Ledelse i idrett (9788245046663)

I denne boka tar forfatterne for seg dette spørsmålet fra en rekke innfallsvinkler.

Som tittelen antyder, ser de på ledelse i styrerommet, i administrasjonen og på treningsfeltet. Målet er å øke innsikten hos alle som er opptatt av ledelse i idrett. Hva er viktigst i rollen som styreleder? Hvordan samarbeider styret med administrasjonen?

Er det kjønnsforskjeller i lederrollen? Hvorfor er lederelementet viktig for trenere?

Hva vil det si å drive etisk ledelse?

Dag Vidar Hanstad (f. 1962) er professor i sport management ved Norges idrettshøgskole. Han underviser i temaer innen organisasjon og ledelse, som også er i kjernen av forskningsinteressen.

Hanstads siste bøker er Arrangementsledelse (2023), Idrett og bærekraft (2021), Organisasjon og lederskap i idretten (2019)

Ledelse i idrett

I Ledelse i idrett presenterer forfatterne eksempler fra idretten, belyst med relevant teori. Hvordan sentrale trekk ved norsk idrett, ledernivå, elementer i ledelse og ledelsesnivå påvirker hvordan ledelse kan utøves i idrettsorganisasjoner, er dessuten illustrert i bokas analysemodell. Å få fram spenninger og handlingsvalg som ledere står ovenfor hver dag er noe av det forfatterne håper leseren sitter igjen med etter å ha lest denne boka.

Dag Vidar Hanstad Per Øystein Hansen

HVORDAN DRIVE GOD LEDELSE I IDRETT?

og Kunnskap i bevegelse. Norges idrettshøgskole 50 år (2018).

management og instituttleder for Institutt for folkehelse- og idrettsvitenskap ved Høgskolen i Innlandet. Han underviser i temaer innen organisasjon og ledelse. Forskningsinteressen er primært organisering og ledelse i toppidretten. Hansen var bl.a. redaktør på en internasjonal vitenskapelig antologi om flernivåledelse i toppidretten, Embedded Multi-Level Leadership in Elite Sport (2022).

ISBN 978-82-450-4666-3

Fra styrerom til treningsfelt

Per Øystein Hansen (f. 1983) er førsteamanuensis i sport

Dag Vidar Hanstad og Per Øystein Hansen

LEDELSE I IDRETT Fra styrerom til treningsfelt

DAG VIDAR HANSTAD OG PER ØYSTEIN HANSEN

LEDELSE I IDRETT

FRA STYREROM TIL TRENINGSFELT

Copyright © 2024 by Vigmostad & Bjørke AS All Rights Reserved 1. utgave 2024 / 1. opplag 2024 ISBN: 978-82-450-4666-3 Grafisk produksjon: John Grieg, Bergen Omslagsdesign ved forlaget Bilder: Se bildeliste på s. 299.

Spørsmål om denne boka kan rettes til: Fagbokforlaget Kanalveien 51 5068 Bergen Tlf.: 55 38 88 00 e-post: fagbokforlaget@fagbokforlaget.no www.fagbokforlaget.no Materialet er vernet etter åndsverkloven.

Uten uttrykkelig samtykke er eksemplarfremstilling bare tillatt når det er hjemlet i lov eller avtale med Kopinor.

Vigmostad & Bjørke AS er Miljøfyrtårn-sertifisert, og bøkene er produsert i miljøsertifiserte trykkerier.

INNHOLD FORORD ......................................................................................................................

Figuroversikt ................................................................................................................

Tabelloversikt ...............................................................................................................

Forkortelser ..................................................................................................................

9 11 11 12

KAPITTEL 1

HJELP, JEG HAR FÅTT LEDERANSVAR I IDRETTEN! ...................................... 15 Betingelser for ledelse i norsk idrett ............................................................................ 15 Måter å forstå organisasjoner på – konseptuell organisasjonsforståelse ................... 26 Hvordan forstår vi ledelse i denne boka? .................................................................... 27 Leder- og ledelsesnivåer .............................................................................................. 29 Oppbyggingen av boka og vår analysemodell ............................................................ 31

DEL 1

LEDERE I IDRETTEN ............................................................................ 35

KAPITTEL 2

STYRESETT – ET LEDERANSVAR ........................................................................ 37 Hva er godt styresett?................................................................................................... 37 Måling av styresett ....................................................................................................... 38 Krisene i internasjonal idrett ....................................................................................... 40 Styresett på agendaen i norsk idrett ............................................................................ 47 Anbefalinger for godt styresett .................................................................................... 49 Kan det bli for mye å passe på og følge opp? .............................................................. 51 Avrunding..................................................................................................................... 52 KAPITTEL 3

STYRELEDER OG TILLITSVALGTE ....................................................................... 55 Styremedlemmer som ledere ...................................................................................... 55 Generelle forventninger til styremedlemmer ............................................................. 60 Idrettsstyret som sprakk i to ........................................................................................ 63 Styreleders ansvar og oppgave..................................................................................... 66 Avrunding..................................................................................................................... 69

KAPITTEL 4

SPORTSLIGE OG ADMINISTRATIVE LEDERE ................................................... 71 Ansatte ledere og tillitsvalgte: ofte store uklarheter ................................................... 71 Om forholdet mellom daglig leder, sportssjef og tillitsvalgte .................................... 73 Administrativ leder: ansvar og myndighet.................................................................. 75 Ledere for sportslig aktivitet ....................................................................................... 79 Trenerens rolle og ansvar ............................................................................................. 80 Sportssjefen: overordnet eller underordnet treneren? ............................................... 84 Avrunding..................................................................................................................... 88 KAPITTEL 5

LEDERE – SOM OGSÅ ER KVINNER .....................................................................

