Issuu

RUNE BJERKE

HELSE I HVER KRONE

Copyright © 2016 by Vigmostad & Bjørke AS All Rights Reserved ISBN: 978-82-450-1869-1 Grafisk produksjon: John Grieg, Bergen Omslagsdesign ved forlaget Omslagsfoto: Bildet av Therese Johaug er tatt av Jarle Nyttingnes. Vi takker også Nortime AS for tillatelsen til å bruke bildet. Der ikke annet er oppgitt i bildetekstene, takker forlaget bidragsyterne for velvillig utlåning av illustrasjoner til boken. De fleste av illustrasjonene er gjengitt med tillatelse i åndsverkslovens paragraf 23. Forfatteren har mottatt støtte fra Norsk faglitterær forfatterforening. Spørsmål om denne boken kan rettes til: Fagbokforlaget Kanalveien 51 5068 Bergen Tlf.: 55 38 88 00 Faks: 55 38 88 01 e-post: fagbokforlaget@fagbokforlaget.no www.fagbokforlaget.no Materialet er vernet etter åndsverkloven. Uten uttrykkelig samtykke er eksemplarfremstilling bare tillatt når det er hjemlet i lov eller avtale med Kopinor

Til Evan Mathias

Takk til Janne Olsen. Jeg var i tvil i 2010. Men du overbeviste meg om å ta emneansvaret for det nye kurset i eventledelse – «du vil få noe ut av det du, Rune,» sa du. I dag kan jeg si at event og sponsing er de mest spennende og morsomste områdene innenfor markedsføring og merkebygging. Du fikk rett, Janne. 68°nord, HOME og en bok – det er noe, det. Takk!

Innhold Introduksjon av boken Kapitlets temaer Hvorfor en bok om event og sponsing? Event som fremtidens endringsagent Event og sponsing

11 11 11 13 20

Kapittel 1

Event, markedsføring og markedskommunikasjon Kapitlets temaer Innledning og teoretisk forankring Forskjellige kategorier event, formål, kjennetegn og definisjon Event, markedsføring og markedskommunikasjon

25 25 25 27 39

Kapittel 2

Strategisk bruk av eventer – ekstern merkebygging Kapitlets temaer Innledning Eventer og verdiskaping i samfunnet Eventer og verdiskaping i markedet og i organisasjoner Eventet som kilde til strategisk historiefortelling, differensiering og posisjonering

61 61 61 64 95 128

Kapittel 3

Helse i hver krone – helseambassadører og «employer branding» Kapitlets temaer Innledning

135 135 135

Innhold

Helse, utvikling i samfunnet og organisasjoners ansvar Organisatoriske drivere og eventbasert merkebygging

138 150

Kapittel 4

Strategisk bruk av sponsorater – intern og ekstern merkebygging

189

Kapitlets temaer Innledning

189 189

Essensen i sponsing Markedsutviklingen for sponsing Sponsing som verktøy i merkebygging i markedet og i bedriften

192 195 203

Kapittel 5

Sponsing og eventer – teorier, aktivering og merkebygging Kapitlets temaer Innledning Strategier, krav og forutsetninger for effektive sponsorater

211 211 211 212

Kapittel 6

Sponsing, ROI, verdiskaping og eventprosjektprosessen Kapitlets temaer Innledning Sponsing, ROI og verdiskaping Eventledelse og styring av eventprosjektprosessen Eventidé og eventproduktutvikling

241 241 241 242 267 272

Introduksjon av boken Kapitlets temaer

» »

Hvorfor en bok om event og sponsing? Event som fremtidens endringsagent » Hva eventer kan være » Påvirkningskraft og event som endringsagent Event og sponsing » Markedsutvikling og tall » Event og sponsing hører sammen

Hvorfor en bok om event og sponsing? Markedet innen event og sponsing, med markedsaktører og bedrifter fra blant annet reiseliv og transport, mediebransjen, sport og fritid, tekstil- og klesindustrien, næringsmiddelindustrien, dagligvarehandelen, energi- og offshoresektoren, bygg- og anleggsvirksomhet, bank og forsikring og eventbyråer, ser ut til å fortsette å vokse, ifølge Vegard Arntsen i Sponsor Insight. Markedet i Norge har en omsetning på nærmere 7 milliarder kroner. Dessuten brukes det blant norske bedrifter store, men ukjente, beløp på egne arrangerte interne eventer. Ifølge tall fra HSMAI Eventbarometer 2015 bruker om lag halvparten av de spurte bedriftene eventbyråer for å gjennomføre sine eventer. Bedriftene som svarte på undersøkelsen, var blant annet transport- og reiselivsaktører (36 %), handelsaktører (14 %), kunnskapsbaserte tjenester (10 %), medieog IKT-aktører (10 %) og offentlig administrasjon (6 %). Basert på tallene i barometeret kan det forventes en økning i det totale antallet eventer for 2016, men en nedgang i de store eventene. 57 % av de spurte mener at strategisk bruk av eventer er svært viktig eller ganske viktig sammenliknet med andre kommunikasjonsverktøy. De viktigste eventene var kundearrangementer, interne bedriftsarrangementer samt kurs og konferanser.

I dette voksende markedet ligger det mange muligheter for de som vil utvikle og jobbe med tverrfaglige kompetanseområder. Disse kompetanseområdene ligger i grensesnittet mellom markedsføring, merkebygging, intern og ekstern kommunikasjon og «storytelling», HRM og organisasjonsutvikling, helseledelse og ledelse av mennesker og prosjekter. Studenter eller ansatte som for eksempel vil jobbe i markeder for helse-, reise- eller sportsaktiviteter eller jobbe med intern og ekstern merkebygging, vil med supplerende utdannelse innen event og sponsing kunne utvikle en spisset, tverrfaglig kompetanse. Denne kompetansen handler om, tilsvarende som i prosjektledelse, en prosess som innbefatter planlegging, gjennomføring og evaluering. I denne boken er det eventet eller sponsoratet som er produktet og opplevelsen det skal planlegges for, som skal gjennomføres eller aktiveres og evalueres effektene av. Dessuten håper vi at denne boken vil styrke kunnskapen om intern og ekstern aktivering av sponsorater som faglig hviler på både markedsførings- og organisasjonsteori. Boken skal vise at event og sponsing ikke kun er et markedsførings- eller merkebyggingsverktøy, men også et organisasjonsutviklingsverktøy. Bedrifter, «non-profit»-organisasjoner, idrettsklubber, foreninger, stat og kommuner har behov for fremtidige prosjektledere og ledere som kan vise handlekraft, jobbe hardt («stå-på-vilje»), jobbe i grupper og ta ansvar og takle stress. Dessuten bør de kunne kommunisere og være selvstendige og kreative, samtidig som de kan planlegge og gjennomføre arrangementer for å styrke for eksempel organisasjonskulturen. Ifølge Lars Grorud, leder for JCP Event (Just Cruzin’ Production), er den perfekte eventmedarbeideren en person som behersker tre roller: som prosjektleder, som selger og som «art director». Det mangler forskning spesielt på bruken av event og dets påvirkningskraft, men også på sponsing, aktivering og effekter. Dessuten er teoretisering og dokumentasjon av hvordan eventer og sponsing brukes strategisk blant norske aktører, mangelfull. Denne boken baserer seg på både ny og «gammel» forskning, nyhetsoppslag i media, eksempler fra norsk næringsliv og nyutviklede og videreutviklede teoretiske og praktiske modeller. Likevel, selve ideen om å skrive boken Eventledelse og sponsing – Helse i hver krone, som tar for seg hvordan eventer og sponsing kan brukes strategisk og effektivt i organisasjoner, i markedet og i samfunnet, hviler på følgende utviklinger og fakta: (1) Omsetningen i event- og sponsormarkedet i Norge utvikler seg positivt i forhold til pengebruken på andre kommunikasjons- og påvirkningsverktøy. (2) Verdens helseorganisasjon mener det er nødvendig å gjøre noe for å øke aktivitetsnivået. Ifølge Dagsavisen overleverte Helsedirektoratet en rapport til Finansdepartementet i mars 2014 som viser at Norge har en velferdsgevinst på opptil 239 milliarder kroner hvert år ved økt fysisk aktivitet

Eventledelse og sponsing

Introduksjon av boken

(80 % av befolkningen er enten inaktive eller for lite aktive). (3) Nordisk Ministerråd har utarbeidet strategien «Et godt liv i et bærekraftig Norden». «Strategien fokuserer på den nordiske velferdsmodellen, livskraftige økosystemer, klima, bærekraftig utnyttelse av jordens ressurser samt utdanning, forskning og innovasjon». (4) FN-landene ble i 2015 enige om 17 bærekraftsmål og 169 delmål for å løse verdens utfordringer. Vi skal i boken skal gjøre et forsøk på å demonstrere hvordan også eventer kan brukes strategisk for å påvirke følelser og meninger og endre holdninger og atferd som et bidrag til å løse verdens utfordringer. Event kan bli en av våre viktigste endringsagenter. Boken skal vise hvordan eventer og sponsing, isolert fra hverandre og sammen, kan brukes strategisk til å påvirke blant annet menneskers holdninger, atferd, læring og relasjoner i en positiv retning. Verdiskapingen eller effektene av eventer og aktivering av sponsorater vil kunne bidra til kunnskapsspredning om bærekraftig utvikling, holdnings- og atferdsendring og en sunnere livsstil som fører til lavere sykefravær og reduserte samfunnskostnader. For å kunne overføre tilfredsstillende kunnskap fra en bok er det viktig å tenke på kostnader forbundet med eventer og sponsorater som en investering som har konkrete mål. Målene er motivene. Effekter er konsekvenser og verdiskaping som ønskes oppnådd. I tillegg til å teoretisere omkring den strategiske bruken av eventer med en rekke eksempler og nyhetsstoff, blir eventer koplet til sponsing. Fagområdet sponsing vil bli behandlet alene og sammen med event fordi de faglig og i praksis har nær tilhørighet. I boken legges det en del vekt på smartheten i å tenke på kostnader forbundet med eventer og sponsing som en investering. Målene bør være konkrete, og resultatene må evalueres. Det bør stilles spørsmål om verdiskapingen og ROI («return on investment») ved bruk av eventer under hele prosessen fra planlegging til gjennomføring og evaluering.

Event som fremtidens endringsagent Hva eventer kan være I DN 01.09.14 kunne vi lese i «Etter Børs»-delen at «den norske eventbransjen er i sterk vekst og arrangerte fester, ‘kick off’ og annen moro for 2,1 milliarder kroner i fjor. En kreativ leder hos et av Norges største eventbyråer, som i 2014 vant prisen for beste eventbyrå, kåret av HSMAI, gikk under tvil fra reklamebransjen til eventbransjen et par år tidligere. Tvilen var basert på rykter og negative assosiasjoner til bransjen. Blant annet medieoppslag som i DN kan være kilde til assosiasjoner som ‘bransje med cowboyer’ og ‘partybransje’.»

Disse konnotasjonene står i sterk kontrast til ordets opprinnelse og betydningen eller meningen som opprinnelig lå i ordet. I dag tilhører norske festivaler kategorien kulturelle eventer. Antikkens Hellas hadde faste tidspunkter for sine religiøse festivaler i kalenderen. Ifølge The Oxford Classical Dictionary (3. utgave) skriver Jon D. Mikalson følgende om antikkens greske festivaler:1 Greek festivals were religious rituals recurring, usually every year, two years, or four years, at fixed times in the calendar. Unlike sacrifices and other rituals performed for specific occasions (e.g marriage) or in times of crisis, they were intended, in general terms, to maintain or renew the desired relationship wiht supernatural powers.

Store festivaler i antikkens tid i Hellas og Romerriket var Panathenaia, City Dionysia i Aten, Panhellenic-festivalene i Olympia og Delphi, Ludi Romani og Romerrikets Saturnalia. Disse er sett på som typiske festivaler fra antikkens tid. Mikalson skriver videre at det var kjennetegn som karakteriserte disse greske festivalene: tidsperspektivet og de fastsatte periodene, den rituelle praksisen, tilbedelse av guder («recipient of worship») og formålet. 2 Denne boken skal bidra til at leseren kan oppdage potensialet til eventer i det blomstrende markedet relativt sett. Mulighetsområdene for eventer som strategisk verktøy er for eksempel å endre holdninger og atferd blant ansatte internt i organisasjonen eller blant forbrukerne i det eksterne markedet. Det er interessant å kople organisasjonsteori med markedsføringsteori, blant annet fordi forskning viser at det er sammenhenger 1

Mikalson, J.D. (1996), s. 593. The Oxford Classical Dictionary (3. utg.).

Mikalson, J.D. (2010). Ancient Greek Religion (2. utg.). West Sussex: Wiley-Blackwell.

Eventledelse og sponsing

Introduksjon av boken

mellom bedrifters organisasjonskulturer og økonomiske resultater: Positive, sterke organisasjonskulturer bidrar til økonomisk lønnsomhet over tid.3 Kotler bruker dessuten begrepene intern og ekstern markedsføring som indikerer to ulike overordnede målgrupper: ansatte internt i organisasjoner i den ene gruppen og forbrukere og bedrifter i det eksterne markedet i den andre.4 Markedsføring handler i grove trekk om å identifisere målgrupper, behov og ønsker, å utvikle strategier for å påvirke holdninger og atferd og til slutt å tilfredsstille målgruppers behov og ønsker ved å distribuere produkter og tjenester. Det er nettopp det strategiske perspektivet, event som et slagkraftig påvirkningsverktøy samkjørt med sponsing og andre markedsføringsverktøy, som den første delen i boken skal introdusere. Boken har som et hovedmål å overbevise om at event og aktivering av sponsorater kan være effektive påvirkningsverktøy med et omfangsrikt anvendelsesområde. For mange organisasjoner er mulige effekter av disse strategiske verktøyene til dels ukjente og har ubrukt potensial. Faktiske eventer, interne i organisasjoner og eksterne i markedet, og spesielt de som får oppmerksomhet og omtale i media, fortjener å teoretiseres fordi de kan bli fremtidens påvirkningsverktøy og endringsagent i et samfunn og en verden som «koker» av bærekraftsutfordringer. I 2015 kunne vi endelig lese i mediene at man i FN var enige om 17 bærekraftsmål og 169 delmål for å løse verdens utfordringer. FNs overordnede mål er å arbeide for internasjonal fred og sikkerhet og å utvikle vennskapelige relasjoner. Den internasjonale organisasjonen har også arbeidsområder innen internasjonal rett, økonomisk utvikling, og menneskerettigheter. Internasjonalt besitter den en spesiell rolle som en fredsskapende organisasjon. De 17 bærekraftsmålene skal fungere som en felles global retning for land, næringsliv og sivilsamfunn, og land fra hele verden har vært aktivt involvert i arbeidet med å utforme målene. Mer enn syv millioner mennesker har kommet med

Dellana, S.A. og R.D. Hauser (1999). «Toward defining the quality culture». Engineering Management Journal, 11(2). Denison, D.R. (1990). Corporate culture, and organizational effectiveness. New York: John Wiley. Denison, D.R. (2001). «Bringing corporate culture to the bottom line». Organizational Dynamics, 13(2):5–23. Denison, D.R. og A. Mishra (1995). «Toward a theory of organizational culture and effectiveness». Organization Science, 6(6):204–23.

Kotler, P. (1984). Marketing management: Analysis, planning and control (5. utg.). New York: Prentice Hall. Kotler, P. og G. Armstrong (1987). Marketing: An introduction. Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall. Kotler, P., D.C. Jain og S. Maesincee (2002). Marketing moves: A new approach to profits, growth & renewal. Boston, MA: Harvard Business School Press.

innspill i prosessen ifølge FN-Sambandet («United Nations Association of Norway»)5. Samtidig som vi ikke skal ødelegge fremtidige generasjoners muligheter til å dekke sine behov, handler bærekraftig utvikling om å ta vare på behovene til mennesker som lever i dag. Målene er koplet til de tre dimensjonene i bærekraftig utvikling6: 1 2 3

Klima og miljø Økonomi Sosiale forhold.

Til tross for at teknologi kanskje er den makrodimensjonen i samfunnsutviklingen som har påvirket oss mennesker mest med hensyn til holdninger og atferd de siste tiårene, og spesielt de siste 20 årene, kan ikke Facebook, Instagram, Twitter, Skype, ipod-er, iPhone-r, nettbaserte TV-kanaler, utendørsreklame, e-poster eller TV-reklamer løse verdens utfordringer. Selve jobben må vi mennesker gjøre. Men før det eventuelt kommer til å skje, må holdninger og atferd endres radikalt. Hvordan kan endringer, enighet og felles innsats oppnås, hvilke verktøy har vi? I begynnelsen av august 2015 ble utkastet til utviklingsplanen for FN vedtatt til stående applaus i FN-bygningen i NYC. Enigheten var sluttresultatet etter en betydelig prosess som varte i mer enn to år. Målene ble formelt vedtatt av statslederne under åpningen av FNs hovedforsamling noen uker senere. Samlingen med representantene fra FN-landene, ledet av generalsekretær Ban Ki-moon, som ble enige om innholdet i de nye globale målene for bærekraftig utvikling, var et event.7 FN-Sambandet gjennomfører undervisningsopplegg med rollespill og fredsforhandlinger i samarbeid med Porsgrunn Vidergående skole, et samfunnsnyttig event som resulterte i et oppslag i Porsgrunns Dagblad. Denne typen deltakelse, forsamling og utfordring frembringer engasjement hos ungdommene og gir dem makeløs innsikt i hvordan internasjonale forhandlinger forløper. Samlingen av ungdom som simulerer forhandlinger, er eksempel på et event som på en akse eller et kontinuum med to ekstreme ytterpunkter – fra gøy til seriøsitet – ligger ytterst på høyresiden av aksen. Samtidig er noen eventer interne, kun for ansatte (f.eks. strategisamling og skitur til Zermatt for konsernledelsen i Choice med viktige forretningspartnere), mens andre er eksterne hvor alle kan delta som det motsatte ytterpunktet på en type Y-akse (se figur I-1 «Eventets Gøy–Seriøsitetsposisjon» hvor eksempler på eventer 5

http://www.fn.no/Tema/FNs-baerekraftsmaal/Dette-er-FNs-baerekraftsmaal

http://www.aftenposten.no/nyheter/uriks/Verdens-land-enige-om-barekraftsmal-8113234.html

Eventledelse og sponsing

Introduksjon av boken

FN-Sambandet gjennomfører undervisningsopplegg med rollespill og fredsforhandlinger i samarbeid med Porsgrunn vidergående skole. Kilde: Porsgrunns Dagblad 09.12.2015 side 7 Seksjon: NYHETER Del: 1.

er lagt inn på aksene gøy–seriøs og internt–eksternt). Mangfoldet av typer eventer, den strategiske bruken, mål og konsekvenser/effekter er dimensjoner som vi vil reflektere over og utdype i boken. Samtidig vil det bli teoretisert omkring event og sponsing som verktøy som kan bidra til å skape løsninger i organisasjoner, markedene og samfunnet.

Eventledelse og sponsing

Internt «Kick off» med Off Piste

Strategisamling og skitur for konsernledelsen i Choice

FNs samling og enighet om bærekraftsmål

Gøy

Seriøst FN-sambandet arrangerte rollespill

VM i alpint

Eksternt

Figur I-1 Eventets Gøy–Seriøsitetsposisjon

Påvirkningskraft og event som endringsagent Eventer kan appellere til de fem hovedsansene våre i større grad enn andre markedskommunikasjonsverktøy og mediekanaler. Samtidig kan antakelig eventer stimulere våre grunnleggende fysiske, sosiale og psykiske behov mer enn andre påvirkningsverktøy. Med visualisering, lukt, lyd, mulighet til å berøre, smake, spise og drikke, sosialisering, læring og utvikling kan eventer by på designelementer (opplevelses- og kommunikasjonselementer) som ingen av de andre verktøyene kan. For ansatte i en bedrift som deltar i et internt event, vil en effektiv kombinasjon av eventdesignelementer8 («eventdesign mix») som catering (mat), underholdning (musikk), aktivitetsprogram (konkurranser) og faglig program (foredragsholdere) antakelig kunne involvere og påvirke deltakerne mer enn enveiskommunikasjon kan. 8

Ferdinand, Nicole og P.J. Kitchin (2012). Events Management. An International Approach. London: SAGE Publications Ltd.

Introduksjon av boken

En forutsetning for påvirkning er involvering. Involvering er et generelt begrep som berører motivasjon. Når vi er involvert, er vi oppmerksomme, oppfatter det viktige og opptrer på en annen måte enn om vi ikke var involvert. 9 Når det gjelder involvering i produkter eller reklame, responderer forbrukerne forskjellig på samme produkt eller reklame/reklamefilm. Både produkter og reklame består av ulike elementer. Produkter har dimensjoner som funksjonalitet, form, farger, forpakning o.l.,10 mens reklame/ reklamefilmer kan bestå av mennesker, stemmer, musikk, produktet, farger og tekst.11 Forskning slår fast at forbrukerne vil ha flere motargumenter og flere ulike meninger om reklamen med ulike informasjonsenheter og produktet hvis de er involvert.12 Vi kan vel anta at tilsvarende vil kunne oppstå hvis forbrukerne blir involvert i et TV-program, en kronikk eller en blogg. Eventer består også av elementer som oppleves, og som frembringer evalueringer, oppfatninger og holdninger blant deltakerne. I VM i alpint i Åre i 2007 var det for eksempel i tillegg til konkurranseløypene en målarena, 9

Zaichkowsky, J.L. (1985). «Measuring the Involvement Construct». Journal of Consumer Research, 12(3):341–52.

Domzal, T.J. og J.B. Kernan (1992). «Reading Advertising: The What and How of Product Meaning». The Journal of Consumer Marketing, 9(3):23–40. Kotler, P. (1984). Marketing management: Analysis, planning and control (5. utg.). New York: Prentice Hall. Kotler, P. og G. Armstrong (1987). Marketing: An introduction. Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall. Kotler, P., D.C. Jain og S. Maesincee (2002). Marketing moves: A new approach to profits, growth & renewal. Boston, MA: Harvard Business School Press.

Zandpour, F., C. Cypress. og J. Catalano (1992). «Stories, Symbols and Straight Talk: A Comparative Analysis of French, Taiwanese and US TV Commericals». Journal of Advertising Research (January/ February). Weinberger, M.G. og H.E. Spotts (1989). «A Situational View of Information Content in TV Advertising in the US and UK». Journal of Marketing, 53:89–94. Cutler, B.D., Javalgi, R.G. og M. Krishna (1992). «The Visual Components of Print Advertising: A Five-country Cross-cultural Analysis». European Journal of Marketing, 26(4):7–20. Debevec, K. og J.B. Romeo (1992). «Self-referent Processing In Perceptions Of Verbal And Visual Commercial Information». Journal of Consumer Psychology, 1(1):83–102. Resnik, A. og B. Stern (1977). «An Analysis of Information Content in Television advertising». Journal of Marketing, (January):50–53.

Petty, R.E. og J.T. Cacioppo (1979). «Issue Involvement Can Increase or Decrease Message Relevant Cognitive Responses». Journal of Personality and Social Psychology, 37 (October):915–926. Wright, P. (1973). «Cognitive Processes Mediating Acceptances of Advertising». Journal of Marketing Research, 10 (February):53–62. Zaichkowsky, J.L. (1985). «Familiarity: Product Use, Expertise or Involvement?» I M. Holbrook og E. Hirshman (red.), Advances in Consumer Research, Association for Consumer Research, 12:296–99. Zaichkowsky, J.L. (1985) «Measuring the Involvement Construct». Journal of Consumer Research, 12 (December):341–352.

en festivalarena med «after ski» og underholdning, et medaljeseremoniområde og en ny-generasjonsarena med musikk og konkurranser.13 Disse eventdesignelementene kan måles som delopplevelser (de ulike arenaene med detaljerte designelementer) som til sammen gir en totalopplevelse. En liten bedrift kunne ta med sine ansatte på et liknende event for å inspirere til en mer aktiv livsstil og til å arrangere egne, fysisk baserte eventer. Fordi det er så viktig å involvere, ville en slik type opplevelse kunne ha en større påvirkningskraft enn om de ansatte var på et foredrag hvor de kun ble fortalt hvor viktig det er å ha det gøy, konkurrere, leke og være i fysisk aktivitet. Eventers roller kan være mange, avhengig av type event, design og formål. Senere i boken blir det vist til at eventer kan handle om å bevege folks følelser, eksponere budskap, informere, underholde og sette i gang emosjonelle og kognitive prosesser som kan endre holdninger og atferd. Det er nettopp der det store potensialet og kraften i eventer ligger – muligheten til å involvere og å skape en positiv påvirkningsarena.

Event og sponsing Det en naturlig kopling mellom event og sponsing av to hovedgrunner: (1) Bedrifter sponser (med økonomiske midler) sponsorobjekter som er synlige på eventarenaer og i media, som kan fremme produkter og tjenester til sponsorene, og som kan brukes internt i bedriftene mot ansatte. Therese Johaug er ambassadør for den sveitsiske klokken TAG Heuer og brukes for å skape kjennskap og positive assosiasjoner til klokken («don’t crack under pressure»). Marit Bjørgen kan holde treninger for ansatte i TINE som sponser Bjørgen. (2) Eventer og sponsorobjekter som konserter, festivaler, landslag og sportsarrangementer blir sponset av Coop, Spar, Gjensidige, Statoil, Hydro, DNB, Telenor og Pepsi Max for å styrke kjennskapen til og skape positive holdninger til sponsoren, samt for å arrangere utstillings- og testarenaer for produkter og tjenester. DNB sponser Øyafestivalen og ønsker å fremstå som en seriøs samfunnsaktør som bidrar til å styrke folks kulturkapital.

Markedsutvikling og tall På hjemmesiden til Sponsor- og Eventforeningen ble det i 2015 rapportert at investeringene i sponsormarkedet (idrett, fotball, sosio, kultur, festival) økte med 4,5 %, hvor sosio-sponsing økte absolutt mest fra 2013 til 2014, opp fra 3,1 % i perioden 13

Pettersson R. og D. Getz (2009). «Event Experiences in Time and Space: A Study of Visitors to the 2007 World Alpine Ski Championships in Åre, Sweden». Scandinavian Journal of Hospitality and Tourism, 9(2/3):308–326.

Eventledelse og sponsing

Introduksjon av boken

2012–201314. Alle typer sponskategorier vokste, men sosio-sponsing var kategorien som økte mest i prosent. Sosio-sponsing kan defineres som kanalisering av ressurser som er rettmessig tildelt fra overskuddet fra profittbasert sektor/næring til frivillige / ikke-profittbasert sektor, når bedriftens primære hensikt er å vise sosialt ansvar, ledsaget av kompensasjonsbelønninger.15 Omsetningen i sponsormarkedet begynner å bli betydelig. I 2014 ble det brukt over 4,3 milliarder kroner på sponsing i Norge, en økning på 4,5 % i forhold til året før. Norske bedrifter ser på sponsing som en stadig viktigere kommunikasjonskanal, har analysesjef i Sponsor Insight, Fredrik Thune-Larsen, uttalt16. De forskjellige sponskategoriene fordelte seg i kroner i 2014 som fremstilt i tabell 1-1, med idrett og fotball på topp:17 Tabell 1-1 Omsetning i sponsormarkedet Kategori

2014

Markedsandel

Idrett*

1 609 574 839

37,2 %

Fotball

1 460 430 336

33,8 %

Sosio-sponsing

486 573 371

11,3 %

Kultur**

410 198 585

9,5 %

Festival

354 963 439

8,2 %

Total

4 321 740 571

(* Idrett uten fotball) (** Kultur uten festival)

Basert på undersøkelsene til Sponsor Insight ser det ut som at sosio-sektoren vil fortsette sin vekst på sponsormarkedet fremover, uttalte Thune-Larsen (kilde: Sponsor- og Eventforeningen). Som vi ser av tabell 1, hadde idrett- og fotballsponsing de største markedsandelene, med henholdsvis 37,2 % og 33,8 %. Sosio-sponsing innehar 14

Kilde: Sponsor Insight.

