Leseprobe Business Reporting

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1. Jahrgang Januar 2015 Seiten 1 – 32 www.BRgdigital.de

Fachbeirat: Dr. Bernhard Becker, Partner, Comes Unternehmensberatung

Business Reporting Zeitschrift für Berichterstattung und Dokumentation

WP Nicolette Behncke, Senior Manager, PricewaterhouseCoopers AG Dr. Jochen Brinkmann, Geschäftsführer, hww Unternehmensberater GmbH Jens Gräf, Principal, Horváth & Partner GmbH WP / CPA Prof. Dr. Sven Hayn, Partner, Ernst & Young GmbH Prof. Dr. Stefan Müller, Helmut-Schmidt-Universität Hamburg RA Dr. Andreas Schwarz, Partner, Buschmann Partnerschaft mbB Prof. Dr. Uwe M. Seidel, OTH Regensburg

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Steffen Vierkorn, Geschäftsführer, Qunis GmbH

Exzellent informieren.

Business Reporting ist das neue Kompetenzformat für alle, die im betrieblichen Berichtswesen Verantwortung tragen. Die Zeitschrift unterstützt Fach- und Führungskräfte dabei, bestehende Informations- und Dokumentationspflichten sicher zu erfüllen und passgenau zu jedem Anlass zu berichten.

Wie aus Daten Berichte werden

In Kürze auch als eJournal!

Business Reporting Zeitschrift für Berichterstattung und Dokumentation Chefredaktion: Dr. Hans-Jürgen Hillmer Zeitschrift und eJournal, 1. Jahrgang 2015, 12 Ausgaben jährlich, 32 Seiten pro Heft Zeitschrift, Jahresabonnement € (D) 189,– inkl. 7% USt. zzgl. Versand, ISSN 2363-9296 Kombi-Jahresabonnement € (D) 226,80 inkl. 7% USt. für die Printausgabe (zzgl. Versandkosten) und 19% USt. für das eJournal.

Von der Gewinnung und Verarbeitung von Daten über ihre Organisation und Dokumentation bis zur erfolgreichen Kommunikation – Business Reporting bildet den gesamten Prozess der Berichterstattung ab und informiert aktuell zu allen wesentlichen Bereichen: O Externe Informationsinstrumente, z. B. Geschäftsbericht, Integrated Reporting, Steuerbilanzen, Statistiken O Interne Informationssysteme für effektive innerbetriebliche Berichtsprozesse und ein leistungsfähiges Datenmanagement O Software-Tools im Praxis-Check O Kommunikationsaspekte und professionelle Datenaufbereitung für die jeweiligen Anlässe und Zielgruppen

Toolbox für die Reporting-Praxis Best Practices, Übersichten, Checklisten: Business Reporting bietet eine Fülle konkreter Tipps und Tools, um das Berichtswesen für alle Stakeholder bestmöglich aufzustellen.

Bestellungen bitte an den Buchhandel oder: Erich Schmidt Verlag GmbH & Co. KG · Genthiner Str. 30 G · 10785 Berlin Tel. (030) 25 00 85-227 · Fax (030) 25 00 85-275 · ESV@ESVmedien.de · www.ESV.info

Editorial

Business Reporting – Ihr Berichtswesen kann mehr!

Sehr geehrte Leserinnen und Leser!

Die Anforderungen an das Berichtswesen gewinnen für Unternehmen stark an Bedeutung – für die großen und kleineren Global Player ohnehin, aber in vergleichbarem Umfang auch für die mittelständischen, nur europaweit bzw. national agierenden Betriebe. Hier ist mehr denn je Weitblick gefragt: ➤

➤

Wer diese Entwicklungen nicht nur reagierend aufgreift, um notwendige Prozesse möglichst effizient zu gestalten – was bereits eine große Herausforderung darstellt –, sondern darüber hinaus die Chancen sieht, sich über ein transparentes und flexibles Berichtswesen Wettbewerbsvorteile zu erschließen,

hat die besten Karten, um das zu erreichen, was in marktwirtschaftlichen Systemen letztlich alle wollen: die Steigerung des Unternehmenserfolgs. Als einen Trumpf in diesem Wettbewerb bieten wir Ihnen nun ab Januar 2015 monatlich die neue Fachzeitschrift Business Reporting an.

Verlag und Redaktion wollen Sie damit wirkungsvoll unterstützen, die gerade in letzter Zeit stark im Wandel und im Ausbau befindlichen Anforderungen an Berichterstattung und Dokumentation zweckentsprechend umzusetzen.

Fach- und Führungskräfte, die mit Reporting-Aufgaben betraut sind, dürften dabei mehr denn je auf wirklich zielführende Unterstützung angewiesen sein: Denn den massiv erhöhten Anforderungen aus der zunehmenden Fülle und Vernetzung der Betätigungsfelder sowie aus der Vielzahl an gesetzlichen Vorschriften und Verordnungsvorgaben stehen verschärfte Schwierigkeiten des Datenmanagements, der Informationskanalisierung und der Kommunikation – Stichwort „Information Overload“ – gegenüber. Ein einfaches „Mehr“

an Informationen kann zwar auf der Basis neuer Informationsverarbeitungssysteme relativ leicht produziert werden, ist aber oft kontraproduktiv. Worauf es vielmehr ankommt, ist, durch adressatengerechte Aufbereitung (insbesondere Verdichtung und Präsentation) der im Prinzip oft massenhaft verfügbaren Daten den steigenden Ansprüchen an den Informationsbedarf gerecht zu werden, dies sowohl im Unternehmen selbst als auch seitens externer Stakeholder.

