Ulrich Miller – Praxisleitfaden strategische Preisverhandlungen

Ulrich Miller

Praxisleitfaden strategische Preisverhandlungen Konzepte – Methoden – Fallbeispiele

Leseprobe, mehr zum Werk unter ESV.info/978-3-503-20617-9

Strategische Preisverhandlungen Konzepte und Methoden - ein Praxisleitfaden mit Fallbeispielen

von Ulrich Miller

Leseprobe, mehr zum Werk unter ESV.info/978-3-503-20617-9

Bibliografische Information der Deutschen Nationalbibliothek Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über http://dnb.d-nb.de abrufbar.

Weitere Informationen zu diesem Titel finden Sie im Internet unter ESV.info/978-3-503-20617-9

Gedrucktes Werk: ISBN 978-3-503-20617-9 eBook: ISBN 978-3-503-20618-6 Alle Rechte vorbehalten © Erich Schmidt Verlag GmbH & Co. KG, Berlin 2022 www.ESV.info Dieses Papier erfüllt die Frankfurter Forderungen der Deutschen Nationalbibliothek und der Gesellschaft für das Buch bezüglich der Alterungsbeständigkeit und entspricht sowohl den strengen Bestimmungen der US Norm Ansi/Niso Z 39.48-1992 als auch der ISO-Norm 9706.

Satz: L101 Mediengestaltung, Fürstenwalde Druck und Bindung: docupoint, Barleben

Geleitwort Die deutsche Wirtschaft, insbesondere die Metall- und Elektroindustrie, steht seit Jahren unter enormem Wettbewerbsdruck. Unternehmen müssen in allen Bereichen versuchen, ihre Wettbewerbsfähigkeit zu erhalten oder gar zu erhöhen. Dabei spielen Innovation, Marktorientierung, Mitarbeiterbindung, Produktivitätssteigerung und auch allgemeines Kostenmanagement für viele Unternehmen eine große Rolle.

Preisverhandlungen begegnen Unternehmen dabei immer auf beiden Seiten der Wertschöpfungskette: sowohl im Einkauf als auch im Vertrieb. Damit ist dieses Thema von zentraler Bedeutung und sollte von Unternehmen gerade nicht als Randthema betrachtet werden. Vielmehr sollte es eine strategische Bedeutung und Umsetzung bekommen. Zwar wimmelt der Alltag eines mittelständischen Unternehmens von Aufgabenstellungen und Problemen und strategische Überlegungen bleiben immer wieder auf der Strecke.

Umso mehr sind alle Arten der Unterstützung willkommen, die praxisnah und anwendungsorientiert aufgebaut sind. Zudem sind im mittelständischen Unternehmen sehr unterschiedliche Zielgruppen mit unterschiedlichen Hintergründen zu finden. All diesen Maßstäben gerecht zu werden, ist ein schwieriges Unterfangen.

Ein weiterer Aspekt, der den Mittelstand begleitet, ist die Nachhaltigkeit: Langfristiges Denken und daran ausgerichtetes Handeln sorgen für anhaltende Auftrags- und Kundenbeziehungen und auch für Mitarbeiterbindung.

Eine gute Basis, um auch Verhandlungen so zu führen, dass beide Seiten auf Dauer profitieren.

Von daher ist dieser Ratgeber sicherlich ein wichtiges Werk, um sich mit diesem Themenkomplex zu befassen und mit dessen Hilfe auch zu einer guten Umsetzung zu kommen, die typischerweise bei der Geschäftsführung beginnt und bis in die Sachbearbeitungsebene integriert werden sollte.

Schön, dass es dieses Werk nun gibt!

Ulm, November 2021

Götz A. Maier Geschäftsführer Bezirksgruppe Ulm Südwestmetall Verband der Metall- und Elektroindustrie Baden-Württemberg e. V.

Aus: Miller, Ulrich, Praxisleitfaden strategische Preisverhandlungen © Erich Schmidt Verlag GmbH & Co. KG, Berlin 2022

5

Aus: Miller, Ulrich, Praxisleitfaden strategische Preisverhandlungen © Erich Schmidt Verlag GmbH & Co. KG, Berlin 2022

Vorwort In den letzten Jahren wurde ich von verschiedenen Geschäftspartnern und Kollegen aufgefordert, ein Buch zum Thema „Allgemeine Preisanpassungen“ zu schreiben. Diese Personen haben mich teilweise bei den Verhandlungen mitunterstützt, zum Teil waren sie auch von den gemeinsam erreichten Erfolgen entsprechend beeindruckt.

Aufgrund meiner Erfahrungen, die ich zu diesem Thema seit 1993 sammeln durfte, konnten bis heute diverse Fehler erkannt und vermieden werden. Jene Fehler können nicht nur in der Verhandlung selbst auftreten, sondern bereits in der Vorbereitung.

Nachdem der Kunde über eine Preisanpassung informiert wurde, bin ich in den Anfangsjahren meiner beruflichen Praxis im Vertrieb teilweise ganz unvorbereitet in ein solches Preisgespräch gegangen. Ich war der festen Überzeugung, dass es aufgrund meiner entsprechenden vorherigen mündlichen oder schriftlichen Ankündigung möglich sein muss, einem Kunden klarzumachen, dass eine solche Anpassung notwendig ist. Der Kunde versucht jedoch mit allen Mitteln, eine entsprechende Anpassung abzuwehren.