Seitanidi M.M. (1999). «Strategic Socio-Sponsorship Proposal Selection in the Mobile Telecommunication Industry in Greece». Naftemporiki Newspaper. Austin, J.E og Seitanidi, M.M. (2012). «Collaborative Co-creation». Nonprofit and Voluntary Sector Quarterly, 41(6):929–968.

http://sponsorogeventforeningen.no/nb-no/sosio-oker-mest#sthash.m9LCH16w.dpuf

tredjeplassen med 11,3 % av sponsorinvesteringene. Kultur og festivaler følger deretter med henholdsvis 9,5 % og 8,2 % markedsandeler. Andelen av de totale investeringene innen idrett- og fotballsponsing utvikler seg negativt. Kultursponsingen ligger forholdsvis stabilt, festivalenes andel synker, mens sosio-sponsing øker mest. I 2014 ble det brukt 2,328 milliarder på eventmarkedsføring, en økning på 7 % fra året før. Eventmarkedsføring har hatt en enda sterkere vekst enn sponsing de siste årene, ifølge Sponsor Insight (kilde: Sponsor- og Eventforeningen18). Det betyr at det totale markedet for eksterne eventer og sponsing var på over 6,6 milliarder kroner. Hvis vi betrakter reklamemarkedet for å sammenlikne utviklingen for penger brukt på eventer og sponsing og for kjøp av medieplass til reklame, er det verdt å merke seg tallene som IRM (Institutet för Reklam- och Mediestatistik)19 viste til på sin hjemmeside i 2015: 1

Norsk reklamemarked i 2014: Reklameinvesteringene faller. IRMs kvartalsrapport for det fjerde kvartalet i 2014 viser at den kjøpte reklameplassen ble redusert med 3,3 prosent i 2014 sammenliknet med i 2013, og havnet på 19 milliarder kroner. 2 Medieinvesteringene i det første kvartalet i 2015: De tøffe tidene fortsetter. For sjette kvartal på rad går medieinvesteringene tilbake. I første kvartal i 2015 gikk investeringene tilbake med 2,3 prosent i forhold til tilsvarende kvartal i 2014, og omsetningen landet på 4,6 milliarder kroner. 3 For 2016 er forventningene i markedet nedrevidert til – 2,4 %. Samlet sett forventes mediemarkedet å omsette for knapt 19,2 milliarder kroner i 2016.20 Tallene fra IRM viser tydelig at troen på reklame som et påvirkningsverktøy er synkende i bransjen. Tall fra utenfor Norge viser også at det er en voksende tro på eventmarkedsføring. Event Marketing Institute og byrået Mosaic (opplevelsesmarkedsføring) i Storbritannia lanserte i 2014 for tredje gang den årlige rapporten «EventTrack», som skal være det største analyseprosjektet på eventmarkedsføring. Rapporten viser til en betydelig vekst i antallet bedrifter som anvender eventer og opplevelsesbasert markedsføring. 59 % av merkeleverandørene i undersøkelsen brukte eventer for å lansere produkter i 2014, en 11 % økning fra 2012. Eventmarkedsføringsbudsjettene ble anslått til å øke med mer enn 5 % i 2015 fordi bedriftene så det store potensialet i dette markedsføringsverktøyet. 18

http://sponsorogeventforeningen.no

http://www.irm-media.no/pressreleaser

http://www.irm-media.no/nyheter/2016/irm-prognose-2016-nedrevidert

Eventledelse og sponsing

Introduksjon av boken

Data fra 2014-rapporten antyder at en rekke bedrifter har oppdaget at «ROI – return of investment» fra bruk av eventmarkedsføring har doblet seg siden 2013. Disse resultatene har etterlatt et inntrykk i bransjen av at investeringene i eventer er effektive sammenliknet med alternativ markedsføring. Forbrukerdata viser at over 90 % av potensielle kunder mener at bruk av eventer er mer effektive enn tradisjonell reklame når det gjelder å formidle budskap om produkttilbud. Dessuten viser rapporten at 84 % av forbrukerne var mer tilbøyelige til å kjøpe et produkt fordi de hadde prøvd det ved et event. Bruk av eventer gir næringslivet en mulighet til å engasjere seg med målgruppene ansikt-til-ansikt. Denne direkte formen er verdifull i arbeidet med å bygge relasjoner med kundene. Flere salgsteknikker kan benyttes for å oppnå en positiv salgsutvikling, som for eksempel produktdemonstrasjoner og bruk av merkeambassadører som sponsorobjekter ved eventer. Disse personene kan anvendes for å få oppmerksomhet og å skape kjennskap til og kunnskap om produkter og tjenester.21

Event og sponsing hører sammen Når det investeres penger, tid og ressurser i planlegging, gjennomføring og evaluering av sponsing og eventer, bør det kreves en ROI tankegang («return on investment»). Hva får vi igjen for investeringen, hva er effekten? Den ønskede effekten blir satt som et mål under planleggingsprosessen før eventet gjennomføres og sponsoratet aktiveres. Effekten av eventer i samfunnet og i organisasjoner skal generelt sett være at de bidrar til endringer i holdninger, relasjoner, læring og atferd – fra negativ til positiv – eller til forbedring. Det betyr for eksempel at de ansatte i en organisasjon etter en serie med tiltak i form av intern aktivering av et sponsorat, foredrag og sportslige aktiviteter, skal kunne ha bedre forutsetninger for å styrke sin fysiske og psykiske helse. Et eksempel kan være at Northug snakker til Coop-ansatte om kosthold, fysisk aktivitet og prestasjonskultur, som følges opp med en serie med interne eventer for de ansatte. Kanskje motivasjonen på arbeidsplassen blir forbedret og sykefraværet går ned som en neste konsekvens. Økt motivasjon og redusert sykefravær kan være motiver og mål bak intern aktivering av et sponsorat. «I morgen er sommerleiren tilbake», sa AUF-leder Mani Hussaini da de nye byggene på Utøya ble innviet under et event torsdag 6. august 2015. Hussaini takket i en tale bidragsyterne, blant andre Petter Stordalen som er blant dem som har bidratt

http://www.theeventsstructure.com/news/industry-news-growth-experiential-marketing http://www.eventmarketer.com/institute/

økonomisk.22 VG Nett kunne i juli 2011 opplyse at Petter Stordalen donerte en sjekk på fem millioner kroner til AUF for å gjenoppbygge og gjenreise driften av Utøya.23 Denne støtten er et godt eksempel på sosio-sponsing og viser hvilke andre typer motiver som kan ligge bak et event, og hvordan sponsing kan være samfunnsnyttig. Eventer og sponsing som strategiske påvirkningsverktøy kan også brukes for eksempel til å samle forskere, politikere og industrien for å skape mer kunnskap om verdens utfordringer og mulige løsninger (et eksempel er «Eat» og Stockholm Food Forum). Et annet motiv kan være å inspirere til fysisk aktivitet på jobben gjennom sponsorat og intern aktivering. Aker som sponser skilandslaget og gjennom «akeraktiv»-portalen oppmuntrer de ansatte til fysisk aktivitet og deltakelse i eventer, kunne vise til et halvt prosentpoeng reduksjon i sykefraværet etter den første introduksjonsperioden. Kostnader forbundet med sykefraværet ble redusert med omkring 50 millioner kroner i den definerte perioden. Felles for slike typer sponsorater og eventer som nevnt over, er at de skal gjøre en jobb, skape noe, bidra til noe. En rekke eksempler vil bli beskrevet og forklart i detaljer utover i boken. Eksemplene vil også brukes og illustreres for å forklare teoretiske modeller og for å demonstrere modellenes anvendelighet for praktikere.

http://www.nettavisen.no/politikk/utya-direkte---i-morgen-er-sommerleiren-tilbake/3422816071. html

http://www.vg.no/nyheter/innenriks/terrorangrepet-22-juli-politikk-og-samfunn/petter-stordalen-gir-fem-millioner-for-aa-gjenreise-utoeya/a/10080812/

Eventledelse og sponsing

Kapittel 1

Event, markedsføring og markedskommunikasjon Kapitlets temaer

» »

Innledning og teoretisk forankring Forskjellige kategorier eventer, formål, kjennetegn og definisjon » Kategorier » Formål » Definisjon Event, markedsføring og markedskommunikasjon » Eventmarkedsføring og opplevelsesmarkedsføring » Event og sponsing som deler av integrert markedskommunikasjon og markedsføring » Påvirkningsmål, påvirkningseffektpyramiden og påvirkningsverktøy » Deltakende markedsorientering, de fem P-ene, «co-creation» og event

Innledning og teoretisk forankring Dette første kapitlet skal først og fremst gi deg en forståelse av hva eventer er, og hvordan de kan brukes som et markedsførings- og markedskommunikasjonsverktøy, altså hvordan eventer kan brukes som et strategisk virkemiddel, et opplevelses- og påvirkningsverktøy, for å oppnå konkrete markedskommunikasjonsmål, spesielt i det eksterne forbruker- eller forretningsmarkedet. Eventer kan også anvendes internt i organisasjonene for å påvirke ansattes motivasjon. Interne eventer som har organisatoriske mål, er et viktig tema både i kapittel 2 og 3. I dette kapitlet settes eventer i et klassisk markedsførings- og markedskommunikasjonsperspektiv med anvendelse i de

eksterne markedene. Et typisk mål kan være å få forbrukere til å prøve et nytt produkt (produktlansering) eller en ny tjeneste. Kotler24 er kjent for de fire P-ene (produkt, pris, plass og påvirkning, som også omtales som markedskommunikasjon). Han nevner også en femte P – «People» – i sin litteratur (se figur 1-1 Event, markedsføring og påvirkning nedenfor – her: Personell). I flere bøker og forskningsartikler om integrert markedskommunikasjon25 inkluderes reklame, salg, direkte markedsføring / digital kommunikasjon, PR og publisitet, sisteleddsmarkedsføring, sosiale medier og digital kommunikasjon som verktøy under P-en påvirkning (markedskommunikasjon). Innenfor event (og ofte koplet til sponsing) er det publisert en rekke viktige forskningsartikler26 de siste 10–15 årene. I tillegg er det i de siste fem årene lansert flere gode lærebøker27 innen eventledelse i tråd med utviklingen av eventkurs og studier ved en rekke internasjonale og nasjonale høyskoler og universiteter.

Kotler, P. og G. Armstrong (1987). Marketing: An introduction. Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall. Kotler, P., D.C. Jain og S. Maesincee (2002). Marketing moves: A new approach to profits, growth & renewal. Boston, MA: Harvard Business School Press.

Belch, Georg, E. og Michael A. Belch (2014). Advertising and Promotion: An Integrated Marketing Communications Perspective. McGraw-Hill Education; Global Ed. Edition.

Garcia, B. (2001). «Enhancing Sport Marketing through Cultural and Arts Programs: Lessons from the Sydney 2000 Olympic Arts Festivals». Sport Management Review, 4(2):193–219. Gwinner, Kevin P. og John Eaton (1999). «Building Brand Image Through Event Sponsorship: The Role of Image Transfer». Journal of Advertising, 28(4):47–57. Filo, K., D.C. Funk og G. Hornby (2009). «The Role of Web Site Content on Motive and Attitude Change for Sport Events». Journal of Sport Management, 23(1):21–40. Lee, S.P., B.T. Cornwell og K. Babiak (2013). «Developing an Instrument to Measure the Social Impact of Sport: Social Capital, Collective Identities, Health Literacy, Well-Being and Human Capital». Journal of Sport Management, 27(1):24–42. Tews, M.J., J.W. Michel og D.G. Allen (2014). «Fun and friends: The impact of workplace fun and constituent attachment on turnover in a hospitality context». Human Relations, 67(8):923–946. Tews, M. J., J. W. Michel og K. Stafford (2013). «Does Fun Pay? The Impact of Workplace Fun on Employee Turnover and Performance». Cornell Hospitality Quarterly, 54(4):370–382.

Hanstad, D.V. (2014). Arrangementsledelse. Oslo: Akilles Forlag. Ferdinand, N. og P.J. Kitchin (2012). Events Management. An International Approach. London: SAGE Publications Ltd. Bladen C., J. Kennell, E. Abson og N. Wilde (2012). Events Management. New York: Routhledge. Jones, M. (2014). Sustainable Event Management (2. utg.). London, New York: Routhledge. Pedersen, A.-J. (2015). Opplevelsesbasert verdiskapning. Oslo: Cappelen Damm Akademisk.

Eventledelse og sponsing

Kapittel 1: Event, markedsføring og markedskommunikasjon

Reklame

Salg Produkt DM / digital kommunikasjon

Markedsføring

Pris

Intern påvirkning PR og publisitet

Plass Sisteleddsmarkedsføring Personell

Ekstern påvirkning Sosiale medier / digital kommunikasjon

Påvirkning

Event

Sponsing

Figur 1-1 Event, markedsføring og påvirkning Markedsføringen som består av de klassiske verktøyene de fire P-ene + «People» (Personell) og kommunikasjonsverktøyene som er ordnet under påvirkning eller markedskommunikasjon. Event som opplevelses- og påvirkningsverktøy kan brukes både i den interne og i den eksterne merkebyggingsprosessen, prosesser som boken vil gjøre rede for.

Forskjellige kategorier event, formål, kjennetegn og definisjon Kategorier Tradisjoner som ivaretas gjennom gjentakende eventer over lange perioder både på familie-, nasjonalt og nasjonalt nivå kan bidra til å sette preg på kulturer (kjennetegn). I henhold til Ka Lin28 er tradisjoner koder av en kultur. Disse kodene lever i et folks «felles hukommelse». De fungerer både som det ideelle systemet for utvikling og som 28

Ka, L. (2005). «Cultural Traditions and the Scandinavian Social Policy Model». Social Policy & Administration, 39(7):723–739.

«institusjonelle komponenter» i byggingen av et sosialt system med institusjonelle rammer og strukturer. På samfunsnivå opplever vi og leser om eventer på den private arenaen hvor vi feirer fødsler, bursdager, konfirmasjoner, forlovelser, brylluper, jubileer etc., en type eventer som ivaretar nettopp tradisjoner og den felles (kollektive) hukommelsen. Disse eventene gir nok for de fleste mening i livet og skaper glede, trygghet, identitet og fellesskap. Derfor kan vi si at private eventer er en kategori eventer (se figur 1-2 Kategorier eventer). I tillegg er det i ulike kulturer avgjørende å ivareta den kollektive kulturelle arven som viser seg blant annet gjennom nasjonale feiringer og markeringer, festivaler og kunstutstillinger samt musikk- og filmfestivaler. Altså tradisjoner som koder av kulturer, slik Ka Lin definerte tradisjoner. Filmfestivaler i Tromsø og Haugesund, Gladmatfestivalen i Stavanger, Sildajazz i Haugesund, Dylanfestivalen på Beitostølen, Molde International Jazz Festival, Oslo Jazzfestival og Peer Gynt-stemnet ved Gålåvatnet er noen eksempler på eventer som ivaretar internasjonal og nasjonal kulturarv. På hjemmesiden til Norske Festivaler (norwayfestivals.com), et festivalnettverk bestående av 75 festivaler, finner vi elleve typer festivaler som publikummere kan klikke seg videre inn på og få oversikt over. Disse eventene representerer kategorien kulturelle eventer som vist i figur 1-2 Kategorier eventer nedenfor. Det festivalene har felles, er blant annet at de skal bidra til å tiltrekke seg publikummere med kjøpekraft, noe som er verdifullt for den lokale handelen, tjenesteytende næring og reiselivet. Strategisk handler det også om å merkebygge destinasjonene og å gjøre byene og stedene mer unike og attraktive, både for beboere og for tilreisende. Dermed blir eksterne eventer (her: festivaler) et strategisk verktøy i prosessen med destinasjonsmerkebygging (eller på engelsk «place branding») som illustrert nedenfor i figur 1-4 Påvirkning og merkebygging. Ekstremsportveko på Voss skal bidra til å fremme ekstremsporten, utøverne og Voss som bosted og turistdestinasjon. På hjemmesiden ekstremsportveko.com kan vi blant annet lese følgende: Ekstremsportveko is the largest sport and music festival of its kind, and is hosted every year in Voss, Western Norway. We host competitions in kayaking, rafting, mtb-bmx, skateboarding, skydiving, paragliding, hanggliding, multisport, freeride, big air, climbing, BASE and longboarding. For one whole week national and international athletes compete and challenge themselves in the elements. However, competitions are not always the main focus for the athletes. The sharing of knowledge, when hundreds of top athletes are gathering this last week of June, is just as important.

Eventledelse og sponsing

Kapittel 1: Event, markedsføring og markedskommunikasjon

Ekstremsportutøvere gjennomfører luftakrobatikk i vakre naturomgivelser under Ekstremsportveko får oppmerksomhet i media. Slike oppslag kan bidra til å fremme attraktiviteten til selve eventet Ekstremsportveko og Voss med omgivelser som turistdestinasjon. Kilde: Hardanger Folkeblad 8. jul side 15 Seksjon: Nyheiter Del: 1.

Gjennomføringen av kulturelle eventer samt sports-, fritids- og velvære-eventer i Norge er ofte avhengige av sponsormidler. Hovedsponsorene til Ekstremsportveko OneCall, Bula og Kari Traa står for 26,8 % av inntektene ifølge HORDALAND. Kilde: Hordaland 30. jul side 9 Seksjon: Laurdag Festivaløkonomi Del: 1.

Eventledelse og sponsing

Ekstremsportveko på Voss er et sportsevent og faller inn i kategorien sport, fritid og velvære. Når vi leser statistikken for sportsutstyr, forstår vi hvorfor eventkategorien sport, fritid og velvære er en egen kategori. I begynnelsen av mars 2015 rapporterte dn.no at den samlede sportsbransjen økte salget med 5,2 % fra 2013 til 2014, og omsetningen passerte 13 milliarder kroner i Norge. I 2014 ble det solgt mer sportsutstyr enn noen gang før. Likevel, 2015 ble nok et rekordår med 7,2 % økning fra året før. «Nordmenn kjøper desidert mest sportsutstyr i verden», sier Bård Kristiansen, administrerende direktør i Sportsbransjen AS som representerer omtrent 90 prosent av den norske sportsbransjen.29 Økningen i salget kan nok først og fremst forklares med interessen for sport og trening, selv om turutstyr står for den største økningen de siste årene. Denne økningen kan kanskje forklares med endringer i forbrukeratferden, blant annet med mer hjemmetrening grunnet tidsklemmen som forbrukerne ytrer meninger om, omlegging av sommerferien fra «Syden» til Norge samt løpe-, ski-, padle- og sykkeltrenden.

Samfunnsnyttige

(forskning, foreninger, politiske, EU, FN osv.)

Event Private

(jubileer, bryllup, bursdager osv.)

Organisasjon og bransje

(messe, konferanse, opplæring, organisasjonskultur, produktlansering osv.)

Kulturelle

(festivaler, kunstutstillinger osv.)

Sport, fritid og velvære

(sport, konkurranser, helse, rekreasjon osv.)

Figur 1-2 Kategorier eventer Kilde: basert på Shone, A. and Parry, B. (2013). Successful Event Management. Cengage Learning EMEA. Modellen er utvidet til å inkludere Samfunnsnyttige eventer. Dessuten er bransje lagt til Organisasjon. 29

http://www.aftenposten.no/100Sport/sprek/Salget-av-sportsutstyr-er-doblet-pa-ti-ar-697485_1.snd

Kapittel 1: Event, markedsføring og markedskommunikasjon

Figur 1-2 over er delvis basert på Shone and Parry30 som opererer med fire anvendelsesområder eller kategorier/typer eventer (fritid og velvære, private, organisasjon samt kultur). I introduksjonskapitlet argumenteres det for at eventer kan plasseres på en horisontal akse fra moro til seriøs og en vertikal akse som strekker seg mellom ytterpunktene interne og eksterne. Vi så at FN-landenes samlinger for å bli enige om bærekraftsmål og FN-Sambandets ungdomssamlinger hvor ungdommene hadde som mål å trene seg på fredsforhandlinger, ble posisjonert som meget seriøse eventer. Bedrifters kick-off eventer, også plassert i et slikt enkelt posisjoneringskart, består som regel av en del seriøst programinnhold og en del moro. Et godt eksempel på et internt event som inneholdt noe seriøst på programmet, men mest moro, er da Høyskolen Kristiania feiret navneendringen i januar 2016. Eventets formål var å feire endringen og den inkluderende prosessen med ansatte ved høyskolen og med Snøhetta. De ansatte fikk oppleve et faglig program etterfulgt av en middag på Gamle Logen med et humørfylt foredrag om en kulturell rundreise i vår norske identitet, av Pellegrino Riccardi. Et slikt foredrag som bidro til kollektive latterbrøl og klapping, kan være en retningsgiver og en inspirasjon til ledere og ansatte om å oppmuntre til å ha det gøy på jobben, men ikke i kun i et øyeblikk. Forholdsvis nylig forskning viser at «gøy» og «moro» på jobben kan bidra til å skape meget gode relasjoner på arbeidsplassen.31 Dessuten dokumenterer forskning at å ha det gøy på jobben fremmer prestasjoner. I tillegg kan lederes støtte og tilrettelegging for å ha det gøy på arbeidsplassen bidra til sterkere bånd mellom de ansatte og således styrke den psykologiske bindingen til organisasjonen. Gøy og moro på jobben bidrar også til å redusere naturlige oppsigelser, men det bør ikke tilrettelegges i for stor grad, fordi det kan gå på bekostning av prestasjonene.32 Til tross for at det kan se ut som at eventer i stor grad blir assosiert med «kickoff» (avspark) og moro i Norge (se oppslag i DN som vist til i introduksjonskapitlet), er det vanlig for selv internasjonale ideelle organisasjoner som International Peace Institute (IPI), lokalisert ved FN-bygningen i New York, å bruke ordet event. Selv når ledere fra land i Midtøsten møtes i regi av IPI for å diskutere fred eller klimautfordringene, snakkes og skrives det om event. Instituttet har omkring ti ansatte som jobber i eventavdelingen. Organisasjonen valgte navnet «International Peace Institute» for å gjenspeile gjeldende identitet som en forskningsinstitusjon som samarbeider med

Shone, A. og Parry, B. (2013). Successful Event Management. Cengage Learning EMEA.

Tews, M.J., J.W. Michel og D.G. Allen (2014). «Fun and friends: The impact of workplace fun and constituent attachment on turnover in a hospitality context». Human Relations, 67(8):923–946.

Tews, M.J., J.W. Michel og K. Stafford (2013). «Does Fun Pay? The Impact of Workplace Fun on Employee Turnover and Performance». Cornell Hospitality Quarterly, 54(4):370–382.

og støtter multilaterale institusjoner, myndigheter, det sivile samfunn og privat sektor på en rekke regionale og globale sikkerhetsutfordringer. Med personale fra mer enn 20 land og et bredt spekter av akademiske felt, utfører IPI også arbeid i Afrika, Midtøsten, Europa og Sentral-Asia og har et kontor i Wien og et i Manama (Bahrain). IPI er partner med regionale organisasjoner, tenketanker, universiteter og frivillige organisasjoner for å utføre forskning, produsere publikasjoner og gjennomføre eventer og møter i mange deler av verden. Fordi en slik anerkjent og seriøs organisasjon har en egen eventavdeling som bidrar til globalt samfunnsansvar, bør vi også ha en type eventkategori som kan kalles samfunnsnyttige. Atea er et av Norges største børsnoterte selskaper med kontorer over hele Norge og er en spesialist innen IT-infrastruktur. Selskapet ønsker å utvikle IT-løsninger i verdensklasse og dermed legge grunnlaget for et smartere og mer innovativt Norge. Selskapet har lang tradisjon for å gi støtte til veldedige formål, og i 2012 ble det bestemt at økonomiske bidrag i flere år fremover skulle gå til å bygge et internat til en jenteskole i landsbyen Rotifunk i et av verdens fattigste land, Sierra Leone. Ateas ansatte og partnere er involvert i prosjektet som drives av Foreningen Norge-Sierra Leone. Muligheten for å kunne bo på et internat vil gjøre hverdagen enklere for mange av de 40 til 60 elevene som har en lang og farlig skolevei, og spesielt for de jentene som allerede i ung alder har blitt mammaer. Atea tar samfunnsansvar og arrangerer interne eventer (organisasjon og bransje) som også er samfunnsnyttige. Ansatte og partnere blir involvert i å ha det gøy, med utfordrende og spennende arbeidsoppgaver. Dermed styrkes den kollektive fellesskapsfølelsen omkring gode verdier som kan bidra til å påvirke de ansatte også privat. Marie Jerpseth, markedssjef i Atea, uttalte følgende om hvordan de fortsetter den økonomiske støtten til skoleprosjektet via interne eventer med og for ansatte: Vi i Atea ønsker å bidra og gjøre en forskjell. Gjennom deltakelse på ulike treninger og konkurranser bidrar Atea-ansatte med kontinuerlig kronerulling for vårt prosjekt i Sierra Leone. Vi løper og sykler for jentene i Sierra Leone. For hver kilometer vi legger bak oss, går en fast sum til prosjektet. Styrkeprøven er vår største sykkelaktivitet der opp mot 300 ansatte fra hele landet deltar for den gode saken.

Formål Å formulere en setning om formålet med en organisasjon, et prosjekt eller et event kan være det samme som å svare på spørsmålet: «Hvorfor er det til / hvorfor eksisterer det?»

Eventledelse og sponsing

Kapittel 1: Event, markedsføring og markedskommunikasjon

I merkebyggingsspråket33 svarer det til spørsmålet om hva som er «brand purpose» eller «brand mission» som engelsk og amerikansk merkebyggingslitteratur bruker (formål/ misjon). Flere bedrifter bruker en formulering for en misjon som en type veiviser og en kort versjon av forklaringen på hvorfor bedriften/vi (ansatte) er til i organisasjonen. IPIs misjon: The International Peace Institute (IPI) is an independent, international not-for-profit think tank dedicated to managing risk and building resilience to promote peace, security, and sustainable development.

Når Atea skriver på sin hjemmeside at selskapet ønsker å være kraftsenteret i norsk IT-bransje, kan det være en type misjonsformulering. Den dreier seg om rollen selskapet skal spille og ta i norsk IT-bransje og samfunn. Et strategisk verktøy IT-selskapet har valgt for å nå dette målet, er å utvikle og vedlikeholde en prestasjonskultur som bedriften jobber kontinuerlig med. Visjonen «The Place to Be» understreker selskapets holdning til og syn på de ansatte og hvor viktig humankapitalen er (se visualiseringen av visjonen under med svenske ansatte i Sverige og maleriet «The Place to Be»).

Svenske ansatte i Sverige bidrar til visualiseringen av visjonen «TP2B – The Place to Be». Kilde: Atea 33

Bjerke, R. og N. Ind (2007). Organisasjonsdrevet merkebygging. Oslo: Cappelen Damm Akademisk. de Chernatony, L. (2001). From brand vision to brand evaluation: Strategically building and sustaining brands. Oxford: Butterworth Heinemann. de Chernatony, L. og F. Dall’Olmo Riley (1998b).«Modelling the components of the brand». European Journal of Marketing, 32(11/12):1074–90.

Eventledelse og sponsing

«The Place to Be» – bildet er malt av Susann Newman fra San Francisco og var utstilt på The Museum of Modern Art (MoMA) i San Francisco da Atea kjøpte det høsten 2006. Kilde: Atea

«Å være leder på et høyt nivå fører med seg veldig høy arbeidsbelastning, høy stressbelastning og ikke minst stor reisebelastning. Dette til tross – for meg er det verdt det. Den dagen jeg skal ligge under en gravstein, skal det stå ‘ The Place to Be’ på den.» Steinar Sønsteby, konsernsjef for Atea.

Kapittel 1: Event, markedsføring og markedskommunikasjon

De interne eventene, ofte med partnere og kunder, dokumenterer at Atea «lever ut» visjonen gjennom eventer med og for ansatte. En videre beskrivelse av denne typen strategi finner du i kapittel 2 og 3. Allerede innledningsvis i boken er det indikert andre formål for ulike organisasjoner og deres eventer. I arbeidet med å utvikle vennskapelige relasjoner er det nødvendig å arrangere eventer slik at representantene fra FN-landene faktisk kan møtes «faceto-face.» International Peace Institute i New York, ledet av Terje Rød-Larsen, er like avhengig av eventer i arbeidet med å bygge fred og samarbeid omkring klimaendringer og terrorisme. Instituttet har som nevnt en egen eventavdeling som har ansvaret for konferanser, paneldiskusjoner, «speaker event» og «webcasts». FNs overordnede mål er å arbeide for internasjonal fred og sikkerhet og å utvikle vennskapelige relasjoner. Dette målet eller formålet med organisasjonen er av en annen type enn en bedrifts «kick-off» (avspark). FN-administrasjonen er likevel like avhengig av prosessen med å planlegge, gjennomføre og evaluere eventer (effekten av) som når merkevareleverandøren TINE i 2016 viser frem 60-årsjubilanten Jarlsberg på en av verdens største forbrukermesser for landbruk, mat og reiseliv, nemlig Grüne Woche i Berlin. Formålet med å delta på slike messer er vanligvis å styrke kjennskapen til og kunnskapen om produkter og tjenester, å få forbrukere til å prøve, smake og teste. Samtidig kan et mål være å styrke distribusjonen og på sikt øke salget av produktene eller tjenestene. Eventformålene til IPI, Atea og FN som er nevnt over, kan vi kalle samfunnsnyttige. Formålet til TINE med å ha en stand på forbrukermessen Grüne Woche kan vi si ligger under organisatoriske og kommersielle (se figur 1-3 under). Det handler om samme kategori når Atea arrangerer «Styrkeprøven» (på sykkel) for og med ansatte for å styrke prestasjonskulturen. På hjemmesiden til Oslo Jazzfestival (OJF) (oslojazz.no) kan vi lese en kort beskrivelse av OJF hvor vi også kan få innsyn i gjeldende strategidokument: Oslo Jazzfestival er en ideell stiftelse som i uke 33 hvert år arrangerer en ukelang festival med 60–70 konserter på 15–18 spillesteder i Oslo sentrum. Vi dekker alle jazzens stilarter, og har i løpet av 28 år etablert oss som en av Norges største jazzfestivaler. OJF har utviklet seg til å bli en moderne festival som tar både musikken og byen på pulsen og som blir lagt merke til utenfor landets grenser. Internasjonale og norske jazzstjerner setter hverandre i stevne og byr på konserter og klubbkvelder der overraskelsene står i kø. Gratiskonserter på Karl Johan setter byen i den rette stemning, og sterk satsing på barn og unge viser allerede forbausende gode resultater.

Strategien for årene 2012–2016 (se nedenfor) tydeliggjør mål og strategier for festivalen. Et utdrag fra strategien for OJF 2012–2016 (vedtatt i styremøte 18.04.12) er som følger: «Virksomhetsidé: Stiftelsen Oslo Jazzfestival skal arrangere en årlig jazzfestival i Oslo. Visjon: Vi skal legge til rette for store musikalske fellesopplevelser. Verdier: Musikalitet, åpenhet, seriøsitet. Musikk » »

Mål: Festivalen skal produsere og presentere jazzkonserter av høy kvalitet. Strategi: » Arrangere attraktive konserter » Være både tradisjonsbærende og nyskapende » Tilrettelegge og gi rom for unge jazztalenter » Sette i gang egeninitierte prosjekter og samarbeide med andre relevante aktører » Profilere OJF som en kvalitetsfestival gjennom programmering og gjennomføring

Økonomi » Mål: Øke totalinntektene slik at egne inntekter utgjør 1/3 av budsjettet, offentlige midler og sponsorinntekter 1/3 hver. » Strategi: » Lobbyvirksomhet overfor offentlige myndigheter » Ta vare på eksisterende og jobbe for å skaffe nye langsiktige sponsorer » Øke billettsalget ved å tilby attraktive konserter» Kjernen i visjonen til OJF er musikalske fellesopplevelser. I denne boken betegner vi et event som et strategisk opplevelses- og påvirkningsverktøy. OJF vektlegger opplevelser. Når vi leser målsettingene til matfestivalen Gladmat (se neste side), derimot, ser vi ord som utstillingsvindu, formidling og fremme publikums interesse. Dermed har vi et eksempel på hvordan et event skal brukes strategisk med mål om å påvirke målgrupper. Gladmat, Nordens største matfestival, har følgende målsettinger: »

Å være Norges viktigste arena for formidling av matkultur med vekt på næringsutvikling, gjennom hele året.

Eventledelse og sponsing

Kapittel 1: Event, markedsføring og markedskommunikasjon

Gladmat samler matprodusenter og matglade forbrukere i idylliske Stavanger havn. Foto: Jonas H. Friestad.

Norske ingredienser på Gladmat. Foto: Arne Bru Haug.

» » » »

Eventledelse og sponsing

Å fremme publikums interesse for og kunnskap om mat og matkultur. Å være den ledende matfestivalen i Norge og Norden, med stor oppmerksomhet fra lokale, nasjonale og internasjonale medier. Å være næringens utstillingsvindu for matproduksjon, gastronomi og matkultur. Å ha deltakere med lokale kvalitetsprodukter.

Basert på eksempler med samfunnsnyttige eventer samt de fire andre eventkategoriene, er det hensiktsmessig å organisere de ulike eventformålene i fem relaterte hovedformål. Disse er illustrert i figur 1-3: 1) Samfunnsnyttige, 2) Kulturelle, 3) Helsemessige, 4) Organisatoriske og kommersielle, og 5) Private formål.

