RM Magazine 3/2026

ANNO IV – SETTEMBRE 2026

Franchising

sempre più strategico per il food retail MAGAZINE

Travel retail, un’estate al ristorante

Mercato caffè alla prova dell’espresso

ANNO IV – SETTEMBRE 2026

SOMMARIO settembre

2026

Franchising

sempre più strategico per il food retail MAGAZINE

MERCATO CAFFÈ

N.03

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Nel fuoricasa tra riti che si rinnovano, miscele e servizio

Travel reTail, un’esTaTe al risToranTe

3 Editoriale

5 COVER STORY Franchising sempre più strategico per il food retail

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Vetrina Prodotti

FOCUS CANALE L’estate del gusto nel travel retail

23 MERCATO CAFFÈ Nel fuoricasa tra riti che si rinnovano, miscele e servizio

INTERVISTA

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Massimiliano Maffioli: «McDonald’s in Italia con l’hamburger glocal»

Dalla filiera al piatto nel foodservice vince la praticità

17 Si parla di...

19 Sviluppo rete

20 L’ANALISI NIQ Bakery, bar, pasticceri, caffetterie

RM Magazine Supplemento trimestrale di Ristorazione Moderna, testata del network Edizioni DM

Direttore responsabile Armando Brescia Direttrice editoriale EDM Maria Teresa Manuelli

MercaTo caffè alla prova dell’espresso

MERCATO FORMAGGI

62 OPINIONs Opinion 1 Le lezioni dell’estate 2026/1 Opinion 2 I consigli di CAST: il protocollo Haccp Opinion 3 Layout Horeca: il bar moderno

43 MERCATO EQUIPMENT L’attrezzattura è più di un semplice alleato

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Opinion 4 Gestione e controllo

CASE HISTORY

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La Romana dal 1947, Panfé

ANTICIPAZIONI SUL PROSSIMO NUMERO

Responsabile redazione EDM Claudia Scorza Direttore editoriale Nicola Grolla n.grolla@edizionidm.it

Responsabile publishing Stefania Colasuono Progetto grafico Silvia Ballarin

Editore Edra Edizioni Srl Viale Forlanini, 21 20134 Milano Contatti Tel. 02/20480344 redazionerm@edizionidm.it Pubblicità Ufficio commerciale Tel: 02/20480344 commerciale@edizionidm.it

L’invio di materiale (testi, articoli, notizie, immagini, dati, grafiche, ricerche ecc.) da parte di autori esterni alla Redazione non garantisce che esso venga pubblicato, né in parte, né nella sua forma originale. Lo stesso, peraltro, potrebbe essere pubblicato in forma rimaneggiata per necessità di carattere editoriale. Si precisa altresì che l’invio del suddetto materiale costituisce automatica autorizzazione da parte di Edizioni DM Srl alla pubblicazione a titolo gratuito su tutte le proprie testate.

EDITORIALE

L’autunno della ristorazione

P ✒ Nicola Grolla,

Direttore Editoriale Ristorazione Moderna

er fare un bilancio dell’estate 2026 bisognerà attendere i dati ufficiali del traffico turistico. Che di solito arrivano a novembre. Nel frattempo, in 8 settimane si decide anche l’autunno/ inverno. Con la speranza di invertire la crisi dei consumi con la ristorazione che, secondo i dati Confimprese, perde il -3,2% a valore a luglio sullo stesso mese dell’anno precedente (peraltro in ripresa sul -4,2% di giugno). Un dato che si inserisce all'interno di un quadro negativo: -1,8% per i comparti analizzati (compreso abbigliamento-accessori e altro retail). Cosa succede? Di fatto, il consumatore italiano non smette di spendere, ma sceglie con maggiore attenzione cosa acquistare, quanto spendere e dove farlo. Detto diversamente: il consumatore diventa più selettivo che assente. Un esempio? Il mondo del caffè analizzato all’interno di Ristorazione Moderna Magazine. Un settore che, per cause esogene e qualche attività di speculazione, deve fare i conti con l’aumento dei prezzi che si ribaltano su tutta la filiera. Fino alla tazzina. Eppure, parallelamente all’apprezzamento del prodotto, arriva anche quello del cliente. Più consapevole, alternativo, dinamico. E le sue scelte lo rispecchiano. Non solo al bar, ma anche in ufficio. Con lo smartworking strutturale, infatti, la pausa caffè è un momento sempre più centrale per la socialità e la condivisione sul lavoro che erode occasioni di consumo al fuoricasa tradizionale. Non solo il classico caffè, ma servizi con bar station, grani, miscele, tazze, ricettazioni (meglio se fredde per conquistare la Gen Z). Modello che unisce food retail, prodotto e OCS. Da questa evoluzione, arriva un’indicazione chiara per il food retail: serve ricreare occasioni di incontro tramite il food&beverage. Anche nel QSR. A provarci, per esempio, è Wingstop che da Milano ha iniziato la sua espansione guidata da Joe e Ethan Bastianich. Se al centro della proposta ci sono le chicken wing in 10 marinature, tutt’intorno il layout è pensato per la condivisione sia a tavola sia tramite happening, DJ set, presentazioni, ecc. Un modello Made in Usa, da cui è in arrivo Wendy’s.u

LA FRASE DEL MESE Michael Seveso (Seveso management): «Entro le prime 5-10 aperture, il posizionamento fa la differenza. Quando si sbaglia location, ossia questa non è in linea con il target della proposta ristorativa e non genera il traffico necessario per sostenere l'operatività del locale, si è sbagliato l'80% del lavoro»

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L’arte del circo incontra la tavola: scopri la linea di bicchieri sovrapponibili e versatili. Dal design impilabile per composizioni spettacolari, i bicchieri Circus si adattano a ogni esigenza: perfetti per cocktail iconici, ma ideali anche per presentazioni food originali. Massima funzionalità e stile per un servizio che non passa inosservato.

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COVER STORY FRANCHISING SEMPRE PIÙ STRATEGICO PER IL FOOD RETAIL

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COVER

Franchising sempre più

strategico per il food retail

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L’AFFILIAZIONE COMMERCIALE VALE 39 MILIARDI DI EURO IN ITALIA, DI CUI IL 12,7% GENERATO DALLA RISTORAZIONE (CHE OGGI COPRE IL 9% DEI PUNTI VENDITA TOTALI), CONFERMANDO LA SUA MATURITÀ. ANCHE SUL FRONTE FINANZIARIO.

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ome riportato dall’ultimo Rapporto Assofranchising, nel 2025, l’affiliazione commerciale ha raggiunto un valore di 39 miliardi di euro in Italia (+8% sull’anno precedente). Di questi, il 12,7% è generato dal settore della ristorazione. Dati che confermano la centralità del fuoricasa nel comparto e l’opportunità rappresentata da quest’ultimo per lo sviluppo dei network di somministrazione. In generale, questo modello impren-

Settore merceologico di riferimento Abbigliamento e accessori, Servizi e GDO rappresentano il 50% dei punti vendita in franchising. Ristorazione e Commercio specializzato i settori più frammentati.

Distribuzione PVF e numero di brand per settore merceologico – %, 2025. 25%

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Viaggi e turismo

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Abbigliamento e accessori

Servizi

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Agenzie e servizi immobiliari

Ristorazione

Commercio specializzato

Auto e altri veicoli

Punti vendita in franchising per settore

Cura della persona

Salute

Sport e tempo Formazione libero

Numero di brand

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Fonte: elaborazione Patrigest

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ditoriale si dimostra capace di Giro d’affari generato per settore crescere anche nelle fasi più GDO, Abbigliamento e accessori e Ristorazione si confermanoi i settori più consolidati, con il 75% del giro d’affari generato. complesse del ciclo economiGiro d’affari generato per settore merceologico – %, 2025. co, grazie alla forza dei brand, alla capacità di innovazione e a una proposta che risponde alle nuove esigenze dei consumatori. Soprattutto a tavola. Guardando ai numeri del report realizzato per l'associazione di categoria da Patrigest insieme a TEHA Group emerge che il settore sta attraversando una fase di consolidamento e maturità che corrisponde all'1,7% Settori a confronto del Pil nazionale. Nel 2025 il Numero PVF Numero Addetti Giro d’affari generato numero dei punti vendiper settore. per settore. per settore. ta si mantiene sostanzialmente stabile (-1%, da 62.902 a 62.449, di cui il 9% afferente al consumo alimentare fuoricasa), mentre cresce in modo significativo l'occupazione, con oltre 327.200 addetti (+12%, di cui il 19% nella ristorazione, la seconda merceologia più labor intensive tra quelle considerate, dopo la Gdo). La struttura del mercato evidenzia un tessuto imprenditoriale articolato e dinamico, con il 64% delle reti che conta meno di 50 punti vendita, accanto a un nucleo di catene medio-grandi (7%) che guidano la crescita del settore e che contano tra i 200 e i 500 punti vendita. Si consolida, invece, la ristorazione in cui a fronte di un alto numero di brand che sviluppano in franchising si nota una certa strutturazione, soprattutto da parte delle mini-catene (regionali o cittadine). Parallelamente cresce la vocazione internazionale delle reti: il 41% dei brand italiani è già presente all'estero e un ulteriore 20% prevede di avviare un percorso di espansione internazionale nei prossimi tre anni. Patrigest | Gruppo Gabetti Patrigest | Gruppo Gabetti

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Fonte: elaborazione Patrigest

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Fonte: elaborazione Patrigest

La legge e il contratto di franchising

Perno di queste dinamiche è la legge sul franchising che, a oltre 20 anni dalla sua entrata in vigore risulta ancora attuale. Parliamo di una norma agile, che prevede soltanto 9 articoli ma capace di condensare le principali questioni. Nata a seguito di un lungo processo giurisprudenziale ad oggi «non ha bisogno di grandi stravolgimenti – afferma Massimo Longo, avvocato dello studio legale associato Longo Borrelli e parte del direttivo di Assofranchising – Piuttosto, credo serva diffondere una maggiore cultura manageriale e prestare più attenzione all’equità e alla trasparenza del rapporto tra franchisor e franchisee». A partire dal contratto di affiliazione (che per legge deve avere una durata non inferiore ai tre anni). «Pensiamo alla inforRM N.3-2026

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mativa pre-contrattuaSettori a confronto le – spiega Longo – Per legge questa deve essere formalNumero PVF Numero Addetti Giro d’affari generato per settore. per settore. per settore. mente trasmessa dalla società che sviluppa in franchising al possibile partner e deve comprendere informazioni sulla registrazione del marchio, la diffusione territoriale dell’insegna e se ci sono stati contenziosi tra affiliati nei tre anni precedenti. Allo stesso modo, deve essere chiaro l’aspetto economico dell’accordo. In sintesi, la richiesta di investimento iniziale e la redditività dell’impresa. Di grande importanza sono anche le informazioni relative alla catena degli approvvigionamenti, soprattutto alla luce di prodotti caratterizzanti, quelle sulla formazione e quelle sugli audit. Infine, attenzione alle clausole di scioglimento del contratto: deve essere chiaro se scattino eventuali penali o diritti e le tempistiche del recesso». 3% 3% 4% 4%

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Fonte: elaborazione Patrigest

Capitali e finanziamenti, il ruolo del noleggio operativo

Più complicata, invece, è la questione dell’accesso al credito: l’80% dei franchisor individua nella difficoltà di reperire capitale e finanziamenti la criticità più rilevante nella fase di apertura di nuovi punti vendita; più della difficoltà legata alla ricerca di personale

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(67%) e di nuovi affiliati (60%). L'investimento iniziale richiesto per avviare un'attività in franchising, infatti, si attesta mediamente intorno ai 120.900 euro - con la ristorazione che stacca tutti al primo posto con una richiesta media di 124.000 euro per aprire un punto vendita di circa 145 mq - ma è proprio la percezione di un impegno economico elevato (citata nel 17% dei casi) a rappresentare ancora oggi una delle principali barriere che frenano la considerazione del franchising come opportunità professionale. D'altronde, il 70% dei brand richiede una fee di ingresso che mediamente, considerati tutti i settori merceologici, si aggira intorno ai 14.955 euro (+1,4% rispetto al 2024) a cui si devono poi aggiungere le royalties, nel 50% dei casi variabili in base alle performance di fatturato. Con l’evoluzione del mercato franchising, però, è arrivata anche quella degli strumenti finanziari. Come nel caso del noleggio operativo. «Si tratta di un vero e proprio servizio che, sostanzialmente, include in un'unica rata il noleggio dei beni strumentali amovibili – spiega Matteo Santi, head of partnership program di Grenke, società di leasing che oggi supporta circa 400 franchisee e collabora con oltre 60 franchisor accreditati – A seguito di un’attività di due diligence sull’imprenditore affiliato, attraverso il pagamento di una rata costante nel tempo, per un determinato periodo definito in fase contrattuale, si accede alla completa deducibilità dell’asset sui cui si paga le tasse». Parliamo di tutto l’equipment della cucina, dai forni alla lavastoviglie, i banconi, gli accessori legati al pagamento o alla presa d’ordine, l’arredo, ecc.; «si fa prima a dire cosa non facciamo: impianti, facciate e pavimenti», chiosa Santi.

