Temahefte 01

TVERRFAGLIG SAMARBEID YRKESFAGLIG TEMAHEFTE

KOMMENTAR

INNHOLD TVERRFAGLIG SAMARBEID ▲ ▲ ▲ ▲ ▲

S 3: Tradisjon eller kreativ problemløsning S 4: Samspill som hjelper S 7: SATSet hardt nok S 8: Fellesetat for unge S 10: Aktuell viten Erik Larsen: Helhetlig metode Kari Glavin: Løp fra etat til etat Terje Ogden: Ingen vil samordnes

▲ ▲

S 16: Riktig redskap S 19: Bokomtaler og ressurspersoner

Ansvarlig redaktør: Johnny Daugstad. Prosjektleder: Vegard Velle. Mailer til bidragsytere: johnny.daugstad@fagforbundet.no, vegard.velle@fagforbundet.no, karin.svendsen@fagforbundet.no, ingeborg.rangul@fagforbundet.no, titti.brun@fagforbundet.no. Produksjon: Cox Milimeter, Oslo.

Trykk: Aktietrykkeriet AS.

Tverrfaglig samarbeid er inn-ordet på konferanser, i offentlige utredninger og i statlige strategidokumenter. Offentlige tjenesteytere skal samarbeide på tvers av etater til beste for brukere og pasienter.

Tradisjon eller kreativ problemløsning F

ordelene er åpenbare. En undersøkelse ved britiske sykehus viser at det er sterke sammenhenger mellom måten sykehusansattes arbeidsrutiner er organisert og pasientdødeligheten. Forskerne fant frem til at dersom 25 prosent flere sykehusansatte jobbet i team, ville 275 færre pasienter dø per 100.000 nødkirurgipasienter.

Ifølge psykolog Bjørn Ekelund er det ingen grunn til å tro at de engelske funnene om effekten av teamarbeid ikke er overførbare. Effekten kan til og med tenkes å være større i Norge enn i England. Norsk helsevesen sliter med å få til tverrfaglig samarbeid i team.

Lavere terskel Når det gjelder en rekke av samfunnets store og små utfordringer, er det klart at man ikke kommer videre før yrkesgrupper, profesjoner og spesialister setter seg ned og samarbeider med hverandre.

Lunner kommune i Oppland opplevde at de lå for mye bakpå. Gang på gang måtte de håndtere kriser og utføre «brannslukning». Med tverrfaglig samarbeid så man en mulighet til å komme på offensiven.

Kommunen sendte 60 av medarbeiderne til et 2årig studie i tverrfaglig samarbeid ved Høgskolen i Vestfold, hvorav 30 fullførte. Ifølge skolefaglig rådgiver Karen Dynna kom det flere tydelig positive effekter ut av omskoleringen.

– Riktig fagperson kommer i dag til den aktuelle saken raskere. Terskelen for å ta kontakt med andre faginstanser og be om hjelp, støtte og veiledning har blitt lavere.

og kunnskaper. I dag er tverrfaglig samarbeid blitt en såpass naturlig arbeidsform at Lunner er i ferd med å innføre den også i flyktningtjenesten, i teknisk sektor, på helseområdet og i skolehelsetjenesten.

Etter at teknisk sektor har blitt involvert, har man for eksempel blitt flinkere til å tilrettelegge transport for funksjonshemmede. Som en hovedregel skal funksjonshemmedes veier nå brøytes og strøs før andre veier. Også når det gjelder arealplanlegging har teknisk sektor blitt flinkere til å involvere andre etater.

Flere sterke forhold hindrer tverrfaglig samarbeid: taushetsplikt, profesjonskamper, tradisjonell etatsinndeling, trang kommuneøkonomi, konkurranseutsetting og en utvikling mot små og isolerte økonomiske enheter.

Når det gjelder taushetsplikten, har man i Lunner og Lørenskog kommuner rådd med dette ved å lage samtykkeerklæringer, hvor de involverte personene aksepterer at taushetsbelagt informasjon kan tilflyte tverrfaglige team. Når det gjelder tradisjonell etatsinndeling, kultur og profesjonskamp, må denne rett og slett avlæres. Man må lære at samarbeid skal være hovedregelen.

Litt poetisk sagt kan utbyttet av tverrfaglig samarbeid sammenliknes med musikken fra et orkester. Den enkelte skal kunne spille på sitt instrument for at resultatet skal bli godt. Det skal være felles noter og én koordinator/dirigent for å samle trådene. Det må likevel være plass til improvisasjoner. I denne utviklingsprosessen er det ikke noe mål at alle skal bli like, men det er et mål at ulike fagpersoner skal bli synlige overfor hverandre og utfylle hverandre.

Mindre profesjonskamp Profesjonskampene i kommunen har blitt dempet etter som man har blitt kjent med hverandres fagområder

Vegard Velle

TVERRFAGLIG SAMARBEID 3

KOMMENTAR

INNHOLD TVERRFAGLIG SAMARBEID ▲ ▲ ▲ ▲ ▲

S 3: Tradisjon eller kreativ problemløsning S 4: Samspill som hjelper S 7: SATSet hardt nok S 8: Fellesetat for unge S 10: Aktuell viten Erik Larsen: Helhetlig metode Kari Glavin: Løp fra etat til etat Terje Ogden: Ingen vil samordnes

▲ ▲

S 16: Riktig redskap S 19: Bokomtaler og ressurspersoner

Ansvarlig redaktør: Johnny Daugstad. Prosjektleder: Vegard Velle. Mailer til bidragsytere: johnny.daugstad@fagforbundet.no, vegard.velle@fagforbundet.no, karin.svendsen@fagforbundet.no, ingeborg.rangul@fagforbundet.no, titti.brun@fagforbundet.no. Produksjon: Cox Milimeter, Oslo.

Trykk: Aktietrykkeriet AS.

Tverrfaglig samarbeid er inn-ordet på konferanser, i offentlige utredninger og i statlige strategidokumenter. Offentlige tjenesteytere skal samarbeide på tvers av etater til beste for brukere og pasienter.

Tradisjon eller kreativ problemløsning F

ordelene er åpenbare. En undersøkelse ved britiske sykehus viser at det er sterke sammenhenger mellom måten sykehusansattes arbeidsrutiner er organisert og pasientdødeligheten. Forskerne fant frem til at dersom 25 prosent flere sykehusansatte jobbet i team, ville 275 færre pasienter dø per 100.000 nødkirurgipasienter.

Ifølge psykolog Bjørn Ekelund er det ingen grunn til å tro at de engelske funnene om effekten av teamarbeid ikke er overførbare. Effekten kan til og med tenkes å være større i Norge enn i England. Norsk helsevesen sliter med å få til tverrfaglig samarbeid i team.

Lavere terskel Når det gjelder en rekke av samfunnets store og små utfordringer, er det klart at man ikke kommer videre før yrkesgrupper, profesjoner og spesialister setter seg ned og samarbeider med hverandre.

Lunner kommune i Oppland opplevde at de lå for mye bakpå. Gang på gang måtte de håndtere kriser og utføre «brannslukning». Med tverrfaglig samarbeid så man en mulighet til å komme på offensiven.

Kommunen sendte 60 av medarbeiderne til et 2årig studie i tverrfaglig samarbeid ved Høgskolen i Vestfold, hvorav 30 fullførte. Ifølge skolefaglig rådgiver Karen Dynna kom det flere tydelig positive effekter ut av omskoleringen.

– Riktig fagperson kommer i dag til den aktuelle saken raskere. Terskelen for å ta kontakt med andre faginstanser og be om hjelp, støtte og veiledning har blitt lavere.

og kunnskaper. I dag er tverrfaglig samarbeid blitt en såpass naturlig arbeidsform at Lunner er i ferd med å innføre den også i flyktningtjenesten, i teknisk sektor, på helseområdet og i skolehelsetjenesten.

Etter at teknisk sektor har blitt involvert, har man for eksempel blitt flinkere til å tilrettelegge transport for funksjonshemmede. Som en hovedregel skal funksjonshemmedes veier nå brøytes og strøs før andre veier. Også når det gjelder arealplanlegging har teknisk sektor blitt flinkere til å involvere andre etater.

Flere sterke forhold hindrer tverrfaglig samarbeid: taushetsplikt, profesjonskamper, tradisjonell etatsinndeling, trang kommuneøkonomi, konkurranseutsetting og en utvikling mot små og isolerte økonomiske enheter.

Når det gjelder taushetsplikten, har man i Lunner og Lørenskog kommuner rådd med dette ved å lage samtykkeerklæringer, hvor de involverte personene aksepterer at taushetsbelagt informasjon kan tilflyte tverrfaglige team. Når det gjelder tradisjonell etatsinndeling, kultur og profesjonskamp, må denne rett og slett avlæres. Man må lære at samarbeid skal være hovedregelen.

Litt poetisk sagt kan utbyttet av tverrfaglig samarbeid sammenliknes med musikken fra et orkester. Den enkelte skal kunne spille på sitt instrument for at resultatet skal bli godt. Det skal være felles noter og én koordinator/dirigent for å samle trådene. Det må likevel være plass til improvisasjoner. I denne utviklingsprosessen er det ikke noe mål at alle skal bli like, men det er et mål at ulike fagpersoner skal bli synlige overfor hverandre og utfylle hverandre.

Mindre profesjonskamp Profesjonskampene i kommunen har blitt dempet etter som man har blitt kjent med hverandres fagområder

Vegard Velle

TVERRFAGLIG SAMARBEID 3

Samspill som hjelper Lørenskog kommunes samarbeidssystem for barn og unge ble etablert etter at flere ungdommer møtte opp på sosialkontoret på 18-årsdagen.

Tekst: Vegard Velle

– Var det ingen som kjente til disses behov før de var blitt så gamle? spurte vi oss selv, forteller Lasse Svenningsen Stoltenberg, prosjektleder i Lørenskog.

Ungdommene hadde allerede skaffet seg en identitet som personer som ikke lykkes og hadde begynt å akseptere egen nød og fattigdom. Hvorfor måtte de stå på sosialkontoret og ha et multibehov? En betydelig innsats måtte legges ned i disse unge for at de skulle klare seg på egen hånd.

– De forskjellige offentlige kontorene kjente bare til bruddstykker av barnas virkelighet. De visste ikke at andre kontorer jobbet med samme familie. Kanskje ville de ikke vite det heller? mener Stoltenberg.

– Naboene visste derimot kanskje at familien hadde vært innom både barnevernet, sosialkontoret og lensmannen. Vi ønsket å organisere de offentlige tjenestene på en måte som gjorde at barna og familiene deres ikke falt igjennom et oppsplittet hjelpeapparat, noe som kunne føre til at det gikk svært lang tid uten at de mottok noen samlet bistand, sier Stoltenberg.

Demning som redder – Som et tankebilde så vi for oss en elv som barn falt ut i. På veien ned mot fossen sto forskjellige offentlige kontorer og fanget opp barna fra vannet. Aller sist, før stryket, sto barnevernkontoret. Vi satte oss som mål å fange opp barna tidligere med en demning som sto høyere opp i elva. Aller helst skulle de ikke falle i vannet i det hele tatt, sier Stoltenberg.

Hjelpen skulle være så vanlig som mulig. Istedenfor at folk skulle besøke et fremmed kontor, skulle spesialkompetansen holde til på skolen, i barnehagen eller på helsestasjonen. Der skulle «demningen» bygges.

Til stede i såkalte tverrfaglige møter er fagpersoner, foreldre og eventuelle andre personer som er sentrale

for barnet. Man må erkjenne at ingen tjenester eier sannheten alene, verken barnevernet, skolen eller PPtjenesten. Tverrfaglig samarbeid er en måte å dele kompetanse på. Det forutsetter at deltakerne har et syn om at de selv ikke kan nok. Alle har noe å bidra med.

Verdifulle foreldre – Man må finne ut hva foreldrene lykkes med og hva de ikke mestrer. Foreldrene kan for eksempel ha lykkes med en måte å kommunisere med barnet på som skolen trenger å lære av. De er derfor en like verdifull kompetansekilde som andre fagpersoner, påpeker Stoltenberg.

– Etter at vi kom i gang med de tverrfaglige møtene, har vi flere ganger mottatt telefoner fra foreldre som forteller at de for første gang opplever å bli spurt om deres erfaringer og meninger. «Vi ble spurt om råd!»

– De vet at de blir snakket om. Derfor er det viktig at foreldrene ikke sitter hjemme og lurer på hva som blir sagt om barnet deres og dem, men får slippe til.

Dersom foreldrene strever med å mestre daglig omsorg, kan det føles truende. Foreldrene blir redde for hva lærere, medelever og andre foreldre sier om dem.

– Vi spør foreldrene hvem de synes skal komme på det tverrfaglige møtet. De vil svare tante Kari, en lærer barnet har hatt ved en tidligere skole eller en nabo.

Hensikten er å mobilisere alle ressurspersoner rundt ungdommen. Det er feil å tro at et barn med problemer kun behøver offentlige hjelpere fra barnevern, helsetjeneste, skole, PP-tjeneste eller barne- og ungdomspsykiatri.

– Erfaringene våre viser at voksne tillitspersoner som blir spurt om å hjelpe, lever seg inn i det nye

TVERRFAGLIG SAMARBEID 5

Lasse S. Stoltenberg

Samspill som hjelper Lørenskog kommunes samarbeidssystem for barn og unge ble etablert etter at flere ungdommer møtte opp på sosialkontoret på 18-årsdagen.

Tekst: Vegard Velle

– Var det ingen som kjente til disses behov før de var blitt så gamle? spurte vi oss selv, forteller Lasse Svenningsen Stoltenberg, prosjektleder i Lørenskog.

Ungdommene hadde allerede skaffet seg en identitet som personer som ikke lykkes og hadde begynt å akseptere egen nød og fattigdom. Hvorfor måtte de stå på sosialkontoret og ha et multibehov? En betydelig innsats måtte legges ned i disse unge for at de skulle klare seg på egen hånd.

– De forskjellige offentlige kontorene kjente bare til bruddstykker av barnas virkelighet. De visste ikke at andre kontorer jobbet med samme familie. Kanskje ville de ikke vite det heller? mener Stoltenberg.

– Naboene visste derimot kanskje at familien hadde vært innom både barnevernet, sosialkontoret og lensmannen. Vi ønsket å organisere de offentlige tjenestene på en måte som gjorde at barna og familiene deres ikke falt igjennom et oppsplittet hjelpeapparat, noe som kunne føre til at det gikk svært lang tid uten at de mottok noen samlet bistand, sier Stoltenberg.

Demning som redder – Som et tankebilde så vi for oss en elv som barn falt ut i. På veien ned mot fossen sto forskjellige offentlige kontorer og fanget opp barna fra vannet. Aller sist, før stryket, sto barnevernkontoret. Vi satte oss som mål å fange opp barna tidligere med en demning som sto høyere opp i elva. Aller helst skulle de ikke falle i vannet i det hele tatt, sier Stoltenberg.

