Profit din excelenta by Editura Publica

Titlul și subtitlul originale: THE EXCELLENCE DIVIDEND: Meeting the Tech Tide with Work that Wows and Jobs that Last Autor: Tom Peters Copytight © 2018 by Thomas J. Peters. Copyright © Publica, 2021 pentru prezenta ediție. Toate drepturile rezervate. Nicio parte din această carte nu poate fi reprodusă sau difuzată în orice formă sau prin orice mijloace, scris, foto sau video, exceptând cazul unor scurte citate sau recenzii, fără acordul scris din partea editorului.

Descrierea CIP a Bibliotecii Naționale a României PETERS, TOM Profit din excelenţă : întâmpinarea curentului tech cu muncă uimitoare şi slujbe durabile / Tom Peters ; trad. din limba engleză de Emilia Vasiliu. – București : Publica, 2021 ISBN 978-606-722-424-5 I. Vasiliu, Emilia (trad.) 159.9

EDITORI: Cătălin Muraru, Silviu Dragomir DIRECTOR EXECUTIV: Adina Vasile REDACTOR‑ȘEF: Ruxandra Tudor DESIGN COPERTĂ: Alexe Popescu REDACTOR: Corneliu Beldiman CORECTORI: Cătălina Călinescu, Rodica Crețu DTP: Florin Teodoru

Pentru Susan Sargent, inspirație, motivație, partener statornic Căpitanul Richard E. Anderson, CEC, USN, model de urmat / mentor excepțional Gene Webb, șef‑provocator de incendii intelectuale Bob Waterman, cel mai bun tovarăș în căutarea Excelenței Harry Rhoads, amic fidel, unul dintre cei care schimbă jocul Darl Kolb, instigator Kiwi Herb Kelleher, Unicul și Inegalabilul I Richard Branson, Unicul și Inegalabilul II Anita Roddick, Unica și Inegalabila III Larry Janesky, regele subsolurilor Jim Penman, adoră sarcinile pe care noi le detestăm „Jungle” Jim Bonaminio, le oferă clienților „Cea mai bună toaletă din America” Vernon Hill, împotriva curentului, maestru‑în‑WOW, generator de fani, creator de locuri de muncă Esther Newberg, sine qua non Sonny Mehta, sine qua non

EXCELENȚA: TRIUMFUL OMENIRII Janet Dugan, expertă în proiectarea sistemelor medicale, s‑a inspirat dintr‑o experiență prin care trecuse recent, cu ocazia unei proceduri de imagistică prin rezonanță magnetică (RMN). În timp ce stătea întinsă și aștepta, aceasta a observat o mică oglindă care fusese amplasată sub piesa care sprijinea capul. Era poziționată într‑un unghi din care putea să vadă prin tub și să aibă contact vizual cu tehnicianul radiolog. „Ce lucru mărunt”, mi‑a spus aceasta. „Și, totuși, cât de mult a contat. M‑am simțit mai puțin singură. Eram pusă în legătură cu o altă persoană tocmai în momentul în care aveam nevoie de sprijin. Și, chiar dacă nu sunt claustrofobă, faptul că puteam să văd în afara tubului aparatului m‑a ajutat… [am văzut] că tehnicianul era prietenos și că asistenta a făcut un efort ca să mă facă să râd… Eu cred cu tărie în puterea pe care o are designul și în contribuția lui la procesul de vindecare – că proiectarea poate modela evenimente și transforma vieți. Dar, în acea zi, în timpul acelei experiențe, ceea ce chiar mi‑a oferit alinare a fost o oglindă micuță, cam de mărimea unui plasture.” — Tim Leberecht, The Business Romantic: Give Everything, Quantify Nothing, and Create Something Greater Than Yourself

Cuprins

EXCELENȚA: TRIUMFUL OMENIRII 7 STRATEGIA DE VÂNZARE: EXCELENȚA, ACUM, MAI MULT CA ORICÂND 11 PROFIT DIN EXCELENȚĂ: INTRIGA 21 PRINCIPIUL ORGANIZATORIC I 33 PRINCIPIUL ORGANIZATORIC II 35

SECȚIUNEA I: EXECUȚIA 1. EXECUȚIA, PRIMA DINTRE EGALI 39

SECȚIUNEA a II‑a: EXCELENȚA 2. EXCELENȚA ÎNSEAMNĂ URMĂTOARELE CINCI MINUTE 63 3. CULTURA – INDISPENSABILĂ 97 4. DESCHIZĂTORII DE DRUMURI, COMPANIILE MICI ȘI MIJLOCII 117

SECȚIUNEA a III‑a: OAMENII 5. ÎNCĂ O DATĂ (FIR‑AR SĂ FIE): OAMENII TREBUIE PUȘI PE PRIMUL LOC 6. OBSEDAȚI DE PERFECȚIONARE 7. TSUNAMIUL TEHNOLOGIC, APOCALIPSA ANGAJAȚILOR CARE LUCREAZĂ ÎN SERVICII, NOILE OBLIGAȚII MORALE 8. SIGURANȚA LOCULUI DE MUNCĂ ÎNTR‑O LUME INCERTĂ

149 197 209 239

SECȚIUNEA a IV‑a: INOVAȚIA 9. CINE ÎNCEARCĂ CELE MAI MULTE CHESTII CÂȘTIGĂ, CINE DĂ GREȘ CU CELE MAI MULTE CHESTII CÂȘTIGĂ 257 10. SUNTEM CA ACEIA ALĂTURI DE CARE NE PETRECEM TIMPUL 281

SECȚIUNEA A V‑A: PLUSVALOAREA, O OBSESIE „DE PRIM RANG” 11. PASIUNEA PENTRU DESIGN, PRINCIPALUL DIFERENȚIATOR 12. NEÎNTRERUPTA CĂUTARE A LCAMB / LUCRURILE CARE AU MERS BINE (ȘI ALTE OPT STRATEGII CARE ADUC PLUSVALOARE)

301

323

SECȚIUNEA A VI‑A: EXCELENȚA ÎN LEADERSHIP 13. ASCULTAREA, FUNDAMENTUL EXCELENȚEI ÎN LEADERSHIP 411 14. EXCELENȚA ÎN LEADERSHIP ÎN PRIMA LINIE, CEL MAI SUBEVALUAT ACTIV 429 15. DOUĂZECI ȘI ȘASE DE TACTICI CARE FUNCȚIONEAZĂ GARANTAT PENTRU A STIMULA EXCELENȚA ÎN CONDUCERE 439 EPILOG: CONCLUZII ÎN 2018 521 MULȚUMIRI 527