APPUNTAMENTO AL SALONE FRANCHISING CON RISTORAZIONE MODERNA

In occasione del Salone Franchising di Milano, sale sul main stage anche Ristorazione Moderna per presentare i risultati dell’Osservatorio RM-TheFork sul full service restaurant. L’appuntamento è per il 3 ottobre, ore 11:00. Al centro del dibattito i trend emersi dall’analisi del fuoricasa realizzata in collaborazione con TheFork, piattaforma di prenotazione dei ristoranti e leader nel settore dei gestionali con TheFork Manager, che disegnano un comparto che ha preso la strada della managerializzazione. Un’evoluzione che parte dalla ristorazione tradizionale e, senza dimenticare l’eccellenza di gusto e accoglienza, va verso una maggiore strutturazione imprenditoriale. Sul palco, con la moderazione del direttore Nicola Grolla, oltre a TheFork ci saranno anche Ca’Pelletti, sponsor dello studio, Doppio Malto e alcune aziende della filiera agroalimentare.

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Il profilo del franchisor e del franchisee

A chi si rivolge questa tipologia di servizio? Detto diversamente, qual è il profilo del franchisee oggi? Sebbene il ruolo resti oggi prevalentemente maschile, con il 65% degli affiliati uomini, il 79% dei franchisor ritiene che nei prossimi tre anni il franchising potrà attrarre una quota crescente di imprenditrici, anche grazie alle opportunità offerte dall'autoimpiego. Non a caso, 2/3 dei brand considerano proprio l'autoimprenditorialità uno dei fattori chiave per il successo delle reti. Nella scelta di affiliarsi a un network, i principali elementi di attrazione si confermano la forza del brand e il supporto garantito dal franchisor, indicati dal 65% degli operatori come i driver decisivi, seguiti dalle prospettive di redditività dell'attività. Per i franchisor, il franchisee ide10

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ale è una figura dotata di spirito imprenditoriale, flessibilità e capacità di adattamento, competenze che risultano però spesso difficili da coniugare con un'adeguata capacità finanziaria, individuata come uno dei principali ostacoli alla crescita delle reti.

Il Salone Franchising 2026

A questi target è dedicato il Salone Franchising di Milano, in programma dall’1 al 3 ottobre organizzata da Fiera Milano all'Allianz MiCo in collaborazione con Reting. Tra i protagonisti della sezione della manifestazione dedicata al food non mancheranno insegne come McDonald’s e Burger King, veri “big” dell’affiliazione commerciale, a testimonianza della centralità del Salone; hanno poi confermato la propria presenza anche brand come Hamerica’s, Doppio Malto, La Bottega del Caffè; già presenti nelle scorse edizioni. Ci sono anche realtà al debutto come Rosita Galletto e Birra. A unire questi attori così diversi, la capacità di offrire prodotti tipici e bevande di qualità in una formula unica e altamente riconoscibile. Non mancheranno, poi, realtà che offrono gusto e freschezza come La Yogurteria e Yoyogurt, che in poco tempo si sono affermate come insegne affidabili per il mercato e apprezzate dal pubblico per la straordinaria offerta proposta. Interessante sarà, infine, scoprire le realtà che, durante l’edizione 2025 del Salone, avevano debuttato nella “cordata”

delle Start Up e che quest’anno sono presenti come espositori indipendenti. Tra questi: Arrosticini Divini e Trivè All Day Bar, realtà particolarmente originali per format e opportunità. Da non dimenticare, infine, le insegne in erba che per la prima volta si presenteranno al mercato del food retail professionale come Rub e Perilli Ice.u

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INTERVISTA

Massimiliano Maffioli:

“McDonald’s ha conquistato l’Italia con l’hamburger glocal” IL 2026 SEGNA IL 40° ANNIVERSARIO DAL DEBUTTO DEL BRAND NEL NOSTRO PAESE DOVE HA INTRODOTTO NUOVE LOGICHE ORGANIZZATIVE (A PARTIRE DAL FRANCHISING STRUTTURATO) E UN APPROCCIO GLOCAL ALLA STANDARDIZZAZIONE GASTRONOMICA.

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ono passati 40 anni dall’ingresso di McDonald’s nel mercato italiano. E da allora la ristorazione ha cominciato a cambiare. Certo, qualcosa – sempre prendendo ispirazione dall’estero – già si muoveva. Ma è stata l’apertura, il 20 marzo 1986, del punto vendita dell’insegna a Roma, in piazza di Spagna (sebbene un primo locale aperto dalla filiale tedesca fosse già attivo a Bolzano dall’anno prima), non senza alcune proteste, a innescare un processo di cui oggi si vedono gli effetti. Sintetizzando: McDonald’s ha fatto scuola. Soprattutto quando si parla di gestione ristorativa e imprenditoriale. E il 2025 e i primi sei mesi del 2026 hanno confermato che quello di McDonald’s in Italia «è un business solido e in crescita – racconta Massimiliano Maffioli, chief restaurant officer dell’insegna – Gli 1,3 milioni di clienti serviti lo scorso anno raccontano bene chi siamo e come ci siamo integrati nella cultura e nello scenario gastronomico di un Paese dalla grande tradizione culinaria come l’Italia». Come avete festeggiato questi primi 40 anni? Abbiamo aperto le celebrazioni ricordando la prima apertura di piazza di Spagna con un evento che ha riunito tutto il sistema. Abbiamo poi partecipato per la prima volta alla Milano Design Week con "Pool. Ti

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sblocco un ricordo", uno spazio dedicato ai momenti vissuti nei nostri ristoranti: oltre 60.000 visitatori in una settimana. E infine abbiamo pubblicato il libro Generazioni McDonald's con Rizzoli, che raccoglie foto d'archivio e storie mai raccontate. Non abbiamo festeggiato solo un anniversario: abbiamo raccontato 40 anni di presenza sul territorio attraverso le persone che ogni giorno vivono e rendono vivi i nostri ristoranti. In questi 40 anni, come si è evoluta la vostra rete e quali sono i programmi per l'anno in corso in termini di aperture e location presidiate? Oggi abbiamo superato i 825 ristoranti in tutta Italia, un ristorante ogni 70.000 abitanti circa, con 180 licenziatari e oltre 40.000 dipendenti. Il piano di sviluppo resta ambizioso: circa 60 nuove aperture nel 2026, per un investimento di sistema di circa 300 milioni di euro, con l'obiettivo di raggiungere 1.000 ristoranti entro il 2029 e un investimento complessivo stimato di circa 1 miliardo di euro nel triennio. La direzione strategica punta soprattutto su province, piccoli centri e periferie: territori dove il nostro impatto occupazionale e sociale si vede e si tocca ancor più che nelle grandi città. Il franchising riveste storicamente un ruolo molto importante nella crescita di McDonald's: come è cambiato il contratto di affiliazione? Qual è il profilo del franchisee? Il franchising resta la spina dorsale del nostro modello: i 180 licenziatari citati prima gestiscono più del 90% della rete, in media 4-5 ristoranti ciascuno. Il contratto ha durata di 20 anni, con un initial fee massimo di 45.000 euro. L'investimento medio per ristorante è di circa 1,2 milioni di euro, e il candidato deve dimostrare di possedere almeno il 25% del capitale, finanziabile per la parte restante con istituti di credito. Il profilo si è evoluto: oggi convivono imprenditori esterni, ex dipendenti di sede, franchisee employee cresciuti nei ristoranti e next generation, figlie e figli di franchisee già presenti nella rete, che rappresentano il ricambio generazionale e assicurano continuità e innovazione. Fondamentale resta la volontà e la capacità di incarnare i nostri valori ed esserne ambasciatori sul territorio. Anche per questo prevediamo una formazione obbligatoria di un anno prima dell'avvio dell'attività. Anche il franchising stesso è cambiato e in Italia prendono piede i Mumbo. Come valuta questa evoluzione? Il franchising sta evolvendo verso modelli imprenditoriali sempre più strutturati e, in questo scenario, i Mumbo rappresentano una tendenza molto interessante: operatori capaci di gestire più unità e più brand apportano competenze manageriali, capacità finanziaria e una maggiore spinta alla crescita delle reti. Come presidente di Assofranchising guardo con favore a questa evoluzione, soprattutto 14

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perché il mercato italiano ha ancora ampi margini di sviluppo. Detto questo, i Mumbo non sono l'unico modello possibile: il franchising continua a distinguersi per la sua flessibilità, offrendo opportunità sia a chi cerca un percorso di autoimpiego sia a chi ambisce a costruire una realtà imprenditoriale di grandi dimensioni. Contemporaneamente anche il concetto di QSR è cambiato in termini di proposta gastronomica, layout e servizio. Qual è l'esperienza che oggi vive il cliente in un vostro ristorante? Si tratta di un’esperienza a tutto tondo. Il cliente ordina con lo strumento che preferisce, tramite chioschi digitali o dall’app con mobile order&pay, dal 2017, grazie alla rivoluzione di “Made for You”, che ha anche consentito di ridurre gli sprechi alimentari sotto l’1%, riceve il menu appositamente preparato al momento dell'ordine e può farsi servire al tavolo grazie alla tecnologia di localizzazione. Nella maggior parte dei ristoranti, trova un McCafé, arredi accoglienti con divanetti e prese USB, aree gioco per i bambini, apertura dalla colazione fino a tarda notte. La tecnologia libera le nostre persone per dedicarsi all'ospitalità. E chi viene nei nostri ristoranti ritrova anche il gusto italiano nei tanti ingredienti Dop e Igp che portiamo in tavola: 24 da quando nel 2008 abbiamo cominciato con il Parmigiano Reggiano.

Chi è Massimiliano Maffioli Massimiliano Maffioli ha maturato una solida esperienza in ambito HR, operando in contesti italiani e internazionali. Laureato in Economia aziendale alla Bocconi, ha iniziato il suo percorso in Amplifon e Danone, dove ha ricoperto ruoli di crescente responsabilità fino a diventare HR Manager. Nel 2008 entra in Pernod Ricard, avviando un percorso internazionale in Europa e successivamente negli Stati Uniti. Nel 2018 fa il suo ingresso in McDonald’s Italia come chief people officer, per poi assumere la guida HR di 11 mercati europei. Dopo il rientro in Italia nel 2024 come field service director Nord, nel 2025 viene nominato chief restaurant officer, con responsabilità su field, national operations e franchising.

Dal Covid in poi si parla di crisi del personale per la ristorazione. Un tema su cui McDonald's ha sempre posto grande attenzione. Qual è lo stato attuale della forza lavoro? Il 60% dei nostri dipendenti ha meno di 30 anni, per molti siamo il primo posto di lavoro. Il turnover è una sfida strutturale di tutto il fuoricasa. Rispondiamo investendo su percorsi di crescita reali, con 2 milioni di RM N.3-2026

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ore di formazione l'anno. Noi puntiamo a dimostrare che McDonald's non è un lavoro di passaggio ma un'opportunità di carriera concreta. Basti pensare che il 90% dei direttori è partito come crew. McDonald's è anche un campione del food delivery. Quanto pesa sul vostro giro d'affari e che evoluzione vede per questo servizio? Oggi il delivery rappresenta una parte importante del nostro business ed è un asset integrante del nostro ecosistema, che ci rende probabilmente il brand food più omnicanale d’Italia. È un servizio che ci permette di adattarci meglio ai tempi e agli stili di vita dei clienti, in crescita soprattutto nella fascia serale e al Sud, dove post-Covid la sera è diventata il momento preferito.Ma il pasto fuori casa resta, e resterà, prima di tutto un'esperienza sociale: per questo il ristorante in sala continua a essere il cuore pulsante della nostra proposta. Centri città, travel, centri commerciali: qual è il canale che ha performato meglio negli ultimi 5 anni? Siamo presenti su tutti i format, ma il freestander, la classica “casetta” McDonald’s per intenderci, è oggi il protagonista e rappresenta circa l'84% delle nuove aperture, con visibilità, parcheggio, McDrive e spazi esterni, spesso accompagnati da spazi verdi e aree gioco che contribuiscono al decoro urbano. Infine, all’epoca delle contaminazioni alimentari internazionali, che futuro ha l'hamburger? Non tutti lo sanno, ma il panino McDonald’s più venduto in Italia è il Crispy McBacon, che è stato inventato proprio qui da noi e non esiste nel resto del mondo. Per noi, anche il futuro dell'hamburger è glocal: continueremo a innovare il menu integrando eccellenze italiane oltre a materie prime italiane come il bacon Beretta, le insalate Bonduelle Italia, il pollo Amadori e la carne bovina Inalca, e insieme ad aprirci a contaminazioni internazionali, come abbiamo fatto recentemente con World Menu Heist, portando in Italia ricette amate in altri Paesi. L’hamburger è un prodotto che si adatta, ascolta le persone e il territorio: per questo resiste e si evolve nel tempo, restando accessibile a tutti.u 16

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SI PARLA DI...

