Il prontuario - Dicembre 2017 - Il giardiniere

Il

prontuario Dicembre 2017

giardiniere

IL

LA NUOVA RIVISTA PER IL GIARDINIERE SERVIZIO A PAG. 31

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IL PRONTUARIO | EDITORIALE

N

ella perfetta logica de IL giardiniere, ecco uno strumento utile per orientarsi con sicurezza nel mondo del giardinaggio professionale: una guida pratica per un’impresa di successo. In tutto 50 pagine di consigli utili per gestire al meglio un’azienda che si occupa di progettazione, costruzione e manutenzione di spazi verdi.

Si parte dal “coraggio di fare impresa”, un breve vademecum per capire quando e come aprire una ditta individuale o una società, in base al proprio giro d’affari e al campo legislativo di appartenenza. Poi alcuni suggerimenti per avviare e condurre l’impresa in modo efficace, ragionando in termini di strategie, e un approfondimento su quale deve essere l’approccio di un giardiniere per entrare in sintonia con il cliente in un’ottica di fidelizzazione. E ancora un articolo sulle capacità che un giardiniere deve avere per presentarsi con estrema professionalità, per assicurarsi la fiducia del committente.

Non mancano pagine tecniche su aspetti più pratici: come organizzare il lavoro delle squadre esterne in cantiere, le regole per eseguire il sopralluogo e il preventivo, gli strumenti per superare la crisi, il cambio generazionale… E molto altro.

Insomma, una raccolta degli articoli più interessanti sotto il profilo gestionale, pubblicati in questi sette numeri del nostro giornale. Una sorta di piccolo corso di formazione ad hoc per voi giardinieri. Che siete il nostro punto di riferimento.

Buon lavoro! di Francesco Tozzi @Lab_VERDE

3

S O M M A R I O

06

IMPRENDITORIALITÀ

Salto di qualità: il coraggio di fare impresa

09 PROGRAMMAZIONE Un buon progetto porta più lavoro

12 STRATEGIE

Dove, come e in quanti: le domande per partire col piede giusto

15 MANODOPERA Squadre esterne, snelle e dinamiche

18 PROMOZIONE

Come un negozio che vende giardini

21 STRATEGIE

Dal primo incontro al contratto

23 PROGETTAZIONE

Il sopralluogo, punto per punto

DIRETTO DA Francesco Tozzi / f.tozzi@laboratorioverde.net IN REDAZIONE Marta Meggiolaro / redazione@laboratorioverde.net Daniela Stasi / d.stasi@laboratorioverde.net COLLABORATORI Jessica Bertoni, Jurg Burger, Filippo Terragni

26 STRATEGIE

Come superare il preventivo e soddisfare il cliente

29 PROGRAMMAZIONE

Scheda cantiere, strumento pratico

32 TENDENZE

A ciascuno il suo giardino

36 SVILUPPO

Conoscere la concorrenza per fare le scelte adeguate

39 STRATEGIE

Per avere successo ponderare bene l’offerta

PROGETTO E GRAFICA Francesco Fedelfio / francesco.fedelfio@gmail.com PUBBLICITÀ E SVILUPPO Matteo Ragni / m.ragni@laboratorioverde.net Stefano Carlin / s.carlin@ laboratorioverde.net SEGRETERIA E TRAFFICO Katiuscia Morello / k.morello@laboratorioverde.net DIREZIONE, REDAZIONE E AMMINISTRAZIONE Edizioni Laboratorio Verde srls, via Pasubio 16, 21020 Brebbia (VA) Tel. 0332 989211 - fax 0332 773850 www.laboratorioverde.net - info@laboratorioverde.net DIRETTORE RESPONSABILE Francesco Tozzi Flortecnica e vivaismo, periodico mensile registrato presso il Tribunale di Piacenza n. 275 del 8/03/1977 – n. R.O.C. 15/171. Spedizione Posta Target Magazine autorizzazione LOMBARDIA/00202/02.2014/CONV.

Flortecnica e vivaismo è organo ufficiale di G.F.A. e associato a Horti Media Europe.

ASSOCIATA AD

Impresa in crisi? Strumenti e strategie per uscirne

45 SVILUPPO

Il tempo scorre, il mondo cambia:

arriva la nuova generazione

e d i z io n i

42 IMPRENDITORIALITÀ

Laboratorio

verde

Edizioni Laboratorio Verde srls edita i seguenti prodotti: • GreenUp • Businessverde.com • Flortecnica e vivaismo • Bio Agenda • Greenstyle • Bio Calendario Rappresentante e collaborazioni: • DIYandGARDEN.com • bricoliamo.com • Blossom Zine Edizioni Laboratorio Verde srls, titolare del trattamento dei dati relativi ai destinatari della presente pubblicazione, informa che le finalità di tale trattamento sono rivolte a consentire l’invio della presente rivista, e/o altre di propria edizione, allo scopo di agevolare l’aggiornamento dell’informazione tecnica, nonché alle operazioni necessarie alla gestione amministrativa e contabile dell’abbonamento.

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abbonamento da 6+1 numeri: 30,00 Euro

IL PRONTUARIO | IMPRENDITORIALITÀ

Salto di qualità: il

coraggi

Una breve guida per capire quando e come aprire una ditta individuale o una società, in base al proprio giro d’affari.

Oltre ad alcuni aspetti da sapere in campo legislativo

Q

ualche volta accade come nei film, si trova il coraggio di aprire il cassetto, si tira fuori il sogno chiuso lì da tempo e lo si trasforma in realtà. Così si decide di mettersi in proprio e di smettere di stare alle dipendenze, per dare vita alla propria attività imprenditoriale.

Si tratta di scelte difficili da attuare che passano dall'analisi di numerose variabili, alcune emotive e di carattere squisitamente personale, altre più tecniche e specifiche, legate anche all'oggetto dei propri desideri. Nel nostro caso, immaginiamo uomini e donne pronti a fare della passione per il verde un'attività economica. Solo qualche parola per le prime riflessioni, legate alla sfera umana. Chi decide di abbandonare il lavoro dipendente per una forma di lavoro autonomo, sia esso in forma di vera o propria impresa o appunto sotto forma di lavoro autonomo e basta, deve innanzitutto chiedersi se possiede o meno le attitudini caratteriali necessarie. Non si tratta infatti solo di mettere in conto di lavorare di più in termini di orario, ma si deve essere molto consapevoli in merito alle proprie capacità di autonomia decisionale, di assunzione di responsabilità, di problem solving, di leadership e di efficacia nelle relazioni con gli altri.

Se queste prime analisi danno esito positivo, se si ha propensione al rischio e voglia di mettersi in gioco fino in fondo, facendo della propria attività una commistione rispetto alla propria vita privata, come è il più delle volte per l'imprenditore, allora occorre un'attenta valutazione economica della propria idea.

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LA SCELTA DELLA FORMA GIURIDICA

La prima cosa da decidere, al di là del tipo di attività, che per noi è nota, sarà quella di far nascere l'impresa, occorrerà dunque scegliere le vesti giuridiche della stessa: ditta individuale o società. Infatti, l’attività imprenditoriale, in base alla normativa vigente, richiede di essere esercitata in una forma giuridica specifica: è possibile scegliere tra la forma d’impresa individuale o la forma di impresa collettiva. Praticamente si tratta di stabilire da subito se lavorare individualmente oppure associarsi con altre persone costituendo, quindi, una società. La scelta della forma giuridica è determinante, perché condiziona l’assetto organizzativo, amministrativo, fiscale e contabile dell'impresa e, da questa scelta, conseguono una serie di obblighi civili, amministrativi e fiscali.

Infatti, prima di andare dal notaio, occorre fare alcune considerazioni: La presenza di un unico imprenditore o di altri soci: la scelta di tipo di società condizionata dall’unicità dell’imprenditore o dalla presenza di eventuali partner.

Il grado di rischio che si intende correre: in ogni tipo di impresa c’è un rischio implicito.

La responsabilità patrimoniale: si deve decidere se limitare la responsabilità patrimoniale dell'attività al patrimonio della società, oppure estendere la responsabilità al patrimonio personale dell'imprenditore. Nel caso di una società di persone, che comporta la respon-

o di fare impresa sabilità illimitata e solidale dei soci, è bene valutare attentamente la fiducia che i soci sono in grado di assicurare.

Le prospettive economiche e finanziarie dell’attività: in base all'entità degli investimenti previsti, sarà più o meno opportuna una società di persone o una di capitali. Solitamente, maggiori sono gli investimenti e più complessa è l’attività, e meglio sarà una società di capitali al posto di una società di persone.

La capitalizzazione dell’impresa e il capitale disponibile: per definire la scelta della forma giuridica è importante sapere quant’è l’ammontare di capitale che l’imprenditore intende mettere a disposizione.

Il fabbisogno finanziario necessario: l’accesso ad alcune fonti finanziarie, ad alcune agevolazioni e incentivi è possibile solo per alcuni tipi di società.

La convenienza fiscale, poiché a seconda del tipo di forma giuridica scelta, variano alcuni parametri fiscali. Ogni tipo di impresa ha uno specifico carico fiscale, in base al livello degli utili previsti è più vantaggioso orientarsi verso una società di capitali o di persone.

La ditta individuale rappresenta sicuramente la scelta più facile ma potrebbe rivelarsi anche lo strumento più debole col quale irrompere nel mercato.

La ditta individuale è la più semplice da aprire dal punto di vista burocratico e la meno onerosa dal punto di vista economico. L’imprenditore, responsabile della gestione, assume in nome proprio le obbligazioni derivanti dall’attività e partecipa al rischio d’impresa con tutto il suo patrimonio personale. La costituzione avviene tramite apertura della partita Iva e iscrizione, entro 30 giorni, presso il Registro delle Imprese della Camera di Commercio della provincia in cui è fissata la sede legale. L’imprenditore può avvalersi della collaborazione di personale dipendente o dei propri familiari. In quest’ultimo caso si darà vita a un’impresa

familiare. In questa, oltre al titolare partecipano in mondo continuativo e prevalente (requisito di “non occasionalità”) più familiari (coniuge, parenti entro il terzo grado e affini entro il secondo) con diritto a partecipare agli utili dell’impresa (ma non alle perdite), a intervenire nelle decisioni inerenti l’impiego degli utili e l’incremento del patrimonio aziendale, a partecipare alle decisioni di gestione straordinaria e alla cessazione dell’azienda, di prelazione in caso di cessione dell’azienda. L’imprenditore deve rimanere assegnatario di almeno il 51% degli utili mentre le quote spettanti a tutti i collaboratori familiari non possono superare il 49% degli utili conseguiti dall’impresa. Il titolare, in caso di insolvenza, è l’unico soggetto passibile di fallimento. I collaboratori familiari non possono svolgere in modo continuativo un’attività di lavoro dipendente, autonomo o d’impresa. La costituzione dell’impresa familiare deve avvenire per atto pubblico o scrittura privata autenticata. Entro 30 giorni dalla stipula dell’atto occorre provvedere all’iscrizione nel Registro delle imprese presso la Camera di Commercio della provincia in cui l’impresa ha sede legale.

PASSAGGI OBBLIGATI Riassumendo si dà vita all’impresa quando: • Viene compilata la dichiarazione di inizio attività. Per la compilazione, ci si può rivolgere direttamente ai funzionari dell’Agenzia dell’Entrate (Lavoro Autonomo) o della Camera di Commercio (Attività Impresa). Se si ha bisogno anche di consigli, è necessario rivolgersi a uno dei Centri Assistenza Fiscale specializzati oppure a un commercialista abilitato. La scelta dipende soprattutto dal budget disponibile.

• Si apre la Partita IVA. Se il codice attività scelto rientra tra le Attività d’Impresa è necessario rivolgersi alla Camera di Commercio (Comunica). Invece, se costituisce attività di lavoro autonomo bisogna andare all’Agenzia delle Entrate.

L’apertura e la chiusura della Partita Iva sono gratuite.

• Ci si iscrive all’INPS o ad un’altra Cassa Previdenziale. In funzione dell’attività svolta, bisognerà iscriversi a una specifica forma di previdenza gestita dall’INPS oppure da altri enti previdenziali settoriali.

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IL PRONTUARIO | IMPRENDITORIALITÀ

REGIMI FISCALI, LE NUOVE REGOLE

La cosa in assoluto più complicata è scegliere il regime fiscale, da questa decisione discendono tutta una serie di conseguenze da cui dipenderà la capacità dell'impresa di produrre reddito. Il riordino dei regimi fiscali, voluto da Renzi con la Legge Delega Fiscale, ha previsto la riduzione del numero dei regimi contabili che sono passati da cinque a tre.

Il regime dei minimi non esiste più, fatta eccezione per qualche caso particolare, e al suo posto, è stato istituito il regime forfettario con aliquota agevolata a 5% per cinque anni per le nuove imprese, con coefficienti di reddito e specifiche soglie di ricavi diverse in base alla categoria dell'attività svolta, distinte in base al Codice Ateco. La nuova Legge di Stabilità approvata dal governo, ha previsto per il momento un importante intervento per le partite Iva sotto i 30.000 euro, infatti, se fino al 2015, l'accesso al nuovo regime forfettario era sulla base di soglie ricavi molto basse, dal 1° gennaio scorso, sono stati introdotti nuovi coefficienti di redditività 2017 regime forfettario:

• Alimentari, bevande: dai 35.000 ai 45.000, redditività 40%

• Commercio (ingrosso e dettaglio): dai 40.000 a 50.000, redditività 40%;

• Commercio ambulante (alimenti e bevande): dai 30.000 attuali a 40.000, redditività 40%

• Commercio ambulante altri prodotti: dai

20.000 di oggi a 30.000, redditività 54%

• Costruzioni, immobiliari: dai 15.000 di oggi a 25.000, redditività 86%

• Commercio (intermediari): dai 15.000 di oggi a 25.000, redditività 62%

• Servizi alloggio e ristorazione: dai 40.000 a

50.000, redditività 40% • Attività dei professionisti: dai 15.000 di oggi a 30.000, redditività 78% • Altre attività: dai 20.000 di oggi a 30.000, redditività 67% Inoltre, per il nuovo regime dei minimi 2017 a tassazione semplificata è prevista un'aliquota agevolata per le start up al 5% per cinque anni. Per quanto riguarda, invece, la permanenza nel regime dei minimi, con il nuovo regime forfetario 2017, il governo ha eliminato la durata e il limite di età per accedere ai nuovi minimi a partire da chi apre una nuova partita Iva dal 1° gennaio.

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LEGGE DI BILANCIO: LE NOVITÀ

Con la Legge di Bilancio 2017 vengono introdotte diverse novità in merito al conteggio delle imposte sui redditi di titolari di partita Iva. In primis si sottolineano importanti novità per le imprese in contabilità semplificata: è stato introdotto, infatti, un nuovo regime di cassa per artigiani e commercianti che operano in regime semplificato. Rimane invariato il limite di ricavi utile per accedere a tale regime, a cambiare è invece il principio di tassazione e di determinazione del reddito. Si passa infatti dall’attuale principio di competenza al principio (o regime) di cassa. Ciò vuol dire che il reddito prodotto si calcolerà esclusivamente con riferimento a quanto effettivamente incassato dai contribuenti di minore dimensione, come avviene nel caso dei professionisti. Per quanto riguarda le altre modifiche strutturali, ecco le principali novità che sono state introdotte dalla Legge di Bilancio 2017:

• Abolizione dell’Irap 2017 per studi

professionali, liberi professionisti e imprenditori senza dipendenti o con un solo dipendente (viene così messa nero su bianco la prevalente impostazione della giurisprudenza in materia) • Abolizione definitiva degli studi di settore per i professionisti • Introduzione di una flat tax, ossia un’aliquota uguale per tutti i contribuenti sul reddito di impresa, di persone, ditte individuali, professionisti e autonomi, da portare alla percentuale fissa del 24% (Iri, cioè l’imposta sul reddito dell’imprenditore).

Tra gli altri incentivi per la semplificazione, sono altresì da segnalare l’introduzione delle comunicazioni Iva trimestrali, l’abolizione dello Spesometro e la riproposizione dei finanziamenti a tasso zero previsti dal progetto Invitalia, che spettano e agevolano i giovani sotto i 35 anni che vogliano intraprendere un’attività imprenditoriale.

