küche + architektur 2-2025

Ausgabe 2/2025 · 13. Jahrgang · www.kuecheundarchitektur.de

Das Magazin für professionelles Einrichten

Industrielle Manufaktur neu definiert: Individuelle Fertigung · Interview mit Erik Bechtold, G ­ oldbach Kirchner Vordenker seit 1925 · BLANC & FISCHER lebt den Wandel „Connecting minds. Empowering futures.“ · DER KREIS – Wo Austausch zu Aufbruch wird

Differenzierung am PoS

Das Freundschaftssymbol der echten Küchenspezialisten Mit unserem Freundschaftssymbol – dem roten Kochhandschuh – haben wir ein einzigartiges Markenzeichen entwickelt: Das Freundschaftssymbol der echten Küchenspezialisten. Damit differenzieren Sie sich von Ihrem regionalen Wettbewerb, geben Ihren Kunden Orientierung und die Sicherheit, endlich beim richtigen Partner angekommen zu sein. Sprechen Sie uns an!

Weitere Infos:

kuechenspezialisten.de ist eine Marke von – die führende Verbundgruppe für Küchenspezialisten in Europa.

Editorial

Die Küchenbranche zwischen Balanceakt und Aufbruch

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er derzeit auf die wirtschaftliche Wetterlage blickt, erkennt ein Spannungsfeld zwischen er­ nüchternder Realität und vorsichtigem Optimis­ mus. Die konjunkturelle Großwetterlage bleibt wolkenver­ hangen: Deutschland zählt laut aktuellen Analysen zu den wachstumsschwächsten Industrienationen weltweit – ge­ trieben von geopolitischen Spannungen, regulatorischer Überforderung und einem Investitionsstau historischen Ausmaßes. Diese makroökonomischen Rahmenbedingungen treffen eine Branche, die als Indi­ kator für die wirtschaftliche Gesamtlage gilt: die Küchen­ branche. Als eng vernetztes Ökosystem vereint sie zentrale Industriezweige – von Kü­ chenmöbel- und Elektroge­ räteherstellern über Zuliefe­ rer für Spülen, Armaturen, Beschläge und Lichttechnik bis hin zum stationären und digitalen Fachhandel. Hand­ werksbetriebe, Software­an­bie­­ ter und Logistikdienstleister komplettieren die Wert­ schöpfung. Der Rückgang im Wohnungsbau, Konsum­ zurückhaltung und steigende Betriebskosten setzen dieses fein abgestimmte Gefüge zunehmend unter Druck. Und dennoch: Die Küchenbranche beweist Widerstands­ kraft. Sie bleibt das größte Segment innerhalb des Möbel­ marktes, getragen von ihrer zentralen Rolle im modernen Wohnkonzept. Während andere Bereiche des Möbelhan­ dels unter dem Frequenzrückgang im stationären Geschäft und einem deutlich ausgeprägten „Downtrading“ leiden, bleibt der Küchenhandel vergleichsweise stabil. Das liegt nicht zuletzt an seiner starken Beratungs- und Planungs­ kompetenz – und an den tiefen Kundenbeziehungen, die viele mittelständische Fachbetriebe über Jahrzehnte aufge­ baut haben. Tatsächlich ist der Mittelstand nicht nur eine wirtschaftli­ che Säule, sondern in vielerlei Hinsicht auch ein Hort der Innovation. Ob durch modulare digitale Plattformen, ge­ zielte Nachwuchsförderung oder neue Franchisekonzepte für urbane Zielgruppen: Vielerorts wird an praxisnahen

Lösungen gearbeitet, die weit über das Tagesgeschäft hin­ ausweisen. Es geht um neue Wege der Kundenansprache, um Effizienz in der Prozesskette – und vor allem um Zu­ kunftsfähigkeit. Dabei zeigt sich: Wer Digitalisierung nicht nur technisch versteht, sondern organisatorisch denkt, verschafft sich im zunehmend heterogenen Wettbewerb klare Vorteile. Systeme, die echte Work­ flows abbilden und Mitar­ beiter befähigen, werden zu strate­gischen Ressourcen. Das ist umso wichtiger in ei­ ner Zeit, in der der Fachkräf­ temangel längst nicht mehr nur in Zahlen messbar ist, sondern als strukturelle Her­ ausforderung den Alltag vie­ ler Betriebe prägt. Der Blick auf die Branche ist also nicht nur von Heraus­ forderungen geprägt, son­ dern auch von Aufbruch: Die Entwicklung hin zu Om­ ni-Channel-Modellen, die neue Relevanz von Küchen­ modernisierung in stagnie­ renden Neubaumärkten und der Ausbau internationaler Aktivitäten zeigen: Wer sich nicht in Schockstarre verliert, kann gerade jetzt wichtige Weichen stellen. Leider bleibt die politische Antwort auf elementare Fragen des Wohnungsbaus, der Energiepreise und der steuerlichen Rahmenbedingungen oft unkonkret. Es droht ein gefährli­ ches Missverhältnis zwischen regulatorischem Anspruch und wirtschaftlicher Realität. Umso wichtiger ist es, dass die Branche sich nicht auf kurz­ fristige Erholung verlässt, sondern langfristig ihre Stärken ausspielt: Nähe zum Kunden, technologische Offenheit, interne Vernetzung und ein unternehmerisches Selbstver­ ständnis, das aus Verantwortung erwächst – nicht aus Ab­ hängigkeit. 2025 wird kein leichtes Jahr. Aber es könnte ein wichtiges werden: als Phase der strategischen Neuausrichtung. Und vielleicht sogar des Wachstums – nicht im Sinne von Zah­ lenrekorden, sondern im Verständnis von Reife, Resilienz und gemeinschaftlicher Zukunftsfähigkeit.

