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ExpoCibao 01.10.2026

2026 EDICIÓN #39

NEARSHORING

Nuevas oportunidades de inversión para el norte

¿QUÉ HACE COMPETITIVA A UNA EMPRESA?

10 claves para destacar en el mercado

TOP 15 EMPRESAS MÁS INFLUYENTES DEL CIBAO Referentes del dinamismo empresarial

UNIDOS POR LA COMPETITIVIDAD

SUMARIO

2026 EDICIÓN #39

10 Luis Campos Jorge

50 Radiografía del Cibao

24 ¿Qué necesita el país para

58 ProCibao:

“El reto no es simplemente crecer. Es crecer mejor”.

crecer y producir más?

¿Qué tan importante es el Cibao para la economía dominicana? Las cifras ofrecen la respuesta.

Del Cibao al mundo

Empresarios y expertos analizan los retos para elevar la productividad y atraer inversión.

La iniciativa que nace de Expo Cibao para proyectar las empresas de la región norte hacia el exterior.

28 Voces

72 Expo Cibao en retrospectiva

36 Conectados

76 Así se construye

Distintos sectores comparten las decisiones necesarias para impulsar el desarollo nacional.

Tres décadas de negocios y encuentros que han marcado la feria.

Expo Cibao 2026

para competir

Un vistazo al trabajo, la planificación y la logística que hacen posible la principal feria comercial de Santiago.

Infraestructuras que pueden transformar la competitividad de Cibao

40 Talento para competir Una mirada a la formación profesional que demanda la nueva economía.

Mapa de oportunidades para invertir

Agroindustria, manufactura, turismo y economía digital impulsan nuevas oportunidades.

44 ADN de las empresas

que perdura

Claves para preparar el relevo y asegurar la continuidad familiar.

Quiénes somos

EDITORA DE REVISTAS: Marcelle Cordero REDACCIÓN: Wendy Almonte DISEÑO: Leslie Pepín COLABORADORES: Ambar G. Mena DIRECTORA COMERCIAL DE MULTIMEDIOS: Marianela Romeu GERENTE DE MERCADEO PERIÓDICO EL CARIBE Y REVISTA PANDORA: Josué Alcántara GERENTE DE VENTAS DE EDITORA DEL CARIBE: Hadelyn Urbáez EL CARIBE DEPARTAMENTO DE REVISTAS. TELÉFONO 809.683.8504 DIRECCIÓN: Editora del Caribe. Calle Doctor Defilló No. 4, Los Prados, Santo Domingo, República Dominicana, Apartado Postal 416 IMPRESIÓN: Editora Comercial del Caribe VENTAS SANTIAGO: 809.489.3723/26/31. Publicidad: 809.683.8312/8301. Suscripciones: 809.683.8333

EXPO CIBAO EDICIÓN 39

“EL RETO NO ES SIMPLEMENTE CRECER. ES CRECER MEJOR” Entrevista Luis Campos Jorge. Presidente de la Cámara de Comercio y Producción de Santiago

La competitividad del Cibao exige elevar la productividad, fortalecer capacidades y preparar a las empresas para nuevos mercados. Esa visión marca la 39.ª edición de Expo Cibao, bajo el lema “Unidos por la competitividad”. Por: Wendy Almonte Fotos: Ricardo Flete

“UNIDOS POR LA COMPETITIVIDAD”

Para Luis Campos Jorge, presidente de la Cámara de Comercio y Producción de Santiago, avanzar en esa dirección exige mucho más que el esfuerzo individual de las empresas. Supone articular al sector productivo, el Gobierno, la academia y la sociedad alrededor de factores que inciden directamente en la capacidad de competir, como infraestructura, conectividad, talento, innovación, tecnología y condiciones adecuadas para invertir y producir. El punto de partida, sostiene, es una región con una base productiva diversificada, empresas con capacidad de expansión y sectores que generan empleos, exportaciones e inversión. El reto está en convertir esas fortalezas en mayor productividad, ampliar mercados y desarrollar bienes y servicios de mayor valor agregado. En esta conversación, Campos Jorge aborda el alcance de la nueva edición de Expo Cibao, la participación de más de 150 empresas y el papel que mantiene la feria después de casi cuatro décadas. También analiza los obstáculos que enfrenta el empresariado, las oportunidades del Cibao y las condiciones que considera necesarias para elevar la competitividad de Santiago y la región. b Expo Cibao llega a su 39.ª edición. ¿Qué trae de nuevo este año? Cada edición de Expo Cibao representa una oportunidad para evolucionar, y este año hemos trabajado especialmente en fortalecer la experiencia tanto para las empresas participantes como para los visitantes. Tendremos una expo más dinámica, con una amplia representación de sectores productivos, espacios de exhibición, experiencias de marca, conferencias, encuentros empresariales, gastronomía, entretenimiento y oportunidades de conexión. A esto se suma el componente virtual, que amplía el alcance de Expo Cibao más allá del recinto ferial y permite que nuestras empresas puedan proyectarse hacia nuevos públicos. Queremos que quien visite Expo Cibao no solamente recorra una exhibición, sino que encuentre oportunidades, conocimiento, innovación y una visión clara de la capacidad productiva que existe en nuestra región.

b¿Cuáles son las principales expectativas de la Cámara para esta edición? Nuestra principal expectativa es continuar consolidando Expo Cibao como una plataforma que genere valor real para las empresas. Esperamos una importante participación empresarial y de público, pero para nosotros el éxito no se mide únicamente por la cantidad de visitantes. También nos interesa la calidad de las conexiones que se generen, las oportunidades comerciales que puedan surgir, la visibilidad que obtengan las marcas y las conversaciones sobre los temas que impactan la competitividad del país. Expo Cibao debe ser un punto de encuentro donde empresarios, emprendedores, instituciones y ciudadanos puedan conectar alrededor de una visión común de desarrollo.

b Más de 150 empresas participarán en la feria. ¿Qué representa esta participación para Expo Cibao y para el empresariado de la región? Representa confianza. Que más de 150 empresas decidan participar demuestra que Expo Cibao continúa siendo una plataforma relevante para presentar productos, fortalecer marcas, acercarse a los consumidores y desarrollar relaciones comerciales. También refleja la diversidad y fortaleza del tejido empresarial de Santiago y del Cibao. En un mismo espacio tendremos empresas de diferentes tamaños y sectores, desde industrias consolidadas hasta emprendimientos y nuevas propuestas. Esa convivencia es precisamente una de las mayores riquezas de Expo Cibao: permitir que empresas con trayectorias y realidades distintas compartan un mismo escenario de oportunidades. b ¿Qué oportunidades de negocios y conexiones espera generar Expo Cibao este año? Expo Cibao facilita algo fundamental para cualquier empresa: encontrarse con otros. Aquí pueden coincidir potenciales clientes, proveedores, distribuidores, inversionistas, instituciones financieras, aliados estratégicos y representantes de diferentes sectores económicos. Además de la exposición comercial, buscamos promover espacios de networking, encuentros y rondas de negocios que permitan que estas conexiones evolucionen hacia relaciones comerciales concretas. Muchas oportunidades comienzan simplemente con una conversación. Nuestra responsabilidad es crear el escenario adecuado para que esas conversaciones ocurran. b Después de 39 ediciones, ¿qué papel juega hoy Expo Cibao en el desarrollo empresarial de Santiago y el Cibao? Expo Cibao se ha convertido en parte de la historia empresarial de Santiago. Durante casi cuatro décadas ha acompañado la evolución de muchas empresas, sectores y marcas de la región. Ha sido una plataforma para presentar productos, introducir innovaciones, generar contactos comerciales y acercar el sector productivo a la ciudadanía.Hoy su papel sigue siendo muy relevante, pero también ha evolucionado. Ya no hablamos únicamente de una feria comercial; hablamos de un espacio para conectar empresas, compartir conocimiento, identificar tendencias y discutir los desafíos que definirán el futuro de nuestra economía. Expo Cibao es, en ese sentido, una vitrina de lo que somos, pero también de lo que aspiramos a ser como región.

b ¿Por qué eligieron “Unidos por la competitividad” como lema de esta edición? Santiago está en su mejor momento, y entendemos que la competitividad no depende de un solo actor. Requiere empresas eficientes, instituciones sólidas, infraestructura adecuada, talento humano preparado, innovación, tecnología y políticas públicas que favorezcan la inversión y la producción. Pero, sobre todo, requiere articulación. Con “Unidos por la competitividad” queremos enfatizar que muchos de los grandes desafíos que enfrenta nuestra región solamente pueden abordarse mediante la colaboración entre el sector empresarial, el Gobierno, la academia y la sociedad. Competir mejor como empresas también implica construir juntos una región más competitiva. b ¿Qué significa, en términos concretos, ser competitivo para una empresa de Santiago? Significa tener la capacidad de producir mejor, innovar, adaptarse y generar valor de manera sostenible. Una empresa competitiva no es necesariamente la más grande. Es aquella que comprende su mercado, utiliza adecuadamente la tecnología, desarrolla a su talento, controla sus costos, mejora constantemente sus procesos y mantiene la capacidad de responder a los cambios. Hoy también significa pensar más allá del mercado local. Santiago cuenta con empresas que tienen condiciones para competir a nivel nacional e internacional, y debemos continuar desarrollando esa visión. b ¿Qué significa, en términos concretos, ser competitivo para una empresa de Santiago? Significa tener la capacidad de producir mejor, innovar, adaptarse y generar valor de manera sostenible. Una empresa competitiva no es necesariamente la más grande. Es aquella que comprende su mercado, utiliza adecuadamente la tecnología, desarrolla a su talento, controla sus costos, mejora constantemente sus procesos y mantiene la capacidad de responder a los cambios. Hoy también significa pensar más allá del mercado local. Santiago cuenta con empresas que tienen condiciones para competir a nivel nacional e internacional, y debemos continuar desarrollando esa visión.

b Cuáles son hoy los principales obstáculos que enfrentan las empresas dominicanas para mejorar su competitividad? Existen retos importantes relacionados con el costo y la confiabilidad de la energía, la infraestructura, la movilidad, la logística, la disponibilidad de talento especializado y la necesidad de continuar simplificando procesos y trámites que afectan la actividad empresarial. También tenemos el desafío de elevar los niveles de innovación, digitalización y productividad, especialmente en las pequeñas y medianas empresas. Son temas distintos, pero están profundamente relacionados. Si queremos empresas más competitivas, necesitamos un entorno que facilite producir, invertir, innovar y crecer. b ¿Qué se necesita hacer diferente para crecer no solo más, sino también con mayor productividad? Tenemos que colocar la productividad en el centro de la conversación económica. Crecer es importante, pero debemos analizar también cómo estamos creciendo. Necesitamos producir más valor utilizando de manera más eficiente nuestros recursos. Eso implica invertir en tecnología, automatización, formación técnica, innovación, infraestructura y mejores procesos de gestión. También requiere una relación mucho más estrecha entre las necesidades de las empresas y la formación que ofrecen nuestras instituciones educativas. El talento humano será uno de los principales factores de competitividad en los próximos años. b ¿Qué responsabilidad tiene el sector empresarial en este desafío? Una responsabilidad muy importante. No podemos esperar que todas las soluciones provengan del Estado. Las empresas también deben asumir el compromiso de innovar, profesionalizar su gestión, incorporar tecnología, capacitar continuamente a sus colaboradores y elevar sus estándares. Tenemos además una responsabilidad con el entorno en el que operamos. Empresas más productivas generan empleos de mayor calidad, mejores oportunidades y mayor capacidad de inversión. La competitividad empresarial también debe traducirse en desarrollo para nuestras comunidades. b ¿Qué oportunidades ve para el empresariado del Cibao en los próximos años? El Cibao cuenta con una base productiva muy diversificada, una fuerte tradición empresarial y sectores con gran potencial de crecimiento, como la industria, las zonas francas, la agroindustria, los servicios, la tecnología, la construcción, el comercio, la logística y las exportaciones. A eso debemos agregar la posición estratégica de Santiago dentro de la región y su capacidad para convertirse cada vez más en un centro de negocios y servicios. El desafío está en preparar nuestras empresas para aprovechar esas oportunidades, ampliar mercados y generar productos y servicios de mayor valor agregado.

b ¿Qué condiciones considera indispensables para que Santiago y el Cibao puedan aprovechar esas oportunidades? Necesitamos continuar mejorando la infraestructura que conecta nuestra región, fortalecer la movilidad urbana e interurbana, garantizar servicios eficientes y crear condiciones que faciliten la inversión. También es indispensable desarrollar talento humano alineado con las nuevas necesidades del mercado laboral y acelerar la transformación tecnológica de nuestras empresas. Pero existe otra condición igualmente importante: planificación. Santiago y el Cibao necesitan pensar su desarrollo con una visión de largo plazo. Las decisiones que tomemos hoy en infraestructura, educación, ordenamiento territorial y competitividad determinarán buena parte de las oportunidades que podremos aprovechar mañana. b ¿Cuál debería ser el papel de la Cámara de Comercio en ese proceso? La Cámara tiene que continuar siendo un articulador del sector empresarial y un espacio donde puedan construirse propuestas. Nuestro papel incluye escuchar las necesidades de las empresas, promover mejores condiciones para hacer negocios, facilitar conexiones, desarrollar programas de fortalecimiento empresarial y representar los intereses del sector productivo ante los diferentes actores de la sociedad. Pero también debemos anticiparnos. Las cámaras de comercio debemos ayudar a nuestras empresas a comprender los cambios que están ocurriendo en tecnología, mercados, talento humano, sostenibilidad y comercio internacional. Nuestra responsabilidad no es solamente acompañar a las empresas en el presente, sino contribuir a prepararlas para el futuro. b Si tuviera que señalar tres prioridades para elevar la competitividad de Santiago y el Cibao en los próximos años, ¿cuáles serían? La primera sería infraestructura y conectividad. Necesitamos continuar desarrollando soluciones de movilidad, logística, transporte y servicios que permitan que nuestras empresas operen de manera más eficiente.La segunda sería talento humano y productividad. Tenemos que fortalecer la formación técnica y profesional, impulsar nuevas competencias y lograr una mayor vinculación entre el sistema educativo y las necesidades reales del sector productivo. Y la tercera sería innovación y transformación empresarial. Nuestras empresas, especialmente las mipymes, necesitan incorporar tecnología, digitalizar procesos, mejorar su gestión y explorar nuevos mercados. Si logramos avanzar simultáneamente en estos tres frentes y hacerlo mediante una verdadera colaboración públicoprivada, Santiago y el Cibao estarán en una posición extraordinaria para competir, atraer inversiones y generar mayores oportunidades de desarrollo.

EXPO CIBAO EDICIÓN 39

¿Qué hace competitiva a una empresa?

a competitividad empresarial ya no depende únicamente del talento humano o del reclutamiento. Hoy, las organizaciones más sólidas integran factores sociales, tecnológicos, culturales y geopolíticos que influyen directamente en su desarrollo. A continuación, se presentan diez características clave que fortalecen la competitividad de una empresa en el contexto contemporáneo.

Por: Ambar G. Mena, Periodista digital y especialista en comunicación gubernamentale Foto: Shutterstock

1. ANTICIPACIÓN ESTRATÉGICA

5. INNOVACIÓN COMO MÉTODO

Las empresas competitivas analizan tendencias sociopolíticas, comportamientos socioculturales y dinámicas globales para anticiparse a los cambios. Esta lectura del entorno les permite diseñar productos y servicios alineados con las expectativas emergentes.

La innovación deja de ser únicamente tecnológica y se convierte en una forma de pensar. Implica revisar procesos, cuestionar prácticas y fomentar la creatividad como parte del ADN institucional y garantizar la calidad de los productos.

2. FORTALECIMIENTO DE LA FILOSOFÍA INSTITUCIONAL

Los nuevos modelos de negocio exigen áreas tecnológicas sólidas y equipos especializados en riesgos. Esto permite responder con agilidad ante crisis y aprovechar oportunidades emergentes.

La identidad corporativa, su trayectoria y sus logros se convierten en activos estratégicos. Las organizaciones competitivas consolidan su cultura interna y proyectan coherencia hacia sus públicos externos.

3. COMUNICACIÓN INTERNA ROBUSTA

Una comunicación clara y oportuna fortalece el sentido de pertenencia, reduce rumores y convierte a los colaboradores en embajadores naturales de la marca. Es un pilar esencial para la cohesión y la reputación institucional.

4. CIBERSEGURIDAD COMO DIMENSIÓN DE CONFIANZA La protección de datos y la gestión de riesgos digitales ya no son solo requisitos técnicos: son elementos centrales para generar confianza en clientes, aliados y ciudadanía.

6. FORTALECIMIENTO DE TECNOLOGÍA Y GESTIÓN DE RIESGOS

7. GEOPOLÍTICA Y GOBERNANZA COMO ESTRATEGIA

Comprender el contexto global, las regulaciones y las dinámicas de poder es clave para posicionarse en mercados competitivos y tomar decisiones informadas.

8. ADAPTACIÓN INTELIGENTE A LA IA

La inteligencia artificial se integra como herramienta analítica y de valor agregado, no como sustituto de la estrategia. Su uso responsable permite optimizar procesos y mejorar la toma de decisiones.

9. LIDERAZGO CENTRADO EN NUEVAS GENERACIONES

Los empleados actuales valoran la calidad de vida, el propósito y el desarrollo personal. Las empresas competitivas adoptan estilos de liderazgo que priorizan la retención del talento y el bienestar integral.

10. MARKETING PERSONALIZADO Y CO-CREACIÓN

El mercado ya no responde a mensajes masivos. Los consumidores son exigentes, participativos y cocreadores. Sus opiniones influyen directamente en la reputación y en la evolución de los productos.

EXPO CIBAO EDICIÓN 39

TOP 15 EMPRESAS MÁS COMPETITIVAS DEL CIBAO El Cibao no solo mueve una parte importante de la economía dominicana, también se ha convertido en terreno fértil para empresas que innovan, exportan, generan empleos y llevan sus marcas más allá de nuestras fronteras. Esa capacidad de crecer y competir es la que ponemos bajo la lupa en este Top 15. Más que un listado de las compañías más grandes, esta selección reconoce a empresas que destacan por su capacidad de expansión, innovación, tecnología, sostenibilidad, generación de empleos, construcción de marca e internacionalización. El resultado es una mirada al músculo empresarial de una región que no solo produce para el país, sino que cada vez tiene más razones para competir con el mundo. Texto: Marcelle Cordero Fotos: Shutterstock

GRUPO ESTRELLA

INGENIERÍA DOMINICANA CON ALCANCE INTERNACIONAL Grupo Estrella es uno de los ejemplos más contundentes de cómo una empresa nacida en Santiago puede evolucionar hasta convertirse en un jugador internacional. Su trayectoria en ingeniería y construcción se ha acompañado de una estrategia de diversificación que le ha permitido participar en grandes proyectos de infraestructura y desarrollar capacidades industriales especializadas. Su ventaja competitiva está en combinar conocimiento técnico, escala, capacidad de ejecución y experiencia internacional. El grupo representa una generación de empresas cibaeñas que dejaron de pensar únicamente en el mercado nacional y comenzaron a proyectar sus capacidades hacia otros territorios. Su ventaja competitiva: Internacionalización, ingeniería, expansión, innovación y capacidad de ejecución.

GRUPO M

MANUFACTURA CIBAEÑA CONECTADA CON EL MUNDO Grupo M representa la evolución de la manufactura dominicana hacia cadenas de producción internacionales. Desde Santiago, la compañía ha construido una operación orientada a mercados globales y se ha convertido en un referente de la industria de zonas francas. Su competitividad está relacionada con la capacidad de generar empleos, desarrollar talento especializado y responder a estándares internacionales de producción. Su trayectoria también demuestra el potencial del Cibao para insertarse en industrias donde la eficiencia, la calidad y la productividad son determinantes. Su ventaja competitiva: Manufactura, exportación, empleo, talento e internacionalización.

GRUPO BOCEL

UNA INDUSTRIA ALIMENTARIA QUE CONVIRTIÓ LA ESCALA EN OPORTUNIDAD Grupo Bocel es uno de los casos más interesantes de expansión desde Santiago hacia mercados internacionales. Con marcas de larga trayectoria en alimentos, la empresa ha desarrollado una operación que combina producción, distribución y exportación.Su presencia en más de 20 países demuestra que una empresa de origen regional puede competir fuera del mercado dominicano cuando consigue desarrollar productos consistentes, procesos certificados y una estrategia de expansión. La compañía cuenta además con certificaciones internacionales relacionadas con calidad e inocuidad alimentaria.

