SUSTENTABILIDADE | Cerveja

Grupo Petrópolis

divulga relatório

Conteúdo do relatório traz como destaques: cultivo de lúpulo; plantio e distribuição de árvores e educação ambiental em escolas; primeira cerveja feita só por mulheres; estímulo ao intraempreendedorismo

om oito fábricas de bebidas e mais deC190 unidades de distribuição espalhadas pelo Brasil, o Grupo Petrópolis divulga pelo segundo ano consecutivo seu Relatório de Sustentabilidade. Motivada por metas traçadas para o compromisso ASG 2030, a empresa traz como destaques nesta segunda edição do documento, a criação do Lab de Inovação e Sustentabilidade (LIS), e a realização de eventos voltados para a agenda ambiental, a exemplo do plantio e distribuição de árvores. E mais: mostra o lançamento da primeira cerveja

da companhia produzida somente por mulheres, a Black Princess Strong Golden FemAle, que teve a arrecadação com a venda de lote revertida em doação para a ONG "Tamos Juntas", que apoia o combate à violência contra a mulher.

Com objetivo de estimular a criação de novas soluções e de inspirar o intraempreendedorismo, o Grupo Petrópolis criou o LIS (Lab de Inovação e Sustentabilidade). Aberto a todos os colaboradores, o espaço tem o objetivo de fomentar e potencializar ações inovadoras nas fábricas, na distribuição e no corporativo, além de transformar a cultura do GP para viabilizar projetos e os integrar ao ecossistema de inovação e sustentabilidade da empresa.

"Nossa essência envolve o comprometimento com o ASG e com a inovação, que inclusive são temas cada dia mais em pauta, tanto nas organizações brasileiras quanto mundiais. Nesse sentido, o LIS é um local para testar soluções que envolvam tanto as questões sociais, ambientais e as de governança corporativa", afirma o gerente de Sustentabilidade e Melhoria Contínua do Grupo Petrópolis, Alaercio Nicoletti.

Matriz de materialidade

Um dos primeiros passos da jornada de sustentabilidade do Grupo Petrópolis, envolveu o mapeamento da materialidade de suas operações, que identificou o que é importante para a organização e suas partes interessadas, envolveu colaboradores, clientes, fornecedores e a sociedade, dentre outros. Na sequência, foi definida a estratégia de ASG, apoiada em responsabilidade ambiental e social, tendo como base os compromissos assumidos pelo grupo, de forma a permitir a implementação de uma governança que proporcione transparência e mensuração dos resultados.

Educação ambiental

O Programa de Educação Ambiental é uma iniciativa voluntária que olha para o desenvolvimento social, cultural e ambiental da comunidade nas cidades próximas às unidades fabris. "No decorrer de 2021 foram desenvolvidas ações de educação ambiental nas comunidades escolares dos municípios, que envolveram seis secretarias municipais de educação e 24 escolas nos municípios-sede das fábricas. Mais de 2.200 alunos participaram das atividades, com a finalidade de repensar o uso de água e o descarte de materiais recicláveis e de propor ações em suas comunidades, além de jogos que avaliam seus conhecimentos sobre o tema", informou o gerente de Sustentabilidade e Melhoria Contínua.

O lúpulo brasileiro

O cultivo do lúpulo em solo brasileiro, iniciado em novembro de 2018 pelo Grupo Petrópolis, cresceu e se consolidou em grande escala no ano passado, e chegou a 21.385 plantas em uma área de 5,27 hectares na Fazenda São Francisco, em Teresópolis, no Rio de Janeiro. A expectativa é que, ao longo do tempo, o Grupo Petrópolis contribua de maneira decisiva para a viabilização da cultura do lúpulo no Brasil e, por consequência, entre outros avanços, provoque a redução da emissão de gases nocivos com transporte, ao encurtar as distâncias entre o ponto de origem desse insumo até as fábricas. "Estamos trabalhando para desenvolver o lúpulo no Brasil e torna-lo economicamente viável para os produtores nacionais. Ainda há muito trabalho a ser feito, mas os resultados já são fantásticos", comemora Diego Gomes, diretor industrial do Grupo Petrópolis e um dos principais incentivadores dessa cultura no país.