91 Leder kvinner på annen måte enn menn? ................................................................... 91 Idrettens lovverk som verktøy ..................................................................................... 94 Flere kvinner, men hva så? ........................................................................................... 97 Fra Gutteklubben Grei til Club Girl Power?............................................................... 100 Kvinnelige trenere: barrierer og utfordringer ............................................................. 102 En annen løsning enn «å fikse kvinner»? .................................................................. 103 Forlengs eller baklengs inn i framtiden? ..................................................................... 104 Avrunding..................................................................................................................... 106 KAPITTEL 6

KOMMERSIALISERING OG PROFESJONALISERING ....................................... 109 Idrettsmodellen under press ........................................................................................ 109 Profesjonalisering ikke et nytt fenomen ..................................................................... 112 Private aktører i idrett for barn, ungdom og bredde ................................................... 116 Investorer i idretten ...................................................................................................... 120 Kommersialismens og idealistismens logikker........................................................... 121 Privatisering av toppidretten ....................................................................................... 122 Når landslagsmodellen utfordres ................................................................................ 123 Tar de kommersielle knekken på idretten? ................................................................. 128 Ledelse: hvordan håndtere profesjonalisering? .......................................................... 129 Avrunding..................................................................................................................... 130 KAPITTEL 7

KOMMUNIKASJON OG LEDELSE I NORSK IDRETT ......................................... 133 Fra krigen i Ukraina til et trenerbytte i norsk fotball .................................................. 133 Kommunikasjon – hva er det?..................................................................................... 135 Kommunikasjonsstrategi – konkrete vurderinger...................................................... 137 Å stå i stormen .............................................................................................................. 144 LEDEL SE I IDRET T

6

Kommunikasjon når noe kritisk oppstår .................................................................... 148 Avrunding..................................................................................................................... 151

DEL 2

UTVALGTE PERSPEKTIVER PÅ LEDELSE.................................. 153

KAPITTEL 8

LEDELSE I EN VERDIBASERT ORGANISASJON............................................... 155 Ledelse blir viktigere enn resultater ............................................................................ 155 Er det sammenheng mellom verdier og handlinger? ................................................. 161 Institusjonelle elementer: regulerende, normative og kulturkognitive ..................... 164 Institusjonell ledelse .................................................................................................... 168 Avrunding..................................................................................................................... 173 KAPITTEL 9

ETISKE FORVENTNINGER TIL LEDERE I IDRETTEN ...................................... 177 Idealer og ambisjoner – er det bare gode intensjoner?............................................... 177 Makt i lederrollen ......................................................................................................... 179 Normer for etisk beslutningstaking ............................................................................ 188 Avrunding..................................................................................................................... 191 KAPITTEL 10

UTVIKLINGSLEDELSE ............................................................................................ 195 Utvikling av og i idrettsorganisasjoner fra et organisasjonslæringsperspektiv .......... 195 Organisasjonslæring i idrett – hva er utfordringene? ................................................. 196 Erfaringsbasert læring som utgangspunkt for utvikling: krevende og nødvendig .... 198 Utvikling på individnivå – betydningen av refleksjon................................................ 199 Meningsskaping – betydningen av refleksjon i daglige utviklingsprosesser ............. 202 Hva er en utviklingskultur?.......................................................................................... 209 Teamorganisering for å styrke læring og utvikling ..................................................... 210 Evaluering som metodikk for kontinuerlig forbedring .............................................. 213 Avrunding..................................................................................................................... 216 KAPITTEL 11

PERSONALLEDELSE OG ARBEIDSMILJØ .......................................................... 219 Personalledelse – hva det handler om ......................................................................... 219 Strategisk personalledelse på ulike ledernivåer .......................................................... 221 Arbeidsmiljøloven........................................................................................................ 222 Konflikter nesten umulig å unngå ............................................................................... 233 Varsling i idrettsorganisasjoner.................................................................................... 237 Avrunding..................................................................................................................... 239 INNHOLD

7

DEL 3

LEDELSE – FRA STYREROM TIL TRENINGSFELT................... 241

KAPITTEL 12

Å VÆRE LEDER I EN IDRETTSORGANISASJON ............................................... 243 Ledelse i en idrettsorganisasjon .................................................................................. 245 Ledelse i styreledervervet ............................................................................................ 246 Ledelse i en administrativ lederstilling ....................................................................... 248 Ledelse i sportslig lederstilling .................................................................................... 251 Ledelse i trenerstillingen ............................................................................................. 253 Å utøve ledelse på flere nivåer ..................................................................................... 256 REFERANSER ............................................................................................................ 259 PERSONREGISTER .................................................................................................. 289 STIKKORDREGISTER............................................................................................... 291 BILDEOVERSIKT ....................................................................................................... 299

LEDEL SE I IDRET T

8

FORORD Denne boka er skrevet for deg som på en eller annen måte har et lederansvar i idretten, ønsker å få det i framtiden, eller ganske enkelt er ute etter mer innsikt i lederskap generelt og i idretten spesielt.

