ERIAC Capital Humano

RH en perspectiva

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Rebel Rebel You face is a mess

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Créditos

Editorial

“E

l desarrollo implica cambio y transformación en un movimiento evolutivo”, es así como Juan Lafarga –Profesor Emérito de la Universidad Iberoamericana, maestro y doctor en psicología clínica– describe el proceso de crecimiento de la persona.

De forma similar, el profesional en Recursos Humanos para continuar su proceso de maduración requiere liberarse de condicionamientos aprendidos en beneficio del desarrollo de sí mismo, de su función y de la organización a la que pertenece.

La intervención del profesional en Recursos Humanos, su presencia en la empresa y su manera de relacionarse con los miembros de la misma son factores que hacen posible la creación del clima necesario y adecuado para el desarrollo organizacional. La organización conforma una unidad organísmica con gran energía interna; como las personas, tiene cabeza y corazón, y a veces la razón de la cabeza no encaja bien con las razones del corazón.

Una organización que desea crecer como una persona necesita abrirse a su experiencia y darle significado. El elemento clave es el vínculo, ese sentimiento fuerte y comunitario de pertenencia que liga a las personas mediante una corriente afectiva que les cohesiona. Desde mi perspectiva, una de las funciones más importantes del profesional de RH es ser un facilitador para crear el clima psicológico adecuado con el fin de generar ese vínculo, creando las condiciones necesarias para la comunicación y el crecimiento de la organización.

Así como las personas poseemos un flujo sanguíneo en circulación constante bombeado por el corazón, la organización requiere poner en marcha un motor que le permita moverse, bombear su energía, hacerla circular para transformarla en creatividad y eficacia desde la interacción, y canalizarla por los cauces adecuados. Mientras más vínculos se produzcan en una organización, más posibilidades existirán de generar un flujo comunicativo.

Espero que esta publicación aporte ideas significativas que faciliten tu proceso de crecimiento.

Recibe un saludo afectuoso, Ma. Victoria Zapata Guerrero, MDH Presidenta Consejo Directivo ERIAC 2010-2011

Contenidos

ERIAC

La revista del Ejecutivo de Capital Humano Consejo Directivo 2010-2011

Ma. Victoria Zapata Guerrero, MDH Presidenta Consejo Directivo

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INTRODUCCIÓN

Con mucho orgullo, soy gente de RH Por Dr. José Antonio Cárdenas

Ing. Ricardo Chapa Valencia Vicepresidente Ejecutivo

Lic. Raúl Robledo González Tesorero

Lic. Amado Díaz Guajardo Comisario

Lic. Prisciliano Barragán Hernández Secretario y Asambleas

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competencias

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El nuevo perfil del ejecutivo de rh Por José Carrillo G.

Lic. Jaime González Rodríguez VP de Gobierno y Organismos Intermedios

Lic. Oscar Alvarado Camacho VP Foro Mundial RH

Lic. Martha Maeda Martínez

VP de Formación Académica

Lic. Guadalupe Martínez de León VP de Networking

Lic. Roberto Silva Ortiz

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Ing. Rodrigo Guerra, Rector de la Universidad Regiomontana

Los desafíos para un cambio de gestión Por Armando Herrera Chabert

Lic. Leonel Cruz Martínez, Director de Capital Humano y Calidad de Embotelladoras Arca

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Jorge Urdiales, Presidente del Club Rayados

Dra. Martha Alles, autora del libro “Comportamiento organizacional”

Lic. Macedonio Garza, Director de Recursos Humanos de HEB

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Entrevista

colaboración especial

VP de Familia de Socios

Dr. José Antonio Cárdenas Marroquín

VP de Comunicación y Publicaciones

MC. Juan Manuel Adame Rodríguez VP de Programas

Lic. Rebeca Guerra Márquez Directora

CONSEJO EDITORIAL

Dr. José Antonio Cárdenas Marroquín Lic. Rebeca Guerra Márquez Lic. Ricardo Chapa Lic. Victoria Zapata

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Entrevista

Entrevista

Entrevista

Entrevista

Edición:

Diana Cárdenas Imagina Conceptos SA de CV dianac@imaginaconceptos.org DIRECCIÓN DE ARTE:

AF Comunicación

alejandro@afcomunicacion.com DISEÑO:

Jesús Quiroga Fonrouge Impresión:

INK Servicios Gráficos SA de CV Tel (81) 80 42 82 00

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Entrevista

Ing. Luis Gerardo Villarreal, Director General de Grupo FAMSA

Reseñas/ Lic. Jacinto Alvarado, Nuevos socios Eriac Director de UEN Apizano Grupo Proeza Entrevista

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7 INTRODUCCIÓn

L Con mucho orgullo,

soy gente de RH

Dr. José Antonio Cárdenas ilustración Alejandro Anaya Por

Henry G. Hanck Jackson, recientemente asumió el puesto de Presidente y Director General (Chief Ejecutive Officer) de la Sociedad de Administradores de Recursos Humanos en Norteamérica (Society for Human Resources Management, SHRM). La llegada de Jackson, quien ostenta una larga carrera en las áreas financiera y de tecnología en diversas instituciones académicas y de consultoría, causó inquietud en más de un profesional de RH, ante la posibilidad de tener en la cúspide de tan importante organización a un directivo no iniciado en el ser y quehacer de la gestión del Capital Humano. No obstante, su respuesta fue clara y contundente: Me describo a mí mismo como una persona de RH, porque he aprendido que localizar, desarrollar y administrar el talento de la gente, es la única manera de realmente componer las cosas.

a historia de Hank Jackson incorpora de alguna manera las tres grandes premisas consideradas en el diseño de este número de nuestra revista de Eriac Capital Humano: primero, la perspectiva singular de la Dirección General respecto a la gestión de los recursos humanos en la organización; segundo, la posibilidad de que el especialista en diversos procesos y funciones empresariales proporcione una valor agregado importante al incorporarse a las filas de recursos humanos; y tercero, las competencias y atributos que el profesional de la gestión de Capital Humano requiere para desempeñar con éxito funciones administrativas y de alta dirección en otras áreas de la organización.

En cuanto al primer punto, David Leight, Presidente de SHL Global, resume sus expectativas en tres puntos clave: • Una perspectiva de Recursos Humanos es crucial para la organización • Recursos Humanos tiene que hacer propia dicha perspectiva • Recursos Humanos debe de conducir el cambio cultural correspondiente

Por otra parte, Nick Jenkins, fundador y Presidente de Moonpig argumenta que RH debe de convertirse en una parte integral del manejo de los negocios, por lo que esta función debe de formar parte de la responsabilidad de todo director, no sólo considerarse como un puesto especifico en la organización.

Una perspectiva complementaria incorpora la propuesta de Edmon Mellina, Presidente de la firma de consultoría canadiense Transitus Management Consulting: el profesional de RH debe de pensar primero en el negocio y segundo en la gente; tiene que entender cómo funciona el negocio para poder reclutar, desarrollar y motivar a la gente en la empresa. Mellina sostiene que, si él tuviera que seleccionar un candidato para dirigir Recursos Humanos, eligiendo entre el profesional de RH que se ha dedicado a la función toda su carrera, y una persona con experiencia operativa, directiva, especialmente de finanzas, seguramente seleccionaría al segundo.

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Introducción Evaluación

Para Peter Hart, Director de Rideau, el responsable de la gestión de Capital Humano de una empresa tiene una responsabilidad fundamental y un atributo distintivo: El rol principal, por una parte consiste en conocer el negocio a tal profundidad, para ser capaz de identificar la carrera y experiencia de cada individuo y actuar en consecuencia para asegurar que la persona agregue el mayor valor a la compañía cumpliendo sus expectativas que se generaron durante el proceso de atracción y contratación. La competencia diferencial del directivo de RH es entender las finanzas de la empresa y su interrelación con la gente; comprender cómo impacta el Capital Humano en las diferentes partidas del balance y estado de resultados, entendiendo la manera de maximizar las ganancias, contribuyendo al bienestar del individuo y la organización.

