Revista ERIAC Capital Humano | Talento y Cultura

ABRIL MAYO JUNIO 2019

No. 88

TALENTO Y CULTURA PASIÓN POR EL TALENTO®

Lucy Adams

Juan Clariond

CEO,DisruptIVE HR y EXDIRECTORA DE RH DE BBC.

presidente y director general, Autor del libro "El Algoritmo fink. de la Felicidad" y Exdirector de Negocios de Google X.

Mo Gawdat

Neil Harbisson El primer cyborg DEL MUNDO.

SHEELA SUKUMARAN

Jorge Valdano

César Jiménez

Tim Hourigan

Líder Global para la Industria Tecnológica, Mercer.

Exdirector Técnico del Real Madrid y Experto en Liderazgo Colaborativo.

Presidente Ejecutivo, Ternium México.

Vicepresidente EJECUTIVO de Recursos Humanos, the Home Depot.

Andrés Oppenheimer Autor, Columnista y Conductor de CNN.

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CARTA EDITORIAL

CONSEJO DIRECTIVO 2018-2020

— TALENTO Y CULTURA

Manuel Aldrete Rosales Eduardo Valenti Ramos Ramzda Torres Azar Miguel Almaguer Ortega Paola Meza Garza Mariel Jiménez Tamez

En esta edición de la revista ERIAC Capital Humano, que comprende los meses de abril, mayo y junio, estrenamos formato de diseño y nuevas secciones de contenidos alineadas a las prioridades de ERIAC como organización que fomenta el intercambio de experiencias, conocimientos e información: Talento y Cultura, Entendimiento del Negocio, Sentido Humano y Tecnología. Esperamos este cambio sea de su agrado y siga enriqueciendo su gestión de talento humano.

En este ocasión, hemos publicado entrevistas a dos directores generales: Horacio Garza Ghio de Grupo Christus Muguerza, y José Rodríguez de The Home Depot. Ambos nos comparten cuáles son los pilares que hacen de ambas empresas un referente a nivel nacional e internacional. Asimismo, incluimos artículos con conceptos innovadores como “Gamification”, en la sección de tecnología. En el contexto global que vivimos hoy no sólo la tecnología es un tema primordial, también lo es el reto cultural que representa esa globalidad. Por eso, incluimos también un artículo que nos comparte Mercer sobre los retos culturales que enfrentan las empresas que llevan a cabo procesos de adquisión y fusión. Nos despedimos invitándolos a inscribirse a nuestro Foro Mundial de Recursos Humanos en su doceava edición que tendrá lugar el 6 y 7 de junio.

ERIAC — CAPITAL HUMANO

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Luis A. Mercado Garza Jesús Cristo Mendoza Luna José Antonio Cárdenas Paloma González Gortárez Eduardo Muñoz de la Garza Jorge Quiroga Salazar Amado Díaz Pérez Rebeca Guerra email: eriac@eriac.com.mx teléfono: (81) 81158181

CONSEJO EDITORIAL editora

Diana Cárdenas Lizcano dianacardenas4080@gmail.com dirección

Alejandro Anaya afcomunicacion@gmail.com diseño editorial

Jesús Quiroga Fonrouge fonrouge@noheroes.mx

José Antonio Cárdenas jac@autodireccion.com

Rebeca Guerra rguerra@eriac.com.mx

Narda Balboa nbalboa@eriac.com.mx

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CONTENIDO

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COMUNIDAD

SENTIDO HUMANO

Eventos ERIAC

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Compasión para transformar las organizaciones

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COMUNIDAD

TALENTO Y CULTURA

Próximos programas

Los pilares de The Home Depot México

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NEGOCIOS

Cuando la persona de RH viene “de fuera”

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SENTIDO HUMANO

Gestión con sentido humano

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ESPECIAL DÍA DE LA MUJER

Mentoring walk

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NEGOCIOS

TECNOLOGÍA

Lenguaje de negocios en RH

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Sobreviviendo la era digital

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OBSERVATORIO LABORAL

Reforma laboral

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TALENTO Y CULTURA

Los retos culturales, un factor fundamental en el fracaso o éxito...

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TECNOLOGÍA

Gamificación ¿qué es y cómo aplicarlo en RH?

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COMUNIDAD

Nuevos socios

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COMUNIDAD

JUNTA MENSUAL

ENERO

FEBRERO

En la conferencia Megatendencias de Recursos Humanos, Fernando Méndez, Vicepresidente de Recursos Humanos de Cemex México, y Daniel Alanis, Socio Director en The Boston Consulting Group, la revolución digital está demandando talento diferente con habilidades distintas. Abordar estas nuevas tendencias y sus implicaciones, así como adaptarse a este nuevo entorno será un gran reto para las organizaciones.

Jorge Meléndez, Director de Proyectos Especiales de Grupo Reforma, dejó en nuestra audiencia una reflexión acerca del entorno político y socioeconómico del país y de cómo estar preparados para hacer frente a los cambios que este contexto demanda.

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PRÓXIMOS EVENTOS FMRH 2019

MARZO Mark Whittle, Vicepresidente de Consultoría de Gartner y Gabriel Rodríguez, Gerente Regional de América Latina de Gartner, fueron nuestros conferencistas invitados. Nos compartieron datos relevantes de una encuesta global realizada a finales del 2018: el 72% de líderes de RH indica que el objetivo organizacional más importante es el crecimiento del negocio, este objetivo es seguido por la de excelencia operacional (64%) y la ejecución de las transformaciones del negocio (58%).

Los próximos 6 y 7 de junio se llevará acabo el encuentro FMRH 2019 que reúne más de 1,200 líderes empresariales, directores y gerentes de Recursos Humanos, así a como a representantes de la academia para dar a conocer diversos temas relevantes y de vanguardia sobre la gestión integral del talento.

En la doceava edición del FMRH no te pierdas a los 9 conferencistas que nos hablarán acerca de Disrupción de RH, Tecnología Estratégica del Negocio, Felicidad, Diversidad e Inclusión, Liderazgo Colaborativo, Futuro del Trabajo y más; así como 8 ERIAC Talks que serán conferencias simultáneas durante los descansos.

La Expo de Negocios conformada por más de 65 stands contará con los mejores productos y servicios para tu organización.

Más información: foromundialrh.com

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COMUNIDAD

PRÓXIMOS PROGRAMAS Programa de preparación para la certificación de SHRM-CP y SHRM-SCP Tu profesión, tus credenciales

EXPERIENCIA HUMANISTA PARA TU REALIZACIÓN PROFESIONAL Y PERSONAL

Relaciones Laborales DIPLOMADO

Incrementa la competividad y la productividad

EXPERIENCIA HUMANISTA PARA TU REALIZACIÓN PROFESIONAL Y PERSONAL

DIPLOMADO DE ADMINISTRACIÓN EN RECURSOS HUMANOS EN COLABORACIÓN CON LA UDEM

DIPLOMADO DE RELACIONES LABORALES EN COLABORACIÓN CON LA UDEM

Actualiza tus conocimientos sobre la administración de los Recursos Humanos y comparte la experiencia de los modelos exitosos de administración, aplicados por empresas que mantienen una alta productividad y competitividad al operar con sistemas de trabajo de alto desempeño.

Impulsa la mejora e innovación en las relaciones laborales aplicando las mejores prácticas de empresas que utilizan modelos exitosos y que mantienen una alta productividad y competitividad.

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• 6 modulos • Inicia 23 de mayo • Precio preferencial para socios ERIAC Más información: https://bit.ly/2WyzgIy

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Administración de Recursos Humanos DIPLOMADO

THE STRATEGIC

Amplía los conocimientos para una mejor administración del capital humano

HR ACADEMY

PROGRAMA DE ALTA DIRECCIÓN

EXPERIENCIA HUMANISTA PARA TU REALIZACIÓN PROFESIONAL Y PERSONAL

THE STRATEGIC HR ACADEMY EN COLABORACIÓN CON THE RBL GROUP Conviértete en Soci@ Estratégic@ de tu organización, inscríbete al programa HR Academy.

•

• •

5 módulos + Evaluación 360 de Competencias + Simulaciones + Coaching Inicia 7 de agosto Precio preferencial para Socios ERIAC

Más Información: https://bit.ly/2Hw6Z20

PROGRAMA DE PREPARACIÓN PARA LA CERTIFICACIÓN DE RECURSOS HUMANOS SHRM-CP / SHRM-SCP El programa de preparación para la certificación de SHRM-CP / SHRM-SCP está diseñado, tanto para profesionales del área de Recursos Humanos que buscan una visión global en este campo como para profesionales de Recursos Humanos que se preparan para tomar los exámenes de SHRM. Este programa tiene como objetivo que acredites la credencial de certificación SHRM-SC / SHRM-SCP para convertirse en experto reconocido en el campo de los Recursos Humanos, logrando que el participante sea un activo más valioso para la empresa y con sus conocimientos y habilidades logre que la organización sea más competitiva en la economía actual.

