“, sagt er. Stefan Hopmanns Spezialgebiet ist die empirische Bildungsforschung.

Seine NOESIS-Längsschnittstudie zur Umsetzung und Wirkung der Neuen Niederösterreichischen Mittelschu-

FOTO: WILKE, ILLUSTRATION: GEORG FEIERFEIL

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ass „Rolling Stone“ bei der Beurteilung des beruflichen Erfolgs auf einem Fragebogen erscheint, darf bezweifelt werden.

Dennoch sind Mick Jagger und Keith Richards wohl das berühmteste Beispiel für erfolgreiche ehemalige Klassenkameraden. Ob es jeder der beiden auch allein geschafft hätte, wäre er in einer anderen Volksschulklasse gesessen, womöglich in einer Klasse mit unkreativen oder schwachen Schulkameraden?

Laut einer kürzlich veröffentlichten Langzeitstudie der Universität Tübingen entscheide weniger der (gute) Ruf einer Schule über die spätere Karriere, sie wird vielmehr von der Zusammensetzung einer Klasse selbst beeinflusst – und das nachhaltig. In positiver ebenso wie in negativer Weise.

Soziale Ressourcen helfen – aber nicht immer. Kommen Schülerinnen und Schüler einer Schule überwiegend aus Elternhäusern mit einem hohen Bildungsniveau, sind sie auch unabhängig von der eigenen Herkunft erfolgreicher als jene an Schulen mit einem kleineren Bildungshintergrund der Eltern. Sie erlangen nicht nur einen besseren Bildungsabschluss, sondern auch angesehenere Berufe und höhere Einkommen.

Allerdings ergab die Studie auch einen negativen Zusammenhang: Demnach lässt ein höheres Leistungsniveau einzelne Schülerinnen und Schüler hinter ihren Möglichkeiten zurück.

Ständige Vergleiche mit Besseren führen dazu, dass man weniger ­Vertrauen in die eigenen Fähigkeiten entwickelt.

Dies kann sich dann durch das gan-

L E R N L E IST U N G : B IL D U N G : TH EMA 1/19 FALTER 9/19 13

le im Schulalltag, die 2010 gestartet wurde, ist hierzulande die längste Untersuchung mit individuellen Gelingensbedingungen schulischer Bildungskarrieren im Fokus.

Ab der 4. Volksschulklasse wird hierfür die berufliche und schulische Karriere junger Niederösterreicherinnen und Niederösterreicher verfolgt – bis zum Lehrabschluss beziehungsweise zur Matura.

Mindestens drei Alterskohorten brauche man für solche Untersuchungen. Gern würde Hopmann auch auf einen längeren Zeitraum angelegte Studien dieser Art durchführen – doch es sei alles eine Frage der Finanzierung. Mit der praktischen Anwendung seiner Studienergebnisse ist er nicht zufrieden: „Unsere Ergebnisse werden ignoriert“, beklagt er.

Es ist höchste Zeit für einen schulischen Klimawandel Wichtiger als alle Leistungskriterien sei demnach das Klima einer Schule. Wenn ein Klima herrsche, in dem Schülerinnen und Schüler angstfrei lernen können, seien die Wirkungen positiv. „Aber nach dem PISASchock steht heute nur noch Leistung im Vordergrund.“ Der Bildungswissenschaftler Hopmann weiß, wovon er spricht, wenn er das P-Wort in den Mund nimmt: Immerhin war er selbst Teil jenes Instituts, das den

PISA-Test entwickelt hat. In wissen-

schaftlicher Hinsicht sei dieser sehr gut gemacht, doch die daraus folgenden Rankings hält der Bildungsexperte für Unfug. Dass viele OECDLänder dabei auf die Plätze verwiesen wurden, sei bewusst in Kauf genommen worden. „Diese Rankings waren ja kein Nebenprodukt, sondern von Anfang an die Hauptsache!“ Demnach sei PISA von Anfang an ein politisches Projekt gewesen, mit einer rein auf akademische Leistung konzipierten Schule zum Ziel. Von der mit PISA ausgebrochenen „Testaritis“ profitiert die Schulartikelindustrie ebenso wie die Nachhilfemaschinerie.

Hopmann betont, dass dies bereits unter den sozialdemokratisch geführten Vorgängerregierungen begonnen habe. Von der aktuellen schwarzblauen Regierung sind nun nicht nur ein Comeback der Ziffernnoten in den Volksschulen geplant, sondern auch eine Rückkehr zu den Leistungsgruppen in der Unterstufe. Dass es sich dabei um einen Rückschlag handelt, lässt Hopmann so nicht gelten: „Das klingt ja, als wären wir auf einem guten Weg gewesen – das waren wir aber nicht.“ Auch dem Konzept der Ganztagsschule erteilt der Experte eine Absage: „Sie bringt weder mehr Chancen noch mehr Gleichheit.“ Schulautonomie? Ja, aber nur, wenn vor Ort alle mitziehen

„Schule und Umfeld, dazu gehören auch die Eltern, sollten gemeinsam an der Umsetzung von Reformen arbeiten“ STEFAN HOPMANN, UNIVERSITÄT WIEN

Wie aber sähe ein besserer Weg aus?

