Eurologistics 5 2021

C H A I N

M A G A Z I N E www.eurologistics.pl

S U P P L Y

ZAPROSIĆ STRES DO WSPÓŁPRACY LOGIST YKA•TRANSPORT•PRODUKCJA

Możliwość spotkania się w szerokim gronie entuzjastów logistyki podczas Trendowni 2021 uświadomiła nam, jak bardzo wszyscy tęsknili za tradycyjnymi konferencjami i spotkaniami biznesowymi. Podsumowując wydarzenie możemy pokusić się o stwierdzenie, że radość z rozmów twarzą w twarz momentami wręcz przysłaniała kwestie merytoryczne – pomimo, iż poziom wystąpień i debat był bardzo wysoki. Po raz kolejny skorzystamy z okazji, aby podziękować wszystkim przybyłym na Jachranki. To były dwa wspaniałe dni, które dały nam dużo energii do dalszej pracy.

W bieżącym wydaniu Eurologistics poczytają Państwo m.in. o tym, jak e-commerce rośnie w siłę także w obszarze B2B, dlaczego małe magazyny mają duże znaczenie na rynku oraz na co zwracać uwagę analizując stawki opłat eksploatacyjnych w magazynach. Zapraszamy też do lektury wywiadu z Przemysławem Podsiadłym, który kieruje logistyką Netto. Przejęcie przez duńską sieć sklepów Tesco wraz z magazynami stworzyło konieczność scalenia dwóch sieci logistycznych, czego nie ułatwiało tempo całego procesu. Michał Kaźmierczak, nowy dyrektor zarządzający SSI SCHÄFER Sp. z.o.o., opowiedział nam z kolei o tym jak się zmienia rynek logistyki wewnętrznej.

Sporo miejsca poświęciliśmy branży motoryzacyjnej, która jest aktualnie sztandarowym przykładem załamania w łańcuchach dostaw. Zaledwie po kilku miesiącach od najtrudniejszych momentów pandemii, fabryki znów stanęły - tym razem z powodu niedostępności półprzewodników. Branża, która niegdyś stawiana była jako wzorzec do naśladowania przez całą gospodarkę, musi odsyłać klientów z kwitkiem, a my w artykule sprawdzamy, jak długo jeszcze trzeba będzie czekać na powrót do pełnych mocy produkcyjnych oraz ile samochodów nie zostanie w tym roku wyprodukowanych wskutek kryzysu.

Niestety, problemy producentów samochodów odbijają się na polskich dostawcach części. Boryszew, nasz czempion z branży automotive, zamyka swoje niemieckie spółki, zaś inne firmy z niepokojem obserwują sytuację. Czasy już są trudne, ale wyzwania związane z ogromnym naciskiem na elektryfikację transportu będą jeszcze poważniejsze. Będziemy obserwować te zmiany i wierzymy w to, że branża motoryzacyjna pozostanie filarem naszej gospodarki, zaś łańcuchy dostaw fabryk samochodów nadal będą wzorem do naśladowania.

Redaktor prowadzący

Witold Zygmunt

SPIS TREŚCI GOSPODARKA Europejska gospodarka przyspiesza Badania i rozwój w dużych firmach CSR a koszty podatkowe Jak zorganizować pracę hybrydową?

Azjatycki rynek online

20 22 26 28 32

ZARZĄDZANIE ŁAŃCUCHEM DOSTAW Trendownia 2021 – ponownie w dobrej formie Logistyka w e-commerce B2B System, a nie regał Być dwa kroki do przodu Nasza odpowiedzialność za logistykę wzrosła Zaprosić stres do współpracy

34 42 46 51 53 55

MAGAZYNY Jak usprawnić pakowanie w magazynie?

Potencjał małych magazynów Czynniki ESG w 7R Opłaty eksploatacyjne w parkach logistycznych Magazyny a rozwój transportu intermodalnego

58 61 67 70 73

SYSTEM, A NIE REGAŁ Michał Kaźmierczak w sierpniu tego roku został nowym dyrektorem zarządzającym SSI SCHÄFER Sp. z.o.o. Pan Michał w rozmowie z Witoldem Zygmuntem opowiada o swoich celach na najbliższy okres oraz analizuje zmiany na rynku intralogistyki w Polsce.

STR.

46

CZYNNIKI ESG W 7R O znaczeniu zielonego budownictwa, ekologicznych rozwiązaniach stosowanych w magazynach i ich ekonomicznych aspektach, a także o przyszłości rynku nieruchomości i ciekawych projektach z Maciejem Krawieckim, Head of Leasing 7R, rozmawia Kinga Wiśniewska.

STR.

6 – EUROLOGISTICS

67

SPIS TREŚCI TRANSPORT Wzrasta znaczenie przewozów koleją z Chin do UE Wzrosty w polskich portach Strategia finansowa w branży TSL Zielona kolej Zmiany w deklaracjach INTRASTAT 2022 Co dalej z tym transportem?

76 82 84 88 90 92

TECHNOLOGIE W TRANSPORCIE Elektryk w praktyce TPMS od ekspertów Inteligencja w naczepach

94 97 98

PRODUKCJA Automotive wystawione na próbę Planowanie produkcji na przykładzie Torf Corporation Parafina dyktuje ceny Zarządzanie kryzysowe Rozwój bez planu?

Absolwent źle wyposażony

100 104 106 108 110 115

PRZEMYSŁ 4.0 Transformacja cyfrowa w erze post pandemicznej Analiza przedwdrożeniowa w robotyzacji Produkcja bez papieru w BWI Group Droga do precyzji Monitoring i diagnostyka drgań w branży automotive Bezpieczeństwo transformacji cyfrowej na skalę przemysłową

116 120 124 126 130 134

FELIETON Personalizacja biznesu

137

AUTOMOTIVE WYSTAWIONE NA PRÓBĘ Nadzieje branży motoryzacyjnej na to, że rok 2021 pozwoli im odrobić straty spowodowane przez Covid-19, już dawno są przekreślone. Kryzys na rynku półprzewodników spowodował, że znowu zamykane są fabryki - tym razem nie brakuje klientów, a części do produkcji. Sprawdzamy, jak duża jest skala kryzysu i kiedy można spodziewać się jego zażegnania.

STR.

100

Eurologistics Media Group ul. Kubackiego 29A, 62‑002 Suchy Las tel. 61 892 63 60; fax 61 892 63 70 www.eurologistics.pl e-mail: info@eurologistics.pl

DZIAŁ MARKETINGU I REKLAMY Monika Szafrańska-Błuś Dyrektor marketingu monika.szafranska@eurologistics.pl tel. 515 160 500

WYDAWCA/REDAKTOR NACZELNY Adam Błuś adam.blus@eurologistics.pl

Agnieszka Szafrańska Produkcja i logistyka Współpraca medialna i patronaty, konferencje i warsztaty agnieszka.szafranska@eurologistics.pl tel. 515 160 509

REDAKTORZY PROWADZĄCY Kinga Wiśniewska kinga.wisniewska@eurologistics.pl tel. 61 892 63 63 Witold Zygmunt witold.zygmunt@log24.pl tel. 61 892 63 66

DZIAŁ GRAFICZNY Artur Herkt artur@eurologistics.pl tel. 515 160 508 Fotografie: Katarzyna Rainka, Olga Rainka, Fotolia, Panthermedia, Shutterstock Za treść nadesłanych reklam i ogłoszeń redakcja nie odpowiada. Zastrzegamy sobie prawo redagowania nadesłanych materiałów.

EUROLOGISTICS – 7

NEWS

ALDI ROZWIJA DYSTRYBUCJĘ W październiku br. rusza budowa nowego centrum dystrybucji sieci ALDI. Magazyn o powierzchni 43 300 mkw. powstanie w Bydgoszczy i będzie obsługiwał sklepy sieci w północnej Polsce.

Powstanie nowego magazynu jest konsekwencją rozwoju sieci w tym regionie. Obiekt będzie pełnił funkcje magazynowo-dystrybucyjne i obsługiwał sklepy ALDI w północnej części kraju. Marka obecna dotychczas głównie w zachodniej, centralnej i południowej części Polski w tym roku pojawia się już we wszystkich województwach.

– ALDI to silna marka o ugruntowanej międzynarodowej pozycji, ciesząca się coraz większym uznaniem w Polsce.

Równolegle do procesu umacniania wizerunku i rozpoznawalności rozwija sieć sklepów. Szczególnie istotne dla sieci są lokalizacje w województwach pomorskim, mazowieckim, wielkopolskim czy zachodniopomorskim. Tylko w tym roku otworzymy łącznie ponad 40 sklepów, a w kolejnych latach liczba ta będzie stale rosła. Nowe centrum dystrybucji zagwarantuje sprawne zaopatrywanie sklepów w północnej i centralnej części Polski, gdzie powstaje najwięcej obiektów ALDI. Dotychczasowy magazyn w Chorzowie nadal będzie zaopatrywał sklepy południowej Polski – mówi Wojciech Łubieński, p.o. prezes zarządu ALDI Polska. – Zależy nam na tym, aby być jak najbliżej klientów, a właściwie dobrana lokalizacja sklepów i zaplecze magazynowe są kluczem do sukcesu – dodaje Wojciech Łubieński.

Budowa magazynu rozpocznie się na początku października tego roku. Całkowita powierzchnia wyniesie 43 300 mkw., z czego biura zajmą 2263 mkw. Obiekt będzie certyfikowany w systemie BREEAM na poziomie Very Good.

Budynek będzie także wyposażony w instalację fotowoltaiczną o mocy do 500 kWp.

8 – EUROLOGISTICS

ALIEXPRESS MA JUŻ MAGAZYN W POLSCE AliExpress, globalna platforma handlu internetowego, należąca do Alibaba Group, ogłosiła, że pierwsze samodzielne centrum logistyczne w Polsce zostało ukończone i rozpocznie działalność.

Hub logistyczny powstał we współpracy z Cainiao, ramieniem logistycznym platformy.

Magazyn będzie służył jako centrum realizacji dla sprzedawców AliExpress wysyłających produkty bezpośrednio z Polski i jest największą inwestycją w infrastrukturę zrealizowaną przez AliExpress w regionie Europy Środkowo-Wschodniej.

Zlokalizowane w pobliżu Łodzi centrum logistyczne zajmuje łączną powierzchnię 10 000 mkw. i ma rozpocząć działalność przed listopadowym Dniem Singla na AliExpress.

Zamówienia wysyłane z hubu logistycznego zostaną dostarczone w gwarantowanym terminie 3 dni na terenie całej Polski i powinny dotrzeć do największym miast, takich jak Warszawa, Łódź, Poznań, Kraków i Katowice już następnego dnia w przypadku niektórych zamówień. Lokalizacja hubu będzie również wykorzystywana do obsługi okolicznych rynków, takich jak Czechy, Austria, Słowacja i Niemcy.

Projekt udowadnia ciągły nacisk AliExpress na inwestycje w infrastrukturę i usprawnienie doświadczeń użytkowników podczas zakupów na platformie. W ciągu ostatniego roku bardzo wzrosło zainteresowanie AliExpress w Polsce, a dane z WirtualneMedia.pl wskazują, że 33% polskich kupujących e-commerce odwiedziło platformę w sierpniu, co oznacza wzrost z 30% w lipcu, i tym samym AliExpress osiągnęło drugi najwyższy wynik wśród platform e-commerce w Polsce.

cm

NEWS

MLEKOVITA Z NOWOCZESNYM CENTRUM LOGISTYCZNYM

CENTRUM LOGISTYCZNE AMAZON W ŚWIEBODZINIE OTWARTE

Lider branży mleczarskiej w Europie Środkowo-Wschodniej – Grupa Mlekovita, uruchomił nowe centrum logistyczne. Jest to największe i najnowocześniejsze centrum logistyczne w branży mleczarskiej.

Amazon otworzył w Świebodzinie robotyczne centrum logistyczne o powierzchni 193 000 mkw.

To już dziesiąte centrum i trzeci obiekt robotyczny Amazon w Polsce. Obiekt wyposażony jest w 3000 robotów transportowych Amazon Robotics, które służą do realizacji zamówień klientów, składanych na stronie amazon.pl.

Nowo otwarte centrum logistyczne obejmuje magazyny chłodnicze, mroźnię oraz magazyn z przeznaczeniem technicznym. Wartość otwartej 24 września inwestycji wyniosła ponad 45 mln zł i w całości została sfinansowana ze środków własnych. Budowa tego największego i najnowocześniejszego centrum logistycznego w mleczarstwie trwała rok, a łączna liczba miejsc paletowych to 17 000.

– Mleczarstwo to nasza polska potęga i wielki element eksportu, dlatego tu trzeba inwestować, aby być konkurencyjnym. Mlekovita jako lider nieustannie się rozwija i konsekwentnie swój model biznesowy opiera o stały rozwój dla dobra klientów i konsumentów – mówił podczas uroczystości prezes zarządu Grupy Mlekovita Dariusz Sapiński. – Nie ma rozwoju bez inwestycji, nie ma rozwoju bez patrzenia w przyszłość. Rozwój technologiczny pozwala nam wdrażać i udoskonalać innowacyjne rozwiązania. Będąc największym inwestorem w branży, w ostatniej dekadzie zainwestowaliśmy ponad miliard złotych i dlatego też w tym trudnym okresie również podjąłem bardzo trudną decyzję o budowie największego i najnowocześniejszego centrum logistycznego w mleczarstwie.

Grupa Mlekovita to obecnie już 22 zakłady produkcyjne, 34 własne centra dystrybucyjne i 142 sklepy firmowe.

10 – EUROLOGISTICS

Powierzchnia centrum logistycznego w Świebodzinie zapewnia możliwość magazynowania do 30 mln produktów.

To drugi największy obiekt Amazon w Polsce, zaraz po centrum w Gliwicach. Budynek zostanie wyposażony w 58 doków dla pojazdów ciężarowych i 28 km taśmociągów.

– Jestem zaszczycony i niezmiernie szczęśliwy, że mogę dziś – w roli dyrektora generalnego świebodzińskiego centrum – otworzyć najnowszą inwestycję Amazon w Polsce.

To rynek, na którym do tej pory stworzyliśmy 23 000 stałych miejsc pracy i wygenerowaliśmy ponad 12 mld zł inwestycji. Otwierając robotyczne centrum logistyczne w Świebodzinie, dokładamy kolejną cegiełkę do wzmocnienia branży e-commerce w Polsce oraz gospodarczego rozwoju regionu – podsumowuje inwestycję Chris Herzberg, dyrektor generalny centrum logistycznego w Świebodzinie.

Budynek w Świebodzinie jest w 100% zasilany energią elektryczną. Dotyczy to systemu grzewczego, jak też podgrzewania ciepłej wody. Ogrzewanie, wentylacja są kontrolowane przez dedykowany system zarządzania budynkiem, który zapewnia komfortowe środowisko pracy dla pracowników, jednocześnie redukując niepotrzebne zużycie energii. Oświetlenie LED sterowane jest w zależności od dostępności światła naturalnego i stopnia zapełnienia budynku, a jakość powietrza w pomieszczeniach jest stale monitorowana. Budynek jest wyposażony w 3900 paneli słonecznych. Panele fotowoltaiczne zajmują powierzchnię ponad 8600 mkw., a ich łączna moc wynosi 1755 kWp, co pozwala firmie na częściowe zasilanie obiektu w Świebodzinie energią odnawialną. Amazon również wyposażył centrum logistyczne w Świebodzinie w ponad 40 stacji ładowania, które pozwalają na jednoczesne ładowanie ponad 80 samochodów elektrycznych.

NEWS

BLOCKCHAIN W CARREFOUR W październiku w sklepach Carrefour pojawią się polskie ziemniaki marki własnej objęte technologią blockchain, która pozwala na prześledzenie procesów ich uprawy oraz pakowania. Sieć wprowadza takie rozwiązanie jako pierwsza firma z sektora spożywczego w Polsce.

Ziemniaki „Jakość z Natury” to pierwszy produkt spożywczy w Polsce wykorzystujący rozproszone bazy danych w technologii blockchain. Projekt wdrożony przez Carrefour we współpracy z polskimi dostawcami ma zapewnić pełną przejrzystość w zakresie identyfikowalności produktów, które trafią na półki sklepów w całym kraju. Prekursorski proces paszportyzacji żywności rozpoczął się w kwietniu tego roku z wykorzystaniem rozwiązań IBM Food Trust.

– Dzięki technologii blockchain możemy zapewnić naszym klientom momentalny dostęp do najważniejszych informacji o produkcie, takich jak odmiana, miejsce uprawy, data zbioru z pola oraz kiedy przeprowadzono audyt u dostawcy – mówi Marek Lipka, członek zarządu, dyrektor handlowy i supply chain Carrefour Polska.

Na każdym opakowaniu ziemniaków „Jakość z Natury” objętych projektem identyfikowalności znajdzie się kod QR. Po zeskanowaniu go za pomocą smartfonu z aktywnym połączeniem internetowym, klient zostanie przekierowany do dedykowanego serwisu prezentującego w przejrzysty sposób komplet aktualnych informacji o danej partii produkcyjnej. Dzięki zapisaniu danych w rozproszonym rejestrze możliwa była rezygnacja z formy tradycyjnego serwera, co z kolei zapewnia każdemu użytkownikowi sieci równoprawny dostęp do danych. Z kolei mechanizm szyfrowania danych uniemożliwia zmianę lub zafałszowanie rejestru – każda ewentualna modyfikacja zostałaby zapisana jako nowa informacja, a poprzednia wersja pozostawałaby widoczna w systemie, dzięki czemu zawsze można prześledzić pełną historię.

Projekt identyfikowalności produktów spożywczych z wykorzystaniem technologii blockchain Grupa Carrefour rozpoczęła we Francji w 2017 roku. Obecnie francuski Carrefour posiada już 45 produktów z pełną przejrzystością w zakresie identyfikowalności produktów.

12 – EUROLOGISTICS

FM LOGISTIC Z OBSŁUGĄ LOGISTYCZNĄ DLA YVES ROCHER We wrześniu br. FM Logistic rozpoczął realizację kompleksowej obsługi marki Yves Rocher, międzynarodowego producenta kosmetyków. W ramach umowy operator świadczy usługi z zakresu logistyki dla omnichannel, realizując zamówienia dla odbiorców w Polsce i na Węgrzech zarówno w kanale B2B do 133 sklepów, jak i B2C bezpośrednio do klienta końcowego.

Usługi logistyczne dla Yves Rocher obejmują magazynowanie, transport oraz usługi dodane. Oficjalna inauguracyjna operacji odbyła się we wrześniu br. w południowej części Polski, w Będzinie, na należącej do operatora multiklienckiej platformie logistycznej.

W ramach 2,3 tys. mkw. powierzchni magazynowej dedykowanej do obsługi klienta operator wdrożył szereg nowoczesnych rozwiązań technologicznych, np. automatyczną linię pakującą. Według wstępnych założeń roczny picking tylko w kanale handlu elektronicznego ma wynieść około 10 mln jednostek i kilkaset tysięcy zamówień, które realizowane będę dla konsumentów indywidualnych w Polsce i na Węgrzech. Tym samym Yves Rocher stał się obecnie największym klientem e-commerce operatora.

– Ważnym elementem rozpoczętej współpracy jest obsługa kanału e-commerce B2C, co pozwala nam jednocześnie na konsekwentną realizację strategii biznesowej FM Logistic, która zakłada rozwój właśnie w tym obszarze, ze szczególnym naciskiem na omnichannel – powiedział Daniel Franke, Managing Director, FM Logistic.

Polska jest czwartym krajem w Europie, w którym obie firmy nawiązały współpracę biznesową. Dla firmy Yves Rocher, FM Logistic realizuje kompleksową usługę logistyczną we Włoszech, Rumunii i na Ukrainie.

- Rozpoczęcie współpracy z FM Logistic to ważny krok w rozwoju Yves Rocher w Polsce. Jej celem jest jak najlepsza obsługa naszych klientów, w szczególności w obszarze dynamicznie rozwijającego się sektora e-commerce – mówi Thomas Chatain, CEO North & Central Europe, Yves Rocher.

Wydobądź więcej z komputerów pokładowych

Przyjazne dla użytkownika rozwiązania telematyczne i płynna integracja z oprogramowaniem biurowym takim jak TMS, FMS i wiele innych.

•

przejrzysty przegląd Twojej floty i procesów operacyjnych

•

właściwe spostrzeżenia dla strategicznych decyzji

•

pełna kontrola kosztów transportu

Aby to osiągnąć, musisz w 100% polegać na bezpiecznych danych. I tu wkracza Trimble.

Czy wiedziałeś? Nasz standard integracji to jego otwarta architektura. Jest to fundament dla wszystkich naszych rozwiązań, które można w łatwy sposób integrować z istniejącymi lub nowymi aplikacjami klienta (TMS, FMS i inne) tak aby osiągnąć pełną synergię wymiany danych jako kluczowy element automatyzacji dla firm transportowych.

Zainteresowany? Sprawdź naszą stronę trimbletl.com/pl lub skontaktuj się z nami pod numerem 22 872 99 50 lub przez sales_trimbletl_pl@trimble.com.

T E L E M AT I C S I N N O V AT O R W I T H A V I S I O N

W W W.T R I M B L E T L . C O M / P L

NEWS

GOODYEAR IDZIE W STRONĘ WSZECHSTRONNOŚCI Goodyear zaprezentował swoją nową linię opon do pojazdów ciężarowych, przy projektowaniu której kierowano się ich maksymalną wszechstronnością oraz ograniczeniem negatywnego oddziaływania na środowisko.

Fuelmax Endurance zostały opracowane z myślą o użytku zarówno na autostradach, jak i na drogach regionalnych.

Do tej pory operatorzy transportowi często musieli wybierać pomiędzy trwałością, dużym przebiegiem a doskonałą wydajnością paliwową. Jak zapewnia producent, Fuelmax Endurance jest prawdziwym przełomem w branży oponiarskiej i transportowej, ponieważ jest wydajna i wszechstronna, przy tym charakteryzuje się niską emisją spalin, doskonałym przebiegiem i trakcją.

Zwiększona głębokość bieżnika w wybranych rozmiarach opon na oś kierowaną skutkuje większą ilością ścieralnej gumy, co zapewnia lepszą przyczepność w późniejszym okresie eksploatacji. Innowacyjna, niskoenergetyczna mieszanka bieżnika kompensuje wytwarzanie ciepła spowodowanego siłami działającymi na oponę na osi kierowanej. W wielu modelach z nowej linii na oś kierowaną zastosowano również zoptymalizowaną mieszankę ściany bocznej, która przyczynia się do obniżenia emisji spalin i zużycia paliwa, ponieważ zmniejsza uginanie i deformację ściany bocznej podczas jazdy w terenie.

Oprócz innowacyjnej mieszanki bieżnika przeznaczonej na oś napędową, w oponie zastosowano specjalny proces utwardzania, aby jeszcze bardziej zoptymalizować opory toczenia. Kierunkowy wzór bieżnika wyposażony w dużą liczbę głębokich lameli, rowków centralnych i wgryzających się krawędzi, poprawia trakcję i skuteczniej odprowadza wodę.

Z kolei dzięki połączeniu uznanych i nowych technologii, cała gama opon Fuelmax Endurance zapewnia wysoką efektywność paliwową (kategoria B), a także zwiększoną wytrzymałość, przyczepność i trakcję nawet w późnym okresie eksploatacji. Zarówno opony na oś kierowaną, jak i napędową posiadają certyfikat 3PMSF i są wyposażone w system identyfikacji radiowej RFID umożliwiający zarządzanie oponami.

14 – EUROLOGISTICS

OMEGA PILZNO I EKOLOGICZNY TRANSPORT Tabor firmy Omega Pilzno uzupełnia 110 pojazdów ciężarowych Volvo oraz ponad 130 naczep i przyczep różnego typu. Część nowych ciągników napędzają jednostki zasilane LNG. Natomiast zamówione chłodnie wyposażono w niskoemisyjne agregaty z panelami słonecznymi na dachu. Inwestycje stanowią realizację założeń Strategii Środowiskowej Omegi Pilzno, opisanych w najnowszym Raporcie Ekologicznym przedsiębiorstwa.

Ekologiczny Raport 2021 prezentuje w liczbach rzeczywisty wpływ Omegi Pilzno na środowisko naturalne. Najbardziej miarodajnym wskaźnikiem jest ślad węglowy, którego obniżenie jest głównym celem strategii środowiskowej. Liderzy branży TSL muszą zatroszczyć się o to, by ekologia nie stanowiła jedynie elektryzującej wszystkich mody oraz sposobu na zainteresowanie klienta, a stała się probierzem jakości świadczonych usług transportowych i logistycznych.

– Ekologia jest mierzalna. Wiele parametrów można łatwo określić, szczególnie gdy przedsiębiorstwo prowadzi rzetelną politykę zbierania i analizy informacji o własnej działalności. Najlepszym przykładem jest tu ślad węglowy organizacji. Naszym zdaniem rzetelność i transparentność danych jest bardzo ważna, dlatego raportując poziom zaawansowania naszych „zielonych” inwestycji, dodajemy informację o tym, w jakim stopniu przełożyły się one na realne obniżenie emisji CO2 – mówi Łukasz Serafin, pełnomocnik zarządu ds. Jakości i Ekologii w Omedze Pilzno.

Kolejnym ze sposobów, by wypełnić cele środowiskowe jest wykonywanie przewozów z użyciem możliwie najnowocześniejszych pojazdów ciężarowych, które spełniają najbardziej restrykcyjne normy emisji.

Z uwagi na to w 2021 roku firma zamówiła 75 ciągników siodłowych Volvo FH nowej generacji, spełniających najwyższą normę EURO 6D. Tabor zasili również 25 pojazdów z wymiennymi zabudowami BDF, z których 5 wyposażonych będzie w windy ułatwiające przeładunek. W najbliższych miesiącach Omega Pilzno uzupełni także swoją flotę o 130 nowych naczep, a część z nich będzie cechowało się obniżoną masą własną i wejdzie w skład „zielonych” zestawów, które są w ofercie firmy.

NEWS

CELEKTROINKARNACJA ELZAB-U Green Energy Congress w Krakowie był okazją do prezentacji zupełnie nowej gamy produktów ELZAB-u. Zabrzańska spółka po raz kolejny poszerza swoje portfolio i zacznie oferować ładowarki do samochodów elektrycznych.

Zakłady Urządzeń Komputerowych ELZAB SA działa od ponad 50 lat, zaś jego flagowymi produktami są kasy i drukarki fiskalne. Firma w swojej strategii mocno stawia jednak na wdrażanie nowych produktów - a nie ma wątpliwości, że elektromobilność to branża, na którą warto postawić.

– W spółce ELZAB stawiamy przede wszystkim na synergię działań. Zdajemy sobie sprawę z tego, że należy nie tylko rozwijać dotychczasowe produkty, lecz także nieustannie poszukiwać nowych możliwości. Dlatego tak wielką wagę przywiązujemy do analizowania zmieniających się trendów, potrzeb i oczekiwań na różnych rynkach oraz reagowania na nie – mówił podczas kongresu prezes zarządu spółki ELZAB Bartosz Panek.

Oferta spółki obejmuje trzy rodzaje ładowarek: CC Home, CC Wall i CC City. Są one przeznaczone kolejno do użytku domowego, dla firm, obiektów handlowych i na parkingi oraz do zastosowania jako publiczne stacje ładowania.

– Nie ulega wątpliwości, że z miesiąca na miesiąc przybywa stacji ładowania. Nie tylko przy hipermarketach, lecz także na stacjach benzynowych. Te o dużych mocach (100–350 kW) umożliwiają naładowanie najnowszych modeli elektryków na 200 km dalszej jazdy w ciągu 15–25 min (w zależności od mocy ładowania). Nietrudno jednak zauważyć, że Polska nadal jest pełna białych plam i miejsc, gdzie naładowanie pojazdu elektrycznego w miejscu publicznym jest niemożliwe. Kiedy dołożymy do tego rosnące zainteresowanie innymi pojazdami elektrycznymi i przez to wymagającymi ładowania, takimi jak skutery, rowery i hulajnogi, wtedy uświadomimy sobie, że nasza infrastruktura naprawdę pozostaje daleko w tyle za potrzebami Polaków.

Wychodząc naprzeciwko tym potrzebom, spółka ELZAB oferuje nowoczesne rozwiązania dla użytkowników pojazdów elektrycznych – podsumowuje Bartosz Panek.

16 – EUROLOGISTICS

SYNTHOS INWESTUJE W SEGMENCIE DYSPERSJI ORAZ KLEJÓW Synthos rozpoczyna nową inwestycję, której celem jest zwiększenie zdolności produkcyjnych dyspersji wodnych, czyli rozwiązań stosowanych w szeroko rozumianej chemii budowlanej. Inwestycja zakłada budowę nowej linii produkcyjnej wraz z zapleczem magazynowym. Realizacja projektu zakończy się w roku 2023 i pozwoli na zwiększenie zdolności produkcyjnych o około 17 tys. ton rocznie.

Zwiększone możliwości produkcyjne umożliwią przede wszystkim rozszerzenie obecnego portfolio o nowe ekologiczne dyspersje akrylowe i styrenowo-akrylowe dedykowane głównie do wyrobów z zakresu: chemii budowlanej (m.in. do farb bezkoalescentowych, farb typu premium w I klasie odporności na szorowanie na mokro oraz farb plamoodpornych), wodnych klejów akrylowych PSA (m.in. kleje do folii ochronnych, taśm maskujących) oraz powłok na drewno (m.in. pigmentowanych oraz transparentnych powłok na drewno odpornych na działanie UV). Na nowej instalacji planowana jest również produkcja zupełnie nowych klejów ekologicznych do drewna, znajdujących zastosowanie m.in. w produkcji drzwi, okien oraz mebli.

Na szczególną uwagę zasługuje fakt, że nowa inwestycja, której celem jest zwiększenie zdolności produkcyjnych oraz magazynowych, zabezpieczy także potrzeby sprzedażowe segmentu dyspersji wodnych oraz klejów i pozwoli na kontynuowanie ekspansji tej grupy produktowej w Europie Zachodniej i Środkowo-Wschodniej.

Nadrzędnym celem Synthos pozostaje oferowanie wysokiej jakości rozwiązań, w tym w pełni bezpiecznych - zarówno dla środowiska jak i dla użytkowników wyrobów końcowych. Co szczególnie ważne, dzięki produkcji ekologicznych polimerów emulsyjnych, które będą oferowane przez Synthos, ograniczona zostanie emisja lotnych związków organicznych oraz substancji niebezpiecznych w wyrobach chemii budowlanej. Wierzymy, że udoskonalając nasze rozwiązania mamy realny wpływ na pozytywne zmiany w otaczającym nas świecie.

www.galalogistyki.pl

NEWS

NIEMIECKIE SPÓŁKI BORYSZEWA OGŁOSZĄ UPADŁOŚĆ

TOYOTA PODWAJA W POLSCE PRODUKCJĘ NAPĘDÓW DO YARISA

Problemy z jakimi boryka się aktualnie Automotive boleśnie dotknęły jedną z największych polskich firm z tej branży. Boryszew S.A poinformował, że jego trzy niemieckie spółki zależne (wchodzące w skład Grupy Boryszew Automotive Plastics) zgłoszą wnioski o upadłość.

20 września Toyota Motor Manufacturing Poland (TMMP) uruchomiła w Wałbrzychu drugą linię produkcyjną małej elektrycznej przekładni do niskoemisyjnych napędów hybrydowych, montowanych w Toyocie Yaris i Yaris Cross. Przekładnia współpracuje z najnowszej generacji silnikiem o pojemności 1,5 l, którego produkcja ruszyła w czerwcu 2020 w Jelczu-Laskowicach.

Wnioski będą dotyczyć spółek ICOS GmbH, THEYSOHN Kunststoff GmbH oraz THEYSOHN Formenbau GmbH, tworzących spółkę ICOS. Zgodnie z przedstawioną propozycją wnioski będą dotyczyć upadłości pod zarządem własnym realizowanej zgodnie z niemieckim prawem upadłościowym.

Na podjęcie decyzji przez Grupę ICOS wpływa pogarszająca się sytuacja w zakresie pozyskiwania nowych zamówień od głównych klientów, jak również odroczenie znacznej części planowanych zamówień, co spowodowało znaczący spadek sprzedaży. Dodatkowym czynnikiem negatywnie wpływającym na sytuację ww. podmiotów są wysokie koszty stałe spółek grupy ICOS oraz obecna sytuacja rynkowa związana z ograniczeniami produkcji u głównych llientów, spowodowaną m.in. problemami z dostępnością półprzewodników oraz nieplanowanym wzrostem pozostałych kosztów działalności, ze szczególnym uwzględnieniem gwałtownie rosnących kosztów energii i surowców.

Powyższe, zgodnie z przeprowadzonymi analizami, nie pozwala na uzyskanie minimalnej satysfakcjonującej rentowności dla prowadzonej działalności oraz perspektywy osiągniecia samofinansowania działalności przez ww. podmioty w racjonalnej perspektywie czasowej.

Działalność Grupy ICOS wygenerowała z I półroczu 2021 roku 72 mln zł przychodów ze sprzedaży, (w 2020 roku 129 mln zł). Działalność Spółek Grupy ICOS, na poziomie wyniku operacyjnego powiększonego o amortyzację (EBITDA) w I półroczu 2021 Grupa ICOS wygenerowała stratę w wysokości 9 mln zł, natomiast za 2020 rok strata wyniosła 36 mln zł.

18 – EUROLOGISTICS

W ramach inwestycji w obie linii produkcji przekładni hybrydowych Toyota rozbudowała w Wałbrzychu zakład odlewni o 1700 m2 oraz zainstalowała w obecnej hali skrzyń biegów nowe linie obróbcze, linię produkcji silników elektrycznych MG1 oraz linię montażu. Dodatkowo pod koniec roku w Wałbrzychu uruchomiona zostanie kolejna linia silników hybrydowych TNGA 1,5 l.

W ten sposób produkcja elektrycznych napędów hybrydowych do Toyoty Yaris i Yaris Cross zostanie podwojona. W związku z tymi projektami zakład w Wałbrzychu zatrudnił dodatkowo ponad 300 pracowników.

- Pomimo zawirowań na rynku spowodowanych pandemią, ograniczoną dostępnością półprzewodników i czasowym wstrzymaniem produkcji samochodów udało nam się uruchomić nową linię o kilka tygodni wcześniej niż zakładały pierwotne terminy.

To zasługa przede wszystkim naszych pracowników, którzy wykorzystując nowoczesne metody komunikacji on-line potrafili razem z dostawcami oraz inżynierami z Japonii i innych krajów dokonać instalacji i uruchomienia maszyn oraz przeprowadzić próby produkcyjne – podkreśla Dariusz Mikołajczak, prezes Toyota Motor Manufacturing Poland.

To piąty z pakietu sześciu projektów hybrydowych uruchamianych w polskich fabrykach na przestrzeni lat 2018-2021. Po uruchomieniu wszystkich projektów w 2022 roku w polskich zakładach Toyoty w Wałbrzychu i Jelczu-Laskowicach funkcjonować będą trzy linie elektrycznych przekładni hybrydowych oraz trzy linie silników zaprojektowanych w architekturze TNGA. Dodatkowo, w roku 2020 w TMMP rozpoczął działalność Dział Testów i Oceny Napędów Hybrydowych, którego celem jest przyspieszenie procesu testowania napędów hybrydowych oraz lokalizacji produkcji komponentów hybrydowych w Europie.

NEWS KOLEJNE ROBOTY WE WRONKACH Grupa Amica pochwaliła się kolejnym wzrostem mocy produkcyjnych swojej fabryki we Wronkach.

Zakład jest już w stanie produkować nawet 2,5 mln urządzeń dużego AGD rocznie. Realizowany plan inwestycyjny, oprócz poprawy wydajności, ma jednocześnie obniżyć poziom oddziaływania produkcji na środowisko.

Kolejny etap programu transformacji technologicznej we Wronkach został zrealizowany podczas ostatniej przerwy technologicznej w fabryce. Już wcześniej na wybranych odcinkach powstawania urządzeń proces ten odbywa się automatycznie. Nowe maszyny wspierają proces klejenia nakładek na drzwi i tablice urządzeń. Po wykonaniu tej operacji robot składa i odkłada przygotowany podzespół do wózka piętrowego, który po zapełnieniu jest przekazywany do dalszych procesów.

– Musimy mieć pewność, że jesteśmy w stanie odpowiadać na zapotrzebowanie na nasz sprzęt nie tylko na polskim rynku, ale też za granicą, gdzie jesteśmy obecni już na około 70 rynkach. Uruchomienie nowych maszyn i zmodernizowanie dotychczas funkcjonujących na wielu etapach produkcji naszych sprzętów pozwala nam skutecznie odpowiadać na zapotrzebowanie konsumentów – wyjaśnia Marcin Bilik, pierwszy wiceprezes zarządu Grupy Amica – Zmiany dotyczą zarówno tłoczni, gdzie rozbudowujemy park tras postępowych, jak

i emalierni, w której zainstalowaliśmy nową kabinę lakierniczą. Zmodernizowaliśmy też wydział montażu, co było dużym wyzwaniem operacyjnym. Dodatkowo unowocześniamy cały obszar podzespołów. To wszystko sprawia, że możemy dziś tymi samymi zasobami osiągnąć lepszy efekt – dodaje.

Największy polski producent AGD inwestuje także w rozwiązanie, które umożliwi samodzielne wykonanie nadruku na płytach, co wpłynie na większą elastyczność produkcji oraz skrócenie czasu od zamówienia do powstania gotowego wyrobu. Celem firmy jest standaryzacja tego procesu, ale technologia umożliwia też realizację także nietypowych nadruków, np. boiska piłkarskiego na płycie indukcyjnej lub ceramicznej.

Tu także procesem zarządza komputer przy ograniczonej ingerencji człowieka.

Safety at Leuze

Świetlna kurtyna bezpieczeństwa Ekonomiczne projektowanie maszyn Nasze optoelektroniczne kurtyny bezpieczeństwa ELC 100 skupiają się na najważniejszych aspektach zabezpieczania stref pracy i eksploatacji maszyn.

Solidne urządzenia bezpieczeństwa, przystosowane do aplikacji o zasięgu roboczym do 6 m, wspierają ekonomiczne projektowanie maszyn.

Wyjątkowo łatwa integracja i instalacja to czysty zysk dla użytkowników!

The Sensor People

www.leuze.com

GOSPODARKA

EUROPEJSKA GOSPODARKA PRZYSPIESZA Komisja Europejska w swojej prognozie gospodarczej z lata 2021 przewiduje, że gospodarka europejska będzie rozwijać się szybciej niż prognozowano. Aktywność gospodarcza w pierwszym kwartale roku przekroczyła oczekiwania, a poprawa sytuacji epidemiologicznej pozwoliła na szybsze łagodzenie w drugim kwartale obostrzeń związanych z pandemią.

Zgodnie ze śródokresową prognozą gospodarczą z lata 2021 roku gospodarka UE i strefy euro wzrośnie o 4,8% w bieżącym roku i o 4,5% w 2022 roku. W porównaniu z poprzednią prognozą z wiosny prognozowana stopa wzrostu w 2021 roku jest znacznie wyższa w UE (o 0,6 punktu proc.) i w strefie euro (o 0,5 punktu proc.).

W 2022 roku jest nieco wyższa w obu obszarach (o 0,1 punktu proc.). Przewiduje się, że w ostatnim kwartale 2021 roku realny PKB powróci do poziomu sprzed kryzysu zarówno w UE, jak i w strefie euro. W przypadku strefy euro jest to o kwartał wcześniej niż przewidywano w wiosennej prognozie.

Konsolidacja wzrostu gospodarczego wynika z wielu czynników. Po pierwsze, poziom aktywności gospodarczej w pierwszym kwartale roku przekroczył oczekiwania. Po drugie, skuteczna strategia zwalczania wirusa 20 – EUROLOGISTICS

i postępy w szczepieniach doprowadziły do spadku liczby nowych zakażeń i hospitalizacji, co z kolei umożliwiło państwom członkowskim UE ponowne otwarcie gospodarek w drugim kwartale. Skorzystały na tym w szczególności przedsiębiorstwa z sektora usług.

Wyniki badań nastrojów wśród konsumentów i przedsiębiorstw są optymistyczne, a z danych na temat mobilności wynika, że już teraz znacznie rośnie poziom spożycia prywatnego. Ponadto są już dowody ożywienia turystyki wewnątrzunijnej, która powinna jeszcze bardziej skorzystać z wejścia w życie od 1 lipca nowego unijnego zaświadczenia cyfrowego COVID. Oczekuje się, że wszystkie te czynniki przeważą nad niekorzystnym wpływem tymczasowego niedoboru środków produkcji i rosnącymi kosztami, które mają negatywny wpływ na niektóre gałęzie sektora wytwórczego.

GOSPODARKA Głównym motorem wzrostu ma być spożycie prywatne i inwestycje, jak również zatrudnienie, którego poziom ma rosnąć wraz z ożywieniem działalności gospodarczej. Silny wzrost w krajach głównych partnerów handlowych UE powinien przynieść korzyści eksportowi towarów z UE, natomiast eksport usług może nadal znajdować się w niekorzystanej sytuacji z powodu utrzymujących się ograniczeń w turystyce międzynarodowej.

Do wzrostu gospodarczego znacząco przyczynić się ma Instrument na rzecz Odbudowy i Zwiększania Odporności (RRF). Oczekuje się, że łączna wartość wygenerowana przez RRF w okresie objętym prognozą wyniesie około 1,2% poziomu realnego PKB UE z 2019 roku.

Oczekiwana wielkość impulsu do wzrostu związanego z RRF pozostaje mniej więcej niezmienna w stosunku do poprzedniej prognozy, ponieważ informacje zawarte w planach odbudowy i odporności oficjalnie przedłożonych w ostatnich miesiącach zasadniczo potwierdzają ocenę przeprowadzoną wiosną.

- Europejska gospodarka wraca na dobre tory i wszystko zaczyna nam sprzyjać. Udało nam się szybciej otworzyć gospodarki dzięki skutecznej strategii walki z koronawirusem oraz postępom w szczepieniach. Handel ma się dobrze, a gospodarstwa domowe i przedsiębiorstwa dostosowują się lepiej do popandemicznej rzeczywistości niż oczekiwano. Po wielu miesiącach obostrzeń zaufanie konsumentów i turystyka odnotowują wzrost, mimo że zagrożenia związane z nowymi wariantami ciągle wymagają rozwagi, aby podróże były bezpieczne. Optymistyczną prognozę zawdzięczamy również właściwym decyzjom politycznym podjętym we właściwym czasie. Uwzględniono w niej bowiem wpływ Instrumentu na rzecz Odbudowy i Zwiększania Odporności na naszą gospodarkę w najbliższych miesiącach. Będziemy musieć bacznie obserwować rosnącą inflację, która wynika między innymi z silnego popytu w UE i poza jej granicami. I jak zawsze musimy pamiętać o różnicach – niektóre państwa członkowskie wrócą do przedkryzysowych wskaźników gospodarczych już w trzecim kwartale 2021 roku, co jest prawdziwym sukcesem, ale inne będą musiały poczekać dłużej.

Wsparcie publiczne powinno być udzielane tak długo, jak będzie to potrzebne, po czym kraje powinny przyjąć bardziej zróżnicowane podejścia do polityki fiskalnej. W międzyczasie nie możemy ustawać w kampanii szczepień Europejczyków, tak aby nowe warianty nie stanowiły zagrożenia – powiedział Valdis Dombrovskis, wiceprzewodniczący wykonawczy do spraw gospodarki służącej ludziom.

Inflacja unormuje się w 2022 Prognoza inflacji w bieżącym i przyszłym roku została skorygowana w górę. Oczekuje się, że presję na wzrost cen konsumpcyjnych w tym roku wywierać będą wzrost cen energii i surowców, wąskie gardła w produkcji spowodowane ograniczeniami mocy produkcyjnych oraz niedoborem niektórych komponentów i surowców, a także silny popyt zarówno w kraju, jak i za granicą.

W 2022 roku presja ta powinna stopniowo normować się w miarę rozwiązywania problemów z ograniczeniami produkcji oraz konwergencji podaży i popytu.

W związku z tym przewiduje się obecnie, że inflacja w UE wyniesie średnio 2,2% w roku bieżącym (o 0,3 punktu proc. więcej w porównaniu z prognozą wiosenną) i 1,6% w 2022 roku (o 0,1 punktu proc. więcej).

W strefie euro inflacja ma wynieść średnio 1,9% w 2021 roku (wzrost o 0,2 punktu proc.) i 1,4% w 2022 (wzrost o 0,1 punktu proc.).

Istotne czynniki ryzyka Niepewność i ryzyko związane z perspektywami wzrostu są wysokie, ale ogólnie równoważą się. Ryzyka wynikające z pojawienia się i rozprzestrzeniania się wariantów wirusa COVID-19 uwypuklają znaczenie dalszego przyspieszenia kampanii szczepień. Ryzyka gospodarcze odnoszą się w szczególności do reakcji gospodarstw domowych i firm na zmiany w ograniczeniach. Inflacja może okazać się wyższa niż prognozuje się, jeżeli ograniczenia w podaży okażą się bardziej trwałe, a presja cenowa silniej przełoży się na ceny konsumpcyjne.

Paolo Gentiloni, komisarz do spraw gospodarki, oświadczył: - Gospodarka UE odnotuje w tym roku rekordowy wzrost – sprzyja temu wysoki popyt w UE i na świecie oraz szybsze niż oczekiwano otwarcie sektorów usługowych wiosną tego roku. Obostrzenia w pierwszych miesiącach tego roku miały mniejszy wpływ na działalność gospodarczą niż przewidywano, dlatego możemy podwyższyć naszą prognozę wzrostu na 2021 rok o 0,6 punktu procentowego. Jest to najwyższa korekta w górę od ponad 10 lat i idzie ona w parze ze wskaźnikami nastrojów wśród przedsiębiorców, które w ostatnich miesiącach są rekordowo wysokie. Równocześnie uruchamiamy Instrument na rzecz Odbudowy i Zwiększania Odporności, dzięki któremu Europa ma wyjątkową szansę na otwarcie nowego rozdziału energiczniejszego, sprawiedliwszego i bardziej zrównoważonego wzrostu. Aby wspierać odbudowę, konieczne jest utrzymanie wsparcia publicznego tak długo, jak będzie to potrzebne. Musimy przede wszystkim nasilić kampanie szczepień i dobrze wykorzystać postępy w tej dziedzinie poczynione w ostatnich miesiącach. Rozprzestrzenianie się wariantu Delta wyraźnie przypomina nam o tym, że pandemia się jeszcze nie skończyła.

Kontekst Prezentowana prognoza gospodarcza opiera się na zestawie technicznych założeń dotyczących kursów walutowych, stóp procentowych oraz cen towarów według stanu na dzień 26 czerwca. W przypadku wszelkich innych danych, w tym założeń dotyczących polityki poszczególnych państw, w prognozie uwzględniono informacje dostępne do 28 czerwca włącznie. Zakłada się w niej kontynuację strategii politycznych bez żadnych zmian, chyba że nowe strategie zostały zapowiedziane w wiarygodny sposób i dostatecznie szczegółowo opisane.

Oprac. MW na podstawie materiałów Komisji Europejskiej EUROLOGISTICS – 21

GOSPODARKA

B A DA N I A I R O Z WÓJ W D U Ż YC H F I R M AC H ArcelorMittal Poland, Celsa „Huta Ostrowiec” i Grupa Azoty to liderzy w realizacji projektów badawczorozwojowych w Polsce. Coraz więcej dużych przedsiębiorstw prowadzi takie prace nad nowymi technologiami i korzysta z programów Narodowego Centrum Badań i Rozwoju – wynika z raportu przygotowanego przez Centrum na temat finansowania działalności B+R w dużych firmach i ich potencjału do angażowania się w projekty B+R w przyszłej unijnej perspektywie finansowej.

Rozwój działalności badawczo-rozwojowej jest kluczową aktywnością prowadzącą do wzrostu innowacyjności gospodarki. Duże przedsiębiorstwa (zatrudniające powyżej 249 osób) odgrywają znaczną rolę w gospodarce, między innymi dzięki większej efektywności wynikającej ze skali działania. Pomimo tego, że stanowią ok. 0,2% populacji wszystkich przedsiębiorstw, to w 2020 roku odpowiadały za ok. 19% zatrudnienia w gospodarce narodowej (3,2 mln osób). Około 80% przedsiębiorstw dużych notuje zysk netto, 67% z nich jest eksporterami. Ponadto ta grupa podmiotów ma znaczący udział w nakładach inwestycyjnych przedsiębiorstw.

Duże przedsiębiorstwa pełnią także istotną rolę w ponoszeniu nakładów na B+R. Stanowią one ok. 17% przedsiębiorstw grupy ponoszącej nakłady, ale odpowiadają za 66% wartości środków przedsiębiorstw. Udział ten w ostatnich latach stopniowo rósł, co pokazuje rosnącą rolę dużych przedsiębiorstw w poprawie wskaźników GERD i BERD. Na uwagę zasługuje niski (choć silnie wzrastający) stopień finansowania prac B+R ze środków instytucji publicznych, w tym NCBR – 9,1%.

Porównanie liczby dużych przedsiębiorstw aktywnych badawczo (zgodnie z danymi GUS: 951) z ich ogólną liczbą (zgodnie z danymi GUS: 3 660 przedsiębiorstw z grupy podmiotów niefinansowych) wskazuje, że w 2019 roku około 25% z nich ponosiło nakłady na badania i rozwój.

22 – EUROLOGISTICS

Udział ten w badaniu innowacyjności firm za lata 2017– 2019 wyniósł natomiast 38%, co może wskazywać, że część z przedsiębiorstw jest aktywna badawczo „z przerwami” Pandemia COVID-19 wpłynęła negatywnie na wyniki dużych przedsiębiorstw. Skala tego wpływu była jednak ograniczona. Statystyki związane z dużymi przedsiębiorstwami w 2020 roku uległy tylko nieznacznemu pogorszeniu. Wpływ pandemii na statystyki B+R będzie możliwy do zaobserwowania dopiero pod koniec b.r., kiedy zostaną opublikowane dane GUS. Duże firmy cechują się także wysokim stopniem innowacyjności. 64% dużych przedsiębiorstw (objętych badaniem GUS) w latach 2017–2019 było aktywnych innowacyjnie, a 61% wprowadzało innowacje produktowe lub organizacyjne. Nie przekłada się to wprost na aktywność badawczą (38% podmiotów ponosi nakłady na B+R), co pokazuję lukę, którą może wypełnić NCBR, zachęcając te przedsiębiorstwa do realizacji projektów B+R. Badanie GUS dotyczące działalności innowacyjnej przedsiębiorstw w latach 2017–2019 wskazuje też, że przedsiębiorstwa duże odpowiadają za znaczny udział uzyskiwanych praw ochrony własności przemysłowej w przedsiębiorstwach. W badaniu GUS szczególna dominacja jest widoczna jeśli chodzi o patenty uzyskiwane poza granicami Polski (69% ogółu patentów w badaniu). Jednak po ochronę występuje tylko niewielka część dużych podmiotów.

GOSPODARKA

Firmy chętnie realizują przede wszystkim prace rozwojowe, głównie z nauk ścisłych i przyrodniczych, inżynieryjnych i technicznych.

2.5 tys. wniosków Ponad 2,5 tysiąca wniosków o dofinansowanie prac badawczo-rozwojowych złożonych przez 1120 przedsiębiorstw, 811 przyznanych grantów dla 544 firm – to bilans udziału dużych firm w programach Narodowego Centrum Badań i Rozwoju (NCBR) z lat 2015 - maj 2021. Za duże firmy uważa się takie, które zatrudniają co najmniej 250 osób. Według danych GUS jest ich w Polsce ponad 3600 (z wyłączeniem sektora finansowego). Zainteresowanie takich przedsiębiorstw ofertą Centrum z roku na rok systematycznie rośnie. W 2020 roku w porównaniu z rokiem 2015 liczba wniosków składanych przez duże przedsiębiorstwa wzrosła o 87 proc. A znaczna część przedsiębiorstw, które wykazują, że ponoszą nakłady na B+R (951 przedsiębiorstw wg danych GUS z 2019 r.) skutecznie stara się o fundusze na badania z NCBR. Firmy chętnie realizują przede wszystkim prace rozwojowe, głównie z nauk ścisłych i przyrodniczych (w tym nauk chemicznych), inżynieryjnych i technicznych. Najczęściej składają wnioski w programach NCBR finansowanych z Funduszy Europejskich w ramach Programu Operacyjnego Inteligentny Rozwój, takich jak Szybka Ścieżka (blisko 1500 wniosków). Biorą także udział w innych programach współfinansowanych z funduszy unijnych i krajowych: „Projektach aplikacyjnych”, „Regionalnych Agendach Naukowo-Badawczych, programach DEMONSTRATOR, BIOSTRATEG, PBSE, INNOMOTO, INNOSTAL,

INNOCHEM, Ścieżka dla Mazowsza. Od 2015 roku duże firmy pozyskały granty na łączną kwotę blisko 7 mld zł.

- Duże przedsiębiorstwa chętnie realizują projekty kosztochłonne, strategiczne, które rozwiązują ważne problemy.

Efektem udziału w programach NCBR jest wprowadzanie nowych rozwiązań produkcyjnych i technologii i przez to zwiększanie konkurencyjności firm na rynku krajowym i międzynarodowym. Sukces w projektach badawczo-rozwojowych może się więc przełożyć na sukces firmy – mówi dr inż. Wojciech Kamieniecki, dyrektor Narodowego Centrum Badań i Rozwoju. - Dlatego nasze programy przygotowujemy tak, aby dawały firmom możliwość wypracowywania rozwiązań odpowiadających na ważne globalne wyzwania, takie jak gospodarka niskoemisyjna, transformacja cyfrowa, wykorzystanie technologii sztucznej inteligencji – dodaje dyrektor Centrum.

Przemysłowi liderzy badań i rozwoju Najczęściej beneficjentami programów NCBR są firmy z branż: metalurgicznej, chemicznej, energetycznej, hutniczej, motoryzacyjnej oraz ICT. Pierwsze trzy miejsca pod względem liczby realizowanych w latach 2015 - maj 2021 projektów zajmują: ArcelorMittal Poland S.A. (18 projektów); Celsa „Huta Ostrowiec” Sp. z o.o. (9 projektów) oraz Grupa Azoty Zakłady Azotowe Puławy S.A.; Grupa Azoty Zakłady Azotowe Kędzierzyn S.A. (po 8 projektów).

EUROLOGISTICS – 23

GOSPODARKA

- Stal jest kluczowa dla zrównoważonego rozwoju. Turbiny wiatrowe, panele fotowoltaiczne, koleje dużych prędkości – to rozwiązania, bez których zmniejszanie śladu węglowego nie będzie możliwe. Doceniamy możliwości realizowania projektów badawczo-rozwojowych, jakie niesie za sobą współpraca z Narodowym Centrum Badań i Rozwoju.

Dzięki nim, stawiając na nowoczesne metody i technologie, opracowujemy nowe gatunki stali, a także ograniczamy wpływ naszej działalności na środowisko naturalne – mówi Sanjay Samaddar, prezes zarządu i dyrektor generalny ArcelorMittal Poland.

Z kolei dr inż. Krzysztof Grzybowski, menedżer innowacji Grupy Celsa stwierdza, że jednym z filarów strategii Grupy Celsa jest innowacyjność: - Prowadzenie prac badawczo rozwojowych w naszej firmie umożliwia wytworzenie nowoczesnych produktów dzięki innowacyjnym, często autorskim technologiom. Istotną korzyścią dla przedsiębiorstwa jest optymalizacja produkcji i procesów wewnętrznych, dzięki którym możemy być konkurencyjni na rynku, atrakcyjni dla naszych klientów oraz przyjaźni dla środowiska – mówi dr inż. Grzybowski i dodaje: - Realizowanie projektów B+R to nie jest dla konkurencyjnego przedsiębiorstwa wybór, ale konieczność. Badania umożliwiają nam realizację naszych zamierzeń oraz nadążanie za zmianami technologicznymi i gospodarczymi. Wsparcie NCBR w zakresie prowadzenia badań pozwala firmie na ograniczenie ryzyka biznesowego, które jest stałym elementem prac B+R. Dzięki temu wsparciu jesteśmy skłonni ryzykować więcej, aby uzyskać lepsze rezultaty naszej działalności.

Prace badawczo-rozwojowe są też ważnym obszarem działalności Grupy Azoty. - W Grupie Azoty nieustannie stawiamy na innowacje i rozumiemy ich ogromne znaczenie dla naszej branży. Przywiązujemy bardzo dużo uwagi zarówno do rozwoju własnego zaplecza R&D&I, jak również do ści24 – EUROLOGISTICS

Skraca się średni czas trwania projektów dużych przedsiębiorstw.

Między 2015 a 2021 rokiem realizacja projektu skróciła się o ponad 30%. słej współpracy z zewnętrznymi instytutami i jednostkami badawczymi. Współpraca z Narodowym Centrum Badań i Rozwoju stwarza nam dodatkowe możliwości na wdrażanie rozwiązań, które na późniejszym etapie podnoszą naszą konkurencyjność – mówi dr Grzegorz Kądzielawski, wiceprezes zarządu Grupy Azoty S.A. W pierwszej piątce beneficjentów NCBR znalazły się też firmy: General Electric Company Polska Sp. z o. o. – 7 projektów; Solaris Bus & Coach S.A., Pojazdy Szynowe PESA Bydgoszcz S.A., TAURON Dystrybucja S.A., Techland Sp. z o.o., TAURON Wytwarzanie S.A., PGE Dystrybucja Spółka Akcyjna – po 6 projektów.

Strategie finansowania B+R 12,6 mld zł z 19 mld zł, czyli 66 proc. nakładów wewnętrznych na B+R w sektorze przedsiębiorstw ponoszą duże podmioty (wg danych GUS za 2019 r.). Znaczna ich część pozyskuje granty z NCBR. Skuteczniej o nie starają się firmy, które współpracują z uczelniami lub instytutami naukowymi i badawczymi, działają na rynkach międzynarodowych (eksport towarów) oraz posiadają działy B+R w swoich strukturach. Strategie aplikowania oraz finansowania B+R są różne, bo też grupa dużych przedsiębiorstwa nie jest jednorodna.

Duże przedsiębiorstwa najczęściej wnioskują do NCBR samodzielnie. Jeżeli jednak nawiązują partnerstwa, to zazwyczaj w roli lidera projektu niż konsorcjanta. Granty z NCBR (z środków krajowych i unijnych) stanowią dla

GOSPODARKA dużych przedsiębiorstw dodatkowe źródło finansowania ich działalności B+R (wg danych GUS środki publiczne stanowiły w 2019 roku 9 proc. nakładów). Zdecydowana większość nakładów pochodzi ze środków własnych (83 proc.). Innowacyjne firmy posiadają więc zasoby finansowe i profesjonalną kadrę, by samodzielnie realizować projekty badawczo-rozwojowe. 34 proc. aktywnych badawczo dużych przedsiębiorstw ma własną aparaturę badawczą.