Más Información: https://bit.ly/2YHfgp9

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SENTIDO HUMANO

GESTIÓN CON SENTIDO HUMANO:

LA RESPONSABILIDAD MORAL DE RH POR:

José Antonio Cárdenas Marroquín

Tomando como referencia las multicitadas competencias individuales del responsable de Recursos Humanos, aquí proponemos que la responsabilidad total de estos consiste en abatir la evidente y cotidiana tensión laboral del colaborador, a través del diseño, planificación y control de los distintos procesos de gestión.

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SENTIDO HUMANO

A

sí mismo, es solidario de diseñar y desplegar la estrategia de Recursos Humanos de le empresa, alineando las necesidades individuales con los requerimientos de la organización, a través de los procesos de gestión de Capital Humano, con el propósito de que tanto los accionistas y los colaboradores se consideren en los mismos términos de igualdad y equidad. En cuanto a los sistemas de atracción, retención y desarrollo se refiere, si están diseñados para que el personal sea tratado con dignidad, respeto, confianza, equidad y justicia, es muy probable que influyan en su conducta respondiendo con un alto compromiso hacia la organización y mayor responsabilidad en desempeño en su trabajo.

Todos y cada uno de los distintos procesos de Recursos Humanos presentan componentes y dimensiones que coadyuvan a fortalecer una cultura de conducta moral en la empresa. Con base en lo anterior, no se debe de perder de vista que, en buena parte, la responsabilidad social y la conducta ética de las corporaciones realmente reside en el administrador de Recursos Humanos, por lo que su agenda debe incluir un cambio permanente de la cultura organizacional, reforzado por los procesos y las prácticas de RH, para evolucionar hacia una corporación éticamente responsable. De la misma manera, su labor debe trascender los procesos tradicionales y fomentar iniciativas de responsabilidad social, tales como utilizar como fuente de reclutamiento grupos de individuos con capacidades diferentes o socialmente marginados o desprotegidos.

ES EVIDENTE QUE LA ÚNICA MANERA DE MANTENER UN BALANCE ENTRE EL COMPORTAMIENTO ÉTICO, LA GESTIÓN DE LOS NEGOCIOS Y LOS RESULTADOS ESPERADOS POR LA SOCIEDAD CONSISTE EN CONCILIAR LOS INTERESES DE TODOS LOS JUGADORES INVOLUCRADOS ERIAC 88

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Lamentablemente, es común que en RH tengamos una perspectiva incorrecta, parcial y limitada de la moralidad y de la práctica de los negocios. Es evidente que la única manera de mantener un balance entre el comportamiento ético, la gestión de los negocios y los resultados esperados por la sociedad consiste en conciliar los intereses de todos los jugadores involucrados: accionistas, colaboradores, proveedores, clientes, gobierno y sociedad. ¿Es posible hacerlo? La gestión moralmente responsable de la función de Recursos Humanos nos provee la respuesta.

La ética es considerada como una parte de la filosofía cuyo campo de estudio es la moral; debido a que el juicio moral no es una actividad para expertos, todos tenemos autoridad sobre el tema. La ética puede considerarse, al igual que otros campos de la filosofía,

en parte como el discernimiento para clarificar conceptos tales como el bien, el mal, lo correcto, lo equivocado, así como de los principios generales que justifican la aplicación de ellos a alguna persona, evento o acto.

La conducta ética está en la tarea cotidiana de la persona, dado que al tomar decisiones emitimos juicios morales. De esta manera, la conducta ética implica que estamos obligados como personas y como líderes a conducirnos con acciones consistentes con la moral, sin olvidar que la ética va más allá del sentido común de las personas. De igual forma, la ética en el ámbito de los negocios requiere también normas y principios morales que rijan el comportamiento. La diferencia entre una decisión común y corriente, y una decisión ética estaría en el papel primordial que los valores desempeñan en éstas últimas.

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SENTIDO HUMANO

En este contexto, los problemas éticos más comunes son el conflicto de intereses, la confidencialidad, la dinámica de las relaciones de la organización, la honradez, la justicia, la equidad y la integridad de las actividades de comunicación de la empresa.

Debemos recordar que, con frecuencia, tenemos que manejar decisiones éticas en un ambienten en el cual constantemente se sufren tensiones relacionadas con el trabajo, frustración, ansiedad, desempeño distinto al esperado, rotación del personal e insatisfacción laboral; no es sencillo ser objetivo e imparcial ante estas paradojas. De esta manera, Recursos Humanos debe de fungir como actor y rector para que los valores correspondientes se conviertan en prácticas empresariales a la hora de tomar decisiones. Las prácticas empresariales son, por tanto, un fiel reflejo de los principios y valores de una empresa, frecuentemente condicionado a la moralidad de sus fundadores y líderes; pero, sobre todo, al ser y quehacer de los dirigentes de Recursos Humanos.

En resumen, los valores éticos se

JOSÉ ANTONIO CÁRDENAS MARROQUÍN

sustentan en el campo de lo moral; en la vida cotidiana, en la relación con los demás, consigo mismo y con todo lo que nos rodea. Los valores éticos realzan la libertad del ser humano; nos ayudan a guiar nuestras acciones y elecciones individuales; Recursos Humanos es primordialmente responsable de la gestión de un ambiente ético en la organización buscando evidenciar la manera en cómo dichos valores intervienen en las decisiones de negocio.

Esta responsabilidad incorpora fortalecer continuamente la ética y la conducta moral, estableciendo una plataforma de gestión individual y colectiva en varios frentes: educarse y educar a terceros en la materia; establecer responsabilidades y objetivos explícitos que aseguren el proceso de conciliar las demandas de los grupos de interés; diseñar y conducir procesos más allá de los propósitos de efectividad y eficiencia operativos tradicionales de RH, como vehículo para planes de acción específicos en materia de moralidad personal y empresarial. En suma, proporcionarle a la gestión sentido humano.

Es Socio Director de Autodirección y Aprendizaje, SC. y Consejero de ERIAC Capital Humano; Maestro en Administración de Tecnología por el MIT, Maestro en Recursos Humanos por la Universidad de Utah y Doctor en Innovación Educativa por el ITESM. Contacto: jac@autodireccion.com

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NEGOCIOS

LENGUAJE DE NEGOCIOS EN RH: UN ASUNTO DE EMPATÍA POR:

Humberto Rodríguez

Cierto día hablaban respecto al orden del día en una junta ejecutiva un directivo de Recursos Humanos y un directivo de Operaciones.

“Comenzarán la reunión con temas de negocio, luego seguirán los temas de Recursos Humanos”, dijo uno de ellos.“Estimado, Recursos Humanos es un tema de negocio” dijo el otro.

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NEGOCIOS

in lugar a dudas, pensarás que el primer interlocutor es el directivo de Operaciones y el segundo es el directivo de Recursos Humanos. Desafortunadamente, fue al revés. Como si la rentabilidad, los costos, los pronósticos de ventas, la estrategia de precios, la deuda financiera y el valor de la acción, todos ellos fueran asuntos ajenos a Recursos Humanos. De hecho todos son de negocio. ¿Qué es el lenguaje del negocio? En términos prácticos es comprender la cadena de valor de su organización, cómo opera, qué le hace tener más ingresos, cómo reduce sus costos, considerando el contexto de su industria.

El término cadena de valor se refiere a la idea de que una compañía es una cadena de actividades que transforman los insumos en productos que valoran los clientes. Esto implica una serie de actividades primarias y de apoyo que agregan valor al producto o servicio [1].

La importancia del uso del lenguaje de negocios para Recursos Humanos radica en al menos estos tres factores:

LA MEJOR MANERA DE APRENDER EL LENGUAJE DEL NEGOCIO ES OPERÁNDOLO, ES DECIR, SI SE TRABAJA CON O DESDE LAS FUNCIONES CLAVE DE LA CADENA DE VALOR. ERIAC 88

GENERA CREDIBILIDAD: Esta competencia apela a un rasgo necesario y fundamental que busca fomentar la convivencia y el crecimiento mutuo: la empatía. Es por eso que en la retórica de la literatura de la gestión del talento se insiste tanto en esa conexión del rol de Recursos con la empresa. Un ejemplo claro de ello es cuando Dave Ulrich describe dentro de las 9 competencias básicas de un profesional de Recursos Humanos, una que es fundamental: el activista creíble. Este rol incorpora en su actuar la credibilidad y el activismo, lo que le ayuda a establecer relaciones de confianza [2].

SE GANA UN LUGAR EN LA MESA: Este espacio en la mesa de la toma de decisiones no es gratuito; se gana demostrando que se tiene la capacidad de entender lo que sucede, de prever tendencias, de expresar de forma creíble una visión con posibilidad de generar valor. Es importante dar los ángulos que los demás no tienen la capacidad de ver.

RATIFICA EL ROL ESTRATÉGICO: Tanto se ha escrito sobre el rol estratégico de Recursos Humanos que pareciera ser una obligación de la organización darle ese estatus; sin embargo, eso se consigue y se demues-

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tra. Si bien se puede invitar a esa mesa la primera vez, tal vez la segunda ya no, si no se demuestra una conexión entra la visión y la acción. Es por eso que las aportaciones deben ser oportunas y con sentido de negocio.

valor o en el entendimiento global del negocio.