Un camino viable y aparentemente sencillo, para asegurar que el responsable de la gestión del Capital Humano de la empresa cuente con el perfil deseado por la Alta Dirección es precisamente reclutar a este individuo dentro de las funciones de finanzas, operativas o técnicas, según convenga. Este proceso conlleva a tratar de responder el segundo cuestionamiento del presente análisis: ¿es posible que el especialista en diversos procesos y funciones empresariales proporcione un valor agregado significativo al incorporarse a las filas de recursos humanos?

Hace tres años, Ryan Sitton, Presidente y Director General de Pinnacle AIS, empresa de servicios para la industria de la energía, basada en la ciudad de Houston, decidió promover a Verónica Flores, técnica de proyectos de ingeniería, al crítico rol de atraer y retener los recursos humanos de la compañía en un período de crecimiento agresivo.

Verónica comenta que este cambio en su carrera le ha enseñado lecciones invaluables: Nunca me imaginé estar en un puesto de RH, comenta. Años de entrenamiento y experiencia en lo técnico aportaron muy poco para prepararme; mis expectativas de carrera cambiaron radicalmente porque ahora no sólo estoy

preocupada por mi profesión, sino que tengo que tomar en cuenta a todo el personal “¿Cómo identifico y atraigo los mejores candidatos? ¿Cómo retengo a aquéllos con alto desempeño? ¿Cómo desarrollo al personal para que alcancen su mayor potencial? Nunca pensé que había que conocer tanto sobre la gente; he aprendido mucho y apenas estoy tocando la superficie. Esta es la razón principal por la cual debo seguir en RH, porque veo una carrera aquí para toda la vida”.

Una tercera perspectiva está relacionada con el proceso inverso, esto es, perfeccionar su formación de tal manera que el profesional de RH, quien indiscutiblemente cuenta con atributos singulares relacionados con el manejo de gente, logre desempeñar funciones administrativas y de alta dirección en otras áreas de la organización.

Hace algunos meses, Eriac Capital Humano se dio a la tarea de identificar las competencias que demandan las organizaciones en cuanto a temas ajenos a la gestión del Capital Humano. El equipo de trabajo determinó como objetivo definir los conocimientos, habilidades y actitudes que deben complementar al especialista en Recursos Humanos para un mejor manejo de la función, dándole una perspectiva de negocios, pero también como plataforma para aspirar a otras funciones de gestión incluyendo la Dirección General de una organización.

Los hallazgos indican que el profesional de RH debe de complementar su formación para ser capaz de identificar, aprovechar y resolver oportunidades estratégicas y operativas de alta dirección de manera integral en la empresa o institución en la que labore. Para esto, deberá dominar habilidades de liderazgo, técnicas y administrativas para el pensamiento estratégico, así como para la alineación de los procesos y las estructuras a la estrategia del negocio.

De esta manera, se deberá trabajar para adquirir o fortalecer atributos distintivos en los profesionales de Recursos Humanos para convertirse en el Talento que la empresa demanda:

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• Un ejecutivo cualificado, flexible y multifuncional, con dominio de nuevas tecnologías; con capacidad de análisis, rigor metodológico y reflexión crítica.

• Un líder con capacidad de reacción en ambientes turbulentos, en situaciones complejas y cambiantes.

• Un directivo con una visión diferente en cuanto a liderazgo, innovación y ética corporativa.

• Un ejecutivo con una visión integral de la empresa desde el punto de vista estratégico.

• Un líder capaz de de manipular los procesos organizacionales clave para asegurar la efectividad de la empresa y la satisfacción del cliente.

Con base en lo anterior, en las próximas semanas ERAIC Capital Humano ofrecerá un Postgrado de Especialización en Dirección de Empresas diseñado para desarrollar competencias directivas con una visión moderna, actualizada, con realidad empresarial, para el uso de herramientas administrativas y tecnológicas de punta con un enfoque estratégico.

Eriac Capital Humano, a través de entrevistas, casos de éxito e investigación documental presenta en este número de su Revista una plataforma de análisis para reflexionar sobre tres temas de interés: 1) la perspectiva de la Dirección General respecto a la gestión de los Recursos Humanos, 2) la carrera del profesional de Recursos Humanos para desempeñar funciones administrativas y de alta dirección en otras áreas de la organización, y 3) el proceso e impacto de los especialista en diversos procesos de negocio al incorporarse a las funciones asociadas a la gestión del Capital Humano.

Tomando en consideración que el papel y atributos del profesional exitoso de la gestión del Capital Humano son cada vez más integrales, complejos y demandantes, dentro de la dinámica de la empresa contemporánea, Henry G. Hanck Jackson, se describe orgullosamente a sí mismo como una persona de RH. ¿Cuántos de nosotros podemos decir lo mismo?

10 co m p e t e nci a s

El nuevo perfil del

El ejecutivo de RH debe ser entonces parte integrante del comité ejecutivo de la empresa en unión de los demás directores. Debe estar al tanto de los temas importantes del negocio como uno más del equipo y debe incorporar los aspectos estratégicos de su especialidad entre los temas prioritarios para la empresa.

ejecutivo de rh Muy seguido en los últimos 20 años he tenido que emitir opiniones sobre cambios en los perfiles requeridos en los ejecutivos ante el arribo de la modernidad o la crisis en turno, las exigencias de la tecnología o incluso la inseguridad.

Por

José Carrillo G.

T

odo ello ha generado lo que ahora ya son lugares comunes para todos los ejecutivos en Monterrey: el dominio de dos o hasta tres idiomas, haber vivido o tener contacto con empresas en el extranjero, dominar la tecnología, incluso participando en redes sociales, contar con estudios de posgrado o llevar la ética hasta el extremo.

¿Qué agregaría para el ejecutivo de RH? Tradicionalmente el ejecutivo de RH se había comportado como un especialista. Incluso a nivel Director su participación en los temas del negocio muchas veces se limita a su actividad propia.

Otros atributos altamente deseables en el ejecutivo moderno incluyen la tolerancia a la inestabilidad (todos tenemos amigos que trabajan en empresas donde han tenido cinco jefes en tres años por ejemplo); el espíritu emprendedor, dentro y fuera de las organizaciones; la apertura a la relocalización que finalmente ya es un hecho hasta en Monterrey; la presencia ejecutiva y capacidad de comunicación, entre otros.

Cada día más sin embargo, se reconoce la importancia preponderante del factor humano como algo indispensable para el éxito y desarrollo de las empresas.

Esto poco a poco, y –haciendo una aseveración aventurada– se va reconociendo como un factor más importante que la actualización tecnológica de la planta o la disponibilidad de recursos financieros.

Contando con el factor humano adecuado, los otros factores pueden eventualmente conseguirse.

Todo lo anterior, como menciono arriba, conforma la lista de requerimientos para la búsqueda de ejecutivos.

Ante este escenario, el rol del ejecutivo de RH no puede permanecer como el de un especialista. Los demás ejecutivos

de la empresa, con personal a su cargo, deben desarrollar cada vez más una capacidad propia de manejo de su gente.

La debida capacitación y empowerment del resto del nivel ejecutivo para manejar los temas de factor humano con su gente es una responsabilidad importante del ejecutivo de RH. Su labor no es preservar su función manteniéndose como el especialista del ramo, sino transferir esa capacidad en la parte operativa a sus pares, reservándose el las actividades estratégicas de su función.

El ejecutivo de RH debe ser entonces parte integrante del comité ejecutivo de la empresa en unión de los demás directores. Debe estar al tanto de los temas importantes del negocio como uno más del equipo y debe incorporar los aspectos estratégicos de su especialidad entre los temas prioritarios para la empresa.

El manejo del personal en el día con día debe ser responsabilidad de cada jefe, en

un contexto estratégico proporcionado por el Director de RH. Temas como captación, desarrollo y retención del personal deben ser su prioridad y debe manejarlos a la luz de la estrategia de la empresa, alineado a la misma.