Hier setzt die neue Business Reporting an: Als praxisorientierte Fachzeitschrift bietet sie – für den gesamten Prozess der Berichterstattung – den jeweils verantwortlichen Fach- und Führungskräften verständliche und unmittelbar umsetzbare Hilfestellung bei der Bewältigung ihrer vielfältigen Aufgaben. Sie erhalten wichtige Hinweise und Anregungen, ➤ ➤ ➤

Dr. Joachim Schmidt ist Geschäftsführer des Erich Schmidt Verlags, Berlin

wie das Reporting in der Praxis effizient gestaltet werden kann, wie überzeugende Berichte erstellt werden und wie Dokumentationsanforderungen bestmöglich zu erfüllen sind.

Wir vom Verlag und der Redaktion hoffen, dass die neue Zeitschrift Business Reporting Ihnen genau die Informationen bietet, die Sie für Ihre jeweiligen Aufgaben im Berichterstattungsprozess benötigen. Praxiswissen für Ihre tägliche Arbeit, aktuell und auf den Punkt gebracht – das ist unser Anspruch.

Wir freuen uns auf Ihr Feedback! Anregungen und Kritik sind uns jederzeit herzlich willkommen. Schreiben Sie uns: hj.hillmer@web.de.

Erich Schmidt Verlag

Chefredakteur

Dr. Joachim Schmidt

Dr. Hans-Jürgen Hillmer

Dr. Hans-Jürgen Hillmer Chefredakteur, ist Inhaber des BuS-Netzwerks für Betriebswirtschaftliche und Steuerliche Fachinformationen (www.bus-hillmer. de). Für den Erich Schmidt Verlag obliegt ihm neben der Verantwortung für die neue Business Reporting die Redaktionsleitung der Fachzeitschriften KSI, ZCG und SRTour.

01.15 Business Reporting

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Business Reporting Zeitschrift für Berichterstattung und Dokumentation Jahrgang: 1. (2015) Erscheinungsweise: 12-mal jährlich, www.BRgdigital.de Fachbeirat: Dr. Bernhard Becker, Partner, Comes Unternehmensberatung WP Nicolette Behncke, Senior Manager, PricewaterhouseCoopers AG Dr. Jochen Brinkmann, Geschäftsführer, hww Unternehmensberater GmbH Jens Gräf, Principal, Horváth & Partner GmbH WP/CPA Prof. Dr. Sven Hayn, Partner, Ernst & Young GmbH Prof. Dr. Stefan Müller, Helmut-Schmidt-Universität Hamburg RA Dr. Andreas Schwarz, Partner, Buschmann Partnerschaft mbB Prof. Dr. Uwe M. Seidel, OTH Regensburg Steffen Vierkorn, Geschäftsführer, Qunis GmbH Chefredakteur: Dr. Hans-Jürgen Hillmer Redaktion: Zuschriften bitte an: BuS-Netzwerk Betriebswirtschaft und Steuern Redaktion Business Reporting z. Hd. Herrn Dr. Hans-Jürgen Hillmer Postfach 1428, 48634 Coesfeld Telefon (0 25 41) 92 63 30, Telefax (0 25 41) 870 49 96, E-Mail: hj.hillmer@web.de Verlag: Erich Schmidt Verlag GmbH & Co. KG Genthiner Straße 30 G, 10785 Berlin Telefon (0 30) 25 00 85-0, Telefax (0 30) 25 00 85-305 E-Mail: ESV@ESVmedien.de, Internet: www.ESV.info Vertrieb: Erich Schmidt Verlag GmbH & Co. KG Genthiner Straße 30 G, 10785 Berlin Postfach 30 42 40, 10724 Berlin Telefon (0 30) 25 00 85-227, Telefax (0 30) 25 00 85-275 E-Mail: Abo-Vertrieb@ESVmedien.de Konto: Berliner Bank AG, Konto-Nr. 5122031 01 (BLZ 100 708 48) IBAN DE31 1007 0848 0512 2031 01, BIC(SWIFT) DEUTDEDB110 Bezugsbedingungen: Jahresabonnementpreis € (D) 189,–; Einzelbezug je Heft € (D) 19,30.

Alle Preise einschließlich 7 % Umsatzsteuer und zuzüglich Versandkosten. Die Bezugsgebühr wird jährlich im Voraus erhoben. Abbestellungen sind mit einer Frist von 2 Monaten zum 1.1. j. J. möglich. Keine Ersatz- oder Rückzahlungsansprüche bei Störung oder Ausbleiben durch höhere Gewalt oder Streik.

Anzeigen: Erich Schmidt Verlag GmbH & Co. KG Genthiner Str. 30 G, 10785 Berlin Telefon (0 30) 25 00 85-626, Fax (0 30) 25 00 85-630 E-Mail: Anzeigen@ESVmedien.de Anzeigenleitung: Sibylle Böhler Es gilt Anzeigenpreisliste Nr. 1 vom 1. Januar 2015, die unter http://mediadaten.BRgdigital.de bereitsteht oder auf Wunsch zugesandt wird.

Manuskripte: Hinweise für die Abfassung von Beiträgen stehen Ihnen auch als PDF zur Verfügung unter: www.ESV.info/zeitschriften.html. Von Text und Tabellen erbitten wir das Manuskript per E-Mail bevorzugt in Word, sonst zusätzlich im RTF-Format.

Zur Veröffentlichung angebotene Beiträge müssen frei sein von Rechten Dritter.

