DM Magazine luglio-agosto 2026

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INTERVISTA

Dalterfood Group, il futuro parla di multicanalità e offerta personalizzata

SUCCESSI

Despar Nord: 30 milioni da Intesa Sanpaolo per assunzioni, sviluppo e crescita sostenibile

Quando la cremosità di un cioccolato d’eccellenza incontra le diverse consistenze degli ingredienti, nasce una nuova ed intensa esperienza di gusto.

INTERVISTA

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3

Editoriale

Algoritmi: la Gdo scopre che l'AI da sola non basta

4 Cover

L’impatto dei costi nascosti della supply chain nel largo consumo

16 Intervista

Dalterfood Group, il futuro parla di multicanalità e offerta personalizzata

19 Successi

Despar Nord: 30 milioni da Intesa Sanpaolo per assunzioni, sviluppo e crescita sostenibile

21 Imprese

Euronics Italia: risultati positivi, nuovo presidente e visione che guarda al futuro

22 Mercati

Vegetali conservati per stili di vita contemporanei

34 L’analisi Focus Research

Analisi delle attività promozionali sui vegetali conservati (mais, lenticchie, piselli, ceci, fagioli e fagiolini)

36 Persone

37 Social&Pr strategies

Benvenuti nell’era del capitale relazionale

38 Retail Innovation

Stradivarius.com – Colonia, Germania

40 Customer Micro trend 2026. Healthstyle

43 Osservatorio

Osservatorio RM-TheFork: i trend della Ristorazione Full Service

44 Mercati

Pane e sostitutivi spingono su funzionalità e formati flessibili

58 Retail Real Estate

Quando il concorrente diventa tenant

60 Digital club/Retail Il consumatore con l'AI in tasca

62 Focus Il cioccolato spazia tra sperimentazione e tradizione

66 Mercati

Piatti pronti: gusto e salute in pochi minuti

84 L’analisi Geo Marketing I consumi familiari di piatti pronti in Italia

87 Sostenibilità

Esselunga presenta il piano di sostenibilità: comunità, filiera e ambiente guidano la strategia

89 Tecnologistica

Ekom evolve con l’app Ekom Up per una nuova esperienza digitale

90 News

91 Video e podcast

93 Prossimamente

Ritardi, resi e disallineamenti informativi generano extra-costi che sfiorano il 20% delle spese logistiche nel secco. La ricerca di GS1 Italy mostra come standard, digitalizzazione e collaborazione possano migliorare le performance della relazione produttori-Gdo

DM Magazine

Supplemento mensile di Distribuzione Moderna, testata del network Edizioni DM, registrata al Tribunale di Milano (n° 52 del 30/01/2007)

Direttore responsabile

Armando Brescia

Direttrice editoriale

Maria Teresa Manuelli

Responsabile redazione EDM

Claudia Scorza

Responsabile publishing

Stefania Colasuono

Redattori

Federica Bartoli, Alberto Deiana, Veronica Fumarola, Maddalena Marconi, Paolo Pelloni, Jessika Pini, Michele Rinaldi, Fabrizio Valente, Marco Zanardi

Progetto grafico

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Contatti Tel. 02/20480344 redazionedm@edizionidm.it

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L’invio di materiale (testi, articoli, notizie, immagini, dati, grafiche, ricerche

PRODOTTO DELL’ANNO E GRANDI FORMATI PER GRANDI INNOVAZIONI!

Grazie alla partnership con Streetvox, media partner OOH di Prodotto dell’Anno, l’innovazione dei prodotti premiati conquista il cuore della città di Milano, posizionandosi nei punti strategici a più alto traffico pedonale e veicolare, portando il logo di Prodotto dell’Anno direttamente nella vita dei consumatori.

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Algoritmi: la Gdo scopre che l'AI da sola non basta

Maria Teresa Manuelli, direttrice editoriale Edizioni DM

C'è un numero, dentro la survey "AI nella Gdo" realizzata da Fòrema ed Enia e commissionata da Aton e Gtn, che fotografa lo stato dell'arte della grande distribuzione italiana: su 70 aziende del settore intervistate, una sola ha portato l'intelligenza artificiale oltre il progetto pilota, fino allo scaling industriale. Una su settanta. Eppure il 68% del campione, 48 imprese, dichiara di sperimentare attivamente. La distanza tra entusiasmo e impatto reale, in questo settore, non è mai stata così visibile. Non è un caso che l'intelligenza artificiale, nei supermercati e nelle centrali d'acquisto della Gdo, funzioni soprattutto nei luoghi meno fotogenici della catena del valore: knowledge base aziendali (38 adozioni), out-of-stock e gestione di prezzi e promozioni (28 ciascuno), riconciliazione documentale e chatbot (23). È evidente che la Gdo non cerca l'effetto wow da vetrina. Cerca efficienza nei processi che reggono reti logistiche complesse e centinaia di punti vendita. Ma è qui che la survey smonta la narrazione comoda secondo cui basterebbe comprare la tecnologia giusta. Il vero collo di bottiglia, per la Gdo, è organizzativo: 41 aziende su 70 ammettono di non avere competenze interne adeguate, 35 fanno i conti con resistenze culturali. Sul piano normativo la fotografia è impietosa: appena 11 aziende hanno formalizzato una policy di governance sull'AI Act, 17 la stanno definendo, e 42 - sei su dieci - non hanno ancora aperto il dossier compliance. Per 29 aziende nemmeno il ritorno economico è chiaro. È il paradosso di questa fase: si corre sull'innovazione e si cammina sulle regole. Come ha avvertito Paola Geretti, ceo di Gtn, adottare l'AI senza una policy formale espone a un rischio "strategico e operativo altissimo". Il messaggio che arriva dalla Gdo è che l'intelligenza artificiale non è un acceleratore automatico, lo diventa solo se governance e competenze imparano a correre alla sua stessa velocità.

L’impatto dei costi nascosti della

SUPPLY CHAIN

nel largo consumo

Ritardi, resi e disallineamenti informativi generano extra-costi che sfiorano il 20% delle spese logistiche nel secco. La ricerca di GS1 Italy mostra come standard, digitalizzazione e collaborazione possano migliorare le performance della relazione produttori-Gdo.

di Veronica Fumarola

Dietro a un ritardo nelle consegne, a un’anagrafica non allineata o a un’informazione che non circola correttamente si nascondono costi che il largo consumo continua a sostenere ogni giorno. Trasporti inefficienti, attese allo scarico, errori di consegna e processi poco integrati tra industria e distribuzione erodono margini, riducono la produttività e compromettono la qualità del servizio. Per capire quanto pesino realmente queste inefficienze e come sia possibile ridurle, GS1 Italy, in ambito ECR Italia (l’associazione che riunisce le principali aziende di industria, distribuzione e logistica con l’obiettivo di accrescere l'efficienza della filiera), insieme al Politecnico di Milano e alla LIUC Università Cattaneo, ha realizzato la ricerca “I costi nascosti della filiera del largo consumo”, uno studio, basato su 48 casi reali, che analizza e quantifica l'impatto economico dei costi evitabili e individua le leve concrete per rendere la supply chain più efficiente e collaborativa.

L’essenzialità degli strumenti di base

Oltre 200 milioni di euro all’anno. È questo, secondo una stima prudenziale di GS1 Italy, il valore degli extra-costi evitabili che gravano sulla filiera del largo consumo. Una cifra che misura quei costi che non dovrebbero esistere: inefficienze generate da pratiche non coordinate, mancata applicazione di strumenti di base e processi non condivisi tra industria e distribuzione. Proprio perché originati da criticità note e, in molti casi, facilmente correggibili, questi costi rappresentano una delle aree di intervento più immediate per recuperare efficienza e creare valore lungo l’intera catena di fornitura. Ed è proprio questo, secondo Giuseppe Luscia, ECR senior manager di GS1 Italy, uno degli elementi più

Aspetti che rendono un PRO Best/Worst

PUNTUALITÀ DI CONSEGNA

bassa (es. < 92%)

alta (es. > 98%)

COMPLETEZZA DI CONSEGNA bassa (es. stralci per mancanza prodotto) alta (es. in full > 98%)

ACCURATEZZA DI CONSEGNA bassa (es. anomalie allo scarico) alta

LEAD TIME CONSEGNA A x C A x B

DIGITALIZZAZIONE ORDINE

ordine senza EDI, no Des.Adv ordine con EDI, sì Des.Adv

DISPONIBILITÀ ALLA COLLABORAZIONE bassa alta

PUNTI DI EVASIONE ORDINE variabile: sia da stabilimento sia da DC sempre dallo stesso nodo origine: esempio DC

FLESSIBILITÀ bassa alta

PRENOTAZIONE ALLO SCARICO non prenota sì prenota

QUALITA’ PALLET CONSEGNATI bassa alta

interessanti che emerge dalla ricerca. Lo studio ha, inoltre, evidenziato ampi margini di miglioramento legati alla diffusione di pratiche e strumenti già esistenti. «Le analisi condotte sui casi studio mostrano infatti differenze significative tra le relazioni che i retailer intrattengono con i fornitori più virtuosi e quelle con i partner meno performanti. In alcuni casi, il divario nei costi supera il 100%, pur in presenza di modelli organizzativi che coesistono all’interno della stessa azienda – evidenzia Giuseppe Luscia –. Ciò significa che non esistono distributori perfetti e altri strutturalmente meno efficienti: in tutte le organizzazioni convivono esperienze con extra-costi pressoché nulli e altre caratterizzate da forti inefficienze. Il dato più interessante è che queste differenze non dipendono necessariamente dall’adozione di soluzioni particolarmente sofisticate,

RELAZIONI VIRTUOSE

Le relazioni più virtuose tra produttori e distributori sono quelle in cui l’applicazione degli strumenti di base è ormai data per acquisita. Si tratta di aziende che utilizzano anagrafiche allineate e standardizzate, si scambiano ordini e documenti in formato EDI, ricevono in anticipo le informazioni relative alla merce in arrivo attraverso il messaggio DESADV e pianificano i riordini con una logica orientata all’efficienza complessiva della filiera, anziché all’interesse del singolo attore. È su queste fondamenta che diventano possibili ulteriori percorsi di miglioramento. La disponibilità di strumenti digitali e di processi condivisi, poi, consente di velocizzare il ricevimento delle merci e di ridurre in maniera significativa i tempi di attesa allo scarico.

bensì dall’applicazione sistematica di strumenti e standard di base. Un esempio è rappresentato dall'utilizzo dell'etichetta logistica e del messaggio elettronico DESADV (Despatch Advice), che anticipa tutte le informazioni relative alla merce in arrivo. Secondo la ricerca, la disponibilità di questi strumenti consente di ridurre a meno di un terzo il tempo necessario per gestire il ricevimento di un pallet: da circa 37 secondi a poco più di 10 secondi. Una differenza apparentemente minima ma che, moltiplicata per i milioni di pallet movimentati ogni anno nella filiera del largo consumo, genera un impatto economico estremamente rilevante».

Oltre il costo medio

Dallo studio emerge anche un’altra evidenza: poiché all'interno delle stesse aziende coesistono relazioni di eccellenza e altre caratterizzate da forti inefficienze, non è più sufficiente analizzare la logistica attraverso un semplice costo medio di ricevimento o di spedizione. Occorre, invece, sviluppare la capacità di misurare e segmentare le singole relazioni tra retailer e fornitori, distinguendo quelle che funzionano da quelle che generano extra-costi, intervenendo in modo mirato su queste

Aspetti che rendono la GDO Best/Worst

WORST GDO

BEST GDO

FREQUENZA DI RIORDINO alta (> 1 ordine al giorno) basso (bisettimanale)

PICCO ORDINI A FINE MESE alto basso

MODALITÀ DI RIORDINO in ventilazione a stock

ACCORPAMENTO ORDINI PER CATEGORIA basso alto

VISIBILITÀ ORDINI bassa (es. con "rabbocchi last minute") alta (es. coordinamento sulle promo)

RISPETTO DEL CUT OFF basso alto

DIGITALIZZAZIONE ORDINI ordine senza EDI ordine con EDI

DISPONIBILITÀ ALLA COLLABORAZIONE basso alto

PIATTAFORMA BOOKING difficoltà a trovare slot liberi finestra di ricevimento ampia

ATTESE ALLO SCARICO A CEDI alto basso

ONERI ALLA SCARICO A CEDI si, contratto franco banchina no, contratto franco sponda

RISPETTO ACCORDI CONTRATTUALI non rispetto del minimo d'ordine, LT,… rispetto del minimo d'ordine, LT,…

RICHIESTE ALLESTIMENTI PERSONALIZZATI sì (es. 2 strati in meno rispetto all'UdC Intera) no

% SCARTO PALLET AL RICEVIMENTO alta bassa

ultime. «La logica del costo medio – fa notare Luscia – rischia di nascondere le inefficienze presenti nella filiera e di rendere più difficile individuare le priorità di intervento. Al contrario, un’analisi puntuale delle performance consente a distributori e produttori di guardare alle proprie relazioni, identificare i casi best e worst e avviare progetti di miglioramento condivisi con i partner che presentano le maggiori criticità». Se, da un lato, le insegne della Gdo e le aziende più avanzate stanno già cercando di spingere sull’adozione di pratiche collaborative e standard condivisi, il percorso di trasformazione procede ancora troppo lentamente: anche in presenza di una forte volontà di cambiamento, le realtà più attive si scontrano, infatti, con la difficoltà di accelerare l'implementazione delle soluzioni lungo l’intera catena di fornitura. «Per questo la riduzione dei costi evitabili non può essere demandata a un singolo attore, ma richiede il coinvolgimento di tutta la filiera e una condivisione degli obiettivi che agisca da vero acceleratore del cambiamento».

Il peso delle inefficienze tra fresco e secco

Guardando i singoli comparti, la ricerca evidenzia differenze significative tra il mondo del fresco e quello del secco, sia nelle cause degli extra-costi sia nelle loro conseguenze economiche. Nel comparto del fresco gli extra-costi rappresentano in media quasi il 15% dei costi logistici totali, mentre nel secco l’incidenza si avvicina al 20%, ma esistono casi in cui gli extra costi risultano più che doppi rispetto ai valori medi del campione analizzato. «Per la Gdo, gli extra-costi del fresco derivano soprattutto dall’incremento delle scorte dovuto ai ritardi o stralci nelle consegne, dai maggiori controlli resi necessari da rotture di stock o da mancanze di prodotto e dalla gestione delle anomalie generate da processi di scambio dati non strutturati – spiega Giuseppe Luscia –. L’assenza di sistemi EDI (Electronic Data Interchange) e il ricorso a documentazione cartacea aumentano infatti le attività di verifica e di rettifica amministrativa. Sul fronte dei produttori, invece, le voci che incidono maggiormente sono i resi e i respingimenti della merce, i pallet scartati e i disallineamenti informativi e anagrafici». Nel comparto del secco il tema centrale è, invece, il livello di servizio. Di fronte a consegne poco

Ridurre le attese

puntuali o incomplete, la reazione naturale della distribuzione è aumentare le scorte di sicurezza per garantire la disponibilità dei prodotti. Una scelta che, tuttavia, genera costi aggiuntivi legati al capitale immobilizzato e all’occupazione degli spazi di magazzino. «È anche per questo motivo che nel secco l'incidenza degli extra-costi arriva a sfiorare il 20% dei costi logistici complessivi, superando quella rilevata nel fresco – evidenzia Luscia –. Anche dal lato dell’industria gli impatti sono rilevanti. In alcuni casi, resi e respingimenti possono arrivare a rappresentare fino al 40% del cost-to-serve del produttore. A incidere in maniera significativa sono inoltre il mancato rispetto degli accordi contrattuali, come i minimi d’ordine o i lead time concordati, che generano inefficienze operative e un aumento dei costi di servizio lungo l'intera filiera».

Tema caldo in ambito logistico è quello delle attese, soprattutto dopo la Legge 105/2025 che ha introdotto un tempo di franchigia tassativo di 90 minuti per ciascuna operazione di carico o scarico. Superata questa soglia, per i mezzi superiori alle 3,5 tonnellate scatta un indennizzo obbligatorio di 100 euro per ogni ora o frazione di ora di fermo macchina. «Una misura introdotta per tutelare il settore del trasporto che, però, sta generando nuove tensioni operative e amministrative, anche per le difficoltà legate alla

certificazione e alla gestione delle informazioni sui tempi di permanenza presso i punti di scarico – spiega Giuseppe Luscia –. In questo contesto, l'obiettivo non è individuare chi debba sostenere il costo delle penali, ma eliminare a monte le cause che generano le attese. Da qui l'importanza di modelli come ECR Speed (Standard Process for Efficient and Entrusted Delivery), il modello di consegna certificata promosso da GS1 Italy in ambito ECR Italia, che punta a digitalizzare il più possibile il processo di consegna e a definire regole condivise tra produttore e distributore per ridurre al minimo i controlli in fase di ricevimento». Secondo la ricerca, l'applicazione degli standard può ridurre fino a un terzo il tempo necessario per gestire un carico, liberando più rapidamente le banchine e diminuendo il rischio di congestioni e ritardi. Allo stesso obiettivo rispondono anche altre leve organizzative, come l’ampliamento delle finestre di scarico lungo l’arco della giornata e l’adozione di strumenti di proof of delivery digitale, che consentono di distribuire meglio i flussi in ingresso e di accelerare le operazioni di ricevimento e rilascio dei mezzi.

