Organisere og lede smakebit

Boken er rikt utstyrt med konkrete og faktiske eksempler fra blant annet aviser og tidsskrifter, som både helt ferske studenter og de med lang fartstid i ulike organisasjoner kan kjenne seg igjen i og ha nytte av å lære mer om og diskutere.

Hvem bør lese denne boken?

Organisere og lede. Dilemmaer i praksis er først og fremst rettet mot bachelor-studenter i økonomi og administrasjon. Boken er også relevant for andre studenter, på både bachelor- og masternivå. Videre kan ansatte og ledere i norsk arbeidsliv ha god nytte av boken.

Grete Wennes er førsteamanuensis ved Høgskolen i Sør-Trøndelag, avdeling Trondheim Økonomiske Høgskole. Hun har skrevet en rekke artikler i anerkjente vitenskapelige journaler innenfor fagområdene organisasjon og ledelse. I tillegg har hun vært redaktør for og bidratt med kapitler og artikler i flere bøker, blant annet Kan organisasjoner føle? (2005) og Kunnskapsarbeid − om kunnskap, læring og ledelse i organisasjoner (2011).

Forfatterne har utviklet boken gjennom et årelangt samarbeid. Bokens innhold er inspirert av og utviklet gjennom forfatternes undervisning i organisasjon og ledelse – både på bachelor-, master- og ph.d.-nivå. Forfatternes fascinasjon av fagområdet er selve grunnlaget for bokens eksistens.

www.fagbokforlaget.no ISBN 978-82-450-1248-4

,!7II2E5-abceie!

Ragnhild Kvålshaugen Grete Wennes

ORGANISERE OG LEDE DILEMMAER I PRAKSIS

ORGANISERE OG LEDE

Ragnhild Kvålshaugen er førsteamanuensis ved Institutt for strategi og logistikk ved Handelshøyskolen BI og associate dean for Executive MBA. Hun har skrevet en rekke artikler i anerkjente vitenskapelige journaler innenfor fagområdene strategi og ledelse. I tillegg har hun bidratt med kapitler og artikler i flere bøker, blant annet Grunnbok i strategi (2010).

Ragnhild Kvålshaugen Grete Wennes

Organisere og lede: Dilemmaer i praksis er en innføringsbok i organisasjon og ledelse. Boken formidler fagområdet på nye måter og på studentenes egne premisser. Forfatterne legger vekt på praksis – det som skjer i organisasjoner – og belyser og diskuterer ulike dilemmaer som oppstår i organisasjoner.

Organisere og lede Dilemmaer i praksis

Ragnhild KvĂĽlshaugen og Grete Wennes

Organisere og lede Dilemmaer i praksis

Copyright © 2012 by Fagbok forlaget Vigmostad & Bjørke AS All Rights Reserved ISBN: 978-82-450-1248-4 Gra fisk produk sjon: John Grieg AS, Bergen Omslagsdesign ved forlaget Omslagsfoto: © Mark Tomalty/Aurora/Getty Images/ Flash Press Media Forfatterne har mottatt støtte fra Norsk faglitterær forfatter- og oversetterforening (NFF)

Spørsmål om denne boken kan rettes til: Fagbok forlaget Kanalveien 51 5068 Bergen Tlf.: 55 38 88 00 Faks: 55 38 88 01 e-post: fagbokforlaget@fagbokforlaget.no www.fagbokforlaget.no Materia let er vernet etter åndsverk loven.

Uten uttryk kelig samtyk ke er eksemplarfremstilling bare tillatt når det er hjemlet i lov eller av ta le med Kopinor.

Forord Denne boken er blitt til gjennom en tett og lang samarbeidsprosess. Boken startet med en forespørsel fra forlagsredaktør Hilde Kristofersen og er ut vik let gjennom et tett og rikt samarbeid mellom forfatterne og redaktør. Vi to forfattere har hatt som ambisjon å skape en lettlest fagbok i organisasjon og ledelse – og vi har forsøkt å forenk le og balansere – uten å ta bort for mye av essensen i fagområdet. Fagområdet organisasjon og ledelse er et stort, rikt og spennende fagområde. Ved å lese denne boken håper vi at dere får ny innsikt og forståelse for organisasjoner, og at dere fatter interesse for å utforske organisasjoner ytterligere. Må let er at boken skal fungere som introduksjon til et spennende og viktig fagområde – som preger alt i vårt moderne arbeids- og organisasjonsliv.

Vi har benyttet oss av vår samlede forsk nings- og under visningserfaring for å presentere det vi mener er de viktigste teoriene og kunnskapene om organisasjon og ledelse.

De vi har lært mest av i vår kunnskapsfangst om organisasjon og ledelse, er våre gode kollegaer og dyktige studenter som vi har møtt gjennom årenes løp. Studentene vi har hatt glede av å under vise for gjennom en 15-årsperiode hver, har lært oss å lete etter de gode historiene, de gode forklaringene, de klargjørende forenk lingene og ikke minst mening i organisasjoner og ledelse. Kollegaene har rettledet og veiledet oss i et komplekst og komplisert felt. I tillegg har vi begge arbeidet som ledere i organisasjoner og gjort våre praktiske erfaringer som også reflekteres i bokens innhold.

organisere og lede

Boken hadde ikke blitt til hvis det ikke hadde vært for forlagsredaktør Hilde Kristofersen i Fagbok forlaget og de erfarne og kompetente fagpersonene som utgjør bokens fagkonsulenter: professor Inger Stensaker ved NHH, førsteamanuensis Beate Elstad ved HiO og førsteamanuensis Anders Dysvik ved Handelshøyskolen BI. Dere har vært de viktigste rådgiverne i prosessen med å skrive boken. Tusen takk til dere alle fire. Takk også til Norsk faglitterær forfatter- og oversetterforening (NFF) som gjennom støtte gjorde prosjektet mulig.

I tillegg vil vi tak ke familiene våre, som tålmodig har stått på sidelinjen og heiet: Både når vi har pak ket PC og kofert og dratt for å få skrivero, og når vi har vært timevis fordypet i samta le og diskusjon. Reisen har tatt tid, men vi har samtidig funnet noe viktig på veien: ektefølt nysgjerrighet og beundring for fagområdet organisasjon og ledelse, som bare blir større og mer spennende jo mer vi fordyper oss i tematik ken. Samtidig har vi funnet ut hva ekte kollegaarbeid kan være på sitt aller beste. Derfor vil vi også tak ke hverandre for godt samarbeid! Slike samarbeider bør og skal vare livet ut.

Boken dedikeres til våre barn: Lisa og Endre og Sara og Selma. Håper dere får presentert arbeidslivet på sitt beste: som en arena for læring og ut vik ling.

Ragnhild Kvålshaugen og Grete Wennes, Juni 2012

6

Innhold Kapit tel 1 Hva organisasjoner gjør . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13 Introduksjon . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16 Organisasjon og ledelse som fagfelt . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19 Vårt perspektiv på organisasjoner . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20 Dilemmaer . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20 Praksis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 24 Sosial konstruksjon . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25 Praksiser foregår på mange nivåer . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 28 Overordnede dimensjoner i en organisasjon . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 29 Verdiskapingsdimensjon . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 30 Relasjonsdimensjon . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 32 Ledelsesdimensjon . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 33 Endringsdimensjon . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 36 Praksiser og dimensjoner . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 37 Mer å lure på . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 39 Mer å lese . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 40 Test deg selv . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 41

Kapit tel 2 Optimalisere resultat og utøve samfunnsansvar . . . . . . . . . . . . . 43 Introduksjon . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 45 Organisasjonstyper . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 48

7

organisere og lede

Organisasjoners omgivelser . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 51 Verdiskaping . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 53 Verdikjede . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 55 Verdiverksted . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 57 Verdinett verk . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 59 Utøve samfunnsansvar . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 61 Organisasjoners interessenter . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 62 Balansere resultatoptimalisering og utøvelse av samfunnsansvar . . . . . 71 Verdiskapingsdimensjonen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 74 Mer å lure på . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 75 Videre lesning . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 76 Test deg selv . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 76

Kapit tel 3 Styre og skape autonomi . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 79 Introduksjon . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 82 Beslutningstaking . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 84 Hvordan tas beslutninger i organisasjoner? . . . . . . . . . . . . . . . . . . 84 Hvor tas beslutninger i organisasjoner? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 89 Å styre . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 92 Struk turelle styringsmekanismer . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 96 Organisasjonens mål . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 96 Organisasjonsstruktur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 97 Rutiner og prosedyrer . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 97 Insentiver og belønningssystemer . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 98 Relasjonelle styringsmekanismer . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 99 Kommunikasjon . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 99 Tillit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 102 Organisasjonskultur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 103 Organisasjonsidentitet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 107 Sosiale nett verk . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 108 Skape autonomi . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 108 Empowerment . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 108 Arbeidsfellesskap . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 112 Selvstyr te grupper og team . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 113 Balansere styring og autonomi . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 115 Ledelsesdimensjonen (og relasjonsdimensjonen) . . . . . . . . . . . . . . . 117