Hjelpen skulle være så vanlig som mulig. Istedenfor at folk skulle besøke et fremmed kontor, skulle spesialkompetansen holde til på skolen, i barnehagen eller på helsestasjonen. Der skulle «demningen» bygges.

Til stede i såkalte tverrfaglige møter er fagpersoner, foreldre og eventuelle andre personer som er sentrale

for barnet. Man må erkjenne at ingen tjenester eier sannheten alene, verken barnevernet, skolen eller PPtjenesten. Tverrfaglig samarbeid er en måte å dele kompetanse på. Det forutsetter at deltakerne har et syn om at de selv ikke kan nok. Alle har noe å bidra med.

Verdifulle foreldre – Man må finne ut hva foreldrene lykkes med og hva de ikke mestrer. Foreldrene kan for eksempel ha lykkes med en måte å kommunisere med barnet på som skolen trenger å lære av. De er derfor en like verdifull kompetansekilde som andre fagpersoner, påpeker Stoltenberg.

– Etter at vi kom i gang med de tverrfaglige møtene, har vi flere ganger mottatt telefoner fra foreldre som forteller at de for første gang opplever å bli spurt om deres erfaringer og meninger. «Vi ble spurt om råd!»

– De vet at de blir snakket om. Derfor er det viktig at foreldrene ikke sitter hjemme og lurer på hva som blir sagt om barnet deres og dem, men får slippe til.

Dersom foreldrene strever med å mestre daglig omsorg, kan det føles truende. Foreldrene blir redde for hva lærere, medelever og andre foreldre sier om dem.

– Vi spør foreldrene hvem de synes skal komme på det tverrfaglige møtet. De vil svare tante Kari, en lærer barnet har hatt ved en tidligere skole eller en nabo.

Hensikten er å mobilisere alle ressurspersoner rundt ungdommen. Det er feil å tro at et barn med problemer kun behøver offentlige hjelpere fra barnevern, helsetjeneste, skole, PP-tjeneste eller barne- og ungdomspsykiatri.

– Erfaringene våre viser at voksne tillitspersoner som blir spurt om å hjelpe, lever seg inn i det nye

TVERRFAGLIG SAMARBEID 5

Lasse S. Stoltenberg

FAKTA

HVORDAN ORGANISERE DET TVERRFAGLIGE ARBEIDET? ■

■

■

■

■

■

■

■

■

Ikke arrangere møter på et fremmed kontor, men på en tryggere arena.

Forstå at ingen tjenester eier hele sannheten om en bruker alene. Å trekke med foreldre/pårørende er svært viktig.

Også voksne tillitspersoner utenfor hjelpeapparatet kan med fordel trekkes med.

Alle møtedeltakere stiller på likt grunnlag.

Koordinatoren følger opp fremdriften.

Taushetsbelagt informasjon kan frigjøres av foreldre som tillater det.

Holdninger om samarbeid kan ikke beordres, men må skapes med tålmodighet.

Man må ha et mandat til å kunne ta på seg oppgaver.

ansvaret. De er gull verdt og kan ofte bidra mer enn noen betalt offentlig hjelper.

Nedverdigende foreldre Den tradisjonelle måten å møtes på, når foreldre deltar med fagpersonell, kan ofte skape mer avstand enn nærhet. Foreldrene innkalles, de inviteres ikke. Foreldrene «ropes» inn til rektor, lærer og andre som kan oppleves som et slags aktorat. Der inne sitter ekspertene og noterer når foreldrene snakker. Ofte har fagpersonellet tatt en beslutning, gjort seg opp en mening eller plassert skyld på forhånd.

– Vi bestemte oss for å endre denne formen: Alle møtedeltakerne skulle inviteres på likt grunnlag og komme samtidig. Nysgjerrighet, undring og felles forståelse skulle være formålet. For å understreke jevnbyrdigheten får kun foreldrene eller noen på vegne av dem lov til å notere, forteller Stoltenberg.

Beslutninger skal tas sammen med foreldrene og ikke på møter der de ikke er til stede. Man må være oppriktig på at man vil samarbeide.

På møtet fordeles ansvar og oppgaver for å følge opp punkter i det videre arbeidet. Koordinatoren sørger for at oppgavene ikke blir glemt, men følges opp i det videre arbeidet. Koordinatoren sørger også for at alle blir hørt. Det er viktig at det som er vanskelig ikke blir gjemt bort.

Holdninger beordres ikke – Vi har erfart at tålmodighet er svært viktig for å endre på arbeidsmetoder. Skole- og helsevesen er svært tunge institusjoner å endre, sier Stoltenberg.

Både en holdningsendring og en kulturendring må til for å få med seg personalet. Denne kan ikke beordres eller innføres, men må skapes. Det tar tid, lang tid.

– Vi måtte understreke at det ikke var meningen at de forskjellige faggruppene skulle bli like, men tvert imot at forskjelligheten er svært viktig. Uten denne, ingen reell tverrfaglighet, mener prosjektleder Lasse Stoltenberg.

Man må også ha et mandat om å kunne bidra. Å kunne by på seg selv er grunnleggende i det tverrfaglige møtet. Man kan ikke sitte på møtet og tenke at man ikke kan gjøre mer nå.

Tekst: Ingeborg Vigerust Rangul

DILEMMA

MANGE BARN, MYE JOBBFRAVÆR Mor kommer på helsestasjonene til 4-årskontroll med Pia. I løpet av konsultasjonen kommer det fram at far har flyttet og mor har den daglige omsorgen alene for tre barn, Per 7 år, Pia 4 år og Mats 2 år. Far har lite samvær med barna, mor har lite støtteapparat i kommunen og full jobb. Mor er bekymret for Pias utvikling og forteller også at hun har blitt innkalt til samtale i barnehagen når det gjelder både Mads og Pia. Skolen har tatt kontakt med henne på grunn av bekymring for Per. Mor er fortvilet og ønsker hjelp.

▲

Helsesøster henviser Pia til PP-tjenesten og setter opp en time hos legen på helsestasjonen. På grunn av bekymring for den motoriske utviklingen, henvises hun også til fysioterapeut. Helsesøster ønsker også en samtale med barnehagen hvor mor er med.

▲

6 TVERRFAGLIG SAMARBEID

SATSet hardt nok

▲

Fagpersonellets innvendinger En innvending fra fagpersonell er at de må gå på mange møter. De får dermed mindre tid til vanlig saksbehandling.

– Utvilsomt går mye tid med til møter ved tverrfaglig samarbeid. Men resultatene har heller ikke latt vente på seg. Antallet bekymringsmeldinger til barnevernet gikk drastisk ned, sier Stoltenberg.

Fagpersonalet gikk heller ikke på flere møter enn tidligere. Man gikk bare på andre typer møter. Man møttes mindre med de andre på kontoret og mer med foreldre og andre tjenester. Istedenfor at foreldrene reiste rundt hele tiden, på møte med den ene, andre og tredje etaten, måtte saksbehandlerne reise mer, og alle møttes samtidig.

En annen hindring for det tverrfaglige samarbeidet er reglene om personvern og taushetsplikt. Disse gjør at fagpersonene ikke kan dele informasjon om brukeren, eleven eller klienten med andre.

Det er imidlertid foreldrene og barnet som eier

informasjonen om dem selv. De kan derfor frigjøre informasjonen. En slik deling forutsetter at foreldrene opplever å bli tatt på alvor og bli respektert.

– Vi lagde en tillatelseserklæring hvor foreldrene ga tillatelse til at etatene kunne dele på erfaringer og kunnskaper. 95 prosent av foreldrene tillot dette. De hadde ikke noe imot åpenhet, så lenge den gavnet deres sak.

– Vi spurte også hvem av fagpersonene foreldrene hadde best erfaringer med. De langt fleste svarte barnevernet. Foreldrene ønsket substans og vegger. Helsesøsteren var ok, men barnevernet var tydeligst.

Mor blir fortvilet og sier det er mye med de andre barna. Hun får mye fravær fra jobb, noe som er vanskelig i hennes arbeidssituasjon. Hvordan imøtekomme mors og barnas behov?

I Lyngdal kommune har aetat, sosialkontoret og trygdekontoret et tverrfaglig samarbeid som går på skinner. Her er terskelen for å kontakte hverandre svært lav. Takket være en god porsjon egeninnsats.

De tre etatslederne og helse- og sosialsjefen, som også er koordinator, lot seg ikke stoppe av begrensninger som taushetsplikt, ulikt regelverk, data- og arkivsystem. De valgte å fokusere på mulighetene som lå i et samarbeid mellom de tre etatene. Målet om å få flere ut i arbeid og færre på trygd var definert i en stortingsmelding, men veien for å nå dette målet måtte de bestemme i fellesskap.

– Vi brukte mye tid på å fortelle om oss selv. Det har forundret meg i ettertid og har vært spennende å reflektere over. Det hele var en modningsprosess, sier Nils Olav Dunsæd, trygdesjef i Lyngdal kommune.

Leder av aetat i kommunen, Svein Lohndal, kaller forarbeidet en kulturbygging som de drev med i to år.

– Dette var et grunnarbeid som mange hopper bukk over, men som er en viktig plattform for videre samarbeid. Vi var usikre i starten og skaffet oss kunnskap om hverandre. På denne måten kunne vi produsere når vi satte i gang, mener Lohndal.

Begge mener at kulturforskjellen og avstanden mellom etatene var store, selv om den geografisk var liten.

Flere suksesser Tettere oppfølging, flere ut i arbeid og færre på trygd er Stortingets mål bak samordningen av aetat, trygdeetat og sosialetat til et felles servicekontor (Satsreformen). En ny velferdsetat skal etter planen være klar i alle kommuner i januar 2007.

Et av målene er at brukerne av tjenesten skal slippe å gå fra kontor til kontor, men ha ett kontor å henvende seg til. Samtidig er målet å effektivisere virksomheten i de enkelte etatene og redusere behovet

for dobbeltarbeid.

Lyngdal kommune fikk økonomisk støtte fra Arbeids- og sosialdepartementet til å sette i gang med dette prosjektet. Til nå karakteriserer de det som svært vellykket. Av 44 innmeldte saker fra oktober 2003 til oktober 2004, er 82 prosent avklart.

En kurspakke kommunen har kjøpt av et eksternt kompetansebyrå etter en anbudsrunde, har vært en suksess. Dette kurset gir blant annet råd om forberedelse til arbeidslivet i tillegg til råd om personlig økonomi. Deltakerne skal gjennom kurset selv bli i stand til å søke jobber.

– Kurset ble satt i gang i desember 2004. Allerede en måned etter oppstart var en deltaker i arbeid, noe vi er svært fornøyde med, sier Lohndal.

Fokus på bruker – Vi startet det tverrfaglige samarbeidet på et tidlig tidspunkt i forhold til prosjektets oppstart. På den måten føler jeg at vi har unngått profesjonskonfliktene. Vi klargjorde helt fra starten hva vi ikke kunne enes om. Istedenfor å gjøre det til uoverkommelige problem, så vi på hva vi kunne gjøre, sier Lohndal.

Han forklarer at de valgte å fokusere på arbeidslinjen for å sikre et effektivt og samordnet tjenestetilbud som skal gi brukeren mulighet til raskt å komme seg ut i arbeid eller bli selvhjulpen på annen måte.

– Det er ikke lovverk og det tekniske som skaper hindringer. Det er kun menneskelige problemer som ligger i veien for samhandling, mener sosialleder Bjørn Fosse.

For Fosse betyr et tverrfaglig samarbeid at de benytter hverandres kompetanse. Han mener at økt

TVERRFAGLIG SAMARBEID 7

Nils Olav Dunsæd

Svein Lohndal

Bjørn Fosse

FAKTA

HVORDAN ORGANISERE DET TVERRFAGLIGE ARBEIDET? ■

■

■

■

■

■

■

■

■

Ikke arrangere møter på et fremmed kontor, men på en tryggere arena.

Forstå at ingen tjenester eier hele sannheten om en bruker alene. Å trekke med foreldre/pårørende er svært viktig.

Også voksne tillitspersoner utenfor hjelpeapparatet kan med fordel trekkes med.

Alle møtedeltakere stiller på likt grunnlag.

Koordinatoren følger opp fremdriften.

Taushetsbelagt informasjon kan frigjøres av foreldre som tillater det.

Holdninger om samarbeid kan ikke beordres, men må skapes med tålmodighet.

Man må ha et mandat til å kunne ta på seg oppgaver.

ansvaret. De er gull verdt og kan ofte bidra mer enn noen betalt offentlig hjelper.

Nedverdigende foreldre Den tradisjonelle måten å møtes på, når foreldre deltar med fagpersonell, kan ofte skape mer avstand enn nærhet. Foreldrene innkalles, de inviteres ikke. Foreldrene «ropes» inn til rektor, lærer og andre som kan oppleves som et slags aktorat. Der inne sitter ekspertene og noterer når foreldrene snakker. Ofte har fagpersonellet tatt en beslutning, gjort seg opp en mening eller plassert skyld på forhånd.

– Vi bestemte oss for å endre denne formen: Alle møtedeltakerne skulle inviteres på likt grunnlag og komme samtidig. Nysgjerrighet, undring og felles forståelse skulle være formålet. For å understreke jevnbyrdigheten får kun foreldrene eller noen på vegne av dem lov til å notere, forteller Stoltenberg.

Beslutninger skal tas sammen med foreldrene og ikke på møter der de ikke er til stede. Man må være oppriktig på at man vil samarbeide.

På møtet fordeles ansvar og oppgaver for å følge opp punkter i det videre arbeidet. Koordinatoren sørger for at oppgavene ikke blir glemt, men følges opp i det videre arbeidet. Koordinatoren sørger også for at alle blir hørt. Det er viktig at det som er vanskelig ikke blir gjemt bort.

Holdninger beordres ikke – Vi har erfart at tålmodighet er svært viktig for å endre på arbeidsmetoder. Skole- og helsevesen er svært tunge institusjoner å endre, sier Stoltenberg.

Både en holdningsendring og en kulturendring må til for å få med seg personalet. Denne kan ikke beordres eller innføres, men må skapes. Det tar tid, lang tid.

– Vi måtte understreke at det ikke var meningen at de forskjellige faggruppene skulle bli like, men tvert imot at forskjelligheten er svært viktig. Uten denne, ingen reell tverrfaglighet, mener prosjektleder Lasse Stoltenberg.

Man må også ha et mandat om å kunne bidra. Å kunne by på seg selv er grunnleggende i det tverrfaglige møtet. Man kan ikke sitte på møtet og tenke at man ikke kan gjøre mer nå.

Tekst: Ingeborg Vigerust Rangul

DILEMMA

MANGE BARN, MYE JOBBFRAVÆR Mor kommer på helsestasjonene til 4-årskontroll med Pia. I løpet av konsultasjonen kommer det fram at far har flyttet og mor har den daglige omsorgen alene for tre barn, Per 7 år, Pia 4 år og Mats 2 år. Far har lite samvær med barna, mor har lite støtteapparat i kommunen og full jobb. Mor er bekymret for Pias utvikling og forteller også at hun har blitt innkalt til samtale i barnehagen når det gjelder både Mads og Pia. Skolen har tatt kontakt med henne på grunn av bekymring for Per. Mor er fortvilet og ønsker hjelp.

