Expansión Junio 2024: Las 500 empresas más importantes de México

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Al invertir en un portafolio diversificado en los segmentos Industrial, Comercial, de Oficinas y Usos Mixtos, puedes proteger tu capital de la inflación y aumentar su plusvalía.

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Algunos de los beneficios de invertir en la FIBRA inmobiliaria más grande de Latinoamérica son:

Generación de rendimientos recurrentes y en el corto plazo.

Menos volatilidad en tu inversión.

Estrategia financiera prudente centrada en la rentabilidad y el crecimiento.

Posibilidad de invertir desde un CBFI.

Portafolio con más de 600 propiedades en las mejores ubicaciones.

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CONTENIDO

01—JUNIO—2024

EN PORTADA

‘LAS 500’ DESACELERAN

El tipo de cambio y la inflación no jugaron a favor de las empresas que conforman el listado y bajaron su ritmo de crecimiento.

ENTREVISTA: PIERPAOLO BARBIERI

LA APUESTA DE UALÁ

Observa en el mercado mexicano terreno fértil para colocar nuevos productos financieros.

20 AÑOS NO ES NADA

De no invertir en educación y otros rubros, el bono demográfico se acabará sin dar frutos.

¿Y LA TRANSPARENCIA ?

Los avances de ‘Las 500 empresas más importantes de México’ en esta materia.

REDOBLAR ESFUERZOS VISIBILIDAD

La 6ª edición del listado reconoce a quienes están comprometidos no sólo con su éxito, también con la creación de espacios laborales diversos e inclusivos.

La Auditoría Superior de la Federación se debilita en la gestión de David Colmenares.

UN CAMBIO DE ESTRATEGIA

Los grandes operadores de telefonía buscan opciones para subir sus ingresos.

LAS REFRESQUERAS CIERRAN LA LLAVE

Las acciones que han implementado las empresas para reducir su consumo de agua.

LAS NOVEDADES DEL AUTO SHOW DE BEIJING

Los fabricantes chinos toman la delantera en esta feria que se consolida año con año.

VALOR

INFLACIÓN, TIPO DE CAMBIO... PELIGROS A LA VISTA

Esto es lo que deberán enfrentar las empresas económicamente en lo que resta del año.

LA NUEVA ERA BITCOIN

Su precio se ha disparado nuevamente y se consolida la criptomoneda.

AL SERVICIO DE LA HUMANIDAD LA IA Y LA BIOTECNOLOGÍA

La forma en la que laboratorios y farmacéuticas se apoyan para crear y mejorar productos.

PRIVACIDAD VULNERABLE

Cómo han lidiado los centennials con el sharenting

CAMBIO GENERACIONAL

HORA DE LA INTEGRACIÓN

Baby boomers, X, millennials, centennials... cómo lograr que se entiendan en el trabajo.

UN MARKETING EXITOSO

Elegir entre modas pasajeras o tendencias duraderas.

COMUNICAR UN ESTILO DE VIDA Una entrevista con Lizbeth Luis, directora de Comunicación de Inditex en México.

GINA DIEZ BARROSO

UNA CONSEJERA GLOBAL

EL VOTO JOVEN

CLAUDIA SHEINBAUM

XÓCHITL GÁLVEZ

MORENA, PT, PVEM

Desencantados y preocupados por la política, así votarán los jóvenes el 2 de junio.

En entrevista, la empresaria explica sus claves para llegar a un consejo de administración y sus recomendaciones para las mujeres que quieren lograrlo.

EL REGRESO DE ESTADOS UNIDOS LA FIEBRE DE LOS CHIPS

Con subsidios multimillonarios, el país pretende arrebatarle la corona a los asiáticos.

CLAUDIA SHEINBAUM

MORENA, PT, PVEM

UNA SEGUNDA OPORTUNIDAD TREVOR BAUER

FINANZAS PÚBLICAS DE INGRESOS Y GASTOS

El jugador quiere recuperar su sitio en las Ligas Mayores del beisbol.

El gobierno ha recaudado como nunca. El incremento se fue a obras insignia, pensiones, deuda y programas sociales.

EL PROBLEMA DEL AGUA UN NEGOCIO EN LA ESCASEZ

• Ocho rutas de trenes de pasajeros, entre ellos, el México-Querétaro-Guadalajara.

• Ocho rutas de trenes de pasajeros, entre ellos, el México-Querétaro-Guadalajara.

• 13 obras carreteras (ampliación, rehabilitación y nuevas vías).

• Mejora de, al menos, 10 puertos.

XÓCHITL GÁLVEZ

PAN, PRI, PRD

Varias empresas crecen con el desarrollo de soluciones ahorradoras de agua.

PAN, PRI, PRD

• Creación de una o cina nacional de proyectos de infraestructura.

• 13 obras carreteras (ampliación, rehabilitación y nuevas vías).

FERRERO

• Terminación de obras en cinco aeropuertos.

• Mejora de, al menos, 10 puertos.

• Terminación de obras en cinco aeropuertos.

137

284 ELECCIONES

PARÍS LA CUENTA REGRESIVA

DE VIAJE

JORGE ÁLVAREZ

MÁYNEZ MC

296

161

La guía de viaje para los Juegos Olímpicos.

NEW YORK, NEW YORK

JORGE ÁLVAREZ MÁYNEZ MC

Los secretos de una de las ciudades más emblemáticas del mundo.

• Aumentar la participación de la IP en las obras públicas.

• Desmilitarización de la construcción de obra pública.

• Creación de una o cina nacional de proyectos de infraestructura.

• Ampliación del Sistema Colectivo Metro entre Ciudad de México y el Estado de México.

• Desmilitarización de la construcción de obra pública.

• Ampliación del Sistema Colectivo Metro entre Ciudad de México y el Estado de México.

• Invertir 120,000 millones de pesos en infraestructura hídrica.

PLACERES COTIDIANOS

• Apoyar con sistemas eléctricos de transportes en diversas ciudades.

De un pequeño pueblo del Piamonte italiano, a ser la tercera chocolatera del mundo.

• Apoyar con sistemas eléctricos de transportes en diversas ciudades.

• Construcción de 500,000 viviendas.

• Construcción de 500,000 viviendas.

• Poner en óbita un satélite mexicano.

• Poner en óbita un satélite mexicano.

• Mejoramiento urbano en colonias marginadas.

• Mejoramiento urbano en colonias marginadas.

• Dar subsidios a constructoras para edi car vivienda social.

• Invertir 120,000 millones de pesos en infraestructura hídrica.

• Dar subsidios a constructoras para edi car vivienda social.

• Fortalecimiento de Puerto Progreso, Manzanillo y Mazatlán.

• Fortalecimiento de Puerto Progreso, Manzanillo y Mazatlán.

• Creación de un fondo de movilidad nacional.

• Creación de un fondo de movilidad nacional.

• Reforzar los aeropuertos de Toluca, Ciudad de México y Santa Lucía.

• Reforzar los aeropuertos de Toluca, Ciudad de México y Santa Lucía.

INDUSTRIA EDITORIAL LOS LIKES CAMBIAN LA HISTORIA

• Aumento gradual en inversión pública hasta llegar al 4.5% del PIB.

• Aumentar la participación de la IP en las obras públicas.

RELOJERÍA LO QUE EL TIEMPO

BOLSAS

• Aumento gradual en inversión pública hasta llegar al 4.5% del PIB.

• Licitaciones grabadas y transmitidas en vivo para combatir la corrupción.

• Licitaciones grabadas y transmitidas en vivo para combatir la corrupción.

La edición 2024 del Watches & Wonders.

• Programa nacional de vivienda social, para realizar reservas de uso de suelo y rehabilitar inmuebles abandonados.

OBJETOS DE DESEO Los bolsos se mantienen como el máximo exponente de la elegancia.

• Programa nacional de vivienda social, para realizar reservas de uso de suelo y rehabilitar inmuebles abandonados.

• Creación de un programa de infraestructura sustentable.

• Creación de un programa de infraestructura sustentable.

• Inversión del 25% del total del presupuesto en infraestructura en mantenimiento educativo.

• Inversión del 25% del total del presupuesto en infraestructura en mantenimiento educativo.

• Construcción de obras hidráulicas con 10% del presupuesto de obra pública.

• Construcción de obras hidráulicas con 10% del presupuesto de obra pública.

Un sector que busca a la población más joven con lecturas en diferentes formatos.

304

168

OPINIÓN GONZALO SOTO MIENTRAS VOTÁBAMOS

OPINIÓN GONZALO SOTO UN SEXENIO ABURRIDO

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LA VOZ DE

MÁS ALLÁ DE LOS DATOS

as 500 empresas más importantes de México’ es mucho más que un ranking. Este ejercicio, que Expansión realiza desde 1975 para mostrar cuáles son las compañías más grandes del país por sus ventas, es un termómetro de la economía y un reflejo de cómo reaccionan las empresas ante un entorno desafiante. Y 2023, el año de referencia para nuestro listado, no fue la excepción. Tras los crecimientos de 2021 y 2022, las ventas acumuladas de las compañías del listado cayeron 1.5% respecto al año anterior en términos reales, es decir, descontando el efecto de la inflación.

El incremento sostenido de los precios, las decisiones de política monetaria y el tipo de cambio están detrás de este freno, visible en los datos consolidados de ‘Las 500’. Pero no es el único cambio de tendencia en el ranking. El 2021 nos enseñó que el top 3 de este listado no es inmutable, cuando América Móvil le arrebató momentáneamente el primer puesto a Pemex. Al año siguiente, las aguas volvieron a su curso, pero este año, de nuevo se agitaron. La empresa de Carlos Slim da un paso atrás, de la segunda a la tercera posición, para abrirle su espacio a Walmart de México y Centroamérica.

La cadena de autoservicios ha sabido jugar sus cartas y ha desplegado una estrategia que apela al consumidor de estas grandes superficies en uno de los puntos que más les duele: sus bolsillos. Así, gracias a su escala, ha generado todo un ecosistema de servicios. A Walmart ya no solo se va a comprar la despensa, también se va para recargar megas de su operador móvil virtual (OMV) Bait o para obtener un crédito con Cashi. Saber leer las tendencias, evolucionar y crear un ecosistema alrededor del core principal, como ha hecho la empresa que ahora lidera en México Ignacio Caride, a quien entrevistamos en esta edición, puede marcar la diferencia entre la supervivencia y el éxito.

Y una de las fórmulas para ser resiliente y tratar de sortear las tormentas es la transparencia y la lucha contra la corrupción. Una encuesta publicada en abril

por Data Coparmex y MCCI señaló que prácticamente cinco de cada 10 empresas afiliadas a la confederación patronal experimentaron un acto de corrupción durante el año pasado. Contar con políticas establecidas y hacerlas públicas no garantiza que se evite la corrupción, pero sí pone las barreras para la disuasión.

Las políticas anticorrupción son también una herramienta para llegar al capital, pues cada vez más fondos de inversión e instituciones bancarias ponen como requisito que las empresas con las que se asocian tengan estructuras sólidas de compliance, integridad y cumplimiento.

Por eso, un año más, junto con Mexicanos Contra la Corrupción y la Impunidad y Transparencia Mexicana, presentamos el Índice Corporativo 500 (IC500), que muestra avances importantes en los esfuerzos de las principales compañías del país por hacer públicas sus estrategias para evitar la corrupción.

Junio es también el Mes del Orgullo y, aunque sabemos que lograr la diversidad y la inclusión es un trabajo de todo el año, tomamos la excusa para publicar nuestro listado ‘41+1 LGBT+ de los negocios’ junto con ADIL y Love4All, con el que pretendemos visibilizar el trabajo de ejecutivas, ejecutivos y ejecutives para hacer de los espacios de trabajo y, de ahí, la sociedad, lugares más seguros para todas las personas. Frente a otros listados de Expansión, en este seguimos teniendo carencias, con un menor número de mujeres que de hombres y, también, por primera vez desde 2020, este año no aparece ninguna persona trans.

Los consejos de administración deben ser ejemplo de diversidad e inclusión dentro de las empresas, pero en su gran mayoría no sucede. Igual con el tema de cómo lograr la paridad en los consejos y cómo llegar a un consejo global, estrenamos con Gina Diez Barroso, consejera independiente de Banco Santander y CEO de Grupo Diarq, una serie de entrevistas a personas miembros de algún consejo, abordando distintos temas que podrán leer en las páginas de Expansión en cada edición hasta diciembre.

RUMBO

AL FUTURO

Tanto en la tierra como en el aire, Gulfstream está innovando para un futuro más sostenible en sus vuelos.

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LA RUTA PARA CONVERTIRSE EN BANCO

Ualá sostiene que México es un terreno fértil para el sistema financiero y apuesta por el país con productos a menor precio y con beneficios.

POR: Luz Elena Marcos Méndez

PULSO

ESTRATEGIA. Pierpaolo Barbieri es el fundador de Ualá, que el año pasado compró en México el banco ABC Capital.

Las fintech y Sofipos están tomando la ruta de la licencia bancaria como el vehículo de crecimiento en México. Ualá, la empresa de origen argentino que llegó en plena pandemia al país, conoce la ruta y se siente confiada con su estrategia para alcanzar la meta.

Pierpaolo Barbieri, de 36 años, es el responsable de este proyecto que busca atraer a más personas al sistema financiero. Amante de los tacos y miembro activo de las redes sociales, el empresario argentino cuenta que el proceso para que una empresa fintech se convierta en banco no es nuevo para la compañía que fundó en 2017, ya que posee una licencia bancaria en Argentina y en Colombia, los otros países donde tiene operaciones. La oportunidad en México está, asegura, en los más de 60 millones de personas que no tienen acceso a productos financieros así como en su estabilidad política.

“En Argentina, compramos un banco que no tenía muchos préstamos existentes. Pasamos a la rentabilidad en seis meses. Y en Colombia, creamos un banco desde cero. En México, porque hay muy pocos bancos en el mercado, decidimos comprar uno de los existentes en vez de pedir uno en donde, tradicionalmente, no se piden nuevas licencias”, explica.

Ualá compró el año pasado ABC Capital, de origen regiomontano, que, principalmente, ofrecía financiamiento a los desarrolladores de vivienda. La adquisición, de la que no se ha hecho público el monto, marcó un momento clave para la industria financiera, ya que era la segunda fintech que compraba un banco, tras el movimiento de Credijusto, que se quedó en 2021 con Finterra, por 50 millones de dólares. También más fintech están apostando por solicitar una licencia bancaria, como Nu, que lo hizo el pasado mes de octubre.

La compra de ABC Capital implicó una reestructura de la cartera de crédito: se vendió una parte y otra entró en proceso de saneamiento. El proceso de limpia de la cartera concluirá al cierre de este año, señala Barbieri; sin embargo, lograr la rentabilidad del negocio podría llevar un año más. “Ese es nuestro objetivo, basado en las tendencias de crecimiento tanto de nuestros usuarios de nuestra tarjeta de crédito, de nuestros préstamos y de otros productos que hacen el ecosistema”, apunta.

APUESTA POR MÉXICO

El argentino, que ha visto en los últimos años cómo la economía de su país ha sufrido, mira con envidia a México. “Crece, tiene una estabilidad macroeconómica envidiable en toda la región latinoamericana, tiene un banco central independiente y con muy buena reputación que ha sabido controlar la inflación, incluso mejor que los bancos centrales de Estados Unidos o de Europa, y creo que lo que hay que lograr en México es que todavía más extranjeros quieran venir a invertir para que haya más desarrollo en el país”, sostiene.

Ualá busca crear un ecosistema que permita a los usuarios tener todo en una aplicación, especialmente, para los emprendedores. Con Ualá Bis, por ejemplo, un agregador con el que los usuarios pueden hacer cobros con tarjeta, apuesta por digitalizar a los pequeños

MILLONES DE USUARIOS ES LA META DE LA FIRMA, QUE CADA MES

AÑADE ENTRE

100,000 Y 150,000 NUEVOS CLIENTES.

UALÁ COMPRÓ EL

AÑO PASADO

ABC CAPITAL, DE ORIGEN REGIOMONTANO, QUE, PRINCIPALMENTE, OFRECÍA FINANCIAMIENTO A LOS DESARROLLADORES DE VIVIENDA.

negocios o emprendedores, que reciben el dinero el mismo día por una comisión del 2.99% más IVA.

Cada mes añade entre 100,000 y 150,000 nuevos usuarios y la meta es llegar a cinco millones, superando a sus clientes de su país de origen, donde, actualmente, cuenta con cuatro millones.

LA META DEL CRECIMIENTO

Para Barbieri, la estrategia de crecimiento radica en crear un ecosistema financiero que incluya tarjetas de débito, para el ahorro; rendimientos en estas cuentas, para fomentar la inversión, y productos para las personas que deciden emprender, como las terminales. “Nuestro foco no es hacer cosas que llamen la atención o empapelar toda la ciudad con nuestro nombre. Lo que queremos hacer es el mejor producto porque creemos que, al final, eso es lo que triunfa, no el marketing”, sostiene sobre su plan de expansión.

El empresario señala que la competencia que tiene está en los precios y en el valor agregado en los productos. Las cuentas con rendimientos representan los mayores éxitos de la firma en donde el ritmo de uso ya supera a Argentina. “En México, a dos años de lanzar la cuenta, tenemos una retención casi tan alta como en Argentina, donde ya operamos hace seis años y medio”, destaca. Barbieri apuesta por el potencial de crecimiento que tiene México con el nearshoring, aunque considera que aún existen retos, como la falta de infraestructura, especialmente, en energía. Además, la macroeconomía global está ayudando a México a acelerar el desarrollo y el crecimiento, especialmente, para los más jóvenes, que requieren oportunidades de vida. Monterrey es una de las ciudades que más lo entusiasma. “México tiene gran talento y nosotros estamos apostando mucho a crecer nuestra nómina en México, creemos que se pueden desarrollar productos muy innovadores”.

LLEGAR AL PICO

MÉXICO TIENE UNA EDAD MEDIA DE APENAS 29 AÑOS, MIENTRAS QUE COMPETIDORES DIRECTOS, COMO EL CASO DE VIETNAM Y DE CHINA, CUENTAN CON UN PROMEDIO DE EDAD DE 32 Y 38 AÑOS" .

Miriam Acuña, economista en jefe de GBM

QUE 20 AÑOS NO ES NADA

El tan presumido bono demográfico en México se acaba y hay riesgo de no aprovechar sus ventajas.

POR: Dainzú Patiño

Derecho, Administración de Empresas y Contabilidad son las carreras con más estudiantes, pero los empleadores están seleccionando otros per les.

% ROLES MÁS SELECCIONADOS POR EMPLEADORES

Gerentes de proyecto

Analistas de inteligencia de negocios

Especialistas en IA y aprendizaje automático (algoritmos)

Desarrolladores de aplicaciones

Especialistas en big data

En 2044, el bono demográ co de México (población en edad laboral de 15 a 64 años) llegará a su pico para comenzar su descenso. PARA APROVECHAR EL BONO ES NECESARIO MEJORAR LA COMUNICACIÓN ENTRE UNIVERSIDADES Y EL MERCADO LABORAL.

MILES DE PERSONAS

0-14 AÑOS

México tiene una ventaja poblacional con caducidad y que corre el riesgo de desaprovecharse de no atender las necesidades en materia de capacitación y educación. De este bono demográ co nos quedan 20 años que, de no invertir más en formación de personal, ingenieros, tecnología e IA, pueden irse por la borda.

FUENTE: Naciones Unidas, División de población. Perspectivas de la población mundial 2022.

Para 2034, México tendrá el mayor bono demográ co frente a competidores por la IED que ahora se recon gura para abastecer a grandes mercados, como EU.

% BONO DEMOGRÁFICO

FRENTE A POBLACIÓN

TOTAL

NUEVAS HABILIDADES

Será clave fortalecer la educación técnica para el desarrollo de nuevas habilidades, en las que también se incluyen el pensamiento sistémico, manejo de IA y big data

POSICIÓN DE IMPORTANCIA DE LAS HABILIDADES MÁS DEMANDADAS

FUENTE: Naciones Unidas, División de población. Perspectivas de la población mundial 2022. FUENTE: IMCO con datos del Foro Económico Mundial. Reporte del futuro de los trabajos 2023.

-JUNIO-

MÉXICO GLOBAL

MÉXICO CHINA CANADÁ EU VIETNAM

EL PRIVILEGIO DE UNA VIDA FRENTE AL MAR

BRÚJULA FISCAL

EN ALIANZA CON

PERDER LA CONFIANZA

La imagen que tienen los contribuyentes del SAT empeora a medida que fortalece las acciones para recaudar más dinero.

POR: José Ávila

Berenice Sandoval se inscribió en el régimen de servicios profesionales en noviembre para prestar servicios de diseño.

Aunque lo sabía, no presentó las declaraciones provisionales del ISR. Recibía notificaciones del Servicio de Administración Tributaria (SAT) cada mes en el Buzón Tributario, pero nunca las presentó, hasta que llegó abril.

“Me parece engorroso el sistema del SAT, no es sencillo como lo hacen parecer. Contraté los servicios de una contadora para ponerme al tanto ahora que fue lo del mes de la declaración anual, y de que me llegaron varias notificaciones, tuve que pagar multas. No lo vuelvo a hacer, tienen el ojo en todo, yo no me fío”, expresa la diseñadora.

Lo que más le duele de pagar impuestos, añade, es que pocas veces se sabe a dónde va ese dinero, que debería destinarse a proveer y mejorar los servicios públicos. No es la única que piensa así.

El análisis ‘Moral tributaria en México: factores que afectan el pago de impuestos’, del Centro de Investigación Económica y Presupuestaria (CIEP), elaborado en 2020, señala que la disposición al pago de impuestos está desgastada por la percepción sobre corrupción, mala calidad de los servicios públicos y falta de progresividad del sistema fiscal. “En 2016, el 37% de las personas en México consideró que la evasión era justificable, este porcentaje es el cuarto más alto de América Latina y se encuentra por encima del promedio de la región, del 29.7%”, precisa.

En este sexenio, las actuaciones del SAT se han caracterizado por incrementar la

IMAGEN GENERAL DEL SAT

En los últimos cinco años, el sco perdió 11 puntos porcentuales en la percepción de su buena imagen, mientras que la mala subió cuatro puntos.

PORCENTAJE PROMEDIO DE LOS CONTRIBUYENTES ENCUESTADOS EN ENERO-DICIEMBRE DE CADA AÑO

recaudación tributaria con acciones de vigilancia, persuasivas y de control de los contribuyentes, como identificar omisiones o variaciones atípicas, e invitar a la regularización en el pago de impuestos, detalla la oficina en su Informe Tributario y de Gestión del último trimestre de 2023. Las acciones han cobrado su precio: de 2019 al cierre de 2023, la buena imagen que los contribuyentes tienen del SAT disminuyó del 86 al 75%. En tanto, la mala percepción pasó del 8% de

los encuestados al 11%, y la regular, del 7 al 11%, detallan cifras del fisco mexicano.

APLICAR LA LEY

Los contribuyentes también tienen una mayor percepción de riesgo. En el primer trimestre de 2024, el 91% de los encuestados por la autoridad veía muy probable o algo probable ser sujetos de una sanción por parte del fisco, el mayor índice reportado en un trimestre desde que se tiene registro en 2010.

FUENTE: SAT, Informe Tributario y de Gestión, IV trimestre 2023.

MÁS RIESGO

Desde 2019, el primer año de la actual administración, subió considerablemente la percepción de riesgo de ser sujeto de una sanción por parte del fisco.

El segundo porcentaje más alto, 88%, se reportó en el tercer trimestre de 2019.

“El SAT es la autoridad facultada para revisar que se aplique la ley y que se paguen bien los impuestos; es una autoridad que cobra, revisa y son actos de molestia, pero, constitucionalmente, están permitidos. La percepción o mala percepción que se le da a la autoridad fiscal es porque ejerce sus facultades de comprobación. La autoridad está haciendo un buen papel porque muchos no pagan correctamente sus impuestos”, comenta Juan Manuel Franco, especialista y asesor fiscal de empresas nacionales y transnacionales.

De un universo de aproximadamente 85 millones de contribuyentes, sólo el 6% (cinco millones) presentó declaración anual con pago de ISR en 2023, refieren cifras de la Secretaría de Hacienda y Crédito Público.

“Poco más de 12,000 grandes contribuyentes son los que generan la mitad de la recaudación, hay un gran potencial recaudatorio que debemos evaluar”, considera Pedro Canabal, socio de Comercio Exterior e Impuestos de Baker Tilly.

El incremento en la mala percepción y desconfianza del SAT se da pese a que se ha enfocado en detectar redes criminales, determinar modus operandi y denunciar a los involucrados de alto nivel para combatir la corrupción, incluyendo funcionarios. Entre los delitos cometidos por los sentenciados destacan los relacionados con el RFC, impresión ilegal de comprobantes, falsificación de documentos, ejercicio ilícito del servicio público y acceso ilícito a sistemas.

De enero de 2020 a diciembre de 2023, se han denunciado ante la Fiscalía General de la República a 285 funcionarios, de los cuales 45 han sido vinculados a proceso, y se han emitido 33 resoluciones, refiere el SAT. Antes de 2019, no hay informes sobre funcionarios denunciados ante el Órgano Interno de Control o la FGR. Adriana Juárez, quien pidió cambiar su nombre, considera que uno o varios funcionarios pudieron estar involucrados en lo que le sucedió. El lunes 1 de abril, el primer día para presentar la declaración anual del Impuesto Sobre la Renta (ISR), Juárez, quien es maestra de

primaria, intentó entrar al sitio del SAT para cumplir con esta obligación. Tras horas de intentos fallidos porque la página mostraba errores o decía que estaba en mantenimiento, lo logró para darse cuenta de que alguien más había hecho su declaración por ella. Además, habían cambiado su cuenta CLABE para recibir el saldo a favor de la educadora, quien rápidamente presentó una declaración complementaria para revocar la primera, pero el 5 de abril, el SAT ya había depositado el saldo en la cuenta nueva y la declaración complementaria había sido rechazada. “Dicen que no les consta que yo no hice la declaración y que le corresponde al Ministerio Público resolver”, dice.

SUPLANTACIÓN DE

IDENTIDAD

El SAT reconoció la tarde del 1 de abril que hubo intermitencias en la plataforma debido a la alta demanda. Cabe destacar que, en abril de 2015, la autoridad fiscal detectó y reconoció 98 casos de contribuyentes a quienes se les suplantó su identidad. Por estos casos se depositaron 2.13 mdp por conceptos de saldos a favor. En octubre pasado, advirtió sobre la existencia de sitios web apócrifos con fines fraudulentos. También informó que detectó correos electrónicos con dominios que se hacen pasar por la autoridad, así como perfiles de redes sociales falsos o mensajes de WhatsApp que pretenden obtener datos personales. Una contadora colegiada, quien pidió no citar su nombre, considera que los casos de suplantación de identidad y fraudes, en los que pueden estar o no involucrados funcionarios, también vulneran la confianza en la autoridad. Al igual que la falta de cercanía y atención del SAT hacia los contribuyentes cuando hay cobros indebidos.

Canabal considera que la imagen y la confianza en el SAT pueden mejorar en la medida en que la autoridad brinde un equilibrio entre atención correcta y eficiente a los contribuyentes que pagan sus impuestos o los retienen en sus nóminas, y mayor rigidez con quienes tienen incentivos para evadir.

Con ello, “se lograría una recaudación primaria, que es la que funciona de manera espontánea, y con mayor certeza”, y no secundaria, que es la que se obtiene por actos de fiscalización, y que son recursos no recurrentes o de una sola vez para el Estado.

EXPEDIENTES BAJO LA

LUPA: LA VIGILANCIA EN EL USO DE RECURSOS SE DILUYE

Aunque el gobierno federal gasta más que antes, la Auditoría Superior de la Federación (ASF) lo revisa menos; la gestión de David Colmenares es señalada por expertos como una etapa en la que se diluyó el trabajo de vigilancia del gasto público.

POR: Carina García

Un puñado de ratones de silicón negros, blancos y grises se convirtieron en los protagonistas de la sesión de la primera entrega de Informe de Resultados de la Cuenta Pública 2022 de la Auditoría Superior de la Federación (ASF). En el salón de la Cámara de Diputados, el auditor David Colmenares daba su discurso, cuando la morenista Inés Parra le presentó una olla llena de roedores acusándolo de tapar la corrupción.

“¡Tapaderas!, ¡corruptos!”, le gritó a él y a los diputados de la Comisión de Vigilancia, ante la mirada sorprendida de algunos legisladores que llamaban al orden y divertida de otros que veían a algunos de sus compañeros auxiliar a Colmenares a tirar los ratones debajo de la mesa.

La escena, ocurrida el 30 de junio de 2023, ilustra lo que, según los críticos de su trabajo, ha hecho estos años el actual auditor de la Federación en uno de los órganos de vigilancia más importantes para combatir la corrupción y el desvío

LAS DENUNCIAS DE LA AUDITORÍA

de recursos públicos: poner debajo de la mesa lo que no quiere que se vea.

Desde el inicio de su gestión, el 14 de marzo de 2018, Colmenares ha mantenido una estrategia: muchas revisiones, pero poca sustancia. Su gestión tiene récord de auditorías, con 4,203 realizadas al gasto de 2021 y 2022, pero ninguna de ellas ha derivado en denuncias. Además, ese órgano técnico, a través del cual la Cámara de Diputados revisa que el presupuesto que autoriza se aplique correctamente, ha reducido la profundidad de la fiscalización y, por ende, detecta y denuncia menos los malos manejos de recursos.

Año con año, el gobierno federal gasta más que antes, pero la ASF lo audita menos. En 2017, del total de auditorías, el 28.83% eran a ese nivel de gobierno. Hoy, son la mitad: el 14.64%.

Otro dato confirma el sentido del órgano revisor: su trabajo se concentra más en la fiscalización a estados y municipios que al gobierno federal. Por ejemplo: en la revisión a la Cuenta Pública 2022 se realizaron 28% más revisiones a los estados que en el ejercicio de 2018.

Denuncias de hechos presentadas durante las revisiones de las cuentas públicas de la actual administración.*

FUENTE: Informe semestral ASF del 31 de marzo de 2024. Refiere cuentas públicas observadas, no el año de presentación.

* Incluye 85 denuncias por simulación de reintegros (2008 a 2011).

** Presentadas el 15 de febrero de 2022. Todas en integración

**** Presentadas entre el 28 de agosto de 2023 y el 19 de febrero de 2024. Todas en integración.

A LA BAJA

La presentación de denuncias por malos manejos de recursos públicos ha disminuido en este sexenio.

Enrique Peña Nieto Andrés Manuel López Obrador

FUENTE: Informe semestral ASF del 31 de marzo de 2024. Refiere cuentas públicas observadas, no el año de presentación. 33 fueron presentadas por el auditor David Colmenares a partir del 28 de marzo de 2018. 11 de ese año, presentadas por el auditor provisional, Juan Javier Pérez.

En su defensa, las “auditorías forenses” que, teóricamente, debieran ser más rigurosas, pues están hechas para documentar la existencia de presuntos desvíos de recursos, han aumentado. En la Cuenta Pública 2023 se anunció la realización de 28, pero, de acuerdo con expertos anticorrupción, son muy superficiales. De ellas, 11 revisan a la administración federal, pero ninguna va encaminada a auditar alguna obra, programa social o fideicomiso estrella de la administración del presidente Andrés Manuel López Obrador. Las otras 17 fiscalizan a órganos autónomos y entes estatales.

“El retroceso es evidente”, apunta Gabriel Rojas, investigador de la Iniciativa de Transparencia, Anticorrupción y Di-

gitalización del Tec de Monterrey, quien considera que desde finales de los años 90 hubo un proceso de mejora del sistema de fiscalización, que paró su avance con el actual auditor.

“Hasta este sexenio, la ASF iba en un ascenso, mejorándose de gestión en gestión, aunque siempre con sus ‘asegunes’, con sus problemas. Ahora, no es ni la sombra de lo que era el sexenio pasado, donde se descubrieron casos con auditorías muy relevantes, como el de ‘la estafa maestra’”, refiere.

En cambio, la ASF ha cancelado casi 200 auditorías; 114 de ellas revisarían la Cuenta Pública 2019, el primer año del presidente Andrés Manuel López Obrador. Entre lo cancelado, se buscaba revisar programas sociales estrella, como Sembrando Vida o la deuda de Pemex y de la Comisión Federal de Electricidad, pero se dieron de baja con sigilo, casi el 60% en plena pandemia.

Las políticas públicas, antes sujetas a evaluación, no se analizan desde 2021. Además, se han enlatado resultados incómodos para los entes fiscalizados, según cuentan a Expansión exauditores del organismo.

LA PASIVIDAD DE UN ÓRGANO

La Auditoría es una institución que forma parte del Sistema Nacional Anticorrupción (SNA), el órgano constitucional creado en 2015 para prevenir los malos manejos de recursos, pero David Colmenares ha sido un auditor ausente de los debates de las luchas anticorrupción, explican los expertos.

“No era así. Fue muy activo en la creación del SNA, en fortalecer a la Auditoría Superior y su autonomía. Al llegar, cambió”, anota Mauricio Merino, académico de la

Ernesto Zedillo

Felipe Calderón Vicente Fox

POLÍTICA

Universidad de Guadalajara y excoordinador de la Red por la Rendición de Cuentas.

Ese activismo cesó y, desde hace año y medio, está ausente en las reuniones del sistema, aunque por ley está obligado a participar.

“Hemos tenido la ausencia de la figura de la institución de la ASF dentro de las sesiones del Comité Coordinador del SNA. Sería beneficioso porque tendría muchas cosas que aportar en el combate a la corrupción”, plantea Magdalena Rodríguez Castillo, presidenta del Comité de Participación Ciudadana de ese sistema.

También, sostiene Merino, se mantuvo congelado el Sistema Nacional de Fiscalización (SNF), al que pertenecen las auditorías de todas las entidades y que, por ley, deben coordinarse para potenciar el sistema.“El SNF prácticamente se congeló desde que llegó Colmenares, no dio el resultado que se esperaba”, remarca.

Para los expertos, la emergencia por el covid-19 favoreció este bajo perfil, pues se estableció la realización de auditorías electrónicas, la presentación de informes vía remota y, por ello, durante casi dos años, Colmenares se ausentó físicamente de la Cámara de Diputados.

TRANSFORMACIÓN, PERO A LA BAJA

“Tenemos que empezar a dar resultados inmediatos”, dijo David Colmenares tras resultar electo por la Cámara de Diputados. Su primera acción fue incluir a su equipo en la Auditoría Superior y sacar al existente. Así, del

BAJO LUPA. La Auditoría

Superior denunció ante la FGR a la Conade, encabezada por Ana Gabriela Guevara, por irregularidades por 279 mdp en 2020.

LAS DENUNCIAS DEL AUDITOR

Estas son las denuncias presentadas por el auditor David Colmenares durante su gestión.

Presentación Número Cuentas públicas fiscalizadas*

2024 2 2020

FUENTE: Denuncias penales presentadas por la ASF Cuentas 1998-2020.

Con corte al 19 de febrero 2024.

*Año auditado. Al menos 191 auditorías que originaron las denuncias no se realizaron en la gestión de Colmenares, datan de 2012 a 2017.

primer equipo salieron tres auditores, después renunció otro y ha intentado remover a uno más.

En su gestión han aumentado las auditorías; de 1,808 ejecutadas el año en que llegó a la institución, aumentaron a 2,153, un 19% más en la Cuenta Pública 2022.

De acuerdo a la ASF, ahora, las auditorías “de cumplimiento forense” tienen como característica que hasta en su ejecución se valora si incorporan “técnicas forenses”, según lo que se detecte preliminarmente.

A la Cuenta Pública de 2019 se aplicaron nueve y se proyectan 28 a la de 2023, es decir, 211% más, pero, a juicio de la auditora forense Muna Dora Buchahin, “su calidad está en duda”.

“No tienen ni idea de qué es una auditoría forense. No ha vuelto a haber un mapeo con trazabilidad de las personas y de los recursos, con línea de tiempo, sin lo cual no se puede llegar a los beneficiarios… hacen simples revisiones para encubrir”, sostiene la auditora reconocida internacionalmente y que estuvo a cargo de las investigaciones del caso conocido

como ‘la estafa maestra’, en el que se documentó un desvío por más de 7,000 millones de pesos de recursos públicos.

La ahora exdirectora de Auditoría Forense, quien durante 13 años logró que sus revisiones revelaran decenas de tramas financieras irregulares, señala que las revisiones actuales son “altamente cuestionables”.

“No hay auditorías forenses porque quien quedó a cargo es alguien vinculado a la ignorancia y su mérito es político”, acusa la experta. En su libro La casa sucia (Grijalbo, 2024), Buchahin analiza las “auditorías forenses” a la Secretaría de Gobernación (Segob) y a la de Infraestructura, Comunicaciones y Transporte; expone que se hallaron sobreprecios, posibles contratos simulados, documentos ilegibles y, aun así, “no hubo compulsas, visitas a proveedores ni revisión de cuentas bancarias. No conocieron trazabilidad ni el destino final de los recursos”, relata.

LAS PUGNAS INTERNAS

Agustín Caso Raphael, auditor especial de Desempeño, fue removido del cargo en dos ocasiones: la primera, en marzo de 2021, tras estimar el costo de la cancelación del Nuevo Aeropuerto Internacional de la Ciudad de México (NAICM), conocido como aeropuerto de Texcoco, al triple de las cifras reportadas por el presidente López Obrador.

LA ASF FUE CAPTURADA, LOS PARTIDOS TIENEN

A FAMILIARES Y CERCANOS, QUE NO SOLAMENTE NO TIENEN EXPERIENCIA, SINO QUE MUCHOS ESTÁN RELACIONADOS

CON ACTOS DE CORRUPCIÓN.

Muna Dora Buchahin, exauditora forense de la ASF y experta anticorrupción.

GESTIONES HISTÓRICAS

Estas son las denuncias presentadas por los auditores superiores.

Auditor Denuncias

Gregorio Guerrero Pozas 2

Arturo González de Aragón 161

Juan Manuel Portal 904

Juan Javier Pérez 11

David Colmenares Páramo 33

FUENTE: Revisión periodística y datos de la ASF.

DEBILITADO. El auditor de la Federación, David Colmenares, es cuestionado por su desempeño al frente del organismo.

La segunda, el 9 de abril de 2024, tras hacer público que se hizo una evaluación a la política educativa de este gobierno, pero se decidió ocultarla en 2022.

En carta abierta tras su cese –aún en litigio–, Caso reveló cómo opera la Auditoría Superior de la Federación: “Si una simple evaluación incomoda a un funcionario, esta desaparece. Ya no se diga de la integración del programa anual de auditorías, el cual se ha vuelto una suerte de autocensura, pues no se nos permite incorporar los temas de relevancia nacional. Además, la intromisión en los enfoques, alcances y resultados de las auditorías, con el propósito de espulgar cualquier palabra y hallazgo”.

En noviembre de 2022, el exauditor especial de Cumplimiento Financiero Gerardo Lozano Dubernard alertó que las reformas al reglamento interior de la ASF quitaron a cuatro áreas auditoras la atribución de presentar denuncias penales al hallar irregularidades y de decidir sobre la solventación de observaciones.

Todo ese poder recayó en una nueva área de Auditoría Especial de Seguimiento, Informes e Investigación (AESII), y al frente quedó Neme-

POLÍTICA

sio Ibáñez, el más cercano colaborador de Colmenares. En menos de un año, declaró concluidas más de 33,000 acciones pendientes, de los primeros cinco años del gobierno de Enrique Peña Nieto, algunas relacionadas con ‘la estafa maestra’.

Lo denunciado por los tres especialistas revela la transformación de la Auditoría, la concentración de funciones e, incluso, la pérdida de autonomía del órgano auditor.

DESAPARECEN LAS DENUNCIAS

La diputada Parra Juárez, junto con la legisladora del PAN María Elena Pérez Jaén, han exigido a la ASF realizar más auditorías, revisar áreas de riesgo y, en su caso, proceder penalmente, pues así podrá haber sentencias firmes, recuperación de recursos y reparación del daño.

“Donde se ve si trabaja o no la ASF es en eso, pero el auditor dice que su enfoque es preventivo, que acompaña a los entes auditados. ¿A qué? A tapar todo”, insiste la diputada de Morena.

La realidad, expone Buchahin, es que “las denuncias que ha interpuesto la ASF son de las que dejamos en mi área de aquellos tiempos. Y las presentaron porque les ha urgido la Fiscalía General de la República (FGR)”.

Las denuncias de hechos presentadas en la gestión de Colmenares –que inició el 14 de marzo de 2018– suman 245, pero de ellas, al menos 191 son casos detectados y documentados por su antecesor, Juan Manuel Portal. Por ejemplo, aún en 2021 presentó querellas por ‘la estafa maestra’, con auditorías forenses firmadas por Buchahin o, bien, por casos de 2012.

CASO EMBLEMÁTICO. La Auditoría Superior ha hecho observaciones por casi 15,000 mdp, esto ha derivado en denuncias ante la FGR.

HAY

NECESIDAD DE AUDITAR ASUNTOS DELICADOS, COMO LAS OBRAS QUE HA EMPRENDIDO EL PRESIDENTE CON LAS FUERZAS ARMADAS Y SUS FIDEICOMISOS, PERO NO HA HABIDO ESMERO DE LA AUDITORÍA SUPERIOR POR HACERLAS.

Mauricio Merino, catedrático y politólogo de la Universidad de Guadalajara.

En suma, el actual auditor ha promovido 54 denuncias resultado de su actividad fiscalizadora o porque le ha tocado concluir dictámenes de auditorías del pasado. El periodo de Colmenares acaba en un año, en marzo de 2025. Hasta diciembre de 2016, cuando a Portal le faltaba un año para salir, ya llevaba 734 denuncias.

En los hechos, respecto de la administración federal de López Obrador son solo 14 las querellas presentadas por Colmenares: 11 por el caso de Seguridad Alimentaria Mexicana (Segalmex), derivadas de revisiones a las cuentas públicas de 2019 y 2020, y en este último año, tres contra la Comisión Nacional del Deporte (Conade).

“Hay necesidad de auditar asuntos delicados, como las obras que ha emprendido el presidente con las fuerzas

armadas y sus fideicomisos, pero no ha habido esmero de la Auditoría Superior por hacerlas”, indica el politólogo Mauricio Merino.

“Se ha puesto mucha atención en las auditorías del gasto federalizado, pero, por ejemplo, los gastos vinculados con la presidencia de la República prácticamente no se han revisado”, sostiene.

Así, el país se ha estancado en el combate a la corrupción. Por cuatro años consecutivos, México se ha ubicado en el lugar 126 de los 180 países en el Índice de Percepción de la Corrupción (IPC) 2023, realizado por Transparencia Internacional, con 31 de 100 puntos.

FISCALIZACIONES EN CEROS

A la falta de revisión por parte de la Auditoría la acompañan resultados que son, por lo menos, polémicos. Como las conclusiones de auditorías con cero observaciones o cero montos observados. Fue el caso de la revisión a la Cuenta Pública 2019 de Oaxaca, estado natal del auditor y de buena parte de su grupo. Hubo “cero observaciones” y así lo presumió el exgobernador Alejandro Murat, priista hasta noviembre pasado y hoy cercano a More-

POLÍTICA

na, el partido fundado por el presidente López Obrador. Pero en el Sistema Público de Consulta de Auditorías (SPCA) de la ASF consta que en esa Cuenta Pública hay un posible daño al erario por 328 millones de pesos pendientes por aclarar o por recuperar.

En San Luis Potosí no estuvo en duda ni un peso de la cuenta 2022. El sistema registra 14.6 mdp por aclarar. El 5 de marzo, el auditor especial del Gasto Federalizado, Emilio Barriga –extesorero de la Ciudad de México y exsubalterno del hoy líder de Morena, Mario Delgado–expuso: “Sí se puede salir con cero observaciones. No es la primera vez” y son los casos de Querétaro y Guanajuato.

Así respondió al ser cuestionado por el dictamen perfecto a la Cuenta Pública de 2022 de la Ciudad de México, en el mandato de la hoy candidata presidencial morenista, Claudia Sheinbaum. Lo mismo ocurrió en la alcaldía de Iztapalapa, cuya exalcaldesa, Clara Brugada, pretende encabezar el gobierno de la ciudad.

Para Gabriel Rojas, del Tec de Monterrey, no es normal que un gobierno de cualquier entidad tenga “ninguna observación”, pues las revisiones las arrojan como resultado natural, sin que necesariamente haya corrupción; pueden ser recomendaciones, señalar áreas de mejora “y no es real que no las haya”.

La crisis que vive la Auditoría Superior de la Federación y su ausencia de resultados, considera Buchahin, también se explica por la pérdida de autonomía y la protección mutua que se brindan los partidos y el auditor.

“La ASF fue capturada, los partidos tienen a familiares y cercanos, que no solamente no tienen experiencia, sino que están relacionados con actos de corrupción”, dice.

RECUPERACIÓN DE RECURSOS DERIVADA DE AUDITORÍAS

CIFRAS EN MILLONES DE PESOS.

FUENTE: ASF.

145 126

realizadas durante la gestión de David Colmenares. es el lugar que ocupa México en el Índice de Percepción de la Corrupción (IPC) 2023.

La también doctora en Derecho por el Instituto de Investigaciones Jurídicas de la UNAM señala que “se incrementaron más del 20% las plazas para atender las peticiones de los diputados”. En la estructura aparecen miembros de Morena, del Partido del Trabajo (PT), del PRI, del Partido Verde, exmiembros del PRD y de Movimiento Ciudadano (MC).

EN BUSCA DE LA REELECCIÓN

Cuando se intentó cesarlo, el auditor Caso reveló que Colmenares buscaba “preparar el tema de la reelección”, en 2025.

Con eso en mente, Gabriel Rojas, del Tec de Monterrey, concluye: “Esta falta de proactividad que ha tenido el auditor se debe, justamente, a que busca la reelección”.

Por eso, Muna Buchahin alerta que el nuevo gobierno llegará en un escenario de

corrupción como antes y con “un órgano fiscalizador pervertido”, es decir, sin fuerza.

La Auditoría Superior de la Federación ya es obsoleta, se requiere una nueva institución, con autonomía de gestión, integrada solo por expertos y que no sean nombrados por diputados, señala la experta.

“Esto es necesario para que no tengan que andar pidiendo permiso ni negociar con los auditados, y que no sea como ahora: uno solo decide a quién se audita y qué tanto”, señala Buchahin.

De seguir así la Auditoría Superior de la Federación, el diputado de Morena Raymundo Atanacio habrá anticipado hace un año, minutos antes de la escena de los ratones, el colofón del sexenio, cuando declaró: “Felicito a la ASF… los invito a que sonrían, todo va a estar bien”.

HONDA REAFIRMA SU LEMA: THE POWER OF DREAMS

Honda lanza una campaña para reafirmar su filosofía inspirada en el poder de los sueños.

The Power of Dreams (El poder de los sueños) es el lema con el que Honda resume la filosofía que ha guiado su camino hacia la innovación, siempre buscando ir más allá con soluciones de movilidad, seguridad y tecnología que mejoren la calidad de las personas.

Para este 2024, la icónica firma japonesa arrancó una campaña dedicada a resaltar el avance que ha logrado a partir de los sueños. ¡Porque los sueños son siempre el primer paso!

De este modo, el line-up renovado, inspirado en el sueño de seguir creando autos avanzados, resalta la estética y tecnología de los modelos 2024, que cuentan con un diseño más deportivo, imponente y sofisticado. Además de un equipamiento avanzado para ofrecer mayor comodidad y conectividad.

La campaña también retrata el sueño de Honda por un futuro sin accidentes. Por ello, el equipamiento de sus vehículos cuentan con sistemas de seguridad avanzados como Honda Sensing®, un conjunto de alertas y asistencias con cámaras y sensores sensibles para cuidar de todos; tanto a conductores y acompañantes, como peatones.

Otro sueño de la firma nipona es tener un mundo más verde; los Híbridos Avanzados Honda son una prueba de ello, pues con trenes motrices de cuarta generación, ofrecen un rendimiento superior de combustible.

La nueva campaña deja en claro que Honda hace mucho más que autos, realmente es una compañía de movilidad avanzada y máxima tecnología, prueba de ello son los motores marinos, HondaJet y, por supuesto, Honda Racing.

LUNES A VIERNES 6AM

LA ESTRATEGIA DE GOLIAT

Para hacer frente al crecimiento de los OMV, los grandes operadores mueven su estrategia para fortalecer sus ingresos.

POR: Ana Luisa Gutiérrez

Cuatro años atrás, la industria de las telecomunicaciones se preguntaba cómo podrían competir contra Telcel, AT&T o Telefónica los operadores móviles virtuales (OMV), aquellos que no cuentan con infraestructura propia.

Ahora, los papeles se han invertido y la interrogante se ha transformado en qué hacen las grandes compañías móviles para hacer frente al boom de estas empresas que albergan, en su mayoría, su tráfico en Altán Redes.

Los OMV, en conjunto, lograron captar al cierre de 2023 el 10.2% de la participación del mercado móvil, tres veces la cuota de líneas que tenían en 2020, según datos de la consultora The CIU. Este dinamismo ha sido impulsado por Bait, el operador de Walmart, que a través de su ecosistema de tiendas de servicios de retail, puntos físicos y promociones le permite apalancar su vertical de telefonía móvil, así como fidelizar clientes. Del último trimestre de 2023 al primero de 2024, añadió a 1.5 millones de usuarios para llegar a 13.3 millones, según datos de la cadena de autoservicios, mientras que, en el mismo periodo, Telcel agregó 160,000 líneas móviles y AT&T, 143,000.

ILUSTRACIÓN: TINTA DRAGÓN

“Los OMV entendieron que no debían competir solo con precios, sino crear ofertas para un cierto nicho de mercado para ofrecer un valor agregado. Hicieron un modelo de economía de escala”, dice Elena Estavillo, excomisionada del Instituto Federal de Telecomunicaciones (IFT). Pero para los operadores tradicionales, como América Móvil, AT&T y Telefónica, pese a tener como principal ventaja su red y su infraestructura, replicar estas estrategias es complejo. Por la regulación del sector, América Móvil no podría empaquetar servicios de telefonía fija o móvil con los otros negocios que opera la empresa de Carlos Slim. Mientras que las otras dos compañías no cuentan con el ecosistema para diseñar ofertas similares a los OMV. Sin embargo, han encontrado una solución y ahora se enfocan en los planes de renta de telefonía, a los que los usuarios destinan mayor gasto, mientras que los OMV se enfocan, sobre todo, en el segmento de recarga, uno de los más grandes en México pero con menores tasas de ingresos.

América Móvil ha aprovechado el desarrollo de 5G para crear programas de pospago de mayor costo que van acompañados de bolsas de datos más grandes, uno de los principales atractivos del servicio. Esta estrategia le permite captar a usuarios de mayor poder adquisitivo, además de depurar su base de clientes, es decir, quedarse solo con los que destinan más dinero a sus servicios de conectividad móvil.

La táctica ha funcionado. Las ventas móviles han aumentado 5.9 puntos porcentuales en los últimos dos años. La compañía pasó de reportar alzas del 1.2% en sus ventas en el primer trimestre de 2022, al 7% en el de este año. Su base de suscriptores ha pasado de 14.5 millones en los primeros tres meses de 2022 a 15.1 millones de clientes de pospago en el mismo periodo, pero de 2024.

LOS OMV CONECTAN MÁS RÁPIDO

Bait ha impulsado, de manera exponencial, la participación de mercado de los OMV en los últimos cuatro años.

LOS OPERADORES TRADICIONALES MANTIENEN EL TRONO

Telcel, AT&T y Telefónica lideran el ingreso por usuario del segmento móvil, pese a que los OMV adicionan más clientes.

El caso de Telefónica Movistar ha llamado la atención. Desde hace tiempo comenzó a ver a los OMV como un riesgo, al registrar durante casi dos años pérdidas de clientes en el segmento de recarga. Para revertir la tendencia, decidió lanzar una estrategia enfocada en los usuarios de OMV, con el propósito de facilitar su portabilidad, pero aún registra descensos en el prepago.

Así que ha cambiado sus esfuerzos y ahora se enfoca en el pospago para incrementar sus ingresos. La empresa, que desde 2019 arrienda la red de AT&T, ha encontrado bondades en este convenio para crear ofertas comparables a las de los OMV, pero para planes de renta de telefonía, es decir, más datos a un menor precio. El plan ha dado resultado. La empresa se ha convertido en el operador que registra más adiciones en pospago, con su oferta de gigabytes ilimitados.

Datos de la consultora The CIU destacan que en el primer trimestre de 2024, Telefónica aumentó 13% su base de clientes de pospago de manera interanual, mientras que Telcel creció 2.4% y AT&T, 4.7%.

En cuanto a AT&T, Samy Abuyaghi, Chief Revenue Officer de la compañía en México, no duda en señalar que todavía hay espacio para crecer en la industria, en especial, en términos de ingresos. Para mantenerse competitiva, la firma de origen estadounidense ha lanzado el programa pospago Premium, que incluye más gigabytes de internet y facilidades para adquirir un teléfono compatible con 5G.

El plan permitirá masificar la adopción de esta tecnología para rentabilizar más rápido la nueva red de telecomunicaciones, que implica mayores inversiones para los operadores.

También ayudará a subir su ingreso promedio por usuario (ARPU), la métrica más importante del mercado, ya que representa el gasto medio de un usuario en los servicios de telefonía e internet desde su celular. Al cierre de 2023, el ARPU de AT&T se colocó en 141 pesos, el de América Móvil se ubicó en 176, el de Telefónica, en 65, y el de Bait, en 30, según estimaciones del regulador. Así que aunque los OMV adicionan clientes aceleradamente, los grandes operadores mantienen su liderazgo al captar las mayores tasas de ingresos.

“Los OMV no deben verse como una preocupación en el sector porque aún están muy lejos de ser un riesgo real para los tres grandes operadores. La realidad es que la empresa de Walmart tiene muy claro que su negocio telefónico es solo un medio para fortalecer su ecosistema”, asegura Estavillo.

Fuente: The CIU.

Fuente: The CIU.

LA INDUSTRIA REFRESQUERA CIERRA LA LLAVE

Las empresas han mejorado su consumo de agua y buscan una economía circular.

POR: José Ávila Muñoz

ara poder disfrutar de un litro de refresco en México, su fabricante tuvo que utilizar 1.55 litros de agua para producirlo. Sin embargo, el consumo aumenta si se toma en cuenta la producción de la caña de azúcar, más la necesaria para elaborar botellas. “Hay varias etapas en el ciclo de producción que elevan la cantidad de agua a varias decenas de litros”, explica Alejandro Calvillo, presidente de El Poder del Consumidor.

La industria refresquera ha tomado cartas en el asunto. Mientras que en 2008 utilizaba 2.12 litros de agua en promedio por litro de refresco, para 2013 registró 1.68 litros y ya en 2021 llegó a los 1.55 litros, un 8% menos que hace una década, de acuerdo con Vicente Rodríguez Woog, encargado de Comunicación y Estrategia de la Asociación Mexicana de Bebidas (MexBeb), organismo que agrupa a empresas como Coca-Cola FEMSA, Arca Continental, GEPP (Pepsi), Aga, Grupo Peñafiel y otras embotelladoras regionales más pequeñas.

invierten en promedio 90 millones de dólares anuales para su operación, lo que les ha permitido tener mejoras en el uso del agua.

“Los asociados de MexBeb han implementado desde instalación de llaves ahorradoras hasta filtros de ósmosis inversa en plantas de tratamiento o medidores de flujo en áreas estratégicas de la operación para monitorear el consumo; reutilizar todo lo posible el agua dentro de sus propias plantas para usos urbanos e industriales, reducir las fugas y utilizar maquinaria de punta para ser más eficientes”, explica Rodríguez Woog, quien afirma que las empresas

Si bien el objetivo de los agremiados es reducir hasta 1.47 litros de agua por litro de refresco, en promedio, para 2030, cada empresa registra avances particulares. Por ejemplo, en 2021, Coca-Cola FEMSA utilizó esos 1.47 litros de agua por litro de bebida, lo que representa 15% de mejora en la eficiencia del consumo en los cinco años anteriores y con la meta de llegar a 1.26 litros en 2026.

Por su parte, entre 2017 y 2022, Grupo Peñafiel pasó de utilizar 1.95 litros de agua

por litro de bebida a 1.82 litros, una reducción del 7%, de acuerdo con el ‘Informe de responsabilidad corporativa de Keurig Dr. Pepper’, publicado en el último trimestre de 2023; mientras que GEPP ha disminuido 20% su consumo de agua desde 2011, con base en información de la empresa.

Aunque la percepción de la población es que las refresqueras sobreexplotan el agua en el país, la MexBeb sostiene que la industria de bebidas sin alcohol utiliza solo el 0.06% del agua concesionada, dentro de la categoría de uso industrial, que tiene el 5% en total del agua concesionada. De acuerdo con datos de Mé-

xico Evalúa, el 76% del agua concesionada se utiliza en la industria agropecuaria para el riego de los cultivos y la ganadería, un 15% se destina para el abastecimiento público, mientras que el 4% restante va para las termoeléctricas.

Y la asociación lo pone en perspectiva: “El desperdicio anual por fugas en las redes de distribución de la Zona Metropolitana de la Ciudad de México es 12.7 veces mayor al volumen utilizado por la industria de bebidas sin alcohol para elaborar sus productos en ese mismo periodo”.

ECONOMÍA CIRCULAR

El cambio climático deja sentir sus efectos cada vez con mayor fuerza y frecuencia. Ante este panorama, la industria refresquera nacional ha venido trabajando en una serie de acciones encaminadas no solo a reducir el consumo de agua, sino a mejorar el entorno para renovar la captación natural del líquido y lograr un mayor reciclaje.

No obstante, hay campos de oportunidad. Para Eduardo Vázquez, director de Agua Capital, pla-

taforma de colaboración colectiva que buscaba contribuir a la seguridad hídrica en la Ciudad de México, el impacto al exterior de las plantas de producción tiene que responder a las características y necesidades de la región donde operan. “Hacer trajes a la medida dependiendo de la zona que se busque atender”, refiere.

El especialista sostiene que México es un país que tiene tres cuartas partes de su territorio en una zona árida o semiárida, y un cuarto en un clima más tropical y verde. Sin embargo, cuenta con características particulares en cada estado o región y todos presentan desafíos distintos en materia de disponibilidad de agua, por lo que la industria refresquera debe atender necesidades particulares.

Los especialistas consultados argumentan que además un problema que debe resolverse es que las refresqueras no utilicen más agua de la que tienen concesionada, aunado a un aspecto que poco se toma en cuenta y que tiene que ver con el costo del agua, es decir, las tarifas que se cobran por el servicio no equiparan los costos reales de producción, asegura Vázquez. “Están extrayendo el agua de manera masiva”, lamenta.

Desde su perspectiva, es necesario que haya también un mayor cuidado en el tema de las descargas, que afectan los cuerpos de agua superficiales y subterráneos.

“Es importante que se establezcan metas, sin embargo, estas tienen que ser medibles para poder dimensionar lo que se hace y hacia dónde se tiene que llegar”, apunta Vázquez.

En este aspecto, Coca-Cola y el gobierno de Jalisco inauguraron en 2021 el primer humedal artificial en Cihuatlán, con una extensión de más de 18,000 metros cuadrados para la depuración de aguas residuales, en beneficio de 18,000 habitantes. La refresquera tiene como meta tres humedales más; mientras que en la planta de Tecámac de Grupo Peñafiel se adoptó un enfoque de conservación de recursos para reducir la cantidad de agua que extrae del acuífero y utiliza conceptos de desarrollo de bajo impacto para disminuir la escorrentía del agua de lluvia; además, tiene una gestión mejorada del agua pluvial para fines de retención y absorción, reutiliza y recicla el agua.

Por otra parte, la MexBeb asegura que es parte esencial de la cadena del reciclaje del PET en México, toda vez que la industria cuenta con tres plantas de reciclaje de PET grado alimenticio que han significado una inversión de más de 700 millones de dólares, con la meta de reciclar el 80% de los envases para 2030. Actualmente, se construye una planta en Tabasco, en la que se invertirán 60 mdd.

Con base en el último dato del organismo, en 2020 se reciclaron 400 millones de toneladas de PET, más del 62% de los 640 millones que se utilizaron en conjunto por la industria.

Frailer

Nexira

Roha

UN VISTAZO A LAS EMBOTELLADORAS

EN MÉXICO

La meta de Mexbeb es que para 2030 sus asociados usen 1.47 litros de agua por litro de bebida producida. Actualmente, utilizan un promedio de 1.55 litros. EMPRESA

Bebidas no gaseosas de jamaica, limón, horchata, mango, guayaba y naranja CDMX

Ingredientes naturales y extractos CDMX

Colorantes alimentarios, colorantes y pigmentos Querétaro

Ajegroup Big Cola Puebla

Arca Continental

Bebidas envasadas del Pacífico

Bebidas envasadas del Pacífico

Bebidas Mundiales

Bebidas purificadas del Centro

Coca-Cola, Fanta, Sprite, Ciel, Topo Chico, Delaware Punch, Fresca, Lift, Joya Nuevo León

Aguas minerales de Lourdes San Luis Potosí

Coca-Cola Sinaloa

Coca-Cola, Fanta, Sprite, Ciel, Tipo Chico Nuevo León

Pepsi, 7Up, Kas, Tri Soda, Mirinda Guanajuato

Bebidas purificadas del Sureste Agua mineral Peñafiel Veracruz

Compañía embotelladora Herdomo Squirt, Pepsi, Sangría casera, agua mineral El Regio, Extra Poma Puebla

Compañía Topo Chico Topo Chico Nuevo León

Distribuidora y embotelladora GEPP

El Manantial

Embotelladora ABF México

Pepsi, Squirt, Mirinda Chiapas

Refresco de vainilla, Agua purificada Sinaloa

Productos libres de azúcares y de calorías: agua saborizada, agua purificada, refrescos, bebidas con extractos de té y bebidas funcionales Querétaro

Embotelladora Aga de México Jarritos CDMX

Embotelladora Aga

Embotelladora Aguascalientes

Embotelladora de Colima

Embotelladora de Occidente

Embotelladora del Fuerte

Embotelladora del Carmen

Embotelladora Fersan

Embotelladora Fresnillo

Aga, Squirt, Zubba, RC Cola Jalisco

Coca-Cola, Sprite, Lift, Fresca, Fanta Aguascalientes

Coca-Cola, Sprite, Lift, Fresca, Fanta Colima

Pepsi, Trisoda, Mirinda, 7Up Jalisco

Coca-Cola, Sprite, Fresca, Fanta, Club Soda, Ciel, Manzanita Lift Baja California

Coca-Cola, Fanta, Barril, Del Valle, Topo Chico, Sprite, Diet Coke Coahuila

Sidral, Manzanita Fersan, Orange Mundet Puebla

Coca-Cola, Sprite, Pop, Fanta Zacatecas

Embotelladora La Favorita Fanta, Sprite, Fresca, Coca-Cola Jalisco

Embotelladora Mante

Embotelladora Mexicana

Embotelladora Pitic

Embotelladora Potosí

Embotelladora Potosí

Embotelladora Potosí

Embotelladora Soto de Chihuahua

Coca-Cola, Escuis Tamaulipas

Red Cola, Jarrito Sonora

Coca-Cola Sonora

Pepsi, 7Up, Mirinda, Kas Querétaro

Pepsi, Mirinda, 7Up, Kas Guanajuato

Pepsi, Mirinda, Sangría casera San Luis Potosí

Orange Crush, Refresco Soto de toronja, Peñafiel Chihuahua

Embotelladora Tropical Pepsi, Pepsi Max, Squirt, 7Up, Kas Veracruz

Embotelladora Valle de Oaxaca

Embotelladora Zapopan

Envasadora Gugar

GEPP

Geusa de Occidente

Geusa de Occidente

Grupo Embotelladoras Unidas

Industria de refrescos del Noreste

Industria de refrescos del Noreste

Industria de refrescos del Noreste

Industria de refrescos del Noreste

La Victoria

Las cervezas de Modelo del Bajío

Lechuguilla el Grullence

Refrescos naturales de Puebla

Refrescos y aguas minerales

Pepsi Cola, Squirt, Mirinda, Sangría casera Oaxaca

Coca-Cola, Sprite, Fanta Jalisco

Friko, Shesco, Gugar Soda Oaxaca

Pepsi-Cola, Mirinda, Trisoda Michoacán

Pepsi, Miranda, Kas, 7Up Colima

Pepsi, 7Up, Kas, Tri Soda, Mirinda Guanajuato

Pepsi, Mirinda, Kas, 7Up Colima

Pepsi, 7Up, Mirinda, Orange Crush Durango

Pepsi, Pepsi Max, Mirinda, 7Up, Kas, Squirt Durango

Pepsi, 7Up, Kas, Titán Tamaulipas

Pepsi, Kas, Mirinda, 7Up Chihuahua

Coca-Cola, Sprite, Fresca, Fanta, Club Soda, Ciel, Manzanita Lift Baja California

Agua mineral y refrescos Garci Crespo Guanajuato

Súper Lechuguilla, Qué sabor Colima

Orange Mundet, Sidral Mundet, Mundet Maxi Puebla

Coca-Cola CDMX

Refresquera Internacional Pepsi, Mirinda, Sidral Mundet, Tri Sosa, Squirt, Caballitos, Zubba, Aga Guanajuato

Servicios de alta especialidad GEPP

Sociedad cooperativa trabajadores de Pascual

Yoli de Acapulco

Pepsi, Squirt, Mirinda Chiapas

Pascual, Lulú, Boing CDMX

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UN VISTAZO AL FUTURO

El Auto Show de Beijing destaca en electrificación y tecnología. Huawei se erige como el proveedor líder.

POR: Ivet Rodríguez / Pekín, China

El Auto Show de Beijing –también conocido como Auto China– ha marcado un hito este año en la industria automotriz, con los fabricantes locales tomando el centro del escenario y demostrando su rápido avance en electrificación y tecnología.

A diferencia de años anteriores, en los que los fabricantes extranjeros dominaban la feria, esta edición ha sido testigo de un despliegue sin precedentes por parte de las marcas chinas, que han dejado claro que están listas para competir en el mercado global.

En respuesta, los fabricantes tradicionales, en lugar de centrarse únicamente en productos para el mercado local, han presentado una variedad de conceptos y tecnología con enfoque global. Este cambio marca un paso adelante en la internacionalización de la feria, dándole una relevancia global que antes no tenía.

modelos de nuevas energías presentó SAIC en la feria, lo que representó el 70% del total de su exhibición.

LA ELECTRIFICACIÓN SE APODERA DEL ESCENARIO

La última edición de la feria automotriz más importante de China mostró una amplia variedad de vehículos eléctricos, subrayando la posición del país asiático como líder mundial en este mercado.

SAIC, dueña de MG y uno de los mayores fabricantes, participó en la exposición con 67 modelos de nuevas energías, lo que representó el 70% del total de su exhibición. Las placas de color verde, que en China sirven para identificar los eléctricos, también predominaron en los stands de BYD, Chery, JAC, Geely y GWM.

Xiaomi acaparó la atención con su sedán deportivo SU7 que generó pedidos cercanos a las 100,000 unidades sin que se hubiera siquiera anunciado el precio. CATL, el mayor fabricante de baterías del mundo, presentó una que promete revolucionar los vehículos eléctricos. Snow Lin, un ingeniero de CATL, explicó que esta nueva solución permite cargar suficiente energía para un viaje de 600 kilómetros en apenas 10 minutos, lo que se traduce en una velocidad de un kilómetro de autonomía por segundo, con una carga completa de 1,000 kilómetros lograda en solo 16.6 minutos.

MÁS VERDE. La marca Chery llamó la atención en esta edición junto con otros fabricantes de vehículos eléctricos.

DISEÑOS INNOVADORES

La industria automotriz china ha experimentado una evolución en términos de diseño en el último año, marcando un cambio desde estilos previamente orientados al mercado interno hacia una estética más apreciada globalmente. Esto se ha manifestado, principalmente, en diseños más sobrios y refinados, alejándose de los colores y las luces extravagantes.

Esta evolución se ha dado de la mano de diseñadores europeos fichados por fabricantes chinos, entre ellos, Andrew Dyson, ex VP de Diseño de Grupo Volkswagen, quien

se unió a Great Wall Motors (GWM); Carl Gotham, encargado de liderar el centro de diseño de la marca MG de SAIC Motors en Londres; y Stefan Sielaff, con experiencia previa en Audi, Volkswagen y Mercedes-Benz, quien se ha sumado al equipo de diseño de Geely. Si bien la industria automotriz china aún enfrenta desafíos en términos de reputación y percepción de calidad, el enfoque en el diseño y la innovación ayuda a impulsar la presencia global de los vehículos chinos en un mercado altamente competitivo.

OCCIDENTE BUSCA ALIANZAS EN CHINA

Los fabricantes occidentales pasaron de una actitud defensiva hacia los fabricantes chinos a buscar alianzas estratégicas. Toyota cerró una acuerdo con el gigante de juegos y redes sociales Tencent, centrado en el desarrollo de inteligencia artificial y big data. Además, Volkswagen ha promovido su asociación con la start-up china de vehículos eléctricos XPeng, buscando expandir su presencia en el mercado de vehículos eléctricos en rápido crecimiento en el país asiático. Renault mantuvo conversaciones con el fabricante de eléctricos Li Auto y con Xiaomi, que recientemente incursionó en el sector automotriz, con el objetivo de explorar tecnologías como la inteligencia artificial. Y Nissan anunció una asociación con la firma Baidu para realizar investigaciones conjuntas sobre inteligencia artificial y vehículos autónomos, en un esfuerzo por impulsar la próxima generación de autos inteligentes.

LIDERAZGO. A diferencia de otras ediciones, las marcas chinas ahora predominaron en comparación con las fabricantes tradicionales.