Det er et hav av faglitteratur på temaer som omhandler ledelse. Som undervisere innen organisasjon og ledelse i idrettsorganisasjoner, er det vår erfaring at studenter og aktører i idretten har begrenset utbytte av å bli presentert generelle teorier eller forskningslitteratur, om ikke generelle innsikter konkretiseres med utgangspunkt i organisasjonskonteksten.

Det mange opplever som meningsfullt, er når vi klarer å presentere data og eksempler (empiri) i en kombinasjon med litteratur (begreper). Organisasjonskonteksten vår er idretten som institusjon med organisasjonsledd i alle størrelser og fasonger. Å få fram spenninger og handlingsvalg som ledere står overfor hver dag, er noe av det vi håper du sitter igjen med etter å ha lest denne boka.

Ambisjonen er at Ledelse i idrett kan være et utgangspunkt for klargjøring av ledelse for enten praktikerne eller studentene som ønsker å utøve ledelse i idretten. Vi håper bokas innhold kan være et nyttig utgangspunkt for diskusjoner både mellom studenter og praktikere.

Vi har benyttet en rekke kilder i denne boka. Ett utgangspunkt er forskningsprosjektet Flernivåledelse i norsk idrett, der vi som forskere ser på hvordan ledelse mellom ulike nivåer i organisasjonen er koblet sammen, og hvordan dette påvirker idrettsorganisasjonens hverdagspraksis. Vi er både opptatt av hvordan ledelse utøves innenfor nivåene og mellom nivåene. En av forfatterne er også involvert i forskningsprosjektet Institusjonelle endringer i norsk idrett, der vi spesielt er opptatt av profesjonaliseringsprosesser og hvordan disse kan påvirke deltakelse, frivillighet og demokrati.

I forskningsprosjektet Flernivåledelse i norsk idrett er mer enn 40 intervjuer gjennomført. Alle informanter er anonymisert. Vi har fulgt retningslinjer for innsamling, oppbevaring og rapportering av personopplysninger i henhold til Sikt, Kunnskapssektorens tjenesteleverandør (tidligere NSD), der prosjektet også er godkjent.

FORORD

9

I tillegg har vi gjennomført intervjuer og uformelle samtaler med en rekke sentrale aktører på ulike nivåer i norsk idrett innenfor temaer som er presentert i boka. Sitater der vi har benyttet navn, er godkjent for bruk, med mindre de tidligere er offentliggjort. Eksempler på det siste gjelder arbeidet vårt i forbindelse med utvikling av undervisningsmateriell, først og fremst til digitale studieemner bestående av publiserte videopptak. Her har anslagsvis 40 ledere bidratt, og godkjent publisering. Disse intervjuene er gjennomført i perioden 2021–2023.

Begge forfattere er flittige deltakere på seminarer, møter og kurs i regi av idretten. Våre observasjoner har dannet grunnlag for skrivearbeidet.

Vi vil takke alle som har delt sine erfaringer med oss.

Vi vil også rette en spesiell takk til kollegene Hanne Elisabeth Sogn, Sigmund Loland, Axel Stefansson, Knut Westlie og Eivind Å. Skille som har lest utkast på temaer der de er eksperter. Takk også til bokas redaktør Heidi Nordli og forlagets eksterne konsulenter.

Feil og mangler er fullt og helt vårt ansvar.

Oslo og Elverum, november 2023 Dag Vidar Hanstad og Per Øystein Hansen

LEDEL SE I IDRET T

10

FIGUROVERSIKT Figur 1: Organisasjonskart for norsk idrett Figur 2: Strukturen i langtidsplanen Idretten vil! for perioden 2023–2027 Figur 3a: Bokas analysemodell: Oversikt Figur 3b: Bokas analysemodell: Anvendelse

TABELLOVERSIKT Tabell 1: Forventningsmatrise som forutsetning for kontinuerlig læring og utvikling Tabell 2: Krav til internkontroll

FORORD

11

FORKORTELSER AKAN

Arbeidslivets kompetansesenter for rus- og avhengighetsproblematikk

CHF

Sveitsiske franc

EIC

European Investigative Collaboration

EU

Den europeiske union

FIFA

Det internasjonale fotballforbundet

HMS

Helse, miljø og sikkerhet

HRM

Human resource management

IAAF

Det internasjonale friidrettsforbundet

IBU

Det internasjonale skiskytterforbundet

IDAN

Idrættens Analyseinstitut

ISSL

International Speed Skating League

ISU

Det internasjonale skøyteforbundet

ITA

International Track Association

IOC

Den internasjonale olympiske komité

KUD

Kultur- og likestillingsdepartementet

LIF

Lørenskog idrettsforening

LSK

Lillestrøm Sportsklubb

NB

Norges Biljardforbund

NM

Norgesmesterskap

NBF

Norges Bryteforbund

NCF

Norges Cykleforbund

NFF

Norges Fotballforbund

NGF

Norges Golfforbund

NHF

Norges Håndballforbund

NIF

Norges Idrettsforbund (før 1996) Norges idrettsforbund og olympiske komité (1996–2008) Norges idrettsforbund og olympiske og paralympiske komité (fra 2008)

NKF

Norges Klatreforbund

NSF

Norges Skiforbund

RBK

Rosenborg Ballklubb

UEFA

Det europeiske fotballforbundet

WISO

World Ice Sport Organization

LEDEL SE I IDRET T

12

LEDEL SE I IDRET T

14

KAPITTEL 1

HJELP, JEG HAR FÅTT LEDERANSVAR I IDRETTEN!