▲

Helsesøster henviser Pia til PP-tjenesten og setter opp en time hos legen på helsestasjonen. På grunn av bekymring for den motoriske utviklingen, henvises hun også til fysioterapeut. Helsesøster ønsker også en samtale med barnehagen hvor mor er med.

▲

6 TVERRFAGLIG SAMARBEID

SATSet hardt nok

▲

Fagpersonellets innvendinger En innvending fra fagpersonell er at de må gå på mange møter. De får dermed mindre tid til vanlig saksbehandling.

– Utvilsomt går mye tid med til møter ved tverrfaglig samarbeid. Men resultatene har heller ikke latt vente på seg. Antallet bekymringsmeldinger til barnevernet gikk drastisk ned, sier Stoltenberg.

Fagpersonalet gikk heller ikke på flere møter enn tidligere. Man gikk bare på andre typer møter. Man møttes mindre med de andre på kontoret og mer med foreldre og andre tjenester. Istedenfor at foreldrene reiste rundt hele tiden, på møte med den ene, andre og tredje etaten, måtte saksbehandlerne reise mer, og alle møttes samtidig.

En annen hindring for det tverrfaglige samarbeidet er reglene om personvern og taushetsplikt. Disse gjør at fagpersonene ikke kan dele informasjon om brukeren, eleven eller klienten med andre.

Det er imidlertid foreldrene og barnet som eier

informasjonen om dem selv. De kan derfor frigjøre informasjonen. En slik deling forutsetter at foreldrene opplever å bli tatt på alvor og bli respektert.

– Vi lagde en tillatelseserklæring hvor foreldrene ga tillatelse til at etatene kunne dele på erfaringer og kunnskaper. 95 prosent av foreldrene tillot dette. De hadde ikke noe imot åpenhet, så lenge den gavnet deres sak.

– Vi spurte også hvem av fagpersonene foreldrene hadde best erfaringer med. De langt fleste svarte barnevernet. Foreldrene ønsket substans og vegger. Helsesøsteren var ok, men barnevernet var tydeligst.

Mor blir fortvilet og sier det er mye med de andre barna. Hun får mye fravær fra jobb, noe som er vanskelig i hennes arbeidssituasjon. Hvordan imøtekomme mors og barnas behov?

I Lyngdal kommune har aetat, sosialkontoret og trygdekontoret et tverrfaglig samarbeid som går på skinner. Her er terskelen for å kontakte hverandre svært lav. Takket være en god porsjon egeninnsats.

De tre etatslederne og helse- og sosialsjefen, som også er koordinator, lot seg ikke stoppe av begrensninger som taushetsplikt, ulikt regelverk, data- og arkivsystem. De valgte å fokusere på mulighetene som lå i et samarbeid mellom de tre etatene. Målet om å få flere ut i arbeid og færre på trygd var definert i en stortingsmelding, men veien for å nå dette målet måtte de bestemme i fellesskap.

– Vi brukte mye tid på å fortelle om oss selv. Det har forundret meg i ettertid og har vært spennende å reflektere over. Det hele var en modningsprosess, sier Nils Olav Dunsæd, trygdesjef i Lyngdal kommune.

Leder av aetat i kommunen, Svein Lohndal, kaller forarbeidet en kulturbygging som de drev med i to år.

– Dette var et grunnarbeid som mange hopper bukk over, men som er en viktig plattform for videre samarbeid. Vi var usikre i starten og skaffet oss kunnskap om hverandre. På denne måten kunne vi produsere når vi satte i gang, mener Lohndal.

Begge mener at kulturforskjellen og avstanden mellom etatene var store, selv om den geografisk var liten.

Flere suksesser Tettere oppfølging, flere ut i arbeid og færre på trygd er Stortingets mål bak samordningen av aetat, trygdeetat og sosialetat til et felles servicekontor (Satsreformen). En ny velferdsetat skal etter planen være klar i alle kommuner i januar 2007.

Et av målene er at brukerne av tjenesten skal slippe å gå fra kontor til kontor, men ha ett kontor å henvende seg til. Samtidig er målet å effektivisere virksomheten i de enkelte etatene og redusere behovet

for dobbeltarbeid.

Lyngdal kommune fikk økonomisk støtte fra Arbeids- og sosialdepartementet til å sette i gang med dette prosjektet. Til nå karakteriserer de det som svært vellykket. Av 44 innmeldte saker fra oktober 2003 til oktober 2004, er 82 prosent avklart.

En kurspakke kommunen har kjøpt av et eksternt kompetansebyrå etter en anbudsrunde, har vært en suksess. Dette kurset gir blant annet råd om forberedelse til arbeidslivet i tillegg til råd om personlig økonomi. Deltakerne skal gjennom kurset selv bli i stand til å søke jobber.

– Kurset ble satt i gang i desember 2004. Allerede en måned etter oppstart var en deltaker i arbeid, noe vi er svært fornøyde med, sier Lohndal.

Fokus på bruker – Vi startet det tverrfaglige samarbeidet på et tidlig tidspunkt i forhold til prosjektets oppstart. På den måten føler jeg at vi har unngått profesjonskonfliktene. Vi klargjorde helt fra starten hva vi ikke kunne enes om. Istedenfor å gjøre det til uoverkommelige problem, så vi på hva vi kunne gjøre, sier Lohndal.

Han forklarer at de valgte å fokusere på arbeidslinjen for å sikre et effektivt og samordnet tjenestetilbud som skal gi brukeren mulighet til raskt å komme seg ut i arbeid eller bli selvhjulpen på annen måte.

– Det er ikke lovverk og det tekniske som skaper hindringer. Det er kun menneskelige problemer som ligger i veien for samhandling, mener sosialleder Bjørn Fosse.

For Fosse betyr et tverrfaglig samarbeid at de benytter hverandres kompetanse. Han mener at økt

TVERRFAGLIG SAMARBEID 7

Nils Olav Dunsæd

Svein Lohndal

Bjørn Fosse

FAKTA

DETTE ER SATS Stortinget vedtok følgende da de behandlet Stortingsmelding 14 (2002–2003): «Stortinget ber Regjeringen utrede ulike modeller for én felles velferdsetat bestående av dagens aetat, trygdeetaten og sosialetaten.»

▲

Målene for samordning av aetat, trygdeetaten og sosialtjenesten er: flere i arbeid og aktiv virksomhet – færre på trygd og sosialhjelp en brukerrettet velferdsforvaltning en effektiv velferdsforvaltning

▲ ▲

Brukerne av tjenesten skal slippe å gå fra kontor til kontor, men ha ett kontor å henvende seg til. Samtidig skal virksomheten i de enkelte etatene effektiviseres og behovet for dobbeltarbeid reduseres.

Sprer kompetansen – En ny utfordring for aetat ligger i å finne nok kvalifisert arbeidskraft. Arbeidsledigheten i Lyngdal er på to prosent.

Organiseringen av det tverrfaglige samarbeidet driftes i dag av lederne for de tre etatene med en koordinator som pådriver. De har valgt å opprette tre tverrfaglige team hvor hvert team består av en fra hver etat. Alle tre teamene jobber med Sats-saker og kommer fram til tiltakene som skal settes inn ved å diskutere seg fram til enighet. Ved sykmeldinger går en av etatslederne inn i teamet.

– Teamene er svekket når en etat ikke er med, derfor har vi valgt å spre kompetansen på tre team hvor alle etatene er likeverdig til stede, forklarer koordinator og helse- og sosialsjef Arne Leirvik.

– Jeg føler at det er viktig i dette samarbeidet å ha en koordinator og pådriver. Selv om prosjektet har kommet godt i gang og stemningen er positiv, så kan det klappe sammen. Vi vil utvikle prosjektet, ikke bare sette det i gang, sier Fosse.

– Det har vært ressurskrevende å begynne å jobbe i en slik gruppe som vi nå gjør. For å gjøre det til noe positivt, må vi se på de viktige delmålene, sier Lohndal i aetat.

Han mener at teamet har fanget opp personer, motivert dem og gjort dem selv i stand til å søke jobber og komme seg på intervju. Uten teamet hadde mange fremdeles vært passive mottakere av sosialstønad.

HVA MÅ TIL FOR Å KOMME I GANG? Grundig forarbeid er alfa og omega.

I fellesskap bør en definere hvilke oppgaver som skal løses. Forventninger til hvordan en skal gå fram bør avklares.

Fra begynnelsen avklares hva det ikke går an å enes om. Ikke gjør det til et uoverkommelige problem, men se på hva som kan gjøres.

▲

Solid forarbeid Etatslederne mener selv at det tverrfaglige samarbeidet er vellykket. Folk kommer fortere ut i aktivitet. Før var brukerne mer passive mens de ventet på at de ulike etatene behandlet sakene. Selv brukere med enkle diagnoser kunne risikere flere år utenfor arbeidslivet, mens de ulike etatene behandlet saken hver for seg og ikke parallelt i tid.

– Nå tar vi kontakt med hverandre, det er ingen terskel lenger. Klart dette kommer brukerne til gode.

Jeg opplever heller ikke at vi tråkker hverandre på tærne, sier Dunsæd.

Arbeidet de la ned i forarbeidet, har brutt ned barrierene dem imellom, og de er blitt såpass kjent at diskusjonen går fritt når de møtes, og ingen kvier seg for å ta opp uenigheter som oppstår.

Dunsæd savner flere synergieffekter av samarbeidet mellom etatene. Han tror at de kanskje ikke er kreative nok. Han tenker på brukere som er inne på

medisinsk attføring som nå må ut i arbeidstrening.

Disse kommer ikke inn under Sats-ordningen.

– Jeg undrer meg over at kreativiteten ikke er større. Er det muligens etatsoppbyggingen og måten vi ledes på? Hvordan oppgaver skal løses er sjelden overlatt til lokal enhet. Den tradisjonelle tenkningen innenfor etatene kan være én årsak. Vi som etatsledere bør se på dette.

▲

En ny velferdsetat skal etter planen være klar i januar 2007.

kunnskap betyr økt respekt for hverandre både som personer og for faget.

– Vi har fokuset på brukeren som ikke skal måtte møte mange saksbehandlere, men komme i direkte kontakt med teamet så raskt det lar seg gjøre.

I et tverrfaglig samarbeid har gruppen gjerne en koordinator, men ikke en leder med beslutningsansvar. Denne skal – Fungere som pådriver.

– Hindre at prosjekt faller sammen når den første optimismen er over.

Fellesetat for unge

8 TVERRFAGLIG SAMARBEID

Tverrfaglige team Det er ikke helt enkelt å organisere de ansatte fra tre etater på en fruktbar måte. Løsningen er blitt å dele de 26 ansatte inn i tverrfaglige team.

Teamene er satt sammen ut fra de tre fokusgruppene som brukerne er delt inn i. Den første gruppen inneholder alle vanlige arbeidssøkere som er klare til

TVERRFAGLIG SAMARBEID 9

FAKTA

UNGETAT ER

▲

Både forelskelse, svangerskap og fødsel er vel overstått. I ett år har samboerskapet mellom trygdeetaten, aetat og sosialetaten eksistert i Kristiansand.

For ett år siden åpnet felleskontoret Ungetat dørene. Allerede etter et halvt år i drift gikk antall unge ledige i Kristiansand markant ned.

Tre systemer Det smerter når tre kulturer – med forskjellig lovverk og regler – skal fusjonere. Under pultene ute i mottaksrommet står det tre datamaskiner. I korridorene står tre arkiv. Og de ansatte må føre tre statistikker. Øverst på ønskelisten står felles datasystem og nye regler for taushetsplikt for å øke muligheten til å dele relevant informasjon.

– Ofte er taushetsplikten brukerens verste fiende.

Den fører til at saksbehandlingen trekker i langdrag, sukker Karlsen. I tillegg ønsker ungetat at utbetalingene til brukerne skjer felles.

▲

Tekst: TITTI BRUN

å gå i jobb. Gruppe to består av brukere som trenger litt ekstra støtte; kurs eller penger for å komme gjennom en periode eller hjelp til å søke jobber.

Brukerne i tredje fokusgruppe trenger mer oppfølging. Noen lider av sammensatte problemer, ofte rus og psykiatri. De ansatte som jobber med denne gruppen bestiller utredninger på tvers av etatsgrenser.

– Det er ingen tvil om at brukerne får bedre koordinert og raskere hjelp. En grunn er at saksbehandlerne nå selv innhenter stadig mer informasjon fra forskjellige etater. Tidligere måtte brukerne selv kontakte de forskjellige etatene for å få opplysninger, sier daglig leder Inger-Johanne Karlsen.

▲

Hos ungetat i Kristiansand får alle unge under 25 år sitt ærend oppfylt – av én og samme saksbehandler – enten de ønsker sosialhjelp, trygd eller arbeid.

Ett felles kontor for unge under 25 år som ønsker støtte til å komme i arbeid, sosialhjelp eller trygd.

Samarbeid mellom to statlige og en kommunal etat; de ansatte har permisjon fra sosialetaten (18), trygdeetaten (2,5) og aetat (6).

Ungetat får omkring 80 henvendelser daglig og har registrert 1200 brukere.

FAKTA

DETTE ER SATS Stortinget vedtok følgende da de behandlet Stortingsmelding 14 (2002–2003): «Stortinget ber Regjeringen utrede ulike modeller for én felles velferdsetat bestående av dagens aetat, trygdeetaten og sosialetaten.»

▲

Målene for samordning av aetat, trygdeetaten og sosialtjenesten er: flere i arbeid og aktiv virksomhet – færre på trygd og sosialhjelp en brukerrettet velferdsforvaltning en effektiv velferdsforvaltning

▲ ▲

Brukerne av tjenesten skal slippe å gå fra kontor til kontor, men ha ett kontor å henvende seg til. Samtidig skal virksomheten i de enkelte etatene effektiviseres og behovet for dobbeltarbeid reduseres.

Sprer kompetansen – En ny utfordring for aetat ligger i å finne nok kvalifisert arbeidskraft. Arbeidsledigheten i Lyngdal er på to prosent.

Organiseringen av det tverrfaglige samarbeidet driftes i dag av lederne for de tre etatene med en koordinator som pådriver. De har valgt å opprette tre tverrfaglige team hvor hvert team består av en fra hver etat. Alle tre teamene jobber med Sats-saker og kommer fram til tiltakene som skal settes inn ved å diskutere seg fram til enighet. Ved sykmeldinger går en av etatslederne inn i teamet.

– Teamene er svekket når en etat ikke er med, derfor har vi valgt å spre kompetansen på tre team hvor alle etatene er likeverdig til stede, forklarer koordinator og helse- og sosialsjef Arne Leirvik.

– Jeg føler at det er viktig i dette samarbeidet å ha en koordinator og pådriver. Selv om prosjektet har kommet godt i gang og stemningen er positiv, så kan det klappe sammen. Vi vil utvikle prosjektet, ikke bare sette det i gang, sier Fosse.

