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Construi mos los cimientos con l os que s e for man tus s ueños.

Sostenemos los sueños de miles de ecuatorianos, fabricando productos de acero de la mejor calidad.

Ace rí a d e l Ec u a do r

Acero Reciclado

C o n s t r u y e

t u

m u n d o ,

n o s o t r o s

l o

s o s t e n e m o s .


PRESENTACIÓN XAVIER BASANTES / EDITOR, SEMANARIO LÍDERES

La innovación se afianza en Las empresas

L

Directora: Guadalupe Mantilla de acquaviva Consejo editorial: andrés Hidalgo, Marco arauz, Fernando larenas, Darwin Massuh y césar augusto sosa Concepto editorial y edición: Xavier Basantes Coordinación periodística: pedro Maldonado Reportería: pedro Maldonado,santiago ayala y sebastián angulo (Quito);Thalíe ponce, andreína laines y Xavier Montero (Guayaquil); Giovanni astudillo (cuenca); y patricio Ramos (Manta). Concepto gráfico: ponto Moreno Diseño editorial: Juan carlos Morales Edición fotográfica: armando prado Fotografías: Equipo de fotografía de Grupo El cOMERciO Programación: cristian cerón Corrección de estilo: Departamento de corrección Responsable de la encuesta: pricewaterhousecoopers pwc Publicidad: carla coronel, carolinasánchez y soledad Morán, (Gerentes deVentas sierra), Ricardo Flores (Gerente deVentas costa). Preprensa: Grupo El cOMERciO Impresión: Ediecuatorial y Grupo El cOMERciO Derechos reservados: Revista lÍDEREs LÍDERES es otro producto editorial de Grupo EL COMERCIO QUITO - ECUADOR 2013 Tiraje: 35 000 ejemplares

os empresarios en el Ecuador se encuentran en un permanente monitoreo de lo que sucede en el medio. Eso les conduce a rediseñar el modelo de sus negocios, a invertir más en sus procesos productivos, a buscar nuevas oportunidades dentro o fuera del país, a poner en marcha procesos internos de cambio, a preocuparse más por cuidar su talento humano...; en definitiva, a innovar. En esta, la séptima edición de la Encuesta de las Empresas Más Respetadas del Ecuador, se refleja ese comportamiento y se traduce en resultados positivos, que permiten a las organizaciones ser reconocidas por sus competidores. A continuación, PricewaterhouseCoopers, PwC, y el Semanario LÍDERES de Grupo EL COMERCIO, presentan los resultados de un encuesta que estuvo dirigida a los principales ejecutivos de las compañías más grandes del Ecuador. Con el propósito de innovar frente a las ediciones anteriores, en esta ocasión se propuso desarrollar un nuevo formato,

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para reconocer a las empresas más respetadas en cuatro provincias y en seis categorías. Entre estas, también se tomó en cuenta a las empresas públicas, por su cada vez mayor contribución al desarrollo nacional. Los resultados son interesantes, en la medida en que bajo este nuevo formato se consolidan organizaciones como Pronaca y Telefónica Movistar. No obstante, otras empresas -que hasta la sexta edición eran protagonistasahora no están en el podio. En este recorrido periodístico por las firmas ganadoras en Pichincha, Guayas, Manabí y Azuay se muestra a los lectores qué están haciendo bien, para ser consideradas como referentes en el ámbito empresarial. El buen trato al cliente, la capacidad de adaptación en el mercado, el valor agregado en la oferta de productos y servicios, el compromiso con el cuidado ambiental, las inversiones en tecnología, los programas exitosos de inclusión social y laboral..., son parte de estas experiencias positivas que las hace empresas ganadoras.


METODOLOGÍA Carlos loaiza / PwC ADvisOry PArTnEr

La encuesta World’s Most Respected Companies, de la firma PricewaterhouseCoopers (PwC) fue aplicada por primera ocasión en el año de 1998 en el Reino Unido, con el apoyo del diario Financial Times, para la publicación de los resultados. Nació como una encuesta de opinión global dirigida a 1 000 Gerentes Generales, CEO y Gerentes Funcionales escogidos en empresas en más de 20 países. El núcleo del estudio ha permanecido constante a través del tiempo, identificando las compañías más respetadas por sus colegas del medio empresarial. En las primeras ediciones del sondeo global, los encuestados debían nominar tres compañías a las cuales más se respeta. En ediciones posteriores se amplió y especializó el estudio, orientándola además por sector de negocio e identificando los líderes empresariales más respetados. En nuestra región, este informe ha sido replicado por la firma en Argentina, Brasil, Chile y Ecuador, con importante acogida. En Ecuador, desde su inicio se realiza con el apoyo y respaldo del semanario LÍDERES, de Grupo EL COMERCIO. En el estudio se invita a par-

EL OBJETIVO DE LAS EMPRESAS MÁS RESPETADAS ticipar a las 1 000 empresas más grandes del Ecuador, según la información de la Superintendencia de Compañías y la Superintendencia de Bancos y Seguros. Este año el análisis consideró modificaciones en su estructura con el objeto de refrescar su formato en función de las nuevas realidades y desafíos de las empresas ecuatorianas, como también el incorporar otros sectores del país. Es así que hemos estructurado una encuesta en Pichincha, Guayas, Azuay y Manabí. Otra de las innovaciones en este trabajo ha sido la incorporación de ciertas categorías, que representan algunos de los elementos de mayor importancia en las agendas de las empresas y empresarios de nuestro país. Así tenemos: Mejor Empresa en Innovación; Mejor Empresa en Desarrollo y Generación de Nuevos Mercados; Mejores

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Prácticas de Diversidad e Inclusión Social; Mejores Prácticas de Gobierno Corporativo; Mejores Prácticas en Gestión y Desarrollo de Talento Humano; Mejores Prácticas de Gestión y Desarrollo de sus Recursos Humanos Por otro lado, conscientes de los esfuerzos que se están realizando en las instituciones del sector público, hemos incorporado una categoría para reconocer el esfuerzo de las mejores entidades de servicio público, la cual esperamos que se constituya en un referente y estímulo para este importante segmento. Esta es una encuesta que ha sido procesada con la mayor rigurosidad técnica que caracteriza a PricewaterhouseCoopers y que en este año tuvo una de las más altas tasas de respuesta, por lo que agradecemos a todos los ejecutivos que participaron y por sus valiosos comentarios.


ÍNDICE Presentación

4

Explicación de la metodología de la encuesta de PwC

6

1. Innovación

8

4. Servicio Público

50

Pichincha: Pronaca

10

Pichincha: SRI

51

Guayas: Toni

12

Guayas: Municipio de Guayaquil

54

Azuay: Graiman

14

Azuay: Etapa

57

Manabí: La Fabril

17

Manabí: CNT

60

2. Desarrollo de Nuevos Mercados

20

5. Gobierno Corporativo

64

Pichincha: Pronaca

21

Pichincha: Pronaca

66

Guayas: NIRSA

24

Guayas: Corporación Favorita

70

Azuay: Induglob

26

Azuay: Continental Tire Andina

74

Manabí: La Fabril

28

Manabí: Pronaca

80

3. Inclusión social

32

6. Gestión de Talento Humano

82

Pichincha: Pronaca

34

Pichincha: Movistar

84

Guayas: Holcim

36

Guayas: Movistar

88

Azuay: Induglob

40

Manabí: Movistar

88

Azuay: Continental Tire

44

Azuay: Continental Tire Andina

92

Manabí: La Fabril

47

Azuay: Induglob

96

7 / ESPECIAL LÍDERES / LUNES 21 DE OCTUBRE DEL 2013


1. INNOVACIÓN LA GENERACIÓN DE NUEVAS IDEAS BENEFICIA A LA EMPRESA Y AL CLIENTE

L

as empresas innovadoras se caracterizan por la habilidad para el desarrollo de ideas, la implementación de mejoras para diferenciar los productos y los procesos que convierten en exitosa la práctica empresarial. Las Más Respetadas, en esta categoría, son empresas que han desarrollado una cultura de innovación y aprendizaje, valorado por sus colaboradores, clientes y proveedores. Se destacan por priorizar la innovación como pieza fundamental en todos sus procesos, decisiones y actividades. Además, consideran que invertir en este rubro es fundamental para su crecimiento ya que les otorga una ventaja competitiva. Las inversiones se destinan, principalmente, a la compra de maquinaria moderna, así como a la capacitación del personal. Ser innovadoras implica responder a los cambios del mercado, adaptarse inteligentemente, prever las demandas,

ofrecer productos nuevos, rediseñar los existentes... La innovación representa también la capacidad y dedicación para identificar las necesidades del consumidor y satisfacerlas exitosamente. Estas compañías reconocen la innovación como un eje transversal de su actividad. Es parte de un proceso integral y no una pieza aislada. Es esto lo que les ha permitido impulsar cambios beneficiosos. Las Más Respetadas en Innovación son: Pronaca, en Pichincha; Industrias Lácteas Toni, en Guayas; Graiman, en Azuay; y La Fabril en Manabí. Son empresas que se diferencian de otras de su sector ya que sobresalen por sus ideas nuevas. Tienen iniciativas o proyectos que rompen con los esquemas tradicionales. La creatividad se ha convertido en su materia prima. Su innovación va desde el marketing hasta el servicio, los recursos humanos y la tecnología.

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PICHINCHA 1er. PRONACA 2do. CORPORACIÓN FAVORITA 3er. MOVISTAR / NESTLÉ GUAYAS 1er. INDUSTRIAS LACTEAS TONI 2do. CLARO 3er. CORPORACIÓN FAVORITA AZUAY 1er. GRAIMAN 2do. INDUGLOB 3er. COLINEAL Y CONTINENTAL TIRE ANDINA MANABÍ 1er. LA FABRIL 2do. OCEANFISH S.A., PRONACA MOLINERA MANTA LA MODERNA, MARBELIZE, TONI


pronaca

pIcHIncHa

Foto: Galo Paguay / LÍDERES

Diego Pico y algunos de sus colaboradores en el departamento de Investigación y Desarrollo de Pronaca, en Pifo.

La InnoVacIÓn EMpIEZa conocIEnDo LaS nEcESIDaDES DE LoS conSUMIDorES 10 / EspEcial lÍDEREs / lunEs 21 DE OcTuBRE DEl 2013

a

Pronaca, desarrollar un producto nuevo le toma entre seis meses y dos años. El proceso de innovación arranca con la identificación de las necesidades del consumidor. Para lograr esto se cumplen estudios de mercado coordinados entre distintos departamentos de la empresa. Solo en innovación se invierten, cada año, cerca de USD 1,5 millones. En Pronaca saben que el mercado va cambiando, que los consumidores cada vez toman más conciencia en lo nutricional, en sus gastos y en la calidad de los alimentos. Y hay que adaptarse a esa realidad.


pronaca

p

ronaca tiene dos enfoques primordiales en sus procesos de innovación. La firma procesadora de alimentos se concentra en dar valor agregado de los productos y en desarrollar el mercado masivo, al que apunta con su oferta innovadora. Así lo explica Diego Pico, director de Investigación y Desarrollo de Pronaca. “Por el tamaño y los sistemas que tenemos no queremos competir en productos simples sino con valor agregado. Ofrecemos artículos para el uso cotidiano de las personas”. Como ejemplo de productos que resultan de la innovación, Pico menciona porciones personalizadas, productos saborizados, sazonados, listos para consumir. Esto es resultado de un proceso que Pronaca inició hace aproximadamente siete años. Pico es claro y dice: “Tenemos la vista en el consumidor, somos una compañía intensiva en producción y en tecnología. Nuestra razón de ser es el consumidor y para conocer lo que le conviene elaboramos estudios de mercado que se coordinan con otras áreas de la empresa”. El proceso de innovación arranca con la identificación de las necesidades del consumidor. Ese es el primer paso para el desarrollo de un producto. “Para nosotros, la innovación no es una idea genial, lo que hay que hacer es saber lo que quiere el cliente”.

pIcHIncHa

Bajo la filosofía de conocer en detalle al público objetivo, Pronaca desarrolló productos fraccionarios. Embutidos, libras de cerdo, cuartos de pollo… son productos para consumo diario y que mantienen la calidad, agrega Pico. Entre los más recientes desarrollos que surgieron del área de Investigación y Desarrollo se cuentan chorizos congelados, ‘nuggets’, filetes de pollo apanados, productos por libras, línea de salsas con vitamina D, etc. La firma tiene como objetivo presentar al mercado entre 10 y

equipo. “Todo esto genera un proceso definido de innovación. Nada está al azar”, añade Pico, quien trabaja en la planta ubicada en Pifo (Oriente de Quito) con un equipo de 14 personas especializadas, dentro y fuera del Ecuador, en investigación y desarrollo. ¿Cuánto tiempo toma el desarrollo de un nuevo producto en Pronaca? Entre 6 meses y dos años. Es un proceso que implica inversiones y análisis. En la línea de cárnicos congelados, la compañía ha cuadruplicado la producción, por ejemplo. Al hablar sobre la innovación en el sector empresarial ecuatoriano, Pico considera que existen grandes avances. “Antes, las perchas de los supermercados eran monótonas, y las empresas seguían al líder. Ahora hay innovación y variedad. Cada día nos encontramos con empresas que entran a nichos distintos”. Pero también señala que falta formalización y sistemas que permitan crecer. Un buen golpe no es suficiente, muchas veces las empresas aciertan con una o dos ideas, pero luego se quedan estáticas. No hay que dormirse, sino encontrar un sistema permanente de innovación. Pico cree que el mercado va cambiando. La gente cada vez toma más conciencia en lo nutricional, en sus gastos, en la calidad. Entonces hay que adaptarse”.

la innovación pasa por tres puntos: enfoque en el mercado, una estrategia clara y trabajo en equipo. 15 nuevos productos al año. Para eso invierte alrededor de USD 1,5 millones anuales, solamente para innovación. ¿Qué resultados espera la compañía? Uno de los objetivos que tiene Pronaca es que hasta el 2015 el 40% de sus productos sea de valor agregado. “En el 2012 logramos llegar al 21%. Esto se logró en los primeros tres años de un proceso de seis años”. La clave de los procesos de innovación pasa por tres puntos: enfocarse en el mercado, tener una estrategia clara y trabajar en

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toni

guayas

Foto: Enrique Pesantes / LÍDERES

Luis Fernando Ceballos, gerente de Producción, y Antonio Cantos, jefe de planta, de Industrias Lácteas Toni.

La CaPaCiDaD DE aDaPtaRsE Es EL PRiMER Paso PaRa LLEgaR a La innoVaCiÓn 12 / EspEcial lÍDEREs / lunEs 21 DE OcTuBRE DEl 2013

D

esde hace aproximadamente 20 años, Industrias Lácteas Toni impulsa la innovación como eje transversal de sus procesos, productos, departamentos y actividades. La capacitación del personal, la mejora de los procesos productivos, la generación de nuevas ideas y el desarrollo de nuevos ítems son fundamentales. La inversión en maquinaria y el trabajo coordinado en equipo han sido un motor para el crecimiento. Industrias Lácteas Toni es reconocida como la empresa Más Respetada en la categoría de Innovación en la provincia del Guayas.


TONI GUAYAS

P

ara Edward McIntosh, gerente general de Industrias Lácteas Toni, la innovación es la capacidad de adaptarse a las circunstancias del entorno. Es por esto que esa característica se ha convertido en un eje transversal de la empresa desde hace aproximadamente 20 años. La innovación -dice McIntosh- es uno de los valores de la empresa y está presente de manera transversal en todos los departamentos, procesos y actividades de la firma. Va de la mano con los otros valores de Toni, que son el compromiso, la calidad, el trabajo en equipo, la lealtad y la responsabilidad. La innovación se manifiesta en la implementación de la metodología de Equipos Autodirigidos. Se trata de una iniciativa interna de Industrias Lácteas Toni que busca empoderar a los colaboradores haciéndolos partícipes de los objetivos de la organización. Entre otras cosas, como la revisión del desempeño empresarial mediante reuniones de equipo, esta actividad busca generar ideas innovadoras. Cada mes, los 20 equipos presentan 10 ideas, siendo un total de unas 200, de las cuales se eligen las mejores. Tienen que ver principalmente con el perfeccionamiento de procesos, ergonomía en el puesto de trabajo, soluciones a problemas recurrentes, entre otros aspectos relacionados a la empresa.