Sollten sie auch an anderer Stelle zur Veröffentlichung oder gewerblichen Nutzung angeboten worden sein, muss dies angegeben werden. Mit der Annahme zur Veröffentlichung überträgt der Autor dem Verlag das ausschließliche Verlagsrecht und das Recht zur Herstellung von Sonderdrucken für die Zeit bis zum Ablauf des Urheberrechts. Das Verlagsrecht umfasst auch die Rechte, den Beitrag in fremde Sprachen zu übersetzen, Übersetzungen zu vervielfältigen und zu verbreiten sowie die Befugnis, den Beitrag bzw. Übersetzungen davon in Datenbanken einzuspeichern und auf elektronischem Wege zu verbreiten (online und/oder offline), das Recht zur weiteren Vervielfältigung und Verbreitung zu gewerblichen Zwecken im Wege eines fotomechanischen oder eines anderen Verfahrens sowie das Recht zur Lizenzvergabe. Dem Autor verbleibt das Recht, nach Ablauf eines Jahres eine einfache Abdruckgenehmigung zu erteilen; sich ggf. hieraus ergebende Honorare stehen dem Autor zu. Die zur Veröffentlichung angebotenen Fachaufsätze werden von der Redaktion begutachtet und gegebenenfalls von einem weiteren Gutachter geprüft. Sie müssen vom Chefredakteur zur Veröffentlichung angenommen werden. Bei Leserbriefen sowie bei angeforderten oder auch bei unaufgefordert eingereichten Manuskripten behält sich die Redaktion das Recht der Kürzung und Modifikation der Manuskripte ohne Rücksprache mit dem Autor vor.

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Nutzung von Rezensionstexten: Es gelten die Regeln des Börsenvereins des Deutschen Buchhandels e. V. zur Verwendung von Buchrezensionen. http://agb.ESV.info/ Zitierweise: Business Reporting, Heft/Jahr, Seite ISSN: 2363-9296 Druck: Merkur Print & Service Group, Detmold

Inhalt 01.15

Datenmanagement & Business Intelligence Das BI-Haus: Von der DatenGrundlage zum Anwendernutzen

Berichtserstellung & Kommunikation 6

Wofür steht Business Intelligence?

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Änderungen für das externe Reporting aufgrund des BilRUG

Markus Kottbauer

Datenmanagement im Wandel

Bereinigte Erfolgsspaltung bei HGB-Abschlüssen

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Stefan Müller

BARC-Studie offenbart Einflüsse von Big Data und Ressourcenmangel Hans-Jürgen Hillmer

Strategie & Governance Organisation & Dokumentation Einrichtung eines Business Intelligence Competence Centers (BICC)

Integration der Balanced Scorecard in Reportingsysteme

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Ein anwenderfreundliches Steuerungsinstrument für Mittelständler Bernhard Becker / Bernd Janker

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Warum braucht BI eine eigene Organisation?

Steffen Vierkorn

Neugefasste Anforderungen der Finanzverwaltung an den IT-Einsatz GoBD konkretisieren Dokumentationspflichten Andreas Schwarz

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Tipps & Trends Daten & Fakten Recht & Steuern Literatur & Veranstaltungen

4, 14, 19 5, 29 9, 30 31, 32

Tipps & Trends

2015: Erhebliche Ausweitung der Anforderungen an die Unternehmensberichterstattung Ein die Reportingexperten in 2015 sehr stark in Anspruch nehmendes Thema dürfte die Offenlegung nichtfinanzieller Leistungsindikatoren im Rahmen der Unternehmensberichterstattung sein. Das folgt nicht nur aus den nachstehend auf S. 5 näher adressierten IOSCO-Vorschlägen, sondern dieser Trend wird darüber hinaus aus vielfältigen anderen Quellen gespeist. So ist in diesem Zusammenhang insbesondere die am 29.9.2014 vom Europäischen Rat angenommene EU-Richtlinie zur „Offenlegung nichtfinanzieller und die Diversität betreffender Positionen durch bestimmte große Gesellschaften und Konzerne“ zu beachten. Auch die in DRS 20 neu formulierten Anforderungen des DRSC sind deutliche Anzeichen einer zunehmenden Erwartungshaltung an die Lageberichterstattung. Deshalb sind primär auf die finanzielle Leistung und Situation eines Unternehmens/ Konzerns abzielende Informationen zwar nicht weniger wichtig geworden.

Es sind aber zukünftig vermehrt eben auch solche Informationen aufzunehmen, die nicht unmittelbar mit der Vermögens-, Finanz- und Ertragslage des Unternehmens/Konzerns in Verbindung stehen, diese jedoch zumindest mittelbar beeinflussen (können). Ein wesentlicher Teil dieses Informationstypus wird als „nichtfinanzielle Leis-

tungsindikatoren“ bezeichnet. Auch die betriebswirtschaftliche Forschung greift diesen Bereich zunehmend auf.

So wurde beispielsweise im Rahmen einer an der Universität Regensburg in Zusammenarbeit mit der Wirtschaftsprüfungsgesellschaft KPMG durchgeführten Interviewstudie ermittelt, welche Unterschiede in der Unternehmenslandschaft bzgl. der Beachtung, Erfassung und Berichterstattung dieser Indikatoren bestehen (einen Bericht über diese Studie finden Sie in DB 45/2014 S. 2541-2546, Autoren sind Prof. Dr. Axel Haller, Johann Schnabel und Manuela Koch).