Street food, in 10 anni sono quasi raddoppiate le imprese attive

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a fenomeno urbano e turistico a modello di ristorazione sempre più diffuso e locale: in 10 anni lo street food ha quasi raddoppiato le imprese attive. A dirlo sono i numeri diffusi da Unioncamere e InfoCamere sulla base dell'iscrizione nel Registro delle Imprese che confermano come il "cibo di strada" sia diventato una categoria a sé nel panorama del fuoricasa e capace, a volte, di dare vita a delle vere e proprie catene food retail. Ad oggi, i comuni italiani con almeno un'impresa registrata che svolge un’attività riconducibile allo street food sono 1.975, contro i 1.258 del 2016 (a livello regionale, dopo la Lombardia saldamente in testa con 544 imprese). Nello stesso periodo il numero complessivo delle imprese è quasi raddoppiato, passando da 2.271 a 4.286 unità (+88,7%). Parallelamente, è cambiata anche la struttura imprenditoriale del comparto. Le imprese individuali restano la forma prevalente, con 3.157 attività registrate e una quota pari al 73,7% del totale. Ma le società di capitale sono passate da 105 a 620 unità in 10 anni.u

Deliveroo, calcio e cibo: 1 italiano su 4 sceglie il food delivery

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eria A, Champion’s e coppe europe sono ripartite e gli italiani appassionati di calcio, secondo una ricerca Swg per Deliveroo, si preparano a “gustare” i match in food delivery. Secondo l'analisi, infatti, 1 tifoso su 4 nel nostro Paese sceglie di ordinare il pasto a domicilio per godersi la partita della squadra per cui tifa seduto comodamente sul divano di casa. Per il 29% degli italiani ordinare online, infatti, è la scelta ideale per godersi le partite. Un'opzione che sale al 43% tra i giovani della Gen Z. Numeri che testimoniano il forte legame tra tifo, calcio in TV e abitudini alimentari. A livello merceologico, La pizza mette tutti d’accordo, scelta dal 63% degli intervistati. Al secondo posto snack e finger food (alette di pollo, nuggets, tacos) con il 21% delle preferenze. In terza posizione i piatti della tradizione italiana seguiti da piadina e hamburger.u

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SI PARLA DI...

Ristorazione e private equity, accelera la transizione al food retail

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l private equity ridisegna il futuro della ristorazione secondo un recente report Fipe-Aifi. Sebbene l'interesse dei fondi di investimento sia relativamente nuovo (con il 59% delle 61 operazioni registrate dal 2010 al 2026 che si sono concluse dopo il 2020), l'effetto sul fuoricasa è chiaro: crescono fatturato, ebitda, punti vendita e personale. Approfondendo l'aspetto quantitativo, e detto che a livello geografico è la Lombardia (Milano in testa con il 46% di quota) ad assorbire il maggior numero di investimenti, il mercato è stato caratterizzato essenzialmente da bay out, ossia operazione finanziarie in cui un acquirente rileva la maggioranza o la totalità del capitale di un'azienda. Negli ultimi 16 anni, l'ingresso di nuovi capitali è stato utilizzato prevalentemente per l'espansione della rete, sia domestica che internazionale (82%). Per quanto riguarda le merceologie, il target sono state società specializzate in cucina italiana (24 operazioni), cucina internazionale (15) e pizzerie (10) ma c'è anche un 12% che ha coinvolto attività nel segmento luxury.u

Bain&Co: 51% degli italiani boicotta brand lontani dai propri valori

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n Italia, per Bain&Co, il 51% dei consumatori (5 punti percentuali più della media europea) ha boicottato almeno una volta un brand che non rispettava i propri valori; soprattutto nel fuoricasa. Insieme alla moda, food (41%) e fast food/ ristorazione (32%) sono i settori che maggiormente si devono confrontare con l'aspetto etico e sociale. «L’attenzione dei consumatori verso le tematiche sociali continua a crescere, soprattutto tra le generazioni più giovani - ha spiegato Marco Caldarelli, senior partner e responsabile italiano del settore Consumer products di Bain&Co - Per le aziende non è più sufficiente rispondere ai bisogni funzionali dei clienti, ma è sempre più importante costruire una relazione fondata su trasparenza, coerenza e valori condivisi. Ciò non vuol dire necessariamente prendere posizione su ogni tema, ma essere coerenti con la propria identità e con le aspettative dei propri clienti».u

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SVILUPPO RETE

Wingstop apre il primo flagship store italiano a Milano

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opo il debutto soft di febbraio e l'avvio del delivery a Milano, Wingstop torna protagonista nel capoluogo lombardo per il suo primo opening tricolore. In via Dante, tra il Duomo e il Castello Sforzesco, il brand dedicato alle alette di pollo ha tagliato il nastro del suo flagship store. Si tratta del primo passo di una strategia di sviluppo che punta, sotto la guida di Ethan Bastianich (attraverso la società Ranch Rangers che condivide con il padre Joe), a realizzare un network di 50 punti vendita. Il layout si sviluppa su due piani, con diverse sale e lounge, e si estende su una superficie di quasi 500 mq, di cui 290 per gli ospiti. All'interno, un'atmosfera urbana (dai colori nero e verde) che non è solo una semplice cifra estetica (identificabile nell'utilizzo di materiali grezzi, lamiere rivettate, mattoni a vista) ma filosofia che interpreta il ristorante come spazio sociale. Nato nel 1994 in Texas, Wingstop propone un menu che ruota attorno alle chichek wing, preparate con o senza osso e in versione tender, fritte espresse e successivamente glassate o condite a mano secondo 10 signature flavor di diversa intensità di sapore.u

Iginio Massari Alta Pasticceria, opening a Linate e Roma Termini

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ome annunciato a maggio 2025, Iginio Massari Alta Pasticceria inizia lo sviluppo nel canale travel retail partendo da Milano Linate e Roma Termini in collaborazione con Areas-MyChef e F Retail. Per il brand fondato dal maestro Iginio Massari, che oggi conta 8 punti vendita (compreso il format Maritz) e 3 pop-up store, si tratta di una vera e propria accelerazione grazie a una partnership che mette a sistema competenze complementari. Parallelamente allo sviluppo nei principali hub della mobilità, il progetto prevede un rafforzamento di Iginio Massari Alta Pasticceria nel canale urbano. In questo percorso rientra Milano piazza Diaz, location strategica nel cuore della città, la cui gestione si inserisce nel più ampio modello di collaborazione tra il brand e MyChef. A questa operazione seguirà progressivamente il coinvolgimento di ulteriori punti vendita.u RM N.3-2026

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✒a cura di Elena Pezzotti

n Italia si contano 16.426 bar pasticcerie, con una presenza leggermente più concentrata nel Sud del Paese, che ne ospita il 33,5%. Le aree centrali delle città rappresentano il principale bacino di presenza (47,5%), pur in un contesto di forte diffusione anche nelle zone semicentrali e periferiche, che insieme raccolgono circa il 40% delle strutture. Per quanto riguarda la tipologia di insegna, le catene rappresentano una quota ancora marginale del mercato, pari allo 0,7% del totale. Tuttavia, la loro incidenza cresce progressivamente spostandosi verso il Nord Italia. Con 41.133 punti vendita, i bar tradizionali e le caffetterie costituiscono la tipologia di consumo in analisi più diffusa sul territorio nazionale. La presenza è particolarmente concentrata nel Nord Ovest (32,4%), seguito dal Sud (26,1%) e dal Centro Italia (22,5%). Il centro città si conferma il principale bacino di sviluppo del canale, accogliendo il 42,1% degli esercizi. Il mercato risulta estremamente frammentato. Le gelaterie e yogurterie, in Italia sono 9.227. Oltre la metà degli esercizi è concentrata nel Nord del Paese (58,8%). Il fenomeno delle catene assume una rilevanza maggiore rispetto agli altri canali analizzati: nelle gelaterie la quota raggiunge infatti il 4%, con una presenza particolarmente significativa nel Centro e nel Sud Italia.

Report Horeca – Niq Trade Dimensions: gelaterie, caffetterie, pasticcerie, panetterie, cioccolaterie

Le panetterie conquistano la medaglia d’argento per numerosità, con 24.345 punti di consumo distribuiti sul territorio nazionale. In questo caso, il Sud Italia si conferma l’area con la maggiore concentrazione di esercizi (36,9%). Sebbene il centro città sia una naturale destinazione, una quota rilevante di punti vendita si distribuisce anche nelle zone semicentrali e periferiche (39,6%), a testimonianza della forte capillarità del canale. La presenza delle catene rimane invece marginale. Infine, le cioccolaterie rappresentano ancora una tipologia di punto di consumo relativamente rara nel panorama italiano, con circa 504 negozi censiti. Anche qui, però, il ruolo delle catene assume una rilevanza decisamente più marcata, arrivando a rappresentare il 30,6% del totale dei negozi.

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Report Horeca – Niq Trade Dimensions: gelaterie, caffetterie, pasticcerie, panetterie, cioccolaterie

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L’ANALISI

VETRINA PRODOTTI Costaripa a tutto rosé con tre etichette

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a Valtènesi in rosa, anzi in rosé è una delle espressioni più autentiche di Costaripa che a questo vino ha dedicato tre etichette ideali per l'estate. Un'offerta che riannoda i fili con una tradizione lunga 130 anni a dimostrazione di come il rosé non sia solo una mescolanza di bianco e rosso ma parte della cultura vitivinicola del territorio. A rappresentarla, tre etichette, ideali per un consumo a tutto pasto: RosaMara, Molmenti e Palmargenta. Tutte espressione del Groppello Gentile, vigneto che ha trovato sulla sponda bresciana del Lago di Garda il suo habitat ideale.u

Hordeum, la birra per il food retail

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a birra artigianale Hordeum ha conquistato la proposta beverage di due colossi del food retail: All'Antico Vinaio e La Piadineria. Prodotta a Novara, l'etichetta nasce da una filiera che valorizza materie prime 100% italiane provenienti dall’area MAB di Cameri, tra il Parco del Ticino e il Lago Maggiore. È qui che vengono coltivati i cereali protagonisti delle ricette: non solo l’orzo, ma anche alcune delle più pregiate varietà di riso italiano, dal Carnaroli all’Ermes fino all’Apollo, utilizzate per conferire a ogni birra un carattere distintivo e un’identità profondamente legata al territorio.u

Derby Blue, succhi di frutta alleati della mixology

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l succo di frutta targato Derby Blue, brand di Conserve Italia, entra nel mondo della mixology grazie alla partnership con la scuola di formazione Flairtender che ha trasformato in cocktail list i gusti della linea Frutta Frizzante. Si tratta di bevande analcoliche gassate alla frutta disponibili in sette versioni, tutte confezionate in bottiglie di vetro da 200 ml. Le ricette valorizzano la componente fruttata, che in alcune referenze raggiunge il 40%, mantenendo un contenuto calorico compreso tra 7 e 19 kcal per 100 ml.u

Bombay Sapphire formato ready-to-drink

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'evoluzione della mixology firmata Bombay Sapphire passa dal segmento ready-to-drink dove ha fatto il suo debutto l'etichetta Sparkling Lemon. Una referenza in lattina lanciata a fine giugno in Italia e nel Regno Unito che punta a rivisitare il momento dell'aperitivo grazie a un cocktail al limone dal gusto vivace e frizzante, miscelato con cura secondo gli stessi standard professionali dei bar. Il formato pronto da bere da 250 ml risulta ideale da gustare direttamente dalla lattina fredda o in un bicchiere.u RM N.3-2026

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INFORMAZIONE PUBBLICITARIA

DESCRIZIONE Fibraware® Personalizzato di ILIP è la soluzione take away che unisce praticità, sostenibilità e personalizzazione. Valorizza l’immagine del marchio. La gamma include bicchieri (anche compostabili), box panini, vaschette, porta patatine, deli boxes, pata-wraps e ciotole con coperchi in R-PET, per bevande, fritti, zuppe e piatti caldi o freddi.