Otro factor fundamental para ser innovadores, según McIntosh, es la capacitación. De esta depende que los colaboradores generen nuevas ideas y se cumpla un proceso constante que aporte a la adaptabilidad de la compañía. Para la innovación de productos, en cambio, se creó el Departamento de Desarrollo que, junto al de Mercadeo, investiga necesidades, momentos de consumos y tendencias tanto nacionales como extranjeras. Así, ofrece nuevos alimentos al consumidor y genera una ventaja competitiva en el

sistema de monitoreo por pantallas de marca Vorne, permite conocer la eficiencia, velocidad y rendimiento de cada proceso. De este modo, la producción se vigila constantemente, tanto por el personal de la plata como por los directivos. Esto permite detectar las fallas y corregirlas a tiempo, garantizando procesos exitosos. Así también, cinco meses atrás, la empresa adquirió una Osgood 4800. Se trata de una máquina que ha mejorado en un 100% la línea de envasado del Toni Mix. Antes se producían 6 000 unidades por hora, hoy son 12 000. Se logró este resultado a través de la unificación de dos procesos. Ahora el producto se envasa directamente en un solo ciclo. Una impresora láser para los códigos de barra en las cajas de cartón es parte de la innovación en la producción. Hasta hace tres meses, las cajas de productos llevaban el código impreso en un sticker que iba pegado a la caja. Con esta impresora Videojet Laser, se ahorra tiempo, volviendo este proceso mucho más eficiente. Todas estas iniciativas aplicadas por los directivos y colaboradores van de la mano con la visión de Industrias Lácteas Toni: Ser empresa líder e innovadora en productos alimenticios con valor agregado para el mercado nacional e internacional, generando una cultura de servicio y calidad.

EN INDUSTRIAS LÁCTEAS TONI, LA INNOVACIÓN ES SINÓNIMO DE ADAPATABILIDAD A LOS CAMBIOS DEL ENTORNO mercado. Uno de ellos es el Toni Mix Bolitas, que incluye yogurt y cereal en forma de bolitas, para mezclar. En total, más de 10 productos nuevos han sido lanzados al mercado durante este año. Los procesos productivos se caracterizan también por su innovación. En la planta de Industrias Lácteas Toni, ubicada en el kilómetro 7,5 de la vía a Daule (al noreste de Guayaquil), la mejora de la producción es constante. Así lo asegura Luis Fernando Ceballos, gerente de Producción. Hace un año, por ejemplo, un

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GRAIMAN

AZUAY

Foto: Xavier Caivinagua /LÍDERES

Franco Zúñiga, Pablo del Piano, Alfredo Peña, Ricardo Peña, Javier Páez, Lourdes Becerra y Cecilia Moscoso.

ESTA CERÁMICA DE AZUAY IMPULSA UN MEJORAMIENTO PERMANENTE 14 / ESPECIAL LÍDERES / LUNES 21 DE OCTUBRE DEL 2013

L

a empresa cuencana Graiman dio énfasis en los últimos años a la innovación en el proceso de diseño de formatos en productos porcelánicos y cerámicos. Adicionalmente, impulsó el cambio de matriz energética para utilizar gas natural en lugar del gas licuado de petróleo. A estas iniciativas se suman otras inversiones y mejoramientos en su proceso productivo, marketing, servicio, tecnología y cultura de la organización para evolucionar de una gestión administrativa tradicional a una moderna. La empresa Graiman es reconocida como la empresa Más Respetada en Innovación en la provincia de Azuay.


GRAIMAN

E

AZUAY

l cambio de matriz energética es uno de los principales proyectos de innovación que ejecutó el Grupo Industrial Graiman, de la capital azuaya. Hace dos años invirtió USD 11 millones en la construcción y adecuación de una planta de almacenamiento y regasificación (cambiar de estado líquido a gaseoso) del gas natural. Lo hizo para que sus tres empresas: Graiman, Tugalt y Vanderbilt cambien su matriz energética y utilicen gas natural en lugar del gas licuado de petróleo y diésel. Esta planta se instaló en su predio, ubicado en el parque industrial, en el norte de la capital azuaya. Allí tiene dos tanques para almacenar gas y seis torres de regasificación. El objetivo de cambiar esta matriz energética es reducir los costos de producción. Esta iniciativa va de la mano con cambios de hornos y prensas para optimizar los procesos productivos, energéticos y ambientales. Adicionalmente, esta empresa que el año pasado facturó USD 82,78 millones, ha intensificado la innovación en el proceso de diseño de formatos en productos porcelánicos y cerámicos. Según el director de Proyectos de esta compañía, Franco Zúñiga, a raíz de esta innovación se optimizó el proceso productivo a lo largo de la cadena de manufactura, poniendo todo el enfoque

en las áreas de prensa, líneas de esmaltación y hornos. Según él, las inversiones que se han realizado en la planta de producción permitieron disponer de tecnología de punta que impulsa procesos de alta eficiencia, dando como resultado productos de calidad que cumplen con las normas exigidas en el país y el exterior. La empresa tiene puntos de venta en Estados Unidos, Chile, Venezuela, República Dominicana, Perú, Colombia, Costa Rica, Panamá, Puerto Rico y Canadá. Otras inversiones importantes

moderna. El objetivo que se trazó la empresa al apuntar hacia la innovación fue tener una manufactura con tecnología de punta, que permita ofrecer productos innovadores a un mercado que está en constante crecimiento debido a las diferentes decisiones de los sectores público y privado, señala el ejecutivo Zúñiga. Otro de los objetivos ha sido cumplir con la demanda exigente de los mercados nacional e internacional que están siempre buscando mejores alternativas de productos y servicios en el campo de la construcción y específicamente en la línea de acabados. De acuerdo con la información de sus ejecutivos, Graiman apostó por estos proyectos porque se determinó que en el mercado existen importantes oportunidades para este tipo de productos que son de vanguardia. “Eso sumado a las inversiones en el cambio de matriz energética que se realizó en el 2011 con el gas natural nos ha permitido entrar en un cambio de matriz productiva generando un modelo administrativo sustentable en el ámbito económico, social y ambiental que resulta en un ganarganar, señala Zúñiga. A futuro, este grupo industrial cuencano espera conseguir que los clientes finales obtengan productos y servicios de calidad.

EL CAMBIO DE MATRIZ ENERGÉTICA ES UNO DE LOS PRINCIPALES PROYECTOS DE INNOVACIÓN DE LA EMPRESA. están relacionadas con el ámbito económico y el talento humano con el objetivo de tener un personal altamente calificado para manejar esta nueva tecnología. Paralelamente, se realizaron inversiones en el área de marketing para poder introducir al mercado nuevos productos, que son de vanguardia bajo la nueva tecnología Inkjet (sofisticado proceso de impresión). Además, se invirtió en el ámbito cultural de la organización para evolucionar de una gestión administrativa tradicional a una

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la fabril

manabí

Foto: Patricio Ramos / LÍDERES

El uso de tecnología en las plantas de desarrollo y producción es una de las fortalezas para ganar mercados.

la firma Eliminó grasas trans dE sus productos y rEdujo la huElla dE carbono

E

l grupo empresarial apuesta por la tecnología para mantenerse competitiva en el mercado local, así como en el internacional. Esto le permite reducir las grasas trans y ofrecer productos de elevada calidad al consumidor. El cuidado del ambiente también es parte de la política de la empresa. Por eso se realizaron cambios de los calderos que antes eran accionados con búnker y ahora se utiliza tecnología a vapor con base en combustibles más limpios. La innovación dio resultados: las ventas crecieron un 7% entre el 2011 y el 2012; las exportaciones también crecieron.

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la fabril

E

manabí

l proceso de innovación del grupo La Fabril en los últimos tres años concentró el trabajo de sus empleados y técnicos. El objetivo fue procesar las grasas y aceites y generar ideas tendientes a reducir las grasas trans de sus productos. Adicionalmente, trabajaron en la degradación del ingrediente que se encuentra en los aceites vegetales. Se eliminaron ácidos grasos, comentó Carlos González Artigas Loor, gerente del grupo Fabril. El resultado de esta acción es que se gana competitividad en el mercado. “La tendencia mundial se orienta a la alimentación más sana, por ello nuestro reto fue siempre encontrar fórmulas que permitieron mantener nuestros productos en los mercados pero con altos estándares de calidad y saludables”, explica el representante del grupo. Esta iniciativa les permite estar vigentes en el mercado. Según este empresario, no hay que descuidarse de estar a tono con la tecnología de punta, “esas son palabras de mi abuelo: no te alejes de la tecnología, de ello depende el progreso del mundo”, recuerda. Para desarrollar la tecnología de disminución de ácidos grasos, La Fabril invirtió en nuevos procesos de refinación y logró reducir la presencia de grasas en sus productos. El vocero de la compañía comenta que, según datos de la

Organización Mundial de la Salud, los ésteres del 3MCPD (una clase de ácido graso) pueden generar cáncer. Para ir a tono con el tema de cuidado de la salud de los consumidores, un ejecutivo de La Fabril forma parte de la mesa de grasas y aceites de la Organización Panamericana de Salud (OPS). Después de la disminución del 3MCDP, La Fabril también le puso atención a la reducción de la huella de carbono neutro. Se trata de la conservación del ambiente mediante el apoyo al desarrollo

gentes que, siendo de la línea Premium, se los ubica con precios razonables al público, “aquí no se invierte mucho dinero y tenemos buenos resultados, especialmente para nuestros consumidores”. González asegura que la estrategia primordial para seguir avanzado en el competitivo mundo de las grasas y aceites es siempre dar paso a las nuevas ideas. “Somos la empresa de las ideas, aquí cada año se premian las buenas iniciativas y de allí partimos al desarrollo de nuevos productos; nos ha dado buenos resultados”. La Fabril cuenta en la actualidad con certificaciones de calidad que le permiten colocar sus productos en los mercados nacionales e internacionales. Entre las principales certificaciones se cuentan la ISO 9001, BPM, ISO 14001, BASC, HACCP, sellos INEN, etc. Las cifras económicas confirman que los procesos traen resultados. En el 2012, La Fabril presentó ventas de USD 455 millones con un crecimiento de 7% respecto al año anterior. Este crecimiento fue liderado por las exportaciones que alcanzaron los USD 127 millones (USD 104 millones en el 2011). En términos de rentabilidad, fue muy similar al 2011, con una utilidad neta de USD 7,8 millones, dado que el sector experimentó volatilidad en los precios de materias primas.

EL rEto Es Encontrar fórmuLas para mantEnEr productos dE caLidad En Los mErcados. de la palma aceitera, a través del uso eficiente de la energía, agua y otras materias primas. Desde el 2011 redujo un 35% de emisiones de CO2 por consumo eléctrico e incrementó su producción en un 7%, al cierre del 2012. También realiza cambios de los calderos que antes eran accionados con búnker y ahora utilizan la tecnología a vapor con base en combustibles más limpios. No se descuida de los detergentes que son productos básicos de su línea de producción. En ese sentido, González refiere que hay deter-

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2. DESARROLLO NUEVOS MERCADOS PARA EXPORTAR SE NECESITA TIEMPO, TRABAJO EN EQUIPO, TECNOLOGÍA...

L

legar a los mercados extranjeros es un proceso que implica paciencia, inteligencia, trabajo en equipo, uso de tecnología, innovación, creatividad... Las empresas que se destacan en la apertura de mercados son aquellas que se han caracterizado por una consistente y efectiva estrategia para desarrollar nuevos destinos comerciales para colocar sus productos y servicios en nuevos mercados internacionales. Estas se destacan, además, por su capacidad para identificar oportunidades y desarrollar productos y servicios que satisfagan las necesidades con el desarrollo de nuevos mercados para incrementar la oferta exportable del país. En el caso de Pronaca, una de las ganadoras en la categoría, sus exportaciones están ancladas a Inaexpo, la más grande exportadora de palmito a escala global. Tiene en la actualidad el 33% del mercado

mundial de palmito. Para lograr esto, la firma lleva adelante un proceso de 20 años. Entre sus estrategias están la apertura de oficinas comerciales en el extranjero, la participación en ferias y un trabajo específico con chefs en países de América, Europa y Asia. Otro ejemplo de éxito de apertura comercial es la firma Nirsa, que con la marca Real ofrece más de 200 ítems de atunes, sardinas, jugos, mariscos congelados, precocidos, arroz, frutas en conserva y jugos, que se comercializan en 25 países a escala global. El diseño de las cocinas y refrigeradoras es la principal estrategia de Induglob para competir y abrir nuevos mercados. Esta firma cuencana, que produce las marcas Indurama y Global, llega a 22 países. Otra de las reconocidas es La Fabril, que llega a Brasil desde hace 15 años y a EE.UU. desde hace 11, apoyada en su personal y en la innovación.

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PICHINCHA 1er. PRONACA 2do. CONFITECA 3er. EMPRESAS PINTO GUAYAS 1er. NIRSA 2do. GRUPO WONG / REYBANPAC 3er. LA FABRIL, PRONACA Y CLARO AZUAY 1er. INDUGLOB 2do. GRAIMAN 3er. COLINEAL MANABÍ 1er. LA FABRIL 2do. OCEANFISH S.A., SEAFMAN Y EUROFISH


pronaca

pIcHIncHa

Foto: María Isabel Valarezo / LÍDERES

En el área de comercio exterior de Pronaca participan Francisco Montiel, Ricardo Descalzi y Ricardo Játiva.

La apErTUra DE MErcaDoS ES Un TraBaJo DE 20 aÑoS QUE rInDE FrUToS

I

naexpo, una de las empresas de Pronaca, es la más grande exportadora de palmito a escala global. Las cifras muestran su protagonismo: tiene en la actualidad el 33% del mercado mundial de palmito y exporta alrededor de 1 000 contenedores al año. Una de las estrategias que viene utilizando Pronaca es trabajar directamente con chefs con un objetivo: que conozcan el producto y que sepan utilizarlo en sus recetas También cuenta la apertura de oficinas en el exterior, así como las ferias. La más reciente a la que la empresa asistió hace un par de semanas fue en Alemania.

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pronaca

E

pIcHIncHa

n Pronaca hablar de apertura de mercados es hablar de Inaexpo. Esta compañía, una suerte de “hija privilegiada” de Pronaca, nació en 1992 y es la mayor exportadora de palmito a escala mundial; en la actualidad llega a 27 países de América, Europa, Asia y África. Los mercados más recientes a los que se dirige el producto de esta firma son Australia y México. A esos destinos llega desde hace aproximadamente cuatro años. Luego no se han concretado nuevas oportunidades comerciales. “Lo que se han abierto son nuevas cadenas de supermercados en los mercados en los que ya estamos, lo que nos da oportunidad de crecer más”, comenta Ricardo Descalzi, gerente de Negocios de la firma. El principal producto que exporta Inaexpo es palmito que solo se consume en lugares donde se lo conoce o en hoteles principalmente, explica Descalzi. Entonces cuando hay crisis la gente no viaja, si no viaja no va a hoteles y si los hoteles no tienen clientes no hay demanda de este producto. La empresa ha intentado abrirse espacio en China, Japón y Rusia. No en todos se han logrado resultados favorables. ¿Cómo ha llegado la empresa a nuevos mercados? El área comercial se dedica a negociar contratos con oficinas propias o de representaciones en el extranjero. “Hace-

mos inteligencia de mercados, con estadísticas profundas y a partir de eso se determina qué mercado está en crecimiento y podría tener gusto por nuestros productos como palmito o alcachofa”. En el caso de Rusia, por ejemplo, ingresar ha sido dificultoso; esto a pesar de asistir a ferias. Inaexpo es el más grande exportador de palmito a escala global. Tiene en la actualidad el 33% del mercado mundial de palmito. Las cifras muestran su protagonismo: exporta 1 000 contenedores al año; cada contenedor transpor-

catálogos muy elaborados. Con información de palmito, un producto que está alineado con nuevas tendencias de salud”. Las ferias también ayudan. La más reciente a la que la empresa asistió hace un par de semanas fue en Alemania. “Es un trabajo duro que rinde frutos”. Al hablar sobre dificultades, el ejecutivo dice que la principal es el desconocimiento del producto. En China y Japón no gusta el sabor porque el producto va en lata con ácido cítrico y esa sensación a limón no les gusta a los consumidores de esos países y porque desconocen cómo usar el palmito. En el crecimiento de las exportaciones existe una cabeza en la empresa, pero Descalzi sostiene que lo fundamental es el equipo. El trabajo de Inaexpo es un proceso que dura ya 20 años lleno de esfuerzo, pero también de anécdotas. Una, por ejemplo, es la asistencia a ferias a las que se llagaba sin productos. Los ejecutivos y los representantes de hace dos décadas participaban con una promesa: el palmito. Hoy, el ofrecimiento es una realidad que llega principalmente a mercados como Francia, Argentina, EE.UU., Chile… “Queremos insistir en Rusia y Asia. En África estamos, pero muy poco. En este trabajo no solo importa llegar a nuevos mercados, sino hacerlos crecer”.