Auf keinen Fall durch Vorschriften von oben, und schon gar nicht durch mehr Schulautonomie. Diese werde nämlich fälschlicherweise gern mit „Direktorenautonomie“ gleichgesetzt. Was ist aber dann eine richtige Schulautonomie? „Die Schule und das Umfeld – dazu gehören auch die Eltern – arbeiten gemeinsam an der Umsetzung von Reformen, um zu einer eigenen Schulkultur zu kommen“, sagt der Experte. Diese sei für den Erfolg bedeutender als ein PISA-Ergebnis. Wie das gehen kann, zeige Dänemark vor: „Dort wusste man: Man muss jene Personen, die sich vor Ort befinden, gemeinsam machen lassen“, sagt Hopmann.

So und nur so könnten die einzelnen Standorte ihre Potenziale ausschöpfen, um eine Lernumgebung zu schaffen, die auf Gemeinsinn und Vertrauen aufgebaut ist. Genau das ist Schulkultur. Was es dazu braucht, ist ein Regierungsprogramm, das auf die tatsächlich in einer Klasse beziehungsweise Schule vorhandenen Schüler ausgerichtet ist. Hopmann weiß allerdings auch, dass durch die Reformen der letzten Jahre an vielen Schulen einfach die Lust auf Experimente verloren gegangen ist. Also kann man nur auf seine Klassenkameradinnen hoffen: Kim Kardashian, Paris Hilton und Nicole Richie etwa sind gemeinsam in einer Klasse gesessen.

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Wir lernen, wenn es für uns Sinn macht

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ie neue Software ist da, Ihr Chef hat eine Weiterbildung organisiert, doch Sie denken nur: Nicht schon wieder!? Dann ist es vielleicht ein Trost, dass solche Lernwiderstände ganz normal sind. „Sie gehören zum Lernen dazu wie die Luft zum Atmen“, sagt Elke Gruber, Professorin für Erwachsenen- und Weiterbildung an der Universität Graz. Wir kennen sie nicht nur von unbeliebten Weiterbildungen, sondern auch aus dem Alltag, wo sie selbst Menschen treffen können, die ihr Geld mit Bildung verdienen.

Anke Grotlüschen, Professorin für Erwachsenenbildung an der Universität Hamburg, nennt ein Beispiel: „Ein Professor lernt nicht, die Espressomaschine zu bedienen, weil er sonst seinen Espresso selbst brühen müsste, statt das seiner ­Doktorandin zu überlassen.“ Übersetzt in eine wissenschaftliche Definition liest sich

Anke Grotlüschen, Universität Hamburg: Lernwiderstand richtet sich gegen Zumutungen

das: „Bei Lernwiderständen handelt es sich um die subjektiv gut begründete Abwehr von Lernzumutungen, deren problemlösendes Potenzial nicht erkennbar ist oder nicht erkannt wird.“ Dass Lernwiderstände zwar sehr verbreitet, zugleich aber in einer Zeit, in der lebenslanges Lernen als der Problemlöser in unserer Gesellschaft gilt, mit hoher Scham behaftet sind, zeigt Anke Grotlüschens Beispiel aus dem Arbeitsalltag: „Ein Betriebsrat reagiert aggressiv, wenn es um Protokolle geht, weil er das Schreiben solcher Texte nie gelernt hat und es nun nicht mehr zugeben kann, ohne sein Gesicht zu verlieren.“ Dass sie Lernwiderstände haben, ist Erwachsenen oft nicht bewusst. Sie zeigen sich in Umwegen wie Verweigerung, Ausweichtaktiken, Durchwurschteln, anderen die Aufgabe oder die Schuld zuweisen und Kursabbruch.

Bei Deutschkursen für Flüchtlinge kommt es zu Widerständigkeit Ob Menschen Lernwiderstände entwickeln, hänge von der Situation ab, sagt Joachim Ludwig, Professor für Erwachsenenbildung an der Universität Potsdam: „Ich kann am Vormittag begeistert Gitarre lernen und am Nachmittag widerständig im Sprachkurs sein.“ Ludwig hat in den 1990erJahren damit begonnen, Lernwiderstände zu erforschen – einen Höhepunkt erreichte die Forschung nach der Jahrtausendwende.

Ein theoretisches Thema sind Lernwiderstände aber schon länger. „Der Begriff des Lernwiderstands tritt meines Wissens nach das erste Mal bei Klaus Holzkamp auf, einem Kritischen Psychologen, der in den 1970er-Jahren an der Freien Universität Berlin gelehrt und Lernen als soziales Handeln verstanden hat“, sagt Joachim Ludwig. Lernwiderstand sei

FOTO: HENKEL, ILLUSTRATION: GEORG FEIERFEIL

Damit aus dem lebenslangen kein lebenslängliches Lernen wird, plädieren Forscher und Forscherinnen aus dem Bereich der Erwachsenenbildung für den Mut zur Lücke

FOTOS: TOMO JESENICNIK, ANDREAS WINTER

L E R N W ID E RSTA N D : B IL D U N G : TH E MA 1/19 FALTER 9/19 15

erst denkbar, wenn man davon ausgehe, dass der einzelne Mensch lerne, um seine Teilhabemöglichkeiten an der Gesellschaft zu erweitern. Wenn jemand gezwungen wird, fremde Anforderungen zu realisieren, ohne dass diese mit den eigenen Interessen übereinstimmen, erzeugt das Widerstand.

Davon unterschieden werden müsse laut Holzkamp die sogenannte Widerständigkeit, die entsteht, wenn jemand sowohl will als auch nicht will.