LA AURORA TRADICIÓN QUE SE CONVIRTIÓ EN INDUSTRIA GLOBAL

La industria del tabaco es parte inseparable de la identidad productiva del Cibao, y La Aurora representa uno de sus casos empresariales más emblemáticos. La compañía ha construido su competitividad alrededor de un producto de alto valor agregado, donde la experiencia, la manufactura especializada, la calidad y la construcción de marca tienen un peso fundamental. Su capacidad para posicionar cigarros dominicanos en mercados internacionales convierte al tabaco en mucho más que una tradición: en una industria exportadora sofisticada. Su ventaja competitiva: marca, exportación, manufactura especializada, talento e internacionalización.

Su ventaja competitiva: Exportación, calidad, innovación, marcas e internacionalización.

BALDOM

UNA MARCA NACIDA EN EL CIBAO QUE APRENDIÓ A COMPETIR FUERA Baldom es un buen ejemplo de competitividad construida desde el consumo masivo. La compañía ha convertido productos cotidianos en una marca reconocida por varias generaciones y ha desarrollado una presencia internacional que amplía su mercado más allá de República Dominicana.Su fortaleza está en la combinación de producto, distribución y reconocimiento de marca. En un mercado donde competir exige diferenciación, una marca capaz de mantener relevancia durante décadas cuenta con un activo que no siempre aparece en los estados financieros: la confianza del consumidor. Su ventaja competitiva: Construcción de marca, distribución, exportación y permanencia.

CEMENTOS CIBAO

TECNOLOGÍA PARA COMPETIR DESDE LA INDUSTRIA PESADA La competitividad también se mide en sectores donde la escala industrial y la eficiencia son determinantes. Cementos Cibao es uno de los grandes referentes de la industria manufacturera del Norte y una pieza importante de la cadena de construcción dominicana. Su evolución hacia procesos más tecnológicos y eficientes refleja una realidad empresarial cada vez más evidente: la industria pesada también necesita innovar, automatizar y reducir su impacto ambiental para mantenerse competitiva. Su ventaja competitiva: Escala, tecnología, productividad, sostenibilidad e impacto industrial.

GRUPO LINDA

DIVERSIFICACIÓN COMO ESTRATEGIA EMPRESARIAL Grupo Linda representa una de las características históricas del empresariado cibaeño: la capacidad de identificar nuevas oportunidades y diversificar alrededor de negocios productivos. Su trayectoria en agroindustria y otras áreas le ha permitido construir un conglomerado con impacto en diferentes segmentos de la economía. Esa capacidad de diversificación resulta particularmente relevante en un entorno donde las empresas necesitan reducir dependencias, identificar nuevas fuentes de crecimiento y adaptarse a cambios en el mercado.Su presencia en rankings nacionales de reputación empresarial confirma además el peso que mantiene dentro del sector privado dominicano. Su ventaja competitiva: Diversificación, escala, generación de empleos e impacto regional.

CORPORACIÓN ZONA FRANCA SANTIAGO

LA INFRAESTRUCTURA DETRÁS DE LA COMPETITIVIDAD No todas las empresas que hacen competitivo al Cibao venden directamente un producto al consumidor. Algunas crean las condiciones para que cientos de compañías puedan hacerlo. Ese es el caso de la Corporación Zona Franca Santiago, uno de los principales motores industriales de la región. Su ecosistema reúne empresas manufactureras, inversión, empleos y operaciones vinculadas a mercados internacionales. El valor de este modelo está precisamente en el efecto multiplicador: una infraestructura industrial eficiente atrae empresas, genera empleos, desarrolla proveedores y conecta la economía local con cadenas globales. Su ventaja competitiva: Infraestructura, inversión, empleo, manufactura e internacionalización.

AEROPUERTO INTERNACIONAL DEL CIBAO

CONECTIVIDAD COMO VENTAJA COMPETITIVA Una región no puede aspirar a competir globalmente si no está conectada con el mundo. Desde esa perspectiva, el Aeropuerto Internacional del Cibao es mucho más que una infraestructura de transporte. Su operación es estratégica para el turismo, los negocios, la movilidad empresarial, el comercio y la conexión del Norte con otros mercados. La existencia de una terminal aérea de esta dimensión también contribuye a hacer más atractiva la región para inversión y actividad económica. Su ventaja competitiva: Conectividad, infraestructura, logística, turismo e impacto territorial.

HOSPITAL METROPOLITANO DE SANTIAGO

COMPETIR TAMBIÉN DESDE EL CONOCIMIENTO La economía del Cibao no se limita a la producción industrial. Los servicios especializados representan una parte cada vez más importante de su capacidad competitiva. El Hospital Metropolitano de Santiago es un ejemplo de cómo la salud puede convertirse en un sector basado en conocimiento, tecnología, infraestructura y talento especializado. Su desarrollo contribuye a ampliar la oferta de servicios de alta complejidad disponibles en la región y a consolidar a Santiago como un centro de referencia nacional. Su ventaja competitiva: Tecnología, conocimiento, talento especializado, servicios e impacto regional.

TABACALERA EL ARTISTA

EL TALENTO ARTESANAL COMO PRODUCTO DE EXPORTACIÓN Si existe una industria capaz de demostrar cómo una tradición regional puede convertirse en una ventaja competitiva internacional, es el tabaco. Tabacalera El Artista ha desarrollado una operación enfocada en cigarros premium y mercados internacionales, aprovechando el conocimiento acumulado en la zona de Tamboril y Santiago. Su crecimiento evidencia la capacidad del sector para competir en segmentos donde la calidad, la manufactura artesanal y la identidad de origen tienen un valor considerable. La compañía llegó a 2026 posicionada entre los actores relevantes de la industria de cigarros pre-mium, con una estrategia orientada a ampliar su presencia internacional. Su ventaja competitiva: Exportación, producto premium, manufactura, internacionalización y origen.

ASOCIACIÓN CIBAO DE AHORROS Y PRÉSTAMOS

TRANSFORMACIÓN FINANCIERA DESDE SANTIAGO La competitividad también se encuentra en la capacidad de transformar servicios tradicionales. Asociación Cibao es una institución financiera nacida en Santiago que ha venido acelerando su transformación digital y su evolución hacia un modelo más ágil y multicanal. Para 2026, su planificación estratégica contempla precisamente crecimiento sostenible, eficiencia operativa, modernización de procesos, automatización y uso estratégico de la información. Su importancia trasciende el sector financiero: atender personas, empresas y mipymes significa participar directamente en el desarrollo del tejido productivo regional. Su ventaja competitiva: Transformación digital, servicios financieros, talento, inclusión y cercanía con el sector productivo.

INDUVECA

UNA MARCA NACIONAL CON RAÍCES EN EL CIBAO Induveca es una de las empresas alimentarias más reconocidas del país y una muestra de cómo una compañía originada en La Vega puede convertirse en una marca de alcance nacional. Su fortaleza se encuentra en la combinación de producción a gran escala, distribución, innovación y construcción de marcas de consumo masivo. La compañía también ha mantenido una apuesta por la modernización de sus procesos y forma parte del ecosistema empresarial del Grupo SID. Su peso se refleja incluso en datos recientes de contratación pública, donde Induveca aparece entre las empresas con mayores montos adjudicados en 2026. Su ventaja competitiva: Escala, distribución, innovación, marca y consumo masivo.

CONSTRUCTORA BISONÓ

CONSTRUCCIÓN CON VISIÓN DE LARGO PLAZO La construcción ha sido uno de los motores de transformación física del Cibao, y Constructora Bisonó es uno de los nombres más reconocidos del sector. Su competitividad está vinculada a la capacidad de desarrollar proyectos de gran escala y mantener una reputación construida durante décadas. Más allá de sus proyectos, representa una característica fundamental de las empresas competitivas: la capacidad de construir confianza en industrias donde la reputación, la ejecución y la permanencia son activos esenciales. Su ventaja competitiva: Reputación, construcción, escala, experiencia y ejecución.

COOPERATIVA VEGA REAL

COMPETITIVIDAD CON PROPÓSITO Vega Real representa una manera distinta de entender el crecimiento empresarial. Su modelo combina servicios financieros, desarrollo comunitario, sostenibilidad e innovación. La institución ha conseguido reconocimiento internacional por la calidad de su gestión, un indicador relevante porque demuestra que los modelos cooperativos también pueden competir bajo estándares de excelencia y gestión moderna. Su fortaleza está en mantener una relación cercana con sus comunidades mientras incorpora herramientas de transformación digital y prácticas de sostenibilidad. Su ventaja competitiva: Sostenibilidad, innovación, gestión, inclusión financiera e impacto comunitario.

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¿QUÉ NECESITA EL PAÍS PARA CRECER Y PRODUCIR MÁS?

epública Dominicana ha demostrado capacidad para crecer, atraer inversiones y mantener estabilidad macroeconómica, pero sostener ese desempeño exige enfrentar las brechas que todavía limitan la productividad y encarecen la actividad empresarial, un desafío clave para avanzar hacia una economía más competitiva. Desde el sector empresarial se señalan obstáculos que van desde los costos de operación y la informalidad hasta la eficiencia logística, la seguridad jurídica, la agilidad de los procesos regulatorios y la incorporación de nuevas tecnologías. A estos factores se suman las necesidades de infraestructura y conectividad que condicionan la capacidad de las empresas para aprovechar las oportunidades de crecimiento. Marcos Santana, presidente de la Asociación de Comerciantes e Industriales del Santiago (ACIS), sostiene que el país ha mantenido durante décadas un crecimiento económico sostenido y una importante capacidad para atraer inversión nacional y extranjera, aunque advierte que “la competitividad es un desafío permanente y no un destino alcanzado”. Desde el Consejo Nacional de Competitividad (CNC), Laura del Castillo, directora técnica de la institución, plantea que el reto es pasar de ese crecimiento a una etapa en la que una mayor proporción de la expansión económica provenga de la productividad. En ese propósito, el Gobierno y el sector privado articulan una agenda que busca identificar reformas, establecer prioridades y avanzar hacia su ejecución. Por: Wendy Almonte Fotos: Fuente externa

COMPETIR CON MAYORES COSTOS Y MÁS EXIGENCIAS

Para el sector empresarial, los obstáculos para competir abarcan distintos frentes. Marcos Santana señala entre ellos “el elevado número de empleos informales, el comercio desleal, los costos operativos, la necesidad de una mayor eficiencia logística, la disponibilidad de talento humano especializado, la velocidad de los procesos regulatorios y la adaptación a los cambios tecnológicos”. A estos factores agrega la necesidad de fortalecer “la seguridad jurídica y la predictibilidad de las políticas públicas”, al considerar que ambos elementos son esenciales “para fomentar la inversión y la generación de empleos formales” Los costos de operación tienen un peso particular en sectores como la industria, el comercio, la agroindustria y los servicios. Santana identifica la energía entre los componentes relevantes y plantea que el país debe continuar avanzando hacia “una matriz energética más eficiente, diversificada y sostenible”. En ese sentido, considera necesario seguir incentivando las inversiones en energías renovables, particularmente la solar y la eólica, además de fortalecer la generación hidroeléctrica. Según explica, estas fuentes pueden contribuir a reducir la dependencia de combustibles importados, favorecer la sostenibilidad ambiental y generar condiciones más competitivas para la producción nacional y la atracción de nuevas inversiones.

INFRAESTRUCTURA, TECNOLOGÍA Y REGULACIÓN

Para Santana, el Cibao tiene condiciones para continuar consolidándose como uno de los principales motores económicos del país, debido a su base industrial, el sector agropecuario, los parques de zonas francas, su ubicación estratégica y una cultura empresarial emprendedora. Sin embargo, sostiene que para aprovechar esas ventajas es necesario acelerar las inversiones en infraestructura estratégica. Entre los proyectos que identifica están la Autopista del Ámbar, la ampliación de la conectividad vial entre Santiago y las demás provincias de la región, el fortalecimiento del Puerto de Manzanillo, la mejora de la movilidad urbana y el desarrollo de infraestructura logística moderna.La tecnología constituye otro de los factores que, a su juicio, ya no puede quedar al margen de las decisiones empresariales. “La tecnología y la innovación son hoy factores determinantes de la competitividad”, afirma Santana, quien destaca que las empresas que automatizan procesos, utilizan inteligencia artificial y gestionan sus operaciones con base en datos alcanzan mayores niveles de productividad, eficiencia y capacidad de adaptación.Plantea que la transformación digital dejó de ser una opción reservada para las grandes corporaciones y se convirtió en una necesidad para empresas de todos los tamaños. Por ello, considera que el país debe continuar promoviendo una cultura de innovación que permita fortalecer la competitividad y aprovechar las oportunidades de la economía digital. En materia regulatoria, reconoce los esfuerzos realizados para modernizar el marco regulatorio y fortalecer el clima de inversión, aunque entiende que todavía hay oportunidades de mejora en la simplificación de trámites, la digitalización de los servicios públicos, la agilización de permisos y el fortalecimiento de la seguridad jurídica. También se refiere al proceso de reforma laboral y destaca los avances alcanzados mediante el diálogo tripartito. Señala que los consensos logrados representan “más del 90 % de las aspiraciones del sector empleador”, aunque entiende que asuntos como la cesantía deben continuar siendo analizados y discutidos, respetando los derechos adquiridos de los trabajadores y buscando mecanismos que respondan a las nuevas realidades del mercado laboral.

Al señalar una sola prioridad para elevar la competitividad del país, Santana coloca el capital humano en primer lugar. Las infraestructuras son importantes, las reformas son necesarias y la tecnología es indispensable, pero son las personas quienes finalmente generan la transformación y el desarrollo que aspiramos para República Dominicana”, afirma.

DE LOS DESAFÍOS A LA EJECUCIÓN

Desde el Gobierno, estos desafíos se abordan a través de una agenda que busca identificar las reformas necesarias y avanzar en su ejecución. Laura Del Castillo, directora técnica del Consejo Nacional de Competitividad (CNC), explica que una de las principales responsabilidades de la institución es acompañar la implementación de Meta RD 2036, una plataforma de trabajo público-privado que procura duplicar el producto interno bruto real y elevar significativamente la calidad de vida de los dominicanos hacia 2036. “Esta iniciativa parte de una premisa esencial: el crecimiento que nos ha traído hasta aquí no será suficiente para llevarnos al desarrollo”, señala. A partir de ese planteamiento, identifica la necesidad de una nueva generación de reformas orientadas a elevar la productividad, fortalecer el capital humano, promover la innovación, mejorar la calidad institucional y cerrar las brechas territoriales. Paralelamente, el Consejo continúa apoyando la simplificación de trámites y la transformación digital del Estado mediante el Programa Burocracia Cero, además de iniciativas de innovación abierta y participación ciudadana como República de Ideas. “Nuestro propósito es construir un entorno en el que producir, invertir, emprender e innovar resulte cada vez más sencillo y competitivo”, afirma. Uno de los principales resultados, destaca, ha sido la construcción de una metodología de trabajo entre los sectores público y privado que permite desarrollar una agenda de competitividad con mayor nivel de consenso y orientación hacia la ejecución. Desde la creación de los comités de Meta RD 2036, en marzo de 2025, se han sostenido más de 300 reuniones bilaterales con actores de diferentes sectores de la economía, 105 sesiones de trabajo formales de los comités y 36 eventos de socialización.

Como parte de este ejercicio, fueron analizadas más de 1,000 propuestas de iniciativas y proyectos y se consolidaron 490 iniciativas, de las cuales 56 fueron seleccionadas inicialmente como acciones priorizadas por los comités. A la fecha, señala Del Castillo, 10 están implementadas y 39 están previstas para finalizar en 2026. Desde la creación de los comités de Meta RD 2036, en marzo de 2025, se han sostenido más de 300 reuniones bilaterales con actores de diferentes sectores de la economía, 105 sesiones de trabajo formales de los comités y 36 eventos de socialización. Como parte de este ejercicio, fueron analizadas más de 1,000 propuestas de iniciativas y proyectos y se consolidaron 490 iniciativas, de las cuales 56 fueron seleccionadas inicialmente como acciones priorizadas por los comités. A la fecha, señala Del Castillo, 10 están implementadas y 39 están previstas para finalizar en 2026.

“Esto nos permite pasar de un diagnóstico general a una hoja de ruta con prioridades, responsables y horizontes de implementación”, sostiene Laura Del Castillo. Explica que el Programa Burocracia Cero ha contribuido a digitalizar servicios, eliminar requisitos innecesarios y reducir desplazamientos, tiempos y costos para ciudadanos y empresas. Las estimaciones oficiales, indica, sitúan en más de RD$60,000 millones los ahorros generados a los usuarios por estas mejoras. Pero junto a los avances identifica una tarea pendiente: “el principal desafío sigue siendo la ejecución sostenida”. Del Castillo plantea que no basta con identificar las reformas, sino que estas deben convertirse en proyectos, presupuestos, regulaciones y servicios concretos.

BRECHAS QUE FRENAN LA PRODUCTIVIDAD

Aunque el país ha mantenido una trayectoria de crecimiento, Del Castillo señala que ese desempeño convive con brechas estructurales que limitan la productividad. Entre ellas menciona “la calidad del capital humano; los costos y la confiabilidad del suministro energético; las deficiencias en movilidad, transporte y ordenamiento territorial; la informalidad; la complejidad regulatoria; el limitado esfuerzo en investigación, desarrollo e innovación; y las dificultades de muchas mipymes para acceder a financiamiento, tecnología y mercados”. Desde Meta RD 2036, explica, el objetivo es fortalecer la productividad y atender las brechas estructurales que todavía limitan el desempeño de la economía dominicana. En ese sentido, señala que el Banco Mundial ha advertido que los motores tradicionales del crecimiento dominicano están alcanzando sus límites y que será necesario fortalecer el capital humano, mejorar la competencia y remover distorsiones que dificultan la entrada y expansión de las empresas. La infraestructura y la logística forman parte también de las áreas en las que identifica oportunidades de mejora. La directora técnica del Consejo Nacional de Competitividad considera que la ubicación geográfica del país, su conectividad marítima y aérea y la infraestructura desarrollada alrededor del turismo, las zonas francas y los puertos representan ventajas importantes y le dan potencial para convertirse en un hub logístico.

Sin embargo, plantea que todavía se requiere mejorar las conexiones entre puertos, aeropuertos, parques industriales y zonas productivas; fortalecer la red vial secundaria; modernizar el transporte de carga y agilizar los procesos aduaneros. El propósito, explica, es avanzar hacia una logística “más digital, interoperable y trazable”. A esto suma la necesidad de ampliar la conectividad digital con calidad y asequibilidad en todo el territorio. “La brecha digital no se limita a disponer de internet: incluye velocidad, confiabilidad, acceso a dispositivos y capacidad para utilizar la tecnología productivamente”, sostiene. En cuanto a la infraestructura física, considera que debe planificarse con criterios de resiliencia climática, mantenimiento y rentabilidad social. “Una obra genera competitividad cuando reduce tiempos, costos e incertidumbre, no solamente cuando aumenta el inventario físico del país”, afirma. La

MIPYMES, INNOVACIÓN Y REGULACIÓN

Las condiciones para elevar la productividad también varían según el tamaño y el sector de las empresas. En el caso de las mipymes, Del Castillo identifica como obstáculos la informalidad, la baja capacidad gerencial, la limitada digitalización, la falta de información financiera confiable y la dificultad para ofrecer garantías, factores que restringen el acceso al crédito formal y encarecen el financiamiento. Explica que, tanto desde el Comité Sectorial de Mipymes como desde el Financiero, se trabaja en iniciativas dirigidas a promover la formalización y la bancarización de estas empresas. También plantea la necesidad de “promover instrumentos financieros adaptados a cada etapa empresarial, ampliar el uso de garantías mobiliarias y mecanismos de capital de riesgo, y crear mejores incentivos para la digitalización, la innovación y la asociatividad productiva”. A estas barreras se agrega una brecha entre la generación de conocimiento y su aplicación empresarial. “Muchas empresas innovan, pero lo hacen de manera incremental, sin vinculación suficiente con universidades, centros de investigación, fondos especializados o mecanismos de transferencia tecnológica”, señala. También identifica como pendientes los costos regulatorios, la duplicidad de requisitos y la incertidumbre sobre los tiempos de respuesta de determinadas instituciones. Por ello, plantea profundizar la simplificación regulatoria y fortalecer las condiciones que permitan a las empresas innovar, digitalizarse y crecer. Del Castillo considera que para avanzar más rápido también es necesario cambiar la forma en que se articulan los sectores público y privado. “Tenemos que evolucionar desde una coordinación basada principalmente en reuniones

hacia una articulación orientada a resultados”, plantea. Esto implica acordar prioridades, asignar responsables, establecer plazos e indicadores y evaluar periódicamente los avances.En ese proceso, entiende que el Gobierno debe ofrecer dirección estratégica, reglas claras y capacidad de ejecución, mientras el sector privado debe aportar información sobre las barreras para producir, invertir y generar empleos, además de comprometerse con la innovación, la formalización y el desarrollo del talento. También considera necesario fortalecer la continuidad de las políticas públicas, debido a que las transformaciones en educación, infraestructura, productividad e institucionalidad requieren más tiempo que un ciclo electoral.Para la directora técnica del CNC, el objetivo de Meta RD 2036 es procurar que esa agenda trascienda los ciclos políticos y se convierta en un compromiso nacional con mecanismos de seguimiento, participación y rendición de cuentas.

