DM Magazine Maggio 2026

SUCCESSI

Despar Italia: nel 2025 fatturato a 4,6 miliardi di euro (+3,3%)

INTERVISTA

PittaRosso e Scarpe&Scarpe ridefiniscono il futuro del retail footwear italiano

CHI AMA L SPORT L SOSTIENE

Dal 23 marzo fino al 13 giugno continueremo a supportare le associazioni sportive dilettantistiche di tutta Italia, riconoscendo il loro valore sociale e culturale e incentivando la salute e il benessere dei cittadini attraverso lo sport

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Editoriale

Una nomina che vale più di un comunicato stampa

4 Cover

Imprese di famiglia, tra eredità e trasformazione

16 Intervista

PittaRosso e Scarpe&Scarpe ridefiniscono il futuro del retail footwear italiano

19 Successi

Despar Italia: nel 2025 fatturato a 4,6 miliardi di euro (+3,3%)

21 Imprese

Todis lancia Todis Rione: 43 punti vendita per la spesa di prossimità

22 Mercati

Succhi, nettari e spremute: piccoli sorsi di natura

38 Persone

39 Social&Pr strategies

La complicata relazione tra aziende e giornalisti

42 Retail Innovation

Sam’s Club Store of the Future – Dallas, Usa

44 Customer Micro trend 2026. Evoluzione ingegnerizzata

46 Focus

Riso, tra sostenibilità e tracciabilità della filiera

50 Mercati

Insaporitori, più di un semplice condimento

64 L’analisi Geo Marketing I consumi familiari di insaporitori in Italia

66 Retail Real Estate

Da punto vendita a sportello unico

68 Digital club/Retail

La personalità di marca non è democratica. E con l’AI lo è ancora meno

70 Focus Birre: un comparto in piena evoluzione

76 Mercati

Olio, i volumi tornano a respirare

88 L’analisi Focus Research

Analisi delle attività promozionali sull’olio extra vergine di oliva

91 Sostenibilità

Coop Lombardia estende il progetto “Piccoli Raee, grande Coop”

93 Tecnologistica

Linde Italia completa l'acquisizione di Tre-P Material Handling Torino

95 News

97 Video e podcast

99 Prossimamente

Il ricambio generazionale accelera anche nel mondo retail e del largo consumo, diventando elemento strategico di innovazione e crescita. Ecco come le imprese familiari stanno affrontando la sfida.

DM Magazine

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L’invio

Una nomina che vale più di un comunicato stampa

Maria Teresa Manuelli, direttrice editoriale Edizioni DM

Quando una delle aziende più redditizie della distribuzione italiana - e anche europea - decide di affidarsi a un manager internazionale, con trent'anni di esperienza in colossi come Carrefour, Metro e Ahold Delhaize, qualcosa si muove. Non necessariamente in superficie. La nomina di Claude Sarrailh alla guida di Esselunga - con i ruoli di amministratore delegato e direttore generale, a partire dai primi di novembre - è arrivata come un sasso in uno stagno fermo. Esce Gabriele Villa, fedelissimo della vecchia guardia Caprotti, in procinto di pensionarsi a 67 anni. Entra un profilo radicalmente diverso: Sarrailh è oggi ceo di Ahold Delhaize per Europa e Indonesia, a capo di una struttura da circa 40 miliardi di fatturato e 160mila dipendenti. Marina Caprotti, proprietaria e presidente esecutivo, ha inquadrato la mossa come «rafforzamento della governance», aperto «dopo quasi dieci anni dalla scomparsa di mio padre». Parola precisa, non di circostanza. Ma il mondo business - che di comunicati stampa ha imparato a diffidare - si chiede cosa ci sia dietro. L'ultimo bilancio consolidato 2025 ha mostrato ricavi per 9,532 miliardi di euro (+0,9% rispetto al 2024), con un Ebitda di 725,5 milioni (+27,1%) e un margine risalito al 7,6%. La leva finanziaria si è ridotta da 2,9 a 2,2 volte. Un'azienda con questi fondamentali, con un patrimonio netto vicino ai 2 miliardi e una posizione unica nel nord Italia, non passa inosservata. In scenari straordinari, il valore del gruppo potrebbe collocarsi tra i 7 e i 10 miliardi. Sarrailh ha guidato Metro Italy e Metro China, poi ha gestito per Ahold Delhaize mercati che vanno dall'Europa al sud-est asiatico. Non è un profilo da ottimizzazione interna. È il tipo di manager che si chiama quando si vuole qualcuno capace di leggere contesti nuovi. Non solo presidiare quelli esistenti. Che si tratti di preparare una governance più riconoscibile per interlocutori finanziari, o di qualcosa di più ambizioso, il mercato non lo sa ancora. Ma ha già cominciato a fare i propri calcoli.

Imprese di famiglia,

tra eredità e trasformazione

Il ricambio generazionale accelera anche nel mondo retail e del largo consumo, diventando elemento strategico di innovazione e crescita. Tra criticità, nuove competenze e modelli di governance, ecco come le imprese familiari stanno affrontando la sfida.

di Veronica Fumarola

Nel tessuto dell’agroalimentare italiano, dove tradizione e identità si tramandano da generazioni, il passaggio generazionale non è solo un momento di transizione, ma una vera leva strategica. È qui che si gioca l’equilibrio tra continuità e innovazione. Non si tratta solo di un cambio al vertice, ma di un passaggio complesso che ridefinisce modelli di governance, strategie e visione di lungo periodo. Eppure – nell’immaginario collettivo – spesso si pensa che i “padri fondatori” fatichino a lasciare le redini agli eredi. È davvero così? Qual è lo stato dell’arte in Italia e come stanno affrontando questo passaggio le aziende italiane del largo consumo? Soprattutto, quali sono i vantaggi di integrare le nuove generazioni e le sfide che attendono le varie realtà? Sono queste alcune delle domande a cui proviamo a dare risposta attraverso il parere di esperti e l’esperienza sul campo delle aziende.

Propensione a “passare il testimone”

Secondo Carlo Salvato, titolare della cattedra Aidaf-EY di strategia delle aziende familiari dell’Università Bocconi, le aziende del retail e largo consumo mostrano una propensione al passaggio generazionale complessivamente in linea con la media dell’Osservatorio AUB (la prima iniziativa italiana – istituita nel 2007 dalla Cattedra Aidaf-EY di strategia delle aziende familiari, Aidaf-Associazione italiana delle aziende familiari e il Gruppo UniCredit – dedicata allo studio delle imprese familiari per analizzarne proprietà, governance, management e performance), pur con alcune differenze tra i periodi. Nel decennio 2010-2019, la quota media annua di imprese coinvolte nel passaggio risulta leggermente inferiore rispetto alla media AUB (0,8% vs 0,9%). Nel periodo più recente (2020-2024), si registra invece un rafforzamento della dinamica, con una propensione che raggiunge in media l’1,7%, valore lievemente superiore alla media AUB (1,6%). «Anche nel retail e nel largo consumo il ricambio generazionale sta entrando in una fase di accelerazione, coerente con una dinamica strutturale che interesserà l’intero sistema delle imprese familiari italiane. Si stima che oltre un terzo delle aziende (33,5%) sarà coinvolto in un passaggio generazionale nel prossimo decennio», fa notare Carlo Salvato. Nel mondo Fmcg, il passaggio risulta meno frequentemente accompagnato da pratiche di mentoring (avvicendamento progressivo tra generazione senior e NextGen nei ruoli di vertice) rispetto alla media dell’Osservatorio. Tra il 2010 e il 2024, il 26,8% dei passaggi nel retail e nel largo consumo è avvenuto con affiancamento, contro il 32% della media AUB. Il divario permane sia nel decennio 2010-2019 (24,4% vs 29,6%) sia nel periodo più recente (31,6% vs 36,6%), pur in presenza di una crescita del ricorso al mentoring.

Cambiare aumenta la redditività

In generale, il passaggio generazionale è sicuramente una leva positiva per le performance aziendali, con effetti favorevoli su redditività (+4,2%) e crescita (+8,8%). «Tuttavia, questi benefici non sono automatici: dipendono in modo significativo da come il processo viene gestito e dalle caratteristiche della NextGen», precisa Carlo Salvato. Le evidenze, infatti, consentono di individuare alcuni errori ricorrenti nella gestione. «Spesso il passag-

gio viene affrontato come un evento e non come un percorso. In particolare, il limitato ricorso a forme di affiancamento rappresenta un elemento di attenzione, considerando che il mentoring amplifica in modo significativo gli effetti positivi (+8,5% redditività, +29% crescita), favorendo una transizione graduale e un trasferimento efficace di competenze e relazioni. Un secondo errore riguarda la preparazione e la selezione della NextGen. I risultati mostrano che i benefici sono maggiori quando i successori presentano livelli di istruzione più elevati (+10,5% redditività) e coerenti con il ruolo, in particolare in ambito economico-manageriale (+9,4%), a conferma dell’importanza di percorsi di sviluppo adeguati. Un terzo elemento è la tempistica del passaggio. L’età media di uscita della SeniorGen si colloca intorno ai 75 anni, evidenziando una tendenza a posticipare il trasferimento della leadership. Tuttavia, quando il ricambio avviene troppo tardi, gli effetti positivi tendono a ridursi».

Le nuove generazioni portano in azienda una maggiore familiarità con strumenti digitali e AI, apertura ai mercati internazionali e sensibilità verso sostenibilità e sfide ambientali e sociali, da integrare nei Kpi di business. Temi “discontinui” ma fondamentali per l’innovazione, da armonizzare con valori e modelli storici delle imprese familiari. Secondo Ernesto Lanzillo, Deloitte private leader, e Andrea De Nardis, head of private wealth & family offices di Deloitte, un approccio “ambidestro” consente di preservare il core business e, al contempo, di creare un’unità di innovazione separata, dove la nuova generazione può sperimentare, fallire e imparare, senza mettere a rischio il business storico, fino a far convergere le due prospettive. Centrale è anche uno storytelling coerente, che leghi evoluzione e purpose originario, rafforzando la credibilità della nuova leadership.

INNOVARE SENZA PERDERE LE RADICI

La NextGen è più istruita e “aperta”

Secondo l’Osservatorio AUB, le NextGen del retail e del largo consumo presentano un profilo in chiara evoluzione rispetto alle generazioni precedenti, con un progressivo rafforzamento delle competenze e un cambiamento nel modo di interpretare il ruolo imprenditoriale. «Cresce in modo significativo la presenza di profili con formazione avanzata: la quota di NextGen con MBA o PhD passa dal 2,6% nel periodo 20052014 al 6,6% nel 2020-2024. Parallelamente, si rafforza anche la varietà delle competenze, con una crescita dei percorsi tecnico-scientifici, che quasi raddoppiano nello stesso periodo (dal 5,3% al 9,3%). Anche sul fronte delle esperienze emergono segnali di cambiamento rilevanti. Aumenta la quota di NextGen con esperienze professionali esterne all’azienda di famiglia e, soprattutto, si registra una crescita significativa dei percorsi internazionali, che passano da livelli molto contenuti nel periodo 2015-2019 a valori sensibilmente più elevati nell’ultimo quinquennio (9,1%), superando la media nazionale (pari al 7,6%)». Emerge, quindi, una nuova generazione più strutturata rispetto al passato, con un rafforzamento progressivo del capitale umano, dell’apertura internazionale e della varietà dei percorsi formativi. Un’evoluzione che si riflette anche sul piano della visione e dell’approccio manageriale. L’apertura a esperienze esterne e internazionali tende infatti a tradursi in una maggiore propensione al cambiamento, a una visione

più orientata alla crescita e a una maggiore attenzione all’innovazione, sia nei modelli di business sia nei processi organizzativi. «Allo stesso tempo, si osserva un approccio al rischio più consapevole e strutturato – aggiunge Carlo Salvato –: non necessariamente più elevato in termini assoluti, ma più orientato alla valutazione delle opportunità di sviluppo e alla gestione attiva delle discontinuità, piuttosto che alla sola preservazione degli equilibri esistenti. In questo senso, il passaggio generazionale non rappresenta solo un momento di continuità, ma sempre più spesso un’occasione di rinnovamento».

Formazione: valore e "conditio sine qua non"

In Italia sono numerosi i casi di aziende di famiglia che si tramandano di generazione in generazione con successo. Ferrero è guidata oggi da Giovanni Ferrero, erede di Michele Ferrero, a sua volta figlio di Pietro Ferrero, che ha fondato l’azienda nel 1946 insieme a suo fratello Giovanni. Guido Barilla è il presidente di Barilla, succeduto al padre nel 1993 in seguito alla sua scomparsa. E ancora, Gian Luca Rana, figlio del fondatore Giovanni Rana, è l’ad del Pastificio Rana, mentre fa ingresso la terza generazione con Giovanni Rana Jr come innovation project manager. Un altro esempio è Riso Gallo, tra le più antiche industrie risiere italiane. Da sei generazioni la famiglia è alla guida dell’impresa, oggi rappresentata dal consigliere delegato Carlo Preve, insieme ai fratelli Emanuele, Eugenio e Riccardo. «Per noi, affrontare il passaggio generazionale ha significato raccogliere un’eredità imprenditoriale lunga 170 anni e trasformarla in un progetto capace di rinnovarsi senza perdere identità – dichiara Carlo Preve –. Gestire le dinamiche tra familiari non è semplice, ma nel tempo abbiamo consolidato un modello di governance efficace e condiviso, basato su ruoli chiari e ben definiti. La successione ordinata è stata resa possibile dal patto voluto da nostro padre per guidare la transizione, stabilendo criteri rigorosi per l’ingresso dei familiari in azienda: laurea, conoscenza di almeno tre lingue straniere, un’esperienza di tre anni in un’altra azienda internazionale e, soprattutto, l’inserimento solo qualora vi sia un ruolo vacante coerente con le competenze acquisite. Questo sistema, che ci ha

visti sottoposti a un’oggettiva verifica delle capacità, pone la meritocrazia al centro del ricambio generazionale all’interno dell’azienda». Nel caso del Gruppo Bauli, il passaggio generazionale non ha rappresentato solo un cambio di ruoli, ma un vero processo di governance e di sviluppo strategico. «Fin dagli anni ’80 abbiamo deciso di delegare la gestione quotidiana a manager esterni, mantenendo la famiglia nel ruolo di indirizzo strategico: questo ha reso il passaggio generazionale molto più fluido e sostenibile, evitando tensioni interne e valorizzando le competenze professionali del management», racconta il presidente Michele Bauli. A fare la differenza, anche in questo caso, è stata la definizione di un patto, che indica come i membri di famiglia possono contribuire e che garantisce che chi entra in ruoli decisionali lo faccia con competenze adeguate. Un approccio che ha preservato l’armonia familiare, rafforzato la governance e favorito una visione di lungo periodo.

Largo alla terza generazione

Nell’azienda pugliese Gioiella si fa largo la terza generazione della famiglia, rappresentata da Federica Capurso, direttrice marketing, e Sebastiano Brandonisio, responsabile del controllo di gestione. Entrambi affiancano la seconda generazione nelle scelte strategiche, contribuendo a guidare un percorso di evoluzione coerente con i valori fondanti dell’impresa. Se è vero che le nuove generazioni portano competenze legate al digitale, all’analisi e a una maggiore sensibilità verso i cambiamenti del mercato – fondamentali per affrontare con consapevolezza le evoluzioni in atto – la sfida principale per entrambi è trovare un equilibrio tra tradizione e innovazione, preservando l’identità costruita in ottant’anni di storia e aprendosi, al contempo, a nuovi progetti. Anche in

Scoiattolo non è avvenuto un vero e proprio “passaggio generazionale”: la seconda generazione lavora in affiancamento, la terza ha assunto ruoli scoperti di responsabilità all’interno dell’azienda, non mutando però gli equilibri nei processi decisionali, ma integrandoli. Massimiliano Di Caro – terza generazione – è diventato direttore generale dopo diversi anni in azienda a supporto del marketing e della comunicazione; il fratello Matteo Di Caro, invece, è diventato global commercial director dopo una prima fase sempre a supporto e conoscenza dei mercati export; la cugina Valentina Guerra, dopo una prima fase nella sezione amministrativa, è diventata hr director per internalizzare alcuni servizi e potenziarne la gestione e la supervisione diretta. «Sicuramente la terza generazione ha portato all’interno dell’azienda competenze e visioni differenti; questo ha aiutato nella crescita di alcune aree aziendali che erano poco battute. Ne sono un esempio la crescente espansione dei prodotti realizzati da Scoiattolo all’estero, con una visione strategica a livello internazionale e una comprensione delle esigenze dei mercati specifici per obiettivi coordinati sui diversi Paesi; così come ad esempio la grande attenzione dedicata all’innovazione aziendale, al reparto r&d e alla gestione dei

sistemi informativi per una strategia sempre più puntuale, ottimizzata, ampliata e sostenuta grazie al miglioramento continuo con proposte realizzabili e sostenibili», afferma Massimiliano Di Caro.