Daher führt eine unvorbereitete Verhandlung fast immer zu einer Enttäuschung.

Dieser Fehler ist mir früher teilweise unterlaufen und ich habe mich dabei immer geärgert, dass ich im Preisgespräch wenig bis nichts erreicht habe.

Daraus habe ich gelernt, dass man niemals unvorbereitet in ein Preisgespräch gehen sollte. Es kann fatale Folgen haben, die unbedingt verhindert werden sollten. Seit mehr als 28 Jahren konnte ich diese Erfahrungen als Vertriebsverantwortlicher in mehr als 100 Verhandlungen zum Thema „Allgemeine Preisanpassung“ sammeln.

Dieses Buch richtet sich an mittelständische Unternehmen aller Branchen. Neben Informationen über die Zuliefererindustrie enthält es viele Tipps und Kenntnisse für den Maschinen- und Anlagenbau, über Transportgeräte, Lasertechnik, Elektro- und Energietechnik, Umwelttechnik, Bauund Baumaschinen, Automation und Logistik, Getränkeabfüllanlagen, Kompressoren- und Drucklufttechnik, ­ Medizintechnik, Industriegüter, ­Automaten, Informations- und Lade­säulen, Investitions- und Beteiligungsgesellschaften sowie Dienstleistungen. Der Blick aus der Perspektive anderer Branchen, verbunden mit Wissens- und Erfahrungstransfer, ermöglicht wichtige Erkenntnisse und positive Effekte, die in die eigene Unternehmensstrategie übernommen werden können.

7 Aus: Miller, Ulrich, Praxisleitfaden strategische Preisverhandlungen © Erich Schmidt Verlag GmbH & Co. KG, Berlin 2022

Vorwort

Das Thema sollte in der obersten Führungsebene bearbeitet werden, denn es wird als der Gewinnbringer Nummer 1 bezeichnet. Das gilt grundsätzlich für alle Branchen.

Für Mittelstandsfirmen mit 10 bis 1000 Mitarbeitern (Familienunternehmen) kann dieses Buch eine große Hilfe sein. Primär Geschäftsführer, Vertriebsleiter und Verkäufer (Key-Account-Manager) können von den folgenden Kapiteln profitieren. Manches wurde sicherlich schon selbst erlebt und erlernt, anderes ist jedoch neu und kann dem einen oder anderen eine Hilfestellung für zukünftige Verhandlungen sein.

Aber auch für Berufsanfänger und Studenten, die sich zukünftig mit diesem Thema auseinandersetzen müssen, ist das vorliegende Buch eine gute Basis und Hilfe, um sich schnell in das Thema einzuarbeiten. Vor dem Hintergrund meiner praktischen Erfahrung wird der strategische Ansatz dieses Buches durch Konzepte und Methoden untermauert.

Auch für Existenzgründer und Freiberufler ist das richtige Pricing ein elementarer Bestandteil für eine erfolgreiche Unternehmensführung.

Die Ausführungen in diesem Buch sind neutral gehalten. Es werden bei den Schilderungen konkreter Erfahrungen keine Namen genannt. Zahlen, Daten und Fakten sowie die in den Beispielen beschriebenen Personen und Sachverhalte sind frei erfunden. Eventuelle Ähnlichkeiten mit real existierenden Personen sind nicht beabsichtigt und wären Zufall. In diesem Band wird aus Gründen der besseren Lesbarkeit häufig das generische Maskulinum verwendet. Weibliche und andere Geschlechteridentitäten werden dabei ausdrücklich mitgemeint, soweit es für die Aussage erforderlich ist.

Danken möchte ich vor allem folgenden Personen: Meiner Frau Birgit Miller und unserem Freund Christoph Lippay, die mir beim Durcharbeiten geholfen haben, dem Buch die richtige Struktur und Ausdrucksform zu geben und dabei stets die nötige Richtung vorgegeben haben. Außerdem meinen beiden Kindern Annika und Alexander Miller, die mir weitere wichtige Impulse für den sprachlichen Ausdruck und bei der technischen Umsetzung sowie Fertigstellung des Manuskriptes mitgegeben haben. Darüber hinaus Frau Julia Kaese, die mich bei der Umsetzung in Word deutlich unterstützt und dabei erste Verbesserungsmöglichkeiten vorgeschlagen hat.

Zudem möchte ich mich ausdrücklich beim Erich Schmidt Verlag bedanken, welcher es mir ermöglicht hat, dieses Buch zu veröffentlichen. Mein besonderer Dank gilt Frau Ulrike Weiss, die mich bei der Fertigstellung des Buches tatkräftig unterstützt hat.

8

Aus: Miller, Ulrich, Praxisleitfaden strategische Preisverhandlungen © Erich Schmidt Verlag GmbH & Co. KG, Berlin 2022

Vorwort

Intensiver Wettbewerb, globalisierte Märkte, steigende Kundenanforderungen, zunehmende Komplexität der Arbeitsumgebung und Digitalisierung sind die Herausforderungen unserer heutigen Zeit. Dieser Wandel erfordert eine strategische Ausrichtung in allen Unternehmensbereichen.

Umso wichtiger ist es, dass sich das Thema Preisstrategie als fester Bestandteil in jeder Unternehmensstrategie wiederfindet.