Fronteggiare gli imprevisti

Ci sono poi gli imprevisti generati dal traffico o dalla congestione di alcuni snodi autostradali e viari, che incidono inevitabilmente sulla puntualità dei trasporti. «La filiera sta lavorando su strumenti in grado di gestire gli imprevisti in modo più dinamico – informa Giuseppe Luscia –. Oggi la maggior parte delle piattaforme di slot booking funziona in maniera statica: il trasportatore prenota una fascia oraria e, una volta fissato l’appuntamento, qualsiasi variazione diventa complessa da comunicare al magazzino. Tuttavia, squadre, attrezzature e flussi di ricevimento vengono organizzati proprio sulla base di quel calendario, che nella pratica non sempre viene rispettato. Per superare

questo limite, GS1 Italy in ambito ECR Italia sta lavorando sul concetto di slot booking dinamico. Grazie alle tecnologie di tracciamento, già disponibili su gran parte dei mezzi, è possibile stimare in tempo reale l’ETA (Estimated Time of Arrival) e aggiornare automaticamente la piattaforma di prenotazione in caso di ritardi o, al contrario, di arrivi in anticipo. L’anomalia non scompare, ma il flusso informativo consente alla banchina di riorganizzarsi tempestivamente e di prepararsi all’arrivo del mezzo. Le prime sperimentazioni hanno mostrato risultati interessanti: i camion che arrivano fuori dalla finestra prenotata, in particolare quelli in anticipo, riescono comunque a essere gestiti entro circa 15 minuti dal loro arrivo».

Parola d’ordine: collaborazione

La collaborazione tra le aziende della filiera non è più soltanto una scelta strategica, ma una necessità concreta per affrontare mercati sempre più complessi, costi operativi in crescita e aspettative dei clienti sempre più elevate. A sottolinearlo è il Gruppo Veronesi, presente sul mercato con i brand Aia e Negroni, che ha preso parte alla ricerca e che sta lavorando per adottare un approccio più integrato lungo tutta la filiera logistica. «I prodotti freschi e freschissimi con cui lavoriamo richiedono velocità, precisione e un controllo costante in ogni fase, dal trasporto alla consegna nei punti vendita su tutto il territorio nazionale. In questo contesto, la supply chain collaboration assume un ruolo centrale – fa notare Fabio Brevini, direttore logistica del Gruppo Veronesi –. Collaborare con i partner esterni significa rafforzare i processi interni, introducendo modalità di comunicazione più standardizzate, processi digitalizzati e una maggiore visibilità lungo l’intera filiera. Non si tratta solo di condividere informazioni, ma di costruire un sistema più integrato, capace di prevenire inefficienze, ridurre sprechi e migliorare la qualità del servizio». Un ambito decisivo riguarda la pianificazione. «Non è più possibile considerare l’ordine giornaliero come l’unico strumento di comunicazione nel processo di riordino – fa notare Fabio Brevini –. Per rispondere in modo più efficace alla domanda di mercato, è necessario ampliare la visibilità delle informazioni, rendendole disponibili in forma più aggregata e su orizzonti temporali più estesi. In questa prospettiva, il forecast collaborativo consente di anticipare meglio i fabbisogni, ottimizzare i flussi logistici e migliorare la gestione dei prodotti in consegna. I benefici attesi possono tradursi in una migliore saturazione di pallet e mezzi, tempi di scarico più contenuti, maggiore fluidità operativa e una riduzione degli ordini frammentati, grazie a una pianificazione condivisa tra gli attori della filiera».

Qualità dei dati per l’efficienza

La qualità dei dati è, dunque, alla base dell’efficienza operativa. Informazioni errate o incomplete possono compromettere la pianificazione dei carichi, rallentare i processi, generare contestazioni o impedire l’automazione delle attività. «È fondamentale investire nella digitalizzazione dello scambio dati, rafforzare la governance della qualità delle informazioni e adottare processi strutturati di allineamento tra partner commerciali – fa notare Monica Bosotti, customer service & logistic director del Gruppo Mondelēz International in Italia –. In Mondelēz collaboriamo con diverse insegne su iniziative che spaziano dall’ottimizzazione dei parametri di riordino alla riduzione delle frequenze di consegna, fino a progetti mirati alla diminuzione dei rifiuti alla consegna. Parallelamente, promuoviamo la digitalizzazione dei processi attraverso l’EDI, il DESADV e il catalogo elettronico Allineo/ GDSN, che garantiscono anagrafiche sempre aggiornate e condivise. L’esperienza dimostra che la collaborazione genera benefici concreti e misurabili per tutti i partner della filiera».

Due “to do” e tre parole chiave

Ma quali sono le azioni basilari che un’azienda dovrebbe mettere in campo per generare un impatto positivo sugli extra-costi logistici? Per GS1 Italy la risposta è nell’applicazione di due strumenti di base: l’etichetta logistica e il messaggio elettronico DESADV. «La loro adozione consente di

ridurre i tempi di ricevimento, accelerare le operazioni in banchina, limitare le attese dei trasportatori, semplificare le attività amministrative e migliorare la gestione documentale lungo l'intero processo di consegna – evidenzia Giuseppe Luscia –. L’introduzione di questi strumenti presuppone inoltre un corretto allineamento delle anagrafiche di prodotto, altro elemento fondamentale per garantire la qualità dello scambio informativo e ridurre errori, anomalie e attività manuali». Il messaggio finale della ricerca secondo Luscia può essere quindi sintetizzato in tre parole: misurare, segmentare e collaborare. Misurare le inefficienze, segmentare le relazioni per capire dove si generano gli extra-costi e, infine, agire attraverso progetti condivisi. Tuttavia, la collaborazione non è un esercizio di buona volontà né un obiettivo fine a sé stesso. Collaborare significa creare le condizioni per ottenere benefici economici e operativi che, agendo in modo isolato, sarebbero difficilmente raggiungibili. «La collaborazione non nasce spontaneamente e non si attiva in automatico. Richiede investimenti, competenze e persone dedicate – conclude Luscia –. Per collaborare in modo efficace è infatti necessario disporre di figure in grado di comprendere non solo i propri processi, ma anche le esigenze, i vincoli e le dinamiche operative degli altri attori della filiera. Solo conoscendo l'impatto che le proprie decisioni producono sui partner è possibile individuare soluzioni realmente condivise e generare valore per l'intero sistema».n

Analizzando la filiera del fresco, la variazione media ponderata del cost-to-receive tra i valori relativi ai best e worst case per la Gdo è pari al 38%, anche se non è rappresentativo del costo logistico complessivo per la distribuzione, che include anche gli oneri finanziari e di stoccaggio dello stock, nonché le attività di allestimento ordini per i punti vendita. Lato produttori, la variazione media ponderata tra i valori dei best e worst case è pari al 77%, il doppio della Gdo, e l’incidenza degli extra costi sul cost-to-serve è mediamente del 14%. A influenzarla sono: rientro e rilavorazione dei resi/respinti (sino al 32% del cost-to-serve), reintegro per i pallet scartati al ricevimento (sino al 10% del cost-to-serve) e controlli extra sulle anomalie negli ordini per disallineamento informativo.

NEL FRESCO LA COLLABORAZIONE VALE FINO AL 77% DI EFFICIENZA

Bertini (Coop Italia):

«Le inefficienze più frequenti riguardano consegne non ottimizzate, scarsa pianificazione della domanda e processi ancora poco digitalizzati».

Coop Italia ha intrapreso un percorso che mira a superare una logica focalizzata sul prezzo d’acquisto per adottare un approccio orientato al costo totale di fornitura, come spiega Giuseppe Bertini, direttore logistica e supply chain dell’insegna.

Cosa vi ha spinto ad adottare un approccio basato sul costo totale di fornitura?

Negli ultimi anni abbiamo maturato la consapevolezza che il prezzo di acquisto, pur restando importante, rappresenta solo una parte del costo complessivo sostenuto dalla filiera. Frequenza delle consegne, dimensione dei lotti, gestione degli stock, attività di ricevimento e qualità delle informazioni possono generare costi significativi che spesso rimangono poco visibili. L’obiettivo non è trasferire costi da un attore all’altro, ma in-

dividuare ed eliminare le inefficienze lungo il processo, sviluppando un rapporto più collaborativo con i fornitori e creando valore per l’intera filiera.

Quali inefficienze sono emerse?

Le inefficienze più frequenti riguardano consegne non ottimizzate, scarsa pianificazione della domanda e quindi elevata variabilità degli ordini e processi ancora poco digitalizzati. In molti casi abbiamo riscontrato che comportamenti consolidati nel tempo continuavano a generare costi senza produrre un reale valore. Rendere questi elementi misurabili ci consente di affrontarli in modo oggettivo e costruttivo insieme ai fornitori.

Può raccontarci un progetto che ha portato a una riduzione concreta dei costi?

Abbiamo iniziato questo percorso nella filiera del fresco, dove la complessità operativa è particolarmente elevata. Attraverso un’analisi congiunta dei flussi logistici abbiamo confrontato diversi modelli operativi evidenziando i fattori che determinano il costo del servizio, come numero colli/riga, incidenza del picking, drop size della consegna e come ognuno di questi impatta sul costo totale di fornitura. Questo ci ha permesso di introdurre modifiche organizzative e di processo in modo da ottimizzare i flussi. Inoltre, la condivisione delle informazioni e dei processi con i fornitori ha consentito di ridurre attività a basso valore aggiunto sia per Coop sia per i fornitori stessi. Il risultato più importante non è stato solo il contenimento dei costi, ma la costruzione di un metodo comune basato su dati, trasparenza e collaborazione.

Maini (Coop Consorzio Nord Ovest):

«La condivisione tempestiva e strutturata delle informazioni è oggi uno degli strumenti

più efficaci per aumentare la resilienza e l'efficienza dell'intera supply chain».

Collaborazione e digitalizzazione sono indispensabili per il miglioramento dell’efficienza di filiera così come l’adozione di standard condivisi, perché rendono i processi più affidabili, automatizzati e integrati, come spiega Daniele Maini, direttore logistica di Coop Consorzio Nord Ovest.

Che criticità riscontrate in fase di consegna?

La completezza e la puntualità delle forniture. Le inefficienze generate da ritardi, consegne incomplete o variazioni improvvise della domanda si traducono in mancate vendite e costi aggiuntivi lungo tutta la filiera, rendendo sempre più importante la capacità di pianificazione e coordinamento tra produttori e distributori.

Avete avviato dei progetti per migliorare la supply chain?

Abbiamo avviato un progetto di condivisione

delle previsioni di approvvigionamento con i fornitori dei prodotti a marchio Coop. L’obiettivo è fornire maggiore visibilità sulla domanda attesa, consentendo ai partner industriali di pianificare con maggiore efficacia acquisti, produzione e capacità logistica. Sebbene il progetto sia ancora in fase di implementazione, i primi risultati evidenziano un miglioramento della capacità di pianificazione lungo la filiera, una maggiore affidabilità del servizio e una riduzione delle inefficienze legate a urgenze, indisponibilità di prodotto e variazioni non previste della domanda.

Quali benefici avete ottenuto grazie all'utilizzo degli standard SSCC e DESADV? L'utilizzo degli standard GS1 SSCC, la chiave GS1 utilizzata per l’identificazione delle unità logistiche, e DESADV, l’avviso di spedizione, rappresenta un passaggio fondamentale per efficientare il processo di ricevimento merci e tutti i processi collegati, inclusi quelli amministrativi e di fatturazione. La disponibilità anticipata e strutturata delle informazioni di spedizione consente infatti di migliorare la pianificazione delle attività di ricevimento, ridurre i tempi di controllo e aumentare l'affidabilità dei dati lungo l'intera filiera. Il percorso trova il suo naturale completamento nell'adozione del modello ECR Speed e della consegna certificata, che permettono di semplificare ulteriormente le attività operative e amministrative. Come Coop Consorzio Nord Ovest stiamo lavorando in questa direzione, pur incontrando alcune difficoltà legate all'integrazione dei sistemi informativi e all’applicazione uniforme degli standard tra tutti gli attori della filiera.

Dalterfood Group, il futuro parla di multicanalità e offerta personalizzata

La realtà emiliana accelera sull'espansione internazionale con il nuovo stabilimento di Parma e l'acquisizione di For Food France, facendo leva su made in Italy, filiera e innovazione.

di Veronica Fumarola

Ci sono anni che segnano passaggi chiave. Il 2026 lo è stato sicuramente per Dalterfood Group, che ha inaugurato il nuovo stabilimento produttivo di Parma e acquisito For Food France, storico distributore francese di formaggi italiani in terra d’Oltralpe. Non solo: lo scorso anno ha segnato il raggiungimento di un fatturato record: 200 milioni di euro. Per un’azienda fortemente orientata all’estero – l’export vale l’85% del business, il mercato italiano il 15% – e alla produzione di private label, made in Italy e trasparenza della filiera restano due punti di forza da cavalcare per far crescere ulteriormente il business, come spiega il nuovo direttore generale Antonio Gizzi

Comestateperformandoinquesto 2026?

Il trend continua a essere positivo e le nostre previsioni sono orientate verso un ulteriore sviluppo nei prossimi anni. L’obiettivo, però, non è inseguire crescite accelerate o picchi temporanei, bensì perseguire un percorso di espansione costante, equilibrato e sostenibile nel tempo. Per noi lo sviluppo deve essere accompagnato da un parallelo rafforzamento interno dell'organizzazione. Crescere significa infatti investire in processi, persone, competenze e capacità operative, così da continuare a garantire gli elevati standard di qualità, servizio e affidabilità che il mercato ci riconosce.

Comesidistribuisceoggiilfatturatotraidiversicanali?

La crescita registrata nel 2025 è stata trasversale, sia dal punto di vista geografico sia in termini di canali di vendita. Il retail si conferma il principale driver del business. Allo stes -

so tempo, il nostro modello è fortemente multicanale: accanto alla grande distribuzione, rivestono un ruolo sempre più rilevante anche il comparto industriale e il food service, che contribuiscono in maniera significativa all’evoluzione e alla diversificazione del business.

Cheobiettiviviponetesulmercatofrancesenel breveemedioperiodo,grazieancheall’operazione For Food France?

La Francia rappresenta il primo mercato di destinazione per l'export dei formaggi italiani e, proprio per questo, offre importanti margini di sviluppo. La scelta di rafforzare la nostra presenza attraverso una filiale locale nasce dalla volontà di essere più vicini ai clienti, comprenderne meglio le esigenze e garantire un livello di servizio ancora più elevato. Una presenza diretta sul territorio ci consente, infatti, di migliorare la capacità di risposta, assicurando maggiore rapidità, qualità del servizio e una relazione più stretta con il mercato. Inoltre, possiamo fare leva sull'esperienza maturata in altri Paesi, come Germania e Regno Unito, dove il modello della filiale locale e l'approccio multicanale hanno già dato risultati significativi. Vogliamo replicare anche in Francia questo percorso, consolidando progressivamente il nostro posizionamento e raggiungendo quote di mercato in linea con quelle conseguite nelle altre geografie in cui siamo presenti con una struttura diretta.

L’aperturadellostabilimentodi Parmarappresentaunaltropassaggiostrategicoper Dalterfood Group.Inchemisuraaumenteràlacapacitàproduttivaequaliopportunità siaprono?

Nello stabilimento sono stati fatti importanti investimenti in impianti e macchinari per adeguarlo agli standard qualitativi e renderlo efficiente. Questo progetto risponde innanzitutto a un’esigenza di crescita della capacità produttiva. Uno degli obiettivi principali è infatti il raddoppio della capacità attuale, così da poter sostenere lo sviluppo del business e la crescente domanda dei nostri mercati di riferimento. Allo stesso tempo, la presenza di due stabilimenti con caratteristiche impiantistiche e produttive analoghe rappresenta un’importante garanzia per i clienti in termini di business continuity. Disporre di siti produttivi replicabili consente, infatti, di assicurare maggiore flessibilità operativa, continuità nelle forniture e ulteriore affidabilità del servizio. n

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Despar Nord: 30 milioni da Intesa Sanpaolo per assunzioni, sviluppo e crescita sostenibile

Intesa Sanpaolo sostiene i piani di crescita di Despar Nord (Aspiag Service), attraverso un finanziamento di 30 milioni di euro destinato a supportare lo sviluppo della rete commerciale, nuove assunzioni e investimenti orientati alla sostenibilità.

Il piano industriale di Despar Nord prevede l’apertura di nuovi punti vendita e la riqualificazione di quelli esistenti, con particolare attenzione all’efficienza energetica, alla sostenibilità ambientale e alla valorizzazione delle persone, considerate un elemento centrale della strategia di crescita dell’azienda. Nel corso del 2026, gli investimenti saranno indirizzati in particolare allo sviluppo della rete commerciale in Emilia-Romagna, mentre gli interventi di ristrutturazione e ammodernamento interesseranno soprattutto Veneto, Friuli-Venezia Giulia e Trentino-Alto Adige. Un piano di sviluppo che contribuirà ad aumentare, qualificare e rendere sempre più sostenibile la rete vendita, migliorando ulteriormente gli standard di servizio, la qualità dell’offerta e l’esperienza d’acquisto a vantaggio della clientela. Parallelamente, Despar Nord continua a investire in modo concreto anche sul capitale umano, promuovendo nuova occupazione, percorsi di crescita professionale e un ambiente di lavoro sempre più inclusivo e attento al benessere delle persone. Un impegno confermato anche dal conseguimento, nel 2025, della certificazione UNI/PdR 125:2022 per la promozione della parità di genere e, più recentemente, dalla sottoscrizione del nuovo contratto integrativo aziendale, che rafforza ulteriormente le politiche di welfare, inclusione e tutela delle persone. L’operazione è stata perfezionata dalla Divisione Banca dei Territori di Intesa Sanpaolo guidata da Stefano Barrese e rientra nella soluzione di finanziamento S-Loan Lavoro, lo strumento dedicato alle imprese che investono nella crescita occupazionale e nel welfare aziendale e per la quale, a livello nazionale, la banca ha destinato 10 miliardi di euro. n

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Euronics Italia: risultati positivi, nuovo

presidente e visione che guarda

al futuro

Ad oggi, Euronics conta oltre 7.200 collaboratori attivi nei 258 punti vendita diretti a insegna Euronics, Comet e Sme e nei 164 punti vendita affiliati, per una rete totale del Gruppo di 423 store.