Samfunnsnyttige

Event Private

Kulturelle

Organisatoriske og kommersielle

Helsemessige

Figur 1-3 Eventers formål

Definisjon Eksemplene over samt i introduksjonskapitlet viser bredden av kategoriene og formålene med de ulike eventene – fra ren underholdning med glede og begeistring til å skape gjensidig innsikt, forståelse, tillit og enighet. Dessuten samles menneskene og målgruppen på et definert område på et gitt tidspunkt og opplever og erfarer ulike designelementer gjennom sine fem hovedsanser. Designelementene (fysiske deler som

Kapittel 1: Event, markedsføring og markedskommunikasjon

eventene består av) påvirker opplevelsen fordi de sanses, erfares og bidrar til involvering, og kan dermed påvirke publikum. Involveringskraften og dermed potensialet til å kunne påvirke holdninger og atferd blant deltakerne kan bidra til at et event får en betydelig rolle som en endringsagent. I denne boken blir et event definert/beskrevet som et opplevelses- og påvirkningsverktøy: Et event er et opplevelses- og påvirkningsverktøy som brukes på en gitt eventarena og et gitt tidspunkt mot ansamlinger av mennesker som blir eksponert for ulike design- og kommunikasjonselementer. Disse designelementene som tema, program, dekor, mat og drikke og underholdning kan appellere direkte til målgruppens sanser som syn, hørsel, smak, berøringsfølelse og lukt. Et event kan derfor effektivt vekke oppmerksomhet, involvere, skape forståelse, glede, begeistre og påvirke holdninger og atferd for både arrangører og partnere på eventarenaen.

Event, markedsføring og markedskommunikasjon Event- og opplevelsesmarkedsføring Begrepet «eventmarkedsføring» (på engelsk «event marketing») dukker opp med varierende definisjoner i litteraturen.34 Begrepet brukes til å beskrive en rekke aktiviteter, inkludert «markedsføring av arrangementer og markedsføring ved eventer», eller med andre ord markedsføring på eventarenaer.35 Markedsføring av et event er som markedsføring av alle andre produkter eller tjenester med bruk av P-ene som strategiske verktøy for å oppnå markedsmål. Her er det eventproduktet eller eventopplevelsen, som for eksempel Øyafestivalen, som skal markedsføres for å få publikummere til å delta. Markedsføring ved eventer eller på eventarenaer innebærer at eventområdet kan brukes som en arena for opplevelser og sponsorer hvor de kan fremme tjenester og produkter som en gjenytelse for å ha støttet festivalen økonomisk (sponsorvirksomhet). DNB, Pepsi Max og Hi-Fi klubben er hovedsamarbeidspartnere for Øyafestivalen i august 2016. Arrangørene av festivalen har tidligere samlet over 80 000 publikummere som 34

Ferdinand, N. og P.J. Kitchin (2012). Events Management. An International Approach. London: SAGE Publications Ltd. Wohlfeil, M. og S. Whelan (2006). «Consumer Motivations to Participate in Event-Marketing Strategies». Journal of Marketing Management, 22(5/6):643–669.

Cornwell, T.B. og I. Maignan (1998). «An international review of sponsorship research». Journal of Advertising, 27(1):1–21.

representerer målgruppene til sponsorene. Dermed er eksisterende og potensielle kunder samlet på et begrenset område og kan enkelt nås med kommunikasjon, produkter, tjenester og opplevelser. På hjemmesiden til Øyafestivalen (oyafestivalen.no) kan potensielle publikummere lese om blant annet programmet, miljøhensyn, artistene, frivillighetsregistrering, billetter og partnere. Under partnere kan vi også lese hvordan hovedsamarbeidspartnerne DNB og Pepsi Max beskriver sin tilstedeværelse og sitt tilbud under Øyafestivalen, mens det er mer uklart hva Hi-Fi klubben tilbyr utover det å informere om musikkanleggene og hodetelefonene de selger i butikkene sine. DNB leverer betalingstjenester på festivalen, hjelper med valuta og annen økonomisk rådgivning. Stikk innom vår øy på Øya for å slappe av eller ta en prat med oss om vår nye tjeneste, Vipps. Med Vipps kan du enkelt sende penger fra mobilen uansett hvilken bank du har. Til de som vippser deler vi ut flotte nødladere, i tillegg skjer det noe kult kl. 17 og 19 hver dag! PEPSI MAX og RINGNES er leverandør av drikkevarer til festivalen. Besøk oss i Max lounge på toppen foran Amfiscenen eller Ølparadiset på Munchløkka hvor du kan nyte god drikke. Hi-Fi klubben er på Øyafestivalen for å kjenne det herlige endorfinrushet man får av et fett gitarriff, en vanvittig vokalprestasjon eller en herlig orgelsolo! Et rush vi allerede kjenner godt fra de anleggene og hodetelefonene vi selger i butikkene våre. Hos oss handler nemlig alt om musikkglede!

DNB lokker med muligheten til å slappe av, snakke om Vipps og utdeling av nødladere til «vippsere» på en DNB-øy. Pepsi Max og Ringnes inviterer til en Max-lounge og Ølparadiset. Det er konteksten eller situasjonen og opplevelsen med produktet i situasjonen på eventarenaen som tilbys av sponsorene. En slik markedsføringsstrategi er annerledes enn for 10–15 år siden da reklamefilmen skulle gjøre hovedjobben med å skape kjennskap og positive assosiasjoner (og kanskje føre til salg). En endring av innholdet i markedsføringsbegrepet kunne vi se i forskningslitteraturen allerede på 1990-tallet.36 I tradisjonell markedsføring anser en forbrukere som rasjonelle beslutningstakere som bryr seg om funksjonelle egenskaper og fordeler som blir kommunisert i markedskommunikasjon, spesielt i reklamefilmer og annonser. I kontrast til dette synet, forstår vi at opplevelsesmarkedsførerne ser på forbrukere som både rasjonelle og emosjonelle mennesker som er opptatt av gode opplevelser.

Schmitt, B. (1999). «Experiential Marketing». Journal of Marketing Management, (15):53–67.

Eventledelse og sponsing

Kapittel 1: Event, markedsføring og markedskommunikasjon

To viktige begreper i markedsføring og merkebygging er differensiering og posisjonering.37 I den tradisjonelle markedsføringstankegangen var det produktene eller merkene («brands») som skulle differensieres fra konkurrentenes for å ta en posisjon i markedene. I neste periode (fra 1990-årene og ut i 2000) var det tjenestene, som «tilleggsprodukter», som skulle gjøre differensierings- og posisjoneringsjobben, fordi produktene ble likere og vanskeligere å skille mellom for forbrukerne og innkjøperne i forretningsmarkedet. Tjenestedimensjonen ble ansett som det neste nivået utover essensen i tradisjonelle forbrukerproduktmodeller hvor det fysiske produktet stod sentralt.38 Merketjenester («service brands») (ikke merkevarer) ble etablert som en ny kategori eller gruppe av kommersielle merker.39 Professor Bernd Schmitt, tidligere direktør for «Centre of Global Brand Management» ved Columbia Business School, var en av dem som predikerte at det neste slaget om å utvikle konkurransefortrinn for både produktbaserte og tjenesteytende næringer ville dreie seg om å skape og iscenesette opplevelser for kundene: As services, like goods before them, increasingly become commoditized – think of long-distance telephone services sold solely on price-experiences have emerged as the next step in what we call the progression of economic value. From now on, leading-edge companies – whether they sell to consumers or businesses – will find that the next competitive battlefield lies in staging experiences.

I de siste årene har den totale produksjonen av og salget av opplevelser blitt så betydningsfullt at en egen økonomi har blitt utviklet. Forbrukerne bruker tid og penger på varer, tjenester og opplevelser. Konsumet skal gi følelsen av ikke bare velvære, handlefrihet og personlig utvikling, men også sosialt samhold. Kundeopplevelsen blir den sentrale konkurransefaktoren (fortrinnet) blant tilbyderne av produkter og tjenester som skaper grunnlaget for opplevelsesøkonomien.40 37

de Chernatony, L. (1998). Brand management. Dartmouth Publishing. de Chernatony, L. (2001). From brand vision to brand evaluation: Strategically building and sustaining brands. Oxford: Butterworth Heinemann. Keller, K.L. (2003). Strategic brand management: Building, measuring, and managing brand equity. (2. utg.). Upper Saddle River, New Jersey: Prentice Hall. Keller, K.L. (2005). Branding shortcuts. Marketing Management, 14(5):18–23.

McDonald, M.H.B., L. de Chernatony og F. Harris (2001). «Corporate marketing and service brands – Moving beyond the fast-moving consumer goods model». European Journal of Marketing, 35(3/4):335–352.

de Chernatony L. og S. Segal-Horn (2003). «The criteria for successful services brands». European Journal of Marketing, 37(7/8):1095–1118.

Pedersen, A-J. (2015). Opplevelsesbasert verdiskapning. Oslo: Cappelen Damm Akademisk.

I henhold til Pedersen41 bygger opplevelsesøkonomien på tanken om varige verdier, om opplevelser og om den personlige endringen et menneske kan oppnå. Opplevelsene lever videre gjennom historiefortellinger. I et markedsføringsperspektiv handler det ikke lenger så mye om å selge rene funksjoner og fordeler til eksempelvis sjampo, barberskum, hårtørkere eller parfyme, som er løsrevet fra konsumsituasjonen. I stedet selger markedsførerne opplevelsen, møtet med produktet, i en privat situasjon på badet, som handler om egenpleie og personlige ritualer. Produktene, emballasjen og markedskommunikasjonen skal bidra til å forsterke opplevelsen i konsumsituasjonen. Det er mulig å dele inn i fem ulike typer opplevelser med både produkter og tjenester, eller ulike opplevelsesmoduler, som markedsførere kan anvende strategisk, og som kundene kan skille mellom (et forbrukerperspektiv): (1) sansebaserte opplevelser (sanse), (2) affektive opplevelser (føle), (3) kognitive opplevelser (tenke), (4) fysiske opplevelser, atferd og livsstil (handle) og (5) sosiale og kulturelle opplevelser (dele kulturopplevelser). Disse opplevelsene er distribuert gjennom såkalte opplevelsesleverandører, som kommunikasjon, visuell og verbal identitet, produkttilstedeværelse/ testing, digitale medier osv.42 Disse opplevelsesmodulene er i stor grad overførbare til eventprodukter/-opplevelser, men det kan være hensiktsmessig å forenkle og redusere til tre typer: (1) sansebaserte opplevelser (inkludert affektive), (2) kognitive og fysiske opplevelser (basert på utfordringer/oppgaver som krever involvering og tankevirksomhet) og (3) sosiale og kulturelle opplevelser. Øyafestivalen, som er beskrevet over, tilhører typene 1 og 3, mens derimot konkurranser som Norseman er av type 2 fordi den ekstreme fysiske prøvelsen også krever strategisk og taktisk planlegging og tankevirksomhet. Det kan se ut som at merkeleverandører som for eksempel DNB, Pepsi Max og Ringnes, hovedpartnere på Øyafestivalen, mer enn før vektlegger kundens opplevelser, i kontrast til det tidligere noe snevre hovedfokuset på funksjonelle egenskaper og fordeler. Opplevelser oppstår som et resultat av møter, og de appellerer blant annet til sansene våre, kognitive prosesser og relasjonelle verdier som erstatter funksjonelle verdier.

Event og sponsing som deler av integrert markedskommunikasjon og markedsføring Det vi i denne boken legger i eventbegrepet, er som forklart over: (1) markedsføring av eventer, eller (1) opplevelser og markedsføring på eventarenaen (for eksempel at arrangøren står sammen med sponsorer/partnere om å skape multiple opplevelser). 41

Pedersen, A-J. (2015). Opplevelsesbasert verdiskapning. Oslo: Cappelen Damm Akademisk.

Schmitt, B. (1999). «Experiential Marketing». Journal of Marketing Management, (15):53–67.

Eventledelse og sponsing

Kapittel 1: Event, markedsføring og markedskommunikasjon

Vi anser et event som et slagkraftig opplevelses- og påvirkningsredskap som byr på effektive muligheter for arrangører og sponsorer. Eventet er dermed sponsorobjektet. Eventredskapet likestilles derfor med de markedskommunikasjons- og merkebyggingsverktøyene som tradisjonelt sett ligger under «promotion»-P-en. «Promotion» eller påvirkning (markedskommunikasjon) er en av de fem P-ene. Som indikert tidligere i kapitlet, har påvirkning (markedskommunikasjon) de siste 10–15 årene bestått av verktøyene reklame, direkte markedsføring, sosiale medier, digital kommunikasjon, PR og publisitet, salg og sisteleddsmarkedsføring. Eventer har sin styrke i involveringskraften som kan oppnås gjennom selve eventopplevelsen via sansene og muligheten for personlig interaksjon mellom deltakere, sponsorer og deres tjenester og produkter. Disse kan publikum bli kjent med og prøve på eventområdet eller arenaen. Det er derfor en stor forskjell mellom eventmarkedsføring som opplevelse og påvirkning av produkter og tjenester på en eventarena og de andre påvirkningsverktøyene. Aksel Lund Svindal er ett av Red Bulls mange sponsorobjekter. Red Bull som sponsor kan styrke kjennskapet til logoen hver gang Svindal blir intervjuet under en sportssending. Svindal kan legge ut bilder av seg selv med Red Bull-produkter og -logo på sine sider i sosiale medier. Han kan være forpliktet til en slik type historiefortelling i avtalen med Red Bull, noe som kan bidra til økt kjennskap, positive assosiasjoner og muligens økt forbruk blant fans og følgere. Red Bull har kanskje også i avtalen sikret seg å kunne bruke Svindal i Red Bull-reklame. Slik sett kan vi forstå hvordan et sponsorat kan anvendes og utnyttes i et integrert markedskommunikasjonsperspektiv. Sponsing eller et konkret sponsorat, som i eksemplet Red Bull og Svindal, er et viktig markedskommunikasjonsverktøy som har som mål å oppnå blant annet fordelaktig publisitet for en bedrift og/eller dens merker i målgruppen via en aktivitet eller et tiltak som ikke er direkte koplet til bedriftens vanlige forretningsvirksomhet.43 På 1990-tallet begynte forskningslitteraturen i økende grad å dokumentere ulike fordeler med sponsing av eventer. Forskningen antydet at å investere i sponsing av eventer kan være lønnsomt, fordi bedriftene får en unik mulighet til å penetrere nye markeder, utvikle konkurransefordeler, involvere målgrupper og skape oppmerksomhet og kjennskap til sponsorenes produkter. Med tilbud til målgrupper om praktisk å teste og erfare produkter på en eventarena, får sponsorer en unik mulighet til å integrere også selskapets

Cliffe, S.J. og J. Motion (2005). «Building contemporary brands: a sponsorship-based strategy». Journal of Business Research, 58(8):1068–1077.

andre markedskommunikasjonsaktiviteter. Gode effekter kan oppnås ved å kombinere sponsing av et event med for eksempel reklame, PR og direkte markedsføring.44 Kommunikasjonsbransjen har gjennomgått dramatiske endringer de siste tiårene grunnet ny teknologi og nye applikasjoner og mediekanaler. Det er vel ingen fra verken akademia eller bransjen som betviler at det har oppstått strukturelle endringer som en konsekvens av teknologiske nyvinninger og endringer i medieforbruket, spesielt blant unge mennesker. Mediebruken er i rask endring som en konsekvens av at verden blir stadig mer digital. Bruken blir mer og mer mobilbasert fordi en økende andel av medieinnholdet blir distribuert digitalt via Internett. Teknologiske innovasjoner som smarttelefoner og nettbrett (for eksempel iPad) er i ferd med å revolusjonere måten nordmenn bruker media på. Blant nordmenn med tilgang til Internett økte eksempelvis prosentandelen som hadde en smarttelefon, fra 46 % til 68 % i en periode på litt over ett og et halvt år (2011–2012). I samme periode økte prosentandelen som hadde nettbrett, fra 8 % til 36 %.45 Som en konsekvens av disse endringene bør ledere innen markedsføring og markedskommunikasjon innse at markedet blir mer og mer fragmentert med flere mindre, særegne markeder, flere markedsplasser, flere medier og flere kanaler rettet mot deres kundegrupper.46 Med fragmenteringen, forbrukernes tilgang til mye sammenliknbar informasjon på Internett og forbrukernes mulighet til å ytre sine meninger offentlig og direkte til bedriftene, har nok forbrukermakten blitt styrket. Derfor kan bedrifter bli utfordret på hvordan de skal holde på lønnsomme kunder som nok har blitt mer kyniske. Et eksempel er fenomenet «showrooming» som dreier seg om at forbrukere prøver og vurderer produkter i en butikk, og samtidig sjekker om produktene er rimeligere i en nettbutikk. Denne nye forbrukeratferden har oppstått på grunn av internetteknologi, informasjonstilgjengelighet og mulighetene smarttelefonene gir. Denne forbrukermakten kan presse tilbyderne av produkter til å redusere priser.47 44

Crimmins, J.M. og M. Horn (1996). «Sponsorship: From Management Ego Trip to Marketing Success». Journal of Advertising Research, 36(4):11–21. Amis, J., N. Pant.og T. Slack (1997). «Achieving a Sustainable Competitive Advantage: A Resource-Based View of Sport Sponsorship». Journal of Sport Management, 11:80–96. McCarville, R.B. og R.P. Copeland (1994). «Understanding Sport Sponsorship Through Exchange Theory». Journal of Sport Management, 8:102–114. Cousens, L. og T. Slack (1996). «Using Sport Sponsorship to Penetrate Local Markets: The Case of the Fast Food Industry». Journal of Sport Management, 10:187–196.

Mobil og mediebrett – tal og fakta (2013). Mediefakta, www.medienorge.uib.no, 1:26. Nordicom.

Schultz, D.E. og P.J. Kitchen (2000). Communicating Globally: An Integrated Marketing Approach. Basingstoke: Macmillan.

Balakrishnan, A., S. Sundaresan og B. Zhang (2014). «Browse‐and‐Switch: Retail‐Online Competition under Value Uncertainty». Production and Operations Management. 23(7):1129–1145.

Eventledelse og sponsing

Kapittel 1: Event, markedsføring og markedskommunikasjon

Det er derfor naturlig å stille spørsmålet om integrert markedskommunikasjon (IMK) kan by på strategiske løsninger som kan «binde» lønnsomme forbrukere til bedriften. Opprinnelig har IMK blitt definert som både et konsept og en prosess som er basert på en integrert eller holistisk tenkning.48 IMK er en komplementær måte å tenke på hvor ulike markedskommunikasjonsverktøy (se figur 1-4 Påvirkning og merkebygging) brukes i kombinasjon over tid, eller i et begrenset tidsrom, for å oppnå best mulig effekt. Den beste effekten av investeringene i påvirkningsverktøyene får vi når målene blir nådd (se avsnittet om påvirkningsmål, påvirkningseffektpyramiden og påvirkningsverktøy under).

P – Påvirkning Reklame

Salg Intern merkebygging

DM / digital kommunikasjon Intern påvirkning

PR og publisitet

Sisteleddsmarkedsføring Ekstern påvirkning

Sosiale medier / digital kommunikasjon

Ekstern merkebygging

Eventer (interne og eksterne)

Sponsing

Figur 1-4 Påvirkning og merkebygging

Duncan, T. og S.E. Everett (1993). «Client perceptions of integrated marketing communications». Journal of Advertising Research, 33(3):30.

Altså, IMK er et konsept (en tenkemåte) og en strategisk prosess, tilsvarende som i eventledelse, som brukes til å planlegge, gjennomføre og evaluere effektene av koordinerte, målbare påvirkningstiltak. Målgrupper må forstås som et utgangspunkt, enten de er interne eller eksterne. Opplevelses- og påvirkningsverktøy kan brukes i en kombinasjon for å optimalisere synergieffektene. Dessuten skal de anvendes strategisk i merkebyggingsprosessen, hvor målet er å styrke merket internt og/eller eksternt. Et vanlig hovedmål er å styrke relasjonen mellom merkevaren, merketjenesten, organisasjonen og interne og eksterne målgrupper. Temaet event og sponsing som strategiske verktøy i intern og ekstern merkebygging, som illustrert i figur 1-4, blir utdypet i de to neste kapitlene.

Påvirkningsmål, påvirkningseffektpyramiden og påvirkningsverktøy Definisjonen av et event (se over) blir videre i boken underbygd gjennom en rekke eksempler og resonnementer. Et kommunikasjonsverktøy skal påvirke og oppnå effekter, ifølge en rekke forfattere av markedskommunikasjonsbøker og relevante forskningsartikler.49 Noen forfattere har lansert ulike teorier omkring effekthierarkier og kommunikasjonseffektpyramider hvor kommunikasjonsmålene og ønskede effekter er satt opp hierarkisk i en pyramide. En slik kommunikasjonseffektpyramide som i figur 1-5 viser at ønskede kommunikasjonsmål og effekter etter implementering av strategier og eksponering i markedet kan være flere. Effektene bør i størst mulig grad kunne måles og kvantifiseres i evalueringsfasen. Som nevnt over er typiske kommunikasjonsmål å skape kjennskap til og kunnskap om et produkt- eller tjenestemerke i markedet. Videre oppover i pyramiden eller hierarkiet er vanlige kommunikasjonsmål å skape positive holdninger og assosiasjoner til produktet, tjenesten, saken, organisasjonen eller bedriften. Essensen i den teorien som legges til grunn for en kommunikasjonseffektpyramide, er å informere, skape oppmerksomhet og påvirke mennesker i målgruppen slik at de endrer holdninger og atferd i den retningen avsenderen av

Belch, G.E. og M.A. Belch (2014). Advertising and Promotion: An Integrated Marketing Communications Perspective (10. utg.). McGraw-Hill Higher Education. Scott, D.M. (2013). The New Rules of Marketing & PR: How to Use Social Media, Online Video, Mobile Applications, Blogs, News Releases, and Viral Marketing to Reach Buyers Directly. John Wiley & Sons. Wilson, L.J. og J. Ogden (2014). Strategic Communications Planning for Effective Public Relations and Marketing (6. utg.). Kendall Hunt Publishing Company. Sneath, J.Z., R.Z. Finney og A.G. Close (2005). «An IMC Approach to Event Marketing: The Effect of Sponsorship and Experience on Customer Attitudes». Journal of Advertising Research, 45(4):373–381. Gardner, M.P. og P.J. Shuman (1987). «Sponsorship: An important component of the promotions mix». Journal of Advertising, 16(1):11–17.

Eventledelse og sponsing

Kapittel 1: Event, markedsføring og markedskommunikasjon

kommunikasjonen ønsker. Derfor ligger atferdsmål, som dreier seg om å få kunder til å prøve et produkt, en opplevelse eller en tjeneste, langt oppe i pyramiden. Derfra kan det være avgjørende å bygge relasjoner og å få kundene til å kjøpe igjen og så styrke relasjonene ytterligere. Et atferdsmål for en kommune kan også være å få beboerne til å bli mer bevisst på kildesortering og ikke å kaste søppel på gaten. I Oslos gater blir det kastet 711 tonn avfall hvert år. Rusken er Oslo kommunes satsing på en ren og trivelig by. Gjennom organisering i avdelinger og aksjoner (Ruskensekretariatet med Ruskengeneralen, Ruskepatruljen, Bydelsrusken, Gaterusken og Ruskenforum) har Oslo Kommune og Bymiljøetaten som mål å gjennomføre flere aksjoner for å holde byen ren og fri for avfall og tagging. Gjennom Ruskens aktiviteter inviteres alle byens innbyggere til å bidra til et miljøvennlig Oslo under slagordet «sammen om en ren by». Rusken-aksjonen 14. april 2015 (med kommunikasjonsbyrået Kikkut/Bakerman) vant gull i kategorien for det mest miljøvennlige eventet under HSMAI Eventprisene samme året. Målet for Rusken var, med deres egne ord, å øke engasjementet for en renere by, å skape økt oppmerksomhet rundt forsøpling og opprydningsarbeid samt å øke innbyggernes kjennskap til eventet og tiltaket. Over 350 barn fra Oslo-barnehager og -barneskoler var på besøk, og tusenvis av mennesker ble eksponert for dette samfunnsnyttige og viktige holdningsarbeidet. Eventet fikk god publisitet og omtale i media.

Kilde: Rusken Oslo

Hvis vi kopler Ruskens definerte målsettinger til kommunikasjonseffektpyramiden under, forstår vi at de teoretiske begrepene ikke er veldig ulike de som anvendes i praksis. Oppmerksomhet handler om å skape kjennskap til og kunnskap om. Engasjement dreier seg om å involvere, inkludere, få folk til å delta og skape entusiasme, slik at det er mulig å endre holdningen til forsøpling og til slutt atferden. Målet er som slagordet sier: «sammen om en ren by». Rusken-aksjonene er et godt eksempel på at et event kan skape en opplevelsesarena hvor målet er å påvirke de som deltar, de som ser, og de som leser om aksjonene. Dette eksemplet viser eventets rolle som et opplevelses- og påvirkningsverktøy.

Eventledelse og sponsing

De som jobber med kommunikasjon, tenker i faser og på hvilke kommunikasjonseffekter som skal oppnås i hvilke faser over tid. Derfor må det vurderes hvilke kommunikasjonsverktøy som er mest effektive for å oppnå en bestemt effekt. Hvilket kommunikasjonsverktøy som vil være best egnet til å få forbrukere til å prøve og å evaluere en opplevelse eller et produkt, kan for eksempel være et relevant spørsmål. For igjen å demonstrere den praktiske relevansen av kommunikasjonseffektpyramiden under (figur 1-5) kan vi reflektere litt over Norges største forbrukertest frem til sommeren 2014 («Pepsi Max Taste Challenge» – Pepsico/Pepsi Norge) som ble planlagt og gjennomført av JCP Event (Just Cruzin Production AS). Av effektpyramiden og testen som er kort beskrevet nedenfor, forstår vi at et hovedmål med serien av eventer og kommunikasjonen i etterkant, var å få så mange som mulig til å prøve Pepsi Max for så å bli overbevist om at smaken er bedre enn den til Coca Cola. På den måten håpet Pepsi Max og Ringnes (som lisens-eier og produsent) at flere forbrukere skulle kjøpe Pepsi Max oftere. Samtidig var det et mål å skape en gøyal stemning under blindtestene

Relasjonsmål Atferdsmål Relasjonsmål Atferdsmål Kommunikasjonsmål

Positive relasjoner til målgrupper/interessegrupper, positive assosiasjoner, positiv holdning til Gjenkjøp av tjeneste/produkt Positive relasjoner til målgruppe/interessegrupper, positive assosiasjoner, positiv holdning til God kvalitetsopplevelse Prøve tjeneste/produkt Positive assosiasjoner til Positiv holdning til Kjennskap til, gjenkjennelse, kunnskap om

Kontinuerlige påvirkningsstrategier og tiltak mot målgrupper for å nå gjenkjøpsmål

Figur 1-5 Påvirkningseffektpyramiden (kommunikasjonseffektpyramiden)

Kapittel 1: Event, markedsføring og markedskommunikasjon

og på festivalene Pepsi Max og Ringnes sponset (Hovefestivalen, Malakoff, Pstereo og Øyafestivalen), noe som kunne bidra til å skape positive assosiasjoner til sponsoren. Et viktig mål kan også være å skape emosjonelle bindinger (positive relasjoner) mellom forbrukerne og leverandøren/sponsorene (relasjonsmål – se figur 1-5). Da Pepsi Norge gjennomførte «Pepsi Max Taste Challenge» i perioden 26. april–7. september 2014, var hovedmålsettingen å tette gapet mellom Pepsi Max og Coca Cola (henholdsvis nummer 2 og 1 mht. markedsandeler). Ringnes og PepsiCo ville utfordre nordmenn i en smakstest. Pepsi Norge arrangerte en blindtest der forbrukere skulle ta stilling til hvilken smak de likte best av Pepsi Max og Coca Cola (med sukker). Målet var å få med minimum 100 000 nordmenn i testen under hele turneen, som bestod av en serie eventer på ulike steder rundt om i landet. Pepsi Norge besøkte en rekke byer fra Kristiansand i sør til Bodø i nord. Delmålet var en snittdekning på mellom 1000 og

2000 smakstester per sted, fordelt på opp mot 100 gjennomføringer i byer, på festivaler og på idrettsarrangementer hvor Pepsi Norge også var sponsor. Strategien til Pepsi Norge var følgende i henhold til selskapet: I Norge drikkes det 22,1 liter i snitt per person, et volum som plasserer Norge på topp fem i verden. Ettersom Pepsico er markedsleder på det sukkerfrie brusmarkedet var det naturlig å utfordre markedslederen på sukkerholdig brus, Coca Cola. Ideen stammer fra en av verdens mest berømte markedsføringskampanjer der Pepsi utfordret Coca Cola til blindtest i 1975. Våren 2014 ble utfordringen arrangert på nytt i Norge, men denne gangen mellom enda mer ulike motstandere, nemlig den sukkerholdige Coca Cola og sukkerfrie Pepsi Max.

Gjennom Pepsi Norges strategiske bruk av eventer forstår vi at de åpenbare målene var å styrke kjennskapen, holdningen og assosiasjonene til Pepsis Max, slik at den sukkerfrie brusen blir husket på som et kjøpsalternativ, og gjerne som den mest foretrukne. Som vist i figur 1-5, er et avgjørende mål for alle merkeleverandører å gi en god opplevelse (god kvalitetsopplevelse). Videre var det et mål i etterkant av eventserien å spre kunnskap om at Pepsi-smaken ble vurdert som best av majoriteten blant dem som var med på blindtesten (53,7 % mot 42,2 % ifølge Pepsi Norge).

Deltakende markedsorientering, de fem P-ene, «co-creation» og event Et sentralt spørsmål er hvordan markedsføringen har utviklet seg de siste tiårene. Bare noen få selskaper i verden kan sies å lede utviklingen innenfor innovasjon av produkter og tjenester, distribusjon og markedskommunikasjon. Et godt eksempel er Steve Jobs’ tankesett og hans ambisjoner med Apple. De siste resultatene selskapet har oppnådd, demonstrerer at den strategiske retningen Jobs staket ut på slutten av 1990-tallet og begynnelsen av 2000-tallet, er ivaretatt. Vi skal nå redegjøre for noen teoretiske refleksjoner om utviklingen av markedsføringsbegrepet, som etterfølges av noen tanker basert på Apples utvikling, samskapingsbegrepet og eventer. Det var ikke Kotler, som mange nok tror, men E. Jerome McCarthy som lanserte pris, produkt, sted og påvirkning/markedskommunikasjon (promosjon) som kjernen i markedsføringen.50 Målene med de fire P-ene var å skape verdier for kundene, og dette perspektivet representerte et syn på markedsføring som en instrumentell og atferdsmessig funksjon. Likevel, allerede i 1960 ble det publisert en artikkel («Marketing 50

Bjerke, R. og N. Ind (2007). Organisasjonsdrevet merkebygging. Oslo: Cappelen Damm Akademisk.