Alla ricerca dell’equilibrio

La transizione richiede tempo, preparazione e scelte oculate, come sottolinea Carlo Preve di Riso Gallo. «L’abbiamo affrontata dotandoci di una governance chiara e del supporto di un manager esterno: la scelta di un amministratore delegato non parte della famiglia ha garantito equilibrio e rigore gestionale. Un approccio fondato sulla valorizzazione del talento e delle inclinazioni personali, purché sostenute da competenze solide, ha reso efficace il passaggio di testimone. Riunioni periodiche dedicate alle scelte strategiche, poi, garantiscono l’allineamento costante verso obiettivi comuni». Secondo Francesco Rizzoli, direttore commerciale di Rizzoli Emanuelli, le principali difficoltà non riguardano l’operatività, ma far incontrare visioni nate in epoche diverse. «Trovare il punto di equilibrio tra il "si è sempre fatto così" – che è la nostra garanzia di qualità –

e il "come potremmo farlo domani" richiede ascolto, pazienza e un profondo rispetto reciproco. Oggi Rizzoli Emanuelli sta vivendo una fase di gestione condivisa. Non siamo ancora a un ‘passaggio di testimone’ concluso, ma a una staffetta in cui corriamo insieme: al vertice siede mio padre, Massimo Rizzoli, presidente e amministratore delegato. È lui il punto di riferimento strategico e il custode della nostra storica ricetta segreta delle Alici in Salsa Piccante. Io, che rappresento la quinta generazione, porto nuova linfa nei ruoli chiave occupandomi della direzione commerciale, mentre mia sorella Anna è il volto del brand sui social, contribuendo a raccontare la nostra storia con un linguaggio contemporaneo».

Tempo al tempo

Anche per Oleificio Zucchi il passaggio di testimone è avvenuto attraverso un percorso articolato, costruito nel tempo proprio per garantire continuità ed equilibrio. «Un ruolo fondamentale lo ha avuto mio padre, Vito

Zucchi, che ha accompagnato con lungimiranza l’ingresso mio e di mio fratello Giovanni, la sesta generazione, in azienda – racconta la presidente e ad Alessia Zucchi –. Il passaggio si è sviluppato attraverso una fase di alternanza ai vertici tra me e mio fratello. Un percorso che è poi culminato nel 2024 con l’acquisizione, da parte mia, della maggioranza delle quote. Credo che proprio questa costruzione graduale, insieme a una visione condivisa sul futuro dell’azienda, abbia reso il passaggio naturale e costruttivo, trasformandolo in una vera evoluzione naturale». Per il presidente del Gruppo Bauli, il passaggio generazionale non è mai un momento, ma un processo che si costruisce negli anni. «Nelle imprese familiari come la nostra, il passaggio comincia molto prima dell’ingresso formale dei figli in azienda. Inizia con l’educazione ai valori, con l’esempio quotidiano e con la progressiva assunzione di responsabilità. Credo sia fondamentale darsi il giusto tempo, evitando forzature: accelerare troppo rischia di creare fragilità, mentre un percorso graduale permette di consolidare competenze e autorevolezza». Della stessa opinione Rizzoli: «Un avvicendamento troppo veloce rischia di recidere le radici e disperdere quel ‘saper fare’ che non è scritto in nessun manuale, ma vive nella memoria delle persone. Allo stesso tempo, è importante avere il coraggio di cambiare ciò che è obsoleto, mantenendo l’umiltà di non toccare ciò che rende il prodotto unico. Sulla mia pelle ho capito che non basta il cognome: il passaggio funziona quando la nuova generazione si guadagna il rispetto dei collaboratori. Io mi sono ‘sporcato le mani’ partendo dal magazzino, perché è lì che si comprende davvero il valore del lavoro di tutti».n

Passerini (EY Italia):

«La vera sfida è creare discontinuità nella continuità, evolvendo il sistema valoriale costruito nel tempo da un fondatore lungimirante».

Il passaggio generazionale è oggi uno snodo cruciale per l’agroalimentare italiano. Ne parliamo con Riccardo Passerini, partner EY - business consulting and cpr market segment consulting leader, che analizza opportunità, criticità e modelli per affrontare la trasformazione.

Che ruolo ha il passaggio generazionale nella crescita delle imprese agroalimentari familiari?

Rappresenta la possibilità di cogliere nuove opportunità di crescita, internazionalizzazione e innovazione. Implica una ancor più rafforzata capacità dell’azienda di stare al passo coi tempi secondo i nuovi trend di mercato. Alcuni analisti ritengono che “il passaggio generazionale è la più grande trasformazione strutturale in arrivo per l’agroalimentare italiano”.

Quali sono le criticità che osservate nei processi di successione?

Oggi il rischio maggiore è rappresentato dal-

la difficoltà, da un lato, di preservare il legame con la tradizione familiare e l’eredità valoriale delle generazioni imprenditoriali precedenti, dall’altro, dalla necessità di rimanere aperti e ricettivi agli approcci innovativi richiesti dal mercato in termini di servizi, prodotti ed esperienze del consumatore.

Quali modelli di governance si stanno rivelando più efficaci?

La famiglia e l’impresa condividono la stessa natura: sono sistemi sociali orientati alla continuità, fondati su relazioni, ruoli e valori. La famiglia è il primo luogo in cui si apprendono fiducia, responsabilità, cooperazione e gestione del conflitto; allo stesso modo, un’impresa efficace non è solo una “macchina economica”, ma una comunità organizzata che vive di relazioni, regole e obiettivi comuni. Quando un’impresa nasce o cresce in un contesto familiare, sviluppa visione di lungo periodo, senso di appartenenza e resilienza. Un modello di governance vincente si raggiunge quando le aziende familiari riescono a trasformare questi valori in un’organizzazione strutturata e codificata.

Come integrare la “discontinuità” portata dalle nuove generazioni senza rompere l’equilibrio aziendale?

La vera sfida è creare discontinuità nella continuità, evolvendo il sistema valoriale costruito nel tempo da un fondatore lungimirante. Digitalizzazione, AI, sostenibilità e le grandi trasformazioni in atto rappresentano un’occasione per amplificare l’esperienza e il valore creato nei secoli dall’imprenditoria agroalimentare italiana.

Lanzillo e De Nardis (Deloitte):

«La differenza è nella capacità di trasformare la vision in azioni concrete, integrando generazioni e valorizzando competenze».

Nel contesto attuale, il ricambio generazionale nelle imprese familiari richiede un approccio sempre più strutturato e consapevole. Ernesto Lanzillo, Deloitte private leader, e Andrea De Nardis, head of private wealth & family offices di Deloitte, delineano le best practice.

Cosa implica oggi un passaggio generazionale?

Se 10-15 anni fa il passaggio generazionale era soprattutto una questione di eredità, con un focus sulla continuità operativa e sulle relazioni commerciali, oggi richiede di considerare molti più aspetti. Non è più un semplice passaggio di testimone, ma una vera trasformazione del modello di business. Le nuove generazioni ereditano non solo un’azienda, ma anche una crisi di competitività: devono affrontare temi come e-commerce, sostenibilità, digitalizzazione e omnicanalità, mantenendo margini operativi e fiducia dei clienti storici e confrontarsi con molti più stakeholder che osservano con attenzione le dinamiche organizzative.

Quali criticità osservate?

Il primo nodo è il mismatch generazionale sulle priorità strategiche: il fondatore punta su efficienza e margini, mentre la nuova generazione vuole imprimere un cambiamento su sostenibilità, employer branding e innovazione digitale. Un secondo tema è l’assenza di una governance strutturata, senza una chiara distinzione tra ruoli familiari e aziendali. Si aggiungono la sottovalutazione della complessità

digitale e il rischio di perdita di talenti, dovuto all’incertezza che può allontanare i manager più esperti. Infine, la gestione della leva finanziaria può generare tensioni, soprattutto quando a un approccio conservativo si contrappone una spinta verso investimenti e crescita.

Ci sono delle basi imprescindibili per un buon modello di governance?

La dual leadership: il fondatore diventa presidente o advisor strategico, mentre il new leader diventa ceo con autonomia e potere decisionale reali; il board indipendente, composto da una percentuale significativa di consiglieri esterni; il “patto familiare formale”: un documento scritto, legalmente vincolante, che disciplina la visione, i valori e i diritti e doveri aziendali, nonché eventuali meccanismi di exit. Un piano strutturato di sviluppo delle competenze, che impegna l’impresa nell’investire in attività di formazione. L’introduzione di un chief digital officer indipendente, non necessariamente un familiare, che ha la responsabilità di guidare la trasformazione digitale con una roadmap di medio periodo.

PittaRosso e Scarpe&Scarpe ridefiniscono il futuro del retail footwear italiano

Le due insegne si uniscono dando vita a nuove sinergie, puntando su un retail sempre più esperienziale e integrato.

di Veronica Fumarola

Creare il più grande polo italiano della distribuzione calzaturiera: è questo l’obiettivo alla base del progetto che unisce PittaRosso e Scarpe&Scarpe, due insegne storiche del retail footwear nazionale. Un percorso che nasce dall’ingresso di Rsct Fund (Responsible & Sustainable Corporate Turnaround Fund), fondo supportato da Pillarstone, prima in Scarpe&Scarpe dall’agosto 2022 e successivamente in PittaRosso dal luglio 2024. L’aggregazione ha dato vita a un gruppo che oggi genera circa 500 milioni di euro di fatturato e vende oltre 27 milioni di paia e pezzi tra footwear e no footwear, con importanti sinergie su acquisti, logistica, sviluppo prodotto e marketing. A spiegare le direttrici di crescita e le prospettive delle due insegne è Marcello Pace, amministratore delegato del gruppo.

Cosaprevedeilpianostrategicoperledueinsegne?

Abbiamo definito un piano strategico aggregato, che punta a rilanciare e far crescere entrambe le insegne in modo coordinato. Il progetto prevede nuove aperture, il restyling dei punti vendita più strategici, l’ampliamento dell’offerta prodotto e un ulteriore rafforzamento dell’approccio omnicanale, così da integrare sempre meglio rete fisica ed e-commerce e offrire ai clienti un’esperienza d’acquisto ancora più completa e accessibile.

Comeavvieneesuqualiprincipisibasailprocessodigestionedelledueinsegne mantenendo,altempostesso,ilposizionamentoelariconoscibilitàdiciascunbrand?

I posizionamenti e i target delle due insegne sono molto simili. Dal punto di vista dell’offerta ciascun brand mantiene una propria identità attraverso le proprie private label e condivide invece la parte relativa ai brand e alle licenze. Dal punto di vista della comunicazione, su alcuni touch point le insegne parlano insieme, questo avviene per esempio su tutto l’Atl come abbiamo visto con l’ultima campagna radio, mentre sui canali digitali ogni brand comunica in maniera esclusiva. Su questa base abbiamo costruito un modello di omnicanalità solido ma ben distinto: entrambe le insegne presidiano i principali centri commerciali e retail park, sono presenti anche con punti vendita

stand alone nelle vie centrali e operano attraverso due e-commerce separati. La rete fisica e il digitale lavorano in piena integrazione, ma ogni brand mantiene il proprio ecosistema. La forza dell’aggregazione sta nella creazione di sinergie e ottimizzazioni tra prodotto, sistemi e logistica. Non è una fusione

ma una piattaforma industriale comune che ci consente di crescere insieme, restando distintivi.

Quanteapertureaveteinprogrammaperil 2026?

Apriremo quattro punti vendita a insegna Scarpe&Scarpe, oltre a quello già aperto all’interno del centro commerciale I Gigli, e tre a insegna PittaRosso.

Comestatepensandodicombinarel’esperienzafisicaedigitaleneinuoviconcept store?

Dal punto di vista dell’integrazione tra fisico e digitale, per entrambe le insegne la cross canalità è ormai totale e sono disponibili i servizi di click&collect e reso in punto vendita per gli ordini effettuati online.

Inqualedirezionestannoandandoledueinsegne?

La direzione delle due insegne è chiara: evolvere verso un retail sempre più esperienziale, omnicanale e distintivo, capace di unire ampiezza di assortimento e miglior rapporto qualità-prezzo. Vogliamo punti vendita che non siano solo luoghi di acquisto, ma spazi di relazione e scoperta, coerenti con le nuove aspettative dei consumatori.

Avetedefinitounobiettivodicrescitaperil 2026?

Abbiamo un obiettivo di crescita gruppo del 4%, con una crescita selettiva su determinati segmenti dell’offerta merceologica. In particolare, crediamo nello sport, nella donna e nell’offerta di segmenti complementari.n

English version available Discover the 2026 edition of TuttoFood.

qui per leggerlo o scaricare gratuitamente il pdf

Despar Italia: nel 2025 fatturato a 4,6

miliardi di euro (+3,3%)

Prosegue il percorso di crescita di Despar Italia, la società consortile che unisce sotto il marchio Despar sei aziende della distribuzione alimentare e i negozianti affiliati.

Nel 2025 il fatturato al pubblico di Despar Italia ha raggiunto 4,6 miliardi di euro, segnando un incremento del 3,3% rispetto al 2024. La quota di mercato dell’insegna si è attestata al 3,6% sul totale Italia, con un peso significativo in tutti i canali di vendita e in tutti i territori, collocando Despar al settimo posto della distribuzione italiana. Alla luce dell’aggiornamento di febbraio 2026, l’insegna risulta oggi in sesta posizione (fonte: Nielsen Gnlc). Un risultato sostenuto da un’importante accelerazione nello sviluppo e nell’ammodernamento della rete vendita con 132 tra nuove aperture (102) e restyling (30) di negozi diretti e affiliati e dalla spinta del prodotto a marchio, che nel 2025 ha raggiunto una quota di mercato a valore pari al 24,3%, superiore a quella del mercato totale Mdd in Italia. Un percorso di crescita che Despar Italia intende consolidare anche per il 2026 con 55,4 milioni di investimenti da parte delle sei società consorziate, destinati all’espansione e al riammodernamento della rete vendita sui territori, prevedendo 36 aperture e 45 ristrutturazioni. A questo si affianca un costante lavoro di sviluppo sull’offerta a marchio, con l’obiettivo di renderla sempre più ampia e completa, arricchendo ulteriormente la piramide di prodotti che oggi copre già tutti i segmenti di consumo, dall’entry level fino al premium. Per quanto riguarda la distribuzione del fatturato per insegna, il 34% è attribuibile ai punti vendita Despar, il format di supermercato di prossimità con superfici fino a 800 mq. Il 39% deriva invece dagli Eurospar, supermercati di media dimensione compresi tra 800 e 2mila mq, mentre il 27% è stato generato dagli Interspar, punti vendita di grande superficie oltre i 2mila mq. Tra questi, il format Despar si distingue per la dinamica di crescita più significativa, con un incremento del 4,3% nel corso del 2025, a conferma di come la prossimità rappresenti un punto distintivo dell’insegna. n

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“Eataly, ricavi a 706 milioni (+3,3%). Sul margine pesano dollaro e dazi”

Solo carne italiana, ingredienti naturali,

TODIS lancia TODIS RIONE:

43 punti vendita per la spesa di prossimità

Il piano coinvolge una parte significativa della rete dell’insegna nel territorio capitolino, dove il retailer conta oggi 98 punti vendita.

Todis rafforza la propria strategia di sviluppo nella distribuzione urbana con il lancio di Todis Rione. Si parte da Roma per poi andare oltre. Si tratta di un format innovativo di supermercato di prossimità, progettato per rispondere alle nuove dinamiche di consumo delle aree urbane. Dopo le prime tre aperture nel centro della Capitale nel 2021, l’insegna ha avviato la conversione di 43 punti vendita nel Lazio, dando così inizio a uno dei più significativi progetti di riposizionamento della rete cittadina nella regione. È oggi presente in 11 regioni nel Centro-Sud Italia con 319 punti vendita e, nel 2025, ha raggiunto 1,25 miliardi di euro di fatturato, in crescita rispetto al 2024 (1,21 miliardi). Nel 2025, in un contesto di forte pressione competitiva e aumento dei costi operativi, il marchio ha registrato un giro d’affari alle casse di circa 1,3 miliardi di euro (+3% rispetto al 2024). L'incremento a parità di rete è stato del 2%, superiore all’1% del mercato discount della vasta area centro meridionale. Il nuovo Todis Rione avrà una superficie media di circa 300 mq, con un’offerta sempre più orientata alle esigenze del consumo urbano quotidiano. Resta invariato il posizionamento di prezzo, introducendo un’offerta commerciale ancora più mirata al vicinato, con assortimenti pensati per una spesa rapida e frequente e una maggiore presenza di piatti pronti, prodotti da asporto e ricette da cuocere. Dal punto di vista economico, Todis Rione vuole inoltre migliorare la marginalità, con l’obiettivo di incrementarla di circa un punto e mezzo, grazie a un assortimento tale da aumentare la produttività degli scaffali e ridurre gli sprechi. n

Succhi, nettari e spremute: piccoli sorsi di natura

di Maddalena Marconi

In un contesto di contrazione del comparto, le aziende del settore puntano in maniera decisa a soddisfare le nuove tendenze: dalla segmentazione salutistica, che evidenzia i benefici specifici di ogni prodotto, all’ampliamento dei momenti di consumo.