Ein Beispiel von Joachim Ludwig: „Jeder von uns weiß, dass es nicht gut ist, mit dem Auto in den Urlaub zu fahren oder bei Textilketten einzukaufen, die Kleidung unter unmenschlichen Arbeitsbedingungen herstellen lassen. Doch unser Handeln folgt diesem Wissen nicht. Wenn wir konsequent wären, müssten wir solidarisch handeln und den erreichten Lebensstandard ein Stück weit aufgeben.“ Ein Beispiel für Widerständigkeit speziell in der Erwachsenenbildung seien Deutschkurse, die Flüchtlingen vom AMS vermittelt werden. Einerseits wüssten die Teilnehmenden, wie wichtig es sei, gut Deutsch zu lernen, auf der anderen Seite lebten sie aber oft unter Bedingungen, die dieses Interesse einschränkten: „Sie haben zum Beispiel familiäre Verpflichtungen, die sie am regelmäßigen Besuch des Deutschkurses hindern.

Gesellschaftliche Zwänge wie die Anwesenheitspflicht geraten dann in

Konflikt mit dem eigenen Interesse, die Sprache zu erlernen.“ In diesem Konflikt handelten die Teilnehmenden, wie Holzkamp sagen würde, defensiv: Ihre Widerständigkeit kommt darin zum Ausdruck, dass sie zwar mitmachen, aber nur verhalten und eingeschränkt.

Auch für Lernwiderstand hat ­Ludwig ein Beispiel aus einem Deutschkurs parat: Bei einer Diskussion über einen Text, in dem eine Frau in einen Verkehrsunfall verwickelt ist, habe ein arabischstämmiger Teilnehmer gesagt, dass er das nicht lernen brauche, denn in seiner Heimat dürften Frauen gar nicht Auto fahren. „Er hat der Dozentin deutlich zu verstehen gegeben, dass das, was sie anbietet und fordert, also eine Diskussion über das Thema, für ihn nicht relevant ist, weil es seiner Kultur nicht entspricht.“ Wie können Lehrpersonen Lernwiderstände überwinden?

Womit wir auf der Seite der Lehrenden angekommen sind, die einiges tun könnten, um Lernwiderstände zu verhindern oder zu beseitigen.

Vor allem gilt es genau hinzuschauen, sagt Ludwig: „Kursleitende sollten versuchen, die Teilnehmenden bestmöglich zu verstehen, und sich fragen, welche Lernbegründungen sie jeweils mitbringen und an welchen Stellen

„Eine hochprofessionelle Ausbildung der Lehrenden ist Voraussetzung für lebenslanges Lernen“ ELKE GRUBER, UNIVERSITÄT GRAZ

„Oft folgt Handeln nicht dem Wissen.“ Joachim Ludwig, Uni Potsdam

uniorientiert Die Tage der offenen Tür für Studieninteressierte

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Entdecke die Vielfalt!

sie die Sinnfrage stellen.“ Unter der Voraussetzung, dass Lernen soziales Handeln ist, müsse es für die Teilnehmenden sinnvoll sein: „Wir lernen nur, wenn es für uns einen Sinn macht.“ Viele Lehrende gingen aber davon aus, dass das, was sie lehren wollen, auch für die Lernenden automatisch Sinn macht. „Das ist aber vielleicht nur bei einem Drittel der Fall.“ Beim zweiten Drittel wird der Sinn nur partiell eingesehen und beim letzten Drittel gar nicht. Statt die Lernenden mit Inhalt zu überschütten, sollten Lehrende sensibel für Sinnfragen sein. „Nur wenn die Kursteilnehmenden häufig Gelegenheit bekommen, sich selbst zu äußern, zeigt sich, inwieweit sie sich auf ein Thema einlassen und wo Schwierigkeiten liegen.“ Für Elke Gruber von der Universität Graz ist eine „hochprofessionelle“ Ausbildung der Lehrenden eine Voraussetzung, um die Forderung nach lebenslangem Lernen erfüllen zu können. „Die eigene Kompetenz lässt sich an der Weiterbildungsakademie Österreich prüfen.“ In einer Gesellschaft, in der Lernen und Bildung als Problemlöser gelten, müssten Lehrende und Lernende zugleich Mut zur Lücke haben, damit aus lebenslangem kein lebenslängliches Lernen wird: „Was Erwachsene aufnehmen können, ist ohnehin begrenzt.“

CHRISTINA RADEMACHER

uniorientiert.univie.ac.at

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irft man einen oberflächlichen Blick auf Österreichs Wirtschaft, könnte man meinen, die Digitalisierung sei bereits angekommen. Mittlerweile ist allen Unternehmen bewusst, dass Digitalisierung notwendig ist. Das Problem dabei: Während es an Prognosen und großen Ankündigungen nicht mangelt, hapert es bei der konkreten Umsetzung in die Praxis. Nur fünf Prozent der Unternehmen erreichen derzeit ihre selbst gesteckten Digitalisierungsziele, heißt es in einer weltweit durchgeführten Studie der Managementberatung Bain. Eine gewisse Ratund Tatenlosigkeit führe zu bisweilen dramatischen Verzögerungen und bringe sogar etablierte Unternehmen ins Wanken.

Helga Pattart-Drexler, Head of Executive Education der WU Executive Academy, und Jan Mendling, stellvertretender Vorstand des Departments Information Systems and

Digitalisierung: Es könnte deutlich schneller gehen Die Digitalisierung von Wirtschaft und Wissenschaft kommt auch in Österreich voran.

Langsam halt und oft in zu kleinen Schritten TEXT: DIETER HÖNIG

Operations an der WU Wien, haben sich Gedanken gemacht, wie der praktische Schritt ins digitale Zeitalter so schnell wie möglich gelingen kann. Viele Unternehmen sind in eine Vielzahl einzelner Projekte verstrickt.