Eventledelse og sponsing

Kapittel 1: Event, markedsføring og markedskommunikasjon

Myopia») som argumenterte for et kundeorientert syn og at organisasjoner burde definere seg selv. Theodore Levitt51 hevdet at markedsføring dreier seg om å identifisere og tilfredsstille kundebehov. Levitt foreslo at markedsføring har som formål å se på hele forretningsprosessen, altså at markedsføring er mer enn en instrumentell funksjon. Den består av tett integrerte innsatser som er styrt for å oppdage, skape, vekke og tilfredsstille kundebehov. For Steve Jobs var unike, enestående produkter og en enkel produktlinje selve fundamentet i arbeidet med å snu Apple fra 1997. Han samlet de ansatte til en «brief» og oppdatering etter sine første 8–10 uker som leder. Da kommuniserte han tydelig til de ansatte at selskapets videre vei også måtte gå gjennom unik og enkel reklame og distribusjon. Apple skulle kommunisere tydelig hva selskapet stod for, nemlig å skape verdier i samfunnet. Noen år senere ble verdiskapingen kommunisert ut som en digital livsstil gjennom Apple-teknologi (fra 2001). Å markedsføre var ifølge Steve Jobs mer enn hva markedsførere gjør når de kun leverer og kommuniserer hva selskapet produserer og representerer. Jobs visste at en kollektiv tro på at Apple kunne skape en ny storhetstid, og en innovativ, merkestøttende organisasjonskultur hvor alle ansatte var orientert mot å oppnå markeds- og kundeforståelse, var nødvendig.52 Han startet på en prosess som hele organisasjonen stod bak, og som koplet Apple med verden omkring selskapet. Kundene skulle lyttes til. Med denne tilnærmingen til markedsføring og organisatoriske prosesser tok Jobs den reelle kompleksiteten i organisasjonen på alvor. Han la spesielt vekt på tre av de fire P-ene (produkt, påvirkning og plass/distribusjon) og koplet dem til forskjellige aspekter av organisasjonen som visjon, verdier, innovasjon og kultur. Jobs kunne nok oppleves som kompromissløs og ekstremt viljesterk. Men ut fra hans evne til å samle de ansatte omkring en visjon som en drivende kraft forstår vi også hvorfor enkelte forfattere med publikasjoner i markedsføringslitteraturen har argumentert for å legge til den femte P-en «people».53

Levitt, T. (1960). «Marketing myopia». Harvard Business Review, 38(4):45–56.

Bjerke, R. og N. Ind (2007). Organisasjonsdrevet merkebygging. Oslo: Cappelen Damm Akademisk. Ind, N. og R. Bjerke (2007). «The Concept of Participatory Market Orientation». Journal of Brand Management, 15(2).

Judd, V.C. (2001). «Toward a Customer-Orientation and a Differentiated Position in a Nonprofit Organization: Using the 5th P-People». Journal of Nonprofit & Public Sector Marketing, 9(1/2):5–18. Judd, V.C. (2003). «Achieving a customer orientation using ‘people-power’, the ‘5th P’». European Journal of Marketing, 37(10):1301–1313. Czinkota, M.R. og S.A. Coskun (2010). «The people dimension in modern international marketing: Neglected but crucial». Thunderbird International Business Review, 52(5):391–401.

For noen få tiår siden kunne det se ut som at markedsføring handlet om å kontrollere det ukontrollerbare54, og at salgsorientering dominerte. Avhengigheten av reklame var tydelig, og det manglet en tett, integrert organisatorisk innsats.55 Drucker56 mente at bedrifter burde føre den ytre verdenen inn i organisasjonen og bruke dens kunnskap som et fundament for strategi og politikk. Druckers og Levitts syn på prosessen om å skape kunnskap, nye verdier og så tilfredsstille kunder, er tilsvarende de tankene som ligger til grunn for begrepet «co-creation» (samskaping). Samskaping («co-creation») handler om å skape innovasjon og verdier både innenfor og utenfor organisasjonen ved å aktivisere flere interessegrupper som sammen i interaktive prosesser og dialog skaper nye verdier.57 Steve Jobs hadde også vært ute og snakket med kunder sommeren 1997, i en type innsiktsfase som ble et grunnlag for «Think Different»-kampanjen. Hans «tale» til de ansatte viser at verken kundene eller han den gang forstod Apples «product road map». Denne interaksjonen og dialogen med noen av Apples kunder står som et eksempel på samskaping av ny kunnskap. I dag bruker enkelte bedrifter ny teknolog i samskapingsprosesser. Et digitalt system med en «co-creation-dataapplikasjon», nettsamfunn, kundedialog og datainnsamling av kunders oppfatninger og meninger representerer en typisk «co-creation»-prosess i dag. Da Steve Jobs forlot Apple for første gang i 1985, var det fordi han fikk sparken.58 Aksjekursen falt dramatisk i årene etter at gründeren forlot selskapet, og fortjenesten per aksje sank til omkring 1 dollar i 1992 og endte opp med tap i 1996 og 1997. I årene etter 1985 grunnla Jobs NeXT Computer og kjøpte The Graphics Group som han senere endret til Pixar. I 1996 kjøpte Apple NeXT Computer, og seks måneder senere fikk Steve Jobs tilbake sin rolle som leder for utviklingen av Apple-produkter og Apple-kulturen (permanent CEO fra 2000). Som nevnt over, under det interne møtet i Apple i 1997 snakket Steve Jobs til sine ansatte og la nettopp disse føringene for en fremtidsvisjon og en tro på hva som er mulig ved å tenke annerledes – «Think Different»:

Kotler, P., D.C. Jain og S. Maesincee (2002). Marketing moves: A new approach to profits, growth & renewal. Boston, MA: Harvard Business School Press.

Mitchell, A. (2000). Right side up: Building brands in the age of the organized consumer. New York: Harper Collins Business.

Drucker, P. (1998). «Management’s new paradigms». Fortune, 5. oktober.

Ind, N. og N. Coates (2013). «The meanings of co-creation». European Business Review, 25(1):86–95. Ind, N., O. Iglesias og M. Schultz. «Building Brands Together: Emergence and Outcomes of Co-Creation». California Management Review, 55(3):5–26.

Isaacson, Walter (2015). Steve Jobs. Abacus. London: Little, Brown Booke Group.

Eventledelse og sponsing

Kapittel 1: Event, markedsføring og markedskommunikasjon

Avbildet i Kampanjes oppslag er deler av «Think Different» kampanjen. De fleste innovatørene som ble avbildet oppnådde heltestatus før 1970. Skuespilleren Richard Dreyfuss var ansvarlig for den narrative delen av kampanjen med ulike tekster til hvert bilde. For eksempel «Here’s to the crazy ones,» til bildet med Albert Einstein (se oppslaget i Kampanje nedenfor). «The misfits. The rebels» til bildet av Bob Dylan, «They’re not fond of rules, » med John Lennon og Yoko Ono og «You can quote them, disagree with them, glorify or vilify them» til bildet av blant annet Muhammed Ali.59

Kilde: Kampanje 19.09.2011 side 83 Del: 1. Sven Roger Selle med meninger om sin drømmereklame “Think Different.”

I’ve been back about eight to ten weeks and we have been working very hard. We are trying to get back to basics of great products, great marketing and great distribution. I think that Apple has pockets of greatness, but in some ways it has drifted away from doing the basics really well. We started with the product line, we looked at the product road map going out for a few years. And we said lot of this doesn’t make sense. It’s way too much stuff, and there is not enough focus. So, we actually got rid of 70 % of the stuff on the product road map. I couldn’t figure out the damn product line after a few weeks. I kept saying, what is the model, how does it fit? I started to talk to our customers, and they couldn’t figure it out either. So you gonna see the product line get much simpler, and you gonna see the product line much better. And there is some new stuff coming out that is incredibly nice.60

Shields, R.E. (2001). «The Force of Callas’ Kiss: The 1997 Apple Advertising Campaign, Think Different». Text and Performance Quarterly, 21(3):202–219.

https://www.youtube.com/watch?v=9GMQhOm-Dqo

Jobs snakket videre om fokus på de 30 % resterende produkter med tillegg av nye funksjoner som skulle trekke Apple i en ny retning ved å tenke annerledes («Think Different»). Han ønsket å være innovativ også når det gjaldt selve produksjonen og distribusjonen, og lyttet til kundene. Jobs snakket om at Apple var heldig som var blant de beste i verden, sammen med Nike, Disney, Sony og Coke, men at også de beste trenger re-investeringer og å bli tatt vare på. The best example of all, and one of the greatest jobs of marketing the universe has ever seen is Nike. Remember Nike sells a commodity, they sell shoes! And yet, when you think of Nike you feel something different than of a shoe company. In their ads, as you know, they don’t ever talk about their products; they don’t ever tell you about their air soles and why they are better than the Reebok air soles. What is Nike doing in their advertisements? They honour great athletes and they honour great athletics. That’s who they are and what they are about.

Steve Jobs fortsetter å snakke om fremtidens muligheter og hva Apple skal stå for: «Where do we fit in this world». Han tror at mennesker med lidenskap kan endre verden til noe bedre. Apple at the core, its core value is that, we believe that people with passion can change the world for the better. Those people who are crazy enough to think they can change the world are the ones who actually do. Values and core values, those things shouldn’t change. We wanted to find a way to communicate that. We wanted to find people who have changed the world, some living, some are not. The theme of the campaign is Think Diffferent honouring people who have thought differently.

Steve Jobs mente at kampanjen også kommuniserte at den handlet om mennesker som er «gale» nok til å tro at de kan endre verden. Hans refleksjoner over fortiden til Apple og tiden fremover var utgangspunktet for «Think Different»-kampanjen. Spørsmålet var ikke om de ansatte evnet å snu Apple, men bare når og hvordan. Helter som Muhammad Ali, Albert Einstein, Mahatma Gandhi, Martha Graham og Alfred Hitchcock var avbildet på annonser i blader og i utendørsreklame på bygg og langs trafikkerte veier. Rosa Parks var avbildet på busser i fem store amerikanske byer. Rosa Parks initierte «The Montgomery Bus Boycott» i 1955–1956, og utfordret segregeringsreglene og sivile rettigheter i den amerikanske retten. Den boikotten og demonstrasjonen ble foranledningen til foreningen «Montgomery Improvement Association», ledet av Martin Luther King Jr.

Eventledelse og sponsing

Kapittel 1: Event, markedsføring og markedskommunikasjon

Boikotten varte i 381 dager, frem til desember 1956, da den amerikanske høyesteretten fastslo at segregeringen (faste plasser/buss-seter for mørkhudede amerikanere og hvite) var i strid med den amerikanske konstitusjonen. «The Montgomery Bus Boycott» førte til ikke-voldelige masseprotester til støtte for sivile rettigheter i USA.61 En rekke organisasjoner og institusjoner arrangerte 60-årsjubileet for «The Montgomery Bus Boycott» over ni dager i månedsskiftet november–desember 2015, med et variert program bestående av mottakelser, foredrag, feiringer, kirkesamlinger, organiserte museumsbesøk og samtaler/debatter.62 Steve Jobs tok Apple til nye høyder. Apples strategi, basert på metaforen «a digital hub for a digital lifestyle», lanserte Steve Jobs sammen med flere nye Apple-produkter på Macworld i San Francisco i 2001. Markedet ble introduser for nye datamaskiner og integrert hardware for opptak på CD og DVD, iTunes og iMovie. Så ble iPod lansert, og dermed ekspanderte Apple inn i lydprodukter og -tjenester og etablerte sine egne detaljistforretninger. Tidsskriftet Fortune (november 2001) sammenliknet Apples suksess med Intels problemer: Hvorfor i all verden vil Apple hoppe fra den opphetede, praktisk talt ulønnsomme PC-industrien til den brennende hyperkonkurranseutsatte forbrukerelektronikken? Merkelig nok, akkurat et par dager før Apples fancy introduksjon av iPod, kunngjorde Intel at det ville legge ned sin egen skuffende forbrukerelektronikkdivisjon som produserte blant annet transportable MP3-spillere, digitale fotoapparater, videokameraer til barn og et mye omtalt digitalt mikroskop. For nybegynnere passet iPod rett inn i Job’s såkalte «Digital Hub» strategi.63

For å forstå suksessfaktorer for merkebygging, som for eksempel et godt produkt, konsekvente kommunikasjonsbudskap, konsekvent bruk av merkenavn, verdier og en merkestøttende organisasjonskultur, kan vi se på hva Apple lanserte av produkter, tjenester og eventer i 2015. Dette året presterte Apple rekordresultater i både andre og tredje kvartal, samtidig som selskapet utvidet utbytteprogrammet til 200 milliarder dollar:

http://www.montgomeryimprovementassociation.org

http://www.montgomeryimprovementassociation.org/wp-content/uploads/2015/11/60th-Anniversary-Events-Calendar-110215.pdf

Bjerke, R. og N. Ind (2007). Organisasjonsdrevet Merkebygging. Oslo: Cappelen Damm Akademisk.

» » » » » » » » » » » » » » » » »

Apple introduserer iPhone 6s og iPhone 6s. Apple bringer innovasjon tilbake til TV-mediet med helt nye Apple TV. Apple Music Festival arrangerer konserter for fans over hele verden i september. Apple lanserer tidenes beste iPod touch. Apple Music blir lansert – alle måtene du elsker musikk på samlet på ett sted. Apple gir en forsmak på iOS 9. Apple kunngjør lanseringen av News-appen for iPhone og iPad. Apple presenterer OS X El Capitan med en mer raffinert opplevelse og forbedret ytelse. Apple gir en forsmak på ny programvare for Apple Watch. Apple Pay utvides med flere betalingsmåter. Apple Pay kommer til Storbritannia. Apple Watch kommer til ytterligere syv land. Apple presenterer 15-tommers MacBook Pro med Force Touch-styreflate og ny iMac med Retina 5K-skjerm til. Apple kunngjør nye miljøtiltak i Kina. Japan Post, IBM og Apple leverer iPad-er og tilpassede apper for å gi Japans eldre tilgang til tjenestetilbud, familien og det øvrige samfunnet. Apples Worldwide Developers Conference går av stabelen 8. juni i Moscone West i San Francisco. Apple oppdaterer Final Cut Pro X, Motion og Compressor.

Hvis vi ser nærmere på noen av aktivitetene til Apple som er nevnt over, er det tydelig at flere av dem handler om «co-creation» og samskapingsprosesser, og noen er eventer som strategier for å komme frem til gode resultater. Som en forutsetning for samarbeidsprosjekter kreves også mindre eller store eventer som samler partene. Noen er produktlanseringer som lanseringen av Apple Pay i Storbritannia, som krevde banksamarbeid, lanseringen av iPod touch og lanseringen av News-appen for iPhone og iPad. Apple Music Festival er et kulturelt event. Apples Worldwide Developers Conference er en konferanse som ligger under organisasjon og bransje som eventkategori. Apple kunngjør nye miljøtiltak i Kina. Teknologiselskapet viser også til at Japan Post, IBM og Apple leverer iPad-er og tilpassede «apper» for å gi Japans eldre tilgang til tjenestetilbud, familien og det øvrige samfunnet. De sistnevnte samskapingsprosjektene kommuniserer og tydeliggjør at Apple er bevisst sitt samfunnsansvar. I 1997 la Steve Jobs vekt på at selskapet måtte stå for noe og stå fast på kjerneverdiene som rettledende prinsipper. En retning ble staket ut, og den blir fulgt.

Eventledelse og sponsing

Kapittel 1: Event, markedsføring og markedskommunikasjon

Samskaping har i forskningen for eksempel blitt koplet til servicelogikken og serviceutveksling64, til verdiskaping for kunden65 og til begreper innenfor organisasjonsteorien66. Bedrifter kan for eksempel kjøre samskapingsprosesser for å komme frem til organisasjonens kjerneverdier og til en type organisasjonskultur som de ansatte ønsker å utvikle over tid. I sitatet under fremkommer det hvor viktig interaksjonen og dialogen med kunder er i en «co-creation»-prosess: Service providers need to find access to customers’ value sphere. In particular, firms should make use of existing direct interactions with customers and, when appropriate, strive to create additional interactions. However, the existence of direct interactions is a platform for value co-creation with customers only, which the firm must be prepared to use successfully. Wrongly or ineffectively used, this direct interaction platform may lead to value destruction in the customers’ processes, or in the best case have no significant impact. To understand the positive or negative effects on value creation, firms need to analyze the behavioral logic of their customers.67

En rekke ledere ble intervjuet i en annen «co-creation»-studie som tok for seg bruken av en slik prosess som metode for å gjenoppbygge tillitsrelasjonen («recovery strategy») etter svikt eller forsinkelser i bedriftens tjenestefunksjon («service»). Lederne uttalte i etterkant at «co-creation»-metoden gjorde dem i stand til å forstå sine kunders ønsker og behov og til å finne en tilfredsstillende løsning på det som var et problem. Dessuten ga lederne uttrykk for at kundene satte pris på å være del av løsningsprosessen. En leder på et cruiseskip beskrev rederiets tilnærming slik:

Edvardsson, B., B. Tronvoll og T. Gruber (2011). «Expanding understanding of service exchange and value co-creation: a social construction approach». Journal of the Academy of Marketing Science, 39(2):327–339. Grönroos, C. og P. Voima (2013). «Critical service logic: making sense of value creation and co-creation». Journal of the Academy of Marketing Science, 41(2):133–150.

Roggeveen, A., M. Tsiros og D. Grewal (2012). «Understanding the co-creation effect: when does collaborating with customers provide a lift to service recovery?». Journal of the Academy of Marketing Science, 40(6):771–790.

Sang M.L., D.L. Olson og S. Trimi (2012). «Co-innovation: convergenomics, collaboration, and co-creation for organizational values». Management Decision, 50(5):817–83.

Grönroos, C. og P. Voima (2013). «Critical service logic: making sense of value creation and co-creation». Journal of the Academy of Marketing Science, 41(2):133–150.

We’ll ask point blank, what will it take to satisfy you? They give us the ‘I think this will do it’, and in a lot of cases, we are able to do it, and then everyone walks away happy.68

«Co-creation»69 som samskaping i merkebyggingsprosessen og budskapet om å bygge merker sammen med interessegrupper som for eksempel kunder og partnere, ble et sentralt tema og begrep i anerkjente vitenskapelige tidsskrifter først etter 2010. I 2007 presenterte Bjerke og Ind en antakelse i boken Organisasjonsdrevet Merkebygging som nå i 2016 er interessant å dvele ved: Vår antakelse er at i fremtiden er det eneste organisasjoner virkelig kan styre, er det å ha et autentisk merke støttet av en deltakende organisasjon. Dette betyr at kunden og eventuelt andre interessegrupper må føres inn i organisasjonen og bli lyttet til slik at organisasjonen kan tilpasse seg og skape relevant verdi for kunden. Organisasjoner kan enten se dette tapet av styring som en trussel eller de kan gripe anledningen til å bygge aktive nettverk med deltakelse og forpliktelse og bli virkelig kundesynkroniserte.

Begrepet deltakende organisasjon er interessant sett i lys av utviklingen innen digital kommunikasjon og digitale tjenester med de utfordrende konsekvenser som følger. Ny mobilteknologi (med Apple som en av de store driverne for utviklingen), ny medieteknologi, fallet i papirutgaver av aviser, fallende annonseinntekter og utviklingen av avisenes digitale plattformer og nye tjenester og opplevelser vil utfordre spesielt medieog kommunikasjonsbransjen. Konsekvensen er nok at organisasjoner kontinuerlig må utvikle et konkurransedyktig teknologisk fundament. Arne Krokan oppsummerer i boken Det friksjonsfrie samfunn: om utviklingen av nye digitale tjenester hvordan samskaping utvikler seg gjennom digitale nettverk:70 Forskere ved noen av verdens fremste universiteter sier at halvparten av dagens jobber kommer til å forsvinne i løpet av de neste 20 årene. Mediesektoren gjennomfører 68

Ind, N., O. Iglesias og M. Schultz (2013). «Building Brands Together: Emergence and Outcomes of Co-Creation». California Management Review, 55(3):5–26. Ind, N. og N. Coates (2013). «The meanings of co-creation». European Business Review, 25(1):86–95.

Krokan, A. (2015). Det friksjonsfrie samfunn: om utviklingen av nye digitale tjenester. Oslo: Cappelen Damm Akademisk.

Eventledelse og sponsing

Kapittel 1: Event, markedsføring og markedskommunikasjon

dramatiske endringer i jakten på bærekraftige forretningsmodeller, mens Facebook sier at de skal lage den perfekte personifiserte avis for alle mennesker i hele verden. De har allerede fått med seg aktører som New York Times, National Geographic, BBC News og mange flere som publiserer stoffet direkte på Facebook gjennom «instant articles». Overgangen fra tradisjonell tjenesteyting og fysiske produkter til digitale tjenester skaper utfordringer på en rekke samfunnsområder. For det første har digitale tjenester svært lave transaksjonskostnader, hvilket betyr at de er lett tilgjengelige for de fleste organisasjoner og konsumenter. For det andre kan de skape nettverkseffekter dersom de er designet på rette måten, slik Facebook er. Disse to egenskapene bidrar i seg selv til å endre konkurransebildet i samfunnet, fordi de ofte fører til selvforsterkende vekst. Nye, nettverksbaserte organisasjonsmodeller kobler aktører sammen i nye typer nettverk, noe alle de store digitale aktørene som Apple, Amazon, Alibaba, Facebook og Google utnytter i stor skala. Gjennom disse koblingene kan en knytte sammen sporene fra våre hverdagsaktiviteter med de digitale sporene og slik skape både bedre og mer tilpassede tjenester enn det som var mulig tidligere.

I en verden med gigantiske demografiske, miljømessige, helsemessige og politiske utfordringer, i en verden i endring på grunn av teknologisk innovasjon, automatisering, robotisering, arbeidsløshet, skjevfordeling av ressurser, goder og levestandard, og i en verden med konflikter, krig og folkevandring dukker nådeløse krav til omstilling og tilpasning opp. Tilpasningsevnen må hver og en organisasjon ta ansvar for, men det kan være smart å tenke partnerskap og samskaping i omstillingsprosessene. Det er også på dette området og i slike prosesser at vi i denne boken argumenterer for strategisk bruk av eventer. Det må i tillegg skapes en solid humankapital med kompetente, motiverte, tilfredse og tilstedeværende ansatte. De bør jobbe sammen for å utvikle en prestasjonskultur som skal overkomme fremtidige barrierer for sunn vekst og bærekraftig utvikling. Bedrifter kan ikke tenke at de skal selge det som er tilgjengelig, men må mer enn noen gang før vurdere og estimere (predikere) hva det kan bli behov for og ønsker om fremover. For eksempel er selgere bedriftenes representanter ute i felten (som talsperson, observatør og data/informasjonssamler). De er en del av hele organisasjonen (ikke kun salgsavdelingen) og bør ta del i konseptutviklinger, beslutninger, implementeringer og evalueringer.71 Slike typer involveringstiltak, som bør omfatte alle ansatte som hver har sine relasjoner med ulike interessegrupper, er hovedstrategien for å nå målet om 71

Czinkota, M.R. og S.A. Coskun (2010). «The people dimension in modern international marketing: Neglected but crucial». Thunderbird International Business Review, 52(5):391–401.

en merkestøttende organisasjonskultur og en prestasjonskultur preget av deltakende markedsorientering.72 Relevant teori, refleksjoner og praktiske eksempler blir gjort rede for i detalj i kapittel 2 og 3. De tar for seg strategisk bruk av eventer og hvordan interne eventer kan bidra til å forbedre mental og fysisk helse, tilfredshet, motivasjon og prestasjonskultur. Disse to kapitlene skal forsøke å gi svar på hvordan eventer, som opplevelses- og påvirkningsverktøy, kan bidra til å styrke humankapitalen og organisasjoners evne til å prestere i markedene gjennom samskaping («co-creation») og en trygg prestasjonskultur.

Eventledelse og sponsing

Kapittel 3

Helse i hver krone – helseambassadører og «employer branding» Kapitlets temaer

» »

Innledning Helse, utvikling i samfunnet og organisasjoners ansvar » Den norske velferdsmodellen og krav til finansiering » Mental og fysisk helse og sykefravær Organisatoriske drivere og eventbasert merkebygging » Merkebyggingsprosessen, organisatoriske drivere (humankapitalen, individuelle drivere, organisasjonskultur og lederskap), intern og ekstern merkestyrke » Interne eventer for å styrke de organisatoriske driverne, intern og ekstern merkestyrke » «Storytelling», fremtidens helseambassadører og «employer branding»

Innledning Medvirkning og føre var er to viktige prinsipper i den forholdsvis nye loven om folkehelsearbeid som ble iverksatt i 2012. Prinsippene dreier seg om at alle parter i samfunnet må involveres og inkluderes i et pro-aktivt forebyggende helseprosjekt og ta ansvar for utviklingen av helsetilstanden til unge, middelaldrende og gamle medborgere.

I Dagsavisen 24. januar 2014179 kunne vi lese at: Helsedirektoratet oversendte et dokument til Helse- og omsorgsdepartementet som viser at Norge kan spare inn et nytt oljefond ved økt fysisk aktivitet. 239 kroner milliarder i året er mye penger. Men vil vi se en ny folkehelsepolitikk? En rekke politikere ynder å si at fysisk aktivitet er den enkeltes ansvar. Det stemmer jo. Men regningen ved inaktivitet legges på fellesskapets bord. Derfor er det også samfunnets plikt og oppgave å legge til rette for at sunne og gode livsvalg er enkle å ta. Når det for eksempel brukes 100 kroner til bilveier for hver krone som brukes på sykkelvei, så bør ingen overraskes over at det blir mer bilkjøring, og mindre sykling.

Hvordan blir situasjonen i fremtiden, hvem må betale mesteparten av helsekostnadene og sykefraværet, og hvem må ta ansvaret for forebyggende helsetiltak? Vil loven endres slik at staten tar mindre ansvar og således reduserer kostnadsbyrden? Dette kapitlet byr på noen refleksjoner omkring hvordan organisasjoner og bedrifter kan bidra til et felles helseprosjekt i en periode hvor utviklingen i helsetilstanden er negativ, og hvor graden av statsfinansiering av velferdsgodene blir utfordret. Det er spesielt de tre målbare helseparameterne psykisk og fysisk helse, kosthold og fysisk aktivitet som bedrifter og organisasjoner frivillig kan inkudere i både sine interne og sine eksterne strategier. Men om et tiår eller to blir det kanskje lovpålagt? Disse tre (av fem) helsedimensjonene skal ivaretas i loven om folkehelsearbeid og den nye nasjonale strategien «HelseOmsorg21» (av 2014). Visjonen for strategien er kunnskap, innovasjon og næringsutvikling for bedre folkehelse. Så langt er medvirkning og føre var kun «prinsipper» i den nye loven om folkehelsearbeid. Men hvor lang tid vil det gå før de ikke er prinsipper lenger, men innbefattet i Norges lover? Hvor lang tid vil det ta før det blir krav om detaljerte beskrivelser som skal inngå i deler av bedriftenes lovpålagte HMS-strategier? Kan vi forestille oss at begreper som «kostholdssikkerhet», «mental helsesikkerhet» og «aktivitetssikkerhet» blir å finne i arbeidsmiljøloven og HMS-direktiver med Arbeidstilsynet som overvåkingsorgan? Eller kanskje kravene legges under lov om folkehelsearbeid, og at det blir lovpålagt med konkrete strategier og kurs relatert til disse helseparameterne som skal bidra til å heve de ansattes totale helsetilstand? Kommer vi til et punkt der staten ikke har penger til å finansiere mesteparten av den enormt kostbare delen av velferdsmodellen? Blir det bedriftene og organisasjonene som må bære sykdomsbyrden i fremtiden? 179 http://nyemeninger.no/alle_meninger/cat1003/subcat1015/thread294305/#post_294305

136

Eventledelse og sponsing

137

Kapittel 3: Helse i hver krone – helseambassadører og «employer branding»

Figur 3-1 (Felles ansvar for å følge opp nasjonal helsestrategi) viser hvordan organisasjoner og bedrifter kan bli statens og Folkehelseinstituttets forlengende arm inn i samfunnet for å bidra med forebyggende helsetiltak. Utgangspunktet er, som vist til over, loven om folkehelsearbeid og den nasjonale strategien HelseOmsorg21 for bedre helse. Bedriftene kan frivillig bli sertifiserte helseambassadører og samfunnets helsestøtter. Ved bruk av interne eventer med fokus på sunt kosthold og fysisk aktivitet, kommunikasjon og «storytelling» kan de skape verdier i form av bedre mental og fysisk helse. Sertifiseringen kan ligge under Helsedepartementet og Folkehelseinstituttet. Verdiskaping gjennom også å støtte økoeventer og bærekraftsfestivaler type Hurdal vil i et stort omfang og på årsbasis kunne bidra til å påvirke holdinger og atferd i retning av en mer bærekraftig livsstil.

Nasjonal helsestrategi 1. Loven om folkehelsearbeid av 2012 ivaretar fem viktige prinsipper: (1) Medvirkning (2) Bærekraft (3) Helse i alt vi gjør (4) Føre var (5) Sosial utjevning 2. Ny nasjonal strategi «HelseOmsorg21», 2014

Helsedimensjoner i strategien • Psykisk og fysisk helse • Kosthold • Fysisk aktivitet

Visjonen for strategien er kunnskap, innovasjon og næringsutvikling for bedre folkehelse.

Verdiskaping gjennom interne eventer i organisasjoner og bedrifter • Psykisk velvære • Fysisk velvære • Positiv organisasjonskultur • Inspirerende miljø • Jobbtilfredshet og generell trivsel • Motivasjon Verdiskaping gjennom å støtte eksterne eventer i samfunnet • Sponse økoeventer • Sponse bærekraftfestivaler • Sponse eventer med tema sport, fritid og velvære • Delta i eventprosjekter som har bærekraftig utvikling som tema • Bidra til eventprosjekter som har psykisk og fysisk helse, kosthold og fysisk aktivitet som temaer

Figur 3-1 Felles ansvar for å følge opp nasjonal helsestrategi

Avsnittet om «Helse, utvikling i samfunnet og organisasjoners ansvar» er basert på tekster og rapporter fra regjeringen.no og Folkehelseinstituttet (fhi.no) og tall fra Statistisk sentralbyrå. Teksten og statistikken under «Den norske velferdsmodellen og krav til finansiering» samt «Psykisk og fysisk helse og sykefravær» skal fungere som

utgangspunkt for avsnittene under. Dette utgangspunktet er viktig for å forstå hvordan eventer i bedrifter, organisasjoner og samfunnet kan bidra til opplysnings- og påvirkningsvirksomhet i stor skala. Det skal være mulig å bedre helsetilstanden i Norge med en kollektiv innsats av organisasjoner og bedrifter. Spørsmålet er, som indikert over, om det skal oppmuntres til å skje på frivillig basis. Eller skal «sikkerhet» i forhold til psykisk og fysisk helse, kosthold og aktivitet pålegges under arbeidsmiljøloven eller loven om folkehelsarbeid? Krav om tiltak og målinger for og blant ansatte kan inkluderes i HMS-direktiver. Det er, som forklart nedenfor, meget klare sammenhenger mellom livsstil, helsestandard og samfunnskostnader. Derfor kan krav til forebyggende tiltak for å trygge «helsesikkerheten» likestilles med krav til forebyggende tiltak for å forhindre skader og ulykker. Et skadefritt arbeidsmiljø er et sentralt tema i HMS-direktiver.