En EstE trabajo no solo importa llEgar a nuEvos mErcados, sino hacErlos crEcEr. ta unas 44 000 unidades. Se trata entonces de ventas muy grandes. Una de las estrategias que viene utilizando Pronaca es trabajar directamente con chefs con un objetivo: que conozcan el producto y que sepan utilizarlo en sus recetas. También, cuenta la apertura de oficinas en el exterior. Un ejemplo es que opera en Miami con un plan de marketing y presupuesto. Descalzi explica que allí se prepara información específica para chefs y ‘menú developers’ (algo así como creadores de menús). “A este segmento llegamos con

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NIRSA

GUAYAS

Mario Faustos / lideres.

Los directivos de Nirsa Eduardo y Roberto Aguirre Román muestran algunas de sus nuevas líneas de productos.

INcURSIoNARoN eN LoS mAReS Y AmpLIARoN SU ofeRtA pARA LLeNAR LA meSA de 25 pAíSeS 24 / EspEcial lÍDEREs / lunEs 21 DE OcTuBRE DEl 2013

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a firma Negocios Industriales Real S.A. (Nirsa) lleva más de medio siglo en el mercado ecuatoriano y se alzó como la Más Respetada en el Desarrollo y Generación de Nuevos Mercados en Guayas. Nirsa inició la industria de las sardinas en conserva y luego amplió su giro de negocios hacia la producción de camarones y el procesamiento de atún enlatado, a inicios y finales de la década de los 1980, respectivamente. Hoy, la marca Real consta en más de 200 ítems de atunes, sardinas, jugos, mariscos congelados, comidas precocidas, arroz, frutas en conserva y jugos que se comercializan en 25 países a escala mundial.


NIRSA

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a idea de negocios que se planteó Julio Aguirre Iglesias, en 1957, fue una empacadora y comercializadora de sardinas en conserva. Cinco décadas más tarde, la firma que consolidó aquel emprendedor junto a sus hijos es Negocios Industriales Real S.A. (Nirsa), un holding que oferta jugos, mariscos precocidos, congelados, arroz y frutas en conserva. Las operaciones de Nirsa se centran en la parroquia rural de Posorja, 120 kilómetros al suroeste de Guayaquil y cuenta con más de 4 000 colaboradores, una flota de 11 barcos pesqueros y cinco sardineros y una producción de 80 000 toneladas de atún anuales. La diversificación en sus líneas de negocios es una práctica antigua para Nirsa. De allí que en esta edición de Las Más Respetadas del Ecuador 2013, Nirsa se alza con el galardón a la Mejor Empresa en cuanto al Desarrollo y Generación de Nuevos Mercados, en Guayas. Sus directivos comentan que la incursión en nuevos mercados locales y el ingreso de sus marcas a mercados internacionales parte del análisis a indicadores de consumo. Aquella información marca las directrices de Nirsa en planes estratégicos para cuatro o seis años de ejecución. A inicios de la década de 1980, el camarón empacado y producido por Nirsa se encontraba en

GUAYAS

perchas de EE.UU. y Europa. Su ingreso en la industria atunera se realizó a finales de esa misma década y actualmente su planta cuenta con una capacidad de mantener 12 000 toneladas de atún a menos 20° centígrados. En la última década, el catálogo de Nirsa incrementó rubros como jugos y néctares de durazno, pera y manzana; dos tipos de arroz; mariscos y pescados congelados como camarones apanados, al ajillo y precocidos con coco, filetes de corvina, dorado o tilapia. También elaboran y comer-

Nirsa posee una participación del mercado nacional de los atunes en conserva del 50%. Según el sitio Trademap.org en el 2012 partieron desde puertos locales más de 154 000 toneladas de atunes en conserva. Esta cifra presenta un crecimiento del 15% en las exportaciones tomando como referencia el 2008. Así, Ecuador mantiene una posición relativa como segundo exportador mundial de atún a escala mundial. Nirsa tiene como estrategia incrementar el consumo per cápita de atún en el mercado ecuatoriano. Según los datos que esta firma maneja, los comensales nacionales tienen un consumo de 10 latas por año. Su respuesta ante esto fue crear la campaña Dos latas semanales, que enfoca también a otros productos como el atún en empaque pouch (funda hermética) o en presentaciones como atún en aceite de girasol o ensaladas de atún. Para los directivos de Nirsa, los retos que afrontan actualmente están derivados de factores internos como externos. En primer lugar se encuentran los cambios en normativas de producción y presentación de los productos al cliente; los trámites para desarrollar un ítem, entre otras. La variación del precio internacional del atún les propone un nuevo reto: entregar más valor agregado a un recurso finito.

LA ESTRATEGIA ES NO DESCUIDAR LOS MERCADOS ALCANZADOS, SOLO ASÍ SE ABREN NUEVOS DESTINOS cializan empanadas de verde con carne, de harina con queso... Son más de 200 los ítems que llevan la marca Real en su etiqueta. Sin embargo, un 90% de su producción sigue enfocada en sus dos íconos: el atún y la sardina. La estrategia fundamental para incursionar en otros mercados es -según sus directivos- el no permitirse desatender a los productos que otras generaciones anteriores, tanto de equipos gerenciales como de colaboradores, consiguieron consolidar en sus clientes a escala mundial.

25 / ESPECIAL LÍDERES / LUNES 21 DE OCTUBRE DEL 2013


INDUGLOB

AZUAY

Foto: Xavier Caivinagua /LÍDERES

Paulina Zeas, María Augusta Atiencia, Ximena Unda, Cristian Malo, Juan Enrique Gil y José Luis Larrea.

EstA EmprEsA GANA mErcADOs EN EL ExtrANjErO cON DIsEñOs INNOvADOrEs

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l diseño de las cocinas y refrigeradoras es la principal estrategia de Induglob para competir y abrir nuevos mercados. Esta empresa cuencana, que produce las marcas Indurama y Global, llega a 22 países del continente americano incluyendo las islas del Caribe. El año pasado exportó 188 000 cocinas y 52 000 refrigeradoras y, para el 2013, se prevé un crecimiento del 20%, dice su gerente Comercial, Cristian Malo. Esta compañía recibe un reconocimiento como la Empresa Más Respetada de Azuay en Desarrollo de Nuevos Mercados.

26 / EspEcial lÍDEREs / lunEs 21 DE OcTuBRE DEl 26 / EspEcial lÍDEREs / lunEs 21 DE2013 OcTuBRE DEl 2013


INDUGLOB

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a empresa Induglob es una de las líderes en la fabricación de productos de línea blanca en el Ecuador y este año prevé que su facturación alcance los USD 200 millones. Además, tiene una participación del 55% del mercado en cocinas y refrigeradoras. El porcentaje es alto y ganar una mayor participación se hace cada vez más complicado en el país, por ello la exportación se convirtió en un pilar fundamental para continuar con el importante crecimiento experimentado en los últimos cinco años, señala el gerente General de la compañía, Juan Pablo Vela. “Nuestro sustento es el mercado nacional donde tenemos mayor competitividad y presencia de marca. La capacidad adicional de producción se destina al exterior”. En la actualidad se exporta el 50% de la producción de cocinas y el 30% de refrigeradoras que se producen en la planta ubicada al sur de la capital azuaya. Esos productos llegan a 22 países de Sudamérica, Centroamérica y las islas del Caribe. Hace seis años llegaban solo a la mitad. En la actualidad, sus principales mercados son Venezuela, Colombia y los países centroamericanos. En el 2010 abrió una oficina comercial en Panamá y el año pasado lo hizo en Guatemala. Según su gerente Comercial, Cristián Malo, para ingresar a nuevos mercados y consolidar los

existentes se enfocan en el diseño de sus productos. “Son diseños superiores a nuestros competidores y son fácilmente aceptados en nuestros puntos de venta”. En cuanto a la estética, las cocinas y refrigeradores elaborados ofrecen prestaciones de vanguardia, calidad y garantía. Frecuentemente, esta empresa saca una nueva línea de cocinas y refrigeradoras con tendencia de vanguardia. “Hemos sido referentes del diseño, incluso en Latinoamérica”, señala Vela. A finales del año pasado, por

AZUAY

mento más económico. La primera marca es más costosa y tiene mejores prestaciones. Aparte de la venta directa de sus marcas, esta empresa, que tiene 40 años en el mercado, fabrica cocinas y refrigeradoras para otras marcas como Whirlpool y Premium (Venezuela). Según Malo, en la actualidad hay oportunidades de crecimiento en Centroamérica y las islas del Caribe. También, se evalúa un posible ingreso a México y Oriente Medio y se está por ingresar a Uruguay y Paraguay. Mientras en Bolivia existe un aumento en la demanda. Su principal rubro de venta al exterior es las cocinas (188 000 unidades se enviaron el año pasado) porque el transporte de refrigeradoras es más complejo y costoso. “A la final es una caja que va llena de aire y hay competidores, como los coreanos, que trabajan con economía de escala y sus fletes son más económicos”, señala Malo. Las normas técnicas utilizadas como barreras para-arancelarias son un freno que debe sortear Induglob y son muy recurridas en casi todos los países, dice Malo. Pone como ejemplo a Chile, donde son muy estrictos con las normas técnicas, “pero a ese destino vendemos desde hace siete años con éxito y siempre podemos cumplir las exigencias porque nos actualizamos”.

La innovación de Los diseños y La caLidad son Las cartas de presentación en eL extranjero. ejemplo, lanzaron su nueva generación de refrigeradores Quarzo, con el sistema Bioactivo. Fue desarrollado por el Área de Investigación y Desarrollo de la empresa cuencana. El consumo energético es un 10% más eficiente con respecto al sistema ‘no frost’ y preserva de mejor manera las características y humedad de los alimentos y da más durabilidad. Una vez que Induglob logra una importante participación en un país con la marca Indurama, introduce sus productos Global, que están orientados a un seg-

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LA FABRIL

MANABÍ

Foto: Patricio Ramos / LÍDERES

El trabajo en equipo es uno de los pilares imprescindibles que permite a la compañía llegar a niveles de calidad.

EE.UU. Y BRASIL SON LAS BASES DE LA EXPANSIÓN QUE CONTINÚA POR UNA DECENA DE MERCADOS 28 / EspEcial lÍDEREs / lunEs 21 DE OcTuBRE DEl 2013

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a empresa llega a Brasil desde hace 15 años y a Estados Unidos desde hace 11. La apertura de espacio en esos países fue resultado de un proceso en el que el personal, la innovación y la tecnología fueron clave. En ambos países, la empresa detectó las tendencias de los consumidores y desarrolló productos que tienen acogida. A los mercados mencionados hay que sumar por lo menos 10 más entre los que se cuentan Colombia, Chile, Venezuela, México, Argentina, Canadá, Uruguay, Perú, Haití, Jamaica... Todo es resultado del trabajo en equipo.


LA FABRIL

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MANABÍ

ras afianzar su oferta exportable a más de 13 países del mundo, La Fabril puso énfasis en dos mercados cautivos: EE.UU. y Brasil. Según el gerente general de la firma, Carlos González Artigas Loor, queda una tarea pendiente: México. Con el mercado de EE.UU. se trabaja desde hace 11 años, pero se consolidó en los últimos 36 meses. “A ese país logramos ingresar porque pudimos llevar lo que aparentemente para otros es imposible, un sustituto de la manteca de cacao, con bajos niveles de ácidos y de grasas trans. Este es nuestro producto estrella que es utilizado en la nación norteamericana para la fabricación de chocolates con bajos niveles de grasas, que son muy requeridos por los estadounidenses pues la tendencia en ese país es la alimentación más sana”. Para el representante de la compañía, ese producto es muy apreciado en EE.UU. “En esa nación lo actual es ofrecer alimentos con bajos niveles de grasas, eso está en boga, por eso cuando una empresa como La Fabril puede dar soluciones ante las nuevas tendencias alimenticias se aseguran nichos de mercado”. En Brasil se ingresa desde hace 15 años, pero con más fuerza desde hace dos años. Se lo hace con un aceite corporal que se extrae de la palma. Ese producto, según los técnicos de La Fabril, es muy

utilizado para broncear los cuerpos. En la nación carioca hay un culto al cuerpo, por esa razón ese aceite específico es esencial para ganar color en la piel. Su uso es muy frecuente cuando los bañistas acuden a las playas. Consolidarse en EE.UU. y Brasil no fue fácil. “Nunca nos dimos por vencidos, a veces llega un momento en que el equipo de creativos se agota, pero al siguiente día retorna con nuevas ideas que nos permiten seguir trabajando para llenar las expectativas de los clientes que cada vez son

pansión a los mercados de Norte y Centroamérica. El trabajo sostenido genera buenos resultados bajo la combinación del personal altamente preparado en tecnología, ética de negocios y manejo financiero. Eso les ha permitido generar ingresos directos para más de 2 000 familias e indirectos para 100 000 hogares del país. A EE.UU. y Brasil hay que sumar por lo menos 10 mercados más entre los que están Colombia, Chile, Venezuela, México, Argentina, Canadá, Uruguay, Perú, Haití, Jamaica... En el ámbito local, la empresa presentó una consolidación importante en sus líneas de hogar y cuidado personal, representando cerca del 30% de las ventas locales, alcanzando los USD 75 millones. En el mercado interno, una de las estrategias es mantener un nicho de mercado compuesto por 50 000 clientes que son propietarios de tiendas y micromercados. “A ellos les vendemos directamente. Llegamos con un precio justo y vamos hasta la tienda ubicada en el sitio más recóndito del país”. A veces este tipo de estrategias no les deja ganancias, pero para la empresa lo más importante es que esos clientes sigan confiando de generación en generación en la empresa que les dotó de los productos.

El trabajo sostEnido abrE nichos. sE suma El pErsonal prEparado En tEcnología, ética dE nEgocios. más exigentes”, explica. Los proyectos en la empresa están liderados por la plana mayor de la alta gerencia de La Fabril. “Siempre trabajamos muy de cerca con nuestros ejecutivos, aquí tratamos de ser tan perfectos como un reloj que nunca descansa, para mantenernos firmes en el mercado”, asegura Carlos González Artigas Loor. El gerente comenta además que para dar mayor agilidad al tema de las ventas se abrió una oficina de La Fabril en EE.UU. Desde esa filial se proyecta la ex-

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3. INCLUSIÓN SOCIAL LOS grUpOS mINOrItArIOS tIeNeN mAyOr AteNCIÓN eN LAS empreSAS

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a categoría de Mejores Prácticas de Diversidad e Inclusión Social reconoce a las empresas que han implementado procesos de esta índole y que hoy son parte de sus políticas de trabajo. Esto facilita la inclusión y diversidad organizacional. Los beneficios de esta práctica apuntan a ser un soporte para los colaborador; además, generan emprendimientos y mejoran procesos de producción e integración. La inclusión de colaboradores con discapacidad en la nómina es un referente de los nuevos procesos que llevan a cabo estas empresas, más allá de exigencias legales. Por esa inclusión, en la edición de este año destacaron las empresas Pronaca en Pichincha; Holcim, en Guayas; Induglob y Continental en Azuay; y La Fabril en Manabí. Estas empresas han hecho de la inclusión un proceso integrador, como parte de su

cultura. Entre los programas se destacan aquellos que han logrado incluir a quienes viven cerca de las plantas de las empresas para dar paso a la generación de líderes comunitarios y emprendimientos. Es el caso de Holcim, que incluyó a sus ‘vecinos’ en talleres, creando líderes e involucrándolos como parte del proceso empresarial. La Responsabilidad Social Corporativa es un tema que toma fuerza en los últimos cinco años en el Ecuador. Y los empresarios de las cuatro provincias escogieron a aquellas organizaciones que han hecho de la inclusión social un tema importante y que lo han ligado a sus procedimientos y producción. Este proceso ha dado como resultado mejores prácticas de equilibrio de género y promueven el desarrollo de los colaboradores con capacidades especiales y demás grupos minoritarios, otorgándoles un mayor protagonismo.

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Pichincha 1er. pROnaca 2do. cORpORaciÓn FaVORiTa 3er. MOVisTaR GUaYaS 1er. HOlciM 2do. cORpORaciÓn FaVORiTa 3er. cOMpaÑÍa DE cERVEZas naciOnalEs, claRO, MOVisTaR Y pROnaca aZUaY 1er. inDuGlOB Y cOnTinEnTal TiRE anDina 2do. cOOpERa, ERcO, GERaRDO ORTiZ cÍa. lTDa, caRTOpEl, GOBiERnO pROVincial DEl aZuaY, uniVERsiDaD pOliTÉcnica salEsiana, pasaManERÍa ManaBÍ 1er. la FaBRil 2do. TEcOpEsca Y EnERGY palMa


PRONACA

PICHINCHA

Foto: Cortesía Pronaca

Parte del personal con capacidades especiales de Pronaca que forma parte del programa de inclusión social.

