Ledelse for sykepleiere (9788245021899)

Gjennom hele boken følger vi tre sykepleieledere med illustrerende eksempler fra deres hverdag.

Boken er aktuell for sykepleiestudenter og for alle sykepleiere som er ledere.

Foto: © Jeanette Larsen

Kari Vevatne har lang erfaring som leder i helse- og kunnskapsorganisasjoner. Hun er dr.polit., psykiatrisk sykepleier og veileder.

ISBN 978-82-450-2189-9

,!7II2E5-acbijj!

Ledelse for sykepleiere Likeverd i relasjoner

I kapittel 1 gis en gjennomgang av ulike ledelsesteorier og hva ledelse er.

I kapittel 2 er temaet organisasjonsteori og organisasjonens strukturelle, kulturelle og prosessuelle sider. I dette kapittelet er det også fokus på kvalitet og sikkerhet. I det tredje kapittelet beskrives sykepleieledelse, og fenomener som skjønn, frihetspraksiser og hybridledelse løftes fram. Det fjerde og siste kapittelet tydeliggjør betydningen av likeverd i relasjoner, og det vises til at ledelse er en relasjonell aktivitet.

Kari Vevatne

Kompetanse i ledelse for sykepleiere har lenge vært etterspurt. Denne boken viser hvilken faglig kompetanse sykepleiere trenger for å lede, og belyser hvilke verdier som kan vektlegges i utøvelse av lederskap.

Kari Vevatne

Ledelse for sykepleiere Likeverd i relasjoner

Kari Vevatne

Ledelse for sykepleiere Likeverd i relasjoner

Copyright © 2020 by Vigmostad & Bjørke AS All Rights Reserved 1. utgave / 1. opplag 2020 ISBN: 978-82-450-2189-9 Grafisk produksjon: John Grieg, Bergen Omslagsbilde © iStock / ThomasVogel Omslagsdesign: Wojciech Słabuszewski

Spørsmål om denne boken kan rettes til: Fagbokforlaget Kanalveien 51 5068 Bergen Tlf.: 55 38 88 00 e-post: fagbokforlaget@fagbokforlaget.no www.fagbokforlaget.no Materialet er vernet etter åndsverkloven.

Uten uttrykkelig samtykke er eksemplarfremstilling bare tillatt når det er hjemlet i lov eller avtale med Kopinor.

5

FORORD

Nog finns det mål och mening i vår färd – Men det är vägen som är mödan värd.

Sitatet er hentet fra Karin Boye, og det beskriver godt den prosessen som jeg selv har vært gjennom i løpet av mine år som leder. Jeg har både vært leder på ulike nivåer i spesialisthelsetjenesten og leder ved utdanningsinstitusjoner. Jeg har også veiledet andre ledere, både i spesialisthelsetjenesten og i kommunehelsetjenesten Boken er skrevet på bakgrunn av erfaringer jeg har fått gjennom årene som leder. Det har vært en spennende, givende og lærerik vei jeg har gått, godt hjulpet av de jeg har vært leder for. Jeg har lært at ingen er sterk alene, men sammen er vi sterke, og det er mulig få til det som til å begynne med ser umulig ut. Å ha visjoner og drømmer, samt konkrete målsettinger, er en farbar vei. Jeg vil derfor takke alle de som har lært meg noe om ledelse ved at jeg har fått være deres leder.

En spesiell takk vil jeg rette til Anne Ree Jensen og Malene Søiland – to erfarne og dyktige sykepleieledere, den ene med erfaring som leder fra kommunehelsetjenesten, den andre fra spesialisttjenesten.

De har gitt meg verdifulle bidrag gjennom intervjuer i begynnelsen av denne skriveprosessen. De la begge vekt på betydningen av å se sine medarbeidere og å kunne differensiere den enkeltes styrker og behov.

6

LEDELSE FOR SYKEPLEIERE

Jeg er sykepleier, og det er som sykepleier jeg har gjort min viktigste dannelsesreise. Gjennom praksis og gjennom akademisk skolering har jeg forsøkt å forstå noe av hva det vil si å være menneske. Og noe av det jeg har lært meg, er at det tar tid å gå den veien som en aner foran seg. Men det er «mödan värd», og går man veien sammen med andre, slik som jeg har fått oppleve, så blir selv de vanskeligste svingene på veien overkommelige. For meg er det som Søren Kierkegaard utfordrer oss på, viktig, nemlig at enhver må våge å bli seg selv, det vil si å bli den man har mulighet til å bli. Og det blir man kun i relasjon med andre. Dette er for meg et fundament i ethvert lederskap.