L’Assemblea dei Soci di Euronics Italia ha approvato il bilancio d’esercizio al 31 dicembre 2025. La società ha registrato un fatturato di oltre 250 milioni di euro e un utile ante imposte superiore ai 330mila euro. Il fatturato complessivo al pubblico delle imprese socie ha superato i 2 miliardi di euro (al netto Iva). Nel corso del 2025 Euronics ha ulteriormente rafforzato la propria presenza sul territorio attraverso l’apertura di 16 nuovi punti vendita tra diretti e affiliati, proseguendo parallelamente il percorso di sviluppo dell’ecosistema omnicanale e dei servizi a valore aggiunto. A supporto di questa evoluzione, il Gruppo ha continuato a investire nell’innovazione tecnologica e nell’integrazione tra canali fisici e digitali, con l’obiettivo di offrire un’esperienza sempre più fluida, personalizzata e vicina alle esigenze dei clienti. L’assemblea dei soci ha, inoltre, nominato il nuovo consiglio di amministrazione di Euronics Italia e il nuovo presidente Diego Crisafulli, affiancato dai vicepresidenti Elena Vipiana e Raffaele La Torre. Il 2026 rappresenta un anno particolarmente significativo per Euronics Italia, che celebra il 25° anniversario dalla propria fondazione. Un traguardo che il Gruppo interpreta non solo come occasione celebrativa, ma come espressione di un rapporto di fiducia costruito nel tempo insieme a milioni di clienti, partner e collaboratori. Un’identità che oggi si riflette nel concept prescelto per l’anniversario “Il futuro è di casa”, sintesi di una visione che guarda avanti continuando a mettere al centro fiducia, accoglienza, tranquillità e qualità dell’esperienza cliente. Tra le principali attività previste vi è un programma di iniziative dedicato ai clienti con promozioni, eventi speciali e un contest nazionale pensato per coinvolgere e ringraziare tutti coloro i quali hanno contribuito a costruire la storia dell’insegna in questi 25 anni.n

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Vegetali conservati per stili di vita contemporanei

di Jessika Pini

In un mercato che sfiora gli 1,3 miliardi di euro trainato da olive e legumi, i consumatori cercano versatilità, benessere e formati antispreco. Cresce l'innovazione tecnologica orientata alla tracciabilità di filiera e alle etichette clean label.

Nell’anno terminante il 24 maggio 2026, la categoria dei vegetali conservati (dati NIQ, totale Italia, Iper+Super+Liberi servizi+Discount) ha generato un giro d’affari di quasi 1,3 miliardi di euro, registrando un trend a valore flat dello 0,1% rispetto all’anno precedente, con una crescita delle vendite a volume dello 0,7%, raggiungendo i 297,5 milioni di chilogrammi. «Questo andamento – afferma Stefano Battaglia di NIQ – è imputabile soprattutto a una contrazione del prezzo medio, che si attesta a 4,33 euro al kg (-0,8%). Risulta in crescita l’assortimento per punto vendita (+0,5%), così come l’intensità promozionale (20% e +1,3%)».

AndAmento delle Aree geogrAfiche e dei cAnAli distributivi

La crescita in valore è concentrata nel Centro-Sud Italia; in particolare, nell’Area 4 si registra +1,4% a valore e +2,5% a volume. Segue l’Area 3 con +1,2% a valore e +1,4% a volume. In contrazione il Nord: l’Area 1 si conferma il mercato più importante, con sales location a valore pari a 29,9% e a volume al 27,8%, sebbene in flessione dell’1,2% a valore (+0,2% a vol.), mentre l’Area 2 perde l’1,3% a valore e l’1,4% a volume. «A livello di quota di mercato – prosegue Stefano Battaglia – l’Area 1 è seguita per importanza dall’Area 3 (25% del giro d’affari e 25,9% dei volumi), che presenta un referenziamento

TRASFORMARE CONCETTI COMPLESSI IN MESSAGGI COMPRENSIBILI E UTILI

Oggi i consumatori si aspettano trasparenza e concretezza. Per questo Del Monte punta a comunicare in modo chiaro i progressi compiuti in ambito sostenibilità, dall'approvvigionamento delle materie prime ai processi produttivi, fino al packaging. «Gli strumenti digitali – spiega Elisa Galaverna – possono svolgere un ruolo importante nel rafforzare il dialogo con il consumatore. Qr code, contenuti digitali e altre soluzioni consentono di raccontare in modo immediato la storia del prodotto, l’origine, le caratteristiche nutrizionali e gli impegni dell'azienda lungo la filiera. Più che la tecnologia in sé, però, crediamo che il vero valore risieda nella capacità di trasformare concetti complessi in una comunicazione trasparente, accessibile e utile».

medio per punto di vendita di 79,2, in crescita dello 0,4% rispetto all’anno precedente; il numero medio di referenze ha trend positivi in tutte le aree, ad eccezione dell’Area 2 dove è flat, pur rimanendo il più alto (101,3 referenze per punto di vendita)». Per quota di mercato, seguono poi l’Area 2 con il 24,1% del fatturato e l’Area 4 con il 21%. All’interno dei canali distributivi, i supermercati, responsabili per il 39,8% del fatturato della categoria, registrano una crescita sul giro di affari (+0,5%), spinta anche da un aumento del numero di referenze per punto di vendita (116,2; +0,4%). Seguono i discount (sales location a valore pari a 28%), gli ipermercati (23,7%) e infine i liberi servizi (sales location a valore pari a 8,5%). A volume si osserva una crescita trasversale in tutti i canali, ad eccezione dei liberi servizi, dove la flessione del 2,1% è imputabile soprattutto al segmento dei sottoli (in contrazione in tutti i canali e aree) e dei piselli conservati.

Trend vendite a valore (%)

1,29 mld/€

–0,1

Trend vendite a volume (%)

297,49 mln/kg

+0,7

IL PUNTO DI VISTA DELLA DISTRIBUZIONE: ALDI ITALIA

In Aldi l’assortimento delle conserve vegetali e sottoli è composto da circa 60 articoli con la predominanza dell’offerta private label, come ad esempio i legumi in scatola della linea King’s Crown, le conserve di verdure del brand Cucina e alcune referenze selezionate per i palati più esigenti, disponibili nei marchi I Colori del Sapore e Regione che Vai. «Negli ultimi anni l’alimentazione vegetale ha riscontrato un crescente interesse da parte dei consumatori – osservano dal reparto national buying di Aldi Italia –. Per rispondere alla necessità, sempre più frequente, di portare in tavola piatti pronti all’uso, porzionati o con ridotti tempi di preparazione e cottura, le conserve vegetali rappresentano un’ottima soluzione. Oltre alla praticità, il consumatore moderno si mostra sempre più attento anche a regimi alimentari più salutari e a scelte sostenibili. Un esempio di risposta concreto è la strategia adottata a livello internazionale, che stiamo seguendo anche in Italia, che prevede la necessità di proporre referenze adeguate a un regime alimentare povero di sodio, come nel caso dei legumi in scatola conservati in liquido di governo. Tutto questo non sarebbe possibile senza il confronto e la collaborazione quotidiana con i nostri fornitori».

SCHEDE PRODOTTI

Bonduelle

Nome prodotto: Mais Bonduelle

Caratteristiche: prodotto simbolo dell’offerta

Bonduelle dal 1970, è cotto al vapore, privo di residui di pesticidi, zuccheri aggiunti, conservanti e Ogm. Oggi disponibile anche nel nuovo e pratico formato singolo da 75 g, ideale per nuclei familiari più piccoli o consumi individuali.

Conserve Italia/Valfrutta

Nome prodotto: Buon Mix ceci, piselli, mais e carote

Caratteristiche: un mix equilibrato e nutriente, ricco di proteine e gusto, perfetto come contorno pronto all’uso che conquista con semplicità, colore e benessere. I ceci, protagonisti con la loro cremosità e ricchezza di proteine, incontrano la freschezza dei piselli, la dolcezza del mais e il sapore delicato delle carote.

D&D Italia SB/D'Amico

Nome prodotto: Pomotto

Caratteristiche: realizzato con pomodorini interi, pelati, caratterizzati da una consistenza morbida e carnosa e da un profilo aromatico che unisce dolcezza e una leggera nota acidula, tipica della preparazione confit.

AndAmento dei segmenti

Il 26,5% del giro d’affari della categoria è apportato dalle olive, che raggiungono un fatturato di 341,2 milioni di euro, in crescita del 4,4% rispetto allo scorso anno. Anche le vendite a volume del segmento risultano in crescita (39,8 milioni di kg venduti; +5,5%). Seguono altri legumi vegetali e cereali conservati, con una quota del 25% e un fatturato di 322,2 milioni di euro (+0,2%). Anche in questo caso le vendite a volume risultano in crescita (98,9 milioni di kg; +2,7%). Al terzo posto, con una quota del 18% sul fatturato della categoria (232,3 milioni di euro) troviamo i sottoli, in contrazione a valore (-3,6%) e a volume con un trend pari a -3,2% e 30,9 milioni di kg venduti. Questa performance è da imputare a una flessione dell’intensità promozionale e della numerica di referenze per punto di vendita, oltre che a un indice di prezzo verso la categoria elevato (174 vs vegetali conservati). I segmenti successivi per quota di mercato a valore sono i fagioli conservati

(14,2%) con 182,9 milioni di euro (-1,8%) e 84,1 milioni di kg venduti (-0,4%), i sottaceti (10,5%) con 135,8 milioni di euro (-1,1%) e 19,3 milioni di kg venduti (+0,5%) e i piselli conservati (5,7%) con 73,4 milioni di euro (-3,7%) e 24,4 milioni di kg venduti (-5,4%). Analizzando i segmenti più nello specifico, all’interno del segmento delle olive troviamo i sottosegmenti delle olive verdi, il primo per vendite a valore (341,2 milioni di euro; +4,4%), olive ripiene/condite (99,4 milioni di euro; +3,7%), olive nere (77,7 milioni di euro; +0,9%) e olive miste (5 milioni di euro; +10,5%).

«Per quanto riguarda la performance a volume – commenta l’analista di Nielsen IQ – sia le olive verdi che le olive ripiene/ condite mostrano trend positivi (+9,8% e +3,7% verso lo scorso anno), mentre le olive miste vedono una flessione del -1,7%. In forte espansione il segmento delle olive miste (+35,3% a vol.) grazie a un forte calo del prezzo medio (9,61 euro al kg; -18,3%) e a un aumento del numero di referenze per punto di vendita pari al +2,6%. La spinta del sottosegmento olive verdi è da imputare all’azione congiunta di pressione promozionale (pari a 25,7%; + 2%) e una maggior numerica di sku per punto di vendita (9,1; +1,5%)». Nel segmento altri legumi vegetali e cereali conservati, i ceci e il mais si posizionano come i due principali sottosegmenti, registrando rispettivamente 95,5 milioni di euro (+3,6%) e 86 milioni di euro (-4,2%). Seguono le lenticchie (36,4 milioni di

PESO SEGMENTI E TREND (%)

Val. Vol.

Altri legumi, vegetali e cereali conservati 25 (+0,2)

PESO CANALI E TREND

Elaborazioni DM su dati NIQ, totale Italia, Iper+Super+Liberi Servizi+Discount, a.t. 24/05/2026

euro; +1,7%). A guidare la crescita dei ceci è una contrazione del prezzo medio al kg (2,32 euro; -1,3%) e un aumento delle sku per punto vendita (+2,5%). Per il mais, invece, la flessione dei prezzi al kg e a confezione non controbilancia la riduzione nella numerica di sku per negozio, portando a una flessione del sottosegmento sia a valore che a volume. Nello stesso segmento i funghi e gli asparagi, seppur ancora residuali, mostrano trend di crescita incoraggianti sia a valore (rispettivamente +0,8% e +2,4%) che a volume (+5,2% e +1,2%). Nei sottoli tutti i sottosegmenti risultano in contrazione: carciofini (-3,8% a val. e -2,9% a vol.) con 77 milioni di euro e 10,6 milioni di kg venduti; funghi (-4,1% a val. e -3,9% a vol.) con 74,2 milioni di euro e 9,7 milioni di kg venduti; ortaggi misti (-9,6% a val. e -13% a vol.) con 8,2 milioni di euro e 1 milione di kg venduti; altri (-2,2% a val. e -1,6% a vol.) con 73 milioni di euro e 9,6 milioni di kg venduti. Nel segmento sottaceti solo i cetrioli vedono una crescita a valore, pari a +3,5% con 37,8 milioni di euro, mentre tutti gli altri sottosegmenti sono in flessione, in particolar modo le cipolline (-7,8%) con 23,5 milioni di euro.

linea vegetali

piselli fini

piselli medi cannellini

lenticchie

fagioli rossi

borlotti

piselli fini borlotti

cannellini

ceci

lenticchie

fagioli bianchi di spagna ceci latta vetro

tetRa RecaRt

lenticchie fagioli rossi ceci

cannellini

borlotti

fagioli bianchi

Del Monte® Legumi: Ricchi di proteine vegetali, fibre e gusto autentico, i legumi sono un alleato prezioso per un’alimentazione sana e bilanciata. Versatili in cucina, ideali per piatti tradizionali o ricette moderne, sono perfetti per ogni stile di vita. Con Del Monte®, la qualità è garantita: selezioniamo con cura ogni ingrediente per offrire prodotti naturali, gustosi e pronti all’ uso E con i nostri packaging sostenibili e innovativi, riduciamo l’impatto ambientale senza rinunciare alla praticità.

Del Monte® reinventa i legumi: tradizione, innovazione e attenzione al futuro nella confezione Tetra Recart.

distribuito in italia da: La Doria Spa

Via Nazionale 320, 84012 Angri (SA) commerciale.italia@gruppoladoria.it Tel +39 081 516 6111

-83% di impRonta di caRbonio in meno

RiSpetto a una di vetRO o una lattINa

scopri di più sui nostri prodotti

v egetA li conservAti come A lle Ati di benessere

«La tendenza più evidente nel comparto dei vegetali conservati è la crescente attenzione verso le proteine vegetali – osserva Stefania Costa, marketing manager food di Conserve Italia –. I legumi sono ormai entrati stabilmente nelle abitudini alimentari degli italiani, non solo come

SCHEDE PRODOTTI

F.lli Polli/Polli

Nome prodotto: Carciofini tagliati

Zerograssi

Caratteristiche: insieme a Pomodori secchi a filetti e Funghetti interi, fa parte della gamma Zerograssi: zero olio, zero zuccheri aggiunti, senza maltodestrine e aromi. Naturalmente fonte di fibre e proteine.

F.lli Saclà SB/Saclà

Nome prodotto: Sottoli

Caratteristiche: nuova gamma di sottoli nel pratico formato da 190 g che comprende pomodorini ciliegini semi secchi, pomodori secchi a filetti, funghetti trifolati e carciofi alla contadina.

La Doria

Nome prodotto: Cannellini lattina

Caratteristiche: fagioli cannellini selezionati e lessati al naturale pronti all’uso, con gusto delicato e consistenza cremosa. Ideali per diverse preparazioni, da creme e passati a piatti caldi. Formato da 400 g.

La Doria/Del Monte

Nome prodotto: Del Monte Tetra Recart

Caratteristiche: la prima linea completa di legumi in Tetra Recart, un packaging innovativo che garantisce la riduzione dell’83% dell’impronta di carbonio rispetto alle confezioni in vetro e latta.

ingrediente della tradizione ma come elemento centrale di un’alimentazione moderna, equilibrata e sempre più orientata al benessere. Parallelamente assistiamo a una forte domanda di prodotti ad alto contenuto di servizio. I consumatori cercano soluzioni pratiche e veloci, ma non sono più disposti a rinunciare a gusto, qualità nutrizionale e naturalità degli ingredienti. Crescono quindi segmenti come i mix vegetali, le ricette complete e le meal solution a base di legumi, cereali e verdure. Anche il vetro continua a rappresentare un driver importante di sviluppo della categoria, perché viene sempre più percepito come sinonimo di qualità, trasparenza e valorizzazione del prodotto».

RIDURRE L’IMPATTO PER UNA FILIERA PIÙ RESILIENTE

La sostenibilità rappresenta per La Doria un elemento strutturale, integrato lungo tutta la filiera produttiva. L’azienda è impegnata in interventi orientati alla riduzione dell’impatto ambientale, attraverso il miglioramento dell’efficienza energetica e la gestione responsabile delle risorse. Prosegue inoltre il lavoro sul packaging, con un crescente utilizzo di materiali riciclati. «Queste iniziative – dichiara Diodato Ferraioli – si inseriscono in un percorso più ampio volto a rafforzare la trasparenza e la resilienza della filiera. Dal punto di vista della comunicazione, l’approccio resta improntato alla chiarezza e alla verificabilità delle informazioni, in coerenza con le aspettative dei consumatori e dei partner distributivi».