Esa inserción en las prioridades estratégicas de la empresa es entonces la receta más adecuada para mantener a la función en el nivel correcto y para incluso abrir al ejecutivo de RH una trayectoria equivalente a la de sus otros colegas, pudiendo aspirar a ocupar la Dirección General de la empresa, principalmente si para ésta ha quedado claro la creciente importancia del manejo del factor humano en la estrategia de la misma.

PERSPECTIVA DE DIRECCIÓN GENERAL RESPECTO A LA GESTIÓN DE RH

través de RH se logran > Alos objetivos preparación y enfoque > Disciplina, a resultados

> RH, un socio estratégico

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Entrevista

A través de rH se logran los objetivos Entrevista al Ing. Rodrigo Guerra, Rector de la Universidad Regiomontana y Ex-Presidente de IBM de México

¿Cual es la visión que un Director General tiene de una función de Recursos Humanos y cuál es el valor agregado que percibe de ésta?

Hay muy pocas excepciones en las estructuras financieras de las instituciones donde RH no represente un costo abajo del 60-70% del costo total operativo de una institución. Por lo tanto, un Director General tiene que tener gran visión, gran confianza y un excelente ejecutivo al frente de una función que pudiera salvaguardar y orientar a toda la institución en el manejo de un activo que es el Capital Humano. La visión de un Director

General sobre el Departamento de RH es extremadamente importante porque tiene una implicación económica muy fuerte y también, por supuesto, porque a través de Recursos Humanos siempre se logran los objetivos. Tecnología tiene un lugar, promoción tiene un lugar, imagen tiene un lugar, calidad de la marca tiene un lugar, pero al final de cuentas las estrategias, la ejecución de las estrategias la consecución de las metas descansa en Recursos Humanos. En términos generales, en el contexto actual en las instituciones que operan en una economía abierta, en circunstancias de alta competitividad y muchos cambios, yo diría que Recursos Humanos y la cabeza de Recursos Humanos hoy por hoy tiene que entender

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Entrevista Ing. Rodrigo Guerra

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salirse de lo que se hacía, cómo se hacía y empezar a hacer cosas diferentes de modos diferentes. Yo creo que el Director de Recursos Humanos debe de saber vender ideas hacia dentro, tiene que convencer a los directivos y a la gente; convencerlos de las ventajas de ciertas estrategias y decisiones de negocio. ¿Eso implica hablar un cierto lenguaje?

mucho del negocio. Con esto quiero decir que el Director de Recursos Humanos debe conocer el medio ambiente a fondo con las fuerzas positivas y negativas que priven alrededor de la institución, quiere decir que el director de Recursos Humanos y eventualmente el departamento de Recursos Humanos debe entender las metas, las estrategias y los procesos de negocio que tiene la institución para alinear el recurso humano con las estrategias de negocio.

En el pasado, Recursos Humanos se concentraba más en contratar, establecer o conocer y aplicar el marco laboral; hoy yo creo que a eso hay que agregarle un componente que es tan importante como todos, que es entender cuál es el papel de los Recursos Humanos en las estrategias de negocios y en la consecución de las metas.

Aquí hay una controversia: se habla muchas veces de alinear las estra-

tegias de Recursos Humanos, pero también se habla de una especie de rol de orden superior que es influir en la estrategia de negocios en función del Capital Humano, ¿tendrá sentido esto? ¿o es bidireccional?

En cierto sentido es bidireccional, pero yo diría que dado el contexto y circunstancias actuales, Recursos Humanos tiene que hacer sus típicas funciones: contratar, capacitar, promover, motivar, desarrollar alineado a las variables que requiere el negocio; si hace 25 años se contrataba muchachos de todos los perfiles y se iban formando a lo largo para una trayectoria de carrera, hoy ya no hay los mismos tiempos ni recursos disponibles, entonces la contratación empieza desde una identificación temprana y más certera o más cercana a los perfiles que la estrategia de negocios demanda. El sistema de compensación, por ejemplo, que en un tiempo estuvo más fijo que variable, ahora

posiblemente es más variable que fijo pero ciertamente el componente relacionado con los resultados de negocios es mayor cada vez. ¿Esto quiere decir que una forma de alinear sería trabajar en un sistema de compensaciones que responda, que compense más a quien tiene el mayor desempeño?

Sí, y que a través de compensación la gente que se esfuerce más por interés y por conveniencia económica, logrando sus metas. Ahora, no hablo de ejecutivos, hablo de toda una organización; en ese sentido el Director de Recursos Humanos tiene que tener una dosis de creatividad porque una cosa es decir que se va a vincular y otra cosa es encontrar las fórmulas de vinculación. Digo creatividad porque es algo que en muchas divisiones de Recursos Humanos es algo nuevo, es

Hablar un cierto lenguaje hacia dentro y hacia fuera, porque ahora el manejo del Capital Humano tiene que estar impregnado de una serie de expresiones, de una serie de conceptos que nacen en una estrategia de negocios. Tengo dos observaciones más: el clima organizacional, la satisfacción de los empleados, la lealtad de los empleados posiblemente con definiciones ajustadas a las viejas definiciones que se manejaban en los años 80’s y 90’s, son responsabilidad todavía de la Dirección de Recursos Humanos. Por lo tanto, Recursos Humanos sigue siendo los ojos y la boca de la organización en términos de la expresión de necesidades, inquietudes y deseos de la gente; pero esa necesidad de captar-sentir al capital humano es muy diferente hoy en día, tan diferente como los nuevos jóvenes que se contratan en la actualidad. El perfil de las personas contratadas hoy tiene sustanciales diferencias con el perfil de aquéllas contratadas hace 10, 15 y 20 años en la misma Dirección. Un ejemplo muy clásico: antes el Director de Recursos Humanos decía explícitamente que los puestos tenían diferenciación de género y diferenciación de edad, eso no es posible hoy; la diversidad es un tema muy importante social y a veces hasta legal. El Director de Recursos Humanos tiene que entender cómo adaptar la operación, las políticas de Recursos Humanos a un ambiente diverso en género, edad, ideas, expresiones, etnias, religiones y a veces costumbres de negocios si estamos hablando de una institución que cruce fronteras.

Hay estudios que señalan que uno de los roles principales del gestor de Recursos Humanos es precisamente ser campeón de los empleados “outcast” ¿entonces eso es lo importante? ¿Ser la cara, ser intermediario?

Campeón e intermediario son dos conceptos diferentes, yo creo que intermediario es más apropiado porque sirve de un canal en dos direcciones en donde es responsable de explicarles y hacerles sentir a los empleados las direcciones, las metas y las estrategias de la institución; es responsable de comunicar y ser vocero de las inquietudes y sentires, de los potenciales y de las inhibiciones de las necesidades que tienen los empleados hacia la dirección General. ¿Qué se puede decir de la responsabilidad del Director de RH en aspectos de responsabilidad social o de conducta hacia el exterior de la organización?

La responsabilidad social y ética es una decisión organizacional en muchas instituciones; eso descansa en la función de Recursos Humanos, pero no necesariamente tiene que estar ahí.

En algunas instituciones se maneja en Desarrollo Organizacional y en otras en la Dirección General con un equipo directamente. A veces la parte ética recae en la Dirección Jurídica. En términos de comportamiento y de respeto a principios que involucren ética y valores que tiene que ver con toda la conducta de todos los empleados, sí es responsabilidad del área de Recursos Humanos, la cual debe de ver que los empleados sean respetuosos de los marcos de ética empresarial que tiene la institución.

Un aspecto muy importante es que por

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las necesidades del negocio, Recursos Humanos debe de aprender a manejar talentos de diferentes sentires, pensares y edades. ¿Diversidad generacional?