Nell'anno terminante a marzo 2026, il mercato di succhi, nettari e spremute in Italia ha mostrato una dinamica in contrazione. Complessivamente sono stati venduti poco più di 475,6 milioni di litri di prodotto, corrispondenti a una riduzione del 7,3% rispetto ai volumi venduti lo scorso anno. Il fatturato totale ha raggiunto quasi 757,7 milioni di euro, con una riduzione del 5,1%, influenzata dalla combinazione tra calo dei consumi e dinamiche inflattive (dati Circana, totale Italia, Iper+Super+Lsp+Discount).

Aree geogrAfiche e cAnAli distributivi

La distribuzione geografica delle vendite a volume evidenzia la concentrazione più rilevante nel Nord-Ovest Italia, con una quota del 28% (28,6% valore). Segue il Sud, che incide per il 27,4% a volume e il 25,7% a valore. Il Centro+Sardegna rappresenta il 22,6% dei volumi e il 23,4% del valore, mentre il Nord-Est chiude con una quota del 22% a volume e del 22,3% in termini di giro d’affari. Per quanto riguarda i canali distributivi, i supermercati confermano la loro centralità, gestendo il 48,2% dei volumi e il 53,4% del valore totale. I discount si posizionano come secondo canale fondamentale, con una quota del 35% a volume e del 27,5% a valore. I liberi servizi, invece, coprono il 10% dei volumi e l’11,6% del valore, mentre gli ipermercati incidono per il 6,8% a volume e per il 7,5% a valore.

AndAmento dei segmenti

All'interno del mercato, i diversi segmenti mostrano dinamiche simili. Le bevande a base frutta tra il 30 e il 99% rappresentano la parte più consistente del comparto, con quasi 236,3 milioni di litri venduti e un fatturato poco superiore ai 366,5 milioni di euro, corrispondenti a un calo del 5,8% nei volumi e del 3,9% nel valore. Seguono, in termini di quota di mercato, i nettari e simili che, con poco più di 124,4 milioni di litri e circa 202,1 milioni di euro di fatturato, mostrano una performance ancora peggiore con una riduzione del 10,9% a volume e del 9,3% a valore. L’unica eccezione in un panorama comples-

sivo di contrazione è rappresentata dalle bevande a base frutta fino al 29%; queste, infatti, con un +1,5%, sono le uniche che registrano una performance in leggera crescita, almeno in termini di valore, arrivando a un giro d’affari totale di 97,4 miliardi di euro. I volumi però, con un -2,8%, restano comunque in calo, arrivando a sfiorare i 74,9 milioni di litri. Decisamente negative, in particolare a volume, le performance dei succhi 100%; questi, infatti, raggiungono i 32,9 milioni di litri in seguito

COSTRUIRE VALORE PER LA CATEGORIA

In un mercato maturo e in contrazione è necessario costruire valore per la categoria, non solo difendere la quota. Con tale obiettivo Del Monte sta lavorando su più livelli. «Stiamo rafforzando il posizionamento su qualità e innovazione – afferma Elisa Galverna – e lo facciamo valorizzando la nostra competenza sulla frutta e il riconoscimento di Prodotto dell’Anno. Puntiamo poi su una comunicazione integrata, che unisca packaging, attività in store, digitale ed engagement, per stimolare sia la scelta a scaffale sia la relazione con il brand. Realizziamo inoltre attività di diversificazione e segmentazione, per intercettare bisogni diversi. Infine, ma non da ultimo, collaboriamo con la distribuzione attraverso logiche di category management, per ridisegnare l’esperienza a scaffale e contribuire al rilancio della categoria».

Variazione vendite segmenti (%)

Bevande base frutta 30-99%

Bevande base frutta fino 29%

Nettari e simili

Succhi 100%

Spremute uht

Frullati uht

Elaborazioni DM su dati Circana, totale Italia, Iper+Super+Lsp+Discount, a.t. marzo 2026

a un calo dell’11,6%, mentre a valore arrivano a 65,5 milioni di euro, scendendo del 3,8%. Le ultime due posizioni, in termini di volume d’affari, sono occupate rispettivamente da spremute uht, che superano di poco i 5,9 milioni di litri e i 18,9 milioni di euro (-7,7% a vol. e -7,8% a val.) e da frullati uht, che registrano il calo più significativo, con -43,2% a volume e -39,5% a valore, arrivando a 1,2 milioni di litri venduti per 3,1 milioni di euro. Il panorama competitivo è caratterizzato dalla prevalenza dell’industria di marca che, con i primi tre player – Conserve Italia, Zuegg e Gruppo Lactalis – copre complessivamente il 35,8% del mercato a valore. La private label assume comunque un posizionamento molto importante, con il 43,4 per cento del comparto.

uno scAffAle più AttrAttivo

Siamo insomma di fronte a una fase critica, nella quale le principali aziende del settore sono più che mai impegnate in una rilettura più strategica e meno tattica. Per questo motivo, Del Monte sottolinea che può fare oggi la differenza la capacità di impegnarsi in un’attività coordinata con il trade, con l’obiettivo condiviso di rendere lo scaffale più leggibile e rilevante agli occhi del consumatore finale. «È necessario rilanciare il comparto attraverso la diversificazione con nuovi formati e occasioni di consumo differenziate, la capacità di rivolgersi a target specifici e proporre segmentazioni più evolute – chiarisce Elisa Galaverna, senior marketing manager foods & beverages Italy & South Europe dell’azienda –. I consumatori stanno diventando sempre più consapevoli e se-

Val.

Vol.

SCHEDE PRODOTTI

CONSERVE ITALIA/VALFRUTTA

Nome prodotto: Valfrutta Vitalità

Caratteristiche: sei referenze caratterizzate da una promessa funzionale: difese immunitarie, supporto del sistema cardio-vascolare, equilibrio intestinale, apporto proteico, di collagene e di frutta e verdura.

COOPERATIVA AGRICOLA ORTOROMI/ ORTOROMI

Nome prodotto: Estratto di Zenzero

Caratteristiche: estratto a freddo 100% naturale (mela e zenzero), senza zuccheri aggiunti, acqua, coloranti e conservanti. Disponibile nel banco frigo, in formati da 250 e 500 ml.

DEL MONTE

Nome prodotto: Del Monte Irresistibilmente Esotici

Caratteristiche: un mix tra frutti esotici e ingredienti tradizionali, per creare gusti sorprendenti e bilanciati. Ad alto contenuto di frutta e vitamina

C, senza zuccheri aggiunti. Linea brik 1 litro e brik 750 ml.

lettivi ed emergono alcune direttrici chiare. La riduzione della frequenza di acquisto è infatti compensata da una maggiore attenzione a ciò che si compra. C’è infatti un incremento dell’attenzione alla qualità reale dei prodotti, legata alla frutta, alla naturalità e alla reputazione del brand. A questo si associa un chiaro bisogno di rassicurazione e di fiducia, soprattutto per i prodotti desti-

COME SOSTENERE LA RICONOSCIBILITÀ DEI MARCHI

Per valorizzare le innovazioni dei marchi occorrono attività di comunicazione che ne rafforzino la riconoscibilità, come nel caso di Conserve Italia: «La campagna tv e radio realizzata per Yoga – spiega Mario Panzani –, che è stata lanciata nel 2025 e che continua anche quest’anno, ha mostrato tutta la sua efficacia nel proporre il brand a diversi target di consumatori, dai bambini ai giovani, senza trascurare le famiglie. Continuiamo quindi a lavorare nella medesima direzione, sostenendo l’introduzione sul mercato dei nuovi prodotti non solo per le gamme Yoga, ma anche per Valfrutta e Derby Blue, con diverse attività, tra cui non mancano le iniziative nel canale digital».

nati alla famiglia. Cresce inoltre la domanda di referenze con caratteristiche distintive: specialistiche, funzionali o premium». Anche per Conserve Italia, che in questo comparto è presente con i marchi Yoga, Valfrutta e Derby Blue, la competizione si gioca sempre di più sulla capacità di creare valore all’interno della categoria. «Diventa fondamentale lavorare su un’innovazione mirata – spiega Mario Panzani, marketing manager beverage dell’azienda –, che sia cioè al contempo utile e immediatamente leggibile. Si rendono più che mai necessari una semplificazione dell’offerta e una maggiore coerenza tra assortimento e bisogni reali del consumatore. Le preferenze di quest’ultimo si stanno

SE LA COMUNICAZIONE È B2B

Quali sono i touchpoint privilegiati dai produttori di referenze Mdd? Per La Doria, azienda orientata prevalentemente alle private label, le strategie di comunicazione e marketing sono focalizzate principalmente sul canale B2b. «Comunichiamo i valori aziendali e l’attenzione che dedichiamo al controllo dell’intera filiera produttiva –chiarisce Diodato Ferraioli – attraverso la stampa di settore specializzata, la partecipazione ai principali eventi fieristici e i contenuti istituzionali veicolati dai nostri siti web. Allo stesso tempo, riconosciamo il ruolo sempre più strategico della comunicazione all’interno di un mercato che appare in continua evoluzione, dinamico e fortemente differenziato».

Ranking primi tre player a valore (%) 35,8

Zuegg Gruppo Lactalis

SCHEDE PRODOTTI

LA DORIA

Nome prodotto: Bevanda Arancia

senza zuccheri aggiunti

Caratteristiche: bevanda all’arancia senza zuccheri aggiunti, ottenuta con i soli zuccheri naturalmente presenti nella frutta. Ora proposto nel nuovo formato da 750 ml.

RAUCH FRUCHTSAEFTE/ BRAVO

Nome prodotto: Bravo Refresher

Caratteristiche: referenza disponibile in sette gusti, nel formato da mezzo litro con cannuccia. Pratico on-the-go, con un packaging moderno e urbano, è ideale per il consumo veloce.

infatti evolvendo verso scelte più consapevoli, che privilegiano prodotti capaci di mettere insieme gusto, naturalità e benefici funzionali. Certamente la riduzione degli zuccheri rappresenta uno dei driver principali, ma c’è anche altro: cresce l’attenzione verso ingredienti selezionati, profili nutrizionali equilibrati e proposte che rispondano a bisogni specifici, come energia, difesa o benessere. In un contesto di forte pressione a scaffale, il consumatore premia le gamme con promesse distintive e facilmente comprensibili. Da non sottovalutare, infine, l’attenzione per i formati, che si devono adattare ai diversi momenti, dall’on-the-go al consumo domestico».

AL DI LÀ DEI LUOGHI COMUNI

Non più solo la mattina, oppure a merenda: le occasioni di consumo di succhi, nettari e spremute si differenziano e si moltiplicano in linea con stili di vita sempre più differenziati e liberi dagli schemi classici. «Il succo è un accompagnamento perfetto per ogni occasione – sottolinea Hannes Werth di Vog Products –, dalla colazione al brindisi naturale. E, grazie alla varietà di offerte e combinazioni che proponiamo, i nostri succhi diventano sempre di più parte integrante del consumo quotidiano. Trasmettiamo questo modo di vivere il prodotto in maniera sempre più coinvolgente anche nelle nostre strategie comunicative, per esempio attraverso campagne influencer o comunicazioni sui canali social e online, dove suggeriamo anche l’impiego in innovative ricette di cocktail».

“Zero Zuccheri Aggiunti”: il clAim che orientA le scelte Il succo, quindi, non è più un consumo automatico della routine quotidiana e per venderlo bisogna saper conquistare il consumatore davanti allo scaffale. Ma quali sono gli elementi che catturano la sua attenzione? Per Rauch Italia prezzo e formato restano importanti. Alessandro Caserotti, marketing e sales manager dell’azienda, sottolinea in particolare anche «la crescente attenzione verso prodotti “zero”. Noi – aggiunge – continuiamo a puntare sul brand Bravo, valorizzando i formati familiari da uno e da due litri, oltre al Pet da mezzo litro. Il nostro marchio rappresenta un punto di riferimento per le famiglie italiane». Sono tutte senza zuccheri aggiunti le cinque referenze distribuite oggi in Italia dalla multinazionale francese Andros Group. «La nostra volontà di innovare parte dall’alta qualità della materia prima – dichiara Laura Guarnieri Seniga, marketing manager di Solo Italia, azienda che distribuisce nel nostro Paese i prodotti Andros – e dall’esperienza sensoriale del consumatore. È con questi fo-

QUANDO LA NATURA È AL CENTRO

Gli estratti sono caratterizzati da un posizionamento premium rispetto ai succhi pastorizzati ed è importante, nella comunicazione, evidenziarne con chiarezza la caratteristica distintiva di un processo produttivo che ne preserva le prerogative organolettiche. Meglio ancora se vi è alla base un’attenta selezione della materia prima, come nel caso dei prodotti OrtoRomi. «Sotto il cappello del nostro concept “L’intelligenza Naturale” – illustra Martina Boromello – sviluppiamo un piano di comunicazione integrato. Il nostro obiettivo è rafforzare la notorietà e la visibilità di OrtoRomi, consolidarne il posizionamento e valorizzarne l’identità di cooperativa agricola capace di coniugare radicamento nella natura, competenza di filiera e impegno verso un’alimentazione sana, naturale e consapevole».

SCHEDE PRODOTTI

SOLO ITALIA/ANDROS

Nome prodotto: Spremuta 100%

Arancia Senza Polpa

Caratteristiche: referenza ottenuta da arance selezionate e spremute al giusto grado di maturazione. Gusto fresco e naturale, senza zuccheri aggiunti, ricco naturalmente di vitamina C.

VOG PRODUCTS/LENI’S

Nome prodotto: Leni’s Spremuta di Mela con Mirtillo

Caratteristiche: spremuta da mele raccolte a mano in Trentino-Alto Adige. Frutto di una filiera controllata e di tecnologie che garantiscono freschezza, sicurezza e rispetto per la natura. In bottiglia di vetro da 750 ml.

SPREMUTE LENI’S.

FAMIGLIE CONTADINE DELL’ALTO ADIGE, LAVORATE CON TECNOLOGIE ALL’AVANGUARDIA E UNA FILIERA CONTROLLATA AL

cus che, oltre ai lanci recenti dei gusti Arancia & Mango e 3 Agrumi, abbiamo in programma per l’autunno una nuova referenza. Rispondere a una domanda sempre più attenta, curiosa e orientata alla soddisfazione è infatti, insieme a quello di intercettare nuovi momenti di consumo, il nostro obiettivo principale». La crescita dell’offerta di prodotti senza zuccheri aggiunti è evidenziata anche da Diodato Ferraioli, chief commercial officier di La Doria, che la inquadra in una più ampia riflessione sull’attenzione agli aspetti funzionali, nutrizionali e salutistici, supportata da un’aumentata conoscenza e comprensione degli ingredienti e delle etichette da parte dei consumatori. «Vediamo un incremento dell’offerta anche delle cosiddette bevande addizionate – sottolinea il manager –, arricchite con vitamine, proteine e altri elementi funzionali. Parallelamente, anche nella categoria dei succhi, la certificazione biologica continua a rappresentare una leva rilevante, rispondendo al bisogno crescente di naturalità e benessere».

l’Accento sulle mAterie prime

Ed è proprio sulle tematiche di naturalità e benessere che si orienta decisamente OrtoRomi, cooperativa agricola che in questo comparto propone estratti freschi. «I nostri prodotti rispondono pienamente alla domanda di un “bere naturale”, con etichette corte e senza zuccheri ag-

SELEZIONA, CONSERVA, CUOCI

Selezionare e valorizzare la materia prima, rispettandone naturalezza, stagionalità e potenziale qualitativo è molto importante in un comparto che fa della freschezza e della salubrità i suoi punti forti. È con questa attenzione che lavorano in Andros Group. «L’approccio del Gruppo in questo mercato si riassume nella sigla Spc, che sta per “select”, “preserve”, “cook”, cioè seleziona, conserva, cuoci – dichiara Laura Guarnieri Seniga –. Questo guida ogni nostra scelta: selezioniamo la frutta al giusto grado di maturazione, da partner agricoli fidati con cui costruiamo relazioni di lungo periodo, per garantire gusto, qualità e affidabilità costanti. La lavorazione subito dopo la raccolta ci consente di preservare freschezza, sapore e valore nutrizionale, mantenendo un profilo 100% naturale».