Der Blick auf die Branche ist nicht nur von Herausforderungen geprägt, sondern auch von Aufbruch: Die Entwicklung hin zu Omni-Channel-Modellen, die neue Relevanz von Küchen­ modernisierung in stagnierenden Neubaumärkten und der Ausbau internationaler Aktivitäten zeigen: Wer sich nicht in Schockstarre verliert, kann gerade jetzt ­wichtige Weichen stellen.

Yvonne Davy Chefredakteurin

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Foto: Samsung

Samsung Bespoke AI French Door Kühlschrank RM94F – Intelligentes Design für moderne Küchen Der Samsung Bespoke AI French Door Kühlschrank RM94F bietet mit 654 Litern viel Platz und kombiniert stilvolles Design mit smarter Technologie. Mit dem 9 Zoll großen LC-Farb­display AI Home und AI Vision Inside behält man den Überblick über Vorräte, erhält Rezeptvorschläge und kann den Kühlschrank mit anderen smarten Geräten vernetzen. Weitere Highlights sind der Autofill Pitcher für gekühltes Wasser, die Auto Open Door Funktion für automatische Türöffnung per Sprachbefehl oder leichter Berührung, die intelligente Sprachsteuerung AI Voice Control oder die Energieüberwachung per SmartThings App – perfekt für einen vernetzten, nachhaltigen Alltag. www.samsung.com

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1 Die Küchenbranche zwischen Balanceakt und Aufbruch

20 Licht, Luft, Design Naber auf der küchenwohntrends Salzburg 2025

Editorial

4 Industrielle Manufaktur neu definiert: ­ Individuelle Fertigung Herausforderungen und Chancen in einem sich verändernden Markt – Interview mit Erik Bechtold, ­ Goldbach Kirchner

10 Vordenker seit 1925 Blanc & Fischer lebt den Wandel

14 Smart, effizient, strategisch Samsung über AI, Architektur und Alltagsintelligenz

22 „Connecting minds. Empowering futures.“ Der Kreis – Wo Austausch zu Aufbruch wird

30 Miele bleibt auf Wachstumskurs

34 Vom Spülenhersteller zum Systemanbieter Blanco – Transformation mit Tiefgang

38 Eleganz in Matt Anti-Fingerprint-Fronten von Nolte Küchen

Impressum Verlag: Bauhelden Media GmbH & Co. KG Welfenstraße 19 · 70736 Fellbach Tel. 0711/5206-1 · Fax 0711/5206-300 www.bauhelden.media VERLAGSLEITUNG: Fabio Schoch Redaktionsbüro: küche+architektur Weißheimerstraße 7 · 67549 Worms

Inhalt 2/2025

Herausgeberin und Chefredakteurin: Yvonne Davy Tel. 06241/979708-10 Fax 06241/979708-17 davy@bauhelden.media Social Media: Tel. 06241/979708-12 Layout: Simone Steinbrech post@steinbrech-design.de Druck: ColorDruck Solutions Gutenbergstraße 4 · 69181 Leimen Preisliste für Anzeigen: zur Zeit Nr. 13, gültig seit 1. 1. 2025 Preis Einzelheft: 10,00 Euro (inkl. Versand und MwSt.)

39 interzum 2025 Nachhaltigkeit und Innovation im Fokus

40 Smart sortiert, nachhaltig gedacht Hailo auf der interzum 2025

52 Disruption als Pflicht Warum der Mittelstand sich selbst retten muss

54 Drei Verbände, eine Mission – Küchen-Kompetenz-Tage 2025 Zukunftssichere Lösungen für Handel und Industrie

42 Zukunftsmärkte im Visier E.G.O. – Im Wandel stark

59 Fachhandelsorientierung mit Tiefgang

44 2024 war herausfordernd – 2025 wird gestaltbar

Systemceram bleibt Benchmark der Branche

GARANT zieht Bilanz

60 Branche im Wandel 46 MHK-Jahreshauptversammlung 2025: „On Track for Tomorrow.“ Aufbruch mit Strategie, Tempo und neuen Formaten

AMK-Mitgliederversammlung setzt Zeichen für Gemeinschaft, Vielfalt und globales Denken

64 Die guten Adressen der Branche Visitenkarten

Preis Jahresabo: (6 Ausgaben inklusive ePaper) Inland: 53,00 Euro; Ausland: 62,00 Euro (Preise inkl. Versand und MwSt.) Abonnement-Service: Bauhelden Media GmbH & Co. KG Abo-Service Welfenstraße 19 · 70736 Fellbach Tel. 0711/5206-306 Fax 0711/5206-307 abo@fachschriften.de Bankkonten: HypoVereinsbank IBAN: DE72 670 201 900 025 059 506 BIC: HYVEDEMM489 Steuer-Nr.: 90492/10407 EG Ust.-Id.Nr.: DE 147321116 Nachdruck, auch auszugsweise, nur mit Genehmigung des Verlags. Artikel oder Zuschriften mit Namen des Verfassers stellen die Meinung des Autors, nicht unbedingt die der Redaktion dar. Der FachschriftenVerlag ist förderndes Mitglied im Bundesverband Deutscher Fertigbau e.V. (BDF), Bad Honnef, und im Deutschen Holzfertigbau-Verband e.V. (DHV), Stuttgart. Im Fachschriften-Verlag erscheinen außerdem: Althaus modernisieren, bauen!, Bauen & Renovieren, HausbauHelden, Schwimmbad+Sauna und weitere Sonderhefte für Bauherren und Modernisierer

Fotonachweise: Seite 64: © auremar / fotolia

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Fotos: Goldbach Kirchner

Industrielle Manufaktur neu definiert: ­ Individuelle Fertigung Herausforderungen und Chancen in einem sich verändernden Markt

Interview mit Erik Bechtold, G ­ eschäftsbereichsleiter für den ­Innenausbau und Verant­wortlicher für die strategische ­Unternehmensentwicklung bei Goldbach Kirchner.