Spørsmål vi belyser i dette kapittelet: • Hva bør du vite om norsk idrett for å gjøre en god jobb som ansatt eller valgt leder?

• Hvilke trekk ved norsk idrett er det som påvirker det å drive ledelse?

• Hvordan forstår og forfølger vi ledelse i denne boka?

Du er valgt som styreleder i idrettslaget, fått drømmejobben som trener, eller blitt ansatt som daglig leder eller sportssjef. Alternativt er du student og ser for deg en framtidig rolle i idretten. Hvordan skal nettopp du bli en så god leder som mulig? Ledelseslitteraturen er full av teorier om trekk og stiler. Noe har de felles: Ledelse handler om å skape resultater, fortrinnsvis sammen med andre.

Vi skal komme inn på elementene som inngår i ledelse, men tar en aldri så liten omvei. For å kunne utføre oppgaver i idretten på en god måte, er det etter vår oppfatning behov for innsikt i hva norsk idrett egentlig er. Hvordan er idretten bygget opp? Hvordan forholder de ulike organisasjonsleddene seg til hverandre?

Hvilken rolle spiller det offentlige? I dette kapittelet presenterer vi konteksten idrettsledere må forholde seg til. Den er rent beskrivende, og ikke lagt opp som en kritisk analyse. Deretter går vi inn på begreper og definisjoner knyttet til ledelse.

BETINGELSER FOR LEDELSE I NORSK IDRETT I norsk idrett er det cirka 25 000 styreledere, 105 000 medlemmer i styrene og mer enn 2000 daglig ledere i de ulike organisasjonsleddene (Norges idrettsforbund og olympiske og paralympiske komité [NIF], 2022c, s. 7). Lederansvaret er også tydelig hos andre aktører i idretten. En trener driver ledelse, uavhengig av om hen er foreldretrener for laget til dattera på ti år, eller leder laget som skal kjempe om medaljer i internasjonale mesterskap. Slik kan vi fortsette. Idretten

15

er blitt mer profesjonalisert, og med det har norsk idrett fått inn ansatte ledere på alle nivåer. Eksempler på dette er daglig ledere, sportslig ledere og en rekke roller knyttet opp til oppgaver organisasjonsleddet skal utføre. Overordnet kan vi si at ledelse handler om å påvirke organisasjonens, gruppens og individets virkelighetsforståelse på måter som kan skape målforankring (alle kjenner til felles mål), et felles målbilde (alle har en felles forståelse av veien mot målet), og fremme ønsket kultur og samhandling som bidrar til måloppnåelse (Hernes, 2016; Wadel, 2012). For å lykkes her må lederen kjenne organisasjonen, dens omgivelser, kulturen og alt som finnes av retningslinjer, lover og forventninger.

For en leder med den beste CV-en fra annen virksomhet er risikoen stor for å mislykkes hvis vedkommende ikke kjenner feltet. Det er mange eksempler på velrenommerte ledere fra næringslivet som ikke vet forskjellen på idrettsråd og idrettskrets, eller driver ledelse uten å ta inn over seg at de må forholde seg til frivillige som bruker fritiden på idrett. Fallgruvene er mange.

Så hva må en leder ha med seg av kunnskap om selve konteksten? På de neste sidene skal vi beskrive noen elementer som inngår i idrettsbevegelsen, og som påvirker ledere på alle nivåer.

Trekk ved norsk idrett som påvirker ledelse Den norske idrettsmodellen

Det er flere måter å forstå den norske idrettsmodellen på. Den er blant annet forbundet med at all organisert idrett er samlet i paraplyorganisasjonen Norges idrettsforbund og olympiske og paralympiske komité (NIF). Alle organisasjonsledd og all aktivitet organisert under NIF, følger forbundets lov (NIF, 2023b), og alle som er tilsluttet norsk idrett, skal forholde seg til visjonen idrettsglede for alle.

NIF har også vedtatt et felles sett verdier. Organisasjonsverdiene gir en indikasjon på hva modellen går ut på. Frivillighet står sterk, og innebærer blant annet at folk stiller opp for idrettslag som trenere og ledere, og de deltar på dugnader i ulike aktiviteter og arrangementer. Statistisk sentralbyrå (2020) har anslått at frivillig innsats i idretten tilsvarer 35 000 årsverk. Demokrati er en annen verdi.

Det innebærer at alle som tegner medlemskap i et idrettslag, har innflytelse.

I samtlige organisasjonsledd er det et årsmøte eller ting som velger styret. Ute på treningsfeltet skal utøvernes stemme bli hørt.

Også barn har rett til å si sin mening og bli hørt. I henhold til idrettens barnerettigheter skal de «ha mulighet til å være med på planlegging og gjennomføring av egen idrettsaktivitet sammen med trenere og foresatte».

(NIF, u.å.-a)

LEDEL SE I IDRET T

16

Noen andre stikkord for selve aktiviteten: Alle som ønsker det, skal få drive idrett og fysisk aktivitet. Mangfold innebærer at kjønn, alder, etnisitet, legning og funksjonsnivå er irrelevant. Ved å få mange inn i barne- og ungdomsidretten skaper modellen grunnlag for livslang idrett i befolkningen. I den norske idrettsmodellen henger topp og bredde sammen. Bredde bidrar til topp, og topp bidrar til større bredde, er en påstand fra idretten som det riktignok er liten dokumentasjon på (Hanstad & Skille, 2010). Et særpreg ved modellen er at den organiserte i idretten i hovedsak drives av et idrettslag som tilhører NIF. Inkludert i den overordnede norske idrettsmodellen er flere modeller. Vi har for eksempel barneidrettsmodellen, som legger føringer for idrett blant de yngste.