HUAWEI ACELERA COMO PROVEEDOR

Con tan solo cuatro años desde su incursión, Huawei Technologies ha logrado sortear las adversidades derivadas de las sanciones comerciales impuestas por el gobierno estadounidense en su segmento de teléfonos inteligentes, consolidando su posición como un proveedor líder en tecnología de automóviles inteligentes.

En el marco del Salón del Automóvil de Beijing, la empresa de tecnología desplegó sus innovaciones en dos stands, entre ellas, el sistema avanzado de asistencia a la conducción (ADAS) denominado Qiankun. Incluso Grupo Volkswagen ha considerado equipar su modelo Audi Q6L e-tron, fabricado en China y destinado a ese mercado, con el sistema de Huawei a partir de 2025.

La empresa también mostró su Huawei HarmonyOS, un sistema operativo que ofrece una integración de funciones, como navegación, música y video a través de la pantalla de infoentretenimiento del vehículo.

Además, la empresa presentó la solución Huawei XLight, que, según las demostraciones hechas por la ingeniera Huizhi Li, ofrece una iluminación adaptativa basada en las condiciones reales de la carretera, mejorando la seguridad y la experiencia del conductor. Esta herramienta también introduce funciones innovadoras, como la proyección de mensajes personalizados o guras sobre el pavimento.

POR AIRE. Aunque tienen retos regulatorios, los fabricantes ya muestran los modelos que bien podrían comenzar a surcar los cielos.

NOVEDAD. Firmas como Huawei y Xiaomi irrumpieron en el Auto Show de Beijing como proveedores de nuevas tecnologías para los vehículos.

DE LA CARRETERA AL CIELO

Los fabricantes chinos de vehículos han elevado su juego, literalmente, con la presentación de prototipos de vehículos voladores que robaron miradas entre los asistentes.

Uno de ellos fue Xpeng Aeroht, una empresa de vehículos eléctricos, que desveló su Land Aircraft Carrier, equipado con brazos, rotores y otros sistemas de vuelo que se pueden plegar y guardar en el vehículo cuando no están en uso. Además, cuenta con una cabina inteligente capaz de cambiar entre el modo de conducción terrestre y el de vuelo en cuestión de segundos.

A pesar de la espectacularidad de estos modelos, hay un obstáculo importante en el camino hacia su implementación generalizada: la falta de regulaciones claras. Aunque estos vehículos voladores podrían representar el futuro del transporte urbano, su uso está actualmente limitado por la ausencia de marcos legales que aborden su seguridad, operación y responsabilidad.

A pesar de este desa o regulatorio, los fabricantes chinos de vehículos han lanzado un claro mensaje al mundo: están listos para la batalla en el cielo. Con prototipos como el Land Aircraft Carrier, de Xpeng Aeroht, o el concepto de automóvil volador de Chery, China está demostrando su capacidad para innovar y liderar en el campo de la movilidad aérea urbana.

IA CONVERSACIONAL, PIEDRA ANGULAR DE LAS ESTRATEGIAS DIGITALES DE NEGOCIO

Los chatbots potenciados por IA suponen una nueva ventaja competitiva en un panorama donde las interacciones entre negocios y clientes suceden dentro de canales conversacionales.

Estamos en una era de rápidos avances tecnológicos donde las interacciones entre personas, y entre personas y empresas, suceden a través de canales conversacionales donde pasamos 84% del tiempo que utilizamos un smartphone (Meta). La combinación de canales conversacionales y el auge de la inteligencia artificial moderna ha dado lugar a una innovación revolucionaria que ha cautivado tanto a los negocios como a los usuarios: la Inteligencia Conversacional.

Esta tendencia surge como respuesta al cambio de hábitos digitales, provocados por una generación (los millennials) que ha crecido en un mundo completamente digital, que exige experiencias on demand ultrapersonalizadas, y que prefieren ser contactados por mensaje de texto. En ese sentido, las empresas con canales conversacionales activos son las que han entendido las reglas del juego de la omnicanalidad. Pero no basta con tener un perfil de negocio activo en WhatsApp, Messenger, Instagram o Telegram.

“Para que una empresa pueda realmente acompañar al usuario durante cada etapa del customer journey

y potenciar sus estrategias de atención al cliente, venta y marketing conversacional, necesita integrar IA conversacional para ofrecer experiencias inteligentes, fluidas, intuitivas y personalizadas en los principales canales de mensajería”, explica Diana González, Country Manager de México en Blip.

La plataforma de Blip cuenta con distintas herramientas para conseguirlo: un constructor de bots, una consola de atención humana, una plataforma de analítica, IA de respuestas sugeridas y más.

El resultado es una experiencia conversacional fluida que aumenta la satisfacción de los clientes que entran en contacto con los negocios, pero que también sea fácil de utilizar para los equipos de trabajo.

Hoy en día, formar parte de la conversación significa competir con otras empresas por ofrecer una experiencia significativa en los canales conversacionales. En Blip ayudamos a las empresas en su transformación digital.

Agenda una demo en www.blip.ai/es

RIESGOS A LA VISTA

El tipo de cambio, la política monetaria y la inflación, entre las amenazas que enfrentan las empresas en lo que resta de año.

POR: Rafael Mejía

Aunque el futuro siempre es incierto y lo incierto trae consigo riesgos, las empresas en el país ya vislumbran algunos acontecimientos que podrían amenazar la operación de sus negocios, como las guerras, el cambio climático, un débil desempeño económico y los eventos políticos por los que atraviesan México y Estados Unidos.

“Las organizaciones se enfrentan a un ambiente de negocios cambiante, con un nivel de riesgos superior al del pasado. Anteriormente, contener y sobrevivir a una crisis era un tema viable; en la actualidad, ante un mercado más dinámico y disruptivo, la gestión inadecuada de riesgos compri-

VALOR

me la capacidad de acción y reacción, ocasionando serias consecuencias”, advierte en un reporte KPMG México, que agrega que solo el 14% de las empresas tienen un proceso avanzado de gestión de riesgo. Y es, precisamente, esa capacidad de ejecución lo que hace a algunas compañías más valiosas para sus inversionistas y grupos de interés.

En el primer semestre, los conflictos geopolíticos internacionales y el ambiente electoral de México y de Estados Unidos no han causado preocupación en el mercado financiero, incluso, la atmósfera tiene un ligero aire de optimismo que ha impulsado un nuevo máximo histórico de 58,711.87 puntos, registrado en febrero, al principal índice bursátil de la Bolsa Mexicana de Valores (BMV), el S&P/BMV IPC.

Para la segunda mitad del año, Expansión hizo un análisis sobre los reportes financieros de las empresas del S&P/ BMV IPC para identificar los riesgos a los que se sienten más expuestas. El 88.6% de las integrantes del índice ven la volatilidad del tipo de cambio y las tasas de interés como el principal riesgo para sus operaciones, seguido por la inflación y el cambio climático, ambos con el 45.7% de las menciones; las decisiones regulatorias por cambios políticos y la volatilidad del mercado representaron el 34.3 y el 31.4%.

RIESGOS EXTERNOS

En 2023, las empresas que registran ingresos en dólares sufrieron la apreciación del 13% del peso frente al dólar, que, actualmente, ronda las 17 unidades por dólar. “Cuando el peso gana fortaleza, la importación se vuelve un juego más económico y el poder de compra se dispara, lo cual es positivo para las compañías que dependen mucho de productos del extranjero”, dice Eduardo Ramos, Senior Market Strategist para HFM Markets.

EN LA MIRA

Los principales riesgos que vislumbran las compañías de la BMV son las tasas de interés y el tipo de cambio.

porcentaje de menciones de las 35 empresas del s&p/bmv ipc

FUENTE: Expansión, con datos de los reportes financieros de las empresas. Tasas de interés/ tipo de cambio Cambio climático/ temas

“Pero si el peso se cae, la deuda en dólares pesa más y nuestras exportaciones pueden perder participación global porque nos volvemos más caros”.

Además, las tasas de interés en México y en EU se han mantenido altas, en niveles del 11 y del 5.25%, respectivamente, lo que ha afectado los niveles de apalancamiento desde hace dos años. En ese sentido, Cemex, que desde hace tiempo trabaja para reducir su deuda, señala que la exposición a cambios en las tasas afecta, principalmente, a la deuda de largo plazo a tasa variable, por lo que, si las tasas se incrementan, pueden afectar su gasto financiero y sus resultados.

El tipo de cambio y las tasas de interés representan riesgos externos que las empresas pueden mitigar con herramientas como los deri-

vados o swaps, contratos que fijan los precios de compra/ venta en el futuro, explica Ramos. De hecho, los swaps incrementaron su demanda en el mercado mexicano, pues en 2023 el volumen de operación de estos instrumentos en la bolsa aumentó 117%.

En cuanto al riesgo por el cambio climático, las preocupaciones se centran en las decisiones que el gobierno pueda tener para modificar el acceso a los recursos naturales. “El suministro de agua se ha afectado por el cambio climático y sus efectos en la escasez. Específicamente, en México, existen altos riesgos de racionalización del recurso en zonas áridas y semiáridas. Aunque las unidades de negocio cuentan con programas de eficiencia, las legislaciones y medidas definidas por los go-

biernos de esas zonas podrían modificar el acceso con el que cuentan actualmente las subsidiarias”, indica Grupo Alfa en su reporte financiero anual.

Coca-Cola FEMSA puntualiza que el cambio climático podría tener un efecto negativo en los patrones de consumo y reducir las ventas, además de afectar la capacidad productiva de las plantas, infraestructura carretera, abastecimiento de materias primas y puntos de venta.

El factor político también está en el horizonte. Grupo Aeroportuario del Centro Norte (OMA) señala en su reporte trimestral que, históricamente, el presidente Andrés Manuel López Obrador “ha influenciado fuertemente nuevas políticas y acciones gubernamentales que impactan la economía mexicana”. Por ello, la empresa asegura que no puede afirmar “que la administración actual o cualquiera futura mantendrá políticas de negocio amigables y políticas económicas de mercado abierto, así como políticas que estimulen el crecimiento económico y la estabilidad social”.

Jose Cuervo señala que los acontecimientos de orden político que podrían ser adversos son la adopción de políticas en contra de las bebidas alcohólicas destiladas o la recepción de publicidad negativa. “Las decisiones de las autoridades reguladoras y las reformas de las leyes y reglamentos de los países en los que la compañía opera podrían limitar sus actividades o incrementar sus costos de operación o pasivos”, agrega. Ramos hace hincapié en que hay que ser astutos con la gestión de riesgos para no ser sorprendidos en un mundo económico que no da tregua a las empresas que no se adaptan a los cambios y a las situaciones geopolíticas. De no estar preparados, el futuro puede ser adverso.

BANCREA CELEBRA 10 AÑOS DE ÉXITO Y CRECIMIENTO EN LA BANCA MEXICANA

Consolida su posición como una institución financiera líder, comprometida con el servicio a sus clientes, la innovación tecnológica y el desarrollo económico del país.

Con el ideal de convertirse en el pionero de la “banca cálida” de México, Bancrea abrió las puertas de su primera sucursal en 2013, ubicada en San Pedro Garza García, Nuevo León. Desde entonces, se ha caracterizado por el enfoque integral para conocer a fondo a sus clientes y construir una relación cercana con ellos.

Hoy en día, en el marco de su décimo aniversario, la institución ha alcanzado un nivel de activos productivos superior a 32,000 millones de pesos, lo que la coloca entre las 20 principales entidades financieras en términos de activos crediticios, al cierre de 2023.

También, en comparación con el año anterior, experimentó un aumento del 149% en sus utilidades; sin duda, un avance significativo para sus indicadores de rentabilidad financiera (ROE). Al superar el 20% en este nivel, se ubica dentro del Top 10 de la banca mexicana.

EVOLUCIÓN DIGITAL PARA MANTENERSE A LA VANGUARDIA

Para complementar y reforzar sus productos digitales, Bancrea presentó:

Bancrea Móvil. La app que se transforma en la llave para los servicios digitales que la institución ofrece. Con ella se pueden realizar transferencias interbancarias y pagar servicios de manera inmediata, desde cualquier parte del país y en cualquier momento.

Pagaré Digital. Instrumento de inversión para hacer crecer el dinero de sus clientes de un modo sencillo, seguro y práctico. La gran ventaja es que es posible contratarlo, de forma completamente remota, a través de Bancrea Móvil.

Soy Bancrea Digital. Cuenta de cheques para personas físicas, con un importe máximo de abonos de 420,000 pesos mensuales. Se trata de la primera cuenta tipo N4 que se puede abrir de manera totalmente digital, sin cobro de comisiones y que permite obtener rendimientos exclusivos a sus usuarios.

Asimismo, brinda la oportunidad de tener una tarjeta de débito digital, útil para compras por internet y, al contar con el respaldo de Mastercard, es aceptada en todo el mundo.

Dicho portafolio está blindado en materia de ciberseguridad, con medidas de reconocimiento facial, prueba de vida, validación de credencial del INE, validación de CURP en el Registro Nacional de Población (Renapo), geolocalización, grabación de video y contratos anexos cifrados.

Además de proporcionar un servicio de alto nivel, estos productos permiten tener un mayor alcance hacia más localidades en el país, para seguir ampliando la participación de Bancrea en el sector y lograr mayor crecimiento, en términos financieros.

Los hechos confirman que la institución avanza con pasos firmes, llegando a nuevos lugares y desarrollando productos y servicios modernos, a la medida de sus clientes, beneficios que sólo un concepto como la “banca cálida” puede ofrecer.

Más información en: www.bancrea.com

Ernesto López Clariond, presidente del Consejo de Administración de Banco Bancrea

CRIPTO MADURA

El precio del bitcoin se ha disparado a nuevos récords y marca una nueva era para la criptomoneda.

POR: Rosalía Lara

Hace una década, al hablar de criptomonedas era común asociar términos como alta volatilidad, incertidumbre o especulación, palabras que caracterizaban un instrumento y un mercado entonces desconocido. Pero su adopción por parte de cada vez más inversionistas ha madurado el mercado y ha llevado el precio de la principal criptodivisa, el bitcoin, a niveles récord. Los especialistas confían en que ya no haya marcha atrás y que el mercado cripto viva una nueva era.

Las grandes instituciones financieras, que no habrían invertido en bitcoin hace años, al ver su rendimiento y conocer mejor su funcionamiento crearon un instrumento financiero asociado a esta criptomoneda. Así se dio uno de los principales pasos a su institucionalización, con la creación de los ETF (fondos cotizados) a principios de 2024.

“Los ETF fácilmente te pueden dar acceso a invertir en bitcoin, con ellos, vino una llegada importante de inversión, vemos millones y millones y millones de dólares invertidos de manera diaria en los ETF de bitcoin; por ende, el precio del bitcoin sigue incrementando como nunca lo habíamos visto”, dice Daniel González, analista de Cripto de Bitso.

La creación de los ETF “significa un reforzamiento de confianza”, señala Hongyi Tang, Country Manager de TruBit en México, quien explica que “con la misma cantidad de oferta de bitcoin en el mercado, hay mucha más demanda, y eso mueve el precio de bitcoin” para arriba.

Una mayor demanda es parte de la ecuación que ha llevado a la cripto a los niveles actuales, cuyo precio ronda los 70,000 dólares, un alza de alrededor del 65% en lo que va del año, de acuerdo con datos de investing.com. La otra parte

de esta ecuación viene de la oferta, con el ahora famoso halving, mecanismo que reduce a la mitad las recompensas de bitcoin.

Las personas que minan criptomonedas resuelven con computadoras algoritmos matemáticos complejos hasta que encuentren alguna transacción en la red de bitcoin. “La procesa y agrega ese bloque en la blockchain de bitcoin. Al momento de hacer eso, porque usó mucha energía computacional para procesarla, recibe como recompensa bitcoins”, explica González.

Este protocolo lleva funcionando desde 2009 y una de las características del bitcoin es que es finito, solo podrá haber 21 millones. Para ir disminuyendo paulatinamente su oferta, cada 210,000 bloques procesados se realiza el halving. Aproximadamente, se emite un bloque cada 10 minutos, por lo que más o menos cada cuatro años ocurre este fenómeno. Al inicio de este año, la recompensa era de 6.25 bitcoins, pero el 19 de abril la emisión pasó a 3.125.

“Se espera que, para 2140, ya no va a haber más bitcoins en emisión”, dice González. Hoy, existen 19.69 millones en circulación, de acuerdo con

CoinMarketCap, lo que representa alrededor del 94% del total. “Puedes imaginar que hay más demanda, pero aún va a haber menos oferta. Va a generar un mayor incremento del precio”, comenta Tang.

RIESGO ATRACTIVO

A esto hay que sumarle un tercer factor y es que las tasas de referencia en la mayoría de los países ya llegó a su tope y ahora comenzará un ciclo de bajas, coinciden los especialistas. Las tasas más bajas hacen menos atractivas inversiones consideradas más seguras, como los bonos, y aumenta el atractivo de las de más riesgo, pues ofrecen un potencial mayor rendimiento, como es el caso del bitcoin, lo que aumentará aún más que la demanda. Es difícil predecir el futuro de un activo, pero lo cierto es que el bitcoin es cada vez menos volátil, y aunque al igual que en cada subida importante se esperan correcciones, un año después del halving, la cripto siempre cotiza a un precio más alto. Además, dice González, “por la simple ley de oferta y demanda”, si se reduce la emisión y sigue el apetito por comprar, se puede inferir que el precio del bitcoin siga su tendencia al alza.

REPUNTE

En lo que va de 2024, el precio del bitcoin se ha disparado poco más del 50%.

DÓLARES POR BITCOIN

SÚPER APPS EN MÉXICO

El futuro de la experiencia del consumidor en un mundo digital.

En la era de la digitalización, la inteligencia artificial (IA) y las Súper Apps están redefiniendo la experiencia del consumidor en línea. Esto no solo transforma la manera en que interactuamos con las aplicaciones móviles, sino que también establece nuevos estándares en seguridad y privacidad de datos.

El crecimiento de la IA y las Súper Apps está remodelando el panorama digital, planteando oportunidades y desafíos. Frente a esto las organizaciones mexicanas están en una encrucijada: adaptarse a esta revolución digital o quedarse rezagadas en un mundo cada vez más competitivo.

En este contexto, el mercado mundial de las Súper Apps ha experimentado un crecimiento fenomenal, alcanzando una valoración de 61,300 millones de dólares en 2022, con una tasa de crecimiento prevista del 27.8% de 2023 a 2030, según un estudio de Gartner. Las 15 Súper Apps más populares a nivel global han acumulado más de 4,600 millones de descargas en el mundo, con 2,680 millones de usuarios mensuales. Estas cifras proyectan que más del 50% de la población utilizará activamente las Súper Apps para el 2050.

México y América Latina son pioneros en la adopción de estas tecnologías. En sectores como el retail, la IA impulsa las ventas a través de chatbots y recomendaciones, mientras que en medios y publicidad mejora la segmentación de la audiencia y aumenta las tasas de participación. En la industria financiera y bancaria, la IA detecta fraudes y ofrece servicios personalizados, y en el sector salud, acelera el descubrimiento de fármacos y mejora la atención al paciente.

Mediante la adopción de estas tecnologías se permite contar con una diversa gama de productos y servicios, y así es posible crear más vías para la venta cruzada y el upselling, lo que incentiva a los usuarios a aumentar su consumo dentro de la aplicación e impulsa los ingresos en tiempo real.

Las SúperApps han instigado un cambio transformador en la forma en que los usuarios acceden a una gran variedad de servicios dentro de una plataforma unificada. A medida que el panorama tecnológico global incorpora estas aplicaciones, las empresas que apuesten por la innovación y muestren mayor adaptabilidad serán las que puedan sacar un mayor provecho de esta tendencia para responder de mejor manera a las demandas de los usuarios y así potenciar su propio crecimiento.

Por Fernando Rodríguez, Managing Director para Globant México

Fernando Rodríguez, Managing Director para Globant México

COMEX VA MÁS ALLÁ DE BRINDAR COLOR

Además de ofrecer productos de calidad, la empresa colabora con el desarrollo de sus clientes y de diversas comunidades.

En un garaje, en 1953, dio inicio la historia de Comex, la empresa de origen mexicano que hoy es líder del mercado de pinturas y recubrimientos, a nivel nacional. Gracias a sus pilares de impacto social, innovación, sustentabilidad y compromiso con el cliente, también ha ayudado a transformar vidas, cumplir sueños e impulsar el desarrollo de varias comunidades, en todo el país.

COLOR QUE TRANSFORMA VIDAS

Mediante intervenciones socio-artísticas, el programa de impacto social “Comex por un México Bien Hecho” ha contribuido a recuperar espacios públicos y a fortalecer el tejido social de diversas localidades, lo cual se alinea con los Objetivos de Desarrollo Sostenible de la ONU y demuestra el compromiso de la compañía con el bienestar y la calidad de vida de las personas.

Desde su lanzamiento en 2016, “Comex por un México Bien Hecho” ha impactado

la vida de aproximadamente 26 millones de habitantes en Puebla, Monterrey, Morelia, Guadalajara, Veracruz, Nezahualcóyotl, Tlalnepantla, Cuautitlán, Ecatepec y en las alcaldías Miguel Hidalgo, Benito Juárez, Iztapalapa y Cuauhtémoc, de la CDMX, entre otros lugares.

Para llevar a cabo estas intervenciones, Comex ha formado alianzas con organismos como la asociación civil Blue Women Pink Men. El propósito es integrar comunidades y promover la equidad de género, a través de la rehabilitación de espacios públicos deportivos.

Además, la iniciativa ha conseguido la asesoría de Riskop, una consultora con experiencia en el desarrollo y evaluación de programas de impacto social. Uno de los análisis realizados por esta firma reveló que, en la Ciudad de México, el 75% de las personas asegura que las intervenciones promueven el deporte; mientras que el 67% asocia el proyecto con el fortalecimiento del tejido social.

INNOVACIÓN Y SUSTENTABILIDAD: COMPROMISO AMBIENTAL

La innovación es el corazón de Comex, por lo que constantemente invierte en ciencia y tecnología, considerando la responsabilidad ambiental y la salud pública. Uno de sus logros es la migración de recubrimientos de Base Solvente a Base Agua, gracias a una nueva fórmula con materias primas libres de plomo. Como resultado, disminuyen la emisión de contaminantes durante la aplicación y brindan una experiencia más saludable para los usuarios. Otros productos innovadores son Top Reciclado de Llanta y Top Cemento Plástico Reforzado, en los que se usan materiales reciclados y así ayudan a reducir los desechos plásticos.

COLORLIFE TRENDS: COLOR QUE INSPIRA

El color es el elemento más poderoso de la pintura, ya que provoca emociones y cambia los espacios en los que habitamos, trabajamos o nos entretenemos. En este sentido, Comex es un referente en temas de color al ofrecer el catálogo más grande del mercado, con más de 3,500 opciones. Además, ha creado el programa ColorLife TRENDS, que va más allá de mostrar las tendencias de color, dado que busca inspirar, conectar y transformar.

Cada año, en ColorLife TRENDS un grupo de profesionales (conformado por diseñadores de interiores, arquitectos, artistas plásticos y hasta chefs, entre otros creativos) define una paleta de tendencias de color y selecciona el color del año. En 2024, el color del año es el rojo Ardiente 090-07,

un homenaje a la grana de cochinilla y su impacto tanto en la artesanía, como en el diseño mexicano, al evocar los orígenes, la identidad y cultura del país.

Adicionalmente, los expertos dan consejos para incluir el color en el diseño de interiores y exteriores e inspirar a realizar los mejores proyectos.

CLUB COMEX:

OFICIOS QUE AYUDAN A CUMPLIR SUEÑOS

Creado en 2016, Club Comex es un programa para apoyar de manera integral a quienes trabajan en algún oficio: pintores, hojalateros, herreros y carpinteros, mediante la ayuda para concluir sus estudios de secundaria o bachillerato en línea, sin costo, derivada de una alianza con la Universidad del Valle de México (UVM).

Comex contribuye a renovar el tejido social y mantiene su compromiso de apoyar a todos aquellos que trabajan para construir un futuro mejor.

Otro de los beneficios es el “Seguro Bien Seguro”, que proporciona cobertura ante incidentes y daños a terceros. Esta iniciativa ha favorecido a más de 130,000 personas.

Y para su desarrollo, “Experto a tu Puerta” es un soporte que consiste en un directorio electrónico donde los trabajadores publican su perfil laboral, para que puedan ser contactados por quienes requieren servicios de calidad.

COMEX, SOCIO ESTRATÉGICO

EN NEARSHORING

Para las empresas que buscan optimizar costos y mejorar la eficiencia en su cadena de suministro, el nearshoring es clave. Al considerar que México es un lugar estratégico para inversionistas extranjeros, Comex resulta igualmente un aliado en nearshoring, al ofrecer soluciones con los más altos estándares de calidad.

Para este fin, cuenta con un equipo dedicado al sector B2B, del que son parte profesionales expertos en logística, cadena de suministro y especificaciones técnicas, quienes otorgan asesoramiento especializado a los clientes.

Asimismo, posee una extensa red de distribución, con más de 600 concesionarios y más de 5,200 tiendas en México, que lo consolidan como uno de los cinco principales minoristas del país.

De esta manera, Comex sigue brindado soluciones para grandes proyectos de construcción o pequeñas renovaciones en diversos espacios y edificaciones, a la par de seguir sus compromisos con el ambiente y la sociedad.

FUTURO

DE CHATGPT A SALVAR A LA HUMANIDAD

La IA se ha popularizado con aplicaciones como la creada por OpenAi, pero la evolución en el campo de la biotecnología es una de las más significativas por su impacto en las personas.

POR: Fernando Guarneros

l mundo conoció la inteligencia artificial generativa (IAG) gracias a ChatGPT, pero en realidad representa un punto de inflexión para muchas industrias, algunas tan vitales como la biotecnología. Farmacéuticas, laboratorios, hospitales e, incluso, la industria alimentaria se han visto modificadas por esta tecnología, que tiene la capacidad de acelerar flujos de trabajo en el descubrimiento de nuevos fármacos o en el análisis de datos e imágenes médicas.

Markus Schreyer, fundador y CEO de la aceleradora de start-up biotecnoló-

FUTURO

gicas The Ganesha Lab, explica que, al aumentar la velocidad de una farmacéutica para llevar nuevos medicamentos al mercado y acortar el proceso de producción, reduce costos. Uno de los ejemplos es en el campo de la citogenética prenatal, el procedimiento para el diagnóstico de anomalías cromosómicas en los fetos, que hace un uso significativo de la IAG para encontrar irregularidades a nivel molecular, lo que disminuye el tiempo de análisis y agiliza la entrega de resultados. “Siempre que hay un impacto financiero, también hay uno humanitario”, comenta. Kimberly Powell, vicepresidenta de Atención Sanitaria de Nvidia, agrega que el avance actual de la IA es una oportunidad para el descubrimiento de fármacos asistido por ordenador. En marzo, la tecnológica presentó dos docenas de microservicios de IAG centrados en la atención médica con los que otras empresas pueden desarrollar sus propias aplicaciones adaptadas a las necesidades de su negocio.

La start-up estadounidense Flywheel utiliza estas plataformas para que otras biofarmacéuticas, proveedores sanitarios y centros médicos académicos puedan identificar, curar y entrenar datos de imágenes médicas para acelerar la obtención de información. Trent Norris, su director de Producto, destaca que con este tipo de herramientas avanzadas no solo mejora su capacidad en imagen médica y gestión de datos, sino que también impulsa “una aceleración sin precedentes” de la investigación y los resultados.

En el lado de la atención a pacientes, Hippocratic AI desarrolla una serie de asistentes capaces de hablar por teléfono con ellos para concertar citas, realizar procedimientos preoperatorios y dar seguimiento tras el alta médica, entre otras funciones. “Con la IA generativa tenemos la oportunidad de abordar algunas de las necesidades más apremiantes de la industria sanitaria, como ayudar a mitigar la escasez generalizada de personal y aumentar el acceso a una atención de alta calidad”, dice Munjal Shah, cofundador y CEO de la start-up.

INVERSIONES EN BIOTECNOLOGÍA

Este potencial se ve reflejado también en el crecimiento de las empresas que facilitan la tecnología para impulsar sus aplicaciones y compañías como Nvidia son conscientes de ello, pues primero desarrollaron unidades de procesamiento gráfico (GPU, por sus siglas en inglés) y ahora esa tecnología es uno de los sectores en los que se pueden aprovechar mejor sus capacidades de procesamiento y computación acelerada.

“Mucha gente piensa que somos una empresa de chips, pero, en realidad, tenemos una arquitectura de varios sistemas y mientras Nvidia trabaja en el negocio de la atención médica también creamos aplicaciones específicas para aprovechar toda la infraestructura informática compleja que hemos construido”, señala Powell. El año pasado, por ejemplo, la firma invirtió 50 millones de dólares en Recursion, una start-up con ensayos para acelerar modelos fundamentales en biología y química.

GRANDES

TECNOLÓGICAS

QUE HAN INCURSIONADO EN LA BIOTECNOLOGÍA

SALESFORCE

PROYECTO PROGEN MODELO DE IA GENERADOR DE PROTEÍNAS.

MICROSOFT

PROYECTO EVODIFF MODELO DE IA DE CÓDIGO ABIERTO GENERADOR DE PROTEÍNAS. AMAZON

PROYECTO SAGEMAKER HERRAMIENTA DE PLEGADO DE PROTEÍNAS.

GOOGLE

PROYECTO DEEPMIND ANÁLISIS DEL ADN HUMANO PARA LA DETECCIÓN DE ENFERMEDADES.

La pandemia fue un motivador para que firmas de capital de riesgo hicieran inversiones en esta área, señala la consultora Pitchbook y agrega que existe un gran nivel de entusiasmo por estas compañías emergentes. Sin embargo, Schreyer dice que los inversionistas cada vez son más reticentes, pues a pesar de que la IA les da confianza, la ciencia médica les presenta un mayor riesgo.

Según los datos de Pitchbook, en 2022, la inversión de riesgo en biotecnología fue de 36,700 mdd, pero en 2023 esta cifra cayó hasta los 29,900 mdd, a pesar de que se realizaron 920 acuerdos en ese año.

Entre los retos para impulsar el uso de la IA en el campo biomédico, Powell destaca el insuficiente número de investigadores capacitados para manejar la gran cantidad de datos que hay de forma abierta en sectores como la biología o la química, lo cual dificulta la capacidad de entrenar y generar modelos útiles.

Schreyer resalta que se ha registrado más interés en Latinoamérica, donde exponentes como el unicornio chileno NotCo han cobrado relevancia a pesar de no ser una empresa de desarrollo de fármacos, sino que utiliza la IA para sus productos alimentarios a partir de Giuseppe, su asistente digital patentado.

Taís Vázquez, líder del equipo de investigación y desarrollo de la compañía en México, detalla que Giuseppe guarda millones de datos sobre diferentes tipos de plantas y sus componentes con el fin de que los responsables de nuevos productos de la empresa, a partir de una instrucción en texto, reciban una serie de fórmulas con las que podrían generar sustitutos vegetales de la carne o, incluso, de la sopa de tortuga, con lo que eso supone para la conservación de esta especie.

La IA no suena compleja porque ChatGPT la hizo tangible, afirma Schreyer, sin embargo, es claro al decir que la biotecnología solo será valiosa en función de los datos con los que se entrene y su efecto positivo en la vida de las personas.

Vázquez afirma que tiene oportunidad de generar un cambio positivo en la salud del planeta, desde ayudar a los agricultores a predecir las mejores condiciones para sus cosechas o reducir el uso de químicos en esta área hasta evitar la extinción de especies en peligro. “Los humanos tenemos esta mala práctica de replicar lo que hacemos, aunque dañe al planeta, sin cuestionar posibles cambios, ¿por qué no intentar algo que no haga daño a partir de la tecnología? Nosotros, como usuarios de la IA, tenemos que compartir todo lo que se puede ganar”.

HIJOS DE LAS REDES SOCIALES

El sharenting es una práctica que muchos centennials han padecido y por la que demandan privacidad.

POR:

Eréndira Reyes

n álbum familiar con nuestras fotos de bebés es tal vez uno de los tesoros más grandes de abuelos y padres; sin embargo, la llegada de las redes sociales y la digitalización generó que, durante años, miles de personas decidieran compartir las imágenes de sus hijos en estas plataformas, sin su consentimiento.

UAhora adolescentes y adultos, muchos de aquellos niños quieren que se borre esa huella digital y exigen a las redes sociales un control sobre este tipo de contenido. El problema del sharenting, término que hace alusión a la acción de los padres de compartir contenido de sus vástagos, es que si no se toman en cuenta ciertas acciones, aumenta el riesgo de que los pequeños caigan en redes de cyberbullying o delitos mayores.

“Un 52% de los padres mexicanos usan redes sociales, pero nunca han compartido fotografías o imágenes de sus hijos, mientras que el 12% ha compartido contenido de ellos sin su consentimiento, pero difuminando o tapando el rostro. Sin embargo, el resto de los padres ha compartido imágenes de sus hijos mostrando su rostro”, indica Javier Rincón, Country Manager de Avast México.

Abigail Medina tiene un acuerdo con sus familiares y amigos: pueden fotografiar a su hija, pero no subir sus fotos a redes sociales. Como experta en marketing en una agencia digital, sabe los riesgos a los que se somete la imagen de su hija en internet. “Estoy muy especializada en el tema de data y en el alcance que pueden tener ciertas publicaciones, los riesgos en temas de deepfakes o la sobreexposición a la que someto a mi hija en el futuro es algo que prefiero evitarme”, dice.

De hecho, Barclays estima que el sharenting representará dos tercios del fraude de identidad al que se enfrentarán los jóvenes en 2030.

SOBREEXPUESTOS. Aunque varias apps ya permiten compartir fotos de manera más segura, algunos especialistas apuntan a la responsabilidad de los padres.

52%

de los padres mexicanos que usan redes sociales nunca han compartido fotos de sus hijos, según Avast México.

En febrero, los CEO de tecnológicas como Meta, Snap, Discord, TikTok y X (antes Twitter) fueron llamados a una audiencia por el Senado de EU para abordar el abuso que se ha registrado en torno a los menores de edad por el uso excesivo de sus redes sociales y la sobreexposición a la que están sometidos.

El objetivo era la búsqueda de apoyo a la Ley de Seguridad Infantil en Línea (KOSA, por sus siglas en inglés), para que los ejecutivos se comprometieran a tomar más acciones para evitar daños, como el acoso, el abuso sexual, la anorexia, entre otros, en los menores que utilizan sus plataformas. Aunque fueron los más cuestionados, ni Mark Zuckerberg, director de Meta, ni Shou Chew, director ejecutivo de TikTok, ni tampoco Jason Citron, CEO de Discord, firmaron.

SEGURIDAD DIGITAL EN MÉXICO

Muchos de los padres siguen compartiendo información sobre sus hijos a través de fotos o, incluso, señalando la escuela a la que van. “Existen algunas aplicaciones que permiten compartir imágenes de manera más privada y segura, pero me parece que sigue sin existir claridad sobre el momento en el que los niños deciden sobre su propia privacidad”, dice Irene García, una creadora de contenido especializada en paternidad digital. Agrega que las tecnológicas podrían tener mayor control, pero también admite que uno de los principales problemas es que no se ha hablado tanto del tema entre las familias. Las aplicaciones han generado acuerdos para evitar la propagación de pornografía infantil, con programas como Lantern, impulsado por Google y Meta. Otras empresas han creado la Tech Coalition, donde se busca fortalecer la seguridad de los niños en internet, sin embargo, estos esfuerzos seguirán siendo insuficientes si no hay educación parental, sostiene García.

MACROPAY REVOLUCIONA EL RETAIL EN MÉXICO

A través de su modelo único de inclusión nanciera y la mejora en la experiencia de compra, esta empresa ha conseguido posicionarse y extender su presencia en la República Mexicana.

En años recientes, el sector del retail en México ha cambiado continuamente. En este sentido, Macropay se ha distinguido al transformar ese sector a través de la mejora en la experiencia de compra y el acceso a productos financieros, lo que ha conseguido gracias a sus pilares de innovación, atención al cliente y compromiso con el talento humano.

Hablar de inclusión financiera para Macropay no es algo nuevo; desde hace 24 años, cuando Guillermo Osorio fundó esta compañía, planteó la visión de que el acceso a créditos y a la tecnología sea una realidad para todos los mexicanos. Por esto, se han dedicado a brindar productos financieros, como préstamos en efectivo y celulares a crédito, a las personas que no pueden acceder a los sistemas crediticios tradicionales. Al considerar el lema “la gente es primero”, Macropay ha construido una cultura empresarial que prioriza las necesidades de sus clientes y reconoce el valor de su equipo de trabajo. De esta forma, en su sistema de evaluación de crédito innovador, es posible que

los clientes obtengan respuesta a su solicitud en menos de 10 minutos, al presentar únicamente su identificación oficial.

Esta compañía también destaca por su compromiso con su talento humano, por lo que brinda a sus colaboradores las herramientas necesarias para desempeñar su trabajo, así como capacitación y oportunidades de desarrollo profesional. En cuanto a innovación, Macropay invierte constantemente en

tecnología para mejorar sus procesos y ofrecer una experiencia de compra más fluida y segura. “Nosotros estamos comprometidos a romper con el modelo tradicional del retail. Queremos desafiar las normas establecidas y encontrar nuevas formas de apoyar a nuestros clientes de manera más eficiente y justa”, comentó Alejandro Herrera, CEO de Macropay. De ahí que la empresa haya ampliado su oferta de productos a crédito, por ejemplo: motocicletas, pantallas y

“Queremos que la inclusión financiera sea posible para todos los mexicanos”

GUILLERMO

“24 años de trabajo han sido una aventura”

GUILLERMO OSORIO (Fundador de Macropay y Presidente del Consejo)

accesorios. Además, ayuda a las personas en temas de educación financiera.

Para Macropay, es muy importante que todos tengan acceso a la tecnología, por lo que la semilla que sembró en Mérida se ha extendido a todo México con sus más de 600 tiendas y continuará con su expansión prometiendo abrir 500 sucursales en los próximos 18 meses para llegar a 1,100 en todo el país, así se asegurará que más personas tengan acceso a productos financieros y de tecnología.

OSORIO, Fundador de Macropay y Presidente de Consejo

Guillermo Osorio (Fundador de Macropay y Presidente de Consejo) y Alejandro Herrera (CEO de Macropay).

PHILIP MORRIS INTERNATIONAL BUSCA UN MUNDO SIN HUMO DE CIGARRO

Jacek Olczak lidera la transformación de PMI para lograr un mundo donde los cigarros sean cosa del pasado. En su visita al país, urgió que en México se avance más rápidamente para impactar positivamente a los 17 millones de fumadores adultos.

EXPANSIÓN: ¿Por qué una tabacalera querría dejar de producir y vender cigarros?

JACEK OLCZAK: Es natural que pueda parecer contradictorio que una tabacalera busque dejar de producir y vender cigarros. Sin embargo, nuestra visión está fundamentada en una profunda convicción de poder ofrecer productos menos dañinos para los fumadores adultos y en nuestra confianza en la ciencia.

Llevamos 30 años haciendo investigación y buscando innovación. Ahora ya tenemos 10 años de experiencia real brindando productos sin humo para los fumadores. Diez años de una misión a largo plazo que demuestra nuestro compromiso.

La evidencia científica es clara: la combustión y los altos niveles de compuestos dañinos presentes en el humo del cigarro son la causa principal de las enfermedades graves que afectan a los fumadores. Por lo tanto, al eliminar la combustión, podemos ofrecer opciones menos dañinas en comparación con seguir fumando. Pero estoy convencido de que nuestros productos sin humo son una mejor opción para los adultos que fuman en México y en el mundo.

Como líder global de Philip Morris International, mi trabajo es garantizar que los

consumidores tengan acceso a información precisa sobre estos productos y continuar mejorándolos, para reducir aún más los riesgos en comparación con fumar. Aunque, los esfuerzos de nuestra empresa se quedarán cortos, si no contamos con la colaboración y apoyo de los gobiernos, las autoridades sanitarias, la comunidad científica, entre otros. Es imprescindible que exista un marco regulatorio claro, para un mercado emergente que puede transformar la industria para siempre. Si los productos alternativos al cigarro están disponibles, y los fumadores adultos que continúan fumando cambian a ellos, podemos rápidamente alcanzar un hito en la salud pública: un mundo sin cigarros.

E: ¿Cómo ha influido esta transformación en su modelo de negocio y considera que es sostenible a largo plazo?

JO: Desde 2008, hemos invertido más de 12,500 millones de dólares en el desarrollo, investigación y comercialización de nuestros productos sin humo.

Al primer trimestre de 2024, nuestros productos sin humo ya están disponibles en 84 países y representaron casi el 40% de los ingresos netos de la compañía, a nivel

NUESTRA

META ES LA MISMA QUE EN TODOS LADOS: HACER DE LOS CIGARROS EN MÉXICO UN OBJETO DE MUSEO”.

global. En el cuarto trimestre de 2023, los ingresos netos de nuestro producto líder de calentamiento de tabaco, IQOS, ya superan a los de Marlboro. Hoy, ya hay más de 28 millones de usuarios de IQOS en el mundo.

La variedad de productos sin humo de PMI incluye productos de calentamiento de tabaco (IQOS, IQOS ILUMA), productos de vapor que contienen nicotina y productos de nicotina oral. Como estos productos no involucran combustión, generan niveles significativamente más bajos de compuestos tóxicos, en comparación con los cigarros. Nuestra visión es que los productos libres de humo representen más de dos tercios de nuestros ingresos netos totales, para 2030.

E: En México estos productos están prohibidos, ¿cuál sería su mensaje a los reguladores mexicanos?

JO: La prohibición de los productos sin humo en México es un sin sentido, ha sido contraproducente.

La prohibición ha puesto a los fumadores mexicanos en el peor de los escenarios; las alternativas al cigarro se pueden comprar pero no tienen vigilancia, así que nadie sabe qué consume, lo que implica un verdadero riesgo sanitario. La prohibición

FOTOS: DANIEL CARRERA

ha fomentado un crecimiento acelerado del uso de estos productos ilícitos entre menores de edad. La prohibición de estos productos no ha acabado con la comercialización ni con la demanda: el mercado ilegal de vapeadores, manejado por el crimen organizado, ha crecido y se comercializan dispositivos de contrabando a casi dos millones de mexicanos, incluyendo menores de edad.1

Mi mensaje a los reguladores mexicanos es muy sencillo, hablemos de ciencia y evidencia. Hablemos de pasar de un mercado negro a un mercado legal regulado, que proteja a menores y a consumidores. Estamos convencidos de que la forma de hacerlo es a través de una regulación basada en evidencia y no a través de la prohibición.

Como líder en esta región, México tiene la oportunidad y la responsabilidad de hacer una evaluación seria de este tema, ser pionero y tomar mejores decisiones de salud pública, que podrían impactar positivamente la vida de millones de personas.

E: ¿Hay algún ejemplo de país o gobierno que haya visto beneficios en la adopción de estos productos?

JO: Sí, varios. Suecia tiene hoy una de las tasas de tabaquismo más bajas de Europa, con poco más del 5% de su población adulta. Esto se debe a su tradición de utilizar productos orales sin humo, que son bolsas de tabaco que llaman snus, lo que ha contribuido a la menor incidencia de enfermedades directamente relacionadas con el tabaquismo. Por ejemplo, la incidencia de cáncer de pulmón en este país es un 41% menor que en el resto de Europa.

El impacto también se ha observado en Japón, donde la introducción de productos de tabaco calentados ha contribuido a reducir las tasas de fumadores adultos del 20% (en 2014) al 13%, en 2019. Mientras tanto, en el Reino Unido, el apoyo al vapeo como alternativa al cigarro ha provocado una disminución de la prevalencia de fumadores del 20.2% (en 2011) al 12.9%, en 2022.

México puede sumarse a esta lista de países que han transformado, para siempre, la industria del consumo de tabaco y nicotina.

E: Hay voces externas que dicen que las empresas como ustedes hacen esto para crear una nueva generación de usuarios de nicotina. ¿Qué opina sobre esto?

JO: Es comprensible expresar cautela sobre los riesgos relativos de los productos sin humo y el riesgo de que los jóvenes y los no fumadores los adopten. Soy de la opinión de que la única manera de construir un futuro es hablando abierta y transparentemente.

Nuestra convicción es clara: nuestros productos libres de humo están dirigidos exclusivamente a adultos que, de otro modo, seguirían fumando o utilizando otros productos con nicotina. No deberían caer en manos de menores y punto. Para lograr este objetivo, estamos convencidos de que una regulación bien pensada, junto con una ética empresarial sólida, son las herramientas fundamentales que pueden permitir a los fumadores adultos cambiar a estas mejores alternativas, evitando al mismo tiempo consecuencias no deseadas, como el acceso de los jóvenes.

En Philip Morris International, implementamos medidas estrictas para garantizar que nuestras prácticas de comunicación y marketing no sean atractivas para los menores y hemos establecido políticas internas y estándares de marketing en todo el mundo, que a menudo van más allá de los requisitos legales locales. Además, abogamos por la supervisión gubernamental y la implementación de medidas correctivas, cuando sea necesario, y rechazamos el uso de productos de nicotina por personas menores de edad.

Al mismo tiempo, estamos convencidos de que el beneficio real para los fumadores adultos es muy significativo y estos productos deben ser parte de la solución para ayudar a dejar de fumar. Éste debería ser el centro del debate.

E: ¿Cuáles considera que son las principales barreras o desafíos para lograr su visión, un futuro sin humo a nivel global?

JO: Son varias barreras: la resistencia al diálogo, el desconocimiento sobre estos productos y la ideología.

La resistencia al diálogo representa un obstáculo para tomar decisiones con suficiente información. La industria, la comunidad científica, los consumidores y otros actores de la sociedad tienen visiones, intereses y preocupaciones legítimas sobre este tema. Una conversación basada en datos y evidencia ofrecería más información sobre ejemplos reales, que han demostrado ser muy útiles en otras partes del mundo, como la adopción de productos libres de humo en países como Japón y Suecia.

El desconocimiento público y la falta de entendimiento sobre los productos libres de humo, y en qué se diferencian de los cigarros, también es una barrera importante. Es posible que muchas personas no estén informadas sobre las opciones disponibles y los posibles beneficios de éstas, en comparación con los cigarros. Es crucial educar y crear conciencia pública sobre estos temas, para fomentar una transición hacia un futuro libre de humo.

La ideología es posiblemente el desafío más importante, ya que no resuelve nada y obstaculiza el progreso. La industria tabacalera puede ser parte de la solución aportando ciencia e innovación, pero, para comprenderla y aceptarla es importante romper con los paradigmas del pasado. Por otro parte, si dejamos que la ideología gobierne nuestra toma de decisiones, los productos innovadores sin humo permanecerán en el cajón, mientras que los cigarros, que son más dañinos, permanecerán en los estantes en los años venideros.

E: ¿Qué expectativas tienen para México en los próximos años?

JO: En primer lugar, hablemos de la necesidad. Hoy, en México, existe una alta prevalencia de fumadores adultos, que asciende a aproximadamente 17 millones, según datos del gobierno. Es fundamental ofrecer a estos fumadores la opción de contar con mejores opciones, accesibles y reguladas. Hay que reconocer que, a pesar de los avances en programas de prevención y cesación por parte del gobierno, todavía hay millones de fumadores en el país y es poco probable que esta cifra disminuya, significativamente, en el futuro cercano.

Para lograrlo, es importante proporcionarles información confiable a los consumidores y acceso, para que puedan tomar decisiones fundamentadas. Es crucial abrir la conversación y crear conciencia sobre la importancia de adoptar medidas para promover un entorno seguro y regulado para los productos sin humo.

Además, en México acabamos de lanzar la última y más innovadora incorporación al portafolio de productos sin humo, IQOS ILUMA, que se han convertido en una alternativa de consumo de tabaco para adultos fumadores y en la marca número uno del mundo de calentamiento de tabaco. El lanzamiento de IQOS ILUMA reitera nuestro compromiso de más de diez años de innovación continua, reinvención y transformación de la compañía.

MODA Y CULTURA POP IYKYK ;)

LA HORA DE LA INTEGRACIÓN GENERACIONAL

IDEAS

T

oby Fowlston trabaja con personas de diferentes edades, desde los 17 años hasta mayores de 69. Para el CEO de Robert Walters, esto es nuevo –y complejo– porque es la primera vez que cinco generaciones conviven en un trabajo: la llamada generación silenciosa, los baby boomers, la generación X, los millennials y los centennials.

Hay que fomentar la colaboración en el trabajo entre personas de diferentes edades, tomando en cuenta sus distintas motivaciones.

POR: Nancy Malacara

Esto representa una gran amplitud de experiencia, pero también plantea la necesidad de trazar estrategias de integración generacional, porque si bien el principal motor de la gente sigue siendo la remuneración, cada grupo etario tiene sus motivaciones y necesidades.

“Los baby boomers pueden priorizar la estabilidad laboral y el reconocimien-

IDEAS

to, mientras que los millennials y los centennials están más orientados al propósito y a la oportunidad de contribuir a una causa mayor. Entender estas diferencias y adaptarse a ellas es fundamental para atraer y retener al talento en un mercado laboral cada vez más diverso”, comenta Fowlston.

No hacerlo supone un alto costo para las compañías. Datos de Robert Walters revelan que la pérdida de un empleado, además del tiempo invertido en la búsqueda, la capacitación y la transición, puede ser de entre cinco y 10 veces el salario de la posición.

Al respecto, Arleth Leal, socia directora de la firma de soluciones en recursos humanos Red Ring, señala que en la resistencia al cambio es donde ocurren las fugas de talento, y muchas empresas sufren para adaptarse a las diferencias generacionales en lugar de verlas como oportunidades para el crecimiento y la innovación.

“Uno de los principales desafíos radica en la divergencia de preferencias entre generaciones, como el deseo de los baby boomers y de algunos de la generación X por el trabajo presencial, frente a la inclinación de los millennials y los centennials hacia el home office o un modelo híbrido”, refiere Leal.

La clave, según la especialista, está en crear un ambiente en el que todas las generaciones se sientan cómodas y puedan contribuir de manera positiva. Incluso cuando un líder más joven dirige

un equipo con miembros de generaciones mayores, puede causar tensiones.

LA SUMA DE LAS PARTES

Alejandra Martínez, líder de Estudios de Mercado Laboral de Computrabajo, coincide en que, para lograr la integración exitosa de varias generaciones en la empresa, es imprescindible fomentar un ambiente inclusivo en el que se valoren las diversas perspectivas y habilidades de cada generación.

La generación silenciosa y los baby boomers, por ejemplo, tienen la experiencia que no poseen las nuevas generaciones, por ello, pueden ser grandes estrategas y ocupar puestos en toma de decisiones. En cambio, las generaciones X, Y y Z tienen más dominio de la tecnología y el ímpetu para ocupar puestos operativos.

La mezcla generacional, añade Martínez, puede lograrse a través de una reingeniería organizacional que dé cabida a programas de mentoría inversa, actividades de team building que promuevan la colaboración intergeneracional, así como políticas de capacitación y desarrollo que se adapten a las necesidades y estilos de aprendizaje de cada grupo.

ME QUEJABA MUCHO POR LA ROTACIÓN CONSTANTE DE LAS NUEVAS GENERACIONES. AL ESTUDIAR Y COMPRENDER SU MENTALIDAD, ME ENFRENTÉ A LA NECESIDAD DE ADAPTARME.

“Hoy se habla mucho de la diversidad y la inclusión, y lo primero que viene a nuestra mente es la equidad de género y la comunidad LGBT+. Pero ser inclusivo no solo es eso, conlleva involucrar a todas las voces en un entorno donde se sientan libres de expresarse y de ser su mejor versión”, dice Martínez.

La gestión de múltiples generaciones en el trabajo no tiene una solución única y puede exigir que los líderes de equipo sean creativos. Sin embargo, esto también brinda la oportunidad de revitalizar aspectos propios de la gestión del talento, como la resolución de problemas, la ética y el equilibrio entre el trabajo y la vida personal. El respeto y la comunicación efectiva son cruciales para manejar esta diversidad en el entorno laboral.

A Salvador de Antuñano le preocupaba saber que solo tres años es el tiempo promedio que las nuevas generaciones suelen permanecer en una empresa. Cada vez que alguien de su equipo se iba, el director de Recursos Humanos de Adecco México se preguntaba por qué a los jóvenes ya no les atrae la idea de hacer carrera en una sola organización, como sí ocurría con sus predecesores.

“Me quejaba mucho por la rotación constante de las nuevas generaciones. Al estudiar y comprender su mentalidad, me enfrenté a la necesidad de adaptarme. Como líder, esto implicó romper esquemas, cambiar hábitos organizacionales y encontrar formas de retener-

Salvador de Antuñano, director de Recursos Humanos de Adecco México.

los para que la empresa tenga una ganancia por tenerlos aquí y que, a la vez, ellos estén a gusto más tiempo”, señala.

De Antuñano empezó por preguntar directamente a su gente cómo se siente, qué le motiva, qué le preocupa y qué le interesa, pues no todos piensan lo mismo ni están en la misma etapa. Lo que el directivo aprendió es que se trata de acompañar a la gente en sus decisiones de vida, ya sea casarse, divorciarse, comprar una casa, tener hijos, vivir con mascotas o ser un gurú del fitness. Las posibilidades son variadas.

Por eso, después de la pandemia, implementó la filosofía ‘Asistencia con propósito’, que permite a cada empleado decidir cuándo ir a la oficina y coordinarse con su equipo para trabajar desde casa los días que les funcione mejor. El director es consciente de que algunas personas prefieren trabajar en la oficina y otras no, así que su estrategia se basa en confiar en la gente y evaluar su desempeño por resultados.

Gracias a estas medidas, De Antuñano logró una retención del 88% en 2023, el porcentaje más alto que ha tenido durante su trayectoria en Adecco, que supera los 20 años. Lo habitual en una consultoría de esta naturaleza es una tasa del 60%.

Fernando Bermúdez, director de Relaciones Corporativas de ManpowerGroup, observa que la integración de trabajadores jóvenes está transformando la percepción que las generaciones mayores tenían del mercado laboral. Un 93% de los colaboradores a nivel mundial afirman haber sido influenciados por sus colegas de las nuevas generaciones en lo que respecta a los límites entre el trabajo y la vida personal.

Otros temas en los que han tenido impacto incluyen también la adopción de nuevas tecnologías, el deseo de crecimiento profesional, la remuneración justa por el trabajo y la implicación de los empresarios en cuestiones sociales y sustentables.

Datos de Manpower muestran que el 60% de los empleados de la generación Z espera recibir un desarrollo personalizado, con mentores capacitados y planes de progresión transparentes adaptados a sus objetivos. Los centennials buscan organizaciones que valoren su crecimiento profesional, su bienestar y sus valores personales.

“Tienen un rol activo en la sociedad, de forma disruptiva permiten a otras generaciones expresar cambios necesarios para el bienestar social y laboral.

Es una generación que presenta posicionamientos claros sobre los temas en los que están dispuestos a colaborar y en los que no”, apunta Bermúdez.

INCENTIVOS A LA MEDIDA

Annel Lozano, líder del área Wellness de Lockton México, comparte que al convivir con diferentes generaciones surgen diferentes necesidades. Por lo tanto, los beneficios flexibles y la compensación individualizada continúan siendo herramientas clave para la retención de talento.

“Ofrecer un esquema de beneficios que se ajuste a la personalidad y a las necesidades de cada colaborador puede influir en su decisión de permanecer más tiempo en una empresa o buscar opor-

CUANDO PIENSO EN LAS NUEVAS GENERACIONES,

SERÍA MUY ILUSO NO ESCUCHARLOS DESDE EL LIDERAZGO, EN TÉRMINOS DE TECNOLOGÍA Y AUTOMATIZACIÓN.

Toby Fowlston, CEO de Robert Walters.

tunidades en otra que ofrezca beneficios más integrales”, advierte Lozano. Los beneficios personalizados juegan un papel relevante en la integración de generaciones en una empresa al abordar las distintas necesidades y preferencias de cada grupo. Estos beneficios muestran que la empresa reconoce y respeta la diversidad generacional, al ofrecer opciones que se ajustan a sus etapas de vida, a sus valores y a sus preferencias.

Fowlston comenta que, al alinear los beneficios con las necesidades individuales de cada generación, se fomenta un mayor compromiso y satisfacción en el trabajo, lo que, a su vez, puede aumentar la productividad. Además, los beneficios personalizados pueden promover la colaboración entre generaciones al proporcionar oportunidades para que los empleados se conecten y compartan experiencias, que, al final, enriquecen la cultura organizacional.

“Cuando pienso en las nuevas generaciones, sería muy iluso no escucharlos desde el liderazgo, en términos de tecnología y automatización. Creo que no hay ninguna aplicación para la experiencia, no hay ni la habrá”, asegura Fowlston. “Eso viene de cometer errores y hacer lo mismo por muchos años. De ahí viene la experiencia de los baby boomers. Puedes tener gente experta en tecnología y, por otro lado, gente con mucha experiencia; cuando los pones juntos, agregan mucho valor”, concluye.

Respeto por la autoridad y los valores tradicionales. Énfasis en la disciplina y en el trabajo arduo.

Lealtad a la empresa y dedicación al trabajo. Foco en el progreso profesional y la estabilidad laboral.

Generación X 1965-1980

Millennials 1981-1996

Centennials 1997-2012

Independencia y adaptabilidad. Valoran el equilibrio entre la vida laboral y la personal.

Orientación hacia el trabajo flexible y el balance de vida profesional y personal. Les importa el propósito y el impacto social en el trabajo.

Gran familiaridad con la tecnología y las redes sociales. Valoran la diversidad y la inclusión.

GENERACIÓN RANGO DE AÑOS DE NACIMIENTO

Y CARACTERÍSTICAS

Silenciosa Antes de 1946

Baby boomers 1946-1964

CAZADORES DE TENDENCIAS

¿Entre lo aesthetic y lo coquette puede estar el éxito en una estrategia de marketing? Esto opinan los especialistas.

iferenciar entre moda y tendencia es fundamental en una estrategia de marketing. Mientras que las modas pueden desaparecer rápido, las tendencias se arraigan en los cambios en el comportamiento del consumidor.

Fernando Álvarez Kuri, Senior Business Director de Ipsos México, señala que saber distinguir una moda de una tendencia ayuda a las empresas a asignar recursos de manera eficiente y a centrarse en lo que importa para los consumidores a largo plazo. Y pone de ejemplo el estilo Aesthetic, que abarca diversas subculturas que resaltan la belleza visual y la autoexpresión; y por otro lado, el estilo Coquette, que se enfoca en la feminidad y la coquetería.

“Aesthetic parece ser una tendencia duradera debido a la diversidad de subculturas. Coquette es más una moda pasajera porque se centra en un estilo específico que puede cambiar rápidamente. Sin embargo, ambas surgieron de una tendencia más amplia: la necesidad de autoexpresión y construcción de identidad entre los jóvenes”, explica.

Las tendencias tienen una influencia más profunda, por lo que pueden transformar industrias enteras, pero identificarlas no es sencillo. “Es un proceso continuo que implica el análisis de social media y el entendimiento cultural

POR: Nancy Malacara

mediante publicaciones académicas y antropológicas, así como la investigación de mercados para entender a los consumidores”, comenta Álvarez.

Para hallar tendencias, es importante aprovechar todas las fuentes de información. Salvador Escalona, Client Business Partner de Nielsen IBOPE México, dice que esto engloba conocer los esfuerzos de los actores del mercado, asistir a eventos sectoriales y mantener relaciones cercanas con asociaciones.

“Debemos estar al tanto de los nuevos productos, promociones de las marcas, cambios en estrategias, alcance de plataformas y contenidos y comportamiento cross-media. El tiempo se vuelve clave en nuestra dinámica, al estar a un clic de distancia, tenemos que identificar cualquier motivador e intención de consumo para conectar con las audiencias”, menciona.

Escalona refiere que el monitoreo de la actividad publicitaria también proporciona insights sobre tendencias de marcas propias y de la competencia, en categorías o mercados específicos, lo que revela si una categoría evoluciona por la estacionalidad en el consumo, competidores o cambios socioeconómicos.

ENTRE DATOS

Respecto a las herramientas para cazar tendencias, Alberto Vargas, VP Brand de

Kantar México, afirma que no existe una como tal, es un trabajo holístico que consiste en recopilar datos. No obstante, la inteligencia artificial y el aprendizaje automático se emplean para analizar los datos y hacer predicciones sobre el comportamiento futuro del mercado. “Cada minuto se realizan aproximadamente 6.3 millones de búsquedas en Google. Según la base de datos Connect de Kantar, los motores de búsqueda en línea han adquirido una relevancia cada vez mayor, al ser el quinto punto de contacto más influyente en la generación de impacto de marca. Esta evolución es notable si la comparamos con 2018, cuando ocupaban el undécimo lugar”. En el análisis de datos, la tecnología y el talento humano hacen su magia, aunque David Eastman, gerente y director comercial para América Latina de YouGov, asegura que a veces trabajar con grandes cantidades de datos puede ser abrumador pero necesario para tomar mejores decisiones de negocio.

Y aunque las tendencias pueden ser grandes oportunidades, los expertos coinciden en que adoptar una que no conecta con los consumidores puede alienarlos. Además, si resulta ser una moda, podría tener un efecto negativo en la marca. Por lo tanto, es importante discernir y considerar cuidadosamente el impacto potencial antes de subirse a cualquier tendencia que nace o revive.

DE LA TENDENCIA A LA ESTRATEGIA

Entiende a fondo la tendencia y su impacto particular en la industria en cuestión y en su público objetivo.

Las tendencias evolucionan con el tiempo, la estrategia debe ser flexible y capaz de adaptarse a los cambios.

Evalúa si esa tendencia está alineada con la identidad de la marca, los valores y el ADN de la empresa.

Involucra a los clientes en el proceso mediante la recopilación de comentarios, encuestas y análisis de sentimientos.

Adopta tendencias que agreguen valor, como la predisposición hacia la marca o mayor penetración de mercado.

Mide la percepción del consumidor para mantener una ventaja y ajustar estrategias según sea necesario.

Con el equipo de estrategia, incorpora la tendencia en tus productos, servicios o acciones de marketing.

Monitorea el éxito con KPIs cuantificables para evaluar el impacto de las tendencias en el rendimiento empresarial.

LA INTELIGENCIA ARTIFICIAL Y LA ÉTICA DEL COMPLIANCE

En ECB nos comprometemos a guiar a las organizaciones a través del laberinto de desafíos éticos presentados por la tecnología moderna, asegurando que la innovación sea eficiente, justa y transparente.

Por Adriana Peralta, CEO de Ethics Compliance Bureau (ECB)

En el acelerado avance tecnológico que caracteriza a los tiempos actuales, la inteligencia artificial (IA) destaca como una de las fuerzas más disruptivas y prometedoras. A medida que la IA se integra en cada aspecto de nuestras vidas —desde sistemas de recomendación personalizados, hasta diagnósticos médicos avanzados— la necesidad de un marco de cumplimiento ético no sólo es deseable, sino imprescindible.

Como CEO de Ethics Compliance Bureau (ECB), he observado, muy de cerca, la manera en la que las empresas adoptan una visión proactiva en la implementación de políticas de Compliance ético que, además de fortalecer su reputación, aseguran un desarrollo sostenible en la era digital.

Según la 10a. Encuesta Anual de CEO PwC Interaméricas, el 85% de los CEOs considera que la inteligencia artificial será la tecnología que mayormente transformará sus negocios, en los próximos cinco años. Sin embargo, el entusiasmo por sus capacidades debe equilibrarse con un enfoque riguroso hacia la ética.

De no ser así, el incumplimiento de los principios éticos en este campo puede llevar a consecuencias desastrosas, como la discriminación inadvertida en algoritmos de contratación o violaciones de la privacidad en la gestión de datos personales.

Por ejemplo, un algoritmo de reconocimiento facial, utilizado por una institución financiera para verificar la identidad de clientes, podría fallar con personas de ciertos grupos demográficos, si no se entrenó con datos diversos. Esto causaría rechazos injustificados y

daños a la reputación corporativa. Otro caso es el uso de la IA en la evaluación de crédito, donde algoritmos sesgados pueden perpetuar desigualdades preexistentes, cerrando oportunidades financieras a grupos ya desfavorecidos. Es así que desde ECB, proponemos una estrategia de Compliance en tres frentes, para la implementación de la inteligencia artificial en las compañías:

1. Transparencia: Todas las aplicaciones de IA deben ser transparentes en sus operaciones y decisiones. Esto incluye la claridad sobre cómo se entrenan los algoritmos y qué datos se utilizan.

2. Auditoría y revisión continua: Los algoritmos deben someterse a auditorías regulares, con la finalidad de garantizar que operan de acuerdo con los principios éticos establecidos y no derivan en comportamientos no deseados.

3. Inclusión y diversidad: Es necesario asegurar que los conjuntos de datos utilizados para entrenar algoritmos de IA sean representativos de la diversidad real de la sociedad, para evitar sesgos involuntarios.

La implementación ética de la IA no es únicamente una cuestión de cumplimiento legal, se trata de una estrategia esencial para el éxito en los negocios, a largo plazo. Por esta razón, invitamos a todas las empresas a unirse a nosotros, para lograr que la era de la inteligencia artificial se desarrolle bajo los más altos estándares éticos y de Compliance.

Más información en: www.adrianaperalta.com LinkedIn: @compliancemx IG y FB: @adrianaperalta_com

5 ACCIONES PARA SER MÁS VISIBLE

El enfoque de que las mujeres “tengan que” pone una doble carga en ellas. Por eso, Luisa García, COO de LLYC, habla de responsabilidad compartida.

POR: Puri Lucena

Si bien la visibilidad es un acelerador de la igualdad, es posible caer en una narrativa que ponga toda la responsabilidad en las mujeres. Luisa García, directora de Operaciones (COO) global de la consultora LLYC, explica que han detectado que las mujeres reciben muchos mensajes con la base de “tienes que”, que impactan en la prevalencia de los estereotipos y en el desarrollo de la individualidad y no ser solo parte de un colectivo. De ahí que la especialista señala la necesidad de enfocar el tema de equidad de género desde la responsabilidad compartida. “Las mujeres podemos y deberíamos ser más visibles, cuidar más el tiempo que dedicamos al networking y perder los miedos, pero las empresas deberían ser más conscientes de estos temas y poner más herramientas a nuestra disposición”, dice. Estos son sus consejos.

Si una de las razones de la brecha de visibilidad es que las mujeres tienen más tendencia al síndrome de la impostora, las empresas pueden ayudar con capacitación, pero la estrategia también pasa por que, a través de sus equipos de comunicación, pongan más en valor a las directivas para que sean voceras de la compañía en diferentes ámbitos. “Es un win-win y, para las empresas, es un activo hoy tener caras reconocibles femeninas”.

CAMBIO. Para García, es importante acabar con el estigma de que a la mujer poderosa se le envidia y al hombre poderoso se le admira.

Hay que entrenar a las mujeres para que tengan menos autolimitantes, pero también a los líderes para que sepan que pueden ser prisioneros de sus propios sesgos cuando evalúan el potencial de hombres y mujeres o en los procesos de selección y reclutamiento. “También aplica en las medidas de conciliación, que tienen que ser para hombres y para mujeres”.

Hay que capacitarse, sí, pero García asegura que tampoco se puede tener la idea de estar “constantemente preparándonos, en lugar de lanzarnos a la piscina y estar en otro tipo de actividades, de networking, de visibilidad y de desarrollo profesional”. De ahí, la insistencia en que las empresas las impulsen para ser voceras de la compañía y les ofrezcan las herramientas para ello.

“Nadie dijo que la igualdad fuera fácil”, sostiene la especialista. Por eso, más que esperar a que ocurra un movimiento natural, es necesario establecer metas y compromisos, como asegurar que los hombres de la compañía no participen en foros donde no haya mujeres panelistas e impulsarlas como portavoces. “Creo en las cuotas. Ojalá no fueran necesarias, pero lo son, al menos, durante un tiempo”.

Un comportamiento, a veces inconsciente, es infantilizar a las mujeres. LLYC ha identificado que hay más probabilidad de que a ellas se les hable con un lenguaje infantilizante, incluso para dar retroalimentación positiva, como usar el término ‘niña’. “No significa que tengamos que ser rudos, sino que cambiemos la conversación para que cuando hablemos de ellas en el ámbito profesional lo hagamos como lo haríamos de un hombre”. 2 3 4 5

LAS MUJERES QUEREMOS SER MÁS VISIBLES, PERO EL SISTEMA ESTÁ HECHO PARA QUE QUIENES TENGAN ESA VISIBILIDAD SEAN ELLOS.

MERCADOTECNIA

COMUNICAR UN ESTILO DE VIDA

Lizbeth Luis lleva casi dos décadas en Inditex. Con ella hablamos sobre comunicación, moda y cómo serán las compras en el futuro.

POR: Puri Lucena

leva más de 17 años trabajando en Inditex, el gigante español de la moda. Antes, lo hizo en Sony Pictures Televisión International (SPTI), en la agencia creativa Olabuenaga Chemistry, en relaciones públicas y en una agencia de modelos, su primer trabajo “muy de chocolate, muy chiquito”, bromea. Lizbeth Luis, directora de Comunicación y Relaciones Institucionales de Inditex en México, asegura que hay que prepararse. “No se trata solo de la escuela, hay que tener muchas fuentes de inspiración, estar viendo cuáles son los grandes generadores de tendencias, poner atención”, dice la directiva, quien afirma que comunicar sobre moda es crear y vender un estilo de vida a través de las

ADAPTACIÓN. Para Lizbeth Luis, la evolución en las formas de comunicar le permiten mantenerse actualizada y cerca de los consumidores.

historias y las narrativas que genera cada marca del grupo.

Recuerda que, al inicio de su carrera, alguien le dijo que para poder liderar y dirigir, hay que saber hacer. Ella completa el consejo: para apreciar el trabajo, hay que saber el proceso que lleva. “Cuando desconoces el trabajo del de enfrente, puedes incluso minimizarlo; en cambio, cuando sabes de qué va, valoras el trabajo de tus colaboradores y eso hace que sepas cómo puedes sacar más o darle un giro importante”.