Zatrudniają one 70 tys. kadry B+R. Skraca się średni czas trwania projektów dużych przedsiębiorstw. Między 2015 a 2021 rokiem realizacja projektu skróciła się o ponad 30%. Może to świadczyć o tym, że przedsiębiorstwa odchodzą od realizacji dłużej trwających projektów w NCBR, zaspokajając swoje potrzeby bieżące krótszymi projektami. Na przykładzie tzw. Szybkiej Ścieżki obserwujemy spadek średniego czasu trwania projektów (z 36 do 27 miesięcy) w latach 2018–2021 przy jednoczesnym rokrocznym wzroście liczby składanych wniosków w tym konkursie. Ponadto obowiązek wdrożenia sprawia, że firmy nauczone doświadczeniem, decydują się na realizację projektów mniej złożonych, prostszych i możliwych do wdrożenia do działalności w krótszym czasie.

Jednocześnie duże przedsiębiorstwa chętniej realizują projekty kosztochłonne, najczęściej w programach strategicznych. Istotne jest ukierunkowanie tego typu programów na rozwiązywanie ważnych, kompleksowych problemów przez zaangażowanie dużych przedsiębiorstw

z potencjalnie dużą zdolnością wdrożeniową. Realizacja projektów kompleksowych w nowej perspektywie (łączenie kilku komponentów: finansowania prac B+R, finansowania zakupów inwestycyjnych) powinna zachęcić duże firmy do aplikowania. W szczególności komponent inwestycyjny może stanowić odpowiedź na zapotrzebowanie dużych przedsiębiorstw.

Przyszła unijna perspektywa finansowa Raport NCBR „Finansowanie działalności B+R w dużych firmach i potencjał absorpcji w kolejnej perspektywie finansowej” pokazuje, że firmy, które w ostatnich latach coraz chętniej realizowały projekty B+R, będą nadal zainteresowane działalnością w tym obszarze. - Chcemy, aby w kolejnych latach programy Centrum działały stymulująco na prowadzenie działalności badawczo-rozwojowej przez firmy i nadal ją wspierały. Realizacja innowacyjnych projektów w przyszłej unijnej perspektywie finansowej jest dla przedsiębiorstw dużą szansą na rozwój – mówi dr inż. Wojciech Kamieniecki, dyrektor NCBR. - Prowadzenie innowacyjnych badań i wdrażanie ich wyników w produkcji otwiera przed przedsiębiorcami nowe możliwości poprawy efektywności działania i ekspansji rynkowej. To także droga do nawiązywania zagranicznych partnerstw i udziału w międzynarodowych konsorcjach badawczych w największym unijnym programie badań i innowacji Horyzont Europa – dodaje dyrektor Centrum.

Oprac. WZ

EUROLOGISTICS – 25

GOSPODARKA

CSR A KOSZTY PODATKOWE

Przedsiębiorcy często angażują się w różnego rodzaju akcje i programy w zakresie społecznej odpowiedzialności biznesu (CSR). Celem podejmowania tego typu czynności jest budowanie trwałych relacji, zarówno z partnerami społecznymi, jak i z pracownikami czy lokalną społecznością. W wielu przedsiębiorstwach społeczna odpowiedzialność biznesu jest elementem zarządzania przedsiębiorstwem, w szczególności sposobem postrzegania przedsiębiorstwa, a także istotnym czynnikiem wpływającym na poprawę konkurencyjności.

26 – EUROLOGISTICS

GOSPODARKA

Robert Nogacki Radca prawny

Organizacje coraz częściej postrzega się nie tylko jako źródło zysków dla inwestorów, lecz także jako podmiot odpowiedzialny za społeczeństwo oraz środowisko. Wśród przedsiębiorców pojawia się często pytanie, jak trend, jakim jest wzrost zainteresowania CSR oraz związane z tym wydatki, przekłada się na koszty podatkowe. Czy przedsiębiorcy mogą zaliczyć do kosztów uzyskania przychodów wydatki na działalność CSR?

Jakiego rodzaju wydatki dotyczą CSR? Działania CSR mogą mieć różny charakter i w zasadzie zależą od przedsiębiorców oraz specyfiki lokalnej. Przykłady działań podejmowanych przez przedsiębiorców opisywane są we wnioskach o wydanie interpretacji indywidualnych. Przykładem takich działań mogą być inicjatywy opisane w ramach interpretacji z dnia 18 sierpnia 2021 r., sygn. akt 0111-KDIB1-2.4010.226.2021.1.MZA, takie jak: • „Forum Energetyczne” dla samorządowców, • programy stażowe, • współpraca spółek Grupy Y z uczelniami, szkołami branżowymi i technikami, • integracja osób niepełnosprawnych podczas występów, spotkań i koncertów, • wolontariat pracowniczy, • sponsoring tytularny interaktywnego muzeum, • inicjatywy lokalne promujące edukację sportową wśród dzieci i młodzieży oraz patriotyzm.

Powyższe kategorie pokazują, że przedsiębiorca może angażować się w różnego rodzaju działalność wspierającą szkolnictwo, osoby niepełnosprawne, wymianę doświadczeń samorządowców, sport czy wolontariat. Innymi słowy, działalność CSR to działalność oddziałująca na społeczeństwo czy środowisko niezwiązana bezpośrednio z działalnością gospodarczą prowadzoną przez przedsiębiorcę.

Uzasadnienie dla CSR Działalność w zakresie CSR może przynieść wiele korzyści dla przedsiębiorców. W pierwszej kolejności są to korzyści o charakterze ekonomicznym, polegające na wzroście wartości i popularności marki, co przekłada się na większą konkurencyjność oraz wyższe marże na sprzedaży towarów czy usług. Ponadto działania CSR prowadzą do wzrostu zainteresowania inwestorów działalnością przedsiębiorstwa, a także poprawiają wiarygodność i budują pewnego rodzaju wartość dla dotychczasowych udziałowców i inwestorów.

Drugi czynnik wiąże się z przestrzeganiem zasad etycznych przez przedsiębiorstwo, na co uwagę zwraca coraz

więcej konsumentów, ale także innych kontrahentów.

Przestrzeganie etyki w biznesie zdecydowanie przekłada się na lojalność klientów i interesariuszy. Etyczne postępowanie sprzyja też częstszemu utożsamianiu się z marką, zwiększając tym samym skłonność klientów do polecania innym oferowanych przez nią produktów.

Ponadto działania CSR wychodzą naprzeciw oczekiwaniom i potrzebom społecznym, co nie tylko wpływa na budowanie reputacji marki, ale także motywuje pracowników do lepszej pracy i integruje zespół. Dzięki takim działaniom można poprawić relacje z lokalną społecznością i władzami lokalnymi, co w wielu przypadkach przekłada się na biznes, ponieważ przykładowo łatwiej jest wtedy pozyskać pracownika czy przekonać interesariuszy do danej inwestycji.

Podejście organów podatkowych Organy podatkowe nie zaliczają działalności w zakresie CSR do wydatku o charakterze reprezentacyjnym, który co do zasady nie stanowi kosztu uzyskania przychodu.

Pomimo że reprezentacja oznacza podejmowanie działań w celu wykreowania wizerunku podatnika wobec innych podmiotów, to w ocenie organów działalność CSR jest czymś więcej. Oznacza to, że organy zauważają także inne niż tylko korzyści wizerunkowe skutki działalności CSR opisane powyżej (interpretacja z dnia 18 sierpnia 2021 r., sygn. akt 0111-KDIB1-2.4010.226.2021.1.MZA).

W innej interpretacji z dnia 29 marca 2018 r., sygn. akt 0111-KDIB2-1.4010.47.2018.1.BJ, organ potwierdził, że wydatki ponoszone na pobudzanie aktywności kulturalno-rekreacyjno-sportowej stanowią koszty uzyskania przychodu. Wpisują się bowiem w definicję CSR, gdyż spółka jest podmiotem odpowiedzialnym za społeczność lokalną i jej otoczenie zewnętrzne.

Ponadto organy podatkowe potwierdzają, że działania w zakresie CSR przyczyniają się do sukcesu spółki, a więc mogą stanowić koszty podatkowe (interpretacja z 19 sierpnia 2016 r., sygn. akt IBPB-1-3/4510-690/16-2/JKT).

Podsumowując, organy podatkowe akceptują podejście, zgodnie z którym wydatki na działalność w zakresie CSR mogą być zaliczane do kosztów uzyskania przychodów.

Należy jednak pamiętać, aby wpisywały się one w politykę CSR. Warto więc ustanowić w organizacji pewne zasady oraz politykę Społecznej Odpowiedzialności Biznesu, która będzie realizowana. Dodatkowo należy podkreślić, że w dalszym ciągu wydatki o charakterze typowo reprezentacyjnym (np. alkohol) ponoszone w ramach prowadzonych działań CSR nie będą stanowiły kosztów uzyskania przychodów.

Organy podatkowe akceptują podejście, zgodnie z którym wydatki na działalność w zakresie CSR mogą być zaliczane do kosztów uzyskania przychodów.

EUROLOGISTICS – 27

GOSPODARKA

JAK ZORGANIZOWAĆ PRACĘ HYBRYDOWĄ?

Pracownicy wracają do biur, ale to nie znaczy, że wszystko będzie jak dawniej. Wiele osób przekonało się do zalet pracy z domu, a korzyści dostrzegają także menedżerowie. Stąd pomysł na pracę hybrydową, która pozwala łączyć zalety wynikające z dwóch trybów pracy.

28 – EUROLOGISTICS

GOSPODARKA Pracownicy nie chcą wracać do biur! Z międzynarodowego badania EY 2021 Work Reimagined Employee Survey wynika, że jedynie 22% ankietowanych pracowników dużych firm (zatrudniających powyżej 500 osób) chciałoby pracować po pandemii wyłącznie w biurze. Duża część badanych (54%) bierze pod uwagę nawet zmianę pracy, jeśli w dotychczasowym miejscu nie będą mogli pracować w sposób elastyczny w zakresie wyboru dni lub godzin pracy biurowej.

Po doświadczeniach związanych z „lockdownem” zdecydowana większość pracowników wolałaby przynajmniej część czasu pracy spędzać w domu (najlepiej 2-3 dni w tygodniu), niż pracować przez 5 dni w biurze. Prowadzi to do wniosku, że najbardziej pożądanym modelem byłaby praca hybrydowa.

64% pracowników ankietowanych w przytaczanym badaniu uznało, że wykonywanie pracy zarówno z biura, jak i zdalnie, zwiększy produktywność firmy. Większość badanych uznała również, że praca hybrydowa sprzyja lepszemu rozwiązaniu problemów oraz większej kreatywności. Oznaczałoby to, że dzięki pracy zdalnej firmy mogłyby osiągać więcej korzyści.

Docenia to także wielu menedżerów. Do najbardziej oczywistych plusów sytuacji, w której pracowników nie ma w firmie, należą choćby mniejsze potrzeby dotyczące rozmiarów biur. Jeśli część pracowników wykonuje swoje obowiązki zdalnie, powierzchnia biurowa (często wynajmowana) może być mniejsza, a to bezpośrednio przekłada się na koszty. Dlaczego więc, pomimo tak ewidentnej korzyści, wiele firm powstrzymuje się przed wdrożeniem pracy zdalnej lub hybrydowej?

Często wynika to z obaw, że brak bezpośrednich relacji pomiędzy ludźmi doprowadzi do spadku motywacji. Jednocześnie próby kontrolowania pracy, gdy jest ona wykonywana na odległość, mogą okazać się mniej skuteczne. W konsekwencji, niektórzy menedżerowie przypuszczają, że praca zdalna źle wpłynie na kulturę organizacyjną, a dalej być może na profesjonalizm firmy i w końcu, na jej pozycję rynkową. Z drugiej strony, z przywołanego wyżej badania wynika, że rzeczywistość nie potwierdza tych wątpliwości.

Według prawie połowy badanych okres pandemii pozytywnie wpłynął na poziom kultury organizacyjnej. Prawdopodobnie w wielu firmach pandemia niejako wymusiła usprawnienie organizacji, w tym przepływu informacji na wielu płaszczyznach. I być może to jest właśnie najlepsza odpowiedź na wątpliwości związane z pracą hybrydową: taki tryb pracy może mieć mnóstwo zalet, ale pod warunkiem, że firma dobrze się do niego przygotuje.

Zarządzanie poprzez cele Problemem w wielu firmach jest brak właściwego planowania pracy, a czasem nawet brak przekonania, że trzeba wyznaczyć konkretne cele, sposoby ich realizacji, a następnie ustalić mierniki sukcesu. Jeśli w firmie, która nigdy nie wypracowała jednoznacznych procedur i w której funkcjonowało „mikrozarządzanie” (decydowanie przez szefa o każdej, nawet najdrobniejszej sprawie) zostanie wprowadzona praca zdalna lub hybrydowa, skutkiem może być przede wszystkim chaos.

Magdalena Jamroziak Dyrektor HR w Dachser Polska

W Dachser Polska przeszliśmy na system pracy w domu w marcu 2020 roku. Dobre doświadczenia z tego okresu skłoniły nas do utrzymania takiej możliwości także po tym jak oficjalnie zaczęliśmy wracać do biur w czerwcu tego roku. Nasz hybrydowy model pracy obejmuje połączenie obecności w biurze z sześcioma do ośmiu dni pracy zdalnej w miesiącu. Dzięki temu zachowaliśmy korzyści dla pracowników związane z pracą w trybie home office, jednocześnie podtrzymując i wzmacniając ducha zespołu. Ochrona zdrowia pracowników jest w naszej firmie priorytetem, dlatego od samego początku pandemii wprowadziliśmy mobilny system pracy, który towarzyszył nam przez blisko 16 miesięcy.

Korzystając z naszych zintegrowanych systemów informatycznych, mogliśmy sprawnie dostosowywać się do nowej organizacji pracy, przez cały czas zachowując efektywność oraz płynną współpracę. Ze względu na optymistyczne dane dotyczące dziennej liczby nowych zakażeń oraz nasze kompleksowe środki ochrony zdrowia zdecydowaliśmy się na połączenie pracy zdalnej i stacjonarnej, abyśmy mogli ponownie spotkać się osobiście w naszych oddziałach. Taki model pracy zapewnia nam wszystkim większą elastyczność i jednocześnie umożliwia interakcje społeczne, które są dla nas równie ważne.

EUROLOGISTICS – 29

GOSPODARKA

Ważne jest zarządzanie poprzez cele, a więc rozliczanie pracowników nie tyle z czasu pracy, co przede wszystkim z wykonanych zadań lub uzyskanych efektów.

Druga ważna kwestia dotyczy zaufania. Jeśli zarządzający firmą obdarzali swoich pracowników wiarą w ich możliwości, a ponadto oczekiwali samodzielności i decyzyjności, to przejście na częściowo zdalny system pracy będzie dla nich łatwiejszy.

- Największe wyzwanie dotyczy pomocy menedżerom w „ustawieniu” pracy zdalnej. To oni są odpowiedzialni za wdrożenie, to oni będą musieli intensywnie komunikować się z pracownikami, tak aby zapewnić utrzymanie efektywności pracy. Pomoc tę powinny zapewnić działy HR m.in. poprzez szkolenia – mówi Jarosław Marciniak, prawnik, ekspert HR w firmie Effect Group, która oferuje szkolenia oraz konsultacje związane z organizacją pracy zdalnej.

Receptą na sukces może być połączenie sporej dozy zaufania, jednoznacznych, zrozumiałych dla wszystkich procedur oraz sprawnej komunikacji. Ważne jest także zarządzanie poprzez cele, a więc rozliczanie pracowników nie tyle z czasu pracy, co przede wszystkim z wykonanych zadań lub uzyskanych efektów. Konieczne jest więc ustalenie kryteriów, które będą podlegały ocenie.

Warto podkreślić, że w przypadku pracy zdalnej pracownik nie musi być „zdalnie sterowany” – on sam powinien wykazywać się dużą dozą samodzielności. Ustalenie planu dnia, wyznaczenie przerw, czy też oddzielenie czasu pracy od czasu przeznaczonego na sprawy rodzinne to zadania, z którymi każdy pracownik powinien sobie poradzić.

Najlepiej jednak omówić ten temat z bezpośrednim przełożonym i ustalić np. preferowane godziny oraz formy kontaktu. Chodzi o uniknięcie sytuacji, w których telefony na linii menedżer-pracownik wykonywane są o każdej porze dnia i nocy właśnie ze względu na źle interpretowane przekonanie, że w pracy zdalnej nie ma sztywnych godzin pracy. Często podobne problemy wynikają z niezawinionego niezrozumienia, przy czym nie zawsze stroną inicjującą kontakt o zaskakujących porach musi być menedżer.

Hybrydowo na wiele sposobów Gdy praca jest wykonywana wyłącznie zdalnie, istnieje duże ryzyko, że pracownik będzie czuł się odizolowany, a brak kontaktów społecznych będzie źle wpływał na jego samopoczucie. Problemem może być też zwiększenie in30 – EUROLOGISTICS

tensywności pracy, wydłużanie czasu pracy, uczucie ciężaru związanego ze zwiększeniem odpowiedzialności.

W uniknięciu tego typu trudności pomóc może właśnie praca hybrydowa, a więc podział tygodnia pracy na czas spędzany w domu oraz w biurze.

Jeśli praca hybrydowa ma zostać na stałe wpisana w organizację firmy, kwestia ta może zostać rozwiązana na wiele sposobów. Jedną z możliwych opcji jest wprowadzenie „zmianowości” w zakresie tego, które osoby pracują danego dnia w biurze, a które w domu. Inny model zakłada pełną dowolność, ale w praktyce może to spowodować, że pracownicy jedynie sporadycznie (w razie doraźnej potrzeby), będą pojawiali się w firmie. Jeszcze innym rozwiązaniem będzie jednoznaczne określenie, ile czasu pracownik ma spędzać tygodniowo w biurze, ale bez narzucania mu konkretnych dni czy godzin. Wybór najlepszego rozwiązania powinien zależeć od stylu pracy konkretnej organizacji – np. trudno byłoby wprowadzić pełną dowolność tam, gdzie pracownicy muszą być fizycznie dostępni dla klientów w konkretnym miejscu i czasie.

Można też dokonać odpowiedniego podziału zadań – na te, które lepiej jest wykonywać w biurze, ponieważ wymagają rozmów, ustaleń, czy wzajemnej wymiany pomysłów oraz na te, które łatwiej realizować w domu (np. wymagające większego skupienia). W takiej sytuacji pracownik mógłby przygotować raport bez wychodzenia do biura, ale już na planowane spotkanie musiałby się wybrać np. do siedziby firmy. Oczywiście, są też takie spotkania, które z powodzeniem mogą odbywać się zdalnie.

Szkolenia? Także on-line Jeszcze do niedawna za wydarzenie wymagające bezwzględnej obecności w jednym miejscu uznawano szkolenia. Jednak w czasie pandemii bardzo popularne okazały się szkolenia on-line, czyli realizowane na żywo, ale przez internet.

Trener oraz uczestnicy spotykają się w jednym czasie, ale w różnych miejscach, a komunikować mogą się ze sobą z wykorzystaniem kamer i mikrofonów. To wygodny sposób na zdobywanie wiedzy, który pozwala oszczędzić koszty związane chociażby z dojazdem czy cateringiem.

GOSPODARKA Jeśli pracownicy mają odpowiednie warunki, mogą uczestniczyć w szkoleniu nie wychodząc ze swoich domów. W trakcie takiego szkolenia trener może pokazywać prezentację, udostępniać podgląd omawianych programów ze swojego komputera lub wyświetlać filmy, a także angażować uczestników w interaktywne ćwiczenia. Internetowe narzędzia dają pod tym względem duży wybór.

- Trener ma rozbudowane możliwości projektowania i sprawdzenia efektów szkolenia. Przez internet można przeprowadzać kompletny proces szkoleniowy, włącznie z badaniem potrzeb, ewaluacją, testami, ankietami lub zadaniami wdrożeniami. Zdalna forma szkolenia nie jest pod tym względem żadnym ograniczeniem – mówi Agata Rajchel, która w firmie Effect Group prowadzi szkolenie pt. „Jak przygotować i prowadzić efektywne szkolenia online”. I choć szkolenia stacjonarne ponownie są już dostępne w ofercie większości firm, to jednak zajęcia internetowe z pewnością nadal będą cieszyły się dużą popularnością. Wielu uczestników przekonało się, że są one równie skuteczne jak kursy stacjonarne.

To dopiero początek Wszystko wskazuje na to, że praca zdalna nie zakończy się wraz z końcem pandemii, choć prawdopodobnie w wielu firmach ustąpi ona miejsca pracy hybrydowej. Do pracy tego typu warto więc podejść zupełnie poważnie i długofalowo, traktując ją nie tylko jako tymczasowy element naszej rzeczywistości.

Największe wyzwanie dotyczy pomocy menedżerom w „ustawieniu” pracy zdalnej. To oni są odpowiedzialni za wdrożenie, to oni będą musieli intensywnie komunikować się z pracownikami.

- Praca zdalna już z nami zostanie. Ludzie wracają do fizycznych miejsc pracy, ale zasady, regulaminy pracy zdalnej będą już normalnymi dokumentami w firmach – uważa Jarosław Marciniak. – Dlatego ważne jest, aby jak najszybciej wypracować rozwiązania i procedury, które będą usprawniały pracę na odległość. Pomóc mogą w tym konsultacje z ekspertami wyspecjalizowanymi w tematyce HR, a jednocześnie doświadczonymi w pracy zdalnej – podkreśla.

Elastyczność w zakresie miejsca i czasu pracy coraz częściej będzie kartą przetargową w procesie przyciągania do firmy talentów. Obecnie możliwość choćby częściowego wykonania obowiązków z domu staje się coraz ważniejszym argumentem dla kandydatów ubiegających się o pracę. Wygląda więc na to, że na dłuższą metę firmy nie mają wyboru – będą musiały stać się bardziej elastyczne i w wielu przypadkach pozwolić na pracę hybrydową.

Artur Piotrowski

GOSPODARKA

AZJATYCKI RYNEK ONLINE Coraz więcej polskich marek decyduje się na podbój azjatyckiego rynku online. Samo pojawienie się na platformach e-commerce nie gwarantuje jednak sukcesu. Kluczem do prowadzenia efektywnej sprzedaży jest poznanie nawyków konsumenckich oraz reguł rządzących tym rynkiem.

Azjatycki rynek online stanowi dziś prawdziwe eldorado dla europejskich firm i marek. Same Chiny w kontekście e-commerce wyceniane są na 2 bln dolarów, generując obecnie ponad połowę obrotów globalnego handlu internetowego. Podczas przypadającego na 11 listopada Dnia Singla, największego dnia zakupów w Chinach, Grupa Alibaba w 2020 roku odnotowała sprzedaż na poziomie 74 mld dolarów, na co złożyły się transakcje blisko 800 mln użytkowników. Dostępna formuła cross-border uchyla drzwi do ekspansji tej części świata nawet dla firm średniego szczebla.

– Cross-border to relatywnie łatwy sposób na dotarcie do wschodnich konsumentów, który polega na sprzedaży produktów na głównych platformach zakupowych przy stosunkowo niskich kosztach inwestycji. Wprowadzenie

32 – EUROLOGISTICS

marek odbywa się błyskawicznie, nawet w ciągu dwóch tygodni od podpisania umowy dystrybucyjnej – podkreśla Paulina Baumert, Chinese Market Director w firmie Primavera Parfum, oferującej możliwość wejścia na rynek cross-border polskim markom i producentom.

Obecność na głównych, azjatyckich rynkach online stwarza praktycznie nieograniczone możliwości rozwoju, ale generuje również pewne wyzwania. Trzeba pamiętać, że wschodni konsument to zupełnie inny odbiorca niż ten w Europie – ma inne nawyki, przyzwyczajenia, źródła opinii i – co ważne – spędza dziennie ponad 7 godzin w mobilnym Internecie. Zrozumienie jego motywów zakupowych oraz reguł rządzących tym rynkiem jest kluczem do odniesienia sukcesu sprzedażowego.

GOSPODARKA Recepta na sukces Azjatycki rynek e-commerce zdominowany jest przez tzw. marketplace’y , czyli platformy sprzedażowe, oferujące towary wielu sprzedawców jednocześnie. Przykładem jednej z największych tego typu witryn w regionie i na świecie jest dobrze znana w Polsce strona AliExpress. Do grona kluczowych graczy rynkowych zaliczają się również: Tmall, JD, Kaola czy Lazada, gwarantujące oryginalność nabywanych u siebie produktów. Okazuje się, że ponad 90% zakupów online w Chinach odbywa się właśnie poprzez marketplace’y, zazwyczaj kosztem dedykowanych, firmowych platform zakupowych.

Konsumenci z Państwa Środka szybko przywiązują się do konkretnych witryn, w ramach których mogą korzystać z bogatej oferty towarów wybranych marek w formie dedykowanych sklepów. Czy istnieje zatem gotowe remedium na zyskanie uwagi wschodniego odbiorcy w sieci? Receptą na sukces wydaje się skuteczny marketing we współpracy z blogerami i celebrytami, tzw. KOL (tj. Key Opinion Leader) oraz KOC (Key Opinion Consumer), czyli opiniotwórczymi konsumentami.

Jak twierdzi Paulina Baumert z Primavera Parfum, Azjaci w dużym stopniu polegają na rekomendacjach produktów oraz opiniach recenzentów internetowych.

Interakcja nakręca sprzedaż, czyli live streaming górą Coraz większą rolę w azjatyckim e-marketingu odgrywa bezpośrednia interakcja połączona ze sprzedażą, czyli live streaming. Trend ten pojawił się w Chinach w 2014 roku i od tego czasu podbija serca chińskich odbiorców (62,4% tamtejszych internautów korzysta dziś z platform live streamingowych). Narzędzie to przyciąga każdorazowo miliony chińskich konsumentów do platform, ponieważ pozwala im dowiedzieć się dużo o produktach oraz sposobie ich używania, a dodatkowo skorzystać z ekskluzywnych ofert w interaktywny sposób. Dzięki temu firmy mogą na bieżąco rozwiązać wszystkie dylematy potencjalnego klienta oraz rozwiać jego ewentualne wątpliwości zakupowe.

Pokolenie Z wyznacza nowe trendy Pokolenie Z (inaczej internetowe), zwane również zoomerami, to grupa osób urodzonych od końca lat 90. XX w. do pierwszych lat XXI w., dopiero co wkraczających na rynek pracy. Dziś to właśnie oni zaczynają stanowić o sile azjatyckiego e-commerce, a w przyszłości staną się główną lokomotywą wschodniego handlu elektronicznego. Co prawda pieniądze, którymi dysponują, pochodzą zazwyczaj wyłącznie z kieszonkowego, ale mają duży wpływ i przełożenie na decyzje zakupowe swoich rodziców. Stanowiąc jedynie 15% populacji Chin, generują aż 25% wydatków na nowe marki – zazwyczaj w Internecie, ze szczególnym upodobaniem social mediów. Według globalnej firmy doradczej Accenture, nawet 70% chińskich konsumentów z pokolenia Z – lub osób urodzonych po 1995 roku – twierdzi, że woli kupować produkty bezpośrednio w mediach społecznościowych, w porównaniu ze średnią globalną wynoszącą 44%. Z kolei blisko 1/3 konsumentów z pokolenia Z w Chinach, wskazuje media społecznościowe jako popularne źródło inspiracji do wyboru produktów, podczas gdy 58% twierdzi, że w ciągu ostatniego roku zwiększyło ich wykorzystanie do podejmo-

Wschodni konsument to zupełnie inny odbiorca niż ten w Europie – ma inne nawyki, przyzwyczajenia, źródła opinii i – co ważne – spędza dziennie ponad 7 godzin w mobilnym Internecie. wania decyzji zakupowych. Źródłem ich decyzji są media społecznościowe, ale inspirację czerpią od KOL lub KOC. Co ciekawe, w przypadku tzw. azjatyckich liderów opinii trudno o wspólny, łączący ich mianownik. Większość z nich wywodzi się z różnych branż i środowisk, a często jedyną cechą wspólną jest po prostu ich popularność.

– Aktualnie trendy dla pokolenia Z kreują w sieci m.in. znana chińska aktorka i modelka Li Jiaqi czy supergwiazda sprzedaży Weiya, której interaktywne transmisje na żywo na chińskiej platformie zakupów online Taobao (należącej do Alibaba Group) pomogły sprzedać miliony produktów. Młode pokolenie coraz częściej korzysta też ż z aplikacji typu Dianping i Meituan, oferujących recenzje, fora dyskusyjne i opcje zakupów grupowych. W przypadku branży kosmetycznej ważnym miejscem interakcji oraz zasięgania opinii jest wykorzystywana przez nas do działań marketingowych platforma Little Red Book, gdzie konsumenci często zamieszczają zdjęcia, nagrania prezentujące dany produkt czy sposób jego używania.

Wzrost popularności tych rozwiązań odbiera splendor i sławę tradycyjnej poczcie pantoflowej – wylicza specjalistka od współpracy z rynkiem azjatyckim.

Idealny produkt to?

Po wschodniej części globu pewne grupy towarów cieszą się niesłabnącą estymą. Zaliczają się do nich między innymi kosmetyki – głównie japońskich i francuskich marek, o wyrobionej pozycji rynkowej. Chińczycy mają do nich słabość głównie z uwagi na ich ekskluzywność i rozpoznawalność, gdzie rzeczywiste działanie produktu ma często znaczenie drugorzędne. Rosnąca popularność zakupów online produktów służących do pielęgnacji oraz urody to m.in. pochodna stale poszerzanego asortymentu w tym zakresie, wygody zakupowej oraz krótkich terminów realizacji dostaw. Drugą kategorią rosnąca w siłę są produkty dla pupili. Podczas zeszłorocznego Dnia karma dla kotów była najlepiej sprzedającą się kategorią na transgranicznym rynku Tmall, wyprzedzając inne popularne kategorie importowe, takie jak m.in. mleko modyfikowane dla niemowląt czy serum do twarzy.

Na azjatyckim baby boomie korzysta też e-commerce. Nic więc dziwnego, że produkty dla matek i niemowląt generują roczny obrót na poziomie 3 bln RMB i rosną w tempie około 15% rocznie (dane za ostatnie trzy lata). Dużym popytem w sieci cieszą się również produkty luksusowe. Według prognoz firmy doradczej McKinsey i Bain, do 2025 roku Chiny będą odpowiadać za mniej więcej połowę wszystkich globalnych wydatków na dobra luksusowe.

MH EUROLOGISTICS – 33

ZARZĄDZANIE ŁAŃCUCHEM DOSTAW

TRENDOWNIA 2021 – PONOWNIE W DOBREJ FORMIE Po ubiegłorocznej, hybrydowej formule, Trendownia powróciła w tym roku w swojej tradycyjnej, stacjonarnej postaci. Wydarzenie miało miejsce w hotelu Warszawianka, w dobrze znanej uczestnikom poprzednich edycji miejscowości Jachranka. Jednym z dominujących tematów wystąpień były rozważania nad średnio- i długookresowymi skutkami pandemii COVID-19. Konferencję poprowadzili ponownie Adam Błuś – redaktor naczelny Eurologistics i Marek Jędra – wiceprezes Quantum software.

Marek Wiązowski

34 – EUROLOGISTICS

ZARZĄDZANIE ŁAŃCUCHEM DOSTAW

O czym tegoroczni uczestnicy mogli usłyszeć od poszczególnych prelegentów?

Dr Daniel Chudzik (Kilargo) – Trwała zmiana czy jeszcze spekulacje na rynkach surowców i opakowań dla firm produkcyjnych i logistycznych?

Dr Daniel Chudzik przedstawił uczestnikom obecną sytuację na rynku producentów. Firmy borykają się ze znaczącym wzrostem cen wszystkich potrzebnych surowców, w tym mleka, cukru, a także opakowań.

Ważnym czynnikiem wpływającym na wzrost cen surowców jest coraz większa konkurencja o nie z państwami azjatyckimi, w tym przede wszystkim Chinami. Nie bez znaczenia jest także relatywnie niska wycena polskiej waluty, która sprawia, że wielu rodzimym producentom mleka bardziej opłaca się eksport.

Wzrost cen mleka jest ponadto napędzany przez malejącą liczbę krów mlecznych w Europie. Najnowsze dane wskazują na spadek 3,1% r/r. Dr Daniel Chudzik przewiduje, że przyszły rok przyniesie dalsze wzrosty cen surowców na poziomie 5-15%. Będzie to przekładało się na cenę produktu końcowego i wiązało się z trudnymi negocjacjami, jakie producenci lodów będą musieli podjąć z sieciami handlowymi.

Katarzyna Rybicka, Marcin Chybiak (Walstead Central Europe), prof. AGH dr hab. inż. Jerzy Duda (Akademia Górniczo-Hutnicza), dr inż. Daniel Kubek (Politechnika Krakowska) – Czy tradycyjne przedsiębiorstwo produkcyjne ma szansę być innowacyjne w dobie czwartej rewolucji przemysłowej?

Prelegenci opowiedzieli o wspólnym projekcie realizowanym dla Walstead Central Europe, jednego

z liderów branży poligraficznej. Współfinasowany przez Unię Europejską projekt polegał na stworzeniu nowej, cyberfizycznej platformy, pozwalającej podnieść efektywność zakładu produkcyjnego. Dzięki platformie udało się zintegrować dane pochodzące z kilkunastu niezależnych, wcześniej stosowanych systemów informatycznych.

Przy tworzeniu nowego rozwiązania wykorzystano m.in. systemy sztucznej inteligencji, chmury obliczeniowej i Internetu Rzeczy, pozwalające skomunikować wiele elementów procesów produkcyjnych i logistycznych. Kolejnym krokiem ma być integracja systemów: ERP, zarządzania produkcją i zarządzania transportem. Uczestnicy konferencji mieli także okazję obejrzeć film, który prezentował, jak omówione rozwiązania sprawdzają się w codziennej pracy zakładu firmy Walstead.

Zbigniew Smyczyński (P3 Logistics Park) – Podążając za innowatorami. O trendach zmieniających oblicze rynku Zbigniew Smyczyński, Senior Leasing Manager w P3 Logistics Parks, omówił zmiany w handlu detalicznym na świecie. Rosnąca rola e-commerce sprawia, że coraz więcej placówek handlowych zamyka się lub przeistacza w showroom-y, gdzie klienci mogą na żywo obejrzeć towar przed zamówieniem go w sieci. O rosnącej roli handlu internetowego dobitnie świadczą dane finansowe firmy Amazon, której przychód w zeszłym roku przekroczył wartość PKB Norwegii. Prelegent zapoznał uczestników z kilkoma interesującymi innowacjami z obszaru logistyki, w tym z przykładem brytyjskiej firmy Mole Solutions.

Przedsiębiorstwo to zajmuje się transportem cargo, wykorzystując do tego nieczynne dla pasażerów linie metra. Za innowacjami podąża również firma P3, czyli czołowy deweloper i zarządca powierzchni magazynowych. Spółka stawia silny akcent na rozwiązania proekologiczne. W swoich magazynach wykorzystuje nowoczesne panele fotowoltaiczne i systemy odzysku wody szarej.

EUROLOGISTICS – 35

ZARZĄDZANIE ŁAŃCUCHEM DOSTAW usługa Allegro Smart. Pozwala ona m.in. na nielimitowaną liczbę dostaw na maksymalnie 10 adresów na terenie całej Polski, bezpłatne zwroty przesyłek i priorytetową obsługę.

Dzięki swoim działaniom, firmie Allegro udało się osiągnąć jeden z najwyższych w Polsce wskaźników lojalności klientów.

Patryk Grzelak (interLAN) – Jak osiągnąć skokowy wzrost rentowności działalności transportowej dzięki efektywnemu planowaniu? – czyli o narzędziach IT, które odpowiednio używane stają się trampoliną dla wzrostu firmy Dyrektor zarządzający firmy interLAN przedstawił uczestnikom problematykę optymalizacji planowania tras pojazdów dostawczych. Wskazał ograniczenia jakie przy planowaniu tras spotykają przedsiębiorstwa: przepisy określające czas pracy kierowców, ograniczenia ruchu na niektórych odcinkach dróg, procedury awizacji czy potrzebę nagłej zmiany planu. Nowoczesne systemy zarządzania transportem dysponują jednak algorytmami, które nie tylko automatycznie uwzględniają ograniczenia w planowaniu tras, ale także zapewniają wysoki stopień optymalizacji transportu. Optymalizacja tras pozawala m.in. ograniczyć ilość pustych przebiegów i zwiększyć wykorzystanie powierzchni ładunkowej. Przyczynia się to do poprawy efektywności transportu, a dodatkowo zmniejsza emisję dwutlenku węgla.

Artur Zbroja (Allegro) – Spełniamy potrzeby kupującego. Wielkie skutki kliknięcia w „Kup Teraz” Head of Carrier Management z firmy Allegro opowiedział o wymaganiach klientów kanału e-commerce. Wychodząc im naprzeciw, firma Allegro stara się umożliwić zakup produktu na swojej platformie jednym „kliknięciem”. Ważnym elementem polityki Allegro jest zapewnienie szerokiego spektrum form odbioru towaru: kurier, paczkomat czy placówka sieci Żabka. Pozwala to każdemu kupującemu na odbiór w wygodny dla niego sposób i o dogodnej porze.

Ważnym elementem budowy relacji z klientami jest 36 – EUROLOGISTICS

Rafał Juraszek (Pratt & Whitney) – W poszukiwaniu synergii – proces integracji zamówień pośrednich Kolejny prelegent poświęcił swoje wystąpienie integracji procesów zakupowych czterech niezależnych spółek wchodzących w skład grupy Pratt & Whitney.

Efektem rozpoczętej w 2018 roku integracji było stworzenie procedur, skompletowanie zespołu i określenie zakresu prac, które po integracji mają być wykonywane wspólnie. Po przeprowadzeniu integracji prelegent zyskał możliwość zaciągania zobowiązań na wszystkie cztery spółki, co znacznie ułatwia mu prowadzenie negocjacji. W ramach integracji łańcucha dostaw w firmie P&W uwzględniono m.in. takie narzędzia i certyfikaty jak rozporządzanie REACH, green index, zarządzanie stratami i LEED (Leadership in Energy and Environmental Design). Skutkiem integracji było utworzenie jednej bazy danych, w której znajdują się informacje o wszystkich zakupach w grupie. Dzięki temu współpraca i zarządzanie dostawcami odbywa się w ramach jednego systemu informatycznego. Integracja umożliwiła większą kontrolę w zakresie zarządzania ryzykiem i pozwoliła uchronić ją przed konsekwencjami przerwania łańcuchów dostaw wywołanego pandemią COVID-19.

Mateusz Urban (Oxford Economics – Frankfurt) – Inflacja – dżin wypuszczony z butelki czy strachy na lachy?

ZARZĄDZANIE ŁAŃCUCHEM DOSTAW Mateusz Urban, analityk makroekonomiczny Oxford Economics we Frankfurcie, poruszył temat inflacji, czyli problem, który od wielu miesięcy dotyka zarówno przedsiębiorstw, jak i osoby prywatne. Prelegent przedstawił czynniki wpływające na wzrost inflacji, a także te, które ją hamują. Do czynników proinflacyjnych zaliczył m.in. politykę monetarną NBP, niskie bezrobocie i presję płacową oraz ceny energii.

Do ustabilizowania inflacji powinny natomiast przyczynić się przewrócenie ciągłości łańcuchów dostaw i proces starzenia się społeczeństwa (mniej osób na rynku pracy). W podsumowaniu stwierdził, że obecnie najbardziej prawdopodobnym wydaje się scenariusz, w którym inflacja w przyszłym roku wyhamuje.

Mariusz Przekopowski, Marek Żbikiewicz (Kaufland) – Magazyn hybrydowy. Integracja automatyki w procesie planowania.

Prelegenci opowiedzieli słuchaczom o Centrum Dystrybucyjnym firmy Kaufland w Woli Krzysztoporskiej. Centrum stanowi główne zaplecze magazynowe firmy w Polsce. W jego skład wchodzi automatyczny magazyn wysokiego składowania. Metoda składowania sprawia, że ponad 40 tys. palet może zmieścić się na powierzchni około 7000 mkw. Zlokalizowany w Centrum Dystrybucyjnym automatyczny sorter palet umożliwia obsługę 1,7 mln palet rocznie. W skład kompleksu wchodzi także automatyczny magazyn drobnicowy. Systemy automatyki pozwoliły na obniżenie liczby personelu z 900 do 600 osób, przy jednoczesnym, dwukrotnym zwiększeniu ilości towaru.

Marcin Kalisiak (Zebra) – Inteligentna automatyzacja staje się faktem – roboty autonomiczne w ekosystemie rozwiązań magazynowych firmy Zebra

Marcin Kalisiak, Senior Sales Engineer reprezentował w tym roku firmę Zebra Technologies, wieloletniego partnera konferencji Trendownia. Prelegent zapoznał uczestników z wynikami badania branży magazynowej, z którego wynikało, że 80% firm będzie w najbliższych latach inwestować w nowe technologie. Aby sprostać rosnącemu zapotrzebowaniu na automatyzację wśród swoich klientów, firma Zebra nawiązała współpracę z Fetch Robotics – amerykańskim start-up’em specjalizującym się w rozwoju technologii wózków autonomicznych. Współpraca obu przedsiębiorstw daje efekt synergii – łączy najnowsze innowacje ze stabilnymi, sprawdzonymi rozwiązaniami i doświadczeniem dużej firmy. Roboty firmy Fetch Robotics można łatwo wdrożyć do pracy w niemal każdym przedsiębiorstwie. Nie wymagają one dodatkowej infrastruktury do poruszania się czy lokalizacji. Wózki pozwalają na transport różnych towarów i zbieranie rozmaitych danych. Prezentację wzbogacił film ilustrujący pracę wózków w realiach magazynu.

Prof. UAM dr hab. Maciej Błaszak – Bańki spekulacyjne mózgu – jak je rozpoznać, jak ich unikać i jak im przeciwdziałać?

Prof. Maciej Błaszak zajął się tym razem problemem tego, jak nasz umysł daje sobie radę z nadmiarem danych, stresem i w jaki sposób potrafi nas oszukiwać.

Profesor wskazał, jak bardzo efektywnym narzędziem jest mózg człowieka. Potrafi on wykonać olbrzymią pracę przy nieznacznym wysiłku energetycznym.

Mimo tego posiada pewne ograniczenia, o których warto pamiętać. Przestrzegł przed pułapką przesadnego perfekcjonizmu. Dążenie do perfekcji wywołuje w nas stres, który silnie obciąża nasz umysł. Długotrwały stres prowadzi do istotnego spadku możliwości intelektualnych człowieka. Profesor podkreślił, że w dzisiejszych czasach cisza i brak bombardowania umysłu bodźcami jest luksusem. Podał przykład, że jedną z najważniejszych kwestii odróżniających klasy w transporcie lotniczym jest ilość reklam.

EUROLOGISTICS – 37

ZARZĄDZANIE ŁAŃCUCHEM DOSTAW łącznie w branży motoryzacyjnej. Wskazał, że skoro tak wiele problemów sprawia wdrożenie koncepcji liczących kilkadziesiąt lat, nie należy oczekiwać, że inaczej stanie się z ideą Produkcja 4.0. Jako jedną z istotnych barier wdrażania Przemysłu 4.0 mówca wskazał chaos terminologiczny, jaki jest z nim związany. Janusz Pieklik wskazał na zagrożenia i absurdy, do jakich może doprowadzić w odległej przyszłości przesadna wiara w robotyzację: ograniczona rola ludzi, prawa pracownicze i związki zawodowe robotów.

Prof. dr hab. Wojciech Paprocki – Autonomous vehicle level 4 jakiego nie chcemy (skoro level 5 nie będzie) Tematem wystąpienia rozpoczynającego drugi dzień Trendowni była droga przemysłu motoryzacyjnego w kierunku pełnej autonomii samochodów. Profesor Paprocki wyraził pogląd, że od pojawienia się samojezdnych pojazdów na drogach dzieli nas jeszcze wiele czasu. Możliwe jest także, że nie nastąpi nigdy. Wciąż problemem jest niedopracowana technologia. Obecnie samochody autonomiczne testowane są niemal wyłącznie w specjalnych, sprzyjających warunkach.

Nie dają gwarancji, że poradzą sobie z trudnymi sytuacjami na drodze, w tym tymi wywołanymi warunkami atmosferycznymi. Bariery, na jakie napotyka rozwój autonomicznych samochodów, nie leżą jednak tylko w technologii. Jest to także kwestia mentalności, o czym świadczy np. zamiłowanie wielu osób do aut tzw. level 0, które pełną kontrolę i sprawczość pozostawiają w rękach kierowcy. Drugim problemem jest zapewnienie pracy kierowcom zawodowym. Jest to w skali globu bardzo liczna grupa zawodowa, która często nie posiada kwalifikacji przydatnych w podjęciu innego zajęcia. Rozwój transportu autonomicznego może zatem wywołać bezprecedensowy, światowy problem społeczny.

Janusz Pieklik (Business Global Consulting) – Back to the future Prelegent naświetlił obecny obraz wdrożeń koncepcji lean manufacturing i teorii ograniczeń. Pomimo tego, że koncepcje te liczą już kilkadziesiąt lat, nadal niewielu przedsiębiorstwom udało się je skutecznie wdrożyć. Janusz Pieklik wskazał, że strategię just-in-time powszechnie udało się wdrożyć właściwie wy38 – EUROLOGISTICS

Dr Paweł Trębicki (IKEA) – Texas czy Meksyk? Dokąd zmierza europejski rynek transportu drogowego?

Tematem wystąpienia przedstawiciela firmy IKEA był europejski rynek transportu drogowego. Prelegent wskazał, że obecnie wszyscy jego uczestnicy borykają się z pewnymi problemami. Klienci narzekają na niską dostępność i elastyczność usług, przewoźnicy na rosnące koszty i niską marżę, a kierowcy na czas tracony w oczekiwaniu na dyspozycje oraz operacje załadunku i rozładunku towarów. Dr Paweł Trębicki przedstawił znacznie bardziej optymistyczną, względem swojego przedmówcy (prof. Paprockiego), opinię dotyczącą przyszłości pojazdów autonomicznych.

Według przedstawionych w prezentacji szacunków, technologie autonomiczne mogą obniżyć koszty transportu o 47% do 2030 roku.

Mariusz Gerałtowski (PSML), Donata Hermann-Marciniak (Niezwalniam.pl) – Od rozwoju talentów, przez elastyczność dostępu, do unikalnych zasobów – przygotuj się na otwarty rynek pracy Donata Hermann-Marciniak wskazała na niedobór pracowników występujący w niemal każdej branży.

Odpowiedzią na to wyzwanie może być jedna z re-

ZARZĄDZANIE ŁAŃCUCHEM DOSTAW gulacji Kodeksu Pracy – możliwość udzielenia bezpłatnego urlopu, podczas którego pracownik może podjąć pracę w innym przedsiębiorstwie. Ten model może okazać się pomocny w wielu sytuacjach, takich jak np. konieczność czasowej redukcji kosztów przez daną firmę albo notowane przez wiele przedsiębiorstw wahania sezonowe. Mariusz Gerałtowski, prezes zarządu PSML, nakreślił natomiast sytuację polskiego rynku pracy. Zwrócił uwagę, że dzisiejszych dwudziestolatków jest o 40% mniej niż dzisiejszych czterdziestolatków. W warunkach rosnącego niedoboru siły roboczej bardzo ważne są starania o zwiększenie jakości pracowników. Dlatego też celem organizacji PSML jest koncentrowanie się na maksymalnym wykorzystaniu potencjału kapitału ludzkiego.

Monika Głębocka (PSML), Magdalena Kocot (PSML-Top Young 100) – Innowacyjne spojrzenie młodego pokolenia na przykładzie business case Dashbord dostawcy dla działu zakupów Monika Głębocka z PSML opowiedziała o programie Top Young 100 zrzeszającym młode talenty z obszaru zarządzania łańcuchami dostaw. 75% zaproponowanych przez nich rozwiązań zostaje ostatecznie wdrożonych w firmach. Organizacja PSML prowadzi też program Junior Top Young, który skierowany jest do nastolatków i ma na celu zachęcić ich do dalszego rozwoju w tej dziedzinie. Magdalena Kocot, koordynatorka programu Top Young 100, przybliżyła zasady działania programu – możliwość uczestnictwa w szkoleniach oraz bezpośredni mentoring. Program pozwala młodym osobom poznać branżę od strony praktycznej, a nie tylko teoretycznej. Prelegentka zaprezentowała jeden z realizowanych w ramach inicjatywy Top Young 100 projektów. Był nim dashboard stworzony na potrzeby działu zakupów. Łączy on w formie tabelarycznej dane pochodzące z wielu źródeł.

Wiktor Lasowy (Sonko) – Bitwy morskie XXI wieku i zgrzytające łańcuchy dostaw Wiktor Lasowy z firmy Sonko przybliżył uczestnikom obecną sytuację na rynku transportu morskiego.

Pandemia koronawirusa wywołała duże zaburzenia w ciągłości dostaw, przyczyniając się też do znaczącego podniesienia cen. Obecna sytuacja jest trudna do zaakceptowania przez klientów, którzy za gorszą jakość i terminowość usług zmuszeni są płacić znacz-

nie większe pieniądze. Prelegent przedstawił uczestnikom tło historyczne rozwoju transportu kontenerowego. Pierwsze kontenery powstały w 1914 roku, ale te współczesne zostały wymyślone dopiero w 1956 roku. Obecnie około 98% wszystkich kontenerów morskich jest produkcji chińskiej. Dla wielu uczestników konferencji zaskoczeniem okazał się fakt, że rocznie około 10 000 kontenerów zostaje zgubionych.

Następnie prelegent przedstawił „wąskie gardła” morskich łańcuchów dostaw – szereg cieśnin i kanałów, takich jak cieśniny Bosfor i Dardanele, cieśniny duńskie, Kanał Panamski czy Kanał Sueski. Prognozy na 2022 rok pozostają wrażliwe na rozwój sytuacji pandemicznej; przewidują one kontynuację wyższych cen transportu morskiego i ich zatrzymanie na wyższym poziomie niż przed pandemią. Skoki cenowe dotyczyć będą też różnego rodzaju opłat i kar nakładanych przez porty i armatorów, mogą wzrosnąć również ceny kontenerów.

Prof. dr hab. Piotr Płoszajski – Re-start: predykcje na nowy porządek.

Profesor rozpoczął swoje wystąpienie od tezy, że aktualna sytuacja to w istocie pierwszy prawdziwie globalny kryzys – dotyczący wszystkich państw, instytucji i ludzi na świecie. Prof. Płoszajski uważa, że to nie tyle pandemia wywołała kryzys, co obnażyła słabości aktualnego porządku świata. Wskazał, że jeszcze przed pandemią otrzymywaliśmy wiele sygnałów ostrzegawczych: rósł Globalny Indeks Niepewności, Indeks Ryzyka Geopolitycznego, liczba cyberataków i klęsk żywiołowych. Prof. Płoszajski zastanawiał się, czy cywilizacja jest w stanie poradzić sobie z obecną złożonością świata. Czy aby mu sprostać, będziemy musieli stworzyć jakąś nową, lepszą inteligencję.

EUROLOGISTICS – 39

ZARZĄDZANIE ŁAŃCUCHEM DOSTAW

40 – EUROLOGISTICS

ZARZĄDZANIE ŁAŃCUCHEM DOSTAW

Profesor wskazał możliwości, jakie przynoszą nam obecnie istniejące algorytmy sztucznej inteligencji, ale unaocznił też ich wady. Obecnie istniejące technologie uczenia maszynowego wymagają ogromnych zbiorów danych, a same procesy uczenia nie są przejrzyste nawet dla ich twórców.

Trendownia 2021 – debaty Tegoroczną edycję Trendowni wzbogaciły dwie debaty.

Pierwsza z nich dotyczyła problemu ekologii w magazynach i obiektach produkcyjnych. Wzięli w niej udział: Maciej Krawiecki z firmy 7R, Katarzyna Ostojska z Raben Logistics Polska, Zbigniew Smyczyński z P3 Logistic Parks, Piotr Wąs z firmy SpaceFactory oraz Michał Zięba, przedstawiciel Hanton Szalc Zięba & Partnerzy.

Druga skupiała się wokół cyfrowego wykluczenia

w transporcie, a nad zagadnieniem dyskutowali: Tomasz Hatala, prezes zarządu Quantum software, Dariusz Słowiakowski, dyrektor Działu Marketingu i Sprzedaży w LTP Logistyka, Jacek Tarkowski z Trans. eu Group oraz dr Paweł Trębicki z IKEA. Na koniec warto odnotować, że po roku przerwy do programu Trendowni powrócił bankiet. Spotkanie, podobnie jak w przeszłości, było znakomitą okazją do nawiązywania nowych kontaktów w mniej formalnej atmosferze.

Partnerem strategicznym Trendowni 2021 była firma P3 Logistic Parks. W organizacji wspierały nas także firmy: 7R, Brother, CEE Connectivity, FM Logistic, Geis, interLAN, Mainfreight, Omron, Raben Group, SpaceFactory, Trans.eu, Trimble Transport&Logistics oraz Zebra Technologies.

EUROLOGISTICS – 41

ZARZĄDZANIE ŁAŃCUCHEM DOSTAW

LOGISTYKA W E-COMMERCE B2B Polski rynek e-commerce podczas pandemii rozwija się w bardzo dynamicznym tempie, wartość obrotów e-commerce B2B w Polsce, obejmującego zarówno sprzedaż przez e-sklep lub platformę, jak i bezpośrednią wymianę danych w formie elektronicznej, na koniec zeszłego roku jest oceniana na około 450 mld zł. Z raportu „E-commerce B2B – Biznes w sieci” przygotowanego dla Santander Bank Polska przez Mobile Institute wynika, że w czasie pandemii wartość e-commerce B2B urosła o 30%, a prognozy na 2021 mówią o wzroście o nawet 40%.

Z badania wynika, że potencjał rozwoju e-commerce B2B w Polsce jest bardzo wysoki – wartość obrotów oceniana jest na około 450 mld zł. Twórcy raportu oceniają, że jeśli tempo rozwoju tego sektora utrzyma się w 2021 roku, co potwierdzają deklaracje przedsiębiorstw, na koniec tego roku sprzedaż w tym kanale może osiągnąć wartość nawet 637 mld zł. Tak gwałtowny rozwój handlu internetowego wymusi też zmiany w sektorze logistyki.

Spośród przebadanych firm, które nie posiadają jeszcze rozwiązań e-commerce, 38% ma zamiar je wdrożyć, a połowa z nich zamierza zrobić to w najbliższym roku.

Z kolei niemal wszystkie firmy, które już korzystają z rozwiązań e-commerce, zamierzają dalej je rozwijać i zwiększać udział tego kanału sprzedaży w przychodach.

Raport wskazuje, że rynek e-commerce B2B jest złożony, każda branża ma swoją charakterystykę. Zdaniem analityków nadal trudno określić docelowy kształt e-commerce B2B w Polsce ze względu na jego początkową fazę rozwoju. W największym stopniu ukształtują go podmioty, które w danej kategorii, w segmencie B2B offline, należą do liderów. Wśród kluczowych w e-commerce B2B przedsiębiorstw twórcy raportu wymieniają producentów (produktów oraz półproduktów), którzy jako pierwsi 42 – EUROLOGISTICS

wchodzą w e-commerce i tworzą e-sklepy, które potem mogą przekształcić się w platformy e-commerce; dystrybutorów / hurtowników, platformy branżowe e-commerce, które w Polsce jeszcze nie są mocno rozwinięte; platformy wielobranżowe B2B/B2C, jak Allegro; odbiorców profesjonalnych (detalistów i usługodawców, którzy zwykle korzystają z rozwiązań e-commerce B2B innych podmiotów lub sami przedają w modelu B2C); firmy transportowo-logistyczne i platformy logistyczne oraz firmy i platformy opakowaniowe.

Firmy sprzedające B2B prowadzą sprzedaż internetową na trzy sposoby: poprzez bezpośrednią wymianę danych w formie elektronicznej – EDI (21%), własny e-sklep bądź platformę (86%) lub sprzedaż na marketplace'ach innych firm (31%).

Znaczenie logistyki Dynamiczny rozwój handlu internetowego wymusi zmiany w sektorze logistyki.

– Dostawa towaru zamówionego online jest coraz bardziej istotną składową całego procesu zakupu. Obok ceny czy dostępności towaru to właśnie szybkość dostawy i jej terminowość jest najważniejszym czynnikiem dla firm składających zamówienia w sieci. Rosnące ocze-

ZARZĄDZANIE ŁAŃCUCHEM DOSTAW kiwania klientów B2B i B2C wobec sektora e-commerce będą w najbliższych latach oznaczały dla branży logistycznej konieczność inwestycji w digitalizacje, usprawnienie procesów i systemów – wyjaśnia Małgorzata Nesterowicz, dyrektor ds. sektora usług i firm rodzinnych w Santander Bank Polska.

Na pozytywną ocenę e-commerce w dużej mierze wpływa logistyka, około połowa ankietowanych sprzedawców B2B za najważniejsze dla ich klientów uważa szybkość dostaw (54%) oraz ich terminowość (50%).

Dlatego wśród funkcjonalności w obszarze dostaw i logistyki, e-sprzedawcy B2B najczęściej oferują swoim klientom śledzenie statusu zamówienia (59% z nich). Drugą najpopularniejszą opcją jest możliwość zmiany adresu dostawy – oferuje ją 40% e-sprzedawców B2B. Co trzecia badana firma oferuje opcję wysyłki bezpośrednio od producenta (tzw. dropshipping), a co piąta ekspresową dostawę.

Liczba oferowanych funkcjonalności przez e-sprzedawców różni się w zależności od czasu działania firmy w obszarze e-commerce B2B i jej doświadczeń związanych z wdrożeniem handlu internetowego. Zdecydowanie najwięcej wdrożonych funkcjonalności z obszaru logistyki mają firmy, które działają w e-commerce najdłużej – ponad 5 lat. Śledzenie dostawy oferuje swoim odbiorcom 84% firm z tego segmentu, a możliwość zmiany adresu dostawy 54%. Warto też zauważyć, że firmy, które postrzegają wdrożenie e-commerce jako sukces, oferują znacznie więcej funkcjonalności niż pozostałe podmioty.

Jak e-commerce zmieni branżę logistyki?

W związku z rozwojem e-commerce B2B, w obszarze transportu i logistyki coraz bardziej liczy się czas dostawy. Blisko co trzecia firma (29%) zapytana o trendy w e-commerce B2B wskazuje na wzrost jego znaczenia.

Wciąż widać w tym aspekcie niedopasowanie między ofertą e-sprzedawców a wymaganiami klientów. Tylko co piąty sprzedawca oferuje ekspresową dostawę, a jednocześnie aż 58% kupujących online w segmencie B2B uznaje tą funkcję za jedną z najbardziej przydatnych.

W związku z coraz większymi oczekiwaniami klientów dotyczących szybkości procesu logistycznego widoczna jest zmiana podejścia i wyraźny trend automatyzacji procesów logistycznych, szczególnie w nowo powstających nowoczesnych centrach logistycznych dedykowanych obsłudze e-commerce.

Kolejnym trendem jest personalizacja oferty. Handel internetowy B2B charakteryzuje się dużymi zamówieniami, na ogół powtarzalnymi, ale jednocześnie wymagającymi indywidualizacji. Już obecnie spośród badanych sektorów gospodarki w transporcie i logistyce można obserwować najgłębszą personalizację oferty. 43% ankietowanych firm transportowo-logistycznych wskazuje, że personalizuje usługi do poziomu pojedynczej firmy, a kolejne 14%, że do poziomu konkretnych działów czy obszarów w firmie klienta. Taka personalizacja wymaga integracji systemów – już 28% dostawców usług logistycznych współpracuje z klientami na zasadzie EDI (wymiana danych w formie elektronicznej).