Takk til Fagbokforlaget for god støtte og support underveis!

7

INNHOLD Innledning . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11

■

Kapittel 1 Hva er ledelse? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Definisjoner og begrepsavklaringer . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Ledelse kontra styring . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Ledelse kontra administrasjon . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Identitet, rolle og kjerneoppgaver . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Etisk ledelse og etisk refleksjon . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Konflikt og konflikthåndtering . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Makt . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Ulike typer makt og tilnærminger til makt . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Innflytelse og påvirkning . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Å lede i et system preget av hierarki . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Tillit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Dialog . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Utviklingssamtaler/medarbeidersamtaler . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Ledelsesnivåer . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Mellomlederen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Sykefravær . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Gruppearbeid, teamarbeid, selvledelse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Ledelse og kjønn . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Ledelsesteorier . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Relasjonsledelse – samledelse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Autentisk ledelse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Transformasjonsledelse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Situasjonsbestemt ledelse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Ledelse som praksis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

13 14 21 23 24 29 32 35 39 41 43 44 47 49 50 51 54 55 58 60 61 65 66 69 72

8

LEDELSE FOR SYKEPLEIERE

■

Kapittel 2 Hva er organisasjoner? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 75 Definisjoner og begrepsavklaringer . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 75 Helseorganisasjoner . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 77 Organisasjonens strukturelle sider . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 81 Linjeorganisering . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 82 Stabsorganisering . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 83 Prosjektorganisering . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 84 Matriseorganisering . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 84 Samarbeid i en sykehusorganisasjon . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 85 Organisasjonens kulturelle sider . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 86 Verdier . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 86 Lærende organisasjoner . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 90 Fagutvikling og veiledning . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 93 Sosial kapital . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 96 Kvalitet og pasientsikkerhet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 98 Organisasjonens prosessuelle sider . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 101 Samhandlingsreformen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 101 New Public Management . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 103 Endringer . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 106 Økonomistyring . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 111 Kapittel 3 ■ Hva er sykepleieledelse?

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 113

Den fremste fagpersonen i et kollegium . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Hybridledelse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Ledelse og skjønn . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Sykepleiefaglig ledelse i spesialisttjenesten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Sykepleiefaglig ledelse i kommunehelsetjenesten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Historiske rollemodeller . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Frihetspraksiser . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

114 120 121 122 124 125 127

InnhOLD

■ Kapittel 4

Å gjøre hverandre gode gjennom likeverd i relasjoner . . . . . . . . . . . . . . 131

Å være anerkjennende . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 133 Å være engasjert . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 137 Å være visjonær . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 139 Å være målrettet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 141 Et ledelsesparadigme – likeverd i relasjoner . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 143 Å bli den lederen som man har mulighet til å bli . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 145 Referanser . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 147

Stikkordregister . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 157

9

11

INNLEDNING Dette er en lærebok i ledelse for sykepleiere og for sykepleierstudenter.

I tillegg håper jeg at andre ledere i helsetjenesten også kan finne boken formålstjenlig for sin utøvelse av ledelse. En del sykepleiere har stillinger som innebærer at de er ledere. Andre har ikke direkte stilling som leder, men bruker likevel en del av arbeidstiden sin på å lede andre i deres daglige arbeid. Sykepleiere kan også lede og administrere seg selv i eget arbeid. Ledelse som sykepleiere gjør, vil på mange måter ta utgangspunkt i faget sykepleie. Faget har formet sykepleieren også i utøvelse av ledelse, og hun/han vil derfor lede på bakgrunn av sitt faglige fundament enten det handler om å lede andre sykepleiere, tverrfaglige team eller seg selv. En sykepleieleder vil selvfølgelig også lede med utgangspunkt i kunnskaper om ledelse og med utgangspunkt i erfaringer.

