Caroline
Lornudd
En liten bok om Ledarutveckling
3 Umeå, 2026
En liten bok om ledarutveckling
ISBN: 978-91-8149-450-1
© 2026 Caroline Lornudd
Grafisk form: Daniel Åberg/Åbergs stilus et forma
Omslag: Daniel Åberg//Åbergs stilus et forma
Omslagsbild: ShutterStock/Cheer-J-ane
Kopieringsförbud
Detta verk är skyddat av upphovsrättslagen.
Intrång i upphovsmannens rättigheter enligt upphovsrättslagen kan medföra straff (böter eller fängelse), skadestånd och beslag/förstöring av olovligt framställt material.
Innehåll
Introduktion
Den här boken handlar om att utveckla människors kapacitet att leda andra. Vad är det som utvecklas, hur går det till och vilka
effekter kan det få? Att ha kapacitet att leda andra brukar ses som något beundransvärt och betraktas många gånger som lösningen på alla de utmaningar som våra organisationer ställs inför. Ledare kan därmed få hjälterollen vid framgångar, vilket riskerar att skymma andras bidrag. De kan också ensamma få bära hundhuvudet vid motgång, med ”dåligt ledarskap” som enda förklaring. Denna föreställning om
ledares avgörande betydelse gör ledarutveckling till ett prioriterat inslag i många utvecklingsbudgetar.
Beställare av sådana insatser upplever emellertid inte alltid att insatserna ger de effekter man skulle önska. Den här boken tar sin utgångspunkt i denna utmaning – en utmaning som har fler förklaringar än bristande ledarutvecklingsinsatser.
Jag har arbetat praktiskt med design och genomförande av ledarutveckling under hela min yrkesbana och har under de senaste 15 åren även forskat på ämnet. Dessa erfarenheter har gjort mig väl medveten om hur svårt det är att forska på en verklighet som är full av oberäkneliga faktorer, likväl som hur utmanande det kan vara att tillämpa vetenskaplig evidens i praktiken. Forskningsfältet om ledarutveckling är dessutom ungt och dess tillväxt bidrar ständigt till ny kunskap och förfinade teorier.
Evidensbaserad ledarutveckling handlar om att i designen av en insats och av det sammanhang som insatsen ges i, nyttja principer som är vetenskapligt framtagna. Den här boken beskriver vad forskning hittills har funnit när det gäller framgångsrik ledarutveckling. Boken sällar sig därmed till den litteratur som behandlar ledarförmåga som något högst eftersträvansvärt. Kapacitet att leda andra är otvivelaktigt en viktig faktor som bidrar till organisationers framgång. Min förhoppning är att boken ska underlätta för dig som på ett eller annat sätt arbetar med att stärka denna kapacitet hos andra (eller hos dig själv). Den kan också vara väl värd att läsa för dig som i din roll har mandat att forma förutsättningarna för ledarutveckling i din organisation.
Det korta bokformatet syftar till att nå så många som möjligt – även de som annars drar sig för att läsa böcker. Fördelen med en kortfattad bok om att utveckla ledare är att den ger en strukturerad resa genom ämnet och en sammanhängande förståelse. Bokens innehåll bygger på trovärdiga källor som jag har prioriterat, sammanfattat och förenklat. I slutet av varje kapitel finns en sammanställning av de källor som kapitlets innehåll vilar på, för att ge den som vill möjlighet att fördjupa sig.
Med det sagt önskar jag dig en god och tankeväckande läsning!
Ledare och ledarskap
Ledarskap har liknats vid skönhet, som något man känner igen när man ser det, men har svårt att beskriva i ord. Förutom att liknelsen avslöjar att vi associerar ledarskap med något positivt eller till och med vackert, säger den också något annat väsentligt: ledarskap är ett fenomen som inte lätt låter sig ringas in av en enkel mening som alla håller med om. Vi ska därför börja med att definiera vad som i denna bok avses med begreppen ledare och ledarskap.
Vad är en ledare?
En ledare är en person som i sitt sociala samspel med andra lyckas påverka dessa andra att bidra till att uppnå gemensamma mål. Just att det handlar om gemensamma mål brukar betraktas som centralt för
att någon ska benämnas som ledare. De gemensamma målen kan handla om stort som smått. Det kan vara att ledaren och medarbetarna har en gemensam ambition om att uppfylla organisationens övergripande syfte, att de har en vilja att uppnå ett mål i ett avgränsat uppdrag, eller att de delar en önskan om något så vardagligt som att avsluta ett möte i tid.