Rafał Nawłoka Prezes zarządu, DPD Polska

Wprawdzie wraz z rozwojem e-commerce i zmianami nastąpiło przesuniecie w proporcjach B2B/B2C na korzyść tego drugiego segmentu, obsługa B2B pozostaje dla nas bardzo ważnym obszarem działalności. Segment ten daje stabilne wolumeny, które nie podlegają tak dużym fluktuacjom zależnym od nastrojów konsumenckim jak B2C. Planując strategię rozwoju, uwzględniamy potrzeby naszych partnerów biznesowych oraz dostosowujemy ofertę do ich często specyficznych i zarazem rosnących oczekiwań. Na podstawie wieloletnich doświadczeń we współpracy z branżą fashion stworzyliśmy usługę „Dostawy Nocne”, dzięki której sklepy mogą przyjmować towar od autoryzowanego kuriera w godzinach nocnych.

Wzrost segmentu B2B to także szersza potrzeba wspierania e-sklepów w procesie nadawania przesyłki. Wśród innowacyjnych usług dla nadawców dobrze sprawdzają się rozwiązania IT, które pozwalają m.in. szybko tworzyć listy przewozowe, dokonywać kompleksowego rozliczenia procesów logistycznych oraz obsługiwać wysyłki seryjne. Większe sklepy mogą zaś skorzystać z zaawansowanych technologicznie tzw. modułów wysyłkowych. Nasi klienci mają też do dyspozycji sklep z opakowaniami, w którym pojawiły się m.in. biodegradowalne foliopaki (np. Pak Bio) będące odpowiedzią na oczekiwania konsumentów wobec odpowiedzialności firm i wiodących marek za środowisko. Dziś biznes staje cię coraz bardziej zrównoważony i taka też musi być branża kurierska. Optymalizujemy trasy naszych przejazdów przez stawianie kolejnych obiektów, czym ograniczamy emisje oraz rozwijamy elektryczną flotę pojazdów.

EUROLOGISTICS – 43

ZARZĄDZANIE ŁAŃCUCHEM DOSTAW

– Jest jeszcze dużo przestrzeni biznesowej w e-commerce B2B do zagospodarowania przez firmy logistyczne. Wymaga to jednak przedefiniowania ich działalności i podejścia do nowych oczekiwań klientów. Nadal można odnieść wrażenie, że propozycja wielu firm transportowych nie wyróżnia się jeszcze w wystarczający sposób i nie dostrzega specyfiki handlu internetowego. Jest jednak kilka firm, które już zaczynają się specjalizować w obsłudze e-commerce, ale nadal nie jest ich dużo. Jednym z przykładów rozwiązania tego problemu jest zaangażowanie osób, które są ekspertami w dziedzinie właśnie e-commerce i potrafią dobrze określić potrzeby odbiorców oraz dostawców na tym rynku – uważa Arkadiusz Kawa, dyrektor Łukasiewicz – Instytutu Logistyki i Magazynowania.

Personalizacja usług, a jednocześnie konieczność zapewnienia sprawnego procesu obsługi transportowej, wymusza coraz wyższy poziom digitalizacji firm logistycznych. Już obecnie wśród badanych firm, te z sektora transportu i logistyki są najbardziej zaawansowane w tym obszarze. Tylko 28% ankietowanych z sektora TSL wskazało, że nie wdrożyło zaawansoZbigniew Gawęda wanych rozwiązań z zakresu digitalizacji, podczas gdy dla wszystkich branż odsetek ten wynosi 42%.

Sales & Business Development Manager, Poland, DSV-Prime Cargo Najpopularniejszymi wdrażanymi rozwiązaniami są DSV Solutions obsługuje od lat klientów międzynarodowych, klientów systemy CRM (60%), systemy do zarządzania treścią branży e-commerce oferujących swoje produkty w wielokanałowo zarówCMS (40%), systemy BI wykorzystujące analitykę dano w obszarze B2B, jak i B2C. Z punktu widzenia operatora logistycznego nych przy wsparciu podejmowania decyzji (36%). obsługa kanału B2B w e-commerce może mieć wieloraki wpływ, począw– Jedną z barier dla rozwijającego się sektora obsłuszy od konieczności utrzymywania w systemie różnych stocków dla kanału gi e-commerce może okazać się brak pracowników 67 B2B i B2C, posiadania składu celnego, użytkowania innego typu wózków na krajowym rynku pracy. Wprawdzie w wielu prokompletacyjnych, czy większych stołów pakowczych, po nieco inaczej cesach pracę ludzką już dziś zastępuje się zaawansoskonfigurowaną ofertę dystrybucyjną obejmującą także przesyłki paletowe wanymi algorytmami maszynowymi, automatyzacją realizowane nie przy udziale firm kurierskich, ale z naszymi partnerami i na koniec sztuczną inteligencją, niemniej jeszcze takimi jak DSV Road. B2B w dużej mierze decyduje logistyka przez najbliższych lat pracownicy, a w szczególOdrobnicowymi, sukcesie wdrożenia e-commerce – wkilka ocenie około połowy ankietowanych sprzedawców ności kierowcy, będą niezbędni do funkcjonowania

Rozwiązania e-commerce B2B

w e-commerce B2B najważniejsze dla ich klientów są szybkość dostaw (54%) oraz ich terminowość (50%).

Wykres 51. Jakie funkcjonalności oferuje klientom Państwa e-commerce w obszarze dostaw / logistyki?

Raport „E-commerce B2B”, N=162, firmy z sektora B2B prowadzące sprzedaż w Internecie przy pomocy własnego e-sklepu lub EDI 67% wskazań firm wdrażających e-commerce

59%

33% wskazań firm wdrażających e-commerce

40%

36%

Śledzenie statusu zamówienia / dostawy Możliwość zmiany adresu dostawy Dropshipping, czyli wysyłka zamówienia bezpośrednio od producenta / dostawcy Ekspresowa dostawa / same day delivery Ekologiczne opcje dostawy Żadne z powyższych 50% wskazań firm wdrażających e-commerce

22%

22% 13%

Dlatego wśród funkcjonalności w obszarze dostaw i logistyki, e-sprzedawcy B2B najczęściej oferują swoim klientom śledzenie statusu 44 – EUROLOGISTICS zamówienia (59% z nich). Drugą najpopularniejszą opcją jest możliwość zmiany adresu dostawy – oferuje ją 40% e-sprzedawców

ZARZĄDZANIE ŁAŃCUCHEM DOSTAW

łańcuchów transportowych i zapewnienia obsługi m.in. rynku e-commerce. Niestety wszystkie prognozy wskazują, że odczuwalny od dawna brak kierowców będzie się z roku na rok pogłębiać. Tym samym zmniejszy się dostępność pojazdów i nastąpi poważny wzrost stawek frachtów, zwiększając koszty ponoszone przez e-sprzedawców.

Kolejnym wyzwaniem będzie sprostanie rosnącej presji ekologicznej. Część zachodnich klientów polskich przedsiębiorstw logistyczno-transportowych już dziś zwraca baczną uwagę na ślad węglowy, jaki pozostawia produkcja i dostawa ich towarów – zauważa Maciej Wroński, prezes Związku Pracodawców Transport Logistyka Polska.

W najbliższych latach należy się spodziewać coraz większego znaczenia aspektów ekologicznych. Obecnie tylko 13% sprzedających w e-commerce B2B oferuje swoim klientom ekologiczne opcje dostawy. Ekologia jest dużo bardziej istotna w segmencie B2C, gdzie aż 76% kupujących zwraca na nią uwagę podczas dostaw. Biorąc pod uwagę przenikanie się trendów między rynkiem e-commerce B2B a B2C, aspekty ekologiczne będą zyskiwały na znaczeniu dla klientów biznesowych, do czego będzie musiała dostosować się oferta firm transportowo-logistycznych. Już obecnie 23% kupujących online w segmencie B2B oczekuje ekologicznych rozwiązań w obszarze dostaw, co wynika z konieczności spełniania regulacji lub standardów, ale też jest istotnym elementem wizerunkowym. Preferencje w tym zakresie mogą być zaspokajane zarówno poprzez oferowanie ekologicznych opakowań, rezygnację z dokumentacji papierowej na rzecz elektronicznej czy wykorzystywanie pojazdów z napędami niskolub zeroemisyjnymi.

Obsługa logistyczna e-commerce jest wymagająca – konieczność sprostania szybkości dostaw, wysokie nakłady na digitalizację, personalizacja usług wymagają wysokich kompetencji i specjalizacji. W przeprowadzonych podczas realizacji badania wywiadach pojawia się opinia, że kwestie logistyczne są jednym z większych wyzwań przy wdrażaniu e-commerce. Mimo że największe firmy coraz częściej próbują budować własne zaplecze logistyczne, to dla większości rozproszonych graczy znaczenie outsourcingu tego typu usług będzie rosło. Twórcy raportu zauważają, że przy rozwoju rynku B2B w dwucyfrowym tempie, można spodziewać się porównywalnego wzrostu popytu na usługi logistyczne w tym segmencie. Będą to też usługi coraz bardziej zaawansowane i kompleksowe, a zatem w założeniu wykonywane w ramach długoterminowych umów, przy wykorzystaniu EDI lub własnych platform online. Obecnie 22% ankietowanych dostawców usług logistycznych dla przedsiębiorstw działających w e-commerce oferuje optymalizację łańcucha dostaw, a 14% usługi dodatkowe, jak foliowanie czy metkowanie. Jednocześnie fulfillment oferuje jedynie 2% z nich, co wskazuje na dużą koncentrację i znaczny potencjał rozwoju tego segmentu.

Oprac. MW na podstawie raportu „E-commerce B2B – biznes w sieci”

Hubert Walczak Head of e-commerce, Rohlig Suus Logistics

Pandemia COVID-19 stała się katalizatorem zmian i akceleratorem transformacji cyfrowej, przez co dzisiaj obserwujemy przyspieszenie digitalizacji każdej dziedziny życia. Pandemia nie jest jednak jedynym czynnikiem zmian, ale są to również globalne trendy, nowe potrzeby konsumentów i biznesów, a przede wszystkim rewolucja przemysłowa. Te aspekty przyczyniły się do rozwoju handlu elektronicznego B2B na całym świecie. Wiele firm zainwestowało w nowe technologie, uruchamiając sprzedaż online i upatrując w tym wiele korzyści i możliwości rozwoju. Naturalnym było w 2020 roku, że z powodu wielu ograniczeń, obostrzeń, lockdown’ów, handel tradycyjny przeniesie się do Internetu. To się udało i dziś obserwujemy dynamiczny wzrost e-commerce zarówno dla B2C, jak i B2B. Tak gwałtowny rozwój handlu internetowego B2B wymusza również zmiany dla logistyki. Są to między innymi zoptymalizowane łańcuchy dostaw, dzięki którym skraca się czas realizacji zamówień, zastosowanie właściwych systemów informatycznych wspierających procesy logistyczne, w tym wymiana danych, możliwość śledzenia transportu w trybie rzeczywistym czy łatwe i wygodne zwroty. Obsługując kanał e-commerce B2B, należy także dostosować sieci magazynowe, tym bardziej, że sprzedaż internetowa B2B przekracza granice państw częściej niż B2C, mam na myśli e-eksport (cross-border e-commerce).

Na popularności zyskują także nowe trendy takie jak: dropshipping, czyli transport towarów bezpośrednio od producenta czy dystrybutora do odbiorcy. Nie możemy zapomnieć o ekologii, ponieważ ten aspekt zaczyna odgrywać coraz większą rolę.

Z tego też względu, aby nadążyć za zmieniającą się rzeczywistością, z uwagą śledzimy nowe trendy i testujemy coraz to nowsze rozwiązania zarówno technologiczne, jak i operacyjne.

EUROLOGISTICS – 45

ZARZĄDZANIE ŁAŃCUCHEM DOSTAW

SYSTEM, A NIE REGAŁ

Michał Kaźmierczak w sierpniu tego roku został nowym dyrektorem zarządzającym SSI SCHÄFER Sp. z.o.o. Pan Michał w rozmowie z Witoldem Zygmuntem opowiada o swoich celach na najbliższy okres oraz analizuje zmiany na rynku intralogistyki w Polsce.

46 – EUROLOGISTICS

ZARZĄDZANIE ŁAŃCUCHEM DOSTAW

EUROLOGISTICS – 47

ZARZĄDZANIE ŁAŃCUCHEM DOSTAW

Panie Michale, aby przybliżyć naszym czytelnikom Pana postać, poprosimy o kilka słów o sobie. Jak znalazł się Pan w branży logistyki wewnętrznej i jak długo jest Pan z nią związany?

Z branżą logistyki wewnętrznej związany jestem od roku 2005. Zacząłem wówczas pracować dla firmy Flexlink Systems Polska, która specjalizuje się w obszarze logistyki produkcyjnej. Współpracowałem z klientami z całego świata dla których, opracowywane były nowatorskie rozwiązania automatyzacji, pozwalające produkować lepiej, bezpieczniej i bardziej oszczędnie. Z branżą logistyki zawiązany jestem od 16 lat i muszę zauważyć, że portfolio klientów rozbudowano się znacznie o konsumentów lokalnych.

Następnie trafiłem do firmy Europa Systems, gdzie jako producent systemów, oferowaliśmy systemy zautomatyzowane dla różnych branż produkcyjnych. Kolejne trzy lata spędziłem w firmie ABB, jako dyrektor dywizji robotyki i automatyki. W tym okresie współpracowałem z klientami zarówno polskimi jak i międzynarodowymi w branżach automotive, produkcyjnej, lotniczej i spożywczej, dostarczając zrobotyzowane rozwiązania „pod klucz”. W sierpniu tego roku dołączyłem do zespołu SSI SCHÄFER Sp. z.o.o.

Kilka tygodni temu objął Pan stanowisko dyrektora zarządzającego SSI SCHÄFER Sp. z.o.o. Jakie są Pana pierwsze wrażenia z nowej organizacji?

Przede wszystkim daje się zauważyć, że jest to organizacja, w której ludzie mają bardzo duże doświadczenie. Gro zespołu ma staż pracy przekraczający 10 lat, mamy też dużo osób ze stażem powyżej 15, a nawet 20 lat. Powiedziałbym zatem, że cechą tej firmy jest duża stabilność oraz tzw. seniority wśród pracowników.

Wejście do nowej spółki z osobami, które mają doświadczenie zarówno pod względem menedżerskim jak i eksperckim, znają branżę oraz klientów - to wszystko przyśpiesza mój start oraz ułatwia zapoznanie się z portfolio produktów oraz profilem klientów. W mojej ocenie spółka jest w bardzo dobrej kondycji, ma dobre perspektywy rozwojowe i nie wymaga drastycznych zmian. Myślę, że trzeba po prostu mądrze kontynuować to, co moim poprzednikom udało się do tej pory zbudować.

Jakie stawia Pan cele przed sobą i przed SSI SCHÄFER Sp. z.o.o. na najbliższy okres?

Zacznę od tego, że rynek w ostatnich latach zachowywał się dziwnie - obserwowaliśmy spadki, a po nich duże wzrosty. Myślę, że ten okres pandemiczny uwidocznił pewną zadyszkę branży - ale był on krótki, a ponadto niektóre obszary rynku reagowały w różny

48 – EUROLOGISTICS

sposób. Przede wszystkim trzeba powiedzieć, że branża e-commerce ma duże, dwucyfrowe wzrosty i spółka nie zauważyła żadnego spadku jeśli chodzi o zamówienia. Z kolei w obszarach rozwiązań magazynowych były momenty, gdy klienci opóźniali decyzje o inwestycjach o kilka miesięcy, ale to tylko spowodowało efekt kuli śnieżnej: pewne zamówienia "przerolowały" się na ten rok. Branża wygląda bardzo obiecująco, a dla nas bardzo ważne jest to, aby mieć możliwość obsłużenia wszystkich zapytań. Rynek sprzyja dostawcom intralogistyki i to powoduje, że terminy dostaw w całej branży są dłuższe niż standardowe. Priorytetem na ten rok jest obsługa wszystkich klientów i utrzymanie dużego zadowolenia w obsłudze posprzedażowej.

W ostatnich miesiącach obserwujemy niezwykle wysokie wzrosty produkcji przemysłowej w Polsce. Czy odbija się to na ilości otrzymywanych przez SSI SCHÄFER zapytań?

Tak. Często na spotkaniach z klientami uzyskuję potwierdzenie dużego zainteresowania inwestycjami w obszarze intralogistyki. Nasi partnerzy biznesowi nie chcą stracić swoich szans sprzedażowych, ale widzą też, że ich odbiorcy zgłaszają zwiększone zapotrzebowanie. Liczba zamówień nie jest może znacząco większa w stosunku do tego, co było pół roku temu, ale patrzymy w szerszej perspektywie: półtora roku temu odczuliśmy krótkotrwały spadek zamówień, po czym ich liczba znacząco wzrosła i utrzymuje się na wysokim, stabilnym poziomie. Coraz częściej też, mniejsze firmy zgłaszają zainteresowanie automatyzacją.

Jak wiemy, bardzo mocny wpływ na to ma brak osób do pracy, w związku z sytuacją "covidową", w której załoga z dnia na dzień jest niekompletna oraz perspektywa wzrostów na rynku, chociażby z powodu rozwoju e-commerce. To powoduje, że klienci coraz częściej pytają o nowe rozwiązania.

Warto zauważyć, że są to także nowi kontrahenci, których kiedyś nie było.

Czy są branże, których potencjał do zwiększenia inwestycji w nowoczesne rozwiązania magazynowe jest szczególnie duży?

Tak, po raz kolejny wraca tu e-commerce, branża, która dynamicznie się rozwija. Bardzo często widać nowe firmy, które wchodzą na rynek i już po chwili mają problemy z magazynowaniem, dystrybucją, dostawami do klientów. To powoduje, że większość właścicieli zauważa te elementy i są zainteresowani już nie tylko prostymi rozwiązaniami magazynowymi, ale też zaawansowaną automatyką magazynową, czyli systemami które są w stanie zwiększyć efektywność operacji magazynowych czy dystrybucyjnych.

ZARZĄDZANIE ŁAŃCUCHEM DOSTAW

Czy najbardziej zaawansowane systemy transportu wewnętrznego, jak np. WEASEL, będą szybko zyskiwać na popularności, czy też trzonem oferty pozostaną bardziej tradycyjne rozwiązania?

Myślę, że coraz częściej będziemy się przesuwać w stronę systemów automatycznych, czyli systemów pod klucz, w których skład będzie wchodził WEASEL, jako jeden z elementów złożonego systemu logistycznego. Klienci coraz częściej i chętnej przesuwają się od tradycyjnych rozwiązań na korzyść rozwiązań automatycznych. Należy pamiętać, że nieodłączną częścią rozwiązań logistycznych jest oprogramowanie nadzorujące pracę sytemu, takich jak WAMAS. No właśnie, ważną częścią oferty SSI SCHÄFER są też systemy IT. Czy planują Państwo nowe rozwiązania w tym obszarze?

Już dzisiaj oferta, którą mamy jeżeli chodzi o systemy IT, jest dosyć szeroka. Za każdym razem jest ona dopasowywana do wymagań klienta. Nasz standardowy system jeżeli chodzi o WMS, czyli WAMAS, to serce dużych rozwiązań. Ale warstwę software'ową zaczynamy od systemów PLC, czyli sterowania, czy to przenośnikami, czy regałami. Potem mówimy o czymś co nazywamy MFC czyli material flow control - to kolejna warstwa. W końcu dochodzimy do systemów nadrzędnych typu WMS. Oczywiście stawiamy bardzo duży nacisk na to, żeby pokazywać jaka jest wartość dodana z posiadania takiego systemu - ale też zachowywać elastyczność. Jeżeli klienci mają już swoje, istniejące rozwiązania, szukamy sposobów na to jak je integrować, jak wymieniać dane albo też próbujemy oferować połączenie naszych systemów automatyki - czyli hardware'u - z rozwiązaniami software'owymi naszych lokalnych partnerów.

Czy Pana zdaniem pandemia zmieni strategię działania firm, dostarczających rozwiązania transportu wewnętrznego?

Powiedziałbym, że to już się dzieje. Pytanie brzmi, w którą stronę to pójdzie i jakie będą trendy rozwojowe. Myślę, że przede wszystkim przyśpieszają np. megatrendy konsumenckie. Dziś nabywcy chcą kupować produkty unikatowe, jednostkowe - czyli każdy z nas chce kupić napój czy też kosmetyk ze swoim imieniem itd. To oznacza, że zmienia się produkcja dla klienta, a za zmieniającą się produkcją idzie też inna logistyka. Coraz częściej unikamy tworzenia dużych partii i mówimy o one piece flow, czyli produkcji jednostkowej pod indywidualne zamówienie konsumenta - a to wymusza zmianę strategii w łańcuchu logistycznym. Myślę, że tutaj intralogistyka i systemy zautomatyzowane, coraz

częściej wzbogacone o algorytmy uczenia maszynowego, powodują bardzo dynamiczny rozwój branży.

A Covid spowodował, że doszło do nagłej akceleracji tych zmian. To, co mogłoby się zdarzyć jutro, wydarza się już dzisiaj.

Czy praca z klientami w okresie reżimu sanitarnego to duże utrudnienie, czy też można wskazać pewne plusy częściowo zdalnej realizacji projektów?

Mamy tutaj dwa aspekty. Uważam, że w naszej branży bardzo ważny jest aspekt relacji.

Mówimy o naprawdę dużych inwestycjach kapitałowych, podczas których rozmawiamy z osobami z tzw. C-level czy też z właścicielami firm. Budowanie relacji jest dużo łatwiejsze przy bezpośrednim kontakcie. Natomiast jeśli chodzi o cały aspekt techniczny, którego udział jest znaczący, to tutaj nie ma problemu. Jako SSI SCHÄFER jesteśmy bardzo dobrze przygotowani pod kątem narzędzi do pracy zdalnej.

Nasi klienci bardzo szybko się zaadaptowali, jeżeli chodzi o takie techniczne kwestie jak pozyskanie zapytania czy przygotowanie oferty, nauczyliśmy się już bardzo efektywnie pracować. Myślę, że cały czas utrudniona jest warstwa budowania relacji z klientem i koniec końców trzeba się kiedyś spotkać osobiście, aby zbudować zaufanie.

Na koniec proszę powiedzieć, jakie trendy będą najmocniej wpływały na rozwój oferty SSI SCHÄFER w kolejnych latach?

Zdecydowanie automatyka magazynowa. Nie mówimy już o produktach, tylko o systemach magazynowych. Jak już wcześniej mówiłem, nasi klienci myślą o rozwiązaniach podnoszących efektywność, a co za tym idzie my staramy się dopasować i oferować im kompletne systemy pod klucz, spełniające ich wymagania. Jednym z takich trendów, o których wcześniej mówiliśmy, są preferencje konsumenckie, które wpływają na naszych klientów. Ważny jest rozwój e-commerce. Pandemia pokazała, że nasze społeczeństwo bardzo szybko zaadaptowało się do nowej sytuacji. Co za tym idzie, wiele osób kupuje bardzo dużo, a potem dokonuje zwrotu towaru, chociażby w branży odzieżowej. Stawiamy na rozwój automatyzacji oraz usług serwisowych, ponieważ są one nieodłączną częścią kompleksowej opieki nad klientem, którego zadowolenie jest dla nas niezmiernie ważne. Oferujemy zatem szerokie portfolio usług serwisowych, począwszy od przeglądów i napraw, a skończywszy na całkowitym przejęciu opieki nad instalacją u klienta przez nasz zespół Resident Maintenance.

Dziękuję za rozmowę

EUROLOGISTICS – 49

ZARZĄDZANIE ŁAŃCUCHEM DOSTAW

50 – EUROLOGISTICS

ZARZĄDZANIE ŁAŃCUCHEM DOSTAW

BYĆ DWA KROKI DO PRZODU – o logistyce w zakładzie produkcyjnym Cedo

Trudno sobie wyobrazić funkcjonowanie przedsiębiorstwa bez sprawnego łańcucha dostaw – to dzięki niemu produkt może finalnie trafić na sklepowe półki. Co więcej, zastosowanie odpowiednich rozwiązań w zakresie logistyki może mieć przełożenie na przewagę konkurencyjną organizacji.

O szukaniu rozwiązań zakresie logistyki, wyzwaniach i jej znaczeniu w branży FMCG w rozmowie z Adamem Pawłowskim, pełniącym funkcję Logistics Managera w firmie produkcyjnej Cedo.

Niełatwo opisać logistykę w obszarze produkcji – to skomplikowany proces, który łączy system zaopatrzenia i dystrybucji. Jej zadaniem jest transport zarówno surowców oraz komponentów niezbędnych w procesie wytwarzania, jak i produktów gotowych do magazynów, aby zrealizować potrzeby klienta. W szerszym ujęciu logistyka jest odpowiedzialna za utrzymanie ciągłości produkcji zgodnie z przewidzianym planem.

Mówi się, że logistyka nie jest wszystkim, ale wszystko bez niej jest niczym. Patrząc przez pryzmat funkcjonowania zakładu produkcyjnego w systemie ciągłym, trudno nie zgodzić się z tym stwierdzeniem. Dział logistyki Cedo skupia w swojej działalności trzy duże obszary – transport lądowy i morski, magazynowanie wewnętrzne i zewnętrzne oraz kwestie celne.

Korzystamy z outsourcingu usług logistycznych, współpracując z firmami przewozowymi, spedycyjnymi oraz magazynami zewnętrznymi. Staramy się tak koordynować wszelkie aktywności transportowe, aby maksymalnie wykorzystywać dostępne zasoby.

Dbamy o to, aby przepływ dóbr pomiędzy różnymi etapami – od surowców potrzebnych do produkcji po wyrób gotowy – był efektywny i zoptymalizowany pod względem kosztowym. Ważną rolę odgrywa tutaj gospodarka magazynowa i kontrola zapasów – dzięki odpowiedniemu zarządzaniu możemy zabezpieczyć proces produkcyjny zgodnie ze zmieniającym się zapotrzebowaniem, przy jednoczesnym zmniejszeniu powierzchni niezbędnej do przechowywania zapasów, co minimalizuje koszty.

W obszarze produkcji towarów szybkozbywalnych sprawna logistyka staje się jeszcze cenniejszą walutą – im szybciej produkty trafią na sklepowe półki, tym lepiej. Terminowa realizacja zamówień to efekt sprawnej koordynacji wielu działań w procesie logistycznym – od zarządzania informacją, umiejętnością planowania krótko- i długoterminowego, po monitorowanie zapasów i szybką reakcję na zmieniające się okoliczności.

Czas to pieniądz, który w dynamicznej branży FMCG liczy się podwójnie. Sukces organizacji zależy nie tylko od tego, jak szybko zostanie wyprodukowany towar, ale także od tego, w jakim czasie trafi w ręce potencjalnego konsumenta. Zapewnienie efektywnej i niezawodnej dystrybucji towarów cechujących się dużą rotacją wymaga dużej elastyczności w działaniu.

W Cedo Polska produkujemy worki na śmieci, folię aluminiową, folię spożywczą, woreczki do lodu oraz

przechowywania żywności. Jako dostawca tych produktów staramy się odpowiadać na potrzeby klienta, będąc w stanie dostarczyć produkty w ilości, jakiej oczekuje – 100 lub 700 palet – w określonym czasie.

Zaplecze techniczne – samochody dostawcze, wózki widłowe, czy magazyny – są ważne, jednak we współczesnej logistyce coraz większą wartość zyskują systemy zarządzania łańcuchem dostaw. Przy tak dużej liczbie danych koordynowanie działań bez wsparcia technicznego w postaci systemów zarządzania operacjami, byłoby niemalże niemożliwe. To szczególnie widoczne w przypadku dużych, międzynarodowych organizacji – w Grupie Cedo, do której przynależymy, trwają właśnie prace nad wdrożeniem jednolitego systemu zarządzania logistycznego we wszystkich oddziałach w Europie oraz Azji.

Mówiąc o wyzwaniach logistycznych w obszarze produkcyjnym trudno nie wspomnieć o pandemii COVID-19, która odcisnęła swoje piętno zarówno na transporcie, jak i całej gospodarce. Branża musiała również przystosować się do działania w nowych realiach.

Nie ma wątpliwości, że światowy kryzys zdestabilizował rynek przewozów morskich. Wydłużenie czasu obsługi ładunków w portach i problemy z niedoborem kontenerów znacząco wpłynęły na wzrost kosztów transportu drogą morską – pod koniec zeszłego roku koszt przewozu kontenera z Chin do północnych portów Europy wzrósł o około 300% w porównaniu do średniego kosztu z trzech pierwszych kwartałów 2020 roku. Kiedy w marcu 2021 roku wydawało się, że sytuacja zaczęła się powoli stabilizować, statek Ever Given zablokował przesmyk Kanału Sueskiego. Od tego momentu rynek przewozów morskich stał się nieprzewidywalny, a ceny transportów osiągnęły rekordowe poziomy i ten stan trwa do dziś. To uczy nas, że nie zawsze możemy przygotować się na to, co nastąpi, mimo że logistyka opiera się na planowaniu i byciu dwa kroki do przodu. W tej sytuacji bycie elastycznym oraz umiejętność dopasowania się do zmieniających się okoliczności jest niebywałą zaletą.

Utrzymanie ciągłości produkcji i dostaw do klienta, przy jednoczesnej redukcji kosztów zapasów, to główne zadanie logistyki w obszarze produkcji, ale nie jedyne. Dlatego warto być otwartym na nowe rozwiązania, które oferuje technologia, aby jeszcze lepiej wykorzystywać zasoby materiałowe oraz kadrowe.

EUROLOGISTICS – 51

ZARZĄDZANIE ŁAŃCUCHEM DOSTAW

52 – EUROLOGISTICS

ZARZĄDZANIE ŁAŃCUCHEM DOSTAW

NASZA ODPOWIEDZIALNOŚĆ ZA LOGISTYKĘ WZROSŁA O logistycznych wyzwaniach związanych z integracją sieci Tesco z siecią Netto z Przemysławem Podsiadłym, Head of Supply Chain & Logistics Netto, rozmawia Kinga Wiśniewska.

Sieć Netto działa na polskim rynku od 26 lat, ale od 1995 r., kiedy powstał w Polsce pierwszy sklep, wiele się zmieniło. Na początku roku sieć liczyła ponad 380 sklepów i obsługiwana była przez trzy centra dystrybucji…

Posiadaliśmy wtedy trzy centra dystrybucji, które obsługiwały placówki w przypisanych obszarach działania. Do tej pory w każdym z nich działało dwóch przewoźników, pomiędzy których podzielony był obszar dostaw. Oczywiście miało to na celu dywersyfikację ryzyka, zwłaszcza że nie posiadamy własnej floty, która mogłaby spełniać działanie asekuracyjne w łańcuchu dostaw.

Współpracę rozliczaliśmy w oparciu o liczbę przewiezionych palet, przy czym ryzyko i koszt związany z taborem był po stronie przewoźnika.

To dość nietypowy model, bo przecież najczęściej podstawę współpracy stanowi rozliczenie w oparciu o fizycznie przejechane kilometry. System przyjęty przez nas jest o tyle korzystny, że nie wymaga planowania tras i kontroli kilometrów przejechanych przez przewoźnika. Nawiązaliśmy w tym obszarze długoletnie partnerstwa, których część rozwijała się przez lata wraz z rozwojem sieci Netto.

W marcu Netto sfinalizowało transakcję przejęcia polskiego oddziału sieci Tesco – ponad 300 sklepów i dwóch centrów dystrybucji, niemal podwajając stan posiadania… Jak z Pana perspektywy, z perspektywy łańcucha dostaw, wygląda taka zmiana?

Przejęcie dwóch centrów dystrybucyjnych wygenerowało nowe obszary logistyczne, co umożliwiło optymalizację procesów, przekładając się na obniżenie kosztu i skrócenie czasu dostaw do poszczególnych sklepów. Wraz z centrami dystrybucji przejęliśmy też około 400 naczep własnych, co wpłynęło na zwiększenie odpowiedzialności Netto za logistykę dostaw. Przy wykorzystaniu naczep własnych rola przewoźnika ogranicza się do podstawienia ciągnika, a następie realizacji dostawy. Z kolei udział Netto rośnie – to my odpowiadamy za przygotowanie naczep, czy zapewnienie właściwych warunków transportu, a więc bierzemy na siebie większą niż dotychczas odpowiedzialność za realizację łańcucha dostaw,

w tym transportu produktów świeżych i ultraświeżych, w trybie o wysokiej częstotliwości. Ta nowa sytuacja pozwoli nam zweryfikować, który model działania jest bardziej korzystny jakościowo i kosztowo i podjąć świadomą decyzję co do docelowego setupu transportu w Netto Polska.

Przejęcia firm, poszerzanie siatki dystrybucji wpisane są w zmiany przedsiębiorstw, ale wiążą się często z poważnymi zmianami właśnie w łańcuchach dostaw. Jak się Pan przygotowywał do tej zmiany?

Przygotowania polegały na dopasowaniu siatki sklepów – zarówno aktualnej, jak i tej planowanej – do nowego układu centrów logistycznych, biorąc pod uwagę ich maksymalne przepływy. Decyzje podejmowaliśmy w odniesieniu do kosztów i możliwości ich optymalizacji, wynikającej m.in. z bardziej efektywnego wyznaczania tras. Wszelkie zmiany, które zaplanowaliśmy, podzieliliśmy na krótko- i długoterminowe, a sam proces został sfazowany tak, żeby zachować ciągłość operacji oraz bezpieczeństwo biznesu.

Zwiększenie skali przełożyło się na zmiany organizacyjne i konieczność zapewnienia wewnętrznie kompetencji do obsługi procesu logistycznego w nowym, większym zakresie. W tym celu zatrudniliśmy chociażby specjalistę na nowo utworzoną pozycję support managera, który jest łącznikiem między codzienną operacją magazynową i sklepową.

Co więcej, centra logistyczne przejęliśmy wraz z ich personelem, w związku z czym musieliśmy zadbać także o jak najsprawniejsze i najefektywniejsze przystosowanie nowych pracowników do modelu działania Netto. Jesteśmy dyskontem i nasz sposób działania znacząco różni się od operacji sieci hipermarketowych. Taka zmiana optyki nie zawsze jest łatwa.

Co stanowiło największe wyzwanie? Jak zaplanowana została zmiana procesów logistycznych? Przejmując sieć Tesco i jej infrastrukturę, przejęliście również procesy logistyczne?

Największym wyzwaniem jest przyjęte przez nas tempo realizacji procesu konwersji wszystkich sklepów Tesco na Netto. Jest to oczywiście wyzwaEUROLOGISTICS – 53

ZARZĄDZANIE ŁAŃCUCHEM DOSTAW

Największym wyzwaniem jest przyjęte przez nas tempo realizacji procesu konwersji wszystkich sklepów Tesco na Netto. nie również w warstwie logistycznej. Otwieramy średnio sześć sklepów w każdym tygodniu, a do końca tego roku uruchomimy blisko 200 sklepów.

Do tego finalizacja procesu, po której mogliśmy podjąć realne działania, miała miejsce w połowie marca tego roku, a otwarcia pierwszych sklepów zaplanowane były na 27 maja. Logistycznie musieliśmy być gotowi jednak już wcześniej. Ten cel udało się osiągnąć dzięki sprawnemu planowaniu procesu w ujęciu holistycznym i dzięki wewnętrznym kompetencjom, które posiadamy. W ciągu czterech miesięcy otworzyliśmy ponad 100 placówek, co oznacza, że przyjęty plan zrealizowaliśmy w 100 procentach.

Netto jest dyskontem, dlatego dąży do optymalizacji kosztów na każdym poziomie, również w warstwie logistycznej. W zdecydowanej większości w nowych centrach dystrybucji zaimplementowaliśmy te procesy, które umiejętnie realizujemy w Netto. Od naszych kolegów z Tesco pozyskaliśmy natomiast sporą wiedzę transportową, która jest z naszej perspektywy kluczowa w kontekście procesu wdrażania zmian.

W maju rozpoczęło się towarowanie jednego z przejętych centrów logistycznych w Gliwicach, w sierpniu centrum w Teresinie. Jak przebiegała reorganizacja magazynów?

Centrum dystrybucyjne w Gliwicach rozpoczęło działalność operacyjną 10 maja, dokładnie zgodnie z planem. Proces towarowania trwał dwa tygodnie, po czym natychmiast uruchomiliśmy wysyłki do sklepów. Musieliśmy również zaimplementować nasze systemy informatyczne, w tym system klasy ERP SAP. Ze względu na różnice pomiędzy charakterem zarządzania supermarketem i dyskontem, nastąpiła reorganizacja systemu pracy. Praktycznie w każdej warstwie składającej się na ten obszar logistyczny musiały zajść zmiany. Analogiczne fazy realizowaliśmy, otwierając przejęty magazyn w Teresinie, który z końcem sierpnia zaczął obsługiwać sklepy Netto, przejmując w części dostawy realizowane przez centrum dystrybucyjne w Kopytkowie.

W perspektywie mamy jednak dalszą zmianę layoutów, jako że aktualnie przejęte magazyny obsługują zarówno sklepy Tesco, jak i Netto.

W momencie gdy działalność Tesco zostanie wygaszona, co nastąpi z końcem października tego

roku, czeka nas zmiana infrastruktury wewnątrzmagazynowej mająca na celu pełne dostosowanie jej do potrzeb Netto.

Czy w związku z reorganizacją sieci zaplanowaliście również zmiany w dostawach?

Tak, te zmiany były naturalne, a jednocześnie niezbędne. Zmienił się przede wszystkim zakres działania operacyjnego centrów dystrybucyjnych determinowanego efektywnością łańcucha dostaw. Zmodyfikowany został także sposób realizacji dostaw, bo korzystamy również z przejętych naczep własnych. Poszerzyliśmy ponadto sieć przewoźników, co było kluczowe dla zapewnienia terminowości dostaw realizowanych z wysoką regularnością. Dziś możemy ocenić, że proces zmian przebiegł zgodnie z założeniami.

Wraz magazynami nabyliście również samochody i naczepy przystosowane do transportu towarów chłodzonych. Do tej pory korzystaliście z zewnętrznej firmy transportowej?

Zgadza się, wraz z centrami dystrybucji przejęliśmy około 400 naczep własnych, co umożliwia nam przetestowanie nowego modelu realizacji dostaw do naszych sklepów. Do tej pory nasz model zakładał oparcie transportu o zewnętrznego przewoźnika.

Dziś możemy zweryfikować system zakładający naszą większą odpowiedzialność za proces logistyczny.

Na kiedy planowane jest zakończenie scalania logistyki i dystrybucji obu sieci? I jakie jeszcze etapy wyzwań przed Panem?

Planujemy zakończyć ten proces wraz z konwersją ostatniego sklepu Tesco do formatu Netto, to jest w marcu 2022 roku. Mamy już pełną jasność, co do siatki logistycznej, kwestią otwartą pozostaje docelowy setup transportowy, nad którym obecnie pracujemy.

Obecnie pracujemy też nad zmniejszeniem powierzchni magazynowych w Teresinie i Gliwicach, której zwyczajnie mamy za dużo. O ile była ona niezbędna w pierwszej fazie procesu konwersji, o tyle dziś pozostaje przez nas niewykorzystana. Tym samym prowadzimy rozmowy z zainteresowanymi najemcami, wciąż pozostając otwarci na kolejnych chętnych.

Dziękuję za rozmowę.

Mamy już pełną jasność, co do siatki logistycznej, kwestią otwartą pozostaje docelowy setup transportowy, nad którym obecnie pracujemy.

54 – EUROLOGISTICS

ZARZĄDZANIE ŁAŃCUCHEM DOSTAW

ZAPROSIĆ STRES DO WSPÓŁPRACY Jak zarządzać stresem, aby nam nie szkodził? Co zrobić, aby stres, zamiast przeszkadzać, działał na naszą korzyść? Pomóc może w tym między innymi skuteczna i prosta metoda – sekwencja przełamania.

Leszek Greń www.gren.pl

EUROLOGISTICS – 55

ZARZĄDZANIE ŁAŃCUCHEM DOSTAW

Maria Andrejczyk, polska oszczepniczka, po swoim olimpijskim sukcesie powiedziała: „Bardzo się stresowałam, ale cieszę z tego, bo wypłukanie z emocji też nie jest dobre dla organizmu”. A zatem można się cieszyć z tego, że się stresujemy? To nie paradoks. Tak jest.

Stres stanowi nieodzowny element codzienności.

To pierwotny mechanizm przetrwania, który służy nam wsparciem w efektywnym działaniu i pomaga skupić uwagę na znaczących okolicznościach sytuacji. Przed ważnym wydarzeniem, prezentacją, spotkaniem biznesowym, negocjacjami pojawiają się emocje, wzrasta tętno i ciśnienie krwi. Dzięki temu poprawia się koncentracja, stajemy się bardziej czujni i wydajni.

Człowiek przetrwał dzięki stresowi. Zawdzięczamy mu rozwój cywilizacji, nauki i nasz własny. Stres ze swojej natury jest dobry i służy do ochrony życia, twojego i twoich bliskich. Jednak powyżej pewnego poziomu pobudzenia, stres obniża naszą wydajność, powoduje osłabienie – spadek motywacji, energii, odporności – ogólne wyczerpanie organizmu.

Kiedy stres pomaga, a kiedy szkodzi?

Szukając najprostszej definicji stresu, można by powiedzieć, że „stres to reakcja na wszystko to, o czym myślisz, że jest trudne”. Kluczowe jest tu słowo „myślisz” oraz świadomość, że to, co przeraża jednego, dla innego może być banałem, a to, co jeszcze niedawno sprawiało trudność tobie, dziś może być już całkiem łatwe.

Gdybym miał stworzyć swoją definicję stresu, brzmiała by ona tak: Stres jest fizjologiczną i psychologiczną odpowiedzią na wyzwanie.

Wielu z nas, kiedy mówi o stresie, ma na myśli ten „zły” stres; w literaturze fachowej nazywany dystress’em. Doświadczamy go w pracy, gdy zbyt długo funkcjonujemy w napięciu wywołanym stresorami w postaci działań klientów, szefów, współpracowników i pracowników; często połączonym z pośpiechem, przytłaczającą ilością zadań i wymagającymi terminami. Do tego dokłada się stres wywołany problemami osobistymi – rodzinnymi konfliktami, niespłaconymi kredytami, a także obawami związanymi z natłokiem złych wiadomości, które denerwują i sprawiają, że czujemy się bezradni – pandemia, polityka, dewastacja środowiska.

Przy tym wszystkim zapominamy, że dysponujemy czymś takim, jak eustress, czyli „dobry” stres, który dodaje energii i motywuje do wysiłku.

Kto nie zna uczucia niepokoju, ale i podekscytowania przed daleką podróżą, randką, przeprowadzką

albo zmianą pracy? To też stres, a jednak uruchamia moc potrzebną do podjęcia wyzwania, wykonania koniecznych działań i pokonania przeszkód.

To, czym jest eustress, szczególnie dobrze widać w pracy wybitnych sportowców, ale doświadczają go wszyscy. Każdy, kto miał dobrą rozmowę sprzedażową czy rekrutacyjną, cieszy się z korzyści płynących z pozytywnej energii, którą daje eustress – jasnego myślenia, wyjątkowego skupienia i kreatywnego wglądu.

Wyzwania dopasowane do naszych możliwości i zasobów, a w zasadzie lekko je przewyższające, są niezbędną i ważną częścią naszego życia. Pozwalają nam na rozwój i zwiększanie osobistej skuteczności. Jednak nie zawsze negocjacje idą po naszej myśli, a podjęte wyzwania nie za każdym razem kończą się sukcesem. Bywają takie momenty, gdy pojawia się impas i towarzysząca nam dotąd pozytywna energia zamienia się w nieprzyjemne napięcie. W podobnej sytuacji znajdują się sportowcy, np. tenisiści, u których każde zagranie powoduje przypływ pozytywnie albo negatywnie oceniających myśli. Jeśli u tenisisty pojawia się seria złych zagrań lub negocjatora przedłuża się impas, napięcie znacznie rośnie. To znak, że opuszcza on strefę optymalnej efektywności i zbliża się do szczytu możliwości, a dalsze mobilizowanie się może prowadzić do zaburzenia zachowania. U tenisisty będą to błędy w grze, u negocjatora nadmierna agresywność lub ustępliwość spowodowana obawą o brak porozumienia. Wyjście ze strefy jest zawsze niekorzystne, a żeby utrzymać efektywność właściwą dla pobudzenia w strefie optymalnej, niezbędna jest świadomość zachodzącego procesu i umiejętność zarządzenia sytuacją.

Gdy wzrasta stres, wzrasta wydajność, jednak tylko do pewnego momentu, potem wydajność dramatycznie spada. Najlepszym sposobem na zrozumienie tego mechanizmu jest zapoznanie się z badaniami dwóch naukowców z Harvardu: Roberta Yerkesa i Johna Dodsona, którzy wiele lat temu opisali i eksperymentalnie zbadali to zjawisko (pl.wikipedia.org/wiki/Prawo_Yerkesa-Dodsona)

Co zrobić, aby utrzymać się w strefie?

Badania prowadzone przez prof. Herberta Bensona podsuwają rozwiązanie. Jest nim „reakcja relaksacyjna” i wykorzystanie jej do – jak to nazwał – „przełamania” (breakout priciple) stresu.

Istotną rolę w przełamaniu odgrywa „reakcja relaksacyjna”, czyli fizyczny stan głębokiego odpoczynku, który przeciwdziała szkodliwym skutkom stresu.

Przełamanie wywołane reakcją relaksacyjną skutecznie przeciwdziała negatywnym skutkom stymulacji hormonami stresu.

56 – EUROLOGISTICS

ZARZĄDZANIE ŁAŃCUCHEM DOSTAW

Doprowadzając mózg do szczytu aktywności, a następnie wprowadzając go w stan pasywnego, zrelaksowanego stanu, można stymulować znacznie wyższą wydajność neurologiczną.

Jeśli zwiększymy poziom stresu, tak aby zbliżyć się do szczytu swoich możliwości, a następnie – w odpowiednim momencie – skutecznie przerwiemy ten proces, np. poprzez relaksację, to nastąpi przełamanie i przejście w stan ponownego spokojnego, odświeżonego działania.

Przełamanie wywołane reakcją relaksacyjną skutecznie przeciwdziała negatywnym skutkom stymulacji hormonami stresu. Wywołując u siebie reakcję relaksacyjną, możemy doświadczyć nagłego twórczego wglądu, w którym rozwiązanie problemu staje się oczywiste i mimo że to chwilowy efekt, pozwala wejść na ścieżkę trwałej poprawy wyników.

Doprowadzając mózg do szczytu aktywności, a następnie wprowadzając go w stan pasywnego, zrelaksowanego stanu, można stymulować znacznie wyższą wydajność neurologiczną, niż miałoby to miejsce w innym przypadku. Z biegiem czasu, gdy uczymy się, jak to robić, osiągamy konsekwentnie wyższe poziomy efektywności. Sekwencja przełamania (breakout sequence) to doskonale znana i przynosząca niezwykłe efekty u sportowców technika, znajduje też zastosowanie w każdej dziedzinie życia.

Cztery etapy sekwencji przełamania Krok pierwszy: to potężna walka z wyzwaniem, czy konfrontacja z barierą, która stanęła na drodze do celu.

Może to być intensywna koncentracja na analizie jakiegoś problemu, sytuacja sprzedaży czy negocjacji, obsługa klienta, reklamacje. Kluczowe jest włożenie w sprawę ciężkiej pracy. Zajmujemy się tym wyzwaniem tak intensywnie, aby zbliżyć się do szczytu swoich możliwości i zacząć odczuwać dyskomfort. Kiedy zbliżamy się do apogeum, przestajemy być produktywni i zaczynamy odczuwać stres. Możemy doświadczać nieprzyjemnych uczuć: niepokoju, lęku, złości lub znudzenia, możemy mieć ochotę zwlekać (reakcja ucieczki zamiast walki).

Możliwe są nawet fizyczne symptomy: ból głowy, węzeł w żołądku lub spocone dłonie. W tym momencie czas przejść do kroku drugiego.

Krok drugi: odejście od problemu i zrobieniu czegoś przeciwnego, co wywoła reakcję relaksacyjną. Można zastosować ćwiczenia oddechowe, które wpływają na czynności fizjologiczne i ćwiczenia wyobrażeniowe, które wpływają pozytywnie na chaos w myśleniu.

Niektórzy ludzie idą pobiegać lub pogłaskać swojego kota; inni patrzą na obrazy, które kochają. Niektórzy relaksują się w saunie lub biorą gorący prysznic. Jeszcze inni stosują drzemkę, jedzą smaczny posiłek lub słuchają ulubionej, uspokajającej muzyki.

Wszystkie te metody powodują zmianę mentalną, która jest podstawą nowych spostrzeżeń, rozwiązań i nagłego przypływu kreatywności. Kluczem jest zaprzestanie analizowania i całkowite oderwanie się od myśli wytwarzających stres.

Trzeci krok: uzyskanie nagłego wglądu – przełamanie, często określane jako „doświadczenie szczytowe”, „przepływ (flow)” lub „przebywanie w strefie”.

Zapewne większość osób, w takim czy innym czasie, doświadcza przełomowych chwil. Wielu z nas, bez wątpienia, potrafi przypomnieć sobie chwile „oświecenia” na siłowni, czy pod prysznicem albo i takie, gdy po poddaniu się ze zmęczenia, po chwili drzemki, nagle przychodzi świeża dawka energii i inspiracji. Reakcja relaksacyjna i wywoływanie przez nią przełamanie to naturalne zjawisko.

Wytrawni sportowcy osiągają ten stan, kiedy ciężko trenują, a następnie odpuszczają i pozwalają przejąć kontrolę pamięci mięśniowej. Oderwanie i rozluźnienie myśli pozwala przełamać stres, dzięki czemu całkowicie zanurzają się w tym, co robią, co wydaje im się wówczas płynne, automatyczne i bezwysiłkowe. Przełamanie doświadczane jest jako odczucie dobrego samopoczucia i relaksu, które niesie ze sobą nieoczekiwany wgląd lub wyższy poziom wydajności i jest wynikiem prostego mechanizmu biologicznego, z którego możemy korzystać w dowolnym momencie.

Czwarty - ostatni krok: powrót do normalnego, a jednak nowego stanu, w którym pojawia się i utrzymuje poczucie pewności siebie.

Zaproszenie stresu do współpracy Traktując stres jako wroga, próbując jedynie go przetrwać, narażamy się na negatywne skutki jakie niesie zbyt długie pozostawanie pod jego wpływem. Chcąc go uniknąć, rezygnujemy natomiast z pojawiających się wyzwań i pozbawiamy się szansy rozwoju. Tymczasem, eustress to nasza siła napędowa. Ważne jest tylko nauczenie organizmu tego, jak wykorzystać działanie stresorów.

Wiedza, samoświadomość i regularny trening pozwalają rozwinąć potencjał tego nieocenionego biologicznego narzędzia – właściwie na życzenie, kiedy tylko chcemy lub musimy. A gra jest warta świeczki, bo stosowanie odpowiednich technik pozwoli nam, pomimo przeszkód i trudności, działać w obszarze swojego wpływu, rozwijać się, zwiększać efektywność i osiągać nasze cele.

EUROLOGISTICS – 57

MAGAZYNY

JAK USPRAWNIĆ PAKOWANIE W MAGAZYNIE? Pakowanie jest newralgicznym procesem magazynowym, często stanowiącym wąskie gardło realizacji wysyłek. Efektywne pakowanie jest szczególnie ważne dla operatorów logistycznych, czy firm działających w e-commerce.

Marek Wiązowski Quantum software

Proces pakowania jest kluczowy dla przedsiębiorstw działających w ramach e-commerce, gdzie dominują liczne zamówienia o niewielkim wolumenie produktów, jak również dla tych operatorów logistycznych, którzy wyspecjalizowali się w świadczeniu usług z zakresu co-packing (Contract Packaging). Usługi co-packing, oprócz pakowania i przepakowywania produktów, często obejmują także projektowanie opakowań, tworzenie zestawów, dodawanie próbek i innych materiałów marketingowych, etykietowanie, kontrolę jakości, czy utylizację towarów. Optymalizując proces pakowania, warto przyjrzeć się różnym działaniom, które mogą przyczynić się do poprawy procesu. Poniżej kilka z nich.

Przygotowanie stanowiska pracy Ergonomia stanowiska pracy bezpośrednio przekłada sią na wydajność pracowników. Pakowanie wiąże się zazwyczaj z długotrwałym przebywaniem w pozycji stojącej. Aby poprawić komfort pracowników, można przy stanowiskach pakowania zainstalować specjalne maty 58 – EUROLOGISTICS

antyzmęczeniowe. Wpływają one korzystnie na krążenie w kończynach dolnych, amortyzują i chronią kolana, biodra i kręgosłup. Takie maty posiadają ponadto właściwości antypoślizgowe.

Jeśli w magazynie pakowane są towary o znacznej masie, przydatne może byś skorzystanie z urządzeń mechanicznych. Manipulatory pneumatyczne pozwalają na precyzyjne operowanie nawet bardzo ciężkimi ładunkami, nie wymagają użycia znacznej siły ani podłączenia do prądu.

Wybór odpowiednich opakowań Na podniesienie efektywność pakowania pozwalają również specyficzne rozwiązania w konstrukcji opakowań. Przykładem są kartony z automatycznym dnem.

Aby przygotować taki karton do użytku, wystarczy ścisnąć go z obu stron. Nie wymaga on dodatkowych akcesoriów, a taśma klejąca służy wyłącznie do zaklejenia kartonu na górze. Ich przewagą nad klasycznymi, klapowymi kartonami jest także większa wytrzymałość.

MAGAZYNY

Dzięki temu lepiej sprawdzą się do pakowania ciężkich przedmiotów.

Od lat coraz większą uwagę przywiązuje się do jak najlepszego doboru wielkości opakowania w stosunku do rozmiaru towaru. Dzieje się tak w związku z rosnącą świadomością ekologiczną społeczeństwa, a także chęcią racjonalizacji kosztów transportu.

Optymalne pakowanie przy wsparciu systemu WMS Do poprawy wydajności procesu pakowania można wykorzystać narzędzia informatyczne, takie jak informatyczny system zarządzania magazynem WMS (Warehouse Management System). System WMS może zautomatyzować i wspomóc wiele elementów procesu pakowania, w tym m.in.: Dobór nośnika w zależności od wielkości wysyłki.

Oprogramowanie WMS automatyzuje proces doboru nośnika w zależności od wielkości towaru. Optymalizacja doboru nośnika możliwa jest na dwa sposoby: - poprzez podanie możliwych nośników w typie kompletacji – system bierze pod uwagę rozmiary wagę wysyłki i dobiera odpowiedni typ nośnika; przykładowo, w zależności od wielkości wysyłki system automatycznie przypisze jej mały karton, duży karton lub paletę; - przez algorytm kompletacji kartonowej – jest to specjalny algorytm używany w przypadku wykorzystywania dużej liczby kartonów o różnorodnych rozmiarach – system dobierze optymalny karton, uwzględniając wagę i rozmiar artykułów, rozmiary i limity wagowe kartonów oraz parametry dodatkowe, takie jak na przykład tolerancja zapakowania kartonu.

Konsolidacja. System WMS wspomaga proces konsolidacji nośników i ich przepakowanie. Konsolidację można obsługiwać zarówno z poziomu komputera, jak i terminala radiowego. Jak to wygląda w praktyce? Przykładowo, mamy w magazynie miejsce, gdzie równocześnie trafiają artykuły przeznaczone do wielu wysyłek.

Pracownik otrzymuje listę dostarczonych artykułów wraz z informacją, które wysyłki mogą zostać spakowane. Po wyborze wysyłki następuje wybór pustego kartonu docelowego. Przepakowanie potwierdzane jest skanowaniem kodu kreskowego. Cały proces kończy się wydrukiem listy z zawartością kartonu i etykiety wysyłkowej.

Komunikacja z firmami kurierskimi. Oprogramowanie WMS może posiadać specjalny moduł, odpowiedzialny za komunikację online z systemami firm kurierskich. Takie rozwiązanie znacząco ułatwia i przyspiesza wymianę informacji związanych z realizacją wysyłki.

Jak może wyglądać schemat takiej komunikacji?

Gdy do magazynu spływa nowe zamówienie, program WMS wysyła komunikat do firmy kurierskiej, który zawiera szacowaną liczbę kartonów do danej wysyłki i adres odbiorcy. System informatyczny firmy kurierskiej odpowiada, nadając przesyłce jednoznaczny identyfikator. Następnie odbywa się proces kompletacji i pakowania. Po spakowaniu każdego kartonu wysyłany jest komunikat z prośbą o etykietę. W odpowiedzi firma

Arkadiusz Buczek Co-packing Processes Director Central Europe, FM Logistic

Kluczowym czynnikiem i wyzwaniem w procesie pakowania jest oczywiście dobór odpowiedniego opakowania do parametrów fizycznych produktu (waga, materiał, stan: płynny, sypki itp.) oraz łańcucha dostaw (transport drogowy, morski, ilość przeładunków, transport na paletach lub nie itp.). W samym już procesie pakowania trochę inne aspekty są istotne dla obsługi e-commerce, a inne dla co-packingu. W FM Logistic, świadcząc usługi w obu tych obszarach, wyraźnie te różnice widzimy.

W przypadku e-commerce opakowanie musi spełniać więcej funkcji tj. produkt nie tylko musi dotrzeć do odbiorcy nieuszkodzony, ale też ważna jest konstrukcja opakowania zarówno w celu przyspieszenia pakowania zamówienia, jak i w przypadku zwrotu. Konstrukcja ma umożliwić ponowne zamknięcie przesyłki i odesłanie jej bez uszkodzeń. Ze względu na dużą różnorodność (wielkość) zamówień e-commerce stosuje się też jednostki konstrukcyjne umożliwiające złożenie kartonu na kilka sposobów czyli kilka pojemności.

W co-packingu natomiast czas składania kartonu docelowego nie ma tak dużego znaczenia jak czas poświęcony na obsługę komponentu, czyli częstotliwość (wynikająca z ilości produktu wewnątrz) i czas otwarcia opakowania z komponentami będącymi częściami składowymi nowo pakowanego zestawu.

Kluczowe jest więc szukanie takich rozwiązań, aby ten czas skrócić. Najlepszy scenariusz to wykorzystanie kartonu z komponentami, ewentualnie modyfikując jego konstrukcję i dodając nowe elementy łączące czy „uszlachetniające”. W niedalekiej przyszłości natomiast, wraz z wejściem w życie ustawy o rozszerzonej odpowiedzialności producenta, wprowadzającej tzw. opłatę opakowaniową uzależnioną od wagi opakowania, na znaczeniu zyska też precyzja przy projektowaniu opakowań dla co-packingu, gdyż dziś często są one dość przypadkowe.

EUROLOGISTICS – 59

MAGAZYNY

Do poprawy wydajności procesu pakowania można wykorzystać narzędzia informatyczne, takie jak informatyczny system zarządzania magazynem WMS, który może zautomatyzować i wspomóc wiele elementów procesu pakowania. kurierska odsyła komunikat z etykietą w postaci pliku binarnego. Plik ten zapisywany jest w bazie systemu WMS i kierowany do wydruku. Wydrukowana etykieta naklejana jest na karton z przesyłką.