Krav om effektivisering, forbedret kvalitet, mer styring og riktige prioriteringer har ført til en sterk fokusering på ledelse og ledelsesfunksjonen. Press kan komme fra politikere, selve organisasjonen, media, pårørende og fra pasientene. Og det skjer stadige endringer og nyorganiseringer av helsevesenet. I tillegg utvikles nye behandlingsmetoder som kan føre til kortere liggetider på sykehusene, men som kan kreve mer oppfølging av sykepleiere når pasientene kommer hjem. Alt dette gjør at ledelse i helsevesenet blir en stadig mer kompleks oppgave.

12

LEDELSE FOR SYKEPLEIERE

En lærebok skal ikke bare gi svar. Den skal også stimulere til videre tanker og refleksjoner, til en større grad av faglig modning for den som leser. Jeg håper denne læreboken kan bidra til slike prosesser.

Jeg har vært leder på ulike nivåer, de fleste årene som mellomleder, i til sammen over 20 år. I tillegg har jeg arbeidet som sykepleier, underviser, veileder og forsker i over 20 år. Jeg har erfaring med ledere som jeg har sett opp til, og ledere som jeg har opplevd som mindre gode ledere. For meg er en god leder en leder som skaper følelse av at vi alle er på samme lag, og som i sitt lederskap formidler at vi alle er deltakere og gjensidig avhengig av hverandre for å lykkes.

I denne boken er målsettingen å bringe inn nyttig og aktuell teori om faget ledelse samt å forsøke å se dette i et praktisk lys ved hjelp av eksempler. Eksemplene er hentet fra både spesialisthelsetjenesten og kommunehelsetjenesten. Gjennom boken skal vi følge tre sykepleieledere; Anne som arbeider som avdelingssykepleier på sykehjem, Berit som arbeider som avdelingssykepleier på en medisinsk sengepost på sykehuset, og Tor som arbeider som leder av hjemmesykepleietjenesten i en kommune. Lederen blir omtalt som hun/han.

Det relasjonelle aspektet mellom leder og medarbeider gis stor oppmerksomhet i denne boken. Boken vil forsøke å formidle troen på at relasjonen i lederskapet danner basis for all god ledelse, og at utvikling kun skjer gjennom likeverd i relasjoner.

Boken er bygd opp slik at kapittel 1 tar for seg ulike sider ved hva ledelse er. Kapittel 2 vektlegger organisasjonskunnskap knyttet til statlig og kommunalt helsevesen, der også organisasjonens kulturelle og prosessuelle sider gis oppmerksomhet. Kapittel 3 omhandler sykepleiefaglig ledelse. Kapittel 4 er et oppsummeringskapittel som handler om å gjøre hverandre gode med likeverd i relasjonen.

13

Kapittel 1

HVA ER LEDELSE?

I dette kapittelet skal vi prøve å forstå hva ledelse er.

Hvis vi ser på ledelse i et historisk perspektiv, har det alltid vært slik at mennesker har søkt forbilder og latt seg lede. Vi kan si at ledelse, eller behovet for ledelse, har eksistert like lenge som det har vært mennesker på jorden, og også blant dyrene kan vi se at de søker ledere i flokken.

Hvordan ledelse utøves og ledelsens betydning har skiftet gjennom tidene, men ser vi på ledelse i et historisk perspektiv, vil ledelse alltid speile det samfunnet og den tidsperioden der ledelse utøves.

Ledelse er å nå mål gjennom andre. Ledelse er også en livslang læringsprosess uten fasitsvar på hva som er den beste form for ledelse.

Ledelse foregår alltid i sammensatte kontekster eller sammenheng.

Ledelse er aldri noe som foregår i enerom.

En utvikling innen mange arbeidsfelt, også innen helsevesenet, er at dagens arbeidssituasjon på mange måter er mer kompleks enn før. Klemsdal (2013) hevder at mengden av føringer som omgir og preger arbeidssituasjonene, ser ut til å være økende. Det handler om stadig flere forskrifter og fastlagte prosedyrer som skal følges, og som alle må forholde seg til, som for eksempel kvalitets- og sikkerhetssystemer, behandlingsprosedyrer eller økonomiske rapporteringer.

Dette kan bidra til at arbeidsdagen kan oppleves som uforutsigbar, da stadig nye føringer skaper usikkerhet. I en slik hverdag blir det viktig for ledere å skape forutsigbarhet, meningsfullhet og forståelige

14

LEDELSE FOR SYKEPLEIERE

sammenhenger. For en leder vil det handle om å forsøke å skape bevissthet om hva slike nye føringer gjør med arbeidsfellesskapet, slik at alle kan hanskes med små og store hendelser i arbeidsdagen.