"Nossa essência envolve o comprometimento com o ASG e com a inovação, temas cada dia mais em pauta, tanto nas organizações brasileiras quanto mundiais", Alaercio Nicoletti, gerente de Sustentabilidade e Melhoria Contínua do Grupo Petrópolis

Feita por mulheres

Dentre os 10 produtos novos lançados pelo Grupo Petrópolis ao longo de 2021, a Black Princess Strong Golden FemAle foi destaque como a primeira cerveja produzida integralmente por mulheres, da brassagem ao envase. Esse lançamento marcou a consolidação de um importante pilar da marca: a valorização feminina em todas as esferas, o apoio constante à equidade de gênero e o combate à violência contra a mulher. A receita da FemAle, de escola belga, foi desenvolvida por duas mestras-cervejeiras do grupo à frente do projeto.

"Com o propósito de ajudar mulheres que sofrem violência doméstica, toda a renda obtida com a venda do primeiro lote do rótulo está sendo revertida para a ONG Tamo Juntas, organização social composta por mulheres que prestam assessoria multidisciplinar, jurídica, psicológica, social e pedagógica, gratuita para o público feminino em situação de violência", destacou Nathalia Cajueiro, coordenadora de Marketing da Black Princess no Grupo Petrópolis.

Melhores empresas

Em 2021, o Grupo Petrópolis conquistou o primeiro lugar na pesquisa "As Melhores na Gestão de Pessoas 2021", feita entre empresas de grande porte com mais de 17 mil funcionários.

Entre os índices de maior destaque na pesquisa estão: o tratamento com respeito e dignidade por parte da liderança com 95%; interesse genuíno no bem-estar da comunidade em que atua com 93%; equilíbrio razoável entre a vida pessoal e profissional com 91%; e posicionamento ético da empresa com 90%.

"Colocamos o colaborador no centro de nossas decisões. O ano de 2021 foi de muitas adversidades. Sobreviver e manter os empregos foram os principais desafios na pandemia, período em que houve uma grande mobilização de gestão para controlar o contágio da Covid-19 e preservar vidas”, pontua o diretor de Recursos Humanos do Grupo Petrópolis, Magdiel Marcos Moda.

"Estamos trabalhando para desenvolver o lúpulo no Brasil e torna-lo economicamente viável para os produtores nacionais", Diego Gomes, diretor industrial do Grupo Petrópolis

Nestlé inaugura Panela House para acelerar sistema alimentar do futuro

Espaço receberá projetos que auxiliem na evolução de um sistema alimentar regenerativo

eguindo com sua jornada de constru-

Sção de um ecossistema de colaboração interna e externa, a Nestlé inaugurou o Panela House, espaço de inovação aberta e incubadora de novos modelos de negócios da companhia. O espaço, localizado em sua sede na capital paulista, receberá multistakeholders com o objetivo de cocriar soluções para a evolução de um ecossistema alimentar do futuro e regenerativo. O Panela House tem como objetivo auxiliar no desenvolvimento de empresas nascentes e em operação, oferecendo espaço físico, suporte técnico, gerencial e formação complementar ao empreendedor.

O espaço promoverá para os parceiros uma programação de eventos, workshops e networking. Além disso, os stakeholders terão acesso a alguns serviços e espaços que compõem a estrutura da companhia, como as cozinhas de Receitas Nestlé e Nestlé Professional assim como ao CLab, o laboratório de pesquisas in house da companhia.

“O Panela é um símbolo, uma forma de mostrar tudo o que fazemos e como fazemos para obter soluções inovadoras com tecnologia e sustentabilidade. Somos uma empresa de 100 anos e queremos estar cada vez mais presentes no dia-a-dia das pessoas”, explica Marcelo Melchior, CEO da Nestlé Brasil.

