Strategisk fremsynsledelse

Boken presenterer en ny måte å tenke strategi, planlegging og endring på, hvor organisatorisk tidsbevissthet om fortid, nåtid og fremtid bindes sammen i alternative fremtidsbilder og handlingsstrategier.

www.fagbokforlaget.no ISBN 978-82-450-1996-4

,!7II2E5-abjjge!

STRATEGISK FREMSYNSLEDELSE

«Organisasjonen må tenke, diskutere og beslutte hvordan den ønsker fremtiden skal se ut. Likevel, det gis ingen fremtidsgarantier for et gitt utfall for noen. Organisasjonen må derfor utvikle alternative forestillinger om fremtiden. Det tar også tid, og det tar tid å utarbeide strategier for å følge ulike spor mot fremtiden. Ledelsens fremste oppgave er nettopp å organisere dette tanke- og beslutningsarbeidet slik at organisasjonen kan overleve. Det kan vi kalle fremtidsalfabetisme.»

All vår kunnskap er om fortiden, men alle våre beslutninger gjelder fremtiden. Fremtiden er åpen, den er ikke noe som bare hender oss. Vi skaper fremtiden gjennom hva vi gjør eller lar være å gjøre i dag. Det krever både tankekraft og handlekraft.

Strategisk fremsynsledelse handler om å tenke systematisk om fremtiden for å gjøre dagens beslutninger robuste. I turbulente tider er det en evne smarte organisasjoner må utvikle.

Jan Erik Karlsen

Strategisk fremsynsledelse handler ikke bare om fremtiden, men den har sin hovedvekt der. Denne boken viser hvordan energien i organisasjonen kan rettes fremover, mot det som ennå ikke er skapt. Fortiden kan vi ikke gjøre noe med, men ved hjelp av strategisk fremsynsledelse kan organisasjonen finne strategier for å tenke, diskutere og skape egne fremtider.

Jan Erik Karlsen

Jan Erik Karlsen er professor emeritus (dr.oecon.) ved Universitetet i Stavanger.

Karlsen er utdannet i økonomi, sosiologi og teknologiledelse fra norske og utenlandske læresteder, og var professor ved Universitetet i Stavanger i industriell økonomi og i endrings- og fremsynsledelse fra 1991 til 2013. Han har vært gjesteprofessor ved flere utenlandske læresteder, visepreses og preses i Vitenskapsakademiet i Stavanger, og har utgitt en rekke fagbokmonografier om ulike sider ved det moderne produksjonslivet.

STRATEGISK FREMSYNSLEDELSE

STRATEGISK FREMSYNSLEDELSE

JAN ERIK KARLSEN

STRATEGISK FREMSYNSLEDELSE

Copyright © 2016 by Vigmostad & Bjørke AS All Rights Reserved ISBN: 978-82-450-1996-4 Grafisk produksjon: John Grieg, Bergen Omslagsdesign ved forlaget Forfatteren har mottatt støtte fra Det faglitterære fond.

Spørsmål om denne boken kan rettes til: Fagbokforlaget Kanalveien 51 5068 Bergen Tlf.: 55 38 88 00 Faks: 55 38 88 01 e-post: fagbokforlaget@fagbokforlaget.no www.fagbokforlaget.no Materialet er vernet etter åndsverkloven.

Uten uttrykkelig samtykke er eksemplarfremstilling bare tillatt når det er hjemlet i lov eller avtale med Kopinor.

Forord Urolige tider krever nye tankesett, modeller og veiledning for handling i organisasjoner. Strategisk fremsynsledelse kan være et slikt grep som viser sin styrke når usikkerheten om morgendagen er stor, kompleksiteten i løsningene omfattende og handlingsstrategiene er mangetydige. Både organisasjonens ledere, dens ansatte og andre interessenter må tenke i nye baner og handle deretter for å skape endring henimot nye fremtider. Begge deler krever tid.

Denne boken videreutvikler ideer sprunget ut av min forskning innen fremsynsstudier; først som norsk deltaker i EU-nettverket «Foresight Methodologies» (2002–2007), deretter som deltaker i det europeiske forskernettverket «Futures Meeting» (2007–2015), og som ansvarlig for fremsynsverkstedene innen EU-prosjektet «Addiction and Lifestyles in Contemporary Europe – Reframing Addiction Policy» (2011–2016). Ideene derfra er foredlet og gitt en samlet og sammenhengende fremstilling i boken, men flere av disse har vært presentert og fagfellevurdert i enkeltstående tidligversjoner på ulike nasjonale (særlig NEON) og internasjonale (særlig Cost, FuMee og EGOS) konferanser i perioden fra 2007 til 2015.

I tillegg har boken dratt nytte av en serie med fremsynsverksteder og andre øvelser gjennomført i «Strategisk fremsynsledelse» ved masterprogrammene i endringsledelse og i Executive Master of Business Administration ved Universitetet i Stavanger (2008–2015). Det ble stadig tydeligere for meg at fremsynstenkning i teoretisk og metodisk innpakning var best utviklet på samfunnsog regionsnivå, og langt svakere utviklet og anvendt på organisasjonsnivå.

Det mangler sammenfattende studier og publikasjoner både internasjonalt og i Norge som viser hvordan fremsynstenkning kan styrke organisasjoners robusthet. En dobbel utfordring ligger i at organisasjonsteorier i liten grad belyser tidsdimensjonen i planlagt endring, og i at fremsynstenkningen (tross sin vektlegging av fremtid) mangler en klar tidsoppfatning og teori om det vi kaller fortid, nåtid og fremtid. Denne boken er et forsøk på å bøte på dette gapet ved å bygge bro mellom endring og fremsyn. Ved å utforske naturvitenskapelige, filosofiske og samfunnsvitenskapelige antakelser om tidsoppfatninger

og temporaler vil det i denne boken bli diskutert hvilke implikasjoner en tydeligere begrepsbruk vil ha for vår forståelse av ledet og planlagt endring i organisasjoner.

Det har tatt tid å foredle bokens tematikk, både teoretisk, konseptuelt og ikke minst rent språklig, og boken anvender referanser, terminologi og ordformer fra mange fagfelt. Takk til mine kollegaer og venner som har måttet høre på mine metaforiske utledninger på fjellturer, på vandring langs pilegrimsveien fra Le Puy til Santiago de Campostela, på seminarer og konferanser, i kaffepauser og ellers når det har bydd seg en anledning. Takk også til forlagets anonyme fagkonsulent for utførlige og svært betimelige påpekninger og råd til forbedringer av tekst, takt og tone. Ikke til forkleinelse for alle disse, men den største takk til Bjørg som tålmodig har ventet på at jeg skulle komme ned fra skriveloftet og delta i familiens daglige sysler. Og heldigvis – det er vel en tid for alt?