Das sei alles andere als optimal, meint Jan ­Mendling: „Digitalisierung heißt Kompetenz- und Infrastrukturaufbau.

Mit kleinen Schritten kommt man da nur langsam voran.“ Statt kleinteiliger Einzelprojekte sollte das Thema „Digitalisierung“ als Grundpfeiler in die Unternehmensstrategie eingebettet sein. Daraus kann ein konkreter Aktionsplan abgeleitet werden, der das Unternehmen als Ganzes im Fokus hat.

Wie passt das „Agile Management“ in die Digitalisierung?

Digitalisierung ist kein Projekt, sondern ein Prozess. Dieser Gedanke sollte wegweisend am Beginn

FOTOS: PHILIPP SIMONIS, WU EXECUTIVE ACADEMY, ILLUSTRATION: GEORG FEIERFEIL

16 FALTER 9/19 T H EM A 1/ 19 : B I LD UNG : D IG ITA L ISIE RU N G

D IG ITA L ISIE RU N G : B IL D U N G : TH EMA 1/19 FALTER 9/19 17

des ­Umdenkens stehen. Hektisch wird derzeit nach „Werkzeugen“ gesucht, um die Digitalisierung rasch ins Unternehmen zu bringen. Bestes Beispiel: der oft strapazierte Begriff „Agiles Management“ wird derzeit ­besonders ­geschätzt. Dazu sagt Helga Pattart Drexler: „Meines Erachtens dreht sich die aktuelle Diskussion darum, mit den Anforderungen und Herausforderungen unserer VUCA-Welt richtig umzugehen und im jeweiligen Kontext erfolgreich zu agieren.“ Dabei konzentriert man sich an der WU Executive Academy auf Qualitäten, die Führungskräfte heutzutage brauchen, wie Mut, Tatendrang, Fokus, Selbstverankerung sowie Wert­ schätzung und Offenheit. Auch Kompetenzen wie Empathiefähigkeit und Loslassenkönnen sind gefragter denn je.

Der Begriff „Agilität“ sei aber bloß der „Lack“ auf einer gemeinsamen Strategie. Firmen sollten, laut Pattart-Drexler, nicht einzelne Werkzeuge zum Ausgangspunkt der digitalen Transformation machen, sondern umgekehrt: Erst nach einem tiefergehenden Digitalisierungsprozess ist Agilität überhaupt sinnvoll.

In vielen Unternehmen seien Altsysteme und Altprozesse zu vielschichtig, zu wenig integriert und zu

kompliziert, warnt Jan Mendling. Agil könne man erst sein, wenn eine IT-Infrastruktur aufgebaut ist, die nützliche Abstraktionen liefert und schnelle Änderungen ermöglicht. Der wahllose Einsatz moderner Tools sei daher der falsche Weg, ergänzt Helga PattartDrexler. „Werkzeuge sollten immer nur Hilfs- und nie Allheilmittel sein!“ Für erfolgreiche Digitalisierung ist ein Kulturwandel nötig Schon für Management-Vordenker ­Peter Drucker war die Unternehmenskultur unverzichtbarer Nährboden für jegliche Strategie. Sie gibt den Rahmen vor, in dem Erfolge und Innovationen gedeihen. Wer als digitaler Vorreiter wahrgenommen werden will, muss sich daher auch eingehend mit der Unternehmenskultur beschäftigen. „Wenn das entsprechende Mindset fehlt und die Geschäftsführung nicht klar kommuniziert, was erwartet wird, laufen viele Bemühungen ins Leere. Wem es hingegen gelingt, das ganze Unternehmen mitzureißen, schafft die ideale Voraussetzung für die digitale Transformation“, erklärt Helga Pattart-Drexler.

Digitalisierung kann nur gelingen, wenn alle an einem Strang ziehen. „Ziel einer gelungenen Transformation muss nämlich auch sein, Prozesse im Unternehmen einfacher, transparenter und effizienter zu gestalten und

Helga Pattart-Drexler, WU Executive Academy, Wien

Jan Mendling, WU Wien

nicht einfach nur bestehende Prozesse zu digitalisieren“, meint Jan Mendling.

Ein digitaler Wandel in einem Unternehmen funktioniert, wenn dem kulturellen Wandel so viel Aufmerksamkeit geschenkt wird wie dem eigentlichen Digitalisierungsprozess selbst.

Wie lässt sich dieser Wandel realisieren, ohne Mitarbeiter zu verunsichern? Dazu Pattart-Drexler: „Wenn Mitarbeiter merken, dass Führungskräfte Mut haben, auch ein Risiko einzugehen, wenn sie spüren, dass Ziele und Richtung klar sind, dann entwickelt sich eine Sogwirkung für die Organisation. Führungskräfte können richtungsweisend agieren und ihre Mitarbeiter dort abholen, wo sie stehen.“ Mehr Spielraum für innovative Mitarbeitende Führungskräfte sollten sich vom „Micro-Management“ lösen und das „Big Picture“ im Augen behalten. Übertriebe Kontrolle und extreme Starrheit innerhalb der Strukturen lähmen jedwede Form von innovativer Zusammenarbeit. So heißt es, Vertrauen in die Mitarbeiter zu haben, Verantwortungsbereiche abzugeben und Mitarbeiter zu fördern wie zu fordern. Denn jeder möchte seine Fähigkeiten und Kompetenzen zeigen. ­Führungskräfte Fortsetzung nächste Seite

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Digitale Transformation heißt auch, Mitarbeiter aktiv dabei zu unterstützen, in Chancen zu denken und über den Tellerrand zu blicken. „Unsere Aufgabe ist, die vielfältigen Möglichkeiten aufzuzeigen, die sich durch die Digitalisierung ergeben.