O compromisso da Nestlé é com a inovação sistêmica, ou seja, com a produção sustentável que permeia o dia a dia da companhia desde o campo até o desenvolvimento de produtos que levem nutrição e bem-estar. Para isso, é necessário reinventar a maneira como se cultiva, pensar em

Nos últimos três anos, a Nestlé já se conectou com 1800 startups, desenvolveu 150 pilotos e implementou 50 projetos em escala

opções nutritivas e sustentáveis, transformar e otimizar processos, ampliar a eficiência e todas as soluções devem ser desenvolvidas junto ao ecossistema em toda a cadeia de valor, incluindo parceria com universidades, startups, empresas e colaboradores.

“Na Nestlé acreditamos que o futuro é colaborativo e que temos a oportunidade e a responsabilidade de gerar novos negócios de impacto positivo para o ecossistema alimentar. Assim, contamos com a parceria de multistakeholders para seguir evoluindo ideias transformadoras”, conta Carolina Sevciuc, Diretora de Transformação Digital da Nestlé Brasil.

Nos últimos três anos, a Nestlé já se conectou com 1800 startups, desenvolveu 150 pilotos e implementou 50 projetos em escala. Este tipo de relação com o ecossistema de inovação, além de investimentos em tecnologia são essenciais para ajudar a companhia a garantir bem-estar e nutrição de uma maneira mais ágil ao mesmo tempo que auxilia no crescimento e desenvolvimento dos parceiros externos que se relacionam com a Nestlé.

Decoração Panela House

Para trazer um visual moderno e inovador para o espaço, a Nestlé contou com a participação de jovens da Gerando Falcões.

A convite da companhia, sete jovens receberam o desafio de trazer ilustrações com o tema “O Futuro e os Alimentos”. O resultado estampa as paredes e compõem a decoração do Panela House, reforçando o conceito de cocriação que é a base do conceito do Panela.

Como forma de agradecimento e reconhecimento, ao final, todos os jovens foram presenteados com um curso de capacitação de desenho artístico, certificado de participação e feedbacks de avaliadores do time de Design da Nestlé.

Go Coffee

pretende atingir 350 lojas até o final de 2022

Go Coffee conquistou o mercado com um modelo de negócio sem cobrança de royalties

Café latte e cookie gotas

Brasil é o maior produtor de café do

Omundo, com uma área de 2,3 milhões de hectares de produção do grão, totalizando aproximadamente 59 milhões de sacas de 60kg ao ano. Já quando o assunto é consumo, a região Sudeste do país é destaque neste quesito, sendo responsável por 45% do consumo nacional. Com a alta demanda, microcafeterias ganharam força nas principais capitais do Brasil e, atualmente, estão se espalhando por todas as regiões, principalmente no modelo "to go". A rede curitibana Go Coffee nasceu na capital paranaense em 2017 e já conta com 240 unidades comercializadas e 112 lojas abertas em mais de 70 cidades brasileiras. A rede comercializa aproximadamente 2,5 toneladas de café por mês e, até o final de 2022, pretende aumentar este número ao atingir 350 lojas vendidas.

Fundadores da Go Coffee: Elói Ferreira, André Henning e Caio Nardes

Frappe de Vanilla Macchiato e Paçoca

De acordo com o sócio fundador da Go Coffee, André Henning, o modelo de negócio da empresa segue bases internacionais, a partir de estudos de cafeterias americanas e europeias. "Quando a marca surgiu em Curitiba, não tínhamos um café 100% 'to go' na cidade, sem nada de louça ou qualquer incentivo para consumir no local", conta. A primeira loja, localizada no bairro Batel, contou com um projeto de apenas 25m², com cardápio autoral de bebidas e ambiente instagramável. "Nos concretizamos a cafeteria mais cool do Brasil", comemora.

A expansão da marca teve início seis meses depois com a inauguração de duas novas lojas próprias, também na capital paranaense. Em seguida, foi dado início ao processo de franchising, já com possibilidade de lojas maiores, permitindo à marca oferecer também snacks e petiscos de criações licenciadas para acompanhar o café. "Não expandimos através de uma empresa terceira, mas sim de forma interna. Criamos um modelo de background que desse certo, para só depois dar início ao processo de franchising", diz. "Nosso grande diferencial é, com certeza, a não cobrança de royalties", complementa André.