Besuchen Sie meine Homepage unter www.um-vertriebsoptimierung.de und nehmen Sie meine Hilfe bei Ihrer Vertriebsoptimierung und Umsetzung der richtigen Preisstrategie in Anspruch. Gerne helfe ich Ihnen mit meiner Erfahrung, mit Seminarangeboten und Workshops und unterstütze Sie mit Kundenprojekten bei Ihrer Umsetzung.

Buxheim, November 2021

Ulrich Miller

9 Aus: Miller, Ulrich, Praxisleitfaden strategische Preisverhandlungen © Erich Schmidt Verlag GmbH & Co. KG, Berlin 2022

Aus: Miller, Ulrich, Praxisleitfaden strategische Preisverhandlungen © Erich Schmidt Verlag GmbH & Co. KG, Berlin 2022

Inhaltsverzeichnis Geleitwort . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5 Vorwort . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7 Abkürzungsverzeichnis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15 Abbildungsverzeichnis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17 Tabellenverzeichnis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19 1.

Einführung und Zielsetzung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21

2.

Angst vor der Umsetzung einer allgemeinen Preisanpassung . . 27

3.

Begründung der Notwendigkeit regelmäßiger Preisanpassungen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

3.1 Was versteht man unter Preisanpassung? . . . . . . . . . . . . . . . . .

3.2 Jährliche Kostensteigerungen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

3.3 Erwartung positiver Erträge von Investoren . . . . . . . . . . . . . .

3.4 Finanzierung neuer Investitionen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

3.5 Preisanpassungen bewirken eine höhere Flexibilität . . . . . . .

3.6 Was kann passieren, wenn keine regelmäßige ­Preisanpassung stattfindet? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

3.7 Produktivitätssteigerung in den Firmen . . . . . . . . . . . . . . . . .

4.

5.

Analyse und Beschreibung der Preisarten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

4.1 Identifizierung der Negativartikel . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

4.2 Ersatzteilpreise . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

4.3 Preise für Dienstleistungen wie Konstruktion und Entwicklung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

4.4 Randartikel . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

4.5 Zahlungs- und Lieferbedingungen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Persönlichkeitsanalysen, Konfliktbewältigung und Veränderungen in Unternehmen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

5.1 Innere Einstellung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

5.2 Gute Vorbereitung und Zielsetzung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

5.3 Psychologischer Aspekt – Was geht in den Köpfen vor? . . . .

5.4 Die Persönlichkeit des Gesprächspartners . . . . . . . . . . . . . . . .

5.5 Integrale Betrachtungsweise . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Aus: Miller, Ulrich, Praxisleitfaden strategische Preisverhandlungen © Erich Schmidt Verlag GmbH & Co. KG, Berlin 2022

31 31 36 44 46 47 48 50 59 60 62 63 64 64 67 67 71 74 76 79 11

Inhaltsverzeichnis

6. Die variable Entlohnung als effektives ­Führungs- und Vergütungssystem . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

6.1 Mögliche Einflussgrößen der variablen Entlohnung . . . . . . .

6.1.1 Umsatz . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

6.1.2 Ertrag und Deckungsbeitrag . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

6.1.3 Zahlungsziele und Transportkosten . . . . . . . . . . . . . . .

6.1.4 Anzahl der Besuche . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

6.1.5 Anzahl der Angebote bzw. Angebotssumme . . . . . . . .

6.1.6 Dienstleistungskosten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

6.1.7 Prototyp-, Programmier- und Werkzeugkosten (Einmalkosten) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

6.1.8 Anzahl der Neukunden . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

6.1.9 Deckung der Reisekosten (Bewirtungskosten) . . . . . .

6.1.10 Bonus Kunde, Rabattierung usw. . . . . . . . . . . . . . . . . .

6.1.11 Verkauf von Produktsorten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

6.2 Variable Entlohnung als wesentliche Voraussetzung für eine erfolgreiche Preisanpassung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

6.3 Variable Entlohnung – Was kann das Unternehmen tun? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

6.4 Welche Arten bzw. Modelle der variablen Entlohnung gibt es? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

6.5 Warum hat die variable Entlohnung Einfluss auf die Preisanpassung? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

6.6 Variable Entlohnung : Ehrlicher Umgang mit den ­Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

7. Sollkonzept, Zielvorstellung, mögliche Einflussfaktoren . . . . . . .

7.1 Branche . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

7.2 Konjunktur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

7.3 Wettbewerbsbeobachtung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

7.4 Kostensteigerung (Zyklus) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

7.5 Ergebnis/Nachkalkulation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

7.6 Marktpreis – Abhängigkeit, Alleinstellungsmerkmal . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

7.7 Rentabilität 7.8 Knappe bzw. fehlende Liquidität . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

7.9 Zahlungsziele . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

12

Aus: Miller, Ulrich, Praxisleitfaden strategische Preisverhandlungen © Erich Schmidt Verlag GmbH & Co. KG, Berlin 2022

85 85 87 88 89 90 91 93 95 95 96 97 98 98 100 105 110 111 113 113 115 119 123 128 132 135 138 140