DA SAPERE Quando si passa a un lavoro in proprio bisogna essere consci di quattro aspetti fondamentali: • Investire maggior lavoro in termini di orario • Esprimere maggior capacità di autonomia decisionale • Propensione al problem solving • Leadership ed efficacia nelle relazioni

IL PRONTUARIO | PROGR AMMAZIONE

Un buon progetto porta

più lavoro Come organizzare le strategie e gli obiettivi aziendali, per operare al meglio in fase preliminare e in cantiere. Per ottimizzare fatturati e marginalità

L

a fase di progetto di un’azienda di costruzione e manutenzione giardini, prende in esame le strategie per raggiungere gli obiettivi dell’azienda stessa.

Quando concepiamo un progetto aziendale, cerchiamo di dare una risposta alle seguenti domande:

• Quali mezzi o risorse servono?

• Cosa occorre fare per raggiungere l'obiettivo?

Un progetto è una previsione delle azioni da compiere per raggiungere un obiettivo.

Lo scopo di questa previsione è di rendere più economica ed efficace possibile l'azione. È come partire per un viaggio con un itinerario chiaro, segnato sulla carta stradale, anziché partire a caso e cercare la strada man mano che si procede.

Un altro valido motivo per fare un progetto è la possibilità che ci offre di: • Verificare la fattibilità; • Fare una stima realistica dei tempi e dei costi necessari per raggiungere l'obiettivo.

LE FASI DI UN PROGETTO

La stesura di un progetto avviene in quattro fasi distinte:

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| PROGR AMMAZIONE | formazione IL PRONTUARIO STRUMENTI

STRUMENTI PER GESTIRE IL TEMPO Ecco alcune buone domande da porsi dopo aver portato a termine un progetto importante.

• Il risultato ottenuto corrisponde all’obiettivo descritto nella situazione desiderata?

• Se sì, quali capacità e risorse hanno permesso di realizzare l’obiettivo?

• Quali collaboratori sono stati preziosi?

• Se l’obiettivo non è stato raggiunto, cosa ci ha impedito di realizzare l’obiettivo?

Quali sono stati gli ostacoli?

• Quali capacità e risorse occorre sviluppare per poter raggiungere l’obiettivo?

34 10

N°001

DESCRIZIONE DELLE AZIONI DESCRIZIONE DELLA SITUAZIONE DA COMPIERE. ATTUALE. Questa è la parte più importante del In questa fase si fa di il punto dellache situazione progetto: la previsione tutto ciò occorre attuale rispetto all'obiettivo che si vuole ragfare per raggiungere l'obiettivo. Si scrive un giungere. Si descrive la condizione esistente, specielenco azioni da cambiare. compiere,Sespecificando ficando delle ciò che si vuole l'obiettivo è la poi chi ledifarà. soluzione un problema, si descrive il problema Il principio le azioni con le cause eèiquello fattori di chesuddividere influiscono sul problema. complesse in azioni semplici. Più si scende DESCRIZIONE DELLA SITUAZIONE nel dettaglio, più sarà utile il progetto, perché DESIDERATA. permetterà di fare anche una previsione dei costi È la descrizione particolareggiata dell'obiettie dei tempi vo. Sinecessari immaginaper di realizzarlo. aver raggiunto l'obiettivo e si descrive la propria visione nei minimi dettagli.

UN ESEMPIO CONCRETO Più informazioni si precisano in questa descrizione,

più elementiacquisire su cui lavorare l'inconscio Obiettivo: nuovipossiede clienti per una seconcreativo e piùdiidee sarà in grado di produrre nella da squadra giardinieri. fase successiva.

Situazione attuale DESCRIZIONE DEI • Da circa due anni la nostra squadra di giarMEZZI NECESSARI. dinieriSi èscrive impegnata perdei il 60% in lavori di un elenco manutenzione e per i restanti mezzi e delle risorse ne- 40% nella cessari per raggiungere l'obiettivo: costruzione di giardini nuovi. strumenti, capitali, persone,dovuto for- rinunciare a • L’anno scorso abbiamo nitori, informazioni, documenti, diverse opportunità di lavoro, perché non eccetera. eravamo in grado di far fronte, nei tempi DESCRIZIONE desiderati, alleAZIONI richieste DA dei clienti.

DELLE • AlcuniCOMPIERE. lavori di minore entiQuesta ègestiti la parteformanpiù tà li abbiamo importante del progetto: la do una seconda squadra e previsione di tutto ciò che occorre utilizzando temporaneamenfare per raggiungere l'obiettivo. te dei giardinieri esterni.

Si scrive un elenco delle azioni da Questi lavori sono risultacompiere, specificando poi chi le ti meno remunerativi per farà. la squadra Il l’azienda, principio èperché quello di suddividere le azioni abituata a lavorarecomplesse insieme inregolarmente azioni semplici.si Più si scende organizza nel dettaglio, più sarà utile il e opera in modo efficace, progetto, perché permetterà di mentre squadra creata fare anche la una previsione dei per l’occasione è più dispersiva costi e dei tempi necessari per e si ferma di fronte a ogni realizzarlo. imprevisto che si presenta.

UN ESEMPIO • Attualmente non CONCRETO ci sono le Obiettivo: acquisire nuovi clienti condizioni per dare lavoro a per una seconda squadra di giardinieri. due squadre, ma l’obiettivo è

raggiungibile se riusciamo ad acquisire altri laSituazione attuale vori di manutenzione e delle nuove commesse • Da circa due anni la nostra squadra di giardinieri per la realizzazione di giardini nuovi. è impegnata per il 60% in lavori di manutenzione • Fino ad ora non abbiamo mai curato molto e per i restanti 40% nella costruzione di giardini l’immagine dell’azienda. nuovi.

• L’anno scorso abbiamo dovuto rinunciare a diverse Situazione Desiderata opportunità di lavoro, perché non eravamo in gra• do Abbiamo formato una seconda squadra di di far fronte, nei tempi desiderati, alle richieste dei clienti. che ci permette di acquisire un giardinieri • Alcuni lavori di minore entità li abbiamo gestiti maggior numero di commesse.

In particolar formando una seconda squadra e utilizzando temmodo riusciamo a realizzare più giardini nuoporaneamente dei giardinieri esterni. vi, anche di medie dimensioni.

Questi lavori sono risultati meno remunerativi • Il in due anni. perfatturato l’azienda,annuo perchéèlaraddoppiato squadra abituata a lavorare • insieme Abbiamo rinnovato si l’immagine e regolarmente organizza edell’azienda opera in modo efficace, mentre la squadra creata per l’occasione è aumentato la nostra visibilità. Sfruttiamo tutte più dispersivaper e sidistribuire ferma di fronte a ogni imprevile occasioni i nuovi dépliant e sto che si presenta. far conoscere la nostra azienda.

• Attualmente non ci sono le condizioni per dare la• Le azioni pubblicitarie che facciamo periodicamente ci permettono di entrare in contatto con nuovi clienti potenziali. Da questi contatti ricaviamo le commesse per la seconda squadra di giardinieri.

• Abbiamo consolidato anche la collaborazione con alcuni architetti che ci propongono ai loro committenti e con tre imprese edili che costruiscono villette in zona.

voro a due squadre, ma l’obiettivo è raggiungibile se riusciamo ad acquisire altri lavori di manutenzione e delle nuove commesse per la realizzazione di giardini nuovi.

o

• Fino ad ora non abbiamo mai curato molto l’immagine dell’azienda.

LE AZIONI DA STUDIARE PER OPERARE AL MEGLIO

Situazione Desiderata

voro

• Abbiamo formato una seconda squadra di giar-

dinieri che ci permette di acquisire un maggior numero di commesse. In particolar modo riusciamo a realizzare più giardini nuovi, anche di medie dimensioni.

• Il fatturato annuo è raddoppiato in due anni.

• Abbiamo rinnovato l’immagine dell’azienda e aumentato la nostra visibilità. Sfruttiamo tutte le occasioni per distribuire i nuovi dépliant e far conoscere la nostra azienda.

• Le azioni pubblicitarie che facciamo periodicamente ci permettono di entrare in contatto con nuovi clienti potenziali. Da questi contatti ricaviamo le commesse per la seconda squadra di giardinieri.

• Abbiamo consolidato anche la collaborazione con

Costi Logo dell’azienda 1. Scrivo un brief per il grafico, indicando le caratteristiche del logo e l’utilizzo che intendiamo farne.

2. Chiedo un preventivo al grafico e all’agenzia pubblicitaria.

3. Assegno l’incarico di studiare il logo e realizzare il coordinato carta lettera - busta - biglietto da visita - blocco per appunti e schizzi.

4. Scelgo il logo più interessante tra le proposte ricevute...

Dépliant 1. Scrivo un brief per il grafico con le caratteristiche che il dépliant deve avere, i contenuti da trasmettere, le immagini disponibili e l’uso che intendiamo farne.

2. Scelgo il grafico per questo lavoro e assegno l’incarico di studiare il dépliant.

3. Chiedo un preventivo alle due tipografie più vicine e confronto i prezzi.

4. Controllo le bozze preparate dal grafico e apporto eventuali modifiche.

5. Quando le bozze corrispondono alle mie aspettative le approvo e ordino alla tipografia scelta la stampa di circa 3000 copie.

Decorazione automezzi 1. Ordino dei cartelli magnetici con il logo dell’azienda e la descrizione dei lavori per le autovetture.

2. Faccio decorare i camion affinché si veda il logo dell’azienda nei luoghi in cui lavoriamo.

tivo e si descrive la propria visione nei minimi dettagli. Più informazioni si precisano in questa descrizione, più elementi su cui lavorare possiede l'inconscio creativo e più idee sarà in grado di produrre nella fase successiva.

Azioni pubblicitarie 1. Definisco un programma di azioni pubblicitarie da ripartire nel corso dell’anno: a. distribuzione di dépliant in zone residenziali b. invio di lettere con dépliant agli architetti della zona c. invio di lettere con dépliant alle imprese edili che costruiscono villette.

2. Eseguo le azioni previste, dosandole in base all’andamento del lavoro.

3. Visito i privati e i progettisti interessati per presentare la nostra azienda.

4. Preparo delle offerte alle persone interessate.

5. Ricontatto le persone a cui ho inviato l’offerta dopo 8 - 10 giorni per proporre il contratto.

DESCRIZIONE DEI MEZZI NECESSARI. Si scrive un elenco dei mezzi e delle alcuni architettiper che raggiungere ci propongono ai loro comrisorse necessari l'obiettivo: mittenti e con tre imprese edili che costruiscono strumenti, capitali, persone, fornitori, informavillette in zona. zioni, documenti, eccetera.

Formazione seconda squadra 1. Ricerco e seleziono due giovani giardinieri.

2. Creo le due squadre mettendo un giardiniere nuovo in ciascuna di esse.

3. Assegno al giardiniere più esperto il ruolo di caposquadra della seconda squadra.

4. Acquisto un camion in leasing per la seconda squadra.

5. Verifico le attrezzature che abbiamo e acquisto quelle eventualmente necessarie per la seconda squadra.

min 300€ max 1000€

min 200€ max 400€

min 300€ max 450€

da 60,00 €/mq min 300€ max 2500€

a. ca. 3-4 cent b. c. in base a tariffa postale

da 25.000 € 3.000 €

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IL PRONTUARIO | STR ATEGIE

DOVE, COME E IN QUANTI:

LE DOMANDE PER PARTIRE COL PIEDE GIUSTO

Per avviare e condurre l’impresa in modo efficace, è essenziale avere le idee chiare. Ecco gli aspetti concreti da analizzare con cura, per trovare la bussola e non perdere l’orientamento

P

er l'avvio o la riqualificazione di un'attività di progettazione e manutenzione del verde, come per qualsiasi iniziativa imprenditoriale, sono necessarie sia attrezzature specifiche sia attrezzature per così dire “comuni”, le stesse che servono per la gestione di qualsiasi lavoro. E a seconda del ventaglio dei prodotti e dei servizi che si propongono e del dimensionamento che si intende dare all'impresa, la struttura può essere più o meno complessa.

LE ATTREZZATURE

Partiamo dalle attrezzature specifiche. Quelle necessarie per l'avvio di un'impresa attiva nel settore del verde sono piuttosto limitate.

In linea di massima, infatti, ci si può limitare all'acquisto di:

• furgone • rasaerba • motopompa

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• motosega • decespugliatore • tosasiepi • scale • attrezzature minute • set completo di attrezzi e strumenti per gli interventi di dendrochirurgia

• motozappa • software per la progettazione

Per attrezzature minute s'intendono tutti gli attrezzi manuali (dalle pale alle cesoie). In genere, è necessario anche altro materiale (dai legacci alle taniche per carburante) che non ha un costo eccessivo.

Procediamo con le attrezzature per la gestione dell'attività. Ecco le principali:

• telefono (fisso e cellulare) • computer • stampante • software

È consigliabile avere una linea fissa e una segreteria telefonica, oltre al cellulare, ma questo aspetto dipende molto dalle dimensioni dell'impresa. Per quanto riguarda i software, per una corretta gestione dell'attività, sarà sufficiente disporre di un programma che utilizzi fogli elettronici, un programma di videoscrittura e un programma per archivi che consenta di registrare e gestire le schede dei clienti.

I LOCALI

L'ampiezza e le caratteristiche dei locali in cui svolgere l'attività variano a seconda dei servizi che la nuova impresa intende proporre. Per poter avviare un'attività di progettazione e manutenzione del verde, in linea generale, si può iniziare con locali dalla superficie indicativa di 50 metri quadri così suddivisi:

• area ufficio • area ricovero attrezzi da lavoro Area ufficio. Nel caso in cui l'impresa si dedichi alla sola manutenzione del verde, l'ufficio potrà essere un ambiente semplice, arredato con funzionalità, utile soltanto per svolgere al suo interno tutte le operazioni connesse alla gestione dell'attività.

Diverso il caso in cui l'impresa si occupi anche di progettazione. In questo caso, l'ufficio dovrà essere dotato di un'area predisposta per ricevere i clienti, uno spazio dove mostrare loro il progetto, concordarne le variazioni e definirne il prezzo.

Area ricovero attrezzi da lavoro. Le attrezzature elencate sopra, come si è visto, non sono molte, né hanno grosse dimensioni. Se per ogni tipologia di macchina non si dispone di un numero elevato di esemplari, e quindi il parco macchine non è numeroso, non è richiesta una superficie particolarmente ampia. Per ricoverare attrezzi e macchinari è quindi possibile limitarsi a un semplice scantinato, oppure un box o il retro dell'ufficio (se lo si è attivato).

I locali, sia che si tratti di un piccolo ufficio sia che si tratti di un capannone, possono essere affittati o acquistati. È opportuno rivolgersi alle associazioni di categoria locali per conoscere in modo approfondito le condizioni di acquisto o di affitto della zona in cui si intende operare.

Sia per chi desidera acquistare i locali sia per chi intende condurli in locazione, è comunque sempre una buona norma, al momento della stipulazione di qualsiasi contratto, accertarsi che il regolamento

di condominio o altre normative riguardanti lo stabile consentano di svolgere l'attività in questione. Per esempio, ci sono regolamenti condominiali che vietano sia ai proprietari sia ai locatari degli immobili di adibirli allo svolgimento di attività aperte al pubblico, per ragioni legate alla rumorosità o di privacy degli altri condomini.

Per quanto concerne la conduzione in affitto, è necessario ricordare che i locali adibiti ad attività commerciali non sono regolati dalla Legge sull'equo canone e che i canoni di affitto sono soggetti annualmente, nel mese che segna la scadenza del contratto, all'aggiornamento in misura del tasso di inflazione emanato dall'Istat. Tale cifra, calcolata in base al costo della vita, va aggiunta al canone mensile stabilito. L'adeguamento Istat va calcolato in misura del 75% o del 100% della variazione dei prezzi al consumo (in genere una media che ogni anno oscilla tra il due e il tre per cento).

I contratti di locazione per le attività commerciali hanno generalmente una durata di sei anni (6+6). Nel caso in cui il conduttore dovesse, per qualunque ragione, sciogliere il rapporto con il proprietario dell'immobile, è tenuto a dargliene comunicazione a mezzo di raccomandata con ricevuta di ritorno con l'anticipo del periodo di tempo previsto sul contratto di locazione stesso. In genere, si tratta di almeno sei mesi prima. La stessa norma vige anche per il locatore.

