Año 1 Volumen 1 No. 1
UNIVERSIDAD YACAMBÚ VICERRECTORADO DE INVESTIGACIÓN Y POSTGRADO PROGRAMA DOCTORADO EN GERENCIA
REVISTA LA GERENCIA DE LAS PYMES
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Programa Ejecutivo en Dirección y Administración de PYMES
SUMARIO 3 EDITORIAL
4 COMUNICACIÓN ORGANIZACIONAL
9 UN MANUAL DIVULGATIVO PARA LOS PROPIETARIOS, GERENTES Y GESTORES DE PYMES - LAS FINANZAS COMO INSTRUMENTO
DE GESTIÓN DE LAS PYMES
15 ELABORACIÓN DE PLANES DE NEGOCIOS PARA LAS PYMES
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EDITORIAL Las pequeñas y medianas empresas son una fuente creciente de empleo y una parte fundamental en el entramado de nuestra economía. Los artículos seleccionados estan orientado a los dueños y dirigentes de empresas que se han dado cuenta que las herramientas con las que se han desarrollado hasta hoy no les sirven para encarar el próximo paso profesional que quieren dar y están buscando adaptar sus organizaciones a los nuevos desafíos. Las condiciones inconstantes en que operan las empresas PyME, exigen cada vez más la profesionalización de sus cuadros de dirección, para desarrollar las capacidades de adaptase a los cambios del contexto, sin perder el control de su propia dinámica. Por ello temas como la comunicación organizacional, las finanzas como instrumentos en la gestión de las PyMEs y la elaboración de los planes de negocios, son temas que encara este número de la revista. Esperamos que los temas tratados sean de gran provecho para los emprendedores y empresarios que desean que sus organizaciones triunfen y dejen su huella en el concierto del desarrollo nacional.
EDUARDO SANCHEZ DIRECTOR EDITORIAL 2015
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COMUNICACIÓN
ORGANIZACIONAL
Planificación de la comunicación en grupos y organizaciones Daniel Favaro
La comunicación es vital en el mundo en que nos movemos. Es lo que nos permite conocernos mutuamente, mostrarnos y demostrarnos de maneras tan diferentes sin perder autenticidad. Desde esta perspectiva nos revelamos como pensamiento y acción, como sentimiento y memoria, como imagen e imaginario.
Comprender la comunicación como un proceso permanente de transmisión y recepción de valores, actitudes, acciones e ideas, nos permite crecer y desarrollarnos como grupos y organizaciones que tienen la firme convicción de superar las adversidades y de alcanzar más dignidad en favor de la vida. Para ello, resulta necesario contar con algunos instrumentos que posibiliten la viabilidad de nuestras propuestas, organicen nuestras proyecciones y potencien nuestras
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capacidades para lograr mayor efectividad e impacto desde nuestras acciones. Se trata de fortalecer el desarrollo de políticas de comunicaciones en las organizaciones, y también de elaborarlas y poder ejecutarlas. La comunicación al servicio de la transformación de determinadas situaciones que mejore la vida de las personas; la comunicación como servicio para intercambiar y compartir; y la comunicación como aprendizaje que permite crecer y también desarrollar nuestra capacidad de escucha. De todo esto trata las siguientes páginas, y realmente esperamos que el presente material sea de utilidad en el trabajo cotidiano de las organizaciones, las iglesias, los organismos ecuménicos, como también las organizaciones y movimientos sociales.
La comunicación organizacional en un grupo u organización es parte del fortalecimiento y desarrollo institucional y se concreta principalmente en las acciones comunicativas que parten de los vínculos y articulaciones en y de la organización y se proyectan potenciando la práctica y visibilidad de la institución y su tarea. El comprender a la comunicación como un proceso transversal a la organización hace posible incluirla en una política institucional y no limitarla a algo meramente instrumental.
