küche + architektur 2-2025

Ausgabe 2/2025 · 13. Jahrgang · www.kuecheundarchitektur.de

Das Magazin für professionelles Einrichten

Industrielle Manufaktur neu definiert: Individuelle Fertigung · Interview mit Erik Bechtold, G ­ oldbach Kirchner Vordenker seit 1925 · BLANC & FISCHER lebt den Wandel „Connecting minds. Empowering futures.“ · DER KREIS – Wo Austausch zu Aufbruch wird

Differenzierung am PoS

Das Freundschaftssymbol der echten Küchenspezialisten Mit unserem Freundschaftssymbol – dem roten Kochhandschuh – haben wir ein einzigartiges Markenzeichen entwickelt: Das Freundschaftssymbol der echten Küchenspezialisten. Damit differenzieren Sie sich von Ihrem regionalen Wettbewerb, geben Ihren Kunden Orientierung und die Sicherheit, endlich beim richtigen Partner angekommen zu sein. Sprechen Sie uns an!

Weitere Infos:

kuechenspezialisten.de ist eine Marke von – die führende Verbundgruppe für Küchenspezialisten in Europa.

Editorial

Die Küchenbranche zwischen Balanceakt und Aufbruch

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er derzeit auf die wirtschaftliche Wetterlage blickt, erkennt ein Spannungsfeld zwischen er­ nüchternder Realität und vorsichtigem Optimis­ mus. Die konjunkturelle Großwetterlage bleibt wolkenver­ hangen: Deutschland zählt laut aktuellen Analysen zu den wachstumsschwächsten Industrienationen weltweit – ge­ trieben von geopolitischen Spannungen, regulatorischer Überforderung und einem Investitionsstau historischen Ausmaßes.

Diese makroökonomischen Rahmenbedingungen treffen eine Branche, die als Indi­ kator für die wirtschaftliche Gesamtlage gilt: die Küchen­ branche. Als eng vernetztes Ökosystem vereint sie zentrale Industriezweige – von Kü­ chenmöbel- und Elektroge­ räteherstellern über Zuliefe­ rer für Spülen, Armaturen, Beschläge und Lichttechnik bis hin zum stationären und digitalen Fachhandel. Hand­ werksbetriebe, Software­an­bie­­ ter und Logistikdienstleister komplettieren die Wert­ schöpfung. Der Rückgang im Wohnungsbau, Konsum­ zurückhaltung und steigende Betriebskosten setzen dieses fein abgestimmte Gefüge zunehmend unter Druck.

Und dennoch: Die Küchenbranche beweist Widerstands­ kraft. Sie bleibt das größte Segment innerhalb des Möbel­ marktes, getragen von ihrer zentralen Rolle im modernen Wohnkonzept. Während andere Bereiche des Möbelhan­ dels unter dem Frequenzrückgang im stationären Geschäft und einem deutlich ausgeprägten „Downtrading“ leiden, bleibt der Küchenhandel vergleichsweise stabil. Das liegt nicht zuletzt an seiner starken Beratungs- und Planungs­ kompetenz – und an den tiefen Kundenbeziehungen, die viele mittelständische Fachbetriebe über Jahrzehnte aufge­ baut haben.

Tatsächlich ist der Mittelstand nicht nur eine wirtschaftli­ che Säule, sondern in vielerlei Hinsicht auch ein Hort der Innovation. Ob durch modulare digitale Plattformen, ge­ zielte Nachwuchsförderung oder neue Franchisekonzepte für urbane Zielgruppen: Vielerorts wird an praxisnahen

Lösungen gearbeitet, die weit über das Tagesgeschäft hin­ ausweisen. Es geht um neue Wege der Kundenansprache, um Effizienz in der Prozesskette – und vor allem um Zu­ kunftsfähigkeit.

Dabei zeigt sich: Wer Digitalisierung nicht nur technisch versteht, sondern organisatorisch denkt, verschafft sich im zunehmend heterogenen Wettbewerb klare Vorteile.

Systeme, die echte Work­ flows abbilden und Mitar­ beiter befähigen, werden zu strate­gischen Ressourcen.

Das ist umso wichtiger in ei­ ner Zeit, in der der Fachkräf­ temangel längst nicht mehr nur in Zahlen messbar ist, sondern als strukturelle Her­ ausforderung den Alltag vie­ ler Betriebe prägt.

Der Blick auf die Branche ist also nicht nur von Heraus­ forderungen geprägt, son­ dern auch von Aufbruch: Die Entwicklung hin zu Om­ ni-Channel-Modellen, die neue Relevanz von Küchen­ modernisierung in stagnie­ renden Neubaumärkten und der Ausbau internationaler Aktivitäten zeigen: Wer sich nicht in Schockstarre verliert, kann gerade jetzt wichtige Weichen stellen.

Leider bleibt die politische Antwort auf elementare Fragen des Wohnungsbaus, der Energiepreise und der steuerlichen Rahmenbedingungen oft unkonkret. Es droht ein gefährli­ ches Missverhältnis zwischen regulatorischem Anspruch und wirtschaftlicher Realität.

Umso wichtiger ist es, dass die Branche sich nicht auf kurz­ fristige Erholung verlässt, sondern langfristig ihre Stärken ausspielt: Nähe zum Kunden, technologische Offenheit, interne Vernetzung und ein unternehmerisches Selbstver­ ständnis, das aus Verantwortung erwächst – nicht aus Ab­ hängigkeit.

2025 wird kein leichtes Jahr. Aber es könnte ein wichtiges werden: als Phase der strategischen Neuausrichtung. Und vielleicht sogar des Wachstums – nicht im Sinne von Zah­ lenrekorden, sondern im Verständnis von Reife, Resilienz und gemeinschaftlicher Zukunftsfähigkeit.

Der Blick auf die Branche ist nicht nur von Herausforderungen geprägt, sondern auch von Aufbruch: Die Entwicklung hin zu Omni-Channel-Modellen, die neue Relevanz von Küchen­ modernisierung in stagnierenden Neubaumärkten und der Ausbau internationaler Aktivitäten zeigen: Wer sich nicht in Schockstarre verliert, kann gerade jetzt ­wichtige Weichen stellen.

Yvonne Davy Chefredakteurin

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Foto: Samsung

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2 | k+a 2.2025

1 Die Küchenbranche zwischen Balanceakt und Aufbruch

20 Licht, Luft, Design Naber auf der küchenwohntrends Salzburg 2025

Editorial

4 Industrielle Manufaktur neu definiert: ­ Individuelle Fertigung Herausforderungen und Chancen in einem sich verändernden Markt – Interview mit Erik Bechtold, ­ Goldbach Kirchner

10 Vordenker seit 1925 Blanc & Fischer lebt den Wandel

14 Smart, effizient, strategisch Samsung über AI, Architektur und Alltagsintelligenz

22 „Connecting minds.

Empowering futures.“ Der Kreis – Wo Austausch zu Aufbruch wird

30 Miele bleibt auf Wachstumskurs

34 Vom Spülenhersteller zum Systemanbieter Blanco – Transformation mit Tiefgang

38 Eleganz in Matt Anti-Fingerprint-Fronten von Nolte Küchen

Impressum Verlag: Bauhelden Media GmbH & Co. KG Welfenstraße 19 · 70736 Fellbach Tel. 0711/5206-1 · Fax 0711/5206-300 www.bauhelden.media VERLAGSLEITUNG: Fabio Schoch Redaktionsbüro: küche+architektur Weißheimerstraße 7 · 67549 Worms

Inhalt 2/2025

Herausgeberin und Chefredakteurin: Yvonne Davy Tel. 06241/979708-10 Fax 06241/979708-17 davy@bauhelden.media Social Media: Tel. 06241/979708-12 Layout: Simone Steinbrech post@steinbrech-design.de Druck: ColorDruck Solutions Gutenbergstraße 4 · 69181 Leimen Preisliste für Anzeigen: zur Zeit Nr. 13, gültig seit 1. 1. 2025 Preis Einzelheft: 10,00 Euro (inkl. Versand und MwSt.)

39 interzum 2025 Nachhaltigkeit und Innovation im Fokus

40 Smart sortiert, nachhaltig gedacht Hailo auf der interzum 2025

52 Disruption als Pflicht Warum der Mittelstand sich selbst retten muss

54 Drei Verbände, eine Mission – Küchen-Kompetenz-Tage 2025 Zukunftssichere Lösungen für Handel und Industrie

42 Zukunftsmärkte im Visier E.G.O. – Im Wandel stark

59 Fachhandelsorientierung mit Tiefgang

44 2024 war herausfordernd – 2025 wird gestaltbar

Systemceram bleibt Benchmark der Branche

GARANT zieht Bilanz

60 Branche im Wandel 46 MHK-Jahreshauptversammlung 2025: „On Track for Tomorrow.“ Aufbruch mit Strategie, Tempo und neuen Formaten

AMK-Mitgliederversammlung setzt Zeichen für Gemeinschaft, Vielfalt und globales Denken

64 Die guten Adressen der Branche Visitenkarten

Preis Jahresabo: (6 Ausgaben inklusive ePaper) Inland: 53,00 Euro; Ausland: 62,00 Euro (Preise inkl. Versand und MwSt.) Abonnement-Service: Bauhelden Media GmbH & Co. KG Abo-Service Welfenstraße 19 · 70736 Fellbach Tel. 0711/5206-306 Fax 0711/5206-307 abo@fachschriften.de Bankkonten: HypoVereinsbank IBAN: DE72 670 201 900 025 059 506 BIC: HYVEDEMM489 Steuer-Nr.: 90492/10407 EG Ust.-Id.Nr.: DE 147321116 Nachdruck, auch auszugsweise, nur mit Genehmigung des Verlags.

Artikel oder Zuschriften mit Namen des Verfassers stellen die Meinung des Autors, nicht unbedingt die der Redaktion dar. Der FachschriftenVerlag ist förderndes Mitglied im Bundesverband Deutscher Fertigbau e.V. (BDF), Bad Honnef, und im Deutschen Holzfertigbau-Verband e.V. (DHV), Stuttgart.

Im Fachschriften-Verlag erscheinen außerdem: Althaus modernisieren, bauen!, Bauen & Renovieren, HausbauHelden, Schwimmbad+Sauna und weitere Sonderhefte für Bauherren und Modernisierer

Fotonachweise: Seite 64: © auremar / fotolia

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Fotos: Goldbach Kirchner

Industrielle Manufaktur neu definiert: ­ Individuelle Fertigung Herausforderungen und Chancen in einem sich verändernden Markt

Interview mit Erik Bechtold, G ­ eschäftsbereichsleiter für den ­Innenausbau und Verant­wortlicher für die strategische ­Unternehmensentwicklung bei Goldbach Kirchner.

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UNTERNEHMEN + Köpfe

Bernd Kirchner, geschäftsführender

Erik Bechtold, Geschäftsbereichsleiter für

Gesellschafter der Goldbach Kirchner

den Innenausbau und Verantwortlicher für die

raumconcepte GmbH

strategische Unternehmensentwicklung

Michael Rausch, Vetrieb Innenausbau

Seit über einem Jahrhundert steht der Name Goldbach Kirchner für herausragende Qualität und individuelle Raumlösungen. Die Erfolgsgeschichte des Unternehmens begann 1922, als Jakob Kirchner eine kleine Holzwerkstatt gründete. Heute ist das Unternehmen mit Hauptsitz im unterfränkischen Geiselbach einer der führenden Spezialisten für hochwertigen Innenausbau und Produkte wie Systemtrennwände und Raumin-Raum-Systeme. Mit rund 200 Mitarbeitenden erwirtschaftet Goldbach Kirchner einen Jahresumsatz von etwa 48 Millionen Euro, wovon zwei Drittel durch Trennwandsysteme und ein Drittel durch den Innenausbau, vor allem im Objektgeschäft, generiert werden. Der Exportanteil liegt bei 20 Prozent. In der Küchenbranche ist das Unternehmen ein nahezu unbeschriebenes Blatt und das, obwohl Goldbach Kirchner im Objektgeschäft seit vielen Jahren Appartements ganzheitlich und vor allem individuell ausstattet und für einige internationale Küchenmarken im gehobenen Preissegment fertigt.

W

ir treffen Erik Bechtold, den Geschäftsbereichsleiter für den Innenausbau und Verantwortlichen für die strategische Unternehmensentwicklung bei Goldbach Kirchner, am Fir­ mensitz in Geiselbach. Hier sind u.a. auch die Bereiche Produktent­ wicklung und Individualfertigung untergebracht, die es Goldbach Kirchner ermöglichen, Möbel und Einrichtungslösungen zu fertigen, die auf die jeweiligen Grundrisse und die persönlichen Anforderun­ gen der Bauherren zugeschnitten sind.

Schon beim Betreten des Showrooms ist zu spüren: Hier wird Inno­ vation erlebbar! Der vor zwei Jahren eröffnete „Living Showroom“ ist weit mehr als eine Ausstellung – er ist eine Inspirationsquelle für modernes Arbeiten und ästhetische Raumgestaltung. Die Vielfalt der präsentierten Lösungen beeindruckt sofort: Glastrennwand-Systeme, maßgeschneiderte Raum-in-Raum Konzepte, effektive Akustiklösun­ gen und hochwertiger Innenausbau – alles in einer Umgebung, die Design und Funktionalität perfekt vereint.

Besonders faszinierend ist das konsequente Nachhaltigkeitskonzept.

Neben Glas und Aluminium werden gezielt natürliche Materialien wie Filz und Echtholz eingesetzt, die für eine warme, einladende At­ mosphäre sorgen. Ein echter Hingucker ist der Konferenztisch aus

dem Stamm eines regionalen Apfelbaums – ein Symbol für die tiefe Verbundenheit des Unternehmens mit seiner Heimat. Gleichzeitig spiegelt der Showroom die Werte von Flexibilität und Transparenz wider: Offene Arbeitsbereiche gehen nahtlos in gemütliche Rückzugs­ orte und Besprechungsnischen über.

Und dann das absolute Highlight: Unsere Besprechung findet inmitten eines freistehenden, ständerlosen Raum-in-Raum Systems in Ganz­ glas-Bauweise statt. Mit seiner selbsttragenden Deckenkonstruktion von fünf Metern Spannweite und neun Metern Raumlänge setzt es neue Maßstäbe in puncto Leichtigkeit und Eleganz. Ein technisches Meisterwerk, das staunen lässt und zeigt, was mit innovativem Den­ ken möglich ist. Wer hierherkommt, erlebt nicht nur außergewöhn­ liche Raumlösungen, sondern taucht in die Zukunft des modernen Innenausbaus ein, wie auch das folgende Interview bestätigt: Herr Bechtold, Goldbach Kirchner steht für funktionales Design, Präzision und Innovationskraft. Was macht Goldbach Kirchner besonders?

Erik Bechtold: Wir bieten weit mehr als nur Standardlösungen. Ne­ ben hochwertigem Innenausbau und Trennwandsystemen legen wir

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großen Wert auf Nachhaltigkeit und Effizienz. Unsere maßflexible Produktion erlaubt es uns, individuelle Lösungen für unterschied­ lichste Raumkonzepte zu schaffen – und das auch in industrieller Serienfertigung. Gleichzeitig sorgen unsere hauseigene Logistik und unsere Montageteams für terminge­ rechte Lieferungen, nicht nur inner­ halb Deutschlands, sondern weltweit.

entstehen in Geiselbach. Am Ende werden die Bauteile an dem Pro­ duktionsstandort „verheiratet“, an dem es am meisten Sinn macht.

So können wir sowohl große Serien produzieren als auch individuelle Details integrieren – sei es eine spezielle Leseleuchte in einem Mö­ belstück oder eine passgenaue Blend­ leiste. Auch im Trennwandbereich, der eigentlich sehr systematisch ist, setzen wir diese Flexibilität um: Jedes Produkt ist auf den jeweiligen Kunden zuge­ schnitten, ob in der Höhe, der Mate­ rialität oder der Funktionalität. Dieses Zusammenspiel aus System und Indi­ vidualität macht uns einzigartig.

Neben hochwertigem Innen­ ausbau und Trennwandsystemen legen wir großen Wert auf Nach­ haltigkeit und Effizienz. Unsere maßflexible Produktion erlaubt es uns, individuelle Lösungen für unterschiedlichste Raumkonzepte zu schaffen – und das auch in industrieller Serienfertigung.

Wie schaffen Sie es, diese Flexibilität aufrechtzuerhalten und gleichzeitig effizient zu produzieren?

Erik Bechtold: Unser Team ist darauf trainiert, jedes Projekt nicht nur aus Design- oder Funktionssicht zu be­ trachten, sondern auch mit Blick auf eine effiziente Fertigung. Unsere Kon­ strukteure arbeiten in 3D und analy­ sieren genau, welche Elemente sich für eine serielle Produktion eignen und wo individuelle Anpassungen nötig sind.

So entsteht eine optimale Balance zwi­ schen maßgeschneiderter Lösung und wirtschaftlicher Fertigung.

Wir haben dabei zwei Produktionswelten: In Dessau betreiben wir eine Industrie 4.0-Anlage, eine hochvernetzte, automatisierte Ferti­ gungsstrecke, die für Serienprodukte optimiert ist. Hier werden bei­ spielsweise unsere Korpusmöbel gefertigt. In Geiselbach hingegen werden unsere Trennwände produziert. Hier verfügen wir zudem über eine klassische Schreinerei mit Einzelanlagen, Lackierbereichen und Manufakturfertigung – das ermöglicht uns, speziellere Kunden­ wünsche und Unikate flexibel umzusetzen.

Ein gutes Beispiel: Wenn wir eine maßgefertigte Küche mit einem Ein­ bauschrank kombinieren und dazu eine Wandverkleidung anpassen müssen, weil dahinter ein Elektroschacht liegt, der gewartet werden muss, dann überlegen wir, wie wir das kundenorientiert und zugleich fertigungstechnisch effizient lösen. Einzelteile, die sich in Serie her­ stellen lassen, gehen nach Dessau – maßgefertigte Sonderlösungen

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Das klingt nach einer engen Verzahnung von Technik und Handwerk. Welche Rolle spielt Ihr Team dabei?

Erik Bechtold: Eine entscheidende! Un­ sere engen Kundenbeziehungen basie­ ren auf Vertrauen und Zuverlässigkeit – und genau das spiegelt sich auch in unserem Teamgeist wider. Wir haben viele langjährige Mitarbeiter, die ihr Wissen und ihre Leiden­ schaft einbringen. Letztlich ist es genau dieses Engagement, das unse­ ren Erfolg möglich macht.

Apropos Individualität: Seit letztem Jahr arbeiten Sie mit dem Premium-Küchenmöbelhersteller Rational zusammen. Wie kam es dazu?

Erik Bechtold: Wir teilen mit Rational die Leidenschaft für Qualität und maßgeschneiderte Lösungen. Die Kombination aus unserer maßund materialflexiblen Fertigung und dem exklusiven Premium-Anspruch von Rational passt perfekt zusammen. Das zeigt auch, wie vielseitig unsere Produktionsmöglichkeiten sind. Wir sind in der Lage IndividualLösungen anzubieten, wie sie große Möbelhersteller, bedingt durch ihre auf Menge ausgerichteten Strukturen, nicht leisten können.

Produzieren Sie noch für weitere Hersteller?

Erik Bechtold: Ja, aber Sie verstehen sicherlich, dass wir hierzu Still­ schweigen vereinbart haben.

Gerade im gehobenen Preissegment ist Nachhaltigkeit ein großes Thema in der Branche. Wie setzen Sie umweltfreundliche Konzepte in Ihrer Produktion um?

Erik Bechtold: Nachhaltigkeit ist für uns kein Trend, sondern eine Notwendigkeit. Wir setzen auf recycelbare Materialien wie Glas und Aluminium und ergänzen diese gezielt mit natürlichen Rohstoffen.

Zudem optimieren wir kontinuierlich unsere Prozesse, um Ressour­ cen effizient zu nutzen – sei es durch digitale Planung oder energie­ sparende Fertigungstechnologien.

Goldbach Kirchner hat eine beeindruckende Entwicklung durchlaufen. Was sind Ihre nächsten Ziele?

Erik Bechtold: Unser Fokus bleibt, hochwertige, funktionale und nach­ haltige Lösungen zu schaffen, die den Anforderungen der Zukunft ge­ recht werden.

Herr Bechtold, die gesamte Baubranche durchläuft derzeit her­ausfordernde Zeiten. Wie nehmen Sie diese Entwicklung wahr?

Erik Bechtold: Wir erleben derzeit eine Phase, in der die goldenen Zei­ ten vorbei sind. Der Markt allgemein ist rückläufig, und es kommt zu einer verstärkten Verdrängung. Unternehmen, die sich in den vergan­ genen Jahren nur knapp über Wasser gehalten haben, geraten jetzt in Bedrängnis. Gott sei Dank gilt das nicht für uns. Allerdings müssen auch wir stärker in den Verkauf und der persönliche Kontakt und das Netzwerken werden wichtiger denn je.

Was bedeutet das konkret für Ihr Unternehmen?

Erik Bechtold: Unser Vertriebsansatz hat sich geändert. Früher konnte man große Aufträge allein durch langjährige Partnerschaften gewinnen.

Heute entscheiden die Geschwindigkeit, die Präsenz beim Kunden und die Fähigkeit, über das Produkt hinaus Mehrwerte zu schaffen.

Dienstleistungen rund um die Produktlieferung werden immer wichtiger.

Der Kunde fragt nicht nur nach dem Preis, sondern auch nach Zusatz­ leistungen: „Können Sie sich um die Baulogistik kümmern?“, „Überneh­ men Sie die Dokumentation?“ – Und genau hier müssen wir ansetzen.

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Ist Ihr Unternehmen darauf vorbereitet?

Erik Bechtold: Ja, aber wir arbeiten kontinuierlich weiter daran, aktiv noch besser auf die Wünsche unserer Kunden eingehen zu können.

Unsere Entwicklungsabteilung ist mittlerweile auf acht Personen an­ gewachsen, und wir stellen einen Nachhaltigkeitsmanager ein. Aber es geht um mehr als neue Stellen – es geht um eine grundsätzliche Veränderung in der Denkweise. Wir können nicht einfach unsere Preise senken, das bedeutete einen Todesstrudel. Stattdessen müssen wir unser Angebot mit Dienstleistungen anreichern und diese strate­ gisch vermarkten.

Haben Sie bereits Kooperationen oder Netzwerke, um sich weiterzuentwickeln?

Erik Bechtold: Ja, wir arbeiten eng mit Architekten und Planern zu­ sammen, um frühzeitig in Projekte eingebunden zu werden. Wir veranstalten regelmäßig Events, um unsere Innovationskraft zu prä­ sentieren. Zudem diskutieren wir über neue Netzwerke mit anderen Herstellern und Dienstleistern, um gemeinsam Lösungen für Archi­ tekten zu entwickeln.

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Herr Bechtold, den größten Umsatzanteil erwirtschaftet Goldbach Kirchner durch die Planung und Umsetzung von Systemtrennwänden und Raum-in-Raum Lösungen.

Können Sie uns den Unterschied zwischen den beiden Konzepten erklären?

Erik Bechtold: Gerne. Trennwandsysteme sind alle Elemente, die zwi­ schen festen Baukörpern installiert werden. Das heißt, sie werden zwischen zwei Wänden, ob aus Trockenbau oder gemauert, integriert und dienen der Raumaufteilung. Ein Raum-in-Raum System hingegen ist ein eigenständiges, modulares Raumsystem. So wie wir gerade hier sitzen – diesen Raum könnte man in das Foyer einer großen Halle stellen. Er ist statisch unabhängig und verfügt über eine eigene Lüf­ tungs- und Klimaanlage.

Also könnte man sagen, dass Raumlösungen flexibler sind?

Erik Bechtold: Genau. Sie sind nicht nur unabhängig von bestehenden Baukörpern, sondern können auch komplett eigenständig betrieben werden. Das ist besonders interessant für Unternehmen, die flexible Bürolösungen oder temporäre Räume benötigen.

Wie lange dauert der Aufbau einer solchen Raumlösung?

Erik Bechtold: Das geht in der Regel innerhalb eines Tages. Das macht es für viele unserer Kunden sehr attraktiv, da sie schnell auf veränderte Anforderungen reagieren können.

Welche Märkte beliefern Sie hauptsächlich? Gibt es hier eine Entwicklung?

Erik Bechtold: Das hängt stark von gewissen Marktzyklen ab. In den vergangenen Jahren hatten wir ein starkes Amerika-Geschäft. Aktuell verschiebt sich der Fokus ein wenig Richtung Asien. Unser Fokus liegt jedoch nach wie vor auf dem deutschen Markt, denn Sie wissen ja, eine starke Basis ist der Schlüssel zu nachhaltigem Erfolg.

Welche Rolle spielt dabei der direkte Austausch mit Ihren Kunden und deren Kunden für den Erfolg Ihrer Projekte, und wie beeinflusst dieser Ihre Herangehensweise an individuelle Lösungen?

Erik Bechtold: Ob bei Trennwandinstallationen, kompletten Büro­ einrichtungen oder bei Umbaulösungen für Großkunden, wir stehen regelmäßig im direkten Austausch mit unseren Kunden und auch mit deren Kunden. Das bedeutet, dass wir, was das Auslandsgeschäft an­ belangt, oft auf größere Reisen gehen oder Kunden hier bei uns in den Produktionsstätten empfangen. Dadurch bauen wir Vertrauen auf und zeigen, was wir kapazitätstechnisch leisten können. Es ist ein wesentli­ cher Bestandteil unserer Kundenbindung.

Design und Architektur werden oft als international beschrieben. Wie erleben Sie das in Ihrer Arbeit?

Erik Bechtold: Das ist ein spannender Punkt. Jedes Land hat seine eige­ nen gestalterischen Vorlieben und Besonderheiten. Gerade bei Farben und Oberflächen sieht man deutliche Unterschiede – beispielsweise bevorzugt der asiatische Markt oft glänzende Lackoberflächen und Goldtöne, während Europa hier eher zurückhaltender und matter ist.

In welchen Bereichen sehen Sie die größten Stärken Ihres Unternehmens?

Erik Bechtold: Unsere Stärke liegt in der Individualisierung und Fle­ xibilität. Wir kommen ursprünglich aus dem Innenausbau und haben uns in den Küchenbereich entwickelt, weil jede möblierte Wohnlö­ sung eine Küche beinhaltet. In Projekten mit 240 Wohneinheiten gibt es beispielsweise 17 verschiedene Zimmertypen – wir entwickeln für jeden Raum eine passgenaue Lösung.

Dank unserer 3D-basierten Planungs- und Fertigungstechnologie können wir schon in der Entwurfsphase hochpräzise digitale Modelle erstellen, die eine realitätsnahe Visualisierung ermöglichen. Meistens bauen wir in unserer Projektabteilung eine Musterwohnung auf, be­ vor wir in die endgültige Ausführung vor Ort gehen. Diese digitale Vorarbeit hilft uns, Materialeinsatz zu optimieren und Fehlerquellen zu minimieren.

Unsere Produktionsstruktur kombiniert serienorientierte Fertigung mit individuellen Lösungen. Durch den Einsatz von CNC-Technolo­ gien und CAM-gestützten Produktionsprozessen können wir effizi­ ent, präzise und wirtschaftlich arbeiten. Dabei bleibt die sorgfältige Planung ein entscheidender Faktor – insbesondere, wenn es um maß­ geschneiderte Lösungen für unterschiedliche Raumtypen geht. Durch diese digitale und automatisierte Fertigung sind wir in der Lage, schnell, flexibel und ressourcenschonend auf individuelle Kundenbe­ dürfnisse einzugehen.

Herr Bechtold, eine abschließende Frage: Wie sehen Sie die Zukunft Ihres Unternehmens?

Erik Bechtold: Wir müssen uns immer wieder anpassen. Der Markt wird selektiver, Unternehmen mit mangelnder Innovationskraft wer­ den verschwinden. Unsere Strategie ist es, uns durch Service und In­ dividualität von der Konkurrenz abzuheben. Es ist unsere Aufgabe, für den Kunden nützlich zu sein. Ob durch eine flexible Fertigung, individuelle Planungen oder innovative Dienstleistungen – unser Ziel ist es, das Gesamtpaket zu liefern.

Herr Bechtold wir, danken Ihnen für dieses informative Gespräch und wünschen Ihnen und Ihrem Team weiterhin viel Erwww.goldbachkirchner.de folg!

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UNTERNEHMEN + Köpfe

Vordenker seit 1925 – BLANC & FISCHER lebt den Wandel Im Jahr 1925 legten zwei visionäre Männer mit ihren Unternehmen den Grundstein für eine außergewöhnliche Erfolgsgeschichte: Heinrich Blanc aus Oberderdingen, ein findiger Kaufmann mit besten Kontakten zur Herdindustrie, und Karl Fischer, ein technikbegeisterter Tüftler aus dem Schwarzwald. Ihr erster Kontakt – eine Postkarte mit einer technischen Anfrage – wird im Jahr 1931 zum Beginn einer Partnerschaft, die bis heute das Fundament eines weltweit agierenden Unternehmens bildet. Aus Kunden wurden Geschäftspartner, aus Geschäftspartnern Gesellschafter.

Noch im selben Jahr zogen beide Unternehmen an denselben Ort. Blanc brachte sein Netzwerk ein, ­Fischer seine Innovationskraft – eine Verbindung, die sich über Generationen bewährt.

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Fotos: Blanc & Fischer

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2025

blickt BLANC & FISCHER auf 100 Jahre Un­ ternehmensgeschichte zurück – und richtet den Blick entschlossen nach vorn. Bei der Jah­ respressekonferenz zeigt sich die Unternehmensführung geschlossen und fokussiert: Trotz Krisen, trotz Umsatzrückgängen – die Familien­ holding setzt auf kluge Investitionen, Innovationsstärke, nachhaltige Transformation und Nähe zu den Mitarbeitenden.