– Det har vært ressurskrevende å begynne å jobbe i en slik gruppe som vi nå gjør. For å gjøre det til noe positivt, må vi se på de viktige delmålene, sier Lohndal i aetat.

Han mener at teamet har fanget opp personer, motivert dem og gjort dem selv i stand til å søke jobber og komme seg på intervju. Uten teamet hadde mange fremdeles vært passive mottakere av sosialstønad.

HVA MÅ TIL FOR Å KOMME I GANG? Grundig forarbeid er alfa og omega.

I fellesskap bør en definere hvilke oppgaver som skal løses. Forventninger til hvordan en skal gå fram bør avklares.

Fra begynnelsen avklares hva det ikke går an å enes om. Ikke gjør det til et uoverkommelige problem, men se på hva som kan gjøres.

▲

Solid forarbeid Etatslederne mener selv at det tverrfaglige samarbeidet er vellykket. Folk kommer fortere ut i aktivitet. Før var brukerne mer passive mens de ventet på at de ulike etatene behandlet sakene. Selv brukere med enkle diagnoser kunne risikere flere år utenfor arbeidslivet, mens de ulike etatene behandlet saken hver for seg og ikke parallelt i tid.

– Nå tar vi kontakt med hverandre, det er ingen terskel lenger. Klart dette kommer brukerne til gode.

Jeg opplever heller ikke at vi tråkker hverandre på tærne, sier Dunsæd.

Arbeidet de la ned i forarbeidet, har brutt ned barrierene dem imellom, og de er blitt såpass kjent at diskusjonen går fritt når de møtes, og ingen kvier seg for å ta opp uenigheter som oppstår.

Dunsæd savner flere synergieffekter av samarbeidet mellom etatene. Han tror at de kanskje ikke er kreative nok. Han tenker på brukere som er inne på

medisinsk attføring som nå må ut i arbeidstrening.

Disse kommer ikke inn under Sats-ordningen.

– Jeg undrer meg over at kreativiteten ikke er større. Er det muligens etatsoppbyggingen og måten vi ledes på? Hvordan oppgaver skal løses er sjelden overlatt til lokal enhet. Den tradisjonelle tenkningen innenfor etatene kan være én årsak. Vi som etatsledere bør se på dette.

▲

En ny velferdsetat skal etter planen være klar i januar 2007.

kunnskap betyr økt respekt for hverandre både som personer og for faget.

– Vi har fokuset på brukeren som ikke skal måtte møte mange saksbehandlere, men komme i direkte kontakt med teamet så raskt det lar seg gjøre.

I et tverrfaglig samarbeid har gruppen gjerne en koordinator, men ikke en leder med beslutningsansvar. Denne skal – Fungere som pådriver.

– Hindre at prosjekt faller sammen når den første optimismen er over.

Fellesetat for unge

8 TVERRFAGLIG SAMARBEID

Tverrfaglige team Det er ikke helt enkelt å organisere de ansatte fra tre etater på en fruktbar måte. Løsningen er blitt å dele de 26 ansatte inn i tverrfaglige team.

Teamene er satt sammen ut fra de tre fokusgruppene som brukerne er delt inn i. Den første gruppen inneholder alle vanlige arbeidssøkere som er klare til

TVERRFAGLIG SAMARBEID 9

FAKTA

UNGETAT ER

▲

Både forelskelse, svangerskap og fødsel er vel overstått. I ett år har samboerskapet mellom trygdeetaten, aetat og sosialetaten eksistert i Kristiansand.

For ett år siden åpnet felleskontoret Ungetat dørene. Allerede etter et halvt år i drift gikk antall unge ledige i Kristiansand markant ned.

Tre systemer Det smerter når tre kulturer – med forskjellig lovverk og regler – skal fusjonere. Under pultene ute i mottaksrommet står det tre datamaskiner. I korridorene står tre arkiv. Og de ansatte må føre tre statistikker. Øverst på ønskelisten står felles datasystem og nye regler for taushetsplikt for å øke muligheten til å dele relevant informasjon.

– Ofte er taushetsplikten brukerens verste fiende.

Den fører til at saksbehandlingen trekker i langdrag, sukker Karlsen. I tillegg ønsker ungetat at utbetalingene til brukerne skjer felles.

▲

Tekst: TITTI BRUN

å gå i jobb. Gruppe to består av brukere som trenger litt ekstra støtte; kurs eller penger for å komme gjennom en periode eller hjelp til å søke jobber.

Brukerne i tredje fokusgruppe trenger mer oppfølging. Noen lider av sammensatte problemer, ofte rus og psykiatri. De ansatte som jobber med denne gruppen bestiller utredninger på tvers av etatsgrenser.

– Det er ingen tvil om at brukerne får bedre koordinert og raskere hjelp. En grunn er at saksbehandlerne nå selv innhenter stadig mer informasjon fra forskjellige etater. Tidligere måtte brukerne selv kontakte de forskjellige etatene for å få opplysninger, sier daglig leder Inger-Johanne Karlsen.

▲

Hos ungetat i Kristiansand får alle unge under 25 år sitt ærend oppfylt – av én og samme saksbehandler – enten de ønsker sosialhjelp, trygd eller arbeid.

Ett felles kontor for unge under 25 år som ønsker støtte til å komme i arbeid, sosialhjelp eller trygd.

Samarbeid mellom to statlige og en kommunal etat; de ansatte har permisjon fra sosialetaten (18), trygdeetaten (2,5) og aetat (6).

Ungetat får omkring 80 henvendelser daglig og har registrert 1200 brukere.

AKTUELL VITEN PROFESSOR ERIK LARSEN

Helhetlig metode Tverrfaglig samarbeid har blitt en trend. Begrepet står ofte nevnt i offentlige dokumenter og har kommet på faglig folkemunne.

– Årsaken til metodens økte popularitet internasjonalt skyldes samfunnets utvikling – vi er på vei over i et kompetansesamfunn. Sammensatte problemer krever en sammensatt innsats, mener Erik Larsen, professor II ved Høgskolen i Sør-Trøndelag.

– Fordelen med organiseringsformen er at den kan hindre at fagpersonell føler seg alene og overveldet konfrontert med komplekse og tunge problemer.

Tverrfaglig samarbeid kan gi utvidet mening for hjelpere og hjelpeapparat, mener Larsen.

AKTUELL VITEN

Skrikende samarbeidsbehov Samfunnet har store og uløste oppgaver. Den tradisjonelle organiseringen stagnerer en videre utvikling på en rekke felter.

Blant samfunnsproblemene er rusmisbruk, psykiske lidelser, overvekt og spiseproblemer blant unge, barn som mobbes og ikke klarer seg i skolen, knapphet på kollektive transportløsninger, manglende transportløsninger for eldre og funksjonshemmede og et uoversiktlig og ofte byråkratisk velferdsapparat.

For å komme oss videre med disse utfordringene er det et sterkt behov for et tverrfaglig samarbeid på tvers av yrkesgrupper og tjenester. Lettere sagt enn gjort, vil ekspertene hevde. Det fins mange hindringer på veien.

– Tverrfaglig samarbeid må læres. Svært ofte kolliderer yrkesgruppenes verdenssyn, hevder professor Erik Larsen.

– Mye godt samarbeid foregår i kommunene. Men altfor ofte er dette basert på tilfeldigheter og trynefaktor, mener høgskolelektor Kari Glavin.

– Dagens tradisjonelle etatsorganisering gjør at tverrfaglig samarbeid har en tendens til å mislykkes. Metoden må derfor innføres med en nasjonal reform, påstår forskningsleder Terje Ogden.

Kunnskapen om hvordan å organisere samfunnet til folks beste fins. Samtidig er det mange som stikker kjepper i hjulene. Kunnskapsoverbygningen strander på ressursmangel, profesjonskamper, ensidig høgskoleundervisning og ansvarspulverisering. De følgende artiklene fokuserer på problemer og muligheter knyttet til tverrfaglig samarbeid.

Tekst: Vegard Velle

10 TVERRFAGLIG SAMARBEID

Penger ikke avgjørende I næringslivet brukes denne samarbeidsformen mye.

Skal man designe en ny bil, trenger man for eksempel både teknikere, designere og økonomer. I oljebransjen trengs både geologer, økonomer og ingeniører.

– Når tverrfaglig samarbeid fungerer, gir det en opplevelse av helhet og sammenheng, sier Larsen. I Karlstad i Sverige jobbet for eksempel en prosjektgruppe kalt Hagagruppen med kronisk lidende og langtidssykmeldte arbeidstakere.

I løpet av et år var 75 prosent av arbeidstakerne tilbake i arbeidslivet. Da hadde leger, fysioterapeuter, ergoterapeuter, psykologer og sykepleiere gått sammen om et helhetlig prosjekt for å hjelpe disse. Ikke penger, men organiseringsformen var det som gjorde forskjellen.

Ikke ledelse – Ofte brukes begrepet på en unyansert og forenklet måte. Derfor er det viktig å avklare det, mener Larsen.

At ulike profesjoner kommer sammen, skaper ikke nødvendigvis et tverrfaglig samarbeid. Det kan ofte heller kalles et flerfaglig samarbeid. På et sykehus der leger, sykepleiere og hjelpepleiere samarbeider, er det for eksempel riktig å snakke om flerfaglighet, ikke tverrfaglighet.

I et tverrfaglig samarbeid har gruppen gjerne en koordinator, men ikke en ledelse med beslutningsansvar. Koordinatoren fokuserer på konsensus og bestemmer ikke over gruppedeltakerne.

Klare mål Fagenes helhetssyn er et gjentakende problem der forskjellige profesjoner skal samarbeide. Konflikter oppstår gjerne når yrkesgruppenes verdenssyn kolliderer, og ingen er villig til å underordne seg de andres horisont. Larsen framhever derfor tre forutsetninger for at et tverrfaglig samarbeid skal lykkes: For det første å definere hvilken oppgave man i fellesskap skal løse. Dette er svært viktig i starten av en samarbeidsprosess. Dersom man klarer å enes, kan man bruke energien på å få oppgaven løst.

Dernest trenger man å avklare hvilke forventninger man har for hvordan oppgaven skal løses. Realistiske forventninger er nødvendig for ikke å bli skuffet. En person kan for eksempel tenke at samarbeidet skal avlaste vedkommendes oppgaver istedenfor å tenke at man skal løse et felles problem.

Noen i samarbeidet kan også føle seg oversett og ikke lyttet til. Det må være en holdning i gruppen om at alles holdninger og synspunkter skal fram.

For det tredje er konsensus og dialog grunnleggende.

Svært fort kan det oppstå en konflikt rundt hva som er rett eller galt. Det handler ikke, som i en diskusjon, om å vinne. Fokuset bør i stedet være på mangfoldet og den supplerende forståelsen. Til sjuende og sist tar man en beslutning, men på veien skal alle høres.

Nysgjerrig og sjenerøs Tverrfaglig samarbeid handler om ens eget fags begrensninger. Dette kan fortone seg som rart siden de fleste yrkesgrupper er trent opp i ens fags muligheter.

Tverrfaglig samarbeid er derfor noe som må læres.

Samarbeidet er ikke profesjonsspesifikt, men handler

TVERRFAGLIG SAMARBEID 11

Erik Larsen

«Når tverrfaglig samarbeid fungerer, gir det en opplevelse av helhet og sammenheng.»

AKTUELL VITEN PROFESSOR ERIK LARSEN

Helhetlig metode Tverrfaglig samarbeid har blitt en trend. Begrepet står ofte nevnt i offentlige dokumenter og har kommet på faglig folkemunne.

– Årsaken til metodens økte popularitet internasjonalt skyldes samfunnets utvikling – vi er på vei over i et kompetansesamfunn. Sammensatte problemer krever en sammensatt innsats, mener Erik Larsen, professor II ved Høgskolen i Sør-Trøndelag.

– Fordelen med organiseringsformen er at den kan hindre at fagpersonell føler seg alene og overveldet konfrontert med komplekse og tunge problemer.

Tverrfaglig samarbeid kan gi utvidet mening for hjelpere og hjelpeapparat, mener Larsen.

AKTUELL VITEN

Skrikende samarbeidsbehov Samfunnet har store og uløste oppgaver. Den tradisjonelle organiseringen stagnerer en videre utvikling på en rekke felter.

Blant samfunnsproblemene er rusmisbruk, psykiske lidelser, overvekt og spiseproblemer blant unge, barn som mobbes og ikke klarer seg i skolen, knapphet på kollektive transportløsninger, manglende transportløsninger for eldre og funksjonshemmede og et uoversiktlig og ofte byråkratisk velferdsapparat.

For å komme oss videre med disse utfordringene er det et sterkt behov for et tverrfaglig samarbeid på tvers av yrkesgrupper og tjenester. Lettere sagt enn gjort, vil ekspertene hevde. Det fins mange hindringer på veien.

– Tverrfaglig samarbeid må læres. Svært ofte kolliderer yrkesgruppenes verdenssyn, hevder professor Erik Larsen.

– Mye godt samarbeid foregår i kommunene. Men altfor ofte er dette basert på tilfeldigheter og trynefaktor, mener høgskolelektor Kari Glavin.

– Dagens tradisjonelle etatsorganisering gjør at tverrfaglig samarbeid har en tendens til å mislykkes. Metoden må derfor innføres med en nasjonal reform, påstår forskningsleder Terje Ogden.

Kunnskapen om hvordan å organisere samfunnet til folks beste fins. Samtidig er det mange som stikker kjepper i hjulene. Kunnskapsoverbygningen strander på ressursmangel, profesjonskamper, ensidig høgskoleundervisning og ansvarspulverisering. De følgende artiklene fokuserer på problemer og muligheter knyttet til tverrfaglig samarbeid.

Tekst: Vegard Velle

10 TVERRFAGLIG SAMARBEID

Penger ikke avgjørende I næringslivet brukes denne samarbeidsformen mye.

Skal man designe en ny bil, trenger man for eksempel både teknikere, designere og økonomer. I oljebransjen trengs både geologer, økonomer og ingeniører.

– Når tverrfaglig samarbeid fungerer, gir det en opplevelse av helhet og sammenheng, sier Larsen. I Karlstad i Sverige jobbet for eksempel en prosjektgruppe kalt Hagagruppen med kronisk lidende og langtidssykmeldte arbeidstakere.

I løpet av et år var 75 prosent av arbeidstakerne tilbake i arbeidslivet. Da hadde leger, fysioterapeuter, ergoterapeuter, psykologer og sykepleiere gått sammen om et helhetlig prosjekt for å hjelpe disse. Ikke penger, men organiseringsformen var det som gjorde forskjellen.

Ikke ledelse – Ofte brukes begrepet på en unyansert og forenklet måte. Derfor er det viktig å avklare det, mener Larsen.

At ulike profesjoner kommer sammen, skaper ikke nødvendigvis et tverrfaglig samarbeid. Det kan ofte heller kalles et flerfaglig samarbeid. På et sykehus der leger, sykepleiere og hjelpepleiere samarbeider, er det for eksempel riktig å snakke om flerfaglighet, ikke tverrfaglighet.