Føringene kan imidlertid føre til at en leder opplever å bli tvunget inn i en mer autoritær lederstil. Kontroll og rapportering blir viktigere enn å skape og å utnytte relasjonene på arbeidsplassen.

Boken til Taylor fra 1911, som på norsk heter Prinsippene for vitenskapelig arbeidsledelse, er blitt en klassiker innen ledelsesforskning. Taylors kongstanke var å eliminere alle kilder til sløsing av tid i produktivitetens tjeneste. Han hevdet at maksimal velstand kun kan oppnås som et resultat av maksimal produktivitet. Hans sentrale utgangspunkt var at planlegging og tilrettelegging av arbeidsoppgaver og oppgavenes utførelse skulle skilles klart fra hverandre. Lederen skulle samle inn og systematisere kunnskap om alle sidene ved arbeidsoperasjonene og produksjonsprosessen. På bakgrunn av denne kunnskapen skulle arbeideren instrueres i hvordan arbeidsoppgavene best kunne utføres på en mest mulig effektiv måte.

Arbeidsoppgavene ble delt opp, og utførelsen av arbeidsoppgavene ble studert ved hjelp av tidsstudier og forbedring av arbeidsredskaper og metoder. Differensiering av lønn etter målbare prestasjoner skulle sørge for at arbeideren ble motivert til å yte maksimalt. I vår del av verden er det heldigvis få kulturer innen helsevesenet som kjenner seg igjen i dette synet på medarbeidere i dag, men spørsmålet om hva arbeidstakere faktisk bruker tiden sin til, er likevel et sentralt spørsmål når helsevesenet stadig møter krav om å bli mer effektivt.

Definisjoner og begrepsavklaringer Den språklige opprinnelsen til ledelse er leida, som betyr «å sette i bevegelse». Med dette kan man tenke at ledelse er en prosess der

KaPIttEL 1: hva ER LEDELSE?

mennesker sammen finner retning og går veien sammen. Ledelse er altså, ifølge denne forklaringen, en form for samspill og å inngå i relasjoner.

«Ledelse er å skape oppslutning om målrettet samarbeid gjennom å gjøre den meningsfull», sier Arnulf i sin bok Hva er ledelse?

(2012, s. 13). Dette kan være et godt utgangspunkt for å nærme oss det mangfoldige begrepet som ledelse er. I Arnulfs definisjon har hvert ord en viktig betydning. Det handler om å skape, det handler om felles oppslutning, det handler om målrettethet, det handler om å gjøre, altså aktiv handling, og det handler om meningsfullhet. For å lykkes med slike prosesser vil relasjonelle prosesser og dialog være nødvendige utgangspunkter. Ledelse forutsetter altså en relasjonell kompetanse.

Så la oss se ganske kort på hva som kan ligge i definisjonen til Arnulf: ■ Å skape vil si å starte, eller få noe til å utvikle seg. Det kan være noe helt nytt eller noe som allerede er. Å skape assosieres ofte med kreativitet.

■ Felles oppslutning vil si at det er en enighet om målene, og at resultatene som oppnås, er nådd i fellesskap.

■ Målrettethet vil si å planlegge, ofte i en bestemt retning, for å oppnå det man ser for seg.

■ Å gjøre handler om å være aktiv, være en medskaper i prosesser.

Aktiv i motsetning til passiv.

■ Meningsfullhet vil si å ha oppfatning om at utfordringer som man møter, er verdt å engasjere seg i. Det skaper mening ut over den konkrete handlingen. Det handler om å være deltaker i det som skjer. Å inngå i en helhet.

Ledelse er ikke noe man holder på med for seg selv i enerom. Det er alltid et forhold mellom to eller flere mennesker. I boken Relasjonsledelse

15

16

LEDELSE FOR SYKEPLEIERE

hevder Spurkeland (2017) at ledelse handler om menneskelige sam­ handlingsforhold, mens Aadland og Askeland (2017) i boken Verdi­ bevisst ledelse vektlegger at ledelse handler om relasjonelt samspill mellom leder, ansatte og omgivelser.