La prueba de fuego para conocer el éxito de este aprendizaje es cuando el profesional de Recursos Humanos sea capaz de responder con profundidad a las preguntas: ¿Qué necesidad satisface su organización?, ¿a quién se satisface? y ¿cómo se satisface? [3].

Entender y actuar en función del uso del lenguaje del negocio hará que aumente la probabilidad de impactar en La mejor manera de aprender el lenel mismo, claro está, sin olvidar que se guaje del negocio es operándolo, es debe ser efectivo y con un actuar ético. decir, si se trabaja con o desde las No cualquiera se sabe mover en el funciones clave de la cadena de valaberinto organizacional para lograr lor, entonces la comprensión avanzaque las cosas sucedan. En otras palará mucho más rápido. Ahora bien, es bras, no se puede transformar lo que una realidad que es imposible atrano se conoce. vesar por toda la cadena de valor; sin embargo, nos podemos apoyar con [1] W.L. Hill, Charles y R. Jones, Gareth (2009). coaches o mentores, normalmente Administración estratégica. Octava edición. expertos o líderes de funciones den- Editorial Mc Graw Hill: México. tro de la organización, que nos pue- [2] Salcedo, Rogelio (2018). El activista creíble de Dave Ulrich. ERIAC Capital Humano, La revista den ayudar a entender aquello que no del Capital Humano. Disponible en: http://www. podemos operar. Finalmente, al desa- eriac.com.mx/apps/site/files/ERIAC_83_web.pdf rrollo del lenguaje del negocio se pue- Consultado el 27 de febrero del 2019. de sumar el aprendizaje que otorga la [3] D. F. Abell, (1980). Defining the Business: The educación formal, buscando profun- Starting Point of Strategic Planning. Englewood dizar en algún factor de la cadena de Cliffs, N. J.: Prentice-Hall

¿CÓMO DESARROLLAR ESA COMPETENCIA?

HUMBERTO RODRÍGUEZ

Desde hace 20 años ha trabajado en las áreas de Recursos Humanos para empresas transnacionales como Coca-Cola FEMSA y Heineken México. Actualmente es Socio de ERIAC Capital Humano, trabaja para afore InverCap como Subdirector de Estrategia de Talento. Es egresado de la Universidad de Guanajuato tanto de la Licenciatura en Relaciones Industriales como de la Maestría en Desarrollo Organizacional. Además realizó un MBA con orientación en Finanzas por la Universidad del Valle de México. Contacto: hrodriguezpa@invercap.com.mx y linkedin.com/in/humberto-rodríguez-partida-575a8235

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COMPASIร N PARA TRANSFORMAR LAS ORGANIZACIONES ENTREVISTA AL DR. HORACIO GARZA GHIO, DIRECTOR GENERAL DE GRUPO CHRISTUS MUGUERZA POR:

Diana Cรกrdenas

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DESDE EL PUNTO DE VISTA MÉDICO, ¿LA COMPASIÓN Y EL BUEN TRATO TIENEN UNA INCIDENCIA DIRECTA EN LA SALUD?

afectivas positivas se recuperan un 40% mas rápido de sus padecimientos que una persona que no tiene esa cualidad en sus relaciones.

Indudablemente. Es decir, no nada más en el restablecimiento de la salud del enfermo, sino en el mantenimiento de la salud del no-enfermo. Está comprobado que el trato compasivo y la expresión de afecto y solidaridad entre las personas, parejas, padres e hijos, amigos, colaboradores o compañeros de trabajo, hacen que la gente se enferme menos.

¿USTEDES HAN REALIZADO ESTUDIOS EN ESE SENTIDO?

Nosotros lo hemos visto en observaciones prácticas pero hay publicaciones clínicas que lo demuestran. La gente amada, la gente apreciada, normalmente vive una vida más sana. Cuando tienen problemas de salud que los llevan al hospital, se recuperan más rápido y se sobreponen más fácilmente al emSUPONGO QUE TAMBIÉN SUCEDE A bate de una enfermedad, que siempre LA INVERSA. SI POR EJEMPLO HAY afecta en el estado de ánimo. Regresan EMOCIONES NEGATIVAS COMO ODIO, a trabajar y con renovada energía.

VIOLENCIA, RENCOR, ETC.… ¿ESTO La compasión es un elemento de las TIENE UN IMPACTO DIRECTO EN relaciones afectivas positivas. Yo no LA SALUD? puedo decir que amo a mi esposa y no hacer nada si estoy viendo que tiene un Así es. En la secreción de las hormonas problema o una situación difícil. No se adversas, pero sobre todo en un estado puede decir que la compasión sea parde ánimo que trasciende al momento en te de una relación si no hay ese afecel que las personas tienen, por ejemplo, to que la gente puede describir como una discusión. Si yo soy tu subordinado amor, cariño, aprecio. Eso ocurre en toy siempre estoy sintiendo una agresión das las relaciones humanas y el ámbipasiva, estoy sintiendo desafecto y es- to laboral no es la excepción. De hecho, toy sintiendo desprecio, esto afecta a es en el trabajo donde la gente pasa la mi salud. En el hospital también vemos mayor parte de su tiempo. que los pacientes que viven relaciones ERIAC 88

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LA GENTE AMADA, LA GENTE APRECIADA, NORMALMENTE VIVE UNA VIDA MÁS SANA. CUANDO TIENEN PROBLEMAS DE SALUD QUE LOS LLEVAN AL HOSPITAL, SE RECUPERAN MÁS RÁPIDO Y SE SOBREPONEN MÁS FÁCILMENTE AL EMBATE DE UNA ENFERMEDAD. ESO ME LLEVA A LA SIGUIENTE PREGUNTA. ESTABA LEYENDO SOBRE UN ESTUDIO DEL SCHARTZ CENTER FOR COMPASSIONATE HEALTHCARE EN BOSTON Y DECÍA QUE ES UN FORO MULTIDISCIPLINARIO PARA QUE EL STAFF CLÍNICO SE JUNTE UNA VEZ AL MES PARA REFLEXIONAR EN TORNO A LOS ASPECTOS NO CLÍNICOS DEL CUIDADO DE LOS PACIENTES EN LOS HOSPITALES. EN LOS ESTUDIOS QUE HAN REALIZADO, HAN DESCUBIERTO QUE UNA ACTITUD DE COMPASIÓN PUEDE HACER TODA LA DIFERENCIA, COMO YA LO HAS MENCIONADO. PERO PARA SER COMPASIVOS, LOS EMPLEADOS DE LOS CENTROS MÉDICOS TAMBIÉN DEBEN TENER APOYO EN SUS LUGARES DE TRABAJO. ¿CÓMO SE LES DA APOYO A LOS EMPLEADOS DEL CHRISTUS MUGUERZA EN ESE SENTIDO?

La primera compasión que debe uno manifestar es entender las necesidades básicas de la gente, entonces tampoco podemos decir que somos compasivos cuando no cumplimos con los elementos de prestaciones y compensaciones para que la gente pueda hacer frente a sus necesidades; ahí empieza el tema de la compasión. Así como yo tengo necesidades, gustos y sueños y eventualmente quiero aspirar tal vez a tener un terreno campestre, un estudio de posgrado, un diplomado, o que mis hijos acudan a tal o cual escuela, los empleados también los tienen; todo el mundo los tiene a su escala y ahí empieza la compasión. Compasión significa “sufrir con”, se podría decir, ¿y qué tiene qué ver con sufrimiento? Pues entender y satisfacer las necesidades implica siempre una preocupación. Si yo comparto esa preocupación, eso es compasión. Primero es necesario que estén cubiertas

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las necesidades básicas en la pirámide de Maslow para entonces aspirar al siguiente nivel, que es mejorar en lo que tiene, hace y sabe la persona. Cuando esto se satisface viene el siguiente nivel, que es entender que la gente quiere ser parte de algo más grande. Si la gente no encuentra un sentido en su trabajo ésa será la principal razón por la cual lo deje. ¿Por qué los muchachos se vuelven pandilleros? Porque no son parte de algo importante ni en su casa ni en su familia, entonces buscan ser parte de algo. La oportunidad que les da una pandilla es la de un sentido de pertenencia. Otra de las causas muy frecuentes por las cuales las personas abandonan sus empleos es porque el grupo directo con el que interactúan es agresivo de alguna u otra forma; puede ser una agresión pasiva, como el no mostrar señales de aprecio, no reconocer al otro, o incluso no saludar.

NO SE PUEDE DECIR QUE LA COMPASIÓN SEA PARTE DE UNA RELACIÓN SI NO HAY ESE AFECTO QUE LA GENTE PUEDE DESCRIBIR COMO AMOR, CARIÑO, APRECIO. ESO OCURRE EN TODAS LAS RELACIONES HUMANAS Y EL ÁMBITO LABORAL NO ES LA EXCEPCIÓN. ERIAC 88

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A VECES NO SE APRECIA EL VALOR DE LA COMUNICACIÓN, ESPECÍFICAMENTE EL DE LA CONVERSACIÓN, COMO UN ELEMENTO CLAVE EN EL DESARROLLO ORGANIZACIONAL. ¿USTEDES CÓMO EMPLEAN EL TEMA DE LA CONVERSACIÓN Y LA ESCUCHA? Tenemos varias vías y maneras. Una de ellas es la encuesta anual de satisfacción y compromiso, compromiso como una traducción no muy apropiada para lo que se conoce como engagement, que se hace a través de una empresa externa de calidad global que nos provee de una enorme cantidad de información con la cual sabemos qué está ocurriendo con nuestra organización a un nivel muy detallado.