Ein Markt im Stillstand und die Baukrise als Belastung „Wir feiern 100 Jahre BLANC & FISCHER. Und wir feiern das nicht nur mit Blick zurück, sondern mit einem klaren Kurs nach vorn“, ­eröffnete CEO Bernd Eckl die Konferenz. Doch die Realität sei her­ ausfordernd: Der Konzern musste 2024 einen Umsatzrückgang um 9,2 Prozent hinnehmen und schloss das Jahr mit 1,13 Milliarden Euro ab. Die Gründe dafür liegen nicht allein im Weltgeschehen – sondern auch in der strukturellen Schwäche des Wohnungsmarktes. ­Beispielsweise in Deutschland wurden anstatt der politisch gefor­derten 400.000 neuen Wohnungen 2024 lediglich 250.000 Wohnein­ heiten fertiggestellt. Die Zahl der Baugenehmigungen ist mit 175.000 auf einem historischen Tiefstand. Für ein unternehmensnahes Ge­

schäftsfeld wie Küchen- und Haushaltsgeräte eine deutliche Belas­ tung. Auch Finanzvorstand Heiko Pott bestätigte: „Seit dem Einbruch 2022 haben wir keine konjunkturelle Erholung gesehen. Der Woh­ nungsbau ist ins Stocken geraten – und mit ihm ein wichtiger Impuls­ geber für unser Geschäft.“ Hinzu kämen geopolitische Spannungen, hohe Bauzinsen und Unsicherheiten auf Verbraucherseite. Besonders der deutsche Markt, auf den rund ein Viertel des Umsatzes entfällt, zeigte sich rückläufig – ebenso wie das übrige Europa, das zusammen etwa 70 Prozent des Umsatzes generiert. Aber: „Wir sind profitabel.

Trotz der schwierigen Lage machen wir Gewinne. Unsere Eigenkapi­ talquote ist hoch, wir sind praktisch schuldenfrei, was uns finanziell sehr stabil aufstellt“, informierte Bernd Eckl.

Internationalisierung als Zukunftspfad Trotz der Eintrübung in Europa verwies Heiko Pott auf Lichtblicke in Übersee: In Nord- und Südamerika sei der Umsatzrückgang mit -2,2 Prozent vergleichsweise moderat ausgefallen. Asien hielt sich weitge­ hend stabil, auch wenn insbesondere China durch die dortige Immo­ bilienkrise unter Druck stand. „Unsere Wachstumschancen liegen klar außerhalb Europas“, so der Finanzvorstand. „Nordamerika und Asien

Dr. Karlheinz

Bernd Eckl,

Hörsting (l.),

CEO (2.v.r.) und

CEO E.G.O.-Gruppe und

Heiko Pott,

Frank Gfrörer (2.v.l.),

CFO (r.)

CEO Blanco-Gruppe

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UNTERNEHMEN + Köpfe

„Wir wissen, dass uns der Markt kein einfaches Jahr bescheren wird. Aber wir sind bereit. Wir haben investiert, wir haben gelernt, wir sind gut aufgestellt.“

werden wir gezielt weiterentwickeln.“ Diese musste mit -14 Prozent einen überdurch­ Internationalisierung sei strategisch längst schnittlichen Rückgang hinnehmen – vor eingeleitet – und müsse nun konsequent allem aufgrund schwacher Nachfrage im vertieft werden.

Automobilsektor. Dennoch: Das Geschäft Auf die Frage eines Journalisten nach den mit Profiküchen entwickelte sich deutlich Auswirkungen des Zollstreits zwischen stabiler. den USA und deren Nachbarländern auf die Produktionsstrategie der Unterneh­ Klares Ziel: robust und anpasmensgruppe antwortete Bernd Eckl: „Wir sungsfähig bleiben haben uns entschieden, unseren US-Stand­ Die Anpassungsfähigkeit des Unterneh­ ort aufzugeben und die Produktion nach mens zeigte sich auch in der Beschäfti­ Bernd Eckl Mexiko zu verlagern. Diese Entscheidung gungsentwicklung. Zum Jahresende 2024 fiel allerdings nicht aufgrund der Zölle, arbeiteten 7.656 Mitarbeitende bei BLANC sondern vielmehr wegen struktureller Herausforderungen in den Ver­ & FISCHER – etwa 250 weniger als im Vorjahr. Wie Heiko Pott erklär­ einigten Staaten – insbesondere im Hinblick auf die Gewinnung und te, habe man frühzeitig auf die sich verändernde Marktlage reagiert: Bindung qualifizierten Personals. durch natürliche Fluktuation, temporäre Kurzarbeit und einen Ergän­ Die direkten Auswirkungen der Zollmaßnahmen auf unser Geschäft zungstarifvertrag für die E.G.O.-Gruppe am Standort Oberderdingen. sind bislang überschaubar, da nur ein kleiner Teil unseres Produkt­ „Unser Ziel war und ist es, sozialverträglich und planvoll zu agieren“, portfolios betroffen ist. Etwaige Zusatzkosten geben wir an unsere betonte er. Der größte Teil der Belegschaft ist mit knapp 70 Prozent Kunden weiter. Die eigentliche Problematik liegt jedoch in der Unsi­ bei der E.G.O.-Gruppe beschäftigt, etwa 20 Prozent bei BLANCO. cherheit, die solche politischen Maßnahmen bei den Konsumentin­ nen und Konsumenten hervorrufen – und diese Verunsicherung trifft Attraktivität durch Nähe, Entwicklung und Austausch nicht nur uns, sondern den gesamten Markt.“ In Zeiten des Wandels setzt BLANC & FISCHER auch intern auf Sta­ bilität – durch gezielte Personalentwicklung und moderne Arbeits­ Unternehmensgruppen und Marktsegmente im Wandel kultur. Die unternehmensweite „Listening Strategy“, mit der Mitar­ Die beiden größten Unternehmensgruppen – E.G.O. und BLANCO beitende regelmäßig befragt werden, habe zuletzt eine Beteiligung von – blieben 2024 stabile Pfeiler des Konzerns. E.G.O. trug über 50 Pro­ rund zwei Dritteln erreicht, berichtete Heiko Pott. Die gewonnenen zent zum Gesamtumsatz bei, BLANCO etwa ein Drittel. Beide ver­ Erkenntnisse flössen direkt in Maßnahmen ein. Er nannte zahlreiche zeichneten Rückgänge im mittleren einstelligen Bereich. BLANCOs Initiativen, wie Verbesserungen in der Führung und neue Formate, Geschäft war insbesondere im Heimatmarkt Deutschland (mit einem wie „Mentoring“ und „Reverse Mentoring“ bis hin zum überarbeite­ Umsatzanteil von 36 Prozent) spürbar betroffen. In Nordamerika hin­ ten „Growth Dialog“, einem strukturierten Entwicklungsgespräch. gegen konnte die Gruppe wachsen – ein deutliches Zeichen für den Ein besonders nahbares Format ist der „CEO Coffee“, bei dem Bernd richtigen Kurs.

Eckl regelmäßig in entspannter Atmosphäre mit Mitarbeitenden ins Andere Bereiche zeigten ein differenzierteres Bild. Die Gruppe B.PRO, Gespräch kommt – persönlich, offen, auf Augenhöhe. „Gerade in for­ die sowohl Cateringlösungen als auch Industriekomponenten fertigt, dernden Zeiten braucht es echten Dialog“, so der CEO. Diese Gesprä­

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UNTERNEHMEN + Köpfe

che hätten zahlreiche Impulse geliefert – von Alltagsproblemen bis zu strategischen Themen.

Auch die Bindung an Hochschulen wird gezielt gestärkt. Heiko Pott berichtete von erfolgreichen Kooperationen mit der Hochschule Karlsruhe – etwa zur Entwicklung kosteneffizienter Armaturen bei BLANCO – sowie mit der TU München im Bereich Marktforschung und Technologieentwicklung. Besonders zukunftsweisend sei die Zusammenarbeit mit dem Bildungscampus Heilbronn im Bereich Künstliche Intelligenz. „Hier holen wir nicht nur Wissen ins Unter­ nehmen – wir positionieren uns auch als attraktiver Arbeitgeber für junge Talente“, so der Finanzvorstand.

Investitionen als Bekenntnis zur Zukunft Trotz des Umsatzrückgangs investierte BLANC & FISCHER 2024 65 Millionen Euro – ein klares Signal für Zukunftsvertrauen. Neue Werke in Mexiko und Polen, Erweiterungen in Kanada und das neue „BLANCO Experience Center“ in Oberderdingen stehen für Innovati­ onskraft und Standortbekenntnis. „Investitionen sind für uns mehr als betriebswirtschaftliche Entscheidungen – sie sind Identitätsstiftung und Zukunftssicherung“, so Bernd Eckl.

Digitalisierung als Kulturwandel Digitalisierung ist dabei weit mehr als ein Technikprojekt. Der kon­ zernweite Wechsel auf SAP S/4HANA, die Einführung eines eige­ nen KI-Portals, neue Plattformen wie „Factory X“ und „DICE“ – all das verändert nicht nur Prozesse, sondern auch Denkweisen. Bernd Eckl beschrieb es so: „Würde man unsere heutige Rechenleistung auf Lochkarten speichern, ergäbe das einen Stapel von einer Million Ki­ lometern. Das zeigt, wie weit wir gekommen sind – von der Postkarte unserer Gründer bis zur vernetzten Industrie 4.0.“ Nachhaltigkeit – ambitioniert, aber praxisnah Auch im Bereich Nachhaltigkeit setzt BLANC & FISCHER klare Zie­ le: Bis 2030 sollen die CO2-Emissionen im eigenen Betrieb gegenüber 2021 um 42 Prozent, im erweiterten Produktlebenszyklus (Scope 3) um 25 Prozent reduziert werden. Bis 2027 sollen alle Produktions­ stätten nach ISO 14001, 50001 und 45001 zertifiziert sein. Die Nut­ zung erneuerbarer Energien wurde seit 2021 nahezu verdoppelt. Über Kreislaufwirtschaft – etwa durch Materialrückführung in Werken in Österreich und Sinsheim – sollen zusätzlich Ressourcen geschont und Kosten gesenkt werden. Einziger Wermutstropfen: der steigende

bürokratische Aufwand. „Berichtspflichten dürfen nicht den Blick für das Wesentliche verstellen“, mahnten Bernd Eckl und Frank Gfrörer, der im Vorstand für das Thema Nachhaltigkeit verantwortlich zeichnet.

Ein klares Bekenntnis zur Zukunft 2025 ist für BLANC & FISCHER mehr als ein Jubiläumsjahr, es ist ein Moment der Standortbestimmung. „Wir wissen, dass uns der Markt kein einfaches Jahr bescheren wird“, sagte Bernd Eckl offen. „Aber wir sind bereit. Wir haben investiert, wir haben gelernt, wir sind gut aufgestellt.“ Das zeige sich nicht zuletzt an den gezielten Weiterentwicklungen an den deutschen Standorten: In Sinsheim wurden zusätzliche Flächen erworben, um Verpackungs­ prozesse und Produktion effizienter zu gestalten – der Standort bleibt ein zentraler Baustein im Produktionsverbund für Silgranit-Spülen.

Auch Sulzfeld wurde nach intensiver Prüfung gestärkt: Die Entschei­ dung fiel klar zugunsten eines weiteren Ausbaus im Bereich Edelstahl­ spülen. „Oberderdingen bleibt unser Herzstück. Wir stehen klar zum Standort Deutschland, auch wenn wir ihn an externe Faktoren anpassen müssen.“ Heiko Pott ist überzeugt: „Wir haben eine stabile Basis gelegt – und gestalten aktiv den Wandel.“ Auf die Frage eines Journalisten, welche Erwartungen das Unterneh­ men an die neue Bundesregierung habe – insbesondere im Hinblick auf das Lieferkettensorgfaltspflichtengesetz und die angekündigten Investitionsprogramme – antwortete Bernd Eckl deutlich: „Die neuen Koalitionspläne sind frisch und viele Ankündigungen müssen wir erst in Taten sehen. Die angekündigte Rücknahme der Lieferkettenregulierung wäre zu begrüßen – die Bürokratie ist für Unternehmen kaum noch tragbar. Positiv sehe ich, dass Investitionen angekündigt wurden. Aber diese müssen von strukturellen Reformen begleitet werden – nur Geld auszugeben reicht nicht. Wir brauchen ein wettbewerbsfähigeres Deutschland insgesamt.“ Sein Fazit: „Ankündigungen allein reichen nicht – wir messen die neue Bundesregierung an ihren Taten.“ Dass auf Worte Taten folgen, zeigen 100 Jahre Erfolg: Was vor 100 Jahren mit starken Gründern begann, lebt heute weiter: im globalen Denken, im unternehmerischen Mut und in der Haltung, sich auch in schwierigen Zeiten auf das Wesentliche zu besinnen: auf die Men­ schen, die Vision, die Partnerschaft. BLANC & FISCHER – gestern, www.blanc-fischer.com heute, morgen. k+a 2.2025 | 13

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Smart, effizient, strategisch Samsung über AI, Architektur und Alltagsintelligenz

Zwischen architektonischem Anspruch, wachsendem Nachhaltigkeitsdruck und digitalen Komforterwartungen erlebt die Küche eine Neuverortung – als smarter Lebensraum und vernetzter Kontrollpunkt des Haushalts.

Samsung verfolgt diesen Wandel mit konsequenter Innovationskraft: Mit KI-gestützten Geräten, systemoffener Smart-Home-Vernetzung und einem klaren Fokus auf Energieeffizienz und Langlebigkeit adressiert das Unternehmen zentrale Zukunftsfragen der Branche. Nedzad Gutic, Vice President Home Appliances bei Samsung Electronics GmbH, spricht über Marktchancen im Einbaugeschäft, technologische Differenzierung, die Rolle von AI als Gamechanger – und darüber, warum es mehr braucht als starke Produkte: nämlich echte Lösungen, die Architektur, Alltag und Anspruch intelligent verbinden.

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Herr Gutic, wenn Sie auf das Jahr 2024 zurückblicken – wie hat sich der Hausgerätemarkt entwickelt? Wo konnte Samsung besonders punkten, und welche Segmente haben sich schwieriger gestaltet?

Nedzad Gutic: Für 2024 sehe ich ein insgesamt leicht positives, aber weiterhin herausforderndes Marktumfeld. Der Hausgerätemarkt war von vielen Unsicherheiten geprägt – umso erfreulicher ist es, dass sich Samsung in diesem Umfeld sehr stabil behaupten konnte.

Besonders im Kühlsegment konnten wir mit einer erfolgreichen PremiumStrategie und klarer Differenzierung überzeugen: Wir sind Nummer 1 bei den Verkäufen im Bereich Kühlen und Kühl-Gefrierkombinationen und konnten unsere Marktführerschaft bei Multidoor-Geräten weiter aus­ bauen. Als treibende Kräfte zeigen sich klar energieeffiziente Geräte und das vernetzte Zuhause – beides sind Themen, die für Verbraucherinnen und Verbraucher zunehmend an Be­ deutung gewinnen. Energieeffizienz bleibt ein zentraler Kaufanreiz, wäh­ rend sich smarte, intuitiv bedienbare Hausgeräte immer mehr durchsetzen.

tionen perfekt vereinen. Besonders freut mich das positive Feedback aus dem Handel, das uns zeigt, dass wir auf dem richtigen Weg sind.

Unser Anspruch ist klar: Einbaugeräte, die mit Qualität, Technologie und passgenauen Lösungen begeistern.

2025 wird sicherlich neue Herausforderungen mit sich bringen – steigende Rohstoffpreise, veränderte Verbraucherwünsche, möglicherweise auch neue regulatorische Anforderungen. Wie begegnen Sie diesen Themen, und welche strategischen Anpassungen nimmt Samsung vor, um weiterhin vorne mit dabei zu sein?

Nedzad Gutic: Wir beobachten vor allem einen klaren Wandel bei den Verbraucherwünschen. Energieeffi­ zienz und Komfort im Alltag stehen ganz oben auf der Liste. Genau darauf richten wir unser Produktportfolio konsequent aus. Ein gutes Beispiel dafür sind unsere Bespoke Backöfen mit Dual Cook Flex. Man kann sie einfach zweigeteilt nutzen und nur den oberen oder unteren Garraum verwenden. Das kann bis zu 25 % Energie sparen und ist im Alltag ein­ fach praktisch, vor allem, wenn’s mal Nedzad Gutic, Uns interessiert vor allem das schnell gehen soll oder nur eine kleine Vice President Home Appliances Einbaugerätegeschäft – sehen Sie Portion gebraucht wird. Zudem bie­ bei Samsung Electronics GmbH hier noch ungenutzte Potenziale tet Samsung smarte AI-Funktionen, für weiteres Wachstum? die den Alltag nicht nur komfortabel Nedzad Gutic: Im Einbaugerätegeschäft sehe ich großes Potenzial für machen, sondern auch beim Energiesparen unterstützen können. Der Samsung. Wir investieren gezielt in Produktinnovationen, die nicht AI Energy Mode, der bereits in vielen Samsung Hausgeräten wie Wä­ nur Endkundinnen und Endkunden, sondern auch Küchenplanerin­ schepflege- und Kühlgeräten sowie Geschirrspülern integriert ist, hilft nen und -planer überzeugen. Ein gutes Beispiel dafür ist die optimierte Nutzerinnen und Nutzern dabei, ihren Energieverbrauch jederzeit im Einbaufähigkeit unserer Geschirrspüler oder das Slim Fit Kochfeld, Blick zu behalten. Auch in der Küche sorgt AI für Übersicht und Kom­ das viel Flexibilität bei der Planung bietet. Gleichzeitig entwickeln wir fort. Die verbesserte AI Vision Technologie im neuen French Door unser Einbauportfolio kontinuierlich weiter – etwa mit neuen Kühl- RM94 erkennt automatisch bis zu 37 Lebensmittel, erstellt eine digita­ Gefrierkombinationen, die Design, Energieeffizienz und smarte Funk­ le Lebensmittelliste in der SmartThings-App und schlägt auf Basis der Fotos: Samsung

„Ich sehe drei große Trends, die den Hausgerätemarkt in den nächsten fünf Jahren maßgeblich prägen werden: Künstliche Intelligenz, Personalisierung und ressourcen­ bewusstes Wohnen. AI wird dabei nicht nur ein nettes Extra sein, sondern zum Standard mit echtem Mehrwert werden.“

Mit dem neuen French-Door RM94 und Side-by-Side RS94 bringt Samsung smarte Kühlschränke mit 9-Zoll AI Home Display im kompakten Format auf den Markt – als günstigere Alternative zu Family Hub Modellen. Das Display bietet Zugang zu Samsung Food, Spotify, YouTube und TV Plus und dient gleichzeitig als Steuerzentrale für vernetzte Geräte im Haushalt.

So macht Samsung smarte Technik erschwinglicher und erweitert das Angebot für Fachhandel und Verbraucher*innen gleichermaßen. k+a 2.2025 | 15

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Besonders stolz ist Diana Diefenbach, Senior Manager Technical Product Management and Communication bei Samsung Electronics Deutschland, auch auf die Samsung Dual Cook Flex Backöfen. Sie ermöglichen energieeffizientes Kochen mit zwei getrennten Garräumen und Flex-Tür – für gleichzeitige Zubereitung ohne Geruchsüber­ tragung und per WLAN auch smart steuerbar.

vorhandenen Zutaten passende Rezepte vor – ganz ohne zusätzlichen Gang in den Supermarkt.

und steuern. Gleichzeitig bietet es nützliche Funktionen wie Rezept­ vorschläge, Wetterupdates, Entertainment-Apps (z. B. YouTube, Spo­ tify). So kann in der Küche das Kochvideo parallel auf YouTube über den Kühlschrank abgespielt werden, während man es nachkocht, und im Waschkeller können sich Nutzerinnen und Nutzer anzeigen lassen, ob es in den nächsten Stunden regnen wird und gegebenenfalls auf den Trockner statt der Wäschespinne im Garten ausweichen. In Kombina­ tion mit SmartThings Energy können Nutzerinnen und Nutzer über die integrierten AI Home Displays au­ ßerdem ihren Stromverbrauch aktiv managen, während regelmäßige Soft­ ware-Updates für Zukunftssicherheit sorgen.

Lassen Sie uns über Innovationen sprechen – AI und Smart Home sind zentrale Zukunftsthemen. Welche Vision verfolgen Sie in diesem Bereich? Was können Verbraucher 2025 konkret erwarten, wenn es um AI-gesteuerte Haushaltsgeräte geht?

Nedzad Gutic: Wir setzen bereits heu­ te auf AI-Technologien, die das Leben der Menschen einfach und komfor­ tabel machen. Wir wollen AI-An­ wendungen nahtlos in den Alltag der Menschen integrieren und innovative Technologien so weiterentwickeln, dass sie für möglichst viele jederzeit zugänglich sind. Dabei verfolgen wir Gibt es neue Features, die den Alldas Ziel, AI für ein vernetztes, kom­ tag noch intuitiver machen? Und fortables Leben einzusetzen. Unsere wie wird sich die SmartThingsHausgeräte werden intelligenter, kom­ App weiterentwickeln – wird sie munizieren miteinander und passen noch stärker zur zentralen Steuesich individuell an die Bedürfnisse der rungseinheit im Haushalt?

Nutzerinnen und Nutzer an. Ein zen­ Nedzad Gutic: Unsere SmartThingstrales Element darin ist unser Ansatz, App wird kontinuierlich weiterent­ Displays in viele unterschiedliche wickelt und bleibt das Herzstück für Produkte einzubauen. Mit dem soge­ ein vernetztes Zuhause. Als Zentrale nannten AI Home-Display verbessern des vernetzten und offenen Samsung Nedzad Gutic wir die Funktionalität smarter Haus­ Ökosystems ermöglicht SmartThings geräte: Als integriertes Steuerzentrum die nahtlose Vernetzung und Steue­ kommt es jetzt auch in unseren neuen French Door- und Side-by-­ rung sämtlicher kompatibler Geräte im Haushalt und schafft so die Side-Kühlschränken sowie in der Bespoke AI Waschmaschine und Grundlage für vielfältige und vernetzte Wohnszenarien, die den All­ dem passenden Trockner zum Einsatz. Über das hochauflösende 7- tag erleichtern können. Einige unserer Geräte, wie der Family Hub, bzw. 9-Zoll-Display lassen sich vernetzte Geräte zentral überblicken fungieren dabei sogar als Matter Hub. Wir sehen in Matter die Chan­

„Samsung ist in einer Position, seinen Kundinnen und Kunden ein vernetztes Geräteportfolio anzubieten, das weit über Haus­ geräte hinausgeht, in dem es kaum Reibungsverluste gibt und das nach außen für Partner und Mitbewerber offen ist.

So wird SmartThings zunehmend zur zentralen Steuerungseinheit für das vernetzte Zuhause.“

16 | k+a 2.2025

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ce, die Einrichtung eines vernetzten Zuhauses für Nutzerinnen und Nutzer zu vereinfachen, da sie sich nicht mehr mit unterschiedlichen Systemen auseinandersetzen müssen. Samsung ist in einer Position, seinen Kundinnen und Kunden ein vernetztes Geräteportfolio an­ zubieten, das weit über Hausgeräte hinausgeht, in dem es kaum Rei­ bungsverluste gibt und das nach außen für Partner und Mitbewerber offen ist. So wird SmartThings zunehmend zur zentralen Steuerungs­ einheit für das vernetzte Zuhause und bietet den Nutzerinnen und Nutzern Komfort und Einfachheit.

Neu in unserem AI-unterstützten Hausgeräteportfolio und mit SmartThings Hub-Funktion sind der neue French Door und die Sideby-Side Modelle der Serie RS94F mit integriertem smarten 9 Zoll AI Home Display. Nutzerinnen und Nutzer können ihre Hausgeräte per Touch oder Sprache bedienen, Rezepte anzeigen lassen, den Energie­ verbrauch kontrollieren oder sogar Anrufe annehmen und Musik hö­ ren. Damit wird das Smart Home intuitiv und komfortabel.

Samsung investiert stark in Forschung und Entwicklung – welche Rolle spielen Ihre AI-Forschungszentren für die Marktdifferenzierung? Und wie wichtig sind Patente in diesem technologisch hart umkämpften Markt?

Nedzad Gutic: Unsere Innovationskraft basiert auf einer klaren AIRoadmap und gezielten Investitionen in smarte Technologien. Mit zentralen Technologien wie AI Home, AI Vision Inside und AI Voice Control zeigen wir, wie AI-basierte Funktionen den Alltag der Nutzer deutlich erleichtern können.

Durch Deep Learning fließen kontinuierlich neue Erkenntnisse in unsere Geräte ein, was sie smart und individuell macht. Unsere AIForschungszentren spielen dabei eine entscheidende Rolle. Sie sind das Herzstück unserer Innovationskraft und ermöglichen es uns, die neuesten technologischen Trends zu erkennen und in marktfähige Lösungen umzusetzen.

Auch Patente sind für uns von großer Bedeutung, da sie unsere tech­ nologische Unabhängigkeit sichern und unsere Position im Markt stärken. In einem wettbewerbsintensiven Umfeld sind sie ein wichti­ ger Baustein, um uns als Innovationstreiber zu behaupten und unse­ ren Kundinnen und Kunden echten Mehrwert zu bieten.

Ein starkes Produkt allein reicht aber nicht – der Vertrieb muss es auch optimal zum Kunden bringen. Welche Vorteile bietet das Samsung Sales Portal speziell für kleinere Händler?

Nedzad Gutic: Das neue Samsung Sales Portal bietet eine zentrale Plattform, die den Zugang zu verkaufsfördernden Tools erleichtert.

Damit bieten wir ein praktisches Vertriebsmanagementsystem, un­ ter anderem für KMUs, die nicht kooperiert oder sehr klein sind.

Das Portal unterstützt die Bestell- und Informationsprozesse, bietet schnellen Zugriff auf Produktinformationen, Promotions und Aktio­ nen und verbessert bestehende Funktionen wie Bestellung, Rückgabe und Reklamation.

Unser Ziel ist es, unseren Partnern die Unterstützung zu geben, die sie brauchen, um im Tagesgeschäft erfolgreich zu sein und ihre Kunden langfristig zu binden.

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k+a 2.2025 | 17

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Auch das Know-how im Handel ist entscheidend: Welche neuen Schulungsformate bietet Samsung 2025 für den Fachhandel an? Gibt es ein besonderes Augenmerk auf digitale Schulungen oder praxisnahe Trainings?

Nedzad Gutic: Fachhandelskompetenz ist für uns ein entscheidender Faktor für den gemeinsamen Erfolg. Deshalb erweitern wir 2025 unser Trainingsangebot und bieten eine Kombination aus praxisnahen POS-Schulungen und flexiblen Online-Formaten. Wir entwickeln un­ sere etablierte Online-Trainingsplattform Samsung Circle stetig wei­ ter, zuletzt um neue Social Formate. Darüber hinaus setzen wir neu auf moderne Online-Live-Trainings, die flexibel und interaktiv Wissen vermitteln. Etablierte Erfolgsformate wie Gruppentrainings und Kochvorführungen bleiben auch weiterhin Teil unseres Schulungsport­ folios. So sind wir breit aufgestellt, damit unsere Partner jederzeit und überall auf wertvolle Schulungsinhalte zugreifen können. Dadurch stellen wir sicher, dass sie immer auf dem neuesten Stand sind, ob im direkten Kundengespräch vor Ort oder in der digitalen Beratung.

Und speziell für den Küchenfachhandel: Welche neuen Initiativen zur Verkaufsförderung am Point of Sale (POS) sind für Küchenstudios geplant? Wird es neue Konzepte oder Tools geben, um die Kaufentscheidung direkt am Verkaufsort zu unterstützen?

Nedzad Gutic: 2025 setzen wir gezielt neue Impulse am Point of Sale, insbesondere für den Küchenfachhandel. Neben unserer etablierten

Partnerschaft mit Tim Raue, die auch 2025 wieder POS-Materialien umfasst, setzen wir auf Shop Displays im Küchen- und Möbelfach­ handel: Wir möchten AI für alle erlebbar machen und unterstützen unsere Partner dafür mit dedizierten smarten Kojen auf der Fläche, in denen Kunden Künstliche Intelligenz ganzheitlich entdecken können.

Dafür stellen wir den Mitarbeitenden des Küchen- und Möbelfach­ handels die passenden Materialien zur Verfügung, sodass diese für die Beratung ihrer Kunden und Kundinnen mit klaren Argumenten und Mehrwerten optimal gewappnet sind.

Wenn wir über den Markt sprechen – dürfen wir mit spannenden Neuerungen bei Einbaugeräten rechnen, vielleicht schon zur IFA 2025? Welche Trends und Verbraucherwünsche fließen aktuell in Ihre Produktentwicklung ein? Und wie wichtig ist Ihnen direktes Kundenfeedback – fließt das aktiv in neue Features ein oder dient es eher als Trendindikator?

Nedzad Gutic: Obwohl ich noch keine Details zu konkreten Produk­ ten oder Events wie der IFA 2025 bestätigen kann, lässt sich sagen, dass Energieeffizienz, smarte Vernetzung und intuitive Bedienung zentrale Themen sind, die wir immer stärker in unsere Produktent­ wicklung einfließen lassen. AI-basierte Technologien wie Smart­ Things Energy und AI Voice Control erfüllen die wachsenden Bedürf­ nisse nach Personalisierung und Komfort im Haushalt. Das Feedback unserer Kunden ist für uns ein zentraler Kompass – es hilft uns dabei,

Neue Samsung Bespoke AI Waschmaschine und Trockner mit integriertem AI Home Display, SLIM-Design, AI Wash Programm – und bis zu 55 % weniger Energieverbrauch als von Energieeffizienzklasse A gefordert.

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erfolgreiche Zusammenarbeit – ­bereits im fünften Jahr wirbt Sternekoch und Markenbotschafter Tim Raue für das Samsung Einbau-Segment.

aktuelle Bedarfe zu verstehen, Trends frühzeitig zu erkennen und un­ sere Produkte entlang der alltäglichen Routinen unserer Kunden kon­ tinuierlich weiterzuentwickeln.

Zu guter Letzt: Welche langfristigen Entwicklungen sehen Sie für den Hausgerätemarkt in den nächsten fünf Jahren? Welche Technologien oder Konzepte werden Ihrer Meinung nach den Markt bestimmen?