EXPANSIÓN: Prácticamente todo el mundo conoce Zara y otras marcas del grupo, pero ¿qué retos tiene liderar la comunicación en México?

LIZBETH LUIS: Las marcas, sobre todo las de este calibre, necesitamos estar

siempre en la vanguardia, un paso por delante en tendencias, estrategias y canales. Cuando el mercado está trabajando en algún tipo de estrategia, nosotros vamos ya adelante. Ese es el gran reto, ir tan rápido como va la industria de la moda. Inditex tiene una capacidad impresionante en agilidad, construcción de tendencias y, por lo tanto, no nada más yo, sino todos los departamentos tenemos que ir siempre a niveles vertiginosos.

E: Hablando de rapidez y fast fashion, ¿cómo se maneja la comunicación cuando los consumidores son cada vez más conscientes del impacto ambiental de la moda? LL: Somos una empresa muy prudente en ese tema de comunicación porque creemos

que todo lo que hacemos en materia medioambiental puede ser mejorable. Hacia adentro, tenemos iniciativas importantísimas y diría que vamos a pasos agigantados, tenemos un montón de programas que, si bien son públicos porque están en los informes de resultados que se colocan en la página de Inditex, no son difundidos porque son compromisos internos del ADN de la empresa. Por eso no se hace publicidad, no nos apalancamos de estas iniciativas, pero sí que existen. Tenemos la plataforma second hand [Zara Pre-owned] donde tenemos venta, cambio y reparación de productos. A México llegará próximamente, pero ya está activa en varios países (todos europeos). También tenemos

los contenedores de recogida en todas las tiendas. En México, la ropa que se recolecta y está en condiciones se dona a la institución Aquí Nadie Se Rinde; la que no está en condiciones óptimas, se utiliza para crear colchones que también son donados.

También tenemos la parte de tecnología de medioambiente que está en La Coruña, que patrocina diferentes start-up con desarrollos muy importantes para la reutilización de las materias, para crear otras sostenibles, para no tener contaminantes en los tintes. Por ejemplo, se creó un detergente bajo la marca Zara Home que es totalmente amigable con el medioambiente. Y también se está haciendo mucho desarrollo en embalajes, para no utilizar plásticos, y las bolsas, que se venden a un monto simbólico. Todo esto va cambiando la mentalidad de la gente y eso es algo positivo porque creamos conciencia.

E: Con 17 años en Inditex, ¿cuál es el proyecto del que te sientes más orgullosa?

LL: De la creación del departamento, no existía el departamento de comunicación y me tocó levantarlo en cuanto a estructuras y poder diagramar cuáles eran sus alcances, que comenzó con un departamento de comunicación y relaciones institucionales y ahora ha buscado llevar también el marketing. Y actualizarlo año con año. Creo que mi permanencia en esta empresa ha sido porque he sabido adaptarme, renovar y darle un giro a mi departamento conforme la demanda de la empresa. Entonces, el mayor reto es todos los días reinventar y actualizarme a la velocidad que se requiere.

E: ¿Cómo logras tener esta actualización continua?

LL: Me gusta escuchar y confiar en mis colaboradores. Me rodeo de gente diversa porque cada una de las marcas

tiene un ADN, un rango de edad. Por ejemplo, para Bershka o Pull & Bear, necesitas oídos jóvenes que te digan por dónde va la tendencia. Y no nada más confío, analizo. Nos guiamos por Meta, por Spotify… Vemos todo el tema de tendencia porque, al final, traducimos la moda a estilo de vida, y de esa forma hacemos estrategias 360.

E: ¿Cómo ves la evolución que ha tenido la industria?

LL: Ha sido impresionante. Cuando entré al grupo, trabajaba con pautas en periódicos, sacar un anuncio a doble plana era como el vuelo máximo. Y ahora, ver que la comunicación es multidireccional, que puedes tener diálogos con los consumidores, donde tienes que crear mensajes de ida y vuelta, me parece extraordinario. [Hemos pasado] del periódico, donde no sabías si lo leían, a ahora, que la audiencia es crítica y si no les gusta algo, te lo van a decir y a echar hate. Pero eso te hace analizar, recalcular y mejorar el siguiente tiro.

E: ¿Hacia dónde crees que se enfocará la comunicación de la industria de la moda?

LL: Las plataformas, la realidad virtual, en universos digitales, parece ciencia ficción, pero cada vez es más una realidad. La gente está metida en universos digitales y la comunicación va por ahí. Mis hijas, que son alfa, seguro comprarán en centros comerciales digitales, teniendo relaciones de interconexión por ahí, que ya la tienen, pero cada vez va a ser más natural. Por ejemplo, esto que estamos haciendo ahora (una entrevista por videollamada) a lo mejor hace unos ocho años hubiera sido imposible, ¿no? Y ahora se puede hacer supernatural. Está a la vuelta de la esquina que te puedas tomar una fotografía, así como con el maquillaje, para tener una representación metamórfica de tu cuerpo, y que la ropa pueda ser una adaptación perfecta. Ya con la tecnología puedes ver tan a detalle con la lupa, que puedes apreciar incluso los terminados de textiles.

NOMBRAMIENTOS

EQUIPO FUERTE

L’Oréal México designó a Romain Chassinat como Chief Digital and Marketing Officer por su capacidad para combinar tecnología y negocios, así como liderar en entornos complejos.

AGENCIAS

ROMINA LEVI SE VA A PURE

Tras ser VP de Montalvo, ahora es Chief Operations Officer & Head of Business de la agencia fundada y dirigida por Luis Gaitán.

MARCAS

NUEVA IDENTIDAD

Gympass cambió a Wellhub para posicionarse como proveedora de soluciones para el bienestar, más allá de ofrecer membresías para gimnasios.

HypeAuditor, firma de análisis de marketing, de influencia, revela que en Instagram, los influencers en México obtienen un engagement

71% mayor que el de las marcas.

LLA NECESIDAD DE CRECER DE LAS START-UP

as compañías pequeñas han dominado el entorno empresarial en todo el mundo y la razón principal puede que sea la más evidente: dirigir una empresa pequeña implica menor complejidad en cuanto a recursos, personas, comunicación y sistemas, entre otros. El problema de esto es que hay compañías que nunca crecerán, poniendo en riesgo así su permanencia o su posición en el mercado. Es por eso que surge la pregunta: ¿debemos incentivar a que las start-up crezcan?

Crecer es un proceso natural. Así como las personas, las empresas también atraviesan por diferentes etapas en su tiempo de vida que requieren de otro enfoque, comunicación, liderazgo, prioridades, barreras y hasta decisiones. Hay emprendedores que no son conscientes de ello, por lo que, cuando su empresa comienza a demandar o requerir nuevos sistemas para soportar el crecimiento, los líderes la llevan por los caminos equivocados que la pueden estancar o hacer desaparecer.

Verne Harnish, autor del bestseller Scaling Up, describe esta transición de crecimiento como “el valle de la muerte”. Este término se refiere a un periodo crítico en el que las empresas experimentan una desaceleración significativa en su crecimiento y en su productividad. Este valle es un fenómeno natural que exige el desarrollo de nuevas capacidades para avanzar hacia la siguiente etapa de crecimiento. Cuando una empresa enfrenta el valle de la muerte, puede suceder que los líderes opten por retroceder al tamaño o posición anterior, una fase más cómoda y ya dominada, lo que termina obstaculizando el crecimiento de la empresa. Este fenómeno explica los retrocesos en el crecimiento de las empresas donde se confunde un crecimiento natural con una caída de la cual se intenta escapar. Según datos del INEGI, hasta el 95% de las empresas son pequeñas, con menos de 10 empleados y una facturación anual inferior a 500,000 dólares,

esto es importante, ya que solo el 5% de las empresas superarán esa marca.

Las scale-up, en contraste, facturan alrededor de 5 millones de dólares anuales, por lo que tienen un significativo potencial de desarrollo. Estas empresas cuentan con un modelo de comprobado negocio, una estructura interna sólida, son competitivas en su sector, son jugadores relevantes en su mercado, generan más empleos y contribuyen considerablemente a la economía.

DANIEL MARCOS

Emprendedor en serie, experto en escalamiento, asesor de negocios. Fundador y CEO de Growth Institute.

Jim Collins, en su libro Lo que te trajo aquí, no te llevará allá, analiza cómo las estrategias que funcionaron para generar ventas de 500,000 dólares pueden ser insuficientes para alcanzar los 5 mdd. Se necesita modificar sistemas, procesos, personal, decisiones y estrategias para transitar de una etapa a otra.

Hace 10 o 20 años, muchos asesores de negocios podrían haber recomendado que, para evitar riesgos, las start-up deberían ser cautas y mantenerse pequeñas. Hoy, sabemos que esa no es la mejor apuesta, ya que el mercado se transforma tanto que una empresa sin una posición sólida, que sirva a una gran cantidad de clientes y diversifique su portafolio, podría estar en riesgo. Además, las empresas demasiado grandes también enfrentan muchos riesgos, ya que deben innovar constantemente.

En la actualidad, ni ser muy pequeño ni excesivamente grande es la respuesta, sino encontrar un punto medio que brinde rentabilidad y, al mismo tiempo, libertad a sus líderes, pues las empresas pequeñas pueden demandar toda la atención de sus ejecutivos, aumentando la insatisfacción y las cargas de trabajo. Invito a reflexionar sobre esta pregunta fundamental: ¿Quiero que mi empresa crezca para servir a un propósito mayor? ¿O prefiero mantenerla en su estado actual, sirviendo al propósito original para el que fue diseñada? Ambas opciones son válidas, siempre y cuando comprendas las necesidades de tu empresa y esta trabaje para ti, y no al revés.

lectores@grupoexpansion.com

PATRICIA PÉREZ

DIRECTORA GENERAL DE MAERSK MÉXICO

Ser líder trae consigo una responsabilidad y complejidad enorme. Un verdadero líder debe poseer ciertas habilidades que lo diferencien y lo conviertan en un motor de cambio positivo para su equipo y la organización, propiciando un ambiente adecuado para el crecimiento del negocio y de los profesionales que están a tu cargo. A lo largo de mi trayectoria, he aprendido que tres habilidades son fundamentales para el éxito de cualquier líder:

1. La conciencia del impacto Un líder debe ser consciente del poder que tiene cada decisión que toma, tanto para bien como para mal. Debe comprender cómo sus acciones afectan a las personas que lo rodean, tanto a nivel individual como colectivo. Un líder responsable toma decisiones pensando en el bienestar de su equipo y las comunidades en las que opera. Se trata de alcanzar los objetivos de manera responsable y ética, considerando las consecuencias de cada paso.

2. La capacidad de influencia Un líder inspira a otros a actuar. Debe tener la capacidad de comunicar su visión de manera clara y convincente, generar confianza y entusiasmo en su equipo, y motivarlos a dar lo mejor de sí mismos. Un líder influyente sabe cómo empoderar a las personas y sacar a relucir su máximo potencial. No se trata de imponer ideas, sino de inspirar a otros a creer en ellas y trabajar juntos para alcanzarlas.

3. La movilización de equipos El éxito de un líder depende de la capacidad de unir a su equipo hacia un objetivo común. Debe ser capaz de crear un ambiente de trabajo positivo y colaborativo, donde las personas se sientan valoradas y respetadas. Un líder movilizador sabe cómo fomentar la sinergia, resolver conflictos y generar un sentido de pertenencia entre sus colaboradores.

El liderazgo no se trata de títulos o posiciones, sino de la capacidad de inspirar, motivar y guiar a otros hacia el éxito”.

NOS CONTESTARON:

POR:

Puri Lucena

JUAN FRANCISCO AGUILAR

DIRECTOR GENERAL DE DELL TECHNOLOGIES MÉXICO

El poder de la comunicación: a lo largo de mi carrera profesional, más de 25 años, he valorado lo importante que es la comunicación para un líder, normalmente, estamos conscientes de que existe; sin embargo, a veces le restamos importancia y no la utilizamos de forma correcta. El aprender a explotar su potencial le permite al líder contar con una valiosa herramienta, la cual deberá utilizar en todo momento convirtiéndose así en un factor de éxito. La comunicación efectiva le permite al líder tener la capacidad de conectar con el equipo para transmitir, de forma clara, la visión, la estrategia y los objetivos;

motivar, compartir experiencias y conocimientos; así como tender un puente para conocer la retroalimentación del equipo, como resultado se logrará una sinergia e identificar cuando sea necesario hacer ajustes.

Para lograr este tipo de comunicación, es muy importante identificar la audiencia a la que va dirigida y la información que es relevante para ella; seleccionar bien los mensajes claves, la frecuencia, las palabras y el tono. Adicionalmente, hay que considerar si el mensaje se va a dar en formato presencial, virtual o híbrido.

En síntesis, la comunicación es un factor de éxito tanto en la vida laboral como en la personal; a través de ella, podemos convivir y seguir evolucionando”.

NATALIA LUJÁN

DIRECTORA GENERAL DE NOTCO MÉXICO

Una habilidad que considero fundamental en un líder, especialmente, en el contexto dinámico y desafiante de una start-up, es la capacidad de adaptación. Los líderes deben ser flexibles y capaces de ajustarse rápidamente a los cambios en el mercado, en la industria y dentro de la propia organización. La capacidad de adaptación no solo implica ser receptivo a nuevas ideas y enfoques, sino también ser capaz de tomar decisiones efectivas en entornos ambiguos y en constante evolución. En una start-up, donde la incertidumbre y la innovación son constantes, los líderes que pueden adaptarse con agilidad tienen más probabilidades de guiar a sus equipos hacia el éxito”.

SANTIAGO FERNÁNDEZ VIDAL

PRESIDENTE Y DIRECTOR GENERAL DE AMERICAN EXPRESS MÉXICO

Vivimos en un mundo donde la velocidad del cambio es exponencial y la aceleración tecnológica evoluciona cada minuto. Como líderes, es imprescindible adaptarnos ágilmente, preparar y motivar a nuestros equipos para que desarrollen las habilidades que requieren los tiempos en los que vivimos, tales como el pensamiento analítico e innovación, uso de la tecnología, creatividad, originalidad e iniciativa, sin dejar de lado la conexión humana, que es clave en el vínculo tecnológico.

También es necesario estar atentos a las transformaciones

en diversos sectores y carreras, esta debe ser consistente con la preparación y la capacitación constante de nuestros equipos para enfrentar los desafíos y aprovechar las oportunidades que puedan surgir en el contexto. Cuestionar y retar el statu quo es otra de las mejores formas de obtener resultados sobresalientes.

Proponer, innovar y tomar riesgos calculados hará que las ideas generadas puedan pasar del pensamiento a proyectos tangibles que contribuyan o, incluso, nos ayuden a ir más allá de los objetivos establecidos”.

A LA CONQUISTA DE LA INDUSTRIA RESTAURANTERA

Con un imperio restaurantero que creció en tiempo récord, Eduardo Beaven, CEO de Grupo RosaNegra, habló acerca del secreto del éxito de su modelo de negocio.

Tras 25 años trabajando como director de operaciones, y siendo socio de uno de los grupos restauranteros más importantes de México, Eduardo Beaven buscó crear su propia empresa. Así se convirtió en el CEO de Grupo RosaNegra, bajo un nuevo concepto: ofrecer alimentos de calidad con una presentación única, en espacios espectaculares y con el mejor entretenimiento.

En 2017, sobre Presidente Masaryk, Eduardo se unió a la fila de opciones de fine dinning de esta famosa avenida, dispuesto a conquistar con una propuesta vanguardista. RosaNegra nació, en la zona de Polanco de la CDMX, como el primer restaurante del grupo, que siete años después tiene más de 10 marcas diferentes y a cuya oferta se han sumado seis beach clubs en el país.

En este sentido, Beaven aseguró que la clave del éxito del grupo está en la innovación: “Nuestra esencia permanece, incluso con el paso de los años. Nos preocupamos por la buena calidad y por el servicio, brindamos experiencias culinarias únicas, así como de mixología y entretenimiento. En este aspecto hemos ido evolucionando, pero siempre cuidando lo que somos”, afirmó en entrevista para Expansión.

Con un mercado en constante cambio, Grupo RosaNegra ha sabido adaptarse a

Con 2.5 millones de comensales cada año, Grupo RosaNegra es uno de los líderes de la industria restaurantera en México.

las necesidades de sus clientes, alcanzando un crecimiento importante en tan sólo siete años.

Por ello, su CEO refirió: “Tenemos un sólido grupo de socios, siempre dispuestos a desarrollar cosas padres, un equipo de colaboradores entusiasta. También tenemos un profundo amor por lo que hacemos y eso ha sido gran parte de nuestro éxito”.

Del mismo modo, destacó, no únicamente han sido innovadores, sino que han mantenido una visión alineada que ha revolucionado la industria restaurantera, ganando una posición destacada en México y el extranjero. En gran medida, todo ello integra, al igual, el secreto del éxito.

En un sector muy competitivo, en el que cada día se abren lugares nuevos, Grupo RosaNegra busca seguir captando a la gente y, hablando de destinos turísticos, competir con los hoteles All Inclusive ha representado todo un reto.

“La gente ya no sale de los hoteles, lograr que nos elijan para el día que lo hacen es muy retador, por eso optamos por ser espectaculares con nuestros conceptos, siempre tratando de ser los mejores”, puntualizó el directivo.

Ahora, se vislumbra un futuro promisorio para Grupo RosaNegra en el mediano plazo. Próximas aperturas en México, Estados Unidos y España llegarán para seguir conquistando a la industria restaurantera, a nivel internacional.

“Ya abrimos Chambao, en Madrid, y estamos a punto de llegar a Miami, con RosaNegra. Ser una marca reconocida en varias partes del mundo, y que nos busquen de diferentes países para abrir con nosotros, es una enorme satisfacción”, concluyó Beaven.

CHAMBAO

FUNKY GEISHA

ROSANEGRA BEACH CLUB

EMPRESAS MÁS IMPORTANTES DE MÉXICO

Tras dos años con un desempeño que superó el ritmo de la economía nacional, 2023 marcó un punto de inflexión para las compañías del listado.

ILUSTRACIÓN:

Rachel Joy

BACHE EN EL CAMINO

‘Las 500’ frenaron el ritmo de crecimiento de los últimos dos años. Factores como el tipo de cambio y la inflación han pesado sobre sus resultados.

POR: Rosalía Lara

En un escenario económico en el que la constante batalla contra la inflación y las decisiones en materia de política monetaria son elementos recurrentes, el desempeño de las empresas se convierte en un termómetro crucial para medir la salud financiera del país, y tras dos años de un crecimiento que superó incluso el ritmo general de la economía nacional, 2023 marcó un punto de inflexión para ‘Las 500 empresas más importantes de México’.

Este grupo selecto de compañías, cuyo peso e influencia trascienden fronteras, tuvo que enfrentarse a una realidad desafiante: sus ventas, que crecieron el 6 y el 10% en 2021 y 2022, respectivamente, se vieron frenadas por la conjunción de tres factores que han movido la economía desde hace tiempo: la inflación, las políticas monetarias y el tipo de cambio.

La inflación parece ceder, pero no al ritmo que quisieran los encargados de las políticas monetarias. En México, la inflación general anual se ubicó en 4.66%, bastante más baja que el máximo de 8.7% en septiembre de 2022, pero aún lejos del ideal del Banco de México, del

3% y, lo que es peor aún, sin una tendencia clara a la baja.

La inflación no solo erosiona el poder adquisitivo de los consumidores, sino que también genera presiones adicionales sobre los costos de producción y operación de las empresas, no por nada la utilidad de operación de ‘Las 500’ bajó 9.6% en 2023. Así, el equilibrio entre mantener los precios y garantizar márgenes de rentabilidad se convirtió en un desafío cada vez mayor.

Si bien en marzo Banxico recortó por primera vez su tasa de referencia en tres años, se mantiene en un nivel históricamente alto (11%) como respuesta a la inflación, pero con efectos secundarios, pues una tasa más alta desincentiva el consumo, al hacer más caro el dinero, lo que se refleja en la caída de las ventas de ‘Las 500’ en términos reales. Sin embargo, no impacta a todas las empresas de la misma manera y un sector en específico salió beneficiado: el de los servicios financieros, cuyos ingresos aumentaron 32%, colocándose en el top 3 de los que más crecieron en 2023.

Las decisiones de política monetaria, tanto de México como de Estados Unidos, han sido clave en el movimiento del tipo de cambio. Una tasa más alta ha vuelto el país más atractivo para los inversionistas, fortaleciendo el peso frente al dólar (en 2023, la moneda mexicana se apreció alrededor del 15%), pero no se trata de una noticia que celebren todas las empresas, especialmente, aquellas que venden en el extranjero, pues su apreciación ejerció una presión constante sobre sus ventas. Tal es el caso de las mineras, que perdieron por partida doble al verse afectadas también por el desempeño de los precios internacionales de los metales.

En este contexto, la presentación de ‘Las 500 empresas más importantes de México’ adquiere una relevancia aún mayor: más que una simple lista de compañías, este ranking se convierte en un reflejo de la capacidad de adaptación, resiliencia y liderazgo en un entorno desafiante. Más allá de los números y las cifras, este especial también destaca las historias detrás de esas empresas, sus estrategias, las personas que las impulsan y el impacto que generan en la economía y en la sociedad.

3

AS MÁS IMPORTANTES DE MÉXICO 2024

LAS 500 OPINAN

CLIMA EMPRESARIAL

En 2024, las empresas son optimistas, aunque se prevé que el crecimiento económico sea de menos del 3% y que la inflación aún no llegue a la meta de Banxico, ‘Las 500’ mantienen sus planes de expansión. 500

¿CUÁLES SON SUS PROYECCIONES PARA EL PIB EN 2024?

88 89 Farmacias del Ahorro / CDMX e MX Comercio de medicamentos

89 87 Controladora Vuela Compañía de Aviación / CDMX p, 14

Crecerá entre el 0.1 y el 2.9%

Crecerá entre el 3 y el 4.9%

Caerá entre el 0.1 y el 2.9%

Crecerá 5% o más

No tendrá crecimiento ni decrecimiento

Caerá entre el 3 y el 4.9%

Caerá más del 5%

Crecerá más del 20%

Crecerá más del 10%

Crecerá menos del 10%

No tendrá crecimiento ni decrecimiento

Caerá menos del 10%

Caerá más del 10%

Caerá más del 20%

Participación porcentual en las respuestas.

¿DE CUÁNTO PREVÉ QUE SERÁ LA INFLACIÓN EN 2024?

es su previsión para el cierre en 2024 del tipo de cambio.

de las empresas mantendrá sus perspectivas de inversión para los próximos años.

¿INVERTIRÁ EN EL PERIODO 2024-2025 PARA AMPLIAR SUS OPERACIONES Y SU PRODUCCIÓN?

Participación porcentual en las respuestas.

¿CUÁLES SON SUS PLANES DE EXPANSIÓN?

Aumentaremos nuestra presencia nacional

Aumentaremos nuestra presencia internacional

Reduciremos nuestra presencia nacional

Reduciremos nuestra presencia internacional

No tenemos planes de expandir ni reducir nuestra presencia

¿CUÁL ES SU PERSPECTIVA

EN CUANTO A EMPLEOS EN 2024?

Ampliar la plantilla

Disminuir la plantilla

Mantener la plantilla

EMPRESAS ASG

Poco más de una quinta parte de las empresas tiene una estrategia madura en cuanto a la implementación de criterios ambientales, sociales y de gobernanza en sus operaciones.

¿EN QUÉ PUNTO SE ENCUENTRA SU EMPRESA EN CUANTO A SU ESTRATEGIA PARA ABORDAR LOS CRITERIOS ASG?

Evaluación de las actividades de la empresa en torno al ASG.

Estrategia ASG integrada a la operación.

Estrategia ASG interna madura, ahora la estamos implementando en la cadena de valor.

Participación porcentual en las respuestas.

Tenemos una estrategia integral madura, desde proveedores hasta los productos y servicios finales están en línea con nuestras metas ASG.

Comprensión de los criterios.

¿QUÉ

PILAR ASG TIENE MAYOR FOCO EN SU ORGANIZACIÓN?

NOTAS: a: AUDITADA e: ESTIMADA p: PRELIMINAR sp: SIN POSICIÓN nd: NO DISPONIBLE nc: NO COMPARABLE na: NO APLICA

REGRESA

NUEVA

1.- Empresa de FEMSA.

2.- Suma de Industrias Peñoles, GNP, Grupo Palacio de Hierro, Grupo Profuturo y Valores Mexicanos Casa de Bolsa.

3.- Suma de Grupo Elektra, TV Azteca, Seguros Azteca, Afore Azteca, Punto Casa de Bolsa y Totalplay.

4.- Filial de Walmart de México y Centroamérica.

5.- Empresa de Grupo Salinas.

6.- Filial de Grupo Alfa.

7.- Empresa de Kaluz.

8.- Empresa de Grupo Bal.

9.- Filial de Grupo Elektra.

10.- Suma de Hospital Ángeles, Grupo Real Turismo, Grupo Financiero Multiva y Grupo Imagen.

11.- Subsidiaria de Grupo Carso.

12.- Subsidiaria de Grupo Financiero BBVA.

13.- Formado por Metalsa, Citrofrut, Astrum y Areya.

14.- El nombre comercial es Volaris.

15.- Filial de Grupo México.

16.- Conformado por Grupo KUO y Dine.

17.- Filial de Grupo Empresarial Ángeles.

18.- Empresas de Industrias CH.

19.- Filial de Grupo Financiero Banorte.

20.- Empresa de Grupo Xignux.

21.- Subsidiaria de Grupo IAMSA.

22.- Forma parte de Grupo Sanborns.

23.- Subsidiaria de Gruma.

24.- Subsidiaria de Grupo Financiero Citibanamex.

Gobernanza

Fuente: Inteligencia Expansión a partir de un sondeo a ‘Las 500 empresas más importantes de México’.

25.- En 2023, Kansas City Southern de México se fusionó con Canadian Pacific.

26.- Subsidiaria de Grupo Financiero Inbursa.

27.- Filial de Grupo Coppel.

28.- Empresa que surgió de la alianza entre Zurich México y Grupo Financiero Santander.

29.- Empresa de Grupo Televisa.

30.- Sus principales filiales son Universidad del Valle de México (UVM) y Universidad Tecnológica de México (UNITEC).

31.- Antes denominado Kellogg´s.

32.- Filial de Telesites.

33.- Filial de Grupo Financiero HSBC

34.- Filial de Afirme Grupo Financiero.

35.- Subsidiaria de Grupo Financiero Monex.

36.- Empresa de Grupo Gigante.

37.- Subsidiaria de Grupo Financiero Intercam.

38.- En 2023, la empresa transfirió la totalidad de sus operaciones de Automotriz, 81% de Arquitectónico y 51% de envases a Vitro Internacional, una entidad privada con sede en Luxemburgo.

39.- Antes Hoteles City Express.

40.- Empresa de Grupo MVS.

41.- GlaxoSmithKline.

NEARSHORING

Empleo, crecimiento económico y mayor inversión extranjera son algunos de los beneficios que traerá para México el nearshoring, pero para materializarse, el país enfrenta grandes retos, como la inseguridad o la falta de infraestructura.

¿CUÁLES SON LOS PRINCIPALES RETOS QUE ENFRENTA MÉXICO PARA APROVECHAR EL FENÓMENO DEL NEARSHORING?

Inseguridad

Falta de infraestructura

Escasez de agua

Falta de certeza jurídica

Corrupción

Falta

*Falta de mano de obra cali cada y falta de impulso a energías limpias, entre otras.

Las respuestas suman más de 100% al ser de opción múltiple.

¿CUÁLES CONSIDERA QUE SON LOS PRINCIPALES BENEFICIOS DEL NEARSHORING PARA EL PAÍS?

Creación de empleo

Crecimiento económico Atracción de inversión extranjera Transferencia de tecnología Disminución de la desigualdad económica entre regiones

Las respuestas suman más de 100% al ser de opción múltiple.

ELECCIONES

Aunque el cambio de administración

supone una mayor incertidumbre en el clima de negocios del país, el resultado no afecta los planes de las empresas.

¿SU EMPRESA HA POSTERGADO INVERSIONES A LA ESPERA DE LOS RESULTADOS ELECTORALES?

¿QUÉ MEDIDAS HA TOMADO SU EMPRESA PARA PREPARARSE ANTE EL NEARSHORING?

Inversión en nueva tecnología

Recon guración de la cadena de suministro

Capacitación de mano de obra

Búsqueda de nuevos proveedores

Otros*

*Expansión a zonas bene ciadas por el nearshoring, mejora de condiciones laborales para retener el talento e incrementar la capacidad instalada, entre otras.

Las respuestas suman más de 100% al ser de opción múltiple.

¿QUÉ CAMBIOS REGULATORIOS O POLÍTICAS GUBERNAMENTALES SON NECESARIOS PARA FACILITAR EL NEARSHORING?

Facilitación de trámites y disminución de la burocracia

Incentivos fiscales

Aumento de inversión en carreteras, puertos, aeropuertos y sistemas de transporte ferroviario

Fortalecer los programas de educación y capacitación para desarrollar una fuerza laboral calificada

Garantizar la seguridad jurídica

Fomentar la colaboración entre el sector público y el privado Otros*

*Inversión en energías verdes, garantizar la seguridad y fomentar innovación y tecnología, entre otros.

Las respuestas suman más de 100% al ser de opción múltiple.

¿QUÉ TEMAS EN MATERIA ECONÓMICA Y DE NEGOCIOS DEBE ABORDAR CON MÁS URGENCIA LA SIGUIENTE ADMINISTRACIÓN FEDERAL?

Generación de empleo Crecimiento económico

Incrementar la seguridad Inversión en infraestructura

Promoción de la inversión extranjera

Control de la inflación

Sostenibilidad de las finanzas públicas

Incentivar la formalidad laboral

Las respuestas suman más de 100% al ser de opción múltiple.

*Energías renovables, combate a la corrupción y promoción de la competencia, entre otros.

METODOLOGÍA

‘Las 500 empresas más importantes de México’ es un ranking que considera a compañías con fines de lucro, entidades que ofrecen un bien o servicio y que reportan ingresos o ventas. El objetivo de este listado es entregar una visión general sobre las principales empresas mexicanas en los diversos sectores económicos. En una convocatoria abierta, se invitó a más de 2,500 compañías, públicas y privadas, mexicanas y trasnacionales, solicitando información general y datos financieros resumidos, que se incluyen en el ranking.

VENTAS Y POSICIONES

EN EL RANKING

Las empresas se ordenan según sus ingresos netos, de mayor a menor, lo que determina su posición. Para las compañías mexicanas se consideran las operaciones en el país y en el extranjero, y para las empresas trasnacionales, solo lo generado por sus operaciones en territorio nacional. La información se indica auditada, preliminar o estimada.

La información estimada se refiere a información que no se obtuvo directamente de las empresas, sino de otras fuentes, o información que, por políticas de revelación de datos financieros, las mismas compañías decidieron entregar como aproximada.

La posición ocupada por las empresas el año pasado fue recalculada sobre las compañías que participan este año y con la información actualizada de las empresas participantes. Por esta razón, la posición publicada en la edición del año anterior podría no coincidir con la indicada en esta edición.

TIPO DE CAMBIO

Para los datos financieros compartidos en otras monedas se utilizó el tipo de cambio promedio de 20.12 pesos por dólar para 2022 y 17.73 por dólar para 2023.

HOLDINGS

Los holdings son desagregados cuando sus filiales compiten en distintos sectores, para hacer posible la comparación con otras compañías individuales. Si el holding es un grupo de empresas del mismo sector o no es relevante para una comparación sectorial de empresas, no es desagregado.

INSTITUCIONES FINANCIERAS

Por concepto de ventas para los bancos e instituciones de crédito se consideraron: ingresos por intereses, ingresos por primas, comisiones y tarifas cobradas, resultado por intermediación y otros ingresos de la operación. Para empresas de seguros y fianzas: primas emitidas. Para casas de bolsa: comisiones y tarifas cobradas, ingresos por asesoría, utilidad por compraventa, pérdida por compraventa, intereses y resultado por valuación. Y para afores: ingresos por comisiones.

FUENTES

Reportes financieros de las empresas, Bolsa Mexicana de Valores, Comisión Nacional Bancaria y de Valores, Comisión Nacional de Seguros y Fianzas, Comisión Nacional del Sistema de Ahorro para el Retiro, Comisión de Bolsa y Valores de Estados Unidos y la Plataforma Nacional de Transparencia.

Cualquier duda o aclaración, escribir a: inteligencia@grupoexpansion.com

INTEGRIDAD CORPORATIVA 500 (IC500)

IC500 es un índice para evaluar la existencia, calidad, publicidad y transparencia de las políticas de integridad de ‘Las 500 empresas más importantes de México’, elaborado a partir de la metodología TRAC (Transparency in Reporting Anti-Corruption) de Transparencia Internacional.

Este estudio consiste en la revisión de información pública en los sitios de internet de cada empresa. La evaluación se realizó entre febrero y mayo de 2023. El índice otorga puntuaciones más altas a aquellas empresas que hacen públicas y accesibles sus normas anticorrupción, socializan su compromiso con empleados, directivos, socios comerciales y accionistas y establecen mecanismos para hacerlos efectivos.

Esta evaluación no mide el nivel de corrupción al interior de las empresas ni otorga certificación alguna en materia de seguridad

Es posible consultar los reactivos de la evaluación y los resultados de años anteriores en: https://contralacorrupcion.mx/ic500/

Cualquier duda es posible atenderla en el correo: contacto@integridadcorporativa500.mx

24,383,300 MDP

ES LA SUMA DE LAS VENTAS DE ‘LAS 500’.

1.5%

menos respecto al año anterior en términos reales.

2,182,426 MDP

ES LA SUMA DE LA UTILIDAD DE OPERACIÓN.

9.6%

menos respecto al año anterior.

1,304,157 MDP

ES LA UTILIDAD NETA QUE ACUMULAN ‘LAS 500’.

2.2%

más respecto al año anterior.

5,289,481

3.0%

más respecto al año anterior.

AL DESNUDO

En un ambiente de incertidumbre económica, ‘Las 500 empresas más importantes de México’ no lograron mantener el ritmo de crecimiento que registraron en los últimos dos años, siendo 2023 el de peor desempeño en ventas desde la pandemia.

VARIACIÓN DE LAS VENTAS DE ‘LAS

Servicios financieros

Armadoras

Comercio autoservicio

Alimentos y bebidas

Petróleo y gas

Telecomunicaciones

Electricidad y energía

Seguros y fianzas

Comercio departamental Automotriz y autopartes

Servicios financieros

Alimentos y bebidas

Seguros y fianzas

Automotriz y autopartes

10 de 58 sectores concentran el 50.4% de ‘Las 500 empresas más importantes de México’

número de empresas.

No incluye

número de empresas en ‘las 500’

México

LÁS MÁS RENTABLES

UTILIDAD NETA 2023

CUADRO DE HONOR

RENTABILIDAD COMO PORCENTAJE

2023

VARIACIÓN ANUAL EN VENTAS 2023

LAS MÁS GRANDES

SALTOS Y CAÍDAS DE ‘LAS 500’

Durante 2023, casi el 30% de las empresas del ranking registraron caídas en sus ventas, siendo las más afectadas aquellas con ingresos en el extranjero, como las mineras, pues fueron perjudicadas por la apreciación del 15% del peso frente al dólar.

SALTOS

Es la ntech de mayor crecimiento en México. En mayo de 2024, alcanzó los siete millones de clientes aquí, lo que representa casi una quinta parte de la población bancarizada del país (41.1 millones, de acuerdo con el INEGI).

PATRIMONIO 2023

Pese a la llegada de las marcas chinas a México, que han arrebatado participación de mercado a otras rmas, en 2023, las ventas de unidades de Mazda aumentaron 58%, de acuerdo con la AMDA, lo que la posiciona con una cuota de mercado del 5.6%, 1.2 puntos porcentuales más que en 2022.

CAÍDAS

NÚMERO DE EMPLEADOS 2023

La huelga de 120 días de los trabajadores de la mina Peñasquito, una de las más importantes de la minera, afectó los ingresos en 2023 de una de las explotadoras de oro más grande del mundo.

A mediados de 2023, la empresa española vendió 13 plantas de generación de energía eléctrica al gobierno mexicano, las cuales serán operadas por la CFE. sp: sin posición

Expansión.

UNA RELACIÓN DE ALTIBAJOS

El presidente y los empresarios han tenido una relación que refleja su estilo de gobierno: directo, confrontativo, pero también capaz de buscar entendimientos.

POR: Expansión

Desde que Andrés Manuel López Obrador asumió la presidencia de México, su relación con el sector empresarial ha sido una montaña rusa. A diferencia de sus predecesores, el mandatario ha mantenido un vínculo mediático y, en muchos casos, ríspido con los líderes empresariales del país.

El 15 de noviembre de 2018, aún como presidente electo, López Obrador anunció la formación de un Consejo Asesor Empresarial que se reunió por primera vez en enero de 2019, en Palacio Nacional, con figuras como Carlos Hank González, de Grupo Financiero Banorte; Bernardo Gómez, de Grupo Televisa, y Ricardo Salinas Pliego, de Grupo Salinas, entre otros. La reunión generó expectativas de una colaboración fructífera, pero la luna de miel no duró mucho.

Desde el inicio de su administración, López Obrador tomó decisiones que enfrentaron duras críticas del sector privado. Por ejemplo, la cancelación de la planta cervecera de Constellation Brands en Baja California Norte. La decisión paralizó un proyecto

con un avance del 70% y una inversión de 1,400 millones de dólares, lo cual fue visto como una señal de incertidumbre jurídica y un golpe a la inversión extranjera. No obstante, el presidente López Obrador ha cultivado relaciones cercanas con ciertos empresarios influyentes. Carlos Slim, el hombre más rico de México, ha mantenido una relación cordial y ha brindado apoyo discreto en varios proyectos de infraestructura. A Daniel Chávez, el fundador de Vidanta, lo ha descrito como un “amigo de larga data”, y su colaboración se ha evidenciado en proyectos turísticos y de desarrollo en el

sureste mexicano. Asimismo, Miguel Rincón, CEO de Bio Pappel y compadre del presidente, ha permanecido como un aliado cercano y leal. Pero estas relaciones no han estado exentas de controversia.

“NO HAY CONFLICTO DE INTERESES”

En 2022, surgieron críticas sobre la relación entre Daniel Chávez y López Obrador, especialmente, después de que se revelara que el hijo mayor del presidente, José Ramón López Beltrán, trabaja como asesor legal en KEI Partners, una empresa de los hijos de Chávez, quien ha expandido su imperio a lo largo de la Riviera Maya, Riviera Nayarit y Los Cabos, con un enfoque en atraer turismo extranjero; mientras que en su rol como supervisor honorí-

fico del Tren Maya, Chávez ha trabajado sin recibir compensación, según López Obrador. Además, en 2021, donó 2,000 hectáreas para que la Comisión Federal de Electricidad (CFE) construyera una planta solar justo al lado de Vidanta Puerto Peñasco, el complejo más grande de Grupo Vidanta –8,417 hectáreas, según la empresa–. Chávez también es miembro del consejo asesor empresarial del presidente, quien dijo en una conferencia matutina, en febrero de 2022, en medio de la polémica generada por la relación que hay entre ambas familias, que Chávez “no cobraba” y que no había “ninguna relación de negocios”.

En el sexenio de Andrés Manuel López Obrador, el crecimiento de las ventas totales de 'Las 500 empresas más importantes de México' se desaceleró, debido, en parte, al reto de la recuperación tras la pandemia de covid-19.

EVOLUCIÓN DE LAS VENTAS

cifras en mdp

GANANCIAS SEXENALES

cifras en mdp

CREACIÓN DE EMPLEOS

número de empleados de ‘las 500’

EL BALANCE POR SECTOR

variación porcentual de las ventas de

sin incluir holdings

LAS GANADORAS DE ‘LAS 500’

variación porcentual

LOS DESENCUENTROS CON GERMÁN LARREA

Un año después, el presidente protagonizó una nueva polémica con el dueño de la segunda fortuna más grande de México: Germán Larrea. A principios de 2023, el director ejecutivo de Grupo México estaba en proceso de convertirse en el comprador del banco Citibanamex.

En ese contexto, el empresario se reunió con López Obrador, pero no se proporcionaron declaraciones ni detalles sobre la reunión. Sin embargo, la adquisición no se concretó. En mayo, se anunció que la venta de Citibanamex se llevaría a cabo mediante una oferta pública inicial.

Durante este periodo, las fuerzas armadas intervinieron las vías de Ferrosur en Veracruz, una subsidiaria de Grupo México Transportes, con el objetivo de incluir ese tramo en el trazo ferroviario en el istmo de Tehuantepec. Doce días después, se llegó a un acuerdo entre la administración federal y Larrea para evitar un mayor conflicto. Sin embargo, el 1 de junio, la Comisión Federal de Competencia Económica (Cofece) informó que estaba investigando la posible realización de acuerdos anticompetitivos en el mercado cinematográfico, tras revelarse información sobre una promoción llamada Fiesta del Cine, durante la cual se ofrecieron boletos a un precio único considerablemente reducido. Pese a los altibajos, Larrea permanece como uno de los hombres más acaudalados del país.

EL COBRO DE IMPUESTOS

El más reciente desencuentro ha sido protagonizado por López Obrador y Ricardo Salinas Pliego, derivado de disputas relacionadas con el pago de impuestos. Esta situación ha generado una relación tensa y pública entre ambos, especialmente, en torno al adeudo de Totalplay al SAT por 1,700 millones de pesos del ejercicio fiscal de 2011.

Aunque la empresa obtuvo un amparo por parte de la Suprema Corte de Justicia de la Nación (SCJN) en marzo pasado, esta resolución ha provocado que el presidente exhiba públicamente las deudas fiscales de Salinas, incluso publicando los archivos fiscales de la compañía y de sus filiales.

En respuesta a este embate gubernamental, el empresario ha intentado contrarrestarlo a través de sus redes sociales y su cadena televisiva TV Azteca, pero las tensiones podrían intensificarse después de que TV Azteca enfrentara adeudos con acreedores de Estados Unidos, desencadenando un arbitraje internacional al que hará frente la Secretaría de Economía. En caso de perder, el gobierno mexicano deberá compensar a los acreedores.

A diferencia de su competidor, Emilio Azcárraga Jean, presidente del consejo de administración de Grupo Televisa, ha optado por mantener cierta distancia con el gobierno. En lugar de ello, ha dirigido sus esfuerzos hacia los negocios de telecomunicaciones, abordando los desafíos planteados por la digitalización y los nuevos hábitos de consumo.

SLIM Y EL PRESIDENTE

Carlos Slim ha mantenido una relación cordial con López Obrador, aunque en el pasado hubo discrepancias entre ambos. Una de ellas fue por la cancelación del Nuevo Aeropuerto Internacional de México (NAIM), donde Slim tenía inversiones. Además, en torno a la asignación de contratos para construir gasoductos para la CFE, a los que López Obrador calificó como “leoninos”. Sin embargo, el magnate respondió que dichos contratos fueron resultado de una licitación pública internacional.

En marzo de 2019, el presidente invitó al magnate a una comida en Palacio Nacional, y, posteriormente, anunció que el empresario estaba “dispuesto” a respaldarlo, no solo en el ámbito empresarial, sino en los programas de bienestar. Desde entonces, la relación ha sido cordial e, incluso, fructífera. Slim pasó de ser un contratista que construía gasoductos a convertirse en uno de los socios del consorcio que desarrolla Zama, un yacimiento petrolero marino crucial considerado uno de los mayores descubrimientos de crudo en México bajo propiedad privada.

Pero el sector petrolero no es el único en el que el magnate podría prosperar. Desde hace años, la empresa de Slim ha expresado su interés en ofrecer servicios de televisión de paga, una ambición con la que no pierde la esperanza.

“YO

YA ME VOY A PALENQUE”

Durante los casi seis años de gobierno de AMLO, su relación con los grandes empresarios ha sido de altibajos. Al inicio adoptó una postura desafiante hacia la élite empresarial, acusándola de prácticas corruptas y de haber contribuido a la desigualdad del país. Este tono generó tensiones y temores sobre el clima de negocios en México.

Las reformas energéticas y las políticas de austeridad, entre otras medidas, fueron vistas con recelo por los inversionistas, lo que provocó fluctuaciones en los mercados y un ambiente de cautela. Sin embargo, a medida que López Obrador se aproxima al final de su administración, ha dejado atrás los reproches para agradecer el trato recibido.

Durante el segundo y último día de la 87 Convención Bancaria en Acapulco, López Obrador se despidió del sector bancario resaltando los logros financieros de su administración, además de agradecer el trato recibido y subrayó el récord de empleos registrados en el Instituto Mexicano del Seguro Social (IMSS).

“Me han tratado muy bien, con respeto, y han sido correspondidos; los he tratado también con respeto y he cumplido los compromisos que hice desde el inicio de mi gobierno”, dijo. El mandatario también aprovechó para despedirse y recordar que en cinco meses se retirará a su hacienda en Chiapas. “Les agradezco mucho, yo ya me voy a Palenque”.

Con información de Tzuara De Luna, Ana Luisa Gutiérrez, Nancy Malacara e Ivet Rodríguez

BAUBAP, UN MODELO

DISRUPTIVO PARA LA INCLUSIÓN FINANCIERA

Busca ser un banco del futuro, utilizando tecnología de vanguardia para crear modelos de negocio que se adaptan a las necesidades de sus clientes y eliminan barreras de acceso a los servicios financieros.

Baubap es una plataforma digital de micropréstamos mexicana que, a solo cinco años de su creación, ha sumado más de un millón y medio de clientes activos. Esta es una cifra importante para un país en el que, según la Encuesta Nacional Financiera (ENIF) 2021, apenas 32.7% de la población entre 18 y 70 años tiene acceso a un crédito formal, lo que representa alrededor de 27.4 millones de personas.

Sin embargo, como explicó Roberto Salcedo, su CEO y cofundador, la inclusión financiera no se trata solo de abrir una cuenta bancaria o acceder a un crédito, sino de generar un valor real en la vida cotidiana de las personas, considerando a quienes han estado excluidos del sistema tradicional. Para el empresario, la inclusión quiere decir creación de riqueza, un cambio en la vida de quienes tienen oportunidades de desarrollo limitadas.

REINVENTARSE EN TIEMPOS DE CRISIS

En una mirada al pasado, el CEO de Baubap recuerda la crisis económica que estalló a finales de 1994, el tan sonado “Efecto Tequila”, que trajo consigo un incremento histórico en la cartera vencida de las instituciones bancarias.

En su anecdotario personal, las altas tasas de interés y la devaluación del peso ante el dólar implicaron que los padres de Salcedo perdieran acceso a fuentes de financiamiento formales. “Esto significó no poder tener tarjetas de crédito, préstamos

para autos o viviendas, lo que impactó negativamente en su desarrollo económico y capacidad para enfrentar gastos cotidianos”, recordó.

Con certeza, dicha experiencia fue un catalizador para la fundación de Baubap, décadas después. A ello se adiciona una trayectoria de 12 años trabajando en el sector bancario, la cual le brindó una perspectiva de cómo los modelos de negocio tradicionales no cubren las necesidades de una gran parte de la población.

Desde este ángulo, manifestó, comenzó a imaginar la disrupción en el ecosistema fintech y en 2018 se embarcó en la travesía de crear la institución de servicios financieros de inclusión más grande de América Latina, iniciando por México. Ese fue el año decisivo en el que junto a Luis Villarreal, actual CTO de la firma, inició la operación de una startup tecnológica.

“Para mí era el equipo ideal para descifrar y construir algo como lo que nos estábamos imaginando. Decidimos empezar a finales de 2018, con el primer crédito, y de ahí surgió el proceso del negocio”, aseguró.

La rentabilidad ha sido un desafío, pues levantar una compañía del tamaño del que hoy es Baubap no fue sencillo con tres millones de capital. No obstante, lejos de ser un obstáculo, se convirtió en una ventaja inesperada. Lo define como una “estrategia por obligación”, donde la tecnología, base fundamental del negocio, fue desarrollada de forma gradual, para que cuando llegaran los recursos, pudiera ser escalado y productivo.

Eso no es todo, Roberto y Luis han atravesado el escepticismo que les rodea para poder otorgar créditos sin hacer consultas en el buró, sin revisar el historial bancario de los solicitantes, ni pedir comprobantes de ingresos, aunado a prácticas de cobranza más dignas.

Su filosofía es completamente diferente, con incentivos que recompensan el buen comportamiento crediticio y evitan castigar el mal comportamiento, brindando esquemas de pago y capacitación en temas de educación financiera

“No se trata de salir a cobrar a como dé lugar, se trata de tomar la mejor decisión posible con la tecnología que tenemos y después ofrecer productos para los distintos clientes, incluso para los que no nos pagan. La creencia es proporcionar soluciones, no llevar un problema a la gente que atendemos. Eso es lo que hoy nos hace diferentes”, sostuvo el entrevistado.

ROMPIENDO

BARRERAS DE CARA AL FUTURO

Con su enfoque innovador y el compromiso con la inclusión financiera, la base tecnológica, añadió Salcedo, es el “cerebro de la diferenciación para la toma de decisiones”. A partir de modelos matemáticos, determinan quién puede obtener un crédito y con qué monto, prácticamente en un par de clics y desde un dispositivo, como un smartphone

A la fecha, la app de Baubap tiene más de 300,000 reseñas positivas tras ser descargada y se ha posicionado entre las 10

“Antes de ser un proveedor de servicios financieros, somos una empresa de tecnología”.

ROBERTO SALCEDO CEO de Baubap

aplicaciones móviles más utilizadas en México, de acuerdo con Google. Aunque, si bien el crédito ha sido la piedra angular de su éxito, únicamente ven ahí el punto de partida.

En entrevista, el ejecutivo puntualizó que el objetivo es ofrecer una suite completa, que incluya cuentas bancarias, débito, ahorro, pago de servicios y mucho más, consolidarse en el país y cruzar fronteras en la región.

Para lograrlo, reiteró, están listos para moverse hacia el siguiente nivel, manteniendo la apuesta por la inteligencia artificial y el aprendizaje automático como la herramienta principal para transformar la experiencia de sus usuarios.

“Antes de ser un proveedor de servicios financieros, somos una empresa de tecnología, en donde nos propusimos crear algo que no existía en el mercado, para un segmento completamente desatendido. Nos propusimos hacerlo desde la innovación, aprovechando la tecnología, de tal manera que elimináramos barreras de acceso a los servicios convencionales”, señaló.

De este modo, la tecnología se convierte en un medio para entregar el servicio al cliente. Ahora imaginan un futuro a mediano plazo, en el que sea posible interactuar con su aplicación utilizando lenguaje sencillo, como hablar con una persona. Lograrlo, los posicionaría entre los primeros bancos del mundo en adoptar el procesamiento del lenguaje natural (PLN), un hito en la transformación digital y la personalización financiera.

MÁS DE UN SIGLO TRANSFORMANDO LA INDUSTRIA CERVECERA

Reconocida por su impecable trayectoria, HEINEKEN se suma a esta edición de Las 500 empresas más importantes de México.

Poco más de 100 años de pasión cervecera respaldan la historia de éxito de HEINEKEN, una compañía para la que el mercado operativo en México representa uno de los más relevantes a nivel global.

Partícipe de la expansión y evolución de la industria en el país, HEINEKEN México ha cumplido con la misión de ofrecer cerveza de alta calidad, al mismo tiempo que ha fungido como motor de desarrollo económico y social en las localidades en las que tiene presencia.

En resultados, son más de 18,000 personas las que se han beneficiado al trabajar en una maltera y siete cervecerías distribuidas por toda la República Mexicana, para contribuir a la fabricación de un amplio portafolio de cervezas, cervezas sin alcohol, sidras y bebidas enlatadas.

Actuando en la lucha contra el cambio climático, al considerar que el agua es su principal materia prima, HEINEKEN se ha consolidado en México como referente mundial en el uso eficiente del vital líquido.

Otra de sus contribuciones sociales es la iniciativa “Mystery Shopper”, la cual verifica que no se venda alcohol a ningún menor de 18 años. En cuanto a la atracción y retención de talento, a través de “The PEOPLE Leader” aseguran la capacitación constante en temas de liderazgo.

Con más de 25 marcas, HEINEKEN México cuenta con el portafolio más amplio de cervezas en el país.

Además, su firme compromiso de responsabilidad corporativa se refleja en los principios del programa “Brindar un Mundo Mejor”. Entre sus objetivos están reducir emisiones contaminantes, restaurar el funcionamiento de las cuencas hidrográficas y facilitar el acceso al agua a las comunidades; a la par de promover el consumo responsable.

A su vez, los programas “Women To Grow”, “Women in shortlist” y “TogetHERness” buscan empoderar e impulsar a las mujeres; mientras que las estrategias de mentoring y coaching refuerzan el crecimiento continuo.

Fomentando la equidad, diversidad e inclusión, HEINEKEN construye una cultura laboral sana y sin discriminación, para convertirse en la cervecera número uno en gente. Con certeza, son estas y otras buenas prácticas, sus acciones a favor del medio ambiente, colaboradores y la sociedad, las que hoy hacen que forme parte de Las 500 empresas más importantes de México.

EL PEMEX QUE VIENE

La nueva presidenta tiene el reto de hacer de la petrolera una empresa próspera y sin presupuesto del gobierno.

POR: Diana Nava

esde hace más de un año, el equipo de la candidata a la presidencia Claudia Sheinbaum –puntera en las encuestas al cierre de esta edición– ya esbozaba un plan de trabajo para Petróleos Mexicanos (Pemex). La gente cercana a la morenista ya sabía que no se podía seguir con el mismo plan obradorista, que debían abrir –de alguna manera– las actividades a la iniciativa privada y que esta vez no podían dejar que la ideología estuviese por encima de la operatividad de la compañía.

“Creo que somos un equipo incluso más ideologizado, pero con conocimiento del tema, y entonces eso es un cambio radical a la hora de tomar decisiones”, dice una de las fuentes del equipo.

Hacia adentro, y desde hace meses, ya se hablaba de abrir la vertical de producción de hidrógeno, de seguir impulsando Dos Bocas, de bajar las metas de producción de petróleo crudo, y muchas otras ideas. Y creían que debían continuar con el “segundo piso” del rescate a la petrolera, pero con algunos matices, la transición energética está ya encima de todas las industrias, y mucho más si se trata de las petroleras, y eso retumbaba en las pláticas.

Pemex tiene una mala fama en el mercado por sus bajas calificaciones en los criterios ASG (ambientales, sociales y de gobernanza) y eso le quita la facilidad de ser autónoma ante los mercados.

El equipo ya estaba conformado y caminaba sin contratiempos, con el académico Jorge Islas al frente. Pero el balde de agua fría llegó el día en que uno de los consejeros de la estatal les desglosó la actual situación financiera de Pemex –la deuda, el flujo de liquidez, la alta dependencia del apoyo del gobierno y la necesidad de una reforma fiscal para seguir apoyándola–, cuenta otra fuente que ha pedido el anonimato y forma parte del equipo.

FOTOS: JESÚS ALMAZÁN

Y entonces, todo cambió. La estrategia que se estaba trazando comenzó a tomar un tono más serio. En lo público, se seguiría el discurso del obradorismo; hacia adentro, en las pláticas con empresarios y en las decisiones a ejecutar, la táctica sería distinta. Habría que hacer algo diferente con la petrolera, pues su situación es financieramente insostenible.

Hasta el cierre de esta edición, Claudia Sheinbaum lideraba prácticamente todas las encuestas y tenía una gran probabilidad de hacerse de la presidencia. Como sea, el Pemex que se le dejará a la próxima administración nada cambiará dependiendo de los resultados de este 2 de junio.

La próxima presidenta heredará una petrolera “operacionalmente peor el día que Andrés Manuel López Obrador deje el cargo, aunque también lo hará con una deuda que ha bajado un poco, un punto positivo”, dice Aaron Gifford, analista de T. Rowe Price, una de los principales tenedores de deuda de Pemex. “Lo que ha sido peor es la cantidad de apoyo gubernamental que se ha tenido que comprometer con la compañía para mantenerla a flote”.

Quizá el mayor logro del obradorismo –en materia energética– será dejar un Pemex menos endeudado, con un pasivo de 101,499 millones de dólares –con datos al finalizar el primer trimestre– que le ha costado a la Secretaría de Hacienda un presupuesto gigantesco en cuanto a inyecciones de capital, después de haber llegado a una deuda récord que superó los 113,000 mdd en 2020.

Así, también deja una petrolera anclada a la ayuda gubernamental y con bonos que cotizan por debajo del grado especulativo. El obradorismo quiere dejar a la estatal con una deuda de 94,500 mdd antes de terminar el sexenio, lo que la devolvería a niveles cercanos a 2016.

“Creo que nos quedaremos con un Pemex que, a pesar de los apoyos gubernamentales, las agencias crediticias lo perciben como un gran riesgo para la próxima administración, por el temor de que ahogue al gobierno federal en términos de bajar su nota crediticia”, dice Pablo Medina, Head of New Ventures de la consultora Welligence.

LOS PASOS A SEGUIR

Hay un factor que preocupa en general a los analistas y a las calificadoras, independientemente de quién gane las elecciones: las finanzas públicas y la necesidad de una reforma fiscal para continuar apoyando a la compañía. Pemex aún no podrá sola. Entre 2025 y 2027, la petrolera deberá cubrir al menos 53,000 mdd en amortizaciones. Siguiendo como base el trayecto de flujo de liquidez de la estatal, esta aún necesitará el apoyo gubernamental.

“La empresa está tan endeudada que difícilmente, por cuenta propia, podría salir adelante. Entonces, este apoyo que el gobierno le brinda tendrá que seguir. Yo, desde mi punto de vista, pensaría que esto deberá ser al

LAS PROSPECTIVAS DE PRODUCCIÓN

menos durante todo el siguiente sexenio”, dice el jefe de Análisis de un banco que tiene deuda de la petrolera, pero que no puede ser citado por reglas bursátiles.

Hace unos meses, uno de los consejeros de la petrolera, Lorenzo Meyer Falcón, planteó que la deuda de Pemex debería volverse pública, es decir, que fuera absorbida por el gobierno mexicano. La propuesta causó una enorme controversia. Pero hay quienes creen que no se trata de una mala idea.

“Suena muy controversial. Pero creo que vale la pena discutir el hecho de que el gobierno de México absorba parte de la deuda de Petróleos Mexicanos, obviamente, con condiciones. Sé que es controversial en términos políticos, pero quizás el mercado sea algo que le dé la bienvenida”, dice Adrián Duhalt, académico de la Universidad de Columbia, en Nueva York.

“Pero una vez que llegues a la elección y gane quien gane, y quien acabe siendo secretario de Hacienda le haga las cuentas y se deje de cuentos también, verán que esta situación requiere un cambio y ese es, probablemente, que Pemex deje de mal-

Las proyecciones indican que se llegará a un pico máximo de producción petrolera en el país en 2030.

Fuente: Prospectiva de petróleo crudo y petrolíferos 2023-2037 de la Secretaría de Energía.

ASÍ SE HA COMPORTADO LA DEUDA

Al primer trimestre de este año, Pemex ha logrado reportar su deuda nanciera más baja desde 2016.

CIFRAS EN MILLONES DE DÓLARES

*Con datos al primer trimestre.

FUENTE: Estados financieros de Pemex.

UTILIDADES Y PÉRDIDAS

La compañía logró solo en 2022 y 2023 utilidades anuales, impulsadas por los altos precios del petróleo y las ayudas gubernamentales.

CIFRAS EN MILLONES DE DÓLARES

*Con datos al primer trimestre.

FUENTE: Estados financieros de Pemex.

gastar dinero en actividades que no tienen mucho sentido”, dice Medina, de Welligence.

La nueva administración de Pemex también tiene algunos proyectos en puerta que podrían aliviar sus finanzas, pero que representarán un enorme reto. Le espera la producción del campo Zama y del activo de aguas profundas Trión –ambos en conjunto con la iniciativa privada– que deberían llegar en el siguiente sexenio; la puesta en marcha

de la refinería Olmeca, en Tabasco, que aún no tiene fecha de inicio de operaciones comerciales y el reto de continuar administrando Deer Park. Este último quizás es el gran salvavidas de las finanzas de la estatal. Produce más ingresos que toda la filial de Pemex Transformación Industrial.

“Sin duda, el mayor reto será encontrar una manera de mejorar el flujo de caja libre de Pemex para que la compañía no sea un lastre para las finanzas gubernamentales. Esto es importante porque el nuevo gobierno tendrá que implementar un ajuste fiscal relativamente considerable (hasta el 3% del PIB), al tiempo que tendrá que comprometer mucho capital para apuntalar a Pemex”, dice Gifford, quien analiza la petrolera desde una perspectiva gubernamental.

¿LA

RUTA VERDE?

Por donde sea, el Pemex del próximo sexenio no puede ser el mismo que dejará el obradorismo, dicen todos los analistas. En los planes de Xóchitl Gálvez y de Claudia Sheinbaum coincidían puntos como adherir la vertical de hidrógeno, que produzca energía limpia, aumentar la capacidad de cogeneración de las refinerías y que se adentre en el negocio del litio –uno que no ha podido despegar en el sexenio.

La primera candidata hablaba de un cambio radical, de llevar a la estatal a ser una empresa de energía más allá del petróleo e, incluso, de un cambio de nombre. La segunda, más mesurada y descartaba cualquier cambio de identidad de la compañía, pero sí pidió a su equipo un plan para que la empresa logre las cero emisiones en 2050. “De ganar ella, establecería el segundo piso y eso quiere decir energías renovables, eficiencia energética y seguridad energética”, dijo Jorge Islas en una entrevista en abril pasado.

Pero, para los analistas, esos son temas que se deben hablar mucho más adelante. Ambas candidatas, dicen los entrevistados, estaban corriendo en estos planes. “Con 80 años de experiencia, a Pemex le ha costado tanto trabajo lidiar con el tema del petróleo. ¿Qué nos

MÁS ALLÁ DEL CRUDO

La estatal ahora también crece en la producción de condensados.

PETRÓLEO

*Con datos al primer trimestre.

CONDENSADOS

Fuente: Comisión Nacional de Hidrocarburos.

IMPULSO. Para el próximo gobierno federal, uno de los retos está en hacer funcionar la refinería de Dos Bocas.

haría pensar que Pemex puede ser tan eficiente para, mágicamente, operar y competir en el sector de renovables?”, señala Medina.

Hay un paso antes y una deuda que Pemex debe saldar: mejorar sus criterios ASG. Ese, dicen los analistas, es el mejor mensaje que podría dar una nueva administración a los mercados. El peor sería una continuidad casi en absoluto.

El primer paso, opina Duhalt, debe basarse en reducir la quema de gas natural o metano –uno de los mayores gases de efecto invernadero–, una deuda fuerte de la petrolera con el medioambiente.

Un punto al que los mercados ya están atentos es quién será el próximo CEO de la petrolera. Ninguno de los candidatos ha puesto un nombre en la mesa, aunque en los pasillos del sector ya se escuchan algunos. Los analistas dicen que si la petrolera quiere tener mejores resultados en el sexenio, debe poner como punto importante la persona que la dirija.

Consideran que debe ser alguien que tenga experiencia en el sector petrolero, incluso con experiencia internacional, que no entienda a Pemex desde el punto de vista de una petrolera con 70 años de control del Estado, sino con la visión de una compañía que compita en el mercado. “Como sea, creo que el próximo gobierno necesita centrarse en la rentabilidad sobre la ideología”, dice Gifford.

PROVEEDORES EN PELIGRO

Durante la última parte del sexenio, la deuda de Pemex con sus proveedores llegó a su nivel más alto.

Cifras en millones de dólares

*Con datos al primer trimestre.

Fuente: Estados financieros de Pemex.

Cifras en millones de barriles diarios

DEL RETAIL AL ECOSISTEMA DIGITAL

La minorista impulsa desde hace seis años su transformación digital, una estrategia que inició Ignacio Caride, quien llega ahora a la dirección de la empresa.

POR: Mara Echeverría

Walmart de México y Centroamérica traspasó las cajas registradoras. La cadena de supermercados, que aterrizó en México hace más de 30 años, afina su oferta de productos y servicios, conectados como un engranaje entre sí, para consolidar una estrategia que le permite atender a diferentes segmentos de la población, desde distintos puntos de contacto.

A lo largo de las décadas, Walmart ha tenido momentos decisivos para apuntalarse como una empresa de servicios, que tienen al centro de su sistema las tiendas físicas en los diversos formatos que la compañía opera. Y, ahora, con un cambio de liderazgo, envía un mensaje al mercado: va a robustecer su apuesta tecnológica.

Ignacio Caride, presidente y director general de Walmart de México desde el 30 de abril, cuando su nombramiento fue aprobado por el consejo de administración, recibió una empresa con unos fuertes cimientos hacia la consolidación de un hub de servicios, que él ayudó a planear y colocar.

La compañía impulsó con Guilherme Loureiro, antecesor de Caride, esta estrategia

centrada en la omnicanalidad y la presencia virtual, convirtiendo a Walmart en mucho más que un supermercado, una táctica que mantendrá el rumbo hacia la consolidación. “Recibo una compañía que viene dando excelentes resultados. No me toca hacer un rescate o un cambio de planes, porque los resultados están y la estrategia es la correcta”, comenta Caride a Expansión, en su primera entrevista como director general y presidente de Walmart.

El directivo, quien llegó a la compañía en 2018 como vicepresidente de E-commerce, después de 13 años liderando las operaciones de Mercado Libre en países como Colombia, Venezuela y, en los últimos años, México, desarrolló este nuevo sistema de servicios digitales que Walmart ofrece alrededor de sus tiendas, y ahora ve como uno de sus retos su consolidación, además de la adición de más servicios que tengan sentido con las actuales vertientes de negocio.

LOS RESULTADOS DE LOS OTROS NEGOCIOS

comercio electrónico y tecnología, todo ello, con el objetivo de mejorar la experiencia de compra de los clientes.

Las verticales de negocio de Walmart iniciaron con el pie derecho, con resultados positivos durante el primer trimestre de 2024.

BAIT ALCANZÓ LOS:

“Lo que podemos esperar hacia adelante es empezar a ver más impacto con el uso de la tecnología, y acelerar un poco más el e-commerce. Es empezar a ver cómo la tecnología puede seguir acelerando nuestra estrategia de mediano y largo plazo”, señala Caride, sin revelar los pasos a seguir en su plan de negocios, que va más allá de comprar en tienda y recibir los productos en casa.

13.3 MILLONES de usuarios activos.

1.5 MILLONES más que el trimestre inmediato anterior.

7.1 MILLONES más que el mismo trimestre del año pasado.

A TRAVÉS DE CASHI, SE OTORGARON MÁS DE:

130,000 CRÉDITOS

50% más que el mismo trimestre del año pasado.

WALMART CONNECT CRECIÓ:

34% sus ingresos.

Por lo pronto, Walmart mantiene el dedo en el desarrollo omnicanal. Para este objetivo, anunció inversiones por 34,500 millones de pesos en 2024 (el 19% más de lo ejecutado el año pasado), de los que el 45% se inyectará en remodelaciones y mantenimiento de sus tiendas existentes en México, con el objetivo de mejorar sus capacidades omnicanal.

44% más campañas en comparación con el primer trimestre de 2023.

EN EL PRIMER TRIMESTRE SE COLOCARON MÁS DE:

400,000 membresías de salud,

Un 29% del monto se destinará a la construcción de nuevas tiendas, un 15%, a la modernización de la cadena de suministro, y un 11%, a proyectos estratégicos de

triplicando la cantidad vendida en el mismo trimestre del año pasado.

Durante el primer trimestre de este año, el marketplace de la empresa creció 39% contra el mismo periodo de 2023, con un incremento del número de productos de cerca del 80% y del 50% de los vendedores. Las ventas de comercio electrónico reportan un avance del 80%.

En ese periodo, la compañía reportó ingresos consolidados por 226,194 millones de pesos, que se traducen en un incremento del 9.8%. La utilidad neta se ubicó en 13,183 mdp, un incremento del 14.4% y un flujo operativo o ebitda de 24,622 mdp, un aumento del 10.3%, interanual.

Para las operaciones en México, los ingresos cerraron en 190,064 mdp, es decir, un crecimiento del 11.2% y un flujo operativo de 21,061 mdp, que representa el 12.2% de incremento contra el primer trimestre de 2023.

Marisol Huerta, analista de consumo del Banco Ve por Más, comenta que la estrategia digital es el reto de las nuevas generaciones, aunque en mercados como el mexicano, donde hay un grueso de los consumidores que aún prefieren acudir a los supermercados, tiene sentido, ya que, con esto, la empresa se adelanta para ubicarse entre las primeras compañías en fortalecer su capacidad omnicanal.

“Las inversiones en tiendas y tecnología demuestran el fortalecimiento de su desarrollo tecnológico. Por formatos, ya hasta las tiendas de Bodega Aurre-

ra están más digitalizadas, y con Bait acorta el tema de que no tienen acceso a dispositivos, la empresa les ayuda y les está funcionando”, dice la especialista.

LA DIVERSIFICACIÓN DE UN RETAIL

El plan de negocios de Walmart a largo plazo tiene una estructura que considera diversas verticales de negocio: los servicios de telefonía móvil con Bait, la plataforma para pagos, transferencias y servicios de cartera digital con Cashi, las membresías de salud y hasta la venta de espacios publicitarios en sus aplicaciones móviles, tiendas y carritos.

El encendido de motor que llevó a Walmart a salir de sus tiendas fue el arranque de su primera tienda omnicanal, en 2018. El modelo incluyó wifi en el piso de ventas, catálogos digitales ubicados en kioscos y el servicio Pick up. Con esta estrategia, la cadena logró hacer frente a la pandemia a través de sus canales digitales de venta. Dos años más tarde, anunció su entrada a las telecomunicaciones, con la creación de Bait, un operador móvil virtual (OMV), desde el que aporta conexión a internet a sus clientes, que en sus dispositivos móviles –que compran en tienda ya con el servicio de teléfono– pueden acceder a Cashi, la billetera digital con la que se puede pagar en tienda con un código QR, en la que es posible solicitar créditos y que, en el corto plazo, ofrecerá tarjetas de débito.