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UNTERNEHMEN + Köpfe

Bernd Kirchner, geschäftsführender

Erik Bechtold, Geschäftsbereichsleiter für

Gesellschafter der Goldbach Kirchner

den Innenausbau und Verantwortlicher für die

raumconcepte GmbH

strategische Unternehmensentwicklung

Michael Rausch, Vetrieb Innenausbau

Seit über einem Jahrhundert steht der Name Goldbach Kirchner für herausragende Qualität und individuelle Raumlösungen. Die Erfolgsgeschichte des Unternehmens begann 1922, als Jakob Kirchner eine kleine Holzwerkstatt gründete. Heute ist das Unternehmen mit Hauptsitz im unterfränkischen Geiselbach einer der führenden Spezialisten für hochwertigen Innenausbau und Produkte wie Systemtrennwände und Raumin-Raum-Systeme. Mit rund 200 Mitarbeitenden erwirtschaftet Goldbach Kirchner einen Jahresumsatz von etwa 48 Millionen Euro, wovon zwei Drittel durch Trennwandsysteme und ein Drittel durch den Innenausbau, vor allem im Objektgeschäft, generiert werden. Der Exportanteil liegt bei 20 Prozent. In der Küchenbranche ist das Unternehmen ein nahezu unbeschriebenes Blatt und das, obwohl Goldbach Kirchner im Objektgeschäft seit vielen Jahren Appartements ganzheitlich und vor allem individuell ausstattet und für einige internationale Küchenmarken im gehobenen Preissegment fertigt.

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ir treffen Erik Bechtold, den Geschäftsbereichsleiter für den Innenausbau und Verantwortlichen für die strategische Unternehmensentwicklung bei Goldbach Kirchner, am Fir­ mensitz in Geiselbach. Hier sind u.a. auch die Bereiche Produktent­ wicklung und Individualfertigung untergebracht, die es Goldbach Kirchner ermöglichen, Möbel und Einrichtungslösungen zu fertigen, die auf die jeweiligen Grundrisse und die persönlichen Anforderun­ gen der Bauherren zugeschnitten sind. Schon beim Betreten des Showrooms ist zu spüren: Hier wird Inno­ vation erlebbar! Der vor zwei Jahren eröffnete „Living Showroom“ ist weit mehr als eine Ausstellung – er ist eine Inspirationsquelle für modernes Arbeiten und ästhetische Raumgestaltung. Die Vielfalt der präsentierten Lösungen beeindruckt sofort: Glastrennwand-Systeme, maßgeschneiderte Raum-in-Raum Konzepte, effektive Akustiklösun­ gen und hochwertiger Innenausbau – alles in einer Umgebung, die Design und Funktionalität perfekt vereint. Besonders faszinierend ist das konsequente Nachhaltigkeitskonzept. Neben Glas und Aluminium werden gezielt natürliche Materialien wie Filz und Echtholz eingesetzt, die für eine warme, einladende At­ mosphäre sorgen. Ein echter Hingucker ist der Konferenztisch aus

dem Stamm eines regionalen Apfelbaums – ein Symbol für die tiefe Verbundenheit des Unternehmens mit seiner Heimat. Gleichzeitig spiegelt der Showroom die Werte von Flexibilität und Transparenz wider: Offene Arbeitsbereiche gehen nahtlos in gemütliche Rückzugs­ orte und Besprechungsnischen über. Und dann das absolute Highlight: Unsere Besprechung findet inmitten eines freistehenden, ständerlosen Raum-in-Raum Systems in Ganz­ glas-Bauweise statt. Mit seiner selbsttragenden Deckenkonstruktion von fünf Metern Spannweite und neun Metern Raumlänge setzt es neue Maßstäbe in puncto Leichtigkeit und Eleganz. Ein technisches Meisterwerk, das staunen lässt und zeigt, was mit innovativem Den­ ken möglich ist. Wer hierherkommt, erlebt nicht nur außergewöhn­ liche Raumlösungen, sondern taucht in die Zukunft des modernen Innenausbaus ein, wie auch das folgende Interview bestätigt: Herr Bechtold, Goldbach Kirchner steht für funktionales Design, Präzision und Innovationskraft. Was macht Goldbach Kirchner besonders? Erik Bechtold: Wir bieten weit mehr als nur Standardlösungen. Ne­ ben hochwertigem Innenausbau und Trennwandsystemen legen wir

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großen Wert auf Nachhaltigkeit und Effizienz. Unsere maßflexible Produktion erlaubt es uns, individuelle Lösungen für unterschied­ lichste Raumkonzepte zu schaffen – und das auch in industrieller Serienfertigung. Gleichzeitig sorgen unsere hauseigene Logistik und unsere Montageteams für terminge­ rechte Lieferungen, nicht nur inner­ halb Deutschlands, sondern weltweit.

entstehen in Geiselbach. Am Ende werden die Bauteile an dem Pro­ duktionsstandort „verheiratet“, an dem es am meisten Sinn macht. So können wir sowohl große Serien produzieren als auch individuelle Details integrieren – sei es eine spezielle Leseleuchte in einem Mö­ belstück oder eine passgenaue Blend­ leiste. Auch im Trennwandbereich, der eigentlich sehr systematisch ist, setzen wir diese Flexibilität um: Jedes Produkt ist auf den jeweiligen Kunden zuge­ schnitten, ob in der Höhe, der Mate­ rialität oder der Funktionalität. Dieses Zusammenspiel aus System und Indi­ vidualität macht uns einzigartig.