Questa spinta verso la centralità dei vegetali come alleati del benessere quotidiano trova piena convergenza nelle strategie di posizionamento del comparto. La versatilità e il pronto all’uso sono due caratteristiche dei prodotti della categoria che vengono enfatizzate dai player di settore. «Assistiamo a una crescente attenzione verso referenze che valorizzano le proprietà nutrizionali e che si inseriscono in uno stile alimentare equilibrato – dice Maria D’Amico, marketing & sustainability manager del Gruppo D’Amico –. Legumi e vegetali conservati vengono sempre più percepiti come ingredienti centrali di ricette contemporanee e plant-based. Un'altra tendenza significativa riguarda la ricerca di tradizione, ma anche di distintività: i consumatori apprezzano i brand capaci di raccontare una storia proponendo prodotti che uniscono autenticità, qualità e innovazione».

l’importA nz A di estendere il consumo A vA rie occ Asioni

Anche per F.lli Saclà SB il brand continua a svolgere un ruolo centrale nell’orientare le scelte del consumatore e, rispetto ai driver di acquisto, il direttore commerciale e marketing dell’azienda Federico Ghisolfi aggiunge: «Osserviamo una crescente attenzione verso formati più piccoli, più adatti a nuclei familiari ridotti e a un consumo più frequente, con una maggiore sensibilità al tema dello spreco. È in risposta a queste esigenze che a gennaio 2026 abbiamo lanciato una nuova gamma di sottoli specialità nel vaso da 190 g pensata per offrire ricette versatili e ingredienti di qualità in un formato pratico e ad alto contenuto di servizio». La versatilità, oltre a essere declinata attraverso una differente calibrazione del packaging, passa anche attraverso la composizione del prodotto al fine di presidiare le diverse occasioni di consumo, aspetto che oggi sta diventando sempre più centrale nello sviluppo dell’offerta. Così spiega Elisa Galaverna, senior marketing manager foods & beverages Italy & South Europe di Del Monte: «Lo sviluppo di nuovi mix di vegetali e l'inserimento di ingredienti con un profilo nutrizionale distintivo, come quelli naturalmente ricchi di proteine, fibre o altri macronutrienti, rappresentano un'area di grande interesse. L'obiettivo è offrire soluzioni sempre più in linea con le esigenze di benessere, praticità e gusto, creando nuove opportunità di consumo per la categoria».

InnovA re per preservA re le c A r Atteristiche orgA nolettiche

L'innovazione oggi non riguarda solo il prodotto, ma l'intera filiera. Le aziende lavorano per preservare al meglio le caratteristiche nutrizionali e organolettiche delle materie prime. Tra esse La Doria, che investe nel miglioramento dei processi produttivi con un focus su automazione e digitalizzazione per aumentare efficienza, tracciabilità e controllo qualità. «L’attenzione è rivolta anche all’utilizzo di tecnologie in grado di preservare le caratteristiche organolettiche e nutrizionali delle materie prime – precisa Diodato Ferraioli, chief commercial officer dell’azienda – e proseguono le attività finalizzate all’efficientamento energetico e alla riduzione degli sprechi lungo la filiera. Parallelamente osserviamo un’evoluzione della domanda verso formati pratici e funzionali, che rispondano alle esigenze di semplicità e rapidità di utilizzo. In questo ambito, l’obiettivo è offrire soluzioni coerenti con i nuovi stili di consumo». Sul fronte dei processi, un altro esempio concreto è descritto da Claudia Di Pasquale, marketing manager business ambient e surgelati di Bonduelle Italia: «Le tecnologie di cottura a vapore consentono di preservare al meglio gusto, consistenza e proprietà nutrizionali dei vegetali, eliminando al contempo la necessità di sgocciolare i prodotti e aumentando la praticità per il consumatore. Parallelamente, lavoriamo costantemente per sviluppare ricette sempre più essenziali, in linea con il trend free from: prodotti senza zuccheri aggiunti, senza conservanti o Ogm, in grado di rispondere alla crescente richiesta di naturalità e trasparenza». A fare da denominatore comune a queste evoluzioni industriali è la richiesta di etichette corte e trasparenti, dove la sottrazione di grassi e zuccheri sposa la tracciabilità. «Stiamo assistendo a un cambiamento profondo – conferma Maria Giordano, chief marketing officer di F.lli Polli –. Chi acquista oggi guarda con occhio critico a quello che mette nel carrello. La spinta si muove in due direzioni complementari: ricette semplici con ingredienti chiari e prodotti comodi pronti all'uso. Le referenze prive di olio guadagnano terreno e aumenta l’interesse per alimenti fonte di fibre e proteine. Con la gamma Zero Grassi abbiamo scelto di trattare le verdure “in purezza” rinunciando a olio, zuccheri aggiunti, aromi e maltodestrine per alleggerire le calorie senza sacrificare il profilo nutrizionale. Alla base di tutta la selezione c’è il controllo della filiera. Le certificazioni CSQA che abbiamo ottenuto nel tempo per basilico, funghi e peperoni italiani – con tracciabilità secondo lo standard ISO 22005 – nascono da un legame diretto con i produttori agricoli e ci consentono di conoscere, e quindi di comunicare, la provenienza di ogni singolo ingrediente».n

Analisi delle attività promozionali su i vegetali conservati (mais, lenticchie, piselli, ceci, fagioli e fagiolini)

A cura di: Team Focus Italia

Focus Research South East/Focus Rappresentanza Italia

Focus Research è una delle agenzie leader in Europa che si occupa di ricerche di mercato e consulenza. Da 30 anni fornisce ai propri clienti soluzioni di dati, sistemi e software per l'elaborazione dei dati in 35 Paesi europei. Focus pone la propria attenzione soprattutto sull’analisi qualitativa e quantitativa delle attività promozionali dei volantini della grande distribuzione e di catene specializzate. Le quote qualitative sono orientate al GAV-valore pubblicitario lordo. Le attività promozionali posizionate in prima pagina, con un'immagine di dimensioni importanti pubblicata all’interno di volantini con un raggio d’azione lordo (Gross Reach) significativo, hanno un impatto maggiore sul consumatore. Di conseguenza queste promozioni risultano vantaggiose in termini del ritorno degli investimenti. In questo caso abbiamo elaborato i dati dei volantini dei rivenditori di beni di largo consumo italiani e preparato un'analisi che confronta i dati dal 2023 al 2025 (da gennaio a dicembre, 12 mesi). Le analisi si basano sul valore pubblicitario qualitativo lordo (GAV=Gross Advertising Value) nei volantini per quanto riguarda i vegetali conservati (mais, lenticchie, piselli, ceci, fagioli e fagiolini).

Il grafico illustra l’andamento delle quote di investimenti pubblicitari lordi (GAV) dei principali marchi di vegetali conservati nel periodo gennaio-dicembre 2023-2025. Le private label mostrano la propria leadership per quanto riguarda le quote GAV, passando dal 47,1% nel 2023 al 49,1% nel 2024, fino al 61,2% nel 2025. Un’accelerazione che conferma il crescente peso della marca del distributore negli investimenti pubblicitari del comparto. Tra i marchi industriali, Valfrutta mostra una tendenza in progressiva contrazione: dal 24,8% nel 2023 scende al 19,9% nel 2024, fino al 18,7% nel 2025, pur restando il principale marchio industriale per quote GAV. Bonduelle, invece, presenta un andamento prima in crescita e poi in forte contrazione: dal 16,9% nel 2023 sale al 19,5% nel 2024, per poi scendere all’11,3% nel 2025. Il brand Le Conserve della Nonna registra una flessione graduale nel triennio: dal 4% nel 2023 al 3,6% nel 2024, fino al 3,3% nel 2025, mantenendo una presenza stabile, seppur marginale. La Fiammante è l’unico marchio a evidenziare una crescita, seppur lieve: assente nel 2023, entra nel 2024 con lo 0,5% del GAV e sale all’1,5% nel 2025.

OP BRANDS VEGETALI CONSERVATI IN OP RETAILERS

Il grafico mostra la ripartizione degli investimenti pubblicitari lordi (GAV) dei principali marchi di vegetali conservati nei top retailer nel 2025, evidenziando strategie promozionali differenti a seconda dell’insegna distributiva. Le private label dominano in molte catene, con una quota GAV massima in Eurospin (100%). Livelli altrettanto elevati si riscontrano in Lidl (83,5%), Aldi (59,3%), Conad (52,3%) e Despar (44,5%), segnalando una forte centralità dei marchi del distributore nelle attività promozionali. Bonduelle emerge soprattutto in Carrefour (73,8%), dove è il principale investitore pubblicitario, e mantiene una presenza significativa anche in Penny (39,6%), Coop (30,9%) e Pam (26,6%). Valfrutta mostra una distribuzione più equilibrata, risultando particolarmente rilevante in Coop (42,1%), Aldi (40,7%) e Pam (31,9%). Le Conserve della Nonna, invece, registra una presenza selettiva ma significativa in Esselunga (23,2%) e, in misura minore, in Coop e Conad. La Fiammante, infine, concentra i propri investimenti soprattutto in Penny (27,6%), mostrando però anche una presenza marginale in Pam (2,6%).n

Michael Maddalena è il nuovo chief operations officer di Penny Italia

A partire dal 1° luglio, Michael Maddalena ha assunto la carica di chief operating officer di Penny Italia. Manager di profilo internazionale, Michael Maddalena vanta una consolidata esperienza nel settore retail, maturata in contesti complessi e ad alta competitività, fino alla recente guida del business italiano nel suo precedente incarico. Il suo ingresso avviene in un quadro di continuità, con l’obiettivo di accompagnare le prossime fasi di sviluppo dell’azienda.

Gian Luca Carpanesi assume la direzione acquisti e marketing di Brico io

Brico io annuncia l’ingresso nell’organizzazione di Gian Luca Carpanesi in qualità di nuovo direttore acquisti e marketing. Il manager riporterà direttamente all’amministratore delegato. La nomina di Carpanesi segna un passo cruciale nel percorso di crescita dell'insegna. Per massimizzare l'efficienza operativa e stimolare una forte spinta sinergica, al nuovo direttore faranno capo non solo i buyer con le relative squadre operative e l’intera squadra della funzione marketing, ma anche gli uffici merchandising e logistica.

Francesco Casella alla guida di Naïma

N aïma nomina Francesco Casella nuovo presidente dell’insegna. Già membro del consiglio di amministrazione, Casella assume la guida della presidenza in una fase significativa del percorso di evoluzione del Gruppo, orientata al rafforzamento del posizionamento nazionale e alla valorizzazione di un modello di beauty retail fondato su prossimità territoriale, competenze imprenditoriali e visione condivisa del settore.

Francesco Avanzini nominato nuovo presidente di AgeCore

Il direttore generale di Conad Francesco Avanzini è stato nominato presidente di AgeCore, l’alleanza strategica di retailer europei creata nel 2015 e di cui fanno parte Colruyt Group (Belgio), Conad (Italia), Coop (Svizzera), Eroski (Spagna), Kaufland (Germania). Il mandato di Avanzini come presidente di AgeCore avrà durata annuale e terminerà a giugno 2027.

Benvenuti nell’era del capitale relazionale

Per anni abbiamo misurato la forza delle organizzazioni in quote di mercato, awareness, share of voice. Oggi, in un mondo attraversato da polarizzazione, incertezza geopolitica, pressione economica e disinformazione amplificata dall’intelligenza artificiale, questi indicatori non bastano più.

La vera riserva strategica delle imprese è il capitale relazionale: la somma di fiducia, credibilità, ascolto e consenso costruita nel tempo con stakeholder sempre più esigenti.

L’ultimo “Icco World Pr Report 2025-2026” lo conferma: le relazioni pubbliche non sono più una funzione di supporto, ma un presidio di orientamento. Consulenza strategica e governo della reputazione corporate sono sempre più centrali, perché le crisi di oggi non sono mai soltanto crisi di comunicazione, ma diventano rapidamente rischi commerciali, operativi, sociali e politici.

In questo scenario, il valore dei professionisti della comunicazione non sta meramente nel “produrre contenuti”, ma nel portare senso: capire prima di reagire, interpretare segnali deboli, dare coerenza alle decisioni, trasformare la complessità in fiducia. Il capitale relazionale, inoltre, non riguarda solo la capacità di proteggere la reputazione nei momenti critici, ma è anche una leva di crescita. Apre mercati, avvicina comunità, rafforza partnership, attrae talenti e rende più solide le scelte di leadership. Le organizzazioni che sapranno coltivarlo con metodo avranno un vantaggio competitivo difficile da imitare, perché fondato non sulla visibilità momentanea, ma sulla qualità delle connessioni che riescono a generare.

L’AI renderà tutto più veloce e automatizzato ma, proprio per questo, ciò che non si può automatizzare diventerà più prezioso: relazioni autentiche, reputazione credibile, responsabilità, etica e capacità di ascolto. Benvenuti, dunque, nell’era del capitale relazionale. Un capitale che non si compra con una campagna, non si improvvisa durante una crisi e non si sostituisce con un algoritmo. Si costruisce ogni giorno, con coerenza e presenza. E quando arriva il momento decisivo, è ciò che permette a un’organizzazione non solo di essere vista, ma anche di essere creduta. n

Michele Rinaldi, head of strategies c/o Soluzione Group

Caso tratto dalla ricerca Retail Innovations 21 di Kiki Lab – Ebeltoft Group

Stradivarius.com

Colonia, Germania

Area chiave: Easy Journeys

Area chiave: Engaging Concepts

Info chiave

Hub click&collect + Showroom

2025: apertura

150 mq

Stradivarius

1994: prima apertura

1999: acquisito da Inditex

800+ negozi

65 Paesi

2,6 mld/€: fatturato 2024

Hub per il click & collect e showroom delle novità: Stradivarius ottimizza spazi e costi semplificando l’esperienza crosscanale.

Stradivarius è un retailer spagnolo di abbigliamento, calzature e accessori donna, fondato a Barcellona nel 1994 e ormai da anni parte del gruppo Inditex, leader mondiale del settore fast fashion. Grazie alla capacità di sviluppare rapidamente collezioni con uno stile contemporaneo a prezzi accessibili e a una costante proposta di novità nei negozi, la catena è cresciuta con successo superando gli 800 store in 65 Paesi. Naturalmente, il brand ha da tempo sviluppa-

to in parallelo anche i canali digitali e l’e-commerce, e sta cercando di armonizzare al meglio canali fisici e digitali. Nel marzo 2025 l’azienda ha lanciato e testato nel cuore dell’area più commerciale di Colonia il concept Stradivarius.com, con una doppia funzione: servire da punto di ritiro del click & collect e da showroom dove presentare le collezioni, senza vendita immediata. Circa metà dello spazio è dedicato allo showroom, con esposizioni visive curate e con 15 manichini rotanti, rivestiti ogni 2 ore per stimolare e ispirare le clienti. Un Qr code rimanda al sito di Stradivarius per poter navigare in tutto l’assortimento disponibile, a partire dalla home page con le ultimissime novità non ancora presenti in showroom, altro dettaglio che sottolinea la velocità del marchio di seguire i trend. I capi possono essere ordinati grazie ai Qr code sulle etichette che indirizzano direttamente all’ecommerce, mentre i pagamenti possono essere effettuati anche tramite dispositivi iPhone con tecnologia TapToPay. La restante superficie è dedicata alle attività di logistica: gestione degli ordini e area di ritiro, oltre ai camerini per le prove immediate con il vantaggio di non dover perdere tempo in caso di capi che non soddisfano, grazie alla possibilità di effettuare resi sul momento gratuitamente. L’hub funge inoltre da punto di raccolta per i resi degli acquisti effettuati online con consegna a domicilio. Complessivamente il concept opera su una superficie ridotta del 30% rispetto a un punto vendita Stradivarius standard, grazie all’eliminazione dello stock perché tutti i prodotti da consegnare arrivano dal magazzino centralizzato, riducendo i costi e consentendo una location premium, per intercettare target nuovi e rafforzare l’immagine di un brand accessibile che non “sfigura” a confronto di marche ben più costose.

Chiavi dell’innovazione

● Concept ibrido, hub click & collect + showroom

● Phygital shopping dall’hub con QR code

Commento Kiki Lab

Retail is detail

● Camerini per prove ed eventuali resi immediati

● Manichini rotanti rivestiti ogni due ore

La sfida della crosscanalità è sempre più attuale e di non semplice soluzione. Il concept Stradivarius.com è innovativo in modo intelligente con la sua doppia funzione, di showroom dinamico e sempre rinnovato che stimola gli acquisti d’impulso, e di hub per i ritiri e resi che facilita il processo di acquisto e rassicura le clienti, le quali possono provare subito i capi e decidere cosa tenere e cosa rendere. Inoltre, le dimensioni ridotte sono funzionali per investire in location premium e consentono di intercettare clienti nuove che possono farsi tentare dal lusso accessibile. Vedremo come si svilupperà il test, che si inserisce in un trend ormai consolidato nel retail, come i vari formati di dimensioni ridotte lanciati da Decathlon, Ikea e Argos negli ultimi anni, che però ha avuto ancora poco sviluppo nell’abbigliamento.n

Fabrizio Valente , founder e amministratore di Kiki Lab (Gruppo Promotica)

Micro trend 2026 Healthstyle

La salute sta acquisendo sempre maggiore importanza a causa della crescente consapevolezza della popolazione in materia, ma anche per via di diverse sfide.