Con base en esa información se arman planes de trabajo mediante los cuales podemos detectar que el jefe del área no tiene las habilidades y competencias para hacer que su gente se sienta apreciada y reconocida. Empezamos por capacitar a ese líder y luego se despliega ahora sí el plan correspondiente. Entonces es una herramienta muy fuerte que no usamos de manera estática, es decir, no nos sentamos a ver un tablero con un montón de indicadores que nos dicen que sacamos en esto un 69 y en esto un 95, sino que realmente

la utilizamos como el espejo en el que nos vemos y sobre el cual impulsamos los temas de comunicación porque el 95% de los resultados de una encuesta de satisfacción y engagement tiene que ver con comunicación. A través del despliegue de esos programas fomentamos que los jefes conversen con sus equipos, encuentren el reconocimiento y aprendan o aprendamos todos a hablar. Alguna vez escuché a una instructora definir “organización” como un conjunto y una cadena de comunicaciones. Me encantó; eso es lo que es una organización. La segunda herramienta que tenemos es lo que llamamos las revisiones verticales, que ya no se llaman evaluaciones de desempeño, porque van mucho más allá.

Se hacen cada tres meses. Ahí se revisa no nada más el desempeño a través de la medición de objetivos, sino también los comportamientos, los valores, la motivación, la calidad de vida, la satisfacción del empleado y la calidad de la retroalimentación que recibe. Sobre eso se construye más comunicación y más comunicación, de tal manera que yo estoy de acuerdo contigo: lo que hace a la organización es la calidad de la comunicación. Y el sustento fundamental de una comunicación de calidad es la compasión, es el enten-

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der qué hay en la otra persona que está que tenemos bajo nuestra responsasentada enfrente de ti, si no la comuni- bilidad y a partir de ahí generar una cación se vuelve mecánica. onda expansiva. Nosotros proporcionamos servicios de acompañamiento EXISTE LA IDEA TRADICIONAL DE QUE espiritual con gente profesionalmente LOS DOCTORES NO SE INVOLUCRAN preparada que sabe cómo acercarse a EMOCIONALMENTE CON LA GENTE PARA la familia y al paciente que está siendo NO SUFRIR. ENTONCES TODO ESTO QUE asolado por los fantasmas de la incerME ESTÁS PLATICANDO ES COMO LO tidumbre, el dolor, el miedo, etc., preCONTRARIO, ES INVOLUCRARTE cisamente para ayudarles a que sienEMOCIONALMENTE CON LA GENTE CON tan ese afecto compasivo y pongan LA QUE TRABAJAS Y CON LOS su energía en la curación. Eso mismo PACIENTES. ¿CÓMO ENCONTRAR lo hemos traído al ambiente laboral y EL BALANCE? también a nuestros colaboradores les proveemos de oportunidades de atenSe tiene la idea de que nosotros los ción, escucha y acompañamiento espimédicos somos deshumanizados o ritual porque a veces la gente en lo que que la medicina está deshumanizada. más sufre es en el alma. En la escucha No se puede deshumanizar lo que por empieza el aprecio. A mí me llamó la naturaleza es humano. Hay médicos atención que hace unos días la señoque hacen una coraza dura, sobre todo ra que nos hace limpieza por aquí –yo en especialidades complicadas como llego muy temprano– mientras me esla oncología pediátrica, pero te lo ase- taba sirviendo yo una taza de café me guro, hay veces que no dormimos o dijo: “Le quiero preguntar algo. ¿Cómo no comemos cuando tenemos un pa- encuentra mi trabajo de limpieza en su ciente verdaderamente complicado. La oficina?, ¿y el aroma le gusta?” y le dije: pasamos mal y lloramos. Y por eso los “Es el mejor”. Ahí estaba su necesidad médicos también necesitan un ambien- de que alguien la escuche y luego de te laboral compasivo y de colaboración que alguien la reconozca. Muchas vecordial. El liderazgo aquí está basado ces esas personas son invisibles, fanen el servicio. Lo primero que tenemos tasmas; ahí están pero nadie las ve. que hacer es servir, ¿y a quién? A los ERIAC 88

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LOS PILARES DE THE HOME DEPOT MÉXICO ENTREVISTA A JOSÉ RODRÍGUEZ GARZA, CEO DE THE HOME DEPOT MÉXICO POR:

Diana Cárdenas

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DESDE QUE EMPEZÓ OPERACIONES EN MÉXICO, THE HOME DEPOT SE HA CARACTERIZADO POR SUS VALORES. ¿NOS PUEDES COMPARTIR CUÁLES SON ESTOS VALORES Y CÓMO SE VIVEN AL INTERIOR Y HACIA AFUERA DE LA EMPRESA? Nosotros tenemos dos pilares: los valores y la pirámide invertida, donde el cliente es primero, luego los asociados y así sucesivamente hasta la Dirección General. Nos preocupamos por crear una cultura única enfocada al servicio, y cuando buscamos talento, éste tiene que estar alineado a los valores. Puede haber gente muy talentosa pero a lo mejor tiene otro enfoque; yo creo que es más fácil desarrollar habilidades y competencias que desarrollar valores. Eso no se puede enseñar tan fácil; es algo que se trae desde chico y se forma.

Somos una empresa que busca hacer lo que hacen las empresas, vender y ser rentables, pero de una manera que genere un valor no nada más para el accionista, sino también para los clientes y asociados

NOS PREOCUPAMOS POR CREAR UNA CULTURA ÚNICA ENFOCADA AL SERVICIO, Y CUANDO BUSCAMOS TALENTO, ÉSTE TIENE QUE ESTAR ALINEADO A LOS VALORES. ERIAC 88

y para la comunidad. A veces somos muy discretos en este sentido, pero constantemente hacemos programas de apoyo a la comunidad. Por ejemplo, hicimos una alianza con Techo, una organización que se dedica a mejorar la vivienda en áreas marginadas y tuvimos muy buena sinergia porque ellos lo hacen muy sustentable, no nada más llegan y construyen sino que tratan de brindar apoyo en educación a la comunidad. Por otra parte, tenemos el Fondo Naranja, que tiene como finalidad apoyar a nuestros propios asociados cuando se encuentran en una situación que pone en riesgo su bienestar o el de sus familiares. Este programa es un símbolo de solidaridad en donde nuestros asociados aportan de manera voluntaria una cantidad y The Home Depot la iguala. En 2018 apoyamos a 155 asociados a través de este programa. ¿CUÁL ES LA FUNCIÓN DE RH EN EL FOMENTO DE ESTA CULTURA? RH nos ayuda a desarrollar procesos y prácticas para que los valores se vivan en nuestro día a día. Es una función estratégica que colabora de la mano con el equipo de dirección. Por poner un ejemplo, hace tiempo definimos el propósito superior de la empresa, que es generar felicidad hogar por hogar en México. Fue la gente de RH en conjunto con el área de Relaciones Públicas y de Marketing quienes se dieron a la tarea de que el concepto permeara en toda la empresa.

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Uno de los programas con los que cuenta The Home Depot para el desarrollo de sus empleados es la Universidad Home Depot, que tiene como objetivo brindar, a través de distintos programas, herramientas de desarrollo para nuestros(as) asociados(as) con el objetivo de prepararles para seguir creciendo en la compañía.

PROGRAMAS MÁS RELEVANTES • Entrenamiento por Puesto • Programa de Alto Potencial • Becas de Preparatoria y Licenciatura • Convenios Educativos

Lo que hacemos nosotros desde el punto de vista de tecnología es proveer a los empleados las herramientas para que Yo te diría que tiene que ser una perso- ellos puedan dar un mejor servicio, para na que inspire mucha confianza, que que puedan ser más productivos, y para sea conciliadora y promueva un diálo- que ellos tengan todas las herramientas go abierto, pero también que sea una necesarias para gestionar al final del día persona que conozca el negocio. La los objetivos de la empresa. De hecho, persona de RH debe ejercer un lideraz- nuestras inversiones se están enfocango inspirador y carismático que motive do en abrir tiendas nuevas pero se están a los empleados, pero también contar reenfocando también en cómo reforzar con una visión muy estratégica. Nues- la estructura tecnológica. Por mencionar tra estrategia está conformada por tres un ejemplo, estamos implementando alpilares: el producto, generar una expe- gunas herramientas tipo hand device que riencia de servicio única y luego hacerlo es como un scanner donde los empleade la manera más productiva. dos pueden consultar productos y tener la información allí mismo sin necesidad ¿QUÉ PAPEL JUEGA LA TECNOLOGÍA de irse a una computadora. De esta maEN THE HOME DEPOT? nera se hace su trabajo más ágil. ¿QUÉ PERFIL DE RH IMPULSA A THE HOME DEPOT?