Per un'efficace conduzione e gestione dell'attività,

è necessario

determinare i compiti e i ruoli da svolgere Inoltre, nel caso in cui all'interno dei locali si svolgano attività commerciali che prevedano il contatto diretto con il pubblico, il proprietario dei locali dovrà agire nel pieno rispetto della Legge 27/1/1963 che tutela l'avviamento commerciale, cioè, la capacità dell'impresa di produrre utili.

Con questa legge si stabilisce che il conduttore uscente ha il diritto di essere compensato dal locatore per la perdita dell'avviamento che l'azienda subisce a seguito della cessazione o del trasferimento. Questo compenso corrisponde a 18 mensilità del canone pattuito. Il conduttore può inoltre esercitare il diritto di prelazione, cioè quello di essere preferito ad altri a parità di condizioni offerte per la locazione dell'immobile.

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IL PRONTUARIO | STR ATEGIE

Per un'attività in questo settore

la posizione non ha un'importanza

fondamentale, condizionante le sue potenzialità di successo Una volta stipulato, il contratto deve essere registrato ogni anno presso l'Ufficio di Registro effettuando apposito versamento: la somma da versare è pari al 2% del canone annuale pattuito per la locazione; l'importo viene pagato per intero dal locatore che, volendo, può poi rivalersi sul locatario per la metà della cifra versata.

L'UBICAZIONE

A differenza di quanto accade per molte attività, soprattutto quelle commerciali, per un'impresa di progettazione e manutenzione del verde l'ubicazione non ha un'importanza fondamentale condizionante le sue potenzialità di successo, considerato che difficilmente chi si dedica a queste attività potrà acquisire “clienti di passaggio” come accade, per esempio, nel caso di una gelateria, di una pizzeria o di una qualsiasi altra attività commerciale. È comunque preferibile, in ogni caso, che la sede operativa sia situata in una zona comoda, facilmente raggiungibile dai mezzi di trasporto pubblici e ben collegata con le principali vie di comunicazione.

IL PERSONALE

Una volta decisi e stabiliti i prodotti/servizi che si intendono offrire e la dimensione dell'attività, per definire la struttura produttiva che si desidera dare all'impresa, è necessario determinare anche i compiti e i ruoli da svolgere per un'efficace conduzione e gestione dell'attività stessa, stabilendo ciò che si è in grado di svolgere personalmente e quelle mansioni che invece richiedono di ricorrere a personale esterno, dipendenti o collaboratori che siano, ovviamente anche in funzione del numero dei clienti che si riesce ad acquisire.

La formula ideale per la gestione di un'impresa in questo settore è comunque quella di una società che conti due soci. Nel caso in cui non si optasse per questa scelta, occorre prevedere almeno la presenza di un collaboratore che può essere attivo anche part-time.

Le figure professionali che comunque si delineano per un'efficace gestione di un'attività di progettazione e manutenzione del verde sono:

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Il titolare. Oltre a essere un buon imprenditore e, quindi avere tutte le competenze necessarie per avviare, promuovere e condurre l'attività, dovrà avere le seguenti conoscenze, possibilmente maturate con la frequenza di corsi specifici e con un'esperienza acquisita direttamente sul campo:

• conoscenza approfondita del mondo vegetale,

delle caratteristiche di ciascuna specie e delle loro proprietà • conoscenza della chimica e della fisica del terreno • conoscenza ed esperienza riguardo le patologie delle piante • conoscenza dei parassiti • conoscenza dei metodi di lotta biologica e fitosanitaria • conoscenza delle metodiche di concimazione e di irrigazione • conoscenze basilari di meccanica • eventuale capacità di condurre macchine (autocarri, piattaforme aeree, macchine agricole, etc...; per alcune tra l'altro, in base alla normativa vigente, è richiesto anche il possesso del patentino) Se oltre ai servizi di manutenzione e realizzazione, il titolare si dedica anche alla progettazione, dovrà avere le seguenti conoscenze:

• architettura di base (disegno, leggi generali) • architettura del verde e del paesaggio • conoscenza ed esperienza nella composizione verde

• conoscenza approfondita delle piante, del loro posizionamento, all'aperto e in luoghi chiusi, delle loro necessità di luce, acqua, umidità e fertilizzazione • eventuale capacità di utilizzo dei programmi per la progettazione computerizzata con il cad e software appositi

Il collaboratore. Può trattarsi anche di un giovane.

In linea di massima non è necessario abbia conoscenze tecniche specifiche. Il suo compito consiste infatti nell'aiutare il titolare dell'attività a svolgere tutte le mansioni di cui si deve occupare. L'essenziale è che sia una persona affidabile e dinamica.

IL PRONTUARIO | MANODOPER A

Squadre esterne, snelle e dinamiche Per organizzare il lavoro in cantiere al meglio, serve un approccio con sempre maggiori competenze specifiche.

Per ottimizzare il costo della manodopera

L

’

organico di una moderna azienda di giardinaggio dovrebbe essere costituito da squadre limitate a due o massimo tre operatori. Questa scelta nasce dall’esigenza di disporre unità produttive (la squadra) più rapide, gestibili con maggiore elasticità in funzione delle esigenze dell’azienda. In precedenza, grazie anche ai minori costi, la tendenza generalizzata era quella di organizzare squadre con un’elevata presenza di addetti, che però in certe occasioni risultava controproducente, penalizzando l’impresa e rendendola meno competitiva, soprattutto nel momento in cui l’evoluzione del mercato ha richiesto un ridimensionamento considerevole dei costi di gestione.

MINORI SPRECHI

L’unità base è costituita da due/tre persone, che nel tempo si sono affiatate e integrate e sono in grado di procedere in maniera autonoma e in sinergia, seguendo le direttive impartite dall’imprenditore, dal direttore tecnico o dal capo cantiere. Un valido

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IL PRONTUARIO | MANODOPER A

IN BREVE • Squadre limitate a due/tre operatori • Necessità di maggior flessibilità delle squadre • Valido aiuto da sistemi smartphone • Maggior redditività per unità produttiva • Minori sprechi per manutenzione attrezzature

aiuto arriva anche dall’utilizzo dei telefoni cellulari e dai sistemi smartphone, che permettono una comunicazione a distanza tale da risolvere, talvolta, problematiche che si potrebbero presentare in cantiere, senza dover essere necessariamente sul posto.

I vantaggi di questa impostazione: • Costi ottimizzati per l’azienda • Maggiore snellezza nella gestione dei cantieri • Maggiore redditività per unità produttiva • Minori sprechi per manutenzione attrezzature • Maggiore corresponsabilità nella gestione delle attrezzature date un uso • Maggiore responsabilizzazione circa i risultati da raggiungere • Maggiore tempestività nel flusso delle informazioni

SERVE PIÙ RAZIONALIZZAZIONE Naturalmente, come per ogni dinamica imprenditoriale, ci sono anche possibili svantaggi: • Necessità di aumentare l’organico in caso di cantieri complessi con inevitabile aumento dei costi fissi (automezzi, carburante, pedaggi autostradali) • Maggior tempo da dedicare sul territorio per il controllo dei cantieri; la persona preposta però può organizzare un giro che preveda l’ottimizzazione degli spostamenti • In caso di ricambio del personale, le squadre rimangono squilibrate con possibile perdita di produttività almeno fintantoché la persona non venga rimpiazzata • Maggiori costi telefonici per comunicare fra le squadre • Maggiore necessità di attrezzature disponibili per ogni squadra sia per piccole che per grandi attrezzature e macchine operatrici

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È

da sempre un problema che affligge molte aziende. Reperire personale preparato professionalmente non è cosa semplice. Non si ci si improvvisa giardinieri solo perché si taglia l’erba del proprio giardino o si prepara l’orto di casa; si diventa un giardiniere dopo anni e anni di esperienza e di lavoro. Purtroppo oggi non sono molte le scuole che preparano professionalmente al verde e, le poche validissime preparano persone che, spesso, diventano imprenditori avviando un’attività in proprio.

• Ricerca su banche dati Internet: uno strumento

STUMENTI DI RICERCA

Se l’azienda non riesce a reperire personale già preparato, può attuare una formazione interna. Questa opzione, se da un lato è un sistema costoso e impegnativo, dall’altro ha sicuramente dei vantaggi: • Preparare delle persone secondo le specifiche esigenze dell’azienda non solo dal punto di vista professionale, ma anche operativo e organizzativo.

• Coinvolgimento delle persone attraverso un rapporto diretto con i responsabili dell’azienda.

• Fidelizzazione del personale che potrebbe sentirsi gratificato dall’insegnamento e dalla fiducia che gli viene riservata.

Questa formazione interna può essere eseguita attraverso momenti di studio ritagliati fuori orario di lavoro e gestiti o direttamente dall’imprenditore oppure da docenti esterni. Questi momenti di incontro permettono all’azienda di valutare meglio le persone e, attraverso una più approfondita conoscenza, valorizzarne le attitudini nell’ambito delle effettive necessità aziendali. Un costo e un impegno che possono portare grandi vantaggi per l’azienda.

Per risolvere il problema del reperimento di nuove risorse umane, si può effettuare una ricerca attraverso: • Annunci su riviste locali o specializzate: l’annuncio deve dettagliare i requisiti richiesti in modo da non dover sprecare tempo in inutili selezioni.

• Agenzie interinali: raramente sono fonti di reperimento di personale specializzato, ma generalmente di manovalanza.

• Annunci presso scuole di agraria: possono diventare fonti di reperimento per i neo diplomati in cerca di lavoro. È possibile anche richiedere alla scuola direttamente gli elenchi dei diplomati degli ultimi anni ed effettuare una ricerca fra i nominativi.

• Annunci esterni all’azienda: se l’azienda è ubicata su un fronte strada può apporre dei messaggi ben visibili (tipo manifesto 70x100) con la dicitura di ricerca di personale specializzato. La visibilità e l’immediatezza del messaggio può portare dei risultati.

utile, dove trovare anche società specializzate nella selezione del personale. Bisogna valutare sempre con molta attenzione le possibili candidature, visto che Internet raccoglie un’importante e corposa quantità di informazioni.

• Ricerca Social: sono tante le informazioni che si possono trovare su questi nuovi sistemi Social, soprattutto Facebook, con interessanti descrizioni di operatori professionali e aziende specializzate.

IMPEGNO INTERNO

Come reperire il personale È un aspetto fondamentale per tutte le aziende. Anche per quelle di giardinaggio, soprattutto per quanto riguarda gli operatori da inserire nei cantieri. C’è bisogno della massima fiducia e professionalità

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IL PRONTUARIO | PROMOZIONE

Come un nego che vende giardini Questo l’approccio che deve avere un giardiniere nel suo lavoro.

Entrare in sintonia con il cliente è un aspetto fondamentale, in un’ottica di fidelizzazione

U

n’azienda che si occupa di giardini, in fin dei conti, vende giardini: è costituita da un punto vendita o ufficio, prodotti diversi (progettazione, costruzioni, manutenzioni, eccetera) e dei clienti. Certo, non è un vero negozio, ma potrebbe essere assimilato a qualcosa di simile e ogni prodotto ha le sue caratteristiche di base:

• Forma • Colori • Dimensioni • Vivibilità e comfort

MASSIMA SINTONIA Il fatto che il prodotto di un giardiniere in un primo tempo non sia tangibile costituisce una sfida alla capacità di saper sviluppare e proporre delle idee e trasferirle attraverso metodi opportuni affinché il cliente possa "vedere".

Può essere standardizzato o differenziato, possedere caratteristiche di lusso o meno. Quindi è necessario proporsi come un negozio, una concessionaria d'auto o un mobilificio, proponendo soluzioni a dei clienti, sviluppando

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prodotti per un mercato in continua evoluzione, proponendosi sul mercato con dei messaggi pubblicitari efficaci o attraverso l'immagine fornita dallo stesso lavoro. In seguito al primo contatto con il cliente è necessario compiere una serie di azioni necessarie alla vendita del nostro “prodotto” (=giardino), all’esecuzione pratica e al corrispondente ricavo. Lo sforzo di chi si relaziona con il cliente deve essere impostato in un’ottica di massima sintonia e flessibilità.

DUE POSSIBILI APPROCCI

La sintonia consente di percepire le esigenze e aspettative del cliente, la flessibilità è necessaria per conformare le proprie capacità e attitudini verso ciò che il cliente vorrebbe venisse realizzato. Per passare dal primo contatto alla

BRAVI, MA… È possibile avere un buon progetto, un buon prezzo e conoscere molto bene il prodotto giardino, ma se ci si comporta come il “Signor so tutto io” è possibile perdere l’opportunità di vendita. Se ci si sforza invece di capire i risvolti umani del cliente, allora si avrà maggiore possibilità di vendita prima di "noi stessi" e poi del nostro prodotto.

zio definizione e sottoscrizione del contratto, ci si può porre al cliente in due diverse forme: COME PROGETTISTA: ossia come fornitore di un progetto e quindi apportatore di soluzioni e idee.

COME PROGETTISTAIMPRENDITORE: ossia aggiungendo alla creazione del progetto, anche l'esecuzione materiale del lavoro.

Un buon progettista, in entrambi i casi deve seguire una serie di azioni ordinate e coerenti che conducano con successo alla vendita del "prodotto". Tutte le azioni da compiere possono essere raggruppate in diverse fasi, ciascuna di queste è costituita da una serie di passaggi sequenziali che aiutano a comprendere e descrivere la successione di passi con cui procedere.

Le prime tre successioni di azioni: 1. Il contatto iniziale 2. La presentazione 3. L’appuntamento e l’incontro

Sono particolarmente importanti, poiché è su queste azioni che si costruisce in buona parte il successo delle fasi seguenti e pertanto rappresentano la base fondamentale su cui si svilupperà un'altra serie di azioni, che condurranno

con successo all'assunzione del lavoro e alla sua esecuzione.

SERVE LA PUBBLICITÀ Il cliente compie quasi sempre il primo passo, contattando l’azienda senza che la stessa abbia dovuto compiere alcuno sforzo iniziale nella ricerca. È comunque necessario valutare attentamente quali sono stati i fattori che hanno mosso il cliente.

• Pubblicità?

• Passaparola di altri clienti soddisfatti?

• Professionista?

• Altro?

Queste informazioni permetteranno di comprendere quali siano gli strumenti e i veicoli pubblicitari e promozionali che danno il ritorno desiderato, onde poter incanalare e intensificare l’azione pubblicitaria in modo mirato per raggiungere il target obbiettivo.

I punti precedentemente evidenziati devono essere valutati correttamente per iniziare una serie di azioni che mira a un rapporto di conoscenza e reciproca fiducia valutando correttamente, innanzitutto, l'interesse del cliente e la sua disponibilità di spesa.

Alcuni spunti che potrebbero aiutare il raggiungimento dell'obiettivo, migliorando l’immagine di professionalità dell’azienda.

SUL TERRITORIO Per promuovere la propria attività sul territorio, è possibile operare in diversi ambiti, con l’obiettivo di promuovere al meglio l’azienda.

• Mostra fotografica di lavori presso una fiera o manifestazione.

• Aiuole comunali o arredo di zone centrali, magari con l’inserimento di piante di nuove varietà.

• Relazioni su argomenti specifici inerenti il giardino presso associazioni territoriali.

• Promozione di nuove tipologie di giardini da realizzare.

• Partecipazioni a mostre locali.

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IL PRONTUARIO | PROMOZIONE

Le potenzialità di mercato Bisogna conoscere molto bene il bacino in cui si opera, per entrare in contatto con il cliente Quantificare il mercato di un’azienda che opera nel verde è possibile solo a livello locale per capire a quale utenza l’azienda si rivolge. Ecco una base sulla quale ragionare, per capire la potenzialità dei clienti.

Per la realizzazione di giardini:

• • • •

I privati Le imprese che realizzano condomini e residence Aziende e imprese private Parchi e giardini legati alla pubblica amministrazione

Per la manutenzione del verde: • Amministrazioni di condomini • Pubblica amministrazione • Aziende e imprese • Privati (si registra un aumento delle richieste di preventivi) In funzione delle strategie aziendali e alla capacità di allargare i propri interventi anche in zone lontane dal proprio territorio, l’azienda potrà orientare l’attività in segmenti che considera più interessanti e remunerativi.