8

innhold

Mer å lure på . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 118 Videre lesning . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 119 Test deg selv . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 120

Kapit tel 4 Fordele og samordne arbeid . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 121 Introduksjon . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 123 Fordele og samordne arbeid . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 124 Ulike organisasjonsstrukturer . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 126 Entreprenørorganisasjonen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 132 Maskinbyråkratiet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 133 Det profesjonelle byråkratiet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 134 Den divisjonaliser te organisasjonen (den multidivisjonaliserte organisasjonen) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 135 Den prosjektbaser te organisasjonen (adhockratiet) . . . . . . . . . . . . 136 Den ideologiske organisasjonen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 138 Den politiske organisasjonen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 140 Matriseorganisasjon . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 142 Organisasjonsstruktur og omgivelser . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 144 Balansere fordeling og samordning av arbeid . . . . . . . . . . . . . . . . . . 147 Ledelses- og verdiskapingsdimensjonene . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 150 Mer å lure på . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 151 Videre lesning . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 152 Test deg selv . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 153

Kapit tel 5 Samarbeide og konkurrere . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 155 Introduksjon . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 157 Grupper og samarbeid . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 160 Gruppetyper . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 162 Gruppestørrelse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 164 Gruppas ut vikling . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 165 Sosial påvirkning . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 166 Gruppedynamikk . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 167 Gruppetilhørighet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 168 Konformitet og lydighet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 169 Gruppetenkning . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 170

9

organisere og lede

Mangfold . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 173 Sosial lof fing og gratispassasjerer . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 174 Gruppepolarisering . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 175 Makt . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 176 Flere kilder til makt . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 177 Konflikter . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 181 Balansere samarbeid og konkurranse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 183 Relasjonsdimensjonen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 185 Mer å lure på . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 186 Videre lesning . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 187 Test deg selv . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 188

Kapit tel 6 Prestere og mestre . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 189 Introduksjon . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 191 Motivasjon som forutsetning for mestring . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 193 Behovsteorier: motivasjon til å dekke behov . . . . . . . . . . . . . . . . . 195 Kognitive motivasjonsteorier: for ventninger om måloppnåelse . . . . 196 Sosiale motivasjonsteorier . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 199 Jobbkarakteristika-modeller . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 200 Kompetanse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 202 Krav til prestasjoner . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 206 Balansert målstyring . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 208 Prestasjonskrav i stillingsannonser, instruks og arbeidsav taler . . . . 210 Balansere praksisene å mestre og prestere . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 216 Ledelsesdimensjonen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 218 Mer å lure på . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 218 Videre lesning . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 220 Test deg selv . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 221

Kapit tel 7 Endre og stabilisere . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 223 Introduksjon . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 225 Forbedring og fornying . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 227 Den to-hendige organisasjonen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 228 Endring og ut vikling . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 230 Innovasjon og entreprenørskap . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 234 Innovasjonstyper . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 235

10

innhold

Ledelse av innovasjonsprosesser og endringsprosesser . . . . . . . . . . 236 Kreativitet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 237 Læring på organisasjonsnivå . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 240 Enkelkretslæring og dobbelkretslæring . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 242 Læring på individnivå . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 245 Behaviorismen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 245 Kognitiv læringsteori . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 246 Sosial læringsteori . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 247 Lærende organisasjoner . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 248 Hverdagslæring . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 249 Balansere praksisene å endre og å stabilisere . . . . . . . . . . . . . . . . . . 251 Endringsdimensjonen – og ledelsesdimensjonen . . . . . . . . . . . . . . . . 252 Mer å lure på . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 253 Videre lesning . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 254 Test deg selv . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 255

Kapit tel 8 Overleve og ekspandere . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 257 Introduksjon . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 259 Organisasjoners livssyklus . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 261 Neoklassisk økonomisk teori . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 266 Transaksjonskostnadsteori . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 271 Ressursavhengighetsteori / ressursbasert teori . . . . . . . . . . . . . . . . 277 Ressursavhengighetsteori . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 278 Ressursbasert teori . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 280 Teori om organisasjonsøkologi . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 283 Organisasjoners valg knyt tet til overlevelse og ekspansjon . . . . . . . . . 289 Produktut vikling . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 291 Geografisk ekspansjon (markedsut vikling) . . . . . . . . . . . . . . . . . . 293 Ver tikal integrasjon . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 297 Diversifisering . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 301 Risiko . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 301 Balansere praksisene overlevelse og ekspansjon . . . . . . . . . . . . . . . . 306 Mer å lure på . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 308 Videre lesning . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 309 Test deg selv . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 310

11

organisere og lede

Kapit tel 9 Historisk tilbakeblikk på organisasjon og ledelse som fagområder . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 311 Introduksjon . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 313 Klassiske og moderne organisasjonsteorier . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 314 Den administrative skolen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 318 Den byråkratiske skolen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 319 Human Relations . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 320 Sosio-teknisk teori . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 321 Systemteori . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 321 Institusjonell teori . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 322 Økonomisk organisasjonsteori . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 323 Symbolsk-for tolkende teori . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 323 Postmoderne teori . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 323 Organisasjonsteori som organisasjonsoppskrif ter . . . . . . . . . . . . . . . 324 Det norske organisasjonsfaget . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 325 Ledelse – noen klassiske og moderne teorier . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 327 Trekkteorier . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 329 At ferdsteorier . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 331 Situasjonsbestemt ledelse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 333 Ledermakt og innfly telse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 334 Ny ledelse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 335 Enda nyere ledelse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 337 Ledelse i Norge . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 338 Mer å lure på . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 341 Videre lesning . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 342 Test deg selv . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 343

Sluttnoter . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 344

Referanser . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 345 Stikkord . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 357

12

Kapittel 1 Hva organisasjoner gjør

Læringsmålene for det te kapitlet er:

 Du skal forstå hva en organisasjon er og gjør .  Du skal forstå hvilke perspek tiv på organisasjoner som er det mest dominerende i denne boken .

 Du skal forstå hva som er organisasjonsers sentrale dimensjoner: å skape verdi, lede, endre og skape relasjoner .

 Du skal forstå hvordan boken er bygd opp, og at oppmerksomheten i denne boken er rettet mot hva organisasjoner gjør (organisasjonspraksiser) .

13

ď ´

Faksimile: Kontroll og kaos,

Dagens NĂŚringsliv, 12/12-2011 .

organisere og lede

Introduksjon Det har vært, er og vil komme mange ulike ana lyser av hva som skjedde og ikke skjedde på Utøya 22. juli 2011. Artik kelen på forrige side handler om organisering, og poenget til artik kelforfatter Paul Moxnes er at politi og beredskapstropp ble for bundet av egen organisering, mens feriegjestene på Ut vika camping virket «forbløfende organisert» i sine redningstiltak. I kaoset rundt Utøya-tragedien virket det altså som om det var de uorganiserte feriegjestene som hadde mer kontroll sammenliknet med politiet og beredskapstroppen. Vi skulle tro at politiet og beredskapstroppen skulle være organisert for å håndtere en slik situasjon, men det er de kanskje ikke?

Denne boken handler om organisering og hva organisasjoner er og gjør. IKEA, H&M, Nor wegian, Nordic Choice Hotels, politiet og Deli de Luca er lett å få øye på når vi ser deres logoer, reklamer og skilt. Men det er ikke ofte vi tenker over at de er organisasjoner og mye mer enn det vi ser med det blotte øyet. Logo og reklameannonser er bare uttrykk for organisasjonen og dens mål og verdier. Organisasjonen innebærer mye mer, slik som mennesker, mål, arbeidsprosesser, verdier, kulturer, strukturer, konflikter, makt, eva lueringer og resultater, for å nevne noe.

Du har vært og er helt sik kert medlem av flere organisasjoner, du også. Har du drevet med idrett, har du sik kert vært medlem av et idrettslag. Synger du i et kor eller spiller i et korps, er du også medlem av en medlemsorganisasjon. Skole og barnehage er også organisasjoner. Dersom du har hatt sommerjobb, deltidsjobb eller full jobb, har du også erfaring med arbeidslivsorganisasjoner. Hele livet vårt er på flere måter «organisert» og derfor påvirker organisasjoner påvirker livene våre på mange forskjellige måter. I kapitlet skal vi se nærmere på hva organisasjoner er, og hvordan de virker.