Kaufmann og Kaufmann (2016) hevder at ledelse først og fremst handler om sosial innflytelse og måloppnåelse. Sosial innflytelse handler om å nå fram med sine interesser og få fram endringer, mens måloppnåelse handler om å samordne og organisere oppgavene på en slik måte at organisasjonen eller avdelingen når sine mål. Det gjelder for mellomlederen som har ansvar for arbeidet på en avdeling, og det gjelder for topplederen som har ansvar for ledergruppen og det videre ansvaret for organisasjonens prestasjoner. Ledelse handler også om å ta strategiske beslutninger og veivalg. Det å stake ut en kurs og følge den er en leders ansvar.

Hemmestad (2013) har skrevet en doktoravhandling om ledelsen til tidligere landslagstrener i kvinnehåndball, Marit Breivik. Avhandlingen heter Balansekunst – ledelse, læring og makt i håndballands­ laget for kvinner senior. Breivik var en suksesstrener som vant både OL-, VM- og EM-gull med kvinnelandslaget i håndball. Hemmestad skriver at det Breivik gjorde, var å inkludere spillerne ved at de ble gitt problemstillinger som de måtet løse. Ikke bare i drilling av taktikker, men også i beslutninger som skulle tas. Stikkordene var involvering og åpenhet. Det betyr imidlertid ikke at makten forsvinner fra lederen, den tar bare andre former. Det var aldri noen tvil om at treneren var sjefen, selv om hun styrte gjennom samspill der spillerne opplevde frihet og autonomi. Hun lyttet til spillerne og tok deres meninger på alvor.

Ledelse er også å ta beslutninger, skjære igjennom vanskelige diskusjoner, disponere ressurser og fordele disse etter beste evne.

Dette er en del av lederoppgavene som ofte gjøres i ensomhet, å være

KaPIttEL 1: hva ER LEDELSE?

leder vil derfor kunne kjennes ensomt iblant. Men det er også en unik mulighet til å drive fram visjoner, løfte fram faget, sette innovative og kreative mål for virksomheten.

Aakre (2016) vektlegger tre ansvarsområder som en leder har: ■ administrativt og økonomisk ansvar ■ fagansvar, som handler om å sikre faglig kompetanse og kvalitet ■ personalansvar, som omfatter den humane kapital, personalpolitikk, kulturutvikling og de ansattes rettigheter og behov Vi kan også si at ledelse handler om å samle flokken. Begrepet «flokken» lånes i denne sammenheng fra Fugelli (2015). Det er et begrep som uttrykker og tar inn i seg at det ikke er de og oss, men at vi alle tilhører et fellesskap, og at hele fellesskapet må fungere. Alle må se seg selv som del av fellesskapet for at det skal fungere. Hvis man får til det, ligger det en skaperkraft, en innovativ kraft i fellesskapet som kan utrette mye. Hvis en leder ikke makter å skape en slik fellesskapsfølelse, vil ikke potensialet eller kraften i flokken få utløp.

Gjennom historien kan vi lære av hvordan slike sterke fellesskap har skapt endring. Et eksempel er arbeiderbevegelsen, som gjennom langvarige kamper og ved å stå sammen klarte å bedre både arbeidssituasjonen og den sosiale hverdagen for arbeidere. Åpenhet er viktig i ledelse. Lederskapet må drives i en åpen dialog, og det nytter ikke hvis dette bare gjøres som en teknikk eller som et mål på veien. Det må være en holdning og en overbevisning hos lederen om at åpenhet og lydhørhet er den beste måten å lede på. En fellesskapsfølelse eller en flokkmentalitet skapes kun når alle inkluderes og alle virkelig tas på alvor. Da vil det etableres en innstilling i organisasjonen om at man sammen oppnår resultater, og på denne måten skapes tillit. Hvis tilliten blir borte, blir også

17

18

LEDELSE FOR SYKEPLEIERE

fundamentet for å skape borte, og da er det vanskelig å få til noe som helst sammen. Ved å tro på hverandre og ha tillit til hverandre vil man kunne bli uovervinnelig.