Neben hochwertigem Innen­ ausbau und Trennwandsystemen legen wir großen Wert auf Nach­ haltigkeit und Effizienz. Unsere maßflexible Produktion erlaubt es uns, individuelle Lösungen für unterschiedlichste Raumkonzepte zu schaffen – und das auch in industrieller Serienfertigung.

Wie schaffen Sie es, diese Flexibilität aufrechtzuerhalten und gleichzeitig effizient zu produzieren? Erik Bechtold: Unser Team ist darauf trainiert, jedes Projekt nicht nur aus Design- oder Funktionssicht zu be­ trachten, sondern auch mit Blick auf eine effiziente Fertigung. Unsere Kon­ strukteure arbeiten in 3D und analy­ sieren genau, welche Elemente sich für eine serielle Produktion eignen und wo individuelle Anpassungen nötig sind. So entsteht eine optimale Balance zwi­ schen maßgeschneiderter Lösung und wirtschaftlicher Fertigung. Wir haben dabei zwei Produktionswelten: In Dessau betreiben wir eine Industrie 4.0-Anlage, eine hochvernetzte, automatisierte Ferti­ gungsstrecke, die für Serienprodukte optimiert ist. Hier werden bei­ spielsweise unsere Korpusmöbel gefertigt. In Geiselbach hingegen werden unsere Trennwände produziert. Hier verfügen wir zudem über eine klassische Schreinerei mit Einzelanlagen, Lackierbereichen und Manufakturfertigung – das ermöglicht uns, speziellere Kunden­ wünsche und Unikate flexibel umzusetzen. Ein gutes Beispiel: Wenn wir eine maßgefertigte Küche mit einem Ein­ bauschrank kombinieren und dazu eine Wandverkleidung anpassen müssen, weil dahinter ein Elektroschacht liegt, der gewartet werden muss, dann überlegen wir, wie wir das kundenorientiert und zugleich fertigungstechnisch effizient lösen. Einzelteile, die sich in Serie her­ stellen lassen, gehen nach Dessau – maßgefertigte Sonderlösungen

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Das klingt nach einer engen Verzahnung von Technik und Handwerk. Welche Rolle spielt Ihr Team dabei? Erik Bechtold: Eine entscheidende! Un­ sere engen Kundenbeziehungen basie­ ren auf Vertrauen und Zuverlässigkeit – und genau das spiegelt sich auch in unserem Teamgeist wider. Wir haben viele langjährige Mitarbeiter, die ihr Wissen und ihre Leiden­ schaft einbringen. Letztlich ist es genau dieses Engagement, das unse­ ren Erfolg möglich macht. Apropos Individualität: Seit letztem Jahr arbeiten Sie mit dem Premium-Küchenmöbelhersteller Rational zusammen. Wie kam es dazu? Erik Bechtold: Wir teilen mit Rational die Leidenschaft für Qualität und maßgeschneiderte Lösungen. Die Kombination aus unserer maßund materialflexiblen Fertigung und dem exklusiven Premium-Anspruch von Rational passt perfekt zusammen. Das zeigt auch, wie vielseitig unsere Produktionsmöglichkeiten sind. Wir sind in der Lage IndividualLösungen anzubieten, wie sie große Möbelhersteller, bedingt durch ihre auf Menge ausgerichteten Strukturen, nicht leisten können.

Produzieren Sie noch für weitere Hersteller? Erik Bechtold: Ja, aber Sie verstehen sicherlich, dass wir hierzu Still­ schweigen vereinbart haben. Gerade im gehobenen Preissegment ist Nachhaltigkeit ein großes Thema in der Branche. Wie setzen Sie umweltfreundliche Konzepte in Ihrer Produktion um? Erik Bechtold: Nachhaltigkeit ist für uns kein Trend, sondern eine Notwendigkeit. Wir setzen auf recycelbare Materialien wie Glas und Aluminium und ergänzen diese gezielt mit natürlichen Rohstoffen. Zudem optimieren wir kontinuierlich unsere Prozesse, um Ressour­ cen effizient zu nutzen – sei es durch digitale Planung oder energie­ sparende Fertigungstechnologien. Goldbach Kirchner hat eine beeindruckende Entwicklung durchlaufen. Was sind Ihre nächsten Ziele? Erik Bechtold: Unser Fokus bleibt, hochwertige, funktionale und nach­ haltige Lösungen zu schaffen, die den Anforderungen der Zukunft ge­ recht werden.

Herr Bechtold, die gesamte Baubranche durchläuft derzeit her­ausfordernde Zeiten. Wie nehmen Sie diese Entwicklung wahr? Erik Bechtold: Wir erleben derzeit eine Phase, in der die goldenen Zei­ ten vorbei sind. Der Markt allgemein ist rückläufig, und es kommt zu einer verstärkten Verdrängung. Unternehmen, die sich in den vergan­ genen Jahren nur knapp über Wasser gehalten haben, geraten jetzt in Bedrängnis. Gott sei Dank gilt das nicht für uns. Allerdings müssen auch wir stärker in den Verkauf und der persönliche Kontakt und das Netzwerken werden wichtiger denn je. Was bedeutet das konkret für Ihr Unternehmen? Erik Bechtold: Unser Vertriebsansatz hat sich geändert. Früher konnte man große Aufträge allein durch langjährige Partnerschaften gewinnen. Heute entscheiden die Geschwindigkeit, die Präsenz beim Kunden und die Fähigkeit, über das Produkt hinaus Mehrwerte zu schaffen. Dienstleistungen rund um die Produktlieferung werden immer wichtiger. Der Kunde fragt nicht nur nach dem Preis, sondern auch nach Zusatz­ leistungen: „Können Sie sich um die Baulogistik kümmern?“, „Überneh­ men Sie die Dokumentation?“ – Und genau hier müssen wir ansetzen.