Formato de negócio

Na Go Coffee, o franqueado paga a taxa de franquia para ter o direito de uso de marca, mas não possui qualquer vínculo de mensalidade. A empresa funciona como uma fábrica distribuidora de insumos e produtos, com produção de doces e desenvolvimento de bases para bebidas. "Somos uma das únicas empresas do Brasil que desenvolve os próprios xaropes e itens de consumo. E isso oferece segurança ao franqueado, porque ele sabe que do Rio Grande do Sul ao Ceará todos estarão com o mesmo muffin, o mesmo cookie e as mesmas bebidas padronizadas", aponta.

Além disso, a Go Coffee se compromete em contrato a repassar aos franqueados mercadorias com valor inferior a praticada no mercado. "Comprando mais barato, a lucratividade do franqueado aumenta. E se ele vende mais, eu também vendo mais. Assim conseguimos fomentar uma rede sustentável e de economia circular", explica André.

Consumo do café em casa cresceu, mesmo com aumento de preços

As ocasiões de consumo no lar cresceram 20% em comparação ao pré-pandemia

urante o lockdown na pandemia de

DCOVID-19 o Brasil registrou um pico de 30 milhões de ocasiões de consumo de café torrado, que se manteve no mesmo nível até o fim de 2021, mesmo com o aumento de preço, segundo o relatório Consumer Insights da Kantar. Preparar café torrado está mais caro – 59% a mais no primeiro trimestre de 2022 versus o mesmo período do ano anterior – , o que levou a uma retração em vendas de 2% em unidades. Enquanto o quilo do café torrado registrou um salto de, em média, R$ 17 em 2021 para R$ 28 este ano, o do café solúvel foi de R$ 16 para R$ 18. Com isso, a categoria café solúvel apresentou um aumento de 30% em unidades neste trimestre em relação ao mesmo período de 2021.

Mas nem mesmo a alta do preço impactou as ocasiões de consumo de café torrado em casa. Apesar da abrupta queda em volume de vendas no 2º trimestre de 2021 em comparação ao trimestre anterior (-9,6 %), em resposta a esse aumento, a quantidade de ocasiões sofreu leve incremento (8,8%).

O número de consumo semanal de café em casa cresceu 20% no 4º trimestre de 2021 em comparação ao mesmo período de 2019. Isso mostra que a pandemia levou o hábito de consumir café torrado para mais lares brasileiros, apesar da retração no volume vendido devido ao aumento do preço.

Brasil é o 3º país com a internet mais rápida, mas um dos últimos no custo

Apesar de ter uma das velocidades mais rápidas, o Brasil se encontra na

78ª posição ao levar em consideração o custo

om uma velocidade média entre os in-

Cternautas de 90,16 Mbps, o Brasil é o 3º país com a internet mais rápida da América Latina. O país fica somente atrás do Chile e Uruguai. É o que revela um estudo divulgado pelo CupomValido.com.br, plataforma de descontos online, com dados da Speedtest e Statista sobre a velocidade de internet no mundo. O destaque vai para o Chile com uma velocidade média de 197,59 Mpbs, que fica em primeiro lugar com a internet mais rápida da América Latina, e também com a primeira posição em nível mundial.

Os mais rápidos e os mais lentos

O Afeganistão é o país com a internet mais lenta do mundo, uma velocidade média de apenas 1,63 Mbps. Seguido de Cuba (1,91 Mbps), Turcomenistão (2,05 Mbps) e Iêmen (2,63 Mbps).

Ao considerar todos os países pesquisados, a velocidade média fica em 60,76 Mbps para o download.

O que impressiona, é que o Brasil possui na média, uma internet mais rápida que diversos países desenvolvidos, como a Alemanha (71,58 Mbps), Reino Unido (62,55 Mbps), Itália (52,82 Mbps) e Austrália (51,42 Mbps).

Com relação ao custo, o Brasil fica na lanterna

Para descobrir o custo relativo da internet de acordo com poder de compra de cada país, o estudo realizou um ranking da quantidade de horas de trabalho necessário para adquirir o plano mais barato de internet em cada país.

Dentre os 110 países pesquisados, o Brasil ocupa a 78ª posição do ranking. São necessários 411 minutos (ou

6 horas e 51 minutos) de trabalho por mês, para o brasileiro pagar o plano de internet mais barato do país.