Vi kan lære mye om ledelse ved å lese skjønnlitteratur. Et eksempel på en slik bok er Fluenes herre av William Golding (2006). Boken ble skrevet i 1954 og regnes etter hvert som en klassiker. Boken handler om en gruppe gutter i 12–15-årsalderen som har strandet på en øde øy. De må finne ut hvordan de skal overleve, og de velger seg en leder som skal ta føringen i dette arbeidet. Valget faller på Ralph, som forstår at for å overleve må de ha regler, men han forstår også at de må tenne et bål som lager røyk, slik at de kan bli sett av forbipasserende båter eller fly. Han vektlegger å få alle med på sin strategi ved å motivere, oppmuntre og prate med den enkelte. Guttene har en konkylie, og den som holder den, får snakke på møtene. En av de andre guttene, Jack, gjør etter hvert opprør mot Ralph, og han danner en annen gruppe som går mot Ralph og hans gjeng. Det blir en destruktiv kamp mellom disse to gjengene, og det skjer en utvikling fra godhet og uskyld til villskap og ondskap. Blant guttene finnes det en frykt for et innbilt udyr i skogen. Angsten vokser seg stadig større, og etter hvert går nesten all tid med til å jakte på dyret. Jack spiller på denne frykten i sin destruktive kamp for å vinne lederskapet.

Boken gir et dystert bilde av hva som kan skje når ulike ideologier og strategier står mot hverandre, og to ulike lederideologier kives om å være den som blir valgt.

Hawthorne-effekteten har fått sitt navn etter ledelseseksperimenter i årene 1924–1933 som tok sikte på å kartlegge sammenhengen mellom fysiske arbeidsforhold og produktivitet ved Western Electric Companys fabrikk i Hawthorne, en forstad til Chicago.

Disse eksperimentene viser hvor viktig samspillet mellom leder og medarbeidere er for å få til et best mulig resultat. Målet med

KaPIttEL 1: hva ER LEDELSE?

Hawthorne-eksperimentene var å få til endring. Den mest kjente hypotesen som ble testet, var om industriarbeiderne ville arbeide hurtigere dersom lysforholdene ved produksjonsbenken ble forbedret. Forsøkspersonene ble delt inn i to grupper; den ene gruppen fikk forbedret arbeidslys, mens den andre gruppen måtte fortsette å arbeide under alminnelige lysforhold. Konklusjonen på den første testen var forbausende, det viste seg at begge gruppene arbeidet hurtigere enn før. I fase to av eksperimentet forsøkte testlederne å finne ut hva som skjedde hvis lyset ved produksjonsbenkene ble skrudd ned. Også denne gangen ble det oppsiktsvekkende resultatet at produktiviteten fortsatte å øke i begge gruppene. I en tredje fase av eksperimentet ble lyset hos begge gruppene skrudd tilbake til utgangspunktet før eksperimentet startet. Også nå fortsatte produktiviteten å øke. Så hva var det da som påvirket forsøkspersonene til stadig å produsere mer, når det øyensynlig ikke hadde noe med lysforholdene å gjøre, som var hypotesen i utgangspunktet? Det som i ettertid har blitt akseptert som Hawthorne-effektens resultat, er en erkjennelse av at vi påvirkes av å bli sett, at økonomiske incitament ikke er det eneste som har betydning for motivasjon og produktivitet. Medarbeidere er sosiale vesener framfor økonomiske vesener.

Crevani (2018) hevder at selv om lederskap betraktes som viktig, fokuseres det svært lite på selve fenomenet ledelse, hva ledelse egentlig er. Hun beskriver ledelse som en relasjonell prosess som skapes i interaksjon med medarbeiderne i organisasjonen, i en stadig vekselvirkning mellom handling og dialog. Ledelse blir på denne måten noe lederen skaper sammen med medarbeiderne. Noe av det samme hevder Yukl (2009) når han beskriver lederskap som en prosess som lederen deler med medarbeiderne ved å skape enighet om hva som skal gjøres og hvordan det skal gjørs, både på kollektivt og på individuelt nivå, slik at man sammen når en felles målsetting.

19

20

LEDELSE FOR SYKEPLEIERE

Å være modig hører med til godt lederskap. Den modige lederen våger å ta utfordringer, men våger også å feile. Mot er å våge å ta sjansen på noe som står på spill, ved å ta modige beslutninger som ikke alltid er innenfor rammen av det helt sikre. Mot er også å reflektere over egne ledelseshandlinger og å utfordre seg selv, sine medarbeidere og sine sjefer (Mellon, 2018).