STRATEGIA DE VÂNZARE: EXCELENȚA, ACUM, MAI MULT CA ORICÂND Când a fost publicată cartea In Search of Excellence*, în 1982, atmosfera era sumbră în America. Recesiunea era în plin avânt, șomajul era la 10,8%, cel mai mare nivel de la Marea Criză Economică, iar mărețele keiretsu** ale Japoniei amenințau o plajă largă de industrii americane, de la producția de automobile și instituțiile bancare până la companiile de electronice și producătorii de oțel. Cei cu masterate în administrarea afacerilor, iar eu eram un astfel de individ, ajunseseră la vârf în mediul de afaceri american. Ei (noi!) aveau tendința de a se concentra neîncetat asupra unor chestiuni abstracte – foi de calcul, profit, planificare strategică. Cei aflați la conducerea afacerilor japoneze puneau accentul pe altceva: o misiune consecventă de a îmbunătăți continuu produsul, puternic influențată de implicarea fiecărui angajat, în fiecare zi. Obsesia lipsită de pasiune a Americii pentru cifre, cifre și iar cifre a reprezentat breșa de care avea nevoie Japonia pentru a ne face de râs. Industria automobilistică a fost * Carte apărută în limba română cu titlul În căutarea excelenței, Editura Meteor Press, București, 2011 (n.r.). ** Conglomerate de afaceri legate între ele prin acționariat încrucișat, pentru a forma structuri corporatiste robuste (n.t.).

Strategia de vânzare: Excelența, acum, mai mult ca oricând PROFIT DIN EXCELENȚĂ 11

vulnerabilă în mod special; comparativ cu ale lor, mașinile noastre erau rable. (Acest citat, care îi aparține lui Soichiro Honda, fondatorul Honda, exagerează situația, dar ideea pe care o exprimă este cât se poate de corectă: „Când Congresul aprobă standarde noi pentru emisii, noi angajăm încă 50 de ingineri, iar GM angajează încă 50 de avocați”. Au!) Mesajul din În căutarea excelenței era că unele companii din Statele Unite chiar se concentrau pe ce trebuia – dezvoltarea profesională a angajaților, obsesia pentru calitatea produselor, căutarea unui design care să inspire și faptul că ascultau mai mult de ce spuneau inginerii decât de cei din departamentele financiare. Drept urmare, aveau rezultate pe piață. Eu și coautorul cărții, Bob Waterman, susțineam că am putea cu toții să învățăm de la acele exemple americane de excelență. Eu consider această carte, Profit din excelență, care apare într‑un moment la fel de dificil, ca fiind un fel de continuare a celei menționate, În căutarea excelenței – excelența a II‑a, dacă vreți (mai multe despre aceasta urmează imediat). Economia de astăzi este într‑o formă surprinzător de bună, dată fiind amploarea crizei în care ne aflam în urmă cu zece ani. Dar există excepții mari – în special inegalitatea din ce în ce mai mare dintre venituri și enorma clasă, neliniștită, de indivizi angajați sub potențialul pe care îl au. Totuși pândește o amenin țare mai mare, una care se formează de multă vreme și care este foarte probabil să ne pună la pământ în următorii cinci până la cincisprezece sau douăzeci de ani, provocând consecințe care apar o dată într‑un secol. Nu este globalizarea. Nu este vorba despre imigranți. Nu este tehnologia. Antreprenorul, investitorul și vedeta Silicon Valley Marc Andreessen spune că: „Software‑ul mănâncă lumea”. O analiză

PROFIT DIN EXCELENȚĂ Strategia de vânzare: Excelența, acum, mai mult ca oricând

alarmantă făcută de Universitatea Oxford susține că, în următoarele două decenii, aproape 50% dintre slujbele americane din domeniul serviciilor vor fi în pericol, fie din cauza automatizărilor, fie din vina inteligenței artificiale (AI). Primii treizeci de ani de automatizări avansate au venit cu roboți care au dus la concedieri masive în fabrici și, prin software, au eliminat posturile celor care se ocupau de sarcini de birou rutiniere. Daniel Huttenlocher, decanul Cornell Tech, spune că: „Revoluția industrială a însemnat diminuarea și înlocuirea muncii fizice, iar revoluția digitală a însemnat diminuarea și înlocuirea muncii intelectuale”. Ceea ce s‑a schimbat este că automatizarea nu mai apare acum doar pe terenul sarcinilor repetitive, fie acestea fizice sau intelectuale. În schimb, mașini mai inteligente învață în timp ce lucrează („învățare în profunzime”)*, depistează tipare bazându‑se pe cantități uriașe de informații și trag concluzii pe care oamenii adesea nu le pot descoperi. Dispozitivele care funcționează pe baza inteligenței artificiale pot descoperi tumori pe tomografii computerizate mai bine decât patologii și radiologii. Geoffrey Hinton, pionier în domeniul învățării mașinilor, spunea: „Dacă lucrezi ca radiolog, ești ca Wile E. Coyote din desenul animat; ai trecut deja de buza prăpastiei, dar încă nu te‑ai uitat în jos”. Hinton a mers într‑atât de departe încât să recomande ca școlile medicale să pună punct imediat programelor de pregătire pentru radiologi. De asemenea, inteligența artificială susține și o majoritate copleșitoare de tranzacții bursiere cu acțiuni și obligațiuni. După cum a punctat Vasant Dhar, profesor la Universitatea din New York și dezvoltator al programelor de tranzacționare cu fonduri de investiții:

* În original, „deep learning” (n.t.).