Si, la diversidad generacional en donde se tienen muchachos muy jóvenes y empleados veteranos porque la organización los necesita combinar para obtener sus resultados, entendiendo que un muchacho está pensando en hacer una carrera y otra persona tal vez está pensando en terminar su carrera. Hay que tener la capacidad de hacerlos trabajar juntos; esa es una tarea que en el pasado no se veía porque todas las personas hacían carreras largas y hoy no; actualmente hay grupos que hacen carreras cortas y grupos que hacen carreras largas. Hacer congeniar y trabajar articuladamente a generaciones requiere un talento y una atención del Departamento de Recursos Humanos. Quisiera cerrar concluyendo que en el siglo XXI, terminada la primera década de este nuevo siglo, la Dirección de Recursos Humanos sigue siendo esencial para la Dirección General porque las metas siempre se han obtenido a través de seres humanos y porque Recursos Humanos representa en la gran mayoría de las instituciones el costo operativo más grande. Le queda a Recursos Humanos la responsabilidad de dar una lectura moderna y certera a los tiempos y estrategias actuales, ir dejando prácticas que sirvieron en el pasado y adoptando otras que siendo diferentes deben servir muy bien en el presente y en el futuro.

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Entrevista

Disciplina, preparación y enfoque a resultados Entrevista a Jorge Urdiales

Por

Gabriel Contreras

“La gestión de las relaciones humanas es trascendente y fundamental para desarrollar un organismo como el que nosotros encabezamos. Esa es en esencia nuestra labor: pensar la gestión y la forma en que los procesos se administran”. Lo dice Jorge Urdiales, presidente del Club Rayados, un equipo triunfador cuyo prestigio creciente ha logrado llamar la atención nacional de manera clara y puntual.

Urdiales se pasa los días de una junta a otra, impulsando la administración de un prestigio que representa también sólidos compromisos, como el constante análisis de técnicos y jugadores. La pregunta es: ¿cómo medir los resultados en el escenario del futbol?

“Tenemos mediciones en todos los aspectos del desempeño. En el terreno del futbol, todo debe estar vigilado, supervisado;

queremos mediciones y las impulsamos.

En nuestro caso particular, contamos con una medición que es la puntuación: hay parámetros que nos comparan con los otros 17 equipos mexicanos, con ellos competimos; y lo mismo en lo tocante a la FIFA, ya que tenemos un equipo que se encuentra entre los 50 mejores en el mundo. En síntesis: la base de nuestras acciones radica en los resultados, que se miden cada semana, cada mes y cada semestre de acuerdo a los torneos en que participamos”.

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Entrevista Jorge Urdiales

Partimos de buscar talento. La base, la materia prima de nuestro equipo es y debe ser la calidad.

Lo primero es buscar personas con talento, y enseguida hay que conseguir que ese talento se aplique en equipo, ya que esto es un club que requiere del aporte en materia colectiva. Otros ingredientes importantísimos son la disciplina, la preparación y el enfoque de resultados.

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¿Qué representan para usted las competencias, el talento y vocación en un medio plagado de ovaciones, pasión y fama? ¿Como conservar la objetividad entre gritos y banderines?

Partimos de buscar talento. La base, la materia prima de nuestro equipo es y debe ser la calidad. Lo primero es buscar personas con talento, y enseguida hay que conseguir que ese talento se aplique en equipo, ya que esto es un club que requiere del aporte en materia colectiva.

Otros ingredientes importantísimos son la disciplina, la preparación y el enfoque de resultados. ¿Qué es el futbol además de un espectáculo?

Este es un deporte, un negocio que implica pasión y sentimientos. Pero es fundamentall también que aquí se apliquen valores. ¿Como se realiza una entrevista laboral dentro del ámbito futbolístico?

Lo esencial es que el futbol es una actividad publica. Así, antes de la entrevista ya conocemos el desempeño del futbolista.

Sin embargo, se hace un scouteo, una investigación; nos preguntamos que talentos están disponibles, y vemos los objetivos del candidato a corto y mediano plazo; observamos sus actividades, su entorno, su trato con la comunidad, y ahí tomamos la decisión de a quien invitar y a quien no.

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RH, un socio estratégico El Ing. Luis Gerardo Villarreal, Director General de Grupo FAMSA, nos comparte cuál es el valor de RH en esta empresa conformada por más de 16,000 personas y más de 400 tiendas en México y Estados Unidos, dispersos en más de 90 ciudades en ambos países, así como 320 sucursales bancarias a nivel nacional en el país.

En Grupo Famsa mantenemos una actividad altamente intensiva en Capital Humano, por ello la función de Recursos Humanos está muy allegada a la Dirección General, siendo un soporte importante para mi responsabilidad, que es la Visión Estratégica y de Rumbo de Negocio.

Para lograr lo anterior, nuestros planes en el corto, mediano y largo plazo están basados en una adecuada Alineación Organizacional, soportada por el Capital Humano con el talento y competencias propias de su responsabilidad en todos los niveles. El personal está debidamente capacitado y entrenado en los procesos de negocio, con un modelo de compensación integral que incentive alcanzar y superar las metas establecidas y que permita mantener una vida digna con las condiciones propicias de

desarrollo personal y profesional permanente, en un ambiente de satisfacción laboral. Por supuesto también se fomenta una alta conciencia de responsabilidad con la comunidad y la sociedad, soportado con un modelo tecnólogico de clase mundial.

Por lo anterior, el impacto de la función de RH se torna estratégico en la vida de nuestra Empresa, al convertirse en un socio de todas y cada una de las áreas que conforman la Organización.

El personal está debidamente capacitado y entrenado en los procesos de negocio, con un modelo de compensación integral que incentive alcanzar y superar las metas establecidas y que permita mantener una vida digna con las condiciones propicias de desarrollo personal y profesional permanente.

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LOS DESAFÍOS PARA UN CAMBIO DE GESTIÓN Por Lic. Armando Herrera

Los Directores Generales de Organizaciones altamente competitivas perciben que como resultado de la actual exigencia de los mercados en los que compiten, los responsables de la función de Recursos Humanos afrontan un doble desafío: concentrarse en impulsar los resultados de negocio a través de implementar objetivos de gestión basados en claros indicadores financieros como: ingresos, costos y rentabilidad; así como maximizar eficiencias mediante el desarrollo de competencias de los líderes que tienen mayor impacto en los resultados de negocio.

El valor agregado que los responsables de la función de Recursos Humanos deben mostrar es lograr cambiar el modelo de gestión organizacional, ya que la empresa no alcanzará sus metas si no cambia su cultura. Esto no sólo implica cambiar la estrategia, plan de ejecución y su táctica; sino desarrollar e implementar un modelo de liderazgo que provoque la lealtad de sus empleados y que logre motivarlos al grado de confiar en sí mismos.

Si todo eso se hace de una manera que no genere cambio en la cultura, no se logrará la meta.

Por otro lado, todo parece indicar que a los Directores Generales ya se les ha exigido más allá de su capacidad, y aunado a ello los indicadores de mercado muestran que la exigencia se incrementará mas aun, por lo que es claro que los Directores Generales no podrán cumplir con dichas exigencias si no cambian la manera actual de gestionar.

El elemento clave de la ecuación es lograr la lealtad y el compromiso del personal. Es necesario puntualizar que la lealtad es un valor que corre en dos vías.

Es indispensable no sólo conseguir la lealtad del personal, sino que la empresa deberá de ser igualmente leal a su gente, eso implica que no podrá renunciar a ella aun cuando haya recesión.

Los modelos de gestión utilizados por la mayoría de las organizaciones han demostrado su vulnerabilidad ante las exigencias del mercado, por lo que es necesario revisar, modificar y alinear a dichas exigencias los modelos actuales de gestión.

El reto del nuevo modelo de gestión entonces deberá de impactar y ser capaz de monitorear e incrementar los niveles de Compromiso del personal.

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Resulta evidente que al incrementar los niveles de Compromiso se incrementan de manera sostenida la competitividad y productividad de la organización, impactando los resultados financieros clave.

A continuación les comparto el siguiente modelo que he implementado con mucho éxito para incrementar el nivel de Compromiso y lealtad del personal: Establecer una conexión clara y visible entre el trabajo y la estrategia de la organización. Es necesario que todo el personal conozca de manera clara cuál es el rol que juega para la implementación y cumplimiento de la estrategia, sus responsabilidades y las acciones a ejecutar.