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Al abordar la temática de las comunicaciones en los grupos y organizaciones, es importante tener en cuenta que toda comunicación se realiza en el marco de los vínculos humanos y que estos se expresan por medio de la manera en que las personas realizan su tarea, como se relacionan y complementan de acuerdo con sus propias culturas. Se construye así una cultura organizacional compuesta por un conjunto de valores, creencias y comprensiones que comparten los integrantes de una organización. La cultura de la organización tiene formas definidas de pensamiento, sentimiento y reacción que guían la toma de decisiones, la manera que se realizan las actividades y especialmente la comunicación. En un segundo momento, una vez establecidos y puestos en práctica los criterios para la comunicación de la organización, es posible abordar la aplicación de la metodologías y de decidir sobre la utilización de los medios de comunicación adecuados. Ofrecemos este material que es el resultado de la experiencia de haber aplicado una metodología validada en la experiencia realizada en talleres con actores y líderes del movimiento ecuménico y social, que fueron llevados a cabo en diversos países de América del Sur, en el marco de los elementos que transversalizan la propuesta educativa de Creas: Los puntos de partida: tanto para hacer un diseño metodológico, como en la realización del mismo, se tiene en cuenta las realidades específicas y concretas de la vida cotidiana de cada participante, la conciencia y práctica de su compromiso cristiano y las formas que expresan la espiritualidad asumida. Las mediaciones: la propuesta privilegiada la educación popular como enfoque formativo, el respeto al otro, valora la cultura y la diversidad que aportan quienes participan. Además, tienen un valor fundamental las ideas, las concepciones y las prácticas espirituales que construidas en sus diferentes contextos y se plantea como propósito general de la acción, la incidencia sociopolítica.
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Los horizontes y sentidos se configuran de manera dinámica en la formación personal y colectiva, en el aprendizaje basado en el diálogo, en una acción social donde se desarrollan capacidades y protagonismos sociales en una perspectiva de derechos humanos esenciales y promueven la diaconía como instrumento de justicia. Se postula un ecumenismo que se desarrolla desde y en la vida cotidiana
Tipos de comunicación De acuerdo con la experiencia anterior, se pueden clasificar distintos tipos de comunicación según la manera en que se produzcan. Damos aquí algunos ejemplos. Formal: es la comunicación cuyo contenido está relacionado con aspectos institucionales. En general, se utiliza la escritura como medio (como comunicados, memorandos). La velocidad es lenta debido a que tiene que cumplir todas las formalidades establecidas. Informal: es el tipo de comunicación que contiene aspectos institucionales, pero utiliza canales no oficiales (por ejemplo, la reunión alrededor del botellón de agua, encuentros en los pasillos). Es más veloz que la formal. Vertical: es la comunicación que se genera en las áreas directivas de la organización y desciende utilizando los canales oficiales. En una comunicación corporativa óptima, debería existir la comunicación vertical ascendente que posibilite el intercambio. Horizontal: conocida también como comunicación plana y ubica a todos los actores en un mismo nivel de información y de circulación de la misma. Generalmente se produce entre las personas de un mismo nivel. Muy pocas
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veces utiliza las canales oficiales y es totalmente informal porlo que es difícil operar sobre ella. Rumores: Se trata de la comunicación informal que recorre la institución sin respetar canales y muy rápidamente. Generalmente, se construyen versiones o interpretaciones de la realidad basadas en información parcial y de diferentes fuentes. Son originadas por la ausencia de información
completa y creíble de los canales que correspondan. También son llamadas “bolas”, “radio bemba” o “radio pasillo”.
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UN MANUAL DIVULGATIVO PARA LOS PROPIETARIOS, GERENTES Y GESTORES DE PYMES
Las finanzas como instrumento de gestión de las pymes Sebastián Barajas Patricio Hunt Gloria Ribas El núcleo o la razón de ser de los negocios no son las finanzas. Un negocio se compone de un producto y/o un servicio que cumplen una finalidad para sus clientes. Un buen producto, con una buena red de ventas y distribución, es la base de un buen negocio. Sin embargo, aunque las finanzas no hacen a un negocio, no es menos cierto que los negocios no pueden progresar sin atender a las finanzas. ¿A qué nos referimos con esta afirmación?