Weiterhin ist in diesem Zusammenhang zu beachten, dass Unternehmen neben Kennzahlen, die ohnehin durch die Rechnungslegungsstandards eingefordert werden (z. B. der operative Cashflow in der IFRS-Kapitalflussrechnung), ergänzende Finanzkennzahlen (z. B. Variationen der „EBIT-Familie“) für eine Stärkung der Investor Relations ausweisen. Mangels einer einheitlichen Definition und einer konsistenten Handhabung hinsichtlich Darstellung und Erläuterung kann dadurch die Objektivität und Vergleichbarkeit von Finanzinformationen aber wesentlich beeinträchtigt werden. Zu dieser Problematik hat das Professional Accountants in Business (PAIB) Committee der

Corporate Governance Reporting Die Schmalenbach-Gesellschaft für Betriebswirtschaft e. V. hat einen neuen Arbeitskreis zum Corporate Governance Reporting (CGR) ins Leben gerufen. Die Aktivitäten des unter der Leitung von Prof. Dr. Carl-Christian Freidank (Universität Hamburg) und WP/StB Dr. Claus Buhleier (Deloitte & Touche GmbH WPG) gegründeten Arbeitskreises sind auf die Entwicklung von Grundsätzen ordnungsmäßiger Corporate-Governance-Berichterstattung für kapitalmarktorientierte Kapitalgesellschaften i. S. des § 264d HGB mit entsprechenden Berichtsinhalten ausgerichtet. Diese

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Business Reporting 01.15

Grundsätze sollen dann in ein von anderen Publizitätsmedien (z. B. Lagebericht und Integrated Reporting) klar abgrenzbares, separates und jährliches Corporate Governance Reporting (CGR) eingehen.

Weiterhin ist geplant, Grundsätze für eine ordnungsmäßige Prüfung des CGR zu entwerfen, die den Überwachungsträgern der Corporate Governance als Leitlinie für die Planung, Durchführung und Berichterstattung der Prüfung des CGR empfohlen werden sollen (mehr dazu s. u. www.schmalenbach.org).

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International Federation of Accountants (IFAC) im September 2014 die finale Fassung seiner Leitlinien zur „Entwicklung und Angabe von ergänzenden Finanzkennzahlen“ herausgegeben. In diesem Kontext gibt der Ausschuss Empfehlungen zur Darstellung und Erläuterung von ergänzenden Finanzkennzahlen, um eine hochwertige Finanzberichterstattung sicherzustellen. Dazu werden Sie in Kürze einen Beitrag in der Anfang Februar erscheinenden Ausgabe 01/2015 der Zeitschrift für Corporate Governance (ZCG) finden können.

Dort geben Maria Jaufmann und Prof.

Dr. Patrick Velte von der Leuphana Universität Lüneburg einen ersten Überblick über wesentliche Inhalte der neuen IFAC-Leitlinien und zeigen weitere Institutionen auf, die sich dieser Thematik derzeit widmen.

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Arbeitshilfe zur E-Bilanz Der Bundesanzeiger Verlag hat in Kooperation mit dem BVBC e. V. einen kostenlosen Service-Guide zum Thema E-Bilanz zusammengestellt. In einer Übersicht werden die am Markt angebotenen Softwarelösungen für die Übermittlung der E-Bilanz dargestellt. (erschienen als Ergänzung zur monatlich erscheinenden Zeitschrift „BILANZ aktuell“). Die Themen im Überblick: ➤ E-Bilanz im Verwaltungsverfahren ➤ Vorgaben und Freiheitsgrade beim Kontenmapping ➤ Handelsbilanz, Überleitungsrechnung für steuerliche Zwecke ➤ Steuerbegünstigte Körperschaften im Sinne der §§ 51 ff. AO ➤ E-Bilanz bei Personengesellschaften/ Mitunternehmerschaften ➤ Unternehmen mit Softwareangeboten für die E-Bilanz ■

Daten & Fakten

Digitale Agenda für Europa tiz und Verbraucherschutz) gegenüber der neu gewählten EU-Kommission deutlich gemacht und zum Ende des Jahres 2014 Vorschläge für einen digitalen Ordnungsrahmen in der Europäischen Union unterbreitet.

Man wolle gemeinsam mit der EUKommission die Digitalisierung in Europa vorantreiben, heißt es in dem an die EU-Kommissare Günther Oettinger (Digitalwirtschaft), Andrus Ansip (Digitaler Binnenmarkt), Vera Jourová (Justiz

© shutterstock

Der Rahmen für Innovation, Wachstum, Wettbewerb, Sicherheit, Verbraucher- und Datenschutz in der digitalen Wirtschaft wird sich in maßgeblichen Teilen nur gemeinsam auf der europäischen Ebene setzen lassen. Das haben die für die Digitale Agenda in Deutschland zuständigen Bundesminister Sigmar Gabriel (Wirtschaft und Energie), Thomas de Maizière (Inneres), Alexander Dobrindt (Verkehr und digitale Infrastruktur) und Heiko Maas (Jus-

und Verbraucherschutz) und Margrethe Vestager (Wettbewerb) gerichteten Schreiben. In dem Schreiben werden u. a. der Ausbau der digitalen Infrastruktur, die IT-Sicherheit, das Urheberrecht, aber auch die Marktmacht durch Internetriesen wie Google angesprochen.

Die vier Minister bekräftigen ihren Willen, die Verhandlungen der EUDatenschutzverordnung in 2015 abzuschließen. Die Einwilligung soll als wichtige Rechtsgrundlage für die Datenverarbeitung im privaten Bereich gestärkt werden.

Besonders datenschutzfreundliche Anbieter sollen ein Datensiegel erhalten. Angesichts der jüngst offenbarten Massenüberwachung müsse das SafeHarbor-Abkommen „zügig neu verhandelt werden“. Ferner wird angeregt, die Wettbewerbsregeln für Internetriesen wie Google zu verschärfen, „marktmächtige Internetplattformen“ sollen kontrollierter und transparenter arbeiten müssen.