NIVELES DE COMPROMISO Los niveles de Compromiso disminuyeron en los últimos tres años en un 35.16% y el personal activamente inconforme se incrementó de manera dramática en el mismo período de 8% a 22.3% Los empleados con un alto nivel de Compromiso ejercen un 57% más esfuerzo y son 87% menos propensos a rotar.

El valor agregado que los responsables de la función de Recursos Humanos deben mostrar es lograr cambiar el modelo de gestión organizacional, ya que la empresa no alcanzará sus metas si no cambia su cultura.

Las organizaciones con los más altos niveles de personal Comprometido superan el mercado y sus competidores en relación a sus indicadores financieros clave.

Los resultados muestran en promedio un crecimiento de los ingresos de 20.1% mantenido por tres años en las organizaciones con altos niveles de Compromiso, en comparación con el promedio de la industria del 8.9%. ** Fuente. CLC Human Resources, Corporate Leadership Council

Puntualizar la importancia del trabajo en relación al éxito organizacional.

Es indispensable que cada miembro del equipo identifique y sepa cómo impacta el resultado.

Comprender cómo concluir proyectos de trabajo. Se deben establecer modelos y estructuras de control que les permita desarrollar habilidades en iniciar, dirigir y concluir proyectos.

Establecer un modelo de comunicación interna. El mecanismo de liderazgo para la toma de decisiones que el equipo utiliza es comprendido y aceptado por todos los miembros del equipo, por lo que es necesario determinar reglas de relación y de negocio para el manejo del conflicto.

Mostrar un gran compromiso con la diversidad. Las opiniones, los desacuerdos, la innovación y las nuevas ideas, deberán ser la base de la relación, buscando que la confianza sea la base de funcionamiento.

Este modelo muestra una serie de habilidades que los líderes deben desa-

rrollar para su adecuada implementación.

Iniciemos entonces con las competencias que requieren para ocupar posiciones de Recursos Humanos.

Primero, deben reconocer que no todo es un número que se logra a través de la adecuada implementación y seguimiento de procesos, que es necesario lograr un nivel alto de compromiso del personal y que éste se logra a través de una estrategia que dé visión clara de los roles y responsabilidades. En suma, requieren la habilidad de inspirar a otros; de relacionar y conocer las necesidades del personal con su estilo de liderazgo y provocar entonces el desarrollo de su talento. Asimismo, se necesitan también habilidades en el manejo de conflictos, la escucha activa y la comunicación efectiva.

En lo que refiere a los responsables de Recursos Humanos, ¿Cuáles habilidades deben desarrollar para transitar a las áreas operativas? Estas deben ser, entre otras, la habilidad en gestión de proyectos y conocimiento de negocios, ya que es necesario que sean capaces de identificar cuáles son los elementos que provocan que el sistema sea altamente exitoso. Se requiere una alta habilidad en la relación causa-efecto que les permita ver de manera precisa lo lógico, como los indicadores financieros clave.

En resumen el reto es cambiar la manera actual de gerenciar en las organizaciones que permita que la expectativa de vida aumente en paralelo con la calidad de vida, ya que ahora esos dos elementos han perdido el equilibrio; crear un mundo mejor para los empleados y sus familias; y lograr que las empresas incrementen en su personal el orgullo de desempeñar una función que tiene valor, la confianza en las personas para quien trabaja y en definitiva el gusto de pertenecer y ser parte de su comunidad.

Armando Herrera Chabert Director de Consultoría en Capital Humano Aon Consulting

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Entrevista a Dra. Martha Alles, autora del libro:

Comportamiento organizacional “Los Directores Generales (CEOs, Gerentes Generales, Junta Directiva, Board, etc.) esperan que los ejecutivos y profesionales de Recursos Humanos trabajen mancomunadamente con dicha dirección general para alcanzar los objetivos estratégicos cuidando, además, el desarrollo del talento interno, entre las principales prioridades”.

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¿Cuál es la visión que tienen los Directores Generales en torno a la función de RH y cuál es el valor agregado que perciben de ésta?

Los Directores Generales (CEOs, Gerentes Generales, Junta Directiva, Board, etc.) esperan que los ejecutivos y profesionales de Recursos Humanos trabajen mancomunadamente con dicha dirección general para alcanzar los objetivos estratégicos cuidando, además, el desarrollo del talento interno, entre las principales prioridades.

A estas se pueden sumar otras, según la situación particular de cada organización. En el contexto actual, la rápida actuación frente a los cambios, puede adicionarse a lo descrito en el párrafo anterior. ¿Cuáles son las competencias que se requieren para que un directivo de RH pase al Área de Operación con un desempeño exitoso?

Para desempeñarse en un determinado puesto de trabajo es necesario contar con conocimientos, experiencia y competencias. Por lo tanto, antes de responder esta pregunta me parece importante precisar ciertos conceptos. Conocimientos y competencias son diferentes, y –lo más importante– es muy diferente cómo se miden y aprenden los conocimientos y cómo se miden y desarrollan las competencias, de ahí la importancia de tener presente

dichas diferencias. A continuación se exponen algunas definiciones.

Conocimiento. Conjunto de saberes ordenados sobre un tema en particular, materia o disciplina.

Los conocimientos también son denominados por otros autores como ‘competencias técnicas’, expresión que no aconsejamos dado que puede crear confusión, en especial, entre los no expertos en Recursos Humanos.

Competencia. El término ‘competencia’ hace referencia a las características de personalidad, devenidas en comportamientos, que generan un desempeño exitoso en un puesto de trabajo.

Experiencia. Práctica prolongada de una actividad (laboral, deportiva, etc.) que permite incorporar nuevos conocimientos e incrementar la eficacia en la aplicación de los conocimientos y las competencias existentes, todo lo cual redunda en la optimización de los resultados de dicha actividad.

La experiencia –junto con los conocimientos y las competencias requeridas– debe ser considerada frente a las diferentes situaciones que impliquen la toma de decisiones en relación con el futuro de los colaboradores, tanto en un proceso de selección interna o externa como en los diferentes programas internos para el desarrollo del talento organizacional.

El ejecutivo en cuestión posee experiencia práctica en el manejo de personas, ha estado cerca de ellos, conoce sus expectativas y necesidades. Al mismo tiempo, ha sido también director, por lo cual se presupone que conoce también las expectativas y necesidades de la organización.

Hechas estas precisiones en cuanto a las definiciones de los distintos conceptos, veamos aún en un mayor detalle cada uno de ellos.

En cuanto a los conocimientos, no alcanza con conocer acerca de la disciplina que nos convoca, los Recursos Humanos. Se deberá conocer de otros temas en torno a la gestión empresarial, desde Mercadeo, Finanzas, Contabilidad e IT (information technology) hasta otros aspectos tales como comercio exterior o economía regional. En resumen, saber acerca de una gama amplia de temas relacionados con la gestión, más allá de los específicos de la función.

En cuanto a los conocimientos de Recursos Humanos un directivo debe estar formado desde dos perspectivas, una general o global amplia y, por otra parte, tener una clara noción sobre las herramientas disponibles en relación con todos los aspectos del área. Cada tema debe ser llevado a herramientas prácticas, en especial, pensado en el cliente interno, es decir, los responsables de las distintas áreas de la empresa: Producción, Administración y Finanzas, Mercadeo, etc.

En adición al anterior, debe tenerse en cuenta que ser hoy un director de Recursos Humanos implica un reto de relevancia. La tarea que debe desempeñar el área es cada vez más compleja. Entre otras podrías citar las siguientes competencias como necesarias, en algún grado, en todos los que nos desempeñamos en el área: •

• •

Adaptabilidad a los cambios del entorno Compromiso con la calidad de trabajo Compromiso con la rentabilidad

• • • • •

• • • • • • • • • •

Ética y sencillez Innovación y creatividad Integridad Justicia Perseverancia en la consecución de objetivos Respeto Responsabilidad personal Responsabilidad social Entrenador Entrepreneurial Liderar con el ejemplo Visión estratégica Colaboración Credibilidad técnica Manejo de crisis

Como puede apreciarse del listado precedente, algunos de los ítems mencionados tienen una clara relación con la gestión empresarial, como Compromiso con la calidad de trabajo y Compromiso con la rentabilidad. En cambio otros, como Ética, Integridad o Justicia, si bien son competencias, se relacionan de manera directa con los valores personales.