CAPITAL HUMANO “Si tuviera que señalar una sola prioridad, elegiría la inversión en capital humano”, responde Marcos Santana. Laura Del Castillo, por su parte, señala: “Si tuviera que escoger una sola, señalaría el capital humano”. Advierte que las demás inversiones requieren de personas capaces de aprovecharlas: “Podemos construir carreteras, modernizar puertos, digitalizar trámites y atraer inversiones, pero ninguna de esas transformaciones alcanzará todo su potencial si no contamos con personas capaces de aprovecharlas”. Para Santana, las infraestructuras, las reformas y la tecnología son indispensables, pero “son las personas quienes finalmente generan la transformación y el desarrollo que aspiramos para República Dominicana”.

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V O C E S VOCES VOCES VOCES SOCES VOCES VOCEV VOCES VOCES Si pudiera tomar una decisión para hacer más competitivo al país, ¿CUÁL SERÍA? La competitividad no depende de una sola fórmula. Requiere talento preparado, sectores productivos capaces de crecer, innovación, educación, identidad y condiciones que permitan aprovechar las oportunidades que tiene el país. Con esa mirada, se planteó una misma pregunta a representantes de diferentes ámbitos: si tuvieran en sus manos una decisión para hacer más competitivo al país, ¿cuál tomarían? Sus respuestas ponen sobre la mesa distintas prioridades, desde la formación del capital humano y su conexión con las necesidades del mercado laboral y los sectores productivos, hasta el fortalecimiento de la cultura, el turismo y sectores en los que República Dominicana ya cuenta con fortalezas reconocidas. Texto: Wendy Almonte Fotos: fuente externa

IVÁN

LIDERAZGO TABACALERO Iván Hernández Guzmán, director ejecutivo del INTABACO

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Para mantener la primacía de la que gozamos como referentes mundiales en la producción de tabaco y cigarros, debemos continuar apoyando a los productores en la aplicación de tecnologías, como son la adecuada selección de variedades requeridas por la industria, utilización eficiente del agua a través de sistemas de riego, uso de productos certificados que no dejen residuos ni afecten la calidad, tratamiento adecuado poscosecha, uso adecuado de las casas de curado, entre otras buenas prácticas, para de esta manera producir la materia con la calidad y en la cantidad que la industria demanda. Eso, en la parte de producción de tabaco. En la parte de fabricación, mantener la institucionalidad y las reglas claras que nos han hecho tan competitivos frente a otros países, como, por ejemplo, la promulgación de la Ley 34122, en la que el presidente Luis Abinader declara el tabaco y el cigarro patrimonio cultural de la República Dominicana.

TALENTO PREPARADO Bray Vargas, diputado

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Si pudiera tomar una sola decisión para hacer más competitivo nuestro país, apostaría por transformar de verdad la educación y conectarla con las necesidades del mercado laboral y productivo. República Dominicana no puede aspirar a competir únicamente ofreciendo incentivos o atrayendo inversión; necesitamos preparar a nuestra gente para aprovechar esas oportunidades. Eso implica fortalecer la educación técnica, apostar por la tecnología, los idiomas y la innovación, y crear una verdadera conexión entre las universidades, los institutos técnicos y los sectores productivos. Tenemos una población joven con muchísimo talento, pero muchas veces las oportunidades y la formación no van de la mano. Para mí, un país es realmente competitivo cuando el lugar donde nace una persona no determina hasta dónde puede llegar. Desde el Congreso, creo que nuestra responsabilidad es impulsar políticas públicas que conviertan el talento dominicano en nuestra principal ventaja competitiva.

BRAY

CULTURA COMPETITIVA

Rafelito Mirabal, director provincial de Cultura de Santiago

RAFA ELITO “

Nuestro país tiene un potencial de turismo cultural que complementa perfectamente el turismo de playa. De manera que mi decisión iría en torno a afianzar y posicionar internacionalmente nuestro acervo cultural, al nivel que lo han hecho otros países como México, Perú y Colombia. Nuestra música, tradiciones y gastronomía son elementos vitales y claves para colocarnos en un nivel ventajoso de competitividad, partiendo de que es algo único y original nuestro: la música y el baile del merengue, la bachata y el perico ripiao; el carnaval, el cacao, el café, el tabaco, la artesanía, nuestra herencia taína, entre otros. Utilizar en las promociones visuales internacionales a nuestros grandes artistas que pintaron

y retrataron la dominicanidad, como Oviedo, Guillo Pérez, Yoryi Morel, Danicel, Jorge Severino, Domingo Batista y otros; e incorporar en las campañas publicitarias de nuestra marca país textos de Pedro Mir, Juan Bosch, Manuel del Cabral, Juan Antonio Alix, entre otros. En fin, la decisión sería invertir en nuestra cultura y colocarla como el complemento ideal de nuestras bellas playas y montañas. Seguir haciendo de nuestro país un atractivo que integre cultura y geografía, que atraiga no solo a los turistas, sino también a los inversionistas. Un paso vital para lograr esta meta es cuantificar el ingreso que le generan al país las artes escénicas, las industrias creativas, etc. Luego, en base a ese aporte, tener una mayor cuota en el presupuesto nacional destinada a la cultura.

AYERIN

SANTIAGO COMO DESTINO Ayerin Portorreal de Moquete, gerente de Operaciones de Nohian Collection Hotels

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Si pudiera tomar una decisión para hacer más competitivo nuestro sector, apostaría por fortalecer y posicionar a Santiago como un destino turístico con una identidad propia, donde su arte, cultura, historia y gastronomía sean parte fundamental de la experiencia del visitante. Uno de los principales pasos sería lograr una mayor integración entre hoteles, restaurantes, artistas, museos y espacios culturales, creando experiencias auténticas que permitan a quienes nos visitan conocer y disfrutar lo mejor de nuestra ciudad: su riqueza cultural, su historia, su gastronomía y, sobre todo, la calidez de su gente. Santiago tiene muchísimo que ofrecer. Si trabajamos de manera conjunta en desarrollar, estructurar y promocionar esa identidad, podríamos atraer a más visitantes, incentivar estadías más prolongadas y generar un mayor impacto económico para todo el sector. Más que vender a Santiago únicamente como un lugar para hospedarse o hacer negocios, debemos proyectarlo como una ciudad que vale la pena descubrir, vivir y recordar, posicionándola como un destino turístico con personalidad propia dentro de la República Dominicana.

HELI ANA

TALENTO TÉCNICO Heliana Medina Rodríguez, periodista - especialista en sostenibilidad

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Si pudiera tomar una decisión para hacer más competitivo al país, apostaría por fortalecer la educación y la formación técnica, pero conectándolas mucho más con lo que realmente necesita el mercado laboral. Como cofundadora de Expo Acero, una feria especializada en construcción con acero, tengo contacto constante con empresas del sector y una de las quejas que más escucho es la dificultad para encontrar personal técnico capacitado. Hay empresas que quieren crecer, incorporar nuevas tecnologías y asumir más proyectos, pero no siempre encuentran el talento que necesitan. Y esa brecha termina afectando nuestra competitividad como país. República Dominicana tiene talento y oportunidades; el reto es formar mejor a nuestra gente y hacerlo de acuerdo con las nuevas demandas de los sectores productivos. Porque podemos tener inversión y crecimiento, pero si no contamos con el capital humano preparado para acompañarlos, estamos dejando pasar oportunidades de desarrollo.

EDUCACIÓN Y TECNOLOGÍA Iliana Rosario, comunicadora y docente universitaria

CINE CON PROPÓSITO José D’Laura, crítico de cine - votante de los Golden Globes

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ILIANA

JOSÉ

Si pudiera tomar una decisión para hacer más competitivo al país, apostaría por una estrategia nacional que conecte educación, tecnología y sectores productivos. Necesitamos formar a nuestro capital humano en las competencias que demanda el mercado, pero también crear las condiciones para que ese talento encuentre oportunidades aquí y pueda responder a las necesidades de los sectores productivos. Esa conexión entre la formación, la tecnología y el mercado laboral es fundamental para aprovechar el talento que tenemos y hacerlo parte del desarrollo del país.

Indudablemente, debemos incentivar la educación de todos en torno a nuestra historia y nuestra cultura —turismo, gastronomía, artesanía—, sentando las bases para formar ciudadanos mejor preparados y más informados sobre nuestras potencialidades. El cine dominicano, en ese sentido, puede y debe jugar un papel estelar. Para lograrlo, necesitamos seguir formando cineastas que no solo dominen las técnicas cinematográficas, sino que, incluso más importante, tengan criterios de identidad.

EDUCAR EN IDENTIDAD Robert Liriano, Merenguero

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Si pudiera tomar una decisión para hacer más competitivo al país, en mi caso sería en el arte. Yo incluiría el merengue típico como materia en las escuelas, porque es parte de nuestra identidad. A diferencia de otros países, como México y Colombia, donde los niños aman la ranchera y el vallenato, respectivamente, porque son los ritmos que identifican a sus naciones, en nuestro caso, entiendo que el merengue típico, que es el ritmo que nos identifica, no recibe el apoyo y la promoción que merece. Incluiría el merengue típico como materia en las escuelas, para que los niños vayan cultivando el amor por el ritmo que los identifica. Porque cuando llega un turista a este país, para recibirlo en un aeropuerto, lo que se utiliza es una güira, una tambora y un acordeón, porque es lo que nos identifica. Sin embargo, es lo que menos se les inculca a los niños. Y con este bombardeo de música diferente que hay, sobre todo urbana y de cualquier otro tipo de influencia, pues los niños no se inclinan por el ritmo que de verdad los identifica como dominicanos y que, a la vez, proyecta nuestra identidad a nivel mundial.

ROB ERT

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CONECTADOS PARA COMPETIR

una infraestructura que articule al Cibao

na red de infraestructura que conecte de manera eficiente al Cibao con sus centros productivos, puertos, aeropuertos y mercados es clave para reducir tiempos y costos y fortalecer la capacidad competitiva de la región. Así lo plantea Lina García de Blasco, presidenta de la Asociación para el Desarrollo, Inc. (APEDI), quien sostiene que el reto es avanzar hacia una visión integrada que articule esas conexiones y las complemente con una movilidad urbana moderna y una conectividad digital de calidad. “La competitividad regional no depende de obras aisladas. Depende de nuestra capacidad para conectar infraestructura, producción, talento y territorio en una visión común”, afirma García de Blasco. Bajo esta visión, el Cibao necesita una red que enlace sus centros productivos con Santiago, los puertos de la costa norte, como Manzanillo, Puerto Plata y Samaná, el Aeropuerto Internacional del Cibao y los principales mercados. A esto se suman mejores conexiones entre provincias, accesos eficientes a puertos y aeropuertos, soluciones para la movilidad metropolitana y una infraestructura logística capaz de acompañar el crecimiento del sector productivo. En ese sentido, considera que reducir tiempos, costos y distancias amplía las posibilidades de producir, exportar, invertir y generar empleos. Texto: Wendy Almonte Fotos: fuente externa

CONEXIONES QUE PUEDEN TRANSFORMAR LA REGIÓN

La Autopista del Ámbar ocupa un lugar importante dentro de esa visión. García de Blasco, presidenta de APEDI, una institución fundada en 1961 que ha impulsado y acompañado importantes iniciativas de desarrollo de Santiago, el Cibao y el país, entiende que la vía puede convertirse en una obra transformadora al acercar Santiago y Puerto Plata a alrededor de media hora e integrar dos economías complementarias: la industria, los servicios, la salud y la educación de Santiago con el turismo, los puertos y la Costa Atlántica.

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“Eso crea un corredor económico más amplio, facilita inversiones y permite que visitantes, mercancías y oportunidades circulen con mucha mayor rapidez”, señala.

APEDI ha respaldado la obra por su potencial de integración regional y ha trabajado de manera colaborativa para promover a Santiago y Puerto Plata como “dos ciudades, un solo destino”. Al mismo tiempo, García de Blasco considera importante aprovechar esta infraestructura para promover un plan de ordenamiento de toda la cordillera Septentrional que evite su arrabalización y preserve los servicios ecosistémicos que brinda a la Costa Atlántica y al valle del Cibao. El Aeropuerto Internacional del Cibao constituye otro componente de esta red. García señala que el aeropuerto ha sido fundamental para el crecimiento regional y que su modernización amplía las posibilidades existentes. Por ello, plantea que debe ser visto “no solo como una ampliación aeroportuaria, sino como una plataforma de desarrollo”.

Una terminal con mayor capacidad, mejores servicios y posibilidad de recibir aeronaves de mayor alcance abre espacio para nuevas rutas, más turismo, más negocios y una relación todavía más dinámica con la diáspora. El reto, indica, consiste en aprovechar esa conectividad para atraer inversión, promover exportaciones de mayor valor y articular alrededor del aeropuerto servicios logísticos, empresariales y turísticos de clase mundial. La integración entre las distintas infraestructuras resulta, para García, fundamental. “Una carretera vale más cuando conecta con un puerto y con territorios que se complementan; un aeropuerto genera más impacto cuando tiene buenos accesos y un sistema de transporte urbano es más útil cuando se integra con los centros de empleo y servicios”. “La ventaja competitiva está en la red completa”, afirma. De ahí que plantee planificar el Cibao como un territorio conectado, en el que cada inversión refuerce a las demás y las decisiones de infraestructura respondan a una misma visión de desarrollo regional. “Esa visión integrada del territorio es precisamente una de las conversaciones que desde APEDI entendemos necesario impulsar”. Dentro de esa red, Santiago puede consolidarse como el gran eje de articulación del Norte. García señala que la ciudad está en el centro de una región productiva y cuenta con una fuerte base industrial y empresarial, extraordinario capital social, aeropuerto internacional, universidades, servicios especializados

y conexiones hacia los principales corredores viales. Su papel, explica, debe ser organizar y agregar valor a esos flujos mediante distribución, almacenamiento, comercio, servicios empresariales, tecnología y conexión con puertos y aeropuertos. “Santiago puede ser el punto donde el Cibao se conecta consigo mismo, con el resto del país y con el mundo”. Considera que este aporte es vital para lograr la meta nacional de duplicar el PIB al año 2036.

DEUDAS DE INFRAESTRUCTURA

Para García, la principal deuda del Cibao no corresponde a una obra específica, sino a completar el sistema de infraestructura que necesita una región productiva, conectada y, sobre todo, habitable. Reconoce que existen avances importantes, pero señala que todavía se requieren mejores conexiones entre provincias, accesos eficientes a puertos y aeropuertos, soluciones definitivas para la movilidad metropolitana y una infraestructura logística que acompañe al sector productivo. Entre las obras que destaca se encuentran el Puerto de Manzanillo y el corredor que lo conecte con Santiago, la ya adjudicada Autopista del Ámbar y la propuesta Autovía del Nordeste. A esto suma sistemas que también considera parte de la infraestructura competitiva: agua, saneamiento, gestión de residuos sólidos, energía confiable y conectividad digital. “Una región moderna no puede ser competitiva si alguno de esos sistemas esenciales se queda atrás”.

→ AEROPUERTO INTERNACIONAL CIBAO

El Cibao, sostiene, tiene condiciones extraordinarias para aprovechar las nuevas inversiones en infraestructura. Entre ellas menciona su cultura emprendedora, empresas competitivas, instituciones con tradición de colaboración, universidades, una importante capacidad productiva, centros de salud del más alto nivel, oferta hotelera, gastronómica y cultural. Sin embargo, estar preparados también exige continuar mejorando. “Tenemos que hacer nuestra tarea: formar talento, ordenar el crecimiento urbano y suburbano, digitalizar empresas y servicios, facilitar inversiones y fortalecer la coordinación público-privada”. Las nuevas obras, plantea, representan una ventana de oportunidad, pero corresponde a la región convertirlas “en productividad, innovación y mejores empleos”. García también resalta que las inversiones en Santiago y la región tienen una alta tasa de rentabilidad privada y pública, porque aumentan su ya alta capacidad de aportar al Producto Interno Bruto y a los ingresos fiscales necesarios para promover el desarrollo equilibrado de todo el territorio nacional. Para que las obras se traduzcan efectivamente en competitividad y desarrollo, plantea tres prioridades: concluirlas con calidad y visión de largo plazo; asegurar su mantenimiento y conectarlas con las inversiones complementarias que necesitan; y vincularlas deliberadamente con una agenda productiva que impulse mayores exportaciones, turismo, innovación, atracción de inversiones y empleos de mayor calidad.

“La infraestructura no debe medirse solo por kilómetros construidos o metros cuadrados intervenidos, sino por cuánto mejora la calidad de vida de la gente y cuánto amplía la capacidad de la región para competir y prosperar de manera sostenible”.

→ AUTOVIA DEL AMBAR

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FORMAR PARA EL CAMBIO

Para Aurora Badillo Calderón, el problema no puede abordarse intentando adivinar cuáles serán las profesiones o empleos del futuro. A su juicio, la educación debe concentrarse en desarrollar capacidades que permitan a las personas aprender de manera permanente, cuestionar lo que conocen y responder ante situaciones que todavía no pueden anticiparse. Cayra Bencosme observa la situación desde el vínculo más directo con las empresas y encuentra una brecha concreta. “Estamos en un momento de quiebre. No porque falte talento, que lo hay, sino porque lo que el sistema está produciendo y lo que la industria necesita ya no están hablando el mismo idioma”, plantea. Para la directora ejecutiva de FUNCAPEX, se trata de un problema de alineación más que de capacidad. Hay oferta de formación técnica y profesionales con experiencia, pero persisten dificultades para responder a las nuevas demandas de las empresas, particularmente en posiciones que requieren mayores niveles de liderazgo, pensamiento estratégico y capacidad de ejecución. Badillo, en cambio, advierte que la solución tampoco puede ser simplemente agregar nuevas competencias a los programas cada vez que aparece una demanda. “La pregunta más importante no es cuántas competencias debemos añadir, sino qué debe permanecer cuando tanto está cambiando”, sostiene.

EL TALENTO QUE NECESITA EL NUEVO CIBAO

¿estamos formando para el mercadeo laboral del futuro? El mercado laboral está cambiando más rápido que los programas de formación, mientras la inteligencia artificial, la transformación tecnológica y el surgimiento de nuevos sectores están redefiniendo los puestos de trabajo y las capacidades que necesitan las empresas para crecer y competir. No obstante, el desafío no parece estar únicamente en la cantidad de talento disponible, sino también en la distancia entre lo que se enseña y lo que necesitan las organizaciones, así como en la capacidad de las propias empresas para desarrollar y aprovechar ese talento. Esa brecha es señalada desde dos perspectivas diferentes por Aurora Badillo Calderón, profesora titular de Dirección de Personas en las Organizaciones y directora académica de Executive Education Zona Norte de Barna Management School, y Cayra Bencosme, directora ejecutiva de FUNCAPEX. Mientras Badillo advierte que no es posible diseñar una formación perfectamente ajustada a un futuro que todavía no conocemos y plantea la necesidad de formar para aprender, desaprender y ejercer el juicio, Bencosme observa desde el sector productivo que “lo que el sistema está produciendo y lo que la industria necesita ya no están hablando el mismo idioma”.