LA INCLUSIÓN SOCIAL SE MIRA COMO PARTE DE LA CULTURA EMPRESARIAL DE PRONACA 34 / ESPECIAL LÍDERES / LUNES 21 DE OCTUBRE DEL 2013

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a compañía de alimentos reconoce que se generó una suerte de choque cultural cuando incorporó personas con discapacidad en su nómina de trabajadores. Ni la empresa ni los nuevos colaboradores tenían experiencia. Sin embargo, el tema se convirtió en un proceso de aprendizaje que con los años se volvió parte de su cultura empresarial. Hoy en día, los empleados con discapacidades prestan su servicio en distintas tareas. Adicionalmente se cuentan colaboradores con discapacidades en temas operativos (cafetería, contestando el teléfono…). En la producción también participan en áreas de supervisión básica.


pronaca

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aría Soledad Montenegro tiene 49 años y padece una discapacidad auditiva. Víctor Chamorro, de 36 años, sufre una discapacidad física. Los dos son parte de la nómina de empleados de Pronaca. Esta compañía tiene alrededor de 7 600 trabajadores. 292 enfrentan algún tipo de discapacidad y colaboran internamente en los procesos de la empresa. Montenegro, por ejemplo, es parte hoy en día del departamento de Recursos Humanos. Antes, estuvo en el área de Servicios Generales. En ese departamento trabaja Chamorro. Él cuenta que es mensajero y que también cumple tareas en la bodega de las oficinas ubicadas en el norte de Quito. Los casos de Montenegro y Chamorro muestran la política de inclusión social que desarrolla Pronaca. Mauricio Padilla, director de desarrollo organizacional, afirma que la empresa manejaba una filosofía antidiscrimen en los procesos de selección desde antes del 2006, año en que entró en vigencia la Ley Reformatoria al Código de Trabajo, que obliga a las empresas a contratar personas con capacidades especiales. Padilla recuerda que Pronaca no sumaba en su nómina a personas con discapacidades y agrega que, cuando entró en vigencia la Ley, Pronaca se sentía preparada. Sin embargo, reconoce que se ge-

pIcHIncHa

neró una suerte de choque cultural. “No estábamos habituados a tratar con ellos y viceversa. Incluso, para muchos de los empleados contratados resultaba ser su primera experiencia laboral”. Para Padilla, el tema se convirtió en un proceso de aprendizaje que con los años se volvió parte de su cultura empresarial. Actualmente, los empleados con discapacidades prestan su servicio en distintas tareas. En el proceso, Pronaca contó con el apoyo de la Fundación General Ecuatoriana. Entre ambas

en el proceso? Según el vocero de la compañía, hubo casos excepcionales, pero la rotación en este grupo es mínima. Padilla recuerda que en el 2008 hubo mayor rotación que en los años posteriores porque otras compañías, por cumplir la ley, ofrecían mejores sueldos. Pero luego el tema se estabilizó. El año pasado Pronaca se acogió a una reforma a la Ley y empezó a aplicar el programa de sustitutos. Así, los parientes hasta cuarto grado de consanguinidad y segundo de afinidad, cónyuge, pareja en unión de hecho, representante legal o las personas que tengan bajo su responsabilidad y/o cuidado a una persona con discapacidad severa, pueden formar parte del porcentaje de cumplimiento de inclusión laboral. 35 empleados de Pronaca están en este grupo. ¿Qué han ganado las personas con discapacidad? Montenegro y Chamorro dicen sentirse útiles y respetados. Incluso Chamorro asegura que está en posibilidad de cumplir más tareas de las que se le asigna en la actualidad. Para Padilla, este grupo de colaboradores ha ganado la posibilidad de desarrollarse, de compartir un ambiente de trabajo, de crecer en lo personal… “No hacemos ninguna distinción, tienen procesos de desarrollo, algunos han mejorado sus posiciones.

La incLusión y La toLerancia deben ser manifiestas. sentimos que es un toque distintivo deL país. partes se analizaban los perfiles de los postulantes y la discapacidad que sufrían. “Para nosotros, la vista es vital. Pero pensamos que podíamos enrolar personas con discapacidad auditiva. Con los años hemos avanzado y hoy contamos con personas con discapacidad intelectual”. En la actualidad se cuentan colaboradores con discapacidades en temas operativos (cafetería, contestando el teléfono…) En la producción también participan en áreas de supervisión básica. ¿Se registraron inconvenientes

35 / EspEcial lÍDEREs / lunEs 21 DE OcTuBRE DEl 2013


HOLCIM

GUAYAS

Foto: Cortesía de Holcim.

La diversidad de género en una industria liderada por hombres es una de las prácticas premiadas de Holcim.

EL CONCRETAR BUENAS RELACIONES CON TODOS SUS VECINOS ES PARTE DE SU VENA EMPRESARIAL 36 / ESPECIAL LÍDERES / LUNES 21 DE OCTUBRE DEL 2013

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ara la firma cementera y hormigonera Holcim, el trabajo en y con la comunidad es uno de los pilares de su accionar corporativo. La relación que tienen con algunos de sus ‘stakeholders’, a quienes catalogan como sus vecinos, se ha cimentado con talleres continuos a líderes comunitarios, programas de reforestación y manejo de recursos hídricos, el fomento de la cultura del reciclaje, entre otros. Actualmente, son más de 50 000 personas las que se han beneficiado directa o indirectamente con los programas de responsabilidad social de Holcim a escala nacional.


HOLCIM

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GUAYAS

os vecinos son muy impor­ tantes para la empresa Hol­ cim. La opinión y el bienestar de las comunidades aledañas a sus instalaciones ­plantas de cemen­ to, fijas y móviles de hormigón y planta de agregados­ es funda­ mental para esta firma cementera y hormigonera. Los programas de Responsabi­ lidad e Inclusión Social de Holcim tienen como emblema a dos pro­ yectos: el Programa de Desarrollo Comunitario y Únete, enfocado al voluntariado corporativo de sus sedes Quito Norte, Quito Sur, Pifo, Latacunga, Manta, Guayaquil, San Eduar­ do, El Caimán, Machala, Cuenca y Ambato. Según Holcim, hasta ahora son más de 50 000 personas las que se han beneficiado directa o indi­ rectamente de los progra­ mas de responsabilidad so­ cial que desarrollan. Esto hizo que la firma guayasense sea catalogada como la Más Respeta­ da por sus Prácticas de Diversidad e Inclusión Social en el 2013. En cuanto al desarrollo comu­ nitario, Holcim interactúa con sus vecinos mediante los Comités de Acción Participativa (CAP), que son mesas de diálogo donde par­ ticipan Holcim y los líderes comu­ nitarios. Ahí se identifican proble­ mas sociales, se plantean objetivos y establecen acciones que involu­ cren a ambos participantes. A mediados de este año, por citar un ejemplo, se desarrolló el

Octavo Taller Nacional de Faci­ litadores en Puerto Hondo, co­ rrespondiente al CAP Guayaquil, donde se expusieron proyectos de desarrollo social como el Centro de Capacitación de la ciudadela Jaime Hurtado (Latacunga), el Centro de Servicios Múltiples Mi­ rador Norte (Guayaquil) y el pro­ yecto de incidencia en el territorio de los CAP El Chorrillo y Picoa­ zá, en Portoviejo, Manabí. Este último, destinado a la integra­ ción de moradores y adopción de modelos de gestión más óptimos. Incluso la edificación en la que

hace unos cinco años, se dedica a la producción y comercializa­ ción de hortalizas y elaborados agroecológicos. Aquellas mujeres son vecinas de CAP Quito Sur. En Cotopaxi, la Asociación de Productores CAP Latacun­ ga cuenta con 13 socios que se dedican a la crianza y comercia­ lización de cuyes al por mayor. Además, Holcim apoyó para que se capacite a pequeñas organiza­ ciones que producen huevos de gallina criolla y chochos. Para Holcim, el mayor reto que afrontaron en el desarrollo de programas de in­ clusión social fue con­ tar con la confianza de sus vecinos, pues allí se encuentra la base de una relación empresa ­ comunidad. Otro gran reto fue lograr que los traba­ jadores de la empresa conocieran y se involu­ craran en el trabajo desarrollado en responsabilidad social. En el 2012, el Programa de Volunta­ riado Únete, que promueve esta compañía, involucró al 100% de su nómina de más de 1 100 co­ laboradores. El año pasado cada voluntario destinó un promedio de 10 horas a este programa. La firma considera que la meta principal es lograr la sostenibi­ lidad, que se creen nuevos lide­ razgos y se den las condiciones óptimas para que sean los vecinos quienes determinen y desarrollen sus propios rumbos.

El gran rEto Es lograr la sostEnibilidad y condicionEs para alcanzar los procEsos dE dEsarrollo se desarrolló el evento es resultado de un programa de inclusión de los vecinos. Se trata del Centro de Educación para Todos, que está ubicado en la parroquia Chongón (km 17 de la vía a la Costa), que lleva más de cinco años dedicado al beneficio de moradores y estu­ diantes pertenecientes a las comu­ nidades aledañas a la planta de ce­ mento de Holcim, en Guayaquil. Otro de los proyectos que tie­ nen el sello de Holcim está situado en el sur de Quito. La Asociación de Emprendedoras de La Argelia Alta, que inició sus operaciones

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INDUGLOB

AZUAY

Foto: Xavier Caivinagua /LÍDERES

Sergio Cruz, René Oswaldo Sari, Daniel Crespo (gerente de Recursos Humanos) y Jorge Tepán, en la planta.

85 PERSONAS CON CAPACIDADES ESPECIALES APORTAN A LA PRODUCTIVIDAD 40 / ESPECIAL LÍDERES / LUNES 21 DE OCTUBRE DEL 2013

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n la empresa cuencana Induglob se dio un impulso a la contratación de personas con capacidades especiales. Son 85 obreros que laboran en el área productiva, comisariato, limpieza, comercialización... Una clave para lograr el éxito en la cooperación y productividad fue determinar qué puestos y departamentos podían incorporar a empleados con limitaciones. A este proceso se sumaron la capacitación y socialización con los compañeros y jefes. El aporte que brinda esta productora de línea blanca fue reconocido entre los empresarios azuayos.


INDUGLOB

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AZUAY

n el área de producción, comisariato, limpieza, ventas y en las oficinas regionales de la empresa cuencana Induglob laboran 85 personas con capacidades especiales. La mayoría está en producción y las vacantes suelen registrarse en esa área. Jorge Tepán labora desde hace 19 años en el área de ensamble para equipos de refrigeración. Él vive a pocas cuadras de la empresa, al sur de Cuenca, y se moviliza en su silla de ruedas. “En la planta hay facilidades para cumplir mi trabajo, que me sirve para mantener a mi familia”. Él es uno de los primero empleados con capacidades especiales que fue contratado, en un proceso que tomó más impulso hace cuatro años. Según el gerente de Recursos Humanos, Daniel Crespo, la exigencia del Gobierno para que las empresas cumplan con la contratación de esas personas fue una oportunidad para generar un trabajo de bienestar social. Al inicio hubo algo de incertidumbre para saber cómo iba a ser su desempeño. Por ello, se desarrollaron actividades para esas personas, sus compañeros y jefes. Recibieron capacitaciones para entender las limitaciones y para que sepan cómo ellos iban a aportar a la organización. Con ello, se vencieron barreras. Posteriormente, se determinaron las áreas y los puestos de trabajo a las

que podían acceder esas personas. “No podíamos hacer que esas personas ingresen y no se sientan productivas”, dice Crespo. También se determinaron los tipos de limitaciones que se admitirían. De forma paralela, se solicitó que los representantes de la Inspectoría del Trabajo y de la Bolsa de Trabajo de las personas con capacidades especiales colabore en este proceso. En la actualidad, cada seis meses, estos colaboradores reciben charlas sobre diferentes temas como soluciones de conflictos fa-

diferenciación es en darle una mayor personalidad. Hay que vencer los paradigmas”. Crespo dice que aún no se han registrado ascensos, sin embargo han participado de concursos de vacante a un cargo superior. Ellos también participan en escuelas de formación interna. Luego de estos procesos de capacitación y socialización, los jefes vencieron la barrera, porque siempre se piensa que los colaboradores deben dar su máximo esfuerzo. Por esa razón, agrega, fue importante realizar un estudio detallado de puestos, para no tener inconvenientes en el futuro. Por ejemplo, ellos laboran en el proceso de preensamble de las partes de las cocinas y refrigeradores. “No es un proceso muy complejo, ellos están sentados y armando cosas”. El ejecutivo añade que por el tipo de producción no pueden tener personas con limitaciones visuales o de sus manos. “Es gente muy esforzada y de buena actitud y rompe el paradigma de que no va a producir”. En Induglob laboran 2 047 empleados, de los cuales 1 546 son obreros. En esa nómina hay 113 mujeres, que se hallan principalmente en las áreas comercial y administración, compras… Ellas cuentan con varias cualidades como orden, prolijidad y se destacan en liderazgo.

SE IDENTIFICARON PUESTOS Y ÁREAS QUE PODÍAN SER OCUPADAS POR PERSONAS CON CAPACIDADES ESPECIALES. miliares, problemas sociales, alcoholismo... Los expertos del Consejo Nacional de Discapacidades brindan charlas sobre motivación y sus beneficios. El objetivo es lograr una mejor convivencia dentro la empresa y con sus familias y aportar a su desarrollo personal. Según Crespo, en el ámbito salarial no existe ninguna diferenciación. Son reconocidos si tienen un buen desempeño y aportan a la compañía y si tienen una muy buena actitud. “No hacemos una diferencia salarial, en lo que sí hacemos una

42 / ESPECIAL LÍDERES / LUNES 21 DE OCTUBRE DEL 2013


CONTINENTAL

AZUAY

Foto: Xavier Caivinagua /LÍDERES

Gustavo Malo, vicepresidente de Talento Humano, posa acompañado de dos empleados de la llantera en Cuenca.

LA LLANTErA dA OpOrTUNIdAdEs A LAs mUjErEs Y pErsONAs CON LImITACIONEs 44 / EspEcial lÍDEREs / lunEs 21 DE OcTuBRE DEl 2013

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ontinental Tire Andina es una de las Empresas Más Respetadas de Azuay en la categoría de Inclusión Social y Diversidad. Dos proyectos pesaron para este reconocimiento: la inclusión de mujeres en el área productiva y la apertura para la contratación de personas con capacidades especiales que se desenvuelvan en los ámbitos de la fabricación de neumáticos y administrativos. En la empresa se realizaron procesos de capacitación, socialización y acompañamiento para lograr que estas iniciativas sean un éxito y estos colaboradores aporten a la productividad.


CONTINENTAL

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AZUAY

ontinental Tire Andina inició hace cuatro años un proyecto para contratar mujeres para el área productiva de su planta, ubicada en el norte de Cuenca, y que aporta con cerca del 2% de la producción mundial de neumáticos que fabrica esta transnacional de origen alemán. Antes del 2009, la presencia del personal femenino solo se concentraba en las áreas de Recursos Humanos, Administrativa... y desde entonces se dio apertura para que las mujeres se dediquen a la producción, calidad... Para que ellas cumplan con una labor eficiente se hicieron adaptaciones en la infraestructura de la fábrica como los baños. Adicionalmente, se implementaron normativas para lograr la coexistencia en un mismo espacio con los obreros varones. Según Gustavo Malo, vicepresidente de Recursos Humanos de Continental Tire Andina, estas obreras cumplen a cabalidad las tareas encomendadas y son responsables. En la actualidad, cuenta con 1 180 colaboradores en todo el complejo industrial. En la planta, donde se producen 12 000 llantas tipo radial de camión cada mes, laboran cerca de 850 obreros; de esa cantidad, 50 son mujeres. A nivel general, el 10,3% de la nómina es mujer y principalmente está en puestos del área administrativa. Mónica Pérez, quien trabaja

en el área de calidad, se siente orgullosa de que su trabajo sea valorado y llegue a otros países. El 50% de la producción de la empresa se comercializa en Ecuador y el resto se exporta a Venezuela, Colombia, Perú, Bolivia y Chile. Hace cinco años, también se dio énfasis a la contratación de personas con capacidades especiales. En la actualidad hay 43 colaboradores dentro de la planta con limitaciones auditivas, físicas o de otra índole. Según Malo, desde el principio se trabajó en el acoplamiento a la planta. “Se pensó en

producir neumáticos. Son cuatro equipos de trabajo que rotan en los diferentes horarios. El objetivo, dice Malo, es que en 28 días los cuatros grupos hayan pasado por los tres turnos. “Tampoco hay diferenciación en los ingresos fijos o variables con respecto al resto de trabajadores”. En el área administrativa también existen empleados con problemas auditivos, físicos y visuales, principalmente. Para realizar el proceso de selección, los ejecutivos de Continental Tire Andina visitaron a los organismos vinculados como el Ministerio de Relaciones Laborales y el Consejo Nacional de Discapacidades. Su objetivo fue contar con una base de datos para realizar las contrataciones conforme se presenten las vacantes y las necesidades de la compañía. En la empresa también reciben carpetas para hacer la selección. Malo señala que cada cargo tiene sus requisitos establecidos con cada departamento. Al principio se realizó una socialización de estos proyectos y después se efectuó una inducción de las personas involucradas. Hubo capacitación y seguimiento del área de Recursos Humanos y Trabajo Social. La tarea no solo se hizo con el empleado sino con su familia, para lograr que se acoplen de mejor manera.