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MARKETING E COMUNICAZIONE Fibraware® Personalizzato è uno strumento di comunicazione visiva che unisce estetica, funzionalità e sostenibilità. La stampa in quadricromia valorizza il brand, rendendo ogni prodotto un’esperienza memorabile. Soluzione ideale per aziende food & beverage che puntano su design e packaging sostenibile.

mercati CAFFÈ FUORICASA TRA RITI CHE SI RINNOVANO, MISCELE E SERVIZIO u Moak, il gusto sostenibile della tradizione u Toraldo, oltre il caffè c’è la formazione u Pellini, il premium coffee spinge i volumi

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MERCATI

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Caffè fuoricasa

tra riti che si rinnovano, miscele e servizio

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IL COSTO DELLA TAZZINA SALE, MA LA QUALITÀ RIMANE LA BUSSOLA SIA PER I PROFESSIONISTI SIA PER I CLIENTI FINALI. SU QUESTO SI CONCENTRANO I TORREFATTORI GRAZIE A OFFERTA PIÙ AMPIE, FILIERE PIÙ TRASPARENTI E PACKAGING PIÙ FUNZIONALI.

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l caffè, in Italia, è sempre meno un prodotto e sempre più un’esperienza di consumo. Dopo un’estate caldissima, in cui le versioni fredde e miscelate l’hanno fatta da padrona, alla classica tazzina dell’espresso si sono affiancate nuove ricettazioni, occasioni d’acquisto e un’attenzione sempre più verticale sulla qualità; sia del servizio, sia della filiera. Anche perché se il prezzo cresce, anche le esigenze e le aspettative del cliente e del professionista vanno di pari passo. In 5 anni, secondo una ricerca diffusa da Centro di formazione e ricerca sui consumi (Crc), il costo del caffè al bar è aumentato mediamente del +25% con un prezzo a tazzina che in media è di 1,29 euro a livello nazionale, ben 25 centesimi in più rispetto al 2021. Se Bolzano si conferma come la città col prezzo più alto, pari a 1,51 euro a tazzina, seguita da Pescara con 1,49 euro e con ben 11 province che hanno raggiunto o superato la soglia di 1,40 euro a caffè (Ferrara, Belluno, Ravenna, Trieste, Parma, Trento, Padova, Treviso e Udine), sul versante opposto sono Messina (1,06 euro) e Catanzaro (1,08 euro) le destinazioni più economiche. Si tratta di quotazioni che “pagano” più l’aumento dei costi di gestione piuttosto che quelli della materia prima all’origine (come invece era successo nell’autunno 2025) e spingono l’apprezzamento della bevanda verso nuovi standard. Anche di formato. E questo richiede uno sforzo anche ai torrefattori.

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Moak, il gusto sostenibile della tradizione

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opo un 2025 chiuso con un fatturato in crescita dell’8%, sospinto soprattutto dall’inflazione, Moak sta adeguando il suo 2026 alle tendenze di un spaccato in due: da un lato il cliente professionale che chiede qualità e servizio; dall’altro chi valuta prioritariamente il prezzo per salvare il margine. La proposta in grani (che si avvantaggia di una filiera di approvvigionamento diretta dall’Africa all’Asia, al Sud America) diventa quindi una scelta di campo, che si tratti di bar a gestione famigliare oppure grandi gruppi del food retail. «Al netto dei vari gusti regionali, che copriamo grazie a una proposta Horeca composta da 10 miscelazioni tradizionali altrettanti profili e curve di tostatura diverse, oggi raccogliamo i frutti di una maggiore sensibilità verso la produzione e la sostenibilità della filiera, come dimostra il successo dei nostri grani bio e Fair Trade – racconta Alessandro Spadola, ceo di Moak Caffè – Questo si traduce anche in un’evoluzione del palato del consumatore finale: anche un’Arabica di prima qualità ora trova il suo pubblico. A patto che, una volta consegnato al punto di somministrazione, su cui arriviamo in diretta, il caffè venga conservato e trattato correttamente. Per questo, sia per le realtà organizzate che per gli indipendenti prevediamo dei corsi di formazione ad hoc». Operazione che Moak facilita grazie all’offerta di formati più ridotti (da mezzo chilo piuttosto che da chilo) per determinate referenze a minor rotazione e a maggior valore aggiunto. In questa scia si inseriscono anche la proposta specialty e le miscele per estrazioni alternative: «Ad oggi si contano 4-5 modalità di bere il caffè non espresso. Questo prevede, da un lato, che ci sia un operatore formato e appassionato e, dall’altro, un prodotto funzionale. Tuttavia, parliamo ancora di nicchie di mercato che si affiancano a prodotti miscelati a base latto o aromi e alla richiesta del caffè americano – rivela Spadola – Il limite rimane quello gastro-culturale.

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Per gli italiani il caffè alla mattina, a colazione o una pausa prima del pranzo, rimane un culto e come tale ha i suoi crismi, soprattutto a livello di corpo e texture che non corrispondono ai profili dell’estrazione a freddo o di alcuni monorigine». termini di servizio la fanno da padrona», conclude Tarquini.

Toraldo, oltre il caffè c’è la formazione

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el canale Horeca, che rappresenta il 30% del fatturato aziendale, Toraldo ha registrato una crescita del +15% nell’ultimo anno nonostante un periodo complicato per l’intera filiera, caratterizzata da una forte volatilità dei mercati. Nei primi sei mesi del 2026 è seguita una domanda stabile, che cresce più in valore che in volume e operatori che ricercano partner in grado di offrire non solo un prodotto di qualità, ma anche formazione, assistenza e strumenti per valorizzare il servizio e sviluppare il business. In questo contesto si innesta la proposta dell’azienda partenopea: «Il nostro best seller è la Miscela Bar Arancio n.10, caratterizzata da tostatura scura, crema compatta e persistente, corpo pieno e un profilo aromatico, è l’espressione dell'autentico espresso napoletano. Si è inoltre consolidato il successo della miscela Origini, una selezione di pregiate Arabica del Centro America, apprezzata per il profilo sensoriale elegante e complesso, con note floreali, sentori di cioccolato e sfumature fruttate. Tra le novità, la linea Specialty Roast Master in grani da 250 g si rivolge agli appassionati e ai professionisti alla ricerca di caf-

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fè di nicchia, tracciabili e con profili aromatici distintivi. Cresce inoltre la domanda, da parte dei professionisti, di packaging salva-aroma e sostenibile, e di informazioni sull’origine e tracciabilità dei prodotti, oltre che di formazione e consulenza», racconta Marco Simonetti, ad di Caffè Toraldo. Una gamma equilibrata, realizzata attraverso una programmazione accurata degli acquisti, rapporti consolidati con i produttori di caffè crudo, e la diversificazione delle origini che garantiscono continuità nella qualità e nelle forniture. «Oggi è fondamentale comunicare con trasparenza le dinamiche del mercato, perché il valore del caffè dipende sempre più da fattori che vanno ben oltre il semplice costo della materia prima. Il consumatore è oggi più informato e attento all'origine del caffè, alla sua tracciabilità e alla qualità dell'esperienza complessiva. Per le torrefazioni questo significa ampliare l'offerta e affiancare i professionisti con formazione e consulenza, fornendo gli strumenti necessari per rispondere a un mercato sempre più diversificato», aggiunge Simonetti. Anche dal punto di vista del business model: «Il settore caffetterie e bar sta vivendo una progressiva evoluzione verso realtà più organizzate, dove standardizzazione, efficienza e riconoscibilità del brand assumono un ruolo centrale. Questo richiede qualità costante, formazione del personale, processi facilmente replicabili e menu ampliati; aspetti che rappresentano un'opportunità per le torrefazioni».

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Pellini, il premium coffee spinge i volumi

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aggiunto il risultato storico di 96,9 milioni di fatturato nel 2025 (+33% sul 2024), Pellini è riuscita nell’intento di contenere i costi dell’aumento della materia prima e far crescere (del +7%) i volumi. In tutto questo, c’è anche il contributo del mercato Horeca che rappresenta il 4,1% a volume e il 7,4% a valore a fronte di un progetto di riorganizzazione dei processi. «In sostanza – spiega il direttore generale di Pellini, Giorgio Molinari - abbiamo ridotto la numerica di clienti serviti focalizzandoci sui locali più performanti e su specifiche geografie; anche lontane dal nostro tradizionale baricentro veronese grazie alla collaborazione con distributori e concessionari». A trainare queste performance, a livello di prodotto, sono le 5 miscele lanciate a giugno 2025: nuova grafica, nuovi nomi, nuovo packaging per Assoluta (il nostro 100% Arabica), Virtuosa, Intrepida, Spavalda e Libera (miscela decaffeinata). «Ciascuna miscela si caratterizza per un preciso profilo di gusto evi-

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denziato in chiaro nel retropacco dove indichiamo anche le possibili modalità di estrazione alternative oltre al classico espresso tradizionale. La composizione delle miscele rimane un geloso segreto del torrefattore. La miscela più consumata a volume e più scelta dai baristi è stata la Virtuosa», rivela Molinari. Recentemente ha fatto il suo debutto anche Prestigio: miscela super premium ottenuta con origini molto ricercate e speciali raccolte in micro lotti ben identificati e a produzione limitata. Una proposta ampia che vuole assecondare le attuali tendenze del mercato: «Appaiono sempre più diffuse le preparazioni a base latte, non solo calde ma anche in versione iced. E risultano sempre più ricercate le aromatizzazioni e i topping. Sempre più diffuse poi le bevande succedanee del latte a base vegetale. Ulteriore tendenza interessante che stiamo seguendo da molto vicino è l’utilizzo del caffè come ingrediente in cocktail e mocktail consumati soprattutto nel momento dell’aperitivo», afferma il manager. Un modo per farsi notare nella competizione fuoricasa, dove si fanno largo player sempre più organizzati: «Il fenomeno della concentrazione dell’offerta in catene è in costante crescita da anni ed è trasversale a tutto il mondo Horeca. Anche le caffetterie seguono questo trend e noi con loro. Per la sua composizione, la nostra proposta risulta appetibile a quegli operatori molto professionali che intendono distinguersi per la qualità della loro offerta e che scelgono una torrefazione in base alla qualità del prodotto offerto e al prestigio del marchio. Tutte quelle realtà che invece scelgono la torrefazione in base al mero prezzo al Kilo difficilmente potranno proporre brand o prodotti di qualità superiore come Pellini», conclude Molinari.

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Circana: cala il consumo di caffè mattutino

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l consumatore sta riducendo le visite fuoricasa a causa dell’impatto dell’inflazione sulla capacità di spesa. E questo si vede anche nel segmento del caffè monitorato da Circana. A fronte di 12,8 miliardi di visite fuoricasa legate a questa merceologia nel periodo luglio 2025-giugno 2026, in discesa del -0’6% sullo stesso periodo dell’anno precedente, infatti, è il valore che aumenta. Soprattutto nel QSR, che registra circa 33,9 miliardi di euro di consumi pari a un +2%. In termini di ricettazioni, detto di una generalizzata riduzione delle bevande calde, spicca il segno negativo di fronte agli atti d’acquisti relativi all’espresso (-2%). «Questa tendenza quantitativa – spiega Matteo Figura, di Circana – è legata principalmente a un travaso del consumo extra-domestico all’interno delle mura di casa. Resistono invece, sia nel QSR sia nel FSR, cappuccini, macchiati e simili +1,6 e del +17,2%». A livello di dinamiche di consumo, la mattina, quindi la colazione, che finora aveva tenuto, comunica a sentire i primi segnale di sofferenza: «Si rinuncia alla colazione del fuoricasa e anche alla pausa caffè alla mattina – sintetizza Figura – Non una buona notizia per una referenza che, nonostante gli allarmismi, aveva tenuto uno scontrino basso. Questo è forse il segnale più evidente del “francescanesimo” dei consumi per cui il cliente finisce di sentirsi in colpa anche per 3 euro». A questo si associa anche una lieve transizione, trainata da motivazioni salutari, verso orzo (+39% a volume) e ginseng (+9,3% a volume).