Inhaltsverzeichnis

7.10 Erfahrungswerte . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 143 7.11 Kaufteile . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 147 8. Vorbereitung von Preisanpassungsgesprächen . . . . . . . . . . . . . . . . 150 8.1 Historie des Kunden – Wie waren die Preise in den letzten zehn Jahren? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 150 8.2 Sollkonzept: Planung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 153 8.3 Gesprächsverlauf . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 159 8.4 Sollkonzept: Controlling – Kunden . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 164 8.5 Sollkonzept: Controlling – Zusammenfassung . . . . . . . . . . . . 169 8.6 Sollkonzept: Zielvorstellung, Abschluss . . . . . . . . . . . . . . . . . . 170 9. Mögliche Begründungsalternativen einer Preisanpassung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 172 9.1 Variante: Staffelpreise . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 172 9.2 Variante: Beschreibung der Einflussfaktoren auf den Preis und was zu tun ist . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 176 9.3 Variante: Preisanpassung „ohne Begründung“ – die „Spitzbubenvariante“ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 180 9.4 Variante: Preisanpassung, „weil wir es brauchen“ . . . . . . . . . . 182 10. Fallbeispiele aus der Praxis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 187 10.1 Fallbeispiel: Automobilindustrie : zufriedener Kunde in enger Zusammenarbeit mit Konstruktion und Entwicklung 187 10.2 Fallbeispiel: Maschinenhersteller in guter Konjunkturlage . . 191 10.3 Fallbeispiel: Angespannte Zusammenarbeit . . . . . . . . . . . . . . . 195 10.4 Fallbeispiel: Überhitzte Konjunkturlage . . . . . . . . . . . . . . . . . . 200 10.5 Fallbeispiel: Mit Witz, Charme und Härte . . . . . . . . . . . . . . . 203 10.6 Fallbeispiel: Maschinenhersteller ist Marktführer mit hohen Ansprüchen an den Lieferanten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 206 10.7 Fallbeispiel: Kunde möchte Zusammenarbeit und Umsätze d ­ eutlich ausbauen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 210 10.8 Fallbeispiel: Startup-Branche mit hohem Potenzial . . . . . . . . 214 11. Auswertung der Fallbeispiele . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 218 12. Empfehlungen bei einer schlechten ­Konjunkturlage . . . . . . . . . . . 220 13. Fazit und Ausblick . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 225

13

Aus: Miller, Ulrich, Praxisleitfaden strategische Preisverhandlungen © Erich Schmidt Verlag GmbH & Co. KG, Berlin 2022

Inhaltsverzeichnis

Literaturverzeichnis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 227 Stichwortverzeichnis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 229

14

Aus: Miller, Ulrich, Praxisleitfaden strategische Preisverhandlungen © Erich Schmidt Verlag GmbH & Co. KG, Berlin 2022

Leseprobe, mehr zum Werk unter ESV.info/978-3-503-20617-9

1.

Einführung und Zielsetzung

Der Begriff „Strategische Preisverhandlung“ beinhaltet zwei verschiedene Themenbereiche, die zu unterscheiden sind: die Strategie oder auch strategische Planung sowie die eigentliche Preisverhandlung.

Die Strategie betrifft das geplante Marktverhalten von Unternehmen, um definierte Ziele in einer bestimmten Zeit zu erreichen. Die mittelfristige Planung beinhaltet einen Zeitraum von ein bis zwei Jahren, die langfristige Planung bezieht sich auf drei, fünf oder zehn Jahre. Ziel ist die Schaffung und Erhaltung von Erfolgspotenzialen (vgl. Wöhe, 2000, Seite 135).

Gründe für die strategische Planung (vgl. Heinen, 1990, S.63) sind: – Komplexität der Unternehmungen wächst – Geschwindigkeit von Veränderungen nimmt zu – Führungsaufgabe wird schwieriger Wird nun im nächsten Schritt die Strategie mit dem Begriff Preisverhandlung kombiniert, sollte zunächst jedoch eine Abgrenzung zwischen strategischer und alltäglicher Preisverhandlung stattfinden.1 Abgrenzung der Strategischen Preisanpassung gegenüber der alltäglichen ­Preisverhandlung

Zum einen gibt es allgemeine Preisanpassungen, unter welchen eine Anpassung des Preises auf alle Artikel oder auf einen Teil der laufenden Artikel zu verstehen ist. Zum anderen existieren alltägliche Preisanpassungen, die beispielsweise dann anfallen, wenn aufgrund einer Anfrage ein Angebot an den Kunden abgegeben wurde und der Kunde einen besseren Preis erzielen möchte. Im Folgenden wird schwerpunktmäßig auf Strategien, Konzepte und Methoden für die allgemeine Preisanpassung eingegangen, die zwingend regelmäßig durchgeführt werden muss. Das vorliegende Buch soll dem Leser, der eine Preisanpassung planen und umsetzen möchte, ein Leitfaden bzw. eine Hilfestellung sein.

Neben dieser zeitlichen Abgrenzung zwischen „Strategie“ und „Alltag“ ist es zudem wichtig, zu wissen, was sich bei den Preisverhandlungen in der Praxis abspielt. Das heißt, welche psychologischen Aspekte sich in einem Preisgespräch ergeben.

1

Weiterführende Literatur zum Thema Strategie finden Sie beispielsweise unter: Strategie-Leitfaden für die Praxis (Probst, Wiedemann 2013), Strategie- und Organisa­ tionsentwicklung (Spengler, 2009), Die Strategie-Industrie (Nicolai, 2000) und in Bezug auf Verhandlungsergebnisse: Das Harvard-Konzept (Fischer, Ury, Patton 2018).