En cuanto a la experiencia requerida para ser número 1 del área de Recursos Humanos se puede haberla obtenido a través de una gestión diversificada dentro del área o bien, provenir de otra diferente.

Ver la respuesta a la pregunta número 3.

En resumen, un director del área de Recursos Humanos deberá poseer una mezcla de competencias, conocimientos y experiencia. Pero esta mezcla no es suficiente, debemos adicionarle, además, motivación.

Como se dijo en la respuesta al punto anterior (pregunta 1), los Directores Generales esperan que los ejecutivos de

Recursos Humanos trabajen mancomunadamente con dicha dirección general para alcanzar los objetivos estratégicos cuidando el desarrollo del talento interno. Para lograr alcanzar lo que se espera de ellos, descrito en esta frase, se requiere todo lo mencionado anteriormente en materia de conocimientos, competencias, experiencia y motivación. ¿Cuáles son las ventajas que tiene una persona que viene del Área de Operación a RH?¿cómo se capitaliza esa experiencia y se traduce en beneficio dentro de RH? En la actualidad se ve con frecuencia la designación cómo director del área de Recursos Humanos a un ejecutivo de otra área que ha manejado, previamente, grandes dotaciones de colaboradores. Ejemplo: en un banco al director de sucursales, siendo –usualmente- esta área la que concentra al mayor número de colaboradores. ¿Cuál es la relevancia de esta elección?

Presupone que el ejecutivo en cuestión posee experiencia práctica en el manejo de personas, ha estado cerca de ellos, conoce sus expectativas y necesidades. Al mismo tiempo, ha sido también director, por lo cual se presupone que conoce también las expectativas y necesidades de la organización.

Como se dijo en la respuesta a la pregunta 1, los directores generales tienen ciertas preocupaciones, y esperan que desde el área de Recursos Humanos se les ayude a cumplir con los objetivos estratégicos y satisfacer de ese modo a los stakeholders.

Martha Alles es presidenta de Martha Alles Capital Humano y autora de más de 30 libros en su especialidad, entre ellos “Nueva Triología en Gestión de Competencias” y “Comportamiento Organizacional”.

PERSPECTIVA Y COMPETENCIAS DEL EJECUTIVO DE RH QUE LLEGA A ALTA DIRECCIÓN

director de negocio > todo debe ser un buen rh

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“TODO DIRECTOR DE NEGOCIO DEBE SER UN BUEN RH”

Dice Jacinto Alvarado, Director de UEN Apizano (Grupo Proeza), quien a continuación nos comparte la siguiente reflexión sobre el perfil del ejecutivo de RH en su desempeño en la dirección de un negocio.

Pensar que una persona de RH pueda estar dirigiendo las operaciones de un negocio en forma exitosa definitivamente es algo factible, sin embargo nada es gratis; debemos estar conscientes de que hay que prepararse para “competir” con compañeros que ya se encuentran actualmente en dicha área y han hecho carreras seguramente exitosas en las mismas.

Considero que antes de hablar sobre las competencias que se deben desarrollar, debemos entender perfectamente tres cosas primordiales: el modelo de negocio, la estrategia y cómo éstas se ven reflejadas en la operación del mismo; así comprenderemos la dinámica del negocio y con seguridad las aportaciones que se hagan tendrán valor y congruencia.

Al considerar cuáles competencias se requieren, un buen inicio es empezar trabajando con las competencias que mejor manejamos y en base a ellas desarrollar aquéllas que puedan ser necesarias para la dirección u operación de un negocio.

Por lo general nos desgastamos en pensar y trabajar en nuestras debilidades; el resultado es frustrante ya que nuestra tendencia será a dejarlo en segundo plano precisamente por ser algo que no manejamos bien.

Las competencias que alguien de RH debe manejar bien o se debe distinguir sobre compañeros de otras áreas son todas aquellas que tienen que ver con el Capital Humano, y precisamente esto debe ser nuestra principal ventaja al ser considerados para colaborar en un área diferente a RH.

Por lo general nos desgastamos en pensar y trabajar en nuestras debilidades; el resultado es frustrante ya que nuestra tendencia será dejarlo en segundo plano precisamente por ser algo que no manejamos bien.

Partiendo del punto anterior, una primera acción que debemos hacer es preocuparnos por una adecuada selección e integración de un equipo de trabajo; es clave para el éxito del negocio. Asimismo, debemos cuidar que la comunicación sea constante (en ambas vías) buscando que todos los integrantes del negocio se encuentren al mismo ritmo que se requiere para el logro de los objetivos.

Es fundamental saber tomar decisiones, sobre todo las decisiones difíciles e impopulares, ya que caer en errores de parálisis por análisis o tomar decisiones pensando principalmente en que nos veremos bien a lo único que nos lleva es a tener muchos dolores de cabeza y a perder oportunidades valiosas de negocio.

Como las competencias que se requieren para ser exitoso no tienen necesariamente que ver con aquéllas que son innatas, sino con aquéllas que el entorno nos ha llevado a desarrollar, es importante entender la dinámica del negocio que comentaba anteriormente. Esto no significa que debemos estar pasivos esperando a que el entorno nos lleve, debemos ser proactivos y estar presentes en los momentos y decisiones relevantes del negocio: “no esperes que te inviten, prepárate y asiste a la fiesta”.

El aceptar ideas diferentes a las nuestras, el fomentar que se experimente y el reconocer a la innovación como un motor del desarrollo con toda seguridad impulsará un ambiente de trabajo que dará resultados exitosos del negocio.

Es fácil caer en el juego del ego y pensar que todo lo alcanzado es gracias a uno mismo. Una persona que pretenda ser exitosa en una nueva área debe empezar por aceptar que no lo sabe ni lo puede todo, debe hacer un verdadero ejercicio de humildad, y entender que requiere de apoyos de otras personas y que los logros que se alcancen serán de un trabajo colaborativo.

El aceptar ideas diferentes a las nuestras, el fomentar que se experimente y el reconocer a la innovación como un motor del desarrollo con toda seguridad impulsará un ambiente de trabajo que dará resultados exitosos del negocio.

Para asegurarnos de que no se pierda

el rumbo se debe trabajar en la congruencia entre la estrategia y la operación del negocio, de ahí que la definición de objetivos, métricas y el seguimiento de las mismas son relevantes, sin embargo la perseverancia y el buscar el cómo si se pueden lograr las cosas serán básicas para no caer fácilmente ante las adversidades.

Al ser una nueva área definitivamente el nivel de energía que se nos demandará será superior y por consecuencia debemos cuidar el enfoque para evitar desgastes innecesarios. El cuidar el balance en todo nuestro ser termina siendo fundamental para ser exitoso dirigiendo u operando un negocio.

El no descuidar a la familia, la salud física y la salud emocional nos darán la consistencia necesaria para continuar exitosamente.

valor agregado DEL del especialista de otras 谩reas que se incorpora a rh

> capital humano y competitividad agregado de quien > valor migra de operaci贸n a rh

Entrevista

38 Entr e v i s t a s

Capital Humano y Competitividad “El gran aprendizaje de quienes han estado inmersos en la operación es un sólido convencimiento de que las acciones y resultados que se concretan y se realizan en las empresas son derivadas entera y totalmente del trabajo y desempeño de la gente”, dice el Lic. Leonel Cruz Martínez, Director de Capital Humano y Calidad de Embotelladoras Arca, quien aporta el siguiente artículo.

Los recursos materiales, organizacionales, financieros, tecnológicos y procesos son finalmente útiles sí y sólo sí, son manejados eficientemente por el Capital Humano. Los ejecutivos que han tenido oportunidad de obtener experiencia en la operación del negocio, especialmente en niveles directivos, tienden a desarrollar un pensamiento pragmático, holístico y sistémico; orientado a la toma constante de decisiones; a la ponderación continua de riesgos y a la consecución de resultados, siempre fundamentado en actitudes y procesos de mejora continua.

