Issuu

IMPLEMENTERING I PRAKSIS

HVORDAN VIDEN BLIVER

TIL HANDLING I SUNDHED

Inge Kristensen & Vibeke Rischel (red.)

FADL’S FORLAG

IMPLEMENTERING I PRAKSIS

Hvordan viden bliver til handling i sundhed

Inge Kristensen & Vibeke Rischel (red.)

1. udgave, 1. oplag

ISBN 978-87-7625-064-5

Projektledelse og forlagsredaktør: Joachim Sømark

Principlayout: Julie Panton Studio

Grafisk tilrettelæggelse: Anne-Mette Thomsen, Grafiliokus

Tryk: ADverts SA

Printed in Latvia 2026

Mekanisk, fotografisk eller anden gengivelse af denne bog eller dele heraf er kun tilladt ifølge overenskomst mellem Undervisningsministeriet og

Tekst & Node. Enhver anden udnyttelse uden forlagets skriftlige samtykke er forbudt ifølge gældende dansk lov om ophavsret.

FADL’s Forlag A/S

Blegdamsvej 26

2200 København N

Besøg os på fadlforlag.dk

Eller skriv til redaktionen på redaktion@fadlsforlag.dk

TALE

Inge Kristensen, Jens Winther Jensen, Vibeke Rischel og Jan Mainz

politik 35

Implementeringsoutcomes ..................35

Teorier, modeller og rammeværker i implementeringsvidenskaben 37

Forståelse af implementeringskapacitet: Grundlæggende begreber og definitioner ........................40 Afrunding ........................................................42

Jeanette Wassar Kirk og Helle Høgh

3 DEN MENNESKELIGE SIDE AF IMPLEMENTERING - ELLER HVORDAN PÅVIRKES ADFÆRD, NÅR VI IMPLEMENTERER? ................................................ 48

Simon Tulloch og Rie L.R. Johansen

Perspektiver på adfærdsændring ...49 Konklusion 62 Hovedbudskaber 62 Litteratur ........................................................63

4 LEDELSE AF IMPLEMENTERING 68

Charlotte Laubek, Louise Rabøl, Helen Kæstel og Poul Henning Madsen

Meningsskabelse i fællesskaber 70

Mening og motivation for forandring 72

Helhedsfokus................................................73

74 Struktur ..........................................................75

Tid som strukturel faktor 76

Data og evaluering som strukturelt ledelsesgrundlag ..............................78 Hovedpunkter 78

5 FORBEDRINGSKOMPETENCER

SOM IMPLEMENTERINGSKOMPETENCER 80

Malene Egsgaard-Toft, Jimmy Caspersen og Louise Weile

Når kultur og struktur fremmer kapabilitets- og kapacitetsopbygning .......................................................81

Nationale og internationale erfaringer 84

........................................89

6 BLIV I

PROBLEMET

- EN GRUNDIG AFDÆKNING GIVER

GEVINST PÅ DEN LANGE BANE 92

Siri Tribler og René Buch Nielsen

En helhedsorienteret tilgang til kvalitet i forbedringsarbejdet ............93

En forståelsesramme for problemanalyse 93

Brug tid på at undersøge problemet 95

Arbejdsgangsanalyse – en metode til at forstå dit system ...........................98 Skyggemetoden – gå i patientens fodspor 99

Flere små og korte interviews er en hurtig vej til viden og indsigt 99

Brug data i problemafdækningen .. 100

Indsamling af håndholdte data 101

Få overblik over årsager og deres hyppighed med en paretoanalyse 101

Brug et spørgeskema til at få viden fra mange....................................... 102

7 IMPLEMENTERINGENS FALDGRUBER

- LÆR AF DE SYV DØDSSYNDER ............................................. 106

Jens Stubager Knudsen og Charlotte Frendved

Er det den rette intervention, der implementeres? 107

At kende sit system 108 Hvor stærk er din handlingsplan? .. 110

Har interventionen en chance ude i virkeligheden? 111

Er der skabt ejerskab til processen? 113

Er det besværligt at samle de nødvendige data? ................................... 114

Er det de rigtige medarbejdere, der driver implementeringen? 115

Er der opbakning fra ledelsen? ........ 116

Er der planer for fastholdelse af de opnåede resultater? 116

....................................................