I Store norske lek sikon defineres begrepet organisasjon som et kollektiv bygd, opp for å fremme ett eller flere formål, eller verdier (Henrik sen og Eriksen, 2005). For at noe skal kalles en organisasjon, må den med andre ord bestå av to eller flere individer som samhandler mot bestemte mål, eller som deler et sett av verdier som de ønsker å rea lisere. Et godt utgangspunkt for å forstå organisasjoner er å ta utgangspunkt i at det er noen mennesker som har gått sammen (organisert seg) for å gjøre noe (aktiviteter).

16

hva or ga ni sa sjo ner gjør

Organisasjoner er systematisk organiser te rammeverk som relaterer mennesker, ting, kunnskap og teknologier i en design etablert for å nå bestemte mål (Clegg, Kornberger, og Pitsis, 2005: 8) .

Verdier kan videre forstås som prinsipper, standarder eller vurderinger knyt tet til hva som er verdifullt i livet .

En formell definisjon av organisasjoner finner vi hos Richard Scott (1998). Han definerer tre sentra le systemer som beskriver en organisasjon:

• Organisasjon som et relasjonssystem, det vil si et kollektiv orientert mot relativt spesifik ke mål og utøvelse av relativt formaliserte sosia le strukturer.

• Organisasjon som et naturlig system, det vil si et kollektiv hvor deltakerne deler en felles interesse i overlevelse av systemet, og som engasjerer seg i kollektive aktiviteter.

• Organisasjon som et åpent system, det vil si et system av gjensidig avhengige aktiviteter som binder sammen ulike grupper av deltakere. Systemet er forankret i og avhengig av kontinuerlig utveksling (åpen) med de omgivelsene som de opererer i. Å organisere kan defineres som det å ordne, innrette hensiktsmessig, og å få forskjellige deler eller individer til å virke som en helhet (Henriksen og Erik sen, 2005). I praksis betyr det at to eller flere mennesker sammen utfører en oppgave eller en aktivitet på en systematisk måte (Eriksson-Zetterquist, Kalling, og Styhre, 2005). Det er nettopp det Moxnes kritiserer politiet og beredskapstroppen for. Deres oppgave med å beskytte mennesker mot terrorangrep ble ikke løst på en systematisk måte og fremsto ikke som en helhet.

Å organisere betyr å ordne, innret te hensiktsmessig og å få forskjellige deler eller individer til å virke som en helhet .

17

organisere og lede

 www .CartoonStock .com

En organisasjon handler dermed først og fremst om mål, handlinger og mennesker. Og det gjelder for alle organisasjoner. Det som skiller det vi kaller organisasjoner fra andre grupperinger av mennesker, slik som venner og familie, er at menneskene i organisasjonen har gått sammen om noe, det vil si et mål eller et ønske om å realisere noen verdier. Ulike typer mål vil alltid være til stede i alle organisasjoner, og noen mål er ikke enkelt å forene. Målene sier noe om hva organisasjonen ønsker å gjøre, og hvilke resultater den streber mot. På overordnet nivå er målene til organisasjonen de viktigste styringsparametere.

Begrepet organisasjon rommer andre begreper som foretak, virksomheter, bedrif ter, for valtningsorganer, frivillige eller ideelle organisasjoner og foreninger. Disse ulike typene organisasjoner har ofte svært ulike mål, verdier, eierformer, organiseringsmåter og omgivelser. For eksempel er en bedrift eid av eiere som ønsker avkastning på den kapitalen de har investert i bedriften. Et forvaltningsorgan, som for eksempel et departement, er eid av staten og er satt til å forvalte fellesskapets ressurser knyttet til for eksempel allmenn utdanning (ved Kunnskapsdepartementet) og sykehus (ved Helse- og omsorgsdepartementet). En bedrift skal selge ulike varer og tjenester i et marked. I et departement

18

hva or ga ni sa sjo ner gjør

styres mye av arbeidshverdagen via regler og prosedyrer (byråkratiet) og et sett av verdier (måter å fordele fellesgoder på). Verdier, regler og prosedyrer finnes også i bedrifter, men ofte er reglene og prosedyrene vesentlig mindre formalisert enn i et departement.

Omgivelsene til ulike typer organisasjoner varierer også mye. En bedrift har et marked å forholde seg til. Et marked kan forstås som en arena hvor varer og tjenester byttes mot penger. I et marked finner man kunder, leverandører, konkurrenter, reguleringer osv. Et departement, derimot, har ikke et marked som sine sentrale omgivelser, men snarere samfunnet som består av alle borgerne i et land som ønsker tilgang til felles goder, og politiske myndigheter slik som regjering og storting. Vi er med andre ord omgitt av organisasjoner i et utall varianter som preger livet vårt på mange forskjellige måter. Det er nettopp organisasjoners betydning som er i søkelys i organisasjons- og ledelsesfaget.

Organisasjon og ledelse som fagfelt Å snak ke om organisasjons- og ledelsesfaget er misvisende på flere måter. For det første er det vanskelig å avgrense det til ett fag (Nylehn, 2008). Det er heller snakk om mange fagområder, disipliner og perspektiver som til sammen utgjør et mangfoldig fagfelt. Det er derfor heller ikke snakk om et enhetlig, samlet og oversiktlig fag. For det andre er det ikke et helhetlig fagområde. Det preges av en stor mengde uoversiktlig bidrag som på en eller flere måter kan passe inn i den rare sek kebetegnelsen organisasjons- og ledelsesfaget. Ofte opptrer organisasjon og ledelse som to selvstendige fag- eller forsk ningsområder, men har likevel mange berøringspunkter til hverandre. Det forsk ningsbidragene har til felles, er at de alle er opptatt av hva som skjer i organisasjoner og arbeidsliv. Teoriene som presenteres i denne boken, har det til felles at de handler om organisasjon, organisering og ledelse på en eller annen måte.

Organisasjonsteori har derfor blitt et ufattelig stort og fortsatt hurtig voksende fagfelt.

Det samme har ledelsesteorifeltet. De mange ulike perspektivene, de mange fagfeltene som danner ulike utgangspunkt, og de mange teoriene som i dag eksisterer, er et resultat av mange års forskning og tenkning på hva som gjør organisasjoner verdt å studere, som for eksempel hva som får organisasjoner til å etablere seg, utvikle seg, lære, vokse, stagnere, dø, imponere eller sjokkere. Nettopp derfor vil forskning innen organisasjon og ledelse også være relatert til og påvirket av forskning innen strategi, markedsføring, filosofi, finans, samfunnsøkonomi, økonomistyring, organisasjonspsykologi, psykologi,

19

organisere og lede

sosiologi, økonomi, antropologi, sosiologi og statsvitenskap, for å nevne noen. Fagområdene bidrar til et mangfold i perspektiver, innfallsvinkler og måter å studere organisasjoner og ledelse på.

Vårt perspektiv på organisasjoner Det er mange måter å betrakte organisasjoner på, i henhold til både hvilke perspektiver man legger til grunn, hvilke teorier man legger størst vekt på, og hvilke trekk ved organisasjoner som man mener er de viktigste. Her finnes det mange varianter. I denne boken legger vi særlig vekt på tre hovedtrekk ved organisasjoner – eller perspektiver om man vil – som representerer vårt syn på organisasjoner, og som derfor påvirker innholdet og organiseringen av denne boken.

De tre hovedtrek kene er • Dilemmaer • Praksis • Sosial konstruksjon Vi legger vekt på at alle organisasjoner står overfor ulike dilemmaer til enhver tid.

Det finnes som regel ingen umiddelbar løsning på dilemmaene, men de må balanseres og ledes. Videre skal vi legge vekt på praksis: hva som gjøres, og hva som skjer i organisasjoner, er det som forklarer hva organisasjonen er. I tillegg ser vi på alle organisasjoner som sosialt konstruerte. Det betyr at virkeligheten har ulik betydning for ulike mennesker eller ser ulik ut for ulike mennesker. Det innebærer at vår persepsjon – oppfattelse og forståelse – av organisasjoner preger det vi gjør og tenker.

Vår oppfattelse og forståelse dannes sammen med andre mennesker – og er derfor sosialt konstruert og vil alltid være dynamisk og i endring.

I det følgende skal vi beskrive nærmere hva som ligger i disse tre hovedtrek kene, da de utgjør et viktig forståelsesgrunnlag for resten av boken.

Dilemmaer Alle typer organisasjoner lever med målkonflikter, motsetningsforhold og dilemmaer på flere måter. Det betyr at hvis du oppnår et mål, må du innfinne deg med at du kanskje ikke når et annet like ønskelig mål. Dette gjelder for alle organisasjoner.