Pubblica amministrazione. È forse il segmento più ambito dalle aziende. È vero che non è facile da raggiungere e da conquistare, in quanto non tutti sanno muoversi secondo le logiche del mercato del pubblico, ma è anche vero che, nonostante i pagamenti avvengano in tempi lunghi e gli appalti non siano molto redditizi, questi sono assicurati (e oggi non è poca cosa!) e i lavori hanno talvolta importi consistenti. Se poi l’azienda lavora con professionalità, nel giro di poco tempo si crea una buona immagine per cui riesce a inserirsi con maggiore facilità nel pubblico.

Proprietari di giardini, parchi e ville. Se il giardino è già realizzato e si tratta di manutenzioni ordinarie, generalmente vengono effettuate o dal proprietario stesso nel caso di piccole superfici, oppure dal custode o dal giardiniere interno oppure alcuni si avvalgono del lavoro di singoli artigiani. Invece, se il giardino è da realizzare, inserirsi nel privato presuppone un’impostazione completamente diversa. L’immagine e la professionalità diventano strumenti indispensabili. L’attenzione e la cura del dettaglio devono divenire l’imperativo dell’azienda che necessita un approccio “su misura” con il proprio cliente. Un’azienda che si rivolge al privato deve orientare le proprie scelte verso un prodotto di qualità. Anche per questo segmento, quando l’azienda, attraverso la propria professionalità ha raggiunto fama e notorietà nel privato, aumenterà il proprio lavoro e sicuramente la propria marginalità. Certamente è molto più impegnativo e laborioso lavorare con il privato rispetto al pubblico.

Gestire il fatturato di un appalto è sicuramente meno impegnativo che non la gestione di tanti piccoli e medi giardini per insieme fanno lo stesso fatturato.

Amministratori di condomini e residence. Anche in questo segmento, che è prevalentemente interessato a interventi di manutenzione ordinaria delle aree a verde, vi è da parte delle aziende giardinistiche la corsa al “taglio dei prezzi” pur di accaparrarsi il contratto e, talvolta con scarsa marginalità.

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IL PRONTUARIO | STR ATEGIE

Dal primo incontro al contratto Il giardiniere deve essere capace di presentarsi con estrema professionalità, per assicurarsi la fiducia del committente. La fase di presentazione è la più delicata per il proseguo della trattativa. Bisogna entrare in sintonia col cliente

I

l primo incontro con il cliente è quello determinante, perché è il primo passo verso la vendita potenziale di un progetto o una manutenzione. E dobbiamo organizzarlo e affrontarlo con estrema professionalità.

Il nostro interlocutore deve essere incuriosito, stimolato e l’azienda essere in grado di rispondere alle esigenze del cliente, anche solo si trattasse di una semplice informazione, perché l’informazione di oggi potrebbe trasformarsi domani in un nuovo lavoro.

SICURI, CONCRETI, SERI

Sicurezza. Proprio nell’approccio e nelle prime fasi interlocutorie, la sicurezza riveste un ruolo fondamentale e deve essere manifestata in ogni momento. Ma dove, in particolare? Innanzitutto nell’affer-

mazione delle capacità e potenzialità dell'impresa, mai mostrarsi incerti, anche quando ci viene proposto un lavoro complesso. La stessa sicurezza deve essere espressa anche sulla scelta delle piante, l’ubicazione e sul prezzo. Nel momento in cui il cliente percepisce incertezza chiederà sicuramente altre offerte. L'incertezza toglie al cliente parte della fiducia e lo rende meno propenso ad affidare il lavoro o a far operare l’azienda sul cantiere con libertà di azione. In questa fase è necessario comprendere quali potranno essere le scelte da fare per soddisfare al meglio le esigenze del cliente, in modo da proporre in breve tempo un disegno per un progetto o un piano di manutenzione.

Concretezza. Successivamente, si concretizzeranno le idee su di un progetto. Il disegno potrà essere un semplice schizzo o un lavoro più dettagliato, di-

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IL PRONTUARIO | STR ATEGIE

pende molto da come verrà organizzato il cantiere.

Un consiglio potrebbe essere quello di realizzare già una prima idea del progetto durante la fase interlocutoria, ma senza mostrarsi frettolosi o superficiali.

Serietà. Uno dei dubbi più diffusi tra i professionisti è quello se il progetto debba essere pagato oppure no. Partiamo dal fatto che il progetto rappresenta il momento creativo e, in sostanza, include buona parte delle informazioni necessarie alla realizzazione di un buon giardino, di conseguenza è meglio dargli un valore. Questo vale ancor di più quando viene realizzato da un paesaggista esterno.

L'obiettivo e fare in modo che il progetto non diventi un servizio a basso valore, prestato al cliente, e che quest'ultimo infine, con in mano il progetto, acquisti direttamente le piante o si faccia realizzare il lavoro altrove.

La strategia imprenditoriale necessaria mira a ridurre al minimo la quota di clienti che con un progetto, eventualmente gratuito in mano, si possa rivolgere in seguito ad altre imprese per la realizzazione.

IL PROCESSO DI FIDELIZZAZIONE Mantenere i rapporti con la committenza è fondamentale per una garanzia di lavoro nel tempo. Ecco alcune azioni da prevedere per garantire la fidelizzazione del cliente: • Effettuare visite programmate e ricorrenti • Invio lettere per suggerire manutenzione ordinaria • Inviare periodicamente inviti a manifestazioni o mostre, come servizio cortesia • Comunicare la disponibilità di prodotti o servizi con sconti particolari • Effettuare un controllo fitopatologico stagionale • Proposte di accessori a completamento del giardino

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CAPACITÀ DI SPESA

Al momento della presentazione del progetto sarebbe opportuno presentare anche un’offerta dettagliata dei lavori necessari per la fase di realizzazione del lavoro. L’approvazione da parte del cliente dipenderà molto dalle fasi preliminari e di analisi derivanti dal sopralluogo e dal confronto con la committenza. L'80% dei clienti che richiede un preventivo dopo 2/3 anni non ha ancora commissionato il lavoro. Un dato interessante da sapere, che fa capire le modalità di decisione del cliente. Molto spesso si tende a ragionare in una visione generale di spesa, senza rendersi conto delle possibilità e disponibilità della clientela: cercare di capire le capacità d’investimento della committenza è determinante per la buona riuscita della trattativa.

GARANTIRE IL LAVORO

Una volta "conquistato" il cliente si entra nella fase più operativa dei lavoro e in prima battuta sono quattro le indicazioni da comunicare al committente: • Inizio lavori • Arrivo delle merci • Modalità di installazione • Consegna del lavoro finito È determinate, poi, seguire in ogni fase di lavoro il cliente, per assicurarsi che sia soddisfatto. Questo è un aspetto importantissimo, come per tutte le attività, perché il “passa parola” è la pubblicità più diretta per un giardiniere e con ritorni immediati.

Alla fine, una vendita non può ritenersi completata e conclusa se non nel momento in cui si raggiunge con successo il pagamento. La buona riuscita dei lavori comporterà, naturalmente, un pagamento immediato da parte del cliente, in base alle modalità pattuite.

Da qui bisogna instaurare un processo di fidelizzazione attraverso azioni mirate di post-vendita, con l’obiettivo di tutelare la fiducia acquisita. Alcune operazioni da prevedere: • Garanzia scritta relativamente alle piante e ai materiale forniti, impianti compresi • Fornitura di un manuale di manutenzione che dettagli in maniera chiara e semplice tutte le operazioni da effettuare in giardino • Calendario di operazioni programmate, come trattamenti fitosanitari, concimazioni, diserbi, eccetera.

IL PRONTUARIO | PROGETTAZIONE

Il sopralluogo,

punto per punto Fondamentale per realizzare un progetto realistico e per stilare il preventivo, utile per non incorrere in inconvenienti nella fase successiva, durante i lavori.

Ecco cosa considerare

L

a progettazione è estremamente importante per un giardiniere ed è alla base del suo lavoro. Richiede una capacità creativa e un’abilità specifica. Un buon progetto permetterà la realizzazione di un buon giardino non solo dal punto di vista estetico, ma soprattutto funzionale e di completamento dell’abitazione. Generalmente il progetto viene elaborato a seguito di un sopralluogo attento e preciso e rappresentato da un disegno in pianta e da tavole prospettiche (oggi più semplici da realizzare grazie a software sempre più sofisticati). Una buona analisi della situazione in sede di sopralluogo riduce per l’azienda il rischio di “sorprese” in corso d’opera e sorprese future che potrebbero essere molto costose; una buona analisi quindi significa anche un maggior profitto, con una riduzione nella perdita delle piante e una maggiore soddisfazione per l’azienda e per il cliente.

OSSERVAZIONE MINUZIOSA

Dopo aver preso contatto con il cliente, ponendo tutte le domande necessarie e analizzando attentamente il sito ove dovrà essere realizzato il giardino, si potranno formulare una serie di considerazioni, che non possono prescindere da questi passaggi.

1. Avere ben presente la destinazione d’uso dell’area: - Giardino privato - Parco giochi - Giardino condominiale di città - Terrazzo 2. Individuazione della zona critica di appartenenza. Questa ci indicherà le temperature medie estive e invernali, nonché i limiti geografici, le precipitazioni e la flora tipica.

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IL PRONTUARIO | PROGETTAZIONE

Durante l’esecuzione del sopralluogo è necessario rilevare alcuni aspetti importanti relativi all’ambientazione:

• La posizione degli edifici: per poter determinare le zone d’ombra che deviano il flusso delle correnti d’aria.

• Il colore della casa, utile per posizionare fioriture che dovranno armonizzarsi con essa.

• La direzione dei venti ed il percorso del sole.

• Studiare il sorgere e il tramonto del sole, in funzione delle stagioni.

• Le pendenze e/o i rilievi del terreno.

• L’ambiente circostante: osservare cosa valorizzare e cosa nascondere (costruzioni, strade, parcheggi, viste panoramiche e così via).

• Le strutture secondarie: perché siano armonizzate tra loro e con il giardino (entrata auto e pedoni, viale d’ingresso, elementi architettonici, e così via).

• L’eventuale vegetazione esistente sia nel giardino che nei giardini circostanti, per avere un’idea della natura del luogo.

OCCHIO A COSA C’È SOTTO

Altri passaggi importanti sono quelli che determinano le condizioni dell’area su cui è richiesto il nostro intervento. Questa fase è quella che più propriamente eviterà brutte sorprese durante i lavori e che permette di stilare un preventivo che tenga conto di tutto.

1. Rilevare la necessità di riempimenti e/o sbancamenti del terreno.

2. Rilevare la presenza di reti idriche, elettriche, fognarie, del gas, pozzetti di ispezione.

3. Rilevare le aperture della casa sul giardino onde evitare di ostacolarne la visuale.

4. Saggiare il terreno, per valutarne la struttura. Se necessario far eseguire un'analisi del terreno per essere in grado di scegliere le piante più adatte o di apportare le giuste correzioni al suolo.

5. Verificare la capacità drenante del terreno, o dopo una pioggia, o bagnando abbondantemente il suolo.

6. Nel caso fosse necessario, scattare delle fotografie dei punti più interessanti o per i quali si esegue un particolare intervento: ciò consentirà di non scordare nulla.

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7. È molto importante annotare tutte le osservazioni del cliente sia sulle caratteristiche attuali del giardino, sia sulle esigenze del futuro giardino: dove desidera la zona di relax, di giuoco per i bambini, il recinto del cane, fino al tipo di piante e i colori che preferisce.

Dopo aver raccolto questi dati, le informazioni sono sufficienti per poter iniziare la fase di progettazione.

INTERNA O ESTERNA? Vantaggi • Costi più elastici • Maggiore competitività • Risparmio di tempo • Uguale affidabilità • Immagine

È necessario che la progettazione si faccia in azienda? No, no lo è! Per la grande azienda che ha disponibilità di risorse umane e di mezzi, la progettazione può essere interna e con persona dedicata che sappia utilizzare un sistema Cad o gli attuali sofisticati software che consentono di realizzare progetti molto strutturati, capaci di fornire al cliente una realistica presentazione del futuro giardino.

Al contrario, per le aziende di piccole e medie dimensioni, strutturarsi al proprio interno con una progettazione informatizzata o anche semplicemente una progettazione classica, non ha senso.

Proprio in virtù della loro snellezza strutturale, è bene decentrino la competenza a progettisti esterni, scelti per conoscenza, capacità tecniche e possibilità di dialogo, e che possano fornire nei tempi richiesti un progetto completo. In questo modo si sposta un costo fisso a costo variabile, migliorandone la gestione.

Svantaggi • Reperibilità del progettista • Capacità di dialogo e comprensione con lui • Capacità di concretizzare il sopralluogo effettuato in un progetto

Accorgimenti utili Alcuni suggerimenti per operare al meglio in condizioni particolari.

Considerando anche la casa del vostro cliente

1

GIARDINO TROPPO SCOSCESO

2

GIARDINO TROPPO LARGO IN FACCIATA

3

GIARDINO LUNGO E STRETTO

4

ABITAZIONE ALTA E STRETTA

5

ABITAZIONE PICCOLA/INSIGNIFICANTE DAL PUNTO DI VISTA ARCHITETTONICO

6

COLORI A CONTRASTO

Per attenuare la pendenza piantare piante alte alla base degradando via via le altezze mentre si sale verso il bordo oppure, se i costi lo consentono, prevedere la realizzazione di terrazzamenti.

Occorre creare delle linee che attirino l’occhio in due o tre punti per far apparire il giardino meno largo.

Questo tipo di giardino manca di profondità, occorre quindi creare verso il fondo due o tre strati di vegetazione con dimensioni e colori diversi in modo di dare l’idea di una maggiore estensione.

Per farlo apparire più largo create delle piantagioni trasversali. Tutte le linee della lunghezza vanno attenuate il più possibile, anche attraverso dei camminamenti sinusoidali, per dare l’idea dell’estensione.

Introdurre alberi a forma globosa di media altezza. Piante tappezzanti e piante rampicanti a ridosso della casa ne accentueranno la larghezza.

Immergetela nel verde.

Se la casa è di colore scuro, in mattoni o pietra, usare piante con una dominanza a fogliame chiaro, bianco o dorato, e viceversa.

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TERRENO COLLINARE

8

TERRENO PIANEGGIANTE

Effettuare una piantumazione su più livelli.

Inserire piante allineate in modo che si riesca a rompere la profondità del terreno.

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IL PRONTUARIO | STR ATEGIE

Come superare il preventivo e soddisfare il cliente Una breve guida su come interagire con il committente privato: le parole chiave sono rispetto e coinvolgimento, per garantirsi così un rapporto di fidelizzazione

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na volta superato il preventivo e “conquistato” il cliente, bisognerà passare alla fase pratica, di cantiere, e l’obiettivo è sempre quello di soddisfare il cliente nelle proprie aspettative, oltre a rispettare le previsioni di spesa fatte.

In fase preliminare le persone sono spesso restie a confessare la loro volontà di spesa, pensando di strappare un prezzo migliore durante la trattativa, ma in ogni caso, un cliente è pronto a spendere di più – nonostante il periodo – se è convinto del progetto che gli viene proposto.

CAUTI, MA RISOLUTI

Tutti noi sappiamo che il giardino è un bene voluttuario, quindi non primario e indispensabile, di conseguenza il passaggio della trattativa è cruciale per fidelizzare il cliente.

Ecco alcuni consigli utili: • Ottenere la fiducia del cliente. Le modalità in cui contattiamo il cliente sono fondamentali.

Bisogna essere capaci di porre le giuste domande, ascoltare con pazienza le richieste della committenza ed essere in grado di dare le giuste risposte.

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• Rispettare la previsione di spesa. In prima bat-

tuta non è consigliabile, quantomeno al primo incontro, scendere nel dettaglio dei prezzi, in modo tale, una volta in studio, da avere un’idea più chiara sull’insieme del lavoro. “Credo di capire cosa ha in mente e siamo in grado di soddisfarlo. Indicativamente quale cifra vorrebbe investire?”, questo è un approccio consigliato per iniziare la trattativa economica. Suggerita in modo banale non fa risentire il cliente e lo lascia predisposto nei vostri confronti. Naturalmente ci saranno clienti che chiederanno già in prima battuta quanto sia necessario spendere. Se non si hanno dati precisi per una stima adeguata, è preferibile essere cauti, spiegando loro che prima è necessario approfondire il progetto, che darà una idea più chiara nel suo complesso.