Israel é o primeiro país do ranking mundial, sendo necessário apenas 19 minutos de trabalho por mês.

Na ponta oposta, a Nigéria é o país que possui a internet mais cara do mundo. Os nigerianos precisam trabalhar 2.133 minutos (ou mais de 35 horas) por mês, e apesar disso, possuem uma das piores velocidades de banda larga dentre os 110 países pesquisados.

Mecalor fornece sistema de refrigeração multiestágio para Coca-Cola Andina

Solução substitui amônia nas linhas de envase de bebidas

s crises hídrica e energética não são os únicos entra-

Aves ao crescimento da produção industrial. O setor de bebidas precisa lidar com outras questões, como o impacto que antiquados sistemas, usados em plantas antigas, podem causar ao meio ambiente.

A Mecalor, líder na fabricação de equipamentos periféricos e especializada em soluções de engenharia térmica, desenvolveu e forneceu para a CocaCola Andina de Ribeirão Preto um moderno sistema de refrigeração para as linhas de envase.

Mecalor implanta solução de refrigeração em nove linhas de produtos da Coca-Cola Andina

Sistema permite redução de cerca de 35% do consumo de energia

Desde dezembro do ano passado, a empresa está implantando a solução em nove linhas de produtos carbonatados e não carbonatados; refrigerantes, sucos e água. “Essa instalação vai permitir uma redução do consumo de energia da ordem de 35%”, afirma Maurício Bedushi, gerente regional da Mecalor, à frente desse projeto.

A planta de envase da Coca Cola recebeu uma composição de 20 Chillers Multiestágio CHM-325-4, condensação a ar, para as nove linhas e um Chiller Industrial RLA 800-CA380, para atender à Xaroparia e Kapo. “O uso dos chillers de condensação a ar reduz ainda mais os custos com a operação, porque não há consumo de água”, ressalta Bedushi. A solução instalada em Ribeirão Preto conta com um range de temperatura de -5ºC a 25ºC.

Sistema multiestágio

A solução com chillers multiestágio moderniza o sistema de refrigeração dos equipamentos empregados para envasar as bebidas. “Esse sistema usa de dois a seis compressores, que funcionam em efeito cascata, de -1ºC até 18ºC, com estágios de 5ºC a 6º C, todo automatizado, permitindo uma enorme eficiência e economia energética”, explica Maurício Bedushi.

O sistema antigo de refrigeração das linhas de envase, ainda bastante utilizado em grandes plantas industriais, usa o gás amônia. Bedushi explica que uma planta com 12 linhas precisava de um tanque com sete toneladas de amônia para manter a refrigeração do processo. “Amônia é um gás muito tóxico e qualquer vazamento pode causar um grande problema”, considera o executivo.

Nem todo o vinho precisa envelhecer para ser apreciado

Os chamados vinhos jovens apresentam frescor e aroma frutado e são uma ótima experiência gustativa

uitos consumidores de vinho, porMacreditarem em algumas máximas ventiladas como verdades absolutas, presumem que toda bebida precisa passar por um processo de envelhecimento antes de ser apreciada. Realmente, alguns vinhos, como os que apresentam potencial de guarda, requerem um tempo de maturação em barricas e envelhecimento na garrafa até serem consumidos. Mas isso não significa que todo vinho precisa desse longo tempo para ser consumido. As vinícolas reservam boa parte de sua produção para atender a todo tipo de paladar, o que inclui os apreciadores dos chamados vinhos jovens, cujas características evidenciam leveza e frescor. Essas bebidas são elaboradas de modo que os vinhos possam ser consumidos imediatamente, ou seja, preferencialmente, no ano em que foram engarrafados. Mas, outra vez, essa não é uma verdade única: caso ele seja aberto no ano seguinte, ainda apresentará seu perfil característico.

Bons exemplos de vinhos jovens são os rosés. Considerados versáteis e refrescantes, eles caíram no gosto do consumidor e são tendência de

consumo. Mas, claro, os vinhos jovens podem ser também tintos quanto brancos.