20

hva or ga ni sa sjo ner gjør

Ledere opplever ofte store utfordringer med å håndtere motstridende, men positive, alternativer for organisasjonen. Hvis man tar tak i det ene elementet av dilemmaet, kan man oppleve at det andre elementet skaper nye problemer. Det finnes som regel ingen umiddelbar løsning på dilemmaene, men de må ba lanseres og ledes. Tilba ke til vårt eksempel fra Utøya om kontroll og kaos. Politiet opplevde helt sik kert at de burde gjøre noe, men på grunn av nøye planlagte regler måtte de vente på klarering før de kunne gå til aksjon. Slike regler var ikke campinggjestene på Ut vika camping underlagt. Derfor kunne de handle slik de gjorde. Som artik kelen beskriver «brukte de komplek sitetsteori i praksis ved å organisere seg selv og nyttegjøre seg av paradok ser som oppsto i situasjonen og brukte det som fantes av ressurser der og da».

Dilemmaet som tydelig trer frem her, er spenningene mellom kontroll på den ene siden og improvisasjon på den andre siden.

Slike motsetningsforhold beskrives gjerne som dilemmaer, paradokser, motsetningsforhold eller spenninger, som ikke enkelt kan løses slik at de forsvinner. Det kan være seg at man både har et håp og mål om å tjene store penger og samtidig må ta et fordyrende ansvar for ikke å forurense miljøet eller skade omgivelsene på andre måter. Hotelleier for Nordic Choice Hotels-gruppa, Petter Storda len, har for eksempel satt miljøbevissthet på agendaen i egen organisasjon. Dette kan være utfordrende når han velger å kjøpe eget fly.

Dilemma er motsetningsforhold som ikke enkelt kan løses eller oppløses .

Mange av disse dilemmaene eller motsetningsforholdene er iboende, det vil si at de ikke kan løses slik at de forsvinner. I stedet går jobben ut på å finne måter å balansere disse motsetningene på – og å finne måter å leve med dem på. Mange føler seg handlingslammet når de står overfor slike dilemmaer, og at man blir maktesløs ved at det ikke ser ut til å finne gode løsninger. Det viser seg likevel at dilemmaer også kan brukes til å drive organisasjonen fremover (Kvålshaugen, 1997; Poole og van de Ven, 1989; Wennes, 2006). For eksempel kan dilemmaer tvinge frem nye måter å jobbe på eller nye måter å se ting på.

21

 Faksimile: Miljø-Stordalen kjøper eget fly, Aftenposten, 11/9-2011 .

hva or ga ni sa sjo ner gjør

 www .CartoonStock .com

Det finnes mange eksempler på slike dilemmaer i alle typer organisasjoner. Et dilemma er hvor vidt man skal skape konkurranse blant leverandørene for å få lavest mulig pris på innsatsfaktorer, eller om man skal samarbeide med leverandørene for å sik re at man får de beste leveransene. Et annet dilemma er hvor spesia lisert organisasjonen skal være. Ved å være genera list har vi mest sannsynlig et større markedspotensial, men samtidig krever mange kunder spisskompetanse. Alle organisasjoner opplever altså ulike og forskjellige dilemmaer, og det er stor variasjon i hvordan organisasjoner håndterer sentra le dilemmaer.

De organisatoriske dilemmaene vi omta ler i denne boken, er sosialt konstruerte (de oppleves ulikt for ulike mennesker), noe vi forklarer i det følgende. I tillegg handler våre dilemmaer om det vi gjør, altså praksiser, og det viser vi ved å sette opp dilemmaer i verbform infinitiv.

23

organisere og lede

Praksis I denne boken er vi primært opptatt av hva organisasjoner gjør. Det vil si at vi vil rette oppmerk somheten mot aktiviteter og de personene som utøver disse aktivitetene i organisasjoner. Menneskene i organisasjoner har ulike roller, ulik erfaringsbakgrunn og ulik kompetanse. Det gjør at vi tolker situasjoner ulikt og dermed våre handler ulikt. Dette preger hva organisasjonen gjør, og på hvilken måte den handler.

En organisasjonspraksis er en metode som er relativt stabil over tid og akseptert blant organisasjonens medlemmer . Den organiserer ulike elementer til en sammenheng (Gherardi, 2000) .

Det er dette vi kaller organisasjonspraksiser (Whittington, 2006). Praxis er selve aktiviteten som gjennomføres, for eksempel veiledning av studenter på en høyskole.

Beskrivelse av hvordan dette kan gjøres, kan være skrevet ned i rutiner og prosedyrer. I andre tilfeller er måten aktiviteten utføres på, basert på erfaringer overført fra en ansatt til en annen, eller at vi finner vår måte å utføre aktiviteten på. I det følgende kaller vi dette for aktiviteten.

Praktikere er de som gjennomfører aktiviteten, for eksempel studieveilederen i eksemplet over. Hva slags erfaringer, verdier og meninger praktikeren har, vil påvirke hvordan aktiviteten gjøres. Det betyr at to studieveiledere nødvendig vis ikke sier og gjør det samme når de snak ker med studenten, men som regel er noe felles og noe preget av hva de mener er viktig at studenten får vite. Praktikere kaller vi i det følgende ansatte, og noen ganger skiller vi mellom ansatte og ledere selv om de alle er praktikere.

Praksiser er måter å gjøre aktiviteter på som er inspirert eller kopiert fra andre organisasjoner. Knyttet til student veiledning kan dette for eksempel være informasjon hentet fra databaser om hvilke krav som kreves for å komme inn på en bestemt masterutdanning. Praksiser kan utvikles av organisasjonen selv, men også kopieres praksisene fra andre organisasjoner. Det betyr at en organisasjon alltid er påvirket av omgivelsene, noe vi kommer vi mer tilbake til i kapittel 2.

24

hva or ga ni sa sjo ner gjør

I en organisasjon finner vi mange praksiser. De mest sentra le praksisene danner grunnlaget for hvordan vi har strukturert denne boken. Søkelyset er altså på hva organisasjoner gjør, og ikke på hva organisasjoner bør gjøre eller kan gjøre. Det siste kaller vi en normativ orientering.

Normativ betyr rettledende, foreskrivende eller preskriptiv, som inneholder eller innebærer vurdering . Brukes ofte i motsetning til deskriptiv (beskrivende) (Arnt zen, Henriksen, og Reisegg, 2006) .

De mest sentrale praksisene i en organisasjon som vi legger vekt på her, er resultatoptimalisering, utøve ansvar, styre, skape autonomi, fordele arbeid, samordne arbeid, samarbeide, konkurrere, prestere, mestere, endre, stabilisere, overleve og ekspandere. Disse har vi tillegg satt opp som dilemmaer. Det betyr at vi har dratt dem ut i et spenningsforhold mellom to praksiser, som for eksempel dilemmaet å optimalisere resultatet og samtidig utøve samfunnsansvar (kapittel 2). Det samme gjelder dilemmaet ved å fordele arbeid og samtidig samordne arbeid (kapittel 4). Vi kommer tilbake til bokens struktur på slutten av dette kapitlet. Det tredje sentrale perspektivet som vi legger til grunn for forståelsen av organisasjoner – i tillegg til dilemmaer og praksiser – er at virkeligheten er sosialt konstruert.

Sosial konstruksjon Hva som er sannhet, og hvordan vi kan avgjøre om noe er sant eller ikke sant, har vært og er en viktig vitenskapsteoretisk debatt. Dette er også interessant og viktig i organisasjonsteorien. Mange organisasjonsteoretikere har hevdet at teorier representerer sannhet, at noen teorier er bedre enn andre i så måte, og at vitenskapens formål er å fastslå hvilke teorier som er de mest korrekte. Dette synspunktet er ikke vi enig i.

Vi tror at organisasjoner blir det vi ser dem som, med andre ord at hvordan vi oppfatter og forstår virkeligheten, skaper virkeligheten. Hvordan vi oppfatter og forstår en organisasjon, skaper organisasjonen. Vi ser derfor organisasjoner som sosialt konstruerte. Det vil si at menneskers oppfattelse og forståelse av fenomener som organisasjoner, skapes, formes og ut vik les i samspill med andre mennesker. Det er gjennom sosialt samspill med andre at vi skaper virkeligheten vi er en del av. Dette perspek-

25

organisere og lede

tivet legger vi til grunn for forståelse av organisasjoner, og slik støtter vi oss til en tradisjon som kalles sosial konstruktivisme (Berger og Luck mann, 1966).

Sosial konstruksjon er knyt tet til måten individer og grupper oppfat ter virkelighet på . Sosial konstruksjon er en dynamisk prosess som reproduseres av individer og grupper som handler på basert på sin kunnskap og sine for tolkninger som begge i utgangspunktet er begrenset . Med andre ord skaper vi virkelighetsoppfatninger som er subjektive snarere enn objektive (Berger og Luckmann, 1966) .

Vår oppfattelse og forståelse henger sammen med vår persepsjon. Persepsjon foregår i to avhengige prosesser. Den første prosessen handler om å se ting (begrenset synsfelt) og delvis oppfatte ting (selektiv oppfatning). Den andre påfølgende prosessen handler om å tolke (fortolk ning) og velge hvordan vi handler (atferd og resultat).