A todo lo anterior se suman la venta de las membresías de salud, que dan un impulso a las de farmacia, donde Walmart participa con medicamentos genéricos, y cierra la pinza con la comercialización de espacios publicitarios, que, en el caso de las aplicaciones móviles, son personalizadas para los usuarios.

Estos negocios, interconectados entre sí, giran alrededor de las 3,015 tiendas de todos los formatos de la cadena que opera en México: Walmart Supercenter, Bodegas Aurrera y Walmart Express. Hasta ahora, en sus estados financieros, Walmart no desglosa con cuánto contribuye cada una de sus verticales de negocio, aunque esto es, para los especialistas, un elemento importante de tráfico y fidelización de sus clientes.

RECIBO UNA COMPAÑÍA QUE

NO ME TOCA HACER UN CAMBIO DE PLANES, LOS RESULTADOS

AHÍ ESTÁN.

Ignacio Caride, presidente y director general de Walmart de México y Centroamérica.

“Cada uno de estos negocios es importante en sí mismo, pero son más relevantes cuando forman parte de un ecosistema. Que un retailer participe en servicios financieros o en telefonía celular tal vez no tendría mucho sentido, pero cuando uno empieza a ver que todo empieza a hablarse, toma mucho más sentido”, dice Caride.

Aunque la empresa deja entrever que los avances son positivos. En los resultados del primer trimestre del año, el valor bruto de la mercancía (GMV, por sus siglas en inglés) de e-commerce creció 25%. Adicionalmente, Bait alcanzó los 13.3 millones de usuarios activos, mientras que se vendieron 400,000 membresías de salud y Walmart Connect registró un avance del 34% en sus ingresos.

En el dato consolidado compartido por la cadena de supermercados de los tres primeros trimestres de 2022, informó que los otros negocios generaron 4,560 millones de pesos, cifra que representó el 0.8% del total de los ingresos.

CARRITO LLENO

Las ventas de Walmart mantienen una tendencia positiva en los mercados en donde opera.

cifras en millones de pesos

México consolidado

FUENTE: Walmart de México y Centroamérica.

Carlos Hermosillo, analista bursátil, comenta que el ecosistema de Walmart es en sí una herramienta que abre nuevas vetas de negocio que, usualmente, son muy rentables, dado el apalancamiento operativo que tienen por diseño. “La ventaja de ellos es que esta oferta de productos y servicios hace que el cliente pueda tener una gran experiencia de compra, ya que Walmart suma ventajas de precio, disponibilidad, conveniencia y seguridad para el usuario, entre otros”, dice.

ENTRE SUPERMERCADOS Y MARKETPLACE

La estrategia omnicanal de Walmart le lleva a tener dos tipos de competidores: los otros supermercados, por un lado, y por el otro, los marketplace, que no cuentan con una tienda física, al menos, en México. Caride conoce la competencia y se muestra confiado respecto a su posición en el mercado. “Estamos marcando el paso”, dice. “Otras compañías van a tener que intentarlo, porque si no se van a quedar fuera de la propuesta. El tema es cómo diseñan y concentran una estrategia, y el hecho de haber empezado antes nos otorga una ventaja competitiva importante”, añade.

Para Huerta, el marketplace permite a Walmart posicionarse entre los mexicanos que hacen compras de mayor valor en línea, ya que a través de las búsquedas es fácil comparar precios y ver la disponibilidad en las tiendas en línea.

“Walmart ha crecido en este canal. Si el comprador busca una bolsa de determinada marca de prestigio, la encuentra en su tienda en línea, aunque son marcas que no hay en el piso de ventas. La empresa tiene un buen desarrollo de proveedores y aún tiene espacio para crecer”, opina la especialista.

Para los expertos, uno de los retos es el desarrollo de un sistema logístico que responda al crecimiento del mercado omnicanal. “El desafío para el nuevo CEO es la ejecución de su ecosistema digital, ofreciendo una igual o mejor experiencia que los líderes de la industria, sean la banca digital, los marketplace o los proveedores de servicios de telefonía celular”, comparte Hermosillo.

Para Caride, en el futuro, los nuevos desafíos vienen desde el desarrollo tecnológico para apuntalar la compañía, que opera y construye tiendas, a estar más enfocada en la tecnología, lo que, para el directivo, también implica ser más ágiles en sus metodologías de trabajo, tomar riesgos y aprender de los errores, “Duplicamos el tamaño de la compañía en nueve años. A mí me toca ver cómo hacer para duplicar el tamaño de la compañía en menos de ese tiempo y eso implica ser más ágiles, invertir más, tomar tal vez un poco más riesgos, pero, sobre todo, usar mucho más la tecnología y el poder de la gente que tenemos en nuestro equipo para trabajar de una forma distinta y más divertida”, sostiene Caride.

ESTRATEGIA. Si bien ha apostado por un marketplace, la cadena de supermercados no deja de lado las tiendas físicas de diferentes formatos, en las que radica una de sus fortalezas.

A i e a confe encia única p e en a p od c o a lo comp ado e de la p incipale cadena come ciale ma ke place .

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OPEN FINANCE TRANSFORMA AL SECTOR FINANCIERO GLOBAL

Las “finanzas abiertas” constituyen un principio que permite el intercambio de información entre todas las entidades del sector financiero, en beneficio de ese ecosistema.

El panorama financiero global está experimentando una profunda transformación impulsada por el movimiento Open Finance. Esta iniciativa revolucionaria promueve la colaboración y la interconexión entre las empresas del sector financiero a través del intercambio seguro de información. Su objetivo principal es fomentar la competencia, la innovación y la inclusión financiera, empoderando a los usuarios para tomar control de sus datos financieros.

En esencia, el Open Finance se basa en la apertura de datos financieros, permitiendo que tanto entidades tradicionales como nuevos actores compartan información de manera eficiente y

segura. Esto se logra al poner en marcha interfaces de programación de aplicaciones (APIs) estandarizadas, que facilitan la integración y el intercambio de datos entre diferentes plataformas.

Resulta vital señalar que únicamente pueden compartir tres tipos de datos: Financieros Abiertos, Agregados y Transaccionales, desde luego con previo consentimiento del usuario.

Este movimiento fomenta la competencia e innovación, ya que permite la entrada de nuevos jugadores al mercado financiero, como por ejemplo los terceros especializados en tecnología de información, tales como proveedores de Servicios de Agregación de Datos, empresas de tecnología que proveen soluciones tecnológicas para el Open Finance, como APIs y plataformas de datos.

EL OPEN FINANCE FAVORECE A LOS USUARIOS EN:

Visión global de sus finanzas.

Permite una perspectiva completa de su situación financiera, consolidando información de diversas cuentas y entidades en un solo lugar.

Productos y servicios personalizados.

Facilita la creación de productos y servicios financieros adaptados a las necesidades específicas de cada usuario, mejorando la experiencia financiera.

Mayor competencia e innovación.

Impulsa la entrada de nuevos jugadores al mercado, promoviendo la competencia y el desarrollo de soluciones financieras innovadoras.

Acceso a servicios financieros incluyentes.

Brinda oportunidades a personas que antes estaban excluidas del sistema financiero tradicional.

ASÍ IMPULSA EL OPEN FINANCE A LAS ENTIDADES FINANCIERAS:

Nuevos modelos de negocio. Abre un abanico de posibilidades para la creación de nuevos modelos de negocio basados en la colaboración y el intercambio de datos.

Mejora de la eficiencia operativa.

Optimiza los procesos internos y reduce costos operativos mediante la automatización y la integración de datos.

Mayor fidelización de clientes. Permite ofrecer una experiencia del cliente más personalizada y satisfactoria, fortaleciendo la lealtad.

Atracción de nuevas inversiones.

Atrae capital e inversión extranjera al sector financiero, impulsando el crecimiento económico.

Todo esto promueve la creación de nuevos modelos de negocio basados en la colaboración entre entidades financieras y atrae inversión extranjera y nuevas fuentes de empleo.

La interoperabilidad es una pieza clave en este rompecabezas. Se trata de un rasgo fundamental del Open Finance y se refiere a la capacidad de diferentes sistemas y plataformas para intercambiar y utilizar datos financieros de manera fluida y sin obstáculos.

Para lograr una interoperabilidad efectiva es necesario establecer estándares técnicos y protocolos de comunicación comunes que faciliten la integración de datos entre distintos proveedores de servicios financieros. Con estos atributos se aprecia un futuro financiero más próspero e inclusivo.

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Open Finance no solo redefine el acceso a los servicios financieros, sino que también abre las puertas a un futuro más próspero, inclusivo y competitivo para el sistema financiero global.

Es de esta manera que el Open Finance se posiciona como un catalizador de la transformación e innovación en el sector financiero global. Su implementación exitosa tiene el potencial de generar un impacto positivo en la economía, mejorando el acceso a servicios financieros, impulsando la competencia y fomentando la inclusión financiera. Sin embargo, es crucial abordar de manera efectiva los desafíos relacionados con la seguridad y la privacidad de los datos para garantizar la confianza y el bienestar de los usuarios.

INFONAVIT A LA MEDIDA

Uno de sus aciertos ha sido escuchar las necesidades de los derechohabientes y crear estrategias con base en sus necesidades.

POR: Diana Zavala

En una Feria de Atención al Público del Instituto del Fondo Nacional de la Vivienda para los Trabajadores (Infonavit), en Monterrey, un evento recurrente en el que los colaboradores atienden las dudas de la población acerca de cómo usar sus créditos, hubo alguien especial escuchando a los derechohabientes: Carlos Martínez, el director general del organismo.

De entre las muchas preguntas de las personas que asistieron, una se le quedó en la mente por más tiempo. Una mujer

DINERO EN CRÉDITOS

El organismo fue el que acumuló en 2023 el mayor porcentaje de crecimiento en la colocación de hipotecas, con el 17.7%.

INFONAVIT LIDERA LA ADQUISICIÓN DE VIVIENDA

El organismo tuvo el mejor desempeño en el número de créditos colocados en 2023.

le cuestionó si podía unir su crédito con el de su hijo para ajustar los 600,000 pesos que necesitaban para comprar la casa que deseaban, pero la respuesta fue negativa, no existía ningún mecanismo que les permitiera hacerlo.

“Me quedé pensando y dije: ‘Bueno, qué absurdo, ¿por qué no se puede si damos créditos conyugales?’. Nosotros administramos la cuenta de ahorro de ambas personas, tanto de la mamá como del hijo, y los dos tienen derecho a crédito y quieren comprar el mismo inmueble… A partir de ahí, empezamos a diseñar una modalidad que se llama Unamos Créditos”, cuenta Martínez.

Fue así que, a través de escuchar a las personas, se creó una de las herramientas más disruptivas del instituto en 2020, la cual se ha sumado a su nueva visión de diversificación de productos que le ha dado resultados positivos en la colocación de créditos.

En 2023, el Infonavit fue la única entidad dedicada al otorgamiento de créditos para la vivienda con cifras que representaron un crecimiento. Con datos a noviembre de ese año, los más recientes al cierre de esta edición, el sector privado tuvo una variación de -12.5% en el número de créditos otorgados, con 100,900, y el Fovissste registró -21.7% con 31,900; sin embargo, el Infonavit creció 8%, con 263,700, indica un estudio realizado por BBVA.

LOS ACIERTOS

Actualmente, el organismo cuenta con un portafolio más amplio de formas de acceder a la vivienda. “Lo que hicimos fue plantear una estrategia donde pudiéramos absorber toda la colocación de crédito con nuestro balance financiero (antes, los créditos de mejora se hacían con recursos bancarios) y empezamos a rediseñar todo un portafolio que acompañó a una reforma de ley en 2020”, cuenta Martínez.

Esta legislación permitió que se ampliaran las opciones que ofrecía el instituto y que, hasta ese momento, consistían solo en el trámite de un crédito para comprar vivienda nueva. Después de la reforma, la dependencia estrenó gradualmente opciones que van desde adquirir un terreno hasta remodelar, autoconstruir y equipar el hogar.

Berenice Ramírez, investigadora del Instituto de Investigaciones Económicas de la Universidad Nacional Autónoma de México (UNAM), opina que aunque esta reforma beneficia, prin-

Fuentes: BBVA, Infonavit, SHF y CNBV.

cipalmente, a los trabajadores más jóvenes del Instituto Mexicano de Seguridad Social (IMSS), se ha aprovechado con la mezcla de otras estrategias que han resultado de los grandes aciertos que ha tenido el Infonavit.

Justo la opción de adquirir un terreno es la que más ha crecido desde su implementación, en 2022. “En primera, porque no existía la opción en algunos bancos privados. Por ejemplo, Banregio, Banorte y HSBC daban créditos para terrenos, pero entre los tres bancos colocaron 2,000 créditos en 2022. El año pasado, en el Infonavit colocamos 3,000 créditos. Es decir, en un año de operación del producto, colocamos lo mismo que toda la banca [con estas opciones] en conjunto”, indica el titular del Infonavit.

Atribuye los resultados a una falta de confianza del sector en este tipo de mecanismos, ya que puede haber muchas variables en cuanto al valor futuro de los lotes, si se construirá o no, las garantías de pago, entre otras, pero el Infonavit se aventuró “porque justamente sirve para eso, para entrar a terrenos en donde la banca tiene ciertas reservas”, agrega Martínez. Junto a esta alternativa está la de Unamos Créditos, que el funcionario considera una de las más innovadoras de las que están disponibles y la que ha dado resultados sorpresivos. Desde que entró en vigor se ha usado 250,000 veces, principalmente, por personas que no tienen relación familiar.

La mayor parte de la población que ha recurrido a esta opción son parejas del mismo sexo que no se casan o personas que tienen una relación, pero no con un acta jurídica. En segundo lugar se encuentran padres e hijos, en donde el caso común es que la

DESEMPEÑO DE LOS MECANISMOS

Uno de los grandes aciertos del organismo ha sido diversificar su propuesta de créditos para acceder

AÑO ESQUEMA TOTAL

Apoyo Infonavit 4,784

Cofinavit 25,671

ConstruYo Infonavit 5

Infonavit Total 13,956

Mejoravit Infonavit 134,417

Segundo crédito 16,740

Tradicional 279,672

Apoyo Infonavit 7,520

Cofinavit 25,003

ConstruYo Infonavit 504

Infonavit Total 14,680

Mejoravit Infonavit 165,996

Segundo crédito 17,456

Tradicional 299,366

Apoyo Infonavit 10,982

Cofinavit 18,101

ConstruYo Infonavit 551

Infonavit Total 10,938

Mejoravit Infonavit 64,092

Segundo crédito 20,408

Tradicional 234,777

Apoyo Infonavit 11,834

Cofinavit 16,809

ConstruYo Infonavit 769

Infonavit MejoraSí 19,060

Infonavit Total 16,350

Mejoravit Infonavit 103,112

Segundo crédito 15,480

Tradicional 250,615

Apoyo Infonavit 1,983

Cofinavit 2,767

ConstruYo Infonavit 46

Infonavit MejoraSÍ 7,054

Infonavit Total 3,637

Mejoravit Infonavit 23,049

Tradicional 39,272

1,877,456

persona mayor ya cuenta con una propiedad y decide ayudar a su hija o hijo a comprarse un inmueble usando su crédito Infonavit.

“Es algo interesante porque todos decían: ‘¿Y qué tal que se pelean?’, pero, curiosamente, han funcionado mejor que los créditos conyugales, que tienen una cartera vencida mayor que los Unamos Créditos. Yo creo que es un asunto de autoselección, pero estoy especulando”, dice el directivo.

Pero estos mecanismos no hubieran funcionado con tal efectividad si no se

hubieran mezclado con otros elementos. Por ejemplo, aumentar la edad para tramitar un crédito, de 70 a 75 años, en el caso de las mujeres, ha hecho que se incremente la eficiencia del organismo, comenta Luis Alberto Moreno, presidente de la Cámara Nacional de la Industria de Desarrollo y Promoción de Vivienda (Canadevi).

También se implementaron apoyos a partes específicas de la población. A las mujeres se les redujeron los meses continuos de cotización necesarios para tramitar un crédito, de ocho a seis meses, para tratar de compensar la disparidad laboral que viven.

Otra innovación poco conocida es la creación de un fondo de inversiones que tiene cerca de 680 millones de pesos, y que permite que se complementen los ingresos del instituto y se tenga rendimiento en las cuentas de los derechohabientes que no usan su crédito.

Pero, para Carlos Martínez, el paso del crédito de VSM (Veces Salario Mínimo) a pesos es una de las estrategias más importantes, ya que ha permitido que las personas vean una reducción en su crédito pago tras pago. Hasta el momento, se han convertido a esta modalidad 1,200,000 créditos de los tres millones que se encontraban en esta situación al iniciar la actual administración del Infonavit.

A esto se agrega mantener una tasa de interés menor que la de la banca privada. Berenice Ramírez, de la UNAM, explica que la tasa promedio del Infonavit parte del 3.09% con un tope del 10.45%, hasta el momento, y un promedio del 8.4%. Mientras que la banca comercial ofrece un promedio del 11.46% con un rango que va desde el 9.4% hasta el 22.7%, lo que hace al Infonavit más atractivo frente a los bancos.

La investigadora agrega que el Infonavit ha resultado beneficiado por la situación económica del país. El principal beneficio es el aumento del salario base de cotización, así como el incremento del empleo formal

Fuente: Sistema Nacional de Información e Indicadores de Vivienda (SNIIV). Datos hasta febrero de 2024.

a la vivienda.

VISIÓN. Acompañado de una reforma de ley, Carlos Martínez, director del organismo, ha diversificado las opciones de financiamiento.

(que está afiliado al IMSS o al ISSSTE), “lo que nos habla de un mayor número de participación y de trabajadores con mejor salario que pueden acceder más a sus créditos”, dice la especialista.

Del lado de la banca, se presenta un alza en el precio de la vivienda a nivel nacional, lo que ha desincentivando las compras en los últimos años y que, mezclado con una caída en la construcción derivada de finales de la pandemia, hace más difícil el acceso a un inmueble.

Además, el sector privado, por su naturaleza, ha buscado rentabilidades altas obtenidas de los créditos hipotecarios que se reflejan en las tasas, por lo que sus apuestas están en los segmentos de vivienda más altos, con precios que se aceleran de manera no correspondiente con los salarios. Durante 2023, el precio promedio de la banca privada fue de 2.2 millones de pesos, mientras que el del Infonavit se colocó en 563,000 pesos.

Un análisis realizado por BBVA apunta a que, entre 2017 y 2023, los precios de

EDADES DE LA POBLACIÓN CON CRÉDITOS

60 O MÁS 2,307

DISPONIBLE 7,520

29 O MENOS 109,672

30 A 59 237,881

60 O MÁS 1,314

DISPONIBLE 10,982

29 O MENOS 123,986

30 A 59 296,305

60 O MÁS 1,904 NO DISPONIBLE 11,834

29 O MENOS 19,930

30 A 59 55,518

60 O MÁS 377 NO DISPONIBLE 1,983

la vivienda crecieron 9.7% anual, mientras que el ingreso real promedio de los hogares con más de tres UMA (3,300.53 pesos al mes) cayeron 0.6%.

LOS VACÍOS

Aunque el Infonavit ha avanzado en su estrategia de acceso a la vivienda, aún hay pendientes que ni el organismo ni la banca logran cubrir, comenta Alberto Moreno, presidente de la Canadevi. “No se está atendiendo a la masa crítica de las personas que más lo necesita, 4.9 millones de personas están en este tenor y no se les da una vivienda. (...) Las hipotecas del Infonavit las están adquiriendo personas que ganan más de 15,000 pesos al mes, y no se atiende a las personas de menores ingresos”, puntualiza.

A esta población se suma el mercado informal, que ronda el 55% de las personas ocupadas en todo el país, y para el que no se han logrado instrumentar mecanismos exitosos de acceso a la seguridad social.

Alberto Moreno menciona que esta problemática no es propia del Infonavit, ya que la banca tampoco los atiende, pero agrega que, en el caso del organismo, es su vocación. “El crédito no les alcanza para comprar viviendas de más de 500,000 pesos”.

Esto genera otro tipo de problemas urbanísticos, como el crecimiento irregular de las ciudades, desplazamientos largos de trabajadores y desaprovechamiento de la fuerza laboral en las grandes ciudades, apunta.

Para atender a este mercado, el Infonavit da créditos para la autoconstrucción, no obstante, al presidente de la AMPI le parece que hay poco conocimiento al respecto. “Y, sobre todo, tienen que tener una verificación técnica, porque no podemos aceptar que se hagan segundos pisos o remodelaciones sin verificaciones que puedan provocar problemas”, explica.

Berenice Ramírez sostiene que el organismo, de la mano del IMSS, debería dar un paso más allá para comenzar a planear la seguridad social contributiva para personas que están fuera del esquema tradicional y a las que se les impide adquirir un inmueble.

Fuente: Sistema Nacional de Información e Indicadores de Vivienda (SNIIV).

LA RECETA DE CONOCER AL CONSUMIDOR

Sigma mira hacia el mercado de las proteínas plant based, a la par que reestructura sus mercados para mejorar su rentabilidad.

POR: Mara Echeverría

La búsqueda de proteínas alternativas aún no es una tarea sencilla para los compradores, aunque la oferta en restaurantes, hoteles y supermercados va en aumento.

Desde hace más de dos décadas, Janet Ávila consume estas opciones de alimentos y encuentra ahora mayor diversidad cuando hace sus compras, ya sea en línea o en las tiendas de autoservicio. “Cuando decidí ser vegana, alrededor del año 2000, era muy complicado mantener la dieta, la única opción era preparar mis alimentos, y ahora ya hay varias marcas que tienen hamburguesas o pollo y con un buen sabor”, comenta esta veterinaria.

Su percepción no es equivocada. A partir de la pandemia, se encontraron opciones en los estantes

de las tiendas para mejorar la alimentación y la salud, al tiempo de reducir el impacto ambiental, sin que esto signifique dejar fuera de los platillos las proteínas animales. Las grandes productoras de alimentos vieron una oportunidad para entrar en este nicho de mercado, entre ellas, Sigma Alimentos, una filial del conglomerado Alfa.

La empresa, que produce alimentos refrigerados y es dueña de marcas como Fud, NocheBuena, La Villita, San Rafael y Yoplait, dio el primer paso para atender este mercado en 2021. Entonces, la empresa que dirige Rodrigo Fernández,

anunció una inversión en la chilena The Live Green, sin revelar el monto de la transacción.

A la inversión se sumó la entrada al mercado de la marca de proteínas plant based Better Balance, en 2022, con la que oferta salchichas, hamburguesas y nuggets, entre otros productos elaborados a partir de chícharos, soya y betabel. Los productos se comercializan ya en tiendas de autoservicio, incluso, en algunos hoteles a través de la división de food service de la compañía. Sin embargo, la empresa se ha adelantado a otras del sector al entrar a esta

categoría, en la que ya participan personas que buscan opciones saludables, aunque no se declaren veganas o vegetarianas.

Better Balance ya superó los 4,000 puntos de venta en España, México y Estados Unidos. Asimismo, las salchichas de esta marca han desplazado a competidores regionales y globales en el mercado español, de acuerdo con información del reporte anual de 2023 de la productora de alimentos refrigerados.

Por ahora, se trata de crecer. En México, los ingresos en el mercado de sustitutos de la carne cerrarán este año con un valor de 254,000 millones de dólares y Statista proyecta que el mercado tenga un crecimiento anual compuesto (CAGR) del 8.65% entre 2024 y 2028, hasta los 354,000 mdd. La consultora prevé que el volumen ascienda a 14.05 millones de kilogramos para 2028, con un aumento en volumen del 5.9% en 2025; aunque el consumo por persona será de menos de un kilogramo.

“En México, crece el nicho de personas que prefieren este tipo de alimentos, entonces, es una buena alternativa y es un buen momento para sumarse a esta tendencia, porque se puede posicionar entre otras marcas”, puntualiza Julián Fernández, analista independiente.

El ritmo de crecimiento de las empresas en el segmento, al menos, en México, no será acelerado, ya que es un nicho de mercado que aún no tiene un detonante, aunado a que suelen tener un sobreprecio que se convierte en una barrera para su masificación.

Francisco Jaraleño Lara, presidente del Consejo Mexicano de la Carne (Comecarne), comparte que la categoría aún es pequeña y que incluso todavía está en desarrollo en países de mayor poder adquisitivo. Por ello, no ve que más empresas mexicanas se animen a participar en este segmento, al menos, en el corto plazo.

No obstante, una de las ventajas de Sigma dentro de la categoría de proteínas alternativas es su capacidad de distribución, que va desde las cadenas de supermercados hasta el servicio para hoteles y restaurantes. Y la oportunidad

para ganar en el mercado es latente, pues el Foro Económico Mundial (FMI) estima que, para 2035, las alternativas alimenticias a base de plantas, microorganismos y células de animales representarán el 11% del consumo global de proteína, y en caso de que tales tecnologías sean favorecidas por la regulación, se podría alcanzar el 22% del consumo global.

Por lo pronto, Sigma Alimentos no avanza sola. La regiomontana ha buscado aliarse con algunas start-up que tienen más experiencia en este sector para desarrollar proteínas alternativas con metodologías como la inteligencia artificial. Es el caso de su inversión minoritaria en The Live Green, en abril de 2021.

Samara Grossi, coordinadora de Marketing Latam para Kerry, comenta que la industria cárnica está adaptándose a la creciente preocupación por la sostenibilidad de la carne mediante diversas estrategias, como la inclusión de alternativas vegetales en su oferta. “En el ámbito de los productos vegetales, el enfoque se centra en mejorar su sabor con productos que presentan perfiles menos asados o ahumados, y una mayor redondez de notas en comparación con versiones anteriores”, dice.

Según las 10 tendencias clave en salud y nutrición para el año 2024, del Kerry Health and Nutrition Institute (KHNI), el flexitarismo se mantendrá como una tendencia dietética predominante, indicando una mayor aceptación de las alternativas vegetales a la carne, por lo que este segmento se mantiene con expectativas de crecimiento hacia el futuro.

DESINVERTIR PARA SER RENTABLE

Grupo Alfa, la empresa controladora de Sigma, busca la rentabilidad desde 2020 para aminorar el impacto de la pandemia, lo que la llevó a la venta de Axtel y la escisión de Nemak. Como parte de estos ajustes, la compañía de alimentos salió de diferentes mercados, entre ellos, Bélgica, Italia y Francia, y que cada una representaba alrededor del 1% de sus ventas en Europa.

La estrategia de centrarse en lo que sí es rentable ha dado resultados. Las ventas de la empresa crecieron 21.1% entre 2019 y 2023, al pasar de 124,498 mdp a 150,839 mdp, de acuerdo con sus estados financieros. No obstante, las desinversiones no son el único movimiento, pues, en marzo del año pasado, Sigma Alimentos invirtió en una planta productora de alimentos en Mt. Pleasant, Iowa, por 12.4 millones de dóla-

res, en donde se producen carnes frías de las marcas Bar-S y FUD para su distribución en Estados Unidos.

Estos movimientos están orientados en el conocimiento que la marca tiene de sus consumidores por mercado, y que la llevan a registrar resultados positivos. En el primer trimestre de 2024, los ingresos de la empresa se ubicaron en 2,170 mdd globales. En monedas locales, los ingresos trimestrales aumentaron 4% debido al crecimiento del 15% en Estados Unidos, del 4% en México y del 3% en América Latina.

En el trimestre, Sigma reportó una utilidad neta de 69 mdd, cuando en el mismo lapso del año pasado registró una pérdida neta de 6 mdd. La compañía se ubicó como el brazo de negocio con mayor fortaleza para Alfa.

Por otro lado, durante 2023, FUD, la marca insignia de la empresa que está disponible en Estados Unidos, México, Centroamérica, República Dominicana y Perú, generó ingresos de más de 1,200 mdd, mientras que, en España, Campofrío registró 80 mdd y, en Estados Unidos, Bar-S reportó ingresos por 800 mdd.

De cara al futuro, los directivos de Sigma Alimentos son optimistas. Para este año, la empresa proyecta un avance de sus ingresos y flujo operativo del 2 y del 3%, respectivamente, de acuerdo con la información de su guía de resultados.

VENDERLE A QUIEN LE COMPRA

Sigma ha logrado encontrar la fórmula para aumentar sus ventas, focalizando su oferta de productos por geografía.

NEARSHORING POSITIVO

La empresa sigue invirtiendo en México para aumentar su producción y la digitalización de sus operaciones.

POR: Eréndira Reyes

La producción de un automóvil requiere pintura, piel, plástico, materiales metálicos y mucha mano de obra. En ciudades como la estadounidense Detroit esta industria generó en los años 50 del siglo pasado una explosión demográfica que la llevó de tener 285,000 habitantes a casi dos millones, que, en su mayoría, vivían y trabajaban para la industria automotriz.

Aunque en México la explosión no ha sido igual, se han dado fenómenos como los del Bajío y también algunos escenarios positivos para empresas como Jabil, que ofrece servicios de diseño, manufactura, cadena de suministro y gestión de productos para diversas industrias, desde la automotriz a la de energía, y que lleva décadas instalada en el país, pero que ve cambios gracias a nuevas tendencias, como la relocalización de las inversiones, el famoso nearshoring

Víctor Brizuela, vicepresidente de Operaciones para América Latina de Jabil, señala que a lo largo de los 26 años de operación que tiene la compañía en México ha ido empujando su negocio en el norte del país, lo que ha ayudado a tener una mejor infraestructura para sectores como el automotriz, donde la promesa de nuevas inversiones los motiva a mejorar internamente.

“Empezamos en Guadalajara, tenemos presencia en Tijuana y en Juárez. La última planta que arrancamos fue en Monterrey en 2019. (...) Hemos visto un crecimiento importante por el nearshoring, de hecho, en Monterrey abrimos la planta también un poquito previendo esto. Y en Chihuahua acabamos de inaugurar un nuevo edificio por la misma razón”, precisa Brizuela.

Esta nueva planta de Chihuahua, la tercera en esta región y con más de 250,000 metros cuadrados, jugará un rol fundamental para abastecer a clientes de los sectores energético, automotriz y de transporte, salud, impresión digital y retail, señaló la empresa a través de un comunicado en noviembre del año pasado, cuando inauguró las instalaciones.

INVERSIÓN EN MÉXICO

El ‘Reporte sobre las economías regionales’ del último trimestre de 2023, del Banco de México,

señala que el 16% de las empresas mostró aumentos en la producción, ventas o inversión, entre julio de 2022 y junio de 2023, debido a la relocalización, mientras que solo el 8.4% de las firmas 100% mexicanas reportaron ver estos beneficios.

La proporción de compañías que reportó beneficios atribuibles a la relocalización en junio de 2023, de acuerdo con el reporte de Banxico, es creciente en su participación de capital extranjero en el capital social. Además, el 21.6% de las empresas que recibieron inversión extranjera antes de 2023 reportaron impactos positivos que atribuyeron a este fenómeno, que se compara con el del 7.7% de las que no recibieron tal inversión.

Para que este empuje sea efectivo y las empresas puedan aprovechar este fenómeno laboral y económico se requiere un ecosistema ideal. Brizuela señala entre las variables más importantes la innovación al interior de sus plantas de manufactura, así como de un talento capacitado. Y ambos ingredientes los tiene el país.

“Va a haber una modificación o un cambio de las capacidades técnicas o del entrenamiento específico de la gente, de un tipo de manufactura que tenemos el día de hoy; por ello es que en la migración hacia el uso de este tipo de tecnología estamos pensando en nuestra gente y en cómo nuestra plantilla actual migra a este tipo de digital factory”, precisa el ejecutivo.

DOMAR LA VORÁGINE

De acuerdo con Eric Ramírez, director regional de América Latina de Urban

MÁS INFRAESTRUCTURA Y VENTAS

La empresa ha ido creciendo sus ventas año con año, salvo por el freno derivado de la pandemia en 2021.

Science, aprovechar la bonanza que trae la tendencia del nearshoring automotriz al país es una tarea que lleva varios años gestándose. Desde la entrada del Tratado de Libre Comercio de América del Norte (TLCAN), en 1994, la fabricación de vehículos detonó en México, pero justamente la oportunidad que abre esta nueva oleada es especializar esta fabricación.

Quedarse solo en la escala de manufacturar es riesgoso y se debe lograr exportar, pero también tener un enfoque más innovador y tecnológico a la hora de estar haciendo la tercerización de servicios que ofrece el nearshoring, señala el especialista. “La manufactura en México sigue creciendo, durante estos seis años, afortunadamente, ha crecido la exportación, pero, la verdad, no a la velocidad que traíamos”.

Como Brizuela, Ramírez coincide en que se debe tener talento especializado, infraestructura y condiciones para poder impulsar la industria. “Antes, el esquema de contenido local era muy pobre, a pesar de que había una ley desde mediados de los 60 de contenido nacional. Esa es la diferencia entre un buen nearshoring y uno malo. Los extremos es que nada más se haga maquila y se utilice la mano de obra barata de México. El extremo positivo es que se haga una verdadera integración de las cadenas productivas”, agrega.

Ramírez señala que la nueva versión del tratado de libre comercio, el T-MEC, está demandando que el 70% de la producción sea nacional, lo que justamente ayudará a que se incentive este nearshoring positivo.

El reporte de Banxico también señala que incluso las firmas no exportadoras podrían beneficiarse en la medida en que se expanda la producción nacional para satisfacer la nueva demanda generada por este fenómeno. Además, la derrama que se daría a través de los vínculos de proveeduría o la provisión de servicios entre compañías sería un acicate para la industria nacional.

“México es el país más importante para este tipo de sector en el área de Latinoamérica. El 80% de nuestra operación está aquí, aunque estamos teniendo algo de negocios en Brasil, ahí se ve más un consumo local, mientras que en la parte médica, Puerto Rico y Repúbli-

LA LLEGADA DE EMPRESAS ASIÁTICAS NOS ESTÁ

MOTIVANDO A TENER UNA INFRAESTRUCTURA INTERNA

MÁS INTELIGENTE Y ASÍ RESPONDER A LA DEMANDA.

Víctor

Brizuela, VP de Operaciones para América Latina de Jabil.

ca Dominicana son relevantes” afirma Brizuela sobre las operaciones de Jabil en la región.

Para poder fortalecer los procesos que la empresa tiene en México, uno de los objetivos del directivo es que sus plantas de manufactura sean más inteligentes y evolucionar a un negocio más digital, con ayuda del internet de las cosas y de la automatización.

“En el sector de la industria electrónica tenemos un diferenciador contra nuestra competencia en el talento, en nuestra mano de obra directa, como los ingenieros y técnicos. Y lo que estamos haciendo, que ya es una estrategia que tiene tiempo implementada, es mantener las relaciones con las universidades, con las escuelas tecnológicas”, precisa Brizuela.

CON RETOS, PERO CON OPTIMISMO

El reporte ‘State of Connectivity 2024’, de Cradlepoint, filial de Ericsson, señala que siete de cada 10 empresas están sujetas a introducir 5G para automatizar sus procesos, pues existe la necesidad de integrar cada vez más la nueva red de telecomunicaciones en sus operaciones.

Ramírez, de Urban Science, prevé que no solo habrá mejores condiciones para desarrollar la industria, sino tam-

bién para crear un entorno de consumo más competitivo para los usuarios finales, quienes se verían motivados a ser consumidores constantes de lo que se produzca en el país.

“La llegada de nuevas empresas de origen asiático también nos está motivando a tener una infraestructura interna más inteligente y así poder responder a la demanda del mercado”, asegura Brizuela.

De hecho, Jabil espera que en el año fiscal 2024 se destinen alrededor de 60 millones de dólares, especialmente, para tecnología y digitalización, que incluirá desde la inversión en equipos hasta la capacitación de sus colaboradores.

LAS PIEZAS PARA RENOVARSE O MORIR

La unión de Izzi y Sky ocurrirá en el segundo trimestre del año, lo que representa para Grupo Televisa ahorros operativos de hasta 400 mdp.

POR: Ana Luisa Gutiérrez

Grupo Televisa, uno de los gigantes de las telecomunicaciones, ha mantenido en los últimos años una estrategia de reestructuración de sus negocios para adaptarlos a las nuevas circunstancias digitales, en especial, aquellos enfocados en servicios audiovisuales.

Ahora, como parte del plan, la compañía ha decidido fusionar sus empresas Izzi y Sky para dar vida a un nuevo competidor que consolide el segmento de internet fijo y de televisión restringida o de paga.

La integración estructural de ambos activos se ejecuta hacia el segundo trimestre de 2024, permitiendo ahorros operativos de hasta 400 millones de pesos rumbo al segundo semestre, según ha revelado Televisa en conferencia con analistas con motivo de sus resultados financieros. El objetivo del grupo es reducir su estructura para mejorar su margen operativo y trazar estrategias más focalizadas en un solo jugador para enfrentar la creciente competencia, proveniente de Megacable, Telmex y Totalplay, así como de las plataformas de streaming de video, como Netflix, que cada vez emulan más el modelo de negocio de las compañías cableras.

Durante mucho tiempo, Televisa operó bajo la figura de conglomerado empresarial; es decir, con varios negocios para una sola compañía, pero su principal desventaja es que, si una de las ramas de negocios presenta

resultados negativos, esto repercute directamente en la rentabilidad de la empresa en general. Esto sucedió con las empresas que planea fusionar. Izzi, que en su momento se consideró el pilar de Televisa, dejó de ser rentable desde hace al menos año y medio, debido a una mayor competencia en el mercado. Grupo Televisa aplicó una reestructuración financiera para mejorar la liquidez de la empresa, pero no obtuvo los resultados esperados.

Mientras que la filial de negocio de televisión de paga vía satelital, Sky, se volvió el activo más problemático. La compañía ha enfrentado pérdidas de usuarios al menos en los últimos dos años, pese a haber implementado una táctica para revertir dicha tendencia. El comportamiento de la empresa se ha traducido en impactos negativos tanto en ingresos como en los beneficios, generando repercusiones directas para Televisa.

Los especialistas consultados califican como acertada la decisión de fusionar estos activos –que operaban en el mismo mercado, pero para diferentes targets de la población– para enfrentar los desafíos que ha puesto sobre la mesa la digitalización del entretenimiento, que ha tenido como consecuencia el desplazamiento de la televisión tradicional y, con ello, menores rendimientos para este tipo de compañías.

La Encuesta Nacional de Consumo de Contenidos Audiovisuales (ENCCA) 2023, realizada por el Instituto Federal de Telecomunicaciones (IFT), destaca que los usuarios destinan de manera diaria tres horas a las plataformas de streaming, en comparación con las 2.5 horas a la televisión tradicional.

“La empresa quizá debió fusionar desde hace tiempo sus activos para sortear los grandes retos que significan los cambios generacionales, que buscan nuevas formas de entretenimiento; pero, al menos, Televisa ha comenzado a comprender el mercado y quizás esto pueda ser una ventaja”, asegura Brian Rodríguez, analista de Monex Grupo Financiero.

EL ROSTRO DE LA TRANSFORMACIÓN

La fusión de Izzi y Sky implicará cambios a nivel organizacional. Televisa ha elegido a Francisco Valim, actual CEO de Izzi, como el encargado de llevar a buen puerto su nuevo jugador de servicios fijos de telecomunicaciones.

Bernardo Gómez y Alfonso de Angoitia, ambos copresidentes ejecutivos de Grupo Televisa, han expresado su confianza en esta decisión al señalar que el CEO de Izzi generará sinergias y eficiencias significativas para la compañía, fortaleciendo su posición competitiva y financiera en el mercado.

Según la compañía, Valim es un personaje ampliamente reconocido en la industria de las telecomunicaciones por su habilidad para mejorar la rentabilidad de las empresas, en especial, las enfocadas en negocios de televisión de paga, banda ancha y fibra óptica, en entornos altamente competitivos.

Para lograr las eficiencias de los operadores de telecomunicaciones, el directivo se vale de agresivas reestructuraciones de costos. Cuando estuvo al frente de Nextel Brasil, un operador de telefonía móvil y actualmente propiedad de Carlos Slim, implementó un proceso de recuperación operativa que llevó a la empresa a la rentabilidad durante su dirección.

Durante su paso como director de Oi –uno de los operadores de telecomunicaciones de servicios fijos y móviles más grandes de Brasil– revirtió, en menos de un año, un total de 14 trimestres de crecimiento negativo y aumentó la rentabilidad al 33% desde el 26%.

En Net Serviços de Comunicação, la compañía de cable más grande de Brasil, reestructuró los canales de venta y de productos, incrementando 20 veces los suscriptores de banda ancha y voz en cuatro años. También impulsó los ingresos en un 30% durante 18 trimestres consecutivos, así como el flujo operativo de más del 200% en solo dos años.

El ejecutivo ha replicado esta estrategia en Izzi, desde su llegada en junio del año pasado. Solo en los primeros 11 meses al frente del negocio, ha ejecutado dos reestructuraciones de la plantilla laboral, en áreas operativas y de herramientas de trabajo, como ha sido cambiar los automóviles por motocicletas para el desplazamiento de los técnicos. Este movimiento ha tenido como resultado la eliminación del 14% de su fuerza de trabajo, así como ampliar el margen operativo de la empresa en 320 puntos base, de acuerdo con el directivo.

Valim advierte que la integración estructural de Izzi y Sky llevará su sello y ha asegurado en conferencia con analistas que para Sky tiene contemplado eliminar hasta el 16% de la plantilla laboral, especialmente, en áreas de

En los últimos cinco años, Sky ha mantenido una tendencia a la baja en sus ingresos anuales.

% de ingresos

FUENTE: Televisa.

En los últimos cinco años, Izzi dejó de reportar ingresos sólidos debido a una mayor competencia.

% de ingresos

FUENTE: Televisa.

ventas para evitar la duplicación de operaciones y eficientar los gastos operativos.

“La fusión es algo que llevamos tiempo analizando. Los principales facilitadores del ahorro serán las economías de escala, una oferta más amplia de productos y servicios, una menor infraestructura comercial y centros de llamadas, así como bienes raíces y redundancias de sistemas y funciones duplicados”, detalló el directivo en la conferencia.

Una fuente de Sky, que pidió el anonimato porque aún labora en la compañía, comenta que la empresa contempla realizar ajustes internos una vez que termine la Eurocopa, es decir, hasta después del 14 de julio.

Y, pese a que el CEO de la nueva empresa de Televisa solo ofreció detalles de Sky, en Izzi habrá más despidos.

Una fuente cercana al proceso de Izzi, que habla también bajo condición de anonimato, asegura que a finales de mayo se habrá eliminado por completo el call center, que operaba con 500 personas.

Expertos en el tema sostienen que la reducción de la estructura organizacional por la fusión incurrirá en altos costos financieros, pero la compañía deberá asumirlos. “Desgraciadamente, en las uniones de activos se duplican las posiciones de trabajo y esto lleva a que las empresas eliminen ciertas plazas, pero, a largo plazo, conllevan una mejora en los gastos operativos y esto puede ayudar a la nueva empresa que busca retornar a su estado de rentabilidad”, enfatiza Jorge Moreno Loza, abogado especializado en telecomunicaciones y líder del despacho Expanzione.

CAEN LOS INGRESOS DE SKY

LAS VENTAS DE IZZI DEJARON DE SER EL PILAR DE TELEVISA

UN DOMINANTE FIJO

La empresa planea fusionar Izzi y Sky para crear una nueva compañía, pero esta podría concentrar el mercado de servicios fijos.

datos % participación de mercado al 2t23 internet fijo televisión de paga

Televisa (Izzi/Sky) Telmex Megacable Totalplay

FUENTE: IFT.

PIERDE USUARIOS, CAEN INGRESOS

Las empresas filiales de Televisa han tenido problemas para retener usuarios en los últimos dos años debido a más competencia.

% de ingresos

izzi sky

4T20 4T21 4T22 4T23

FUENTE: Televisa.

De acuerdo con el reporte anual 2023 de Televisa, Izzi incurrió en gastos operativos adicionales por 51.2 mdp solo por las reducciones de personal. Con la fusión, el costo podría aumentar de manera significativa.

LA APUESTA POR EL DEPORTE

Televisa ha adelantado que la otra parte del plan para lograr la rentabilidad de la nueva compañía, resultado de la fusión, recaerá en el contenido deportivo. Valim explica que la empresa aprovechará las licencias exclusivas que mantiene con los equipos de la Liga MX para mejorar su posición competitiva respecto a los competidores de televisión de paga e, incluso, de plataformas digitales.

Desde el año pasado, la streaming de Televisa y Univision logró la transmisión de 17 de los 18 equipos de la Liga MX, situándose como el principal actor en el

panorama de la transmisión deportiva en México. Sin embargo, en los últimos meses, Tigres ha decidido migrar sus partidos a la plataforma de Prime Video, pero ViX aún mantiene las licencias de la mayoría de los encuentros de futbol.

La programación deportiva es uno de los activos más relevantes para las empresas de entretenimiento. Según datos de la ENCCA 2023, los deportes son el tercer contenido más consumido por los mexicanos en la televisión de paga, mientras que, a nivel de internet, es el quinto motivo de consumo.

Pero la táctica de Televisa podría tener cambios. El pasado 1 de mayo, el IFT determinó que ninguna empresa que forme parte de Televisa podrá mantener la exclusividad de los derechos de transmisión de la Liga MX, y en su caso deberá licenciar los juegos a sus competidores, esto, como parte de las nuevas medidas de regulación hacia Televisa, al ser una compañía dominante en el mercado de los servicios fijos.

Para Ramiro Tovar, especialista en competencia y telecomunicaciones, la nueva determinación del regulador hacia Televisa en el tema de contenido es necesaria para evitar distorsiones y afectaciones a los usuarios, que ya lidian con mayores gastos por adquirir más plataformas para acceder al contenido deportivo; sin embargo, considera que la medida podría no aplicarse del todo.

“Televisa podría ‘darle la vuelta’ al IFT al decirle que cumplió con su regulación al ofrecer a sus competidores las transmisiones deportivas, pero al no lograr acuerdos, mantiene la exclusividad de los encuentros. Esto puede darse porque la medida del regulador no tiene especificaciones que obliguen a la empresa a demostrar que ejecuta el mandato del instituto”, advierte Tovar.

La fusión de la compañía ha encendido los focos rojos en la industria. Izzi y Sky se colocaban como un actor dominante en el segmento de televisión de paga, al ostentar entre ambas el 58% de la participación de mercado, pero con la unión de activos, este porcentaje podría aumentar.

La nueva empresa de Televisa, además de poder mantener el monopolio del contenido deportivo, tendría una nueva ventaja sobre su competencia: convertirse en el primer competidor en ofrecer planes cuádruple play, es decir, cuatro servicios en uno: internet fijo, televisión de paga, telefonía móvil a través de su operador móvil virtual (OMV) que tiene con AT&T y el streaming de ViX.

“Televisa es un actor dominante en la industria y esto debería ser un tema que debe analizar a profundidad el regulador para saber si avala o no la fusión. Pero si decide aceptar el movimiento de la compañía, debería venir acompañado de ciertas restricciones para evitar problemas en la industria”, añade Tovar.

Televisa tiene avanzada la jugada que aplicará en el segmento fijo para retomar su posición como un competidor rentable en las telecomunicaciones, pero aún falta la aprobación del IFT. Aunque se solicitó a la empresa una entrevista sobre la fusión, hasta el cierre de esta edición no se obtuvo respuesta.

CRECIMIENTO SOSTENIDO Y LIDERAZGO EN LA INDUSTRIA LÁCTEA NACIONAL

Con una visión centrada en el crecimiento sostenible, la responsabilidad corporativa y la excelencia empresarial, Mexicana de Industrias y Marcas está preparada para continuar su expansión y enfrentar los desafíos del futuro.

Mexicana de Industrias y Marcas (MIYM) celebra 17 años de crecimiento sostenido a doble dígito, consolidándose como una de las principales compañías de productos lácteos nacionales. Su enfoque se basa en valores fundamentales como la integridad, la colaboración y el trabajo en equipo, que han sido pilares clave en su éxito y crecimiento en el mercado.

MIYM se ha destacado por la estrategia de brindar productos de alta calidad a precios competitivos, para segmentos con demandas específicas. Además, ha demostrado un fuerte compromiso con la

ampliación de su capacidad productiva, no solo mediante el desarrollo de marcas propias, sino también en la oferta de servicios de maquila comercial.

La empresa apuesta por la expansión territorial a través de sus centros de distribución, para el incremento en volumen e ingresos. Su objetivo es claro: llegar a todos los rincones del país, por lo que ha establecido una extensa red de rutas de reparto que abarcan diversas regiones. De este modo, garantiza la disponibilidad y accesibilidad de sus productos y servicios a nivel nacional.

UN MODELO DE NEGOCIO

RESPONSABLE Y SOSTENIBLE

Más allá del éxito económico, MIYM se ocupa de integrar, en todas sus operaciones, los principios Ambientales, Sociales y de Gobierno Corporativo (ASG o ESG, por sus siglas en inglés).

Consciente de su responsabilidad con el medio ambiente, la sociedad y sus grupos de interés, ha puesto en marcha prácticas más sostenibles y éticas en cada área de su negocio.

Esta iniciativa busca contribuir al bienestar de la comunidad y el entorno, al mismo tiempo que fortalece la reputación y la imagen de sus marcas.

Por otra parte, en abril de 2023, MIYM obtuvo la recertificación Prime® Nivel III, otorgada por el comité certificador compuesto por las dos bolsas de valores mexicanas (BMV y BIVA), bancos de desarrollo

Mexicana de Industrias y Marcas se sitúa en una posición sólida y estratégica para potenciar su desarrollo en el mercado. Guiada por un enfoque en la sostenibilidad, la responsabilidad corporativa y la excelencia, la empresa está preparada para afrontar los desafíos y aprovechar las oportunidades.

(Bancomext y Nafin) y la Asociación Mexicana de Intermediarios Bursátiles (AMIB).

Este aval ratifica el compromiso inquebrantable con la adopción de estándares de gobernanza de clase mundial, refuerza aún más la confianza de inversionistas y stakeholders. Al mismo tiempo, garantiza la sostenibilidad con visión de largo plazo.

Finalmente, la compañía está explorando la obtención de una calificación crediticia pública en el futuro cercano. Este hecho servirá como preparación para una próxima emisión en el mercado de valores, forta-

leciendo su posición financiera y abriendo nuevas oportunidades de inversión.

Con certeza, dicha iniciativa proporcionará a MIYM los recursos financieros necesarios para seguir impulsando su crecimiento, al tiempo que aumentará su visibilidad y prestigio. Mexicana de Industrias y Marcas se sitúa en una posición sólida y estratégica para potenciar su desarrollo en el mercado. Guiada por un enfoque en la sostenibilidad, de responsabilidad corporativa y excelencia, la empresa está preparada para afrontar los desafíos y aprovechar las oportunidades venideras.

LA REVOLUCIÓN DE LOS AUTOS CHINOS

Con la capacidad de ofrecer productos y precios atractivos, los fabricantes chinos desafían las posiciones dominantes de las marcas tradicionales.

POR: Ivet Rodríguez

Zhang Wei llegó a México con una visión clara: lanzar la marca MG y conquistar el 1.5% del mercado automotriz en su primer año. Era octubre de 2020 y la meta era ambiciosa, en el contexto de una economía golpeada por la pandemia, cuando los consumidores enfrentaban recortes de personal y de salarios,

al tiempo que los fabricantes de vehículos lidiaban con reducciones de producción y disrupciones logísticas.

Aunque ninguna marca china había alcanzado ese hito en un año, MG, una marca de origen inglés adquirida por el fabricante chino SAIC Motor en 2007, no solo logró el objetivo de ventas de Wei a finales de 2021, sino que, para 2022, se posicionó como la séptima marca más vendida del país, con un 4.4% de participación de mercado.

“Teníamos la confianza de que íbamos a alcanzar nuestros objetivos. Enfrentamos muchos retos, pero las grandes decisiones requieren de grandes riesgos”, dijo Zhang Wei en una entrevista a finales de 2021.

APERTURA. En plena pandemia, la llegada de MG Motor a México y su rápido crecimiento llamaron la atención de otras marcas en China.

Este rápido crecimiento se debió a varios factores. Por un lado, MG ofrecía vehículos con un alto nivel de equipamiento a precios competitivos. Llegó con una garantía de siete años y 12 meses de servicios gratis; por otro, mientras muchos competidores sufrían de escasez de modelos y largas listas de espera, MG tenía inventario disponible para sus clientes.

El éxito de MG no pasó desapercibido en China. La noticia de su ascenso en el mercado mexicano llegó a oídos de otros ejecutivos y los inspiró a seguir sus pasos. Entre ellos estaba Chirey, una marca del Grupo Chery que desembarcó en México en mayo de 2022 con un objetivo también ambicioso: vender

por la compañía mexicana Giant Motors Latinoamérica, otros fabricantes chinos se aventuraron en el mercado mexicano.

PISAN EL ACELERADOR

Hoy en día, una veintena de marcas chinas compiten en el país, atraídas por el tamaño del mercado y su proximidad a Estados Unidos. Estas marcas han ganado rápidamente una participación significativa en las ventas de autos nuevos, captando un 20% en menos de cinco años.

Esta competencia agresiva ha obligado a los fabricantes tradicionales a ajustar sus estrategias para mantenerse relevantes en un mercado cada vez más dinámico y competitivo.

Este fenómeno no es nuevo. Hace nueve años, la llegada de Kia al mercado mexicano marcó un punto de inflexión. La automotriz surcoreana se posicionó rápidamente al ofrecer una garantía de cinco años, una novedad en ese momento, y atractivos precios de mantenimiento. Este movimiento no solo diferenciaba a Kia de sus competidores, sino que también estableció un nuevo estándar que otras marcas comenzaron a seguir con el tiempo.

7,000 vehículos en sus primeros seis meses. Al igual que MG, Chirey superó esa meta al vender 8,670 unidades.

“El modelo de negocio en México es distinto al de otros mercados de América Latina, donde la distribución y comercialización suelen estar a cargo de importadores. En México, contamos con una empresa subsidiaria que maneja la operación de manera independiente y realmente nos ha ido muy bien. Queremos demostrar que podemos tener éxito con innovación, con nuevas ideas y prácticas. Queremos construir en México un modelo a seguir”, dice Charlie Zhang, vicepresidente ejecutivo de Chery International.

Tras la exitosa incursión de MG y Chirey, y la consolidación de JAC, una marca importada y comercializada en México

La entrada de fabricantes chinos ha empezado a establecer ahora un nuevo estándar. Las firmas han incursionado con una propuesta de valor enfocada en vehículos bien equipados, precios competitivos y garantías extendidas, donde modelos de MG, Chirey y JAC ofrecen características que incluyen grandes pantallas, asientos de vinipiel y techos panorámicos, con precios de entre 50,000 y hasta 200,000 pesos por debajo del promedio de su segmento. Además, han establecido garantías de hasta siete años, superando en muchos casos a las marcas tradicionales.

Esta dinámica ha desencadenado una reconfiguración en la dinámica de venta de autos en el país, pues los concesionarios que anteriormente representa-

ban a marcas tradicionales, ahora están renovando sus espacios para dar cabida a las marcas chinas. Este desplazamiento no solo se debe a los márgenes más altos de ganancia, sino a la creciente demanda de estos vehículos entre los consumidores.

Según un par de grupos de distribuidores consultados, BYD y MG se destacan con una rentabilidad de entre el 11 y el 15% por vehículo vendido, una cifra que supera las expectativas de ganancias obtenidas con muchas marcas tradicionales, que ofrecen una rentabilidad de entre el 9 y el 11%.

LOS DIFERENCIADORES

Los fabricantes tradicionales han cerrado filas para defender su cuota de mercado y sus espacios de venta. A diferencia de los últimos tres años, los inventarios de vehículos

OBJETIVO. En 2022, Chirey desembarcó en el mercado mexicano con la meta de colocar 7,000 unidades en sus primeros seis meses.

han comenzado a llegar a marcas tradicionales, como Nissan, Volkswagen, Toyota y Mazda, intensificando la competencia en el mercado.

Estos fabricantes están implementando estrategias agresivas de precios, garantías y servicios posventa para competir con las marcas chinas que han ganado terreno. Según Miguel Bar-

beyto, presidente de Mazda de México, este entorno competitivo beneficiará a los consumidores, quienes ahora tendrán más opciones y mejores ofertas a su disposición.

“Siempre he dicho que la competencia es muy buena. ¿Por qué? Porque nos saca de nuestra zona de confort. Al entrar nuevos competidores, no solo debemos observar lo que están haciendo en términos de producto y precio, sino en servicio, garantías, distribución y comunicación. Esto nos permite estar no a la defensiva, sino a la ofensiva. Desde mi punto de vista, el único beneficiado es el cliente, porque, hoy en día, tiene muchas más opciones”, dice Barbeyto.

Incluso, algunos fabricantes tradicionales han reducido los precios de varios de sus modelos, con el objetivo de atraer a los consumidores con ofertas más accesibles. Volkswagen, por su parte, ha decidido ampliar su garantía de tres a cinco años por primera vez.

“Nosotros apostamos por la fiabilidad y calidad de nuestros productos, por ello, ofreceremos cinco años de garantía en nuestros productos a partir de los modelos 2025. Además, ofrecemos que durante tres años no se paga mantenimiento para algunos de nuestros modelos. Esto generalmente se ve en marcas de lujo, pero nosotros ahora lo tenemos también”, detalla Alfonso Chiquini, director de Marketing de Volkswagen de México.

Aunado a los ajustes en precios y garantías, al menos una decena de marcas han manifestado su intención de fortalecer su servicio posventa este año, ya que la falta de refacciones ha sido un problema persistente, especialmente, para las marcas chinas, y se ha convertido en su talón de Aquiles.

Los fabricantes tradicionales ven en este aspecto crítico una oportunidad de recuperar terreno. “La única manera de seguir adelante o, incluso, sobrevivir en una industria cada

TOP 20: DESEMPEÑO DE VENTAS DE AUTOS NUEVOS POR MARCA

Entre un universo de alrededor de 60 marcas de autos, tres marcas chinas se colocaron ya entre las 20 más vendidas en el mercado mexicano en 2023.

Fuente: AMDA.

vez más competitiva es a través de la posventa. Esto incluye garantías, refacciones y reparaciones de vehículos, entre otros. El consumidor mexicano es muy exigente y, aunque puede ‘tropezar’ con la compra de algo nuevo, también es muy racional y piensa en el mediano y largo plazo”, agrega Barbeyto. Al enfocarse en mejorar la disponibilidad y la eficiencia del servicio posventa, los fabricantes tradicionales esperan no únicamente retener a sus clientes actuales, sino atraer a nuevos compradores que buscan una experiencia de propiedad confiable y sin contratiempos. Sin embargo, las marcas chinas están dispuestas a dar la batalla.

Para Isidoro Massri, director de JAC en México, la clave del éxito en el mercado

automotriz radica en la innovación y no en la cantidad de años que una marca tenga en el mercado. Massri destaca que la creciente competencia, con alrededor de 60 marcas, exige un esfuerzo por parte de las empresas para mantenerse relevantes.

“Definitivamente, hay muchos más competidores. Y eso me obliga a trabajar más duro, a poner estándares más altos, a ser más agresivo en el mercado y a ofrecer el producto correcto al precio correcto”, afirma Massri.

Según él, no basta con observar pasivamente las nuevas tendencias, sino también reaccionar rápidamente a las necesidades del consu-

midor mexicano. “Todo lo que está sucediendo está reconfigurando el mercado automotriz en México y el que mejor se posicionará no será el más grande ni el de más años, sino el que reaccione más rápido a lo que el mercado mexicano necesite”, concluye Massri.

De acuerdo con Argus Media, los autos de manufactura china captaron una cuota de mercado del 30% en México del total de autos fabricados en el extranjero durante 2023, con 273,592 vehículos, comparado con una participación del 25% en 2022. Esa cuota se mantuvo incluso en enero y febrero de este año, con el 30% o 45,719 unidades.

ÉXITO. Otras marcas chinas, como JAC, han acaparado mercado debido a precios, modelos y servicios competitivos, como la posventa .

LA INNOVACIÓN CABE EN UN BALDE DE PINTURA

Comex, una empresa de pintura, quiere ser ahora una tecnológica con productos para todos los sectores y generaciones.

POR: Diana Zavala

n un balde en el que la mayoría solo ve pintura, Comex asegura que hay mucho más: desarrollo tecnológico, atracción de un mercado más joven y la incursión en otros sectores que antes no tenían relación con el de la construcción, en el que posee una gran participación.

Pero la intención no es suficiente para lograr su visión. Inversiones, estrategias de marketing y acercamientos constantes con nuevas industrias han sido ingredientes que la compañía añadió a su mezcla para alcanzar su objetivo.

Comex, como parte del conglomerado internacional PPG, afirma que se ha transformado, pasando desde los laboratorios hasta las salas de exposición, para llegar a esos nuevos rincones.

Y este conjunto de estrategias ha dado resultados en ventas, pues PPG reportó, en febrero de 2024, un crecimiento orgánico en ventas con un alza del 7% respecto de 2018 en su mercado latinoamericano, y prevé un crecimiento del 5% solo en México hacia 2026.

Incluso, durante el primer trimestre de este año, la empresa reportó su quinto trimestre consecutivo de aumento de valor por acción, “beneficiado por negocios establecidos en México y China, nuestro segundo y tercer negocio con mayores ventas netas”, dice el reporte.

El objetivo actual del grupo es aprovechar la expansión de la red de distribución, que consta de más de 1,600 nuevas tiendas desde 2014, para hacer crecer el negocio de protección de repintado, el marítimo, industrial y de líneas del tráfico. De la mano de su showroom en Polanco, en donde reciben a personas interesadas en pinturas y pigmentos, principalmente, de la industria creativa, también busca mostrar sus productos y la capacidad de formular nuevos.

Así, la apuesta de Comex a través de la innovación está en marcha, ya sea desde el futbol, la industria o las viviendas, pero todo comienza desde el microscopio y las batas.

EL LABORATORIO

El Centro de Investigación Tecnológica (CITI) de Comex, en Tlalnepantla, Estado de México, tiene 120 personas que trabajan en el desarrollo de nuevos productos y mejoras a los existentes. La estrategia de transformación tiene su nodo toral en este sitio, donde colaboran ingenieros, científicos y asesores en materia de diseño. ¿El resultado? Según la empresa, todos los años, al menos el 25% de los productos que comercializan son nuevos. “Si hiciéramos esta similitud, cada cuatro años estamos dándole vuelta a todo nuestro portafolio de productos con nuevas tecnologías”, asegura Leopoldo Vilchis, director de Desarrollo e Innovación de PPG Comex.

Los objetivos de innovación de PPG implican una inversión anual cercana a 2,000 millones de dólares a nivel global para la compra de equipo y la aplicación de técnicas para crear productos completamente inéditos. Según Vilchis, alrededor del 4% de los ingresos por ventas se destinan a innovación y desarrollo tecnológico a nivel mundial.

Solo en 2022, la planta de la empresa en San Juan del Río, Querétaro, recibió una inversión de 11 mdd “reafirmando su compromiso con la innovación y el desarrollo local”, comunicó la compañía.

De 2012 a 2023, la empresa ha duplicado sus ingresos en el país.

cifras en millones de pesos

Si bien pensar en empresas tecnológicas nos remonta a gadgets, plataformas digitales y servicios en la nube, la pintura, especialmente, la de Comex, difícilmente parece ocupar un sitio similar al de esa industria. Sin embargo, en la compañía tienen una visión diferente y lo defienden desde las materias primas. Por ejemplo, los polímeros indispensables para la creación de pinturas están sujetos a análisis y procesos de producción, cada vez más rápidos y precisos, que requieren tecnología e inversión constante.

En el CITI, por ejemplo, estos compuestos se colocan en cámaras donde se simula el avance del tiempo y se ponen a diferentes temperaturas y situaciones que asemejan las condiciones meteorológicas de un determinado lugar para saber cómo van a reaccionar una vez que el producto final se implemente, o crear soluciones nuevas con base en los hallazgos.

En el Centro de Investigación de Polímeros, ubicado en Tepexpan, Estado de México, otra de las instalaciones de Comex, se revisan muestras de productos a nivel microscópico para saber qué características de la pintura se pueden modificar para hacerla más brillante, entre otros objetivos.

“La innovación, para nosotros, es la forma de subsistencia”, afirma Vilchis. “ Por supuesto, de crecimiento y de atender necesidades a veces no articuladas por nuestros usuarios cuando tienen una necesidad de embellecer o proteger sus espacios”.

Comex no está sola en la intención de volverse una empresa más “tecnológica”. Varias empresas competidoras en el sector, como Sherwin Williams y Behr, apuntan a la producción de recubrimientos con métodos más novedosos y que atiendan a un público más amplio. Aunque la diferencia con la marca de PPG es que apuestan por lanzar productos de manera más acelerada y para acciones cada vez más específicas, por ejemplo, en lugar de conformarse con un solo esmalte en aerosol, han creado fórmulas especiales para trabajos artísticos, por un lado, y para decoración, por el otro.

Muestra de ello es que en la pandemia, en cuanto se conoció que el virus del covid-19 se transmitía por

FUENTE: Histórico de ‘Las 500 empresas más importantes de México’.

A DETALLE. En el Centro de Investigación en Polímeros, en Tepexpan, Estado de México, se realizan análisis para mejorar las características de las pinturas, como el brillo, entre otras.

contacto, se lanzó al mercado una pintura antiviral para ayudar a tener espacios más seguros y que mostró la velocidad de reacción de la empresa ante las nuevas necesidades de las personas, gracias a su independencia en investigación y producción.

Flor de María González, presidenta de la Asociación Nacional de Fabricantes de Pintura y Tintas (Anafapyt), explica que, a raíz de la pandemia, se incrementó el interés de las empresas del sector por modernizar y ampliar el espectro de sus productos.

“Los antibacteriales, los secados rápidos, innovaciones en color, innovaciones en desempeño”, dice. “Hubo una importante investigación y desarrollo dentro de varios socios comerciales o proveedores y también fabricantes que empezaron a buscar ciertas innovaciones en materia prima”.

Las transformaciones también llegan por un cambio generacional, que fue más evidente durante el confinamiento, ya que todo se tuvo que digitalizar. “La industria tiene directores generales, o los dueños de las empresas de pintura, son una generación baby boomer, y la mayoría ya comienza a heredar a sus hijos”, agrega González. La presidencia del consejo de administración de Pinturas Berel, por ejemplo, se encuentra en manos de la tercera generación de la familia fundadora y Sherwin Williams global estrenó a Heidi Petz como directora ejecutiva el 1 de enero de 2024, a quien el comité calificó como ideal para el cargo por su “energía y sus capacidades de liderazgo”.

25%

DE LOS PRODUCTOS QUE VENDE AL AÑO SON NUEVOS.

La Anafapyt apunta que una de las estrategias es traer socios internacionales que quieran compartir innovaciones y capacitaciones a México, para que la industria avance en la materia. Pero la diferencia entre las empresas es cómo abordan la innovación y a qué velocidad. La táctica de Comex es mantenerlo local y comunicar hacia el exterior la importancia que le dan a la innovación. “La tecnología de desarrollo de las resinas, de los aditivos, es gestada internamente dentro de Comex, es decir, somos una empresa tecnológicamente autosuficiente”, menciona Vilchis,

quien reconoce que se complementan también con tecnologías de proveedores, como lo hacen otros productores de pinturas, aunque el producto final y los procesos intermedios son innovaciones completamente “hechas en casa”.

Esta estrategia es el diferenciador de Comex en la industria y la responsable de su posición en el mercado mexicano. Del total de recubrimientos que se venden en el país, el 43% son de la empresa y son el quinto retailer más grande del país, con 5,200 tiendas.

“Llevan de la mano la investigación científica con el liderazgo comercial. Un gran logro y mérito de Comex es que es de las pocas empresas que hace investigación científica aplicada en México. Hay compañías que compran tecnología, por lo que dependen de otras empresas, pero, en el caso de Comex, ellos generan conocimiento que se traduce en innovaciones de los productos y, con ello, abren mercado”, comenta Jorge Herrera Ordoñez, especialista en polímeros del Centro de Física Aplicada y Tecnología Avanzada (CFATA) de la Universidad Nacional Autónoma de México (UNAM) en Juriquilla, Querétaro.

El experto apunta que entre sus estrategias para generar más conocimiento, el “gran tino” que tuvo la compañía fue la creación de su Centro de Investigación de Polímeros, hace 30 años, y que se conservó incluso después de que Comex fuera adquirido por PPG en 2014, “precisamente porque le ha dado resultado y complementa bien todos los intereses de

la empresa, porque ayuda a mantener la batuta en pinturas y recubrimientos, el brazo científico que les permite independencia”, agrega el investigador en ingeniería de reacciones de polimerización.

Leopoldo Vilchis explica que la clave de la innovación está, precisamente, en los componentes poliméricos que se estudian en estas instalaciones. Se tienen que diseñar a nivel nanométrico y que interactúen con sistemas inorgánicos, como pigmentos para pintura con brillo o colores en específico.

Herrera Ordoñez añade que al utilizarlos a base de agua se crean productos más sustentables o combinados con otras materias primas pueden cambiar el tipo de abrillantado y el color.

Con estos elementos, han logrado sus más recientes lanzamientos, como un Top Deportivo, que, a diferencia de otros del tipo, permite que no haya derrape y posee gran resistencia, a pesar de ser a base de agua, por lo que se puede emplear en canchas urbanas de uso constante; o Vinimex Total, que en 2017 ganó el Premio Nacional de Tecnología, colocándose como un hito en la industria por ser una pintura totalmente acrílica, de alto desempeño y con acabado totalmente mate, elementos no conjugados antes en la industria. Un año antes, tras su lanzamiento, sobrepasó el presupuesto de ventas en 500%.