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mercati FORMAGGI, DALLA FILIERA AL PIATTO NEL FOODSERVICE VINCE LA PRATICITÀ u Bergader punta sui cubetti Edelblu u Berneri tra selezione, stagionatura e servizio u Eurial porta in Italia la mozzarella francese u Gioiella rinnova il gusto del territorio

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MERCATI

[ [ Formaggi, dalla filiera al piatto nel foodservice

vince la praticità I PRODUTTORI LATTIEROCASEARI INCONTRANO LE NECESSITÀ DEI PROFESSIONISTI DEL FUORICASA GRAZIE A REFERENZE PENSATE PER MINIMIZZARE GLI SPRECHI, RIDURRE LE LAVORAZIONI E GARANTIRE SEMPRE QUALITÀ E GUSTO.

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n Italia, la filiera lattiero-casearia vale 28,9 miliardi di euro in totale (dati Ismea 2025), di cui 7,1 miliardi di euro realizzati nella fase di allevamento e 21,8 miliardi dovuti alla trasformazione industriale. Numeri che fanno del settore uno dei protagonisti dell’agroalimentare italiano (e un contender europeo in fatto di latte bovino: quinto posto con 13.000 tonnellate). A trainare, ovviamente sono i formaggi. Soprattutto grazie all’export: 6,7 miliardi di euro, in aumento del +4,6% rispetto all'anno precedente, secondo i dati di Assolatte presentati a giugno, nonostante i dazi americani e grazie a una netta ripresa della domanda europea ed extra-Ue (Canada e Giappone su tutti). In queste dinamiche gioca un ruolo anche il comparto il consumo fuoricasa. D’altronde, come dimostrato da una ricerca Afidop commissionata a GriffeShield, nel 24,4% dei menu online dei ristoranti c'è la presenza di formaggi Dop o Igp. Sebbene il risultato sia leggermente inferiore alla mappatura realizzata nel 2023 (25,3%), si tratta comunque di una conferma dell'attenzione del fuoricasa per le eccellenze casearie del Made in Italy dal momento che sono cresciute le denominazioni censite che passano da 9 a 22. Parmigiano Reggiano, Grana Padano, Mozzarella di Bufala Campana e Gorgonzola, che insieme rappresentano il 78% dei contenuti rilevati. Referenze che compaiono anche nei cataloghi dei produttori foodservice.

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Bergader punta sui cubetti Edelblu

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hiuso il 2025 raggiungendo i 330 milioni di fatturato a livello globale, producendo 36.000 tonnellate di formaggio bavarese (generando all’estero, Italia compresa, un valore pari al 30% del giro d’affari), Bergader prosegue la sua crescita nel canale foodservice trainata dalla richiesta di prodotti ad alto contenuto di servizio: « Il nostro obiettivo non è soltanto crescere in termini di distribuzione, ma diventare un partner sempre più qualificato per il mondo Horeca. Stiamo rafforzando le relazioni con distributori e operatori del settore, ascoltando le esigenze delle cucine professionali e proponendo soluzioni che semplificano il lavoro quotidiano senza rinunciare alla qualità», spiega Andrea Brognolli, direttore vendite Italia e Balcani. Al centro della proposta foodservice rimane il best seller Edelblu Cubes: formaggio a cubetti da 6 millimetri, disponibili in formato professionale da 500 grammi, già pronti all'utilizzo, garantiscono una distribuzione uniforme dell'erborinato nelle preparazioni e consentono una fusione omogenea durante la cottura. Inoltre, la porzionatura influisce positivamente sui risparmi in termini di food cost e lotta allo spreco. Lo sanno bene pizzerie, ristoranti, gastronomie, hotel, catering, ecc. che scelgono di avvalersi dei prodotti Bergader. «Le richieste provenienti dal mercato Horeca sono oggi molto chiare: prodotti pronti all'uso, elevata costanza qualitativa, shelf life adeguata alle esigenze operative, praticità di conservazione e confezioni che consentano una gestione efficiente delle porzioni. Un ulteriore elemento distintivo dell'intera gamma Bergader è rappresentato dall'utilizzo di caglio microbico, che rende i prodotti adatti anche a chi segue una dieta vegetariana, oltre ad essere naturalmente privi di lattosio», spiega Brognolli. Tra i target della proposta Bergader ci sono anche gli operatori della ristorazione organizzata: «Le catene rappresentano per noi un'importante opportunità di crescita. Stiamo sviluppando collaborazioni che valorizzano la qualità del prodotto ma anche la sua funzionalità operativa. Sempre più insegne ricercano ingredienti distintivi che consentano di differenziare il menu senza complicare il lavoro in cucina». Per questo, nel 2026, l’azienda punta a rafforzare la propria distribuzione per il foodservice con l’obiettivo di aumentare la presenza del marchio tra grossisti e fornitori specializzati.

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Risotti, pasta, zuppe, pizze, secondi, insalate. È facile cucinare con Edelblu.

bergader.it

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Berneri tra selezione, stagionatura e servizio

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ra gli ultimi stagionatori “puri” d’Italia (con una produzione di oltre 4 milioni di kg l’anno), Berneri è una realtà che ha fatto della selezione della qualità la sua forza tanto da raggiungere, nel 2025, i 52 milioni di euro di fatturato con un’incidenza del 40% dell’export. Sebbene il foodservice rappresenti solo una minima parte del giro d’affari, rimane comunque un canale utile per anticipare le tendenze di consumo e, quindi, affinare la ricerca delle migliori eccellenze Made in Italy. «Cerchiamo di dare ai nostri clienti, attraverso distributori Horeca e grossisti, qualcosa di più del semplice “formaggio italiano”. In primis, Parmigiano Reggiano e Grana Padano, in diverse stagionature. Poi, taleggio, gorgonzola, pecorino, provolone, ecc.», racconta Andrea Mercorio, direttore commerciale e marketing di Berneri. In particolare, per il canale foodservice, la novità è il Mascarpone: disponibile in packaging da 500 grammi, con una percentuale di grasso intorno al 40% che ne decreta una maggiore cremosità. Altro prodotto per l’Horeca è la latta da un kg di formaggio grattugiato con scadenza un anno. «Abbiamo tanti ristoranti che chiedono il nostro prodotto, ma per ora non siamo ancora strutturati per l’approvvigionamento diretto. Tuttavia, prestiamo molta attenzione alle esigenze dei professionisti della cucina che mettono il livello di servizio al primo posto ricercando un prodotto gestibile, pratico, versatile. Insomma, la forma intera ormai è stata abbandonata a beneficio degli ottavi, commercializzati con una scadenza di un anno. Per spedire all’estero, inoltre, ci avvaliamo anche della surgelazione, specialmente per burrata, pasta filata, mozzarella, ecc. Grazie alla tecnologia ormai fresco e surgelato si equiparano e per molti operatori il frozen è un sigillo di qualità e sicurezza», rivela Mercorio. Ragionamento condiviso anche dalle insegne del food retail che si avvicinano a Berneri per il mix di qualità e costanza che va oltre le mere logiche sul food cost e premiano un prodotto in linea con le attuali esigenze del mercato. «Con i nostri

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formaggi stiamo cavalcando l’onda del proteico – chiosa Mercorio – Su questo i consorzi hanno fatto un grande lavoro; basti pensare al legame di certe Dop con lo sport. Da qui potrebbe aprirsi un tavolo di confronto con il fuoricasa per sottolineare maggiormente l’apporto nutrizionale dei prodotti lattiero-caseari nei menu».

Eurial porta in Italia la mozzarella francese

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’anima italiana di Eurial ha il sapore di yogurt, stracchino e robiola: le tre referenze di punta prodotte nello stabilimento di Borso del Grappa (TV) e che nel 35% dei casi vengono commercializzate nell’Horeca. A questi prodotti vanno poi aggiunte le referenze di derivazione francese. In totale, parliamo di un giro d’affari generato pari a circa 31 milioni di euro nel foodservice e un aumento registrato nel primo semestre del 2026 del +4,8%. Dietro questi numeri si nasconde l’evoluzione dell’impresa: «Siamo passati dal vendere blocchi di mozzarella per l’industria a un prodotto ad alto contenuto di servizio come formaggi di capra, formaggi congelati, mozzarella julienne», sintetizza Mirko Lago, sales director foodservice di Eurial, che può contare su un catalogo di 60-70 referenze italo-francesi. Sugli scudi, a partire dal ritorno dalle vacanze estive, c’è la mozzarella fior di latte a marchio Maestrella: «È una novità per il mercato italiano – spiega Lago – Sempre prodotta a partire dal latte raccolto lungo la filiera Eurial composta da allevatori del territorio francese, è caratterizzata da un taglio più spesso rispetto alla classica julienne. Questo dettaglio ne migliora l’effetto coprente sulla pizza e la resa in cottura, con una maggiore resistenza alle alte temperature. Senza lattosio, Maestrella è certificata Halal e viene distribuita in una busta da 2,5 kg in box da 4 pezzi e una shelf life superiore ai 30 giorni in frigo». A partire dal 2027, invece, maggiore attenzione sarà posta sulla commercializzazione dei formaggi a marchio Soignon: «Essenzialmente, si tratta di formaggio di capra – aggiunge Lago – Al momento parliamo ancora di una nicchia in Italia, ma sta crescendo molto e stiamo studiando diversi formati per le cucine professionali». Infine, c’è la tradizionale offerta surgelata e porzionata in confezioni da 500 grammi. Prodotti, quest’ultimi, che hanno aperto alla collaborazione con Roadhouse, Clavera e Billy Tacos (brand della galassia Cremonini). In generale, la distribuzione di Eurial avviene tramite i grossisti food e, prossimamente, anche nei punti vendita cash&carry. D’altronde la richiesta non manca. «Per i latticini c’è un rinnovato interesse spinto da un approccio salutistico che si inserisce nel segmento dei cibi proteici e free from. Soprattutto a colazione e durante la pausa pomeridiana. A questo si associa una maggiore inclusività gastronomica che, da un lato, sdogana certi abbinamenti considerati fino a poco tempo fa arditi;

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dall’altro, va incontro alle esigenze culturali del consumatore finale, soprattutto in quelle location legate a contesti turistici o di viaggio, dagli hotel alle compagnie aeree», conclude Lago.

Gioiella rinnova il

gusto del territorio

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a marchio noto sui banchi della Gdo ad alleato dei professionisti, Gioiella sta attraversando una fase di sviluppo particolarmente significativa, nella quale alla crescita dimensionale si affianca un'evoluzione sempre più evidente del modello distributivo. «Il punto di partenza della nostra proposta – racconta Lino Boccardi, direttore vendite Horeca - è la Mozzarella di Gioia del Colle Dop, che rappresenta l'espressione più autentica della nostra identità. È un prodotto fortemente legato al territorio, riconoscibile per autenticità, piacevolezza gustativa e digeribilità. Accanto alla Dop, la mozzarella convenzionale rappresenta una componente fondamentale dei nostri volumi e della nostra presenza quotidiana nel foodservice. Burrata e stracciatella completano una proposta che si distingue per qualità, versatilità e capacità di adattarsi a contesti di consumo molto diversi». D’altronde, la vera innovazione in casa Gioiella non sta tanto nel lanciare un nuovo prodotto quanto comprendere come cambia il lavoro del professionista e tradurre questa conoscenza in soluzioni più efficaci. «Un latticino destinato alla ristorazione deve naturalmente essere eccellente dal punto di vista organolettico, ma deve anche rispondere a esigenze molto concrete: comportamento in cottura, resa, consistenza, praticità, porzionatura e conservazione. Ma anche shelf life, packaging e grammatura», aggiunge Boccardi. Tra i clienti ci sono anche diverse catene della ristorazione organizzata: «Parliamo di interlocutori che richiedono standard qualitativi costanti, continuità di fornitura, precisione logistica e la capacità di replicare lo stesso livello di servizio su territori e punti vendita differenti. Per noi questo rappresenta un’importante esperienza e sfida organizzativa e commerciale in cui conciliare organizzazione e flessibilità, standardizzazione e capacità di ascolto», rivela il manager. Non solo del professionista ma anche del cliente finale: «Crediamo che il lattiero-caseario stia vivendo una fase particolarmente interessante. Il consumatore è diventato più attento e selettivo e attribuisce sempre maggiore importanza alla qualità, all'autenticità e al piacere di ciò che trova nel piatto. Questo apre spazi importanti per prodotti capaci di esprimere una vera identità. La Mozzarella di Gioia del Colle Dop rappresenta, in questo senso, un riferimento. Crediamo anche che ormai sia giunto il momento affinché il prodotto lattiero-caseario evolva da semplice ingrediente a elemento distintivo dell'esperienza gastronomica», conclude Boccardi. RM N.3-2026

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INFORMAZIONE PUBBLICITARIA

DESCRIZIONE La gamma di armadi refrigerati verticali A a marchio Iarp rappresenta la soluzione ideale per ogni tipologia di cucina professionale, dove affidabilità e condizioni sempre controllate fanno la differenza. I modelli sono infatti concepiti per coniugare la perfetta conservazione di ogni categoria merceologica con prestazioni elevate e consumi sensibilmente ridotti, garantendo la massima qualità delle materie prime.