Persepsjon betyr prosessen med å mot ta, være oppmerksom på, fortolke, lagre og bruk av sansene for å forstå og skape mening i det vi opplever (Clegg mfl ., 2005: 54) .

På neste side finner du en figur som forklarer hvordan persepsjonsprosessen skjer.

Det starter med at du befinner deg i en situasjon. Det kan for eksempel være at du skal velge høyere utdanning eller kanskje fremtidig yrke. Basert på hvem du er (verdier og personlighet) og tidligere erfaring, er det kanskje noen utdanninger du ser som helt uaktuelle. Det betyr at de sjek ker du ikke mer ut. Det kan også hende at det er noen utdanningsmuligheter som kunne være interessante for deg, men at du ikke er oppmerk som på disse mulighetene, fordi du ikke har erfaring til å skjønne at de kan være interessante.

Disse forholdene forklarer synsfeltet ditt som er begrenset. Du fortsetter å redusere utdanningsalternativene på grunn av forhold knyttet til deg selv som person. Kanskje har du ikke lyst til å flytte hjemmefra, eller kanskje er det svært viktig for deg.

26

hva or ga ni sa sjo ner gjør

Dette påvirker utdanningsalternativene du har. Kanskje har du noen synspunkter på ulike typer yrker som vil påvirke i hvilke grad du velger den ene eller andre utdanningen. For eksempel kan du ha en idé om at å jobbe i ofentlige organisasjoner er lite spennende uten at du selv har den erfaringen, men at andre personer som står deg nær, har slike holdninger, og at du lar deg påvirke av dem. Nå er vi over i fortolk ning. Disse fortolk ningene gjør at valgene dine blir ytterligere begrenset slik at de påvirker både atferden din og resultatet av din vurderingsprosess.

Individets orientering Personlighetsfaktorer Verdier Kognitiv modell Andre personlighetsvariable

Filtreringsprosess

Situasjon

Begrenset synsfelt

Selektiv oppfatning

Fortolkning

Fortolket virkelighet

Valg og atferd

Resultat

Observerbar erfaring Alder Erfaring Utdanning Arbeidserfaring Andre faktorer

 Figur 1 .1: Persepsjonsprosessen (Hambrick og Mason, 1984)

Vår persepsjon, evne til å oppfatte og tolke er med andre ord begrenset. Vi har ikke mulighet til å ta inn alle sanseinntrykk og deretter bearbeide dem slik at vi både oppfatter og forstår dem. Vi er skapt for å begrense inntryk kene – og det gjør vi også i vår forståelse av organisasjoner. Vi skaper oss forståelse, og mening i det vi gjør, ut fra de sosia le settingene vi inngår i. Det vil si at vi – når vi er sammen med andre mennesker og jobber sammen – skaper en mer eller mindre felles forståelse av det vi gjør. Det er dette vi kaller sosial konstruktivisme, og den utgjør etter vårt syn et viktig trekk med organisasjoner.

27

organisere og lede

Det betyr at det ikke finnes en ytre, objektiv verden «der ute», men derimot en subjektiv og sosialt konstruert verden. Det betyr også at det ikke finnes én sannhet, men mange. Det gjelder også om organisasjoner. Det er mange teorier om organisasjoner, og ingen forteller den hele og fulle sannheten om organisasjoner. Derfor er det viktig å se organisasjoner med mange ulike teoretiske perspektiver selv om noen er i konflikt med hverandre. Dette gjør at vi får en mer inngående kunnskap om livet i organisasjoner. Jo mer forståelse vi skaper, desto lettere blir det å manøvrere i organisasjoner.

 www .CartoonStock .com

Praksiser foregår på mange nivåer Praksisene i en organisasjon foregår på mange nivåer – individ, gruppe, organisasjon eller samfunn. I organisasjons- og ledelsesfaget kaller vi disse nivåene for ana lysenivå. Individnivået er den enkelte ansatte, gruppe er to eller flere som har en eller annen form for tilhørighet, organisasjon innebærer alle ansatte i organisasjonen, og samfunnet er organisasjonens forhold til omgivelsene. Når vi studerer organisasjoner, er det viktig at vi presiserer ana lysenivået. Ana lysenivået påvirker hva vi

28

hva or ga ni sa sjo ner gjør

leter etter og ser når vi studerer organisasjoner. Ulike organisasjonsteorier bygger på bestemte ana lysenivåer, og det gir de begrenset evne til å gi helhetlig organisasjonsforståelse. Å gi en helhetlig organisasjonsforståelse er det ingen teorier som kan, og derfor trenger vi mange ulike teorier på ulike ana lysenivåer.

Analysenivå er det vi velger å legge vekt på i våre analyser . Noen ganger er det individet (individnivå), andre ganger grupper (gruppenivå), og noen ganger organisasjonen (organisasjonsnivået) . Analyseenheten er avgjørende for hvordan vi analyserer, og hvordan vi skaper forståelse .

Jo høyere analysenivå, desto mer overordnede analyser .

Andre begreper som brukes om analysenivå i organisasjoner, er delingen mellom mikro-, meso- og makronivå. Mikro betyr lite og dek ker som regel et lite antall relasjoner, for eksempel relasjonen mellom leder og ansatt. Meso betyr noe som er imellom og handler primært om å studere relasjoner mellom grupper. Makro betyr stort og handler om å studere relasjoner mellom organisasjoner og samfunnet.

Overordnede dimensjoner i en organisasjon Enkelt sagt kan alt som gjøres i organisasjoner, beskrives ved hjelp av fire overordnede dimensjoner: verdiskaping, relasjon, ledelse og endring. De fire dimensjonene gjør det mulig at organisasjonen når fastsatte mål og/eller rea liserer verdier. En organisasjon har som hovedmål å skape noe som har verdi for andre eller seg selv (verdiskaping). Verdiskapingsdimensjonen beskriver derfor hvordan en organisasjon lager varer og tjenester. For at organisasjonen skal rea lisere verdiskapingen, må ansatte og ledere ut vik le konstruktive relasjoner til hverandre (relasjon). Relasjonsdimensjonen beskriver derfor hvordan menneskene i organisasjonen samhandler. Mye av oppmerksomheten mot relasjonsdimensjonen er knyttet til forholdet mellom ansatte. Videre må arbeidet i organisasjonen koordineres (ledelse), og ledelsesdimensjonen beskriver dermed hvordan organisasjonens mål skal realiseres. Sist, men ikke minst, har organi-

29

organisere og lede

sasjoner behov for å forbedre og utvikle seg over tid (endring). Endringsdimensjonen beskriver altså hvordan organisasjoner endrer og utvikler seg over tid.

Praksiser og dimensjoner hører sammen. Praksisene er de synlige og konkrete aktivitetene i organisasjonen, mens dimensjonene er overordnede, usynlige og mer abstrakte forhold ved organisasjoner. Slik kan vi si at praksisene i denne boken befinner seg på et mikro- og mesonivå, mens dimensjonene betraktes på et makronivå. I dette kapitlet skal vi rette oppmerksomheten mot å presentere organisasjonsdimensjonene (verdiskaping, relasjon, ledelse og endring). I det følgende presenterer vi kjennetegn og egenskaper ved de overordnede dimensjonene knyttet til organisasjoner.

Verdiskapingsdimensjon Organisasjoner har mål de ønsker å oppfylle, og det finnes mange ulike mål i enhver organisasjon. Må lene kan være uttrykte i

• Visjoner, det vil si hva organisasjonen ønsker å være.

• Virksomhetsideer, det vil si hva slags produkter organisasjonen skal levere, og til hvilke markeder.

• Strategier, det vil si hvordan organisasjonen skal realisere visjon og virksomhetsidé.

• Operative mål, det vil si som for eksempel hvor stor markedsandel som ønskes, hvor stor omsetningen skal være, hvor høy fortjenesten skal være.

Verdiskaping forstås som et sett av ak tiviteter som ut føres for å realisere organisasjonens mål (Por ter, 1985) .

Michael Porter (1985) introduserte verdikjeden som begrep. En verdikjede beskriver en verdiskapingsprosess i en bedrift som produserer varer. Det finnes også beskrivelser av hvordan verdi skapes hos tjenesteleverandører, og disse beskrivelsene kalles verdiverksted og verdinettverk (Stabell og Fjeldstad, 1998). Disse tre verdiskapingsformene blir presentert mer detaljert i kapittel 2.

30

hva or ga ni sa sjo ner gjør

Porter hevder at det som er viktig for å ha en efektiv organisasjon som oppnår fastsatte mål, er følgende (Porter, 1996):

• Det er konsistens mellom aktivitetene og overordnet strategi, det vil si at aktivitetene som gjøres i produksjonsprosessen, må tilpasses overordnet mål for organisasjonen.