La empresa también incursiona en industrias especializadas con productos que difícilmente van a estar en el estante de una tienda por su grado de especialización, como recubrimientos para barcos de carga y pesqueros, que combinan máxima durabilidad, alto brillo y protección anticorrosiva.

DELANTERA. Sin bien Comex no es la única empresa que aplica la tecnología en sus productos, sí es puntera al contar con investigaciones locales con aplicaciones internacionales.

Pero el camino de Comex no está completo. La empresa, así como la industria, tienen barreras culturales que derribar para mostrar que su producto es novedoso y que es una empresa tecnológica, así como encontrar acercamiento con nuevas generaciones que comienzan a tomar las decisiones del país.

“[Falta explicar las innovaciones] en sustentabilidad y que las materias primas sean óptimas para el ambiente, hay que cambiar la percepción de la base de agua. Explicarle a las personas que el esmalte no tiene que oler fuerte o no tiene que ser de aceite para que pinte. Y eso es un tema cultural y de educación que también nosotros tenemos que ir preparando”, comenta González, de la Anafapyt.

INDUSTRIAS CREATIVAS

Una ventana que Comex ha explorado para abrirse puerta en otros mercados es la industria creativa. Sí, los artistas necesitan pintura, pero en su mente no está necesariamente el nombre de una empresa asociada más bien a la construcción. Pero en 2023, durante la edición 20 de Zona Maco, uno de los eventos de arte y diseño más importantes a nivel nacional, Comex presentó el ColorLife Award, un premio dirigido a estudiantes y recién egresados del diseño por piezas creadas exclusivamente para la exposición.

El reconocimiento, según la empresa, busca apoyar el desarrollo profesional de los jóvenes diseñadores en su trayectoria y contribuir al aprendizaje que implica participar en una plataforma comercial de proyección internacional.

No obstante, a nivel empresarial, es una estrategia para conectar con usuarios de todas las generaciones e intereses, y en la alianza con el evento, encontraron la plataforma ideal. La mancuerna con Zona Maco comenzó con la división de diseño, dedicada a la muestra de objetos que van desde mobiliario hasta productos decorativos.

Cecilia León de la Barra, directora artística de Zona Maco Diseño, cuenta que la primera parte de la colaboración consistió en que Comex donaba pintura para los espacios de diseño con el tono que hubiera sido nombrado Color del Año. La empresa del espacio lo único que tenía que hacer era poner el código de la pintura. “Se volvió interesante también porque, al final, durante la feria sí se nota la parte de la feria de diseño versus la feria de arte en el sentido del color, justamente”.

Pero esta tribuna no se limita a que más personas conozcan las novedades de Comex, sino que ayuda a que se relacione la marca con los grandes del sector. En el premio que se comenzó a otorgar el año pasado, Comex asegura una conversación a futuro con quienes serán los punteros en el sector del diseño, en el que se utilizan los productos en recubrimientos de madera, selladores, colores producidos de manera especializada, entre otros.

“En el caso del diseño, este talento joven son los futuros consumidores y diseñadores del mañana, que van a estar en nuestros espacios y van a generar las piezas que tendremos en nuestras casas y museos”, acota León de la Barra.

EL RETROCESO MINERO

Si bien el país es potencia en la producción mundial de 17 minerales, en este sexenio, la suerte no estuvo del lado de las empresas mineras.

POR: Tzuara De Luna

México es un país minero y el mundo tiene conocimiento de ello. Debido a su riqueza geológica, el país produce 53 tipos de minerales, de los cuales 11 son metálicos y 42, no metálicos, según un análisis del Centro de Estudios para las Finanzas Públicas (CEFP). Esto ha permitido un papel relevante en el entorno global, por ejemplo, en 2022, México fue el principal productor de plata del mundo, con 7,068 toneladas, el 26.3% del total y, con ello, acumuló 13 años consecutivos en esa posición, de acuerdo con los datos más recientes del estudio publicado este año.

En el segmento de los minerales metálicos, México ubica siete productos dentro de las primeras 10 posiciones a nivel internacional; mientras que en los no metálicos, el país se posiciona con ocho elementos dentro del top 10 del planeta, entre los que destaca la fluorita, con 1,857,000 toneladas en 2022, el 20.3% mundial; así como el segundo lugar en la producción de wollastonita, con 162,410 toneladas, el 13.3% del total.

Así como la industria tiene peso internacional y se ve influenciada por el mercado mundial, la minería también realiza importantes contribuciones a la economía nacional. Según el CEFP, en 2022 propició una derrama económica de 332,602 millones de pesos y generó 279,474 empleos directos y 2.5 millones de indirectos.

Para 2023, la estructura del valor de la producción del sector minero, en términos nominales, fue encabezada por el oro, que representó el 33.6% del total; seguido del cobre, con el 27.7%, y la plata, con el 19.4%. Estos tres materiales aportaron el 80.7% del valor de la producción total de la minería no petrolera, según el CEFP.

Pese a este contexto, en mayo del año pasado se publicó en el Diario Oficial de la Federación la última modificación en términos regulatorios para el sector minero, lo que algunos especialistas consideran la reforma más contundente en los últimos años.

De entrada, la actividad de exploración fue conferida al Servicio Geológico Mexicano, lo que abre la incógnita de cuántos posibles yacimientos podrá detectar al tener otras actividades, y sobre el proceso para otorgar concesiones, que ahora serán por licitación, cuando antes eran para el primer solicitante.

La reforma contempla también un reglamento que tendría que estar listo 180 días hábiles después de la publicación de la reforma, el cual destaca el sector como una alternativa para dar certidumbre, pero este aún es inexistente.

“Una ley sin su reglamento es como una ley a medias porque no sabes cómo aterrizar varios puntos, como los procesos de licitación, eso debe venir más detallado en el reglamento, cómo van a ser los mecanismos, cómo van a ser las cosas”, indica Armando Alatorre, geólogo experto en minería.

En la actual administración no se ha entregado una sola concesión minera nueva, a la vez que el territorio concesionado del país para esta actividad descendió del 10.6% en 2018 al 8.5% al día de hoy, de acuerdo con la Secretaría de Economía.

A su vez, la Cámara Minera de México (Camimex) sostiene que la cifra de proyectos postergados ha aumentado desde 2018 (año en el que se empezó a agregar este indicador), cuando se ubicaban en 439, a 837 en 2022, el último dato disponible. La situación preocupa al tomar en cuenta que la actividad minera, al ser intensiva en capitales, es de largo aliento y se observa siempre a largo plazo. Con la cantidad de proyectos postergados, los especialistas esperan que la producción del país vaya descendiendo paulatinamente, pues cada vez son más los proyectos que se van cerrando y los nuevos son prácticamente nulos.

“¿Por qué se han postergado? Porque quizás el nivel de rendimiento no es el adecuado a la vista de los accionistas, a lo mejor, existe incertidumbre sobre qué va a pasar en la industria minera con todos estos cambios, porque, a lo mejor, los inversionistas están diversificando sus inversiones a otras industrias, metales o minerales”, expone Mario Hernández, socio líder del segmento IMMEX de KPMG México.

EL PRECIO COMMODITY

La minería obedece a una conducta cíclica en el precio de los metales, lo que marca el rumbo de las ganancias de las empresas. En 2020 y 2021, los commodities vieron alzas históricas por aspectos mundiales, como la pandemia y el inicio de la guerra Rusia-Ucrania; y el índice de precios internacionales de los metales, del Fondo Monetario Internacional, presentó una variación

del 19.5% en promedio anual; mientras que el índice nacional de precios al productor de la minería del INEGI aumentó 17.4% por año.

En 2022, el índice internacional cayó 4.0% y el nacional, 1.1%; y en 2023, las cotizaciones globales subieron 0.6% y las nacionales cayeron 5.8%.

Todo esto influye de manera diferente en las empresas, dependiendo del producto. Por ejemplo, pese que en 2023 la extracción de plata cayó por primera vez desde 2020, con 202.2 millones de onzas, un -5% interanual, según The Silver Institute, México siguió como el principal productor mundial, pero arrastró 1% a la baja la producción mundial, a 830.5 millones de onzas.

El organismo atribuyó la baja al cierre de casi cuatro meses de Peñasquito, el complejo número uno en extracción de plata, oro y zinc. La mina, ubicada en Zacatecas y explotada por Newmont, detuvo operaciones por una huelga que repercutió en sus ganancias, que registraron 15,974.7 mdp, de acuerdo con su reporte financiero, una caída del 63.7%.

A su vez, Autlán, el más grande productor de manganeso de Centro y Norteamérica, detalla que, dado un menor consumo en la industria siderúrgica y los altos inventarios en China, los precios del manganeso se redujeron 22% al cierre de 2023. Al mismo tiempo, observó que los precios de las ferroaleaciones de manganeso se mantuvieron por la escasa actividad comercial en Estados Unidos y “la competencia de material importado a precios más bajos de naciones asiáticas”, alcanzando hasta descensos anuales superiores al 40% en los precios mínimos.

José Antonio Rivero Larrea, presidente del consejo de administración de la empresa, considera que 2023 fue más

POSICIÓN

DE MÉXICO EN EL ÍNDICE DE ATRACCIÓN DE INVERSIÓN

La Camimex considera que, como tendencia, el atractivo de México como destino de inversión se ha deteriorado con respecto a 2010, descendiendo 17 lugares.

Posición

FUENTE: Camimex a partir del Fraser Institute.

complejo de lo que se había previsto. “No puedo dejar de mencionar el sensible descenso de los precios internacionales de los commodities que manejamos, el alza en los costos de nuestros insumos, la desaceleración en la producción de acero, una menor demanda en todo el orbe, la apreciación del peso mexicano y la sobreoferta mundial de manganeso”, según el reporte anual de la compañía, que arrojó una baja del 48.4% en sus ingresos, con 6,478.5 mdp.

¿QUÉ VIENE?

Algunas mineras aprovechan las altas y bajas del precio de los metales para definir el rumbo de sus operaciones. Raúl Arriaga, abogado experto en minería, detalla que una práctica común ha sido que las minas dejen sus operaciones en lo que cierto mineral alcanza de nuevo una buena cotización. Sin embargo, los cambios regulatorios y la falta de nuevas concesiones los considera puntos en contra actualmente para el sector, porque desalientan la inversión y la cifra de proyectos postergados lo demuestra.

Pese a que esta primera mitad del año los precios de los metales han ido al alza, lo cual podría considerarse como un aliciente para el desarrollo de esta industria, esto no parece ser suficiente como para generar un mejor ánimo en la iniciativa privada.

“La actividad minera tiene ciclos mundialmente, entonces, a veces el precio del mineral es tan bajo que prefieren cerrar la operación y esperar a que se recupere el precio, y volver a entrar al mercado. Tienden a aprovechar esa curva financiera para hacer ese tipo de mecanismos de negocio. Nada más que aquí mientras el precio del metal va al alza, la minería en México se va cerrando, porque no hay las condiciones”, expone Arriaga.

Cuando aún estaba en proceso de aprobación la última reforma, la Camimex expuso que, de llevarse a cabo, dichos cambios regulatorios originarían la puesta en marcha de amparos por parte de las empresas con el objetivo de dejarla sin efecto.

Héctor Herrera, abogado y socio fundador de Herrera y Sato, sin precisar una cifra exacta, asegura que todos los litigios de mineras que han llegado a su despacho relacionados con la ley minera han sido exitosos, los cuales han tenido como principal argumento la violación al principio de la democracia deliberativa por el incumplimiento y “las violaciones graves” en el proceso legislativo de aprobación de la reforma.

“La constitución, las leyes, permiten las concesiones mineras y las autorizaciones de impacto ambiental. En este sexenio no se ha otorgado una sola nueva concesión, ni una nueva autorización de impacto ambiental para explotación. Se han entregado para ampliaciones o modificaciones menores, pero eso sí es dañino, eso sí provoca daños al sector minero”, subraya.

Antes de que la reforma fuera publicada en el DOF, la Camimex dijo que, de aprobarse, esta afectaría a por lo menos 70 sectores industriales en el país por sus dependencias del suministro de minerales.

SACAR EL COBRE

En medio de la búsqueda de la descarbonización en México y el mundo, algunos metales han adquirido un papel fundamental, como es el caso del cobre. La Agencia Internacional de Energía estima que un auto eléctrico requiere, por lo menos, 53 kilogramos de cobre para su funcionamiento, mientras que un auto a gasolina solo necesita 26 kilogramos; desde paneles solares hasta celulares o tabletas, el cobre, un metal que en la mayoría de los casos necesita la puesta en marcha de minas a cielo abierto, es necesario.

En el último paquete de reformas presentadas por el presidente Andrés Manuel López Obrador, en febrero de este año, propuso que, al ser las minas a cielo abierto “más contaminantes” que las subterrá-

neas, debería prohibirse “tanto el otorgamiento de concesiones como las actividades de exploración, explotación, beneficio, uso o aprovechamiento de minerales, metales o metaloides a cielo abierto”.

Aunque parece que la minería a cielo abierto tiene varios retos por sortear, la importancia del cobre aumenta y, con ello, su cotización, una situación de la que la minera Peñoles está consciente. La empresa concentra sus operaciones en oro y plata, pero tras haber observado una cotización estable de estos, la propia firma resaltó la buena cotización del cobre, que alcanzó hasta los 428 dólares por libra.

“El equilibrio y la demanda del cobre fue favorable a corto plazo”, dice en su informe anual 2023. Actualmente, la empresa cuenta con el proyecto Reina del Cobre, una mina de cobre-zinc en Durango, en donde está realizando trabajos de barrenación, así como Flobar, en Sonora, una mina de cobre y polimetálico que aún se encuentra explorando, al mismo tiempo que avanza en el estudio económico preliminar en el proyecto Racaycocha, en Perú, en el que se tienen perspectivas sobre el cobre.

Al cierre del año pasado, los ingresos de la firma totalizaron 105,120.5 mdp, lo que significó un retroceso del 5.4%, resultando afectada también tras el fortalecimiento del peso frente al dólar.

INVERSIÓN EN EXPLORACIÓN MINERA EN MÉXICO

La Camimex destaca que, sin exploración, “se está hipotecando el futuro de la industria minera”. millones de dólares

Aunque fue la minera con la menor caída en ‘Las 500 empresas más importantes de México’, los retos aún continúan y no solo para ella. A inicios de abril, el gobierno de Estados Unidos pidió a México revisar la supuesta denegación de derechos laborales en una mina de Peñoles.

La solicitud, efectuada bajo el T-MEC, respondió a la petición hecha por el sindicato Los Mineros, alegando que la firma violó la libertad sindical y colectiva de los trabajadores, así como sus derechos de negociación en la minera Tizapa, en el Estado de México.

“Industrias Peñoles reitera que siempre ha respetado y continuará respetando la libertad de asociación sindical y negociación colectiva de sus trabajadores, por lo que contribuiremos activamente con las autoridades mexicanas para que realicen las investigaciones correspondientes con dicho centro de trabajo y confiamos plenamente en los procedimientos establecidos por el T-MEC para obtener una pronta solución del caso”, aseveró la minera.

La revisión de derechos laborales que se realiza mediante el Mecanismo Laboral de Respuesta Rápida del T-MEC se ha vuelto una herramienta a la que el país vecino del norte ha recurrido en más de 10 ocasiones, principalmente, en el sector automotriz, a lo que se suman otros sectores, como el manufacturero.

Desde la perspectiva de Mauricio Fuchs Tarlovsky, Counsel de Hogan Lovells, es de esperar que este tipo de solicitudes dentro del acuerdo comercial siga suscitándose, como inercia de que, conforme pasa el tiempo, cada vez son más las revisiones que se ponen en marcha.

FUENTE: Camimex.

“Vamos a esperar más de este tipo de revisiones, se va a continuar con este tipo de análisis y es probable que se pueda poner a discusión este tipo de situaciones en otros ámbitos, es algo nuevo que está sucediendo con esta legislación del T-MEC”, argumenta Fuchs. Y esto puede derivar en un ejercicio en el que se inserten otras empresas del sector minero.

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SOL TRANSFORMA

EL MERCADO DE LOS SNACKS EN MÉXICO

Para esta empresa 100% mexicana, dedicada a la producción de botanas, su enfoque se centra en la calidad, accesibilidad, sostenibilidad y el alto valor percibido por los consumidores.

Sol está marcando tendencia en el mercado de las botanas, gracias a su presentación y sabor. Hoy en día, su producto estrella es la Tubipapa de 100 gramos, un éxito entre los consumidores por su autenticidad: elaborada al 100% con papa natural y presentada en un empaque biodegradable, con una amplia ventana que muestra la calidad del producto. Estos atributos, junto con su formato innovador, la convierten en una opción muy atractiva en su segmento.

Teniendo en cuenta su impacto ambiental y social, Sol no sólo se preocupa por la excelencia de sus productos, sino por su capital humano. Es una compañía que otorga prestaciones superiores a la ley, becas para los hijos de sus colaboradores (a nivel educación básica) y fondo de ahorro, entre otras.

Además, con maquinaria de última generación y un sistema de recolección de agua pluvial, la empresa demuestra su compro-

miso con la eficiencia y la sostenibilidad. Del mismo modo, el 50% de su energía proviene de paneles solares, para reducir su huella de carbono.

Derivado de su participación en fundaciones que apoyan el desarrollo de la niñez mexicana, Sol contribuye al bienestar de las comunidades donde opera.

Con más de 900 empleos directos (beneficiando a igual cantidad de familias en la zona), y más de 5,000 indirectos, genera oportunidades de crecimiento en el campo y el comercio nacional.

La cobertura actual llega a 23 estados de la República Mexicana, a través del canal mayorista, y a más de 120,000 tienditas de la esquina, resultado de su partnership con Coca-Cola FEMSA. Con planes de expansión en el horizonte, la compañía está lista para consolidarse como la tercera fuerza botanera del país. El reto es grande, pero se mantiene el enfoque en la misión de llevar el brillo y el sabor de Sol a todo México.

“Somos una industria de bajo costo, esto ha permitido ofrecer a los consumidores un producto de la más alta calidad, con el doble de cantidad que la competencia

y al mejor precio”, afirmó Ricardo Quiroz Pastrana, director comercial de Sol. En 30 años, agregó, nunca han dejado de innovar. Por ejemplo, en 2011 crearon el formato Tubi Sol y en 2016 revolucionaron el mercado con la Tubipapa, cambiando por completo la manera de consumir botanas. Este año volverán a sorprender con un

producto que el ejecutivo definió como “delicioso, disruptivo y con un gran crunch”. Es así que Sol está transformando el mercado de botanas en México, con una visión en la máxima calidad de sus productos al mejor precio, a la par de que contribuye al desarrollo económico y social del país.

Nuestra diversidad en botanas, misma que se compone de papas, cacahuates, habas, garbanzos, semillas, chicharrón y cereales, nos ha posicionado en la preferencia del consumidor, por más de dos décadas”.

RICARDO QUIROZ PASTRANA, director comercial de Sol.

SABROSA OPORTUNIDAD

Víctor Marroquín llega a la presidencia de la empresa en América Latina, una región que tiene muchas oportunidades.

POR: Puri Lucena

Comenzó su carrera en Kellogg’s, en su natal Guatemala. De ahí, ha pasado casi tres décadas en la compañía, siete países y varias mudanzas más. Víctor Marroquín inició el año como presidente para Latinoamérica de Kellanova, el nuevo nombre de Kellogg’s tras la división de la compañía en dos en Estados Unidos, Canadá y parte del Caribe, que dio como resultado en esos mercados la creación de WK Kellogg. Antes, fue presidente y director general de Kellogg’s México y de otros países y mercados latinoamericanos. En sus primeros meses ha detectado “algunos fuegos que apagar”, pero también “oportunidades que aprovechar”. Uno de esos retos es, precisamente, seguir haciendo crecer marcas tan fuertes como Zucaritas, la principal del grupo en México en la categoría de cereales. La empresa apuesta a la innovación para mantener el crecimiento de sus marcas y el desarrollo de sabores locales,

lo que ha llevado a iniciativas como el Duelo de Tigres o lanzamientos como las Pringles Habaneras en México o las Churrasco en Argentina. “Cada país tiene que tener su sabor”, explica el directivo.

Aunque no siempre ha resultado bien, como los Rice Krispies de fresa, que salió del mercado porque no levantó las pasiones esperadas. “No era el producto correcto”, reconoce Marroquín. “Y si te aseguras de que lo vas a trabajar para la próxima iniciativa, va a haber valido la pena el aprendizaje”.

Latinoamérica es una de las regiones donde más crece Kellanova. El año pasado, sus ventas netas aumentaron 16.3%, impulsadas, sobre todo, por la categoría de cereales, cuyas ventas crecieron 18.9%, un resultado en el que México juega un papel importante, pero también con alzas en la de snacks del 12.4%. “Más que los diferentes desafíos, son las grandes oportunidades en Latinoamérica con las que se me hace agua la boca. Tenemos una gran oportunidad para seguir creciendo”, asegura Marroquín.

EXPANSIÓN: Kellogg’s ahora es Kellanova, ¿qué ha cambiado en la empresa?

VÍCTOR MARROQUÍN: Este cambio se dio en Estados Unidos, Canadá y una pequeña parte del Caribe. Detrás de este spin-off hay mucho foco en hacer grandes marcas. Las categorías de cereales y de snacks en EU son muy competitivas y, para poder ganar en cada una, nuestra organización consideró que tenía que trabajar directo con nuestros clientes principales, con nuestros diferentes canales. Se tomó la decisión de separar a mediados del año pasado [la compañía] y se crea WK Kellogg Company, que es la que se queda con el hub de cereales, y se separa Kellanova, que es el nuevo nombre que se le da a lo que anteriormente era Kellogg Company. Los dos negocios quedan más o menos balanceados por el tamaño. Pringles es muy fuerte y hay marcas como Cheez-It, líder en la categoría de crackers, Pop-Tarts, Rice Krispies o Ego. Son categorías que no necesariamente se han desarrollado en nuestra región, pero que en Norteamérica han sido muy fuertes y logran tener la base para la separación. En Latinoamérica, Europa y Asia tenemos diferentes escalas, diferentes momentos en nuestros negocios. En México, alrededor del 80% de nuestro negocio es cereales. Detrás de eso, hemos visto un repunte importante, tanto en la acción de WK Kellogg como en la de Kellanova. Y no solo eso, los resultados de ambas compañías empiezan a acelerar. A más o menos un año de esta separación, creemos que fue lo correcto.

E: ¿Qué cambia en México?

VM: En el caso de México, sigue siendo el mismo negocio, probablemente, con algunos temas de outsourcing porque antes llevábamos producto de aquí para Estados Unidos a ciertos lugares. Han cambiado algunas cosas en supply chain, pero prácticamente nuestro negocio no cambia.

Lo positivo es que en Latinoamérica hemos logrado venir creciendo en los últimos cuatro años consistentemente. Brasil, Guatemala (en Centroamérica y Caribe), Colombia (Pacífico) y México son los cuatro países que tienen nuestros hubs en toda Latinoamérica. Hemos logrado mantener un crecimiento sustentable, positivo, desarrollando nuestras categorías de snacks fuertemente, principalmente, en países como Brasil. En México, hemos traído un crecimiento constante de doble dígito alto para Pringles, para Rice Krispies, Pop Tarts, y para nuestro negocio de barras, que es considerado también snacks, saludables, pero más del lado de snacks. Hemos empezado a tener mucha innovación detrás de snacks y esto ha generado que crezca.

En el caso de cereales, lo interesante es que es una categoría muy grande y muy bien posicionada aquí, pero

16.3%

CRECIERON LAS VENTAS NETAS DE KELLANOVA EN LATAM EN 2023.

nuestro negocio ha logrado seguir creciendo. Hemos tenido algunas variaciones importantes; en la pandemia se consumió mucho más cereal, se ajustó entre 2021 y 2022, y, a partir de estos años, hemos traído constantemente crecimientos. Este año es de doble dígito también. ¿Y sabes qué es lo más interesante? Que lo hemos hecho a través del poder de nuestras marcas.

Zucaritas, que es nuestra número uno, viene creciendo y acabamos de tener una iniciativa muy interesante, que se llama Duelo de Tigres, que tiene que ver con la preferencia de sabores entre Choco Zucaritas y Zucaritas. También tenemos innovaciones en Choco Crispies, como Choco Pops. Lo interesante es que esto lo creó el propio target, nuestro propio consumidor.

E: Latinoamérica es, como decías, una de las regiones que más crece para la empresa. ¿Cómo lo ha logrado?

VM: El crecimiento acelerado de México, junto con el de Brasil en snacks, en Pringles, ha hecho que nuestra región se mantenga constantemente. Latinoamérica es una región muy volátil, con muchos

retos, pero lo importante es que si tú permaneces constante, manteniendo enganchado a tu consumidor, a tus clientes, a tus principales stakeholders, vas a lograr superar estos challenges. Siempre va a haber algo que pase en Latinoamérica, pero si tienes tu negocio con contingencia, cuando pase algo, con una mentalidad ágil de cómo responder ante los retos, vas a generar resultados positivos en tu negocio.

En esta región está muy bien valorado el tema innovación, nuestro consumidor se aburre rápido y quiere constantemente noticias, novedad, sabor. Yo estoy muy entregado con la particularidad de la preferencia del sabor de nuestro consumidor mexicano, es muy exigente, como que fueran chefs. Pero eso es positivo porque entonces tienes que asegurarte de apalancar ese tipo de insights en los mercados y poder responder ante la oportunidad.

E: Las ventas netas en la categoría de cereales creció 18.9% en Latinoamérica en 2023, impulsadas, sobre todo, por México. Zucaritas es la principal marca de Kellanova en el país, ¿cómo se logra crecer cuando ya se está tan consolidado?

VM: Es de estas preguntas que a veces nos hacemos en los equipos de liderazgo. Decidimos utilizar nuestra marca número uno para poder generar un nuevo modelo de conexión con nuestro consumidor directo. Y trabajamos en este programa, el Duelo de Tigres, donde lo que estás haciendo es trayéndolos a interactuar, a generar experiencia con tu marca a través de la comunicación. Hacemos un call to action: escoge Zucaritas o Choco Zucaritas, ¿a qué equipo perteneces? Y luego del proceso sacamos una innovación, donde mezclamos Zucaritas y Choco Zucaritas, que acabamos de lanzar ahorita hace unos meses.

Es un ejemplo de cómo puedes continuar apalancando tus marcas principales, generando una interacción directa con tu consumidor. Es por eso que venimos creciendo doble dígito con esa marca, estamos ahorita en ventas históricas. Lo que tenemos que hacer es seguir apalancando esas fortalezas para llevar a próximos niveles las diferentes marcas. Eso mismo puedes hacer con las más chicas, como Pringles, que es más aspiracional.

E: ¿Qué planes hay para las plantas de producción en México?

VM: Seguiremos fortaleciendo nuestras diferentes plataformas. Acabamos de invertir en ampliar una de nuestras líneas de cereales y constantemente estamos en esa búsqueda de alternativas que nos ayuden a hacer mucho más costo-efectivo [la operación]. Nuestro modelo de producción local va a depender de nuestra capacidad de tener un mejor costo, también de poder generar plataformas dentro de nuestras marcas que tengan la escala.

Pero más que las plataformas, primero tienes que asegurarte de que la marca pueda entregar valor. Tenemos una planta en Linares de barras de snacks, otra en Toluca que también trabaja cereales y barras, y la de Querétaro, que es una de las plantas más grandes del mundo de cereales. La que teníamos en Mexicali es ahora parte de la nueva compañía, de WK Kellogg, es parte de lo que te comentaba de los cambios en supply chain, pero nunca fue nuestra, se producía acá, pero era parte del network de Estados Unidos.

COMPROMISO. Para Víctor Marroquín, es importante innovar para satisfacer al consumidor mexicano, al que considera “exigente como chef”.

E: Llevas más de 25 años en la compañía y has pasado por prácticamente todos los puestos de liderazgo en América Latina, el último de ellos, la dirección general en México. ¿Cómo te ha ayudado toda esta experiencia a asumir la nueva posición?

VM: Mi último rol me ayudó mucho para poder terminar de consolidar mi experiencia en Latinoamérica, México es el mercado más grande de Latinoamérica. Yo tuve la oportunidad de liderar básicamente todos los mercados, fui gerente general de Brasil, de Colombia, para la región andina... La experiencia en México me ayudó a poder establecer una claridad de cómo poder manejar tu estrategia a futuro, qué es lo que tienes que hacer para que esa estrategia permee en la organización y los diferentes equipos de liderazgo y las diferentes funciones.

Lo más importante para un líder no es entregar un año, es que tu estrategia sea lo suficientemente robusta para que tú puedas entregar consistentemente los resultados de un negocio. Además de eso, ¿cómo puedes permear en la organización? ¿Cómo puedes inspirar a los equipos? ¿Cómo puedes asegurar que estén jugando para ganar, pero, a la vez, transformando los límites que cada uno como individuo y colectivamente tenemos? Si logramos generar esas conexiones con nuestra

FOTO: DANIEL RÍOS

gente, no solamente vamos a tener un engagement alto, sino que, además, vas a inspirarlos. Con un equipo inspirado, motivado, automotivado, vas a lograr que cada vez entreguen ese adicional, ese 110 del 100% que les pides.

Otro punto que me está ayudando es la experiencia que tuve en toda Latinoamérica. Haber nacido en otro país, trabajado en diferentes países, liderando mercados como Ecuador, Brasil, pero también, por ejemplo, tuve la oportunidad de recibir Pringles en nuestra adquisición de Procter y manejarla a lo largo de Latinoamérica. Haber trabajado de la mano con los diferentes mercados me ha ayudado a establecer conexiones dentro del sistema operativo, no solamente interno, sino también externo.

Bien importante es que en mi nuevo rol, también con este cambio de Kellanova, [veremos] cómo vamos a utilizar nuestras marcas globales y nuestra estrategia global para apalancar todo lo que venimos logrando y complementarlo detrás de nuestra nueva misión con estos enfoques estratégicos de las categorías.

Creo que el primer paso es positivo. Empezamos a ver avances en algunas regiones, mantenemos a México constantemente creciendo. Y mira, para mí, ahorita, lo más importante es asegurarnos de que tengamos a las personas correctas en las posiciones más importantes de nuestra organización, fortalecer nuestro liderazgo, nuestro talento, asegurar que nuestra organización esté inspirada detrás de nuestra nueva cultura de dar lo mejor. Se llama Culture of Best, que es la nueva cultura de Kellanova. ¿Qué es lo que sigue? Continuar construyendo esta estrategia en los próximos cinco años.

E: ¿Te preocupa cómo mantener el fuerte crecimiento que ha tenido la región?

VM: Yo creo que para todo líder es parte del desafío tener la preocupación de esa ambición. Es parte de la labor. A lo que vienes es a llevar los negocios

a otro nivel. El propósito es construir un negocio mucho más robusto, más grande, mucho más sostenible del que tú encontraste. Yo creo que todos tenemos esa hambre para ganar, y ganar es sobreentregar. Y yo creo que nuestros líderes deben tener mucho enfoque en esas ganas de ganar, pero también en ser consistentes, asegurar que mientras creces tu negocio, sea sustentable financieramente, viable, sano y consistente. No puede haber bandazos de un año para otro porque [digan] que va a haber presiones de costos. Así es la volatilidad de los mercados. Es importante para esos líderes proyectarse con eso, con la volatilidad. No solamente es llegar a crecer, es que algo va a pasar, ¿qué vamos a hacer al respecto?

E: En el lado personal, has cambiado mucho de país. ¿Cómo se vive la adaptación cultural y personal? ¿Cómo se gestiona el cambio?

VM: A mí me ha tocado moverme nueve veces en mi carrera, en diferentes países. Te vas adaptando al cambio, pero lo más importante es que tu familia también haga la apuesta contigo. Mi esposa y mis dos hijos constantemente han tenido esos cambios. Pero la verdad es que ha sido un beneficio para nosotros el poder convivir, adaptarnos y aprender de las diferentes culturas. En Latinoamérica cada país tiene algo más bello que el otro. Debes aprovechar fuertemente todos los aprendizajes, no solamente del negocio, sino también de las culturas de las personas con las que trabajas.

Para un líder, el cambio siempre va a ser una constante, pero lo más importante es que tú lo puedas utilizar a favor. Y creo que tanto mi familia como yo lo hemos logrado. Mis hijos tienen amigos en toda Latinoamérica, amigos de corazón. Mi familia y, en el caso mío, muchas conexiones de negocio que nos han ayudado ahorita a habilitarnos. Entonces, realmente, ha sido una experiencia maravillosa el poder tener esta oportunidad.

E: ¿Estos cambios han sido planeados? ¿Cómo has gestionado tu carrera?

VM: Como profesionales debemos tener ambición. Y esa ambición va a cambiar en el tiempo y la tienes que ir moviendo y buscar más. Y ponerte retos que pienses que son difíciles de alcanzar. Ser presidente de Latinoamérica es un reto bien interesante, pero cuando tú te lo pones y trabajas hacia allá y [analizas] cuáles son tus oportunidades, si debo desarrollarme en marketing, en ventas, si me debo mover aquí a supply chain… ¿Cuál es el esfuerzo y el sacrificio que tienes que hacer para poder encontrar tu momento? Eso va a permitirte que tú mismo busques los cambios. Y nos va a ayudar a habilitar también que la compañía te dé la oportunidad. La compañía no te va a trazar tu carrera, sí es su labor desarrollarte, pero la tuya es encontrar las oportunidades detrás de tu ambición profesional. Y yo siento que eso es clave para que vos llegués donde querés.

GRUPO HI-TEC, PIONEROS EN CNC EN MÉXICO

A lo largo de su historia, Grupo Hi-Tec ha coadyuvado para transformar la industria manufacturera con máquinas de control numérico computarizado de alto desempeño.

De acuerdo con Statista, el sector manufacturero en México representa el 18% del Producto Interno Bruto (PIB), por lo que introducir nuevas tecnologías es vital para incentivar el crecimiento de la industria. En este sentido, Grupo Hi-Tec ha innovado en máquinas de control numérico computarizado (CNC) de alto desempeño.

Grupo Hi-Tec es una empresa de origen mexicano que se fundó el 13 de marzo de 1992 por Guillermo Conde y Andreas Le Noir, quienes fueron los pioneros en traer a México la tecnología de máquinas CNC con la visión de hacer crecer la industria de la manufactura.

Las ventajas que las empresas pueden encontrar al integrar la tecnología CNC en sus operaciones son la alta precisión, reducción de errores humanos, flexibilidad, ahorro de tiempo y costos, mayor seguridad, producción de piezas complejas, así como la mejora de la calidad y uniformidad de las piezas.

Actualmente la sede corporativa de la compañía se encuentra en Londres, con operaciones principales en México, Colombia, Costa Rica, Ecuador, Panamá, Honduras, Nicaragua, El Salvador y Guatemala.

Durante estos 32 años Grupo Hi-Tec ha ofrecido soluciones integrales para los proyectos de sus clientes, contando con un portafolio de marcas de primer nivel y un servicio técnico de excelencia, cubriendo todas las necesidades de sus clientes en diferentes industrias (arranque de viruta, transformación de lámina, inyección de plásticos, accesorios y consumibles).

Para complementar su oferta de valor, fundó Hi-Fin Solution, una empresa que ofrece diversas opciones de financiamiento que facilitan la inversión. Hoy, Grupo Hi-Tec se ha posicionado como líder de maquinaria CNC ,transformación de lámina, inyección de plástico, herramientas y consumibles, EDM o electroerosión por hilo. Además cuenta con más de 150 ingenieros altamente capacitados, disponibles 24/7 para dar una respuesta inmediata a las necesidades de sus clientes, en toda la República Mexicana, en sectores como: el aeronáutico, automotriz, médico, moldes y troqueles, entre otros.

La compañía también cuenta con certificaciones ISO 9001, 14001 y 45001, y está en el ranking de “Las 500 empresas más importantes de México”, entre otros reconocimientos.

“Llevamos 32 años cambiando la historia del sector de la manufactura en México, hemos crecido junto a otras empresas mexicanas que son socios de negocio y que aparecen en este listado. Para nosotros ser reconocidos y compartir un lugar con empresas líderes en sus sectores es un honor. Estamos comprometidos en seguir desarrollando la industria de la máquina-herramienta del país apoyando a nuestros clientes para que México pueda capitalizar todas las ventajas del nearshoring y seguir creciendo su producto interno bruto, aumentando su relevancia internacional y compitiendo con potencias manufactureras como China, India y Vietnam”.

32 años de experiencia nos respaldan

Más de 18 mil máquinas instaladas

Más de 110 ingenieros especializados

Servicio técnico 24/7

JUGAR A CRECER

México es uno de los cinco mercados más importantes para Mattel. La filial en el país cerró 2023 con una participación mayor al 20%.

POR: Selene Ramírez

La última entrega de Barbie llegó a las salas de cine rodeada de grandes expectativas que se transformaron en récords, por ejemplo, fue el mayor debut de una película dirigida por una mujer, Greta Gerwig. Para Mattel, la compañía tras la icónica muñeca, la cinta fue el lanzamiento de una estrategia de transformación que viene ideando desde hace cinco años, encabezada por Ynon Kreiz, CEO de la empresa.

“La intención es transformarnos, de una compañía de juguetes en una compañía de franquicias. ¿Cómo podemos hacerlo más allá de vender Barbies como una muñeca? [Haciendo] que sea

un concepto y una franquicia mucho más general”, explica Gabriel Galván Duque, director general de Mattel para Latinoamérica.

La apuesta es tal, que, actualmente, la empresa tiene anunciadas 14 películas basadas en sus productos. De acuerdo con Galván, Mattel busca expandir su portafolio de entretenimiento aprovechando sus marcas registradas.

Barbie, como primer ejercicio, fue un éxito, no solo en taquilla, sino que impulsó la venta de otros productos. El verano pasado, por ejemplo, fue la primera vez en la historia que Mattel México vendió más mercancía de Barbie, como cepillos, maletas, ropa, entre otros artículos, que juguetes relacionados a la muñeca.

“Esto habla de toda la amplitud que podemos tener de

DE PARTICIPACIÓN DE MERCADO REGISTRÓ LA EMPRESA AL CIERRE DEL AÑO 2023.

PAÍSES EN TODOS LOS CONTINENTES ABARCA LA DISTRIBUCIÓN DE MATTEL DESDE SU PRODUCCIÓN EN MÉXICO.

consumidores, no solo enfocarnos en los niños de cierta edad, sino tener un contexto mucho más amplio a nivel poblacional que nos permita generar otro tipo de productos”, agrega.

MÉXICO EN EL JUEGO

El país es uno de los cinco mercados de comercialización de juguetes más importantes para Mattel, de acuerdo con el directivo. La filial en México cerró 2023 con una participación mayor al 20% y ventas por poco más de 9,000 millones de pesos. Al primer trimestre de 2024, igual va al alza, explica Galván.

Por otra parte, México representa un pilar fuerte para la producción de Mattel, que cuenta con Montoi, su fábrica ubicada en Monterrey, Nuevo León, que inició operaciones en 1984 con una extensión de 200,000 metros cuadrados.

La compañía invirtió más de 1,000 mdp en Montoi entre 2020 y 2022 para convertirla en su complejo más grande a nivel mundial, y aunque aún no es la que más produce, sí está adaptando las líneas de producción para aumentarla de forma paulatina.

Desde México, la empresa distribuye a 30 países en todos los continentes, enfocada, particularmente, en América, donde sucede el 65% de la venta de juguetes en el mundo. Además, Galván explica que el 47% del contenido que utilizan en esta fábrica actualmente es de productores locales.

“Hemos trabajado muy de cerca con la Asociación Mexicana de la Industria del Juguete, con la Secretaría de Economía, para irnos con este tipo de proveedores pequeños, algunos más grandes, pero que realmente puedan estar desarrollando insumos de calidad que nos permitan exportar”, añade el directivo.

Por ahora, la planta Montoi está centrada en la producción de Fisher Price y Barbie. Un dato curioso es que el juguete con el proceso más complejo, en comparación con los demás, es la Mega Casa de los Sueños de Barbie, con un total de 110 pasos.

Además, ahí se producen todos los populares Mega Bloks que se venden en el mundo. “México es una oficina muy importante y seguimos avanzando para tener todavía una mayor participación a nivel mundial”, abunda Galván.

Mattel no fue la única empresa que apostó por Nuevo León. En agosto del año pasado, la danesa LEGO anunció que invertiría 507 mdd en su planta de Ciénega de Flores con el objetivo de expandirse, y con lo que también convertiría esta fábrica en la más grande de la firma a nivel global.

De acuerdo con Data México, en 2023, las entidades federativas con más ventas internacionales de juguetes, juegos y artículos para recreo o deportes, sus partes y accesorios fueron Nuevo León, con 1,249 mdd, Baja California, con 506 mdd, Jalisco, con 339 mdd, Chihuahua con 90.7 mdd y la Ciudad de México con 79.9 mdd.

LA TEMPORADA DE ORO

Para cada lanzamiento que llega a las tiendas, el ciclo de planeación de Mattel es de 18 meses; es decir, que ya está en marcha la del siguiente año. De hecho, Mattel llegará a la feria del juguete para el primer semestre de 2025 a Los Ángeles, California, en donde se puede ver la línea de productos que estarán comercializando.

“Es una planeación prolongada en términos de entender cómo son las tendencias, qué productos vamos a estar llevando a diferentes países. Lo mismo para México, dependiendo de las tendencias y de las cosas que creemos que son relevantes para nuestros consumidores”, resalta Galván.

En ese sentido, Mattel también comienza a involucrar a sus socios comercia-

les, lo que permite tener una perspectiva para entender la posición del mercado, cuál es la visualización de crecimiento y, a partir de ello, crear un plan de negocios. En dicha planeación se contemplan sus lanzamientos de temporada.

De enero a agosto es el periodo fuera de temporada, en el que al cierre de 2023 se concentró el 35% de las ventas de la compañía; el 75% corresponde a las realizadas de septiembre a diciembre.

“A partir de septiembre, ya empezamos nuestra temporada, donde hacemos exhibiciones, incluso en los autoservicios abrimos los famosos anexos o ampliamos las jugueterías y eso da entrada a toda la selección de productos que tenemos para la temporada navideña”, detalla Galván.

El directivo apunta que si bien la primera mitad del año no es cuando más venden, sí han logrado aumentar el número en los últimos cuatro años, pasando del 27% a ese 35% del año pasado. Esto, señala el ejecutivo, se logró a través de la construcción de temporalidades, en avanzar en el Día del Niño, el Día de la Madre, el Día del Padre, entre otras fechas relevantes para la sociedad.

A decir de Galván, uno de los objetivos en los que Mattel trabaja es construir “un negocio más plano en el año”, sin restarle importancia a las festividades como Navidad y Día de Reyes en México. “Ahora, lo que estamos haciendo es reentender nuestras líneas de producción”.

“Teníamos producción enfocada en productos muy grandes, que eran de la temporada del

MONTOI. En esta planta de Mattel, ubicada en Nuevo León, se producen artículos de Fisher Price y Barbie.

segundo semestre y ahora estamos haciendo líneas de producción que tengan consumo más constante en el año”, asegura.

ADAPTARSE AL MERCADO

Con el paso del tiempo, los juguetes son más sofisticados e incluyen nuevas funciones. Poco queda de aquellos con los que los adultos de hoy jugaron en su infancia, pero los consumidores también se transformaron. La tecnología avanzó y la presencia de entornos digitales forman parte de la cotidianidad. Bajo este escenario, surgen las interrogantes sobre si los avances de Mattel se

equiparan a las exigencias del mercado o cómo se mantiene actualizada. Y Galván responde que si bien el juguete sigue siendo relevante, con un aumento del 8% en ventas a nivel global en los últimos ocho años, no por ello no hay la necesidad de evolucionar.

Incluso, como sector, las previsiones de Grupo NYCE México apuntan que, para el periodo entre los años 2023 y 2027, la industria del juguete crecerá alrededor del 5.8% anual, gracias al fenómeno del nearshoring.

Y aunque Mattel cuenta con juguetes físicos o más tradicionales, también ha implementado una estrategia

para que estos tengan presencia en el mundo virtual, a través de videojuegos y aplicaciones que permiten, en algunos casos, que los juguetes físicos interactúen en el plano digital.

También como una estrategia de crecimiento, la firma contempla ir más allá de las infancias y abarcar a más consumidores, como es el caso de los coleccionistas. Galván pone como ejemplo He-Man, una marca que tienen desde la década de los 80 y que tuvo un relanzamiento con una serie en Netflix en 2021. “Con ello hemos podido dar a conocer la marca a los niños, pero también hay coleccionistas que son una parte crucial para el consumo de esta propiedad”.

Otro caso es el de Barbie Día de Muertos, una de las muñecas más representativas de la marca y que más expectativas causan año con año, no solo entre los

niños y niñas, sino en el público adulto. Incluso, Estados Unidos desbancó el año pasado a México en ventas de este modelo.

Además de impulsar sus marcas más fuertes, como Barbie o Hot Wheels, Mattel también ha creado alianzas. “Tenemos a todas las princesas del mundo de Disney, Cars, son propiedades en las que nosotros desarrollamos los juguetes; igual que los dinosaurios de Jurassic World y también una figura de acción para preescolar de Superman y Batman”, indica.

En el caso de productos como Barbie, la estrategia ha sido explorar más allá del estereotipo y en su lugar construir un universo de este personaje más alineado a la comunidad con líneas de producto que vayan de acuerdo a “las realidades de una sociedad”.

“La compañía, dentro de sus valores, es creyente de que un

INVERSIÓN. Entre 2020 y 2022, la compañía inyectó 1,000 millones de pesos para convertir Montoi en su planta más grande a nivel mundial.

entorno diverso e inclusivo nos permite tener mejores ideas y poder seguir construyendo mucho mejor los negocios y las oportunidades”, dice Galván, al tiempo que indica que, al cierre del año pasado, el 60% de los colaboradores de Mattel Latinoamérica y México eran mujeres.

¿QUÉ SIGUE?

Mattel enfrenta el reto de seguir creciendo en un mercado en recuperación. Galván señala que, el año pasado, la industria estuvo prácticamente plana. “Nosotros tuvimos un crecimiento del 3%, pero queremos seguir retomando el crecimiento”, apuntó.

Esta temática va de la mano con el uso de tecnología. Durante la pandemia, el consumo digital de la marca pasó del 2 al 14%, actualmente está en un 10%, una cifra que, comenta el director general, sigue siendo importante para la empresa.

Galván señala que se encuentran en un proceso constante por entender al consumidor, dónde y cómo compra, y a partir de ello, enfocar sus esfuerzos como compañía. Así como ampliar su universo de consumidores más allá de niños y niñas.

En el caso de la planta Montoi, el reto es crecer y acelerar la línea de producción para abastecer a toda América, pero, principalmente, a Estados Unidos e introducir otras marcas más allá de su enfoque en Barbie y Fisher Price.

FOTOS: CORTESÍA

UN NEGOCIO DE RESISTENCIA

En tres años, la cadena duplicó su número de gimnasios. La estrategia para seguir creciendo está en los planes de bajo costo y en abrir más sucursales.

POR: Nancy Malacara

Los mexicanos se ejercitan poco. Según datos del Instituto Nacional de Estadística y Geografía (INEGI), solo el 39.8% de los mayores de 18 años hacen ejercicio con regularidad, un porcentaje que ha disminuido 5.6 puntos porcentuales respecto al dato de 2014. Esto es algo que quiere cambiar la cadena de gimnasios Smart Fit.

La firma brasileña ha crecido en el país hasta convertir este mercado en el segundo más importante para la compañía. Y la meta de Oriol Cortés, Country Manager de la cadena en México, es continuar ampliando la presencia de la marca. Para ello, su estrategia consiste en abrir sucursales en diversas ubicaciones a fin de facilitar el acceso al gimnasio tanto en términos de proximidad como de costo. Con ello, buscan atajar algunos de los motivos que tienen los mexicanos

para no ejercitarse y que pasan, según el INEGI, por la falta de tiempo, el cansancio por el trabajo, los problemas de salud física y, en menor medida, la pereza. Con la pandemia ya muy atrás y, con ello, el cierre temporal de los gimnasios y la caída del 36.7% en sus ingresos durante 2020, la empresa ha aumentado sus sucursales de 155 ese año a 319. De acuerdo con su reporte financiero enviado a la Bolsa de Brasil, Smart Fit en total logró ganancias de 235 millones de dólares en 2023, que rondan los 3,995 millones de pesos mexicanos.

“México es nuestro segundo mercado más importante, con el 25% de nuestros gimnasios, mientras que el 50% se encuentra en Brasil y el resto se distribuye en 12 países. Durante dos años consecutivos, México creció al doble y queremos mantener este ritmo acelerado de crecimiento”, señala Cortés.

Smart Fit llegó al país hace 11 años. Desde entonces, la población mexicana que asiste a gimnasios aumentó del 1 al 3.52%, de acuerdo con registros de la compañía y aproximadamente uno de cada 125 mexicanos asiste a un Smart Fit. El directivo cree que una de las razones por las cuales muchos mexicanos no practican

deporte es la falta de infraestructuras adecuadas a precios asequibles.

CAMBIO DE HÁBITOS

Pese a esta realidad, la industria fitness en México está valuada entre 1,500 y 1,800 millones de dólares anuales, según la International Health, Racquet & Sportsclub Association (IHRSA). Si bien el sector en general observa un mayor interés por adoptar hábitos saludables entre los jóvenes, Cortés afirma que, después de la pandemia, personas de otras edades comenzaron a interesarse por llevar una vida más activa.

Del casi millón de usuarios que tiene Smart Fit, la mayoría tiene entre 20 y 35 años. Pero la cadena quiere llegar a nuevos públicos, sobre todo, a mayores de 40 que, además de ejercicio, están buscando cómo comer mejor, y una de sus estrategias fue sumar esfuerzos con la cantante Thalía a través de la campaña ‘La vida es un movimiento, ¡actívalo!’, lanzada a inicios del año pasado.

“Cada vez más personas reconocen la importancia de incluir el entrenamiento de fuerza en sus rutinas para mantenerse saludables. Incluso vemos a adultos mayores que están adoptando rutinas de entrenamiento con pesas para mantener su salud a medida que envejecen”, asegura Cortés, que también apunta a un cambio en la percepción sobre las máquinas y el peso libre en las mujeres. Antes, se creía que solo el cardio era efectivo para perder peso, ahora, se reconoce la efectividad en el entrenamiento de fuerza y la musculación. Como resultado, áreas que solían ser pobladas por hombres que levantan pesas ahora están siendo ocupadas por mujeres y personas mayores.

El otro cambio que viven los gimnasios es el de las aplicaciones fitness. Cuando se desató la pandemia, la cadena ofreció clases gratuitas en la plataforma Smart Fit te Entrena en Casa. De ahí, lanzó la app Smart Fit Go,

QUEREMOS SUPERAR LA CIFRA DE APERTURAS EN 2023, YA SOLO NOS QUEDA POR LLEGAR A UN ESTADO, QUE ES CAMPECHE, Y ESTE AÑO VAMOS A LOGRARLO.

Oriol Cortés, Country Manager de Smart Fit México

que hoy cuenta con más de 3,000 horas de entrenamiento grabadas en una variedad de disciplinas. Además, se implementó un servicio de nutrición mediante la aplicación Smart Fit Nutri. Por un costo adicional, los clientes podían recibir asesoría de un nutriólogo a distancia. No se cobraba ninguna mensualidad adicional hasta que se reabrieron los gimnasios.

Smart Fit Go ya se fusionó con la app principal de Smart Fit, para adaptarse a las personas que prefieren realizar sus rutinas de ejercicio en una modalidad híbrida. Igual pasó con la de nutrición, que se integró en Smart Fit Coach, donde los usuarios pueden acceder a entrenamientos personalizados y asesoría nutricional por 99 pesos al mes. Cortés refiere que la reestructuración de las aplicaciones ofrece una experiencia más completa y de una manera más práctica. “Al final, todo esto forma parte del mismo ecosistema. Hoy, creemos que no existe una división de deporte online y físico. Hay usuarios que, en ciertos momentos, entrenan en su casa y, otras veces, en el gimnasio. Y está bien, no tienes que ser un deportista de élite, sino hacer deporte en la justa medida en que tú puedas. Nosotros teníamos que ser esa empresa que ofreciera ambas cosas”, dice Cortés.

MÁS POR MENOS

EN OCTUBRE DE 2022, SMART FIT Y SPORTS WORLD DESISTIERON DE SU INTENCIÓN DE FUSIONARSE EN MÉXICO, AUNQUE LA CADENA BRASILEÑA MANTIENE SU PARTICIPACIÓN ACCIONARIA DEL 9.7% EN EL CAPITAL DE SU COMPETIDORA, QUE ADQUIRIÓ EN 2021, POR 77.3 MDP.

La apuesta de Smart Fit es su precio, con una mensualidad máxima de 559 pesos al mes la cadena promete equipamiento de última generación, clases grupales, productos cardiovasculares, de alta intensidad y rutinas inmunoprotectoras en sus gimnasios. “Esta oferta supera, con creces, lo que puede ofrecer cualquier competidor”, dice su director en el país. Actualmente, está probando básculas InBody, para me-

dir peso y grasa corporal en cinco de sus unidades, con planes de expandir esta iniciativa. Estas básculas están conectadas en tiempo real en los gimnasios y vinculadas a la aplicación del usuario. Cortés detalla que esperan agregar 20 más en los próximos meses; por el número de gimnasios en la red, la implementación de nuevas funciones es gradual.

“También enfrentamos desafíos debido a problemas en la cadena de suministro que afectaron a varias industrias, incluida la nuestra. Estamos trabajando para resolver estos problemas lo antes posible y hemos identificado los pasos necesarios para hacerlo. Cuando tu marca la usa uno de cada 125 mexicanos ocurre el hate, pero siempre las buenas cosas salen más que las malas”, admite el directivo.

El estudio ‘Descifrando las plataformas de bienestar físico y emocional’, realizado por la agencia de experiencias de marca Gerundio, indaga sobre las marcas relacionadas con el bienestar y que las personas tienen en su mente. Smart Fit fue de las más mencionadas y estuvo acompañada por otras como

Nestlé, Bonafont y Alpura. Elena Benítez, directora general de la firma, sugiere que estos resultados responden a la comunicación constante sobre el bienestar que estas empresas emplean en su discurso. Pero en el caso de la cadena de gimnasios, pesa más su estrategia promocional y su presencia con más de 300 sucursales en el país.

“Aunque es una de las cadenas con más quejas a nivel nacional ante la Procuraduría Federal del Consumidor (Profeco), el aspecto en el que más se centran las personas al elegir un gimnasio en particular es el precio, lo que convierte los planes de Smart Fit en una opción popular debido a su bajo costo”, dice Benítez.

Mientras tanto, el plan de crecimiento sigue. “El objetivo es lograr que cada vez haya más mexicanos entrenando en nuestros gimnasios. Queremos superar la cifra de aperturas en 2023, ya solo nos queda por llegar a un estado, Campeche, y este año, vamos a lograrlo. Buscamos un crecimiento superior a los años previos y seguir expandiéndonos. Nos quedan muchos gimnasios por abrir”, asegura Cortés. SUCURSALES

24_004132_Expansion_JUN_MX Mod: April 17, 2024 3:35 PM Print: 05/02/24 page 1 v2.5

DE LA DIVERSIFICACIÓN A LA INSTITUCIONALIZACIÓN

Esta empresa familiar de Chihuahua ha invertido en varios sectores, lo que le ha permitido crecer y preparar la compañía para el futuro.

POR: Patricia Tapia

No siempre aplica la frase “el que mucho abarca, poco aprieta”. En el mundo de los negocios, hay historias de éxito de empresas que desde un inicio apostaron por emprender en varios sectores. En el caso de Grupo Hema, le ha permitido mantener un crecimiento sostenido y dar el paso, como empresa familiar, a la institucionalización.

El conglomerado chihuahuense cuenta con dos unidades de negocio: la comercial, que incluye la venta y renta de maquinaria agrícola y de construcción, así como la distribución de aceites y lubricantes; y la parte de restaurantes. Estas líneas de negocio son atendidas a través de sus subsidiarias: Dimanor, Alchisa y HDR, las dos primeras contribuyen con alrededor del 66% de sus ingresos, y la última, la restaurantera, con el 33%.

Es embajador de marcas como John Deere, fabricante estadounidense de equipos agrícolas y de construcción; también de los lubricantes de Exxon Mobil, Dowsil y Molykote. En la parte de restaurantes representan a Buffalo Wild Wings, a Burger King y a Subway.

A lo largo de sus 37 años, Grupo Hema ha experimentado su mayor crecimiento en la última década, y en 2023 registró ingresos récord por 3,246.7 millones de pesos. Álvaro Madero Muñoz, director general de la compañía, dice

que, en buena medida, los buenos resultados son fruto de la diversificación de los negocios. “Esa ha sido la historia desde el comienzo, de estar haciendo varias apuestas, el chiste es tener más del 50% de bateo”.

Grupo Hema nació en 1987 de la unión de los siete hermanos Madero Muñoz, quienes querían emprender en diferentes sectores.

Empezaron con la distribución de tractores agrícolas, la hotelería y un invernadero de flores para la exportación, aunque este último no prosperó, cuenta el directivo. En ese momento, donde se mantuvo el crecimiento fue en la distribución de maquinaria y en la parte hotelera.

Pero hace 10 años, los hermanos decidieron vender los nueve hoteles que tenían bajo la marca de Wyndham y Microtel. “Ya habíamos tomado la decisión estratégica de diversificar e ir a un negocio donde hubiera mayor rotación, porque en los hoteles

APUESTA. Desde 2013, el grupo incursiona en el mercado de alimentos y bebidas, y el año pasado comenzó con sucursales de la marca Subway.

IMPORTANCIA. La unidad de negocio comercial, que incluye la venta de maquinaria, constituye el 66% de sus ingresos.

es mucha inversión y poca venta”, explica.

“Cuando vendemos los hoteles, empieza el crecimiento agresivo, dijimos: ‘Bueno, si tenemos un negocio que da para siete hermanos, necesitamos un negocio que dé para 23 sobrinos”.

Tras la venta, el conglomerado apostó por un nuevo tiro: alimentos y bebidas. Luego de negociaciones “complejas”, como reconoce Madero Muñoz, en 2013 se estrenó en este nicho con la marca estadounidense Buffalo Wild Wings, con una primera sucursal en Chihuahua. Ahora, cuenta con 24 repartidas en siete estados.

Su interés por los restaurantes no se quedó ahí, y en 2014 adquirió la franquicia de Burger King, empezando con 10 sucursales en Chihuahua, el año pasado llegó a las 13. La famosa cadena de hamburguesas es de las más cotizadas, con varios franquiciatarios en el país, entre ellos, la mexicana Alsea, la mayor operadora de restaurantes de América Latina, con 174 establecimientos.

La empresa subió la apuesta en el sector el año pasado, con la apertura de siete sucursales Subway, en Ciudad Juárez, Chihuahua. Madero Muñoz cuenta que en los planes de corto plazo del grupo está consolidar el crecimiento en el área de alimentos y bebidas, con la marca Subway, pero sin revelar cuántas unidades más abrirán. El empresario sostiene que una pieza clave en el desarrollo de los restaurantes es la sociedad con Grupo Bursátil Mexicano (GBM) a través de GBM Ventures, con un 27% de participación.

Aunque en los últimos años se ha echado toda la carne al asador en la parte de los restaurantes, el corazón del negocio es Dimanor, con la comercialización, distribución y renta de maquinaria para los sectores de agricultura y construcción. Es el distribuidor autorizado de los equipos de la marca John Deere, para la parte de agricultura, y cuenta con tres plantas, dos en Monterrey y una en Saltillo.

El dinamismo de este sector ha sido beneficioso en los últimos años. Datos de la Secretaría de Agricultura señalan que la superficie cosechada en México totalizó 20,228,000 hectáreas en 2022, un incremento respecto a los más de 17 millones de 2021, pero desde el año pasado se enfrenta al reto de la sequía, lo cual se ha exacerbado durante 2024. Esto último es reconocido por Grupo Hema en su reporte financiero del primer trimestre, en el que refiere que ya hay un impacto negativo en su sector de maquinaria agrícola.

En la parte industrial de Dimanor, en la que entra el sector de la construcción, Madero Muñoz platica que se ha desarrollado una flota de ventas “muy interesante”, esto le ha permitido al grupo acompañar algunos de los grandes proyectos del país, como el Tren Maya en esta administración, y antes, con todos los gasoductos que se construyeron para traer el gas de Texas hacia México.

CRECIMIENTO

Los números de Grupo Hema han aumentado en la última década, gracias a que se ha enfocado en sus negocios más rentables.

Ingresos (mIllones de pesos)

Utilidad/pérdida (miles de pesos)

El directivo agrega que el crecimiento también se debe a una expansión de sus operaciones en el país. “Hemos ganado territorio en la parte de maquinaria de construcción. Ahorita, estamos en Chihuahua, Sonora, Sinaloa, Baja California, Baja California Sur, Colima, Nayarit, Jalisco y Michoacán, prácticamente, tenemos el 40% del territorio del mercado nacional”. Dimanor promete mantener un crecimiento, pues Grupo Hema ve que puede dar servicios a las inversiones que están llegando al norte y al Bajío, por el famoso nearshoring. Dentro de esta división también está Atlas Copco, empresa de soluciones de productividad industrial que le adquirió a Dynapac, un

proveedor de equipos de compactación para el mercado de construcción de carreteras, un segmento en el que buscarán una integración vertical en el corto plazo.

“Ahorita, tenemos desde cómo traer el material para una carretera, desplazar ese material, cómo compactar ese material, pero nos faltan los siguientes pasos, que serían la pavimentación o poner concreto. Estaremos buscando otros productos y marcas para tener 100% en la construcción de carreteras”, asegura el directivo. El sector de la construcción aporta el 7% de la economía del país, el año pasado fue de los impulsores en el crecimiento del PIB nacional y, según las previsiones de la Cámara Mexicana de la Industria de la Construcción (CMIC), se espera mayor crecimiento en los próximos años por el nearshoring. El empresario chihuahuense reconoce que, en 2023, el conglomerado familiar tuvo un importante crecimiento por Dimanor, en la cual también entra Alchisa, empresa distribuidora de aceites y lubricantes, en la que destaca la marca Exxon Mobil, con más de dos millones de galones vendidos. Aunque Dimanor absorbió Alchisa en 2021, esta se sigue evaluando como línea independiente de negocio, la fusión se explica en pro de la eficiencia y de la reducción de gastos.

Grupo Hema también ha incursionado en otros sectores, como el inmobiliario (Madoz) y la confección de ropa de alta gama (Sumersur), en este tiene presencia en Estados Unidos y en Canadá. Estas apuestas, aunque mantienen un perfil bajo, son parte de la diversificación. Para Madero Muñoz, la estrategia de estar en varios sectores ha permitido que la empresa pueda

Fuente: Grupo Hema.

SOMOS UNOS PREMIOS C

#Digitelle

sortear las crisis financieras. “En la pandemia, si hubiéramos sido solamente restauranteros, a lo mejor hubiéramos tronado”, dice.

RELEVO DE LA DIRECCIÓN GENERAL

La institucionalización de esta empresa familiar ha sido otro ingrediente en la consolidación de Grupo Hema. El 27 de marzo de 2018, la empresa realizó su primera emisión bursátil por 300 millones de pesos en la Bolsa Mexicana de Valores (BMV). La información de la calificadora HR Ratings señala que los recursos fueron utilizados por la empresa para la sustitución de pasivos, lo que ayudó a mejorar la estructura de su deuda. El año pasado, colocó 392 mdp a través de una segunda emisión de Certificados Bursátiles, superando en 1.77 veces el monto objetivo y el monto máximo autorizado.

Con este paso marcó su camino a la institucionalización. “La primera emisión fue para obligarnos a tener toda la administración con las mejores prácticas y la transparencia, eso nos ha funcionado muy bien”, dice Madero. Aunado a eso, se llevó a cabo lo que los asesores recomendaron: la elaboración de un protocolo familiar y una administración de la empresa de la forma más institucional posible.

Grupo Hema formó su consejo de administración, invitó a consejeros independientes, armó el comité de auditoría y el de prácticas societarias. También está bien establecido el protocolo, que determina cuáles son las políticas para cuando un hermano quiera salir o fallezca, o si un sobrino quiere trabajar. “Ya todas las reglas están muy claras”.

EN LA PANDEMIA, SI HUBIÉRAMOS SIDO

Álvaro Madero Muñoz, director general de Grupo Hema

De acuerdo con la cuarta edición del estudio ‘Nivel de progreso de las empresas familiares para lograr su continuidad y armonía’, del Centro de Investigación para Familias de Empresarios CIFEM-BBVA, la sucesión entre generaciones sigue siendo el mayor reto de las empresas familiares, pues el 50% está en riesgo de complicar su supervivencia empresarial por no determinar los tiempos y procesos sucesorios. Y la situación se complica más para pasar de la segunda a la tercera generación. Grupo Hema no quiere formar parte de esa estadística. Hasta ahora, la participación familiar dentro de la operación de la empresa se limita a Álvaro Madero Muñoz, el menor de los siete hermanos, y a uno de sus sobrinos, que está encargado de la división de los restaurantes. A sus 60 años, Madero Muñoz sabe que se aproxima su retiro de la empresa, pero lo deja en suspenso y no dice exactamente cuándo ni quién lo relevará. Al cuestionarlo si se trata de al menos en un par de años, contesta con una risa: “Pues a lo mejor, no tanto”.

CAMBIAR EL FOCO

La iluminación no se entendería sin Philips. Ahora, sus ventas se concentran en diagnóstico y tratamiento médicos.

POR: Octavio Torres

PPhilips brillaba, hasta hace pocos años, por estar en millones de hogares y negocios de todo el mundo con bombillas, lámparas de tubo y focos LED. Además, los revolucionarios productos como CD, DVD y Blue-Ray daban a la empresa una proyección parecida a lo que hoy es Sony o Samsung. Sin embargo, su historia fue muy distinta.

No dejó totalmente de lado la industria de la iluminación, pero, actualmente, el segmento de diagnóstico y tratamiento médicos representan la mitad de sus ventas globales. Los principales productos de su portafolio van desde instrumentos de monitoreo de pacientes,

diagnóstico por imagen (equipos de resonancia magnética, tomografía computarizada), intervención guiada por imagen, telemedicina hasta productos de cuidado personal, explica Marc Duocastella, líder de Philips México.

La apuesta de Philips por la electrónica de consumo masivo era firme y había tomado estrategias que la hicieron crecer en el ámbito de la tecnología en diversos ámbitos, incluyendo la computación. De hecho, en 1963 se creó Philips Computer Industry, para competir en la fabricación de computadoras, y que tiene su mayor hito con la PC Tulip. En 1992, sin embargo, fue absorbida por otro conglomerado. Con la llegada del nuevo milenio, la empresa que había sido un competidor clave en Europa para el desarrollo de la electrónica, tomó la misión de mejorar la tecnología de la salud y del diagnóstico. “Nos movimos de un conglomerado a una estrategia de especialización en salud”, explica Duocastella. “Detectamos que la salud era un reto im-

MILLONES DE EUROS EN TODO EL MUNDO REGISTRÓ EN VENTAS PHILIPS EN EL PRIMER TRIMESTRE DE 2024.

DE LAS VENTAS TOTALES FUERON EN EL SEGMENTO DE DIAGNÓSTICO Y TRATAMIENTO.

4,138 49% 28%

DE LAS VENTAS LAS CONCENTRÓ EN CONNECTED CARE. CORRESPONDIERON A LAS VENTAS DE PERSONAL HEALTH.

19%

INVIERTE 1.7 MIL MDE ANUALES EN INVESTIGACIÓN Y SU PROPIEDAD INTELECTUAL COMPRENDE 56,000 PATENTES, 33,000 MARCAS, 114,000 DERECHOS DE DISEÑO Y 3,200 NOMBRES DE DOMINIO.

SEGÚN EL ÍNDICE DE PATENTES 2022 DE LA OFICINA EUROPEA DE PATENTES (EPO, POR SUS SIGLAS EN INGLÉS), EN TOTAL, PHILIPS PRESENTÓ 1,338 SOLICITUDES DE PATENTES EN LA EPO, LO QUE LA COLOCA ENTRE LOS 10 PRINCIPALES SOLICITANTES DE PATENTES EN GENERAL.

portante en el que Philips estaba preparado para tener éxito, con lo que hacemos bien: el diseño de producto y la innovación tecnológica”.

Además, la compañía se dio cuenta de que los negocios en los que participaba, en sectores como el audio, el video, la electrónica de consumo o los focos, entre otros, “fueron aquellos donde la tecnología pasó a ser una innovación más incremental” y menos “disruptiva”, donde lo que marcaba la diferencia eran los costos.

Es decir, esos sectores necesitaban ventas con altos volúmenes y, por tanto, capacidades de manufacturar más baratas. “Los jugadores basados en Asia tenían ventajas competitivas y las siguen teniendo”, destaca el directivo.

LA INNOVACIÓN NO HA DEJADO DE SER LA LUZ

La tecnología de la salud siempre había estado ahí, de hecho, Philips es el creador de herramientas que perduran hasta hoy, como los tubos de rayos X, la tecnología ultrasonido o el escáner de tomografía, y todo eso, con patentes que fueron registradas antes del año 1900.

Con sede en los Países Bajos, llegó a contar con uno de los laboratorios de desarrollo e innovación tecnológica más avanzados del mundo: el Philips Nat Lab, fundado en 1914. Los resultados de las investigaciones llevaron a la empresa a convertirse en el mayor fabricante de radios durante la Primera Guerra Mundial.

Ahora, la compañía invierte el 10% de su beneficio anual en investigación y desarrollo, pero con objetivos distintos y orientados, básicamente, a nuevos productos en el área del diagnóstico y la salud.