50 MUJERES LABORAN EN EL ÁREA PRODUCTIVA. TAMBIÉN HAY 43 PERSONAS CON CAPACIDADES ESPECIALES. incorporarlos porque el trabajo es más tecnificado y no se requiere cargar mucho peso, que puede afectar a estas personas”. Ellos, principalmente, están en las áreas de pestañas (núcleo de acero cubierto de caucho que da la estructura a la llanta), construcción y acabado final. Las personas con capacidades especiales y las obreras trabajan en turnos rotativos durante “los 6,6 días a la semana”, dice Malo. Solo entre las 22:00 del domingo y las 06:00 del lunes la planta, ubicada en el Parque Industrial, deja de

46 / ESPECIAL LÍDERES / LUNES 21 DE OCTUBRE DEL 2013


LA FABRIL

MANABÍ

Foto: Patricio Ramos / LÍDERES

La capacitación del personal de trabajo es una de las prioridades en los planes de expansión del grupo.

EL TRATO Y LOS BENEFICIOS SON IGUALES PARA TODOS LOS TRABAJADORES

A

l momento el grupo de empresas cumple con la Ley. El 4,01% de sus trabajadores tiene en estos momentos alguna discapacidad. La contratación de este grupo de la población se cumple de acuerdo con las necesidades que tenemos en la plata. En los procesos de selección, la firma se apoya en la experiencia de los colaboradores con más tiempo de trabajo. Ellos son una suerte de entrenadores que ayudan a las personas con capacidades especiales a enrolarse en sus distintas tareas. La Fabril también trabaja en un programa educativo con jóvenes de Manta y Montecristi.

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LA FABRIL

L

MANABÍ

a relación entre los ejecutivos, los trabajadores, los clientes, los proveedores y el personal con capacidades especiales es una de las prioridades de la empresa.} Hace más de cinco años, antes que entrara en vigencia la obligación laboral, la inclusión de personas con capacidades especiales empezó en La Fabril. Para Carlos González Artigas Loor, gerente de este holding, los colaboradores con capacidades especiales se han integrado paulatinamente a la empresa sin contratiempos. “Hay entre ellos personas que tienen destrezas en informática, otros con la organización de productos y así podemos enumerar varias potencialidades que los hacen trabajadores de buen ritmo y, sobre todo, que les gusta colaborar en el día a día en la empresa”. Al momento supera el 4,01% de personal contratado con capacidades especiales, y se seguirá enrolando; existen muchos interesados en ingresar. El ejecutivo explica que se los contrata de acuerdo a las necesidades que se requiere en la planta y agrega que una de las virtudes en esta empresa es que no se despiden personas pues ellas son parte vital para el desarrollo de La Fabril. El plan de la empresa es seguir creciendo, pero de la mano de sus colaboradores. Una de las modalidades para descubrir las potencialidades de

cada trabajador es ir rotando al personal, explica González Artigas Loor: “Uno nunca sabe cuál podría ser el sitio clave donde un empleado pueda desarrollarse, tanto profesional como personalmente”. En La Fabril, los trabajadores con capacidades especiales cuentan con los mismos beneficios que el resto de los trabajadores, no hay ningún tipo de discriminación, agrega. El área de influencia no solo está en la planta de procesamiento de La Fabril, también se desarrolla en las plantas extractoras

lez Artigas Loor comenta que en la empresa se aplica la capacitación en cascada. Este programa consiste en adiestrar primero a una parte del personal de alta jerarquía de la empresa y luego ese personal replicará al resto de colaboradores lo que aprendió cuando recibió la capacitación. “No se trata de una especie de copia, cada ejecutivo debe interpretar lo que aprende y luego, a través de sus propios métodos, enseñar al personal a su cargo. Este tipo de capacitación ha permitido, incluso, que los trabajadores compartan esa formación en sus hogares”. Para mantener la seguridad en el ámbito laboral de los trabajadores, se han creado brigadas internas. Los empleados, junto con los altos ejecutivos, han trazado planes, por ejemplo de evacuación en caso de emergencias. Para realizar una salida ordenada se han pintado de amarillo caminos en el interior del complejo industrial. La Fabril está desarrollando un programa de educación básica acelerada que está dirigido a 105 jóvenes de Manta y Montecristi. Este programa tiene previsto empezar el próximo año. El convenio está bajo la responsabilidad del Concejo Cantonal de la Niñez y adolescencia de Manta, la Fundación Centro de Desarrollo y Autogestión y, obviamente, La Fabril.

UNA DE LAS MODALIDADES PARA DESCUBRIR LAS POTENCIALIDADES DE CADA TRABAJADOR ES ROTAR AL PERSONAL. en Monterrey (Santo Domingo de los Tsáchilas), Quinindé y San Lorenzo (Esmeraldas). Asmiismo, en Guayaquil y Montecristi (Manabí). “Llegamos a las zonas donde viven los palmicultores que son quienes nos abastecen del producto. En esos sitios hemos construido y equipado cuatro dispensarios médicos, además los dotamos con sus respectivos médicos, les llevamos la atención preventiva a sus sitios de vivienda y de trabajo”, explica. La capacitación es una de las prioridades de La Fabril. Gonzá-

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4. SERVICIO PÚBLICO MAYOR INVERSIÓN Y MÁS TECNOLOGÍA SE JUNTAN EN BENEFICIO DE LOS USUARIOS

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a eficiencia en el servicio a los usuarios no es una característica intrínseca de las empresas privadas o públicas. Más bien es un tema de administración y de gestión, donde los resultados llegan cuando hay equipos eficientes y objetivos claros. El Servicio de Rentas Internas (SRI), el Municipio de Guayaquil, la Empresa Municipal de Cuenca (Etapa) y la Corporación Nacional de Telecomunicaciones (CNT) se destacan este año por un denominador común: inversión focalizada en atender las demandas de los usuarios y el uso de la tecnología para facilitar los trámites. Además, todas ellas registran una estabilidad institucional, la cual es clave para mantener políticas de largo plazo. La autoridad tributaria ha logrado triplicar las recaudaciones de impuestos desde el 2006 hasta la fecha, manteniendo una política de modernización y capacitación del

recurso humano. Esta evolución ha venido también aparejada con un desarrollo tecnológico acelerado, que ha facilitado los procesos de declaración y cobro de impuestos desde el propio escritorio de los contribuyentes. Las inversiones de la CNT han permitido elevar la penetración de la Internet, reducir los precios del servicio y ampliar la cobertura. Por su parte, los organismos públicos creados por el Municipio de Guayaquil le han dado resultados para llevar a cabo las tareas de regeneración urbana; inscripción de nacimiento y cedulación; y administración del transporte aéreo y terrestre. En la cobertura de los servicios básicos, la equidad entre zonas urbanas y rurales ha sido prioritaria para Etapa. En agua potable, por ejemplo, ha invertido USD 110 millones en los últimos cuatro años, de los cuales 70 millones fueron para el área rural.

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PICHINCHA 1er. SRI 2do. CNT 3er. EMAPQ GUAYAS 1er. MUNICIPIO DE GUAYAQUIL 2do. CNT 3er. BANCO DEL PACÍFICO AZUAY 1er. ETAPA 2do. IESS 3er. SRI, EMPRESA ELÉCTRICA CENTRO SUR, MINISTERIO DE RELACIONES LABORALES MANABÍ 1er. CNT 2do. EPAM EMPRESA PÚBLICA AGUAS DE MANTA COCA COLA


SRI PICHINCHA

Foto: Eduardo Terán / LÍDERES

‘Staff’ directivo del órgano de control tributario, que delinea las políticas en materia de impuestos en el Ecuador.

LOS PILARES PARA SER EL MEJOR SON EL TALENTO HUMANO Y EL PARAGUAS TECNOLÓGICO

T

riplicar las recaudaciones tributarias en seis años, en un escenario donde pagar impuestos todavía es una tarea que los contribuyentes cumplen a regañadientes, es el mérito del Servicio de Rentas internas (SRI). Pese a ese estigma que recae en todas las administraciones tributarias del mundo, esta institución ecuatoriana es percibida por los contribuyentes como un ejemplo de gestión pública. Llegar a ese punto le ha llevado 14 años de continuo trabajo y perfeccionamiento de su talento humano, principalmente. Y a ello, una marcada estrategia de utilizar la tecnoogía como aliada para facilitar los procesos y respetar el tiempo del ciudadano.

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SRI PICHINCHA

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o ha sido fácil para el Servicio de Rentas Internas (SRI) llegar a ser un referente de servicio público. Le ha tomado 14 años de un trabajo constante de mejorar sus procesos y de cambiar la precepción del contribuyente sobre las políticas y el uso de los recursos tributarios. La transformación arrancó en 1999, de la mano de Elsa de Mena. Desde ese momento, los cambios estructurales fueron creciendo en ritmo, algo que se aceleró a partir del 2007, con la llegada de Carlos Marx Carrasco. Los resultados, en cifras, avalan esa transformación: mientras en el 2006 la recuadación tributaria sumó USD 4 600 millones, en este año superará los USD 12 500 millones. Es decir, los ingresos por política impositiva se triplicaron. “Si es que restamos o deflactamos el crecimiento de la economía y de los precios, tenemos, sin duda, un crecimiento real importantísimo en la recaudación, que no se debe, sino apenas parcialmente, a las reformas tributarias; se debe, fundamentalmente, a la respuesta positiva de los ciudadanos frente al nuevo modelo organizacional”, dice Carrasco, el actual Director del SRI. Esta evolución ha venido también aparejada con un desarrollo tecnológico acelerado en los últimos años, que ha permitido a la institución ponerse a la venguardia y facilitar los procesos de

declaración y cobro de impuestos desde el propio escritorio de los contribuyentes. “Esto, sin duda, ha desahogado mucho la burocracia pública. Y eso ha sido un acierto del SRI”, señala el pequeño empresario Fabián Larrea. ¿Dónde se sostiene la percepción positiva de los contribuyentes hacia el SRI? Carrasco lo define en el efecto demostración. “Si es que el equipo directivo se entrega totalmente a la causa, si es que es un funcionario con mística de servicio, créase, todos tratan de hacer lo mismo, entonces, me parece

po posible al ciudadano, evitar la discrecionalidad y, sobre todo, la alineación a los principios éticos. De ahí que el eslogan institucional sirva como hoja de ruta para todos quienes forman filas del SRI: “Servir controlando y controlar sirviendo”. Todo esto en medio del estigma de “perseguidores” que deben cargar las autoridades tributarias en el mundo. “Aquello de ser ‘perseguidor’ no creo que nos quede muy bien y, sí, hay algo que combatimos y se llama evasión. Yo creo que lo más rescatable de todo esto es, precisamente, la imagen. Según este reconocimiento, los propios contribuyentes consideran que es una institución que sirve y atiende bien a la ciudadanía. Ya nos miran con esa imagen amigable”, explica el titular de la entidad. Y reconoce que todavía hay mucho por caminar. En estos momentos, el SRI está inmerso en un nuevo proceso institucional, denominado Modelo Integral de Gestión Estructural de Riesgos por Procesos (Migerp). Con este sistema se pretende tomar como ejemplo y llegar a modelos de calidad total, como en el Japón. Además, se enfocará en construir un modelo de riesgos, es decir, se determinará a quién, cuándo, en dónde, por qué se le controlará, se le aplicará o practicará una auditoría profunda, integral, intensiva o semi-intensiva.

ESTAMOS CONSTRUYENDO UN NUEVO MODELO ORGANIZACIONAL QUE SE ORIENTA HACIA EL RESPETO A LA CIUDADANÍA. que acá el ejemplo es lo fundamental. Procuramos construir un clima laboral amigable, un clima laboral de amigos, de compañeros de trabajo, que todos velamos y trabajamos por una misma causa. Y sabemos todos que el ciudadano que viene acá o el que realiza sus trámites vía electrónica merecen atención de calidad y con calidez”. También entre los funcionarios, los pilares donde se sostiene la entidad están claros: el talento humano y el aporte tecnológico. Este último permite agilitar los procesos, ahorrarle el mayor tiem-

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MUNICIPIO GUAYAQUIL

GUAYAS

Foto: Archivo / LÍDERES

Las obras de regeneración efectuadas por el Municipio de Guayaquil fueron bien valoradas en la encuesta.

EL SErvICIO SE rEfLEjA EN LA CObErtUrA dE trANSPOrtE PúbLICO, dESArrOLLO UrbANO... 54 / EspEcial lÍDEREs / lunEs 21 DE OcTuBRE DEl 2013

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as tareas de regeneración urbana; inscripción de nacimiento y cedulación; y administración del transporte público están a cargo de organismos creados por el Municipio de Guayaquil. Delegar esas responsabilidades a este tipo de empresas convierten al Cabildo porteño en un referente del servicio público en la provincia, por ello es la empresa pública Más Respetada del Guayas. Estas firmas optimizaron recursos, volvieron los procesos ágiles y fomentaron una cultura ambiental en sus procesos con obras amigables. En enero, otra empresa municipal se sumará al control vehicular.


MUNICIPIO GUAYAQUIL

E

l Municipio de Guayaquil brinda sus servicios a través de empresas públicas, corporaciones y fundaciones. Estas entidades son Guayaquil Siglo XXI, Autoridad Aeroportuaria, de Transporte Masivo Urbano, Terminal Terrestre; las corporaciones Registro Civil y de la Propiedad y la de Seguridad Ciudadana; la Empresa Municipal de Agua y Alcantarillado y Admunifondos. Hasta diciembre del 2012, según el informe de rendición de cuentas de la Municipalidad, USD 85 de cada 100 se destinaron a obras y servicios públicos. El 15% restante se destinó para cubrir los gastos administrativos. Para Wilfrido Matamoros, gerente general de la Fundación Siglo XXI, empresa encargada de las actividades de regeneración urbana y que nació en el 2001, una empresa que reciba recursos públicos debe evidenciar las necesidades de la ciudadanía y actuar de manera ágil en los procesos de las obras tangibles y en los servicios. La fundación que Matamoros dirige se encarga de la construcción de grandes obras como parques y cableado subterráneo. El funcionario indica que al menos un 15% de la ciudad tiene este servicio, aunque destaca que la regeneración incluye sectores marginales de Guayaquil. El presupuesto del 2013 asciende a unos USD 44 millones. De estos,

GUAYAS

al menos unos USD 32 millones son para infraestructura. Las mejoras en cuanto a los servicios públicos y trámites es ágil en varias entidades. Así opina la ciudadana Bertha Cevallos, quien cree que de todos esos organismos, se destaca el Registro Civil. “Sacar la cédula en el Registro Civil municipal toma menos de 10 minutos”, señala. Esta entidad incluso tiene varias ‘islas’ en centros comerciales, en donde el usuario recibe inmediatamente la cédula. La incorporación de máquinas que imprimen los certificados de

ta realizada por el Sistema Metrovía indica que alrededor del 75% de usuarios se siente satisfecho con el sistema. Luis Lema usa a diario este transporte y comenta que son muchas las deficiencias, como la aglomeración de personas en ‘horas pico’, pero resalta la magna obra que está enfrente de las oficinas de la Metrovía, la Terminal Terrestre de Guayaquil (norte). “No hay comparación, a pesar de que cobran USD 0,25 por la tasa el servicio es eficiente y las instalaciones son confortantes”. Esta obra incluye una terminal de cargas y encomiendas en las que 33 cooperativas prestan servicios. Cerca de esas fundaciones se ubica el Aeropuerto Internacional José Joaquín de Olmedo, administrado por la Autoridad Aeroportuaria de Guayaquil. El Consejo Internacional de Aeropuertos (ACI, por sus siglas en inglés) condecoró en el 2011 a esta terminal aérea como el Mejor Aeropuerto del mundo en la escala de 2 a 5 millones de personas, superando a aeropuertos de Otawa (Canadá), Hálifax (Nueva Escocia). En cuanto a la calidad de servicios obtuvo también el primer lugar. Otro de los proyectos a futuro de la entidad es la terminal en Daular (vía a la Costa). La inversión superará los USD 300 millones. El Cabildo porteño ha optimizado recursos para brindar el mejor servicio público posible.