Das bedeutet gleichzeitig aber auch, Mitarbeitern die Angst vor Veränderung zu nehmen und gezielt Fähigkeiten und Skills aufzubauen, die Mitarbeiter befähigen, sich in der digitalen Welt zurechtzufinden“, sagt PattartDrexler. „Je mehr man sich um Mitarbeiter kümmert, umso mehr kümmern sich diese um unsere Kunden – so stellt sich wirtschaftlicher Erfolg ein.“ Beim Übergang in die Digitalisierung ist es wichtig, Organisationen aus verschiedenen Blickwinkeln zu betrachten: Struktur, Strategie und Kultur müssen dafür zusammenpassen. „Wenn Unternehmen eine agile digitale Strategie ausrufen, gehört mehr dazu, als es nur in einem Strategiepapier festzuhalten. Geeignete Strukturen müssen dafür bereitgestellt und Mitarbeiter und Organisationen als Ganzes kulturell begleitet werden“, so Pattart-Drexler. „Es muss also klar sein, wo wir uns hinbewegen.

Auch wenn alles zunehmend komplexer wird, müssen Entscheidungen getroffen werden.“ Verantwortung übertragen, Fehler zulassen, mehr Freiheiten einräumen – die Digitalisierung erfordert radikales Umdenken. Mitarbeitern den nötigen Handlungsspielraum und Platz zum Experimentieren zu geben, sei aber nur eine Seite der Medaille: Was sie gleichzeitig brauchen, sind konkrete Spielregeln und Leitlinien, an denen sie sich orientieren können. Verständnis für die großen Zusammenhänge in einem Unternehmen, wie etwa bestehende Geschäftsprozesse, die Systemlandschaft, die budgetäre Situation etc., um zu wissen, wohin die Reise gehen soll.

Wo steht Österreich im europäischen Vergleich?

Eine Frage, die von Fachmedien immer wieder gestellt wird. Pattart – Drexler hält nur wenig davon: „Ich denke, Vergleiche haben uns noch nie wirklich weitergeholfen – auch nicht in Sachen Digitalisierung. Wichtig ist vielmehr: Wohin wollen wir uns als Gesellschaft, in Organisationen und als Menschen entwickeln?“ Erst darauf aufbauend, sei es möglich, die richtigen Schritte zu setzen. Auch in Österreich. Doch bei uns herrscht die Tradition des Jammerns, Nörgelns und Abwartens: Irgendwer wird’s schon richten. Manchmal fehlt auch der Mut,

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„Je mehr man sich um Mitarbeiter kümmert, umso mehr kümmern sich diese um Kunden – so stellt sich wirtschaftlicher Erfolg ein“

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Online-Lernen an Hochschulen

Dinge einfach anzupacken und auszuprobieren. Wir wollen eher Neues perfektionieren, statt mit Experimenten zu beginnen. „Wenn ich mich in Unternehmen umsehe, spüre ich, wie viel Leidenschaft für Innovation, Digitalisierung und Erneuerung da ist.

Allerdings wird sie durch Unsicherheit und Angst, ­unter anderem auch des Managements, zurückgedrängt.“ Dabei gibt es viele gute Beispiele von Organisationen wie Menschen, die daran interessiert sind, uns in Sachen Digitalisierung voranzubringen. Wichtig sei, über diese positiven Beispiele zu berichten und keine Schwarzmalerei zu betreiben. An der WU gibt es seit ein paar Monaten das Kryptoökonomie-Institut.

Lehrgänge wie Data Science oder Pioneers of the 21st Century werden eingerichtet. Viele Unternehmen haben schon seit Längerem ein breites digitales Portfolio und stärken ihre Digitalisierungskompetenz. „Wir arbeiten in diesem Bereich mit der Österreichischen Post, Banken und Versicherungen sowie innovativen Unternehmen aus anderen Branchen zusammen. Digitalisierung ist ein Riesenthema. Zuversichtlich macht uns, dass Unternehmen offen sind, die Kompetenzen und Fähigkeiten ihrer Mitarbeiter zu erweitern, um sich für die Zukunft strategisch gut aufzustellen“, sagt Pattart-Drexler.

„Für die meisten ist Face-to-Face-Lernen besser als Online-Lernen.

Hier ist also noch eine Menge Potenzial“ JUTTA PAUSCHENWEIN, FH JOANNEUM GRAZ

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Was Hochschulen zur Digitalisierung beitragen können, erläutert Jutta Pauschenwein, Leiterin des ZML – Innovative Lernszenarien an der FH Joanneum Graz. Als junge Studentin der theoretischen Physik war sie bereits in den 1980er-Jahren in einem Online-Netzwerk aktiv. „Ja, wir haben damals bereits gechattet und Mails versendet. Fragen zu jeder Tages- und Nachtzeit losschicken zu können und gleich Antworten zu erhalten, weil irgendwo ja immer jemand wach ist, fand ich genial.“ Damals entschied sie sich: „So möchte ich lernen: gemeinsam im Online-Netzwerk, zeitund ortsunabhängig.“ Mittlerweile ist E-Learning an den heimischen Hochschulen angekommen, sowohl in Vollzeitstudiengängen (begleitetes E-Learning) als auch in berufsbegleitenden Studiengängen. „Allerdings ist für die meisten Face-to-Face-Lernen immer noch besser als Online-Lernen. Interessant, wenn wir bedenken, dass wir das privat und bei der Arbeit anders wahrnehmen. Hier ergänzen Face to Face und Online einander. Hier gibt es also noch jede Menge Potenzial!“

Offener Austausch in der FachGemeinschaft (Community) An der FH JOANNEUM werden die Studierenden des Masterstudiengangs „Content Strategy“ bereits zu Studienbeginn Mitglieder in der digitalen Community der ContentstrategInnen.