Além disso, podem ser elaborados com uvas tradicionais como Cabernet Sauvignon, Merlot ou até mesmo Tannat, geralmente utilizadas em vinhos varietais mais estruturados e destinados a guarda. É o caso, por exemplo, dos produtos das linhas Aquasantiera e Granja União, ambos da Cooperativa Vinícola Garibaldi.

Esse estilo de vinhos, quando se fala em tintos, pode ser elaborado tanto em função do manejo realizado nos

Vinhos jovens são uma ótima experiência gustativa

Crédito: Daniela Radavelli

Vinho Merlot Rosé Granja União da Cooperativa Vinícola Garibaldi

Crédito: Daniela Radavelli

vinhedos, como por processos enológicos de elaboração (termovinificação ou maceração carbônica), ou ainda utilizando variedades de uva de menor estrutura tânica, como Pinot Noir e Gammay, por exemplo. Ainda que tenha passado por leve estágio em madeira ou mesmo no inox, o que determina sua jovialidade é sua estrutura leve e seu frescor. A fruta, neste caso, estará bem pronunciada nos aromas e, como é de se esperar, o vinho jovem não apresentará grande intensidade de taninos e corpo, sendo leve e macio em seu paladar.

O aspecto visual dos tintos remeterá a uma cor não muito profunda, podendo variar do violeta ao rubi, dependendo da variedade utilizada.

Já no caso dos brancos e rosés jovens, encontraremos geralmente alta intensidade aromática, seja de frutas frescas ou floral. Em boca, é comum apresentarem acidez pronunciada que lhes confere frescor e intensidade gustativa. Em relação ao visual, os brancos costumam ser amarelo pálido, com reflexos esverdeados, enquanto os rosés podem variar de cores levemente rosadas até cores mais intensas, dependendo do perfil buscado pelo enólogo em sua elaboração.

A pesquisa da série Covid-19 ainda mostra que entre as dificuldades encontradas

pelas empresas, 73% notam uma falta de candidatos

qualificados e 44% a falta de candidatos interessados

Bares e restaurantes encontram dificuldades na contratação

nova pesquisa da série Covid-19, reali-Azada pela Associação Nacional de Restaurantes (ANR), pela consultoria Galunion, e pelo Instituto Foodservice Brasil (IFB), ouviu 817 empresas de todo o País, que representam cerca de 14 mil estabelecimentos. Entre os dados divulgados, o levantamento aponta que 72% dos bares e restaurantes ouvidos encontram algum tipo de dificuldade na contratação de funcionários para atuar no setor em questão. Entre os principais desafios, 73% dos respondentes revelaram que há falta de candidatos qualificados, 44% notaram a falta de candidatos interessados por tais vagas, 34% dos candidatos escolhidos acabam não aceitando devido ao horário de trabalho oferecido, e 26% dos candidatos não aceitam por conta do salário oferecido.

Para explorar melhor esta questão, a pesquisa comparou o quadro de funcionários dos estabelecimentos, tendo como base informações de fevereiro de 2022 e do mesmo período préinício da pandemia, ou seja, fevereiro de 2019. Dessa forma, 43% dos negócios continuam com um quadro igual antes da pandemia, enquanto 37% estão com um quadro inferior e 20% com um quadro superior a pré-pandemia. Levando em consideração os 37% que estão com menos funcionários, o estudo listou os potenciais motivos. Entre os fatores, 38% são por conta de vendas menores e um ajuste no quadro devido a isso, 33% efetuaram uma revisão geral das atividades e da escala de pessoal, e 12% afirmaram que o uso de tecnologia no momento do pedido do consumidor demanda menos colaboradores na operação.

“As soluções tecnológicas em bares e restaurantes vem crescendo a cada ano, principalmente em marcas

que investem constantemente em inovação para melhorar a operação, o atendimento ao consumidor, a entrega do produto ou refeição e a experiência em toda a jornada de compra. Vimos que os entrevistados pretendem investir em aplicativos, ferramentas, softwares, hardwares e sistemas nos próximos dois anos. Entre os mais citados, destacamos que 67% querem soluções para o relacionamento com o cliente, 61% para a gestão do negócio no ponto de venda, 58% para a otimização de compras e abastecimento, 46% para integrar múltiplos canais de vendas, sejam próprios ou de terceiros, 34% para gestão e produtividade pessoal e 25% para monitoramento da concorrência e otimização da oferta e menu”, revela a CEO da Galunion, Simone Galante.