Por lo anterior, en estas posiciones se adquiere también una visión amplia del sentido de negocio de la empresa y del importante papel que juegan los diferentes insumos organizacionales internos, así como

las oportunidades tecnológicas y de mercado para el logro de los objetivos de la empresa, dentro de los cuales merece mención especial sin duda el Capital Humano.

El Capital Humano El Capital Humano constituye la parte central y medular de cualquier modelo de negocio. La invaluable riqueza del ser humano, su enorme capacidad de almacenar experiencias, de interactuar con ideas y conceptos, su habilidad creadora, sus potencialidades mentales y espirituales lo hacen el capital más rico y preciado de las organizaciones.

El desarrollo de estas capacidades, alineadas dentro del marco de la cultura y de los procesos, sistemas y estructuras de la empresa, en un entorno tecnológi-

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RESPONSABILIDAD SOCIAL

El proceso funcional de Capital Humano

Estructura

Procesos

Procesos

Esta concepción holística y sistémica sitúa el proceso tradicional de recursos humanos, dentro de un contexto de orientación hacia los objetivos y lineamientos estratégicos del negocio, así como también a ubicar todas las etapas de este proceso en un esquema de mejora continua, donde la medición permanente pasa a formar parte de un modelo integral y de continuo perfeccionamiento del Capital Humano.

El proceso funcional de Capital Humano se origina de la definición del plan estratégico de negocio; ahí se determinan los lineamientos básicos necesarios para planear, en cantidad, oportunidad y calidad los requerimientos en materia del factor humano.

La planeación y definición de estos lineamientos básicos, aplicados a la función de Capital Humano, permiten determinar la estructura de organización en la que insertaremos los recursos humanos que le darán alma y vida a la empresa para su eficiente funcionamiento.

Herramientas concatenadas en este proceso, serán la definición de los requisitos, perfiles y competencias de cada uno de los puestos a cubrir; los procesos de selección, reclutamiento, inducción y sociabilización de los ocupantes de los

Diseño de la organización

Incorporación e integración

COMUNICACIÓN INTERNA Y EXTERNA

Estructura

Planeación del Capital Humano

Planeación del Capital Humano Diagnóstico y análisis de oportunidades

Diseño de la organización

Sistemas Capital Humano

Estructura

Compensación y beneficios

Procesos

Desarrollo de Capital humano

Evaluación del cumplimiento de objetivos de negocio y del desempeño personal y ejecutivo

Objetivos de Negocio y lineamientos Estratégicos

Planeación del Capital Humano

Diseño de la Terminación organización de la Relación Laboral Incorporación e integración

SISTEMA DE CALIDAD INTEGRAL Y MEJORA CONTINUA

puestos necesarios para incorporarlos a sus responsabilidades. De igual forma, enseguida estarían los estudios y políticas y procedimientos de remuneración e incentivación apegada al cumplimiento de las metas que logre cada colaborador.

El apartado de desarrollo del Capital Humano es sin lugar a dudas el más rico e importante de este proceso por el infinito potencial que éste contiene. Toda empresa que aspira a crecer y competir en mercados cambiantes, forzosamente deberá hacerlo soportada en la capacidad de aprender, de crear e innovar de su gente, ya que los colaboradores son el motor de cualquier proceso de cambio y mejora dentro de las organizaciones. La habilidad de las empresas para identificar y habilitar diferentes mecanismos de crecimiento y desarrollo de su Capital Humano, son la mejor y única garantía para lograr su viabilidad en el largo plazo.

Este proceso funcional debe contem-

Incorporación e integración

Sustentabilidad competitiva Parafraseando el conocido principio de Charles Darwin: la supervivencia de las empresas será para aquellas que mejor RESPONSABILIDAD SOCIAL compitan y se adapten a los cambios Diagnóstico de las comunidades sociales en las quede y análisis Análisis y revisión operan. de datos para toma

Compensación y beneficios

de decisiones (RESULTADO)

Validación

oportunidades Definición

Definición de atributos a medir (QUÉ)

En este sentido, los principios de Análisis y revisión sustentabilidad obligan a que las orgade datos para toma de decisiones Validación nizaciones estén más atentas y pro-acti(RESULTADO) vamente presentes en el mejoramiento de los ambientes sociales y ecológicos Periodicidad para El propósito y utilidad Diagnóstico generar mediciones la medición y análisis Frecuencia en de los que operan. Es imperativo en- Propósito de (CUANDO) (PARA QUÉ) oportunidades tonces, para quienes aspiren a competir en el largo plazo, participar con mayor Periodicidad para generar mediciones Frecuencia responsabilidad social y consciencia (CUANDO) ecológica; tanto por el impacto que las Fuente de generación Establecer el estándar actividades productivas tienen sobre de datos reconocida Estandarización de la medición para Fuente como confiable poder comparar el medio ambiente, como por la evolu(QUIEN) (CÓMO) Evaluación delde las necesidades que los nuevos ción Evaluación del Fuente de generación cumplimiento Terminación de objetivos Desarrollo escenarios sociales dede la y ambientales de datos reconocida cumplimiento de negocio y del de Capital Relación Fuente mandan en las comunidades a las que como confiable desempeño humano Terminación Laboral personal y (QUIEN) de objetivos Desarrollo servimos. ejecutivo CLIMA LABORAL, RIESGOS Y SEGURIDAD

Sistemas

Objetivos de Negocio y lineamientos Estratégicos

RESPONSABILIDAD SOCIAL

CLIMA LABORAL, RIESGOS Y SEGURIDAD

Capital Capital Humano Humano

COMUNICACIÓN INTERNA Y EXTERNA

El proceso funcional de Capital Humano

Sistemas

Objetivos de Negocio y lineamientos Estratégicos

Entrevista Lic. Leonel Cruz Martínez

Mejora

Compensación y beneficios

Mejora

de la Relación Laboral

de negocio y del de Capital Para ello se requiere desempeño en consecuenhumano cia, fundamentados en el Capital Humaplar también un mecanismo interno SISTEMAde DE CALIDAD INTEGRAL Y MEJORA CONTINUA personal no de las empresas, desarrollar y operary evaluación permanente de los resultados las empresas deban de procurar conspermanentemente nuevos ejecutivo proyectos que se están obteniendo en términos de su contribución a los objetivos estratégicos: tanto de la función de Capital Humano en sí misma, como la de los colaboradores de la empresa, en especial sus ejecutivos. Cualquier plan o programa establecido para lograr los objetivos y metas, debe de ser rutinariamente revisado, con diagnósticos, conclusiones y re-trazado de nuevos objetivos, lo cual permita redirigir el esfuerzo de su gente hacia las metas planteadas.

e iniciativas de mejora, integralmente planeados y perfectamente alineados a los objetivos de negocio que nos permitan competir eficientemente dentro de ese ambiente social y ecológico de las empresas.

tantemente la mejora para permanecer y crecer en ambientes de constante reto.

Para ello se debe de contar con un esquema sólido y eficiente de indicadores de negocio que rutinariamente deben de estarse midiendo, analizando y sirviendo como plataforma para toma de decisiones.

SISTEMA DE CALIDAD INTEGRAL Y MEJORA CONTINUA

El modelo funcional de Capital Humano está enmarcado también por apartados adicionales que nos apoyan para lograr la mayor eficiencia del proceso: programas de responsabilidad social, de ambiente laboral, de seguridad y control de riesgos, de comunicación interna y externa y, por último, por un Sistema de Calidad Integral y de Mejora que englobe y ordene todo los esfuerzos de la organización en este sentido.

Importancia de la medición Otro de los rasgos característicos adquiridos por quienes se han desarrollado en el ambiente de los procesos operativos: la pasión por la medición.

Operar en un ambiente de sustentabilidad competitiva, implica forzosamente estar siempre buscando oportunidades de mejora. La evolución de los gustos y preferencias de los consumidores, la incorporación permanente de nuevos y diferentes agentes participantes en los mercados, los cambios tecnológicos, entre otros aspectos, hacen que

CLIMA LABORAL, RIESGOS Y SEGURIDAD

co, ecológico y social, es el soporte fundamental para lograr la sustentabilidad competitiva de toda organización.