Barcelona/Nice/Stavanger, 20.03.2016 Jan Erik Karlsen

6

Strategisk fremsynsledelse

Innhold Prolog om tid, fremsyn og endring . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11 En kort leserveiledning . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12 Det teoretiske rammeverket . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22 Epilog om tid, strategi, organisasjon og forundring . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 24

Kapittel 1 Tidens gang . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27 1.1 1 .2 1 .3 1 .4 1 .5 1 .6 1 .7

Uten krystallkule, kaffegrut og tarotkort . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 28 Det greske triangel . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 35 Fremsynsvisjoner – er det noe å bry seg med, da? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 38 Tid nok til å forstå og skape en fremtid . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 44 Fremtiden: Terra incognita? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 47 Fremtidsalfabetisme – en ledelsesutfordring . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 55 Så langt – så godt . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 59

Kapittel 2 Strategisk fremsynsledelse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 61 2.1 2 .2 2 .3 2 .4 2 .5 2 .6

Tempografiske rammer . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 62 Fremsynsfeltets tradisjoner og retninger . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 66 Strategisk fremsynsledelse som teori og praksis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 68 Systemisk og transformativ endring . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 75 Planlagt endring som organisatorisk prosess . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 82 Endring og fremtid er ett . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 83

Kapittel 3 Nåtidens temporale slektninger . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 85 3 .1 3 .2 3 .3 3 .4 3 .5 3 .6 3 .7

Nåtidens forrang . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 86 Hodeløst inn i fremtiden? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 87 Usikkerhet, tvetydighet og kompleksitet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 89 Hvordan bør fortiden fortelles? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 93 Ekspertise og taus fremtidskunnskap . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 94 Fortider, nåtider og fremtider? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 99 Tiden er alltid der, eller …? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 101

Kapittel 4 Temporaler på frysepunktet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 105 4 .1 4 .2 4 .3 4 .4 4 .5 4 .6 4 .7

Endringsteorier uten tidsangivelser? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 106 Frykten for fremtiden . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 110 Motstand mot endring . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 115 Selvrefererende profetier . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 120 Tidsrot – kompleksitet, kaos og strategi . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 124 Tempus preludium . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 129 Organisatoriske implikasjoner . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 130

Kapittel 5 Tid er en sosial institusjon . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 133 5 .1 5 .2 5 .3 5 .4 5 .5 5 .6

Organisatorisk endring som helhetlig hendelse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 134 Tidsmestring som kjernekompetanse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 136 Inkubasjonstidens mystikk . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 139 Il Tempo Gigante . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 141 Organisasjonslæring, tidsdisiplinering og identitet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 143 Tidens udelelighet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 148

Kapittel 6 I tidens fylde . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 149 6 .1 6 .2 6 .3 6 .4 6 .5 6 .6

Kairos og chronos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 150 Er nåtiden både «tynn» og «tykk»? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 152 Nåtiden er endringens hjemsted . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 156 Å tine opp fremtiden . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 170 Organisatoriske forviklinger . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 173 Tempus interludium . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 175

Kapittel 7 Organisatoriske rytmer . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 177 7 .1 7 .2 7 .3 7 .4 7 .5 7 .6 7 .7

Organisasjonstid og meningsgjøring . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 178 Sosiale, synkrone og diakrone rytmer . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 182 Systemiske tidstyver . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 185 Organisatoriske transisjonsriter . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 188 Improvisasjon – organisatorisk samtidskunst? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 190 Fremtidens fotavtrykk . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 196 Organisatoriske taktskifter . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 198

Kapittel 8 Grip fremtiden! . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 201 8 .1 8 .2 8 .3 8.4 8.5

8

Når begynner fremtiden? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 202 Hendelse, handling og forhåndsvarsler . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 206 Forsinket tid – organisatorisk prokrastinasjon . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 209 Serendipitet – organisatoriske lykketreff uten tidsvimpel . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 213 Temporal differensiering . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 216

Strategisk fremsynsledelse

8 .6 8 .7

Evnen til å «se» organisasjonsfremtiden . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 218 Organisatorisk fremsynskapasitet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 223

Kapittel 9 Arena for tankesprang . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 225 9 .1 9.2 9 .3 9 .4 9 .5

Strategisk fremsyn som innovativ praksis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 226 Kreativitet og refleksivitet er nøkkel til fremtidsskaping . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 230 Fremtidsverkstedets oppbygging . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 234 Verksted og eksperter i eget hus . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 245 Hovedpoenget – styrke organisatorisk beredskap . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 249

Kapittel 10 Tiden som var, tiden vi har og tiden det tar . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 251 10 .1 10 .2 10 .3 10 .4 10 .5 10 .6 10 .7

Tenke, dele og forme fremtiden . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 252 Sosial konstruksjon og iverksetting . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 257 Gjensyn med scenario . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 260 Tidsbevissthetens nødvendighet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 265 Antesipasjon og resiliens . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 268 Performativ endringsledelse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 274 Tempus postludium . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 277

Referanser . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 279 Appendiks . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 301 Stikkordregister . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 303

Innhold

9

Prolog om tid, fremsyn og endring

Fortidens beste gave er erindringen om at vi har en fremtid.

Michael Young, sosiolog

Organisasjoner er «lærende systemer». De er komplekse, fleksible og adaptive, og derfor er deres fremtid alltid åpen. Strategisk fremsynsledelse dreier seg om hvordan en organisasjon med forankring i forståelsen av fortiden danner og anskueliggjør nåtiden, slik at man kan forestille seg og planlegge fremtiden. Fakta, erfaring og kreativ forestillingsevne er ingredienser i et slikt organisasjonsfremsyn. Det kan hjelpe organisasjonen i å utarbeide robuste og internt konsistente, men ulike fremtidsbilder. Et strategisk organisasjonsfremsyn må kunne si noe om hvor organisasjonen befinner seg nå (diagnose), hvor den ønsker seg videre og sjansene for å komme dit (prognose), samt anvise hvordan den kommer dit den sier den vil (preskripsjon).

I fremsynsprosjekter beveger vi oss mot ytterkantene av etablert kunnskap og innsikt, med den usikkerhet dette medfører. Man kan stille spørsmål om hvorfor man skal planlegge fremtiden når den er så åpen og usikker? Jo, nettopp fordi vi kan forberede oss på flere fremtider. Kanskje trives organisasjoner best i en «komfortsone» hvor man slipper å konfronteres med usikkerheten? I fremsynsprosjekter er fremtiden (ontologisk) ubestemt, den er ikke skapt på forhånd som en slags lagervare. Den skal dannes, men vi vet ikke i hvilken form eller langs hvilken tidsskala. Derfor kan tanken om fremtiden spre frykt i organisasjoner, snarere enn at man tar tak i usikkerheten og forsøker å forstå den i sitt eget bilde. Frykt kan forårsake motstand mot endring, men endringsmotstand vil jo også frembringe en bestemt fremtid, dog kanskje ikke den man helst ønsker.

I motsetning til fremsynsprosjekter på samfunns- eller regionnivå er ikke organisasjonsfremsyn alltid åpne for innsyn og debatt fra omverdenen. For mange organisasjoner vil det nettopp være et poeng å holde sine fremtidsbilder hemmelige fordi man ellers kan oppleve at konkurrentene snapper dem opp og skaper en fremtid som ikke gir plass til andre enn dem selv. Andre organisasjoner lager fremsynsbilder nettopp for å forsøke å påvirke omgivelsene, skape en oversikt over hvilke rammevilkår de selv og konkurrentene kan komme til å operere under. Da snakker vi om «selvoppfyllende profetier», fremtidsbilder som blir til sosiale, organisatoriske og teknologiske realiteter fordi mange tenker at de skal inntreffe og derfor handler som om det allerede er et faktum.