Ainda com base na gestão do negócio, o delivery continua se destacando, ainda mais para consumidores que possuem uma rotina híbrida no ambiente profissional. Das empresas que participaram do levantamento, 89% atuam neste canal. Para verificar a relevância desse tipo de serviço, as marcas foram questionadas sobre a lucratividade do delivery. Assim, 47% revelaram que é certamente lucrativo, 24% que talvez seja lucrativo, 18% afirmaram que não dá lucro e nem prejuízo, 6% enxergam como talvez não lucrativo e apenas 5% acham que é certa-

mente não lucrativo. Uma das tendências que alavancou os pedidos via delivery foi o surgimento de marcas virtuais, que não contam com um ponto físico para efetuarem as vendas. A pesquisa apresenta, ainda, números que mostram que esse modelo de negócio continuará crescendo, já que 27% pretendem desenvolver mais marcas 100% virtuais, 38% já possuem uma ou mais marcas neste formato e 39% não têm marca 100% virtual, mas pretendem ter.

Para Paulo Camargo, presidente do Instituto Foodservice Brasil (IFB), “dos impactos que ficarão pós pandemia, a comunicação com o cliente via mídias sociais e aplicativos é fundamental e não pode ser impessoal, a grande inovação é a personalização, não importa se você não está cara a cara com o cliente, as relações humanas permanecem. Além disso, a adoção de tecnologias para a melhoria dos processos de vendas, tempo de atendimento e eficiência devem permanecer, mas sempre com foco no cliente.”

Cenário atual

Para analisar melhor o comportamento do consumidor, a pesquisa quis saber se o cliente voltou a frequentar estabelecimentos e consumir no mesmo nível que antes da pandemia. Neste caso, 51% afirmaram que sim enquanto 49% que não. Para mudar este cenário, o estudo elencou quais seriam ações que estão ou pretendem desenvolver no cardápio para atrair mais clientes e aumentar as vendas. Entre elas, podemos citar lançar produtos com novos sabores e texturas, com 57% das intenções, focar em promoções, ofertas do dia e ações de valor, com 52%, lançar produtos sazonais, frescos ou artesanais, representando 27%, e lançar produtos gostosos e indulgentes, para 26%. Em menor proporção, também foram apontadas ações como focar em pratos clássicos populares, com 20%, lançar produtos veganos ou vegetarianos, com 19%, lançar produtos funcionais, com 16%, e lançar produtos ou promoções com marcas conhecidas, por meio de co-branding, com 12%.

Um dos entraves para grande parte dos estabelecimentos que atuam no setor de alimentação é a alta da inflação. “O fato é que nosso setor ainda sofre as consequências da pandemia, com praticamente metade das empresas ainda endividadas, o que certamente afeta o crescimento. Também tem sido muito difícil planejar em cenário de alta generalizada dos preços, que impacta diretamente nossos custos, de aluguéis a produtos”, afirma Fernando Blower, diretor executivo da ANR.

Analisando a situação atual no Brasil, é possível observar que ainda existe a questão de ajustar o modelo de negócio para que ele se mantenha lucrativo e esta é uma situação do novo ecossistema do Food Service. Ou seja, os negócios precisam entender que o cenário não voltou ao que era antes, pois há um consumidor que quer delivery, momentos na sua casa ou no seu trabalho, e de entretenimento diferentes. Assim, todo mundo passa pelo desafio de ajustar o formato de negócios. No entanto, o principal desafio do ano é, sem dúvida, a alta inflação de custos.