POI, RASSICURARE E MOTIVARE

Diverse possono essere le reazioni una volta presa in esame la questione costi.

Enfatizzare il valore. Se il cliente critica il prezzo è perché spesso non ha idea di cosa otterrà in cambio dal suo investimento, dal suo giardino; inoltre, spesso non ha nessun termine di paragone.

Per ovviare è possibile: • Fare paralleli con altri lavori • Evidenziare il valore che una proprietà acquisisce con un arredo verde • Fare paragoni con lavori simili (carpentieri, muratura, eccetera) per i quali le persone dispongono di più termini di raffronto • Elencare i benefici caratteristici di un giardino • Mostrare sicurezza nell’argomentare il prezzo applicato Quando si propone il prezzo del lavoro non bisogna sentirsi in imbarazzo, anzi è necessaria una forte convinzione, proprio per trasferire al cliente un’idea di professionalità e competenza. Nel caso il preventivo dovesse essere superiore a quello della concorrenza, è necessario argomentare la proposta sul piano della qualità del lavoro e della serietà della propria azienda.

Essere rassicuranti. La committenza ha necessità di essere rassicurata sulle scelte fatte. Esiste proprio una fase detta “rimorso del compratore”: un esempio classico è quando il cliente, pentito, il giorno dopo della conferma del lavoro temporeggia sull’inizio dei lavori o, addirittura, cambia idea.

Il giardiniere deve essere rassicurante e motivare, anche sotto il profilo emotivo, il buon acquisto fatto dal cliente.

CARATTERE: SAPERCI FARE

Il modo di presentarsi al cliente è importante almeno quanto lo stesso progetto. Infatti, non è da escludere che venga preferito un professionista con un progetto scarso, ma ben presentato e non viceversa. Tutto concorre a raggiungere l’obiettivo,

quello di vendere un giardino e garantirsi il cliente per un tempo più o meno determinato. I fattori umani sono determinanti nel rapporto di vendita.

Le ricerche mostrano come il comportamento di acquisto sia influenzato da ciò che una persona può dire o fare. Possiamo avere un buon progetto, un buon prezzo e conoscere molto bene il prodotto giardino, ma se ci comportiamo come il “signor so tutto io” potremmo perdere le nostre possibilità di vendita. Nella trattativa il fattore umano è determinante per la fidelizzazione del cliente. Alcuni consigli sui possibili atteggiamenti e comportamenti da considerare: • Ego. Più o meno pronunciato, tutti abbiamo a che fare con il nostro ego. Si tratta di una caratteristica da rispettare, soprattutto nei confronti del cliente e in alcuni occasioni valorizzata. Spesso l’interlocutore è rappresentato da una coppia e in questo caso è necessario coinvolgere entrambi e accontentare entrambi.

• I compratori attenti. Ci capiterà di incontrare clienti molto esigenti e attenti che vorranno conoscere tutto in dettaglio: a domande specifiche vorranno risposte specifiche.

• Compratori indecisi e insicuri. Alcuni clienti, anche dopo aver richiesto il lavoro e concordato il prezzo, temporeggiano sulla conferma dei lavori.

In genere, hanno bisogno di essere motivati, ragionando sul piano della soddisfazione personale una volta realizzato il lavoro.

• Clienti professionali. Alcune persone molto professionali si comportano e pretendono che anche altri agiscano in modo professionale. Preferiscono confrontarsi con interlocutori organizzati e risoluti. Per questi clienti, un approccio professionale, una buona presentazione, supportata da fotografie e disegni, saranno sicuramente apprezzati.

• Clienti impulsivi o emotivi. Se vedono qualcosa che piace lo comprano senza ulteriori reticenze o ripensamenti. Certo, vanno assecondati, ma con rispetto e approccio critico.

• Il cliente interessato. È quell’interlocutore che cura in primis il suo interesse e vuole conoscere in modo minuzioso il perché delle spese che andrà a sostenere, aldilà del valore del preventivo.

• Il cliente coinvolto. È colui che ama il confronto e vuole essere reso partecipe del progetto e dei lavori successivi. Alla fine sarà soddisfatto e disposto anche a spese future.

ALCUNI ASPETTI BASILARI Ecco alcuni concetti che in fase di trattativa potrebbe motivare il cliente e predisporlo a confermare il lavoro: • Godere della bellezza del proprio giardino • Ritagliarsi degli angoli e dei momenti di piacere e relax • Avere a disposizione uno spazio che migliora la qualità della vita • Poter sfruttare il giardino come luogo di incontro e convivialità

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IL PRONTUARIO | STR ATEGIE

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ualificare il mercato di un’azienda che opera nel verde è possibile solo a livello locale ed è necessario, in base al proprio bacino di utenza, individuare quelli che sono i possibili e potenziali target, in modo tale da promuovere azioni mirate di marketing e commerciali. Ecco quelle che potrebbero essere le potenzialità del mercato.

REALIZZAZIONE GIARDINI PRIVATI • Imprese che realizzano condomini e residence • Aziende e imprese private • Parchi e giardini per la pubblica amministrazione MANUTENZIONE DEL VERDE

• Amministrazioni di condomini • Pubblica amministrazione • Aziende e imprese • Privati

In funzione delle strategie aziendali e della capacità di allargare i propri interventi, anche in zone lontane dal proprio territorio, l’azienda potrà orientare la propria attività in segmenti che ritiene più interessanti e remunerativi. Ecco alcune considerazioni.

• Pubblica amministrazione: è forse il segmento più ambito dalle aziende. È vero che non è facile da raggiungere e da conquistare, in quanto non tutti sanno muoversi secondo le logiche del mercato del Pubblico ma è anche vero che, nonostante i pagamenti avvengano in tempi lunghi

e gli appalti non siano molto redditizi, si tratta di fatturato sicuro (e oggi non è poca cosa!) e i lavori hanno di norma importi consistenti. Se poi l’azienda lavora con professionalità nel giro di poco tempo si crea una buona immagine, per cui riuscirà a inserirsi con maggiore facilità nel pubblico.

• Proprietari di giardini, parchi e ville. Inserirsi nel privato presuppone un’impostazione completamente diversa. L’immagine e la professionalità diventano strumenti indispensabili. L’attenzione e la cura del dettaglio devono essere l’imperativo dell’azienda, che necessita un approccio “su misura” con il proprio cliente. Un’azienda che si struttura verso il privato non può assolutamente prescindere dalla qualità, soprattutto perché sarà il fattore determinante per affermarsi sul mercato.

• Amministratori di condomini e residence. Si tratta di una clientela che, nella maggior parte dei casi, non è tanto orientata alla spesa, di conseguenza non sempre i lavori in quest’ambito sono particolarmente remunerativi. In molti casi, il fattore determinante è il prezzo.

Le potenzialità del mercato Come identificare quello che potrebbe diventare il core business aziendale, individuando i principali interlocutori sul territorio, tra privati e Pubblica Amministrazione. Con particolare attenzione alla marginalità 28

IL PRONTUARIO | PROGR AMMAZIONE

Scheda cantiere,

strumento pratico La realizzazione del giardino è il mantenimento di una promessa fatta al cliente. Tenere sotto controllo le fasi di lavoro è determinante. Per non discostarsi troppo dal preventivo iniziale

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ealizzare e curare giardini richiede, oltre a una completa conoscenza dal punto di vista tecnico, una notevole attenzione nella gestione dei costi in modo da ottenere la giusta redditività.

Diventa indispensabile, oggi più che mai, monitorare quotidianamente lo stato di avanzamento dei cantieri in corso per conoscere di ogni cliente, l’esatta situazione del lavoro in termini di costi sostenuti e di modifiche rispetto al preventivo iniziale. Ciò è possibile attraverso una scheda di cantiere che specifichi tutti i costi sostenuti, sia in termini di manodopera che di materiali forniti, e che possa avere confronto con il preventivo sottoscritto dal cliente. In questo modo si potrà definire la reale redditività del cantiere in oggetto.

TRACCIA BEN PRECISA

La realizzazione di un giardino, effettivamente, è il mantenimento di una promessa, fatta a suo tempo nell’illustrare al cliente un progetto che visualizzava il giardino a lavoro finito. La promessa fatta al cliente è un impegno ben preciso che l’azienda si assume e porta avanti con due obiettivi principali: • Massima soddisfazione da parte del cliente • Raggiungimento dell’obiettivo reddituale che si era ripromesso di conseguire È quindi fondamentale avere il controllo del cantiere, dalla nascita alla consegna, attraverso delle

schede che dovranno essere redatte e aggiornate quotidianamente con l’ausilio dei capi squadra.

La scheda di cantiere può essere impostata secondo una traccia ben precisa e personalizzata poi secondo le proprie esigenze. Innanzitutto è indispensabile aprire un cantiere imputando allo stesso i valori del preventivo sottoscritto dal cliente. Idealmente potrebbe essere utile già in questa fase una suddivisione dei diversi centri di costo.

Tutte le voci relative dei centri di costo • • • •

Piantumazioni Realizzazione aiuole Formazione tappeto erboso Manutenzioni, suddivise a loro volta in: 1. Potature 2. Taglio prato 3. Abbattimenti 4. Trattamenti 5. Concimazioni • Installazione impianto d’irrigazione • Eccentera

IN BREVE • Notevole attenzione alla gestione dei costi • Controllo continuo della redditività • Monitoraggio quotidiano stato avanzamento lavori • Determonate conoscenza del cliente • Individuazione degli strumenti di redditività

In questo modo risulta evidente che la gestione dei costi di ogni singola voce risulta sempre più sotto controllo.

LAVORI E FORNITURE

Perché una scheda cantiere funzioni, è necessaria una stretta collaborazione con gli operatori che

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IL PRONTUARIO | PROGR AMMAZIONE

Descrizione lavoro …………… …………… …………… …………… …………… ……………

TOTALE Costi orari Totale costi

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svolgono effettivamente il lavoro, i quali dovranno compilare dei rapportini (oppure confrontarsi la sera al rientro dal cantiere con il responsabile) che riportino quante piante sono state consegnate, quali e quanti materiali, quante ore di manodopera prestate per la piantumazione, la semina, il taglio dell’erba, l’installazione dell’impianto d’irrigazione e così via. A questo punto, attraverso la scheda, il responsabile potrà seguire alla perfezione ciò che accade in ciascun cantiere, ponendo attenzione a rispettare quanto è stato preventivato.

MANODOPERA E ATTREZZATURE

La prima parte della scheda è dedicata ai lavori e alle forniture da eseguire a contratto così come da accordi con il cliente.

STRUMENTO DI VERIFICA

Per le forniture a contratto, basterà evidenziare nel dettaglio quanto è stato effettivamente consegnato per avere con immediatezza la situazione del lavoro svolto. Si dovrà anche aggiungere il dettaglio della manodopera impiegata e delle attrezzature utilizzate con la netta divisione fra quanto è a contratto e quanto è aggiuntivo. Lo schema sotto riportato è puramente indicativo e può essere personalizzato aggiungendo o sostituendo le varie voci.

Queste schede di cantiere possono essere realizzate con un foglio di calcolo come Excel e, attraverso gli automatismi delle formule, sarà possibile ottenere, Scheda Cantiere COMMITTENTE: Data contratto: ……….. in qualsiasi momento, gli ……………………………. importi delle varie voci e il FORNITURA PIANTE: Quantità Prezzo unitario Totale totale dei lavori eseguiti fino ……………………………… …… …… …… a quel momento. Lo schema ……………………………… …… …… …… ……………………………… …… …… …… sopra riportato può essere, per comodità di gestione, PIANTAGIONE FORMAZIONE TAPPETO FORNITURA ALTRI doppio: uno schema per MATERIALI E/O SERVIZI: quanto realizzato a contratto …… …… …… ……………………………… e l’altro per quanto è aggiun……………………………… …… …… …… tivo al contratto. È anche …… …… …… ……………………………… possibile, se si vuole avere LAVORI DA ESEGUIRE: un documento riepilogativo ……………………………… …… …… …… di tutti i cantieri in essere, ……………………………… …… …… …… ……………………………… …… …… …… riunire in un’unica scheda i vari cantieri; si avrà in questo modo una panoramica, sempre aggiornata, dell’andamento complessivo del lavoro.

Questo impegno, che può sembrare inizialMANODOPERA E mente oneroso, darà degli ottimi riscontri e ATTREZZATURE inoltre sarà un grande aiuto nel momento N. ore Macchina N.ore N° Attrezzatura Addetto della rendicontazione, in quanto si troverà attrez. operatrice macchine ore già tutto impostato e, dopo una rapida veriSig …… …… ……. …… ……. ……. fica e una spunta di controllo, può essere consegnato al cliente insieme alla fattura e Sig …… …… ……. …… ……. ……. ai relativi documenti di trasporto. Un altro importante aspetto di utilità delle schede Sig …… …… ……. …… ……. ……. di cantiere è quello che, dalla gestione delle schede stesse, si potrà capire quali sono gli …… …… ……. elementi che generano redditività e quelli che invece risultano in qualche modo €/h €/h €/h negativi. In ultima analisi, grazie a questi supporti di controllo si potranno eliminare …… …… ……. o ristrutturare le voci di costo negative.

Perché pianificare?

Per non incorrere in spiacevoli imprevisti. E poi, un’attenta programmazione può dare un aiuto concreto sulla valutazione di fattibilità del progetto Perché? Perché chi pianifica mira a raggiungere l'obiettivo con il minor dispendio possibile di tempo e di energia e di personale. L’elaborazione di un piano di pianificazione, inoltre, consente di anticipare tutti quegli imprevisti che abitualmente si verificano quando si agisce senza aver prima pensato. E poi, pianificare dà un aiuto più concreto sulla valutazione di fattibilità di un progetto.

Chi dirige un’azienda può rilevare da un piano d'attuazione importanti informazioni sui mezzi occorrenti, sui costi da sostenere, sugli utili ricavabili, sui fornitori necessari e sulle azioni da compiere. Anticipando mentalmente tutto ciò che la realizzazione di un obiettivo comporta in termini di spese, di tempo e di lavoro, è possibile controllare se le finalità sono realmente raggiungibile.

I vantaggi della pianificazione si possono così evidenziare: 1. Una maggiore consapevolezza di ciò che la realizzazione del progetto comporta, con un conseguente riparo da sorprese indesiderate.

2. Un netto risparmio di tempo nella fase esecutiva del piano.

3. La possibilità di coordinare sotto un’unica regia le azioni di tutti coloro che partecipano alla realizzazione del progetto.

Come si elabora un piano d'attuazione? Esistono tecniche di pianificazione specifiche che hanno in comune alcune fasi di lavoro.

1. L'analisi della situazione di partenza che si intende modificare; in genere si tratta di un problema che si vuole risolvere.

2. L'esplorazione creativa delle possibili soluzioni del problema insieme ai propri collaboratori.

3. Il confronto e la valutazione delle diverse soluzioni.

4. La definizione esatta e dettagliata dell'obiettivo-soluzione: una specie di fotografia che rappresenti con il

maggior numero di particolari possibile la situazione ottimale a cui si tende.

5. La previsione dei mezzi e delle azioni da compiere per raggiungere l'obiettivo.

6. Il calcolo dei costi e dei tempi necessari.

7. La verifica della fattibilità.

Le domande che seguono, alle quali consigliamo di rispondere per iscritto, vogliono offrire una semplice traccia da seguire a chi intenda elaborare un piano d'attuazione per risolvere un problema o raggiungere un obiettivo aziendale.

• Qual è il problema da risolvere o la situazione di partenza da trasformare? Quali sono le cause che l'hanno prodotto/a?

• Quali sono le possibili soluzioni? Quali sono i pro e i contro di ciascuna soluzione? Quali possono essere le conseguenze negative di ciascuna soluzione a breve, a medio e a lungo termine? Qual è, in dettaglio, il quadro della situazione ottimale da realizzare? Quali mezzi occorrono per raggiungere l'obiettivo?

• Cosa occorre fare per raggiungere l’obiettivo?

(Elencare i compiti propri, dei collaboratori e degli eventuali fornitori). Quali problemi possono rallentare o impedire la realizzazione dell’obiettivo? Come si possono prevenire o superare questi problemi?

• Quali sono i costi complessivi dei mezzi da acquistare e delle azioni da compiere?

• Quali sono i tempi prevedibili per l’attuazione del piano?

• Considerando i mezzi e le azioni previsti per raggiungere l’obiettivo, la situazione ottimale può essere realizzata?