Nedzad Gutic: Ich sehe drei große Trends, die den Hausgerätemarkt in den nächsten fünf Jahren maßgeblich prägen werden: Künstliche Intelligenz, Personalisierung und ressourcenbewusstes Wohnen. AI wird dabei nicht nur ein nettes Extra sein, sondern zum Standard wer­ den – mit echtem Mehrwert, weil sie Prozesse automatisiert, Energie spart und den Alltag erleichtert. Gleichzeitig wächst das Bedürfnis nach maßgeschneiderten vernetzten Lösungen, die Geräte intelligent miteinander kombinieren und so Komfort bieten. Und natürlich bleibt Ressourcenbewusstsein ein zentrales Thema – sowohl in der Energie­ effizienz als auch in der Langlebigkeit der Produkte. Für uns bedeutet das, dass wir gezielt auf zukunftsweisende Konzepte setzen, die Tech­ nologie, Komfort und Verantwortung miteinander verbinden.

beit mit Sternekoch und Markenbotschafter Tim Raue, der bereits im fünften Jahr für unser Einbau-Segment wirbt und durch seine Reich­ weite gezielt neue Zielgruppen anspricht. Auch die Kooperation mit der GEDK hat sich als tragfähiges Modell etabliert, um den Küchenund Möbelfachhandel aktiv zu unterstützen und Kaufimpulse am POS zu setzen. Im Laufe des Jahres werden wir weitere gemeinsame Akti­ vitäten mit unseren Handelspartnern umsetzen – so schaffen wir Nähe, stärken Vertrauen und machen das vernetzte Zuhause für noch mehr Menschen erlebbar.

Herr Gutic, wir danken Ihnen für dieses informative Gespräch und wünschen Ihnen und Ihrem Team weiterhin viel Erfolg.

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Mehr Infos

Nachhaltigkeit und Energieeffizienz sind zentrale Themen – wie plant Samsung, sich in diesem Bereich weiter zu etablieren? Gibt es konkrete neue Maßnahmen oder Innovationen?

Nedzad Gutic: Nachhaltigkeit ist für uns kein Trend, sondern ein langfristiges Versprechen. Mit dem AI Energy Mode und SmartThings Energy unterstützen wir unsere Kunden dabei, Energie zu sparen – bei Waschmaschinen bis zu 70 %, bei Trocknern und Kühlgeräten bis zu 20 %. Gleichzeitig ermöglichen wir durch langlebige Komponenten und eine bis zu 20 Jahre Teilegarantie eine lange Nutzungsdauer unse­ rer Geräte. Auch AI Vision trägt mithilfe von Samsung Food zur Res­ sourcenschonung bei, indem sie Nutzerinnen und Nutzer dabei un­ terstützt, Lebensmittelverschwendung zu reduzieren. Darüber hinaus setzen wir auf ökologisch abbaubare Verpackungen und innovative Produktionsprozesse.

Und abschließend: Gibt es schon spannende Partnerschaften oder Kooperationen, die Ihnen helfen werden, den Marktanteil weiter auszubauen?

Nedzad Gutic: Enge, belastbare Partnerschaften sind ein zentraler Baustein unserer Strategie – nicht nur bei der Markteinführung neuer Produkte, sondern auch in der langfristigen Positionierung vernetzter Hausgeräte. Ein Beispiel dafür ist unsere erfolgreiche Zusammenar­

Die vertikale Nutzung verborgener Stauräume Qanto® macht Ihre Küche einzigartig

k+a 2.2025 | 19

Licht, Luft, Design: Naber auf der küchenwohntrends Salzburg 2025 Auf der küchenwohntrends Salzburg 2025 zeigt Naber vom 5. bis 7. Mai 2025, wie durch innovative Produkte aus einem funktionalen Raum eine perfekt ausgestattete Küche werden kann.

Besucher erhalten einen umfassenden Einblick in das breite Sortiment des Unternehmens und können sich vor Ort von der hohen Qualität und der durchdachten Technik der Produkte überzeugen.

W

ie nicht anders erwartet, präsentiert das Unternehmen auch in Salzburg eine Vielzahl an Produktneuheiten, die sowohl in funktionaler als auch in gestalterischer Hinsicht neue Maßstäbe setzen. Im Mittelpunkt stehen durchdachte Konzepte für Küchenlüftung und Beleuchtung sowie hochwertige Spülen- und Ar­ maturen-Systeme, die den Küchenalltag erleichtern. Zudem werden nachhaltige Designmöbel vorgestellt, die nicht nur optisch anspre­ chend sind, sondern auch hohen Komfort bieten.

Effiziente Luftführung für ein gesundes Raumklima Ein zentrales Thema ist die Luftqualität in der Küche. Eine effiziente Lüftung spielt eine entscheidende Rolle, um Gerüche und Feuchtig­ keit zu minimieren. Besonders beliebt sind Muldenlüfter, die Koch­ dunst direkt auf dem Kochfeld nach unten ableiten. Eine unkontrol­ lierte Umluftführung kann jedoch zur Bildung von Feuchtigkeit und damit zu Schimmelproblemen führen. Um diesem Risiko entgegenzu­ wirken, zeigt Naber verschiedene Lösungen für eine sichere und effi­ ziente Luftführung. Bei der geführten Umluft strömt der Kochwrasen durch speziell entwickelte Luftkanäle in Filterboxen, die sich im So­ ckel des Küchenschranks befinden. Dort wird die Luft gereinigt und kontrolliert in den Raum zurückgeführt. Beim Abluftbetrieb hingegen wird der Kochdunst über einen Mauerkasten aus der Küche herausge­ leitet. Die COMPAIR PRIME flow® Luftkanaltechnik ermöglicht eine effiziente Luftführung, bei der Luftwiderstände minimiert werden.

Dadurch kann der angesaugte Wrasen selbst bei Richtungswechseln nahezu verlustfrei durch das System strömen.

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Moderne Lichttechnik für eine angenehme Atmosphäre Ein weiteres Highlight ist die moderne Lichttechnik, die für eine ange­ nehme Atmosphäre in der Küche sorgt.

Die neue Generation der LUMICA® MEC LED-Konverter bietet eine hohe Kompatibilität und vereinfacht die Steuerung unterschiedlichs­ ter Lichtquellen. Dank eines intelligenten Stecksystems lassen sich sowohl neue als auch bereits vorhandene Lichtquellen problemlos in die Beleuchtungsplanung integrieren. Die innovative Technik erlaubt es, mit nur einem Konverter sowohl 12-Volt- als auch 24-Volt-Span­ nungen auszugeben. Dadurch entsteht ein besonders flexibles Smart Home Lighting-System, das mit klaren Strukturen und vielfältigen Steuerungsoptionen überzeugt. Zudem bietet es Anschlussmöglich­ keiten für Sensoren und Schalter und lässt sich nahtlos in bestehende Smart Home-Systeme einbinden. Die Steuerung kann sowohl über einen Smart Speaker als auch über konventionelle Schalter erfolgen.

Die Module sind mit dem ZigBee 3.0 Standard kompatibel, sodass sich verschiedene Lichtstimmungen bequem per Sprachbefehl oder Tastendruck anpassen lassen. Ergänzt wird dieses System durch eine große Auswahl an LED-Leuchten mit Farbwechselfunktion, die ver­ schiedene Lichtszenarien ermöglichen.

Farbenfrohe Haushaltswaren von WESCO® Mit der Rückkehr der Marke WESCO® in das Produktsortiment von Naber werden auf der Messe zudem farbenfrohe Haushaltswaren prä­ sentiert. Nach der Übernahme der Markenrechte im Frühjahr 2024 sind die beliebten Produktlinien wieder verfügbar. WESCO® steht für

Fotos: Naber

Neben der ansprechenden Optik überzeugen die Produkte von Naber durch ihre Langlebigkeit und ihren hohen Bedienkomfort.

Haushaltsprodukte mit exzellenter Materialqualität und durchdachter Funktionalität. Die ausgestellten Modelle umfassen Standabfallbehäl­ ter, Outdoor-Produkte und Aufbewahrungslösungen. Die farbenfro­ hen Designs reichen von leuchtenden Tönen wie Rot, Gelb oder Pink bis hin zu dezenten Varianten in Graphit, Sand oder Weiß. Neben der ansprechenden Optik überzeugen die Produkte durch ihre Lang­ lebigkeit und ihren hohen Bedienkomfort. Dazu zählen Brotkästen, Vorrats- und Gebäckdosen sowie Abfallbehälter, die für den Alltag optimal konzipiert sind.

Nachhaltige und flexible KüchenzubehörLösungen Neben diesen Neuheiten präsentiert Naber weitere innovative Kü­ chenzubehör-Lösungen, die sowohl praktische als auch ästhetische Aspekte berücksichtigen.

Die hochwertigen Namor® Küchenarmaturen aus Volledelstahl, wan­ delbare Einbauspülen sowie stilvolle Reling- und Regalsysteme mit op­

tionaler Beleuchtung unterstreichen die Vielseitigkeit des Sortiments.

Auch im Bereich der Abfalltrennung setzt Naber auf durchdachte Konzepte, die Funktionalität und Umweltbewusstsein verbinden.

Ergänzt wird das Sortiment durch die neuesten Entwicklungen im TABLON® Interieur-Bereich. Die gezeigten Hocker und Stühle sind nicht nur trendbewusst gestaltet, sondern setzen auch auf nachhaltige Ma­ terialien. Die Stoffbezüge werden aus recycelten Wertstoffen herge­ stellt, ohne dass dabei auf Komfort oder Strapazierfähigkeit verzichtet werden muss. Viele Modelle sind zudem in einer drehbaren Ausführung erhältlich, um eine noch flexiblere Nutzung zu ermöglichen. naber.com

Mit der neuen Genera­ tion der LUMICA® MEC LED-Konverter entsteht ein besonders flexibles Smart Home LightingSystem, das mit klaren Strukturen und vielfältigen Steuerungs­ optionen überzeugt. k+a 2.2025 | 21

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„Connecting minds. Empowering futures.“ DER KREIS – Wo Austausch zu Aufbruch wird

Die Küchenbranche steht im Wandel – geprägt von Digitalisierung, Fachkräftemangel, veränderten Kundenbedürfnissen und neuen Marktbedingungen.

Während viele Bereiche der Konsumgütermärkte unter Druck stehen, zeigt sich der Küchenfachhandel vergleichsweise stabil. „Der Auftragseingang sieht aktuell ganz ordentlich aus – zumindest im deutschen Markt“, stellt Ralph Leimbach, Geschäftsführer von DER KREIS, fest. „Wir erwarten zwar keine zweistelligen Wachstumsraten, aber es geht darum, das Niveau zu halten und Stabilität zu sichern – genau wie es Herr Schaible immer formuliert hat: Nicht immer höher, sondern verlässlich weiter.“ Genau diese Haltung – vorausschauend, pragmatisch und zugleich wertebasiert – zieht sich durch die Geschichte von DER KREIS. Was als Idee begann, dem mittelständischen Küchenfachhandel eine starke Stimme zu geben, ist heute ein europaweit agierender System-Verbund, der Innovation mit Tradition vereint.

(V.l.n.r.:) Ralph Leimbach, Geschäftsführer, Donald Schieren, Geschäftsführer, Ernst-Martin Schaible, Gründer und geschäftsführender Gesellschafter, Stephan Wörwag, Rechtsanwalt 22 | k+a 2.2025

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Im folgenden Interview geben ­Ernst-Martin Schaible (m.), Ralph Leimbach (l.) und Donald Schieren (r.) Einblicke in die Entwicklung des Unter­ nehmens, die Philosophie hinter dem Erfolg – und die Weichen­ stellungen für die Zukunft.

Herr Schaible, als Sie DER KREIS vor 46 Jahren gründeten, war Ihre Vision, dem mittelständischen Küchenfachhandel eine starke Stimme zu geben. Heute – über vier Jahrzehnte später – ist diese Stimme wichtiger denn je. Wie hat sich Ihre ursprüngliche Idee im Laufe der Zeit weiterentwickelt – und welche Werte sind unverändert das Fundament?

Ernst-Martin Schaible: Am 1. September 1972 begann ich bei Alno im Großraum Stuttgart. Ich war dort im Außendienst sehr erfolgreich und leitete über Jahre hinweg das Informationszentrum in Stuttgart.

Schon damals gab mir Alno-Chef Arthur Nothdurft einen Satz mit auf den Weg, der mich bis heute prägt: „Wenn du keine Kunden hast, dann schaffe dir welche!“ Und genau das habe ich getan. Ich bildete In­ stallateure, Elektriker und Schreiner zu Küchenspezialisten aus – und half ihnen, ihre Studios professionell einzurichten.

Doch am 30. September 1979 erhielt ich mein letztes Gehalt von Alno.

Und dann stand ich vor der Frage: Was nun? Außendienst und die Beratung von Küchenspezialisten konnte ich – darin war ich erfahren.

Aber der Aufbau und die Führung eines Verbunds? Das war Neuland.

Dennoch war die Idee da, der Wunsch klar: Ich wollte Fachgeschäfte vereinen, einen Zusammenschluss schaffen – einen starken Verbund für Küchenspezialisten.

Ich hatte damals nichts – außer meiner Idee, meinem Willen und mei­ ner Vision. Also habe ich mein Erspartes genommen und gesagt: Jetzt mache ich mich selbstständig. Nicht, weil ich unbedingt Unternehmer sein wollte, sondern weil ich überzeugt war, dass daraus etwas entste­ hen kann – etwas mit Zukunft. Ich wusste natürlich nicht, wie groß das einmal werden würde. Aber ich habe Menschen um mich vereint, die an mich und diese Idee geglaubt haben. Und das war der erste Schritt auf einem Weg, der bis heute trägt.

Die wahren Werte lagen und liegen gestern wie heute in den Küchen­ spezialisten selbst. Das war für mich immer klar. Damals wie heute setze ich mich mit diesen mittelständischen Unternehmern auseinan­ der und weiß, wie sie vom Einkauf her aufgestellt waren und sind. Als ich begann DER KREIS aufzubauen, waren insbesondere die Küchen­ spezialisten konditionell deutlich schlechter gestellt als ihre Mitbe­ werber im Möbelhandel. Und dennoch waren sie erfolgreicher als ihre großen Marktbegleiter. Warum? Weil sie motivierter und engagierter waren. Das konnte ich damals belegen und so auf Anhieb vier florie­ rende mittelständische Fachgeschäfte dazu bewegen, sich meiner Idee und damit meinem Unternehmen anzuschließen.

Die Lehre daraus: Der Gewinn eines Unternehmens entsteht in erster Linie nicht im Einkauf, der natürlich stimmen muss – gute Konditio­ nen sind die Voraussetzung, um eine gute Marge zu generieren –, son­ dern im Verkauf durch Überzeugung, Motivation und Persönlichkeit.

Küchenspezialisten vereinigen Kompetenz in Material und Technik, planerisches Know-how und vor allem eine hohe Sozialkompetenz.

Sie arbeiten kundenorientiert und überzeugen durch ihre Persön­ lichkeit. „Küchenkauf ist Vertrauenssache“, das war damals der erste Marketing-Slogan der Mitgliedsunternehmen von DER KREIS. Heute ist es relevanter denn je, diesen Anspruch zu erfüllen.

Deshalb war und ist auch die betriebswirtschaftliche Ausrichtung der Unternehmen von so großer Bedeutung. Damals unterstellte man den kleinen Fachgeschäften „die fangen heute an, morgen hören sie auf und rechnen können sie auch nicht“. Erstens war dieses Pauschalurteil nicht gerechtfertigt und zweitens bewog mich dieses Vorurteil dazu, für alle unsere Mitglieder Grundlagen für eine höhere wirtschaftliche Glaubwürdigkeit zu schaffen, also führte ich die Zentralregulierung und das Delkredere ein und bot unseren Mitgliedern relativ früh die Möglichkeit, sich betriebswirtschaftlich weiterzubilden.

Viele der Dienstleistungen, mit denen wir unsere Mitglieder heute unterstützen, habe ich natürlich nicht allein geschaffen. Sie entstan­ den aus dem Know-how eines breitgefächerten Netzwerks, das wir uns über die Jahre hinweg aufgebaut haben. Ich selbst habe mich immer am Markt orientiert und geschaut, wo es Institutionen gibt, wie damals z.B. die AMK, oder die damalige ADK, oder auch Unter­ nehmen der Industrie, mit denen ich kooperieren konnte. Der Dialog auf Augenhöhe ist fest in der Unternehmens-DNA von DER KREIS verankert. Das gilt insbesondere auch für unsere mittlerweile über 40 Erfa-Gruppen.

Die Devise „Vogel friss oder stirb“ war nie mein Fall. Leistungen, die ich einführen wollte, entstanden zum Großteil im Dialog mit unseren Mitgliedern. Und auch bei Ideen, die in unserer Zentrale geschmiedet wurden, war es das demokratische Feedback der Küchenspezialisten, das darüber entschied, ob sie verabschiedet wurden oder nicht. Es gilt, gemeinsam einen Konsens zu finden.

Das zieht sich seit Jahrzehnten durch die ganze Unternehmensgruppe inklusive unserer Ländergesellschaften. Zuerst schlossen sich Öster­ reich und die Schweiz unserer Verbundgruppe an, dann folgten die Niederlande, Frankreich, Slowenien und Großbritannien. Und heute können wir mit Stolz sagen, dass DER KREIS in 21 Ländern aktiv ist. k+a 2.2025 | 23

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Gab es ein besonderes Thema, bei dem Sie früh Verantwortung übernommen haben?

Ernst-Martin Schaible: Ja, das Thema Umwelt war für mich von Anfang an zentral. Ich war Mitbegründer des Umweltausschusses der AMK. Damals, als es um das Thema Entsorgung ging, haben wir durchge­ setzt, dass die Verpackungen bei Küchenspezialisten kostenlos abge­ holt wurden – anders als im Möbelhandel. Das war eine Revolution!

Und zwar nicht nur wegen der Kosten, sondern weil wir so Verant­ wortung für das übernommen haben, was wir in den Markt bringen.

Damals habe ich sogar konkurrierende Unternehmen an einen Tisch gebracht, die sich bis dahin nie getroffen hatten. Hier in Leonberg im Hotel Eiss haben sie sich ausgesprochen. Daraus ist ein Umwelt- und Freundschaftskreis entstanden, der bis heute besteht. Wir haben nicht nur Müll entsorgt – wir haben Denkmuster entsorgt.

Das klingt nach nachhaltigem Denken – lange bevor das Mode wurde. Sie haben sich auch in der Ausbildung engagiert?

Ernst-Martin Schaible: Absolut. Ich habe mich gefragt: „Wie bekomme ich die besten Trainer für unsere Branche, wenn ich sie mir nicht ­leisten kann?“ Also bin ich auf das Bildungszentrum der IHK in BadenWürttemberg zugegangen. Gemeinsam haben wir eine Ausbildungs­ reihe aufgebaut. Daraus entstand auch der Juniorenkreis, mit dem wir Exkursionen und Weiterbildung gemacht haben. Nach fünf Jahren kamen die Junioren zu mir und sagten: „Das ist großartig – wir wollen mehr!“ Und daraus entstand „F&P Management“ – eine zertifizierte betriebs­ wirtschaftliche Ausbildung, geprüft durch die IHK. Es ist heute fast so etwas wie eine Kaderschmiede der Branche. 95 % der Absolven­ten haben später die Geschäfte ihrer Eltern übernommen. Auch die seit zwei Jahren existierende Jungunternehmer-Erfa unterstützt dieses Anliegen.

Und wie sieht das heute in Ihrem eigenen Unternehmen aus?

Ernst-Martin Schaible: Ich bilde ständig selbst aus. Jedes Jahr kommen ein bis zwei Auszubildende dazu, die ich dann auch in das vormalige F&P- und heutige Betriebsmanagement-Seminar schicke – auf meine Kosten. Diese jungen Menschen wachsen bei uns im Unternehmen heran, übernehmen Verantwortung und sitzen heute auf Schlüssel­ positionen. So stellen wir sicher, dass nicht nur das Wissen weiter­ gegeben wird, das ich in 45 Jahren aufgebaut habe, sondern auch der Geist – der Mut, die Ideen, das Verantwortungsgefühl. Denn Aus­ bildung ist nicht nur Fachwissen, es ist auch Haltung.

Wenn Sie heute zurückblicken – worauf sind Sie besonders stolz?

Ernst-Martin Schaible: Darauf, dass ich nie aufgegeben habe. Darauf, dass ich Menschen zusammengebracht habe – in der Branche, in der Ausbildung, im Umweltthema. Und darauf, dass ich nicht nur ein Un­ ternehmen aufgebaut habe, sondern eine Gemeinschaft, die bis heute trägt und auch morgen tragen wird. Das ist für mich unternehmeri­ scher Erfolg.

Herr Leimbach, als Geschäftsführer von DER KREIS Systemverbund zeichnen Sie verantwortlich für die Bereiche Vertrieb, Marketing und Digitalisierung. Wie übersetzen Sie diese Gründungsphilosophie in Ihre heutige strategische Arbeit? Welche Rolle spielt dabei das Denken in Netzwerken?

Ralph Leimbach: Zum einen, die Märkte sind komplexer geworden; sie verändern sich. Demnach unterliegen auch Organisationen dem Wandel und müssen sich dem Markt anpassen. Internet und die Di­ 24 | k+a 2.2025

gitalisierung haben diesen Veränderungsprozess extrem beschleunigt.

Für uns ist es dabei wichtig, die Belange unserer Mitglieder im Blick zu haben und sie entsprechend zu unterstützen. Wir agieren und re­ agieren hier als Full-Service-Dienstleister und entwickeln Dienstleis­ tungen – wie aktuell zum Beispiel die E-Rechnung –, die auf die An­ forderungen unserer Mitglieder zugeschnitten sind. Die Basis dafür bildet auch heute der kontinuierliche Austausch mit den Küchenspe­ zialisten. Nur so ist es möglich, aus der Perspektive des Marktes zu entwickeln.

Dabei schöpfen wir nicht nur aus internen Erfahrungen und Rückmel­ dungen unserer Mitglieder, sondern lassen uns auch gezielt von bran­ cheninternen wie branchenexternen Quellen inspirieren. Der Blick über den Tellerrand – etwa in angrenzende Industrie-, Handels- oder Dienstleistungsbereiche – hilft uns, innovative Impulse aufzugreifen und frühzeitig in unsere Verbundgruppe zu überführen.

Zugleich ist aktives Networking ein zentraler Bestandteil unserer strategischen Weiterentwicklung. Der regelmäßige Austausch in Gre­ mien, auf Fachveranstaltungen oder innerhalb internationaler Netz­ werke erweitert unseren Horizont und ermöglicht Synergien. Diese Verbindungen stärken nicht nur unsere Innovationskraft, sondern auch den Wissenstransfer – zum Vorteil unserer Mitglieder.

Diese Vorgehensweise spiegelt bis heute die Philosophie von ErnstMartin Schaible wider, die fest in der DNA von DER KREIS verankert ist und bleibt: national wie international immer wieder zu hinterfra­ gen: „Was braucht der Markt, was brauchen die Mitglieder?“ Wir su­ chen nach Best Practice-Ansätzen, die wir organisatorisch implemen­ tieren können, um unsere Mitglieder nachhaltig zu unterstützen.

Ein herausfordernder Anspruch in Anbetracht der heterogenen Mitgliederstruktur.

Ralph Leimbach: Ja, durchaus. In vielen Fällen gilt es, den kleinsten gemeinsamen Nenner zu finden. Es gibt jedoch auch Dienstleistungen – und ich denke hier insbesondere an unsere Marketingaktivitäten –, die einen hohen Grad an Individualisierung zulassen.

Ein starkes System ist das eine – aber wie steht es um die Sichtbarkeit der Marke „Küchenspezialisten“? Welche Rolle spielt Marketing heute in Ihrer Strategie?

Ralph Leimbach: Marketing ist längst mehr als nur Werbung. Es ist die Stimme unserer Gemeinschaft – und ein ganz zentraler Pfeiler un­ serer Arbeit. Wir haben dafür eigens einen Marketingkreis gegründet, in dem neben unserem Marketingleiter auch engagierte Mitglieder sitzen und gemeinsam Strategien erarbeiten. Ein wichtiger Fokus liegt auf der digitalen Präsenz, wie Homepages, Social Media, insbeson­ dere Kanäle wie Facebook und Instagram. Wir denken dabei immer ganzheitlich – von der Online-Welt bis zum Point of Sale. Wenn wir also eine Kampagne im Netz fahren, soll der Wiedererkennungswert im Studio vor Ort sofort spürbar sein. Das ist Markenführung aus einem Guss, wie es zum Beispiel bei „kuechenspezialisten.de“ der Fall ist: Die Präsentation auf dieser Plattform obliegt gewissen Vorgaben und Logiken, die die Wahrnehmung der europaweit mittlerweile 500 teil­ nehmenden Protagonisten unterstützen.

Und wie gelingt es, diese Verbindung zwischen digitalem Auftritt und stationärem Handel herzustellen?

Ralph Leimbach: Das gelingt nur mit einem starken Zusammenspiel.

Unsere Zentrale kümmert sich um die digitalen Inhalte – aber vor Ort

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ist dann unser Regionalleiter gefragt.

Er motiviert die Mitglieder, die Ide­ en und Maßnahmen in ihren Studios umzusetzen. Einige sind schon sehr aktiv, andere brauchen noch etwas Unterstützung – aber genau dafür sind wir da.

Darüber hinaus haben wir ein OnlineMarketing-Tool entwickelt – gemein­ sam mit einem spezialisierten Dienst­ leister. Damit kann jedes Mitglied gezielt seine regionale Sichtbarkeit erhöhen.

Der Vorteil: Es funktioniert auf Post­ leitzahlenebene. Das Mitglied ent­ scheidet selbst, wo es gesehen werden will – und wie. Ob klassische Wer­ bung oder ein reines Image-Thema: Wir liefern entweder den Content oder helfen bei der Erstellung.

stetig weiterentwickelt. Nichts ist statisch – und genau das macht seine Stärke aus.

Ernst-Martin Schaible: Natürlich war der Anfang herausfordernd. Wir hat­ ten hohe Erwartungen. Aber das ist typisch bei Innovationen. Das Un­ ternehmen, das hinter der Plattform steht, war zuvor zehn Jahre lang ex­ klusiv für einen Filialisten mit zehn Studios tätig. Die Erfahrung war da – aber die Anforderungen waren deut­ lich komplexer.

Wir mussten die Software zuerst ein­ mal an die Belange unserer Mitglie­ der anpassen. Wir starteten mit zehn Pilot-Mitgliedern – ganz bewusst mit unterschiedlichen Ansprüchen, die in die Entwicklung der Software ein­ flossen. Einige arbeiten mit komple­ xer Logistik, andere nutzen nur aus­ Also eine Art digitaler Prospekt – gesuchte Module. Und genau das ist gezielt gesteuert? das Schöne: KüchenDesk ist modular Ralph Leimbach: Ganz genau. Früher aufgebaut. Jeder kann sich die Funk­ hat man überlegt, „wo streue ich mei­ tionen herausnehmen, die zu seinem ne Flyer?“, heute fragt man sich: „In Betrieb passen. welchen Regionen will ich online Ralph Leimbach: Wir hatten viele sichtbar sein?“ Und dafür haben wir Stimmen in der Vergangenheit ge­ das passende Tool – intelligent, flexi­ hört: „Es gibt kein Warenwirtschafts­ bel und passgenau. Natürlich gibt es system, das zu uns passt. Das eine ist auch Mitglieder in eher ländlichen zu groß, das andere nicht praxisnah.“ Regionen, die sagen: „Bei uns funktio­ Also habe ich gesagt: „Dann entwi­ niert der klassische Prospekt noch im­ ckeln wir eben eines, das wirklich zu mer!“ Und das respektieren wir. Diese den Bedürfnissen unserer Küchen­ Betriebe haben damit weiterhin Er­ spezialisten passt.“ folg – und dürfen selbstverständlich Das Unternehmen hinter Küchen­ auch ihre Printwege gehen. Aber un­ Desk konnte diese Lücke füllen. Es ser Schwerpunkt liegt klar auf der di­ war nicht nur geeignet – es war prä­ Ernst-Martin Schaible gitalen Seite – dort sehen wir die Zu­ destiniert dafür. Heute, nach den ers­ kunft. ten Erfahrungen, zeigt sich: Der Weg stimmt. Natürlich gibt es Stellschrau­ Es klingt so, als hätten Sie nicht nur den Küchenspezialisten ben, die wir noch drehen müssen – aber das System ist auf einem ein starkes technisches Fundament gegeben, sondern auch klaren Weg nach vorne und für die Zukunft ausgerichtet. eine gemeinsame Stimme – nach innen und außen.

Ernst-Martin Schaible: Wir hatten kürzlich eine Verwaltungsratssit­ Ernst-Martin Schaible: Das war immer mein Ziel: Technik, Menschen zung. Dort sagte einer unserer führenden Köpfe: „KüchenDesk ist das und Marke zusammenzubringen. Nur so entsteht echte Identität – am weitesten entwickelte System auf dem Markt – unvergleichbar.“ und damit Zukunftsfähigkeit. Wir schaffen Werkzeuge, mit denen un­ Es gibt Alternativen, aber sie kommen nicht an die Flexibilität und sere Mitglieder selbstbewusst auftreten können, lokal wie online. Und Praxisnähe von KüchenDesk heran. Der Unterschied liegt in der Nähe gleichzeitig bleiben wir eine starke, verlässliche Gemeinschaft. zur Branche. Dieses System wurde von Küchenspezialisten für ­Küchenspezialisten entwickelt.

Herr Leimbach, Sie sind auch Geschäftsführer der Plattform Und genau darin liegt der Schlüssel für nachhaltigen Erfolg. Es geht „KüchenDesk“ – wie ordnen Sie dieses Projekt in Ihre Gesamt- nicht darum, ein fertiges Produkt zu liefern – sondern darum, ein le­ entwicklung ein? bendiges System zu schaffen, das mit den Betrieben wächst. Das ist Ralph Leimbach: Für mich ist KüchenDesk im Moment die beste uns gelungen.

Plattform, die wir auf dem Markt haben – nicht nur für die Küchen­ Und die Tatsache, dass diese Software mittlerweile verbundgruppen­ spezialisten von DER KREIS, sondern generell für die Branche. Das übergreifend genutzt wird, belegt: Das wird ein Meilenstein für die System bildet den Workflow eines Küchenspezialisten ab und wird gesamte Küchenwelt.

„Ich habe immer daran geglaubt, dass Spezialisierung und ­Gemeinschaft die Schlüssel für eine starke Zukunft sind. Ob durch Ausbildung, unternehmerische Begleitung oder die Stiftung – es geht darum, Räume zu schaffen, in denen Menschen wachsen können.

Denn wer heute in Menschen investiert, gestaltet das Morgen aktiv mit. Genau das lebt DER KREIS: Connecting minds.

Empowering futures.“

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KüchenDesk ist mehr als nur ein IT-Tool – wie sehen Sie die Entwicklung, speziell im Hinblick auf die Bedürfnisse der Küchen­ spezia­listen?