Ein Netzwerk/Community-Ansatz.

E-Learning in Unternehmen In Firmen wird E-Learning immer noch oft als „Klick and learn“ verstanden, also Lernprozesse von Einzelnen anhand von animierten Modulen, wobei die Leistungsüberprüfung mit einem Multiple-Choice-Test erfolgt. Es darf aber bezweifelt werden, ob da wirklich gelernt wird.

Gemeinsame Lernprozesse Am ZML – Innovative Lernszenarien der FH Joanneum wurden von Anfang an gemeinsame Lernprozesse ins Zentrum gestellt. Heutige Plattformen wie etwa Slack unterstützen den Austausch. Wichtig ist, vernetztes OnlineLernen zu fördern, am besten anhand von Materialien, die offen im Netz für alle zugänglich sind.

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Forstarbeit, Geotechnik oder Lehrlinge finden bei der Stadt Wien eine Fülle an Stellen vor, die weit über klassische Büroarbeit hinausgehen. Mehr als zwanzig verschiedene Lehrberufe werden angeboten – und jetzt ist die Zeit, zu wählen und sich zu bewerben

School‘s out forever – der Song ist so alt, dass er für die Enkel von Alice Cooper, der ihn getextet hat, wie aus der Steinzeit klingen muss. Aber er wirft die Frage auf, was jenen bleibt, die sich mehr erwarten, als weitere Jahre auf Schulbänken zu sitzen. Ganz praktisch: die Lehre. So wie für die 19-jährige Nadja, die sich für eine Lehre bei der Stadt Wien entschieden hat und nun ihre Ausbildung zur Verwaltungsassistentin absolviert.

Die Lehre ist nicht nur praktisch, im Unterschied zur weiterführenden Schule bekommt man dafür auch noch sein eigenes Geld. Wie der 18-jährige Christoph, heute Digitaldrucker. Drucker bei der Stadt Wien? Ja, das Lehrstellenangebot in und rund um den Magistrat ist erstaunlich umfangreich.

Es umfasst allein im Kernbereich des Magistrats, zu dem Magistratsabteilungen, Magistratische Bezirksämter und politische Büros gehören, mehr als zwanzig verschiedene Berufe. Dazu zählen: Assistenz im Archiv-, Bibliotheks- und Informationswesen, bautechnische Assistenz, Buchbinderei, bautechnisches Zeichnen, Digitaldruck, wie ihn Christoph gerade lernt, Forstarbeit, Gärtnerei, Geoinformationstechnik, Kraftfahrzeugoder Vermessungstechnik und Verwaltungsassistenz wie die Lehre, die Nadja absolviert. Für diese Berufe werden Lehrlinge gesucht, die ihre Stelle im Herbst des Jahres 2019 antreten möchten.

Genauere Informationen zu den offenen Lehrstellen findet man auf www.lehrlinge.wien.at Was aber, wenn ich gern Koch werden würde? Auch da gibt es bei der Stadt Wien entsprechende Lehrstellen. Für angehende Köche etwa

beim Wiener Krankenanstaltenverbund. Und wer zum Recyclingexperten werden möchte, wen Landmaschinentechnik interessiert oder wer sich immer schon gewünscht hat, in einer Konditorei zu arbeiten, dem eröffnet die Stadt Wien Chancen auf eine Lehrstelle. Auch in der Tischlerei, im pharmazeutisch-kaufmännischen Bereich oder in der Labortechnik sind Lehrstellen zu bekommen.

Die Angebote an Lehrstellen ändern sich laufend, daher lohnt es sich, von Zeit zu Zeit auf die Website der Stadt Wien zu klicken, um zu sehen, was es an neuen Lehrberufen gibt.

Denn unter Stadtverwaltung versteht man in Wien nicht bloß Büroarbeit im klassischen Sinn im Rathaus oder den Bezirksämtern. Wien ist tatsächlich die größte Arbeitgeberin Österreichs.

Daher umfasst ihr Portfolio an Berufen auch Arbeiten in Werkstätten und Labors, Apotheken und Großküchen, Serverräumen und Kompostwerken, Spitälern und Immobilien, Parks und – Flüssen.

Ja, klar, Wien liegt an Donau, Donaukanal und Wienfluss, nicht zu vergessen die alten Bäche wie die Als, die heute Kanäle sind. Zur Erledigung all dieser Aufgaben müssen Menschen ausgebildet werden. Daher sucht die Stadt Wien Lehrlinge.

Sie sind die Zukunft der Stadtverwaltung. Denn die Gemeinde Wien sichert mit nach modernsten Standards ausgebildeten Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern auch die Qualität künftiger kommunaler Leistungen. Wie man als Lehrling darauf vorbereitet wird, welche Ausbildungsformen geboten und welche Anforderungen gestellt werden, erfahren alle Interessierten unter www.lehrlinge.wien.at

Der Wiener Töchtertag können. Der Schwerpunkt des Töchtertags liegt auf technischen, handwerklichen und naturwissenschaftlichen Berufen.