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IOSCO-Vorschläge zur Publikation von non-GAAP financial measures Nachdem die internationale Organisation der Wertpapieraufsichtsbehörden (International Organization of Securities Commissions, IOSCO) im September 2014 eine Verlautbarung zur Veröffentlichung von nicht auf Rechnungslegungsgrundsätzen basierenden Finanzkennzahlen (nonGAAP financial measures) verabschiedet hatte, ist seitens des DRSC (Deutsche Rechnungslegungs Standards Committee, IFRS-Fachausschuss) eine Stellungnahme zu den vorgeschlage-

nen Leitlinien und Erwartungen veröffentlicht worden (vom 5.12.2014, s. u. www.drsc.de). In der Stellungnahme zu den IOSCO-Vorschlägen wird weiterer Klarstellungsbedarf angemerkt, insbesondere hinsichtlich der Abgrenzung von non-GAAP financial measures. Grundsätzlich unterstützt das DRSC aber die Aktivitäten von IOSCO, in Abstimmung mit Standardsetzern die regulatorischen Vorgaben für non-GAAP financial measures zu koordinieren.

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Big Data: Abnehmende Sorgen der Konsumenten Zwar werden die Befürchtungen über vermeintlich ausufernde Datenauswertung oder gar Datenmissbrauch immer häufiger in der Tagespresse oder anderen Medien thematisiert, der Normalbürger hingegen hat offenbar andere Sorgen, wie nicht nur die nach wie vor hohen Nutzer-Zahlen z. B. bei What’s App zeigen:

Während in 2012 noch 61 % ein ungutes Gefühl bei der Weitergabe persönlicher Daten im Internet hatten, hat sich dieser Anteil in 2014 auf 59 % verringert.

27 % der von Allensbach Befragten gaben sogar an, dass es ihnen nichts ausmache, ihre Daten weiterzugeben (vgl. dazu FAS vom 28.12.2014, S. 19). ■

Investors’ Darling Investors' Darling ist eine umfassende Untersuchung zur Kapitalmarktkommunikation der 160 größten deutschen Aktiengesellschaften. Sie entsteht in einer Zusammenarbeit des Manager Magazins mit der Handelshochschule Leipzig und hat den Wettbewerb „Der beste Geschäftsbericht“ abgelöst. In der neuen Analyse, die erstmalig im Herbst 2014 präsentiert wurde, werden neben Geschäfts- und Zwischenberichten der Unternehmen erstmals auch die Investorenpräsentationen und Investor-Relations-Seiten im Internet bewertet. Insgesamt fließen 600 Kriterien in die drei Bewertungscluster Reporting, Investor Relations und Kapitalmarkt ein.

Hinweis: Zu einer Kurzcharakterisierung durch den Studienleiter Prof. Dr. Henning Zülch s. u. www.hhl.de/blog/ investors-darling-2014/.

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Strategie & Governance Integration der Balanced Scorecard in Reportingsysteme

Nahtlose Informationsflüsse Durch die E-Bilanz ist XBRL – eXtensible Business Reporting Language – in der Unternehmenswelt als Medium zur Definition der Formate und Inhalte von Jahresabschlüssen weithin bekannt geworden.

Das Potential des Standards XBRL beschränkt sich jedoch nicht auf seine Rolle bei der E-Bilanz. XBRL ist dafür geschaffen, viele weitere Berichtsanlässe und Datenflüsse zu unterstützen – gegenüber dem Bundesanzeiger, den Geschäftspartnern und Bankverbindungen, den Kapitalanlegern und auch im konzerninternen Informationsfluss. Die wegen der E-Bilanz anfallende Investition in die XBRL-Systematik lohnt demnach vielfach: sowohl was die IT-Grundlage als auch das Management der Daten anbelangt.

XBRL in der betrieblichen Praxis Der Standard für Unternehmensreporting und E-Bilanz Von Norbert Flickinger

Norbert Flickinger vermittelt Ihnen das notwendige Fachwissen, um dieses Potential zu heben: O Der Nutzen von XBRL für Ihr Unternehmen O Grundlagen des Standards XBRL, Taxonomy und Report O Anforderungen der Praxis, Organisation des Datenflusses O Praktischer Einsatz von XBRL im deutschen Umfeld mit ausführlicher Behandlung der E-Bilanz Auch als eBook erhältlich: mit komplett verlinkten Inhalts- und Stichwortverzeichnissen.

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Tel. (030) 25 00 85-265 · Fax (030) 25 00 85-275 · ESV@ESVmedien.de · www.ESV.info Business Reporting 01.15

Integration der Balanced Scorecard in Reportingsysteme

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Strategie & Governance

BERNHARD BECKER / BERND JANKER

Integration der Balanced Scorecard in Reportingsysteme Ein anwenderfreundliches Steuerungsinstrument für Mittelständler In Zeiten wachsender Veränderungsprozesse und steigender Komplexitäten sind eine hohe Steuerungsqualität und ein zukunftsorientiertes Reporting eine zwingende Voraussetzung für die erfolgreiche Unternehmensführung. Mit der Integration der Balanced Scorecard (BSC) kann das Reporting um wichtige Kennzahlen nicht-finanzieller Art, die im kausalen Zusammenhang mit dem Unternehmenserfolg und den strategischen Zielen stehen, erweitert werden. In diesem Beitrag werden Grundlagen und Mechanismen der Balanced Scorecard erläutert und es wird aufgezeigt, wie das Reportingsystem durch ihre Integration qualitativ erweitert werden kann. Hierbei werden praxisorientierte Vorgehensweisen zur Ermittlung der Kennzahlen beschrieben und Erfolgsfaktoren für die Umsetzung genannt.