Strategia de vânzare: Excelența, acum, mai mult ca oricând PROFIT DIN EXCELENȚĂ 13

„Până la urmă trebuie să te întrebi ce le va rămâne oamenilor de făcut care să nu poată fi făcut la fel sau mai bine de mașini?” Putem să contracarăm această probabilă apocalipsă a forței de muncă? Deși iau în serios tulburările iminente, eu adopt o poziție optimistă. Și acest optimism este cel care mă face să gândesc în termeni de „excelența a II‑a” – concentrarea asupra atributelor umane care au cele mai mari șanse să rămână mai presus de sfera inteligenței artificiale, dacă sunt folosite eficient. De exemplu, calitatea angajaților pe deplin implicați, care oferă servicii personalizate care vă fac să zâmbiți în timp ce beneficiați de acestea și care duc la formarea unor amintiri plăcute și durabile. Sau excelența din design, care a făcut ca produsele Apple ale lui Steve Jobs să fie capabile de uluirea profundă a sute de milioane de clienți, acestea fiind influențate mai mult de lunile pe care Steve Jobs le‑a petrecut în tăcere în grădini japoneze decât de aptitudinea de a scrie coduri de programare. Dacă e să spunem adevărul, eu am avut o idilă cu excelența pe tot parcursul carierei mele. Eu cred – o, cât de profund cred – că excelența înseamnă cu mult mai mult decât un principiu de organizare în afaceri care poate fi redus la o serie de „trăsături ale succesului”. Excelența poate să fie modul în care ne trăim viețile, profesionale și personale, felul în care ne sprijinim reciproc, mai ales în momente dificile. Excelența reprezintă gesturile care par a fi mici, dar care strigă: „Ne pasă!” și care rămân în amintirile celor cu care interacționăm – oamenii noștri, comunitățile noastre, furnizorii noștri, clienții noștri. Iată un exemplu care‑mi este – la propriu – foarte apropiat. Cu puțin timp în urmă, eu și soția mea am aranjat ca 50 de copaci să fie plantați de‑a lungul marginilor proprietății pe care o deținem în sudul statului Massachusetts. Ea este grădinarul‑șef, iar eu am fost desemnat irigator‑șef. Aceasta

PROFIT DIN EXCELENȚĂ Strategia de vânzare: Excelența, acum, mai mult ca oricând

însemna o sarcină zilnică de două ore, care presupunea hămălirea în toate direcțiile a vreo 180 de metri de furtunuri grele. Persoana care ne ajută cu gazonul și cu grădinile soției mele trebuie să mute din drum acel furtun gros când taie iarba. Pentru aceasta, îl rulează atent, cu cea mai mare grijă, pentru ca, atunci când eu trebuie să‑l trag din nou, ca să ud copacii, să nu am probleme, apa să curgă cu flux continuu, ceea ce îmi face sarcina ușoară. A fost un gest mic, dar esențial de, da, excelență. Este tentant să nu ne gândim la rulatul unui furtun ca fiind ceva important când e să comparăm cu precizia necesară pentru a crea un calculator sau pentru a conduce o afacere la nivel global. Dar e cât se poate de greșit. Mi‑am petrecut întreaga viață de adult cu studiul excelenței, minunându‑mă de multitudinea de forme prin care se manifestă, iar această formă de grijă și atenție este întocmai genul de care‑mi voi aminti, nu doar când ud noii noștri copaci, ci și când țin prelegeri în fața unor lideri de business din întreaga lume despre cum se construiesc organizații care fac lucrurile altfel, într‑un fel care să cultive amintiri plăcute și durabile în inimile și mințile clienților lor. Așadar ce este profitul din excelență? Pe scurt, afacerile care se dedică excelenței în fiecare aspect intern și extern al activității au șanse mari să supraviețuiască. Acestea sunt locuri de muncă mai bune și mai însuflețite. Angajații lor sunt implicați, se dezvoltă și se pregătesc pentru ziua de mâine. Angajații lor sunt mai fericiți și predispuși să răspândească mult și bine povești despre excelența lor. Comunitățile din care fac parte îi vor întâmpina cu brațele deschise ca pe niște buni vecini. Distribuitorii îi consideră parteneri de încredere. În cele din urmă, acestea se transformă direct în profit și creștere. Și, în ciuda inteligenței artificiale și a roboticii, acestea vor însemna slujbe durabile și, probabil, noi locuri de muncă.

Strategia de vânzare: Excelența, acum, mai mult ca oricând PROFIT DIN EXCELENȚĂ 15

Pentru a vedea ce înseamnă profitul din excelență, haideți să mergem mai departe de furtunurile de grădină și să vorbim despre biscuiți pentru câini și despre o revoluție bancară în comerțul cu amănuntul la nivel global. Sau, mai degrabă, să ne uităm la Vernon Hill, fondatorul Commerce Bank, în Statele Unite, iar acum al Metro Bank, în Regatul Unit. Ani întregi, pe măsură ce software‑ul și‑a făcut apariția în fiecare calculator și la fiecare ghișeu, apoi în fiecare buzunar, modelul bancar folosit în comerț a însemnat renunțarea la sucursale fizice și obligarea clienților să folosească bancomatele, iar acum telefoanele inteligente și să facă online cât mai multe tranzacții posibil. Hill, un Gică‑contra, a deschis Commerce Bank și a spus: „Îi vrem în sucursale, acolo unde putem să mergem mai departe de «tranzacții» fără suflet și să transformăm un număr de cont neanimat într‑un membru pe deplin implicat al familiei noastre”. Planul lui a fost să construiască „magazine” (termenul folosit de Commerce / Metro pentru sucursale) superbe, pline de culoare, vibrante; să plătească salarii bune; să instruiască într‑o veselie; și să umple magazinele cu angajați entuziaști, care să furnizeze servicii exemplare și care să‑i convertească pe clienți în „fani” – unul dintre termenii preferați ai lui Hill. Programul de funcționare foarte extins a fost una dintre trăsăturile reprezentative pentru experiența Commerce / Metro – sucursalele lor sunt deschise șapte zile din șapte, ceva fără precedent până la ei (iar în zilele de vineri au program până la miezul nopții!). Cele mai complexe tranzacții sunt finalizate într‑o clipă. Nicio problemă nu este prea complicată ca să nu poată fi rezolvată autonom de personalul din prima linie, acesta fiind instruit să nu spună, la propriu, niciodată, „nu”. (Când s‑a întâmplat, la un moment dat, să apară o eroare tehnică la un calculator, un angajat a mers într‑atât de departe încât să achite cu propriul card bancar biletul de avion al unui client, pentru