LAS EMPRESAS CON RECURSOS PÚBLICOS DEBEN EVIDENCIAR NECESIDADES Y SER ÁGILES EN LOS PROCESOS Y LOS SERVICIOS. defunción, nacimiento y matrimonio es algo que los usuarios consultados resaltaron. En cambio, uno de los servicios que aún tiene espacio para optimizar los servicios en la ciudad es la Fundación Metrovía, que a finales del 2012 inauguró un nuevo circuito: este va desde el norte al sur de la ciudad. En todos sus recorridos transporta diariamente a más de 700 000 personas. Según datos de la entidad, desde agosto del 2006 a julio del 2012 se recaudaron USD 109,14 millones por pasajes. Una encues-

56 / ESPECIAL LÍDERES / LUNES 21 DE OCTUBRE DEL 56 / ESPECIAL LÍDERES / LUNES 21 DE2013 OCTUBRE DEL 2013


ETAPA

AZUAY

Foto: Xavier Caivinagua /LÍDERES

Carlos Jaramillo, Oswaldo Tamariz, Zaida Gutiérrez y Roberto Cobos son parte de los directivos de Etapa.

LA EMPRESA MUNICIPAL ES UN REFERENTE DE LAS TELECOMUNICACIONES Y DEL SERVICIO DE AGUA

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a capital azuaya es un referente por la cobertura y calidad de las telecomunicaciones, agua potable y saneamiento ambiental en el Ecuador. El 94,5% de las zonas urbana y rural del cantón cuenta con el suministro del líquido vital durante todo el día y todo el año. Su proveedor, la empresa municipal Etapa, tiene una norma ISO 9000-2008 que le permite garantizar a los susuarios la calidad del servicio. En telefonía, Etapa, que es la empresa pública Más Respetada de Azuay, tiene un 28,61% de penetración (líneas telefónicas por número de habitantes), el doble del promedio nacional que se ubica en el 14%.

57 / ESPECIAL LÍDERES / LUNES 21 DE OCTUBRE DEL 2013


ETAPA

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AZUAY

as principales inversiones de la Empresa Municipal de Telecomunicaciones, Agua Potable y Saneamiento de Cuenca (Etapa) EP están en la zona rural del cantón Cuenca, con el objetivo de mejorar sus servicios y equipararlos con los de la urbe. En agua potable, por ejemplo, se invirtieron USD 110 millones en los últimos cuatro años, de ese monto más de 70 millones fueron para el área rural. Con ello, la cobertura cantonal es del 98,5%. “En cuatro años hemos crecido 2,6 veces en agua potable y 4,5 veces en redes de alcantarillado”, dice el gerente general de Etapa, Oswaldo Tamariz. Según él, antes 7 000 hectáreas tenían servicio de alcantarillado y ahora son 20 000. Tamariz señala que esas inversiones pretenden mejorar la salud, porque el alcantarillado previene enfermedades. Un estudio de esta empresa, la cual tiene 45 años en el mercado, determinó que por cada USD 1 millón que se destina a este tipo de infraestructura en la zona rural, el Estado ahorra USD 15 millones en gastos por enfermedades que no se producen. En ese valor considera el ahorro en personas que no se enferman, en aquellos que no faltan a sus trabajos y en hospitales que ya no son necesarios construir. Con los proyectos de conservación también se logró que el cantón tenga reservas de agua garantiza-

das para brindar el suministro sin cortes hasta el 2050, dice Carlos Julio Jaramillo, gerente de Agua Potable y Saneamiento. Y se impulsan iniciativas para ampliar ese tiempo. Etapa también cuida 30 000 hectáreas del Parque Nacional Cajas, que provee agua para Cuenca. Según Tamariz, compraron 20 000 hectáreas de páramos con la idea de preservar y controlar la cantidad de agua. “Cuidamos las fuentes, transportamos, potabilizamos, distribuimos y recogemos las aguas servidas”.

fija-inalámbrica. El resto estará integrado en diciembre con el sistema Waimax. “Pueden tener anchos de banda lo suficientemente generosos para acceder a una videoconferencia sin interrupciones”, asegura Cobos. Además, el cantón cuenta con una red para que las ambulancias tengan servicio de Internet permanente y puedan comunicarse con el hospital y el ECU 911 para reportar los signos vitales de los pacientes que son trasladados. Las pruebas ya finalizaron. La inversión en telecomunicaciones ascendió a USD 27,5 millones en los últimos cuatro años. Entre los proyectos principales están el Centro de Servicios, Datacenter, televisión satelital y mejoramiento de telefonía e Internet. Al tener negocios diferentes, Etapa se organiza con una Gerencia General que está sobre las gerencias de Agua Potable y Saneamiento, Telecomunicaciones y Comercialización. Según Tamariz, la empresa tiene un horizonte claro, por eso los proyectos se mantienen en el largo plazo. “Los proyectos no son pensados en una administración sino en la planificación”. Otra actividad es la asistencia técnica a 54 municipios del país, que generaron ingresos por USD 3 millones por apoyo técnico, diagnóstico, plan de acción inmediata y acompañamiento.

La empresa municipaL etapa impuLsa inversiones en Las zonas ruraLes deL cantón. En telecomunicaciones también hay un crecimiento. Hace cuatro años, esta firma brindaba Internet para 3 500 conexiones de banda ancha y en la actualidad superan las 52 000 tanto domiciliarias como corporativas. Según el gerente de Telecomunicaciones, Roberto Cobos, la empresa tiene cerca del 60% del mercado local. Ese servicio no solo está destinado al área urbana sino también a la rural. De las 21 parroquias rurales, nueve acceden al servicio inalámbrico, al igual que telefonía

58 / EspEcial lÍDEREs / lunEs 21 DE OcTuBRE DEl 2013


CNT

MANABÍ

Foto: Archivo / lideres

La empresa pública CNT resultó la ganadora en la categoría Servicio Público, en Manabí.

lA ApuesTA por lA DiversifiCACióN le perMiTe CoMpeTir CoN firMAs exTrANjerAs 60 / EspEcial lÍDEREs / lunEs 21 DE OcTuBRE DEl 2013

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esde que ingresó al mercado, en el 2010, la Corporación Nacional de Telecomunicaciones (CNT) ha buscado innovar sus servicios para sus clientes, a escala nacional. Esta empresa pública aglutina todos los servicios de telecomunicaciones que el usuario actual demanda: desde telefonía fija hasta servicio de televisión satelital. CNT busca competir con firmas multinacionales en el mercado nacional; su estrategia es ofrecer costos reducidos y un servicio de calidad. Para ello no escatima en la inversión para la implementación de nuevas tecnologías.


CNT

MANABÍ

D

esde sus inicios la Corporación Nacional de Telecomunicaciones (CNT) tuvo el reto de mejorar el servicio de sus antecesoras. Esta empresa pública se creó el 14 de enero del 2010, pero se constituyó como sociedad anónima mediante escritura pública de fusión de las desaparecidas Andinatel S.A. y Pacifictel S.A., con el objetivo de unificar los servicios y ampliar la cobertura en telefonía fija e Internet de banda ancha en todo el Ecuador. Actualmente, la CNT opera servicios de telefonía fija local, regional e internacional, acceso a Internet estándar y de alta velocidad (Dial-UP, DSL, Internet móvil 3G y LTE), televisión satelital y telefonía móvil en el territorio ecuatoriano. Desde que se creó, uno de los objetivos de esta entidad ha sido ofrecer una gama completa de servicios de telecomunicaciones, para competir con las firmas multinacionales que también operan en el país. Pero al ser una empresa pública, el valor agregado con el que quiere llegar a sus clientes ha sido el bajo costo de sus productos. Todo ello, sin disminuir en la calidad de su propuesta. Para completar su portafolio de servicios, esta firma ha ido incorporando nuevos servicios para sus clientes en estos años. Por esta razón, en marzo del

2010 se anunció que la CNT absorberá a la compañía Alegro PCS para salvar a la empresa de la quiebra por las pérdidas acumuladas, pasando a ser propiedad del estado ecuatoriano. Posteriormente, el 30 de julio del 2010 se oficializó la fusión de la CNT con Alegro. Alegro PCS (Telecsa) fue una compañía del Ecuador con sede en Quito que operaba servicios de telefonía móvil e Internet, creada por Andinatel y Pacifictel para ofertar el servicio de telefonía móvil en el territorio ecuatoriano.

bajo la modalidad de televisión codificada por satélite. César Regalado, gerente de la CNT EP, el 22 de noviembre de 2011 realizó el lanzamiento del servicio de televisión satelital pagada de la empresa pública el cual toma como acrónimo CNT TV. CNT TV entró al mercado de televisión por suscripción ofertando un paquete básico junto a paquetes complementarios más un costo adicional, logrando competir con los servicios que operan en el país como TV Cable, ClaroTV, DirecTV, entre otras. Hasta al cierre de este año CNT prevé contar con más de 150 000 clientes en este servicio; al momento, el 40% de sus suscriptores se concentra en Quito, Guayaquil y Cuenca. Otro de los nuevos proyectos es incursionar en el mundo de la TV ‘online’, para el próximo año. Ahora, el nuevo reto de la compañía es implementar la red móvil de cuarta generación (4G) hasta finales de este año en Quito y Guayaquil. Esto es parte de la primera fase de instalación cuya inversión inicial alcanza los USD 28 millones. La estatal es la única empresa que tiene el permiso para instalar este tipo de red cuya característica principal es la velocidad en la navegación. La rapidez tiene una relación de 10 a uno con respecto a redes anteriores.

EL RETO DE LA FIRMA HA SIDO BRINDAR SERVICIOS DE TELECOMUNICACIONES DE ALTA CALIDAD A UN BAJO COSTO. El 3 de abril del 2003 recibió la concesión de parte del Estado ecuatoriano. Telecsa inició sus operaciones bajo la marca Alegro PCS en diciembre de ese año. Luego de incorporar el servicio de telefonía móvil, el siguiente reto de la empresa fue incursionar en el mercado de la televisión pagada. Para ello, en octubre del 2010, la CNT suscribió con la Superintendencia de Telecomunicaciones (Supertel), la concesión de la banda 11.45–12.2 GHz (down link), para la operación del sistema de audio y video por suscripción,

62 / ESPECIAL LÍDERES / LUNES 21 DE OCTUBRE DEL 2013


5. GOBIERNO CORPORATIVO LA TRANsPARENCIA CORPORATIVA Es uNO dE LOs VALOREs más dEsTACAdOs

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a quinta categoría de las Más Respetadas del Ecuador se refiere a las empresas que han desarrollado las Mejores Prácticas de Gobierno Corporativo. En esta ocasión son los sistemas por los cuales una empresa es dirigida y controlada en el desarrollo de sus actividades económicas y que han sido planteados para el análisis. Las firmas que ostentan este reconocimiento han demostrado su compromiso frente a los accionistas, a sus proveedores, a la comunidad, al sector empresarial en general y en su accionar corporativo. El término ‘transparencia empresarial’ resuena como el norte del gobierno corporativo y son los directivos, equipos administrativos y los accionistas quienes orquestan la toma de decisiones de una firma. En Azuay, la firma de neumpaticos Continental Tire Andina obtuvo el primer lugar en la encuesta, mientras que

Pronaca se ubicó como líder en Pichincha y en Manabí con este galardón. A su vez, los ejecutivos encuestados en Guayas votaron por Corporación Favorita como la mejor empresa en esta categoría. Los expertos coinciden en que el desarrollo de un buen gobierno empresarial no tiene incidencia local sino más bien es mundial. El entorno económico globalizado de las sociedades actuales requiere de empresarios dispuestos a jugar limpio para lograr el desarrollo de empresa y sociedad. Las recientes crisis económicas mundiales han demostrado que el quebrantamiento de los buenos principios empresariales afectan a la reputación forjada por varias décadas. En las siguientes páginas se informa sobre qué han hecho las empresas en cuanto a la gestión corporativa y las estrategias de quienes se han ganado el reconocimiento de los principales ejecutivos del país.

64 / EspEcial lÍDEREs / lunEs 21 DE OcTuBRE DEl 2013

Pichincha 1er. pROnaca 2do. cORpORaciÓn FaVORiTa 3er. pRODuBancO GUaYaS 1er. cORpORaciÓn FaVORiTa 2do. GRupO nOBis 3er. cOMpaÑÍa DE cERVEZas naciOnalEs aZUaY 1er. cOnTinEnTal TiRE anDina 2do. inDuRaMa 3er. pRODuBancO, nOBis, aDElca, BancO picHincHa, GRaiMan, inDusTRias TOni, cORpORaciÓn FaVORiTa, caRTOpEl ManaBÍ 1er. pROnaca 2do. la FaBRil


pronaca

pIcHIncHa

Foto: Archivo / LÍDERES

Pronaca sumó el año pasado 3 265 proveedores a escala nacional. La confianza mutua es vital.

TrES VaLorES cLaVES: InTEGrIDaD, rESponSaBILIDaD Y SoLIDarIDaD 66 / EspEcial lÍDEREs / lunEs 21 DE OcTuBRE DEl 2013

E

n su plan de gobierno corporativo, Pronaca prioriza a los consumidores, colaboradores, sociedad, clientes, asociados y proveedores con los que trabaja. El cumplimiento de los valores y los principios destacados en la Memoria de Sostenibilidad 2012 permite que la empresa cuente con números favorables. Así el año pasado las ventas totales fueron por USD 800 millones y la utilidad neta llegó a USD 37 millones, según las cifras del balance general de la compañía, con corte al 31 de diciembre del 2012. La aplicación de valores como integridad, responsabilidad y solidaridad es fundamental.


pronaca

E

pIcHIncHa

n Pronaca la suprema autoridad es la Junta General de Accionistas. El Directorio es el máximo órgano de administración y es nombrado por la Junta General de Accionistas; está conformado por tres directores externos. Así lo señala la Memoria de Sostenibilidad 2012 de la firma. En el documento se explica que la compañía cuenta con 16 comités ejecutivos estratégicos que corresponden a una estructura organizacional diseñada para gestionar y desarrollar de manera adecuada las oportunidades y riesgos asociados al negocio. Todo esto es parte de su programa de Gobierno Corporativo. La Junta de Accionistas conoce y aprueba los estados financieros de la empresa. También toma decisiones respecto de las estrategias que se desarrollan. Otra de las funciones de la Junta de Accionistas pasa por la revisión de leyes y estatutos. El nombramiento de directores internos y externos es una tarea más de la Junta. Otra de las instancias de la compañía es el Directorio. Sus integrantes se reúnen cada tres meses, según señala la Memoria de Sostenibilidad 2012. El Directorio conoce y reporta a la Junta General de Accionistas el desempeño del negocio. Por su parte, el Comité de Directorio, Nombramientos y Retribuciones se reúne cada seis meses.

Se encarga de aprobar las políticas salariales de altos ejecutivos, Directorio y del nombramiento de miembros del Directorio. El Comité de Directorio de Financiamiento es otro de los departamentos claves para Pronaca en el desarrollo de su plan de Gobierno Corporativo. Sus integrantes se reúnen cada tres meses para determinar las políticas financieras y de control de manejo de riesgos de la compañía. Otro eslabón de la cadena es el Comité de Directorio de Auditoría. En este caso, las reuniones son

actuar como un buen ciudadano, buscando mejores relaciones; ser justo, competente y ético; innovar y respetar a los proveedores. Además, en su plan de Gobierno Corporativo, Pronaca prioriza a los consumidores, colaboradores, sociedad, clientes, asociados y proveedores con los que trabaja. El cumplimiento de los valores y los principios destacados en la Memoria de Sostenibilidad 2012 permite que la empresa cuente con números favorables. Así el año pasado las ventas totales fueron por USD 800 millones y la utilidad neta llegó a USD 37 millones, según el balance general de la compañía al 31 de diciembre del 2012. Otros datos que se desprenden del informe correspondiente a las actividades de Pronaca. La firma sumó 3 265 proveedores a escala nacional que “generan relaciones comerciales de confianza y solidez con la compañía”. A estos se suman 400 proveedores ocasionales y regularizados. Para este año, la compañía enfrentaba un reto: estructurar una base codificada y calificada de proveedores. El objetivo es generar una nueva relación entre la empresa y sus proveedores, valorando temas de control de trabajo infantil y trabajo forzado. También optimizará el proceso de evaluación de desempeño de proveedores críticos.