Con quest’attenta analisi in mano, si potranno dare ai collaboratori le disposizioni necessarie, coordinare i servizi dei fornitori e controllare i tempi di esecuzione, senza perdere la visione d’insieme.

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IL PRONTUARIO | TENDENZE

IDEA RAZIONALE

disegni di Franca Deghi

Per questo giardino sono state preferite superfici e linee squadrate, tutto all’insegna di una visione geometrica e ordinata dello spazio. Un giardino veramente essenziale, nelle forme e nella manutenzione. Spazi completamente vivibili, razionali e senza fronzoli. Per chi ama andare dritto allo scopo, giardino sì, ma da abitare.

CARATTERISTICHE • Visione geometrica • Spazi razionali • Manutenzione essenziale

LE PIANTE 1. Sedum spectabile 2. Punica granatum Nana 3. Hosta fortunei Aureo Marginata 4. Astilbe - Sedum - Lytrum 5. Pinus pinea 6a. Lavanda hidcote 6b. Helichrysum angustifolium 6c. Leucothoe scarlette 7. Thuya occidentalis 8. Potentilla fructicosa 9. Ajuga reptans 10. Arenaria 11. Caryopteris x Clandonensis 12. Coreopsis

A ciascuno il suo

giardino

Consigli utili per suggerire ai vostri clienti la soluzione ideale per il proprio spazio verde. Forme, linee e colori per disegni originali e unici.

Per accontentare tutti 32

SCELTA ROMANTICA

Il sentiero in tondi di legno che guida nell’angolo più riservato del giardino, sottolinea l’aspetto quasi fiabesco che pervade questa idea di spazio verde. Lo specchio d’acqua artificiale che riflette forme e colori, incorniciato da aiuole, rievoca vecchi stagni di campagna ove la calura estiva è mitigata dalla viva freschezza delle acque.

LE PIANTE 1. Ajuga reptans 2. Rhododendron 3. Gleditsia triacanthos 4. Lavandula angustifolia 5. Arbusti a fiore 6. Camellia japonica 7. Mahonia aquifolium 8. Olea europea 9. Viburnum tinus 10. Prunus lusitanica 11. Pieris japonica 12. Cortaderia sellowiana 13. Ilex aquifoliul Variegatum 14. Hosta fortunei Aureo Marginata 15. Osmanthus aquifolium 16. Ilex aquifolium Variegatum 17. Plumbago 18. Elaeagnus pungens Maculata Aurea

CARATTERISTICHE • Colori tenui • Spazi morbidi • Utilizzo di specchi d’acqua

CARATTERISTICHE • Canoni tradizionali • Utilizzo di aromi e profumi • Abbondanza di fioriture

LE PIANTE 1. Buxus Pumila 2. Thuya Orientalis 3. Mentha 3a. Santolina 3b. Erba cipollina 3c. Issopo 3d. Stachys 3e. Santoreggia 3f. Salvia rossa 3g. Salvia ycterina 3h. Lavanda 3i. Timo 3j. Melissa 4. Wisteria floribunda 5. Ortaggi in varietà o piccoli frutti 6. Potentilla, Aquilegia, Saponaria 7. Rose a cespuglio in varietà

CANONI TRADIZIONALI

Aiuole ridondanti di rose dalle variopinte fioriture, alternate ad aiuole di aromi e profumi sono l’elemento principe di questo giardino. Per chi ama fare del verde uno degli aspetti importanti della propria vita. L’orto, concepito secondo i canoni più tradizionali di coltivazione, fornisce un risultato in sintonia con le esigenze di vita naturale.

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IL PRONTUARIO | TENDENZE

RICCO E SELVAGGIO

Nel pieno rispetto dello stile della campagna inglese, aiuole a bordo misto, con piante perenni, stagionali e arbusti. Un giardino molto ricco che esalta la vitalità e il desiderio di immergersi nel verde. La panca in legno sotto la betulla dall’ombra leggera è un angolo dove sostare dopo aver assaporato la fragranza e i colori del giardino.

LE PIANTE 1. Alchemilla mollis 2. Thuya orientalis Pyramidalis 3. Astilbe sinensis 4. Bergenia cordifolia 5. Plumbago 6. Acer Palmatum Atroporpurea 7. Laurus cerasus 8. Heuchera 9. Thuya orientalis Pyramidalis Aurea 10. Salvia 11. Achillea filipendulina 12. Pulmonaria “Pink Down” 13. Astilbe sinensis

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CARATTERISTICHE • Ricco di elementi • Utilizzo di piante sempreverdi • Linee semplici

CARATTERISTICHE • Molto ricco • Aiuole a bordo misto • Utilizzo di piante perenni

PER TUTTO L’ANNO

LE PIANTE Alchemilla mollis Skimmia japonica Astilbe sinensis Mahonia japonica Pulmonaria officinalis 6. Hypericum patulum Hidcote 7. Mahonia aquifolium 8. Betula alba 9. Spiraea x Bumalda 10. Phyllostachis (Bambù) 11. Thuya orientalis Pyramidalis 12. Photinia Red Robin 13. Viburnum tinus 14. Bergenia cordifolia 15. Weigelia 16. Sasa pumil 17. Hosta 18. Philadelphus 1.

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Aiuole essenziali e allo stesso tempo complete, che alternano piante fiorite a piante sempreverdi. Un giardino che vive per l’intero anno, semplice eppure ricco di tanti elementi. Un piccolo recipiente per osservare, dalla panchina sotto l’acero, i volatili all’abbeverata. Uno spazio semplice, ma molto vivibile.

SENTIERI FRANCESCANI

Il sentiero in pietra immerso nell’erba, naturale unione tra il vivente e il non vivente: sentiero che conduce al di là dei confini del giardino attraverso l’immaginazione. L’inserimento di un acquaio in pietra o in cotto utilizzato come abbeveratoio per i piccoli amici del giardino è sicuramente un elemento di completamento per un giardino di tipo contemplativo.

LE PIANTE 1. Bellis, Aubretia, Phlox 2. Alyssum, Dianthus, Arabis rosa 3. Gypsophila, Iberis, Campanula 4. Armeria, Plumbago, Iberis semperflorens 5. Calicanthus praecox 6. Forsythia 7. Prunus 8. Siringa x Persica 9. Rhododendron mollis 10. Rosa in varietà 11. Spiraea x bumalda 12. Potentilla fructicosa 13. Caryopteris x clandonensis 14. Desmodium penduliflorum 15. Prunus subirtella “Autumnalis” 16. Ilex aquifolium 17. Acer saccharinum Asplenifolia 18. Thuya plicata Atrovirens

CARATTERISTICHE • Utilizzo dei colori • Movimento nelle linee • Utilizzo di piante perenni

CARATTERISTICHE • Utilizzo della pietra • Richiamo contemplativo • Disegno minimalista

LE PIANTE 1. Salix babilonica 2. Laurus cerasus 3. Hedera helix Souvenir De Marengo

FUTURISTA E MAI UGUALE

La sequenza delle fioriture che ogni mese si alterna, crea un effetto di movimento. Un giardino mai uguale, vivace e dalle forme essenziali, in un continuo susseguirsi di colori. L’aiuola delle perenni divise nelle quattro stagioni simboleggia il tempo che scorre anche nel giardino.

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IL PRONTUARIO | SVILUPPO

Conoscere

la concorrenza per fare

scelte adeguate

le

Sapere quali sono le altre aziende che operano nello stesso bacino è fondamentale per organizzare al meglio il lavoro della propria azienda.

In termini di impresa, marketing e di offerta di servizi e prodotti. Per garantire fatturato e sviluppo alla societĂ

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P

er valutare le possibilità di successo di una qualsiasi attività imprenditoriale, è necessario considerare sia le potenzialità della domanda dei prodotti e dei servizi offerti sia le caratteristiche quantitative e qualitative delle imprese concorrenti già esistenti. Conoscere caso per caso la concorrenza è importantissimo per scoprire se esistono, e dove, spazi di mercato per avviare la propria attività. Nel caso in cui questi spazi esistano, è necessario aver acquisito tutte le informazioni sulla concorrenza per mettere a punto la propria formula imprenditoriale e cioè per decidere quali prodotti/servizi offrire, quali prezzi proporre, a quali segmenti di mercato rivolgersi, quanto e come promuoversi, quale forma giuridica scegliere, eccetera.

UTILE UNA MAPPATURA DEL TERRITORIO

Per ogni impresa concorrente è anche importante conoscere, dov’è ubicata, da quanti anni è operativa, quali e quante attrezzature e materie prime utilizza, quali sono le dimensioni dei locali in cui viene svolta l’attività, quanto personale ci lavora, l’ammontare approssimativo degli investimenti di avvio, il volume d’affari, i costi di gestione annui.

Informazioni non sempre facili da reperire.

Quando si parla di concorrenza, è bene distinguere tra i concorrenti principali, cioè quelli che direttamente sono in concorrenza con la propria attività perché offrono la stessa tipologia di prodotti/servizi e i concorrenti secondari, quelle realtà che, pur offrendo una gamma di prodotti/servizi altrettanto ampia e completa, si rivolgono agli stessi utenti con prodotti/servizi complementari e sostitutivi.

Premesso che è praticamente impossibile riuscire a quantificare il numero dei concorrenti che operano a livello nazionale, i concorrenti di una società che si occupa di progettazione e manutenzione del verde possono essere diretti o indiretti.

CONCORRENTI DIRETTI, I PIÙ PROFESSIONALI

Per quanto riguarda i concorrenti diretti, si tratta essenzialmente dei seguenti operatori:

• Altre società di manutenzione e progettazione del verde • Studi professionali • Garden center • Servizi manutenzione giardini e foreste degli enti pubblici

Altre società di manutenzione e progettazione del verde. Indubbiamente si tratta di concorrenti più temibili di una società dedita a questa attività. Generalmente si fa riferimento ad aziende di piccole dimensioni – tre o quattro dipendenti al massimo – già conosciute sul mercato e capaci di contare su una clientela numerosa. Si muovono con destrezza e sono in grado di sfruttare molto bene la rete di conoscenze che sono riusciti ad acquisire in anni di lavoro. Riuscire a scalzare questo genere di concorrenti è un’impresa abbastanza ardua. Per evitare di entrare in competizione diretta con questi concorrenti, in genere poco numerosi a livello locale, occorre fare il possibile per diventarne alleati. In quale modo? Per esempio specializzandosi nell’offerta di alcuni servizi dei quali non si interessano direttamente. Oppure, trovando con loro degli accordi nel caso della partecipazione a gare di appalto.

Studi professionali. Non essendo società vere e proprie, si interessano quasi ed esclusivamente dei servizi di consulenza e di progettazione. Si tratta infatti di agronomi, ingegneri, architetti, geometri.

Se si punta soprattutto sul servizio di manutenzione, anche con questa tipologia di clienti, potrebbe valere la pena di trovare un accordo di “scambio”: per esempio affidare a loro tutti i servizi di proget-

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IL PRONTUARIO | SVILUPPO

È bene distinguere tra i

concorrenti principali,

cioè quelli che direttamente sono in concorrenza con la propria attività... e i concorrenti secondari che... si rivolgono agli stessi utenti con prodotti/ servizi complementari e sostitutivi tazione da eseguire in cambio di una percentuale su ciò che riescono a fatturare grazie alla propria opera di intermediazione. Da parte loro, non essendo di solito in grado di offrire servizi di realizzazione e di manutenzione, potrebbe affidare alla propria impresa tutti questi servizi, in cambio di una percentuale pari a quella che si trattiene per sé nel caso della progettazione.

Garden center. Specializzati soprattutto nella fornitura di piante e fiori, sia a clienti finali, sia a chi si occupa di manutenzione e progettazione del verde, sono concorrenti temibili per quanto riguarda la professionalità con la quale operano, ma anche per la completezza del servizio che sono in grado di offrire, oltre per l’esperienza che riescono a far valere.

Servizi di manutenzione giardini e foreste degli enti pubblici. Non rappresentano una fascia di concorrenti particolarmente preoccupante. Molto spesso, infatti, come si è visto in precedenza, non sono in grado di soddisfare le esigenze interne, tanto che la Pubblica Amministrazione è costretta ad appaltare a imprese esterne la manutenzione dei parchi e dei giardini di sua pertinenza.

CONCORRENTI INDIRETTI

Sono realtà che spesso risultano più temibili dei concorrenti diretti, poiché più difficili da individuare, e sono:

• Imprese di pulizia • Singoli operatori che agiscono nel tempo libero

• Custodi di ville • Portinai di condominio

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Imprese di pulizia. Quasi sempre, per offrire una maggiore completezza del servizio, si occupano anche di fare la manutenzione del verde dei loro clienti, in genere condomini. Operano con una scarsa professionalità e non sono in grado di effettuare servizi di manutenzione significativi, quali: la potatura, la cura di piante malate, la realizzazione di manti erbosi e la messa a dimora di arbusti e alberi. Hanno, dalla loro, il fatto di poter offrire il servizio a clienti già acquisiti, di poter contare su una polizza contro gli infortuni e di operare a prezzi molto competitivi. Per riuscire a essere competitivi occorre fare leva sulla propria professionalità e, quindi, sull’offerta di un servizio davvero specializzato e qualificato.

Singoli operatori che agiscono nel tempo libero.

Sono fra i più pericolosi concorrenti presenti sul mercato e molto spesso possono offrire anche valide credenziali. Hanno, infatti, una certa esperienza alle spalle, sono affidabili e dispongono di attrezzature di proprietà. Operano in molti casi senza nessuna forma giuridica e, di conseguenza, possono permettersi di lavorare a prezzi molto competitivi e, come se non bastasse, avendo molto tempo a disposizione, sono in grado di offrire il servizio con continuità. Il punto di forza per un’azienda strutturata da far valere nei loro confronti? Una buona copertura assicurativa di eventuali infortuni e la possibilità di rilasciare una regolare fattura per le proprie prestazioni.

Custodi di ville. Si occupano soprattutto della manutenzione ordinaria dei giardini, come la pulizia, l’irrigazione e il taglio dei manti erbosi. Per quanto riguarda i servizi di maggiore entità, non essendo adeguatamente attrezzati, sono costretti a rivolgersi ad aziende esterne.

Portinai di condomini. Per questi concorrenti vale quanto è stato detto sopra in riferimento ai custodi di ville.

IL PRONTUARIO | STR ATEGIE

PER AVERE

SUCCESSO

PONDERARE BENE L'OFFERTA La scelta di quali prodotti e servizi proporre è determinante per la buona riuscita dell’impresa. Serve per darsi un’identità ben definita, collocarsi sul mercato e distinguersi dai concorrenti. Ecco qualche spunto utile

U

n’impresa che opera nel settore del verde può offrire numerosi servizi. E una delle prime scelte da compiere, se non addirittura la prima, riguarda proprio la definizione della gamma dei prodotti/servizi da offrire alla clientela. È importante distinguere tra quelli che costituiscono il “fulcro” dell’attività e quelli che invece ne fanno da “contorno”, in grado di arricchire l’offerta e di differenziare la propria impresa dalla concorrenza. Quanti e quali servizi offrire dipende da molti fattori: si va dall’ampiezza delle strutture alla localizzazione dell’impresa, senza dimenticare l’intraprendenza dell’imprenditore. In linea di massima, i servizi che si possono offrire sono i seguenti: la progettazione, la realizzazione, la manutenzione e la consulenza.

LA PROGETTAZIONE

Senza alcun dubbio, è l’attività più creativa e nel contempo più difficile per l’azienda che opera nel settore del verde, e richiede competenza ed esperienza. Nel caso in cui il titolare non possedesse queste conoscenze, è comunque possibile delegare questo servizio a terzi. La progettazione comprende gli aspetti di studio del paesaggio e del suolo, la

scelta delle varietà migliori per quel determinato luogo, il loro posizionamento in relazione agli effetti cromatici e alle finalità dell’area (di gioco e ricreative piuttosto che di barriera verde), eccetera.

L’attività implica la raccolta di tutti i dati necessari alla preparazione di un progetto il più dettagliato possibile, allo scopo di mostrare al committente il risultato finale dell’intervento e il suo costo.