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Ist Ihr Unternehmen darauf vorbereitet? Erik Bechtold: Ja, aber wir arbeiten kontinuierlich weiter daran, aktiv noch besser auf die Wünsche unserer Kunden eingehen zu können. Unsere Entwicklungsabteilung ist mittlerweile auf acht Personen an­ gewachsen, und wir stellen einen Nachhaltigkeitsmanager ein. Aber es geht um mehr als neue Stellen – es geht um eine grundsätzliche Veränderung in der Denkweise. Wir können nicht einfach unsere Preise senken, das bedeutete einen Todesstrudel. Stattdessen müssen wir unser Angebot mit Dienstleistungen anreichern und diese strate­ gisch vermarkten. Haben Sie bereits Kooperationen oder Netzwerke, um sich weiterzuentwickeln? Erik Bechtold: Ja, wir arbeiten eng mit Architekten und Planern zu­ sammen, um frühzeitig in Projekte eingebunden zu werden. Wir veranstalten regelmäßig Events, um unsere Innovationskraft zu prä­ sentieren. Zudem diskutieren wir über neue Netzwerke mit anderen Herstellern und Dienstleistern, um gemeinsam Lösungen für Archi­ tekten zu entwickeln.

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Herr Bechtold, den größten Umsatzanteil erwirtschaftet Goldbach Kirchner durch die Planung und Umsetzung von Systemtrennwänden und Raum-in-Raum Lösungen. Können Sie uns den Unterschied zwischen den beiden Konzepten erklären? Erik Bechtold: Gerne. Trennwandsysteme sind alle Elemente, die zwi­ schen festen Baukörpern installiert werden. Das heißt, sie werden zwischen zwei Wänden, ob aus Trockenbau oder gemauert, integriert und dienen der Raumaufteilung. Ein Raum-in-Raum System hingegen ist ein eigenständiges, modulares Raumsystem. So wie wir gerade hier sitzen – diesen Raum könnte man in das Foyer einer großen Halle stellen. Er ist statisch unabhängig und verfügt über eine eigene Lüf­ tungs- und Klimaanlage. Also könnte man sagen, dass Raumlösungen flexibler sind? Erik Bechtold: Genau. Sie sind nicht nur unabhängig von bestehenden Baukörpern, sondern können auch komplett eigenständig betrieben werden. Das ist besonders interessant für Unternehmen, die flexible Bürolösungen oder temporäre Räume benötigen.

Wie lange dauert der Aufbau einer solchen Raumlösung? Erik Bechtold: Das geht in der Regel innerhalb eines Tages. Das macht es für viele unserer Kunden sehr attraktiv, da sie schnell auf veränderte Anforderungen reagieren können. Welche Märkte beliefern Sie hauptsächlich? Gibt es hier eine Entwicklung? Erik Bechtold: Das hängt stark von gewissen Marktzyklen ab. In den vergangenen Jahren hatten wir ein starkes Amerika-Geschäft. Aktuell verschiebt sich der Fokus ein wenig Richtung Asien. Unser Fokus liegt jedoch nach wie vor auf dem deutschen Markt, denn Sie wissen ja, eine starke Basis ist der Schlüssel zu nachhaltigem Erfolg. Welche Rolle spielt dabei der direkte Austausch mit Ihren Kunden und deren Kunden für den Erfolg Ihrer Projekte, und wie beeinflusst dieser Ihre Herangehensweise an individuelle Lösungen? Erik Bechtold: Ob bei Trennwandinstallationen, kompletten Büro­ einrichtungen oder bei Umbaulösungen für Großkunden, wir stehen regelmäßig im direkten Austausch mit unseren Kunden und auch mit deren Kunden. Das bedeutet, dass wir, was das Auslandsgeschäft an­ belangt, oft auf größere Reisen gehen oder Kunden hier bei uns in den Produktionsstätten empfangen. Dadurch bauen wir Vertrauen auf und zeigen, was wir kapazitätstechnisch leisten können. Es ist ein wesentli­ cher Bestandteil unserer Kundenbindung. Design und Architektur werden oft als international beschrieben. Wie erleben Sie das in Ihrer Arbeit? Erik Bechtold: Das ist ein spannender Punkt. Jedes Land hat seine eige­ nen gestalterischen Vorlieben und Besonderheiten. Gerade bei Farben und Oberflächen sieht man deutliche Unterschiede – beispielsweise bevorzugt der asiatische Markt oft glänzende Lackoberflächen und Goldtöne, während Europa hier eher zurückhaltender und matter ist. In welchen Bereichen sehen Sie die größten Stärken Ihres Unternehmens?