CARATTERISTICHE TECNICHE Affidabili, efficienti e sostenibili, i modelli integrano un gruppo frigorifero incorporato e si connotano per una refrigerazione naturale e plug & play, basata sull’impiego dell’isobutano per la conservazione positiva, fino a +5°C, e del propano nei modelli a temperatura sottozero, fino a -25°C. Progettati per rispondere a differenti esigenze operative, gli armadi refrigerati con porta singola a battente A 400 e A+ 660 sono disponibili nelle varianti N, negativa, e P, positiva, e con capacità rispettivamente di 400 e 630 litri.

PLUS Con la gamma di armadi A, il freddo in cucina raggiunge la classe energetica A. Un risultato certificato dalla registrazione nel database EPREL, riferimento europeo per l’Energy Labelling, che dimostra l’approccio del Gruppo Epta, fondato su concretezza e trasparenza. La versione A+ 660 è inoltre disponibile anche con finitura in acciaio inox, che ne amplia la versatilità estetica, mantenendo inalterata la struttura robusta e resistente.

MARKETING E COMUNICAZIONE La gamma si propone al segmento della ristorazione professionale e agli operatori del foodservice quale alleato strategico per preservare la freschezza e le proprietà organolettiche di ingredienti, semilavorati, prodotti finiti e surgelati, all’insegna della massima qualità e sicurezza alimentare. La possibilità di creare configurazioni per la conservazione positiva e negativa consente inoltre di ottimizzare la gestione operativa degli spazi in cucina, semplificando i flussi di lavoro, a garanzia di una superiore efficienza nella preparazione e nel servizio.

mercati EQUIPMENT PROFESSIONALE, PIÙ DI UN SEMPLICE ALLEATO IN CUCINA u Berkel regina del taglio dalla Volano a Pro Line XS u Sunmix ridisegna la bakery con Queen Line

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MERCATI

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Equipment professionale, più di un semplice alleato in cucina

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LE ATTREZZATURE PER COTTURA, IMPASTO, TAGLIO, CONSERVAZIONE, PULIZIA E MOLTO ALTRO SONO ORMAI DEI MUST HAVE PER OGNI IMPRESA RISTORATIVA TANTO DA TRASFORMARSI IN ASSET STRATEGICI ED ELEMENTI DI IDENTITÀ DI UN LOCALE.

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l mercato italiano delle attrezzature professionali ricopre un ruolo di primo piano assoluto: il nostro Paese è il quarto produttore mondiale di equipment come lavastoviglie, frigoriferi, forni, ecc. con un fatturato nazionale che si aggira intorno ai 6 miliardi di euro, fortemente trainato dall'export che assorbe circa l'80% della produzione. A spingere il comparto è la progressiva innovazione tecnologica che si è fatta largo nelle cucine del fuoricasa, spesso migliorando e rendendo più efficienti sistemi o apparecchi tradizionali. Risultato? Operations più semplici per una brigata che cambia compagine.

Berkel regina del taglio dalla Volano a Pro Line XS

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n un contesto internazionale complesso, il design e le performance di una Volano Berkel (magari la B114) rimangono un must senza tempo. In numeri, infatti, parliamo di 24 milioni di euro di fatturato nel 2025 e un 2026 in positivo con un +8% nei sei mesi rispetto allo stesso periodo dell’anno precedente. Al centro, un’offerta Horeca che «continua a rappresentare una delle colonne portanti del brand: storicamente, infatti, le linee professionali destinate al retail e alla ristorazione coprono una quota maggioritaria del nostro business. L’hotellerie di lusso e l'alta ristorazione, i nostri canali a più alto valore

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aggiunto, stanno inoltre registrando importanti tassi di crescita, grazie anche a partnership con produttori di materie prime d'eccellenza», ha affermato Giovanni Boccia, sales manager per il mercato professionale di Berkel. Dal 1898, il marchio è sinonimo di eccellenza. E ha saputo rinnovarsi rimanendo centrale; spesso anche nel design dei locali. «Tra le novità più recenti pensate per l'efficienza della cucina moderna, la ristorazione veloce e la micrologistica del piatto spicca la gamma Pro Line XS (con i modelli XS25 e XS30, ndr). Con questa nuova linea abbiamo puntato su lame ad altissima precisione per ridurre gli sprechi, motori efficienti ad alta coppia e materiali super-igienici ideali per velocizzare al massimo le fondamentali operazioni di sanificazione», aggiunge Boccia. Proprio la facilità di pulizia è un elemento operativo centrale grazie all’inserimento di componenti smontabili richieste dai professionisti; così da migliorare la manutenzione. «Sul piano funzionale, invece, la precisione millimetrica e la costanza del taglio sono essenziali per calcolare con esattezza il food cost di ogni porzione», rivela Boccia. Altrettanto importante è l'ergonomia, con una forte richiesta di movimenti meccanici più fluidi e ingombri ridotti sul banco di lavoro. Formazione? «Fondamentale e sempre più richiesta. Tagliare, infatti, non significa semplicemente "dividere" un alimento», sottolinea il manager. Un uso consapevole della macchina ne allunga la vita e aumenta il ritorno sull’investimento. Anche per la ristorazione organizzata: «Dalle grandi catene di street food ai format di wine bar, fino ai flagship store dei produttori della filiera agroalimentare. Siamo inoltre a bordo delle principali navi da crociera, dove i ritmi sono serrati e gli spazi sfidanti. Per tutte queste realtà sviluppiamo configurazioni dedicate», conclude Boccia.

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Sunmix ridisegna la bakery con Queen Line

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opo un 2025 chiuso con un fatturato di 6,7 milioni di euro e 3.500 macchine prodotte (di cui l’80% spedite all’estero), Sunmix è un’eccellenza italiana da esportazione nel comparto bakery. Presente in più di 90 Paesi grazie alla rete dei rivenditori (che si occupano di eventuali collegamenti pre-installazione oppure di interventi e manutenzioni in caso di fermo macchina o guasto), ha recentemente aperto anche una filiale a Miami per supportare la distribuzione nella regione. «Anche il 2026, dopo qualche mese di rallentamento post-Natale, ha ripreso slancio – conferma Chiara Sartore, export manager di Sunmix – Tre i prodotti principali del nostro business: impastatrici (sia professionali che domestiche, ndr) la spezzatrice e l’arrotondatrice. Insieme completano il pacchetto per la pizzeria». Tra i best seller dell’azienda nata nel 2008 c’è la Queen Line con controllo touch screen, memorizzazione ricette, termometro interno, luci led per l’interno vasca, doppio inverter che permette di regolare velocità in base al tipo di farina, idratazione e altri parametri. Una macchina bella dentro e anche fuori: «Si tratta di un investimento che diventa un asset della pizzeria. Con tre colori eleganti disponibili, il posizionamento in laboratorio a vista cambia. Diventa quasi un arredo da condividere», afferma Sartore.

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INFORMAZIONE PUBBLICITARIA

DESCRIZIONE Frutto della ricerca Arneg, TCOM System è la tecnologia brevettata che fornisce agli alimenti una temperatura costante e uniforme di 65° C al cuore dei cibi, senza essiccamento e preservando le proprietà nutrizionali. Rispetto al Pie Warmer, il suo sistema di riscaldamento a onde medie diminuisce o azzera il tempo per raggiungere la temperatura di esercizio.

CARATTERISTICHE TECNICHE Disponibile su vetrine e teche Arneg, TCOM System permette di raggiungere la temperatura di esercizio in circa 45 minuti anziché in 3 ore e, se abbinata al piano riscaldato, il tempo per la messa in temperatura si riduce a zero, garantendo bassi consumi e calore uniforme.

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PLUS - Riscaldamento ultra rapido - Distribuzione uniforme del calore - 65° C al cuore del prodotto per una qualità impeccabile

MARKETING E COMUNICAZIONE TCOM System è la nuova frontiera nell’esposizione e nella conservazione dei cibi caldi. Progettato per soddisfare le esigenze di ristorazione moderna, supermercati e gastronomie, garantisce un’esperienza d’acquisto superiore: piatti sempre caldi, pronti al consumo e visivamente appetitosi. Innovazione, efficienza e qualità sono i pilastri di TCOM System: valori che contribuiscono a rendere ogni punto vendita più moderno, sostenibile e in sintonia con le aspettative del consumatore contemporaneo.

Case History LA ROMANA, PANFÉ

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CASE HISTORY

La Romana dal 1947 a oggi, scalata di una gelateria di famiglia L’AZIENDA RIMINESE PARTITA DA UN LOCALE DI 55 MQ OGGI CONTA QUASI 100 PUNTI VENDITA A LIVELLO INTERNAZIONALE. UNA CRESCITA CHE HA ATTRAVERSATO LE DIVERSE FASI DEL FOOD RETAIL SENZA DEROGARE SU QUALITÀ ED ESPERIENZA.

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a impresa famigliare, avviata nel 1947 a Rimini, a catena food retail capace di raggiungere (e superare) nel 2026 i 100 punti vendita (di cui 22 a gestione diretta), La Romana rappresenta l’evoluzione plastica dell’evoluzione del fuoricasa italiano. Un percorso peraltro non esente da errori: «Negli anni ’70 io e mio fratello ereditiamo l’attività di mio padre – racconta Massimiliano Zucchi, ceo del brand – Si trattava di un piccolo punto vendita di 55 mq molto conosciuto in zona. Il progetto iniziale era proseguire come si era sempre fatto. Almeno fino al 1997, quando maturo l’idea di ampliare l’attività e innestare la mia visione sul know how di mio padre. Concretamente, questo succede nel 1999 con l’apertura del secondo punto vendita, non senza qualche frizione interna alla famiglia. In 12 mesi raggiungo lo stesso fatturato del locale originario. Da qui parte la prima scalata: nel 2005 ho 18 punti vendita, di cui 3 a Pechino, ma a causa della disorganizzazione manageriale è anche l’inizio del fallimento». In poco tempo, Zucchi si ritrova con solo tre locali attivi. Eppure riesce a rialzarsi ripartendo da laboratorio, materie prime e un nuovo approccio imprenditoriale. Oggi La Romana conta una presenza in 9 Paesi (a cui presto si aggiungeranno Turchia, India e Brasile), una sede produttiva di 7.000 mq, circa 400 dipendenti sul territorio e una previsione di 80 milioni di fatturato per il 2026 (dopo i 74 raggiunti nel 2025 e realizzati al 60% in Italia dove peraltro è basato il 50% dei locali della rete) con un Ebitda del 14% e grazie a un ritmo di circa 15 aperture all’anno. Franchising compreso. 50