LA REALIZZAZIONE

Il servizio consiste nel realizzare quanto prevede il capitolato presentato da ciascun cliente. In genere, prevede lo svolgimento dei seguenti punti: cernita e acquisto delle varietà occorrenti presso fornitori di fiducia in grado di offrire precise garanzie sulla qualità delle piante fornite; livellamento, vangatura, preparazione e fertilizzazione del terreno sul quale operare; posa delle piante nel rispetto dei criteri di distanza e contiguità necessari; realizzazione di manti erbosi; eventuali interventi relativi alla realizzazione di sistemi automatici di irrigazione, di percorsi pedonali o ricreativi, eccetera; costruzione di muretti, terrapieni, posa di recinzioni e barriere varie; smaltimento e conduzione agli appositi siti di trattamento dei rifiuti prodotti.

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IL PRONTUARIO | STR ATEGIE

LA MANUTENZIONE

Per un’impresa che opera in questo settore, la manutenzione è tra le attività più interessanti sotto il profilo della costanza dei ricavi. I clienti che richiedono questo servizio, infatti, lo fanno con una certa continuità, un aspetto da tenere in considerazione, soprattutto agli inizi, quando, non avendo ancora acquisito un numero soddisfacente di clienti, occorre fare il possibile per riuscire ad avere delle entrate costanti. Non solo: la manutenzione può essere considerata un utile strumento per farsi conoscere, crearsi un buona reputazione e, di conseguenza, riuscire poi ad acquisire nuovi clienti, capaci di richiedere servizi a maggiore valore aggiunto, quale può essere la progettazione.

LA CONSULENZA

Spesso si tratta di un servizio che può interessare la risistemazione del verde in parchi e giardini o la scelta delle specie vegetali più indicate per la destinazione desiderata.

Consulenza sulla risistemazione del verde in parchi e giardini. S’intende di fornire a chi ne fa richiesta un vero e proprio capitolato dei lavori da eseguire.

In altre parole, si tratta di stendere un elenco delle opere che il cliente desidera effettuare con la relaPIÙ ATTIVITÀ IN UNA La manutenzione è un’attività articolata, che comprende una serie di servizi. Ecco i principali: potature ordinarie e straordinarie, scalvature per alberature ad alto fusto, pronto intervento per rami e piante pericolanti, vangatura e fresatura, rasatura e rigenerazione di manti erbosi, rasatura di aree verdi di ritrovo con raccolta di lattine e bottiglie, interventi di decespugliazione e disboscamento. E ancora: analisi del terreno, concimazioni, irrigazioni, trattamenti curativi fitosanitari, interventi di dendrochirurgia e di rigenerazione delle piante, sostituzione di piante morte o malate.

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tiva descrizione di come devono essere eseguite. È necessario quindi recarsi a domicilio del cliente per poter stabilire quali opere in muratura occorre realizzare, quanti metri cubi di terra acquistare, quante e quali piante abbattere, potare e successivamente mettere a dimora, quanti chili di sementi sono necessari per la realizzazione di un manto erboso e di quali attrezzature disporre per eseguire il lavoro.

Insomma, si tratta delle indicazioni necessarie per poter preparare un preventivo dettagliato di spesa.

Nella maggior parte dei casi, dopo la ricezione del capitolato, il cliente chiede all’impresa la realizzazione di un preventivo, per consentirle di entrare in gara con altre imprese e offrirle quindi l’opportunità di aggiudicarsi l’esecuzione dei lavori. Se il servizio di stesura dell’appalto viene regolarmente retribuito, quello di preparazione del preventivo deve essere offerto in modo interamente gratuito.

Consulenza sulla scelta delle specie vegetali più indicate per la destinazione desiderata. Servizio più semplice di quello descritto precedentemente, la consulenza sulla scelta delle specie vegetali più indicate, prevede, dopo un apposito sopralluogo e un’attenta osservazione sull’esposizione del terreno e sulle sue condizioni pedoclimatiche, la fornitura di consulenza riguardo le piante, gli arbusti, le siepi e i fiori più indicati a crescere e a svilupparsi nell’area desiderata. Anche in questo caso, all’offerta di questo servizio, spesso, segue quello di messa a dimora delle specie individuate.

I SERVIZI ACCESSORI

Al di là dei servizi principali appena illustrati, si può decidere di offrirne anche altri, accessori.

Prodotti e servizi che, sebbene non siano in grado di produrre utili particolari, possono comunque servire per far preferire la propria attività a quella della concorrenza, per farla conoscere e fidelizzare i clienti. Individuiamo di seguito quelli che vengono offerti più frequentemente, ma con intraprendenza e fantasia se ne possono aggiungere altri anche in base alle esigenze e alle preferenze espresse dai clienti. Si tratta di: clinica del verde, pronto intervento verde, produzione diretta di piante, noleggio di piante.

Clinica del verde. Si tratta di predisporre un’area, possibilmente attrezzata a serra, nella quale organizzare un’attività di cura e di ricovero delle piante.

Naturalmente non si tratta di piante comuni, bensì di essenze il cui valore economico è elevato, come per esempio i bonsai. Per le piante dal costo non

particolarmente alto, invece, è possibile erogare un semplice servizio di “pensione” al quale possano ricorrere proprietari di piante costretti ad allontanarsi dalla propria abitazione per lunghi periodi di tempo.

Pronto intervento verde. Questo servizio consiste nell’intervenire tempestivamente ogni qual volta, per cause di forza maggiore, si presenti la necessità di abbattere piante e alberi ad alto fusto pericolanti.

Produzione diretta di piante. Se si ha a disposizione il terreno, è possibile dedicarsi direttamente alla produzione di piante, alberi e sementi, costituendo così un vivaio dal quale attingere le materie prime necessarie per soddisfare le richieste dei clienti.

Noleggio di piante. Consiste nell’offrire per un periodo di tempo limitato piante di qualunque dimensione, allo scopo di creare spazi verdi in occasione di eventi (aziendali o privati) e cerimonie.

CICLO VITALE

Tutti i prodotti e i servizi tendono a seguire un ciclo di vita simile a quello biologico. Le fasi sono ben precise: introduzione o lancio, sviluppo o crescita, maturità, declino.

Ciascuna fase si manifesta in un certo periodo di tempo la cui durata varia a seconda del prodotto/ servizio e del mercato di riferimento. Ogni fase diventa importante perché richiede politiche di marketing e strategie di mercati differenti.

Nel periodo relativo all’introduzione, per esempio, è importante dimostrare alla clientela la propria utilità e affidabilità. Per promuovere la diffusione del prodotto o del servizio l’azienda può essere spinta ad abbassare il prezzo, a costo di operare in perdita, mentre le vendite cresceranno, anche se lentamente.

La fase di sviluppo o crescita, invece, è caratterizzata da un’esplosione delle vendite. Avendo dimostrato la propria affidabilità, il prodotto/servizio viene richiesto in quantità crescenti, rendendo meno importanti le politiche di promozione basate su prezzi competitivi. In questo frangente occorre puntare sulla pubblicità e sull’innalzamento dell’immagine. Con la crescita della domanda da parte del mercato, l’impresa trova le risorse necessarie per migliorare il prodotto/servizio da un punto di vista qualitativo e distributivo, con la possibilità di entrare in nuovi canali di vendita.

Segue la terza fase, quella della maturità, durante la quale le vendite del prodotto/servizio tendono a stabilizzarsi. Nel mentre sono nati concorrenti che

attuano strategie imitative, erodendo il mercato. In questa fase diventa decisivo acquisire nuovi margini di mercato, inducendo gli acquirenti a un maggiore consumo unitario e curando maggiormente la clientela, per esempio con l’introduzione di migliorie tecniche e con una maggiore attenzione alla rete distributiva.

La quarta e ultima fase è quella del declino. La saturazione del mercato si accompagna alla comparsa di nuovi concorrenti e alle modificazioni del gusto dei consumatori, i quali si rivolgono a prodotti/ servizi nuovi giudicati più innovativi. L’impresa vede ridursi i profitti, in conseguenza di un calo delle vendite a cui non corrisponde un’analoga diminuzione dei costi. La scelta diventa allora quella dell’abbandono e del successivo trasferimento delle proprie risorse su altri prodotti/servizi.

Un’alternativa potrebbe essere quella del rilancio mediante la creazione di una nuova immagine o l’individuazione di un nuovo uso. Questa scelta

comporta comunque un notevole grado di rischio, per cui la sua adozione deve derivare da un’attenta analisi del prodotto/servizio e dalla rilevazione della sua strategicità. Se il primo prodotto/servizio creato è quello con cui l’impresa si è affermata e in esso di identifica, non sarebbe strategico eliminarlo.

Per quanto riguarda nello specifico i servizi offerti da una società di progettazione e manutenzione del verde, la consulenza, la clinica e il servizio di pronto intervento, si trovano nella fase di introduzione, La progettazione e la realizzazione di aree verdi, la manutenzione e il noleggio, invece, si collocano

FASI DEL PROGETTO • Rilevamenti topografici • Sopralluoghi per osservare l’area con eventuali documentazioni fotografiche; particolare attenzione deve essere posta alle caratteristiche pedoclimatiche • Rilevamento dell’acidità del terreno • Ricerca delle piante più indicate • Realizzazione del progetto e sua presentazione al cliente corredato di preventivo di spesa • Studio di composizioni a fini decorativi, con rotazione scalare, per il mantenimento di un pregevole valore estetico tutto l’anno

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IL PRONTUARIO | IMPRENDITORIALITÀ

Impresa in crisi?

Strumenti

e strategie per uscirne Possibili scelte da attuare per risanare il debito in caso di crisi finanziaria.

Una guida concreta che suggerisce passo passo come comportarsi

C

ausata da fattori di natura economica o di natura finanziaria, la tanto temuta crisi aziendale è un momento più o meno prolungato della vita dell’impresa in cui le condizioni di operatività presentano significativi elementi di difficoltà.

Si ha una crisi di origine economica quando il valore della produzione non è in grado di remunerare il complesso dei fattori produttivi, compreso il capitale di rischio. In altri termini quando l’azienda consegue risultati economici negativi. Si ha invece una crisi di origine finanziaria quando i tempi medi di rotazione delle poste patrimoniali attive, in particolare il magazzino e i crediti, non consentono di generare liquidità sufficiente per rispettare le scadenze del passivo. In sostanza quando viene meno la sincronia tra liquidabilità dell’attivo ed esigibilità del passivo.

DUE CAUSE, DUE SOLUZIONI

Le cause di una crisi aziendale possono essere: • interne (disfunzioni del sistema, e quindi scarsa produttività, costi troppo elevati, carenze organizzative, incapacità di programmare e rinnovare, errori di marketing, investimenti sbagliati) • esterne (variabili ambientali, caduta dei prezzi, decadimento del prodotto, improvviso immobilizzo di crediti consistenti, aumento repentino dei costi delle materie prime).

Una situazione di crisi aziendale può comprendere due parti, quella relativa alla ristrutturazione indu-

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striale e quella che ha per oggetto la ristrutturazione finanziaria. È del tutto logico che un’impresa con seri problemi di natura industriale si trovi a dover sopportare le conseguenze anche in termini finanziari: aumento del debito, incapacità di generare cash flow, crisi di liquidità. La situazione di crisi può essere affrontata in due modi: da una parte vi è l’ipotesi di ristrutturazione, dall’altra vi è l’ipotesi di utilizzo delle procedure concorsuali.

La ristrutturazione sul piano industriale passa da interventi di natura strategica e operativa, che hanno lo scopo di recuperare la piena efficienza della gestione del capitale circolante, oppure può estendersi a una vera e propria riorganizzazione al fine di migliorare l’efficienza aziendale nel suo complesso.

La ristrutturazione sul piano finanziario è invece dedicata all’individuazione e alla negoziazione degli interventi e degli strumenti attraverso i quali può essere ridisegnata una struttura del debito sostenibile in termini di costo del capitale e accettabile come livello di rischio finanziario.

Una volta riconosciuto il momento di difficoltà, l’imprenditore può valutare se avviare un’operazione di ristrutturazione del debito, più o meno complessa a seconda delle cause che l’hanno prodotta.

In alcuni casi, infatti, può bastare un’analisi delle fonti di finanziamento in rapporto all’attivo immobilizzato e ai flussi di cassa per delineare strategie di finanziamento più prudenti e, magari, meno onerose nel medio-lungo periodo. In concreto l’obiettivo è quello di allineare i flussi di cassa operativi ai fondi necessari per ripagare il debito.

ACCORDI CON LE BANCHE

Nei casi non troppo complicati lo strumento di risanamento può anche semplicemente derivare da un accordo con le banche finanziatrici, senza aspettare che la crisi finanziaria si manifesti con segnalazioni negative in Centrale Rischi (sconfini, past due) o nei sistemi di informazione creditizia (Sic – ad esempio Crif ). In questa fase bisogna cercare di essere il più trasparenti possibile e definire soluzioni condivise. Per le banche è sempre conveniente cercare di risolvere le situazioni in modo concertato e informale senza dover arrivare ad azioni legali che implicano sempre la classificazione degli attivi in stato non performing (NPL), che determinano maggiori costi di accantonamento.

Tra le soluzioni più comuni ci può essere: • la richiesta di un finanziamento a medio termine per consolidare i debiti a breve, magari assistito da una garanzia consortile (Confidi o da Mediocredito Centrale L.662) • la richiesta di rinegoziare i debiti attraverso il loro allungamento o sospensione attraverso moratorie • la cessione dei crediti a società di factoring che possono anche assumersi tutto il rischio di insolvenza (factoring pro-soluto) e anticiparne il valore

STRUMENTI LEGISLATIVI

Quando invece la situazione è più compromessa, perché magari i creditori hanno già intrapreso azioni volte alla tutela del loro credito con azioni legali (decreti ingiuntivi) e il rapporto con le banche è compromesso da una situazione di insolvenza, ci sono alcuni strumenti legislativi volti alla risoluzione delle crisi finanziarie che hanno lo scopo di preservare la continuità aziendale ed evitare il fallimento.

I più importanti sono: • il piano di risanamento • l’accordo di ristrutturazione dei debiti • la transazione fiscale • il concordato preventivo

Il piano di risanamento (ex art. 67 Legge Fallimentare) è un accordo stragiudiziale tra l’impresa e i suoi maggiori creditori (di solito le banche).

Prevede che le banche sospendano qualsiasi azione legale nei confronti dell’azienda in crisi finanziaria per un periodo di tempo concordato, andandole incontro accordando tassi di interesse più bassi e allungando la struttura finanziaria del debito. In cambio l’impresa deve impegnarsi in un piano di risanamento e di rilancio formalizzato. A tutela delle banche viene inserito in azienda un professionista a garanzia che l’azienda ponga veramente in atto il piano che ha presentato e vincoli l’agire dell’imprenditore al rispetto del piano. Il piano di risanamento è innanzi tutto un piano strategico, che ridisegna la struttura dell’azienda in modo che ci si focalizzi solo sui prodotti o servizi che possono creare valore aggiunto: viene preparato dall’imprenditore con un advisor (esistono diverse società e professionisti specializzati in queste procedure), viene firmato e rappresenta un impegno dell’azienda di natura unilaterale. Se al termine del periodo previsto non si sono raggiunti gli obiettivi prefissati, allora le banche hanno mano libera nel ricorrere alle tutele a cui avevano rinunciato. Se il piano economico ha previsto obiettivi concreti e raggiungibili e azioni coerenti e mirate, allora sia l’azienda che le banche ottengono quello che vogliono: quello che si dice una soluzione win-win, insomma, vincono tutti. Ovviamente il piano deve essere visionato ed approvato da qualcuno che non sia l’imprenditore o il suo advisor: questa funzione è svolta da un professionista iscritto nel registro dei revisori contabili. Spesso è un dottore commercialista conosciuto (e magari “suggerito”) dalle banche.

Accordo di ristrutturazione dei debiti (ex art. 182 bis Legge Fallimentare). È un accordo stragiudiziale tra l’azienda e l’ampia maggioranza dei creditori, regolamentato dalla legge e con un formale procedimento di omologazione da parte del tribunale. Con tale accordo l’imprenditore ha la facoltà di stipulare un piano stragiudiziale di ristrutturazione dei debiti sia finanziari che com-

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IL PRONTUARIO | IMPRENDITORIALITÀ

merciali con i creditori che rappresentino almeno il 60% dei crediti, tenendo presente che tutti i creditori rimanenti che non partecipano all’accordo devono essere regolarmente soddisfatti.