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NEGOCIOS

CUANDO LA PERSONA DE RH VIENE “DE FUERA” ENTREVISTA A ADRIANA ZORRILLA HR BUSINESS PARTNER DE LA EMPRESA C.H. ROBINSON

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NEGOCIOS

¿CÓMO FUE TU TRANSICIÓN DE LOGÍSTICA A RH?

¿TUVISTE APOYO EN ESTA TRANSICIÓN?

En el 2013 me convertí en la primera Después de trabajar en diferentes roles reclutadora para la empresa ubicada por casi 10 años en la industria de logís- frente al cliente. Comencé esta labor tica y transporte, como parte de la em- sin preparación académica ni conocipresa líder en la industria C.H. Robinson mientos en el rubro, con mi única y breen la oficina Monterrey, tuve la oportuni- ve experiencia de dar soporte en este dad de iniciar la labor y estrategia para fin dentro de mi grupo de trabajo. La Atracción de Talento para México. Lle- confianza que depositaron en mí adegué a la empresa para mi labor de prác- más del apoyo y soporte me llevaron a ticas profesionales como parte de mi que hoy pueda asegurar que la función carrera universitaria como Licenciada de Atracción de Talento cuente con esen Comercio Internacional. Soy egre- trategia, estructura, procesos, garantía sada de la Universidad de Monterrey y de servicio y retorno de inversión. cuento con un Diplomado en Recursos En el 2016 tuve la oportunidad de ser Humanos de la misma universidad. promovida a HR Business Partner, sin Desempeñé diferentes roles durante dejar mi responsabilidad en Atracción este tiempo, con enfoque en ejecución de Talento. de transporte, atención al cliente, trato con proveedores, manejo de personal ¿ACTUALMENTE QUÉ PAPEL y ventas. Durante este tiempo, con la TIENES EN LA EMPRESA? responsabilidad que el rol indicaba y frente a la necesidad de encontrar ta- Hoy sigo trabajando arduamente para lento para integrarlo al equipo, comencé evolucionar constantemente como a fungir como un recurso para el fin de esa socia estratégica de negocio que reclutamiento. Sin tener el rol asignado, quiero ser. Definitivamente ha habido ni conocimiento de cómo hacerlo, la ini- retos durante el camino debido a no ciativa de contagiar a otras personas tener una trayectoria en Recursos Hude la pasión por la logística e identificar manos: desde enfrentarme a entender talento con el ADN de la empresa fue lo y ser capaz de dialogar con fundamenque me llevó a continuar haciéndolo e ir tos sobre aspectos técnicos como en descubriendo mi gusto por hacerlo. la parte de nóminas o laboral; hasta ERIAC 88

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MI RETO HA SIDO TRANSMITIR MI CAPACIDAD Y HABILIDAD, ASÍ COMO GENERAR CONFIANZA Y SEGURIDAD SOBRE MIS OPINIONES Y PROPUESTAS. pensar fuera de la caja en qué es lo que necesita el negocio, encontrando soluciones alineadas a Recursos Humanos que puedan llevar al logro de esas metas. Me he enfrentado a estar en conversaciones importantes con líderes y ejecutivos de Recursos Humanos y del negocio donde tal vez mi entendimiento y conocimiento de los términos, procesos y opciones no eran del todo sólidos. Mi reto ha sido transmitir mi capacidad y habilidad, así como generar confianza y seguridad sobre mis opiniones y propuestas. ¿CÓMO MANEJASTE EL TEMA DE LA TERMINOLOGÍA Y CONCEPTOS PROPIOS DE RH QUE PODRÍAN LLEGAR A PARECERTE AJENOS EN UN PRINCIPIO? He sido autodidacta; he buscado generar una red de contactos en la comunidad de Recursos Humanos para aprender de mejores prácticas. Me convertí

ADRIANA ZORRILLA

en socia de ERIAC en el 2018 con el objetivo de continuar aprendiendo sobre las tendencias en RH y fortalecer esa red de contactos. Siempre he mantenido mi interés por el negocio, por seguir aprendiendo y estar informada de los retos y desafíos a los que se enfrenta un ejecutivo de RH, con la finalidad de ser una experta en el negocio con especialidad en Recursos Humanos.

Descubrí mi pasión por encontrar, identificar y desarrollar talento, lo cual me permitió iniciar mi carrera en Recursos Humanos. Sé que en gran parte fue por creer en la empresa, su misión, visión y valores, así como en sus líderes. Realmente no tengo la seguridad si hubiera descubierto este camino bajo otras circunstancias, pero de lo que sí estoy segura es de mi gusto por lo que hago y mis ganas de seguir desarrollándome como una socia estratégica capaz de estar sentada en la mesa donde se toman las decisiones.

Actualmente Adriana es Socia de ERIAC Capital Humano, integrante del Comité de Entendimiento del Negocio, y colaboradora de CH Robinson como HRBP.

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ESPECIAL DÍA DE LA MUJER

MENTORING WALK:

UNA CAMINATA CON SENTIDO DE COLABORACIÓN POR

Diana Cárdenas

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El 9 de marzo tuve la oportunidad de participar en el evento Mentoring Walk, edición Monterrey, donde alrededor de 100 personas –en su mayoría mujeres– tuvimos la oportunidad de conversar y compartir nuestras experiencias profesionales con mujeres que están iniciando sus negocios o proyectos a través de una caminata por los pasillos del Tec Campus Monterrey. Fue una experiencia muy enriquecedora para quienes asistimos.

Aquí les comparto la entrevista que realicé a María García y Ely Torres, organizadoras de Mentoring Walk Monterrey.

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ESPECIAL DÍA DE LA MUJER

el liderazgo en mujeres de su comunidad. Es una actividad que les enriquece como personas y profesionistas. También les sirve para crear conexiones entre más personas y líderes emergentes en su ciudad.

Surge en el año 2008, cuando Geraldine Las mujeres que reciben mentoría quedan Loubourne CEO de Nicklodeon se percató encantadas con la oportunidad de conocer a que dada su apretada agenda no tenía tiem- personas con mucha experiencia en sus rapo de atender a muchas jóvenes que la bus- mos y saber que pueden recibir consejos o caban para entrevistarla o pedir su opinón o realizar preguntas a expertos. consejo. Entonces, comenzó a citarlas a las Este evento les cambia la forma de ver su 5:00 am mientras hacia su caminata matu- negocio; se visualizan diferente. Hay un camtina, ¡de pronto se dio cuenta que tenía lista bio muy positivo en su forma de trabajar y de de espera! Vital Voices adopta el modelo verse a sí mismas. bautizándolo como #MentoringWalk, cuyo objetivo es brindar Mentoría a Mujeres que ¿QUIÉNES SE HAN SUMADO A LA inician su camino profesional a través de INICIATIVA? (EN GENERAL, DEL SECTOR una caminata.

PÚBLICO, ACADÉMICO, PRIVADO, ETC.) Vital Voices, además de ser una ONG fundada por Hillary Clinton y Madeleine Albright, es Vital Voices como organización impulsa a una experiencia que nos cambió la vida a no- mujeres en todo el mundo que están creansotras como fellows y además impulsó nues- do impacto en temas de empoderamiento tros emprendimientos. Tenemos la oportuni- económico, emprendimiento social y liderazdad de liderar el movimiento Mentoring Walk go político. Por ello, nosotras decidimos que y con ello seguir visibilizando el impacto de nuestro Mentoring Walk fuera una causa para las mujeres en nuestra sociedad. Mentoring impulsar el liderazgo de las mujeres de nuesWalk se convierte así en nuestro pay back; es tra comunidad en dichas áreas. Así, tuvimos nuestra manera de devolver a Vital Voices lo MENTORES Y MENTORAS de tres segmentanto que apostó por nosotras. tos: sector privado, académico y político, con mayor presencia del sector privado (consul¿QUÉ RESPUESTA HA TENIDO ENTRE LAS tores, empresarios y emprendedores). TamMENTORAS Y LAS JÓVENES QUE RECIBEN bién contamos con servidores públicos de LA MENTORÍA? nuestro estado y académicos de diferentes universidades del área de Monterrey, Saltillo ¡La respuesta ha sido excelente! Las mento- y Tampico. ras y los mentores estuvieron muy contentos de poder compartir su experiencia e impulsar ¿CÓMO SURGE LA IDEA DE TRAER LA INICIATIVA MENTORING WALK A MONTERREY Y DESDE CUÁNDO SE LLEVA A CABO EN LA CIUDAD?