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FORMAR PROFESIONALES CON CRITERIO

Más que intentar anticipar cuáles serán los trabajos del futuro, Aurora Badillo entiende que la educación debe preparar a las personas para desenvolverse en escenarios que todavía no existen. El desafío, explica, está en fortalecer capacidades que permitan seguir aprendiendo a medida que cambian las herramientas, los procesos y las formas de trabajar. Badillo considera que la educación no puede diseñar una formación perfectamente ajustada a un futuro que todavía no se conoce. La velocidad del cambio supera la capacidad razonable de los sistemas educativos para transformar sus programas, pero eso no significa que estos sean ineficientes. A su juicio, la respuesta está en formar para aprender. Recupera los pilares del Informe Delors de la Unesco — aprender a conocer, aprender a hacer, aprender a vivir juntos y aprender a ser— y plantea incorporar de manera explícita la capacidad de “aprender a aprender, desaprender y revisar el propio conocimiento”.Considera fundamental que preparar para el cambio no se convierta en formar personas dispuestas a adaptarse a cualquier cosa que demande el mercado. La educación también debe dar herramientas para cuestionar el entorno, discernir qué cambios representan realmente un progreso y participar en la construcción de alternativas.

“Un profesional bien formado no solo debe ser capaz de adaptarse al futuro. También debe estar preparado para construirlo y transformarlo”, afirma. Esa perspectiva lleva la discusión hacia las competencias que deberían distinguir a un profesional en un entorno cada vez más cambiante. Badillo reconoce la importancia de la alfabetización tecnológica, el pensamiento analítico, la creatividad, la capacidad de aprender y el trabajo con otros, pero llama la atención sobre otras capacidades menos visibles y que, precisamente por eso, pueden resultar más determinantes. Entre ellas sitúa el juicio contextual, la gestión de la incertidumbre, el sentido ético, la tolerancia a la disonancia y la humildad intelectual. El juicio contextual permite comprender que una solución técnicamente correcta no necesariamente es la adecuada para una organización, una persona o un momento determinado. Gestionar la incertidumbre supone tomar decisiones aun cuando no se dispone de toda la información, mientras que el sentido ético obliga a mirar más allá de si algo puede hacerse o si produce resultados, para considerar qué consecuencias tendrá y para quién. La tolerancia a la disonancia cobra especial importancia ante problemas complejos, donde pueden coexistir evidencias contradictorias, objetivos que compiten entre sí e intereses legítimos diferentes. Para Badillo, la madurez profesional implica sostener esa incomodidad el tiempo suficiente para comprender mejor el problema, en lugar de apresurarse a simplificarlo. En ese escenario, la inteligencia artificial agrega otra dimensión al debate. No se trata, sostiene, de competir con las máquinas, sino de entender cómo cambia el lugar que ocupa el esfuerzo humano.

“Parte de la carga cognitiva se desplaza del hacer al juzgar”, explica. Si producir información, resumirla, comparar alternativas o generar una primera respuesta resulta cada vez más sencillo con herramientas de inteligencia artificial, adquiere mayor valor la capacidad de determinar si esa respuesta es correcta, suficiente, pertinente y cuáles pueden ser sus consecuencias. Ahí identifica uno de los principales riesgos: que las personas dejen de ejercitar determinadas capacidades y terminen perdiendo el criterio necesario para reconocer una respuesta incompleta, superficial o equivocada. La transformación también obliga a revisar cómo se demuestra el aprendizaje. Si una herramienta puede producir textos que aparentan comprensión, análisis y creatividad, el resultado final ya no necesariamente demuestra que el estudiante desarrolló esas capacidades. Por eso, plantea prestar mayor atención al proceso de razonamiento, a la calidad de las preguntas que formula el estudiante, a las decisiones que toma y a su capacidad para explicarlas y defenderlas.

UNIVERSIDAD Y LIDERAZGO Para Badillo, esta discusión conduce inevitablemente a revisar el papel de la educación superior. Considera necesarios currículos que puedan revisarse con mayor frecuencia, una incorporación responsable de las herramientas digitales y de inteligencia artificial y una relación más estrecha con el sector productivo. Pero entiende que el cambio más profundo no es tecnológico, sino pedagógico. “Tenemos que volver a preguntarnos qué significa saber cuando el acceso a la información deja de ser el principal problema”, sostiene. Junto a la formación del profesional que necesita el mercado, Badillo plantea recuperar también la dimensión humana de la educación superior: qué tipo de persona se espera que salga de la universidad, además de qué tipo de profesional. En esa formación incluye el criterio, la capacidad de convivencia y la

responsabilidad hacia los demás. También reivindica la bondad como una categoría relevante para la vida social y organizacional, no desde el sentimentalismo, sino desde la capacidad de reconocer la dignidad del otro y considerar las consecuencias que las decisiones tienen sobre su vida. Su respuesta cuando se le pregunta si estamos formando suficientes líderes para enfrentar los cambios que vienen es directa: “No lo suficiente”. Aclara que el problema no es únicamente la cantidad de líderes, sino el tipo de liderazgo que se está formando. La autoridad formal, la capacidad de comunicación y la convocatoria pueden ayudar a conducir equipos, pero no necesariamente preparan para sostener procesos de cambio cuando aparecen la incertidumbre, la resistencia o el costo personal de tomar decisiones difíciles.

Por eso considera necesarias cualidades como la prudencia, la fortaleza, la templanza y la humildad. “Formar líderes implica también formar el carácter y desarrollar virtudes”, afirma. Su definición de liderazgo se aleja, además, de la dependencia de una figura central. Un buen líder, plantea, no es solamente quien consigue que otros lo sigan, sino quien desarrolla en esas personas la capacidad de pensar, decidir y actuar responsablemente. Si todo depende de una sola persona, advierte, puede que no se haya construido liderazgo, sino dependencia.

LAS BRECHAS DEL TALENTO

Desde la perspectiva de las empresas, una de las dificultades más visibles está en el tránsito entre un buen desempeño operativo y la capacidad para asumir mayores responsabilidades. Cayra Bencosme, directora ejecutiva de FUNCAPEX, identifica esta situación especialmente en los mandos medios, donde profesionales con experiencia y reconocimiento dentro de sus equipos llegan a posiciones de liderazgo sin haber recibido necesariamente la preparación que ese nuevo rol requiere. El ascenso cambia las exigencias. Ya no se trata solamente de hacer bien una tarea, sino de gestionar personas, tomar decisiones con información incompleta y traducir las prioridades de la organización en acciones concretas. “No porque sean capaces, sino porque nadie las preparó para ese siguiente nivel”, explica Bencosme. El efecto de esa brecha puede extenderse por toda la organización. Mientras la capacidad operativa suele estar bien desarrollada, considera que hace falta fortalecer el pensamiento estratégico en esa escala intermedia. “La estrategia se diseña arriba y se muere en el camino”, advierte. Cerrar esa distancia requiere mirar también las fortalezas que ya existen. Bencosme señala que, de acuerdo con datos del GC Index, los dominicanos tienden a creatividad, la visión, la generación de ideas y la capacidad de movilizar a otros. El desafío está en complementar esas capacidades con otras que permitan llevar las ideas hasta los resultados. Para ello considera fundamentales el pensamiento crítico, la disciplina, el seguimiento, la consistencia y una comunicación asertiva acompañada de inteligencia emocional.

TECNOLOGÍA Y FORMACIÓN PARA COMPETIR

La transformación tecnológica añade presión sobre esas capacidades, pero no elimina la necesidad del talento humano. Al contrario, modifica el tipo de valor que se espera de las personas.“La tecnología no reemplaza personas, sino tareas”, afirma Bencosme. En un entorno donde las herramientas pueden asumir cada vez más funciones, adquieren mayor importancia el juicio, la interpretación y la capacidad de utilizar la tecnología de manera inteligente. Desde el Laboratorio de Innovación de FUNCAPEX trabajan precisamente en desarrollar ese criterio de uso.“El riesgo no es la tecnología, sino quedar fuera de esa conversación”, sostiene. Por eso, la capacitación deja de ser, en su planteamiento, un beneficio adicional para convertirse en una decisión vinculada directamente con

la estrategia del negocio. Las empresas necesitan identificar qué capacidades requerirán en los próximos años y comenzar desde ahora a desarrollar a las personas que deberán responder a esas necesidades. La formación también tiene una relación directa con la permanencia del talento. Las organizaciones que ofrecen oportunidades reales de crecimiento y desarrollo tienen mayores posibilidades de generar compromiso entre sus colaboradores. Pero para que esa formación responda verdaderamente a las necesidades de las empresas, Bencosme entiende que también debe cambiar la relación con las entidades que la imparten. Ese modelo supone que las empresas participen desde el diseño de los procesos formativos, aportando sus necesidades y desafíos reales. La capacitación deja así de partir únicamente de un catálogo de cursos para construirse a partir de las capacidades que la organización necesita desarrollar.

FORMAR PARA LAS OPORTUNIDADES DE MAÑANA

La conexión entre academia y empresa adquiere todavía mayor importancia cuando se mira el crecimiento que se proyecta para Santiago y el Cibao. Para Bencosme, no basta con esperar a que los nuevos proyectos estén en funcionamiento para comenzar a buscar el personal que necesitarán. La participación del sector productivo en la formación debe ser más estructurada. Entre las alternativas que plantea están mecanismos de trabajo intersectorial y modelos de cogestión de politécnicos, donde las empresas puedan intervenir en la definición de qué y cómo se enseña. La razón es sencilla: si los perfiles profesionales se diseñan con información desactualizada, el sistema corre el riesgo de preparar personas para una economía que ya está cambiando. Mientras Santiago avanza hacia nuevos proyectos y ecosistemas productivos, FUNCAPEX trabaja en la preparación de los perfiles que estos requerirán. La ampliación del aeropuerto, el turismo de salud y Santiago Business City son parte de una transformación que demandará nuevas capacidades. El riesgo, advierte Bencosme, es terminar buscando fuera el talento que el propio territorio pudo haber formado. “Si no formamos ese talento ahora, cuando el ecosistema esté listo tendremos que buscarlo fuera”, señala.

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El ADN de las empresas familiares que perduran:

Cómo preparar una empresa para trascender generaciones

rear una empresa, hacerla rentable y convertirla en patrimonio familiar demanda años de trabajo. Pero cuando el negocio crece y nuevas generaciones comienzan a incorporarse, surge un desafío distinto: preparar una organización capaz de mantenerse competitiva y continuar funcionando cuando quien la fundó ya no esté al frente. Mary Cruz López, directora del Centro de Entrenamientos y Consultoría Empresarial (CECSA), consultora de empresas familiares y profesional con más de 30 años de experiencia en mercadeo, ventas y gestión de proyectos, plantea que esa continuidad obliga a trabajar no solo sobre el negocio, sino también sobre las relaciones, expectativas y responsabilidades que se desarrollan alrededor de un patrimonio compartido. En muchas empresas familiares dominicanas la historia comienza con un padre, una madre o una pareja que identifica una oportunidad inicia con pocos recursos y dedica extensas jornadas a levantar un proyecto que con el tiempo se convierte en patrimonio de toda la familia. “Mientras la empresa avanza también lo hace la familia. Llegan los hijos, algunos se integran al negocio y otros toman caminos diferentes. Es entonces cuando aparecen interrogantes sobre quién dirigirá la organización, qué funciones corresponderán a cada miembro y de qué manera se garantizará que la empresa pueda mantenerse después de su fundador”, expone Cruz López. Afirma que, en esa etapa se manifiesta una de las principales complejidades de este tipo de organizaciones, “La familia puede ser su mayor fortaleza y, al mismo tiempo, convertirse en su principal vulnerabilidad”, sostiene. Una empresa familiar, agrega, no administra únicamente un negocio: “administra también relaciones, expectativas y un patrimonio compartido”. Texto: Wendy Almonte Fotos: fuente externa

PREPARARSE PARA CONTINUAR

Durante la primera generación, el fundador suele concentrar una parte importante de las decisiones. Conoce los clientes, negocia con proveedores, aprueba pagos, contrata personal y participa directamente en la solución de los problemas cotidianos. Ese modelo puede resultar indispensable durante la etapa inicial. La dificultad aparece cuando la empresa aumenta de tamaño, pero su estructura continúa dependiendo de una sola persona. Expresiones como “eso siempre se ha hecho así”, “pregúntale a tu papá antes de decidir” o “cuando llegue el momento veremos quién se queda al frente” son ejemplos que Cruz López utiliza para ilustrar situaciones en las que la empresa ha crecido, pero su estructura no necesariamente lo ha hecho al mismo ritmo. El reto para quien funda un negocio familiar pasa entonces de crear patrimonio a construir una organización que pueda continuar operando sin depender permanentemente de su presencia. Con la incorporación de la siguiente generación aparecen además nuevas situaciones.

También puede ocurrir que un ejecutivo externo cuente con mejores competencias para asumir determinadas responsabilidades. Son conversaciones que pueden resultar incómodas dentro de una familia, pero forman parte del proceso de organización del negocio.Cruz López establece una diferencia que considera fundamental entre propiedad y capacidad de dirección: “La propiedad se puede heredar; la capacidad para dirigir, no”. Profesionalizar una empresa familiar, según explica, no implica excluir a los miembros de la familia. Supone establecer responsabilidades, criterios para incorporarse al negocio, indicadores de desempeño y mecanismos de decisión que permitan determinar desde qué posición cada persona puede aportar mayor valor.

SUCESIÓN Y REGLAS PARA ORDENAR LA CONTINUIDAD

La preparación del relevo generacional tampoco debe quedar para el momento en que el fundador esté próximo a retirarse. Cruz López sostiene que, el proceso requiere identificar y formar posibles sucesores, transferir conocimientos, delegar responsabilidades de manera progresiva y establecer el papel que tendrá cada miembro de la familia cuando se produzca la transición. Después de veinte, treinta o cuarenta años al frente de una organización, dejar la dirección puede representar mucho más que abandonar una posición administrativa. Para

el fundador también puede significar redefinir una parte importante de la identidad que construyó alrededor de la empresa. Por eso, Cruz López resume el proceso con una idea: “Hablar de sucesión no es hablar del final de una generación. Es preparar el comienzo de la siguiente”. A medida que pasan las generaciones, también se modifica la estructura de la familia. Una empresa que inicialmente estuvo integrada por un fundador y sus hijos puede reunir posteriormente hermanos, primos, tíos, sobrinos, cónyuges y accionistas con intereses y expectativas diferentes. A medida que la empresa familiar crece, decisiones que antes se resolvían de manera informal requieren reglas y estructuras más claras, como protocolos familiares, consejos de familia, órganos de gobierno y acuerdos entre accionistas, para definir responsabilidades, mecanismos de decisión, manejo de conflictos y aspectos económicos como salarios, dividendos, reinversión y separación entre los recursos familiares y empresariales. Para Cruz López, estas normas no tienen que surgir como respuesta a una ruptura.

“Las reglas no se crean porque una familia esté dividida. Se crean para evitar que cada diferencia termine dividiéndola”, afirma Cruz López.

PREPARAR A LA PRÓXIMA GENERACIÓN

Aunque no existe una fórmula que garantice que una empresa familiar llegará a una tercera generación, Cruz López identifica varios elementos que intervienen en la continuidad. Entre ellos figuran la transmisión de valores junto con el patrimonio; la planificación anticipada de la sucesión; la preparación profesional de los familiares que se incorporan a la empresa; la existencia de reglas claras; mecanismos para gestionar conflictos; disciplina financiera y separación entre el patrimonio empresarial y el familiar.También incorpora la capacidad de innovar sin abandonar los valores sobre los cuales fue construido el negocio. Dentro de ese proceso, considera necesario desarrollar espíritu emprendedor en los sucesores. La nueva generación no debe prepararse únicamente para recibir una empresa, sino también para transformarla y generar nuevas iniciativas dentro de ella.El patrimonio puede transmitirse mediante acciones, propiedades y recursos financieros. Sin embargo, señala que ninguna transferencia patrimonial garantiza por sí sola que también pasen de una generación a otra la visión, la disciplina, la capacidad de asumir riesgos y el deseo de seguir creando.De ahí una de las ideas que Cruz López enfatiza al abordar la continuidad de las empresas familiares: “No basta con transmitir acciones; hay que transmitir espíritu emprendedor”.

DEL LEGADO FAMILIAR A REGLAS PARA LA CONTINUIDAD

La experiencia del Policlínico Unión muestra cómo una empresa familiar puede llegar al momento de organizar formalmente su continuidad después de décadas vinculada a la figura de su fundador. La familia firmó recientemente un protocolo familiar como parte de ese proceso, una decisión que, según explica la doctora Aura Rojas, presidenta de la institución y esposa de su fundador, busca ordenar la participación de sus miembros y preparar el camino para las generaciones siguientes.El proyecto nació por iniciativa del cardiólogo Lorenzo Tavárez Rivas, quien, junto a Rojas, ginecóloga-obstetra, comenzó a desarrollar una práctica médica orientada a ampliar la atención cardiovascular fuera de la capital. Con el paso del tiempo se incorporaron otros especialistas y también los tres hijos de la pareja. Cuando Tavárez Rivas falleció, el centro acumulaba 31 años de trayectoria. Para la familia, asumir la continuidad significó preservar una forma de ejercer la medicina que identificaban con su fundador. “Tuvimos tiempo suficiente para que todos asumiéramos la práctica médica con la dedicación, calidad y, sobre todo, la humanización que siempre caracterizó al doctor Lorenzo Tavárez Rivas”, expresa Rojas. El relevo también llevó a una nueva generación de mujeres a asumir mayores responsabilidades dentro del proyecto familiar. Rojas reconoce que el proceso ha representado “un gran reto”, pero sostiene que la

capacidad profesional y empresarial no depende del género, sino de la preparación y de la firmeza para alcanzar los objetivos. Con el paso de los años, la familia ha debido tomar decisiones sobre planificación, recursos, inversiones y nuevas necesidades de la organización. Rojas explica que algunos objetivos han podido ejecutarse, otros han tenido que replantearse y algunos permanecen pendientes hasta contar con las condiciones necesarias. Más que presentar esa evolución como un proceso concluido, la describe como una gestión que continúa enfrentando desafíos y ajustándose a nuevas circunstancias. “Dicen por ahí que ‘cada cabeza es un mundo’, pero aprendimos que la empresa es una y que tenemos que coordinar nuestras cabezas para que la empresa funcione”, señala Rojas. El protocolo, explica, les ha permitido identificar las fortalezas y capacidades de cada integrante, analizar dónde puede aportar mejor y reconocer también quién desea o no participar en el proyecto. Para la familia, el acuerdo constituye además una herramienta para revisar experiencias anteriores y organizar las opciones que deberán valorar quienes asuman responsabilidades en el futuro. Más allá de la estructura empresarial, Rojas sostiene que la continuidad también implica preservar los valores asociados al fundador. Entre ellos menciona el discernimiento, la perseverancia, la ayuda a los demás y una concepción de la riqueza que no se limita al patrimonio económico.

verdadera riqueza no es tener dinero, sino el bien que “ “La puedes hacer con él”, afirma, al resumir parte del legado que aspiran a transmitir a las próximas generaciones.

La radiografía ecónomica del Cibao Con 3.5 millones de habitantes, 1.75 millones de personas ocupadas y más de US$2,000 millones en exportaciones durante 2025, la Región Norte concentra una parte importante de la actividad productiva, comercial y exportadora del país. Los principales indicadores económicos y empresariales muestran el tamaño de una región con una economía diversificada, mientras continúa recibiendo inversión, generando empleos y sumando nuevas actividades empresariales. Texto: Wendy Almonte Fotos: Fuente externa

67.2% SE CONCENTRA EN SANTIAGO

TERRITORIO Y POBLACIÓN

La Región Norte o Cibao está integrada por 14 provincias y representa el 39.2 % del territorio nacional, con una superficie de 19,948.9 kilómetros cuadrados. De acuerdo con el Censo Nacional de Población y Vivienda 2022, cuenta con 3,567,698 habitantes, de los cuales el 67.2 % se concentra en Santiago, La Vega, Puerto Plata, Duarte y Espaillat.

EMPLEO

3,567,698 HABITANTES

En 2025, la Región Norte alcanzó 1,754,800 personas ocupadas, con 95,065 nuevos ocupados respecto al año anterior, para un crecimiento de 5.7 %. La tasa de desocupación se situó en 3.8 %, mientras el salario nominal promedio mensual alcanzó RD$29,166, de acuerdo con las estadísticas del Banco Central.

VENTAS Y ACTIVIDAD EMPRESARIAL

Las empresas de la Región Norte registraron en 2025 un crecimiento de 10.4 % en sus ventas, que representaron el 15.8 % del total nacional. El comercio y las industrias manufactureras concentraron alrededor del 60 % de las ventas regionales, dentro de una estructura productiva que también incluye agropecuaria, turismo, construcción, zonas francas, minería, energía y servicios financieros.