Ralph Leimbach: Genau darum geht es. KüchenDesk ist ein System von Küchenspezialisten für Küchenspezi­ alisten. Es bildet nicht einfach einen Standardprozess ab – es orientiert sich konsequent an den realen Ar­ beitsabläufen der Mitglieder. Das war von Anfang an unser Anspruch.

Unsere Mitglieder sagen uns, wie ihr Workflow im Studio aussieht – vom ersten Kundenkontakt bis zum AfterSales-Service – und das System wird entsprechend angepasst. Diese Nähe zur Praxis ist entscheidend. Natür­ lich ist so ein System nie fertig. Es wird kontinuierlich weiterentwickelt, wächst mit den Anforderungen.

Dann kann man sagen, Sie haben nicht nur ein Unternehmen aufgebaut, sondern auch ein digitales Fundament für die Zukunft der Branche?

Ernst-Martin Schaible: Ich denke, ja.

Ich habe immer daran geglaubt, dass Spezialisierung und Gemeinschaft die Schlüssel sind. Und KüchenDesk ist ein Ausdruck genau dieses Gedan­ kens: ein Werkzeug aus der Branche, für die Branche – und für die nächste Betriebssoftware-Generation. Nächsthöheres IT-Level!

„Wir agieren als Full-Service-Dienst­ leister und entwickeln Dienstleis­ tungen, die auf die Anforderungen unserer Mitglieder zugeschnitten sind. Die Basis dafür bildet der kontinuierliche Austausch mit den Küchenspezialisten.

Diese Vor­gehensweise spiegelt bis heute die Philosophie von Ernst-Martin Schaible wider, die fest in der DNA von Der Kreis verankert ist und bleibt: national wie international immer wieder zu hinterfragen: „Was braucht der Markt, was brauchen die Mitglieder?“

Sie haben vorhin betont, wie wichtig die Individualität jedes Fachgeschäfts ist. Wie lässt sich das mit einem modularen System wie Küche 3000 oder gar Varia abbilden?

Ernst-Martin Schaible: Das ist genau die Philosophie unseres Kreises: Jedes Fachgeschäft soll seine Identität be­ wahren. Es hat seinen Namen, seine Mitarbeiter, seinen eigenen Charakter – und genau diese Individualität wollen wir stärken und sichern. Unser Ansatz ist es, Dienstleistungen bereitzustellen, die den Küchenspezialisten unterstützen – nicht standardisieren. Ob als Küchen­ spezialist, Küche 3000 oder im VariaKonzept – DER KREIS bietet einen umfassenden „Blumenstrauß“ an Mo­ dulen. Jeder wählt das, was für ihn passt. Wer möchte, kann auf das volle Portfolio zugreifen – Marketing, IT, Einkauf, Ausbildung. Wer nur einzel­ ne Bereiche nutzen will, kann das ge­ nauso tun. Freiheit innerhalb eines starken Rahmens, das ist unser Prinzip.

In welche Richtung geht die Entwicklung konkret? Was sind die nächsten Schritte?

Ralph Leimbach: Strategisch denken wir schon heute an die Herausfor­ derungen der nächsten fünf bis zehn Jahre – Stichwort Fachkräftemangel.

Unsere Vision ist, dass ein neuer Mit­ arbeiter, der vielleicht gar nicht aus der Küchenbranche kommt, durch KüchenDesk sofort einen roten Faden vorfindet, einen klaren, durchgängi­ gen digitalen Prozess.

Das beginnt bei der Planung einer Kü­ che im Planungssystem – inklusive Kalkulation – und geht nahtlos über in KüchenDesk: Anzahlungsrechnung, Montageplanung, Terminkoordina­tion, Ralph Leimbach Buchhaltungsschnittstelle, etwa zu Und wie verteilen sich neue MitDATEV. Alles greift ineinander. glieder auf diese Modelle? EntDie Industrie wird direkt eingebun­ scheiden sich mehr direkt für den – denn wir wollen, dass auch die Bestellungen künftig digital über­ ­Küche 3000 oder eher für den individuellen Weg? mittelt werden. Heute läuft noch vieles manuell, da geht viel Effizienz Ernst-Martin Schaible: Es ist tatsächlich eine gesunde Mischung. Viele verloren. Künftig soll das verstärkt per EDI, also elektronischem Da­ Newcomer wählen heute den Begriff Küchenspezialist als Dachmarke tenaustausch, erfolgen.

– weil sie ihre Eigenständigkeit behalten wollen. Aber auch Varia, un­ Und noch etwas ist wichtig: Dieses System ist nicht nur für deutsche ser Franchise-System, wächst stetig. Aktuell sind fünf neue Partner Küchenspezialisten gedacht. Der Bedarf ist international spürbar – hinzugekommen. auch unsere ausländischen Partner suchen nach genau solchen Lö­ Küche 3000 wiederum ist kein Franchise im klassischen Sinn – das sungen. Die großen Systeme auf dem Markt – viele davon sehr gut – war uns immer wichtig. Es ist ein Modul, kein starres System. Der sind oft auf Möbelhäuser ausgelegt. Die sind zu überdimensioniert für Partner behält Zugriff auf das gesamte Lieferantennetzwerk unseres die spezifischen Anforderungen von Küchenstudios.

Kreises, was bei klassischen Franchise-Konzepten nicht üblich ist.

Wir wollten keine abgespeckte Version eines Möbelhaussystems – wir Bei Varia hingegen gibt es bewusst ein begrenzteres Portfolio – der­ wollten ein echtes Werkzeug für Küchenspezialisten. Und genau das zeit rund fünf Systemlieferanten – was eine klarere Markensteuerung haben wir mit KüchenDesk geschaffen. ermöglicht.

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Können Sie sagen, welche Herreich unter jeweils eigenen Domains. steller aktuell im Fokus stehen – Die Nutzung ist erstaunlich rege: Zwi­ speziell bei Varia? schen 250 und 300 Studios sind regel­ Donald Schieren: Ja, die Systemliefe­ mäßig dabei. Teilweise holen sich ranten werden derzeit gezielt definiert.

Kunden Küchen über hunderte von Im Holzbereich liegt der Schwerpunkt Kilometern hinweg ab – aus Hamburg auf bewährten Marken wie Schüller nach Stuttgart, zum Beispiel. Das und Nobilia. Im hochwertigen Seg­ zeigt, wie wichtig so ein Service ist. ment ist Ballerina ein wichtiger Part­ ner. Im Bereich Elektrogeräte liegt der Also kein Abverkauf von „alten Schwerpunkt künftig klar auf Bosch.

Schinken“, wie man so sagt?

Optional ergänzen wir Bosch mit Ernst-Martin Schaible: Ganz und gar AEG oder Miele – je nach Marktum­ nicht! Es geht nicht darum, L ­ adenfeld, Positionierung des Studios und hüter loszuwerden. Ganz im Gegenteil: Zielgruppe. Wichtig ist uns dabei Es ist ein cleveres, nachhaltiges Sys­ eine gesunde Konzentration, um Ein­ tem. Sobald eine neue Küche in der kaufsvorteile zu sichern und klare Ausstellung steht, wird sie erfasst, fo­ Markenbotschaften zu vermitteln. Im tografiert, ins Netz gestellt – und Zuliefererbereich legen wir den Fokus dann mit einem festgelegten „Zielver­ auf ausgewählte Hersteller: Franke, kaufsdatum“ versehen. Das schafft Systemceram, Schock, Blanco und Klarheit und Planbarkeit. Wir haben Naber sind die zentralen Partner. In diese Erfahrungen mit unseren Mit­ einzelnen Bereichen befinden wir uns gliedern geteilt – und daraus ist eine noch in einer Entscheidungsfindung echte Strategie geworden.

– etwa bei der Frage, welche Anbieter in speziellen Segmenten langfristig Und das ist typisch für Ihre PhiloPriorität haben sollen. Aber das gro­ sophie: aus der Praxis heraus Löße Ziel ist klar: Ein durchdachtes, sungen entwickeln, oder? leistungsfähiges Portfolio für unsere Ernst-Martin Schaible: Absolut. Das Varia-Partner. gilt auch für den Bereich Ausbildung Es geht nicht darum, die Vielfalt und Nachwuchsarbeit. Wir unter­ künstlich zu begrenzen, sondern eine stützen nicht nur Junioren und Nach­ strategisch sinnvolle Bündelung zu folger aus dem Familienbetrieb, son­ schaffen. Unsere Partner sollen eine dern auch Existenzgründer und Auswahl haben, aber eben nicht in Quereinsteiger. Dafür haben wir ein der Beliebigkeit versinken. So errei­ gezieltes Schulungssystem entwickelt chen wir Verbindlichkeit gegenüber – mit Modulen zu Verkauf, Beratung, Donald Schieren den Lieferanten – und gleichzeitig Marketing. Die Produktschulung Planbarkeit für unsere Mitglieder. übernehmen die Hersteller selbst.

Unsere Stärke ist, dass wir das Beste aus beiden Welten vereinen: Die Aber klar: Nicht jeder, der sich selbstständig machen will, ist automa­ Individualität eines freien Fachgeschäfts – und die Unterstützung ei­ tisch geeignet. Von 50 Interessenten sind vielleicht zwei wirklich bereit, ner starken Gemeinschaft. das notwen­dige Know-how aufzubauen. Deshalb ist Auswahl und Egal, ob jemand unter seinem eigenen Namen auftritt, mit dem Mo­ Ausbildung so wichtig – Küchenverkauf ist kein Regal­geschäft, son­ dul Küche 3000 arbeitet oder sich für das strukturierte Varia-Modell dern beratungsintensiv, kreativ und technisch anspruchsvoll. entscheidet: Am Ende zählt, dass unsere Mitglieder erfolgreich sind.

Und wir tun alles dafür, dass das so bleibt.

Und wie steht es um das ganzheitliche Denken – über die Küche DER KREIS ist groß geworden durch den klaren Vorsatz der Freiheit: hinaus, in den Wohnraum hinein?

Jeder kann, aber niemand muss.

Ernst-Martin Schaible: Natürlich verändert sich da etwas. Die Archi­ tektur wird offener, Wohn- und Küchenbereiche verschmelzen. Aber Gilt das auch für „Küchenbörse24“? ich sage auch: Ein Küchenspezialist plant, gestaltet, denkt in raum­ Ernst-Martin Schaible: In der Tat. Die Plattform wurde 2005 geschaffen übergreifenden Lösungen, aber er ist kein Möbelhändler. Viele Kü­ – wir sind damit die Ersten, die das ernsthaft angegangen sind. Die chenmöbelhersteller bieten heute zwar Sideboards und ergänzende Grundidee war einfach: Wir wollten unsere Mitglieder dabei unter­ Möbel an – aber der Anteil, der tatsächlich aktiv und professionell in stützen, ihre Ausstellungsküchen sinnvoll zu verkaufen, anstatt sie den Studios verkauft wird, ist deutlich geringer, als man denkt. Möbel veralten zu lassen oder gar zu entsorgen. zu planen ist etwas anderes, als sie zu verkaufen. Und genau das ist die Und heute funktioniert das sehr gut. Die Plattform ist professionell große Herausforderung: nicht alles zu vermischen, sondern den Fokus aufgestellt, bundesweit aktiv – darüber hinaus in der Schweiz und Öster­ zu bewahren.

„Unsere Stärke ist, dass wir das Beste aus beiden Welten vereinen: Die Individualität eines freien Fach­ geschäfts – und die Unterstützung einer starken Gemeinschaft.

Egal, ob jemand unter seinem eigenen Namen auftritt, mit dem Modul Küche 3000 arbeitet oder sich für das strukturierte Varia-­Modell entscheidet: Am Ende zählt, dass unsere Mit­ glieder erfolgreich sind. Und wir tun alles dafür, dass das so bleibt.“

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Es braucht also keine „eierlegende Wollmilchsau“?

Ernst-Martin Schaible: Ich halte nichts davon, alles gleichzeitig zu wollen. Der Markt verlangt Tiefe, nicht Beliebigkeit. Wenn wir Fach­ geschäfte und Küchenspezialisten sichern wollen, müssen wir in de­ ren Stärken investieren – nicht versuchen, sie in etwas zu verwandeln, das sie nicht sind.

Herr Schieren, wenn wir auf die aktuelle Baukonjunktur blicken – mit mehr Sanierungen als Neubau – spielt das Thema Küchen­ lifting eine zunehmend größere Rolle. Sie waren mit diesem Ansatz ja früh am Markt. Wie hat sich das weiterentwickelt?

Donald Schieren: Absolut richtig. Die Themen Modernisierung und Küchenlifting gewinnen in allen Märkten, in denen wir tätig sind, an Bedeutung. Ob Frankreich, die Niederlande, Belgien oder Deutsch­ land – überall ist das Potenzial groß. Und auch wenn das nicht überall unter dem Begriff Küchenlifting läuft, setzen wir es strategisch um.

Die Märkte reagieren – jetzt, wo der Neubaumarkt schwächelt, ist Re­ novierung ein wichtiges Feld.

Welche Anforderungen stellt dieser Bereich an den Einkauf – gerade, wenn nur einzelne Elemente getauscht werden?

Donald Schieren: Der Einstieg ins Thema passiert oft beim Kunden zuhause – meistens dann, wenn ein Gerät ausfällt: der Kühlschrank, die Spülmaschine. Das ist der klassische Moment, in dem der Elektro­ fachhandel bislang oft präsent war. Aber gerade hier liegt unsere Chance: Der Küchenspezialist kann weit mehr leisten – er kann Geräte nicht nur liefern, sondern auch passgenau integrieren. Dafür braucht es klare Angebote seitens der Industrie und gute Schulung im Vertrieb.

Geht es denn dabei nur um Geräte?

Donald Schieren: Nein, natürlich nicht. Das Erscheinungsbild spielt ebenfalls eine große Rolle: Arbeitsplatten, Arma­turen, Rückwände, Be­ leuchtung – all das lässt sich hervorragend modernisieren. Der Schlüssel ist, den Wunsch des Kunden zu erkennen und nicht vor­ schnell auf eine neue Küche zu drängen. Viele Kunden renovieren nicht, weil sie es sich nicht leisten können, sondern weil sie den Aufwand scheuen – Dreck, Baustelle, Terminprobleme.

Also ein sensibler Einstieg ins ­Gespräch?

Donald Schieren: Genau. Wenn der Küchenspezialist die Bedürfnisse des Kunden ernst nimmt, kann daraus ein erfolgreiches Gespräch werden. Manchmal erkennt der Kunde selbst während der Beratung: „Moment – das kostet ja fast so viel wie eine neue Küche!“ Wenn die­ ser Gedanke von ihm selbst kommt, dann hat der Berater alles richtig gemacht. Es geht nicht um Druck, sondern um Vertrauen.

Und wirtschaftlich lohnt sich das für den Händler?

Donald Schieren: Wenn es gut gemacht ist – auf jeden Fall. Wir haben Mitglieder, die sich sehr bewusst auf dieses Segment spezialisiert ha­ ben, das auch in ihrer Werbung gezielt kommunizieren: „Sie möchten Ihre Küche auffrischen? Wir helfen weiter – auch bei einzelnen Kom­ ponenten.“ Das wirkt. Und wenn sie dann noch erklären, warum der Preis im Internet nicht mit der Serviceleistung vor Ort vergleichbar ist, dann wird daraus ein solides Zusatzgeschäft mit Marge.

Herr Schaible, wenn ich mir all die Serviceleistungen und Möglichkeiten anhöre, die Sie und Ihr Team gemeinsam mit Ihren 28 | k+a 2.2025

Mitgliedern erarbeitet haben, dann hat der Fachhandel nach wie vor eine stabile Position?

Ernst-Martin Schaible: Unbedingt. Auch wenn das konjunkturelle Umfeld gerade nicht einfach ist – der Fachhandel hat eine Zukunft.

Was ins Massenhafte rutscht, lässt sich online abbilden. Aber Bera­ tung, Planung, Vertrauen – das bleibt menschlich.

Wir haben über viele Jahre Strukturen aufgebaut, Netzwerke geschaf­ fen, Ausbildungsformate entwickelt mit dem Ziel, unsere Zukunft zu sichern. Institutionen wie DER KREIS sind kein verstaubter Verband, sondern eine moderne Plattform für Kooperation, Qualität und Ver­ lässlichkeit.

Dann lässt sich sagen: Sie haben nicht nur Unternehmen geführt – sondern eine ganze Branche mitgeprägt.

Ernst-Martin Schaible: Vielleicht. Aber vor allem habe ich nie verges­ sen, worum es am Ende geht: Menschen zu verbinden, Perspektiven zu schaffen und ein Fundament zu bauen, das auch morgen noch trägt. Das ist mein Verständnis von Unternehmertum.

Herr Schaible, noch eine abschließende Frage: Gehört die Gründung der ANJA SCHAIBLE STIFTUNG auch zu dieser Philosophie?

Ernst-Martin Schaible: Ja, sie ist in die Zukunft gerichtet. Die Idee ent­ stand aus einem tiefen Wunsch heraus, jungen Menschen eine Pers­ pektive in einer faszinierenden Branche zu bieten. Wir erleben in der Küchenbranche einen stetigen Wandel – technologisch, gesellschaft­ lich und kulturell. Ich wollte mit der Stiftung einen Ort schaffen, an dem wir Nachwuchstalente fördern, ihre Kreativität herausfordern und ihnen die zahlreichen Möglichkeiten in der Küchenwelt näher­ bringen.

Wir arbeiten eng mit Hochschulen und Designstudiengängen zusam­ men. Die Studierenden entwickeln in interdisziplinären Projekten in­ novative Küchenkonzepte. Ein Beispiel ist unser Projekt „Change’in Kitchen Sales“, in dem es um die Frage geht, wie der Küchenverkauf im Jahr 2030 aussehen könnte. Unsere Stiftungsprojekte sind wie ein Kü­ chenlabor: Wir mixen frische Ideen junger Talente, interdisziplinäre Zusammenarbeit und Profi Know-how zu zukunftsorientierten Kon­ zepten. So geben wir der Küche von morgen mehr Esprit – und ihrer Vermarktung eine gehörige Prise Kreativität.

Was bedeutet Ihnen persönlich dieses Engagement?

Ernst-Martin Schaible: Es ist für mich eine Herzensangelegenheit. Ich habe entschieden, mein gesamtes Privatvermögen nach meinem Ab­ leben der Stiftung zu vermachen. So möchte ich sicherstellen, dass die Arbeit für den Branchennachwuchs dauerhaft und nachhaltig weiter­ geführt werden kann. Die Zukunft der Küche hängt von den Men­ schen ab, die sie gestalten – und die verdienen jede Unterstützung.

Ich habe immer daran geglaubt, dass Spezialisierung und Gemein­ schaft die Schlüssel für eine starke Zukunft sind. Ob durch Ausbil­ dung, unternehmerische Begleitung oder die Stiftung – es geht dar­ um, Räume zu schaffen, in denen Menschen wachsen können. Denn wer heute in Menschen investiert, gestaltet das Morgen aktiv mit.

Genau das lebt DER KREIS: Connecting minds. Empowering futures.

Meine Herren, wir danken Ihnen für dieses informative Gespräch und wünschen Ihnen, Ihrem Team und Ihren Mitgliedern www.derkreis.de weiterhin viel Erfolg.

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Miele bleibt auf Wachstumskurs Die diesjährige Wirtschaftspressekonferenz von Miele bot einen umfassenden Rückblick auf das Geschäftsjahr 2024 sowie einen Ausblick auf die strategischen Weichenstellungen für die kommenden Jahre. In einem anspruchsvollen Marktumfeld konnte das Unternehmen seinen Wachstumskurs bestätigen und erzielte einen Umsatz von 5,04 Milliarden Euro – ein Anstieg um 1,7 % im Vergleich zum Vorjahr. Die Anzahl der Beschäftigten wuchs um 3,4 Prozent auf 23.500. In Deutschland waren rund 11.300 Mitarbeitende beschäftigt, 4,2 Prozent weniger als im Vorjahr. Im Rahmen des 2024 gestarteten Transformationsprogramms MPP (Miele Performance Program) wurden seither wichtige Meilensteine erreicht, betriebsbedingte Kündigungen in Deutschland im Zuge des Programms konnten ausgeschlossen werden. Miele plant, in Deutschland bis 2028 rund 500 Millionen Euro zu investieren.

„S

eit unserer Gründung im Jahr 1899 steht Miele für PremiumQualität, Innovation und Langlebigkeit“, betonte der geschäfts­ führende Gesellschafter Dr. Reinhard Zinkann. Miele, so unter­ strich er, sei weltweit führend in der Herstellung hochwertiger Haushalts- und Gewerbegeräte.

Mit 50 eigenen Vertriebsgesellschaften und einer Präsenz in über 100 Ländern sei Miele international stark aufgestellt. „Unser Produktions­ netzwerk umfasst 19 Standorte, darunter Deutschland, Europa, China und seit kurzem auch die USA“, so Dr. Reinhard Zinkann weiter. Zu­ dem ermögliche das Miele Experience Center-Netzwerk mit über 200 Standorten weltweit den direkten Kontakt zu Kunden.

Den Unternehmenserfolg verdanke Miele nicht zuletzt auch den 23.500 Mitarbeitenden, darunter mehr als 3.000 Kundendiensttechni­ ker, die für exzellenten Service stehen. „Immer besser“, das Motto der Firmengründer, sei seit über 125 Jahren das Leitprinzip und bleibe auch in Zukunft das Versprechen an Kunden. Die Markenkampagne 2024 knüpfe an diese Tradition an und bringe die Unternehmenswer­ te in die Gegenwart. „Einmal Miele, immer Miele“ sei dabei ein klares Bekenntnis zu Qualität und Kundentreue.

Das Unternehmen stehe in einem sich rasant wandelnden Marktum­ feld und stelle sich den Herausforderungen mit einem klaren Kurs. „Wir wissen, was es braucht, um langfristig erfolgreich zu sein, und

Dr. Markus Miele, Dr. Reinhard Zinkann und Rebecca Steinhage (v.l.) aus der Miele-Geschäftsführung im Rahmen der Vorstellung der Jahreszahlen 2024.

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Fotos: Miele

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Dauertests im Labor: Miele testet Gerätemodelle auf eine Lebensdauer von bis zu 20 Jahren.

handeln entschlossen“, so Dr. Reinhard Zinkann. Das Unternehmen setzt dabei auf fünf strategische Kernbereiche.

Miele treibe den Wandel aktiv voran, denn Veränderung sei notwen­ dig, um nachhaltigen Erfolg für kommende Generationen zu sichern. „Wir mussten mutige Entscheidungen treffen, um das Unternehmen optimal für die Zukunft aufzustellen“, erklärte Dr. Reinhard Zinkann und verwies auf erste Erfolge.

Ein zentraler Fokus liege auf qualitativem Wachstum. Miele baue seine globale Präsenz weiter aus und rücke gleichzeitig näher an die Kunden heran. Dabei bleibe man seinem Anspruch treu, kontinuierlich Inno­ vationsmaßstäbe zu setzen. „Seit mehr als 125 Jahren stehen wir für Qualität und technologische Exzellenz“, betonte Dr. Reinhard Zinkann.

Ziel sei es, mit neuen Lösungen jedes Jahr Standards zu definieren.

Auch die Digitalisierung spiele eine entscheidende Rolle: Smarte, ver­ netzte und KI-gestützte Produkte veränderten den Alltag der Kunden und optimierten zugleich Produktionsprozesse und Kundenkommu­ nikation.

Ein weiterer Schwerpunkt sei die Nachhaltigkeit. „Nachhaltiges Den­ ken ist fest in unserer Unternehmenskultur verankert“, so Dr. Rein­ hard Zinkann. Miele wolle eines der nachhaltigsten Unternehmen der Branche werden – mit klar definierten Maßnahmen und messbaren Fortschritten.

125 Jahre Miele: Meilensteine und Herausforderungen Das Jahr 2024, so der Unternehmer, sei für Miele sowohl von beson­ deren Erfolgen als auch von Herausforderungen geprägt gewesen. Ein Höhepunkt war das 125-jährige Bestehen, das weltweit mit Mitarbei­ tenden und Partnern gefeiert wurde – allein in Gütersloh nahmen 12.000 Gäste an den Feierlichkeiten teil. „Es war eine großartige Gele­ genheit, unsere Werte und unsere Tradition zu feiern“, so Dr. Reinhard Zinkann.

Ein wichtiger Schritt sei das Joint Venture „SteelcoBelimed“, mit dem Miele seine Position im Bereich Medizintechnik stärke. Ebenso be­ deutend sei die Eröffnung des neuen Werks in Alabama, USA, sowie der Ausbau des Standorts in Polen, um die steigende Nachfrage zu bedienen. „Diese Investitionen sind ein entscheidender Baustein un­ serer globalen Wachstumsstrategie“, betonte Dr Reinhard Zinkann.

Zudem habe Miele 2024 auf verschiedenen Messen, darunter die IFA in Berlin und die EuroCucina in Mailand, seine Innovationskraft unter Beweis stellen können. Auch zahlreiche Testsiege bei Stiftung Waren­ test bestätigten erneut die überragende Qualität der Produkte.

Transformation als gröSSte Herausforderung Neben den Erfolgen war 2024 auch das Jahr des größten Transforma­ tionsprogramms der Unternehmensgeschichte. „Durch strukturelle Anpassungen, Prozessoptimierung und gezielte Investitionen stellen wir die Weichen für langfristigen Erfolg“, erläuterte der geschäftsfüh­ rende Gesellschafter weiter. Das Miele Performance Program (MPP) sei darauf ausgelegt, die Wettbewerbsfähigkeit zu stärken, Kosten zu opti­ mieren und gleichzeitig die Kundenorientierung weiter zu verbessern.

Trotz aller Herausforderungen bleibe die Vision klar: „Wir haben einen festen Kurs, wissen, was zu tun ist, und bringen Kontinuität und Wan­ del in Einklang – für eine erfolgreiche Zukunft des Unternehmens.“ Ein zentraler Fokus lag und liegt auf dem MPP, das darauf abzielt, die Wettbewerbsfähigkeit langfristig zu sichern. „Veränderung ist not­ wendig, um nachhaltigen Erfolg zu garantieren“, erklärte Geschäfts­ führerin Rebecca Steinhage.

Bislang seien 50 % des geplanten Transformationsvolumens von 500 Millionen Euro umgesetzt worden, die verbleibenden Mittel sollen bis 2026 investiert werden. Ziel sei nicht nur die Kosteneinsparung, son­ dern auch eine Umsatz- und Margenoptimierung sowie eine stärkere Kundenorientierung durch internationale Cluster-Organisationen.

Ein entscheidender Schritt sei die Vereinbarung mit den Sozialpart­ nern zum sozialverträglichen Stellenabbau in Deutschland. Bis 2028 sollen 1.400 Stellen reduziert werden – betriebsbedingte Kündigungen konnten jedoch durch ein Freiwilligenprogramm vermieden werden. „Die deutschen Standorte bleiben gesichert“, versicherte Dr. Reinhard Zinkann.

Begleitet wurde die Transformation durch eine intensive Kommuni­ kation mit den Mitarbeitenden. Zahlreiche Townhall-Meetings, inter­ ne Events und direkte Gespräche hätten dazu beigetragen, die Beleg­ schaft in den Wandel einzubeziehen. „Wir haben viele Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter auf diesem Weg mitgenommen und konnten sie aktiv in unsere Überlegungen einbinden“, so Rebecca Steinhage. k+a 2.2025 | 31

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Für 2025 setze Miele auf internationale Zusammenarbeit, Effizienz­ steigerung und Komplexitätsreduktion. In Deutschland beginne ein partizipativer Prozess mit der IG Metall, um eine wirtschaftlich nach­ haltige Zukunft für die Standorte zu gestalten. Zudem investiere das Unternehmen verstärkt in Weiterbildung, insbesondere in digitale Kompetenzen, Projektmanagement und Kommunikation. Auch die Themen Gesundheit und Resilienz rückten zunehmend in den Fokus der Mitarbeiterförderung. „Unser Ziel ist es, Miele strategisch auf eine erfolgreiche Zukunft aus­ zurichten“, betonte Rebecca Steinhage. „Unser Anspruch ist es, eines der nachhaltigsten Unternehmen der Branche zu werden – mit mess­ baren Fortschritten und klar definierten Maßnahmen.“ Wachstum, Investitionen und internationale Expansion Dr. Markus Miele ging in seiner Ansprache nochmals detaillierter auf die Geschäftsentwicklung 2024 ein. Demnach erwirtschaftete Miele im Jahr 2024 einen Umsatz von 5,04 Milliarden Euro, was einem Wachstum von 1,7 % im Vergleich zum Vorjahr entspricht. Während das erste Halbjahr noch herausfordernd gewesen sei, konnte das Un­ ternehmen im weiteren Jahresverlauf eine stabile Wachstumsentwick­ lung verzeichnen.

Die Mitarbeiterzahl wuchs um 3,4 %, was maßgeblich auf die Konsoli­ dierung des Joint Ventures SteelcoBelimed zurückzuführen sei. Dieses brachte über 1.300 neue Beschäftigte in die Miele-Gruppe. Ohne diesen Effekt hätte sich die Mitarbeiterzahl um 2,4 % auf 22.221 reduziert.

Deutschland bleibe, so Dr. Markus Miele, nach wie vor der wichtigste Markt für Miele, gefolgt von den USA, der Schweiz, Australien und den Niederlanden. Insgesamt sei das Unternehmen international stark aufgestellt und erwarte, dass das zukünftige Wachstum im Ausland stärker ausfallen werde als im deutschen Heimatmarkt.

Beim Absatz verzeichnete Miele einen Rückgang von 2,9 %, was auf na­ türliche Verschiebungen innerhalb der Produktkategorien zurückzu­ führen sei. Während einige Segmente wuchsen, entwickelten sich andere Bereiche schwächer, was sich in den Gesamtzahlen widerspiegele. „Einbaugeräte sind ein Bereich, in dem wir noch aufholen müssen, allerdings sehen wir in den letzten Monaten eine positive Entwick­ lung“, erklärte Dr. Markus Miele. Bei Standgeräten sei die Erholung im zweiten Halbjahr 2024 spürbar gewesen, während das erste Halbjahr noch herausfordernd verlaufen sei. Diese Entwicklungen spiegelten sich auch im Umsatzwachstum des Unternehmens wider.