1. Einführung: BSC-Einsatz im Mittelstand Reportingsysteme werden im Mittelstand häufig nur sehr eingegrenzt für eine aktive Unternehmenssteuerung genutzt. Und selbst dann beschränken sich die im Reportingsystem dargestellten Daten meist nur auf vergangenheitsorientierte Finanzzahlen, die oftmals mit einem großen Zeitverzug und einem hohen manuellen Aufwand aufbereitet werden. Der Großteil der aktuellen, für das Unternehmen bedeutsamen Entwicklungen schlägt sich aber erst deutlich später in den Finanzzahlen nieder.

Beispiele hierfür sind Kundenzufriedenheit, Mitarbeitermotivation oder Innovationen.

Dr. Bernhard Becker Unternehmer und Partner der comes Unternehmensberatung, Oldenburg/Berlin; Schwerpunkte: M&A, Unternehmensstruktur, Finanzierung, Nachfolge.

Soft Facts mit großem Einfluss …

Diese sog. „Soft Facts“ haben nachweislich einen hohen Einfluss auf den Unternehmenserfolg, sind aber nur schwer zu messen und werden deshalb in den Controlling- und Reportingsystemen oft vernachlässigt. Wichtige Reaktionszeit kann dadurch verloren gehen. Vor diesem Hintergrund wurde in den 90er Jahren das BSC-Instrumentarium entwickelt, das über eine rein monetäre Betrachtung der Finanzzahlen hinausgeht und weitere wichtige Erfolgsfaktoren und Kennzahlen, die für die Unternehmensentwicklung und Strategieumsetzung von entscheidender Bedeutung sind, berücksichtigt. Solche Kenn-

Bernd Janker Partner der comes Unternehmensberatung, Oldenburg/Berlin; Schwerpunkte: Sanierung, Risikomanagement, Führung, Strategie, Kostenmanagement.

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Strategie & Governance Integration der Balanced Scorecard in Reportingsysteme

zahlen müssen dabei eindeutig an den strategischen Unternehmenszielen ausgerichtet und messbar sein. … auch und gerade im Mittelstand

Während der BSCEinsatz in Konzernen weitgehend Akzeptanz findet und sich dort etabliert hat, steht der Mittelstand ihr noch mit großer Skepsis gegenüber.

Während der BSC-Einsatz in Konzernen weitgehend Akzeptanz findet und sich dort etabliert hat, steht der Mittelstand ihr noch mit großer Skepsis gegenüber. Hier wird die BSC-Umsetzung als sehr aufwendig empfunden und das Bewusstsein für die Notwendigkeit bzw. den Nutzen scheint nur bedingt vorhanden zu sein.

Es lässt sich aber zeigen, dass mit Integration der BSC in ein ganzheitliches Reportingsystem die wichtigsten Ziele sowohl quantitativer als auch qualitativer Art sehr nutzbringend abgebildet und die Zielerreichung durch ein regelmäßiges Controlling zuverlässig verfolgt werden kann.

2. Grundzüge der BSC-Konzeption und Ermittlung der Kennzahlen Im Kern besteht eine BSC aus Kennzahlen, denen jeweils strategische Ziele und Zielwerte zugeordnet sind. Zusätzlich werden noch weitere Informationen aufgenommen und visualisiert, um die

Abb. 1: Das Grundmodell der Balanced Scorecard

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Business Reporting 01.15

kausalen Verknüpfungen anzuzeigen. Die Grundlagen wurden erstmals 1992 von Kaplan/Norton in einem HBR-Beitrag (Zeitschrift Harvard Business Review) vorgestellt. Hauptansatzpunkt war (und ist nach wie vor), dass zur Umsetzung von Strategien die finanziell ausgerichteten Kennzahlensysteme um weitere monetäre und nichtmonetäre Kennzahlen erweitert werden.

Im Grundmodell geht es – wie die Abb. 1 verdeutlicht – darum, die vier Perspektiven Finanzen, Kunden, interne Prozesse und Potenziale sowie deren Interaktion genauer zu beleuchten.

Unternehmensstrategie als Ausgangspunkt …

Ausgangspunkt für die Ermittlung der für die BSC nötigen Kennzahlen ist immer eine definierte Unternehmensstrategie. Und hier findet sich bereits der Hauptgrund, warum die BSC in vielen mittelständischen Betrieben nicht aktiv verwendet wird: Denn eine solche definierte Unternehmensstrategie liegt dort häufig nicht vor. Die BSC kann jedoch auch als Instrument für die Entwicklung und Implementierung einer solchen Strategie genutzt werden: Mit ihr werden die Strategien greifbar gemacht und auf operative Ziele und Messgrößen heruntergebro-

Strategie & Governance Integration der Balanced Scorecard in Reportingsysteme

chen, sodass diese auch für die Unternehmenssteuerung operativ verwendbar sind. … für die Einbindung der Führungskräfte Für den Strategieprozess sollten alle wesentlichen Führungskräfte mit eingebunden werden. Zentrale Punkte sind hierbei die Ermittlung der kritischen Erfolgsfaktoren, Stärken und Schwächen sowie Chancen und Risiken der jeweiligen strategischen Geschäftsfelder. Des Weiteren werden die übergeordneten strategischen Ziele bezüglich Wachstum, Rentabilität oder Finanzierung festgelegt. Im Ergebnis ergibt sich i. d. R. eine Matrix aus Ursache und Wirkungszusammenhängen.