Anmeldung für Mädchen bis 3. April 2019.

Anmeldung für Unternehmen bis 15. März 2019 Am 24. April, dem Tag vor dem Töchtertag, findet für die Teilnehmenden das Töchtertag-Fest statt.

Alle Infos und Anmeldung unter: www.toechtertag.at

Fotos: Oliver Topf

Als eine mittlerweile sehr erfolgreiche Tradition, findet der Wiener Töchtertag heuer am Donnerstag, den 25. April 2019 statt. Dabei haben Mädchen von 11 bis 16 Jahren Gelegenheit, ein Wiener Unternehmen zu besuchen. Die Teilnahme ist für Mädchen und Betriebe kostenlos. Ziel ist, die Mädchen zu motivieren, neue und für sie bislang ungewöhnliche Ausbildungswege zu gehen.

Dazu dienen Einblick in die berufliche Praxis, ein hautnahes Erleben des Arbeitsalltags, bei dem sie gleich auch ihre Fähigkeiten ausprobieren

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doch Kraftfahrzeug?

Das bietet die Stadt Wien ihren Lehrlingen Jede und jeder, der sich bei der Stadt Wien um eine Lehre bewirbt und angenommen wird, bekommt eine erstklassige und abwechslungsreiche Ausbildung. In entsprechenden Lehrberufen lernt man auch verschiedene Abteilungen der Stadtverwaltung kennen.

Natürlich gibt es eine Lehrlingsentschädigung, sprich Geld (mehr dazu im gleichnamigen Kasten). Darüber hinaus erhält man Extras wie Kurse und Praktika, die alle auf die jeweiligen Bedürfnisse von jungen Frauen bzw. Männern ausgelegt sind. Dazu gehören etwa der überall anerkannte Computerführerschein ECDL, aber auch die Förderung von sozialer Kompetenz und Beratung in Gesundheitsangelegenheiten. Auch die Möglichkeiten der Kommunikation und die Bedeutung des richtigen Auftretens und Aussehens, also Style-Beratung, werden in eigenen Seminaren von Trainerinnen und Trainern vermittelt.

Dazu kommen Kurse in Zeitmanagement und Konfliktlösung.

Den besten Lehrlingen wird die Möglichkeit zu Auslandsaufenthalten geboten: etwa zu einem Verwaltungspraktikum nach München oder einer Sprachreise nach Irland. Die Stadt Wien unterstützt bei der Organisation der Reise auch finanziell. Außerdem gibt es Prämien für ausgezeichnete Erfolge in der Arbeit und in der Berufsschule. Und alle, die sich im Lehrberuf Verwaltungsassistenz dazu entscheiden, ab dem zweiten Lehrjahr auch noch die Matura zu machen, bekommen entsprechende Unterstützung.

Die Lehrlingsentschädigung Die Lehrlingsentschädigung beträgt (abhängig vom Lehrberuf):

Nadja (19) absolviert eine Lehre als Verwaltungsassistentin

Im 1. Lehrjahr: Im 2. Lehrjahr: Im 3. Lehrjahr:

rund 600 Euro zwischen rund 600 Euro und 1.100 Euro zwischen rund 1.000 Euro und 1.400 Euro

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Europa muss man mühsam lernen Christoph Reinprecht, wissenschaftlicher Leiter des Lehrgangs Europäische Studien am Postgraduate Center Universität Wien, über die Schwierigkeit, Europa zu begreifen

Welche Inhalte und Kompetenzen werden vermittelt?

Reinprecht: Die Studierenden lernen, wie dieses Europa verfasst und vernetzt ist innerhalb der europäischen Integration, und auch, wie es mit anderen, darüber hinausgehenden historischen, globalen Entwicklungen und Prozessen verbunden ist. Am Anfang unterschätzen die Studierenden oft, wie viel sie lernen müssen, um Europa zu verstehen. Dieser Lehrgang ist außerdem ein interdisziplinäres Studium. Die Studierenden kommen aus unterschiedlichen Fächern, aus unterschiedlichen Ländern. Einige kommen aus der Berufspraxis, zum Beispiel im Rahmen einer Bildungskarenz. Andere kommen direkt aus verschiedenen universitären Studien. Und sie haben mit Lehrenden zu tun, die aus unterschiedlichen Fächern inner- und außerhalb der Universität kommen. Das ist eine sehr produktive Mischung. Die Studierenden müssen als Team in einem multidisziplinären, multilingualen und multinationalen Setting arbeiten. Genau das ist auch die Realität im Arbeitsleben. Dieses Lernen, was es heißt, in einem multinationalen und multidisziplinären Kontext zu

INTERVIEW: MARTINA NOTHNAGEL

„Europa heißt Regelwerk, Verrechtlichung sowie Rahmenbedingungen schaffen und mit diesen arbeiten“ CHRISTOPH REINPRECHT, UNIVERSITÄT WIEN

a­ rbeiten, ist für die Arbeitswelt ganz entscheidend. Auch darin liegt sicherlich ein großer Mehrwert für die Studierenden im Hinblick auf Kompetenz­ entwicklung und Berufstätigkeit.

An wen richtet sich dieses Studienangebot?

Reinprecht: Im Prinzip richtet sich das Angebot an alle, die an Europa interessiert sind. Das klingt ein wenig allgemein, ist aber tatsächlich so.