På den annen side er det bedre at mange tenker fremover sammen, fremfor at noen få forsøker å predikere fremtiden på vegne av de mange. I omskiftelige tider er forutsigelser lite verdt.

Et implisitt ønske hos de fleste organisasjoner er å overleve, leve lenger enn deres grunnleggere, og lenger enn de nåværende deltakerne i organisasjonen.

Hvordan skal det realiseres om ikke tid og identitet kobles sammen, om ikke dagens handlinger er koblet til fremtidshåp? Et hovedmål med denne boken er å bygge den faglige broen mellom organisatorisk endring og tenkning «utenfor boksen» om fremtider. Argumentet er at en viss grad av forutsigelser og fremtidstenkning er nyttige i planlagt organisatorisk endring. Det krever en forståelse av tidsoppfatninger og temporaler (det timelige) av stabilitet og endring, av struktur og prosess, av tanke og handling.

Hvert kapittel tar opp (minst) ett paradoks eller en særlig utfordring knyttet til tid, organisasjon og ledelse. Som kjent viser et paradoks ofte spenningen eller gapet mellom hva teoriene sier og hva sunn fornuft forventer eller empiriske observasjoner tilsier. I teorier om organisatorisk endring forventer vi at tid og temporaler er med i vår ligning. Dette er det gjennomgående paradokset boken som helhet tar opp; hvilke konsekvenser får det for planlagte og gjennomførte endringer at tidsaspektene overses? Hva slags realitetsforankring gir manglende og tydeliggjort tidsoppfatning for virkelighetsforståelsen i en organisasjon i tumult og skarp endring? Hvilke krav til tidsforståelse bør vi kunne sette til fremtidsskuende ledelse som skal sikre sin egen organisasjon rimelig sjanse til å overleve på litt sikt?

En kort leserveiledning Med velberådd hu legger boken mest vekt på å forstå «tid» i ulike organisatoriske kontekster. Strategi, organisasjon og ledelse (SOL) er som fagfelt bredt 12

Strategisk fremsynsledelse

belyst og mangeartet teoretisert, det mangler ikke på faglitteratur her. Derimot er bidragene spinkle, spredte og usammenhengende når det gjelder koblingen mellom tidsforståelse og SOL-feltet. Så forunderlig det enn kan høres ut, er fagbidragene om endringsledelse og strategi svært ofte uten eksplisitt forankring til og forklaring av tidsbegreper. På den annen side er fremsynsledelse også ofte enøyd i sitt fokus på fremtid som den eneste, i hvert fall langt den viktigste av alle temporaler. Fortid og nåtid overses. Bokens antakelse er derfor at organisatorisk endring og fremtidsforming ikke kan forstås uten å knyttes til både fortid og nåtid.

Synet på organisasjon som struktur eller prosess har mange, men som oftest implisitte forbindelser til tidsbegreper. Imidlertid er det først ganske nylig at faglitteraturen hjelper oss til dypere innsikt i denne utfordringen.

Hvordan skal vi forstå «organisatorisk tid»? Boken forsøker å diskutere ulike tidsforståelser og enkelte implikasjoner for organisatorisk endring, strategi og ledelse, men det er altså tid i organisatorisk kontekst som har oppmerksomheten. Jeg antar at bedret forståelse for tid i neste omgang vil utvide fundamentet for god ledelse og fremtidsrettede endringer. I boken blir disse aspektene omtalt mer som implikasjoner av tidsforståelsen enn beskrevet som direkte anvisninger av hva ledelse, interessenter og medarbeidere skal gjøre i enhver situasjon.

Dog, boken har også et kapittel (9) om hvordan organisasjoner kan utvikle egne diagnoser og handlingsplaner om endring, strategi og ledelse og knytte det til tidsoppfatninger for egen organisasjon. Strategisk fremsynsledelse, som altså er bokens rotasjonspunkt, krever både en teoretisk forståelse av disse begrepene, men også en metodisk kapasitet til å utforme sine egne fremtidsvalg. Et fremtidsverksted som endringsmetode innen eget hus vil lykkes best om de ulike tidsoppfatninger som diskuteres forut i boken, er fanget opp som fundament for de valg og beslutninger som gjøres for å skape gode spor til en ønsket fremtid. Dette innebærer ikke at teorier og modeller som tilbys i dag innen strategi, planlagt endring eller ledelse, skal kastes på skraphaugen.

Det er slett ikke bokens intensjon. Snarere er antakelsen slik at fagbidragene på disse feltene kan gjøres mer realitetsorienterte og lettere tilgjengelige for ledelsesbeslutninger om de tydeligere kobles med de tidsoppfatninger boken klargjør gjennom sine ti kapitler. Boken tilbyr derfor alternative og ofte komplementære tenkemåter til SOL-feltets «main stream» fagbidrag. Hver kapittel har en ingress hvor det begrunnes hvorfor kapitlet har betydning for SOL-feltet og hvordan tid kan forstås i relasjon til dette, samt en syntetiserende oppsummering hvor det vises hvordan dette kobler seg på det etterfølgende kapittel.

Prolog om tid, fremsyn og endring

13

Kapittel 1 klargjør hvorfor organisasjoner behøver å forstå tidens gang for å kunne bygge ut sin egen fremtidsalfabetisme. Her presenteres teorier og modeller for å tenke, diskutere og forme organisasjoners fremtid. Ideen er å unngå fallgruvene i prediktiv synsing og heller å formulere fremtidsalfabetismens temablokker. Vår hverdag er preget av opplevde usikkerheter, tvetydighet i fortolkninger av alt fra samfunnsendringer til egen identitet, og den fremtrer som mer og mer kompleks. Folk flest har likevel forventninger til en robust samfunnsutvikling og en forutsigbar fremtid. På mange måter er samfunnet motsatt av naturen; blyanten faller til gulvet fordi den påvirkes av tyngdeloven.

Slik er det nå, og slik vil det være i fremtiden. Naturen er en objektiv, tinglig verden som styres av lovmessigheter. Det kan vi ikke hevde om samfunnet og dets institusjoner og organisasjoner, prosesser og aktører. Fremtiden må skapes, men når skal den skapes? Hvordan hektes fortid og nåtid sammen med fremtid i organisasjoner? Kommer eller går tiden, er den mangetydig eller entydig, hva er sann kunnskap om tid og tidsforståelse i organisasjoner?

Mange virksomheter har funnet at de modeller og verktøy som har stått til deres rådighet for å planlegge fremtiden, ikke har strukket til. Strategisk planlegging og langtidsplanlegging har i mindre grad enn forventet gitt mulighet til å fange opp nye ideer, nye trender og lytte til svake signaler og fange opp forhåndsvarsler fra omverdenen. Det er jo paradoksalt at mange organisasjoner har visjoner om hvor de ønsker å befinne seg i fremtiden, men at de mangler måter å realisere visjonen på. På den annen side, visjonen kan være uten tidsvimpel, den kan mangle tidsanvisning knyttet til et punkt i den kronologiske fremtid.