Pakowanie – automatyzacja

Michał Bąk Dyrektor handlowy, czonek zarządu, MultiLogistyka

W ostatnich latach na rynku odnotowujemy stały wzrost zapotrzebowania na usługi co-packingowe głównie dla sektora spożywczego i kosmetycznego, a wzrost podyktowany jest wymogami sieci, aby odpowiednio wyeksponować sprzedawany produkt, ale również zadowolić klienta końcowego atrakcyjną ofertą.

Producenci, chcąc skoncentrować się tylko na efektywnej produkcji, zlecają usługi przepakowania profesjonalnym co-packerom, którzy stoją przed wyzwaniem optymalizacji procesów, tak aby maksymalnie wykorzystać powierzchnię magazynową i czas niezbędny na przepakowanie asortymentu. Nie możemy zapomnieć o mocno rozwijającym się sektorze e-commerce, który również coraz częściej korzysta z usług co-packingu.

Aby stawić czoła wyzwaniom niezbędne jest wykorzystanie nowych technologii w postaci parku maszynowego, ciągłego doskonalenia procesów oraz nieustannego szkolenia pracowników.

MultiLogistyka jako profesjonalny co-packer na co dzień współpracuje z wieloma bardzo znanymi producentami, którym zapewnia kompleksową, profesjonalną obsługę, partnerskie podejście, doradztwo oraz bardzo szybką reakcję na często zmieniające się potrzeby (nawet podczas samego procesu przepakowania).

Kluczem do sukcesu w obszarze co-packingu, jak i satysfakcji klienta jest stałe podnoszenie efektywności poprzez ciągłe doskonalenie procesów, dobór odpowiedniego personelu jak i wykorzystanie nowoczesnego parku maszynowego.

60 – EUROLOGISTICS

Gdy mamy do czynienia z dużą skalą i wysoką powtarzalnością procesu pakowania, warto zastanowić się nad jego przynajmniej częściową automatyzacją. Automatyzację procesu pakowania często wprowadza się w przypadku tych produktów, które wymagają spełnienia wysokich norm sanitarnych, czyli m.in. spożywczych, farmaceutycznych i kosmetycznych.

Do popularnych rozwiązań automatyzujących pakowanie zaliczają się: • zgrzewarki do folii – automatyczne lub półautomatyczne maszyny służące do pakowanie produktów w folię termokurczliwą; • wypełniacze kartonów – maszyny wypełniające karton materiałami, które chronią znajdujące się w nim produkty przed uszkodzeniami; do wypełniania kartonów stosuje się szerokie spektrum materiałów, w tym m.in. poduszki powietrzne, folię bąbelkową, styropian, wypełniacz tekturowy, wiórki papierowe czy wełnę drzewną; • owijarki paletowe – automatyczne lub półautomatyczne urządzenia służące do owijania spaletyzowanych ładunków folią stretch; w pełni automatyczna owijarka składa się z transportera podawczego, paletyzatora, układu automatycznego podawania palet i transportera odbiorczego załadowanych palet; • roboty pakujące – w pełni automatyczne urządzenia do pakowania, paletyzacji i depaletyzacji; roboty pakujące pozwalają na znaczne zwiększenie tempa pracy, zmniejszając jednocześnie ryzyko uszkodzeń mechanicznych, ich dużą zaletą jest wysoka odporność na warunki otoczenia, dzięki temu często znajdują zastosowanie w chłodniach, w składach materiałów niebezpiecznych, czy przy obsłudze towarów wymagających wysokiej sterylności; • kartoniarki – zautomatyzowane linie pozwalające obsłużyć wszystkie czynności związane z lokowaniem produktów w kartonie; kartoniarki potrafią formować pudełka, umieszczać w nich towary i sklejać całość, zaawansowane kartoniarki mogą przy pomocy interfejsu komunikować się z system zarządzania magazynem.

MAGAZYNY

POTENCJAŁ MAŁYCH MAGAZYNÓW Segment SBU w Polsce przez wiele lat istniał w cieniu magazynów typu big box i nie zaznaczył wyraźnie swojej obecności w trakcie niezwykle dynamicznego rozwoju rynku magazynowego w ostatnich latach. Format ten jednak zawsze wykazywał duży potencjał, który obecnie coraz częściej dostrzegany jest przez graczy rynkowych. Firma doradcza Colliers w raporcie „Small Business Units.

Małe magazyny z wielkim potencjałem” przeanalizowała rynek małych magazynów miejskich.

EUROLOGISTICS – 61

MAGAZYNY

SBU – definicja i rozwój segmentu w Polsce Magazyn SBU (Small Business Units) to zupełnie inny „produkt” niż standardowy big box. Obiekty te składają się z małych modułów biznesowych, dających dużą elastyczność. Najemca ma możliwość zwiększać zajmowaną powierzchnię w ramach jej dostępności i własnego zapotrzebowania. Często, początkowo zakładany przez dewelopera udział powierzchni biurowo-socjalnej, podlega całkowitej modyfikacji pod potrzeby najemców i finalnie okazuje się on być dużo większy.

SBU, czyli małe magazyny miejskie, pojawiły się na polskim rynku magazynowym w drugiej połowie lat 90.

Pierwsze powstały na terenie Warszawy w latach 19952000, a od 2004 roku inwestycje tego typu dostarczane były także na innych głównych rynkach magazynowych (Poznań, Polska Centralna oraz Górny Śląsk).

SBU w praktyce

Zbigniew Smyczyński Senior Leasing Manager, P3 Logistic Parks

Obiekty typu SBU znajdują się zwykle w przemysłowo-biznesowych obszarach położonych w niewielkiej odległości od centrum miast. Ich atutem jest łatwy dostęp do komunikacji publicznej i głównych dróg miejskich. Za wzrost popytu na logistykę miejską odpowiada głównie silny rozwój e-commerce i to przedstawiciele tej branży są głównymi najemcami tych powierzchni. Magazyny zlokalizowane jak najbliżej dużych ośrodków miejskich przyciągają także firmy kurierskie i operatorów logistycznych realizujących usługi dla branży e-commerce.

Lokalizacja w granicach administracyjnych miast pozwala nie tylko na obniżenie kosztów dostawy, ale też znacznie skraca końcowy odcinek w łańcuchu dostaw. Jest to istotne zwłaszcza w handlu internetowym, gdzie czas realizacji zamówienia jest głównym czynnikiem w rywalizacji o klienta. Coraz więcej konsumentów oczekuje dostawy jak najszybciej – następnego, czy nawet tego samego dnia. Kolejnym etapem będzie dostawa w ciągu godziny, która w przyszłości będzie odgrywać coraz ważniejszą rolę.

Potencjał do rozwoju formatu SBU nadal jest bardzo duży.

Według analizy przeprowadzonej przez PwC globalna sprzedaż przez Internet w bieżącym roku wzrośnie o kolejne 14,3%, a w Polsce w 2026 roku wartość tego rynku będzie na poziomie 162 mld zł, co oznacza średnioroczny wzrost o 12% i spowoduje jeszcze większy popyt na powierzchnię magazynową obsługującą ten sektor. P3 wychodząc naprzeciw tym potrzebom w ubiegłym roku kupiło dwie działki w aglomeracji warszawskiej, na których powstaną właśnie obiekty dedykowane obsłudze logistyki miejskiej. Obecnie aktywnie poszukujemy także gruntów w innych miastach pod budowę logistyki miejskiej.

62 – EUROLOGISTICS

Jak zauważają autorzy raportu, przez długi czas magazyn typu SBU definiowano przez pryzmat powierzchni, jako moduł o wielkości 500-600 mkw., znajdujący się w dedykowanym tej formule budynku lub w ramach większych kompleksów magazynowych. Obecnie SBU definiuje się głównie przez pryzmat zestawu cech oraz możliwych funkcji, jakie taka powierzchnia może zapewnić najemcy.

SBU to zatem powierzchnia, która zlokalizowana jest na obrzeżach lub w pobliżu miast, czy centrów biznesowych, posiadająca dogodny dostęp do komunikacji miejskiej i głównych arterii drogowych dających możliwość zapewnienia szybkości dostaw. Obiekty SBU, w odróżnieniu od standardowych magazynów typu big box, mogą składać się nie tylko z powierzchni magazynowych i biurowych, ale również lokali o charakterze wystawienniczym czy handlowym. Przeciętny metraż modułu w obiektach typu SBU wynosi około 500 mkw.

Zdarza się jednak, że firmy potrzebują wynająć większą powierzchnię niż oferuje standardowy moduł. W takich sytuacjach dzięki dużej elastyczności w łączeniu i dostosowywaniu powierzchni, umowy zawierane są nawet na kilka tysięcy metrów kwadratowych. Jest to co prawda kosztowne, ponieważ w obiektach tego typu stawki czynszu oraz opłaty eksploatacyjne są wyższe niż w standardowych magazynach, jednak powierzchnie w formule SBU rekompensują wysokie koszty najmu swoją doskonałą lokalizacją oraz wyjątkowym charakterem.

Rozwój rynku małych magazynów miejskich Segment SBU przyspieszył znacząco w 2008 roku, kiedy na rynek dostarczono blisko 140 tys. mkw. powierzchni tego typu. Były to zarówno magazyny na terenie stolicy, m.in. Ideal Idea Park I (obecny Airport House), Żerań Park II (obecny SEGRO Business Park Warsaw-Żerań), jak i inwestycje w innych regionach Polski (np. Logistic City - Piotrków Distribution Center, czy SEGRO Business

MAGAZYNY

Park Łódź) – wyliczają analitycy Colliers. Kolejne realizacje pojawiały się sukcesywnie w całej Polsce, a każdego roku segment wzrastał o kilkadziesiąt tysięcy metrów kwadratowych. Najwięksi deweloperzy stopniowo zaczęli dostrzegać potencjał SBU i decydowali się na lokalizację pojedynczych hal tego typu na terenie swoich parków logistycznych. Wraz z bardzo dynamicznym rozwojem polskiego rynku nowoczesnych powierzchni magazynowych oraz zmieniającymi się potrzebami najemców, coraz częściej i odważniej zaczęto dostarczać obiekty typowo miejskie, także spekulacyjnie.

Wysokie zainteresowanie obiektami typu SBU przekłada się na zdecydowane zwiększenie całkowitych zasobów tego segmentu rynku magazynowego. Twórcy raportu opublikowanego w lipcu br. podają, że rok 2020 przyniósł rekordowy wzrost podaży powierzchni w ramach SBU (ponad 160 tys. mkw.), a w I kw. 2021 roku do użytkowania oddano kolejne 56 tys. mkw. Tym samym podaż magazynów SBU w Polsce osiągnęła poziom ok.

1,7 mln mkw., co stanowiło 8% całkowitych zasobów nowoczesnej powierzchni magazynowej w kraju (21,4 mln mkw.).

Zapotrzebowanie na magazyny SBU Proces komercjalizacji magazynów SBU przebiega nieco inaczej niż w przypadku dużych obiektów/parków logistycznych, które rzadko budowane są spekulacyjnie, a raczej w formule BTS lub przynajmniej po częściowym zabezpieczeniu umowami najmu – zauważają autorzy raportu. Powierzchnie typu SBU wynajmowane są w trakcie lub już po zakończeniu budowy, co wynika bezpośrednio ze specyfiki najemców. Deweloperzy coraz częściej rozpoczynają więc inwestycje małych magazynów miejskich czysto spekulacyjnie.

- Można stwierdzić, że obecnie obserwujemy równowagę pomiędzy podażą i popytem na produkt, jakim jest powierzchnia SBU. Pandemia COVID-19 wywarła zdecydowany wpływ na przyspieszenie rozwoju sektora e-commerce, natomiast odzwierciedlenie tego na rynku magazynowym w Polsce widzimy głównie w segmencie dużych magazynów (big box) - mówi Jan Barbasiewicz, partner, Industrial and Logistics Agency, Colliers.

Dla kogo SBU? Najemcy magazynów SBU muszą liczyć się zarówno z wyższymi stawkami czynszu, jak i z wyższą stawką opłat eksploatacyjnych. Wynika to bezpośrednio z lokalizacji tych obiektów, a także ze skali inwestycji.

Obecnie, wraz z poprawą stanu infrastruktury drogowej, lokalizacyjny zasięg magazynów SBU zwiększa się.

Autorzy raportu podkreślają, że dzięki możliwościom szybkiego dojazdu do centrum z lokalizacji podmiejskich, granice administracyjne miasta nie zawsze są już wyznacznikiem dla tego typu inwestycji, gdyż coraz częściej również centra biznesowe lokują się poza granicami miast (np. Bielany Wrocławskie), co także przyciąga projekty SBU.

Michał Czarnecki Vice President, Head of Capital Deployment & Leasing, Prologis

Z punktu widzenia inwestora i dewelopera, kluczowym czynnikiem jest popyt wewnętrzny i możliwości komercjalizacji. Biorąc pod uwagę stały rozwój sektora e-commerce, potencjał drzemie przede wszystkim w obrębie dużych aglomeracji umożliwiających firmom wygodną dostawę coraz większej liczby zamówień bezpośrednio do klienta i szybkie uzupełnianie towarów na półkach. W związku z tym można spodziewać się dalszego wzrostu zapotrzebowania na obiekty typu Last Touch® – mniejsze magazyny zlokalizowane w aglomeracjach o dużej gęstości zaludnienia, zapewniające szybką dostawę do dużej liczby klientów nawet w ciągu kilku godzin, a do tego sprawną obsługę zwrotów. Z tego względu rosnący potencjał mają też zlokalizowane w granicach miast magazyny typu Small Business Unit. Miejska lokalizacja pozwala na maksymalne skrócenie terminu dostaw – jak dobrze sprawdza się ten model obserwujemy na przykładzie Parków Prologis w Chorzowie, Wrocławiu i Poznaniu. SBU to idealne rozwiązanie nie tylko dla sektora e-commerce, ale także dla lokalnych i małych firm realizujących zamówienia towarów wrażliwych na upływ czasu, jak np. artykuły spożywcze.

Podstawowym atutem miejskich magazynów jest to, że najemcy prowadzący działalność znajdują się blisko swoich odbiorców, dzięki czemu wzrasta tempo i jakość realizacji zamówień, zmniejszają się koszty transportu, a co za tym idzie – obniża się także liczba emisji dwutlenku węgla, co przeanalizował nasz Dział Badań Prologis.

W przypadku powierzchni SBU poza kluczową lokalizacją ważna jest także ich elastyczność, aby klienci rozwijający swoją działalność mogli rosnąć w ramach tego samego magazynu, bez konieczności przeprowadzki. Tu sprawdzają się elastyczne moduły magazynowe, które można ze sobą łączyć. Ponieważ są to z założenia budynki wielobiznesowe, przystosowujemy je na potrzeby klientów z różnorodnych sektorów, dzięki czemu powierzchnie spełniają potrzeby najemców niezależnie od profilu działalności – od niewielkiej produkcji, po handel internetowy.

EUROLOGISTICS – 63

MAGAZYNY

Profil najemcy Najemcami powierzchni SBU są w znacznej mierze sieci handlowe, chcące mieć możliwość dostarczenia towarów do swoich klientów w szybkim czasie zarówno w module B2B, jak i B2C, czy tworzące na terenie magazynu swoje showroom’y; operatorzy logistyczni specjalizujący się w logistyce miejskiej, firmy kurierskie, a także małe i średnie przedsiębiorstwa funkcjonujące na terenie miast, pozyskujące nową powierzchnię dla swojej działalności, czy mniejsze firmy z sektora e-commerce.

Jako przykłady innych, mniej typowych najemców/sposobów użytkowania magazynów SBU, w raporcie wskazane zostały mniejszej wielkości data centres (centra danych) dla firm, chcących posiadać swoje serwery na terenie miasta, w którym funkcjonują. W tym wypadku jednak, powierzchnia wymaga większych dostosowań technicznych, a nie w każdym obiekcie możliwa jest odpowiednia adaptacja. Obiekty SBU pełnią także rolę centrów szkoleniowych – na powierzchni magazynowej odbywają się warsztaty i zajęcia praktyczne, natomiast w części biurowej znajdują się pomieszczenia pełniące funkcje sal konferencyjnych.

Waldemar Witczak Dyrektor regionalny, SEGRO

W czerwcu 2021 roku łączna powierzchnia magazynowa osiągnęła w Polsce poziom 21,8 mln mkw., gdzie za ponad 80% odpowiadały rynki magazynowe tzw. Wielkiej Piątki. Popyt wzrósł na magazyny każdego rodzaju – od Big Boxów po Small Business Units. Atrakcyjność tych ostatnich jest ściśle związana z bliskością klienta docelowego, co pozwala na szybką dostawę produktu.

Jedną z kluczowych kwestii w dobie pandemii stało się bowiem utrzymanie ciągłości, skrócenie łańcuchów dostaw oraz zaspokojenie rosnących potrzeb konsumentów, którzy coraz częściej robią zakupy przez Internet.

Na popularności zaczęło zyskiwać e-grocery, w tym także tzw. dark stores, czyli punkty sprzedaży obsługujący jedynie zakupy online.

Popyt na magazyny miejskie zwiększył się więc głównie wśród operatorów e-commerce. Jednocześnie format ten stał się szczególnie atrakcyjny dla branży spożywczej i FMCG, ale także dla sektora logistyki i firm kurierskich. W portfelu SEGRO obiekty miejskie stanowią aż 67% całkowitej wartości – firma zdaje sobie sprawę ze znaczenia trendu same day delivery w rozwoju e-commerce, dlatego wychodzi naprzeciw oczekiwaniom klientów.

Podaż magazynów miejskich w Polsce wynosi obecnie około 1,7 mln mkw., co stanowi 8% całkowitych zasobów nowoczesnej powierzchni magazynowej w kraju, a zatem dla SBU i innych formatów miejskich istnieje jeszcze spore pole do rozwoju. Napędzi go między innymi ewolucja potrzeb klientów, z których 36% już dziś oczekuje szybkiej dostawy, najlepiej już kolejnego dnia.

64 – EUROLOGISTICS

Kryteria wyboru SBU W raporcie wymienione zostały główne kryteria przy wyborze konkretnej powierzchni SBU. Na pierwszym miejscu znajduje się lokalizacja. Obiekty te musza być położone w pobliżu nie tylko centrum miasta, lecz także we właściwym otoczeniu biznesowo-przemysłowym.

Kluczowym aspektem jest także dostępność infrastruktury drogowej zarówno pod względem komunikacji miejskiej, jak i bliskość dużych węzłów i tras.

Szybkość dostaw – magazyn SBU często stanowi istotne, pośrednie lub ostatnie, ogniwo w łańcuchu dostaw pomiędzy dużym centrum logistycznym a docelowym odbiorcą produktu. Aby towar był dostępny dla firm i konsumentów najszybciej jak to możliwe, tj. jeszcze tego samego, bądź następnego dnia, wymagane jest wcześniejsze dowiezienie go z większych centrów logistycznych do magazynu SBU. Standard powierzchni biurowych oraz reprezentacyjność są kolejnymi istotnymi aspektami przy wyborze konkretnego obiektu. Często magazyn pełni bowiem funkcję głównej siedziby firmy, co wiąże się z poszukiwaniem obiektów bardziej prestiżowych.

Znaczenie ma również wybór pomiędzy samodzielnym magazynem SBU a halą z powierzchniami SBU, znajdującą się w ramach większego parku logistycznego.

Firmy, które do tej pory funkcjonowały w starszych obiektach na terenie miast, ze względu na skalę działalności, nie są zainteresowane powierzchniami w dużych i ruchliwych parkach logistycznych. Wraz z rozwojem biznesu lub z innych niezależnych powodów, przenoszą one siedziby właśnie do samodzielnych magazynów typu SBU.

MAGAZYNY

Wraz z bardzo dynamicznym rozwojem polskiego rynku nowoczesnych powierzchni magazynowych oraz zmieniającymi się potrzebami najemców, coraz częściej i odważniej zaczęto dostarczać obiekty typowo miejskie, także spekulacyjnie.

W związku z powyższym, jak zauważają doradcy Colliers, specyfika prowadzenia działalności oraz specyfikacja techniczna tych obiektów różnią się między sobą, co ma znaczenie przy dobieraniu przez najemcę odpowiedniej dla siebie lokalizacji.

Perspektywy Rynek SBU w Polsce dynamicznie się rozwija. Na koniec 2021 roku podaż obiektów SBU może osiągnąć 1,96 mln mkw.

- Magazyn SBU to format specyficzny, który zmierza w kierunku nowoczesnych obiektów typu mixed-use łączących ze sobą sektor magazynowy, biurowy oraz handlowy.

Obserwujemy, że nowo powstające inwestycje znacznie odbiegają projektem od tego, co budowano jeszcze kilka lat temu. Nie jest to już tylko zwykły magazyn, podzielony na małe moduły, z wydzieloną częścią biurową. Obecnie są to reprezentacyjne obiekty dające możliwość utworzenia np. przeszklonej powierzchni wystawienniczej, z częścią biurową wysokiej klasy, przypominającą biurowiec klasy A. Dopuszczają one także możliwość obsługi klien-

ta detalicznego, który ma swobodny dostęp do obiektu w przypadku np. odbioru zamówionego towaru, co jest rzadkością w przypadku dużych parków logistycznych, gdzie ruch na terenie nieruchomości ograniczony jest do samochodów ciężarowych oraz upoważnionych do tego aut osobowych i dostawczych.

Rozwój sektora SBU już ma, i będzie dalej miał, pozytywne przełożenie na rozwój i wygląd tkanki miejskiej.

W obrębie miast brakuje działek dostępnych do zagospodarowania, więc deweloperzy wkraczają w sektor brownfield, przekształcając nieruchomości już istniejące, często będące w bardzo złym stanie technicznym, w nowoczesne obiekty SBU. Do tej pory projekty SBU pojawiały się jedynie w największych aglomeracjach w Polsce, jednak obserwujemy wzrost zainteresowania deweloperów także mniejszymi miastami – powiedział Jan Barbasiewicz, Partner, Industrial and Logistics Agency, Colliers.

Opracowanie na podstawie raportu „Small Business Units. Małe magazyny z wielkim potencjałem” Colliers

EUROLOGISTICS – 65

MAGAZYNY

CZYNNIKI ESG W 7R O znaczeniu zielonego budownictwa, ekologicznych rozwiązaniach stosowanych w magazynach i ich ekonomicznych aspektach, a także o przyszłości rynku nieruchomości i ciekawych projektach z Maciejem Krawieckim, Head of Leasing 7R, rozmawia Kinga Wiśniewska.

Zielone budownictwo to nie tylko modny slogan. Jakie znaczenie dla środowiska ma to, w jaki sposób budujemy i użytkujemy budynki?

Według danych Światowego Forum Ekonomicznego budynki odpowiadają za 40% globalnego zużycia energii i jedną trzecią emisji gazów cieplarnianych. Najpierw porozumienie paryskie w 2015 roku, a następnie wytyczne Europejskiego Zielonego Ładu nałożyły na nas realne zobowiązania, zatem nie ma mowy o pustych sloganach.

Jak ważne dla Europy są sprawy klimatu potwierdza choćby fakt, że pandemia koronawirusa nie przekreśliła planów i prace nad zielonym ładem były kontynuowane. Priorytetem działań państw członkowskich UE ma być ograniczenie emisji dwutlenku węgla. Plany są ambitne, gdyż zgodnie z założeniami KE cel klimatyczny ma polegać na obniżeniu emisji o co najmniej 55% do 2030 roku.

W kolejnych dekadach emisje gazów cieplarnianych mają się stopniowo zmniejszać, aby w 2050 roku UE mogła osiągnąć neutralność klimatyczną.

Przedsiębiorstwa, w tym firmy deweloperskie, nie powinny troszczyć się wyłącznie o swój interes ekonomiczny. Kryteria ESG, w oparciu o które tworzone są ratingi podmiotów gospodarczych, jako jeden z trzech głównych filarów zakładają E, czyli „environmental”. To, jak dziś budujemy, dotyczy wielu interesariuszy – miast i państw, gdzie prowadzimy działalność, terenów zielonych, naszych najemców i ich pracowników, a także inwestorów, którzy gotowy magazyn kupią do swojego portfela nieruchomości. Dzisiaj musimy budować nowocześnie i proekologicznie, bo tylko taki budynek utrzyma najwyższą jakość i użyteczność w perspektywie długoterminowej. Beneficjentów takiego podejścia jest wielu.

Zielony, ekologiczny magazyn to szerokie pojęcie. Co się za nim kryje? Zielony, czyli jaki? Na czym polega ekologia w magazynach?

Proekologiczne podejście w budownictwie magazynowym to przede wszystkim efektywność energetyczna. Stawiamy więc na odnawialne źródła energii, systemy pozwalające tę energię zaoszczędzić i kontrolować jej zużycie. Zatem oświetlenie LED i automatyczne sterowanie natężeniem światła będzie przykładem takiego rozwiązania.

Energia wydatkowana jest także w celu ogrzania hal magazynowych. Aby ciepło rozchodziło

się w przestrzeni równomiernie, stosujemy np. dystryfikatory oraz odpowiednio wzmacniamy izolacyjność ścian i dachu. Patrzymy na obiekt kompleksowo. To także odpowiednie zarządzanie wodą oraz tworzenie zielonych stref na zewnątrz budynku, specjalne nasadzenia, łąki kwietne.

Co istotne, coraz większe grono zgłaszających się do nas najemców to firmy bardzo świadome ekologicznie, które wpisują cele klimatyczne do swoich strategii biznesowych. Bardzo lubimy pracować z partnerami, którzy mają podobne do nas wartości. Przykładem może być budowane w Radzyminie najnowocześniejsze w polskiej branży spożywczej centrum dystrybucyjne dla firmy Żabka Polska. Obiekt w części wysokiego składowania, tzw. high bay, osiągnie 40 m i będzie w pełni zautomatyzowany, co pozwoli sprawnie przenosić towary między piętrami, oszczędzając czas i energię człowieka. Redukcja śladu węglowego nieruchomości jest jednym z priorytetów dla naszego klienta, zatem centrum zasilać będzie zielona energia z paneli fotowoltaicznych, a o jakość powietrza na placu manewrowym dla ciężarówek zadbamy poprzez wykorzystanie specjalnej, niepylącej kostki i wież antysmogowych. To niektóre z dostępnych rozwiązań, jakie możemy zaoferować, projektując zielony magazyn.

Jakie oszczędności może przynieść stosowanie proekologicznych rozwiązań? Czy opłaca się być ekologicznym?

Analizy, jakie przeprowadziliśmy w 7R dla obiektu magazynowego o powierzchni 20 000 mkw., pokazują, że przy zastosowaniu paneli fotowoltaicznych, zwiększonej izolacyjności ścian i dachu, oświetlenia LED oraz systemu zarządzania zużyciem energii, pobór energii w budynku spada nawet o 50%. Zastosowanie 15-centymetrowej izolacji z wełny szklanej na dachu i 12-centymetrowej izolacji PIR w ścianach magazynów 7R przewyższa obowiązujące normy techniczne i generuje oszczędności rzędu 20%. Destryfikatory odprowadzające ciepłe powietrze spod sufitu w niższe partie budynku to kolejne około 8%.

Nasze magazyny od niedawna mają też nową elewację, która wykorzystuje jasne kolory, mniej absorbujące światło słoneczne, co zmniejsza nagrzewanie się wnętrza oraz koszty wentylacji latem.

Dbamy także o zwiększony dopływ światła dziennego. Przykładem są panoramiczne świetliki, które zmniejszają koszty o ponad 7%. Oświetlenie EUROLOGISTICS – 67

MAGAZYNY

Dzisiaj musimy budować nowocześnie i proekologicznie, bo tylko taki budynek utrzyma najwyższą jakość i użyteczność w perspektywie długoterminowej.

Beneficjentów takiego podejścia jest wielu.

LED pobiera o 90% mniej energii niż standardowa żarówka. Z kolei inteligentny system sterownia oświetleniem DALI (Digital Addressable Lightning Interface) dostosowuje natężenie światła do zmiennych warunków otoczenia. Wykorzystuje czujniki ruchu i schematy aktywności, zapewniając optymalne warunki pracy oraz efektywne zarządzanie energią.

Przeanalizowaliśmy realne korzyści płynące z proekologicznych rozwiązań, jakie oferujemy naszym klientom. W tym samym obiekcie o powierzchni 20 000 mkw. można wygenerować także znaczne oszczędności wody na poziomie nawet do 2 400 litrów dziennie, a to za sprawą systemu wody szarej, odpowiedniego zarządzania deszczówką i kontroli zużycia i wycieku. Ładowarki do aut elektrycznych, nasadzenia roślinności, łąki kwietne, czy zielone dachy, pozwalają na redukcję emisji dwutlenku węgla o około 381 ton rocznie. Z punktu widzenia najemców budynku liczy się także fakt, że zielone rozwiązania wpływają na dobrostan ich pracowników.

Zieleń wokół budynku, strefy relaksu, mała architektura czy infrastruktura rowerowa sprawiają, że efektywność osób zadowolonych z miejsca pracy wzrasta nawet o 20%.

Jak wygląda zielona strategia 7R i jakie innowacje wprowadzacie do swoich budynków?

Badania przeprowadzone w obiektach magazynowych pokazują1, że znaczna część energii jest wydatkowana na utrzymanie budynku, zwłaszcza w przypadku magazynów o niskim stopniu automatyzacji. Nowoczesne technologie to zatem zielona przyszłość sektora nieruchomości logistycznych, co potwierdza obrana przez firmę 7R strategia biznesowa. Skupiamy się na ciągłym podnoszeniu efektywności energetycznej budynków i minimalizowaniu ich śladu węglowego. Chcemy te założenia osiągać, wdrażając kolejne rozwiązania bazujące na nowoczesnych technologiach i proptech, które opierają się o IoT (Internet of Things). Pomocne dla użytkowników nieruchomości są systemy kontroli zużycia mediów i zarządzania całym budynkiem – BMS (Building Management System). Wykorzystywane są do zarządzania instalacjami oświetleniowymi, grzewczymi, klimatyzacyjnymi czy alarmowymi, co umożliwia wygodniejsze i efektywniejsze ich stosowanie. Przykładem z zakresu oświetlenia są 68 – EUROLOGISTICS

zintegrowane systemy automatycznie zmieniające natężenie światła, takie jak DALI, czy rozwiązania od Philips Signify.

Poszukujemy inspiracji i dzielimy się swoimi najlepszymi praktykami z sektora magazynowego, przyłączając się do organizacji i platform, którym przyświeca ten sam cel. Jako pierwszy deweloper powierzchni logistycznych i przemysłowych, dołączyliśmy do grona członków-założycieli Proptech Foundation, stawiając na nowoczesne rozwiązania dla ekologii, a także do Urban Land Institute Poland. Należymy też do Polskiego Stowarzyszenia Budownictwa Ekologicznego. Zależy nam, aby zielone praktyki stały się standardem na rynku nieruchomości magazynowych w Polsce.

Chcemy tworzyć najwyższej klasy budynki oraz poprawiać jakości życia i zrównoważony rozwój na terenach miejskich.

Czy proekologiczne rozwiązania są już standardem w budowanych przez Was obiektach?

Tak, to jest u nas standard. Zarówno obiekty budowane spekulacyjnie, jak i te z umowami przednajmu, czy szyte na miarę BTS-y posiadają proekologiczne rozwiązania. W praktyce wygląda to tak, że podejmując z najemcą współpracę na wczesnym etapie procesu deweloperskiego, możemy zaoferować pewien wachlarz opcji, z których klient wybiera te, które są dla niego najbardziej korzystne i użyteczne. Przykładem może być obiekt BTS dla Hultafors Group, szwedzkiej firmy oferującej portfolio marek dla zawodowych rzemieślników. To pierwszy w kraju zautomatyzowany magazyn klasy A, który korzysta z systemu AutoStore. Głównym celem klienta projektu było stworzenie najnowocześniejszego, wysoko zautomatyzowanego centrum dystrybucyjnego, odpowiadającego na wyzwania zrównoważonego rozwoju. Budynek uzyskał certyfikat BREEAM na poziomie Very Good. Korzysta z gniazd do ładowania samochodów elektrycznych i paneli fotowoltaicznych, wytwarzających energię zasilającą roboty pracujące w hali.

Warto dodać, że w naszych obiektach pod fotowoltaikę przygotujemy odpowiednio wzmocnioną konstrukcję dachu, którego nośność wynosi 25 kg na 1 mkw.

A który projekt realizowany przez 7R uważa Pan za najciekawszy?

Bardzo ciekawą realizacją, bo wciąż nietypową w polskiej rzeczywistości, było dostarczone przez nas Centrum Badawczo-Rozwojowe w Balicach dla firmy BWI Group, zajmującej się projektowaniem i produkcją części zawieszeń samochodowych. Budynek jest niemal samowystarczalny energetycznie, bo do funkcjonowania nie potrzebuje dostaw energii z zewnątrz. Wszystko dzięki unikalnemu systemowi trigeneracji.

Dzięki jednostce opalanej gazem wytwarzana jest energia potrzebna do zasilania, ogrzewania, chło-

MAGAZYNY

Dzisiaj musimy budować nowocześnie i proekologicznie, bo tylko taki budynek utrzyma najwyższą jakość i użyteczność w perspektywie długoterminowej.

Beneficjentów takiego podejścia jest wielu. dzenia i wentylacji budynku. Jedynie gaz pochodzi spoza obiektu. Ciepło wytwarzane przez silnik i gorące spaliny odzyskiwane jest na dwa sposoby: do ogrzewania wody oraz do ogrzewania budynku. Z kolei w lecie, kiedy nie zużywa się w pełni produkowanego ciepła, podgrzaną wodę kieruje się na agregat absorpcyjny, gdzie jej energia wykorzystywana jest do wytworzenia wody zimnej.

System jest unikalny, ponieważ pierwszy raz w Polsce został on zastosowany w komercyjnym budynku biurowo-laboratoryjnym. Wcześniej tego typu rozwiązania stosowano wyłącznie w dużych zakładach przemysłowych albo spalarniach odpadów.

Siedziba BWI Group w Balicach posiada też własną studnię i stację uzdatniania wody. Deszczówka jest rozprowadzana w obrębie działki.

Co się kryje pod pojęciem magazynu zeroemisyjnego? Czy to przyszłość, do której będziemy dążyć na rynku nieruchomości magazynowych?

Magazyn zeroemisyjny to obiekt, który zasilany jest w 100% zieloną energią. Zmierzamy w tym kierunku. Ambicją branży jest uzyskanie w przyszłości całkowitej samowystarczalności energetycznej, opartej w jak największym stopniu o OZE. Poziom zużycia energii podczas prowadzonych w magazynie operacji można minimalizować poprzez systemy zarządzania efektywnością budynku oraz jego odpowiednią konstrukcję, która zapobiega np. utracie ciepła.

Jednak kluczowym czynnikiem wpływającym na znaczną oszczędność energii jest dobór technologii wspierających organizację operacji magazynowych1. Im bardziej nowoczesny i zautomatyzowany magazyn, tym lepiej dla środowiska, choć na pierwszy rzut oka nie musi nam się to wydawać takie oczywiste.

Przy skali rozwoju rynku powierzchni logistyczno-przemysłowych w Polsce coraz wyraźnie widać jego wpływ na krajobraz Polski. Podkreślacie, że dla Was znaczenie ma to, żeby obecność magazynów w przestrzeni miejskiej czy podmiejskiej była przyjazna dla otoczenia oraz życia lokalnych społeczności…

Magazyny powstają coraz bliżej centrów miast.

Ma na to wpływ rozwój trendu logistyki ostatniej mili, czyli magazynowanie produktów jak najbliżej klienta końcowego. Jednocześnie te miejskie obiekty oferują powierzchnie spełniające oczekiwania wielu branż, nie tylko firm kurierskich czy logistycznych. To wygodne lokalizacje do prowadzenia centrów R&D, showroom-ów, lekkiej produkcji. Zależy nam, aby nasze projekty służyły najemcom, ale także odwiedzającym ich partnerom, czy lokalnej społeczności przebywającej w bezpośrednim sąsiedztwie. Stąd stanowiska do ładowania pojazdów elektrycznych czy łąki kwietne, które nie tylko ładnie wyglądają, ale pełnią też funkcję korytarzy ekologicznych, odgrywając znaczącą rolę w ochronie różnorodności biologicznej.

Proekologiczne podejście 7R przejawia się także w nowej elewacji, której wertykalny, lżejszy układ i stosowane kolory asymilują się z otoczeniem.

Integralną częścią projektu jest także zieleń w postaci roślin pnących i drzew, a także zielone tarasy na dachu. Dzięki temu elewacje naszych magazynów nie mają ciężkiego, industrialnego charakteru i kojarzą się bardziej z nowoczesnym budynkiem biurowym.

Firma odpowiedzialna, to firma, która…

Stawia ambitne cele zrównoważonego budownictwa i redukcji emisji CO2 w centrum swojej strategii biznesowej i bezwzględnie podąża w kierunku samowystarczalności energetycznej swoich obiektów.

To nie jest łatwa droga, ale jesteśmy winni naszej planecie i przyszłym pokoleniom ten wysiłek.

Dziękuję za rozmowę.

1 Lewczuk K, Kłodawski M, Gepner P., Energy Consumption in a DistributionalWarehouse: A Practical Case Study for Different Warehouse Technologies, Energies, MDPI.

EUROLOGISTICS – 69

MAGAZYNY

OPŁATY EKSPLOATACYJNE W PARKACH LOGISTYCZNYCH Wydawać by się mogło, że większość kosztów wchodzących w skład opłaty eksploatacyjnej jest już standardem rynkowym. Praktyka jednak pokazuje, że niektóre z jej elementów wciąż jeszcze potrafią wzbudzić wiele emocji i być przedmiotem długotrwałych negocjacji. Nie zawsze najprostsze z perspektywy najemcy rozwiązanie, w postaci usunięcia części kosztów z katalogu opłat eksploatacyjnych, będzie oznaczało dla niego realną korzyść. Wręcz przeciwnie, ograniczenie takich kosztów może spowodować w przyszłości obniżenie standardu świadczonych usług. Na katalog kosztów i ich wysokość wpływa wiele zmiennych. Przed przystąpieniem do wyboru nieruchomości, czy renegocjacji umowy najmu, warto zapoznać się ze specyfiką tych czynników, tak aby wypracowana umowa była skrojona na konkretne potrzeby prowadzonej przez nas działalności.

Aleksandra Reke-Krzyszowska

Sławomir Lisiecki

Argon Legal

Argon Legal

70 – EUROLOGISTICS

MAGAZYNY

Część najemców, konsekwentnie broni się przed umieszczaniem przez wynajmujących w katalogu opłat eksploatacyjnych niektórych kosztów.

Stosują w tym celu różne zabiegi mające na celu ograniczenie tych opłat, które w ich ocenie są zbędne.

W funkcjonujących obecnie na rynku nieruchomości umowach najmu, również tych magazynowych, większość kosztów związanych z bieżącą obsługą nieruchomości, przerzucona została na najemców. Wynika to z faktu, że obecnie standardem są umowy najmu typu „triple net”, inaczej zwane też net – net – net (NNN). Jest to jeden spośród trzech sposobów określenia podziału kosztów pomiędzy najemców i wynajmujących. Umowa „triple net” oznacza, że czynsz w umowie najmu określony jest jako wartość netto, tj. bez uwzględnienia kosztów dodatkowych. Innymi słowy, najemca oprócz czynszu bazowego, zobowiązany jest dodatkowo do zapłaty: • podatków związanych z nieruchomością, • ubezpieczenia nieruchomości oraz • kosztów naprawy i utrzymania nieruchomości.

Wszystkie te dodatkowe, obok czynszu, koszty składają się na tzw. opłatę eksploatacyjną (zwaną również w zależności od umowy: kosztami eksploatacyjnymi, kosztami wspólnymi, czy też service charge).

Część najemców konsekwentnie broni się przed umieszczaniem przez wynajmujących w katalogu opłat eksploatacyjnych niektórych kosztów. Stosują w tym celu różne

zabiegi mające na celu ograniczenie tych opłat, które w ich ocenie są zbędne.

Jednym z najczęściej podnoszonych w praktyce przez najemców żądań jest ograniczenie katalogu opłat eksploatacyjnych do zamkniętej listy, która miałaby pozostać niezmienna przez cały czas trwania umowy najmu.

W praktyce oznacza to brak możliwości dostosowywania katalogu kosztów do zmieniających się przepisów prawa, sytuacji na rynku czy też rosnących oczekiwań najemców.

W ocenie wielu najemców, otwarty katalog opłat eksploatacyjnych, daje wynajmującemu możliwość obciążania ich dowolnymi i nieuzasadnionymi kosztami. Warto jednak podkreślić, że opłata eksploatacyjna nie jest tą składową kosztów, na której zarabiają wynajmujący. Wynagrodzeniem wynajmującego, który poniósł koszt budowy bądź zakupu nieruchomości, jest czynsz bazowy. Pozostałe płatności związane z utrzymaniem nieruchomości to koszty, które najemca tak czy inaczej poniósłby, gdyby sam wybudował lub kupił budynek.

O ile zamknięcie katalogu kosztów, forsowane przez część najemców, będzie trudne do uzgodnienia (m.in. ze względu na oczekiwania inwestorów czy banków finansujących daną inwestycję), o tyle zastosowanie katalogu wyłączeń może okazać się dla obydwu stron rozwiązaniem kompromisowym. Z jednej strony, pozostawia wynajmującemu elastyczność i nie naraża na ponoszenie kosztów, które nie były objęte uzgodnionym z najemcą katalogiem opłat eksploatacyjnych, a które mogą pojawić się w przyszłości.

Z drugiej strony, pozwala najemcom wyłączyć konkretne koszty, których się obawiają. Często są to koszty, których wyłączenie z katalogu opłat eksploatacyjnych nie będzie kontrowersyjne dla wynajmującego. W przypadku powierzchni magazynowych mogą to być na przykład: • koszty ponoszone przez wynajmującego wyłącznie na rzecz konkretnego najemcy; • koszty postępowań spornych prowadzonych z konkretnymi najemcami; • koszty CAPEX, czyli koszty związane z nakładami inwestycyjnymi na nieruchomość; • podatki dochodowe; • koszty negocjacji umów najmu z innymi najemcami.

Na katalog i wysokość opłat eksploatacyjnych wpływa wiele elementów. Nie wszystkie z nich są negocjowalne, czy też możliwe do wyłączenia (jak wspomniane powyżej przykłady). Część kosztów wynika bowiem z charakteru bądź standardu obiektów magazynowych. Stąd w przypadku poszukiwania przez najemców oszczędności w opłacie eksploatacyjnej, warto zwrócić uwagę na pewne czynniki już na etapie wyboru nieruchomości, gdyż mogą mieć one znaczący wpływ na wysokość i sposób kształtowania się opłat w przyszłości.

EUROLOGISTICS – 71

MAGAZYNY

Jednym z najczęściej podnoszonych w praktyce przez najemców żądań jest ograniczenie katalogu opłat eksploatacyjnych do zamkniętej listy, która miałaby pozostać niezmienna przez cały czas trwania umowy najmu.

Wiek obiektu magazynowego Istotnym czynnikiem, który może wpływać na wysokość ponoszonych przez najemcę kosztów eksploatacyjnych, jest wiek obiektu magazynowego, w którym najemca zamierza wynajmować powierzchnię. Należy się spodziewać, że nowe obiekty nie będą wymagały przeprowadzenia większych prac remontowych. Również kwestia ewentualnych planów rozbudowy czy modernizacji nowych obiektów, nawet jeśli w jakimś zakresie miałaby stanowić element kosztów eksploatacyjnych, wydaje się być hipotetyczna. W przypadku nowych budynków koszty utrzymania nieruchomości będą sprowadzały się do drobnych, bieżących wydatków, co do których nie powinno być wątpliwości, że są to tzw. koszty OPEX (operating expanditures). Możemy do nich zaliczyć na przykład konserwacje urządzeń, bieżące naprawy, utrzymanie dróg, placów czy terenów zielonych wokół magazynu.

W przypadku starszych obiektów, wyższe nakłady na funkcjonowanie nieruchomości, mogą okazać się konieczne.

Tu czasami pojawia się wątpliwość, czy będą to koszty OPEX, czyli standardowe w ramach opłaty eksploatacyjnej utrzymanie, czy też już raczej CAPEX (capital expanditures), czyli koszty inwestycyjne. Do kosztów CAPEX zaliczyć możemy na przykład wymianę poszycia dachu w budynku, czy też zakup nowych elementów instalacji. Niestety, często rozróżnienie tych dwóch rodzajów kosztów nie jest łatwe. Dlatego, już na etapie negocjacji, warto doprecyzować, które konkretnie koszty będą wyłączone z opłaty eksploatacyjnej.

Dodatkowe usługi Kolejnym czynnikiem wpływającym na wysokość kosztów eksploatacyjnych mogą być oferowane najemcom usługi dodatkowe. Najwyższej klasy magazyny wyposażone są w wiele dogodnych dla najemców rozwiązań, jak parkingi dla samochodów osobowych i ciężarowych, place manewrowe, całodobowa ochrona, monitoring, czy rozwiązania przyjazne środowisku, jak na przykład oświetlenie energooszczędne. W przypadku obiektów magazynowych znajdujących się w portfolio zagranicznych funduszy, rozwiązania energooszczędne stanowią już obecnie standard.

Kiedyś nie były zbyt popularne, gdyż wiązały się z dodatkowymi wydatkami. Obecnie mogą stanowić realną oszczędność zarówno dla najemców, jak i wynajmujących. Wymagania związane z tzw. zielonymi certyfikatami, choć mogą stanowić dodatkowy element kosztów eksploatacyjnych, niekoniecznie muszą oznaczać ich wzrost, a wręcz przeciwnie, w perspektywie długoterminowego najmu, mogą stanowić oszczędność.

Konkretne kategorie kosztów Realny wpływ na wysokość opłat eksploatacyjnych mogą mieć również poszczególne elementy pokrywanych kosztów. W przypadku najmu powierzchni magazynowych 72 – EUROLOGISTICS

położonych na obszarze miast, należy się liczyć z tym, że dość dużą część kosztów eksploatacyjnych będzie stanowić opłata za użytkowanie wieczyste. Jest to opłata uiszczana przez użytkownika wieczystego corocznie, obliczana od wartości nieruchomości, która może być zmienna w czasie. Co istotne z perspektywy najemców, opłata ta może być aktualizowana poprzez pisemne wypowiedzenie dotychczasowej wysokości opłaty na przykład na skutek uznania przez organy państwowe wzrostu wartości nieruchomości. Tym samym najemcy muszą liczyć się z tym, że w przypadku aktualizacji opłaty za użytkowanie, wzrośnie również wysokość opłaty eksploatacyjnej.

Kolejnym z istotnych elementów opłaty eksploatacyjnej, na który warto zwrócić uwagę, właściwym dla wielobudynkowych kompleksów magazynowych, jest podział kosztów budynkowych oraz kosztów całego kompleksu. Na udział najemcy w opłacie eksploatacyjnej może składać się zarówno udział w budynku (koszty rozkładane są wówczas na jego najemców proporcjonalnie do powierzchni lokali), jak i udział w całej nieruchomości (koszty rozkładane zwykle na poszczególne budynki a następnie – w ich ramach – na poszczególnych najemców lokali w nich zlokalizowanych). Istotny z perspektywy najemcy jest odpowiedni podział tych kosztów, który pozwoli uniknąć podwójnego obciążania najemców tymi samymi kosztami.

Kolejnym elementem opłaty eksploatacyjnej, który może budzić spory i wpływać na jej wysokość, jest możliwość ujmowania w opłacie eksploatacyjnej kar i grzywien nałożonych na wynajmującego. Wielu najemców podważa zasadność uwzględniania takiego kosztu w service charge, traktując go jako problem wynajmującego. W przypadku bardziej agresywnego sposobu zarządzania nieruchomością i aktywnego poszukiwania oszczędności, wynajmujący jest narażony na potencjalne kary. Brak możliwości ujmowania ich w opłacie eksploatacyjnej może prowadzić do bardziej pasywnego modelu zarządzania. Wynajmujący, obawiając się penalizacji swoich działań, nie będzie skłonny do szukania oszczędności, czego konsekwencje w postaci wyższej opłaty eksploatacyjnej będą ponosić najemcy.

Doświadczenie pokazuje, że pomimo odmiennych czasami koncepcji w zakresie przypisywania danych kosztów jako opłat eksploatacyjnych przez strony umowy najmu, obciążanie najemców nieuzasadnionymi kosztami należy dziś do rzadkości, o ile w ogóle jeszcze się zdarza. Bardzo duża konkurencja na rynku magazynowym oraz biznesowe podejście wynajmujących, którzy nie osiągają dochodu z tytułu opłaty eksploatacyjnej, spowodowały, że sytuacje, które miały miejsce na rynku jeszcze kilkanaście lat temu, a których wciąż obawia się część najemców, zostały wyeliminowane.

Autorzy są prawnikami w kancelarii Argon Legal specjalizującej się m.in. w obsłudze projektów magazynowych

MAGAZYNY

MAGAZYNY A ROZWÓJ TRANSPORTU INTERMODALNEGO Rozwój połączeń intermodalnych na trasach Nowego Jedwabnego Szlaku oraz korytarza Bałtyk – Adriatyk stwarza wiele nowych możliwości dla deweloperów magazynowych. Intensywne prace przy modernizacji linii kolejowych trwają m.in. w Małaszewiczach, Bydgoszczy oraz na Pomorzu.

Michał Rafałowicz

Jakub Dudkiewicz

Dyrektor Regionu Pomorskiego, Cresa Polska

Starszy doradca, Dział Powierzchni Przemysłowych i Magazynowych, Cresa Polska.

– Połączenia intermodalne w najbliższych latach staną się priorytetowym sposobem przewożenia towarów w Polsce. Związane jest to m.in. ze wzrostem przeładunków morskich i rozbudową infrastruktury portowej. Przez ostatnie 10 lat ich liczba w całym kraju wzrosła aż o 70%, co na początku 2020 roku dało 38 aktywnych terminali intermodalnych zarówno morskich, jak i lądowych. Terminale budowane są nie tylko przez spółki skarbu państwa, ale również, chociaż w znacznie mniejszej skali, przez prywatnych przedsiębiorców – wyjaśnia Michał Rafałowicz, dyrektor regionu pomorskiego w Cresa Polska. Przewozy intermodalne

polegają na wykorzystaniu dwóch lub więcej środków transportu, ale tylko jednej jednostki ładunkowej – kontenera albo nadwozia wymiennego – na całej trasie przewozu. Cały proces odbywa się również w ramach jednej umowy z przewoźnikiem.

Małaszewicze Wśród największych w Polsce suchych portów przeładunkowych, czyli miejsc w głębi kraju będących przedłużeniem portu morskiego w ramach przeładunku i dystrybucji towarów, znajduje się terminal w Małaszewiczach (gmina Terespol), przez który przebiega

Inwestycje portowe oraz coraz lepsze połączenia intermodalne z Pomorzem nie pozostają bez znaczenia dla rynku nowoczesnej powierzchni logistyczno-magazynowej w regionie.

EUROLOGISTICS – 73

MAGAZYNY

jedna z najkrótszych tras kolejowych łączących Zachód Europy z Azją. Rozbudowa terminalu przeładunkowego o międzynarodowym znaczeniu ruszyła już latem ubiegłego roku i ma zakończyć się jeszcze w 2021 roku.

W ramach prac zostaną m.in. wydłużone tory oraz pas przeładunkowy, co stwarza możliwość wyładowania całego pociągu bez konieczności jego przestawiania. Małaszewicze mają stać się kluczowym punktem na trasie Nowego Jedwabnego Szlaku. Już dzisiaj przeładowuje się tutaj około 90% wszystkich towarów sprowadzanych koleją z Chin.

– Jednym z największych wyzwań będzie stworzenie infrastruktury, która pozwoli pociągom towarowym rozwinąć prędkość na poziomie uzyskiwanym przez kolej TEN-T w Unii Europejskiej – przyjęto, że jest to ok.

40 km/h. Mimo nakładów na kolej w ostatnich latach, średnia prędkość przewozów intermodalnych w Polsce wynosi ok. 32 km/h i jest dość niska w porównaniu z innymi państwami UE (m.in. ze względu na problemy z przepustowością na krótkich odcinkach, szczególnie przy przejściach granicznych). Przykładowo w Holandii są to 64 km/h, a w Hiszpanii – 53 km/h. Niemniej, jeśli ciągłość finansowania i remontów w Polsce zostanie

Wojciech Kosiór Head of Development, MDC2

Są dwa kluczowe aspekty, jeżeli chodzi o rozwój Nowego Jedwabnego Szlaku w Polsce. Pierwszy to konieczność rozbudowy i modernizacji istniejącej infrastruktury kolejowej, która umożliwi i poprawi korzystanie z tego środka transportu szerszej grupie odbiorców. Drugi to zmiana postrzegania Polski jako jedynie rynku tranzytowego do terminali w Niemczech, Francji, Holandii i Belgii, zamiast takiego, który oferuje doskonałe warunki do składowania, przeładowywania i dystrybucji towarów, nie wspominając już o produkcji.

Jeżeli chodzi o zapotrzebowanie na transport kolejowy, to zwiększa się ono dynamicznie w ciągu ostatnich lat, głównie z uwagi na koszt tego środka transportu i jego relatywnie niską emisyjność. Liczba pociągów na linii Chiny – Unia Europejska z każdym rokiem osiąga rekordowy poziom i od 2013 roku łączna liczba pociągów zwiększyła się aż stukrotnie. Dlatego bez dalszego przyspieszonego rozwoju infrastruktury kolejowej Polska może nie skorzystać w wymiarze, na jaki liczy i na jaki 74 – EUROLOGISTICS

utrzymana, to do 2023 roku infrastruktura kolejowa powinna pozwolić na rozwinięcie średniej prędkości 45 km/h, co spełni standardy transeuropejskiej sieci transportowej TEN-T. Polska musi wydawać znaczne nakłady na inwestycje kolejowe, żeby te prędkości mogły się wyrównać. Wiemy, że infrastruktura kolejowa w Polsce pozwala już na osiągnięcie na niektórych odcinkach prędkości porównywalnej do maksymalnej prędkości samochodów ciężarowych, a nawet ją przekracza – wyjaśnia Jakub Dudkiewicz, starszy doradca w Dziale Powierzchni Przemysłowych i Magazynowych Cresa Polska.

Wszystkie tory prowadzą do Trójmiasta Jednym z celów rozbudowy połączeń intermodalnych oraz inwestycji portowych jest również zwiększenie zainteresowania Polską wśród firm logistycznych z południa Europy oraz rozbudowa korytarza Bałtyk – Adriatyk. – Dzięki prowadzonym inwestycjom oraz suchym portom, w przyszłości Trójmiasto ma szansę konkurować z portami z Niemiec czy Holandii. Nasze porty charakteryzuje duża dostępność oraz zdecydowanie niższe ceny obsługi niż na Zachodzie. Dlatego też z każdym rodefinitywnie zasługuje z uwagi na położenie geograficzne, techniczne możliwości i dostępność kapitału ludzkiego. Kolej jest absolutnie kluczowa z punktu widzenia państwa. My, deweloperzy, dokładamy swoją cegiełkę w ramach szeroko rozumianej rozbudowy sieci dystrybucyjnej (huby logistyczne) i będziemy to robić nadal, z uwagi na stale rosnące zapotrzebowanie na powierzchnie magazynowo-przemysłowe.

Przykład terminala w Małaszewiczach, głównego punktu przeładunkowego, jeśli chodzi o towary „płynące” do nas z Chin uzmysławia nam, iż bez dalszej szybkiej inwestycji w infrastrukturę kolejową, która jest odpowiedzią na stale rosnące zapotrzebowanie na transport kolejowy, zatory przeładunkowe mogą być coraz większe, co negatywnie wpłynie na możliwość skorzystania Polski z NJS. MDC 2 inwestuje w projekty, które mają na celu zatrzymanie części ładunków i dystrybucję dóbr na lokalnym rynku. Takim projektem będzie na przykład MDC 2 Park Łódź South, zlokalizowany w samym środku Polski i umożliwiający dystrybucję towarów po całym kraju dzięki lokalizacji przy skrzyżowaniu autostrad.

NJS to nie tylko kolej, ale transport intermodalny, czyli połączenie transportu morskiego z kolejowym lub/i kołowym, do którego niezbędna jest dalsza rozbudowa infrastruktury drogowej i portowej. Wzrost znaczenia naszych lokalnych portów w Gdańsku czy w Gdyni również pozostaje nie bez znaczenia.

Kolejny węzeł logistyczno-przeładunkowy na trasie NJS zlokalizowany w Sławkowie na Śląsku to również bardzo atrakcyjna lokalizacja pod logistykę. W tym regionie powstaje nasza nowa inwestycja, MDC 2 Park Gliwice.

Takie firmy jak nasza wspierają inwestycje w rozwój infrastruktury lokalnej i będą kontynuować rozwój nowoczesnych ekologicznych centrów dystrybucyjnych. W Polsce jest na nie ogromne zapotrzebowanie, także niezwiązane bezpośrednio z rozwojem Nowego Jedwabnego Szlaku.

MAGAZYNY

Terminal w Emilianowie mógłby pełnić funkcję centrum logistycznego, na co może wskazywać fakt, że tą lokalizacją od dłuższego czasu interesują się najwięksi deweloperzy magazynowi w kraju. kiem przybywa firm, które swoje cele logistyczne postanawiają realizować na Pomorzu – mówi Michał Rafałowicz. Jedną z najważniejszych inwestycji w regionie jest modernizacja linii kolejowych sieci bazowej TEN-T, prowadzących do portów w Gdańsku i Gdyni, w korytarzu Bałtyk – Adriatyk. Inwestycja pochłonie ok. 2,5 mld zł i w prawie 40% zostanie sfinansowana z unijnego programu „Łącząc Europę”, a zakończenie prac planowane jest jeszcze w tym roku.

Inwestycje portowe oraz coraz lepsze połączenia intermodalne z Pomorzem nie pozostają bez znaczenia dla rynku nowoczesnej powierzchni logistyczno-magazynowej w regionie. Już od dłuższego czasu analitycy Cresy obserwują tutaj wzmożone zainteresowanie – tak najemców, jak i deweloperów magazynowych.

Całkowita podaż nowoczesnej powierzchni magazynowej w Trójmieście na koniec czerwca br. przekroczyła swój pierwszy milion (1 013 700 mkw.), a kolejne 136 800 mkw. znajdowało się w budowie.

Najbardziej aktywnymi deweloperami w okolicach portu gdańskiego są: GLP, Panattoni oraz 7R, a jedną z największych inwestycji jest Pomorskie Centrum Logistyczne (GLP), położone w bezpośrednim sąsiedztwie Głębokowodnego Terminala Kontenerowego. Park będzie docelowo oferował najemcom 505 tys. mkw. Przy porcie będzie się również znajdował Park Gdańsk Port, budowany przez 7R, z planowanym zakończeniem budowy w drugim kwartale 2022 roku. W dwóch budynkach powstanie tam łącznie ok. 119 tys. mkw. powierzchni. Kolejną inwestycją wartą uwagi są parki przemysłowe Panattoni, przy ul. Elbląskiej, w okolicach rafinerii Lotosu. Dzięki południowej obwodnicy stanowią dobrą alternatywę dla firm, które korzystają z portu, ale nie muszą mieć magazynu przy samym terminalu.