ZONAS FRANCAS

El Consejo Nacional de Zonas Francas de Exportación (CNZFE) registró 428 empresas de zonas francas en la Región Norte durante 2025, de las cuales 335 estaban instaladas en Santiago, 30 en La Vega y 13 en Espaillat, entre otras provincias. En 2024, el sector generaba 71,324 empleos directos en la región: 37,316 ocupados por mujeres y 34,008 por hombres. El tabaco y sus derivados encabezaban la generación de puestos de trabajo, con 31,919, seguido por confecciones y textiles, con 17,108, y centros de llamadas, con 7,141.

INVERSIÓN EXTRANJERA

Durante 2025, la Región Norte recibió US$1,184.3 millones en inversión extranjera directa, un crecimiento de 98.4 % respecto al año anterior. Turismo, minería y energía estuvieron entre las actividades con mayores incrementos en los flujos de inversión, según el Banco Central. Además, en la región se contabilizan más de 227 empresas de capital extranjero, con mayor concentración en Santiago, seguida por Puerto Plata y Montecristi.

EXPORTACIONES

Las exportaciones de la Región Norte alcanzaron US$2,036.8 millones en 2025, un aumento de 8.3 % frente a 2024. Las zonas francas aportaron el 73% de ese monto y las exportaciones nacionales el 27 %. Entre los principales productos figuran tabaco, cacao, frutas y calzados. El Banco Central precisa que la distribución regional se realiza a partir del domicilio fiscal de los contribuyentes.

NUEVOS NEGOCIOS

El Directorio y Demografía Empresarial Formal 2025 de la Oficina Nacional de Estadística (ONE) muestra el surgimiento de nuevas empresas a través de los llamados nacimientos empresariales. En Santiago, estas empresas estuvieron asociadas a 8,198 empleos; en Puerto Plata, a 2,325; La Vega, 2,285; Duarte, 1,487; Monseñor Nouel, 1,284; y Espaillat, 1,111. También se registraron 690 en María Trinidad Sánchez, 571 en Valverde, 535 en Sánchez Ramírez, 436 en Samaná, 365 en Hermanas Mirabal, 266 en Montecristi y 113 en Santiago Rodríguez.

10.4%

CRECIMIENTO EN SUS VENTAS

DEMANDA ELÉCTRICA

La dimensión de la actividad económica también se refleja en el consumo de energía. En 2024, la Región Norte concentró el 27.3 % de la demanda eléctrica nacional, mientras Santiago representó el 36.9 % de la demanda de toda la región, de acuerdo con el Banco Central.

TURISMO

El Cibao recibió 1,409,329 visitantes por vía aérea durante 2025. Aunque el flujo representó una reducción de 2.0 % frente a 2024, la región mantuvo una participación destacada en el turismo de cruceros: 81.2 % de los pasajeros que llegaron al país por esta vía lo hicieron a través de puertos de la zona norte, según el Banco Central.

EL PESO DEL AGRO EN LAS EXPORTACIONES

La producción agropecuaria mantiene una presencia relevante en la oferta exportadora regional. En 2025, el tabaco representó el 46.1 % de las exportaciones de la Región Norte, seguido por el cacao, con 9.9 %, y las frutas, con 7.5 %, según las estadísticas del Banco Central.

EXPO CIBAO EDICIÓN 39

Nearshoring: la oportunidad que puede cambiar el Norte La cercanía con Estados Unidos, las zonas francas, la conectividad, el talento y un ecosistema industrial consolidado colocan al Cibao ante la oportunidad de beneficiarse de la nueva reconfiguración de las cadenas globales de suministro, aunque persisten desafíos que el país deberá acelerar para aprovechar plenamente. Por: Wendy Almonte Fotos: Fuente Externa La ubicación geográfica de República Dominicana cobra una nueva dimensión en un escenario internacional marcado por la necesidad de reducir riesgos, acortar distancias y hacer más resilientes las cadenas de suministro. Empresas de Estados Unidos y otras economías buscan acercar parte de sus operaciones a sus principales mercados, y el nearshoring abre para el país una oportunidad en la que el Cibao, por su infraestructura, talento y capacidad industrial, puede tener un papel estratégico. Su cercanía al mercado estadounidense, los acuerdos comerciales, la experiencia acumulada en zonas francas, los costos competitivos y una infraestructura logística en crecimiento conforman un ecosistema que ya ha demostrado capacidad para recibir inversión internacional. A esto se suma una plataforma exportadora diversificada, con presencia en industrias como dispositivos médicos, manufactura electrónica, textiles, servicios empresariales, tecnología y logística. En ese contexto, el país puede atraer nuevas inversiones, con el Norte como una de las regiones llamadas a captar buena parte de ese crecimiento, por sus atributos particulares: una importante concentración industrial, experiencia exportadora, universidades, talento, infraestructura en desarrollo y una cultura empresarial vinculada históricamente a la manufactura y las zonas francas. Estas afirmaciones se desprenden de una entrevista concedida por Fernando Capellán, fundador y presidente de Grupo M y fundador de CODEVI, empresario con una trayectoria estrechamente ligada a la manufactura, las zonas francas y el desarrollo económico de la región. Su experiencia en el proyecto industrial desarrollado en la frontera dominico-haitiana le permite observar la integración productiva regional desde una experiencia empresarial concreta.

Para Capellán, “República Dominicana es una opción competitiva para empresas que buscan reducir riesgos en sus cadenas de suministros y operar más cerca del mercado estadounidense; tomando en cuenta ventajas como la cercanía geográfica, los acuerdos comerciales como el DR-CAFTA, una amplia experiencia en zonas francas, costos competitivos y una infraestructura logística en crecimiento”. Pero la oportunidad no se limita a atraer fábricas. El verdadero alcance del nearshoring dependerá de la capacidad de República Dominicana para generar encadenamientos productivos, desarrollar proveedores locales, elevar el nivel del talento y avanzar hacia actividades de mayor valor agregado. En otras palabras, no se trata únicamente de que nuevas empresas lleguen al territorio, sino de cuánto de esa inversión logra integrarse y multiplicarse dentro de la economía dominicana. De acuerdo a lo expresado por Capellán, ahí es donde el Cibao puede jugar una partida decisiva. Santiago y su entorno industrial reúnen condiciones que podrían convertir a la región en uno de los principales polos de esta nueva ola de inversión. Las zonas francas de la provincia superan los 85,000 empleos directos y consolidan a Santiago como el principal polo de inversión extranjera del Cibao, mientras nuevos proyectos de infraestructura industrial, como Cibao Park, amplían la capacidad de la región para recibir operaciones de mayor escala.

RD GANA TERRENO EN LA NUEVA GEOGRAFÍA INDUSTRIAL El atractivo dominicano se sustenta en varios pilares. Capellán destaca el desempeño macroeconómico, la estabilidad institucional, la expansión productiva y una proyección de crecimiento de 4 % para 2026, según la CEPAL. A esto añade la ubicación y las condiciones logísticas, la disponibilidad de mano de obra, un entorno regulatorio relativamente estable y la madurez alcanzada por el régimen de zonas francas. Capellán, expresidente de la Asociación Dominicana de Zonas Francas (ADOZONA) y de la Asociación para el Desarrollo (APEDI), afirma que las industrias que ya muestran mayor interés reflejan, además, una evolución en el perfil productivo. En ese sentido, informó que los dispositivos médicos y farmacéuticos encabezan la atracción de capital dentro de las zonas francas, acompañados por la electrónica y la manufactura avanzada, los semiconductores, textiles y confecciones, tabaco y derivados, inteligencia artificial, centros de datos y agroexportación. En este último ámbito, el país cuenta con fortalezas como su liderazgo mundial en la exportación de banano orgánico y su producción de aguacates y cacao.

“Las zonas francas no son solo un incentivo fiscal, son la infraestructura institucional a través de la cual el nearshoring está funcionando como el punto de entrada para empresas que buscan relocalizar producción cerca de EE.UU.”, afirma Capellán. El sector fue el más dinámico de la manufactura durante el primer trimestre de 2026, con una expansión de 7.8 %, y genera más de 200,000 empleos directos. Su peso también se refleja en el comercio exterior: las zonas francas representan entre 56 % y 60 % de las exportaciones nacionales. Dentro de ese ecosistema, además, los servicios han adquirido una importancia creciente, con unos 38,000 empleos y más de US$1,000 millones en exportaciones.

CONDICIONES DEL CIBAO PARA COMPETIR

Capellán considera que Santiago posee una de las mayores concentraciones industriales del país y una experiencia acumulada que puede resultar determinante ante empresas que buscan no sólo incentivos, sino capacidad probada de producción y exportación. La magnitud del empleo generado por sus zonas francas constituye uno de los indicadores más claros de esa fortaleza. A ello se suma la nueva infraestructura industrial de Cibao Park, que Capellán identifica como un punto estratégico para la inversión y el nearshoring. La combinación refuerza, en su valoración, el posicionamiento del Norte como un potencial hub industrial y logístico del Caribe. De acuerdo con lo informado por el reconocido empresario, entre las actividades con mayores posibilidades de atraer nuevas inversiones aparecen los dispositivos médicos y la electrónica; el tabaco premium; la agroindustria y el agrotech; tecnología, software y BPO; manufactura ligera de bajo costo y logística intrarregional. La infraestructura que se desarrolla en la región puede reforzar esa posición. La construcción de la Autopista del Ámbar mejorará la conexión entre corredores productivos, mientras Santiago avanza con su monorriel y ya cuenta con un teleférico en funcionamiento. En materia de conectividad internacional, el Aeropuerto Internacional del Cibao movilizó más de 2.2 millones de pasajeros en 2025 y avanza en la modernización de su infraestructura.

EL TALENTO CONSTITUYE OTRA DE LAS CARTAS DE LA REGIÓN. EL CIBAO CONCENTRA ENTRE 22 % Y 25 % DE LA MATRÍCULA UNIVERSITARIA NACIONAL, LO QUE LO COLOCA COMO LA SEGUNDA ZONA DEL PAÍS CON MAYOR CONCENTRACIÓN DE ESTUDIANTES UNIVERSITARIOS. PARA CAPELLÁN, LA REGIÓN ESTÁ “BIEN POSICIONADA Y EN TRAYECTORIA ASCENDENTE”.

DEL INVERSIONISTA EXTRANJERO AL PROVEEDOR DOMINICANO

La llegada de nuevas industrias puede producir un efecto que vaya mucho más allá de los empleos generados directamente por las multinacionales. Para el empresariado dominicano, el nearshoring puede significar una oportunidad para convertirse en parte de las cadenas internacionales de suministro. Transporte, logística, construcción, alimentos, empaques, mantenimiento, tecnología, seguridad y servicios profesionales son algunas de las actividades que pueden beneficiarse de una mayor demanda. Al convertirse en proveedores de empresas multinacionales, las compañías locales también pueden acceder a nuevos mercados y clientes internacionales.

La integración, además, puede acelerar la transferencia de conocimientos y tecnología. Las multinacionales suelen exigir estándares de calidad, eficiencia y certificaciones más elevados, lo que obliga a sus proveedores a modernizar procesos, elevar su productividad y fortalecer su capacidad de gestión. “Para aprovechar estas oportunidades, las empresas dominicanas necesitan elevar su capacidad productiva, cumplir estándares internacionales, obtener certificaciones y fortalecer su innovación y gestión financiera. También es fundamental que exista una estrategia nacional que promueva los encadenamientos productivos, evitando que las nuevas inversiones dependan exclusivamente de proveedores extranjeros”, plantea Capellán.

CONSTRUIR UN ECOSISTEMA QUE PERMANEZCA

Para Capellán: “El nearshoring podría convertirse en una transformación permanente si logra generar raíces profundas en la economía local: proveedores más fuertes, trabajadores mejor capacitados, infraestructura moderna y empresas capaces de innovar y crecer junto a la inversión internacional”. Esto implica convertir la inversión en encadenamientos locales, continuar fortaleciendo carreteras, puertos, aeropuertos, energía, telecomunicaciones y parques industriales, y preparar el talento que demandarán la manufactura avanzada, la tecnología, la logística, la automatización y los idiomas. El empresario afirma que la diversificación también será determinante. El Cibao puede aspirar a avanzar hacia actividades de mayor valor agregado, como dispositivos médicos, tecnología, agroindustria avanzada, servicios empresariales y manufactura especializada. Para ello, serán necesarias reglas estables, seguridad jurídica, continuidad de las políticas públicas y una visión de competitividad que trascienda los ciclos de corto plazo. El objetivo final, en su visión, es que el Cibao sea reconocido como un “centro de talento, innovación y producción especializada del Caribe”. Porque si la actual reconfiguración de las cadenas globales de suministro representa una oportunidad excepcional, su verdadero impacto dependerá de lo que ocurra después de que lleguen las inversiones. La apuesta, en definitiva, no es solo atraer empresas que quieran producir más cerca de Estados Unidos. Es conseguir que esas empresas encuentren en el Norte dominicano un ecosistema capaz de crecer con ellas y que, al mismo tiempo, genere nuevas oportunidades para el empresariado local.

EXPO CIBAO EDICIÓN 39

PROCIBAO:

la apuesta del Cibao por los mercados internacionales

xpo Cibao ha servido durante décadas como una plataforma para exhibir la capacidad productiva y comercial de la región. De esa experiencia surgió ProCibao, una iniciativa que amplía esa mirada hacia los mercados internacionales y busca acompañar a las empresas del Cibao en el proceso de convertir su potencial productivo en oportunidades de exportación. Fernando Puig, vicepresidente ejecutivo de la Cámara de Comercio y Producción de Santiago, lo define como un “hijo de Expo Cibao”. A partir de la experiencia acumulada por la feria y de su alcance dentro y fuera del país, ProCibao surgió con un propósito más específico: impulsar la internacionalización de las empresas, conectar productores con compradores internacionales y atraer nuevas inversiones hacia la región. Los resultados de sus dos ediciones muestran el alcance que comienza a adquirir la iniciativa. En 2024, el ProCibao Trade Show reunió a 12 compradores internacionales de siete países y generó alrededor de US$28 millones en

b ¿Qué resultados ha dejado ProCibao en sus dos ediciones? El concepto ProCibao ya ha tenido un sinnúmero de actividades que incluyen acuerdos de cooperación, ruedas de negocios y exhibición de productos orientados a la exportación. De la mano con ProDominicana, hemos realizado dos versiones de su exhibición comercial con compradores internacionales: la primera, en 2024, cuando logramos reunir unos 12 compradores internacionales de siete países y se generaron aproximadamente US$28 millones en intención de negocios. En la segunda versión del ProCibao Trade Show logramos atraer 32 compradores internacionales de 12 países y se generaron unos US$48 millones en intención de negocios. La expectativa institucional es que esta cifra continúe incrementándose en cada edición. En cuanto a resultados concretos, más allá de la intención de negocios, ya se conocen casos específicos: al menos tres exportadores han colocado sus productos en mercados internacionales. Esto nos confirma que avanzamos en la dirección propuesta.

intenciones de negocios. En la segunda edición participaron 32 compradores de 12 países y la cifra ascendió a unos US$48 millones. La Cámara señala, además, que al menos tres exportadores han logrado colocar sus productos en mercados internacionales.Pero ProCibao no se limita al encuentro comercial que se realiza cada dos años. Su agenda incluye ruedas de negocios, misiones comerciales, acuerdos de cooperación, capacitaciones y orientación a productores para superar barreras y cumplir con las exigencias de los mercados de destino. En el marco de la 39.ª edición de Expo Cibao, que se celebra bajo el lema “Unidos por la competitividad”, Puig analiza el papel de ProCibao en la internacionalización de las empresas de la región, los sectores con potencial exportador, los mercados que ofrecen oportunidades y los desafíos para competir más allá de las fronteras dominicanas. Por: Wendy Almonte Fotos: Charli Martin.

b ¿Qué tipo de empresas y sectores del Cibao tienen cabida en ProCibao? El requisito de entrada es que el emprendedor o promotor tenga la intención de ampliar sus operaciones y dirigirse a los mercados internacionales. Esto incluye productos agrícolas, agroindustriales, productos de amplia demanda internacional como los puros o cigarros de primera calidad, productos manufacturados e industriales e, incluso, servicios con vocación de exportarse. Tiene que existir una intención en el empresario de internacionalizarse y ampliar sus horizontes. El evento y sus actividades conexas van dirigidos a exportadores, productores, empresarios, zonas francas, agroindustrias, manufactureras, suplidores y actores vinculados al comercio exterior. En la práctica, los sectores más dinámicos han sido agroindustria y alimentos — aguacate, vegetales, cacao y lácteos—, y en 2026 se sumaron con fuerza construcción, ferretería, agricultura, productos frescos y alimentos procesados.

b ¿Qué hace falta para que más empresas de la región pasen de producir para el mercado local a exportar? Lo primero que necesita una empresa para dirigirse a mercados internacionales es una decisión firme, con conciencia de que esos mercados exigen calidad, consistencia, perseverancia y continuidad. Una vez alcanzado un acuerdo con el comprador, es imprescindible cumplirlo: se requiere una cultura de cumplimiento de alto nivel.

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HEMOS DISEÑADO ACTIVIDADES PARA CERRAR ESTAS BRECHAS E IDENTIFICAR OPORTUNIDADES PARA NUESTROS PRODUCTORES, INCLUYENDO LAS CONFERENCIAS DE PROCIBAO TRADE SHOW.

b ¿Cuáles son los principales obstáculos que enfrentan las empresas de la región para exportar? Existen trabas de logística, idioma, transporte y etiquetado, como lograr que la etiqueta refleje correctamente los componentes del producto. Sin embargo, la experiencia muestra que, una vez comprador y vendedor identifican una oportunidad concreta, estas trabas se superan. También están la falta de información sobre requisitos y certificaciones de los mercados de destino, una escala de producción insuficiente para sostener pedidos internacionales constantes, los costos logísticos y de cumplimiento —fitosanitario, sanitario, empaque y trazabilidad— y la brecha entre productores orientados al mercado local y las exigencias de compradores institucionales externos. Por esto hemos diseñado actividades que cubran estas brechas, como las conferencias planteadas en el ProCibao Trade Show de este año. Ese es nuestro principal objetivo: identificar oportunidades para nuestros productores y cerrar brechas. b ¿Qué mercados internacionales ofrecen mayores oportunidades para los productos del Cibao? Los mercados son diversos. Los puros dominicanos, por ejemplo, ya están colocados en prácticamente todo el mundo. En otros rubros destacan los países del Caribe, que en muchos casos tienen una producción propia limitada. La diáspora dominicana, sobre todo en el este de Estados Unidos y en España, representa también una demanda importante, al tratarse de consumidores que ya conocen los productos dominicanos y, en muchos casos, los buscan activamente.

b ¿Cómo ha sido la articulación entre los distintos sectores en ProCibao? La iniciativa ha tenido una acogida importante tanto en el sector de zonas francas —aliado natural de este concepto— como de parte de las autoridades, particularmente a través del apoyo constante de ProDominicana. La articulación es estructural. En las primeras versiones ha sido la acción conjunta de la Cámara de Comercio y Producción de Santiago, ProDominicana, la Corporación Zona Franca de Santiago y la Asociación de Industriales de la Región Norte (AIREN). De manera conjunta planificamos y buscamos los patrocinios necesarios para lograr eventos de alto impacto en nuestro sector productivo. Con ProCibao, la Cámara de Comercio está abocada a la internacionalización y esto incluye un acuerdo de cooperación firmado con la National Supermarket Association (NSA), de la costa este de Estados Unidos, y, más recientemente, un acuerdo con la Cámara de Comercio de Ras Al Khaimah, de Emiratos Árabes Unidos. b ¿Cómo se mide el éxito de ProCibao? Para nosotros, el éxito se logra con una empresa que consiga colocar su producción en el extranjero. El éxito se logra cuando esa relación comercial se

hace perdurable; cuando se atraen nuevas inversiones, como estamos recibiendo y orientando inversionistas constantemente; cuando logramos frenar el ritmo de endeudamiento del país porque estamos generando divisas por medio de empresas que han iniciado sus exportaciones. El éxito se logra también cuando un empresariado activo se hace consciente de la importancia de exportar, certificarse y lograr productos de calidad internacional. b ¿Cuál es la meta de ProCibao a futuro? En la Cámara de Comercio y Producción de Santiago hemos identificado el concepto y las actividades de ProCibao como parte del futuro de la economía dominicana: aumentar las exportaciones. Para ello, la institución trabaja apoyando al productor, identificando potenciales compradores y estableciendo las alianzas necesarias para que los productos del Cibao lleguen a los mercados internacionales. Nuestra meta concreta a futuro es lograr ser un referente e impulsor de empresas que se abocan a la exportación y convertirnos en un punto de entrada para inversionistas, a quienes suministramos informaciones confiables y oportunas.