Um langfristig wettbewerbsfähig zu bleiben, investiere Miele bis 2028 rund 500 Millionen Euro in Produktionsanlagen, Technologien und Werkzeuge. Geplant sei eine Erneuerung von 60 % des Produktportfolios sowie die Optimierung der Fertigungsstandorte Oelde und Gütersloh.

Zudem werde verstärkt in die IT-Infrastruktur investiert, um Prozesse entlang der gesamten Wertschöpfungskette effizienter zu gestalten – von der Entwicklung über die Verwaltung bis hin zu Vertrieb und Logistik.

Darüber hinaus kündigte Dr. Markus Miele Investitionen in neue Ge­ schäftsmodelle sowie den Aufbau eines „Prototyping Centers“ in Gü­ tersloh an, um Innovationsprozesse zu beschleunigen. Zudem werde der Kundenservice weiter gestärkt, insbesondere im Professional-Seg­ ment. Ein Beispiel hierfür sei das neue Schulungszentrum in Lehrte, das Servicetechniker gezielt auf die Wartung und Instandhaltung von Geräten vorbereite, die im Bereich Professional zum Einsatz kommen.

Mit diesen Maßnahmen, so der geschäftsführende Gesellschafter, si­ chere Miele seine internationale Wettbewerbsfähigkeit und setze wei­ terhin auf Innovation, Effizienz und nachhaltiges Wachstum.

32 | k+a 2.2025

KI-gestützte Qualitätskontrolle von Waschmaschinenfronten

Digitalisierung als Wachstumstreiber bei Miele Die Rolle der Innovationskraft unterstrich Dr. Markus Miele als we­ sentliches Element der Wachstumsstrategie. „Seit 125 Jahren setzen wir Maßstäbe in Qualität und Technologie, und das wird sich auch in Zukunft nicht ändern.“ Miele setze verstärkt auf künstliche Intelligenz (KI) und digitale Lö­ sungen, um Effizienz, Qualität und das Kundenerlebnis weiter zu op­ timieren. Bereits heute seien 50 % der Geräte vernetzungsfähig, bis 2030 solle dieser Anteil auf 80 % steigen.

Zudem werde durch den gezielten Einsatz von KI in verschiedenen Bereichen die Automatisierung vorangetrieben und Prozesse effizien­ ter gestaltet.

Ein Beispiel für den Einsatz von KI sei die automatische Qualitätskon­ trolle in der Waschmaschinenproduktion. Hier werden die Fronten der Geräte mithilfe von 32 Kameras und KI-gestützter Computer Vi­ sion auf kleinste Fehler überprüft – ein Prozess, der früher manuell durchgeführt wurde und nun deutlich präziser und effizienter sei.

Auch die Energieeffizienz profitiere von der Digitalisierung: In den ei­ genen Produktionsstätten sorge KI für eine intelligente Temperaturre­ gelung und eine optimierte Energieeinsparung.

Im Bereich der Haushaltsgeräte biete Miele innovative digitale Lösun­ gen für den Alltag. Die Smart Food ID in modernen Backöfen nutzt eine Kamera, um Gerichte automatisch zu erkennen und schlägt dem Nutzer das optimale Zubereitungsprogramm vor. Durch das Nutzer­ feedback verbessere sich das System kontinuierlich. Zudem hilft die AI Diagnostics-Funktion Kunden bei der eigenständigen Fehlererken­ nung über eine App, sodass Serviceeinsätze reduziert und Probleme schnell selbst behoben werden könnten.

Auch im Bereich der Kundenkommunikation setze Miele auf künstli­ che Intelligenz. Ab Sommer 2025 werde in Italien ein KI-gestützter Chatbot eingeführt, der Kunden beim Staubsaugerkauf, bei Service­ anfragen und Ersatzteilbestellungen unterstützt.

Für das Cooking-Segment verwies Rebecca Steinhage auf die IFA 2025. Hier werde man unter dem Motto „Next Level Cooking“ neue Lösungen für Indoor- und Outdoor-Küchen vorstellen.

Ein weiteres Beispiel für Innovationskraft sei „AppWash“, ein von ehema­ligen Miele-Mitarbeitern gegründetes Start-up. Die Plattform ermög­ licht die digitale Steuerung und Verwaltung gemeinsamer Waschräume in Studentenwohnheimen, Campingplätzen und Wohn­einrichtungen.

UNTERNEHMEN + Köpfe

Ein Roboter im Einsatz am

„InfinityCare“, die weltweit

Miele-Produktionsstandort in Gütersloh

erste rippenlose Waschtrommel

Mit 300.000 Kunden pro Jahr und einem zweistelligen Millionenum­ satz verbinde AppWash digitale Kompetenz mit Miele-Qualität.

Darüber hinaus stärke das Unternehmen seine Professional-Sparte, die einen Anteil von rund 20 Prozent am Gesamtumsatz hat, indem es spezialisierte Reinigungslösungen für Pflegeheime, Campingplätze, Kindergärten, Krankenhäuser, Labore und Waschsalons anbiete und damit seine Position als verlässlicher Partner für professionelle An­ wendungen weiter ausbaue.

Firmen verstärkt nach Deutschland zurückkehren“, argumentierte er.

Eng mit der Standortfrage verknüpft sei die Sicherung bezahlbarer Energie. Nachhaltigkeit und Wettbewerbsfähigkeit müssten Hand in Hand gehen. Eine langfristig stabile und planbare Energiepolitik sei essenziell – sowohl für Unternehmen als auch für Haushalte. „Der Staat muss hier als berechenbarer Partner auftreten, auf den sich die Wirtschaft verlassen kann“, so Dr. Reinhard Zinkann.

Ein weiteres drängendes Problem ist der Fachkräftemangel. Der de­ mografische Wandel führe zu einem wachsenden Defizit an qualifi­ zierten Arbeitskräften. „Neben Dienstleistungsberufen, etwa im Ge­ sundheitswesen, werden hochqualifizierte Experten in technischen und industriellen Bereichen dringend benötigt“, betonte der Unter­ nehmer. Um diesem Problem zu begegnen, brauche es ein umfassen­ des Konzept für Bildung, Qualifizierung und gezielte Zuwanderung.

Programme zur Integration von Migranten in den Arbeitsmarkt und zur internationalen Anwerbung von Talenten seien unverzichtbar.

Und last but not least müsse die Bundesregierung Maßnahmen zur Förderung der Baukonjunktur ergreifen. Die Stagnation der Bauwirt­ schaft in den letzten zwei Jahren habe gravierende Auswirkungen auf zahlreiche Branchen – von der Möbelindustrie über das Handwerk bis hin zur gesamten Installationsbranche. „Eine Wiederbelebung des Bausektors wäre nicht nur für uns, sondern für die gesamte Wirt­ schaft von großer Bedeutung. Wenn die Bundesregierung hier unter­ stützend eingreifen würde, wäre das ein wichtiger Impuls für viele Unternehmen – und würde mir persönlich ein großes Lächeln ins Gesicht zaubern“, so Dr. Reinhard Zinkann.

Zusammenfassend macht er deutlich, dass viele dieser Themen seit Langem bekannt seien und regelmäßig diskutiert würden. Dennoch sei es notwendig, diese Forderungen erneut an die Politik zu richten. „Nur wenn wir jetzt die richtigen Weichen stellen, sichern wir Deutschlands Wettbewerbsfähigkeit und gestalten eine nachhaltige wirtschaftliche Zukunft“, betonte der Unternehmer mit Nachdruck.

Ohne Wirtschaft kein Fortschritt – Politik muss handeln!

Mit der Wahl einer neuen Bundesregierung stehe Deutschland an einem entscheidenden Punkt. Während die Regierung noch in der Findungs­ phase ist, betonte Dr. Reinhard Zinkann die dringende Notwendigkeit wirtschaftlicher Reformen, um die Wettbewerbsfähigkeit Deutsch­ lands und Europas langfristig zu sichern. Eine zukunftsorientierte Wirtschaftspolitik erfordere mutige Entscheidungen und nachhaltige Wachstumsstrategien.

Ein zentraler Handlungsbereich sei der Bürokratieabbau, der Innova­ tionen bremse und Markteinführungszeiten verlängere. Regulierungen in den Bereichen Produktanforderungen, Umweltauflagen und Finanz­ vorgaben erschwerten Unternehmen die Entwicklung neuer Technolo­ gien. „Weniger Hürden würden nicht nur Unternehmen entlasten, sondern auch den Verwaltungsapparat effizienter machen“, so Dr. Reinhard Zinkann.

Digitale Prozesse und künstliche Intelligenz müssten konsequent ein­ gesetzt werden, um behördliche Abläufe zu verschlanken – hier könnten Länder wie das Baltikum als Vorbild für eine moderne Verwaltung dienen.

Auch die Wettbewerbsfähigkeit Deutschlands als Wirtschaftsstandort müsse gestärkt werden. Eine moderne Infrastruktur sei dabei essenzi­ ell, um Unternehmen anzulocken. Leistungsfähige Breitbandnetze und gut ausgebaute Verkehrswege seien Grundvoraussetzungen für wirtschaftliches Wachstum. Doch marode Schienenwege und lang­ wierige Bauzeiten, etwa bei Autobahnbrücken, seien Hemmnisse, die es dringend zu beseitigen gelte.

Ein weiterer wichtiger Punkt ist die steuerliche Entlastung der Unter­ nehmen. Deutschland müsse im internationalen Vergleich konkurrenz­fähig bleiben. Statt allgemeiner Steuerdebatten über Einkommen oder Vermögen fordert Dr. Reinhard Zinkann gezielte Steuererleichterungen für Investitionen und Innovationen. „Dadurch könnten internationale

Miele bleibt auf Wachstumskurs Mit gezielten Investitionen in Digitalisierung, Nachhaltigkeit und smarte Produkte hat Miele die Weichen für eine erfolgreiche Zukunft gestellt. Dr. Markus Miele resümierte abschließend: „Wir setzen unse­ ren strategischen Kurs unbeirrt fort. Die Herausforderungen sind www.miele.de groß, aber unser Anspruch bleibt: Immer besser.“ k+a 2.2025 | 33

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Geschäftsführung der BLANCO Gruppe (v. l.): COO Holger Stephan CEO Frank Gfrörer CFO Rüdiger Böhle

Vom Spülenhersteller zum Systemanbieter BLANCO – Transformation mit Tiefgang

Innerhalb der BLANC & FISCHER Familienholding bleibt BLANCO ein Schwergewicht.

Mit 383 Millionen Euro Umsatz trägt die Marke 34 Prozent zum Konzernumsatz bei. Ihre Bedeutung geht jedoch weit über Zahlen hinaus.

Als Vorreiter am Wasserplatz, Markenbotschafter und Innovationsmotor zeigt BLANCO, wie man sich auch in schwierigen Zeiten neu erfinden kann – wenn Anspruch und Umsetzung zusammenkommen.

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„B

LANCO musste 2024 einen Umsatz- und Volumenrückgang hin­ nehmen“, bedauert Frank Gfrörer, CEO der BLANCO-Gruppe.

Mit einem konsolidierten Umsatz von rund 383 Millionen Euro verzeichnete das Unternehmen einen Rückgang von 7,2 Prozent ge­ genüber dem Vorjahr. Das Unternehmen sei stark von der Lage im Neubausegment abhängig – ein Markt, der sich weltweit schwach entwickelt habe: „Wir hängen an der Neuküche – bei weniger Bautä­ tigkeit und unsicherer Konsumlage schlägt das direkt auf uns durch.“ Doch trotz des wirtschaftlich schwierigen Umfelds zog der versier­ te Geschäftsführer eine kämpferische Bilanz: „Wenn wir nach innen schauen, dann sage ich, haben wir das Geschäftsjahr als BLANCO positiv in aller Sinne abgeschlossen.“ Operative Performance: Stärker durch Effizienz Die interne Entwicklung belegte Frank Gfrörer mit eindrucksvollen Kennzahlen: „Wir haben unsere Lieferfähigkeit – ‚On Time In Full‘ – auf 85 Prozent gesteigert, das sind zehn Prozentpunkte mehr als 2023.“

Fotos: Blanco

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Auch die Qualitätskosten konnten um 1,8 Millionen Euro gesenkt, Durchlaufzeiten auf 24 Stunden verkürzt werden. Besonders stolz ist er auf den Net Promoter Score von 60 bei deutschen Handelspartnern – „der sucht seinesgleichen.“ Parallel dazu wurde die Digitalisierung in der Produktion und Logistik ausgebaut. Prognosemodelle für Bedarf und Cashflow, Automatisie­ rung und erste KI-unterstützte Designprozesse seien laut Frank Gfrö­ rer wichtige Schritte gewesen.

Investitionen in die Zukunft „Wenn wir die letzten Jahre zusammenzählen, dann haben wir hier am Standort in das Innovationszentrum, in unser neues Labor und das Testcenter sowie das neue Markenerlebniscenter circa 12 Millio­ nen Euro investiert, um die Zukunft erfolgreich zu gestalten“, erklärte Frank Gfrörer. Der Campus-Ausbau ist dabei nicht nur architekto­ nisch ein Statement, sondern ein klarer Ausdruck der strategischen Ausrichtung: weg vom reinen Komponentenhersteller hin zum ganz­

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UNTERNEHMEN + Köpfe

heitlichen Systemanbieter für den Küchenwasserplatz mit einem star­ ken Markenerlebnis.

Der Produktionsverbund für Spülen wurde international gestärkt. „Wir haben unsere Werkzeugbaukompetenz lokalisiert, den Maschi­ nenpark erneuert und den Standort Sinsheim ausgebaut – inklusive eigener Verpackung und Verspülung.“ Und nicht zuletzt setzt das Unternehmen mit dem neuen „BLANCO Brand Experience Center“ in Oberderdingen ein sichtbares Zeichen für Innovationskraft und Markenstärke. Auf mehr als 600 Quadrat­ metern präsentiert sich der Küchenwasserplatz in all seinen Facetten – emotional inszeniert, hochwertig gestaltet, technisch durchdacht und in jeder Hinsicht inspirierend. Davon konnten auch wir uns über­ zeugen.

Strategie: Vom Spülenhersteller zum Systemanbieter „Unser Ziel ist klar: Wir bieten den größten Mehrwert für den Was­ serplatz in der privaten Küche“, betonte Frank Gfrörer. Die modular aufgebaute „BLANCO Unit“, die Becken, Armaturen, Wassersysteme und Organisationslösungen vereint, ist Ausdruck dieser Strategie. Der Anteil systemischer Verkäufe sei 2024 erneut gestiegen – ein klarer Beleg für die Akzeptanz am Markt. Auch das neue Wassersystem „Choice“ sei ein starker Umsatztreiber. „Das ist nicht einfach nur ein Produkt – das schafft wirklichen Mehr­ wert und Zusatznutzen für den gesamten Küchenwasserplatz“, unter­

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strich Frank Gfrörer. 6 Prozent des Jahresumsatzes kamen 2024 aus echten Neuheiten, verriet er. Die internationale Roll-Out-Strategie für Neuheiten umfasse Märkte wie China, Australien, Großbritannien und die DACH-Region. In den USA wurde mit „Inteos“ ein weiteres Highlight vorbereitet.

Wachstum durch Internationalisierung „Auch wenn unser Anteil in Asien-Pazifik aktuell nur bei zehn Prozent liegt, ist die Dynamik hoch“, stellte der Manager fest. Mit über 100 Mono-Brand-Showrooms – vor allem in China – sowie 1.800 MultiBrand-Stores wächst BLANCO als Marke zunehmend im internatio­ nalen Partnergeschäft. Regionen wie EMEA und APAC verzeichneten ein hohes einstelliges Umsatzwachstum.

Auch im Digitalgeschäft legt BLANCO zu: Der After-Sales-Webshop wurde neu aufgesetzt, die Integration in das neue Markenbild läuft. „Im Direct-to-Consumer-Bereich wachsen wir aktuell zweistellig“, be­ richtete Frank Gfrörer.

Marke mit Identität: Kommunikation als Erfolgsfaktor „Wir haben die Marke BLANCO neu aufgeladen – nicht einfach nur mit einem neuen Look, sondern mit einem klaren Anspruch“, so der versierte Stratege. Das neue Branding zeige sich in Kampagnen, Mes­ sen, Katalogen und Verpackungen. Die „Choice-Kampagne“ habe gegenüber dem Vorgängerprodukt „Drink.Soda“ eine um 35 Prozent bessere Durchdringung beim End­ verbraucher erzielt. „Wir machen nicht mehr nur Trade-Marketing – wir denken B2B to C“, betonte er.

Auch intern spiele Kommunikati­ on eine Rolle: Mitarbeiterevents, Weiterbildung (20.000 Lernstun­ den), Fokus auf „Future Skills“ und globales Engagement seien zentrale Elemente der Unterneh­ menskultur. „Veränderungsbereit­ schaft ist Teil unserer DNA – das hat schon Firmengründer Hein­ rich BLANC vorgelebt“, erinnerte Frank Gfrörer.

UNTERNEHMEN + Köpfe

100 Jahre BLANCO – und was jetzt?

Das Jubiläumsjahr 2025 steht nicht nur im Zeichen der Retrospektive, sondern BLANCO blickt ambitioniert nach vorn. Promotions unter dem Motto „100 Reasons for a BLANCO Unit“, neue Produkte mit charakteristischer Designsprache und zusätzlichen Funktionalitäten sowie eine weiterentwickelte Unit-Struktur zeigen: Die Innovations­ pipeline ist gut gefüllt. „Wir müssen unsere Aktivitäten skalieren, unser Geschäftsmodell weiterentwickeln – der Druck bleibt hoch“, weiß Frank

Gfrörer. „Die Märkte bleiben volatil, aber das Ziel ist klar: Wir wollen wachsen – in Substanz und Marktpräsenz.“ Die angekündigte Innovati­ on könnte ein Übriges dazu beitragen, um diesen Anspruch zu erfüllen: „Auf Gut Böckel werden wird wir im September einen komplett neuen Unit Ansatz im Formalen bringen, mit einem kompletten neuen Design­ansatz, den Sie noch nie am Wasserplatz gesehen haben. Damit wollen www.blanco.de wir unseren Designanspruch untermauern.“ ANZEIGE

Erleben Sie innovative Möbelbeschläge und das, was daraus entstehen kann: Exzellentes Möbeldesign sowie Lösungen, die Räume verwandeln und Perspektiven verändern.

Besuchen Sie uns auf der interzum 2025!

Vom 20.-23. Mai in Köln, Halle 08.1, Stand C031–B030.

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Architektur + Trend

Eleganz in Matt Anti-Fingerprint-Fronten von Nolte Küchen

In der modernen Küche zählt nicht nur das Design, sondern auch ­Funktionalität. Besonders grifflose Schubkästen und Schränke sind im Alltag häufigen Berührungen ausgesetzt – und damit auch ­unschönen Fingerabdrücken. Nolte Küchen begegnet diesem Problem

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GRAphit

WEIss

LAVA

erhältlich: Magnolia, Sahara und Platingrau.

Platingrau

ab sofort in drei weiteren neuen Farben

SAHARA

VELLUTO ist neben Lava, Weiß und Graphit

MAGNOLIA

mit den praktischen Anti-Fingerprint-Fronten VELLUTO und PLUS.

Fotos: Nolte Küchen

Architektur + Trend

M

schafft mit der neuen Arbeitsplatte Marmor Bianco einen trendigen Skandi-Look und ist ab sofort auch für Wangen und Glasnischen er­ hältlich – für ein durchgängiges, elegantes Farbkonzept.

Auch die bewährte Front PLUS überzeugt seit Langem mit ihrer matten Schichtstoffoberfläche, die – wie VELLUTO – keine Finger­ abdrücke zulässt. In sieben Farbtönen verfügbar, gehört sie zu den meistgewählten Fronten im Sortiment von Nolte Küchen (Preis­gruppe 3). Kombinationen aus hellen Farben wie Magnolia mit natür­ lichen Holz­elementen schaffen eine warme, wohnliche Atmosphäre – perfekt für offene Wohnküchen, die Design und Komfort verbinden.

Mit den Anti-Fingerprint-Oberflächen von Nolte Küchen bleibt die Küche, wo das Leben tobt, dauerhaft schön – ganz ohne Kompro­ www.nolte-kuechen.com misse.

Foto: Koelnmesse GmbH, Harald Fleissner

it VELLUTO präsentiert Nolte Küchen eine matte Lackfront, die nicht nur durch ihre edle Optik, sondern auch durch ihre pflegeleichten Eigenschaften überzeugt. Die Oberfläche mit erhöhtem Lackaufbau sorgt für eine samtig-matte Haptik und verhin­ dert effektiv Fingerabdrücke – ideal für all jene, die Wert auf Ästhetik und Alltagstauglichkeit legen. Und das alles in Preisgruppe 2 – damit ist VELLUTO die ideale Wahl für anspruchsvolle Kunden im Preisein­ stiegsbereich.

Neu im Programm sind drei zusätzliche Farben: Magnolia, Sahara und Platingrau. Damit ist VELLUTO nun in insgesamt sechs stilvollen Farbtönen erhältlich – neben den bisherigen Varianten Lava, Graphit und Weiß. Diese erdigen, warmen Nuancen fügen sich harmonisch in jede moderne Küchenarchitektur ein. Besonders der Farbton Lava

interzum 2025 Nachhaltigkeit und Innovation im Fokus

V

om 20. bis 23. Mai 2025 wird die interzum in Köln erneut zur internationalen Plattform für Möbel­ zulieferung und Innenausbau. Unter dem Motto „Rethinking Resources: Circular and Biobased Solutions“ stehen nachhaltige Materialien, effiziente Produktions­ prozesse und biobasierte Konzepte im Mittelpunkt.

Die Messe bringt führende Unternehmen und Fachbesu­ cher aus aller Welt zusammen und setzt neue Impulse für eine ressourcenschonende Zukunft. Highlights sind der „Rethinking Resources Boulevard“ sowie Trendforen zu biobasierten Materialien, digitalen Produktpässen und nachhaltigem Möbeldesign. Außerdem werden auf der „Product Stage“ Innovationen live vorgestellt und im interzum award besonders nachhaltige Produkte ausge­ zeichnet. Durch Kooperationen mit der neuen idd cologne und die Abstimmung mit der LIGNA stärkt Köln seine Rolle als zentrales Netzwerk für Möbel- und Design­ www.interzum.com branchen weltweit.

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Design + komfort

Smart sortiert, nachhaltig gedacht HAILO auf der interzum 2025

Unter dem Motto „Klare Konzepte, clevere Systeme“ präsentiert HAILO vom 20. bis 23. Mai 2025 auf der interzum in Köln sein vielseitiges Produktportfolio rund um moderne Abfalltrenn- und Ordnungslösungen.

Dabei zeigt das Unternehmen mit dem roten Punkt, wie intelligente Innovationen und weiterentwickelte HAILO Cargo Aqua –

Klassiker durch durchdachtes Design und benutzer-

die assymetrische Anbringung

freundliche Technik den Alltag im Haushalt spürbar

bietet Raum im Schrank für einen Wasseraufbereiter.

komfortabler und nachhaltiger gestalten.

A

Inneneimer bietet – eine Lösung, die eine besonders differenzierte Mülltrennung ermöglicht. Das gesamte System erscheint in einem zeitlos-eleganten Dunkelgrau.

uf der diesjährigen interzum demonstriert HAILO eindrucks­ voll, wie technologische Innovation und anwenderfreundliches Design Hand in Hand gehen. Mit neuen Produkten und über­ arbeiteten Klassikern gibt das Unternehmen praxisnahe Antworten auf aktuelle Anforderungen in Küche und Hauswirtschaftsraum. Dazu zählen beispielsweise flexible Systeme zur optimalen Nutzung von Schubladen und Stauraum sowie clevere Lösungen für das gleichzei­ tige Unterbringen von Mülltrennung und Wasserfiltern im Spülenun­ terschrank.

Stauraumoptimierung Ein zentrales Highlight der Präsentation ist das Abfalltrennsystem HAILO Cargo Aqua. Dieses wurde speziell für den Spülenunter­ schrank konzipiert und berücksichtigt dabei den steigenden Bedarf an Platz für Wasserfilteranlagen. Durch die asymmetrische Frontanbin­ dung und eine kompakte Blechum­ mantelung gelingt es, die Breite des Schranks optimal zu nutzen und gleichzeitig Raum für einen Wasser­ aufbereiter zu schaffen. Die Montage ist wahlweise links- oder rechtsseitig möglich, wodurch sich das System fle­ xibel in bestehende Küchenkonzepte in­ tegrieren lässt. Erhältlich ist der HAILO Cargo Aqua in mehreren Varianten: In 600 mm breiten Unterschränken kann zwischen einer Version mit einem oder zwei heraus­ nehmbaren Inneneimern gewählt werden.

In der 750-mm-Variante sind zwei Eimer mit 28 und 18 Litern Volumen enthalten, während die größte Variante für 900-mm-Schränke drei

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Flexibilität und Anpassbarkeit Ein weiteres Produkt, das HAILO auf der Messe vorstellt, ist das HAILO Allegro System. Es bietet eine neuartige Möglichkeit, Müll­ trennung flexibel und effektiv direkt im Schubkasten zu realisieren.

Das dreiteilige System besteht aus verschiedenen Inneneimern, einem variabel einsetzbaren Systemdeckel sowie einer speziell entwickelten Antirutschmatte. Diese Matte ist mit einer Noppenstruktur versehen, die für festen Halt sorgt, während die rutschhemmende Unterseite ein Verrutschen im Schrank verhindert. Das gesamte System lässt sich individuell anpassen, indem die Matte millimetergenau zugeschnit­ ten werden kann, sodass sie exakt in vorhandene Auszüge passt. Der Systemdeckel erfüllt eine doppelte Funktion: Er dient sowohl als Ge­ ruchsbarriere als auch als praktische Ablagefläche und ist in verschiedenen Breiten erhältlich. Das HAILO Allegro System lässt sich mühelos nachrüsten und eignet sich hervorragend zur Auf­ wertung bestehender Küchenschubla­ den.

Weiterentwickelte Klassiker Neben den Neuheiten erleben auch zwei bewährte Klassiker eine stilistische Wei­ terentwicklung. Die Modelle HAILO Mono und HAILO ÖkoFlex erscheinen künftig zusätzlich in modernem Dunkelgrau. Beide

Design + komfort

Systeme sind für Küchenschränke mit Drehtür konzipiert und folgen dem bekannten, bewährten Prinzip: Beim Öffnen der Tür schwenkt der Abfallsammler automatisch heraus, beim Schließen verschwindet er wieder im Schrank und wird durch den Deckel hygienisch abge­ deckt. Der runde Mono ist nun in drei verschiedenen Größen erhält­ lich – mit einem Fassungsvermögen von 12, 15 oder 20 Litern – und kann sowohl rechts- als auch linksseitig montiert werden. Der Öko­ Flex hingegen überzeugt durch seine ovale Form und eine breite Ein­ wurföffnung. Auch er lässt sich beidseitig montieren und ist wahlwei­ se als Einzelbehälter mit einem 18-Liter-Inneneimer oder als Trenner mit zwei 8-Liter-Eimern verfügbar.

Nachhaltigkeit als fester Bestandteil der Unternehmensphilosophie Nachhaltigkeit spielt für HAILO nicht nur bei der Produktentwick­ lung, sondern im gesamten unternehmerischen Handeln eine zentrale Rolle. Viele der auf der interzum 2025 vorgestellten Produkte bestehen ganz oder teilweise aus recyceltem Material und sind nach Ende ihrer Lebensdauer sortenrein und damit vollständig wiederverwertbar. Mo­ delle wie die Tandem Black Edition und der Raumspar Tandem Black sind konkrete Beispiele dafür, wie HAILO ökologische Verantwortung www.hailo.de mit funktionalem Design vereint.

Modelle wie die Tandem Black Edition und der Raumspar Tandem Black sind Beispiele dafür, wie HAILO ökologische Verantwortung mit funktionalem Design vereint.

Fotos: Hailo

Im Hauswirtschaftsraum sorgen Einbausysteme zum Lagern von Flaschen, Getränkekisten oder Wäsche für Ordnung – und werden auf der interzum in Köln neben dem Standard in Weiß nun auch in modernem Dunkelgrau gezeigt.

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Zukunftsmärkte im Visier E.G.O. – Im Wandel stark

Zum 100-jährigen Bestehen der E.G.O.-Gruppe hätte man eine feierlichnostalgische Rückschau erwartet. Stattdessen wählte Dr. Karlheinz Hörsting, CEO der E.G.O.-Gruppe und Vorstandsmitglied der BLANC & FISCHER Familienholding, auf der Jahrespressekonferenz am 10. April 2025 eine deutliche Sprache: „Wir haben gemeinsam viel erreicht – aber wir stehen auch vor massiven Herausforderungen.“ Es war ein ehrlicher Blick auf die Gegenwart – und ein klarer Kompass in Richtung Zukunft.

M

it einem Umsatz von 636,8 Mio. Euro im Geschäftsjahr 2024 ist E.G.O. die mit Abstand größte Einheit der Holding – und erwirtschaftet über 56 % des Gesamtumsatzes. Die interna­ tionale Ausrichtung ist dabei klar erkennbar: 53,3 % der Erlöse stam­ men aus Europa (ohne Deutschland), 21,6 % aus Nord-, Mittel- und Südamerika, 10,4 % aus Asien, dem Pazifikraum, Afrika und den ara­ bischen Ländern. Der deutsche Markt macht mit 14,8 % nur noch ei­ nen vergleichsweise kleinen Anteil aus.

In einem von Unsicherheit und Nachfrageeinbruch geprägten Umfeld konnte die E.G.O.-Gruppe nicht nur ihre Innovationskraft unter Be­ weis stellen, sondern auch wichtige Schritte in der Weiterentwicklung des Unternehmens aufzeigen. Besonders positiv fiel dabei das Wachs­ tum in den amerikanischen Märkten ins Gewicht: Hier legte der Um­ satz um 3,4 % zu – eine der wenigen positiven Ausnahmen im sonst rückläufigen Konzernumfeld.