• Det er konsistens mellom de ulike aktivitetene, det vil si at aktivitetene forsterker hverandre.

• Organisasjonen sørger for å utføre hver aktivitet på en mest mulig efektiv måte.

Når disse tre forholdene er oppfylt, vil organisasjonen efektivt oppfylle sine mål.

De viktigste innsatsfaktorene i verdiskaping er ansatte, rutiner, prosedyrer, verktøy, relasjoner, organisasjonskultur og organisasjonsstruktur. Det vil i bunn og grunn si praksisene i en organisasjon.

En annet teoretisk perspektiv på innsatsfaktorer i verdiskaping er ressurser (Barney, 1991; Grant, 2008). For at en organisasjon skal kunne gjennomføre verdiskapende aktiviteter, kreves det ressurser som understøtter aktivitetene. Ressurser er organisasjonens fysiske, immaterielle og menneskelige «eiendeler». Fysiske ressurser er produksjonsutstyr og penger; immaterielle ressurser er organisasjonsteknologi, omdømme og organisasjonskultur; menneskelige ressurser er kompetanse, motivasjon og evne til å samarbeide og kommunisere. Kva liteten på disse ressursene og hvor godt de spiller sammen, påvirker hvor god organisasjonen er i måloppnåelsen og i evnen til å rea lisere verdier, og der igjennom verdiskapingsevne.

Tabell 1 .1: Viktige ressurser for verdiskaping (Grant, 2008)

FYSISKE RESSURSER

IMMATERIELLE RESSURSER

MENNESKELIGE RESSURSER

Finansielle

Teknologi

Kompetanse

Fysiske

Omdømme

Kapasitet for kommunikasjon og samarbeid

Kultur

Motivasjon

I det følgende skal vi se nærmere på relasjonsdimensjonen.

31

organisere og lede

Relasjonsdimensjon Relasjonsdimensjonen handler om samhandling. Det er snakk om relasjoner mellom mennesker, relasjoner mellom grupper og relasjoner mellom organisasjoner.

Disse relasjonene kan være både formelle og uformelle. Begge deler er like viktig for at organisasjonen skal nå fastsatte mål. Limet i organisasjoner er mennesker og relasjonene mellom mennesker.

Felles for de fleste organisasjoner er at de har formaliserte roller for å beskrive arbeidsdeling, for eksempel direktør, avdelingsleder, kontormedarbeider, sekretær og arbeidsleder. Rollene er knyttet til hverandre i grupperinger eller underenheter (avdelinger). De uformelle relasjonene i organisasjoner atskiller seg fra relasjoner i familier, vennegrupper, nabolag eller gjenger, som er mindre målrettet.

Mary Jo Hatch (2006), en kjent organisasjonsforsker, deler de ulike relasjonstypene i organisasjoner i fysiske og sosiale strukturer. Fysiske strukturer altså formelle relasjoner sier noen om hvordan rollene er fordelt i organisasjonen, og hvordan den er delt opp i ulike enheter som har egne ansvarsområder. Den fysiske strukturen kommer gjerne frem via et organisasjonskart. Vi vil komme tilba ke til mer inngående drøfting av fysiske strukturer i kapittel 4.

Den uformelle organisasjonsstrukturen handler om hvem som kjenner hvem, hvem som vil samarbeide, og hvem som føler en felles tilhørighet med hverandre. Disse relasjonene kaller Hatch sosia le strukturer. De beskriver hva som kjennetegner samhandlingen mellom folk i organisasjoner som du ikke kan se via organisasjonskartet.

Ofte fungerer disse sosia le strukturene som «olje i maskineriet» i organisasjoner fordi det er vanskelig å tilpasse all aktivitet i en organisasjon til de fysiske strukturene.

Grunnlaget for den eksisterende organisasjonsstrukturen er ofte basert på tradisjoner og historiske måter å organisere seg på og er ikke nødvendig vis optimale for å skape en efektiv organisasjon i dag som skal operere i dynamiske omgivelser.

Fysiske strukturer sier noen om hvordan rollene er fordelt i organisasjonen . og hvordan den er delt opp i ulike enheter som har sine ansvarsområder .

32

hva or ga ni sa sjo ner gjør

Den sosiale strukturen beskriver hva som kjennetegner samhandlingen mellom folk i organisasjoner, som ikke nødvendigvis kan sees via organisasjonskar tet .

Relasjoner er noe som bygges opp over tid, og noen mennesker er tettere knyttet til hverandre enn andre. Dette kan henge sammen med at de har jobbet sammen over lang tid, har samme type verdier, samme type syn på hvordan organisasjonen bør fungere og trives sammen. Ledelsen kan kontrollere og styre formelle relasjoner, altså fysiske strukturer, men kan bare mobilisere uformelle relasjoner til organisasjonens beste. Alt samhandling er relasjonell, og det er derfor en viktig ledelsesoppgave å legge til rette for gode relasjoner og godt samarbeid i organisasjoner. I det følgende skal vi se nærmere på ledelsesdimensjonen.

Ledelsesdimensjon Ledelsesdimensjonen handler om koordinering av mennesker og aktiviteter. Ledelse skjer gjennom fordeling av roller, ansvar og myndighet. Gjerne på basis av entydige styringssystemer og ordninger som bidrar til legitimitet i relasjonen leder og ansatt.

Ledelsesdimensjonen påvirker derfor verdiskaping, endringer og relasjoner. Ledelse handler enkelt sagt om å få til noe gjennom andre.

Ledelse er prosesser for å påvirke andre til å forstå og være enige i hva som må gjøres, og hvordan gjøre det, og prosesser for å ut vikle individuelle og kollektive kref ter for å nå organisasjonens mål (Yukl, 2013: 26) .

Ifølge Yukl (2013) består efektiv ledelse av tre prosesser – oppgaveorientering, relasjonsorientering og endringsorientering. Oppgaveorientering handler om å organisere aktivitetene (lage handlingsplaner), definere ansvar (hvem skal gjøre hvilke arbeidsoppgaver, og hvilket ansvar har hver enkelt), fordele oppgaver (koordinere det daglige arbeidet, veilede i løsning av oppgavene, prioritere mellom oppgavene,

33

organisere og lede

løse problemer som eventuelt oppstår) og sette resultatmål (hva det forventes at vi skal levere innen gitt tidsramme). Relasjonsorientering handler om anerkjennelse (se andres bidrag og oppnådde resultater), støtte (coaching, gi tillit og selvbestemmelse), rådgivning (oppmuntring til å løse vanskelig arbeidsoppgaver, være en rollemodell) og bygge gode samarbeidsrelasjoner (sosialisere og bygge relasjoner, informere, løse konflikter, bygge organisasjonsidentitet gjennom bruk av symboler, seremonier, ritualer og historier). Endringsorientering er det tredje beinet for efektiv ledelse og handler om å oppdage muligheter og trusler i omgivelsene, forklare behov for endring, analysere konkurrenter og få nye ideer til hvordan ting kan endres, visjonere om nye muligheter for organisasjonen, oppmuntre ansatte til å se problemer og muligheter på nye måter, utvikle og oppmuntre til innovasjon, oppmuntre til deling av kunnskap, eksperimentere med nye måter å nå mål på, oppmuntre og fasilitere endringsprosesser og feire vellykkede endringsprosesser for å nevne noe av alt det ledelse handler om.

 www .CartoonStock .com

Det er tre sentra le begreper knyttet til ledelsesdimensjonen i organisasjoner – lederen, ledelse og lederskap. Lederen er den personen som utøver lederroller. Som

34

hva or ga ni sa sjo ner gjør

regel tenker vi på lederen som en som har en formell lederposisjon i organisasjonen, det vil si mellomleder, avdelingsleder, toppleder. Imidlertid kan andre ta mer uformelle lederroller. Dette er gjerne knyttet til den uformelle delen av organisasjonen.

Ledelse er typisk de prosessene som knyttes opp til lederroller, det vil si beslutningsprosesser, informasjonsprosesser og relasjonsprosesser. Bevis på at en organisasjon er ledet er når den har slike prosesser fungerer i organisasjonen.

Lederskap handler om de rollene ledelsen tar i organisasjonen. Henry Mintzberg (1973) gjorde et forsk ningsarbeid rundt hva ledere gjør som er blitt en klassiker i ledelsesfaget. Dette studiet ble replisert av en svensk forsker som heter Stefan Tengblad (Tengblad, 2006). Han fant fortsatt at Mintzbergs lederroller er like relevante i dagens organisasjoner. Mintzberg skiller mellom tre hovedrollesett som ledere har – informasjonsroller, beslutningsroller og relasjonsroller.