LA EMPRESA SE MUEVE POR TRES VALORES CLAVES: INTEGRIDAD,RESPONSABILIDAD Y SOLIDARIDAD cada tres meses; su tarea es determinar lineamientos y ejecución de auditoría interna y externa. En el tema de Gobierno Corporativo, la compañía se rige por tres valores: integridad, responsabilidad y solidaridad. La integridad implica decir la verdad y obrar de forma transparente. La responsabilidad es sinónimo de trabajar bien, de forma eficiente. Y la solidaridad no es más que colaborar con los demás de forma generosa. A los valores mencionados hay que añadir los principios con los que se maneja Pronaca. Estos son:

68 / EspEcial lÍDEREs / lunEs 21 DE OcTuBRE DEl 2013


LA FAVORITA

GUAYAS

Foto: Archivo / LÍDERES

La cadena Supermaxi es una de las insignias de Corporación Favorita. En el 2012 ase abrieron tres locales más.

LA TRANSPARENCIA Y LA COORDINACIÓN PASAN POR UNA FLAMANTE GERENCIA 70 / ESPECIAL LÍDERES / LUNES 21 DE OCTUBRE DEL 2013

C

orporación Favorita mantiene sus compromisos con el Estado, el Fisco, la comunidad, la sociedad, los colaboradores... bajo el concepto de Gobierno Corporativo. Por impuestos (IVA, Impuesto a la Renta, aranceles...) Corporación Favorita pagó USD 138 millones en el 2008 y llegó a 188,9 millones el año pasado. La transparencia con los proveedores y el acertado manejo del recurso humano son dos de los pilares de las acciones de Gobierno Corporativo de esta compañía que ya lleva 60 años en el mercado ecuatoriano.


LA FAVORITA

G

GUAYAS

obierno Corporativo consiste en la coordinación de las diferentes acciones o áreas de la empresa. Así lo define Rubén Salazar, gerente corporativo de Corporación Favorita, compañía que lleva 60 años en el mercado ecuatoriano. La meta de esta política empresarial es que la administración de una empresa se cumpla de una manera correcta y eficiente. Esto permite que la empresa salga adelante, señala Salazar. Dentro de los procesos, añade este ejecutivo, el foco está en la ética empresarial. Bajo el concepto de Gobierno Corporativo Corporación Favorita mantiene sus compromisos con el Estado, el Fisco, la comunidad, la sociedad, los colaboradores... “Se generan ambientes positivos en todos los procesos y somos socialmente responsables. Por esto somos reconocidos en el país y en el exterior”.. El tema de Gobierno Corporativo es relativamente nuevo en el país. De eso está consciente Salazar. Por eso, la gerencia corporativa acaba de nacer como ente y uno de los retos es involucrar a todas las áreas para que el desempeño de la empresa y la relación con la comunidad funcione de la mejor manera posible. Corporación Favorita es una empresa transparente. “Siempre ha tenido una buena relación con gobiernos seccionales y creemos

que debemos aportar al país en general”. En la actualidad la Corporación maneja las operaciones de cadenas como Supermaxi, Megamaxi, Comohogar, Kywi, TVentas, Radioshack, Mr. Books, Agropesa, Maxipan, Tatoo... Los ingresos por todas sus actividades crecen sostenidamente. Así en el 2008 se registraron USD 1 351 millones por ingresos y el año pasado la cifra llegó a 2 062 millones. Por impuestos (IVA, Impuesto a la Renta, aranceles...) Corpora-

Para Salazar, la operación no se concentra solo lo comercial y la rentabilidad. También se busca que los demás crezcan y mejoren su calidad de vida. El Gobierno Corporativo está relacionado con lo ambiental y lo ecológicos. En el caso de Corporación Favorita la conexión está en Enermax, empresa de desarrollo y operación de proyectos hidroeléctricos o de generación de energías renovables. Se constituyó en 2003 y el 70% de la energía que produce se utiliza por empresas de la Corporación Favorita y el 30% se coloca en el mercado eléctrico nacional mediante contratos a plazos. “Eso es parte de nuestra contribución a la sociedad”. ¿Cuánto pesa la transparencia? Salazar señala que el grupo siempre ha sido claro con los proveedores. “Hemos sido transparentes y ellos confían en que su producto es bien manejado. Entonces esa confianza es mutua”. Además, al tener accionistas y estar en la bolsa también confirmamos nuestra transparencia. Todo esto es resultado de un proceso que siempre se ha manejado, pero que ahora se denomina Gobierno Corporativo. En este proceso el departamento de RR.HH. es uno de los pilares. La Corporación tiene cerca de 7 500 empleados y la capacitación y la estabilidad generan buen ambiente. Es un trabajo clave.

NO SOLO HAY QUE BUSCAR LA RENTABILIDAD, SINO QUE OTROS TAMBIÉN CREZCAN Y MEJOREN SU CALIDAD DE VIDA ción Favorita pagó USD 138 millones en el 2008 y 188,9 millones el año pasado. El incremento fue de 36%. Al respecto Salazar señala que al ser una de las mayores empresas aportantes al Fisco se genera trasparencia y recursos para obras. ¿Cómo evoluciona las prácticas de Buen Gobierno Corporativo? Salazar considera que la evolución es positiva. Somos proactivos y buscamos maneras de aportar al desarrollo del Ecuador, de encontrar espacios para innovar y emprender.

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CONTINENTAL TIRE

AZUAY

Foto: Xavier Caivinagua /LÍDERES

Los directivos de Continental posan en el área de producción de la compañía, ubicada en Cuenca.

LA LLANTERA SIGUE LOS LINEAMIENTOS CORPORATIVOS DE LA MULTINACIONAL 74 / ESPECIAL LÍDERES / LUNES 21 DE OCTUBRE DEL 2013

A

l ser parte de una empresa transnacional, Continental Tire Andina, que tiene su planta productiva en el Parque Industrial de Cuenca, cuenta con una serie de procedimientos y prácticas de Gobierno Corporativo que son adoptados a escala mundial. Los empleados y trabajadores deben cumplir con códigos de conducta, anticorrupción, ético, entre otros, que todos los colaboradores tienen la obligación de cumplir. En este ámbito administrativo, la única productora de neumáticos del país es reconocida como la Más Respetada en Azuay.


CONTINENTAL TIRE

C

ontinental Tire Andina tiene su fábrica al norte de la capital azuaya y basa su Gobierno Corporativo en los lineamientos planteados desde la matriz de la transnacional, cuya sede está en Hannover, Alemania. La normativa institucional es la misma para todas las plantas de Continental Tire en el mundo y está descrita en los códigos de conducta, normas anticorrupción, de ética, etc., que son una guía obligatoria para el comportamiento de sus colaboradores. La relación entre la empresa y los trabajadores también está definida por un contrato colectivo, cuya firma ha brindado tranquilidad a las partes, que han superado las fricciones que llevaron hace varios años a paralizar la producción en la llantera. El vicepresidente de Recursos Humanos de Continental Tire Andina, Gustavo Malo, destaca el Código Anticorrupción, que prohíbe pagos para facilitar contratos o recibir regalos de proveedores. En el Código de Conducta se prohíbe, por ejemplo, la discriminación y al acoso tanto para empleados, trabajadores, potenciales colaboradores, proveedores o empresas relacionadas con la compañía en todo el mundo. “Toda persona debe ser tratada de una forma justa, respetuosa… sin represalias y sin acoso por sexo, religión, orientación

AZUAY

sexual…edad”, dice Malo. En caso de incumplimiento se procede a sancionar, pero previamente se realiza una investigación. Hay un empleado para realizar el seguimiento. Para cumplir estas normas corporativas se realizaron talleres de capacitación, socialización y comunicación, que llegaron en cascada a todos los empleados. Según la gerente de Relaciones Públicas y Comunicación de la compañía, Mariana Machuca, la filosofía de la empresa se basa en valores corporativos y de marca y

tal Tire invierte USD 100 000 al año en proyectos de responsabilidad social corporativos, que empezaron hace cuatro años. Se impulsan programas vinculados con la educación, ambiente y actividades deportivas para personas con capacidades especiales. En educación, por ejemplo, se apoya a las escuelas cercanas a la planta como Mario Rizzini y Cazaderos de los Ríos. Donan libros, aulas, computadoras, juegos infantiles y también brindan apoyo en capacitación. 1 100 estudiantes son los beneficiados. En ambiente, la empresa tiene un convenio con la Empresa Municipal de Aseo de Cuenca (EMAC). Han recuperado y mejorado pequeños parques infantiles en barrios de la capital azuaya. El número 13 fue entregado a la ciudad a finales de septiembre pasado. La idea es llegar a otras urbes del país, señala Malo. Se habló con distribuidores para realizar alianzas, una iniciativa que fue planteada a los alcaldes de Loja y Ambato para replicar el proyecto en parques de más barrios. En esos espacios se colocan juegos infantiles de madera y de llantas recicladas. Cada año se invierten USD 30 000. En la práctica deportiva de personas con capacidades especiales, hay proyectos como tenis y baloncesto sobre ruedas.

El código dE conducta dE la compañía rEchaza El acoso y la discriminación a los colaboradorEs que involucran a todos los colaboradores. “Todos los trabajadores de Continental tenemos libertad para actuar, pero haciendo las cosas con responsabilidad. Aquí podemos trabajar sin restricción en un ambiente sano y productivo”. También, dice Machuca, hay objetivos de marca relacionados con los clientes y distribuidores. La idea es ofrecer productos de calidad, buena tecnología, alto desempeño y confiables. Otro aspecto importante de la compañía es la responsabilidad social. En ese aspecto, Continen-

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pronaca

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ManaBÍ

as prácticas de Gobierno Corporativo de Pronaca se cumplen por igual en todas las provincias en las que la empresa tiene operaciones. Según la Memoria de Sostenibilidad 2012 de la firma, Pronaca elabora alimentos en 108 centros de producción repartidos a escala nacional. En Manabí, provincia en la que junto a Pichincha la empresa fue reconocida por sus prácticas de Gobierno Corporativo, realiza actividades de producción, cuenta con una red de proveedores y una red de distribución. La ética y la transparencia son ejes de cualquier programa de Gobierno Corporativo. Por eso la compañía cuenta con un Código de Ética, cuyo objetivo es la promoción de una cultura organizacional transparente, basada en los valores y principios de la compañía. La compañía, en su informe, asegura que el cumplimiento de los Derechos Humanos, la seguridad y salud laboral de los colaboradores, así como el acercamiento con las comunidades son factores esenciales de la gestión de la sostenibilidad. Otro de los pilares del crecimiento corporativo es el capital humano. Por eso, durante el 2012 la firma invirtió USD 711 406 en capacitaciones de su personal. Además, se fortaleció el Sistema de Educación Continua, enfocado al desarrollo integral

de los colaboradores. Y continuó apoyando el enrolamiento de los colaboradores en programas de diplomados y maestrías. El tema ambiental es otra de las consecuencias del Gobierno Corporativo. El año pasado, Pronaca continuó con el desarrollo del proyecto de reducción de las emisiones de gases de efecto invernadero, que está enmarcado en una producción más limpia. Hasta el 2012, la compañía dejó de emitir 238 401 toneladas de emisiones de gases nocivos y sigue registrando esta iniciativa

en las granjas de cerdos de Santo Domingo, reduciendo el impacto ambiental por manejo de desechos de esta operación. Un programa al que la compañía le puso especial énfasis el año pasado fue el del diálogo con todos sus grupos de interés. 243 diálogos se registraron a escala nacional con autoridades de gobierno, vecinos, organizaciones de la sociedad civil, proveedores, colaboradores, accionistas y clientes, en los cuales la compañía consultó sobre temas relevantes relacionados con la gestión de la responsabilidad corporativa en términos económicos, sociales y ambientales. Además, la compañía se esforzó por mantener y consolidar las buenas relaciones con los distintos actores de toda la cadena productiva. Pronaca analizó y aclaró las dudas e inquietudes de la comunidad sobre las operaciones en materia social y ambiental, así como en asuntos de transporte, ruido, olores y bienestar animal, mediante canales de comunicación específicos y directos, según el informe Memoria de Sostenibilidad 2012. Hay que recalcar los principios con los que se maneja Pronaca. Estos son: actuar como un buen ciudadano, buscando mejores relaciones; ser justo, competente y ético; Innovar y respetar a los proveedores.

LOS PRINCIPIOS: aCtuaR COmO uN bueN CIudadaNO, SeR juStO, INNOvaR y ReSPetaR aL PROveedOR en el sistema de la Organización de Naciones Unidas ONU para verificación y control. Hasta el 2012, la compañía ha obtenido y mantenido 78 permisos ambientales en su operación nacional, los mismos que siguen una estricta observancia de la ley en el Ministerio del Ambiente y Secretarías de Ambiente de las municipalidades a nivel local. Además, utiliza el sistema de biodigestores para el tratamiento de desechos de cerdos. Hasta el 2012, la compañía operó con seis biodigestores, localizados

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6. GESTIÓN DE TalENTo humaNo laS pErSoNaS coNTrIbuyEN a la coNSEcucIÓN DE laS mETaS y objETIvoS

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n esta categoría se reconoce a las empresas que han logrado desarrollar y retener a su talento humano. Es decir, son valorados los programas corporativos que se aplican con base en las mejores prácticas en organización de personal, retención de talentos, gestión del desempeño, comunicación, cultura y clima organizacional, y la aplicación de planes con beneficios para los colaboradores. Para muchos, el ser humano es el ‘capital más valioso’ que tienen las organizaciones y eso lleva a desarrollar planes que permitan garantizar un clima laboral adecuado. Las personas, con sus conocimientos, habilidades, experiencia e información, contribuyen a la consecución de metas. Hay empresarios que consideran que se puede tener toda la infraestructura física, al igual que todos los recursos económicos, pero eso no garantiza que se alcancen los objetivos.

La gestión del talento es tan importante, porque ahí radica y se consolida la cultura de una organización. Asimismo, el trato que reciben las personas y la preocupación que sobre ellas tienen las empresas, le permiten consolidarse y trascender. En la edición de este año, los ejecutivos que participaron en la encuesta destacaron la gestión que realiza Telefónica Movistar en este ámbito, como la más respetada en tres provincias (Pichincha, Guayas y Manabí). Asimismo, se resalta la tarea de Induglob y Continental Tire Andina en Azuay. En este especial, conozca qué programas desarrollan estas firmas y cómo lo hacen, para que sus colaboradores se sientan cómodos en las empresas en donde trabajan. La administración del talento humano siempre debe perseguir la optimización de las habilidades de las personas, su participación y creatividad en el beneficio corporativo.

82 / EspEcial lÍDEREs / lunEs 21 DE OcTuBRE DEl 2013

Pichincha 1er. MOVisTaR 2do. pROnaca 3er. GEnERal MOTORs/nEsTlÉ GUaYaS 1er. MOVisTaR 2do. KiMBERlY claRK 3er. asEViG (liDERMan) aZUaY 1er. inDuRaMa Y cOnTinEnTal TiRE anDina 2do. claRO 3er. TuGalT, pilsEnER, caRTOpEl, pRODuBancO, aliMEnTOs la iTaliana, inDusTRias TOni, EMBOTEllaDORa aZuaYa Easa, cOOpERaTiVa JEp, MOVisTaR ManaBÍ 1er. MOVisTaR 2do. TEcOpEsca, HOlciM Y la FaBRil


MOVISTAR

PICHINCHA

Foto: Jenny Navarro / LIDERES

A escala nacional, el equipo de Desarrollo Humano lo conforman 27 colaboradores; en Quito laboran 14.

EL DESARROLLO DE SUS COLABORADORES ES UNA DE SUS ESTRATEGIAS PARA SU CONSOLIDACIÓN 84 / ESPECIAL LÍDERES / LUNES 21 DE OCTUBRE DEL 2013

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a premisa: “Colaboradores felices, empresa exitosa”, se ha convertido en uno de los puntales para el desarrollo de la compañía de telecomunicaciones Telefónica-Movistar. Esta firma -que tiene su sede principal en Madrid (España)- cuenta con 130 709 empleados en 21 países de Europa y América; el 19% de sus altos cargos directivos lo ocupan mujeres. Los ingresos globales de la compañía alcanzan los USD 88 000 millones. En el país, la multinacional, para mantener satisfechos a sus 1 150 empleados, realiza evaluaciones constantes para conocer sus inquietudes. Otro factor clave es el desarrollo profesional que la empresa promueve.