PROFIT DIN EXCELENȚĂ Strategia de vânzare: Excelența, acum, mai mult ca oricând

a‑i păstra acestuia tariful mult redus și valabil o perioadă limitată; acțiunea creativă a angajatului a fost felicitată de conducerea băncii, bașca uimirea profundă pe care i‑a produs‑o clientului.) Pe lângă toate acestea, banca s‑a promovat întotdeauna ca fiind „prietenoasă cu câinii”. Mascota lor omniprezentă, Duffy („Sir Duffield” în Regatul Unit), apare în toate materialele publicitare. Mergeți la bancă și este foarte probabil să plecați de acolo, așa cum mi s‑a întâmplat mie în Londra, cu un vas de mâncare pentru câini, de culoare roșu‑aprins și cu logoul băncii imprimat pe el, un instrument util pentru strâns după căței (și el cu logo) și, desigur, cu biscuiți pentru câini. Biscuiții oferiți clienților – așa cum s‑a văzut în urmă cu câțiva ani în raportul anual – ajung, în total, la două milioane de bucăți. În 2007, Hill a vândut Commerce Bank lui TD Bank pentru 8,6 miliarde de dolari, o dovadă mai mult decât grăitoare pentru eficiența abordării lui contracurentului și generatoare de fani. S‑a odihnit o vreme, dar nu a putut să rămână inactiv prea mult timp; așa că și‑a dus filosofia „WOW‑bancară”, surprinsă în cartea Fans, Not Customers, de cealaltă parte a Atlanticului. Inovatoarea Metro Bank a fost prima bancă nouă, importantă, din Marea Britanie în ultimii 150 de ani. Hill a pus în scenă propria versiune de „Cel mai mare spectacol din lume”, britanicii au adorat‑o (se adună cu miile la inaugurările de sucursale / magazine), au intrat în joc, iar în scurt timp Metro a ajuns să aibă mai bine de un milion de conturi – a, și clienții din Regatul Unit au îmbrățișat conceptul de „prietenoși cu câinii” chiar mai entuziast decât o făcuseră omologii lor americani. Pe scurt, ceea ce au adus Hill și asociații lui în lumea stătută și statică a afacerilor bancare a fost excelența curajoasă, îndrăzneață, plină de culoare, distractivă și energizantă. Și au întruchipat‑o într‑o manieră care a generat experiențe memorabile și încărcate

Strategia de vânzare: Excelența, acum, mai mult ca oricând PROFIT DIN EXCELENȚĂ 17

de emoție, care au adunat milioane de fani loiali. Dar nu au avut de câștigat doar clienții. Hill și echipa lui din conducere, întâi la Commerce, acum la Metro, au creat mai bine de 17 000 de slujbe bune noi, în vreme ce băncile tradiționale, preocupate de abordarea eficienței prioritare, specifică tehnologiei, au închis sucursale, au lăsat în urmă clădiri pustii și au făcut concedieri cu zecile de mii.

MANTRA COMMERCE BANK/METRO BANK „Ai de gând să ajungi la prosperitate prin eliminarea costurilor? Sau ai de gând să ajungi la prosperitate cheltuind?” „Investim în exces în oamenii noștri, investim în exces în spațiile noastre.” „Reducerea costurilor este o spirală în cădere liberă. Ce facem noi este să creștem veniturile.” Așa cum au demonstrat Hill și asociații săi, excelența durabilă se poate obține în 2018 și în zone de anvergură, acolo unde curentul, obsedat de tehnologie de dragul tehnologiei, se mișcă în sensul exact opus. Însă, așa cum veți descoperi în paginile următoare, există un avertisment implicit care acompaniază această poveste încurajatoare: excelența presupune o muncă a naibii de dificilă, iar urmărirea ei este inexorabilă. Excelența, în stilul Commerce și Metro, nu poate fi predată programatorilor; și, cu siguranță, nu este ceva pentru cei slabi de înger. Conservarea culturii băncii este un demers de minut cu minut, oră cu oră, permanent. Această carte este despre muncă asiduă, dezvoltare necontenită și conservarea unei culturi a excelenței. Dar nu este un îndrumar de „autoapărare” în toiul „tulburărilor” care au ajuns să fie ceva obișnuit și vor continua să fie astfel în viitorul apropiat. Nu, cu siguranță nu este despre apărare. Este despre intrarea în ofensivă – creați, chiar acum, excelență oriunde și peste

PROFIT DIN EXCELENȚĂ Strategia de vânzare: Excelența, acum, mai mult ca oricând

tot, încântați‑vă clienții cu vase și biscuiți pentru câini, cu o atitudine de tipul „niciodată‑să‑nu‑spui‑nu”. Recrutați o echipă de optimiști, apoi copleșiți‑i cu instruire și oportunități de creștere care să îi pregătească pentru un viitor incert și mențineți‑i într‑o dispoziție congruentă cu furnizarea de servicii care să uluiască mereu – șapte zile din șapte, iar vinerea până la miezul nopții. Pe măsură ce software‑ul înlocuiește locuri de muncă, toate industriile din întreaga lume riscă să fie afectate. Tehnologia este deja aici; singura problemă ține de timp. Cinci ani? Zece ani? Cincisprezece? Cât timp va mai trece până ca tehnologia să sufoce piața de muncă? Și, la urma urmei, suntem angajați într‑o bătălie care nu poate fi câștigată? Răspunsul meu la această întrebare este unul negativ, fără echivoc. Concluzia mea este că există o modalitate eficientă prin care se poate gestiona nebunia și profita de ea. Și, da, răspunsul este excelența: excelența care se reflectă în atitudinea personalului față de ziua de mâine, excelența care se traduce într‑o legătură emoțională cu clienți și comunități într‑un fel care nu poate să fie înlocuit – iar eu estimez că nu o va face – de algoritmi în viitorul apropiat. Repet, excelența este o chestiune susținută de om, o stare de spirit, nu un exercițiu generat de calculator. EXCELENȚA este un furtun strâns perfect (strâns cu grijă!), care face ca sarcina mea de irigare să fie o bagatelă sau, cel puțin, mai ușoară. EXCELENȚA înseamnă două milioane de biscuiți pentru câini și un personal format din mii de indivizi care nu spun „Nu” niciodată și care trăiesc pentru a provoca un „WOW” în orice tranzacție și în toate tranzacțiile. EXCELENȚA, după Steve Jobs, este un design atât de bun încât „vrei să‑l lingi” și o mentalitate centrată pe design care se

Strategia de vânzare: Excelența, acum, mai mult ca oricând PROFIT DIN EXCELENȚĂ 19

traduce la fel de plenar în grija acordată conceperii cutiilor în care se livrează produsele Apple, precum și în software‑ul care le asigură funcționarea. Furtun, biscuiți pentru câini, ceva demn de lins: EXCELENȚĂ 2018. E muncă grea. Dar cu siguranță se poate face. Și oferă satisfacții infinite, atât la nivel personal, cât și la nivel profesional. Baza pentru însăși revitalizarea economică, atât la nivel local, cât și la nivel național. Cel puțin la fel de adevărat, sau poate chiar mai mult, pentru milioanele de indivizi din firme mici, în doi oameni, pe cât este pentru cei din companiile uriașe care captează atenția publică. A, și vă rog să aveți încredere în mine în această privință, al naibii de distractiv – sunteți martori la zâmbetele clienților, la creșterea angajaților și la aprecierile din partea comunității. Excelența este profitabilă. Excelența înseamnă siguranță. Excelența este distractivă. S‑o credeți.