I et tverrfaglig samarbeid har gruppen gjerne en koordinator, men ikke en ledelse med beslutningsansvar. Koordinatoren fokuserer på konsensus og bestemmer ikke over gruppedeltakerne.

Klare mål Fagenes helhetssyn er et gjentakende problem der forskjellige profesjoner skal samarbeide. Konflikter oppstår gjerne når yrkesgruppenes verdenssyn kolliderer, og ingen er villig til å underordne seg de andres horisont. Larsen framhever derfor tre forutsetninger for at et tverrfaglig samarbeid skal lykkes: For det første å definere hvilken oppgave man i fellesskap skal løse. Dette er svært viktig i starten av en samarbeidsprosess. Dersom man klarer å enes, kan man bruke energien på å få oppgaven løst.

Dernest trenger man å avklare hvilke forventninger man har for hvordan oppgaven skal løses. Realistiske forventninger er nødvendig for ikke å bli skuffet. En person kan for eksempel tenke at samarbeidet skal avlaste vedkommendes oppgaver istedenfor å tenke at man skal løse et felles problem.

Noen i samarbeidet kan også føle seg oversett og ikke lyttet til. Det må være en holdning i gruppen om at alles holdninger og synspunkter skal fram.

For det tredje er konsensus og dialog grunnleggende.

Svært fort kan det oppstå en konflikt rundt hva som er rett eller galt. Det handler ikke, som i en diskusjon, om å vinne. Fokuset bør i stedet være på mangfoldet og den supplerende forståelsen. Til sjuende og sist tar man en beslutning, men på veien skal alle høres.

Nysgjerrig og sjenerøs Tverrfaglig samarbeid handler om ens eget fags begrensninger. Dette kan fortone seg som rart siden de fleste yrkesgrupper er trent opp i ens fags muligheter.

Tverrfaglig samarbeid er derfor noe som må læres.

Samarbeidet er ikke profesjonsspesifikt, men handler

TVERRFAGLIG SAMARBEID 11

Erik Larsen

«Når tverrfaglig samarbeid fungerer, gir det en opplevelse av helhet og sammenheng.»

AKTUELL VITEN FØRSTELEKTOR KARI GLAVIN

Løp fra etat til etat «Organiseringsformen kan hindre fagpersonell fra å føle seg alene og overveldet med komplekse og tunge problemer»

om å løse en overordnet oppgave. For fagutøvere fra helse- og sosialfeltet, som er trent i å jobbe individuelt, kan dette være utfordrende.

– To viktige holdninger bør ligge i bunnen for et samarbeid – nysgjerrighet på andre enn en selv og at man sjenerøst er villig til å dele sine kunnskaper. Dersom man ikke er villig til å ta med seg ressurser inn i gruppen, er det bare å si takk og farvel, mener Larsen.

– Mye godt samarbeid foregår i kommunene. Men altfor ofte er dette basert på tilfeldigheter og trynefaktor. Også samarbeid trenger en fast struktur skal man unngå at det blir alt for personavhengig, sier førstelektor Kari Glavin.

Fagkompetanse viktig Den falske motsetningen mellom faglighet og tverrfaglighet må fjernes. Samarbeid betyr ikke mindre ulikhet. Forskjellig og høy kompetanse er en sentral ressurs. Uten denne ulikheten er det ingen grunn til å sette sammen en tverrfaglig gruppe i første omgang.

– Gitt kompetansesamfunnet, har tverrfaglig samarbeid kommet for å bli. En del utvikling gjenstår likevel for at metoden skal bli mer funksjonell. Metodens nytteverdi trengs og må også i større grad dokumenteres, påpeker Larsen.

– De siste årene har engasjementet for tverrfaglig samarbeid tatt av. Da vi skrev boken «Tverrfaglig samarbeid i praksis», fantes det kun én bok fra før, Lauvås og Lauvås sin «Tverrfaglig samarbeid», sier førstelektoren ved Menighetssøsterhjemmets høgskole.

BRYTE FAGGRENSER

■

12 TVERRFAGLIG SAMARBEID

Hvordan skal man løse de følgende utfordringene ved det tverrfaglige samarbeidet?

Når vi går inn i et samarbeid, må en være trygg i egen faglighet/eget fagområde, samtidig som en må legge fra seg særinteressene og ville se hva som er til beste for barnet og familien.

Vi må klare å komme fram til en felles problemforståelse, og vi må fordele arbeidsoppgaver deretter.

▲

Hva om du har lyst til å gjøre noe knyttet til den tverrfaglige saken, men som du vet sjefen din ikke vil like at du tar på deg? (fremdeles ikke ditt bord). De tverrfaglige kollegaene er fornøyd, men ikke din leder.

Det er for familien/barnet hjelpen skal oppleves nyttig og koordinert, og det må hver enkelt deltaker i samarbeidet rette seg etter, ikke etter hva som er best for en selv.

▲

■

Hva gjør du når du føler deg presse til å gjøre noe du tradisjonelt ut fra funksjon ikke har ivaretatt tidligere? Det er en fornuftig anmodning, men ikke ditt bord.

Gevinster på sikt – Tverrfaglig samarbeid må ikke tres nedover hodet på de ansatte. Den må forankres blant ledere og ansatte gjennom en grundig opplæringsprosess.

Den største utfordringen er tjenesteyternes knapphet på tid. I tillegg hender det at ikke alle opplever den samme nytteverdien av samarbeidet. Små tjenesteytere kan føle at prisen er høyere enn hva man får tilbake.

Resultatene kommer ikke nødvendigvis øyeblikkelig.

Man må la det gå litt tid.

DILEMMA

FOR SEG SELV ELLER BRUKER

▲

DILEMMA

Sammensatte problemer – Problemene hos dagens barn og unge er sammensatt. Folk har ikke de samme nettverkene som før. Flere sliter med psykososiale lidelser. Slikt stiller større krav til de offentlige tjenestene, mener Glavin.

Det økende presset på økonomien utgjør en utfordring for utviklingen av tverrfaglig samarbeid i kommunene. Etatene er mer presset på tid.

– Den viktigste fordelen med tverrfaglig samarbeid er at man får samlet hjelpeinstansenes arbeid for dem som trenger den. Dermed møter familien en koordinert hjelpetjeneste. Dette er ikke minst ressursbesparende og tilfredstillende for brukerne, ifølge Glavin.

Brukerundersøkelser i Skien og Lørenskog viste at foreldre hadde løpt fra etat til etat før de fikk hjelp av det tverrfaglige teamet.

– Mitt råd er å sette av tid til noe som kan gi store gevinster på sikt. I starten kan et slik samarbeid komme til å koste penger. Gevinsten kommer ofte etter en tid.

Tjenestene må frigjøre tid for deltakterne, sier førstelektor Glavin.

– Dernest trengs en helt klar ansvarsfordeling. Det holder ikke å henvise ansvaret til en etat. Navn på ansvarspersoner må spesifiseres for å unngå ansvarsfraskrivning.

Ofte må samarbeidet systematiseres og koordineres. I store kommuner er det derfor nødvendig med en koordinator. Sentralt er at brukeren hele tiden står i fokus. For denne er det ofte en fordel at problemer blir sett under ett.

Vi må ha realistiske forventninger til hverandre. Vi må ikke tro at tverrfaglig samarbeid øker ressursene og/eller er en problemfri og ukomplisert måte å jobbe på.

TVERRFAGLIG SAMARBEID 13

Kari Glavin

«Den viktigste fordelen med tverrfaglig samarbeid er at man får samlet hjelpeinstansenes arbeid for dem som trenger den.»

AKTUELL VITEN FØRSTELEKTOR KARI GLAVIN

Løp fra etat til etat «Organiseringsformen kan hindre fagpersonell fra å føle seg alene og overveldet med komplekse og tunge problemer»

om å løse en overordnet oppgave. For fagutøvere fra helse- og sosialfeltet, som er trent i å jobbe individuelt, kan dette være utfordrende.

– To viktige holdninger bør ligge i bunnen for et samarbeid – nysgjerrighet på andre enn en selv og at man sjenerøst er villig til å dele sine kunnskaper. Dersom man ikke er villig til å ta med seg ressurser inn i gruppen, er det bare å si takk og farvel, mener Larsen.

– Mye godt samarbeid foregår i kommunene. Men altfor ofte er dette basert på tilfeldigheter og trynefaktor. Også samarbeid trenger en fast struktur skal man unngå at det blir alt for personavhengig, sier førstelektor Kari Glavin.

Fagkompetanse viktig Den falske motsetningen mellom faglighet og tverrfaglighet må fjernes. Samarbeid betyr ikke mindre ulikhet. Forskjellig og høy kompetanse er en sentral ressurs. Uten denne ulikheten er det ingen grunn til å sette sammen en tverrfaglig gruppe i første omgang.

– Gitt kompetansesamfunnet, har tverrfaglig samarbeid kommet for å bli. En del utvikling gjenstår likevel for at metoden skal bli mer funksjonell. Metodens nytteverdi trengs og må også i større grad dokumenteres, påpeker Larsen.

– De siste årene har engasjementet for tverrfaglig samarbeid tatt av. Da vi skrev boken «Tverrfaglig samarbeid i praksis», fantes det kun én bok fra før, Lauvås og Lauvås sin «Tverrfaglig samarbeid», sier førstelektoren ved Menighetssøsterhjemmets høgskole.

BRYTE FAGGRENSER

■

12 TVERRFAGLIG SAMARBEID

Hvordan skal man løse de følgende utfordringene ved det tverrfaglige samarbeidet?

Når vi går inn i et samarbeid, må en være trygg i egen faglighet/eget fagområde, samtidig som en må legge fra seg særinteressene og ville se hva som er til beste for barnet og familien.

Vi må klare å komme fram til en felles problemforståelse, og vi må fordele arbeidsoppgaver deretter.

▲

Hva om du har lyst til å gjøre noe knyttet til den tverrfaglige saken, men som du vet sjefen din ikke vil like at du tar på deg? (fremdeles ikke ditt bord). De tverrfaglige kollegaene er fornøyd, men ikke din leder.

Det er for familien/barnet hjelpen skal oppleves nyttig og koordinert, og det må hver enkelt deltaker i samarbeidet rette seg etter, ikke etter hva som er best for en selv.

▲

■

Hva gjør du når du føler deg presse til å gjøre noe du tradisjonelt ut fra funksjon ikke har ivaretatt tidligere? Det er en fornuftig anmodning, men ikke ditt bord.

Gevinster på sikt – Tverrfaglig samarbeid må ikke tres nedover hodet på de ansatte. Den må forankres blant ledere og ansatte gjennom en grundig opplæringsprosess.

Den største utfordringen er tjenesteyternes knapphet på tid. I tillegg hender det at ikke alle opplever den samme nytteverdien av samarbeidet. Små tjenesteytere kan føle at prisen er høyere enn hva man får tilbake.

Resultatene kommer ikke nødvendigvis øyeblikkelig.

Man må la det gå litt tid.

DILEMMA

FOR SEG SELV ELLER BRUKER

▲

DILEMMA

Sammensatte problemer – Problemene hos dagens barn og unge er sammensatt. Folk har ikke de samme nettverkene som før. Flere sliter med psykososiale lidelser. Slikt stiller større krav til de offentlige tjenestene, mener Glavin.

Det økende presset på økonomien utgjør en utfordring for utviklingen av tverrfaglig samarbeid i kommunene. Etatene er mer presset på tid.

– Den viktigste fordelen med tverrfaglig samarbeid er at man får samlet hjelpeinstansenes arbeid for dem som trenger den. Dermed møter familien en koordinert hjelpetjeneste. Dette er ikke minst ressursbesparende og tilfredstillende for brukerne, ifølge Glavin.

Brukerundersøkelser i Skien og Lørenskog viste at foreldre hadde løpt fra etat til etat før de fikk hjelp av det tverrfaglige teamet.

– Mitt råd er å sette av tid til noe som kan gi store gevinster på sikt. I starten kan et slik samarbeid komme til å koste penger. Gevinsten kommer ofte etter en tid.

Tjenestene må frigjøre tid for deltakterne, sier førstelektor Glavin.

– Dernest trengs en helt klar ansvarsfordeling. Det holder ikke å henvise ansvaret til en etat. Navn på ansvarspersoner må spesifiseres for å unngå ansvarsfraskrivning.

Ofte må samarbeidet systematiseres og koordineres. I store kommuner er det derfor nødvendig med en koordinator. Sentralt er at brukeren hele tiden står i fokus. For denne er det ofte en fordel at problemer blir sett under ett.

Vi må ha realistiske forventninger til hverandre. Vi må ikke tro at tverrfaglig samarbeid øker ressursene og/eller er en problemfri og ukomplisert måte å jobbe på.

TVERRFAGLIG SAMARBEID 13

Kari Glavin

«Den viktigste fordelen med tverrfaglig samarbeid er at man får samlet hjelpeinstansenes arbeid for dem som trenger den.»

AKTUELL VITEN FORSKNINGSLEDER TERJE OGDEN

Ingen vil samordnes

DILEMMA

TVERRFAGLIGHET ELLER KONKURRANSE Vi beveger oss i retning av, og har allerede utviklet, organisasjoner bestående av små og isolerte økonomiske enheter. Trang kommuneøkonomi kan ofte føre til alles kamp mot alle, for både å eksistere og få sin del av knappheten. Out-sourcing, konkurranseutsetting, stykkpris og privatisering er realiteter i offentlig sektor. Midt i dette skal predikes helhet, fellesskap, felles forståelse og tverrfaglighet til beste for brukere og pasienter.

TVERRFAGLIG SAMARBEID 15

▲

14 TVERRFAGLIG SAMARBEID

Økte ressurser?

– Det er slett ikke gitt at økte ressurser forsterker det tverrsektorielle samarbeidet. Eksempler på betydelige økte tilførsler til barnevernet har ikke ført til økt samarbeid med andre, men heller en sterkere prioritering av egne primæroppgaver og prosjekter, forteller Ogden.

– Organiseringen av tjenestene er lite funksjonelt i forhold til å mestre de problemene barn har i dag. Systemet er hengt opp i så mange tråder. Ofte er det

Kunnskap i sentrum Fra utlandet framhever Terje Ogden den amerikanske metoden Communities that care. Denne starter med en kartlegging av lokalsamfunnets såkalte risikofaktorer, så som familiekonflikter og rus. Deretter kartlegges positive og utviklende tiltak, for eksempel kulturskole, idrettslag og fritidsklubber.

Til slutt iverksettes kunnskapsbaserte tiltak som man tidligere har evaluert og funnet ut at virker. Denne ordningen settes ut i livet i lokalsamfunn der man først har fått med seg ordfører, rådmann og etatsledere.

Metoden er kunnskapsbasert. Motsetningen ser man i norsk skoleverk. Her starter man med fikse ideer. Man mangler gode virkelighetsanalyser og en grundig forståelse for hva man trenger i øyeblikket.

FAKTA

HVA HINDRER TVERRFAGLIG SAMARBEID?