En el proceso, la inteligencia artificial ha sido incorporada en el área de software para la asistencia en el diagnóstico, explica Duocastella. Por ejemplo, en el diagnóstico por imagen, se usa para ayudar a los profesionales de la salud en la interpretación de radiografías y escáneres mejorando la eficiencia y la precisión en la toma de decisiones

clínicas. Hoy, la mitad de la inversión en investigación y desarrollo está centrada en la innovación en software, incluyendo la IA.

En el informe financiero del primer trimestre del año, Philips resalta la introducción de su escáner de tomografía computarizada CT 5300, habilitado con inteligencia artificial y diseñado para obtener resultados de imágenes más precisos y confiables con hasta un 80% menos de dosis de radiación.

NUEVOS OBJETIVOS

Con una industria hospitalaria como la actual, muy presionada por los costos (la inflación en salud en abril fue del 5.16%) y por la disponibilidad de recursos humanos, Philips ha puesto uno de sus principales objetivos en la asistencia clínica al profesional sanitario. “Aquí es donde el software y, en concreto, la IA, le permite a una enfermera o doctor ser capaz de monitorear a los pacientes y tratar a más personas al mismo tiempo”, señala el directivo. En cuanto a la capitalización de la investigación, Philips tiene una estrategia de crecimiento enfocado. “Tomamos decisiones muy precisas sobre en qué portafolio participamos, maximizar y estar presentes en estos segmentos de mercado donde vemos que habrá un buen crecimiento, para obtener márgenes atractivos”, afirma Duocastella. Es decir, alejándose aún más de su origen de conglomerado, Philips buscará una especialización cada vez más rentable, enfocada en la tecnología médica “donde podemos crear un valor sostenible”.

EL PAPEL DE MÉXICO

México puede aprovechar esta transformación tecnológica de la salud. El país está algunos años atrás no solo en el sector salud, sino en el sector del consumo, pero, para Marc Duocastella, eso significa oportunidad de crecimiento. “Implica que el sector salud ya solo puede mejorar y seguramente a pasos gigantes, como sucedió en otros países años atrás”. Sus puntos fuertes, agrega, son el tamaño del país, un cada vez más amplio acceso a la salud y donde la disponibilidad tecnológica está comenzando a transformarse.

El futuro parece prometedor. De hecho, las sinergias creadas por industrias como la automotriz y la aeronáutica, la maduración de clústeres en el Bajío y el fenómeno del nearshoring podrían impulsar crecimientos de dos dígitos en la industria de medical devices, explica Gilberto Lozano, socio director de Roland & Berger México.

El especialista destaca que México tiene potencial no solo por las sinergias tecnológicas en cuestión de manufactura, sino también por la integración y la similitud en las cadenas de suministro.

En México se van “sofisticando los procesos de manufactura y muchos de estos procesos al final

PHILIPS YA LLEVA MÁS DE 10 AÑOS TRABAJANDO

LA ASISTENCIA AL DIAGNÓSTICO Y LA MITAD DE NUESTRA INVERSIÓN EN INVESTIGACIÓN Y DESARROLLO SE CENTRA EN LO QUE DENOMINAMOS COMPUTERS E INTELIGENCIA ARTIFICIAL.

pueden ser utilizados en manufacturas paralelas”, señala Lozano. Y la industria de medical devices está dentro de las principales cinco manufacturas paralelas con más potencial de crecimiento.

No obstante, las principales preocupaciones de Philips, de cara a este futuro, son la escasez de recursos financieros y humanos que tienen los hospitales en México. Y, para Roland & Berger, la educación para generar mano de obra con estándares mundiales es clave para aprovechar inversiones cuyo horizonte es de mediano y largo plazo.

“Para nosotros, el mercado mexicano ha sido clave en nuestra estrategia de crecimiento y transformación. Hemos venido concentrando nuestros recursos en áreas donde tenemos posiciones sólidas y podemos acelerar el crecimiento y expandir los márgenes más rápidamente: Terapia guiada por imagen, Imagenología, Monitoreo, Ultrasonido y Salud personal”, señala Marc Duocastella.

México, de hecho, fue uno de los primeros países hispanoparlantes donde se llevó a cabo la localización del sistema de registros médicos electrónicos Philips Tasy.

Por eso, cree que la innovación de Philips también se enfocará en hacer más accesibles los equipos a los profesionales de la salud y crear un modelo de economía circular que implique, además, transferencia de tecnología a países emergentes.

“Los equipos, cuando llegan al final de su vida útil, no se desechan, sino que se reciclan y se reparan. Esta reutilización te permite acceder a equipos con la tecnología con un costo menor, con otros cinco o 10 años de vida útil”, explica el directivo de la empresa.

La estrategia de especialización médica de Philips tiene su explicación en las sinergias que la industria de la electricidad y la electrónica tuvo con el sector de la salud en décadas pasadas.

De hecho, otras empresas que nacieron como productoras de aparatos eléctricos de consumo tienen hoy sus equivalentes en el segmento de la salud. Siemens Healthineers se escindió de Siemens en 2017, GE HealthCare cotiza en el Nasdaq desde su escisión de General Electric. E, incluso, Fujifilm, la japonesa conocida por su papel en la industria de la fotografía, llegó también a fabricar aparatos médicos de diagnóstico por imagen.

Marc Duocastella, líder de Philips México.

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CONTRA LA CORRUPCIÓN

Integridad Corporativa 500 (IC500) es una iniciativa conjunta de Transparencia Mexicana, Mexicanos Contra la Corrupción y la Impunidad y la revista Expansión. Este índice evalúa la existencia, la calidad y la publicidad de las políticas de integridad de ‘Las 500 empresas más importantes de México’.

56 EMPRESAS

obtuvieron los 100 puntos posibles de la evaluación, tres empresas más que el año pasado.

obtuvieron 98.04, la segunda cali cación más alta.

están ubicadas en la Ciudad de México y 233

son las empresas que están en las tres cali caciones más altas, representan una cuarta parte de ‘Las 500 empresas más importantes de México’.

de las 56 empresas con los puntajes más altos son mexicanas.

empresas estuvieron por encima de los 90 puntos. El 47% de las 500.

de las 123 empresas mejor evaluadas son mexicanas.

El promedio de las 500 empresas fue 74.9 de 100

Los sectores mejor evaluados:

Esto representa un incremento de

PRINCIPALES INDICADORES:

H-E-B es la empresa que más puntos remontó con respecto a 2023. Pasó de 5.7 a

puntos promedio con respecto a 2023.

Desde 2017, el primer año que se elaboró este índice, el promedio de las empresas se ha incrementado 105% 90.2 PUNTOS.

Este año entraron

nuevas empresas a la lista de las 500.

El promedio de estas empresas fue de

puntos de 100. Esta cifra es similar a la registrada el año anterior.

Una tendencia que detectamos es que las empresas que recién entran al ranking de las

tienden a tener una evaluación menor que las que ya tienen más tiempo. 500

puntos y alcanzaron la segunda posición más elevada: Audi México y Cargill.

No obstante, hubo dos empresas que obtuvieron 98.04 60

Una de cada cinco de las 500 empresas (105 en total) tuvieron menos de puntos en el IC500.

empresas registraron menos de 10 puntos. Son las compañías más rezagadas en hacer públicas sus políticas de integridad. 33

Sin embargo, en 2023, fueron 60 empresas por debajo de los 10 puntos. Este año se redujo prácticamente a la mitad.

INTEGRIDAD CORPORATIVA

EL RETO A LA VUELTA DE LA ESQUINA

RICARDO ALVARADO ANDALÓN

INVESTIGADOR DE MCCI

Las políticas de integridad o programas de cumplimiento pueden ser herramientas efectivas para mitigar los riesgos de corrupción que pueden surgir en una empresa. Estas políticas buscan orientar la actuación de sus colaboradores en el interior; hacia el exterior, definen el comportamiento con terceros, desde otras empresas con las que hacen negocios hasta el gobierno o la sociedad en la que opera.

Las políticas de integridad han ganado relevancia en el sector privado mexicano durante los últimos años. Así lo demuestra el Índice Integridad Corporativa 500 que cada año realizan Transparencia Mexicana y Mexicanos Contra la Corrupción y la Integridad (MCCI), y publicamos en Expansión. La primera edición de este índice, en 2017, reportó que ‘Las 500 empresas más importantes de México’ obtuvieron un promedio de 36.6 puntos de 100 posibles; en 2024, el promedio es de 74.9 puntos. En siete años, las empresas han duplicado el puntaje promedio de la primera evaluación y siguen mejorando año con año.

Una posible explicación del crecimiento en la implementación de medidas de integridad por parte de la iniciativa privada es el contexto de elevada

incidencia de corrupción que afecta su desempeño. La encuesta sobre corrupción en América Latina para 2024 de la firma Miller & Chevalier, que recaba la opinión de representantes de empresas en la región, señala que el 64% de las compañías consultadas en México consideran que la corrupción es un obstáculo significativo para hacer negocios. En el ámbito nacional, una encuesta publicada recientemente por Data Coparmex y MCCI señaló que, prácticamente, cinco de cada 10 empresas afiliadas a la Coparmex experimentaron un acto de corrupción durante 2023.

Si en el actual clima de negocios las políticas de integridad son medidas pertinentes, estamos frente a un cambio paradigmático que las hará incluso más relevantes: en los próximos años, el fenómeno de la relocalización tendrá un impacto notable en el ambiente de negocios de México. Específicamente, las fusiones y adquisiciones de empresas podrían crecer considerablemente en el futuro inmediato. Una encuesta realizada por KPMG en 2023 reveló que el 45% de las empresas y los inversionistas consultados estiman que la oportunidad de realizar fusiones y adquisiciones en América Latina nunca ha sido mayor. Este mismo reporte señala que el 63% considera el gobierno corporativo como la característica más importante para mejorar el valor de una operación como estas.

EN SIETE AÑOS,

les pueden tomar un tiempo considerable y recursos. Además, no basta con que sean simplemente redactadas por un área o una oficina. Para ser verdaderamente eficaces, las acciones de cumplimiento deben incorporarse a la cultura de la empresa, lo cual solo es posible con la participación de todas las personas que la integran. Un riesgo de las fusiones y adquisiciones es que este conocimiento organizacional puede perderse y complicar la integración de ambas compañías.

Durante los siete años que hemos evaluado las políticas de integridad de las empresas más importantes de México, hemos encontrado experiencias positivas de grupos empresariales que impulsan a las compañías que las comLAS EMPRESAS

Por ello, es relevante considerar lo que puede pasar con las políticas de integridad de las compañías que participan en los procesos de fusión o adquisición. De acuerdo con la medición del IC500 para 2024, apenas el 49% de las empresas cuentan con una política específica para sus socios comerciales, mientras que el 22% no hace ninguna mención sobre este tema en sus políticas de integridad. Este apartado de las políticas de integridad es en el que los negocios pueden definir cómo operar un proceso de integración o de adquisición. Por ejemplo, algunas organizaciones pueden especificar que, para aprobar una adquisición, es necesario que la compañía por adquirir comparta ciertos valores con la adquiriente o que cuente con políticas de auditoría o con un canal funcional de denuncia. Definir buenas políticas de integridad requiere de grandes esfuerzos, los cua-

UN NÚMERO IMPORTANTE

ponen a publicar programas de integridad cada vez más completos. Un número importante de grupos empresariales cuenta con dos o más empresas integrantes entre las que alcanzaron ya los 100 puntos posibles del índice. Sin embargo, también se han registrado algunas experiencias negativas: hemos visto desaparecer códigos exhaustivos de ética luego de que la compañía fuera adquirida. Disminuir la corrupción es un buen negocio para todas y todos. Un ambiente libre de corrupción permite a las empresas contar con seguridad jurídica y certidumbre sobre sus inversiones, fomentando el surgimiento de nuevas oportunidades de negocio y la creación de puestos de trabajo. Ante los cambios económicos que estamos viviendo, el sector privado puede consolidar el esfuerzo para que cada vez más compañías tengan mejores políticas de integridad. Por nuestra parte, estaremos pendientes de los procesos de fusiones y adquisiciones para documentar los esfuerzos que hace la iniciativa privada para preservar los esfuerzos anticorrupción ante estos procesos de cambio.

INTEGRIDAD EMPRESARIAL

EN TIEMPOS DE EXTORSIÓN

EDUARDO BOHÓRQUEZ

DIRECTOR EJECUTIVO DE TRANSPARENCIA MEXICANA

“C

ero corrupción, cero impunidad”. Cada vez que escucho esta frase en voz de políticos o líderes empresariales, no dejo de sentirme incómodo. He dedicado más de dos décadas al estudio de la corrupción y la impunidad, y la expresión no me convence del todo. En anticorrupción, todo lo que se acerca a un valor igual a cero es poco creíble: “Tuvimos cero observaciones de auditoría”, “nunca hemos pagado sobornos”, “tenemos cero tolerancia a la corrupción”, “ya erradicamos la corrupción”. La corrupción, el fraude, el enriquecimiento ilícito son fenómenos que habitan en sistemas complejos. Y los sistemas complejos no pueden, por decreto, eliminar problemas vinculados con la conducta humana.

Puedo entender que, en ocasiones, la meta de una organización empresarial sea erradicar el fraude o la corrupción o que en un país busquemos que la impunidad desaparezca. Esto, que Cass Sunstein llama “la función expresiva de la ley”, asume que la ley no será suficiente para cambiar la conducta humana, pero sí para enfatizar la importancia de un valor compartido por una comunidad. Pero cuando la brecha entre el valor declarado y la conducta observada es muy amplia, la “función expresiva” de declarar “tolerancia cero a la corrup-

“EL ÍNDICE IC500,

QUE ELABORAMOS CON MCCI Y PUBLICAMOS

ANUALMENTE EN EXPANSIÓN NOS

LO RECUERDA: LA EMPRESA QUE TIENE 100 PUNTOS NO ES LA EMPRESA PERFECTA, SINO LA QUE ESTÁ MEJOR PREPARADA PARA LUCHAR”.

ción” pierde valía. Todos sabemos cuando la conducta de una empresa no se acerca ni remotamente al valor declarado. Pero por condescendencia, aversión al riesgo o, sencillamente, para evitar conflictos, nadie se anima a pedir a la empresa que quite de su página web su compromiso declarado contra la corrupción.

Así, la “declaratoria de guerra contra el fraude, la corrupción o la impunidad” va alejándose de la confianza social y el valor declarado puede interpretarse como marketing o como cinismo puro y duro. En lo personal, me gustan más las empresas que reconocen sus retos y no aquellas que nos presentan realidades alternas o imaginarias. El Índice IC500, que elaboramos con MCCI y publicamos anualmente en Expansión, nos lo recuerda: la empresa que tiene 100 puntos no es la empresa perfecta, sino la que está mejor preparada para luchar.

Un buen ejemplo es la extorsión. Una organización o una empresa, en un país como México, con más de dos millones de kilómetros cuadrados, no puede asegurar “cero corrupción”, cuando sus ejecutivos o sus trabajadores encaran cada día a centenares de autoridades diferentes o a los grupos delincuenciales, a los que les tiene sin cuidado el Estado de derecho y las políticas de integridad empresarial. Las empresas son blanco continuo de la extorsión de funcionarios públicos y del crimen organizado. Incluso, en ocasiones, sus propios funcionarios urden esque-

“EL PRIMER PASO

ES ABANDONAR LAS FRASES HECHAS Y LOS LUGARES COMUNES.

NINGUNA EMPRESA PUEDE ASEGURAR QUE PODRÁ LLEVAR A LA REALIDAD LA DECLARACIÓN DE TOLERANCIA CERO ANTE LA EXTORSIÓN DE FUNCIONARIOS PÚBLICOS O GRUPOS

CRIMINALES”.

mas fraudulentos para, con el pretexto de la extorsión, desviar recursos de las empresas para beneficio propio. Por eso, en Transparencia Mexicana instalamos un grupo de trabajo con jóvenes abogados de los despachos más importantes del país, para pensar juntos en soluciones prácticas para enfrentar el problema.

El primer paso es abandonar las frases hechas y los lugares comunes. Ninguna compañía puede asegurar que podrá llevar a la realidad la declaración de tolerancia cero ante la extorsión de funcionarios públicos o grupos criminales. Sencillamente, no es posible hacerlo.

Lo que las empresas pueden declarar es que están lidiando de la mejor forma

con el problema. En lugar de esconder los sobornos o los pagos por extorsión en la sección de “no deducibles” de sus estados financieros, pueden reconocer que la creciente extorsión afecta la operación de su negocio y que están haciendo lo necesario para evitar el riesgo de que sus propios funcionarios, en esquemas fraudulentos, se inventen, por ejemplo, extorsiones que no existen para defraudar a los socios o a los inversionistas. Más allá de los ideales descritos en una política de integridad empresarial, reconocer sus desafíos y trabajar en estrategias para abordarlos prepara a las empresas para enfrentar mejor la realidad. En este ejemplo, controlar el fraude empresarial es una medida clave para poder concentrarse en pensar cómo lidiar con la verdadera extorsión. El crecimiento del crimen organizado, la violencia en carreteras y caminos, la frecuente extorsión de reguladores y funcionarios locales son situaciones complejas de enfrentar. La acción colectiva mediante cámaras empresariales y grupos, los compromisos públicos expresados en sus políticas de integridad y la capacitación constante de sus colaboradores son todas acciones necesarias y útiles.

Nuestro país y su economía reclaman empresas convencidas de que los problemas que las afectan en lo individual son también problemas sistémicos y que la integridad empresarial es tan solo el requisito mínimo para empezar una compleja lucha contra la triple extorsión: la de funcionarios deshonestos, la de organizaciones criminales y la de los propios ejecutivos y trabajadores que abusan del contexto en beneficio propio.

¿POR QUÉ IMPORTA LA PUBLICIDAD DE LAS POLÍTICAS DE INTEGRIDAD?

POR BRIANDA AGUILAR Y LUCÍA PETERSEN

COORDINADORAS DEL PROGRAMA DE INTEGRIDAD PÚBLICA DESDE EL SECTOR PRIVADO DE TRANSPARENCIA MEXICANA

Antes de la primera edición del Índice de Integridad Corporativa 500, cuando trabajábamos en un proyecto global que se llamaba TRAC sobre transparencia corporativa, líderes y funcionarios de empresas, con distintas características y de distintos sectores económicos, nos compartían que, a pesar de contar con políticas de integridad o códigos de ética y de conducta, preferían que estos no se hicieran públicos. “Tenemos todo lo que Transparencia Mexicana nos pide –nos decían ejecutivos de muy alto nivel–, pero preferimos no publicarlo en nuestra página de internet”.

Las razones para mantener estos documentos fuera de la vista del público varían. Algunas organizaciones plantean que son una empresa familiar y que sus valores y su conducta se ajustan a lo planteado por sus fundadores;

otras expresan preocupación sobre el uso indebido de esos documentos; otras más, seguramente asesoradas por la firma que se encargó del proyecto, temen que sus políticas sean plagiadas por otras empresas y otras más no perciben el valor público de hacer accesibles sus documentos.

Hacer públicas las políticas internas, específicamente, las relacionadas con el control efectivo del fraude y la corrupción, manda una señal importante para inversionistas, fondos de inversión, instituciones públicas, agencias reguladoras del Estado, empleados y empleadas, así como a las empresas que son parte de su cadena de valor o hasta a sus competidoras.

En un mundo con cada vez más series, memes, documentales, fake news sobre fraude, corrupción o extorsión, la publicidad de las políticas de integridad manda una señal a los consumidores finales sobre el lado en el que juega la empresa. La transparencia de las políticas

de integridad permite que su cadena de valor tenga acceso directo a las políticas para tomar decisiones en sintonía, además de contar con información necesaria al momento de hacer una denuncia.

También fomenta el reconocimiento, dentro de las cámaras empresariales, de las organizaciones que cuentan y publican sus políticas, diferenciándose de aquellas que no lo hacen. Asimismo, armoniza la relación entre autoridades fiscalizadoras y empresas, asegurando consistencia entre la normatividad pública y las medidas de autorregulación de las compañías. La publicidad de las políticas posibilita, además, que la sociedad conozca el marco de actuación de la empresa en situaciones de riesgo o en un caso concreto de corrupción.

Por estas y otras razones, los primeros borradores del Índice de Integridad Corporativa que diseñamos en 2016

pusieron el foco en el tema de la transparencia de las políticas de integridad. Es cierto que lo que no se puede medir, no se puede mejorar, pero lo que no se conoce ni siquiera se puede medir. Así, cuando decidimos emprender esta aventura junto con nuestros colegas de Mexicanos Contra la Corrupción y la Impunidad (MCCI) y la revista Expansión, consideramos indispensable medir la transparencia de las políticas como primer paso de una valoración seria sobre lo que las empresas más importantes del país están haciendo en esta materia. Gracias al IC500, hay compañías entre las 500 empresas más importantes del país que descubrieron que no estaban haciendo la tarea a favor de la integridad empresarial. Otras pudieron informarse sobre el marco legal mexicano que hoy, gracias al trabajo de la academia y la sociedad civil, incorpora ya la responsabilidad penal

“EN UN MUNDO CON CADA VEZ MÁS

SERIES, MEMES, DOCUMENTALES, FAKE NEWS SOBRE CORRUPCIÓNFRAUDE, O EXTORSIÓN, LA PUBLICIDAD DE LAS POLÍTICAS DE INTEGRIDAD MANDA UNA SEÑAL A LOS CONSUMIDORES FINALES SOBRE EL LADO EN EL QUE JUEGA LA EMPRESA”.

“GRACIAS AL IC500, HAY COMPAÑÍAS ENTRE LAS 500 EMPRESAS MÁS IMPORTANTES DEL PAÍS QUE DESCUBRIERON QUE NO ESTABAN HACIENDO LA TAREA A FAVOR DE

de las empresas y ha dado lugar al surgimiento de una cultura de cumplimiento (compliance) mucho más extendida en el país.

En general, los resultados del IC500 muestran una mayor conciencia de las compañías sobre la relevancia de contar con estas políticas e, incluso, existe hoy una sana competencia dentro de sectores y entre líderes de la industria. El punto de partida de esta dinámica es la transparencia de esas políticas. Sin ella, sería imposible mantener el círculo virtuoso que permite que lo que alguna vez fue una buena práctica, hoy sea el estándar de un sector económico particular y un piso mínimo para la clara mayoría de las empresas más importantes de México.

Agradecemos a todos los participantes, asistentes y en especial a nuestros patrocinadores el hacer posible una edición más de este Torneo.

HANDICAP EMPRESARIAL: TORNEO DE GOLF DE GRUPO EXPANSIÓN 2024

Nuevamente el Club de Golf Avándaro vivió la emoción

del torneo que congrega a la comunidad empresarial de México, organizado por Grupo Expansión.

La séptima edición del Torneo de Golf de Grupo Expansión reunió a más de 190 participantes inscritos para demostrar sus habilidades en los 18 hoyos del espectacular Club de Golf Avándaro, en Valle de Bravo, Estado de México.

Durante la primera noche de este encuentro, los jugadores y organizadores, así como los representantes de los más de 50 patrocinadores e invitados especiales convivieron durante la cena de bienvenida de la chef Gaby Ruiz con Carmela de Morada, presentada por BCP Global en Hotel Avándaro Golf Spa Resort; el maridaje corrió por cuenta de Vinos Wagner. En este encuentro también se obsequió a los invitados un welcome kit por The Back9 Golf.

Por la mañana, golfistas y caddies llegaron a la casa club. Poco a poco, decenas de coches de golf se movilizaron para llevar a cada grupo a sus hoyos de salida.

El escopetazo de salida se escuchó en punto de las 08:30 y los jugadores soltaron su primer golpe del día. En el hoyo 1, Península Lifestyle Properties, patrocinador oficial del torneo, montó un gran estand para deleitar a los jugadores con algunos cocteles y bocadillos.

Durante su recorrido en el campo del Club de Golf Avándaro, los jugadores descubrieron cinco Alfa Romeo que resaltaron ante el entorno verde. Los imponentes autos esperaban al talentoso golfista que lograra un hoyo en uno, para que así se convirtiera en su afortunado propietario. Además, en varios hoyos los golfistas disfrutaron de alimentos y coctelería gracias a los montajes dispuestos por Abierto de Pizza, Cantina La 20 (Loco Tequila), La Chinampita, Gruta del Ehden.

En el hoyo 6, la firma especialista en consultoría de negocios, Grupo Mayorazgo, desarrolló una dinámica que retó la habili-

dad de los jugadores con el pot, pero en una mesa de billar, logrando momentos muy divertidos. Al llegar al hoyo 8, Peyrelongue Chronos invitó a los golfistas a hacer una pausa para retar su suerte con una partida de cubilete, regalando algunos artículos de joyería a quien lograra la mejor mano.

Otro reto aguardaba en el hoyo 16, en donde Performance Group mostraba algunos de sus botes Malibu para incentivar a los jugadores a lograr un hoyo en uno, pero usando un poderoso cañón de presión de aire para disparar la pelota hacia el green.

GOLF GOURMET

Al mediodía se escuchó el ritmo espectacular de la banda Theia Music durante el Brunch By Quién, que fue preparado por los patrocinadores para consentir a los acompañantes de los jugadores. Entre los platillos que se podían elegir se hallaba la singularidad de la “cocina chic” del restaurante Eloise del chef Abel Hernández, que deleitó con sus hamburguesas fondeu y suculentos dátiles envueltos en tocino.

50 Friends se lució ofreciendo sus espectaculares pizzas gourmet elaboradas al momento, como la delicia conocida como la 3 Formaggi, la deliciosa Diavola o la tradicional Margherita.

El restaurante Puntarena compartió su increíble versión de tacos de camarón y pulpo, montados en tortillas de maíz azul hechas al momento.

El maridaje también estaba a libre elección, teniendo como opciones la bebida nacional por excelencia, gracias a Tequila Enemigo, además de la popular cerveza o una copa de vino tinto como blanco.

También se podía optar por la sofisticación del vino rosado de Whispering Angel, así como el sabor único de un espumoso de Chandon Garden. Gracias a The London Nº1, la coctelería también se hizo presente con espectaculares gin tonic

PREMIACIÓN

Tras la larga jornada llegó el momento de la premiación y para deleitarse con los cortes más selectos, cortesía de La Cabrera Casa de Carne, a cargo de los chefs Marcelino Gastón Castro y Gastón Riveira. El reconocido Jean Duverger y la conductora Andrea Sola subieron al escenario para anunciar a los ganadores del torneo y de la rifa especial.

El equipo triunfador en la séptima edición del Torneo de Golf de Grupo Expansión fue el integrado por Jorge Bueno, Jaime Garmilla y Andrew Filsinger. El segundo lugar lo obtuvo la tercia formada por Juan Pablo Piña, Fernando Peralta y Luis Manuel Peralta; mientras que el tercer sitio lo ocupó el equipo de Mariano Galindo, Patricio Galindo y Renatta Chain.

También se entregaron reconocimientos a los participantes que consiguieron los o’yes (el tiro más cercano al hoyo) en los distintos hoyos. Los premios iban desde certificados de Mulligan’s, relojes Garmin, drivers y potter de golf y hasta algunos sets de palos de golf con bolsas de la marca Taylormade, aunque los mejores se llevaron exclusivos relojes Panerai. El final llegó al ritmo de Eduardo Rosell, que puso a bailar a todos los asistentes a la séptima edición del Torneo de Golf de Grupo Expansión.

ES EL TIEMPO

JORELLE ROBLES KTSA-KPMG

WERNER HIRSCHI

EL PALACIO DE HIERRO

La sexta edición de ‘41+1 LGBT+ de los negocios’, que publicamos en conjunto con ADIL y Love4All, deja entrever los avances en diversidad e inclusión dentro de las empresas, pero también el camino que falta por recorrer. Este año, la lista refleja no solo el compromiso de líderes empresariales, sino las áreas en las que aún se necesita trabajar para lograr un ecosistema empresarial verdaderamente inclusivo y diverso.

A pesar de los esfuerzos y del progreso alcanzado, esta edición destaca un dato preocupante: es la primera edición desde 2020 en la que no se encuentra ninguna persona trans. Esto pone de relieve una carencia de representación trans en las altas esferas corporativas, un aspecto que tiene su origen en factores que requieren atención.

Aunque el 94.5% de las personas que se postularon en esta edición opinan que, en los últimos tres años, la adopción y la aplicación de políticas de diversidad e inclusión dentro de las empresas en general ha mejorado, casi la mitad cree que la inclusión de personas de la comunidad trans se mantiene igual en el mismo periodo, y considera que para lograr una mayor inclusión, las empresas deben trabajar en la sensibilización, en una mayor cultura incluyente e igualitaria, en la adaptación de políticas para géneros no binarios, en tener marcos normativos incluyentes, así como en identificar y eliminar sesgos inconscientes.

A pesar de estos desafíos, es crucial reconocer y celebrar a las 42 personas que han sido destacadas este año. Personas que provienen de diversas industrias y regiones, y que están comprometidas no solo con su propio éxito, sino con la creación de entornos laborales donde la diversidad y la inclusión sean una realidad cotidiana. Esta edición no solo celebra sus logros, sino que también llama a la acción, es una invitación a las empresas a revisar sus prácticas de diversidad e inclusión y a comprometerse de manera más profunda y efectiva con la creación de espacios laborales donde todas las personas, independientemente de su identidad de género u orientación sexual, puedan prosperar. Es un recordatorio de la necesidad de seguir trabajando para un futuro en el que la diversidad no sea la excepción, sino la norma. Por: Rosalía Lara

DE LA INCLUSIÓN

FOTOS : ANYLÚ HINOJOSA-PEÑA

POR : PURI LUCENA, ALBERTO ZANELA Y DANIEL CUEVAS

MARCELA CENDEJAS HONEYWELL TECHNOLOGY SOLUTIONS (HTS) MÉXICO

GLORIA AGUILAR BUDET

CHIEF GROWTH OFFICER DE HAVAS MEDIA MEXICO

Es consciente de que su posición en primera línea en la compañía y su apertura en la comunicación de su identidad hace que muchas personas se sientan identificadas con ella “y que entiendan que la diversidad en el talento de la compañía es clave para ser una agencia exitosa”.

Gloria Aguilar Budet, cuya función es asegurar el crecimiento de beneficios anuales del grupo de manera orgánica con clientes actuales y nuevos, además de dirigir las unidades especializadas de Data, Analytics, Estrategia, E-commerce, así como Desarrollo de contenidos, ha logrado que la compañía obtenga un crecimiento del 39% entre 2022 y 2023 y del 27% en talento. Además, participa de forma activa en el Comité de Diversidad, Equidad e Inclusión.

Para ella, una de las mejores estrategias para lograr la diversidad y la inclusión es el ejemplo, “que la gente vea que la diversidad indiscutiblemente nos va a poner en una mejor posición”, sostiene. “Día a día, trato de dar lo mejor de mi para que la gente a mi alrededor encuentre algo que pueda inspirarlos, que pueda darles ideas, y, simplemente, les dé herramientas para vivir mejor y para lograr todas sus metas”. Aguilar Budet agrega que es importante en las empresas abrazar la diferencia sin prejuicios y valorar el talento de las personas y la capacidad que puedan tener para transformar las compañías.

“También creo que debemos ser más específicos en nuestras publicaciones de vacantes, es nuestra apertura hacia el talento diverso; solo ponemos, por ejemplo: Planner Jr. con cierta experiencia, pero nunca expresamos apertura de identidad. Creo que eso podría ser un muy buen paso, después, todo será mucho más orgánico”, responde a la cuestión de cómo lograr más apertura, especialmente, hacia las personas trans.

39%

creció Havas Media Group en 2023 en comparación con 2022. Los nuevos clientes aumentaron 25%.

ALEJANDRO ÁLVAREZ MORENO

DIRECTOR DE MARKETING DE ENGEN CAPITAL

Alejandro Álvarez cree en el valor de la representación, que las personas vean que ser parte de la comunidad no resta oportunidades. “En mi caso, las personas con las que más colaboraba me dieron su amistad y ayuda para seguir avanzando laboralmente y eso me hizo darme cuenta de que hacía falta llevar esa conversación a otras áreas”, dice.

Esto lo llevó a fundar y presidir el Comité de Diversidad, Equidad e Inclusión de la compañía, que el año pasado participó en el primer timbrazo en la Bolsa Mexicana de Valores por la diversidad, visibilidad e inclusión LGBT+.

Entró a Engen en 2012 y desde 2017 lidera el departamento de Mercadotecnia, que él mismo creó y que ha pasado de estar integrado por 17 personas a 28 en 2023. En el último año, su área generó el 24% de los clientes nuevos y el 10% de las ventas.

“He tenido la oportunidad de observar y ser unos de los actores clave en la evolución de Engen Capital. Hoy, puedo decir que somos un

ENCONTRÉ UN LUGAR DONDE TENÍA UNA VOZ Y LAS HERRAMIENTAS Y EXPERIENCIA NECESARIAS PARA ELEVAR LA CONVERSACIÓN, ESPECIALMENTE, PENSANDO EN LOS MÁS JÓVENES.

equipo sólido que ha construido un lugar con mejores prácticas para que sus colaboradores puedan desarrollarse en plenitud”, asegura. El directivo señala que es necesario que haya políticas claras en las compañías y que establezcan su postura hacia la comunidad, además de crear comités. “Que todos sepan que lo importante es el talento, con base en las competencias. Y que las personas se sientan cómodas hablando de estos temas y comprendiendo cómo ser incluyentes”.

MARÍA DE JESÚS BADILLO LÓPEZ

DIRECTORA CORPORATIVA DEL CENTRO DE SERVICIO DE NEGOCIOS DE GRUPO FINANCIERO SCOTIABANK

“ Yo salí del clóset a los 26 años, vengo de una familia muy conservadora de Aguascalientes, lo que me llevó durante mucho tiempo a sentir miedo de no saber cuáles serían las repercusiones que podía sufrir en mis círculos de amistades, trabajo y familia. Después me di cuenta de que todas las personas merecemos ser nosotros mismos sin miedo y una de las maneras de lograrlo es hacer activismo desde la valentía de ser quien soy frente a quien sea”, explica Badillo, quien agrega que se trata de un mensaje importante para quienes luchan contra ser ellas mismas.

La directiva, que es responsable de la operación de los canales transaccionales para empresas y corporativos del banco, tiene bajo su liderazgo a un equipo de 200 personas, además de gestionar el hub Internacional de comercio exterior, que da servicio a más de 15 países.

Como Chair del GRE LGBT+, ha impulsado estrategias para que, desde la contratación a través del CV sin etiquetas, más personas de la comunidad encuentren en su espacio de trabajo un lugar seguro para ser ellas mismas.

ERIK BAKKER

DIRECTOR DE ASUNTOS EXTERNOS, ACCESO Y ASG DE ORGANON

Llegar a México, hace más de 10 años, significó para Bakker tomar conciencia de sus privilegios. Creció e inició su carrera en el norte de Europa, donde su orientación sexual nunca fue un problema, pero aquí se dio cuenta de que muchas personas temían que salir del clóset significara perder sus empleos. “Decidí que siendo abiertamente homosexual podía fungir de ejemplo para demostrar que se podía aspirar a puestos de liderazgo”, dice.

9% de los empleados de Organon se identifican como parte de la comunidad LGBT+.

TODAS LAS PERSONAS MERECEMOS SER NOSOTROS MISMOS SIN MIEDO Y UNA DE LAS MANERAS DE LOGRARLO ES HACER ACTIVISMO DESDE LA VALENTÍA DE SER QUIEN SOY FRENTE A QUIEN SEA.

Así creó en Organon el Comité de Diversidad, Equidad, Inclusión y Pertenencia (DEI&B), que lidera. La segunda encuesta de diversidad para medir avances, sin embargo, le sorprendió. “Reveló casos de hostigamiento y acoso hacia empleados de la comunidad LGBTQ+, pero también varios expresaron temer el impacto negativo en su desarrollo profesional al salir del clóset”, explica. “Esto detonó en mí un mayor involucramiento”.

holandesa, convenció al comité ejecutivo de Organon para adherirse a la iniciativa de Casa Frida ‘Contrata LGBTQ+’, que llevó a la contratación de un primer empleado trans en la planta de Xochimilco. “La cobertura mediática, los rankings y certificaciones o los comités en las cámaras empresariales constituyen herramientas para presionar a las empresas a implementar políticas o, por lo menos, iniciar una discusión sobre la necesidad de invertir y no limitarse a la creación de grupos de afinidad que, en su mayoría, son impulsados por empleados, no

expresaron temer el impacto negativo en su desarrollo

Bakker, quien es miembro del comité ejecutivo de la compor la empresa”, apunta.

Bakker, quien es miembro del comité ejecutivo de la compañía, integrante de comités de varias cámaras empresariales y del consejo de administración de la cámara empresarial

IVÁN CANALES MARÍA BRIZIO ARELLANO

HEAD OF PEOPLE MÉXICO DE WEWORK

Es consciente de que, al ser líder de People, tiene la oportunidad de poder crear iniciativas de gran alcance e impacto inmediato, como el programa integral de diversidad e inclusión a nivel regional, que abarca países como Brasil, Chile, Argentina, Colombia y México. “Este programa ha involucrado activamente a líderes de alto nivel, directores, líderes intermedios y empleados, formando un grupo cohesionado de alrededor de 40 personas al que hemos llamado ‘WeWelcomeAll’”, explica Brizio.

También se han establecido varios grupos de afinidad, para abordar diversas perspectivas y experiencias. “En particular, el ECG ProudOfWe ha desarrollado una estrategia única que va más allá de simplemente ‘celebrar’ las fechas típicas del Pride, centrándose en la educación y la sensibilización respecto a los desafíos que enfrentan las personas de la comunidad LGBT+. Este enfoque ha sido

CADA VEZ, LAS INICIATIVAS [DE DIVERSIDAD]

TIENEN MÁS PESO AL ENTRAR A UN TRABAJO. LAS PERSONAS

QUIEREN SU VERDADERO YO EN TODOS LOS ASPECTOS DE SU VIDA.

DIRECTOR GENERAL DE NU MÉXICO

Para Nu, la fintech brasileña que ya tiene 7 millones de clientes en el país, México es un mercado prioritario, y Canales tiene la misión de guiar la estrategia en un periodo además crucial, ya que el año pasado solicitó la licencia para operar como institución bancaria. “Una de mis prioridades fue ampliar el ecosistema de servicios para ofrecer más posibilidades a nuestros clientes

22%

de los más de 1,000 colaboradores de Nu México se identifican como parte de la comunidad LGBT+.

fundamental, considerando que alrededor del 10% de nuestros empleados se identifican como trans, bisexual, gay, lesbianas, queer o no binarios”, afirma.

La directiva de recursos humanos señala que el trabajo que realizan las compañías a favor de la comunidad LGBT+ tiene más peso a la hora de que las personas decidan entrar a un empleo, ya que quieren su verdadero yo en todos los aspectos de su vida y eso incluye el ámbito laboral.

“Dentro de nuestro contexto social y político, estoy convencida de que debe priorizarse la discusión sobre la diversidad sexual, además de hacerlo de manera clara, abierta y constante”, sostiene Brizio Arellano.

[más allá de ofrecer sólo una tarjeta de crédito]”, afirma. También tiene un fuerte compromiso con la inclusión. La representación, asegura, es clave en todos los niveles. “Me preocupo por darles espacio en la toma de decisiones y en la formulación de estrategias. Veo en la diversidad una fuente de fortaleza”, dice.

Canales señala que ha habido avances en las empresas y que un “indicador alentador” es que se ve mayor apertura para compartir quién es cada quien. “Hemos visto una notable disminución en el número de colaboradores que no estaban dispuestos a compartir su identidad LGBTQIA+. En 2020, el 84% prefería no revelar esta información; en 2022, se redujo a solo el 12%”. Pese a ello, reconoce que queda mucho por hacer. “Persisten sesgos conscientes e inconscientes que afectan la igualdad de oportunidades y el trato justo dentro de las empresas y la sociedad en general. Necesitamos seguir creando entornos laborales más inclusivos”.

ANA ELENA CASILLAS GARCÍA

ESTRATEGA DIGITAL SENIOR DE INDUSTRIA PARA EL SECTOR PÚBLICO (WWPS IDS) DE MICROSOFT MÉXICO

Quejarse solo no cambia nada, asegura

Ana Elena Casillas, quien agrega que necesitaba ayudar a educar a las personas y construir una cultura más abierta para todos y hacer algo para tener una sociedad más incluyente como motivante para dar un paso al frente y ser visible. Casillas es responsable del acercamiento previo

CRECER LA COMUNIDAD CON ALIADOS ES ALGO QUE TENEMOS QUE LOGRAR ENTRE TODOS, PREDICAR CON EL EJEMPLO PARA ACABAR CON LA CULTURA DE ODIO.

a líderes de salud y justicia en entidades gubernamentales, y su principal labor consiste en mostrar el portafolio de Microsoft a problemáticas a partir del empoderamiento digital, para cada una de las industrias específicas del sector. “Es decir, conectar a Microsoft con los tomadores de decisiones”.

Además, es parte de GLEAM (Global LGBTQIA+ Employees and Allies at Microsoft, por sus siglas en inglés). “Yo, como líder en México, me encargo de los acercamientos para trabajar la diversidad y la inclusión, incluso en llevar esto a los gobiernos, dando una perspectiva que busque atender, puntualmente, las necesidades de diferentes tipos de ciudadanos en todas las aristas de inclusión, desde discapacidad hasta la orientación sexual”.

La ejecutiva aconseja a las empresas que estén dispuestas a escuchar lo que la gente tiene que decir y estar abiertas a cambiar las cosas.

CÉSAR EDUARDO CASTAÑEDA MONTIEL

SOCIO DE BASHAM, RINGE Y CORREA

Su impacto, señala, se ha generado principalmente por la posición de liderazgo, como socio de la firma de abogados, a la que llegó en 2020, tras 18 años de trabajo en la compañía. Esto, sostiene, le permitió iniciar los trabajos del comité de diversidad, equidad e inclusión.

“Durante los últimos tres años, el trabajo del comité que dirijo ha permitido implementar diversos mecanismos para prevenir la discriminación de cualquier persona, así como para la capacitación de todo el personal en materia de paridad y diversidad”, asegura. Su trabajo también ha impulsado la admisión de una mujer parte de la comunidad LBGT+ a la sociedad de la firma durante el año pasado.

“A pesar de que nuestra firma tiene 112 años de existir, es en los últimos años donde se ha dado un proceso de modernización al implementar políticas y criterios respecto a la diversidad. Hoy, existe más conciencia de que niveles elevados de diversidad e inclusión en el lugar de trabajo se asocian con una mayor productividad, innovación y bienestar de la fuerza laboral.

años lleva trabajando César Eduardo Castañeda Montiel en la firma de abogados en la que es socio.

Castañeda es el socio encargado del área de litigio de propiedad intelectual y encargado de temas contenciosos de clientes como Walmart, Chanel, Ralph Lauren, Cvs Pharmacy o Auditorio Nacional, entre otros. En su opinión, promover la diversidad y la inclusión en las empresas requiere un enfoque multifacético y las estrategias deben definirse e implementarse según el contexto y la cultura específica de cada organización. “Quizá de forma general es importante considerar que el compromiso de las altas esferas de liderazgo de la organización es vital”, agrega. Llegar a puestos altos de liderazgo supone, para él, una responsabilidad personal, por aportar en la construcción de un mundo donde las personas puedan ser como son y eso las lleve a ser elementos valiosos para la compañía. “Creo fielmente que es posible construir puentes de comprensión, derribar barreras y esforzarnos por un mundo donde todos puedan vivir auténticamente sin temor a la discriminación”.

MARCELA CENDEJAS

GENERAL MANAGER SR DIRECTOR DE HONEYWELL TECHNOLOGY SOLUTIONS (HTS) MÉXICO

Tras dos años como directora de Ingeniería en Honeywell México, Marcela Cendejas fue nombrada, en diciembre del año pasado, General Manager y líder de sitio de Honeywell Technology Solutions (HTS) México, un ascenso que la convierte en la primera mujer de la comunidad LGBT+ con este nivel de responsabilidad en la empresa en América Latina.

Esta posición también le dio la oportunidad de ser la presidenta del Comité de Diversidad e Inclusión para América Latina, con el objetivo de impulsar estrategias que garanticen un espacio seguro para que todas las personas en la compañía puedan crecer y aportar valor.

“Ser miembro activo de la comunidad me ha abierto muchas puertas y me ha dejado compartir experiencias con las nuevas generaciones. Ser visible, para mí, representa invitar a

ALEJANDRA CHONG

GERENTE COMERCIAL SENIOR DE MICROSOFT MÉXICO

Aser una verdadera bandera de inclusión y educación para personas fuera de la comunidad que, de otra forma, tienen juicios más que información”, señala. El trabajo realizado por el equipo del grupo LGBTQ+ LATAM lo llevó a obtener el reconocimiento en 2024 como el mejor pilar a nivel global “debido al gran impacto en el compromiso de donaciones a asociaciones y voluntariados de la comunidad”.

LAS ACTIVIDADES HAN GENERADO MAYOR INTERÉS ENTRE LOS COLABORADORES A ACERCARSE A TEMAS DE INCLUSIÓN Y DIVERSIDAD, CON LA FORMACIÓN DE COMITÉS LOCALES Y LEVANTANDO LA VOZ EN TEMAS ESPECÍFICOS.

lejandra Chong quiso trabajar siempre en tecnología, pero tenía miedo de que la catalogaran dentro de un estereotipo. Reconocerse y darse cuenta de que dentro de esta industria también había un lugar para ella le tomó tiempo y también tardó mucho en ser parte de GLEAM, el grupo global de afinidad para empleados y aliados LGBT+ de Microsoft, el comité de la compañía que impulsa la diversidad y la inclusión.

“Por mucho tiempo, por el mismo miedo, oculté mi vida personal. Cuando decidí reconocerme fue porque ya había tenido suficiente de ocultarme”, explica la directiva, que lidera un equipo de ocho personas que se encarga de la organización de términos y condiciones contractuales de los clientes grandes en México, que incluyen tanto comerciales como de gobierno.

“Yo viví el ejemplo de cómo cambia el involucramiento, el desempeño y las ganas de compartir con tus compañeros cuando no tienes nada que ocultar. Es muy cansado, y no puedes aspirar a querer

años y medio lleva Alejandra Chong en la compañía tecnológica, donde ha pasado por varias posiciones.

estar en la portada de una revista o ser directora general y tener un impacto, cuando la mitad de tu vida está oculta,” apunta.

Considera que uno de sus mayores éxitos, en cuanto a su filosofía ética, es la diversidad y la inclusión. Así que mientras es común pensar que los equipos de tecnología están compuestos sobre todo por hombres, el suyo lo está mayormente por mujeres. “También tenemos personas de diferentes edades. Somos un ejemplo de cómo un equipo diverso se siente más completo y rico, por todas las experiencias que cada uno trae a la mesa”.

Chong destaca la visibilidad que ofrece este tipo de listados, porque permite ver que es posible llegar a puestos de alto nivel, que esos lugares pertenecen a todos y, por tanto, se puede aspirar a ellos. “Por otro lado, los reconocimientos que las empresas reciban deben presumirse, porque estas abren los ojos a otras personas y hacen que los miembros de la comunidad sepan que pueden aspirar a un lugar seguro dentro de ellas”, agrega.

SERGIO GALVEZ OROZ

PEOPLE AND ORGANIZATION COUNTRY

Desde su posición, considera que una de sus aportaciones es asegurar la igualdad de oportunidades para todas las personas, “con la intención de construir un espacio de trabajo incluyente, libre y respetuoso”. “Uno de nuestros mayores objetivos es contar con más y mejor educación dentro de la organización en torno a temas de diversidad e inclusión”, afirma el directivo, quien lleva 17 años en la compañía y uno y medio en su posición actual. Galvez opina que la inclusión mejora a nivel general, y esto se ve en que cada vez son más las empresas que participan en eventos, como el Pride Summit. “Esto habla de que cada vez más compañías están entendiendo el impacto y la importancia de la diversidad e inclusión y que quieren ser partícipes de alguna manera más activa, más consciente y comprometida”. Sin embargo, reconoce, aún hay desafíos en la implementación de políticas de diversidad e inclusión y que se trata de

un proceso continuo y de esfuerzos sostenidos. Galvez siempre ha tenido el respaldo de su familia y afirma que nunca se ha sentido excluido. Esto, sumado a su carrera en recursos humanos, lo motivó a ser una persona activa con respecto a la comunidad. “He escuchado historias donde, desafortunadamente, no cuentan con este apoyo, lo cual sucede la mayoría de las veces, y veo esto como una forma en la que pongo mi granito de arena, esperando que, con base en la educación y la tolerancia, la gente lleve eso a sus casas, con sus familias y a la sociedad”.

JORGE LUIS GARDUÑO CAMARENA

LÍDER DE ÉTICA E INTEGRIDAD DEL NEGOCIO / E&BI

AMÉRICA LATINA DE SANOFI MÉXICO

El desgaste que experimentaba al intentar ocultar su orientación sexual comenzó a afectar su desempeño laboral. Hasta que decidió redirigir esa energía y trabajar para fomentar un entorno de trabajo seguro y respetuoso. “Tomé la decisión de convertirme en el primer miembro de la alta dirección en salir abiertamente del armario, compartiendo mi experiencia y apoyando la creación de proyectos destinados a impulsar la inclusión de la comunidad LGBT+ en el ámbito laboral”, señala Garduño, quien trabaja en Sanofi desde hace más de 32 años.

Reconoce que su experiencia no es única, de ahí que su objetivo sea contribuir a la creación de un entorno donde este tipo de situaciones no se repitan y en los que la vida personal de cada individuo sea un factor positivo en su rendimiento laboral.

9.1

LA MEJORA EN LA ADOPCIÓN Y APLICACIÓN DE POLÍTICAS DE DIVERSIDAD E INCLUSIÓN EN LAS EMPRESAS SE DEBE A VARIOS FACTORES, QUE INCLUYEN UNA MAYOR CONCIENCIA, DEMANDAS DE LA FUERZA LABORAL, LEGISLACIÓN, BENEFICIOS DEMOSTRADOS Y CIERTA PRESIÓN SOCIAL.

Garduño asegura que ser una empresa diversa fortalece la organización al contar con distintos puntos de vista. Esta convicción lo llevó a levantar la mano para convertirse en líder del comité de diversidad, equidad e inclusión, conformado por cinco grupos: Habilidades, Orígenes y culturas, Generaciones, Género y LGBT+.

“La forma de trabajo actual en comparación con años anteriores ha cambiado para bien, ya que el tema se reconoce, se han obtenido recursos,

sobre 10 fue la puntuación de la empresa en una encuesta interna para analizar la percepción de los empleados en temas de diversidad.

se ha logrado que la compañía sea incluida en proyectos globales y lo más importante es que los empleados han hecho como parte de sus actividades diarias todas las relacionadas con diversidad, equidad e inclusión, y en algunas posiciones clave está ahora considerado como parte de sus objetivos”, afirma.

TANIA GONZÁLEZ GONZÁLEZ

AVP DE COMUNICACIÓN CORPORATIVA (CCO) Y ESTRATEGIA DIGITAL DE METLIFE MÉXICO

Desde su llegada a MetLife, en 2018, Tania González se unió como aliada a la Red GLAM (LGBT+) de la compañía, donde se ha enfocado en visibilizar y aumentar la representatividad de personas de la comunidad, sobre todo, las mujeres que ocupan puestos de liderazgo. Por eso, es mentora activa de colaboradores y puestos

LA ORIENTACIÓN NO DEBERÍA INFLUIR AL COMPETIR POR UN PUESTO. SIN EMBARGO, CUANDO HAY UN MODELO A SEGUIR O UN EJEMPLO DE CÓMO LAS COSAS PUEDEN SER POSIBLES, EMPIEZAN A SURGIR LOS CAMBIOS.

Desde la creación, en 2018, la agencia ha tenido un rápido crecimiento, con la llegada de alrededor de 15 cuentas anuales. Santiago González Llado realiza las estrategias creativas que se presentan a las marcas y gestiona los temas creativos para la producción de los eventos, entre otras actividades.

medios de la compañía, para compartir su experiencia.

“Cuando las empresas comienzan a tener en posiciones de liderazgo personas que forman parte de grupos minoritarios, te conviertes en un role model que inspira a las personas a alcanzar sus metas sin ese sesgo o autocensura que nos ponemos las personas para cumplir con los estándares normalizados”, afirma la directiva, quien logró, en 2023, que la estrategia de comunicación corporativa superara los 150 millones de impactos, desde los 6.2 millones de 2022, y que en digital la audiencia alcanzada aumentara 397%

González, quien es madre de tres hijos de los que, asegura, cada día aprende algo nuevo, señala que como líder le interesa incluir-incluyendo y no incluir-excluyendo. “Son cosas muy distintas. Es ahí, en esa delgada línea, donde busco contribuir para que todas las acciones que realizamos como compañía sean para hablar de lo que hacemos bien y no solo para ‘cumplir’ con los requisitos”.

Pero también, desde la fundación de la empresa, ha creído que era importante tener representación de diferentes integrantes de la comunidad LGBT+. “Desde que salí al público con mi homosexualidad, siempre quise tener un diferenciador grande, tanto físico como emocional. Físico, me pinto el pelo, uso un moño, me visto con colores vivos y vibrantes… De manera emocional, me considero activista y protector de los derechos humanos de la comunidad LGBTQ+ e impulso a las personas a que expresen su orientación sexual con toda la libertad”, afirma.

Este trabajo ha llevado a que Nameless haya obtenido el certificado HRC Equidad MX como uno de los mejores lugares para trabajar en 2024, con un 100% de calificación. “Así como mucha gente, fui testigo de mucha discri-

SANTIAGO AGENOR GONZÁLEZ LLADO

COFUNDADOR Y DIRECTOR DE RELACIONES PÚBLICAS DE NAMELESS AGENCY

cuentas de clientes suma en promedio la agencia al año, que además ha obtenido el certificado HRC Equidad MX.

minación emocional y física en contra de mi orientación sexual. Después de vivir eso, pensé en las generaciones más chicas que la mía y creo que no deben sufrir por eso”, explica sobre los motivos que le llevaron al activismo LGBT+.

González, además, imparte cada mes una capacitación al personal de la agencia sobre diversidad en la que se tocan puntos como políticas de igualdad laboral y no discriminaciones, igualdad de oportunidades, proceso de contratación inclusivo, flexibilidad laboral, capacitaciones de sensibilización cultural, entre otras.

MARIANA GUERRA

GERENTE COMERCIAL INTERINO (RESPIRATORIO INMUNOLOGÍA Y VACUNAS) DE ASTRAZENECA MÉXICO

El objetivo de Mariana Guerra es crear un entorno donde todos los que forman parte del equipo se sientan en confianza para expresarse de la manera en que quieran, siempre siendo fieles a ellos mismos. Por eso, considera que es importante tener pláticas sobre diversidad e inclusión para crear ambientes seguros, “siempre a través del ejemplo”.

Guerra, quien tiene entre sus responsabilidades asegurar la creación y la generación de la estrategia de marca para el producto enfocado en lupus, de nuevo lanzamiento, y ha logrado la creación de una nueva unidad de negocio dentro de AstraZeneca enfocada en el área terapéutica de reumatología, es parte del Comité de Diversidad e Inclusión de la farmacéutica y líder del pilar de Generaciones, además de mantener un rol activo en la parte de LGBT+. “La diversidad e inclusión son temas que siempre me han apasionado y por los que siempre he buscado fomentar dentro de las empresas donde colaboro”, dice.

Entre las actividades impulsadas por el pilar Generaciones están las mentorías en reversa, una iniciativa en la que las generaciones más jóvenes son mentores de colaboradores de mayor edad y en la que se tratan algunos temas como la libertad de expresión y LGBT+. “Los más jóvenes han dado guía a las generaciones mayores para adoptar un vocabulario más amplio e inclusivo dentro del espacio laboral”, explica.

Guerra señala que hay avances, en general, en materia de diversidad e inclusión. “Hoy, la gente se siente más cómoda hablando del tema, además, un punto crucial es que se escuchan menos comentarios en contra de la comunidad dentro del espacio laboral. Si bien queda trabajo por hacer, me ha tocado colaborar en espacios donde las personas se sientan más cómodas y seguras”, afirma. La ejecutiva señala que su experiencia, en la que ha vivido momentos de discriminación por su orientación sexual, aunada a su personalidad, que la impulsa a alzar la voz, la motivó a ser una vocera por la comunidad. “A mí no me gustaría que ninguna persona viviera los momentos que a mí me tocó vivir,

por lo que me atrevo a decir que mi trayectoria inició desde atreverme a hablar con mis papás, para después involucrarme en diferentes foros, unirme a los comités de las empresas donde he colaborado, ser miembro activo en redes sociales y hacer publicaciones de días coyunturales que dan visibilidad a diferentes grupos dentro de la comunidad. Sin embargo, encuentro muy importante no encasillar estas acciones únicamente en días conmemorativos, sino mantenerlo todo el año y buscar crear conciencia dentro de mi círculo personal y profesional”.

ES VITAL EDUCAR A LAS GENERACIONES MAYORES EN TEMAS DE LIBERTAD DE EXPRESIÓN, PARA QUE ELLAS MISMAS PUEDAN TENER LA APERTURA DE HABLAR DE TEMAS ALREDEDOR DE LA COMUNIDAD LGBT+.

JORGE ALBERTO GUERRERO LIMÓN

SENIOR DIRECTOR DE PAGEGROUP MÉXICO

Cuando decidió salir del armario, estaba abrumado por los miedos. Temía las posibles reacciones de las empresas y los clientes. Pero comprendió que ser fiel a sí mismo sería lo que le haría feliz, y comenzó a respaldar internamente las iniciativas de diversidad, equidad e inclusión (DEI) en su empresa.

“Al asumir roles de liderazgo, me di cuenta de que mi capacidad para influir era considerable. Vi la oportunidad de convertirme en un agente de cambio no solo para mi

entorno laboral, sino también para toda mi comunidad, creando un espacio seguro donde las personas pudieran expresarse libremente”, explica el directivo de la empresa de reclutamiento y recursos humanos. Recibir mensajes de personas que le comentaban que se sentían más cómodas en sus empresas que en sus hogares reforzó su voz. Y cuando se trasladó a Monterrey, identificó una oportunidad mayor para impactar positivamente en sus clientes. “Hoy puedo afirmar con certeza que, para algunas empresas, he sido un catalizador de cambio al propiciar conversaciones abiertas sobre diversidad e inclusión con empresarios, CEO y líderes empresariales”.

COMO PRIMER DIRECTOR DE PAGEGROUP EN LA REGIÓN NOROESTE DEL PAÍS PERTENECIENTE A LA COMUNIDAD LGBT+, DESTACO QUE MI CRECIMIENTO SE BASA EN MI TRABAJO CONTINUO. ME ENORGULLECE SER UN REFERENTE POSITIVO EN UN ENTORNO EMPRESARIAL QUE PUEDE NO SER TOTALMENTE ABIERTO EN ESTE TEMA.

ISABEL GUTIÉRREZ OCHOA

DIRECTORA DATA & CRM DE L’ORÉAL

No importa quién seas, cómo te veas y de quién te enamores para poder desarrollarte laboralmente. El mensaje de Isabel Gutiérrez Ochoa es más importante en un entorno, señala, como el de CRM y Data, un espacio tecnológico donde los hombres aún son mayoría.

“En mi trabajo, soy muy abierta sobre quién soy, así como mi relación y compromiso con mi novia. Esta honestidad y apertura es transmitida a mi equipo, y se vuelve seguridad para que todos vivamos y trabajemos sin miedo del qué dirán”, afirma la directiva, que se encarga de desarrollar estrategias omnicanal para CRM y productos tecnológicos que maximicen el crecimiento de las marcas de L’Oréal.

No fue siempre así, en algunos momentos de su trayectoria tuvo que vivir en el clóset, presentar a su novia como su roomie o hablar de relaciones como si tuviera novio para

52%

incrementó la tasa de conversión de CRM debido a la expansión a nuevos canales.

poder encajar. “Para mí, es muy importante que estas experiencias ya no sean parte de la normalidad de alguien de la comunidad”, apunta.

Está convencida de que la mejor forma para permear una cultura es el mensaje de alguien que se siente seguro en el trabajo y feliz de poder ser quien es. Y eso se nota en los resultados de negocio, como muestra el crecimiento, año con año, de más del 80% de la base de datos de México, lo que lo coloca como el principal país de contribución al crecimiento de América Latina.

RODRIGO FERNÁNDEZ

VICEPRESIDENTE SENIOR LATAM Y DIRECTOR GENERAL MÉXICO DE TEVA PHARMACEUTICALS

a lograr su afiliación en la Asociación Mexicana de Industrias de Investigación Farmacéutica (AMIIF).

Contar con una posición definida como compañía, una estrategia bien establecida y tener comités o grupos de empleados son clave para apoyar a quienes estén en un proceso de transición o aceptación, así como para propiciar un entorno incluyente, opina Rodrigo Fernández. De ahí que él sea miembro del grupo LGBTQ+ en Teva y también lo haya sido en compañías anteriores.

“Durante mi desarrollo inicial en Costa Rica, me hubiera gustado enfrentarme a un entorno diferente y tan abierto como el que existe hoy día. Sin duda, quienes hemos atravesado un proceso de integración social y laboral como parte de la comunidad hemos desarrollado una nueva empatía hacia las nuevas generaciones que deben atravesar el mismo camino”, opina el directivo, quien ha llevado a la farmacéutica a tener un crecimiento a doble dígito desde hace tres años y

Define su estilo de liderazgo como abierto, receptivo y que promueve el desarrollo de los equipos, respetando todas las formas de pensar y de ser. “Lo más importante es que todas las personas que trabajan conmigo puedan ser ellos mismos”. Bajo su liderazgo, la compañía está organizando un evento regional que se celebrará en septiembre y que se centrará en promover la diversidad y la inclusión, especialmente, en lo que respecta a la comunidad LGBT+ y los estereotipos. “El objetivo principal es crear un espacio de diálogo y reflexión sobre los desafíos y las oportunidades que enfrenta la comunidad LGBT+ en nuestra región”, explica.

5países conforman la región que lidera Rodrigo Fernandez: Brasil, Argentina, Uruguay, Chile y México.

GABRIEL HASSON

Con 20 años, abrazó su identidad como miembro de la comunidad LGBT+ en una sociedad “conservadora y tradicionalista” como Guadalajara. Trabajaba en una firma de abogados dedicada al derecho corporativo y le iba bien, pero había barreras que no le dejaban desarrollarse plenamente. Las ganas de superar esos límites y generar un cambio significativo le llevaron a estudiar una maestría en políticas públicas internacionales en Estados Unidos. Después, llegó al sector financiero, donde mantuvo su compromiso con la diversidad y la inclusión, no solo como líder y aliado de la comunidad global en BlackRock, sino también como parte de su trabajo, en el que interactúa con empresas públicas sobre las mejores prácticas de gobierno corporativo. Hasson señala que el diálogo con las empresas en las que BlackRock invierte a nombre de sus clientes,

que incluye conversaciones con los consejos y equipos de alta dirección sobre riesgos y oportunidades, incluido el capital humano, mueve la aguja. “En América Latina, creemos que los consejos, juntas y directorios deben aspirar a al menos un 30% de diversidad Por ello, alentamos a las empresas más grandes a ser instrumentales en alcanzar que este parámetro sea el estándar local”, explica.

DESDE NUESTRA PERSPECTIVA Y TRABAJO, HEMOS VISTO CÓMO LAS EMPRESAS EN LATINOAMÉRICA Y, EN PARTICULAR, EN MÉXICO, HAN COMENZADO A PARTICIPAR EN LAS CONVERSACIONES DE DIVERSIDAD QUE NI SIQUIERA ERAN PARTE DE LA NARRATIVA TRES AÑOS ATRÁS.

LÍDER DE INVESTMENT STEWARDSHIP PARA AMÉRICA LATINA DE BLACKROCK

LUIS ABRAHAM HERNÁNDEZ

DIRECTOR SENIOR DE SERVICIO AL CLIENTE & LA PRODUCT SUPPLY LGBTQ SPONSOR DE PROCTER & GAMBLE MÉXICO

EL PROGRAMA DE ACELERACIÓN LGBTQ PARA LOS MÁS DE 8,600 EMPLEADOS

TIENE

LA INTENCIÓN DE EDUCAR A LA ORGANIZACIÓN, CREAR SENSIBILIDAD Y SOPORTE Y CREAR LUGARES SEGUROS.

Una asignación internacional, donde las leyes limitaban las posibilidades para él y para su esposo, hicieron pensar a Luis Abraham Hernández, qué podía hacer para generar un cambio en la sociedad. Eso, asegura, aceleró su participación e involucramiento en la comunidad LGBT+. Desde su posición como sponsor, se dedica a crear espacios seguros “donde la gente pueda entregar la mejor versión de ellos”, sintiéndose respaldados fuera del clóset. Para ello,

también se asegura de que los programas sean efectivos para toda la población LGBT+, y que habilitan entrenamientos, progresos y equipos dedicados dentro de las plantas de producción para acelerar el proceso. Todo, a la vez que ha mejorado el nivel de servicio del 89 al 94% y generaba mejoras en el servicio que contribuyen al crecimiento del negocio. “La gente es lo más importante para nosotros, y como tal, a través de entrenamientos, programas de mentoring y coaching, se logró mejorar la cultura organizacional del 80 al 88%, el resultado más alto en los últimos cinco años”, agrega el directivo.

WERNER HIRSCHI

DIRECTOR DE RELACIÓN CON CLIENTES Y PRESIDENTE DEL COMITÉ DE DIVERSIDAD, EQUIDAD E INCLUSIÓN DE EL PALACIO DE HIERRO

Werner Hirschi tiene una doble misión: que los clientes de El Palacio del Hierro vivan una experiencia única de lujo, pero también que los más de 10,000 colaboradores de la compañía puedan desempeñarse laboral y personalmente en un ambiente psicológicamente seguro y que contribuya de forma positiva a su calidad de vida. Esto, a través de la promoción de la diversidad, la igualdad, la inclusión en todas las facetas del negocio, desde la contratación, la retención y el desarrollo hasta las políticas internas y la cultura organizativa.

“Llevamos la diversidad y la inclusión más allá de la comunidad LGBT+. Desde el comité creamos cuatro subcomités: Equidad de Género, Personas con Discapacidad, LGBT+ y Generaciones, asegurando así representar a todas y todos lo que formamos parte de El Palacio de Hierro”, explica. En materia LGBT+, la compañía impulsa acciones como la capacitación de los colaboradores y la sensibilización de los líderes para fomentar la apertura y la tolerancia, campañas de comunicación interna y actividades relacionadas con el mes del Orgullo, como la campaña de marca ‘Soy Totalmente Yo’.

áreas tiene el comité DEI: Equidad de Género, Personas con Discapacidad, LGBT+ y Generaciones.

La mejor estrategia para tener empresas diversas e inclusivas es, en su opinión, no solo hablar, sino también generar acciones que permitan fomentar una cultura inclusiva, sin prejuicios e igualdad de género y de orientación sexual. “Me parece un proceso natural. Más que militar por la causa, creo que la clave está en la normalización del tema, tratando de verlo como algo natural que merece atención, pero sin llegar al extremo de crear una desigualdad hacia a otro grupos o intereses. Trato de no hacer énfasis en lo que nos hace diferentes, sino enfocarnos en lo que nos une”, sostiene. 4

IGNACIO LANDA PLAISANT

CUSTOMER

ENGAGEMENT

SENIOR DIRECTOR DE NOVO NORDISK MÉXICO

Para Ignacio Landa, contar con un espacio seguro, tanto familiar como profesionalmente, no fue sencillo. Sin embargo, el segundo lo encontró en Novo Nordisk, a la que considera la primera empresa en la que ve un espacio seguro en todos los niveles y en todas las regiones.

ME ESFUERZO POR MANTENER LA CONGRUENCIA ENTRE LA CULTURA DE DIVERSIDAD E INCLUSIÓN QUE VIVIMOS EN EL INTERIOR DE LA COMPAÑÍA Y LA IMAGEN QUE PROYECTAMOS HACIA EL EXTERIOR, TANTO CON NUESTROS COLEGAS, CLIENTES Y LAS COMUNIDADES EN LAS QUE VIVIMOS Y OPERAMOS.

EMMANUEL ZOE

LÓPEZ DE LA O

DIRECTOR DE MARKETING DIGITAL DE AMERICAN EXPRESS COMPANY MÉXICO

CREO QUE EL TALENTO ES TALENTO. NO PODEMOS DISCRIMINAR NI POR EDAD, EXPERIENCIA, O POR NINGÚN RASGO FÍSICO. DESDE MI POSICIÓN, SOY MUY VOCAL CON TODOS MIS COMPAÑEROS Y PIDO QUE LAS POLÍTICAS SEAN VISIBLES. APOYO CON LOS EVENTOS INTERNOS, ESO AYUDA A ROMPER EL ESTIGMA PORQUE, UNA VEZ ROTO, NOS DAMOS CUENTA DE QUE SOLO IMPORTA EL TALENTO.

“Una vez que lo encontré, me motiva a apoyar para que el resto de la población que está en esta situación pueda llevar una vida abierta, sin limitaciones”, cuenta. “En Novo Nordisk no hay diferencias ni distinciones entre colaboradores, se respeta a todos por igual”.

Al interior de la empresa, es el responsable de la definición y ejecución de programas, proyectos e iniciativas estratégicas e innovadoras que impacten en la creación y retención de clientes; pero también participa en el activismo relacionado con la comunidad LGBTQ+, como es el caso del Pride Connection, impactando no solo a personal de Novo Nordisk, sino en otras industrias y empresas.

Landa valora la firma para la que trabaja porque considera que, en una sociedad como la mexicana, muchas veces las empresas son las que ofrecen los espacios seguros para los colaboradores, esos que en sus mismos hogares o familias no tienen.

Un paso importante para sentirse orgulloso fue expresar abiertamente su orientación sexual desde hace muchos años, lo que le permitió desatorar limitaciones que le impedían crecer personal y profesionalmente. “Antes de eso, me sentía aislado del mundo y me costaba relacionarme con mi entorno”, recuerda Emmanuel López.