Aus: Miller, Ulrich, Praxisleitfaden strategische Preisverhandlungen © Erich Schmidt Verlag GmbH & Co. KG, Berlin 2022

21

Leseprobe, mehr zum Werk unter ESV.info/978-3-503-20617-9

1. Einführung und Zielsetzung

Psychologie im Gespräch

Je mehr Verhandlungen jemand im Verlauf seiner beruflichen Praxis führt, desto erfahrener und sicherer wird er in solchen Gesprächen. Essenziell bei solchen Verhandlungen ist, dass eine gemeinsame Lösung gefunden und auf keinen Fall das Vertrauen des Kunden verloren wird. Um eine nachhaltige und partnerschaftliche Zusammenarbeit umzusetzen, gilt für beide Parteien, das Gesicht zu wahren und keinesfalls den Ansprechpartner zu brüskieren.

Dieser Fehler wird leider immer wieder gemacht. Eine Verhandlung ist immer mit gegenseitigem Respekt und gegenseitiger Achtung zu führen.

Der Kunde wird sich ein arrogantes Auftreten des Verhandlungspartners merken und möglicherweise zu einem späteren Zeitpunkt „zurückschlagen“.

Daher sollten Verhandlungen so beendet werden, dass beide Parteien erhobenen Hauptes auseinandergehen und der gegenseitige Respekt nicht verloren geht.

Teilnehmer und Teilnehmerinnen

Der Personenkreis, der an den Verhandlungen teilnimmt, kann sehr unterschiedlich sein. Diese werden aufseiten der Zulieferer zum Teil von den Kundenbetreuern (Vertriebsmitarbeiter oder Außendienst) alleine, aber auch gemeinsam mit ihrem Chef (beispielsweise Vertriebsleiter) oder sogar mit dem Geschäftsführer wahrgenommen. Bei Vertragspartnern kann dies z. B. der Einkaufssachbearbeiter, dessen Chef (Einkaufsleiter) und auch der Geschäftsführer sein. Es gibt somit verschiedene Möglichkeiten. Eine Empfehlung, wer an den Verhandlungen teilnehmen sollte, ist daher generell nicht möglich. Dies hängt immer von der individuellen Situation ab. „Einzelne“ Kundenbetreuer werden es jedoch sehr schwer haben, ein gutes Verhandlungsergebnis zu erreichen, wenn sie beim Einkäufer, beim Einkaufsleiter und beim Geschäftsführer alleine verhandeln. Daher sollte der Teilnehmerkreis vorher ermittelt und dann entschieden werden, wer die Verhandlung begleitet. Allgemein ist es wichtig, dass während der Verhandlung eine vertrauensvolle Atmosphäre geschaffen wird. Wie dies im Gespräch am besten erreicht werden kann, sollte vorher überlegt werden.

Begründung der Preisverhandlung

Im Zuge einer geplanten Preisverhandlung ist eine Strategie unerlässlich, wie auf den Kunden zugegangen werden kann. Was sind die Gründe für eine Preisänderung? Sind dies aktuelle Kostenänderungen oder gibt es noch weitere Faktoren? Aufgrund von jährlichen Kostensteigerungen muss sich jede 22

Aus: Miller, Ulrich, Praxisleitfaden strategische Preisverhandlungen © Erich Schmidt Verlag GmbH & Co. KG, Berlin 2022

Leseprobe, mehr zum Werk unter ESV.info/978-3-503-20617-9

1. Einführung und Zielsetzung

Änderung Materialkosten und Kaufteile

Änderung Energie- und Transportkosten

Änderung Personalkosten

Preisanpassung Abbildung 1: Analyse der Hauptkostentreiber Quelle: eigene Darstellung

Firma regelmäßig mit diesem Thema auseinandersetzen. Die Hauptkostentreiber sind unter anderem Anpassungen des Materials, der Kaufteile, der Energie- und der Transportkosten (Logistik) sowie der Personalkosten durch die jährlichen Tariflohnerhöhungen.

Eine genauere Beschreibung der beeinflussenden Kostenarten wird in Tabelle 1 dargestellt. Dabei werden jeweils konkrete Beispiele genannt.

Diese Kostensteigerungen bei Material, Kaufteilen, Energie, Transport und Personal können mit mehreren Maßnahmen aufgefangen werden. Die dabei wesentlichen Punkte können in drei Kategorien zusammengefasst werden: Produktivitätssteigerung, Senkung der Einkaufskosten und Senkung der Personalkosten. Leider wird bei den Personalkosten zu oft reflexartig mit dem Abbau von Arbeitsplätzen reagiert. Nicht wenige Manager sehen dies als „Allheilmittel“, ohne sich Gedanken darüber zu machen, wie selbst in schwierigen Situationen Mitarbeiter gehalten werden können, denn die Beschäftigten sind das wertvollste Kapital einer Firma. Angesichts des zunehmenden Fachkräftemangels sind viele Verantwortliche bereit, Mitarbeiter über eine gewisse Durststrecke zu halten. Es liegt auf der Hand, dass neue Mitarbeiter eine lange Einarbeitungsphase benötigen und bei jedem Weggang eines Mitarbeiters auch viel Wissen verloren geht. Vorzuziehende Alternativen in schlechten Zeiten sind der Abbau von Gleitzeitguthaben (so 23 Aus: Miller, Ulrich, Praxisleitfaden strategische Preisverhandlungen © Erich Schmidt Verlag GmbH & Co. KG, Berlin 2022

Leseprobe, mehr zum Werk unter ESV.info/978-3-503-20617-9

1. Einführung und Zielsetzung

fern vorhanden), Anmeldung von Kurzarbeit, Abbau von Leiharbeitern oder Kürzung der Wochenarbeitszeiten. Diese Mittel können helfen, eine Abschwächung von Aufträgen zu überstehen.