Helse, utvikling i samfunnet og organisasjoners ansvar Den norske velferdsmodellen og krav til finansiering Det er vanlig å dele velferdsstaten inn i oppvekstsektoren, helsesektoren, sosialsektoren og trygdesystemet. Regjeringen beskriver den norske velferdsmodellen på følgende måte: Den norske modellen er basert på et nært samarbeid mellom myndighetene og arbeidstaker- og arbeidsgiverorganisasjonene og kjennetegnes ikke minst av en aktiv arbeidsmarkedspolitikk, omfordeling via skattesystemet, et godt system for arbeidsledighetstrygd og andre sosiale velferdsordninger samt et godt vern av arbeidstakernes arbeidsvilkår og arbeidsmiljø. Høy yrkesdeltakelse er en forutsetning for velferdssamfunnet. Den norske velferdsmodellen har klart å kombinere god økonomisk vekst, høy sysselsetting og godt utbygde universelle velferdsordninger med en jevn inntektsfordeling.180

Dessuten kjennetegnes den norske velferdsstaten av universelle og individuelle rettigheter, men også av en lang historisk tradisjon for å vektlegge aktivitet («arbeidslinja»), melder regjeringen.no.181 Den norske arbeidslivsmodellen kjennetegnes av en relativt høy organiseringsgrad, koordinert lønnsdannelse og begrenset lønnsspredning.182

180 https://www.regjeringen.no/no/dep/bld/org/styrer-rad-og-utvalg/eldre-innstillinger/vmu/mandat/ id560655/ 181 Halvorsen, K. og S. Stjernø (2008). Work, Oil and Welfare. The Welfare State in Norway. Oslo: Universitetsforlaget. 182 https://www.regjeringen.no/no/dokumenter/nou-2011-07/id642496/?ch=4

138

Eventledelse og sponsing

139

Kapittel 3: Helse i hver krone – helseambassadører og «employer branding»

Norge er en liten og åpen økonomi. Det er utfordrende å kombinere økonomisk vekst og stabilitet med et velfungerende arbeidsmarked. Viktige mål er høy arbeidsmarkedsdeltakelse, jevn inntektsfordeling, høy levestandard og stor grad av sosial likhet. Hovedtrekk ved den norske velferdsmodellen kan oppsummeres på følgende måte:183 » » » » »

Statens rolle i å bidra til høy yrkesdeltakelse, gjennom for eksempel å vektlegge gratis offentlig utdanning og en aktiv arbeidsmarkedspolitikk. Et velregulert arbeidsliv og trepartssamarbeid med sterke arbeidsgiver- og arbeidstakerorganisasjoner. Et i hovedsak skattefinansiert offentlig velferdstilbud av høy kvalitet, herunder helse- og omsorgstjenester og utdanningstilbud. Et godt utbygd og universelt velferdssystem med relativt sjenerøse overføringer ved arbeidsledighet, sykdom, uførhet og alderdom. En omfattende familiepolitikk som fremmer likestilling mellom kjønnene.

Den norske velferdsmodellen er kostbar. Høy yrkesdeltakelse en forutsetning for at modellen skal fungere og være økonomisk bærekraftig. Derfor kreves det høye skatteinntekter for å kunne finansiere det omfattende velferdstilbudet. Desto flere medborgere som betaler skatt, jo høyere blir de samlede skatteinntektene, og jo mer bærekraftig blir velferdsmodellen. I tillegg er stønadsytelsene så høye at hver stønadsmottaker er kostnadskrevende å finansiere. Et høyt skatte- og ytelsesnivå får den konsekvens at én person mindre i arbeid gir mindre skatteinntekt til «felleskassen», og samtidig større utgift grunnet ekstra stønadsutbetalinger. Omtrentlige beregninger kan tyde på at et fall i yrkesdeltakelsen på 1 % vil svekke offentlige finanser med omtrent 0,8 %. Kontante utbetalinger til norske husholdninger i form av sykepenger økte gradvis i perioden 2011 til 2015 fra 34 417 mrd. til 39 127 mrd., en økning på 13,7 %.184 De totale statsutgiftene var i 2015 1 201 784 mrd. kroner.185 I 2017 skal regjeringen legge frem en ny perspektivmelding. Finanasdepartementeet vil, som en del av forarbeidet til meldingen, arangere fire seminarer for å utdype viktige utfordringer i norsk økonomi, for offentlige finanser og for videreføring av de

183 https://www.regjeringen.no/no/dokumenter/nou-2011-07/id642496/?q=hovedtrekk%20ved%20 den%20norske%20velferdsmodellen&ch=4#KAP3-3 basert på Halvorsen, K. og S. Stjernø (2008). Work, Oil and Welfare. The Welfare State in Norway, Oslo: Universitetsforlaget. 184 http://www.ssb.no/offentlig-sektor/statistikker/offinnut/aar/2016-02-26?fane=tabell&sort=nummer&tabell=257707 185 http://www.ssb.no/offentlig-sektor/statistikker/statsregn/aar

norske velferdsgodene. Oppstartseseminaret 22. april 2016 tok for seg overordnede spørsmål relatert til velferdsmodellen som er basert på i stor grad gratis offentlige velferdstjenester som dekker alle. En aldrende befolkning vil føre til økte utgifter til pensjoner og omsorg. En økning av innvandrere og asylsøkere vil kreve økt statsfinansiering. Pensjonsutbetalinger til norske husholdninger økte mye i årene 2011 til 2015, fra 220 730 mrd. til 298 745 mrd., en økning på hele 35,3 %. Hvordan skal de økte kostnadene finansieres? Både brukerpriser som finansierer deler av kostnadene, og tilbudet av private tjenesteleverandører er lite utbredt. Blir en løsning å øke brukerbetalingen av offentlige tjenester? Formålet med seminarene er å belyse og identifisere mulige løsninger.186 I mai 2015 overleverte en delegasjon fra Det internasjonale valutafondet (IMF) sin årlige vurdering av norsk økonomi til finansminister Siv Jensen. IMF påpekte at det fortsatt er et behov for reformer i pensjons-, uføre- og sykelønnsordningene.187 Internasjonalt går det i retning av innstramminger i sosiale trygdeordninger og at ansvaret for eksempelvis en større andel av sykelønnskostnadene overføres fra det offentlige til arbeidsgivere. Østerrike har en ordning som skiller seg kraftig fra den norske sykelønnsordningen. Der må arbeidsgiveren betale de seks første ukene av et sykefravær, i motsetning til 16 dager i Norge.

Mental og fysisk helse og sykefravær Dagsavisen 24. januar 2014188 var kritisk til statsbudsjettet for 2014 og pengebruken på helse med følgende kommentar: På tross av at Norge jfr. siste statsbudsjett bruker 54 000 kroner pr innbygger pr år på helse, er dette ikke nok for å demme opp for utviklingen av livsstilssykdommer. Vel så ille som kostnadene, er de enorme lidelser mange mennesker utsettes for ved svekket helse. Helsedirektoratet melder at dette langt på vei kan løses. Men er den enkelte og samfunnet villig til å gjøre noe med det?

Ledelses- og organisasjonslitteraturen er fylt med artikler som viser til undersøkelser som fokuserer på negative hendelser som påvirker ansattes opplevde stressnivå,

186 https://www.regjeringen.no/no/tema/okonomi-og-budsjett/norsk_okonomi/perspektivmeldingen-2017/fremtidens-velferdssamfunn--hva-skal-det-offentlige-drive-med/id2484751/ https://www.regjeringen.no/contentassets/c3c9a19afbf34262815479e30f4bf26a/seminar1_2016.pdf 187 https://www.regjeringen.no/no/aktuelt/--imf-om-norsk-okonomi/id2413477/ 188 http://nyemeninger.no/alle_meninger/cat1003/subcat1015/thread294305/#post_294305

140

Eventledelse og sponsing

141

Kapittel 3: Helse i hver krone – helseambassadører og «employer branding»

mentale helse og velvære. Forskning dokumenterer at stress på arbeidsplassen skader ansatte fysisk og psykisk og belaster organisasjoner og samfunnet økonomisk.189 Flere studier har adressert ulike kilder til arbeidsstress190, måter å eliminere dem fra arbeidsmiljøet på191 og måter å redusere de negative effektene på.192 Denne retningen innen miljø- og helseforskningen på arbeidsplassen har fokusert på de negative sidene ved arbeidsmiljøet, som for eksempel lange arbeidsdager / overtid, tidspress og uklare roller / rolletvetydighet.193 Stress- og helseforskning på arbeidsplassen ser ut til å ha bidratt til å forstå hvordan skader eller ulykker har påvirket ansatte. Målet har vært å forstå hvordan en kan redusere skader og dermed også de psykologiske, fysiske og økonomiske konsekvensene av disse. Dette temaet er også meget sentralt i EU-direktiver om helse og sikkerhet på arbeidsplassen.194 I juni 2014 ble Folkehelserapporten lagt frem av Folkehelseinstituttet (FHI) på en pressekonferanse på Litteraturhuset i Oslo. I innledningen av Folkehelserapporten av 2014, tilgjengelig på Folkehelseinstituttets hjemmeside,195 blir vi opplyst om at den nye nasjonale strategien «HelseOmsorg21» ble presentert i juni 2014. Visjonen for strategien er kunnskap, innovasjon og næringsutvikling for bedre folkehelse. Det understrekes et behov for bedre helsedata, bedre tilgang til data og analyser som må bli tilgjengelige for dem som skal bruke oppdatert kunnskap. Kunnskap som etterspørres er: (1) forekomst og fordeling av trivsel, sykdom, død og forhold som påvirker dette, (2) årsaker til sykdom og (3) effekten av og kostnadene ved folkehelsetiltak.196 189 Bono J.E., T.M. Glomb, W. Shen, E. Kim og A.J. Koch. (2013). «Building positive resources: Effects of positive events and positive reflection on work stress and health». Academy of Management Journal, 56(6):1601–1627. 190 Kamarck, T.W., D.L. Janicki, S. Shiffman, D.E.Polk, M.F. Muldoon, L.L. Liebenauer og J.E Schwartz (2002). «Psychosocial demands and ambulatory blood pressure: A field assessment approach». Physiology & Behavior, 77:699–704. 191 Israel, B.A., E.A. Baker, L.M. Goldenhar, C.A. Heaney og S.J. Schurman (1996). «Occupational stress, safety, and health: Conceptual framework and principles for effective prevention interventions». Journal of Occupational Health Psychology, 1:261–286. 192 Rau, R., A. Georgiades, M. Fredrikson, C. Lemne og U. de Faire (2001). «Psychosocial work characteristics and perceived control in relation to cardiovascular rewind at night». Journal of Occupational Health Psychology, 6:171–181. 193 Crawford, E.R., J.A. LePine og B.L. Rich (2010). «Linking job demands and resources to employee engagement and burnout: A theoretical extension and meta-anaytic test». Journal of Applied Psychology, 95:834–848. 194 https://osha.europa.eu/no/safety-and-health-legislation/european-directives 195 http://www.fhi.no 196 http://www.fhi.no/eway/default.aspx?pid=239&trg=Content_7282&Main_6157=7239:0:25,8904&MainContent_729=7282:0:25,8905&Content_7282=6441:110870::0:7281:1:::0:0

Dessuten kan vi lese at loven om folkehelsearbeid ble iverksatt i 2012. Denne loven omhandler og ivaretar fem viktige prinsipper: (1) medvirkning, (2) bærekraft, (3) helse i alt vi gjør, (4) føre var og (5) sosial utjevning. Kommuner og fylker er med denne loven pålagt å kartlegge helsetilstanden til innbyggerne og følge utviklingen over tid. Folkehelseinstituttet utferdiger årlige folkehelseprofiler for kommuner og fylker for å støtte kartleggingen og arbeidet med utviklingsoversikten. En statusrapport, oppdatert i elektroniske versjoner, skal utgis hvert fjerde år. I Folkehelsemeldingen «God helse – felles ansvar» ble målene for folkehelsearbeidet presentert: 1 2 3

Norge skal være blant de tre landene i verden med høyest levealder. Befolkningen skal oppleve flere leveår med god helse og trivsel. Vi skal skape et samfunn som fremmer helse for hele befolkningen og reduserer sosiale helseforskjeller.

En slik folkehelserapport vil gi instituttet svar på hvordan helsetilstanden er i forhold til målene. Det innebærer også å kunne synliggjøre mulige utfordringer og muligheter når det gjelder folkehelsen. Det ser ut som det er et meget viktig mål at Norge skal opp på et nivå tilsvarende det på 1950-tallet, da Norge var blant de tre landene i verden med høyest levealder. Folkeinstituttet opplyser at hvis det målet skal nås, må det oppdages hvor de beste mulighetene for forebygging og et helsefremmende samfunn ligger. Helsetilstanden anno 2014 beskrives i den første Folkehelserapporten. Den er basert på eksisterende data og analyser fra mange ulike kilder som registre og helseundersøkelser. Forskjellige forskningsmiljøer analyserte datamaterialet og organiserte analysen i konkrete temaer. Disse er psykisk og fysisk helse, ikke-smittsomme og smittsomme sykdommer, og sosial ulikhet i helse, trivsel og helsefremmende forhold. Dessuten inneholder rapporten analyse av påvirkningsfaktorer som kosthold, fysisk aktivitet, tobakk, alkohol og andre rusmidler. Helsedimensjonene psykisk og fysisk helse, kosthold og fysisk aktivitet er spesielt relevante og interessante for hovedtemaene i denne boken. Det er en naturlig sammenheng mellom dem og de viktige temaene humankapital, menneskelige ressurser, organisasjonskultur, jobbtilfredshet, engasjement, motivasjon og interne og eksterne eventer som øko- og bærekrafteventer. Relevansen kommer tydeligere frem når vi kopler de første funnene fra Folkehelserapporten med begrepene over, i tillegg til noen av prinsippene som ivaretas i loven om helsearbeid (medvirkning, bærekraft, helse

142

Eventledelse og sponsing

143

Kapittel 3: Helse i hver krone – helseambassadører og «employer branding»

i alt vi gjør). Noen av funnene i rapporten som er mest relevante for nøkkelbegreper i boken, er oppsummert punktvis under:197 Psykisk helse » »

Voksne og ungdom i Norge har sammen med de andre nordiske landene høyest livskvalitet og lykke i verden. Norge ligger på det europeiske gjennomsnittet når det gjelder mestring.

Om lag 15 % får minst én alvorlig depresjon i løpet av livet.

Stillesitting »

» » »

I gjennomsnitt var inntaket 29 kg sukker per innbygger per år i 2012. Spesielt barn og unge har et høyt sukkerinntak. Unge i alderen 16–24 år drikker betydelig mer sukkerholdige drikker enn andre grupper. Kostholdet er sunnere i grupper med lang utdanning eller høy inntekt enn i grupper med dårligere sosioøkonomiske levekår. Tre firedeler av saltinntaket i befolkningen kommer fra ferdigmat. Den fysiske aktiviteten har gått ned grunnet stillesittende arbeid, bilkjøring og mindre krevende husarbeid. Bruken av elektronikk, PC-er, sosiale medier og Internett byr på utfordringer også i forhold til søvn og stillesitting. 30-åringene er minst aktive. Omtrent 30 % av den voksne befolkningen oppfyller anbefalingene om fysisk aktivitet. Ni timer per dag er tiden voksne bruker på stillesitting. Personer med høgskole- eller universitetsutdanning har et høyere aktivitetsnivå og tilbringer færre timer med stillesitting enn personer med bare grunnskoleutdanning. Endringer i kosthold, fysisk aktivitet og røykevaner kan forebygge 80 % av hjerteinfarkt, 90 % av type 2 diabetes og over 30 % av kreft, anslår Verdens helseorganisasjon (WHO).

Bare sammenhengene i det siste punktet her burde holde som et argument for å inkludere «kostholdssikkerhet,» «aktivitetssikkerhet» og «mental helsesikkerhet» i HMS-direktiver. Organisasjonener og bedrifter blir Statens verktøy for forebyggende helsetiltak 197 http://www.fhi.no/eway/default.aspx?pid=239&trg=Content_7242&Main_6157=7239:0:25,8904&MainContent_7239=7242:0:25,8905&Content_7242=7244:109646::0:7243:1:::0:0

satt i et landsomfattende system hvor virksomhetene, på grunnlag av nådde sykefraværsmål, kan gjøre direkte fradrag på beregnet skatt (se nedenfor). Levealder og sykdomsbyrde »

Forventet levealder i Norge var 83,6 år for kvinner og 79,9 år for menn i 2013. På 1950-tallet hadde Norge som nevnt den høyeste forventede levealderen i verden. I 2009 lå norske kvinner på tolvte plass, 3,4 år bak japanske kvinner, mens norske menn lå på niende plass, 1,1 år bak australske menn. Hjertesykdom, hjerneslag, lungekreft, tykktarmskreft og KOLS er de største årsakene til tapte leveår. Risikofaktorer er usunt kosthold, røyking, skadelig alkoholforbruk og stillesitting. Hovedårsakene til år levd med helsetap i Norge er korsryggsmerter, alvorlig depresjon, angstlidelser, nakkesmerter og fallulykker med påfølgende bruddskader.198

Statistisk sentralbyrå rapporterte at gjennom 2015 var det legemeldte sykefraværet tilnærmet uendret. Andelen arbeidstakere med legemeldt sykefravær var 6,3 % både i 1. kvartal og i 4. kvartal 2015 (4,5 % og 8,3 % for kvinner). 199 Det egenmeldte sykefraværet ligger på omtrent 1 % og kommer i tillegg. I 2010 beregnet SINTEF kostnader av sykefravær 200 for et utvalg medlemsbedrifter. I år 2000 kostet en ukes sykefravær 8500 kroner, mens i 2014 kostet en arbeidsuke omtrent 14 600 kroner (en dags sykefravær ca. 2900 kroner). Kostnaden inkluderer ekstrakostnaden ved et sykefravær i en uke, hvor omtrent halvparten utgjør produksjonstap og den andre halvparten økte utgifter til vikarer, overtid eller liknende. Som et eksempel blir totalkostnadene over et år (ca. 230 arbeidsdager) for en bedrift med 200 ansatte med 6 % sykefravær kr 8 004 000 (200 x 0, 06 x 230 x 2900) (forutsetter at sykefraværet er fordelt på de fleste ansatte, og at de aller fleste er syke færre enn 16 dager). Bedriftenes nettokostnader blir nemlig redusert ved den enkeltes sykefravær utover 16 dager, fordi lønn til den sykmeldte fra da av blir utbetalt av NAV (opp til 6 G).201 Så hvis arbeidsgivers ansvar utvides fra 16 dager til 30 dager som i Østerrike, blir merkostnadene store fordi gjennomsnittlig lengde på sykfraværet er omkring 40 dager på landsbasis.

198 http://www.fhi.no/eway/default.aspx?pid=239&trg=Content_7242&Main_6157=7239:0:25,8904&MainContent_7239=7242:0:25,8905&Content_7242=7244:109646::0:7243:1:::0:0 199 https://www.ssb.no/arbeid-og-lonn/statistikker/sykefratot/kvartal/2016-03-10?fane=tabell#content 200 http://www.sintef.no/contentassets/5c5963abef68468a9f22c5b5c3af201a/kostnader-sykefrav2011.pdf 201 https://www.nho.no/veiledere/Sykefravar-IA-og-HMS/Sykefravar/Kostnader-ved-sykefravar/

144

Eventledelse og sponsing

145

Kapittel 3: Helse i hver krone – helseambassadører og «employer branding»

Det fylkesvise sykefraværet ble beskrevet under overskriften «Vil redusere lengden på sykefravær. NAV vil satse på å redusere lengden på sykefraværene til innbyggerne i Vest-Agder. Dette er et av hovedsatsingsområdene i 2013, sier avdelingsdirektør i Nav, Per Lund.»202 Nrk.no rapporterte, med utgangspunkt i tall fra NAV, at arbeidstakere i Oslo har kortest sykefravær med gjennomsnittlig 29,7 dager. Hedmark derimot har de lengste sykefraværene med en gjennomsnittlig varighet på 53,1 dager. Vest-Agder ligger på en fjerdeplass med 47,8 dager. Et sentralt spørsmål, basert på teoretiske refleksjoner omkring strategisk bruk av eventer, lov om folkehelsearbeid, den nasjonale strategien «HelseOmsorg21» og rapporten fra Folkehelseinstituttet, er hvem som er best egnet til å redusere sykefraværet. Er det organisasjonene og bedriftene i Norge i et felles prosjekt satt i system, eller NAV? For staten og bedrifter med høyt sykefravær er byrden økonomisk belastende. Høyt sykefravær vil nok også kunne ha en negativ påvirkning på for eksempel organisasjonskulturen på arbeidsplassen og andre organisatoriske drivere. Denne tematikken blir diskutert og behandlet i avsnittet nedenfor. Hovedgrunnen til at dette temaet er aktuelt, er den enorme kostnadsbyrden både for organisasjoner og for staten i en periode hvor det råder usikkerhet rundt den fremtidige finansieringen av velferdsstaten. Som poengtert over, vil det med stor sannsynlighet på et tidspunkt bli spørsmål om hvem som skal ta ansvar for å redusere sykefraværet, og hvordan skal det gjøres. Kostnadsbyrden for staten kan bli for stor. Blir det valgfritt, eller vil myndighetene gjennom reguleringer pålegge organisasjoner og bedrifter å ta ansvar for større deler av kostnadsbyrden? Det er dokumentert at bedrifter faktisk jobber strategisk med interne eventer og med å tilrettelegge for økt fysisk aktivitet på arbeidsplassen, slik at sykefraværet og kostnadene går ned. Tall noen bedrifter viser til, kan indikere at det er sammenheng mellom orienteringen mot de ansatte og deres helse, antallet interne eventer, type eventer og opplevd kvalitet, jobbtilfredshet og sykefraværsprosent. Akkurat på dette området mangler det forskning, men praksisen og tall i næringslivet gir indikasjoner på sammenhenger som virker logiske. Hotellkonsernet Nordic Choice Hotels kan vise til interessante tall som støtter teoretiske sammenhenger mellom organisasjonens interne forhold og resultater. Dessuten gir tallene gode indikasjoner på at interne eventer og tiltak bidrar til kostnadsbesparelser. Nordic Choice Hotels uttaler om seg selv at konsernet er et annerledes hotellselskap. Selskapet ønsker å fremstå som opprøreren i bransjen, med et varmt og bankende hjerte, noe som Vinterkonferansen skal bevise. I søknaden til Sponsor- og Eventprisen

202 http://www.nrk.no/sorlandet/vil-redusere-lengden-pa-sykefravaer-1.10948606

2016, i kategorien Årets Interne Event som Nordic Choice vant, var blant annet følgende beskrevet om Vinterkonferansen: Formålet med Vinterkonferansen er å gi innsikt i selskapets årlige målsetninger og visjoner. Det er å skape begeistring og glede hos 3000 ansatte, leverandører, samarbeidspartnere og kunder. Vinterkonferansen er mye mer enn en konferanse. Dette er et arrangement skapt av de ansatte for de ansatte. 48 timers program med taler fra konsernets ledelse, faglige foredrag, underholdning og en møteplass for hotellfolk og leverandører, vi tror ikke det finnes et lignende arrangement andre steder. Vinterkonferansen er den viktigste hendelsen i Nordic Choice Hotels årlige kalender. Det er på Vinterkonferansen vi samler styrkene, skaper glede og samhold, og sørger for at vi har overskudd og hvor vi henter frem skjulte krefter. Det årlige temaet blir brukt av samtlige ansatte i kommunikasjonsarbeidet, både internt og eksternt, resten av året.

Hotellselskapet kan rapportere at opplevelsen av Vinterkonferansen blir evaluert årlig på en tilfredshetsskala fra 1–5 (svært lite tilfreds – svært tilfreds). De siste to årene har gjennomsnittsresultatet ligget på over 4,6 med over 2/3 av deltakerne som respondenter. Blant respondentene var det leverandører, kunder og samarbeidspartnere. For Vinterkonferansen 2016 besvarte 1838 deltakere undersøkelsen (ca. 73 % – se faktabokser under). 70 % og 66 % av deltakerne på Vinterkonferansen var svært tilfredse i henholdsvis 2015 og 2016.

Kilde: Nordic Choice Hotels

En utfordring, men en viktig dimensjon for organisasjoner som måler effekter av interne eventer, er å kople dem til generelle engasjements- eller jobbtilfredshetsundersøkelser i løpet av året for å dokumentere hvordan slike eventer påvirker organisatoriske drivere både på kort og på lang sikt. Dermed blir det enklere å evaluere ROI av kostnadstunge eventer som er ment å påvirke organisatoriske drivere positivt, og kanskje spesielt

146

Eventledelse og sponsing

147

Kapittel 3: Helse i hver krone – helseambassadører og «employer branding»

organisasjonskulturen, som igjen skal skape verdier i markedet (se neste avsnitt). I 2015 ble Culture Club startet, et tiltak som gir en innføring i og identifisering med selskapets verdier. Nordic Choice Hotels ønsker å forsterke samholdet og stoltheten på arbeidsplassen, og dette skal inkludere alle de 13 000 medarbeiderne, med oppfølginger på både leder- og medarbeidernivå. Dessuten har det blitt utviklet lederkurs for å sikre at alle ledere følger opp sine medarbeidere i tråd med selskapets verdier. Talenter skal identifiseres, og mulige karriereveier skal synliggjøres. Hotellkonsernet har oppdaget at det er en sammenheng mellom et godt introduksjonsprogram og lavere «turnover». «No pain, no gain» (det oppnås ikke noe uten «smerte») er det interne «slagordet» til Nordic Choice. De som presterer blir lagt merke til og kan bli kvalifisert til å vinne prisen «employee of the year» (se bildet under).

Utdeling av prisen «Employee of the year» under Vinterkonferansen i 2016. Foto: Nadia Frantsen.

I desember 2015 lanserte hotellkonsernet et internt måleverktøy som mer nøyaktig enn tidligere vil vise hvordan medarbeidere trives. Tallene kan brytes ned på hvert enkelt hotel og på konkrete avdelinger. Med et slikt tallgrunnlag vil det kunne bli interessant å se over en femårsperiode hvilke hoteller som leverer best på kundetilfredshet, og om det er nettopp disse hotellene som oppnår høyest jobbtilfredshet. Hvis det fremkommer klare sammenhenger mellom jobbtilfredshet og kundetilfredshet,

vil hotellkjeden kunne bekrefte at interne eventer og tiltak bidrar til verdiskapingen. Fellesskapet, samskaping og prestasjoner blir verdsatt og feiret gjennom prisen «Quality Hotel of the year» som også deles ut på Vinterkonferansen (se bildet under).

Utdeling av prisen «Quality Hotel of the year» under Vinterkonferansen i 2016. Foto: Nadia Frantsen.

Flere bedrifter kan ha som mål for eksempel å redusere «turnover», styrke mental og fysisk helse og redusere sykefraværet. De interne eventene og tiltakene som Nordic Choice Hotels har iverksatt og begynt å kople til målinger av både jobbtilfredshet og kundetilfredshet, virker som kloke grep. Interne forhold, eventer og tiltak bør også koples til sykefraværet, som er kostbart. Sykefraværet i Nordic Choice Hotels har variert mellom 4,1 % og 5 % de siste ti årene. Hotellkonsernet kommenterer at det er litt vanskelig å beregne nøyaktig de direkte kostnadene knyttet til sykefravær. Selskapet betaler lønn til den ansatte som er syk. I tillegg utbetales lønn til vikar eller for overtid for å kompensere for fravær i de tilfellene det er nødvendig. «Generelt kan vi si at 2 % reduksjon i sykefravær vil redusere totale lønnskostnader med inntil 2 %. Når vi i 2015 hadde personalkostnader på 2,9 milliarder, vil (sannsynligvis) hver % vi reduserer sykefraværet med være ‘verdt’ ca. kr 20–25 millioner.»203 203 Kilde: Nordic Choice Hotels.

148

Eventledelse og sponsing

149

Kapittel 3: Helse i hver krone – helseambassadører og «employer branding»

Atea, som er nevnt tidligere i boken, har blant annet opprettholdelse av lavt sykefravær og fremming av prestasjonskultur som et motiv for å gjennomføre interne eventer. Atea-ansatte deltar i sykkelaktiviteter og konkurranser, og sykling har blitt et symbol på kulturen i selskapet. Steinar Sønsteby, konsernsjef for Atea, uttalte på Atea-bloggen at han ikke trodde sykkelentusiasmen blant de ansatte var hovedårsaken til friskere ansatte og redusert sykefravær, selv om Finansavisen rapporterte at sykkelinitiativet førte til at Ateas sykefravær sank fra 8 % til om lag 2 %. Sønsteby kommenterte videre: Jeg tror ikke sykefraværet i Atea, først og fremst, er påvirket av at vi er friskere (selv om det hjelper). Jeg tror sykefraværet i Atea er lavt fordi vi er motiverte, vi blir tatt på alvor, vi blir sett og vi har stor frihet. Teamfølelsen her er så viktig! Derfor er jeg opptatt av at vi må holde liv i sykkelengasjementet i Atea; ikke fordi jeg er så opptatt av å sykle, men fordi vi må ha større tilknytning til hverandre enn bare jobben. 204

Atea-ansatte deltar i «Styrkeprøven». Kilde: Atea

Kilde: Atea

204 http://blogg.atea.no/kultur/de-ansatte-ma-ha-frihet-og-sjefen-kan-ikke-bestemme-alt

Forskning på tjenesteytende næring bekrefter at uniformering har en påvirkningskraft. Uniformelementer som status, makt, legitimitet og gruppeidentitet har en postiv påvirkning på både bærerne av uniformene og observatørene.205 Det er derfor gode grunner til å tro at Ateas sykkelbekledning med logo bidrar positivt til å styrke lagfølelsen, tilknytningen til hverandre og tilhørigheten til bedriften. Det er sterke indikasjoner på at store eventer som skjer en eller noen få ganger i året, har en positiv effekt på de ansatte og de organisatoriske driverne. Men det er avgjørende viktig at de ansattte opplever positive hendelser og situasjoner så ofte som mulig i organisasjonen, både de som oppstår naturlig, og de som er et resultat av en planlagt intervensjon (som et internt event). Begge typer hendelser er forbundet med redusert stress og bedre helse. Positive hendelser, negative hendelser og fra-familie-til-jobben-overførte konflikter påvirker oppfattet stress, blodtrykk, fysiske symptomer, psykisk helse og avkopling fra arbeidet. Virksomheter bør derfor vektlegge å redusere negative hendelser, så vel som å fremme kontinuerlige positive hendelser.206 Det kan for eksempel gjøres ved bevisste intervensjoner, som regelmessige, mindre interne eventer som styrker relasjoner, samarbeid, fellesskapsfølelse og opplevelsen av «gøy på jobben».