▲ ▲ ▲

at jeg har blitt mer kynisk i forhold til tverrfaglig samarbeid.»

Mislykket brobygging – Generelt kan man si at forsøk på å bygge broer over etatsgrenser ikke har vært vellykket. Grenselinjene er for markerte. Grenseovergangene voktes av profesjonsgrupper og andre som ikke ser seg tjent med et mer forpliktende samarbeid. Motsetningene strekker seg langt inn i departementskorridorene. Man kunne istedenfor tenke seg at det fantes en dør inn til de kommunale tjenestene, slik at brukerne kunne henvende seg ett sted og slippe å gå fra kontor til kontor, forklarer Ogden.

– Rigide strukturer hindrer tverrfaglig samarbeid.

Mens politikeren har ønsket seg generalister i de kommunale tjenestene, har profesjonene satset på spesialistutdanninger. Det er både lønnsmessige og statusmessige fordeler knyttet til spesialisering, men de gjør det vanskelig å samarbeide. Revirkampen mellom profesjoner som psykologer, sosionomer og pedagoger handler om å beskytte egne posisjoner og arbeidsoppgaver, mener Ogden.

Lovgrunnlaget hindrer også samarbeid, fordi etatene styres av forskjellige lover, og de lovpålagte opp-

Departementet sementerer – Føringer fra departementene sementerer systemet.

Departementene har ikke greid å organisere dynamiske og overskridende samarbeidsordninger. De fungerer etter prinsippet om hvert sitt budsjett, prioritering og ansvar, ifølge Ogden.

Den oppdelte og knappe kommuneøkonomien skaper en evig kamp om budsjettene og skjerper fiendskapet mellom etatene. Konkurranseutsetting og privatisering bidrar heller ikke til å minske utfordringene.

De private tar ikke et felles ansvar. Initiativ til samarbeid over etatsgrensene vil ikke komme fra de private, men må komme fra det offentlige.

– Til sjuende og sist blir heller ingen av etatene som jobber med barn og unge stilt til ansvar for sine resultater, bare for at de har foretatt korrekt saksbehandling.

▲

«Jeg må innrømme

Mer kynisk – Jeg må innrømme at jeg har blitt mer kynisk i forhold til tverrfaglig samarbeid. Mye er sagt om denne metoden, men jeg etterlyser resultatene. Ut over prosjektene og prosjekttiden er disse vanskelige å se. I dag vil jeg se nøye på prosjektet før jeg tror på det, sier Ogden.

– Første gang jeg støtte på tverrfaglig samarbeid var i 1980, i forbindelse med det såkalte Buskerudprosjektet, Sosialdepartementets alternativ til fengsling av ungdom. Nye samarbeidsorganer ble dannet mellom helse, sosial og skole rettet mot utsatte ungdommer.

Prosjektet brøt etter hvert sammen, forteller Ogden.

Lenge ble det så fokusert på at taushetsplikten var den store barrieren for å lykkes. Så ble «Prosjekt Alternativ organisering av barnevernet» iverksatt for å overkomme skrankene som reglene om taushetsplikt satte

for samarbeid i forvaltningen. Prosjektet endret ikke på samarbeidsformene. Hunden lå begravet et annet sted.

Så rettet fokuset seg mot registeransvaret. Også her ble et prosjekt satt ut i livet, Saupstadprosjektet i Trondheim, der det ble etablert en felles registeransvarlig for barnevernet og PP-tjenesten. Heller ikke det var nok.

Senere kom Hedmarkprosjektet, om samarbeid mellom hjem og skole, og Prosjekt for samordning av forebyggende tiltak med aetat, trygdeetaten og sosialkontorene i offentlige servicekontor. Felles for disse prosjektene var at straks midlene ble trukket tilbake, forvitret samarbeidsstrukturene.

vanskelig å få gjennomslag på grunn av formalisme.

Hver etat har sine ventelister og insisterer på å gjøre sin egen utredning i oversendte saker. Systemet jobber ikke for å forebygge, men er krisedrevet.

– Vi har resignert i forhold til å endre systemet for unge med atferdsvansker. Istedenfor har vi satt ut i livet en løsning som kompenserer for systemets svakhet, sier Ogden.

Løsningen kalles multisystemisk terapi (MST). Den går ut på å skape et bindeledd mellom familie og system. En familieterapeut har totalansvaret for en familie og er dennes bindeledd til alle offentlige tjenester som barnevern, skole og PP-tjeneste. Dette er en form for ad hoc-organisering, som har lykkes.

▲

Terje Ogden

– Erfaringene fra de siste 20 årene viser at de optimistiske prosjektflaggskipene ikke resulterer i varige endringer etter prosjekttiden. Jeg tror denne utfordringen må løses nasjonalt, hevder Terje Ogden, forskningsleder ved Senter for studier av problematferd og innovativ praksis.

Det er utrolig hvor mye voksne kan snakke sammen uten at det kommer barn til gode. Alle ser at det er et skrikende behov for tverrfaglig samarbeid. Vi har store uløste oppgaver som kun kan bli løst gjennom samarbeid. Det gjelder for eksempel rusmisbruk, forebygging av overvekt og spiseproblemer blant barn, store psykiske lidelser blant barn og vanskeligheter med barn som ikke klarer seg bra i skolen eller som blir mobbet.

Disse problemene kan ikke finne sin løsning i skolen alene, men må løses av lokalsamfunnet. Samspillet mellom skole, barnevern, psykisk helsetjeneste, politi og fritidstilbud må bli tettere.

gavene prioriteres først. Vi har i økende grad fått et rettighetsstyrt tjenestesystem i kommunene. Dette dreier seg om gode intensjoner som har skapt et byråkratisk system som virker mot sin hensikt.

Omstendelige utredninger, sakkyndighetserklæringer, saksbehandling, klager og rettstvister legger beslag på store faglige ressurser. Med loven i hånd kan folk gå til sak for manglende skolegang eller for manglende oppfølging fra- eller urettmessig inngripen av barnevernet.

Det gjelder derfor å gardere seg gjennom korrekt saksbehandling og dokumentasjon. Alle de faglige ressursene som bindes opp i byråkrati og saksbehandling kunne i stedet vært brukt til å gi direkte hjelp til barn og familier.

▲ ▲

– Alle ser behovet for tverrfaglig samarbeid: Alle vil samordne, men ingen vil samordnes. Små og isolerte, men optimistiske prosjekter lykkes ikke i et hav av tradisjonell organisering, sier Terje Ogden.

Rigide offentlige strukturer.

Profesjonenes fokus på egne spesialistmodeller.

Revirkamp mellom profesjonene.

Forskjellig lovgrunnlag.

Føringer fra departementet.

Innbyrdes kamp om budsjettmidlene.

Ingen av etatene blir stilt til ansvar for sine resultater.

«Til sjuende og sist blir heller ingen av etatene som jobber med barn og unge stilt til ansvar for sine resultater.»

AKTUELL VITEN FORSKNINGSLEDER TERJE OGDEN

Ingen vil samordnes

DILEMMA

TVERRFAGLIGHET ELLER KONKURRANSE Vi beveger oss i retning av, og har allerede utviklet, organisasjoner bestående av små og isolerte økonomiske enheter. Trang kommuneøkonomi kan ofte føre til alles kamp mot alle, for både å eksistere og få sin del av knappheten. Out-sourcing, konkurranseutsetting, stykkpris og privatisering er realiteter i offentlig sektor. Midt i dette skal predikes helhet, fellesskap, felles forståelse og tverrfaglighet til beste for brukere og pasienter.

TVERRFAGLIG SAMARBEID 15

▲

14 TVERRFAGLIG SAMARBEID

Økte ressurser?

– Det er slett ikke gitt at økte ressurser forsterker det tverrsektorielle samarbeidet. Eksempler på betydelige økte tilførsler til barnevernet har ikke ført til økt samarbeid med andre, men heller en sterkere prioritering av egne primæroppgaver og prosjekter, forteller Ogden.

– Organiseringen av tjenestene er lite funksjonelt i forhold til å mestre de problemene barn har i dag. Systemet er hengt opp i så mange tråder. Ofte er det

Kunnskap i sentrum Fra utlandet framhever Terje Ogden den amerikanske metoden Communities that care. Denne starter med en kartlegging av lokalsamfunnets såkalte risikofaktorer, så som familiekonflikter og rus. Deretter kartlegges positive og utviklende tiltak, for eksempel kulturskole, idrettslag og fritidsklubber.

Til slutt iverksettes kunnskapsbaserte tiltak som man tidligere har evaluert og funnet ut at virker. Denne ordningen settes ut i livet i lokalsamfunn der man først har fått med seg ordfører, rådmann og etatsledere.

Metoden er kunnskapsbasert. Motsetningen ser man i norsk skoleverk. Her starter man med fikse ideer. Man mangler gode virkelighetsanalyser og en grundig forståelse for hva man trenger i øyeblikket.

FAKTA

HVA HINDRER TVERRFAGLIG SAMARBEID?

▲ ▲ ▲

at jeg har blitt mer kynisk i forhold til tverrfaglig samarbeid.»

Mislykket brobygging – Generelt kan man si at forsøk på å bygge broer over etatsgrenser ikke har vært vellykket. Grenselinjene er for markerte. Grenseovergangene voktes av profesjonsgrupper og andre som ikke ser seg tjent med et mer forpliktende samarbeid. Motsetningene strekker seg langt inn i departementskorridorene. Man kunne istedenfor tenke seg at det fantes en dør inn til de kommunale tjenestene, slik at brukerne kunne henvende seg ett sted og slippe å gå fra kontor til kontor, forklarer Ogden.

– Rigide strukturer hindrer tverrfaglig samarbeid.

Mens politikeren har ønsket seg generalister i de kommunale tjenestene, har profesjonene satset på spesialistutdanninger. Det er både lønnsmessige og statusmessige fordeler knyttet til spesialisering, men de gjør det vanskelig å samarbeide. Revirkampen mellom profesjoner som psykologer, sosionomer og pedagoger handler om å beskytte egne posisjoner og arbeidsoppgaver, mener Ogden.

Lovgrunnlaget hindrer også samarbeid, fordi etatene styres av forskjellige lover, og de lovpålagte opp-

Departementet sementerer – Føringer fra departementene sementerer systemet.

Departementene har ikke greid å organisere dynamiske og overskridende samarbeidsordninger. De fungerer etter prinsippet om hvert sitt budsjett, prioritering og ansvar, ifølge Ogden.

Den oppdelte og knappe kommuneøkonomien skaper en evig kamp om budsjettene og skjerper fiendskapet mellom etatene. Konkurranseutsetting og privatisering bidrar heller ikke til å minske utfordringene.

De private tar ikke et felles ansvar. Initiativ til samarbeid over etatsgrensene vil ikke komme fra de private, men må komme fra det offentlige.

– Til sjuende og sist blir heller ingen av etatene som jobber med barn og unge stilt til ansvar for sine resultater, bare for at de har foretatt korrekt saksbehandling.

▲

«Jeg må innrømme

Mer kynisk – Jeg må innrømme at jeg har blitt mer kynisk i forhold til tverrfaglig samarbeid. Mye er sagt om denne metoden, men jeg etterlyser resultatene. Ut over prosjektene og prosjekttiden er disse vanskelige å se. I dag vil jeg se nøye på prosjektet før jeg tror på det, sier Ogden.

– Første gang jeg støtte på tverrfaglig samarbeid var i 1980, i forbindelse med det såkalte Buskerudprosjektet, Sosialdepartementets alternativ til fengsling av ungdom. Nye samarbeidsorganer ble dannet mellom helse, sosial og skole rettet mot utsatte ungdommer.

Prosjektet brøt etter hvert sammen, forteller Ogden.

Lenge ble det så fokusert på at taushetsplikten var den store barrieren for å lykkes. Så ble «Prosjekt Alternativ organisering av barnevernet» iverksatt for å overkomme skrankene som reglene om taushetsplikt satte

for samarbeid i forvaltningen. Prosjektet endret ikke på samarbeidsformene. Hunden lå begravet et annet sted.

Så rettet fokuset seg mot registeransvaret. Også her ble et prosjekt satt ut i livet, Saupstadprosjektet i Trondheim, der det ble etablert en felles registeransvarlig for barnevernet og PP-tjenesten. Heller ikke det var nok.

Senere kom Hedmarkprosjektet, om samarbeid mellom hjem og skole, og Prosjekt for samordning av forebyggende tiltak med aetat, trygdeetaten og sosialkontorene i offentlige servicekontor. Felles for disse prosjektene var at straks midlene ble trukket tilbake, forvitret samarbeidsstrukturene.

vanskelig å få gjennomslag på grunn av formalisme.

Hver etat har sine ventelister og insisterer på å gjøre sin egen utredning i oversendte saker. Systemet jobber ikke for å forebygge, men er krisedrevet.

– Vi har resignert i forhold til å endre systemet for unge med atferdsvansker. Istedenfor har vi satt ut i livet en løsning som kompenserer for systemets svakhet, sier Ogden.

Løsningen kalles multisystemisk terapi (MST). Den går ut på å skape et bindeledd mellom familie og system. En familieterapeut har totalansvaret for en familie og er dennes bindeledd til alle offentlige tjenester som barnevern, skole og PP-tjeneste. Dette er en form for ad hoc-organisering, som har lykkes.

▲

Terje Ogden

– Erfaringene fra de siste 20 årene viser at de optimistiske prosjektflaggskipene ikke resulterer i varige endringer etter prosjekttiden. Jeg tror denne utfordringen må løses nasjonalt, hevder Terje Ogden, forskningsleder ved Senter for studier av problematferd og innovativ praksis.

Det er utrolig hvor mye voksne kan snakke sammen uten at det kommer barn til gode. Alle ser at det er et skrikende behov for tverrfaglig samarbeid. Vi har store uløste oppgaver som kun kan bli løst gjennom samarbeid. Det gjelder for eksempel rusmisbruk, forebygging av overvekt og spiseproblemer blant barn, store psykiske lidelser blant barn og vanskeligheter med barn som ikke klarer seg bra i skolen eller som blir mobbet.

Disse problemene kan ikke finne sin løsning i skolen alene, men må løses av lokalsamfunnet. Samspillet mellom skole, barnevern, psykisk helsetjeneste, politi og fritidstilbud må bli tettere.

gavene prioriteres først. Vi har i økende grad fått et rettighetsstyrt tjenestesystem i kommunene. Dette dreier seg om gode intensjoner som har skapt et byråkratisk system som virker mot sin hensikt.

Omstendelige utredninger, sakkyndighetserklæringer, saksbehandling, klager og rettstvister legger beslag på store faglige ressurser. Med loven i hånd kan folk gå til sak for manglende skolegang eller for manglende oppfølging fra- eller urettmessig inngripen av barnevernet.

Det gjelder derfor å gardere seg gjennom korrekt saksbehandling og dokumentasjon. Alle de faglige ressursene som bindes opp i byråkrati og saksbehandling kunne i stedet vært brukt til å gi direkte hjelp til barn og familier.