På en slik bakgrunn er det et voksende behov for nye tankemåter, modeller og verktøy innen strategisk ledelse og planlagt endring. Strategisk fremsynsledelse (Strategic Foresight Management) kan være et slikt virkemiddel. Det handler om å sikre morgendagens virksomhet ved å utvikle funksjonelle fremsyn av høy kvalitet og bruke denne innsikten på organisasjonsnivået. Slik skapes en aktiv form for «fremtidsalfabetisme» som gir organisasjonen et fortrinn i å tenke, diskutere og forme sin egen fremtid.

Kapittel 2 forklarer organisasjonens tempografiske rammer, altså dens tidsmessige kontaktflater mot sine endringsprosesser. Det argumenteres for at tiden er både psykologisk og sosialt konstruert og at begge forestillinger fins iboende i alle organisasjoner og hos deres medlemmer. Organisatoriske tidsbegreper og oppfatninger (temporalitet) og den sosiale og territorielle utstrekning tidsregimene har (tempografien), blir avgjørende for om og når målene nås. Like fullt er det et paradoks at hovedretningene innen strukturell organisasjonsteori nesten fullstendig overser og nedtoner tidsfaktorenes mangfold.

14

Strategisk fremsynsledelse

Dessuten presenteres grunntrekkene i strategisk fremsynsledelse og dens møte med endringsledelse. All vår kunnskap stammer fra fortiden, men alle våre beslutninger handler om fremtiden. Strategi handler om fremtiden, men det meste av informasjon som brukes for å underbygge strategiske beslutninger, utledes fra fortiden og nåtiden. En strategi er en plan med angitte handlinger for å nå et spesifikt mål. Organisasjonsstrategi dreier i dag seg mye om planlegging, særlig når det er snakk om veivalg for å oppnå bestemte, sannsynlige retninger og mål. En typisk tidshorisont vil være 1–5 år, altså et forholdsvis kortsiktig perspektiv. I et slikt perspektiv trenger strategien sterke og tydelige signaler for å kunne detaljere tidsinnfasing, beslutninger og aktiviteter. Som oftest er det ledergruppen eller lederen selv som utformer en strategiplan uten at det involverer et bredere utvalg av organisasjonens aktører. Det kan føre til at planen blir en forlengelse av dagens aktiviteter uten nødvendige motforestillinger fra medarbeidere og andre. Strategifaget er kjent (og beryktet) for sitt utvalg av lære- og fagbøker i mursteinsformat (for eksempel Heath mfl. 1988; Johnsen og Scholes 1993; Kaplan og Norton 2004; McGee mfl. 2005; Mintzberg mfl.

2003; Porter 1980; Roos mfl. 2005; Thompson, Strickland og Gamble 2008).

Fremskrivninger av dagens trender og ulike former for prediksjoner knyttes oftest til det korte tidsperspektivet, slik en strategiplan vanligvis gjør.

I organisasjonsteori er de strategiske høydedragene knyttet til struktur, prosess og kultur. Struktur omfatter det som gjøres for å dele og samordne arbeidsoppgaver, slik at det utvikles stabile handlingsmønstre, fortrinnsvis rettet mot å nå felles mål. Inndeling, dimensjonering og hierarkisering av organisasjonens enheter, ulike former for arbeidsdeling, opplæring og spesialisering osv. er særtrekk ved strukturen. Strukturen angir dermed organisasjonens kapasitet til å utføre de målsatte oppgaver. Prosesser viser hvordan den strukturelle kapasiteten brukes og hva den fylles med av oppgaver og funksjoner.

Organisasjonens kultur knyttes til iboende verdier og ritualer, til felles identitet og vi-forståelse. Den styrker samholdet innad og klargjør forholdet til omgivelsene. I både struktur, prosess og kultur vil tidsoppfatningen være sentral; organisasjonens tidsbruk og tidsmønster gir rammer for hva som oppnås når endringer skal gjennomføres. Tid bør derfor kanskje innføres som en fjerde bærebjelke i studier av organisasjoner og endring.

Strategisk fremsynsledelse åpner for lengre tidshorisonter og for mer systematisk å tenke ut ulike utviklingsretninger, diskutere trendbrudd og organisere beredskap overfor overraskelser. Et utvidet tidsperspektiv (gjerne 10–30 år) gjør det også mer naturlig å tenke på hvordan omgivelsene, eksterne imperativer og utfordringer kan påvirke vår organisasjons fremtid. Slik kan man Prolog om tid, fremsyn og endring

15

oppnå en strategi som er både relevant og robust og som er aktuell for lengre tidsperioder. Formålet må være å vurdere hva som kan hende før man tar strategiske beslutninger, slik at organisasjonen står bedre rustet overfor raske og uunngåelige endringer i sitt marked eller i sine omgivelser.

Kapittel 3 forsøker å forklare at temporaler (fortid, nåtid, fremtid), altså det som er timelig og bare varer en viss stund, må ses i sammenheng om vi samtidig ønsker å kommer nærmere kjernen i det vi kaller organisatorisk endring.

Det mangler egentlig ikke på filosofier om «tid», slike finner vi i både klassisk og moderne filosofi. Hos filosofer som Platon, Aristoteles og kirkefaderen Augustin og i moderne tid Kant, Husserl, Heidegger, Bergson, McTaggart, Whitehead og Bloch finner vi ulike oppfatninger om menneskelig tidserfaring og tidsopplevelse (Eriksen 1999; Moe 2010). Mange sosiologer har også behandlet tidsbegrepet, herunder Durkheim, Mead, Schutz, Parsons, Elias, Giddens og Luhmann. Noen av disse og deres oppfatning av temporalenes særtrekk skal vi vende tilbake til senere i boken.

Verken fremsynsstudier eller organisasjonsteori har brukt filosofiens eller sosiologiens ideer om tid og temporaler til å utvikle en egentlig teori om tid.

Organisasjonsstudier har som oftest tatt tid (implisitt) for gitt og oversett temaet. Fremsynsfeltet har tydeliggjort tid, og i særdeleshet temporalen fremtid.

Temporalen fremstår imidlertid som en primitiv term, den mangler vitenskapelig validitet. Manglende målbarhet av sosiale tidsbegreper, annet enn som klokketid, er en svakhet for begge forskningsområdene. Organisasjonsteorien trenger tidsbegrepet for å kunne dykke dypere ned i beskrivelse og forståelse av endring, fremsynsstudier for å kunne godtgjøre hvordan vår tenkning om fremtid er koblet til nåtid og fortid. Begge vil kunne tjene på å teoretisere det ontologiske og epistemologiske grunnlaget tid bør ha i en sosial kontekst.

Tid er behandlet og problematisert i fysikken, i biologien og i filosofien, men ikke særlig omfattende synliggjort i organisasjonslitteraturen. Aristoteles hevder at uten endring kan ikke tid erfares, og uten tid kan ikke endring erfares.