Il cambiamento climatico, la carenza di personale qualificato, le pressioni sui costi e l'invecchiamento della popolazione richiedono soluzioni digitali a cui si stanno dedicando non solo gli operatori del settore sanitario pubblico, ma anche aziende tecnologiche e start-up. Il tema della salute viene sempre più affrontato in modo proattivo e, in questo contesto, igiene e prevenzione giocano un ruolo chiave. I dispositivi indossabili che misurano i dati vitali tramite sensori vengono ora utilizzati per monitorare la salute. Anche i test di autovalutazione supportano l'automonitoraggio, la diagnosi precoce e la gestione autonoma, soprattutto delle malattie croniche. Grazie all'intelligenza artificiale, inoltre, i dati sanitari generati possono essere valutati più rapidamente e spesso con maggiore precisione, aprendo la strada a trattamenti più personalizzati ed efficaci. In tempi di crisi multiple, anche la salute mentale sta diventando sempre più importante, con un numero crescente di app e servizi online offerti per supportarla. A causa della carenza di professionisti sanitari, la telemedicina e i servizi sanitari decentralizzati stanno acquisendo sempre maggiore rilevanza, insieme alla robotica e alle applicazioni IoT negli ospedali. Questi strumenti permettono consulti a domicilio e consentono alle persone che vivono in aree strutturalmente svantaggiate di avere un accesso più inclusivo al sistema sanitario.

Costco migliora l'accesso ai trattamenti di fecondazione in vitro

Considerato che un sesto degli americani è affetto da infertilità, il rivenditore Costco ha stretto una partnership con Sesame e Ivi Rma North America per lanciare un pacchetto completo di trattamenti per la fertilità negli Stati Uniti. Questa iniziativa offre ai suoi 145 milioni di soci consulti di telemedicina a prezzo scontato, supporto specializzato e trattamenti di fecondazione in vitro. Sesame si occupa di consulti e diagnosi, indirizzando i pazienti alla clinica specializzata Ivi Rma North America quando clinicamente necessario. Inoltre, i soci beneficiano di sconti esclusivi fino all'80% sui farmaci attraverso i programmi farmaceutici di Costco.

Il rivenditore offre un servizio di telemedicina

La catena di supermercati Meijer ha stretto una partnership con la piattaforma di assistenza sanitaria virtuale WellSync per offrire ai clienti delle aree rurali del Michigan un accesso conveniente a servizi sanitari virtuali. I clienti con disturbi comuni come raffreddore, allergie o perdita di capelli possono ora richiedere consulti da casa tramite il sito web di Meijer o la sezione farmacia dell'app. Ogni appuntamento costa 29,99 dollari statunitensi e non è richiesta l'assicurazione sanitaria. Le visite virtuali sono effettuate da professionisti sanitari certificati dallo Stato.

Un supermercato testa un concetto innovativo di assistenza sanitaria

In un punto vendita di Mosbach, in Germania, la catena di supermercati Kaufland e il centro sanitario Sana Mvz am Stiftsberg hanno lanciato un progetto pilota che integra la telemedicina nella spesa quotidiana. I clienti possono connettersi direttamente con i medici nella nuova "Sala Medica" tramite terminali digitali per videoconsulti. I servizi di telemedicina includono, infatti, consulti, visite iniziali e di controllo, nonché ulteriori servizi di assistenza sanitaria preventiva per i clienti che pagano direttamente. Con questo progetto, Kaufland sta testando un concetto innovativo di assistenza sanitaria nel settore della vendita al dettaglio che combina shopping e assistenza medica, rafforzando ulteriormente l'approccio "tutto in uno" dell'azienda.n

Marco Zanardi, presidente Retail Institute Italy, partner Beready, adjunct professor Università Bicocca Milano

È ONLINE.

Il white paper digitale data driven per leggere l’evoluzione della ristorazione servita in Italia

NUMERI E GEOGRAFIA

Dove cresce il Full Se Restaurant in Italia

PRENOTAZIONI E DIGITA

Come cambia il perc di scelta del cliente

RECENSIONI E REPUTAZ

Il rating come leva competitiva

FOOD RETAIL

L’ascesa delle catene ristorazione organizz

CONFRONTO INTERNAZ

Cosa fanno Francia, e Regno Unito

CUCINA ITALIANA

Dal patrimonio Unesc opportunità di svilup

SCARICA GRATUITAMENTE

Il white paper completo previa registrazione

Osservatorio RM-TheFork: i trend della Ristorazione Full Service

Come sta cambiando la ristorazione servita in Italia? Quale ruolo stanno assumendo le catene della ristorazione organizzata? E in che modo digitale, recensioni e nuove abitudini di consumo stanno ridefinendo il rapporto tra clienti e insegne?

Per rispondere a queste domande

è nato l’Osservatorio RM-TheFork sulla Ristorazione Full Service, il nuovo progetto editoriale realizzato da Ristorazione Moderna in collaborazione con il data partner

TheFork: un white paper digitale che è ora disponibile gratuitamente previa registrazione sul sito di Ristorazione Moderna.

Un nuovo strumento per leggere il mercato

Presentato il 17 giugno a Milano nel corso di un evento che ha riunito insegne della ristorazione, aziende della filiera e operatori del settore, l’Osservatorio rappresenta il primo studio strutturato dedicato all’evoluzione del Full Service Restaurant in Italia. Basato sui dati raccolti da TheFork tra aprile 2025 e marzo 2026 e sulla successiva elaborazione editoriale di Ristorazione Moderna, il white paper offre una fotografia aggiornata di un comparto sempre più strategico per l’intera filiera agroalimentare.

Sei chiavi di lettura per comprendere il settore

L’Osservatorio analizza sei dimensioni che stanno trasformando il mercato della ristorazione servita:

• numeri e geografia del Full Service Restaurant in Italia

• tipologie di cucina e format maggiormente diffusi

• prenotazioni, digitale e modalità di interazione con il cliente

• recensioni online e reputazione

• confronto con i principali mercati europei

• ruolo della cucina italiana come leva di sviluppo e attrattività

Dalla ricerca emerge un settore in profonda evoluzione, caratterizzato dalla crescita delle catene organizzate, dalla centralità degli strumenti digitali e da una maggiore attenzione alla standardizzazione dei processi e dell’esperienza cliente. Accanto alle analisi quantitative, il white paper raccoglie contributi di associazioni, esperti e operatori del settore, oltre a una serie di case history che raccontano percorsi di crescita, innovazione e sviluppo di alcune delle insegne più interessanti della ristorazione italiana.

Pane e sostitutivi

spingono su funzionalità e formati flessibili

di Jessika Pini

Le aziende puntano sul contenuto nutrizionale e su soluzioni di packaging e di porzionatura studiati per adattarsi in modo dinamico alle diverse esigenze dei consumatori e a nuovi momenti di consumo.

Nell’ultimo anno terminante il 24 maggio 2026, il comparto del pane e sostitutivi ha raggiunto un giro d’affari di quasi 1,87 miliardi di euro (dati NIQ, totale Italia, Iper+Super+Liberi servizi+Discount), con una crescita a valore dell’1,1% rispetto all’anno precedente, ma una leggera contrazione a volume (circa 390 milioni di chilogrammi, -0,7%), in controtendenza rispetto allo sviluppo positivo dell’anno precedente (+1%). Il prezzo medio a volume conferma invece il proprio trend di crescita (+1,8%), risultando persino più sostenuto rispetto a quanto osservato in precedenza: un segnale che evidenzia come l’aumento dei prezzi continui a sostenere il fatturato nonostante la lieve flessione dei volum i.

AndAmento per Aree geogrAfiche

«L’Area 1 – spiega Filippo Morlini di NIQ – pur rappresentando la zona geografica più rilevante in termini di fatturato (30,9%), registra la crescita più contenuta a valore (+0,5%) con una flessione a volume significativa (-1,3%). L’Area 2, seconda per importanza in termini di quota di mercato (25,6%), mostra un andamento simile, con una crescita a valore dello

TREND VENDITE

VENDITE

0,9% e una contrazione a volume dell’1,6%. L’Area 3, con una quota di fatturato del 22,4%, a differenza delle precedenti, evidenzia una migliore tenuta: segna una crescita a valore dell’1% e una flessione più contenuta a volume, pari a -0,8%. L’Area 4, che rappresenta la quota più contenuta in termini di fatturato (21,1%), si distingue per le performance migliori. Qui si registra infatti un incremento sia a valore (+2,1%) sia a volume (+1,1%). Inoltre, il prezzo medio a volume aumenta in misura più contenuta rispetto alle altre aree (+1%)».

AndAmento dei cAnAli distributivi

VALORIZZARE IL LEGAME CON LA TRADIZIONE LOCALE

Sul fronte delle strategie comunicative, Fiore di Puglia sta lavorando per valorizzare in modo sempre più chiaro e distintivo il proprio posizionamento, raccontando la qualità dei prodotti, il legame con la tradizione pugliese e la continua capacità di innovazione. «Le attività – spiegano dall’azienda – si sviluppano attraverso un approccio integrato con una presenza costante sulle principali testate di settore e contenuti editoriali mirati a valorizzare la qualità delle materie prime e l'ampiezza dell'offerta. Particolare attenzione è dedicata anche alle linee specialistiche, come quelle senza glutine e più in generale free from. Parallelamente, cresce il ruolo dei canali digitali e social, fondamentali per rafforzare il dialogo diretto e raccontare i prodotti nelle diverse occasioni di consumo».

La distribuzione moderna (Iper+Super+Liberi servizi), che rappresenta il 75,8% del fatturato totale, mostra un andamento sostanzialmente allineato al mercato complessivo: si osserva infatti una crescita a valore dell’1%, accompagnata da una riduzione a volume dello 0,9% e da un incremento del prezzo medio a volume dell’1,9%. Analizzando nel dettaglio, emerge che i super detengono la quota più rilevante (43,2%), seguiti dagli iper (22,6%). Entrambi i canali registrano performance positive a valore, pari rispettivamente a +0,9% e a +2,4%; tuttavia, a volume solo gli iper mostrano un andamento leggermente positivo (+0,5%). I liberi servizi, pur rappresentando una quota più contenuta (9,9%), evidenziano le performance più deboli: risultano infatti l’unico canale in calo anche a valore (-1,9%), in continuità con l’anno precedente, e registrano la contrazione più marcata a volume (-3,7%), nonostante un incremento del prezzo medio a volume in linea con gli altri canali (+1,8%). Per quanto riguarda il discount, in -

vece, si registrano performance positive a valore (+1,4%) e sostanzialmente stabili a volume (-0,2%), sebbene in rallentamento rispetto alla crescita dell’anno precedente (+1,1% e +2,1%). Anche in questo caso, la crescita del fatturato è sostenuta dall’incremento del prezzo medio a volume (+1,6%), in linea con il trend osservato negli altri canali, confermando come la dinamica inflattiva continui a sostenere il fatturato a fronte di volumi poco dinamici.

focus sui segmenti

«Il mercato del pane e sostitutivi – prosegue Filippo Morlini – si presenta fortemente frammentato e articolato in quindici segmenti. Tuttavia, i primi sei concentrano il 76,4% del fatturato totale: panetti croccanti (18%), crackers (15,2%), pane bauletto (13,4%), panini (12,2%), grissini (10,6%) e pane da tramezzino (7%)». La crescita è trainata principalmente dai panetti croccanti, che continuano a evidenziare un andamento positivo, contribuendo per +12,8 milioni di euro alla crescita com -

SCHEDE PRODOTTI

Fiore di Puglia

Nome prodotto: Taralli gusto classico

Caratteristiche: taralli tradizionali pugliesi preparati con farina di grano tenero, vino bianco e olio extravergine di oliva. Croccanti e fragranti, nel formato snack da 50 g pensato per il consumo on-the-go e per una pausa sfiziosa in qualsiasi momento della giornata.

Grande Impero

Nome prodotto: Germoglio

Caratteristiche: realizzato esclusivamente con farine italiane, di pasta madre, la sua unicità nasce dall'utilizzo di grani e semi germinati che sprigionano tutte le loro proprietà nutritive e aromatiche.

Morato Group/Morato

Nome prodotto: Spuntinelle Malto e Orzo

Caratteristiche: morbide fette di pane senza crosta, preparate con ingredienti naturali come la farina e il malto d’orzo. Fonte di fibre, perfette da farcire, tostare e reinventare ogni giorno.

plessiva, con un trend del +4% a valore e del +2,9% a volume. All’interno del segmento, risultano particolarmente dinamici i sottosegmenti delle bruschette/crostini e delle sfoglie di pane, che insieme generano quasi 11,1 milioni di euro di crescita. Al contrario, i crostini svedesi mostrano performance negative, con un calo del 3,7% a valore e del 3,8% a volume. La categoria dei crackers si posiziona al secondo posto per importanza, con un giro d’affari di 283,1 milioni di euro. Al suo interno si osserva una chiara polarizzazione: i crackers classici sono in contrazione (-3,7% a val. e -4% a vol.), mentre il segmento dei crackers integrali cresce in modo sostenuto (+6,3% a val. e +3,6% a vol.), confermando il trend positivo già emerso l’anno precedente. Il pane bauletto continua a registrare una flessione (-4,3% a val. e -4,2% a vol.); il segmento classico è in calo, mentre il pane bauletto integrale contribuisce positivamente con +1,4 milioni di euro. Il segmento dei panini, inoltre, raggiunge un giro d’affari di quasi 227 milioni di euro, con una crescita a valore

SPINGERE SUL DRIVE-TO-STORE

Già da qualche anno, Oropan ha intrapreso una comunicazione targettizzata e differenziata per gli stakeholder, per il trade e per il consumatore finale. «Per quest’ultimo, nei prossimi mesi – spiega Francesco Forte – abbiamo pianificato iniziative digitali specializzate nel drive-to-store per incrementare la visibilità delle promozioni e delle referenze in assortimento presso le insegne. Le attività comprenderanno campagne geolocalizzate, distribuzione digitale di volantini e contenuti promozionali, formati di retail media e soluzioni di engagement volte a intercettare il consumatore lungo il percorso d'acquisto, favorendo l'incremento del traffico qualificato nel punto vendita, il sell-out e la conversione all'acquisto».

del 2,4%, mentre i grissini mostrano un andamento ancora negativo (-0,2% a val. e -2% a vol.). Il pane da tramezzino, infine, pur rappresentando un segmento più contenuto, contribuisce positivamente per quasi 850mila euro, trainato principalmente e ancora una volta dal sottosegmento integrale.

coniugAre prAticità e convenienzA

Come in molte categorie del largo consumo, anche nel mercato del pane e dei sostitutivi i consumatori sono sempre più alla ricerca di prodotti che uniscano gusto, qualità degli ingredienti e praticità. «Nel comparto dei sostitutivi del pane – afferma Annalisa Fiore, amministratrice unica di Fiore di Puglia – cresce l'attenzione verso prodotti autentici, realizzati con ricette semplici e ingredienti riconoscibili. Una delle tendenze più rilevanti è la ricerca di prodotti versatili, adatti sia al consumo a tavola sia on-thego, in grado di rispondere alle esigenze di uno stile di vita sempre più dinamico senza rinunciare al gusto e alla qualità. Significativa è, infatti, la ricerca di snack versatili, da consumare sia come alternativa al pane sia come pausa sfiziosa, senza perdere il piacere della tradizione». Ma il consumatore è anche guidato da una forte attenzione al budget personale e familiare. «Nella scelta d’acquisto resta centrale – sottolinea Stefano Villa, direttore commerciale di Orva – la massimizzazione del

Peso principali segmenti e trend (%)

con proteine di pisello e farina di lenticchie

con farina di soia e semi di chia

SCHEDE PRODOTTI

Oropan/Forte

Nome prodotto: Pane Fresco

Caratteristiche: un pane fresco realizzato con semola rimacinata di grano duro con farina di soia e semi di chia, ad alto contenuto di proteine e fibre, ricco di Omega3. Prodotto pensato per i consumatori attenti al benessere e per gli sportivi.

Orva

Nome prodotto: Pane Bauletto grano duro

Caratteristiche: pane morbido alla semola di grano duro da tavola. Per la sua fragranza e sofficità è perfetto per tutte le occasioni, dalla colazione al pranzo, per panini, tramezzini e toast farciti. La sfarinatura superficiale esalta la sua rusticità.

Valle Fiorita/Vallefiorita

Nome prodotto: Puccia Salentina

Caratteristiche: specialità della tradizione pugliese, realizzata con ingredienti selezionati come la semola di grano duro pugliese. Dalla crosta leggermente croccante e dalla mollica morbida, è ideale da farcire con salumi, formaggi, verdure o ingredienti gourmet.

rapporto qualità-prezzo. Più che al mero basso costo, l'orientamento generale premia l'efficienza d'acquisto e la convenienza intelligente. In questo scenario, intercettiamo tale bisogno offrendo referenze accessibili, capaci di garantire standard qualitativi elevati e un concreto valore aggiunto quotidiano, rispondendo così alle attuali dinamiche di compressione della spesa senza scendere a compromessi sulla bontà e sulla sicurezza del prodotto». L'ottimizzazione del rapporto qualità-prezzo passa anche attraverso la segmentazione dell’offerta per

PORTARE VALORE AGGIUNTO NEL CONSUMO QUOTIDIANO

Per Orva il sostitutivo del pane deve portare valore aggiunto nel consumo quotidiano. «Questa strategia si esprime nelle nostre due ultime grandi direttrici di sviluppo – spiega Stefano Villa –: da un lato, l’innovazione assoluta con il lancio del nostro pane nero multisemi al carbone vegetale, dall'altro, continuiamo a investire sul segmento premium con il nostro punto di forza, la pinsa, categoria in cui siamo uno dei player più rilevanti in Italia e in Europa. Questo percorso di valore è sostenuto dal lavoro sinergico dei nostri team marketing e r&d, impegnati nel monitorare il mercato e a intercettare tempestivamente i nuovi trend in termini di innovazione di prodotto e di evoluzione delle abitudini alimentari per anticipare, per quanto possibile, le esigenze dei consumatori e dei nostri partner della Gdo».