Bydgoszcz zapleczem dla Pomorza Ważnym zapleczem lądowym dla portów morskich w niedalekiej przyszłości ma stać się terminal w Bydgoszczy Emilianowie. To jedna z ważniejszych inwestycji w kraju, na drodze nowego łańcucha logistycznego, łączącego Morze Bałtyckie z Adriatykiem. – Pierwszym krokiem do realizacji tego projektu było utworzenie w lipcu ubiegłego roku spółki celowej. Terminal Intermodalny Bydgoszcz Emilianowo będzie pełnił rolę suchego portu oraz stanie się logistycznym hubem kolejowo-drogowym i zapleczem dla portów zbożowych na Pomorzu – wyjaśnia Jakub Dudkiewicz. Oparty będzie o platformę kolejowo-drogową w pobliżu węzła linii kolejowej 201, drogę ekspresową S10, port lotniczy Bydgoszcz oraz port rzeczny nad Wisłą.

Rada miasta Bydgoszczy wystąpiła do Komisji Europejskiej o uznanie miasta za drogowo-kolejowy węzeł bazowy sieci TEN-T. Radni motywowali swoją prośbę fak-

tem, że Bydgoszcz jako jedno z dużych miast w Polsce znajduje się w przebiegu linii kolejowej nr 131, tworzącej sieć bazową TEN-T. Nie bez znaczenia jest również fakt, że 131 łączy się z dedykowaną przewozom towarowym linią 201, która jest modernizowana oraz przygotowywana do prędkości dla pociągów towarowych przekraczających 100 km/h.

Terminal w Emilianowie mógłby pełnić również funkcję centrum logistycznego, na co może wskazywać fakt, że tą lokalizacją od dłuższego czasu interesują się najwięksi deweloperzy magazynowi w kraju. Jak wynika z danych firmy doradczej Cresa Polska, pod koniec drugiego kwartału 2021 roku całkowita podaż nowoczesnej powierzchni magazynowej w regionie Bydgoszczy i Torunia wynosiła ponad 414 tys. mkw., jednocześnie w trakcie budowy znajdowało się tutaj 146 100 mkw.

– Najbardziej aktywnym deweloperem w regionie jest Panattoni, który od kilku lat z sukcesem działa w okolicach Bydgoszczy i dostarczył tu ponad 180 tys. mkw. nowoczesnej powierzchni magazynowej zarówno w projektach multi-tenant, jak i BTS. Obecnie deweloper ten prowadzi budowę kolejnych 95 tys. mkw., co stawia go na pozycji lidera zarówno pod względem dostarczonej powierzchni, jak i tej w budowie. Hillwood, jeden z czołowych deweloperów w Polsce, zabezpieczył tereny pod budowę ponad 100 tys. mkw. nowoczesnej powierzchni magazynowej w okolicy planowanego terminala intermodalnego – mówi Jakub Dudkiewicz. – Właścicielem dużego parku w Bydgoszczy, z możliwością rozbudowy, jest również Fortress REIT (dotychczas Waimea Logistic Park Bydgoszcz) – nowy gracz na rynku nieruchomości komercyjnych w Polsce. Tereny inwestycyjne w mieście posiadają też firmy 7R, która rozpoczyna budowę swojego pierwszego centrum logistycznego, oraz P3 – wylicza Jakub Dudkiewicz.

Tory bardziej eko niż koła Modernizacja linii kolejowych to nie tylko prędkość i walka na konkurencyjnym europejskim rynku. Transport torowy uważany jest również za najbardziej przyjazny środowisku. Tymczasem szacuje się, że udział transportu w ogóle w światowej emisji gazów cieplarnianych do atmosfery to ok. 25%. Jednocześnie wiadomo, że pociągi emitują średnio trzy razy mniej zanieczyszczeń niż transport drogowy oraz osiem razy mniej niż lotniczy. – Dlatego Unia Europejska, stawiając na inwestycje przyjazne środowisku, zdecydowała się wspierać projekty kolejowe. Inwestycje w ich budowę oraz modernizację będą finansowane z różnych europejskich źródeł, nie tylko z głównego budżetu UE. Kolej może stać się jednym z największych beneficjentów europejskiego programu Zielonego Ładu – podsumowuje Michał Rafałowicz.

EUROLOGISTICS – 75

TRANSPORT

WZRASTA ZNACZENIE PRZEWOZÓW KOLEJĄ Z CHIN DO UE Transport kolejowy z Chin do Unii to zaledwie 2,8% przewozów towarowych pod względem masy i 4,4% wartości dóbr. Niewiele lepiej jest w kierunku przeciwnym. Jednak w obliczu gigantycznych problemów na morzu, kolej mocno zyskuje, choć miała rosnąć i bez tego. Kryzys frachtu oceanicznego widać dosłownie wszędzie, a może być jeszcze gorzej. Średnie opóźnienia kontenerowców wynoszą już ponad 7,5 dnia, stawki frachtowe skoczyły o 568%, ceny kontenerów używanych o 94%, nowych o 105%, kary o 104%. Kryzys może się ciągnąć jeszcze w 2022 roku.

Krzysztof Oflakowski

76 – EUROLOGISTICS

TRANSPORT

Rok 2020 i pierwsze półrocze br. to nie był najlepszy czas dla transportu towarowego drogą morską. Nieprzerwanie galopujące ceny frachtu, braki kontenerów, opóźnienia, odwołania zawinięć i zatory, w końcu kilkudniowa blokada Kanału Sueskiego i zamknięcia terminali w największych chińskich portach sprawiły, że europejskie przedsiębiorstwa zaczęły spoglądać w stronę kolei, jako modelu transportu zapewniającego większą terminowość i stabilność wymiany handlowej z Państwem Środka. Optymizm skierowany na tory poskutkował wzrostami przewozów na trasie Chiny-Europa-Chiny, a szlaki kolejowe wiodące przez Euroazję zaczęto nawet postrzegać jako alternatywę dla transportu morskiego. W rzeczywistości jednak, pomimo kilku oczywistych przewag, kolej może konkurować z transportem morskim wyłącznie w bardzo ograniczonym zakresie. Głównym powodem jest skala przepływów zarówno pod względem masy, jak i wartości ładunków.

Miażdżąca przewaga transportu morskiego W 2020 roku transport morski odpowiadał za 89,5% importu towarowego z Chin do Unii Europejskiej pod względem masy przewiezionych ładunków. Na pokładach statków przypłynęło do Unii ponad 50,2 mln ton towarów, podczas gdy koleją przewieziono nieco ponad 1,57 mln ton, co odpowiadało 2,8% dóbr przekraczających granicę Wspólnoty z kierunku chińskiego. W tym samym czasie transport drogowy dostarczył ponad 3 mln ton różnej kategorii towarów, czyli 5,4% importu towarowego z Państwa Środka. Ładunki dostarczone na pokładach samolotów stanowiły zaledwie 2,32% unijnego importu z Chin, jeśli wziąć pod uwagę ich wagę i cztery podstawowe modele transportu wykorzystywane w międzynarodowej logistyce, tj. przewozy morskie, kolejowe, drogowe i lotnicze.

Pomimo niskiego udziału w ogólnej masie towarów sprowadzanych do Unii z Chin, to kolej odnotowała w ubiegłym roku najwyższy wzrost przewozów na poziomie 40,6%, co po części tłumaczy entuzjazm towarzyszący debacie o tym modelu transportu. Na plusie był także transport drogowy (+1,7%), natomiast transport morski, jak i lotniczy, zaliczył spadki, odpowiednio - 18,2% oraz - 5,5%.

Oczywistą przewagę transportu morskiego widać także na szlaku handlowym z Europy do Chin. W 2020 roku to statki odpowiadały za ponad 96% wymiany towarowej pod względem masy (ponad 57,7 mln ton) i zanotowały nieznaczny wzrost względem 2019 roku (+1,4%). Tak jak w przypadku importu, do kolei należał niewielki procent eksportowanych towarów (1,7%), ale ponownie transport szynowy zanotował największy wzrost (+47,8%), przewożąc ponad 1 mln ton ładunków. Ponad 19% wzrostu przypadło także w udziale transportowi drogowemu, natomiast lotnictwo odczuło bolesny spadek o 21,4%.

Zasoby Eurostatu, z których pochodzą powyższe wyliczenia, nie pozostawiają także wątpliwości co do roli poszczególnych modeli transportu, jeśli chodzi o wartość przewożonych dóbr. Ponownie okazuje się, że pozycja

Marta Piechel District Manager, Expeditors

Pytanie o możliwości zagrożenia kolei wobec przewozów morskich wydaje się być stawiane od zawsze, jednak jeszcze nigdy nie było tak aktualne. Od wybuchu pandemii na początku 2020 roku organizatorzy frachtów kolejowych doskonale poczuli, że to ich czas i najlepszy od dekad moment na pokazanie swojego potencjału. Kolej nie jest natomiast odosobnioną wyspą na mapie zawirowań światowych i nie jest możliwe, aby i tu nie powstawały utrudnienia, o pochodzeniu związanym z zasobami ludzkimi, sprzętem czy gospodarką.

Owszem, kolej nigdy nie miała się lepiej pod kątem partycypowania w przewozach Azja – UE – Azja, uważam natomiast, iż fizycznie nie jest możliwe, aby mogła zagrozić oceanikom.

Z kilku powodów: matematycznych – porównując pojemność załadowczą w określonym czasie w portach vs. na terminalach kolejowych; finansowych – kalkulując, ile jeszcze nakładów jest niezbędnych, aby infrastrukturę kolejową pod kątem przepustowości czy efektywności móc porównywać z tą portową; geopolitycznych – obserwując, co Chiny chcą uzyskać poprzez inwestycje w kolej? – czy chcą jednostronnie zdobywać dalej rynek, czy zrozumieć i nastawić się na długoterminowe i obopólne benefity?

Dodatkowo, kolej zmaga się wciąż z obszarami nie do końca uregulowanymi. Transparentność celna i widoczność lokalizacji towaru przy przejeździe przez kilka państw tranzytowych, czy brak jasnych reguł dla przewozu niektórych grup towarów, aby wymienić jedne z najważniejszych z punktu widzenia spedytora.

Brak pewności, które terminale kolejowe będą w następnych latach subsydiowane przez rząd Państwa Środka, czy polityka centralnie sterowana nie zdecyduje o redukcji miejsca na wagonach dostępnych komercyjnie, chcąc dedykować np. kilkadziesiąt pociągów miesięcznie dla chińskich eksporterów potrzebujących wsparcia w realizacji dostaw do Europy.

Niepewna sytuacja na linii USA – Chiny ostatecznie również może mieć wpływ na wykorzystanie i rozwój NJS, kiedy to Europa będzie się musiała opowiedzieć się za jedną z potęg (pytanie retoryczne, za którą), co może przyczynić się do wyhamowania tej lokomotywy.

EUROLOGISTICS – 77

TRANSPORT

Średnia cena używanego kontenera 20 stopowego w Chinach wrosła pomiędzy listopadem 2020 a marcem 2021 roku o 94%, z poziomu 1 299 dolarów do 2 521 dolarów. kolei jest marginalna zarówno w imporcie, jak i eksporcie, choć wzrosty w porównaniu z 2019 rokiem są imponujące. Import towarów koleją z Chin do Unii odpowiadał w 2020 roku za 4,4% wartości wszystkich produktów przewożonych głównymi rodzajami transportu i osiągnął poziom ponad 16,5 mld euro. To o 56,5% więcej niż rok wcześniej. Dominującą rolę odgrywały jednak szlaki morskie, którymi do Unii przypłynęły towary o wartości blisko 266,6 mld euro, choć i tak było to o ponad 15% mniej niż w 2019 roku. Także transport lotniczy zaliczył spadek (-7,63%), ale wartość ładunków na pokładach samolotów wyniosła ponad 95,3 mld euro, czyli prawie 25,5% importu towarowego. Najbliżej przewozów kolejowych uplasował się natomiast transport drogowy, którego udział w imporcie wyniósł ponad 9,6% i przekroczył wartość 36 mld euro.

Podobnie wyglądała sytuacja w eksporcie towarowym z Unii do Chin. W 2020 roku największy udział przypadł transportowi morskiemu (ponad 58%), następnie przewozom lotniczym (ponad 35%), kolejowym (blisko 4,4%) i drogowym (blisko 2,5%). Podobnie jak w przypadku importu, największe wzrosty zanotowała kolej (+32,3%) oraz transport drogowy (+20,7%), lotnictwo i przewozy morskie to spadki o odpowiednio 14,8% i 7,1%.

Żelazny Jedwabny Szlak szybko dojrzewa Transport kolejowy z Chin zyskał ogromną popularność w czasie pandemii, jednak zauważalny wzrost przewozów widoczny był od 2012 roku, czyli rok po uruchomieniu silnie dotowanego przez chiński rząd połączenia Chiny-Europa, znanego później pod marką China Railway Express. Wyliczenia JHS Markit wskazują, że o ile na początku widoczny był spadek przewozów z 331 tys. ton w 2011 roku do 248 tys. ton w roku następnym, to później nastąpiło odbicie i średnioroczny wzrost wolumenu ładunków przewożonych koleją w latach 20112015 osiągnął poziom 8,6%. W latach 2016-2020 średni wzrost wyniósł już 26,9% rocznie, zbliżając się do blisko 1,58 mln ton dostarczonych do Unii w roku ubiegłym.

Choć przepływy towarowe i towarzyszące im powiązania gospodarcze nie rozwijały się przez te wszystkie lata w sposób całkowicie naturalny, to wieloletnie subsydia, dochodzące do średniego poziomu nawet 60% kosztów transportu, zdały egzamin. Pozwoliły m.in. na rozszerzenie rynków załadunkowych i rozbudowę lokalnych sieci logistycznych wokół dużych hubów towarowych, do których należą m.in. Chengdu, Chongqing, Yiwu, Wuhan, Xi,an, Zhengzhou czy Hefei. Dodatkowo, prowincjom nieposiadającym bezpośredniego dostępu do portów morskich umożliwiły zwiększenie wymiany handlowej, zwłaszcza towarów o niższej marży.

Ostatecznie chińskie władze chcą całkowicie zrezygnować z dotowania przewozów kolejowych do Europy w 2022 roku, ale cel, którym było zbudowanie rynku, zapewnienie stabilności i regularności połączeń oraz rozbudowa sieci i poprawa konkurencyjności chińskich kolei na międzynarodowej arenie transportowej, został osiągnięty i przynosi coraz lepsze efekty. Jak podała niedawno China State Railway Group (do której należy China Railway Express), w pierwszym półroczu 2021 roku składy towarowe na trasie Chiny-Europa odbyły już 7 377 podróży, co stanowi wzrost o 43% w porównaniu do tego samego okresu rok wcześniej.

Coraz większe wolumeny ładunków, ale także rozrastającą się siatkę połączeń, widać wyraźnie w danych opublikowanych przez UTLC ERA, spółkę założoną przez koleje z Kazachstanu, Rosji i Białorusi, która obsługuje 91,3% kolejowego tranzytu na trasie Europa-Chiny-Europa. Trasy w obu kierunkach liczą już 205 możliwych destynacji, a w samym 2020 roku przyłączono 64 nowe punkty, z czego 24 pojawiły się na szlaku z Europy do Chin, natomiast 40 w kierunku przeciwnym. Do rosnącej pajęczyny połączeń dodano także 23 nowe lokalizacje do załadunku lub rozładunku towarów, w tym 20 znajdowało się w Europie.

- Aż do wybuchu pandemii przewozy kolejowe z Chin stanowiły interesującą i zdecydowanie tańszą alternatywę przede wszystkim dla transportu lotniczego, zwłaszcza w przypadku cięższych ładunków. Coraz wyższe standardy bezpieczeństwa w terminalach i na trasach sprawiały, że kolej stała się także atrakcyjna dla towarów o wysokiej wartości. Kiedy jednak w tarapaty popadł transport oceaniczny, a cena przewozu ładunku statkiem zbliżała się do stawek kolejowych, było już jasne, że czas tranzytu pomiędzy terminalami na poziomie 12-18 dni będzie konkurował z 30-50 dniami w przewozach morskich, które są dodatkowo bardzo podatne na warunki pogodowe. Coraz liczniejsza siatka oraz częstotliwość połączeń, długoterminowa stabilność cennika i gwarancja dobrych stawek przy stałych załadunkach przekonały ostatecznie firmy, które wcześniej nie rozważały korzystania z tego modelu transportu. Kolej udowodniła swoją wartość także na początku pandemii, kiedy do Europy jechały chińskie kontenery wypełnione sprzętem medycznym. Przewozy kolejowe z i do Azji nie pozostają jednak bez wad. Ze względu na dużą ilość przekraczanych granic i wiele stref celnych istnieje ryzyko powstawania zatorów i opóźnień. Poza tym, tak jak na przykład baterie, nie wszystkie kategorie produktów mogą być przewożone koleją – mówi Wojciech Sienicki, dyrektor zarządzający polskiego oddziału Kuehne+Nagel, jednego z największych na świecie operatorów logistycznych.

Import towarów koleją z Chin do Unii odpowiadał w 2020 roku za 4,4% wartości wszystkich produktów przewożonych głównymi rodzajami transportu i osiągnął poziom ponad 16,5 mld euro. To o 56,5% więcej niż rok wcześniej.

78 – EUROLOGISTICS

TRANSPORT

Wysokie stawki i destabilizacja harmonogramów przewozów morskich Na początku października br. Drewry World Container Index (WCI) wskazywał stawkę za transport kontenera 40 stopowego z Szanghaju do Rotterdamu na poziomie 14 807 dolarów. Cena transportu wzrosła o 568% w porównaniu z rokiem poprzednim. Transport takiego samego kontenera z Szanghaju do Genui kosztował 13 765 dolarów, o 422% więcej niż rok wcześniej. Średni ogólny index osiągnął 10 130 dolarów, czyli 289% więcej niż w tym samym okresie ubiegłego roku. Astronomiczne stawki w umowach spot na początku października podawał także Freightos Baltic Index (FBX). Koszt transportu kontenera 40-stopowego z Chin do Europy Pn. osiągnął poziom 14 493 dolarów. Połącznie Chiny - Morze Śródziemne to z koeli wydatek rzędu 13 126 dolarów. Globalny Indeks FBX na dzień 8 października 2021 zatrzymał się na pułapie 9 949 dolarów.

Transport kolejowy zyskuje jednak nie tylko dzięki gigantycznym wzrostom cen, ale także za sprawą historycznie wysokich opóźnień na szlakach morskich.

Według raportu Global Liner Performance (GLP), opublikowanego na koniec września przez Sea-Intelligence, terminowość harmonogramów globalnej floty kontenerowej w sierpniu 2021 roku wyniosła zaledwie 33,6%. W porównaniu z sierpniem 2020 to spadek o 30,1%. Średnia dla jednostek identyfikowanych jako spóźnione wzrosła w ciągu miesiąca o 0,58 dnia, czyli blisko 14 godzin i wyniosła w sierpniu br. prawie 7 dni i 14 godzin. Poziom opóźnień w sierpniu to jednocześnie najwyższa wartość kiedykolwiek odnotowana

przez Sea-Intelligence, a średnie opóźnienia jednostek w każdym miesiącu br. były o co najmniej 30% wyższe niż w roku ubiegłym.

Braki lub nadwyżki kontenerów i ich ceny Trwająca do kilkunastu miesięcy destabilizacja globalnej żeglugi kontenerowej widoczna jest także w globalnym indeksie dostępności kontenerów Container Availability Index (CAx), prowadzonym przez platformę obrotu kontenerami Container xChanges. Według CAx nieznaczny niedobór kontenerów 40 stopowych notuje obecnie Szanghaj (0,46), warto jednak przypomnieć, że na początku grudnia 2020 roku poziom dostępności kontenerów 40 stopowych w tym porcie osiągnął tylko 0,02 oraz 0,06 dla kontenerów 20-stopowych, co było sytuacją absolutnie kryzysową. Spora nadwyżka kontenerów widoczna jest z kolei w Qingdao (0,64) oraz w Antwerpii (0,71) i Hamburgu (0,82), co przy utrzymującym się trendzie może prowadzić do zatorów i wydłużonego czasu obsługi w terminalach.

Kłopoty w portach oraz wzmożony popyt na towary produkowane w Chinach sprawiają dodatkowo, że systematycznie rosną ceny kontenerów zarówno nowych, jak i używanych. Container xChange informowała niedawno, że średnia cena używanego kontenera 20-stopowego w Chinach wrosła pomiędzy listopadem 2020 a marcem 2021 o 94%, z poziomu 1299 dolarów do 2521 dolarów. Niewiele lepiej jest w Europie. Tylko pomiędzy styczniem a kwietniem br. cena za używany kontener 20-stopowy wzrosła o średnio 57%, z 1348 dolarów do 2119 dolarów. W maju cena wynosiła już 2249 dolarów.

Pomimo niskiego udziału w ogólnej masie towarów sprowadzanych do Unii z Chin, to kolej odnotowała w ubiegłym roku najwyższy wzrost przewozów na poziomie 40,6%.

EUROLOGISTICS – 79

TRANSPORT O 13% podskoczyły także stawki za kontenery 40-stopowe, dla których średnia w kwietniu br. wynosiła 2750 dolarów, natomiast w maju już 3112 dolarów.

Podobny skok cenowy widać także na rynku nowych kontenerów. O ile na pod koniec 2019 roku za nowy kontener TEU trzeba było zapłacić 1650-1750 dolarów, to w ciągu ubiegłego roku ceny zaczęły drastycznie wzrastać, osiągając 1 kwartale 2021 roku ok. 3500 dolarów. Co ciekawe, z wyliczeń analityków Drewry wynika, że światowa produkcja kontenerów została w zasadzie zmonopolizowana przez chińskie firmy i to one dyktują ceny.

W 1 kwartale br. tylko trzy tamtejsze podmioty odpowiadały za 82% światowej produkcji kontenerów oceanicznych. Aż 42% udziałów w rynku (580 tys. TEU) należało do China International Marine Containers (CIMC), Dong Fang International Containers to 26% (358 tys. TEU), z kolei CXIC Group to 14% (200 tys. TEU). Według Drewry to udziały zbliżone do tych z całego 2020 roku, kiedy wyprodukowano łącznie 3,1 miliona TEU. Katastrofalny efekt domina w globalnym łańcuchu dostaw doprowadził również do podwyżek kar za przetrzymywanie kontenerów, co ma zmusić zarówno importerów, jak i eksporterów do terminowego wywiązywania się z umów.

Według Container xChange w 2021 roku znacząco podrożały zarówno opłaty demurrage, jak i detention, czyli odpowiednio opłaty za blokowanie kontenera wewnątrz terminala i poza nim, po przekroczeniu ustalonego czasu wolnego od kar. Wśród 20 największych portów kontenerowych na świecie, średni wzrost obu opłat po dwóch tygodniach ich naliczania wzrósł o 104% w porównaniu z rokiem poprzednim. Stanowi podwyżkę o około 666 dolarów, do średniej 1 219 dolarów.

Czy kolej może zagrozić przewozom morskim z Chin?

I tak, i nie. Przede wszystkim przewozy kolejowe upodobały sobie określone sektory przemysłowe i grupy produktów. W 2020 roku największą kategorię towarów sprowadzanych koleją do Unii z Chin stanowiły maszyny, urządzenia i sprzęt elektryczny oraz ich części (5,96 mld dolarów), następnie maszyny, urządzenia mechaniczne wraz z częściami (5,16 mld dolarów), a także pojazdy (1,44 mld). Tylko te trzy kategorie odpowiadały za ponad 64% transportu. Na dalszych miejscach znajdowały się produkty o niższej marży, takie jak tekstylia, ubrania, wyposażenie wnętrz, zabawki czy akcesoria sportowe.

Ze względu na znacznie niższą cenę są to raczej towary wysyłane transportem morskim, który po ustabilizowaniu się globalnego łańcucha dostaw, co prędzej czy później nastąpi, odbierze kolei część z tych ładunków.

Także transport w odwrotnym kierunku upodobał sobie określone kategorie towarów. Kolejowy eksport z Unii do Chin należy zwłaszcza do przemysłu motoryzacyjnego (ok. 4,5 mld dolarów), a w szczególności do samochodów osobowych, które w 2020 roku osiągnęły wartość 3,47 mld dolarów. To największa kategoria eksportowanych towarów, która od 2016 roku urosła o 19% z poziomu 2,92 mld dolarów. Cały eksport towarowy koleją do Chin osiągnął w ub. ok. 10 mld dolarów, a więc sektor 80 – EUROLOGISTICS

motoryzacyjny odpowiadał za ok. 45%. Na dalszych pozycjach znalazły się maszyny, urządzenia mechaniczne i elektryczne oraz części do nich. To, co odróżnia eksport od importu, to zwłaszcza produkty spożywcze, wszystkie pozostałe kategorie to niewielki procent udziału w transporcie.

- Głównym powodem, dla którego fracht morski na tej trasie jeszcze długo pozostanie niezagrożony, są przede wszystkim ogólnie zdolności przewozowe oraz przepustowość tras. Co prawda transport kolejowy powiększa się w ostatnich latach o kilkadziesiąt procent rocznie, ale udział dóbr przekraczających granice Unii na platformach wciąż jest zaledwie kilkuprocentowy.

W obecnej sytuacji za przewozami kolejowymi przemawia jednak czas i pewność transportu, dopóki więc nie zakończą się wielowątkowe zawirowania w globalnym łańcuchu dostaw, kolej będzie zyskiwać. Dodatkowo zbliżamy się właśnie do sezonowego szczytu w transporcie oceanicznym, który potrwa do połowy października, a to przy tak wielu problemach nie zapowiada szybkiej poprawy na szlakach morskich – dodaje Wojciech Sienicki z Kuehne + Nagel.

Sytuację w podobnym świetle widzi także BIFA (British International Freight Association), która już w lipcowym raporcie ostrzegała swoich członków, że zdestabilizowane i wysokie stawki za fracht morski mogą utrzymać się do końca roku, a nawet do Chińskiego Nowego Roku w 2022 roku. Ponadto w opinii organizacji zrzeszającej brytyjskich spedytorów, ceny transportu morskiego zatrzymają się ostatecznie na wyższym poziomie niż przed pandemią. Cały czas będą także występować okresowe braki kontenerów oraz problemy z produktywnością portów powodowane przez miejscowe ogniska koronawirusa. Korzystającym z transportu morskiego zaleca się w związku tym m.in. wcześniejsze rezerwacje, optymalne gospodarowanie kontenerami oraz korzystanie z usług operatorów logistycznych, którzy są zabezpieczeni długoterminowymi kontraktami.

Sytuacja w Chinach także nie wróży szybkiej poprawy, ponieważ Państwo Środka handluje, jak na globalną potęgę przystało, a to właśnie galopujący popyt na chińskie produkty po lockdownie był jedną z przyczyn kłopotów światowego sektora transportu morskiego.

Z danych opublikowanych w połowie lipca przez Generalną Administrację Celną Chin wynika, że towarowy handel zagraniczny Państwa Środka urósł w ciągu pierwszego półrocza br. o 27,1% rok do roku, osiągając poziom 18,07 bln juanów (ok. 2,79 bln dolarów). To najlepszy wynik w historii i jednocześnie nieprzerwany wzrost handlu zagranicznego od 13 miesięcy. Przez 6 miesięcy 2021 roku chiński eksport osiągnął wartość 9,85 bln juanów (wzrost o 28,1% rdr.), natomiast import wyniósł 8,22 bln juanów, co stanowi wzrost o 25,9% w porównaniu do pierwszego półrocza 2020 roku. Chiny poprawiły ponadto wymianę towarową ze wszystkimi głównymi partnerami handlowymi, z czego na USA przypadło +34,6%, na ASEAN +27,85, na Unię Europejską +26,75. Kraje zaangażowane w inicjatywę Nowego Jedwabnego Szlaku zyskały +27,5%, a te zrzeszonymi w RCEP +55,7%.

Konkurs

PRODUKT INNOWACYJNY DLA LOGISTYKI, TRANSPORTU I PRODUKCJI 2021 Siedem na s t a edyc j a

Udział w konkursie jest bezpłatny!!! termin nadsyłania zgłoszeń:

3 listopada 2021

w w w. p r o d u k t i n n o w a c y j n y. p l

TRANSPORT

WZROSTY W POLSKICH PORTACH Porty polskie zakończyły pierwszą połowę 2021 roku z dobrymi wynikami. Łącznie porty przeładowały 56 012 tys. ton ładunków, co było wielkością o 11,0% wyższą niż w pierwszej połowie roku 2020 oraz zbliżoną do zanotowanej w pierwszej połowie 2019 roku – wynika z raportu Port Monitor przygotowanego przez Actia Forum.

Wszystkie trzy główne porty polskie w ujęciu procentowym osiągnęły wzrosty na podobnym poziomie, choć największy można wskazać w Porcie Gdynia (+11,8%).

W przypadku Portu Gdynia oraz Portu Szczecin-Świnoujście przeładunki w pierwszej połowie bieżącego roku były wyższe niż w analogicznym okresie roku 2019. Jedynie w Porcie Gdańsk przeładowano o 1,7 mln ton mniej niż w pierwszej połowie roku przed pandemią.

82 – EUROLOGISTICS

Grupy ładunków W większości grup ładunkowych widać odbicie po trudnym 2020 roku. W pierwszej połowie br. w porównaniu z analogicznym okresem roku ubiegłego przeładunki wzrosły prawie w każdej grupie ładunkowej. Spadek odnotowano jedynie w przypadku grupy innych ładunków masowych (-2,7%) – zmniejszenie przeładunków miało miejsce w każdym z trzech głównych portów polskich.

TRANSPORT

W pierwszym półroczu 2021 roku porty polskie osiągnęły bardzo dobre wyniki w zakresie przeładunków kontenerów, obsługując o 11,5% (+162 tys. TEU) kontenerów więcej niż w analogicznym okresie 2020 roku oraz o 4,1% więcej niż w pierwszym półroczu roku 2019.

W pierwszej połowie 2021 roku widać lekkie ożywienie w przeładunkach węgla, którego obrót w wyniku pandemii w zeszłym roku znacznie spadł (ograniczenie zużycia węgla zarówno na potrzeby produkcji przemysłowej jak i energii elektrycznej). Przeładunki w grupie węgiel i koks wzrosły o 11,7% do poziomu 5025,2 tys. ton. Ładunku tego przybyło zwłaszcza w Porcie Szczecin-Świnoujście (+35,2%). Port Gdynia także zanotował istotny wzrost (+18,0%). Z kolei w Gdańsku przeładunki nieznacznie się zmniejszyły (-0,4%). Jednak łączne obroty uzyskane przez polskie porty w zakresie obsługi węgla i koksu, pomimo wzrostów, pozostały na poziomie o około 26% niższym niż w pierwszej połowie 2019.

W minionym półroczu można zauważyć także ożywienie w przeładunkach paliw płynnych, co jest odzwierciedleniem powoli odbudowującego się popytu na rynku paliwowym po trudnym roku 2020. Łączny wolumen paliw płynnych obsłużonych w portach polskich wzrósł o 17,8% do poziomu 11 878,1 tys. ton. Jednak nadal wynik ten był o 9,1% niższy niż w pierwszej połowie 2019 roku. Największy procentowy wzrost miał miejsce w Porcie Gdynia, +67,5%, tam przeładunki wyniosły 1 334,2 tys. ton. W największym polskim porcie paliwowym, Porcie Gdańsk, przeładunki zwiększyły się o 18,7% do poziomu 7 984,2 tys. ton. W Porcie Szczecin-Świnoujście obrót tym ładunkiem pozostał na zbliżonym poziomie jak w pierwszej połowie roku ubiegłego.

W przypadku rudy, pierwsze sześć miesięcy bieżącego roku przyniosło wzrost przeładunków o 31,7% do poziomu 1 004,8 tys. ton. Obsługą tej grupy ładunkowej zajmuje się głównie Port Szczecin-Świnoujście, który w minionym półroczu zwiększył obroty w tej grupie ładunkowej o 35,0%, z kolei w Gdańsku zanotowano spadek (-8,0%).

Port Gdynia nie przeładowuje rudy.

Przeładunki drewna w pierwszej połowie 2021 roku wzrosły o 59,1% do poziomu 199,6 tys. ton. Ładunek ten obsługiwany jest głównie w dwóch portach polskich – Gdyni i Szczecinie-Świnoujściu, które zanotowały wzrosty odpowiednio o 66,4% i 49,6%.

Obroty w grupie zboża i pasze pozostały na zbliżonym poziomie jak w analogicznym okresie roku ubiegłego (+0,7%), który to był wyjątkowo dobry w odniesieniu do tej grupy ładunkowej dzięki ponadprzeciętnemu wzrostowi polskiego eksportu zboża. Utrzymanie dobrego wyniku przeładunków w tej grupie ładunkowej przez polskie porty było możliwe za sprawą wzrostu w Porcie Gdańsk, gdyż przeładunki w Szczecinie-Świnoujściu pozostały na zbliżonym poziomie. Z kolei Port Gdynia - największy port zbożowy w Polsce, a także na Bałtyku, stracił 8,5% wolumenu.

Przeładunki drobnicy zwiększyły się o 11,6% do poziomu 28 996,6 tys. ton. Największy wzrost spośród polskich portów zanotował Port Gdynia, który przeładował 7 816,6 tys. ton drobnicy, o 14,7% więcej w porównaniu z analogicznym okresem roku 2020 oraz o 7,1% więcej niż w pierwszej połowie roku 2019.

Kontenery W pierwszym półroczu 2021 roku porty polskie osiągnęły bardzo dobre wyniki w zakresie przeładunków kontenerów. Porty obsłużyły o 11,5% (+162 tys. TEU) kontenerów więcej niż w analogicznym okresie 2020 roku oraz o 4,1% więcej niż w pierwszym półroczu roku 2019. Port Gdańsk oraz Port Gdynia uzyskały dwucyfrowy wzrost obrotów kontenerowych, a osiągnięte wielkości przewyższyły wartości uzyskane w roku przed pandemią. W Porcie Szczecin-Świnoujście przeładunki zwiększyły się o 7,6% w porównaniu z pierwszą połową 2020 roku.

Największy wzrost odnotował Port Gdynia (+14,5% w porównaniu z pierwszym półroczem 2020). W lutym Bałtycki Terminal Kontenerowy w Gdyni zyskał połączenie feederowe obsługiwane przez Maersk, natomiast w marcu cotygodniowe połączenie między Gdynią a Wielką Brytanią uruchomił Unifeeder. W tym samym czasie Viasea odbyła pierwsze zawinięcie do portu Gdynia w ramach nowego połączenia żeglugowego Gdynia- Oslo- Kłajpeda.

Z kolei dla Portu Gdańsk pierwsze półrocze 2021 roku przyniosło awans na pierwszą pozycję wśród największych portów kontenerowych na Bałtyku. Port Gdańsk z wynikiem 1 049 054 TEU (+10,4% w porównaniu z pierwszą połową 2020 roku) wyprzedził Port St. Petersburg, w którym przeładunki uległy osłabieniu do poziomu 1 037 549 TEU.

Obsługa ładunków w technologii ro-ro Pierwsza połowa 2021 roku przyniosła ożywienie w przewozach ro-ro. Wszystkie analizowane porty odnotowały dwucyfrowe wzrosty w obsłudze jednostek frachtowych. Łącznie porty polskie obsłużyły o 53 717 jednostek frachtowych więcej, co przełożyło się na 14,6% wzrost rok do roku. W przypadku Portu Gdańsk i Szczecin-Świnoujście przeładunki jednostek frachtowych w pierwszej połowie 2021 roku przekroczyły wyniki osiągnięte w analogicznym okresie roku 2019.

W ujęciu procentowym największy wzrost miał miejsce w Porcie Gdańsk (+19,4% w porównaniu z pierwsza połową 2020 roku). Z kolei w wartościach bezwzględnych największy przyrost nastąpił w Porcie Szczecin-Świnoujście (+ 35 745 szt. w odniesieniu do pierwszej połowy 2020).

Ewelina Ziajka, Actia Forum Monika Rozmarynowska-Mrozek, Actia Forum EUROLOGISTICS – 83

TRANSPORT

STRATEGIA FINANSOWA W BRANŻY TSL Wzrost wartości przedsiębiorstwa, szczególnie gdy charakteryzuje się wysokim tempem, nie zawsze idzie w parze z zaplanowanym rozwojem struktury organizacyjnej firmy. Rosną zyski, ale mnoży się również liczba danych, które właściciele muszą analizować, aby nie stracić kontroli nad biznesem.

Funkcjonując z dnia na dzień, skupiając się na doskonaleniu usług i produktów oraz na walce o klienta na konkurencyjnym rynku. Małe i średnie, a czasami nawet duże podmio-

84 – EUROLOGISTICS

ty, nie mają czasu na spojrzenie z dystansu na swoje działania i wdrożenie zmian, które przyniosłyby im oszczędności i zwiększyły efektywność prowadzonego biznesu.

TRANSPORT Założone z pasji przedsiębiorstwo dynamicznie się rozwija, zatrudnia coraz więcej pracowników, otwiera siedziby w kolejnych miastach. W ferworze rutynowej pracy trudno o wykrycie drobnych nieprawidłowości i wdrożenie działań korygujących, a co dopiero przeprowadzenie organizacyjnej rewolucji. Nawet jeśli właściciele firmy dostrzegają procesy czy obszary prowadzonego biznesu, które wymagają ich zdaniem działań naprawczych, nie zawsze dysponują kompetencjami, pozwalającymi im wdrożyć korzystne zmiany. W takich sytuacjach mogą skorzystać ze wsparcia zewnętrznego eksperta, który zaprowadzi w firmie odpowiednie porządki.

Przykład jednego z przedsiębiorstw, które skorzystało z kompetencji i doświadczenia dyrektora finansowego pokazuje, że wprowadzenie kilku zmian w sposobie działania

firmy może znacząco poprawić efektywność operacyjną, dać właścicielom większą kontrolę nad biznesem czy wygenerować oszczędności niskim nakładem sił i środków.

Diagnoza problemów - Współpraca rozpoczęła się od zidentyfikowania problemów i wskazania słabych stron funkcjonowania przedsiębiorstwa. Firma z branży logistycznej i spedycyjnej to rodzinny interes, który wtedy dynamicznie się rozwijał, osiągając roczny obrót przekraczający 15 mln. zł. Właściciele nie kontrolowali jednak cyklicznie ani kosztów ani przychodów z działalności, ponieważ brakowało im wzorca odniesienia w postaci racjonalnie zaplanowanego rocznego budżetu. Raportowanie danych finansowych opierało się o informację w formacie statutowym.

EUROLOGISTICS – 85

TRANSPORT

W ferworze rutynowej pracy trudno o wykrycie drobnych nieprawidłowości i wdrożenie działań korygujących, a co dopiero przeprowadzenie organizacyjnej rewolucji.

Nie istniał system raportowania zarządczego. Dział księgowości pracował na archaicznym programie księgowym, a prace nad przygotowaniem miesięcznego raportu angażowały na 3 tygodnie cały pracujący w nim zespół. Termin raportowania ustalony był na 20. dzień kalendarzowy każdego miesiąca, więc właściciele zapoznawali się z wynikami finansowymi przedsiębiorstwa zbyt późno, aby wprowadzić działania korygujące w kolejnym miesiącu - wyjaśnia Mateusz Skonieczny, ekspert w dziedzinie controllingu strategicznego, planowania finansowego i business intelligence.

Budżet – podstawa kontroli jakości kosztów i przychodów Podstawowym punktem odniesienia efektywności finansowej przedsiębiorstwa jest budżet. Bez niego firma nie może skutecznie kontrolować kosztów czy planować inwestycji. - Zaczęliśmy więc od sformułowania rocznego budżetu i skaskadowania go na poszczególne działy. Wytypowaliśmy również jego właścicieli, odpowiedzialnych za swoje linie kosztowe i przychodowe. Jednoznaczne przypisanie odpowiedzialności poszczególnym działom i indywidualnym pracownikom motywuje do lepszego zarządzania budżetem, skrupulatniejszego kontrolowania i efektywniejszego wykorzystywania zasobów – zauważa Mateusz Skonieczny. Taka sytuacja porządkuje również strukturę organizacyjną w firmie, klaruje linie współpracy i pozwala lepiej skoordynować pracę poszczególnych działów. Odniesienie do budżetu stanowi też podstawę kontroli efektywności danego działu i dokonań indywidualnych pracowników – jest punktem wyjścia przy tworzeniu systemu motywacyjnego.

Raportowanie – rzetelna informacja podstawą dobrych de.cyzji Kolejna istotna zmiana to podniesienie jakości i dostępności danych finansowych. Aby podejmowane w przedsiębiorstwie decyzje były racjonalne i bezpieczne dla jego kondycji, zarówno właściciele, jak i managerowie muszą dysponować pełnymi i aktualnymi raportami. - W tym celu opracowany został nowy wzorzec w zakresie raportowania zarządczego. Przedstawiane do tej pory w ogólnej formie informacje o kosztach i przychodach z działalności zostały sprecyzowane o podział na rynki zbytu, produkty czy kanały sprzedaży. Pozwoliło to na trafniejszą identyfikację nieopłacalnych działań oraz rozpoznanie obszarów, w które warto więcej inwestować – informuje Mateusz Skonieczny.

- Rozszerzony został także o nowe wartości zakres raportowania – przepływy pieniężne i inwestycje, dzięki czemu informacja o kosztach i przychodach została uzupełniona o wiedzę na temat wpływów i wydatków, które mogą odbić się na płynności finansowej przedsiębiorstwa – dodaje ekspert.

Pamiętajmy, że zysk nie stanowi ani jedynego, ani też najlepszego wyznacznika dobrej kondycji firmy. Ważniejsza 86 – EUROLOGISTICS

niż rentowność jest zdolność przedsiębiorstwa do wywiązywania się z najpilniejszych, koniecznych zobowiązań, chroniąca je przed upadłością.

Nowe technologie – szybsze procesy, trafniejsze analizy W dobie rosnącej ilości danych, jakie przedsiębiorcy muszą przetwarzać w procesie podejmowania decyzji, wsparcie stanowią nowoczesne technologie, pozwalające na automatyzację analiz biznesowych, efektywniejsze gromadzenie informacji, ich lepsze wykorzystywanie i sprawniejszy obieg. - W przypadku omawianego przedsiębiorstwa, wdrożone zostały dwa moduły autorskiego rozwiązania IT – budżetowy i analityczny (BI), które zostały zintegrowane z istniejącym systemem finansowo-księgowym. Program pozwala m.in. na dokonywanie analiz przewidujących ewentualne problemy z płynnością finansową czy rentownością firmy. Dzięki możliwości podstawiania różnych zmiennych i symulacji ich wpływu na wynik finansowy, właściciele zyskali narzędzie oceny konsekwencji decyzji, które planują podjąć – tłumaczy Skonieczny.

Dział księgowy – zasoby lepiej wykorzystane Jednym z problemów omawianego przedsiębiorstwa było zbyt duże obciążenie działu księgowego przygotowywaniem comiesięcznej informacji o wynikach finansowych firmy. W każdym okresie rozliczeniowym praca na 15 dni angażowała 3 osoby. Dzięki opracowaniu efektywniejszej procedury zamknięcia miesiąca, czas oczekiwania na raport skrócił się o jedną trzecią – do 10 dni kalendarzowych.

Wcześniejsze uzyskanie informacji pozwoliło na wprowadzenie działań korygujących już w kolejnym miesiącu. Praca pochłaniała teraz nie tylko mniej czasu, ale też angażowała mniej osób, co pozwoliło na wzbogacenie struktury organizacyjnej działu księgowości o ważny organ controllingu, bez konieczności ponoszenia dodatkowych kosztów zatrudnienia nowego pracownika.

Optymalizacja procesów – kontrola i redukcja kosztów Mając punkt odniesienia efektywności procesów biznesowych przedsiębiorstwa w postaci budżetu oraz wglądu w bieżące wyniki i analizy finansowe, możliwe było rozpoczęcie poszukiwania oszczędności. Jak podaje Skonieczny - Dzięki większej mobilizacji w tym obszarze i bardziej restrykcyjnej kontroli wydatków: • koszty operacyjne zostały obniżone w sumie o 10% (ok.

10 tys. zł. miesięcznie, nie licząc kosztu wynagrodzeń), • w niektórych liniach kosztowych, takich jak czynsz czy leasing, zredukowane zostały wydatki nawet o 40% (25 tys. zł. miesięcznie), • wdrożona została procedura monitoringu wydatków na paliwo, dzięki czemu koszty paliwa spadły o 20% (5 tys. zł. miesięcznie),

TRANSPORT

Aby podejmowane w przedsiębiorstwie decyzje były racjonalne i bezpieczne dla jego kondycji, zarówno właściciele, jak i managerowie muszą dysponować pełnymi i aktualnymi raportami.

•

dzięki restrukturyzacji zatrudnienia koszty wynagrodzeń uległy obniżeniu o 25% (ok. 30 tys. zł. miesięcznie).

Ponadto, w celu zwiększenia płynności finansowej przedsiębiorstwa, wytypowane zostały składniki aktywów, które przeznaczono do sprzedaży. Zabezpieczone zostało również ryzyko walutowe, które w przypadku działalności logistyczno-spedycyjnej stanowi istotne zagrożenie dla opłacalności procesów operacyjnych i podejmowanych inwestycji. - Nieprzewidziana zmiana kursu może przynieść firmie duże straty. Dzięki implementacji dwóch prostych narzędzi możliwe stało się zneutralizowanie wpływu różnic kursowych na zyski omawianego przedsiębiorstwa, ograniczając straty z tego tytułu o ok. 80% (8 tys. zł. miesięcznie) – podsumowuje ekspert.

Cztery podstawowe pytania Procesy biznesowe wymagają dobrego oświetlenia, abyśmy mogli dostrzec związane z nimi problemy. Wdrażanie zmian wymaga często świeżego spojrzenia, czasu, determinacji, dokładnego przeskanowania firmy. A im staje się ona większa, tym szersze spektrum wiedzy i doświadczenia potrzebne jest do integracji wszystkich procesów i funkcji w niej zachodzących. Wzrost przedsiębiorstwa

to jednocześnie konieczność stałego szacowania i zaspokajania potrzeb na finansowanie, monitorowania rentowności, analizowania wyników i wyznaczania celów pracownikom. Bez użycia do tych procesów odpowiednich kompetencji, podejmowane decyzje i działania są często intuicyjne, a w konsekwencji ryzykowne dla bezpieczeństwa finansowego firmy. Jeśli przedsiębiorstwo nie do końca jest świadome swoich potrzeb finansowych i nie potrafi określić rozwiązań na przyszłość w zakresie: • planu rozwoju, sposobu jego ewaluacji i optymalnych źródeł finansowania, • strategii zarządzania cashflow, chroniącej przed bankructwem mimo zysków (70% bankrutujących firm, w momencie plajty przynosi teoretycznie zyski), • skali nakładów finansowych na utrzymanie zapasów i regulacji należności, • rentowności swoich klientów, produktów, rynków; to znak, że niezbędne jest wdrożenie działań – wewnętrznych lub z wykorzystaniem chociażby doraźnego outsourcingu – aby, poza obniżeniem kosztów pracy, wpłynąć na poprawę jakości, zwiększenie efektywności i wzrost wyników firmy.

Oprac. WZ

EUROLOGISTICS – 87

TRANSPORT

ZIELONA KOLEJ Postępujące zmiany klimatu skłaniają firmy do poszukiwania bardziej ekologicznych form transportu towarów. Emisyjność jest kryterium, które biznes coraz częściej bierze pod uwagę planując łańcuchy logistyczne. Z raportu przygotowanego przez Instytut Badań Rynkowych i Społecznych (IBRIS) dla Fundacji ProKolej wynika, że to właśnie w transporcie kolejowym przedsiębiorcy z różnych branż upatrują największych szans na ograniczenie śladu węglowego.

Kolej to najbardziej ekologiczny środek transportu – tego zdania jest co drugi ankietowany przez IBRIS przedsiębiorca. Co więcej, transport kolejowy szybciej od drogowego ma szansę na osiągnięcie neutralności klimatycznej – z tym stwierdzeniem zgadza się aż 78% respondentów.

- Jeden pociąg towarowy może zastąpić 80 do 100 ciężarówek. W rezultacie kolej emituje 3 razy mniej dwutlenku węgla, niż transport drogowy i ponad 8 razy mniej niż lotnictwo – potwierdza dr Jakub Majewski, adiunkt na Uniwersytecie Warszawskim i prezes Fundacji ProKolej.

Badanie IBRIS wskazuje, że 29% firm już dziś kieruje się kryterium śladu węglowego przy wyborze środka transportu towarów, i że równolegle ze wzrostem świadomości ekologicznej rola tego parametru rośnie. Zdaniem aż 65% pytanych za pięć lat kryteria ekologiczne będą w przewozach zdecydowanie ważniejsze niż dziś.

- Nowa strategia rozwoju Unii Europejskiej wskazuje jak zmieniać gospodarkę w odpowiedzi na kryzys klimatyczny. Potrzebujemy kompleksowych rozwiązań. Dlatego bardzo ważna jest świadomość indywidualnych konsumentów, a w kontekście biznesowym rola menedżerów, których decyzje mają kolosalny wpływ na społeczeństwo i środowisko naturalne. Wyniki badania potwierdzają, że przedsiębiorcy rozumieją rosnące znaczenie transportu neutralnego klimatycznie i można liczyć, że oczekiwania

88 – EUROLOGISTICS

te przyspieszą rozwój potrzebnej infrastruktury, zwłaszcza odnawialnych źródeł energii. To dobra wiadomość dla nas wszystkich – komentuje wyniki badań Marzena Strzelczak, prezes, dyrektor generalna Forum Odpowiedzialnego Biznesu.

Wśród przedsiębiorców objętych badaniem IBRIS dominuje przekonanie, że transport kolejowy należy rozwijać w pierwszej kolejności (66%). Jednocześnie 42% z nich deklaruje zainteresowanie zwiększeniem skali przewozów kolejowych, jeśli branża osiągnie zerowy ślad węglowy i przestawi się na odnawialne źródła energii. Odpowiedzią kolejarzy na oczekiwania biznesu jest Program Zielona Kolej, realizowany przez Centrum Efektywności Energetycznej Kolei (CEEK), skupiające kilkadziesiąt podmiotów odpowiedzialnych za 95% krajowej konsumpcji energii elektrycznej na kolei. Zgodnie z jego założeniami, pozwoli on do 2030 roku przestawić polską kolej w 85% na zasilanie z OZE. Docelowo zwiększy tę wartość do 100%, sprawiając, że transport kolejowy będzie głównym elementem neutralnych klimatycznie łańcuchów dostaw.

- Wyniki naszego badania potwierdziły, że większość firm ma realne plany redukcji emisji, w których Zielona Kolej będzie odgrywała dużą rolę. Są też zgodne z wcześniejszymi analizami rynkowymi, z których wynika, że przejście kolei na OZE może wygenerować dodatkowy ruch kolejo-

TRANSPORT wy rzędu do 12%. Tym bardziej cieszy nas, że Zielona Kolej to już nie tylko plan, ale realnie wdrażany program. Do inicjatywy przystępują kolejni przewoźnicy reprezentujący sektor publiczny i prywatny. Dzięki temu kolej odpowiada na potrzeby swoich klientów w dążeniu do zaproponowania konkurencyjnych, neutralnych klimatycznie usług transportowych – podkreśla dr Jakub Majewski.

Zainteresowanie przewozami opartymi o odnawialne źródła energii rośnie zarówno w sektorze przewozów pasażerskich, jak i towarowych. Osiem na dziesięć ankietowanych przez IBRIS firm potwierdza, że osiągnięcie neutralności klimatycznej znacznie podniesie atrakcyjność oraz konkurencyjność kolei.

W sektorze towarowym największe zainteresowanie przeniesieniem ładunków na tory deklarują w badaniu firmy z sektora budowlanego i maszynowego (61% wskazań) oraz branża górniczo-energetyczna (50% wskazań). W ich ocenie kluczem do sukcesu jest w tym przypadku rozwój sieci połączeń i zwiększenie dostępności bocznic oraz terminali oraz obniżenie opłat za dostęp do infrastruktury.

Raport „Zielona Kolej - potencjał ekologicznego transportu” przygotowany przez IBRIS podsumowuje ogólnopolskie badanie przeprowadzone wiosną 2021 r. na grupie ponad 100 przedsiębiorstw, z których każde zatrudnia ponad 250 pracowników, a jego roczny obrót przekracza 200 mln zł. Źródło: PAP MediaRoom

EUROLOGISTICS – 89

TRANSPORT

ZMIANY W DEKLARACJACH INTRASTAT 2022 Z początkiem 2022 roku firmy czekają kolejne zmiany w zasadach wypełniania zgłoszeń INTRASTAT. Zmiany będą dotyczyć deklaracji dla wywozu, w której będzie trzeba podawać dodatkową informację o kraju pochodzenia towarów wywożonych do innego kraju UE. Aby zmiana ta przebiegła sprawnie, już teraz firmy mogą wprowadzać informację o kraju pochodzenia w zgłoszeniach INTRASTAT.

dr Izabella Tymińska Ekspert celny

1 stycznia 2022 roku zacznie obowiązywać rozporządzenie Parlamentu Europejskiego i Rady (UE) 2019/2152 z dnia 27 listopada 2019 roku w sprawie europejskiej statystyki gospodarczej. Za sprawą tego rozporządzenia, na podmioty zobowiązane do przekazywania informacji w ramach sys-

90 – EUROLOGISTICS

temu INTRASTAT zostanie nałożony dodatkowy obowiązek informacyjny. W myśl zmian, informację o kraju pochodzenia towarów będzie trzeba podawać również w zgłoszeniach INTRASTAT dotyczących wywozu, a nie jak to ma miejsce obecnie – wyłącznie w zgłoszeniach przywozu.

TRANSPORT

Informację o kraju pochodzenia towarów będzie trzeba podawać również w zgłoszeniach INTRASTAT dotyczących wywozu, a nie jak to ma miejsce obecnie – wyłącznie w zgłoszeniach przywozu.

Celem wprowadzanych zmian jest przygotowanie do wejścia w życie systemu SIMSTAT, którego głównym założeniem jest: składanie deklaracji raz na kwartał, w podwyższonych progach statystycznych i co najważniejsze tylko deklaracji wywozowych. Z tego też powodu deklaracje wywozowe muszą odzwierciedlać wszystkie niezbędne dane dotyczące przewożonych towarów.

Dyrektor Izby Administracji Skarbowej z wyprzedzeniem chce przygotować podmioty zobowiązane do przedmiotowej zmiany i już od 1 lipca br. udostępnił prawną i techniczną możliwość podawania ww. informacji w zgłoszeniach INTRASTAT. Program udostępniony przez Ministerstwo Finansów w licencji bezpłatnej do wypełniania zgłoszeń INTRASTAT - ist@t, ma dostosowane już zmiany do wprowadzania informacji o kraju pochodzenia towarów.

Jak ustalić kraj pochodzenia towaru?

Wskazywanie kraju pochodzenia towarów odbywa się za pośrednictwem kodu kraju pochodzenia zgodnie ze

skrótami ISO. Firmy mające problem ze wskazaniem właściwego kodu powinny ustalić kraj pochodzenia zgodnie z regułami pochodzenia, zawartymi w art. 60 unijnego kodeksu celnego i w określonych przepisach do tego artykułu: w akcie delegowanym i wykonawczym do UKC. Podstawową definicją kraju pochodzenia jest kraj, w którym towar został całkowicie uzyskany lub towar, w produkcję którego zaangażowany jest więcej niż jeden kraj, jest uznawany za pochodzący z kraju, w którym został poddany ostatniej istotnej, ekonomicznie uzasadnionej obróbce lub przetworzeniu, które spowodowało wytworzenie nowego produktu lub stanowiło istotny etap wytwarzania w przedsiębiorstwie przystosowanym do tego celu. Do tych zapisów definicyjnych UE ustanowiła przepisy określające poszczególne etapy „produkcji” i nabywanie przez ten towar pochodzenia. Wyjątkowo, w przypadku deklaracji INTRASTAT, jeżeli kraju pochodzenia nie da się ustalić, należy podać kod kraju członkowskiego Unii Europejskiej będącego krajem wysyłki towarów.

EUROLOGISTICS – 91

TRANSPORT

CO DALEJ Z TYM TRANSPORTEM? Przyszłość polskich przewoźników drogowych po raz kolejny jawi się w coraz ciemniejszych barwach. Ostatnio opublikowany projekt zmian w ustawie o czasie pracy kierowców może zagrozić rodzimym przedsiębiorcom i spowodować, że w niedalekiej perspektywie nasze firmy transportowe stracą pozycję europejskich liderów.

Maciej Wyrzykowski Ekspert SRW ds. ITD

Po wejściu naszego kraju do Unii Europejskiej firmy polskiego sektora transportowego rozwijały się dynamicznie, obejmując w końcu należną pozycję liderów swojej branży na arenie europejskiej. Trzeba jednak zaznaczyć, że nie było w tym dużej zasługi władz krajowych. Działo się tak pomimo prowadzonej polityki kolejnych rządów, a nie z ich pomocą. Przypomnieć warto, że nawet pieniądze z funduszy unijnych omijały branżę w tym sensie, że trudno było je uzyskać na środki transportu, którymi później świadczone były usługi. Dostępne były zasoby wspólnotowe na pojazdy wykorzystywane w niektórych rodzajach działalności, ale bez możliwości świadczenia z ich użyciem usług. Zatem obecna flota i firmy transportowe budowane przez długie lata nie opierają się na fundamentach w postaci środków unijnych. Potęga branży wypracowana została od podstaw przez przewoźników. Kluczem do sukcesu była więc przedsiębiorczość, zaradność i ciężka praca kierowców, dyspozytorów i wszystkich osób związanych z transportem. Pracujący w transporcie drogowym mieli odwagę działać. Ta odwaga i ciężka praca były drogą do obecnego sukcesu.

Polska to dziwny kraj Przykłady rzucania kłód pod nogi przedsiębiorcom transportowym, a dokładniej nawet całej branży, mnożą się w ostatnich latach w zadziwiającym wręcz tempie. Przy92 – EUROLOGISTICS

pomnijmy choćby obszerną nowelizację ustawy o transporcie drogowym, przeprowadzoną w sierpniu 2018 roku. W treści załączników zawierających kary związane z naruszaniem przepisów wprowadzono wówczas nadmiernie nieraz wysokie sankcje. Ponownie dopuszczono możliwość równoległego nałożenia kilku kar administracyjnych za jeden stan faktyczny, na wiele podmiotów np. na firmę i zarządzającego transportem. Jednocześnie dopuszczono sankcjonowanie kierowców w postępowaniach mandatowych za te same czyny, za które równocześnie odpowiada właściciel firmy i zarządzający transportem. Tak jest do dzisiaj, choć przyjęta konstrukcja wielokrotnego karania za to samo budzi i obecnie wątpliwości. W tym samym mniej więcej czasie wskutek innej nowelizacji przepisów stworzono organom kontrolnym możliwość nałożenia najbardziej kuriozalnej kary w wysokości 10 000 zł za nieprawidłowe oznaczenie odpowiednią tablicą pojazdu przewożącego odpady. Znane mi są przypadki oznaczenia pojazdu tabliczką z napisem „ODPADY” umiejscowioną nieświadomie przez kierowcę za szybą auta (zamiast na przedniej, zewnętrznej jego płaszczyźnie), które skutkowały nałożeniem przez organy celne sankcji w tej właśnie wysokości. Nieco wcześniej władze dały organom administracji skarbowej do ręki przepisy ustawy o systemie monitorowania drogowego i kolejowego przewozu towarów oraz obrotu paliwami opałowymi,

TRANSPORT

Obecna flota i firmy transportowe budowane przez długie lata nie opierają się na fundamentach w postaci środków unijnych. Potęga branży wypracowana została od podstaw przez przewoźników. zapisując w jej treści absurdalne wręcz wysokości kar za drobne omyłki administracyjne. Przykładem jest zmiana jednego znaku numeru rejestracyjnego, wprowadzanego do Platformy Usług Elektronicznych Skarbowo-Celnych.