“EN LA CÁMARA DE COMERCIO Y PRODUCCIÓN DE SANTIAGO HEMOS IDENTIFICADO EL CONCEPTO Y LAS ACTIVIDADES DE PROCIBAO COMO PARTE DEL FUTURO DE LA ECONOMÍA DOMINICANA: AUMENTAR LAS EXPORTACIONES” 60

EXPO CIBAO EDICIÓN 39

EL CIBAO que queremos construir

El futuro del Cibao comienza a definirse desde ahora, con las inversiones, decisiones y alianzas que determinarán la capacidad de la región para competir, generar oportunidades y responder a los cambios de una economía cada vez más tecnológica y conectada.¿Cómo debería verse el Cibao empresarial en 2035? La pregunta fue planteada a empresarios y representantes de distintos sectores, cuyas respuestas dibujan una región con mayor conectividad e infraestructura, industrias capaces de generar más valor agregado, empresas más tecnificadas y una apuesta decidida por el talento, la innovación y la sostenibilidad. Desde la gastronomía hasta la industria, la construcción, la energía, el comercio, el turismo y los servicios, las expectativas convergen en una misma aspiración: que Santiago y el Cibao consoliden su liderazgo económico y se proyecten hacia 2035 como una región preparada para competir con el mundo, sin perder la identidad que la distingue. Por: Wendy Almonte Fotos: Fuente Externa

UN CIBAO CONECTADO Y COMPETITIVO

Para los consultados, uno de los principales desafíos hacia 2035 será convertir la posición estratégica del Cibao en una verdadera ventaja competitiva, como mejorar la conectividad terrestre y aérea, fortalecer la infraestructura logística y consolidar a Santiago como articulador del desarrollo de la región. Hancy Génere, director general de Génere Import, visualiza un Santiago que asuma plenamente su papel de capital regional y extienda su influencia más allá de sus límites. En su proyección, el corredor Santiago-Manzanillo debe convertirse en un eje de desarrollo, logística y exportación, mientras las nuevas inversiones e infraestructuras abren oportunidades para fortalecer el turismo y dinamizar provincias como Puerto Plata y Montecristi. La logística aparece también como una condición para atraer nuevas

Julio Cabrera, presidente de Pragma Capital, plantea que el Cibao necesita desarrollar una capacidad instalada que responda a las demandas de las empresas que llegarán en los próximos años, con energía firme y competitiva y una logística propia en el Norte que permita reducir costos. A su juicio, también será determinante contar con una institucionalidad más ágil y predecible. La conectividad aérea forma parte de esta visión. Ana María Tillán, vicepresidenta del Grupo Tracks, proyecta un Cibao mejor comunicado mediante los proyectos viales, el monorriel y la ampliación del Aeropuerto Internacional del Cibao, infraestructura que, considera, permitirá ampliar la conexión con diferentes destinos y contribuirá al crecimiento del turismo, incluido el turismo médico.

A esta transformación se suma la necesidad de preparar desde ahora la infraestructura que sostendrá el crecimiento. Francisco Javier Durán, fundador del Instituto Dominicano de la Construcción en Estructuras Metálicas (IDCEM), apuesta por una mayor unidad del sector privado y por anticiparse a las necesidades de los distintos sectores productivos. Considera que obras estratégicas como la carretera del Ámbar pueden abrir nuevas oportunidades de inversión y conectividad, en un Cibao llamado a consolidarse como un hub industrial y logístico del Caribe. La mirada de Román Crespo, director comercial de Constructora Espejo y Asociados, amplía este planteamiento al ámbito turístico: una región más conectada entre sus distintos polos, con infraestructura hotelera de primer nivel y capacidad para atraer nuevas inversiones.

DE PRODUCIR A INNOVAR Y AGREGAR VALOR

Entienden que una mayor generación solar permitiría a las empresas ser más eficientes y competitivas y, al mismo tiempo, contribuir a preservar el medio ambiente de la región. Anyela María González Simón, CEO de Maluhia Laboratorio, coloca el valor agregado también en la capacidad de convertir las ideas y materias primas nacionales en productos con identidad propia. Visualiza “un Cibao empresarial más industrializado, innovador y unido”, capaz de crear marcas competitivas que representen al país en los mercados internacionales. Para Francisco Javier Durán, fundador del IDCEM, este proceso requiere una actualización permanente de las capacidades empresariales. La tecnificación de los colaboradores y la incorporación de nuevas tecnologías, especialmente la inteligencia artificial, serán herramientas para elevar la productividad y preparar a las empresas para las nuevas exigencias de los mercados.

El siguiente salto del Cibao no estaría únicamente en aumentar su producción, sino en transformar lo que produce, incorporar tecnología y desarrollar capacidades que le permitan competir en mercados internacionales. La apuesta abarca desde la agroindustria y la manufactura hasta la gastronomía, las energías renovables y la transformación digital. Román Crespo, director comercial de Constructora Espejo y Asociados, plantea una región capaz de utilizar la tecnología para convertir su producción agrícola y agroindustrial en bienes de mayor valor agregado, calidad y capacidad exportadora. Su visión también apunta a una transformación de las zonas francas, que deberían evolucionar hacia actividades de mayor contenido tecnológico. “Una visión más global que local”, resume al plantear un Cibao preparado para emular experiencias como las de Taiwán y Corea del Sur. En esa transición, la industria tendría que dejar atrás modelos basados principalmente en costos para avanzar hacia procesos más especializados. Julio Cabrera, presidente de Pragma Capital, lo sintetiza en una frase: “Manufactura avanzada en lugar de maquila”, con oportunidades en áreas como dispositivos médicos, electrónica y centros de datos. Para el empresario, la capacidad de anticiparse a la demanda será determinante para atraer las inversiones que requiere la región. La innovación también puede partir de aquello que identifica al Cibao. Miguel Olavarrieta, director administrativo de Grupo Noah, ve en la gastronomía una oportunidad para convertir los productos, sabores y talento locales en experiencias con estándares internacionales. Para lograrlo, considera necesario combinar “profesionalización, tecnología, sostenibilidad y una mayor conexión entre productores, restaurantes, turismo, academia y sector empresarial”. La transición energética constituye otro componente de esa transformación. Eugenio Fajardo y Carlos Janariz, socios gerentes de Rensa Solar, llevan su proyección a una imagen concreta: “que todos los techos estén generando energía a partir del sol”.

“UN CIBAO EMPRESARIAL MÁS INDUSTRIALIZADO, INNOVADOR Y UNIDO”

EL CRECIMIENTO CON TALENTO Y OPORTUNIDADES

La transformación que imaginan para el Cibao también tiene como punto de partida a las personas. La preparación del talento, la creación de empleos de calidad, la incorporación de jóvenes y mujeres a espacios de liderazgo y una mayor articulación entre empresas y centros educativos aparecen como condiciones para sostener el crecimiento de la región. Para Edwin Kenichi Mukai, gerente general y fundador de Dikesa, el desarrollo debe ir acompañado de una visión empresarial basada en valores. Aspira a un Cibao donde predominen “el respeto, la educación y la Ética” y que sea referente en la creación de oportunidades de empleo “competitivas, sostenible y humano”. Su planteamiento parte de una premisa: el Cibao de 2035 no puede esperar a construirse en ese año. “Se construye desde hoy”, afirma, mediante la adaptación a los cambios, el desarrollo del talento y la creación de oportunidades para las próximas generaciones. La formación continua también es señalada como una condición para que los profesionales puedan asumir el protagonismo de la nueva etapa. Antonio José Gómez, CEO de Ibero Fármacos, visualiza una región donde sus profesionales tengan “la motivación y las herramientas para capacitarse continuamente y ser protagonistas de una nueva era de innovación”. Para él, la preparación de la gente será determinante para el futuro de la región. Esta apuesta por el talento incluye también ampliar las oportunidades dentro de las propias empresas. Anyela María González Simón, CEO de Maluhia Laboratorio, plantea un Cibao con “más oportunidades para nuestros jóvenes, más mujeres ocupando espacios de liderazgo y más empresarios comprometidos con el desarrollo de su gente”.

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“Anyela María González Simón, CEO de Maluhia Laboratorio, plantea un Cibao con “más oportunidades para nuestros jóvenes, más mujeres ocupando espacios de liderazgo y más empresarios comprometidos con el desarrollo de su gente”.

La articulación entre el sector productivo y el educativo aparece como otro desafío. Román Crespo propone unir esfuerzos para desarrollar programas de formación y capacitación adaptados a las necesidades del mundo moderno y orientados al emprendimiento. La meta, sostiene, es avanzar sin dejar atrás al recurso humano que debe sostener esa transformación.

Pero la preparación también pasa por crear condiciones para que más empresas puedan integrarse al desarrollo. Desde una perspectiva financiera, Larry Mayrina, gerente de Comunicaciones de COOPBUENO, plantea que el Cibao de 2035 debe ser capaz de convertir la formalización y la capacitación en oportunidades reales de crecimiento para las pequeñas empresas. Su reflexión pone el foco en que una empresa pueda demostrar su productividad y acceder al financiamiento, mientras universidades, empresas y cooperativas coordinan mejor qué capacidades necesita la economía. En esa misma dirección, la visión de María Irene Sánchez, gerente de Mercadeo de Alaver, resume el desafío en la necesidad de “pensar en grande”: impulsar empresas modernas, preparar nuevos liderazgos, apostar por la tecnología y construir alianzas que aceleren el desarrollo.

UNA VISIÓN QUE TAMBIÉN PASA POR LA INCLUSIÓN

Anicha Agramonte Mejía, CEO de Anicha Catering, apuesta por un Cibao donde se apoye el emprendimiento y donde pequeñas, medianas y grandes empresas tengan oportunidades reales de crecer y generar empleos de calidad, con tecnología y educación conectadas con las necesidades del sector productivo. Thelma Leonor Espinal, mercadóloga de Farmacias Fuente San Luis, suma la necesidad de mantener el orgullo por la identidad, la cultura y los valores cibaeños, articulando el talento, la industria, el comercio, la agricultura, el arte y la gastronomía para convertir ese potencial en desarrollo sostenible y oportunidades. Daniel Ernesto Julián, coordinador de Comunicaciones Corporativas de BANFONDESA, plantea un modelo en el que el crecimiento económico avance junto con la equidad social y la responsabilidad ambiental. Entre sus prioridades cita la inclusión financiera de microempresas, productores rurales y comunidades vulnerables, así como la educación, el acceso equitativo al crédito, la gobernanza transparente, las finanzas sostenibles y la alfabetización digital. Emmanuel Romano, presidente de Grúas Romano, resume otra de las aspiraciones: “un empresariado unido”, con metas claras y proyectos que contribuyan a un desarrollo sostenible y ejemplar. Larry Mayrina, gerente de Comunicaciones de COOPBUENO, llama a pasar de las declaraciones a resultados concretos, con pequeñas empresas formalizadas, facturación electrónica, estados financieros confiables y mayor acceso al financiamiento. También plantea una coordinación real entre empresas, universidades y cooperativas. “Crecer y desarrollarse no son lo mismo. Crecer es producir más. Desarrollarse es convertir eso en gente capaz”, sostiene. Albert Espinal, productor de televisión y publicista, considera que el Cibao debe transformar su talento, creatividad e identidad en marcas capaces de competir internacionalmente, con empresas que utilicen la tecnología y la comunicación para ampliar sus oportunidades. Su visión es que los jóvenes creativos encuentren en la región espacio, inversión y confianza para desarrollar proyectos sostenibles y que, en 2035, el Cibao sea reconocido no solo por lo que produce, sino por la manera “auténtica, creativa y visionaria” en que se proyecta al mundo.

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Fuente de Luz:

15 años transformando la previsión familiar Una visión que trasciende los servicios exequiales para promover previsión, organización y acompañamiento antes, durante y después de una pérdida. Hablar de previsión familiar sigue siendo una conversación que muchas personas prefieren postergar. Sin embargo, anticiparse permite tomar decisiones con claridad y proteger a quienes más importan. Durante 15 años, Fuente de Luz Memorial Service ha trabajado para cambiar esa realidad en República Dominicana, evolucionando de un proveedor de servicios exequiales hacia un modelo integral de planificación, acompañamiento y educación familiar. Fotos: Fuente Externa

UNA NUEVA MANERA DE ENTENDER LA PREVISIÓN

Desde sus inicios en Santiago, Fuente de Luz ha promovido una idea que continúa guiando su crecimiento: prepararse no significa pensar en la muerte, sino asumir con responsabilidad el futuro de la familia. Esta visión ha acompañado su expansión hacia San Francisco de Macorís, San José de las Matas y, más recientemente, Santo Domingo Este y Santiago Oeste, donde opera bajo la marca Memorias de Luz. Su evolución también se refleja en nuevas infraestructuras, opciones de propiedad en parques cementerios, soluciones digitales y propuestas innovadoras como su cementerio de mascotas, único en la región Norte o Cibao.

“Anticiparse permite que las familias puedan tomar decisiones importantes con mayor claridad, evitando que todo tenga que resolverse en medio de una crisis”. Arlenys Nicasio,

Directora General

Instagram: @fuentedeluz.rd Web: Fuentedeluz.do

EL LEGADO TAMBIÉN SE PLANIFICA

Entre sus iniciativas destaca Legado de Vida, una herramienta ofrecida sin costo que permite organizar voluntades, disposiciones y decisiones importantes con acompañamiento profesional. Su propósito es facilitar que la información y las decisiones relevantes estén disponibles cuando sean necesarias. A esta visión se suma la Unidad de Duelo, que extiende el acompañamiento más allá del servicio exequial e incorpora apoyo emocional como parte de una experiencia integral.

CALIDAD, INNOVACIÓN Y CERCANÍA

El crecimiento de Fuente de Luz está respaldado por una apuesta permanente por la calidad y la mejora continua, reflejada en su certificación internacional ISO 9001:2015. Asimismo, la empresa ha fortalecido su vínculo con la diáspora dominicana en Estados Unidos, atendiendo las necesidades de familias que mantienen responsabilidades, propiedades y vínculos en República Dominicana.

15 AÑOS MIRANDO HACIA ADELANTE

Quince años después de iniciar operaciones, Fuente de Luz continúa consolidando un modelo que integra previsión, propiedad, acompañamiento emocional, innovación, tecnología y educación. Su próximo capítulo mantiene el propósito que ha guiado su evolución: continuar innovando y ayudar a más familias a comprender que anticiparse no es esperar lo peor; es estar preparados para proteger lo que más importa.

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EL CIBAO EN FEMENINO 10 trayectorias que han dejado huella en el Cibao

El Cibao también puede contarse a través de las mujeres que durante décadas han convertido sus profesiones, empresas, ideas y talentos en parte de la identidad de una región. Desde la industria y los negocios hasta la cultura, los medios, la sostenibilidad y la moda, sus historias hablan de carreras construidas con tiempo, visión y capacidad para abrir camino. Esta selección reúne mujeres de distintas generaciones y disciplinas cuya trayectoria ha dejado una marca en Santiago y otras zonas del Norte. Algunas han dirigido grandes empresas, otras han levantado instituciones, impulsado industrias o transformado el panorama creativo. Todas tienen algo en común: han construido más que una carrera, han dejado huella. Por: Marcelle Cordero Fotos: Fuente Externa

MARÍA AMALIA LEÓN CULTURA, EDUCACIÓN Y PATRIMONIO Presidenta de la Fundación Eduardo León Jimenes y del Centro León, María Amalia León ha convertido la educación, el arte y la cultura en ejes de una trayectoria de largo alcance. Antes de asumir este liderazgo, fue cofundadora y directora académica durante 25 años de la Comunidad Educativa Lux Mundi. Desde Santiago ha proyectado una gestión cultural con alcance nacional e internacional. Su trabajo le ha valido, entre otros reconocimientos, la Cruz Oficial de la Orden de Isabel la Católica y el Premio de Mecenazgo Latinoamericano de la Fundación Callia.

LINA GARCÍA DE BLASCO INDUSTRIA Y LIDERAZGO EMPRESARIAL Lina García de Blasco es una de las mujeres que más claramente representa la evolución del liderazgo femenino dentro del empresariado cibaeño. Su trayectoria empresarial está vinculada a Envases Antillanos y a una participación activa en el desarrollo industrial de Santiago. Fue presidenta de la Asociación de Industriales de la Región Norte, AIREN, durante una década, entre 2008 y 2018, convirtiéndose en una de las figuras femeninas de mayor permanencia al frente de la principal organización industrial de la región.

CRUZ AMALIA RODRÍGUEZ INDUSTRIA Y SOSTENIBILIDAD Al frente de Cementos Cibao, Cruz Amalia Rodríguez representa una nueva generación de liderazgo dentro de una compañía con más de seis décadas de historia. La empresa, fundada en 1964, es la primera cementera con capital netamente dominicano y mantiene una importante presencia industrial en el Cibao. Su gestión ha estado acompañada por iniciativas de innovación y sostenibilidad, mientras la compañía alcanza alrededor de 750 empleos directos.

PATRICIA LAMA COMERCIO, MODA Y VISIÓN EMPRESARIAL Patricia Lama es una de las mujeres vinculadas a la evolución del comercio y la moda en Santiago. Su trayectoria está especialmente relacionada con Stiletto, proyecto que ayudó a posicionar una propuesta de moda y estilo más sofisticada en el mercado cibaeño. Su historia resulta interesante porque conecta el mundo empresarial con la moda y el consumo femenino, en una época en la que Santiago comenzaba a consolidarse como un mercado cada vez más relevante para las marcas y propuestas de estilo.

OLGA MEDRANO COMUNICACIÓN Y MEDIOS Olga Medrano forma parte de una familia que prácticamente construyó una parte de la historia de la radio en el Cibao. El Grupo Medrano nació en La Vega en 1968 y posteriormente expandió su presencia hacia Santiago y otras provincias de la región. Su trayectoria dentro del grupo representa la continuidad de una empresa familiar que hoy reúne radio, televisión, telecomunicaciones y producción de eventos. La expansión del grupo incluyó emisoras en Santiago desde los años ochenta y proyectos como Telecable Central y Microvisión.

INMACULADA ADAMES DESARROLLO Y SOSTENIBILIDAD Inmaculada Adames ha dedicado buena parte de su carrera al desarrollo sostenible de la región desde Plan Sierra, una de las instituciones con mayor trayectoria en la gestión ambiental y comunitaria de la Sierra. Actualmente ocupa la vicepresidencia ejecutiva de Plan Sierra y también ejerce como secretaria de su Asamblea y Junta Directiva. Su trabajo conecta conservación, producción, comunidades y planificación territorial.

MUJERES QUE HAN MARCADO LA MODA DEL CIBAO La historia de la moda santiaguera también está escrita por mujeres que entendieron que crear desde el Cibao no significaba estar al margen de las grandes conversaciones de la moda. Algunas levantaron talleres, otras construyeron marcas y varias dedicaron parte de su carrera a formar nuevas generaciones.

ANA THOMÉN MODA, DISEÑO Y COMUNIDAD CREATIVA Ana Thomén ha construido una carrera que conecta modelaje, diseño, accesorios, joyería y gestión creativa. Formada en diseño de moda en Parsons, tuvo una trayectoria como modelo antes de regresar al país y establecer un taller de costura en Santiago. Durante años ha impulsado proyectos que vinculan moda, arte y cultura, además de abrir espacios para diseñadores y talentos emergentes de la ciudad. Su historia permite hablar de Santiago como un centro creativo que también se construye desde la moda.

IRINA VARGAS DE FERNÁNDEZ

ANA LUCIANO DE CORDERO

DISEÑO Y FORMACIÓN La mujer que convirtió el diseño en escuela. Irina Vargas de Fernández ha dedicado décadas al diseño y la formación de nuevas generaciones. Fundó Irina Modistil y la Escuela de Arte Laié, donde formó a diseñadores, ilustradores y modelos, algunos con proyección internacional. En 2022, su trayectoria fue reconocida con un mural en el Paseo de la Moda de Santiago. Su legado trasciende sus diseños y se encuentra, especialmente, en la enseñanza y en su aporte a la profesionalización de la moda desde Santiago.