▲ ▲

– Alle ser behovet for tverrfaglig samarbeid: Alle vil samordne, men ingen vil samordnes. Små og isolerte, men optimistiske prosjekter lykkes ikke i et hav av tradisjonell organisering, sier Terje Ogden.

Rigide offentlige strukturer.

Profesjonenes fokus på egne spesialistmodeller.

Revirkamp mellom profesjonene.

Forskjellig lovgrunnlag.

Føringer fra departementet.

Innbyrdes kamp om budsjettmidlene.

Ingen av etatene blir stilt til ansvar for sine resultater.

«Til sjuende og sist blir heller ingen av etatene som jobber med barn og unge stilt til ansvar for sine resultater.»

Riktig redskap Pasientene skal ikke bevege seg rundt i systemet for å få informasjon, bli undersøkt eller behandlet. Det er fagfolkene som skal komme til pasienten.

Tekst: Karin Svendsen

På Ringerike sykehus samordner de all kompetanse for at behandlingen skal bli mest mulig effektiv.

Arnhild Engen viser stolt fram ett av rommene i den nye fløyen på sykehuset. Her får alle pasientene eget værelse med tilhørende bad. Hvert rom er utstyrt med takheis, badet er stort nok til rullestolbrukere.

Alle stemmer hørt Ei arbeidsgruppe arbeidet i fem år forut for åpningen av det nye bygget. Nå er 11 av 12 behandlingstun åpnet, og ni pasienter har flyttet inn på hvert tun.

De fleste yrkesgruppene ved sjukehuset var representert i arbeidsgruppa, og ifølge Engen ble alle stemmer hørt, og ingen hadde behov for eller mulighet til å dominere møtene. Arbeidsgruppa dro nytte av alle faggruppenes kompetanse, og fungerte derfor godt flerfaglig, om ikke tverrfaglig, siden gruppa hadde en hierarkisk struktur med en leder på toppen.

– Vi var på befaring på flere sjukehus i Norge og utlandet og hentet hjem mange gode ideer, forteller Engen. Som hjelpepleier er hun spesielt fornøyd med at toalettene på hvert rom er festet på en boks i stedet for direkte på veggen. På den måten er det blitt god plass bak dosetet, og pleierne kan stille seg bak pasienten, i stedet for ved siden av, når han eller hun trenger hjelp til tørk eller forflytning.

Ulik kompetanse – En kan ikke vente at ledelsen, som ikke er involvert i den daglige pleien, skal tenke på slike ting i en planleggingsfase. Nettopp derfor var det så fint at vår yrkesgruppe var representert hele veien, og at vi ble hørt, mener Engen.

Det var også takket være pleiernes kompetanse at dusjene fikk et ekstra forheng i hoftehøyde. – Dermed kan vi stå ved siden av og dusje pasienten uten at vi selv blir våte.

De som arbeider på avdelingene, ser også tydeligere enn andre hva som skal til for at arbeidsdagen skal gli lettest mulig. – Vi sørget blant annet for at hvert tun fikk et lager av forbruksvarer og tøy.

Eierforhold Engen og de fleste andre ansatte er tydelig fornøyd med nybygget.

– Det er moro å se at vi har lyktes, og vi som har vært med i arbeidsgruppa eller en av de mindre spesialgruppene som kom til etter hvert, har et klart eierforhold til nybygget, sier hun og berømmer administrasjonen ved sjukehuset for at de har klart å involvere så mange grupper i prosessen.

Den gruppa som nok falt litt utenfor i planleggingsfasen, var helsesekretærene.

– Vi har mer kontakt med de oppegående pasientene enn tidligere, sier sekretær Monica Hoem som sitter ved informasjonstorget som er plassert sentralt i en av etasjene. Foran seg har hun dagligstua, og pasientene stopper gjerne opp for å få opplysninger eller slå av en prat.

Helsesekretærene er fornøyd med at de har mye kontakt med pasientene og med de andre ansatte på etasjen, men er ikke så glad for at deres overordnete er en fagsjef i stedet for en av seksjonslederne som leder arbeidet på tunene. Alle portører, helsesekretærer og noen seksjonsledere både i det gamle og nye bygget er underlagt den samme fagsjefen, og avstanden kan bli litt lang.

Hoem syns også det er synd at hun ikke får brukt den kompetansen hun har som legesekretær. – Det blir helst rent sekretærarbeid nå, sier hun. Men systemet er nytt, og klinikksjef Anne Marit Hamstad Fuglum kan forsikre henne om at helsesekretærenes rolle er i støpeskjeen. Finnes bedre løsninger, er det ingen som motsetter seg forandring.

TVERRFAGLIG SAMARBEID 17

Anne Marit Hamstad Fuglum

Arnhild Engen

Monica Hoem

Bjarne Riis Strøm

Riktig redskap Pasientene skal ikke bevege seg rundt i systemet for å få informasjon, bli undersøkt eller behandlet. Det er fagfolkene som skal komme til pasienten.

Tekst: Karin Svendsen

På Ringerike sykehus samordner de all kompetanse for at behandlingen skal bli mest mulig effektiv.

Arnhild Engen viser stolt fram ett av rommene i den nye fløyen på sykehuset. Her får alle pasientene eget værelse med tilhørende bad. Hvert rom er utstyrt med takheis, badet er stort nok til rullestolbrukere.

Alle stemmer hørt Ei arbeidsgruppe arbeidet i fem år forut for åpningen av det nye bygget. Nå er 11 av 12 behandlingstun åpnet, og ni pasienter har flyttet inn på hvert tun.

De fleste yrkesgruppene ved sjukehuset var representert i arbeidsgruppa, og ifølge Engen ble alle stemmer hørt, og ingen hadde behov for eller mulighet til å dominere møtene. Arbeidsgruppa dro nytte av alle faggruppenes kompetanse, og fungerte derfor godt flerfaglig, om ikke tverrfaglig, siden gruppa hadde en hierarkisk struktur med en leder på toppen.

– Vi var på befaring på flere sjukehus i Norge og utlandet og hentet hjem mange gode ideer, forteller Engen. Som hjelpepleier er hun spesielt fornøyd med at toalettene på hvert rom er festet på en boks i stedet for direkte på veggen. På den måten er det blitt god plass bak dosetet, og pleierne kan stille seg bak pasienten, i stedet for ved siden av, når han eller hun trenger hjelp til tørk eller forflytning.

Ulik kompetanse – En kan ikke vente at ledelsen, som ikke er involvert i den daglige pleien, skal tenke på slike ting i en planleggingsfase. Nettopp derfor var det så fint at vår yrkesgruppe var representert hele veien, og at vi ble hørt, mener Engen.

Det var også takket være pleiernes kompetanse at dusjene fikk et ekstra forheng i hoftehøyde. – Dermed kan vi stå ved siden av og dusje pasienten uten at vi selv blir våte.

De som arbeider på avdelingene, ser også tydeligere enn andre hva som skal til for at arbeidsdagen skal gli lettest mulig. – Vi sørget blant annet for at hvert tun fikk et lager av forbruksvarer og tøy.

Eierforhold Engen og de fleste andre ansatte er tydelig fornøyd med nybygget.

– Det er moro å se at vi har lyktes, og vi som har vært med i arbeidsgruppa eller en av de mindre spesialgruppene som kom til etter hvert, har et klart eierforhold til nybygget, sier hun og berømmer administrasjonen ved sjukehuset for at de har klart å involvere så mange grupper i prosessen.

Den gruppa som nok falt litt utenfor i planleggingsfasen, var helsesekretærene.

– Vi har mer kontakt med de oppegående pasientene enn tidligere, sier sekretær Monica Hoem som sitter ved informasjonstorget som er plassert sentralt i en av etasjene. Foran seg har hun dagligstua, og pasientene stopper gjerne opp for å få opplysninger eller slå av en prat.

Helsesekretærene er fornøyd med at de har mye kontakt med pasientene og med de andre ansatte på etasjen, men er ikke så glad for at deres overordnete er en fagsjef i stedet for en av seksjonslederne som leder arbeidet på tunene. Alle portører, helsesekretærer og noen seksjonsledere både i det gamle og nye bygget er underlagt den samme fagsjefen, og avstanden kan bli litt lang.

Hoem syns også det er synd at hun ikke får brukt den kompetansen hun har som legesekretær. – Det blir helst rent sekretærarbeid nå, sier hun. Men systemet er nytt, og klinikksjef Anne Marit Hamstad Fuglum kan forsikre henne om at helsesekretærenes rolle er i støpeskjeen. Finnes bedre løsninger, er det ingen som motsetter seg forandring.

TVERRFAGLIG SAMARBEID 17

Anne Marit Hamstad Fuglum

Arnhild Engen

Monica Hoem

Bjarne Riis Strøm

FAKTA

▲

Ringerike sykehus bruker Pasientfokusert redesign (PFR) i sitt arbeid for å bedre sjukehusets tjenester. PFR er en metode for å utvikle en virksomhet. Metoden er basert på medvirkning fra ansatte og pasienter.

▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲

18 TVERRFAGLIG SAMARBEID

Enerom Pasientflyt er ikke et honnørord på Ringerike. Her er det informasjonen som skal flyte og de ansatte som skal bevege seg dit de trengs for å gi optimal behandling.

Endre Mølsleth, seksjonsleder med personalansvar for ett av de 11 tunene, er en av dem som tydelig ser fordelene med enerom.

– Pasientene slipper å forflytte seg for å føre en fortrolig samtale. Det er også mye lettere å undersøke pasienten på et enerom enn å frakte ham eller henne ut til et undersøkelsesrom. Mellom 80 og 90 prosent av behandlingen foregår på tunet.

Dessuten er de fysiske belastningene for pleierne blitt mindre. Værelsene er romslige, og det er lettere for pleierne å være to eller finne gode arbeidsstillinger ved tunge løft. Ringerike sjukehus hadde fått avviksmeldinger på hygieneforhold før de begynte planleggingene av nybygget med behandlingstun. Med enerom er smittefaren betraktelig redusert.

Tverrfaglig samarbeid – perspektiv og strategi: Kirsti Lauvås og Per Lauvås. Universitetsforlaget, 1994. Andre utgave i 2004.

Dette var den første boken om tverrfaglig samarbeid på norsk. Boken belyser tverrfaglig samarbeid fra flere perspektiver med fokus på at samarbeidet skal komme brukerne av tjenestene til gode. Forfatterne hevder at tverrfaglig samarbeid er avgjørende for gode resultater i arbeidet med funksjonshemmede, alvorlig og kronisk syke og andre med spesielle behov.

Boken kombinerer teoretisk innsikt med praktisk erfaring og legger vekt på pedagogiske utfordringer. Spesielt viser den hvordan en kan lære å identifisere og analysere faktorer av kritisk betydning for samarbeidet.

Annen utgave er omarbeidet, utvidet og har nye eksempler. Nytt stoff er inkludert om brukermedvirkning, teamarbeid og veiledning.

Tverrfaglig samarbeid i praksis – til beste for barn og unge i Kommune-Norge: Kari Glavin og Bodil Erdal. Kommuneforlaget, 2000.

Boken er den nyeste på norsk om tverrfaglig samarbeid. Den er også mer praktisk orientert enn Lauvås og Lauvås sin bok om samme tema.

Målgruppen er alle yrkesgrupper som arbeider med barn i kommunene; både de som arbeider i barnehager, skoler, pedagogisk-psykologisk tjeneste, helsetjenesten og barneverntjenesten.

Boken har et forebyggende perspektiv. Samarbeidsformer både når det er bekymring for et barn og når det er etablerte problemer, blir presentert.

Forskjellige metoder blir beskrevet på grunnlag av erfaringer som er gjort i ulike kommuner. Boken gir en innføring i og kunnskaper om hva tverrfaglig samarbeid er, og kan brukes som en håndbok.

✁

BESTILLING

TRENGER DU FLERE YRKESFAGLIGE TEMAHEFTER? «Tverrfaglig samarbeid» nr. 1/2005 kan bestilles hos Fagbladet Du må betale porto og ekspedisjonsgebyr.

Oppgi antall og om det skal brukes som klassesett i undervisning.

■ Antall ■ Klassesett

Navn . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Adresse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Postnr./sted . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Klipp ut og send til: Fagbladet, postboks 7003 St. Olavsplass, 0130 OSLO.

Tverrfaglige team: Glenn M. Parker.

Egmont Hjemmets bokforlag, 1994.

«En ny form for teamarbeid er i all stillhet i ferd med å bli en nøkkelfaktor i mange av Amerikas mest vellykkede og konkurranseorienterte organisasjoner...

I mange organisasjoner fungerer åtte eller flere disipliner sammen i tverrfaglige team som har til oppgave å bringe nye produkter på markedet, utvikle neste generasjons datasystemer, designe nye planløsninger for fabrikkhaller, produsere en viktig ny medisin, konstruere kompliserte telekommunikasjonsnettverk, forberede langsiktig selskapsstrategi eller å implementere prosedyrer for å oppgradere servicekvaliteten i et offentlig organ.»

Eksemplene er i stor grad hentet fra næringslivet. Tverrfaglig samarbeid anvendes med andre ord både i det offentlige og i det private.

Bokens konkrete tips og praktiske hjelp er likevel vel så nyttig i offentlig hjelpearbeid som i forretningsverdenen. Også oversikten over fortrinn er like aktuell i det offentlige som i det private.

RESSURSPERSONER FOR MER INFORMASJON: ▲ ▲ ▲ ▲ ▲

▲

Nødvendig tverrfaglighet Klinikksjef Anne Marit Hamstad Fuglum supplerer: –På sjukehusene er det vanlige at hver fagavdeling jobber godt i forhold til sine pasienter. Hvis denne behandlingen ikke henger sammen, er det ikke god nok behandling for pasienten – uansett hvor godt den enkelte avdeling arbeider innenfor sine spesialiteter.

Hun illustrerer viktigheten av samhandling med et vanlig tilfelle. – En eldre dame som blir lagt inn på grunn av lårhalsbrudd, vil på et tradisjonelt sjukehus komme inn på kirurgisk avdeling og få operert lårhalsen før hun sendes hjem. Bakgrunnen for fallet kan for eksempel være hjertesvikt. For at hun skal få god behandling, må derfor spesialistene innenfor områdene

Ny organisasjonsform Som det første sjukehuset i Norge, har Ringerike valgt å gruppere sine pasienter i 22 hovedprosesser. Allerede i 1997 ble alle planlagte inngrep skilt ut, og teamene som behandlet disse, ble skjermet fra all annen virksomhet ved sjukehuset.

I nybygget er pasienter med beslektet behov for behandling plassert på samme behandlingstun.

– Pasientene er delt inn i mindre grupper, hovedprosesser. Hver pasient følger en beskrevet plan, det vil si forventet forløp, fra de kommer til de forlater sjukehuset. Hver hovedprosess har tilhørighet på et tun med sitt spesialiserte team, opplyser Hamstad Fuglum.