Szeroko znane są przypadki nakładania kar w wysokości 10 000 zł za tak błahe - ludzkie błędy. Szczęśliwie przyznać trzeba, że w tych sytuacjach sądownictwo stanęło na wysokości zadania i często sankcje nakładane przez uprawnione organy skarbowe były uchylane przed obliczem Temidy. Sądy rozpatrujące sprawy tego typu podkreślają, że zapisane w ustawie SENT kary nie mają być celem samym w sobie. Zapewnić winny realizację postanowień ustawy, jednak nie mogą pełnić funkcji fiskalnej, polegającej na zapewnieniu wpływów do budżetu państwa. Tym samym liczne są przypadki uchylenia przez sądy administracyjne wydawanych decyzji o nałożeniu drakońskich kar za nieznaczne przewinienia wynikające z oczywistych omyłek przewoźników wprowadzających dane do PUESC. Z tych rozważań daje się wysnuć jeden wniosek: krajowy ustawodawca nie ma litości dla naszych przewoźników, tak samo zresztą jak stosujące później prawo organy kontrolne.

dobry. Zapewnia niskie koszty pracy, bowiem większość wynagrodzenia wypłacanego pracownikom ma formę nieopodatkowanych i nieobjętych należnościami z tytułu ubezpieczenia społecznego diet i ryczałtów noclegowych. W istocie jednak, nie daje kierowcom szansy odłożenia pieniędzy na jakąkolwiek w miarę godziwą emeryturę. W przypadku choroby natomiast, wypłacany zasiłek chorobowy jest tak niski, że trudno żyć, leczyć się i przetrwać, nie świadcząc pracy. Zatem zmiany są niezbędne. Na to wszystko nakładają się obecnie wymogi prawa unijnego, zgodnie z którymi kierowca zatrudniony w firmie znad Wisły, ale świadczący pracę w innym państwie, musi zarobić tyle samo, co jego odpowiednik w firmie mającej siedzibę w tym kraju przyjmującym. Od lutego 2022 roku takie wyrównanie wynagrodzeń, związane z koniecznością dopłaty pewnych należności kierowcom będzie musiało zawierać składniki objęte daninami publicznymi. Nie będzie już możliwe zaliczenie na poczet owych dopłat sum z diet i ryczałtów noclegowych, związanych z pozostawaniem w podroży służbowej. Tym samym reforma sposobu wynagradzania kierowców jest konieczna.

Cios ostateczny?

Ustawodawca jednak przesadził

Ostatnie dni przyniosły nowe problemy. Ukazał się projekt zmiany przepisów, stworzony w Ministerstwie Infrastruktury, mający stanowić implementację pakietu mobilności na grunt prawa krajowego. Oczywiste jest, że musi to zostać dokonane. Największe kontrowersje budzą tu proponowane zapisy w ustawie o czasie pracy kierowców. Ustawodawca w pierwszej wersji projektu, zamierzał bowiem usunąć definicję podroży służbowej zapisaną w tym akcie prawnym i dodać tam zapis, zgodnie z którym kierowca wykonujący umówioną z firmą pracę na obszarze, który określony został w umowie jako miejsce jej świadczenia, nie będzie w podróży służbowej.

Zgodnie z tą propozycją, władze zmierzały do opodatkowania i objęcia daninami na ubezpieczenie społeczne wszystkich należności, które każdy kierowca otrzyma z tytułu wykonywania obowiązków zawodowych. Koszty pracy miałyby więc szansę wzrosnąć dość znacznie wskutek proponowanych zmian.

W ostatnich dniach pojawiła się jednak nowa propozycja rozpatrywana przez ustawodawcę, zgodnie z którą kierowcy wykonujący przewozy krajowe w dalszym ciągu wykonywaliby podróż służbową – odmiennie niż ich koledzy wyjeżdżający poza granice Polski, którzy utracą te należności. Wejście tej regulacji miałoby nastąpić z początkiem 2023 roku. Tym samym kierowcy krajowi zachowaliby prawo do diet i ryczałtów noclegowych nawet po tej dacie.

W tym miejscu trzeba jednak oddać, że dotychczasowy system wynagradzania rodzimych kierowców nie jest

Omawiane tu projekty nie dają wyboru. W zasadzie każdą złotówkę wypłacaną przez przedsiębiorcę transportowego prowadzącego transport międzynarodowy trzeba będzie objąć daninami publicznymi. Ucieszy się ZUS i służby skarbowe. Czy jednak przewoźnicy przetrwają? Czy będzie te daniny od kogo egzekwować? Zainteresowanie przeniesieniem siedziby firmy do innego kraju stało się z dnia na dzień ogromne! Większość rodzimych podmiotów dokonuje już rozpoznania. Polskie firmy, pozostając w ojczyźnie, mogą nie wytrzymać skokowego wzrostu kosztów. Mamy więc sytuację, w której budowana przez lata marka naszych przewoźników, stworzona mimo działań władzy, a nie z jej pomocą, wskutek decyzji obecnie rządzących może odejść w zapomnienie. Przewoźnicy w tym kontekście pozostają dosyć bierni. Z innych krajów, np. Francji, Hiszpani i Włoch, co chwilę płyną wiadomości o podejmowanych przez transportowców protestach. Dlaczego branża w Polsce nie chce bronić swojego wieloletniego dorobku i miejsc pracy? Trudno to zrozumieć. Władza pod pozorem dostosowania prawa krajowego do pakietu mobilności, zmierza do zwiększenia wpływów budżetowych. W uzasadnieniu przedstawionego projektu zmian legislacyjnych nie ukrywa się nawet sporych kwot z podatków i składek na ubezpieczenie społeczne, które od przewoźników i kierowców mają trafić do budżetu państwa. Czyżby nadszedł czas na protest całej branży? Warto chyba uświadomić rządzącym, że pracujący w transporcie też głosują w wyborach.

EUROLOGISTICS – 93

TECHNOLOGIE W TRANSPORCIE

ELEKTRYK W PRAKTYCE Elektryczne samochody ciężarowe już dziś mogą z powodzeniem realizować dostawy w aglomeracjach miejskich, a w porównaniu do pojazdów spalinowych w znacznym stopniu ograniczają emisję dwutlenku węgla, zanieczyszczeń oraz hałasu. Polskie Stowarzyszenie Paliw Alternatywnych (PSPA) podsumowało wyniki projektu „EKO-LOG” - pierwszego w Polsce badania pilotażowego seryjnej, w 100 proc. elektrycznej ciężarówki.

W ramach projektu „EKO-LOG” całkowicie elektryczny samochód ciężarowy Volvo FE Electric przez 9 tygodni pokonał łącznie dystans 5056 km, przewożąc ładunki o łącznej masie 285 ton i każdorazowo realizując 100% założonego harmonogramu pracy. Zeroemisyjna ciężarówka, w rzeczywistych warunkach użytkowania, realizowała zadania komercyjne dla takich firm jak IKEA Retail, H&M Logistics oraz No Limit. Wsparcie technologiczne badania zapewniła firma Columbus Energy.

Pięć badanych obszarów - Badanie zaadresowało 5 kluczowych obszarów, w ramach których oceniliśmy aspekty wydajnościowe, użytkowe, środowiskowe, społeczne oraz dokonaliśmy analizy kosztów eksploatacji pierwszej, seryjnej ciężarówki elektrycznej w naszym kraju. Zadaniem projektu była odpowiedź na pytanie, czy elektryczny samochód ciężarowy w Polsce może stanowić alternatywę dla pojazdów konwencjonalnych. Po realizacji badania wiemy już, że tak. Aby elektryfikacja transportu ciężkiego w Polsce na szerszą skalę stała się faktem, konieczne jest jednak podjęcie wielopłaszczyznowych działań obejmujących rozbudowę dedykowanej infrastruktury ładowania wysokiej mocy oraz wprowadzenie skutecznych instrumentów wsparcia finansowego nabywców tego typu pojazdów - mówi Maciej Mazur, dyrektor zarządzający PSPA. 94 – EUROLOGISTICS

- Mówiąc o prężnym rozwoju elektromobilności w Polsce jesteśmy świadomi, że musi się zadziać jeszcze bardzo wiele, aby pojazdy elektryczne Volvo Trucks spopularyzować. Jednak nasze podejście w tym zakresie, wykracza daleko poza same aspekty technologiczne. Przekazując pierwszą w Polsce ciężarówkę Volvo FE Electric do testów komercyjnych chcieliśmy się dowiedzieć, co jeszcze musi się zadziać by branża transportowa poddała się transformacji w kierunku zrównoważonego transportu. Wyniki raportu „EKO-LOG” pozwolą nam określić obszary, w których wspólnie z klientami, decydentami i partnerami biznesowymi musimy wspólnie działać. Projekt „EKO-LOG” udowadnia, że w Polsce jest już możliwość realizowania zleceń transportowych przy wykorzystaniu elektrycznych ciężarówek. W dużej aglomeracji miejskiej kierowcy elektrycznej ciężarówki Volvo Trucks docenili ciszę, komfort pracy, ale też czas realizacji zadań, który z uwagi na niestandardowe godziny pracy oraz wykorzystanie bus pasów bardzo się skrócił – komentuje Małgorzata Kulis dyrektor zarządzająca Volvo Trucks Polska

Miejskie dystanse Średni dzienny dystans, który pokonywała zeroemisyjna ciężarówka, wynosił 111 km. Podczas trwania projektu samochód zużył łącznie 7056 kWh energii elektrycznej.

TECHNOLOGIE W TRANSPORCIE

Zadaniem projektu była odpowiedź na pytanie, czy elektryczny samochód ciężarowy w Polsce może stanowić alternatywę dla pojazdów konwencjonalnych.

O tym, jak istotną rolę w pojazdach elektrycznych tego osiągają poziom blisko 20 dB i są wyraźne na korzyść poEKO-LOG – EKOLOGICZNA LOGISTYKA / RAPORT typu pełnią systemy hamowania rekuperacyjnego, świadjazdu elektrycznego aż do prędkości 50 km/h. To wartości, PODSUMOWANIE BADANIA czy fakt, że podczas testu odzyskano aż 1023 kWh energii, które w ruchu miejskim są szczególnie istotne. Warto zaktóra pozwoliła na przejechanie dodatkowych ok. 850 km. znaczyć, że różnica rzędu 2 dB oznacza niemal dwukrotne - Projekt EKO-LOG pozwolił ustalić ponadto, w jakim zazmniejszenie natężania hałasu. kresie masa przewożonego ładunku wpływa na zasięg - Cieszymy się, że IKEA wzięła aktywny udział w projekcie elektrycznych ciężarówek. Parametr ten jest szczególnie EKO-LOG i jako pierwsi mieliśmy możliwość sprawdzenia istotny dla planowania procesów logistycznych, a w konelektrycznego samochodu ciężarowego w polskich, realPARTNERZY PROJEKTU Patronat honorowy sekwencji dla sprawności całego łańcucha logistycznego. nych warunkach logistycznych. Test pokazał nam, że reDane empiryczne pozyskane w czasie trwania projektu alizacja dostaw na krótkich dystansach z wykorzystaniem poddane pogłębionej analizie, umożliwiły oszacowanie tego typu pojazdu jest neutralna biznesowo dla naszych wpływu masy ładunku na zużycie energii elektrycznej. sklepów. Jest to dla nas kolejny, ważny krok na drodze Uzyskane wyniki wskazują, że każda tona ładunku wpłydo wdrażania zeroemisyjnych rozwiązań transportowych Trucks Polska H&M Logistics IKEA Retail No Limit elektromobilności.

Columbus Nieustannie Ambasada wa Volvo na zwiększenie zużycia energii o 7,85 %. Oznacza to, że i rozwoju z uwagą przySzwecji realny zasięg badanego pojazdu może wynieść od 102 km glądamy się nowym rozwiązaniom technologicznym i teNadawanie Zarządzanie Monitorowanie Nadawanie Producent w przypadku maksymalnego obciążenia pojazdu do na- i realizacja stujemy je, by w kolejnym kroku móc je wdrażać na masotowarów procesu i zarządzanie towarów pojazdu wet 214 km, przy małym obciążeniu – mówi Albert Kania wą skalę – mówi Wioletta Dąbrowska, Fulfilment Sourcing logistycznego procesami z PSPA, koordynator projektu „EKO-LOG”.

Manager w IKEAładowania Retail Polska. pojazdu W trakcie badania przeprowadzono również analizę porównawczą oddziaływania ciężarowego, spalinowego Elektryfikacja nie jest prosta i elektrycznego pojazdu na środowisko w zakresie emisji W ramach projektu przeprowadzono ponadto ogólPOMIARY dwutlenku węgla oraz hałasu. Wyniki wskazują, że pojazd nopolskie badanie ankietowe, w celu poznania opinii elektryczny wykorzystany w transporcie ciężkim pozwaspołecznej w zakresie transformacji sektora transporŹródła danych la zredukować emisje o nawet 60% na każdy przejechatu ciężkiego. Zdaniem aż 69,9% respondentów, duże ny kilometr, przy założeniu, że energia do jego zasilania aglomeracje miejskie powinny zamknąć się na spalinojest pobierana z sieci. Natomiast przy zasilaniu energią wy transport ciężki już od 2035 roku. To wskazuje, jak pochodzącą ze źródeł odnawialnych, na etapie eksploataduże poparcie społeczne miałby projekt wdrożenia stref cji ciężarówka jest w 100% zeroemisyjna.

Elektryfikacja transportu miast najbardziej Ankiety System czystego Alfen Eve Singlewykluczający Bazyzdanych System Dynafleet transportu ciężkiego przynosi ponadto znaczące korzyści zanieczyszczające środowisko pojazdy ciężarowe. Poonline Nexity xOS Pro-line Partnerów projektu połączony z usługą Volvo Connect w zakresie obniżenia poziomu emitowanego hałasu, co nadto 70,5% respondentów jest przekonanych, że elekma szczególne znaczenie podczas realizacji dostaw w gętryfikacja transportu wpłynie korzystnie na poprawę sto zaludnionych obszarach miejskich. Na postoju różnice jakości życia w mieście.

O PROJEKCIE

BADANY POJAZD

Volvo FE Electric

PODSTAWOWE DANE TECHNICZNE Napęd Dopuszczalna masa całkowita Ładowność Moc maksymalna (szczytowa/ciągła) Moment obrotowy Pojemność akumulatora (brutto) Zasięg (WLTP) Czas ładowania

Elektryczny do 27 ton do 16 ton 400 kW / 300 kW 850 Nm 265 kWh ok. 200 km Szybkie ok. 2 h Wolne ok. 11 h

EUROLOGISTICS – 95 Polskie Stowarzyszenie Paliw Alternatywnych | pspa.com.pl

09

TECHNOLOGIE W TRANSPORCIE

CZAS TRWANIA 9 tygodni

1/06/2021

Rozpoczęcie badania

TRASY

05/07/2021 Porównawcze badanie emisji hałasu

Sklepy i magazyny H&M Sklepy IKEA

30/07/2021

Zakończenie badania

23/07/2021 Test dalekobieżny Grodzisk Mazowiecki

Stryków

(Magazyn No Limit)

TRASA Grodzisk Mazowiecki – Stryków – Grodzisk Mazowiecki

- Elektryfikacja transportu nie jest rzeczą prostą, cały czas 08 uczymy się jej i poznajemy ją w nowych odsłonach m.in. dzięki takim projektom jak EKO-LOG. Zmniejszenie emisji z drogowego transportu ciężkiego jest w Polsce dużym wyzwaniem. Projekt badawczy EKO-LOG był dobrą okazją do zbadania możliwości wdrożenia elektrycznych pojazdów ciężarowych, jako alternatywy dla naszej konwencjonalnej floty logistycznej. Wierzymy, że postęp można osiągnąć jedynie poprzez współpracę w całej branży. Dzięki partnerstwu i uczestnictwu w tym projekcie, mieliśmy możliwość dzielenia się wiedzą i doświadczeniem oraz zachęcania do pozytywnych zmian w kierunku zrównoważonych praktyk. Inicjatywy, takie jak ta, są dla nas kluczowe, aby poczynić kroki w kierunku naszego zobowiązania do redukcji emisji CO i uzyskania pozytywnego wpływu na klimat w całym łańcuchu wartości do 2040 r. Będziemy nadal intensywnie pracować nad każdym działaniem, które pomoże nam zmniejszyć nasz ślad węglowy i osiągać tak ambitne i ważne dla nas cele – mówi o projekcie Michael Schulz Regional Manager Region East Europe H&M Logistics Ważnym elementem związanym z eksploatacją pojazdów ciężarowych, są koszty poniesione na zakup energii elektrycznej lub paliwa. Wyniki badania wykazały, że nabycie elektrycznej ciężarówki może przynieść w skali roku oszczędności z tego tytułu wynoszące od 47% do nawet 58%. Ich ostateczna wysokość zależy od aktualnych cen paliw, które w ostatnim czasie dynamicznie wzrastają.

- Dwumiesięczne testy EKO-LOG to dla No Limit wartościowe doświadczenie, a raport podsumowujący ten projekt zawiera wiele cennych wniosków. W trakcie testu sprawdziliśmy ciężarówkę w różnych konfiguracjach operacyjnych, na krótkich i dłuższych trasach. Zgromadzone dane z ponad 5000 kilometrów dotyczą technicznych aspektów pojazdu, spalania, emisji oraz infrastruktury ładowania. Biorąc pod uwagę globalne trendy, unijne wymagania i krajowe zmiany legislacyjne, jesteśmy przekonani, że obszar elektryfikacji transportu ciężkiego będzie w najbliższych latach rozwijał się bardzo dynamicznie. Logisty-

Polskie Stowarzyszenie Paliw Alternatywnych | pspa.com.pl

96 – EUROLOGISTICS

Pruszków

ka dużych aglomeracji w wersji Smart City to nowy etap rozwoju usług, w którym świadomie uczestniczymy jako firma od kilku lat, wdrażając proekologiczne rozwiązania w miastach. Dostawy autem elektrycznym wagi ciężkiej to prawdziwa wisienka na torcie. Świadczymy kompleksowe usługi dla największych firm w Europie od wielu lat i obecnie widzimy oczekiwanie ze strony naszych klientów stosowania rozwiązań proekologicznych w transporcie ciężkim. Bardzo cieszy nas, że pionierami na tym obszarze są nasi szwedzcy partnerzy – zauważa Maciej Rybak, dyrektor Service Line Home Delivery & POSM No Limit.

Opinie kierowców O ocenę testowanej ciężarówki w ramach projektu „EKO-LOG” zostali poproszeni sami kierowcy, którzy mieli okazje z niej korzystać. Wszyscy jednoznacznie wskazali, że Volvo FE Electric charakteryzuje się lepszym przyspieszeniem niż konwencjonalny odpowiednik. Ponadto wyrazili opinię, że możliwości operacyjne ciężarowego „elektryka” są identyczne jak w przypadku pojazdu spalinowego.

Oznacza to, że już dziś elektryczne ciężarówki mogą obsługiwać 100% zadań logistyki miejskiej. Średnia ocena końcowa ustalona przez respondentów wyniosła 4 w skali do 1 do 5.

- Columbus Energy aktywnie uczestniczy we wszelkich inicjatywach przyczyniających się do rozwoju elektromobilności. To przyszłość nie tylko motoryzacji samochodów osobowych, ale i transportu ciężkiego, dlatego chętnie zostaliśmy partnerem projektu „EKO – LOG”. Chcemy się podzielić naszą unikalną technologią oraz wiedzą w zakresie monitorowania i rozliczania procesów związanych z ładowaniem pojazdów elektrycznych. Według badań, 73,1% emisji transportowych w Unii Europejskiej pochodzi z transportu drogowego. Wierzymy, że uczestnictwo Columbus Energy w projekcie EKO - LOG i zapewnienie odpowiedniej wiedzy technicznej pomoże przyczynić się do realnych zmian i odwrócenia tego trendu - mówi Łukasz Jaronik, dyrektor marketingu Columbus Energy.

Witold Zygmunt

TECHNOLOGIE W TRANSPORCIE

TPMS OD EKSPERTÓW Przejęcie Tom Tom Telematics przez Bridgestone i przemianowanie firmy na Webfleet Solutions sprawiło, że pojawienie się na rynku nowego rozwiązania, dedykowanego zarządzaniu stanem opon było tylko kwestią czasu. Zintegrowany system monitorowania ciśnienia w oponach (TPMS), który miał premierę pod koniec września, to efekt synergii doświadczenia ekspertów w obszarze produkcji opon i tworzenia systemów telematycznych.

Zaprojektowany dla pojazdów użytkowych, takich jak samochody ciężarowe, zespoły pojazdów i autobusy, WEBFLEET TPMS wykorzystuje czujniki, które stale monitorują poziom ciśnienia w oponach i ich temperaturę.

Informacje te są przesyłane do platformy telematycznej WEBFLEET i analizowane. W przypadku wykrycia nieprawidłowości, WEBFLEET w czasie rzeczywistym, alarmuje menedżera floty w biurze i/lub kierowcę w kabinie. Dzięki temu mogą oni podjąć odpowiednie działania, zanim wykryta nieprawidłowość przerodzi się w poważniejszy problem, który może prowadzić do wypadków, zakłóceń jazdy i kosztownych przestojów pojazdu.

- Większość awarii ciężkich samochodów ciężarowych na europejskich drogach jest spowodowana problemami związanymi z oponami, wynikającymi z ich niedopompowania - zauważa Paul Verheijen, wiceprezes ds. zarządzania produktami w Bridgestone Mobility Solution. - Ręczne sprawdzanie ciśnienia jest czasochłonne, a powolne wycieki powietrza są bardzo trudne do samodzielnego wykrycia dla kierowców. WEBFLEET TPMS nie tylko digitalizuje i automatyzuje cały ten proces, ale także bezpośrednio umożliwia operatorowi floty podejmowanie szybkich i świadomych decyzji, w celu poprawy bezpieczeństwa na drogach oraz zmniejszenia kosztów i przestojów związanych z oponami.

Natychmiastowe powiadomienia, które są uruchamiane w przypadku wykrycia nieprawidłowego ciśnienia lub

temperatury w oponach, są oznaczone kolorami. Kolory odzwierciedlają wagę problemu, co pomaga użytkownikom określić właściwy sposób postępowania.

Czujniki WEBFLEET TPMS są bardzo precyzyjne i łatwe w instalacji, ponieważ można je zamontować bez demontażu opony. Prawidłowo napompowane opony zwiększają bezpieczeństwo, ale także zapewniają mniejsze zużycie paliwa i optymalną żywotność opony. Wszystko to przekłada się na mniejszą emisję CO2 i dłuższy czas eksploatacji opon.

– Wprowadzając WEBFLEET TPMS umacniamy naszą pozycję lidera na rynku połączonych (connected) rozwiązań transportowych. Dodając do platformy WEBFLEET możliwość wglądu w stan opony w czasie rzeczywistym, zapewniamy firmom transportowym pełną kontrolę i widoczność całej floty – wszystko za pomocą jednego interfejsu – dodał Jan-Maarten de Vries, dyrektor generalny Bridgestone Mobility Solutions. – Od lat floty ciężarowe korzystają z rozwiązań telematycznych, aby lepiej rozumieć i odpowiednio wykorzystać dane dotyczące ich pojazdów. Teraz my wykorzystujemy te dane telematyczne do optymalizacji wydajności opon.

Nasze rozwiązanie TPMS to dopiero początek dalszych innowacji w nowe technologie opon dzięki połączeniu sił Bridgestone i Webfleet Solutions – podsumowuje De Vries.

Oprac. WZ EUROLOGISTICS – 97

TECHNOLOGIE W TRANSPORCIE

INTELIGENCJA W NACZEPACH Naczepy nie wydają się być przesadnie zaawansowanymi elementami taboru firm transportowych. Solidna rama, koła, zabudowa - i można ruszać do pracy. Jednak nowoczesne rozwiązania informatyczne przebojem wdzierają się także na ten rynek.

Choć funkcjonalna i trwała zabudowa to element, na który najczęściej zwracają uwagę firmy transportowe, można też zastanowić się nad sięgnięciem po dodatkowe wyposażenie. Pozwoli ono przewoźnikowi na monitorowanie stanu naczepy, zaś wiele rozwiązać ułatwi pracę kierowcy w trudnych sytuacjach drogowych. Systemy kontroli można ponadto zainstalować np. w naczepach ciągniętych przez pojazd podwykonawcy, dzięki czemu można mieć wgląd w ich pracę.

Zaczątki telematyki w naczepach sięgają początków tego stulecia. Aktualnie obserwujemy prawdziwy boom. Producenci regularnie prezentują swoje nowości w wyposażeniu naczep, lecz duże pole do popisu mają tu niezależne firmy, które przygotowują rozwiązania do produktów rożnych marek i penetrują nisze na rynku.

Na początek lokalizacja Telematyka to podstawowy element, który może zagościć w nowoczesnych naczepach. Oczywiście, można zadać so98 – EUROLOGISTICS

bie pytanie, po co wyposażać w nią jeszcze naczepę w sytuacji, gdy system telematyczny znajduje się na pokładzie ciągnika. W takiej sytuacji dysponujemy jednak tylko ograniczonymi danymi dotyczącymi lokalizacji czy czasu jazdy naczepy - przy czym zakładamy, że zestaw nadal jest w całości. A możliwości są znacznie większe.

W rozwiązaniach typowych dla naczep moduł lokalizacji GPS to tylko podstawowy element. Kögel Telematics pozwala na dodatkowe zdefiniowanie obszarów, w których może znajdować się naczepa i zaalarmować menedżera transportu (przez SMS) gdy naczepa znajdzie się poza nim - czyli np. zestaw zmieni trasę bez wcześniejszej informacji o rozpoczętym objeździe ze strony kierowcy. System w sposób ciągły zbiera dane na temat lokalizacji, czasu pracy i prędkości, po czym może wygenerować automatyczny raport - dla całej floty lub pojedynczych naczep. Dane z telematyki stanowią też atut w razie sporów z klientem na temat spełnienia wymogów dotyczących np. okien czasowych.

TECHNOLOGIE W TRANSPORCIE

Proste układy zliczające przebieg i monitorujące prędkość zbierają podstawowe dane, które mogą zasugerować konieczność dokonania przeglądu.

Znacznie ciekawiej robi się, gdy przyjrzymy się zaawansowanym możliwościom systemu. Moduł TrailerControl potrafi śledzić informacje na temat sprzęgnięcia i przekazać menedżerowi alert w razie niespodziewanego rozpięcia naczepy lub błędnego zestawienia ciągnika i naczepy. Czujniki mogą być także zamontowane na drzwiach - w tym przypadku przewoźnik będzie mógł dowiedzieć się kiedy i gdzie przestrzeń ładunkowa była otwierana, a w razie potrzeby ustawić opcję alarmowania przy każdym otwarciu drzwi. System działa w oparciu o własną baterię i zdalnie przekazuje informacje na temat poziomu naładowania oraz o włączonym zapłonie w ciągniku.

Wsparcie dla bezpieczeństwa Powyższe rozwiązania w znaczącym stopniu ułatwiają kontrolę nad ładunkiem i stanowią zabezpieczenie przed kradzieżą. Systemy informatyczne pozwolą jednak także zadbać o bezpieczeństwo i utrzymywanie dobrego stanu samej naczepy. Proste układy zliczające przebieg i monitorujące prędkość zbierają podstawowe dane, które mogą zasugerować konieczność dokonania przeglądu. Bardziej zaawansowane moduły z czujnikami zużycia okładzin hamulcowych poinformują o konieczności ich pilnej wymiany.

Innym elementem wartym rozważenia są czujniki ciśnienia w oponach naczepy. To jedna z najtańszych inwestycji, zaś znacząco przyczynia się do poprawy bezpieczeństwa i ułatwia unikanie nieprzewidzianych zdarzeń. Prócz podstawowych czujników, przekazujących tylko alarmy do kabiny kierowcy, można zdecydować się na droższe rozwiązania.

System Continentala prócz ciśnienia bada także temperaturę w oponie i wysyła te dane do chmury. Przewoźnik może na bieżąco sprawdzać, jak kształtuje się ciśnienie i temperatura w oponach naczepy będącej w trasie. W sytuacji alarmowej menedżer floty otrzyma powiadomienie, zaś analiza danych historycznych pokaże, czy kierowca właściwie reaguje na problemy z ogumieniem. Najwyższy stopień zaawansowania stanowią aktualnie systemy wspierające kierowcę i kontrolujące tor jazdy. Przykładowo układ RSS (Roll Stability Support) WABCO jest w stanie uchronić zestaw przed wywrotką, przyhamowując odpowiednie koła naczepy w ekstremalnej sytuacji. Optirun wspomaga z kolei kierowcę przy manewrach (np. podczas pokonywania rond), oszczędzając jednocześnie opony. Interwencja systemu RSS jest odnotowywana i przekazywana do firmy – powtarzające się niebezpieczne sytuacje na drodze niewątpliwie skłonią właściciela do pogawędki z kierowcą. WABCO włącza powyższe rozwiązania w cały zestaw produktów tworzących rozwiązanie, nazwane programem inteligentnej naczepy.

Kontrola ładunku Przeładowanie i złe rozmieszczenie ładunku na naczepie może skończyć się kosztownym spotkaniem ze służbami kontrolnymi. Nowoczesne wyposażenie naczep pomoże także i w tej kwestii. Czujniki wskażą nie tylko nadmierne całkowite obciążenie, ale też przekroczenie dopuszczalnych nacisków na poszczególnych osiach. W ofercie WAB-

CO współgra z tymi elementami system Optilevel, oferujący możliwości utrzymywania stałego prześwitu podczas załadunku i rozładunku.

Niewątpliwie najpopularniejsze są jednak systemy kontroli temperatury przy przewozach w chłodniach. Przyczyna jest prosta – producenci żywności i duże sieci handlowe oraz nadawcy z branży farmaceutycznej już standardowo wymagają ich stosowania oraz otrzymania dostępu do panelu kontrolnego. W ten sposób załadowcy mogą pobierać historyczne dane na temat temperatury panującej w ładowni podczas transportu, jak też na bieżąco sprawdzać lokalizację zestawu, a także otrzymywać alarmy w razie przekroczenia granicznej temperatury czy nieautoryzowanego otwierania drzwi.

Rozwiązania telematyczne dla przewozów w temperaturze kontrolowanej oferują zarówno producenci naczep, jak też dostawcy agregatów chłodniczych oraz zewnętrzne firmy.

System notuje dane o pracy agregatu i przypomina o koniecznych przeglądach, natomiast raporty na temat historii temperatury przy przewozach trafiają do chmury i są dostępne przez co najmniej kilkanaście miesięcy.

W stronę mobilności Telematyka dla naczep podąża za trendem obserwowanym we wszystkich gałęziach gospodarki i rozwija się w kierunku rozwiązań mobilnych. Podczas ostatniej edycji konkursu Trailer Innovation nagrodzona została m. in. aplikacja iTAP z modułem FleetRemote, opracowana przez Knorr-Bremse i TIP Trailer Services.

FleetRemote pozwala na zdalne "sterowanie" naczepą poprzez smartfon lub tablet. Sterowanie oznacza tutaj dostęp poprzez aplikację do omawianych powyżej rozwiązań.

Kierowca może zatem siedząc w kabinie sprawdzić np. ciśnienie w poszczególnych kołach, naciski na osie, temperaturę w chłodni, napięcie w układzie elektrycznym czy stan układu hamulcowego. Przesunięcie palcem po ekranie smartfona obniży lub podwyższy poziom pneumatcznego zawieszenia przy rampie załadowczej. FleetRemote zapewnia też dostęp do danych menedżerowi floty.

Niezależne rozwiązania mobilne są cenione z ważnego powodu – mogą one stanowić odpowiedź na brak jednolitych standardów. Firny transportowe rzadko posiadają flotę składającą się z naczep tylko jednej marki, popularność zyskuje ponadto najem naczep. Korzystanie np. z trzech różnych systemów trudno uznać za wygodne. Aplikacja, która będzie w stanie zbierać i integrować dane z różnych źródeł stanie się niezwykle przydatnym narzędziem dla menedżerów floty.

Najważniejsze pytanie zawsze jest takie samo - czy to się opłaca? Tradycyjnie, każda firma musi sama odpowiedzieć sobie na to pytanie. Bez wątpienia, im bardziej zaawansowane operacje prowadzi przewoźnik, a także im większe wymagania stawia załadowca, tym szybciej inwestycja w telematykę naczep może się zwrócić. Zwróćmy też uwagę na coraz częstsze oferty programów pilotażowych – systemy przed podjęciem decyzji o zakupie można przetestować i ocenić ich realną przydatność.

Witold Zygmunt EUROLOGISTICS – 99

PRODUKCJA

AUTOMOTIVE WYSTAWIONE NA PRÓBĘ Nadzieje branży motoryzacyjnej na to, że rok 2021 pozwoli im odrobić straty spowodowane przez Covid-19, już dawno są przekreślone. Kryzys na rynku półprzewodników spowodował, że znowu zamykane są fabryki - tym razem nie brakuje klientów, a części do produkcji.

Sprawdzamy, jak duża jest skala kryzysu i kiedy można spodziewać się jego zażegnania.

Całoroczne straty związane z niedoborami półprzewodników na całym świecie wyniosą od 6,3 do 7,1 mln sztuk niewyprodukowanych pojazdów.

100 – EUROLOGISTICS

PRODUKCJA Sprzedaż samochodów osobowych w I połowie 2021 roku była dosyć zróżnicowana na poszczególnych rynkach na świecie. Wolumeny sprzedaży aut w Chinach i Stanach Zjednoczonych wróciły do poziomów z I półrocza 2019 roku.

Pomógł w tym prawie 30% skok rejestracji w USA i prawie 25% wzrost w Państwie Środka. Gorzej wypadła Europa, która mimo wzrostu liczby rejestracji aut osobowych o 27% r/r, wciąż była o 23% poniżej rezultatu uzyskanego w I połowie 2019 roku.

- Główną przyczyną słabszej niż zakładano sprzedaży w Europie nie jest niski popyt, tylko braki komponentów. Według danych Eurostatu chęć konsumentów do zakupu nowego

Alessandro Poma Commercial Director, DiCentral GmbH

Dzisiaj stykamy się z głównym problemem jakim jest zakłócenie łańcucha dostaw z powodu uzależnienia się od pojedynczych dostawców z odległych krajów geograficznie. Wielu producentów bardziej przyjrzy się swoim konfiguracjom łańcucha dostaw co będzie miało duży wpływ na ich zmianę działania. Długoterminowym rozwiązaniem w dostawie półprzewodników w przemyśle motoryzacyjnym będzie regionalizacja. Nastąpią duże inwestycje w celu stworzenia własnego lokalnego łańcucha dostaw. Europa Środkowo- Wschodnia będzie zapleczem produkcyjnym półprzewodników dla Europy Zachodniej. Producenci samochodów będą rozważać inwestycje w trwałość łańcucha dostaw, aby mieć pełen obraz wszystkich dostaw. Zastosowanie narzędzi Przemysłu 4.0 i wdrożenie rozwiązań analitycznych i cyfrowych z pewnością pomoże osiągnąć odporność łańcucha dostaw na poziomie elastyczności i produktywności.

auta w ciągu najbliższych 12 miesięcy wróciła do poziomów notowanych w 2019 roku, a już od końca ubiegłego roku dealerzy przewidywali coraz większe zamówienia. Optymistyczni są też przedstawiciele niemieckiego przemysłu motoryzacyjnego, którzy w ankietach wskazywali na poprawiającą się od początku 2021 roku sytuację biznesową, na skutek przede wszystkim wysokiego popytu - mówi Radosław Pelc, analityk sektorowy w Santander Bank Polska.

Sytuacja sprzedażowa jest bardzo zróżnicowana pomiędzy markami. Rejestracje Renault, Forda, Opla czy Dacii wciąż są około 40% poniżej poziomów z 2019 roku. Z drugiej strony ubiegłoroczne straty odrobiły już Toyota, Kia i Volvo, a znaczną ich część BMW, Skoda czy Audi. Jednak w przypadku wielu marek czynnikiem hamującym sprzedaż są puste place i wielomiesięczne czasy oczekiwania na zamówione auta.

Brak półprzewodników hamuje produkcję Problemy z dostępnością aut wynikają z konieczności ograniczania ich produkcji, a głównym powodem jest wciąż zaburzony proces dostaw chipów. Przyczyn takiej sytuacji w branży motoryzacyjnej jest kilka. Po pierwsze, podczas pandemii producenci półprzewodników przestawili się na dostawy dla branż o rosnącym popycie, po tym jak gwałtownie zmalało zapotrzebowanie na chipy w sektorze automotive. Po drugie EUROLOGISTICS – 101

PRODUKCJA miały na to wpływ zdarzenia losowe powodujące awarie w fabrykach w Teksasie i Japonii czy susza na Tajwanie. Do nich doszły kwestie mocy wytwórczych poszczególnych komponentów oraz skutków pandemii w krajach Azji o niskim stopniu zaszczepienia, gdzie odbywa się część procesu wytwórczego.

Skalę problemu obrazują pojawiające się informacje o zatrzymaniu lub ograniczeniu produkcji w kolejnych fabrykach samochodów, a także wyniki badań ankietowych. W badaniu IFO 84% przedstawicieli przemysłu motoryzacyjnego w Niemczech wskazywało w lipcu 2021 na problemy z dostępnością materiałów do produkcji. Według badania Moto Focus 92% producentów części z Polski uważało, że braki materiałów utrzymały się lub pogłębiły w I kwartale tego roku.

Covid i błędne koło Firma IHS Markit postanowiła dokładniej zbadać sytuację, która spowodowała załamanie dostaw do fabryk samochodów. W pierwszej połowie 2021 r. problem niedoboru dotyczył przede wszystkim płytek półprzewodnikowych. Dobrą wiadomością jest to, że zakłócenia spowodowane pożarem w zakładzie Renesas w Naka i burzą lodową w Teksasie, która wpłynęła na fabryki NXP, Infineon i Samsung, są w dużej mierze za nami. Wydajność fabryk płytek pozostaje napiętą kwestią, ale aktualnie zakłócenia są mniejsze niż w pierwszej połowie roku. To jednak obnaża kolejne problemy, wywołane przez kryzys - pojawiają się powiązane ograniczenia dotyczące uzyskiwania ramek prowadzących, podłoży i żywic.

W przeciwieństwie do ograniczeń wydajności w fabrykach samych płytek, które dotyczyły głównie samochodowych MCU, ograniczenia wydajności montażu wpływają na wszystkie typy półprzewodników, w tym czujniki, zasilacze i elementy dyskretne. Lokalizacje montażowe i testowe są skoncentrowane w Chinach, Korei Południowej, Japonii, Singapurze, Filipinach, Indonezji, Tajlandii, Wietnamie i Malezji. Według Centrum Studiów Strategicznych i Międzynarodowych, z wyjątkiem Singapuru i Malezji, wskaźniki szczepień wynoszą mniej niż 6% w wielu z tych krajów. Malezja została na pewien czas zamknięta z powodu epidemii Covid-19, a jej wskaźnik szczepień wynosi prawie 12%. Kilka z tych krajów odnotowało latem wzrost średniej liczby infekcji, a ciągłe zagrożenie Covid-19 wpływające na siłę roboczą w innych krajach jest realne. Zagraża to samym operatorom w miejscach montażu i testowania, a także pracownikom niezbędnym do przeniesienia gotowych produktów do węzłów dystrybucyjnych w celu globalnej dystrybucji.

IHS Markit zaznacza też, że mamy w pewnym stopniu do czynienia z błędnym kołem. Jednym z głównych powodów, dla których wydłużył się czas dostaw, jest to, że fabryki chipów nie mogą uzyskać półprzewodników. Krótko mówiąc, sprzęt potrzebny do wytworzenia większej liczby półprzewodników ma ograniczoną dostępność, ponieważ nie ma wystarczającej liczby półprzewodników.

Ile stracimy?

Globalna prognoza dotycząca produkcji lekkich pojazdów w 2021 r. wynosi według najświeższych prognoz IHS Markit 80,78 mln sztuk. Stanowi to wzrost o 8,3% w stosunku do poziomów z 2020 roku. Ale wzrost, to oczywiście efekt niskiej 102 – EUROLOGISTICS

Organizacje potrzebują systemów informatycznych, które zaspokoją ich potrzeby szybkiej skalowalności i optymalizacji przy jednoczesnym zachowaniu stabilności operacyjnej. bazy „covidowego” roku, a ważniejsze są szacunki spadku produkcji wskutek kryzysu na rynku chipów.

- Ocenia się, że produkcja utracona z powodu zakłóceń w łańcuchu dostaw półprzewodników to 1,44 miliona sztuk samochodów w pierwszym kwartale i 2,60 miliona sztuk w drugim kwartale – mówi Mark Fulthorpe, Executive Director, Global light vehicle forecasting, IHS Markit. - Widoczny czas przestoju w trzecim kwartale wynosi według do tej pory zebranych danych 1,60 miliona sztuk, co podkreśla ocenę, że w trzecim kwartale nadal nastąpią zakłócenia. Chociaż nie spodziewamy się takich zakłóceń jak w II kwartale, obecnie wydaje się bardzo prawdopodobne, że wpływ ten wyniesie od 1,8 do 2,1 mln sztuk w III kwartale. Spodziewamy się, że czwarty kwartał będzie narażony na ciągłe zakłócenia, które teraz przeniosą się na pierwszy kwartał 2022 r. Drugi kwartał 2022 r. może być momentem, w którym zaobserwujemy długo oczekiwaną stabilizację podaży, a działania naprawcze już się rozpoczęły.

W ciągu całego roku, biorąc pod uwagę szacunki dla III i IV kwartału, oprócz strat już zidentyfikowanych w pierwszej połowie roku, oznaczałoby to, że całoroczne straty związane z niedoborami półprzewodników na całym świecie wyniosą od 6,3 do 7,1 mln sztuk niewyprodukowanych pojazdów. - Sytuację w III kwartale osłabia pewne opóźnienie w zakładach Renesasie. Chociaż moce produkcyjne zostały przywrócone, możliwość realizacji wysyłek nie była możliwa do września.

Obserwujemy również dodatkową zmienność z powodu lockdownu związanego z Covid-19 w Malezji, gdzie przeprowadza się wiele operacji pakowania i testowania chipów. Ponieważ jest to bardziej pracochłonne niż procesy wytwarzania płytek, epidemia mocniej wpływa na przebieg tych operacji – dodaje Mark Fulthorpe.

Fabryki musiały stanąć Wpływ niedoborów na procesy produkcyjne jest znaczący.

Fabryki starają się obejść ograniczenia i montują samochody z pominięciem niektórych układów elektronicznych, po czym składują je, aby dokończyć produkcję po otrzymaniu zaległych dostaw. Pojawiają się też oferty sprzedaży pojazdów pozbawionych części wyposażenia – najczęściej dotyczy to multimediów – z opcją uzupełnienia tych braków już w czasie eksploatacji.

Wraz ze wzrostem poziomu zaległych dostaw, nieuniknione stały się jednak zamknięcia fabryk. Pierwsze przestoje pojawiły się wiosną – przerwy trwały po kilka tygodni, po czym zakłady wracały do pracy aż do wyczerpania bieżących zapasów półprzewodników.

Według tego schematu pracowały też fabryki Volkswagena i Fiata w Polsce. Jednak jesienią decyzje były już drastyczne. Skoda w październiku ogłosiła, że zawiesza produkcję samochodów we wszystkich swoich

PRODUKCJA fabrykach aż do końca roku. Czeski producent będzie jedynie montował brakujące podzespoły w samochodach czekających na placach.

Oczywiście szybko pojawiły się plany budowy nowych fabryk półprzewodników, aby uniknąć powrotu tego problemu w przyszłości. Co ważne, od razu mówi się ulokowaniu zakładów w USA i Europie, a nie w Azji, która jest podstawowym zapleczem dla branży. Ale producentom samochodów to nie wystarcza. Hyundai już myśli o produkcji chipów we własnym zakresie. – Chcemy mieć możliwość rozwijania własnych chipów w ramach grupy, abyśmy byli mniej zależni w razie potencjalnych problemów. To wymaga dużo inwestycji i czasu, ale to jest coś, nad czym pracujemy – powiedział Jose Munoz, dodając, że kluczową rolę w tym planie rozwoju ma odegrać filia Hyundai Mobis.

- Szybka i energiczna reakcja Unii na kryzys w dostępności półprzewodników jest niezbędna. Europejscy producenci części zatrudniają 1,7 miliona ludzi, a przemysł motoryzacyjny odpowiada za 37% zapotrzebowania na półprzewodniki, co stanowi ogromny udział w porównaniu do globalnego popytu, w którym motoryzacja ma tylko 10% udziału. Należy pamiętać, że produkcja motoryzacyjna stanowi jeden z filarów europejskiej, w tym polskiej gospodarki, a firmy działające w tej branży ponoszą ogromny ciężar związany z polityką Europejskiego Zielonego Ładu, mającą wpływ na osiągnięcie przez europejską gospodarkę neutralności emisyjnej. Unia stawia mocno na rozwój samochodów połączonych i autonomicznych, w których komponenty elektroniczne będą odgrywać kluczową rolę. Tym bardziej potrzebna jest więc dywersyfikacja dostaw, a także zwiększanie własnych zdolności produkcyjnych, by europejski przemysł motoryzacyjny nie zależał w tak wielkim stopniu od dostaw z Dalekiego Wschodu - zaznacza Alfred Franke, prezes Grupy MotoFocus.pl.

Co czeka branżę motoryzacyjną?

W krótkim i średnim terminie kluczową kwestią dla przemysłu samochodowego pozostaje szybkość powrotu dostaw półprzewodników do poziomu pokrywającego zapotrzebowanie branży. Pod względem popytu sytuacja w branży wygląda pozytywnie, Komisja Europejska przewiduje tegoroczny wzrost PKB we wspólnocie o 4,8%, a przyszłoroczny o 4,5%. Rośnie deklarowana skłonność europejskich konsumentów do zakupu samochodu w ciągu najbliższych 12 miesięcy.

W bazowym scenariuszu Santander Bank Polska przewiduje wzrost wolumenów produkcji samochodów osobowych w Europie o 8% w 2021 roku i 12% w 2022 roku. To jednak nadal odpowiednio o 17% i 7% mniej niż w 2019 roku. Skala niepewności na rynku jest jednak bardzo duża. Obecna sytuacja wskazuje, że w nadchodzących miesiącach silniejsze jest ryzyko korekty prognoz w dół niż szansa na poprawę przewidywań.

Z kolei z punktu widzenia kosztów sytuacja w średnim terminie powinna ulegać poprawie. Co prawda trend wzrostu wynagrodzeń raczej się utrzyma, ale spodziewane jest odwrócenie tendencji na rynku stali, choć powrót cen do poziomów sprzed pandemii powinien następować stopniowo.

- Po uporaniu się z brakami komponentów, w długiej perspektywie największym wyzwaniem na branży będzie wchodzący w życie Zielony Ład. Komisja Europejska zaproponowała

Piotr Włodarczyk Kierownik Działu Planowania Produkcji i Logistyki, Lumag sp. z o.o.

Skracanie łańcuchów dostaw to skomplikowany proces. Należy uwzględnić dwa typy logistyki; wejściową, a więc do producenta oraz wyjściową, czyli do klienta. Klient powinien udostępnić odpowiednie prognozy, od których zależała będzie ciągłość dostaw.

To bardzo ważne, ponieważ im większe odchylenia od prognozy, tym gorsza realizacja zamówień. Z punktu widzenia producenta, aby zminimalizować kryzys, można zdecydować się na utrzymywanie zapasu bezpieczeństwa produktów lub materiałów wykorzystywanych do produkcji. Mowa tutaj szczególnie o materiałach, których czas dostawy jest długi lub są one trudno dostępne.

Producent powinien również ocenić swoje zdolności produkcyjne i zbilansować je wobec oczekiwań klienta. Brak odpowiedniego bilansu w przypadku, gdy zamówienia przekraczają możliwości produkcyjne, skutkuje kryzysem.

przepisy, które będą oznaczały zakaz sprzedaży pojazdów z silnikami spalinowymi od 2035 roku. To będzie rewolucja, na którą gotowi musza być nie tylko producenci aut, ale także dostawcy komponentów czy warsztaty samochodowe. Do tego rozważane jest także przykładowo wprowadzenie regulacji dotyczących odpowiedzialności za emisję w całym cyklu życia baterii, co kładzie także wyzwania na segment elektromobilności - podkreśla Martyna Dziubak, dyrektor ds. sektora motoryzacyjnego w Santander Bank Polska.

Już teraz sprzedaż aut elektrycznych oraz hybrydowych w Europie znacząco przyspieszyła. Większość producentów samochodów szybko zmienia swoje strategie w kierunku napędów elektrycznych. Obecnie już wszyscy najwięksi gracze deklarują potężne wydatki na rozwój technologii, możliwość stosowania napędów alternatywnych we wszystkich nowych platformach, zaoferowanie napędów elektrycznych we wszystkich modelach w ciągu najbliższych lat, a wielu szacuje, że udział elektryków do 2030 roku może stanowić połowę sprzedaży.

Dotychczas prognozy analityków oscylowały wokół 30-40% udziału elektryków w sprzedaży w Europie do 2030 roku. Jeśli trend się utrzyma, a wszystko na to wskazuje, wielu producentów części również będzie musiała dosyć szybko dostosować swój profil działania.

Witold Zygmunt EUROLOGISTICS – 103

PRODUKCJA

PLANOWANIE PRODUKCJI NA PRZYKŁADZIE TORF CORPORATION

Torf Corporation (właściciel marki tołpa®) to firma z ponad 30-letnim doświadczeniem.

Oferuje kosmetyki do pielęgnacji twarzy i ciała oraz produkty do pielęgnacji jamy ustnej pod marką własną oraz markami swoich klientów. Obecnie w swym portfolio posiada ponad 700 aktywnych indeksów wyrobów gotowych.

Na produkowane wyroby składa się baza ponad 2000 komponentów i 800 surowców, a baza opakowań liczy w sumie 1200 różnych formatów. Wykorzystywane są opakowania z PET o różnych kształtach i pojemnościach, słoiczki szklane, tuby laminatowe, plastikowe i aluminiowe o różnych średnicach i formacie. Dodatkowo część produktów pakowana jest w kartoniki o różnych wymiarach. Co miesiąc fabrykę opuszcza 3 miliony wyrobów gotowych, wyprodukowanych na 20 urządzeniach do produkcji masy i spakowanych na 16 liniach konfekcjonujących.

Różnorodność oferowanych produktów i formatów opakowań to wyzwanie, z którym mierzy się wiele firm produkcyjnych. W takiej sytuacji właściwe planowanie produkcji nabiera jeszcze większego znaczenia. Potrzeba usprawnienia procesów planowania i harmonogramowania produkcji w firmie Torf Corporation doprowadziła do współpracy z eq system. Przedstawiciele obydwu firm zrealizowali 104 – EUROLOGISTICS

projekt mający na celu lepszą koordynację i synchronizację procesów produkcyjnych w Torf Corporation.

Jak połączyć wydziały?

Torf Corporation posiada dwa wydziały: wydział produkcji masy i widział konfekcji. Ponieważ produkcja masy i konfekcja były planowane oddzielnie, największym wyzwaniem dla przedsiębiorstwa oraz dla ekspertów eq system była synchronizacja tych procesów w odniesieniu do zaspokojenia popytu (realizacji zamówień klientów).

System do planowania musiał więc pogodzić interesy obu wydziałów i umożliwić automatyczne wygenerowanie jednego planu, uwzględniającego wszelkie ograniczenia procesowe przy jednoczesnym optymalnym wykorzystaniu zasobów. Niezbędne było narzędzie, które zwizualizuje cały proces produkcji - od pierwszej do ostatniej operacji a przy tym znacznie go uprości.

PRODUKCJA

Przezbrojenia maszyn w firmie Torf Corporation mają charakter dynamiczny. Nie są stałym czasem pomiędzy poszczególnymi operacjami.

Ograniczenie ilości przezbrojeń Jednym z najważniejszych celów postawionych przez przedstawicieli firmy Torf Corporation, było dopasowanie (zmniejszenie) ilości przezbrojeń w stosunku do profilu produkcji. Przezbrojenia wynikające z dużej ilości form pakowania oraz małych, zmiennych partii produkcyjnych przy zwiększonej częstotliwości zamówień, musiały zostać zsynchronizowane z przezbrojeniami, wynikającymi z charakteru procesu wytwarzania masy.

Przezbrojenia maszyn w firmie Torf Corporation mają charakter dynamiczny. Nie są stałym czasem pomiędzy poszczególnymi operacjami. W zależności od tego, z jakiego surowca czy opakowania przechodzimy na kolejne, czasy przezbrojeń są różne. Dlatego konieczne było zbudowanie macierzy przezbrojeń, które ilustrowałyby wszystkie te procesy. Dane o przezbrojeniach dynamicznych uwzględniane są w procesie planowania i są jednym z parametrów branych pod uwagę przy optymalizacji procesu produkcji.

Specyfika branży i rodzaj oferowanych produktów, a tym samym różnorodność rodzajów i formatów opakowań wymaga ciągłego przezbrajania maszyn. Czasem dochodzi to sytuacji, kiedy to przezbrojenia trwają dłużej niż sam proces pakowania. Przykładem może być saszetkarka, która pakuje wyroby w różne formaty saszetek. W tym wypadku samo przezbrojenie maszyny trwa nawet kilka godzin, a pakowanie czy produkcja masy pod dane zamówienia – kilkukrotnie krócej.

W firmie Torf Corporation stworzono kilka macierzy przezbrojeń. Przy tak dużej różnorodności opakowań i receptur zbudowanie i zarządzanie jedną macierzą przejścia z jednego wyrobu na drugi byłoby niemożliwe. Liczyłaby ona kilka tysięcy wierszy! Podczas realizacji projektu weryfikowano, jakie parametry procesu są zmienne i jak ich zmiana wpływa na czas przezbrojenia. Obecnie system APS (Advanced Planning and Scheduling) do planowania produkcji, bazując na parametrach procesów, wykrywa, który parametr podlega zmianie (np. kolor, narzędzie, materiał) i określa czas przezbrojenia.

Macierze przezbrojeń pokazują, jak zmiana jednego parametru wpływa na czas przezbrojenia. Jeżeli dany parametr nie ulega zmianie, to nie dochodzi do przezbrojenia.

Zatem system APS do planowania produkcji, analizując ustalony horyzont czasu, może odnaleźć zadania o tych samych parametrach i umieścić je w jednej sekwencji zleceń tak, aby uniknąć przezbrojenia. Dodatkowo system APS umożliwia przeprowadzenie analizy procesu: ułożenie odpowiedniej, optymalnej sekwencji zmiany poszczególnych parametrów, co wpływa na kolejność zleceń produkcyjnych.

Grupowanie według indeksu masy Na każdym etapie produkcji istnieje możliwość grupowania i optymalizacji takich samych operacji. Dotyczy to nie tylko etapu początkowego, czyli produkcji masy i grupowania według składników do produkcji masy, ale także procesów konfekcjonowania wyrobów gotowych.

Jak wygląda grupowanie według indeksu masy w firmie Torf Corporation? Planując produkcję kremu do twarzy w słoiczku, planowana jest też ilość masy, która będzie konfekcjonowana w saszetki, które następnie będą rozdawane w postaci bezpłatnych próbek. Proces planowania produkcji ustawiany jest w taki sposób, aby zminimalizować koszty produkcji bezpłatnych próbek.

Zatem zlecenie na wyprodukowanie masy jest kumulowane według tej samej receptury, a następnie rozdzielane na urządzenia konfekcjonujące (kremownicę do napełniania słoiczka i saszetkarkę do wyprodukowania bezpłatnej próbki). Do tej pory proces planowania odbywał się w Excelu. Obecnie, za sprawą systemu APS, proces ten odbywa się w pełni automatycznie.

Innym przykładem grupowania w systemie APS jest grupowanie zleceń produkcyjnych występujących w określonym horyzoncie czasu (też możliwym do zdefiniowania) w jedno zlecenie produkcyjne w zależności od tego samego indeksu czy cechy. Wówczas oszczędności pojawiają się w zakresie prac przygotowawczych, np. naważaniu, ograniczeniu czasów i ilości przezbrojeń, wykorzystaniu zasobów i w procesach mycia. Wydłuża się cykl produkcji, a dzięki systemowi APS planista ocenia, co w danym momencie jest optymalne dla danego procesu.

Synchronizacja procesów Aby sprostać potrzebom i największym wyzwaniom związanym z zarządzaniem produkcją w firmie Torf Corporation, eksperci eq system zarekomendowali system APS Asprova oraz nowy system MES, zastępujący istniejący system do ewidencji produkcji.

APS Asprova to narzędzie przeznaczone m.in. do doskonalenia procesów planowania i harmonogramowania produkcji, które - co ważne - rozwija się wraz z rosnącymi potrzebami i oczekiwaniami przedsiębiorstwa produkcyjnego. U właściciela marki tołpa® system APS Asprova wpłynął m.in. na przyspieszenie procesu tworzenia bilansu materiałowego i generowania zleceń produkcyjnych, dając przy okazji możliwość tworzenia kilku różnych wersji planu według wielu strategii. Jednym z podstawowych zadań systemu APS Asprova jest synchronizacja procesów. Nieodzownym elementem systemu sterowania produkcją w firmie Torf Corporation jest system MES, który dostarcza informacji o postępie produkcji, stanie wykorzystania zasobów oraz o ewentualnych zakłóceniach sprawnego przebiegu procesu produkcyjnego. Wdrażając system APS i system MES w Torf Corporation firma eq system wprowadziła tym samym standardy zamkniętej pętli zwrotnej w sterowaniu procesami produkcyjnymi.

Artur Głodek, ekspert w eq system sp. z o.o.

Dariusz Kacperczyk, doradca zarządu w eq system sp. z o.o.

EUROLOGISTICS – 105

PRODUKCJA

PARAFINA DYKTUJE CENY W tym roku za świece i znicze zapłacimy więcej. Od początku tego roku, do pierwszej dekady października, cena parafiny świecowej wzrosła z 900 euro za tonę do ponad 1700 euro. Nie ulega wątpliwości, że w tym roku za świece, znicze i wkłady do nich zapłacimy więcej.

To przede wszystkim następstwo gwałtownych i znaczących podwyżek cen surowców do produkcji ora z kosztów energii. W przeciwieństwie do minionych lat nie ma co marzyć o szczególnych promocjach i znaczących obniżkach cen - podkreśla Jacek Matracki, ekspert rynku olejów i parafin.

O ile podrożeje - przekonamy się w ciągu najbliższych kilku tygodni. Przed nami dwa z trzech najważniejszych

106 – EUROLOGISTICS

okresów sprzedażowych świec i zniczy, czyli Święto Zmarłych i święta Bożego Narodzenia. W okolicach 1 listopada w Polsce sprzedaż sięga od 30 do 45% całej produkcji świec, zniczy i wkładów.