PROFIT DIN EXCELENȚĂ Strategia de vânzare: Excelența, acum, mai mult ca oricând

PROFIT DIN EXCELENȚĂ: INTRIGA Excelență, întotdeauna. Dacă nu excelență, atunci ce? Dacă nu excelență acum, atunci când? Excelență! Povestea urmează în cincisprezece părți. Fiecare este de sine stătătoare. Fiecare este un tot și fiecare face parte dintr‑un întreg mai mare, numit EXCELENȚĂ. De ce: În special în acest moment nebun și dintr‑o mulțime de motive, excelența în tot ce facem este cea mai bună – eu sunt tentat să spun singura – strategie cu șanse mari de reușită pentru succesul personal și pentru cel al companiilor. Repet: Povestea excelenței care urmează în continuare nu este despre „apărare” și „supraviețuire”. Această poveste despre excelență este despre ofensivă și prosperitate! Ca un comentariu foarte personal, aș adăuga că această carte, deși este pe deplin conectată la vremurile tumultuoase ale lui 2018, a avut nevoie de mai bine de 50 de ani pentru a fi scrisă, începând cu 1966, odată cu primul meu post de

Profit din excelență: Intriga PROFIT DIN EXCELENȚĂ 21

conducere și cu norocul de a fi avut un șef care nu accepta nimic altceva în afară de excelență. Epopeea: Reziști chinuit la o prezentare în PowerPoint cu 100 de slide‑uri. Primele 95 se concentrează pe analize de piață, punctele forte ale concurenței și cifre, cifre, cifre (adică abstracții, abstracții, abstracții). Finalul, dacă e să ajungeți măcar până acolo, trece în grabă prin cinci pagini pline de instrucțiuni. Ei, fir‑ar, eu vreau ca instrucțiunile – precum și procesele și oamenii asociați cu acestea – să reprezinte ultimele 50 de slide‑uri din prezentare. (Mai bine, o prezentare cu 20 de slide‑uri, în care ultimele zece [sau ceva de genul] să fie rezervate pentru Cum să/De făcut/Cine face.) Îl citez aprobativ pe Omar Bradley, cel care s‑a aflat la comanda trupelor americane care au debarcat în Normandia în Ziua Z, în al Doilea Război Mondial: „Amatorii vorbesc despre strategie. Profesioniștii vorbesc despre aspecte logistice”. Să faceți bine să credeți că în această carte vorbesc despre aspecte logistice, iar punerea în practică își are locul exact unde merită: este prima! Execuția sarcinilor are loc fruntaș, central, prioritar, nu dezertarea; este unicul subiect al primei secțiuni și al primului capitol. Cea de‑a doua secțiune a cărții este, ce altceva, „Excelența”. Prima analiză a excelenței – Capitolul 2 – este formată din paisprezece perspective asupra excelenței. Începem cu noțiunea intenționat înălțătoare conform căreia „excelența în management este o realizare umană măreață”. Adică organizarea și impulsionarea eficientă a unor semeni de‑ai noștri pentru a atinge țeluri extraordinare – într‑o echipă de fotbal, într‑o reprezentație simfonică, într‑o secție de terapie intensivă, într‑un departament de training – reprezintă cea mai mare artă. Organizarea eficientă este ceea ce au făcut oamenii pentru a depăși stadiul strămoșilor noștri preumani. Obiectivul meu

PROFIT DIN EXCELENȚĂ Profit din excelență: Intriga

este să subliniez că această misiune a organizației de a furniza servicii prin excelență reprezintă o enormă și profund satisfăcătoare oportunitate. Cea de‑a doua imagine care merită pusă în evidență este cea care dă titlul capitolului: „Excelența înseamnă următoarele cinci minute”. Excelența este percepută, de obicei, ca fiind o aspirație măreață, un vârf de munte legendar care trebuie cucerit, apogeul unui plan pe zece ani. Nu este așa. Eu voi susține cât de sonor pot că excelența este următoarea întâlnire întâmplătoare cu șeful pe hol, următoarea discuție telefonică și, da, următorul e‑mail de zece rânduri sau următorul mesaj de două rânduri dintr‑un chat. Excelența reprezintă un stil de viață pentru fiecare moment. Sau nu e deloc. Nu există mâine în excelență; există doar acum. Excelența este susținută de un (singur) lucru: o cultură a excelenței. Iar acea cultură a excelenței este subiectul Capitolului 3. Ed Schein, guru cu vechime al eficienței organizaționale la MIT, este celebru pentru că a spus: „Cultura mănâncă strategie la micul dejun”. Cultura, pur și simplu, reprezintă fundația oricărei manifestări și a tuturor manifestărilor excelenței descrise mai sus, în Capitolul 2. Consecința #1: Dezvoltarea și conservarea culturii reprezintă sarcina #1 pentru CEO. Mai mult, să ai grijă de cultură este o slujbă cu normă întreagă. Capitolul 4 se oprește asupra unui aspect important în mod special pentru aceste vremuri. Subiectul este cel al companiilor de dimensiuni mici și medii – SME (Small‑and Medium‑sized Enterprises). Pentru a gestiona forțele care se abat asupra noastră avem nevoie de energie, vervă, imaginație și măiestrie – și de o sursă de noi locuri de muncă. Adevărul este că aceste aspecte pozitive sunt rareori asociate cu firmele uriașe, iar eu prezint informații incontestabile care susțin această afirmație tulburătoare. Entitățile mai mici sunt, fără echivoc, cele care