Erik Bechtold: Unsere Stärke liegt in der Individualisierung und Fle­ xibilität. Wir kommen ursprünglich aus dem Innenausbau und haben uns in den Küchenbereich entwickelt, weil jede möblierte Wohnlö­ sung eine Küche beinhaltet. In Projekten mit 240 Wohneinheiten gibt es beispielsweise 17 verschiedene Zimmertypen – wir entwickeln für jeden Raum eine passgenaue Lösung. Dank unserer 3D-basierten Planungs- und Fertigungstechnologie können wir schon in der Entwurfsphase hochpräzise digitale Modelle erstellen, die eine realitätsnahe Visualisierung ermöglichen. Meistens bauen wir in unserer Projektabteilung eine Musterwohnung auf, be­ vor wir in die endgültige Ausführung vor Ort gehen. Diese digitale Vorarbeit hilft uns, Materialeinsatz zu optimieren und Fehlerquellen zu minimieren. Unsere Produktionsstruktur kombiniert serienorientierte Fertigung mit individuellen Lösungen. Durch den Einsatz von CNC-Technolo­ gien und CAM-gestützten Produktionsprozessen können wir effizi­ ent, präzise und wirtschaftlich arbeiten. Dabei bleibt die sorgfältige Planung ein entscheidender Faktor – insbesondere, wenn es um maß­ geschneiderte Lösungen für unterschiedliche Raumtypen geht. Durch diese digitale und automatisierte Fertigung sind wir in der Lage, schnell, flexibel und ressourcenschonend auf individuelle Kundenbe­ dürfnisse einzugehen. Herr Bechtold, eine abschließende Frage: Wie sehen Sie die Zukunft Ihres Unternehmens? Erik Bechtold: Wir müssen uns immer wieder anpassen. Der Markt wird selektiver, Unternehmen mit mangelnder Innovationskraft wer­ den verschwinden. Unsere Strategie ist es, uns durch Service und In­ dividualität von der Konkurrenz abzuheben. Es ist unsere Aufgabe, für den Kunden nützlich zu sein. Ob durch eine flexible Fertigung, individuelle Planungen oder innovative Dienstleistungen – unser Ziel ist es, das Gesamtpaket zu liefern. Herr Bechtold wir, danken Ihnen für dieses informative Gespräch und wünschen Ihnen und Ihrem Team weiterhin viel Erwww.goldbachkirchner.de folg!

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UNTERNEHMEN + Köpfe

Vordenker seit 1925 – BLANC & FISCHER lebt den Wandel Im Jahr 1925 legten zwei visionäre Männer mit ihren Unternehmen den Grundstein für eine außergewöhnliche Erfolgsgeschichte: Heinrich Blanc aus Oberderdingen, ein findiger Kaufmann mit besten Kontakten zur Herdindustrie, und Karl Fischer, ein technikbegeisterter Tüftler aus dem Schwarzwald. Ihr erster Kontakt – eine Postkarte mit einer technischen Anfrage – wird im Jahr 1931 zum Beginn einer Partnerschaft, die bis heute das Fundament eines weltweit agierenden Unternehmens bildet. Aus Kunden wurden Geschäftspartner, aus Geschäftspartnern Gesellschafter. Noch im selben Jahr zogen beide Unternehmen an denselben Ort. Blanc brachte sein Netzwerk ein, ­Fischer seine Innovationskraft – eine Verbindung, die sich über Generationen bewährt.

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Fotos: Blanc & Fischer

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2025

blickt BLANC & FISCHER auf 100 Jahre Un­ ternehmensgeschichte zurück – und richtet den Blick entschlossen nach vorn. Bei der Jah­ respressekonferenz zeigt sich die Unternehmensführung geschlossen und fokussiert: Trotz Krisen, trotz Umsatzrückgängen – die Familien­ holding setzt auf kluge Investitionen, Innovationsstärke, nachhaltige Transformation und Nähe zu den Mitarbeitenden.

Ein Markt im Stillstand und die Baukrise als Belastung „Wir feiern 100 Jahre BLANC & FISCHER. Und wir feiern das nicht nur mit Blick zurück, sondern mit einem klaren Kurs nach vorn“, ­eröffnete CEO Bernd Eckl die Konferenz. Doch die Realität sei her­ ausfordernd: Der Konzern musste 2024 einen Umsatzrückgang um 9,2 Prozent hinnehmen und schloss das Jahr mit 1,13 Milliarden Euro ab. Die Gründe dafür liegen nicht allein im Weltgeschehen – sondern auch in der strukturellen Schwäche des Wohnungsmarktes. ­Beispielsweise in Deutschland wurden anstatt der politisch gefor­derten 400.000 neuen Wohnungen 2024 lediglich 250.000 Wohnein­ heiten fertiggestellt. Die Zahl der Baugenehmigungen ist mit 175.000 auf einem historischen Tiefstand. Für ein unternehmensnahes Ge­

schäftsfeld wie Küchen- und Haushaltsgeräte eine deutliche Belas­ tung. Auch Finanzvorstand Heiko Pott bestätigte: „Seit dem Einbruch 2022 haben wir keine konjunkturelle Erholung gesehen. Der Woh­ nungsbau ist ins Stocken geraten – und mit ihm ein wichtiger Impuls­ geber für unser Geschäft.“ Hinzu kämen geopolitische Spannungen, hohe Bauzinsen und Unsicherheiten auf Verbraucherseite. Besonders der deutsche Markt, auf den rund ein Viertel des Umsatzes entfällt, zeigte sich rückläufig – ebenso wie das übrige Europa, das zusammen etwa 70 Prozent des Umsatzes generiert. Aber: „Wir sind profitabel. Trotz der schwierigen Lage machen wir Gewinne. Unsere Eigenkapi­ talquote ist hoch, wir sind praktisch schuldenfrei, was uns finanziell sehr stabil aufstellt“, informierte Bernd Eckl. Internationalisierung als Zukunftspfad Trotz der Eintrübung in Europa verwies Heiko Pott auf Lichtblicke in Übersee: In Nord- und Südamerika sei der Umsatzrückgang mit -2,2 Prozent vergleichsweise moderat ausgefallen. Asien hielt sich weitge­ hend stabil, auch wenn insbesondere China durch die dortige Immo­ bilienkrise unter Druck stand. „Unsere Wachstumschancen liegen klar außerhalb Europas“, so der Finanzvorstand. „Nordamerika und Asien

Dr. Karlheinz

Bernd Eckl,

Hörsting (l.),

CEO (2.v.r.) und

CEO E.G.O.-Gruppe und

Heiko Pott,

Frank Gfrörer (2.v.l.),

CFO (r.)