Bei der Analyse nach den Indikatoren hat die Finanzperspektive die höchste Priorität. Grundsätzlich sollten in der Finanzperspektive die finanziellen Hauptziele des Unternehmens durch geeignete Kennzahlen erfasst werden. Hat man beispielsweise die Steigerung des Unternehmenswerts als Hauptziel festgelegt, so sollten in der Finanzperspektive diejenigen Kenngrößen (primäre Werttreiber) enthalten sein, die den Unternehmenswert besonders maßgeblich bestimmen. Auch die in Bankenratings verwendeten Kennzahlen wie z. B. Eigenkapitalquote oder dynamischer Verschuldungsgrad können hier ebenso wie die aus dem Risikomanagement verwendeten Kennzahlen integriert werden.

Bei der Markt- und Kundenperspektive sind Kennzahlen enthalten, welche in erster Linie die Kundenzufriedenheit beschreiben. Ebenso enthalten sind aber auch Kennzahlen zur Markt-/ Wettbewerbsposition oder Vertriebskennzahlen wie Neuakquisitionen.

Im Rahmen der Prozessperspektive werden diejenigen Kennzahlen erfasst, die etwas über die Komplexität und Produktivität der Betriebsprozesse aussagen. Beispiele hierfür sind Qualitätskennziffern, Losgrößen, Durchlaufzeiten

oder auch Lieferzuverlässigkeit. Innerhalb dieser Perspektive werden auch Kundendienstaktivitäten sowie die Kommunikation nach innen und außen behandelt.

Kennzahlen der Perspektive Potenzial betreffen Mitarbeiter und die Lern- und Innovationsfähigkeit des Unternehmens. Neben Mitarbeiterzufriedenheit oder Fluktuationsraten kann man durch eine präzise Operationalisierung der Kernkompetenzen sinnvolle Kennzahlen ableiten. Beispiele hierfür sind Teilnahmen an bestimmten Fortbildungsmaßnahmen.

Bei der Analyse der Kennzahlen ist auch eine Unterscheidung nach ihrem Wirkungszeitpunkt in Spät- und Frühindikatoren zu empfehlen. Die Spätindikatoren wirken sich aktuell auf das Ergebnis aus. Demgegenüber tritt die Wirkung bei den Frühindikatoren erst zeitversetzt ein. Sie werden deshalb auch als Leistungstreiber bezeichnet und sind damit ebenso als Frühwarnindikatoren für das Unternehmen geeignet.

Durch die zielgerichtete Analyse innerhalb der Perspektiven werden zahlreiche Kennzahlenalternativen entwickelt.

Unter Überwindung von Schwierigkeiten bei der Datengewinnung …

Durch die zielgerichtete Analyse innerhalb der Perspektiven werden zahlreiche Kennzahlenalternativen entwickelt, wobei i. d. R. nur eine begrenzte Anzahl auch praktisch zum Einsatz kommt bzw. in die BSC mit aufgenommen wird.

Ein Grund hierfür sind die Schwierigkeiten bei der Datengewinnung, die oft zu hohem Aufwand führen kann. Dies sollte jedoch nicht der entscheidende Faktor sein, da bestimmte Kennzahlen von so hoher Bedeutung für das Unternehmen sein können, dass adäquate Alternativen gefunden oder Maßnahmen zu einer entsprechenden Datengewinnung eingeleitet werden sollten. Beispiele hierfür sind Kundenbindungs- und -zufriedenheitsdaten sowie die Mitarbeitermotivation.

Ein weiterer Grund sind die oft sehr komplexen

Abb. 2: Beispiele von Kennzahlen für die vier BSC-Perspektiven

01.15 Business Reporting

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Strategie & Governance Integration der Balanced Scorecard in Reportingsysteme

Ein wesentlicher Erfolgsfaktor für die BSCAnwendung ist die Integration bzw. Überführung in das Controlling- und Reportingsystem.

Berechnungsmechanismen zu den Wirkungszusammenhängen zwischen den einzelnen Indikatoren und den strategischen Zielen. Eindeutige kausale Wirkungsketten, die einen hohen Einflussgrad auf die strategischen Ziele aufweisen, werden allerdings bei vielen Kennzahlen nur eingeschränkt vorliegen. … lassen sich hohe Sensibilitäten für Gesamtzusammenhänge entwickeln Mit den Ursache-Wirkungs-Ketten können die innerbetrieblichen Zusammenhänge transparent gemacht, bewertet und visualisiert werden.

Erfahrungen aus BSC-Projekten zeigen zudem, dass in diesem Prozess bei den Beteiligten eine hohe Sensibilität für Gesamtzusammenhänge entwickelt wird. Das rein abteilungsbezogene Denken wird durch eine neue ganzheitliche Ebene ersetzt.

3. Erfolgsfaktoren der BSC-Anwendung

Neben quantitativen Effekten lassen sich auch viele qualitative Kennzahlen abbilden.

Die einzelnen BSC-Ergebnisse werden zusammengefasst und mit der Unternehmensleitung endabgestimmt. Hieraus ergibt sich eine sehr gute Grundlage für eine zielgerichtete Umsetzung der Strategie, die entsprechend in das Unternehmenscontrolling übertragen bzw. integriert werden kann. Obwohl mit der BSC gute Voraussetzungen gegeben sind, ist die Integration in das Unternehmenscontrolling in der Praxis allerdings oft unzureichend ausgeprägt, sodass die Vorteile daraus nur begrenzt genutzt werden können. So verliert nach Verabschiedung das Thema häufig an Stellenwert oder wird durch andere aktuelle Themen überlagert. Des Weiteren werden, obwohl es für die BSC viele Software-Lösungen gibt, standardisierte EDV-

Abb. 3: Beispiel zu BSC-Kennzahlen in Reportingsystemen

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Lösungen eher selten verwendet, sodass auch systemtechnisch eine Integration und automatisierte Aufbereitung unterbleibt. Dies führt dazu, dass häufig nur in sehr großen Abständen (z. T. ein Jahr und länger) und zudem mit hohem manuellen Aufwand ein Reporting zu den BSCKennziffern durchgeführt wird. Wenn zudem in der Budgetplanung die Zielwerte aus der BSC oft vernachlässigt werden, können darüber hinaus Widersprüche entstehen.