Informasjonsrollene handler om at lederne som regel har mer tilgang til informasjon enn de ansatte i organisasjonen. Dette medfører at de mottar informasjon og evaluerer den (som over vå ker og kontrollør), at de videreformidler informasjon til sin enhet (som spreder), og i tillegg utta ler lederen seg ofte på vegne av organisasjonen (som talsperson).

Mintzberg identifiserer videre fire ulike roller som knyttet om til beslutningsta king i organisasjonen. Dette er rollene som entreprenør, konflikthåndterer, ressursallokerer og forhandler. Entreprenørrollen er knyttet til at lederen tar beslutninger som bidrar til endring i organisasjonen. I organisasjoner oppstår det fra tid til annen konflikter både mellom mennesker og grupper av mennesker. Det kan også oppstå konflikter mellom organisasjonen og dens omgivelser (kunder, leverandører, samarbeidspartnere). Lederen har en rolle i å bidra til å løse disse konfliktene. For at organisasjonen skal fungere efektivt, må den utnytte sine ressurser (innsatsfaktorer) på en beste mulig måte. Lederen har en viktig rolle i å fordele ressursene slik at de brukes mest mulig optimalt i verdiskapingen. Den siste beslutningsrollen lederen har, er knyttet til forhandling. Det er alltid knapphet på ressurser i en organisasjon, og derfor må lederen forhandle på vegne av sin enhet om ressurser.

Det siste rollesettet er knyttet til relasjoner i organisasjonen og er derfor meget relevant for relasjonsdimensjonen. Som nevnt kan ikke lederen direkte styre og kontrollere alle relasjoner i organisasjonen, noe som påvirker rollene i dette rollesettet. Lederen har for det første en symbolsk funksjon som gallionsfigur, det vil si at det lederen sier og

35

organisere og lede

gjør, får betydning for de ansatte. De tolker hva hun sier, og hva hun gjør, og lar det påvirke måten de handler på i organisasjonen. Ofte snakker vi om at en leder kan lede via å være et godt eksempel. Det hun gjør, vil de ansatte gjøre eller prioritere. I tillegg har lederen rolle som leder. Det betyr at vedkommende må motivere de ansatte til å yte sitt beste for å realisere organisasjonens mål. Den siste relasjonsrollen er knyttet til å være et bindeledd i organisasjonen, det vil si binde sammen individer og grupper i verdiskapings- og endringsprosesser både internt i egen enhet og på tvers av enheter.

Nå skal vi se nærmere på den siste av de fire organisasjonsdimensjonene – endringsdimensjonen.

Endringsdimensjon Endringsdimensjonen handler om hvordan organisasjonen ut vik ler seg. På grunn av endringer i omgivelsene slik som endring i kundebehov, reguleringer og konkurrenter trenger organisasjoner å utføre sine arbeidsoppgaver på andre og bedre måter enn før. Endringen kan også være drevet innenfra ved at enkelte ansatte eller ledere ser nye muligheter: nye markeder og nye produkter. Viktig forhold i organisasjonsendringer er organisasjonskultur, fysiske og sosia le strukturer og rutiner, prosedyrer og verktøy. Alle disse forholdene virker inn på organisasjonsendringer, og det er vanskelig å si når en endringsprosess begynner, og når den eventuelt slutter. Dette kommer vi nærmere tilba ke til i kapittel 7.

Organisasjonsendring kan forstås som en målret tet og strukturert prosess for å bevege organisasjonen fra nåværende tilstand til en fremtidig ønsket tilstand .

Å forstå hvorfor man skal endre på forhold i organisasjonen, er ofte den viktigste jobben for ledere i endringsprosesser. Det handler om å skape mening og forståelse for behovet for endring. Dette kalles meningsskaping. Forskeren Karl Weick regnes som opphavsmannen til begrepet (Weick og Roberts, 1993). Vi men nesker fortol ker og skaper mening av det som er rundt oss til enhver tid – det er slik vi skaper forståelse av ting og hvordan ting henger sammen. Du skaper mening av en mengde

36

hva or ga ni sa sjo ner gjør

detaljer, data og inntrykk. Du forsøker å skafe deg oversikt ved å legge sammen informasjon og slik danne deg en forståelse – enten av andre personer du møter, ting som skjer deg eller rundt deg – eller situasjoner du opplever. Meningsskaping er å sette ting i en større sammenheng. De samme prosessene skjer også innenfor en organisasjonskontekst. Vi forsøker å forstå og skape mening av det som skjer til enhver tid. Ledere skal forsøke å styre og få de riktige tingene til å skje til rett tid. Vi skaper altså en individuell forståelse av den virkeligheten vi inngår i.

Ifølge Clegg mfl. (2008) er det noen sentra le trekk knyttet til meningsskaping som er relevante å forstå i endringsarbeid. Meningsskaping er konstant, det vil si at vi aldri stopper opp å skape mening av det vi ser, og det vi opplever. Når vi skaper mening, knytter vi sammen fortid og nåtid (retrospektiv). Særlig i endringssituasjoner er det vanskelig å forstå hvordan vi skal endre vår atferd hvis vi forstår hvilke deler av vår nåværende atferd som må endres. Meningsskapingen er omtrentlig. Vi prøver å gjøre så godt vi kan ut i fra hva vi forstår av hva endringen innebærer. Meningsskaping blir lettere hvis den visua liseres, det vil si at vi evner å billedliggjøre den. Weick bruker her et retorisk spørsmål for å klargjøre: «hvordan kan jeg vite hva jeg tenker før jeg ser hva jeg sier?» (Weick, 1995). Poenget er at det er når mennesker handler, at de oppdager sine mål, og at disse må lene kan være forskjellige fra de vi har når vi bare tenker på dem. Generelt er meningsskaping svært viktig for at organisasjonen skal bevege seg mot noe annet enn det den er i dag.

Praksiser og dimensjoner Ulike teorier i organisasjons- og ledelsesfaget tar som tidligere nevnt utgangspunkt i ulike ana lysenivåer. For eksempel er organisasjonspsykologer primært opptatt av individet og grupper med mye vekt på relasjons- og ledelsesdimensjoner, mens strategifaget primært er opptatt av organisasjonen med mye vekt på verdiskapingsog endringsdimensjoner. Men for at en organisasjon skal virke og være efektiv, er aktiviteter på alle nivåene nødvendige. For å forstå organisasjoner er det nødvendig med innsikt på alle ana lysenivåene og langs alle dimensjoner.

Derfor retter vi oppmerk somheten mot hva som gjøres i organisasjoner, og supplerer med ulike organisasjons- og ledelsesteorier. Det som gjøres i organisasjoner, kaller vi praksiser. Som vi også har nevnt, har de fleste organisasjoner mange mål, og disse må lene kan ofte komme i konflikt med hverandre. Derfor preges organisasjonslivet

37

organisere og lede

av å ba lansere motsetningsforhold som vi har kalt dilemmaer. Vi har derfor valgt å strukturere boken etter sentra le praksiser som utføres i organisasjoner og presenterer dem som dilemmaer. De mest sentra le praksisene i organisasjoner er følgende:

• Å optimalisere resultatet – å utøve samfunnsvar (kapittel 2). Dette er to praksiser

•

•

•

•

•

•

38

som handler om å produsere det organisasjonen ønsker å levere til kundene og interessentene. Både det å optimalisere resultatet og det å utøve samfunnsansvar er viktig for organisasjonen. Disse praksisene kan lett komme i konflikt med hverandre og skape spenninger i organisasjonen. Å styre – å skape autonomi (kapittel 3). Dette er to praksiser som handler om å lede organisasjonen. For at organisasjonen skal bli mest mulig efektiv, trengs det både selvstendige ansatte og god styring. Imidlertid kan styringsiveren noen ganger bli for stor slik at autonomi fratas de ansatte og på den måten skape ineffektivitet i organisasjonen. Dette utgjør derfor også et dilemma. Å fordele arbeid – å samordne arbeid (kapittel 4). De ulike arbeidsoppgavene i en organisasjon må fordeles og samordnes. Imidlertid finnes det ingen entydig oppskrift på hvordan dette kan gjøres efektivt, og det kan derfor oppstå spenninger mellom disse to prak sisene. Å samarbeide – å konkurrere (kapittel 5). Disse praksisene er også knyttet til samhandling mellom ansatte. Alle organisasjoner lever av samarbeid, men samtidig konkurrerer vi med både hverandre og andre organisasjoner. Noen ganger skaper dette spenninger i organisasjonen. Å prestere – å mestre (kapittel 6). Den første praksisen handler om hvordan arbeidsgiver stiller krav til prestasjoner fra de ansatte. Samtidig må de ansatte ha motivasjon og kompetanse som gjør dem i stand til å mestre arbeidsoppgavene de er satt til å løse i organisasjonen. Disse to praksisene oppleves som et dilemma når det ikke er samsvar mellom de kravene organisasjonen stiller til de ansattes prestasjoner og de ansattes egen opplevde mestringsevne. Å endre – å stabilisere (kapittel 7). De fleste organisasjoner har dynamiske omgivelser. Det betyr at organisasjoner må endre og ut vik le seg. Imidlertid kan en organisasjonen lammes av for mye endring. For at en organisasjon skal være efektiv, må den ba lansere endring (ut vik ling, innovasjon) med stabilitet (efektivisering og arbeide smartere med det som allerede gjøres i organisasjonen). Å overleve – å ekspandere (kapittel 8). Organisasjoner ønsker å overleve. For å overleve må organisasjoner ofte ekspandere. Imidlertid er dette ikke risikofritt.