Organisatoriske drivere og eventbasert merkebygging Merkebyggingsprosessen, organisatoriske drivere, intern og ekstern merkestyrke Organisatoriske drivere. Intensjonen med dette kapitlet er å drøfte hvordan interne eventer kan ha en positiv påvirkning på det vi denne i boken kaller organisatoriske drivere, som er humankapitalen, individuelle drivere, organisasjonskulturen og lederskapet i merkebyggingsprosessen. Under for eksempel individulle drivere ligger mental og fysisk helse. Hvordan kan disse to helsedimensjonene påvirkes positivt gjennom fysiske, aktivitetsbaserte interne eventer slik at sykefraværet og de relaterte kostnadene reduseres? Kan et samlet arbeidsliv bidra til å styrke helsen til voksne nordmenn og den yrkesaktive delen av befolkningen, slik at den totale samfunnskostnaden reduseres? I tillegg til argumenter omkring individuelle drivere og blant annet helseaspektet,

205 Kerry D. (1996). «Dimensions of uniform perceptions among service providers». Journal of Services Marketing, 10(2):42–56. 206 Bono, J.E., T.M. Glomb, W. Shen, E. Kim og A.J. Koch (2013). «Building positive resources: Effects of positive events and positive reflection on work stress and health». Academy of Management Journal, 56(6):1601–1627.

150

Eventledelse og sponsing

151

Kapittel 3: Helse i hver krone – helseambassadører og «employer branding»

vil jeg nedenfor også argumentere for at de organisatoriske driverne vil kunne påvirke den interne merkestyrken, som igjen vil påvirke den eksterne merkestyrken. I figur 3-5 er disse begrepene satt i en sammenheng. De utgjør en type verdikjedemodell som handler om å skape verdier på innsiden av bedriften, for så å ende opp med ekstern verdiskaping i form av ekstern merkestyrke og salg. Det er altså sammenhenger mellom intern kapasitet og evne og prestasjoner i det eksterne markedet, som er sentrale temaer videre i dette kapitlet. Et grunnleggende spørsmål å stille er derfor hva slags egenskaper, evner og kvaliteter som må legges til grunn i en organisasjon for at den skal være i stand til å styrke for eksempel en merketjeneste (ikke merkevare) på suksessdimensjoner som høy kjennskap, positive assosiasjoner og positiv holdning til merket. Hvilke forutsetninger og utgangspunkter må organisasjoner som Høyskolen Kristiania, DNB, If, Norwegian og Atea ha for å kunne utvikle et sterkt merke? Merkestyrke («brand equity») består som nevnt av ikke-økonomiske variabler. Merkeverdi («brand value») har med den økonomiske verdien av en merkevare eller merketjeneste å gjøre og blir beregnet blant annet på grunnlag av posisjon i markedet og fremtidig inntjeningspotensial. Humankapitalen. Den første dimensjonen blant de organisatoriske driverne i figur 2-18 er humankapitalen. Det er gode argumenter for at humankapitaldimensjoner som kunnskap, ferdigheter og erfaring påvirker en organisasjons prestasjoner.207 På mikronivå innenfor organisasjonen er det blant annet forsket på HR («human resources») eller menneskelige ressurser, organisatorisk atferd og organisasjonspsykologi som tar tak i individuelle fenomener. I forskningen har en stort sett studert hvordan ansattes kunnskap, ferdigheter og evner henger sammen med individuelle prestasjoner. På makronivå, altså på bedriftsnivå, har forskningen dreid seg om betydningen av sammensetningen av bedriftens totale erfaringer, utdannelse, kunnskap og ferdigheter for å oppnå et konkurransefortrinn.208 Humankapitalen har tidligere blitt definert av noen forskere til å inneholde de ansattes ferdigheter, vurderingsevner og intelligens

207 Ployhart, R. og T. Moliterno (2011). «Emergence of the human capital resource: A multilevel model». Academy of Management Review, 36(1):127–150. 208 Schmidt, F.L. og J.E. Hunter (1998). «The validity and utility of selection methods in personnel psychology: Practical and theoretical implications of 85 years of research findings». Psychological Bulletin, 124:262–274. Wernerfelt, B. (1984). «A resource-based view of the firm». Strategic Management Journal, 5:171–180. Peteraf, M.A. (1993). «The cornerstones of competitive advantage: A resource-based view». Strategic Management Journal, 14:179–191.

på individuelt nivå,209 og av andre til å bestå av ferdigheter, kunnskap og erfaringer, også på individuelt nivå.210 Men gjennom utvikling og transformasjonsprosesser blir disse individuelle ressursene omdannet til en kollektiv humankapitalressurs som kan settes i sammenheng med bedriftens prestasjoner.211 Som deler av humankapitalen har hver enkelt ansatt generiske og spesifikke ressursattributter (se figur 3-2). Det betyr at hvert individ kan ses på som en ressurs for en organisasjon, og ressursen har flere dimensjoner eller attributter. Generiske ressursattributter er generelle kognitive evner (kan også anses som mentale evner eller intelligens), generisk kunnskap, generiske ferdigheter og generisk erfaring.212 Generisk betyr det grunnleggende og mer vanlige, det av mer generell art, det som ikke skiller seg ut. Videre under humankapitalen ligger også ikke-kognitive attributter, som er de ansattes personlighet, verdier og interesser. Det eksisterer ulike teorier om personlighetstyper. Et eksempel er presentert i femfaktormodellen med personlighetstypene nevrotisisme (emosjonell ustabilitet), ekstroversjon (sosial, meddelsom og ambisiøs), åpenhet (åpenhet for opplevelse, toleranse), medmenneskelighet (mellommenneskelig orientering) og planmessighet (utholdenhet, målrettethet).213 Dessuten har mennesker personlige sett med grunnleggende verdier som fungerer som rettledende prinsipper i deres liv (som ærlighet, respekt, vennskap, sunnhet o.l.).214 Så har mennesket også ulike interesser som ofte kan koples til verdiorientering, noe som vil variere fra individ til individ. Verdien sunnhet kan for eksempel gi føringer for en rekke sunne interesser, mens spenning i livet kan være styrende for beslutninger om et oppdagelsesrikt liv. Hvis ressursattributter skal utgjøre en forskjell som kan bidra til å skape et organisatorisk konkurransfortrinn for bedriften, bør disse dimensjonene spesialiseres og 209 Barney, J.B. og P.M. Wright (1998). «On becoming a strategic partner: The role of human resources in gaining competitive advantage». Human Resource Management, 37:31–46. 210 Skaggs, B.C. og M. Youndt (2004). «Strategic positioning, human capital, and performance in service organizations: A customer interaction approach». Strategic Management Journal, 25:85–99. 211 Ployhart, R. og T. Moliterno (2011). «Emergence of the human capital resource: A multilevel model». Academy of Management Review, 36(1):127–150. 212 Ployhart, R. og T. Moliterno (2011). «Emergence of the human capital resource: A multilevel model». Academy of Management Review, 36(1):127–150. 213 Joshanloo, M., P. Rastegar, og A. Bakhshi, (2012). «The Big Five personality domains as predictors of social wellbeing in Iranian university students». Journal of Social and Personal Relationships, 29(5):639–660. Nordvik, Hilmar (2005). Personlighetstrekk: deres art og antall. Psykologi, 42(11):994–997. 214 Schwartz, S.H. (1992). «Universals in the content and structure of values: Theoretical advances and empirical tests in 20 countries», I M.P. Zanna (red.), Advances in experimental social psychology. San Diego: Academic Press, s. 1–65.

152

Eventledelse og sponsing

153

Kapittel 3: Helse i hver krone – helseambassadører og «employer branding»

utvikles til spesifikk kunnskap, spesifikke ferdigheter og spesifikk erfaring,215 som er illustrert i figur 3-2. Sett i et markedsføringsperspektiv, spesielt for tjenesteytende næring, kan humankapitalen anvendes som et differensierings- og posisjoneringsverktøy. Internt kan kunnskapsutvikling og kunnskapsoverføring fremstå som en kollektiv «evne». Her snakker vi om egenskaper og evner som kommer til uttrykk i det eksterne markedet, slik at bedriften for eksempel kan bli assosiert med «best på ekspertise» og «best på rådgivning». Det vil kreve at aggregerte, individuelle ressursattributter kan vokse frem enhetlig som en differensierende humankapital på gruppe-, avdelingseller bedriftsnivå. Generiske, individuelle ressursattributter

Kognitive

• Generelle kognitive evner • Generiskkunnskap • Generiske ferdigheter • Generisk erfaring

Aggregerte kontekstspesifikke, individuelle ressursattributter • Spesifikk kunnskap • Spesifikke ferdigheter • Spesifikk erfaring

Organisatorisk konkurransefortrinn basert på bedriftens samlede humankapital

• Personlighet

Ikke• Verdier kognitive

• Interesser

Figur 3-2 Humankapitalen bestående av individuelle og aggregerte ressursattributter Kilde: basert på Emergence of the human capital resource: A multilevel model. Ployhart, R. og Moliterno, T. (2011), Academy of Management Review, 36(1):127–150.

Over er det gjort rede for humankapitalen. Sammensetningen av humankapitalen er også vist nedenfor i figur 3-5 hvor den er en av fire organisatoriske drivere som videre blir satt i sammenheng med merkebyggingsprosessen og en verdikjedemodell. De resterende tre er individuelle drivere, oranisasjonskulturen og lederskap, som vil bli kort beskrevet nedenfor. 215 Ployhart, R. og T. Moliterno (2011). «Emergence of the human capital resource: A multilevel model». Academy of Management Review, 36(1):127–150.

Individuelle drivere. I et læringsteoretisk perspektiv for organisasjoner understrekes at det først skal arbeides med mennesker på individ- og gruppenivå for å utvikle organisatorisk kunnskap. De ansatte må være innstilt på å initiere opplæringstiltak som enkeltpersoner. Men under organisatoriske endringer lærer de ansatte som klynger, lag, nettverk og større enheter.216 Organisasjoner med en tydelig læringskultur produserer nemlig en ny verdiskaping internt. Prioritering av læring og utvikling viser seg å ha en positiv påvirkning på ansattes trivsel (jobbtilfredshet), produktivitet og lønnsomhet.217 Det betyr at jobbtilfredshet har en sammenheng med produktivitet og lønnsomhet og bør anses som en idnividuell driver. Det er også konkludert med positive sammenhenger mellom jobbtilfredshet, motivasjon og prestajoner.218 I en positiv læringskultur påvirkes både jobbtilfredshet og motivasjonen til å overføre læring.219 Med kunnskapsspredning kan vi anta at det eksisterer en inkluderende holdning og et ønske om involvering. Å føle seg inkludert og involvert kan vi anta har en gunstig effekt på både jobbtilfredshet og motivasjon, som igjen, som nevnt over, er dokumentert å påvirke prestasjoner positivt. Tilsvarende effekter oppnås også i bedrifter hvor de ansatte opplever at de har det gøy på jobben. Mange medarbeidere vil nok påstå at det er mulig å ha det gøy under både læring og utvikling av en positiv læringskultur. Det er åpenbart mulig å gjennomføre interne eventer som kunnskapsseminarer for de ansatte og kombinere med gøyale aktiviteter og konkurranser. Fysisk baserte aktivitetseventer kan være både fysisk og psykisk utfordrende og stimulerende for de ansatte, og kan bidra til styrket helse, gøy på jobben, nærere relasjoner mellom de ansatte og en prestasjonskultur. Dermed skapes det et grunnlag for å fremme prestasjoner, som er et overordnet formål med interne eventer hos Atea. Gøy på jobben er som nevnt tidligere dokumentert i forskning til å styrke relasjoner mellom de ansatte og deres prestasjoner. En studie tok tak i temaet og analyserte systematisk effekter av å ha det gøy på arbeidsplassen i servicenæringen. Morsomme aktiviteter omfattet produktivitetskonkurranser, sosiale arrangementer, «team

216 Watkins, K. og V. Marsick (red.) (1996). In action: Creating the learning organization, Vol. 1. Alexandria, VA: ASTD Press. 217 Watkins. K.E. og V.J. Marsick (red.) (2003). «Make learning count! Diagnosing the learning culture in organizations». Advances In Developing Human Resources, 5(2):132–151. 218 Parker, C.P., B.B. Baltes, S.A. Young, J.W. Huff, R.A. Altman, H.A. Locust og J.E. Roberts (2003). «Relationships between psychological climate perceptions and work outcomes: a meta-analysis review». Journal of Organizational Behaviour, 24:389–416. 219 Egan, T.M., B. Yang og K.R. Bartlett (2004). «The Effects of Organizational Learning Culture and Job Satisfaction on Motivation to Transfer Learning and Turnover Intention». Human Resource Development Quarterly, 15(3):279–301.

154

Eventledelse og sponsing

155

Kapittel 3: Helse i hver krone – helseambassadører og «employer branding»

building»-aktiviteter og feiringer av arbeidsprestasjoner og personlige milepæler. Et funn viste at å ha det gøy på jobben kan ha en gunstig effekt på prestasjonene, men «pakkingen av moroa» må være nøye i tråd med ønskede organisatoriske resultater og de ansattes kompetanse.220 68°nord, Høyskolen Kristiania er en type 71°nord som er planlagt og gjennomført av studenter fra spesialiseringskurset Eventledelse og Sponsing, og ble arrangert første gang i Lofoten i 2011. Konkurransen skjer mellom lag med fem deltakere som skal løse fysisk baserte utfordringer og delta i kunnskapskonkurranser langs en ukjent løype over tre til fire dager. 68°nord har så langt blitt arrangert i Lofoten, på Vestlandet / i Jotunheimen og i Italia (se bilder under). Konkurransen for 2016 vil finne sted først i vinområdene i Piemonte i Italia og så ved Middelhavet i Liguria i Italia. Arrangører og deltakere, 70–80 personer, er på reise og må utfordre sin egen komfortsone, bygge nære relasjoner og teste sine holdninger, kunnskaper og ferdigheter. Så ender «smerten» i glede og latter med avslutningsseremoni med middag og taler. Opplevelsen skaper minner for livet, er de fleste deltakerne enige om. Hvert år har to faglige/administrative team deltatt. Og det er noen som vil være med om igjen og om igjen. Sannsynlige motiver for å delta er «gøy på jobben» og «minner for livet».

«Planken» på stranden i Sestri Levante. Foto: Rune Bjerke. 220 Tews, M.J., J.W. Michel og K. Stafford (2013). «Does Fun Pay? The Impact of Workplace Fun on Employee Turnover and Performance». Cornell Hospitality Quarterly, 54(4):370–382.

156

Eventledelse og sponsing

«Masterlaget» i Roma. Foto: Rune Bjerke.

Padlekonkurranse i Lofoten. Foto: Rune Bjerke.

En forskningsstudie definerte tre former for gøy på arbeidsplassen, nemlig 1) morsomme aktiviteter, 2) sosialisering blant kolleger og 3) ledelsens støtte og tilrettelegging for gøy og moro. Utvalget var på 296 servicepersonell fra 20 forskjellige restaurantenheter. Det viste seg at sosialisering og ledelsens støtte hadde en signifikant påvirkning på «turnover». Studien konkluderte også med at å ha det gøy på arbeidsplassen virker forsterkende på utviklingen av relasjoner av høy kvalitet mellom de ansatte.221 Dessuten er det funnet at opplevd moro kan være positivt relatert til jobbtilfredshet.222 Gitt at det er individuelle forskjeller på oppfatninger om hva som er gøy og moro, kan det være artig å vise til personslighetstypene som er nevnt over. Personlighetstypene som er kjennetegnet av ekstroversjon og medmenneskelighet, er relatert til mer positive holdninger til moro på arbeidsplassen enn de andre typene.223 Helse har blitt definert av Verdens helseorganisasjon som tilstedeværelse av fysisk, 221 Tews, M.J., J.W. Michel og D.G. Allen (2014). «Fun and friends: The impact of workplace fun and constituent attachment on turnover in a hospitality context». Human Relations, 67(8):923–946. 222 Peluchette J. og K.A. Karl (2005). «Attitudes toward incorporating fun into the health care workplace». The Health Care Manager, 24(3):268–275. 223 Karl, K.A., J.V. Peluchette og L. Harland (2007). «Is fun for everyone? Personality differences in health care providers attitudes toward fun». Journal of Human Health Services Administration, 29(4):409–447.

157

Kapittel 3: Helse i hver krone – helseambassadører og «employer branding»

mentalt og sosialt velvære.224 Med fysisk helse menes en persons fysiske funksjon og funksjonshemming, psykisk helse refererer til en persons affektive opplevelser og atferd, og sosial helse handler i hovedsak om en persons mellommenneskelige relasjoner.225 Å ha det gøy på jobben har vi sett kan ha en gunstig effekt på mellommenneskelige relasjoner. Når det gjelder fysisk helse, er det anbefalt minst tre treningsøkter i uken av forholdsmessig høy intensitet, fordi det har positiv effekt på sykefraværet.226 Dårlig helse er forbundet med en betydelig reduksjon i arbeidsytelse. Dette innebærer at intervensjoner for å forbedre helsen kan ha en innvirkning på ytelsen.227 Selv om det ikke finnes studier som tar for seg en mulig direkte relasjon mellom å ha det gøy på jobben og mental helse, finnes det argumenter for å kunne utvikle en hypotese om det forholdet. Organisasjoner blir ofte konfrontert med spørsmålet om hvordan de kan forbedre de ansattes mentale helse. Mental helse har en påvirkningskraft på både de ansattes «turnover» og prestasjoner228 og er derfor inkludert som en organisatorisk, individuell driver. «Turnover» har med gjennomtrekk av ansatte å gjøre. Det er i bedriftens interesse at de ansatte ønsker å fortsette i jobben sin, fordi det er forbundet høye kostnader med utskiftninger og nyansettelser. Den konkrete kostnaden ved å miste en medarbeider kan være et sted mellom 1,5 og 2,5 ganger årslønnen til den som forlater bedriften (amerikansk beregning).229 Det betyr at mental helse, «turnover» og prestasjoner (ytelse på arbeidsplassen) er svært viktige begreper. Sammenhengen mellom de tre begrepene er vist i figur 3-3. Derfor er det interessant å dvele litt ved begrepet mental helse og se på hvilke komponenter det består av. Noen forskere bak en meta-analyse om mental helse foreslo at mental helse består av tre hovedkomponenter: (1) subjektivt velvære, (2) arbeidsvelvære 224 Tetrick, L.E. og J.C. Quick (2003). «Prevention at work: Public health in occupational settings», I J.C. Quick og L.E. Tetrick (red.), Handbook of occupational health psychology, s. 3–17. Washington, DC: American Psychological Association. 225 Testa, M.A. og D.C. Simonson (1996). «Assessment of quality-of-life outcomes». New England Journal of Medicine, 334:835–840. 226 Proper, K.I., S.G. van den Heuvel, E.M. De Vroome, V.H. Hildebrandt og A.J. Van der Beek (2006). «Dose–response relation between physical activity and sick leave». British Journal of Sports Medicine, 40:173–178. 227 Ford, M.T., C.P. Cerasoli, J.A. Higgins og L.A. Decesare. «Relationships between psychological, physical, and behavioural health and work performance: A review and meta-analysis». Work & Stress, 25(3):185–204. 228 Page, K.M. og D.A. Vella-Brodrick (2009). «The ‘What’, ‘Why’ and ‘How’ of Employee Well-Being: A New Model Social Indicators Research», 90(3):441–458. 229 Cascio, W.F. (2003). Managing human resource: Productivity, quality of work life, profits. New York: McGraw-Hill.

158

Eventledelse og sponsing

«Turnover»

Mental helse

Prestasjoner

Figur 3-3 Mental helse, «turnover» og prestasjoner Kilde: basert på Page, K.M. og D.A. Vella-Brodrick (2009). «The ‘What’, ‘Why’ and ‘How’ of Employee Well-Being: A New Model Social Indicators Research», Social Indicators Research, 90(3):441–458.

og (3) psykologisk velvære, som illustrert i figur 3-4. Subjektivt velvære består av tilfredshet med livet og generell lykkefølelse, og arbeidsvelvære utgjøres av jobbtilfredshet og lykkefølelse for jobben. Psykologisk velvære er en sammensetning av selv-aksept, positive relasjoner med andre, mestring av miljøet, autonomi, personlig vekst og meningen med livet. Forskerne inkluderte jobbtilfredshet i begrepet arbeidsvelvære fordi det hadde en effekt på forholdet mellom mental helse og prestasjoner. Et naturlig spørsmål å stille er derfor hvordan mental helse kan påvirkes positivt. Basert på selvbestemmelseteori ble det gjennomført en studie som undersøkte sammenhengen mellom utførelse og mestring samt tilfredsstillelsen av grunnleggende behov relatert til autonomi og kompetanse og de ansattes mentale helse. Det ble fastslått at utførelse og mestring påvirket den enkeltes følelse av autonomi, som i sin tur påvirket den ansattes mentale helse. Resultatene antyder at dimensjonen utførelse og mestring kan være viktig å vektlegge når en ønsker å intervenere for å forbedre de ansattes mentale helse.230 Utførelse og mestring er en form for proaktiv atferd som innebærer at de ansatte initierer positive endringer i sine jobboppgaver og funksjoner for å forbedre utførelsen og mestringen. Ved å samkjøre jobboppgavene med egne verdier og interesser styrkes også meningsfullheten, jobbtilfredsheten og

230 Slemp, G. og D. Vella-Brodrick. (2014) «Optimising Employee Mental Health: The Relationship Between Intrinsic Need Satisfaction, Job Crafting, and Employee Well-Being». Journal of Happiness Studies, 15(4):957–977.

159

Kapittel 3: Helse i hver krone – helseambassadører og «employer branding»

Ansattes mentale helse Subjektivt velvære (SV)

Tilfredshet med livet

Generell lykkefølelse

Arbeidsvelvære (AV)

Jobbtilfredshet

Lykkefølelse for jobben

Psykologisk velvære (PV)

Selv-aksept, positive relasjoner med andre, mestring av miljøet, autonomi, personlig vekst og meningen med livet

Figur 3-4 Ansattes mentale helse Kilder: utviklet og basert på Page, K.M. og D.A. Vella-Brodrick (2009), «The ‘What’, ‘Why’ and ‘How’ of Employee Well-Being: A New Model Social Indicators Research», Social Indicators Research, 90(3):441–458 og Grant, A.M. og S.J. Ashford (2008), «The dynamics of proactivity at work». Research in Organizational Behavior, (28):3–34.

arbeidsgleden.231 Det er mulig å utvikle utførelse og mestring-dimensjonen for å styrke de ansattes mentale helse. Engasjement ser ut til å være viktig for opplevd kvalitet på arbeidsplassen. Miljømessig engasjement dreier seg om det som er mellom det organisatoriske og det individuelle, som er verdier, kvaliteten på arbeidsplassens relasjoner og balansen mellom liv og arbeid. Jobbengasjementet ligger på individnivå. Det er relatert til faktorer som hvor meningsfull og utfordrende jobben oppleves, selvfølelse samt kontroll- og mestringsfølelsen den ansatte har på jobben. Det kan derfor være en sammenheng mellom utførelse, mestring og engasjement. Samspillet mellom det organisatoriske, lederskapet, jobbinnholdet og individuell kompetanse er relevant for hvordan engasjementet på en arbeidsplass utvikles.232 Fordelene ved de ansattes engasjement er entusiasme, større verdibidrag til arbeidsgiveren, bedret fysisk helse og velvære.233 Derfor er også engasjement inkludert som en individuell driver, som vist i figur 3-5. Denne figuren gir en

231 Grant, A.M. og S.J. Ashford (2008). «The dynamics of proactivity at work». Research in Organizational Behavior, 28:3–34. 232 Wildermuth, C.de M. e S. og P.D. Pauken (2008). «A perfect match: decoding employee engagement – Part I: Engaging cultures and leaders». Industrial and Commercial Training, 40(3):122–128. 233 Loehr, J. (2005). «Become fully engaged». Leadership Excellence, 22(2):14.

160

Eventledelse og sponsing

oversikt over det vi i denne boken betrakter som organsatoriske drivere. Driverne av organisasjonskultur og lederskap blir beskrevet nedenfor.

Organisatoriske drivere

Humankapitalen

• Kognitive evner (mentale evner / intelligens) • Kunnskap • Ferdigheter • Erfaringer • Personlighet

Individuelle drivere

• Gøy på jobben • Jobb tilfredshet • Motivasjon • Engasjement • Mental helse • Fysisk helse

• Verdier

Organisasjonskultur

• Involvering • Samsvar/samhandling • Tilpasningsdyktighet • Konsekvent kommuni kasjon og atferd • Misjon, visjon, verdier

Lederskap

• Lederstil • Relasjon med ansatte • Relasjon med interessegrupper • Lederens antakelser

• Artefakter • Antakelser («sannheter») • Normer

Figur 3-5 Organisatoriske drivere

Organisasjonskultur. For å forstå organisasjonskulturbegrepet kan det være klokt å reflektere over hva en organisasjon er. I definisjonen av en organisasjon nedenfor blir det antydet at en organisasjon blir til i fellesskap, kanskje på samme måten som den kollektive humankapitalen blir til som en sum av indviduelle ressursattributter, som drøftet over. Humankapitalen i en organisasjon blir maskineriet som skal føres mot bestemte mål i henhold til prinsipper, regler og mønstre i måter å tenke og handle på. Deling, fellesskap og samhandlig bør stå sentralt i institusjonaliseringsprosessen. Organisasjonen er et forsøk på å organisere den instinktive flyten av menneskelige handlinger, for å kanalisere dem mot bestemte mål, for å gi dem en bestemt form, ved å generalisere og institusjonalisere etter bestemte meninger og regler. Samtidig er organisasjoner et mønster konstituert, formet og oppstått grunnet endring.234

234 Tsoukas, H. og R. Chia (2002:570). «On organizational becoming: Rethinking organizational change». Organization Science, 13(5):567–82.

161

Kapittel 3: Helse i hver krone – helseambassadører og «employer branding»

En organisasjonskultur er definert til å bestå av fire målbare faktorer, nemlig tilpasningsdyktighet, misjon (kanskje det viktigste kulturelle trekket av alle er en følelse av felles misjon, inklusive visjon, verdier og mål), involvering og konsistens/samsvar. I merkebyggingslitteraturen er organisasjonskultur sett på som en viktig påvirker av organisasjoners prestasjoner, både i form av effektivitet og lønnsomhet235 og som en drivkraft i merkebyggingsprosessen.236 Anerkjennelsen og respekten for organisasjonskulturen som drivkraften bak utviklingen av en merkebyggingsevne handler om et organisasjonsdrevet merkebyggingsperspektiv.237 I det perspektivet blir markedsføringsteori smeltet sammen med organisasjonsteori. Hvorfor et slikt integrert perspektiv? Grunnen er enkel. Selv om «Turist Norge AS», gjennom Innovasjon Norge, bruker 200–300 millioner kroner i året på markedsføring for å skape kjennskap til og en positiv holdning til Norge som et feriested, betyr ikke det at den opplevde kvaliteten på et besøk blir positiv. Hvis vi anser «Turist Norge AS» som en organisasjon, er det de organisatoriske driverne og evnen til å levere opplevelsen og unik kvalitet som er avgjørende. Tradisjonell reklame og annen markedskommunikasjon kan gjøre en begrenset jobb i merkebyggingen av Norge. Det er derimot de organisatoriske driverne og kvaliteten på disse som blir avgjørende for de besøkendes reiseopplevelse og ønsket om å komme tilbake til landet vårt. Gode reiseopplevelser vil generere positive historiefortellinger som vil bli overført muntlig og via sosiale medier. Det samme prinsippet vil gjelde for alle bedrifter og organisasjoner som har mange møtepunkter mellom ansatte og kunder. Derfor er en merkestøttende organisasjonskultur så avgjørende. Organisasjonskulturen kan ses på som en refleksjon av organisasjonen. Den praktiserer, uttrykker og kommuniserer symboler og ritualer, formet og vedlikeholdt av en gruppe mennesker som sammen skaper organisasjonen. En organisasjonskulturs særpreg 235 Denison, D.R. (1990). Corporate culture, and organizational effectiveness. New York: John Wiley. Denison, D.R. (2000). «Organizational culture: Can it be a key lever for driving organizational change?» i S. Cooper og C. Cartwright (red.), The handbook of organizational culture. London: John Wiley & Sons. Denison, D.R. (2001). «Bringing corporate culture to the bottom line». Organizational Dynamics, 13(2):5–23. Denison, D.R. og A. Mishra (1995). «Toward a theory of organizational culture and effectiveness». Organization Science 6(6):204–23. 236 de Chernatony, L. (1998). Brand management. Darmount Publications. de Chernatony, L. (2001). From brand vision to brand evaluation: Strategically building and sustaining brands. Oxford: Butterworth Heinemann. Ind, N. (2001). Liv1ing the brand: How to transform every member of your organization into a brand champion. London: Kogan Page. 237 Bjerke, R. og N. Ind (2007). Organisasjonsdrevet Merkebygging. Oslo: Cappelen Damm Akademisk.

kan være vanskelig å endre.238 Edgar Schein239 bidro med en anerkjent beskrivelse og definisjon av organisasjonskultur: Det mønster av grunnantakelser en gitt gruppe har funnet opp, oppdaget eller utviklet gjennom å lære å hanskes med sine problemer knyttet til ekstern tilpasning og intern integrasjon, og som har fungert godt nok til at de vurderes som gyldige, og som derfor videreføres til nye medlemmer som den riktige måten å oppfatte, tenke og føle på relatert til disse problemene.