Det er derfor et resiprokt forhold mellom tid og bevegelse. Oppfatninger om begrepsparet «stabilitet – endring» er sentralt i organisasjonsstudier uten at tidsbegrepet dermed har fått en tilfredsstillende klargjøring. Det er mer vekt på bevegelse enn på tid. I organisasjoner vil det nok være slik at når fortiden tematiseres, åpnes også fremtiden som begrep. Ønskede endringer kan ses i relasjon til tidligere mønstre og handlingsvalg. Nye ønskebilder utvikles av den erfaring organisasjonen har og den kontekst den befinner seg i akkurat nå.

Nåtiden betraktes derfor i lys av både fortid og fremtid. En åpen og formbar fremtid er altså mulig, tenkelig og uløselig knyttet til nåtid, i dette kapitlet 16

Strategisk fremsynsledelse

formulert som en form for organisatorisk tidsperspektivisme. Dette åpne perspektivet kan vi bruke kreativt for å skape modeller, arbeidsmåter og verktøy for utfordrende og strategiske fremtidsbilder.

Kapittel 4 bygger videre på antakelsen at mange organisasjons- og ledelsesteorier overser tidsdimensjonen som ligger iboende i all planlagt endring. Det gjør at slike teorier kan bli mer et illusorisk tankespinn enn praktisk anvendelige oppskrifter for ledelse. Strategisk organisasjonsfremsyn dreier seg på sin side mer om å tenke, diskutere og forme fremtiden, og derved sikre at temporalene fortid og nåtid ikke forblir fastfrosne og urokkelige, men blir både inspirasjon, motiv og drivkraft for planlagt endring.

Planlagt endring krever ikke bare kunnskap og forestillingsevne, men også organisatorisk mot til å velge kurs og beslutte tiltak som setter fremtidsformingen i gang. Dessuten er det ikke gitt at organisasjonens medlemmer er enig med ledelsen om hvor avgjørende en endring er eller hvordan den skal gjennomføres.

Motstand kan oppstå, og det kan forårsake enda mer frykt for fremtiden og låse organisasjonen fast i nåtidens former. Men motstanden kan også være en ressurs for endring, om den fortolkes og forvaltes riktig. Planlagt endring i globaliseringens tidsalder krever at man ikke lenger bare kan forholde seg til sin egen timeanvisning og kalender. Både leverandører av innsatsvarer og kunder kan befinne seg i ulike tidssoner. Det påkaller en global logistikk, så vel som innsikt og oversikt over kulturelle høytider og fridager, sosialt og kulturelt bestemte arbeidsog friperioder osv. Planlagt endring må derfor være fremsynt, men ikke bare fokusert på verdensklokken, den kan gå bare i én retning og den kan også gå feil.

Kapittel 5 argumenterer for at organisasjonens underliggende ambisjon er å leve, egentlig uendelig lenge, og i alle fall så lenge at man overlever sine konkurrenter. Kirkefaderen Augustin hevdet at tiden er lineær, ellers hadde ikke sjelens udødelighet kunne tenkes, sier han. I den lineære tidsforståelsen ligger også forestillingen om fremtiden. Slik kan vi også tenke for organisasjoner.

Da må organisasjonens tidsbevissthet utvikles slik at organisasjonen gjennom «antesipasjon» og forventninger kan plassere seg i en åpen fremtid. Dessuten trenges en organisatorisk hukommelse som forteller hvordan organisasjonen og dens omgivelser har sett ut tidligere. Tiden kan dog eksistere uten at det skjer bevegelse og endring, men organisasjonen må selv skape den tidsmestring, kronologi og tilpasning som omgivelsene og omstendighetene krever.

Betydningen av tid innen en organisatorisk eller institusjonell ramme peker direkte på hva en organisasjon er og hvilke funksjoner den er tiltenkt; nemlig at en gruppe mennesker samles for å oppnå bestemte mål. Målene er fremtidsrettet, men handlingene for å oppfylle målene starter nå.

Prolog om tid, fremsyn og endring

17

I praksis har alle formelle organisasjoner en uformell skyggeorganisasjon, sett som en kultur eller som oftest som flere subkulturer. Den uformelle organisasjonen kan både styrke integrasjonen innad og markere avstanden til omgivelsene. Viktigst i vår sammenheng er at den også er tilholdssted for ulike, sosialt konstruerte, tidsoppfatninger. Vi kommer ikke forbi at klokketiden kan være en streng herre, men også at en hendelsesbasert eller en sirkulær tidsoppfatning kan påvirke organisasjonens indre liv, dens effektivitet og leveranser.

Tidsmestring, tidsoppfatning og temporal hukommelse blir derfor viktige som uttrykk for organisasjonens identitet.

Kapittel 6 er nok bokens tyngste og intellektuelt mest krevende kapittel.

Det hevder at organisatorisk tid kan ha ulik fylde. Den kan være tynn som en lineær tidsstrek, og fyldig som en handlingsspekket dag. Begge former må forstås for å styre og «time» endring. Carpe diem («grip dagen») er et uttrykk som oppfordrer mennesker til å nyte og benytte hver enkelt dag. Utsagnet ble første gang brukt av den romerske dikteren Horatius i verket Odes, i Ode 11 i den første samlingen. Hele verselinjen er «Carpe diem, quam minimum credula postero», det vil si; grip dagen, stol så lite som mulig på fremtiden. Ordtaket handler om «timing», å gripe den anledningen som byr seg her og nå. Kanskje dreier det seg mer om improvisasjon enn om planlagt endring, eller at om man tenker slik om hver dag, vil handling inntreffe til riktig tid?

Planlagt endring peker mot den uferdige fremtiden, og den må planlegges og startes i dag. Enkelte vil nok også hevde at ordtaket kan snus på hodet, det er øyeblikket som griper fatt i en snarere enn at man selv er aktiv i å utnytte det tids- og situasjonsvindu som forekommer. Det er omgivelsenes kraft som styrer ens handlinger, ikke ens egen vilje. Derfor kan de beslutninger som iverksettes i den «gylne mulighet» et særlig øyeblikk representerer, fortone seg som passivitet og handlingsløshet snarere enn som aktivitet og handlingskraft.

Dessuten, ordtaket kan også ses på som en antydning om at dagen i dag, altså nåtid, er den eneste temporalen som har betydning for mennesket handlinger, især for dets lykke. På den annen side kan man la dagen bare forløpe, som en tynn strek fra morgen til kveld, uten å iverksette noen intensjonale handlinger med spor mot fremtiden. Da kan man komme like svakt ut av det når dagen heller mot kveld som det å satse på at morgendagen åpner de rette muligheter.

Morgendagen er jo helt åpen og uviss. Da er snarere det sosiale handlingsrommet som dagen i dag representerer, det sikreste kort å satse på. Følgelig bør organisasjoner som ønsker å unngå ubehagelige overraskelser og uløselige utfordringer i morgen, derfor handle i dag for å kunne skape og formgi morgendagen. I dette kapitlet blir sosiologen Georg Herbert Meads teori om tid 18

Strategisk fremsynsledelse

og sosialitet beskrevet og dens betydning for å forstå organisatorisk endring analysert. I særdeleshet blir forholdet mellom temporalene fortid, nåtid og fremtid vektlagt. Handling og endring må skje i dag, men er ikke uavhengig av det som skjedde i går og av det som kan skje i morgen.