8 AT SÆTTE MÅL OG

UDVIKLE INDIKATORER - ELLER HVORDAN MÅL OG

INDIKATORER BLIVER ET

FUNDAMENT FOR KVALITETSFORBEDRING.................................... 120

Vibeke Rischel, Søren Valgreen og Arjen Stoop

Tre centrale kvalitetsfaser 121

Mål som drivkraft for implementering 121

Resultatmål – hvad ønsker vi at opnå? ............................................................. 122

Procesmål – hvad skal vi gøre anderledes? 122

Samspillet mellem resultatog procesmål 123

Balancerende mål – at sikre helhed ............................................................ 124

SMART-mål – hvad det er, og hvornår det er velegnet ....................... 124

Indikatorer: At gøre mål og implementering målbar 126

At definere indikatorer præcist – tæller og nævner 127

Andele, antal og rater 128

Hovedbudskaber 129

Litteratur .................................................... 129

9 TEST, LÆR OG TILPAS

Ane Blom og Anne Marie Kodal Forbedringsmodellen 133 System of Profound Knowledge ..... 135 Opbygning af viden 136

Hvad indeholder en PDSA-cyklus? 136

10 DATA SOM DRIVKRAFT I

Søren Valgreen Knudsen og Marie Louise Hald Nicolaisen

Fra test til implementering –læring, risiko og PDSA-ramper 138 Opmærksomheder i brug af PDSA-cirklen 140

11 HVORDAN SPREDER, SKALERER OG FASTHOLDER MAN NY PRAKSIS?

Line Rosell Walker og Sabina Annika Lund

12 FLOW I DRIFTENS MASKINRUM

- KAPACITET, KOORDINERING

OG DET KOLLEKTIVE BLIK ............. 180

Arjen Stoop og Lars Oberländer

Hvad er flow? 181

Faldgruber ved at forbedre flow 185

Spild som drivkraft for optimering af flow ............................................................ 186

Fra viden til handling: Implementering af flow-forbedringer 189

Strategier for at optimere flow: En case fra Odense Universitets Hospital (OUH) .......................................... 191

Afrunding ........................................................19

Hovedbudskaber 196

Litteratur 196

13 INDDRAGELSE AF BORGERE OG PÅRØRENDE I IMPLEMENTERING 200

Katrine Kirk og Inge Kristensen

Implementering lykkes kun, hvis det giver mening for både personale og brugere 201

Hvad kan brugerne bidrage med i implementeringsfaserne? ................. 201

Forandringsprocesser og implementeringsfaser 202

Former for inddragelse: data, dialog og partnerskaber 203

Brugerdata til støtte for implementering gennem brugerundersøgelser 203

Feedbackmøder: fra måling til mening 204

Vigtigt for dig-dagen: et værdibaseret afsæt .......................................... 205

Vælg Klogt: borgerinddragelse i prioritering 206

Dialogbaseret borgerinddragelse i ældreplejen – udskrivelse og sammenhæng 206

Brugerinddragelse i konkret implementering: Brugerne som partnere i East London Foundation Trust 206

Skab match mellem formål, brugergruppe og metode 207

Ledelse og kultur som forudsætning for brugerinddragelse i implementering 207

Faldgruber og opmærksomhedspunkter.......................................................... 208

Bodil Elgaard Andersen, Hanne Ellegaard Miang, Vibeke Rische og Inge Ulriksen

FORORD

FRA INNOVATIONSROMANTIK TIL

IMPLEMENTERINGSDISCIPLIN

AF GRITT OVERBECK, LEKTOR OG VICEINSTITUTLEDER FOR UNDERVISNING, INSTITUT FOR FOLKESUNDHEDSVIDENSKAB, KØBENHAVNS UNIVERSITET, OG SØREN BARLEBO

RASMUSSEN, PARTNER I MOBILIZE STRATEGY CONSULTING

Vi har begge arbejdet med udvikling, kvalitet og forandring i sundhedsvæsenet i mange år – fra forskellige positioner, men med en fælles erfaring: Vi er i Danmark gode til at formulere og beslutte nye ambitioner. Vi er mindre systematiske, når det gælder om at sikre, at det faktisk virker i praksis.

Vi lever i en tid, hvor innovation er blevet det nye ideal. Nye strategier, reformer og indsatser lanceres med høje ambitioner – ikke mindst inden for forebyggelse og folkesundhed, hvor behovet for forandring er åbenlyst. Ulighed i sundhed, flere med kronisk sygdom og mistrivsel kalder på handling.

Men vi er ikke altid lige gode til at tage det næste skridt: At få idéerne til faktisk at virke i praksis.

Alt for ofte sker der noget på vejen fra beslutning til hverdag. Strategien bliver til et projekt. Reformen bliver til et initiativ. Og når nyhedsværdien er væk, står organisationen tilbage med endnu et tiltag, der aldrig for alvor bliver en integreret del af praksis.

Det er her, vi må bevæge os fra innovationsromantik til implementeringsdisciplin.

Det er her, at implementering kommer ind i billedet. Hvis innovation handler om, hvad vi gerne vil, handler implementering om, hvad vi faktisk gør. Innovation skaber retning. Implementering skaber faktisk og konkret observérbar handling. Uden implementering forbliver selv de mest ambitiøse reformer og sundhedsstrategier blot intentioner.