Som eksempel på hovedprosesser nevner hun gastrokirurgi, urologi, ortopedi, kreft/palliasjon, hjerte, lunge, slag og akutt geriatri. – Flere av disse pasientgruppene har behov for både kirurgisk og indremedisinsk kompetanse. Det krever tverrfaglige team.

Alle ansatte kjenner forventet forløp for hver pasientgruppe, eller hovedprosess, og pasienten får selvsagt informasjon om behandlingsgangen ved ankomst, men kan også underveis spørre hvem som helst på tunet og få svar på hva som videre vil skje.

INNEN TVERRFAGLIG SAMARBEID:

▲

BRUK AV METODEN Ved utvelging av prosjekt tar man blant annet hensyn til problemområdets kompleksitet, det vil si hvor mange av sjukehusets avdelinger som er berørt og hvor mange hovedprosesser og støtteprosesser som samhandler. For å få erfaring med PFR bør man starte med prosesser som man antar har lav kompleksitet.

Ved utvelging av prosjekter tar man også hensyn til hvor store muligheter man har for å lykkes. Avgjørende variabler er tilgang til ressurser og ledere og ansattes holdninger til prosjektet.

Prosjektgruppas medlemmer velges fra de ulike avdelingene som er involvert.

Prosjektgruppa har en leder og en prosjektveileder.

Gruppa setter seg konkrete og målbare mål.

Alle medlemmer av prosjektgruppa har ansvar for å informere og kommunisere om prosjektet til sine kolleger.

Stadig bedre Klinikksjef Hamstad Fuglum og direktør Bjarne Riis Strøm er begge tydelig opptatt av at sjukehuset alltid kan og må bli bedre. Her er en kultur preget av åpenhet for og ønsker om stadige endringer. Og målet for all omstilling og utvikling er at sjukehusets tilbud til pasientene skal bli bedre.

Riis Strøm understreker at sjukehuset har tradisjon for at de ulike profesjonene samarbeider godt. Han tror det gode forholdet mellom de mange yrkesgruppene er en forutsetning for at sjukehuset har kunnet organisere virksomheten slik de gjør i dag, med et spesialisert behandlingsteam av lege, sjukepleiere og hjelpepleiere på hvert tun.

– Vårt hovedfokus er møtet med pasienten, sier Riis Strøm. – Vi setter sammen den kompetansen som er nødvendig for å levere et best mulig produkt, og de ulike kompetansene trer inn på ulike trinn av pasientbehandlingen. Hensynet til pasienten taler imot fragmentering av profesjoner og for samhandling som et verktøy for leveranse, mener han og peker på at sjukehuset blant annet har brutt ned skillet mellom kirurgi og medisin. Heller ikke det ville vært mulig uten lang tradisjon på tverrfaglighet.

ortopedi og indremedisin samarbeide slik at hun får behandling for både hjertelidelsen og bruddet.

▲

HOVEDFASER Et prosjekt går gjennom følgende hovedfaser: Oppstart hvor man finner tittel og setter ei tidsramme.

Kartlegging av nåsituasjonen.

Redesign med idédugnad, refleksjon som munner ut i forslag og en handlingsplan.

Utprøving med tilbakemeldinger fra pasienter og medarbeidere.

Evaluering.

Implementering.

FAGLITTERATUR

Også kokkene har fått nye roller. Hvert tun har sitt postkjøkken plassert innerst i dagligstua. Det er et ledd i arbeidet for å øke pasientenes egenmestring at maten og matlagingen er blitt mer synlig.

Berit Halvorsen er kokk på ett av tunene og syns ordningen fungerer utmerket. – Jeg snakker mye med både pasienter og pleiere. Det er særlig positivt at jeg har fått mer kontakt med pasientene.

▲

PASIENTFOKUSERT REDESIGN

Lasse Svenningsen Stoltenberg, prosjektleder, Lørenskog kommune. 67 92 95 00 Karen Dynna, skolefaglig rådgiver, Lunner kommune. 61 32 40 00 Berit Aanderaa, førstelektor, Høgskolen i Vestfold. 33 03 10 00 Hans A. Hauge, førstelektor, Høgskolen i Vestfold. 33 03 10 00 Erik Larsen, professor II, Høgskolen i Sør-Trøndelag, 22 46 90 69

TIPS Temahefte nr 2, 2005: Yrkesfaglig etikk Kommer i juni.

Tips og innspill sendes til: vegard.velle@fagforbundet.no

TVERRFAGLIG SAMARBEID 19

FAKTA

▲

Ringerike sykehus bruker Pasientfokusert redesign (PFR) i sitt arbeid for å bedre sjukehusets tjenester. PFR er en metode for å utvikle en virksomhet. Metoden er basert på medvirkning fra ansatte og pasienter.

▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲

18 TVERRFAGLIG SAMARBEID

Enerom Pasientflyt er ikke et honnørord på Ringerike. Her er det informasjonen som skal flyte og de ansatte som skal bevege seg dit de trengs for å gi optimal behandling.

Endre Mølsleth, seksjonsleder med personalansvar for ett av de 11 tunene, er en av dem som tydelig ser fordelene med enerom.

– Pasientene slipper å forflytte seg for å føre en fortrolig samtale. Det er også mye lettere å undersøke pasienten på et enerom enn å frakte ham eller henne ut til et undersøkelsesrom. Mellom 80 og 90 prosent av behandlingen foregår på tunet.

Dessuten er de fysiske belastningene for pleierne blitt mindre. Værelsene er romslige, og det er lettere for pleierne å være to eller finne gode arbeidsstillinger ved tunge løft. Ringerike sjukehus hadde fått avviksmeldinger på hygieneforhold før de begynte planleggingene av nybygget med behandlingstun. Med enerom er smittefaren betraktelig redusert.

Tverrfaglig samarbeid – perspektiv og strategi: Kirsti Lauvås og Per Lauvås. Universitetsforlaget, 1994. Andre utgave i 2004.

Dette var den første boken om tverrfaglig samarbeid på norsk. Boken belyser tverrfaglig samarbeid fra flere perspektiver med fokus på at samarbeidet skal komme brukerne av tjenestene til gode. Forfatterne hevder at tverrfaglig samarbeid er avgjørende for gode resultater i arbeidet med funksjonshemmede, alvorlig og kronisk syke og andre med spesielle behov.

Boken kombinerer teoretisk innsikt med praktisk erfaring og legger vekt på pedagogiske utfordringer. Spesielt viser den hvordan en kan lære å identifisere og analysere faktorer av kritisk betydning for samarbeidet.

Annen utgave er omarbeidet, utvidet og har nye eksempler. Nytt stoff er inkludert om brukermedvirkning, teamarbeid og veiledning.

Tverrfaglig samarbeid i praksis – til beste for barn og unge i Kommune-Norge: Kari Glavin og Bodil Erdal. Kommuneforlaget, 2000.

Boken er den nyeste på norsk om tverrfaglig samarbeid. Den er også mer praktisk orientert enn Lauvås og Lauvås sin bok om samme tema.

Målgruppen er alle yrkesgrupper som arbeider med barn i kommunene; både de som arbeider i barnehager, skoler, pedagogisk-psykologisk tjeneste, helsetjenesten og barneverntjenesten.

Boken har et forebyggende perspektiv. Samarbeidsformer både når det er bekymring for et barn og når det er etablerte problemer, blir presentert.

Forskjellige metoder blir beskrevet på grunnlag av erfaringer som er gjort i ulike kommuner. Boken gir en innføring i og kunnskaper om hva tverrfaglig samarbeid er, og kan brukes som en håndbok.

✁

BESTILLING

TRENGER DU FLERE YRKESFAGLIGE TEMAHEFTER? «Tverrfaglig samarbeid» nr. 1/2005 kan bestilles hos Fagbladet Du må betale porto og ekspedisjonsgebyr.

Oppgi antall og om det skal brukes som klassesett i undervisning.

■ Antall ■ Klassesett

Navn . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Adresse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Postnr./sted . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Klipp ut og send til: Fagbladet, postboks 7003 St. Olavsplass, 0130 OSLO.

Tverrfaglige team: Glenn M. Parker.

Egmont Hjemmets bokforlag, 1994.

«En ny form for teamarbeid er i all stillhet i ferd med å bli en nøkkelfaktor i mange av Amerikas mest vellykkede og konkurranseorienterte organisasjoner...

I mange organisasjoner fungerer åtte eller flere disipliner sammen i tverrfaglige team som har til oppgave å bringe nye produkter på markedet, utvikle neste generasjons datasystemer, designe nye planløsninger for fabrikkhaller, produsere en viktig ny medisin, konstruere kompliserte telekommunikasjonsnettverk, forberede langsiktig selskapsstrategi eller å implementere prosedyrer for å oppgradere servicekvaliteten i et offentlig organ.»

Eksemplene er i stor grad hentet fra næringslivet. Tverrfaglig samarbeid anvendes med andre ord både i det offentlige og i det private.

Bokens konkrete tips og praktiske hjelp er likevel vel så nyttig i offentlig hjelpearbeid som i forretningsverdenen. Også oversikten over fortrinn er like aktuell i det offentlige som i det private.

RESSURSPERSONER FOR MER INFORMASJON: ▲ ▲ ▲ ▲ ▲

▲

Nødvendig tverrfaglighet Klinikksjef Anne Marit Hamstad Fuglum supplerer: –På sjukehusene er det vanlige at hver fagavdeling jobber godt i forhold til sine pasienter. Hvis denne behandlingen ikke henger sammen, er det ikke god nok behandling for pasienten – uansett hvor godt den enkelte avdeling arbeider innenfor sine spesialiteter.

Hun illustrerer viktigheten av samhandling med et vanlig tilfelle. – En eldre dame som blir lagt inn på grunn av lårhalsbrudd, vil på et tradisjonelt sjukehus komme inn på kirurgisk avdeling og få operert lårhalsen før hun sendes hjem. Bakgrunnen for fallet kan for eksempel være hjertesvikt. For at hun skal få god behandling, må derfor spesialistene innenfor områdene

Ny organisasjonsform Som det første sjukehuset i Norge, har Ringerike valgt å gruppere sine pasienter i 22 hovedprosesser. Allerede i 1997 ble alle planlagte inngrep skilt ut, og teamene som behandlet disse, ble skjermet fra all annen virksomhet ved sjukehuset.

I nybygget er pasienter med beslektet behov for behandling plassert på samme behandlingstun.

– Pasientene er delt inn i mindre grupper, hovedprosesser. Hver pasient følger en beskrevet plan, det vil si forventet forløp, fra de kommer til de forlater sjukehuset. Hver hovedprosess har tilhørighet på et tun med sitt spesialiserte team, opplyser Hamstad Fuglum.

Som eksempel på hovedprosesser nevner hun gastrokirurgi, urologi, ortopedi, kreft/palliasjon, hjerte, lunge, slag og akutt geriatri. – Flere av disse pasientgruppene har behov for både kirurgisk og indremedisinsk kompetanse. Det krever tverrfaglige team.

Alle ansatte kjenner forventet forløp for hver pasientgruppe, eller hovedprosess, og pasienten får selvsagt informasjon om behandlingsgangen ved ankomst, men kan også underveis spørre hvem som helst på tunet og få svar på hva som videre vil skje.

INNEN TVERRFAGLIG SAMARBEID:

▲

BRUK AV METODEN Ved utvelging av prosjekt tar man blant annet hensyn til problemområdets kompleksitet, det vil si hvor mange av sjukehusets avdelinger som er berørt og hvor mange hovedprosesser og støtteprosesser som samhandler. For å få erfaring med PFR bør man starte med prosesser som man antar har lav kompleksitet.

Ved utvelging av prosjekter tar man også hensyn til hvor store muligheter man har for å lykkes. Avgjørende variabler er tilgang til ressurser og ledere og ansattes holdninger til prosjektet.

Prosjektgruppas medlemmer velges fra de ulike avdelingene som er involvert.

Prosjektgruppa har en leder og en prosjektveileder.

Gruppa setter seg konkrete og målbare mål.

Alle medlemmer av prosjektgruppa har ansvar for å informere og kommunisere om prosjektet til sine kolleger.

Stadig bedre Klinikksjef Hamstad Fuglum og direktør Bjarne Riis Strøm er begge tydelig opptatt av at sjukehuset alltid kan og må bli bedre. Her er en kultur preget av åpenhet for og ønsker om stadige endringer. Og målet for all omstilling og utvikling er at sjukehusets tilbud til pasientene skal bli bedre.

Riis Strøm understreker at sjukehuset har tradisjon for at de ulike profesjonene samarbeider godt. Han tror det gode forholdet mellom de mange yrkesgruppene er en forutsetning for at sjukehuset har kunnet organisere virksomheten slik de gjør i dag, med et spesialisert behandlingsteam av lege, sjukepleiere og hjelpepleiere på hvert tun.

– Vårt hovedfokus er møtet med pasienten, sier Riis Strøm. – Vi setter sammen den kompetansen som er nødvendig for å levere et best mulig produkt, og de ulike kompetansene trer inn på ulike trinn av pasientbehandlingen. Hensynet til pasienten taler imot fragmentering av profesjoner og for samhandling som et verktøy for leveranse, mener han og peker på at sjukehuset blant annet har brutt ned skillet mellom kirurgi og medisin. Heller ikke det ville vært mulig uten lang tradisjon på tverrfaglighet.

ortopedi og indremedisin samarbeide slik at hun får behandling for både hjertelidelsen og bruddet.

▲

HOVEDFASER Et prosjekt går gjennom følgende hovedfaser: Oppstart hvor man finner tittel og setter ei tidsramme.

Kartlegging av nåsituasjonen.

Redesign med idédugnad, refleksjon som munner ut i forslag og en handlingsplan.

Utprøving med tilbakemeldinger fra pasienter og medarbeidere.

Evaluering.

Implementering.

FAGLITTERATUR

Også kokkene har fått nye roller. Hvert tun har sitt postkjøkken plassert innerst i dagligstua. Det er et ledd i arbeidet for å øke pasientenes egenmestring at maten og matlagingen er blitt mer synlig.

Berit Halvorsen er kokk på ett av tunene og syns ordningen fungerer utmerket. – Jeg snakker mye med både pasienter og pleiere. Det er særlig positivt at jeg har fått mer kontakt med pasientene.

▲

PASIENTFOKUSERT REDESIGN

Lasse Svenningsen Stoltenberg, prosjektleder, Lørenskog kommune. 67 92 95 00 Karen Dynna, skolefaglig rådgiver, Lunner kommune. 61 32 40 00 Berit Aanderaa, førstelektor, Høgskolen i Vestfold. 33 03 10 00 Hans A. Hauge, førstelektor, Høgskolen i Vestfold. 33 03 10 00 Erik Larsen, professor II, Høgskolen i Sør-Trøndelag, 22 46 90 69

TIPS Temahefte nr 2, 2005: Yrkesfaglig etikk Kommer i juni.

Tips og innspill sendes til: vegard.velle@fagforbundet.no

TVERRFAGLIG SAMARBEID 19

▲

Fagbladet – postboks 7003, St. Olavsplass – 0130 Oslo, tlf. 23 06 40 00, faks 23 06 44 07.