“Hoy, pienso que amplificar la voz para generar visibilidad de las necesidades y derechos de la comunidad LGBT+, primordialmente, como ciudadano de un país donde el camino por recorrer es amplio, lo considero parte de mi responsabilidad como integrante y por los privilegios que me permitieron llegar a donde estoy”, enfatiza.

Desde el año pasado, López se hizo el propósito de ser cada día más activo y se unió como líder ejecutivo de la red PRIDE de American Express, participando en la coordinación y ejecución de actividades. “Desde mi posición de comunicación a clientes tengo el objetivo de

mantener representación y fomentar la diversidad y la inclusión interna y externamente”, cuenta.

Como responsable de incrementar el comercio electrónico y la realización de temporalidades de venta, como el Buen Fin, Hot Sale y Member Week, López ha trabajado en la visibilidad de la comunidad integrando a la población LGBTQ+ en las campañas de marketing orientadas a clientes, además de asegurarse de que la estrategia de I+D de la compañía se refleje en lo que los tarjetahabientes ven desde el exterior.

JORGE LÓPEZ DE OBESO

PRESIDENTE DEL CONSEJO DE EOSIS

Dentro de la empresa, López de Obeso lleva el desarrollo de negocio, la gestión del equipo comercial y además realiza la promoción en eventos como conferencista. También coordina a un equipo para dar asesoría directa a clientes cuya misión es la sustentabilidad y la integración de criterios ASG al interior de sus empresas.

“Me di cuenta de que, desde mi posición, podía aportar a ofrecer igualdad de oportunidades y a visibilizar más la problemática, previniendo la discriminación y mejorando nuestras posibilidades de atracción de talento”, dice.

Por ello, ha invitado también a personas trans, queers o no binarios para que les cuenten su experiencia y conocer, de primera mano, cuáles son los problemas a los que se enfrentan.

Y eso ha servido en Eosis. Se desarrolló una política interna para el acompañamiento en procesos de transición de las personas trans, garantizando la seguridad laboral y los avances de forma legal y personal. “Si se requiere, la empresa puede apoyar con asesoría o acercamiento a profesionales en la materia”, cuenta.

Aunado a eso, López de Obeso desarrolló en la empresa un plan de capacitación para todo el equipo en temas

EL RETO [PARA LAS PERSONAS TRANS] ES LA FALTA DE VISIBILIDAD Y CONOCIMIENTO. EXISTEN MUCHOS PREJUICIOS QUE, PROBABLEMENTE, VENGAN DEL DESCONOCIMIENTO DE LA SITUACIÓN Y, ADEMÁS, EL MARCO NORMATIVO TIENE VACÍOS. ESTOS TEMAS DEBEN SER PRIORITARIOS EN LOS COMITÉS DE CAPITAL HUMANO Y ES UN GRAN FOCO DE INTERÉS PARA CRITERIOS ASG E INVERSIONISTAS.

de inclusión y diversidad, así como sensibilización en historia y prevención de enfermedades.

Asimismo, el ejecutivo mantiene una participación activa en eventos de promoción de los derechos LGBTQ+ de la mano de HRC y lleva a cabo la actualización interna de políticas y prácticas para promocionar la cultura de inclusión desde el proceso de reclutamiento en Eosis.

En otros temas, López de Obeso participa en el voluntariado para temas de inclusión en el mundial 2026, de la mano del equipo de futbol Chivas y el comité de Gay Games en Guadalajara.

“Participo en las marchas, foros y capacitaciones internas, que han incluido talleres con personas trans y otros miembros de la comunidad LGBT+”, finaliza.

ADRIANA MANTILLA ARANGO

DIRECTORA REGIONAL LATINOAMÉRICA DE BOOKING.COM

Cuando entró a la empresa, prometió no volver a esconder su identidad, como lo había hecho hasta entonces, sobre todo, porque era un cargo regional importante y estaba abriendo una oficina. “Yo tenía que poner el ejemplo, si yo no vivía una vida abierta, por más que Booking.com fuera una empresa global

inclusiva, si yo no traía esto a Latinoamérica, esto jamás se iba a poder consolidar en nuestro ADN”, sostiene

Así, Mantilla decidió seguir la cultura de la empresa y representarla. “A casi 11 años de estar en Booking, tomé el compromiso de jamás tener en secreto lo que yo soy, soy muy visible y muy abierta con el tema”, resalta. Y si bien reconoce que hay muchas personas que no tienen las mismas oportunidades ni herramientas para hablar del tema, considera que es vital representar “a aquellos que aún no han encontrado su voz”.

ciudades logró posicionar entre las seis mejores en Latinoamérica certificadas Travel Proud: la CDMX, Cancún y Playa del Carmen.

“El poder decir hoy abiertamente que soy lesbiana, mujer latina y madre de dos hijos, cobra una relevancia mayor, ya que eso abrirá camino para que otras personas se vean representadas y sean libres de amar sin importar su orientación o su género”, menciona.

Entre sus logros a favor de la comunidad, destacan 71 capacitaciones a nivel Latinoamérica en 2023 para llevar la información de la certificación Travel Proud para sus más de 6,000 socios comerciales, que, posteriormente, se convirtieron en propiedades certificadas con el sello.

En 2022, solo existían 1,000 propiedades certificadas, sin embargo, en 2023 hubo un incremento de casi el 700%, con cerca de 7,000, haciendo la experiencia de hospitalidad más inclusiva para el público LGBTQIA+.

DAVID ISAI MEDERES MARTÍNEZ

GERENTE DE ADQUISICIÓN DE TALENTO-LATAM DE JOHN DEERE

David piensa que no tuvo representatividad desde niño, pese a que en su familia hay, generaciones abajo, personas que son de la comunidad, de modo que ya en su trayectoria se ha refugiado en una red de apoyo, aunado a ser pionero en crear el ERG de LGBTQI+ en México, donde se involucra con grupos externos, es mucho más visible y hace uso de sus habilidades de liderazgo.

En diciembre de 2022, tuvo la oportunidad de tomar el puesto de gerente de Adquisición de Talento para Latinoamérica en la empresa, lo que si bien le representó un reto profesional, también es una motivación para reconocer la influencia que tiene el área en el sistema laboral y

de permear una cultura de diversidad, equidad e inclusión.

Y puso manos a la obra. En su cambio de puesto en la compañía, se aseguró de que las personas trans tuvieran un espacio seguro en el que el equipo de recursos humanos pudiera escuchar, sensibilizar y apoyar para que tengan todo lo necesario para su desarrollo, aunado a crear campañas de atracción de talento en las que se considere la representación de las personas trans, entre otras acciones relacionadas con la atracción de talento diverso a su empresa.

350

líderes ha entrenado para sensibilizarles sobre el impacto en los procesos de consideraciones DEI.

LUCÍA MENDOZA

HEAD OF INNOVATION & DESIGN DE DENTSU CREATIVE MEXICO

La empatía que siente por sus amigues cercanes y la precariedad en la que viven fue un detonante para que Lucía Mendoza se involucrara aún más con la comunidad LGBTQ+, por querer poner su granito de arena.

Por ello, ya en posiciones de liderazgo, asumió un rol en el que brinda charlas sobre su experiencia y mantenerse activa no solo al interior, sino fuera de la comunidad.

“Como speaker sobre la relevancia de la inclusión y la diversidad en industrias creativas, liderazgo creativo e innovación, a nivel local e internacional, desde

mi posición promuevo la diversidad y la inclusión, dentro de la compañía, en mi equipo y en el resto de los equipos, contratando talento de la comunidad LGBT+”, indica.

Mendoza participa también activamente en eventos que promueven la diversidad y la inclusión fuera de la industria publicitaria y, al interior, observa que el porcentaje de contrataciones que incluyen a personas diversas ha crecido, “el equipo de HR y campeones internos capacitan constantemente a los empleados en temas de D&I, hay más mujeres y personas de la diversidad en posiciones de liderazgo”.

CARLOS ALBERTO MOLINA ARIAS

GERENTE SENIOR SOLUTIONS DESIGN DE DHL SUPPLY CHAIN MÉXICO

Desde pequeño, siempre tuvo la sensación de ser diferente, algo que se hizo más evidente durante su adolescencia, cuando se dio cuenta de que era gay. “Aunque lo acepté, mantuve mi orientación sexual en secreto para mi familia hasta los 23 años. En ese tiempo, algunos amigos conocían mi situación, pero compartirla con mi familia fue un gran desafío”, recuerda.

El año 2012 fue un punto de inflexión que marcó su vida: decidió salir del clóset tanto en el ámbito familiar como en el laboral. En ese momento, ya trabajaba en DHL, donde se vio orillado por algunos comentarios y chistes de sus compañeros a utilizar un lenguaje neutral cuando hablaba de su vida personal: “salía con alguien” o “iba a almorzar con alguien”; pero, poco a poco, tomó el coraje de demostrar quién era en DHL y eso lo ayudó a crecer.

Entre 2011 y 2015, experimentó un importante crecimiento profesional, pasó de supervisor en ingeniería a supervisor senior y luego a gerente del área de Diseño de Soluciones, hasta lograr ser gerente senior.

Y 2021 fue otro año importante en su carrera. “Un compañero de trabajo pasó de mujer a hombre y, a diferencia de mi experiencia,

QUIERO SER PARTE DE UN CAMBIO, DONDE LA DIVERSIDAD DENTRO DE LA COMUNIDAD LGBT+ SEA MÁS REPRESENTATIVA DE NUESTRA SOCIEDAD EN SU CONJUNTO, EXCLUYENDO PREJUICIOS ADICIONALES DEBIDO A SUS CULTURAS, COLORES DE PIEL, PRIVILEGIOS Y ESTRATOS SOCIALES. MI CAMINO HA SIDO DIFERENTE Y QUIERO AYUDAR A AQUELLOS QUE COMPARTEN ENTORNOS DESFAVORECIDOS, DECIRLES QUE SE PUEDE LLEGAR LEJOS.

encontró poca aceptación entre sus colegas. Esto me afectó y me motivó a involucrarme más en la mejora de las condiciones laborales y la inclusión de la comunidad LGBT+ en mi empresa”, detalla.

Así, se convirtió en miembro fundador del comité ‘Rainbow’, enfocado en la comunidad LGBT+, y bajo su liderazgo, DHL obtuvo la certificación de ‘Mejores empresas para trabajar para la comunidad LGBTQ+’, por HRC y ADIL, entre muchas otras acciones a favor.

MAYERLLINE NÁJERA AQUINO

DIRECTORA DE RECURSOS HUMANOS & MARCOM DE RANDSTAD

El rechazo a una joven que se declaró abiertamente lesbiana al interior de una sociedad civil en la que es miembro activa y en donde tenía un cargo directivo fue lo que detonó que Mayerlline Nájera levantara la voz y empezara a incomodar a las mujeres homofóbicas de su entorno. “Con las acciones que tomé al defender a la joven se logró que hoy exista una política de diversidad e inclusión en aquella asociación, la cual

está respaldada a nivel mundial. Claro que esto nos llevó alrededor de cinco años”, comenta.

Algo similar ha replicado en la empresa, de origen holandés, para la que hoy trabaja, donde no siempre encontró aceptación del todo. Incluso, recuerda que, cuando entró a Randstad, una ejecutiva le sugirió “ser discreta” cuando le comentó que en lugar de esposo tenía esposa, eso, pese a que el jefe al que la directiva reportaba en Holanda era abiertamente gay.

“Le compartí esta conversación y me mostró su apoyo ab-

SI ELLOS [LOS ALTOS EJECUTIVOS] ESTÁN CONVENCIDOS DE IMPULSAR LA DIVERSIDAD Y LA INCLUSIÓN Y LIDERAN CON EL EJEMPLO, CUALQUIER ACCIÓN SERÁ BIEN RECIBIDA POR TODOS LOS COLABORADORES.

empresas holandesas forman parte de Holland House, donde es presidenta de RH y DEI en México.

soluto. A partir de ahí, mi principal objetivo fue alinear las estrategias globales de diversidad e inclusión a nivel local. Hoy, esto solo es un recuerdo, afortunadamente, ya que me jacto de mencionar que Randstad en México es una de las empresas más inclusivas en las que he trabajado”, dice.

Así, en cualquier oportunidad que tiene se presenta como representante de la comunidad LGTBQ+, lo cual tiene un impacto positivo, ya que genera un espacio de trabajo seguro. También creó el Comité de Responsabilidad Social, Equidad, Diversidad e Inclusión, donde fundó el pilar LGTBQ+ de dicho comité (Randstad CORE).

Coordina, además, la participación de Randstad en la Marcha del Orgullo LGBTQ+ en México y la Feria del empleo para personas trans, y planea los eventos del Mes del Orgullo dentro de la organización.

SEBASTIÁN ONDARTS

DT&D FINANCE LEAD LATIN AMERICA DE CARGILL DE MEXICO

Pese a que considera que nunca ha vivido discriminación debido a su orientación sexual, Sebastián Ondarts está plenamente consciente del daño que eso produce en la comunidad y cómo puede afectar la vida de muchas personas, al punto de hacerlas sentir en riesgo emocional o, incluso, fisico.

“Justamente, el no haber pasado por este tipo de experiencia en forma directa, deposita en mí una responsabilidad adicional para demostrar lo insostenible e injusto de los estereotipos y prejuicios que, desde la ignorancia y la malicia, fomentan este tipo de acciones”, enfatiza.

Por eso, desde que vive en el país coopera con Impulse Mexico (ONG que concientiza sobre temas de VIH, salud

50%

del presupuesto para la participación de Cargill de México en el Pride Summit 2023 salió de su área.

mental, etc.) participando en sus eventos y campañas para continuar fomentando el desarrollo de una cultura más inclusiva que normalice las decisiones que cada uno toma en el ámbito privado. Durante sus tres años en Cargill, se ha involucrado en el comité de representación LGBTQ+ de la empresa, habiendo logrado ocupar el cargo de co-Chair a partir de 2023, desde el que impulsa iniciativas que permitan no solo transformar el ambiente de trabajo, sino utilizar estas experiencias internas para continuar acelerando la transformación del mercado de trabajo mexicano.

MARÍA EUGENIA ORNELAS DE LA ROSA

DIRECTORA DE VAS (VALUE ADDED SERVICES) DE LESCHACO MEXICANA

María Eugenia Ornelas nunca va a olvidar el día que salió del clóset dentro de la empresa, hace cuatro años. Fue en una cena de Navidad, donde solo estaban los líderes y todos tenían que hablar de sus propósitos para el año siguiente. “Me levanté y les dije que me casaría con una mujer, el amor de mi vida. Ese día expresé lo difícil que era salir del clóset para mí y observaba que, como organización alemana, era un tema tabú y no bien recibido”, recuerda.

Fue cuando también mencionó que, dentro de la compañía, había muchas personas de la comunidad y que quería alzar la voz para todos, permitiéndoles trabajar en un lugar libre “para ser quienes somos”.

A partir de ahí, se desencadenaron muchos cambios en Leschaco.

“Empezamos a hablar más del tema internamente

y a publicar más sobre diversidad e inclusión. En junio, celebramos el mes del orgullo con publicaciones internas y externas, y, poco a poco, varios como yo empezaron a salir del clóset. Fue gratificante ver que se acercaban a mí para agradecerme por alzar la voz y por hacerlos visibles en la empresa”, indica.

También levantó la mano para iniciar la creación del comité de inclusión y diversidad, que cada vez toma más forma en Leschaco.

“Estoy organizando para que, por primera vez, en junio de 2024, representemos a la empresa en la marcha del orgullo con la comunidad y sus aliados”, añade Ornelas, quien también decidió convertirse en mentora de varios colegas LGBTQ+ dentro y fuera de la empresa.

DAVID PAREDES

VICEPRESIDENTE SENIOR DE RIESGOS DE CONDUCTA DE CITIBANAMEX

Una de las principales motivaciones para asumir un rol más activo dentro de la comunidad fue que, durante muchos años, escondió su orientación sexual como consecuencia de vivir y convivir en un entorno mayoritariamente conservador. “Un entorno en el que comentarios ‘inofensivos’, chistes o bromas que hacían referencia a la comunidad LGBTQ+ me hacían sentir temor y vergüenza de ser quien soy”, menciona. En esos años, Paredes pensaba que si sus compañeros o líderes sabían que era miembro LGBTQ+, su techo de crecimiento profesional se vería estancado y sería un aspecto negativo que en algún momento lo iba a limitar.

Sin embargo, se ha sentido seguro laboralmente y eso lo motivó a transmitir un mensaje de inclusión, de que los líderes tienen la responsabilidad de crear espacios seguros y de comunicar a los miembros de la comunidad LGBTQ+ que no tengan miedo, que siempre habrá personas dispuestas a impulsar sus carreras y a hacer que se sientan seguros por quienes son en donde estén.

“En 2023, tuve la oportunidad de organizar la participación de Citibanamex en la primera feria de trabajo trans en la Ciudad de México. A través de esa feria, el banco pudo incorporar talento trans a distintas áreas. Asimismo, desde mi posición, he podido salvaguardar desde las acciones disciplinarias, el respeto por la igualdad y el rechazo a todo tipo de actos discriminatorios”, dice.

Así, también es co-Chair de la Red de Orgullo de Citibanamex, en donde ha organizado y encabezado la participación de la empresa en la marcha del Día del Orgullo LGBTQ+ 2023 en Guadalajara, Monterrey y la Ciudad de México.

UNO DE LOS MAYORES RETOS ES ROMPER CON LOS ESTEREOTIPOS QUE SE TIENE HACIA LA COMUNIDAD TRANS. DICHOS ESTEREOTIPOS NO SOLO ESTÁN DESDE QUIENES SE ENCUENTRAN FUERA DE LA COMUNIDAD LGBTQ+, SINO INCLUSO DENTRO DE LA MISMA. ENCASILLAR A UNA PERSONA TRANS CON CIERTAS CARACTERÍSTICAS DE CONNOTACIÓN NEGATIVA ES UNO DE LOS PRINCIPALES RETOS.

ANDREA PONCE CAMACHO

ACCOUNT MANAGER, CLIENT LEADER. JUSTICE, EQUITY, DIVERSITY & INCLUSION CHAMPION Y CO-CHAIR EN OPEN PRIDE MÉXICO DE PORTER NOVELLI

Andrea Ponce reconoce que ha sido privilegiada dentro de la empresa para la que labora. Recuerda que no había pasado ni un mes cuando salió del clóset y sus jefas en ese momento lo tomaron “sumamente normal”, por lo que su apertura sobre su orientación sexual se amplió, y no porque se lo preguntaran, sino porque comenzó a hablar sobre su novia, sus relaciones pasadas y su experiencia personal y profesional como una mujer lesbiana.

La comodidad que vive en Porter Novelli no la ha detenido para levantar la voz a favor de la comunidad LGBTQ+, al contrario, en 2018 se postuló como Diversity & Inclusion Champion en México, un puesto que le brindó la oportunidad para aplicar sus

PARA CAMBIAR EL MUNDO, HAY QUE PONER UN GRANITO DE ARENA. HAY MUCHO POR HACER, PERO ESTAMOS EN EL CAMINO CORRECTO, Y LEVANTO LA VOZ PARA QUE MI ENTORNO SEA MÁS EMPÁTICO, COMPASIVO, JUSTO, EQUITATIVO, IGUALITARIO, SEGURO Y RESPETUOSO PARA TODAS, TODOS Y TODES.

grandes pasiones: hablar sobre DE&I y la importancia de estos valores tanto de manera profesional como personal. “Comencé como capacitadora y consultora interna en temas DEI, y hoy asumo otros roles, como vocera externa de la empresa, consultora externa y co-Chair de OPEN Pride”, indica.

Con ello, pretende luchar contra un sistema que prioriza lo heterosexual y cisgénero sobre todas las demás disidencias sexuales y de género, lo que cree que también es un privilegio que utiliza para levantar la voz y posicionarse para crear conciencia y sensibilización en torno a temáticas del colectivo LGBTQ+.

FABIANA PORTA LÓPEZ ESTRADA

VICEPRESIDENTA Y DIRECTORA

GENERAL DE POSPAGO Y

MARCA DE AT&T MÉXICO

Casi al mismo tiempo de iniciar su vida laboral, salió del clóset. Le costó trabajo encontrar role models con quienes se sintiera identificada, porque las personas LGBTQ+ a las que conocía no habían expresado libremente su orientación sexual, todavía era mal visto.

“En algún punto de mi trayectoria me tocó luchar dentro de mi organización por contratar a una persona talentosísima que era VIH y había muchos cuestionamientos por su orientación sexual. Desde ese momento, empecé a activarme socialmente dentro y fuera de las organizaciones para poder tener representatividad LGBTQ+ dentro de las empresas y que la gente pudiera venir a trabajar sintiéndose entera y segura”, rememora Fabiana Porta López.

Si bien al principio de su carrera toleró las faltas de respeto y bromas sobre su vida amorosa y su orientación sexual, ahora ya no quiere que nadie más tenga que pasar por eso. “A todos nos toca alzar la voz para darle espacio a que las generaciones de hoy exploten su potencial al máximo, en lugar de esconderse”, enfatiza.

AUN CUANDO LA ADOPCIÓN Y APLICACIÓN DE POLÍTICAS DE DIVERSIDAD E INCLUSIÓN DENTRO DE LAS EMPRESAS HA GANADO UNA IMPORTANCIA CRECIENTE EN LOS ÚLTIMOS AÑOS, TODAVÍA QUEDA UN LARGO CAMINO POR RECORRER.

Por ello, indica que siempre será aliada activa de la comunidad y otras minorías que, por tradición, han sido menos privilegiadas, de tal forma que hoy es sponsor oficial de Alianza LGBT, la red de colaboradores y colaboradoras de AT&T México dedicada a apoyar la inclusión de la comunidad LGBT+.

Como sponsor de esta red, Fabiana Porta López inspira a colaboradoras y colaboradores, miembros de la comunidad, siendo también un referente, aunado a que sensibiliza al personal acerca de la importancia de realizar acciones que promuevan la inclusión y la diversidad dentro y fuera de AT&T México, además de que motiva al equipo de la compañía a unirse a las actividades de capacitación y promoción de la diversidad y la inclusión.

ÁLVARO RANGEL MEDINA

DIRECTOR- DESARROLLO DE METODOLOGÍAS PARA AMÉRICA LATINA DE MOODY’S MEXICO

Aunque Álvaro

Rangel piensa que el sector financiero ha sido de los más rezagados en temas de inclusión y diversidad, afirma que la adopción de políticas –muchas veces implementadas con mucha resistencia en algunas empresas– han ayudado a comenzar a ver diferentes maneras de expresión de género y sexualidad dentro de la industria en la que se desenvuelve.

“Durante la mayor parte de mi carrera, el estar fuera del clóset para mí ya era un acto de activismo por sí solo, dada la vulnerabilidad profesional que implicaba. Tiene que existir un verdadero convencimiento del valor de la diversidad y la inclusión en el consejo directivo y la dirección general para que pueda permear en la cultura de la empresa”, dice.

DANIEL EDUARDO REGALADO MELENDEZ

GERENTE DE ESTRATEGIA Y PROYECTOS DE BOSTON SCIENTIFIC DE MÉXICO

Su principal motivante dentro del activismo LGBTQ+ ha sido el poder abrir la brecha para que las nuevas generaciones den el siguiente paso y “poder vivir en una sociedad más abierta y que se beneficie de lo que todos tenemos que aportar”, y pone como ejemplo a las personas trans.

“En el financiero, creo que aún estamos décadas atrás en la inclusión de personas trans en comparación con otros sectores. No me ha tocado interactuar con ninguna persona trans en el medio en México, lo cual me parece que refleja lo ajeno que está este sector a los temas trans. Hay que hacer conciencia de que no existen personas trans conocidas en el medio financiero en México, lo cual lo dice todo”.

Y no lo dice desde el desconocimiento, pues Rangel es miembro del comité de dirección de Business Resource Group “BRG”, donde su rol le permite influir en políticas y prácticas de la empresa para promover la inclusión LGBT+, a través de la implementación de programas de formación y capacitación. Esto ha impactado además en oficinas y personas de otros países, como Perú, Argentina, Panamá, Costa Rica y Bolivia.

Daniel tiene claro que la diversidad en equipos de trabajo es una fortaleza para toda la organización, y también entiende que, como persona LGBT+ en una posición de liderazgo, debe dar voz y visibilidad a la comunidad.

En Boston Scientific de México, como gerente de estrategia de la compañía, se asegura de que la diversidad, la equidad y la inclusión sean parte fundamental de los objetivos, eliminando sesgos y barreras para que todes tengan las mismas oportunidades.

Regalado aplica acciones continuas para el pleno desarrollo de la comunidad LGBT+ dentro de la organización, como promover la participación de la compañía en la Feria del Empleo Trans, realizar campañas relacionadas con educación sobre identidad y preferencias sexuales, llevar una comunicación adecuada contra la dis-

criminación hacia personas con VIH, organizar visitas al museo Memoria y Tolerancia, y conmemorar el mes del orgullo LGBT+ con el izado de la bandera en el lugar de trabajo.

Gracias a sus esfuerzos, la organización obtuvo la certificación Great Place to Work y mejoró en la encuesta Engagement Survey, en la que las preguntas relacionadas con la libertad de expresión sexual de los colaboradores han incrementado su calificación cada año.

TODOS TENEMOS DERECHO DE BRILLAR POR NUESTRAS CUALIDADES, SIN QUE ESTO SE VEA OPACADO POR UNA IDENTIDAD O PREFERENCIA SEXUAL. Y ASÍ COMO HOY EN DÍA PUEDO ESTABLECER CON VALENTÍA LAS PAUTAS PARA CREAR UN AMBIENTE SEGURO, MI COMPROMISO ESTÁ HACIA AQUELLAS PERSONAS QUE AÚN NO ENCUENTRAN UN LUGAR DE TRABAJO DONDE SE SIENTAN VALORADAS POR LO QUE HACEN, Y NO SEAN JUZGADAS POR LO QUE SON.

JORELLE FRANK ROBLES DELGADO

HEAD OF MARKETING & CORPORATE COMMUNICATIONS DE KTSA (KPMG TECHNOLOGY SERVICES AMERICAS)

Jorelle es un ejemplo de iniciativa dentro de KTSA, donde es integrante clave del equipo directivo y líder del departamento de Marketing. Ha utilizado su posición de liderazgo para visibilizar y respaldar a las personas LGBTQ+ en la organización, y atraer a más talento de dicha comunidad a la compañía.

Fue él quien propuso la creación del Comité Ejecutivo de Diversidad e Inclusión (DEI), ahora parte fundamental para la estrategia general de no discriminación de la empresa

Ha ejecutado múltiples iniciativas con enfoque DEI. Colaboró con el grupo KTSA Pride en la revisión, supervisión y redacción de la política de no discriminación de la empresa, ayudó en la organización del primer seminario DEI –en colaboración con ADIL–

dirigido al liderazgo ejecutivo de la compañía, creó campañas para impulsar el reclutamiento diverso y de personas LGBTQ y diseñó la marca empleadora ‘Explore’, que incluye el pilar Express Your Individuality (enfocada en diversidad e inclusión más allá de la comunidad LGBTQ+)

Sus acciones permitieron a la empresa alcanzar la certificación de Human Rights Campaign por dos años consecutivos.

SALVADOR DESIRÉ SÁNCHEZ RAMOS

GLOBAL DE&I SR. MANAGER DE FLEXTRONICS MANUFACTURING MEX

Salvador salió del clóset a los 19 años de edad. Experimentó frustración y tristeza debido a la falta de representación LGBT+ en su carrera profesional; sentía que él se movía en un ambiente que lo toleraba pero no lo aceptaba.

Con el tiempo y mucho trabajo, estos sentimientos lo motivaron a convertirse en lo que es hoy: líder en una organización global dentro de la industria manufacturera. Desde aquí busca una mayor inclusión de la comunidad LGBT+ a través de diferentes frentes, como la educación y la atracción de talento, hasta programas de sucesión, mentoreo, alianzas y revisión de procesos.

ahora ya está certificado también y otras regiones están trabajando en alinear sus parámetros para poder contender por la certificación.

Además, el ejecutivo ha sido vocero de Flex en eventos, medios y en alianzas con otras empresas para platicar de los retos y experiencias propias.

LOS RETOS QUE TUVE EN LA VIDA ME IMPULSARON A DEJAR HUELLA E IMPACTO EN LA COMUNIDAD. INICIÉ EN EL CLÓSET EN SU MOMENTO Y, AHORA, VIVO LA LIBERTAD.

Sánchez tiene muchas razones para definirse como “orgulloso”. Es miembro fundador del primer comité de representación LGBT+ dentro de Flex. Organizó la participación de la empresa en la marcha Pride en Guadalajara, siendo México el primer país en la historia de la compañía en participar, de manera pública y oficial, en un evento como este. Consiguió la certificación HRC como mejor lugar para trabajar LGBT+ e inclusión en el Índice Equidad Mx por tercer año consecutivo. El impacto fue tal que Brasil

ME ENTRISTECÍA PROFUNDAMENTE NO VER MÁS LÍDERES DENTRO DE MI CÍRCULO MÁS PRÓXIMO HABLAR ABIERTAMENTE DE LAS PROBLEMÁTICAS A LAS QUE LA DIVERSIDAD SEXUAL SE ENFRENTA EN AMBIENTES PROFUNDAMENTE MACHISTAS, DONDE SE NORMALIZAN LAS MICROAGRESIONES DIARIAS Y DONDE PERPETUAMOS LA FALTA DE OPORTUNIDADES JUSTAS PARA TODXS.

GUILLERMO TASUHARI

ARCE DURAND

GERENTE DE PROGRAMAS DE PROPULSIÓN ELÉCTRICA DE GENERAL MOTORS DE MÉXICO

Cuando entró a trabajar a GM no expresaba abiertamente su orientación sexual, sentía la necesidad de esconder quién era él realmente, hasta que, casi nueve años después, decidió alzar la voz, salir del clóset y fundar, junto con Enrique García, el grupo de afinidad GM PLUS para apoyar a otras personas de la comunidad LGBT+.

Con el lema ‘Abrir nuevos caminos’, sembraron la semilla en GM para abordar los temas de diversidad y de-

4,200

interacciones digitales logró una iniciativa con su marca Chevrolet para sensibilizar sobre diversidad e inclusión.

jar claro un mensaje: somos personas con los mismos derechos y obligaciones que cualquiera, y no se nos puede juzgar por ser y amar.

Guillermo es miembro y fundador del Grupo de Afinidad GM PLUS en México desde 2016, desde donde él y sus colegas impulsan diferentes acciones a favor de la comunidad LGBT+, para hacerlas sentir incluidas y respetadas, sin miedo a expresar quiénes son ni a ser discriminados.

En colaboración con el departamento de Mercadotecnia, creó el concepto ‘Pride Car’, participó como panelista en el foro ‘Promoviendo el cambio. De la lucha al orgullo’, organizado por el grupo de Afinidad de Stellantis llamado Grupo Motor, y a lo largo de todo el año difunde mensajes sobre diversidad e inclusión en las juntas departamentales y de equipo con el objetivo de llegar a los difentes niveles de la corporación.

Además, en 15 años, ha sido testigo y partícipe del avance en el tema de la inclusión en las empresas, ayudando a nuevas generaciones a adaptarse a estos cambios.

MIGUEL ÁNGEL TORREBLANCA

SENIOR DIRECTOR & HEAD OF MARKETING DE MATTEL LATINOAMÉRICA

Miguel siempre fue abierto consigo mismo y con los demás acerca de su preferencia sexual. Por supuesto, esta apertura lo ha enfrentado a desafíos, pero también a experimentar el poder transformador del apoyo, la solidaridad y la empatía.

En lugar de cerrarse y protegerse solo a sí mismo, desde su posición como líder y miembro activo de la comunidad LGBT+ aboga por la igualdad y la diversidad, trabaja para crear un entorno inclusivo

para todos, facilitar el camino a quienes enfrentan luchas similares e inspirar a abrazar su identidad y trabajar para construir un mundo más inclusivo y respetuoso.

Lidera el equipo OPEN, un grupo interno en Mattel conformado por integrantes de la comunidad, así como personas aliadas, quienes impulsan espacios abiertos y seguros en la empresa.

Este equipo es responsable de planear y efectuar diversas actividades a favor de esos objetivos, como conferencias y pláticas internas en la organización, contactar a otras compañías para compartir aprendizajes útiles para mejorar las políticas de diversidad e inclusión.

Sus esfuerzos los llevaron a recibir la certificación GPTW® México, y fueron reconocidos con la certificación Mejores Lugares para Trabajar LGBTQ+ de Human Rights Watch.

EL RECURSO MÁS VALIOSO DE UNA EMPRESA ES UN EQUIPO DIVERSO E INCLUSIVO. Y CON ESTO EN MENTE, CONSTRUIMOS LA ESTRATEGIA BAJO LA COHERENCIA, TANTO A NIVEL INTERNO COMO EXTERNO. COMO LÍDERES, HAY QUE PREDICAR CON EL EJEMPLO.

DIEGO ALEJANDRO VARGAS ROA

SR ANALYST, ACCOUNT RECEIVABLE DE INGREDION MÉXICO

Cuando era niño, ya tenía claro un sueño: un mundo de iguales, definido por la inclusión y la aceptación. Diego entró en deuda consigo mismo en ese momento, y hoy es líder de ‘Pride’, un grupo de empleados LGBTQ+ dentro de la empresa, el cual ha creado la ‘Política de acoso y discriminación’ y la ‘Política de identidad de género y expresión de género en el trabajo’, así como la inclusión de parejas del mismo sexo al seguro de gastos médicos mayores. Además realiza las ‘Ferias del orgullo’ en todas las localidades de la firma en México, donde diseñan juegos para concientizar respecto a temas LGBT+.

Gracias a sus esfuerzos, participaron en la marcha del Orgullo LGBTQ+ de Guadalajara y realizaron un Club de

MI MOTIVANTE

PRINCIPAL HA SIDO EL BUSCAR QUE TODAS LAS PERSONAS, INCLUYENDO MI FAMILIA Y AMIGOS, PUEDAN VIVIR AUTÉNTICAMENTE DE ACUERDO CON SU ORIENTACIÓN SEXUAL O IDENTIDAD DE GÉNERO SIN SUFRIR NINGÚN TIPO DE VIOLENCIA NI DISCRIMINACIÓN.

ROBERTO VILA

LÍDER DE COMUNICACIÓN DE MARCA & INFLUENCER MARKETING DE MASTERCARD AMERICA LATINA & CARIBBE

Cuando Roberto salió del clóset, no fue bien recibido por su familia, tuvo que ocultar su identidad en espacios laborales y se sentía inseguro al andar por la vía pública tomado de la mano de alguien especial para él, por temor a ser discriminado. El rechazo, el temor y la discriminación, aunque dolorosos, lo motivaron a luchar para que quienes vienen después de él, no tengan que padecerlos.

Ahora, en su posición como líder de comunicación de marca dentro de Mastercard, es parte del comité de diversidad enfocado en la comunidad LGBTQIA+ para América Latina. Desde aquí influye sobre las estrategias de inclusión en México, con proyectos de educación y concientización al personal, de voluntaria-

LO QUE ESTÁ MAL SON LOS PREJUICIOS Y EL MIEDO QUE LA GENTE A QUE LOS MIEMBROS DE LA COMUNIDAD NOS EXPRESEMOS Y NOS MOSTREMOS COMO SOMOS.

Cocina en colaboración con Mondelēz Snacking México, para compartir buenas prácticas e incrementar la visibilidad LGBTQ+.

Es también líder del eje ‘Prácticas esenciales’ en el grupo de trabajo Diversidad e inclusión LGBTI+ de la Agenda 2030 de la ONU en México, en colaboración con Coca-Cola.

Hoy, Diego siente que está saldando la deuda con ese niño que soñó con un mundo de iguales.

do, de visibilidad y apoyo a microempresaries de la comunidad LGBTQI+. Asimismo, Roberto asesoró la participación de Mastercard en la Marcha del Orgullo de la CDMX y en actividades de voluntariado con LGBT Mentoring México. Ha participado en foros de DEI, además de apoyar la incorporación de talento trans a través de pláticas de sensibilización y capacitación abiertas a todos los empleados.

Vila ha utilizado los canales a su alcance para informar y promover la inclusión, para darle seguridad a nuevas generaciones y que jamás piensen que por ser gay o trans es imposible realizar sus sueños.

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FOTOS: DIEGO ALVAREZ ESQUIVEL

SERIE:

CONSEJEROS

LA CONSEJERA GLOBAL

GINA DIEZ BARROSO

La empresaria ha sabido construir un camino sólido, del que comparte sus claves.

POR: Puri Lucena

“V

engo con un recado de Ana Botín”. Cuando Héctor Grisi, entonces presidente y director general de Santander México (y desde enero de 2023, CEO global), la invitó a desayunar, Gina Diez Barroso no esperaba escuchar esas palabras. Llevaba seis años como miembro del consejo de administración del banco en México y la empresaria pensaba que el encuentro serviría para marcar una despedida del organismo. “Me acuerdo que le dije a mi esposo: ‘Me está invitando Héctor a desayunar, seguramente, para darme las gracias por haber participado seis años en México”, recuerda. Sí había un agradecimiento, pero también una nueva oferta: formar parte del consejo global de la institución financiera. “Si no te importa, déjame pensarlo”, respondió. Lo consultó con su esposo, al que ella siempre define como “un socio de vida”. Formar parte del consejo global de Santander, el principal banco español, con 166 millones de clientes repartidos en Europa, Norte y Sudamérica, iba a ser una experiencia diferente a la de México y, en ese momento, Diez Barroso ni siquiera sabía cuántas reuniones serían al año. “Solo te quiero decir una cosa a ti, que estás rompiendo techos de cristal y hablando de mujeres”, le respondió su esposo. “No hay una mujer en Latinoamérica en un puesto de un consejo de un banco de este tamaño. Acepta, vemos cómo lo hacemos”. Y aceptó.

De ahí comenzó un proceso que duró varios meses y que incluyó entrevistas con cada uno de los miembros del consejo (formado por 15 integrantes, 10 de ellos, independientes), la autorización del Banco de España y la del Banco Central Europeo (BCE). En Alemania, donde se encuentra la sede de la institución europea, no entendían su formación. “Te digo una cosa, por primera vez… Yo nunca he sentido discriminación de género, pero ahí era discriminación de formación. Me decían: ‘¿Y dónde estudiaste finanzas?’”. “Yo no soy financiera”, les contestó ella. “Entonces, ¿qué eres?”, respondieron los miembros del BCE. “Yo hago crecer compañías”. En diciembre de 2020, unos días antes de Navidad, Santander anunció, a través de un comunicado, la llegada de la mexicana a su consejo.

Gina Diez Barroso es fundadora y presidenta de la compañía de arquitectura y diseño Grupo Diarq, de la Universidad CENTRO, especializada en estudios creativos, y fundadora de Dalia Empower, una plataforma de formación para impulsar a las mujeres. “He fundado ocho compañías exitosas en mi vida, soy emprendedora, soy creativa, soy innovadora”, continuó la empresaria ante el BCE. “No entendían qué hacía yo sentada en un banco”. Pero le dieron su visto bueno, que la condujo a un onboarding que la llevaba a estudiar prácticamente a diario, para entender la complejidad del banco. Ella habla de este periodo como una especie de maestría.

Llegar a este punto de finales de 2020 fue resultado de un arduo trabajo. Un maratón que comenzó con el calentamiento en consejos sin fines de lucro de empresas y fundaciones en México y en Estados Unidos durante varios años, antes de sentarse en su primer consejo pagado, precisamente, el de Santander México, hace casi una década. En ese momento, era la única mujer y no había el creciente interés actual de las empresas públicas por incorporar mujeres a su máximo órgano de gobierno, lo que lleva la conversación con la empresaria hacia el camino de la equidad de género. Porque, señala, cuando solo hay una mujer en un consejo, no se tiene tanto poder para hacer cosas. “Necesitas luchar por meter a otra mujer dentro”, sostiene Diez Barroso, que también es consejera en la Bolsa Mexicana de Valores (BMV) y de la firma de consultoría y comunicación estratégica Laurel Strategies. El estudio ‘Mujeres en las empresas. ¿Cuánto hemos

LO QUE RECOMIENDA

“Hay que juntarte con quien te ayuda. Siempre aconsejo, cuando entras a un consejo de administración y eres la única o una de dos mujeres, hacer alianzas con algún hombre. No pretendas hacer alianzas con todos los hombres del consejo, es imposible, porque muchas de esas personas no quieren que estés ahí. Busca uno o dos que creas que sí quieren que estés, que les caes bien y que tienes valores y metas similares, y trata de ir a tomar un café, platica, para que tengas un aliado”.

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CONSEJEROS

DE LOS PUESTOS EN CONSEJOS DE ADMINISTRACIÓN

avanzado?’, elaborado por el Instituto Mexicano para la Competitividad (IMCO) y Kiik Consultores y presentado el pasado octubre, muestra que solo el 13% de los puestos en consejos de administración están ocupados por mujeres, un punto porcentual más que en 2021. Pero, de ellos, solo el 3.7% son consejeras independientes, “lo que indica la baja posibilidad de acceder a un consejo sin tener una relación directa con la empresa o ser accionista”. Solamente el 7% de los consejos tienen a una mujer como presidenta y casi un cuarto de las empresas en las bolsas de valores del país cuentan con un consejo formado totalmente por hombres.

¿DAR EL SÍ?

El problema, apunta Diez Barroso, está un paso atrás, en el bajo número aún de mujeres en puestos de liderazgo, que son las que pueden después dar el salto. Aunque entrar a un consejo es la ambición de muchas personas, no solo mujeres, no todo el mundo está listo. “Lo que hay que hacer es prepararlas para que estén en estos puestos de ultraliderazgo al menos dos años, para que entonces puedan entrar a consejos”, apunta. “Hay que verlo como un camino, no un destino. Es un camino largo, que te puede tomar años”.

En su caso, los primeros consejos sin lucro le ayudaron a eliminar el pánico es-

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CONSEJEROS

cénico. La empresaria está convencida de que las mujeres tienden al autosabotaje, así que empezar en estos espacios en los que no hay un pago ayuda a quitar miedos. “Es como cuando hablas en público. No vas a hablar enfrente de la ONU la primera vez”, dice. Este tipo de vivencias, además, ayudan a entender cómo funciona un consejo y tomar experiencia.

Diez Barroso también destaca el valor de los cursos exclusivos para mujeres que pretenden ser consejeras. “La mujer requiere mucho más entrenamiento que el hombre para entrar a un consejo. Y diferentes fortalezas”, explica. “En un curso con solo mujeres, se tiene confianza para expresar los miedos sin que lo esté juzgando el alumno de al lado. Con las mujeres, el pánico de la de enfrente es probable que lo sienta la de al lado también”.

Y el otro gran tema es saber cuándo aceptar formar parte de un consejo. No se trata tanto de tener conocimientos, sino de tener claro

YO CREO QUE HAY UNA ESPECIE DE FIEBRE CONSEJERA Y HAY QUE PENSAR: ‘¿DE VERAS ES PARA MÍ, ME VOY A SENTIR BIEN AHÍ?, ¿ES DONDE QUIERO ESTAR?’”.

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CONSEJEROS

que lo que sabes le va a servir a la empresa. Si crees que no vas a aportar nada, dar el sí no tiene sentido. “En ese caso, les recomendaría buscar otro donde sí tengan algo que aportar”, afirma la empresaria, quien ha dicho que no en varios momentos. Y, especialmente ahora, ya que el BCE limita el número de cargos que se puede tener si se es miembro de un consejo, para garantizar que se cuenta con el tiempo necesario para desempeñar las funciones. A lo mejor no es lo que más queremos oír, sobre todo, teniendo en cuenta que el número de mujeres consejeras en el país y en el mundo es muy bajo, pero estar en un consejo de administración y, sobre todo, en uno de lucro, no es para todo el mundo ni tiene que ser el interés o la meta de cada ejecutiva. “Yo creo que hay una especie de fiebre consejera y hay que pensar: ‘¿De veras es para mí, me voy a sentir bien ahí? ¿Es donde quiero estar?’”.

Ahí entra el factor del propósito. El de Diez Barroso es la educación y el impulso a la mujer, por eso ambas cosas forman parte central de su trabajo. Y el propósito, señala, siempre viene del pasado, de mirar hacia atrás y analizar las experiencias. Para ella, perder a su padre a los 11 años y que su madre no considerara la educación formal tan importante para las mujeres la llevó a no tener la educación académica que hubiese querido. “Crecí silvestre”, bromea. “Mi propósito viene de darles a las mujeres lo que yo no tuve, para que lleguen tan alto como puedan”. Eso la llevó a fundar Dalia Empower y CENTRO, este último bajo la premisa de que la creatividad estaba muy devaluada en el país. Para la empresaria, otro factor importante es la edad y, más que la edad, la etapa vital. “No quieres ser consejero a los 30 años, es tu etapa más productiva del mundo. Seguramente, serás consejera, pero no ahorita, espérate al menos 10 años”. Al final, una de las características atractivas para una persona consejera es, además de que esté en posiciones de alto liderazgo y con equipos a cargo, el hecho de que haya hecho aportes sustanciales a la empresa en la que trabaja y tenga una experiencia que la lleve a mejores ideas y propuestas.

EN EL CONSEJO, ¿Y AHORA QUÉ?

Gina Diez Barroso imparte una clase en el programa Women for Boards, que organiza Dalia Empower junto a la EGADE, la escuela de negocios del Tec de Monterrey, en la que se centra en qué ocurre una vez que se llega al consejo y cómo hay que actuar. “Muchas personas dicen que hay que hablar y hablar y hablar para que sepan que sabemos. Y no. Tenemos dos oídos y una boca, hay que escuchar, analizar y, después, hablar y opinar.

Además, no es posible saber de todo y los consejos buscan, precisamente, esa diversidad de personas que opinen y tengan experiencia en diferentes temas. “Yo no soy financiera ni una persona que estudie economía o actuaría. Soy una persona que vengo de un corte totalmente distinto a la típica que estaría sentada en un banco global del tamaño de Santander. Yo soy una persona de un mundo innovador, de emprendimiento, de crecimiento, de transformación. Pero yo creo que por eso me tienen ahí, porque soy una persona que piensa distinto”.

Pero, si es el momento y el consejo adecuado, su recomendación es no dudar. “La mujer aplica y acepta un trabajo por lo que sabe; el hombre, por lo que puede aprender”, afirma. Y no siempre sabremos todo. “Si te requieren de un consejo y sabes cinco de 10 cosas, no importa, porque esas cinco te sirven para escuchar y aprender de otras personas y sentirte lo suficientemente segura”, agrega antes de sentenciar: “Todas las mujeres de éxito que he conocido, no importa si son empresarias, emprendedoras o no, es porque salieron de su zona de confort, porque levantaron la mano y tomaron un riesgo. Y estar en un consejo es un riesgo, porque nunca vas a saber todo lo que requiere”

Además, el trabajo para que haya más mujeres consejeras se debe hacer desde varios ámbitos. Y uno de ellos, en opinión de Diez Barroso, es exhibir a aquellas empresas que están apostando por la equidad de género. Y medir, sobre todo, a las pymes, que son el grueso del ecosistema empresarial. Es lo que la empresaria señala como una “presión positiva” en más y más compañías. “Al publicar el dato positivo, ¿qué quiere decir? Que las que no están publicadas están mal. Yo creo que esa es la forma”.

LA

DE LOS SEMICONDUCTORES

BATALLA

Estados Unidos quiere recuperar el dominio en la industria de los chips con subsidios multimillonarios, al tiempo que mantiene una lucha con los países asiáticos.

POR: Fernando Guarneros

UNA NUEVA ECONOMÍA MUNDIAL

La nueva batalla geopolítica y económica tiene como protagonista a un elemento que ni siquiera se mide en centímetros, sino en nanómetros. Sin embargo, tiene tal importancia que empieza a considerarse como el nuevo petróleo. Y quien logre tener el control de su innovación, diseño y producción tendrá la ventaja. Los semiconductores se han puesto al centro de una nueva competencia entre Oriente y Occidente en la que Estados Unidos no quiere perder la batalla.

El país se convirtió en el epicentro tecnológico del planeta en la década de los 70 del siglo pasado. En Silicon Valley se combinaron talento y un creciente deseo de emprendimiento que dejó como resultado la aparición de los primeros microprocesadores y un potencial económico boyante para el país. Medio siglo después, la realidad en el mercado de chips es otra: Estados Unidos, el lugar en donde surgieron, depende de Asia y los esfuerzos por rebalancear la cadena de suministro están migrando.

Un reloj inteligente, un automóvil e, incluso, un saté-

ILUSTRACIONES: TINTA DRAGÓN

SEMICONDUCTORES

lite, funcionan con semiconductores. Son el cerebro que permite que prácticamente cualquier dispositivo electrónico opere y son importantes para industrias como la de las telecomunicaciones, dispositivos médicos o la defensa, al ser parte fundamental de los centros de datos. Por eso, para la potencia norteamericana es fundamental recuperar su hegemonía. Y lo está haciendo a punta de subsidios.

LA PÉRDIDA DE LIDERAZGO

La balanza comenzó a moverse a inicios de siglo. En la década de los 2000, luego del boom inicial de los chips, empresas europeas, como ASML, comenzaron a investigar y desarrollar máquinas de litografía ultravioleta extrema (UVE), responsables de diseñar la microarquitectura de los chips. Gracias a ellas, por ejemplo, los microprocesadores se fabrican más complejos y pequeños en cada generación para hacer funcionar herramientas de IA generativa.

El tamaño de estas máquinas es el de un autobús de pasajeros, pero tienen tal nivel de exactitud que son capaces de grabar los patrones de los chips en extensiones de mil millonésimas de metro o nanómetros. Con estas características, no es de extrañar que su desarrollo no sea sencillo y, en el caso de ASML, tardó 17 años en enviar sus equipos de forma más extensa.

En el camino, entregó prototipos y máquinas en sus primeras versiones a clientes como Taiwan Semiconductor Manufacturing Corp (TSMC) y Samsung, lo que marcó una ventaja sobre Intel, pues además de habilitarlas para comenzar con procesadores menores a 10 nanómetros, la estadounidense no recibió su primera máquina hasta 2017, debido a que Brian Krzanich, CEO de la empresa en aquel tiempo, no estaba dispuesto a asumir que los productos finales presentaran errores.

Esta decisión emparejó la carrera entre Asia y Estados Unidos y, aunque durante mucho

PAÍSES LÍDERES EN FABRICACIÓN AVANZADA

Aunque con algunos cambios en la participación de mercado, en 2027 Taiwán seguirá dominando la produccion avanzada de semiconductores.

Fuente: TrendForce.

Taiwán

Japón

Corea del Sur China

Estados Unidos

LA BATALLA DE LOS

tiempo Intel fue la empresa líder en la fabricación de chips, perdió el dominio sobre las compañías asiáticas, especialmente TSMC, que vendían procesadores a otros clientes como Huawei, cuyos dispositivos crecieron en popularidad hasta el punto de representar una amenaza para el país norteamericano.

ASIA VS EU

La industria de fabricación de semiconductores está dominada hoy por Asia, específicamente, por Taiwán, con el 46% de la capacidad del mercado mundial, China, con el 26%, y Corea del Sur, que tiene el 12% del mercado. Entre los tres países acaparan el 84% de esta industria. Estados Unidos representaría el 6% de la capacidad de fabricación y Japón, el 2%. TSMC, Samsung y UMC son los máximos representantes del sector, con una cuota de mercado del 54, 17 y 7%, respectivamente, según datos de la firma de análisis TrendForce. Pero las fuerzas cambiarán debido a los incentivos y subsidios gubernamentales que promueven la producción local en China y en Estados Unidos. La consultora prevé que las capacidades de producción de semiconductores de Taiwán y de Corea del Sur disminuyan al 41% y al 10%, respectivamente, en 2027. Ante este panorama, el gobierno de Estados Unidos ve como prioridad rebalancear la industria para no depender de la manufactura localizada en territorios que no pueden controlar en caso de conflictos geopolíticos, pandemias o desastres naturales, explica Carlos Rebellón, director de Gobierno y Políticas Públicas para los Países Emergentes de América de Intel.

Estados Unidos es líder en la fabricación de cómputo, explica el ejecutivo, pero no produce tantos procesadores como quisiera. “Es un tema de política industrial, pues, en el futuro inmediato, los chips no serán esenciales solo para las computadoras, sino para todas las industrias”, apunta.

ES UN TEMA DE POLÍTICA INDUSTRIAL, PUES, EN EL FUTURO INMEDIATO, LOS CHIPS NO SERÁN ESENCIALES

SOLO PARA LAS COMPUTADORAS, SINO PARA TODAS LAS INDUSTRIAS.

Carlos Rebellón, director de Gobierno y Políticas Públicas para los Países Emergentes de América de Intel.

El objetivo del gobierno de Joe Biden es que Estados Unidos, en conjunto con los países de la Unión Europea, tengan el 50% de la producción de semiconductores para 2030 y así evitar las posibles pérdidas en situaciones de escasez, como ocurrió con la crisis de desabasto durante la pandemia de covid-19, a partir de una producción mejor distribuida.

“Los chips son el petróleo de nuestra era”, dijo a Expansión el CEO de Intel, Pat Gelsinger, en una entrevista realizada a mediados del año pasado, en la que revelaba la importancia crítica de rebalancear la cadena de suministro en esta industria. Y si bien Estados Unidos ha impuesto algunas medidas comerciales para evitar el crecimiento de China, como intentar limitar la venta de máquinas UVE a este país, la postura ha ido cambiando para enfocarse en su propio desarrollo.

En agosto de 2022, el presidente Biden firmó la Ley Chips y Ciencia, una iniciativa de 280,000 millones de dólares, de los cuales 52,000 mdd se orientarán a impulsar la fabricación de semiconductores en su país a través de subvenciones para las empresas especializadas y la financiación de investigación y desarrollo científico del sector.

Este programa de subsidios también tuvo lugar en Asia hace unas décadas, cuando la industria del cómputo se distribuyó globalmente, detalla Rebellón, y fue lo que permitió que la manufactura de semiconductores creciera en China, pero, especialmente, en Taiwán. Otro argumento de su expansión, señala Manuel Nieblas, socio líder de Productos Industriales y Manufactura de Deloitte México, es que los materiales necesarios para la fabricación comenzaron a estar disponibles en todo el mundo, al igual que la mano de obra capacitada para las necesidades de la industria.

Como parte de su nuevo trayecto para recuperar el liderazgo en el sector, Intel anunció en marzo pasado que recibirá 8,500 millones de dólares en ayudas directas y 11,000 mdd en préstamos ventajosos, a través de la Ley Chips, con el fin de impulsar la creación de semiconductores de alta tecnología para inteligencia artificial. No es la única empresa beneficiada. Samsung obtendrá 6,400 mdd del gobierno de Biden para respaldar un grupo integral de semiconductores, investigación y desarrollo en Taylor, Texas, y la expansión de su fábrica en Austin. Y Micron recibirá 6,140 mdd para la construcción de un par de fábricas en Nueva York y se espera que la inyección también funcione para una más en Idaho, que estará a un lado de sus instalaciones de investigación y desarrollo.

April Arnzen, vicepresidenta ejecutiva de Micron, resalta que estas inversiones son importantes para el futuro no solo de la tecnología, sino también de la humanidad, pues permitirán el rebalanceo de las zonas de producción y fabricación. “Si miras la historia, primero tuvimos una revolución del internet. La siguiente fue la

de los teléfonos inteligentes y ahora estamos viviendo la de la inteligencia artificial”, afirma la ejecutiva, que destaca que para cumplir con los proyectos de su estrategia de expansión no solo requieren inversiones en Estados Unidos.

Como resultado, la compañía enfocada en chips de memoria anunció que planea construir un Centro de Ingeniería en Guadalajara durante este año, en donde llevará a cabo procesos de investigación para desarrollar la tecnología necesaria para sus productos punteros.

“México es bastante atractivo para Micron y tiene la oportunidad de continuar acercando más negocios. Su ecosistema de universidades es fuerte y, ciertamente, nuestra alianza con ellas va a producir mucho talento preparado con habilidades relacionadas a la industria de los semiconductores”, resalta Arnzen.

TSMC, EL COMPETIDOR DOMINANTE

En abril, Biden también anunció un financiamento de 6,600 mdd para que TSMC amplíe sus dos plantas en Phoenix, Arizona, y abra una más. En ellas producirá semiconductores de cuatro, tres y dos nanómetros para la siguiente década, lo cual representará una marcada evolución en la tecnología, especialmente, para el campo de la inteligencia artificial.

Como parte del subsidio, TSMC invertirá más de 65,000 millones de dólares en estos proyectos que son de especial relevancia para la industria tecnológica de Estados Unidos, pues proveerán de productos a gigantes tecnológicos, como Apple, Nvidia, Qualcomm y AMD.

La relevancia de la taiwanesa quedó en evidencia en 2018, cuando superó por primera vez los ingresos de Intel, y desde entonces no ha perdido el trono como la compañía líder del sector. Las claves detrás de su éxito fueron su apuesta por la litografía avanzada e impulsar el negocio de la fundición, es decir, fabricar los chips que otros diseñan.

LÍDER INDISCUTIBLE

La taiwanesa TSMC es el mayor productor de chips del mundo.

% de participación en los ingresos de manufactura de semiconductores

TSMC 61.2

Fuente: Statista.

Actualmente, Gastón Sandoval, vicepresidente corporativo de PC Marketing a nivel global de AMD, describe la relación con TSMC con la palabra “tranquilidad”, pues considera que no hay riesgos en la cadena de suministro y los temas de volatilidad en la pandemia son cosa del pasado. No obstante, TSMC se encuentra dentro de un panorama complejo tanto a nivel físico como geopolítico, pues se trata de un área vulnerable a terremotos y, además, se encuentra en tensiones con China, nación que ha reclamado la isla como parte de su territorio. “Si China toma Taiwán, potencialmente apagará al mundo”, dijo Trump hace unos años sobre una posible incautación de TSMC, declaración que encontró eco en 2023 en un documento del gobierno de Biden, en el que estimó que una interrupción de la fabricación en Taiwán podría generar un aumento de precios de los chips de hasta el 59%.

CHINA DEMUESTRA SU MÚSCULO

Para lograr controlar el auge de China en la industria de los semiconductores, Estados Unidos decidió imponer diversos controles de exportación de equipos de fabricación e, incluso, amplió estas medidas hacia sus socios comerciales, como Japón o Países Bajos, que han prohibido la venta de máquinas de litografía a China. Europa también se ha sumado a las medidas para rebalancear la concentración de producción en Asia, a partir de un plan de 46,000 millones de dólares, entre inversión pública y privada, para impulsar la fa-

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¿LA

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bricación de chips desde el bloque. Entre sus objetivos se encuentra aumentar la capacidad de producción hasta el 20% del mercado mundial para 2030.

En respuesta, China ha implementado sus propias políticas para soportar los embates de Estados Unidos, como eliminar el uso de procesadores Intel y de AMD en computadoras y servidores del gobierno.

El gobierno de Xi Jinping busca invertir 41,000 millones de dólares, que estarán destinados a diseñar y fabricar sus propios equipos de fotolitografía que sirvan a las empresas locales y así seguir reforzando la industria local de chips.

Por otra parte, en una demostración de músculo, el líder tecnológico Huawei anunció el lanzamiento de su teléfono inteligente Mate 60 Pro, que cuenta con un chip fabricado por Semiconductor Manufacturing International Corp (SMIC), la compañía insignia de China en el combate contra Estados Unidos.

CHIPS QUE MUEVEN LA BOLSA

SMIC actualmente tiene alrededor del 5% de la cuota de mercado y si bien no es una cifra dominante, es de las pocas empresas con la capacidad de producir chips de siete nanómetros, una tecnología que representa un elemento de peso en la evolución tecnológica en China.

Además, las empresas chinas están trabajando en el desarrollo y popularización de los chiplets como nuevo estándar en la empresa, con los cuales tratarían de eludir las prohibiciones en torno a las exportaciones y hacer más eficientes sus procesos de funcionamiento. Esta tecnología se basa en un módulo en el que cada elemento del chip, como el procesador o la memoria de almacenamiento de datos, son independientes entre sí, lo que hace su producción

Nvidia superó en febrero los 2 billones de dólares de valoración de mercado.

más pequeña, eficiente e, incluso, barata, algo importante para las empresas de fabricación debido a las reducciones de tiempo y costos que representa. Los chiplets, además, son atractivos porque incorporan una serie de chips de 14 nanómetros para producir resultados tan potentes como microarquitecturas más desarrolladas, a las cuales China no puede acceder debido a las restricciones comerciales. Además, estos chips son capaces de aumentar su potencia y su capacidad de procesamiento, algo fundamental en la nueva era de la IA y en China lo saben. Es por eso que la Fundación Nacional de Ciencias Naturales del país anunció en 2023 un proyecto para financiar alrededor de 30 investigaciones en torno a los chiplets

Incluso este nuevo estándar es tan relevante para el gigante asiático que Wuxi, una ciudad en el este de China, está atrayendo inversiones de compañías locales por medio de un fondo de 14 millones de dólares y así asumir el mismo rol de desarrollo y pujanza que Silicon Valley representa para Estados Unidos. En el tablero, cada jugador lanza sus dados y asegura sus posiciones. Falta ver si la estrategia y la apuesta que ha realizado cada participante dará los resultados deseados y diversificará los centros de producción. O si viviremos, en un futuro, otra crisis de los semiconductores.

Fuente: Statista.

Miles de mdd

LA BATALLA DE LOS SEMICONDUCTORES

#QuiénEsQuién

El jugador de beisbol, ganador del premio Cy Young en 2020, tenía todo para ser una historia de éxito.

Ahora busca contribuir y dejar un legado, a la vez que trata de recuperar su sitio en las Ligas Mayores.

REVOR BAUER BAJA DEL MONTÍCULO DE LANZAMIENTO APLAUDIENDO SOBRE SU MANOPLA COLOR MENTA QUE COMBINA CON SU JERSEY DE LOS DIABLOS ROJOS DEL MÉXICO, LAS MEDIAS Y LA GORRA. No lo sabe aún, pero acaba de entrar en los libros de historia.

“Fuck yeah!”, grita luego de conseguir el último out de la sexta entrada, una bola rodada lenta que el shortstop mandó a primera base.

El pitcher, con la manopla en su mano derecha, sale y saluda a una afición rendida ante su actuación. Aquella tarde de domingo a finales de abril, Bauer lanzó seis entradas limpias, 14 ponches, nueve de ellos de manera consecutiva y una entrada inmaculada (tres bateadores ponchados al hilo con tres strikes para cada uno).

Desde que se anunció su llegada el 19 de marzo como refuerzo para los Diablos Rojos, el equipo más ganador de la historia de la Liga Mexicana de Beisbol (LMB), con 16 títulos, Bauer ha sacudido al deporte con actuaciones históricas. En siete salidas como abridor, hasta el cierre de esta edición, es uno de los pitchers más efectivos de la liga y acumulaba 62 ponches. Con excepción de su primer partido, contra los Tigres de Quintana Roo, ha sido prácticamente imbatible y ha recibido ovaciones inéditas de parte de fans en estadios rivales.

Sentado en la banca de los Diablos Rojos una tarde lluviosa de inicios de mayo, Bauer sabe que no es coincidencia o suerte el dominio que ha generado en una liga que parece quedarle chica. Aquí se ha convertido en un ídolo, pero no le es suficiente. “He disfrutado mucho aquí en México, los fans son geniales, el ambiente y la atmósfera es fenomenal”, asegura. “Pero sí, debería estar lanzando en las Ligas Mayores”.

En su camino al dugout, voltea a ambos lados del campo y luego dirige una mirada a las gradas del estadio Alfredo Harp Helú, casa de los Diablos, que lo ovacionan de pie. El mánager del equipo, Lorenzo Bundy, se acerca a él para decirle que lleva 87 lanzamientos en su cuenta. Antes del partido acordaron no forzar el brazo de Bauer y permitirle solo entre 80 y 90 pitcheos.

Bauer es una figura dominante con su 1.86 metros de estatura y más de 90 kilos, pero habla en un tono de voz bajo y calmado que contrasta con su intensidad en los partidos. Con la gorra volteada y el rostro enrojecido tras cinco sprints para terminar su entrenamiento del día, asegura que se ha quedado sin razones para explicar por qué esa tarde responde preguntas en una entrevista en México y no como parte de una organización como los Dodgers, los Yankees o cualquier otro equipo de la máxima categoría del beisbol profesional.

“Yo nunca me voy a sacar de un partido, así que tú dime”, le dice el jugador. Bundy le toca el brazo en señal de agradecimiento y de que el juego ha terminado para él. De pronto, un integrante de la organización de los Diablos llama a Bauer a un costado de la banca.

“Lanzaste nueve ponches al hilo”, le dice en inglés. “Es un récord de la liga”.

“¿Récord de la liga?”, espeta Bauer, un tanto incrédulo.

“No se había hecho desde 1979, debes volver a salir”.

“Debería estar lanzando en las Mayores”, reitera. “Soy lo suficientemente bueno para pitchar en las grandes ligas, soy probablemente uno de los mejores 15 pitchers en el mundo ahora mismo, pero no puedo cambiar eso ahora”. Desde un punto de vista meramente deportivo o estadístico, Bauer tiene razón en creer que su lugar está fuera de México, pero esa historia, como aparentemente todo en su vida, es mucho más compleja. Bauer nació el 17 de enero de 1991 en North Hollywood, California, pero creció

en Valencia, un suburbio de clase media de Los Ángeles. Desde los tres años, su papá lo introdujo en el mundo del beisbol, del que se obsesionó. “Mi papá es, sin duda, una de mis mayores influencias a lo largo de mi carrera”, comenta. “No jugó beisbol, así que aprendimos este deporte juntos. Él es ingeniero, así que es mucho de procesos”.

Mientras crecía, su personalidad callada y el acercamiento casi científico al deporte lo hizo víctima de bullying por parte de sus compañeros, por lo que se refugió aún más en el beisbol.

Bauer se convirtió en un pitcher dominante a corta edad y tras graduarse anticipadamente del bachillerato, la Universidad de California Los Ángeles (UCLA) lo reclutó para formar

EXPECTACIÓN. La llegada de Trevor Bauer a los Diablos Rojos se anunció el 19 de marzo.

con Gerrit Cole, ahora lanzador estrella de los Yankees de Nueva York, uno de los dúos más temidos de la historia del beisbol colegial. En 2010, fue seleccionado en tercer lugar general del draft por los Diamondbacks de Arizona, con quienes lanzó apenas 16 entradas en 2012.

Un año más tarde, Bauer fue cambiado a los Indios (ahora Guardianes) de Cleveland, donde jugó hasta mediados de 2018, para luego llegar a los Rojos de Cincinnati. En 2019 batalló con una de las peores temporadas de su carrera en las Ligas Mayores (MLB, por sus siglas en inglés), pero un año más tarde repuntó, en medio de la pandemia de covid-19 y con una temporada reducida, para ganar el Cy Young, el premio al mejor pitcher del año. Fue la primera vez en toda la historia del equipo que uno de sus lanzadores ganó el reconocimiento. Tras ese logro, firmó un contrato histórico por tres temporadas con los Dodgers de Los Ángeles, por un total de 103 millones de dólares.

“Crecí viendo a Greg Maddux, a Tom Glavine, a esos pitchers de los Bravos de Atlanta”, dice. “Pero prefiero a Pedro, era más dominante”. El dominicano Pedro Martínez, miembro del Salón de la Fama del Beisbol, es para muchos sinónimo de un pitcher casi intocable, cuya velocidad y control de sus lanzamientos lo hicieron uno de los rivales más temidos para cualquier bateador. El estilo de Bauer en el montículo es también avasallante y se basa en el dominio de su rival. En su arsenal maneja rectas de cuatro y dos costuras, además de una curva y un slider, otro lanzamiento rompiente, con el que suele engañar y ponchar a sus rivales con grandes resultados. Durante sus años en las Ligas Mayores acumuló 1,416 ponches en 1,297 entradas lanzadas y una efectividad

comparable con la de algunos de los mejores pitchers de su generación.

“He disfrutado mucho aquí en México, los fans son geniales, el ambiente y la atmósfera es fenomenal”.

“Su talento es innegable”, asegura un exdirectivo de las Ligas Mayores, quien pidió el anonimato para hablar libremente sobre el jugador. “Si ves sus lanzamientos juntos, su recta y sus lanzamientos rompientes, parecen exactamente iguales hasta casi llegar al plato, ahí una bola termina en un sitio y la otra, en uno completamente distinto, es de mucha calidad”.

Bauer, además, suele estudiar a detalle a sus rivales y a lo largo del partido identifica con rapidez sus debilidades para explotarlas. “No soy la persona más dotada físicamente, así

BAUER, EMPRENDEDOR

Una faceta que le emociona es la de empresario. En 2019 lanzó la productora Momentum, que realiza contenido de beisbol para su canal en YouTube, que suma 756,000 suscriptores.

Sus videos en México muestran a Bauer y sus rutinas de calentamiento, sus conversaciones con otros jugadores, los traslados y hasta ha hecho recorridos por los estadios de los Piratas de Campeche y los Olmecas de Tabasco. Y utiliza en sus partidos un micrófono que graba todo lo que dice durante el juego.

“Acceso a los fans es lo que le hace falta al beisbol”, asegura. “Una persona común nunca tendrá la oportunidad de jugar en las Mayores y conocer cómo es la vida ahí, no se puede identi car con los jugadores”.

En EU, el beisbol, considerado tradicionalmente como el deporte nacional, ha sido desplazado por la NFL y la NBA Incluso el futbol, a través de la MLS y personajes como Leo Messi, han ganado adeptos más rápido en algunas zonas “Si miras la NBA, hay mucho acceso, historias, los fans conocen a los jugadores y pueden usar los mismos tenis que Kevin Durant, por ejemplo”, dice. “Incluso la F1 tiene series que muestran la vida de los pilotos (...) y en el beisbol nadie sabe cómo es la vida en los vestidores, qué se come. La MLB está años atrás”.