Betrachtung der beeinflussenden Kostenarten bei Preisanpassungen Kostenarten Beschreibung

Beispiele

Material

Hauptmaterial für Herstellung eines Produktes

Holz, Kunststoff, Eisen, Blech usw.

Kaufteile

Zusätzlich benötigte Artikel zur Herstellung eines Produktes

Dreh- u. Frästeile, Beschlagteile, Schrauben, usw.

Energie

Energiekosten, die bei der ­ erstellung des Produktes H ­entstehen u. Heizung

Strom und Heizung

Transport

Logistikkosten (im Betrieb, von und zu Lieferanten und zum Kunden, ggf. Beistellung)

Innerbetriebliche Transport­ wege, Lieferanten, Kunden

Personal­ kosten

Löhne und Gehälter der Mit­ arbeiter

Mehrkosten durch Tariflohn­ erhöhungen u. Änderungen ­Gehalt

Tabelle 1: Kostenarten bei Preisanpassungen Quelle: eigene Darstellung

Aktueller Aspekt: Inflation

Inflation bedeutet, dass die Preise steigen. Dies benachteiligt Geldhalter und begünstigt Kreditnehmer. Häufig hat dies zur Folge, dass auch die Geldmenge ansteigt. Diejenigen, die dann zuerst Produkte kaufen, haben den Vorteil, dass diese noch zu besseren Preisen erwerblich sind. Die Nachfrage nach Gütern und Produkten hat dann wiederum zur Folge, dass die Preise ansteigen. Wer es dann nicht schafft, seine Preise mit anzuheben, erhält real weniger und ist Inflationsverlierer (vgl. Simon 2013, S. 44 ff.).

Die Inflationsrate prägte früher auch eine wesentliche Komponente von Preisverhandlungen. Diese konnte aber in den letzten Jahren vernachlässigt werden und bildete nur noch eine untergeordnete Größe (2015–2020: 0,5 % –1,8 %). Aufgrund der aktuellen wirtschaftlichen Lage sowie politischer Maßnahmen (Corona, Verknappung der Rohstoffe, Zurückführung der Mehrwertsteuer auf Normalmaß, eingeführte CO2-Steuer verteuert bei24

Aus: Miller, Ulrich, Praxisleitfaden strategische Preisverhandlungen © Erich Schmidt Verlag GmbH & Co. KG, Berlin 2022

Leseprobe, mehr zum Werk unter ESV.info/978-3-503-20617-9

9.

Mögliche Begründungsalternativen einer Preisanpassung

Bevor ich im nachfolgenden Kapitel konkrete Fallbeispiele für Verhandlungsgespräche aufzeige, möchte ich auf wichtige Begründungsmöglichkeiten eingehen, die eine Preisanpassung kommunizierbar machen.

Neben der fertigungsbedingten Betrachtungsweise – unterschiedliche Kosten entstehen bei unterschiedlichen Stückzahlen – sind diverse marktbedingte Kostenerhöhungen in den verschiedensten Bereichen transparent und nachvollziehbar für den Kunden.

Falls diese Tatsachen nicht anerkannt werden bzw. der Kunde diese trotz ihres Vorhandenseins nicht akzeptiert, oder der Lieferant keine Gründe aufzählen möchte, kann „ohne Begründung“ eine Preisanpassung erfolgen. Da dies gelegentlich vorkommt, wird darauf in einem eigenen Unterkapitel 9.3 „Variante: Preisanpassung ‚ohne Begründung‘ – die ‚Spitzbubenvariante‘ “ näher eingegangen, obwohl dies vermutlich die schlechteste Vorgehensweise darstellt und eine negative Spannung auslöst. „Weil wir es brauchen“ beschreibt abschließend eine Möglichkeit, die Begründung mit allgemeinen Argumenten zu beschreiben. Diese öfter vorkommende Alternative ist dadurch gekennzeichnet, dass möglichst viele Argumente „in der Breite“ vorgetragen werden.

9.1

Variante: Staffelpreise

Bei vielen Zulieferbetrieben werden Anfragen in unterschiedlicher Stückzahl durchgeführt. Der Kunde erkundigt sich bei dem Lieferanten nach den Preisen der Stückzahlen (Stückzahl von 100, 50, 20, 10, 5) und den Kosten des Prototyps (ggf. die Nullserie). Manchmal kann der Prototyppreis auch mit dem 1-Stück-Preis gleichgesetzt werden. In der Regel ist der Prototyp jedoch teurer als der angefragte 1-Stück-Preis. Sie werden sich bestimmt fragen, wie es dazu kommen kann, denn ein herzustellender Prototyp ist normalerweise auch Stückzahl 1. Es macht aber einen großen Unterschied, ob das Produkt zum ersten Mal hergestellt wird oder ob es als 1-Stück schon einmal hergestellt wurde. Das bedeutet, dass es sich um einen Wiederholungsauftrag handelt. Die Konstruktion und Programmierung, die Vorgabezeiten, evtl. Schablonen und Vorrichtungen sowie die Arbeits- und Prüfpläne sind bereits vorhanden. Gewisse Abklärungen, Korrekturen und Feinheiten sind bekannt. Daher ist im Wiederholungsfall trotz eventuell gleicher Rüstzeiten der Auftragsdurchlauf schneller. Somit sind auch die (Abklärungs-)Kosten niedriger.