Profit din excelență: Intriga PROFIT DIN EXCELENȚĂ 23

produc locuri de muncă (în jur de 80% dintre slujbele noi, în toată lumea) și principalii inovatori. În acest capitol se face un efort special pentru a demonstra că excelența la nivel de companie cu siguranță nu aparține exclusiv celor care populează Silicon Valley. Printre exemplele noastre se va număra și Basement Systems Inc., o companie din Connecticut cu ascensiune rapidă, care înregistrează venituri de 100 de milioane de dolari din activități de asanare a subsolurilor rezidențiale și de transformare a acestora în camere de familie sau dormitoare adiționale. Și un garaj – da, un garaj – în Miami, situat la numărul 1111 pe Lincoln Road, care a devenit un reper cultural și un centru pentru orice, de la cursuri matinale de yoga la evenimente importante de divertisment. Excelență aici, acolo, peste tot. Secțiunea a III‑a este cu „chestii despre oameni”. Așa cum tot spun (și am tot spus), în absolut fiecare prezentare pe care am susținut‑o, fiecare dintre cele aproximativ 3 000 de‑a lungul a patru decenii, de ce oare tot urlu eu cât mă țin plămânii: „Oamenii întâi de toate!”, iar și iar și iar? De ce nu este la fel de evident ca orice parte a voastră, de la vârful nasului până la unghiile de la picioare? Nu știu, dar iată‑mă din nou. Începem cu cel de‑al cincilea capitol – „Încă o (afurisită de) dată: Puneți‑i pe oameni pe primul loc”. După mine, „oamenii întâi de toate” a ocupat întotdeauna locul fruntaș în grila de evaluare pentru ceea ce înseamnă baza‑pentru‑excelență. Dar în 2018 are locul fruntaș mai mult ca niciodată – de fapt, la mare distanță. Știrile din ziua de astăzi sunt pline de povești despre înlocuirea oamenilor (de ordinul milioanelor) cu roboți și forme avansate de inteligență artificială. Toate titlurile din această carte sunt despre căutarea excelenței cu imaginație și vigoare prin oameni pasionați, obsedați de creștere.

PROFIT DIN EXCELENȚĂ Profit din excelență: Intriga

(Notă: Formele de inteligență artificială sunt categoric prezente, dar rolul lor principal este să sprijine eforturile angajaților pentru a le oferi clienților experiențe excelente – nu pentru a‑i înlocui pe acei angajați.) Așadar, în cartea mea (și, fir‑ar să fie, asta e cartea mea), „Oamenii întâi de toate” reprezintă un mesaj astăzi cu mult mai puternic decât a fost în primul nostru efort pentru excelență, în 1982. Și, la fel ca atunci, eu nu înțeleg niciodată de ce oamenii de afaceri înțeleg aceasta atât de rar – spre deosebire de cum o fac cei care conduc o orchestră simfonică, o companie de balet sau de teatru, antrenorii sportivi sau șefii de laboratoare. Dacă o echipă de fotbal, chiar dacă în ziua de astăzi este ajutată de informații analitice extrase din volume uriașe de date, este evident suma jucătorilor săi și a eficienței acestora ca echipă, de ce nu este la fel în cazul băcăniei de cartier la care merg eu în Westport, Massachusetts? În acest caz este. Atitudinea personalului de la magazinul local este chiar o plăcere să o constați și apreciezi. Echipa New England Patriots. Westport, Massachusetts, băcănie. Același lucru. Oamenii întâi de toate. Capitolul 6 se concentrează asupra instruirii. Logic vorbind, probabil că ar fi trebuit să facă parte din capitolul anterior, dar eu cred că există un motiv bun pentru care a susține separat/ evidenția această cauză – și pentru a folosi un cuvânt puternic în acest sens –, respectiv, mania. Vreți clienți care să aibă parte de excelență și încântare și care să devină fani și să rămână fani? Atunci trebuie ca absolut fiecare angajat să facă parte dintr‑o echipă complet implicată și devotată creșterii. Matthew Kelly susține în cartea lui, The Dream Manager, despre o companie care furnizează servicii de menaj, că dacă vă doriți ca angajații

Profit din excelență: Intriga PROFIT DIN EXCELENȚĂ 25

să contribuie trup și suflet la bunul mers al companiei, atunci și voi trebuie să vă dedicați trup și suflet pentru a‑i ajuta să își împlinească visurile – să se dezvolte ca indivizi care nu doar că îi servesc cu entuziasm pe clienții de astăzi, ci se află și într‑o poziție care le permite să meargă mai departe și să progreseze în această lume nebună, din ce în ce mai nebună, din care fac parte. Capitolul 7, următorul din secțiunea „Oameni”, abordează direct și analizează noile tehnologii. Intitulat „Tsunamiul tehnologic, apocalipsa angajaților care lucrează în servicii, noile obligații morale”, ilustrează, într‑adevăr, povestea schimbării care foarte probabil va fi apocaliptică și vă și spun cum stau lucrurile. Sau, mai degrabă, Richard Branson vă spune cum stau lucrurile la el: „Afacerile trebuie să le ofere oamenilor vieți satisfăcătoare, de calitate superioară… sau pur și simplu nu merită făcute”. Apoi vă spun cum stau lucrurile, ceva ce eu numesc „Dispoziția corporatistă 2018” – mai exact, că principala voastră obligație morală ca lideri este să creșteți cât de mult puteți aptitudinile tuturor celor pe care îi aveți în subordine (și pe cei angajați temporar și pe cei semipermanenți) și în armonie cu nevoile lor „revoluționare” pentru anii care urmează. Bonusul: aceasta este și cea mai bună strategie de maximizare a profitului! Pe scurt, ideea imperativului moral contemporan în afaceri reprezintă fundamentul acestei cărți. În Capitolul 8, „Siguranța locului de muncă într‑o lume incertă”, ne îndreptăm atenția asupra imperativului pentru individ – sau mai degrabă oportunitatea. În 1999 am lansat o carte cu titlul Brand You 50* Ceea ce am considerat atunci a fi * Carte apărută în limba română cu același titlu, traducere de Laura Sibinescu, Editura Publica, București, 2009 (n.r.).