Ledere må kjenne til regler for reising, konkurranser og spissing. På tilsvarende måte har vi toppidrettsmodellen, som Olympiatoppen har et overordnet ansvar for i tett dialog med særforbundene. Samarbeid på tvers av idretter er et mantra for norsk toppidrett, og sett på som et konkurransefortrinn.

Nå har vi presentert en måte å se idrettsmodellen på, altså den som har å gjøre med selve aktiviteten i idrettsorganisasjonen. En annen eller supplerende forklaring er å bringe staten/ det offentlige tydeligere inn. Det ble uunngåelig etter at regjeringen til Jens Stoltenberg (Ap) i 2012 ga den hittil siste stortingsmeldingen om idrett tittelen Den norske idrettsmodellen. Regjeringen påpekte at staten gjennom sin virkemiddelbruk legger til rette for at alle som ønsker det, skal ha mulighet til å delta i idrett eller drive egenorganisert fysisk aktivitet (Meld. St. 26 (2011–2012), s. 13). Samtidig er stortingsmeldingen en påminnelse om at norsk idrett står i et avhengighetsforhold til det offentlige selv om organisasjonen er autonom, altså selvstyrende. Den statlige idrettspolitikken kommer vi straks tilbake til. Først skal vi se på noe som for mange kan virke forvirrende, men som en leder bør ha kontroll på.

Norsk idrett har mange andre aktører rundt seg enn det offentlige, for eksempel de kommersielle og private. Disse har selvsagt innflytelse, men regnes tradisjonelt ikke som del av den norske idrettsmodellen.

Organiseringen av norsk idrett

De blå boksene i figur 1 viser hvordan norsk idrett er organisert. Boksene i hvitt er her tatt med kun for å illustrere at NIF og særforbund forholder seg til staten ved storting og regjering, kretsene til fylkeskommunen, mens idrettslag og idrettsråd har kommunene som sitt kontaktpunkt i det offentlige.

Modellen er en vanlig måte å vise NIF og de øvrige organisasjonsledd i idretten. Vi skal nå forklare den uten å gjøre det for komplisert.

K ApIT TEL 1

HjELp, jEG HAR FåT T LEDER ANSVAR I IDRET TEN!

17

Staten

NIF Særforbund

Fylkeskommune

Idrettskrets

Kommune

Idrettsråd

Særkrets/ region Idrettslag

Gruppe

Figur 1. Organisasjonskart for norsk idrett. Boksene til venstre viser offentlige kontaktpunkter for de ulike organisasjonsleddene.

Organiseringen av norsk idrett er historisk betinget. Linjene i dagens struktur går tilbake til 1919, da de første distriktslagene ble etablert ved siden av særforbundene (Goksøyr, 2022). Konstitueringen av Norges Idrettsforbund i 1946 kom som et resultat av sammenslåingen mellom Norges Landsforbund for Idrett (dominert av særforbund) og Arbeidernes Idrettsforbund (dominert av distriktslag). Hvordan idrettstinget, norsk idretts øverste myndighet, skulle settes sammen i det nye forbundet, skapte debatt. Resultatet var to blokker bestående av kretser og særforbund, som siden 1978 har vært like store.

1978-vedtaket: Hans B. Skaset om tingsammensetningen.

Vi begynner nederst i modellen med idrettslagene, som er i ulike former. Mer enn tre av fire idrettslag er særidrettslag, som betyr at klubben driver kun én særidrett.

Den andre hovedgruppen er fleridrettslag som tilbyr to eller flere særidretter.

Disse idrettene er gjerne organisert i grupper som kan ha egne styrer med kobling til hovedlaget. Gruppene kan også være ledet av et utvalg og ikke et eget styre LEDEL SE I IDRET T

18

der lederen inngår i fleridrettslagets styre. Vi har også allianseidrettslag. Allianseidrettslaget har ett eller flere idrettslag knyttet til seg. I motsetningen til gruppene i et fleridrettslag er lagene i et allianseidrettslag selvstendige juridiske enheter.

Går det ene idrettslaget med underskudd, påvirker ikke det de andre. Det som først og fremst knytter lagene sammen i alliansen, er felles logo og klubbfarger.

Et eksempel på allianseidrettslag er Vålerenga Idrettsforening som har mange selvstendige idrettslag, men med en felles identitet på østkanten i Oslo (mer om idrettslag, se f.eks. Kjenner (2018, s. 53–61)).

I figur 1 går det flere piler ut fra idrettslaget. I kommuner med mer enn tre idrettslag er det et idrettsråd (NIF, 2023b § 8-1). Idrettsrådet er et koordinerende organ for idrettslaget overfor kommunen, blant annet i anleggsplanlegging. Det er også idrettsrådene som etter fastlagte kriterier fordeler den delen av spillemidlene som går til idrettslagene (lokale aktivitetsmidler, LAM).

For å styrke idrettsrådene ble det i 2023 innført en prøveordning der inntil fem prosent av midlene kan nyttes til drift og felles tiltak for idretten i regi av idrettsrådene (NIF, u.å.-b).