COMUNICACIÓN INTERNA Y EXTERNA

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Proceso de medición La medición requiere implementarse mediante un proceso racional que le dé propósito, consistencia y validez a lo medido: ¿qué?, ¿para qué?, ¿cómo?, ¿quién?, ¿cuándo?, son las preguntas obligadas respecto a las mediciones.

Igualmente debemos también validar continuamente los resultados que éstas arrojen así como la utilidad de las mismas, hasta verse reflejadas en los resultados y en el clima productivo de la organización.

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A de

Definición

Definición de atributos a medir (QUÉ)

Propósito

El propósito y utilidad de la medición (PARA QUÉ)

P gen

Establecer el estándar

Estandarización de la medición para

poder comparar (CÓMO)

CONCLUSIÓN A manera de conclusión, podemos destacar la importancia fundamental que tiene la estrategia de Capital Humano para la consecución de los objetivos de la organización, logrando hacer de este proceso una función integrada con las operaciones, que más allá de ser un asesor o solucionador de problemas, tenga un enfoque sistémico que asegure un involucramiento de la función de Capital Humano en el aspecto integral del negocio, desde contribuir a la definición de las estrategias hasta alinear sus procesos y métricas con el plan general de la organización.

Fuent de d

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Entrevista

VALOR AGREGADO DE QUIEN MIGRA DE OPERACIÓN A RH El Lic. Macedonio Garza, Director de Recursos Humanos de HEB, nos responde las preguntas: ¿Cuáles son las ventajas que tiene una persona que viene del Área de Operación a RH? ¿Cómo se capitaliza esa experiencia y se traduce en beneficio dentro de RH?

Actualmente, un profesional en RH no se puede concebir como tal si no entiende su negocio de forma integral. Cuando una persona migra de la operación a RH, tiene la gran oportunidad de agregar valor adicional en su nueva gestión: • Facilitando la interacción y acuerdos entre todas las áreas del negocio • Contribuyendo a la gestión de RH con visión de negocio y sentido humano • Segmentando las estrategias de RH con mayor facilidad • Aportando iniciativas de desarrollo organizacional para afrontar los retos emergentes del negocio • Alineando los valores del negocio y las competencias organizacionales Adicionalmente, el operador que llega a RH, tiene la oportunidad de conocer a mayor detalle el lado humano de la organización y permear su conocimiento del negocio hacia el interior del área de RH, fortaleciendo el crecimiento integral de su nuevo equipo de trabajo.

El operador que llega a RH tiene la oportunidad de conocer a mayor detalle el lado humano de la organización

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R e s e ñ as

Nuevos socios

Ética. La única regla para tomar decisiones Por

Sólo hace falta echar un vistazo a nuestro alrededor para darnos cuenta que hoy en día la confianza pende de un hilo.

La desconfianza es un hecho generalizado.

Ya sea que se trate de política, deportes, economía, familia, iglesia o empresa, la sociedad actual atraviesa una crisis de credibilidad y confianza.

Tan evidente es este asunto, que las principales escuelas de negocios (MBA’s) del mundo están volviendo su mirada a la ética, o a la falta de ella, como el problema medular de tal vez la mayor crisis económica que ha enfrentado el globo.

El afamado autor de éxitos de librería del New York Times, John C. Maxwell, escribió un libro interesantísimo en el que intenta responder esa pregunta y más aun plantear una solución al problema ético.

Maxwell sostiene que no existe algo como la ética laboral, sino que hay un solo tipo de ética y que además, sólo hace falta adoptar un principio para experimentar los beneficios de una vida caracterizada por un comportamiento ético.

Entre las principales razones por las que un individuo abandona el comportamiento ético, según Maxwell, se encuentran: Conveniencia. Ante una situación indeseable o desagradable relacionada con un principio moral, ¿qué hacemos naturalmente? ¿Mentimos porque sabemos que no nos descubrirán? ¿Tomamos atajos porque pensamos que será sólo por esta vez? ¿Es esta nuestra forma de lidiar con la presión?

NUEVO INGRESO

Asambleas Mensuales

Lic. Claudia del Pilar Hernández Sepúlveda Jefe de Extensión Nacional Universidad Regiomontana

24 noviembre Maestro Rodolfo Navarrete, Director de Análisis y Estrategias de Inversión Vector Casa de Bolsa.

“Entorno económico actual y perspectivas 2011”

Ing. Azeneth de Jesús Sevilla González Gerente de Recursos Humanos Fabricas Monterrey

Alejandro Mendoza Ansias de ganar. ¿A quién le gusta perder? Difícilmente encontraremos a alguien que no quiera ganar; sin embargo, estas ansias por la victoria nos ha llevado a muchos de nosotros a bifurcar nuestra mente en dos: victoria y moral, pensando que la ética limitará las oportunidades, opciones y nuestras propias capacidades de tener éxito en los negocios.

Lic. Félix Padilla Valdez Director de Desarrollo Humano Proeza Jugos y Frutas

Finalmente y aun cuando el tema de la ética casi siempre ha sido abordado desde una perspectiva filosófica compleja y “pesada” para la mayoría, Maxwell apunta a una sola pauta para basar todas sus decisiones éticas: La Regla de Oro (¿cómo me gustaría que me trataran en esta situación?). La Regla de Oro es uno de esos viejos y empolvados principios capaces de rescatar a un individuo u organización de cualquier situación que comprometa su integridad. ¡Bravo por Maxwell, que otra vez da en el clavo con su aguda pluma!

Alejandro Mendoza Director de la División Empresarial Lidere www.lidere.com

7-diciembre Ing. Eugenio Martínez Serna, Director General de Daltile 18 enero 2011 Dr. Antonio Dieck Assad, Rector UDEM 8 febrero Ing. Alfonso Garza Garza, Director General de RH de Femsa

Relativismo. El dicho “no es blanco ni negro, todo depende del cristal con que se mire” caracteriza el pensamiento de muchos hombres y mujeres. El resultado es el caos ético, pues cada cual tiene sus propias normas de lo que es correcto e incorrecto.

Luego, Maxwell reta al lector a considerar a la ética como un asunto personal, no político, social o de negocios. Es fácil discutir sobre ética y es aun más fácil enojarse con la gente que falla en esta esfera, en especial cuando salimos dañados por los actos de otros. Pero lo que en verdad es un reto es tomar decisiones éticas en nuestras propias vidas.

E RI AC

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8 marzo Lic. Francisco Quintal Velasco, Director General de Paradigm Shift 12 abril Lic. Mario Saucedo Rodríguez, Director de Relaciones Laborales Corporativo Grupo Xignux “Modelos productivos laborales” 17 mayo Lic. Rogelio Salcedo Villacampa, Presidente de la Federación Mexicana de Asociaciones de Recursos Humanos

Reseñas

Tango fusión Mar dulce Bajofondo Universal 2007

En el 2007 el colectivo rioplatense lidereado por Gustavo Santaolalla (Bajofondo) lanzó Mar Dulce. Este su más reciente material fusiona con gran maestría el tango, la milonga y elementos de electrónica, riffs de rock y hip hop, lo que le da un aire moderno y vanguardista no dejando a un lado la elegancia. En el disco se incluyen las participaciones en vocales de Gustavo Cerati, Nelly Furtado, Juan Subirá, Elvis Costello, entre otros.

Las canciones van de inquietantes instrumentales de electrotango como No Pregunto Cuántos Son, baladas rapeadas en El Andén, tristes composiciones en inglés como Fairly Right y milongas electrónicas a lo Zitarrosa que seducen, enamoran, entristecen y encantan.

Este último material de Bajofondo da para ser amado y guardado en algún lugar entre la carne y la piel; las letras tienen sabor salado y los bandoneones suenan como si el alma se quebrara, los violines seducen y la electrónica alcanza tal grado de perfecta combinación que nada cuesta probar a que sabría la vida con un Mar Dulce.

Rebel Rebel You face is a mess

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Rebel Rebel You face is a mess