Es richtet sich an Personen, die ein spezielles Interesse an Europa haben, das entweder plant oder schon im Fokus der beruflichen Tätigkeit steht. Als postgradualer Lehrgang ist dieses Studium ja eine Weiterbildung. Das heißt, das Angebot richtet sich an Personen, die direkt von einem anderen Studium kommen, oder an Personen, die schon berufstätig sind und die in diesem Bereich eine Weiterbildung, Spezialisierung oder Qualifizierung möchten.

Für welche beruflichen Tätigkeiten oder Tätigkeitsbereiche qualifiziert diese Weiterbildung Absolventen?

Reinprecht: Viele der Studierenden streben eine Tätigkeit in der Europäischen Union oder in Institutionen der Europäischen Union an. Aber das Europäische und die europäische Integration spielen in sehr vielen Bereichen eine zunehmend große Rolle. Das Studium bietet auch hervorragende Qualifikationen für eine Tätigkeit in unterschiedlichen Institutionen oder Behörden, die mit Europa zu tun haben, oder in wirtschaftlichen Unternehmen mit Außenbeziehungen in Europa.

Wobei das nicht zwingend klassisch auf Europa verengt sein muss, sondern auch europäische Nachbarländer, wie beispielsweise die Ukraine oder die Türkei, umfassen kann.

Was zeichnet diesen Studiengang aus, was unterscheidet ihn von anderen „Master of European Studies“-Programmen?

Reinprecht: Sehr viele europäische Studien fokussieren stark auf rechtliche, ökonomische oder auch politikwissenschaftliche Elemente. Unser Studium geht über diese Kernfragen des Projektes der europäischen Integration hinaus. Es werden nicht nur Ökonomie, Recht und Politik, sondern auch Gesellschaft und Kultur behandelt. Es werden auch kultursoziologi-

sche, kulturwissenschaftliche Aspekte des Wandels in und von Europa thematisiert. Das wird häufig außer Acht gelassen, ist aber enorm wichtig. Diese Reflexion auch der gesellschaftlichen Veränderungen ist sicherlich ein Spezifikum dieses Lehrgangs.

Wie flexibel reagiert das Studienprogramm auf aktuelle Entwicklungen und Herausforderungen im fortlaufenden Prozess des „Projektes Europa“?

Reinprecht: An sich ist das Curriculum relativ fix. Die wesentlichen Module sind Ökonomie, Recht, Politik sowie Gesellschaftswandel und Kultur. Es ist aber unser Bestreben, die jeweiligen Kernkompetenzen unter Berücksichtigung der relevanten aktuellen Ereignisse zu vermitteln. Themen wie Finanzkrise, Migration und Flucht, Brexit, Rechtspopulismus und Neonationalismus zum Beispiel werden in den Lehrveranstaltungen aktiv aufgegriffen. Es ist ein Kunstgriff, einerseits Grundinhalte zu vermitteln und andererseits an aktuelle Vorgänge anzuknüpfen, aber darauf legen wir großen Wert.

Was macht diesen Studiengang heute – auch im Hinblick auf einer europäischen Integration gegenläufige Tendenzen einer europäischen Desintegration – so relevant?

Reinprecht: Das Europäische im Sinne einer übernationalen Form der Zusammenarbeit, der Kooperation oder der Abstimmung spielt eine zunehmend zentrale Rolle, unabhängig von den Krisen oder der Krisenfestigkeit des Projektes Europa. Viele wesentliche ökonomische, gesellschaftliche, politische und auch kulturelle Prozesse sind auf jeden Fall weniger national definiert. Ziel des Studiums ist es, diese internationalen Verflechtungen zu verstehen und die nötigen Kenntnisse zu erwerben und damit und darin zu arbeiten. Nicht nur abstrakt, sondern auch in einem sehr konkreten Rahmen. Europa heißt ja Regelwerk, Europa heißt Verrechtlichung, Europa heißt Rahmenbedingungen schaffen und mit diesen arbeiten. Dafür sind Wissen, aber auch Dialogfähigkeit grundlegend. Hier setzt dieses Studium an, und das ist zunehmend wichtig, unabhängig davon, mit welcher Dynamik sich das europäische Projekt entwickelt.

FOTO: MARION WITTFELD

H

err Reinprecht, worum geht es beim postgradualen Lehrgang Europäische Studien?

Christoph Reinprecht: Wie schon der Titel sagt, um Europa, und dabei nicht zwingend nur um die Europäische Union. Es geht um den Prozess des Wandels der europäischen Gesellschaften, um Veränderungen im Kontext einer globalisierten Welt und der spezifischen Herausforderung, die sich dabei auch in Europa im Kontext einer Europäisierung stellt. Dabei ist die europäische Integration natürlich ein zentraler Prozess, weswegen ein wesentlicher Fokus des Studiums auf Faktoren liegt, die mit dieser europäischen Integration in Zusammenhang stehen. Das sind etwa Aspekte der europäischen Verrechtlichung der politisch-institutionellen Architektur oder auch der ökonomischen Entwicklung.

Das Besondere an diesem Lehrgang ist aber, dass diese Veränderungen in Europa auch als kultureller Wandel sowie nicht isoliert, also nicht nur binnenund innereuropäisch gesehen werden, sondern außerdem in einem weiteren, globalen Kontext.

Sandra, Projektmitarbeiterin Geschäftsbereich Schule

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Foto: Johannes Zinner

Serkan, Haustechniker

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