Pues,
básicamente, a que las finanzas son el mejor
instrumento
que tenemos en la vida empresarial para evaluar y poner racionalidad a cualquier negocio, de forma que las buenas ideas se conviertan en negocios sostenibles a largo plazo, que generen un dividendo adecuado a los accionistas, si son empresas con ánimo de lucro, o que permitan seguir invirtiendo y
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creciendo, si son organizaciones con vocación social. Si no se cumplen estos dos requisitos, los negocios simplemente mueren. Hace no tantos años, la diferencia entre una gran empresa multinacional, como podía ser General Motors (GM) o IBM, y una pyme cualquiera, era enorme. Los principales factores que provocaban esa gran diferencia eran cuatro: 1 La capacidad de GM o IBM para incorporar personas con gran capacidad y talento en su empresa. La puesta en práctica de técnicas muy avanzadas de gestión. 3 La capacidad tecnológica e informática, que estaba sólo al alcance de las grandes empresas. 4 La potencia financiera para captar los recursos necesarios para llevar a cabo nuevas inversiones y continuar creciendo, que se limitaba sólo a las grandes empresas.
Hoy en día estas diferencias se han reducido notablemente. Principalmente en los tres primeros factores: la capacidad de incorporar a personas con talento, la posibilidad de aplicar técnicas avanzadas de gestión y la capacidad informática. En el pasado, la opción de formarse en una escuela de negocios estaba al alcance de unos pocos privilegiados, pero ya se está extendiendo notablemente y hoy en España o la mayoría de países de América
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tenemos escuelas que pueden competir con las mejores del mundo. Por lo tanto, tenemos personas cualificadas para operar con las técnicas más adelantadas de gestión. Respecto a la capacidad informática, hoy en día, cualquier empresa del tamaño que sea, tiene a su alcance tanta capacidad de almacenamiento, procesado y transmisión de datos como necesite. Y esa capacidad crece cada año, a la vez que reduce su coste. Por tales motivos, gestionar un negocio de forma profesional y tecnificada, y competir en un mercado global es sólo una cuestión de voluntad. Este manual pretende ser una ayuda a propietarios y gestores de empresas, para que reflexionen sobre hasta qué punto están aplicando una gestión profesionalizada y tecnificada en su empresa, concretamente en el ámbito de las finanzas. Las técnicas, herramientas y modelos de gestión financiera están muy desarrollados y han sido utilizados desde hace muchos años en todas las grandes empresas. Los autores defendemos que prácticamente todas ellas, con las adaptaciones pertinentes, son perfectamente utilizables en la gestión de las pymes. El perfil de un director general de una pyme acostumbra a ser el de una persona con vocación comercial, espíritu emprendedor y capacidad de liderazgo. En el caso de que hablemos de un emprendedor de una empresa de base tecnológica o científica de reciente creación, podemos sustituir la vocación comercial por una capacidad técnica o científica, junto a un espíritu creativo e innovador. Estas cualidades son necesarias e insuficientes para construir una empresa creciente y sostenible. Deben completarse con conocimientos de gestión financiera. La gestión financiera tiene dos componentes: uno táctico, del día a día, y otro estratégico, que acompaña a todas las decisiones del negocio y que podríamos definir como la habilidad de razonar y ver el negocio desde una perspectiva
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El aspecto táctico de la gestión financiera La parte táctica de la gestión es muy importante, puesto que es la base para dirigir el negocio en el día a día y el fundamento de la parte más estratégica de la dirección general. Esta parte táctica se compone de la gestión contable y de la gestión de la tesorería. La gestión contable se asienta en los siguientes tres elementos básicos: Una estructura contable bien establecida, con un plan contable adaptado a las necesidades propias del negocio y un desglose de los costes y los ingresos en una contabilidad interna que permita el análisis de márgenes y resultados según convenga: por cliente, producto, zona geográfica, departamento, etc. Unos procedimientos presupuestarios integrados en el funcionamiento de la empresa, que normalmente deben realizarse a un año vista, con el detalle correspondiente. Y con un sistema de seguimiento para analizar las desviaciones que se produzcan, las consecuencias que se deriven para el negocio, y que permitan tomar las medidas correctoras adecuadas. Unos sistemas de información que permitan la captura, almacenamiento y procesado de los datos del negocio para poder comunicarlos a la gerencia de la empresa de forma precisa y puntual. La gestión de la tesorería, de la caja, por su parte, consiste en cuatro elementos principales: Un presupuesto de tesorería anual que permita establecer las necesidades de financiación a corto plazo y negociar con los bancos o los inversores la cobertura de la tesorería de la forma más apropiada.