Peso canali e trend (%)

presidiare tutte le occasioni di consumo della giornata: «Uno dei nostri focus – afferma Andrea Minisci, responsabile della ricerca e dello sviluppo di Valle Fiorita – è sviluppare formati versatili in grado di intercettare occasioni di consumo sempre più differenziate (pensiamo a prodotti come le basi pizza, i flat bread in formati più piccoli) e legate alla convivialità, come il pane gastronomico da buffet, che permettono al consumatore di personalizzare facilmente il consumo a casa, conciliando praticità e qualità. L'obiettivo è offrire soluzioni che rispondano ai nuovi stili di vita, mantenendo elevati standard qualitativi e garantendo massima facilità d'uso».

lA definizione del premium tr A nutrizione e A rtigi A n A lità

Nel comparto dei prodotti da forno, la strategia di premiumizzazione si traduce nella capacità di intercettare i nuovi trend salutistici senza scendere a compromessi con l'identità artigianale. Un esempio concreto è rappresentato dal recente sviluppo di linee arricchite e funzionali ad alto valore nutrizionale. «La nostra interpretazione del segmento premium – spiega Francesco Forte, direttore commerciale di Oropan – si manifesta at -

Elaborazioni

UNIRE RICERCA E ARTIGIANALITÀ

Nel comparto del pane e dei suoi sostitutivi, l'identità di Valle Fiorita si definisce attraverso un preciso posizionamento di mercato che fa della tecnologia applicata alla tradizione il suo punto di forza, valorizzando segmenti come le pucce salentine, le basi pizza e le specialità regionali. «Per l’azienda – spiega Andrea Minisci – il posizionamento premium non significa semplicemente aggiungere ingredienti più ricercati, ma valorizzare l'intero processo produttivo. Molti dei nostri prodotti sono caratterizzati da lunghe lievitazioni naturali, cottura su pietra e lavorazioni che preservano l'artigianalità del prodotto finale. Inoltre, grazie al laboratorio interno di ricerca e sviluppo, investiamo costantemente nello studio di soluzioni innovative che migliorano gusto, digeribilità e valore nutrizionale».

traverso tre elementi chiave. In primo luogo, l'impiego di ingredienti funzionali capaci di rispondere alle moderne esigenze dietetiche e di mantenere il pane nel consumo quotidiano, come proteine vegetali da grano selezionato, farine di legumi e semi ricchi di Omega 3. Questo approccio non sostituisce la tradizione, ma la valorizza: i prodotti mantengono fermi i nostri elementi identitari, dall'utilizzo della semola rimacinata di grano duro alla lunga lievitazione naturale con lievito madre rinfrescato quotidianamente. Infine, la qualità si misura nella trasparenza: un presidio premium oggi non può prescindere da una filiera tracciata dal seme alla tavola, supportata da certificazioni di sistema e di prodotto e da un percorso Esg strutturato e misurabile». Questo focus sull'arric

selezione di ingredienti caratterizzanti ridefinisce i confini della fascia premium, trasformando il valore funzionale in un'esperienza di consumo. «Oggi infatti – commenta Alioscia Marzachi, group business director di Morato Group – il concetto di premium non coincide più esclusivamente con un prezzo più elevato, ma con la capacità di offrire prodotti che garantiscano qualità riconoscibile, ingredienti selezionati, ricette distintive e un elevato livello di servizio in termini di praticità, conservazione e versatilità di utilizzo. In questo contesto stiamo lavorando su più direttrici. Da un lato investiamo nello sviluppo di ricette che valorizzano ingredienti caratterizzanti, come cereali e semi, in grado di arricchire il profilo organolettico del prodotto e offrire un'esperienza di consumo più appagante. Dall'altro, invece, continuiamo a innovare nei processi produttivi per migliorare texture, fragranza e morbidezza. Un esempio concreto è il lavoro svolto sulle nostre linee di pane per hamburger e sandwich, dove la ricerca sulla qualità della mollica, sulla consistenza e sulla tenuta del prodotto rappresenta un importante elemento distintivo». Il connubio tra rispetto dei metodi tradizionali e innovazione delle formule guida anche le realtà focalizzate sulla panificazione artigianale e sul fresco, segmenti in cui l'eccellenza esecutiva diventa la chiave di volta del posizionamento d'alta gamma. «Per Grande Impero la premiumizzazione non è semplicemente un posizionamento di mercato, ma una filosofia produttiva – precisa Antonella Rizzato, ceo dell’azienda –. Ogni nostro prodotto nasce dalla selezione accurata delle materie prime e dall’utilizzo della pasta madre, elemento distintivo che caratterizza l’intera gamma. La ricerca della qualità si traduce nella scelta di ingredienti di eccellenza, in tempi di lavorazione rispettosi delle tradizioni della panificazione e nello sviluppo di ricette originali che valorizzano gusto, digeribilità e valore nutrizionale. La premiumizzazione si esprime quindi attraverso la ricercatezza delle formulazioni, l’attenzione ai dettagli produttivi e la capacità di offrire prodotti che rappresentano un’esperienza di consumo autentica e distintiva». n

Quando il concorrente diventa TENANT

L’acquisizione da parte di Gallerie

Commerciali Bennet dell’immobile cielo-terra di viale Corsica 21 a Milano, circa 36mila mq su sei piani, non è una rivoluzione perché la Gdo conosce il mattone da decenni.

Negli anni ’90 l’ipermercato era spesso la locomotiva di gallerie e sistemi di vendita costruiti intorno all’insegna principale. Carrefour, Auchan e altri grandi operatori hanno fatto scuola proprio su questo terreno. La questione, quindi, non è scoprire che un operatore retail possa investire in immobili, ma capire perché continui a farlo oggi e con quali logiche. Nel caso milanese, tra gli occupanti dell’asset figura Lidl, cioè un altro protagonista della distribuzione alimentare. Questo dettaglio sposta il ragionamento: il bene non viene valorizzato (esclusivamente) poiché ospita il punto vendita del proprietario, ma perché intercetta flussi, produce reddito e dimostra di poter funzionare anche attraverso insegne diverse.

Nel modello classico, il controllo immobiliare serviva soprattutto a rafforzare il format principale: il cliente arrivava per l’ancora alimentare e la galleria completava l’esperienza. Oggi il baricentro è più mobile. Il valore non nasce solo dall’insegna che traina il traffico, ma dalla capacità del luogo di restare appetibile per operatori, format e bisogni differenti.

In questo, la grande distribuzione conserva un vantaggio specifico: conosce bacini d’utenza, frequenze d’acquisto, concorrenza, servizi, abitudini e comportamento quotidiano dei clienti. Se questi dati vengono letti con strumenti evoluti, algoritmi e intelligenza artificiale, l’investimento retail non si basa più soltanto sull’intuito immobiliare, ma su una comprensione più profonda della domanda reale.

Le recenti acquisizioni di Gallerie Commerciali Bennet, dopo Molinetto a Mazzano (Bs) ed Eurosia a Parma, sembrano muoversi proprio in questa direzione: ricerca di asset capaci di generare reddito perché collocati dentro bacini misurabili, frequentati e interpretabili. La proprietà non compra semplicemente superfici, ma compra accessibilità, abitudini di consumo, possibilità di concentrare funzioni e, soprattutto, un vantaggio informativo maturato nella gestione quotidiana del commercio.

Non tutti gli spazi commerciali, tuttavia, sono destinati a reggere; reggeranno quelli che continueranno a essere utili per fare la spesa, accedere a servizi, attrarre operatori solidi e sostenere canoni compatibili con i consumi reali. La differenza non sarà più solo nella posizione, ma nella capacità dell’immobile di conservare una funzione anche quando cambiano le insegne.

Alberto Deiana, project management executive Mi.No.Ter.

Il caso Bennet, quindi, racconta un passaggio più raffinato: il commercio fisico non viene più difeso solo attraverso l’insegna, ma attraverso il controllo dei luoghi in cui la domanda continua a manifestarsi. In questo scenario, il vero asset non è il supermercato, né la galleria, né il singolo tenant ma è la sostituibilità, ovvero la capacità di un immobile di cambiare operatore senza perdere ruolo, traffico e capacità reddituale. n

Il consumatore con l'AI in tasca

Questo mese torniamo su un tema di nicchia, quasi caduto nell'oblio: l'intelligenza artificiale! Questa volta, però, proviamo da un'angolazione diversa: non cosa fa l'AI alle insegne, ma cosa fa ai loro clienti e, di conseguenza, agli scaffali.

Sono partito sottoponendo a ChatGPT un prompt lungo e articolato (che quindi non riporto integralmente), il cui sunto è: "Ho tendenza a spendere troppo, aiutami a fare la spesa in modo più razionale". Volevo leggere la risposta per capire l’approccio dell’AI al problema: che tipo di informazioni offre e da quale angolazione avrebbe affrontato la richiesta. È qualcosa che potrebbe fare un cliente, poi copia i consigli, li salva nelle note del telefono e li porta con sé tra gli scaffali.

L’AI come consulente nelle scelte d’acquisto Scena di fantasia? Non credo. L’idea mi è venuta osservando che già chiedo all’AI per acquisti più impegnativi: elettrodomestici, abbonamenti e scelte tecniche. E se funziona per un frigorifero, perché non per il burro? La soglia di attrito si abbassa ogni settimana. Chiedere consiglio costa zero fatica e zero imbarazzo. L’AI non giudica, non si stufa, non ti vende niente (per modo di dire). È il consulente più paziente del mondo e, ricordiamo-

lo, quello a cui le persone non hanno vergogna a chiedere qualunque cosa, almeno per il momento. I dati confermano che non siamo casi isolati. Secondo una ricerca Salesforce del 2024, il 17% dei consumatori ha già utilizzato strumenti di AI generativa per supportare le proprie decisioni di acquisto. Sarebbe una persona su sei. I numeri, poi, si impennano per dati più recenti a seconda delle fonti: 32% (Ayden), 39% (McKinsey), 47% (Accenture) e 82% (Hotwire Global). Qualunque sia il dato più reale, sono cifre non risibili e destinate a crescere.

Cosa chiede il cliente all'AI

Il tipo di prompt che un consumatore elabora in questo contesto è abbastanza prevedibile. Vuole sapere come non farsi fregare dai trucchi psicologici del supermercato, vuole capire quando un'offerta è vera e quando è sceneggiatura, chiede alternative economiche agli ingredienti costosi e vuole una regola semplice per scegliere tra marca e private label. L'AI risponde con elenchi ordinati, fonti citate, logica lineare. Niente emozioni e niente distrazioni. La risposta che ottiene è, in sostanza, un manuale di sopravvivenza dalla corsia. E il manuale funziona perché dice cose vere: che gli scaffali ad altezza occhi tendono a ospitare i prodotti più redditizi per l'insegna, che il prezzo al chilo è l'unico confronto onesto tra formati diversi, che molti prodotti a marchio del supermercato superano i test di qualità cieca rispetto alle marche. Non sono segreti, ma informazioni che esistevano già, sparse tra associazioni dei consumatori, giornalisti specializzati e blog di risparmio. L'AI le ha solo rese consultabili in trenta secondi, da chiunque e in qualsiasi momento. Al prossimo appuntamento proviamo a ragionare sullo scenario e sulle sue implicazioni nella Gdo. n

Paolo Pelloni, Digital Club/Retail

Il cioccolato

spazia tra sperimentazione e tradizione

Il comparto mantiene ancora un forte legame con la tradizione, nonostante l’avanzare di nuove proposte di gusto e ricettazioni. Il rispetto delle tematiche green resta fondamentale e si traduce nell’attuazione di pratiche agricole sostenibili e nella regolamentazione delle relazioni con i produttori.

di Federica Bartoli

Il rapporto dei consumatori con il cioccolato riguarda anche la sfera emozionale: gli shopper, infatti, lo considerano un “lusso accessibile”, al quale non sono disposti a rinunciare, nonostante la pressione inflattiva e il rincaro delle materie prime abbiano portato a un aumento dei prezzi a scaffale, con la conseguente predilezione per formati più piccoli e convenienti. Cresce la voglia di sperimentare nuove ricette, senza però discostarsi troppo dai sapori tradizionali, mentre i player del settore consolidano il proprio impegno verso pratiche sostenibili e rispettose sia dell’ambiente che dei produttori.

Cresce il valore e calano i volumi per tavolette e cioccolatini

Il comparto si mostra resiliente e caratterizzato da valori in salita, mentre calano le quote a volume. «Dai dati Circana (totale Italia, totale DM) in nostro possesso – condivide Marco Generoso, marketing manager di Icam – nell’anno terminante ad aprile 2026, il valore cresce del 9,6%, sostenuto dagli adeguamenti di prezzo, mentre i volumi subiscono una contrazione del 5,9%, legata alla riduzione degli atti d’acquisto. Emerge una maggiore attenzione al rapporto qualità prezzo, confermata dalla crescita della private label, e un ricorso alla leva promozionale su livelli elevati. Il segmento delle tavolette, in particolare, continua a rappresentare il motore dell’innovazione: crescono soprattutto le proposte premium, le nuove ricette e i prodotti capaci di offrire valore aggiunto». Anche Giulia Muzzin Scevola, marketing director di Lindt & Sprüngli Italia, segnala un andamento positivo delle tavolette già a partire dell’anno passato: «In particolare, sono stati determinanti i prodotti al pistacchio, tra cui le tavolette Lindor ed Excellence. In questo contesto, di rilevante impatto è stato anche il lancio della linea Lindt Dubai Style Chocolate, ispirata alla ricetta andata virale sui social per il suo ripieno al pistacchio e pasta kataifi». Il segmento dei cioccolatini, infine, ha registrato performance positive a valore nel 2025, come rivela Monica Manara, marketing manager di Witor’s: «Stando ai dati Nielsen (DM 2025) consultati, lo scorso anno i cioccolatini hanno continuato a salire a valore, mentre i volumi hanno registrato una flessione di circa il 5%, principalmente a causa dell’aumento dei costi delle materie prime e del conseguente rialzo dei prezzi a scaffale. Tra i trend più rilevanti, spiccano il forte interesse per il pistacchio, il fenomeno Dubai, legato alla ricerca di referenze più indulgenti e premium, e la crescente attenzione verso la riduzione degli zuccheri».

ICAM PRESENTA LE NOVITÀ PER LA STAGIONE AUTUNNALE

Per l’autunno-inverno, Icam introduce nuovi prodotti nel segmento delle tavolette: «In occasione degli 80 anni dell’azienda – racconta Marco Generoso – debutta una collezione dedicata alle monorigini Madagascar, Ecuador e Giamaica, tutte con l’80% di cacao. Prosegue, inoltre, l’evoluzione della linea Vanini Tasting Experience, con due limited edition ispirate ai sapori delle festività: Cookies e Bianco Torrone. A queste si aggiunge una nuova tavoletta a doppio strato, Torta al Limone, che reinterpreta un dolce della tradizione combinando cioccolato bianco al latte, granella di frolla e una fresca nota di limone. Si tratta di un’offerta pensata per portare a scaffale esperienze di consumo originali e ad altro valore aggiunto».

Il cioccolato Vanini è realizzato controllando l’intera filiera produttiva, selezionando le migliori piantagioni per ottenere un prodotto eccellente, controllato e tracciabile.

Gli shopper sperimentano nuovi gusti, ma non dimenticano la tradizione Nell’acquisto del cioccolato, dunque, il consumatore moderno si dimostra selettivo e incline alla sperimentazione, optando per sapori e prodotti innovativi. «Aumenta la disponibilità a testare nuovi brand e nuove ricette – commenta Marco Generoso –, a condizione che offrano un’esperienza realmente distintiva. In un contesto competitivo, l’innovazione, l’eccellenza delle materie prime e la capacità di interpretare le nuove esigenze di consumo, si riconfermano elementi decisivi». Allo stesso tempo, però, Monica Manara sottolinea che le ricette tradizionali hanno continuato a essere un punto di riferimento anche nel 2025: «Il Boero si conferma il prodotto più apprezzato dai consumatori e il cuore dell’azienda. Parallelamente, innovazioni come il Boero Alcohol Free hanno permesso di ampliare il target e intercettare nuove occasioni di consumo. Nel 2026, inoltre, abbiamo lanciato il Boero Gin Pompelmo, un’esplosione di freschezza adatta anche ai periodi estivi». Anche Giulia Muzzin Scevola ribadisce quanto tradizione e innovazione viaggino di pari passo: «Gli shopper hanno dimostrato interesse verso le novità, restando però affezionati ai prodotti storici di Lindt come le tavolette classiche Lindor ed Excellence. Per l’estate 2026, quindi, proponiamo la nuova tavoletta Excellence 85% Delicato, che combina tutta la complessità dell’alta percentuale di cacao a un profilo meno amaro e acido, ma più dolce e con buona ricchezza aromatica, e la tavoletta Lindt Classica Cocco e Limone, che armonizza la dolcezza del nostro cioccolato al latte con delicata granella di cocco e granuli al limone».