CEO Blanco-Gruppe

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„Wir wissen, dass uns der Markt kein einfaches Jahr bescheren wird. Aber wir sind bereit. Wir haben investiert, wir haben gelernt, wir sind gut aufgestellt.“

werden wir gezielt weiterentwickeln.“ Diese musste mit -14 Prozent einen überdurch­ Internationalisierung sei strategisch längst schnittlichen Rückgang hinnehmen – vor eingeleitet – und müsse nun konsequent allem aufgrund schwacher Nachfrage im vertieft werden. Automobilsektor. Dennoch: Das Geschäft Auf die Frage eines Journalisten nach den mit Profiküchen entwickelte sich deutlich Auswirkungen des Zollstreits zwischen stabiler. den USA und deren Nachbarländern auf die Produktionsstrategie der Unterneh­ Klares Ziel: robust und anpasmensgruppe antwortete Bernd Eckl: „Wir sungsfähig bleiben haben uns entschieden, unseren US-Stand­ Die Anpassungsfähigkeit des Unterneh­ ort aufzugeben und die Produktion nach mens zeigte sich auch in der Beschäfti­ Bernd Eckl Mexiko zu verlagern. Diese Entscheidung gungsentwicklung. Zum Jahresende 2024 fiel allerdings nicht aufgrund der Zölle, arbeiteten 7.656 Mitarbeitende bei BLANC sondern vielmehr wegen struktureller Herausforderungen in den Ver­ & FISCHER – etwa 250 weniger als im Vorjahr. Wie Heiko Pott erklär­ einigten Staaten – insbesondere im Hinblick auf die Gewinnung und te, habe man frühzeitig auf die sich verändernde Marktlage reagiert: Bindung qualifizierten Personals. durch natürliche Fluktuation, temporäre Kurzarbeit und einen Ergän­ Die direkten Auswirkungen der Zollmaßnahmen auf unser Geschäft zungstarifvertrag für die E.G.O.-Gruppe am Standort Oberderdingen. sind bislang überschaubar, da nur ein kleiner Teil unseres Produkt­ „Unser Ziel war und ist es, sozialverträglich und planvoll zu agieren“, portfolios betroffen ist. Etwaige Zusatzkosten geben wir an unsere betonte er. Der größte Teil der Belegschaft ist mit knapp 70 Prozent Kunden weiter. Die eigentliche Problematik liegt jedoch in der Unsi­ bei der E.G.O.-Gruppe beschäftigt, etwa 20 Prozent bei BLANCO. cherheit, die solche politischen Maßnahmen bei den Konsumentin­ nen und Konsumenten hervorrufen – und diese Verunsicherung trifft Attraktivität durch Nähe, Entwicklung und Austausch nicht nur uns, sondern den gesamten Markt.“ In Zeiten des Wandels setzt BLANC & FISCHER auch intern auf Sta­ bilität – durch gezielte Personalentwicklung und moderne Arbeits­ Unternehmensgruppen und Marktsegmente im Wandel kultur. Die unternehmensweite „Listening Strategy“, mit der Mitar­ Die beiden größten Unternehmensgruppen – E.G.O. und BLANCO beitende regelmäßig befragt werden, habe zuletzt eine Beteiligung von – blieben 2024 stabile Pfeiler des Konzerns. E.G.O. trug über 50 Pro­ rund zwei Dritteln erreicht, berichtete Heiko Pott. Die gewonnenen zent zum Gesamtumsatz bei, BLANCO etwa ein Drittel. Beide ver­ Erkenntnisse flössen direkt in Maßnahmen ein. Er nannte zahlreiche zeichneten Rückgänge im mittleren einstelligen Bereich. BLANCOs Initiativen, wie Verbesserungen in der Führung und neue Formate, Geschäft war insbesondere im Heimatmarkt Deutschland (mit einem wie „Mentoring“ und „Reverse Mentoring“ bis hin zum überarbeite­ Umsatzanteil von 36 Prozent) spürbar betroffen. In Nordamerika hin­ ten „Growth Dialog“, einem strukturierten Entwicklungsgespräch. gegen konnte die Gruppe wachsen – ein deutliches Zeichen für den Ein besonders nahbares Format ist der „CEO Coffee“, bei dem Bernd richtigen Kurs. Eckl regelmäßig in entspannter Atmosphäre mit Mitarbeitenden ins Andere Bereiche zeigten ein differenzierteres Bild. Die Gruppe B.PRO, Gespräch kommt – persönlich, offen, auf Augenhöhe. „Gerade in for­ die sowohl Cateringlösungen als auch Industriekomponenten fertigt, dernden Zeiten braucht es echten Dialog“, so der CEO. Diese Gesprä­