Idrettslagene er også koblet til idrettskretsen, for å få hjelp til service- og støtteoppgaver. Idrettskretsene sitter på kompetanse innen en rekke områder, blant annet på anleggsutvikling. En idrettskrets kan koordinere skolering for trenere og ledere på tvers av idretter. Kretsen kan også gå inn når et idrettslag har store økonomiske problemer, eller konflikter og personalsaker man trenger ekstern hjelp til å løse. Ut over dette har idrettskretsene lovpålagte oppgaver som NIFs administrative ledd i fylkene, og har derigjennom mye kontakt med både fylkeskommuner og kommuner.

Et særidrettslag eller en gruppe i et fleridrettslag henvender seg til særkretsen eller regionen for idrettsspesifikke spørsmål. Skigruppa i Kjelsås Idrettslag forholder seg til Oslo Skikrets og ikke Oslo Idrettskrets når det gjelder alt som har å gjøre med terminlister, arrangementer og skispesifikk trenerutdanning.

Særkretsen er ansvarlig for særidretten i hvert enkelt fylke. Noen forbund, som Norges Fotballforbund (NFF), har beholdt 18 særkretser etter sammenslåingen av fylkeskommuner, mens andre har slått sammen kretsene til regioner.

For eksempel består Norges Håndballforbund (NHF) av seks regioner.

Hva gjør så et idrettslag der det ikke finnes noe organisasjonsledd på kretseller regionnivå? Det illustrerer vi ved den siste pila som går ut fra idrettslaget i bunnen av modellen vår og opp til særforbundet. Mange særforbund er så små at de ikke har behov for noe mellomledd, men også i et av de største (golf) administreres alt overordnet fra forbundets kontor på Ullevaal.

Særforbundene har det overordnede ansvaret for sin idrett på nasjonalt nivå. Selv om antall medlemmer og aktive viser størrelsen på et særforbund, K ApIT TEL 1

HjELp, jEG HAR FåT T LEDER ANSVAR I IDRET TEN!

19

består særforbundet formelt sett av idrettslag som er tatt opp som medlemmer i NIF og særforbundet. Et særforbund kan ha én idrett, men også flere.

Skiforbundet er eksempel på det siste med en rekke grener. Noen av disse er større enn små særforbund.

På toppen av pyramiden finner vi Idrettsforbundet, som er en fellesorganisasjon for idretten i Norge der formålet er å arbeide for at alle mennesker gis mulighet til å utøve idrett ut fra sine ønsker og behov, og uten å bli utsatt for usaklig eller uforholdsmessig forskjellsbehandling (NIF, 2023b § 1). NIF tilbyr øvrige organisasjonsledd en del fellestjenester, for eksempel innen regnskap og juridisk bistand, og koordinerer alt som har å gjøre med spillemiddelordningen. Det er NIF som søker Kulturdepartementet, har dialogen, og fordeler midlene. Framfor alt synliggjøres NIFs rolle som paraplyorganisasjon ved at NIFs lov gjelder for hele norsk idrett. Selv om alle idrettslag, kretser og særforbund har sine egne lover, må disse underordne seg NIFs lov. Loven vedtas på NIFs ting, som avholdes hvert annet år.

Det er noen utfordringer i forståelse av organiseringen, noe vi har merket oss som forelesere og i omgang med aktører i idretten: Den ene er at også NIF formelt er koblet til internasjonale organisasjoner. NIF er ikke bare et idrettsforbund, men også en olympisk og paralympisk komité. Som olympisk komité må NIF tilpasse seg regelverket til Den internasjonale olympiske komité (IOC). Det innebærer blant annet at et IOC-medlem med norsk pass automatisk har plass i Idrettsforbundets styre (Den internasjonale olympiske komité [IOC], 2021 § 28-1.1). NIF må også forholde seg til et internasjonalt regelverk i antidoping. Kapittelet om antidoping i NIFs lov er en ren kopi av loven til Verdens antidopingbyrå (WADA).

Et annet forhold som intuitivt ikke er opplagt, er at særforbund og idrettslag i henhold til loven er medlemmer i NIF, mens det er særforbund og idrettskretser som møter på idrettstinget. Lagene er indirekte representert ved at alle som møter på idrettstinget, er medlemmer i et idrettslag. Sånn sett er det et representativt demokrati. At idrettskretser og særforbund har like mange representanter på tinget er historisk betinget, og var senest oppe til diskusjon på idrettstinget i 2023. Et betydelig flertall (104 av 164) gikk inn for at særforbundene skulle øke sin delegasjon fra 75 til 105 delegater, men det var ikke tilstrekkelig, da kravet til å endre loven krever to tredjedels flertall.

Tinget nøyde seg med å endre representanttallet idrettskretsene imellom, slik at det blir mindre forskjeller mellom de største og de minste idrettskretsene (NIF, 2023c). På tinget i 2023 stilte den største kretsen, Viken Idrettskrets, med 13 delegater, som var mer enn tre ganger så mange som landets største særforbund, NFF, med sine fire delegater.

LEDEL SE I IDRET T

20

Norsk idrett lever ikke i et vakuum. Både særforbund og NIF sentralt er tilsluttet mange internasjonale organisasjoner eller forbund. Som vi var inne på, må NIF forholde seg til IOC, mens alle særforbund er medlem av internasjonale forbund. Disse arrangerer blant annet internasjonale konkurranser og mesterskap, og har reglement som norske særforbund og utøvere må forholde seg til. I de aller fleste idretter forholder norske særforbund seg til europeiske forbund (som UEFA i fotball) og internasjonale forbund (som FIFA). Mer om koblingen mellom det nasjonale og internasjonale, se Hanstad (2019, s. 61).