Ein wesentlicher Erfolgsfaktor für die BSC-Anwendung ist somit die Integration bzw. Überführung in das Controlling- und Reportingsystem. Ein weiterer Erfolgsfaktor besteht darin, dass sich die BSC auf einige wenige, aber dafür wichtige Kennzahlen beschränkt und damit der Aufwand in Grenzen gehalten und die Übersichtlichkeit gewahrt wird („Weniger ist mehr!“). Ein zu großer Umfang kann dazu führen, dass sich die Beteiligten eher passiv verhalten und die Kennzahlen nicht für die Unternehmenssteuerung verwenden. Positiv haben sich in diesem Zusammenhang sog. „Dashboards“ bewährt, in denen in kurzfristigen Abständen wichtige Unternehmenskennzahlen, inkl. ausgewählter BSC-Kennziffern, regelmäßig und visuell dargestellt werden.

Die skizzierten Vorteile der Anwendung und Integration der BSC sind weitgehend unbestritten.

Die Abb. 3 zeigt ein praktisches Beispiel einer BSC, die in Form einer Matrix auch in ein Reportingsystem eingebunden wird.

4. Fazit: BSC öffnet den Blick für Interdependenzen Die Einbindung einer Balanced Scorecard in unternehmerische Reportingprozesse erhöht

Strategie & Governance Integration der Balanced Scorecard in Reportingsysteme

sehr deutlich den Blick auf Interdependenzen im Unternehmen, die ohne eine solche Dokumentation im täglichen Geschäft sicherlich nicht mit der nötigen Aufmerksamkeit verfolgt würden. Ein großer Teil der Kennzahlen sollte sich ohnehin aus dem monatlichen Berichtswesen aus GuV und Bilanz ableiten lassen und kann damit auch unterjährig in festzulegenden Zeiträumen beschrieben

und diskutiert werden. Demgegenüber lassen sich qualitative Kennzahlen meist nur über einen langen Zeitraum in ihren Ursache-Wirkungs-Ketten abbilden. Dennoch sollten auch diese Werte regelmäßig über das Reporting vorgelegt und besprochen werden, da ansonsten die Gefahr droht, dass die insgesamt gesetzten Ziele aus den Augen verloren werden.

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Checkliste: Empfehlungen zur Gestaltung des Reportingsystems 1. Konzentration In das Reportingsystem sollte im Gegensatz zur BSC selbst nur ein Teil der Daten einfließen. Detailmaßnahmen, Aktivitäten sowie Zeiträume und die Ursache-Wirkungs-Verauf das kettungen werden dort nicht dargestellt.

Wesenliche 2. Grafikunterstützung

Für die Angabe des aktuellen Status bzw. der Abweichungen sollten grafische Symbole wie Pfeile oder Ampeln verwendet werden, damit auf einen Blick die wesentlichen Punkte erfasst werden können. Weitere Darstellungen für BSC-Kennzahlen sind z. B. Netzgrafiken und Portfolios.

3. KennziffernAuswahl

Zu entscheiden ist, inwieweit alle BSC-Kennziffern vollständig im Reportingsystem enthalten sein müssen. Hier kann man sich aus Gründen der Übersichtlichkeit und Praktikabilität auf die wesentlichen Kennziffern beschränken. Voraussetzung ist jedoch, dass die anderen Kennziffern nicht vollständig untergehen, sondern innerhalb der normalen Controllingprozesse weiter verfolgt werden.

4. Reportingzeitraum

Als Zeitraum für das Reporting sollte der monatliche Rhythmus gewählt werden. Ein längerer Rhythmus – wie z. B. drei Monate – kann für Sitzungen angewandt werden, wenn diese auch eine strategische Diskussion beinhalten. Für diese Sitzungen sind bei größeren Abweichungen auch tiefergehende Analysen von Ursachen- und Wirkungszusammenhängen durchzuführen.

5. Planungsdiskussion

Unabhängig davon muss im Rahmen der jährlichen Planungsdiskussion auf der Basis der Abweichungsanalysen und der laufenden Entwicklung die BSC hinsichtlich Änderungsbedarfen hinterfragt und ggf. angepasst werden.

Daten & Fakten

APAK in 2015 mit Tätigkeitsschwerpunkt Big Data Die Umsetzung der im April 2014 beschlossenen EU-Reform zur Abschlussprüfung bildet einen wesentlichen Schwerpunkt im Arbeitsprogramm der APAK (Abschlussprüferaufsichtskommission) für das Jahr 2015. Die EUReform betont auch die Rolle der Prüfungsausschüsse bei der Überwachung der Qualität der Abschlussprüfung ihres Unternehmens. Dabei sollen zukünftig

auch Erkenntnisse aus den Sonderuntersuchungen bei Abschlussprüfern der Unternehmen von öffentlichem Interesse berücksichtigt werden. Als ein weiteres Thema nannte die APAK die Beobachtung des Einflusses der statistischen Auswertung großer Datenmengen (Big Data) auf die Abschlussprüfung.

Hier wird sie sich – auch im Austausch mit ausländischen Prüferaufsichten –

mit den Überlegungen und Ansätzen des Berufsstands für die Zukunft auseinandersetzen.

Hinweis: Weitere Details zum Arbeitsprogramm der APAK sowie zum Arbeitsprogramm der Abteilung Sonderuntersuchungen können über die Internetseite der APAK (www.apak-aoc.de) abgerufen werden.

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