Salvaguardia dell’ambiente e agricoltura etica al centro

Per il comparto, l’attenzione alla sostenibilità è diventata un elemento imprescindibile nella creazione di valore, sia per i consumatori sia per la distribuzione. «Per Icam – ribadisce Marco Generoso – sostenibilità significa investire ogni giorno in una filiera del cacao responsabile, tracciabile e costruita attraverso rapporti diretti e duraturi con i produttori nei Paesi d’origine. Un approccio che permette di coniugare qualità delle materie prime, continuità degli approvvigionamenti e sviluppo delle comunità agricole, trasformando l’attenzione alle tematiche green in un elemento concreto della nostra proposta di valore». Attenzione all’origine delle materie prime, alle condizioni di lavoro e all’impatto ambientale dei prodotti sono concetti che Witor’s abbraccia attraverso un impegno proattivo: «Da anni – afferma Monica Manara – l’azienda risponde a queste esigenze collaborando con programmi di certificazione internazionali come Rainforest Alliance e Fairtrade, che promuovono pratiche agricole sostenibili, condizioni più eque per i produttori e una filiera del cacao più responsabile». n

Piatti pronti: gusto e salute in pochi minuti

di Maddalena Marconi

Dai primi ai secondi e dai contorni alle zuppe, il comparto del ready-to-eat gode di ottima salute ed è in costante trasformazione.

Complice la capacità di sapersi adeguare alle richieste e alle tendenze dei consumatori, con ricette sempre nuove e gustose come al ristorante, senza dimenticare l’attenzione all’equilibrio nutrizionale.

Nell’anno terminante il 24 maggio 2026, il mercato dei piatti pronti (dati NIQ, totale Italia, Iper+Super+Liberi servizi+Discount) conferma un solido percorso di crescita e raggiunge un giro d’affari di quasi 323,3 milioni di euro, in aumento del 2,5% rispetto all’anno precedente. Questa dinamica si estende anche alle quantità vendute, con un incremento dei volumi del 2,2% fino a raggiungere quasi i 43,3 milioni di chilogrammi, segnale di un comparto in espansione effettiva, più che per effetto dell’inflazione. I prezzi medi risultano, infatti, sostanzialmente stabili: 7,47 euro al chilo (+0,3%) e 1,71 euro a confezione (+1,4%). In parallelo,

Trend vendite a valore (%)

+2,5

323,29 mln/€

Trend vendite a volume (%)

+2,2 43,29 mln/kg

Aree geogrAfiche e cAnAli distributivi

Entrando nel dettaglio geografico, l’Area 1, pur restando il primo bacino con oltre 110,8 milioni di euro, mostra una crescita contenuta pari a +0,9%, indicando una fase di maturità del mercato. Più dinamica invece l’Area 2, che raggiunge 83,5 milioni di euro con un +2,5%. Il trend accelera ulteriormente nel Centro-Sud: l’Area 3 cresce infatti del 3,1%, arrivando a 71,2 milioni di euro e l’Area 4 segna la performance più dinamica con +4,8%, arrivando a 57,7 milioni. «Dal punto di vista dei canali distributivi – spiega Matteo Diaferio di NIQ –, la crescita appare diffusa, ma con alcune evidenze rilevanti. La distribuzione moderna nel suo complesso sviluppa 238,2 milioni di euro, circa tre quarti del mercato,

NUOVI LINGUAGGI PER NUOVE OCCASIONI DI CONSUMO

Ampliare il posizionamento del brand DimmidiSì verso nuove occasioni di consumo e nuovi linguaggi. È in questa direzione che negli ultimi mesi sta lavorando La Linea Verde . «Vogliamo valorizzare l’evoluzione del banco fresco – chiarisce Matteo Laconi – e un’offerta che supera i confini tradizionali dell’ortofrutta, integrando ingredienti, proteine e sapori internazionali in soluzioni pratiche e complete. Oggi, oltre al racconto del prodotto come soluzione pratica, evidenziamo anche l’esperienza di consumo contemporanea e la comunicazione riflette questa evoluzione: dalle recenti campagne radio e out of home dedicate al nuovo concept del brand, fino alle attivazioni legate al mondo della musica e dell’intrattenimento, come la partnership con il Concertozzo di Elio e le Storie Tese».

VALORIZZAZIONE A SCAFFALE

C’è oggi una nuova generazione di piatti pronti, capaci di coniugare gusto e benessere, ma anche di offrire una soluzione premium a chi dispone di poco tempo e non vuole rinunciare alla qualità. È questo il fulcro dell’offerta della linea Fresche

Idee di ParmaFood Group . «Puntiamo a valorizzare le nostre ricette, realizzate con ingredienti semplici e riconoscibili – spiega Igor Furlotti – ed evidenziando al contempo il contenuto di servizio. Packaging e materiali di comunicazione sono progettati per trasmettere immediatamente i benefici del prodotto a scaffale, mettendo in risalto la completezza del pasto, la velocità di preparazione e la qualità dell’esperienza di consumo».

con una crescita in linea con il totale (+2,4%). Al suo interno, il canale supermercati si conferma il vero motore del comparto. Con 131 milioni di euro e un incremento del 2,9% questo rappresenta la quota più consistente e una delle più dinamiche, beneficiando sia di una buona promozionalità (16,8% a volume) sia di un ricco assortimento (46 referenze medie a punto vendita, +3,3%). Gli ipermercati mostrano un andamento più moderato ma comunque positivo (+2,4% a val. per 76,5 milioni di euro), mentre i liberi servizi rimangono sostanzialmente stabili (+0,5% a val. con 30,7 milioni), evidenziando alcune difficoltà strutturali legate al formato. Più interessante il ruolo del canale discount, che raggiunge gli 85,1 milioni di euro, con una crescita a valore del 2,6%. Anche in questo canale il comparto sta quindi guadagnando spazio, come dimostra anche l’aumento del numero medio di referenze (+2,1%)».

AndAmento dei segmenti

Guardando alla composizione del mercato rispetto ai segmenti, emerge come il mondo dei piatti pronti stia vivendo una fase di riorganiz-

Peso segmenti e trend (%)

Val.

zazione, dove alla tenuta, o in alcuni casi alla contrazione, dei segmenti più tradizionali si contrappone una forte espansione delle componenti più moderne e versatili. «Il segmento dominante resta quello dei primi piatti – prosegue Matteo Diaferio – che, con 197,5 milioni di euro, rappresenta ancora oltre il 61% del mercato, ma mostra segnali evidenti di affati -

SCHEDE PRODOTTI

CESARE REGNOLI & FIGLIO/MEDUSA

Nome prodotto: Guazzetto di Mare

Caratteristiche: ricetta della tradizione marinara, pronta in un minuto. Senza conservanti e con vaschetta riciclabile. Fonte di Omega 3 e proteine, povero di grassi saturi. Formato da 400 g.

FILENI ALIMENTARE/ FILENI

Nome prodotto: Pulled Chicken linea "Fileni Buoni & Veloci"

Caratteristiche: carne di pollo sfilacciata, già cotta e condita, pronta da gustare sia calda che fredda, come unico ingrediente o come base per ricette creative.

FINDUS ITALIA/4 SALTI IN PADELLA

Nome prodotto: Polpette al Sugo

Caratteristiche: preparate con carne 100% irlandese, queste polpette surgelate portano in tavola un grande classico in una versione semplice e veloce da preparare.

FINPESCA /AQUOLINA RICETTE PRONTE

Nome prodotto: Pokè al Salmone

Caratteristiche: quattro tipologie di poke (due riso bianco, due riso venere) con ingredienti diversi in pratiche bowl di carta: ready-to-eat, ideali da gustare ovunque. Formato da 320 g.

camento: il fatturato cala dello 0,8%, con volumi che si attestano attorno a 22,6 milioni (-0,8%). Si tratta di una contrazione strutturale, che coinvolge trasversalmente le principali tipologie. In particolare, pesano fortemente le zuppe e i passati, che scendono a 42,2 milioni di euro con un crollo del 9,8% e volumi in flessione di quasi il 9%, oltre ai risotti, anch’essi in calo del 3,8%, che arrivano a 56,8 milioni di euro, nonostante una buona promozionalità (21%), in aumento rispetto al 2025. Si aggiunge ai sottosegmenti in fase di contrazione anche la pasta che, sebbene pesi solo lo 0,3% del giro d’affari, registra una marcata riduzione sia in termini di fatturato (-12,4%) che di volumi (-6,8%). Tutti e tre i sottosegmenti stanno attraversando una razionalizzazione dello scaffale, con un assortimento medio in riduzione. All’interno dei primi piatti, tuttavia, non

mancano segnali di discontinuità: le specialità estere crescono del 4,6% raggiungendo 87,6 milioni di euro, con un dinamismo ancora più marcato nei volumi (+10,5%), evidenziando uno spostamento dei consumi verso proposte innovative o internazionali, a discapito delle referenze più tradizionali. Questo si deve anche a una pressione promozionale attorno al 18%, in crescita dell’1,2% e a un numero medio di referenze che aumenta di oltre l’11%, passando da 9,4 a 10,5». Accanto a un primo piatto in difficoltà, si rafforza invece il perimetro degli altri piatti pronti, che raggiungono i 79,5 milioni di euro, con una crescita a valore del 6,9% e con volumi che rimangono flat (13,7 milioni di chilogrammi, +0,6%). Qui il driver principale

UN AIUTO CONCRETO NELLA QUOTIDIANITÀ

Non solo le caratteristiche dei prodotti. Il focus della comunicazione di Pedon è sul ruolo effettivo dei suoi piatti nel semplificare la vita di tutti i giorni. «La campagna nazionale che abbiamo lanciato a giugno, con lo slogan “Non fai in tempo a dirlo che è già pronto”, costituisce un esempio della volontà di sottolineare quest’aspetto – precisa Loris Pedon –. La scelta dei touchpoint ha l’obiettivo di accompagnare i consumatori nei momenti della loro giornata: in attesa della metro, davanti al supermercato dopo il lavoro, durante una pausa in palestra o mentre fruiscono dei propri contenuti preferiti. Abbiamo costruito un ecosistema omnicanale che integra affissioni, out of home interattivi, formati digitali su siti e app profilate, notifiche push geolocalizzate e tv connesse».

LE INSALATE PLUS. +SPEZIE +GUSTO.

Nuove Insalate Plus della linea I Pronti Pedon! Spezie e gustosi ingredienti si uniscono a legumi, cereali e verdure per insalate pronte dal sapore unico! Una proposta innovativa che valorizza l’assortimento a scaffale.

è rappresentato da antipasti e insalate pronti, che salgono a oltre 57,2 milioni di euro (+8,7%), sostenuti da una crescita dei volumi (+4,5%). I secondi mostrano un andamento positivo a valore (+3,8% a val. e -1,9% a vol.), nonostante il prezzo tra i più elevati dell’intera categoria (3,16 euro a confezione, +8,2%). Il fenomeno più rilevante del comparto resta però quello dei contorni, il vero motore di sviluppo del mercato. Il giro d’affari di questo segmento balza a 39,1 milioni di euro, in crescita del 15,6%, con volumi in accelerazione ancora più marcata (+21,2%). Il quadro si conclude con una presenza a scaffale sempre maggiore: nonostante le referenze medie siano circa 3, esse aumentano dell’11%. L’espansione è trainata soprattutto dal sottosegmento altri contorni (per esempio verdure precotte), che cresce a valore a ritmi intorno al 45%, indicando un’evoluzione dei consumi verso soluzioni ad alto contenuto di servizio. Non a caso, qui si registra anche una ri-

L’IMPORTANZA DELLA CHIAREZZA

Un messaggio semplice ma distintivo, fondato su elementi concreti come la qualità delle materie prime, le ricette della tradizione marinara italiana, l’assenza di conservanti e l’attenzione al profilo nutrizionale. È su questo che si concentra la strategia di comunicazione della società Cesare Regnoli & Figlio . «Il nostro obiettivo non è soltanto raccontare il prodotto – spiega Sabrina Pertot –, ma anche rafforzare la credibilità del brand. Lo scaffale rimane un momento decisivo nella scelta e per questo investiamo molto sulla chiarezza delle informazioni e sulla riconoscibilità dell’offerta. Parallelamente stiamo evolvendo i packaging verso soluzioni sempre più sostenibili e riciclabili, perché oggi la qualità percepita passa anche dalla capacità di un’azienda di tradurre i propri valori in scelte concrete e misurabili».

duzione dei prezzi medi (-7,4% a vol.), grazie anche a una leva promozionale più aggressiva (+2,7%) e a un assortimento in crescita di quasi il 7%. All’opposto, il comparto dei piatti pronti sostitutivi delle proteine animali mostra forti difficoltà: il valore scende a 7,2 milioni di euro, con un calo del 12,4%, accompagnato da una contrazione simile delle quantità (-10,1%). Si tratta quindi di un ridimensionamento significativo che coinvolge tutte le aree e i canali, dopo la fase di boom dell’anno precedente, quando cresceva a doppia cifra.

dAll’ufficio Al pArco, lA monoporzione prêt-à-porter

Praticità e contenuto di servizio sono alla base del successo di un mercato che nel suo complesso sembra non risentire della crisi dei consumi. Per risparmiare tempo e fatica, infatti, sono molti i consumatori che si dimostrano meno preoccupati del risparmio rispetto a quanto non siano su altre categorie merceologiche. «Tuttavia, oggi il consumatore non cerca semplicemente velocità nella preparazione, ma anche prodotti capaci di combinare con la semplicità di utilizzo anche la qualità percepita, il gusto e la varietà – sottolinea Matteo Laconi, direttore marketing de La Linea

Verde, che nel comparto vanta un’ampia offerta con il brand DimmidiSì –. In questo scenario, il fresco ready-to-eat sta assumendo un ruolo centrale. La tendenza più evidente è la crescente contaminazione tra consumo domestico e fuori casa. Sempre più persone cercano nel banco frigo prodotti ispirati ai linguaggi della ristorazione informale, delle cucine internazionali e dei piatti completi. Parallelamente cresce la ricerca di ingredienti riconoscibili ed equilibrio nutrizionale. Per questo vediamo una forte crescita di tutte le proposte che integrano ingredienti vegetali, cereali, proteine e ricette evolute in un’unica soluzione». Si trovano nel banco frigo e consentono al consumatore di acquistare pasti completi in

ATTIVITÀ DIFFERENZIATE PER TARGET E TERRITORI

Per valorizzare i suoi prodotti e rafforzare il posizionamento del brand, Finpesca , che è presente nel comparto con la linea Aquolina, sviluppa la propria comunicazione tramite campagne mirate. «Le nostre attività di marketing – chiarisce Alessandro Zara – sono pensate per intercettare diversi target di riferimento e adattate alle specifiche aree geografiche in cui operiamo. I social sono fondamentali per la nostra strategia. Li utilizziamo in modo differenziato in base alla tipologia di utilizzatori e alle peculiarità di ogni piattaforma».

pratici lunch box anche le referenze di Zerbinati, che in questo comparto propone una linea denominata proprio Lunch Box e pensata soprattutto per un consumo fuori casa. «Nel segmento delle zuppe fresche in formato monoporzione vantiamo una gamma che supera le 20 referenze – spiega Silvia Natta, marketing & innovation manager dell’azienda –. La grammatura dei nostri piatti è pensata per soddisfare il fabbisogno di un pranzo completo. Notiamo una tendenza dei consumatori verso un ritorno all’essenziale, nel quale sono premiate le referenze conosciute, di facile utilizzo e semplici da consumare».

IL PIATTO VEGETALE ALL’INSEGNA DELL’EQUILIBRIO

Porzioni bilanciate e piatti completi sono al centro dell’offerta anche per ParmaFood Group che, con la sua linea Fresche Idee, propone referenze a base prevalentemente vegetale. «L’innovazione si sta progressivamente spostando da prodotti che imitano la carne a ricette in cui i vegetali sono riconoscibili. Legumi, cereali e ortaggi diventano così i protagonisti del piatto – sottolinea Igor Furlotti, direttore commerciale Italia dell’azienda –. Parallelamente, cresce la richiesta di soluzioni premium, che offrano un’esperienza di consumo sempre più vicina a quella della ristorazione senza rinunciare alla rapidità di preparazione e a un pasto equilibrato e leggero». Anche la linea I Pronti di Pedon propone soluzioni plant based semplici e veloci, ma al tempo stesso coerenti con un’idea di benesse-

Peso canali e trend (%)

re, equilibrio e naturalità. «Operiamo con prodotti Uht a temperatura ambiente, primi, insalate e zuppe – precisa Loris Pedon, chief commercial officer dell’azienda –. Nei diversi segmenti e sottosegmenti registriamo performance superiori alla media e un ampliamento della base consumatori. Gli shopper sono infatti oggi sempre meno disposti a rinunciare alla gratificazione e premiano le proposte di qualità capaci di inserirsi facilmente nella vita di tutti i giorni».