Die Branche im Umbruch – und E.G.O. mittendrin „Die Hausgeräteindustrie steht unter erheblichem Druck – weltweit“, stellte Dr. Karlheinz Hörsting fest. Die Ursachen seien vielschichtig: von der anhaltenden Schwäche der Bautätigkeit bis zu massiven Über­ kapazitäten sowohl bei Herstellern als auch bei Zulieferern. Asiatische Anbieter drängten mit Wucht in die globalen Märkte und setzten ­etablierte Player unter Zugzwang. Für die OEM-Seite bedeute das: Konsolidierungen, neue Allianzen, ein Wettlauf um Innovation – und ein Wandel des globalen Kräfteverhältnisses. „Auch wir müssen uns auf das sogenannte ‚New Normal‘ einstellen“, betonte der versierte Marktkenner. Das bedeute: Kosteneffizienz stei­ gern, Strukturen anpassen, aber auch und vor allem investieren – in Innovation, in Digitalisierung und in neue, wachstumsstarke Märkte.

Neuausrichtung als Antwort auf die Krise E.G.O. hat sich nach Angaben von Dr. Karlheinz Hörsting im Ge­ schäftsjahr 2024 strategisch neu aufgestellt: Die anwendungsorien­ tierte Struktur der Business Units wurde überarbeitet, mit dem Ziel, Kundennähe und Marktorientierung weiter zu verbessern. Diese Maßnahmen zeigten bereits Wirkung: Im Bereich Induktionskochen konnten neue Geschäftserfolge im mittleren zweistelligen Millionen­ bereich erzielt werden – auch durch batterie- und solarbetriebene In­

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Dr. Karlheinz Hörsting, CEO E.G.O.-Gruppe

duktionslösungen für den amerikanischen Markt. „Das ist nicht nur technologisch spannend, sondern auch ein Beitrag zur nachhaltigen Energiezukunft“, betonte er.

Zudem zeige sich das vielfältige Produktportfolio der E.G.O.-Gruppe weiterhin international stark nachgefragt. Zwar bleibe Europa der wichtigste Absatzmarkt, doch besonders die Regionen Americas und APAC gewinnen deutlich an Relevanz. Die Nachfrage dort steige – ein Trend, den man gezielt mit Investitionen in neue Werke und Kunden­ projekte unterstütze.

Innovationen mit Marktimpuls Mit einer Reihe von Produktneuheiten unterstreicht E.G.O. seinen Anspruch, Technologieführer der Branche zu bleiben. Die neue Platt­ form EGO Q1 ersetzt die bisherige Core Plus-Serie und ist speziell für den Profiküchenbereich entwickelt worden. Sie bietet nicht nur er­ weiterte Temperatur- und Leistungsregelung, sondern lässt sich auch vollständig in digitale Energiemanagementsysteme integrieren. „Die Kochfläche bringt es auf bis zu 20 Kilowatt – das ist echte Power für den professionellen Einsatz“, schwärmte der CEO. Kabellos kochen: E.G.O. bringt induktive Transmitter-Technologie in die Küche Ein technologisches Highlight mit disruptivem Potenzial kündigt sich derzeit aus dem Hause E.G.O. an: Mit der Entwicklung eines induk­ tiven Transmittersystems für Küchenkleingeräte bringt die Unter­ nehmensgruppe eine Innovation an den Start, die den Küchenalltag grundlegend verändern könnte.

Im Rahmen seiner Ausführungen zur strategischen Neuausrichtung erläuterte Dr. Karlheinz Hörsting die Bedeutung dieser Entwicklung: „Der Technologiestandard KI ermöglicht es, Kleingeräte wie Kaffee­ maschinen, Toaster oder Mixer kabellos über das Induktionskochfeld zu betreiben. Damit verschwindet nicht nur der Kabelsalat – wir er­ öffnen auch völlig neue Freiheiten in Design und Nutzung.“ Das System basiert auf einem in die Kochfläche integrierten indukti­ ven Transmitter, der Kleingeräte kabellos mit bis zu 2.200 Watt ver­ sorgen kann – effizient, sicher und platzsparend. Erste Feldtests in Kooperation mit Kunden laufen bereits, eine Patentanmeldung für die innovative Technologie sei, so Dr. Karlheinz Hörsting, bereits ange­ stoßen. „Wir sind überzeugt, dass diese Lösung schon bald Einzug in

UNTERNEHMEN + Köpfe

Klimakompetenz und Systemlösungen Mit dem neuen Geschäftsfeld „Climate Solutions“ bringt sich E.G.O. in einem weiteren Zukunftsmarkt in Stellung. Booster Heater für Wär­ mepumpen, Invertertechnologie und User Interfaces gehören zum erweiterten Portfolio, das bereits für erste internationale Kundenpro­ jekte – etwa in Japan – entwickelt wird. „Unser Einfluss im häuslichen Umfeld wächst – und mit unseren Klimalösungen wollen wir diesen Weg konsequent fortsetzen“, betonte Dr. Karlheinz Hörsting.

Digitalisierung als Hebel – Factory X macht Produktion smarter Ein zentraler Bestandteil der Zukunftsstrategie ist das Digitalisie­ rungsprogramm „Factory X“. Ziel ist eine globale Standardisierung und Digitalisierung aller Produktionsstandorte – mit messbaren Vorteilen für Qualität, Effizienz und Arbeitsumfeld.

In Oberderdingen wurde dafür ein KI-gestütztes System instal­ liert, das mittels 40 Kameras anonymisiert Montageprozesse auf­ zeichnet, analysiert und Verbesserungsvorschläge generiert. „Die künstliche Intelligenz braucht ein paar Wochen Daten, dann beginnt sie, Wege zu optimieren. Es ist faszinierend zu sehen, welches Poten­ zial da drinsteckt“, sagte der CEO.

mit 18.000 m² Fläche, das auf 30.000 m² ausgebaut werden könne.

300 Mitarbeitende fertigen dort Steuerungen und Heizlösungen für Geschirrspüler, Trockner, Backöfen und Kühlschränke. Gleichzeitig entstehe in Polen ein weiteres Werk ähnlicher Größe.

Doch auch am Stammsitz in Oberderdingen bleibe E.G.O. stark ver­ wurzelt. Ein mit der IG Metall geschlossener Zukunftstarifvertrag sichere die Beschäftigung bis Ende 2029. „Die Mannschaft zieht mit – das ist keine Selbstverständlichkeit und verdient großen Respekt“, betonte Dr. Hörsting.

Mit Mut, Weitblick und Engagement in die Zukunft Am Ende seiner Ausführungen blickte Dr. Karlheinz Hörsting auf das große Ganze: „Ein Jahrhundert E.G.O. – das sind 100 Jahre voller In­ novationsfreude. Es sind unsere Mitarbeitenden, ihr Know-how, ihre Leidenschaft, die uns zu dem gemacht haben, was wir heute sind: Ein globaler Player mit Weltgeltung.“ Was bleibt, ist der Eindruck eines Unternehmens, das sich nicht auf Tradition ausruht, sondern diese als Antrieb nutzt – für technische Exzellenz, strukturelle Anpassung und den mutigen Schritt in neue Märkte. Und so startet E.G.O. mit dem Rückenwind von 100 Jahren in die nächste Ära – wachstumsbereit, innovationsgetrieben und digital www.egoproducts.com vernetzt.

Fotos: E.G.O.

moderne Küchen halten wird. Die Rückmeldungen unserer Partner sind äußerst vielversprechend.“ Mit dieser Entwicklung positioniert sich E.G.O. erneut als Techno­ logieführer in einem dynamischen Marktumfeld – und unterstreicht den Anspruch, nicht nur Produkte, sondern ganze Anwendungserleb­ nisse neu zu definieren.

Ein weiteres starkes Signal in Richtung Zukunft: Die kompakten Dickschicht-Dampfgeneratoren, die nicht nur Backöfen effizient mit Dampf versorgen, sondern dank intelligenter Heizsysteme auch den Verkalkungsgrad messen – für wartungsärmeren, nutzerfreundliche­ ren Betrieb. Diese Technologie wird künftig auch in der Wäschepflege eingesetzt – etwa zum Auffrischen oder hygienischen Reinigen von Kleidung.

Globale Investitionen – lokale Verankerung Der internationale Wachstumskurs schlage sich auch in harten Zah­ len nieder. In Mexiko eröffnete E.G.O. im Februar ein neues Werk k+a 2.2025 | 43

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2024 war herausfordernd – 2025 wird gestaltbar GARANT zieht Bilanz

Das Jahr 2024 hat die gesamte Einrichtungs- und Bauwirtschaft in Deutschland spürbar erschüttert.

Auch die GARANT Gruppe mit Sitz in Rheda-Wiedenbrück blieb nicht verschont. Auf der digitalen Pressekonferenz am 5. Mai 2025 schilderte die Geschäftsführung der Verbundgruppe offen und detailliert die Ursachen für die schwierige Lage, analysierte die Marktentwicklung und stellte ihre strategischen Antworten auf die aktuellen Herausforderungen vor.

D

ie Leitfrage: Wie kann ein mittelständisch geprägter Verbund mit über 1.700 Fachhandels- und Fachhandwerksbetrieben in einem von Unsicherheiten geprägten Markt bestehen und zu­ gleich zukunftsfähig bleiben?

Konsumschwäche, Baukrise und geopolitische Unsicherheit Hendrik Schütte, Geschäftsführer der GARANT Gruppe, brachte es gleich zu Beginn auf den Punkt: „2024 war ein Jahr mit vielen dämp­ fenden Faktoren.“ Die Konsumstimmung sei weiterhin schwach gewesen, geprägt durch hohe Preiswahrnehmung der Verbraucher trotz nachlassender Inflati­ on. Zusätzlich führten Sättigungseffekte aus den Boomjahren der Pan­ demie dazu, dass Investitionen in die eigene Einrichtung zurückge­ stellt wurden – während Urlaubs- und Reisetätigkeit wieder Priorität erhielt. Hendrik Schütte verwies zudem auf die anhaltende Verunsi­ cherung durch globale Krisen wie den Ukrainekrieg sowie politische Unsicherheiten im Inland. Besonders gravierend für die GARANT Gruppe: der Rückgang bei Baugenehmigungen um rund 20 Prozent.

Diese Faktoren wirkten sich massiv auf die verschiedenen Geschäfts­ bereiche der Gruppe aus. Jens Hölper, Geschäftsführer der GARANT

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Holding GmbH und der GARANT Marketing GmbH, fasste die Ent­ wicklung ungeschönt zusammen: „Wir verzeichnen ein glattes Minus von 10 Prozent beim Einkaufsumsatz über die gesamte Gruppe.“ Küche stabilisiert sich leicht – Wohnen unter Druck Im Vergleich zur Marktentwicklung schnitt der Bereich Küche relativ gut ab. Jens Hölper erklärte: „Wir liegen etwa zwei Prozentpunkte bes­ ser als der Branchenschnitt.“ Nach einem schwachen ersten Quartal habe sich die Situation leicht stabilisiert. Doch er warnte vor verfrüh­ tem Optimismus: Die Marktbedingungen seien weiterhin schwierig, und 2025 werde für baunahe Segmente voraussichtlich ein weiteres herausforderndes Jahr.

Torsten Goldbecker, ebenfalls Geschäftsführer der GARANT Hol­ ding GmbH und der GARANT Marketing GmbH sowie Vorstand der GARANT Holding International S.A., differenzierte die Entwicklung im Bereich Wohnen. Besonders deutlich fielen die Verluste im klassi­ schen Wohnbereich aus, während der Bereich Schlafen lediglich ein geringes einstellige Minus verzeichnete. „Gerade im Möbelbereich, der stark emotionalisiert ist, hat die schlechte Konsumstimmung be­ sonders durchgeschlagen“, stellte Torsten Goldbecker fest. Auch In­ solvenzen auf Lieferantenseite hätten die Situation verschärft.

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Torsten Goldbecker,

Jens Hölper, Geschäftsführer

Hendrik Schütte,

Marc Kühn,

Geschäftsführer

GARANT Holding GmbH und

Geschäftsführer

Verbands-Vertriebsleiter

GARANT Holding GmbH

GARANT Marketing GmbH

GARANT Marketing GmbH

von Bad + Haus

Bad + Haus: Achterbahnfahrt und neue Impulse Im Bereich Bad + Haus zeigte sich die gesamte Bandbreite der kon­ junkturellen Volatilität. Der Heizungsmarkt, im Vorjahr noch dank Förderungen besonders dynamisch, erlitt einen drastischen Einbruch. „Die Nachfrage nach neuen Heizsystemen ist 2024 fast um die Hälfte zurückgegangen“, erklärte Hendrik Schütte. Stabil blieb hingegen das Service- und Wartungsgeschäft. Positiv sei, dass sich der Sanitärbe­ reich insgesamt seitwärts entwickelt habe. „Einzelne Lieferanten lagen im ersten Quartal sogar deutlich im Plus.“ Ein wichtiger Schritt für die Zukunft war die Berufung von Marc Kühn zum Verbands-Vertriebsleiter von Bad + Haus. Seit März 2025 im Amt, habe er sich laut Hendrik Schütte hervorragend eingefügt. Marc Kühn bringe nicht nur Vertriebserfahrung, sondern auch fundiertes Branchenwissen mit. Gemeinsam mit ihm treibe man unter anderem neue Konzepte zur Vermarktung barrierefreier Komfortbäder und zur Heizungsmodernisierung voran. Erste Pilotprojekte hätten bereits für signifikante Leads und direkte Aufträge gesorgt. Zudem werde das Partnergremium für Bad + Haus neu aufgesetzt, um die Verbandsent­ wicklung strategisch eng mit ausgewählten Partnern abzustimmen.

Strategien gegen die Sichtbarkeitskrise im Handel Im Bereich Küche sei die Sichtbarkeit am Point of Sale (POS) entschei­ dend, betonte Jens Hölper. „Wer nicht aktiv ist, hat es schwer, wahrge­ nommen zu werden.“ Mit über 600 regionalisierten Einzelkampagnen habe die GARANT Gruppe seit Herbst 2024 für ihre Partner deutlich messbare Erfolge erzielt. „Es gibt einen klaren Zusammenhang zwi­ schen Marketingaktivität und Auftragseingängen.“ Auch im Segment Wohnen wurden neue Impulse gesetzt. So berich­ tete Torsten Goldbecker vom erfolgreichen Relaunch der Kollektions­ marke LIVA, deren Umsatz trotz Marktrückgang um neun Prozent gesteigert werden konnte. „Ein Drittel unserer Partner hat das neue POS-Paket direkt gebucht“, betonte der Branchenkenner nicht ohne Stolz. Im Bereich „Gutes Schlafen“ sei die Integration der ABK-Mit­ glieder abgeschlossen, der neue digitale POS-Konfigurator bringe Ef­ fizienz und sei bereits erfolgreich im Einsatz.

Blick nach vorn: Vorsichtiger Optimismus und politische Forderungen Trotz aller Herausforderungen blickt die GARANT Gruppe mit ver­ haltener Zuversicht auf das laufende Jahr. „Wir hoffen auf eine Stabilisie­

rung im Markt – realistisch erwarten wir aber eher eine Entwicklung zwischen Null und minus fünf Prozent“, prognostizierte Jens Hölper.

Torsten Goldbecker verwies auf die leicht gestiegene Zahl an Hy­ pothekenabschlüssen sowie auf politische Bekenntnisse zum Woh­ nungsbau. „Wir brauchen klare Rahmenbedingungen und verlässliche Förderprogramme – das ist essenziell für Planungssicherheit.“ Zudem betonte er, dass sich die Hypothekenvergabe bereits seit Anfang 2024 stabilisiert habe und damit eine wichtige Voraussetzung für Investiti­ onen geschaffen sei.

Er wies auch auf ein weiteres positives Signal hin: die anhaltend hohe Sparquote in deutschen Privathaushalten. Diese sei inzwischen wieder auf dem Niveau von vor der Pandemie angekommen. „Es gibt also liquide Mittel – die Herausforderung besteht darin, Vertrauen und Anreize zu schaffen, damit diese auch in den Einrichtungsbereich fließen.“ Ein weiteres zentrales Thema: die Zukunft der Innenstädte. Ange­ sprochen auf das Engagement von Ikea mit neuen Planungsstudios, betonte Jens Hölper, dass solche Initiativen prinzipiell zu begrüßen seien. Gleichwohl würden diese Formate vor allem den filialisierten Handel betreffen, weniger den mittelständischen Fachhandel im länd­ lichen Raum, der die Basis der GARANT Partnerstruktur bildet. Je­ doch werde man das Thema weiterhin beobachten.

Konsolidierung, Qualität und Partnerbindung Die Gesamtzahl der Partnerbetriebe der GARANT Gruppe liegt ak­ tuell bei rund 1.700. Zwar sei es auch hier zu einem leichten Rückgang gekommen, doch setze man zunehmend auf Qualität statt Quantität.

Beispielhaft nannte Hendrik Schütte die Bettenwelt Lippstadt, die mit fünf Filialen als starker Rückkehrer im Segment „Gutes Schlafen“ ge­ wonnen wurde.

Mit regionalen Formaten statt zentraler Verbandsmesse, intensiverem Partnerdialog und einer Vielzahl neuer Marketing- und Konzeptimpulse setzt die GARANT Gruppe ihre Strategie fort, den inhabergeführten Mittelstand in einem dynamischen Umfeld stärker denn je zu positio­ nieren. Statt einer zentralen Verbandsmesse wird es im Jahr 2025 ge­ zielt regionale Veranstaltungen geben – darunter das Partnerforum in Bad Salzuflen im Juni für den Bereich „Gutes Schlafen“ sowie im ­November die EMK Ordermesse in Leipzig, die als zentrale Plattform für die Bereiche Wohnen und Küche dient. Diese Formate sollen den direkten Austausch mit den Partnerbetrieben stärken und eine größere www.garant-gruppe.de Nähe zu den regionalen Märkten schaffen. k+a 2.2025 | 45

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MHK-Jahreshauptversammlung 2025: „On Track for Tomorrow.“ Aufbruch mit Strategie, Tempo und neuen Formaten

Bereits zu Beginn der diesjährigen Jahreshauptversammlung der MHK Group war die positive Energie aller Protagonisten spürbar. 108 namhafte Hersteller, Lieferanten und MHK-Systempartner nutzten die Gelegenheit, die Gäste der MHK Group auf der Messe „living & Style“ über ihre Neuheiten, Innovationen und Produkthighlights zu informieren. Das Team der MHK Group begrüßte die über 2.900 Gäste aus dem In- und Ausland erstmals durch eine KI-gestützte Simultanübersetzung. Bereits diese technische Neuerung unterstrich das Selbstverständnis der Veranstaltung: zukunftsgewandt, international, serviceorientiert.

MHK-Vorstand (v.l.n.r.): Frank Bermbach Volker Klodwig Carolin Kronenberg Thorsten Hallermeier

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as Motto „On Track for Tomorrow“ sei für ihn kein leeres Schlagwort, sondern „Architektur unserer Strategie“, wie Vol­ ker Klodwig, Vorstandsvorsitzender der international agieren­ den Gruppe betonte.

zeige, dass auch in schwierigen Zeiten Wachstum möglich sei, wenn man die richtigen Konzepte habe.

Das wird die dynamische Gruppe fortan auch in Frankreich unter Be­ weis stellen:

Strategie: Von „PEEK 2030“ zu konkreten Antworten Mit der Einführung der Unternehmensstrategie „PEEK 2030“ vor drei Jahren habe man begonnen, die Internationalisierung, Systemkompetenz und Differenzierung der Gruppe zu schärfen. „Wir wollten nicht nur schätzen, sondern schaffen.“ Greifbare Erfolge seien bereits zu verbuchen: Der Relaunch der Marke „musterhaus küchen“, die Einführung des ERP-Systems „Carat“ sowie der digitalen B2B-Plattform „SHK.Market“ seien Beispiele dafür, dass man die gesetzten Ziele auch umsetze.

Die damals proklamierte Systemkompetenz sei nun mit konkreten Angeboten untermauert: Zentralregulierung, attraktive Einkaufskondi­ tionen, Digitalisierung, Marketingunterstützung, alles Bausteine eines tragfähigen Serviceportfolios, das kontinuierlich weiterentwickelt werde.

Frankreich neu an Bord Die Gründung der MHK France SAS mit Sitz in Straßburg wurde als Meilenstein vorgestellt. Über 40 Gesellschafter zählt die neue Landes­ gesellschaft bereits. „Frankreich ist der drittgrößte europäische Kü­ chenmarkt – wir sind bereit“, betonte Volker Klodwig.

Zudem wurden bestehende Landesgesellschaften in Clustern gebün­ delt: etwa die DACH-Region oder Benelux, um administrative Prozes­ se zu optimieren und Synergien zu heben.

Marktlage 2024: Wachstum an Mitgliedern, Rückgang beim Umsatz „Wir haben im vergangenen Jahr 2024 kaum Mitglieder verloren – auch aus kaufmännischer Sicht waren es deutlich unter 100 – was zeigt, dass unsere Partner wirtschaftlich stabil aufgestellt sind. So konnten wir netto 77 neue Partner für MHK in Deutschland und Eu­ ropa gewinnen – eine stabile und erfreuliche Zahl, die deutlich macht, dass unsere Systemkompetenz und unsere Dienstleistungen überzeu­ gen und sich zugleich starke Unternehmer in der MHK-Gruppe zu­ sammenschließen, um auch ein herausforderndes Marktumfeld pro­ fessionell zu meistern.“ Die Gruppe verzeichnete zum Jahresende 4.310 Anschlusshäuser.

Bemerkenswert zeigt sich erneut die Entwicklung des Durchschnitts­ werts der verkauften Küchen: Im klassischen Fachhandel stieg der Wert auf 19.390 Euro, bei „Reddy“ auf 11.287 Euro. Konjunkturbe­ dingt ging der Bruttoumsatz dennoch auf 9,197 Milliarden Euro zu­ rück – ein Minus von 4,8 Prozent gegenüber 2023. Besonders im In­ land fielen die Umsätze mit -5,9 Prozent auf 5,875 Milliarden Euro zurück.

Das Ausland zeigt sich stabiler mit einem Minus von -2,8 Prozent auf 3,322 Milliarden Euro. Der Landeschef aus Spanien, so bemerkte der Vorstandsvorsitzende humorvoll, sitze besonders entspannt im Publi­ kum – denn hier verbuchte man als einziges Land ein Umsatzplus. Es

„Der Kunde ist der Taktgeber der Zukunft“ Volker Klodwig hob mit Nachdruck hervor, dass sich die MHK Group zukünftig noch stärker auf den Konsumenten ausrichten werde. An­ statt über die gesamtwirtschaftlichen Rahmendaten zu klagen, wolle man „Impulse setzen“ – etwa durch die branchenweite Kampagne zum privaten Wohnungsbau, die im April mit Partnern und dem VDM fortgesetzt werde. Auch das Thema Planungsdauer habe sich verändert: „Küchen sind heute Lebensabschnittsentscheidungen – keine fürs Leben mehr.“ Ein schneller, unkomplizierter Kaufprozess werde gewünscht. Diese Erkenntnis aus der jüngsten Konsumenten­ befragung sei Grundlage für ein neues Franchisekonzept. „YCON“: Showroom-Konzept für die urbane Generation Mit dem Franchisekonzept YCON will die MHK Group eine wach­ sende Zielgruppe ansprechen: urbane, mobile Menschen mit Wunsch nach Design, Tempo und Transparenz. Der erste Showroom wird im Mai in Köln-Kalk eröffnet. Bis Ende des Jahres sollen vier weitere folgen.

YCON setzt auf Planung, Lieferung und Montage innerhalb von sechs Wochen. „Das ist keine Theorie, das ist exekutiert“, betonte der Vor­ standsvorsitzende. Partner wie Nobilia und Bosch Hausgeräte seien mit an Bord. Die Integration digitaler Touchpoints zur Anbahnung vor Ort sei dabei ein wesentlicher Bestandteil.

Interdomus wächst nachhaltig Neben der Küche adressiert MHK nun auch systematisch den Sanitär­ bereich: Die Haustechnik-Tochter „interdomus“ bleibt ein weiteres starkes Standbein der MHK Group im Fachhandwerk. Mit über 1.700

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Franchisekonzept YCON – Der erste Showroom

Franchisekonzept Bad &

wird im Mai in Köln-Kalk eröffnet.

Body – Sven Romberg und

Bis Ende des Jahres sollen vier weitere folgen.

Volker Klodwig

angeschlossenen Unternehmen ist sie die mitgliederstärkste Verbund­ gruppe im Bereich Sanitär, Heizung und Klima in Deutschland. Ne­ ben Einkaufsvorteilen profitieren die Partner auch von digitalen Lö­ sungen wie der Bestellplattform SHK.Market und exklusiven Produktzugängen – etwa zur förderfähigen „proBAD“ Wannentür.

Hinzu kommt das neue Franchiseformat „Bad & Body“, das sich an Handwerksbetriebe oder Gründer richtet, die in den Wachstums­ markt der eingriffsarmen Badmodernisierung einsteigen möchten. „Das erste Pilotprojekt startet Ende April in Werl“, kündigte Volker Klodwig an. Auch hier setzt man auf Einfachheit, Modularität und barrierearme Lösungen. Die Möbel liefert – wie auch bei YCON – Nobilia. Franchise-Partner profitieren von Schulungen, Finanzierung über die „Cronbank“, geschützten Vertriebsgebieten und der Beglei­ tung bei Showroom-Eröffnung.

Starke Marken, starke Gemeinschaft Neben den Neuzugängen wurden auch bestehende Marken gestärkt. „musterhaus küchen“ startete mit einer der größten Radiokampagnen der Unternehmensgeschichte: 3.000 Spots auf 13 Sendern sollen im Frühjahr und Herbst über 12 Millionen Hörerkontakte pro Tag erzie­ len. Ergänzt wird die Aktion durch Influencer-Kooperationen und starke Social-Media-Präsenz.

Auch im Bereich Handwerk präsentierte sich die Gruppe moderni­ siert. „TOP Malermeister“ tritt mit neuem Corporate Design, Logo und Styleguide auf – modern, hochwertig, wiedererkennbar.

Architektur für unternehmerischen Erfolg Summa summarum fasste Volker Klodwig zusammen: Jedes MHKMitglied profitiere von einem umfassenden Dienstleistungsportfolio, von Banken, Software, Versicherungen bis hin zu Markenauftritten und Franchiselösungen. „Hier muss nichts, aber hier kann alles ge­ nutzt werden.“ Er appellierte an die Unternehmer im Saal: „Gehen Sie mit uns den Weg, gestalten Sie mit. Wir haben geliefert. Jetzt liegt es an uns allen, den Weg gemeinsam zu gehen – on track for tomorrow.“ Auch die im Rahmen der MHK-Jahreshauptversammlung veranstal­ teten Workshops standen ganz im Zeichen dieses Mottos: Sie zeigten sich nicht nur abwechslungsreich, sondern stießen von Seiten der Mitgliedsunternehmen der Verbundgruppe auf großes Interesse. Auf dem Programm standen topaktuelle Themen wie Influencer Marke­ ting, KI im Arbeitsalltag oder smarte Inhalte für Social Media direkt vom Smartphone.

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Ein besonderes Augenmerk galt dem Thema Franchising: Sven Rom­ berg zeigte auf, wie mit cleveren Franchisekonzepten neue Geschäfts­ felder erschlossen werden können – eine echte Chance für alle, die ihr Business auf das nächste Level heben wollen. Mit konkreten Praxis­ beispielen und strategischen Insights gab’s hier ordentlich Rücken­ wind für unternehmerischen Mut und neue Ideen.

Dazu kamen viele weitere Highlights – von Design Thinking zur bes­ seren Kundenansprache bis hin zu Tools wie Carat productinfo und kitchenstox, die den Studioalltag effizienter machen. Kurzum: Ein spannender Mix aus Input, Inspiration und Innovation.

Zukunft geht uns alle an … … das betonten die auf der Bühne zelebrierten Future-Talks der MHKVorstände mit Expertinnen und Experten über zentrale Herausforde­ rungen mittelständischer Unternehmen. Carolin Kronenberg moderierte eine Gesprächsrunde zur Unternehmensnachfolge. Nele und Noah Geerkens (Geerkens GmbH), Markus Hemmer (Küchenstudio Hemmer) und Felix Weidner (Reddy Küchen Taucha) sprachen über veränderte Rollenverteilungen, gegenseitige Wertschätzung und die Notwendigkeit frühzeitiger Kommunikation. Fünf Jahre, so der Konsens, seien ein re­ alistischer Zeitraum für einen erfolgreichen Generationswechsel.

Im zweiten Talk stand die wirtschaftliche Resilienz des Mittelstands im Fokus. Frank Bermbach diskutierte mit Dr. Kai Hudetz (IFH Köln) und Björn Ehlers (Schwalm Ehlers GmbH, Hamburg) über Kunden­ orientierung, herausragenden Service und die Bedeutung liquider Mittel sowie starker Partnerschaften in Krisenzeiten.

Thorsten Hallermeier thematisierte gemeinsam mit Simon Zimmer (Küchen Baum, Achern) die Rolle von Daten im Unternehmen. Digi­ tale Bedarfsanalysen, KI-gestützte Auswertungen und integrierte Sys­ teme seien entscheidend, um Kundenerwartungen besser zu verste­ hen und wirtschaftliches Potenzial voll auszuschöpfen.

Gelebte Partnerschaft Kundenerwartungen erfüllen und wirtschaftliches Potenzial nutzen, das gelingt am besten durch die Zusammenarbeit mit der Industrie: Zum zweiten Mal wurden während Jahreshauptversamlung die „MHK Excellence Awards 2025“ verliehen, durch die Mitgliedsunternehmen der Verbundgruppe Lieferanten für exzellente Leistungen auszeichnen.

In der Kategorie Hausgeräte wurde Miele ausgezeichnet – Christian Gerwens nahm den Award sichtlich stolz entgegen. Bei den Küchenmöbeln ging der Preis an Schüller, vertreten durch Markus Schüller,

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Mit gewohntem Scharfsinn und einer Mischung aus historischer Einordnung, direkter Ansprache und Selbstironie sprach Sigmar Gabriel – als ehemaliger Bundesaußenminister, Vizekanzler und langjähriger SPD-Vorsitzender einer der profiliertesten politischen Analytiker Deutschlands – auf der MHK-Jahreshauptversammlung über die tektonischen Verschiebungen in der Weltordnung.: „Wir leben nicht mehr in der Welt, in der wir groß geworden sind – und wir müssen uns neu behaupten.“

dessen Unternehmen offensichtlich großen Rückhalt unter den MHKPartnern genießt. Im Bereich Zubehör konnte sich Villeroy & Boch durchsetzen – auch hier war die Freude über die Anerkennung spür­ bar. Und nicht zuletzt wurde im Bereich Sanitär, Heizung und Klima Avenarius geehrt – ein starkes Zeichen für die Bedeutung des Handwerkssegments innerhalb der Gruppe.