PROFIT DIN EXCELENȚĂ Profit din excelență: Intriga

o idee bună consider astăzi că este obligație. De asemenea, se subliniază ideea discuției de mai devreme cu „apărare comparativ cu ofensivă”. Eu nu consider Brand You ca fiind o formă de apărare împotriva inteligenței artificiale, ci o strategie de atac pentru voi și colegii voștri, pentru a construi vieți incitante care chiar profită din plin de noile tehnologii. Apoi urmează secțiunea a patra, „Inovația”, în care primul este Capitolul 9: „Cine încearcă cele mai multe chestii câștigă, cine dă greș cu cele mai multe chestii câștigă” (CICMMCC/ CDGCCMMCC). Sunt multe de spus despre inovație, iar eu am spus multe de‑a lungul anilor. Dar în această secțiune mă rezum la două idei principale. CICMMCC (țineți minte, cine încearcă cele mai multe chestii câștigă) este prima. De multă vreme sunt un inamic vocal al alocării excesive de timp pentru planificări. De exemplu, prima dintre cele opt caracteristici esențiale menționate în cartea În căutarea excelenței era „înclinația spre acțiune”. 3M, compania mea preferată din acea carte din 1982 – și un superstar și după aproape 40 de ani –, era un uriaș loc de joacă. Iar în acest capitol, printre altele, vă sugerez o carte superbă, cu un titlu adecvat, Serious Play (de exemplu: „Nu poți fi un inovator serios dacă și până când nu ești pregătit, dispus și capabil să te joci serios”.) Joacă serioasă. Fără departamente de anvergură pentru planificări. Al naibii de puțină formalitate. Avântați‑vă cu elan și vedeți ce se întâmplă. Indivizi din fiecare colț al organizației vorbesc despre ceva puțin timp, apoi scot într‑o clipă un prototip așa și așa; apoi îl mai ajustează și se mai joacă. Greșelile (CDGCCMMCC, cine dă greș cu cele mai multe chestii câștigă) sunt celebrate (nu „tolerate”) cu regularitate ca pași esențiali în drumul spre progres; un CEO‑inovator de succes spune că își datorează succesul unui motto format din trei cuvinte: „Eșec. Înainte. Repede”.

Profit din excelență: Intriga PROFIT DIN EXCELENȚĂ 27

Chichița cu toate acestea: ritmul nebunesc și din ce în ce mai alert al schimbărilor din jurul anului 2018 impune o cultură pe deplin însuflețită, complet implicată în CICMMCC/ CDGCCMMCC, după cum voi analiza în profunzime. Chiar dacă și‑a câștigat popularitatea în Silicon Valley, stabilirea unei astfel de culturi rebele contravine structurii în majoritatea cazurilor, iar eliminarea acelor tipare împământenite nu este deloc ușor de făcut. Capitolul 10 cuprinde a doua dintre ideile principale din această secțiune a inovației, „Suntem ca aceia alături de care ne petrecem timpul”. Povestea poate fi rezumată după cum urmează: perioadele bizare au nevoie de timp petrecut (obsesiv!) cu oameni bizari, care ne fac necontenit să ne punem sub semnul întrebării perspectiva și care spun cele mai ciudate lucruri. Motto: „La‑fel‑ca ucide în 2018”. Dacă îi recunoașteți pe toți indivizii care bântuie pe holuri la locul de muncă sau dacă trei sferturi din echipa voastră are aceeași pregătire și același punct de vedere, ceea ce se întâmplă cât se poate de frecvent, ei bine, sunteți în mare bucluc. Vom vedea și că războiul împotriva lui „la‑fel‑ca” nu se poartă doar în prima linie, ci ajunge până la (sau mai ales la) consiliul director. Un nivel scăzut al diversității în rândul membrilor consiliului director = FOARTE des întâlnit = pune viața în pericol. Secțiunea a V‑a. Într‑o epocă a lanțurilor de aprovizionare fluide și facilitate de inteligența artificială – și a tranzacțiilor neanimate, susținute de inteligența artificială –, eficiența și minimalizarea costurilor reprezintă începutul și finalul implicite ale poveștii dominante. Dar stați o clipă și amintiți‑vă de axioma Metro Bank: „Reducerea costurilor este o spirală în cădere liberă. Ce facem noi este să creștem veniturile”. Exact în spiritul acestei idei, această secțiune, „Plusvaloarea, o

PROFIT DIN EXCELENȚĂ Profit din excelență: Intriga

obsesie «de prim rang»”, este dedicată unei serii de nouă surse de amplificare a veniturilor. În Capitolul 11, „Pasiunea pentru design, principalul diferențiator”, evidențiez designul ca fiind primul dintre egali în povestea creșterii valorii. Există o abordare specială în această poveste. Designul înseamnă funcționalitate excelentă. Da. Designul înseamnă estetică atrăgătoare. Da. Dar esența excelenței în design înseamnă mult mai mult. Înseamnă legături emoționale durabile. Howard Schultz de la Starbucks își dorește ca noi să avem o „idilă” cu localurile sale – să fiu al naibii dacă știu de ce, dar pentru mine așa este și când sunt pe drum, în Arabia Saudită, și acasă, în Boston. Noțiuni ca aceea a lui Schultz dau viață acestui capitol. Și, cel mai important, astfel de noțiuni sunt valabile, pe cât sunt pentru Starbucks, și pentru o benzinărie locală, pentru un departament de achiziții format din șase angajați sau pentru un furnizor independent de servicii în vârstă de 27 de ani care își croiește drumul prin „economia de proiect”*! Despre celelalte surse de creștere a valorii se vorbește în Capitolul 12. Printre acestea se numără accentul pus constant pe serviciile adăugate. De exemplu, în acest moment, Rolls‑Royce face mai mulți bani din servicii auxiliare decât din producția de motoare pentru aeronave; în 2018, UPS înseamnă mai mult management de sisteme logistice decât lăsarea coletelor pe la uși. Faptul că toată lumea folosește intensiv rețelele sociale ocupă și el un loc central. Printre altele, vi se va face cunoștință cu un CEO de servicii financiare care insistă că el ar prefera să aibă o discuție pe Twitter cu un client decât să cheltuiască milioane de dolari pe un anunț publicitar difuzat în timpul Super Bowl! De asemenea, când vine vorba despre noile * În original, „gig economy” (n.t.).