Warto wspomnieć, że Polska jest jednym z najważniejszych producentów świec oraz zniczy i równocześnie dostawców surowców do ich produkcji. O ile jednak świece eksportujemy, o tyle znicze produkowane są przede

PRODUKCJA wszystkim na rynek krajowy. Gdyby popatrzyć na polski rynek tych produktów, to w rozbiciu na wszystkie kategorie procentowo świece mają ok. 10-procentowy udział w rynku, znicze – 40-procentowy, a wkłady stanowią połowę produkcji.

Dobra pozycja świec sakralnych W 2019 r. największymi eksporterami świec były Chiny (702 mln USD), Polska (603 mln USD), Wietnam (304 mln USD), Stany Zjednoczone (230 mln USD) i Holandia (192 mln USD). Według tych samych danych The Observatory of Economic Complexity - OEC polski eksport świec w latach 2018-2019 wzrósł Polsce o 13,7 mln USD, a świece były 612. najczęściej sprzedawanym produktem na świecie, z łącznym obrotem 3,22 mld USD 1. Opublikowany w 2020 r. „Raport z analizy rynku świec według produktu, według rodzaju wosku, kanału dystrybucji i prognozy segmentów od 2019 do 2025 roku” zakłada, że udział świec sakralnych w najbliższych latach będzie oscylował wokół 25% rynku2.

Znicze to polska specyfika Zapalanie zniczy to wyjątkowo polska i katolicka specyfika. Od kilku lat media jak mantrę powtarzają, że wartość rynku świec i zniczy w Polsce to ok. 1 mld zł. Ubiegłoroczne spadki mocno zweryfikowały te szacunki.

O ile spadła sprzedaż? Brakuje wiarygodnych danych.

Zdaniem ekspertów przez lata związanych z branżą rok 2020 przyniósł spadki sprzedaży na poziomie od 30% do nawet 50%.

– Trudno szacować, jak to będzie wyglądać w tym roku.

Pamiętajmy, że w ubiegłym roku na 1 listopada cmentarze zostały zamknięte, więc w wielu domach mogą być jeszcze ubiegłoroczne znicze. W przeciwieństwie do akcji skupowania kwiatów od handlowców w ramach rządowej „Tarczy”, zniczy nikt od firm nie odkupywał. Z drugiej strony pamiętajmy, że Polska z ponad 60 tys. zmarłych znalazła się wśród pięciu krajów z największą liczbą „nadmiarowych” zgonów w 2020 r.3 To także będzie miało wpływ na liczbę kupowanych zniczy. Być może w niektórych częściach kraju pojawi się nawet zjawisko zwiększonej sprzedaży – swoistej próby zrekompensowania zmarłym ubiegłorocznej nieobecności na ich grobach – dodaje Jacek Matracki.

Tak czy inaczej jedno nie ulega wątpliwości: Biedronka, gigant kontrolujący 1/4 polskiego rynku FMCG, będzie odpowiadał wartościowo za co najmniej 20% sprzedaży. Warto przy tym pamiętać, że największa część sprzedaży nadal przypada na rozdrobniony rynek sprzedaży lokalnej i regionalnej, a jest to rynek mocno niedoszacowany.

Wkłady – ekonomiczny wybór Wśród przedstawicieli branży świecarsko-zniczarskiej można usłyszeć, że o ile w przypadku świec od pewnego czasu daje się zauważyć wzrostowa tendencja sprzedaży, o tyle sprzedaż zniczy maleje. Natomiast tuby i wkłady są najczęściej wybieranym produktem, przynajmniej w okresie 1 listopada. Wynika to z zamiłowania Polaków do co-

Warto wspomnieć, że Polska jest jednym z najważniejszych producentów świec oraz zniczy i równocześnie dostawców surowców do ich produkcji.

raz większych i strojnych zniczy, w których co jakiś czas można wymienić wkład. W tym roku cena największych wkładów jest jednak dość wysoka, a podaż będzie ograniczona w związku z brakami surowca. Prawdopodobnie ten segment od kilku lat utrzymuje się na stałym poziomie ok.

50% rynku.

Ale parafiny to nie wszystko Najpopularniejszymi produktami do wytwarzania świec i zniczy są parafiny niskozaolejone 56/20, 56/25 oraz parafiny niskozaolejone hydrorafinowane. Ich głównym dostawcą na rynek jest Grupa Lotos i Orlen Południe, które lokują na rynku krajowym ok. 80 tys. surowych parafin.

Kolejne od 70 do 100 tys. ton pochodzi z importu, głównie z Rosji i Chin. Do tego dochodzi, choć znacznie mniejszy, import z krajów arabskich, Afryki i Europy Zachodniej.

Pozostają jeszcze produkty do nadawania powierzchni świecy odpowiednio gładkiej i jednolitej faktury, woski do knotów, wosk do wytwarzania ozdobnych aplikacji oraz wosk do przyklejania ornamentów i ozdób do świecy.

Jeszcze kilka lat temu pojawiały się głosy, że olej palmowy zastąpi parafinę we wszystkich powyższych kategoriach produktowych. – Tylko że w tym roku – bo nie ma co wracać do przeszłości – prawda jest taka, że drogi jest każdy surowiec. W przypadku oleju palmowego niebagatelne znaczenie ma też rosnąca świadomość rabunkowej gospodarki tym zasobem, który na dodatek bardzo często pozostaje poza jakąkolwiek kontrolą organizacji międzynarodowych. Nie zapominajmy o kosztach transportu z Dalekiego Wschodu, które wzrosły z poziomu 2500–3000 dolarów do nawet 15 tys. dolarów za kontener 40-stopowy.

Pozostają jeszcze tłuszcze zwierzęce, ale ich zwyczajnie na rynku brakuje.

- Co prawda ostatni rok wskazuje, że w miejsce surowców parafinowych mogą być używane, w pewnym stopniu, surowce (parafiny) syntetyczne, ale to raczej ekstremalne rozwiązanie ze względu na cenę i dostępność tych produktów. Nie spodziewałbym się w najbliższych latach jakiś wyjątkowych przełomów technologicznych. Myślę, że możemy się raczej spodziewać stopniowego – ale i rozciągniętego na wiele lat kurczenia się tego rynku. Przyczyny będą jednak nie tyle wynikały z dostępności surowca, ile raczej będą pochodna zmian kulturowych – podsumowuje Jacek Matracki.

Według szacunkowych danych w polskiej branży świecarsko-zniczarskiej może pracować nawet kilkanaście tysięcy osób, które dostarczają na rynek krajowy i na eksport produkty warte ponad miliard złotych.

Artur Piotrowski

1 https://oec.world/en/profile/hs92/candles;dostępny; dostępny 08.10.2021 2 https://www.grandviewresearch.com/industry-analysis/candles-market; dostęp 14.10.2021 3 https://www.medonet.pl/koronawirus/koronawirus-w-polsce,nadmiarowe-zgony-w-2020-roku---raport--polska-w-scislej-czolowce,artykul,49396199.html, dostęp: 7.10.2021 r.

EUROLOGISTICS – 107

PRODUKCJA

ZARZĄDZANIE KRYZYSOWE Jak pokazują wyniki badań PwC Global Crisis Survey w 2019 roku, czyli jeszcze przed pandemią, aż 67% firm w Polsce doświadczyło przynajmniej jednego kryzysu w ciągu ostatnich 5 lat działalności. Założenie, że do niego nie dojdzie jest błędem, który może wiele kosztować

108 – EUROLOGISTICS

PRODUKCJA Myśl perspektywicznie W momencie, kiedy pojawia się sytuacja kryzysowa, a zazwyczaj dzieje się to nagle, trzeba reagować szybko i podejmować trafne decyzje, mimo dużego stresu. Dlatego warto wcześniej wypracować plan i przygotować kilka scenariuszy na wypadek sytuacji, które jesteśmy w stanie przewidzieć. Procedury zawarte w księdze zarządzania kryzysowego będą swego rodzaju przewodnikiem i pozwolą skupić wszystkie siły na zażegnaniu kryzysu, bez marnowania potencjału na tworzenie planu działania od zera.

– Kryzys kryzysowi nierówny i dla każdej firmy może oznaczać coś innego, dlatego nie ma jednej słusznej ścieżki postępowania. Wszystko zależy od wielkości organizacji, okoliczności i tego, jakim zespołem jesteśmy. Są jednak sytuacje, które ze względu na specyfikę pracy jesteśmy w stanie przewidzieć z wyprzedzeniem i powinniśmy być na nie przygotowani. Dlatego ważne jest wcześniejsze opracowanie księgi zarządzania kryzysowego, stworzenie planu awaryjnego A, B czy nawet C, określenie potencjalnych ścieżek działania i powołanie sztabu kryzysowego, który dzięki swoim kompetencjom będzie je koordynował.

Warto także pamiętać, że nawet najlepszy scenariusz nie jest gwarancją wyjścia z trudnej sytuacji. Pandemia dobitnie pokazała, że procedury są ważne, ale niewystarczające. Kluczowy jest sposób zarządzania organizacją, to czy „czujemy” jej potrzeby i czy potrafimy podejmować takie decyzje, które na nie realnie odpowiadają. To największy sprawdzian dla naszych umiejętności managerskich – mówi Dominika Frydlewicz, HR Manager firmy Cedo.

Działaj Kiedy się tego najmniej spodziewamy, przychodzi moment, że życie mówi „sprawdzam”, a sytuacja kryzysowa paraliżuje firmę. Weryfikuje to, czy i w jaki sposób jako organizacja przygotowaliśmy się do awaryjnej sytuacji – czy dysponujemy jedynie zestawem procedur, czy też możemy liczyć na wsparcie kompetentnego zespołu zaangażowanych osób, które dobrze znają specyfikę firmy. Choć każdy biznes widzi taką potrzebę, to jak pokazuje badanie PwC Global Crisis Survey 2019 aż 54% polskich firm nie ma oficjalnie wyłonionego sztabu kryzysowego.

– Szybka identyfikacja problemu, ocena ryzyka i wdrożenie działań naprawczych to w uproszczeniu sedno zarządzania kryzysowego. Pandemia koronawirusa wzniosła go na nowy, bardziej wymagający poziom, wymykając się podręcznikowym regułom i zasadom. Mam wrażenie, że także obnażyła kondycję różnych firm ze wszystkimi bolączkami – pokazała, jaką jest się organizacją na płaszczyźnie wewnętrznej, ale i zewnętrznej.

To z pewnością miało duży wpływ na jakość zarządzania kryzysowego w tym trudnym czasie, które w przypadku niektórych firm przerodziło się w stan permanentnej walki. W Cedo również musieliśmy zmierzyć się z kryzysem wywołanym pandemią. Księga zarządzania kryzysowego okazała się dobrą bazą, jednak kluczowy okazał się zaangażowany zespół, który potrafił szybko odpowiadać

na wszystko to, co zadziewało się w danym momencie.

Codzienne raporty ze sztabu, stałe monitorowanie sytuacji w Polsce i na świecie oraz sprawne podejmowanie konkretnych decyzji stało się naszym chlebem powszednim. Z perspektywy czasu widzimy, że nasze działania przyniosły właściwy rezultat – komentuje Dominika Frydlewicz, HR Manager firmy Cedo.

Wyciągaj wnioski Monitorowanie sytuacji kryzysowej nie kończy się w momencie rozwiązania problemu, naprawienia awarii czy ugaszenia pożaru. Doświadczenie uczy, aby być czujnym i stale analizować to, co się dzieje oraz szybko reagować na potencjalnie niebezpieczne sytuacje. To także nauka na przyszłość, aby mieć w szeregach pracowniczych osoby, które nie tylko rozumieją charakter organizacji, ale także potrafią przekuć tę wiedzę w kierunkowe działania. Dzięki temu możemy wyjść z sytuacji kryzysowej wzmocnieni, co potwierdza 5% polskich firm w badaniu PwC Global Crisis Survey 2019.

– Stworzenie strategii działań na wypadek trudnych sytuacji to tylko wstęp do skutecznego zarządzania kryzysowego. Jego trzon stanowi silny i kompetentny zespół, który potrafi w niespodziewanych sytuacjach myśleć i działać nieszablonowo. W Cedo mechanizmy i procedury, które wprowadziliśmy w marcu, zdały egzamin, jednak ciągle kontynuujemy naszą pracę. Wybuch światowej pandemii to ważna lekcja dla biznesu, aby zawczasu zatroszczyć się o system zarządzania kryzysowego, bo nigdy nie wiadomo, z czym przyjdzie się zmierzyć – podsumowuje Dominika Frydlewicz.

Nie tylko zespół kryzysowy Aby poradzić sobie z sytuacją kryzysową w zakładzie, warto powołać zespół antykryzysowy. W jego skład powinni wejść: najwyższe kierownictwo zakładu, kierownicy poszczególnych działów oraz osoba zajmująca się w zakładzie bezpieczeństwem żywności. Zespołem antykryzysowym powinien zarządzać reprezentant najwyższego kierownictwa, w zależności od rodzaju czynnika wywołującego kryzys - ale też nie osoby bezpośrednio zaangażowane w usuwanie strat. Celem działania zespołu jest zdiagnozowanie obecnej sytuacji zakładu, usunięcie przeszkód uniemożliwiających funkcjonowanie oraz wypracowanie procedur i rozwiązań zapobiegających wystąpieniu takiej i podobnych sytuacji w przyszłości. Zespół spotyka się by informować się o postępach prac, przekazywać informacje pracownikom oraz formułować zalecenia.

Błędem byłoby jednak myślenie, ze w czasie sytuacji kryzysowej pracuje tylko zespół antykryzysowy. Rolą zespołu jest koordynacja wszelkich działań podejmowanych przez poszczególne działy i pracowników firmy. Chodzi o to, by po pierwsze kilka osób nie robiło tego samego nie wiedząc, że prowadzone są podobne działania, a po drugie, by nie pominąć jakiegoś aspektu lub pola działania.

Artur Piotrowski

Kryzys kryzysowi nierówny i dla każdej firmy może oznaczać coś innego, dlatego nie ma jednej słusznej ścieżki postępowania.

EUROLOGISTICS – 109

PRODUKCJA

ROZWÓJ BEZ PLANU? Czy przedsiębiorstwo może funkcjonować bez strategii? Pytanie retoryczne? A może jednak nie? Zastanówmy się, czy taka firma może bezkolizyjnie trwać na rynku i rozwijać się.

Dobrze jest, jeśli w przedsiębiorstwie wszyscy wiedzą, co ich czeka za miesiąc, za rok, za pięć lat, a także dokąd firma zmierza. Każdy chciałby wiedzieć, jakie role są mu przypisane, na co ma i na co może mieć wpływ w przyszłości. Kłaniają się tu podstawowe zasady zarządzania.

Strategia to wg E. Michalskiego (Zarządzanie przedsiębiorstwem, PWN 2013, s. 155) jednolity, zbiorczy, zintegrowany plan wykorzystania zasobów przedsiębiorstwa do sprostania wyzwaniom środowiska i zapewnienia, że misja i cele przedsiębiorstwa będą osiągnięte podczas procesu wdrażania planów. Misja (firmy) jest precyzyjnym wyrażeniem – w języku zrozumiałym dla pracowników i otoczenia organizacji – dalekosiężnych zamierzeń i aspiracji organizacji. Misja stanowi więc sformułowanie wizji firmy na użytek strategii (K. Obłój, Strategia organizacji, PWE 2014, s. 335.)

110 – EUROLOGISTICS

Żeby funkcjonować, trzeba planować, organizować, motywować, kontrolować i korygować, ale co można korygować, jeśli uzyskanych rezultatów nie można z niczym porównać, gdyż planów nie było.

A właśnie ostatnim elementem naszego planowania jest możliwość oceny końcowego rezultatu w odniesieniu do założonych na wstępie celów i zamierzeń.

Trzy przykłady Oto przykłady funkcjonowania ze strategią i bez niej.

PRZYKŁAD PIERWSZY Duża firma tekstylna z oddziałami w kraju, spółka giełdowa. Kolejne zarządy nie bardzo radzą sobie z ustabilizowaniem sytuacji finansowej. Właściciel przyciska.

PRODUKCJA Pojawia się strategia polegająca na obowiązku wykupieniu akcji spółki założyciela lub dobrowolnym przystąpieniu do holdingu firm (będących wówczas w posiadaniu NFI) o zbliżonym rynku, bo zarząd NFI uznał, że dokonując takiej konsolidacji można zmniejszyć koszty funkcjonowania między innymi logistyki. Przedsiębiorstwa mające zostać członkami holdingu miały podobny profil produkcji, ale niestety okazało się niebawem, że i rynki wyrobów gotowych i rynki zaopatrzeniowe w żaden sposób nie przystawały do siebie ani asortymentem, ani też geografią, mimo iż działały w tej samej branży. Możliwość skompresowania kosztów transportu, gromadzenia i utrzymywania zapasów, oraz możliwości oferowania odbiorcom wyrobów różnych firm w jednym miejscu (rozległa sieć sklepów firmowych spółki założyciela) szybko okazały się tylko mitem. Każda z firm prowadziła nadal własną politykę. Oferowanie wyrobów wszystkich spółek w sklepach spółki wiodącej nie przyniosły spodziewanego rezultatu, czyli wzrostu sprzedaży. Usiłowania ratowania jednej spółki, wtedy jeszcze posiadającej znaczący udziale w rynku i znaną markę, spaliły na panewce. Dzisiaj jej znaczenie na rynku jest śladowe, strategia jednak była, tyle jednak, że błędna, być może „okaleczona” metodami działania wywodzącymi się z poprzedniego okresu, wskutek czego nie sprostała wyzwaniom czasu.

PRZYKŁAD DRUGI Trudno się doszukać znamion istnienia strategii działania w przedsiębiorstwie, w którym zakładowa wzorcownia projektuje wyroby i opracowuje nowe wzory tylko dlatego, że podobają się szefowi wzorcowni, a nie klientom, którzy mogliby je kupić. Dzieje się tak dlatego, ponieważ nikt nie prowadził badań rynkowych związanych z nowym produktem. Oparto się na wręcz doskonałych wynikach sprzedaży w jednym z państw skandynawskich.

Okazało się jednak, że oczekiwania krajowych odbiorców były zupełnie inne. Cała produkcja została sprzedana na kilogramy, a nie w kompletach, poniżej kosztów wytworzenia i na odległym rynku. Ot, wpadka spowodowana brakiem jasnych zasad wynikających ze strategii firmy, a raczej jej braku. Firma „żyje” dlatego, że jej działanie na rynku to prowadzenie interesów i przynoszenie zysku, a nie osiąganie zadowolenia z pracy oraz zapewniania posady pracownikom. To stara i brutalna prawda, ale odzwierciedlająca sens działania w obszarze podaży i popytu, bez względu na branżę i szerokość geograficzną.

PRZYKŁAD TRZECI Przedsiębiorstwo branży chemicznej przynosi właścicielowi zyski. Funkcjonowanie na rynku nie jest zagrożone przez konkurencję, albowiem branża, w której działa, zaliczana jest do tzw. niskocennych. Zysk „wypracowywany” jest obrotem – produkowane wyroby są proste i tanie, odporne na modę i sezon, nie wymagające zmian technologicznych, nie ma problemu z ich zbytem, tyle że dotychczasowy surowiec podstawowy nie jest zbyt przyjazny środowisku. Powstałe odpady rozkładają się przez lata zaśmiecając środowisko.

Trudno się doszukać znamion istnienia strategii działania w przedsiębiorstwie, w którym zakładowa wzorcownia projektuje wyroby i opracowuje nowe wzory tylko dlatego, że podobają się szefowi wzorcowni.

Zarząd podejmuje decyzję o rozszerzeniu oferty, dokonuje zakupu nowych maszyn i wprowadza na rynek wyroby o identycznej funkcjonalności, ale z materiału przyjaznego środowisku. Okazuje się, że dotychczasowy obiekt wykorzystywany do produkcji jest niewystarczający powierzchniowo i funkcjonalnie. Kolejna decyzja to budowa nowej fabryki. Czy obie te decyzje były rezultatem realizowanej strategii firmy? Otóż nie – to tylko pomysły zarządu, które nawet kadrze kierowniczej przedsiębiorstwa okazały się znane dopiero po ich realizacji (sic!)

Wdrożenie tych dwóch „innowacji” okazało się niestety groźne dla przedsiębiorstwa, bowiem: „…Innowacja może być groźna dla przedsiębiorstwa wtedy, gdy wdrażana jest bez przygotowania. Nierozważne decyzje zarządu w tym względzie mogą za sobą pociągnąć długookresowe negatywne skutki dla przedsiębiorstwa poprzez ograniczenie jego roli na rynku i możliwości rozwoju oraz poprzez utratę kapitału materialnego i ludzkiego” („Niestabilność otoczenia - wyzwania dla przedsiębiorstw”, T. Pakulska [red.], Oficyna Wydawnicza SGH, Warszawa 2014, s.136).

Tak niestety się stało. Decyzje o tych zmianach zostały podjęte zbyt pochopnie, przedsiębiorstwo utraciło płynność finansową.

Patrzeć na cele całej organizacji W firmie, gdzie kierowanie nie odbywa się zbyt formalistycznie, a drogi służbowej przestrzega się jedynie w sytuacjach istotnych dla firmy, szczególnie w kontaktach z klientami zewnętrznymi, reagowanie na pojawiające się nieprawidłowości następuje w miejscu, gdzie je dostrzeżono, nie patrząc na dokonany wcześniej rozdział kompetencji i odpowiedzialności. Należy jednak zaznaczyć, że takie działania są jedynie możliwe w sytuacji procesowo zorientowanego przedsiębiorstwa – wszyscy w przedsiębiorstwie wiedzą, że ich wynagrodzenie nie zależy tylko od doskonałej realizacji swojego zakresu odpowiedzialności, ale też od osiągniętych wyników przedsiębiorstwa. Sposób działania przedsiębiorstwa, funkcjonowania komórek organizacyjnych musi być ilustracją założeń przyjętej strategii. Jeśli tak jest, to wszyscy uczestnicy procesów w firmie są uwrażliwieni, zastanawiają się nad sposobem własnego działania, działania kierowaną komórką organizacyjną, w powiązaniu z pozostałymi komórkami firmy. Takie rozumienie funkcjonowania firmy jest przyzwoitą strategią działania pozwalającą na efektywne trwanie przedsiębiorstwa na rynku. Takie kompleksowe myślenie pozwoli na realizację zasady, której twórcą jest amerykański ekspert zarządzania James Womack.

EUROLOGISTICS – 111

PRODUKCJA Mniej zasobów, więcej wartości.

Dopóki jednak w firmie działania wewnątrz komórek organizacyjnych będą nastawione na realizację własnych celów, bez oglądania się na to, jakie wywołuje to efekty w innych komórkach organizacyjnych, dopóty hasło przyświecające takim działaniom będzie brzmiało: Więcej zasobów – więcej ludzi i maszyn, więcej czasu, mniej wartości.

Taki sposób działania nijak ma się do podstawowej cechy gospodarki rynkowej, jaką jest działalność dla zysku.

W takim przypadku trudno mówić, że przedsiębiorstwo realizuje strategię, bo takowej po prostu nie ma. Nikt nie ogląda się na koszty – najistotniejsza jest realizacja kolejnych zamówień. Szef produkcji wespół z szefem zaopatrzenia realizują zasadę „szybciej i więcej” (bo awarii ulegnie maszyna, bo pracownik weźmie zwolnienie lekarskie, bo wyłączą prąd) nie oglądając się na koszty takiego działania. Efektem jest permanentna nadprodukcja i przechowywanie zapasów nadmiernych.

Z brakiem strategii najczęściej łączy się także brak precyzyjnego podziału kompetencji i odpowiedzialności – a to już obraz firmy niewystarczająco zorganizowanej, lub gorzej, całkowicie niezorganizowanej. Wtedy zostaje już tylko niewielki krok do poważnych kłopotów, które wcześniej czy później w firmie się pojawią.

Tak dzieje się na pewno tam, gdzie brakuje jasno określonych celów, zadań dalszych i wynikających z nich zadań bliższych, a w przedsiębiorstwie brak wizji funkcjonowania, ilustrowanej jasno określonymi zasadami działania, brak współpracy ze wszystkimi uczestnikami łańcucha dostaw.

Przedsiębiorstwo także w kontaktach ze swoimi partnerami biznesowymi musi swoim profesjonalnym działaniem wynikającym z kultury organizacyjnej będącej m.in. wyrazem przyjętej strategii, egzekwować przyjęte uzgodnienia, zapisy potwierdzone podpisami stron na umowach o współpracy. Partner biznesowy musi „czuć” profesjonalizm działania, a nie atmosferę „poklepywania po plecach”.

Logistycznie zorientowane zarządzaniem przedsiębiorstwem Nasze wywody zaczęliśmy od wylania wiadra zimnej wody na głowy tych, którzy odpowiedzialni są w firmie za zarządzanie, a i tak jak zwykle wszystko oprze się o logistykę. Okazuje się bowiem, że w przypadku braku strategii, której naczelną zasadą jest - bez względu na dodatkowe okoliczności - działanie dla zysku, wszystko zostanie sprowadzone do braku jasno i precyzyjnie określonych zasad w zakresie: zarządzania zapasami, współpracy z dostawcami surowców, materiałów, usług transportowych, planowania produkcji, działań marketingowych na rynku zakupów i dystrybucji. Krótko mówiąc, do wszystkiego co dzisiaj zaliczamy do strategii zarządzania nazywanej logistycznie zorientowanym zarządzaniem przedsiębior112 – EUROLOGISTICS

stwem. Sednem tej strategii jest obniżanie kosztów przez usprawnianie procesów przemieszczania dóbr. Wszyscy menedżerowie zdają sobie doskonale sprawę, że w sytuacji, kiedy wyroby różnych konkurujących czy nawet spokojnie dzielących rynek firm mają porównywalne parametry użytkowe i techniczne, konkurencyjne mogą być tylko te firmy, które dostarczą swój produkt szybciej i taniej. Szybciej i taniej oznacza w tych warunkach nic innego, jak dostrzeganie możliwości konkurowania w sferze logistyki. Są to dzisiaj podstawowe, często jedyne parametry brane pod uwagę przez potencjalnych klientów.

Pozostałe parametry doskonałej logistyki, czyli znane nam wszystkim 7W lub 7R, są przecież na co dzień realizowane przez firmy chcące być postrzegane przez swoich klientów jako niezawodni dostawcy, czyli tacy, którzy potrafią dostarczać to co klient chce, ile chce, gdzie chce, w takim stanie jak chce, po kosztach przez niego akceptowanych.

Jeśli dostawca poza spełnieniem tych wszystkich „W” potrafi zrobić to szybciej i taniej, z pewnością okaże się dostawcą pożądanym, oczekiwanym, a nie jednym z wielu. Żeby być zaliczonym do takiej grupy dostawców, musi na pewno posiadać strategię działania, w której jak w lustrze odbijać się będą potrzeby klientów, a nie wyobrażenia szefów o swej misji.

Firma to nie wolontariat, to nie działalność non profit, to ciągła walka o istnienie na rynku.

Po to jednak, aby z niej wychodzić na co dzień zwycięsko, musi bezsprzecznie działać zgodnie z przyjętą strategią.

Czy strategią firmy może być zarządzanie logistyczne firmą, czyli nadanie priorytetu sposobom przemieszczania dóbr, monitorowanie miejsc powstawania kosztów, szukanie metod i narzędzi pozwalających na ich wyodrębnianie i precyzyjne obliczanie? Taki sposób zarządzania firmą wydaje się być uzasadniony w przypadku firm działających w branżach, gdzie wdrożenie nowych technologii i opracowanie produktów o nieznanych do tej pory funkcjonalnościach, nie jest łatwe lub brakuje ku temu uzasadnienia ekonomicznego. Są to branże, w których sam produkt ulega bardzo powolnym zmianom konstrukcyjnym, gdzie stosowane materiały są dobrze przetestowane i nie bardzo widać potrzebę poszukiwań innych ze względów na koszty, gdzie sprzedaż tych produktów nie jest zagrożona tym, że nagle pojawi się zupełnie nowy surowiec, metoda, technologia. Dotyczyć może to branży chemicznej, a w szczególności zakładów pracujących w oparciu o jeden podstawowy surowiec, stanowiący prawie 100% składu wyrobu gotowego, jak np. w przypadku polietylenu, polistyrenu, polipropylenu, itp. Wówczas jedynie w procesach przemieszczania, a więc zarządzania zapasami, transportu i magazynowania można szukać oszczędności kosztów i tym przechytrzyć konkurencję.

Ludzkie ręce zamiast logistyki Dla niektórych jedyną strategią jest oglądanie złotówki z każdej strony, robią to codziennie, całymi latami. To ci, którzy nigdy nie wydadzą grosza na „fanaberie” usprawniające przepływ dóbr, to ci, którzy często podpisują z pracownikami umowy na najniższą stawkę, a resztę wypłacają

PRODUKCJA pod stołem. To ci, którzy w logistykę nie inwestują – najlepsze według nich wyposażenie firmy to ludzkie ręce.

Przedsiębiorstwo, które się potyka w procesie rozwoju, co najwyżej może się na chwilę zatrzymać dla usunięcia przeszkody. Przedsiębiorstwo, które się potyka tracąc rynek, może nie mieć siły, aby ponownie się podnieść. „Uwaga, jaką dziś poświęca się planowaniu strategicznemu w firmach…, stanowi odzwierciedlenie tezy, że można osiągnąć poważne korzyści, świadomie tak formułując strategię, aby przynajmniej zasady polityki ( jeśli już nie działania) działów funkcjonalnych [przedsiębiorstwa] były skorelowane i nakierowane na jakiś wspólny zbiór celów. Wzrost zainteresowania kierowników sformalizowanym planowaniem strategicznym wynika z chęci znalezienia odpowiedzi na nurtujące ich od dawna pytania: co napędza konkurencję w moim sektorze albo w tym, do którego mam wejść? Jakie działania przypuszczalnie podejmą konkurenci i jak najlepiej na nie zareagować? Jak się będzie rozwijać mój sektor? Jak najlepiej przygotować firmę do konkurowania w długim okresie?” (M.E. Porter, Strategia konkurencji, MT Biznes Sp. z o.o. ,Warszawa 2010, s. 11).

W odpowiedzi na powyższy cytat teoretyka i eksperta w zakresie strategii i zarządzania można przytoczyć kilka cytatów kolejnego eksperta organizacji i zarządzania P. Druckera.

1.

„To, że zarząd jest organem przedsiębiorstwa, ogranicza jego zakres działania i potencjał, ale równocześnie nakłada nań ogromną odpowiedzialność za działania o twórczym charakterze. Bo zarząd musi zarządzać. Zarządzanie zaś to nie są zachowania bierne, polegające tylko na dostosowywaniu się do biegu wydarzeń; to podejmowanie działań dla osiągnięcia założonych celów".

2. „Ale te cele są celami ludzi z zarządu… Jeżeli przedsiębiorstwo nie może się zdobyć na osiągnięcia, nie zatrudniamy nowych robotników, lecz nowego prezesa”.

3. „Nie rozwiąże się żadnego problemu w zarządzaniu, jeżeli doraźne korzyści kupuje się kosztem długofalowej rentowności czy wręcz samego przetrwania firmy. Decyzja zarządu jest nieodpowiedzialna, jeśli stwarza ryzyko katastrofy w roku bieżącym dla iluzji świetlanej przyszłości”.(Praktyka zarządzania, MT Biznes Sp. z o.o., Warszawa 2009, s .32-36,37).

Z całą pewnością zarządom firm opisanych wyżej przypadków brakowało tej wiedzy, o której pisali Porter i Drucker, a szkoda. Dwie pierwsze z opisanych firm to przykłady przedsiębiorstw, które utraciły pozycję ważnych graczy rynkowych i dzisiaj zajmują segment o nieznaczącej wielkości, w trzecim przypadku przedsiębiorstwo boryka się z poważnymi kłopotami finansowymi.

Włodzimierz Połoz Uniwersytet Łódzki, Wydział Zarządzania

EUROLOGISTICS – 113

PRODUKCJA

114 – EUROLOGISTICS

PRODUKCJA

ABSOLWENT ŹLE WYPOSAŻONY

Wywołane przez pandemię przyspieszenie cyfryzacji w przemyśle obnażyło głębokie niedopasowanie polskiego rynku pracowników do potrzeb pracodawców. Zarządzający firmami narzekają na brak rąk do pracy, bo dostępni na rynku kandydaci nie posiadają odpowiednich kwalifikacji. Coraz bardziej automatyzujący się przemysł nie potrzebuje już wykonawców fizycznych czynności, lecz operatorów zaawansowanych technologicznie maszyn, sterowanych przez komputery.

– Tymczasem polska edukacja nie wyposaża absolwentów w umiejętności potrzebne na rynku pracy – oceniają eksperci Trenkwalder Polska i podkreślają, że to wymaga zmian w systemie edukacji i kształcenia zawodowego.

– Luka kompetencyjna jest dosyć dużym problemem dla pracodawców i całej gospodarki. Jest problem z pozyskaniem odpowiednich pracowników na wszystkich poziomach organizacji, ale najtrudniej jest na stanowiskach niższych – mówi agencji informacyjnej Newseria Biznes Joanna Rutkowska, dyrektor personalna w agencji zatrudnienia Trenkwalder Polska. – Mamy wciąż bardzo konkretny odsetek bezrobotnych, natomiast nie ma rąk do pracy, dlatego że przemysł bardzo idzie w kierunku zmian technologicznych. Możemy dostarczać pracowników niewykwalifikowanych, ale tych wykwalifikowanych po prostu nie ma.

Pozyskanie pracowników o odpowiednich umiejętnościach często sprowadza się do szukania ich poza granicami Polski. Tu jednak utrudnienie stanowią procedury związane z zatrudnianiem obcokrajowców. Z kolei zapewnienie pracownikowi szkoleń w przypadku konieczności przyuczenia go do pracy oznacza wielotysięczne wydatki ze strony pracodawcy.

Stopa bezrobocia w Polsce spada – z danych GUS wynika, że w lipcu br. wyniosła 5,8 %, o 0,3 pkt proc. mniej niż przed rokiem i 0,1 pkt proc. mniej niż w czerwcu br.

Według metodologii Eurostatu wyniosła w czerwcu 3,6 % i była jedną z najniższych w UE, ale mimo to liczba osób w wieku 15–74 lata, będących bez pracy, chcących ją podjąć i aktywnie jej szukających choć przez pewien czas w ciągu ostatnich czterech tygodni, wyniosła 614 tys.

– Dzisiejszy rynek pracy zdecydowanie nie dostarcza pracowników o odpowiednich kompetencjach. W latach 90. nastąpiła całkowita transformacja w edukacji i rozwój kształcenia wyższego. Mamy zdecydowaną nadpodaż absolwentów uczelni wyższych wszelkiego rodzaju, natomiast kształcenie zawodowe zostało całkowicie zarzucone, przekwalifikowane, a w związku z tym trochę straciło na atrakcyjności dla firm – zwraca uwagę Joanna Rutkowska. – Przez to nasz rynek cierpi teraz na brak wykwalifikowanej kadry technicznej z odpowiednim wykształceniem.

Jak podkreśla, zmiany są potrzebne w całym systemie edukacji, który wciąż w dużej mierze opiera się na sekwencji „zakuć, zdać, zapomnieć”. Szkoły zamiast na praktykę stawiają na teorię.

– Młodzież przeładowywana jest wiedzą. Problemem nie jest więc dostęp do wiedzy, ale w tym, że trzeba się nauczyć tę wiedzę selekcjonować i analizować, wyciągać wnioski i odróżniać fałsz od prawdy. Natomiast nasze szkoły, nasz system edukacji jak gdyby pozostał w poprzednim wieku, zupełnie nie rozumiejąc tej zmiany. To niestety powoduje kolejne problemy na przyszłość – wypuszczamy ludzi, którzy nie są przygotowani do radzenia sobie we współczesnym świecie zawodowym – ocenia dyrektor personalna w agencji zatrudnienia Trenkwalder Polska.

Kolejna przyczyna poważnej luki kompetencyjnej wynika z charakteru inwestycji, które do tej pory najczęściej lokowały się nad Wisłą. Nie były to zakłady wymagające wysokich umiejętności technologicznych, lecz przede wszystkim dostępu do taniej siły roboczej.

Na ten obraz nakłada się czynnik psychologiczny, który powoduje, że dzieci pokolenia, które wchodziło na rynek pracy w latach 90. i ciężko pracowało, by osiągnąć status klasy średniej, nie czują presji ani potrzeby samokształcenia. W efekcie wielu młodych ludzi nie podejmuje żadnych aktywnych działań, oczekując, że wszystko otrzymają od pracodawcy, tak jak wcześniej dostawali od rodziców. Tymczasem zachodzące na rynku coraz szybciej zjawiska powodują, że przystosowywać się do nowych warunków będzie trzeba przez całe zawodowe życie i nawet kilkakrotnie w jego trakcie zmieniać zawód, m.in. poprzez kursy, także online.

– Kształcenie kursowe w tej chwili ma bardzo duże znaczenie. Młodzi ludzie zaczynają rozumieć, że to są możliwości, dzięki którym mogą pozyskać nowe kompetencje.

Mam poczucie, że pomogła w tym także pandemia. Zorientowali się, że mają bardzo szeroki dostęp do kształcenia online’owego, które wymaga wprawdzie dużo wysiłku, zaangażowania, nieraz pieniędzy, ale dzięki niemu mogą pozyskać nowe kompetencje, zmienić zawód, poszerzyć swoje możliwości – mówi Joanna Rutkowska.

Witold Zygmunt

Wywołane przez pandemię przyspieszenie cyfryzacji w przemyśle obnażyło głębokie niedopasowanie polskiego rynku pracowników do potrzeb pracodawców.

EUROLOGISTICS – 115

PRZEMYSŁ 4.0

TRANSFORMACJA CYFROWA W ERZE POST PANDEMICZNEJ Choć budowanie tradycyjnych, korporacyjnych systemów IT to podstawa tworzenia architektury informatycznej każdej organizacji, to jednak takie sztywne rozwiązania mają pewne negatywne strony. Nie zawsze są w stanie zapewnić szybki i szeroki dostęp do aplikacji i usług koniecznych w danym momencie, szczególnie w obliczu dynamicznie zmieniających się okoliczności na rynku technologii i transformacji cyfrowej.

Werner Knoblich Red Hat

116 – EUROLOGISTICS

PRZEMYSŁ 4.0 Organizacje potrzebują systemów informatycznych, które zaspokoją ich potrzeby szybkiej skalowalności i optymalizacji przy jednoczesnym zachowaniu stabilności operacyjnej. Oprogramowania korporacyjne poprzez swój mało elastyczny charakter nie są w stanie tego osiągnąć. Open source, które charakteryzuje się większą adaptacyjnością do zmiennych warunków, może stać się rozwiązaniem dla wielu firm, które muszą reagować szybko w obliczu globalnego kryzysu w trakcie pandemii, jak również w rzeczywistości jaka nas zastanie tuż po niej.

Tak nieprzewidywalny precedens, jakim jest pandemia, która od miesięcy jest tematem numer jeden na całym świecie, zaskoczyła nas wszystkich i zmusiła większość organizacji do przekwalifikowania i reorganizacji swojej pracy. W konsekwencji zagrożenia epidemicznego pracownicy musieli przejść na tryb pracy zdalnej, choć nie każdy był do tego odpowiednio przygotowany pod względem technicznym, organizacyjnym i logistycznym. Wówczas okazało się, że w dobie kryzysu najlepiej radzą sobie firmy, które wykazały się największą elastycznością.

Jeszcze do niedawna wdrażanie nowych technologii zajmowało przedsiębiorstwom nawet do kilku lat - poprzedzone dogłębną analizą rynku, seriami testów i szkoleniami. Podczas pandemii okazało się, że aby przetrwać ten trudny okres, zachowując stałą rentowność, należy działać niezwłocznie. W sytuacjach kryzysowych, kiedy decyzje są podejmowane w obliczu dużego ryzyka, przedsiębiorcy bardziej niż kiedykolwiek muszą skupić się na swoich indywidualnych potrzebach.

Technologie open source mogą stać się jedyną szansą dla firm, które nie posiadają odpowiednich narzędzi korporacyjnych, jak również wysoko wyspecjalizowanej kadry IT, która mogłaby zareagować odpowiednio szybko w sytuacjach awaryjnych. Oprogramowania otwarte to systemy tworzone przez doświadczonych specjalistów, które dostarczają cały wachlarz rozwiązań - taki jaki firma potrzebuje w danym momencie. Według Badania Polski Rynek Open Source 2018 to właśnie elastyczność została wskazana jako największa zaleta otwartych oprogramowań.

Zewnętrzni eksperci Prawdopodobnie skutki pandemii będziemy odczuwać jeszcze przez dłuższy czas – zarówno w kwestiach zdrowotnych, jak i ekonomicznych. Jednak dopatrując się pozytywnych aspektów tej sytuacji należy przyznać, że Covid-19 przyniósł nam pewne cenne lekcje. Jak chociażby otworzył oczy na stałe problemy, z jakimi borykają się organizacje na całym świecie - luki w systemach informatycznych, brak odpowiednich zabezpieczeń i narzędzi, czy też nieodpowiednia strategia rozwoju firmy lub jej całkowity brak. Dzięki możliwości łatwej i szybkiej komunikacji oraz wymiany doświadczeń równie szybko jak pandemia przyszła, udało nam się z jej niektórymi następstwami poradzić.

Fot.: Piotr Tkacz, BPSC

Podstawą przetrwania jest elastyczność

Jarosław Staroń Manager ds. Kontraktów, BPSC

W 2020 byliśmy świadkami swego rodzaju zastoju na rynku oprogramowania. Dotyczyło to przede wszystkim dużych, nowych projektów. Te rozpoczęte i uwzględnione w harmonogramach trwały nieprzerwanie.

W najbliższych dwóch latach na rynku panować będzie ożywienie. Potwierdzają to prognozy ekspertów Gartnera. Przewidują oni, że najwyższe tempo wzrostu globalnego rynku IT wystąpi w obszarze oprogramowania dla biznesu. Nakłady na zaawansowane systemy IT, takie jak np. systemy klasy ERP, w 2021 roku przekroczą 13%, a w 2022 tempo będzie nadal dwucyfrowe (11,7%).

Popyt na biznesowy software będzie tak wysoki z kilku powodów, ale głównym może być kolejna fala cyfryzacji. W naszym kraju firmy inwestować będą w rozwiązania bardziej zaawansowane i adekwatne do coraz bardziej zdigitalizowanego otoczenia. Automatyzacja postępuje, model pracy ulega zmianie, a to wymaga ułożenia na nowo procesów, a bez sprawnego systemu to misja niemożliwa do zrealizowania. Przedsiębiorcy będą zastępować starsze systemy rozwiązaniami bardziej zaawansowanymi. Gartner nie podaje danych dla naszego kraju. Takimi dysponuje PMR, który zapowiada, że do 2025 wydatki na IT w Polsce będą rosły w tempie przynajmniej 2% rok do roku. Te prognozy pochodzą z początku roku i myślę, że możemy spodziewać się nawet wyższego tempa.

Dla polskiego rynku IT szczególnie ważny jest sektor wytwórczy, który odpowiada za ponad 20% PKB. To właśnie firmy produkcyjne mają największy potencjał do cyfryzacji. Jest to związane z rozwojem koncepcji Industry 4.0.

EUROLOGISTICS – 117

PRZEMYSŁ 4.0

Organizacje potrzebują systemów informatycznych, które zaspokoją ich potrzeby szybkiej skalowalności i optymalizacji przy jednoczesnym zachowaniu stabilności operacyjnej.

Marek Wiązowski Specjalista ds. content marketingu, Quantum Qguar

Pandemia COVID-19 zmieniła podejście wielu firm do transformacji cyfrowej. Przedsiębiorcy zrozumieli, jak ważna jest zdolność do błyskawicznego wprowadzenia nowych rozwiązań umożliwiających pracę zdalną czy sprzedaż online. Należy oczekiwać, że długofalowym efektem tych doświadczeń będzie odejście od standardowego modelu implementacji systemów informatycznych. Oprogramowanie instalowane lokalnie (on-premises) i wdrażane w modelu kaskadowym (waterfall), będzie stopniowo wypierane przez usługi chmury obliczeniowej i zwinne modele wdrożenia.

Nowe podejście pozwala zdecydowanie szybciej rozpocząć pracę z systemem, i dostosowywać jego funkcje na bieżąco do zmieniających się potrzeb. Zwinne wdrożenie umożliwia też szybką weryfikację założeń. Klient ma szansę osobiście sprawdzić, jak poszczególne funkcje sprawdzają się w praktyce. Pozwala to na ciągłą ewaluację i korygowanie początkowych oczekiwań.

Wdrożenie zwinne sprzyja efektywnej współpracy między dostawcą i odbiorcą systemu. Stała obecność klienta w procesie tworzenia kolejnych iteracji programu pozwala uniknąć nieporozumień, a co za tym idzie marnotrawstwa czasu i środków. Większe zaangażowanie w rozwój aplikacji przekłada się ponadto na lepszy jej odbiór wśród użytkowników.

Istotną zaletą zwinnych metod wdrażania jest racjonalizacja kosztów. Dostawcy oprogramowania, gdy składają ofertę na wdrożenie systemu w modelu tradycyjnym, zakładają zazwyczaj pewien bufor aby zabezpieczyć się przed nieprzewidzianymi sytuacjami. Konieczność prognozowania nakładów pracy w długim horyzoncie sprawia, że taka oferta jest często przeszacowana.

Zmiana podejścia do wdrożenia systemów informatycznych pozwoli przedsiębiorstwom przemysłowym szybciej reagować na zmienność rynku i nowe zagrożenia.

118 – EUROLOGISTICS

W obliczu globalnej pandemii specjaliści z sektora IT zaczęli wymieniać się między sobą doświadczeniem i wiedzą, a w oparciu na zasadach otwartego oprogramowania mogli wspólnie tworzyć rozwiązania i strategie w walce z Covid-19 i jego skutkami. Niezależnie od szerokości geograficznej, mogli współtworzyć aplikacje, platformy i systemy, dzięki którym przedsiębiorstwa mogły dalej nieprzerwanie funkcjonować, zachowując przy tym swoją rentowność na niezachwianym poziomie.

Kluczem do sukcesu w transformacji cyfrowej jest nie tylko odpowiednia technologia, ale również ludzie - pracownicy, którzy potrafią myśleć nieszablonowo, pracować ponad podziałami i rozwiązywać problemy grupowo.

Oprogramowanie open source opiera się na wspólnocie ekspertów, którzy wiedzą nie tylko jak rozbudować system, ale również potrafią korzystać z gotowych już frameworków, bibliotek kodów i w odpowiedni sposób je zastosować. Zdecydowanie łatwiej, prościej i szybciej jest działać w oparciu o niezawodne narzędzia, niż budować je od podstaw. Szczególnie jeśli w grę wchodzą wysoce zaawansowane narzędzia - jak SI, uczenie maszynowe i inne, które wymagają opracowania przez ściśle ukierunkowaną kadrę specjalistów, do których nie zawsze mamy dostęp w obrębie własnej organizacji.

Open source jako uzupełnienie Potencjał Open Source został dostrzeżony jeszcze długo przed pandemią, jednak nikt nie spodziewał się tego, jak przydatny będzie teraz. Według raportu Red Hat The State of Enterprise Open Source z 2020 roku - 95% respondentów twierdzi, że open source jest ważny dla ogólnej strategii przedsiębiorstwa. Pokładając nadzieję w open source, jako kluczowego elementu transformacji cyfrowej, specjaliści zauważyli również, że jest on coraz częściej wykorzystywany w kategoriach, które “z natury” były przypisane do oprogramowania zastrzeżonego - takie jak analiza, zarządzanie chmurą, bezpieczeństwo lub przechowywanie danych.

Rozwiązaniom typu open source zaufało wielu przedsiębiorców. Oprócz podstawowych zalet - takich jak cena, open source dostarcza również o wiele bardziej innowacyjne i elastyczne rozwiązania, które w zupełności nie odbiegają jakością od oprogramowań zamkniętych. Wręcz przeciwnie - wykorzystanie otwartych kodów źródłowych może stanowić swoiste uzupełnienie sztywnych systemów korporacyjnych, które nie adaptują się do otoczenia tak zwinnie, jak może dokonać tego open source. Otwarte oprogramowanie cechuje przede wszystkim dynamiczność zmian, dzięki której przedsiębiorstwa będą mogły szybciej rozwijać się w dobie transformacji cyfrowej.

Publikuj, inspiruj, docieraj.

www.log24.pl

PRZEMYSŁ 4.0

ANALIZA PRZEDWDROŻENIOWA W ROBOTYZACJI Każdy, kto planuje wdrożenie koncepcji inteligentnej fabryki w swoim przedsiębiorstwie, przed podjęciem decyzji powinien starannie rozważyć dostępne opcje z zakresu robotyki.

Wybór konkretnego rozwiązania – np. robota przemysłowego czy robota współpracującego – musi precyzyjnie odpowiadać na konkretne potrzeby danego przedsiębiorstwa.

120 – EUROLOGISTICS

PRZEMYSŁ 4.0

Z raportu World Robotics 2020 Industrial Robots wynika, że w ciągu ostatnich pięciu lat liczba robotów przemysłowych na całym świecie wzrosła o 85%. Pomimo pandemii ich sprzedaż utrzymuje się na wysokim poziomie, a możliwości ich wykorzystania jest coraz więcej. Współpraca między ludźmi i robotami jest priorytetem dla wielu dyrektorów generalnych, którzy chcą zmniejszyć obciążenie pracowników, zwiększyć wydajność i bezpieczeństwo oraz usprawnić procesy. Ale skąd firmy mają wiedzieć, które rozwiązanie z zakresu robotyki byłoby najlepszym wyborem? Eksperci firmy Omron, lidera w dziedzinie automatyki przemysłowej, w tym rozwiązań w zakresie czujników, sterowania, wizji i robotyki do automatyzacji przemysłowej, wyjaśniają tę kwestię.

Daniel Niepsuj Channel Development Manager, Universal Robots

Planując wdrożenie robotów na linii produkcyjnej warto przedyskutować kilka elementów. Zacznijmy od tego jakie zadania chcemy zautomatyzować – jedne z najpopularniejszych to pick and place, pakowanie i paletyzacja, czy też obsługa maszyn CNC. W tej chwili możliwości jest wiele, a zrobotyzowanych może być wiele czynności specyficznych dla produkcji w konkretnej firmie.

Dalej - czy robot będzie pracował razem z człowiekiem, jak będzie obciążony? Aż do gdzie postawimy robota i ile mamy dostępnego miejsca na hali. To wszystko elementy, od których będzie zależał wybór konkretnego rozwiązania.

Na wstępnym etapie konieczna jest również jest ewaluacja kompetencji – czy dysponujemy kadrą, która jest w stanie poprowadzić projekt wdrożeniowy, czy też lepiej skorzystać z firmy integratorskiej, konsultantów z doświadczeniem z wielu projektów.

Czy mamy osoby, które będą potrafiły obsługiwać roboty. W przypadku cobotów te elementy są łatwiejsze, roboty współpracujące nie wymagają specjalistycznej wiedzy programistycznej, a odpowiednio przeszkolone osoby są w stanie programować coboty i przygotowywać je do nowych zastosowań.

Ta elastyczność jest wyjątkowo cenna zwłaszcza w przypadku mniejszych firm, o krótszych seriach, gdzie jeden robot może pracować na kilku stanowiskach.

Z punktu widzenia biznesowego warto określić oczekiwane rezultaty – czy liczymy na zwiększenie wolumenu produkcji, obniżenie kosztów, czy też poprawienie jakości i ustandaryzowanie produkcji?

To wszystko pytania, na które odpowiedzi pomogą we właściwym obliczeniu zwrotu z inwestycji i ocenie zakładanych efektów.

EUROLOGISTICS – 121

PRZEMYSŁ 4.0 Wybór robota dopasowany do potrzeb przedsiębiorstwa

Joanna Sławińska-Tupaj Koordynator działu marketingu, P.P.H. WObit E.K.J. Ober s.c.

Na początek należy przeanalizować procesy w firmie – samodzielnie lub korzystając ze wsparcia firmy zewnętrznej. Weryfikacja pozwoli ustalić, które procesy są ustrukturyzowane, a które nie, wskaże również wąskie gardła, czyli miejsca, gdzie w pierwszej kolejności warto rozważyć automatyzację i robotyzację. Kolejnym krokiem jest ustalenie celów, czyli co dana firma chce osiągnąć dzięki modernizacji istniejących procesów. W jednej firmie będzie to poprawa wydajności, w innej bezpieczeństwa czy jakości. Istotne jest także zdefiniowanie kluczowych parametrów, które pozwolą w przyszłości zmierzyć, czy i w jakim stopniu dzięki wdrożeniu udało się uzyskać zakładane rezultaty. Mając te informacje, można podjąć decyzję czy firma chce rozpocząć robotyzację od jednego procesu i w kolejnych krokach realizować dalsze działania, czy chce przeprowadzić całościową modernizację w wielu obszarach. Bardzo często przedsiębiorstwa wolą rozpocząć wprowadzanie zmian od jednego procesu, co pozwala z jednej strony szybciej i łatwiej wygospodarować budżet na takie działania, z drugiej jest mniejszym szokiem dla zespołu pracowników i pozwala ludziom łatwiej zaadaptować się do zmian. Całościowe wdrożenia spotykamy najczęściej w przypadku nowych inwestycji takich jak budowa nowej fabryki, czy rozbudowa, gdzie od początku, tj. od etapu projektowania planowany jest przebieg procesów uwzględniający robotyzację. Przeprowadza się też symulacje np. z użyciem digital twin umożliwiające weryfikację i optymalizację przyszłego wdrożenia.

122 – EUROLOGISTICS

— Wybór robota zależy od lokalizacji, ukierunkowania produkcji i indywidualnych potrzeb. Zakres, obciążenie, wymagania w zasięgu ruchu, możliwości rozbudowy i interakcji z technologiami takimi jak sztuczna inteligencja (AI) lub przetwarzanie obrazu, mogą mieć wpływ na to, jaki robot będzie najlepszy dla danej firmy — mówi Fernando Vaquerizo, dyrektor ds. marketingu produktów stacjonarnych i cobotów w Omron Europe.

Pytania, które należy sobie zadać podczas automatyzacji procesów: • Jakiego rodzaju produkty zamierza się wytwarzać lub obsługiwać — i w jaki sposób?

• Jakie ruchy powinien wykonywać robot?

• Jakie odległości musi pokonywać?

• Czy robotem powinni sterować eksperci z firmy, czy operator maszyny?

• Jaki rodzaj produkcji i wydajności części jest potrzebny?

• Czy powtarzalność lub precyzja mają zasadnicze znaczenie?

• Czy wymagany jest zintegrowany system wizyjny robotów albo system do kontroli wizyjnej?

• Czy lepiej wybrać system montowany na stałe, czy raczej elastycznego robota współpracującego?

Robot tradycyjny czy współpracujący?

Roboty montowane na stałe zapewniają dużą prędkość, precyzję, możliwość ponownego programowania, bezpieczeństwo i wysoką wydajność. Jednak do przeprogramowania robotów potrzeba ekspertów, wiąże się to również z koniecznością zapewnienia znacznie większej ilości miejsca. W przypadku firm o krótkich cyklach produkcyjnych i czasach przerobowych lepiej mogą się sprawdzić tradycyjne roboty montażowe, ponieważ pracują one szybciej. Roboty współpracujące są łatwiejsze w eksploatacji i idealnie nadają się do zastosowań o wysokim zróżnicowaniu produktowym i niskiej powtarzalności produkcji. Zawierają one zintegrowane zabezpieczenia, dzięki którym mogą współpracować z ludźmi oraz są bardziej elastyczne i mobilne. Są one również znacznie prostsze w programowaniu, a ich oprogramowanie jest bardziej intuicyjne w obsłudze, zewnętrzni specjaliści zwykle nie są więc potrzebni. Można je również zamontować na robotach mobilnych.

Jednak w celu zapewnienia bezpieczeństwa, coboty muszą pracować wolniej, zwłaszcza podczas pracy w tym samym obszarze roboczym, co ludzie.

Dodatkowo przedsiębiorstwa muszą mieć na uwadze zwrot z inwestycji (ROI). Obsługa stacjonarnych, bardziej złożonych robotów zwykle wymaga szkoleń i wiedzy spoza firmy, a także często dodatkowego sprzętu do wykonywania bardziej rozbudowanych zadań i zapewnienia bezpieczeństwa (np. ogrodzeń świetlnych lub klatek).

Peter Lange, kierownik ds. rozwoju biznesu w obszarze robotów montowanych na stale w firmie Omron Europe, komentuje: – Tradycyjne roboty przemysłowe często lepiej nadają się do szybkiego i precyzyjnego montażu. Coboty są z kolei idealne do obsługi palet, konserwacji maszyn, transportu materiałów, załadunku maszyn, kompletowania zamówień, pakowania i testowania.

PRZEMYSŁ 4.0 Stosowanie algorytmów sztucznej inteligencji staje się również coraz ważniejsze w zastosowaniach w czasie rzeczywistym. Linie produkcyjne i urządzenia są monitorowane za pomocą czujników działających w czasie rzeczywistym, a dane — gromadzone i przetwarzane z dużą prędkością w celu szybkiego wykrywania wszelkich nieprawidłowości.

– Nie ma jednej technologii, która byłaby odpowiednia dla każdego zastosowania. Dlatego szczegółowy katalog wymagań i ustalonych celów ma kluczowe znaczenie dla powodzenia projektu robotyki – podsumowuje Peter Lange.

Artur Piotrowski

W przypadku firm o krótkich cyklach produkcyjnych i czasach przerobowych lepiej mogą się sprawdzić tradycyjne roboty montażowe, ponieważ pracują one szybciej.

Mikołaj Białek Kierownik sprzedaży eksportowej, ABB

Przedsiębiorstwo, które zamierza zainwestować w robotyzację powinno nastawić się na dokładną analizę trzech głównych aspektów, czyli co automatyzujemy, jak automatyzujemy oraz ile możemy wydać na automatyzację. Żeby odpowiedzieć sobie na pytanie dotyczące tego, co w ogóle chcemy zautomatyzować, najlepiej zacząć od wybrania osoby w firmie lub powołania zespołu specjalistów odpowiedzialnych za cały projekt wdrożenia automatyzacji. Można również zdecydować się na współpracę z zewnętrznymi konsultantami, jednak to będzie wiązało się prawdopodobnie z dodatkowymi kosztami.

Jest bowiem kilka kroków, które przed odpowiedzeniem sobie na pytanie, co chcemy zautomatyzować, powinniśmy wykonać, a które pomogą uniknąć błędów w trakcie trwania projektu.

Jednym z pierwszych jest wewnętrzny obchód po fabryce oraz zebranie potencjalnej listy czynności/ procesów, które mogą być zautomatyzowane (oczywiście to może dotyczyć też obszaru RPA czyli np. ręcznego wystawiania faktur lub cyklicznych czynności administracyjnych na komputerze). Kolejno, wyko-

nujemy analizę każdej wybranej czynności, czyli opisanie jej, udokumentowanie, zdefiniowanie czasów cykli, policzenie czasu danego pracownika na czynność, zdefiniowanie oczekiwanego zwrotu z inwestycji dla konkretnej pracy (ROI), itd. Tak naprawdę potrzebujemy dokładnej analizy wybranych procesów, czyli odpowiedzenia sobie na pytanie, jak proces wygląda obecnie. Istotne jest również zdefiniowanie tego, do czego dążymy, czyli jakie jest nasze oczekiwane względem efektu końcowego - skrócenie czasu cyklu, poprawienie wydajności, itd..