Bass (2009a) hevder at det finnes like mange definisjoner av lederskap som det finnes personer som forsøker å definere hva lederskap er. Likevel mener han at det finnes en tilstrekkelig likhet mellom definisjonene til å tillate en grov klassifisering. Hans klassifisering av hva lederskap kan være, innebærer å iverksette inkluderende gruppeprosesser, å utøve innflytelse, å utøve makt, å oppnå mål, å iverksette prosesser, å iverksette samhandling og å ta avgjørelser.

Tre eksempler på hva ledelse kan være når sykepleieren er leder

Et eksempel på en leder som vektlegger samspill, er Anne, som er avdelingssykepleier på et sykehjem, og som organiserer fellesmøter hver mandag uavhengig av hvor travelt det er på sengeposten. Det vik­ tigste på møtene er å diskutere faglige spørsmål og felles utfordringer.

Tema for diskusjonene varierer, det kan være enten saker av tverrfag­ lig interesse eller spesifikke sykepleiefaglige utfordringer knyttet til ivaretakelse av pasient og pårørende. Hun sørger alltid for at alle som er til stede, får anledning til å ytre seg.

Et eksempel på en leder som våger å ta avgjørelser etter på forhånd å ha diskutert saken med medarbeiderne, er Berit, som er avdelings­ sykepleier på en medisinsk sengepost på et sykehus. Sykehuset måtte spare penger, og hun fikk beskjed fra øverste ledelse om at hun måtte redusere bruken av ekstravakter på avdelingen. Mange av pasientene på avdelingen var svært dårlige, og de siste sju dagene var det leid

KaPIttEL 1: hva ER LEDELSE?

inn to ekstravakter hver kveld for å være til stede hos fire terminale pasienter. Disse pasientene hadde få pårørende som kom på besøk.

Berit tok opp dette på et personalmøte der det ble sterke reaksjoner på denne økonomiske innstrammingen. Berit bestemte seg for å skrive til ledelsen og argumentere for at det var nødvendig å bruke ekstra­ vakter, samtidig som hun reduserte bruken av ekstravakter fra to til én person hver kveld, slik at den ene nå måtte fordele tiden sin på de fire pasientene.

Et eksempel på en leder som inkluderer medarbeiderne, er Tor, som er leder for hjemmetjenesten i en kommune. Han har som rutine at han alltid diskuterer dagens prioriteringer og organisering av vaktene med de ansatte. I staben til Tor er de ansatte fordelt i turnus på en slik måte at det alltid er seks på jobb på dagtid på hverdagene, fire på dagtid i helgene, to om kvelden og én om natten. Alle får uttale seg om hvilke pasienter de ønsker å besøke, og hvordan den enkelte vil legge opp dagen sin. Dette fører til at alle er fornøyd, trivselen i Tors enhet er stor, og sykefraværet er lavt. Brukerne som Tor har ansvar for i sin enhet, er også svært fornøyd.

På bakgrunn av denne gjennomgangen av definisjoner og begrepsavklaringer kan vi foreløpig oppsummere viktige stikkord om ledelse: samhandling, inkludering, iverksetting, makt, mål, avgjørelser

Ledelse kontra styring

Det er forskjell på ledelse og styring, men de vil på flere måter være avhengig av hverandre for å få til et godt resultat. For lederen benytter både styring og ledelse som virkemidler. Ladegård og Vabo (2011)

21

22

LEDELSE FOR SYKEPLEIERE

hevder at et viktig skille mellom styring og ledelse er at ledelse er personorientert, mens styring er systemorientert. De oppfatter styring som en sentralisert, direktivliknende påvirkning som utøves indirekte gjennom formelle strukturer og formaliserte prosedyrer og rutiner.

En leder kan sjelden forutsi dagen sin på forhånd. Det oppstår hendelser underveis som ikke var planlagt, men som en leder må ta tak i.

Ved styring kan man gå ut fra formaliserte prosedyrer, men ledelse er det derimot når lederen initierer og koordinerer atferd der samspill og bevegelighet er utgangspunkt.

Et eksempel på styring

En typisk arbeidsdag for Berit, som arbeider på en medisinsk sengepost, er å bruke mye tid på å fordele oppgaver etter en fast og vedtatt struktur for hvordan personalet skal fordeles fra dag til dag. Det er satt opp en plan ut fra direktiver fra øverste ledelse. Likevel er det aldri tilstrekkelig for Berit å gå etter et systemorientert kart over oppgaver og fordelinger.