Con Momentum, intenta aportar a ese contenido y consolidarse como empresario, tomando como guía a algunos de sus personajes favoritos, como Elon Musk y Je Bezos o Peter Thiel.

Quienes ven al californiano en YouTube descubren su gusto por el metal y bandas como Lamb of God y Amon Amarth, su análisis puntual de cada lanzamiento, su pasión por la tecnología y algo más… a Trevor Bauer le gusta meterse mucho con el rival. “No trates de adivinar, mamagüevo”, le dice a un bateador que ponchó con su slider. “Pon atención”, le grita a otro. Cuando un pitcher rival escribió en la parte trasera del montículo la palabra ‘Dios’, Bauer con el pie modi có para que se leyera ‘Días de Muertos’.

“Hasta los 17 me hicieron bullying en la escuela y no decía nada o no respondía”, menciona. “A los 17 decidí que era feliz con mi forma de ser y me iba a defender y solo comencé a responder a la gente que me decía cosas. Con el tiempo, mejoré en eso de ser un troll, pero no lo hago si no soy provocado”.

que para triunfar frente a otras que sí lo son tuve que encontrar ventaja en otro lado”, asegura. “Mi ventaja viene de la capacidad de procesar información más rápido y mi voluntad para trabajar más y por más tiempo que otros”.

CARRERA EN PAUSA

La carrera de Bauer dio un vuelco en 2021 cuando la liga le impuso una suspensión administrativa para llevar a cabo una investigación por acusaciones de abuso sexual en su contra. Las Ligas Mayores y el sindicato de jugadores acordaron extender el plazo de la suspensión por toda la temporada. En abril de 2023, el comisionado de la MLB, Rob Manfred, anunció que Bauer sería suspendido por 324 partidos, equivalentes a dos temporadas completas, sin paga. Era, hasta ese momento, la suspensión no vitalicia más grande de la historia del beisbol profesional. Bauer apeló la decisión y en un arbitraje logró una reducción a 194 partidos.

Una de las dos mujeres que lo acusaron públicamente desistió de la denuncia en su contra, luego de un arreglo extrajudicial en el cual no hubo intercambio de dinero. La otra enfrenta cargos por fraude y extorsión en contra del beisbolista. En ninguno de los casos se levantaron cargos formales en contra de Bauer. “Nunca hice lo que supuestamente dicen”, insiste el beisbolista. “Ya serví mi suspensión y no hay una razón, desde ese punto de vista o desde el talento, para no dejarme jugar en las Mayores”.

Una fuente del sindicato de jugadores profesionales de la MLB explicó que no existe ya una razón “en firme” para sostener una suspensión en contra de Bauer. Sin embargo, añadió que “algunos en Grandes Ligas consideran todavía que su regreso podría ser negativo en términos de relaciones públicas”.

“He cometido errores en el pasado, desde luego”, comenta. “Dije cosas que no debí decir del comisionado (sobre su manejo de la pandemia en las Ligas Mayores), tuve una mala relación con personas en los medios, he

cometido errores en mi vida personal y todo eso, pero no hice nada de lo que se me acusa”. Bauer afirma que ha tenido “la boca cerrada” y que no es, por mucho, el primer pelotero que comete errores y es sancionado. Una larga lista incluye a algunos como el mexicano Julio Urías, con suspensiones por violencia doméstica, y a otros por uso de sustancias no permitidas. “Varios de ellos obtuvieron una segunda oportunidad”, añade. “A mí no se me está dando la misma oportunidad y quiero entender por qué”.

Apenas el 13 de mayo, Bauer escribió en X un mensaje donde apunta a presiones en los dueños para no permitirle jugar en las Mayores. “No hay un solo equipo en la MLB que tenga tres abridores mejores que yo. Dejemos de lado cinco. Y soy tan barato o más que cualquiera de ellos porque estoy dispuesto a jugar por el mínimo. Y aunque tengo el apoyo de jugadores, entrenadores, fans, mánagers y gerentes generales en toda la liga, cada que van con un dueño para pedirle que me firmen les dicen que no. Te hace preguntar quién le dice a los dueños que no me contraten”, posteó.

Pese a ese tipo de mensajes, el pitcher asegura que ha aprendido su lección. “Hubo momentos en los que no consideré cómo mis acciones afectaron a personas a mi alrededor y debí ser más consciente de ello. Al inicio de mi carrera era abrasivo, pero ya no soy así ”, comenta. “Quiero ser alguien que se sien-

ACUMULÓ EN GRANDES LIGAS

EN 1,297 ENTRADAS.

ta orgulloso de sí mismo y más consciente de los demás”.

Estar lejos de las Mayores no le impide disfrutar de México. Dice que la liga tiene nivel y, particularmente, los Diablos tienen un equipo capaz de ganar un campeonato este año. Su tiempo aquí no es, para él, algún tipo de redención.

“No hay nada que redimir”, asegura tajante. “Para mí, la redención es enfocarte en el pasado, algo que se quedó allá y aún tratas de recuperar. Veo hacia adelante, ¿qué quiero conseguir en el beisbol? ¿Cómo impacto a las personas a mi alrededor? Ahí mantengo mi enfoque”.

¿Dónde se ve Trevor Bauer en el futuro?, se le pregunta. “No tengo idea, honestamente”, responde. Los últimos tres años, dice, no ha sido dueño de su destino. Desde que salió de los Dodgers, pasó un año jugando en Japón y luego llegó a México. Una parte positiva de ese trayecto ha sido lo que

“Un jugador nunca es la respuesta, pero puedo contribuir”.

considera una serie de aprendizajes culturales.

“He podido ampliar mi visión del mundo aquí, hay cosas de la cultura estadounidense que no me gustan y no sabía que no me gustaban”, explica. “Algunas veces, en Estados Unidos hay una sensación de autoridad, de creer que somos mejores que otras personas, que tenemos la razón, que lo tenemos todo resuelto”.

UNA NUEVA ERA DE ORO

Dado que no es redención, Bauer busca en México hacer crecer el beisbol y aumentar la pasión por este deporte. A diferencia de Estados Unidos, en el país se vive una nueva época de oro para el beisbol. Tan solo en el primer mes de la temporada regular 2024 de la Liga Mexicana, 1.346 millones de aficionados habían acudido a los estadios, 20.2% más que el mismo mes de la campaña 2023. Los Diablos han sido el equipo que más fans han movido en la presente temporada.

Óscar Gámez es uno de esos fans que desde la época en que los Diablos jugaban con poca afición en el Foro Sol apoyaba al equipo cada que podía. Ahora va con sus dos hijos y su esposa al Alfredo Harp Helú y, aunque no es abonado, busca asientos detrás de Home. Bauer es su jugador favorito esta temporada, él y Robinson Canó, el segunda base dominicano excampeón de la Serie Mundial con los Yankees.

“Lo vi el día que rompió el récord de ponches y es pura emoción ese gringo”, dice con cerveza en mano en el estadio. “Ojalá se quede el resto de la temporada para ser campeones”.

Hace 10 años que los Diablos no obtienen un título y la afición ha puesto en el brazo derecho de Bauer, quien ya extendió su contrato en México una vez, toda su fe. Es ya para muchos y en muy poco tiempo uno de los mejores jugadores extranjeros que hayan estado en la liga nacional.

El fenómeno Bauer se ha traducido en estadios llenos, en y fuera de casa, la gente se aglomera para verlo calentar y la desesperación de algunos rivales ha llevado a pedirle a los oficiales que le revisen el guante en búsqueda de sustancias que lo ayuden. No han hallado nada.

Si no es redención, Trevor Bauer puede encontrar en México un legado, un título y muchas tardes como aquella de los récords en abril.

LOS LIKES QUE RECONFIGURAN LA INDUSTRIA EDITORIAL

El sector ha cambiado su acercamiento con el público más joven, que busca lecturas cercanas a su vida y en distintos formatos.

POR: Eréndira Reyes

El roce de los dedos en la tinta, el olor del papel, terminar de leer una hoja y escuchar el sonido del pase de página. Como lector, son pequeños placeres que complementan el de descubrir nuevas historias, pero también se han convertido en material audiovisual para que miles de creadores en el mundo traten de inspirar a otros a leer y… también a escribir.

El contenido especializado en literatura en redes sociales crece y prioriza el entretenimiento, la divulgación y la recomendación del creador. Cada red tiene su comunidad: Bookstagram, en Instagram; BookTok, en TikTok; los booktubers en YouTube… No hacen teoría literaria ni hablan sobre el uso del lenguaje o si el autor ha creado una nueva narrativa, sino que recomiendan libros con la cercanía de la lectura a su vida diaria. Además de ser un fenómeno creciente, ha impactado en el desarrollo de nuevos autores, formas de autopublicación y en el crecimiento de las editoriales independientes.

“A diferencia de lo que puede hacer un crítico literario, los booktubers se enfocan en hablar de lo que les gustó de un título y a crear retos para que sus seguidores se inicien en el mundo de la lectura”, explica Edgar Mondragón, director de Marketing de Audiolibros.com.

Andrés Baldrich, Country Manager de la plataforma digital de venta de libros Buscalibre, afirma que uno de los fenómenos más interesantes que ha tenido el crecimiento de editoriales independientes, o, incluso, la autopublicación, es el peso de las redes sociales en el sector editorial. “Trabajar con este tipo de creadores ha ayudado a que autores o libros que no tendrían el presupuesto para una gira editorial puedan llegar a nuevas audiencias.

El crecimiento de algunas editoriales de nicho ha ido en ascenso desde la pandemia y se ha mantenido”, apunta.

En el caso de Alaíde Ventura, autora de Entre los rotos, las redes sociales permitieron a la gira de la novela tener una vida “normal” de promoción, que no hubiera sido posible sin este tipo de plataformas. “Para mí fue un salvavidas porque sabía que el mundo seguía y me preguntaban por el libro. En general, creo que las redes sociales ayudan a la horizontalidad de la literatura, lo que permite que un murmullo de voces tome más fuerza”, dice. “En lo personal, me guío mucho de las recomendaciones y he podido acceder a contenidos que tal vez no hubiera conocido si no es a través de creadores y redes, y eso lo agradezco mucho como lectora”.

Las redes permiten, por ejemplo, que los lectores y seguidores escriban directamente a Ventura y le expresen qué han sentido con el libro, una retroalimentación que ayuda a los autores a saber si recibieron el mensaje que esperaban transmitir o no. Y piensa que si los escritores pueden tener esta cercanía, también lo pueden tener jugadores independientes. “Las editoriales independientes pueden competir, es posible hacer un camino, tener un catálogo virtual y competir ante las grandes editoriales donde existe también el pago de pauta en redes sociales. Pero se pueden filtrar en el algoritmo de forma más sencilla”, apunta la autora.

Si antes los lectores esperaban acontecimientos como las ferias del libro para poder conocer nuevas firmas, edi-

toriales y también autores consolidados, las redes han llegado a sumar y a acercar. “Ahora es más sencillo encontrar a un autor con un mensaje directo o interactuando con él en redes sociales y eso me gusta porque es más fácil incluso crecer como escritor”, señala Ventura, que recuerda sus días como lectora en la Feria del Libro de Xalapa.

La colaboración entre influencers y editoriales o librerías ha derivado en cifras que gigantes como Amazon ya identifican. Los datos de la empresa de Jeff Bezos apuntan a que las críticas positivas por parte de los creadores de contenido aumentan hasta un 20% las ventas de un libro. El impacto incluso ha creado que en países como Reino Unido o Estados Unidos existan espacios recomendados por este tipo de influencers en páginas web, con secciones especiales en librerías.

IMPULSO A EDITORIALES INDEPENDIENTES

Las comunidades de lectura en línea existen desde hace tiempo. Goodreads, la plataforma donde los usuarios suman sus retos de lectura y comparten con seguidores, se lanzó en 2007, sin embargo, ninguno de estos sitios parece haber captado la atención de lectores, editores y minoristas como #BookTok. El hashtag cuenta con más de 217,000 millones de visualizaciones y #BookTokEspañol ya tiene más de 5,000 millones.

Dharma Books es una editorial mexicana independiente que busca a través de sus autores llegar a un público joven, con géneros como el ensayo, la poesía y la narrativa, y, más allá de fijarse en el número de seguidores, afirma que la apertura en redes sociales le ha ayudado a propiciar una comunidad más consciente del trabajo de autor que hacen.

“Estamos firmando a jóvenes plumas que desarrollan trabajos de poesía, ensayo o novela. Aunque no se ha hecho un trabajo de este tipo con creadores de literatura, su crecimiento ha creado comunidades en México y otras partes del mundo que ayudan a impulsar el hábito de la lectura y, en cierta forma, sacarlo del aula o de las bibliotecas”, apunta Raúl Aguayo, cofundador y director de arte de la editorial.

Aguayo asegura que una de las ventajas de estar en redes sociales y de tener autores más activos es una retroalimentación más cercana con la audiencia y un desarrollo de negocio más puntual para cada público. “Un movimiento fuerte que hemos visto es el de autoras y lectoras recomendando a autoras y lectoras. Cuando se han hecho interacciones en redes sociales, con lives o vi-

20%

pueden aumentar las ventas de un libro en Amazon por las críticas positivas que reciba en la plataforma.

deos con las autoras, la retroalimentación por parte de las seguidoras es más activa. Ahora no solo preguntan sobre el quehacer creativo, también empiezan a crear comunidades offline para leer y para hablar sobre los temas que una autora pone en la mesa”, apunta.

Es uno de los fenómenos que más han crecido. “Durante la pandemia hubo varios círculos de lectura que crecieron, otros se hicieron presenciales y eso llevó a muchas personas a volver a una especie de seminario con personas que no estudiaron lo mismo y que no ven en este reto de lectura un fin académico. Eso ayuda a leer en comunidad y hacerlo un acto más simbólico”, detalla Rafael Mondragón, académico de Lengua y Literaturas Hispánicas de la UNAM.

Para la editorial especializada en feminismo y contenido LGBTQ+ Aquelarre de Tinta, estas comunidades han permitido la promoción, participación en ferias del libro e impulsar algunos talleres y círculos de lectura como parte de su estrategia de negocio. Hasta ahora, tiene editados cinco libros, que gracias a las redes sociales han logrado acercar a una comunidad más grande que busca no solo adquirir un libro, sino también profundizar sobre estos temas en colectivo.

“En cierta forma es querer salirte del algoritmo y buscar libros que no solo te recomienden las plataformas, sino por eso buscas a los autores en directo, a las editoriales y los temas que percibes más cercanos a ti”, señala Aguayo.

Por su parte, Mondragón, de Audiolibros.com, agrega que los creadores de contenido no solo se empiezan a asumir como personas que leen, sino que se especializan en ciertos géneros y se muestran en sus redes como un tipo de subcultura. “Tenemos a los lectores de fantasía, los de novela rosa, los que leen a puras autoras o los que se especializan en un tema. Es tan fuerte la influencia que es parte de los movimientos más fuertes editoriales que se pueden ver en la lectura de autoras, donde los libros escritos por mujeres han creado comunidades que se especializan en esto y han empoderado a autoras o creadores”, indica.

EL FENÓMENO DE SER BOOKTUBER

Las redes sociales han transformado la conexión y el consumo de contenido y una tendencia en aumento es la publicación de libros firmados por influencers. “Los lectores buscan explorar diversas perspectivas y adquirir información valiosa de aquellos que han trazado su camino en el mundo di-

gital. Los libros de influencers abarcan una amplia gama de temas, que incluyen viajes, estilo de vida, belleza, autoayuda, nutrición, tecnología y activismo”, comenta Baldrich. “Esta conexión ha generado un auténtico interés en las experiencias personales y los conocimientos que estos creadores de contenido pueden compartir a través de sus libros”.

Pol Gise es un actor, guionista y youtuber catalán especializado en mitología que comenzó su trayectoria como creador de contenidos humorísticos y de ficción en 2015. El salto que le dio TikTok a sus contenidos comenzó a gestarse en 2021, cuando empezó a contar historias cercanas sobre mitología. Ahora tiene más 1.4 millones de seguidores en la plataforma.

Además de crear comunidad, Gise ahora tiene dos libros publicados: Hades, el dios menos malo y Hércules, el héroe que no quiso serlo, ambos producto de la investigación que ha puesto el creador de contenido a la difusión de la mitología griega.

Aunque firmó un contrato con editorial Planeta, señala que uno de los objetivos de enfocarse en esta temática es dar a conocer a los personajes de la mitología para que sus seguidores busquen más información sobre ellos, ya sea en libros académicos, de divulgación, blogs o con otros recursos literarios.

“En México hay una gran comunidad de seguidores que han comprado el libro, pero, por ejemplo, hace poco una periodista griega me contactó para hablar sobre mitología griega y eso me pareció un reconocimiento inesperado, porque no pensé que mi contenido sobre esta cultura llegará en ese idioma”, explica el influencer.

“El auge de los libros escritos por influencers continúa en aumento, ya que cada vez más creadores de contenido incursionan en el mundo literario, brindando una mayor diversidad de voces y perspectivas en libros de distintos géneros”, asegura Baldrich.

En otros países, el impacto de los influencers en libros ha traído incluso nuevas categorías de reconocimiento. En 2023 se creó el galardón al mejor Bootok Revival en el Reino Unido, una categoría que premia a los creadores que logran conectar las novelas clásicas con audiencias más jóvenes.

El evento es organizado por Bookinfluencers, una comunidad de autores, en su mayoría, mujeres, que no solo se dedica a crear contenido en línea, sino también a revisar autopublicaciones. Los finalistas de 2023 fueron novelas publicadas años o, incluso, siglos atrás, como Siempre el mismo día, de David Nicholls (novela que ya ha sido llevada al cine y que este año Netflix convirtió en serie), Nunca me abandones, de Kazuo Ishiguro, Orgullo y prejuicio, de Jane Austen, y 1984, de George Orwell.

“Es importante hacer notar que algunas novelas clásicas ya son libres de derechos y son una forma de hacer crecer editoriales más pequeñas, pues estas pueden lanzar ediciones especiales sobre los títulos que están en tendencia”, agrega Rafael Mondragón.

TRABAJAR CON ESTE TIPO DE CREADORES HA AYUDADO A QUE AUTORES O LIBROS QUE NO TENDRÍAN EL PRESUPUESTO PARA UNA

GIRA EDITORIAL PUEDAN LLEGAR A NUEVAS AUDIENCIAS. EL CRECIMIENTO DE ALGUNAS EDITORIALES DE NICHO HA IDO EN ASCENSO DESDE LA PANDEMIA Y SE HA MANTENIDO.

Una novela que recién vivió este fenómeno fue Stone Maidens, de Lloyd Deveraux Richards, quien publicó el libro a través de Amazon Publishing en 2012, y que había sido una autopublicación con poco éxito hasta que el año pasado su hija hizo un video contando la historia de su padre, quien tardó 14 años en escribir la novela. El contenido se viralizó y el título terminó siendo uno de los libros más vendidos el año pasado en la plataforma.

BOOKTUBERS, ¿AL RESCATE?

Aunque la relación entre editoriales independientes, librerías y autores se ha visto impulsada por estos creadores de contenido, más que rescatar a la industria editorial, los booktubers han reconfigurado el mercado y ahora se diversificó más el tipo de ingresos que tienen las editoriales. Y el mayor interés por la lectura e, incluso, los retos para leer libros ha llevado a nuevos formatos, como los libros electrónicos, con servicios de suscripción como Kindle Unlimited, o los audiolibros.

“El factor precio nos ha permitido llegar a muchas audiencias, pues no es lo mismo tener un catálogo de cientos de libros a tener que comprar un libro físico en 200 o 300 pesos. Además, los creadores de contenido que hablan sobre sus libros favoritos han ayudado a que más gente quiera ser parte de esa comunidad y busquen las historias que brevemente les relatan por redes sociales”, indica Mondragón, de Audiolibros.com

“Creo que una de las ventajas de tener una variedad de formatos es que hay más audiencias para llegar y, como ha sucedido con otros sectores, las editoriales también se adaptan a los fenómenos culturales de creación de contenido y de llegar a ellas de forma distinta”, precisa el especialista.

La pasión que provoca cerrar la última página de un libro mantiene a la industria editorial, pero ahora también hay ganancias en la emoción de leer en conjunto, las transmisiones en vivo de lectura y la creación de una comunidad lectora que busca sentirse identificada. Por ello, soñar con los ojos abiertos en un libro seguirá de moda.

Andrés Baldrich, Country Manager de Buscalibre.

PARÍS 2024

QUÉ HACER, COMER Y VISITAR DE CARA A LOS JUEGOS OLÍMPICOS EN FRANCIA

DESERT PLAINS Explora Atacama, el lado más fascinante de Chile

NUEVOS HORIZONTES Lo que hay que descubrir en Cancún, Roma y CDMX

París THE GUIDE

FLIGHT MODE

Justo para el verano, Louis Vuitton presenta su colección pensada para viajeros.

La colección Flight Mode fue concebida para los viajeros que necesitan comodidad y lujo. Los zapatos y accesorios constan de varios artículos de cuero cuyo hilo conductor es el emblema del palacio del Elíseo, definido por parches de viaje de estilo vintage como homenaje al primer hotel de lujo parisino situado en el número 103 de la avenida Champs-Élysées. la.louisvuitton.com

SAVOIR-FAIRE

Como parte de la alianza de LVMH con París 2024, Louis Vouitton creó los baúles para guardar las medallas y las antorchas para los Juegos Olímpicos y Paralímpicos. Durante más de 35 años, la maison ha fabricado los baúles para muchos de los eventos deportivos más importantes del mundo.

HACE CASI 30 AÑOS, LOUIS VUITTON CREÓ LA MEJOR GUÍA DE LA CIUDAD. PARA CONMEMORAR LOS JUEGOS OLÍMPICOS, LA MAISON LANZA UNA VERSIÓN COFFEE

TABLE BOOK PARA COLECCIONAR.

LOS PARCHES DE VIAJE SON UN EMBLEMA DEL LEGADO DE LA MAISON.

LO NUEVO

Para quienes siempre estamos en búsqueda de novedades en restaurantes y hoteles, estos son los sitios que toca estrenar.

ZAMBEZI GRANDE Zambia, África

A orillas del río Zambeze se levanta este lodge de apenas 10 habitaciones. Los huéspedes podrán disfrutar de game drives, walking safaris, river safaris y excursiones de pesca. zambezigrande.com

HYATT VIVID GRAND ISLAND

Cancún, México

Este hotel All Inclusive ofrece un sinfín de posibilidades para cada tipo de viajero, en cualquiera de sus 400 suites inspiradas en el mundo maya. Cuenta con 11 restaurantes y seis bares. hyatt.com

BOBO BURGERS CDMX, México

TO BINGE WATCH

THE BIKERIDERS

Nuestra selección de las series y películas que deberías estar viendo en este momento para disfrutar lo mejor del entretenimiento.

Austin Butler, Jodie

Comer y Tom Hardy presentan esta película de Jeff Nichols sobre un club de motociclistas del Medio Oeste, durante un tiempo rebelde en Estados Unidos. Dicho mundo se derrumba cuando una banda criminal los acecha. 21 de junio en cines.

SEGURO HAS VISTO TU FEED DE INSTAGRAM REPLETO DE ESTAS HAMBURGUESAS. SU POPULARIDAD ES MUY MERECIDA CON UN MENÚ PEQUEÑO DE VINOS, HAMBURGUESAS Y PAPAS. NO SE PUEDE PEDIR MÁS. @bobo.burguers.mx

HIT MAN

GLENN POWELL EN UNA

PELÍCULA

DE RICHARD LINKLATER EN LA QUE INTERPRETA DISTINTAS PERSONALIDADE. 20 DE JUNIO EN CINES.

KINDS OF KINDNESS

Yorgos Lanthimos no se cansa de darnos grandes obras. El director hace mancuerna de nuevo con Emma Stone y Willem Dafoe. Esta fábula narra tres historias: un hombre en búsqueda de control, un policía en crisis marital y una mujer espiritual. 21 de junio en cines.

BULGARI HOTEL

Roma, Italia bulgarihotels.com

CONCIERGE Roma a través de los ojos de Bulgari

LA CIUDAD NATAL DE LA MARCA DE JOYERÍA ES EL DESTINO IDEAL PARA REPRESENTAR ESTE ICÓNICO HOTEL COMO FUENTE DE INSPIRACIÓN.

Este es un recorrido por los sitios históricos de Roma que revelan los intrincados lazos con las creaciones de Bulgari, que ha capturado la esencia de la ciudad a través de sus piezas de joyería. El huésped podrá descubrir las majestuosas Termas de Caracalla y el Panteón, entre otros, para terminar con una visita exclusiva a la boutique de Bulgari en Via Condotti.

CATA EXCLUSIVA EN EL RESTAURANTE NIKO ROMITO

En el 5º piso del hotel, con una vista impresionante que da al Mausoleo de Augusto, se encuentra Il Ristorante de Niko Romito, uno de los chefs más reputados de Italia. El menú degustación, que reinterpreta en clave moderna la culinaria italiana, puede disfrutarse en el exclusivo comedor privado del restaurante, una joya oculta impregnada de historia y artesanía italianas.

EL HUÉSPED

PODRÁ DISFRUTAR DE UNA VISITA PRIVADA EN VILLA ALBANI

TORLONIA, QUE ALBERGA UNA DE LAS COLECCIONES PRIVADAS MÁS PRESTIGIOSAS DEL MUNDO. Texto: Liliana López / Fotos: cortesía

The Mighty Jedi

Disney+ nos obsequia una nueva entrega de la franquicia Star Wars. La actriz Dafne Keen nos cuenta sobre los pormenores de esta serie tan anticipada que se sitúa 100 años antes de The Phantom Menace, en pleno apogeo de la orden Jedi.

¿Cuál fue tu primer contacto con Star Wars?

He sido fan de Star Wars desde muy pequeña, vi la primera con siete años. Mi padre me llevó a rentar al videoclub y me vi las dos trilogías en dos fines de semana.

Ser parte de este universo ha sido una cosa muy bonita porque forma parte de mi infancia.

Siempre hemos tenido la curiosidad por saber cómo era la vida de los Jedi en su máximo esplendor, ¿qué se siente contar esta historia con The Acolyte?

Es muy interesante entender cómo eran casi como un cuerpo policial y brazo derecho del gobierno. Eso se refleja en el vestuario donde todos somos casi como soldados, ver los campos de entrenamiento y todos sus protocolos y normas.

¿Cómo fue trabajar con mujeres tan increíbles?

Fue maravilloso. Nuestra productora fue Kathleen Kennedy; Leslye Headland fue nuestra directora, show runner y la escritora. O sea, estaba dirigiéndonos en posproducción y estaba escribiendo a la vez. Era una bestia. Además de trabajar con leyendas como Carrie-Anne Moss y Jodie Turner-Smith. Pasé un rodaje muy femenino, con mucha sororidad.

¿Qué te enorgullece más sobre Jecki Lon?

Su relación con Mae (interpretada por Amandla Stenberg) es muy bonita. Fue muy bonito interpretar a un personaje femenino fuerte, determinado, tan joven y tan talentoso, pero, a la vez, que tiene una gran sensibilidad. He notado que, en los últimos años, los estudios se preocupan por hacer personajes feministas que se alejan mucho de la sensibilidad de la mujer. Fue muy bonito porque como la serie está escrita por una mujer, el personaje sigue teniendo una sensibilidad, una dulzura y una humanidad, pero sigue siendo una persona muy fuerte y muy determinada.

INFORMACIÓN EXTRA DAFNE KEEN INTERPRETA A JECKI LON, UNA PADAWAN JEDI.

Texto: Issa Plancarte / Fotos: cortesía de Disney+

Father’s Day

Celebra a papá con esta selección de regalos que le harán muy feliz y mostrarán su personalidad.

1. MILLE MIGLIA CLASSIC CHRONOGRAPH JX7

Chopard rinde homenaje al piloto belga de automovilismo Jacky Ickx. Varios son los detalles que lo adornan: la glass box se inspira en el color del casco de Monsieur Le Mans o la correa de caucho con el dibujo de los neumáticos Dunlop de los años 60.

2. FENDIGRAPHY

Estas gafas de sol de acetato están disponibles en tres colores: negro, azul y habana rojo. Forman parte de la colección de verano creada por Silvia Venturini Fendi, directora artística de Accesorios y Moda Masculina de Fendi. Su inspiración proviene de la libertad romana de utilizar distintos accesorios para celebrar la temporada.

3. ASTROLOUBI

Estos sneakers de la maison Christian Louboutin están inspirado en los tennis de basquetbol de los años 90. Este modelo combina velours con ante y piel encerada, con un diseño ligero y deportivo. Desde su lanzamiento, ya han hecho olas en diferentes foros de sneakerheads por el espectáculo visual que ofrecen.

4. BIG BANG E GEN3

UEFA EURO

2024

De cara a la nal de la UEFA EURO 2024 que se celebrará en Alemania este verano, Hublot y Kylian Mbappé se aliaron para crear este modelo. Con caja de titanio satinado y pulido y correas de caucho, esta serie limitada de apenas 100 piezas será, sin duda, una de las colaboraciones del año.

Reinventing Sound

La nitidez de audio nunca es suficiente para Sonos. Con el esperado lanzamiento de sus audífonos Ace, la marca busca transformar la manera como conectamos con el sonido.

La última creación de Sonos fue un secreto guardado bajo llave durante mucho tiempo. El equipo adoptó como suya la frase “la paciencia es una virtud” y vaya que valió la pena. Después de una gran espera por parte de sus fans, por fin los audífonos Ace están aquí y llegaron para quedarse. Con un diseño creado para verse y sentirse como ningún otro, Sonos tiene el equilibrio perfecto entre diseño y sonido. Sus cómodas bandas para la cabeza se ajustan perfectamente gracias al ángulo que va desde la línea central del auricular a la parte posterior del producto. Si hay algo que vas a amar es el Active Noise Cancelling, simplemente se va a convertir en tu feature favorito. Con tan solo presionar un botón, puedes salirte de la realidad y meterte de lleno en la experiencia de sonido que tienes a tu alcance. ¡Imagínate esto en el avión! También cuenta con cómodas almohadillas desmontables que pueden quitarse magnéticamente, las cuales puedes remplazar cuando lo necesites. Otra de las grandes innovaciones es que tiene hasta 30 horas de duración de batería, así que dile adiós a ese momento cuando se les acaba la pila a tus audífonos en pleno vuelo.

«

TODO

LO QUE HACEMOS ES INTENTAR RESOLVER LOS PROBLEMAS DE LOS CLIENTES O RESPONDER A CÓMO UTILIZARÁN EL PRODUCTO ».

DANA KRIEGER, VP DE DISEÑO Y HARDWARE

DE SONOS

Daniela

Cinta Benassini / Fotos:

cortesía

INFORMACIÓN EXTRA AHORA PUEDES ENCONTRAR SU NUEVA Y TOTALMENTE REDISEÑADA APLICACIÓN, QUE CUENTA CON SERVICIOS, CONTENIDO Y CONTROLES DEL SISTEMA EN UNA MISMA PANTALLA, VOLVIÉNDOLA MÁS SENCILLA Y PERSONALIZABLE.

Platicamos con Dana Krieger, VP de Diseño y Hardware de Sonos, sobre el proceso para crear este producto. “Nos tomamos mucho tiempo para lograr todos los detalles correctos y asegurarnos de que fuera algo que puedan usar y amar durante muchos años”. Si de lujo hablamos, estos audífonos lo expresan en todo su esplendor. “El lujo es algo que es un placer utilizar. Creo que, en este mundo ajetreado, tener cosas que siempre hacen lo que esperas que hagan es significado de lujo. Sabes que estarán ahí funcionando perfectamente durante mucho tiempo”, comenta Krieger. Con cada uno de sus productos, la marca busca llevar a los usuarios al siguiente nivel de experiencia de sonido. Sonos Ace, además de acompañar al viajero en su día a día, también es parte del hogar. Con un solo clic, se conecta con el resto de las bocinas Sonos de la casa y, al instante, pasa el sonido desde una barra de sonido compatible a los audífonos. De esta forma, puedes tener una experiencia auditiva sin igual a través del audio espacial con Dolby Atmos, todo, mientras el resto de la casa permanece en silencio. Sonos Ace se va a convertir en tu mejor acompañante, redefiniendo estilo, confort y un sonido único en un solo gadget.

BETTER BY DESIGN

Puedes elegir entre dos colores de tus audífonos Ace: blanco o negro, que complementan cualquier estilo. Diseño icónico y fácil de usar.

Route:París

Viajamos a la Ciudad de la Luz para recomendarte esta guía de barrios, museos, restaurantes, tiendas y más. Muchos sitios imperdibles si viajas antes, durante o después de los Juegos Olímpicos 2024.

Route:París

POR NATALIA CHÁVEZ

FOTOS FERNANDA PACHECO ROSALES

CCon un poco de sol iluminando sus monumentos, París guarda tanta belleza que al verla tan majestuosa, los ojos se te llenan de lágrimas. Sin importar cuántas veces hayas estado aquí, al ver la luz caer sobre el Sena desde el puente Alejandro III con la torre Eiffel al fondo, sabes que el romanticismo en esta ciudad jamás será un cliché. Después de todo, este es el lugar donde nacieron distintos movimientos artísticos y que decenas de artistas retrataron. Aquí, Picasso pintó el emblemático Moulin de la Galette que frecuentaba con Auguste Renoir; Monet pintó sus iglesias y estaciones de tren; mientras que Edgar Degas encontró inspiración en escenas cotidianas de las artes escénicas, como el ballet, el teatro y la ópera.

Podríamos listar todos los artistas –clásicos, bohemios o contemporáneos– que han escrito, pintado o creado en la capital francesa, pero la lista sería interminable. Hemingway escribió: “París no tiene fin y la memoria de cada persona que ha vivido en ella difiere de la de cualquier otro”.

La frase sigue vigente y hay un París para cada tipo de francófilo. Es extraordinario que en un lugar tan pequeño, 105 kilómetros, para ser exactos –en comparación con los 1,494 kilómetros de la Ciudad de México–, hay tanto que admirar. Quienes la visitan para ver la torre Eiffel, quienes vienen por los monumentos histó-

ricos, por el arte, por un tour gastronómico, incluso a visitar los restaurantes con estrellas Michelin, es todo un recorrido por sí mismo. Y después está la industria de la moda con su propio nicho de museos y exhibiciones.

Podríamos reinterpretar París viaje tras viaje y jamás repetir el itinerario. En 2024 no juzgamos a quienes quieren ir a ver la Mona Lisa, sentarse en un café histórico y admirar la torre Eiffel, pero la magia de esta ciudad es que siempre hay algo nuevo que probar, ver y disfrutar, mientras los clásicos siguen ahí, igual de valiosos, de inquebrantables y hasta nostálgicos. Lo mejor es que no tienes que buscar entre el viejo y el nuevo París. Lo tienes todo allí, solo hay que saber hacia dónde ir.

Este verano, el 26 de julio, comienzan los Juegos Olímpicos de París 2024 y la ciudad está lista para recibirte. Previo al evento, viajamos para armar una guía con los mejores distritos para visitar el resto del año. Especialmente hay un barrio, Le Marais, que resalta por ser el lugar donde están las nuevas propuestas con mucha frescura ante lo tradicional.

No hay nada como el conocimiento de un verdadero local y para este propósito, el chef mexicano Indra Carrillo, cuyo restaurante La Condesa tiene una estrella Michelin, nos acompañó en este recorrido. Nuevas exposiciones, museos, propuestas gastronómicas y sitios que descubrir en tu próxima visita.

To see

To stay

La ciudad se divide en 20 distritos y uno de los mejores para hospedarse es el sexto, en Saint-Germain-des-Prés. Aquí vivieron algunos intelectuales, como F. Scott Fitzgerald, Simone de Beauvoir, James Joyce y Pablo Picasso. En este barrio bohemio abundan cafés, pequeños bares y restaurantes con una mezcla de boutiques locales de lujo y las grandes casas de moda –aquí se ubica la boutique insignia de Hermès–. Es, por encima de todo, un lugar joven y vibrante. Para la estadía, el Hôtel Lutetia es una institución de la Rive Gauche, es decir, el lado sur del río Sena. Es el epítome del lujo francés con su estatus de palacio y balcones hacia la torre Eiffel para admirarla cada mañana desde tu habitación, y con detalles como las almohadas hechas con seda Hermès. Tras la renovación total que el hotel tuvo en 2018, mantiene su encanto con un estilo art nouveau y art déco. Gracias a esta remodelación, las 184 habitaciones son mucho más espaciosas y con mucha luz natural sobre el mármol de sus amplios baños. La atención al detalle en el Lutetia es algo continuo, pero desde que llegas a la habitación, uno de los gestos más amados por los huéspedes son las iniciales grabadas en esas deliciosas almohadas de seda. Incluso aquí se disfruta de uno de los mejores croissants de París, pues en el desayuno de Brasserie Lutetia puedes consentirte con todo tipo de panadería clásica. Por esto y más, este hotel nos recuerda que hospedarse en los grandes palacios siempre será la opción predilecta en esta ciudad.

Hablando de los grandes pintores que forman parte de la historia y del romance de la ciudad, Henri Matisse es uno de los gigantes de la vanguardia. La Fundación Louis Vuitton presenta una de las exposiciones más esperadas del año, Matisse: The Red Studio, que muestra la obra homónima en la que el artista inmortalizó su estudio en París.

Dicha pintura cumple 110 años y es un hito del arte moderno. Además, es todo un acontecimiento que esta obra regrese a la capital francesa, pues hace más de 50 años fue adquirida por el MoMA de Nueva York y gracias a la fundación, estará en casa hasta septiembre de este año.

Si te preguntabas si vale la pena salir de la zona céntrica para visitar la Fundación Louis Vuitton, la respuesta es sí. Ubicado en el Bois de Boulogne, el parque más grande de la ciudad, el edificio fue diseñado por Frank Gehry y es, por sí mismo, una obra de arte, pues el arquitecto recreó la ligereza transparente del vidrio del siglo XIX para darle forma a los paneles que ahora son una insignia. Además, la curaduría de arte es una de las mejores del mundo. Cuenta con 11 galerías donde exhiben dos grandes exposiciones al año —previo a Matisse, estuvo un muestra muy especial de Rothko.

LE MARAIS

Este barrio parisino es donde los lugareños más cool e interesados por la moda encuentran joyas vintage de diseñador, además de wine bars –muy nocturnos–, como Cavalier y Le Saint-Gervais.

To walk

La siguiente parada es Le Marais con el chef mexicano Indra Carrillo. Originario de Cancún, recibió su primera estrella Michelin con tan solo 31 años para su restaurante La Condesa en París, donde vive desde hace 10 años. Bajo su recomendación y experiencia, exploramos este barrio en los distritos tres y cuatro de la capital. Este guarda algunas de las mejores joyas, fuera de los puntos más turísticos, pero manteniéndose a distancia caminable de todos ellos. Aquí hay una sensación de locales, más que de turistas, donde la verdadera propuesta contemporánea parisina se ve en cafés como el Bonjour Jacob, donde además de servir el mejor flat white de la ciudad, tienen una sección increíble de curaduría de revistas de moda, de gastronomía y de viajes. Aquí vienen los verdaderos amantes de la moda para buscar en tiendas vintage, como En Voiture Simone, con muchas piezas de Pucci, y en concept stores, como Merci y The Broken Arm. Después hay que hacer una parada para comer en el Marché des Enfants Rouges y convertirse en un verdadero lugareño.

Si de arte se trata, Le Marais no se queda atrás. El área es trendy, pero alberga lugares históricos, como el Museo Picasso, donde vivió el aclamado artista y ahora se exhibe su obra. Además del Museo de Victor Hugo y el Centre Pompidou. Lo que quieras, acá lo encuentras.

8e ARRONDISSEMENT

En el distrito ocho de la ciudad se tiene la mejor vista del puente Alejandro III y a tan solo unos pasos se encuentra el icónico bar Les Ambassadeurs.

To eat

Bourrache es uno de esos lugares que une esta inclinación por los bistrós y los wine bars que destacan en la capital francesa. Situado en el noveno distrito, detrás del icónico Palais Garnier –ideal para quienes salen del teatro–, es un bar de vinos especializado para los amantes del vino. Cuentan con más de 200 referencias que, en su mayoría, son vinos naturales y biodinámicos, pero también champañas, vinos espumosos italianos y, por supuesto, vinos con variedades raras, como el Pineau d’Aunis. Para acompañar, en los platillos predominan los vegetales y productos del mar.

LA CONDESA

El restaurante del chef mexicano Indra Carrillo se ubica en 13 Rue Rodier. lacondesa-paris.com

Let’s do it

Continuando en el noveno distrito, otro lugar imperdible es Lolo Bistrot. Se trata de un wine bar con un menú corto pero divertido y sorprendente, con platos espectaculares, como un huevo escocés y un tartar de ternera con pecorino, acompañados con vinos naturales. Pero si lo que buscas es una experiencia digna de Michelin, hay que visitar La Condesa. El restaurante reconocido con una estrella desde 2019 es un rincón parisino donde todo está perfectamente pensado a detalle, hasta el diseño de las mesas que te sorprenden con sus compartimentos, conforme el menú avanza. Con una propuesta de seis u ocho tiempos, los sabores están inspirados en países como México, India, Italia y Japón, ejecutados con las mejores técnicas culinarias. Cada tiempo es una sorpresa que refleja la personalidad minuciosa y atenta del chef Carrillo. Vale totalmente la pena hacer el maridaje del enólogo Daniel Henderson con una selección entre más de 250 etiquetas. En conjunto, La Condesa es una experiencia obligada.

again

Durante el día, algunos clásicos que jamás pasarán de moda son espacios como el Museo Rodin, que muestra el trabajo del escultor y que es, entre los museos pequeños de la capital, probablemente el más atractivo. Sus jardines, los salones al interior del palacio y las maravillas que se descubren en sus caminos al aire libre hacen de esta actividad un día perfecto.

Y el clásico de los clásicos tiene que ser el Museo del Louvre. Dejando atrás la presunción de no querer visitarlo porque es demasiado “turista por primera vez en París”, la realidad es que es un lugar inmenso y es muy probable que haya salas que te faltan recorrer. Por ello, hay que darse la oportunidad de conocer otras secciones para realmente haberlo visto todo.

Hay que llegar a París con los brazos muy abiertos. No importa cuánto tiempo se pase aquí, siempre se deseará tener más tiempo para una última caminata por el canal Saint-Martin, para probar esa repostería que se quedó en la lista o, simplemente, para sentarse con calma a ver la vida pasar desde un bistró parisino y sentir que todo está bien.

The Green Team

Una conversación con Ewan Mitchell, el actor inglés que interpreta a Aemond Targaryen, en la aclamada serie House of the Dragon. Él nos cuenta más de la producción previo al estreno de la segunda temporada.

Llega la segunda temporada de la exitosa serie House of the Dragon y el mundo está dividido entre el consejo negro y el consejo verde. Del primer lado están los seguidores de Rhaenyra Targaryen, interpretada por Emma D’Arcy, y del otro bando están Alicent Hightower (Olivia Cooke) tomando el trono de la casa Targaryen. En 2019 parecía que ningún título podría superar el éxito de Game of thrones, pero con más de nueve millones de espectadores en su episodio final, House of the Dragon lo logró. Esta apuesta de HBO es tan grande que cada capítulo de la primera temporada tuvo un costo de 20 millones de dólares. En esta segunda parte se tienen expectativas más grandes, ya que la verdadera guerra entre la familia está por desatarse y eso involucra batallas épicas en pantalla. Platicamos al respecto con un integrante del consejo verde: Ewan Mitchell, intérprete de Aemond Targaryen.

01 ¿Dirías que Aemond está buscando venganza o simplemente está reclamando lo suyo?

Ewan Mitchell (EW): Debajo de su fachada, todavía es un niño que no ha superado el hecho de que Luke se haya salido con la suya con lo del ojo, así que responsabiliza a todos los adultos. No es una persona tan unidimensional como todos piensan, pero no hubieron palabras de disculpa intercambiadas y lo que debió ser resuelto por la familia, nunca lo fue. Así que en esta temporada, está buscando sangre. Es un ojo por ojo. No puedo esperar a que la gente lo vea.

AEMOND TARGARYEN

El actor Ewan Mitchell como Aemond Targaryen en la segunda temporada de House of the Dragon, disponible el 16 de junio en MAX.

En la temporada anterior cada episodio tuvo un presupuesto de 20 millones de dólares y sets majestuosos. ¿Recuerdas cómo fue la primera vez que entraste en el set?

EW: Súper inmersivo. Cuando lees los guiones de la primera temporada por primera vez, reconoces que esto no es televisión, esto es HBO. Cada episodio es tan grande como cualquier película que se hace. Como actor puedes sentirte intimidado por eso o puedes darle la bienvenida con los brazos abiertos. Tenemos un escenógrafo increíble: Jim Clay. Lo fenomenal del diseño es que todas los sets están conectados geográficamente con pasillos, así nunca sales de escena, ni de personaje.

Esta temporada requirió más de 250 días de rodaje, pero después de todo este tiempo, ¿qué es lo que todavía te sorprende de ser parte de este fenómeno?

EW: Cada vez que llegas al set encuentras algo nuevo que te maravilla: sientes que hay algo muy poderoso. Y eso es gracias a que HBO es uno de los mejores en lo que hacen y contratan a las mejores personas en sus respectivos campos, en todos los departamentos. Así que es una colaboración inmensa. A todos nos apasiona estar aquí y todos queremos lograr pararnos sobre los hombros del gigante que fue Game of thrones. Además, para mí es muy liberador tener un personaje tan ambiguo y oscuro como Aemond.

Crédito:

Texto: Natalia Chávez / Foto: HBO, Rachell Smith.

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Foto:

cortesía

Safari altiplánico en el norte de Chile

Ubicado en la región de Antofagasta, donde Chile se encuentra con Argentina y Bolivia, el valle de Atacama es famoso por sus cielos estrellados y su geografía accidentada. De la mano de andBeyond y Nayara Alto Atacama, compañías especializadas en turismo de aventura de lujo, recorremos uno de los desiertos más secos del mundo en busca de paisajes sublimes y fauna que no se deja intimidar por la altura.

VADO DE PUTANA

55 kilómetros al norte de San Pedro de Atacama, el pueblo que sirve como base para explorar el desierto homónimo, el ensanchamiento de un río se presenta como el lugar ideal para observar fauna nativa. Conocido como Vado de Putana, este humedal andino alberga decenas de aves. Sin necesidad de milagros, una parada a orillas de la ruta B-245 basta para ver flamencos, gaviotas andinas y patos puna, especialmente llamativos por sus picos azules. Cerca, con algo de suerte, se pueden ver también mamíferos, como vicuñas y vizcachas montesas del sur, un chinchíllido con pinta de conejo al que le creció la cola de más.

Altura: 4,240 msnm

VALLE DEL ARCOÍRIS

Bautizado Arcoíris por el abanico de colores presente en sus formaciones rocosas, este valle próximo a la localidad de Matancilla es un paraíso para los amantes de la geología. Ricas en minerales, las paredes que escoltan el cauce de la quebrada Chuschul revelan la presencia de formaciones de purilactis y de tonel. En los senderos del valle del Arcoíris se pueden ver especies animales como burros asilvestrados y cometocinos del norte, como se conoce en la región a un pájaro del género

Phrygilus. En la carretera que conduce al valle no son raros los encuentros con llamas y guanacos.

Altura: 3,150 msnm

Texto y fotos: Marck Guttman

Azumi Setoda es un lugar especial. Manteniendo la arquitectura clásica japonesa, con interiores mínimos, de líneas limpias y materiales como papel y madera, este ryokan contemporáneo de 22 habitaciones fue cofundado por Adrian Zecha, el hotelero detrás de los Aman Resorts. Te prometemos que hospedarse aquí será completamente distinto a lo que conoces.

GÉISERES DEL TATIO

Cuando los claros del amanecer anuncian la salida del sol, las faldas del complejo volcánico El Tatio escupen agua del suelo. Situado 80 kilómetros al norte de San Pedro de Atacama, el campo geotérmico El Tatio presume la agrupación de géiseres más grande al sur del ecuador. Famoso por sus manantiales en erupción, el lugar cobija fauna que se antoja tan extraterrestre como el paisaje mismo. Los arroyos que cubren El Tatio guarecen sapos andinos y ranas del género Telmatobius, especies localmente adaptadas a vivir en aguas que la mayoría consideramos demasiado calientes.

GO WEST HOLLYWOOD

Altura: 4,260 msnm

SISTEMA HIDROLÓGICO DE SONCOR

En los menos de cinco kilómetros cuadrados de ‘WeHo’, uno puede caminar por calles llenas de anécdotas, como Sunset Strip; ejercitarse como Hugh Jackman en el gimnasio DogPound, comer en el exclusivo SoHo House, visitar las boutiques del Design District hasta emprender un vuelo en helicóptero para ver el famoso letrero de Hollywood desde las alturas. Para hospedarse, la recomendación es The London, con vistas impresionantes de la urbe y de Beverly Hills. En esta ciudad, si no eres una estrella de Hollywood, por lo menos te sentirás como una.

Entre los atractivos naturales del desierto de Atacama se encuentra la reserva nacional Los Flamencos. Decretada en 1990, la reserva está integrada por siete sectores incluido Soncor. Catalogado como sitio Ramsar, este complejo de lagunas salobres es ideal para observar fauna. En Soncor se pueden ver tres especies de flamencos: andino, chileno y de la puna. Además de hacer justicia al nombre de la reserva, la laguna Chaxa y sus alrededores refugian animales más discretos, como el playero de Baird y la lagartija de Fabián, endémica del desierto de Atacama. Altura: 2,320 msnm

ENTRE COPAS

Al pensar en vinos y California, Napa Valley es lo primero que viene a la mente. Sin embargo, después de escuchar sobre Temecula Valley, cambiarás de opinión. Aquí, una de las actividades más recomendadas es ver el amanecer en un globo aerostático y contemplar los viñedos desde lo alto. En tierra, el hotel Ponte Vineyard Inn es el refugio perfecto, sus habitaciones están distribuidas a lo largo de un viñedo que puedes recorrer a tu antojo. Para cenar, Leoness Cellars ofrece una carta con vinos premiados (y unas papas a la francesa que tardan tres días en preparar).

¡HAY QUE SABER LLEGAR!

El templo de Kosanji es uno de los sitios más impresionantes de la isla que vale la pena conocer. Es famoso por su historia –lo construyó un empresario para su madre– y sus proporciones monumentales. Ahí mismo está el Cerro de la Esperanza, un conjunto de esculturas hechas por un artista japonés para el que importaron más de 3,000 toneladas de mármol de Carrara desde Italia.

En el desierto de Atacama, la mayoría de los caminos son de terracería y muchos de los atractivos no están señalizados. Si bien el altiplano se puede recorrer por cuenta propia, viajar en compañía de un guía reduce sustancialmente las posibilidades de perderse y de quedarse atascados en una carretera. Además, que no es poco, contratar servicios locales es una forma de impactar positivamente en las comunidades que se visitan.

UNIDAD DE REHABILITACION E IMPLANTOLOGIA ORAL®

La clínica ofrece ahora un servicio express que puede darle una sonrisa perfecta el mismo día con dientes provisionales, ésta es una estupenda alternativa para los pacientes que viven con ausencia de dientes; patentada como "dientes inmediatos®" este importante avance en el campo de la implantología oral ahora permite que los pacientes cambien sus dentaduras, puentes fijos o removibles por dientes soportados por implantes en pocas semanas (comparado a meses o años con procedimientos anteriores).

Los pacientes salen de la clínica el mismo día con una sonrisa hermosa y dientes provisionales; no existe dolor ni inflamación durante o después de la colocación de los implantes, pues con la técnica patentada "implantes sin cirugía®", los implantes son colocados en un promedio de 10 minutos. Este nuevo procedimiento se puede utilizar para sustituir desde un solo diente perdido, flojo o muy deteriorado, hasta una rehabilitación completa superior e inferior en toda la boca.

Para la clínica también es importante el área de odontología cosmética pues colocamos dientes de porcelana de una belleza natural extraordinaria sobre los implantes una vez que estos se han oseointegrado.

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LO QUE UN ROADTRIP ME DEJÓ

La juventud es audaz y el cansancio o el peligro no son palabras recurrentes. La primera vez que hice un viaje largo por carretera, un roadtrip de autodescubrimiento, fue unos meses antes de salir de la universidad. Viajaba de Ciudad de México a Mazunte, Oaxaca, y esas 10 horas en un camino sinuoso y solitario parecían cualquier cosa. Los road trips son una danza con el tiempo, una coreografía entre el destino y el trayecto.

El sol se colaba entre las montañas, pintando el cielo con tonos cálidos y dorados mientras nos deslizábamos por la carretera que serpenteaba hacia el sur. La sierra oaxaqueña, tan oscura y omnipresente, era la promesa de un destino paradisiaco. No recuerdo cuántas veces nos detuvimos a fotografiar el paisaje, pero sí que estas pausas contemplativas hicieron que la noche nos alcanzara. Nunca más estaríamos los mismos tres amigos, en el preámbulo de nuestra adultez, viviendo la última aventura irresponsable de una época que estaba por terminar.

En el auto, la música se convirtió en nuestra banda sonora. Seleccionamos cuidadosamente las playlist, con sonidos que nos hicieran sentir tan vivos y libres como ese viaje ameritaba. Esa era la premisa, pero su interpretación fue distinta para todos y dio pie a las primeras discusiones. ¿Cómo alguien puede escuchar a Katy Perry durante tanto tiempo?, ¿puede sostenerse el ritmo festivo durante más de 10 horas? Entonces, aprendí mucho sobre negociar, aceptar y que, como la carretera y las amistades, la música y el ánimo que contagia fluctúa y se transforma a lo largo del tiempo.

A nuestro alrededor, el paisaje también cambiaba constantemente. Pasamos por pueblos pintorescos, rodeados de campos de maíz y cactus gigantes. Las montañas se elevaban majestuosas en el horizonte, mientras los esporádicos cuerpos de agua reflejaban el brillo del sol. Nadie pensaba en la playa que nos esperaba a unas horas de distancia, sino en el preciso momento en que cruzábamos la enésima curva al ritmo de ‘Last Friday Night’. Disfrutar “el aquí y el ahora”, sin importar lo que viene ni lo que has dejado atrás, es parte de toda experiencia en carretera. Cuando llegamos a Mazunte, nos dimos cuenta de que el destino es sólo una parada más, no es un final sino un principio.

Eran, entonces, mis mejores amigos. Habíamos pasado juntos mucho tiempo, pero nunca tanto sin interrupciones y en un espacio tan pequeño. Los detalles de las conversaciones nos permitieron asomarnos por un rato en la cabeza, las obsesiones y los temores del otro. Aquello que vivimos juntos nos ha hecho inseparables.

Muchos años después hice ese mismo viaje con diferente compañía. De ese episodio sí recuerdo el agotamiento, las amenazas invisibles y las peleas que tensaban el ambiente y hacían el camino más lento.

Aprendí entonces que estos trayectos no pueden hacerse con cualquiera, y que los roadtrips son irrepetibles. No importa si el destino es el mismo, el trayecto será siempre distinto, el horizonte cambiará de colores en cada ocasión, la música será otra, y será “otro aquí y otro ahora”. Y eso sucede en la carretera, en las amistades y en la vida misma.

Diana Amador es periodista desde hace 12 años. Ha publicado en revistas como Expansión, Quién y Gatopardo. Nació en Puebla, pero vive en Ciudad de México, pese a todo.

Ilustración | istock

Desde 1837, generación tras generación, la casa Hermès ha sido emblema del trabajo artesanal en el mundo de la moda. Una de sus más grandes insignias es el carré de seda, creado un siglo después de su fundación, en 1937. Desde entonces, estas piezas se han convertido en uno de los accesorios más clásicos que nunca pasarán de moda. hermes.com

Texto: Issa Plancarte

/ Foto: Jessica Rebollar Furlong

Lo que el tiempo nos dejó

DE TODAS LAS NOVEDADES RELOJERAS PRESENTADAS EN LA EDICIÓN 2024 DE WATCHES & WONDERS, ELEGIMOS SEIS PIEZAS QUE DESTACAN POR SU ESTÉTICA, SU PRECISIÓN Y, SOBRE TODO, POR SU DESEO DE ELEVAR LA ALTA RELOJERÍA A NUEVAS ALTURAS.

Texto: Pedro Aguilar Ricalde

OBRA DE ARTE VISUAL

Con una identidad única y rasgos de exquisita distinción, el Perpetual 1908 es la prueba de la atención que Rolex presta a todos los detalles.

Es probable que el aspecto más destacable de la nueva versión del Perpetual 1908 –un guardatiempos lanzado en 2023 por Rolex–sea su elegancia discreta. En realidad, este modelo fue creado como un lienzo que permitiera hacer un homenaje al arte de la relojería clásica y es indiscutible que la marca suiza lo ha logrado de forma admirable. La caja de platino enmarca una esfera de color azul glaciar decorada mediante la técnica del gillochage con un motivo conocido como “grano de arroz”. El resultado es una pieza que no pasa desapercibida, pues genera una amplia variedad de reflejos con cada giro de la muñeca. Su nombre hace referencia al año en que Hans Wildorf, fundador de la casa, concibió el nombre Rolex y lo registró en Suiza para firmar sus creaciones. Su carácter y su simpleza son remarcados por una correa de color café, un broche doble desplegable Dualclasp y un bisel dividido que en su parte inferior está delicadamente estriado y en su parte superior, abombado. Con una reserva de marcha de aproximadamente 66 horas y una hermeticidad de hasta 50 metros, cuenta con el sello de Cronómetro Superlativo que lo certifica como miembro legítimo de la familia.

MATERIAL DE LA CAJA

AZUL GLACIAR CON MOTIVO “GRANO DE ARROZ”

CALIBRE 7140, MANUFACTURA ROLEX

PIEL DE ALIGÁTOR CON FORRO DE PIEL DE TERNERA

EL RELOJERO DE LAS FORMAS

Reconocible por su peculiar silueta, el reloj Tortue regresa este año como parte de la octava edición de la colección Cartier Privé.

El origen del reloj Tortue se remonta a 1912, año en el que fue dado a conocer como resultado de un diálogo entre las curvas y las líneas tensas que lo caracterizan. Para la octava edición de la colección Cartier Privé, la maison eligió una de las principales creaciones de su archivo para reinterpretarla con un espíritu que pone las tecnologías más recientes al servicio de la estética. Los modelos con horas y minutos –mismos que conservan algunos de sus rasgos originales, como agujas en forma de pomo, minutería de ferrocarril que se ajusta a la icónica

MATERIAL DE LA CAJA

ORO AMARILLO

DIMENSIÓN

41.4 MM X 32.9 MM

ESFERA

OPALINA PLATEADA

MOVIMIENTO

430 MC DE CUERDA MANUAL, MANUFACTURA CARTIER

BRAZALETE

PIEL DE ALIGÁTOR

forma del reloj e índices romanos que facilitan la lectura de la hora– se presentan en versiones de platino y oro amarillo (limitadas a 200 piezas cada una) y una de platino engastada con diamantes de talla brillante limitada a 50 piezas. Las correas de piel de aligátor crean un juego de contrastes y matices que dan lugar a la armonía cromática que tanto aprecian los fanáticos de la marca. Dando un paso más allá, estos tres modelos son complementados con dos versiones, una en platino y otra en oro amarillo, que incorporan la complicación de cronógrafo monopulsador.

EXQUISITA COMPLICACIÓN

Con el Duometre Heliotourbillon Perpetual, Jaeger-LeCoultre demuestra, una vez más, su dominio de la estética y la precisión.

El mecanismo Duometre fue patentado y presentado en 2007 por Jaeger-LeCoultre y consiste en tener dos barriletes y dos rodajes independientes en un solo calibre unidos a un único órgano regulador. Lo que esto permite es añadir complicaciones al movimiento sin poner en riesgo la exactitud del cronometraje. Con el Duometre Heliotourbillon Perpetual, la Grande Maison materializa sus ambiciones de crear piezas de la máxima sofisticación que, a la vez, laten con una regularidad perfecta. La configuración de este modelo, cuya producción está limitada a 20 piezas, cuenta con un tourbillon que gira sobre tres

ejes en una esfera que luce una disposición triangular y tiene su vértice en la corona. Sus dos lados están separados por un puente de oro y el contraste entre los acabados crea un seductor juego de luces. A toda esta exquisita decoración se suman otras dos complicaciones que demuestran la maestría de los relojeros de la firma: un calendario perpetuo y la indicación de grande date. Con su sofisticación mecánica extrema, su tourbillon innovador y su estética altamente refinada, el Duometre Heliotourbillon Perpetual constituye una nueva aventura en la búsqueda de la precisión y en la creatividad sin límites de la maison

MATERIAL DE LA CAJA

ORO ROSA DE 18 QUILATES

DIMENSIÓN

44 MM

ESFERA

COMBINACIÓN DE SUPERFICIES

OPALINAS, CEPILLADAS Y AZURÉ

MOVIMIENTO

CALIBRE 388 DE CUERDA MANUAL, MANUFACTURA JAEGER-LECOULTRE

BRAZALETE

PIEL DE ALIGÁTOR

UNA JOYA PARA EXPLORAR LAS PROFUNDIDADES

Por primera vez desde su lanzamiento en la década de los 50, Tudor suma a la familia Black Bay un reloj de submarinismo fabricado completamente en oro de 18 quilates.

El Black Bay 58 fue el primer reloj de submarinismo elaborado por Tudor capaz de garantizar una hermeticidad a una profundidad de hasta 200 metros. Justamente fue lanzado en 1958, año del que proviene la cifra que forma parte de su nombre, un hito del cual han transcurrido más de cinco décadas. En 2024, la marca presenta por primera vez una versión fabricada por completo en oro amarillo de 18 quilates con acabado satinado de efecto mate, mismo que se ha empleado para dar forma a la caja y al brazalete. Para la esfera y el bisel se eligió el color verde, dando lugar a una bicromía que facilita la lectura y suma puntos de elegancia a esta pieza. El diseño se completa con un cierre Tudor “T-fit”, un sistema de ajuste rápido y fácil manejo que permite a los portadores aumentar, de manera precisa e instantánea, la longitud del brazalete en hasta 8 mm. Su diseño neovintage va acompañado de unas técnicas de fabricación y una fiabilidad, robustez y calidad de sus acabados que satisfacen los requisitos actuales más rigurosos, al mismo tiempo que nos recuerdan aquellas primeras generaciones de relojes con los que la casa invitaba a sumergirse en las profundidades del mar.

MATERIAL DE LA CAJA

ORO AMARILLO DE 18 QUILATES

DIMENSIÓN

39 MM

ESFERA

VERDE MATE, ABOMBADA

MOVIMIENTO

MT5400, MANUFACTURA TUDOR

BRAZALETE

ORO AMARILLO DE 18 QUILATES

LOS PLIEGUES DEL TIEMPO

Alta relojería, alta costura y alta perfumería convergen en un reloj concepto femenino que lleva el sello de Vacheron Constantin.

Amanera de ejercicio para imaginar cuál sería el siguiente paso en la evolución de la alta relojería, Vacheron Constantin colaboró con la diseñadora Yiqing Yin y el perfumista Dominique Ropion para crear un reloj concepto en el que convergen estos tres universos. La pasión por el refinamiento y la excelencia reunió a estos tres nombres para materializar una pieza bautizada como Égérie The Pleats of Time en la que se mezclan el oro rosa, los diamantes, la madreperla, los bordados con hilos de seda y una fragancia ideada especialmente para encapsularse en la correa. Sin índices en la esfera, este reloj invita a vivir el tiempo de forma intuitiva y emocional, mientras que su tono lila enmarca la complicación de fase lunar. “Esta obra evoca el sinuoso curso del agua en un paisaje natural, desplegando sus volutas festoneadas, a medio camino entre la fragilidad de la piel de serpiente mudada y la elegancia del encaje abstracto”, afirma Yiqing. Haciendo eco de esta creación única, la casa también ha lanzado una edición limitada de 100 piezas que captura el imaginario de la diseñadora de alta costura y viene acompañado de tres correas intercambiables.

MATERIAL DE LA CAJA

ORO ROSA DE 18 QUILATES CON DIAMANTES DE TALLA BRILLANTE

DIMENSIÓN

37 MM

ESFERA

MADREPERLA LILA CON MOTIVO DE TABLAS PLISADAS

MOVIMIENTO

1088 L, MANUFACTURA VACHERON CONSTANTIN

BRAZALETE

PIEL DE BECERRO ADORNADA CON BORDADOS DE HILOS DE SEDA E INCRUSTACIONES DE MADREPERLA

UN GUIÑO CONTEMPORÁNEO AL PASADO

Incorporando algunos de los rasgos distintivos de las piezas producidas en la manufactura Minerva, Montblanc inunda de luz una pieza de edición limitada.

Con esta edición limitada de 100 piezas, Montblanc suma a la colección 1858 un modelo que juega con la luz gracias a la visión arquitectónica con la que sus creadores lo diseñaron y construyeron. El 1858 Unveiled Minerva Monopusher Chronograph incorpora cinco aperturas en los costados de la caja que permiten que la luz inunde su interior para destacar los detalles de un mecanismo integrado por 291 componentes. A primera vista, se podría creer que este reloj es otro esqueletado más, pero al observarlo con más atención,

nos damos cuenta de que lo que muestra su cara frontal es un cronógrafo. El puente se ha colocado en la parte superior del movimiento –patentado en 1912– para darle el protagonismo y con el propósito de dotarlo de una personalidad moderna, los puentes y los discos de plata alemana se han pintado de un color azul que contrastan con el resto del movimiento y que combinan con el elegante tono del brazalete. El bisel estriado de oro blanco fue inspirado por el primer bisel de este tipo fabricado en 1927 por la manufactura Minerva, localizada en Villeret.

MATERIAL DE LA CAJA

ACERO INOXIDABLE

DIMENSIÓN

43 MM

ESFERA

ESQUELETADO CON ÍNDICES LUMINISCENTES Y LOGOTIPO HISTÓRICO DE MONTBLANC

MOVIMIENTO

CALIBRE MB M17.26, MANUFACTURA MONTBLANC

BRAZALETE

PIEL DE TERNERA COLOR AZUL CON ESTAMPADO DE ALIGÁTOR

MIENTRAS VOTÁBAMOS

Con la fiebre electoral en el espejo retrovisor y la resaca política de salida, adquieren una nueva perspectiva varios temas que durante la grilla pasaron de largo en el foco de la atención pública. Sin embargo, tienen un impacto significativo en el futuro inmediato de un país que se sacude la propaganda, los debates y los votos.

La gráfica es alarmante y la nueva presidenta de México, sin duda, ha perdido algunas horas de sueño junto con su equipo económico al encontrar que el déficit presupuestario del país está en niveles históricamente elevados. El déficit se da cuando los gastos del gobierno exceden los ingresos y, en el caso del primer trimestre de este año, el monto fue de 452,371 millones de pesos, de acuerdo con cifras de la Secretaría de Hacienda. En el mismo periodo de 2018, dicha cifra sumaba 158,343 millones. La deuda total del país, medida como el Saldo Histórico de los Requerimientos Financieros del Sector Público (SHRFSP) se espera rebase nuevamente el 50% del PIB, en uno de los picos más altos de la historia.

Las manos de la administración federal entrante se encuentran atadas a unas finanzas públicas más endebles de lo que en campaña se quiso reconocer, pero ya con los libros y cuentas abiertas, la terca realidad podría limitar una parte de los planes de gobierno con los que se ganó votantes. Escuchar que la propia Secretaría de Comunicaciones y Transportes ha valuado en 400,000 millones de dólares hacia 2032 la inversión necesaria en infraestructura para aprovechar el nearshoring hace que muchos planes tiemblen ante nuestras finanzas.

El 8 de abril, mientras millones mirábamos al cielo asombrados por el eclipse solar, en el sistema energético mexicano y en el estadounidense se aparecía un serio recordatorio de su fragilidad. A medida que el sol se ocultaba sobre una parte de Texas, por ejemplo, la generación eléctrica por gas natural se incrementó de 18.7 a 27.5 gigawatts, de acuerdo con información del Electric Reliability Council of Texas, para garantizar

la demanda eléctrica. Las energías renovables, lamentablemente, no están ni cerca de asegurar el abasto en ninguna región del mundo, mientras que en México las alertas sobre el sistema eléctrico y los apagones evidencian los retrasos en infraestructura y capacidades para hacer frente a una demanda creciente empujada por el cambio climático y el propio impulso industrial. Por más que el Banco de México lo intenta, la inflación se obstina en mantenerse fuera de su rango objetivo del 3%, con una banda de tolerancia de +/- el 1%. En abril, el dato más reciente al cierre de esta edición, el Índice de Precios al Consumidor se ubicó en 4.65%, ligeramente por arriba de la expectativa de los analistas económicos. Los productos agropecuarios lideraron entonces esa escalada en la inflación, que desde la pandemia golpea los bolsillos de los mexicanos de menores ingresos, principalmente.

GONZALO SOTO

Director editorial de Expansión

En las conversaciones entre empresarios e inversionistas, cuando quedaba superado el tema electoral, aparecía con frecuencia la crisis de extorsión que atraviesa el país. Según datos del gobierno federal, de 2018 a 2023, ese delito se incrementó a una tasa media anual del 26%. Tan solo en la capital del país, la extorsión subió 38.9% en 2023, mientras que en todo el territorio nacional el incremento se mantiene a doble dígito. Ningún sector está a salvo y el hartazgo dibuja ideas radicales para hacer frente a esta crisis que la política y las autoridades han dejado de lado. Ya con la certidumbre del futuro presidencial del país, vale la pena retomar algunos temas que urgen y que ponen en entredicho la viabilidad de los planes de la administración entrante. Los mítines terminaron, los aplausos escasean, la celebración quedó atrás, los problemas permanecen o, más bien, nunca se fueron.

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