Kapittel 7 påpeker betydningen av rytmer i formelle organisasjoner og virksomheter. Alle virksomheter har slike subkulturelle rytmer, og er helt avhengig av disse for sin daglige drift. Det første som slår en er nok «arbeidstid», kanskje er den 8–16? Dessuten kommer andre tidsbestemte aktiviteter: 20 minutters spisepause, møtetid, tidsfrister, oppgavetid osv. Tid i moderne organisasjoner er bundet til klokken, men er det alt vi behøver å forholde oss til? Kan alle oppgaver festes til klokketiden? Selvsagt ikke, bare slike som er basert på erfaring og rutiner kan klokkeanvises. Kognitive, affektive og innovative oppgaver har gjerne en annerledes rytme og temporal enn lineær klokketid, like fullt må de gjennomføres i en organisasjon. Slike oppgaver er tilsynelatende preget av perioder med mangel på handling fordi tenkning ikke nødvendigvis er synlig.

Hendelsen blir et slags vakuum om det observeres av andre enn personen selv.

Tidsforløpet etter klokken kan variere fordi utfordringen og oppgaven krever den «tiden det tar». Temporalen blir en slags «refleksjonstid» og kan løpe parallelt med våre andre temporaler, med fortid, nåtid og fremtid.

I det moderne samfunn har den formelle (eksterne) organisasjon erstattet familien som det viktigste hjemsted for tidsstrukturering. Tidsbevissthet er viktig for menneskelig aktivitet, herunder også det som foregår i organisasjoner.

Gjennom oppveksten blir den enkelte person trukket med i den tidsreguleringen som omgivelsene har. Gjennom sosialisering lærer så personene at den temporale strukturering er et avgjørende element i organisatorisk liv. Men vi snakker bare om tid når vi er i våken tilstand. Tid i organisasjoner er tiden vi er våkne i organisasjoner. Sovetiden er som regel privat og regnes heller ikke med i de prosesser som har med vekst, verdiskaping og endring å gjøre.

Organisasjonstid er derfor et delelement av tid, enten den telles eller oppleves.

Organisatorisk liv fremviser ulike taktskifter, ulik intensitet så vel som hastighetsøkning eller -reduksjon i organisatoriske prosesser. Hvor vi enn snur oss i organisatoriske sammenhenger finner vi ulikt tempo, ulike sekvenser, ulik varighet og tidsinnpassing av oppgaver, kort sagt ulike organisatoriske rytmer.

Selv om klokketid er det offisielle tidsstempel på en moderne organisasjon, er det ingen dramatisk antakelse at også mange ulike former for sosiale tidsoppfatninger fungerer der samtidig. For å danne oss et realistisk bilde av organisasjonens virkemåte og liv, bør vi være i stand til å sette ord på og forstå de ulike tidsbegreper og temporale betegnelser som særpreger enhver organisasjon.

Prolog om tid, fremsyn og endring

19

Kapittel 8 fremhever nødvendigheten av, men også de mange snubletrådene forbundet med, å konstruere og gripe fast fremtiden. Fra klassiske kilder kjenner vi som sagt godt til uttrykket «Carpe Diem», som oftest oversatt til «grip dagen»! Mindre kjent er uttrykket når det får tilføyelsen «Cras», som betyr i morgen. «Carpe Diem Cras» er altså å «gripe morgendagen». Som fremmedord har vi også «prokrastinere», som kort og godt betyr å utsette handlinger til i morgen. Ser vi disse to begrepene sammen, finner vi inntak til å forstå hvorfor enkelte organisasjoner sjelden eller aldri arbeider proaktivt. Dagen i morgen er forbundet både med usikkerhet og ulyst, derfor vil man helst ikke tenke på den og utsetter nødvendige beslutninger og tiltak til senere.

Egentlig vet vi ikke særlig mye om antatte «prokrastinatororganisasjoner» og om de organisatoriske motiver og prosesser som styrer handlingsutsettelse eller mangel på strategi og planer. For enkelte organisasjoner kan det til og med være bevisste valg som gjøres for å øke spenningen ved det utsatte valget. Organisasjonen kan altså være en bevisst risikotaker. Selvsagt kan organisasjonen også være preget av tidligere uheldige erfaringer, og unnviker beslutningen fordi man frykter en ny fiasko. Beslutningsvegring kan også prege organisasjonen. Man makter rett og slett ikke ta valg som kan ha ubehagelige følger for fremtiden, mest fordi man ikke ønsker å ha ansvaret for utfallet av handlingen.

For mange organisasjoner vil det være vanskelig å tolke «tegn i tiden», hva slags endringer som er i emning i organisasjonens omgivelser. Kan vi se starten på en ny utvikling som krever en radikal omstilling i egen organisasjon, eller kan vi ta sjansen på å fortsette som før? Tidlige varsler om kursendringer kan være vanskelige å tolke, og det kan være enda vanskeligere å iverksette de riktige grep for å komme utviklingen i forkjøpet. Kanskje er det da bedre å håpe på lykken, at fremtiden har noe særskilt og godt i seg nettopp for vår organisasjon? Dette kapitlet skal handle spesielt om den usikkerhet som kan møte organisasjoner når kursen mot fremtiden skal stakes ut. Hva kreves det av en organisasjon for å «se» fremtiden?

Kapittel 9 er bokens mest praktiske bidrag. Det bygger sammen nøkkelbegrepene om tid, temporaler og planlagt endring og utvikler en metodologi for tankesprang gjennom det som betegnes som et «fremtidsverksted». Det skal hjelpe organisasjonen å kunne utvikle nye ideer om hvor den bør legge sin kurs inn mot fremtiden. Resultater fra fremsynsaktiviteter bør ikke ses som mål i seg selv, men mer som innspill i en beslutningsprosess. For å kunne bli inkludert i en organisasjons beslutninger bør man ta hensyn til hva slags beslutningsmodeller og -typer som brukes. Det fins mange slike modeller og anvendelsesområder, f.eks. om hvordan en innovasjon skal promoteres, hva 20

Strategisk fremsynsledelse

slags strategi organisasjonen bør anlegge, hva slags utviklingsprogram for de ansattes kompetanse som skal settes i verk, osv.

Organisasjons- og ledelsesfag retter søkelyset på atferd i virksomheter. Innovasjonsledelse og strategi er viktige eksempler på hva dette fagfeltet omfatter.

Når fremsynsstudier brukes for å støtte beslutninger i en virksomhet, må man ta hensyn til de generelle prinsipper som fagfeltet bygger på. Disse utgjør den faglige kontekst for beslutningene som fremsynsaktiviteten frembringer og vil kunne påvirke hvordan handlingsorienteringen i fremsynet utformes.

Selv om det kanskje ikke er like eksplisitt som i fremsynsstudiene selv, spiller likevel fremtidsbegrepet en viktig rolle i beslutningstakingen. Særlig interessant blir det nok i relasjon til innovasjonsledelse og til strategiledelse. Begge feltene peker inn i morgendagen, og det er derfor viktig å kunne fange opp hvordan innspillene fra fremsynstudiene best kan nyttiggjøres i en virksomhet. Dette kapitlet skal anvise en plattform for transformativ endring i organisasjoner. Det gjøres ved hjelp av et «fremtidsverksted», en idésamling velegnet for aktører med liten erfaring med kreativ beslutningstaking. Fremgangsmåten er bevisst fundert på forholdsvis få faste regler; en klar dagsorden, forbud mot overdrevent lange diskusjoner av forslag og ideer, og gruppearbeid som støtter både kreativitet og logikk.