Hver dag må listen tilpasses fordi noen pasienter er sykere enn andre, fordi det er overbelegg på posten, eller fordi det er for få i personal­ staben på grunn av sykdom, avspasering eller kursvirksomret. For å få maksimal effektivitet og utnyttelse av den enkeltes faglige styrker må derfor arbeidslisten settes opp i samspill med personalet som er til stede.

■ ■ ■ ■ ■

Ledelse personorientert samspill bevegelse innovasjon

■ ■ ■ ■ ■

Styring systemorientert direktiver faste strukturer formaliserte prosedyrer og rutiner

KaPIttEL 1: hva ER LEDELSE?

Ledelse kontra administrasjon

Vi har nå sett at det er forskjell på styring og ledelse. Men er det også forskjell på ledelse og administrasjon? Svaret er ja. Ledelse vil innebære en del administrasjon, men ledelse og administrasjon er likevel to ulike aktiviteter; de utfyller hverandre, men har hver sine funksjoner. Vi kan si at administrasjon handler om å legge til rette for god ledelse. Administrasjon er å utvikle og iverksette gode rutiner og prosedyrer i hverdagen slik at ting «går av seg selv». Det er å passe på at regler og forordninger blir fulgt, og at det finnes god orden i hverdagen med ryddighet og tydelighet. Administrasjon handler, med andre ord, om å takle det som forutsettes, det som er kjent på forhånd. Ledelse, derimot, handler på mange måter om å takle det uforutsette, de små og store overraskelsene, det uventede som hele tiden skjer i en organisasjon, og som er knyttet til utvikling av organisasjonen. Det innebærer at en leder må ha mål og visjoner i tankene.

Lederen må også ha tanker om i hvilken retning organisasjonen er på vei, om det er en god og riktig vei, og hvilke valg hun/han skal ta for å få organisasjonen og medarbeiderne med seg på denne veien. Mens administrasjon er å utføre planlagte aktiviteter, består ledelse ofte av aktiviteter som må improviseres og velges i øyeblikket. Vi kan si at god ledelse handler om å være et lite skritt foran det som skjer. Da slipper lederen å bli overrumplet, men kan agere rolig og behersket, i tråd med mål og organisasjonens visjoner. Da blir også de stadige avbrytelsene som en leder blir utsatt for i arbeidet sitt, en kilde til at det utøves ledelse.

Om forskjellen på ledelse og administrasjon skriver Kotter (2009) at de har hver sine distinktive og utfyllende handlingssystemer, de har hver sine funksjoner og hver sine aktiviteter, og begge er like nødvendige. Mens administrasjon handler om å takle kompleksitet, handler ledelse om å takle forandringer.

23

Gjennom hele boken følger vi tre sykepleieledere med illustrerende eksempler fra deres hverdag.

Boken er aktuell for sykepleiestudenter og for alle sykepleiere som er ledere.

Foto: © Jeanette Larsen

Kari Vevatne har lang erfaring som leder i helse- og kunnskapsorganisasjoner. Hun er dr.polit., psykiatrisk sykepleier og veileder.

ISBN 978-82-450-2189-9

,!7II2E5-acbijj!

Ledelse for sykepleiere Likeverd i relasjoner

I kapittel 1 gis en gjennomgang av ulike ledelsesteorier og hva ledelse er.

I kapittel 2 er temaet organisasjonsteori og organisasjonens strukturelle, kulturelle og prosessuelle sider. I dette kapittelet er det også fokus på kvalitet og sikkerhet. I det tredje kapittelet beskrives sykepleieledelse, og fenomener som skjønn, frihetspraksiser og hybridledelse løftes fram. Det fjerde og siste kapittelet tydeliggjør betydningen av likeverd i relasjoner, og det vises til at ledelse er en relasjonell aktivitet.

Kari Vevatne

Kompetanse i ledelse for sykepleiere har lenge vært etterspurt. Denne boken viser hvilken faglig kompetanse sykepleiere trenger for å lede, og belyser hvilke verdier som kan vektlegges i utøvelse av lederskap.

Kari Vevatne

Ledelse for sykepleiere Likeverd i relasjoner