Hvis ekspansjonen ikke lyk kes, kan det i verste fall føre til at organisasjonen går over ende. Dette gjør at disse to praksisene kan ut vik le seg til et dilemma – organisasjonen må arbeide for å vokse og ekspandere, men også overleve.

hva or ga ni sa sjo ner gjør

Kapittel 9 er en historisk gjennomgang av ut vik lingen av organisasjon og ledelse som fagområder.

I alle kapitlene har vi benyttet oss av en rek ke kilder og disse vises tydelig i teksten som kildehenvisninger eller referanser. Det gjør vi for at leseren både skal se hvor vi henter kunnskapen fra og for å vise hvordan fagtekster (som semesteroppgave og artikler) kan skrives med tydelige kildehenvisninger.

Mer å lure på Dette er en introduksjonsbok i fagområdet organisasjon og ledelse. Som vi har vært inne på i dette kapitlet, er fagområdet egentlig flere fag, disipliner og perspektiver.

Det innebærer at en introduksjonsbok som denne bare kan romme en del av relevante og interessante temaer. Vi har med andre ord foretatt en brutal ut velgelse av noen teorier og perspektiver som vi mener er viktige for å forstå organisasjoner og ledelse. Det finnes altså en stor mengde andre teorier og perspektiver – som er både nyttige, relevante og interessante for å forstå organisasjonsliv. Vi håper at du gjennom å lese denne boken får lyst til å lese mer om organisasjon og ledelse. Vi har derfor angitt noen lesetips etter hvert kapittel som kan være et godt utgangspunkt for mer refleksjon og innsikt.

Ikke bare har vi valgt ut et begrenset antall teorier. Vi har også forenklet mye av de teoriene vi presenterer. Vi har lagt vekt på det vi mener er det viktigste med teoriene og perspektivene, men vi har på langt nær presentert dem på en utfyllende eller helt rettferdig måte. I tillegg har vi valgt å fremstille teoriene (og kapitlene) som to praksiser i et dilemmaforhold. Det er også en forenkling. Ikke alt i organisasjoner fremstår i et dikotomisk forhold – det vil si i et motsetningsforhold mellom to ytterpunkter. Mye av organisasjoners praksis er kanskje heller motsetninger mellom en rekke forhold, og slik blir dilemmaer også en forenkling. Målet vårt er å gjøre det oversiktlig.

Vårt virkelighetssyn preger boken. Det preger vårt syn og vår forståelse av organisasjoner og ledelse og av teori og praksis. Det finnes imidlertid mange ulike virkelighetsforståelser, eller syn på organisasjoner, og mange er i konflikt med hverandre. Vi legger som sagt vekt på dilemmaer, praksis og sosial konstruksjon. Dette berører en pågående vitenskapelig debatt om ontologi (virkelighetssyn) og epistemologi (kunnskapssyn) i all kunnskapsutvikling og som vil belyses nærmere i fag som vitenskapsteori og forskningsmetode. Debatten om hva som er den «riktige» eller «sanne» virkelighetsforståel-

39

organisere og lede

sen, er vi mindre opptatt av. Det som er viktig, er at vårt syn på organisasjoner preger boken og dens innhold.

De fire dimensjonene som vi legger vekt på, er også en type forenk ling. Det kan hevdes at det finnes flere, eller andre, dimensjoner som er viktige, men vi legger altså vekt på ledelse, endring, verdiskaping og relasjon. Andre fagbok forfattere kan legge vekt på andre dimensjoner. Når vi gjør disse dimensjonene overordnet, rommer de likevel mye – og trolig det meste – av det som skjer i organisasjoner.

Mer å lese Disse to bøkene gir en grundig innføring i organisasjonsteori: • Clegg, S., Kornberger, M., og Pitsis, T. 2005. Managing and organizations: An introduction to theory and practice. London: SAGE. • Hatch, M.J. 2006. Organization theory. Oxford: Oxford University Press.

Denne boken gir en god oversikt over eksisterende ledelsesforskning: • Yukl, G. 2013. Leadership in Organizations (8. utgave). Upper Saddle River: Prentice Hall.

Dette er noen interessante bidrag som omta ler dilemmaer og paradokser i organisasjoner: • Bjartveit, S., og Kjærstad, T. 1996. Kaos og kosmos: Byg gesteiner for individer og organisasjoner. Oslo: Kolle forlag.

• Poole, M.S., og van de Ven, A.H. 1989. Using Paradox to Build Management and Organization Theories. Academy of Management Review, 14(4): 562–578.

Er du nysgjerrig på sosial konstruktivisme, kan vi anbefa le denne boken: • Berger, P., og Luckmann, T. 1966. The Social Construction of Reality. London: Penguin Books.

Hvis du vil lære mer om organisasjonspraksiser, kan vi anbefa le disse bøkene: • Schatzki, T.R., Knorr-Cetina, K., og von Savigny, E. 2001. The practice turn in contemporary theory. New York: Routledge.

• Jarzabkowski, P. 2005. Strategy as practice: An activity-based approach. London: SAGE.

40

hva or ga ni sa sjo ner gjør

Test deg selv 1.

2.

3.

4.

5.

6.

7.

8.

Hva er en organisasjon?

Hva er verdier?

Hvorfor er det misvisende å snak ke om organisasjons- og ledelsesfaget?

Hva er et dilemma? Gi et eksempel på et dilemma fra en organisasjon du kjenner.

Forklar organisasjonspraksis og gi noen konkrete eksempler på slike praksiser.

Hva betyr det at organisasjoner er sosialt konstruerte?

Hva er ana lysenivå?

Hva er de fire sentra le overordnede dimensjonene ved organisasjoner som det legges vekt på i denne boken? Forklar hvordan de overordnede dimensjonene og organisasjonspraksisene henger sammen.

41

Boken er rikt utstyrt med konkrete og faktiske eksempler fra blant annet aviser og tidsskrifter, som både helt ferske studenter og de med lang fartstid i ulike organisasjoner kan kjenne seg igjen i og ha nytte av å lære mer om og diskutere.

Hvem bør lese denne boken?

Organisere og lede. Dilemmaer i praksis er først og fremst rettet mot bachelor-studenter i økonomi og administrasjon. Boken er også relevant for andre studenter, på både bachelor- og masternivå. Videre kan ansatte og ledere i norsk arbeidsliv ha god nytte av boken.

Grete Wennes er førsteamanuensis ved Høgskolen i Sør-Trøndelag, avdeling Trondheim Økonomiske Høgskole. Hun har skrevet en rekke artikler i anerkjente vitenskapelige journaler innenfor fagområdene organisasjon og ledelse. I tillegg har hun vært redaktør for og bidratt med kapitler og artikler i flere bøker, blant annet Kan organisasjoner føle? (2005) og Kunnskapsarbeid − om kunnskap, læring og ledelse i organisasjoner (2011).

Forfatterne har utviklet boken gjennom et årelangt samarbeid. Bokens innhold er inspirert av og utviklet gjennom forfatternes undervisning i organisasjon og ledelse – både på bachelor-, master- og ph.d.-nivå. Forfatternes fascinasjon av fagområdet er selve grunnlaget for bokens eksistens.

www.fagbokforlaget.no ISBN 978-82-450-1248-4

,!7II2E5-abceie!

Ragnhild Kvålshaugen Grete Wennes

ORGANISERE OG LEDE DILEMMAER I PRAKSIS

ORGANISERE OG LEDE

Ragnhild Kvålshaugen er førsteamanuensis ved Institutt for strategi og logistikk ved Handelshøyskolen BI og associate dean for Executive MBA. Hun har skrevet en rekke artikler i anerkjente vitenskapelige journaler innenfor fagområdene strategi og ledelse. I tillegg har hun bidratt med kapitler og artikler i flere bøker, blant annet Grunnbok i strategi (2010).

Ragnhild Kvålshaugen Grete Wennes

Organisere og lede: Dilemmaer i praksis er en innføringsbok i organisasjon og ledelse. Boken formidler fagområdet på nye måter og på studentenes egne premisser. Forfatterne legger vekt på praksis – det som skjer i organisasjoner – og belyser og diskuterer ulike dilemmaer som oppstår i organisasjoner.