Der Small-Talk zwischen Moderatorin Katrin Müller-Hohenstein und MHK-Einkaufschef Peter Leszinski dokumentierte die enge und part­ nerschaftliche Zusammenarbeit zwischen Handel, Handwerk und In­ dustrie. Es war nicht zu übersehen, dass es hier nicht nur um Produk­ te, sondern um echte Verbindungen und gemeinsames Wachstum

geht. Insgesamt vermittelte das Event ein klares Bild: Die MHK Group versteht es, Qualität zu fördern, Innovation zu schätzen und starke Partnerschaften wie auch besondere Leistungen zu feiern. „Das Goldene Dreieck 2025“ – Auszeichnung für Küchen- und Badgestaltung auf höchstem Niveau Nicht fehlen durfte auch 2025 die Verleihung des renommierten Awards „Das Goldene Dreieck“. Seit 2015 zeichnet musterhaus kü­ chen mit diesem Preis herausragende Küchenplanungen aus. Eben­ falls prämiert wurden erneut besondere Badkonzepte der Mitglieder von interdomus Haustechnik.

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k+a 2.2025 | 49 naber.com

MHK Excellence Awards 2025 – In der Kategorie Hausgeräte wurde Miele ausgezeichnet – Christian Gerwens nahm den Award sichtlich stolz entgegen. Bei den Küchenmöbeln ging der Preis an Schüller, vertreten durch Markus Schüller.

Im Bereich Zubehör konnte sich Villeroy & Boch durchsetzen – auch hier war die Freude darüber spürbar. Und nicht zuletzt wurde im Bereich Sanitär, Heizung und Klima Avenarius geehrt.

Je drei Planungen standen zur Wahl: Bei den Küchen waren dies die Entwürfe von Uwe Hass mit Joelle und Joffrey Tagliaferri (Hass Kü­ chen & Raumdesign, Besigheim), Arne Jansen (Küchenstudio Jansen, Salzkotten) sowie Andrea Tille (Tille + Sohn, Zeven). Den Titel „Schönste Küche Deutschlands 2025“ sicherte sich Arne Jansen mit seiner Planung, die durch klare Linienführung, hochwertige Materia­ lien und funktionales Design überzeugte.

Die besondere Auszeichnung in der Kategorie „Raumwunder Küche“ wurde bereits im Vorfeld vergeben: Prämiert wurde die Planung von

Christoph Zeller (Küche & Handwerk, Oberursel). Seine Küche zeigt auf weniger als zehn Quadratmetern, wie sich Funktionalität und Äs­ thetik eindrucksvoll verbinden lassen – ein Konzept, das viele der An­ wesenden beeindruckte.

Auch die interdomus Haustechnik vergab erneut ihre Auszeichnun­ gen im Badbereich. Für die Kategorie „Raumwunder Bad“ wurden Bir­ git und Julia Fronius (Fronius Haustechnik, Ismaning) ausgezeichnet.

Ihr Entwurf machte auf nur sechs Quadratmetern eine durchdachte und dennoch komfortable Wohlfühloase möglich.

Stellvertretend für 108 namhafte Hersteller, Lieferanten und MHK-­ Systempartner stehen sie repräsentativ für den persönlichen Kontakt zwischen Industrie und Handel auf der

Manuel Hopf, Vertriebsleiter Deutschland Blanco, Thorsten Neelen, Managing Director Markets DACH Blanco,

Messe „living & Style“:

Peter Herzberger, Vertriebsleiter für den Möbel- und Küchenfachhandel bei Beko Grundig Deutschland, Christian Unger, Vertriebsleiter Küchen- und Möbelhandel Deutschland und Österreich bei Bauknecht, Jens-Christoph Bidlingmaier, Vice President & Regional Managing Director Northern Europe bei Beko Europe.

Antonio Terrada, Vertriebsleitung Deutschland Robert Bosch Hausgeräte GmbH, Andreas Diepold, Geschäftsführer Robert Bosch Hausgeräte GmbH, Enrico Hoffmann, Leiter Vertrieb Zentraleuropa bei der BSH, Elko Beeg, Geschäftsführer Sachsenküchen, Stefan Waldenmaier, Vorstandsvorsitzender Leicht AG, Kevin Göbel, geschäftsführender Gesellschafter Systemceram, Heidrun Brinkmeyer, geschäftsführende Gesellschafterin Ballerina-Küchen

50 | k+a 2.2025

Für den Titel „Schönstes Bad des Jahres 2025“ standen die Entwürfe von Willi Capésius von Schlien Sàrl (Gonderange), Kirsten Schuth von Schuth – Das Badkonzept (St. Sebastian) sowie Christoph Münch von Vollhardt + Weis GmbH (Freudenberg-Rauenberg) zur Wahl.

Die Auszeichnung ging schließlich an Kirsten Schuth, deren Konzept das Fachpublikum mit einer modernen und zugleich alltagstauglichen Gestaltung überzeugte.

Durch den Abend führte ZDF-Moderatorin Katrin Müller-Hohen­ stein. Unterstützung erhielt sie durch die prominenten Gäste Jorge González, Motsi Mabuse und Tohru Nakamura. Sie präsentierten die

Finalisten, verlasen die Gewinner und überreichten die Auszeichnun­ gen. Die professionelle Moderation und die charmanten wie humor­ vollen Auftritte der prominenten Patinnen und Paten sorgten für eine angenehme und unterhaltsame Atmosphäre, ohne den fachlichen Charakter der Veranstaltung in den Hintergrund zu rücken.

Die Award-Verleihung „Das Goldene Dreieck“ zeigte auch 2025 wie­ der, wie durchdachte Planung und kreative Ideen selbst auf begrenz­ tem Raum neue Maßstäbe in Küche und Bad setzen können – ein Ansatz, der beim anwesenden Fachpublikum auf große Zustimmung www.mhk.de stieß.

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Disruption als Pflicht: Warum der Mittelstand sich selbst retten muss

In einem eindrucksvollen und zugleich schonungslos ehrlichen Vortrag analysierte Professor Rainer Kirchdörfer, Aufsichtsratsvorsitzender der MHK Group und Vorstand der Stiftung Familienunternehmen und Politik, die gegenwärtigen Herausforderungen für Deutschland und Europa. Auf der Hauptversammlung der MHK Group in Berlin ließ er keinen Zweifel daran, wie ernst die wirtschaftliche und politische Lage einzuschätzen ist. Zugleich warb er für mehr Eigenverantwortung, Mut zur Innovation und den festen Glauben an die Kraft der Familienunternehmen. Im Verlauf seines Vortrags zeichnete Professor Rainer Kirchdörfer ein ernüchterndes Bild der gesamtwirtschaftlichen Lage Europas und insbesondere Deutschlands. Während er über viele Jahre hinweg regelmäßig positiv über die wirtschaftliche Entwicklung berichten konnte, falle die aktuelle Bilanz dramatisch aus.

Makroökonomischer Befund: Deutschland als Schlusslicht der Industrienationen Die geopolitischen Spannungen, verbunden mit wirtschaftspolitischer Unsicherheit, hätten Europa in eine Phase der Stagnation geführt.

Besonders alarmierend sei die Position Deutschlands: Von 21 vom Leibniz Zentrum für Europäische Wirtschaftsforschung analysierten Industrienationen steht Deutschland in der Qualität der Rahmenbe­ dingungen für Familienunternehmen insgesamt auf dem weit abge­ schlagenen Platz 17 und im Bereich Steuern auf dem vorletzten Platz.

Auch die Prognosen für das Wirtschaftswachstum seien ernüchternd.

Während die Eurozone mit einem Wachstum von rund 1,3 Prozent rechnen darf, verharre Deutschland nahe der Nulllinie.

Im Kontrast dazu stehen andere Weltregionen: Die Vereinigten Staa­ ten von Amerika erwarten ein Wachstum um 2,5 Prozent, China wer­ de mit ca. 4,5 Prozent veranschlagt und Indien mit etwa 6,5 Prozent.

Diese Zahlen verdeutlichten die zunehmende Dynamik außerhalb Europas und das wachsende Rückstandspotenzial Deutschlands in­ nerhalb der EU. ifo-Index und Unternehmensstimmung: Hoffnung trotz Realitätsschock Der ifo-Geschäftsklimaindex, basierend auf rund 9.000 Unterneh­ mensrückmeldungen, gebe vorsichtige Hoffnung. Zwar sei dieser In­ 52 | k+a 2.2025

dex im März 2025 erstmals seit langem wieder leicht gestiegen, doch die Interpretationen der befragten Unternehmen seien ernüchternd: Die aktuelle Lage ist nach wie vor schlecht, es werden allerdings Ver­ besserungen im kommenden halben Jahr erwartet. Dieser vorsichtige Optimismus ändere jedoch nichts am Status quo: Deutschland steckt in der wirtschaftlichen Lethargie fest.

Blick nach Brüssel: Politik der Ankündigungen ohne Wirkung Ernüchterung herrsche laut Professor Rainer Kirchdörfer auch auf europäischer Ebene. Gespräche in Brüssel mit Vertretern von Gene­ raldirektionen der EU offenbarten das alte Muster: Es werde viel an­ gekündigt, wenig umgesetzt. Die Bürokratieabbaupakete „Omnibus 1 und 2“ zeigten zwar auf dem Papier Reformwillen, griffen aber nicht tief genug. Das eigentliche Problem sei struktureller Natur: Europa sei in einer „Regulierungsfalle“ gefangen, die das wirtschaftliche Wachs­ tum bremse.

Der Draghi-Bericht: Eine 400-seitige Warnung Besonders eindrücklich analysierte Professor Rainer Kirchdörfer den Bericht des ehemaligen EZB-Präsidenten Mario Draghi, der gemein­ sam mit Wissenschaftlern eine schonungslose Diagnose zur wirt­

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schaftlichen Lage Europas vorlegte. In acht zentralen Punkten zeige der Bericht, warum Europa zunehmend den Anschluss verliere.

So sei Europa bei den Schlüsseltechnologien abgehängt. Nur vier der 50 größten Tech-Unternehmen stammten aus Europa, davon ledig­ lich eines aus Deutschland: SAP. Gleichzeitig habe man es versäumt, Prioritäten zu setzen. Der Anspruch, gleichzeitig Technologieführer, Klima-Vorreiter und sozialpolitisches Vorbild zu sein, führte in eine strategische Falle.

Ein besonderes Augenmerk richtete Professor Rainer Kirchdörfer auf die Energiepreise: Strom- und Gaskosten seien in Deutschland und Europa drei- bis viermal so hoch wie in den USA. Diese strukturel­ le Wettbewerbsverzerrung könne auf absehbare Zeit langfristig nicht gelöst werden.

Mehr als 50 Prozent der mittelständischen Unternehmen sehen laut dem Bericht und eigenen Studien der Stiftung Familienunternehmen die Bürokratie als größtes Investitionshemmnis. Ebenso alarmierend: Die Produktivität Europas hinke der der USA deutlich hinterher. Trotz eines größeren Binnenmarktes liege das europäische BIP und auch das Pro-Kopf-BIP unter dem der USA. Draghi zufolge benötige Europa jährlich 800 Milliarden Euro an zu­ sätzlichen Investitionen, um den wirtschaftlichen Anschluss nicht vollends zu verlieren.

Politische Rahmenbedingungen: Hoffnungslosigkeit durch Ahnungslosigkeit Ein weiterer zentraler Punkt von Professor Rainer Kirchdörfer war die von ihm analysierte wirtschaftliche Inkompetenz in der Politik. Die Zahl unternehmerisch erfahrener Bundestagsabgeordneter sei so ge­ ring wie nie. Derzeit zähle das Parlament nur noch 37 Unternehmer, nachdem zuvor noch 51 vertreten waren. Der Großteil der politischen Entscheidungen werde heute von Personen getroffen, die keinerlei ei­ gene Erfahrung mit Unternehmensführung oder wirtschaftlicher Ver­ antwortung für das eigene Geschäft mitbringen.

Ein Blick in die 160 Seiten des Zwischenstandes der Koalitionsver­ handlungen belege die enorme Diskrepanz zwischen den Parteien. In den 16 thematischen Arbeitsgruppen seien die Positionen der SPD und CDU weitgehend fast unvereinbar. Besonders deutlich werde dies in der Steuerpolitik.

Appell an den Mittelstand: Verantwortung, Innovation, Kundennähe Am Ende seines Vortrags formulierte Professor Rainer Kirchdörfer einen klaren Appell: Wenn die Politik nicht hilft, müssen es die Unterneh­ men selbst tun. Die große Stärke der Familienunternehmen sei ihre Fähigkeit zur Disruption, zur Selbstkorrektur und zur Kundennähe.

Er forderte, dass Disruption zum strategischen Prinzip gemacht wer­ Küchenbranche als wirtschaftliches Barometer de. Familienunternehmen müssten sich ständig neu erfinden. Die Ver­ Professor Rainer Kirchdörfer machte deutlich, dass die Entwicklung antwortung liege bei der Familie selbst, nicht bei Dritten. Und zuletzt der deutschen Küchenbranche mit der gesamtwirtschaftlichen Lage dürfe nie vergessen werden: Der Kunde muss im Mittelpunkt stehen. in Gleichlauf sei. Konsum- und Investitionszurückhaltung, eine lang Diese Haltung sei nicht nur überlebenswichtig, sondern ein entschei­ Unterkorb auf Haltbarkeit getestet andauernde Baukrise, sinkende Exportquoten und der Rückgang bei dender Wettbewerbsvorteil von Familienbetrieben.

Premiumprodukten zeichneten ein Bild der Verunsicherung. Die So mündete ein kritischer Vortrag in einen kraftvollen Aufruf zur Menschen sparten wieder aus Angst um den Arbeitsplatz, ein Phä­ Selbstverantwortung – und zum Glauben an die eigene unternehme­ nomen, das es in dieser Breite seit Jahren nicht mehr gegeben habe. rische Kraft. Denn, so die überzeugte Schlussfolgerung von Professor mal in Spülvorgängen Entsprechend verhalten sei seine Prognose für 2025: Allenfalls ein Rainer Kirchdörfer: Wenn Deutschland wirtschaftlichgetestet wieder aufste­ leichtes Wachstum im Bereich von 1 Prozent. Eine echte wirtschaftli­ hen will, dann werde das nur über die Familienunternehmen gesche­ Tür auf Haltbarkeit getestet che Erholung sei aus heutiger Sicht noch nicht absehbar. hen. Nicht trotz, sondern wegen der Krise.

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Kunden die ideale Kombination aus Zuverlässigkeit und bezahlbarer Technologie – nachhaltig geprüft und alltagserprobt. *Die Kühlschranktür wurde 300.000 Mal mit beladenen Türfächern geöffnet und geschlossen. Der untere Korb des Geschirrspülers wurde 100.000 Mal mit 16 kg Beladung aus- und eingefahren. Die Haltbarkeit der Backofen-Tür wurde *Die Kühlschranktür wurde 300.000 Mal mit beladenen Türfächern geöffnet und geschlossen. Der untere Korb des intern getestet, wurde durch wiederholtes undBeladung Schließen vonund 20.000 Mal. DieDie Tests wurden inderArçelik Testlaboren Geschirrspülers 100.000 Mal Öffnen mit 16 kg auseingefahren.

Haltbarkeit Backofen-Tür wurde intern getestet, durch wiederholtes Öffnen und Schließen von 20.000 Mal. Die Tests wurden in Arçelik Testlaboren durchgeführt und und durch durch den den TÜV TÜV Süd Süd überwacht. überwacht. durchgeführt

Tür auf Haltbarkeit getestet

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Tür auf Haltbarkeit getestet

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Drei Verbände, eine Mission – Küchen-Kompetenz-Tage 2025 Zukunftssichere Lösungen für Handel und Industrie

Wenn drei starke mittelstandsorientierte Verbände wie Alliance, Der Küchenring und Küchentreff kooperieren, entsteht eine starke, zukunftsfähige Gemeinschaft.

Das bewiesen auch die Küchen-Kompetenz-Tage 2025. Am 15. und 16. März 2025 folgten rund 2.600 Gäste aus Handel und Industrie der Einladung des kooperierenden ­Verbandtrios zu dem traditionell im Zweijahres-Turnus in Rheinbach stattfindenden Event.

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as Gesamteinkaufsvolumen der hier in diesem Jahr ihre Ange­ bote und Leistungsstärke ausstellenden 32 Unternehmen liegt innerhalb der drei Verbundgruppen bei knapp über einer Mil­ liarde Euro. „Wir haben hier also wirklich die relevanten Lieferanten“, betonte Marc Mispelkamp, der als Prokurist die Geschäfte im Bereich Vertrieb und Marketing der Alliance Möbel Marketing GmbH & Co. KG leitet. „Das Umsatzvolumen, das auf den Küchen-KompetenzTagen generiert wurde, liegt bei mindestens 10 bis 12 Millionen Euro.

Das ist einer der Unterschiede unserer Messe im Vergleich zu den meisten anderen Verbandsmessen: Wir sind eine echte Ordermesse!

Entsprechend personalstark sind die ausstellenden Unternehmen ver­ treten.“ Informationen und Angebote aus erster Hand Die Anzahl der Aussteller auf der Messe bleibt bewusst begrenzt, um die Qualität der Veranstaltung zu gewährleisten. In der Regel behalten Unternehmen ihre Standflächen aus den Vorjahren, wobei gelegent­ lich Anpassungen vorgenommen werden, um neuen Ausstellern die Teilnahme zu ermöglichen.

In diesem Jahr präsentierten sich unter anderem Beko, Constructa, Pronorm und Specva erstmals auf den Küchen-Kompetenz-Tagen (KKT) in Rheinbach. Die Organisatoren achten zudem auf eine aus­ gewogene Flächenverteilung, sodass die Ausstellungsflächen pro Her­ steller auf rund 200 Quadratmeter begrenzt sind. Unternehmen ha­ ben die Möglichkeit, ihre Fläche zu reduzieren, etwa auf 150 oder 100 Quadratmeter. Wer jedoch ein Jahr pausiert, verliert seinen Platz und kann nicht automatisch zurückkehren. Diese Regelung soll sicherstel­ len, dass ausschließlich engagierte Aussteller vertreten sind und keine kurzfristigen Lückenfüller eingesetzt werden.

Ein besonderes Merkmal der Messe sind die exklusiven Einkaufs­ konditionen. Händler, die nicht persönlich vor Ort sind, können von diesen Sonderangeboten nicht profitieren. Dies ist bewusst so ge­ staltet, da die Industrie ihre attraktiven Konditionen nur unter der Voraussetzung anbietet, dass der Fachhandel sie direkt auf der Mes­

se wahrnimmt. Da die Veranstaltung nur alle zwei Jahre stattfindet, unterstreicht dies zusätzlich den exklusiven Charakter der Angebo­ te. Darüber hinaus werden Nachlässe und Werbekostenzuschüsse (WKZ) direkt vor Ort verhandelt, was den Messebesuch für Händler besonders lohnenswert macht.

Auch die Mitglieder von Der Küchentreff nutzen mehr und mehr die Möglichkeit, um sich über das Leistungsspektrum der ausstellenden Unternehmen als auch der Verbundgruppenkooperation live zu infor­ mieren. „Insgesamt liegt die Besucherzahl der Küchentreff-Mitglieder um rund 150 Personen höher als im Vorjahr“, freute sich KüchentreffGeschäftsführer Daniel Borgstedt.

Begründet sei das u.a. auch damit, dass es den drei Verbundgruppen in den letzten drei Jahren gelang, die Zusammenarbeit im Sinne aller Mitgliedsunternehmen zu stärken.

Im strategischen Netzwerk zum Erfolg Die endgültigen Zahlen zur Gesamtumsatzentwicklung der Verbund­ gruppen lagen zum Zeitpunkt der KKT noch nicht vollständig vor.

Nach aktuellem Stand beträgt der Einkaufsumsatz aller drei Verbund­ gruppen zum Jahresabschluss rund 1,248 Milliarden Euro brutto, so Marko Steinmeier, der als Geschäftsführer für das Controlling aller drei Verbände verantwortlich zeichnet. Dies entspreche einem Rück­ gang von 9,5 %, was den aktuellen Branchen-Durchschnitt widerspie­ gele, wie auch die Zahlen der anderen Verbundgruppen bestätigen, die auf der vorangegangenen ZGV-Sitzung berichtet wurden – dort wurden Umsatzrückgänge zwischen 9 und 12 % verzeichnet.

Den Gesamtumsatz von 1,248 Milliarden Euro haben rund 1.600 Händler bzw. 1.994 Anschlusshäuser erwirtschaftet. Es sei zu be­ achten, dass nicht alle diese Standorte Küchen verkaufen. Innerhalb der Alliance-Gruppe führen 46,2 % der Standorte Küchen in ihrem Sortiment, erklärte Daniel Borgstedt, Geschäftsführer von Küchen­ treff und Mitglied des dreiköpfigen Geschäftsführungsboards der Verbundgruppen-Allianz. Dies unterstreiche die wichtige Rolle der Möbelhäuser im Markt.

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V.l.n.r.: Marc Mispelkamp, Prokurist / Geschäftsleitung Vertrieb und Marketing Alliance Möbel Marketing GmbH & Co. KG, Daniel Borgstedt, Geschäftsführer von Küchentreff und Mitglied des dreiköpfigen Geschäftsführungsboards der Verbundgruppen-Allianz, Marko Steinmeier, Geschäftsführer für das Controlling aller drei Verbände (Alliance, Der Küchenring, Küchentreff), Jürgen Feldmann, Geschäftsführer Der Küchenring, Bernhard Achleitner, Geschäftsführer Der Küchenring Österreich

Synergie fördert Kreativität und Innovation Das beweisen auch die Projekte, die die Gremien von Der Küchenring, Alliance und Der Küchenteff bereits erfolgreich umgesetzt haben und in naher Zukunft umsetzen werden: „Langsam zeigt es sich, dass Der Küchenring insbesondere von Der Küchentreff profitiert“, beobachtete Jürgen Feldmann, Geschäftsfüh­ rer Der Küchenring. Der Küchentreff habe schon immer sehr gut or­ ganisiert gearbeitet. Viele der bis dato erfolgreichen Konzepte habe man übernommen, darunter auch das CRM-System. „Unser Ansatz war immer sehr kostenbewusst, auch beim Personal“, betonte Jürgen Feldmann weiter. Durch die Übernahme des CRMSystems habe man nur einige Anpassungen vornehmen müssen, wie z. B. die Integration eines neuen webbasiertes Intranets. „Die Händler haben nun endlich eine zentrale Plattform, auf der sie alle wichtigen Informationen finden können“, stellte der Geschäftsführer anerken­ nend fest.

Jetzt gebe es eine strukturierte Lösung, in der auch Lieferanten alle relevanten Daten abrufen können. „Händler können dort außerdem ihre Umsätze und Bonusziele einsehen – sie wissen also genau, wie viel Umsatz sie noch bei einem bestimmten Lieferanten generieren müssen, um eine bestimmte Bonusstufe zu erreichen.“ Hinsichtlich des Marketingportals, so Jürgen Feldmann, habe man sich entschieden, nicht auf das Tool von Der Küchentreff zurück­ zugreifen, sondern auf die Eigenentwicklung zu setzen. Mittlerweile nutzten über 200 Händler das Portal und bestellten dort verschie­ denste Marketingmaterialien, insbesondere für Social Media und di­ gitale Werbemaßnahmen.

Synergien hält das Marketingportal von Der Küchenring jedoch für Alliance bereit. Man habe wesentliche Parts davon übernommen, er­ gänzte Marc Mispelkamp, Geschäftsleitung Vertrieb und Marketing Alliance. Hinsichtlich des Intranets gebe es jedoch Unterschiede: Während für Der Küchenring ein völlig neues System eingeführt wor­ den sei, werde bei dem Möbel-Einkaufsverband Alliance das beste­ hende System weiterentwickelt. Um die Navigation zu erleichtern und alle relevanten Informationen gebündelt bereitzustellen, sei ein digi­ taler Chatbot entwickelt worden. Das mache die enorme Datenmenge erforderlich, die verwaltet werden müsse. Um den Nutzern den Zu­ gang zu den richtigen Informationen zu erleichtern, setze man des­ halb auf eine KI-gestützte Suche. Die Server für dieses System stehen in Deutschland. Somit kann Künstliche Intelligenz genutzt werden, ohne dass Daten über Drittanbieter oder unsichere Kanäle laufen.

Erste Tests mit Aufsichtsräten und Mitarbeitern hätten bereits positi­ 56 | k+a 2.2025

ve Rückmeldungen ergeben. Nach den KKT solle die Lösung offiziell veröffentlicht und in einer Pressekonferenz vorgestellt werden.

Von Anfang an war klar, betonte Marc Mispelkamp, der Chatbot sollte langfristig für alle drei Verbundgruppen nutzbar sein. So wurde die Umsetzung wirtschaftlicher, da das Grundinvestment aufgeteilt wird. „Dieses Projekt zeigt, wie wir in der Kooperation voneinander profi­ tieren – nicht nur menschlich, sondern auch in der Entwicklung zu­ kunftsfähiger Technologien“, unterstrich Marko Steinmeier.

Nicht zu vergessen sei der gemeinsame Einkauf. Insgesamt stelle die Kooperation der drei Verbandsgruppierungen, die vor allem auch auf Wissenstransfer basiere, eine echte Win-Win-Situation dar – sei es personell, in der IT, im Marketing, bei den Einkaufsbedingungen oder hinsichtlich der Konditionen.

Summa summarum sei die Zusammenarbeit wirklich harmonisch.

Alles laufe absolut reibungslos. „Wir sind sehr glücklich mit der Ko­ operation“, bestätigten die Repräsentanten der einzelnen Verbund­ gruppe einvernehmlich.

Küchentreff: Erfolgreiche Partnerschaft auf Augenhöhe Daniel Borgstedt kann dem nur beipflichten: „Unsere Kooperation begann vor vier Jahren mit der Kooperation mit Der Küchenring.

Dann folgte Alliance als weitere Kooperationspartner, und wir als Der Küchentreff konnten allein durch die besseren Konditionen erheblich profitieren. Das hat uns auch beim Wachstum sehr geholfen. Zudem war und ist Der Küchentreff ein sehr starker Partner von Nobilia.

Durch die Zugehörigkeit zu der Verbundgruppe ergaben sich plötz­ lich Chancen Kooperationen mit weiteren Herstellern einzugehen.

Diese Entwicklung hat uns zusätzlichen Aufschwung gegeben, da wir uns durch eine verbesserte Akquise anders am Markt positionieren konnten. Besonders hervorheben möchte ich, dass wir als der klei­ nere Teil der Kooperation stets auf Augenhöhe behandelt wurden“, betonte Daniel Borgstedt weiter. Es habe nie eine Situation gegeben, in der die Konditionen ungleich verteilt worden seien. Sie hätten stets die gleichen Konditionen erhalten. Jede Verbundgruppe innerhalb der Kooperation habe dann selbst entschieden, wie sie damit umgehe. „Die Kooperation von Der Küchenring, Alliance und Der Küchentreff funktioniert hervorragend“, lautet die Bilanz aller drei Gruppierungen.

Einkauf – drei Verbände – eine Vereinbarung Die Verhandlungen mit der Industrie in Kooperationen erfolgen zentral. Seit dem vergangenen Jahr zeichnet Kai Buchheister für den

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Gesamteinkauf Küchen und Möbel der drei kooperierenden Ver­ bundgruppen verantwortlich. Seine rechte Hand ist Anja DissenTombrock, die bereits intensiv mit in die Strategie eingebunden wur­ de. Sie soll künftig die Position vollständig übernehmen. Die interne Nachfolge sichere Kontinuität und Unternehmenskultur, was in der Branche nicht selbstverständlich ist.

Um sich diesem Thema auch künftig erfolgreich zu stellen, habe man bereits bis 2029 einen Personalplan erstellt, der mit in die Kostenpla­ nung einfließe. Dabei wurde bedacht, dass einige Mitarbeiter alters­ bedingt ausscheiden werden. Diese Stellen werden je nach Markt­ entwicklung nicht oder nur teilweise neu besetzt, was der bisherigen Strategie entspreche. „Eine Verbundgruppe wächst in der Regel organisch nur geringfü­ gig, in einem Bereich von wenigen Prozentpunkten. Das wesentliche Wachstum entsteht durch die Aufnahme neuer Händler. Beim Kü­ chenring sind wir in dieser Hinsicht sehr gut aufgestellt. Sollten die Umsätze deutlich steigen, werden wir sicherstellen, dass ausreichend Personal zur Verfügung steht“, betonte Jürgen Feldmann.

Neue Plattform für den Küchen- und Möbelabverkauf „aus-der-ausstellung.de“, die neu entwickelte Plattform für Küchen­ treff, Küchenring und Alliance spiegelt erneut die Synergie dieser zu­ kunftsweisenden Allianz wider. Als gemeinsames Projekt für alle drei Verbundgruppen bietet es eine innovative Lösung für den digitalen Abverkauf von Musterküchen. Sie wurde speziell für die Bedürfnisse der angeschlossenen Händler konzipiert und ermöglicht ihnen, ihre Ausstellungsküchen effizient und ohne hohe Kosten einem breiten Publikum zugänglich zu machen. In einer späteren Ausbaustufe wird die Plattform auch den Möbelabverkauf integrieren, wodurch sie zu einem umfassenden digitalen Marktplatz für Küchen- und Möbel­ händler heranwächst.

Erste Power und ein zuverlässiges Backend garantiert die Zusammen­ arbeit mit der renommierten Online-Plattform KüchenAtlas.

Ein entscheidender Vorteil dieser Plattform ist die vollständige Daten­ hoheit: Der Serverstandort befindet sich in Deutschland, sodass sämt­ liche Daten sicher verwaltet werden und nicht über externe Kanäle

Frank Bayer, Vertriebsleiter bei Schüller. Auf den Küchen-Kompetenz­Tagen 2025 suchte der versierte Branchenkenner den direkten Kontakt zu seinen Kunden.

oder Drittanbieter weitergeleitet werden. Damit bleibt die Kontrolle über alle Informationen ausschließlich bei den beteiligten Akteuren.

Gleichzeitig wird modernste KI eingesetzt, um die Sichtbarkeit der angebotenen Produkte in der organischen Suche zu optimieren. Da­ durch können Händler eine breite Kundenreichweite erzielen, ohne hohe Werbekosten tragen zu müssen.