L’ACCENTO SU SOSTENIBILITÀ E BENESSERE

Ingredienti riconoscibili, ricette autentiche e attenzione al profilo nutrizionale non sono patrimonio esclusivo dell’offerta a base vegetale, ma costituiscono un focus anche per chi opera nel settore ittico. «Il consumatore ricerca soluzioni che coniughino benessere, praticità e qualità percepita – dichiara Sabrina Pertot, responsabile marketing di Cesare Regnoli & Figlio – e il pesce risponde in modo naturale a queste esigenze, grazie al suo posizionamento salutistico consolidato. Nel nostro comparto, inoltre, assumono un peso crescente la trasparenza della filiera, l’origine delle materie prime e gli aspetti legati alla sostenibilità. Un fenomeno particolarmente interessante è quello che

definiamo “convenienza evolutiva”: il consumatore non premia necessariamente il prezzo più basso, ma riconosce valore a prodotti che offrono qualità, praticità e affidabilità». Anche la linea di ricette pronte di Finpesca propone prodotti ittici confezionati e punta sulla comodità del consumo, con un’attenzione particolare alle tematiche della sostenibilità. «Sia nel 2022 che nel 2023 siamo stati finalisti del premio Best Packaging – sottolinea Alessandro Zara, vicepresidente e ceo della società –. Nella prima di queste due occasioni il riconoscimento si deve all’adozione della vaschetta “Tematè”, prima e unica nel settore ittico realizzata con biopolimeri biodegradabili e compostabili, che possono essere conferiti nella raccolta dell’umido. L’anno successivo, il raggiungimento del traguardo della finale è arrivato grazie a un progetto che ha reso possibile la realizzazione di un imballaggio composto

SCHEDE PRODOTTI

LA LINEA VERDE/DIMMIDISÌ

Nome prodotto: Paella di Mare DimmidiSì

Caratteristiche: ricetta fresca pronta, gustosa, ispirata a uno dei piatti più noti e apprezzati della cucina internazionale, con riso 100% italiano e ingredienti selezionati.

PARMA IS/FRESCHE IDEE

Nome prodotto: Miniburger con carote su mix di cereali e verdure

Caratteristiche: un piatto completo, composto da piccoli burger vegetali di carote e ceci e da un mix di cereali e ortaggi. Per un pasto a base vegetale, pronto in 2 minuti.

PEDON/I PRONTI PEDON

Nome prodotto: Bulgur e lenticchie al curry con verdure

Caratteristiche: insalata di legumi, cereali e verdure arricchita con curry. Una soluzione vegetale che unisce semplicità, praticità e appagamento sensoriale, per un’esperienza di consumo più ricca, contemporanea e distintiva.

ZERBINATI/ZERBINATI LUNCH BOX

Nome prodotto: Cous Cous con Verdure, Pollo Arrosto e Curry

Caratteristiche: nella linea Lunch Box, due ricette dai sapori etnici. Al piatto con proteine di origine animale, si aggiunge anche il Cous Cous con Ceci e Lenticchie alla Mediterranea, completamente vegetale.

da gusci di molluschi derivati dagli scarti di lavorazione. Inoltre, abbiamo un impianto fotovoltaico che copre il 75% del nostro fabbisogno energetico, con una conseguente riduzione della produzione di anidride carbonica pari a 500 tonnellate all’anno».

COME PROPORRE LE NOVITÀ

L’innovazione di prodotto e i benefit per il consumatore sono al centro dell’approccio integrato e multicanale delle campagne di comunicazione realizzate da Fileni «In particolare, per il lancio delle ultime novità di prodotto – precisa Barbara Saba – affianchiamo attività di comunicazione trade e online a una presenza costante sui canali social del brand (Instagram, Facebook e TikTok) attraverso contenuti capaci di raccontare in modo chiaro e coinvolgente qualità, praticità e gusto delle nostre proposte. Un ruolo importante è svolto anche dalle attività in store e dai materiali pop, che consentono di rafforzare la visibilità delle referenze e di supportare il consumatore nel momento della scelta a scaffale».

INNOVAZIONE AL CENTRO

La capacità di innovare e rinnovare le ricette e i formati è co munque sempre al centro delle strategie degli operatori, che hanno saputo mantenere nel tempo un’offerta di piatti pronti attraente per target in continua trasformazione. Lo conferma Findus, che opera in questo comparto con lo storico marchio 4 Salti in Padella da oltre trent’anni. «Il posizionamento distintivo del brand e il costante impegno nell’innovazione hanno contribuito in modo significativo a rafforzare la nostra leadership nel mercato dei piatti pronti surgelati –. Il successo dei 4 Salti in Padella nasce dalla capacità di interpretare e anticipare i bisogni dei consumatori, coniugando praticità, qualità e genuinità degli ingredienti. Siamo particolarmente soddisfatti di poter offrire ai nostri clienti finali la possibilità di portare in tavola in pochi minuti un piatto buono come al ristorante». Anche per Fileni, specializzata nell’offerta di secondi a base di carne, l’innovazione di gamma è tra gli elementi principali che hanno sostenuto i suoi risultati positivi nel segmento ready meal. «La tendenza più significativa che osserviamo nel comparto – dichiara Barbara Saba, direttrice marketing e innovazione del gruppo – è non solo la ricerca di prodotti ad alto contenuto di servizio, ma anche caratterizzati da ricette sfiziose. Cresce inoltre l’attenzione verso l’equilibrio nutrizionale, la trasparenza e l’origine delle materie prime, elementi che contribuiscono in modo crescente alla scelta d’acquisto, senza mai dimenticare, naturalmente, il gusto». n

I consumi familiari di piatti pronti in Italia

Geo Marketing, con oltre 30 anni d’esperienza, si occupa di geo intelligence e market analytics, sviluppando progetti che utilizzano la dimensione geografica per migliorare le decisioni aziendali. Una delle domande a cui la società risponde più spesso è proprio come prendere decisioni accurate e ridurre l’incertezza. Per comprendere cosa, dove e come le persone acquistano e decidono di spendere, sono fondamentali l’analisi e il confronto dei comportamenti d’acquisto per specifiche categorie di beni e servizi. Geo Marketing utilizza lo studio dei consumi Coicop (Classificazione dei consumi individuali secondo lo scopo), grazie al quale è possibile ricostruire la spesa delle famiglie in oltre 200 categorie. Tale classificazione, infatti, è lo standard internazionale per organizzare la spesa famigliare in categorie omogenee con l’obiettivo di analizzare le abitudini di consumo, consentendo confronti affidabili nel tempo e tra territori.

La mappa mostra i consumi delle famiglie per la categoria piatti pronti. La colorazione delle aree di gravitazione geografiche (aggregazione di comuni in base alla loro attrazione economica) rappresenta il consumo annuale delle famiglie; il colore più scuro indica un consumo maggiore, che supera i 258 euro annuali. Le prime 10 aree di gravitazione con un maggior consumo si trovano in regioni del Nord Italia (Lombardia, Piemonte, Trentino- Alto Adige): nello specifico, rileviamo 375€ nell’area di gravitazione di Monza, 364€ in quella di Moncalieri, 356€ nell’area di Selva di Val Gardena e 355€ in quella di Badia. Aggiungendo un ulteriore livello di lettura, la dimensione del cerchio rappresenta il consumo totale regionale in milioni di euro: 1.264 milioni di euro della Lombardia, 635 del Lazio, 592 del Veneto e 567 del Piemonte. La lettura contestuale dei dati offre spunti di riflessione interessanti, mostrando come il valore di consumo più elevato della Lombardia sia in realtà solo a valore assoluto, classificandosi invece sesta se si considera il valore familiare (280€). Le prime tre regioni per consumo familiare sono Friuli-Venezia Giulia con 312€, Valle d’Aosta con 292€ e Piemonte con 284€.

Quali sono i tre comuni in cui il consumo familiare è più elevato? Troviamo i comuni di Monza (393€), Bergamo (375€), Novara (362€). Invece, San Severo (90€), Canosa di Puglia (83€) e Ugento (77€) mostrano i consumi più bassi.n

Esselunga presenta il piano di sostenibilità: comunità, filiera e

ambiente guidano la strategia

L’insegna rendiconta il proprio percorso di sostenibilità che orienterà la strategia aziendale nei prossimi anni, tracciando una linea di continuità tra i risultati al 2025 e il piano di sostenibilità 2026-2030.

Consapevole del proprio ruolo all’interno del contesto economico, sociale e ambientale in Italia, Esselunga presenta il nuovo piano di sostenibilità che guiderà la strategia aziendale nei prossimi anni. Un impegno che conferma la volontà del Gruppo di integrare i principi Esg nelle decisioni strategiche e operative, riconoscendo la sostenibilità come parte integrante del modello di business e una leva in grado di generare valore per persone, clienti, fornitori, comunità e territori. In continuità con il percorso intrapreso negli ultimi anni, il piano di sostenibilità 20262030 si articola attorno a tre pilastri strategici, espressi attraverso verbi d’azione per sottolineare l’impegno necessario al raggiungimento degli obiettivi prefissati: sostenere le persone e le comunità, sviluppare le filiere e i prodotti, salvaguardare il clima e le risorse. Questa visione trova sintesi nel nuovo claim “Ogni scelta conta”, che esprime la convinzione che la sostenibilità sia il risultato di una molteplicità di decisioni e comportamenti condivisi. In questo percorso, Esselunga si propone come facilitatore lungo l’intera catena del valore, affinché le scelte di clienti, fornitori, collaboratori e partner possano convergere verso un obiettivo comune: contribuire a promuovere un sistema sempre più sostenibile. Tra i nuovi obiettivi in programma, la riduzione dello spreco alimentare del 30%, la valutazione Esg di oltre il 90% dei fornitori ad elevato impatto, la donazione di più di 20 milioni di pasti e l’aumento del 10% delle referenze donabili entro il 2030. Il piano si integra inoltre con l’aggiornamento della politica di sostenibilità del Gruppo, rafforzando i principi di integrità, responsabilità e trasparenza e confermando l’impegno a contribuire agli obiettivi di sviluppo sostenibile delle Nazioni Unite. n

“GranTerre: nel bilancio di sostenibilità 2025 autoproduzione al 40% ed emissioni in calo” LEGGI ANCHE:

Ekom evolve con l’app Ekom Up per una nuova esperienza digitale

Il discount genovese fa il suo ingresso in una nuova dimensione digitale, che coinvolge l'intera rete Ekom, composta sia dai punti vendita diretti sia da quelli in franchising.

La spesa al discount cambia volto. Ekom, insegna discount del Gruppo Sogegross, introduce Ekom Up, la nuova app dedicata ai propri clienti, e lancia il sito istituzionale completamente rinnovato. Il progetto nasce da un’osservazione concreta: i consumatori sono cambiati. Più informati, più connessi, più attenti al valore di ogni acquisto. Ekom Up è stata sviluppata per rispondere a questa evoluzione, trasformando lo smartphone in un alleato della spesa. Dopo aver scaricato l'app e completato la registrazione, ogni cliente accede a un sistema di vantaggi esclusivi: offerte riservate ai possessori della carta fedeltà, coupon dedicati e buoni sconto personalizzati, costruiti per adattarsi alle abitudini e alle esigenze reali di chi fa la spesa ogni giorno. Non si tratta di semplici promozioni digitali, ma di un programma di personalizzazione che punta a costruire un rapporto più diretto e continuativo tra l'insegna e i propri clienti, riconoscendo e valorizzando la fedeltà nel tempo. Ekom Up è anche una finestra aperta sull'intera offerta dell’insegna genovese. Attraverso l'app i clienti possono consultare in qualsiasi momento i volantini promozionali sempre aggiornati, individuare rapidamente il punto vendita più vicino e scoprire i servizi disponibili in ciascun negozio. A completare l'esperienza, una sezione dedicata a ricette e idee in cucina pensata per ispirare e orientare gli acquisti, valorizzando i prodotti dell'assortimento Ekom con proposte pratiche e accessibili. Il lancio dell'app si affianca al completo rinnovamento del sito Ekom, riprogettato per offrire una navigazione più intuitiva e coerente con la nuova identità digitale dell'insegna. Grafica aggiornata, contenuti riorganizzati e piena fruibilità da smartphone e desktop contribuiscono a creare un ecosistema integrato, pensato per accompagnare i clienti prima, durante e dopo la spesa.n

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ARCAPLANET SI ALLEA CON GRUPPO BRICOFER: 15 NEGOZI E 8 CORNER NEL PRIMO ANNO

Ulteriore operazione di crescita per Arcaplanet, che ha siglato un’alleanza con gruppo Bricofer. Saranno creati punti vendita di articoli per animali presso le insegne Bricofer, Self e Ottimax. Entro 12 mesi sono previsti 15 negozi e 8 corner Arcaplanet presso 23 centri brico del gruppo, fondato e guidato dalla famiglia Pulcinelli. Nel 2027, poi, il progetto punta all’estensione progressiva sull’intera rete del partner, composta da circa 120 store sul territorio italiano.

ANNUNCIA L’ACQUISIZIONE DI PRD-PASINI RISO E DERIVATI

Cereal Docks, gruppo industriale italiano attivo nella prima trasformazione agroalimentare per la produzione di ingredienti derivati da semi oleosi e cereali, ha sottoscritto un accordo per l’acquisizione del 75% di Prd-Pasini Riso e Derivati. Prd ha sede a Castel d’Ario (Mantova), è di proprietà della famiglia Pasini ed è specializzata nella produzione di ingredienti a base di riso e avena, destinati all’industria alimentare.

SAMMONTANA ACCELERA ALL’ESTERO: NEL TRIMESTRE RICAVI A 183,3 MILIONI

Frena il mercato italiano dei consumi fuori casa, ma accelera lo sviluppo dei mercati esteri, a partire dal Nord America, Francia e i Paesi di lingua tedesca. Sammontana ora si muove come un unico gruppo a circa due anni dalla fusione con Forno d’Asolo e ha iniziato a generare sinergie di costi: 1,1 milioni di euro nel primo trimestre del 2026, ma se ne dovrebbero aggiungere altri 16,7 milioni nei prossimi 12 mesi. Nel primo trimestre dell’esercizio fiscale in corso, il mega-polo del croissant al gelato ha realizzato ricavi per 183,3 milioni, un Ebitda di 11,7 milioni e una perdita operativa di 9,1 milioni.

COOP CHIUDE IL 2025 CON UN BILANCIO SOLIDO. MAURA LATINI LASCIA LA GUIDA A DOMENICO BRISIGOTTI

Nel 2025 il giro d’affari complessivo ha raggiunto i 17 miliardi di euro. Complessivamente la rete copre 18 regioni. Confermato il dato occupazionale: 58.000 dipendenti con una presenza di occupazione femminile pari a oltre il 71%, con quasi il 46% di donne in ruoli direttivi. Alla guida del consorzio viene nominato presidente Domenico Brisigotti, già direttore generale dal 2023, sostituendo Maura Latini che lascia Coop Italia dove in 16 anni ha coperto vari ruoli fino a diventarne presidente tre anni fa.

CEREAL DOCKS

SALOV SIGLA UNA PARTNERSHIP PER CONTRASTARE LA XYLELLA FASTIDIOSA

Tramite il suo marchio storico Filippo Berio, Gruppo Salov ha siglato un partenariato pubblico-privato con l’organizzazione no profit Save the Olives, istituita dall’attrice premio Oscar Helen Mirren, il Cnr e l’azienda agricola Melcarne, al fine di promuovere e sostenere la ricerca contro la diffusione della Xylella fastidiosa, il batterio che dal 2013 ha portato al disseccamento e alla morte degli ulivi, provocando una ingente perdita di produzione olivicola e reddito agricolo nel Salento, senza contare i danni all’occupazione.

NORMAL INAUGURA IL PUNTO VENDITA DI VIGNATE (MI)

Normal ha aperto un nuovo store in Lombardia. La celebre catena danese di vendita al dettaglio ha inaugurato il suo 18esimo store in Italia presso il centro L'Acquario di Vignate, alle porte di Milano. Si tratta della prima apertura presso un centro commerciale di dimensioni più piccole per sperimentare il funzionamento dell’insegna anche in superfici più contenute e valutare così il prossimo piano di espansione. Normal, infatti, prevede di arrivare a fine 2026 con circa 40 negozi. Il commento di Matteo Maggiani, regional operation manager di Normal Italia.

IL VIAGGIATOR GOLOSO PRESENTA

IL CONCEPT ALTROVE

Il Viaggiator Goloso, brand premium del Gruppo Finiper Canova, apre le porte di Altrove, il nuovo concept di cucina & bistrot inaugurato presso il CityLife Shopping District di Milano. La struttura si sviluppa su tre livelli che ospitano diversi spazi destinati al bistrot, al ristorante, ma anche alla pizzeria e al Lounge bar, per un totale di circa 328 coperti. Ne abbiamo parlato con Gianluca Grassi, direttore comunicazione del Gruppo Finiper Canova, che ha fornito ai nostri microfoni tutti i dettagli della nuova apertura.

MUTTI

CENTROMARCA : IL GOVERNO INTERVENGA CONTRO L’ILLEGALITÀ

Nella sua assemblea annuale, Centromarca ha richiamato l'attenzione delle autorità sulla necessità di una strategia industriale di lungo periodo per sostenere competitività, investimenti e potere d'acquisto delle famiglie. Il presidente Francesco Mutti ha annunciato la seconda edizione del Forum del Largo Consumo, prevista il prossimo 30 settembre a Roma. Il Forum nasce per coinvolgere tutti gli attori del mondo dei beni di consumo, superare la frammentazione delle posizioni e costruire proposte su temi condivisi.

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Buoni pasto e Gdo tra sfide e nuovi orizzonti

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