Elaborazioni DM su dati Circana, totale Italia, Iper+Super+Lsp+Discount, a.t. marzo 2026

IL PUNTO DI VISTA DELLA DISTRIBUZIONE: LIDL ITALIA

Accostamenti innovativi, referenze che uniscono gusto e benessere, prodotti biologici con un differenziale di prezzo contenuto: sono queste le tendenze a cui risponde Lidl Italia. «Per intercettare il consumatore attento al benessere – precisa Alessia Bonifazi, direttrice corporate affairs della catena distributiva –, in vista dell’estate puntiamo su una gamma senza zuccheri aggiunti. Parallelamente, abbiamo scelto di rafforzare il biologico con una referenza al mango e frutto della passione, che affianca i succhi continuativi portando a scaffale una nota esotica e premium. Una grande opportunità risiede inoltre nel superare la logica del bene di consumo per abbracciare quella del valore territoriale. Ne sono un esempio i prodotti con il sigillo Fdai (Firmato dagli agricoltori italiani), che garantiscono ingredienti locali di prima scelta, tutele sociali e una giusta remunerazione agli agricoltori, consolidando il nostro impegno per un made in Italy trasparente e solidale. Infine, abbiamo ampliato la gamma con formati famiglia, per offrire un rapporto qualità-prezzo ancora più competitivo».

giunti, in grado di coniugare gusto, salute e praticità – illustra Martina Boromello, direttrice marketing e comunicazione dell’azienda –. A proposito di quest’ultimo aspetto, infatti, pur essendo freschi, i nostri estratti, nei loro formati da 250 e da 500 ml, sono ideali anche per il consumo fuori casa perché possono essere conservati fino a quattro ore fuori dal frigorifero. Riguardo ai gusti, poi, notiamo che alle preferenze classiche si sommano oggi ingredienti considerati superfood, come zenzero, mirtillo e melagrana, diventati imprescindibili per i clienti in cerca di un beneficio funzionale». Una filiera corta che valorizza le materie prime e la relazione diretta con i soci agricoltori è la caratteristica distintiva dei succhi Leni’s prodotti da un’altra cooperativa agricola, Vog Products, una realtà profondamente radicata nel territorio del Trentino-Alto Adige, dove sono coltivate le mele che costituiscono l’ingrediente chiave dei suoi prodotti. «I consumatori prediligono proposte sane, naturali, sostenibili e con una storia autentica alle spalle e mostrano una sensibilità crescente verso l’origine e la qualità dei prodotti – spiega Hannes Werth, direttore di Vog Products –. Le spremute 100% frutta Leni’s rispondono perfettamente a queste richieste. Interessante è anche la crescente attenzione verso le proposte bio; le ultime novità che abbiamo lanciato con questa certificazione, come la spremuta di mela con mirtillo, stanno riscontrando un grande interesse».n

Antonio Giovanetti è il nuovo direttore generale della cooperativa

Clai

Clai ha un nuovo direttore generale: è Antonio Giovanetti. Nato nel 1963 a Limbiate, nella provincia di Monza e Brianza, ricopre il nuovo ruolo all’interno della Cooperativa agroalimentare di Imola a partire dal 1° aprile 2026. Dopo le prime esperienze professionali nel campo degli allevamenti e in Conad, Giovanetti ha progressivamente ampliato il proprio raggio d’azione, distinguendosi per capacità di coordinamento e visione strategica nello sviluppo di nuove categorie merceologiche.

Marco Cavagnera eletto direttore generale del Gruppo Lunelli

Il Gruppo Lunelli prosegue il proprio percorso di managerializzazione con l’ingresso di Marco Cavagnera, che assume il ruolo di direttore generale riportando direttamente al ceo Matteo Lunelli. Cavagnera vanta una solida esperienza internazionale, maturata in particolare nel settore beverage. Laureato all’Università Bocconi, ha iniziato il suo percorso professionale in Heineken, dove è stato finance controller, project manager ed export area manager, contribuendo anche allo sviluppo del progetto vino di Partesa.

Giannalberto Cancemi nominato direttore generale di

Todis

Giannalberto Cancemi è il nuovo direttore generale di Todis. Una scelta di continuità manageriale per l’insegna, ma anche di rafforzamento strategico, con l’obiettivo di consolidare il proprio posizionamento nel Centro-Sud Italia e di sviluppare ulteriormente il modello di prossimità. Con oltre 25 anni di esperienza nel settore retail, Cancemi ha costruito il suo percorso professionale all’interno di Leroy Merlin, dove ha ricoperto ruoli di crescente responsabilità, maturando una visione completa e integrata del business, dalla gestione operativa alla direzione strategica.

Giuseppe Fabbrino nuovo presidente di Granarolo

Dopo quasi vent’anni, Gianpiero Calzolari lascia la presidenza di Granarolo a Stanislao Giuseppe Fabbrino, con l’obiettivo di continuare a creare valore, garantendo sostenibilità economica, ambientale e sociale nel tempo. Dal 2011 Fabbrino è presidente e amministratore delegato di Fruttagel, società cooperativa agricola nata nel 1994, e da maggio 2022 è amministratore delegato e direttore generale di Deco Industrie, società cooperativa che opera nel mercato del largo consumo confezionato. Inoltre, è consigliere di amministrazione di Granarolo e di Granlatte.

La complicata relazione tra aziende e giornalisti

C’è un dato, più di tutti, che dovrebbe far riflettere chiunque lavori nella comunicazione: su 100 comunicati stampa inviati, solo 11 vengono considerati utili dai giornalisti.

Il report “Giornalisti e uffici stampa 2026” di Mediaddress fotografa con chiarezza un paradosso tutto contemporaneo: mentre le redazioni sono sempre più sotto pressione e affamate di contenuti, la maggior parte delle informazioni che ricevono viene ignorata. Il motivo? Nell’81% dei casi è la non pertinenza. Non siamo quindi davanti a una crisi di “formato”, bensì a una crisi di “rilevanza”.

In questo scenario emerge con forza un tema culturale che per troppo tempo è stato sottovalutato: la differenza tra informazione e autopromozione. Molti comunicati continuano a nascere con l’obiettivo di raccontare l’azienda, mentre i giornalisti cercano storie che parlino al pubblico, dati che abbiano un impatto reale, angoli narrativi che si inseriscano nel flusso dell’attualità. È qui che si gioca la partita della rilevanza: non nel volume delle uscite, ma nella capacità di tradurre messaggi corporate in contenuti editorialmente significativi. Per anni, il mantra è stato “essere presenti” ma oggi il paradigma cambia e non basta presidiare i media, bisogna comprenderli. La segmentazione delle mailing list, l’aggiornamento continuo dei database e l’uso intelligente dell’AI non sono più strumenti accessori, ma condizioni minime di sopravvivenza.

C’è poi un altro terreno, meno evidente, ma altrettanto decisivo: la relazione. I giornalisti continuano a preferire l’e-mail (96%), ma rifiutano sempre di più comportamenti invasivi, come follow-up insistenti o fuori tempo. Tuttavia, le relazioni personali, quando ben spese e coltivate, possono ancora portare ottimi frutti se basate su un approccio rispettoso del tempo e degli interessi/parametri dei nostri interlocutori. E qui emerge una verità scomoda per molti uffici stampa: la comunicazione tra aziende e giornalisti non è una questione di distribuzione, ma di cura (editoriale). Il punto, quindi, non è se questa relazione complicata sopravviverà, la vera domanda è: gli uffici stampa aziendali sapranno evolversi da produttori seriali di contenuti autoriferiti a interpreti dei bisogni editoriali? n

Michele Rinaldi, head of strategies c/o Soluzione Group

Eletto Prodotto dell’Anno L’innovazione scelta dalle persone

prodottodellanno.it

Sam’s Club Store of the Future Dallas, Usa

Rendere più fluida e veloce la retail experience in un format noto per le tante code, dalle casse alle consegne del click&collect, grazie all’AI, alla robotica e a vari dettagli ben progettati.

Area chiave: Quick & Easy

Info chiave

Warehouse Club Tech & AI Empowered 2024: lancio 14mila mq

A partire dagli anni ’80 Walmart ha sviluppato, in parallelo al proprio format classico dei supercenter, il canale dei warehouses club con l’insegna Sam's Club. Un modello diffuso negli Usa – simile ai nostri cash & carry – che però opera anche nel B2c, con una modalità di accesso ai negozi mediante il pagamento di una fee annuale. Nel caso di Sam’s Club, la fee base è di 50$ annui, mentre quella premium è di 110$. Sono costi che però si riescono velocemente ad ammortizzare visto il livello particolarmente aggressivo dei prezzi, in linea con il posizionamento “every day low price” di Walmart, e un assortimento food e non food estesissimo, con molti prodotti di marca a prezzi imbattibili, che gode anche di un e-commerce con molte più referenze di quelle presenti in negozio. Nel 2024 Sam’s Club ha aperto in Texas un nuovo negozio molto innovativo, progettato per offrire un'esperienza di acquisto efficiente, fluida e veloce. Il punto vendita facilita i clienti con esposizioni più ampie e leggibili dei prodotti e ha dei focal

Caso tratto dalla ricerca Retail Innovations 20 di Kiki Lab – Ebeltoft Group

point che propongono articoli selezionati che possono essere acquistati solo online in modo immediato inquadrando il Qr code e confermando l’acquisto. La principale innovazione, però, riguarda le casse: i clienti pagano solo con la soluzione “Scan&Go”, accessibile sull’app di Walmart per un self-scanning durante la visita e la finalizzazione del pagamento tramite l'applicazione. Prima di uscire i consumatori passano sotto uno dei tre archi blu dotati di un sistema di computer vision supportato dall’AI per una verifica istantanea dello scontrino e per segnalare agli addetti eventuali controlli. Un sistema che ha eliminato le code alle casse, che in questi format caratterizzati da grandi carrelli sempre pieni è il primo motivo di insoddisfazione dei clienti. Anche alla caffetteria il processo è stato semplificato, con ordini tramite app e pizze preparate da robot e cotte in un processo automatizzato in grado di produrre fino a 100 pizze all'ora. Per rendere più efficiente il processo d’acquisto questo concept dispone anche di uno spazio molto grande per il click&collect, quattro volte superiore a quello standard, e dispone di nuove soluzioni e servizi aggiuntivi, come sacchetti isolanti per la spesa click&collect, porte automatiche del magazzino più veloci nell’aprirsi e sistemi automatici per accorciare i tempi del picking. Il negozio dispone di un numero doppio di posti auto tipici per il ritiro a bordo strada con la consegna all’auto degli addetti.

Chiavi dell’innovazione

● Code alle casse eliminate

● Controlli mirati su possibili furti con computer vision e AI

● Facile acquisto con Qr code di referenze vendute solo online

● Velocizzazione della preparazione e raccolta degli ordini click&collect

Commento Kiki Lab

Retail is detail

● Pizze preparate da robot e cotte in modo automatico (100 all’ora)

● Spazio 4 volte superiore per l’area del click&collect

● Spazio raddoppiato per l’area delle consegne in auto degli ordini online

● Sacchetti isolanti per la spesa click&collect

Walmart per Sam’s Club ha applicato la soluzione ormai ampiamente testata in tutto il mondo del self scanning col vantaggio però di poter contare su sistemi di controllo molto più sofisticati e immediati, basati su computer vision e AI, che consentono di ridurre in modo pressoché totale i furti dei clienti. Il retailer fa efficienza dedicando le persone delle casse ad altre attività, a fronte di investimenti tech sempre più accessibili. Anche i dettagli del nuovo concept, come l’allocazione di più spazi e più comodità per i servizi legati al click&collect stimolano la crosscanalità, aumentando la quota dei clienti multicanali, molto preziosi perché altospendenti e con un’elevata fedeltà.n

Fabrizio Valente , founder e amministratore di Kiki Lab (Gruppo Promotica)

Micro trend 2026 Evoluzione ingegnerizzata

Fin dalla sua comparsa, l'uomo è intervenuto nell'evoluzione dei sistemi naturali. Grazie alla disponibilità di conoscenze scientifiche e alla maturità tecnologica, stiamo ora guidando l'evoluzione dei nostri corpi e dei relativi processi biologici in modo personalizzato, potenziandoli con tecnologie specifiche.

Nella bioingegneria, i principi dell'ingegneria e delle scienze naturali vengono applicati a molecole, cellule e tessuti dei sistemi naturali. Le tecnologie genetiche, in particolare, promettono non solo di curare malattie e sviluppare piante e animali resistenti, ma anche di creare nuovi processi di produzione biologica. Questi sistemi di produzione biomimetici utilizzano tali conoscenze per produrre cibo, bioplastiche o combustibili in modo "naturale". Oltre alle influenze biologiche, l'evoluzione dell'uomo e delle sue capacità è guidata da una sintesi con la tecnologia. Gli sviluppi spaziano dai dispositivi indossabili alle tecnologie di potenziamento umano, sempre più connesse al corpo e in grado di migliorare le prestazioni fisiche e mentali di chi le indossa. La progressiva convergenza tra corpo e mente umana e sistemi informatici sta portando a un'era di fusione corpo-computer. Le nanotecnologie (nanobot), i sensori e le interfacce nel corpo e nel cervello (interfacce cervello-computer) si scambiano informazioni in modo bidirezionale e portano a una profonda fusione tra esseri umani e macchine.

App di avviso contro le registrazioni degli occhiali intelligenti

Yves Jeanrenaud della Lmu di Monaco ha sviluppato l'app Nearby Glasses per avvisare gli utenti di registrazioni non rilevate effettuate da occhiali intelligenti nelle vicinanze. L'app, che funziona in background sugli smartphone, scansiona continuamente i segnali wireless nelle vicinanze, individuando specifici identificativi trasmessi da dispositivi di noti produttori. Una volta rilevato un segnale corrispondente, invia una notifica immediata agli utenti, che possono a loro volta aggiungere anche identificativi personalizzati per monitorare ulteriori dispositivi

I dispositivi mobili prevedono le azioni L'app Neura, sviluppata dall'omonima azienda californiana, permette ai dispositivi mobili di prevedere in modo proattivo le azioni degli utenti, anziché limitarsi a reagire ai loro comandi. Con Neura, l'azienda ha presentato una tecnologia che collega le combinazioni logiche di diversi dispositivi e programmi ai dati dell'utente e li memorizza, rendendo così le azioni prevedibili. Al momento, l'app è compatibile con oltre 40 applicazioni, tra cui quelle di Nike e Fitbit, ed è disponibile in versione beta per Android e iOS.

Imballaggi intelligenti realizzati con pigmenti naturali

I ricercatori dell'Università di Nanchang hanno sviluppato pellicole per imballaggi intelligenti a base di pigmenti naturali per il monitoraggio in tempo reale del deterioramento degli alimenti. Le pellicole contengono pigmenti come antocianine, curcumina e betalaine, caratterizzate da elevata bioattività ed eccellente sensibilità al pH. Questi pigmenti svolgono una duplice funzione: inibiscono la crescita batterica e indicano dinamicamente la freschezza degli alimenti.

Le confezioni cambiano colore in base alla qualità del prodotto

L'azienda brasiliana Braskem ha sviluppato un packaging intelligente che utilizza indicatori di pH per fornire ai clienti informazioni sulla freschezza di carne e pesce deperibili. Il colore della confezione cambia in base al grado di freschezza e segnala quando il prodotto non è più idoneo al consumo. L'intera filiera produttiva beneficia di questa tecnologia: i consumatori sono informati sulla qualità del prodotto e i produttori hanno un maggiore controllo sull'integrità delle loro referenze.n

Marco Zanardi, presidente Retail Institute Italy, partner Beready, adjunct professor Università Bicocca Milano

Riso, tra sostenibilità e tracciabilità della filiera

Buone pratiche agricole e monitoraggio dell’intera filiera sono gli aspetti su cui le aziende si focalizzano per assicurare prodotti sani e di qualità. Cresce, inoltre, la richiesta di praticità e contenuto di servizio.

di Federica Bartoli

Il comparto del riso ritrova vigore e coinvolge gli shopper attirati dall’elevato contenuto nutrizionale e dalla praticità in cucina. Si sviluppano in maniera diffusa pratiche di agricoltura sostenibile, mentre la filiera è tracciata e controllata per soddisfa re l’interesse del consumatore verso l’origine delle ma terie prime.

Il mercato è stabile, ma il consumatore evolve Nel 2025 il mercato del riso ha chiuso in sostanziale pareggio sull’anno precedente, ma il primo trimestre del 2026 mostra risultati positivi rispetto allo stesso periodo dello scorso anno. «Secondo i dati NIQ in nostro possesso (Ytd al 22 marzo 2026, Iper+Super+Libero servizio) – sottolinea Simona Mesciulam, direttrice commerciale e marketing di Curti – il riso bianco segna +3,2%, mentre il segmento parboiled +5%. Rispetto al 2025, inoltre, riscontriamo prezzi delle materie prime più favorevoli, volumi promozionali incrementali e rotazioni in risalita verso livelli vicini alle reali potenzialità». Il comparto, poi, attraversa una fase in cui, alla stabilità dei consumi di base, si affianca l’evoluzione dei bisogni dei consumatori: «Da un lato – afferma Umberto Rovati, direttore marketing di Riso Scotti – restano centrali i classici della categoria, dall’altro crescono i segmenti legati a benessere, servizio, specialità e nuove occasioni di consumo. Assumono rilevanza le altre tipologie di riso, trainate dal Basmati e dal Venere. Rileviamo, infine, tre trend strutturali: ricerca di qualità e distintività, praticità e attenzione a salute, leggerezza e naturalità». L’evoluzione del comparto è rilevata anche da Marco Devasini, direttore marketing di Riso Gallo: «Da un lato notiamo la richiesta di soluzioni pratiche, veloci e versatili capaci di semplificare la preparazione dei pasti senza rinunciare alla qualità della materia prima; dall’altro cresce l’interesse verso referenze che esprimano valore in termini sia di posizionamento sia di contenuto. Inoltre, è cresciuta l’attenzione ai temi di origine, filiera e responsabilità».