Die Plattform startet für Teilnehmer der KKT in den ersten 15 Mo­ naten kostenlos, danach fallen moderate Gebühren an (9 € im zwei­ ten Jahr, 19 € ab dem dritten Jahr). Dadurch können Händler ihre Produkte ohne große Kosten online anbieten, was eine erhebliche Liquiditätssteigerung ermöglicht. Die Plattform setzt auf ein starkes Netzwerk mit bis zu 1900 angeschlossenen Standorten. Durch die­ se hohe Beteiligung entsteht ein bedeutender Synergieeffekt: Schon, wenn nur 1000 Händler aktiv sind und jeweils zwei Küchen inserie­ ren, entwickelt sich eine leistungsstarke Verkaufsplattform mit hoher Marktdurchdringung.

Digitale Plattform: Flexibel, effizient und zukunftssicher für den Küchenhandel Neben dem direkten Abverkauf von Ausstellungsküchen bietet die Plattform zusätzliche Möglichkeiten: Sollten bestimmte Küchenmo­ delle nicht den Anforderungen eines Kunden entsprechen, kann über die Plattform eine individuelle Küchenplanung ermöglicht werden.

Zudem sind Möbelkonfiguratoren angedacht, die eine noch flexiblere Angebotsgestaltung erlauben. Die direkte Anbindung an bestehende CRM-Systeme stellt sicher, dass Händler ihre Produkte effizient über eine Schnittstelle einpflegen können. Dadurch wird nicht nur der Ver­ kaufsprozess optimiert, sondern auch die Verwaltung der Angebote erheblich erleichtert.

Wenn sich das Geschäftsmodell erfolgreich etabliert, könne die Platt­ form sich auch selbständig ohne das Zutun von KüchenAtlas unab­ hängig weiterentwickeln und den angeschlossenen Händlern noch größere unternehmerische Freiheit ermöglichen. Trotz der etablierten Konkurrenz anderer Marktplätze bietet sie durch ihre spezialisierte

v. l. n. r. Matthias Klostermann, Außendienst Pronorm, Stephen Grimm, geschäftsführender Gesellschafter Grimm Küchen,und Udo Helweg, Verkaufsleiter DACH bei Pronorm Einbauküchen, gut gelaunt in reger Diskussion. k+a 2.2025 | 57

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Alexander Zeeh, Chief Sales Officer bei Schock, und

Als Mitglied der Geschäftsleitung bei Häcker Küchen hat

Corinna Hacker, Marketing Project Manager bei Schock

Marcus Roth auch auf den KKT gut zu tun und findet Kontakt zu Kunden aus Deutschland und Österreich.

Ausrichtung auf Küchen und Möbel sowie ihre starke Händlerge­ meinschaft eine einzigartige Marktposition. Durch diese strategische Ausrichtung schafft das Projekt eine nachhaltige Lösung für den digi­ talen Handel mit Küchen und Möbeln – mit hoher Sichtbarkeit, ge­ ringen Kosten und einer starken Händlergemeinschaft als Fundament.

Marktentwicklung in Österreich Die wirtschaftliche Entwicklung in Österreich zeige eine leichte Erho­ lung, bilanzierte Bernhard Achleitner, Geschäftsführer Österreich, die aktuelle Marktlage. Im vergangenen Jahr habe es bedeutende Verän­ derungen gegeben, insbesondere durch die Insolvenz von kika/Leiner, die zur Schließung aller Standorte geführt habe. Ein erheblicher Teil des ehemaligen Umsatzes dieser Unternehmen fließe nun zu XXXLutz.

Die Entwicklung gehe zunehmend in Richtung großflächiger Anbieter, was für kleinere Händler eine Herausforderung darstelle. Während Küchenspezialisten sich über individuelle Beratung und maßgeschnei­ derte Lösungen behaupten können, sei es für den mittelständischen Möbelhandel schwieriger, sich von den Großen abzugrenzen. Eine wirksame Strategie, so betonte Marc Mispelkamp, bestehe in der Spe­ zialisierung. Händler, die sich nicht nur auf den Küchenverkauf kon­ zentrierten, sondern auch ergänzende Dienstleistungen wie Trocken­ bau oder Innenausbau anböten, könnten sich erfolgreich am Markt positionieren.

Während die Großfläche sich oft auf Preise und Rabatte konzentrie­ re, können Fachhändler über Service, Qualität und maßgeschneiderte Konzepte punkten. Durchschnittlich verkaufen Großflächengeschäfte Küchen im Wert von 10.000 bis 15.000 Euro, während spezialisierte Händler in Österreich im Durchschnitt zwischen 25.000 und 30.000 Euro pro Küche erzielen.

Daneben sei in Österreich eine steigende Zahl an Neugründungen zu verzeichnen, und auch die Bautätigkeit nehme wieder zu, was sich po­ sitiv auf den Möbel- und Küchenmarkt auswirke. In den vergangenen zwei Jahren sei kaum gebaut worden, doch nun würden die Umsätze wieder steigen. Ein wesentliches Hindernis für den Eigenheimbau sei die hohe Eigenkapitalanforderung von bis zu 40 % gewesen, die viele potenzielle Bauherren abgeschreckt habe. Eine Lockerung dieser An­ forderungen könnte die Bautätigkeit weiter ankurbeln.

Zukunft des Möbel- und Küchenhandels „Die Frage ist nicht, ob der stationäre Handel überleben wird, sondern in welcher Form“, betonte Marc Mispelkamp. Die Entwicklung zeige, dass die Kombination aus stationärem Handel und digitaler Präsenz entscheidend sei. Mittelständische Händler profitierten von Einkaufs­ verbänden, die ihnen bessere Konditionen und Marketingstrategien ermöglichen.

Ein zentraler Punkt sei die Sichtbarkeit: Viele Kunden bevorzugten große Ketten, da diese durch aggressive Werbung omnipräsent seien.

Mittelständische Händler müssten daher mit gezielten digitalen Mar­ ketingstrategien gegensteuern. Die Strategie bestehe darin, Händler durch digitale Tools und Plattformen zu unterstützen, damit sie mit den großen Anbietern mithalten könnten.

Zudem werde es entscheidend sein, einen einheitlichen Standard für Produktdaten im Online-Handel zu etablieren. Man setze sich dafür ein, dass Produkte standardisiert erfasst und effizient an Händler wei­ tergegeben würden, um deren digitale Wettbewerbsfähigkeit zu stei­ gern. „Letztlich betreiben wir Handel seit Jahrtausenden, daran wird sich nichts ändern – nur die Art, wie wir es tun, wird sich weiterent­ www.kuechenring.de · www.kuechentreff.de · www.alliance.de wickeln.“

Auch Jens Oliver Gläsker, Geschäftsführer der Artego Küchen GmbH & Co. KG zeigt sich mit den Kontakten, die er auf den KKT 2025 knüpfen konnte, gut zufrieden.

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UNTERNEHMEN + Köpfe

Markus Wegmann (l.), Vertriebsleiter, und Kevin Göbel, geschäftsführender Gesellschafter, freuen sich über die Auszeichnung und präsentieren stolz die Urkunden für den wiederholten Branchensieg im Leistungsspiegel von markt intern.

Fachhandelsorientierung mit Tiefgang Systemceram bleibt Benchmark der Branche Wenn es um Küchen-Einbauspülen aus Keramik und um das passende Zubehör geht, führt im deutschen Fachhandel kein Weg an Systemceram vorbei. Zum fünften Mal in Folge – und bereits zum sechsten Mal insgesamt – holt sich das innovative Familienunternehmen aus dem Westerwald den Gesamtsieg im renommierten „Leistungsspiegel“ des Brancheninformationsdienstes markt intern (mi). Eine eindrucksvolle Bestätigung der konstant hohen Qualität und ausgeprägten Fachhandelsorientierung.

S

ystemceram hat sich nicht nur den Spitzenplatz gesichert, son­ dern auch seine Gesamtbewertung nochmals verbessert: Von einer starken 1,85 im Jahr 2022 auf nunmehr herausragende 1,74. In zehn von zwölf Bewertungskategorien wurde die beste Note am Markt erzielt, darunter Schlüsselbereiche wie Produktqualität (1,32), Auftragsabwicklung (1,37) und Außendienstbetreuung (1,58).

Die Bewertungen basieren auf anonymen Rückmeldungen des Fach­ handels, was ihnen eine besondere Aussagekraft verleiht. Im Vergleich zur letzten Erhebung konnte Systemceram in elf von zwölf Kategorien seine Werte verbessern – ein seltenes Qualitätsmerkmal.

Dialog auf Augenhöhe als Erfolgsrezept Für die beiden geschäftsführenden Gesellschafter Kevin Göbel und Felix Engel ist dieser erneute Erfolg kein Zufall, sondern das Ergebnis einer klaren Unternehmensphilosophie: „Wir sind nahbar und pflegen den Dialog mit unseren Kunden auf Augenhöhe – über alle Ebenen hinweg, vom Außendienst bis zur Geschäftsführung“, betont Kevin Göbel. Dieser partnerschaftliche Umgang prägt auch die interne Kul­ tur bei Systemceram. Statt reiner Dienstleistung geht es um gemeinsa­

mes Handeln mit dem Handel – ein Ansatz, der besonders in heraus­ fordernden Marktzeiten seine Wirkung entfaltet.

Fachhandel als Kompass Gerade angesichts einer gedämpften Nachfrage im Markt und Ein­ sparbemühungen seitens der Industrie wird die Bedeutung ver­ lässlicher, kooperativer Partner für den Fachhandel immer größer.

Systemceram erweist sich hier einmal mehr als verlässlicher Anker: professionell, lösungsorientiert und mit echter Nähe zum Markt.

Innovation aus Tradition Als Familienunternehmen in zweiter Generation verbindet System­ ceram kontinuierliche Innovation mit handwerklicher Präzision und langfristigem Denken. Diese Kombination schafft Vertrauen und si­ chert nachhaltigen Erfolg – im Unternehmen selbst wie im partner­ schaftlichen Verhältnis zum Handel.

Mit dem fünften Gesamtsieg in Folge hat das mittelständische Un­ ternehmen eindrucksvoll bewiesen: Wer auf Beständigkeit, Nähe und www.systemceram.de Qualität setzt, wird im Markt belohnt.

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Branche im Wandel AMK-Mitgliederversammlung setzt Zeichen für Gemeinschaft, Vielfalt und globales Denken

Die AMK-Vereinsmitgliederversammlung 2025, die in diesem Jahr in Heidelberg stattand, begann mit einer klaren Botschaft – ausgesprochen von niemand Geringerem als dem Geschäftsführer der Arbeitsgemeinschaft, Volker Irle. Bereits mit seinen ersten Sätzen machte er deutlich, worauf es in einem Jahr wie diesem besonders ankommt: nicht nur auf wirtschaftliche Kennzahlen, sondern vor allem auf Haltung, Dialog und Gemeinschaft.

E

in umfassendes Kompendium mit über 200 Seiten voller Statis­ tiken, Marktdaten und Projektberichte sei bei weitem nicht das entscheidende Kriterium, um sich für eine Mitgliedschaft bei der AMK zu entscheiden. Vielmehr gehe es um etwas anderes – etwas Tieferes, Menschlicheres: „Mindestens siebzig Prozent der Gründe, bei uns mitzumachen, liegen im Austausch, in der Gemeinschaft – im gelebten Netzwerk.“ Volker Irle zeichnete ein lebendiges Bild davon, wie innerhalb der AMK-Zusammenarbeit funktioniert, Networking in der analogen wie in der digitalen Welt. Es gehe darum, nicht ne­ beneinanderher zu arbeiten, sondern miteinander voranzukommen – über Unternehmensgrenzen hinweg.

Internationalisierung bedeutender denn je Volker Irle zeigte anhand konkreter Beispiele, wie wichtig es sei, die Besonderheiten und Erwartungen ausländischer Märkte zu verstehen – und nicht einfach das deutsche Erfolgsmodell zu exportieren. Als augenzwinkerndes Beispiel nannte er die Wandbefestigungssysteme für Hängeschränke: „Unsere Hängesysteme funktionieren eben nicht mit vier Schrauben, wie es in vielen US-amerikanischen Küchen üb­ lich ist.“ Wer erfolgreich international auftreten wolle, müsse seine Produkte nicht nur zeigen, sondern auch erklären – und das funk­ tioniere nur, wenn man mit anderen Marktteilnehmern gemeinsam auftritt, wie etwa bei Gemeinschaftsständen auf der KBIS in Las Vegas oder der AWE in China.

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Er unterstrich, dass die AMK nicht nur technische Normung und Branchenstatistik betreibt, sondern auch ein wichtiger Kommunika­ tionsmotor ist – nach innen wie nach außen. So habe die Pressearbeit der AMK im Jahr 2024 eine Reichweite von über 100 Millionen Print­ kontakten erzielt – und das bei einem Werbebudget von null Euro.

Möglich werde das durch glaubwürdige, herstellerneutrale Inhalte, die von Journalisten dankbar aufgegriffen und verbreitet würden.

Auch erfolgreiche AMK-Projekte wie der „Ratgeber Küche“, mittler­ weile ein 88-seitiges Kompendium, und der „Tag der Küche“, der 2024 mehr als 10.000 Teilnehmende erreicht habe, zeigten eindrucksvoll, wie stark die AMK inzwischen auch kommunikativ aufgestellt sei. Es gehe darum, Begeisterung für das Thema Küche zu schaffen – nicht nur bei Planern und Herstellern, sondern auch bei Konsumentinnen und Konsumenten.

Ein Jahr der Rückkehr zur Realität Bernd Weisser, Geschäftsführer der Nobilia-Werke und Sprecher des AMK-Vorstands, übernahm den ersten Teil des Rechenschafts­ berichts. Er warf einen sachlich-klaren Blick auf das Wirtschaftsjahr 2024 und beschrieb es als eine Phase der Konsolidierung nach den außergewöhnlichen Boomjahren während der Corona-Pandemie. Die Branche sei in eine neue Realität zurückgekehrt – gekennzeichnet durch Verunsicherung, Konsumzurückhaltung und eine tiefgreifende Krise der Bauwirtschaft.

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AMK-Vorstand (v.l.n.r.): Volker Klodwig, MHK, Andre Dorner, Blum, Ralph Leimbach, Der Kreis, Michael Mehnert, BSH, Volker Irle, Geschäfts­ führung AMK, Bernd Weisser, Nobilia, Michael Lehmkuhl, Hettich, Matthias Berens, Bauformat, Christian Gerwens, Miele

Diese Entwicklung spiegelte sich unmittelbar in den Zahlen wider.

Der Inlandsumsatz der deutschen Küchenmöbelindustrie lag 2024 bei rund 3,04 Milliarden Euro, was einem Rückgang von 8,12 Prozent im Vergleich zum Vorjahr entspricht. Auch der Exportumsatz verzeich­ nete mit 2,62 Milliarden Euro ein Minus von 4,49 Prozent. Insgesamt ergab sich somit ein Gesamtumsatz von 5,65 Milliarden Euro – ein Rückgang von 6,48 Prozent. Dennoch relativierte Weisser diese Zah­ len: Man bewege sich weiterhin über dem Niveau des Vor-CoronaJahres 2019, und die Küche habe sich nach wie vor als wichtigstes Seg­ ment im Möbelmarkt behauptet.

Mit Blick auf die AMK selbst konnte er Positives berichten: Der Ver­ band zählt aktuell 171 Mitgliedsunternehmen – so viele wie nie zuvor.

Die Bandbreite reiche von Industrie und Handel über Zulieferer bis hin zu Dienstleistern. Besonders erfreulich sei der Zuwachs durch neue Mitglieder wie Wagner & Schönherr, Midea, Integrated Worlds sowie die Culinoma-Gruppe mit Marken wie Marquardt Küchen, Pla­ na und Küchentreff Fachmarkt.

Vorsichtiger Ausblick auf das Jahr 2025 Michael Mehnert, Siemens Hausgeräte, und ebenfalls Vorstandspre­ cher der AMK, offerierte einen umfassenden Überblick über die Ent­ wicklung der Küchenbranche im Jahr 2024. Er erklärte, dass sich das Jahr durch erhebliche Herausforderungen ausgezeichnet habe. Der Umsatz der deutschen Küchenmöbelindustrie sei nach einem Boom infolge der Corona-Pandemie wieder auf das Niveau der Vor-Coro­ na-Zeit zurückgefallen. Gründe hierfür seien insbesondere die wirt­ schaftliche Unsicherheit, politische Instabilität sowie eine deutlich gestiegene Zurückhaltung der Konsumenten gewesen. Die Menschen hätten weniger gekauft und stattdessen vermehrt gespart, was sich deutlich auf die Absatzentwicklung ausgewirkt habe.

Michael Mehnert betonte, dass der Rückgang bei Wohnfertigstellun­ gen zusätzlich einen strukturellen Einfluss auf den Markt gehabt habe.

Die Hoffnung, dass mit der neuen Bundesregierung eine konjunk­ turelle Erholung einsetze und die Bautätigkeit wieder zunehme, sei realistisch betrachtet frühestens gegen Ende 2025, wahrscheinlicher jedoch erst ab dem Jahr 2026 zu erwarten.

Trotz aller Unsicherheiten habe sich die Küche weiterhin als das Zen­ trum des modernen Wohnens behauptet und sei das größte Teilseg­ ment des Möbelmarktes geblieben. Ferner wies der Manager darauf hin, dass sich der Küchenmarkt auch in schwierigen Zeiten als beson­ ders widerstandsfähig erwiesen habe. Der Onlinehandel mit Möbeln stagniere nach einem Hoch während der Pandemie, wohingegen der stationäre Handel weiterhin dominiere. Immer mehr Händler hätten begonnen, ihre Angebote zusätzlich online zu vertreiben und sich da­ durch in Richtung Omni-Channel-Vertrieb zu entwickeln.

Im weiteren Verlauf seines Vortrags ging Michael Mehnert auf die wirtschaftlichen Rahmenbedingungen ein. Er verwies auf Zahlen des Internationalen Währungsfonds, die ein weiterhin langsames Wachstum der Weltwirtschaft prognostizierten. Die Inflationsraten seien EU-weit zwar stärker gesunken als erwartet, doch blieben die positiven Effekte in Deutschland und anderen wichtigen Küchen-Ex­ portländern wie Frankreich, den Niederlanden und Österreich bislang aus. Während sich das Konsumklima in der EU insgesamt verbesse­ re, sei in Deutschland weiterhin eine pessimistische Grundstimmung zu beobachten. Die Erwartungen der Verbraucher an ihre künftigen Einkommen seien rückläufig, und auch die Bereitschaft zu größeren Anschaffungen bleibe deutlich unter dem Vorkrisenniveau. Die hohe Sparneigung unterstreiche diese Entwicklung.

Die Baugenehmigungen seien im Jahr 2024 um weitere 16,8 Prozent gesunken– nachdem es bereits im Vorjahr ein Minus von 26,6 Prozent gegeben habe. Der sogenannte Bauüberhang, also genehmigte, aber noch nicht begonnene Wohnungsbauprojekte, sei zwar nach vielen Jahren erstmals wieder leicht rückläufig, liege aber weiterhin bei über 820.000 Einheiten. Die Nichtrealisierungsquote sei dabei mit nur drei Prozent sehr niedrig, was auf eine grundsätzlich hohe Umsetzungsbe­ reitschaft hindeute. Dennoch betonte der versierte Manager, sei eine Trendwende im deutschen Wohnungsbau bislang nicht in Sicht– anders als in anderen Teilen Europas. Hoffnung setze die Branche auf das von der Bundesregierung angekündigte Sondervermögen in Höhe von 500 Mil­ liarden Euro. Investitionen in Infrastruktur, Umweltschutz und insbe­ sondere in den sozialen Wohnungsbau sowie energetische Sanierungen könnten bereits im Laufe des Jahres 2025 erste belebende Impulse setzen.

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Dennoch werde voraussichtlich auch 2025 kein einfaches Jahr, doch mit der richtigen politischen Unterstützung, einer stabilen Inflation und zunehmendem Vertrauen der Verbraucher sei gegen Ende des Jahres eine moderate Belebung der Märkte möglich. Die Küchenbran­ che sei robust, so seine abschließende Einschätzung, und gut positio­ niert, um zukünftige Chancen zu nutzen.

Kontrovers diskutiert, der Vortrag zum Thema Diversity Im anschließenden Impulsvortrag sprach Dr. Carolin Mehnert, Diver­ sity-Expertin bei DATEV, zum Thema „Real Talk: Vielfalt, Führung, Verantwortung“. Ihr Vortrag war eine Einladung zum Perspektiv­ wechsel – fundiert, direkt und anregend. Sie machte gleich zu Beginn deutlich: Vielfalt sei längst keine PR-Spielerei mehr, sondern eine zen­ trale wirtschaftliche Notwendigkeit. Studien zeigten, dass Unternehmen mit diversen Führungsteams bis zu 50 Prozent erfolgreicher seien.

Nicht nur äußere Merkmale wie Geschlecht, Herkunft oder Alter spielten dabei eine Rolle – auch Denkstile, Erfahrungswerte, berufliche Hinter­ gründe oder Arbeitsmodelle seien relevante Dimensionen von Vielfalt.

Besonders eindrücklich war der Hinweis auf das veränderte Erwar­ tungsverhalten von Bewerberinnen und Bewerbern: 56 Prozent lehn­ ten Angebote von Unternehmen ab, wenn diese keine Haltung zur Vielfalt erkennen ließen. Bei unter 30-Jähri­ gen sei dieser Wert sogar auf 74 Prozent ge­ stiegen.

Ein zentrales Konzept ihres Vortrags war die sogenannte psychologische Sicherheit: ein Arbeitsumfeld, in dem Mitarbeitende sich trauen, Fragen zu stellen, Kritik zu äu­ ßern und Fehler zuzugeben – ohne Angst vor negativen Konsequenzen. Führungskräfte müssten heute mehr denn je Räume schaffen, in denen sich Menschen entfalten können.

Sie stellte konkrete Fragen in den Raum, die hängen blieben: „Wann haben Sie zuletzt ein kritisches Feedback aktiv eingeholt? Haben alle in Ihrem Team wirklich eine Stimme?“ Ihre Botschaft war klar: Vielfalt sei nicht nur gut gemeint – sondern wirtschaftlich wirksam.

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Stabilisieren, vernetzen, ­vorangehen Einen umfassenden Überblick über die ge­ genwärtige Lage und die Entwicklung der deutschen Küchenmöbelindustrie gab an­ schließend Jan Kurth, Hauptgeschäftsführer der Verbände der deutschen Möbelindustrie.

In seinem Vortrag mit dem Titel „Küchen­ industrie 2025: Stabilisieren, vernetzen, vo­ rangehen“ analysierte er die wirtschaftliche Entwicklung der vergangenen Jahre und warf zugleich einen strategischen Blick auf Zu­ kunftsthemen.

Ausgangspunkt seiner Analyse war ein In­ dexvergleich der Produktionsentwicklung seit 2015. Der Januar 2015 wurde dabei mit einem Wert von 100 als Referenzpunkt ge­ setzt. Aktuell steht der Index bei 104 – ein Hinweis darauf, dass sich die Branche trotz massiver Krisen wieder annähernd auf dem Niveau von vor zehn Jahren befindet. Zwei markante Rückgänge wurden­ dabei besonders deutlich: der pandemiebedingte Einbruch im Jahr 2020 und die Folgen des russischen Angriffskriegs gegen die Ukraine seit 2022.

Im Jahr 2024 wurden rund 1,9 Millionen Küchen produziert – ein Rückgang gegenüber den etwa 2,1 Millionen Einheiten im Jahr 2019.

Auch zum Vorjahr ergab sich ein Minus von rund sieben Prozent.

Dennoch lag der Auftragseingang mit etwa 6,4 Milliarden Euro leicht über dem Vor-Corona-Niveau. Diese Zahlen beruhen auf einer inter­ nen Statistik des Verbands mit einer Marktabdeckung von etwa 93 Prozent.

Während sich das Inlandsgeschäft weiterhin schwach entwickelte, gab es laut Jan Kurth Lichtblicke in einigen Auslandsmärkten – besonders in den USA, wo es 2024 sogar ein Wachstum gab. Dort hätten sich gemeinschaftliche Messeaktivitäten, etwa in Form von Verbands- und Unternehmensgemeinschaftsständen, positiv bemerkbar gemacht.

Zentrale strukturelle Herausforderung sei der Wohnungsbau. Fehlen­ der Wohnraum bedeute aus Branchensicht nicht nur fehlende Mieter, sondern konkret fehlende Küchen. Derzeit fehlten in Deutschland

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jährlich rund 320.000 Wohnungen, gebaut würden aber nur etwa 200.000. Eine vom Verband Ende 2023 initiierte Kampagne zur Förderung des Wohnungsbaus solle dieses Problem politisch wie medial sichtbarer ma­ chen. Unterstützt werde die Kampagne durch Anzeigen, politische Gespräche und eine So­ cial-Media-Offensive.

Auch das Thema Produktsicherheit gewinne an Bedeutung. Mit der neuen EU-Verord­ nung zur Produktsicherheit müssten Her­ steller systematische Risikobewertungen vornehmen. Der Verband habe dafür ein di­ gitales Tool zur Erstellung standardisierter Risikobeurteilungen entwickelt – speziell für Korpusteile im Küchenmöbelbereich. Dieses steht seit März 2025 zur Verfügung.

Zum Abschluss griff Jan Kurth erneut das Thema Fachkräftesicherung auf. Die im November 2024 eröffnete Lehrfabrik Möbelindustrie in Löhne sei ein wichtiger Schritt, um Ausbildungsangebote zu moder­ nisieren und Fachkräfte langfristig zu sichern. Ein Boardinghaus mit 30 Zimmern solle 2025 folgen und auch weiter entfernt wohnenden Teilnehmern den Zugang erleichtern.

Jan Kurth zeichnete insgesamt das Bild einer Branche, die zwar unter Druck steht, sich jedoch aktiv neu aufstellt – mit politischem Engage­ ment, technischen Lösungen und klarem Blick nach vorn.

Möbelhandel: Zwischen Konsumflaute, Frequenzrückgang und Bürokratie Markus Meyer, Präsident des Handelsverband Möbel und Küchen (BVDM), skizzierte in seinem aktuellen Statement die schwierige Lage des Möbelhandels im Jahr 2024. Die Branche sei spürbar unter Druck geraten, besonders große Möbelhäuser hätten wirtschaftlich stark ge­ litten, während kleinere Betriebe sich flexibler gezeigt und das Jahr besser bewältigt hätten.

Der Fachkräftemangel sei nicht das Hauptproblem – qualifiziertes Personal stehe in ausreichender Zahl zur Verfügung. Viel schwerwie­ gender wirke sich der massive Rückgang der Kundenfrequenz aus.

Besonders große Einrichtungshäuser seien betroffen, da ohne Lauf­ kundschaft weder Konsum- noch Kaufstimmung aufkomme, was sich direkt in sinkenden Umsätzen und Stückzahlen niederschlage.

Laut dem Branchenkenner habe sich das Konsumverhalten seit der Corona-Pandemie grundlegend verändert. Während früher aus­ gefallene Urlaubs- und Restaurantbesuche zu höheren Ausgaben im Möbelhandel geführt hätten, sei heute eine deutlich höhere Preis­ sensibilität festzustellen. Kunden würden zunehmend günstige ­Produkte bevorzugen – ein Trend, den man als Down-Trading be­ zeichne.

Während im Küchenbereich weiterhin eine stabile Nachfrage be­stehe – statistisch führe jede neue Wohneinheit zu drei Küchenkäufen – sei der Wohnmöbelbereich stärker betroffen. Produkte wie Sofas oder Couchtische könnten in der Regel mit umziehen, weshalb es dort kei­ nen zwingenden Bedarf gebe. Käufe in diesem Segment würden häu­ fig aus Lust an Design und Neugestaltung erfolgen – eine Motivation, die derzeit stark geschwächt sei.

Markus Meyer berichtete zudem, dass der Möbelhandel mit einer Doppelbelastung kämpfe: Die Stückzahlen seien rückläufig, gleichzeitig sinke der Durchschnittsbetrag pro Kauf. Hinzu kämen steigende Kos­ ten, was die wirtschaftliche Situation vieler Betriebe erheblich belaste.

Die EUDR als massive Herausforderung Ein weiteres zentrales Problem stelle die neue EU-Verordnung zur Entwaldungsbekämpfung (EUDR) dar, die ab 2025 greife. Diese ver­ lange, dass die Herkunft des in Möbeln verwendeten Holzes über Geodaten bis zum Baum und zur Region nachgewiesen werde.

Besonders problematisch sei dies für große Möbelhäuser, die mit 600 bis 800 verschiedenen Herstellern, oft außerhalb Europas, zusammen­ arbeiteten. Hinzu komme, dass viele Produkte Holzanteile enthielten, die nicht sichtbar seien – etwa bei Kleinmöbeln oder Küchenzubehör.

Die chinesische Regierung habe bereits angekündigt, keine Geodaten mehr an Europa zu übermitteln. Damit werde es ab dem 1. Januar 2025 praktisch unmöglich, holzbasierte Möbel aus China in die EU zu importieren.

Markus Meyer wies darauf hin, dass insbesondere kleinere und mitt­ lere Händler durch die EUDR existenziell bedroht seien. Ihnen fehl­ ten häufig die finanziellen und personellen Mittel, um die komplexen Nachweispflichten zu erfüllen. Große Konzerne – insbesondere aus der Lebensmittelbranche – hätten hingegen bereits stark in Compli­ ance-Strukturen investiert und kein Interesse an einer Vereinfachung der Regelung. Komplexität und hohe Kosten könnten ihnen helfen, kleinere Wettbewerber aus dem Markt zu drängen.

Appell zur Zusammenarbeit Abschließend betonte Markus Meyer, dass der Möbelhandel diese Herausforderungen nur durch geschlossene Zusammenarbeit bewäl­ tigen könne. Der BVDM arbeite bereits eng mit anderen Verbänden wie AMK und VDM zusammen, um gegenüber der Politik in Berlin und Brüssel Gehör zu finden. Dort zählten vor allem Umsatzvolumen und Beschäftigtenzahlen – je geschlossener der Auftritt der Branche, desto größer die Chance, Einfluss zu nehmen.

Zudem gab er zu bedenken, dass der wachsende bürokratische Auf­ wand langfristig so viele Ressourcen binden könne, dass kaum noch www.amk.de Spielraum für das eigentliche Kerngeschäft bleibe.

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