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#MENTORINGWALKMTY ES UN MOVIMIENTO LOCAL CON IMPACTO GLOBAL. FUIMOS 15,000 PERSONAS DE TODO EL MUNDO, DE LAS CUALES 250 FUERON DE MONTERREY ¡Y ESO NOS CONVIRTIÓ EN UNA DE LAS SEDES MÁS NUMEROSAS DEL MUNDO! Seguimos con el mismo entusiasmo y preparándonos para que el Mentoring Walk 2020 sea memorable y que logre crear más lazos y conexiones productivas entre líderes de nuestra co#MentoringWalkMTY es un MOVIMIENTO munidad; impulsando siempre el liderazgo de la LOCAL con impacto global. Fuimos 15,000 mujer en las áreas de emprendimiento social, nepersonas de todo el mundo, de las cuales 250 gocios, investigación y servicio a la comunidad. fueron de Monterrey ¡y eso nos convirtió en Creemos en el lema de la Asociación Vital Voiuna de las sedes más numerosas del mundo! ces: “Invest in Women, Improve the World”, “InNos gustaría que las áreas de Talento Huma- vierte en la mujer y mejora la comunidad”. no abrazaran a #MentoringWalkMTY como Las y Los esperamos en nuestra siguiente su proyecto de Responsabilidad Social. edición, #MentoringWalkMTY2020 ¿ALGÚN MENSAJE PARA LAS PERSONAS QUE DIRIGEN LOS DEPARTAMENTOS DE TALENTO HUMANO EN LAS EMPRESAS?

MARÍA GARCÍA

ELISAMARÍA TORRES

Es fundadora de Acciona Business y Manejodeaimentos.com, firmas de consultoría. Actualmente es consejera para ONU Mujeres México, siendo la primera mujer del sector privado en el Consejo. Es fellow de Vital Voices, ONG fundada por H. Clinton y M. Albright, siendo la única mexicana seleccionada de entre 690 mujeres emprendedoras de todo el mundo. Fue ganadora del Vital Voices Award 2017, premio para el mejor Modelo de Negocio en LATAM. María es VP de Relaciones Institucionales de la Comisión Mujeres CAINTRA, conferencista, coautora de dos libros y amiga de los animales.

Ely, como le dicen de cariño es emprendedora y creadora de la Metodología Froggin.

Es cofundadora de Froggin English for Kids, la franquicia de escuelas de inglés para niños con más de 40 sucursales. Es fellow de Vital Voices y conferencista en INC Mty. Está casada y es madre de tres hijas.

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TECNOLOGÍA

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POR:

Luis Gallegos

LA ERA DIGITAL

SOBREVIVIENDO

Hoy en día estamos todos inmersos en un cambio tecnológico acelerado que poco a poco empieza a afectarnos a todos. Obviamente las empresas lo recienten más rápidamente a tener que lidiar con la competencia, el mercado, los procesos, pero en mucho mayor grado es en los colaboradores.

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TECNOLOGÍA

C

ada vez más nos encontramos con situaciones nuevas con las cuales no sabemos cómo actuar o manejar y salir bien librados, y si a esto le sumamos que el tiempo se vuelve nuestro peor enemigo entonces cada momento desperdiciado se vuelve crítico y el resultado es que muy rápidamente nos vemos obsoletos como organización o como personas, esto no quiere decir que de la noche a la mañana tengamos que cerrar y dedicarnos a otra cosa (aunque en algunos casos así sucede), más bien es que debemos estar alertas a todas las señales que nos indican que debemos hacer algo para subirnos en esta transformación digital, la tecnología, las nuevas generaciones, los modelos de negocio cambiantes, el mercado es lo que debemos atender en todo momento para darnos cuenta de cómo nos puede impactar.

En el caso particular de las personas en

una organización debería ser el factor número uno a vigilar para determinar nuestro grado de impacto por todos los cambios en nuestro negocio, la tecnología impacta a las personas y las personas colaboran en nuestras organizaciones, entonces de pronto tenemos que modificar nuestras organizaciones para atender a esas personas que ya por el solo hecho de estar expuestas a estas tecnologías e información requieren de modelos de operación y procesos diferentes acordes a los cambios tecnológicos.

Un ejemplo muy claro es que las personas que hoy recibimos por primera vez en las organizaciones como nuevos colaboradores recién egresados esperan encontrar procesos y ambientes aptos para desarrollar sus habilidades y progreso.

Con la velocidad de los cambios tecnológicos, entonces nuestro reto está en la forma en que vamos a apoyar el desarrollo de

ESTAMOS SIENDO TESTIGOS DE UNA CRISIS GLOBAL DE HABILIDADES

90%

30%

El 90% de los CEOs esperan que la transformación digital impactará y modificará su compañía.

Solo el 30% de CEOs piensa que su fuerza laboral esta lista con las habilidades necesarias.

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32% El 32% de los millennials carecen de habilidades computacionales relacionadas al trabajo.

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los colaboradores en los próximos 3-5 años y que será totalmente diferente a como se desarrollaban en los últimos 20 años.

Los colaboradores están buscando cubrir al menos algunas de estas expectativas en su desarrollo en las organizaciones para las cuales trabajan: • Aprendizaje continuo permanente.

• Empoderarse de su propio desarrollo de carrera .

• Retroalimentación de su desempeño en tiempo real.

• Decisiones de talento contextuales e inteligentes.

No debemos olvidar que las organizaciones que hoy sobreviven con buena salud financiera y con expectativa de vida de largo plazo son aquellas que están en constante transformación y los nuevos colaboradores saben y conocen quienes son estas compañías.

En conclusión, nos damos cuenta que desarrollar el talento es el diferenciador clave para estar al día con una fuerza laboral comprometida, pero cómo hacer esto, aquí algunos puntos que debemos practicar en la organización: • Ampliar habilidades y conocimientos digitales (data analysis).

• Habilitar el desarrollo del equipo.

Entonces, si al menos vigilamos estos pro- • Personalizar la experiencia profesional. cedimientos en nuestras organizaciones y • Fomentar la colaboración laboral . los comparamos contra el mercado, la competencia, con la industria, etc. Nos daremos Todo esto se puede apoyar en el uso de una idea de donde estamos parados y por herramientas tecnológicas que nos permitan donde deberíamos empezar a modificar y administrar, suministrar, predecir, modelar, cambiar. evaluar y tomar decisiones muy rápido.

SIN DUDA, MEZCLANDO LA ACTUALIZACIÓN DE NUESTROS PROCESOS DE DESARROLLO DE TALENTO APOYADOS EN TECNOLOGÍA NOS PERMITIRÁ HACER FRENTE A LA CUARTA REVOLUCIÓN INDUSTRIAL Y LA ERA DIGITAL QUE VIENE ACOMPAÑÁNDOLA.

LUIS GALLEGOS

Es Ingeniero en Electrónica egresado de la UANL, con más de 20 años de experiencia apoyando las áreas de Recursos Humanos con tecnología aplicada a sus procesos. Actualmente es Director de Cornerstone OnDemand, Inc. en la región norte de México, ha desempeñado puestos directivos en empresas como Executrain, Grupo Qualita, Sistemas CBT, GlobalEnglish y Cornerstone.

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OBSERVATORIO LABORAL

REFORMA LABORAL

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POR

Alma Rosa Cantú

La reforma constitucional al artículo 123 vigente a partir del 24 de febrero del 2017 estableció, en su fracción XX, que la resolución de las diferencias o los conflictos entre trabajadores y patrones estará a cargo de los tribunales laborales del Poder Judicial, lo que representa la desaparición de las Juntas de Conciliación y Arbitraje y, en consecuencia, del tripartismo y modificación del procedimiento legal.

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OBSERVATORIO LABORAL

E

sta reforma comprende también que, antes de acudir a los tribunales laborales, los trabajadores y patrones deberán asistir a la instancia conciliatoria de carácter obligatorio. En el orden local, la función conciliatoria estará a cargo de los Centros de Conciliación, especializados e imparciales, que se constituyan en las entidades federativas. También que en el orden federal, la función conciliatoria estará a cargo de un organismo descentralizado al cual le corresponderá además, el registro de todos los contratos colectivos de trabajo y las organizaciones sindicales, así como todos los procesos administrativos relacionados. Para que esto ocurra, es necesario que se reforme integralmente la Ley Federal del Trabajo para ser congruente con la reforma constitucional ya aprobada.

No se ha llevado a cabo dicha reforma, pero es el paso que sigue: reformar la Ley Federal del Trabajo para actualizar y modificar el procedimiento legal e introducir normas estrictas en materia de conciliación, contratación colectiva, registros sindicales y procedimientos para huelgas y recuentos. Las reformas que deben hacerse, entre otras, son las siguientes: ERIAC 88

a_Que la resolución de las diferencias o conflictos entre trabajadores y patrones esté a cargo de los tribunales laborales del Poder Judicial. b_Adecuar el articulado de la Ley para modificar los dispositivos que correspondan y que mencionen a las Juntas de Conciliación y Arbitraje. c_Establecimiento de Centros de Conciliación y su funcionamiento. d_Formación del organismo descentralizado y su manera de funcionar.

Aplicación de los artículos transitorios de la Reforma Constitucional, particularmente del Sexto que señala que las autoridades competentes y las Juntas de Conciliación y Arbitraje deberán transferir los procedimientos, expedientes y documentación, que, en el ámbito de sus respectivas competencias, tengan bajo su atención o resguardo a los tribunales laborales, a los Centros de Conciliación y al organismo descentralizado.

En los nuevos procedimientos que se establezcan, en la judicialización de la justicia laboral, serán los abogados laboralistas que representan a las empresas los que deberán estar muy atentos, a efecto de realizar la mejor defensa para sus representados.