DISEÑO Y EMPRESA Ana Luciano de Cordero representa la unión entre creatividad y estructura empresarial. Al frente de ANA + MARÍA, ha desarrollado desde Santiago una propuesta de diseño y confección que mantiene la producción local como parte importante de su identidad. Su trayectoria demuestra que construir una marca de moda también implica crear equipos, desarrollar procesos y sostener una visión creativa a largo plazo.

ALBA LUZ DÍAZ MODA Y MANUFACTURA Alba Luz Díaz es la fundadora de Camila Casual, una de las firmas con mayor permanencia dentro de la moda santiaguera. Su historia comenzó desde el aprendizaje del oficio y evolucionó hacia la construcción de una empresa familiar con décadas de trayectoria. Su caso resulta especialmente valioso porque muestra otra cara de la moda cibaeña: la que combina diseño, confección, manufactura y empresa, y que consigue mantenerse vigente al pasar de una generación a otra.

UN LUGAR PARA EL LEGADO

Sus nombres representan capítulos fundamentales de la historia de la moda dominicana y, por eso, merecen un espacio honorífico dentro de este recorrido.

FARAH CABRERA PIONERA DE LA MODA SANTIAGUERA Farah Cabrera pertenece a una generación que ayudó a establecer las bases de la alta costura en Santiago. Su carrera, desarrollada durante décadas, la convirtió en una referencia para las mujeres que posteriormente encontraron en la ciudad un espacio para desarrollar el diseño de moda. Su legado permanece como parte de la memoria de una industria que ayudó a construir desde el Cibao.

SISSY BERMÚDEZ DISEÑO, IDENTIDAD Y ARTESANÍA Sissy Bermúdez dejó una trayectoria de décadas dedicada al diseño, la artesanía y la creación de una moda con identidad dominicana. Su trabajo exploró la relación entre vestuario, materiales y cultura, convirtiéndola en una figura singular dentro de la moda nacional.

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EXPO CIBAO EN RETROSPECTIVA:

de feria popular a plataforma empresarial

urante casi cuatro décadas, Expo Cibao ha acompañado la transformación del empresariado de Santiago, pasando de una feria concebida para acercar la producción local al público a convertirse en un espacio de negocios, innovación y proyección internacional. Detrás de esa evolución también está el compromiso de empresarios que, desde la Cámara de Comercio y Producción de Santiago, dedicaron tiempo y visión a construir una institución y una feria capaces de adaptarse a cada época. La primera edición de Expo Cibao se realizó en 1988, durante la presidencia de Luis M. Pieter, y marcó el inicio de una trayectoria que ha estado estrechamente vinculada al desarrollo comercial y empresarial de la región. A lo largo de los años, la feria ha cambiado de escenarios, formatos y enfoques, al tiempo que la Cámara ha ampliado sus servicios y su incidencia en el entorno productivo. Esa transformación puede leerse también a través de quienes asumieron su conducción en distintas etapas. Miguel Lama, María Victoria Menicucci y Carlos Iglesias, expresidentes de la Cámara, recuerdan los momentos que marcaron sus respectivas gestiones y su participación en Expo Cibao. Sus testimonios permiten reconstruir la evolución de un evento que dejó atrás su carácter de feria popular para convertirse en una plataforma empresarial y comercial, y que hoy enfrenta el desafío de proyectarse más allá de las fronteras nacionales.

DE LA TRANSFORMACIÓN INSTITUCIONAL A LA FERIA EMPRESARIAL

Miguel Lama, quien presidió la Cámara de Comercio y Producción de Santiago en el período 1992-1994, recuerda su experiencia como un momento decisivo en la vida institucional de la entidad y de Expo Cibao, que representó para él abrir una ventana hacia el futuro.

“FUE UN MOMENTO TRANSFORMADOR, NO SOLO PARA LA CÁMARA, SINO TAMBIÉN PARA OTRAS ASOCIACIONES DEL ENTORNO EMPRESARIAL”. Durante ese período comenzaron a instaurarse elementos innovadores en la oferta de servicios, tanto para los socios como para la sociedad en general. Lama afirma que, fruto de esa experiencia, nació la idea de impulsar la planificación estratégica de Santiago, sentando las bases para una visión de desarrollo a largo plazo. El ejercicio se convirtió en un referente para la Cámara y para la ciudad, al permitir establecer un sistema de gobernanza que ha favorecido la continuidad de proyectos importantes. Durante su gestión, recuerda, la Cámara implementó un programa pionero que luego fue replicado por otras entidades del país. Entre estos avances estuvieron el sistema de administración y registro mercantil, el impulso a la Oficina de Arbitraje y otras figuras institucionales que hasta entonces no habían tenido un rol protagónico en el ecosistema empresarial.

Durante su gestión, recuerda, la Cámara implementó un programa pionero que luego fue replicado por otras entidades del país. Entre estos avances estuvieron el sistema de administración y registro mercantil, el impulso a la Oficina de Arbitraje y otras figuras institucionales que hasta entonces no habían tenido un rol protagónico en el ecosistema empresarial. Este proceso dio paso a una nueva etapa de gobernanza para la Cámara y consolidó un modelo organizativo que, de acuerdo con Lama, ha permitido una secuencia de liderazgos coherentes durante las últimas décadas y ha fortalecido la representatividad e incidencia de la institución.Al referirse a los principales avances de su gestión, Lama enfatiza la transformación integral del concepto de Expo Cibao, que originalmente era una exhibición organizada por terceros, sin una visión estratégica definida. “Durante nuestra gestión, redefinimos su alcance, convirtiéndola en un evento con carácter comercial, cultural y orientado a la compra y venta de productos y servicios. Esto permitió la participación de decenas de nuevas empresas y consolidó su crecimiento, proyectándola a nivel nacional e internacional”, rememora Lama. Otro avance fundamental fue que Expo Cibao se convirtió en la principal fuente de ingresos de la Cámara de Comercio de Santiago, contribuyendo a garantizar su sostenibilidad económica. Durante ese período también se impulsaron áreas como el Centro de Conciliación y Arbitraje y se fortaleció el Registro Mercantil, con servicios más eficientes y modernos para los usuarios. Lama cita como otro hito la colaboración con la Cámara de Comercio Alemana (GTC), que

permitió adoptar un sistema de gestión inspirado en el modelo alemán. El intercambio contribuyó a mejorar la estructura administrativa, la calidad del servicio y la profesionalización de la Cámara, alineándose con estándares internacionales. “Si la memoria no me traiciona, al introducir la posibilidad de comprar en Expo Cibao, socializamos el lema ‘Para exhibir y comprar’ y eso tuvo una repercusión altísima en el empresariado y el público, pues se incorporan facilidades que les beneficiaban a ambos”, recuerda Lama. Con el paso de los años, Lama se muestra satisfecho al ver cómo la experiencia de Expo Cibao ha trascendido y servido de inspiración para otras ciudades y organizaciones que han desarrollado sus propias ferias sectoriales, muchas de ellas tomando como referencia el modelo implementado por la Cámara de Comercio de Santiago. El empresario, que preside el Consejo Directivo de la Corporación Zona Franca Santiago, destaca además el papel del Comité de Jóvenes de la Cámara en la formación del relevo generacional y la estabilidad institucional de la feria. No obstante, advierte que el mayor reto es convertirla en “la primera gran feria internacional y vitrina de grandes desarrolladores, productos, inventos e inversiones, siempre manteniendo el respeto y el reconocimiento de la Cámara en todos los sectores nacionales”. En el plano personal, asegura que Expo Cibao fue clave en su vida profesional. Entre sus mayores aprendizajes cita la oportunidad de interactuar activamente con cientos de empresas, tanto de manera presencial como a través de servicios especializados que en ese momento no existían.

DE FERIA POPULAR A EXPOSICIÓN EMPRESARIAL

Para la empresaria María Victoria Menicucci, primera y única mujer en presidir la Cámara de Comercio y Producción de Santiago, asumir la conducción de la entidad significó un compromiso con la institución y con Expo Cibao. “Presidir nuestra CCPS y por ende ser parte de Expo Cibao fue una experiencia enriquecedora y un gran compromiso, el cual tomamos muy en serio mi Junta Directiva y yo. Nos motivaba el hecho de aprovechar al máximo una institución de tanto prestigio y alcance como la Cámara, ya que a través de ella era mucho lo que podíamos lograr en bien de nuestros asociados y del país”, asegura Menicucci. Uno de los principales cambios de su gestión fue el giro en la visión de la feria. Se pasó del modelo de “feria masiva popular” que se celebraba en La Barranquita a realizarla en los jardines del Gran Teatro del Cibao, incorporando una visión de Expo Empresarial y Tecnológica y apostando por nuevos encuentros de negocios. Con

este paso, Expo Cibao amplió su alcance y abrió nuevas oportunidades para el empresariado de la región. Al reflexionar sobre los lemas de cada edición, Menicucci señala que los temas de Expo Cibao responden a las tendencias y desafíos de la economía y los negocios, y están concebidos para generar impacto y motivación. Su gestión, afirma, no fue la excepción. Esa capacidad de adaptación ha sido, a su juicio, uno de los pilares de la feria. Sobre la evolución del evento a lo largo de casi cuatro décadas, destaca su crecimiento sostenido: “Cada año más espectacular, con muchas actividades interesantes y divertidas, agregando interés para aprovechar ese espacio e impulsar los negocios”. Al recordar el legado de su gestión, resume: “El mayor legado de nuestra Junta Directiva y el excelente equipo interno que nos acompañó fue llevar nuestra Expo de ser una feria masiva y popular, a una exposición de gran nivel de negocios y comercial”, al tiempo que resalta el trabajo del equipo que la acompañó durante ese período.

INNOVACIÓN EN TIEMPOS DE PANDEMIA

Para Carlos Iglesias, presidir la Cámara de Comercio y Producción de Santiago y, con ello, formar parte de la organización de Expo Cibao, fue un ejercicio de responsabilidad social y compromiso con los valores. “Lo más importante para un ser humano es entender que, tanto las empresas como los empresarios como personas, somos parte de una sociedad, de un tejido social particular, y que, en consecuencia, tenemos una responsabilidad social que asumir. Como entes sociales, nuestro legado debe ser la constante construcción de una sociedad mejor, en la que impere la buena comunicación, la transparencia y los valores éticos”, sostiene Iglesias, quien afirma que, al presidir la Cámara, ese siempre fue su norte y que lo transfirió a los colaboradores y a las iniciativas. Iglesias enfrentó un momento sin precedentes en la historia de la feria: presentar la primera Expo Cibao virtual en plena pandemia. La iniciativa se realizó de manera interna y quedó como una modalidad paralela a la exhibición presencial, llevando a las empresas expositoras a todos los confines del planeta.

En su etapa, además, la feria vivió transformaciones trascendentes: “De manera concreta en el periodo 2020 a 2024 tuvimos la primera Expo Cibao 100% virtual, la primera expo presencial post pandemia, el anuncio de la transformación de Santiago hecho por el presidente en el 2021, un espacio de conferencias gratuitas de primer nivel, tanto para el desarrollo empresarial como para el fomento de la mediación y el arbitraje”. Al mirar hacia atrás, Iglesias destaca la capacidad de Expo Cibao para adaptarse a las circunstancias de cada época.

“EN MI PARTICULAR OPINIÓN, LO MÁS IMPORTANTE DE MI PERIODO FRENTE A LA CÁMARA FUE EL SURGIMIENTO DE PROCIBAO, EVENTO QUE HEMOS DEFINIDO COMO HIJO DE EXPO CIBAO ORIENTADO A LAS EXPORTACIONES Y A LA ATRACCIÓN DE INVERSIONES A NUESTRA REGIÓN”, ASEGURA IGLESIAS. Iglesias considera que Expo Cibao siempre ha sido una plataforma para las empresas: no solo sirve como espacio de despegue para las compañías más jóvenes, sino que permite a las empresas consolidadas lanzar nuevos productos, ofertas especiales y mostrar sus innovaciones. También se ha convertido en un espacio para conocer las novedades de cada sector y mantenerse al día con los avances del mercado.

En ese recorrido identifica varias etapas: surgir y establecerse como evento promotor de la producción local; consolidarse como una feria masiva y arraigada en la preferencia del público; transformarse en una exhibición netamente empresarial y, actualmente, evolucionar hacia la internacionalización con el surgimiento de ProCibao. En cuanto a los aprendizajes que le dejó su experiencia, subraya la importancia de mirar siempre hacia adelante: “Siempre innovar, siempre conocer al cliente, siempre poner oídos en el consumidor y siempre ver más allá de la curva, para permanecer en el mercado”.

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Así se construye

Expo cibao

os cinco días de actividad comercial de Expo Cibao son el resultado de un proceso que comienza mientras todavía se desarrolla la edición anterior y que se extiende durante meses de planificación, evaluación, estrategia, logística y coordinación entre proveedores, equipos de trabajo y distintos actores. Cada edición deja aprendizajes que sirven como punto de partida para la siguiente. Desde la definición del concepto y la propuesta comercial hasta la distribución de los espacios, el montaje, la experiencia de las marcas y la programación, todo forma parte de un engranaje que debe funcionar con precisión para convertir el Parque Central en un recinto ferial. En esta ocasión, ese esfuerzo se articula bajo el lema “Unidos por la competitividad”, una propuesta que busca conectar a las empresas y sectores productivos con la visión de crecimiento y desarrollo de Santiago y el Cibao. ¿Cómo se construye una feria de esta magnitud? ¿Cuándo comienza realmente el trabajo y qué ocurre detrás de escena antes, durante y después de que el público ocupa sus espacios? Yokarla Rodríguez, gerente de Mercadeo, Comunicación y Eventos de la Cámara de Comercio de Santiago y gerente de Expo Cibao, cuenta en esta conversación el proceso que hace posible cada edición.

b ¿Cuándo comienza realmente a organizarse una nueva edición de Expo Cibao? En realidad, una nueva edición comienza a trabajarse mientras todavía está ocurriendo la anterior. Durante los días de exhibición vamos observando qué funciona, qué puede mejorarse, cómo se comportan los flujos de visitantes, la distribución de los espacios, la programación, los servicios y, sobre todo, la experiencia de las marcas. Muchas de las mejores ideas surgen justamente al ver el evento en funcionamiento. b ¿Cuál es el primer paso una vez termina una edición? Lo primero es sentarnos a evaluar la edición que acaba de finalizar: revisar resultados, analizar las encuestas de expositores, patrocinadores y visitantes, identificar oportunidades de mejora y recoger los principales aprendizajes del equipo. Y casi al mismo tiempo empieza la conversación comercial de la próxima edición. Hay marcas que, apenas termina Expo Cibao, ya manifiestan su interés en regresar, conservar su espacio o incluso ampliar su participación. De alguna manera, el cierre de una edición también marca el inicio de la siguiente. b ¿Cómo se define el concepto, el lema y la estructura de cada edición? El concepto, el lema y la estructura de cada edición parten del momento que vive Santiago, la región y el propio sector empresarial. Buscamos que cada versión dialogue con los temas que están moviendo el desarrollo. En 2026 ese punto de partida fue “Unidos por la competitividad”, una idea que refleja la fuerza que se genera cuando empresas, sectores productivos, instituciones, gremios, talento, infraestructura e innovación avanzan bajo una visión común. A partir de ahí construimos la línea de la edición: la comunicación, la experiencia, los contenidos y la manera en que presentamos Expo Cibao al público y a las marcas. Este año quisimos poner en valor el crecimiento y la modernización de Santiago, la importancia productiva del Cibao, la articulación institucional, la innovación, el emprendimiento y la capacidad de la región para atraer inversión y generar oportunidades.

importantes, pero también deposita mucha confianza en el equipo operativo. Esa combinación de acompañamiento y autonomía nos permite trabajar con agilidad y asumir cada etapa con un alto sentido de responsabilidad. b ¿Qué es lo más difícil de lograr con los expositores antes del expo? Más que hablar de algo difícil, diría que el reto está en ayudar a los expositores a ir más allá del tránsito de público y definir con claridad qué quieren lograr comercialmente con su participación. No es solo estar porque Expo Cibao recibe mucha gente; es preguntarse qué quiero conseguir con esa presencia: ventas, prospectos, posicionamiento, un lanzamiento o una relación más cercana con mis clientes. Desde hace varios años trabajamos mucho ese enfoque con las marcas. Las motivamos a desarrollar ofertas, cuidar su branding, diferenciar sus espacios y crear experiencias más dinámicas. Este año, particularmente, estamos apostando a que haya mucha más experiencia y menos participación estática.

En 2026 ese punto de partida fue “Unidos por la competitividad”, una idea que refleja la fuerza que se genera cuando empresas, sectores productivos, instituciones, gremios, talento, infraestructura e innovación avanzan bajo una visión común.

b ¿Cómo se coordina el trabajo entre el equipo de Expo Cibao y la directiva de la Cámara? Es un trabajo muy coordinado y, al mismo tiempo, basado en mucha confianza en el equipo. Desde la Gerencia de Mercadeo, Comunicación y Eventos tenemos un nivel importante de autonomía para desarrollar la parte creativa, la planificación, la distribución y la ejecución de Expo Cibao. Existe una comunicación muy continua con la directiva de la Cámara, que acompaña y da seguimiento a las decisiones

b ¿Cómo se seleccionan y coordinan los proveedores que hacen posible el montaje? La selección de proveedores parte de la planificación logística y de las necesidades de cada edición. Primero trabajamos la distribución del recinto y el layout comercial, procurando una modulación eficiente de los espacios y una experiencia equilibrada para expositores y visitantes. A partir de ahí evaluamos capacidad técnica, calidad, experiencia, capacidad de respuesta y conocimiento de eventos de gran formato. Expo Cibao se desarrolla en un recinto de aproximadamente 14,000 metros cuadrados, así que la confiabilidad pesa mucho. Como Cámara de Comercio de Santiago, también procuramos dar oportunidades a suplidores de Santiago y de la región. Hemos construido relaciones de varios años con proveedores que conocen muy bien la dinámica del evento, pero mantenemos apertura para evaluar nuevas propuestas cuando pueden aportar valor, innovación o mejores soluciones. b ¿Cuántas áreas o equipos distintos deben coordinarse para montar una feria de esta magnitud? Expo Cibao requiere la coordinación de múltiples áreas y niveles de trabajo. La Gerencia de Mercadeo, Comunicación y Eventos lidera gran parte del desarrollo estratégico, la planificación y la ejecución operativa de la feria, en estrecha coordinación con el Comité de Expo Cibao y con el apoyo de las demás áreas internas de la Cámara. A esto se suman suplidores y aliados estratégicos especializados en distintas áreas y, durante la etapa de montaje y desarrollo, incorporamos personal externo que fortalece la operación. Aunque existe un equipo central que articula el proceso, en la práctica montar Expo Cibao implica coordinar prácticamente a toda la Cámara junto con una red importante de aliados y equipos externos. b ¿En qué momento comienza el montaje físico y cuánto trabajo hay detrás de esos días? El montaje físico comienza aproximadamente 12 días antes de la apertura. En muy poco tiempo empezamos a transformar completamente el Parque Central en un recinto ferial: se delimita el área con vallas, se instalan carpas, techos y pisos, se distribuyen los espacios y se levantan los distintos componentes de infraestructura. En los días previos entran los expositores y patrocinadores para trabajar sus propios espacios, instalar branding, mobiliario, productos y activaciones. Y el trabajo no termina cuando termina Expo Cibao, inmediatamente comienza el desmontaje para entregar nuevamente el Parque Central dentro del plazo establecido. Detrás de cinco días de Expo Cibao hay, realmente, varias semanas de trabajo operativo antes y después.

b ¿Cómo se mide si una edición de Expo Cibao fue exitosa? Una edición de Expo Cibao es exitosa cuando genera valor real para las empresas que participan y logra movilizar la dinámica comercial y económica de la ciudad y la región. Lo medimos desde distintos ángulos: la satisfacción de expositores, patrocinadores y visitantes; las oportunidades de negocio que se generan; el posicionamiento que alcanzan las marcas; la cantidad y diversidad de empresas participantes; y todo el movimiento económico que ocurre alrededor de la feria. Expo Cibao activa una cadena importante de servicios: montaje, producción, suplidores, personal temporal, promotores, equipos de ventas y colaboradores contratados directamente por las marcas. También observamos la conversación en redes sociales y levantamos encuestas para evaluar la experiencia de los distintos públicos. Al final, para nosotros el éxito está en la capacidad de conectar empresas con oportunidades, movilizar negocios y fortalecer el ecosistema comercial de Santiago y la región Norte.

b Después de tantos meses de planificación, ¿qué siente el equipo cuando finalmente abre las puertas de Expo Cibao? Abrir las puertas genera una satisfacción enorme. Es el momento en que todo lo que estuvo durante meses en reuniones, planos, cronogramas y decisiones empieza a tomar vida y se convierte en una experiencia real para las marcas, los visitantes y también para nosotros como equipo.Y hay algo que pesa mucho: la respuesta de los clientes. Ver que una marca regresa, crece dentro de la expo, amplía su participación o siente que Expo Cibao le aportó valor confirma que todo ese esfuerzo tuvo sentido. Es difícil resumirlo en una sola palabra; hay emoción, orgullo, responsabilidad y, sobre todo, mucha satisfacción de ver materializado el trabajo de un año.