Tetra Pak avança no segmento de águas

Simply Water é mais uma opção ao mercado de água em embalagens cartonadas

á quase dois anos no segmento de

Hágua mineral no Brasil, a Tetra Pak celebra a chegada nas gôndolas de mais uma marca em embalagens cartonadas: a Simply Water, envasada pela paulista TecPolpa. “Um mercado em potencial e que vem crescendo dois dígitos por ano pede inovação constante e eleva o caminho para escolhas sustentáveis quando novas marcas com esse propósito chegam nas gôndolas. O conceito de inovação aliado à sustentabilidade e saudabilidade como a água em embalagens longa vida valoriza e dá força para esse crescimento”, ressalta Danilo Zorzan, diretor de Marketing da Tetra Pak Brasil. A Simply Water, uma água adicionada de sais minerais, tem como foco de distribuição o estado de São Paulo, capital e cidades-chave como Ribeirão Preto. O objetivo é ser uma opção de hidratação em diferentes ocasiões como na prática de esportes, durante uma caminhada no parque, no trajeto entre reuniões, em um encontro entre amigos. O produto já está disponível nas principais redes de varejo das regiões.

“Buscamos aliar simplicidade e funcionalidade à nossa imagem com o lançamento da Simply Water. Escolhemos as embalagens da Tetra Pak pensando em oferecer escolhas mais sustentáveis para os consumidores no dia a dia”, revela Hugo Panegossi, proprietário da marca.

Globalmente, são quase 200 marcas de água em embalagens da Tetra Pak e, no Brasil, outras três marcas já estão sendo comercializadas: a A9, fabricada pela Bebidas Poty, a mineira Pitaya, além da Água na Caixa, lançada pela startup homônima.

Além de ser uma das líderes na produção de embalagens, a Tetra Pak também dispõe de um trabalho estratégico de marketing e inteligência de mercado como parte de suas ações de diversificação de portfólio, identificando e potencializando tendências e oportunidades, a exemplo do que está sendo feito com o segmento de águas. “É um trabalho conjunto que consegue agregar valor aos parceiros na busca por diversificação de portfólio e novas oportunidades. O mercado nacional de bebidas tem grande potencial em muitos segmentos e estamos atentos a isso”, finaliza Danilo Zorzan.

Müller promove primeira mulher à gerência industrial

imone Nakazone, atual gerente de Qualidade, Meio Ambiente, Pesquisa & Desenvol-

Svimento e Assuntos Regulatórios, assumiu a gerência industrial das plantas de Pirassununga (SP) e Cabo de Santo Agostinho (PE). Com isso, a executiva se torna a primeira mulher a assumir esta posição na história da empresa. Respondendo diretamente para Daniel Sandrini – diretor de Operações –, Simone

Nakazone – com mais de 20 anos de experiência na Müller – será responsável pelas operações de produção, manutenção e engenharia, liderando cerca de 250 colaboradores – em sua maioria homens – em uma fábrica onde trabalham 450 pessoas. "Me sinto muito honrada com esse novo desafio que é de transformar a agenda de manufatura por meio da expansão industrial e fortalecimento dos pilares de excelência e eficiência, além da busca constante pela qualidade e preservação dos valores da companhia", comenta Simone Nakazone.

Na sede da Müller, em Pirassununga, a gestora estará também à frente de três linhas de envase, com destaque para a da 51, que atinge a capacidade de envasar até 45.000 garrafas por hora, além das linhas de envase da 51 ICE e de latas, no Nordeste.

Com graduação e mestrado em Química, especializações em Administração de Negócios e de Projetos Inovadores, Nakazone iniciou sua carreira profissional na Müller em 2001 como analista de Embalagem. Ao longo de sua jornada, assumiu a coordenação da área de Qualidade, a gerência de Meio Ambiente, P&D e Assuntos Regulatórios sendo responsável pela área Técnica e de Sustentabilidade das três unidades da empresa (Pirassununga, Porto-Ferreira e Cabo de Santo Agostinho). Recentemente, havia assumido ainda a gestão da plataforma ESG, tema que manterá sob seu olhar. "Essa reformulação visa fortalecer a nossa cultura corporativa e está totalmente alinhada com a estratégia de negócio para os próximos anos, maximizando as operações e fomentando a criação de um time diverso e com alta performance", reforça o diretor de Operações da Müller, Daniel Sandrini.

Na Müller há Na Müller há mais de 20 anos, mais de 20 anos, Simone Nakazone Simone Nakazone é a nova gestora é a nova gestora da área da área