Po dokładnej analizie stanu obecnego, warto zrobić rozeznanie rynku i zaprosić do współpracy firmy, które zajmują się automatyzacją i zaprosić je do wizyt naszego zakładu. Dla firm przygotowujących oferty konieczne jest zapoznanie się z procesami, które zamierzamy automatyzować. Po rozmowach i audycie firm integrujących, wybrani wstępnie przez nas dostawcy pracują na szczegółowymi ofertami. Podczas tego procesu większość pracy jest po stronie dostawcy, jednak osoba prowadząca projekt po stronie przedsiębiorstwa musi być obecna w procesie – między innymi być w stałym kontakcie z dostawcami. Mając już wszystkie rozwiązania, gdzie każde z nich ma oczywiście określoną cenę, możemy uzupełnić naszą wstępną analizę o cenę, czas realizacji projektu oraz ROI (zwrot z inwestycji) dla każdego obszaru, który wybraliśmy do automatyzacji.

Pamiętajmy jednak o tym, że wybór dostawcy nie powinien być zdeterminowany wyłącznie oferowaną ceną. Proponowane rozwiązania mogą znacznie różnić się od siebie zakresem, czy elastycznością. Nie chodzi oczywiście o to, żeby decydować się na rozwiązania najbardziej zaawansowane technologicznie, ale te, które będą spełniały nasze obecne oraz przyszłe potrzeby. Obecnie klienci doceniają rozwiązania elastyczne, dzięki którym mogą rozwijać swoje przedsiębiorstwa – szybko i po niewielkich kosztach wprowadzać zmiany w produktach, czy nawet samych opakowaniach.

EUROLOGISTICS – 123

PRZEMYSŁ 4.0

PRODUKCJA BEZ PAPIERU W BWI GROUP

BWI Group to firma sukcesywnie realizująca założenia cyfrowej fabryki. Rozwój nowoczesnych technologii w zakresie rozwiązań Przemysłu 4.0 umożliwia usprawnianie istniejących procesów i przenoszenie ich do cyfrowego świata. Multidyscyplinarne zespoły eksperckie w centrach technicznych wprowadzają szereg inicjatyw – jedną z nich było wdrożenie projektu PaperLess 1.0 w fabryce w Cheb w Czechach, które przyczyniło się do zwiększenia wydajności produkcji i obniżenia kosztów operacyjnych fabryki.

Na temat wdrożenia projektu PaperLess oraz centrum inżynieryjnego w Balicach mówi Łukasz Przewoźnik, menadżer inżynierii procesu w BWI Group.

BWI Group ma za sobą okres bardzo intensywnego rozwoju. Jakimi zasobami firma dysponuje dzisiaj, ponad dekadę od rozpoczęcia działalności?

Rzeczywiście, w momencie konstytuowania się BWI Group silny nacisk położono na zwiększenie zdolności produkcyjnych, zwłaszcza w regionach, gdzie działalność prowadzą nasi kluczowi klienci, z którymi chcieliśmy być lepiej skomunikowani.

W dość krótkim czasie na mapie lokalizacji BWI Group pojawiły się trzy nowe fabryki: w Chinach (Pekin), Czechach (Cheb) i USA (Greenfield), dzięki którym bardzo znacząco wzrosła dynamika i jakość produkcji. Ponadto rozwojowi i modernizacji poddane zostały nasze flagowe ośrodki produkcyjne w Polsce, Wielkiej Brytanii i Meksyku.

Patrząc dzisiaj z perspektywy ostatnich 10 lat, mogę stwierdzić, że był to czas niezwykle wytężonej pracy i dynamicznych zmian, które sprawiły że jesteśmy w zupełnie innym miejscu niż na początku działalności i zebraliśmy ogromne doświadczenie w budowaniu, prowadzeniu i doskonaleniu 124 – EUROLOGISTICS

procesów produkcyjnych. Oparcie naszych działań na założeniach Przemysłu 4.0 i zdobyczach współczesnej techniki umożliwia nam wdrażanie całego wachlarza technicznych inicjatyw, dzięki którym osiągamy świetne rezultaty.

Zmiany nastąpiły nie tylko w obszarze produkcyjnym.

W ubiegłym roku otwarto w Balicach nowe Centrum Rozwojowe – Badawcze BWI Group. Czym zajmuje się ośrodek?

Krakowskie Centrum zostało oficjalnie przeniesione do nowego, większego budynku 26 czerwca 2020 roku. Nowoczesny i, co ważne, przyjazny środowisku obiekt, to ponad 11 tys. mkw. powierzchni produkcyjnej (prototypownia i laboratoria testowe) oraz biurowej. Pozyskanie nowej siedziby było kluczowe dla naszej firmy, która w ciągu ostatnich 10 lat podwoiła zasoby kadrowe i pozyskała wiele nowych projektów, co automatycznie wygenerowało potrzebę zwiększenia przestrzeni operacyjnej.

W obszarze badawczym kontynuowane będą prace nad zaawansowanymi technologiami zwiększającymi funkcjonalność systemów zawieszeń oraz optymalizującymi ich konstrukcję i proces wytwarzania. Polegają one m.in. na redukcji masy amortyzatora poprzez wdrożenie kompozytowego

PRZEMYSŁ 4.0 korpusu czy rozwoju amortyzatorów sterowanych elektronicznie, takich jak systemy ValveRide czy DualRide.

Na czym polegało wdrożenie projektu PaperLess 1.0?

Inicjatywa PaperLess 1.0 to jeden z przykładów digitalizacji w naszej fabryce amortyzatorów i modułów zawieszeń w Cheb (Czechy). Wdrożenie polegające na wprowadzeniu elektronicznej dokumentacji procesowej oraz video instrukcji przyczyniło się do zmiany przebiegu procesu szkoleń i pracy operatorów, eliminacji papierowych instrukcji w obszarze produkcji, a finalnie do poprawy jakości produktu.

Wprowadzone w ramach PaperLess 1.0 elektroniczne instrukcje wyświetlane są na przemysłowych komputerach dotykowych zainstalowanych przy stanowisku pracy i łatwo dostępnych dla operatora. Poprzez specjalistyczne oprogramowanie rozwinięte w Centrum Technicznym BWI Group w Krakowie aplikacja umożliwia wyświetlanie wszystkich niezbędnych dokumentów tj. instrukcji pracy, parametrów procesowych, planów kontroli, instrukcji utrzymania ruchu, instrukcji przezbrojenia, alertów jakościowych itp. Oprogramowanie jest zintegrowane z zakładową bazą danych, dzięki czemu dystrybucja dokumentacji odbywa się zdalnie z biura bez potrzeby ręcznego wgrywania plików na każdym stanowisku. Dzięki połączeniu ze sterownikiem maszyny program zawsze wie, który wyrób jest produkowany i udostępnia tylko dokumentację wymaganą w danej chwili, skracając czas na wyszukiwanie niezbędnych informacji do minimum.

Dostępność dokumentacji bezpośrednio na maszynie oraz przyśpieszenie procesu wyszukiwania niezbędnej informacji przyczyniło się do wzrostu OEE dla linii produkcyjnych oraz wzrostu wydajności operatorów. Przyśpieszyło i podniosło skuteczność szkoleń pracowników produkcyjnych, a także wyeliminowało czynności administracyjne związane z dystrybucją papierowych wersji na obszarze produkcji oraz znacząco zmniejszyło koszty papieru oraz druku.

Jakie jest zastosowanie video instrukcji i jakie korzyści Państwo z niego czerpią?

Video instrukcje są bardziej zaawansowaną formą instruktażu, która pozwala na przedstawienie skomplikowanych i złożonych sekwencji czynności za pomocą animacji lub przygotowanych przez instruktora nagrań. Dotyczy to szczególnie tych operacji, które są trudne do wyobrażenia przez operatora lub na tyle skomplikowane, że opisanie ich przełożyłoby się na obszerną instrukcję papierową z wieloma detalami. W naszym przypadku jest to półautomatyczny proces montażu komponentów

modułu zawieszenia powietrznego, składającego się z jedenastu sekwencji pracy i wymagającego zmontowania sześciu komponentów w czasie 26 sekund według ściśle ustalonej kolejności i sposobu montażu. Instrukcja video umożliwiła przedstawienie montażu ze wszystkimi detalami pracy niezbędnymi do osiągnięcia wymaganej wydajności i jakości montażu.

Bazując na naszym doświadczeniu, możemy wskazać wiele zalet tego typu instrukcji, takich jak możliwość integracji z istniejącymi systemami produkcyjnymi i biznesowymi, możliwość przedstawienia dokładnej sekwencji pobierania i montażu komponentów, wyświetlanie informacji o zmianach bezpośrednio na panelu operatorskim czy zwizualizowanie każdego etapu danej czynności. W rezultacie przekłada się to na zwiększenie skuteczności szkolenia oraz skrócenie czasu potrzebnego na wdrożenie pracowników do nowych obowiązków.

Z jakimi wyzwaniami wiązało się to wdrożenie?

Podczas przygotowania video instrukcji mierzyliśmy się z nowymi wyzwaniami, a także możliwościami niespotykanymi wcześniej w przypadku wersji papierowych. Konieczny był na przykład dobór odpowiedniej prędkości odtwarzania video.

Zbyt duża powodowałaby konieczność częstego przewijania wstecz do interesujących operatorowa elementów, natomiast zbyt mała mogłaby budzić frustrację wywołaną długim oczekiwaniem na poszukiwaną sekwencję. Kolejnym wyzwaniem było odtwarzanie dźwięku w warunkach produkcyjnych przy hałasie pochodzącym od maszyn i procesów oraz jego prawidłowa synchronizacja z elementami instrukcji. W przypadku braku możliwości wykorzystania dźwięków musieliśmy zastąpić je napisami i dodatkową grafiką. Zapewniliśmy też możliwość skierowania uwagi na poszczególne elementy instrukcji poprzez zastosowanie stop-klatki oraz powiększenia wybranych detali.

Wprowadzenie video instrukcji dało nam sposobność do sprostania ciekawym wyzwaniom, a dzięki temu także rozwinięcia naszych umiejętności, które niewątpliwie poszerzą innowacyjny potencjał zespołów inżynierskich dedykowanych rozwojowi procesu produkcyjnego. Elektroniczne instrukcje to jednak nie tylko poprawa efektywności procesów czy redukcja kosztów – wdrożenie tego typu przedsięwzięcia to również odpowiedź na nowoczesne standardy związane ze zrównoważonym rozwojem i odpowiedzialnością społeczną firm. Ograniczenie zużycia papieru przyczynia się do realizacji wewnętrznej polityki zero-waste, dzięki czemu nasza inicjatywa prowadzi do odniesienia korzyści nie tylko biznesowych, ale i środowiskowych.

Oprac. WZ

Video instrukcje są bardziej zaawansowaną formą instruktażu, która pozwala na przedstawienie skomplikowanych i złożonych sekwencji czynności za pomocą animacji lub przygotowanych przez instruktora nagrań.

EUROLOGISTICS – 125

PRZEMYSŁ 4.0

DROGA DO PRECYZJI SEAT S.A. w macierzystym zakładzie w Martorell nieustannie wprowadza nowe technologie, które pomagają producentowi samochodów w poprawie wydajności i jakości. Zupełną nowością jest innowacyjny system pomiarowy, który przeniósł procesy kontroli jakości na nowy poziom. Hiszpańska marka rozwija się też w obszarze robotyzacji, wprowadzając nowe maszyny i opracowując dla nich systemy predykcyjne.

126 – EUROLOGISTICS

PRZEMYSŁ 4.0 W zakładach pod Barceloną od niedawna działa innowacyjny system pomiarowy. Program ma zapewnić precyzję dziesiętnych części milimetra przy tworzeniu bezpieczniejszych i wygodniejszych samochodów. Zastosowanie technologii fotogrametrii pozwoli na zbadanie nawet 210 000 000 punktów dziennie. Rozwiązania fotogrametryczne są obecnie stosowane na linii montażowej SEAT-a Leona i CUPRY Formentora.

SEAT jest pierwszym producentem samochodów, który wdrożył bezdotykowy pomiar karoserii na masową skalę.

Dotąd kontrola w zakładach hiszpańskiej marki odbywała się w trybie półręcznym. Punktem zwrotnym w zwiększeniu wydajności procesu po dotarciu samochodu na linię produkcyjną okazało się zastosowanie innowacyjnej, zautomatyzowanej technologii bezkontaktowej.

– Fotogrametria to optyczna technologia pomiarowa, która pozwala nam uchwycić na zdjęciach miliony punktów danej powierzchni, oznaczając głębokość i grubość każdej przestrzeni – wyjaśnia Pedro Vallejo, szef działu technologii pomiarowych SEAT. – Zebrane punkty są rejestrowane na kolorowej mapie, która wskazuje nawet najmniejsze odchylenia od normy.

Jak to działa?

Zestawy części karoserii samochodów są losowo wybierane z linii montażowej i dokładnie sprawdzane podczas każdej zmiany produkcyjnej. Zautomatyzowane systemy transportują te komponenty do obiektów pomiarowych. Tam wyposażone w kamery maszyny zajmujące przestrzeń 1500 metrów sześciennych rozpoczynają kontrolę, aby wszystkie pojazdy opuszczające linię

Na zdjęciach widzimy 100% linii geometrycznych pojazdu, zarówno wewnętrznych, jak i zewnętrznych, co gwarantuje natychmiastowe wykrycie wszelkich zmian. produkcyjną miały odpowiednie wymiary. Dzięki temu procesowi wszelkie odchylenia można szybko ponownie skalibrować.

– Na zdjęciach widzimy 100% linii geometrycznych pojazdu, zarówno wewnętrznych, jak i zewnętrznych, co gwarantuje natychmiastowe wykrycie wszelkich zmian – tłumaczy Paco Triguero, kierownik działu pomiarów części wewnętrznych w firmie SEAT.

Punkty na mapie karoserii Na karoserię składa się suma różnych zmontowanych części, dlatego jej pomiary muszą zachować wyjątkową dokładność.

Maszyny wykorzystujące technikę fotogrametrii wykonują łącznie od 200 do 300 zdjęć każdego elementu karoserii oraz 1000 całego jej szkieletu, co odpowiada pomiarowi 98 milionów szczegółów całego podwozia. To aż 9000 zdjęć i do 210 milionów analizowanych punktów dziennie. Wprowadzone rozwiązanie oszczędza do 90% czasu na pomiar w porównaniu z konwencjonalnymi metodami dotykowymi, co w znaczącym stopniu wpływa na wydajność całego procesu produkcyjnego. Wcześniej inżynierowie dokonywali pomiaru trzech karoserii dziennie, zaś przy zastosowaniu nowoczesnej metody optycznej mogą sprawdzić około 30 dziennie.

EUROLOGISTICS – 127

PRZEMYSŁ 4.0

Technologiczny kamień milowy Wykorzystanie przez SEAT-a jest działaniem pionierskim w branży motoryzacyjnej, zapewniającym poprawę wydajności pomiarów na linii produkcyjnej pod względem szybkości i precyzji. Z kolei dzięki synchronizacji mechanizmu z systemami Big Data duża ilość informacji pozyskiwanych obecnie za pomocą fotogrametrii będzie w przyszłości wykorzystywana do wykrywania niepożądanych sytuacji na produkcji jeszcze przed ich wystąpieniem.

– Jesteśmy pierwszym producentem samochodów, który wprowadził na taką skalę ciągły, bezkontaktowy i zautomatyzowany pomiar karoserii. Udało nam się uzyskać pewność, że samochód schodzący z linii produkcyjnej będzie miał ten sam poziom jakości przez cały okres życia serii niczym doskonały prototyp – podsumowuje Pedro Vallejo.

Gigantyczne roboty Ponad 2,5 metra wysokości i 3 tony wagi - takimi wymiarami może pochwalić się nowy, gigantyczny robot z zakładów produkcyjnych SEAT-a w Martorell. Największa maszyna w historii hiszpańskiej fabryki dołącza do ponad 2200 innych urządzeń, które tworzą najnowsze modele samochodów. Nowy robot odpowiedzialny jest za montaż najcięższych części pojazdów z precyzją co do milimetra, a dzięki jego pracy czas powstawania komlpetnej karoserii wynosi jedynie 68 sekund.

Wiele części, z których buduje się samochody, same w sobie ważą setki kilogramów. Kiedy przychodzi czas na ich złożenie, waga łączna wszystkich elementów dodatkowo się mnoży. Nowa maszyna z fabryki w Martorell jest odpowiedzialna za montaż trzech najcięższych bocznych elementów karoserii, które ważą prawie 400 kilogramów.

128 – EUROLOGISTICS

– Aby przetransportować i zmontować najmniej poręczne części samochodu tak, by jego konstrukcja była jak najbardziej precyzyjna, musieliśmy użyć większego robota – wyjaśnia Miguel Pozanco, kierownik ds. robotyki w firmie SEAT.

Karoseria w minutę W fabryce w Martorell znajdują się dwa takie gigantyczne roboty o ładowności do 400 kilogramów. Dzięki pracy 2200 maszyn i wykwalifikowanej załogi liczącej 1700 pracowników jedna kompletna karoseria powstaje co 68 sekund.

Roboty ułatwiają proces montażu pojazdu i zmniejszają zajmowaną przez linię produkcyjną powierzchnię. – Montują kluczowe sekcje pojazdu np. elementy boczne karoserii. Ze względu na to, że mogą podnosić większy ciężar, są w stanie wykonać dwie operacje jednocześnie, przez co wydajność pracy przy jednoczesnym zachowaniu jej jakości jest wyższa – tłumaczy Pozanco.

SEAT posiada także inne roboty zdolne udźwignąć ciężar do 700 kilogramów, ale w tym przypadku konieczne było zastosowanie nowych rozwiązań. – Istnieje związek między ciężarem, jaki może unieść robot, a jego zasięgiem. Ten gigant jest w stanie unieść 400 kilogramów w promieniu prawie czterech metrów od własnej osi – wyjaśnia szef robotyki w SEAT. To nowość, ponieważ ten robot potrafi przenosić boczne elementy karoserii, tak by można było je ze sobą zespawać.

Udało się to osiągnąć dzięki wbudowanej osi liniowej, która umożliwia poruszanie się w promieniu czterech metrów.

Roboty są wyposażone w oprogramowanie monitorujące wszystkie dane eksploatacyjne, takie jak zużycie silnika, temperatura, moment obrotowy i przyspieszenie.

– Analizując te dane, możemy przewidzieć wszelkie nieprzewidziane zdarzenia. Innymi słowy, przeprowadzana

PRZEMYSŁ 4.0

Ponad 2,5 metra wysokości i 3 tony wagi - takimi wymiarami może pochwalić się nowy, gigantyczny robot z zakładów produkcyjnych SEAT-a w Martorell. jest konserwacja predykcyjna, która na bieżąco zapewnia jakość i precyzję – podsumowuje Miguel Pozanco.

Predykcja w konserwacji robotów Prócz nowego gigarobota, zmiany dotknęły też cały park takich maszyn w fabryce. Centrum rozwoju oprogramowania SEAT:CODE wraz z zespołem produkcyjnym opracowało system konserwacji predykcyjnej dla robotów.

Pozwala on z wyprzedzeniem zapobiegać awariom, tak by unikać ewentualnych przerw w produkcji oraz zwiększać jej wydajność. Fabryka SEAT-a w Martorell jest częścią Digital Production Platform, przemysłowej chmury Volkswagena stworzonej wspólnie z Amazon Web Services oraz partnerem integracyjnym Siemensem.

Mechanizm będzie wykorzystywany w ramach konserwacji predykcyjnej chwytaków spawalniczych wybranych robotów. Dzięki informacji generowanej przez roboty, dane z chwytaków będą przetwarzane i analizowane, a następnie wdrożone zostaną algorytmy przewidujące ewentualne awarie. Dzięki tym informacjom zakład produkcyjny SEAT-a będzie mógł uniknąć przerw w produkcji i zwiększyć swoją efektywność.

- Fabryka w Martorell uczestniczy w procesie cyfrowej transformacji, wprowadzając innowacje z wykorzystaniem najnowocześniejszych rozwiązań technologicznych

w sektorze motoryzacyjnym. Dzięki nowemu systemowi konserwacji predykcyjnej zrobiliśmy kolejny krok naprzód w realizacji naszej koncepcji Smart Factory, która stanowi potencjał w zakresie produktywności – zaznacza Herbert Steiner, wiceprezes ds. produkcji i logistyki w SEAT S.A.

Przemysłowa chmura SEAT S.A. jest częścią przemysłowej chmury grupy Volkswagen, stworzonej wspólnie z Amazon Web Services, której zadaniem jest integracja poszczególnych fabryk Grupy Volkswagen. Platforma ta wykorzystuje technologię i usługi Amazon Web Services, lidera w branży chmur przemysłowych i jest gwarantem znaczących możliwości technologicznych. - Dzięki opracowanemu algorytmowi mamy możliwość wykrywania awarii, przewidując w ten sposób ewentualne problemy na kilka dni przed ich wystąpieniem. Dzięki temu możemy jeszcze lepiej analizować nasze procesy, a tym samym być bardziej produktywni. Chcemy stworzyć solidną platformę na poczet przyszłych innowacji – komentuje Carlos Buenosvinos, dyrektor generalny SEAT:CODE. Digital Production Platform jest globalną platformą przemysłową o różnych zastosowaniach. System łączy fabryki Grupy Volkswagen poprzez digitalizację procesów produkcyjnych i logistycznych. Platforma umożliwia zbieranie i synchronizację danych z maszyn i systemów we wszystkich zakładach w czasie rzeczywistym, a także zapewnia wgląd w procesy produkcyjne. W ten sposób można stworzyć nowe perspektywy dla optymalizacji produkcji i znacznego zwiększenia wydajności w zakładach.

Opracowany przez SEAT-a mechanizm, dzięki zintegrowaniu z chmurą, może być rozszerzany i stosowany w innych zakładach Grupy Volkswagen.

Oprac. AP

EUROLOGISTICS – 129

PRZEMYSŁ 4.0

MONITORING I DIAGNOSTYKA DRGAŃ W BRANŻY AUTOMOTIVE Fabryki i zakłady produkcyjne z branży automotive nie zmarnowały czasu spowodowanego pandemicznym lockdownem i poświęciły go na wdrażanie nowoczesnych systemów z zakresu Przemysłu 4.0. Innowacyjne moduły kompatybilne z czujnikami zamontowanymi na liniach produkcyjnych mogą przesyłać kluczowe dane do wybranego miejsca w fabryce, zdalnego oprogramowania biznesowego, a nawet dowolnego miejsca na świecie.

Korzyści są bezcenne, bo ocena uzyskanych danych w czasie rzeczywistym umożliwia między innymi oszczędność energii i zwiększenie wydajności całej produkcji.

Pękanie narzędzi, awarie przyrządów, kolizja elementów czy uszkodzenia łożysk. To tylko niektóre codzienne problemy w parkach maszynowych fabryk przemysłu motoryzacyjnego. Unikalne dotychczas rozwiązania Industry 4.0. zyskują w Polsce coraz większą popularność, a inspiracją do ich implementacji są inne europejskie zakłady produkcyjne. Monitorowanie procesu produkcyjnego oparte na diagnostyce drgań może zapobiec wielu komplikacjom.

Wykrycie błędów w tym zakresie chroni przed uszkodzeniami, zarówno przedmiotu obrabianego, jak i samej maszyny. Diagnostyka permanentnych wibracji wykrywa bowiem nawet nieuchronne problemy i za pomocą komunikatu ostrzegawczego powiadamia pracowników odpowiedzialnych za konserwacje. Tego typu rozwiązania czwartej rewolucji przemysłowej zapewniają efektywne wykorzystanie wydajności maszyn i maksymalną ochronę całego parku fabrycznego.

130 – EUROLOGISTICS

Systemowa technologia W praktyce takie zastosowania z sukcesem stosowane są już w zachodnich przedsiębiorstwach. W Skandynawii korzysta z nich między innymi szwedzki producent pojazdów Scania - jeden z największych na świecie producentów pojazdów użytkowych, komunikacji miejskiej oraz silników okrętowych i przemysłowych. Fabryka w Sztokholmie produkuje między innymi mocne silniki do ciężarówek i autobusów. Czujniki z gamy smart factory monitorują zautomatyzowaną produkcję, a monitorowanie drgań chroni wszystkie elementy.

– Aby mieć przegląd naszych linii produkcyjnych, używamy na przykład czujników przepływu i poziomu, a także zwykłych czujników indukcyjnych. Co więcej, dane z czujników mają dla nas bardzo dużą wartość.

Pomagają nam, gdy podejmujemy wszelkiego rodzaju decyzje dotyczące opcji utrzymania. Dane są również

PRZEMYSŁ 4.0 bardzo przydatne do optymalizacji procesów – mówi Robert Bergkvist, inżynier automatyk ds. IT i automatyzacji w firmie Scania.

Inżynierowie dodają, że technologia systemu czujników zapobiega nieplanowanym przestojom w produkcji oraz stale monitoruje stan maszyn i instalacji. W przypadku przekroczenia jakichkolwiek wartości granicznych pracownicy otrzymają automatyczny komunikat. W sytuacjach krytycznych maszyna zostanie nawet automatycznie zatrzymana i wyłączona, aby uniknąć uszkodzeń.

Używany przez Scanię kompaktowy czujnik drgań VSA instalowany w otwór w obudowie głowicy silnika, stale wykrywa charakterystykę drgań podczas procesu obróbki.

Profesjonaliści przekonują, że akcelerometr mikromechaniczny jest tak czuły, że wykryje nawet najmniejsze niewyważenie spowodowane brakiem zęba na głowicy frezarskiej, która sama ma rozmiar zaledwie milimetra. Zmiany sił skrawania, spowodowane na przykład tępym wiertłem lub zbyt dużą ilością opiłków, będą wykrywane i raportowane, bo w procesie zmieni się charakterystyka drgań.

Sieciowa diagnostyka

Bezkolizyjna praca

Scania w szwedzkiej fabryce używa niezliczonych obrabiarek. Poszczególne etapy procesu produkcyjnego są tam w pełni zautomatyzowane i realizowane na sterowanych komputerowo tokarkach i frezarkach. Aby spełnić wysokie standardy jakości produkowanych głowic, cylindrów czy wałów silników, obrabiarki muszą gwarantować bezbłędną i bezproblemową obróbkę detali.

Specjaliści wskazują, że wysoka prędkość obróbki i duże siły procesowe wymagają szybko reagujących systemów diagnostycznych, które natychmiast wykryją najdrobniejsze pęknięcia, uszkodzenia, kolizje lub awarie w procesie obróbki. To spowoduje wstrzymanie pracy maszyny. Strategia diagnostyki wibracyjnej okazuje się być idealnym rozwiązaniem ograniczającym uszkodzenia do minimum.

– Monitoring drgań jest kluczowy w automatyce przemysłowej, gdzie narzędzia poddawane są nieustannie ekstremalnym obciążeniom mechanicznym. Nawet pojedyncza drobna usterka może przełożyć się na poważne konsekwencje i dłuższy przestój produkcji. W rzeczywistości smart factory podzespoły komunikują się ze sobą automatycznie za pomocą cyfrowej technologii. Same zgłaszają potrzebę naprawy, sygnalizują konieczność konserwacji elementów czy wyczyszczenia ich. Efektem jest sprawna praca fabryki, ale co najważniejsze, gwarantowane są duże oszczędności i większe zyski – wylicza Krzysztof Smaga, inżynier ds. aplikacji z ifm electronic, firmy specjalizującej się w dostarczaniu innowacyjnych rozwiązań dla automatyki przemysłowej w tym dla branży automotive.

W produkcji seryjnej dla przemysłu motoryzacyjnego cały proces frezowania, toczenia i wiercenia jest zwykle testowany za pomocą symulacji. Zwłaszcza podczas wytwarzania poszczególnych komponentów, błędy programowania mogą prowadzić do kolizji między narzędziem i częścią lub maszyną. Dlatego istotną funkcją monitorowania drgań jest wykrywanie potencjalnych kolizji. Ochronna diagnostyka wibracyjna monitoruje stan i zapisuje odpowiednie wartości.

– W fabrykach wyposażonych w system smart factory osoby zarządzające podejmują bezbłędne decyzje w oparciu o zawsze aktualne dane zbierane przez inteligentne technologie w czasie rzeczywistym. Bieżące wskaźniki pozwalają na tworzenie kompletnych raportów, maksymalnie elastycznie dopasowując krótkoterminowe plany działań do długofalowych strategii. Zaawansowane algorytmy mogą tworzyć plany produkcyjne przy optymalnym doborze dostępnych zasobów. To jest fundament funkcjonowania każdej współczesnej fabryki korzystającej z udogodnień automatyki przemysłowej. Zwłaszcza w dobie dynamicznych zmian rynkowych w czasach pandemii koronawirusa – podsumowuje Krzysztof Smaga.

Jeśli w procesie produkcji pojawią się odstępstwa od wskaźników referencyjnych, to odpowiednio skonfigurowany program wyświetli komunikat o błędzie. Gwarantuje to stałe monitorowanie stanu, zapewniając operatorom w parku maszyn dodatkowe bezpieczeństwo. Jednostka oceniająca analizuje sygnały z kilku czujników drgań i przesyła je bezpośrednio do układu sterowania maszyny.

Zapewnia to łatwą i stabilną integrację. Wartości graniczne wykrywania drgań i kolizji można zapisać w sterowniku maszyny dla każdego narzędzia i cięcia osobno. Oddzielnie dane dotyczące wibracji zostaną zapisane w kontrolerze i będą dostarczane z regulowanymi wartościami tolerancji. Ich przekroczenie w trakcie procesu obróbki będzie interpretowane przez sztuczną inteligencję jako błąd i w zależności od amplitudy drgań przełoży się na komunikat ostrzegawczy lub zastopowanie procesu obróbki.

Wibrujący alarm Centralnym elementem tego systemu w Scanii, która korzysta właśnie z rozwiązań dostarczanych przez ifm electronic, jest czuły i niezawodny czujnik drgań. Skandynawski producent wyposaża swoje obrabiarki w system automatycznego wykrywania usterek. Dzięki danym z czujników wydajność procesu można zwiększyć do maksimum, bez ryzyka wystąpienia krytycznych warunków maszyny, na przykład w postaci zbyt szybkiego wbijania dłuta tokarki w komponent.

– Monitorujemy drgania elementów silnika zanim się zepsują, aby móc je w porę wymienić. Co więcej, oprogramowanie diagnostyczne obrazuje nam ich stan. System komunikuje nam też, czy musimy na bieżąco dostosować i zmieniać jakieś parametry procesu – tłumaczy Robert Bergkvist. Dodatkowo do danego narzędzia można indywidualnie przypisać granice tolerancji, jak progi ostrzegawcze czy bariery wyłączenia. Wyjęcie głowicy z obrabianego przedmiotu zapobiegnie uszkodzeniu drogiego elementu.

Wizualizacja dzięki oprogramowaniu Pełny ogląd sytuacji w fabryce możliwy jest dzięki zastosowaniu oprogramowania, przekazującego dane z czujników w przejrzysty sposób. Sztandarowym przykładem może być oprogramowanie smartobserver, który wizualizuje i monitoruje stan maszyn i instalacji oraz przechowuje wszystkie dane w bazie. Następnie może je dalej udostępniać dla systemów wyższego poziomu. Całość, niezależnie od lokalizacji, umożliwia sterowanie kompleksowymi sieciami firmowymi.

EUROLOGISTICS – 131

PRZEMYSŁ 4.0

Wartości graniczne wykrywania drgań i kolizji można zapisać w sterowniku maszyny dla każdego narzędzia i cięcia osobno.

Tego typu systemy zainstalowany jest we włoskich zakładach Iveco, światowego producenta ciężarówek i pojazdów użytkowych. To właśnie na północy Włoch w małym miasteczku Suzarra codziennie na linię montażową wjeżdża 250 samochodów dostawczych Daily. Operację przeprowadzono podczas trwania pracy, bez konieczności zatrzymywania produkcji. Nowy system, który można było dokładnie przetestować w pracy równoległej, szybko udowodnił swoją wartość. Nieuchronne dotychczas uszkodzenia w parku maszyn są teraz wykrywane na wczesnym etapie i mogą być eliminowane bez konieczności wdrażania okresu przestoju produkcyjnego.

Czujniki umożliwiają konserwację w oparciu o stan faktyczny. W fabryce nadwozie jest montowane za pomocą tłoczonych elementów stalowych i spawane przez roboty.

Każda konstrukcja musi przejść przez rozbudowaną linię produkcyjną o długości 100 metrów. Nieoczekiwana awaria oznaczałaby postój w danym miejscu i zatrzymanie całej produkcji. Dlatego Iveco zainstalowało kompleksowe systemy diagnostyczne, zezwalające na warunkową konserwację w parku maszyn, co skutecznie zapobiega niezamierzonym stratom czasu i komponentów na ścisłym etapie produkcyjnym.

Wzorowa diagnostyka Już wstępna analiza, pozwala określić, które części są najbardziej podatne na zużycie i mogą skutkować wywołaniem awarii. W szybki sposób można zdiagnozować na przykład potencjalny problem z łożyskami w przenośnikach i podnośnikach, które są narażone na intensywną pracę mechaniczną. To z kolei w prostej linii przekłada się na uniknięcie czasochłonnego zatrzymania produkcji.

Jednocześnie można zaplanować maksymalny czas zużycia poszczególnych elementów parku maszyn i okresu sprawności całego systemu, po którym konserwacja będzie niezbędna. Da się to jednak robić w trakcie innych skomplikowanych procesów.

– Zdecydowaliśmy się na wdrożenie systemu na najważniejszej linii w hali produkcyjnej, gdzie produkowane są wszystkie wersje naszej furgonetki. Na tej linii produkcyjnej poszczególne panele boczne są transportowane do produkcji całego podwozia. To tutaj belki poprzeczne są mocowane, a na końcu mocowany jest dach. Transport na stanowiska spawalnicze odbywa się w pełni automatycznie, następnie różne typy karoserii są wysyłane do dalszego przetwarzania – mówi Amodio Cioffi, inżynier utrzymania ruchu robotów w fabryce WCM IVECO SPA. – Zawsze szukamy nowych technologii do ciągłego doskonalenia w celu zwiększenia wydajności i produktywności.

Jeśli chodzi o konserwację, wdrożony system pozwolił nam na zmiany procesu konserwacji przy jednoczesnym utrzymaniu cyklu produkcyjnego, co oznaczało znaczne cięcie kosztów i duże oszczędności – dodaje Fabio Piccinelli z działu wsparcia fabrycznego WCM Iveco SPA. Elementy sprzętowe i programowe umożliwiają bezpo132 – EUROLOGISTICS

średnie połączenie w sieć wszystkich podłączonych czujników i elementów wykonawczych z lokalnym serwerem za pośrednictwem sieci Ethernet. Za pomocą tego połączenia dane maszynowe, parametry procesu i dane diagnostyczne mogą być bezpośrednio odczytywane i przetwarzane przez dział IT. Łatwe w obsłudze oprogramowanie serwerowe umożliwia ocenę danych za pomocą kokpitów dostosowanych do konkretnego klienta. Korzystając z tych samych mechanizmów komunikacyjnych, można bezpośrednio łączyć maszyny i wymieniać dane związane z produkcją. Dedykowany program pozwala sprawdzić, czy i jakie dane czujnika przesyłane są na poziom sterowania procesem. Dodatkowo dostępne jest również przenoszenie raportów i analiz na wyższe poziomy.

Intuicyjne działanie – Czujniki pomagają personelowi odpowiedzialnemu za konserwację parku maszyn na wykrywanie faktycznego stanu zużycia każdego elementu w czasie rzeczywistym. To zaś zapewnia wprowadzanie wszelkich niezbędnych prac konserwacyjnych, zanim wystąpią rzeczywiste szkody. Konserwacja oparta na tym systemie to jednak znacznie więcej niż tylko monitorowanie elementów mechanicznych. Wygenerowane na tym etapie z wyświetlacza parametrów dane mogą dodatkowo pokazywać wyraźny obraz całego zakładu produkcyjnego i samoistnie wysyłać wczesne ostrzeżenia i alarmy na przykład za pośrednictwem wiadomości e-mail – podkreśla Krzysztof Smaga, specjalista branży automotive w ifm electronic, produkującej proinnowacyjne systemy i czujniki dla przemysłu motoryzacyjnego.

Nie ma przeszkód, aby łączyć poszczególne systemy i rozwiązania . Zainstalowanie czujników drgań pozwala z kolei na szybką diagnostykę wszystkich mechanicznych części systemu. Przykładowo cylindryczny czujnik może być bezpośrednio przykręcony do obudowy za pomocą odpowiedniego łożyska lub koła zębatego. Jednostka stale analizuje charakterystykę drgań czy tików i gwarantuje wysyłanie wczesnych ostrzeżeń, na przykład przy wykryciu bezpośrednich uszkodzeń z powodu nieprawidłowego wyważenia.

Następny przykład działania smartobserver można oprzeć na monitorowaniu wody chłodzącej w uchwytach spawalniczych, gdzie możliwymi źródłami błędów są zatkane filtry lub wyciek. Przepływomierze do małych objętościowo przepływów mogą zbierać dane dotyczące przepływu i ciśnienia w rurach oraz centralnie nadzorować układ chłodzenia za pomocą systemu sprężonego powietrza.

Nawet małe wycieki są wtedy momentalnie wykrywalne.

Wszystkie czujniki konwertują dane i przesyłają zmierzone wartości cyfrowo za pośrednictwem IO-Link. Dzięki temu możliwe jest programowanie konkretnych punktów przełączania czujnika dla wczesnych ostrzeżeń i alarmowania bezpośrednio ze stanowiska monitorowania, nawet bez konieczności zbliżania się do czujnika.

Oliwia Salachna

TransLogistica Poland VIII Międzynarodowe Targi Transportu i Logistyki 3 - 5 listopada 2021 EXPO XXI WARSZAWA

Zostań częścią największych targów TSL w Europie Środkowej!

Wymagana rejestracja on-line: www.translogistica.pl

Poprzednia edycja w liczbach: Państwa

Wystawcy

285

8100 Uczestnicy

61

3 dni Konferencje

WYMAGANA REJESTRACJA ON-LINE

PRZEMYSŁ 4.0

BEZPIECZEŃSTWO TRANSFORMACJI CYFROWEJ NA SKALĘ PRZEMYSŁOWĄ Przemysł należał do najbardziej dotkniętych branż w pierwszych miesiącach pandemii Covid-19. W wielu zakładach przemysłowych zmniejszenie zatrudnienia i obniżony popyt na produkty spowodowały spowolnienie produkcji lub nawet jej zatrzymanie. Pomimo szumu wokół Przemysłu 4.0 i inteligentnych fabryk w ostatniej dekadzie, pandemia ujawniła brak odporności organizacji, które nie dokonały dotąd transformacji cyfrowej.

W miarę wychodzenia z pandemii firmy starają się zwiększyć produkcję, ale wciąż stoją przed nimi wyzwania nie do przeskoczenia. Należą do nich globalny niedobór mikroprocesorów i układów scalonych, który zahamował rozwój produkcji, zakłócenia w łańcuchu dostaw oraz zwiększone natężenie ataków ransomware, które zagrażają transformacji cyfrowej (DX) w branży produkcyjnej.

Ponowne rozgrzewanie transformacji cyfrowej w przemyśle Jak wynika z raportu Veeam Data Protection Report 2021, firmy produkcyjne (w skali globalnej) niemal 134 – EUROLOGISTICS

dwukrotnie częściej niż przedsiębiorstwa z innych branż wstrzymywały swoje inicjatywy w zakresie technologii cyfrowych DX - aż 1 na 10 w porównaniu do średniej wynoszącej 5%. Jednak dla większości producentów wyzwania związane z pandemią sprawiły, że potrzeba transformacji cyfrowej stała się bardziej widoczna. Ci, którzy wcześniej nie inwestowali w przemysłowy Internet Rzeczy (IoT), sztuczną inteligencję (AI) i/lub automatyzację, dostrzegli potrzebę wdrożenia takich technologii, aby utrzymać produkcję w trybie online, a jednocześnie sprawić, aby miejsca pracy były w pełni bezpieczne pod względem sanitarnym i epidemiologicznym.

PRZEMYSŁ 4.0

Choć transformacja cyfrowa jest nieunikniona, to jednak istnieje pewne zagrożenie, które może być trudne do przeskoczenia – ransomware.

Ten ogólny trend jest widoczny również w Polsce, ponieważ branża produkcyjna jest jedną z głównych branż w naszym kraju, która odczuła skutki cyfrowej transofrmacji już w czasach przed pandemią. Z raportu Ernst & Young1 (EY) na temat cyfrowej transformacji w Polsce wynika, że 57% lokalnych firm przyspieszyło transformację w czasie pandemii, a co piąta z nich uważa, że transformacja jest już zaawansowana w ich organizacjach. Jednak dla 27% respondentów DX to przede wszystkim inwestycja w technologię, a nieco mniejszy odsetek (25%) deklaruje, że jest to proces transformacji firmy wykraczający poza rozwiązania technologiczne. Jeśli DX jest napędzany lokalnie, to najbardziej dynamiczna transformacja ma miejsce w działach księgowości, sprzedaży i obsługi klienta - obszarach charakteryzujących się najniższym poziomem automatyzacji, ale generujących wzrost biznesu. Wpływ ten widać w rankingu przeprowadzonym dla Europy Wschodniej: największą wartość dodaną generowaną przez sektor ICT w Europie wschodzącej ma Polska - ponad 20 mld euro w 2019 roku, znacznie wyprzedzając Rumunię (12,3 mld euro) i Czechy (11,9 mld euro), które zajmują drugie i trzecie miejsce, przy czym szacuje się, że Polska nadal pozostaje liderem w dziedzinie ICT w regionie. 2 Warto w tym miejscu wspomnieć, że globalny niedobór mikroprocesorów zahamował produkcję w wielu fabrykach – ich producenci obniżyli nakłady z powodu zmniejszonego zapotrzebowania, a teraz starają się zrobić co w ich mocy, aby zaspokoić nagły wzrost popytu.

Choć jest to chwilowe utrudnienie, łańcuchy dostaw również zostały zakłócone, ponieważ na granicach państw wprowadzono ograniczenia w przemieszczaniu się, co uniemożliwiło płynny ruch towarów między krajami. Jednocześnie, w związku z ograniczeniami nałożonymi na detalistów i magazyny, gwałtownie wzrosło zapotrzebowanie na dostawy do domu i odbiór osobisty. Wymusiło to na organizacjach produkcyjnych dostosowanie się do nowych warunków i przyjęcie podejścia opartego na danych - z wykorzystaniem bardziej zaawansowanych narzędzi planowania zasobów przedsiębiorstwa (ERP) i analityki, aby mieć dostęp do informacji o produktach w czasie rzeczywistym i móc dostarczać je klientom na czas.

Wszystko to wskazuje na konieczność inwestowania w projekty DX, które w dużej mierze opierają się na danych, automatyzacji i IoT (Internet Rzeczy). Dzięki temu przedsiębiorcy mogą osiągnąć produktywność i wydajność na wysokim poziomie. Choć transformacja cyfrowa jest nieunikniona, to jednak istnieje pewne zagrożenie, które może być trudne do przeskoczenia – ransomware. Faktem jest, że jeśli przyspieszenie DX nie jest wspierane przez nowoczesną strategię ochrony

danych, firmy produkcyjne będą coraz częściej celem ataków i mogą stać się łatwym łupem dla cyberprzestępców specjalizujących się w atakach typu ransomware.

Dekonstrukcja ryzyka W ciągu ostatniego roku cyberprzestępczość wkroczyła na zupełnie nowy poziom – poleganie na systemach opartych na chmurze i pracy zdalnej otworzyło furtkę dla hakerów. Według Canalys, tylko w 2020 roku skradziono 30 miliardów rekordów danych - to więcej niż w ciągu poprzednich 15 lat łącznie. W 2021 r. wstrząs wywołany ransomware był szczególnie mocno odczuwalny przez producentów, ponieważ to właśnie ich na celownik wzięli przestępcy i w wyniku ataków wyciągnęli od znanych przedsiębiorstw spore sumy pieniędzy. Co więcej, z badań firmy Veeam wynika, że producenci częściej niż inne branże doświadczają przestojów w działaniu aplikacji - 63% dyrektorów ds. produkcji zgłosiło co najmniej jeden taki incydent w ciągu ostatnich 12 miesięcy. Biorąc pod uwagę nieustanne zagrożenia, jak i przestoje w działaniu aplikacji, przedsiębiorcy mają spory orzech do zgryzienia, który może obniżyć ich produktywność. Oczywiste jest więc to, że potrzeba nowoczesnej ochrony danych stała się koniecznością.

Dobra wiadomość jest taka, że znajduje to odzwierciedlenie w globalnych planach inwestycyjnych producentów.

Z badań firmy Veeam wynika, że jako branża przemysłowa producenci coraz aktywniej inwestują w usługę DRaaS (Disaster Recovery as a Service), a statystyki pokazują, że już 56% z nich korzysta z tego rozwiązania. DRaaS jest obecnie kluczową metodą ochrony przed ransomware.

Co więcej, producenci wierzą w tworzenie kopii zapasowych - 54% z nich stosuje najlepsze praktyki w zakresie tworzenia kopii zapasowych i ochrony danych. Nie jest to zaskakujące w przypadku branży, w której liczy się przede wszystkim wydajność i produktywność.

Pandemia przyniosła wielopłaszczyznowe wyzwania, od zakłóceń w łańcuchu dostaw po spadek podaży układów krzemowych, aż po ciągłe zagrożenie oprogramowaniem ransomware. W miarę jak producenci będą starali się wyjść z pandemii silniejsi, ochrona danych będzie istotnym filarem inwestycji. Stawka jest wysoka w przypadku organizacji przyjmujących i wdrażających wysoce zautomatyzowane systemy, podłączone urządzenia oraz wykorzystujących systemy i aplikacje do zarządzania operacjami oparte na chmurze. Cyfrowa transformacja produkcji musi zatem opierać się na strategiach nowoczesnej ochrony danych, które umożliwiają organizacjom tworzenie kopii zapasowych, ochronę i przywracanie danych w środowiskach chmurowych, wirtualnych, SaaS, Kubernetes i fizycznych w dowolnym momencie.

Andrzej Niziołek, Sr. Regional Director Eastern Europe Veeam

1 https://www.ey.com/pl_pl/news/2021/03/badanie-ey-transformacja-cyfrowa 2 https://emerging-europe.com/business/poland-leads-and-will-continue-to-lead-emerging-europes-ict-markets/

EUROLOGISTICS – 135

FELIETON

136 – EUROLOGISTICS

FELIETON

PERSONALIZACJA BIZNESU Każdego ranka kupujemy pieczywo prawdopodobnie w tej samej piekarni. Oferta jest dobra, ale nie odwiedzamy naszego piekarza wyłącznie dla jakości chleba i bułek. Tym, co sprawia, że stajemy się lojalnymi klientami jest sposób, w jaki jesteśmy obsługiwani. Sprzedawca nas rozpoznaje, pamięta o naszych gustach i zdrowotnych zaleceniach, pyta o sprawy na pozór błahe, ale dla nas ważne, gdyż dotyczące społecznego świata, którego piekarnia jest częścią. Słowem, kupując bułki, czujemy się wyjątkowi. Niezły sposób na rozpoczęcie dnia.

Prof. UAM dr hab. Maciej Błaszak Wydział Filozoficzny UAM

Piekarnia, jak widać, spersonalizowała swoje usługi, pamiętając o upodobaniach klientów i starając się je zaspokoić. Trudno jest oprzeć się takiej ofercie, co sprawia, że nawet globalne marki – takie jak Starbucks czy Burger King – zwracają na personalizację baczną uwagę.

Starbucks oferuje klientom możliwość stworzenia autorskich napojów („signature drinks”), a Burger King lansuje slogan „Niech będzie tak, jak ty chcesz” („Be Your Way”).

W świecie wszechogarniającej unifikacji, odrobina uwagi ze strony innych jest wysoko ocenianym przywilejem.

Badania przeprowadzone przez zespół Davida Strohmetza z Monmouth University pokazały, iż gesty personalizujące obsługę klienta restauracji, podwyższają wysokość napiwku o 20%, niezależnie od rzeczywistej jakości kulinarnej oferty.

Dlaczego personalizacja jest taka skuteczna? Przede wszystkim sprawia, że stajemy się bardziej zainteresowani tym, co się dzieje. Dzięki temu, produkt czy usługa docierają do naszej uwagi, przebijając się przez morze informacyjnego szumu. Dostrzegamy informacje i działania zaprojektowane specjalnie dla nas, co może prowadzić do znacznych korzyści dla wszystkich stron. Badania psychologów Diany Cordovy z Kellog School of Mangement i Marka Leppera ze Stanford University pokazały, iż personalizacja komunikatów w grach komputerowych nie tylko podwyższa ocenę gry, ale również zadowolenie gracza. W wariancie niespersonalizowanym, badani oceniali własne zadowolenie średnio na poziomie 2,9 w skali siedmiostopniowej, a po spersonalizowaniu komunikatów, uwzględniających odpowiedzi badanych na wcześniej zadane pytania, zadowolenie wzrosło do pozio-

mu 5,42. W praktyce oznaczało to, że badani – uczniowie końcowych klas szkoły podstawowej – dwukrotnie częściej zostawali po lekcjach w szkole, aby w tę grę zagrać.

A ponieważ gra angażowała myślenie logiczne uczniów, ich wyniki na kolejnych sprawdzianach z matematyki polepszyły się o 30%.

Personalizacja wzmacnia uwagę i zadowolenie z dwóch powodów. Po pierwsze, podnosi poziom wewnętrznej motywacji. Informacja mająca związek z nami sprawia, że inwestujemy dodatkowy wysiłek, aby ją rozumieć i rozwiązać problemy, których jest częścią. Po drugie, angażuje czynnik „postrzeganej kompetencji”, ponieważ badani, do których informacja jest osobiście skierowana, są bardziej przekonani, że mogą ją zrozumieć i nią zarządzać. A to sprawia, że nie poddają się tak łatwo i uparcie dążą do rozwiązania problemu.

A zatem, jeśli treść nie jest spersonalizowana, możemy jej nie zauważyć. Zachowujemy niewielkie zasoby uwagi na rzecz kluczowych kwestii, dotyczących nas osobiście.

Kiedy jednak nasza uwaga zostanie przykuta do produktu lub usługi, znacznie łatwiej na nas wpłynąć i zmienić nasze zachowanie. Wiedzą o tym właściciele hoteli, przekonujący odwiedzających do ponownego używania ręczników, co pozwala zaoszczędzić wodę, detergenty i koszty pracy. Odpowiednie komunikaty są umieszczane na widocznym miejscu, po to, by przesłanie o wspólnej trosce o stan naszej planety dotarło do świadomości gości. A jest o co walczyć: gdyby większość osób wielokrotnie używała ręczników, hotel przeciętnej wielkości zaoszczędziłby rocznie 270 000 litrów wody, co jest ekwiwalentem wody w trzech hotelowych basenach.

Personalizacja wzmacnia uwagę i zadowolenie z dwóch powodów. Po pierwsze, podnosi poziom wewnętrznej motywacji. Po drugie, angażuje czynnik „postrzeganej kompetencji”.

EUROLOGISTICS – 137

FELIETON

Cyfrowa personalizacja wykorzystuje nie tylko efekt skali. Świat cyfrowy jest światem wizualnym, wykorzystującym spersonalizowane infografiki, by przebić się przez nadmiar informacji na ekranie.

Niestety, standardowe komunikaty o wielokrotnym używaniu ręczników w hotelach są mało perswazyjne. Jak wykazały badania Noaha Goldsteina z UCLA, ich skuteczność jest na poziomie 30%. Goldstein jednak odkrył drobny trik, który sprawia, że goście zaczynają je czytać i działać zgodnie z ich przesłaniem. Najskuteczniejsze są komunikaty spersonalizowane: ich skuteczność wzrasta o 26%, jeśli badani są poinformowani, że inni goście w tym hotelu używają ręczników wielokrotnie, i o 33%, jeśli komunikat dotyczy innych gości zajmujących w przeszłości ten sam pokój. Ludzie zatem znacznie częściej przestrzegają norm prospołecznych, kiedy są one wyrażone w kategoriach najbliższego otoczenia, zamieniających fizyczną przestrzeń w osobiste miejsce życia.

Cyfrowa personalizacja Wydaje się, że świat cyfrowy wzmacnia wykładniczo możliwości personalizacji wszystkiego, stwarzając nowe sposobności kontaktu z ludźmi na poziomie osobistym.

Pierwsza możliwość dotyczy skali: odpowiednie oprogramowanie pozwala dostosować informację do bardzo wielu osób, za bardzo małe pieniądze. Kilka lat temu, Coca-Cola wprowadziła kampanię „Podziel się colą” („Share a Coke”), w ramach której konsumenci mogli personalizować butelki i puszki swoimi imionami. Kampania zintensyfikowała sprzedaż, ponieważ ludzie mogli dzielić się swoimi etykietami w mediach społecznościowych. Ale to nie jest koniec tej kampanii: ostatnią jej odsłoną jest aplikacja na smartfony, dzięki której użytkownicy, zbliżając się do wielkich elektronicznych bilbordów, mogą na nich – przez kilka sekund – wyświetlić własne imię. W ciągu kilku tygodni w Izraelu, gdzie aplikacja została wprowadzona, odnotowano jej 100 tysięcy pobrań.

Cyfrowa personalizacja wykorzystuje nie tylko efekt skali. Świat cyfrowy jest światem wizualnym, wykorzystującym spersonalizowane infografiki, by przebić się przez nadmiar informacji na ekranie. Infografiki dokonują kompresji informacji i pozwalają przekazać więcej treści i emocji niż najlepiej dobrany tekst („obraz wart tysiąca słów”). Manipulowanie „szturchnięciami” (nudges) ekonomii behawioralnej, po to, by wywołać pożądany efekt u odbiorców, wykorzystuje z powodzeniem brytyjski Behavioural Insights Team (zwany również „Nudge Unit of 10 Downing Street”). Badacze tego zespołu wysłali ostatnio komunikat do tych obywateli UK, którzy zalegali z podatkiem za posiadany samochód. Tradycyjny list był tekstem informującym niepłacących o możliwych karach.

Modyfikacja listu przez badaczy szła w kierunku personalizacji komunikatu. W pierwszym podejściu wizja kar była bardziej osobista (wspomniano o tym konkretnym modelu samochodu), w drugim – załączono zdjęcie samochodu osoby niepłacącej. W tym ostatnim przypadku, ściągalność podatku wzrosła o czterdzieści kilka procent.

Można przypuszczać, iż zdjęcie holowanego samochodu dłużnika uskuteczniłoby ściągalność zaległego podatku.

Inne badanie – przeprowadzone przez Hala Hershfielda 138 – EUROLOGISTICS

– wykorzystało bodźce podobne do tych, które dostarcza aplikacja AgingBooth. Osoby zostały postawione wobec swoich przyszłych „ja”, dzięki czemu cieleśnie odczuwały, co oznacza bycie seniorem. Tego typu świadomość istotnie wpłynęła na podejmowane decyzje: ponad dwukrotnie więcej pieniędzy – niż w przypadku grupy kontrolnej – było przeznaczanych na fundusze emerytalne. Dlaczego na co dzień więcej konsumujemy, zamiast oszczędzać na wiek emerytalny? Zdaniem Hershfielda ludzie czują się „odłączeni od przyszłego ja”. Ten brak łączności z naszą przyszłością wyjaśnia, dlaczego jemy niezdrowe posiłki (nie mogąc wyobrazić sobie zdrowotnych konsekwencji) lub dlaczego nie odkładamy więcej na emeryturę (nie mogąc sobie wyobrazić, że nasze dochody ulegną zmniejszeniu). Narzędzia wizualizacyjne, w rodzaju AgingBooth, zmniejszają poczucie oderwania od własnego przyszłego życia, dzięki czemu przestajemy je lekceważyć.

Inna opcją wykorzystującą potencjał spersonalizowanych wizualizacji są krótkie filmiki, skrojone na potrzeby konkretnego odbiorcy. Danny Kalish, współzałożyciel Idomoo.com, wykorzystał powszechną obserwację, iż ludzie rzadko mają czas i ochotę czytać dłuższe teksty, zwłaszcza zawierające trudniejszą treść. Zdecydowanie lepszą formą dotarcia do współczesnego odbiorcy jest spersonalizowany film. Tego typu medium łączy dwa, dotychczas wykluczające się kanały komunikacji: bezosobową telewizję o globalnym zasięgu i osobistą rozmowę twarzą w twarz, mającą sens „tu i teraz”.

W jednym z takich spersonalizowanych filmików, trwającym 96 sekund, Idomoo dostarczyło podstawowej informacji o urządzeniu elektrycznym, w znacznie bardziej spersonalizowanej formie. Liczby były czytane na głos, a w tle pojawiała się dynamiczna grafika przykuwająca uwagę. Dzięki tego typu realizacjom, jeden z banków siedmiokrotnie zwiększył liczbę udzielanych kredytów, sieć telefonii komórkowej obniżyła poziom nieudanych instalacji oprogramowania o 9%, a przedsiębiorstwo telewizji kablowej zredukowało zapytania i reklamacje o 30%. Zdaniem Kalisha, spersonalizowane filmy osiągają tak dobre wyniki, gdyż przypominają kontakty sprzedawca klient, skrojone do oczekiwań tego ostatniego. Jedna i druga forma – filmiki i kontakt osobisty – jest tym, co robimy podczas każdej rozmowy, ciągle dostosowując treść rozmowy do zainteresowań rozmówcy.

A więc, dochodzimy do wniosku, iż umysł jest urządzeniem przetwarzającym informację, niemniej informację skrojoną do unikalnych preferencji, zainteresowań, historii, a nawet lokalizacji odbiorcy. Firma musi wiedzieć, kim są jej klienci i jak spersonalizować przekaz dla ich oczekiwań. Przykładowo, linie United Airlines, znają daty urodzenia pasażerów i mogłyby wysyłać im – drogą mailową – życzenia urodzinowe, ale tego nie robią. Z kolei Turkish Airlines, rzadziej wybierane przez Amerykanów, o urodzinach pamiętają i życzenia wysyłają. Takie niby drobiazgi, choć dla jubilata ważne, są przez niego zapamiętywane i rzutują na przyszłe decyzje.

Prawdziwa troska to czyny, nie słowa.

Dlatego budujemy nasze parki tak, aby oddawały naturze tyle, ile od niej wzięły.

Z klientami łączy nas wspólny cel, którym jest odpowiedzialność za otaczający nas świat.Dlatego oddajemy w ich ręce nowoczesne powierzchnie logistyczne, które pomagają przyrodzie rozkwitać.

Niezależnie czy chodzi o budowę niskoemisyjnych magazynów, przyspieszanie zielonej transformacji w logistyce, czy spełnianie potrzeb naszych klientów.

Troska o wspólną przyszłość jest…

MADE IN PROLOGIS

prologisce.eu