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El aspecto estratégico de la gestión financiera La segunda parte de la gestión financiera, es decir, la habilidad de razonar y ver la componente estratégica del negocio desde la óptica financiera, es el tema del que se ocupa esta guía, y esta habilidad sí que marca la diferencia. La incorporación de esta visión financiero-estratégica a la gestión de una pyme es lo que realmente la acerca a ser una empresa con capacidad de competir a alto nivel en un mercado global. Como
hemos
mencionado en párrafos
anteriores, hoy en día los
mercados son globales, el
comercio
internacional
copa todos los puntos del
planeta y las mercancías
se mueven de una punta
a otra del globo en busca
de los consumidores. Los
productos compiten de
manera feroz con otros
productos que vienen de
muy
lejos,
productos
producidos en países con costes de mano de obra muy bajos y con calidad suficiente para ser aceptados por los consumidores. A fin de defenderse de esta competencia, las empresas, siguiendo una lógica industrial, deben invertir para conseguir productos mejores a un coste más bajo. Para ello deben vender más y encontrar nuevos mercados en cualquier parte del mundo. Todo esto se basa en un principio muy simple y a la vez muy importante. El tamaño de la empresa importa. El tamaño otorga eficiencia y produce economías de escala que ayudan a competir
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[TÍTULO DE LA BARRA Como hemos mencionado en párrafos anteriores, hoy en día los mercados son globales, el comercio internacional copa todos los puntos del planeta y las mercancías se mueven de una punta a otra del globo en busca de los consumidores.
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Los sectores maduros tienen una fuerte tendencia a concentrarse, disponemos de ejemplos claros en la banca, las eléctricas o en las empresas de automóviles. Los grandes conglomerados industriales son así porque el gran tamaño de las empresas genera sinergias y economías de escala. Por lo tanto, cuando una empresa siente una fuerte presión competitiva en su sector que le obliga a tomar decisiones arriesgadas
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ELABORACIÓN DE PLANES DE NEGOCIOS PARA LAS PYMES
Banco de la Nación
Una de las inquietudes formuladas por los pequeños y medianos empresario es que, al evaluar una solicitud de crédito, los funcionarios bancarios sólo miran la “historia” y las garantías de la firma, y no tienen en cuenta sus planes, su “futuro”. Desde el lado de los funcionarios del banco, se reclama que los empresarios, en general, se acercan a la entidad a solicitar un crédito sólo con una “idea”, no con un plan que permita saber cuáles son los proyectos, en qué se basa la información económica financiera que se presenta, y que muestre un cierto grado de seguridad de éxito del negocio. Lo que daría satisfacción a ambas partes es la presentación de un Plan de Negocios. La relación entre los bancos y las PyMEs tiene algunos aspectos críticos que pasan por las diferencias lógicas en los tiempos, los trámites, las exigencias y las urgencias, para mencionar sólo algunos de los problemas. Las PyMEs piensan que el banco está poco familiarizado con la situación real de la empresa y que utiliza criterios incorrectos de análisis de sus requerimientos, mientras que la entidad financiera considera que las pequeñas y medianas empresas no entienden que hay disposiciones, que son las que originan los problemas en las solicitudes.