172

Aus: Miller, Ulrich, Praxisleitfaden strategische Preisverhandlungen © Erich Schmidt Verlag GmbH & Co. KG, Berlin 2022

Leseprobe, mehr zum Werk unter ESV.info/978-3-503-20617-9

9.1 Variante: Staffelpreise

Je nach Branche und Produkt kann der Prototyppreis im Vergleich zum Serienpreis das 2-, 3-oder 3,5-fache an Kosten verursachen. Je nach Stückzahl kann wiederum der 1-Stück-Preis z. B. im Vergleich zum 100-StückPreis beim 1,8- bis 2,5-fachen dessen liegen. Die Nullserie und die Serie verbilligen sich durch diese Parameter entsprechend. Aus diesem Grund erkundigt sich der Kunde auch über unterschiedliche Stückzahlpreise. Die angefragte Serien-Stückzahl ist meistens mit der vom Kunden eingeplanten Jahresmenge zu vergleichen. Diese kann sich gerade bei der Einführung eines Neuproduktes kurzfristig verschieben und ist manchmal unklar. Der Lieferant sollte unterschiedliche Stückzahlen anbieten, da manche Kunden höhere Stückzahlen anfragen.

Der Kunde ist bemüht, den günstigsten Preis zu bekommen. Manche Kunden übertreiben, fragen 100 Stück an und bestellen im Nachhinein nur 20 Stück zu einem (unfairen) 100-Stück-Preis. Hat der Lieferant im Angebot nur 100 Stück und den Prototyppreis angeboten, kommt der Lieferant schnell in Erklärungsnot, wenn der Kunde für die Bestellung von 20 Stück mehr bezahlen muss als für die Bestellung von 100 Stück. Selbst wenn dies in den richtigen Stückzahlen angeboten wurde, gibt es meistens noch Diskussionen und Erklärungsbedarf beim Kunden, warum dieser bei einer Bestellung von 20 Stück mehr Geld pro Artikel bezahlen muss. Dies ist zwar durch den relativ niedrigen Rüstkostenanteil (Umlage auf höhere Stückzahl, dadurch Kosten niedriger) leicht zu begründen, in der Verhandlung jedoch oft strittig. Daher empfiehlt es sich, egal welche Stückzahl der Kunde anfragt, standardmäßig in Staffelpreisen anzubieten. Das kann letztlich viel Ärger ersparen.

Bei dieser Überlegung darf nicht vergessen werden, dass gewisse Einmalkosten bei der Herstellung des Prototyps anstehen (wie oben erwähnt). Diese Kosten sind äußerst umstritten. Der Kunde ist meistens nicht bereit, diese auf sich zu nehmen, obwohl er die Zusatzkosten nicht abstreitet.

Die Umlage auf den (Serien-)Produktpreis ist nicht anzustreben. Zum einen wird dadurch nicht zum Entstehungszeitpunkt der Kosten bezahlt, sondern erst später, zum anderen ist dies auch dem Kunden gegenüber nicht fair, da er diese Umlage im Zweifel auch in späteren Aufträgen mitbezahlt, falls er dies nicht bemerkt und der Lieferant diesen Umstand nicht kommuniziert. Beim fairen Umgang kommt es zur einmaligen Zahlung; das ist die sauberste Lösung. Die Leistung wird unmittelbar nach Abnahme und Freigabe durch den vereinbarten Geldbetrag bezahlt. Somit kommt es nicht zu Tricksereien und es besteht ein fairer und partnerschaftlicher Umgang unter allen Beteiligten.

173 Aus: Miller, Ulrich, Praxisleitfaden strategische Preisverhandlungen © Erich Schmidt Verlag GmbH & Co. KG, Berlin 2022

Leseprobe, mehr zum Werk unter ESV.info/978-3-503-20617-9

9. Mögliche Begründungsalternativen einer Preisanpassung

Man fragt sich nun, was das überhaupt mit der Preiserhöhung zu tun hat.

Bei den Preisverhandlungsgesprächen spielen die Staffelpreise eine wichtige Rolle. Die gewünschte Preisanpassung bezieht sich in der Regel auf den Serienpreis.

In vielen Fällen werden aus Risikogründen zwei verschiedene Lieferanten für das gleiche oder ein artgleiches Produkt beauftragt und eingesetzt. Das hat Vor- und Nachteile. Der Verwaltungsaufwand ist bei zwei Lieferanten theoretisch doppelt so hoch. Bei der Einlieferantenstrategie können genau diese Kosten eingespart werden. Ist die Kunden-/Lieferantenbeziehung gut und man weiß, dass der Lieferant „gesund“ ist, ist die Einlieferantenstrategie empfehlenswert. Die Zahnräder Kunde–Lieferant greifen dann besser und bringen für beide Seiten Vorteile. Dies ist mit einem gewissen Risiko verbunden. Wenn man sich gegenseitig kennt, vertraut man sich und erhält die entsprechenden Informationen. Gegebenenfalls muss rechtzeitig ein zweiter Lieferant aufgebaut werden. In den meisten Fällen ist das Risiko eher gering.