RISO SCOTTI ACCELERA SULL’INNOVAZIONE

L’approccio innovativo di Riso Scotti mira a interpretare i cambiamenti nei consumi al fine di rendere il riso sempre più contemporaneo. Con la linea di riso già pronta in coppetta Apri, Scalda e Gusta, ad esempio, l’azienda risponde alle esigenze di praticità, velocità e qualità, con una proposta che consente di consumare il prodotto in modo nuovo, in pochi minuti e in qualsiasi contesto. «Investiamo anche in segmenti ad alto valore come il Basmati – aggiunge Umberto Rovati – che continua a beneficiare della crescita delle specialità etniche e dei consumi più orientati alla leggerezza e alla versatilità, e Venere, che rimane una referenza distintiva grazie al suo posizionamento premium».

Le strategie aziendali per ridurre l’impatto ambientale

Avere attenzione per le tematiche sostenibili è oggi fondamentale per le aziende, che si impegnano per diminuire il loro impatto ambientale. Riso Scotti, ad esempio, spinge sul concetto di economia circolare “zero waste”. «Oggi autoproduciamo circa il 7075% del nostro fabbisogno di energia elettrica – fa sapere Umberto Rovati – grazie a sistemi di cogenerazione, impianti fotovoltaici e soluzioni per ridurre la dipendenza energetica esterna. Inoltre, attraverso una caldaia a biomassa alimentata anche da sottoprodotti della lavorazione del riso, abbiamo eliminato l’utilizzo di gas metano nel processo produttivo. L’acqua è prelevata da un pozzo, purificata, utilizzata nei processi, depurata e reinserita in natura per l’irrigazione. La lolla del riso è riutilizzata come biomassa e sono riusati anche altri sottoprodotti della lavorazione». Per lo stabilimento di Valle Lomellina (Pv), invece, Curtiriso si avvale di un cogeneratore a biomasse da 4,5 Mw, che utilizza solo la lolla del riso ottenuta dalla lavorazione del risone: «Siamo l’unica realtà industriale in Italia a poter dichiarare il proprio riso come Co2 zero – racconta Simona Mesciulam –. Le emissioni di gas serra sono compensate dalla produzione di energia da fonti rinnovabili e, per la quota residua, tramite l’acquisto di crediti di carbonio certificati grazie alla collaborazione con Rete Clima. La linea di prodotti Flora, inoltre, impiega incarti certificati Fsc 100% riciclabili sui quali sono applicati inchiostri ad acqua». Riso Gallo, infine, punta sul progetto Il Riso che Sostiene, lavorando in sinergia con le aziende agricole per favorire pratiche più responsabili e un approccio misurabile alla gestione delle risorse. «Abbiamo celebrato la terza edizione del Premio Mario Preve per un’agricoltura sostenibile – condivide Marco Devasini – con cui valorizziamo le imprese della filiera che si sono distinte per l’adozione di pratiche innovative e sostenibili. Nel 2026 sarà poi introdotta la certificazione della Carta del Riso da parte di un ente terzo, in concomitanza con il 170° anniversario di attività».

Il valore del controllo della filiera

Per quanto riguarda il controllo della filiera, le aziende mettono in campo diverse modalità di monitoraggio, a partire da Riso Gallo che si avvale della piattaforma Gallo4Farmers: «Si tratta di uno strumento tecnologico di supporto – continua Marco Devasini – che consente di monitorare tutte le operazioni agronomiche e di accedere a dati relativi alla filiera, alle pratiche e alle emissioni di gas serra, permettendo di individuare le fasi di maggiore impatto in termini di carbon footprint, consumo idrico e altri indicatori». Sul fronte della filiera del Basmati, inoltre, grazie alle sinergie con la capogruppo Euricom, Curtiriso presidia tutto il processo nei Paesi in cui la varietà è coltivata ed esportata, ossia India e Pakistan. «I controlli sono continui e scrupolosi –rivela Simona Mesciulam – partendo dalla coltivazione della pianta e dalla lavorazione del riso alle pendici himalayane, fino alla commercializzazione». n

di Jessika Pini

Il comparto vede i prodotti trasformarsi in elementi identitari dell’esperienza culinaria. Da qui la voglia dei consumatori di informarsi sull’origine, sulla filiera e sull’uso che se ne fa nei Paesi d’origine.

Il mercato degli insaporitori, nell’anno terminante il 22 febbraio 2026, registra un bilancio complessivamente positivo. A totale Italia, il giro d’affari supera i 494 milioni di euro, in crescita di circa l’1,3% rispetto all’anno precedente. I volumi risultano sostanzialmente stabili, attestandosi a 177,6 milioni di chilogrammi ( 0,1%), mentre il valore è sostenuto quasi interamente dall’aumento del prezzo medio, che sale a 2,79 euro, con un incremento dell’1,3%. È quindi un mercato che tiene, ma lo fa più per effetto del pricing che per una reale espansione delle quantità vendute. «L’intensità promozionale è in crescita – osserva Matteo Diaferio di NIQ –, nonostante gli insaporitori siano una categoria caratterizzata da bassa promozionalità. L’inciden za delle vendite in promozione sale all’8,6% a volume e al 9,6% a confezioni, con incrementi rispettivamente di +0,8 e +0,5 punti ri spetto all’anno precedente. Parallelamente, continua anche l’espansione dell’assortimento: il numero medio di referenze per punto vendita raggiunge quota 52,9, in aumento di oltre l’1,2%» (dati NIQ, totale Italia, Iper+Super+Liberi servizi+Discount).

Aree geogrAfiche e cAnAli distributivi

Dal punto di vista geografico, l’Area 4 si conferma la più dinamica, trainando il comparto con una crescita a valore del 3,6%, che porta il fatturato a quasi 94 milioni di euro, e mostrando se gnali stabili anche sul fronte dei volumi (+0,1%). L’Area 3, con un giro

Trend vendite a valore (%)

494,79 mln/€ (+1,3)

2,86 mld/€

Trend vendite a volume (%)

177,64 mln/kg (-0,1)

d’affari di 115 milioni di euro, evidenzia un incremento a valore del 2,1%, mentre i volumi registrano la contrazione più marcata (-0,5%), complice l’aumento del prezzo medio a confezione, pari a +1,6%. L’Area 2, la seconda area principale in termini di fatturato (199 milioni di euro), è quella che mostra la crescita a volume più favorevole (+0,5%) grazie a un’intensità promozionale del 13%, tra le più alte del comparto. In controtendenza l’Area 1: il core della categoria che, con un giro d’affari di 166 milioni di euro, registra una flessione del fatturato dello 0,8% e una contrazione dei volumi dello 0,3%, configurandosi come l’area più matura e sotto pressione. Osservando i canali, si conferma la centralità della distribuzione moderna, che concentra circa l’80% del valore del mercato con quasi 400 milioni di euro e 126,4 milioni di chilogrammi venduti. Nel complesso, il canale cresce dell’1,5% a valore, con volumi pressoché invariati (+0,2%). Nello specifico, ipermercati e supermercati mostrano le performance più solide, con crescite intorno al 2% e un contributo positivo anche in termini di volumi. «In particolare – afferma Matteo Diaferio –, è proprio l’iper a guidare la crescita a volume: con un trend del +1,6% si configura come il canale chiave per la categoria, grazie soprattutto a un assortimento sempre più ampio (+1,6% referenze per punto vendita). Più critico, invece, il quadro per i canali di prossimità: i liberi servizi arretrano sia a valore (-1,6%) sia a volume (-3,4%), mentre il discount mostra un andamento debole, con una tenuta del fatturato (+0,5%) ma con volumi in calo (-0,6%)».

AndAmento dei segmenti

A totale Italia, il segmento aromi e spezie si conferma il motore principale degli insaporitori, con un fatturato complessivo di quasi 223 milioni di

SALE, UN APPROCCIO SCIENTIFICO PER UN USO EQUILIBRATO

Impegnata nella promozione di una corretta educazione alimentare, Cis - Compagnia italiana sali e Atisale ha presentato di recente un nuovo White Paper, patrocinato e redatto da un pool di ricercatori dell’Università Campus Bio-Medico di Roma: «L’obiettivo – spiega Andrea Pedrazzini – è evidenziare, su basi scientifiche aggiornate, il ruolo fisiologico del sale nell’organismo umano, promuovendone una visione equilibrata, fondata sul concetto di moderazione e consapevolezza, piuttosto che su logiche di demonizzazione o proibizione, e offrendo uno strumento comunicativo responsabile a decisori, operatori sanitari e stampa. Se troppo sale fa male, anche troppo poco può portare a gravi conseguenze sulla salute».

SCHEDE PRODOTTI

Bauer

Nome prodotto: Dadocrema Vegetale

Caratteristiche: dado in formato crema in tubetto. Si può usare per il classico brodo ma anche a “crudo”. Preparato senza l’aggiunta di additivi e conservanti, con oltre il 65% di purea naturale di verdure italiane e olio evo. Senza lattosio, glutine, grassi idrogenati e glutammato monosodico aggiunto.

Bonomelli/Cannamela

Nome prodotto: Aglio Bio del Veneto

Caratteristiche: coltivato nel

Polesine tra Po e Adige: prodotto storico dal colore bianco brillante e aroma intenso, persistente ma delicato.

Cis - Atisale/Gemma di Mare e Salina di Puglia

Nome prodotto: Sale Bio

Caratteristiche: sale marino naturale italiano, raccolto e lavorato secondo criteri rigorosi, senza trattamenti chimici, con certificazione dall’ente accreditato BioAgriCert per la Salina di Margherita di Savoia in Puglia e per lo stabilimento di Porto Viro (Ro).

euro e 4,7 milioni di chilogrammi venduti, crescendo sia a valore (+4,3%) sia a volume (+3,4%) e rafforzando ulteriormente il proprio peso sul totale mercato. «All’interno del segmento – prosegue Matteo Diaferio –, erbe (56,4 milioni di fatturato; 39 milioni di confezioni) e pepe (40 milioni di euro; 22 milioni di confezioni) si configurano come i due principali sottosegmenti, con trend di crescita a confezione positivi sostenuti da un assortimento in espansione e da un aumento dei prezzi medi. In particolare, è proprio il pepe che registra l’aumento più significativo del prezzo con 1,82 euro (+2,3%). La cannella è la spezia con il trend di crescita più forte: nonostante abbia una dimensione più contenuta (quasi 11 milioni di euro di fatturato; 6,8 milioni di confezioni), è l’unica che cresce a doppia cifra a vo-

PESO SEGMENTI E TREND (%)

Aromi e spezie Preparati brodo e gelatina

Sale Soluzioni culinarie Insaporitori alle erbe

Val.

Conf.

DM su dati NIQ, totale Italia, Iper+Super+Liberi Servizi+Discount, a.t. 22/02/2026

lume (+18,8%). Interessante l’andamento dello zafferano (40,5 milioni di euro; quasi 16 milioni di confezioni), caratterizzato da un prezzo premium (2,55 euro a confezione) ma che nell’ultimo anno registra una contrazione del punto prezzo (-2,2%), complice una promozionalità in aumento (+2,8%)». La noce moscata (5,5 milioni di euro; 3,5 milioni di confezioni), invece, registra una flessione in termini di confezioni vendute (-3,8%), dovuta anche a un incremento del prezzo medio a confezione (+1,5%). Più articolata la dinamica dei preparati brodo e gelatina, che nel complesso mostrano una contrazione a valore dell’1,5%, fermandosi a un fatturato di 193 milioni di euro, a fronte di volumi in aumento (45 milioni di kg; +2,2%).

Al suo interno, il primo sottosegmento del mercato, brodi liquidi (59,2 milioni di euro di fatturato; 32,6 milioni di litri), è l’unico a registrare trend positivi (+1% a val. e +4,1% a vol.), intercettando la domanda di praticità e alto contenuto di servizio. Anche in questo caso, la promozionalità gioca

PUNTARE SULLA VALORIZZAZIONE

CULTURALE E SENSORIALE DELLE SPEZIE

Uno degli assi strategici principali di Italpepe riguarda la valorizzazione culturale e sensoriale delle spezie, attraverso attività di ricerca, divulgazione e formazione sviluppate dalla Vitaletti Academy. «Il lavoro svolto negli ultimi anni – raccontano dall’azienda – ha portato alla creazione di strumenti innovativi come il Codice sensoriale delle spezie e il progetto Tasting Rainbow, che consentono di codificare e raccontare le caratteristiche aromatiche delle diverse varietà, facilitandone la comprensione e l’utilizzo da parte di professionisti e consumatori. Questo approccio ha permesso di costruire un linguaggio condiviso per descrivere le spezie e di guidare il pubblico verso un utilizzo più consapevole e creativo in cucina». +43,3% val

Elaborazioni

un ruolo fondamentale: è il sottosegmento che segna l’intensità promozionale più alta, raggiungendo il 28% delle confezioni vendute in promo. Al contrario, i brodi in tavoletta (88,8 milioni di fatturato; 9,2 milioni di chilogrammi) e i brodi solubili/granulari (29,8 milioni di euro; 2,2 milioni di chilogrammi) risultano in contrazione sia a valore che a volume. La gelatina, infine, resta un sottosegmento marginale e sostanzialmente stabile. Il segmento del sale, invece, conferma il profilo più maturo, con 76,9 milioni di euro di fatturato e 126,8 milioni di chilogrammi venduti. A totale Italia, il valore cresce solo marginalmente (+0,4%), mentre i volumi risultano in flessione dello 0,9%. Dietro questa apparente stabilità, si nasconde però una forte polarizzazione: «Il sale fino e il sale grosso, i sottosegmenti che rappresentano più dell’80% del fatturato della categoria, mostrano andamenti piatti o negativi – precisa Matteo Diaferio –, mentre il sale speciale si distingue come uno dei più dinamici dell’intero comparto, con una crescita del 3,3% a valore e dell’1,2% a volume. Anche il sale dietetico, pur restan-

LA SPEZIOTECA, LE SPEZIE DALLA A ALLA Z

Con il progetto Spezioteca, Montosco, brand de La Collina Toscana, racconta le spezie dalla A alla Z: «Inquadrando il Qr Code presente sulla maggior parte dei packaging – spiegano dall’azienda –, il consumatore può accedere a un’enciclopedia digitale che ha l’obiettivo di educare e informare sull’utilizzo delle spezie, sulle proprietà organolettiche e sui benefici e di spiegare come arrivano fino alla tavola, attraverso uno storytelling che parte dal campo e termina in cucina fornendo cenni storici, curiosità e suggerimenti culinari. Andiamo anche a valorizzare l’origine e la filiera che per molte referenze è italiana».

LA COMUNICAZIONE IN STORE GUIDA LA SCELTA

La conduzione dei consumatori a un acquisto consapevole e che soddisfi curiosità verso nuovi gusti ed esigenze di praticità vede centrale per Drogheria e Alimentari la comunicazione in store: «Il presidio e la visibilità sul punto vendita rimangono uno dei punti cardine della strategia commerciale – afferma Azzurra Sani –. I materiali Pos (point of sale) sono fondamentali al fine di valorizzare l’esposizione e attenzionare la range navigation e i nuovi prodotti. Un forte impatto visivo, in alcune occasioni accompagnato da un second placement in aree strategiche del negozio, ci permette di guidare il consumatore verso scelte più specifiche».

do su dimensioni limitate, evidenzia segnali di recupero (+1% a val. e +2,1% a vol.). Più minoritari gli ultimi due segmenti del comparto, le soluzioni culinarie e gli insaporitori alle erbe: entrambi mostrano forti segnali di arretratezza, rispettivamente con un trend a volume del -8,6% e del -24,8%».

migliorA il percepito dellA cAtegoriA Nel comparto delle spezie e degli insaporitori si sta osservando un cambiamento significativo nel comportamento dei consumatori. Le spezie non sono più percepite soltanto come ingredienti accessori utili a insaporire i piatti, ma vengono progressivamente riconosciute come elementi identitari, capaci di arricchire l’esperienza culinaria dal punto di vista sensoriale. Il consumatore contemporaneo mostra, infatti, una crescente curiosità verso l’origine delle materie prime, le loro caratteristiche aromatiche, le modalità di utilizzo e gli abbina-

PESO CANALI E TREND (%)

SCHEDE PRODOTTI

Drogheria e Alimentari/

La Drogheria 1880

Nome prodotto: Air Fry Pollo

Caratteristiche: insieme alla variante Patatine e Verdure, la gamma di insaporitori pronti all’uso presenta un’innovativa formulazione, studiata appositamente per la cottura nella friggitrice ad aria, che dona alle ricette croccantezza e un sapore caratteristico.

Italpepe

Nome prodotto: Bbq Classico

Caratteristiche: un mix avvolgente di spezie e intense note di fumo dal gusto deciso. Perfetto per esaltare carne e verdure e dare carattere a ogni barbecue.

La Collina Toscana/Montosco

Nome prodotto: Origano Bio

Caratteristiche: origano biologico da filiera italiana in un pratico e comodo pack impilabile, che permette di ottimizzare lo spazio in cucina e alla spezia di essere sempre bella e visibile.