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UNTERNEHMEN + Köpfe

che hätten zahlreiche Impulse geliefert – von Alltagsproblemen bis zu strategischen Themen. Auch die Bindung an Hochschulen wird gezielt gestärkt. Heiko Pott berichtete von erfolgreichen Kooperationen mit der Hochschule Karlsruhe – etwa zur Entwicklung kosteneffizienter Armaturen bei BLANCO – sowie mit der TU München im Bereich Marktforschung und Technologieentwicklung. Besonders zukunftsweisend sei die Zusammenarbeit mit dem Bildungscampus Heilbronn im Bereich Künstliche Intelligenz. „Hier holen wir nicht nur Wissen ins Unter­ nehmen – wir positionieren uns auch als attraktiver Arbeitgeber für junge Talente“, so der Finanzvorstand. Investitionen als Bekenntnis zur Zukunft Trotz des Umsatzrückgangs investierte BLANC & FISCHER 2024 65 Millionen Euro – ein klares Signal für Zukunftsvertrauen. Neue Werke in Mexiko und Polen, Erweiterungen in Kanada und das neue „BLANCO Experience Center“ in Oberderdingen stehen für Innovati­ onskraft und Standortbekenntnis. „Investitionen sind für uns mehr als betriebswirtschaftliche Entscheidungen – sie sind Identitätsstiftung und Zukunftssicherung“, so Bernd Eckl. Digitalisierung als Kulturwandel Digitalisierung ist dabei weit mehr als ein Technikprojekt. Der kon­ zernweite Wechsel auf SAP S/4HANA, die Einführung eines eige­ nen KI-Portals, neue Plattformen wie „Factory X“ und „DICE“ – all das verändert nicht nur Prozesse, sondern auch Denkweisen. Bernd Eckl beschrieb es so: „Würde man unsere heutige Rechenleistung auf Lochkarten speichern, ergäbe das einen Stapel von einer Million Ki­ lometern. Das zeigt, wie weit wir gekommen sind – von der Postkarte unserer Gründer bis zur vernetzten Industrie 4.0.“ Nachhaltigkeit – ambitioniert, aber praxisnah Auch im Bereich Nachhaltigkeit setzt BLANC & FISCHER klare Zie­ le: Bis 2030 sollen die CO2-Emissionen im eigenen Betrieb gegenüber 2021 um 42 Prozent, im erweiterten Produktlebenszyklus (Scope 3) um 25 Prozent reduziert werden. Bis 2027 sollen alle Produktions­ stätten nach ISO 14001, 50001 und 45001 zertifiziert sein. Die Nut­ zung erneuerbarer Energien wurde seit 2021 nahezu verdoppelt. Über Kreislaufwirtschaft – etwa durch Materialrückführung in Werken in Österreich und Sinsheim – sollen zusätzlich Ressourcen geschont und Kosten gesenkt werden. Einziger Wermutstropfen: der steigende

bürokratische Aufwand. „Berichtspflichten dürfen nicht den Blick für das Wesentliche verstellen“, mahnten Bernd Eckl und Frank Gfrörer, der im Vorstand für das Thema Nachhaltigkeit verantwortlich zeichnet. Ein klares Bekenntnis zur Zukunft 2025 ist für BLANC & FISCHER mehr als ein Jubiläumsjahr, es ist ein Moment der Standortbestimmung. „Wir wissen, dass uns der Markt kein einfaches Jahr bescheren wird“, sagte Bernd Eckl offen. „Aber wir sind bereit. Wir haben investiert, wir haben gelernt, wir sind gut aufgestellt.“ Das zeige sich nicht zuletzt an den gezielten Weiterentwicklungen an den deutschen Standorten: In Sinsheim wurden zusätzliche Flächen erworben, um Verpackungs­ prozesse und Produktion effizienter zu gestalten – der Standort bleibt ein zentraler Baustein im Produktionsverbund für Silgranit-Spülen. Auch Sulzfeld wurde nach intensiver Prüfung gestärkt: Die Entschei­ dung fiel klar zugunsten eines weiteren Ausbaus im Bereich Edelstahl­ spülen. „Oberderdingen bleibt unser Herzstück. Wir stehen klar zum Standort Deutschland, auch wenn wir ihn an externe Faktoren anpassen müssen.“ Heiko Pott ist überzeugt: „Wir haben eine stabile Basis gelegt – und gestalten aktiv den Wandel.“ Auf die Frage eines Journalisten, welche Erwartungen das Unterneh­ men an die neue Bundesregierung habe – insbesondere im Hinblick auf das Lieferkettensorgfaltspflichtengesetz und die angekündigten Investitionsprogramme – antwortete Bernd Eckl deutlich: „Die neuen Koalitionspläne sind frisch und viele Ankündigungen müssen wir erst in Taten sehen. Die angekündigte Rücknahme der Lieferkettenregulierung wäre zu begrüßen – die Bürokratie ist für Unternehmen kaum noch tragbar. Positiv sehe ich, dass Investitionen angekündigt wurden. Aber diese müssen von strukturellen Reformen begleitet werden – nur Geld auszugeben reicht nicht. Wir brauchen ein wettbewerbsfähigeres Deutschland insgesamt.“ Sein Fazit: „Ankündigungen allein reichen nicht – wir messen die neue Bundesregierung an ihren Taten.“ Dass auf Worte Taten folgen, zeigen 100 Jahre Erfolg: Was vor 100 Jahren mit starken Gründern begann, lebt heute weiter: im globalen Denken, im unternehmerischen Mut und in der Haltung, sich auch in schwierigen Zeiten auf das Wesentliche zu besinnen: auf die Men­ schen, die Vision, die Partnerschaft. BLANC & FISCHER – gestern, www.blanc-fischer.com heute, morgen. k+a 2.2025 | 13