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EN EL ORDEN LOCAL, LA FUNCIÓN CONCILIATORIA ESTARÁ A CARGO DE LOS CENTROS DE CONCILIACIÓN, ESPECIALIZADOS E IMPARCIALES, QUE SE CONSTITUYAN EN LAS ENTIDADES FEDERATIVAS.

Otras de las modificaciones que pudieran surgir son las relativas a la política que establezca la Secretaría del Trabajo y Previsión Social con el nuevo Gobierno Federal. Por lo tanto, es de suma importancia estar pendientes para hacer las adecuaciones legales y administrativas que correspondan a las fuentes de trabajo.

Como siempre, es importante en

ALMA ROSA CANTÚ

las empresas estar cerca de la gente, cuidar el clima laboral, capacitar a su personal, seguir desarrollando a sus empleados, pues si en un futuro la paz laboral que hemos tenido, tuviera el riesgo de alterarse, contar con una solidez en las relaciones laborales en la empresa, es la mejor garantía para hacer frente a los cambios en los modelos de actuación.

Licenciada en Derecho y Ciencias Sociales, egresada de la Universidad Regiomontana. Tiene estudios de maestría en Derecho Laboral en la misma universidad. Cuenta con más de 35 años de experiencia como abogada litigante en materia laboral, asesorando empresas. Es miembro del Colegio de Abogados de Monterrey y de la Academia Mexicana de Derecho del Trabajo y de la Previsión Social.

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TALENTO Y CULTURA

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LOS RETOS CULTURALES, UN FACTOR FUNDAMENTAL EN EL FRACASO O ÉXITO DE FUSIONES Y ADQUISICIONES

Mercer El 43% de las transacciones alrededor del mundo han experimentado problemáticas culturales de impacto, lo que genera demoras en la transacción, fracasos en las negociaciones, retrasos en la captura de valor y un costo económico superior al planeado inicialmente, según el informe Mitigating Culture Risk to Drive Deal Value (Mitigar los riesgos culturales para impulsar el valor) realizado por Mercer, consultora líder en salud, patrimonio y carrera y filial de Marsh & McLennan Companies (NYSE: MMC).

COLABORACIÓN DE

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TALENTO Y CULTURA

“Si los inversionistas y empresarios a nivel global tienen la intención de impulsar el valor económico para los accionistas de fusiones y adquisiciones, nuestra investigación deja muy claro que la cultura es un factor importante que se debe considerar”, explicó Jeff Cox, Director de Servicios de Transacciones de Fusiones y Adquisiciones Globales de Mercer. “Cuando se busca transformar al personal de una organización recién formada con miras hacia el futuro, ignorar el aspecto cultural no es una opción”.

Para la mayoría de los encuestados, son cuatro los principales impulsores de la cultura organizacional; el 61% piensa que la forma en que se comportan los líderes (no solo lo que dicen, sino lo que hacen) es el principal impulsor al interior de la empresa. Por ejemplo, los ejecutivos pueden acordar colectivamente cualquier número de factores operativos críticos para la integración, pero si alguno de ellos actúa en contra del plan que establecieron como grupo, puede descarrilar seriamente la ejecución. Gobierno Corporativo y proceso de toma de decisiones ocupa un segundo lugar en relevancia, con un 53% a nivel global. El estilo de comunicación y transparencia (informal, amigable y perERIAC 88

sonal hasta el cumplimiento, vago e infrecuente) adquiere un 46% en valor y finalmente, el ambiente de trabajo ocupa una cuarta posición con 46% y contempla aspectos como acceso a tecnología eficiente, espacio físico, lugar de trabajo orientado a resultados, etc.

DIFERENCIAS CULTURALES EN LAS EMPRESAS A NIVEL MUNDIAL El 60% de los europeos considera que el estilo de comunicación es un factor que impulsa el éxito en sus transacciones, mientras que para los latinoamericanos es interesante ver que solo representa el 36%.

Existe en Latinoamérica una gran brecha cultural entre los grupos de edad: • Para las generaciones más jóvenes, la innovación no se considera el comportamiento más importante en una cultura organizativa ideal, pues está valorada solo por el 40% de los encuestados en la edad de 25 a 35 años, mientras que más del 60% de los encuestados mayores de 35 valoran de manera relevante este factor.

• Las generaciones más jóvenes in-

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43% DE LAS TRANSACCIONES ALREDEDOR DEL MUNDO HAN EXPERIMENTADO PROBLEMAS CULTURALES. dican el empoderamiento como el mejor comportamiento que existiría en su cultura organizacional ideal. El 54% de los encuestados entre 25 y 35 años indicó que este comportamiento era una prioridad, en comparación con el 34% en el grupo de edad de 36 a 45 años y el 20% para los encuestados de más de 45 años.

MÉXICO Con respecto a México el panorama es diferente, pues el principal impulsor de la cultura organizacional es el ambiente de trabajo (63% en México vs. 43% a nivel mundial), seguido de Gobierno Corporativo y proceso de toma de decisiones (57%), estilo de comunicación (47%) y misión/visión/valores (43%), respectivamente.

“Notamos aspectos diferenciadores muy particulares dentro de los resultados que nos arroja la encuesta para México. En muchos países del mun-

do, el comportamiento de sus líderes resulta fundamental y en México esto no parece ser un factor trascendental en el contexto de una transacción.

Por otro lado, para los encuestados en nuestro país, el principal aspecto que idealmente debe existir dentro de la cultura organizacional de una empresa es el enfoque en el largo plazo o la estrategia de negocio, con un 67%, cuando en el promedio global es apenas del 52%. Así, encontramos otros factores particularmente relevantes para el mexicano en este contexto, como el empoderamiento con un 63% y la colaboración con un 60%”, explicó Ale Fayad, Director de la práctica de M&A. Por su parte, Sofía Cruz, Consultora Senior para Wealth, Multinational Client Group y M&A de Mercer, explicó que “es interesante ver cómo para el empleado mexicano es muy importante el ambiente laboral en sus organizaciones y con mayor relevancia durante una etapa de fusión o adquisición. Es tan notable que, según nuestra encuesta, el 87% de los mexicanos considerarían dejar un trabajo si no existe en éste una cultura laboral adecuada para ellos”.

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TALENTO Y CULTURA

¿CÓMO MINIMIZAR LOS RIESGOS CULTURALES? Mientras se alerta a los inversionistas y empresarios a nivel global sobre el problema endémico que generan los riesgos culturales a las fusiones y adquisiciones, el informe también ofrece medidas sobre cómo minimizar de mejor manera dichos riesgos, lo que incluye un plan de tres pasos[2]:

• Articular de manera clara los objetivos y los riesgos de las transacciones.

• Insistir en que se debe trabajar a profundidad en el aspecto cultural.

• Priorizar el aspecto cultural, especialmente los primeros 100 días posteriores a la firma del contrato.

“Quienes toman decisiones pueden mitigar el riesgo en las fusiones y adquisiciones e impulsar el valor de los negocios si dan a la cultura un lugar central para la transformación de los negocios”, afirmó el Sr. Cox. “La cul-

ACERCA DE MERCER

tura es el entorno operativo de una empresa. Define a una organización, permite cambios efectivos de las estrategias de negocios y puede ofrecer una plataforma para atraer y obtener la participación de los talentos adecuados”, concluyó.

La investigación contiene resultados de encuestas y respuestas de entrevistas a más de 1,400 profesionales especialistas en fusiones y adquisiciones de 54 países que han trabajado en forma conjunta en más de 4,000 transacciones en los últimos 36 meses, ya sea del lado del comprador o del vendedor.

Fuente: Mercer, Mitigating Culture Risk to Drive Deal Value (Mitigar los riesgos culturales para impulsar el valor) [1]: La cultura es un factor disruptivo importante en las transacciones de las fusiones y adquisiciones a nivel global. Para México, los factores más relevantes son la estrategia, el empoderamiento y la colaboración.

[2]: Hay una manera clara para mitigar el riesgo cultural en las fusiones y adquisiciones.

Mercer ofrece asesoramiento y soluciones que ayudan a las organizaciones a satisfacer las necesidades de salud, patrimonio y carrera profesional de una fuerza laboral en constante cambio. Mercer cuenta con más de 23.000 empleados radicados en 44 países, y la empresa opera en más de 130 países. Mercer es una subsidiaria perteneciente en su totalidad a Marsh & McLennan Companies (NYSE: MMC), empresa líder mundial de servicios profesionales en las áreas de riesgo, estrategia y personas. Con cerca de 65.000 colegas e ingresos anuales de más de $14 mil millones a través de sus compañías líderes en el mercado tales como Marsh, Guy Carpenter y Oliver Wyman, Marsh & McLennan ayuda a sus clientes a navegar en un entorno cada vez más dinámico y complejo. Para obtener más información, visite www.mercer.com Siga a Mercer en Twitter @Mercer.

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TECNOLOGÍA

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GAMIFICACIÓN:

¿QUÉ ES Y CÓMO APLICARLO EN RH? POR:

Miguel Tamez

La tecnología está cambiando la forma en que hacemos y entendemos las cosas y este cambio se lleva a cabo aún y cuando no estemos conscientes de ello o que no sea de nuestro agrado. RH no es la excepción a este movimiento.