Figur 1 er modellen som går igjen når NIF presenterer organisasjonen.

Det er alternative måter å se det på, med betydelig større vekt på aktivitetslinja som går fra særforbundet og ned til idrettslaget der aktiviteten foregår.

NIF, idrettskretser og idrettsråd representerer for disse administrative støttefunksjoner som skal bidra til de som organiserer selve aktiviteten. Samtidig er det paradoksalt nok den «administrative linja» som driver mest politisk virksomhet inn mot det offentlige. Det eneste som kan virke sikkert, er at organiseringen av norsk idrett ikke ville ha sett slik ut hvis man i dag skulle ha laget et nytt «idrettsforbund» med utgangspunkt i følgende spørsmål: Hva trenger idrettslagene hjelp til? Eller en mer ledende variant: Er det behov for så mange organisasjonsledd i norsk idrett?

Idrettens organisering: Kort video om organiseringen av norsk idrett.

Hvordan er så idretten finansiert, og hva er egentlig verdien av det samlede bidraget i idretten? Idretten selv opererer med nærmere 37 milliarder kroner, der verdien av den samlede frivillige innsatsen utgjør tett på halvparten (NIF, 2022b, s. 46–49). Legger vil til egne inntekter (arrangementer, sponsorer, avgifter og lisenser), står idretten alene for 72 prosent av verdien idretten skaper.

De øvrige 28 prosentene kommer fra det offentlige, der kommunene er største bidragsytere med mer enn fem milliarder årlig i ulike støtteordninger. Fylkeskommunenes bidrag er temmelig beskjedent i forhold (drøyt 100 millioner), men har betydning for idrettskretsene og Olympiatoppens regionale sentre.

Staten har et direkte bidrag gjennom statsbudsjettet, først og fremst i form av momskompensasjon, men idretten får først og fremst statlige midler gjennom K ApIT TEL 1

HjELp, jEG HAR FåT T LEDER ANSVAR I IDRET TEN!

21

overskuddet fra Norsk Tipping. Midlene er delt opp i poster der omtrent halvparten går til bygging og vedlikehold av anlegg. NIF sentralt (inkludert idrettskretsene), særforbund og toppidretten (Olympiatoppen) mottar midler som fordeles av NIF. Også idrettslagene er del av fordelingen, og det spesielle her er at støtten går direkte til lagene i form av lokale aktivitetsmidler (se eksempel på hovedfordeling (KUD, 2022a)). Idrettslagene får i tillegg støtte direkte fra Norsk Tipping gjennom Grasrotandelen, det vil si at alle som spiller hos Norsk Tipping, peker ut en mottaker som skal få sju prosent av innsatsen.

Norske idrettslag fikk nesten 400 millioner kroner på denne måten i 2022.

Den statlige støtten er knyttet til forventninger det offentlige har til idretten. Det skal vi se på nå.

Offentlig idrettspolitikk

Her kan utgangspunktet være stortingsmeldinger, og ikke minst de som helt konkret handler om idrett. En idrettsmelding kommer omtrent hvert tiende år, og legger tydelige føringer for den statlige idrettspolitikken inntil ny melding foreligger, uavhengig av hvem som sitter med regjeringsmakten. I stortingsmeldingen Den norske idrettsmodellen (Meld. St. 26 (2011–2012)) oppsummerer regjeringen de overordnede målene for sin idrettspolitikk i fire punkter: a) alle skal ha mulighet til å drive idrett og fysisk aktivitet i form av trening og mosjon, b) den frivillige, medlemsbaserte idretten skal sikres gode rammevilkår for å gi grunnlag for et omfattende og inkluderende aktivitetstilbud. Det legges særlig vekt på å utvikle attraktive tilbud til barn og ungdom, c) samfunnet skal være godt tilrettelagt for egenorganisert fysisk aktivitet, og d) toppidretten skal styrkes ut fra dens rolle som identitetsskaper og dens bidrag til en positiv prestasjonskultur i det norske samfunn (s. 13). Stortingsmeldingen har tre sentrale målgrupper, barn og ungdom, personer med nedsatt funksjonsevne, og inaktive. Den har også utpekt noen viktige satsingsområder, og der det blant annet framgår at anlegg står sentralt.

Regjeringen er opptatt av det potensialet idrett og fysisk aktivitet har for å nå mål av stor samfunnsmessig betydning: «Det dreier seg i særlig grad om velferdspolitiske mål knyttet til inkludering i vid forstand, til helsefremmende arbeid og til å nå inaktive grupper med et tilbud om fysisk aktivitet» (s. 97).

Ifølge meldingen utgjør frivillige organisasjoner verdifulle sosiale fellesskap.

På den bakgrunn kommer en tydelig bestilling: «Det er derfor viktig at organisasjonene klarer å være inkluderende overfor alle grupper i befolkningen, uavhengig av for eksempel kjønn, utdanning eller inntekt. NIF er Norges største frivillige organisasjon. Det gir idretten en unik posisjon som inkluderingsarena» (s. 97). Idrettslagene har her en sentral rolle med sitt sosiale LEDEL SE I IDRET T

22

fellesskap med svært stor betydning for mange utsatte barn og ungdom, eller som innfallsport til det norske storsamfunnet for minoritetsgrupper.