I definitionen av vad som utgör en ledare finns inga krav på att det gemensamma målet ska vara objektivt gott – målets moraliska kvalitet ligger i betraktarens öga. En sektledare kan därför uppfylla definitionen av en ledare även om vi som befinner oss utanför sekten skakar på huvudet åt det mål som sektmedlemmarna delar.
Den påverkan som ledaren utövar är social, det vill säga att den kommer ur sättet som ledaren agerar på och uttrycker sig på i interaktionen med de andra. En sådan påverkan är inte fysiskt tvingande – den som handgripligen tvingar någon att göra något är inte att betrakta som en ledare. Däremot kan en ledare använda olika sociala metoder för att påverka andra att uppnå ett gemensamt mål, varav vissa metoder kan benämnas som destruktiva. Exempel på det är att ställa överkrav, att behandla medarbetare orättvist och att ta åt sig äran av medarbetares ansträngningar.
Ibland kan det infinna sig en tvekan att benämna personer med den typen av beteenden som ledare. En sådan tvekan visar att vi bär på en föreställning om att riktiga ledare är personer som vill gott och gör gott. En mer neutral beskrivning av en ledare är att det är en person som utövar ett socialt inflytande över andra mot gemensamma mål, som vi inledde detta avsnitt med. En ledare som använder destruktiv social påverkan får dock enligt forskning hantera negativa följder i form av ökad personalomsättning, ökad sjukfrånvaro och, i längden, ett sämre resultat. Exempel på en ledares sociala påverkan som i stället har visat sig ha god effekt på andras välmående och långvariga prestation, är bland annat att uppmuntra öppna samtal om misstag, att berömma goda prestationer, att kommunicera en hoppfull bild av framtiden och att visa tilltro till andras förmåga.
Vad är det då som gör att vissa personer lyckas utöva en social påverkan på andra? I praktiken finns det två huvudsakliga vägar: genom formellt inflytande och genom personligt inflytande. Med en chefsposition följer ett formellt inflytande, eller makt om man så vill, över belönande och bestraffande resurser. En chef kan besluta om löneförhöjning eller fråntagande av ansvar och så vidare. Den makten kan användas
mer eller mindre uttalat för att påverka andra att bidra till att uppnå gemensamma mål. Som chef får man således hjälp på traven att socialt påverka andra, genom sin position av formellt inflytande. Den andra vägen för social påverkan är genom personligt inflytande. Det kan bestå i att ha värdefull kunskap, att ha viktig erfarenhet, eller att på andra sätt uppfattas som förtroendeingivande eller inflytelserik (oavsett om inflytandet används på ett konstruktivt eller mindre konstruktivt sätt). Gemensamt för dessa karakteristika är att de får oss att uppfatta någon som en ledare, oavsett roll eller titel. Chefer kan ha sådana personliga karakteristika och använda sig av dem för att påverka medarbetares prestation, likväl som medarbetare kan ha dem. Ett exempel på det sistnämnda är medarbetaren som kollegorna med tiden har kommit att lyssna på när det gäller produktionsfrågor, för att hen har visat sig komma med kloka förslag. Vi brukar benämna en sådan person ”informell ledare” i sammanhang där det redan finns en annan formell ledare.
Chef och ledare
Berättelser om ledare – ofta om exceptionella individer i exceptionella situationer – har funnits under
årtusenden. Chefsrollen blev däremot formaliserad under industrialismen i takt med att storleken på fabriker växte och behovet av organisering uppstod. Arbetet styckades upp, standardiserades och ”tänkandet” lades hos andra än hos de utförande arbetarna. Det medförde en strukturell distans mellan chef och arbetare. Chefskapet blev därmed mindre personligt och mer rationellt, med fokus på effektivitet.
Som en motreaktion utvecklades så småningom ett annat, mer mänskligt, synsätt på hur man bör leda medarbetare. Det växte fram en uppdelning mellan att vara chef, som förknippades med kontroll och rationalitet, och att vara ledare, vilket förknippades med mening, relation och omtänksamhet. Denna kategorisering reproduceras fortfarande i modern ledarskapslitteratur, ofta i form av tydliga motsatspar som att ”chefer administrerar och ledare inspirerar”. Åtskillnaden utgör naturligtvis en förenklad – och i dagens läge stora stycken felaktig – bild av verkligheten.
Hur kan vi på ett mer nyanserat sätt tänka kring hur chef och ledare skiljer sig från varandra? Vi kan konstatera att chefer har ett formellt ansvar och makt, medan en ledare utan chefsposition helt får förlita sig på sitt personliga inflytande. En annan distinktion