Ubena Alimentari/Ubena

Nome prodotto: My Bbq

Marinatura mediterranea

Caratteristiche: prodotto pronto all’uso e di facile impiego, particolarmente indicato per le carni (pollo, manzo, maiale). Ideale per cotture alla griglia, in padella o al forno.

menti più efficaci in cucina. Negli ultimi anni, Italpepe sta concentrando in modo sempre più deciso i propri investimenti su un approccio strategico che integra ricerca sensoriale, educazione alimentare ed estensione d’uso delle spezie, con l’obiettivo di trasformare un prodotto tradizionalmente percepito come semplice condimento in un elemento centrale dell’esperienza gastronomica e del benessere quotidiano. «Oltre ad aver sviluppato un codice condiviso capace di tradurre concetti scientifici e sensoriali in una narrazione comprensibile al pubblico – affermano dall’azienda –, stiamo investendo in masterclass, attività formative, degustazioni guidate e collaborazioni con partner del mondo della ristorazione, della mixology e della formazione gastronomica con l’obiettivo di mostrare come le spezie possano essere utilizzate in modo innovativo in diversi ambiti. Ovviamente lavoriamo anche sull’innovazione di prodotto e su estensioni d’uso. In questo contesto rientrano anche progetti che esplorano il legame tra spezie, emozioni e benessere sensoriale, come le ricerche sviluppate nell’ambito del progetto “Spice Vibe”, che studia il rapporto tra profili aromatici e stati d’animo». Anche il marchio Cannamela sta orientando le proprie energie su un percorso che unisce innovazione e valorizzazione qualitativa: «Stiamo puntando – afferma Fausta Fiumi, chief division officer food di Gruppo Montenegro – su un percorso strategico integrato che unisce innovazione di brand, sviluppo di prodotto e sostenibilità, con un focus su packaging e posizionamento. Un elemento centrale è il rinnovamento della visual identity di Cannamela, un progetto strategico volto a valorizzare la storicità del brand e a rafforzarne il posizionamento qualitativo. La

nuova identità introduce elementi distintivi come la forma aggiornata del vasetto e del tappo, un restyling del logo in chiave contemporanea e un layout di etichetta pensato per esprimere al meglio qualità delle materie prime e heritage aziendale. Parallelamente, l’azienda sta puntando su soluzioni di packaging sostenibile con l’introduzione del tappo svitabile, facilmente separabile dal vasetto in vetro». Al centro della strategia di valorizzazione dei prodotti di La Collina Toscana c’è l’eccellenza del made in Italy: «Lungo la filiera Montosco (il brand dedicato a spezie, erbe aromatiche e insaporitori, ndr) seguiamo e monitoriamo ogni fase del ciclo vitale delle erbe, dal seme fino al raccolto, garantendo un controllo costante e rigoroso – spiegano dall’azienda –. Il cuore della nostra qualità risiede nel processo produttivo con la disidratazione a basse temperature, una scelta tecnologica che consente di preservare al meglio le proprietà organolettiche e i profumi originari delle spezie e delle erbe aromatiche. Di recente abbiamo ampliato l’offerta con referenze premium dei territori italiani come i fiocchi di Cipolla di Tropea Igp e parallelamente abbiamo sviluppato una linea di mix speziati dedicati alle cucine etniche».

tutti pAZZi per il bbq

Nel mercato si osserva un interesse crescente verso prodotti che semplificano la preparazione quotidiana senza rinunciare alla qualità e all’autenticità. «Tutti i segmenti –afferma Azzurra Sani, marketing manager di Drogheria e Alimentari – mostrano segnali positivi, con interessanti opportunità di sviluppo soprattutto in termini di penetrazione e ampliamento delle occasioni d’uso. In particolare, alcune categorie come aglio e cipolla mostrano un potenziale significativo, rispondendo al bisogno di ingredienti versatili e ad alto contenuto di servizio. Nel segmento insaporitori prosegue il trend positivo delle referenze dedicate al barbecue, a conferma di una crescente ricerca di sapori più caratterizzati, accanto a una forte attenzione verso soluzioni innovative legate ai nuovi metodi di cottura». Nella generale ricerca da parte dei consumatori di sapori inconsueti, spesso ispirati a tradizioni culinarie internazionali, anche Ubena Alimentari intercetta il crescente interesse per il mondo del Bbq, rilevando un’offerta non sempre completa nella Gdo: «Abbiamo deciso di rispondere a questo bisogno con il lancio, nel 2025, di una linea interamente dedicata alla griglia, che continueremo a sviluppare nel

corso di quest’anno – annuncia Arianna Bandini, brand manager dell’azienda –. I prodotti si caratterizzano per un’offerta ampia e strutturata, che comprende rub, mix e marinature liquide».

Innovare nei segmenti più tradizionali Le aziende cercano di sollevare l’andamento di segmenti come sale e dadi, molto maturi e tradizionali, puntando sull’innovazione. Bauer punta sull’innovazione di prodotto con l’invenzione del dado in crema e sull’estensione del consumo per rispondere alla contrazione strutturale che da diversi anni interessa il sottosegmento di dadi e brodi: «L’azienda cresce in controtendenza grazie a un posizionamento chiaro e distintivo: autenticità delle materie prime, attenzione rigorosa alla filiera, naturalità delle formulazioni e una cura artigianale dei processi produttivi - dichiara Massimo Di Filippo, direttore commerciale dell’azienda -. Elementi che rafforzano la percezione di affidabilità e qualità del brand. Il nostro target mantiene infatti una propensione all’acquisto fortemente orientata al valore, continuando a prediligere prodotti premium capaci di garantire gusto, sicurezza e trasparenza». Per quanto riguarda il sale, Andrea Pedrazzini, direttore marketing e comunicazione Italia di Cis - Compagnia Italiana Sali e Atisale, di Group Salins, rileva un interesse da parte dei consumatori per prodotti gourmet locali, sali esotici e packaging pratici, ossia per i formati da portare direttamente in tavola. «In questo scenario, i punti di forza dei nostri brand sono la località, il km 0, una filiera italiana e trasparente, prodotti altamente qualitativi e lo storytelling. Stiamo implementando la politica di investimenti in Csr, proseguendo nella ricerca e nello sviluppo di nuovi prodotti tecnologici (ad esempio i sali fortificati) e cementando ulteriormente il network con le imprese del territorio in ottica di co-marketing».n

I consumi familiari di insaporitori in Italia

Geo Marketing, con oltre 30 anni d’esperienza, si occupa di geo intelligence e market analytics, sviluppando progetti che utilizzano la dimensione geografica per migliorare le decisioni aziendali. Una delle domande a cui la società risponde più spesso è proprio come prendere decisioni accurate e ridurre l’incertezza. Per comprendere cosa, dove e come le persone acquistano e decidono di spendere, sono fondamentali l’analisi e il confronto dei comportamenti d’acquisto per specifiche categorie di beni e servizi. Geo Marketing utilizza lo studio dei consumi Coicop (Classificazione dei consumi individuali secondo lo scopo), grazie al quale è possibile ricostruire la spesa delle famiglie in oltre 200 categorie. Tale classificazione, infatti, è lo standard internazionale per organizzare la spesa familiare in categorie omogenee con l’obiettivo di analizzare le abitudini di consumo, consentendo confronti affidabili nel tempo e tra territori.

La mappa mostra i consumi delle famiglie per la categoria insaporitori, intesi come spezie, erbe e semi aromatici. La colorazione delle aree di gravitazione geografiche rappresenta il consumo annuale delle famiglie; il colore rosso indica un consumo maggiore, che arriva fino ai 30 euro annui. Le prime 10 aree di gravitazione con un maggior consumo si trovano in Campania e in Sicilia: Capri con 30,15€, Positano con 28,82€, Enna con 26,91€ e Messina con 26,17€. Aggiungendo un ulteriore livello di lettura, la dimensione del cerchio rappresenta il consumo totale regionale in milioni di euro: si va dai 74 milioni di euro della Lombardia ai 48 milioni di euro del Lazio, passando per i 40 della Campania e i 42 della Sicilia. La lettura contestuale dei dati offre spunti di riflessione interessanti, mostrando come il valore di consumo più elevato della Lombardia sia in realtà solo a valore assoluto, classificandosi invece tredicesima se si considera il valore familiare (16,43€ a famiglia). Le prime tre regioni per consumo familiare sono: Sicilia con 20,70€, Marche con 18,77€ e Lazio con 18,39€.

Quali sono i tre comuni in cui il consumo familiare è più elevato? Troviamo i comuni di Avellino (29,92€), Siracusa (27,58€) e Benevento (27,55€). Invece, Cerignola (11,95€), Vieste (10,20€) e Castel Volturno (9,96€) mostrano i consumi più bassi.n

La notizia dell’accordo tra Coop Lombardia, Harley&Dikkinson e UniAbita merita attenzione. L’iniziativa prevede che i soci che affidano a questa rete i lavori di riqualificazione della propria abitazione ricevano un ritorno pari al 4% dell’imponibile sotto forma di buoni spesa.

Da punto vendita a sportello unico

Il punto interessante, però, non è tanto l’incentivo in sé, quanto il fatto che l’operazione mette in relazione mondi che finora si erano sviluppati su binari paralleli. Nel retail europeo, infatti, i precedenti non mancano. In Francia, E.Leclerc ha collegato per anni gli interventi di riqualificazione energetica a e-card regalo spendibili nei propri negozi e lo stesso in passato ha fatto Auchan con la sua offerta Prime Eco Énergie. Nel bricolage, poi, il terreno è già maturo: Leroy Merlin con Arky, Obi con Posapro e perfino Ikea per cucine e rinnovi domestici hanno già abituato il consumatore a vedere il negozio come porta d’accesso a un progetto, non soltanto a un prodotto. Anche la Gdo food italiana, del resto, presidia da tempo servizi extra-spesa nei settori più disparati. La novità del caso Coop, dunque, non sta in uno dei singoli ingredienti, ma nella loro combinazione. Qui il grocery prova a entrare in una spesa domestica alta, complessa e poco frequente, portando nel supermercato un modello da “one-stop shop” per la casa. Ed è un passaggio non banale, perché la ristrutturazione non è un servizio “leggero”: richiede fiducia, consulenza tecnica, coordinamento operativo, gestione di incentivi, tempi lunghi ed esecuzione qualificata. In questo senso, il punto vendita non diventa solo luogo di conversione commerciale, ma interfaccia di rassicurazione verso un bisogno che il cliente percepisce come rischioso.

Qui si apre il tema vero per il retail real estate. Se il supermercato o il centro commerciale iniziano a intercettare spese legate alla casa, all’energia e alla manutenzione, cambia il significato economico dello spazio retail. Non più soltanto contenitore di traffico e sellout, ma hub di prossimità per servizi ad alto valore. È una prospettiva coerente con l’evoluzione più ampia del mercato, in cui il retail italiano continua ad attrarre capitali e gli asset migliori vengono premiati quando riescono a offrire funzioni più ricche, ibride e distintive.

C’è un secondo e più interessante aspetto. Il modello one-stop shop per la riqualificazione energetica è oggi sostenuto anche dalle istituzioni europee come leva per superare una delle principali barriere agli interventi: la difficoltà del cittadino a orientarsi tra valutazione tecnica, incentivi, fornitori e pratiche. Portare questo formato dentro un insediamento commerciale significa, in sostanza, commercializzare un’infrastruttura di semplificazione. E questo può aprire un nuovo fronte non solo per il grocery, ma per tutto il retail di prossimità. Naturalmente restano delle differenze decisive. Nel bricolage il legame con la ristrutturazione è quasi naturale perché nasce dalla continuità tra prodotto e posa. Coop Lombardia sceglie una strada diversa: usa la fiducia dell’insegna, la base sociale e il presidio fisico del negozio per entrare in un mercato che, fino a ieri, era fuori dal perimetro tradizionale della Gdo alimentare. È qui che l’operazione diventa rilevante, perché mostra come il supermercato possa candidarsi a essere una porta d’accesso alla spesa straordinaria della famiglia.

Il punto non è solo chi venderà cosa negli spazi retail, ma quali nuovi bisogni questi luoghi riusciranno a intercettare. E il caso Coop lascia intendere che il futuro potrebbe giocarsi sempre di più sulla capacità di trasformare il punto vendita in una piattaforma di servizi.n

La personalità di marca non è democratica. E con l’AI lo è ancora meno

Nell'articolo precedente, pubblicato sul DM Magazine di aprile, abbiamo stabilito un punto: la personalità di marca non è più quello che dici, ma è quello che fai. Ma che fai per chi?

La tentazione è rispondere "per tutti". Ed è esattamente qui che le cose si complicano. I dati dell'“Edelman Trust Barometer 2025” mostrano qualcosa di controintuitivo: la fascia 61+ riporta percentuali alte di sensibilità a temi come aria e acqua pulite e contrasto al cambiamento climatico. A tenere ai valori non sono solo “i giovani”, ma tutti. Non gli stessi valori, però, non con lo stesso linguaggio e, soprattutto, non con la stessa tolleranza verso gli errori.

Una questione di età o di valori attesi?

La Gen Z, per esempio, è mediamente più attiva sulla privacy: secondo Cisco, le fasce più giovani esercitano più frequentemente i diritti di accesso ai dati e usano un maggior numero di strumenti di controllo. Per loro “competenza” significa anche “data ethics”: informative chiare, scelte granulari, niente dark pattern. Per un “boomer”, invece,

competenza può significare semplicemente che il sito funziona e la consegna arriva quando promesso. Questo ha un'implicazione precisa: la personalità di marca non può essere un monolite. Deve essere un sistema che tiene insieme tratti coerenti sapendoli modulare. Segmentare, quindi, per valori attesi e non solo per età.

Il ruolo dell’AI

Poi c'è l'intelligenza artificiale, che promette personalizzazione su scala e che rischia di produrre il contrario: omologazione. McKinsey collega la generative AI a iper-personalizzazione e compressione dei tempi di go-to-market. Tradotto: fai di più, più in fretta. Ma se tutti usano gli stessi strumenti per generare copy, customer care e interfacce il risultato è che ogni marca suona uguale. La differenziazione evapora proprio nel momento in cui hai gli strumenti per massimizzarla. C'è un paradosso sottile: l'AI rende più facile sembrare competenti e più difficile sembrare unici. Intanto i consumatori alzano l'asticella. Secondo Salesforce, trasparenza e controllo (anche umano) sono condizioni per accettare agenti AI nel customer journey. Non basta che il chatbot risponda veloce, deve risolvere problemi complessi, sapere quando passare la palla a una persona e farlo con un tono coerente con la marca. PwC conferma: fra le aspettative dei chatbot ci sono problem solving e velocità di risposta. Tratti che definiscono percezione di competenza e cura.

Una conseguenza strategica scomoda, ma chiara

La personalità di marca nel 2026 non si governa con un brand book e una campagna, ma si governa come un sistema distribuito: creatività, Ux, customer care, politiche dati, partnership con creator e interazioni AI. Servono un charter operativo, una libreria di pattern coerenti, un playbook di crisi. Perché il silenzio, ormai, viene interpretato. La domanda non è più "chi vogliamo essere", ma è “riusciamo a esserlo davvero, su ogni touchpoint, per ogni segmento e in tempo reale?”. n

Paolo Pelloni, Digital Club/Retail

BIRRE:

un comparto in piena evoluzione

di Federica Bartoli

Cambiano le abitudini di consumo e mutano le preferenze degli shopper, con i trend della bassa gradazione alcolica e dell’artigianalità che si consolidano e trainano lo sviluppo del comparto.

Da sempre legata alla convivialità, la birra accompagna i momenti di pausa e relax che possiamo concederci in famiglia e con gli amici. Negli ultimi tempi, le abitudini di consumo sono profondamente mutate, mosse dalla preferenza per referenze povere o prive di alcol. Cresce, inoltre, l’interesse per le birre artigianali, quindi per l’origine delle materie prime e per il processo produttivo.

Birre artigianali, un segmento maturo

Queste ultime, in particolare, attraversano una fase di maturità, guidata da una crescita selettiva. «Oggi chi sceglie una birra artigianale – afferma Giampaolo Farchioni, direttore commerciale di Farchioni – cerca qualità costante, uno stile ben definito e comprensibile, una storia autentica legata a un territorio reale e a una filiera di materie prime controllate, e facilità di bevuta senza rinunciare alla personalità. Il lavoro di Mastri Birrai Umbri si muove su tre direttrici: prodotto, con ricette bilanciate, riconoscibili e uno stile pulito e identitario; storytelling, con al centro l’Umbria, la filiera agricola, il tempo e la lentezza produttiva che diventano elementi concreti e non retorici; sistema, con il supporto alla distribuzione attraverso logiche di gamma, rotazione, visibilità a scaffale e comunicazione chiara». Si esprime sull’andamento delle birre arti -

gianali anche Giuseppe Collesi, titolare della Fabbrica della Birra Tenute Collesi: «Il consumatore richiede birre buone, riconoscibili e costanti nella qualità, ma allo stesso tempo è attento al rapporto qualità-prezzo. In questo contesto, Collesi si muove mantenendo uno standard qualitativo elevato, con materie prime selezionate e uno stile distintivo, ma con un posizionamento accessibile e caratteristico». Anche Massimiliano Gusmeo, ceo e cofounder di Maltese.beer, ribadisce quanto questa tendenza stia effettivamente contribuendo allo sviluppo del comparto: «Il segmento delle birre artigianali vive una fase di maturazione consapevole. Non è più solo una novità, ma consolidamento di un settore specifico. La piattaforma Maltese.beer si pone come anello di congiunzione tra l’agilità dell’e-commerce e la capillarità del retail fisico. La sua presenza in Gdo si concretizza in shop-in-shop brandizzati che gestiscono il servizio a 360°, dalla selezione dei birrifici alla rotazione degli stock. Trasferiamo il nostro approccio editoriale (schede tecniche, abbinamenti, storytelling) nello store fisico portando anche moltissimi eventi e degustazioni. Come piattaforma digitale, inoltre, forniamo ai partner dati predittivi sui trend di consumo e sugli stili emergenti». I dati di vendita della piattaforma, infine, evidenziano la preferenza per prodotti esperienziali, stagionali e in limited edition, oltre all’apprezzamento per le birre analcoliche e per i grandi classici belgi.