Derfor kan fremtidsverkstedet anvendes for stort sett alle deltakere i en organisasjon, enten de er ledere eller ansatte uten ledelsesoppgaver. Metoden krever imidlertid nøye planlegging og ofte assistanse av en erfaren prosessleder.

Fremtidsverkstedet kan også fungere som en type «aksjonsforskningsmetode», hvor endringer gjennomføres løpende som følge av omforente fremtidsbilder og forslag til tiltak som iverksettes. Slike prosesser krever aktiv deltakelse, en åpen holdning og en enighet om hvilket problem ideverkstedet skal ta opp.

Deltakerne påvirkes av medvirkning og den reflekterende fremgangsmåten hvor de skaper fremtidskunnskap i en kontekst de selv kjenner. Dermed blir deltakeren en slags «reflective practitioner», slik Schön (1995) tenker denne rollen.

Metodisk gjør fremtidsverkstedet bruk av alle temporaler: tilbakeskuing (fortid i fremtiden) baseline (nåtidsdiagnose) og scenariobygging (fremtidsprognose).

Slik sett bygger fremtidsverkstedet en ramme rundt den tidsforståelse boken så langt har diskutert.

Kapittel 10 bygger videre på den metodologiske plattformen utviklet i det foregående kapittel, og klargjør hvorfor, hvorvidt og på hvilken måte en organisasjon bør og kan skape og forme sin egen fremtid. Man kan neppe hevde at tidsbevissthet fullstendig mangler hos folk flest, ei heller i moderne organisasjoner. Det er riktigere å si at den fremherskende tidsoppfatningen er uniform Prolog om tid, fremsyn og endring

21

og tilpasset den lineære klokketidens regime. Tiden ses ikke nødvendigvis som en gitt og upåvirkelig tvangstrøye, snarere som noe som kan håndteres. Tiden er blitt en oppgave og en utfordring, en forutsetning for at organisasjonen kan klare seg. Tiden krever mestring, selv om man ikke kan styre den i seg selv.

I dette burde det også ligge oppfatninger om fremtiden, men paradoksalt nok kan det virke som at organisasjoner er mer opptatt av lukket nåtid enn av åpen fremtid. All tid organisasjonen har, synes å ligge i nåtid, men nåtiden utvides kontinuerlig og uendelig. Noen vil hevde at organisasjoner heller burde danne seg bilder av fremtidsmulighetene, enn av den flyktige nåtidens rutiner.

Det teoretiske rammeverket Tenk tid, organisasjon og endring. Dette er bokens nøkkelbegreper, og de bygger på noen grunnantakelser og åpne spørsmål som danner det teoretiske rammeverket. Åpningsspørsmålet er: Hvordan skapes tidsbegrepet i dagens organisasjoner? Mange har merket seg at vi daglig strever med tidspress, oppsplitting av tid og rom og intensiverte arbeidssykluser. Den globale industriens logikk med korttidsperspektiv, vedvarende rapportering og måling av innsats sprer seg. Arbeidet har blitt virtuelt, prosjektbasert og kontraktuert.

Alle er travle og søker hjelp i elektroniske kalendre eller i oppmerksomhetsverktøy for å styre eller kontrollere tidsbruken sin. Tid har blitt det virkelig onde problem i det moderne liv. Vi hører stadig at: tiden løper ut, du mistet tidsvinduet ditt, vi må synkronisere våre kalendre, tid er penger, time-out, timing, snakker vi virtuell tid eller klokketid? Tidspresset er en svøpe for organisasjonen og dens ansatte, men kan det skyldes at vi har en enøyd oppfatning av hva tidens særpreg består i?

I boken tas ikke tid som gitt eller som uttrykk for noe entydig og naturlig bestemt. Selv om vi nok antas å være godt inne i kunnskaps- og nettverksøkonomiens tidsalder, har vi beholdt den industrielle tidsalderens forkjærlighet for det lineære og kronologiske tidsbegrepet. Uansett er tid et viktig premiss for organisasjoners drift og overlevelse. Boken behandler tidsbegrepet som temporaler, herunder fortid–nåtid–fremtid–evighet, som sosiale artefakter, altså som lineær, sirkulær og hendelsesbasert, som individuelle og organisatoriske fenomener, i sosiologiske og psykologiske fremtredelsesformer, som bevegelse og stabilitet, altså endring, stillstand og prosess, som rytmer og taktarter, herunder profesjonelle versus institusjonelle mønstre, som ressurs og som forbruk, og som bevissthet og som mestring. Alle betydningene har relevans til organisatorisk liv, men dessverre er endringslitteraturen relativt taus når det gjelder 22

Strategisk fremsynsledelse

tidsaspektet. Årsaken kan ligge i «tidens usynlige hånd». Tid tas for gitt. Den er noe naturlig og er uløselig knyttet til det som skjer, og er derfor ikke nødvendig å problematisere. Tidens usynlige hånd ser ut til å prege endringsmodeller uavhengig av om endringen er planlagt, skjer skrittvis, er livsløpsbestemt, er dialektisk, eller følger bestemte underliggende spor og mønstre.

Særlig viktig blir det å forstå nåtid. Et av de viktigste særtrekk ved vår erfaring med nåtid er jo nettopp at den er i konstant endring. Men hva er det som konstituerer nåtiden, er det forestillingen og forventningen om fremtiden, eller er det ønsket om å ha et tidsrom som kan romme en planlagt endringsprosess? Svært mange tradisjonelle organisasjons- og ledelsesteorier overser tidsdimensjonen som ligger iboende i all planlagt endring. Det gjør at slike teorier blir mer illusoriske enn praktisk anvendelige. Strategisk organisasjonsfremsyn dreier seg på sin side mer om å tenke, diskutere og forme fremtiden, som denne boken betegner som det «greske triangel» og hvor det tilbys modeller og metoder for dette tredelte formålet.

Uansett hvor mye vi enn kan huske fortiden eller forestille oss fremtiden, så lever vi i nåtiden. Dette gjelder selv om det vi gjør akkurat nå, ikke lenger foregår. Noe nytt er kommet i stedet, og så fortrenges det av noe annet. Derfor har vi følelsen av at tiden flyter, fordi nåtiden vedvarende oppdaterer seg selv.

Vi har en dyp fornemmelse av at fortiden er frosset fast (men ikke alltid fullt ut forklart og forstått) og at fremtiden er åpen inntil den omdannes til nåtid.

Etter som tiden flyter, blir denne strukturen med en festnet fortid, en umiddelbar nåtid og en åpen fremtid båret frem i tid. Strukturen bygges inn i våre språklige og grammatiske kategorier, i våre tanker og vår atferd. Faktisk er hele vår sosiale livsførsel, i og utenfor organisasjoner, bygget opp rundt denne oppfatningen av en tidsflyt.