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Cuando el empresario proyecta un producto nuevo, necesita máquinas, equipos y capital de trabajo; cuando se propone expandir sus ventas requiere fondos adicionales; o puede demandar capital para reestructurar la empresa y mejorar su competitividad. En todos estos casos, necesita recurrir a una institución financiera. Como empresario, conoce a fondo su negocio, sabe lo que quiere y cómo lograrlo. El problema es cómo hacer para transmitir su proyecto a funcionarios de esa institución financiera que tienen otros conocimientos y vivencias y deben atender a muchos clientes diferentes. La forma de hacerlo es mediante una presentación, confeccionada con ciertas reglas, para que toda esa información pueda ser captada por el funcionario que lo atiende y así lograr que el Banco entienda la viabilidad de su negocio. Esto es un Plan de Negocios. Este instrumento le suministra al Banco los datos que necesita para poder asumir la parte del riesgo que el empresario le propone cuando solicita financiación. Es la mejor manera para que el banco pueda conocer el negocio que desarrolla la empresa y las bases con que evalúa sus proyecciones futuras.
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Para colaborar con las PyMEs en esa tarea, hemos elaborado una Guía para la preparación del Plan de Negocios, al tiempo que le ofrecemos a los pequeños y medianos empresarios la colaboración de los funcionarios del Banco y de los Centros de Negocios. El banco, como entidad comercial, necesita que el empresario le explique, de la mejor forma posible, que su negocio será exitoso y, de esa manera, pueda tener capacidad de repago. Para evaluar la solicitud de crédito, la entidad financiera se basa en tres elementos: 1. La historia de la empresa, tanto desde el punto de vista económico como financiero y fiscal, así como sus antecedentes personales. 2. La situación en el momento en que se solicita la asistencia crediticia (activo, pasivo, patrimonio y garantías disponibles). 3. El futuro de la firma: cuáles son sus proyectos, cómo se aplicarán los fondos que está requiriendo; o sea, el Plan de Negocios.
El Banco, facilitador de su negocio Como se señaló antes, el Banco, como entidad comercial, necesita que Ud. le muestre, de la mejor forma posible, que su negocio será exitoso y, de esa manera, pueda tener capacidad de repago. Por esta razón es que, para evaluar su solicitud de crédito, la entidad financiera se basa en tres elementos: 1. La historia de su empresa, tanto desde el punto de vista económico como financiero y fiscal, así como sus antecedentes personales. 2. La situación de su empresa en el momento en que solicita la asistencia crediticia (activo, pasivo, patrimonio y garantías disponibles).
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3. El futuro de la firma: cuáles son sus proyectos, cómo se aplicarán los fondos que está requiriendo; en síntesis, el Plan de Negocios.
¿Qué es un Plan de Negocios? Un Plan de Negocios es, en síntesis, una simple información escrita, con palabras y números, acerca de quién es el dueño o los socios de la empresa, qué desea hace y qué necesita para lograrlo, ya sea que se trate de su actual empresa o para un nuevo emprendimiento. Es un resumen detallado sobre su empresa, los productos y servicios
que
operaciones
suministra, comerciales
las que
desarrolla, cuáles son sus planes futuros, y el financiamiento con que cuenta y el que está requiriendo para su evolución empresaria. Un Plan de Negocios es un documento que describe el desarrollo futuro de un emprendimiento, y que muestra que el mismo es factible. Un Plan de Negocios contiene, una breve memoria de su empresa quién/quiénes llevarán adelante el proyecto, el concepto del proyecto o de la empresa, sus objetivos, los recursos financieros y humanos que requerirá el negocio,
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cómo serán obtenidos esos recursos, por qué la empresa tendrá éxito, y en qué tiempo y cómo piensa que puede repagar los fondos que solicita.
¿Para qué sirve el Plan de Negocios? Sin dudas, el Plan de Negocios es su documento de referencia básico que le servirá a usted mismo para situarse, conocer su negocio en detalle, sus antecedentes, su estrategia y sus metas, que le será de gran utilidad para darlo a conocer al banco (también será útil para brindarle confianza), a sus proveedores (si le interesa buscarlos), o potenciales socios o inversores. El Plan de Negocios es la tarjeta de presentación de su empresa y de sus planes.