Le birre artigianali Collesi registrano un andamento positivo e stabile in grande distribuzione, sostenute da una proposta che coniuga identità artigianale e affidabilità produttiva. Seguendo questo trend, l’azienda spinge sulla gamma Collesi 1870, composta da quattro referenze a differente gradazione: «La nuova linea –condivide Giuseppe Collesi – comprende una birra bionda vol. 5%, una ambrata vol. 6,2%, una Ipa vol. 6,5% e una tripel bionda vol. 8,7%, tutte ad alta fermentazione, non pastorizzate e rifermentate in bottiglia».

COLLESI ACCELERA SULLA GAMMA 1870

Semplicemente sorprendente.

Il no/low alcol non è più un’alternativa

Il mercato della birra, quindi, sta evolvendo in seguito alle differenti richieste avanzate dai consumatori, soprattutto dalla Generazione Z, che mostra anche una predilezione per il no/low alcol. Questo segmento, infatti, non è più considerato una nicchia, ma diventa ora una leva di sviluppo per la categoria. Per gli shopper non si tratta di un rifiuto totale dell’alcol, ma di un approccio differente, che prevede meno quantità e maggiore selezione, con una riduzione delle occasioni di consumo e attenzione a come si beve. A evidenziare questo aspetto è Lorenzo Bossi, direttore marketing di Radeberger, che spiega in che modo l’azienda si muove in tale ambito: «L’obiettivo è costruire una gamma completa e coerente, capace di rispondere ai diversi momenti di consumo. Non sostituiamo la birra tradizionale, ma ampliamo la scelta, offrendo prodotti con un’identità chiara. Il fatto di essere distributori del brand Damm rappresenta un vantaggio competitivo rilevante, che ci permette di lavorare su un portafoglio già evoluto e credibile in questo segmento. Un esempio concreto è la Complot Session Ipa, una birra equilibrata, aromatica e contemporanea, pensata per offrire una bevuta più leggera, senza rinunce in termini di gusto». Anche Giampaolo Farchioni sostiene che il trend del no alcol è strutturale e si lega a profondi cambiamenti negli stili di vita: «Tra questi mutamenti, rileviamo attenzione al benessere, consumo responsabile e nuove occasioni di consumo non serali o conviviali in senso tradizionale. Il punto di partenza non è togliere alcol, ma costruire una birra vera, con carattere, bevibilità e qualità delle materie prime. Per noi, quindi, il no alcol è l’evoluzione del concetto di artigianalità, un modo per intercettare nuovi target e per arricchire l’assortimento a scaffale». n

PUNTA SULLA BIRRA ESTRELLA DAMM 0.0

Seguendo il trend del no/low alcol, Radeberger ha lanciato Estrella Damm 0.0, ispirata a Estrella Damm, di cui richiama stile e bevibilità. «L’alcol viene rimosso tramite distillazione sottovuoto – racconta Lorenzo Bossi – reintegrando gli aromi volatili originali. Bionda, dalla schiuma leggera e persistente, ha un aroma pulito, con note di luppolo e fiori bianchi. Al gusto è delicata ed equilibrata, con sentori di cereali e pane tostato, una lieve dolcezza e un finale armonico. Si abbina a piatti leggeri, insalate, grigliate di verdura, pesce bianco, antipasti semplici e pizza. È gluten free e vegan e si adatta a diversi momenti di consumo e stili di vita».

RADEBERGER

Olio, i volumi tornano a respirare

di Jessika Pini

Per sostenere il comparto, le aziende puntano sul recupero dei consumi dell'extravergine, mentre la pressione promozionale e la Mdd cercano di mitigare l'impatto dei prezzi.

Nell'anno terminante a marzo 2026, il mercato dell'olio (dati Circana, totale Italia, Iper+Super+Lsp+Discount) ha mostrato segnali di ripresa sul fronte delle quantità, con una crescita dell’1,3% dei volumi su base annua. Complessivamente sono stati venduti oltre 388,4 milioni di litri di prodotto (olio d'oliva+semi). Il fatturato totale, invece, si è attestato a 1,72 miliardi di euro, registrando tuttavia una contrazione decisa del 14,5%, legata al progressivo rientro dei picchi inflattivi che avevano caratterizzato le stagioni precedenti.

Aree geogrAfiche e cAnAli distributivi

La distribuzione geografica delle vendite a volume vede la leadership del Sud con il 30,2% dei volumi e il 23,8% del valore. Segue il Nord-Ovest, che incide per il 26,3% sui volumi e per il 29% sul valore di mercato. Il Centro+Sardegna rappresenta il 24,3% del volume e il 25,1% del valore, mentre il Nord-Est chiude il cerchio con una quota del 19,1% a volume e del 22,1% a valore. Per quanto riguarda i canali distributivi, i supermercati confermano la loro centralità assoluta, gestendo il 55% dei volumi e il 62% del valore complessivo. I discount rappresentano il secondo canale per importanza, con una quota del 27,6% a volume e del 18% a valore. Seguono i liberi servizi, con il 10% a volume e il 10,8% a valore, e gli ipermercati, che si collocano in ultima posizione con il 7,5% dei volumi e il 9,2% del valore.

AndAmento dei segmenti

All'interno del mercato, i diversi segmenti mostrano dinamiche divergenti. L’olio extravergine di oliva (evo) rappresenta il motore del comparto con oltre 168,7 milioni di litri venduti (+9,4%) e 1,19 miliardi di euro di fatturato, in calo del 16,1%. L’olio di semi è il secondo segmento per volumi (201,9 milioni di litri), ma registra una flessione del 3,6% a quantità e del 2,7% a valore. L’olio di oliva mostra una contrazione nei volumi (-2,8%), ma soprattutto nel valore (-29,4%). Infine, l’olio di sansa segna il trend più critico, con un crollo del 45,2% dei volumi e del 58,9% del valore. Il panorama competitivo vede una presenza massiccia della private label, che detiene il 31% del valore del mercato. Tra i produttori di marca, i primi tre player (Monini, Farchioni, Deoleo) coprono complessivamente il 19% del mercato a valore.

risAlgono i volumi AllA produZione

Per quanto riguarda l’olio extravergine e l’olio d’oliva, la campagna olearia 2025/2026 si è chiusa con un miglioramento sensibile rispetto alla precedente, sia in Italia sia, soprattutto, a livello europeo. La ripresa produttiva in Spagna e Grecia ha riportato sul mercato volumi più consistenti, allentando la tensione sull’offerta che durava da almeno due stagioni. Questo ha determinato un raffreddamento dei prezzi all’origine, evidente in particolare nei principali mercati mediterranei. «A scaffale – spiegano da Carapelli Firenze – si assiste a un maggiore ricorso alla leva promozionale, utilizzata per rendere l’offerta più accessibile e sostenere i volumi in una fase di normalizzazione del mercato. Mentre per gli oli di semi tutte le tensioni che questa categoria aveva subito negli scorsi anni legate alla guerra Russia-Ucraina

Elaborazioni DM su dati Circana, totale Italia, Iper+Super+Lsp+Discount, a.t. marzo 2026

Carapelli Firenze/Carapelli

Nome prodotto: Cucina Facile

Caratteristiche: olio evo in formato innovativo grazie alla bottiglia ergonomica, ispirata a quelle usate dagli chef in cucina, e al tappo antigoccia che permette di dosare l’olio con precisione e facilità. Bottiglia in plastica 100% riciclata e prodotto confezionato in uno stabilimento certificato Zero Rifiuti.

Costa d’Oro

Nome prodotto: Il Grezzo

Caratteristiche: extra vergine di oliva imbottigliato come uscito dal frantoio: non filtrato, 100% italiano, tracciabile e ricco di polifenoli.

Monini

Nome prodotto: GranFruttato

Caratteristiche: gusto e carattere sono dovuti all’unione sapiente di oli provenienti dai migliori frantoi italiani. Ottenuto da olive raccolte in leggero anticipo di maturazione, dalle quali deriva una minore quantità di olio, ma una maggiore ricchezza di aromi e polifenoli.

sono rientrate e i prezzi stanno tornando a livelli di normalità anche se l’aumento generale dei costi di produzione impatta sul costo complessivo della filiera. A livello di acquisto, il prezzo rimane sicuramente uno dei principali driver nella categoria e, in linea con quello che è stato il trend di questo primo trimestre, le previsioni per i prossimi mesi indicano una tendenza a un leggero calo dei prezzi. Questa fase potrebbe favorire un clima di maggiore fiducia per consumatori e operatori, creando le condizioni per una crescita più equilibrata e sostenibile nel medio periodo». L’aspettativa di un recupero dei volumi al consumo degli oli di oliva nel 2026 è riportata anche da Gianmarco Laviola, amministratore delegato di Salov, seppure con la consapevolezza che il calo dei consumi è anche il riflesso di una trasformazione strutturale della società: nuclei familiari sempre più ridotti, minore propensione alla cucina domestica e crescita dei consumi fuori casa. «Il rallentamento della leva promozionale sugli oli comunitari e il rallentamento della discesa dei prezzi nei primi mesi dell’anno dovrebbe ristabilire una corretta differenziazione tra prodotto comunitario e italiano. Ripristinare il corretto gap è fondamentale per tutelare qualità, filiera e posizionamento. Il mercato dei semi sta

AIUTARE IL CONSUMATORE A COMPRENDERE L’OLIO

La priorità nella comunicazione di Costa d’Oro è aiutare il consumatore a comprendere il valore reale dell’olio e le dinamiche che ne determinano il prezzo. «La nostra strategia – afferma Pascal Pinson – si articola su tre direttrici: trasparenza, educazione e uso consapevole. Sul fronte della trasparenza, l’azienda ha investito sulla tracciabilità, introducendo l’uso della blockchain per tutta la linea dei Classici. L’impegno sull’educazione si focalizza su come distinguere un olio dall’altro, il legame con l’origine, il ruolo nella salute e nella cucina quotidiana; lo facciamo attraverso una strategia digital e social per avvicinare anche le nuove generazioni. Infine, accompagniamo il consumatore nell’uso quotidiano: quantità corrette, occasioni di consumo e valorizzazione dell’utilizzo a crudo.

SCHEDE PRODOTTI

IL PUNTO DI VISTA DELLA DISTRIBUZIONE: CONAD

La categoria dell’olio, e in particolare dell’extravergine, presenta oggi per Conad grandi opportunità, accompagnate dalla responsabilità di ridurre il divario tra la qualità reale del prodotto e quella percepita dal consumatore. «L’olio evo è infatti una categoria tecnicamente complessa – afferma Stefania Bassi, national category manager di Conad –: temi come origine, cultivar, blend, profili sensoriali e metodi produttivi non sono immediati. Quando queste informazioni risultano poco leggibili, il prezzo diventa il principale criterio di scelta. È qui che si apre una grande opportunità per la Mdd. Il lavoro che stiamo portando avanti in Conad va proprio in questa direzione, attraverso la semplificazione del linguaggio, la valorizzazione delle informazioni davvero rilevanti e un accompagnamento del cliente verso una scelta più consapevole. Quando la qualità diventa comprensibile, il prezzo si inserisce in una valutazione più ampia e strutturata. Un’altra opportunità riguarda la segmentazione dell’offerta; dal prodotto per l’uso quotidiano fino alle referenze premium, ma a una condizione fondamentale: la chiarezza. Infine, la categoria presenta un ampio margine di crescita anche sul piano culturale: superare l’idea di un unico olio “buono per tutto” è un passaggio essenziale per creare valore».

tornando a una maggiore stabilità, con logiche più vicine all’every day low price e a una minor pressione promozionale. Emergono tuttavia segnali di tensione sul segmento del girasole, driver della categoria, dove dinamiche geopolitiche e costi energetici e logistici continueranno a giocare un ruolo determinante». Chiara Coricelli, presidente e amministratrice delegata di Pietro Coricelli, rileva una contraddizione tra ciò che i consumatori dichiarano e il modo in cui si comportano nella scelta d’acquisto degli oli d’oliva: «Se gli shopper dichiarano un crescente interesse verso prodotti di qualità, sostenibili e tracciabili, con particolare attenzione all’olio extra vergine di oliva e alle filiere trasparenti, i dati di sell-out raccontano una dinamica più complessa con contrazioni a volume dell’olio evo,

VARIAZIONI VENDITE SEGMENTI (%)

Extravergine di oliva Oliva Sansa di oliva Semi

Val.

Innovare ogni giorno per creare oli sempre migliori: questa è la nostra missione.

Perché nel Laboratorio della Passione di Costa d’Oro,l’olio è il frutto di un impegno che ci siamo presi per portare qualità sulla vostra tavola, ogni giorno.

IL VALORE DEL BRAND VA COSTANTEMENTE RIBADITO

Sul fronte della comunicazione, Monini lo scorso anno ha riattivato significativi investimenti in adv a supporto della marca, consapevole che il valore percepito di un brand va costantemente alimentato. «Nella nostra nuova campagna abbiamo comunicato il nostro saper fare e la nostra passione per il prodotto. Grazie a un significativo investimento sia in tv che in radio, abbiamo ottenuto ottimi ritorni in termini di “top of mind” e di “brand image”. Nel 2026 continuiamo su questa strada, certi che, da azienda di marca, sia fondamentale comunicare l’alta qualità della nostra offerta».

SCHEDE PRODOTTI

Olitalia

Nome prodotto: ChefMania

Caratteristiche: olio evo in bottiglia “squeezable” da 500 ml, 100% R-Pet (esclusi tappo, sigillo ed etichetta), con tappo regolabile che consente di dosare con precisione la giusta quantità, e cappuccio trasparente per proteggere il tappo dall’ambiente esterno, evitando che polvere e impurità possano depositarsi e venire a contatto con l’olio.

Pietro Coricelli

Nome prodotto: Olio di semi di Girasole

Caratteristiche: prodotto versatile, dal sapore tenue e delicato che accompagna le preparazioni in cucina senza coprire il sapore degli ingredienti. Ideale per fritture croccanti, soffritti leggeri e cotture al forno. Può essere utilizzato anche a crudo come condimento o nella preparazione di salse.

nonostante il calo dei prezzi che riguarda anche le filiere italiane seppur con una tenuta migliore. Questo evidenzia come, nel momento d’acquisto, il consumatore resti fortemente guidato dalla leva promozionale e dal prezzo. I volantini e le attività della Gdo continuano quindi ad avere un ruolo determinante nell’orientare le scelte, spesso a scapito di attributi come origine o sostenibilità. In questo contesto, emerge con forza il ruolo della distribuzione moderna non solo come driver commerciale, ma anche come attore chiave della missione culturale di educare il consumatore al valore reale dell’olio, aiutandolo a comprendere differenze qualitative e a orientare le proprie scelte in modo più consapevole».

Salov/Filippo Berio

Nome prodotto: Filippo Berio Olio Extra vergine 100% italiano

Caratteristiche: prodotto da olive 100% italiane, offre gusto intenso, con sentore di erba, carciofo e pomodoro maturo, leggermente amaro tipico della miglior selezione di cultivar italiane. È ideale per esaltare il gusto di ogni piatto, dalle zuppe agli arrosti, adatto per tutti i piatti dai sapori corposi.

olio evo, verso lA normAliZZAZione del preZZo Rispetto ai prezzi, il settore si attende una normalizzazione. «Nei prossimi mesi ci aspettiamo una fase di stabilità – dichiara Pascal Pinson, ceo di Costa d’Oro – e sugli extra vergini di primo prezzo ci potrebbero essere aggiustamenti verso il basso, considerata la maggiore disponibilità rispetto agli oli di qualità superiore. Per l’evo 100% italiano, invece, i prezzi resteranno strutturalmente più sostenuti: quantità, qualità e costi si giocano in momenti chiave dell’anno e, se manca l’acqua o fa troppo caldo, la produzione diminuisce e la qualità

Ranking primi tre player a valore (%) 19

Private label a valore (%) 31

può risentirne in modo significativo. Anche la Spagna, principale produttore mondiale, resta un “gigante” del settore, ma sempre più vulnerabile agli effetti del cambiamento climatico, come dimostrano gli ultimi anni». Della stessa idea Monini: «Per quanto riguarda l’olio extravergine di oliva nel canale della distribuzione moderna, il 2025 ha segnato il ritorno ai volumi del passato, grazie al calo dei prezzi degli oli comunitari e a una maggiore pressione promozionale. Gli oli 100% italiani hanno invece subito un forte calo dei volumi, a causa del differenziale di prezzo verso i comunitari; tuttavia, rileviamo un’elevata fedeltà al segmento da parte di almeno 3-4 milioni di consumatori, che rappresentano la base su cui riguadagnare volumi nel 2026».

crescono gli investimenti per lo sviluppo sui mercAti nAZionAli ed esteri

Il Gruppo Olitalia, che dedica al confezionamento e alla commercializzazione degli oli lo stabilimento di Forlì e alla produzione di aceti

L’OLIO EVO NON È UNA COMMODITY

Ridurre l’evo a una semplice dinamica di prezzo rischia di non coglierne la reale natura. Così l’azienda Pietro Coricelli interviene sulle dinamiche di mercato che stanno interessando il segmento degli oli extravergini di oliva: «Se è vero che disponibilità e mercato restano elementi chiave – osserva Chiara Coricelli –, il tema centrale deve essere il riconoscimento del valore intrinseco del prodotto, che va oltre le logiche puramente economiche. L’olio extravergine di oliva non è una commodity: è il risultato di un sistema complesso in cui intervengono fattori agricoli, territoriali e umani. Qualità delle olive, pratiche agronomiche, tempistiche di raccolta, processi di estrazione e competenze lungo tutta la filiera contribuiscono a determinarne il valore».