Organisasjonskultur kan bli forstått fra fire ulike dimensjoner: som artefakter, verdier, normer og grunnleggende antakelser som kan være en type etablerte «sannheter». Det kan være utsagn om at «sånn gjør vi det her», «det tror vi på» eller «vi tenker sånn her» som illustrerer felles atferd og felles tankgods. Sterke, synlige, tydelige ledere kan etablere slike antakelser som over tid kan bidra til å kjennetegne en organisasjonskultur. Artefakter er de synlige aspektene av en organisasjonskultur. Det kan være kontorbygninger og kontorer, kunst, beliggenhet, språk, kleskode, historier, seremonier, ritualer og atferd.240 Forskning på organisasjonskultur dokumenterer ulike typer kulturorienteringer avhengig av typer næring og industri. Sykehus var signifikant mer gruppe-orienterte, forsikringsselskaper var mer oppgave-orienterte, og produksjonsselskaper var signifikant mer humanistiske. Studien fant klare

238 Schein, E.J. (1985). Organizational culture and leadership. San Francisco: Jossey-Bass. Wilson, A.M. (2001). «Understanding organisational culture and the implications for corporate marketing». European Journal of Marketing, 35(3/4):353–67. McMurray, A.J. (2003). «The relationship between organizational climate and organizational culture», Journal of American Academy of Business, 3(1/2):1–8. Hofstede, G. (1991). Cultures and organizations. Intercultural cooperation and its importance for survival. London: McGraw-Hill International. 239 Schein, E.J. (1985:7). Organizational culture and leadership. San Francisco: Jossey-Bass. Wilson, A.M. (2001). «Understanding organisational culture and the implications for corporate marketing». European Journal of Marketing, 35(3/4):353–67. 240 Schein, E.J. (1985). Organizational culture and leadership. San Francisco: Jossey-Bass. Wilson, A.M. (2001). «Understanding organisational culture and the implications for corporate marketing». European Journal of Marketing, 35(3/4):353–67. Denison, D.R. og A. Mishra (1995). «Toward a theory of organizational culture and effectiveness». Organization Science 6(6):204–23. de Chernatony, L. (1998). Brand management. Dartmouth Publishing. de Chernatony, L. (2001). From brand vision to brand evaluation: Strategically building and sustaining brands. Oxford: Butterworth Heinemann.

162

Eventledelse og sponsing

163

Kapittel 3: Helse i hver krone – helseambassadører og «employer branding»

sammenhenger mellom kulturelementer og prestasjoner (resultater).241 Sammenhenger i form av at organisasjonskulturen påvirker organisatoriske prestasjoner, ble bekreftet og var i tråd med en tidligere studie.242 En positiv organisasjonskultur og spesielt tilpasningsdyktighet påvirker også en bedrifts finansielle resultater på kort sikt (over en to- til treårsperiode).243 Jobbtilfredshet er også en indre følelse. Denne følelsen oppstår når man erfarer psykologisk vekst gjennom prestasjon, anerkjennelse, arbeidsinnhold, ansvar og avansement. Organisasjoner som innser disse sammenhengene, vil arbeide bevisst med å skape kulturer som støtter hver enkelt ansattes ønske om jobbtilfredshet.244 Implisitt betyr det at organisasjonskulturen kan bli påvirket av eventer som seremonier og ritualer hvor de ansatte blir anerkjent. Disse typene eventer er symbol- og verdibærere og kan i stor grad bidra til å styrke mellommenneskelige relasjoner mellom de ansatte. Styrking av ansatterelasjoner har vi sett virker positivt på organisatoriske prestasjoner. Organisasjonskulturen representerer også en slags sosial tankemodell som består av en felles hukommelse blant de ansatte. Den felles hukommelsen blir formet av tidligere tankegods, måter å løse oppgaver på og erfaringer. Disse styrer dermed fremtidige handlinger som blir forsterket og brakt videre gjennom dialog, konversasjon og historiefortelling (som for eksempel digital kommunikasjon eller muntlig overføring). Lederskap. Humankapitalen, individuelle drivere og organisasjonskulturen, som er hovedtemaene her, trenger lederskap for å kunne stimuleres og viderutvikles. Det er lederne som må la seg involvere og ta initiativ til å transformere de tre andre organisatoriske driverne i merkebyggingsprosessen (humankapitalen, individuelle drivere og organisasjonskulturen). I neste avsnitt vises sammenhengen mellom investeringer i de organisatoriske driverne og økning i intern og ekstern merkestyrke, som er vanlige mål i næringsvirksomhet. En måte for ledere å gå frem på er å stimulere til utvikling og synergieffekter ved å jobbe parallelt med de organisatoriske driverne. Samtidig bør de delta aktivt med å kople individer, grupper og avdelinger sammen, parallelt med å invitere kunder og andre interessegrupper inn i den organisatoriske sfæren. I kapittel 1 ble det gjort greie for begrepet «co-creation» eller samskaping. I resonnementene over, under 241 Siew, K.J. L. og Kelvin Yu (2004). «Corporate culture and organizational performance». Journal of Managerial Psychology, 19(4):340–359. 242 Denison, D.R. (1990). Corporate culture, and organizational effectiveness. New York: John Wiley. 243 Gordon, G.G. og N. Ditomaso (1992) «Predicting Corporate Performance from Organizational Culture». Journal of Management Studies, 29(6):783–798. 244 Herzberg, F. (2003). «One more time: How do you motivate employees?». Harvard Business Review, 81(1):86.

organisasjonskultur, er involvering og konsistens/samsvar definert som viktige komponenter i en organisasjonskultur. Uten ivaretakelse av disse to delene av organisasjonskulturen blir det vanskelig for ledere å stimulere til samskaping i en organisasjon. Derfor kan begrepet deltakende lederskap være verdt å merke seg. Deltakende lederskap går ut på å innta en rolle hvor lederen aktivt gjennom kommunikasjon og fysisk tilstedeværelse kan hjelpe til å kople sammen delene en organisasjon består av. Lederne skal samle de ansatte internt, gi retning og bryte ned grenser mellom avdelingene slik at gjennomgående samarbeid i organisasjonen blir mulig. Dermed blir det enklere for organisasjonen å stå samlet for å kunne levere unike og attraktive verdier til kunder og andre interessegrupper. En slik retning eller tenkemåte kan bidra til å oppnå den merkebyggingsevnen som skal til for å styrke merket utad (for eksempel kjennskap til, kunnskap om, positive assosiasjoner og kundetilfredshet / opplevd kvalitet).245 De ansatte bør dessuten forstå sitt bidrag til helheten, noe som er nødvendig for å samhandle og skape interne og eksterne verdier sammen. Basert på det jeg skriver over, er det mulig å hevde at det er fellesskapet som er fundamentet for en organisasjonskultur. Det er lederne som aktivt må delta for å utvikle denne plattformen. Forskning viser at en solid organisasjonskultur påvirker organisasjoners prestasjoner og finansielle resultater. Dessuten kan organisasjonskulturen utvikles og formes gjennom lederskap.246 Filosofen Spinoza, født i en portugisisk familie som flyktet fra Portugal grunnet religionsforfølgelse på 1500-tallet, så på frihet og trygghet som viktig for å kunne fremme læring og utvikling (forståelsens forbedring).247 Det har blitt vist hvordan relasjoner kan utvikles gjennom interne eventer, og at gode relasjoner mellom de ansatte bidrar postivt til blant annet prestasjoner og reduksjon av «turnover». Antakelig er sunne relasjoner basert på gjensidig tillit. Et viktig mål for ledere er å bidra til denne typen tillitrelasjoner mellom organisasjonsmedlemmene. Tillit internt må skapes over tid, noe som ikke må undervurderes. Å utvikle relasjoner

245 Ind, N. og R. Bjerke (2007). «The concept of participatory market orientation: an organisation-wide approach to enhancing brand equity». Journal of Brand Management, 15(2):135–146. Ind, N. (2001). Living the brand: How to transform every member of your organization into a brand champion. London: Kogan Page. Bjerke, R. og N. Ind (2007). Organisasjonsdrevet Merkebygging. Oslo: Cappelen Damm Akademisk. 246 Bass, B.M. og B.J. Avolio (1993). «Transformational leadership and organizational culture». Public Administration Quarterly, 17(1):112–21. 247 Damasio, A.R. (2004). På leting etter Spinoza, glede, sorg og den følende hjernen. Oversatt av Dag Biseth. Pax Forlag. de Spinoza, B. (2009). Etikk. Oversatt av Ragnar Hertzberg Næss. Pax Forlag.

164

Eventledelse og sponsing

165

Kapittel 3: Helse i hver krone – helseambassadører og «employer branding»

basert på tillit er ingen selvfølge.248 Grunntanken bak ideen om deltakende lederskap er å bygge tillit ved å inspirere til dialog og åpenhet. Når de ansatte er åpne overfor hverandre og mottakelige for forskjellige synspunkter, er det mulig å utvikle det kollektive tankegodset og et kollektivt atferdsmønster. En delt måte å utøve service på ved et hotell eller en restaurant kan bidra til å etterlate et konsekvent inntrykk hos kunder og interessegrupper (for eksempel positive assosiasjoner som vennlig og kompetent). Det er omtrent 1600 ansatte i Atea. Et viktig mål for IT-selskapet er som nevnt å gi de ansatte en følelse av at Atea er «The Place to Be» (visjonen). Det kan være en utfordring å motivere ansatte utover det normale i et land som Norge, hvor de fleste menneskene lever svært godt. Derfor er konsernsjef Steinar Sønsteby opptatt av at Ateas ledere klarer å motivere de ansatte ved å gi dem oppgaver de liker, og sørge for at de blir sett og hørt. Dette tankesettet er i tråd med de teoretiske resonnementene over. Sønsteby mener at troen på visjonen og den tydelige kulturen forklarer konsernets suksess. Han legger dessuten opp til at de ansatte gis frihet og ansvar. Han uttaler følgende om frihet på arbeidsplassen: Det er mulig noen utnytter det, men det ville de gjort uansett. Vi ser at alt fungerer i det store bildet. Hvis det blir opplagt at friheten går utover ansvarsoppgavene tar vi selvsagt grep. Jeg har gang på gang sett at når man får ansvaret for helheten – «det er ditt ansvar at vi alle har det bra», så tenker man på fellesskapet og leverer deretter.249

Sønsteby virker meget tydelig på verdigrunnlaget til Atea og hva han tror på, som blir kommunisert og demonstrert i flere sammenhenger med ansatte, kunder og andre interessegrupper. Det vitner om integritet, et lederskap som er basert på å samle de ansatte omkring en visjon, og et engasjement som kan smitte over på de ansatte, en kombinasjon som ser ut til å være en suksessoppskrift.250 En engasjert leder er en deltakende leder, en praksis som har støtte i teorien. Det kan virke som at fokuset til Sønsteby er selve måten lederskapet fungerer på. Det handler om å utvikle og levere organisasjonens merkeidentitet (visjon, misjon og verdier) til kunder og andre interessegrupper i samfunnet. Den øverste lederen må

248 Ind, N. og C. Watt (2004). Inspiration: Capturing the creative potential of your organisation. Basingstoke, Hants: Palgrave. 249 http://blogg.atea.no/kultur/de-ansatte-ma-ha-frihet-og-sjefen-kan-ikke-bestemme-alt 250 Wildermuth, C.de M. e S. og P.D. Pauken (2008). «A perfect match: decoding employee engagement – Part I: Engaging cultures and leaders». Industrial and Commercial Training, 40(3):122–128.

inkludere og involvere de andre lederne i prosessen med kulturutviklingen og leveransen av selve merkeidentiteten, som er vist nedenfor. Ateas merkeidentitet – visjon, misjon og verdier: Visjon: The Place to Be (TP2B) Misjon: Vi bygger Norge med IT Verdier: » » » » »

Vi skal bruke energien på kundene. Vi skal være åpne, ærlige og direkte. Vi skal ha det gøy sammen. Vi skal være bransjens ubestridte kompetanseleder på IT-infrastruktur. Vi skal samspille for å nå våre mål.

En studie om Tomra Systems ASA konkluderte med at det var et positivt organisasjonsklima i konsernet, med ærlige og lojale kolleger. Både enkeltpersoner og hele organisasjonen var preget av kreativitet og humor. Begge kvalitetene ble illustrert ved navnet til Tomras program for å holde kundene fornøyde, nemlig «KATCH ALLE» som var et slagord for «å holde alle Tomras kunder fornøyde hele tiden».251 Den daværende konsernsjefen i Tomra, Svein Jacobsen, vurderte det som sitt viktigste ansvar å sørge for at organisasjonen nådde sine mål, både på kort og på lang sikt. Det viktigste virkemiddelet for å nå målene var en lærende organisasjon – og kontinuerlig å utvikle mennesker og organisasjon. Jacobsen var tidligere en aktiv orienteringsløper og således en helseambassadør som representerte solid mental og fysisk helse. Ledere er rollemodeller og merkeambassadører og bør fremstå som ledestjerner for å fremme humankapitalen, individuelle drivere og organisasjonskulturen. De bør ta på seg totalansvaret ved å ta en forsterkningsrolle i forhold til de organisatoriske driverne. I praksis betyr det at de må stå frem som gode eksempler på de områdene og dimensjonene de ansatte blir vurdert på. Ledere må «leve dem ut» ved kommunikasjon, atferd og handling. Hvis et visst antall ansatte deltar frivillig i ulike roller i sportsarrangementer, er det fordi de deler et sett av verdier eller grunnleggende prinsipper. De ansatte kan sanse en form for legitimitet, en slags «autorisasjon» fra lederen og et ønske om implementering av en kollektiv handling. Motivasjonen blant de ansatte til å følge en slik autorisasjon eller ønsket retning kan bero på en fascinasjon for en karismatisk leder. Den kollektive 251 Harung, H.S. (1996). «A world-leading learning organization: a case study of Tomra Systems, Oslo, Norway». The Learning Organization, (4):22–34.

166

Eventledelse og sponsing

167

Kapittel 3: Helse i hver krone – helseambassadører og «employer branding»

handlingen kan resultere i formelle endringer i organisasjonen fordi man føler man kan snakke åpent på en annen arena, og på grunn av lagrelasjonene som bygges i en konkurransekontekst. En arena å synliggjøre lederen som en rollemodell og merkeambassadør på er derfor eventarenaen.

Intern og ekstern merkestyrke Det ble gjort greie for ekstern merkestyrke i kapittel 2. For å gjøre sammenhengene mellom organisatoriske drivere og intern og ekstern merkestyrke tydeligere og logisk, er merkestyrkemodellen (her: den eksterne merkestyrkepyramiden) fra det første kapitlet illustrert nedenfor i figur 3-6.

Positive relasjoner og lojalitet Positive relasjoner Opplevd kvalitet Kjøpsintensjon Positiv holdning til Positive assosiasjoner til Kjennskap til, gjenkjennelse, kunnskap om

Figur 3-6 Den eksterne merkestyrkepyramiden

Innen merkebyggingslitteraturen finnes det mange bidrag som forklarer og diskuterer ekstern merkestyrke. Litteraturen om interne forhold og ansatte-dimensjoner koplet til et internt merkestyrkebegrep er mangelfull. Intern merkestyrke som et målbart begrep for turistdestinasjoner er lansert som dimensjonene intern merkekjennskap, internt merkeimage, intern merkededikasjon og intern merkelojalitet.252 Men det kan stilles spørsmål om disse handler mer om troen på et «brand» eller et destinasjonsmerke og jobben det kan gjøre i markedet, enn om HR-perspektivet og HR som drivkraften 252 Sartori, A., C. Mottironi og M.A. Corigliano (2012). «Tourist destination brand equity and internal stakeholders». Journal of Vacation Marketing, 18(4):327–340.

i merkebyggingsprosessen. De dimensjonene som er nevnt her, er tilsvarende de som er identifisert og definert for ekstern merkestyrke, foreslått av for eksempel Aaker, Joachimsthaler og Keller,253 men målgruppen for destinasjonsmerkestyrken er interne interessegrupper i stedet for eksterne. De tre forfatterne og forskerne er eksternt orientert i sin beskrivelse av merkebyggingsprosessen. Basert på sine definisjoner av merkestyrke argumenterer de for at en økning av merkestyrken hovedsakelig skjer gjennom investeringer i markedsføring, ikke gjennom investeringer på innsiden av organisasjonen. Innside–ut-perspektivet handler derimot om å utvikle de organisatoriske dimensjonene som inngangsvariabler i merkebyggingsprosessen for å styrke merket eksternt.254 Endelig, i 2010 ble det publisert en artikkel i European Journal of Marketing som definerte intern merkestyrke fra et HR-perspektiv. I tråd med tidligere litteratur tok den tak i interne merkebyggingsprosesser, men viste samtidig hvordan intern merkstyrke kan måles på definerte variabler. Ved å utvikle interne dimensjoner vil man oppnå interne effekter og intern verdiskaping. Det er avgjørende å anse interne aktiviteter som investeringer i en organisasjonsutvikling der en styrker interne forhold og elementer av organisasjonskulturen, noe som igjen slår ut positivt i det eksterne markedet.255 Denne kvantitative studien identifiserte og bekreftet statistisk dimensjonene H-faktoren, åpenhet, informasjonsgenerering, kunnskapsdeling, rolleklarhet og merkededikasjon (se figur 3-7). En til tre av disse dimensjonene hadde signifikant påvirkningskraft på tvers av enkelte av de andre dimensjonene som var avhengige variabler i flere varianter av PLS («partial least square») baserte modeller. For eksempel hadde informasjonsgenerering, åpenhet og H-faktoren en signifikant påvirkningskraft på kunnskapsdeling. I figur 3-7 ligger de ulike selvforklarende variablene under hver av de seks dimensjonene. Det var disse variablene som ble testet i den kvantitative analysen, hvor hver enkelt variabel var formulert som en type påstand i spørreskjemaet 253 Aaker, D.A. (1996). Building strong brands. New York: The Free Press. Aaker, D.A. og E. Joachimsthaler (2000). Brand Leadership. New York: The Free Press. Keller, K.L. (1993). «Conceptualizing, measuring, managing customerbased brand equity». Journal of Marketing, 57(1):22. 254 de Chernatony, L. og M. McDonald (1998). Creating powerful brands: In consumer, service and industrial markets (2. utg.). Oxford: Butterworth Heinemann. Bjerke, R. og N. Ind (2007). Organisasjonsdrevet merkebygging. Oslo: Cappelen Damm Akademisk. Ind, N. (1998). «An integrated approach to corporate branding». Journal of Brand Management, 5(5):323–9. Ind, N. (2001). Living the brand: How to transform every member of your organization into a brand champion. London: Kogan Page. 255 King, C. og D. Grace (2010). «Building and measuring employee-based brand equity». European Journal of Marketing, 44(7/8):938–971.

168

Eventledelse og sponsing

169

Kapittel 3: Helse i hver krone – helseambassadører og «employer branding»

som ble fylt ut av 371 ansatte i servicebedrifter. Det er grunn til å tro at et selskap som Atea vil kunne oppnå en god verdi eller en god total poengsum på en tenkt skala for intern merkestyrke. Vi kan vel også anta, basert på de teoretiske resonnementene så langt i boken, at et sterkt internt merke vil generere positive effekter som for eksempel at de ansatte snakker positivt om arbeidsgiveren sin, at de ønsker å forbli ansatt i selskapet, og at de vil handle i tråd med selskapets visjon, misjon og verdier (merkeambassadøratferd) (se figur 3-7). 4. Kunnskapsdeling • Kommunikasjon om merkeløfte • Kommunikasjon om roller for å holde merkeløfte • Opplæring og trening • Ledelsen rapporterer om aktuelle saker 3. Informasjonsgenerering • Kollektiv samhandling • Følelse av fellesskap • Stå sammen om å nå mål • Stå sammen om å feire 2. Åpenhet • Involvering • Holdning til egen jobb • Sosialisering • Støtte fra ledelsen 1. H-faktoren • Humant menneskesyn • Tillit • Tydelige mål og verdier • Gjensidig respekt og tillit • Samarbeid og god kommunikasjon mellom ledere og ansatte

6. Merkededikasjon • Stolt av å være en del av • Bry seg om «skjebnen» • Tilsvarende verdier • Legge inn ekstra innsats • Passe inn 5. Rolleklarhet • Kjenne til hvordan man skal opptre • Kjenne til hvordan uvante problemer skal løses • Kjenne til hvilke resultater som er forventet • Kjenne til hva som er forventet å bli oppnådd • Forbedret forståelse av jobben grunnet merkeinformasjon • Forstå hva som er forventet grunnet merkeinformasjon • Kjenne til hvordan man skal beslutte grunnet merkeinformasjon

• Ansattes positive prat om arbeidsplassen • Ansattes intensjon om å bli • Merkeambassadøratferd

Figur 3-7 Intern merkestyrke og effekter Kilde: Basert på artikkelen av King, C. og D. Grace (2010). «Building and measuring employee-based brand equity». European Journal of Marketing, 44(7–8):938–971.

Den interne merkestyrken som er beskrevet i figur 3-8, er videreutviklet til en modell som her kalles den interne merkestyrkepyramiden. Utgangspunktet er den interne

170

Eventledelse og sponsing

merkestyrken i figur 3-7, men den er utvidet med et begrep. Tillegget er merkeambassadør. I studien som det er referert til over, ble «brand citizen behaviour», som er tilsvarende merkeambassadøratferd, testet. Men den dimensjonen ladet ikke signifikant i modellen. Derfor er den utelatt i den interne merkestyrken som er illustrert over. Likevel, under merkededikasjon (under pkt. 6) i figur 3-7, som ligger nært merkeambassadør begrepsmessig, ligger det ingen variabler som konkret måler faktisk merkeambassadøratferd. Med faktisk merkeambassadøratferd menes atferd som er i tråd med merkeidentiteten. Variabler som «stolt av, bry seg om, tilsvarende verdier» under merkededikasjon handler antakelig mer om følelser og holdninger enn faktisk atferd og handling som er de faktorene som bidrar konkret og direkte til kundetilfredshet. Å oppmuntre og motivere til et «handlingsspråk» i tråd med merkeidentiteten (visjon, misjon, verdier) og basert på en prestasjonskultur, burde derfor være et viktig mål for bedrifter og organisasjoner. De av de ansatte som behersker og følger et slikt «handlingsspråk», kan kalles merkeambassadører,256 som bør legges på toppen av den interne merkestyrkepyramiden som illustrert i figur 3-8. Det burde være ønskelig for organisasjoner og bedrifter at så mange ansatte som mulig blir merkeambassadører. De er «spydspissene» mot kunder og viktige interessegrupper som virkelig skal skape verdier med hensyn til ekstern merkestyrke.

Merkeambassadør Merkededikasjon Rolleklarhet Kunnskapsdeling Informasjonsgenerering Åpenhet H-faktor Figur 3-8 Den interne merkestyrkepyramiden

256 Bjerke, R. og N. Ind (2007). Organisasjonsdrevet merkebygging. Oslo: Cappelen Damm Akademisk. Ind, N. (1998). «An integrated approach to corporate branding». Journal of Brand Management, 5(5):323–9. Ind, N. (2001). Living the brand: How to transform every member of your organization into a brand champion. London: Kogan Page.

171

Kapittel 3: Helse i hver krone – helseambassadører og «employer branding»

Hovedmålet med dette kapitlet var å se på sammenhengen mellom organisatoriske drivere og intern og ekstern merkestyrke som vist i figur 3-9. For å prestere i de eksterne markedene er man avhengig av å utvikle og styrke mange interne organisatoriske dimensjoner. Disse er forklart i teksten over og satt i en sammenheng i modellen nedenfor som viser de organisatoriske driverne og intern og ekstern merkestyrke. Hvis en bedrift har en merkestøttende organisasjonskultur, vil det påvirke hvor dedikert til merket den enkelte ansatte er, og dermed dennes atferd som merkeambassadør. I det eksterne markedet vil det kunne resultere i en positiv kundeopplevelse, økt kundetilfredshet, forsterket tillitog nærere relasjoner, som igjen kan føre til mersalg. Et eksempel på et målfokusert internt event er da byrået JCP Nordic i 2014 planla og gjennomførte en topptur til Galdhøpiggen for alle Adeccos257 ansatte. Med ulike forutsetninger stod de ansatte sammen for å hjelpe hverandre til å nå toppen. Et slikt internt event med fysiske og mentale utfordringer kan teoretisk sett bidra til å utvikle samhold og en støttende organisasjonskultur. Som tidligere vist, er organisasjonskulturen en av drivkreftene bak konsekvente og samkjørte prestasjoner og kvalitetsleveranser til kundene.258 Forskning viser at en positiv organisasjonskultur, som består av en kollektiv oppslutning omkring blant annet visjon, misjon, verdier, involvering, tilpasningsdyktighet og konsekvent samhandling over lang tid, vil ha en positiv påvirkning på en bedrifts økonomiske resultater.259 Med forholdvis enkle virkemidler klarte JCP sammen med Adecco å bidra til de ansattes følelse av samhold, stolthet og lagånd. Emosjonene, dialogene og historiene som en slik felles prestasjon utløser, kan legge grunnlaget for nettopp konsekvent samhandling og ansattes oppslutning om og støtte til Adeccos 257 Adecco er en av Norges største bemanningsselskaper med over 100 avdelinger og kontorer og 5000 medarbeidere i jobb hver dag. Bemanningsselskapet tilbyr midlertidige og faste stillinger i norsk næringsliv og offentlig sektor. Det er verdt å merke seg at bemanningsbransjen dekker næringslivets og offentlig sektors fleksible personellbehov. Hvis det er mangel på arbeidskraft, stiger etterspørselen. Mens derimot hvis arbeidsledigheten øker, går etterspørselen ned. Bemanningsbransjen hadde en total omsetning for hele sitt produktspekter på kr 15 823 536 664 i 2014, hvor Adecco hadde en markedsandel på nesten 20 % i henhold til NHO Service Bemanningsbarometer. Helse og omsorg stod for 6,64 % av denne omsetningen. NHO Service kunne rapportere at da markedet var i ferd med å stabilisere seg for bemanningsbransjen i 2014, sank oljeprisene og avkjølingen av norsk økonomi startet. Denne avkjølingen gjenspeiles i nedgangen i bemanningsbransjen de siste kvartalene. 258 Bjerke, R. og N. Ind (2007). Organisasjonesdrevet Merkebygging. Oslo: Cappelen Damm Akademisk. 259 Denison, D.R. (1990). Corporate culture, and organizational effectiveness. New York: John Wiley. Denison, D.R. (2001). «Bringing corporate culture to the bottom line». Organizational Dynamics, 13(2):5–23. Denison, D.R. og A. Mishra (1995). «Toward a theory of organizational culture and effectiveness». Organization Science 6(6):204–23.

172

Eventledelse og sponsing

Together towards the top Kilde: JCP Event

Kilde: JCP Event

lagånd-verdi i arbeidshverdagen. Dessuten fikk de ansatte en opplevelse for livet som de fleste ellers ikke ville ha fått. Tilbakemeldingen fra Adecco var entydig positiv: Dette arrangementet vil for alltid bli husket som tidenes tur i Adeccohistorien. Vi ønsket en tur som styrket stolthet og samhold, og det sier vel sitt når dette er ord som fremheves og gjentas som svært positive i evalueringen av turen. Vi klarte det – og vi klarte det sammen!

Slik interne eventer kan fremme de organisatoriske driverne. Dessuten kan slike kollektive eventopplevelser brukes strategisk til «storytelling» og «content marketing». Disse to kommunikasjonsformene blir viktige elementer i «employer branding»-prosessen. De ansatte er de viktigste historiefortellerne og hovedkildene til historien.

173

Kapittel 3: Helse i hver krone – helseambassadører og «employer branding»

Eventer som «Together towards the top» kan være et effektivt opplevelses- og påvirkningsverktøy for å utvikle de organisatoriske driverne og den interne merkestyrken (se figur 3-9). Adeccos topptur til Galdhøpiggen er et godt eksempel på en kollektiv aktivitet som kan inspirere og fremme mental og fysisk helse, styrke organisasjonskulturen og fremme tillit. Som forskning viser, kan en serie med vellykkede, interne eventer hvert år til slutt bidra til å øke de finansielle resultatene. Organisatoriske drivere

Intern merkestyrke

Ekstern merkestyrke

Humankapitalen

Merkeambassadør

Positive relasjoner, tillit og lojalitet Positive relasjoner og tillit

Individuelle drivere Organisasjonskultur

Merkededikasjon Rolleklarhet

Opplevd kvalitet/kundetilfredshet

SALG

Kompetansedeling Lederskap

Informasjonsgenerering Interne tillitsrelasjoner Åpenhet og trygghet

Figur 3-9 Intern og ekstern merkestyrke. Merkebyggingsprosessen fra organisatoriske drivere til intern og ekstern merkestyrke

Alle ledere i organisasjonen må jobbe kontinuerlig med de organisatoriske driverne. Interne eventer bør inkluderes i strategier på lik linje med både markedskommunikasjons- og HR-strategier. Dessuten bør eventstrategier intgreres med disse og med merkebyggingsstrategier. Et viktig argument for å vektlegge interne eventer er at denne typen internt orientert strategi samtidig er en markeds- og merkebyggingsstrategi. I hvert fall for all tjenesteytende næring må dimensjonene under de organisatoriske driverne og intern merkestyrke være solide og sterke for å kunne skape høy kundetilfredshet, gode tilitsrelasjoner og sterk lojalitet. Se figur 3-6 Den eksterne merkestyrkepyramiden.