Tid er forankret i menneskets forestillinger og i menneskets tilholdssteder, herunder i organisasjoner. Vi trenger derfor en forståelse av det tidstypiske i en situasjon, fortrinnsvis i en situasjon som er i bevegelse og endring. Utvelgelsen av data om omgivelser og interne forhold, gitt de ulike tidsbegrepene som anvendes, vil styre organisasjonens analytiske fokus og følgelig det som kan klarlegge organisatorisk endring. Organisatorisk endring er imidlertid ikke enhetlig, monolittisk og synkron, snarere ulik i natur, i omfang og form og har ulike tidsforløp. Vi bør derfor kunne anvende ulike temporaler som «lesebriller» for bedre å kunne se hva ulike og ofte asynkrone endringsprosesser i organisasjoner egentlig inneholder.

Tidsforståelsen vår oppstår med det nye og tilblivende i våre erfaringer. Det kan både være noe uventet som forstyrrer kontinuiteten i sosiale prosesser, men Prolog om tid, fremsyn og endring

23

det kan også være en barriere mot en ønsket overgang eller endring. I begge tilfeller utgjør det et problem som må løses gjennom bevisst handling. Tidsbevisstheten forankres i denne delingen mellom nåtid og fremtid som følger de fremvoksende og nye fenomener. Menneskelig atferd blir dermed handling i tid. Uten dette forstyrrende og problematiske «nye» ville tilværelsen bare være en vedvarende strøm av hendelser, og et slikt forløp vil ikke skape endring.

Vår erfaring starter derfor med det problematiske, det nye, det vi stiller oss kritiske og spørrende til. Dermed er også erfaringen om det nye en erfaring med og om en tidsdimensjon.

Det kan virke som at de vanligste tidsoppfatningene er glemt eller oversett i moderne organisasjonsteori – tid er rett og slett en svært oversett dimensjon.

Det bør imidlertid være like naturlig i en analyse av organisatorisk endring å klargjøre tidsaspektene som å inkludere de metodiske valgene som skal gjøres.

Slik er det ikke i organisasjonslitteraturen i dag, og det er dette kunnskapsunderskuddet denne boken tar utgangspunkt i og søker å redusere. Forhåpentligvis kan strategisk fremsynsledelse slik sett gi opphav til en mer praksisnær forståelse av hvordan planlagt organisatorisk endring skal ledes og gjennomføres.

Epilog om tid, strategi, organisasjon og forundring Kjernen i strategisk fremsynsledelse dreier seg om å styrke organisasjonens robusthet, dens identitet og evne til å overleve. Det kan gjøres ved å ruste den til å håndtere endringer og uventede utfordringer. Cunha (2006) hevder at en ledelsesstyrt (top down) implementering av strategi er dårlig egnet for planlagt endring i dagens kunnskapsbaserte organisasjoner. Medvirkning og felles eierskap til endringsprosessene, til omstrukturering og visjonering er riktigere fremgangsmåter. Nøkkelen til robusthet ligger i organisasjonens endringskapasitet. Meyer og Stensaker (2011) påpeker at organisasjoner med stor endringskapasitet svarer på omgivelsenes og interne utfordringer uten å tape produktivitet og effektivitet, de er robuste og vitale. Strategisk fremsynsledelse anser slik robusthet som et viktig premiss for endring, og setter samtidig planlagt endring inn i et langsiktig fremtidsperspektiv. Medvirkning og eierskap til visjoner, strategi og fremtidsbilder er viktige forutsetninger for vellykket, planlagt endring. Det åpne spørsmålet er altså ikke om vi kan forutsi fremtiden, men om vi kan skape sporene dit, eller i det minste om vi kan forestille oss hvordan den kan bli?

Organisasjoner skapes og gjenskapes i samhandling med sine omgivelser, og må ha kapasitet til både å forstå og tilpasse seg de endringer omgivelsene 24

Strategisk fremsynsledelse

frembyr. Tidsaspekter er viktige i enhver organisasjons omgivelser, og den åpne fremtiden skapes i nåtid og påvirkes av sin fortid. En hensikt med boken er å diskutere hvordan man oppøver en tidsbevissthet i moderne organisasjoner og virksomheter, samt å vise hvilke metoder organisasjoner kan ta i bruk for å realisere sine fremtidsbilder. Hovedbidraget er nok derfor at fundamentene i kunnskapsbroen mellom planlagt endring og organisasjonstid etableres gjennom bokens ti kapitler. Fremtiden må tenkes, diskuteres og formes, det er kjernen i strategisk fremsynsledelse. Det gir også mange implikasjoner for praktisk ledelse og for videre organisasjonsteoretiske studier.

Prolog om tid, fremsyn og endring

25

Boken presenterer en ny måte å tenke strategi, planlegging og endring på, hvor organisatorisk tidsbevissthet om fortid, nåtid og fremtid bindes sammen i alternative fremtidsbilder og handlingsstrategier.

www.fagbokforlaget.no ISBN 978-82-450-1996-4

,!7II2E5-abjjge!

STRATEGISK FREMSYNSLEDELSE

«Organisasjonen må tenke, diskutere og beslutte hvordan den ønsker fremtiden skal se ut. Likevel, det gis ingen fremtidsgarantier for et gitt utfall for noen. Organisasjonen må derfor utvikle alternative forestillinger om fremtiden. Det tar også tid, og det tar tid å utarbeide strategier for å følge ulike spor mot fremtiden. Ledelsens fremste oppgave er nettopp å organisere dette tanke- og beslutningsarbeidet slik at organisasjonen kan overleve. Det kan vi kalle fremtidsalfabetisme.»

All vår kunnskap er om fortiden, men alle våre beslutninger gjelder fremtiden. Fremtiden er åpen, den er ikke noe som bare hender oss. Vi skaper fremtiden gjennom hva vi gjør eller lar være å gjøre i dag. Det krever både tankekraft og handlekraft.

Strategisk fremsynsledelse handler om å tenke systematisk om fremtiden for å gjøre dagens beslutninger robuste. I turbulente tider er det en evne smarte organisasjoner må utvikle.

Jan Erik Karlsen

Strategisk fremsynsledelse handler ikke bare om fremtiden, men den har sin hovedvekt der. Denne boken viser hvordan energien i organisasjonen kan rettes fremover, mot det som ennå ikke er skapt. Fortiden kan vi ikke gjøre noe med, men ved hjelp av strategisk fremsynsledelse kan organisasjonen finne strategier for å tenke, diskutere og skape egne fremtider.

Jan Erik Karlsen

Jan Erik Karlsen er professor emeritus (dr.oecon.) ved Universitetet i Stavanger.

Karlsen er utdannet i økonomi, sosiologi og teknologiledelse fra norske og utenlandske læresteder, og var professor ved Universitetet i Stavanger i industriell økonomi og i endrings- og fremsynsledelse fra 1991 til 2013. Han har vært gjesteprofessor ved flere utenlandske læresteder, visepreses og preses i Vitenskapsakademiet i Stavanger, og har utgitt en rekke fagbokmonografier om ulike sider ved det moderne produksjonslivet.

STRATEGISK FREMSYNSLEDELSE