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TECNOLOGÍA

S

egún diversos autores y expertos en la materia, las actividades de RH se pueden agrupar en tres diferentes niveles: básicas, automatizadas y evolutivas. El nivel en que se ubica cada empresa depende del grado de madurez, la competitividad tanto del entorno laboral como del mercado en que participa y la visión del equipo directivo sobre la importancia de su personal. La tecnología necesaria y los impactos y posibilidades que ofrece cada nivel son diferentes y muy interesantes.

Nivel Básico: Servicios mínimos necesarios para que los trabajadores operen sin sobresaltos. Incluyen contabilización, control, compensación y aspectos legales.

LA GAMIFICACIÓN OFRECE TÉCNICAS PARA MOTIVAR A LAS PERSONAS A INCREMENTAR LA PRODUCTIVIDAD Y EL COMPROMISO HACIA LA EMPRESA. ERIAC 88

Nivel Automatizado: Adquisición de Recursos Humanos, autoservicios al personal, capacitación, entrenamiento, Evaluaciones 360, solicitud y despacho electrónico de servicios, interacciones en redes sociales.

Nivel Evolutivo: Acciones y tecnología que incrementan la productividad de las personas al mismo tiempo que las personas se sienten más felices. La gamificación brinda una gran oportunidad para lograrlo. ¿CÓMO LLEGAR AL NIVEL EVOLUTIVO? Para que RH se convierta en jugador clave de la organización, su estrategia deberá estar enfocada en acciones que incrementen la productividad de las personas. Recientemente ha surgido una corriente tecno-humana llamada gamification. Según Mihály Csíkszentmihályi y su libro “Fluir: Una psicología de la felicidad”, para lograr la felicidad y productividad de las personas hay que mantener un balance constante entre sus habilidades y los retos que su trabajo representa.

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¿QUÉ ES Y CÓMO FUNCIONA LA GAMIFICACIÓN? La gamificación ofrece técnicas para motivar a las personas a incrementar la productividad y el compromiso hacia la empresa. Se basa en la retroalimentación activa de cómo sus resultados progresan y la recompensa que tendrá si se cumplen los objetivos, tal y como lo hacen los juegos de Xbox, Nintendo y demás.

En el contexto de una empresa, la gamificación integra componentes de “juego-competencia” a las herramientas o tareas que normalmente una persona necesita realizar durante su jornada laboral. Esto incluye el lograr niveles, reconocimiento, otorgar recompensas, fomentar competencia, clarificación de

resultados esperados y métricas de éxito en el desempeño. El objetivo es impulsar los comportamientos deseados, aprovechando la predisposición natural de los individuos a la competencia y el reconocimiento. ¿Cómo lo diseño y aplico?

Uno de los aspectos más relevantes para cualquier juego es el diseño de los niveles de complejidad y user experience. Aunque es una rama relativamente nueva y hay poca investigación sobre este tema, el mismo Csíkszentmihályi define algunos principios que pueden ser útiles para incorporar la gamificación en cualquier aplicación, sitio web u otro mecanismo para fomentar la productividad:

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TECNOLOGÍA

· Requieren de un aprendizaje de habilidades. · Establecer metas, competencia y reputación (por ejemplo, tablas de clasificación). · Generar retroalimentación (por ejemplo, ver los puntos acumulados). · Incluir recompensas (niveles, distintivos, etc.). · Fomentar aversión a las pérdidas (tal vez retroceder un nivel). · Indicar lo que se hace bien y mal. · Facilitar la concentración y la involucración haciendo que la actividad sea lo más distinta posible de la existencia cotidiana.

APLICAR LA GAMIFICACIÓN EN EL TRABAJO Algunos ejemplos rápidos de cómo se aplica la gamificación en el trabajo: Apps para medición del desempeño la gamificación ofrece una forma rápida para que las medidas de desempeño sean transparentes y los trabajadores conozcan sus resultados en comparación con sus colegas. Esto permite establecer objetivos individualizados, resultados logrados y claridad sobre lo que se espera de los empleados; aquí la gamificación puede proporcionar un ímpetu extra para los comportamientos enfocados.

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INCIDIR EN CONDUCTAS Las dinámicas en cada lugar de trabajo son diferentes. La app puede incluir información a manera de competencia entre los trabajadores, premiando al trabajador-equipo más productivo o premiando el logro de metas específicas, reconociendo a todos los trabajadores-equipos que lleguen a la meta definida.

Permitir revisiones objetivas En vez de solo revisar el desempeño de las personas por criterios subjetivos, la gamificación posibilita la utilización de datos reales y objetivos para las revisiones de desempeño. Los datos son transparentes y conocidos día a día por los trabajadores, que son proactivos para realizar mejoras. Del mismo modo, su supervisor puede ser proactivo para ayudarlos.

Algunas de las empresas con las que estamos trabajando este tipo de soluciones son Frisa y Katcon, entregando retroalimentación, tabla de posición y establecimiento de recompensas por logros tanto inmediatos como acumulados.

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tiempo (premios en efectivo por resultados mensuales, trimestrales o cualquier medida de tiempo acordada).

¿QUÉ SE REQUIERE PARA APLICARLO EN MI EMPRESA? 1. El

elemento primario para integrar estas técnicas en una planta productiva es el acceso a los datos directamente desde cada una de las máquinas y la persona que la está operando. Esto incluye empezar a integrar soluciones 4.0 en su empresa.

2.

Se requiere definir y publicar los resultados esperados (producción esperada y real a nivel máquina, proceso, línea). Estos marcarán la pauta para saber si me acerco o me alejo del resultado esperado.

3. Definir

sistemas de recompensa en dos niveles: Inmediatas (premios semanales o mensuales por desempeño con cosas tales como vasos, hieleras, gorras, termos que puedan ser usados en el día a día y provoquen un sentido de logro frente a sus compañeros); y acumuladas en

MIGUEL A. TAMEZ

4.

Desarrollar aplicaciones y colocar andones y páginas de consulta que permitan a los trabajadores saber su avance, el rango en que se ubican contra sus compañeros y las recompensas a las que tienen acceso.

Combine cualquiera de estas acciones con un “usuario motivado” y tiene una receta para usar la gamificación para aumentar efectivamente la productividad.

Cada empresa deberá determinar el tipo de apps que puede ofrecer y las tecnologías que deberá utilizar, construyendo a partir del nivel anterior; esto es, no se puede pasar al nivel evolutivo si no se tiene el nivel básico perfectamente dominado, por lo que la estrategia estará inicialmente dictada por la madurez de la persona.

Es Director General de Consiss y miembro del Consejo NL 4.0 miguel.tamez@consiss.com

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COMUNIDAD

NUEVOS SOCIOS Javier Alejandro Guajardo Leal Audia Internacional Corporate Services, S de RL de CV Gerente de Recursos Humanos México Mauricio Jesús Díaz Gómez Servicios Axtel RA Recursos Humanos Carlos Arturo Sarrelangue Lara Cosmocel, SA Gerente de Desarrollo Humano Jorge Alberto Barbosa García Cinsa, SA de CV Director de Talento y Cultura Jesús Eleazar Herrera Ruiz Deacero, SAPI de CV Gerente de Recursos Humanos (HRBP) Hermes Rey Cruz González Tecniquimia Mexicana, SA de CV Director de Recursos Humanos Claudia Contreras Faz Caterpillar Nuevo Laredo Gerente de Recursos Humanos Emmanuel Adrián Arroyo Tovar Varroc Lighting Systems, S de RL de CV Gerente de Recursos Humanos

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María de Lourdes Palencia Troconis Centro de Apoyo Monterrey, SA de CV Directora de Recursos Humanos Ada Lizeth Arreola Elizondo Deacero, SAPI de CV Subdirectora de Relaciones Humanas Alejandro Piña Lugo Cemex México Director de Recursos Humanos Operaciones y Staff Hermés Hernández Prieto Cemex México Director de Recursos Humanos Paula Teresa Villarreal Fernández Crisa Libbey México, S de RL de CV Directora de Recursos Humanos Rossana Valdéz González Sodisa Gerente Capital Humano Sonia Magdalena Gutiérrez García Viakable Gerente de Planeación Y Desarrollo de RH Liliana Esthela Cavazos Alanís Casas Javer Gerente de Organización y Compensaciones

Dulcinea Florencia Martínez Solís Grupo Senda Autotransporte Directora de Capital Humano Juan Valles Peralta Mercer Career Principal Jesús Alberto Sosa Garza Dimex Capital Director de Recursos Humanos Martha Isabel Puente Vélez Solística Jefe de Desarrollo y Cultura Angélica Andrade Vega CIE-OCESA Directora de Recursos Humanos Diego Rafael Lainez Jamieson Dare To Learn CEO Nadia Rivera Ramón Sigma Alimentos Corporativos, SA de CV Transformación Cultural Laura Karinna Minakata Esparza Tubos de Aceros de México,SA Directora Senior de Recursos Humanos