Farchioni Deoleo Monini

Elaborazioni DM su dati Circana, totale Italia, Iper+Super+Lsp+Discount, a.t. marzo 2026

IL NASO ELETTRONICO PER LA VALUTAZIONE DELL’OLIO EVO

Da sempre Olitalia pone grande attenzione alla ricerca e allo sviluppo di prodotti innovativi. «In particolare, nel 2025 – racconta Andrea Marchelli –, l’azienda ha avviato il progetto “Oleum Spec”, in collaborazione con Lab Service Analytica e il supporto di Alma Mater Studiorum-Università di Bologna, Bi-Rex Competence Center e l’Istituto per l’Olivicoltura-Zrs Koper. Si tratta del primo “naso elettronico” in Italia, capace, grazie all’intelligenza artificiale e al machine learning, di auto-apprendere e valutare con precisione le qualità organolettiche dell’olio extravergine di oliva. Il progetto ha lo scopo di fornire uno strumento veloce, oggettivo e affidabile, e di ridurre così il margine di errore umano nella valutazione».

e condimenti lo stabilimento dell’Acetaia Giuseppe Cremonini di Spilamberto (Mo), per consolidare il proprio posizionamento, nel 2025, ha annunciato un piano di investimenti complessivo di 45 milioni di euro, attualmente in fase di sviluppo. «L’obiettivo è aumentare la capacità produttiva e logistica per rafforzare la competitività e sostenere lo sviluppo sui mercati nazionali ed esteri – spiega Andrea Marchelli, direttore marketing del Gruppo –. L’intervento prevede inoltre una maggiore attenzione alla sostenibilità degli impianti, con l’installazione di pannelli fotovoltaici, e alla sicurezza dei lavoratori. Negli ultimi cinque anni i volumi complessivi (Olitalia + Acetaia Giuseppe Cremonini) sono cresciuti del 16% rispetto al 2021. Questi risultati sono frutto di una strategia diversificata focalizzata sullo sviluppo di nuovi prodotti, sul presidio dei canali di distribuzione del food service e della grande distribuzione, oltre che sulla continua espansione sui mercati esteri».n

Analisi delle attività promozionali sull’olio extra vergine di oliva

A cura di: Team Focus Italia

Focus Research South East/Focus Rappresentanza Italia

Focus Research è una delle agenzie leader in Europa che si occupa di ricerche di mercato e consulenza. Da 30 anni fornisce ai propri clienti soluzioni di dati, sistemi e software per l'elaborazione dei dati in 35 Paesi europei. Focus pone la propria attenzione soprattutto sull’analisi qualitativa e quantitativa delle attività promozionali dei volantini della grande distribuzione e di catene specializzate. Le quote qualitative sono orientate al GAV-valore pubblicitario lordo. Le attività promozionali posizionate in prima pagina, con un'immagine di dimensioni importanti pubblicati all’interno di volantini con un raggio d’azione lordo (Gross Reach) significativo, hanno un impatto maggiore sul consumatore. Di conseguenza queste promozioni risultano vantaggiose in termini del ritorno degli investimenti. In questo caso abbiamo elaborato i dati dei volantini dei rivenditori di beni di largo consumo italiani e preparato un'analisi che confronta i dati dal 2023 al 2025 (da gennaio a dicembre, 12 mesi). Le analisi si basano sul valore pubblicitario qualitativo lordo (GAV=Gross Advertising Value) nei volantini per quanto riguarda l’olio extra vergine di oliva.

Private Label Monini Costa D'Oro Coricelli Farchioni 2025 2024 2023

Il grafico illustra l’andamento delle quote di investimenti pubblicitari lordi (GAV) dei principali marchi di olio extra vergine di oliva nel periodo gennaio-dicembre 2023-2025. Nel 2025 le private label registrano la quota più elevata, pari al 22,3%, in netto aumento rispetto al 13,8% del 2024 e al 16,2% del 2023. Tra le marche industriali, emerge il picco di Coricelli, che raggiunge l’11,6% nel 2024, seguito da un ridimensionamento nel 2025, pari al 7,3%. Monini, invece, evidenzia un andamento complessivamente stabile, con una crescita nel 2025 al 7,9%, dopo due anni allineati al 6,8%. Costa d’Oro presenta una dinamica più discontinua: dopo una fase di contrazione tra il 2023 e il 2024, il brand mostra un recupero nel 2025, raggiungendo il 7,8%. Infine, per Farchioni emerge un profilo di sostanziale continuità: dopo una lieve flessione nel 2024 (6,5%), la quota risale nel 2025 al 7,3%, tornando ai livelli del 2023.

OP BRANDS OLIO XTRA VERGINE DI OLIVA IN OP RETAILERS

Il grafico mostra la ripartizione degli investimenti pubblicitari lordi (GAV) dei principali brand di olio extra vergine di oliva nei top retailer nel 2025. Nei canali discount emerge una forte centralità delle private label, in particolare in Eurospin (63,8%) e Lidl (55%), dove rappresentano il principale driver degli investimenti pubblicitari lordi. In Lidl, la Mdd è affiancata da Monini (11,7%) e da Farchioni (9,5%). Tra i retailer tradizionali, Conad mostra un equilibrio più evidente, con le Mdd al 26%, Costa d’Oro al 10,4% e Farchioni al 12,5%. Coop presenta una distribuzione diversificata, con la Mdd all’11,8%, Coricelli al 13,3%, Farchioni al 10,2% e Costa d’Oro al 7,8%. Esselunga, invece, registra una forte presenza di Coricelli (15,7%) e Costa d’Oro (9,4%), mentre le private label si attestano al 10,8%. In Despar le marche del distributore raggiungono il 19,2%, seguite da Monini (14,2%) e Farchioni (10,7%). Infine, Carrefour si distingue per una netta concentrazione su Monini, che pesa per il 55,6%, mentre gli altri marchi restano marginali. Nel complesso, il quadro conferma una forte polarizzazione: i discount sono dominati dalle Mdd, mentre il resto della Gdo mostra una maggiore frammentazione tra marchi industriali e private label.n

Private Label Monini Costa D'Oro Coricelli Farchioni

Coop Lombardia

estende il progetto

“Piccoli Raee, grande Coop”

L’iniziativa rappresenta una modalità innovativa per effettuare la raccolta dei piccoli rifiuti elettrici ed elettronici nei punti vendita della grande distribuzione, che a oggi non sono obbligati per legge a predisporre punti di raccolta.

Prosegue e si amplia in ulteriori cinque punti vendita Coop del territorio lombardo il progetto “Piccoli Raee, grande Coop” promosso da Erion Weee, Inres Coop e Coop Lombardia Società Cooperativa. L'obiettivo è sensibilizzare i consumatori sul tema dei Raee e offrire loro un’occasione di conferimento semplice e immediata, grazie a postazioni per la raccolta dei piccoli rifiuti elettrici ed elettronici (fino a 25 cm di dimensione massima) all’interno dei supermercati che, per loro natura, rappresentano uno dei luoghi più frequentati dagli italiani. Dal 13 aprile 2026, infatti, tutti i giorni dalle ore 9.00 alle ore 20.00 i cittadini possono conferire gratuitamente i propri piccoli Raee (smartphone, e-cig, auricolari, tablet, sveglie, ecc.) quando si recano al supermercato per fare la spesa. Non solo, saranno attivati anche degli info point con personale a disposizione per fornire maggiori informazioni e dettagli sul corretto conferimento. La prima fase di test, conclusasi a inizio 2026, ha confermato che il modello non solo è potenzialmente replicabile, ma che prossimità ed educazione del cittadino rappresentano elementi determinanti per trasformare la raccolta in un gesto quotidiano e generare un impatto concreto e duraturo. A confermarlo sono anche i risultati raggiunti nei primi cinque mesi di attività: il progetto, infatti, ha permesso di raccogliere oltre 2,7 tonnellate di piccoli Raee e sorgenti luminose, un quantitativo pari al peso di un minibus. Tra i punti vendita più virtuosi si sono distinti in particolare Pavia, con 796 kg di Raee raccolti, Lodi con 772 kg, e Treviglio con 464 kg. n

“Agrisicilia accelera verso la sostenibilità e digitalizza il sito produttivo di Belpasso (Ct)” LEGGI ANCHE:

Linde Italia completa l'acquisizione di Tre-P Material Handling Torino

L’operazione segue la strategia di sviluppo che l’azienda ha avviato due anni fa con l’inaugurazione di due nuove filiali.

Linde Material Handling Italia ha concluso l'acquisizione di Tre-P Carrelli, storico concessionario con sede a Torino, e della sua collegata Ntp Operations.

L'operazione, avviata con la sottoscrizione di un accordo preliminare il 4 novembre 2025, si è conclusa con l'acquisizione delle quote di Tre-P Material Handling Torino, società di nuova costituzione in cui sono confluiti i rami di azienda di Tre-P Carrelli e Ntp Operations, che assume la nuova ragione sociale di Linde Material Handling Torino. Questa acquisizione rappresenta un passo importante nel percorso di crescita e consolidamento del marchio Linde Mh nel mercato italiano dell'intralogistica e si inserisce nella strategia di sviluppo avviata due anni fa con l’apertura delle nuove filiali, quella di Bolzano e l’Adriatica (in provincia di Chieti), finalizzata a consolidare la presenza diretta sul territorio e a elevare ulteriormente la qualità dei servizi offerti. L’azienda rafforza così in modo decisivo la propria presenza anche in un'area strategica come quella della regione Piemonte nelle province di Torino, Vercelli, Cuneo e Biella, oltre alla regione della Valle d'Aosta, confermando l'impegno nel garantire ai clienti un servizio sempre più capillare, efficiente e strutturato. «Siamo molto soddisfatti di questa acquisizione, che ci permette di consolidare ulteriormente il presidio del brand in un territorio chiave per il mercato italiano. I nostri clienti potranno beneficiare della qualità e dell'efficienza dei servizi Linde – commenta Luca Esposto, vice president sales & service di Linde Mh in Italia –. Questa operazione riflette la nostra strategia di sviluppo in Italia, orientata a essere sempre più vicini alle esigenze dei nostri clienti, con soluzioni innovative e un supporto tecnico tempestivo ed eccellente».n

“Mack & Schühle avvia un percorso di ricerca per lo sviluppo del comparto no-lo made in Italy” LEGGI ANCHE:

FRONERI SI RAFFORZA IN MESSICO

GRAZIE AI GELATI DI GRUPO HERDEZ

Joint venture messicana per Froneri. Il big dei gelati, con oltre 5,5 miliardi di euro di fatturato 2024, ha raggiunto un accordo paritetico con Grupo Herdez. La collaborazione sarà sostenuta da un contributo in capitale di Froneri, che rafforzerà la struttura finanziaria della newco e ne garantirà il piano di crescita. La transazione, almeno al momento del closing, non rappresenterà un afflusso di cassa per Grupo Herdez.

LA LINEA VERDE: DUPLICE ACQUISIZIONE EUROPEA IN BELGIO E FRANCIA

Doppia acquisizione per Gruppo La Linea Verde di Manerbio (Brescia), che fa shopping in Belgio e Francia. La quota del fatturato estero sale al 50%. Sono state infatti rilevate Bcs (Butterfly catering services) di Beringen, nella provincia fiamminga del Limburgo, attiva nella produzione di zuppe fresche, e - attraverso la controllata francese La Ligne Verte - La Ferme d’Anchin di Morisel (dipartimento della Somme) specializzata nello stesso segmento.

COMPAGNIA DEL GUSTO HOLDING ACQUISISCE IL 100% DI KRUMIRI ROSSI

Compagnia del Gusto Holding (Cdgh) – attiva nel settore food & beverage con focus su brand iconici ad alto potenziale di sviluppo – ha rilevato il 100% di Krumiri Rossi, storico marchio piemontese specializzato nella produzione e commercializzazione di biscotti artigianali. Fondata alla fine del 1800 e con sede a Casale Monferrato (Al), la società ricopre un ruolo di riferimento nel segmento del “biscotto da forno artigianale ultrapremium”, con un modello produttivo ancora fortemente radicato nella lavorazione manuale e una distribuzione che ha progressivamente superato i confini nazionali.

MEDIOBANCA: NELLA GDO SI RIDUCE IL GAP CON IL DISCOUNT. VIVACE LA DO

Per il 2025 l’Ufficio Studi di Mediobanca stima, nel proprio focus annuale sul settore, una crescita delle vendite della Gdo italiana del 4,3 per cento. Con un’inflazione pressoché nulla, il dato ha superato largamente il +2,3% del 2024. Sempre nel 2024 l’aggregato dei principali gruppi nazionali a prevalenza alimentare ha realizzato un fatturato netto (Iva esclusa) pari a 109,8 miliardi, di cui 13,4 miliardi in capo a operatori a controllo estero (12,2% del totale).

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martedì 9 giugno

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P A R T E C I P A N O

A l e s s a n d r a C u o m o

A c c o u n t

D e v e l o p m e n t

N I Q

D o m e n i c o M i l e l l a

C o o r d i n a t o r e

u f f i c i o a c q u i s t i

f r e s c h i S a F o

M E G A M A R K

R o b e r t o R o m b o l i

D i r e t t o r e s v i l u p p o

M D D

D I T

D i e g o F a r i n a z z o

D i r e t t o r e M a r k e t i n g

B E R G A D E R

R o b e r t a M i n c i o n e

N a t i o n a l C a t e g o r y

M a n a g e r

C O N A D

A n t o n e l l o

S o r r e n t i n o

C E O

S O R Ì I T A L I A

M O D E R A

M a r i a T e r e s a M a n u e l l i ,

A l f i o S c h i a t t i

C h i e f C o m m e r c i a l

O f f i c e

F A T T O R I E G A R O F A L O

M a t t e o T o r c h i o

R e s p o n s a b i l e

M a r k e t i n g

I N A L P I

AMAZON PUNTA SU CONSEGNE

PIÙ VELOCI E SOSTENIBILI

Amazon introduce nuove soluzioni per effettuare consegne più veloci e più sostenibili in Italia: al fine di rendere possibile questo upgrade, l’azienda ha creato un’area per le consegne veloci all’interno del deposito di smistamento di Peschiera Borromeo (Mi). In questo modo, i clienti possono effettuare ordini fino alle 17 e ricevere i prodotti entro la sera stessa. Sul fronte della sostenibilità, Amazon continua a espandere la sua rete di consegne elettriche in Italia nell’ambito dell’impegno per decarbonizzare i trasporti in Europa.

CASILLO E PURATOS ITALIA PRESENTANO IL PROGETTO ALTOGRANO

Casillo e Puratos Italia hanno annunciato una partnership strategica pluriennale, finalizzata allo sviluppo e alla commercializzazione di una nuova generazione di ingredienti per il mondo della panificazione artigianale e industriale. Altograno, infatti, rappresenta un’innovazione radicale nel mondo degli sfarinati, che consente di realizzare alimenti tipici a base di farina, con un profilo nutrizionale più equilibrato: meno carboidrati, più proteine e più fibre.

BRIMI EVOLVE IL BRAND E LANCIA UN NUOVO CLAIM

Brimi-Centro Latte Bressanone, azienda altoatesina specializzata nella produzione di mozzarella e formaggi freschi, annuncia un’importante evoluzione del brand, accompagnato da un rinnovato design del packaging e da un claim che vuole sottolineare la visione aziendale: "100% Latte di Montagna". Al centro della filosofia di Brimi rimane, infatti, il lavoro delle piccole aziende familiari di alta montagna, dove la produzione del latte è appunto affidata a una rete di piccoli masi d'alta quota, che ospitano in media solo 15 mucche per stalla.

NEWBURGH (ICHNUSA), ARRIVA LA BIRRA A METODO LENTO

È stata lanciata sul mercato Ichnusa Metodo Lento, una birra lager chiara caratterizzata da un processo di produzione più lungo e che prevede una fermentazione lenta per esaltarne i sapori. Prodotta nello stabilimento cagliaritano di Assemini, si pone come una specialità che valorizza la pazienza e la qualità.

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