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Franchising tra Italia ed estero Un modello, quello dell’affiliazione, che La Romana ha messo in campo fin dall’inizio seguendo due approcci diversi: «In Italia, abbiamo un rapporto 1:1 con il singolo imprenditore. All’estero, invece, puntiamo sui master franchisee con almeno 10 strutture in gestione – spiega Zucchi – Ad entrambi forniamo servizi molto simili: marketing, social, formazione, selezione del personale, produzione dei semilavorati, che realizziamo internamente, ricerca della location, progetto architettonico, fornitura tecnica e affidamento della realizzazione ai general contractor. Resta fuori solamente il prodotto fresco». A tendere, il piano di sviluppo prevede di mantenere un equilibrio composto dal 70% di negozi in affiliazione e 30% diretti. Per questo La Romana, oltre all’Italia, sta guardando anche oltre confine: «A Vienna abbiamo aperto una location a gestione diretta da 400 mq. Due i motivi: da un lato non inflazionare la nostra presenza sul territorio nazionale; dall’altro capire qual è la sfida che ci attende secondo il nostro stesso piano triennale che punta molto sullo sviluppo all’estero», aggiunge il ceo. Il gelato di La Romana dal 1947 Fattore comune a tutti i punti vendita è il prodotto: il gelato. «Nasciamo artigiani, cresciamo senza avere il governo perfetto delle materie prime e poi diventiamo noi i selezionatori e i garanti della filiera e della supply chain», sintetizza Zucchi. Di fatto, il gelato dei punti vendita La Romana nasce, dal punto di vista dell’ingredientistica, nel laboratorio centrale (una piattaforma logistica di 2.500 mq) per poi essere assemblato e completato nei singoli punti vendita. «Questo processo ci dà alcuni vantaggi: più velocità nel creare ricette adatte per i singoli Paesi, standardizzazione qualitativa delle materie prime, possibilità di imparare a fare il gelaterie on the job», rivela Zucchi. Oltre al gelato, per un totale di 114 gusti a referto (e 12 che si aggiungono annualmente), il menu prevede crepes e pasticceria (entrambe con 60 referenze disponibili a rotazione). All’estero, infine, si aggiunge anche la caffetteria. Questo porta a uno scontrino medio di 7,5 euro in Italia e circa 10 a livello internazionale. L’evoluzione del format Proposta che viene servita in negozi che mediamente vanno dai 120 ai 200 mq; dimensioni idonee alla sosta, al consumo invernale e accessibili per i bambini. Anche nei canali centri commerciali e travel retail. All’interno, per il momento, poco digitalizzazione lato cliente (sebbene alcuni progetti pilota con i kiosk per il self ordering su location più express siano in programma). Più attenzione, invece al back-end, soprattutto in una logica di monitoraggio dei costi, riordino automatizzato del magazzino e supporto di gestione agli operatori. «Diversamente dall’inizio, quando cercavamo di formare quasi da zero i nostri affiliati, ora portiamo a bordo anche persone che provengono dal mondo gelateria e che sposino il nostro approccio. Anche tramite acquisizioni di brand esistenti e successivo rebranding. Le sfide non mancano mentre le skill sono merce rara», conclude Zucchi.u RM N.3-2026

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Panfé rivoluziona il P panificio di quartiere L’INSEGNA, PARTE DELLE ATTIVITÀ ITALIANE DELLA FRANCESE PROSOL, CONTA UNA TRENTINA DI PUNTI VENDITA CON UN’OFFERTA ALL DAY LONG CHE INTEGRA DOLCE, SALATO, CAFFETTERIA E APERITIVO SENZA DIMENTICARE LA POESIA DEL PANE APPENA SFORNATO.

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arte, insieme all’insegna Banco Fresco, delle attività italiane della francese Prosol, la catena di bakery contemporanea Panfé rappresenta l’evoluzione di uno dei format più tradizionali del retail: la panetteria. Avviato nel 2021, l’insegna ha raggiunto quota 29 punti vendita e punta a chiudere l’anno con un fatturato di circa 15 milioni di euro. Una base da cui partire per il successivo round di espansione che, nel 2027, prevede una decina di opening. Il motivo del successo? L’adattabilità del format: «Abbiamo iniziato come panificio vero e proprio, poi ci siamo trasformati i una bakery moderna di quartiere. Oggi siamo presenti nel canale travel retail alla stazione di Bologna e Garibaldi Milano, dove intercettiamo soprattutto i pendolari. Nei centri commerciali, come Scalo Milano e Nichelino, dove serviamo i clienti nella pausa tra una commissione e l’altra. E poi, ovviamente, su strada, per un’offerta accessibile e trasversale che copre tutto l’arco della giornata. L’ultima sperimentazione in corso è una presenza all’interno della Gdo», spiega Alberto Salvadego, ad di Panfé.

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Prodotti, processi e scienza Alla base dello sviluppo c’è un lavoro di standardizzazione su processi e prodotti. «La categoria del panificato ha un’alta variabilità quotidiana in base ai fattori esogeni come umidità, calore, ecc. Per questo abbiamo deciso di centralizzare la produzione acquisendo un laboratorio artigianale a Mondovì, da cui approvvigioniamo tutti i punti vendita, unendo il suo know how a processi tecnologici e gestionali specifici. Di fatto, siamo fautori di una “artigianalità industrializzata”», afferma Salvadego. Un risultato che passa anche dalla collaborazione con l’Università delle Scienze gastronomiche di Pollenzo, con cui l’insegna ha avviato una serie di sperimentazioni per combinare l’unicità delle proprie ricettazioni al rispetto dei canoni tradizionali. Insieme, «abbiamo approfondito l’aspetto più scientifico e tecnologico delle lunghe lievitazioni, del ricorso al lievito madre o alla biga, della conservazione gelo dei prodotti, delle corrette tecniche di rinvenimento sul punto vendita, ecc.», aggiunge il manager. Il menu dolce e salato di Panfè Nasce così un’offerta che ha come centro il pane: tra le 18 e le 20 referenze a rotazione a seconda della stagionalità per un totale di circa mille tonnellate vendute. Poi c’è la proposta di colazione mattutina, con croissant e altre referenze dolci come il tortino alle mele oppure i Baci di dama per chi è già al coffee break da abbinare a una proposta di caffetteria in forte sviluppo (circa 16 tonnellate di caffè utilizzato e, a breve, disponibile anche come miscela da portare a casa). Successivamente si passa al salato per la pausa pranzo. In questo caso, il prodotto più venduto è la pizza; di panetteria ovviamente. «È un prodotto che risulta più spesso del taglio alla romana, più soffice e morbido, sempre impreziosito da ingredienti di qualità. La più venduta rimane la Margherita», rivela Salvadego. A questa si aggiungono focacce farcite oppure insalate e piatti freddi che rappresentano delle alternative, soprattutto nei mesi più caldi. Infine, c’è l’aperitivo composta dalla combo “drink (che nel 95% dei casi è l’Aperol Spritz) più tagliere (con salatini, sfoglie ripiene, tranci, ecc). L’evoluzione del format bakery La ricchezza del menu è la cartina di tornasole per raccontare oggi l’avanguardia dei panifici. «Oggi è un settore ancora frammentato e questo costituisce un’ottima opportunità per iniziative come la nostra – afferma Salvadego – Al momento puntiamo a consolidare la nostra presenza al Centro-Nord Italia con punti vendita tutti diretti. A livello di layout stiamo riadattando gli spazi tradizionali attraverso le logiche della socializzazione urbana senza per questo dimenticare il calore classico del panificio di quartiere. L’idea è quella di mantenere e trasmettere l’idea del forno». Per riuscirci, Panfé punta su location da 150 mq totali (compreso deposito e area produzione), meglio se con un dehors (intorno ai 25 mq), in location dove essere il punto di riferimento per il cliente e su un servizio al cliente dal volto umano. «Quando il cliente si affida a te, fa la differenza – commenta l’ad – Riuscirci non è sempre facile. D’altronde, questo non è un lavoro come un altro. Bisogna capire il prodotto, le sue determinate caratteristiche, senza scadere troppo nel tecnico ma trasmettendo la poesia che sta dietro all’uscita di un prodotto dal forno. Catturare gli occhi e l’olfatto del cliente, anticipare le sue necessità non appena entra in negozio e proporgli la soluzione giusta per tempo e budget a disposizione e occasione di consumo».u

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21 — 23 FEBBRAIO 2027 FIERA DI RIMINI

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FOCUS CANALE L’estate di gusto del travel retail

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FOCUS CANALE

L’estate di gusto del travel retail NEL PERIODO ESTIVO, AEROPORTI, STAZIONI E AUTOSTRADE HANNO ACCOMPAGNATO MILIONI DI TURISTI IN VACANZA E MESSO LORO A DISPOSIZIONE UN’OFFERTA

RISTORATIVA CHE VALE 1,1 MILIARDI DI EURO.

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n attesa dei dati definitivi sul turismo estivo in Italia, arrivano segnali incoraggianti per il travel retail. A luglio, il traffico aeroportuale è stato di oltre 25 milioni di passeggeri. Nell’ultimo trimestre sono stati 33 milioni i passeggeri ferroviari di Trenitalia. A cavallo di luglio e agosto un esodo autostradale da 16 milioni i veicoli. Di fatto una massa di viaggiatori che ha visto nella ristorazione una parte del viaggio. Secondo Atri (Associazione travel retail Italia), il 45% degli italiani fa acquisti catalogabili come cibo e bevande in viaggio, frequentando spesso o sempre bar e ristoranti di aeroporti, stazioni ferroviarie e aree di servizio autostradali (generando un valore di 1,142 miliardi di euro). Analizzando nel dettaglio le categorie merceologiche predilette dai viaggiatori, i prodotti alimentari si confermano la scelta regina rappresentando il 47% dello shopping totale in viaggio, una preferenza che emerge con particolare vigore tra il pubblico femminile e i consumatori con una capaci-

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tà di spesa elevata. Lo shopping in movimento è una consuetudine particolarmente radicata soprattutto tra le nuove generazioni: il 56% dei Millennials compra infatti abitualmente in viaggio, seguiti a ruota dal 52% della Gen Z. Ad attenderli, una rete di oltre 1.950 punti vendita (fonte: soci Atri). Ristorazione aeroportuale compresa. AEROPORTO DI ROMA FIUMICINO: 50 LOCATION DI RISTORAZIONE

Porta principale dell’ingresso in Italia, Roma Fiumicino, parte del gruppo Aeroporti di Roma, per rispondere alle sollecitazioni del mercato ha preparato un “menu” di 50 punti vendita di ristorazione, dal fast food al wine bar. Tra le più recenti, le aperture di Pret a Manger, Spazio Bollicine, Amore Do Eat Better, Milos «confermano una strategia orientata alla qualità, all’innovazione e alla valorizzazione del Made in Italy. La ristorazione rappresenta una componente fondamentale dell’esperienza aeroportuale e uno dei principali motori del business commerciale dello scalo», conferma Marilena Blasi, chief commercial officer di Aeroporti di Roma. La priorità sono i format flessibili che combinano velocità di servizio, innovazione digitale e proposta gastronomica qualificata. D’altronde, la presenza dei brand giusti incide anche sull’apprezzamento dei clienti: «Nel tempo il rapporto tra società di gestione e concessionari si è evoluto da una semplice relazione “locatore-conduttore” a una vera partnership, finalizzata a costruire un’offerta commerciale coerente con il posizionamento dello scalo», sottolinea Blasi.

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Aeroporto di Napoli: 80% vendite dai format territoriali A Napoli l’offerta food&beverage si sviluppa su 14 punti vendita, distribuiti su una superficie complessiva di circa 2.485 mq, generando un valore pari al 34% dei ricavi complessivi del comparto retail dello scalo. «Il network è caratterizzato da una forte presenza di insegne locali e di format legati alla tradizione gastronomica campana, affiancati da proposte nazionali, internazionali ed etniche, necessarie per rispondere ad un profilo di passeggero sempre più internazionale e intercontinentale. L’offerta è inoltre articolata tra soluzioni fast e formule più esperienziali: 7 punti vendita prevedono il servizio al tavolo, coerentemente con un tempo medio di permanenza in aeroporto di circa 120 minuti», racconta Sergio Gallorini, direttore commerciale consumer di Gesac. Tra le ultime aperture la pizzeria Fresco, Toastiamo, Chalet Ciro e un punto vendita specializzato nei prodotti derivati dalla bufala. In airside, spazio anche per Jamme di Fattorie Garofalo (con un laboratorio a vista dedicato alla lavorazione della mozzarella di bufala). Anche perché le proposte territoriali assorbono l’80% delle vendite (nonostante una crescita del turismo internazionale a seguito dei collegamenti con il Nord America e quella della cucina internazionale del +20%). Non va poi dimenticata l’offerta duty free, che a Napoli conta di un store Aelia di 940 mq.u

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CHEF EXPRESS: CONTROCORRENTE ON THE ROAD