Dennoch sollte eine totale Abhängigkeit vermieden werden.

Bei der Zweilieferantenstrategie kann man als Lieferant folgende Möglichkeiten anbieten, wenn man sich preistechnisch nicht einig wird: Man kann als Alternative den Kompromissvorschlag anbieten, den Preis einzugehen, jedoch nur bei der Bestellung einer höheren Stückzahl. Oder man kann angeben, dass der alte Preis lediglich ein Einstiegspreis war und gedanklich eine viel höhere Stückzahl unterstellt wurde. Dieses Argument kann im Ex­ tremfall eine positive Umsetzung bei entsprechendem Durchsetzungsvermögen bewirken. Selbst bei der Einlieferantenstrategie kann ein bestimmter Preis durch eine abweichende Stückzahl begründet werden.

Die kalkulierten Staffelpreise unterscheiden sich durch die unterschiedliche Kostenumlage auf die Fixkosten. Man bezeichnet die entsprechenden Kosten als Rüstkosten bzw. ausführende Kosten oder Rüstzeiten und Ausführungszeiten, z. B.: Produkt A

Anzahl: 5 Stück Gesamte Rüstzeit: 1 Stunde Anteilige Rüstzeit: 0,2 Stunden Ausführzeit: 5 Stunden Bei einer angenommenen Stückzahl von 5 beträgt die Summe Rüstzeit plus Ausführzeit 5,2 Stunden, da 1 Stunde Rüstzeit umgelegt auf 5 Stück 0,2 Stunden ergibt.

174

Aus: Miller, Ulrich, Praxisleitfaden strategische Preisverhandlungen © Erich Schmidt Verlag GmbH & Co. KG, Berlin 2022

Leseprobe, mehr zum Werk unter ESV.info/978-3-503-20617-9

9.1 Variante: Staffelpreise

Wie Sie sehen, ist nicht nur die Jahresmenge ausschlaggebend für die Kostenrechnung, sondern auch die Anzahl der Teile pro Fertigungslos. Werden beispielsweise 10 Stück im Vergleich zu 5 Stück als Fertigungslos aufgelegt, so ist der umzulegende Anteil nicht 0,2 Stunden (wie im obigen Beispiel), sondern nur die Hälfte, also 0,1 Stunden. Je nach Situation, kann dies extrem abweichen.

Stück

Einsparung höhere Stückzahl

Wert Zuschlagskalkultion

VerhandlungsZuschlag

Angebotspreis

1

10.000 €

3 %

10.300 €

3

20 %

8.000 €

3 %

8.240 €

5

25 %

7.500 €

3 %

7.725 €

10

33 %

6.700 €

3 %

6.901 €

20

40 %

6.000 €

3 %

6.180 €

25

45 %

5.500 €

3 %

5.665 €

50

50 %

5.000 €

3 %

5.150 €

100

55 %

4.500 €

3 %

4.635 €

Tabelle 34: Mögliche Rabattierung von Staffelpreisen Quelle: eigene Darstellung

Um kostenmäßig bei der Betrachtung der Herstellkosten die ideale Stückzahl zu ermitteln, lehnen sich viele Verantwortliche der Andler’schen Formel wie folgt an (vgl. Heinen, 1958, S. 492):

X0 M a b p

X 0 = 200 ´ M ´ a b´q Optimale Losgröße Produktmenge pro Planperiode (z. B. Jahresmenge) Fixe Kosten pro Los, für alle Lose gleich Losgrößenvariablen der Kosten Zins- und Lagerkostensatz

Als Losgröße wird die Anzahl der Produkteinheiten bzw. Zwischenprodukteinheiten bezeichnet, die eine oder mehrere Fertigungsstufen mit dem Ziel der Kostenminimierung gemeinsam durchlaufen.

175 Aus: Miller, Ulrich, Praxisleitfaden strategische Preisverhandlungen © Erich Schmidt Verlag GmbH & Co. KG, Berlin 2022

^ Umkämpfte Märkte, steigende Kundenanforderungen und hoher Kostendruck stellen die strategische Ausrichtung aller Unternehmensbereiche auf den Prüfstand. Eine intelligente und nachhaltige Preisstrategie sowie effiziente Preisverhandlungen mit Lieferanten und Dienstleistern sind dabei unabdingbar.

Einen prägnanten Leitfaden für überzeugende Verhandlungsgespräche hat der Vertriebsprofi Ulrich Miller entwickelt: • Begründung und Wirkmechanismen von Preisanpassungen • Analyse und Planungsinstrumente für typische Preisarten in jedem Unternehmen • Psychologische Aspekte wie Kundenbedürfnisse oder persönliche Vorstellungen • Führungs- und Vergütungssysteme, die verantwortliche Mitarbeiter beflügeln Anhand von acht konkreten Praxisbeispielen entsteht über den gesamten Preisprozess ein umfassender Überblick zu allen kritischen Einflussgrößen.

Ein einmaliges Buch, das Sie bei der Vorbereitung erfolgreicher Preisverhandlungen mit vielen Tipps, Erfahrungswissen und Argumentationshilfen unterstützt.

www.ESV.info