Profit din excelență: Intriga PROFIT DIN EXCELENȚĂ 29

tehnologii, vom vorbi cum se cuvine despre impactul decisiv al Big Data* și IoT**. Vor fi analizate în detaliu două piețe uriașe, absurd de bine înzestrate financiar, dar care sunt absurd de puțin abordate. Practic, femeile sunt principalii cumpărători de, ei bine, orice. Prea puține companii înțeleg asta, chiar și în 2018. Printre altele, cea mai eficientă modalitate prin care se poate profita de piața femeilor este o echipă de conducere care seamănă cu piața (adică o echipă de management pentru vârful ierarhiei companiei formată majoritar din femei, la fel și pentru consiliul director). Cealaltă piață colosală subdeservită este reprezentată de vârstnici. Cumulat, puterea lor de cumpărare este surprinzătoare și o depășește semnificativ pe cea a grupurilor mai tinere, care sunt, în mod absurd, în centrul majorității eforturilor de marketing. Secțiunea a VI‑a, finalul, este o călătorie spre excelența în leadership. Eu o descriu ca fiind „niște chestii”. Ideea din spatele acestei denumiri bizare și aparent lipsite de substanță este că nu pun la dispoziție un plan măreț sau vreo formulă mistică pentru transformare organizațională sau individuală. De fapt, eu mă țin departe ca de molimă de cuvinte ca viziune, autenticitate, turbulențe și transformare. Obiectivul meu de aici este unul tactic și practic. Vă voi da idei testate (iar și iar și iar) pentru cum vă puteți amplifica astăzi eficiența la nivel de conducere și cum vă puteți lansa astăzi drumul spre excelență. (Amintiți‑vă baza: excelența înseamnă următoarele cinci minute.) Tactici care dau rezultate.

* Colecții uriașe de informații care pot fi analizate pe calculator pentru a descoperi tipare, tendințe și asocieri, mai ales în raport cu interacțiunile și comportamentul oamenilor (n.t.). ** Internet of Things; interconectivitate pentru obiecte de uz cotidian, ceea ce le face capabile să comunice prin rețele de internet (n.t.).

PROFIT DIN EXCELENȚĂ Profit din excelență: Intriga

Tactici pe care puteți începe să le puneți în aplicare în această după‑amiază. Tactici care, puse la un loc, și aplicate în mod repetat, vă vor purta mult înainte pe drumul excelenței în conducere. Primul dintre cele trei capitole despre leadership, Capi tolul 13, se intitulează „Ascultarea, fundamentul excelenței în leadership”. M‑am gândit serios să fi făcut din ascultare primul capitol – dacă aș fi făcut asta, aș fi urmat pașii lui Richard Branson, care a dedicat ascultării integral prima treime, mai bine de o sută de pagini, din cartea sa recentă despre leadership The Virgin Way.* În schimb, eu aleg să reliefez ascultarea ca fiind primul element din această secțiune despre leadership, fiind demnă, mai presus de orice dubiu, de un capitol separat. Pe parcurs voi mai susține și că un angajament la nivel de companie față de ce numește un expert în leadership ca fiind „ascultare feroce” este candidatul principal pentru Valoarea Esențială #1. Cel de‑al doilea subiect care urmează să fie evidențiat în secțiunea despre conducere, surprins în Capitolul 14, este importanța permanent acordată într‑o organizație unei echipe complete de manageri în prima linie. Sergenții conduc în armată și aspiranții, în marină, iar serviciile militare înțeleg asta al naibii de bine și se comportă în consecință. La fel, liderii din prima linie sunt, din punctul meu de vedere, Activul #1 într‑o organizație comercială, dar majoritatea afacerilor nu se comportă în consecință. În acest capitol eu sper din tot sufletul să susțin ferm această cauză, pentru a provoca o schimbare. Principalul capitol despre leadership, Capitolul 15, vă pune la dispoziție 26 de tactici, începând cu puterea (uimitoare) a lui „Mulțumesc” sau „Îmi pare rău” până la o analiză * Carte apărută în limba română cu același titlu, traducere de Cosmin Nare, Editura Publica, București, 2015 (n.r.).

Profit din excelență: Intriga PROFIT DIN EXCELENȚĂ 31

a numeroaselor prejudecăți cognitive care ne afectează judecata (și niște sugestii pentru a diminua puterea pe care o au acele prejudecăți). Scopul meu este să vă fac să vă implicați și să încercați să experimentați cu unele dintre aceste ponturi tactice. Chiar acum. Repet, puse consecvent în practică, aceste sfaturi aproape că vă garantează o călătorie în ritm alert spre excelență. Epilogul cărții se intitulează „Concluzii în 2018”. Per total, este un îndemn simplu pentru acțiuni necumpătate, potrivite pentru vremuri necumpătate. Doar salturi, joacă însuflețită și o neîncetată căutare a Excelenței și a factorului WOW se vor uni în sprijinul acelei abordări ofensive, spre deosebire de una defensivă, pentru a gestiona abil încercările din aceste vremuri. Așadar, asta e tot, cincisprezece capitole, cincisprezece idei. De fapt, fiecare este un popas necesar în drumul spre excelență, supraviețuire și prosperitate a vremurilor nemiloase care ne așteaptă de acum încolo. Baftă!

PROFIT DIN EXCELENȚĂ Profit din excelență: Intriga

PRINCIPIUL ORGANIZATORIC I PE UMERII GIGANȚILOR În urmă cu trei ani am început să lucrez la pus totul cap la cap – să îmi surprind gândurile pe care le‑am avut în ultimii mai bine de cincizeci de ani despre oamenii din organizații care își fac treaba cu excelență. Acest efort s‑a condensat într‑un monstru – un produs PowerPoint în șaptesprezece capitole, cu 4 094 de slide‑uri, care includea 100 000 de cuvinte în adnotări. L‑am botezat THE WORKS (îl găsiți la: https://excellencenow.com/). Ceea ce urmează se bazează semnificativ pe acel titan de șaptesprezece capitole. Punctual, înainte să mă apuc de această carte am parcurs tot materialul și am extras în jur de 300 de citate de‑ale celor cu performanțe remarcabile, citate pe care eu le‑am considerat a fi cele mai revelatoare. Eu folosesc aceste nestemate ca materie primă. Motivul este simplu și congruent cu o perspectivă pe care o am de multă vreme. Deși am observat mii de organizații și m‑am luptat neîncetat cu fluctuațiile propriei mele afaceri micuțe, adevărul este că eu nu am fost la conducerea unei companii din ierarhia Fortune 500 și nici nu am conceput un „unicorn”. Astfel, practic tot ce am făcut eu a fost făcut, indirect, prin faptul că am stat pe umerii

Principiul organizatoric I PROFIT DIN EXCELENȚĂ 33