L’attività in concessione di Chef Express, nel 2025, ha toccato quota 55% dei ricavi di 832 milioni di euro grazie a una rete di 600 punti vendita e 9.300 dipendenti, per oltre 60 milioni di clienti serviti. Numeri che seguono il completamento del progetto di fusione per incorporazione di Roadhouse e una campagna di aperture che nei primi 6 mesi del 2026 passata da 2 Roadhouse in Sardegna, un originale Ichnusa Beer & Burger nell’aeroporto di Cagliari, e 2 locali Pret A Manger nelle stazioni di Bologna AV e Roma Termini. Inoltre, sono state realizzate le prime aperture in partnership con La Piadineria negli aeroporti di Orio al Serio e Milano Malpensa. Infine, prosegue lo sviluppo di Panella, con un nuovo locale a Roma Termini, in uno spazio particolarmente importante e frequentato, a lato dell’ingresso su via Marsala. «I dati di luglio sono stati incoraggianti – afferma l’azienda – Ovviamente peserà moltissimo la quota degli stranieri, il cui flusso continua ad aumentare. Ma la tendenza riguarda anche gli italiani: molti, viste le turbolenze internazionali, stanno optando per una vacanza in patria, magari proprio on the road». Autogrill: il valore delle Dop in viaggio Preparata la stagione a partire dall’inaugurazione a gennaio di Eataly Collection all’aeroporto di Milano Linate, Autogrill ha portato a termine diversi tagli nastro prima dell’estate (portando a oltre 400 i punti vendita attivi sul territorio). Da Roma Fiumicino a Bergamo Orio al Serio, dal “Vespucci” di Firenze al “Catullo” di Verona (con un’operazione che ha coinvolto 5 brand insieme) fino al “Marco Polo” di Venezia. «Ci siamo espansi anche in ambito ferroviario con l’apertura alla stazione di Verona Porta Nuova del rinnovato Spizzico, reinterpretato in chiave moderna per un pubblico giovane», ha sottolineato Luca D'Alba, general manager Italy F&B di Avolta. Chiaro l’intento di Autogrill di puntare sul gusto Made in Italy. In questa direzione si inserisce, ad esempio, il progetto “Origini Edition”, sviluppato in collaborazione con Fondazione Qualivita per promuovere i prodotti Dop e Igp in tutta la rete. Per quanto riguarda lo sviluppo di format e prodotti, «alla base c’è un costante investimento in ricerca e innovazione grazie alla nostra Factory Food Designers di Rozzano: uno spazio in cui chef, nutrizionisti, produttori, designer e altri professionisti collaborano per sviluppare idee e concept in grado di rispondere ai nuovi stili di viaggio e consumo», rivela D’Alba. Già programmati i prossimi passi: l’ingresso all’aeroporto di Napoli in ambito food&beverage e l’apertura di Planeta a Palermo.

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OPINION

Ristoranti pieni, margini vuoti: la lezione dell’estate 2026/1

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’estate è da sempre il momento in cui la ristorazione italiana mostra i muscoli. Locali pieni, dehors affollati, doppi turni, liste d’attesa. Guardando molte attività nei mesi appena trascorsi, la sensazione poteva essere quella di una stagione positiva. Ma c’è una domanda che dovremmo farci sempre più spesso: quanto vale davvero un ristorante pieno? D’altronde, per molti anni abbiamo misurato il successo attraverso il fatturato. Basta? Facciamo un esempio molto semplice. Un ristorante fattura 1 milione di euro con un Ebitda del 12% e genera quindi 120.000 euro. L’anno successivo cresce del +20% e arriva a 1,2 milioni. Un risultato che, raccontato così, sembrerebbe eccellente.

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el frattempo, l’imprenditore ha dovuto aumentare il personale, gli straordinari, gli sprechi, le ore di apertura. Questo ha portato più complessità in cucina e l’Ebitda è sceso al 6%. Il risultato operativo diventa 72.000 euro. Ha lavorato molto di più per guadagnare il 40% in meno. Il problema non è più soltanto generare fatturato. È capire quale fatturato genera valore. Un’esperienza che hanno vissuto i locali durante l’estate 2026. Per servire il maggior numero possibile di clienti è aumentato il personale, allarghiamo gli orari, aggiungiamo tavoli, aumentiamo le preparazioni e magari allarghiamo anche il menu. Il ristorante è pieno. La cucina corre. La sala pure. Ma pure i costi. Ed è proprio nei momenti di massimo fatturato che questa dinamica può diventare meno visibile. La cassa gira, i numeri crescono e la percezione è quella di stare facendo molto bene. Poi arriva il conto economico. Detto diversamente: “Non tutti i ricavi sono buoni ricavi”.

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er questo alcuni indicatori tradizionali vanno letti in modo diverso. Prendiamo il food cost. Sapere che un piatto ha un food cost del 25% o del 30% è utile, ma non ci dice necessariamente quale sia il piatto più interessante per il ristorante. Un prodotto con un food cost percentualmente più alto può generare più margine in valore assoluto. Può essere più semplice da preparare. Può richiedere meno personale. Può avere tempi di servizio inferiori. La domanda quindi non dovrebbe essere solamente: “Quanto mi costa questo piatto?” Dovrebbe diventare: “Quanto margine mi lascia e quanta complessità mi costa produrlo?” È un cambio di prospettiva importante. Menu engineering, mix di vendita, produttività per ora lavorata, marginalità per piatto, coperti per fascia oraria, tempi di preparazione e incidenza del personale non possono più essere numeri riservati alle grandi catene. Devono diventare strumenti quotidiani anche per la ristorazione indipendente.u

✒ Danilo Gasparrini Imprenditore del food retail e ceo di Salty Consulting, azienda di consulenza nata nel 2024 che unisce competenze diverse per supportare l'imprenditoria della ristorazione a catena offrendo una serie di servizi innovativi: dalla consulenza strategica alla target audience, dal set up delle operations al business data analysis e molto altro.

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HACCP: dalla conquista dello spazio alla sicurezza alimentare Q

uando si parla di sicurezza alimentare, l’HACCP rappresenta oggi il principale riferimento per le aziende del settore. Non è un semplice insieme di procedure, ma un sistema di gestione fondato sulla prevenzione dei rischi, sulla responsabilità e sulla consapevolezza professionale. Le origini dell’Hazard Analysis and Critical Control Points risalgono agli anni Sessanta, quando la Nasa, in collaborazione con la Pillsbury Company, sviluppò un metodo per garantire alimenti sicuri agli astronauti nelle missioni spaziali. Da questa esigenza nacque un approccio innovativo basato sull’analisi preventiva dei rischi lungo tutto il processo produttivo, diventato negli anni uno standard internazionale per la sicurezza alimentare.

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l sistema si è evoluto fino a essere integrato nella normativa europea. Il Regolamento (CE) n. 852/2004 ha reso obbligatoria l’applicazione dei principi HACCP per gli Operatori del Settore Alimentare, mentre il Regolamento (UE) 2021/382 ha introdotto il concetto di cultura della sicurezza alimentare, evidenziando il ruolo fondamentale della formazione e dei comportamenti delle persone. La ristorazione moderna ha ampliato le proprie tecniche operative con sistemi come cottura a bassa temperatura, sottovuoto, abbattimento rapido e rigenerazione controllata. Queste innovazioni richiedono una gestione attenta di temperature, tempi di conservazione, contaminazioni incrociate e allergeni. Importante è anche la corretta gestione delle materie prime attraverso procedure come il metodo FIFO (First in, First out), che consente una migliore rotazione delle scorte, riduce gli sprechi e aumenta la sicurezza nella gestione del magazzino.

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ggi l’HACCP deve essere vissuto come uno strumento operativo quotidiano, applicato in ogni fase. La tecnologia supporta questo percorso attraverso sistemi digitali di monitoraggio, tracciabilità e controllo.Il valore dell’HACCP risiede, infine, nelle persone: competenza, formazione continua e responsabilità, come succede in Cas Alimenti, trasformano le procedure in una concreta cultura della sicurezza.u

✒ Elvira Vallotti Consulente aziendale in materia di sicurezza e igiene sul lavoro e responsabile servizio protezione prevenzione di Cast Alimenti.

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Il bar moderno: istruzioni per l’uso I

l classico bar contemporaneo prevede un servizio dalla mattina sino all’orario dell’aperitivo serale. La definizione degli spazi risulta fondamentale per seguire le linee guida di ogni progetto: raggiungere un certo fatturato e rispettare i costi di gestione. Prima di definire le aree e le attrezzature per la produzione, l’esposizione, il servizio, lo stoccaggio e il lavaggio occorre stabilire quindi, attraverso un business plan, quali sono i servizi offerti (menu food, liste beverage, ecc.) e le relative percentuali che compongono il fatturato totale, restituendo al contempo il calcolo del fatturato per metro quadro.

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onseguentemente, la divisione del fatturato previsto deve seguire uno schema legato agli orari dell’esercizio. Questa analisi permetterà di stabilire, con il giusto peso, quali sono le attrezzature da installare e la mise en place da acquistare, senza avere dei sovraccarichi non necessari che rubano spazio. Tutte le attrezzature devono seguire una linea ergonomica che permetta di tenere sotto controllo il labour cost. Prendere in considerazione i movimenti giornalieri dei vari operatori e i loro flussi risulta fondamentale nell’esercizio operativo che ha nelle sue finalità quelle di far lavorare bene e in armonia lo staff e offrire un buon servizio agli ospiti per raggiungere gli obiettivi prefissati.

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n sintesi un bar contemporaneo deve essere costruito al 100% sul budget elaborato prima della sua apertura cosicché ogni decisione sarà presa in modo corretto e non avremo, ad esempio, bar station inutili, macchine del caffè troppo grandi, freezer troppo piccoli, cucinotti con attrezzature non in linea con l’offerta, bicchieri che non trovano il loro spazio, piatti troppo grandi rispetto ai tavoli e altre decine di soluzioni errate ancora prima di cominciare.

A

ltresì il bar moderno necessità di una forte comunicazione sia interna che esterna per raccontare agli ospiti quali sono le specialità sulle quali il locale punta è si distingue dagli altri. Il racconto si deve sviluppare seguendo il concept per rendere omogeneo l’ambiente e la conseguente immagine. Quindi scelte come video, manifesti, espositori di prodotti devono essere gestite in modo attento è non superficiale , non seguendo le tendenze ma esclusivamente rispettando l’identità del locale. Tutto questo con una visione dinamica che permetta di cambiare offerte e racconti.u

✒ Oscar Cavallera Food&beverage advisor, ha collaborato con catene alberghiere 5 stelle. Ha operato, tra l’altro, oltre che in Italia, anche in diversi contesti internazionali. Insegna alla Milano Business School e al Polidesign del Politecnico di Milano. Ha insegnato marketing all’Alma di Colorno in una collaborazione con Gualtiero Marchesi e presso l’Ente Bilaterale del Turismo a Roma.

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RM N.3-2026

O P I N I O N

Dal conto economico alla cucina: il controllo di gestione nel ristorante moderno (parte 3)

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elle puntate precedenti abbiamo passato in rassegna le principali piattaforme software per il controllo di gestione in ristorazione. Cambiamo ora prospettiva: non più quale software scegliere, ma quale metodo applicare, possibilmente con il supporto di un software specializzato. Si apre un ciclo dedicato al controllo di gestione "sostanziale", a partire dal suo fondamento: il budget.

I

l budget è il principale strumento di governo del locale. Eppure molti ristoratori non lo redigono: si limitano a osservare i risultati a consuntivo, senza essersi mai posti un obiettivo con cui confrontarli. Senza un termine di paragone definito a priori non è possibile distinguere uno scostamento fisiologico da un problema reale, né intervenire in tempo utile. Il punto di partenza resta lo storico del locale (se presente), da correggere e non da assumere come modello rigido: va depurato dagli eventi non ripetibili e letto tenendo conto di variabili esterne non prevedibili, come una giornata di pioggia o una partita casalinga della squadra cittadina, che spostano il numero di coperti. Il budget assorbe questa variabilità come componente fisiologica nell'arco dell'anno. Definiti i dati storici corretti, si proiettano le grandezze in ordine logico: • ricavi (coperti attesi per fascia/periodo × scontrino medio); • food & beverage cost (% sui ricavi, coerente con lo storico); • costo del lavoro (% sui ricavi, tenendo conto di organico, turni, rinnovi CCNL); • costi fissi e semi-fissi (affitto, utenze, canoni, assicurazioni), a valori puntuali, non stimati.

U

n budget archiviato non serve a nulla: il suo valore emerge solo se confrontato periodicamente, l'ideale ogni settimana, con i risultati reali. È il tema del prossimo appuntamento. Il budget non sostituisce l'intuito imprenditoriale del ristoratore, ma gli offre uno strumento di controllo essenziale, trasformando la gestione da reattiva a programmata.u

✒ Elio Gambardella Dottore commercialista specializzato nel controllo di gestione e nell’implementazione di soluzioni tecnologiche per il settore food. (NB: Le valutazioni riportate derivano da analisi funzionale e demo dei prodotti e non costituiscono in alcun modo promozione commerciale). RM N.3-2026

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