Interne eventer for å styrke de organisatoriske driverne og intern og ekstern merkestyrke Helseambassadører. Utviklingen i nordmenns helsetilstand ble belyst innledningsvis. Å anvende interne eventer i arbeidet med å bedre blant annet mental og fysisk helse, «gøy på jobben» samt jobbtilfredsheten og motivasjonen blant de ansatte kan

føre til gunstig verdiskaping og virke prestasjonsfremmende. Hvis norske bedrifter får insentiver til å jobbe målrettet med en slik samfunnsoppgave, og de blir satt i et landsomfattende system, kan det gi meget positive effekter på landsbasis. Et mulig effektivt insentiv er lovmessig å åpne for direkte fradrag på skatten i en type trappetrinnsløsning. Hvis bedriften når et mål om under 5 % sykefravær, så kan den trekke fra for eksempel kr 5000 per ansatt, den laveste satsen. De neste trinnene kan være 4 %, 3 % og 2 % sykefravær. De to siste trinnene, med under 3 % og 2 % sykefravær, kan åpne for store beløp per ansatt (for eksempel kr 8000 og kr 12 000) som kan trekkes direkte fra beregnet skatt. Hvis det er slik at Norge AS kan spare inn 239 milliarder kroner i året ved økt fysisk aktivitet og det brukes kr 54 000 per innbygger per år på helse, bør det bli en lønnsom investering for den yrkesaktive delen av befolkningen. Samfunnsøkonomer kan regne på en slik modell, men det er grunn til å tro at den langsiktige effekten for de yrkesaktive i landet kan bli gunstig. Folkehelseinstituttet og Helsedepartementet kunne også etablere en ordning som sertifiserer «helseambassadører» basert på flere krav og regler. Under internasjonale regler i pasientjournalloven og helseregisterloven står det følgende: 3.1 Menneskerettighetene – retten til helsetjenester og retten til personvern Etter FN-konvensjonen om økonomiske, sosiale og kulturelle rettigheter artikkel 12 skal staten sette i verk tiltak for å virkeliggjøre retten til den høyest oppnåelige helsestandard for enhver. Dette gjelder både fysisk og psykisk helsestandard. Staten skal blant annet skape vilkår som trygger all legebehandling og pleie under sykdom. Dette forutsetter at tjenestetilbudet holder en forsvarlig og adekvat standard i lys av statens tilgjengelige ressurser og utviklingsnivå.260

Det dreier seg altså om å «sette i verk tiltak for å virkeliggjøre retten til den høyest oppnåelige helsestandard for enhver». Men kjerneideen handler om å være proaktiv og tenke forebyggende. Derfor bør organisasjonene og bedriftene gjøre den kollektive forebyggende jobben som antakelig vil være effektiv i et samfunnsperspektiv. Et slikt system kan over tid redusere behovet for legebehandling og pleie under sykdom og redusere presset på statens tilgjengelige ressurser. Næringslivet vil sannsynligvis bli med på et slikt kollektivt helseprosjekt hvis de økonomiske insentivene er store nok i form av direkte fradrag i beregnet skatt. Ett av målene må være at aggregert inntekstap 260 https://www.regjeringen.no/no/dokumenter/Prop-72-L-201320141/id756657/?ch=4

174

Eventledelse og sponsing

175

Kapittel 3: Helse i hver krone – helseambassadører og «employer branding»

for staten (mindre skatt) skal «vinnes» tilbake ved reduserte kostnader forbundet med sykdom hos de yrkesaktive. Dette betyr at interne eventer kan spille en ekstremt viktig rolle i et integrert organisasjonsdrevet merkebyggingsperspektiv, hvor utviklingen av menneskelige ressurser er vesentlig for å prestere i markedet. Dessuten finnes det analyser som viser fordelene ved interne eventer. 2013-listen over de beste kanadiske arbeidsgiverne som blir utarbeidet av Aon Hewitt, et globalt konsulentfirma innen HR, gir en pekepinn på omfanget og bruken av interne eventer for å styrke de ansattes engasjement (se under verdiskaping i figur 3-10). Ifølge Aon Hewitt er de ansatte engasjerte når de snakker positivt om arbeidsgiveren sin til andre, når de føler en forpliktelse og lyst til å fortsette hos sin nåværende arbeidsgiver, og når de er motivert av organisasjonens ledere og organisasjonskulturen til å yte maksimalt for å bidra til bedriftens suksess.261 Aon Hewitt identifiserte de 50 beste arbeidsgiverne basert på svarene fra nesten 280 000 kanadiske ansatte fra 282 kanadiske arbeidsgivere. Deres engasjement på arbeidsplassen ble målt i forhold til og satt i sammenheng med deres synspunkter på områder som ledelse, ledelseseffektivitet, produktivitetsstøtte, karriereutvikling og anerkjennelse. Aon Hewitt utarbeidet en liste over de områdene som de ansatte vurderte som de beste på sine arbeidsplasser (3–4 i hver organisasjon). Av 149 ulike «best likte» sider ved arbeidsplassen utgjorde 45 områder en type event. Ca. 30 % dreide seg altså om interne eventer som hadde som formål å styrke grupper, kunnskap, kultur og relasjoner. Figur 3-10 tar utgangspunkt i eventet som ett av åtte påvirknigsverktøy. Den viser at interne eventer initierer en intern merkebyggingsprosess, hvor det er nødvendig med klare mål, og den gir eksempler på interne merkebyggingsaktiviteter. Poenget er at den konkrete verdiskapingen som er en konsekvens av investeringene, bør være tilsvarende eller bedre enn de målene som var satt i forkant. Sportslige aktiviteter og konkurranser kan eksempelvis bidra til mer «gøy på jobben» og styrket mental og fysisk helse. Et konkret eksempel på at en feiring og en serie med eventer kan bidra til engasjement og motivasjon, er da Norges Røde Kors ble 150 år i 2015. Det ble gjennomført en koordinert nasjonal markering for å stimulere til lokal aktivitet og feiring gjennom året. Hovedfeiringen ble lagt til Oslo Rådhus hvor de frivillige i Oslo Røde Kors ble hyllet (ca. 700 frivillige). Representanter fra alle de 40 ulike humanitære aktivitetene i Oslo Røde Kors var til stede sammen med nesten 100 representanter fra ledelsen i Norges Røde Kors / Oslo Røde Kors, tidligere bidragsytere, politikere, næringslivspartnere og samarbeidspartnere. I tillegg ble det gjennomført eventer med ulike programmer for å hylle de 261 Hewitt, A. (2013). «The best employers: the best incentives, perks and groundbreaking initiatives inside Canada’s top 50 employers». Maclean’s, 126(45):64–71.

frivillige i alle Røde Kors’ 19 distrikter, som samlet mellom 70 til 700 frivillige. Målene var blant annet å vise organisasjonens mangfold, å gjøre frivillige og ansatte stolte og å skape møteplasser for mennesker med Røde Kors-visjonen: «Vi vil skape møter mellom mennesker for et varmere samfunn.» Markeringen av denne visjonen bestod av 400 røde benker (se bildet under), en flyttbar møteplass på Norges-turné og mange arrangementer. Den røde samtalebenken var et sentralt designelement som ble plassert ut 400 steder i landet. På et skilt stod det: «Sett deg ned. Slå av en prat. Dette er bare en av mange veier til et varmere samfunn. Finn den rette veien for deg på rodekors.no/150.» Norges-turneen inkluderte 100 eventer og dekket alle fylker fra mars til september (4,5 måneder).

FNs generalsekretær Ban Ki-moon og Røde Kors president Sven Mollekleiv på den røde kraken i forbindelse med Humanitært Forum der tema var sivilsamfunnets rolle i kriser. Foto: Røde Kors.

I en studie fra University of Chicago fant en at selv om 78 % av de ansatte ønsket kontant pengeutbetaling (fordel) fremfor en ikke-kontant belønning (for eksempel et sosialt event), så genererte kontantbaserte insentiver bare en forbedring på 15 % i enkeltpersoners prestasjoner. Til sammenlikning ble det oppnådd 39 % forbedring basert på ikke-kontante belønninger som sosiale eventer. Richard Bandell, administrerende direktør i motivasjons- og kommunikasjonsselskapet BI, kommenterte: «En av teoriene bak funnet er at verdien av et sosialt event blir husket lenger enn en

176

Eventledelse og sponsing

177

Kapittel 3: Helse i hver krone – helseambassadører og «employer branding»

P – påvirkning

Intern merkebyggingsprosess

Reklame Salg DM/digital kommunikasjon

Intern merkebygging

PR og publisitet

Eventer (interne)

Kunnskapsstyrkende seminarer, salgsopplæring Ritualer, seremonier, feiringer, konkurranser Sportslige aktiviteter og konkurranser Reise, strategisamling, aktiviteter

Sisteleddsmarkedsføring Sosiale medier / digital kommunikasjon

Intern merkebyggingsaktivitet og verdiskaping (eksempler)

Kunnskap og ferdigheter Intern verdiskaping

Merkestøttende organisasjonskultur Fysisk og mental helse, gøy på jobben, jobbtilfredshet Engasjement og motivasjon

Sponsing

Figur 3-10 Intern merkebyggingsprosess og verdiskaping

kontant belønning.» Gitt en slik type dokumentasjon, kan vi spørre om hvordan organisasjoner kan sikre at gruppebaserte sosiale aktiviteter faktisk maksimerer påvirkningen på de ansattes motivasjon. Det ligger nok et potensial i å styrke den «delte hukommelsen» ved å skape dokumentarfilmer og fotoreportasjer som kan gjøres tilgjengelig i virksomhetenes egne mediekanaler. «Eventer som fungerer godt, gjør det enten fordi de involverer teamet i valget av hva som skal gjøres, eller fordi eventene passer naturen/personligheten til menneskene som er involvert», sier Ed Hurst, direktør ved Saville Consulting som jobber med rådgivning på arbeids- og helsepsykologi. Men han advarer arbeidsgiverne mot å bruke team-eventer hvis temaet ikke er i tråd med kulturen i en organisasjon. Dessuten må deltakerne vite hva som er målene med Det eksterne markedet

Det interne markedet (ansatte) Interne mål • Utvikle humankapitalen • Stimulere individuelle drivere • Styrke organisasjonskulturen • Øke intern merkestyrke

Investering i event Interne eventer

Intern verdiskaping (merkebyggingsevne) • Styrket humankapital • Styrkede individuelle drivere • Styrket merkestøttende organisasjonskultur • Økt intern merkestyrke

Ekstern verdiskaping • Økt kundetilfredshet og opplevd kvalitet • Økt merkestyrke

Figur 3-11 Transformasjon og verdiskaping fra det interne til det eksterne markedet

eventene.262 Figur 3-11 viser hva interne mål kan være, med påfølgende investeringer i intene eventer. Som en konsekvens og effekt skal det skapes interne verdier som for eksempel styrker motivasjon og merkeambassadøratferd. Denne transformasjonen og verdiskapingen fra det interne fører til verdiskaping i det eksterne markedet.

«Storytelling», fremtidens helseambassadører og «employer branding» Hvis vi tenker tilbake på beskrivelsen av Apple og Steve Jobs i kapittel 1, blir det naturlig å trekke frem Jobs egenskap som historieforteller som mange oppfattet som inspirerende. Han evnet å sette visjoner og strategier inn i en kontekst ved hjelp av fortellinger. Røde Kors viste i sin 150-årsmarkering hvordan visjonen «vi vil skape møter mellom mennesker for et varmere samfunn» kunne visualiseres gjennom de røde benkene. For Aristoteles var retorikken (talekunsten) et bestemt felt av filosofien, koplet til overtalelseskunsten. Retorikk handler også i dag om stil. Aristotelisk retorikk var også basert på argumentasjon og komposisjon, og den ble sett på som en teknikk for å fremskaffe bevis.263 I historiefortelligen om Røde Kors og visjonen er de røde krakkene bevisene i argumentet om at Røde Kors vil samfunnet og medmenneskene vel. Andre organisasjoner kan lære noe av Røde Kors om å styrke medmenneskelighet og mental helse. Fysiske aktiviteter blir av mange sett på som fritidsaktiviteter og et privat anliggende, kanskje uten å erkjenne hvilken positiv påvirkning aktivitetene kan ha på for eksempel humør, stå-på-vilje og generell motivasjon. Derfor kan det være smart å gjøre slike aktiviteter til organisasjonens eierskap og en del av den sosiale HR-strategien som kan bli en del av bedriftens identitet (spesielt med hensyn til verdier, som hos Atea). Det kan derfor være verdifullt og innsiktsskapende å søke kunnskap om hvordan styrket fysisk og mental helse gjennom mosjons- og sportsarrangementer kan fremheve og styrke humankapitalen som en organisatorisk ressurs. En kvalitativ studie basert på ti bedrifter og internasjonale avdelinger lokalisert i Frankrike (Adidas, Apple, 3M, Caisse d’Epargne, Crédit Immobilier de France, Lilly France, Lohr Industrie, Nestlé France, Steelcase International og Würth Frankrike) viser at sport i bedrifter kan være blant annet treningsfasiliteter på arbeidsplassen, bedriftsidrettslag, sportsarrangementer og sponsing. Sport (som forebyggende helsetiltak) ble ofte integrert i HRM (human resources management) (som trenings- og motivasjonsverktøy) og i både interne og eksterne kommunikasjonsstrategier. Videre 262 Andessen, A. (2005). «Teaming with potential». Employee Benefits, March 2:26. 263 Ricoeur, P. (1975). The rule of metaphor: The creation of meaning in language (La Métaphore Vive). Oversatt av R. Czerny, K. McLaughlin og J. Costello. London: Routledge Classics, 2003.

178

Eventledelse og sponsing

179

Kapittel 3: Helse i hver krone – helseambassadører og «employer branding»

kan sport bidra til menneskelige relasjoner og nettverk utenfor tradisjonelle arbeidskretser og føre sammen ledelsen og de ansatte. Sportsarenaene som sosiale soner kan også stimulere til uformelle meninger og ytringer som kan regulere latente konflikter. «Sport i business» bidrar til å definere et selskaps identitet ved å understreke immaterielle verdier og menneskelige ressurser i ledelsen, administrasjonen og bedriftens avdelinger.264 Employer branding. De ansatte bør ha en felles orientering mot både interne og eksterne interessegrupper, og samhandlingen mellom dem for å nå felles mål er en avgjørende suksessfaktor for «employer branding».265 De ansatte bør dessuten «leve i tråd med merkets identitet» («living the brand») og være synlige merkeambassadører.266 «Employer branding» som en funksjon med mål, strategier og effekter eller verdiskaping er tilsvarende som en merkebyggingsprosess hvor merkevaren eller merketjenesten skal styrkes, differensieres og posisjoneres. Det må styrkes kjennskap til, kunnskap om, positive assosiasjoner til og positiv holdning til på samme måte som til et merke. Forskjellen ligger i at ved arbeidsgivermerkebygging («employer branding») er det bedriften eller organisasjonen som arbeidsgiver som skal fremmes eller merkebygges. Fremtidige ansatte (som skal rekrutteres) og ansatte er som regel i primærmålgruppen. Det er organisasjonen som en unik og attraktiv arbeidsplass som det skal skapes kjennskap til og kunnskap om. Et hovedmål er å gjøre seg interessant for de beste arbeidstakerne. Humankapitalen er, som vi har sett tidligere i kapitlet, avgjørende for suksess. Uten ansatte med tilfredsstillende kunnskaper, ferdigheter, holdninger og erfaringer blir det kostbart og i verste fall svært problematisk å utvikle en merkestøttende organisasjonskultur. Kommmunikasjonsbudskapene til bedriftene i en «employer branding»-prosess vil for eksempel dreie seg om at «her er det meningsfullt, utviklende, trygt, spennende og interessant å jobbe». Gjesteblogger Hans Petter Stub skriver på hjemmesiden til «Great Place to work»267 følgende om fordelene ved «employer branding»: »

En studie av Arve Kvalsvik i Evidente har vist at DNB kan tilby 4,2 % lavere lønn på sine traineestillinger, og likevel få de samme søkerne som Nordea – den nest

264 Pichot, L., J. Pierre og Fabrice Burlot (2009). «Management practices in companies through sport». Management Decision, 47(1):137–150. 265 Ind, N. (1998). «An integrated approach to corporate branding». Journal of Brand Management, 5(5):323–9. 266 Ind, N. (2001). Living the brand: How to transform every member of your organization into a brand champion. London: Kogan Page. 267 http://www.greatplacetowork.no/om-oss/blogg/806-employer-brandingmer-enn-bare-rekruttering

mest attraktive arbeidsgiveren. Dersom vi antar at denne forskjellen gjelder for samtlige stillinger i Nordea utgjør det en ekstrakostnad på 143 000 000 kroner per år. Det er med andre ord dyrt å ikke være den mest attraktive i markedet. »

Human Capital Institute har regnet ut av det koster 1,5 årslønn å miste en «high performer». Da er det rimelig å anta at en gjennomsnittlig medarbeider koster én årslønn å erstatte. For en IT-bedrift med 500 ansatte med en snittlønn på 650 000 kroner vil man ved å redusere turnover fra snittet på 16,2 % til 8 % (som er den internasjonale normen for de beste arbeidsgiverne innen IT ifølge Great Place to Work) spare 26,6 millioner kroner årlig. Det er med andre ord penger å hente på å bygge et godt employer brand på riktig måte.

Det er logisk at hvis en organisasjon ønsker å utvikle en kommunikasjonsstrategi for å distribuere «skrytehistorier» gjennom sosiale medier, hjemmeside, PR og publisitet, TV-reklame og liknende, så bør historiene gjenspeile et «sant» bilde av virkeligheten intert. Schein268 vektla historier som gjenfortellinger av organisasjoners selvbilde: Historier og myter om hvordan organisasjonen håndterte nøkkelkonkurrenter i fortiden, hvordan den overlevde nedgangstider i økonomien, hvordan den utviklet et nytt og spennende produkt, hvordan den håndterte en verdifull ansatt og så videre, sier ikke bare noe om grunnmisjonen og spesifikke mål (for på denne måten å forsterke dem), men de forsterker også organisasjonens bilde av seg selv (selvbilde), dens teori om måten å få ting gjort på, og viser hvordan den håndterer interne relasjoner.

For at historiefortellinger skal ha organisatorisk troverdighet, må de underbygge organisasjonskulturen med faktiske hendelser. Derfor er noe av poenget med god «employer branding» å få til mange positive historier som ikke kommer fra markedsførings- eller kommunikasjonsavdelingen. Konstruerte budskap vil i større grad bli sett på som kun kommersielle, mindre troverdige budskap, spesielt av ansatte og interessegrupper på innsiden av organisasjonen, og kan virke demotiverende. Derfor er det viktig at de ansvarlige for kommunikasjonen spiller på lag med nøkkelpersoner i andre avdelinger som er aktive og bidrar til historiefortellingene. Hensikten er å forsikre seg om at historiene har betydning for resten av organisasjonen, og å sikre koplingen mellom merkeidentiteten (hvem er dere; hva står dere for?), organisasjonskulturen og historiene. Prosessen med å involvere ansatte fra forskjellige avdelinger i historiefortellingene er avgjørende. 268 Schein, E.J. (1985:81). Organizational culture and leadership. San Francisco: Jossey-Bass.

180

Eventledelse og sponsing

181

Kapittel 3: Helse i hver krone – helseambassadører og «employer branding»

Fortellingene skal gjenspeile organisasjonens indre og bør vise et sant bilde for å bli oppfattet som troverdige og seriøse. Det motsatte vil kunne føre til at motivasjonen brytes ned. Historiefortelling kan brukes som en metode for å definere organisasjonens unikhet og som et verktøy for å skape identifisering og internalisering. Historiene kan distribueres på virksomhetenes digitale flater. Figur 3-12 viser eksempler på ulike eventer og hvordan de kan være opphav til historiefortellinger. Også effektene eller verdiskapingen av eventene kan bli gode kilder til positive historier. Sosiale medier, hjemmesider, intranett

Reklamefilm om bedriften som arbeidsgiver Merkestøttende organisasjonskultur, jobbtilfredshet Fysisk og psykisk helse, gøy på jobben

Jobbtilfredshet, gøy på jobben, motivasjon

Kunnskap og ferdigheter

Kunnskapsstyrkende seminarer, salgsopplæring

Ritualer, seremonier, konkurranser

Medieomtale (PR og publisitet) Reise, strategisamling, aktiviteter

Sportslige aktiviteter og konkurranser

Ansatte-prat om sin arbeidsgiver Jobbannonser i ulike kanaler Figur 3-12 Kilder til historiefortellinger og mediekanaler

Administrerende direktør i Bouvet, Sverre Hurum, ble i 2012 kåret til årets IT-leder og mottok Rosing topplederpris. Bouvet ligger på topp 10-listen over «Great place to work»-virksomheter i Norge (nummer 4 i 2016).269 Hurum er meget tydelig på at de ansatte er hans målgruppe nummer én. Gjennom å tilrettelegge arbeidsforholdene for optimal ytelse på jobben og konsistent bruk av interne eventer gjennom flere år er det 269 http://www.greatplacetowork.no/component/search/?searchword=bouvet&ordering=&searchphrase=all

182

Eventledelse og sponsing

skapt en kultur preget av trivsel og stolthet. IT-lederen mener at det som ligger bak jobbtilfredshet, økt omsetning og resultater på arbeidsplassen, er følgende: » » » » »

Økt stolthet – vi har det mer morsomt og er mer fornøyde. Økt motivasjon – vi yter mer og er mer effektive. Økt lojalitet – vi blir lenger og får lavere turnover. Friskere og tåler mer – vi får lavere sykefravær og mindre stress. Bedre omdømme – vi forsterker merkevaren Bouvet.

Sverre Hurum tror på kultur og verdier for å skape kjennetegn ved organisasjonen. Det er nettopp disse kjennetegnene eller nøkkelordene som skal gå igjen i historifortellingene over tid for å bidra til differensiering og posisjonering. Det betyr i praksis at de organisatoriske driverne i Bouvet er solide og mest sannsynlig har en gunstig påvirking på intern og ekstern merkestyrke og til slutt salg.

Kilde: Bouvet

Figur 3-13 viser tankesettet som bør prege organisasjoners syn på hvordan interne eventer kan anvendes, nemlig å tenke «årshjul» og serier med eventer som skal bidra til positive historiefortellinger gjennom året (slik det praktiseres i Bouvet). Ansatteutsagn om Bouvet: Det er summen av det hele som gjør Bouvet til et fantastisk sted å jobbe. Men det er den generelle innstillingen til de som jobber der og ledelsens tillit til de ansatte som gir de ansatte sjansen til å ta ansvar og delta i det å gjøre noe positivt. Bouvet fremstår som et selskap hvor en skal levere kvalitetsarbeid som gjør kunden fornøyd, fremfor at en skal ha mest mulig inntjening. Dette gjør meg fornøyd … (og kundene våre …). Fastlønnsmodell med overskuddsdeling gjør at man er tjent med å dele kunnskap og gjøre andre gode, samt at man unngår proteksjonisme rundt de feite oppdragene.

183

Kapittel 3: Helse i hver krone – helseambassadører og «employer branding»

Bouvet har en unik historie og kultur som jeg tror få andre arbeidsplasser har. Det er jeg stolt av å være en del av.

Som nevnt tidligere, er de ansatte en svært viktig kilde til historier om arbeidsgiveren, som blir en avgjørende del av «employer branding»-kommunikasjonen. De ansatte er nok den mest troverdige kilden på spørsmål om arbeidsplassen. Hvis årlige serier med interne eventer sprer positive budskap, er en avgjørende del av «employer branding»-jobben gjort. Historier sprer seg raskt med muntlige overføringer og gjennom sosiale medier. Dermed er utgangspunktet for å trekke til seg dyktige medarbeiere i rekrutteringsprosesser etablert. Og som vi har sett, er humankapitalen med kunnskap og ferdigheter som komponenter en svært viktig del av de organisatoriske driverne. Dermed er en «positiv sirkel» for Bouvet skapt.

Serier med eventer og konsekvent historiefortelling som bidrar til differensiering og posisjonering

Figur 3-13 Eventårshjulet og historiefortelling

Når historiefortelling påvirker positivt, forsterker det følelsen og erkjennelsen av hvorfor noen arbeider for en bestemt organisasjon. Hvis en historie er interessant og oppmerksomhetsskapende, har den ikke bare verdi på innsiden av organisasjonen. Den kan også presenteres og gjenfortelles eksternt. Det bør være et viktig mål med både interne og eksterne eventer å oppnå publisitet i seriøse tidsskrifter og positiv omtale i sosiale medier. Det er en viktig strategi i «employer branding»-aktiviteter – event + PR/publisitet/«content marketing» (hovedsakelig å fortelle historier om seg

Kilde: RĂ¸de Kors

184

Eventledelse og sponsing

185

Kapittel 3: Helse i hver krone – helseambassadører og «employer branding»

selv i egne kanaler). Spesielt publisitet i seriøse aviser og blader forsterker historiens troverdighet for de ansatte og bidrar til å generere stolthet. Publisiteten omkring Røde Kors’ 150-årsfeiring vil påvirke stolthetsfølelsen på samme måte. Historiene kan inneholde elementer av negativitet, men de bør velges for å forsterke organisasjonens verdier. Så et annet mål med eventer er å unngå å skape negative historier. Ansatte og frivillige kan nemlig føle seg sveket og ignorert av negative historier som oppstår for eksempel grunnet uetiske handlinger av ledere. Prosessen med å skape historier, om den er naturlig eller til en viss grad styrt gjennom PR-virksomhet, bidrar til å forme organisasjonskulturen. Historier kan virke bekreftende, og det er derfor avgjørende at tilsvarende kjennetegn på organisasjonene blir repetert. Dermed kan historiene bidra til differensiering og posisjonering. Organisasjonene vet aldri om historiene vil ha den avslutningen de håper på, så det er smart å være aktiv og jobbe med å styre og tilrettelegge for at positive, tilsvarende suksesshistorier skal spres. Årsrapporter er også en kanal for historiefortellinger og «employer branding» og kan være kilden til historier journalister tar tak i og skriver om. Selv om intern og ekstern aktivering av sponsorater i merkebyggingsprosessen blir viktige temaer i de to siste kapitlene som omhandler sponsing, er det i denne sammenhengen viktig å nevne potensialet som ligger i å investere i helseforebyggende tiltak og påfølgende «skriverier» i media. I årsrapporten til Aker Achievements for 2012/2013 var følgende skrevet under «Ansatte: Friskere og sprekere»: Ambisjonen med Aker Aktiv er å inspirere ansatte i de Aker-eide selskapene til større bevissthet rundt egen livsstil og fysisk aktivitet. Allerede første hele driftsår i 2011 ble målet nådd om å øke friskhetsgraden fra 95 % (5 % sykefravær) til 95,5 % (4,5 % sykefravær) i de norske virksomhetene. I 2012 økte friskhetsgraden til 96,9 % (3,1 % sykefravær). Økningen i friskhetsgraden på 1,9 % gir de Aker-eide selskapene en økonomisk besparelse på ca. 130 millioner kroner på årsbasis i forhold til nivået i 2011.

Som en konsekvens kom oppslaget i dn.no under Aktiv Trening på «trykk» med følgende tekst:270

270 http://www.dn.no/dnaktiv/2013/05/11/sponser-skiforbundet-far-tigangeren-igjen

Aktiv Trening Sponser skiforbundet – får tigangeren igjen Kjell Inge Røkkes Aker bruker 20 millioner kroner i året på å sponse langrennslandslagene. Etter tre år som hovedsponsor for langrennslandslagene har Aker gjort opp status. Selskapet mener det får tigangeren igjen. – For bedriftene gir det i sum besparelser langt utover det vi betaler for å være sponsor for norsk langrenn, sier Øyvind Eriksen, konsernsjef i Aker, til Dagens Næringsliv. Lavt sykefravær Eriksen er styreleder i selskapet Aker Achievements as, selskapet som forvalter sponsoravtalen med langrennslandslaget. Aker eier 99 prosent av aksjene, resten eies av dagens landslagsutøvere og støtteapparat. – Da vi inngikk avtalen i 2010 var «friskhetsgraden» blant Aker-familiens 15 000 ansatte 95 prosent. 750 personer var borte fra jobb hver dag av helsemessige årsaker. Målet med avtalen var å øke friskhetsgraden til 95,5 prosent. Det klarte vi på ett år. I 2012 var friskhetsgraden økt til 96,9, sier Stine Lise Hattestad Bratsberg til DN. Hun er innleid daglig leder for selskapet, og gullvinner fra OL på Lillehammer. I Norge falt sykefraværet fra 6,8 prosent i 2010 til 6,5 prosent i 2012, ifølge Statistisk sentralbyrå.271

Antakelig må det satses seriøst på helsebringende tiltak, og mental og fysisk helse må vektlegges. En norsk studie konkluderte med at folk mente det var for langt, for dårlige veiforhold til og for upraktisk (henting av barn, sykkelfasiliteter) å sykle til jobben. Derfor kan det virke som at det er indre motivasjon som avgjør om folk sykler til jobben eller ikke. Studien slo fast at det kan virke lite formålstjenlig å sette i verk motiverende tiltak for å få folk til å sykle til jobb. Å fremme sykling i jobbsammenheng kan bidra til å bedre omdømmet relatert til hensyn til ansatte og miljø (som en miljøfokusert bedrift). Likevel trodde ikke de ansatte at tiltak ville ha noen signifikant innvirkning på deres miljøvennlige atferd.272 Resultatene av denne studien er ikke optimistiske for virksomheter som ønsker å fremme helse og miljø. Men bedrifter som Atea, Bouvet 271 http://www.dn.no/dnaktiv/2013/05/11/sponser-skiforbundet-far-tigangeren-igjen 272 Ditlev-Simonsen, C.D. og Fred Wenstøp (2014). «Hva tror de ansatte skal til for motivere til å sykle til og fra jobb?». Magma, 3:70–82.

186

Eventledelse og sponsing

187

Kapittel 3: Helse i hver krone – helseambassadører og «employer branding»

og Aker demonstrerer at det er mulig. Vi ser imidlertid tegn på at interessen, troen og fokuset må komme fra toppen. Det kreves ledere som står stødig som mentale og fysiske helsambassadører. Så, vil fremtidens arbeidsplasser overleve på grunn av en høy standard på mental og fysisk helse som bidrar positivt til en merkestøttende organisasjonskultur, «gøy på jobben», jobbtilfredshet og motivasjon? Blir de beste arbeidsgiverne i fremtiden merket og sertifisert som helseambassadører av Helsedepartementet og Folkehelseinstituttet? Blir begrepene fysisk aktivitet, kosthold og mental helse lagt inn under HMS-direktiver som dikterer sikkerhet også på disse parameterne («aktivitetssikkerhet», «kostholdssikkerhet», «mental helse-sikkerhet»)? Og blir det slik at helseambassadørene som oppnår lavt sykefravær, vil kunne føre kostnader forbundet med helsebringende eventer som direkte fradrag på skatten ut fra en trinnvis insentivmodell?

Eventledelse og sponsing – helse i hver krone viser hvordan eventer og aktivering av sponsorater kan brukes strategisk i den interne og den eksterne merkebyggingsprosessen. Forfatteren forklarer hvordan eventer kan brukes strategisk i samfunnet og spesielt i organisasjoner som et viktig opplevelses- og påvirkningsverktøy. Interne eventer kan bidra til å styrke organisasjonskulturen, de ansattes motivasjon og deres mentale og fysiske helse samt redusere sykefravær.

RUNE BJERKE

Eventledelse og sponsing – helse i hver krone er skrevet for studenter som tar en bachelor- eller mastergrad i markedsføring, merkebygging, HR eller eventledelse. Den passer også godt for studenter i Sports Management og reiselivsfag. Boken er i tillegg svært aktuell for eventbyråene samt for ledere og mellomledere i næringslivet som jobber med HR, markedsføring og merkebygging. Rune Bjerke er førsteamanuensis og emneansvarlig for kurset Eventledelse og Sponsing ved Høyskolen Kristiania, der han har utviklet og leder eventene 68°nord og HOME. Bjerke har også emneansvaret for Arrangementsledelse ved Høgskolen i Sørøst-Norge.

HELSE I HVER KRONE

Bjerke er spesielt opptatt av å kunne dokumentere effekter av investeringer i markedsføringsverktøy, eksternt og internt, og hvordan tiltak påvirker merkestyrke og organisasjonskultur, herunder effekter av sponsorater. Bjerkes øvrige interesseområder er reiselivsnæringen, destinasjonsutvikling, effekter av plassering av kunst i arbeidsmiljøet, foto og film. Fra et markedsførings- og et innovasjonsperspektiv jobber han for tiden med en dokumentarfilm om Edvard Munch.

ISBN 978-82-450-1869-1

,!7II2E5-abigjb!