MOVISTAR

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PICHINCHA

ntes de dirigirse a sus labores, Carlos Reyes practica natación. Él es jefe del Área de Requerimientos de Red en Telefónica Movistar. Uno de los aspectos que destaca de su trabajo es que le permite tener un balance entre sus actividades laborales y su vida familiar y social. Pero los horarios flexibles son solo una parte de los beneficios que la compañía le ha brindado a Reyes. Este ingeniero electrónico -graduado en la Universidad Texas A&M- es uno de los casos destacados de desarrollo profesional en la compañía. Reyes ingresó a Movistar en el 2006. En esa época ingresó con unos 29 profesionales para realizar pasantías. Durante un mes recorrió los diferentes departamentos de la compañía. El objetivo de esas prácticas era mostrar cómo se desarrolla el negocio y la función de cada área. Luego de ese tiempo Reyes se incorporó a la Gerencia de Gestión de Red, en el área del NOC (Centro de Operaciones de Red, por sus siglas en inglés). Este ingeniero en Telecomunicaciones también trabajó en el área de Control y Gestión de Procesos. Su ascenso lo consiguió a través de pruebas y concursos internos. Todo ello con constante capacitación, a través de cursos y seminarios que la firma le impartía en sus casi ocho años de estancia. El desarrollo profesional es

uno de los aspectos que más valoran los trabajadores de la compañía y una de sus estrategias para fortalecer su equipo de trabajo. Entre los lineamientos de Telefónica Movistar está en convertirse “en el mejor lugar para trabajar”. Para ello, realizan dos evaluaciones internas al año, una sobre clima y cultura organizacional y otra del instituto Great Place to Work, que les permite evidenciar qué aspectos deben cambiar para mejorar el clima laboral. William Salazar, gerente de Gestión y Desarrollo Organiza-

Quito) cuenta que siguió el diplomado en Gerencia y Liderazgo en el Tecnológico de Monterrey. Núñez inició el programa a inicios del 2012 y lo concluyó en abril de este año; todo el curso fue costeado por la empresa. Gracias a este sistema de capacitación durante siete años ha logrado ascender en la firma. Los concursos, cuenta Núñez, consisten en pruebas, entrevistas y validación del perfil que tiene cada uno de los participantes. Juan Esteban Alarcón, director Ejecutivo de Aden Business School, explica que imparten programas específicos, según los requerimientos de Telefónica Movistar. Anualmente se capacitan un promedio de 100 personas de la firma en este centro de estudios. Entre las áreas de capacitación están: servicio al cliente, ventas, postventa, áreas directivas coaching, y más. En el caso de vacaciones, la empresa brinda la posibilidad a sus empleados de que los 15 días de descanso sean descontados únicamente de las jornadas laborables. Así, el período de vacancia se extiende a tres semanas cada año. Otro factor para que el profesional se sienta a gusto con su trabajo son las actividades extralaborales, por medio de los clubes que posee. El empleado puede vincularse en la práctica de deporte hasta en ayuda social.

comunicación, desarrollo profesional y liderazgo son los atributos que destacan los empleados cional de Telefónica, señala que estas encuestas les han permitido identificar los tres grandes atributos para que sus colaboradores se sientan satisfechos en la empresa: la comunicación, el desarrollo profesional y el liderazgo. La multinacional mantiene convenios con Aden Business School y el Tecnológico de Monterrey para capacitar a cargos gerenciales. Por ejemplo, Gabriela Núñez, jefa de Servicio al Cliente del centro ubicado en la avenida De la República y La Pradera (norte de

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MOVISTAR

GUAYAS Y MANABÍ

Foto: José Sánchez / lidereS

Daniela Suárez, Mariela Letamendi y Dennisse Sandoval, parte del equipo de Talento Humano de Guayaquil.

RETENER A SUS MEjORES TAlENTOS, UNA dE lAS pOlÍTIcAS qUE MUESTRA RESUlTAdOS 88 / EspEcial lÍDEREs / lunEs 21 DE OcTuBRE DEl 2013

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l nivel de satisfacción de los colaboradores de esta firma es superior al 95%, según evaluaciones internas. Gracias a ello, retener a trabajadores estratégicos para el crecimiento organizacional es más fácil. El 99% de las oportunidades de ascenso o vacantes se publican en la compañía; de esa cantidad, el 67% es cubierto por su personal. La multinacional propone en su público interno un programa de crecimiento que incluye cursos, capacitaciones e incentivos económicos para escalar posiciones. A ello se suman programas de salud corporativa, un mayor vínculo entre el empleado y su familia, escuela para padres, entre otras iniciativas.


MOVISTAR

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GUAYAS Y MANABÍ

l plan de crecimiento lo plantea la empresa, pero es el empleado quien se lo gana, afirma Marlon Mosquera, jefe Comercial del Segmento de Tecnología y Medios de Movistar. Él es uno de los casos de crecimiento profesional representativos de la compañía en Guayaquil. Este ingeniero en electrónica y telecomunicaciones -graduado en la Escuela Politécnica del Litoral (Espol)- llegó a la compañía en el 2007. Además, cuenta con un MBA (Máster en Negocios y Administración) y un diplomado en el Tecnológico de Monterrey. Su preparación y competencias influyeron para su ascendente carrera. Su primer contacto con la compañía fue en el 2005, aunque en aquella época era BellSouth. Pero en aquel año, no quiso vincularse a la empresa debido a que no culminaba su carrera universitaria. Dos años después retomó el contacto con la multinacional y tras aprobar un examen de inglés -único requisito que había quedado pendienteformó parte de la plantilla. Mosquera inició su carrera como ingeniero de servicio de datos; luego pasó al Área Comercial y ahora forma parte del segmento de Tecnología y Medios. Para Eddy Troya, gerente General de Human Plus, empresa dedicada a la gestión de talento humano, Telefónica Movistar “tiene una visión vanguardista del

desarrollo de sus empleados”. El colaborador atraviesa un proceso de formación, desarrollo y seguimiento muy estricto, una gestión a mediano y largo plazo que inicia desde el ingreso de los colaboradores, puntualiza Troya. Según el análisis de Troya, a ello se suma el buen ambiente y la comunicación en la compañía. Otro caso de crecimiento es el de Johny Alvarado, jefe Comercial Corporativo, que opera en Manta (Manabí). En el 2007, este guayaquileño fue promovido a esta ciudad. Una de las gestiones que

Letamendi cuenta que la gestión de talento humano comienza a través de una investigación para cada cargo. Más allá de que los aspirantes cumplan con un buen perfil profesional, Telefónica-Movistar se fija en la parte humana del candidato. “Las competencias laborales se pueden mejorar con capacitación”, añade la ejecutiva. En Guayaquil se desarrollaron los programas Ahora me toca a mí, que posteriormente se implementaron a escala nacional y que buscan llevar programas de vida activa y sana a los empleados. Otro de los aspectos que los colaboradores resaltan es la flexibilidad en el horario de trabajo. Karina Bowen, ejecutiva Corporativa en Manta, quien trabaja desde mayo del 2008, asegura que los días viernes la compañía permite salir a las 17:00. Ello permite mantener una saludable vida social y familiar. Telefónica también desarrolló el programa Un aplauso para ti, que se enfoca en reconocer los logros de sus colaboradores y del trabajo en equipo. Este programa resalta la labor extraordinaria de un empleado o equipo para el logro de los objetivos de la empresa. Mientras que A tu Lado es un programa que busca prevenir y solucionar dificultades de la vida diaria, que influyen en la calidad de vida de los empleados y su respectiva familia.

LA META ES ESTAR ENTRE LAS 10 MEJORES EMPRESAS LOCALES SEGÚN EL ÍNDICE DE SATISFACCIÓN LABORAL impulsó Alvarado fue emplear a distribuidores de la localidad; en años anteriores se encargaban de este trabajo personas de otras provincias. Ahora, 13 colaboradores manabitas se encargan de distribuir los productos. Mariela Letamendi, gerenta de Recursos Humanos Región Sur, que comprende Guayaquil, Manta y Cuenca (300 colaboradores), asegura que una de las metas propuestas desde la sede en España es estar entre las 10 mejores firmas locales, según el índice de satisfacción laboral.

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CONTINENTAL TIRE

AZUAY

Foto: Xavier Caivinagua /LÍDERES

El vicepresidente de Talento Humano de la compañía, Gustavo Malo, y su equipo de trabajo, en Cuenca.

LA FIDELIZACIÓN Y MOTIVACIÓN DE LOS EMPLEADOS ESTÁN ENTRE LOS OBJETIVOS 92 / ESPECIAL LÍDERES / LUNES 21 DE OCTUBRE DEL 2013

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ontinental Tire Andina ofrece planes de crecimiento y reconocimiento laboral, pasantías en otras plantas de la multinacional y beneficios para los familiares. Su objetivo es retener al talento humano y lograr que estén motivados para mejorar la productividad. Esta empresa fue reconocida por los industriales de Azuay por el trabajo de su área de Recursos Humanos. Según el vicepresidente de Talento Humano de la compañía, Gustavo Malo, constantemente se busca el mejoramiento de esta área para beneficiar a todos los 1 180 colaboradores.


CONTINENTAL TIRE

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ontinental Tire Andina realiza una constante tecnificación en el Área de Talento Humano e impulsa programas de selección de personal y desarrollo de sus empleados y trabajadores. Desde hace 10 años, por ejemplo, impulsa el proyecto Semillero, que está dirigido para los alumnos de los últimos años de ingeniería, administración de empresas, economía, contabilidad… Durante un año, ellos realizan prácticas, un proyecto o su tesis en el interior de la compañía. Según Gustavo Malo, vicepresidente de Recursos Humanos, es una fuente importante de reclutamiento. La firma tiene convenios con las universidades de Cuenca, del Azuay, Católica de Cuenca, Politécnica Salesiana, Central, San Francisco y Católica de Quito. Cada año necesitan 35 semillas, como se denominan. Son estudiantes (hombres y mujeres), que presentan sus carpetas a través de esas universidades. El Área de Reclutamiento y Selección realiza entrevistas, pruebas psicológicas y técnicas y, finalmente, se coordina con el empleado-tutor con quien trabajará el estudiante. Al finalizar el año, si hay vacantes, ellos se quedan laborando. En promedio, el 45% de esas personas se quedó a trabajar. Según Malo, durante su permanencia en el programa reciben un valor muy

AZUAY

cercano al Salario Mínimo Vital y otros beneficios, sin embargo “lo principal es la experiencia que gana ese estudiante”. A más de esta iniciativa el Área de Talento Humano impulsa otros programas para mejorar las capacidades de su personal y mejorar el desarrollo organizacional. Los 1 180 empleados (850 obreros) están sujetos a una evaluación anual del desempeño en las que se analizan sus capacidades y otros aspectos. Si cumplieron con los objetivos, planes de capacitación, entrenamiento, niveles

capacidades, dice Malo. También hay programas a seis meses o un año. Tres ecuatorianos hicieron pasantías en las oficinas centrales de Charlotte en Estados Unidos. Además, hay visitas técnicas de una o dos semanas a diferentes plantas del mundo para capacitarse y luego poner en práctica en la empresa de Cuenca. Principalmente, es personal técnico, electrónico o quienes deben desarrollan software o arman máquinas. Según Malo, la empresa también tiene un paquete de remuneraciones, “que supera lo que ofrece el mercado nacional. Se conceden incentivos variables, bonos y otros beneficios no solo para el empleado sino también para sus familiares como seguros médico y de vida...”. Con esas oportunidades y remuneración se logra una fidelidad, dice Malo. Esta empresa también cuenta con un programa de retención de los talentos. “Se ofrece un buen paquete de remuneraciones, beneficios, programas de capacitación tanto interna como fuera del grupo y un plan de ascenso”. Para los obreros hay un programa de incentivos previsto en la contratación colectiva. Se relaciona con los tiempos y movimientos y se traduce en las unidades producidas por hora. Es un sistema de incentivo individual, que se cancela según su productividad y calidad de sus funciones.

Pasantías, caPacitación, remuneración... son algunos de los incentivos Para retener el talento. de inglés... reciben mejoras de salario y reconocimientos. Ese idioma es vital en puestos claves porque hay reportes y contactos con las otras fábricas de la multinacional, principalmente con la de Hannover (Alemania) o la de Estados Unidos. Ahora, cuatro técnicos de Cuenca laboran en otras plantas del grupo Continental Tire. Están en Hannover (Alemania), Camari (Brasil), Alosetar (Malasia) y Port Elizabeth (Sudáfrica). Ellos tienen contratos de dos o tres años y fueron elegidos por sus

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INDUGLOB

AZUAY

Foto: Xavier Caivinagua /LÍDERES

Daniel Crespo, Fausto Vázquez, William Torres, María del Carmen Urgilés, Elvia Pillco y Magaly Rivera.

SOLO cON eL BIeNeStAr DeL empLeADO Se LOGrA mejOrAr LA prODUctIvIDAD 96 / EspEcial lÍDEREs / lunEs 21 DE OcTuBRE DEl 2013

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nduglob fue reconocida por sus prácticas de gestión y desarrollo de sus Recursos Humanos y es una de las empresas más respetadas de Azuay en este ámbito. Su estrategia principal es impulsar los valores de las personas y preocuparse por sus intereses, gustos... y desde allí elaborar su plan de carrera o realizar movilidades horizontales o una suerte de pasantías al interior de la misma organización o en empresas que pertenecen a los mismos accionistas. Otras de las preocupaciones son las capacitaciones tanto para los colaboradores como para su familia.


INDUGLOB

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nduglob tiene una premisa: el impacto de una buena gestión personal tiene directa relación directa con el rendimiento y la generación de utilidad. Es una suerte de fórmula donde se maximiza la contribución de las personas a través de la maximización del saber, querer y poder. Según Daniel Crespo, gerente de Recursos Humanos, al entender el concepto que la empresa es un grupo de gente, de allí surge la política de recursos humanos. En el querer, por ejemplo, se hacen estudios de bienestar social y clima laboral. Se analiza la situación familiar, pero con límites. “Hacemos trabajos con los hijos y tenemos escuelas de capacitación para las esposas”. Luego de esos cursos varias de ellas abrieron salones de belleza, panaderías... La idea fue mejorar el ingreso global de los trabajadores. También se buscó generar compromiso con la compañía y fue una forma para retener al talento. Además, la empresa ofrece préstamos y ayuda cuando hay calamidades domésticas. En los temas de desarrollo y capacitación se da énfasis a la actitud. “Nuestros valores no son tan organizacionales como otras empresas que destacan la puntualidad y orden, los nuestros son más humanos y hablan de la verdad, unión, sencillez, amor…”. Eso surge de la filosofía empresarial.

Según Crespo, primero buscamos generar buenas personas y después impulsar el desarrollo profesional. Por ello, tienen un código de ética y un comité que busca el buen comportamiento. Para evitar la salida del mejor talento, en Induglob se aplican los programas de desarrollo y formación y planes de carrera y sucesión. La idea es identificar a los mejores empleados y trabajadores a través de los jefes o líderes de cada área o departamento. También se lo hace en los procesos de evaluación de capacidades y desempeño.

roten por los puestos y generar una suerte de pasantías internas. “Si alguien no desea cambiar de ciudad no lo obligamos”. Por eso se investiga bien, dice Crespo, cuáles son sus gustos y preferencias, qué quiere. “Hay gente que está a gusto en el puesto que llegó y no se lo segrega, más bien se le cuida y se lo retiene, porque tiene potencial”. En Induglob cuentan con un programa en el cual reciben pasantes de la Universidad de Cuenca. Tienen cinco estudiantes en producción, manufactura y calidad, todos ellos serán ascendidos a supervisores. “Y reponemos con nuevos alumnos”. Otro programa que tiene aceptación es la Escuela de capacitación con profesores internos y externos. Es una suerte de miniuniversidad donde hay pruebas, proyectos finales, deberes... Se dictaron escuelas de mandos medios, obreros y comercial. La de obreros va por la cuarta promoción y la comercial finalizó recientemente y la comercial culminó hace un año. Para Crespo, los empleados tienen una visión integral y mejoran su hoja de vida. En Induglob no se centran en la capacitación de trabajo en equipo sino en valores y los evalúan constantemente. Allí, se detecta qué personas o áreas no están trabajando en equipo y se hace un ‘coaching’ para identificar con-

LOS VALORES Y EL TRABAJO EN EQUIPOS SON ELEMENTOS FUNDAMENTALES EN ESTA COMPAÑÍA. Según Crespo, se entiende cuál es su plan de vida y proyección de carrera, sin imposiciones. “Qué aspiran en el futuro, a dónde le gustaría ir, investigamos sus gustos, preferencias… y en función de eso generamos su carrera”. En esta productora de línea blanca realizan movilidades horizontales o con empresas de los mismos accionistas como Marcimex, que comercializa electrodomésticos, por ejemplo. Crespo señala que la herramienta más importante es la movilidad. Hacer que las personas

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LAS MÁS RESPETADAS DEL ECUADOR 2013