¿Qué incluye un Plan de Negocios? El Plan de Negocios puede adoptar diversas formas y tamaños. Algunos capítulos,que son comunes a la mayoría de los Planes, incluyen: un resumen de los principales aspectos del Plan en un par de páginas; una información que permite entender el negocio; una descripción de los productos y de los servicios que ofrece; una descripción del sector en el cual el negocio compite o competirá; una estrategia de mercado que contempla los productos y servicios, su promoción, precios y la distribución; una descripción de los Recursos Humanos: dirección, gerencia y personal; un plan financiero que incluye los balances pro-forma, las declaraciones de
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impuestos y el flujo de fondos. Un Plan de Negocios es un documento que contiene información resumida, que usted puede ampliar cuando lo crea conveniente o cuando le sea solicitado.
¿Por qué es importante tener un Plan de Negocios? Algunos de los beneficios que se obtienen preparando un Plan de Negocios son: El mismo proceso de su preparación le permite repensar su empresa e investigar algunas opciones. Reconocer oportunidades y riesgos, y probar algunas de las estimaciones. También le permitirá identificar las necesidades financieras de su negocio. Bajo ciertas circunstancias, se puede utilizar también para negociar créditos de proveedores. Será de gran utilidad para informar a empleados, a socios y a otros sobre sus planes y estrategias, si así lo desea. Proporciona un punto de partida que le permitirá comparar el funcionamiento de su empresa.
Algunos lineamientos para preparar un buen Plan de Negocios son: 1. Definir los objetivos. A quiénes se les presentará el plan y qué efecto quisiera usted que produzca. Los objetivos pueden ayudarle a decidir con cuánto énfasis encarar los diferentes aspectos del Plan de Negocios.
2. Destinar suficiente tiempo y recursos para investigar a conciencia su Plan. L a calidad de un Plan de Negocios está en relación directa con los esfuerzos que realizó para
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elaborarlo. Por ejemplo, será necesario investigar para descubrir más sobre su empresa, sus clientes potenciales, sus competidores, sus ventas y costos estimados.
3. Es conveniente mostrar el borrador de su plan de negocio a otros. Puede ser muy útil conseguir una retroalimentación sobre el borrador de su plan a varias personas de confianza. Uno vive su empresa o negocio en un cierto microclima que le impide ver los errores en la información.
4. Escribir el Plan de Negocios. Las explicaciones que se brinda en las diferentes partes del plan deben reflejar no sólo que conoce bien su negocio, sino también la importancia del mismo, y esto sólo lo puede hacer usted. Un buen plan debe poder ser leído como una buena historia, integrada por sus diferentes partes, que expone las bases del éxito del negocio. 5. Destaque los puntos importantes que desee considerar en cada sección antes de comenzar a escribir el plan. Comience a revisar su esquema de trabajo para asegurarse que
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las diferentes partes son consistentes entre sí, y que se han incluido todas las cuestiones claves.
6. Asegúrese de que sus proyecciones financieras sean lo más objetivas y prudentes posibles. Para muchos de los que lean el plan, la sección financiera es la más importante porque identifica sus necesidades de financiamiento y muestra el potencial de su negocio. Además, un buen proyecto financiero mostrará que usted realmente entiende su negocio al probar el carácter razonable de cada una de sus estimaciones: las demasiado optimistas pueden restarle credibilidad a su plan. Siempre existe un riesgo en todo emprendimiento en el que influyen una gran cantidad de variables, tales como las ventajas frente a la competencia, la verosimilitud en los plazos de cobranza previstos, la posibilidad de cumplir con los volúmenes proyectados, etc. Todos estos elementos deben ser explicados claramente para que puedan ser entendidos por los lectores a los que está dirigido el plan. 7. Prepare el Resumen Ejecutivo. El Resumen Ejecutivo puede ser la sección más importante de su plan; es lo que se leerá primero y, seguramente, con más atención. La clave de un buen resumen es su brevedad (no más de 2 páginas), en el cual debe destacar la importancia de su plan, y conseguir que lo que manifieste sobre su empresa atraiga la atención de quien lo lea.
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