Derfor er implementering ikke en teknisk detalje i slutningen af et projekt. Det er en disciplin i sig selv. Denne bog handler om netop det.

Når udvikling og drift taler forbi hinanden

Én af de mest gennemgående udfordringer i arbejdet med implementering er den kunstige modsætning mellem udvikling og drift.

Udvikling får opmærksomheden. Her ligger projekterne, puljerne og festtalerne. Her er energien og begejstringen. Driften er noget andet. Den er stabilitet, gentagelse og hverdagslogistik. Nogle taler ligefrem om driftsmonsteret – selv om det i virkeligheden er her, værdien for borgeren skabes.

Problemet opstår, når udviklingsinitiativer designes uden for driften – og først forventes at leve videre dér, når projektet slutter. Når midlerne forsvinder og projektorganisationen opløses, er det driften, der skal bære forandringen videre. Ofte uden at have været reelt koblet på fra begyndelsen.

Det er en klar strategisk fejl.

Drift er ikke modsætningen til innovation. Drift er forudsætningen for, at innovation kan skabe vedvarende effekt. Hvis vi vil lykkes med forebyggelse og folkesundhed, kræver det netop, at det nye finder vej ind i den gentagne handling: i arbejdsgange, samarbejdsformer og organisationskultur. Det er dér, implementering sker.

Den oversete dimension: at stoppe noget

Der findes en anekdote fra de britiske hospitaler: Frem til 1990’erne gik personalet rundt på afdelingen og talte med patienterne hver aften. Ingen kunne forklare hvorfor – men sådan havde man altid gjort. Da man begyndte at undersøge det, viste det sig, at rutinen stammede fra krigstiden, hvor hospitalerne skulle opgøre antallet af patienter for at sikre rationeringsmærker nok til næste dags mad. Rationeringen var forsvundet, men optællingen fortsatte i mere end 40 år.

Historien illustrerer et velkendt organisatorisk fænomen: Rutiner kan overleve deres formål. Dette er den tredje dimension i implementeringsarbejdet, som vi alt for sjældent taler om, nemlig afvikling. Organisationer er generelt langt bedre til at starte noget nyt end til at stoppe noget gammelt.

Men hver ny indsats lægger beslag på opmærksomhed, tid og kapacitet. Hvis vi ikke samtidig arbejder bevidst med at afvikle forældede arbejdsgange, parallelle systemer og aktiviteter uden effekt, opbygger vi kompleksitet frem for kvalitet.

Strategisk implementering handler derfor ikke kun om at indføre nyt. Den handler også om at rydde op. Ledelse i komplekse organisationer er i dag i lige så høj grad evnen til at prioritere og fravælge som evnen til at sætte retning.

Implementering er ikke et projekt

Implementering bliver ofte placeret hos “nogen”: en projektleder, en udviklingskonsulent eller en midlertidig styregruppe.

Men implementering er ikke et projekt. Det er en disciplin i sig selv og i særdeleshed en ledelsesdisciplin. Det er ledelsen, der skal sikre sammenhængen mellem ambition og kapacitet. Det er ledelsen, der skal beskytte fokus og fastholde retningen, når nyhedsværdien er væk, og hverdagen presser sig på. Særligt i arbejdet med folkesundhed og forebyggelse – hvor effekterne ofte er langsigtede og tværgående – er implementering ikke en afsluttende fase. Det er en vedvarende opgave.

At gøre implementering til en ledelsesdisciplin betyder at tage ansvar for helheden – ikke kun for beslutningen. Vi ved i dag mere end nogensinde om, hvad der virker. Vi har evidens, data og erfaringer. Udfordringen er ikke primært mangel på viden. Udfordringen er at sikre, at viden omsættes til stabil, retfærdig og gentagelig praksis.

Implementering er broen mellem det, vi ved, og det, vi gør – og den bro bygger ikke sig selv.

En bog, der løfter implementering til ledelsesniveau

Denne bog giver et vigtigt bidrag til netop den udfordring – og den bro, der skal bygges. Den viser, hvordan implementering kan gøres konkret og systematisk. Gennem data, afprøvninger, mål og læring tæt på praksis. Men måske endnu

vigtigere: Den insisterer på, at implementering er et ledelsesansvar.

Den flytter fokus fra projekter til organisationer. Fra initiativer til praksis og fra intention til effekt. Hvis vi skal lykkes med at forny sundhedsvæsenet og styrke kvaliteten og folkesundheden, er det ikke nok at være innovative. Vi skal også være implementeringsdygtige.

Denne bog er et stærkt skridt i den retning.