Stortingsmeldingen legges ikke bort i en skuff. Hvert år danner meldingen utgangspunkt for den statlige økonomiske tildelingen i form av spillemidler. Tildelingen peker tilbake på prioriterte målgrupper og satsingsområder.

Et eksempel: For tildeling av spillemidler i 2023 var det tydelig referanse tilbake til den mer enn ti år gamle meldingen da Kultur- og likestillingsdepartementet pekte på to overordnede prioriteringer: Det ene var at tilskuddet skulle bidra til å forsterke fokuset på og styrke arbeidet for en likestilt organisasjon i alle ledd, mens det andre var at tilskuddet skulle «bidra til å bygge ned barrierer for deltakelse og forsterke arbeidet med å redusere og begrense økonomiske og andre hindringer for barn og unges deltakelse (Kultur- og likestillingsdepartementet [KUD], 2022b).

Norsk idrett må forholde seg til føringer i stortingsmeldingen om idrett, men det er en rekke andre meldinger som påvirker virksomheten. Eksempler på dette er forhold som går på pengespillpolitikk (Meld. St. 12 (2016–2017)), frivillighetspolitikk (Meld. St. 10 (2018–2019)) og bærekraft (Meld. St. 40 (2018–2019)). Videre må idrettslag og idrettsråd forholde seg til kommunale planer, mens idrettskretsene forholder seg til fylkeskommunale planer.

Kommuneplanen strekker seg over mange år og er kommunens overordnede styringsdokument. Den viser hvordan kommunen skal utvikle seg de neste 10–12 årene. Den har gjerne to deler (eller to dokumenter); en samfunnsplan og en arealplan. I begge to er det viktig at idretten kommer med innspill før vedtak. Viktigst for idretten er likevel kommunedelplanen mer spesifikt for idrett. For å ta et eksempel: Kommunedelplan for idrett og friluftsliv 2023–2026 er Tromsø kommunes strategidokument for fagområdene idrett, egenorganisert aktivitet og friluftsliv (Tromsø kommune, 2023b). Den fastsetter mål og delmål for arbeidet med forvaltning og tilrettelegging for idrett og friluftsliv.

Planen revideres normalt hvert fjerde år. Ut av kommunedelplanen er det et handlingsprogram med en liste over prioriterte og uprioriterte anlegg for den neste fireårsperioden. Den kan revideres hvert år (Tromsø kommune, 2023a). Her har idrettsrådene en viktig rolle i forbindelse med prioriteringene.

I en del kommuner forholder det offentlige seg utelukkende (iallfall formelt) til idrettsrådene.

På fylkeskommunalt nivå foreligger det en regional planstrategi – det eneste plandokumentet som er obligatorisk for fylkeskommunene. Planstrategien følges opp av regionale planer som kan gjelde bestemte temaer for hele eller deler av fylket (Regjeringen, 2023a). En av disse kan handle om fysisk aktivitet, idrett og friluftsliv.

K ApIT TEL 1

HjELp, jEG HAR FåT T LEDER ANSVAR I IDRET TEN!

23

I denne boka tar forfatterne for seg dette spørsmålet fra en rekke innfallsvinkler.

Som tittelen antyder, ser de på ledelse i styrerommet, i administrasjonen og på treningsfeltet. Målet er å øke innsikten hos alle som er opptatt av ledelse i idrett. Hva er viktigst i rollen som styreleder? Hvordan samarbeider styret med administrasjonen?

Er det kjønnsforskjeller i lederrollen? Hvorfor er lederelementet viktig for trenere?

Hva vil det si å drive etisk ledelse?

Dag Vidar Hanstad (f. 1962) er professor i sport management ved Norges idrettshøgskole. Han underviser i temaer innen organisasjon og ledelse, som også er i kjernen av forskningsinteressen.

Hanstads siste bøker er Arrangementsledelse (2023), Idrett og bærekraft (2021), Organisasjon og lederskap i idretten (2019)

Ledelse i idrett

I Ledelse i idrett presenterer forfatterne eksempler fra idretten, belyst med relevant teori. Hvordan sentrale trekk ved norsk idrett, ledernivå, elementer i ledelse og ledelsesnivå påvirker hvordan ledelse kan utøves i idrettsorganisasjoner, er dessuten illustrert i bokas analysemodell. Å få fram spenninger og handlingsvalg som ledere står ovenfor hver dag er noe av det forfatterne håper leseren sitter igjen med etter å ha lest denne boka.

Dag Vidar Hanstad Per Øystein Hansen

HVORDAN DRIVE GOD LEDELSE I IDRETT?

og Kunnskap i bevegelse. Norges idrettshøgskole 50 år (2018).

management og instituttleder for Institutt for folkehelse- og idrettsvitenskap ved Høgskolen i Innlandet. Han underviser i temaer innen organisasjon og ledelse. Forskningsinteressen er primært organisering og ledelse i toppidretten. Hansen var bl.a. redaktør på en internasjonal vitenskapelig antologi om flernivåledelse i toppidretten, Embedded Multi-Level Leadership in Elite Sport (2022).

ISBN 978-82-450-4666-3

Fra styrerom til treningsfelt

Per Øystein Hansen (f. 1983) er førsteamanuensis i sport

Dag Vidar Hanstad og Per Øystein Hansen

LEDELSE I IDRETT Fra styrerom til treningsfelt