L’accordo di ristrutturazione dei debiti ha quindi due precisi requisiti senza i quali non si ottiene l’omologa del tribunale:

• deve essere firmato da creditori che rappre-

sentino almeno il 60% dei debiti complessivi dell’azienda • deve assicurare il pagamento degli altri creditori che non hanno preso parte o non hanno accettato l’accordo.

Per quanto riguarda i debiti oggetto dell’accordo di ristrutturazione, l’azienda e i creditori hanno la più ampia discrezionalità nello stabilire sia nuovi piani di rimborso sia novazione o remissione o differimento delle scadenze e possono anche dare vita a nuove obbligazioni che sostituiscono quelle precedenti. La “ratio” dei creditori che accettano l’accordo è di sopportare qualche sacrificio pur di evitare una liquidazione fallimentare che avrebbe esiti assai più penalizzanti.

Per quanto riguarda il pagamento dei creditori estranei all’accordo, questo dovrà avvenire prima dell’ottenimento dell’omologa del tribunale e l’avvenuto pagamento dovrà essere attestato da un professionista. L’accordo di ristrutturazione insieme alla relazione del professionista viene sottoposto all’omologazione del tribunale. Qualora il tribunale non omologhi l’accordo, questo ha ancora efficacia limitatamente ai soggetti che lo hanno firmato, come un qualsiasi contratto plurilaterale.

Una volta ottenuta l’omologa, tutti i pagamenti effettuati dall’azienda in esecuzione dell’accordo omologato sono esonerati dall’esercizio dell’azione revocatoria fallimentare.

Dalla data di pubblicazione dell’omologa presso l’ufficio delle imprese decorrono inoltre 60 giorni di moratoria durante i quali i creditori che hanno maturato crediti prima di tale data non possono esercitare azioni cautelari o esecutive sul patrimonio dell’azienda debitrice, questo al fine di garantire l’operatività dell’azienda.

Transazione fiscale. Costituisce una deroga al principio generale di indisponibilità e irrinuncia-

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Ci sono alcuni strumenti legislativi volti alla risoluzione delle crisi finanziarie che hanno lo scopo di preservare la continuità aziendale ed evitare il fallimento

bilità del credito tributario da parte dell’amministrazione finanziaria, consentendo all’impresa che versa in uno stato di crisi di concordare con l’Erario, alle condizioni e nel rispetto dei limiti imposti dalla legge, una vera e propria operazione finanziaria di ristrutturazione dei debiti fiscali, sia privilegiati che chirografari, attraverso la fissazione di nuove scadenze più dilatate nel tempo, oppure, nei casi di crisi finanziaria più grave, mediante una decurtazione del loro ammontare. Rappresenta uno strumento giuridico che concorre a rendere possibile la conservazione dell’impresa qualora vi siano concrete possibilità di un suo risanamento. Tale istituto, disciplinato dall’ art. 182-ter della Legge fallimentare, è operante all’interno dei casi di concordato preventivo e accordi di ristrutturazione dei debiti. La transazione può riguardare i tributi amministrati dalle agenzie fiscali, nonché i contributi amministrati dagli enti gestori di forme di previdenza e assistenza obbligatorie (restano quindi esclusi i tributi locali e quelli costituenti risorse proprie dell’Unione Europea). Controparti soggettive della transazione, rispetto al debitore, sono il concessionario della riscossione e gli uffici delle agenzie fiscali competenti territorialmente e funzionalmente in relazione alla tipologia di tributi.

Concordato preventivo. Tra le soluzioni giudiziali, il concordato preventivo consente la maggiore libertà d’azione poiché può prevedere:

• la ristrutturazione dei debiti • la gestione da parte di un commissario • la creazione di classi di creditori con trattamenti differenziati L’impresa in crisi presenta ai propri creditori un piano con una proposta di risanamento dell’impresa e di soddisfacimento dei creditori. La competenza a ricevere la domanda spetta inderogabilmente al Tribunale del luogo in cui si trova la sede principale dell’impresa che, dopo un esame, può anche rigettare la richiesta. In caso di esito positivo, invece, il concordato viene sottoposto ai creditori che, a loro volta, hanno facoltà di rigettarlo (dichiarando così la società fallita d’ufficio) o approvarlo dando il via alle procedure previste.

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Il tempo scorre, il mondo cambia: arriva la nuova

generazione

Cosa significa e come si gestisce il passaggio di generazione all’interno di un’azienda di giardinaggio? Proviamo a vedere per punti quali sono i problemi da affrontare, e come volgerli in fattori positivi di crescita

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iciamolo subito, non è una situazione semplice: da una parte il titolare, il fondatore teme che la sua creatura, la sua azienda di giardinaggio, possa essere storpiata, cambiata e non risponda così al disegno di lui che l’aveva creata, dall’altra il figlio – o figli – che si vedono “ostacolati” nel prendere in mano l’attività. Da una parte la cautela del passaggio, anche per evitare traumi finanziari ed economici all’azienda, dall’altra l’impazienza di chi in giovane età vuole lanciarsi per dimostrare cosa sa fare. Dall’equilibrio di queste due figure però può scaturire una dinamica virtuosa, un corretto passaggio generazionale.

LA DISSOLVENZA TRA DUE MONDI

In primo luogo occorre la consapevolezza del titolare/fondatore, che deve riconoscere il momento giusto per ritirarsi e passare le consegne ai figli. In secondo luogo occorre il coraggio di rinunciare al ruolo, al prestigio e al potere, per sottomettersi a un nuovo potere. Infine, serve molta saggezza nel scegliere il successore, che va messo alla prova, al di là dei legami affettivi e delle preferenze personali.

Chi ha dato vita a un’impresa, la vive come una propria creatura e spesso lavora e invecchia come se la vita dell’azienda e la propria fossero indissolubilmente legate. Ma la natura fa il suo corso e quando situazioni inaspettate obbligano ad affrontare la successione, tutti si sentono impreparati e sopraffatti dagli eventi.

L’imprenditore consideri la successione come uno dei suoi compiti istituzionali Nelle situazioni peggiori, poi, nascono conflitti e gelosie tra i figli, con lotte di potere deleterie per l’azienda e soprattutto per le relazioni umane.

La successione è dunque un momento delicato e importante nella vita di un’azienda. Il buonsenso e la saggezza suggeriscono di affrontarla per tempo e di considerarla come un compito istituzionale dell’imprenditore, nonché un dovere morale nei confronti della generazione a cui lascerà l’azienda.

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ANCHE L’ORGANIZZAZIONE VUOLE LA SUA PARTE • Regolare eventuali cambiamenti nella forma giuridica, nella proprietà o nell’assetto societario • Il ricambio generazionale ha le sue implicazioni anche dal punto di vista giuridico e fiscale • Se i figli entrano come soci nell’azienda, o se il padre cede la proprietà ai figli, occorrono degli atti notarili e ci sono alcuni adempimenti da rispettare • Comunicare le variazioni a tutti i soggetti con i quali l’azienda interagisce.

• Attuare i cambiamenti organizzativi

Affrontare per tempo il tema della successione ha molti vantaggi: per l’imprenditore che si ritira, per i figli che prendono in mano le redini dell’azienda e per il personale che lavora in azienda.

LA SUCCESSIONE È UN VIAGGIO

I compiti e i tempi della preparazione alla successione vanno meditati e affrontati nel lungo periodo: questo non è un tema col quale confrontarsi in poco tempo, dopo aver preso la decisione che è giunto il momento di ritirarsi. Per giungere sereni e preparati alla conclusione, per poter scendere con il cuore pieno di soddisfazione e poter guardare con gioia l’azienda che riprende il suo cammino verso nuove mete, occorre una buona preparazione.

Questa preparazione comprende alcuni compiti, distribuiti nel tempo.

La prima fermata lungo il percorso verso la successione si colloca intorno ai 50-55 anni e richiede una riflessione da parte del genitore che pensa al

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suo futuro e a quello della sua azienda: la gestione di un’azienda di giardinaggio è un’attività impegnativa che non concede molto tempo libero. Non è facile coltivare interessi che possono diventare importanti dopo il lavoro. Tuttavia il tempo che viviamo dopo il periodo lavorativo è un tempo al quale dobbiamo dare valore e significato. Questo significato va cercato attivamente, molto tempo prima di arrivarci, in modo da prepararsi adeguatamente. Pensare a come potrebbe “funzionare” l’azienda senza il proprio contributo è un buon esercizio per vedere dove sono le principali carenze capaci di minare la sopravvivenza dell’impresa in caso di successione forzata. Provate rispondere a domande di questo tipo: come vedo la mia azienda senza la mia presenza? I familiari e i collaboratori sarebbero capaci di svolgere i miei compiti e di gestire l’azienda senza di me?

Proseguendo nel nostro viaggio, arriviamo così alla seconda fermata: l’analisi della situazione, in quattro momenti: • Il momento in cui si fa un’analisi delle competenze e motivazioni dei figli o degli altri familiari o collaboratori che possono essere interessati alla successione.

• Cosigliare ai propri figli o familiari e collaboratori un’autoanalisi delle competenze e motivazioni, affinché prendano coscienza delle proprie risorse personali e delle proprie carenze.

• Preparare insieme ai figli, familiari e collaboratori un piano di formazione in modo da garantire che al momento della successione i figli possiedano le capacità e le conoscenze necessarie per gestire l’azienda.

• Attuare il piano di formazione e verificare l’apprendimento da parte dei figli.

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La comunicazione ha il potere di costruire

L’esperienza insegna che non sempre le persone sono consapevoli delle loro risorse e capacità. Spesso le danno per scontate e si limitano a riconoscere le capacità mancanti.

ALLENARE I NEO IMPRENDITORI

La terza stazione si colloca al più tardi cinque anni prima della data in cui si intende passare l’azienda ai figli. Giunti a questo punto, si dovrebbe avere una visione chiara del modo in cui si desidera vivere gli anni che seguiranno il proprio impegno imprenditoriale.

I figli hanno fatto esperienze, si sono formati, hanno appreso metodi di lavoro e li applicano nei compiti che svolgono in azienda. È giunto il momento di coinvolgerli nella direzione dell’impresa, affinché si allenino a pensare in modo strategico, a prendere decisioni utili e a risolvere i problemi anziché scaricarli sulle spalle dei genitori.

In particolare sono i compiti tipicamente imprenditoriali che devono essere allenati: • Fare periodicamente un check up dell’azienda, al fine di acquisire una visione d’insieme, con i suoi punti di forza e di debolezza.

• Definire gli obiettivi e le priorità sia nel breve che nel medio periodo.

• Elaborare dei progetti per raggiungere gli obiettivi.

• Migliorare costantemente l’organizzazione del lavoro.

• Analizzare i dati del controllo di gestione e controllare ogni mese che si proceda verso la realizzazione degli obiettivi scelti.

relazioni sane e soddisfacenti

Inoltre, giunti in prossimità della quarta e ultima fase, gli altri due compiti dell’imprenditore sono: • Leggere i dati del controllo di gestione insieme ai figli e interpretarli.

• Definire gli obiettivi da perseguire nel breve periodo (tre/quattro mesi) e nell’anno.

La lettura dei dati del controllo di gestione completa e integra il check up aziendale e può rivelare delle sorprese: un margine operativo basso, un parco clienti inadeguato, un parco macchine eccessivo, costi di trasporto che erodono il margine, e così via. Il check up aziendale e la lettura dei dati del controllo di gestione permettono di definire gli obiettivi da perseguire.

IL CORAGGIO DI SCENDERE

Ed eccoci arrivati alla fine: il viaggio intrapreso qualche anno addietro è giunto alla sua conclusione, e occorre prepararsi per scendere. La quarta fermata è la tappa conclusiva del ricambio generazionale.

• Il genitore imprenditore ha deciso di ritirarsi dalla conduzione dell’azienda e di dedicarsi ad altre attività o interessi.

• I figli hanno completato il loro apprendistato, hanno sperimentato diversi ruoli, hanno imparato ad analizzare lo stato di salute dell’azienda, definire obiettivi, prendere decisioni importanti, trovare soluzioni ai problemi e cogliere le opportunità di crescita. È giunto quindi il momento di definire un piano di successione e dare una risposta alle domande: chi dirigerà l’azienda? In che modo?

Nel caso di due o più fratelli che assumano la direzione, esistono diverse modalità di conduzione che possono coesistere benissimo, a patto che si parta con una chiara definizione dei ruoli e dei compiti.

LE 4 TAPPE • 50-55 anni: riflessione sul proprio futuro e su quello dell’azienda • Analisi approfondita della situazione • Al più tardi cinque anni prima del passaggio, leggere i dati del controllo di gestione insieme ai figli e stabilire obiettivi nel breve e medio periodo • Definire un piano di successione

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IL PRONTUARIO | SVILUPPO

i fratelli e l’obiettivo comune di far crescere l’azienda prevale sugli interessi personali. È controindicato, invece, quando in famiglia esistono tensioni o rivalità personali.

OSTACOLI E SOLUZIONI

I modelli più frequenti sono: • Uno dei figli subentra al genitore, assumendone il ruolo nell’azienda e svolgendo gli stessi compiti.

• I figli si suddividono i ruoli e le responsabilità e svolgono compiti di natura diversa.

I compiti tipicamente imprenditoriali (analizzare le possibilità di sviluppo dell’azienda, definire gli obiettivi, le priorità e le strategie, decidere investimenti e migliorie, analizzare i dati del controllo di gestione), che implicano scelte e decisioni che devono essere condivise, possono essere svolti insieme. È importante, in questo caso, definire esattamente le regole del gioco e stabilire quali compiti, poteri e responsabilità appartengono a ciascun figlio e quali compiti, poteri e responsabilità vengono gestiti in modo collegiale. Questo modello funziona bene quando c’è un buon affiatamento tra E I DIPENDENTI? La decisione di passare la direzione dell’azienda ai figli è un evento importante per tutte le persone coinvolte. È giusto pertanto valutare bene il momento in cui comunicarlo e le modalità. Facilmente ci sono dipendenti che hanno visto crescere i figli del titolare e devono abituarsi a collaborare con loro sotto una “nuova veste”. In ogni caso è un cambiamento anche per i dipendenti e può generare preoccupazioni sul futuro. I fattori rassicuranti sono: • Un atteggiamento fiducioso del genitore nei confronti dei figli • La conoscenza e la chiarezza degli obiettivi, dei cambiamenti programmati e delle modalità di attuazione; se i figli mostrano di agire e decidere con competenza, si conquisteranno la fiducia dei collaboratori • La continuità dell’attività: i cambiamenti saranno inevitabili, ma in questa fase i dipendenti preferiscono sapere che l’azienda verrà portata avanti dai figli con lo stesso spirito di sempre

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Il ricambio generazionale non avviene sempre in modo lineare. Gli ostacoli più frequenti nascono dal modo in cui si vivono le relazioni personali nelle aziende familiari. In un’impresa familiare i rapporti sono sani e utili alla crescita delle persone e dell’azienda nella misura in cui si sanno distinguere gli affetti e i legami all’interno della famiglia dai rapporti e dalle funzioni che servono al buon funzionamento dell’azienda: è importante capire che in un’organizzazione ci sono dei ruoli che devono essere svolti, e che questi ruoli non hanno nulla a che vedere con il valore delle persone. Come si possono prevenire e risolvere questi problemi?

In primo luogo dobbiamo riconoscere la natura relazionale di questi problemi. Essi sono il sintomo che mette in luce la necessità di correggere qualcosa nel modo di relazionarsi.

Ma al di là della confusione tra azienda e famiglia che permea inevitabilmente le relazioni tra i familiari, esistono altri ostacoli che possono impedire il naturale ricambio generazionale.

• Non pensare in alcun modo al momento in cui non si lavorerà più.

• Mancanza di lungimiranza. La formazione dei figli, come del resto quella dei collaboratori, richiede tempo e la possibilità di fare esperienza.

• Mancare di creare e di affidare la consapevolezza e la responsabilità.

• La tendenza ad accentrare tutte le decisioni che riguardano il lavoro.

• Il rinvio.

Come si può vedere, la maggior parte di questi problemi sono di natura relazionale. È possibile prevenirli nella misura in cui si pone attenzione alla qualità delle relazioni e si riconosce alla comunicazione il potere di costruire relazioni sane e soddisfacenti, solo così vi sarà un cambiamento vero: certo, epocale, ma produttivo.

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