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Expo Cibao como

laboratorio de negocios Una feria empresarial también puede funcionar como un espacio de observación en tiempo real. Durante cinco días, las empresas tienen frente a ellas a consumidores, competidores, aliados y potenciales clientes. Lo que ocurre en ese encuentro puede ofrecer información valiosa sobre el mercado y abrir conversaciones que continúan mucho después de que termina la feria. Una empresa puede pasar meses analizando informes, estudiando tendencias y conversando sobre lo que quiere su consumidor. En Expo Cibao, parte de esas respuestas aparecen de manera mucho más directa. Una persona se detiene frente a un producto, hace una pregunta, compara precios, comenta una necesidad o simplemente pasa de largo. Cada reacción cuenta una historia. Por eso, más que un espacio para exhibir lo que una empresa hace, una feria puede convertirse en un laboratorio de negocios, un lugar donde las marcas observan, contrastan, prueban y descubren. Texto: Marcelle Cordero Fotos: Shutterstock

EL CONSUMIDOR ESTÁ FRENTE A TI

Uno de los mayores valores de una feria es la posibilidad de escuchar al público sin intermediarios. Las preguntas que se repiten, los productos que despiertan curiosidad, aquello que genera conversación y hasta las dudas que aparecen frente a una oferta pueden revelar información que una empresa no siempre consigue desde sus canales habituales. Un visitante que pregunta por una presentación diferente, que busca una determinada solución o que no comprende de inmediato qué ofrece una marca está dando información.

¿QUÉ ESTÁ BUSCANDO? ¿QUÉ NO ENTIENDE? ¿QUÉ LE INTERESA? ¿QUÉ LE HACE DETENERSE?

Observar esas respuestas permite identificar oportunidades para mejorar productos, servicios y formas de comunicación.

UNA PRUEBA PARA LA MARCA

Antes de convertirse en cliente, una persona tiene que entender qué está viendo. En ese sentido, el stand también funciona como una prueba de comunicación. En pocos segundos, el visitante recibe señales sobre quién es la empresa, qué ofrece y qué lugar quiere ocupar en su mente. La identidad visual, el mensaje, la forma de presentar el producto y la experiencia que recibe al acercarse forman parte de esa primera impresión. Una empresa puede descubrir que su producto es excelente, pero que necesita explicar demasiado para que alguien lo comprenda. O puede comprobar que una idea que parecía secundaria genera más interés del esperado.

LA FERIA PERMITE COMPROBARLO EN VIVO.

CUANDO EL STAND SE CONVIERTE EN PUNTO DE ENCUENTRO

La feria tiene otra característica que difícilmente reproduce una reunión convencional: reúne en un mismo lugar a personas que quizá nunca habrían coincidido. Un consumidor puede convertirse en cliente. Un proveedor puede convertirse en aliado. Una conversación casual puede descubrir una oportunidad comercial. Un emprendedor puede encontrar a alguien que conoce una solución para un problema que lleva meses intentando resolver. Por eso, el networking de una feria no debería medirse únicamente por la cantidad de tarjetas de presentación acumuladas.

LA PREGUNTA IMPORTANTE ES: ¿QUÉ CONVERSACIONES PUEDEN CONVERTIRSE EN RELACIONES? LA CALIDAD DEL CONTACTO IMPORTA TANTO COMO LA CANTIDAD. LO QUE EL PÚBLICO DICE SIN DECIRLO

No todas las respuestas aparecen en una encuesta. Algunas se encuentran en el comportamiento. Qué producto atrae más personas. Qué demostración consigue que permanezcan más tiempo. Qué pregunta aparece una y otra vez. Qué promoción genera interés. Qué parte del mensaje necesita una explicación adicional. La observación puede convertirse en una herramienta de investigación de mercado.

MIRAR AL MERCADO DESDE OTRA PERSPECTIVA

Expo Cibao también concentra algo difícil de observar desde una oficina: el movimiento de un mercado en un mismo espacio. Las empresas pueden identificar nuevas categorías, observar cómo evolucionan las propuestas de otras compañías, descubrir cambios en la manera de presentar productos y reconocer tendencias que empiezan a ganar presencia. No se trata de replicar lo que hace el competidor. Se trata de leer el contexto.

¿QUÉ ESTÁ CAMBIANDO? ¿QUÉ NECESIDADES ESTÁN APARECIENDO? ¿QUÉ PROPUESTAS ESTÁN LOGRANDO DIFERENCIARSE?

Esa mirada puede ser especialmente valiosa para pequeñas y medianas empresas que necesitan entender cómo posicionarse en mercados cada vez más competitivos.

LO QUE UNA EMPRESA PUEDE OBSERVAR INTERÉS

Qué productos, servicios o propuestas llaman más la atención.

DUDAS

Qué aspectos necesitan mayor explicación.

NECESIDADES

Qué problemas o deseos aparecen repetidamente en las conversaciones.

PERCEPCIÓN

Cómo responde el público ante la marca y su propuesta.

OPORTUNIDADES

Qué necesidades todavía no parecen estar suficientemente atendidas.

EL VERDADERO RESULTADO LLEGA DESPUÉS

Una de las grandes oportunidades de participar en una feria está en lo que sucede cuando termina. El stand se desmonta, los visitantes regresan a sus rutinas y las conversaciones parecen quedar atrás. Es justamente entonces cuando una empresa puede comenzar a convertir la experiencia en información útil.

¿CUÁNTOS CONTACTOS NUEVOS SE GENERARON? ¿CUÁLES TIENEN VERDADERO POTENCIAL? ¿QUÉ PREGUNTAS SE REPITIERON? ¿QUÉ PRODUCTO DESPERTÓ MAYOR INTERÉS? ¿QUÉ APRENDIÓ EL EQUIPO? ¿QUÉ DEBERÍA CAMBIARSE?

El seguimiento es parte de la experiencia. Un contacto al que se le prometió información necesita recibirla. Una posible alianza requiere una conversación posterior. Un cliente interesado necesita encontrar una respuesta cuando vuelva a comunicarse. La feria abre la puerta. El negocio se construye después.

CINCO DÍAS QUE PUEDEN DEJAR MUCHO MÁS QUE UNA VENTA

Participar en Expo Cibao puede significar vender, presentar un producto o fortalecer la visibilidad de una empresa. Pero su valor también puede encontrarse en aquello que no aparece inmediatamente en una factura. Está en escuchar al consumidor, observar el mercado, descubrir oportunidades, poner a prueba una propuesta y generar conexiones. Visto así, una feria empresarial deja de ser únicamente un lugar donde las compañías muestran lo que hacen. Se convierte en un espacio donde el mercado también les responde. Y esa información, cuando se sabe observar y convertir en decisiones, puede ser uno de los resultados más valiosos que una empresa se lleve consigo.

DEL STAND A LA ESTRATEGIA OBSERVAR

Qué ocurre alrededor de la marca.

ESCUCHAR

Qué dicen y preguntan los visitantes.

CONTRASTAR

Qué está haciendo el mercado.

CONECTAR

Con clientes, aliados y nuevas oportunidades.

APRENDER

Qué puede mejorar la empresa.

ACTUAR

Convertir esos aprendizajes en decisiones.

EXPO CIBAO EDICIÓN 39

números que todo empresario debería conocer

No hace falta ser contador para entender las cifras que mantienen en movimiento una empresa. Saber cuánto vende, cuánto cuesta operar, cuánto dinero tiene disponible o cuánto necesita vender para cubrir sus gastos puede cambiar la manera en que se toman decisiones. En los negocios, las intuiciones pueden abrir caminos, pero los números ayudan a saber si realmente se está avanzando. Estas son cinco cifras que todo empresario debería tener a mano y, sobre todo, saber interpretar. Por: Marcelle Cordero Fotos: Fuente Externa

VENTAS

FLUJO DE CAJA

¿Cuánto estamos vendiendo? Parece la cifra más evidente, pero no basta con saber cuánto facturó la empresa el último mes. Conviene observar cómo evolucionan las ventas, compararlas con períodos anteriores e identificar cuáles productos, servicios o clientes están generando mayor movimiento. LA PREGUNTA: ¿Las ventas están creciendo, disminuyendo o simplemente cambiando de composición?

¿Cuánto dinero hay disponible y cuándo entra? Una empresa puede tener ventas, clientes y hasta beneficios sobre el papel, pero enfrentar dificultades si no cuenta con efectivo suficiente para cumplir sus compromisos cuando corresponde. El flujo de caja permite observar el movimiento real del dinero que entra y sale. LA PREGUNTA: ¿Tendremos efectivo suficiente para cubrir las obligaciones de los próximos meses?

MARGEN

¿Cuánto queda realmente de cada venta? Vender más no necesariamente significa ganar más. El margen permite conocer cuánto queda después de cubrir los costos directamente relacionados con aquello que se vende.Una empresa puede aumentar sus ventas y, al mismo tiempo, reducir su rentabilidad si sus costos crecen más rápido. LA PREGUNTA: ¿Qué parte de cada peso vendido realmente contribuye al negocio?

COSTO DE ADQUIRIR UN CLIENTE

¿Cuánto cuesta conseguir una nueva venta? Publicidad, promociones, vendedores, plataformas y otras acciones comerciales representan una inversión. Conocer cuánto cuesta captar un nuevo cliente ayuda a entender si los esfuerzos de ventas y marketing están generando un resultado sostenible. LA PREGUNTA: ¿Cuánto estamos invirtiendo para conseguir cada nuevo cliente?

PUNTO DE EQUILIBRIO

¿Cuánto necesitamos vender para no perder dinero? Esta cifra marca el nivel de ventas necesario para cubrir los costos del negocio. Por debajo de ese punto, la empresa no alcanza a cubrir sus gastos; por encima, comienza a generar un resultado positivo, considerando los supuestos utilizados en el cálculo. Conocerlo permite establecer metas de ventas con mayor fundamento y entender cuánto necesita producir el negocio para sostenerse. LA PREGUNTA:

¿Cuánto tenemos que vender cada mes para cubrir nuestros costos?

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Mapa de oportunidades para invertir

EN EL CIBAO

Los sectores tradicionales continúan sosteniendo buena parte de la economía del Cibao, pero el mapa de oportunidades para invertir se amplía. La producción agropecuaria, la industria y las zonas francas mantienen su peso, mientras ganan espacio actividades como la logística, el turismo, la tecnología, los servicios digitales, la infraestructura y las nuevas cadenas globales de valor. Para Biviana Riveiro, especialista en Derecho de los Negocios Corporativos y exdirectora ejecutiva de ProDominicana, una de las principales fortalezas del Cibao está precisamente en la combinación de recursos, capacidad productiva y posibilidades de conexión con otros mercados. “El Cibao, ya lo he dicho, es una tierra fértil que podemos todavía sacarle muchísima punta y muchísimo lápiz”, sostuvo durante su participación en la pasada edición de ProCibao. Por: Wendy Almonte Fotos: Fuente Externa

TIERRA FÉRTIL PARA PRODUCIR

La agroindustria es uno de los sectores donde esa condición se hace más evidente. La región cuenta con una tradición productiva que puede evolucionar hacia modelos de mayor valor agregado y orientados tanto al mercado nacional como a la exportación. Riveiro identifica oportunidades en cultivos y productos como el maíz, la piña, los huevos y el aguacate, además de destacar el comportamiento de la producción de arroz. En el ámbito pecuario, resalta también la capacidad alcanzada por el país para producir y exportar huevos hacia distintos mercados del Caribe.

“ “Para nosotros, el

ajustar esta producción a las demandas internacionales y al impacto y presión que también está generando el sector turístico es importante”, explicó.

“Antes no podíamos exportar huevos; hoy estamos exportando huevos al Caribe, a Cuba, a Guyana, a otros territorios”, señaló. La oportunidad no está solamente en ampliar la producción, sino en desarrollar una oferta capaz de responder a nuevas demandas. El crecimiento del turismo, por ejemplo, genera una necesidad adicional de alimentos y productos locales, mientras los mercados internacionales exigen calidad, regularidad y capacidad de suplir la demanda.

CERCA DE LOS MERCADOS

INDUSTRIA CON NUEVAS OPORTUNIDADES

La manufactura y las zonas francas constituyen otro de los grandes componentes de este mapa. El Cibao cuenta con una base industrial vinculada a productos tradicionales de exportación, pero también con posibilidades para ampliar y diversificar su participación en las cadenas productivas. Entre los productos que Riveiro identifica como fortalezas del norte figuran los cigarros puros, el tabaco, el cacao, los plátanos frescos, los suéteres y diversas preparaciones alimenticias. También menciona productos como el cemento Portland y otras manufacturas destinadas a diferentes mercados. “Ustedes conocen los productos icónicos. Ustedes saben también el impacto que están teniendo las zonas francas, donde la

región norte es bastante fuerte”, afirmó.Para atraer nuevas inversiones, sin embargo, no basta con contar con empresas instaladas. También resulta determinante la existencia de un ecosistema que permita a nuevos proyectos encontrar suplidores, servicios, trabajadores, infraestructura y conexiones con los mercados.

“Otro tema sumamente importante es la capacidad de parques que tiene el país de zonas francas, de empresas instaladas y todo lo que está pasando con el ecosistema productivo nacional”, planteó.

La ubicación del Cibao abre otra posibilidad para los inversionistas: producir desde la región y tener acceso a distintos mercados mediante una red de puertos y aeropuertos que conecta sus principales polos productivos. “A nivel de conectividad tenemos una alta concentración también en la zona norte que ayuda a este posicionamiento”, señaló Riveiro. Más que abordar la infraestructura como un fin en sí mismo, esta condición adquiere valor por su impacto sobre las empresas. Santiago, Puerto Plata, Samaná y Montecristi forman parte de un entorno que permite acercar la producción a las rutas comerciales y facilitar su salida hacia otros destinos. En ese contexto, Montecristi aparece como un territorio con perspectivas de crecimiento, impulsado por nuevas inversiones en infraestructura y por el desarrollo de su aparato productivo. A esto se suma el papel que puede jugar Manzanillo en la conexión comercial con Estados Unidos, principal socio comercial de República Dominicana. “Entonces, esta ventaja es estratégica para el país”, afirmó.

TURISMO Y NUEVAS OPORTUNIDADES

El turismo también debe analizarse como parte de una cadena más amplia. Para Riveiro, su importancia no termina en la llegada de visitantes ni en la construcción de hoteles, porque el crecimiento de esta actividad genera demanda para otros sectores. “Porque cuando vemos el tema del turismo, tenemos que ver el impacto de esa combinación y de ese círculo virtuoso de turismo, exportación e inversión”, sostuvo. La agricultura, la industria alimentaria, el transporte, el comercio y los servicios pueden beneficiarse de ese movimiento. A la vez, los visitantes que recorren el territorio pueden convertirse en potenciales consumidores y, en determinados casos, en una primera aproximación a oportunidades de negocios. “Los turistas que vienen al país a conocerlo por primera vez descubren un territorio fértil para muchas oportunidades y es algo que tenemos que, sin lugar a duda, aprovechar”, dijo.

OPORTUNIDADES EN TECNOLOGÍA

El mapa también se extiende hacia actividades de mayor contenido tecnológico. La inteligencia artificial, los servicios digitales y sectores como los semiconductores forman parte de las nuevas áreas que el país busca desarrollar para diversificar su economía y aprovechar la transformación de las cadenas globales de valor. Riveiro destaca la necesidad de identificar nichos estratégicos y posicionar al país en actividades con posibilidades de crecimiento internacional. “Si hay una oportunidad que desde la República Dominicana podemos aprovechar es continuar la senda del crecimiento de la economía digital, del comercio de servicios”, afirmó. A esta visión se suman industrias como la automotriz y la aeronáutica, que pueden abrir espacios para nuevos proveedores, servicios especializados y talento. El reto, explica, es asumir este proceso como una evolución de las capacidades existentes y no como una sustitución abrupta de los sectores tradicionales. “Lo cual se suma a iniciativas puntuales y estrategias de inteligencia artificial, de la industria de semiconductores, que son industrias a las que podremos llegar, pero que entendemos que deben ser parte de un proceso evolutivo y de crecimiento del mercado local.”

SECTORES QUE SE COMPLEMENTAN

Las oportunidades de inversión en el Cibao también están vinculadas a la capacidad de fortalecer las actividades productivas existentes y conectarlas con nuevos mercados. Durante su participación en la pasada edición de ProCibao, Riveiro destacó la importancia de aprovechar las condiciones de la región y continuar ampliando su capacidad productiva y exportadora. En este contexto, también identificó oportunidades vinculadas a la infraestructura energética y a sectores como el transporte, las telecomunicaciones y el inmobiliario, que forman parte del entorno en el que se desarrolla la inversión. Su planteamiento parte de una visión en la que el fortalecimiento de las provincias y de sus actividades económicas tiene un efecto que trasciende cada territorio.

“Porque cada vez que la región se fortalece y sus provincias se fortalecen, se fortalece el país completo”, concluyó. 91

EXPO CIBAO EDICIÓN 39

Agenda

Expo cibao 2026 Cinco días para aprender, conectar y descubrir nuevas ideas. La programación de Expo Cibao 2026 reúne conversaciones sobre negocios, talento, finanzas y gestión, además de una agenda artística que complementa la experiencia de la feria.

MIÉRCOLES 30 DE SEPTIEMBRE

VIERNES 2 DE OCTUBRE

La apertura 8:00 p. m. | Inauguración + música con Moa Cabrera

Talento y nuevas herramientas 10:30 a. m. | Ser competitivo hoy: lo que realmente buscan las empresas. Karina López y Jovina De la Cruz

El inicio oficial de Expo Cibao 2026 marca el inicio de cinco jornadas dedicadas a los negocios, el intercambio y la competitividad.

JUEVES 1 DE OCTUBRE Finanzas, decisiones y conexiones 10:30 a. m. | Lo que nadie te dijo sobre el dinero Franklyn Ramírez

Una conversación para mirar las finanzas desde una perspectiva práctica y reflexionar sobre las decisiones que tomamos alrededor del dinero.

11:30 a. m. | Decisiones que cambian tu futuro Edwin Pereyra

Una mirada a las decisiones que pueden marcar el rumbo profesional y personal, especialmente en un entorno que exige adaptarse constantemente.

5:30 p. m. | Conectar para crecer. Frank Elías Olivares y Enmanuel Peña

El valor de las relaciones, la comunicación y las conexiones como parte del crecimiento profesional y empresarial.

8:00 p. m. | Música con Pavel Núñez

La jornada continúa con la presentación del cantautor dominicano.

¿Qué competencias necesitan hoy las organizaciones? Una conversación sobre talento, empleabilidad y las nuevas demandas del mercado laboral.

11:30 a. m. | La IA como aliado profesional Junior Ureña

Una aproximación al uso de la inteligencia artificial como herramienta para el trabajo y el desarrollo profesional.

8:00 p. m. | Música con Riccie Oriach

La feria abre espacio para la música y el encuentro al cierre de la jornada.

SÁBADO 3 DE OCTUBRE Cuando los negocios enfrentan conflictos 10:00 a. m. | Cuando un conflicto empresarial escala. Ismael Comprés, José Luis Taveras y José Lorenzo Fermín

Una conversación sobre los conflictos que pueden surgir dentro y alrededor de una empresa y las implicaciones que adquieren cuando dejan de ser un asunto menor.

8:00 p. m. | Música con Mark B Una noche para continuar la experiencia de Expo Cibao fuera de la agenda empresarial.

DOMINGO 4 DE OCTUBRE El cierre 8:00 p. m. | Música con Yovanny Polanco

La edición 39 de Expo Cibao cierra su programación con una presentación dedicada al merengue típico.